Planul de Marketing Al s

PLANUL DE MARKETING AL S.C. DACODE S.R.L

4.1.Sumarul executiv al planului de marketing

1.Motivaţia realizării proiectului şi problema de rezolvat700 Coffee and Lounge este o unitate strategică de afaceri a S.C. Dacode S.R.L. care este specializată pe piaţa cafenelelor şi a restaurantelor, ca şi a divertismentului de cafenea.Afacerea s-a lansat în ianuarie 2009 şi pînă în prezent nu s-a conceput o abordare strategică a activităţilor de marketing şi nu s-a realizat un plan de marketing. Prezentul proiect urmăreşte să înlăture acest neajuns şi să fundamenteze un plan de marketing pentru anul 2010. Din motive de asigurare a coerenţei şi succesiunii logice a acţiunilor de marketing ce se vor programa.2. Analiza sintetică a situaţieiAfcaerea se desfăşoară într-un vad comercial foarte bun, în centrul Timişoarei, aproape de Piaţa 700, în clădirile Business Center. Calitatea amplasării este dată de şi de vecintătatea cu sediile unor firme renumite dintre care putem aminti: Carpatair, Vodafone, PriceWatherhause Coopers, RDS, UniCredit Tiriac.Firma intenţionează ca, în doi ani să devină unul din numele apreciate pe piaţa de gamă înaltă a serviciilor de cafenea şi a divertismentului de cafenea din Timişoara. Firma intenţionează să deschidă şi alte în alte zone geografice, ceea ce poate avea un efect benefic asupra notorietăţii şi a imaginii afacerii din Timişoara.Managerii firmei doresc să poziţioneze afacerea prin raportul calitate/preţ ridicat şi să-şi creeze o poziţie distinctă în percepţia consumatorilor, prin calitatea serviciilor şi prin exclusivitatea evenimentelor organizate în 700 Coffee & Lounge.Cu toate acestea se adresează mai multor segmente distincte, adoptând o strategie de segmentare diferenţiată.Momentul lansării afacerii nu este unul favorabil deoarece coincide cu criza economică şi aşa cum vom vedeea se suprapune cu reducerea cheltuilelor efectuate de consumatori pentru astfel de servicii şi pentru petrecerea timului liber. Acest lucru se întâmplă, aşa cum vom vedea mai departe, după ce ponderea acestor cheltuieli în bugetele de familie au crescut constant. De asemenea, momentul coincide cu reducerea numărului de turişti străini în Timişoara.Concurenţa pe această piaţă s-a intensificat continuu, înfiinţându-se mai ales localuri cu specific tematic, etnic.

3.Sumarul obiectivelor de marketingPentru anul 2010 firma urmăreşte să-şi creeze şi să îşi dezvolte imaginea printr-o campanie de comunicare integrată de marketing, urmărindu-se mai ales crearea simbolisticii care să ajute la diferenţierea sa de afacerile concurente de pe piaţa locală: logotip, slogan. De asemenea, managerii îşi propun să creeze afacerii o imagine distinctă prin asocierea cu anumite evenimente. Firma vizează prin această afacere atât piaţa Business to Business (piaţa persoanelor juridice, firme de pe piaţa locală care au nevoie de astfel de servicii, cât şi piaţa Business to Consumer (piaţa consumatorilor finali). Obiectivele de marketing în 2010 sunt: atingerea a unei cote de piaţă de 20% din piaţa locală, creşterea cu 50% a cifrei de afaceri obţinute din organizarea de evenimente, creşterea ratei de notorietate la 60% pe piaţa Bto B, şi la 40% pe piaţa B to C.

Printre obiectivele cantitative se numără: Creşterea ratei de notorietate; Creşterea vanzâriilor; Amortizarea investiţiilor; Fidelizarea clienţilor existenţi cât şi potenţiali;

În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se regăsesc şi obiective calitative:

atragerea segmentelor de consumatori din mediul intern cât şi extern; acordarea de servicii de calitate superioară; promovarea calităţii produselor şi diversitatea gamei;

Figura 4.1 Obictivele generale şi specifice

4.Sumarul strategiilor de marketingFirma va adopta o strategie de diferenţiere prin calitatea serviciilor. De asemenea va intra pe alte segmente de piaţă (organizarea unor seri tematice pentru alte categorii de persoane decât cele vizate până în prezent), îşi va extinde gama serviciilor realizate. 5. Bugetul de marketing se ridică în 2010 la 10% din cifra de afaceri, urmând ca în anii 2011 şi 2012 să deţină 7% din cifra de afaceri.4.2. Analiza situaţieiAnaliza situaţiei a impus analiza celor două mari categorii de elemente ale mediului firmei: macromediul şi micromediul.Elementele de macromediu analizate sunt: mediul demografic, mediul economic, mediul socio-cultural.

Analiza micromediului a presupus următoarele categorii de analize: analiza furnizorilor, analiza clienţilor, analiza concurenţei.

4.2.1. Macromediul1. Mediul demograficA. Structura populaţiei pe categorii de vârstă, la nivel naţional

Tabelul 4.1. Structura populaţiei pe categorii de vârstă, la nivel naţionalCategorii Număr Pondere (%)

Copii(0-14ani) 1 710 674 14,4Adolescenţi(15-20 ani) 1 186 926 10Adulţi tineri(21-40 ani) 3 928 761 33,2

Adulţi de vârstă medie(41-65) 3 836 226 32,4Adulţi vârstnici(peste 65 ani) 1 170 018 10

Total 11 895 018 100

B. Structura populaţiei pe categorii de vârstă, la nivelul judeţului Timiş

Tabelul 4.2. Structura populaţiei pe categorii de vârstă, judeţul TimişCategorii Număr0-14 ani 94 802

15-59 ani 452 032Peste 59 ani 120 032

Total 666 866

D. Dinamica populaţieiTabelul 4.4. Dinamica populaţiei

Rata natalităţii 10,2‰Rata mortalităţii 12,1‰Sporul natural -1,9

Speranţa medie de viaţă la naştere 69,93 aniSe poate observa din tabelul de mai sus faptul că sporul natural este negativ, ceea ce însemnă că scade populaţia, factor ce afectează din punct de vedere economic pieţele în general şi piaţa analizată în această lucrare în particular. Se poate determina populaţia Judeţului Timiş pe patru ani, cunoscând sporul natural. Astfel, în anul 2009 populaţia scade cu 1,9 %, ceea ce însemnă 654.195. În anul 2010 populaţia va fi 641.765, în anul 2011 va fi 629.571, iar în anul 2012 va fi de 617.606.2. Mediul economicFactori de influenţă sunt: - inflaţia este în creştere (5,7% în 2007-2008 la 6,6% în 2009).-Produsul Intern Brut estimat pentru trimestrul I 2009 a fost de 96521,4 milioane lei preţuri curente, în scădere – în termeni reali – cu 6,2% faţă de trimestrul I 2008. Reduceri importante ale volumului de activitate s-au înregistrat în agricultură, silvicultură şi piscicultură (-10,9%), industrie (-11,1%), comerţ, repararea automobilelor şi articolelor casnice, hoteluri şi restaurante, transporturi şi comunicaţii (-7,6%) şi activităţile financiare, imobiliare, de închirieri şi serviciile pentru întreprinderi (-3,8%).

- salariul mediu net pe economie este în creştere cu 6,3% faţă de anul 2008, ajungând la 1352 de RON.- moneda naţională este în continuă depreciere, în faţa monedei euro, dar şi a dolarului; se estimează o redresare a monedei pentru luna iulie-august, factori de influenţă fiind fluxul de turişti care urmează sa vină în România.Piaţa cafenelelor din România generează o cifră de afaceri pe zi de 35 800 000 de euro, ceea ce înseamnă 1 074 000 000 de euro lunar, o scădere semnificativă faţă de primul semestru din 2008, când piaţa cafenelelor genera o cifra de afaceri lunară de 1 876 400 000 de euro. În Timişoara, cifra de afaceri pe zi ajunge la 107 142 de euro, iar lunar 3 214 260 de euro, în scădere cu 2,3 % faţă de primul semestrul al anului 2008. 700 Coffee & Lounge generează lunar 10 800 de euro, adică 0,33% din piaţă.

Figura 4.5. Indicii volumului cifrei de afaceri pentru servicii de piaţă prestate populaţiei

Din tabelul anterior se poate observa că se înregistrează o scădere în anul 2008 în sectorul ”Hoteluri şi restaurante” . Scăderea este rezultatul crizei economice manifestată la nivel global, dar şi de influenţa negativă a sporului natural. Din februarie 2009, la nivel naţional se înregistrează o creştere treptată în primul semestru din 2009.3.Dimensiunea pieţei Dimensiunea pieţei pe care firma îşi desfăşoară activitatea este de 400.000 de persoane, iar veniturile acestora exprimată în bugetele de familie, calculat cu un salariu mediu de 1.300 lei RON, este de aproximativ 520.000.000 lei RON pe lună, ceea ce rezultă că veniturile din salarii ale potenţialilor clienţi pe an sunt echivalente cu 6.240.000.000 RON. Această sumă este în continuă scădere în intervalul de timp 2009/2011, dat find faptul că populaţia se află în continuă scădere. Cheluielile populaiei în România, pe ultimii 3 ani, sunt concretizate în următoarea figura:

Figura 4.2. Structura cheltuielilor populaţiei

Cunoscând dimensiunea pieţei, se poate calcula o cifră de afaceri din cheltuielile care le face populaţia pentru ”Hoteluri, cafenele, restaurante” pe anul 2007. Această cifră de afaceri provine doar din veniturile salariale şi mărimea ei este de: 172.800.000, adică 2,7 % pe an din veniturile salariale. Pe lângă aceste cheltuieli, trebuie luate în calcul şi cheltuielile făcute de turiştii străini.4. Mediul naturalÎn ultimul deceniu, pe plan mondial, a crescut importanţa acordată protejării mediului înconjurător. Astfel, dezvoltarea de noi tehnologii ia în calcul la ora actuală nivelul la care acestea pot cauza pericole pentru mediu. Cafeneaua încearcă să îmbine tradiţia cu valorile moderne care promovează protejarea mediului înconjurător. Acţiunile întreprinse de această unitate, sunt trei la număr, si anume: retragerea unor produse care pot fi considerate dăunătoare (înlocuieşte cafeaua făcută la filtru cu cea făcută în espresor, înlocuirea sucurilor ce conţin conservanţi cu fresh-urile naturale, din fructe proaspete), se fac eforturi considerabile pentru a reduce cantitatea de deşeuri care rezultă zilnic, reciclând sticla, plasticul şi cartonul, se organizează „bar games-uri” în scopul de a învăţa clientul ce înseamnă a cafea bună, care să nu dăuneze organismului, ce înseamnă realizarea unui cocktail sănătos, care sunt cele digestive si care sunt nocive, informează clientul despre valoarea nutriţională a produselor servite în bar.5. Mediul tehnologicPe plan mondial, uzura morală a echipamentelor se accelerează, datorită creşterii vitezei de descoperire de noi tehnologii, implicând costuri extrem de ridicate. Cafeneaua se foloseşte de tehnologia avansată pentru protejarea mediului ( materiale reciclate, ambalare de ultimă generaţie, care să asigure calitatea maximă a produselor), dar şi pentru a-şi ţine clienţii cât mai mult în locaţie ( folosirea Internetului wireless gratuit).6. Mediul politic şi juridicOdată cu intrarea României în UE, s-au eliminat taxele vamale la importul de mărfuri din Uniune. Astfel, România, a devenit o importantă piaţă de desfacere a produselor celorlalte state membre. Numeroase branduri vest-europene din toate domeniile au pătruns pe piaţa naţională. Cafeneaua a acaparat branduri vestite şi cu tradiţie precum: Illy, mare producător italian de cafea robustă, Martinucci, un mare producător de produse de patiserie şi prăjituri, Bur Chocholade, producător belgian de praline, sau băuturi alcoolice cu tradiţie precum: Brunello diMontalcino, vin italian cu denumire de origine controlată, vin spumos Laurent Perrier D.O.C., sau Piper Hitzigh, Budweisser, atât varianta de bere cehă, cât şi cea poloneză, sau Zipfer, berea germană cu tradiţie.Investiţiile străine vor creşte de asemenea, deoarece ca stat membru, România prezintă garanţia siguranţei economice pentru potenţialii investitori.

4.2.2 Micromediul organizaţiei

A. ClienţiiFirma acordă o deosebită importanţă atragerii tuturor categoriilor de clienţi, în special pe cei care vizitează clădirea de afaceri. Firma şi-a împărţit clientela în două mari grupe: clienţii interni, îi includ pe cei care lucrează în birourile din clădire, şi clienţii externi, potenţialii clienţi.

Pentru toţi clienţii care vizitează locaţia, firma acordă la fiecare consumaţie de minim 12 lei, câte un espresso gratis. De asemenea, au fost create pachete promoţionale conţinând sandwich-uri, apă şi espresso, la un preţ mai scăzut decât cel unitar. Pentru clientela tânără, care vizitează locaţia în timpul concertelor şi evenimentelor, sunt create pachete speciale, însemnând două cocktail-uri la preţul unuia, şase beri la preţul a patru, 8 shot-uri de tequila li primesc două gratis.Pentru clientela vârstnică se organizează seri de tango, vals-uri, în care se oferă la fiecare patru porţii de cognac câte un trabuc, la fiecare trei sticle de vin cumpărate una gratis.Pentru clienţii interni, cei care lucrează în clădire, firma a creat carduri de fidelitate, prin care se acordă discounturi, în funcţie de frecvenţa de utilizare a cardului şi de vechimea clienţilor.B. FurnizoriiFirma se aprovizionează cu materii prime de calitate, de la furnizori punctuali şi cu a calitate a produselor mare. Furnizorii sunt aleşi in funcţie de mai multe criterii, cele mai importante fiind calitatea produselor, promptitudinea comenzii; CWS, pentru consumabile şi deodorizante de toaleta onorează orice comandă făcută in doar două ore, Sendo, pentru pahare de carton pentru băuturile „to go”, onorează comanda in 30 de minute, iar costul comenzii este relativ mic. C. ConcurenţaPrincipalii concurenţi direcţi sunt: Starbucks şi Hard Rock Cafe. Hard Rock Café este conceput ca un restaurant pentru "casual dining" ("mese obişnuite"), un loc unde oricine e binevenit, indiferent de vârstă, sex sau clasă socială, fiind faimos mai degrabă pentru atmosfera antrenantă, colecţia de obiecte care au aparţinut starurilor rock şi concertele live decât pentru mâncare. Hard Rock Café a fost fondat in 1971 la Londra, într-un fost showroom Rolls Royce de lângă Hyde Park, de către doi americani: Isaac Tigrett si Peter Morton. Restaurantul a fost de la început conceput ca "tipic american" pentru londonezi, ulterior cei doi asociaţi reuşind performanţa de a-l transforma într-un simbol naţional şi în State. Investiţia totală a fost de 2.4 milioane Euro, suprafaţa fiind de 2.000 metri2 - restaurantul din Bucureşti este unul dintre cele mai mari din Europa, fiind decorat cu obişnuitele chitare electrice, discuri, postere etc. Capacitatea este de 220 de locuri în interior şi 120 de locuri pe terasă. Au 120 de angajati, instruiţi în Spania şi Anglia, numai trainingul general managerului locaţiei costând 40.000 de euro.Starbucks este în acest moment cel mai mare lanţ de cafenele la nivel mondial, cu peste 12.000 de locaţii. Înfiinţată la Seattle în 1971 de către un profesor de engleza, Jerry Baldwin, unul de istorie - Zev Siegel, şi scriitorul Gordon Bowker, compania Starbucks a fost achiziţionată în 1987 de Howard Schultz, principalul artizan al evoluţiei spectaculoase. În noiembrie 2006, Starbucks deţinea peste 7100 de locaţii în toată lumea, dintre care 5668 numai în Statele Unite. La numărul acestora se mai adaugă peste 5500 de locaţii, operate în sistem de franciză. Scopul declarat al companiei este atingerea unui număr de 20.000 de locaţii în următorii ani, una din ţintele cele mai atractive fiind piaţa din China. Compania Starbucks este privită în acest moment drept unul din cele mai puternice simboluri ale capitalismului american, o serie de cafenele fiind vandalizate de activiştii de stânga cu ocazia ultimului summit al Organizaţiei Mondiale a Comerţului.

Tabelul 4.7. Principalii concurenţiElemente analizate Afacerea

proprieStarBucks Hard Rock Cafe

Cota de piaţă 20% 15% 10%Comportament Adaptiv Agresiv AdaptivImaginea Bună Satisfăcătoare NefavorabilăSursa avantajului concurenţial- costuri sau diferenţiere

Costuri Diferenţiere Nu are

Acţiuni agresive Pătrunderea pe segmentul de piaţă al firmei proprii

Puncte vulnerabile

Distri -buţia necorespunzătoare, acoperire , dinamism, comunicare

Absenţa unei orientări de marketing, organizarea activităţii de distribuţie, lipsa controlului, imaginea nefavorabilă a mărcii

4.2.3. Analiza internă

Cifra de afaceri pe anul 2009, în primele şase luni este cea prezentată mai jos.Tabelul 4.8. Cifra de afaceri pe semestrul I al anului 2009Luna Cifra de afaceri RONIanuarie 225.000Februarie 211.000Martie 230.000Aprilie 198.000Mai 202.000Iunie 196.000

Total 1.262.000Cifra de afaceri medie/lună 210.330

Cifra de afaceri previzionată pentru anii 2010, 2011 şi 2012, având în vedere evoluţia prognozată a mediului economic şi a potenţialului pieţei (reducerea efectelor crizei economice), este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 4.9. Cifra de afaceri în anii 2010-2012Anul Cifra de afaceri RON Rata de creştere faţă de anul

anterior2010 2.650.160

210.330 *12 luni*1,052011 2.915.000 10%2012 3.070.000 5%

Structura cifrei de afaceri în primul semestru al anului 2009 este cea de mai jos.

Tabelul 4.10. Structura cifrei de afaceri în semestrul I al anului 2009Segmentul de piaţă Cifra de afaceri lei RON Pondere %Bto B 536.350 42,50%Bto C 725.650 57.50%

Structura cifrei de afaceri pe anul 2009, pe categorii de servicii este cea de mai jos.

TABELUL 4.11. Structura cifrei de afaceri pe categorii de servicii în semestrul I, 2009Categoria de servicii Cifra de afaceri RON Pondere %Servicii de bar, cafenea 782.440 62%Concerte 378.600 30%Alte evenimente 101.000 8%

În anul 2010 se urmăreşte o creştere mai mare a veniturilor obţinute din organizarea de evenimente, managerii având ca obiectiv o penetrare a pieţei de afaceri, organizarea de conferinţe, organizarea de evenimente familiale, party-uri ale companiilor din Timişoara.

TABELUL 4.12. Structura cifrei de afaceri în anul 2010Categoria de servicii Cifra de afaceri lei RON Pondere Servicii de bar, cafenea 1.325.100 50%Concerte 1325.100 50%TOTAL 2650.200

Cheltuielile de exploatare şi cele de marketing în primele luni ale anului 2009 sunt cele de mai jos.

Tabelul 4.13. Structura cheltuielilor firmeiCategoria de cheltuieli Valoare lei RON Pondere

Costul produselor vândute 590.000 50%Salarii şi alte cheltuieli legate de salarii

177.000 15%

Utilităţi, chirie 236.000 20%Cheltuieli de transport, achiziţii de mărfuri

118.000 10%

Alte cheltuieli 59.000 5%Total 1.180.000 100%*Alte cheltuieli- cheltuieli de marketing

Cheltuielile de exploatare şi cele de marketing în primele luni ale anului 2010 sunt cele de mai jos.

Tabelul 4.14. Structura cheltuielilor firmei în 2010 (previziuni)

Categoria de cheltuieli Valoare lei RON PondereCostul produselor vândute 1.250.080 50%Salarii şi alte cheltuieli legate de salarii

375.024 15%


125008 5%

Alte cheltuieli 250016 10%Total 2.500.160 100%

Cheltuielile de exploatare şi cel de marketing în primele luni ale anului 2011 sunt cele de mai jos.

Tabelul 4.14. Structura cheltuielilor firmei în 2011 (previziuni)


438400 16%


191.800 7%

Alte cheltuieli 191.800 7%Total 2.740.000 100%

Cheltuielile de exploatare şi cele de marketing în anul 2012 sunt cele de mai jos:Tabelul 4.14. Structura cheltuielilor firmei în 2010 (previziuni)


459.200 16%


287.000 10%

Alte cheltuieli 200.900 7%Total 2.870.000 100%

Profiturile înregistrate pe cei 4 ani de activitate sunt cele din tabelul de mai jos Tabelul 4.15 Profitul firmei în anii 2009-2012 (previziuni)Anii Venituri lei RON Cheltuieli lei RON Profit lei RON2009 1.262.000 1.180.000 82.0002010 2.650.160 2.500.160 150.0002011 2.915.000 2.740.000 175.0002012 3.070.000 2.870.000 200.000

4. Analiza SWOT

Tabelul 4.16. Analiza Swot

S- Strengths (puncte tari)Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;Echipă managerială performantă, cu experienţă, care a reuşit să plaseze organizaţia printre cele mai bine cotate locaţii din oraş;Produsele sunt de bună calitate existând contracte de livrare cu furnizori interni şi externi;Personal bine calificat şi motivat, instruit în permanenţă;Servicii de calitate oferite clienţilor;Crearea imaginii de firmă prin activitaţi susţinute de marketing;Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor.

W- Weaknesses (puncte slabe)Lipsa notorietăţii mărcii;Grad scăzut de acoperire a pieţei;Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;Produsele de bază sunt adesea limitate, organizaţia rămâne adesea fără produse pe stoc;

O- Opportunities (oportunităţi)Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă;Piaţa se orientează înspre produsele de calitate.

T- Threats (ameninţări)Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unei noi locaţii Apariţia de noi competitori cu resurse, care pot acapara o parte importantă de piaţă dacă firma nu acţionează la timp;

4.2. Analiza de marketingNevoile clienţilor: Nevoia de eleganţă şi rafinament; Nevoia de simplitate, concretizată în forme clasice şi materiale de calitate a

locaţiei; Nevoia de confort;

Nevoia de originalitate şi bun gust; Nevoia de armonie; Nevoia de socializare, de cunoaştere;

Figura 4.3 Nevoile clienţilor

4.3. Segmentarea pieţeiFirma şi-a împărţit consumatorii în patru mari categorii de consumatori de băuturi alcoolice sau consumatori de seară. Echipa formată din trei ospătari, are obligaţia să recunoască fiecare categorie de clienţi, putând recomanda cocktailuri sau anumite băuturi care corespunde categoriei. Prima categorie de consumatori este „old fashion” (consumatori de vârsta a treia ) şi li se pot recomanda Whiskey Sour, Alexander, Singapore Sling sau Gin Tonic. A doua categorie este „business style” şi consumă Manhattan, Martini, Whiskey sec sau Daiquiri. A treia categorie este „young profesional” şi li se pot recomanda long drinks-uir ( Bloody Mary, Cuba Libre, Nirvana), iced-tea-uri (Mojito, Tokyo Ice Tea, Caipirinha, Chiara), Mai Tai sau shot-uri. Ultima categorie se numeşte „girls night out” şi în general consumă punch-uri, shot-uri, Cosmopolitan, God Mother, Pina Colada, Tequila Sunrise.

Analiza de marketing

Nevoia de armonie

Nevoia de socializare şi cunoaştere

Nevoia de eleganţă şi rafinament

Nevoia de originalitate şi bun gust

Nevoia de simplitate

Nevoia de confort

4.4. Strategii de penetrare a pieţelor

Tabelul 4.16 Strategii de penetrare a pieţelor posibile de adoptat de către firmăStrategii Obiectiv Direcţii de acţiuneDezvoltarea cererii primare Creşterea dimensiunii pieţei

totale acţionând asupra cererii globale

-atragerea non-consumatorilor-identificarea unor noi ocazii

Creşterea cotei de piaţă Creşterea vânzăriilor şi a cotei de piaţă atrăgând clienţii concurenţilor

-îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor-reducerile de preţ-acţiuni promoţionale

Apărarea poziţiei de piaţă Protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin îmbunătăţirea mixului de markeing

-reducerile de preţ

Raţionalizarea pieţei Reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii costurilor de marketing

-focalizarea eforturilor asupra segmentelor cele mai rentabile (clienții B to B)-selecţia furnizorilor cu un nivel ridicat de eficacitate

Organizarea pieței Îmbunătățirea rentabilității sectorului

Crearea un

Firma aplică toate cele cinci strategii de penetrare a pieţelor, prin: atragerea de non-consumatori prin organizarea de diferite evenimente care să se adreseze mai multor tipuri de clienţi; doreşte creşterea cotei de piaţă prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, prin reducerile de preţ şi discounturile acordate clienţilor fideli, astfel stimulând frecvenţa de vizitare a locaţiei; îşi focalizează eforturile asupra segmentelor celor mai profitabile, mai precis asupra clienţilor B to B, acordându-le carduri de fidelitate.

4.5. Bugetul de marketingBugetul de marketing pentru anul 2010 este de 10 % din cifra de afaceri, din care se fac studii de piaţă in valoare de 15.000 lei RON, costul contactării unei agenţii de publicitate şi a comisioanelor este de 8.000 lei RON, iar alte cheltuieli de marketing 10.000 lei RON. Pentru publicitate, promovări, evenimente şi sponsori se alocă suma de 232.016 lei RON.

Tabelul 4.17.Buget de marketingAcţiuni de marketing

Anii 2009 2010Buget acţiuni de

marketing88. 340 232.016

Publicitate(50%)Tipărituri 40%- 17.668 Tipărituri 40%- 46.403

TV 20%- 8.834 TV 20%-23.201Radio 15%- 6.625 Radio 17.401

Outdoor şi tranzit 10%4.417

Outdoor şi tranzit 10%11.600

Indoor 5%- 2.209 Indoor 5%- 5.800Total publicitate 44.170

Promovare(30%) 26.502 69.604Evenimente(15%) 13.251 34.802Sponsorizări(5%) 4.417 11.600

Bugetul de marketing este repartizat în tabelul de mai sus, precizându-se fiecare activitate. Astfel, pentru publicitate, firma foloseşte strategia ”pull” pentru că afacerea este în faza de lansare (câștigă mult prin vânzările mari pe care le realizează ca urmare a faptului că mărcile le sunt solicitate de către consumatorii finali) și se hotărăște să apeleze la 4 medii: televiziune, radio, publicitatea în tranzit și indoor, presa scrisă. În cadrul acțiunii de promovare, firma folosește tehnici de promovare prin preț (discounturi, oferte promoționale, samplinguri, bonusuri), prin oferirea unor avantaje materiale și prin cardurile de fidelitate. Pentru atragerea mai multor segmente de piața, firma organizează seri speciale, care se adresează atât tineretului, cât și vârstnicilor. Aceste evenimente se deosebesc prin muzică, atmosferă, ofertele promoționale și prin ambientul locației.Firma folosește 5% pentru sponsorizări de evenimente culturale, lansări de cărți, conferințe medicale; în acest scop își crează o notorietate ridicată în rândul segmentului cultural, sprijinind financiar și material fiecare eveniment în parte. Bugetul poate fi împărțit astfel: 65% se adresează persoanele din mediu B to B, iar 35% persoanelor fizice.

4.6. Planul de activităţi

1. Identificarea activităţilor necesareÎn campania publicitară, firma va folosi următoarele metode de publicitate:

Va realiza un spot publicitar, cu o durată de maxim 45 secunde la orele de vîrf, ce va fi difuzat de 5 ori pe zi, în anumite perioade de Sărbători și de 2 ori pe zi în restul perioadei. Posturile de televiziune locale alese sunt PRO TV local, Realitatea TV, Analog TV; De sărbători, inserțiile vor fi legate de evenimentele respective. De exemplu: în centrul locației se va împodobi un brad, iar imaginile îl vor surprinde pe Moș Crăciun langă brad, iar sala plină de oameni care cântă o colindă. Inserțiile vor apărea de 5 ori în luna decembrie, februarie, martie, aprilie, iar de 2 ori în luniile ianuarie, mai, iunie, iulie, august, septembrie, octombrie.

Încheierea de contracte publicitare cu câteva firme în vederea realizării panourilor publicitare, în număr de 300 ce vor fi amplasate în maxim 20 de locuri strategice cu un tarfic intens; Încheierea de contracte cu ziarele de mare tiraj în vederea publicării anunţurilor; Îmbunătăţirea calităţii paginii WEB prin contactarea unei firme specializate; Spoturi publicitare difuzate la 3 posturi de radio: Kiss FM , Radio 21 si Europa FM. Publicitatea în tranzit și indoor- tramvaie, aeroport

2. Programarea activităţilor:Pentru o bună programare a activităţilor, firma va realiza următoarele:1. Contactează televiziunile locale: PRO TV, Realitatea TV și Analog TV. Posturile au fost alese din cauza notorietăţii şi acoperirii lor. S-a stabilit intervalul orar de difuzare a spotului şi anume, zilnic la orele de vârf (12.00-14.00; 19.00-21.00), de 4 ori pe zi, pe o perioadă îndelungată. Se vor face inserții2. Spoturile publicitare ce vor difuzate la radio vor fi difuzate de către posturile cu care societatea a încheiat contracte. Acestea vor avea o durată maximă de 30 de secunde şi vor fi difuzate zilnic la orele de vârf (12.00-14.00; 19.00-21.00), de 2 ori pe zi, pe o perioadă de 4 luni de zile. Contractele se vor încheia cu posturile Pro FM și Kiss FM.3. Pentru realizarea panourilor publicitare, firma contactează o firmă specializată în domeniu, S.C. ,,Publicis” S.R.L., iar amplasarea acestora va fi realizată de către S.C. “Aldo” S.A. si S.C. “Lunex” SRL. Panourile publicitare vor fi realizate în număr de 10 şi amplasate în locurile aglomerate din oraş.4. Contactează agenții care achiziționează spații în tranzit, tramvaie, sau indoor în aeroporturi, clădiri.5. contactează o firmă de tipărituri pentru a realiza pliante și flayere. Prețul unui pliant este de 5 lei, iar a unui flayer de 2,5 lei. Firma dorește să realizeze un număr de 1000 de pliante și 1000 de flayere, iar costurile se ridică la 7.500 lei RON.De redactarea anunţurilor ce vor fi publicate în ziarul “Banațeanulva fi responsabil managerul locaţiei. Anunţurile se vor publica de două ori pe săptămână timp de 3 luni de zile.Pentru îmbunătăţirea calităţii paginii WEB se încheie un contract cu societatea de web design S.C. “Web Design” S.A. Aceasta va avea la dispoziţie 30 zile pentru lucrări.Firma va reda spoturile audio, la radio, prin Pro FM și Kiss FM.a). Pentru Pro FM, campania se va desfăşura pe parcursul a 5 săptămâni iar spaţiul cumpărat va avea difuzare naţională.

Tabelul 4.18. Planul media pe suportul Pro FM

b). Pentru Kiss FM, campania se va desfăşura pe parcursul a 5 săptămâni iar spaţiul cumpărat va avea difuzare naţională.Tabelul 4.19. Planul media pe suportul Kiss FM

Locația va face contract cu Renașterea Bănățeană, un contract de exclusivitate, prin care ziarul acordă discounturi de 15 %.

Figura 4.5 Planul media pe suportul Renaşterea Bănăţeană

spot 30" Nr spoturi rate card / spot TotalL - V 07.00 - 08.00 25 280,00 € 7.000,00 €L - V 08.00 - 09.00 25 280,00 € 7.000,00 €L - V 10.00 - 11.00 25 180,00 € 4.500,00 €L - V 14.00 - 15.00 25 180,00 € 4.500,00 €

100 23.000,00 €

Total Rate Card 23.000,00 €Discount bun venit 9% 2.070,00 €Ag. Discount 23% 4813,9Total net 16.116,10 €

spot 30" Nr spoturi rate card / spot TotalL - V 07.00 - 08.00 25 280,00 € 7.000,00 €L - V 08.00 - 09.00 25 280,00 € 7.000,00 €L - V 10.00 - 11.00 25 180,00 € 4.500,00 €L - V 14.00 - 15.00 25 180,00 € 4.500,00 €

100 23.000,00 €

Total Rate Card 23.000,00 €Discount bun venit 9% 2.070,00 €Ag. Discount 23% 4813,9Total net 16.116,10 €

spot 30" Nr spoturi rate card / spot TotalL - V 08.00 - 09.00 25 160,00 € 4.000,00 €L - V 09.00 - 10.00 25 190,00 € 4.750,00 €L - V 18.00 - 18.30 25 120,00 € 3.000,00 €

75 11.750,00 €

Total RC 11.750,00 €Discount bun venit 8% 940,00 €Ag. Discount 23% 2486,3Total net 8.323,70 €

spot 30" Nr spoturi rate card / spot TotalL - V 08.00 - 09.00 25 160,00 € 4.000,00 €L - V 09.00 - 10.00 25 190,00 € 4.750,00 €L - V 18.00 - 18.30 25 120,00 € 3.000,00 €

75 11.750,00 €

Total RC 11.750,00 €Discount bun venit 8% 940,00 €Ag. Discount 23% 2486,3Total net 8.323,70 €

Putem observa principalele componente ale bugetului unei campanii precum şi metodologia pe baza căreia se plăteşte spaţiul cumpărat în diverşi suporţi:-rate card-ul reprezintă preţul de catalog pe baza căruia se calculează suma brută ce urmează să fie plătită suportului ales la o singură apariţie-formatul arată suprafaţa dintr-o pagină pe care va apare print-ul-numărul de inserţii arată numărul de apariţii în suportul respectiv;-rate card-ul total arată suma brută totală ce va fii plătită suportului ales. Această sumă se obţine înmulţind suma brută plătită pentru o singură apariţie cu numărul de inserţii din suport- discount-ul reprezintă reducerea oferită de agenţia de publicitate. Putem observa puterea de negociere a agenţiei in raport cu un anumit suport publicitar în funcţie de discount-ul oferit.-suma netă reprezintă suma reală ce urmează să fie plătită suportului după ce s-a aplicat procentul de discount la suma brută totală.RadioDupă cum am precizat pentru a atinge obiectivele este nevoie de o frecvenţă ridicată a mesajelor precum şi de o acoperire mare geografică iar costurile sunt reduse.De asemenea folosirea radioului împreună cu televiziunea şi presa scrisă vor aduce un efect de sinergie (1+1+1=4) adică va exista o preluare a mesajelor de către anumite medii ce nu au fost selectate să difuzeze mesajele publicitare.

Principalele criterii pe baza cărora s-au ales suporţii sunt:- cota de piaţă a suportului;- gradul de acoperire a segmentului vizat.

Programul de marketingA. Atragerea clientelei interne prin crearea a 3 tipuri de abonamente pentru clienţii interni prin acordarea de discounturi in 3 trepte.B. Atragerea clientelei prin organizarea de evenimente pentru diferite segmente de piaţă

şi ţintirea tutror categoriilor de consumatoriC. Pachetele speciale create, oferte complementare şi oferte girafăD. Concerte live, muzică Jazz si Funk, menite să atragă clienţiiA. Atragerea clientelei interne prin crearea a 3 tipuri de abonamente pentru clienţii interni prin acordarea de discounturi in 3 trepte:

Pentru a atrage clientela internă, putem folosi şi chiar introduce 3 tipuri de abonamente pentru angajaţii şi anume:a. Abonamentul BUSINESS SILVER, Abonamentul are un cost de 220,2 lei şi include 2 sandwichu-ri ( la alegere între pui, ton şi extra), un suc şi o cafea in cele 22 de zile lucrătoare. Acestia vor primi discounturi de 10 % în anumite intervale de timp, şi anume în cele de inactivitate pentru bar, dar şi in 4 zile de weekend pe lună.b. Abonamentul BUSINESS GOLD, în care angajatul va primi in fiecare zi lucrătoare sandwichuri, cafea şi fresh, in aceeaşi proporţie ca şi cei Silver. Costul abonamentului este de 469,8 lei şi conţine in plus 4 cocktailuri numai în weekend (Long drinks). Acesta va beneficia de 12 % discount în intervalele de timp moarte, dar şi în weekenduri şi posibilitatea de a organiza chefuri cu până la 5 % discounturi.c. Abonamentul BUSINESS PLATINUM, în care angajatul va primi in fiecare zi sandwichu-ri, cafea, smoothies in fiecare zi. O data pe saptămână va primi, la alegere între ciocolată caldă sau cafea specială, 8 cocktailuri în weekend. Costul este de 530,8 şi va beneficia de 15 % discounturi in orele moarte, de chefuri cu 10% discounturi. Bonus, pentru fidelitatea sa, va primi produse, odată pe săptămână, din partea casei. Acest ultim aspect contribuie la diferenţierea reală între abonamente.

Se va forma o bază de date cu toţi clienţii, pentru a-i informa cu privire la toate detalile, modificarile sau evenimentele organizate. Baza de date se organizează şi pentru clienţii externi, prin flayere care vor sta pe masa. Acolo ei îşi vor completa numele, nr de tel sau email şi dak au ceva sugestii cu privire la produse, servicii sau puncte forte pentru cafenea. B. Atragerea clientelei prin organizarea de evenimente pentru diferite segmente de piaţă şi ţintirea tutror categoriilor de consumatori

Propunerea mea se referă la organizarea în 2 zile pe saptămână de evenimente, care se vor adresa unor segmente de piaţa diferite. Miercurea, se va organiza seri de jazz, tango, vals iar segmentul ales este cu vârstă cuprinsă între 35 şi 55 de ani. Aranjarea meselor sa fie făcută în aşa fel încât să fie posibil un ring de dans. Fiecare eveniment va fi facut public cu 6 zile lucrătoare şi facute publice prin diverse media. Se vor oferi pachete de produse avantajoase, incluzând spirtoase, vinuri, bere, în pachete promoţionale. La fiecare consumatie de 50 lei, se va duce saratele, alune sau biscuiți sărați.

Seara de Joi să se adreseze segmentului cu vârstă cuprinsă între 20 şi 30 de ani, muzica va fi old & new, dj & mix. Se vor aduce dj locali, se va amenaja un ring. Aceste evenimente se vor anunta cu 6 zile înainte şi vor fi făcute publice in reviste, flayere. Pachetele promoţionale vor cuprinde 10 shot-uri de tequila la preţ de 8, 8 beri la preţ de 6, 3 sticle de vin la preţ de 100 lei, chipsuri la fiecare consumaţie de 100 lei, pt fiecare pachet luat.C. Pachetele speciale create, oferte complementare şi oferte girafăD. Concerte live, muzică Jazz si Funk, menite să atragă clienţii

Responsabilităţi şi sarciniTabelul 4.20. Responsabilităţi şi sarcini

Activităti Sarcini ResponsabiliCercetarea pietei Departament: marketing Manager marketingVânzare Forta de vânzare Barmani, ospătariComunicare Departament: marketing Manager marketingEvaluare finală Departament: management Manager, proprietar

Responsabil de campania publicitară este departamentul de marketing, în frunte cu managerul şi proprietarul locaţiei. În cadrul departamentului de marketing activează 3 colaboratori în frunte cu directorul de marketing. Colaboratorii au sarcina de a contracta firmele cu care se vor încheia contractele: televiziunile (PRO TV, Antena 1, Prima TV , Acasă TV si TVR 1) ziarele (Evenimentul Zilei, Bănăţeanul si Adevărul) posturile de radio (Radio 21 , Kiss FM si Europa FM) S.C. “Web Design” S.A. pentru îmbunătăţirea calităţii paginii WEB, S.C. “Publicis” S.A. pentru realizarea panourilor publicitare.

Managerul locaţiei este responsabil de a încheia contractele cu firmele respective în vederea colaborării. Colaboratorii departamentului marketing vor supraveghea realizarea spoturilor publicitare, a panourilor publicitare, a anunţurilor, paginii WEB.

Termenele de relizare a activităţilor700 Coffee & Lounge îşi va desfăşura campaniile publicitare pe o perioadă de un an de zile, cu posibilitatea prelungirii acesteia, începând cu 1 ianuarie 2010. Toate activităţile necesare pregătirii acestei campanii publicitare vor fi realizate până 20 decembrie 2009, iar din 1 ianuarie 2010 se va lansa concomitent cu toate mijloacele campaniei publicitare:- spoturile publicitare vor fi puse pe post la televiziune şi vor fi difuzate la radio începând cu data de 1 ianuarie 2010;- anunţurile în ziare vor fi publicate în perioada 1 ianurie-31 decembrie 2010;- pagina WEB va fi reproiectată până în 10 februarie 2010;- panourile publicitare vor fi amplasate în oraşe în perioada 1-8 ianuarie 2010 iulie.

CONTROL ŞI EVALUARE

Controlul şi evaluarea reprezintă una din principalele modalităţi care asigură succesul unui proiect, fiindcă determină angajaţii şi colaboratorii să-şi facă în mod eficient munca şi respectiv permite analiza rezultatelor.Când vorbim despre control şi evaluare ne dorim în primul rînd atingerea obiectivelor propuse, căci fiecare persoană care va fi implicată în proiect va răspunde pentru activitatea sa în cadrul acestuia.La fiecare sfîrşit de săptămînă se vor analiza datele cu privire la mersul proiectului, astfel încât să tinem totul sub control. De controlul situţiei va raspunde direct şeful departamentului marketing şi managerul de proiect, fiecare având drepturi directe asupra tuturor subordonaţilor lor. Modalităţi de înregistrare şi evalare a rezultatelor

Rezultatele prezentului plan de marketing vor fi înregistrate în contabilitate prin intermediul veniturilor şi cheltuielilor specifice fiecărei perioade.Veniturile şi cheltuielile vor fi reflectate în contul de profit şi pierdere pentru fiecare perioadă, ceea ce ne va ajuta să evaluăm dacă activitatea rezultată în urma prezentului plan de marketing a avut un efect pozitiv atât pentru societatea noastră, cât şi pentru consumatorii ce trebuie satisfacuţi.Calendar de verificare a nivelului realizarilor

Evaluarile vor avea loc la fiecare sfarsit de luna a intervalului 1 ianuarie-31 decembrie 2010 , precum si in lunile urmatoare acestei perioade. Responsabilitati de monitorizare si interventie corectivaŞeful departamentului de contabilitate este cel responsabil cu monitorizarea rezultatelor financiare obtinute in urma aplicarii planului de marketing. Şeful departamentului de marketing este responsabil cu monitorizarea rezultatelor la nivelul pieţei, incluzând gradul de satisfacere a clienţilor, notorietatea marcii , acoperirea pieţei şi alţi indicaori care ţin de activitatea sa.Şeful departamentului de relatii cu publicul este responsabil cu monitorizarea preferintelor consumatorilor in ceea ce priveste ambianţă, muzică, produse, servicii.

În cazul în care rezultatele nu sunt conform aşteptărilor se vor întruni directorii compartimentelor direct implicaţi în această activitate, unde se va hotărî fie îmbunătăţirea campaniei curente, fie dezvoltarea unei noi campanii sau renunţarea definitivă la aceasta în cazul în care pierderile sunt foarte mari.

Documents

Planul de Marketing Al s