DE KRACHT VAN EENTEACHER LEADER....een verrijking voor de school

HOE ZET U UW TEACHER LEADERIN ZIJN/HAAR KRACHT?

New WingBlood DriveTransplants

Onderwijs is voortdurend in beweging. Een maatschappijdie voortdurend in ontwikkeling is, vraagt van het onderwijs eencontinue drang tot innoveren en verbeteren. De werkdruk en hettekort aan leerkrachten die op het onderwijs drukken, vraagt ommensen die met verstand van zaken op een adequate wijze dezeveranderingen aansturen. Zo krijgt het team de aansturing enbegeleiding die het nodig heeft en uw school het onderwijswaarmee uw leerlingen tot hun recht komen. Uw school kan de innovatiecapaciteit vergroten door de crucialerol van Teacher Leaders bij innovatieprocessen te erkennen(Snoek, 2014). Een Teacher Leader is een leerkracht dieook professional is in het vormgeven en begeleiden vanonderwijsinnovaties binnen schoolorganisaties. 

Maakt u als leider van eenschoolorganisatie al effectief gebruik van deexpertise van een Teacher Leader?  - Doen!

Door Karen Kamstra-Vogel en Karin Snoeij

Karen Kamstra-VogelLeerkracht

basisonderwijs enTeacher Leader

Karin SnoeijLeerkracht

basisonderwijs enTeacher Leader

De overheid zet stevig in op professionalisering en betrokkenheid enverantwoordelijkheid van leraren (Ministerie van Onderwijs, Cultuuren Wetenschap, 2013). Er wordt steeds meer verwacht dat leraren deverantwoordelijkheid krijgen en nemen ten aanzien van crucialeaspecten van het onderwijs, zowel binnen als buiten deschoolorganisatie (NRO, 2016). Hier ligt bij uitstek een taak voor deTeacher Leader: leerkrachten die naast het lesgeven ook adviserenbij vernieuwingen op school of een onderzoek kunnen uitvoeren naarlesmethoden. Succesvolle schoolinnovaties onder begeleiding vaneen Teacher Leader zijn echter wel afhankelijk van het vermogenvan schoolleiders om verandering en ontwikkeling te initiëren en temanagen (Snoek, 2014). De capaciteit en expertise van de TeacherLeader kunnen alleen tot zijn recht komen in een school die openstaat voor nieuwe vormen van gedeeld leiderschap (Snoek, 2014).In dit artikel lichten we de rol en meerwaarde van de TeacherLeader toe en pleiten wij voor meer erkenning voor deze functie.

De huidige praktijk In de huidige praktijk ligt de opdracht voor het aansturen veelal bijeen managementteam of een commissie van leerkrachten. Laten weduidelijk zijn: daadwerkelijk een waardevol verandertraject uitrollenen implementeren vraagt om kennis en leiderschap. Hoeveel goedbedoelde plannen zijn er de afgelopen tien jaar bij uwschool binnengehaald? Welke plannen zijn tot de dag van vandaageen groot succes gebleven en welke plannen zijn ondanks alle tijd enmoeite stilletjes weer verdwenen? Grote kans dat achter desuccessen in uw school een betere visie en proces ten gronde ligt danbij de minder succesvolle dingen. De tijd dat we dingen doen omdathet ‘leuk lijkt’ of omdat we er een ‘goed gevoel’ bij hebben is voorbij.De tijd is aangebroken om te doen wat werkt.

Organisatiecultuur en gedeeld leiderschap Door middel van een vorm van gedeeld leiderschap kan het bestuurervoor zorgen dat een school nadruk legt op het stimuleren vanparticipatie en betrokkenheid van leerkrachten. Ook kan de nadrukworden gelegd op het gebied van samenwerken en samen lerenwaardoor het een lerende organisatiecultuur wordt (Verbiest, 2009).Gedeeld leiderschap draagt bij aan de ontwikkeling van scholen totprofessionele leergemeenschappen, een organisatievorm die op haarbeurt tot verbetering van het leren van de leerlingen leidt (Morrisey,2000; Moller, 2004). Een belangrijke rol van een leider is dezeorganisatiecultuur in stand houden (Boonstra, 2010). Een organisatiecultuur is de verzameling van normen, waarden engedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van deorganisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Door de visie te vergelijken met de huidige organisatiecultuurkunnen verbeterpunten worden geduid.

"De capaciteit en expertise vande Teacher Leader kunnen alleen tot

zijn recht komen in een school dieopen staat voor nieuwe vormen van

gedeeld leiderschap"

Veranderprocessen De wens voor verandering komt voort uit eenzeker gevoel van onvrede (Schein,2017). Tegenvallende leeropbrengsten, eenonprettige groepsdynamiek, eenmotivatieprobleem, is er niet altijd iets in hetonderwijsveld waarbij we een gevoel hebbendat het beter kan? Een belangrijke factor om een veranderproceste laten slagen is om het uiteindelijke doelduidelijk voor ogen te hebben (Schein, 2017;Kotter, 1995). Om het juiste doel te behalen ishet belangrijk om eerst een diagnose testellen (Verbiest, 2014).  Een Teacher Leader is in staat om een diagnosevan het probleem op te stellen en in kaart tebrengen. Vanuit de juiste probleemstelling kaneen helder doel worden geformuleerd en denoodzaak van de verandering helderte krijgen.  Om een verandertraject te latenslagen is het belangrijk om voldoende draagvlakte creëren (Kotter, 1995). Een TeacherLeader brengt draagvlak in het teamvan binnenuit. De Teacher Leader neemt zijnplek als leider eerst in binnen hetontwikkelteam om van hieruit een positiefrolmodel aan te nemen (Kotter, 1995; Schein,2017).  De leden van het ontwikkelteamworden allereerst opgenomen in hetinnovatieproces waardoor er een ontwikkelingvan hun betrokkenheid ontstaat (Van de Berg& Vandenberghe, 1999; Hall & Hord, 1987). Deleden van het ontwikkelteam helpen omdraagvlak bij het gehele team te creëren. Dezeleidende coalitie is een belangrijke voorwaardevoor het slagen van een veranderproces (Kotter,1995). Belangrijk is dat elk teamlid uiteindelijkmeegaat met de innovatie, het zogehetenadoptiemodel (Rogers, 2003). De Teacher Leaderonderzoekt en speelt in op wat de teamledennodig hebben om tot adoptie van deinnovatie te komen. Tijdens het veranderproces draagt de TeacherLeader zorg voor een passend onderwijsaanbodvoor de leerkrachten (Schein, 2017) eventueelmet behulp van externe experts. Hierbij wordt ergefocust op korte termijn resultaten (Kotter,1995). De belangrijkste taak van de TeacherLeader ligt misschien wel bij het consoliderenen het verankeren van de innovatie inde organisatie totdat het onderdeel uitmaaktvan de schoolcultuur (Kotter, 1995).

De rol van een Teacher Leader Als leider van het ontwikkelteam draagt deTeacher Leader zorg voor het managen vanhet verandertraject. Het waarom, hoe en wat(Sinek, 2009) wordt duidelijk omschreven ineen plan van aanpak. Het ontwikkelteamwordt nadrukkelijk betrokken bij de tevolgen stappen. Aan de hand van de probleemstelling en dedoelstelling wordt gezocht naar debeste oplossing. Hierbij is een voordeel datde Teacher Leader een goed beeld heeft vande schoolcultuur en de verschillendeteamrollen die vervuld worden. Zodoendekan er goed worden ingespeeld op debehoeftes van het team. Informatie overvoorgaande verandertrajecten wordenmeegenomen in het proces (Schein, 2017).  Ook hier heeft de Teacher Leader hetvoordeel dat hij van binnenuit de organisatieopereert en voortdurend zicht heeft op hetveranderproces. Een Teacher Leader draagtbij aan een geslaagd implementatieprocesdoor het opstellen van een heldere planning,het ontwikkelen van een passendscholingsaanbod en het inspelen op eenaanhoudende professionalisering(Verbiest, 2014).   Een Teacher Leader draagt naastde zorg voor het begeleiden en consoliderenvan het verandertraject, ook zorg voor hetcoachen en ondersteunen van collega’s. Iedereen binnen de school is aan het leren.Daarom zal het professionele leren van deleraren net zo systematisch ondersteundmoeten worden als het leren van deleerlingen wordt gefaciliteerd. (Korthagen &Lagerwerf, 2011) Hierbij wordt uitgegaan vankrachtgericht coachen waarbij de kwaliteitenvan de leerkrachten worden gebruikt alsuitgangspunten om zich verder te kunnenontwikkelen. De Teacher Leader observeert,geeft feedback en stuurt aan waar nodig.Hiermee neemt de Teacher Leader eenactieve rol aan in het gedeeld leiderschap.

Maak effectief gebruik van een Teacher LeaderEr is behoefte vanuit de veranderingen binnen het onderwijs envanuit de overheid aan Teacher Leaders.Een Teacher Leader versterkt uw organisatiecultuur en werkt samenmet u en het team aan duurzame verandertrajecten om de kwaliteitvan het onderwijs verhogen. Doordat de kennis zich binnen deschoolmuren bevindt kan er een doorlopende monitoring van hetverandertraject plaatsvinden. Of het nu gaat om het integreren vaneen nieuwe methode, het organiseren van een praktischeverandering of het veranderen van de schoolcultuur, de TeacherLeader heeft voldoende kennis en skills om het proces aan te sturenof de benodigde middelen te duiden. Daarnaast is de TeacherLeader vaardig in het coachen van andere leerkrachten om deze teondersteunen tijdens het implementatieproces of anderewerkzaamheden.  Kortom, deze nieuwe rol in het onderwijs verdient het om op juistewaarde te worden geschat en op de juiste manier te worden ingezet. Heeft u een (toekomstige) Teacher Leader in uw team? Denkt u er eens over na op welke manier u zijn of haar kwaliteitenten volste kan benutten. Dit vraagt van het MT een stukje gedeeldleiderschap, durft u die stap te maken? Samen-werken aan prachtigonderwijs, dat willen we toch eigenlijk allemaal?

"Samen-werken aan prachtigonderwijs, dat willen we toch

eigenlijk allemaal?"

"De Teacher Leaderobserveert, geeft feedbacken stuurt aan waar nodig.Hiermee neemt de TeacherLeader een actieve rol aan

in het gedeeld leiderschap."

Meer informatie?De HBO Master leren en Innoveren (MLI) leidt gedrevenleerkrachten op tot Teacher Leader tijdens een studietrajectvan 2 jaar (60 ECI’s). Deze opleiding kan grotendeels bekostigdworden via de lerarenbeurs. Meer informatie vindt u onder andere op: www.masterli.org

Bibliografie Boonstra, J. J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Uitgeverij Van Gorcum.  Hall, G. E., & Hord, S. M. (1987). Change in schools: Facilitating the process. Suny Press.  Hoch, J. E. (2014). Shared leadership, diversity, and information sharing in teams. Journal of Managerial Psychology, 29(5),541–564.  Korthagen, F. A. J., & Lagerwerf, B. (2011). Leren van binnenuit: kwaliteit en inspiratie in het onderwijs. Amsterdam: BoomLemma.  Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail.  Leithwood, K. (2003). Teacher leadership: its nature, development and impact on schools and students. In: Brundrett, M.,Burton, N. & Smith, R. (ed.). (2003). Leadership in education. (pp. 103-117). London: Sage Publishers. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2013). De Lerarenagenda. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur enWetenschap.  Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2017). Effecten van een masteropleiding op leraren en hun omgeving. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.  Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. (2020, Januari 16). Functiemix. Opgehaald van FunctiemixPO: https://www.functiemix.nl/functiemix-po  Moller, G. (2004). Building teacher leadership within a traditional school structure. In: Hord, S. (ed.) (2004). Learning Together. Changing Schools through Professional Learning Communities. (pp. 140-150). New York: Teachers College Press. Morrisey, M. (2000). Professional Learning Communities. An ongoing Exploration. Austin: Southwest EducationalDevelopment Laboratory.  NRO. (2016, Februari). NRO thema’s 2016-2019. Opgehaald van Nationaal RegieorgaanOnderwijsonderzoek: https://www.nro.nl/onderwijsonderzoek-2016-2019   Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations, 5th Edition. New York: Simon & Schuster.  Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership, 5th Edition. Hoboken, New Jersey:John Wiley & Sons Inc.  Sinek, S. (2009). Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Penguin Group, New York, NY.  Snoek, M. (2014). Developing teacher leadership and its impact in schools. Universiteit van Amsterdam [Host].  Van den Berg, R., & Vandenberghe, R. (1999). Succesvol leidinggeven aan onderwijsinnovaties. Investeren in mensen. Alphenaan de Rijn: Samsom. Verbiest, E. (2009). Leren leiden. Notities over de professionalisering van schoolleiders in tijden van nieuwe professionaliteit.  Verbiest, E. (2014). Leren innoveren.: Een inleiding in de onderwijsinnovatie. Antwerpen-Apeldoorn: Garant.