UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

POMEN ORGANIZACIJSKE KULTURE ZA PODJETJE

Kandidatka: Blanka Kračun Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81539945 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško Uršič

Celje, september 2006

2

PREDGOVOR V današnjih časih postajata kultura in klima organizacije zelo proučevani spremenljivki organizacijske učinkovitosti in uspešnosti. Ustrezno razvita organizacijska klima in oblikovana organizacijska kultura omogočata organiziranost, ki lahko zagotavlja uspešnost in učinkovitost organizacij. Obstaja več teorij organizacijske kulture, najpogosteje pa je omenjena ta, ki pravi, da je organizacijska kultura globlja raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupne članom organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja. Pojem organizacijske kulture je uporabljen tudi v pomenu celovitega sistema norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določajo način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikujejo pojavno obliko nekega podjetja. Kultura organizacije z oblikovanjem in spodbujanjem skupnih vrednot in skupnega percipiranja problemov ter skupnimi normami preko motivacijskega delovanja prispeva k konkurenčni prednosti organizacije. Za izbrano temo smo se odločili zaradi dveh razlogov. Prvi razlog je lastno zanimanje in interes, saj smo skušali ugotoviti, kako vplivajo odnosi med zaposlenimi na njihovo delo. Drugi razlog pa je bil, da se lahko kot bodoči managerji slej ko prej znajdemo na položaju, v katerem bomo morali sami razvijati in usmerjati organizacijsko kulturo v podjetju. Skozi diplomsko delo smo predstavili organizacijsko kulturo ter skušali ugotoviti kakšen pomen ima le ta za podjetje. Prav tako smo skušali dokazati, da so zaposleni največja konkurenčna prednost podjetja, zato jim morajo vodje posvečati največ pozornosti ter se truditi ustvariti vzpodbudno organizacijsko klimo, ki bo zaposlenim omogočala, da bodo čutili pripadnost podjetju in se počutili zadovoljne, saj bodo le tako lahko največ prispevali k skupnemu doseganju ciljev. V praktičnem delu diplomske naloge, smo naredili raziskavo o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih v podjetju Lanex d.d.. Ime podjetja smo si izmislili, ker smo želeli zaščititi interes lastnikov, rezultati raziskave in ugotovljena dejstva pa so resnična. Raziskava je bila narejena s pomočjo vprašalnikov, kjer so bila vprašanja zaprtega tipa z ocenjevalno lestvico. V obravnavanem podjetju smo ugotovili relativno dobro organizacijsko klimo, za področja, ki pa so bila malo slabše ocenjena, pa smo navedli predloge, ki bi še povečali zadovoljstvo zaposlenih. Namen diplomske naloge je bil spoznati organizacijsko kulturo ter predstaviti z njo povezane pojme ter dokazati, da so zaposleni najpomembnejša konkurenčna prednost podjetij, katerim morajo vodje posvečati največ pozornosti.

3

KAZALO 1 UVOD 4 1. 1 Opredelitev področja 4 1. 2 Namen, cilji in osnovne trditve 4 1. 3 Predpostavke in omejitve raziskave 5 1. 4 Metode raziskovanja 5 2 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE 6 2.1 Opredelitev pojma »organizacijska kultura« 6 2.2 Sestavine organizacijske kulture 7 2.3 Značilnosti organizacijske kulture 8 2.4 Razlikovanje med organizacijsko kulturo in klimo 10 3 OBLIKOVANJE IN OHRANJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE 12 3.1 Nastanek organizacijske kulture 12 3.2 Vzdrževanje organizacijske kulture 13 3.3 Spreminjanje organizacijske kulture 14 3.3.1 Vloga vodstva pri spreminjanju 16 3.3.2 Odpori proti spreminjanju 17 4 RAZSEŽNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE 18 4.1 Vrste organizacijske kulture 18 4.2 Funkcije organizacijske kulture 19 5 VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA USPEŠNOST PODJETJA 20 5.1 Dejavniki uspešnosti organizacijske kulture 20 5.2 Zaposleni 22 5.3 Intelektualni kapital 23 6 RAZISKAVA O ORGANIZACIJSKI KULTURI V PODJETJU 24 6.1 Merjenje organizacisjke klime in zadovoljstva v podjetju LANEX d.d. 24 6.2 Namen in potek raziskave 24 6.3 Rezultati raziskave 25 6.3.1 Grafični prikaz 26 6.4 Ugotovitve in predlogi raziskave 28 7 SKLEP 29 8 POVZETEK 30 ABSTRACT 31 9 LITERATURA IN VIRI 32

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja V diplomskem delu bomo opredelili organizacijsko kulturo ter njen pomen za podjetje in zaposlene v njem. Vsako podjetje ima svoje značilnosti, ki so zajete v organizacijski kulturi. V novih podjetjih je organizacijska kultura običajno skladna z osebnostjo ustanovitelja, v starejših pa se običajno skozi življenjsko dobo spreminja in preoblikuje. Podjetje bo dolgoročno uspešno, če bo imelo razvito močno organizacijsko kulturo, ki ne bo odvisna samo od trenutnega voditelja, temveč bo temeljila na vrednotah, ki bodo samoumevne in jih bodo sprejeli vsi njeni člani. Za raziskovanje organizacijske kulture smo se odločili zaradi lastnega zanimanje in interesa, saj se lahko kot bodoči managerji, slej ko prej znajdemo na položaju, v katerem bomo morali sami razvijati in usmerjati organizacijsko kulturo v podjetju. Managerji se ponavadi pri doseganju ciljev in strategij pretežno usmerjajo na finančne in materialne dejavnike poslovanja, kulturo pa pustijo, da se razvija sama od sebe, čeprav so zaposleni najpomembnejša konkurenčna prednost podjetja v sodobnem okolju. Ljudje kot ključni dejavnik vsakega poslovnega sistema, delujejo s svojim tehničnim znanjem, po drugi strani pa so ljudje čustvena bitja, ki odrastejo in si skozi življenje oblikujejo svoje lastne vrednote. Njihove lastne vrednote pa skupaj z ostalimi zaposlenimi v podjetju sčasoma ustvarijo vrednote podjetja oziroma tako imenovano organizacijsko kulturo. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je iz teoretičnega vidika predstaviti organizacijsko kulturo in proučiti z njo povezane pojme. Prav tako, pa želimo dokazati, kako pomemben je človek v podjetju za zagotavljanje dolgoročne uspešnosti ter v konkretnem podjetju z raziskavo in analizo proučiti organizacijsko klimo. Cilj diplomskega dela je preučiti in razumeti pomembnost organizacijske kulture v podjetju, kar pomeni, da bomo predstavili pojem in sestavine organizacijske kulture. Preučili bomo pomen zaposlenih za podjetje ter vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja. Prav tako pa bomo opravili raziskavo o organizacijski kulturi v konkretnem podjetju. Organizacijska kultura je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen inštitucije za njene člane in določajo pravila njenega vedenja. Najpomembnejšo vlogo pri oblikovanju in negovanju organizacijske kulture imajo vodstveni delavci. Uspešnost organizacije temelji na zaposlenih, ki s svojim znanjem in sposobnostmi pripomorejo k doseganju poslovnih rezultatov, organizacijska kultura pa vpliva na zaposlene tako, da jih usposablja, da so kljub svojim različnostim, usmerjeni k doseganju skupnih ciljev organizacije.

5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavke diplomskega dela so: • organizacijska kultura je skupna filozofija članov organizacije in je ključ do

uspešnega uresničevanja poslovnih ciljev organizacije, • je proizvod ljudi, socialna tvorba in hkrati pomeni rezultat posameznega in

kolektivnega delovanja, • vodstvo bi se moralo bolj posvečati zaposlenim, saj le ti predstavljajo konkurenčno

prednost vsake organizacije, • informacije, ki smo jih pridobili iz spletnih virov in ostale literature so točne.

Omejitve diplomskega dela so: Zaradi širokega področja, ki ga zajema pojem organizacijska kultura in omejenega obsega diplomskega dela, se bomo za potrebe naloge omejili predvsem na pomembnost organizacijske kulture z vidika zaposlenih ter njen vpliv na uspešnost ali neuspešnost poslovanja organizacije. Ime podjetja je izmišljeno, ker želimo zaščititi interes lastnikov. Podatki raziskave pa so točni in resnični. 1.4 Metode raziskovanja V diplomskem delu gre za poslovno analizo, ki je statične narave, saj ugotavljamo odvisnost v določenem trenutku. Pristop k raziskovanju bo deskriptiven, v okviru le tega, pa se bomo posluževali naslednjih metod:

- metodo deskripcije, saj bomo opisovali pojave in dejstva; - metodo kompilacije, saj bomo povzemali spoznanja, stališča, sklepe in rezultate

drugih avtorjev; - metodo komparacije, ker bomo primerjali posamezne razdelke diplomske naloge

med seboj; - zgodovinsko metodo, saj bomo uporabili tudi poglede iz preteklosti.

6

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE 2.1 Opredelitev pojma »organizacijska kultura« Pojem organizacijske kulture je bil prevzet v poslovno ekonomijo in organizacijo iz antropologije in sociologije. Različni raziskovalci organizacije pojem organizacijske kulture opredeljujejo različno: Kavčič (2005, 4) definira organizacijsko kulturo kot sistem vrednot, prepričanj, temeljnih stališč, ki so značilna za določeno organizacijo in se po tem ločujejo od drugih organizacij, kot enotno interpretativno shemo, ki služi članom organizacije in okolju ter kot celoto posebnih lastnosti organizacije, ki jo razlikuje od drugih organizacij. Po Snoju in Urlepovi (1995, 519) je organizacijska kultura interpretirana kot implicitna, notranja, neotipljiva in neformalna zavest organizacije, ki značilno usmerja obnašanje posameznikov v organizaciji in se hkrati iz tega obnašanja tudi oblikuje. Kultura organizacije je po njunem mnenju splet osnovnih prepričanj, vrednot, pričakovanj, ciljev, navad, miselnosti, preferenc, norm in drugih vidikov obnašanja zaposlenih v organizaciji. Izraža se v načinih delovanja organizacije znotraj nje same in v načinih delovanja organizacije v odnosu do okolja. Antun (1994, 344) pravi, da je organizacijska kultura sistem mišljenja in načina razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge. Je kot neko družbeno lepilo, ki povezuje člane nekega določenega podjetja, za kar bi lahko rekli tudi, da:

- so to dominantne vrednote, sprejete od neke organizacije; - način, kako se stvari pri nas izvajajo; - filozofija, ki je temelj politike podjetja v odnosu na svoje zaposlene in kupce.

Kultura podjetja je sistem vrednot, ki specifično ohranjajo vedenje posameznikov, njihov odnos do dela, medsebojne odnose, oblike vodenja in komuniciranja, organizacijo podjetja, odnose s poslovnimi partnerji in s konkurenco, razmerja med notranjimi in zunanjimi dejavnostmi podjetja. (Mayer 1994, 138). Organizacijska kultura je zbir deljenih verovanj, vrednot, običajev, zgodb, mitov in specializiranega jezika, ki ustvarjajo skupno identiteto in krepijo občutek pripadnosti skupnosti med člani določene organizacije (Reece, Brandt 1999,12). Iz navedenih definicij lahko povzamemo, da je nerealno pričakovati, da bi lahko izoblikovali samo eno splošno veljavno opredelitev organizacijske kulture. Avtorji so si nekako enotni, da je organizacijska kultura sistem vrednot, verovanj, norm, delovanja, komunikacij in navad, ki so temelj delovanja in vedenja ljudi v organizaciji.

7

2.2 Sestavine organizacijske kulture Kljub različnim opredelitvam organizacijske kulture velja ugotovitev, da se organizacije med seboj razlikujejo po svoji kulturi, tj. po stališčih in vedenju ljudi. Kulturo organizacije tvorijo tiste osnovne značilnosti, ki vplivajo na delovanje in vedenje ljudi v organizaciji. Kavčič (1994, 179-190) razlikuje naslednje sestavine organizacijske kulture:

Vrednote Vrednote so življenjska vodila. Lahko so gmotne, kot premoženje, lahko pa tudi negmotne, na primer moč, oblast, poštenje in dobrota. Posamezniki ravnajo v skladu z vrednotami, ki v določeni kulturi veljajo za primerne, poštene in moralne. Če želimo shajati z ljudmi, se moramo izogibati ravnanju, ki bi bilo v nasprotju z njihovimi vrednotami. To velja še posebej za managerje, saj bodo uspešno vodili organizacijo le, če bodo znali shajati z ljudmi oz. jih učinkovito voditi.

Norme Norme so pričakovanja, izražena v obliki zahtev glede vedenja nosilcev vlog v organizaciji. To so pravila vedenja, ki so se razvila kot rezultat interakcij med udeleženci organizacije. Pomenijo vedenje, ki se pričakuje od vseh članov in zajema kolektivna stališča, verovanja in občutenja. Pogoj za nastanek norme je skupen cilj. (Ivanko 2004, 237) Vrednote in norme so ena temeljnih sestavin organizacijske kulture. Člani organizacije se jih praviloma ne zavedajo posebej oziroma jih dojemajo kot nekaj samoumevnega. Na hitro pa jih opazi tisti, ki v organizacijo pride na novo.

Tipični obrazci vedenja Pri tipičnih obrazcih vedenja gre za vzorce ali obrazce vedenja v posamezni skupini, ki obsegajo večje enote obnašanja. Taki tipični obrazci so enaki pri vseh članih določenih skupin. Posameznikove prvine vedenja se združujejo v širše enote. Pogosto se izražajo v obliki »tako delamo pri nas«. Kavčič pravi, da se skupine med seboj ločujejo prav po takih tipičnih obrazcih vedenja.

Vzorniki V mnogih organizacijah obstajajo idealni modeli voditeljev. To so osebe, ki so s svojim delovanjem veliko koristile organizaciji. Pogosto so to njeni ustanovitelji ali njeni prvi zelo uspešni voditelji. Lahko so tudi obstoječi vodje organizacije, posebej, če gre za dolgoletne uspešne in uveljavljene voditelje. Analiza tipičnih dejanj takih vzornikov odkrije sestavine organizacijske kulture. Gre za ravnanje, ki je bilo osnova za uspešnost razvoja organizacije.

8

Običaji in obredi K običajem in obredom sodijo različne proslave organizacijskih obletnic, načini obeleževanja posameznih večjih uspehov. Ponekod se ob izjemnih uspehih posameznika drugi delajo kot da se ni nič zgodilo ali da gre za nekaj normalnega. Drugje pa jim dajejo priznanje, tudi če gre za dosežek, ki ni neposredno pomemben za organizacijo. Ponekod velja določen način oblačenja kot norma ali pravilo. Tudi analiza takih dogajanj odkrije pomembne sestavine organizacijske kulture.

Komunikacije Komunikacije so živčni sistem organizacije, so torej ključnega pomena za njeno funkcioniranje. Gre za vprašanja, ali člani verjamejo formalnemu sistemu komuniciranja, kje in kako prihaja do pomembnih informacij, ali obstajajo v organizaciji govorice in kakšne narave so, kolikšen pomen in obseg imajo čenče. Vse to odkriva pomembne sestavine organizacijske kulture.

Proizvodi in storitve Proizvodi in storitve so stvaritve človekove dejavnosti. To so najlažje vidne vsebine organizacijske kulture. Prehod na nov proizvodni program nedvomno terja tudi bistvene spremembe v obnašanju, vrednotah , v odnosu do predvidenega uporabnika ipd. Vendar pa je v proizvodih in storitvah tudi najtežje odkriti, kaj predstavlja kulturno vsebino. 2.3 Značilnosti organizacijske kulture Osnovna značilnost organizacijske kulture je njena kolektivna narava. Kultura v organizaciji nastaja kot proizvod skupinskega življenja. Skupno reševanje problemov in iskanje odgovorov na številna vprašanja organizacijskega delovanja ustvarja zgodovino organizacije ter oblikuje njeno identiteto – njeno kulturo. Kulturo sestavljajo le tisti elementi, s katerimi se posamezniki strinjajo. In samo posamezniki, ki z ostalimi delijo in prakticirajo skupne predpostavke, prepričanja in vrednote, sestavljajo skupino, v nasprotnem primeru bo skupina drugače misleče in delujoče posameznike slej ko prej izločila. Pripadati določeni kulturi pomeni verjeti in delati iste stvari na podoben način kot vsi ostali. (Mesner 1995, 133) Druga temeljna karakteristika kulture je njena emocionalna obarvanost. Ker pomaga obvladovati napetosti, so njene forme in njeno bistvo bolj ali manj emocionalno obremenjeni. Kultura zaradi tega ne vsebuje le funkcionalnih, temveč tudi nefunkcionalne in iracionalne elemente. Ker je kultura pripomoček, s pomočjo katerega posamezniki in skupine ne samo obvladujejo negotovosti in zmanjšujejo grožnje, temveč tudi reducirajo stopnjo anksioznosti, se pogosto dogaja, da obstoječa kultura vztraja in se ohranja kljub njeni očitni nefunkcionalnosti. (Mesner 1995, 132) Naslednja pomembna značilnost kulture je, da je zgodovinski proizvod. Ob ustanovitvi podjetja le to še ne razpolaga z lastno kulturo. Člani takšne organizacije prinesejo s seboj različne kulturne izkušnje iz prejšnjih organizacij. Ko pa začne organizacija delovati in se spopadati s svojimi težavami, se pričnejo tudi procesi oblikovanja skupne kulture (Mesner 1995, 133).

9

Organizacijska kultura je tako kot vsaka druga kultura dinamičen, spremenljiv pojav, čeprav predstavlja trajnost, kontinuiteto, ki živi dlje od generacije svojih oblikovalcev. Ker nastaja v vsakodnevnih interakcijah med člani organizacije, se v teh interakcijah tudi spreminja. (Mesner 1995, 134) Iz tega dejstva sledi tudi zadnja značilnost kulture, to je njena nerazločna narava. Organizacijska kultura ni enotna vrsta idej in prepričanj. Obremenjena je z negotovostmi, dvoumjem in zaradi tega še zdaleč ni tako pregledna kot bi si želeli. Najbolj primerna primerjava z organizacijsko kulturo je oblika hobotnice, katere lovke se raztezajo v vse smeri, vmes pa je prazen prostor, ki simbolizira različne prekinitve, dvoumnosti, prepade itd. (Mesner 1995, 134) Iz literature (Kavčič 2005, 14) je mogoče povzeti še naslednje značilnosti organizacijske kulture:

- Organizacijska kultura je socialna tvorba. Ni proizvod posameznika, ampak mnogih ali vseh.

- Organizacijska kultura uravnava obnašanje članov. Oblikuje medčloveške odnose z določanjem modalitet socialnega življenja.

- Organizacijska kultura je proizvod ljudi. Kultura je rezultat posameznega in kolektivnega vedenja.

- Organizacijska kultura je splošno sprejeta. Kultura mora doseči visoko stopnjo upoštevanja v socialnem sistemu kot celoti.

- Organizacijska kultura nastaja postopoma. Gre za proces zgodovinskega nastajanja in ohranjanja sestavin kulture.

- Organizacijska kultura se da naučiti. Ta proces je bistven za ohranitev organizacijske kulture.

- Organizacijska kultura je prilagodljiva. Prilagodljivost organizacijske kulture se kaže v dolgoročnosti.

- Organizacijska kultura je zavedna in nezavedna. Sestavljena je iz evaluativnih kot iz kognitivnih vidikov.

- Organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva. Spoznati jo je mogoče na posredne načine.

- Organizacijska kultura je dosežek in/ali proces. Organizacijsko kulturo je mogoče obravnavati kot dosežek ali lastnost (organizacija ima kulturo), kot proces (organizacija je kultura) ali kot obenem (organizacija ima kulturo in je kultura)

Za nekatere organizacijske kulture lahko rečemo, da imajo značaj statike, za druge pa da imajo značaj dinamike. V statični organizacijski kulturi gre za stabilnost, uniformiranost in rutino, vse je vnaprej urejeno. Pri dinamični kulturi pa je vse (pravila, norme, vloge, delovna mesta) v stalnem spreminjanju. Večina organizacijskih kultur je nekje vmes med obema skrajnostma (Ivanko 2000, 239). 2.4 Razlikovanje med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo

10

Pojem organizacijska klima je najbližji pojmu organizacijska kultura. Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Te značilnosti ločujejo organizacije med seboj, so relativno trajne in vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji. Razlike med kulturo in klimo v organizaciji so predvsem:

- organizacijska klima ima svoj izvor v psihologiji, medtem ko je izvor organizacijske kulture v antropologiji in etnologiji;

- cilj organizacijske kulture je razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj, vzorcev vedenja, organizacijska klima pa se omejuje zlasti na opis organizacijske realnosti;

- organizacijska kultura se ukvarja predvsem s procesi interakcije in konstrukcije pomena svojih sestavin, organizacijska klima pa bolj odseva to, kako člani doživljajo realnost v organizaciji, kar se raziskuje izključno z vprašalniki.

Organizacijska klima in organizacijska kultura se ukvarjata s subjektivnimi doživljanji in s predelavami objektivnih vidikov dogajanj v organizaciji. Obe vplivata na vedenje ljudi v organizaciji in sta sočasno posledica tega vedenja. Obe sta le delno funkciji osebnosti in ne obstajata samo na ravni organizacije, temveč tudi na ravni njenih delov. (Ivanko 2000, 242) Češnovar (2001) navaja naslednje razlike med organizacijsko kulturo in klimo:

a) Organizacijska kultura

• predstavlja značaj podjetja, ki se odraža v načinu njegovega delovanja, • je sistem vrednot, navad, norm, prepričanj ipd. njenih udeležencev, nastalih v

procesu razvoja podjetja, • se kaže kot način razmišljanja in vedenja udeležencev podjetja, • ima več nivojev: vidni, zapisani in nezavedni del, • je ustrezna toliko časa, dokler je podjetje uspešno.

Vloga organizacijske kulture:

o zagotavlja red in konsistenco v vedenju zaposlenih, o določa način dela in odzivanja podjetja na vplive okolja, o zmanjšuje nejasnosti in potrebo po formalizaciji procesov, o je mehanizem za oblikovanje vedenja zaposlenih.

b) Organizacijska klima

• Vsak zaposlen si ustvari svojo subjektivno podobo o podjetju, na kar vplivajo organizacijski procesi, strukture, viri in seveda tudi kultura. Med vplivnejše elemente sodijo: sistem nagrajevanja, razporeditev virov, stil poslovodenja, avtonomnost odločanja, vzorec komuniciranja, delo in delovni pogoji, odnosi... Organizacijska klima predstavlja torej način, kako zaposleni razumejo podjetje kot celoto.

11

Vloga organizacijske klime:

o Organizacijska klima se odraža kot delovno zadovoljstvo in vpliva tudi na učinkovitost pri delu.

12

3 OBLIKOVANJE IN OHRANJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE 3.1 Nastanek organizacijske kulture Ponavadi se večina kultur v organizacijah oblikuje kot posledica dejavnosti njihovih ustanoviteljev. Vendar pa v vseh primerih niso ustanovitelji tisti, ki s svojimi prepričanji, vrednotami in akcijami oblikujejo kulturo, ki se nato sprejme in ohrani v njihovih organizacijah. Včasih namreč ti vzpostavijo šibko kulturo, ki se dolgoročno ne more obdržati. Da pa bi te organizacije lahko preživele, je v njih potrebno namestiti nove managerje na najvišji ravni upravljanja, ki morajo začeti z delovanjem v smeri oblikovanja močne kulture. Oblikovanje organizacijske kulture navadno vključuje nekatere izmed naslednjih korakov:

- Posamezna oseba oziroma ustanovitelj ima idejo o ustanovitvi novega podjetja. - Ustanovitelj pridobi eno ali več oseb iz okolja, ki so ključnega pomena za

ustanovitev podjetja. Z njimi oblikuje osrednjo skupino, ki vzpostavi skupno vizijo podjetja. Vsi v skupini so prepričani, da je njihova ideja odlična, da je smiselno prevzeti določeno stopnjo tveganja za njeno uresničitev in da je v njo vredno vložiti čas, finančna sredstva in energijo.

- Osrednja skupina začne sporazumno delovati v smeri ustanavljanja podjetja. Si pridobi začetni kapital, določi lokacijo in potrebne zgradbe, priskrbi ustrezne patente in opravi druge dejavnosti, ki so potrebne za ustanovitev.

- V podjetju se zaposlijo še drugi ljudje in s tem se začne graditi njihova zgodovina. (Treven, Sriča 2001, 87)

Kultura v organizaciji ne nastane kar sama od sebe, ampak jo mora oblikovati management skupaj s svojimi zaposlenimi, ti pa jo potem prenašajo naprej novim članom. Organizacijske kulture se ne da enostavno predpisati, ampak se njene sestavine uveljavljajo z določenim načinom dela, osebnega zgleda in podobno. V organizaciji neprestano potekajo procesi privajanja in odvajanja članov na njeno kulturo in temu procesu rečemo tudi socializacija. Po Rozmanu obstajajo tri faze oblikovanja organizacijske kulture: analiza, vrednotenje in oblikovanje kulture. Osnova analize sta prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture. Druga faza je vrednotenje. Njen namen je primerjava obstoječe organizacijske kulture s predlagano ali obstoječo in oblikovanje koncepta organizacijske kulture kot strateške sile. Tretja faza je vpeljevanje nove kulture podjetja. Temelj le-te je utrditi organizacijsko kulturo, ki je skladna s strategijo podjetja in organizacijsko strukturo. V novih podjetjih je organizacijska kultura skladna z osebnostjo (prepričanji, vrednotami) ustanovitelja. Ko organizacija z leti raste, razvija tudi svojo lastno kulturo, ki se lahko razlikuje od prvotne. Če želi biti organizacija dolgoročno uspešna, mora uveljaviti svojo lastno kulturo, ki temelji na motivaciji in vrednotah, ki si jih delijo vsi njeni člani in jim omogoča uspešno doseganje zastavljenih ciljev in se zaradi tega tudi razlikuje od drugih organizacij. 3.2 Vzdrževanje organizacijske kulture

13

Kultura, ki se vzpostavi z ustanovitvijo organizacije, v veliki meri izhaja iz filozofije njenih ustanoviteljev. Ta vpliva najprej na kriterije, ki se uporabljajo pri kadrovanju, nato pa tudi na odločitve najvišjega managementa o tem kakšno vedenje je sprejemljivo za zaposlene v njihovi organizaciji. Ali se bodo zaposleni sposobni prilagoditi zahtevam, ki se nanašajo na njihovo vedenje v organizaciji, bo odvisno predvsem od procesa in metod socializacije, ki jih določi najvišji management za svojo organizacijo. Za ohranjanje kulture v organizaciji so pomembni naslednji trije dejavniki: (Treven, Sriča 2001, 88-90)

Izbira na novo zaposlenih Osnovni cilj vsakega procesa izbire je določiti in zaposliti kandidate, ki imajo potrebno znanje, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo del v organizaciji. Ponavadi se izbere več kandidatov, ki ustrezajo vsem zahtevam prostega delovnega mesta. Na odločitev kateri kandidat bo izbran in zaposlen v organizaciji, pa vpliva presoja osebe, ki odloča o tem, kako uspešno se kandidat prilega organizaciji. S tem poskušajo v organizaciji zagotoviti, da se bodo v njej zaposlili ljudje, ki bodo imeli večino vrednot usklajenih z vrednotami v organizaciji. Po drugi strani pa takšen proces izbire omogoča pridobiti kandidatom informacije o organizaciji. Kandidati se v času izvajanja tega procesa veliko naučijo o sami organizaciji in če ugotovijo nasprotje med lastnimi vrednotami in vrednotami organizacije, lahko sami odstopijo od nadaljnjih aktivnosti, ki bi jih morda morali še opraviti v procesu izbire. S tem pa sam proces izbire v veliki meri pripomore k ohranjanju organizacijske kulture, saj izloči tiste kandidate, ki bi poskusili spodkopati njene osrednje vrednote.

Najvišji management Najvišji management ima s svojimi odločitvami in akcijami velik vpliv na organizacijsko kulturo. Managerji na najvišji ravni upravljanja s svojim načinom vedenja in besedami oblikujejo norme, ki se nato prevzamejo na vseh nižjih ravneh. Te se lahko nanašajo na stopnjo svobode, ki jo managerji dopuščajo sodelavcem, primernost oblačil, akcije v smeri povišanja plač, promocij in drugih nagrad.

Socializacija V primeru, da se novozaposleni, ki so bili izbrani v procesu izbire, ne prilegajo popolnoma kulturi v organizaciji že takoj na začetku svoje nove zaposlitve, ker niso povsem seznanjeni z organizacijsko kulturo, obstaja možnost, da kršijo navade in prepričanja organizacije. Z namenom, da bi novozaposlenim pomagali pri prilagajanju na kulturo, jih vključijo v proces socializacije. Socializacija je proces prilagajanja zaposlenih kulturi organizacije.

Prenos organizacijske kulture na zaposlene

14

Kultura se prenaša na zaposlene na različne načine:

- Zgodbe. Znotraj mnogih organizacij se prenašajo zgodbe, ki pripovedujejo o dogodkih v zvezi z ustanovitelji organizacije, ljudje jih pripovedujejo zato, da bi vplivali na to, kako naj drugi razumejo razmere v organizaciji in njeno delovanje, ter da pokažejo svojo pripadnost organizaciji (Brown 1998, 18).

- Rituali. Rituale ali obrede lahko opredelimo kot ponavljajoče se zaporedje

dejavnosti, ki izražajo ključne vrednote in pomembne cilje v organizaciji ter pomembnost ali nepomembnost posameznih članov.

- Materialni simboli. Gre za to, da nekatere organizacije nudijo najvišjim

direktorjem prestižno znamko avtomobila z zasebnim šoferjem ali neomejeno uporabo letala, ki je v lasti organizacije. Drugi tovrstni simboli so še velikost in videz pisarn posameznih članov, sodobnost njihove opreme in primernost oblačil zaposlenih. Ti materialni simboli zaposlenim sporočajo, kdo je pomemben v organizaciji, kakšna je stopnja neenakosti med zaposlenimi, ki jo podpira najvišji managemet in kakšen način vedenja je spremenljiv v organizaciji.

- Jezik. V mnogih organizacijah uporabljajo jezik za označevanje pripadnosti članov

njihovi kulturi. S spoznavanjem tega jezika člani potrdijo svoje sprejemanje kulture in jo s tem pomagajo ohraniti. V takih organizacijah uporabljajo posebna imena za označevanje opreme, pisarn, pomembnega osebja, dobaviteljev, porabnikov in proizvodov, ki so rezultat njihovega delovanja. Novozaposleni se v takih organizacijah soočijo s posebnim žargonom, ki pa po nekaj mesecih postane sestavni del njihovega jezika. Ko je ta terminologija sprejeta od vseh članov organizacije, prevzame vlogo skupnega imenovalca, ki združuje vse člane določene kulture (Kavčič 2005, 33).

3.3 Spreminjanje organizacijske kulture Ko se organizacija znajde v težavah in krizi preživetja, je sprememba kulture neizogibna. Kulturna sprememba ni cilj po sebi, ampak nujnost, ki jo narekuje okolje, v katerem želi organizacija preživeti. Vendar je proces spreminjanja zelo težavna naloga, kajti zaposleni se svojih kulturnih predpostavk običajno na zavedajo. Spremembe lahko povzroči novo vodstvo z drugačnimi kulturnimi predpostavkami ali tehnološke inovacije. Nove tehnologije lahko namreč na zelo počasen in neopazen način spremenijo celotne kulture. Novo ravnanje, ki ga zahtevajo nove tehnologije, lahko povzroči tudi oblikovanje novih vrednot, prepričanj in temeljnih predpostavk (Mesner Andolšek 1995, 100). Upoštevanje organizacijske kulture je bistvenega pomena za razumevanje organizacije. Prav tako ima razumevanje organizacijske kulture pomembne praktične posledice, kajti na primer vodenje bo zagotovo bolj uspešno, če bo upoštevalo pomen kulture v organizaciji. V mnogih organizacijah so prišli do spoznanja, da bi bilo potrebno vpeljati določene spremembe, nove tržne, proizvodne in finančne strategije, vendar jih ne morejo uveljaviti, ker so predpostavke, vrednote in načini delovanja, ki jih nove strategije zahtevajo, v nasprotju z obstoječimi. Tako se vodstvo, ki skuša vpeljati določene spremembe v organizaciji, sooči s problemom organizacijske kulture. Percepcije in vedenjski obrazci članov organizacije so namreč zgrajeni na trajnih predpostavkah, ki so samoumevne in so

15

do sedaj prinašale uspeh. V večini primerov se vodstvo teh predpostavk niti ne zaveda, ker so le te tako globoko zasidrane v zavesti članov organizacije, da so praktično nevidne. Zato so nove strategije, ki izhajajo iz drugačnih predpostavk, pogostokrat neuresničljive. Funkcija kulture v organizaciji se spreminja. Sčasoma kultura oblikuje stabilno situacijo v organizaciji – zagotovi stabilno in predvidljivo okolje in komunikacijski sistem. Vendar pa lahko člani čez vrsto let ugotovijo, da se je obstoječa kultura tako utrdila in postala tako tradicionalna, da lahko služi samo konzervativnim elementom v organizaciji. Takšna kultura še vedno zagotavlja stabilnost, ne zagotavlja pa več identitete tistim članom organizacije, ki so na novo prišli v organizacijo in ki niso sodelovali pri njenem nastajanju. V takšnih pogojih se velikokrat oblikuje ''protikultura''. Ko se organizacija premika od stanja, ko je bila pod dominacijo ustanoviteljev, preko naslednikov, v njej lahko zasledimo najrazličnejše stopnje in faze. Prva faza, ki je ponavadi najbolj kritična, je prehod od očeta – ustanovitelja na drugo generacijo vodstva. To obdobje ponavadi zaznamuje konflikt med elementi stare in nove kulture. Člani organizacije v tem konfliktu močno personificirajo elemente stare kulture in jo v veliki meri poistovetijo z ustanoviteljem. Pri tem se ne zavedajo, da je kultura vrsta naučenih rešitev, ki je prinesla uspeh in lahko zato pri spreminjanju načina dela v organizaciji, spremenijo tudi tiste posebne lastnosti organizacije, s katerimi je organizacija postala uspešna. V tem obdobju namreč velikokrat zmanjka razumevanja, kaj je organizacijska kultura in kaj prispeva k organizacijski uspešnosti. Če želi organizacija ohraniti uspešnost, mora še nadalje ohranjati in razvijati tiste elemente stare kulture, ki so v preteklosti zagotavljali identiteto zaposlenih in njene posebne sposobnosti. Zato še kako drži zahteva, da se naslednike vodstva vzgoji v organizaciji. Kajti proces prehoda lahko upravlja samo nekdo, ki razume subtilnost kulturnega vprašanja v organizaciji. V primeru, da obstoječa kultura postane zavora za organizacijsko uspešnost, postanejo spremembe neizogibne. Med mehanizme sprememb prištevamo predvsem novo vodstvo z drugačnimi predpostavkami, ki bi sprožilo ''odmrznitev'' obstoječe kulture in oblikovanje novih predpostavk skozi proces skupnega učenja, spreminjanja strukture in postopkov. Organizacijska sprememba je zelo kompleksen in težak proces, vendar so spremembe v organizaciji kot splošen razvojni proces neizogibne (Mesner 1995, 138). Zaradi odporov in kompleksnosti je spreminjanje kulture zahtevno, zato je pomembno, da poteka spreminjanje kulture v več zaporednih korakih:

- najprej je potrebno analiziranje in spoznavanje obstoječe kulture; - sledi opredelitev ciljev organizacije po spremembi kulture; - spreminjanje kulture je potrebno obravnavati v delovnih skupinah poslovodij in

sodelavcev; - uvajanje sprememb mora potekati postopoma: najprej ocena obstoječega

vodstvenega vedenja, potem opredelitev želenega vedenja, nato pa prikaz in priporočilo novih načinov vedenja.

Okoliščine, ki pa olajšujejo spreminjanje kulture pa so:

- krizne okoliščine kot so finančni polom, tehnološki prodor konkurenta: šok odpre vprašanja o primernosti obstoječe kulture;

16

- spremembe v poslovodstvu: novo vodstvo lahko prinese nov nabor temeljnih vrednot, primernejših za obvladovanje kriznih okoliščin;

- mlada in majhna organizacija: vrednote še niso tako zakoreninjene in število članov organizacije je manjše;

- šibka kultura: šibke kulture je lažje spreminjati kot močne. Spreminjati kulturo pomeni spreminjati prevladujoče vrednote, kar je zahtevno, dolgotrajno in tudi tvegano početje. Management ima pri tem pomembno vlogo z osebnim zgledom in s poudarjanjem in nagrajevanjem vedenja sodelavcev, ki podpira zaželeno kulturo organizacije (Tavčar 2002, 192-199). 3.3.1 Vloga vodstva pri spreminjanju kulture Kultura, ki jo bo organizacija razvila, je v veliki meri odvisna od začetnega ravnanja vodstva. V začetku vodstvo velikokrat vsili svoje predpostavke o tem kaj je dobro, primerno, kako deluje okolje in kako bi se stvari morale urejati. Organizacijska kultura ne nastaja iz nič niti ni rezultat naključja. Prav tako kot organizacijo tudi njeno kulturo oblikujejo zaposleni skozi izražanje lastnih predpostavk. Končna oblika pa je rezultat interakcije nameravanih in nenameravanih dejanj, pa tudi zavestnega in nezavednega delovanja vodstva ter tudi ostalih članov organizacije – je rezultat njihove skupne zgodovine. Ko se organizacija razvije, postane kultura bolj vzrok kot posledica. Kultura sedaj vpliva na strategijo, strukturo, postopke in načine medsebojnega delovanja. Postane močan dejavnik, ki vpliva na percepcijo, mišljenje in delovanje zaposlenih. S tem je določena tudi za vrsto vodstva in vodenja. S tega stališča torej lahko rečemo, da organizacija preko svoje kulture tudi oblikuje svoje vodstvo. Gre torej za nekakšen paradoks – vodstvo ima na začetku večji vpliv na kulturo kot ostali zaposleni, ko pa je kultura enkrat oblikovana in utrjena, ta določa tudi način vodenja. Ker kultura deluje tudi kot pomemben dejavnik zmanjševanja strahu in napetosti, se je bodo zaposleni oklepali tudi takrat, ko bo postala nefunkcionalna v odnosu organizacije do okolja. Če organizacija razvije močno in enotno kulturo, bo uspeh organizacije odvisen od tega, koliko bodo zaposleni uspešni pri njenem spreminjanju. Če takšna kultura ne omogoča adaptacije na zunanje okolje, organizacija ne bo preživela, ali pa se bo sprožil proces spreminjanja. V tem primeru se bo sprožil proces odmrznitve in oblikovanja novih predpostavk, ki pa je možen samo takrat, ko ima vodstvo novo vizijo, na osnovi katere lahko začne z izražanjem novih kulturnih predpostavk. Ta proces pa bo uspešen samo takrat, kadar bo nova vizija prinesla organizaciji nove sposobnosti reševanja ključnih nakopičenih problemov, ki prihajajo tako iz okolja kot tudi iz organizacije same (Mesner 1995, 102). 3.3.2 Odpori proti spreminjanju Brez dobro zasnovanih in učinkovitih udejanjenih sprememb ni napredka in ni prihodnosti za organizacijo. Brez spreminjanja ni novih zmožnosti za prihodnost, v sedanjosti pa ni učinkovitega uveljavljanja organizacije v menjalnih razmerjih ob konkurentih.

17

Spreminjanje organizacijske kulture je nepogrešljiva sestavina učinkovitega in uspešnega delovanja organizacije, vendar pa vedno znova naleti na odpore. Odpori se kažejo na ravni posameznikov in skupin ter na ravni organizacije kot celote. Vzroke gre iskati v interesih, ti pa izhajajo iz bolj ali manj očitnih potreb in iz praviloma malo vidnih vrednot (Tavčar 2002, 754). Zaposleni se najpogosteje upirajo spremembam zaradi tega ker so premalo obveščeni o spremembah, ki se v organizaciji pripravljajo ali uvajajo. Prav tako je zaposlene strah pred neugodnimi ekonomskimi posledicami, ki bi jih prinesle spremembe, saj si vsak član v organizaciji vzpostavi svoj položaj, ki ga sprejme kot zadovoljivega in za katerega dobi tudi primerno plačo. Spremembe pa lahko takšen položaj porušijo. Spremembe skoraj vedno prinašajo poleg znanih tudi neznane učinke, zato se jih ljudje bojijo, ker ne vedo, kaj jim bodo prinesle. Strah pred neznanim je v vsakem posamezniku, vendar je od njegovega značaja odvisno, kolikšen pomen mu pripisuje oziroma koliko neznanega se boji (Kavčič 2005, 83).

18

4 RAZSEŽNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE 4.1 Vrste organizacijske kulture De Cock razlikuje štiri organizacijske kulture (Vilfan, 1990, 12):

- posameznika podpirajočo kulturo; - inovativno, v naloge in delo usmerjeno kulturo; - kulturo spoštovanja pravil; - ciljno usmerjeno, informacijsko integrirano kulturo.

V posameznika podpirajoči kulturi prihaja do odločitev predvsem po neformalnih poteh. Odločitve, ki so nujne za delovanje organizacije, so podrejene odločitvam, ki vplivajo na način dela in življenja posameznikov. Slog vodenja je posamičen, poudarjeni so medsebojni odnosi. Ljudje, ki jim družbeni stiki veliko pomenijo, se v takšnih organizacijah odlično počutijo. V organizaciji je malo formalnih sestankov. Dejavnosti, ki podpirajo delovanje organizacije, niso strukturirane. Komunikacija je večinoma ustna in poteka od zgoraj navzdol. Reševanje nasprotij, ki izhajajo iz medsebojnih odnosov, ima prednost pred tistimi, ki zadevajo delovanje organizacije. Skrb za podrejene, posameznike in skupine je zelo izrazita. Organizirane so številne dejavnosti ob delu. Novozaposleni s težavo razumejo to neformalno organiziranost in se težko znajdejo v njej. V takšnih organizacijah obstaja nevarnost, da bo postala klub in bo prenehala biti prava organizacija. Za inovativno, v naloge in delo usmerjeno organizacijsko kulturo, sta značilna decentralizacija in delegiranje odgovornosti. V takšni organizaciji velja domneva, da se vsi podrejeni sami od sebe trudijo uresničevati organizacijske cilje, zato ni potreben nadzor od zunaj. Hitre spremembe povzročajo pri ljudeh različne strese. Novi projekti si lahko sledijo tako hitro, da morajo spremembe zavestno zavreti. Ne glede na to, pa ljudje čutijo, da so svobodni in da imajo prostor za samouresničevanje in ustvarjalnost. Struktura organizacije je kot mreža. Moč leži na stičiščih mreže in temelji na znanju in sposobnostih. Spore gladijo s posvetovanji in jih jemljejo kot nauk za prihodnost. V inovativni organizacijski kulturi poteka veliko dejavnosti, ki pa niso povsem nadzorovane. Obstaja nevarnost, da inovativna organizacijska kultura povzroči kaotično stanje v organizacijah. V kulturi spoštovanja pravil gre predvsem za red in sistematično delo, zelo pomembna so sporočila in poročila, komunikacija je predvsem pisna. Prisotna je predvsem hierarhična organizacijska zgradba, ki skrbi za kontinuiteto organizacije. Centralizacija je izrazita ne vseh področjih. Treba je spoštovati strogo predpisane postopke, kar prinaša moč in je pomembnejše kot pa uresničevanje ciljev organizacije. Za vodje je bistveno, da se držijo postopkov. Spore zglajujejo z izdajanjem novih predpisov in navodil. Tudi kadrovska služba varuje zaposlene predvsem s predpisi. Ljudje, ki želijo predvsem varnost, se v taki organizaciji dobro počutijo. Nevarnost, ki jo organizaciji prinaša kultura pravil, je postopna okostenitev organizacije. V organizacijah s ciljno usmerjeno, informacijsko integrirano organizacijsko kulturo skrbijo predvsem za postavitev pravih ciljev in za iskanje načinov, kako bi jih uresničili. Vodje so pomembne osebnosti, ki si skupaj s podrejenimi prizadevajo za najboljše izkoristke vseh razpoložljivih virov. Vodje izdajajo navodila, ki usmerjajo k natančno

19

določenim ciljem. Slog vodenja je usmerjen zlasti k ciljem. V konfliktnih položajih vodje izsilijo svoj prav. Podrejeni se morajo podrediti organizaciji in njenim ciljem. Tisti, ki prispevajo k uresničevanju ciljev, so nagrajeni. Organizacije z opisano kulturo so najprimernejše za ljudi, ki iščejo priznanje in moč (Ivanko 2004, 248). 4.2 Funkcije organizacijske kulture Vsaka kultura opravlja v okviru svoje organizacije več funkcij. Funkcije so številne in se medsebojno prepletajo.

1. Organizacijska kultura predstavlja okvir za skupno interpretacijo zaznav članov organizacije, vpliva na pričakovanje ter omogoča medsebojno razumevanje. Zmanjšuje kompleksnost in negotovost članov organizacije ter jim daje občutek varnosti.

2. Kultura ima tudi stabilizacijsko funkcijo. Utrjuje strukturo organizacije, način

vedenja in mišljenja ter jo tako ohranja.Aktivno oblikuje organizacijsko klimo in tako daje članom občutek večje trdnosti in trajnosti organizacije (Scholl 2005, 2).

3. Članom organizacije omogoča oblikovanje identitete. Samopodoba (identiteta)

posameznika ni nekaj stalnega, ampak se spreminja. Organizacija daje posamezniku socialni in čustveni okvir, ki daje članu občutek varnosti, stabilnosti ter pripadnosti. Pripadnost pa omogoča posamezniku, da razvije ugodno podobo o sebi in pripomore k njegovemu dobremu počutju v organizaciji (Treven, Sriča 2001, 85).

4. Kultura povezuje posameznike v skupine in organizacije ter omogoča skupno

življenje in delovanje. Je kot družbeno lepilo, ki povezuje člane organizacije, s tem da jim zagotavlja ustrezne standarde, ki se nanašajo na to, kaj je v organizaciji dopustno reči in narediti (Treven, Sriča 2001, 85).

5. Organizacijska kultura deluje kot mehanizem koordinacije in kontrole, saj članom

organizacije daje standarde in usmeritve, kako uresničevati funkcije, ki omogočajo delovanje vsakega socialnega sistema (Brown 1998, 90).

6. Vpliva na konkurenčno prednost organizacije z oblikovanjem in spodbujanjem

skupnih vrednot in skupnega percipiranja problemov. Oblikuje motivacijski okvir za dejavnost zaposlenih, s tem da določeno vedenje naredi za samoumevno in zato spremenljivo za člane (Brown 1998, 90).

Organizacijska kultura deluje v vlogi katalizatorja, ki ustvarja motivacijo, da delavci med oblikovanjem in uresničevanjem svojih ciljev delujejo kot oblikovalci in uresničevalci ciljev organizacije. Kultura organizacije prispeva k učinkovitosti in uspešnosti organizacije tedaj, če ustreza zahtevam kot celoti in hkrati omogoča delavcem, da zadovoljujejo svoje posamične potrebe v organizaciji. 5 VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA USPEŠNOST PODJETJA

20

Učinkovitost in uspešnost podjetij sta povezani s besedama učinek in uspeh. Učinkovitost pomeni delovati, pomagati, imeti moč, veljavo. Pojem uspeh pa je povezan z uspehom dela, uspešnost pa se nanaša na končno stanje kot izid neke dejavnosti. Učinkovitost je mera izkoristka, ki nastane kot posledica odnosa med vložki in izidi pri notranjem delovanju podjetja ter je odvisna predvsem od organiziranja notranjih dejavnikov. Uspešnost podjetja pa je mera, ki nastane kot posledica odnosa med doseženimi izidi in postavljenimi cilji. Na uspešnost podjetja vplivajo tako notranji kot zunanji dejavniki. Učinkovita in uspešna so tista podjetja, ki se znajo hitro odzivati na vplive okolja z organiziranjem svojih notranjih dejavnikov. Uspešne in učinkovite organizacije posvečajo največ pozornosti tako imenovanim mehkim variablam, kot so: skupne vrednote, kadri, njihovo znanja in sposobnosti, načini delovanja (Ivanko 2004, 254). Organizacijska kultura vpliva na sposobnost uresničevanja poslovnih strategij, učinkovitost, motivacijo zaposlenih, na inovacijske zmožnosti ter na sposobnost organizacije za učenje in spreminjanje. Organizacijska kultura zaznamuje, kako trdo in zavzeto so zaposleni pripravljeni delati, kako so zadovoljni pri delu, kdo je zaslužen za kaj, kako in koga se nagrajuje ali kaznuje. Dolgoročno postaja kultura ultimativni test preživetja organizacij ter vir konkurenčne prednosti, saj je prav kultura nekaj, česar ni lahko posnemati ali kopirati čez noč (Gruban 2004, 3). Po Jančiču (1990, 112) so konkurenčna prednost podjetja ljudje, ki so izobraženi, usposobljeni delavci in so voljni v njem razvijati svoje človeške potenciale ter hkrati prispevati k rasti organizacije. Za uspešna podjetja so značilne naslednje komponente organizacijske kulture:

• Zaposleni imajo pozitivno stališče do koristnih sprememb v organizaciji. • Večina zaposlenih dela in razmišlja v smeri skupnih ciljev in vrednot. • Organizacija ima jasna merila lastne uspešnosti. • Med zaposlenimi so razviti rituali, ki podpirajo organizacijske vrednote. • Organizacija močno skrbi za svoje zaposlene. • Organizacija spodbuja svoje zaposlene bolj z nagradami kot s kaznimi. • Interno komuniciranje poteka v vseh smereh in ne le od zgoraj navzdol. • Konflikti se rešujejo na način, da organizacija ščiti posameznika.

5.1 Dejavniki uspešnosti organizacijske kulture Močne ali šibke organizacijske kulture Za uspešnost podjetja pa je pomembno tudi ali je kultura organizacije močna ali šibka. Za močno kulturo se predpostavlja, da v večji meri vpliva na vedenje članov organizacije in je bolj neposredno povezana z zmanjševanjem odhajanja zaposlenih iz organizacije kot šibka. V močni organizacijski kulturi so pomembne vrednote vključene v miselni vzorec vseh zaposlenih, torej splošno sprejete. Čim bolj člani organizacije te pomembne vrednote sprejemajo in jim zaupajo, tem močnejša je kultura, kar pomeni, da bo močna kultura imela velik vpliv na vedenje njenih članov. Za organizacije z močno kulturo je značilna nizka stopnja prekinjanja delovnega razmerja zaposlenih. Med njimi je namreč doseženo soglasje o tem, za kaj si je v njihovi organizaciji vredno prizadevati. Taka enoglasnost

21

glede ciljev in namena ustvarja med člani organizacije zaupanje, povezanost in lojalnost organizaciji. Ta pa v povratni smeri vpliva na zmanjšanje števila odhodov zaposlenih iz organizacije ter povečuje uspešnost organizacije (Treven, Sriča 2001,83). Skupne vrednote Skupne vrednote so pomembna spremenljivka za uspešnost in učinkovitost organizacij. Živimo v civilizaciji organizacij - vse kar je človeštvo dosegalo in kar dosega, izhaja iz delovanja organizacij. Telesne in umske zmožnosti posameznika so omejene – sami zmoremo malo, v složnem delovanju obilo. Resnične zavzetosti za sodelovanje, za ustvarjanje znanja ni mogoče izsiliti – temelji namreč na interesih ljudi, le ti pa predvsem na njihovih vrednotah, to je zanje najpomembnejših dobrinah. Ker temelji naša civilizacija na sodelovanju, je pripravljenost za sodelovanje, složno delovanje, gotovo ena temeljnih vrednot večine ljudi in dobrih organizacij, kjer jo utrjujejo hkrati pa jo spodbuja tudi management (Tavčar 2005, 68). Slog delovanja Slog delovanja pomeni način skupnega ravnanja zlasti vodilnih in vodstvenih sodelavcev glede na izrabo razpoložljivega delovnega časa in skrb za izvajanje ključnih aktivnosti. Učinkovite in uspešne organizacije si prizadevajo razvijati vodstvene sposobnosti, ki bi omogočile, ne glede na organizacijske ravni, uspešnejše reševanje človeških problemov med ljudmi, ki skupaj delajo. Vodje morajo vplivati na sodelavce, jih usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo naloge ter z delom in poslovanjem dosegajo izide in uresničujejo cilje podjetja. Vodje uporabljajo za vodenje ljudi različne sloge vodenja. Slog vodenja ljudi označuje razmerja, ki nastajajo med udeleženci v procesu vodenja. Skrajnosti sta avtoritarnost in participativnost. K dobremu vodenju ljudi pripomorejo posebni pristopi s teamskim delom in skupinsko dinamiko (Kralj 2003, 452). Za uspešnost organizacije mora dober vodja spoznati potrebo po pomenu in ustvariti okolje, ki bo ljudem omogočalo, da gredo korak naprej od ozko opredeljene vizije in poslanstva organizacije. Takšen vodja je odgovoren za vzpostavitev sistema skupnega pomena. Ustvariti mora razmere, ki razkrivajo povezanost osebnih in skupnih ciljev, da ima delo v organizaciji pomen za ljudi, ki ga opravljajo. To povezanost je mogoče doseči, samo, če so sistemi motivacijskih potreb zaposlenih usklajeni z organizacijskimi vrednotami, ki dopuščajo, da imajo subjektivne izkušnje in osebno delo svoj pomen ( Možina 2002, 38 ). Prilagodljivost kulture Na uspešnost vpliva tudi to, ali je kultura organizacije prilagodljiva na notranje in zunanje okolje, saj bo dolgoročno uspešna le tista organizacija, ki je sposobna sprejeti in interpretirati signale iz okolja ter jih prevesti v takšne spremembe znotraj organizacijskega vedenja, ki povečuje njene možnosti za preživetje. Denison (1990, 12) pravi, da so za učinkovitost pomembni trije vidiki prilagodljivosti organizacije: 1. Sposobnost zaznati in reagirati na zunanje okolje, ki se kaže predvsem v natančnem spremljanju strank in konkurentov. To počno uspešne organizacije zelo intenzivno, so tako rekoč ''obsedene'' s kupci in strankami.

22

2. Sposobnost reagirati na notranje stranke v organizaciji, ki pa se kaže v občutljivosti predvsem vodstva na zahteve in dogajanja v oddelkih, podružnicah, skratka med tistimi, ki s svojim delom uresničujejo cilje organizacije. 3. Reagirati na zunanje in notranje pobude zahteva od organizacije sposobnost izvajanja sprememb v notranjih procesih in vedenju članov. Brez te sposobnosti organizacije ne morejo biti uspešne. 5.2 Zaposleni Zaposleni delujejo v podjetju z namenom, da bolj uspešno izpolnijo svoje interese in dosežejo svoje cilje, kot pa, če bi delovali samostojno izven organizacije. Med zaposlenimi in organizacijo velja interesno zavezništvo (Tavčar 2002b, 137). Tako kot ima posameznik korist od podjetja, mora imeti tudi podjetje korist od posameznega zaposlenega, tedaj lahko govorimo o interesnem zavezništvu. Posameznik v odnosu z ostalimi v podjetju prispeva k uresničevanju skupne vizije in ciljev. Prispeva torej k uresničitvi interesov podjetja. Na drugi strani pa mora podjetje poskrbeti tudi za interese svojih zaposlenih. Pa čeprav, kot pravi Lipičnik (2003, 457), je samo človekova zmožnost, ki jo sestavljajo znanje, sposobnost in motivacija, vir za podjetje. Temu je tako, ker ljudje ne moremo svojih zmožnosti ali virov preprosto prodati podjetju, ampak podjetje zaposli celega človeka, čeprav potrebuje samo njegove vire. S tem pa se zaveže oziroma strinja, da ne bo ravnalo samo s človeškimi viri, temveč bo vzdrževalo celega človeka, torej bo skrbelo tudi za izpolnitev njegovih interesov ( njegovih potreb), ki pa niso vir zanj. V kolikor je človek v preteklosti še lahko bil obravnavan kot ''lastnina podjetja'' oziroma kot ''organizacijski človek'', ki je delu podredil vso svoje življenje, se torej v celoti podredil zahtevam podjetja, je glede na današnje razmere, za katere je značilna izrazita dinamika sprememb v okolju, takšen pogled na zaposlenega nespremenljiv (Zupan 2001, 14). Osebnostni razvoj zaposlenih in njihovo usposabljanje je prispevalo k temu, da se zaposleni vse bolj zavedajo svojega položaja v podjetju in pomena, ki ga imajo zanj. Pol moči se je s tem prevesilo na stran zaposlenih. Človek v nasprotju s strojem, lahko izbira in zadrži znanje, ideje in ustvarjalnost zase. Ljudje so v bistvu človeški kapital, posebnost pa je ta, da ima podjetje nad njim zelo omejen nadzor, saj lahko zaposleni, tudi tisti, v katere se je veliko vlagalo, kadarkoli celo zapustijo podjetje in ga s tem oškodujejo. Zato si je potrebno zvestobo in pripadnost podjetju zaslužiti (Gruban 2003, 8). Sprejeti zaposlene kot gonilno, življenjsko silo podjetja, pomeni, dati v ospredje podjetniške uspešnosti ljudi in kar je najpomembnejše, njihove medsebojne odnose. To pa zahteva fundamentalne spremembe v managerski filozofiji, v razmišljanju, kako dojemamo in vidimo podjetja in kaj počnemo v njih (Gruban 2003, 8). Bistvo je, da morajo podjetja svoja prizadevanja usmerjati v čim večjo kakovost življenja in v delo zaposlenih z namenom, da bi se vsak zaposleni čutil pomembnega in da bi bil v podjetju zadovoljen; saj je dejstvo, da vsak posameznik na edinstven in prepoznaven način prispeva k uspešnosti podjetja. Naloga vsakega zaposlenega je, da se prilagodi podjetju, v

23

katerem je zaposlen, kako bo to storil pa je odvisno od njegove osebnosti (Treven 2002b, 618). Učinkovito ravnanje z zaposlenimi postaja ključ do uspeha, ki pa ga najlažje dosežemo, če so dejavnosti ravnanja s človeškimi viri tesno povezane s strategijo organizacije in vrednotami. 5.3 Intelektualni kapital Skrita vrednost posameznika je intelektualni kapital. Njegovi sestavini sta tudi človeški kapital, ki se nanaša na posameznika, na njegove sposobnosti, na že pridobljeno znanje in tudi na možnost pridobivanja novega, ter strukturni kapital - organizacijska struktura, intelektualna lastnina. Intelektualni kapital je ključen za obravnavanje delavcev in poslovne uspešnosti podjetja. Če s pojmom poslovna uspešnost mislimo na »delanje pravih stvari«, kot so inovacije, torej novi proizvodi, proizvodni procesi, odkrivanje novih trgov, proizvodnih virov in novih oblik organizacije, potem predstavlja intelektualni kapital odskočno desko za povečevanje uspešnosti podjetja. Intelektualni kapital organizacije se kaže v višji dodani vrednosti proizvodov, po drugi strani pa se lahko izraža tudi skozi povečanje tržne vrednosti podjetja kot celote. Naložbe v intelektualni kapital prispevajo k dolgoročni rasti dobičkov, pa tudi k rasti produktivnosti in učinkovitosti poslovanja. Poznamo individualni in skupinski intelektualni kapital. Posamezniki imajo različne lastnosti, ki se združijo in privedejo do boljšega končnega rezultata, do boljše prodaje, večje uspešnosti oddelka, podjetja. Tudi od podjetja je odvisno, ali intelektualni kapital delavcev podpira in vzpodbuja ali ne. Vsak delavec v sebi skriva lastnosti, za katere morda sploh ne ve in potrebuje motivacijo, da jih bo lahko razvil. Če želimo naložbe v intelektualni kapital spremeniti v želene učinke, moramo ustvariti ustrezno delovno okolje, ki bo omogočalo nadaljnjo akumulacijo intelektualnega kapitala. Pri tem je možno delovati prek mehkih dejavnikov, kot sta organizacijska kultura in človeški viri ter trdih, torej prek organizacijske strukture in pogojev dela. Ustvarili naj bi takšno organizacijsko kulturo in klimo, ki bi spodbujala zaposlene k ustvarjanju in izmenjavi znanja, saj sta znanje in inovativnost med temeljnimi vrednotami organizacijske kulture. Podprti naj bi bili s permanentnimi vlaganji v človeške vire, v izobraževanje, delovno usposabljanje ter v izboljšanje delovnih pogojev. Potrebna je tudi ustrezna denarna in nedenarna motivacija zaposlenih - skozi dodatke k plači, udeležbo v dobičku, pa tudi s priznanji in pohvalami. Organizacijska struktura naj bi bila manj hierarhična, kar bi omogočalo hitrejši prenos informacij in znanj, pa tudi hitrejše odločanje v zvezi z investicijami v inovacije. Naloga vodilnih in tistih, ki skrbijo za izobraževanje in razvoj kadrov je, da pri posameznikih prepoznajo področja, na katerih se dobro znajdejo in kjer svoje znanje lahko še izpopolnjujejo. Podjetje dobi z novim kadrom tudi možnost, da ga oblikuje, spodbuja h kreativnosti in inovativnosti, predvsem pa ga na ta način tudi motivira. To je tudi ena izmed glavnih prednosti intelektualnega kapitala - da ga lahko nadgrajujemo ter krepimo njegovo samozavest in uspešnost. Delovno okolje naj razvije optimalne pogoje, v katerih bo delavec znanje lahko uporabljal in prispeval k večji vrednosti podjetja, njegovi konkurenčni moči in boljšemu tržnemu položaju (Ilič 2006).

24

6 RAZISKAVA O ORGANIZACIJSKI KLIMI V PODJETJU LANEX d.d. 6.1 Merjenje organizacijske klime in zadovoljstva v podjetju LANEX d.d.

Organizacijska klima je percepcija vseh tistih vidikov delovnega okolja (dogodki, postopki, pravila, odnosi), ki so članom organizacije psihološko smiselni oziroma pomembni. Referenčni okvir pri raziskovanju klime je celotna organizacija. Zadovoljstvo zaposlenih je želeno ali pozitivno emocionalno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživetja in izkušenj pri delu. Redno spremljanje (merjenje) organizacijske klime je ena pomembnejših analiz, saj nam omogoča zgodnje odkrivanje potencialnih izzivov v organizacijah. 6.2 Namen raziskave in potek Namen raziskave je bilo ugotoviti stanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v organizaciji ter ugotoviti, na katerih področjih je potrebno ukrepati, da bo podjetje ob povečanem zadovoljstvu, doseglo še povečano učinkovitost zaposlenih. V mesecu juniju 2006 smo v podjetju Lanex d.d. izvedli anketo Merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Na anketna vprašanja je odgovorilo 52 zaposlenih iz različnih sektorjev. Zaposleni so na vprašanja zaprtega tipa odgovarjali s pomočjo ocenjevalne lestvice posameznih kategorij, ki je vsebovala pet stopenj od vrednostno najmanjše (= 1) do vrednostno največje (=5). S pomočjo povprečnih vrednosti rezultatov, smo naredili primerjavo s slovenskim povprečjem zadovoljstva zaposlenih v podjetjih in ugotovili, da je organizacijska klima v obravnavanem podjetju relativno dobra. Raziskava je zajemala naslednje kategorije:

• Odnos do kakovosti; • Inovativnost in iniciativnost; • Pripadnost organizaciji; • Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev; • Motivacija in zavzetost; • Strokovna usposobljenost in učenje; • Organiziranost; • Notranji odnosi; • Vodenje; • Notranje komuniciranje in informiranje; • Razvoj kariere; • Nagrajevanje; • Zadovoljstvo pri delu.

25

6.3 Rezultati raziskave Na podlagi analize rezultatov merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Lanexu d.d., smo iz merjenih kategorij ugotovili naslednje: ODNOS DO KAKOVOSTI Zaposleni so zelo visoko ocenili odnos do kakovosti, kar pomeni, da se čutijo odgovorne za kakovost svojega dela, prav tako pa po svoji moči prispevajo k doseganju standardov kakovosti. Njihovi oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti ter druge sodelavce in oddelke obravnavajo kot svoje cenjene stranke. INOVATIVNOST IN INICIATIVNOST Zaposleni se zelo dobro zavedajo nujnosti sprememb v organizaciji, zato svoje izdelke nenehno izboljšujejo in posodabljajo. Napake med preizkušanjem novih načinov dela so v organizaciji sprejemljive. Predloge za izboljšave dajejo tudi sami zaposleni, ne le vodje. MOTIVACIJA IN ZAVZETOST Zaposleni v Lanex d.d so zavzeti za svoje delo. Ocenjujejo, da so zahteve glede uspešnosti postavljene dokaj visoko. Pripravljeni so vložiti dodaten napor, kadar je to potrebno, čeprav pa so velikokrat za njihov trud premalo pohvaljeni s strani vodij. PRIPADNOST ORGANIZACIJI Zaposleni so ponosni na svojo organizacijo, saj ima le ta velik ugled v okolju in pozitivno govorijo o njej. Prav tako menijo, da je njihova zaposlitev varna in zagotovljena. V primeru znižanja plač, pa bi nekateri tudi zapustili organizacijo. NOTRANJI ODNOSI Odnosi med sodelavci so izredno dobri, saj med seboj sodelujejo ter cenijo delo svojih sodelavcev. Pretirane tekmovalnosti ne občutijo, konflikte pa rešujejo v skupno korist. STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE Organizacija nudi zaposlenim potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela, s sistemom usposabljanja so zadovoljni, prav tako pa se učijo eden od drugega. POZNAVANJE POSLANSTVA IN VIZIJE TER CILJEV Organizacija Lanex d.d. ima jasno oblikovano poslanstvo. Politika in cilji podjetja niso popolnoma jasni vsem zaposlenim, prav tako pri oblikovanju ciljev ne sodelujejo. VODENJE Zaposleni so samostojni pri opravljanju svojega dela. Vodje jih vzpodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti in se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. Malo manj pa so vodje pripravljeni sprejemati utemeljene pripombe na svoje delo.

26

ORGANIZIRANOST Zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi, prav tako vedo kaj se od njih pričakuje, pa tudi pristojnosti in odgovornosti so jasno opredeljene na posameznih nivojih. NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE Zaposleni imajo z vodji redne sestanke in se z njimi pogovarjajo sproščeno ter enakopravno, vendar pa so kljub temu premalo informirani o dogajanju v podjetju in v drugih enotah. RAZVOJ KARIERE Zaposleni so zadovoljni z njihovim dosedanjim osebnim razvojem, menijo, da imajo na vseh nivojih enake možnosti za napredovanje ter da vodje ne vzgajajo svojih naslednikov. NAGRAJEVANJE Zaposleni menijo, da se uspešnost vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih ter, da prejemajo plače, ki so enakovredne ravni plač na tržišču. Zelo nezadovoljni pa so s področjem stimuliranja, prav tako pa z razmerji med plačami zaposlenih v podjetju. ZADOVOLJSTVO PRI DELU Zaposleni so zelo zadovoljni z delovnim časom, z odnosi z drugimi sodelavci, s stalnostjo zaposlitve ter z delom samim. Imajo dobre delovne pogoje. Manj pa so zadovoljni z možnostjo napredovanja, z vodstvom podjetja, najmanj pa z razmerji med plačami v organizaciji. 6.3.1 Grafični prikaz rezultatov V raziskavi sem povzela povprečne vrednosti ocenjenih kategorij v Lanexu in jih primerjala s rezultati SIOK-a (Slovenska organizacijska klima) iz leta 2005, ki se ukvarja z raziskovanjem in spremljanjem organizacijske klime v slovenskih organizacijah.

POVPREČNE VREDNOSTI APRIORNIH KATEGORIJ PO VELIKOSTI

3,5 3,613,1 3,21 3,07 3,01

2,67 2,89 2,952,37

2,73

1,95

3,27

3,733,56 3,47 3,40 3,31 3,25 3,24 3,25 3,20

2,962,72 2,77

3,45

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Odnos do kakovosti

Inovativnost in

iniciativ

nost

Motivacija in

zavzetost

Pripadnost o

rganizaciji

Notranji o

dnosi

Poznavanje poslanstva, vizije in

ciljev

Vodenje

Organiziranost

Notranje komunicira

nje in in

formira

nje

Razvoj kariere

Nagrajevanje

Zadovoljstvo pri delu

Pregled kategorij

Povp

rečn

e vr

edno

sti

LANEX d.d. SIOK

28

6.4 Ugotovitve in predlogi raziskave Zaposleni so najbolje ocenili kategorije:

• Odnos do kakovosti; • Inovativnost in iniciativnost; • Notranji odnosi.

Srednje ocenjene kategorije:

o Vodenje; o Organiziranost; o Strokovno usposobljenost in učenje; o Poznavanje poslanstva in vizije; o Razvoj kariere.

Najnižje ocenjene kategorije:

Nagrajevanje; Motivacija in zavzetost; Notranje komuniciranje in informiranje.

Organizacijska klima v podjetju Lanex d.d je v primerjavi s slovenskim povprečjem relativno dobra, potrebno bi bilo uvesti le nekaj sprememb pri kategorijah, ki so bile ocenjene kot najnižje:

Nagrajevanje Zaposleni bi dosegali boljše rezultate, če bi bolje opravljeno delo prineslo ustrezno nagrado. S tem bi se povečalo tekmovanje med zaposlenimi in prizadevanje za doseganje rezultatov.

Motivacija in zavzetost Vodje bi morali pogosteje izrekati pohvale za dobro opravljeno delo. Prisluhniti bi morali mnenju zaposlenih in jim pokazati, da je vsako delo pomembno in cenjeno.

Notranje komuniciranje in informiranje Zaposlene bi morali bolje obveščati o dejavnostih v podjetju, o rezultatih dela in načrtih, saj informacije iz neznanih virov bolj škodijo kot koristijo. Obveščanje ima poseben pomen pri uvajanju sprememb v organizaciji. Zaposlene je potrebno ustrezno obvestiti o novostih, o vsebini novega dela in o pričakovanih rezultatih. Prav tako, pa bi zaposlenim morali omogočiti večje možnosti in aktivnosti pri oblikovanju ciljev podjetja. V podjetju so bili z rezultati ankete zadovoljni in se bodo še vnaprej trudili za vzpodbudno organizacijsko klimo ter zadovoljstvo zaposlenih, na slabše obravnavnih področjih pa bodo skušali uvesti potrebne spremembe.

29

7 SKLEP Organizacijska kultura je način razmišljanja in delovanja v organizaciji, je lastnost skupine ali članov organizacije. Običajno se je ne zavemo in deluje na nekih globjih ravneh. Najpomembnejše sestavine organizacijske kulture so vrednote, norme, tipični obrazci vedenja, vzorniki, običaji in obredi, komunikacije, proizvodi in storitve, vedenje ter motiviranje zaposlenih. Skozi diplomsko nalogo smo ugotovili, da organizacijska kultura nastaja v procesu, ki ga vsiljuje nujnost preživetja podjetja v okolju. Rast in razvoj podjetja sta v veliki meri odvisna od razvoja in sprememb organizacijske kulture. Usklajenost strategije podjetja in organizacijske strukture je odvisna od tega, ali bo organizacijska kultura pripomogla k uspešni realizaciji strategije podjetja, ali jo bo zavirala. Pomen in razsežnost organizacijske kulture sta za podjetje kompleksna in večplastna pojava, ki ju je težko razumeti, toda, ko ju bolje spoznamo, je naše razumevanje podjetja lahko veliko globlje. Razumevanje pomena in vloge organizacijske kulture je za vodje podjetja ključnega pomena. Brez obvladovanja razvoja organizacijske kulture ni uspešnega in učinkovitega podjetja. Prav zaradi teh razlogov mnoga uspešna podjetja proučujejo, vzdržujejo, negujejo in razvijajo kulturo. Organizacijska kultura se odraža v načinu izvajanja nalog zaposlenih, določanju in uresničevanju strategije in vodenju ljudi. Kultura vpliva na sprejemanje odločitev, mišljenje, na občutek in ravnanje pri odzivanju na priložnosti in nevarnosti. Kultura je zakoreninjena v ljudeh in podzavestno vpliva na njihovo vedenje. Uspešna in učinkovita podjetja se čedalje bolj zavedajo, da so zaposleni njihovo največje premoženje, zato gradijo svoj razvoj in svoje prednosti predvsem na ljudeh. Vodje si morajo nenehno prizadevati k ustvarjanju take delovne klime, kjer si bodo zaposleni prizadevali za doseganje ciljev. To lahko dosežejo tako, da svoja prizadevanja usmerijo v čim večjo kakovost življenja in dela zaposlenih, z namenom, da se bo vsak zaposleni počutil pomembnega in da bo v podjetju zadovoljen; saj je dejstvo, da vsak posameznik na edinstven in svoj način prispeva k uspešnosti podjetja. V konkretnem podjetju smo izvedli raziskavo o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih s pomočjo ankete. Zaposleni so na vprašanja odgovarjali s pomočjo ocenjevalne lestvice posamezni kategorij, ki je vsebovala pet stopenj od vrednostno najmanjše (= 1) do vrednostno največje (=5). S pomočjo povprečnih vrednosti rezultatov, smo naredili primerjavo s slovenskim povprečjem zadovoljstva zaposlenih v podjetjih in ugotovili, da je organizacijska klima v obravnavanem podjetju relativno dobra. Zaposleni so visoko ocenili odnos do dela, zadovoljstvo z delovnim časom in odnose z drugim zaposlenimi. Nizko pa so ocenili njihove možnosti in aktivnosti pri sodelovanju in oblikovanju ciljev podjetja ter relativno nizko stopnjo informiranosti o dogajanju v drugih enotah in podjetju samem. Podjetje je bilo z rezultati ankete zadovoljno, na področjih, ki pa so bila slabše ocenjena, pa bodo poskusili uvesti nekaj sprememb, ki bodo pripomogle še k večjemu zadovoljstvu zaposlenih.

30

8 POVZETEK Organizacijska kultura je kompleksen pojav, ki odraža zgodovino podjetja, ne nastane skozi noč, je globoka, razširjena, stabilna in težko jo je spremeniti. Organizacijska kultura vpliva na vedenje članov, na vedenje organizacije ter na uspešno poslovanje organizacije. V diplomskem delu smo s teoretičnega vidika opredelili organizacijsko kulturo, njene značilnosti, karakteristike, vrste in funkcije ter skušali dokazati, da so ljudje najdragocenejše premoženje podjetja, katerim morajo vodje nameniti največ pozornosti, kajti samo ustrezno motivirani zaposleni, ki čutijo pripadnost podjetju in so zadovoljni s svojim osebnim razvojem, bodo dosegali dobre poslovne rezultate. V raziskovalnem delu diplomske naloge smo v konkretnem podjetju izvedli raziskavo o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih. Analizirali smo rezultate ankete ter ugotovili, da je organizacijska klima v podjetju v primerjavi s slovenskim povprečjem relativno dobra. Navedli smo kategorije, ki so bile ocenjene slabše ter podali predloge za njihovo izboljšanje. Ugotovili smo, da so le usposobljeni, motivirani in zadovoljni zaposleni zagotovilo za razvoj podjetja, kar pa jim omogoča spodbudna organizacijska kultura in vzdušje. Ključne besede:

- organizacijska kultura - organizacijska klima - uspešnost - motivacija - vrednote - manager - intelektualni kapital - zaposleni - oblikovanje in ohranjanje organizacijske kulture

31

ABSTRACT An organizational culture is a complex phenomenon which does not arise overnight and reflect a history of a company. It's profound, stable and hard to be changed. It has an influence on a behaviour of both, members and organization as well as on a successful operation of the organization. In this diploma we defined characteristics, types and officies of the organizational culture through a theoretical point of view. We tried to furnish that employees are the most precious wealth of the company. Managers have to pay at the most attention to them, as only employees who are suitable motivated and personaly satisfied, will feel appurtenance to the company and as such will achieve good business results. The investigation about organizational climate and satisfaction of the empleyees in a concrete company has been carried out in the research part of the diploma. After analysing results of the questionnaire, we found out that organizational climate in the concrete company is relatively good comparing to a Slovene average. We indicated categories which were valuated worse than others and also suggested proposals for theirs improvement. We found out that only stimulative organizational culture and atmosphere in a company enable suitable qualified, motivated and satisfied employees who are an assurance for a growth in a company. Key words: - organizational culture - organizational climate - efficiency - motivation - values - manager - intellectual capital - employee - creating and maintaining

32

LITERATURA IN VIRI

1. Češnovar, Tone. 2001. Merjenje organizacijske kulture in organizacijske klime. Inštitut USP. Dostopno na http://www.i-usp.si/slo/clanki/merjenje (12.8.2006)

2. Gruban, Brane. 2003. HRM: ''Človeški viri'' ali ljudje z novimi vrednotami? (Nova) organizacijska kultura in vrednote. HRM – Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu. 1.(1). 8-13

3. Ilič, Branko. 2005. Vsak delavec nosi v sebi bogastvo. Revija Profit. Dostopno na http://www.profit-on.net/index.php?id=7&lang=sl&group_id=4 (14.8.2006)

4. Ivanko, Štefan. 2004. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana : Visoka upravna šola.

5. Jančič, Zlatko. 1990. Marketing strategija menjave. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

6. Kavčič, Bogdan. 2005. Organizacijska kultura. Celje: Visoka komercialna šola. 7. Kavčič, Bogdan. 1994. Organizacijska kultura. V: Management, urednik S.

Možina. Radovljica: Didakta. 8. Kralj, Janko. 2003. Temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev.

Koper: Visoka šola za management. 9. Lipičnik, Bogdan, in Drago Mežnar. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 10. Lipičnik, Bogdan. 2000. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. Lipičnik, Bogdan. 2003. Ravnanje z ljudmi pri delu. V: Manegement-nova znanja

za uspeh, urednik S. Možina. Radovljica: Didakta 12. Mayer, Janez. 1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Ljubljana: Založba Ikra. 13. Mesner – Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 14. Možina, S., J. Bernik, Merkač in A. Svetic. 2000. Osnove managementa. Portorož:

Visoka šola za podjetništvo. 15. Reece, Barry L. and Rhondo Brandt. 1999. Effective Human Relations in

Organisations. Boston: Houghton Mifflin Company. 16. Snoj, Boris in Maja Urlep. 1995. Nekateri vidiki poslovne etike in kulture

organizacije. Maribor: Naše gospodarstvo 5-6. 17. Tavčar, Mitja. 2002. Management sodelavcev in obvladovanje organizacije. V:

Management človeških virov kot dejavnik strateškega managementa (4.MBA posvetovanje). Urednik D. Radonjič. Maribor: EPF

18. Tavčar, Mitja I. 2005. Skriti zakladi znanja. Koper: Fakulteta za management. 19. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 20. Treven, Sonja. Velimir Sriča. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje.

Ljubljana: GV Založba. 21. Turk, Dunja. 2006. Kako do boljše klime v podjetju. Ljubljana: Manager 6(62). 22. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV založba. 23. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Fakulteta za

organizacijske vede.