Phần 1GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chương 1QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu học tập:1. Định nghĩa chiến lược và tìm hiểu bản chất của chiến lược kinh doanh.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị chiến lược.

3. Xác định các tiềm lực thành công: vị thế thị trường và các lợi thế cạnh tranh.

4. Tìm hiểu quá trình quản trị chiến lược và các thuật ngữ cơ bản của quản trị chiến lược.

1

KILOBOOK.com

1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lượcChiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các

sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định.

Trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược chúng ta luôn luôn phải tìm kiếm cách thức dung hoà giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực hiện được. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi hoặc là sự nỗ lực hoặc là sự thay đổi hoặc là việc thực hiện sự phối hợp/lắp ghép các giá trị trong sự gắn kết với nhau. Chẳng hạn như việc phối hợp các năng lực, các nguồn lực, hệ thống quản lý, các quá trình và cấu trúc để tạo ra chiến lược tương ứng cho một thị trường đã được lựa chọn. Chúng ta có thể gọi những sự phối hợp này là một hệ thống chiến lược.

Chiến lược là «tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau ...». Mỗi chiến lược là một sự lựa chọn giữa những lợi thế và rủi ro của những phương án khác nhau mà doanh nghiệp có thể thực hiện được. Nó mang tính đánh đổi (trade-offs) giữa các mục đích và nguồn lực, giữa điều mong muốn và điều có thể. Những sự lựa chọn này và tính đánh đổi của nó cần phải được gắn kết với nhau và với các mục đích tạo ra giá trị kinh tế bền vững.

Chiến lược bao gồm «… các biện pháp cần thiết để thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp ...». Chiến lược cần phải bao gồm những định hướng chủ yếu và những biện pháp quan trọng làm cơ sở cho sự lựa chọn của ban giám đốc, bao gồm nội dung và bề rộng của những « nỗ lực », những « sự thay đổi » hoặc những « sự phối hợp các giá trị » trong hệ thống quản lý hiện hành của doanh nghiệp. Những sự lựa chọn cũng như những biện pháp này cần phải hướng tới tầm nhìn và được dẫn dắt bởi những quan điểm và giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã xác định, nhằm đạt được các vị thế cạnh tranh nhất định trên các thị trường tiềm năng.

Chiến lược «… tạo ra giá trị kinh tế bền vững... ». Doanh nghiệp cần phải tạo ra một mức lợi nhuận nhất định đủ để bù đắp được các chi phí theo đúng giá mà tất cả các nhà cung cấp yêu cầu, bao gồm cả các nhà cung cấp chất xám và cung cấp tư bản/vốn. Một mức lợi nhuận không đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược được xây dựng và thực hiện « … trong một bối cảnh thị trường nhất định». Doanh nghiệp luôn phát triển trong một bối cảnh của ba thị trường phân biệt: thị trường sản phẩm và dịch vụ, thị trường « chất xám » và thị trường vốn. Thị trường sản phẩm và dịch vụ luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Thị trường « chất xám » thì thường khan hiếm và có tính linh hoạt tuỳ theo khung pháp lý, xã hội-chính trị và văn hoá. Trong khi thị trường vốn thì thường tạo nên áp lực đến định hướng và chiến lược của doanh nghiệp, ít nhiều liên quan đến các cổ đông, nhân viên và xã hội.

Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

2

KILOBOOK.com

Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai. Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp sau:

Hình 1.1. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiệnNguồn: Grunig and Kuhn (2004)

Với những mục đích và mục tiêu đã được xác định, các nhà quản trị phải phát triển các kế hoạch hành động của tổ chức, qua đó đạt tới các mục đích và mục tiêu đã đề ra. Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Những thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tổ chức sẽ sử dụng.

Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính sách. Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và nguồn nhân lực vv.…

3

Trường hợp 1

Trường hợp 2

Trường hợp 3

Thực hiện tuân theo CL dự định

CL thực hiện≡

CL dự địnhCL dự định

CL dự định

CL thực hiện≠

CL dự định

CL thực hiện=

CL xuất hiện

Thực hiện thích ứng với môi trường thay đổi

Thay đổi môi trường

Ra quyết định riêng lẻ không tham chiếu các định hướng

chiến lược

KILOBOOK.com

Các kế hoạch luôn liên quan đến những giới hạn cụ thể về thời gian và thời hạn của các hoạt động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những khuýên khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động của tổ chức.

Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.

Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định. Trong thực tiễn kinh doanh những chiến lược dự định thường rất khác so với những gì mà tổ chức thực hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau:

Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trứơc hết các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt. Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn.

Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.

Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện. Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay.

Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình thành những chiến lược được gọi là chiến lược xuất hiện. Những chiến lược xuất hiện này được thực hiện và trở thành những chiến lược được thực hiện.

1.1.2 Quản trị chiến lượcQuản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống

con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

4

KILOBOOK.com

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv..., có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề (premise) quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu.

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng. Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này. Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do đó có thể bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được thực hiện.

Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm. Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này.

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia.

5

KILOBOOK.com

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát chiến lược.

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày.

1.1.3. Các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lượcTầm nhìn

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà nó muốn đạt tới. Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai. Khi đề cập đến một ý định, một mục đích mang tính chiến lược của một tổ chức, chúng ta thường hay hình tượng hoá nó bằng một hình ảnh của tương lai. Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo. Nó ám chỉ đến việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt.

Vì vậy, có thể định nghĩa tầm nhìn như là một hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáo trong tương lai.

Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là nó hướng mọi người đến một điểm chung là tiềm năng con người. Tầm nhìn giống như lăng kính hội tụ các tia sáng không bị khúc xạ. Để có thể làm cho mọi người quan tâm đến tổ chức và thấy rõ hơn điều gì đang ở phía trước họ, nhà lãnh đạo phải có và chuyển tải được một tiêu điểm.

Hai nội dung xuyên suốt là bản chất của tầm nhìn trong các tổ chức và ý nghĩa của nó đối với công việc lãnh đạo tổ chức. Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm người ta gìn gữi về tổ chức này và công việc của nó. Trong ngắn hạn, một tổ chức có thể hoạt động dựa trên những kinh nghiệm và những thành công trước đây. Tuy nhiên, trong dài hạn, tầm nhìn tổ chức là không thể thiếu được. Nó là cơ sở dựa trên đó một tổ chức tạo ra và duy trì ý nghĩa nhân bản đối với tất cả những ai có liên quan với nó. Tầm nhìn này phát sinh bên trong những con người có lòng quan tâm lo nắng đến tình hình của tổ chức mà trong đó họ có tham gia. Vai trò của lãnh đạo là giúp mọi người hiểu được sự quan tâm lo lắng đó và diễn đạt nó ra bằng những ngôn ngữ có thể đưa họ tiến xa vào tương lai. Tầm nhìn, đó là chất keo kết dính, nối kết những con người lại với nhau trong những nỗ lực và gía trị chung.

Một tầm nhìn là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thănh. Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời nói, một tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bất tận của các thành viên của tổ chức để đạt tới mức cao hơn của những hoạt động bình thường và tạo ra những cách suy nghĩ mới, cách tương tác mới và cách làm việc mới. Một tầm nhìn giúp kết tinh nỗ lực thay đổi trên rất nhiều phương diện thành mục tiêu có thể hiểu được.

6

KILOBOOK.com

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của những người lãnh đạo của tổ chức là phải truyền tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Có hai cách để thể hiện và truyền tầm nhìn đến các thành viên của tổ chức. Thứ nhất, nó thường được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mạng, n được viết ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn trở thành và đạt tới trong tương lai. Thứ hai, người lãnh đạo tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao động thông qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của nó bằng những lời nói đơn giản, truyền cảm, đầy cảm hứng và bằng những hành động có tính chất làm gương sáng của mình.

Sứ mạngSứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ

chức. Sứ mạng được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công ty tồn tại nhằm mục đích gì?". Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi.

Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động...

Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, thêm nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan.

Các mục tiêu dài hạnMặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn

(tầm nhìn là trừu tượng hơn và rộng lớn hơn) nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ thể các hoạt động của tổ chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến lược là nhằm để thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa.

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Các mục tiêu chiến lược của tổ chức có những đặc điểm sau đây:

Thứ nhất, các mục tiêu chiến lược bao gồm cả các mục tiêu tài chính và phi tài chính. Như đã đề cập khi thảo luận về sứ mạng và tầm nhìn, tổ chức phải đáp ứng được những nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan của nó. Do nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là rất đa dạng và khác biệt nên không phải lúc nào cũng có thể lượng hoá và đo được về mặt tài chính. Hệ thống các mục tiêu chiến lược của công ty phải thể hiện được những chỉ dẫn các hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu lợi ích của các nhân vật hữu quan. Do đó, nó thường bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số lượng và chất lượng, cả về tài chính và phi tài chính.

7

KILOBOOK.com

Thứ hai, các mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho sự chọn lựa, đánh đổi. Quản trị diễn ra trong điều kiện các nguồn lực là bị giới hạn và khan hiếm. Hơn nữa, các mục tiêu không thể đạt được cùng một lúc, và các mục tiêu không phải luôn có sự nhất quán và thống nhất với nhau. Vì vậy, nghệ thuật quản trị thể hiện ở chỗ biết chọn lựa và đánh đổi trong quá trình đạt tới các mục đích của tổ chức. Điều này dựa trên sự xác định các thứ tự ưu tiên của các mục tiêu trong hệ thống các mục tiêu.

Thứ ba, các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra những nỗ lực cần thiết. Các mục tiêu là cơ sở quan trọng của động viên, vì thế nó phải mang tính thách thức. Các mục tiêu thách thức luôn đòi hỏi những người lao động phải có những nỗ lực cao nhất và đem hết khả năng thực hiện nhiệm vụ. Điều này tạo ra những thành tựu to lớn cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra sự thoả mãn cho những người lao động khi những người lao động hiện đại là những người có nhu cầu thành tựu cao và muốn thực hiện những nhiệm vụ có ý nghĩa. Song, nếu các mục tiêu là quá cao và không thể đạt tới thì người lao động sẽ không nỗ lực vì nó. Vì vậy, các mục tiêu thách thức nhưng hiện thực là rất quan trọng trong việc động viên người lao động trong tổ chức đạt đến điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

Thứ tư, các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng khác nhau của tổ chức. Sự chuyên môn hoá trong hoạt động của tổ chức có thể tạo ra bệnh cục bộ và sùng bái chức năng, mỗi phòng ban bộ phận chỉ biết có mình và thực hiện các mục tiêu ngắn hạn của mình mà không quan tâm tới những mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức. Việc hình thành và làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ hướng hoạt động của họ vào việc đạt tới các mục tiêu chiến lược, tạo ra sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra sự cộng hưởng các sức mạnh và nguồn lực của các phòng ban, bộ phận trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức.

Các mục tiêu ngắn hạnViệc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác định sự thành công hay

thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện được, giới hạn cụ thể về thời gian.

Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra những chỉ dẫn phù hợp, Song nó phải tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong. Mỗi một thay đổi sảy ra từ môi trường bên trong hay bên ngoài đều có ý nghĩa là công ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình.

Mặc dù các mục tiêu ngắn hạn của công ty có thể được đề ra một cách cẩn thận song nó không thể dự đoán được tất cả những gì có thể xảy ra. Hơn nữa, phần lớn thời gian và sự chú ý của các nhà quản trị trong hoạt động hàng ngày là vào những công việc hàng ngày và những vấn đề dễ nhận dạng. Điều này có thể dẫn tới những suy nghĩ hoặc nhìn nhận thiên lệch. Vì vậy, các nhà quản trị cần có kế hoạch phân bố thời gian phù hợp để nhận dạng và phản ánh kịp thời với những sự kiện không thấy trước nhưng có ảnh hưởng quan trọng tới công ty và hoạt động của họ.

8

KILOBOOK.com

Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Các nhà quản trị luôn phải bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức.

1.1.4. Quá trình phát triển của quản trị chiến lược

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Nội dung chính

Lập kế hoạch và kiểm tra ngân sách

Lập kế hoạch công ty

Chiến lược công ty

Phân tích ngành và cạnh tranh

Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh

Đổi mới chiến lược (strategic change)

Mối quan tâm chính

Kiểm tra tài chính

Lập kế hoạch tăng trưởng

Đa dạng hoá Định vị cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Đổi mới & tri thức

Những khái niệm và kỹ thuật

Đánh giá ngân sách của các dự án

Dự báo và lập kế hoạch đầu tư

Lập kế hoạch danh mục vốn đầu tư nhằm tìm kiếm hiệp lực trong việc đa dạng hoá thị phần

Phân tích ngành và cạnh tranh

Phân tích các nguồn lực và năng lực cơ bản

Quản trị tri thức năng động và hợp tác

Triển khai Nhấn mạnh vào quản trị tài chính

Xuất hiện kế hoạch công ty & chính thức

Đa dạng hoá, tìm kiếm thị phần

Lựa chọn ngành/thị trường, quản lý tích cực tài sản có

Cải tổ, tài trợ từ bên ngoài

Tổ chức ảo, liên minh chiến lược, mạng lưới liên kết

Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế hoạch của tổ chức, và thuộc về chức năng hoạch định.

Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực hiện ở phần trên.

Vào khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ "Quản trị chiến lược" được hiểu với một ý nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản trị mang tính chiến lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được thực hiện bao

9

KILOBOOK.com

gồm cả chiến lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng thành chiến lược được thực hiện. Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ sức thích ứng với sự thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vì vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá tổ chức... tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới rất nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức.

1.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệpVị thế cạnh tranh:

Vị thế cạnh tranh phán ánh vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường có thể đạt được theo nhiều cách, như

chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv….

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền công

nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, vv… , mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền, vv… cũng như những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi, vv….

1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lượcTrong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi lớn.

Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển.

Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á - AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội

10

KILOBOOK.com

hơn; đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới.

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng. Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.

Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Quá trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những kỹ năng phân tích - yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại.

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầm nhìn

11

KILOBOOK.com

của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban.

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv... Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan.

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn. Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ.

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness). Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu

12

KILOBOOK.com

suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.

1.4. Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.2. Quá trình quản trị chiến lượcNhư đã trình bày, trước đây quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho

một khoảng thời gian dài, và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.

Sứ mạng và mục tiêu Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản

trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các

13

Chiến lược cấp chức năngCh7

Chiến lược cấp kinh doanh Ch6

Chiến lược cấp công tyCh5

Phương án chiến lược (SWOT)

Môi trường bên trong(Mạnh và Yếu)

Ch4

Môi trường bên ngoài(Thời cơ và Nguy cơ)

Ch3

Sứ mạng và mục tiêu

Ch2

Thực hiện, đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lượcCh8 & Ch9

KILOBOOK.com

công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.

Môi trường bên ngoàiNghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thường xuyên,

liên tục không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công của chiến lược. Mục đích của nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận dạng những mối đe doạ cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Vị thế và lợi thế cạnh tranh Mục đích chính của quản trị chiến lược là xác định và xây dựng các lợi thế cạnh

tranh. Đây chính là nội dung của phân tích môi trường nội bộ, nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Các tiêu chí phân tích bao gồm vị thế cạnh tranh của công ty, các lợi thế so sánh trong phối thức thị trường và các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực. Bàn về năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh hay những điểm mạnh và điểm yếu của công ty tức là nói tới sự so sánh các mặt, các hoạt động của công ty so với các nhà cạnh tranh. Sẽ là vô nghĩa khi các phân tích nội bộ không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa.

Xây dựng chiến lượcChiến lược cấp công ty

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá.

Một quyết định quan trọng khi công ty lớn lên là có đa dạng hoá hay không? Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phái sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp).

Khi công ty tiến hành đa dạng hoá thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra các gợi ý tốt cho định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thể sử dụng ba phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh đó là phương pháp BCG, phương pháp Mc. Kinsey, và phương pháp dựa trên sự phát triển của ngành.

Chiến lược cấp kinh doanh và chức năngĐể cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ

trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển của ngành. Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng.

14

KILOBOOK.com

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược cấp chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty. Các chiến lược về Marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và công ty.

Thực hiện chiến lượcXây dựng cơ cấu tổ chức

Để triển khai một chiến lược, cho dù đó là chiến lược dự định từ trước hay là chiến lược xuất hiện, các tổ chức cần phải có một cơ cấu thích hợp. Việc thiết kế cơ cấu tổ chức là việc bố trí các chức năng nhiệm vụ và những quyền hạn ra quyết định trong nội bộ tổ chức. Nó bao gồm việc phân chia tổ chức thành các đơn vị, phân bổ quyền lực giữa các cấp khác nhau trong cơ cấu tổ chức và làm thế nào để gắn kết giữa các đơn vị với nhau.

Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lượcNgoài việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, doanh nghiệp cần phải thiết kế

những hệ thống kiểm soát phù hợp, nhằm đánh giá thành tích và kiểm soát hoạt động của các đơn vị và cá nhân. Hệ thống kiểm soát bao gồm kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu ra, kiểm soát quan liêu và văn hoá tổ chức. Tổ chức cũng cần phải xem xét các hình thức khen thưởng và khích lệ cán bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.

Gắn kết Cơ cấu và Kiểm soát với Chiến lượcĐể triển khai chiến lược thành công, công ty cần phải đạt được sự hài hoà và ăn

khớp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và kiểm soát. Các chiến lược khác nhau đòi hỏi cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát chiến lược cũng phải thay đổi phù hợp. Chẳng hạn, một công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, cần phải duy trì một cơ cấu tổ chức đơn giản và gọn nhẹ nhằm giảm chi phí và tập trung vào hiệu suất và năng suất. Trong khi đó, một chiến lược khác biệt hoá với những đặc trưng công nghệ độc đáo lại cần phải hợp nhất những hoạt động của công ty xung quanh năng lực công nghệ cốt lõi của mình và duy trì hệ thống kiểm soát khuyến khích sáng tạo về mặt công nghệ.

Đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổiPhần này liên quan công tác quản trị mâu thuẫn, sự ganh đua và thay đổi trong nội

bộ tổ chức. Trong thực tiễn, các bộ phận khác nhau trong một tổ chức (các phòng ban, bộ phận chức năng) thường có những chương trình nghị sự khác nhau, và thường thì những chương trình này mâu thuẫn với nhau. Các phòng ban có thể cạnh tranh với nhau về các nguồn lực hạn chế của tổ chức. Tương tự như vậy, các cán bộ quản lý cũng thường ganh đua với nhau xem ai ra những quyết định chính xác. Do vậy, để triển khai thực hiện những chiến lược đã vạch ra, việc quản trị những sung đột và mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị sự thay đổi để đưa tổ chức từng bước đạt được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của mình phải là những nội dung quan trọng trong quản trị chiến lược.

15

KILOBOOK.com

Tóm tắt các khái niệm cơ bản của Chương 1:

1. Chiến lược: Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định.

2. Quản trị chiến lược:Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

3. Tầm nhìn: Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà nó muốn đạt tới.

4. Sứ mạng: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức. Bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.

5. Các mục tiêu dài hạn: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

6. Các mục tiêu ngắn hạn: Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện được, giới hạn cụ thể về thời gian.

7. Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.

8. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường có thể đạt được theo nhiều cách, như chất llượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv….

9. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, vv… , mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền, vv… cũng như những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi, vv….

10. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược:

Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức.

16

KILOBOOK.com

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan (Stakeholders).

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness).

Bài tập:Mục tiêu 1: Định nghĩa chiến lược và tìm hiểu bản chất của chiến lược kinh doanh.

1. Mỗi sinh viên cho 5 ví dụ về các chiến lược thường gặp trong thực tế quản trị kinh doanh.

2. Thảo luận phân tích các ví dụ về chiến lược.

Mục tiêu 2: Khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị chiến lược.

3. Phân biệt giữa quản lí chiến lược và quản lí theo chức năng nhiệm vụ (quản lý tổ chức).

4. Nêu những lí do cơ bản đòi hỏi các doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.

Mục tiêu 3: Xác định vị thế và các lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp.

5. Cho ví dụ về vị thế và các lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp.

6. Lập danh mục các yếu tố xác định vị thế và lợi thế cạnh tranh của một số doanh nghiệp điển hình.

7. Thảo luận về cách thức xây dựng và phát triển vị thế và các lơi thế cạnh tranh.

Mục tiêu 4: Tìm hiểu quá trình quản trị chiến lược và các thuật ngữ cơ bản của quản trị chiến lược.

8. Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược.

9. Giải thích các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược.

17

KILOBOOK.com

Chương 2SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

Mục tiêu học tập:

1. Tìm hiểu bản chất và nội dung cơ bản của bản tuyên bố sứ mạng của công ty.

2. Yêu cầu và quá trình xây dựng bản tuyên bố sứ mạng

3. Xác định và phân loại các mục tiêu

4. Liên hệ giữa tầm nhìn, xứ mạng, mục tiêu với chiến lược, các chương trình và các nguồn lực của doanh nghiệp.

2.1. Sứ mạng của công tyXây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung đầu

tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lực chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.

2.1.1. Khái niệm về sứ mạng của công tySứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và

ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Ở nước ta thời gian qua thuật ngữ "sứ mạng" ít được sử dụng song chúng ta vẫn có những thuật ngữ tương đương như: "Tôn chỉ, mục đích" hoặc "chức năng, nhiệm vụ".

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.

Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:

1. Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty.

2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.

3. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.

18

KILOBOOK.com

4. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

5. Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty.

6. Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp.

7. Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai.

2.1.2. Nội dụng của bản tuyên bố về sứ mạngNhư đã đề cập ở trên, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến các

khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty theo đuổi. Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty.

Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gi?

Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty.

Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

Ví dụ về 9 bộ phận hợp thành chủ yếu của bản tuyên bố về sứ mạng1. Khách hàng: chúng tôi tin rằng trách nhiệm hang đầu của mình là đối với các

bác sĩ, y tá bệnh nhân các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. (Johnson&Johnson).

2. Sản phẩm hay dịch vụ: Các sản phẩm chủ yếu của AMAX gồm than đá, kim loại sắt, đồng, chì, kẽm, dầu lửa và khí đốt tự nhiên, bồ tạt, phốt phát, niken, bạc, vàng, ma-nhê. Standard Oil (Indiana) tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hoá lỏng, sản xuất sản phẩm có chất lượng cao tiện dụng cho xã hội từ

19

KILOBOOK.com

các nghiên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ (Standard Oil Company).

3. Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hoàn toàn của công ty Corning Glass Works như là người cạnh tranh toàn cầu (Corning Glass Works).

Chúng ta phải tập trung sự chú ý vào thị trường Bắc Mỹ, dù vẫn vậy phải thăm dò các vận hội toàn cầu (Blockway)

4. Công nghệ: Control Data kinh doanh công nghệ điện toán và vi tính điện tử ứng dụng trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ dến điện toán, các dịch vụ hỗ trợ trong ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính. Công nghệ thông thường trong các lĩnh vực này là áo choàng mảnh riêng lẻ (Nashua).

5. Quan tam đén sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Về mặt này, công ty sẽ điều khiển các hoạt động một cách thận trọng và sẽ cung cấp lợi nhuận và sự phát triển đảm bảo cho sự thành công sau của Hoover (Hoover Universal)

Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu nhập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin có giá trị để làm lợi cho khách hàng, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội chúng ta (Mc Grawhill).

6. Triết lý: Chúng ta tin rằng sự phát triển con người là điều quý giá nhất của các mục tiêu về nền văn minh độc lập, là những điều kiện tốt để thúc đẩy sự phát triển khả năng của con người (Sun Company).Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên quy luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ (Mary Kay Cosmetics).

7. Tự đánh giá mình: Crown Zellerbach quyết vượt người cạnh tranh trong vòng một nghìn ngày bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên. (Crown Zellerbach).

8. Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Chia xẻ trách nhiệm đối với thế giới trong việc bảo vệ môi trường (Dow Chemical)

Góp phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và hoạt động như một công dân tốt của đoàn thể tại địa phương, tiểu bang và cơ sở quốc gia tại tất cả các nước mà chúng ta tiến hành kinh doanh (Pfizer)

9. Quan tâm đối với nhân viên: Tuyển mộ, phát triển, kích thích tưởng tượng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho những điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích công việc, chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ của sự đảm bảo công ăn việc làm. (The Wachovia Corporation)

Để đền bù cho nhân viên số tiền thù lao và phúc lợi có khả năng cạnh tranh với các cơ hội việc làm khác trong khu vực địa lý và xứng với sự đóng góp của họ trong hoạt động có hiệu quả của công ty (Public Service and Gas Cmpany).

2.1.3. Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

20

KILOBOOK.com

Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty là một quá trình không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc, mà là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 2.1)

Trong tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng, bước đầu tiên là các nhà quản trị phải hình thành các ý tưởng ban đầu về sứ mạng của tổ chức mình, điều này sẽ làm cơ sở cho việc phân tích môi trường trong bước hai được trọng tâm và có kết quả hơn. Kết quả của việc phân tích môi trường trong bước hai sẽ làm cơ sở cho việc xem xét lại ý tưởng ban đầu về sư mạng (Bước 3).Đến đây các nhà chiến lược bước đầu có thể trả lời về công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Trong bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn chỉnh bản tuyên bố về sư mạng của tổ chức mình. Tổ chức thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến toàn bộ nội dung của quản trị chiến luợc từ việc lựa chọn mục tiêu, đề ra và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh,...Cuối cùng, sau một thời gian htựthực hiện bản tuyên bố về sứ mạng, công ty cần phải xem xét lại và có thể thực hiện sự điều chỉnh, khi cần, cho phù hợp với thực tiễn.

Sơ đồ 2.1: Tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty Trong thực tiễn, sứ mạng của công ty được xác định phụ thuộc vào những điều

kiện của môi trường bên ngoài và những điều kiện bên trong của các công ty.

Các nhân tố bên trong bao gồm (1) những nguồn lực; (2) khả năng và tài năng chuyên môn; (3) quy mô hoạt động ; (4) văn hoá tổ chức... Những yếu tố tồn tại bên trong

21

Bước 1:Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh

Bước 4:Tiến hành xây dựng bản sứ mạng cho công ty

Bước 5:Tổ chức thực hiện bản sứ mạng của công ty

Bước 6:Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng

KILOBOOK.com

này kết hợp với các yếu tố bên ngoài được liệt kê dưới đây sẽ quyết định ngành nghề kinh doanh mà tổ chức có khả năng tham gia, khách hàng mà nó có thể phục vụ cũng như các triết lý mà nó có thể theo đuổi.

Các nhân tố bên ngoài bao gồm (1) những cơ hội, đặc biệt các cơ hội về thị trường và khách hàng; (2) đặc điểm về cạnh tranh ; (3) chu kỳ đời sống của sản phẩm; (4) chu kỳ của ngành kinh doanh ; (5) các điều kiện của môi trường kinh tế; (6) các quy định của chính phủ; (7) những đặc điểm của môi trường văn hoá xã hội.

Trên dây là các nhóm nhân tố tác động đến bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Các nhà quản trị cần phân tích và nhận dạng những tác động này, trên cơ sở đó sẽ trả lời một vấn đề trọng tâm của bản tuyên bố về sứ mạng là:"chúng ta nên tham gia ngành kinh doanh nào?". Dereck F. Abell đã đề nghị khung hình 3 chiều làm cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ kinh doanh (Hình 2.2).

Hình 2.2. Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: Hill and Jones (1995)

Hình trên cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà tổ chức tham gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố:

- Nhóm người tiêu dùng.

- Nhu cầu tiêu dùng, và

- Công nghệ cần sử dụng

Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh đến nhu cầu tiêu dùng cần được thoả mãn của nhóm người tiêu dùng thay vì xác định ngành kinh doanh theo định hướng sản phẩm.

22

Năng lực phân biệt(Nhu cầu khách

hàng được thoả mãn như thế nào?)

Xác định nhiệm vụ

kinh doanh

Nhóm khách hàng

(Ai được thoả mãn?)

Nhu cầu khách hàng

(Cái gì được thoả mãn?)

KILOBOOK.com

Kinh doanh theo định hường khách hàng tiêu dùng đòi hỏi phải sử dụng công nghệ riêng biệt để sản xuất ra sản phẩm thoả mãn nhu cầu riêng biệt của nhóm người tiêu dùng riêng biệt. Trên thực tế có rất nhiều cách khác nhau (công nghệ đáp ứng khác nhau) để phục vụ một nhu cầu riêng biệt của một nhóm khách hàng riêng biệt. Các công ty cần nhận thấy tất cả các cách thực đa dạng, qua đó xác định các hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng để đảm bảo cho công ty khỏi phải bị bất chợt vấp ngã trước những thay đổi lớn trong nhu cầu thị trường hoặc trong thị hiếu của khách hàng...Theo quan điểm của Theodore Levitt, một công ty chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằng tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm và công nghệ phục vụ có thể bị lạc hậu và bị đào thải trong khi nhu cầu thị trường căn bản vẫn cứ sẽ tồn tại mãi.

Tuy nhiên khung hình của Abell chỉ áp dụng cho các công ty đơn ngành. Đối với các công ty đa ngành khi xác định cơ cấu ngành kinh doanh cần thiêt phải sử dụng công cụ cấu trúc kinh doanh.

2.1.5. Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạngĐể có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho công ty

hoạt động một cách có hiệu quả, khi soạn thảo bản tuyên bố về sứ mạng của công ty các nhà quản trị cần chú ý một số vấn đề sau đây:

Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trình phát triển - tổ chức không biết phải thực hiện điều gì và ngành nào. Nếu quá hẹp, nó sẽ trói buộc các hoạt động của công ty và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại. Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng sáng tạo.

Mặt khác, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng cũng phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ chức đều quán triệt. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng được nêu ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằm hướng dẫn công ty chứ không phải thể hiện các mục tiêu cụ thể. Các chi tiết cụ thể có thể gây ra thái độ đối lập (thường các đối tượng hữu quan có mối quan tâm quyền lợi khác nhau và thường không ổn định), có xu hướng bóp chết sáng tạo, sinh ra sức ỳ về mặt tổ chức của công ty trước sự thay đổi và làm giảm tính linh họat trong việc thích nghi với các diễn biến của môi trường. Những vấn đề chi tiết cụ thể sẽ được xem xét khi xác định mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn.

Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, sau đó xác định công nghệ cần sử dụng và dịch vụ cần sản xuất. Thuật ngữ "Khách hàng" ở đây cần được hiểu theo nghĩa rộng đó là các đối tượng hữu quan. Điều cần chú ý là, cái mà khách hàng cần không phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm và dịch vụ và hoạt động của công ty. Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý nghĩa, ích lợi của sản phẩm và hoạt động của công ty đối với khách hàng của họ. Có thể nói, không phài là sản phẩm mà chính là khách hàng với nhu cầu của họ sẽ xác định công ty là gì và hoạt động như thế nào?

23

KILOBOOK.com

Thời điểm mà công ty sử dụng để xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng thường là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn. Bởi vì khi môi trường có sự thay đổi lớn thì có thể những điều mà công ty theo đuổi sẽ không còn đúng nữa và công ty buộc phải thay đổi sứ mạng của mình cho phù hợp với môi trường mới - điều này càng thấy tầm quan trọng của việc thường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của công ty. Công ty cũng buộc phải xem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại ttrong kinh doanh. Khi công ty hoạt động không có lời, hoặc không phát huy được những điểm mạnh hoặc các lợi thế cạnh tranh buộc giới quản trị phải đặt câu hỏi: Những điều chúng ta đang theo đuổi và thực hiện có đúng không? Và điều này có thể dẫn đến sự thay đổi sứ mạng của công ty khi câu trả lời là "không". Tuy nhiên, cần thấy rằng việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn, bế tắc mới xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm. Khi công ty kinh doanh thất bại, sẽ là rất khó để mọi người ngồi với nhau một cách bình tĩnh để tìm ra nguyên nhân thất bại.Trong tình thế khó khăn, mọi người thường có xu thế đổ lỗi cho nhau và trách móc lẫn nhau - điều này càng làm cho họ không thể ngồi với nhau, và nếu có cũng không còn tỉnh táo nữa. Theo Peter Drucker, thời điểm quan trọng nhất và tốt nhất để đưa ra câu hỏi: "việc kinh doanh của chúng ta là gì một cách nghiêm túc là khi công ty đang làm ăn phát đạt". Thành công luôn luôn làm lỗi thời những chính sách hoạt động mà nó giúp đạt được sự thành công này, luôn luôn tạo ra thực tế mới và cùng luôn luôn tạo ra những vấn đề mới, khác trước.

2.2. Mục tiêu Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là mục đích

lâu dài của công ty. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các công ty. Dưới đây xin đề cập một số vấn đề lý luận chung khi tiếp cận mục tiêu.

2.2.1. Khái niệm về mục tiêuMục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty

muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng.

Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty : thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình.

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty mình trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực.

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.

Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,..).

24

KILOBOOK.com

Những khía cạch trên đây cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc hoạch định hệ thống mục tiêu đúng đắn. Các nhà quản trị cần cân nhắc thận trọng khi đề ra mục tiêu cho công ty của mình.

2.2.2. Phân loại mục tiêuHệ thống mục tiêu của công ty có thể được phân chia thành nhiều loại khác nhau

tuỳ theo cách tiếp cận. Thông thường, các tiêu thức để phân loại các mục tiêu của công ty là: thời gian, bản chất của mục tiêu, hình thức của mục tiêu, và tốc độ tăng trưởng ..

Căn cứ theo thời gian Theo thời gian mục tiêu có thể được chia thành ba loại:

Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải thực trong khoảng thời gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.

Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm trở lại.

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.

Thực ra việc phân biệt giữa các loại mục tiêu bằng số năm cụ thể như đề cập ở trên không phải bao giờ cũng đúng. Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn theo khoảng thờI gian của một chu kỳ quyết định thông thường của Công ty (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định).Ví dụ Công ty sản xuất xe hơi cần một chu kỳ quyết định khoảng 5 năm để tung ra các mẫu xe hơi mới, như vậy đối với công ty này bất kỳ mục tiêu nào liên quan dến mẫu hàng mới mà phải thực hiện trên dưới 5 năm đều có thể coi là mục tiêu ngắn hạn.

Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả ba loại mục tiêu trên có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhau trong đó các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn được xác lập dựa trên những định hướng của mục tiêu dài hạn; mặt khác, phụ thuộc vào các điều kiện của Công ty trong từng lúc.

Căn cứ theo bản chất của mục tiêuTheo bản chất có thể phân mục tiêu ra làm ba loại:

Những mục tiêu kinh tế :Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, vị thế cạnh tranh

Những mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi sinh môi trường, tạo ra hình ảnh Công ty trước cộng đồng xã hội .

Những mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của công ty, tiếp cận và tạo quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ.

25

KILOBOOK.com

Trong thực tiễn hoạt động của các công ty, để đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi các công ty phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa ba loại mục tiêu nói trên. Thực ra ba loại mục tiêu này có mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau, do vậy khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cố gắng tạo ra sự kết hợp tối ưu giữa ba loại mục tiêu nói trên. Muốn vậy phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài.Thực tiễn cho thấy rất nhiều công ty do theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần tuý, không hề quan tâm gì đến mục tiêu xã hội, họ đã bị dư luận lên án và hình ảnh của công ty trước công chúng không mấy đẹp đẽ. Những công ty như vậy sớm hay muộn sẽ bị đào thải. Ngược lại những công ty biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã hội và tranh thủ được sự ủng hộ của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh và tạo ra được sự cảm tình và ủng hộ của xã hội, những công ty như vậy sẽ tạo ra được sự phát triển một cách lâu dài và bền vững.

Căn cứ theo cấp độ mục tiêuTheo cấp bậc tổ chức, mục tiêu có thể được chia thành ba loại:

Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn so với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hội đồng quản trị hoặc ban giám đốc công ty đề xuất.

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: Gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược như từng sản phẩm, từng nghành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.

Mục tiêu cấp chức năng: Thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của mục tiêu cấp chức năng sẽ đề cập đến hoạt động trong từng chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,..

Việc phân cấp mục tiêu như đề cập ở trên không chỉ quan trọng trong quá trình thiết lập mà còn hết sức ý nghĩa cho việc triển khai mục tiêu một cách có hiệu quả. Trong quản trị chiến lược việc xác định ba cấp độ mục tiêu cơ sở sẽ là cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chức năng)

Căn cứ theo hình thức của mục tiêu Theo hình thức của mục tiêu, có thể chia mục tiêu của công ty ra thành hai loại.

Mục tiêu định tính: những mục tiêu biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng con số cụ thể. Thường được áp dụng khi các vấn đề phức tạp, khó có thể định lưọng được, càng đi cao hơn trong cấu trúc quản lý thì dường như càng có mục tiêu định tính hơn.

Mục tiêu định lượng: những mục tiêu được ấn định bằng các con số cụ thể, có thể được đo lường được bằng các công cụ khác nhau.

Trong quản trị các công ty, các mục tiêu định lượng có một vai trò quan trọng, làm cơ sở tốt cho việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm tra đánh giá. Tuy nhiên trong nhiều trường hơp phức tạp khó định lượng chính xác, nếu chúng ta có gắng đẩy con số lên quá cao sẽ rất nguy hiểm vì có thể làm cho các nhà quản trị gặp phải một số quyết

26

KILOBOOK.com

định sai lầm. Như vậy nghệ thuật của viêc hoạch định mục tiêu còn đòi hỏi các nhà quản trị biết phối hợp và lựa chọn một cách hợp lý các mục tiêu định lượng và định tính.

Căn cứ theo tốc độ tăng trưởngTheo quan điểm và giai đoạn phát triển của công ty, các mục tiêu có thể chia

thành ba loại.

Mục tiêu tăng trưởng nhanh: tăng trưởng nhanh được hiểu là công ty cố gắng phấn đấu đạt một tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành. Muốn lựa chọn mục tiêu này công ty cần hội đủ một số điều kiện bên trong và phải tranh thủ được một số cơ hội bên ngoài.

Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là xác định một mức độ tăng trưởng ngang bằng với mức độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc duy trì một tốc độ tăng trưởng như những năm trước đó.

Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó hoặc khi thị trường có những khó khăn công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt đươc, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt đựơc và củng cố nó.

Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của công ty. Việc thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy thoái của nền kinh tế, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt,.. hoặc cũng có thể do những nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp.

Biết lựa chọn và phối hợp các dạng của mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từng thời kỳ hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ tạo điều kiện thúc đẩy công ty hoạt động một cách có hiệu quả.

Trên đây là năm cách tiếp cận để phân loại các mục tiêu. Trong quá trình hoạch định mục tiêu, để có được một hệ thống mục tiêu thực sự khoa học, công ty nên xem xét và tái lập mục tiêu dưới cả 5 góc độ nói trên.

Peter Drucker đã đề xuất một hệ thống mục tiêu của công ty sắp xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau:

• Tồn tại và tăng trưởng.

• Lợi nhuận.

• Phân bổ các nguồn lực và rủi ro.

• Năng suất.

• Vị thế cạnh tranh.

• Phát triển nguồn nhân lực.

• Phát triển công nghệ.

• Trách nhiệm xã hội.

27

KILOBOOK.com

2.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong và bên ngoài. Vì vậy, trong quá trình soạn thảo mục tiêu cho công ty các nhà quản trị cần phải phân tích và nhận định một cách chính xác các điều kiện bên trong và bên ngoài, hiện tại và tiềm năng. Trên cơ sở đó lựa chọn hệ thống mục tiêu cho phù hợp.

Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trongCác khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của công ty: Các yếu tố nhân tài và

vật lực mà công ty có khả năng huy động sẽ quyết định tính khả thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng của công ty, hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng của công ty trong khi các yếu tố thuận lợi đều gây ra những tổn thất đối với công ty.

Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Những quan điểm, thái độ, nguyện vọng của các quản trị cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên, tổng giám đốc sẽ có ảnh hưởng trong việc công ty quyết định việc lựa chọn mục tiêu của tổ chức. Triết lý kinh doanh, xu hướng đối với rủi ro, định hướng kinh doanh của các nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh rất mạnh đến việc hình thành các mục tiêu của công ty và sự ưu tiên trong hệ thống các mục tiêu.

Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ: Trong nhiều trường hợp việc hoạch định mục tiêu của công ty hiện tại thường phụ thuộc vào kết quả và thành tích của nó trong quá khứ, việc kế thừa những kinh nghiệm và thành tựu trong quá khứ càng tạo thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu thành công.

Các đối tượng hữu quan bên trongNhững người chủ sở hữu: Những người chủ sở hữu, nhất là chủ sở hữu vắng mặt

như cổ đông, có vốn đầu tư trong công ty thường quan tâm đến giá trị và sự tăng trưởng chung của vốn đầu tư của họ thông qua cổ tức hoặc sự tăng giá cổ phiếu. Những quan tâm này sẽ tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, việc nóng vội xây dựng mục tiêu lợi nhuận quá cao ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài là một vấn đề sai lầm.

Tập thể công nhân viên chức trong xí nghiệp: Là một đối tượng hữu quan bên trong khá quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự quan tâm ở một mức độ nhất định khi hoạch định mục tiêu. Thường thì tập thể công nhân viên chức quan tâm đến vấn đề tiền lương, thu nhập, vấn đề bảo đảm công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện điều kiện làm việc, an toàn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia vào việc ra quyết định, được nghỉ phép dài hơn, thời gian làm việc ít hơn .., những quan tâm này của tập thể lao động sẽ ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện nhiệm vụ của họ, từ đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài Những điều kiện của môi trường tổng quát, đặc biệt là môi trường kinh tế và

môi trường chính trị - pháp lý. Những mục tiêu mà công ty lựa chọn phải phù hợp với những điều kiện của môi trường kinh tế vĩ mô nhằm khai thác tốt cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, mặt khác hệ thống các mục tiêu cũng phải phù hợp với môi trường chính trị - pháp lý hiện hành.

28

KILOBOOK.com

Các đối tượng hữu quan bên ngoàiKhách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình hoạch

định mục tiêu của công ty. Nguyện vọng của khách hàng là giá cả sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp hàng hoá nhanh chóng và ổn định, điều kiện thiếu nợ dễ dàng, bảo hành tốt, dịch vụ nhanh chóng, vị trí mua hàng thuận tiện....

Đối thủ cạnh tranh cũng cần được xem xét đặc biệt là những mục tiêu, phương hướng và kế hoạch phát triển sắp tới của nó, những phản ứng có thể ...

Xã hội quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường thấp nhất, phát triển cộng đồng, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên quý hiếm,...

Trên đây là các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến việc hoạch định mục tiêu, các nhà quản trị cần xem xét và cân nhắc các yếu tố một cách hơp lý khi khẳng định ra mục tiêu của công ty mình.

2.3. Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực

Sơ đồ 2.3: Mối quan hệ giữa tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và các nguồn lực

Hướng trong quá trình hoạch định chiến lược

Hướng trong quá trình thực hiện chiến lược

Tóm tắt Chương 2:

1. Sứ mạng của công ty là điểm khởi đầu của quản trị chiến lược, một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty.

29

T ẦMNH Ì N

XỨ MẠNG

M

Ụ

C

T

I

Ê

U

K Ế T QUẢ

C H I Ế N L ƯỢ C

C HƯƠNG T R Ì NH

HOẠ TĐỘNGNH I ỆM VỤ

NGUỒNL ỰC

Chỉ số thực hiện

KILOBOOK.com

2. Bản tuyên bố sứ mạng gồm ba nội dung chính: xác định nhiệm vụ kinh doanh; tuyên bố những mục đích trọng tâm của doanh nghiệp (bao gồm cả tầm nhìn); và tuyên bố triết lý cơ bản của công ty.

3. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

4. Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu đòi hỏi phải thực trong khoảng thời gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên.

5. Mục tiêu trung hạn là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm trở lại.

6. Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.

7. Mục tiêu cấp công ty là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn so với các mục tiêu khác, tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Mục tiêu ở cấp công ty chủ yếu nhằm vào các vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

8. Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược cũng như từng sản phẩm, từng nghành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp kinh doanh chủ yếu nhằm vào các lợi thế cạnh tranh và phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.

9. Mục tiêu cấp chức năng thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh và chủ yếu nhằm vào hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như sản xuất, tài chính, marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,..

Câu hỏi thảo luận và ôn tập:

1. Tại sao một công ty cần phải có quan điểm định hướng khách hàng trong hoạt động kinh doanh của mình? Thảo luận ưu nhược điểm của quan điểm này.

2. Tại sao công ty cần phải xác định cho mình nhiệm vụ kinh doanh đúng đắn? Điều gì có thể xảy ra nếu công ty không xác định được bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn?

3. Cho những thí dụ về những mục tiêu ở các cấp khác nhau: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng.

30

KILOBOOK.com

Chương 3

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Mục tiêu học tập:1. Xác định các yếu tố cơ bản của môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô

và môi trường cạnh tranh hay môi trường tác nghiệp.2. Tìm hiểu sự tương tác giữa các yếu tố của môi trường bên ngoài.3. Tìm hiểu cơ chế ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với hoạt

động của công ty.4. Đánh giá môi trường bên ngoài của công ty và xác định các thời cơ và nguy cơ

đối với các hoạt động của công ty.

31

KILOBOOK.com

3.1. Môi trường vĩ môMôi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có

ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây:

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Công ty khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp.

Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Dưới đây sẽ đề cập đến các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô.

3.1.1. Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.

Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, sau đây chỉ đề cập một yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. GDP ở Việt Nam trong những năm (1995 - 2005) tăng trưởng bình quân từ 7 - 10%, đây là mức tăng trưởng khá cao. Chính điều này đã tác động, làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường ở Việt Nam trong những năm qua là khá cao.

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường, chính

32

KILOBOOK.com

phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế. Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế.

Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai.

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luậtBao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống

pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật.

Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích cua quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác...

Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy các nhà quản trị cần phải nhạy cảm

33

KILOBOOK.com

với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và "Việt Nam muốn là bạn của tất cả các nước" là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.

3.1.3. Môi trường văn hoá - xã hộiBao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được

chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức. Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hoá - xã hội còn tồn tại khái niệm văn hoá của vùng, văn hoá của làng xã. Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động, thay đổi. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá - xã hội hiện tại mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.

Ngày nay việc sử dụng lao động nữ ngày càng tăng, hiện tượng cả hai vợ chồng cùng đi làm việc đã trở nên phổ biến hơn và được xã hội chấp nhận. Mặt khác, người dân cũng quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành liên quan đến vấn đề môi trường và sức khoẻ, ví dụ như các tổ chức y tế, các cửa hàng bán trái cây, sản phẩm từ sữa, các trung tâm thể hình. Mặt khác, chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh, an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự hiện diện của các nhà máy.

3.1.4. Môi trường dân sốMôi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác

của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin của môi

34

KILOBOOK.com

trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo... Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...

3.1.5. Môi trường tự nhiênĐiều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí, ...

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng; sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; sự mất cân bằng về môi trường sinh thái...

Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được. Ngày nay dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất điều kiện hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể, góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên. Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.

3.1.6. Môi trường công nghệĐây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ

đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. (4) Sự bùng nổ của công

35

KILOBOOK.com

nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là: (1) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. (2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành. (3) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Trên dây là một số khía cạnh cho thấy những cơ hội và đe doạ có thể đến từ sự thay đổi của môi trường công nghệ.

Ngoài những khía cạnh trên đây một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là: (1) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe doạ mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài. (2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.

3.2. Môi trường cạnh tranh Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá

trình kiểm soát môi trường bên ngoài, nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh: (1) Đe doạ của những người nhập ngành; (2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua; (4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và (5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. (Hình 3.1)

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí

36

KILOBOOK.com

thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.

Hình 3.1: Mô hình Năm tác lực cạnh tranh của M. Porter

Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành. Chúng ta sẽ xem xét từng áp lực này.

3.2.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năngMức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những

nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Joe Bain có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: (1) Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty; (2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí; (3) Lợi thế kinh tế theo quy mô.

Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

Lợi thế kinh tế theo quy mô (Economies of Scales) Lợi thế kinh tế theo quy mô coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản

phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Điều này có nghĩa với một tổ chức có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự

37

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Những người mua

Những người cung

cấp

Những sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

KILOBOOK.com

tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói cách khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá chiết khấu với khối lượng lớn vật tư, nguyên liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm. Nếu tổng gộp các thuận lợi giảm phí này thì với các công ty đã thành danh trên thương trường đây là yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới.

Yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí - cả hai điều này các đối thủ mới đều không muốn.

Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau trong chức năng của các bộ phận hoạt động trong nội bộ của tổ chức. Các bộ phận khác nhau trong một đơn vị kinh doanh đa dạng có thể thu được các lợi ích kinh tế theo quy mô nếu như họ có khả năng chia xẻ các hoạt động hay các chức năng với các bộ phận khác nhau trong công ty (ví dụ: sản xuất các thiết bị, linh kiện có thể sử dụng chung cho nhiều quá trình sản xuất, sử dụng hệ thống phân phối, quảng cáo, vận chuyển hoặc lực lượng bán hàng chung).

Các rào cản xâm nhập theo kiểu lợi thế kinh tế theo qui mô còn xuất hiện ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc. Tại đây các đối thủ mới xâm nhập phải xâm nhập dưới dạng liên kết hoặc buộc phải chịu bất lợi về chi phí cũng như khả năng gây khó dễ về các yếu tố nguyên liệu đầu vào hoặc về thị trường đầu ra cho sản phẩm nếu các đối thủ hiện tại đã thực hiện sự liên kết. Do đó, một doanh nghiệp độc lập rất khó khăn để nhận được một mức giá tương đương. Việc đòi hỏi xâm nhập dưới dạng liên kết làm tăng mức độ mạo hiểm về các mối liên hệ cũng như là làm nâng cao các rào cản xâm nhập.

Tuy nhiên, theo Aivin Toffler, hiện nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và sản xuất đại trà chỉ chiếm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hoá. Thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển có xu hướng quay về sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng. Điều này khiến cho tác dụng giảm phí nhờ qui mô không còn là rào cản quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềm năng nữa. Cụ thể là ở Nhật, Đức, Mỹ trong lĩnh vực sản xuất đồ điện tử, hoá chất, kỹ thuật không gian, xe ô tô vận dụng... đang tiến về xu hướng phi đại chúng hoá trong sản xuất. Tại các công ty như Hewllet Packard, IBM, GE... người ta thấy rõ sự dịch chuyển về chiều hướng sản xuất số lượng ít nhằm đáp ứng thị hiếu đặc thù của khách hàng.

Sự khác biệt của sản phẩm (Differenciations) Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với

sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt - khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc công ty là một trong những người tiên phong trong ngành.

Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để vượt qua sự trung thành của khách hàng. Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên các khoản lỗ trong thời gian đầu. Việc xây dựng tiếng tăm cho công ty thường rất mạo hiểm nếu sự xâm nhập thất bại.

38

KILOBOOK.com

Các đòi hỏi về vốnSự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào

cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới. Đôi khi vốn còn cần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ. Việc sử dụng các khoản tín dụng sẵn có trên thị trường (vốn do việc bán máy móc công nghệ trả chậm của các nhà cung cấp) có thể làm giảm rào cản về vốn, nhưng cũng thể hiện sự mạo hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất lỹ lưỡng.

Chi phí chuyển đổiĐây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản

phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới...

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối Khả năng tiếp cận với kênh phân phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập. Thật

vậy với các hệ thống phân phối làm việc với những đối thủ đã tồn tại sẵn có trên thị trường thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có những biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí về quảng cáo và các biện pháp tương tự. Tất cả các biện pháp này sẽ làm cho lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí.

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui môNhững bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô bao gồm: (1) Công nghệ sản

phẩm thuộc quyền sở hữu: đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua các đăng kí phát minh hoặc bí mật; (2) Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi: các đối thủ hiện tại có thể nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các công ty đến sau không thể có được lợi thế này; (3) Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi hơn các đối thủ cũ; (4) Sự trợ cấp của chính phủ nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại; (5) Đường cong kinh nghiệm: chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảm theo mức độ tích luỹ kinh nghiệm.

Tính chất của các rào cản xâm nhậpCác rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi. Chẳng hạn sự hết

hạn của bằng sáng chế làm giảm đáng kể rào cản xâm nhập về giá thành tuyệt đối do bản quyền công nghệ tạo nên.

Mặc dù các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do nguyên nhân khách quan, nhưng các quyết định của doanh nghiệp về chiến lược cũng có tác động quan trọng. Chẳng hạn các quyết định về quảng cáo rầm rộ có thể thành công trong việc chặn đứng nguy cơ xâm nhập.

Cuối cùng, với các doanh nghiệp có một hay nhiều ưu điểm nổi bật nào đó cũng cho phép vượt qua rào cản để xâm nhập vào các ngành khác với giá rẻ hơn. Ví dụ, Gillette có một mạng lưới phân phối khá phát triển cho mặt hàng dao cạo sẽ tốn phí ít hơn cho việc xâm nhập vào thị trường bật lửa ga so với nhiều công ty khác. Ngoài ra các

39

KILOBOOK.com

công ty đa ngành có khả năng chia sẻ chi phí chung cũng tạo cơ hội cho việc xâm nhập với chi phí thấp.

3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngànhÁp lực thứ hai trong năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh

tranh giữa các công ty trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm, nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành.

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhauKhi số lượng các công ty trong một ngành là đông đảo, khả năng có sự lộn xộn là

lớn và một số công ty có thể tin tưởng là họ có thể thay đổi mà không bị nhận thấy. Thậm chí khi chỉ có một số tương đối ít công ty, nếu chúng khá cân bằng nhau xét về qui mô và thực lực, thì vẫn không có sự ổn định bởi vì các công ty có thiên hướng đối chọi với nhau và có những nguồn lực tương đương trong cạnh tranh với nhau. Ngược lại, khi ngành có mức độ tập trung hoá cao, hay bị điều khiển bởi một hay một số ít công ty thì ít có sự nhầm tưởng về sức mạnh, và công ty hoặc những công ty dẫn đầu có thể ấn định trật tự cũng như có thể đảm trách vai trò sắp xếp phối hợp trong ngành thông qua các công cụ như vai trò dẫn đầu về giá.

Trong nhiều ngành, các đối thủ nước ngoài, hoặc xuất hàng cho ngành, hoặc tham gia trực tiếp thông qua đầu tư, có một vai trò quan trọng trong cuộc cạnh tranh của ngành.

Tốc độ tăng trưởng của ngànhNgành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp

thành cuộc chiến giữ, giành giật và mở rộng thị phần. Trong khi đối với ngành có mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh là không căng thẳng, các công ty có nhiều cơ hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên rất nhanh.

Chi phí cố định và chi phí lưu kho caoChi phí cố định cao buộc các công ty phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều

này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm và chắc chắn sẽ là giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho, nếu không chấp nhận điều này thì công ty càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới một cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và điều này có thể sẽ dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá.

Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổiNếu sản phẩm và dịch vụ của các công ty trong ngành không có sự khác biệt, mặt

khác chi phí chuyển đổi không đáng kể thì việc lựa chọn của khách hàng chủ yếu dựa vào

40

KILOBOOK.com

giá cả và cung cách phục vụ. Kết quả tất yếu là gây là một cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả và cung cách phục vụ. Ngược lại, với sự khác biệt cao của các sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra cho người mua có những sở thích và tín nhiệm đối với những người bán nhất định nào đó, trường hợp này sẽ tạo ra những lớp ngăn cách chống cạnh tranh. Ngoài ra chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh.

Ngành có năng lực dư thừaLợi nhuận cao hoặc sự hấp dẫn của ngành có thể dẫn tới việc đầu tư ồ ạt vào

ngành, điều này có thể tạo ra năng lực sản xuất dư thừa. Khi ngành có năng lực dư thừa, các công ty đều muốn tận dụng các năng lực này và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá thậm chí họ có thể tạo ra giá biên (Marginal Prices).

Tính đa dạng của ngành Mức độ cạnh tranh trong ngành cũng bị ảnh hưởng bởi tính đa dạng của ngành.

Tính đa dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, về nguồn gốc, về con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu. Các mối quan hệ với những công ty mẹ của họ, những mục đích khác nhau và các chiến lược cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ "luật của cuộc chơi" cho toàn ngành.

Các đối thủ nước ngoài thường đóng góp một phần lớn vào tính đa dạng của ngành do những hoàn cảnh khác biệt, và những mục đích thường là khác biệt.

Sự đặt cược vào ngành caoCuộc cạnh tranh trong ngành càng trở nên sôi động hơn nếu một loạt các hãng đặt

cược với những mức cao và sự thành công trong cuộc cạnh tranh này. Ví dụ, một hãng kinh doanh đa dạng có thể rất coi trọng sự thành công ở một ngành cụ thể để triển khai tiếp toàn bộ chiến lược chung của nó. Hoặc một hãng nước ngoài như Bosch, Sony, hoặc Phillips có thể thấy nhu cầu mạnh mẽ phải có được một vị trí vững chắc ở một thị trường nào nhằm xây dựng được uy tín toàn cầu hoặc độ tin cậy về công nghệ. Trong những trường hợp như vậy họ sẵn sàng hy sinh lợi nhuận của mình làm cho cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.

Các rào cản rút luiLà các rào chắn ngăn chặn việc rút lui của doanh nghiệp ra khỏi ngành đang hoạt

động. Trường hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá càng gay gắt hơn. Tuy nhiên, việc rút lui khỏi ngành là điều không đơn giản vì phải chịu tổn thất rất lớn. Tổn thất càng lớn tức là rào cản rút lui càng cao. Các yếu tố hình thành rào cản rút lui gồm: (1) Các tài sản chuyên môn hoá; (2) Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thoả thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, năng lực bảo dưỡng cho các bộ phận dự trữ và các loại khác; (3) Các mối liên hệ tương quan chiến lược: mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị khác trong công ty về hình ảnh, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận với thị trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v... Đó là các nguyên nhân làm cho công ty phải gắn cho việc tồn tại trong hoạt động kinh doanh một tầm quan trọng chiến lược; (4) Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể, trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp của mình, lòng tự hào và các nguyên nhân khác làm cho nhà

41

KILOBOOK.com

quản trị chần chừ trong việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui; (5) Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: bao gồm việc không cho phép hoặc các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ lệ thất nghiệp.

Khi các rào cản rút lui cao, phần năng lực dư thừa sẽ không rút lui khỏi ngành và các công ty thua trong cuộc cạnh tranh sẽ không rút lui. Hơn thế nữa, họ phải bám lì và cũng bởi những yếu kém của mình, họ phải dùng đến những chiến thuật mang tính cực đoan. Kết quả là mức lợi nhuận của toàn ngành vẫn tiếp tục giảm.

Phần trên đây là toàn bộ các yếu tố xác định tính chất và cường độ của áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành tuy nhiên các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi phân tích yếu tố này là phân tích cạnh tranh trong nhóm chiến lược.

Nhóm chiến lược là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lương, sản phẩm, công nghệ giá cả hoặc dịch vụ... Những công ty này thường cạnh tranh trực tiếp với nhau. Trong một ngành kinh doanh bao giờ cũng có sự tham gia của nhiều công ty, các công ty này có thể nằm trong các nhóm chiến lược khác nhau. Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập trung phân tích trong khuôn khổ của nhóm chiến lược.

Mối liên hệ giữa rào cản xâm nhập và rút lui: Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khác nhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau. Thí dụ với quy mô sản xuất lớn thường đi kèm với thiết bị chuyên dùng, công nghệ hay quyền sở hữu.

Xét trường hợp đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc là cao hoặc là thấp:

RÀO CẢN RÚT LUI

Thấp Cao

RÀO CẢN Thấp

Lợi nhuận thấp, ổn định

Lợi nhuận thấp. Mạo hiểm

XÂM NHẬPCao

Lợi nhuận cao, Ổn định

Lợi nhuận cao, Mạo hiểm

Hình 3.2. Các rào cản và lợi nhuận

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thr cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời khỏi ngành.

Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao. Dù việc xâm nhập có bị ngăn chặn nhưng các công ty không đạt được thành công vẫn phải ở lại trong ngành.

Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn.

42

KILOBOOK.com

Xấu nhất là phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao. Trong trường hợp này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng.

3.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thếXét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các

doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỉ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

Khả năng lựa chọn về giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn. Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn chế mức lợi nhuận của ngành trong điều kiện bình thường mà ngay cả trong thời kỳ phát triển bùng nổ của ngành.

Xác định sản phẩm thay thế chính là việc tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành. Nhiều khi đó là một công việc tinh vi, và đẩy người phân tích vào những lĩnh vực kinh doanh dường như xa lạ với ngành.

Các sản phẩm thay thế đáng được quan tấm nhất có thể là: (1) Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; (2) Do các ngành có lợi nhuận cao: trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng.

Sự phân tích như vậy có thể rất quan trọng trong việc quyết định nên cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế hay là hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ.

3.2.4. Áp lực từ phía khách hàngÁp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Khi số lượng người mua là nhỏKhi chỉ có một hoặc vài người mua thì đe doạ đối với những người bán là rất lớn.

Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán.

43

KILOBOOK.com

Khi người mua mưa một sản lượng lớn và tập trungKhi người mua mua một sản lượng lớn thì điều này có nghĩa là sự tồn tại và phát

triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua.

Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bánSức đàm phán, trả giá của người mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản

lượng của người bán. Trong trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán. Những bài học về bao tiêu sản phẩm của các doanh nghiệp nước ta trong quá trình mở cửa thể hiện rõ điều này.

Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản (Commondity Products)

Khi các sản phẩm là không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì khách hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những người bán vào tình thế cạnh tranh giành khách hàng, thị trường và dẫn tới các cuộc chiến về giá.

Khách hàng đe doạ hội nhập về phía sauKhi khách hàng bị ép họ có thể thoát ra bằng cách hội nhập về phía sau. Khách

hàng đe doạ hội nhập về phía sau bằng cách là mua đứt người bán, hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Sự hội nhập về phía sau nhằm cung cấp các sản phẩm có chất lượng, an toàn hơn, chủ động hơn. Điều này tạo ra một lợi thế cho khách hàng trong quá trình đàm phán, nó tạo ra những áp lực đối với các công ty trong ngành. Tuy nhiên nếu các công ty trong ngành đưa ra các đề xuất về liên kết mở rộng vào lĩnh vực hoạt động của người mua thì phần nào có thể vô hiệu hoá quyền lực của người mua.

Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người muaĐiều này có nghĩa khi sản phẩm của công ty ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản

phẩm của khách hàng thì họ thường ít nhạy cảm với giá, ngược lại thì sẽ tạo sức ép đối với ngành và đe doạ làm giảm lợi nhuận ngành.

Người mua có đầy đủ thông tinKhi người mua có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị

trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả. Với thông tin đầy đủ, khách hàng đảm bảo họ nhận được mức giá cả dễ chịu, và phủ nhận sự đe doạ của người cung ứng về sự tồn tại của họ.

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, công ty phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Công ty có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng.

3.2.5. Áp lực của người cung ứngNgười cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá

hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận

44

KILOBOOK.com

của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:

Chỉ có một số ít các nhà cung ứngKhi một số ít các nhà cung cấp nắm quyền thống trị toàn bộ hoạt động của nhóm

và nhóm có mức độ tập trung cao hơn so với ngành tiêu thụ hàng hoá của nhóm. Trong trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán.

Khi sản phẩm thay thế không có sẵnKhi bị người cung ứng ép, khách hàng có thể chọn giải pháp khác bằng cách sử

dụng các sản phẩm thay thế. Nhưng khi các sản phẩm thay thế là không có sẵn thì người mua không có sự lựa chọn nào khác ngoài những sản phẩm của người cung ứng. Trong trường hợp này áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên.

Khi người mua thể hiện một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấpTrong trường hợp này ảnh hưởng của người mua tới nhà cung cấp là rất nhỏ bé và

có thể nói là không có tiếng nói. Vì vậy, khả năng mặc cả của người mua sẽ giảm và áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên.

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trong đối với hoạt động của khách hàng

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, Các yếu tố đầu vào đó quyết định đến sự thành công hay thất bại của khách hàng trong quá trình sản xuất - kinh doanh và duy trì chất lượng sản phẩm. Đặc biệt, trong trường hợp các loại vật tư đó không thể cất giữ được có nghĩa là không cho phép công ty trong ngành dự trữ thì quyền lực của nhà cung ứng mạnh hơn bao giờ hết.

Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua. Yếu tố này có tác dụng ngăn cản hay đe doạ người mua khi lựa chọn các nguồn cung ứng đầu vào khác, vì rất có thể sẽ làm cho khách hàng của người mua mất sự tin tưởng vào sản phẩm của họ.

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấpKhi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp như các

chi phí thay đổi thiết kế, đào tạo lại nhân viên, chi phí đặt hàng, tồn kho...Trong trường hợp này, áp lực của nhà cung cấp sẽ tăng lên khi người mua khó có thể từ bỏ họ.

Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trướcKhi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước nghĩa là kiểm soát luôn cả

phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua. Trong trường hợp

45

KILOBOOK.com

này càng làm cho các công ty trong ngành gặp khó khăn trong việc cải thiện các điều khoản về mua bán.

Yếu tố nhà cung cấp mà chúng ta đề cập ở trên được hiểu không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính... cho hoạt động của doanh nghiệp.

Trên đây là phần phân tích về các áp lực hình thành lên môi trường cạnh tranh của các công ty. Việc phân tích cạnh tranh này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lý thoả đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh. Cũng cần nói thêm là năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Vì thế, xem xét các áp lực này cũng lên đặt nó vào những bối cảnh cụ thể của các giai đoạn phát triển của ngành.

3.3. Môi trường kinh doanh quốc tếVấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các công ty hoạt động

trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những công ty chỉ gắn với thị trường trong nước. Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ với nền kinh tế thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Trong bối cảnh như vậy chắc chắn rằng những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế sẽ có tác động đến môi trường kinh doanh của các công ty hoạt động trong nước. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế sẽ được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại công ty.

1. Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nướcMặc dù ở đây chỉ đề cập đến các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước,

có nghĩa là các sản phẩm của các công ty này chỉ tiêu thụ ở thị trường nội địa. Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế:

Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước. Ví dụ, nền kinh tế Mỹ chịu ảnh hưởng của yếu tố kinh tế toàn cầu như cán cân thanh toán, sức mạnh tương đối của đồng đô la, hiện tượng lạm phát trên toàn thế giới, hay sự kiện vùng vịnh đã làm cho giá xăng dầu ở các nước tăng lên, vụ mất mùa cà phê ở Brazil đã là cho giá cà phê ở Việt Nam tăng lên và làm cho nhiều người sản xuất cà phê ở nước ta gặp thuận lợi...

Thứ hai, trong nhiều trường hợp mặc dù các công ty không trực tiếp quan hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một công ty khác trong nước. Ví dụ, công ty bán các thiết bị sản xuất cho các công ty mà sản phẩm của họ chủ

46

KILOBOOK.com

yếu được xuất khẩu ra nước ngoài, khi nhu cầu đối với các loại sản phẩm đó giảm xuống do các yếu tố xã hội của nước sở tại thì bản thân công ty là người sản xuất các thiết bị cũng bị ảnh hưởng.

Ngoài ra các công ty hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước. Có thể hiện nay trong nước không xuất hiện sản phẩm thay thế đe doạ sự sống còn sản phẩm của công ty, nhưng khi xem xét trên phạm vi quốc tế ta lại thấy xuất hiện sản phẩm thay thế, như vậy mặc dù sản phẩm này không sản xuất trong nước nhưng nó có thể được nhập vào và có thể đe doạ sản phẩm của chúng ta. Ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay khi Đảng và Nhà nước ta chủ trương hội nhập với nền kinh tế thế giới, mở rộng giao lưu và bình thường hoá quan hệ với các nước, khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam thì chắc hẳn rằng những tác động ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc tế càng rõ rệt hơn bao giờ hết và nó càng đòi hỏi các doanh nghiệp nước ta phải dành một sự quan tâm thỏa đáng.

2. Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế Các công ty hoạt động trên thương trường nước ngoài dưới bất kỳ hình thức nào,

xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài, quan hệ với công ty cung ứng ngoại quốc hay xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài, cũng cần phải nghiên cứu điều kiện môi trường của nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng có logic giống như môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu và phải đặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi công ty có những hoạt động kinh doanh. Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường chính trị - pháp luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà.

Tùy theo mức độ và tính chất quốc tế hoá, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế được đặt ra đối với từng công ty có những yêu cầu khác nhau.

Đối với các công ty thực hiện việc sản xuất trong nước rồi tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài thì một mặt công ty phải chịu tác động ảnh hưởng của những điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác những điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp ở nước ngoài, nơi mà công ty đưa sản phẩm đến để tiêu thụ có sự ảnh hưởng hết sức quan trọng đến sự thành công hay thất bại của công ty. Công ty cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, dân số, văn hoá xã hội,... có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh mà công ty đang phải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,...

Đối với các công ty chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có quan hệ với công ty cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô của nước sở tại. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động của môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các công ty cung cấp ở nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấp đầu vào của công ty. Ví dụ tình hình

47

KILOBOOK.com

lạm phát, hoặc những biến động về chính trị ở nước ngoài có thể làm cho giá các vật tư nhập khẩu tăng lên, hoặc việc nhập khẩu không thể thực hiện được ...

Đối với các công ty đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nước ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô tại nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan điểm chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, ... sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty.

Trên đây là các cấp độ cơ bản của môi trường bên ngoài mà các công ty phải nghiên cứu trong quá trình quản trị chiến lược. Một số điểm khác biệt chúng ta có thể rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi mô mà các nhà quản trị cần chú ý trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện qua Bảng 3.1.

Bảng 3.1. Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh

STT Tiêu thức so sánh

Môi trường vĩ mô Môi trường cạnh tranh

1 Phạm vi Rất rộng, liên quan đến các điều kiện chung trong phạm vi một quốc gia.

Gắn trực tiếp với từng ngành, từng doanh nghiệp.

2 Tính chất tác động.

Gián tiếp Trực tiếp

3 Tốc độ thay đổi.

Chậm, và có tác dụng lâu dài han Rất nhanh, năng động

4 Mức độ phức tạp.

Rất phức tạp, phụ thuộc nhiều biến số.

Có thể nhận biết được

5 Khả năng kiểm soát của công ty

Khó có thể kiểm soát, trái lại công ty phải phụ thuộc vào hiện trạng các yếu tố.

Có thể kiểm soát và có thể điều chỉnh được các áp lực của môi trường.

6 Nhận xét chung

Chiến lược được hình thành có tính dài hạn hơn.Chú trọng đến các dự báo dài hạn làm cơ sở cho hoạch định chiến lược.Có ảnh hưởng lớn đến chiến lược ở cấp độ công ty.

Các chiến lược phải bảo đảm tính năng động.Các công ty phải thường xuyên kiểm soát liên tục loại môi trường này làm cơ sở cho quản trị chiến lược.Ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược cấp độ kinh doanh và cấp chức năng.

Tóm tắt Chương 3:1. Môi truờng bên ngoài có ảnh hưởng quan trọng đến mọi hoạt động cũng như các

quyết định chiến lược của doanh nghiệp.2. Mục tiêu chủ yếu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định những thời

cơ và nguy cơ đối với các hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các phương án chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường kinh doanh.

48

KILOBOOK.com

3. Kỹ thuật chủ yếu để phân tích môi trường cạnh tranh là mô hình năm tác lực cạnh tranh. Năm tác lực đó là: (1) Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng mới nhập ngành; (2) Cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua; (4) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; (5) Đe doạ của sản phẩm thay thế.

4. Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng phụ thuộc vào các rào cản nhập ngành. Các rào cản càng cao, nguy cơ càng thấp và mức lợi nhuận (hấp dẫn) của ngành càng cao.

5. Cường độ cạnh tranh giữa các công ty đã thiết lập trong ngành phụ thuộc chủ yếu vào cấu trúc cạnh tranh của ngành, mức cầu của thị trường và các rào cản rút lui. Mức cầu càng cao, cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành càng thấp và tạo cơ hội cho các công ty mở rộng năng lực hoạt động. Khi mức cầu giảm, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, đặc biệt đối với các ngành với những công ty lớn và rào cản rút lui cao.

6. Những người mua có khả năng làm giá mạnh nhất khi một công ty phải phụ thuộc vào họ, trong khi họ không phụ thuộc vào công ty. Trong trường hợp này, người mua là mối đe doạ.

7. Những người cung ứng mạnh nhất khi một công ty phải phụ thuộc vào họ, trong khi họ không phụ thuộc vào công ty. Trong trường hợp này, người cung cấp là mối đe doạ.

8. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà các công ty trong các ngành công nghiệp khác nhau phục vụ nhu cầu người tiêu dùng tương tự như những sản phẩm và dịch vụ của các công ty trong ngành đang phân tích. Các sản phẩm thay thế càng giống các sản phẩm của ngành, mức giá của ngành càng giảm, nếu các công ty trong ngành không muốn mất khách hàng.

Câu hỏi thảo luận và ôn tập:

1. Thảo luận về mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter về một ngành công nghiệp của Việt Nam.

2. Thảo luận về môi trường kinh doanh của một số ngành công nghiệp sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

3. Đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài.

49

KILOBOOK.com

Chương 4

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Mục tiêu học tập:1. Xác định những tiềm lực thành công của doanh nghiệp: vị thế thị trường, các lợi

thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực.2. Phân tích mạnh - yếu liên quan những tiềm lực thành công của doanh nghiệp

trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh.3. Tìm hiểu và đánh giá những nguồn lực và năng lực đặc thù của công ty.

50

KILOBOOK.com

Bảng 4.1. Đánh giá các tiềm lực thành công

Đánh giáCác tiềm lực thành công

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vị thế thị trườngThị phầnThay đổi thị phầnHình ảnh công tyTỷ suất lợi nhuận

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường

Chất lượng sản phẩmPhạm vi chủng loại sản phẩmSự phong phú trong nhóm sản phẩmCác sản phẩm và dịch vụ bổ sungTính độc đáo của sản phẩmTính đổi mới và sáng tạo của sản phẩmDịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau bán hàngTốc độ xử lý đơn đặt hàngGiáLợi thế cạnh tranh về nguồn lựcĐất và nhàTài sảnCác mối quan hệSức mạnh tài chínhVăn hoá công tyCơ cấu tổ chứcCác quy trình và quá trìnhQuyền sáng chế và giấy phépTên công ty và nhãn hiệuNghiên cứu và phát triểnKỹ năng quản lýNguồn nguyên liệuNăng lực sản xuất và vận hànhNăng lực tiếp thị và bán hàngSự linh hoạt và khả năng thay đổiHệ thống kiểm soát chi phí và chất lượng

Ghi chú: 1 = Rất yếu; 9 = Rất mạnh

51

KILOBOOK.com

4.1. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp4.1.1. Vị thế thị trường

Vị thế thị trường phản ánh vị trí và thế mạnh thị trường của công ty đối với các hoạt động mà công ty tham gia trong những thị trường nhất định. Vị thế thị trường được xác định bởi các chỉ tiêu như thị phần (dẫn đầu thị trường), khả năng thay đổi thị phần, uy tín và hình ảnh của công ty đối với người tiêu dùng và các bên liên đới, khả năng thu lợi,….

Việc xây dựng vị thế mạnh trong những thị trường hấp dẫn mà công ty phục vụ là nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng của chiến lược cấp công ty.

4.1.2. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trườngĐể có được lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường, công ty cần phải

phấn đấu hoặc là có được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là cần phải khác biệt hoá sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng, hoặc là đạt được cả hai điều kiện này.

Sự khác biệt hoá có thể theo nhiều khía cạnh khác nhau:

- Khác biệt về chất lượng sản phẩm

- Khác biệt về tính đa dạng và phong phú

- Khác biệt về hình thức và tính năng sử dụng

- Khác biệt trong phân phối

- Khác biệt ở các chính sách hỗ trợ, ….

Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức được xây dựng dựa trên bốn yếu tố chủ yếu sau:

- Chất lượng tốt hơn

- Hiệu suất và hiệu quả cao hơn

- Đổi mới hơn

- Sẵn sàng đáp ứng khách hàng

Chất lượng:Sản phẩm chất lượng là hàng hoá và dịch vụ có độ tin cậy cao trong quá trình sử

dụng và có thể thực hiện tốt các chức năng mà nó được thiết kế chế tạo. Như vậy, chất lượng có thể được hiểu là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay nhu cầu của khách hàng.

Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh mang tính hai mặt. Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao tạo nên uy tín cho thương hiệu những sản phẩm của công ty. Điều này cho phép công ty có thể bán các sản phẩm của mình với giá cao hơn. Chẳng hạn như trong ngành chế tạo ô-tô, các công ty của Nhật Bản như Toyota không chỉ có lợi thế cạnh tranh về chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Âu - Mỹ, mà họ còn có khả năng có được mức giá cao hơn do các sản phẩm của họ có chất lượng cao hơn.

52

KILOBOOK.com

Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao. Chất lượng sản phẩm cao đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi và khuyết điểm của sản phẩm cũng như giảm các dịch vụ phụ thêm. Điều này dẫn đến việc giảm tiêu hao nhân lực và tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.

Hình 4.1. Các yếu tố của lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Charles Hill và Gareth Jones (1995).

Hiệu suất và hiệu quả:Hiệu suất được đo lường bởi mức độ hao tổn các đầu vào cần thiết để sản xuất ra

một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Doanh nghiệp có hiệu suất càng cao, mức độ hao phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp. Do đó, hiệu suất giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí. Việc đạt được hiệu suất cao, đồng nghĩa với việc sử dụng tốt nhất các đầu vào trong quá trình sản xuất.

Khi đầu vào là nhân công, chúng ta có khái niệm rất quan trọng phản ánh hiệu suất sử dụng lao động, đó là năng xuất lao động, thường được đo bởi mức sản lượng trên một nhân công hoặc một khoảng thời gian lao động nhất định. Năng suất lao động cao đồng nghĩa với giảm bớt hao tổn thời gian lao động trên mỗi đơn vị sản phẩm, do vậy mang lại lợi thế cạnh tranh về chi phí cho doanh nghiệp.

Hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Theo Peter Drucker, hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách1. Như vậy, hiệu suất phản ánh những nỗ lực của các bộ phận chức năng trong việc triển khai những hoạt động riêng biệt. Trong hoạt động thường ngày, các nhà quả trị có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị họ. Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu chung của tổ chức.

1 Effectiveness is doing the right things and efficiency is doing the things right.

53

Chất lượng cao hơn

Hiệu suất và hiệu quả cao

hơn

Sẵn sàng đáp ứng khách hàng

Đổi mới hơn

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp hơnKhác biệt hoá

KILOBOOK.com

Khi điều này xảy ra sẽ gây nên sự lãng phí lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu được các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu chung với hiệu suất và hiệu quả cao nhất là điều kiện quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đổi mới:Đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới, có thể là cách thức vận hành của một

công ty hay những sản phẩm mà nó sản xuất ra. Như vậy, đổi mới bao gồm những tiến bộ trong việc phát triển sản phẩm mới, các quy trình sản xuất, hệ thống quản lý, đổi mới cơ cấu tổ chức, và kể cả những chiến lược của công ty.

Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trong nhất trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặc dù không phải tất cả mọi sự đổi mới đều thành công, nhưng một khi đã thành công, sẽ trở thành động lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Đó là bởi vì những sự đổi mới thành công tạo ra cho công ty những yếu tố độc nhất, những thứ mà các đối thủ cạnh tranh không có (cho đến khi những thứ này bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước). Sự độc nhất này làm cho công ty khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và có thể bán sản phẩm của mình với giá cao hơn.

Sẵn sàng đáp ứng khách hàng: Để có thể sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các công ty cần phải cung cấp cho khách hàng đúng những gì họ muốn. Nói cách khác, công ty cần phải làm bất cứ điều gì có thể để nhận biết và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy, những nỗ lực để có được chất lượng, hiệu suất và đổi mới hơn chính là những yếu tố giúp đạt được khả năng sẵn sàng đáp ứng khách hàng.

Một yếu tố khác giúp công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh là khả năng làm theo yêu cầu của khách hàng (customize). Những khách hàng riêng biệt sẽ được công ty cung cấp những hàng hoá và dịch vụ theo yêu cầu riêng của họ.

Công ty cũng có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tập trung vào việc giảm thiểu thời gian đáp ứng khách hàng, tức là thời gian của quá trình phân phối hoặc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ, chẳng hạn như tốc độ xử lý đơn đặt hàng.

Ngoài chất lượng, làm theo yêu cầu khách hàng và thời giam đáp ứng khách hàng, công ty có thể nâng cao khả năng sẵn sàng đáp ứng khách hàng bằng các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng tốt hơn, thiết kế mẫu mà hàng hoá tốt hơn, …. Tất cả những yếu tố này đều cho phép công ty khác biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng uy tín và lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của công ty, giúp công ty có được mức giá tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

4.1.3. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lựcTất cả mọi yếu tố dẫn đến tiềm lực thành công lâu dài của doanh nghiệp đều có

thể coi là nguồn lực. Nguồn lực của tổ chức được phân thành 2 cấp độ: các năng lực phân biệt; các tài nguyên và khả năng.

Năng lực phân biệt (distinctive competency) là điểm mạnh cho phép công ty có được chất lượng, hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối

54

KILOBOOK.com

thủ cạnh tranh. Các công ty có thể xây dựng cho mình những năng lực phân biệt ở các lĩnh vực khác nhau. Chẳng hạn một trong những năng lực phân biệt của Caterpillar là dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ khách hàng. Còn Toyota lại xây dựng những năng lực phân biệt trong quy trình chế tạo và phát triển sản phẩm thông qua các hệ thống quản trị vật tư kịp thời (Just-in-time), các tổ tự quản (Self-managing teams), và các kỹ thuật cho phép giảm thiểu thời gian khởi hành đối với các thiết bị phức tạp. Những năng lực phân biệt này đã giúp Toyota đạt được hiệu quả và chất lượng cao, làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường ô-tô toàn cầu. Năng lực phân biệt của một tổ chức được xây dựng dựa trên hai yếu tố bổ trợ cho nhau là tài nguyên và khả năng.

Tài nguyên hàm chỉ các nguồn tài lực, vật lực, nhân lực và tổ chức của công ty. Những nguồn lực này có thể phân thành những nguồn lực vật chất (địa ốc, nhà máy, trang thiết bị, các nguồn lực tài chính, …) và phi vật chất (thương hiệu, uy tín đối với người mua, uy tín đối với những người cung ứng, giấy phép kinh doanh, các hệ thống và quy trình, ….). Để nâng cao năng lực phân biệt, các nguồn lực của công ty cần phải vừa có giá trị, vừa có tính độc nhất. Nguồn lực độc nhất là nguồn lực mà không có một tổ chức nào khác có được. Nguồn lực được coi là có giá trị khi mà nó giúp tạo ra nhu cầu cao đối với sản phẩm của công ty. Nói cách khác, tức là những nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng.

Khả năng hàm chỉ những kỹ năng của tổ chức trong việc khai thác sử dụng các nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả. Các kỹ năng này được thể hiện trong quá trình quản lý của tổ chức, quá trình ra quyết định và triển khai thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nói một cách chung nhất, khả năng của một tổ chức là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát. Các khả năng này không hẳn thuộc về các cá nhân mà chủ yếu là theo cách các cá nhân tương tác, hợp tác với nhau và ra quyết định trong hoàn cảnh và bối cảnh của một tổ chức.

Các tài nguyên vật chất:

- Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông;

- Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và các công cụ tín dụng.

Các tài nguyên phi vật chất:

- Các cấu trúc, hệ thống và quy trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát chiến lược, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các quy trình sản xuất, các hệ thống và quy trình xử lý thông tin, ….

- Thông tin và các bản quyền có tính pháp lý như cơ sở dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng,. …

Các tài nguyên phi vật chất bên ngoài:

- Sự công nhận và hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng;

- Uy tín của công ty đối với những nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác.

55

KILOBOOK.com

Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân và tập thể:

- Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên;

- Động lực của nhà quản lý và nhân viên.

- Các đặc trưng văn hoá công ty như thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty;

Hình 4.2. Phân loại các nguồn tài nguyên

4.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của công tyViệc nhận định về những điểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích

môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây truyền giá trị của doanh nghiệp.

Dây truyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây truyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh và yếu gắn với quá trình phân tích dây truyền giá trị.

Micheal Porter chia các hoạt động của công ty thành hai nhóm: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.

Hình 4.3. Dây chuyền giá trị của công ty

Nguồn: Dựa theo M. Porter (1985)

1. Các hoạt động chínhGồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công

ty bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán

56

Kết cấu hạ tầng

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Mua sắm

Sản xuất Tiếp thị, bán hàng, dịch vụ

Các hoạt động chính

Các

hoạ

t độn

g hỗ

trợ

Nghiên cứu và phát triển

Đầu vào Sản xuất Đầu ra Tiếp thị, bán hàng, dịch vụ

KILOBOOK.com

hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ.

Các hoạt động đầu vàoCác hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các

yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.

Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất...

Sản xuấtSản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản

phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.

Các hoạt động đầu raKhi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty. Các

hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.

Marketing và bán hàng Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ

yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ.

Dịch vụCác nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là

một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều ngành của công nghiệp, nơi các

57

KILOBOOK.com

sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn.

Các hoạt động cung ứng đầu vào

• Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu.

• Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.

Sản xuất

• Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu.

• Sự phù hợp của quá trình tự động hoá sản xuất.

• Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm chi phí.

• Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.

Các hoạt động đầu ra

• Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ.

• Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

Marketing và bán hàng

• Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng.

• Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

• Lượng giá các kênh phân phối khác nhau

• Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.

• Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng.

• Mức độ của lòng trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng.

• Mức độ của thống trị thị trường trong một phân khúc hay trong toàn bộ thị trường.

Dịch vụ khách hàng

• Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm.

• Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng.

• Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm.

• Chất lượng của việc huấn luyện và giáo dục khách hàng.

• Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.

Hình 4.4. Phân loại Các hoạt động chủ yếu

58

KILOBOOK.com

2. Các hoạt động hỗ trợNgoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây

truyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tuỳ theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chủ yếu như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty.

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm hệ thống quản lý chung của công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền. Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, công ty phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, khi nó tuyển mộ, thưởng và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu và phát triển mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ.

Quản trị nguồn nhân lực.

• Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động.

• Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.

• Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỉ lệ thuyên chuyển ở mức độ mong đợi

• Những quan hệ với công đoàn.

• Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn.

• Mức độ động viên và thoả mãn của người lao động

Nghiên cứu và phát triển

• Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá trình và sản phẩm ).

• Chất lượng cuả quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác.

• Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi.

• Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác.

• Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.

59

KILOBOOK.com

• Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới

Mua sắm

• Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp.

• Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay tại chi phí thấp nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.

• Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc, và xây dựng.

• Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua.

• Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt.

Cấu trúc hạ tầng của công ty

• Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe doạ tiềm năng của môi trường.

• Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của công ty.

• Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây truyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức.

• Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ.

• Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng ngày.

• Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát.

• Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích.

• Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.

Hình 4.5. Phân loại các hoạt động hỗ trợ của công ty

Quản trị nguồn nhân lựcQuản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ,

huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây truyền giá trị. Toàn bộ các chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định. Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của những người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Rất nhiều các khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng. Ví dụ, phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng tăng lên cho các chi phí về bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu. Những khoản chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường quốc tế.

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện người lao

60

KILOBOOK.com

động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thoả mãn đối với công việc.

Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

Phát triển công nghệCông nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh

hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho một mình sản phẩm. Những ngành công nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển công nghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công nghiệp này trong những năm 70 là một phần do những định hướng gắn hạn của chúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ đi các hoạt động phát triển công nghệ.

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.

Mua sắmMua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong

dây chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, quyết định lựa chọn một nhà quảng cáo cụ thể để hỗ trợ công ty bao gồm sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh hưởng rất lớn tới doanh số và năng lực lợi nhuận của công ty. Chi phí cho các yếu tố đầu vào là vào khoảng 60% doanh số của phần lớn các công ty. Do vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiết kiệm một tỉ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến năng lực lợi nhuận của công ty. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện - như việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng - có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp. Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tơí việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoàn thiện.

Hệ thống đúng lúc (Just-In-Time, JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở thành phổ biến trong những năm gần đây trong các công ty Nhật Bản, châu ÂU và Bắc Mỹ. JIT hướng tới mục tiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và đúng lúc bằng việc loại trừ việc tích luỹ tồn kho giữa các bước tiếp nhau trong quá trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vô tác dụng của các năng lực dư thừa và sự lười biếng của người lao

61

KILOBOOK.com

động. Tiếp cận này làm giảm thời gian và chi phí thiết lập ban đầu, và các nhà cung cấp của công ty trở thành năng lực tồn trữ được mở rộng của công ty. Tuy nhiên, do các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa, chất lượng kém của các bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy và kháng cự từ những người lao động, vì vậy không phải tất cả các áp dụng JIT đều thành công.

Cấu trúc hạ tầng của công ty Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, những

vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị. Những chi tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định (Overhead costs). Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, những ngành công nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật pháp thuận lợi.

Tài chính kế toánChức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một

cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp. Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau.

Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyềnNhững vấn đề luật pháp và những quan hệ với chính quyền đòi hỏi rất nhiều thời

gian của các nhà quản trị cấp cao. Xử lý vấn đề này một cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.

Trách nhiệm pháp lý được hình thành từ các sản phẩm hỏng và bởi sự tàn phá môi trường dẫn tới những gáng nặng về kinh tế và phi kinh tế cho công ty trên phương diện của những đền bù cho các nạn nhân và sự mất uy tín của công ty.

Vì vậy, các nhà quản trị phải cố gắng làm giảm các nghĩa vụ pháp lý tiềm năng mà công ty của họ phải đối mặt từ môi trường chính trị và pháp luật.

Các hệ thống thông tinTất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và

quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin.

Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh của công ty. Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm giảm bằng việc giới thiệu

62

KILOBOOK.com

những chi phí chuyển đổi mà những chi phí này làm cho khách hàng sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn nếu họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, công ty vật tư y tế lớn đưa ra những thiết bị đầu cuối để nhập đơn đặt hàng theo mạng và phần mềm quản lý tồn kho cho các khách hàng của họ. Năng lực lợi nhuận trong ngành ngân hàng chủ yếu được xác định bởi năng lực trong việc quản lý chi phí lớn nhất của nó, đó là giá vốn bằng việc sử dụng hệ thống thông tin tinh vi cho việc quản lý vốn đầu tư, rất nhiều ngân hàng đã đạt tới một giá vốn trung bình thấp hơn. Điều này đến lượt nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp các nguồn vốn.

Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiên để cản trở sự xâm nhập ngành. Ví dụ, rất nhiều các công ty bảo hiểm nhân mạng đã tăng cường vị thế cạnh tranh của nó bằng việc phát triển và duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với những khách hàng của nó vào mọi thời điểm. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin như vậy là rất cao, những chi phí này làm nản lòng người xâm nhập mới. Thực chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành cũng có thể bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống thông tin. Nhiều ngân hàng nhỏ đang cùng nhau nâng cao vị thế cạnh tranh của nó so với các đối thủ cạnh tranh lớn bằng cách chung nhau hệ thống rút tiền tự động.

Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một nguồn lực cạnh tranh có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh.

Quản lý chungQuản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ

trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều các công ty đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng nấc quản lý chung gian. Qua nhiều tầng nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả.

4.3 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường bên trongPhân tích dây chuyền giá trị cho phép chúng ta đánh giá những điểm mạnh, điểm

yếu của các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ của công ty. Để thực hiện một sự đánh giá hoàn hảo về môi trường bên trong của một tổ chức chúng ta cần xem xét năm nhân tố khác nữa: phân tích tài chính, văn hoá, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.

1. Phân tích tài chínhĐiểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của công ty là tính toán và phân tích

năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận, và tăng trưởng.

Các chỉ số luân chuyển đưa ra những đo lường về năng lực của công ty trong việc đáp ứng với những nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Bao gồm hai chỉ số cơ bản:

Khả năng thanh toán hiện thời

Khả năng thanh toán nhanh

63

KILOBOOK.com

Các chỉ số đòn bẩy (các chỉ số về đòn cân nợ) đưa ra biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ của công ty bao gồm.

Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản.

Chỉ số nợ trên vốn cổ phân thường

Chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường

Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay.

Các chỉ số hoạt động phản ảnh hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty. Bao gồm:

Chỉ số về số vòng quay tồn kho.

Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn

Chỉ số vòng quay vốn cố định

Kỳ thu tiền bình quân

Các chỉ số năng lực lợi nhuận đưa ra những thông tin biểu thị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và do đầu tư. Bao gồm:

Lợi nhuận biên tế gộp.

Lợi nhuận biên tế hoạt động .

Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA).

Doanh lợi của cổ phần thường (ROE).

Lợi nhuận cho một cổ phần.

Các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành. bao gồm:

Tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu.

Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận.

Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận cổ phần hàng năm.

Tỷ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần.

Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

Việc phân tích chi tiết các chỉ số có thể mang lại những sáng tỏ quan trọng đối với các vấn đề như cấu trúc của chi phí quản lý cố định, năng lực để tăng vốn, sự phù hợp của vốn lưu động và dự trữ, và hiệu suất của việc sử dụng tài sản. Phân tích chỉ số dựa trên sự phán quyết và sự diễn đạt có cơ sở. Ví dụ những chuẩn mực của ngành, so sánh các chỉ số của chương trình với các chỉ số tương ứng của các nhà cạnh tranh chính, những hoàn thiện hoặc suy giảm của những chỉ số chủ yếu theo thời gian là những yếu tố đầu vào quan trọng cho việc đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty .

Các nhà quản trị có thể thấy rõ được vị thế tài chính chung của công ty bằng việc phân tích vị thế của dòng tiền. Sự thật là lợi nhuận không phải luôn luôn tạo ra sự hoàn thiện vị thế dòng tiền. Ví dụ, một chính sách tín dụng tự do có thể dẫn tới việc tăng lợi

64

KILOBOOK.com

nhuận từ doanh số. Tuy nhiên, sự chậm chễ hoặc thu không đủ các khoản phải thu có thể ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực của công ty trong việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và dài hạn của nó. Kinh nghiệm chung là tất cả những sự tham gia tài chính dài hạn và ít nhất một bộ phận của sự tham gia tài chính ngắn hạn phải phù hợp với những nguồn vốn dài hạn - nghĩa là vốn cổ đông hoặc nợ dài hạn - để tránh những vấn đề nghiêm trọng của vấn đề thiếu tiền theo thời gian. Nói cách khác sẽ là dại dột khi sử dụng những khoản vay ngắn hạn để tài trợ cho những khoản đầu tư dài hạn.

Trong rất nhiều trường hợp chiến lược tài chính của công ty được xác định trên cơ sở chiến lược chung của công ty. Công ty thường mua lại một phần lớn cổ phần của nó để tránh khả năng bị thôn tính. Những việc mua lại này có thể đòi hỏi công ty cắt giảm ngân sách hoạt động, làm chậm lại các hoạt động nghiên cứu phát triển, trì hoãn các khoản đầu tư, và sắp xếp lại các khoản vay mượn. Tình huống này minh hoạ sự cần thiết của việc hiểu biết các thông tin và các hệ số tài chính trong bối cảnh của toàn công ty.

• Giá của các nguồn vốn so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu.

• Năng lực cho việc gia tăng thêm vốn cho các hoạt động hiện tại cũng như cho sự tăng trưởng và thôn tính.

• Các chỉ số luân chuyển so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu.

• Các chỉ số đòn bẩy so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu.

• Các chỉ số hoạt động so với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu.

• Các chỉ số năng lực lợi nhuận so với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu.

• Các chỉ số về mức tăng trưởng so với chuẩn mực của ngành và so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

• Những quan hệ với những người cho vay và với cổ đông.

• Chính sách chia lãi cổ phần.

• Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn.

Hình 4.6. Phân loại các nguồn lực tài chính của công ty

Viêc phân tích các chỉ số tài chính cũng như được trình bày ở phần trên đóng vai trò bổ sung rất quan trọng trong quá trình phân tích nội bộ. Tuy nhiên, phân tích tài chính tự nó cũng có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên những số liệu kế toán và hoạt động của công ty khác nhau về cách tính mức khấu hao, giá trị hàng tồn kho, chi phí nghiên cứu phát triển, tiền trợ cấp, liên doanh liên kết và thuế . Ngoài ra các yếu tố thay đổi theo mùa cũng có thể ảnh hưởng đến các chỉ số so sánh. Vì vậy, sự tuân thủ theo các chỉ số hỗn hợp của ngành cũng không có nghĩa là công ty hoạt động bình thường hay nó được quản lý tốt. Cũng tương tự như vậy, sự xa rời các chỉ số trung bình của ngành cũng không phải luôn luôn chỉ ra rằng công ty đang hoạt động thật tốt hay không tốt. Chẳng hạn, chỉ số quay vòng tồn kho cao có thể cho thấy khả năng quản lý hàng tồn kho hiệu quả, và tình hình vốn luân chuyển tốt nhưng cũng có thể

65

KILOBOOK.com

cho thấy rằng công ty đang thiếu hàng dự trữ một cách nghiêm trọng và tình trạng vốn luân chuyển đang xấu. Điều quan trọng cần thấy rằng điều kiện tài chính của một công ty không chỉ phụ thuộc vào các chức năng tài chính, mà còn lệ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: (1) quản lý, marketing, vận hành, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin; (2) hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ, khách hàng, và cổ đông; (3) các khuynh hướng kinh tế, xã hội, dân số, kỹ thuật, chính trị của chính phủ. Vì vậy, sự phân tích các chỉ số tài chính cũng như tất cả các công cụ phân tích khác cần phải được sử dụng một cách khôn khéo, sáng suốt.

2. Văn hoá tổ chức và lãnh đạo. Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức trong

việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Văn hoá tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh. Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách; nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược được chon.

Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp - có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và tiến hoá của văn hoá tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty. John Kotter, một chuyên gia lớn về lãnh đạo, xem lãnh đạo là năng lực trong việc tạo ra sự thay đổi rộng lớn trong toàn bộ tổ chức thông qua chia xẻ tầm nhìn với một số lượng lớn các cá nhân trong toàn bộ tổ chức (truyền tầm nhìn và tạo ra một tầm nhìn chung). Những giá trị và những niềm tin của người sáng lập hoặc của tổng giám đốc thường hình thành văn hoá cho tổ chức.

Mặc dù văn hoá và lãnh đạo của tổ chức là những ảnh hưởng quan trọng tới việc thực hiện những nhiệm vụ của tổ chức, song nó rất khó lượng hoá, phân tích và hiểu được. Các dạng khác nhau của phong cách lãnh đạo và văn hoá sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành khác nhau.

• Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ chức.

• Sự nhất quán của văn hoá của các bộ phận với nhau và với văn hoá của toàn bộ tổ chức.

• Năng lực của văn hoá trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo và sự cởi mở đối với những ý tưởng mới.

• Khả năng để thích ứng và tiến hoá nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường và chiến lược.

• Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động

Hình 4.7. Đánh giá văn hoá tổ chức và năng lực lãnh đạo

3. Tính hợp pháp và danh tiếng

66

KILOBOOK.com

Chiến lược thị trường - sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế của công ty trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững. Những chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của công ty được hướng tới tạo ra tính hợp pháp và quan điểm cộng đồng có lợi. Trong nhiều thời điểm, công chúng có thể nhận thức rằng sản phẩm hoặc các hoạt động của công ty hoặc của ngành có thể gây tác hại cho môi trường hoặc cho người tiêu dùng. Điều này có thể dẫn tới những quy định pháp luật hoặc sự phản đối có ảnh hưởng tới sự tăng trưởng và tiềm năng lợi nhuận. Những ngành có sự suy giảm trong tính hợp pháp và danh tiếng bao gồm ngành năng lượng nguyên tử, ngành thuốc lá do kết quả của những kết luận nghiên cứu y tế bất lợi - những nghiên cứu này gắn nó với bệnh ung thư và các bệnh tật khác, và ngành dầu khí sau những thảm hoạ tràn dầu. Hầu hết các ngành khác cũng đều chịu ảnh hưởng của rất nhiều dạng kiểm soát xã hội khác nhau. Ví dụ tính hợp pháp của ngành công nghiệp ô tô bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nhận thức cộng đồng rằng sản phẩm của nó là tiêu tốn nhiên liệu nhiều và sự kiểm soát ô nhiễm. Điều này dẫn tới những tiêu chuẩn pháp luật về kiểm soát chất thải và tiết kiệm nhiên liệu.

Việc quảng cáo của công ty thường phản ánh những tiêu chuẩn đạo đức của nó. Các quảng cáo được chứng minh là sai hoặc lừa dối có thể có những hậu quả nghiêm trọng đến tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.

Rất nhiều công ty được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng xã hội - do nó cung cấp các dịch vụ quan trọng hoặc do nó là quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia - sẽ có lợi từ những chính sách có lợi của chính phủ. Ví dụ ngành công nghiệp hàng không hoặc những ngành công nghiệp kỹ thuật cao như điện tử, công nghệ sinh học, thường xuyên nhận được những khoản tài trợ to lớn của chính phủ cho việc phát triển sản phẩm mới. Tầm quan trọng ngày càng tăng đối với công ty một cách đơn lẻ hoặc tập thể (thông qua các hiệp hội chuyên ngành) trong việc phát triển và duy trì danh tiếng tốt và nhận thức về tính hợp pháp với các nhân vật có liên quan chủ yếu. Vị thế của công ty trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh tiếng là khó hơn rất nhiều trong việc đánh giá so với phần lớn các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ. Tuy nhiện, những yếu tố được bao gồm trong Hình 4.8 có thể giúp đỡ trong việc đánh giá.

• Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt (như nghĩa vụ pháp lý về sản phẩm, môi trường ...)

• Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực.

• Quan hệ với các phương tiện truyền thông.

• Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ.

• Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ.

• Độ lớn của rào cản thương mại.

Hình 4.8. Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty

67

KILOBOOK.com

Tóm tắt Chương 4:

1. Vị thế cạnh tranh là vị thế đã chiếm lĩnh được bởi phối thức của công ty trong một thị trường cụ thể so với các đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến lược của vị thế thị trường phụ thuộc không chỉ vào giá trị tương đối của chúng khi so sánh với vị thế của đối thủ cạnh tranh mà còn vào tính hấp dẫn của thị trường.

2. Xây dựng vị thế mạnh trong những thị trường hấp dẫn mà công ty phục vụ là nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng của chiến lược cấp công ty.

3. Lợi thế cạnh tranh là các đăc trưng vượt trội của công ty về phối thức hay nguồn lực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. giá trị chiến lược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường được xác định bởi tầm quan trọng của các yếu tố thành công tương ứng. Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ thuộc vào tính khan hiếm, khả năng tạo giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng.

4. Để có được lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường, công ty cần phải phấn đấu hoặc là có được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là cần phải khác biệt hoá sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng, hoặc là đạt được cả hai điều kiện này.

5. Chất lượng tốt hơn, hiệu suất và hiệu quả cao hơn, đổi mới hơn và sẵn sàng đáp ứng khách hàng là các yếu tố quan trọng xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

6. Năng lực phân biệt (distinctive competency) là điểm mạnh cho phép công ty có được chất lượng, hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Năng lực phân biệt của một tổ chức được xây dựng dựa trên hai yếu tố bổ trợ cho nhau là tài nguyên và khả năng.

7. Tài nguyên hàm chỉ các nguồn tài lực, vật lực, nhân lực và tổ chức của công ty. Khả năng hàm chỉ những kỹ năng của tổ chức trong việc khai thác sử dụng các nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả.

8. Dây truyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của công ty được phân thành hai nhóm: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty.

9. Phát triển lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực là mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của chiến lược cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng của công ty.

Câu hỏi thảo luận và ôn tậpMục tiêu Số 1: Xác định những tiềm lực thành công của doanh nghiệp: vị thế thị trường, các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực.

68

KILOBOOK.com

1. Giải thích ý nghĩa và tầm quan trọng chiến lược của các yếu tố thành công của doanh nghiệp.

2. Cho những ví dụ về phối thức thị trường của một số công ty lớn của Việt Nam và đánh giá những phối thức này.

Mục tiêu Số 2: Phân tích mạnh - yếu liên quan những tiềm lực thành công của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh.

3. Đánh giá các tiềm lực thành công và so sánh giữa 2 công ty cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.

4. Tìm hiểu ý nghĩa của phân tích mạnh - yếu.

Mục tiêu Số 3: Tìm hiểu và đánh giá những nguồn lực và năng lực đặc thù của công ty. 5. Khi nào thì lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực có thể bền vững nhất?

6. Cho ví dụ và đánh giá tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực và năng lực đặc thù của công ty.

69

KILOBOOK.com

Chương 5XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Mục tiêu học tập:- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp.- Đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, xác định các

hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có.

- Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng.

- Xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược.

70

KILOBOOK.com

5.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược5.1.1. Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược

Mục đích chính của chiến lược công ty xây dựng và duy trì các vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên trước khi xác định các vị thế này, cần phải có một sự thoả thuận rõ ràng về thị trường, phối thức thị trường và các nguồn lực cần thiết. Sự liên kết giữa một bên là các vị thế cạnh tranh với bên kia là phối thức thị trường và các nguồn lực, được hình thành cùng với khái niệm về hoạt động kinh doanh chiến lược.

Một hoạt động kinh doanh chiến lược là một cấu trúc gồm ba yếu tố cần nhận dạng là thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố khác. Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác nhau trong một phối thức tiếp thị. Cần hiểu rằng khi nhận dạng các hoạt động kinh doanh chiến lược thì không chỉ xem xét đến các khác biệt trong sản phẩm hay dịch vụ cơ bản mà còn xem xét việc sử dụng khác biệt hoá của các yếu tố khác trong phối thức tiếp thị.

Việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược là cơ sở để đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công ở cấp độ vị thế thị trường. Các hoạt động kinh doanh phải được xác định độc lập với cấu trúc tổ chức hiện có. Mặc dù có thể có trường hợp một hoạt động kinh doanh chiến lược sẽ tương ứng với một đơn vị tổ chức, nhưng quan trọng là phải hiểu rằng các hoạt động kinh doanh và các bộ phận tổ chức là những vấn đề hoàn toàn khác nhau. Việc xác định các hoạt động kinh doanh phải dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực, trong khi cấu trúc công ty thường dựa trên các tiêu chí hoàn toàn khác. Tuy nhiên, việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược và việc hình thành chiến lược công ty, dựa trên các hoạt động kinh doanh này, thường sẽ yêu cầu xem xét lại cấu trúc tổ chức.

Cần lưu ý rằng không phải mọi hoạt động kinh doanh đều được xem là hoạt động kinh doanh chiến lược và đưa vào hoạch định chiến lược. Theo yêu cầu trong hoạch định chiến lược, chúng ta tập trung toàn bộ công ty và các bộ phận quan trọng của nó, tiếp theo các hoạt động kinh doanh chỉ được đưa vào quá trình hoạch định chiến lược nếu chúng quan trọng cho sự thành công. Nói chung, điều này có nghĩa là hoạt động kinh doanh phải có tiềm năng tạo ra một phần lợi nhuận đáng kể cho công ty.

5.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Khi thiết lập các định hướng chiến lược cho một hoạt động kinh doanh cụ thể,

quan trọng cần biết là có phải hiệu chỉnh chúng theo định hướng của bất kì hoạt động kinh doanh nào khác hay không. Ví dụ như, việc bán đi hay giải thể một hoạt động kinh doanh bị lỗ kéo dài không phải là vấn đề đơn giản nếu chúng sử dụng nguồn thiết bị chung với các hoạt động kinh doanh khác. Bởi vì chi phí sản xuất của các hoạt động còn lại sẽ phải chịu thêm phần chi phí của hoạt động bị dừng, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận trước đó. Hoặc có thể cần điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh của hai hoạt động kinh doanh có nhãn hiệu khác nhau trong cùng một thị trường sao cho giảm thiểu sự cạnh tranh giữa chúng với nhau. Để nhấn mạnh tầm quan trọng về sự phụ thuộc hay độc lập của các hoạt động kinh doanh, cần phân biệt hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược : Đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược.

71

KILOBOOK.com

Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược. Các yếu tố để xác định các hoạt động kinh doanh bao gồm thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Để thiết lập các đơn vị kinh doanh thì yếu tố thứ hai, phối thức thị trường có tầm quan trọng trên hết. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng.

Trong htực tế, các đơn vị kinh doanh luôn có một cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng. Nhưng yêu cầu phù hợp chiến lược không có nghĩa là mỗi nhóm sản phẩm với cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng của nó sẽ thành sức mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược.

Các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra một phối thức thị trường độc lập. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và /hay nguồn lực. Vì lý do này, các đơn vị kinh doanh thường cần có các điều chỉnh so với các hoạt động kinh doanh khác:

• Hai đơn vị kinh doanh hoạt động trong cùng một thị trường có thể gây thiệt hại lẫn nhau thông qua các hoạt động cạnh tranh của chúng. Trường hợp xấu nhất là chúng có thể xâm chiếm doanh thu lẫn nhau. Ở đây các chiến lược không được điều chỉnh qua lại sẽ có nguy cơ "bị cộng hưởng tiêu cực" mạnh về doanh thu.

• Hai đơn vị kinh doanh sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau, hoặc phụ thuộc về cấu trúc chi phí hoặc về chất lượng sản phẩm của chúng. Ví dụ, chúng chỉ có thể có các chuyên gia chất lượng cao bằng cách cùng chia sẻ các chi phí có liên quan. Ở đây, các chiến lược nếu không được điều chỉnh qua lại với nhau sẽ bị mất đi tính hiệp lực về chi phí hay chất lượng.

Do đó, các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phải phối hợp với các hoạt động kinh doanh khác về thị trường hay / và nguồn lực. Ngược lại, lĩnh vực kinh doanh chiến lược được tự chủ ở mức độ lớn: các lĩnh vực kinh doanh chiến lược không phải chia sẻ hoặc thị trường hoặc nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác.

Tuy nhiên, trên thực tế hiếm khi có sự tự chủ tuyệt đối. Do đó, tiêu chí độc lập không nên áp dụng quá nghiêm ngặt, đặc biệt là về nguồn lực. Vẫn có thể nói về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược miễn là các lĩnh vực này được độc lập sử dụng nguồn lực phù hợp với các lợi thế cạnh tranh của chúng. Cũng có vài trường hợp công ty phải tái tổ chức sao cho các nguồn lực dùng chung được phân chia và các đơn vị kinh doanh được cân nhắc cẩn thận để chuyển thành các lĩnh vực kinh doanh.

Điều này nên làm khi mà lợi ích của động lực làm việc hay sự thực hiện được kì vọng là có thể bù đắp cho những mất mát có thể về sự cộng hưởng hay chi phí phát sinh do việc phân chia nguồn lực. Loại xê dịch này thường không đuọc xem xét trong lúc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược ban đầu, nhưng có thể xuất hiện sau đó trong quá trình thảo luận, đánh giá lựa chọn chiến lược .

Cũng cần lưu ý là sự tự chủ chiến lược không được dụng để gợi ý sự độc lập về tài chính. ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể hi vọng ở sự tiếp sức tài chính ban đầu từ các hoạt động kinh doanh khác trong công ty.nói cách khác, chiến lược của công ty có thể yêu cầu một hoạt động kinh doanh chiến lược tạo ra một dòng tiền tự do dương để dùng đầu tư vào các hoạt động kinh doanh chiến lược khác của công ty. Sự tự chủ

72

KILOBOOK.com

chiến lược luôn luôn vận hành trong các giới hạn tài chính vì các nguồn lực tài chính luôn hạn chế.

Bây giờ chúng ta có thể trình bày các định nghĩa của hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược.

Lĩnh vực kinh doanh chiến lược

• Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty

• Là hoạt động có thể được hoạch định độc lập

• Có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty.

Đơn vị kinh doanh chiến lược

• Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty

• Có một phối thức thị trường độc lập riêng

• Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động trong cùng một thị trường hay/và chia sẻ các nguồn lực với nhau.

Hình 5.1. Định nghĩa lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược

Hình 5.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược

73

ĐV

ĐV ĐV

ĐV

ĐV

ĐV ĐV

Lĩnh vực

Mức độ phụ thuộc qua lại yếu

Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh

KILOBOOK.com

Định nghĩa về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược là các bộ phận tương đối độc lập trong công ty cho thấy rằng mức độ phụ thuộc lẫn nhau và tiềm năng cho sự hiệp lực giữa chúng là yếu. Do đó, lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc thể hiện phối thức thị trường riêng biệt bên trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hoặc là một phối thức thị trường riêng biệt trong một công ty, trong trường hợp của một công ty nhỏ với sự phụ thuộc qua lại về thị trường hay/ và các nguồn lực chung, các đơn vị kinh doanh liên kết tương đối chặt với các đơn vị kinh doanh khác trong một lĩnh vực kinh doanh hay một công ty nhỏ. Điều này tạo ra tiềm năng cho việc hiệp lực cần phải được khám phá và khai thác.

Hình 5.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lượcNguồn: Kuhn and Grunig (2004)

74

Phân chia công ty thành các lĩnh vực kinh doanh

Phân chia công ty thành các đơn vị kinh doanh

Phân chia lĩnh vực kinh doanh thành các đơn vị

kinh doanh

Không phù hợp Phù hợp

Không phù hợp Phù

hợp

Không phù hợp Phù

hợp

Nhóm 1

- Cửa hàng bán lẻ địa phương

- Toà soạn báo trong vùng

Nhóm 2Nhóm 2aCông ty sản xuất thực phẩm đóng hộp với nhãn hiệu riêng và cũng bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài theo nhãn của riêng họ.Nhóm 2bNhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có 2 công ty, mỗi công ty có nhà máy và thương hiệu riêng.Nhóm 2cNhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau

Nhóm 3(Ít gặp trong thực tế)

Công ty có cần cẩu di động và xe tải để vận chuyển các chất nguy hiểm

Nhóm 4

- Tập đoàn hoá chất đa quốc gia

- Công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá

KILOBOOK.com

Hình 5.2 trình bày các mức độ tự chủ khác nhau của các lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh doanh của một công ty có ba lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hai trong ba lĩnh vực đó lại được chia nhỏ thành những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau.

5.1.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lượcChúng ta có thể nhận dạng 4 nhóm khác nhau đối với các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược. Ba trong bốn trường hợp chúng ta có thể tìm thấy nhiều ví dụ trong thực tế, trong khi trường hợp còn lại là hiếm và được nêu ở đây cho đầy đủ.

Nhóm1 đại diện cho công ty không thể chia nhỏ thành các lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh. Loại công ty này hoạt động trong một thị trường duy nhất với một phối thức tiếp thị thống nhất và một nhóm sản phẩm duy nhất. Ví dụ như các cửa hàng nhỏ bán quần áo thời trang hay văn phòng phẩm. Các công ty quy mô vừa nằm trong loại này có thể là công ty của những người làm đồ gỗ hoạt động chỉ trong một vùng hay toà soạn báo địa phương. Một số công ty chuyên biệt lớn như Benneton hay Coca-cola cũng thuộc về loại này trong những năm đầu phát triển.

Nhóm 2 bao gồm các công ty chỉ có một lĩnh vực kinh doanh, nhưng lĩnh vực kinh doanh này có thể chia thành một số đơn vị kinh doanh. Nhóm này có ba loại nhỏ, rất phổ biến trong thế giới kinh doanh ngày nay:

• Trong nhóm 2A, các đơn vị kinh doanh bán các sản phẩm của họ một cách độc lập nhưng sử dụng chung nguồn lực. Ví dụ, một nhà sản xuất thực phẩm đồ hộp có thể bán sản phẩm với nhãn hiệu riêng của họ qua các cửa hàng bán lẻ độc lập, cùng lúc với việc hợp tác với một hệ thống bán lẻ lớn ở nước ngoài và cung cấp cho họ những sản phẩm sẽ được bán dưới tên nhãn riêng hoặc như những sản phẩm không nhãn hiệu.

• Nhóm 2B Đại diện cho trường hợp ngược lại. Các đơn vị kinh doanh khác nhau có các nguồn lực độc lập, nhưng công tác tiếp thị phải được phối hợp chặt chẽ. Ví dụ cho trường hợp này là một khi một nhà sản xuất dụng cụ trượt tuyết mua đứt một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn nhưng vẫn tiếp tục sản xuất và bán sản phẩm của nó một cách độc lập. Để giới hạn cạnh tranh giữa hai công ty phải phối hợp hoạt động tiếp thị của chúng.

• Nhóm 2C là sự kết hợp của hai nhóm đầu. Có sự hiệp lực cả trong tiếp thị cũng như nguồn lực. Ví dụ, trong ngành sản xuất đồng hồ Thuỵ Sĩ có một nhà lắp ráp nhỏ tạo ra các kiểu đồng hồ khác nhau với các phương tiện sản xuất và chúng được tiếp thị dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau. Trong trường hợp này phải có sự phối hợp trong sản xuất và định vị thị trường giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau.

Trong thực tế, hiếm khi có nhóm 3. Các công ty có thể được chia thành các lĩnh vực kinh doanh nhưng chúng rất đồng nhất đến mức không thể chia nhỏ hơn thành các đơn vị kinh doanh. Ví dụ, một công ty với quy mô vừa, chuyên cung cấp các cần trục cho những dự án xây dựng đặc biệt khó và các dịch vụ vận chuyển chuyên biệt các chất liệu nguy hiểm.

Nhóm 4 tiêu biểu cho trường hợp phức tạp nhất. Một công ty có một số lĩnh vực kinh doanh được chia nhỏ thành các đơn vị kinh doanh. Hầu hết các công ty sản xuất hoá

75

KILOBOOK.com

chất lớn, các công ty sản xuất hàng công nghiệp và các công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá, quy mô lớn thuộc nhóm này.

5.1.4. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lượcTrước khi đánh giá tình hình chiến lược hiện tại và thiết lập các mục tiêu chiến

lược, phải xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Đây là giai đoạn đầu tiên trong quá trình xây dựng một chiến lược công ty.

Để xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược cần thực hiện các bước sau:

• Nhận dạng và phân loại cac phối thức thị trường hiện tại.

• Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược.

• Nhóm các đơn vị kinh doanh thành các lĩnh vực kinh doanh theo thị trường và/ hay sự phụ thuộc về nguồn lực. Có thể nâng cấp các đơn vị kinh doanh lênthành các lĩnh vực kinh doanh.

Mục tiêu của bước đầu tiên là nhận dạng các phối thức thị trường hiện tại và phân loại chúng theo sự giống nhau hay quan hệ thứ bậc. Cần có một cái nhìn khái quát và hệ thống về các hoạt động quan trọng tạo ra doanh thu, cả trong hiện tại và tương lai. Thông thường, phân tích chiến lược ban đầu phải tạo sự hiểu biết đủ về các mối quan hệ qua lại giữa các thị trường được phục vụ. các phối thức thị trường và các nguồn lực để tạo ra danh mục các phối thức thị trường.

Bước thứ hai là xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược. Cần gom nhóm lại tất cả các sản phẩm hay dịch vụ cùng đáp ứng các nhu cầu giống nhau và có hay nên có định vị thị trường giống nhau.

Hoạt động kinh doanh cũng cần có một quy mô tối thiểu nhất định nào đó để đạt tầm quan trọng chiến lược. Để đánh giá chiến lược của các hoạt động kinh doanh chúng ta có thể sử dụng các tiêu chí định lượng; ví dụ như phần trăm doanh thu cụ thể của công ty mà hoạt động kinh doanh phải đạt được trong tương lai, để đạt tầm quan trọng chiến lược. Phần trăm tối thiểu này phải được các nhà hoạch định đánh giá theo chủ quan. Trong thực tế, các giá trị giữa 3% và 5% thường hữu dụng. Các ước lượng về tương lai luôn không chắc chắn, vì vậy thật sáng suốt khi xem những con số này chỉ là định hướng sơ bộ hơn là một tiêu chí nghiêm ngặt. Doanh thu là tiêu chí chính, nhưng cần linh hoạt. Khi các hoạt động kinh doanh có tiềm lực mạnh về đóng góp biện tế hoặc lợi nhuận, có thể phân loại chúng tương ứng là có tầm quan trọng chiến lược cho dù phần trăm doanh thu có thấp.

Nếu nhận thấy một đơn vị kinh doanh không xứng với tầm vóc chiến lược thì có thể kết hợp nó với một đơn vị lớn hơn có cùng sản phẩm.Các nhà sản xuất dược phẩm và hoá phẩm nông nghiệp rất thường có một số loại sản phẩm có liên quan trong một đơn vị kinh doanh.

Trong Bước Ba các đơn vị kinh doanh được nhóm vào các lĩnh vực kinh doanh hoặc được nâng cấp lên thành các lĩnh vực kinh doanh . để thực hiện phải xem xét cẩn thận sự phụ thuộc lẫn nhau về quan hệ thị trường và /hay cơ sở nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh.

Khi một đơn vị chiến lược không có sự phụ thuộc chủ yếu qua lại với các đơn vị khác, tức là nó tương đối độc lập trong thị trường phục vụ và trong nguồn lực thì có thể

76

KILOBOOK.com

nâng cấp lên thành một lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên đây là một trường hợp ngoại lệ. Thông thường các đơn vị kinh doanh sẽ được kết hợp thành các lĩnh vực kinh doanh.

• Khi có sự hiệp lực đáng kể giữa các đơn vị kinh doanh trong các thị trường được phục vụ và/hay trong nguồn lực sử dụng, chúng cùng tạo nên một lĩnh vực kinh doanh duy nhất.

• Trong một số trường hợp, sẽ có sự cộng hưởng mạnh giữa toàn bộ hoạt động trong cùn một công ty. Ở đây công ty có một số đơn vị kinh doanh khác nhau nhưng tất cả tạo thành một lĩnh vực kinh doanh duy nhất.

Kinh nghiệm cho thấy, trong thực tế thường khó quyết định xem một mối quan hệ thị trường hay nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh có đủ mạnh để nhóm các đơn vị kinh doanh thành một lĩnh vực kinh doanh.

• Đôi khi khó xác định là hai phối thức thị trường có cạnh tranh với nhau hay không, và do đó có nên phối hợp các hoạt động của hai đơn vị kinh doanh hay không. Trong những trường hợp này, quyết định phải dựa trên tốc độ có thể thay thế cho nhau của các phối thức thị trường trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng và mức độ phân khúc khách hàng chồng chéo lên nhau.

• Những sự phụ thuộc về nguồn lực phải được diễn dịch theo một ý nghĩa hạn chế. Sự phụ thuộc chỉ tồn tại khi nguồn lực đang được xem xét là rất quan trọng cho việc đạt các tiềm lực thành công thiết yếu hoặc tránh được những bất lợi cạnh tranh quan trọng.

Chiến lược công ty phải đảm bảo rằng công ty sẽ hướng các hoạt động vào những thị trường hấp dẫn, nơi mà nó có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi. Do đó, chiến lược công ty phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của công ty.

5.2. Đánh giá độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực cạnh tranh

Các yếu tố cạnh tranh Các giá trị có thể làm tăng áp lực cạnh tranh trong một ngành (giảm độ hấp dẫn của ngành)

(1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Lợi thế chi phí tuyệt đối của các công ty đã thiết lập Thấp

Sự khác biệt của sản phẩm Thấp

Doanh thu tối thiểu cần phải đạt được Thấp

Các đòi hỏi về vốn Thấp

Chi phí chuyển đổi Thấp

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối Dễ

Lòng trung thành của khách hàng đối với nhà cung cấp Thấp

Các yêu cầu và hạn chế về pháp lý Không đáng kể

77

KILOBOOK.com

(2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Số lượng các đối thủ cạnh tranh có qui mô tương đương nhau Lớn

Tốc độ tăng trưởng của ngành Trì trệ và suy thoái

Chi phí cố định Cao

Các cam kết thị trường giữa các công ty Không tồn tại

Các phân khúc khách hàng với nhu cầu đặc biệt Không đáng kể

Năng lực của ngành Dư thừa

Tính đa dạng của ngành Thấp

Quan hệ chiến lược của các hoạt động kinh doanh chiến lược Cao

Sự đặt cược vào ngành của các đối thủ cạnh tranh Cao

Chi phí rút khỏi thị trường Cao

(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Hiệu quả hoạt động của các ản phẩm và dịch vụ thay thế Tốt hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành

Chi phí của các sản phẩm và dịch vụ thay thế Thấp hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành

(4) Áp lực từ phía khách hàng

Mức độ tập trung của người mua Cao

Số lượng người mua Ít

Tỷ lệ chi phí sản phẩm và dịch vụ được cung cấp trong tổng chi phí của người mua

Cao

Mức độ tiêu chuẩn hoá của sản phẩm và dịch vụ Cao

Mức độ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của người mua

Thấp

Chi phí chuyển đổi của người mua Thấp

Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối với người mua Cao

Khả năng người mua có thể hội nhập về phía sau Cao

Sự minh bạch của thị trường đối với người mua Cao

(5) Áp lực từ phía người cung ứng

Số lượng người cung cấp Ít

Sự sẵn có của sản phẩm thay thế Ít

Tỷ trọng đơn đặt hàng của người mua trong tổng số đơn đặt hàng của nhà cung cấp

Thấp

78

KILOBOOK.com

Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp Cao

Mức độ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của người mua

Cao

Chi phí chuyển đổi của người mua Cao

Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối với người mua Thấp

Mức độ phụ thuộc của người mua đối với nhà cung cấp Cao

Khả năng công ty có thể hội nhập về phía sau Thấp

Khả năng nhà cung cấp có thể hội nhập về phía trước Cao

Hình 5.4. Tác động của các yếu tố cạnh tranh đối với cường độ cạnh tranh

5.3. Xác định các mục tiêu chiến lược với sự trợ giúp của phương pháp tổ hợp kinh doanh

Mục tiêu của việc phân tích tổ hợp kinh doanh là đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không. Phần này sẽ đề cập đến các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh khác nhau: phương pháp Boston Consuling Group và phương pháp McKinsey.

1. Phương pháp Boston Consullting Group (phương pháp BCG)Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư

(dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp này bao gồm ba bước:

• Xác định các lĩnh vực và đơn vị KDCL (Strategic Business Units - SBU), đánh giá triển vọng tương lai của chúng.

• Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.

• Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU

a. Xác định và đánh giá triển vọng của các SBUTrên đây chúng ta đã thảo luận phương pháp xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh

doanh chiến lược. Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành.

Thị phần tương đối được xác định bằng cách so sánh với vị thế của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ví dụ, nếu một SBU có thị phần là 10% và thị phần cạnh tranh của đối thủ lớn nhất là 30%, thì thị phần tương đối là 1/3. Thị phần tương đối là cơ sở xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu.

Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt được ưu thế về chi phí do lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Một SBU có thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem như chiếm được ưu thế đáng kể về chi phí so với đối thủ, và ngược lại, một SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn một bị xem như ở vị thế cạnh tranh bất lợi. Do vậy, những SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được đánh giá là mạnh, có thị phần tương

79

KILOBOOK.com

đối cao trong khi những SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị đánh giá là yếu, có thị phần tương đối thấp.

Vị trí của các SBU trên trục tung (Tốc độ tăng trưởng của ngành) cho biết các SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn - tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trưởng), hay là mối đe doạ đối với SBU (ngành đang ở giai đoạn suy thoái). Điểm giữa phân cách của trục tung có thể sử dụng mức tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới, nếu công ty hoạt động trên thị trường toàn cầu. Mặt khác, nếu các hoạt động của doanh nghiệp chỉ tập trung vào một nhành hay một khu vực, thì nên sử dụng điểm phân cách là mức tăng trưởng thực tế trung bình của ngành hay khu vực. Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn nền kinh tế được xem như tăng trưởng cao, và những ngành tăng trưởng với tốc độ chậm hơn tốc độ trung bình của toàn nền kinh tế bị xem như tăng trưởng thấp.

BCG cho rằng ngành tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn so với ngành tăng trưởng thấp. Nói cách khác, ngành tăng trưởng cao thể hiện những cơ hội và ngược lại, ngành tăng trưởng thấp chứa đụng những nguy cơ, đe doạ đối với các SBU.

b. Phân loại các SBU Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một sơ đồ - chiêù ngang thể

hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành. Kích thứơc của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tổng doanh thu của công ty.

Tuỳ theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành 4 loại khác nhau: SBU- ngôi sao, SBU- dấu chấm hỏi, SBU- con bò sữa hoặc SBU- con chó - những tên gọi này phần nào thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của SBU.

Sơ đồ 5.1: Ma trận BCG

80

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

Con bò sữaCon chó

Tăng trưởng thị trường thực tế

x%

1 Thị phần tương đối

KILOBOOK.com

SBU- Ngôi saoNhư tên gọi, đây là những SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở

những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

SBU- Dấu chấm hỏiĐây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.

SBU- Con bò sữaĐây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành

nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

SBU – Con chó Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

c. Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng nguồn lực

tài chính một cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trưởng và lợi nhuận của công ty.

81

Dấu chấm hỏiCải tiến đáng kể thị phần tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao. Hoặc: theo chiến lược con chó.

Ngôi saoBảo vệ hoặc tăng thị

phần tương đốiĐầu tư vào các nguồn

lực và tiếp thịChịu dòng tiền tự do

âm

Con bò sữaBảo vệ thị phần tương

đốiĐầu tư có tính phòng thủ

vào nguồn lực và tiếp thị

Tập trung tối đa hoá dòng tiền tự do

Con chóGiảm thiểu đầu tưTiếp tục duy trì nếu dòng

tiền tự do dươngBán hoặc thanh lý hoạt

động nếu dòng tiền tự do có xu hướng âm

Tăng trưởng thị trường thực tế

x%

1 Thị phần tương đối

KILOBOOK.com

Hình 5.2. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG

Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU- Con bò sữa để đầu tư vào SBU- Dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU- ngôi sao đang hình thành. Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU- ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn.

(1) Tổ hợp kinh doanh thiếu tiềm lực tương lai (3) Tổ hợp kinh doanh thiếu tiềm lực và dòng tiền tương xứng

Hình 5.3. Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG.

(2) Tổ hợp kinh doanh thiếu dòng tiền tương xứng (4) Tổ hợp kinh doanh cân đối

Tăng trưởng thị trường thực tế

15%

10%

5%

0%

-5%0.5 1 2

Thị phần tương đối

82

Tăng trưởng thị trường thực tế

15%

10%

5%

0%

-5%0.5 1 2

Thị phần tương đối

Tăng trưởng thị trường thực tế

15%

10%

5%

0%

-5%0.5 1 2

Thị phần tương đối

Tăng trưởng thị trường thực tế

15%

10%

5%

0%

-5%0.5 1 2

Thị phần tương đối

KILOBOOK.com

Thứ hai, có thể từ bỏ những SBU- Dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, và như vậy làm giảm đi áp lực cuả nhu cầu về vốn đầu tư.

Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU- con chó bằng những chiến lược khác nhau từ bỏ, thu hoạch, hoặc thanh lý.

Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU- ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm năng, nhằm bảo đảm triển vọng lợi nhuận và tăng truởng cao trong tương lai, vừa phải chứa đựng đủ các SBU- Con bò sữa để đảm bảo cung ứng vốn đầu tư cho SBU ngôi sao và dấu chấm hỏi.

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCGƯu điểmTập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức

sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

Nhược điểm

Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.

Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU.

2. Phương pháp tổ hợp kính doanh độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKINSEY)

Giống như BCG, phương pháp Mc KINSEY cũng chia công ty thành các SBU rồi đánh giá chúng theo hai căn cứ: độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của SBU. Điểm khác biệt là hai tiêu chí định lượng đơn lẻ của BCG được thay thế bới một bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng hơn.

a. Đánh giá các SBUĐộ hấp dẫn của ngành

Quy trình đánh giá độ hấp dẫn của ngành bao gồm bốn bước sau:

83

KILOBOOK.com

Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn của ngành

Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

Quy mô ngành 0.1 3 0.3

Tốc độ tăng trưởng 0.3 5 1.5

Mức lợi nhuận của ngành 0.2 4 0.8

Yêu cầu về vốn 0.05 5 0.25

Tính ổn định của công nghệ 0.1 5 0.5

cường độ cạnh tranh 0.2 3 0.6

Tính độc lập chu kỳ 0.05 2 0.1

Tổng cộng 1.0 4.05

1 = Hoàn toàn không hấp dẫn; 5 = Rất hấp dẫn

Hình 5.1: Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo các tiêu chí của Hill và Jones (1992)

Bước 1: Xác định các tiêu chí thể hiện độ hấp dẫn của ngành như: Quy mô, sự tăng trưởng, lợi nhuận,

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tuỳ theo đánh giá của công ty về tầm quan trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1. Trong ví dụ minh hoạ, sự tăng trưởng của ngành được xem là quan trọng nhất với trọng số là 0.3. Giả sử rằng đánh giá này dựa trên thực tế: phần lớn các ngành của công ty hiện đã đi vào giai đoạn trưởng thành, mức tăng trưởng ngành có ý nghĩa rất quan trọng đối với các hoạt động của công ty.

Bước 3: Đánh giá độ hấp dẫn của từng ngành theo các yếu tố đã định ra ở bước một. Thông thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với 1 và 5 ở mức hấp dẫn thấp nhất và cao nhất.

Bước 4: Tính tổng số điểm theo trọng số của tất cả các tiêu chí. Đây chính là chỉ số thể hiện mức độ hấp dẫn của từng ngành. Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là 5 và 1, mức trung bình vào khoảng 3. Ở ví dụ minh hoạ, tổng số điểm là 4.05, thể hiện ngành có mức hấp dẫn trên trung bình.

Thế mạnh cạnh tranh của các SBUTương tự như đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, quy trình đánh giá thế mạnh

cạnh tranh của SBU cũng bao gồm bốn bước:

Yếu tố thể hiện thế mạnh cạnh tranh

Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

Thị phần 0.15 5 0.75

84

KILOBOOK.com

Công nghệ 0.25 5 1.25

Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6

Dịch vụ hậu đãi 0.2 5 1.0

Giá cả 0.05 2 0.1

Chi phí 0.1 3 0.3

Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3

Tổng cộng 1.0 4.3

1 = Rất yếu; 2 = Yếu; 3 = Trung bình; 4 = Mạnh; 5 = Rất mạnh

Hình 5.2. Đánh giá thế mạnh cạnh tranh của SBU theo các tiêu chí của Hill và Jones (1992).

Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá.

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tuỳ theo tầm quan trọng của nó trong việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh.

Bước 3: Đánh giá vị thế canh tranh của từng SBU thông qua việc cho điểm các tiêu chí, sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn.

Bước 4: Xác định thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.

b. Phân loại các SBUCác trục ngang và dọc của tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh

tranh được chia thành ba phần, tương ứng với các giá trị cao, trung bình và thấp. Cách làm này tạo ra chín ô vuông, sau đó nhóm lại thành bốn khu vực, như được trình bày tại Hình 5.3.

85

3.1. Lựa chọn

Thu hoạch hoặc loại bỏ

Thu hoạch hoặc loại bỏ

Thu hoạch hoặc loại bỏ

Duy trì và thu hoạch

2.2. Lựa chọn Đầu tư và tăng trưởng

Đầu tư và tăng trưởng

Đầu tư và tăng trưởng

Độ hấp dẫn của ngành

Thế mạnh cạnh tranh

Cao

Trung bình

Thấp

Thấp Trung bình

Cao

KILOBOOK.com

Hình 5.3. Ma trận độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh

Ba ô vuông nằm ở góc trên bên phải được đặt tên là "đầu tư và tăng trưởng". Với độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh cao chứng minh việc đầu tư và mở rộng hoạt động là đúng.

Ba ô vuông nằm ở góc dưới bên trái có độ hấp dẫn ngành trung bình hoặc thấp và thế mạnh cạnh tranh trung bình hoặc thấp. Chiến lược phù hợp nhất cho những SBU ở vị trí này là chiến lược thu hoạch. Khi dòng tiền dương không còn triển vọng thì có thể bán hoặc thanh lý các hoạt động này. Nhóm các ô này gọi là "thu hoạch hoặc loại bỏ".

Ô 1.3 thể hiện dấu hiệu "con bò sữa" trong ma trận. chiến lược phù hợp cho các hoạt động kinh doanh ở ô này là duy trì và tạo ra các dòng tiền tự do.

Hai ô vuông còn lại, ở trung tâm và ô vuông góc trên bên trái được gọi là "lựa chọn". Đối với các hoạt động nằm trong các ô này, không có phương án nào có thể lựa chọn. Cần phân tích chi tiết để xác định các phương án đầu tư phù hợp.

c. Các chiến lược chuẩn và đề xuất cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Hình 5.4. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh

Nguồn: Grunig và Kuhn (2004)

86

Chọn lựa (3.1/2.2)Hoặc: theo CL đầu tư và tăng trưởng

Hoặc: theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏ

Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3)Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực; Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh; Gánh chịu dòng tiền tự do âm.

Thu hoạch hoặc loại bỏ(2.1/1.1/1.2)Đầu tư tối thiểu; Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương; Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền âm.

Duy trì và thu hoạch (1.3)Đầu tư nhằm duy trì các nguồn lực và vị thế thị trường; Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm

Độ hấp dẫn của ngành

Cao

TB

Thấp

Thấp TB Cao Thế mạnh cạnh tranh

KILOBOOK.com

5.4. Các lựa chọn chiến lược cấp công tyPhần này chúng ta đề cập hai loại lựa chọn chiến lược: các lựa chọn cho tổ hợp kinh

doanh tương lai (tối ưu hoá tổ hợp kinh doanh) và các lựa chọn cho các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các vị thế mục tiêu trong tổ hợp kinh doanh tương lai (các biện pháp nhằm thực hiện tổ hợp kinh doanh mục tiêu).

(i) Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương laiỞ đây, hai vấn đề cần được xác định: (1) bề rộng hoạt động của công ty; và (2) nếu bề

rộng hoạt động của công ty chưa đáp ứng thì những lĩnh vực mới nào cần được đa dạng hoá. Theo Miller và Dess (1996), chúng ta có thể phân biệt giữa ba hình thức đa dạng hoá: theo chiều dọc, chiều ngang, và theo địa lý. Trong mỗi hình thức này lại có một số biến thể như sau:

- Đối với đa dạng hoá theo chiều dọc, vấn đề đặt ra là nên đầu tư vào bước trước hay bước sau trong chuỗi tạo giá trị.

- Đối với đa dạng hoá theo chiều ngang, theo nguyên tắc, có thể chọn bất kỳ ngành bào mà công ty chưa tham gia hoạt động.

- Đối với đa dạng hoá theo địa lý, có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động bằng cách đưa vào bất kỳ vùng hay quốc gia mới nào mà ở đó công ty hiện chưa hoạt động: nếu công ty có nhiều hơn một lĩnh vực, cần phải quyết định những lĩnh vực kinh doanh nào sẽ tạo dựng nên vị thế trên các thị trường.

Trong thực tế, mặc dù khoảng linh động giữa các phương án luôn luôn có một giới hạn nào đó, nhưng việc tìm kiếm các khả năng mở rộng hoạt động công ty thường dẫn đến một số lựa chọn rất khác nhau. Theo Miller và Dess, các tiêu chí sau đây được xem là quan trọng nhất trong việc đánh giá các lựa chọn đa dạng hoá hoạt động của công ty:

- Khả năng tận dụng các năng lực cốt lõi hiện có.

- Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường.

- Mức độ sử dụng chung cơ sở hạ tầng, như việc vận chuyển, sắp xếp kho hàng, các vị trí cửa hàng thuận lợi, v.v.

(ii) Những lựa chọn cho việc thiết lập tổ hợp kinh doanh tương laiPhần này đề cập vấn đề làm cách nào để đạt được tổ hợp kinh doanh mục tiêu. Thông

thường, không thể tạo được một tổ hợp kinh doanh tốt chỉ bằng một biện pháp mà phải cần một số biện pháp chiến lược cụ thể cho các hoạt động kinh doanh khác nhau.

Có ba loại hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải có các biện pháp chiến lược cụ thể là: những hoạt động mới được thành lập, những hoạt động được mở rộng, và những hoạt động bị loại bỏ. Những hoạt động kinh doanh nào cần phải giữ yên vị thế của chúng trong suốt thời kỳ kế hoạch thì không cần phải xây dựng các biến thể chiến lược trong khuôn khổ của chiến lược cấp công ty. Thông thường, đối với các hoạt động kinh doanh này chỉ cần thảo luận các lựa chọn chiến lược ở cấp chiến lược kinh doanh để duy trì và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh ở các cấp phối thức thị trường và các nguồn lực.

Về cơ bản, có ba cách thiết lập một hoạt động kinh doanh mới: mua lại, liên kết và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu. Ba phưoơg thức này có thể ghép với ba

87

KILOBOOK.com

loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau.

Lợi thế của việc mua lại là hoạt động kinh doanh mới với bí quyết cần thiết sẽ được đưa vào hoạt động nhanh chóng. Rủi ro của nó ở chỗ đánh giá quá lạc quan về công ty được mua lại, giá mua lại quá cao, và những vấn đề nảy sinh trong quá trình hoà nhập (Miller & Dess, 1996).

Một trong những lợi thế chủ yếu của các liên minh và liên doanh là ở chỗ các đối tác thường có các kỹ năng và nguồn lực bổ sung cho nhau và điều này giảm thời gian học hỏi đối với hoạt động kinh doanh mới và làm giảm bớy các chi phí có liên quan. Mặt trái của vấn đề là sẽ rủi ro đáng kể khi giữa các đối tác có mâu thuẫn. Theo Miller & Dess (1996), rủi ro này sẽ được giảm đi rất nhiều nếu như có được thoả thuận rõ ràng về sứ mạng, mục tiêu, hoạt động của liên doanh và các nhiệm vụ của từng đối tác. Thứ hai là các đối tác không nên áp đặt quá cứng nhắc hoặc cố tìm cách phòng vệ cho bản thân bằng những hợp đồng phức tạp. Thứ ba là các đối tác không được có ý đồ gian lận với nhau.

Hiếm có các công ty thành công khi đa dạng hoá bằng cách phát triển các hoạt động kinh doanh mới từ đầu trong công ty: việc xây dựng các năng lực và nguồn lực cần thiết thường chậm, tốn kém và đầy rủi ro.

Loại đa dạng hóa

Cách đa dạng hoá

Đa dạng hoá theo chiều dọc

Đa dạng hoá theo chiều ngang

Đa dạng hoá theo địa lí

Mua lại

Liên minh hoặc liên doanh

Xây dựng mới

Hình 5.5. Các loại và cách thức đa dạng hoá

Nguồn: Grunig & Kuhn (2004)

Cải thiện một tổ hợp kinh doanh không chỉ đơn thuần là xây dựng các hoạt động kinh doanh mới và phát triển các hoạt động kinh doanh hiện có. Quản lý tổ hợp kinh doanh một cách tích cực thường liên quan đến việc cắt giảm các khoản đã đầu tư. Theo Hill &

88

KILOBOOK.com

Jones (1992), có ba lựa chọn ở đây là bán đi, thu hoạch và thanh lý các hoạt động của công ty.

Bán đi là một giải pháp nhanh chóng, và các hoạt động kinh doanh thường có thể được mua lại bởi các đối thủ cạnh tranh hay bởi ban quản trị hiện tại. Điều bất lợi là khó dự báo sẽ bán được bao nhiêu vì số người mua tiềm năng thường rất hạn chế, chỉ có thể đạt được một mức giá thoả đáng khi nào có nhiều người muốn mua, tức là phải có cạnh tranh.

Khi khó đạt được một mức giá hợp lý, thì chiến lược thu hoạch thường là lựa chọn tốt nhất cho một hoạt động kinh doanh. Vì khi đó chỉ có một số tiền nhỏ được đầu tư cho việc tiếp thị, phát triển sản phẩm, và cấu trúc hạ tầng nên dòng tiền tự do tăng mạnh. Tuy nhiên, do thiếu đầu tư nên thị phần sẽ mất dần, dẫn đến các dòng tiền tự do sẽ bị giảm sút mạnh. Sự thành công của một chiến lược thu hoạch thường phụ thuộc vào việc có thể động viên đội ngũ quản lý thực hiện công việc không hứng thú này hay không. Cũng không nên cho khách hàng biết về chiến lược thu hoạch của công ty trong khoảng thời gian càng lâu càng tốt, cần đưa ra một chương trình đóng cửa có thể chấp nhận được về mặt tài chính và xã hội đối với hoạt động kinh doanh chiến lược này.

Theo kinh gnhiệm, chỉ nên chọn chiến lược thanh lý khi không thể thực hiện được cả hai chiến lược kia. Thanh lý không chỉ có nghĩa là bán tháo các tài sản cố định và lưu động hiện có, mà còn phải chú ý đến các chi phí phát sinh thêm trong việc sắp xếp lao động dư thừa và làm sạch môi trường.

5.5. Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công tyNhư dã trình bày ở trên, các lựa chọn chiến lược nhằm đạt được một tổ hợp kinh

doanh mục tiêu thường bao trùm một phổ rộng các khả năng. Các khả năng này cần phải được đánh giá để xác định các phương án tối ưu.

Về cơ bản, việc đánh giá các lựa chọn chiến lược nên sử dụng cùng các tiêu chí được đề xuất trong đánh giá chiến lược hiện tại: độ hấp dẫn của các thị trường phục vụ trong tương lai và sức mạnh của các vị thế cạnh tranh có thể đạt được một khi đã thực hiện thành công các biện pháp chiến lược dự kiến của công ty.

Tóm tắt Chương 51. Một hoạt động kinh doanh là một cấu trúc gồm ba yếu tố: thị trường đặc thù,

các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối, truyền thông và các chính sách marketing khác.

2. Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng.

3. Lĩnh vực kinh doanh có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Lĩnh vực kinh doanh là công ty trong công ty.

89

KILOBOOK.com

4. Mục tiêu của việc phân tích tổ hợp kinh doanh là đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng hoạt động kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không và đề xuất các tổ hợp kinh doanh mục tiêu.

5. Khi tổ hợp kinh doanh hiện tại không đáp ứng yêu cầu, cần phải có những quyết định chiến lược nhằm xem xét những hoạt động kinh doanh nào sẽ được đa dạng hoá và cách thức thực hiện. Trong thực tế có 3 hình thức đa dạng hoá các hoạt động của công ty: theo chiều dọc, chiều ngang, và theo địa lý.

6. Để thực hiện đa dạng hoá và thiết lập một hoạt động kinh doanh mới nhằm đạt được các mục tiêu của tổ hợp kinh doanh tương lai, trong thực tế có thể tiến hành theo 3 cách cơ bản sau: mua lại, liên minh hoặc liên doanh và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu. Ba phương thức này có thể ghép với ba loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau.

Câu hỏi thảo luận và ôn tập:1. Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị kinh

doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược.

2. Phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh.

3. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức đa dạng hoá và các phương thức tiến hành?

90

KILOBOOK.com

Chương 6CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Mục tiêu học tập:

- Tìm hiểu những yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược ở cấp kinh doanh

- Xác định phạm vi chiến lược.

- Xác định các chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh.

- Xác định chiến lược đầu tư mà công ty có thể thực hiện ứng với từng chiến lược cạnh trạnh.

6.1. Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanhQuá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh thực chất là quá trình liên quan các

quyết định về (1) nhu cầu khách hàng, hay cái gì cần phải được thoả mãn; (2) các nhóm khách hàng, hay ai cần được thoả mãn; (3) các vùng địa lí, hay khu vực địa lí nào cần được thoả mãn; và (4) những năng lực phân biệt của công ty, hay bằng cách nào có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng. Bốn yếu tố này chính là nền tảng cho sự chọn lựa chiến lược của công ty. Bề rộng của bốn yếu tố này xác định những phạm vi chiến lược mà công ty lựa chọn.

1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách

hàng có thể được thoả mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.

Khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cạnh tranh trên thị trường đều phải khác biệt hoá sản phẩm của mình nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức tối thiểu nào đó. Tuy nhiên, mức độ khác biêt hoá là khác nhau ở các công ty - một công ty nào đó có thể khác biệt hoá sản phẩm của mình ở mức độ cao hơn các công ty khác. Chính sự khác nhau này là động lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một vài công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm có những đặc tính thông dụng với gía thấp trong khi những công ty khác tạo ra những sản phẩm với những đặc tính riêng biệt, độc đáo nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng trong cách thức mà những sản phẩm bình thường không thể đáp ứng được. Những đặc trưng này có thể ở khía cạnh chất lượng hoặc độ tin cậy, hay nó thoả mãn một yếu tố tâm lý nào đó của khách hàng như nhu cầu thể hiện địa vị xã hội, nhu cầu được kính trọng... Các hãng sản xuất ô tô Nhật thường khác biệt hoá sản phẩm của mình bằng độ bền trong khi chiếc Corvette hay Porsche thể hiện sự độc đáo, đặc trưng nhằm thoả mãn nhu cầu thể hiện địa vị của khách hàng.

Cũng có thể thực hiện khác biêt hóa bằng cách đa dạng hoá kiểu dáng, chủng loại sản phẩm. Ví dụ, hãng Sony đã đưa ra thị trường loại ti vi mầu với nhiều chủng loại khác nhau. Cuối cùng, công ty còn có thể khác biệt hoá sản phẩm được thực hiện trong mối liên kết với đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ.

2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

91

KILOBOOK.com

Phân khúc thị trường được định nghĩa như là cách thức mà công ty phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói chung, công ty có ba chiến lược để chọn lựa trong phân khúc thị trường. Thứ nhất, có thể xem như toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức độ trung bình nào đó và công ty phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng có nhu cầu ở mức trung bình này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau và có những sản phẩm tương ứng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Cuối cùng, mặc dù nhận thức riêng thị trường bao gồm nhiều nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau song công ty chỉ chọn một nhóm khách hàng nào đó để phục vụ.

Thay vì chỉ có một sản phẩm chung cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có những sản phẩm khác nhau đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng thì rõ ràng nhu cầu của khách hàng sẽ được thoả mãn một cách tốt hơn. Do vậy, nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng nên, sản phẩm được tiêu thụ nhiều hơn và kết quả là doanh thu sẽ lớn hơn so với trường hợp chỉ có một sản phẩm chung cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, do đặc tính tự nhiên của sản phẩm đôi khi không thể thực hiện khác biệt hoá nhiều. Ví dụ, hoá chất, xi măng. Trong những trường hợp này, công ty có ít cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt hoá sản phẩm và phân khúc thị trường bởi lẽ có ít cơ hội để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của nhóm khách hàng khác nhau. Khi đó, giá cả là tiêu chuẩn chính để khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về công ty cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.

3. Khu vực địa líCác khu vực địa lí khác nhau được quy định bởi những điều kiện về tự nhiên,

kinh tế-xã hội, chính trị và văn hoá rất khác nhau. Công ty cần phải xác định phạm vi hoạt động của mình về mặt địa lí để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với các vùng địa lí khác nhau.

Chẳng hạn, một số công ty chỉ giới hạn hoạt động của mình ở một vùng địa lí nhất định (công ty địa phương). Khách hàng muốn sử dụng sản phẩm của công ty cần phải đến địa phương đó. Các công ty khác mở rộng phạm vi địa lí của mình trên cơ sở những thành công về sản phẩm và dịch vụ của mình tại một địa phương nhất định. Công ty cũng có thể sản xuất những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và cung cấp trên phạm vi rộng lớn, phạm vị toàn cầu.

4. Năng lực phân biệt Năng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà công ty sử dụng để

thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một số công ty chú ý xây dựng thế mạnh về quy mô sản xuất, dựa vào đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất. Một số công ty khác có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng. Một số khác nữa tập trung vào lợi thế tiếp thị và bán hàng, cung cấp dịch vụ và hậu mãi và chất lượng tốt nhất. Vấn đề chính là công ty tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh.

92

KILOBOOK.com

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách hàng.

Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh đựơc hình thành từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường, địa lí và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Hình 6.1. Phạm vi chiến lược

6.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanhTheo M. Porter, ở cấp kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba chiến lược

cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp nhất, (2) chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, và (3) chiến lược tập trung. Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận. Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau. Bảng 6.2. biểu thị những sự kết hợp này.

Bảng 6.2: Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lí và năng lực phân biệt với các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Chi phí thấp nhất Khác biệt hoá Tập trung

Phạm vi sản phẩm (khác biệt hoá)

Hẹp Rộng Hẹp đến rộng

Phạm vi thị trường (phân khúc)

Rộng(thị trường đại trà)

Hẹp(nhiều phân đoạn)

Hẹp và it phân khúc(một hoặc vài phân đoạn)

Phạm vi địa lí (phân vùng)

Rộng Hẹp (nhiều vùng)

Hẹp đến rộng

Phạm vi năng lực (năng lực phân biệt)

Sản xuất hoặc quản tri vật tư, kiểm soát chi phí

Nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng

Bất kỳ năng lực phân biệt nào

1. Phạm vi sản phẩm

3. Phạm vi địa lí

2. Phạm vi thị trường

4. Phạm vi năng lực

93

KILOBOOK.com

1. Chiến lược chi phí thấp nhấtMục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ

cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này có các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng đựơc khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.

Do vậy, công ty với chi phí thấp sẽ có khả năng đạt đựơc tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản xuất với chi phí thấp nhất? Bảng 6.1 cho thấy đó chính là sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt.

Với mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm mà dừng lại ở mức độ thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Công ty cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Ví dụ, trong sản xuất TV, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không phải là người đầu tiên giới thiệu kỹ thuật âm thanh đa chiều. Tính năng mới này chỉ được đưa vào sản phẩm một khi rõ ràng là đã được người tiêu dùng ưa chuộng. Cùng với mục tiêu chi phí thấp, công ty thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình.

Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mục tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút "khách hàng trung bình". Thậm chí, nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm lựa chọn của khách hàng.

Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất thì việc xây dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất. Ví dụ, bộ phận bán hàng cố gắng sao cho nhận được các đơn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho bộ phận sản xuất hoạt động tốt, mở rộng quy mô và nhờ vậy giảm thiểu chi phí sản xuất. Bộ phận nghiên cứu sẽ hoạt động nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cải tiến sản phẩm, và mục tiêu cuối cùng là hạ thấp chi phí sản xuất. Với gía thành sản phẩm thấp, công ty có khả năng tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm, tạo điều kiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa (hiệu ứng đường cong kinh nghiệm). Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí còn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của công ty vì cấu trúc công ty là một yếu tố chính tác động đến chi phí của công ty. Chiến lược chi phí thấp nhất sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông qua việc giám sát sản xuất chặt chẽ và sử dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt.

Ưu nhược điểm

94

KILOBOOK.com

Thuận lợi của các chiến lược cạnh tranh tổng quát được rút ra thông qua việc phân tích mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter. Với chi phí thấp công ty có ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Cũng do lợi thế về chi phí, công ty sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp giá cả nguyên vật liệu tăng hoặc sản phẩm bị giảm giá do công ty ở vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với người mua. Mặt khác, để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, công ty thường có nhu cầu về nguyên vật liệu với số lượng lớn, và do vậy khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng cường. Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty có thể giảm giá sản phẩm để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần. Cuối cùng, ưu thế về chi phí chính là rào cản ngăn không cho các công ty xâm nhập thị trường. Do vậy công ty còn an toàn chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí.

Bên cạnh đó, mối đe doạ chính đối với công ty theo chiến lược chi phí thấp nằm ở khả năng tìm ra phương pháp sản xuất thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, công ty bị mất ưu thế cạnh tranh và bị "đánh" bằng chính vũ khí của mình. Ví dụ, sự thay đổi về công nghệ làm cho công nghệ mà công ty sử dụng trở nên lạc hậu, các đối thủ cạnh tranh sử dụng công nghệ mới và chiếm được lợi thế cạnh tranh bằng việc sản xuất sản phẩm với giá thành rẻ hơn. Đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng đạt được ưu thế chi phí thấp nhờ vào việc tiết kiệm chi phí lao động. Các công ty ở các nước phát triển đang có khuynh hướng chuyển sang sản xuất sản phẩm ở nước ngoài, nhất là các nước thuộc thế giới thứ ba thường có giá lao động rẻ. Đây chính là một phần của chiến lược về chi phí, hạ thấp giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm.

Mặt khác, khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của công ty cũng là một đe doạ khác.

Cuối cùng, do mục tiêu chi phí thấp công ty có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhất định không làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm, và phải giữ vững thị phần.

Mặc dù mọi công ty đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song công ty có chi phí thấp nhất - với ưu thế hiển nhiên - đóng vai trò quan trọng, là người định giá sản phẩm. Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất đang ngày càng trở nên khó nhăm do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ. Các công ty Nhật là một ví dụ. Vị trí hàng đầu về chi phí thấp của họ đã bị thay thế bởi các công ty Đài Loan và Hàn Quốc, như Lucky Gold Star và Sam Sung. Các công ty Nhật đang dần chuyển sang khác biệt hoá sản phẩm.

2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh

thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thoả mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá "vượt trội' cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá "vượt trội" này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường ở mức mà thị trường chấp nhận.

95

KILOBOOK.com

Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường sẽ được phân thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hoá nào đó.

Cần hiểu rằng, đối với công ty thực hiện khác biệt hoá, không phải vấn đề chi phí là khâu quan trọng. Moi công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí một cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hoá thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do vậy, công ty với chiến lược khác biệt hoá thường có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp nhất. Vấn đề đặt ra là phải giảm các khoản chi phí để giá cả sản xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. Tất nhiên, giám sát tốt chi phí còn là con đường để tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm đến mức không thể thực hiện khác biệt hoá.

Ưu nhược điểmTài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hoá tạo ra là sự trung thành với

nhãn hiêụ của khách hàng (Brand Loalty). Đây là yếu tố giúp công ty đối đầu với sự cạnh tranh "bảo vệ" công ty từ nhiều phía. Ưu thế của người cung cấp (Powerful Supplier) hoặc của khách hàng mạnh (Powerful Buyer) không phải là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hoá, công ty quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá là bao nhiêu hơn là vấn đề chi phí sản xuất. Với chiến lược khác biệt hoá, công ty có thể "chịu đựng" với sự tăng gía nguyên vật liệu tốt hơn so với công ty có chi phí thấp. Khách hàng là người phụ thuộc bởi lẽ công ty là người cung cấp sản phẩm và khách hàng "trung thành với nhãn hiệu". Chính khác biệt hoá và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các công ty khác muốn xâm nhập vào thị trường. Các công ty mới muốn cạnh tranh phải tạo ra thế mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưng của mình, và điều này rất tốn kém, chi phí lớn. Vế sản phẩm thay thế, mối đe doạ phụ thuộc vào khả năng của đối thủ cạnh tranh tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi sự trung thành với nhãn hiệu cũ. Trong trường hợp xuất hiện sản phẩm thay thế, vấn đề quan trọng là định giá sản phẩm, phải xác định đựơc giá mà thị trường chấp nhận.

Vấn đề chính đặt ra đối với công ty thực hiện khác biệt hoá là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. Nguy cơ lớn nhất là khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý. Điều đó đã xảy ra trong những năm gần đây ở nhiều ngành công nghiệp: máy tính, ô tô, điện tử. Mặt khác, trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất. Do vậy, công ty phải là người đầu tiên đi trước "một bước" các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, vì theo đuổi sự khác biệt nên công ty dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém đối với công ty nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng. Điều này đòi hỏi phải hiểu biết các nhu cầu cụ thể của khách hàng và những điều mà họ xem trọng để có thể có những sản phẩm phù hợp. Môt đe doạ khác đối với chiến lược khác biệt hoá là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì thế, công ty phải hết

96

KILOBOOK.com

sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất.

Tóm lại, ưu thế của chiến lược khác biệt hoá là tính độc đáo, duy nhất của sản phẩm. Chính yếu tố đó cho phép sản phẩm được định giá "vượt trội". Tuy vậy, vấn đề là làm sao duy trì được ưu thế này và chú ý đến mức giá mà thị trường chấp nhận. Đánh giá đúng mức giá này là phần cốt yếu, quan trọng bởi lẽ điều đó xác đinh lợi nhuận của công ty trong dài hạn.

3. Chiến lược tập trungKhác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá.

Ưu nhược điểmLợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng

lực cạnh tranh của công ty - khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều đó cũng cho phép công ty có được ưu thế trong quan hệ với khách hàng bởi lẽ công ty là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ: khách hàng không thể tìm được ở các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy vậy, do quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế, thường không chủ động về giá cả nguyên liệu được cung cấp. Song đấy không phải là vấn đề lớn nếu công ty không tạo được uy tín nhãn hiệu và do vậy, giá cả sản phẩm, dịch vụ vẫn còn được khách hàng chấp nhận. Cũng chính uy tín nhãn hiệu, sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những người muốn xâm nhập vào thị trường). Hơn nữa do bản chất của chiến lược tập trung, công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hoá cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ. Ngoài ra, tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép công ty nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng.

Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao. Hơn nữa để củng cố vị thế cạnh tranh, công ty cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh. Điều đó cũng dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm. Một khó khăn khác là vị thế cạnh tranh của công ty có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. Khác với công ty theo chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, do đặc điểm tập trung công ty không thể thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn. Cuối cùng, một khi tạo ra được sản phẩm dáp ứng nhu cấu khách hàng, công ty theo chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm ngay trên chính thị

97

KILOBOOK.com

trường mục tiêu của công ty theo chiến lược tập trung. Do đó, công ty cần luôn củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình.

Tình trạng tiến thoái lưỡng nanĐể thực hiện thành công các chiến lược cạnh tranh tổng quát ở trên, xét đến

cùng, công ty cần tạo được lợi thế cạnh tranh. Điều đó đòi hỏi trước hết công ty phải có các quyết định đúng, tạo được sự phù hợp giữa các yếu tố nền tảng của chiến lược sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Chẳng hạn, một công ty theo chiến lược chi phí thấp không thể phân chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và có sản phẩm thích hợp phục vụ từng phân khúc như công ty theo chiến lược khác biệt hoá, bởi lẽ điều đó đòi hỏi chi phí sản xuất lớn và do vậy, ưu thế về chi phí sẽ bị mất đi. Hoặc một công ty với chiến lược khác biệt hoá có thế mạnh về công nghệ và dịch vụ hậu mãi lại cắt giảm đầu tư về nghiên cứu và phát triển và lực lượng bán hàng nhằm hạ thấp chi phí sẽ rơi vào tình thế khó khăn, bởi lẽ năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh không còn nữa.

Rõ ràng, để tạo được lợi thế cạnh tranh phải có sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng. Không thực hiện được điều này, công ty sẽ rơi vào "tình trạng tiến thoái lưỡng nan". Nói cách khác, đó là tình trạng công ty không thể thực hiện bất kỳ một chiến lược nào và hiển nhiên là không có lợi thế cạnh tranh. Hậu quả là khả năng sinh lời thấp và càng bất lợi và khó khăn hơn khi sự cạnh tranh trong ngành trở nên dữ dội, quyết liệt, khi mà các đối thủ cạnh tranh khác - công ty theo chiến lược chi phí thấp, khác biệt hoá, tập trung - đều ở vị thế cạnh tranh tốt hơn ở tất cả các phân khúc của thị trường.

Những công ty rơi vào tình thế khó khăn này thoạt đầu thường theo đuổi một chiến lược nào đó, nhưng đã có các quyết định sai lầm hoặc bị phụ thuộc vào sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Ví dụ, một công ty theo chiến lược chi phí thấp quyết định dùng một phần lợi nhuận để mở rộng kinh doanh vào những lĩnh vực mà công ty vốn có ít kinh nghiệm hoặc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển chỉ để làm nổi bật tên tuổi của đơn vị. Các hoạt động nhhư vậy rất tốn kém và chứa đựng yếu tố rủi ro cao. Rõ ràng, những quyết định chiến lược sai lầm có thể làm xói mòn nhanh chóng ưu thế của công ty. Tương tự, một công ty theo chiến lược tập trung với mục tiêu chi phí thấp rất thành công trong thị trường mục tiêu ban đầu sẽ phạm sai lầm khi trở nên quá tự tin vào mở rộng hoạt động như một công ty với chiến lược khác biệt hoá. People Express, một công ty hàng không, là một ví dụ. Ban đầu, hoạt động chỉ giới hạn ở một phân khúc thị trường hẹp, du lịch với giá thấp ở vùng ven biển phía đông, và công ty đã rất thành công trong mục tiêu này. Nhưng khi bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động ra các vùng khác - trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt hơn, không có năng lực phân biệt gì so với các đối thủ - công ty đã mất đi ưu thế. Hậu quả là công ty gặp khó khăn về tài chính, phải nhượng lại cho Texas Air và hợp nhất thành Continental Airlines.

Ngay cả công ty khác biệt hoá cũng có thể thất bại và rơi vào tình huống bất lợi này một khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công bằng sản phẩm có tính năng độc đáo hơn hoăc có chi phí thấp hơn làm công ty mất đi lợi thế cạnh tranh. Điều đó xảy ra với IBM ở thị trường máy tính lớn. Có thể nói rằng không có công ty nào được an toàn tuyệt đối trong bối cảnh cạnh tranh. Do vậy, tất cả đều phải không ngừng bảo vệ và tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình.

Nói tóm lại, để thành công, một chiến lược cạnh tranh cần phải quan tâm đến hai vấn đề chính: Thứ nhất, cần bảo đảm sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng chiến lược

98

KILOBOOK.com

nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Thứ hai, cần giám sát, theo dõi chặt chẽ những thay đổi của môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời trước những cơ hội và đe doạ mới xuất hiện.

6.3. Các yếu tố ảnh hưởng lên các lựa chọn chiến lược1. Đường cong kinh nghiệm

2. Lợi thế quy mô

3. Lợi thế phạm vi

4. Chi phí giao dịch

5. Chi phí cho sự phức tạp

6. Các chi phí khác: chi phí uỷ thác, chi phí không thể thu hồi, chi phí đầu vào.

6.4. Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanhChiến lược đầu tư được hiểu như là số lượng và chủng loại nguồn lực - nhân lực

và tài lực - cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Song, như đã đề cập, vấn đề còn là duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đó.

Khác biệt hoá được xem là chiến lược tốn kém nhất do công ty phải đầu tư vào nhiều bộ phận, như nghiên cứu và phát triển, bán hàng và maketing, nhằm xây dựng năng lực phân biệt. Chiến lược chi phí thấp ít tốn kém hơn, một khi đã xây dựng xong nhà xưởng và máy móc thiết bị, nó không đòi hỏi chi phí lớn về nghiên cứu và phát triển cũng như maketing. Tập trung là chiến lược ít tốn kém nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phân khúc thị trường nào đó. Khi chọn lựa chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng: (1) Vị thế cạnh tranh của công ty và (2) Giai đoạn phát triển của ngành.

1. Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh của một công ty so với các đối thủ được thể hiện thông qua thị

phần và năng lực phân biệt của công ty. Thị phần càng lớn, công ty càng mạnh - xét ở vị thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, công ty có điều kiện giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Mặt khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt về nghiên cứu và phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãn hiệu - những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được. Nói chung, công ty có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất, độc đáo nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất.

Hai yếu tố trên đây củng cố, hỗ trợ lẫn nhau và giải thích tại sao có những công ty ngày càng vững mạnh và liên tục phát triển. Yếu tố độc đáo, duy nhất trong năng lực cạnh tranh sẽ tạo ra mức cầu cao về sản phẩm, dẫn đến thị phần lớn cho công ty. Và đến lượt nó, thị phần lớn là điều kiện để công ty có thêm nguồn lực nhằm củng cố và phát triển thế mạnh độc đáo, duy nhất.

2. Giai đoạn phát triển của ngành

99

KILOBOOK.com

Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau, và do vậy có những ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, sự cạnh tranh là ác liệt nhất trước khi ngành bước vào giai đoạn trưởng thành trong khi lại không quan trọng lắm ở giai đoạn ban đầu. Điều đó cho thấy yếu tố nguy hiểm, rủi ro, và kéo theo là mức thu nhập tiềm năng khi thực hiện một chiến lược cạnh tranh nào đó tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của ngành.

Bảng 6.2. Các chiến lược đầu tư ứng với giai đoạn phát triển của ngành và vị thế cạnh tranh của công ty

Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu

Giai đoạn phát triển của ngành

Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần

Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung hoá

Cạnh tranh gay gắt Mở rộng thị phần Tập trung hay thu hoạch/ thanh lí

Bão hoà Duy trì và giữ vững hoặc lợi nhuận

Thu hoạch hay thanh lí/từ bỏ

Suy giảm Tập trung, thu hoạch hay cắt giảm tài sản

Thay đổi, thanh toán, hay từ bỏ

3. Chọn lựa chiến lược đầu tưTrong giai đoạn ngành mới hình thành, còn phôi thai, tất các công ty - mạnh và

yếu - đều chú trọng xây dựng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển sản phẩm, thị phần cho riêng mình. Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn này, công ty cần lượng vốn đầu tư lớn để xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển, thiết lập lợi thế cạnh tranh.

Ở giai đoạn tăng trưởng, công ty có nhiệm vụ quan trọng nhất là củng cố vị trí, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sắp tới. Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược tăng trưởng, với mục đích duy trì lợi thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện nhiều đối thủ mới. Bên cạnh việc giữ vững thị trường đã có, công ty còn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm tăng thị phần. Đây là giai đoạn công ty cần "dò tìm" thế mạnh của mình, đưa ra chiến lược cạnh tranh thích hợp. Một vấn đề khá quan trọng là công ty cần lượng vốn đầu tư lớn, không chỉ để theo kịp nhịp độ tăng trưởng của thị trường, mà còn nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh.

Với sự hạn chế về vốn đầu tư, các công ty ở vị thế cạnh tranh yếu sẽ chọn hướng chuyên môn hoá, đầu tư tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó (Market Concentration Strategy), nhằm củng cố vị trí cạnh tranh yếu, nếu quá yếu có thể họ sẽ chọn thoát ra khỏi ngành.

100

KILOBOOK.com

Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt, mức cầu sẽ tăng chậm và cạnh tranh về giá cả hoặc tính năng sản phẩm trở nên quyết liệt. Các công ty mạnh sẽ cố gắng đầu tư mạnh hơn nhằm thực hiện thu hút, lôi kéo khách hàng từ các công ty yếu hơn (Share-Increasing Strategy), nó cách khác mục tiêu là duy trì và tăng trưởng thị phần. Tuỳ theo chiến lược cạnh tranh, công ty sẽ chọn hướng đầu tư thích hợp. Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi phí là vấn đề sống còn - công ty có thể tồn tại nếu chiến tranh giá cả xảy ra. Hoặc với công ty có chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, đầu tư có thể hướng vào việc xây dựng năng lực marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản phẩm. Công ty khác biệt hoá ở vị thế yếu hơn sẽ giảm gánh nặng đầu tư bằng cách theo chiến lược tập trung, chuyên môn hoá ở một phân khúc thị trường hoặc sản phẩm nào đó. Nếu quá yếu, công ty sẽ thoát khỏi ngành theo chiến lược "thu hoạch" hoặc "thanh lý" (Harvest/Liquidation Strategy).

Đến giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành các nhóm chiến lược khác nhau. Chiến lược đầu tư giờ đây tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của công ty.

Trong môi trường cạnh tranh cao, do thay đổi công nghệ hay do rào cản xâm nhập từ bên ngoài thấp, các công ty cần tiếp tục đầu tư mạnh (Hold-and-Maintain Strategy) nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ vị thế cạnh tranh đã có. Ví dụ, với chiến lược khác biệt hoá, công ty đầu tư nhằm hoàn thiện dịch vụ hậu mãi, trong khi công ty theo hướng chi phí thấp sẽ đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất. Tất nhiên điều đó là tốn kém song bù lại, vị thế cạnh tranh mạnh sẽ được bảo đảm.

Tuy nhiên, nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các công ty có thể theo hướng "hưởng thụ" kết quả đầu tư ở gai đoạn trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông (Profit Strategy). Chiến lược này có thể kéo dài khi sự cạnh tranh còn ổn định. Tất nhiên, cần không ngừng theo dõi những biến động của môi trường, tránh "tự mãn", hầu đáp ứng kịp thời những thay đổi của môi trường cạnh tranh.

Ở giai đoạn suy thoái của ngành, mức cầu về sản phẩm đã giảm, công ty có thể bị mất năng lực phân biệt do xuất hiện công nghệ mới hơn, hiệu quả hơn. Trước tình huống này, công ty có thể sử dụng những chiến lược đầu tư khác nhau.

Đầu tiên, công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó hoặc chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset Reduction Strategy). Với chiến lược tập trung, công ty cố gắng củng cố sản phẩm và thị trường, làm cho vị thế cạnh tranh tốt hơn: giới hạn lại phạm vi sản phẩm, sắp xếp lại hướng đầu tư nhằm đạt được hiệu quả cao hơn. Điều đó cho phép công ty tồn tại trong điều kiện ngành đang suy thoái. (như đã nói, trong giai đoạn tăng trưởng, các công ty yếu cũng có thể theo chiến lược này).

Như tên gọi, chiến lược giảm thiểu đầu tư đòi hỏi công ty hạn chế, cắt giảm và rút bớt đầu tư chỉ còn ở mức tối thiểu. Với chiến lược tập trung, công ty cố gắng củng cố vị thế cạnh tranh hầu có thể tồn tại lâu dài, trong khi chiến lược giảm thiểu đầu tư cho thấy công ty muốn thoát khỏi ngành kinh doanh, một khi đã "thu hoạch" đầy đủ.

Ở tất cả các giai đoạn phát triển, công ty ở vị thế cạnh tranh yếu có thể sử dụng chiến lược "thay đổi" (Turnaround Strategy), nhằm mục đích củng cố, khôi phục lại vị thế cạnh tranh. Câu hỏi đặt ra là vị thế cạnh tranh sẽ được củng cố bằng phương thức

101

KILOBOOK.com

nào, chi phí đầu tư là bao nhiêu? Có thể công ty đã có những chọn lựa sai về sản phẩm, năng lực phân biệt, hoặc bỏ lỡ cơ hội chiếm lĩnh thị trường? Những trường hợp như vậy cần bố trí lại nguồn lực, hoặc thay đổi chiến lược cạnh tranh. Đôi khi vấn đề lại nằm ở phần thực hiện chiến lược. Khi đó, cần xem xét lại khâu tổ chức và hệ thống giám sát, kiểm tra.

Nếu không thể thực hiện chiến lược "thay đổi", công ty có thể nghĩ đến chiến lược "thanh lý" hoặc từ bỏ (Liquidation or Divestiture Strategy). Như tên gọi, công ty sẽ thanh toán từng phần tài sản hoặc bán lại toàn bộ công ty. Về bản chất, có thể xem đây chính là chiến lược "thu hoạch", bởi lẽ công ty cố gắng "thu lại" càng nhiều càng tốt. Tất nhiên, thường là lỗ và ở đây, yếu tố thời gian đóng vai trò quan trọng - khi đã quyết định từ bỏ: thực hiện càng sớm, phần "thu lại" càng nhiều.

6.4. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngànhYếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh là cấu trúc của ngành

mà công ty đang hoạt động. Cấu trúc ngành thay đổi từ những ngành có nhiều công ty nhỏ và vừa (Fragmented Industries) đến những ngành chỉ có một vài công ty lớn (Consolidated Industries). Trong phần này, ta sẽ bàn đến các chiến lược cạnh tranh thích hợp với những cấu trúc ngành như vậy.

1. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều công ty nhỏ và vừaĐặc điểm của những ngành nhỏ

Phần lớn những ngành nhỏ đều có rào cản xâm nhập thấp. Do đó, trong ngành có rất nhiều công ty nhỏ. Do nhu cầu khách hàng có thể rất khác nhau nên mỗi phân khúc thị trường rất nhỏ. Hơn nữa, nhu cầu khách hàng có thể rất đặc biệt, chỉ cần lượng sản phẩm rất nhỏ. Do vậy, công ty không thể đạt được lợi thế kinh tế quy mô (Economies of Scale). Đây là một đặc điểm của hầu hết các công ty trong ngành nhỏ, bất kể đó là công ty sản xuất, thương mại, dịch vụ hay nghiên cứu.

Trong những ngành có chi phí vận chuyển cao - dù có đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô, thì sản xuất theo vùng với những công ty nhỏ là phương thức hiệu quả để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Chẳng hạn đối với những ngành dịch vụ phục vụ những nhu cầu cá nhân, hoặc khách hàng phải đến nơi "tạo ra" dịch vụ - may mặc, ăn uống, giặt ủi, giải trí.

Chiến lược cạnh tranh Những đặc điểm trên đây cho thấy sự hình thành những ngành nhỏ là hiển nhiên. Công ty trong ngành nhỏ không chỉ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mà còn ở vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với khách hàng. Vấn đề đặt ra là có chiến lược thích hợp, đối phó một cách hiệu quả. Trong nhiều trường hợp, chiến lược tập trung thường được sử dụng. Công ty có thể chuyên môn hoá theo nhu cầu khách hàng, vùng địa lý, cho nên có rất nhiều công ty hoạt động ở các vùng, hoặc phân khúc thị trường khác nhau. Tuy vậy, nếu vượt qua được những nhược điểm, hợp nhất những thị trường nhỏ thì vẫn có thể đạt được những ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng. Thiết lập mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ tránh được chi phí vận tải cao, giảm chi phí tồn kho, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, hợp nhất những thị trường nhỏ sẽ giúp đạt được lợi thế nhờ quy mô, tăng cường thế mạnh trong quan hệ với người cung cấp. Nhờ đó, công ty giảm được chi phí.

102

KILOBOOK.com

Hoặc công ty với chiến lược khác biệt hoá cũng có thể thành công thông qua con đường nhượng quyền (Franchising), McDonald’s Corp. là một ví dụ. Với phương cách chuyển nhượng đặc quyền, người sở hữu đồng thời là người quản lý. Điều đó là yếu tố quan trọng kích thích sự giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Với chiến lược khác biệt hoá, điều này là đặc biệt quan trọng, bởi lẽ duy trì tính độc đáo duy nhất của sản phẩm là vấn đề sống còn. Chuyển nhượng đặc quyền giải quyết được những khó khăn về điều hành, giám sát hoạt động, giảm nhẹ gánh nặng tài chính, giúp công ty tăng trưởng nhanh. Hơn nữa, công ty còn đạt được lợi thế nhờ quy mô trong quảng cáo, quản lý, và phân phối.

Tóm lại, trong những ngành nhỏ, công ty có thể thực hiện cả ba chiến lược: tập trung, chi phí thấp, và khác biệt hoá. Xu hướng hiện nay là hợp nhất những thị trường nhỏ thông qua phương cách chuyển nhượng đặc quyền, phát triển hệ thống cửa hàng đại lý, nhằm vượt qua những hạn chế của nó.

2. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài công ty lớnCần hiểu rằng, trong những ngành lớn không phải không có những công ty trung

bình hoặc nhỏ, song chính những công ty lớn sẽ xác định cấu trúc cạnh tranh của ngành vì thế chúng có thể ảnh hưởng đến các yếu tố cạnh tranh, nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành, tránh xảy ra chiến tranh giá cả.

Cấu trúc cạnh tranh trong ngành được xác định thông qua cơ chế "phản ứng thị trường" (Market Signaling). Đó chính là quá trình các công ty thể hiện phản ứng của mình trước các phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. Chẳng hạn, nếu một công ty cạnh tranh bằng cách giảm giá, thì các công ty khác sẽ phản ứng bằng cách giảm giá theo: hoặc một công ty khác biệt hoá dự định thực hiện thu hút khách hàng bằng cách kéo dài thời gian bảo hành sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh khác cũng sẽ phản ứng theo cách tương tự, nhằm duy trì vị thế cạnh tranh như cũ.

Do vậy, việc xây dựng "luật chơi" giữa các đối thủ cạnh tranh, với người cung cấp và khách hàng là yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong những ngành lớn. Chẳng hạn, do chỉ có một số ít công ty nên người cung cấp không có vị thế mạnh tuyệt đối. Hoặc trong cạnh tranh, các công ty luôn tránh đối đầu trực tiếp với nhau. Ở đây, sẽ xuất hiện vai trò của người định giá (Price Leadership) - định ra giá "tiêu chuẩn" của sản phẩm và các công ty khác sẽ đi theo, tránh được chiến tranh giá cả.

Không đối đầu về giá, sự cạnh tranh sẽ ở khía cạnh khác biệt hoá với các tính năng độc đáo của sản phẩm hoặc sự hấp dẫn của các chương trình khuyến mại. Điều đó hạn chế đến mức thấp nhất sự cạnh tranh về giá cả, gây ảnh hưởng xấu đến tất cả các công ty. Bên cạnh đó, để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng ngoài ngành, các công ty trong ngành sẽ xắp sếp, cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng ở tất cả các phân khúc thị trường.

Tóm lại, trong những ngành lớn, vấn đề là tạo ra một môi trường cạnh tranh sao cho các công ty có thể thực hiện chiến lược "giữ vững và duy trì" hoặc chiến lược "lợi nhuận" đã nói ở phần trước. Nói chung, mục tiêu là ổn định sự cạnh tranh trong ngành nhằm tăng cường lợi nhuận. Ở đây, vai trò của "người định giá' và "luật chơi" không đối đầu về giá, chú trọng khác biệt hoá sản phẩm là rất quan trọng. Tất nhiên, các yếu tố

103

KILOBOOK.com

như cạnh tranh từ bên ngoài, công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi có thể làm ngành biến động, mất đi sự ổn định - các công ty sẽ phải cạnh tranh, xác định vị thế trong môi trường cạnh tranh mới.

Tóm tắt Chương 6:

1. Chiến lược kinh doanh (chiến lược cấp kinh doanh) là chiến lược cho một hoạt động kinh doanh, bao gồm các chiến lược kinh doanh cơ bản: chi phí thấp nhất, khác biệt hoá và tập trung, và các phương án kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh cơ bản với những phạm vi chiến lược về sản phẩm, thị trường, địa lý và năng lực.

2. Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược kinh doanh nhằm cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ bằng những khác biệt về sản phẩm và dịch vụ cũng như các yếu tố khác của phối thức thị trường.

3. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược kinh doanh nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất.

4. Chiến lược tập trung là chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, thường được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

5. Các chiến lược kinh doanh cơ bản có thể được áp dụng cho các phạm vi chiến lược khác nhau về sản phẩm, thị trường, khu vực địa lý và năng lực.

6. Năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

7. Tình trạng "tiến thoái lưỡng nan" là tình trạng công ty không thể thực hiện bất kỳ một chiến lược nào và hiển nhiên là không có lợi thế cạnh tranh.

8. Chiến lược kinh doanh được vận dụng linh hoạt tuỳ thuộc vào các đặc trưng về cấu trúc cũng như các giai đoạn phát triển của ngành.

Câu hỏi thảo luận và ôn tập

1. Phân tích các yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược ở cấp kinh doanh.

2. Minh hoạ và bình luận về phạm vi chiến lược của các hoạt động của một số công ty trong thực tiễn ở Việt Nam (Vietnam Airlines, FPT, ….).

3. Phân tích và bình luận về các chiến lược kinh doanh của một số công ty mà bạn biết.

4. Thảo luận về các chiến lược đầu tư tương ứng với các chiến lược cạnh tranh. Minh hoạ bằng những ví dụ thực tiễn.

5. Trình bày những vấn đề chủ yếu liên quan đến việc duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty trong điều kiện ngành đang trong giai đoạn trưởng thành.

6. Thảo luận về cách thức mà các công ty có thể khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của mình để tạo lợi thế cạnh tranh.

104

KILOBOOK.com

Một số ma trận liên quan đến phạm vi chiến lược

1. Ma trận sản phẩm - thị trường

Sản phẩm/Thị trường SP 1 SP 2 SP 3 SP 4

Nhóm khách hàng 1

Nhóm khách hàng 2

Nhóm khách hàng 3

Nhóm khách hàng 4

2. Ma trận khác biệt - thị trường

Khác biệt/Thị trường KB 1 KB 2 KB 3 KB 4

Nhóm khách hàng 1

Nhóm khách hàng 2

Nhóm khách hàng 3

Nhóm khách hàng 4

105

KILOBOOK.com

Chương 7CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Mục tiêu học tập:

1. Tìm hiểu mối quan hệ giữa các chức năng tạo giá trị và mục tiêu chiến lược ở cấp chức năng.

2. Xác định các phương thức nhằm đạt hiệu suất hoạt động vượt trội

3. Xác định các phương thức nhằm đạt chất lượng vượt trội

4. Xác định các phương thức nhằm đạt khả năng đổi mới vượt trội

5. Xác định các phương thức nhằm đạt khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội

106

KILOBOOK.com

7.1. Chuỗi giá trị và các mục tiêu chiến lược cấp chức năngMột công ty có lợi nhuận khi mà giá trị của nó tạo ra vượt quá chi phí cho các

hoạt động tạo giá trị của các bộ phận chức năng chẳng hạn như công tác thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và tiếp thị. Để có được lợi thế cạnh tranh, công ty cần duy trì các chức năng tạo giá trị với mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc khác biệt hoá để có được mức giá cao hơn.

Trong Chương 4, chúng ta đã thảo luận về chuỗi giá trị cũng như vai trò của hiệu suất, chất lượng, đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược ở cấp chức năng nhằm đạt được các điều kiện này.

Hình 7.1. Chuỗi giá trị và các mục tiêu liên chức năngNguồn: Hill và Jones (1995)

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.

7.2. Hiệu suất vượt trộiChiến lược vận hành

Một công ty có thể được xem như một cỗ máy chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra. Đầu vào là những yếu tố xuất cơ bản như lao động, đất đai, vật tư, vốn, quản lý, công

107

Kết cấu hạ tầng

Nguồn nhân lực

Mua sắm

Sản xuất Tiếp thị

Nghiên cứu và phát triển

Chuỗi giá trị Hiệ

u su

ất

Chấ

t lượ

ng

Đổi

mới

Đáp

ứng

khá

ch h

àng

Các mục tiêu liên chức năng

KILOBOOK.com

nghệ, trang thiết bị máy móc, .... Đầu ra là sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hiệu suất được đo bằng lượng đầu vào cần thiết để sản xuất ra một đầu ra nhất định. Một công ty có hiệu suất hoạt động càng cao, chi phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp, và do đó càng có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Kinh tế quy mô (Economiese of Scale)Kinh tế quy mô là việc giảm giá thành đơn vị do sản xuất với số lượng lớn. Điều

này xảy ra do hai lý do chủ yếu. Thứ nhất, khi số lượng đầu ra tăng làm giảm chi phí cố định bình quân trên một sản phẩm. Đây là những chi phí liên quan đến trang thiết bị máy móc, chi phí lắp đặt vận hành các dây chuyền sản xuất, chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo và các chi phí cố định khác. Thứ hai, khi số lượng đầu ra lớn, công ty có khả năng tổ chức chuyên môn hoá và phân công lao động ở mức độ cao hơn, dẫn đến tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.

Một trong những ví dụ cổ điển về kinh tế quy mô là mô hình sản xuất xe hơi "Model T" của hãng Ford. Mô hình này được áp dụng vào năm 1923 và Ford trở thành hãng sản xuất xe hơi hàng loạt đầu tiên trên thế giới. Kỹ thuật sản xuất hàng loạt này đã giúp Ford tổ chức phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá rất cao. Kết quả là hãng đã giảm giá thành một chiếc xe hơi từ 3,000 đô-la xuống thấp hơn 900 đô-la vào năm 1958. Tương tự như vậy, Du Pont đã giảm chi phí sản xuất tơ nhân tạo từ 53 xen xuống còn 17 xen một pao (0.454 kg) trong vòng chưa đến 2 thập niên chủ yếu nhờ kinh tế quy mô.

Tuy nhiên, kinh tế quy mô không phải là vô cùng. Các chuyên gia cho rằng, sau khi mức sản lượng ở quy mô hiệu suất tối thiểu (Mimimum Efficient Scale - MES) đã đạt được, thì rất khó có thể đạt được kinh tế quy mô thêm nữa. Quy mô hiệu suất tối thiểu là quy mô nhà máy tối thiểu để có thể có được kinh tế quy mô cần thiết (Hình 7.2).

Hình 7.2. Chi phí bình quân dài hạn và mức sản lượng

Hiệu ứng lĩnh hội (Learning Effects)Hiệu ứng lĩnh hội là sự tiết kiệm chi phí có được từ việc học hỏi trong quá trình

làm việc (learning by doing). Chẳng hạn, một công nhân có thể học được cách tốt nhất

108

Chi

phí

bìn

h qu

ân

Sản lượng

Quy mô hiệu suất tối thiểu

KILOBOOK.com

để hoàn thành một công việc do lặp đi lặp lại công việc này nhiều lần. Nói cách khác, năng suất lao động tăng lên theo thời gian và giá thành đơn vị giảm khi các cá nhân học được cách tốt nhất để hoàn thành một thao tác hoặc công việc nhất định. Tương tự như vậy, những cán bộ quản lý cũng học cách vận hành tốt nhất các hệ thống sản xuất, đặc biệt là những hệ thống sản xuất mới. Như vậy, chi phí sản xuất giảm do năng suất lao động và hiệu suất quản lý tăng.

Hiệu ứng lĩnh hội có ý nghĩa quan trọng đặc biệt đối với những ngành có những thao tác hay công việc phức tạp có tính chất lặp lại. Tuy nhiên, không phụ thuộc mức độ phức tạp của các thao tác và công việc, hiệu ứng lĩnh hội sẽ cạn sau một thời gian nhất định. Do vậy, hiệu ứng lĩnh hội thường có vai trò quan trọng trong giai đoạn bắt đầu của một quy trình sản xuất mới và sẽ giảm dần và cạn kiệt theo thời gian.

Đường cong kinh nghiệm (Experience Curve)Các nhà nghiên cứu quan sát thấy rằng chi phí bình quân cho một đơn vị sản

phẩm có xu hướng giảm một cách có hệ thống theo chu kỳ sống của sản phẩm. Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng, chi phí chế tạo một sản phẩm thường giảm theo một tỷ lệ đặc trưng nào đó mỗi khi mức sản lượng luỹ kế của sản phẩm này tăng gấp đôi. Chẳng hạn, trong ngành chế tạo máy bay, mỗi khi sản lượng đạt được gấp đôi thi chi phí giảm khoảng 20%. Như vậy, bộ khung máy bay thứ tư được sản xuất chỉ với giá thành bằng khoảng 80% giá thành của bộ khung máy bay thứ hai, và bộ khung máy bay thứ tám chỉ có giá thành bằng 80% bộ khung máy bay thứ tư…..

Kinh tế quy mô và hiệu ứng lĩnh hội là cơ sở của hiện tượng đường cong kinh nghiệm. Khi tăng khối lượng sản phẩm luỹ kế theo thời gian, công ty có thể thực hiện cả kinh tế quy mô (do sản lượng tăng) và hiệu ứng lĩnh hội. Như vậy, giá thành đơn vị giảm xuống khi sản lượng luỹ kế tăng (Hình 7.3).

Hình 7.3. Dạng điển hình của đường cong kinh nghiệmHình 7.3 cho thấy tầm quan trọng chiến lược của đường cong kinh nghiệm.

Trong đó, công ty A rõ ràng có lợi thế chi phí hơn công ty B vì nó ở vị trí cuối phía dưới của đường cong kinh nghiệm.

109

Chi

phí

bìn

h qu

ân

Mức sản lượng luỹ kế

B

A

KILOBOOK.com

Tuy nhiên, các công ty đang ở vị trí cuối phía dưới của đường cong kinh nghiệm không nên tự thoả mãn về lợi thế chi phí của mình do các nguyên nhân sau. Thứ nhất, một khi cả hiệu ứng lĩnh hội và kinh tế quy mô đều không phải vĩnh viễn, đường cong kinh nghiệm có thể sẽ đạt cực điểm ở một vị trí nhất định. Khi đó, việc tiếp tục giảm giá thành đơn vị của sản phẩm do hiệu ứng lĩnh hội và kinh tế quy mô mạng lại sẽ khó có thể đạt được. Trong lúc đó, các công ty khác sẽ nhanh chóng đuổi kịp công ty dẫn đầu về chi phí và lợi thế về chi phí nhanh chóng cạn kiệt. Trong hoàn cảnh này, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cần phải sử dụng cả các yếu tố khác ngoài việc tối thiểu hoá chi phí, như đáp ứng khách hàng tốt hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn và đổi mới hơn.

Nguyên nhân thứ hai là các lợi thế về chi phí đạt được do hiệu ứng kinh nghiệm có thể sẽ hết do sự phát triển của công nghệ mới. Chẳng hạn, giá những chiếc đèn hình của máy TV đã theo đường cong kinh nghiệm giảm liên tục từ khi bắt đầu được sản xuất những năm cuối của thập niên 1940 đến tận năm 1963, từ 34 đô-la xuống còn 8 đô-la. Tuy nhiên, sự kiện TV màu ra đời đã làm gián đoạn đường cong kinh nghiệm. Việc chế tạo đèn hình cho TV màu phải tuân thủ theo công nghệ mới và giá của nó bắt đầu ở mức 51 đô-la vào năm 1966. Sau đó giảm dần xuống mức 48 đô-la vào năm 1968, 37 đô-la vào năm 1970 và 36 đô-la vào năm 1972 (Hill và Jones, 1995).

Còn một nguyên nhân nữa khiến các công ty không nên tự mãn về lợi thế chi phí do đường cong kinh nghiệm mang lại là không phải lúc nào mức sản lượng cao cũng bắt buộc mang lại lợi thế cạnh tranh về chi phí cho công ty so với đối thủ cạnh tranh. Điều này do một số ngành công nghiệp có những công nghệ chế tạo với các hàm chi phí khác nhau. Chẳng hạn, ngành thép có hai công nghệ chế tạo có thể thay thế cho nhau: công nghệ tổ hợp đối với các nhà máy thép lớn, sử dụng lò luyện ô-xy cơ bản và công nghệ truyền thống đối với các xưởng thép nhỏ, sử dụng lò luyện bằng điện. Do quy mô hiệu quả tối thiểu đối với những lò luyện bằng điện ở mức sản lượng tương đối thấp, cho nên thậm chí trong trường hợp cả hai loại công nghệ đều đạt được mức sản lượng cao, thì những nhà máy thép lớn theo công nghệ tổ hợp sử dụng ô-xy cơ bản vẫn không thể có được lợi thế chi phí so với những xưởng thép nhỏ sử dụng lò luyện bằng điện.

Hơn nữa trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt đối với những ngành mà yêu cầu về khác biệt hoá cao, phân khúc thị trường mạnh và sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, với sự ra đời của những công nghệ mới - công nghệ chế tạo linh hoạt (Flexible Manufacturing) đã tạo ra nhiều triển vọng cho phép những nhà sản xuất quy mô nhỏ có thể sản xuất với giá thành đơn vị thấp hơn so với những dây chuyền công nghệ lớn.

Hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible Manufacturing/Lean Production)Thuật ngữ công nghệ chế tạo linh hoạt hay hệ thống sản xuất gọn nhẹ (Lean

Production) bao gồm một số công nghệ chế tạo được thiết kế nhằm chủ yếu đảm bảo 3 yêu cầu sau:

- Giảm bớt thời gian khởi hành đối với những thiết bị phức tạp;

- Tăng hệ số sử dụng của các máy móc đơn lẻ bằng cách xây dựng quy trình vận hành tốt hơn;

- Tăng cường kiểm soát chất lượng trong mọi giai đoạn của quá trình sản xuất.

110

KILOBOOK.com

Hệ thống sản xuất linh hoạt cho phép công ty sản xuất với phạm vi sản phẩm rộng hơn và chi phí sản xuất mà trước đây chỉ có thể đạt được nhờ sản xuất hàng loạt những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Thậm chí, những nghiên cứu gần đây cho thấy, các công nghệ chế tạo linh hoạt trên thực tế còn có thể tăng hiệu suất và đạt mức giá thành đơn vị sản phẩm thấp hơn so với phương thức sản xuất hàng loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.

Công nghệ chế tạo linh hoạt rất khác nhau ở mức độ phức tạp và tinh xảo. Một trong những ví dụ rất nổi tiếng về công nghệ chế tạo linh hoạt là hệ thống sản xuất của Toyota, một hệ thống không quá phức tạp nhưng rất hiệu quả và đã biến Toyota thành một công ty chế tạo ô-tô có hiệu suất cao nhất trong ngành công nghiệp ô-tô thế giới.

Ngoài việc cải thiện hiệu suất và hạ giá thành đơn vị, công nghệ chế tạo linh hoạt còn cho phép các công ty sản xuất theo yêu cầu đối với những nhu cầu duy nhất và nhóm khách hàng nhỏ ở mức chi phí mà trước đây chỉ có thể thực hiện được bằng sản xuất hàng loạt. Do đó, công nghệ chế tạo linh hoạt còn nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng.

Chiến lược MarketingPhần này không đi sâu vào các chiến lược marketing chi tiết mà chỉ lưu ý những

chiến lược quan trọng liên quan đến mục tiêu làm tăng hiệu suất hoạt động của công ty và xây dựng lợi thế cạnh tranh về giá. Yếu tố quan trọng nhất giúp thực hiện điều này là giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ (customer defection rates). Tỷ lệ khách hàng rời bỏ là tỷ lệ tính bằng phần trăm số khách hàng từ bỏ công ty hàng năm để đến với các đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ này được quyết định bởi lòng trung thành của khách hàng và là một hàm số của khả năng đáp ứng khách hàng của công ty. Để có thêm được một khách hàng mới, công ty phải bỏ ra một chi phí nhất định liên quan tới quảng cáo, khuyến mãi và các chi phí liên quan khác. Do vậy, tỷ lệ khách hàng từ bỏ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí. Thời gian mà công ty giữ được một khách hàng càng lâu, khối lượng sản phẩm bán được cho khách hàng này càng lớn và chi phí trung bình cho mỗi sản phẩm càng thấp.

Hình 7.4. Quan hệ giữa tỷ lệ khách hàng rời bỏ và chi phí đơn vị trung bìnhMột trong những hệ quả của quan hệ trên là quan hệ giữa độ dài thời gian mà

một khách hàng lưu lại với công ty (sự trung thành của khách hàng) và mức lợi nhuận tính trên một khách hàng của công ty. Nếu như thời gian lưu lại của khách đối với công

111

CaoThấp Tỷ lệ khách hàng rời bỏ

Thấp

CaoCao

Chi

phí

đơ

n vị

TB

KILOBOOK.com

ty quá ngắn, lợi nhuận thu được từ khách hàng này sẽ âm do chưa đủ bù đắp chi phí cố định để có thêm được một khách hàng mới. Tuy nhiên nếu thời gian lưu lại của khách hàng đối với công ty càng lâu, chi phí cố định để thu nạp khách hàng này được phân bổ trên nhiều lần mua hàng và do vậy làm tăng lợi nhuận thu được trên một khách hàng.

Hình 7.5. Quan hệ giữa sự trung thành và lợi nhuận trên một khách hàngHơn nữa, những khách hàng trung thành thường cung cấp quảng cáo miễn phí

cho công ty. Họ thường nói tốt về công ty và làm tăng lượng hàng bán do khách hàng tham khảo ý kiến của họ.

Giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty và xây dựng lòng trung thành của khách hàng là yếu tố tiết kiệm chi phí chính. Tuy nhiên, làm thế nào để có thể giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty. Điều này có thể thực hiện được bằng việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của công ty thông qua việc tăng cường khả năng đáp ứng khách hàng của công ty.

Chiến lược quản trị vật tưQuản trị vật tư có một ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất hoạt

động của công ty. Nó bao gồm những hoạt động cần thiết để đưa vật tư vào vị trí sản xuất, qua quá trình sản xuất, đến các hệ thống phân phối và người sử dụng cuối cùng. Do vậy khả năng giảm chi phí thông qua việc quản trị vật tư hiệu quả là rất lớn. Đối với một doanh nghiệp sản xuất mức trung bình, chi phí vật tư và vận chuyển thường chiếm khoảng từ 50 đến 70% doanh thu. Theo các nghiên cứu, đối với một công ty có mức doanh thu 1 triệu đô la, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư 5% và chi phí vật tư khoảng 50% doanh thu, việc tăng lợi nhuận khoảng 15 nghìn đô la đòi hỏi hoặc là phải tăng doanh thu 30% hoặc là phải giảm chi phí vật tư 3% (Hill & John, 1995). Khi mà thị trường đã bão hoà, việc giảm 3% chi phí vật tư có thể dễ hơn rất nhiều so với việc tăng doanh thu 30%.

Một trong những biện pháp quản trị vật tư hiệu quả, đó là áp dụng hệ thống quản trị vật tư đúng lúc (JIT-just in time). Ý nghĩa cơ bản của JIT là tiết kiệm chi phí hàng tồn kho thông qua việc đưa vật tư đến các địa điểm sản xuất đúng lúc cần thiết.

112

+

-

0

Lợi n

huận

trên

một

khá

ch h

àng

Thời gian khách hàng lưu lại với công ty

KILOBOOK.com

Nhược điểm của hệ thống quản lý JIT là không duy trì một mức tồn kho nhất định dẫn đến việc công ty có thể thiếu nguyên liệu do những gián đoạn từ phía nhà cung cấp, chẳng hạn như trường hợp có đình công ở công ty cung cấp chính, v.v. Tuy nhiên, có nhiều cách để khắc phục những hạn chế này, chẳng hạn như có thể sử dụng nhiều nhà cung cấp khác nhau, hoặc xây dựng những kênh cung cấp ảo.

Chiến lược nghiên cứu và phát triểnCông tác nghiên cứu và phát triển trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của

công ty có tác dụng kép. Thứ nhất, chức năng nghiên cứu và phát triển góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty thông qua việc thiết kế ra các sản phẩm dễ chế tạo. Bằng việc cải tiến và giảm thiểu số lượng các linh kiện của một sản phẩm, công ty có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp cần thiết, góp phần nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.

Thứ hai, chức năng nghiên cứu và phát triển có thể góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty thông qua việc đổi mới quy trình và quá trình sản xuất, tức là thay đổi cách thức vận hành quy trình sản xuất theo hướng tạo ra hiệu suất hoạt động cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Bảng 7.1. Vai trò chủ yếu của các chức năng tạo giá trị trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty

Các chức năng tạo giá trị Vai trò chủ yếuKết cấu hạ tầng 1. Tạo ra cam kết về hiệu suất rộng rãi trong toàn công ty

2. Tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận chức năng

Sản xuất 3. Phát huy lợi thế kinh tế quy mô4. Xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt

Marketing 5. Giảm tỷ lệ từ bỏ của khách hàng bằng cách xây dựng sự trung thành đối với thương hiệu

Quản trị vật tư 6. Áp dụng các hệ thống JITNghiên cứu và phát triển 7. Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo

8. Đổi mới quy trình sản xuấtQuản trị nhân lực 9. Xây dựng kỹ năng thông qua các chương trình huấn

luyện10. Xây dựng các đội tự quản11. Trả lương theo thành tích

Nguồn: Hill & Jones, 1995Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhất xác định hiệu suất hoạt động và cơ cấu chi phí của công ty. Năng suất lao động càng cao, giá thành sản phẩm càng hạ. Thách thức chính của chức năng quản trị nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao năng suất lao động của công ty. Điều này có thể thực hiện theo ba cách chủ yếu sau: đào tạo nhân viên, tổ chức lao động theo những đội tự quản, trả lương theo thành tích.

113

KILOBOOK.com

Kết cấu hạ tầngKết cấu hạ tầng tạo ra hoàn cảnh mà trong đó tất các các hoạt động tạo giá trị

khác của công ty được diễn ra. Công ty cần xây dựng một nền nếp văn hoá, trong đó tất cả mọi thành viên đều cảm nhận được trách nhiệm và có ý thức cao trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty ở mọi bộ phận và mọi vị trí công tác. Khuyến khích việc hợp tác và tương trợ lẫn nhau ở tất cả các phòng ban và giữa các đơn vị chức năng trong toàn công ty. Lãnh đạo công ty có vai trò quyết định trong việc tạo ra một cam kết về hiệu suất rộng khắp trong toàn công ty. Trước hết, lãnh đạo công ty cần xác định rõ tầm nhìn chung và sứ mạng của tất cả các phòng ban chức năng trong việc tập trung nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty. Đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy các mối quan hệ hợp tác cần thiết giữa các bộ phận chức năng trong công ty nhằm đạt được hiệu suất cao nhất.

7.3. Xây dựng chất lượng vượt trộiChất lượng sản phẩm cao tạo ra hai lợi thế cho công ty. Nó cho phép công ty có

thể có được mức giá cao hơn mức giá quy định, đồng thời việc giảm thiểu những khiếm khuyết trong quá trình sản xuất làm tăng hiệu suất hoạt động và do đó hạ giá thành sản phẩm. Khái niệm quản lý quan trọng được sử dụng để nâng cao chất lượng là quản trị chất lượng toàn bộ (TQM). Khái niệm này lúc đầu được phát triển ở Mỹ nhưng lại được áp dụng rất có triển vọng tại Nhật Bản.

Triết lý căn bản của TQM dựa trên phản ứng dây chuyền gồm năm bước sau:

1. Chất lượng được cải thiện làm giảm chi phí do ít sai sót hơn, ít phải sửa chữa hơn, đồng thời sử dụng vật tư và thời gian tốt hơn;

2. Từ đó làm tăng năng suất lao động;

3. Chất lượng tốt hơn dẫn đến thị phần lớn hơn và cho phép công ty có được mức giá cao hơn mức giá trung bình;

4. Điều này làm tăng lợi nhuận và giúp công ty đứng vững được trên thị trường;

5. Do đó công ty có khả năng tạo thêm việc làm.

Edwards Deming đưa ra mười bốn bước tiến hành một chương trình TQM như sau:

1. Đưa ra mục tiêu không ngừng cải thiện chất lượng của sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh, đứng vững trên thị trường và tạo thêm việc làm;

2. Thông qua triết lý mới. Đề cao trách nhiệm quản lý và lãnh đạo trong việc đổi mới;

3. Chấm dứt sự phụ thuộc vào việc giám sát chất lượng. Giảm thiểu nhu cầu giám sát chất lượng đại trà bằng cách xây dựng chất lượng trong từng sản phẩm ngay từ đầu;

4. Chấm dứt thực tiễn khuyến khích kinh doanh dựa trên cơ sở thẻ ghi giá. Thay vào đó là tối thiểu hoá tổng chi phí;

114

KILOBOOK.com

5. Cải thiện không ngừng và vĩnh viễn hệ thống sản xuất và dịch vụ, nhằm cải thiện chất lượng và năng suất lao động, từ đó không ngừng hạ giá thành sản phẩm;

6. Xây dựng các chương trình huấn luyện tại vị trí làm việc;

7. Xây dựng vai trò lãnh đạo. Mục đích của lãnh đạo là giúp con người, máy móc và các trang thiết bị vận hành tốt hơn. Vai trò lãnh đạo quản lý, cũng như lãnh đạo đối với các công nhân sản xuất, đều cần phải được theo dõi kiểm tra;

8. Tống khứ sự sợ hãi, để mọi người có thể làm việc có hiệu quả nhất cho công ty;

9. Rỡ bỏ những rào cản giữa các phòng ban. Những người ở bộ phận nghiên cứu, thiết kế, bán hàng và sản xuất cần phải làm việc với nhau như trong một đội, nhằm tiên liệu các vấn đề trong sản xuất cũng như tiêu dùng có thể xảy ra đối với sản phẩm và dịch vụ;

10. Bỏ đi các khẩu hiệu, sự hô hào và các mục tiêu đối với lực lượng lao động yêu cầu về khuyết điểm bằng không và các mức năng suất lao động mới. Những lời hô hào này chỉ tạo ra những quan hệ kình địch. Phần lớn những nguyên nhân về chất lượng kém và năng suất lao động thấp là do hệ thống và nằm ngoài khả năng của lực lượng lao động;

11. (a) Bỏ đi các tiêu chuẩn và định mức làm việc; thay vào đó là sự lãnh đạo.

(b) Bỏ đi phương thức quản trị theo mục tiêu, quản trị theo con số và các mục tiêu bằng số; thay vào đó là sự lãnh đạo.

12. (a) Rỡ bỏ những rào cản cướp đi quyền tự hào về tay nghề của những công nhân trả lương theo giờ. Trách nhiệm của các đốc công cần phải chuyển từ những con số tuyệt đối sang chất lượng.

(b) Rỡ bỏ những rào cản cướp đi quyền tự hào về tay nghề của những nhà quản lý và kỹ nghệ gia.

13. Xây dựng những chương trình giáo dục và tự hoàn thiện đầy sinh lực.

14. Đưa tất cả mọi người trong công ty vào công việc để thực hiện việc chuyển đổi. Việc chuyển đổi là sự nghiệp của tất cả mọi nguời.

Bảng 7.2. Vai trò chủ yếu của các chức năng tạo giá trị trong việc nâng cao chất lượng

Các chức năng tạo giá trị Vai trò chủ yếuKết cấu hạ tầng 1. Xây dựng vai trò lãnh đạo và cam kết về chất lượng

2. Tìm cách đo lường chất lượng3. Đề ra mục đích và tạo ra sự khích lệ4. Thu hút đóng góp từ phía người lao động5. Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận chức năng

Sản xuất 6. Rút ngắn thời gian vận hành sản xuất7. Truy tìm nguyên nhân của những sai sót

Marketing 8. Tập trung vào khách hàng9. Cung cấp thông tin phản hồi từ khách hàng

115

KILOBOOK.com

Quản trị vật tư 10. Hợp lí hoá những nhà cung cấp11. Giúp những nhà cung cấp áp dụng TQM12. Tìm hiểu những sai sót của nhà cung cấp

Nghiên cứu và phát triển 13. Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo14. Đổi mới quy trình sản xuất

Quản trị nhân lực 15. Xây dựng các chương trình đào tạo về TQM16. Tổ chức lao động theo các đội chất lượng

Nguồn: Hill & Jones, 19957.4. Xây dựng năng lực đổi mới vượt trội

Có thể nói đổi mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Việc đổi mới sản phẩm hay quy trình sản xuất thành công tạo ra những điểm độc đáo duy nhất cho công ty mà các đối thủ cạnh tranh không có. Sự độc đáo này cho phép công ty có thể bán được sản phẩm với mức giá cao hơn hoặc có thể hạ giá thành sản phẩm xuống dưới mức chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách bắt chước và trong đa số trường hợp sự bắt chước cuối cùng cũng thành công. Do vậy để duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi công ty phải không ngừng đổi mới.

Để xây dựng năng lực đổi mới, công ty có thể tiến hành theo năm bước sau đây:

1. Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu khoa học cơ bản và ứng dụng;

2. Gắn kết chặt chẽ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) và marketing;

3. Gắn kết chặt chẽ giữa R&D với bộ phận sản xuất;

4. Rút ngắn thời gian từ nghiên cứu đến thị trường;

5. Quản trị dự án tốt.

Bảng 7.3. Vai trò chủ yếu của các chức năng tạo giá trị trong việc tạo ra sự đổi mới vượt trội

Các chức năng tạo giá trị Vai trò chủ yếuKết cấu hạ tầng 1. Quản trị dự án (chẳng hạn quản trị các chức năng

nghiên cứu và phát triển)2. Tạo thuận lợi cho sự hợp tác giữa các bộ phận chức

năngSản xuất 3. Hợp tác với bộ phận R&D nhằm thiết kế các sản phẩm

dễ chế tạo4. Làm việc cùng với R&D để đổi mới quy trình sản xuất

Marketing 5. Cung cấp các thông tin về thị trường cho bộ phận R&D; làm việc cùng với R&D để phát triển sản phẩm mới.

Quản trị vật tư 6. (Không có những nhiệm vụ chính)Nghiên cứu và phát triển 7. Phát triển sản phẩm và quy trình mới

8. Hợp tác với các bộ phận chức năng khác, đặc biệt là

116

KILOBOOK.com

marketing và sản xuất trong việc phát triển quy trình mới

Quản trị nhân lực 9. Tuyển dụng những kỹ sư và nhà khoa học tài năng

Nguồn: Hill & Jones, 19957.5. Xây dựng năng lực đáp ứng khách hàng vượt trội

Để đạt được khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội, công ty cần mang đến cho khách hàng đúng những gì họ cần và đúng lúc họ muốn. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng càng cao, sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của công ty càng lớn. Công ty vừa có thể bán được hàng với giá cao hơn, vừa có thể bán được nhiều sản phẩm cho khách hàng hơn.

Để làm được việc này, công ty cần phải đạt được hiệu suất hoạt động vượt trội, chất lượng vượt trội và đổi mới vượt trội. Đồng thời công ty cần phải tập trung vào khách hàng và các nhu cầu của họ và tìm mọi cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Một công ty không thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nều như không biết họ cần gì. Do đó để đạt được khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội, trước hết cần huy động toàn công ty tập trung vào khách hàng, thông qua vai trò lãnh đạo, xây dựng quan điểm hướng vào khách hàng cho cán bộ công nhân viên toàn công ty, và tạo ra cơ chế mạng khách hàng đến với công ty.

Bảng 7.4. Vai trò chủ yếu của các chức năng tạo giá trị trong việc xây dựng khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội

Các chức năng tạo giá trị Vai trò chủ yếuKết cấu hạ tầng 1. Thông qua lãnh đạo như những tấm gương, xây dựng

cam kết trong toàn công ty về việc đáp ứng khách hàng2. Áp dụng hệ thống sản xuất linh hoạt cho phép khách

hàng có được những gì họ muốn (customisation)Sản xuất 3. Áp dụng hệ thống sản xuất linh hoạt để đạt được khả

năng đáp ứng khách hàng về thời gianMarketing 4. Hiểu biết khách hàng

5. Cung cấp thông tin phản hồi của khách hàng cho các bộ phận chức năng liên quan

Quản trị vật tư 6. Xây dựng hệ thống quản trị vật tư tồn kho bằng không JIT.

Nghiên cứu và phát triển 7. Đưa khách hàng vào quy trình phát triển sản phẩmQuản trị nhân lực 8. Xây dựng các chương trình đào tạo để làm cho cán bộ

công nhân viên công ty tự xem mình giống như khách hàng.

Nguồn: Hill & Jones, 1995Tóm tắt Chương 7

1. Chiến lược cấp các bộ phận chức năng có vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực.

117

KILOBOOK.com

2. Chất lượng vượt trội có vai trò chủ đạo trong việc đạt được hiệu suất vượt trội.

3. Công ty có thể nâng cao hiệu suất hoạt động bằng cách khai thác lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng lĩnh hội, xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt, giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ, áp dụng hệ thống quản trị vật tư không có tồn kho - JIT, thiết kế các sản phẩm dễ sản xuất, nâng cao kỹ năng của nhân viên thông qua các chương trình đào tạo, xây dựng các đội tự quản, gắn kết việc trả lương với thành tích, xây dựng cam kết trong toàn công ty trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty trên cơ sở tạo điều kiện thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận chức năng và theo đuổi các mục tiêu hiệu suất cao.

4. Chất lượng vượt trội giúp công ty vừa hạ giá thành sản phẩm vừa có thể bán sản phẩm với mức giá cao hơn quy định.

5. Để đạt được chất lượng vượt trội đòi hỏi công ty cần phải xây dựng cam kết rộng rãi trong toàn công ty về chất lượng và hướng tập trung vào khách hàng. Nó cũng đòi hỏi phải xây dựng hệ thống đo lường chất lượng và các hình thức khuyến khích nâng cao chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng toàn bộ -TQM là công cụ quản lý quan trọng để có thể đạt được chất lượng vượt trội.

6. Để đạt được khả năng đổi mới vượt trội công ty cần phẩi xây dựng những kỹ năng nghiên cứu khoa học cơ bản và ứng dụng, gắn kết chặt chẽ giữa R&D và marketing, giữa R&D và các bộ phận sản xuất, rút ngắn thời gian từ nghiên cứu đến thị trường, và đảm bảo công tác quản lý các dự án phát triển tốt.

7. Để đạt được khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội, đòi hỏi công ty cần phải đạt được hiệu suất vượt trội, chất lượng vượt trội và đổi mới vượt trội. Đồng thời cần đảm bảo tấot cả mọi thành viên vfa các bộ phận trong công ty định hướng tập trung vào khách hàng. Điều này có thể đạt được thông qua vai trò lãnh đạo và các chương trình huấn luyện nhân viên để họ tự cảm thấy mình giống như ở vị trí của các khách hàng.

Câu hỏi ôn tập và thảo luận:

1. Các chiến lược chức năng có các mối quan hệ với nhau như thế nào trong việc xây dựng các lợi thế cạnh tranh của công ty?

2. Ban quản lý cấp cao của công ty có thể làm gì để giúp các bộ phận chức năng đạt được hiệu suất, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng vượt trội?

3. Thảo luận về các bước của hệ thống TQM và khả năng áp dụng tại Việt Nam và công ty của anh/chị?

118

KILOBOOK.com

Chương 8

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu học tập

1. Kiểm tra tính phù hợp giữa mục tiêu, chiến lược và nguồn lực trước khi đưa vào thực hiện

2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược

3. Giải quyết mâu thuẫn và các cản trở trong quá trình thay đổi

4. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong quá trình triển khai chiến lược

8.1. Soát xét lại các mục tiêu và chiến lược

Trước khi đưa các kế hoạch vào thực hiện cần phải tiến hành soát xét lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan đến các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược.

Mục đích quan trọng của bước này là đảm bảo rằng những người chịu trách nhiệm triển khai thực hiện kế hoạch nắm bắt được chính xác nội dung của chiến lược; lý do tại sao nó được theo đuổi và các mục tiêu tương ứng là gì.

Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đặt ra. Các mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hoá bằng các mục tiêu hàng năm và mỗi mục tiêu hàng năm cần được cụ thể hoá bằng các kết quả và các chỉ số thực hiện cụ thể. Tiếp theo là cần đảm bảo mọi mục tiêu đều có các chiến lược tương ứng và mọi chiến lược đều có các nguồn lực cần thiết để thực hiện. Hơn nữa, tất cả các phân tích, các mục tiêu và chiến lược cần phải được soạn thảo thành các văn bản chiến lược rõ ràng.

Nếu kế hoạch chiến lược được viết ra trong điều kiện môi trường không xảy ra sự thay đổi đáng kể nào thì công việc soát xét nói trên có thể tiến hành tương đối nhanh chóng và dễ dàng. Tuy nhiên, cũng có thể phải điều chỉnh kế hoạch chiến lược nếu thấy cần thiết. Sự thông hiểu thu được qua việc soát xét này tạo điều kiện thuận lợi cho việc hiệu chỉnh các mục tiêu và chiến lược.

Các câu hỏi được đặt ra là:

1. Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng và tầm nhìn không?

2. Các mục tiêu có đáp ứng các tiêu chuẩn SMART1 không?

3. Các mục tiêu có được phân thành các kết quả và các chỉ số thực hiện cụ thể không?

4. Các mục tiêu đã có các chiến lược để thực hiện chưa?

5. Các chiến lược đã được tập hợp và tổ chức thành các chương trinh hành động và các hoạt động cụ thể chưa?

1 Nguyên tắc SMART = S: Specific, M: Measurable, A: Assignable, R: Realistic, T: Time-bounded.

119

KILOBOOK.com

6. Các hoạt động đã được bố trí các nguồn lực thích hợp chưa?

Sơ đồ 7.1: Quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược

Ghi chú: Chiều trong quá trình xây dựng chiến lược

Chiều trong quá trình triển khai chiến lược

8.2. Các chương trình, ngân sách và thủ tụcMục đích chủ yếu của bước này là đề ra các chương trình, ngân sách và các thủ

tục thích hợp cho việc triển khai các chiến lược. Chương trình công tác đề ra nội dung cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cần thiết để thực hiện một công việc gì đó. Thí dụ, đơn vị cấp dưới của công ty có thể đề ra các chương trình về đào tạo, huấn luyện, quảng cáo, hiện đại hoá nhà máy và phát triển sản phẩm mới. Ngân sách đề ra chi phí cho các hoạt động trong chương trình công tác. Các thủ tục là hệ thống các bước, lộ trình triển khai hoặc các phương pháp được đề ra để thực hiện một nhiệm vụ hay một công việc cụ thể. Thủ tục cũng có thể là các quy định hướng dẫn cho nhân viên trong các lĩnh vực giải quyết khiếu nại, đề ghị tăng lương, thăng chức, khen thưởng, mua bán và tín dụng.

8.3. Điều chỉnh cơ cấu tổ chứcKhi các nhà quản trị được đề nghị mô tả tổ chức của họ thì họ thường vẽ sơ đồ tổ

chức trong một nỗ lực thể hiện ra tính cấu trúc và hệ thống trong tổ chức của họ. Các cấu trúc này xác định dạng cơ bản của tổ chức, tạo ra giới hạn một số hoạt động nào đó. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt xem xét những dạng cấu trúc tổ chức cơ bản cùng các ưu và nhược điểm của chúng.

8.3.1. Cấu trúc đơn giảnCấu trúc đơn giản là một trong những dạng cấu trúc tổ chức đầu tiên, nó thường

thấy trong các tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và là dạng của tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định. Nhà quản trị cố gắng giám sát mọi hoạt động, việc hợp tác của các thành viên chủ yếu là phi

120

T ẦMNH Ì N

XỨ MẠNG

M

Ụ

C

T

I

Ê

U

K Ế T QUẢ

C H I Ế N L ƯỢ C

C HƯƠNG T R Ì NH

HOẠ TĐỘNGNH I ỆM VỤ

NGUỒNL ỰC

Chỉ số thực hiện

KILOBOOK.com

chính thức dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị. Quyền ra quyết định được tập chung hoá một cách cao độ. Có rất ít sự chuyên môn hoá nhiệm vụ nghĩa là có ít các quy định và thủ tục. Điều này có nghĩa là mức độ chính thức hoá rất thấp và hệ thống thông tin là không phức tạp. Nhà quản trị cấp cao luôn luôn có mức độ tham gia rất cao trong tất cả các hoạt động của tổ chức, trong khi đó, các nhà quản trị cấp dưới cũng luôn được sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các hoạt động hàng ngày.

Ưu điểm nổi bật của cấu trúc đơn giản thể hiện ở sự năng động của nó. Vì là nhỏ và tập trung hoá cao độ nên các công ty hoạt động theo cấu trúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường. Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh, do đó những chiến lược sản phẩm mới có thể được thực hiện một cách nhanh chóng. Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân - điều thường thấy trong các tổ chức phức tạp.

Nhược điểm nổi bật của cấu trúc đơn giản là do nó có mức độ chính thức hoá thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Điều này thường dẫn tới những sự xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức. Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ vì quyền lợi cá nhân của họ, từ đó có thể dẫn tới việc sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Hơn nữa, cấu trúc đơn giản ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức, điều này sẽ gây ra những khó khăn trong tuyển mộ và duy trì những nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức.

8.3.2. Cấu trúc theo chức năngKhi các công ty bắt đầu lớn lên, chúng thường có xu hướng mở rộng phạm vi

hoạt động bằng việc xâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện hữu, mở rộng vào thị trường mới, hoặc tiến hành hội nhập dọc. Cấu trúc theo chức năng có thể là phù hợp nhất với các công ty có một sản lượng lớn, hoặc có chủng loại sản phẩm hoặc dịch vụ hẹp và có liên hệ với nhau. Mặc dù sự tăng trưởng luôn dẫn tới việc tăng lên sự phức tạp của một tổ chức, cấu trúc chức năng vẫn tạo ra mức độ tập trung hóa cao, và nó giúp duy trì sự hội nhập và kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho việc gắn liền các hoạt động thị trường- sản phẩm hoặc các hoạt động khác nhau của dây chuyền giá trị.

Cấu trúc theo chức năng tạo ra các ưu điểm sau: Thứ nhất, việc ra quyết định tập trung liên chức năng hướng tới tầm nhìn của tổ chức. Thứ hai, việc nhóm các hoạt động chuyên môn hoá theo chức năng cho phép sử dụng và phát huy có hiệu quả các tài năng chuyên môn và quản lý. Thứ ba, khi các chuyên gia cùng chuyên môn được bố trí vào cùng một bộ phận nó sẽ tạo ra sự hợp tác và cộng hưởng trong từng chức năng. Thứ tư, cấu trúc chức năng cho phép xác định rõ ràng đường dẫn sự nghiệp của chuyên gia và điều này cho phép dễ dàng tuyển dụng và duy trì các tài năng chuyên môn trong tổ chức.

Nhược điểm thường có của cấu trúc theo chức năng là: Thứ nhất, do mỗi bộ phận chức năng có chuyên môn và những giá trị khác nhau nên nó sẽ tạo ra sự khó khăn cho việc hợp tác và thông tin giữa các bộ phận chức năng. Thứ hai, những xung đột giữa các bộ phận chức năng luôn đòi hỏi sự quan tâm giải quyết của lãnh đạo cấp cao và điều này gây nên sự tốn kém thời gian và làm cho lãnh đạo cấp cao không còn thời gian cho những vấn đề quan trọng, cốt yếu. Thứ ba, do các chức năng là rất khác nhau nên sẽ gây ra những vấn đề phức tạp trong việc điều động người lao động trong tổ chức.

121

KILOBOOK.com

Sơ đồ 7.2: Cấu trúc theo chức năng nhiệm vụ

8.3.3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược là việc hình thành cấu trúc của tổ

chức trên cơ sở các đơn vị kinh doanh chiến lược, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận của tổ chức. Như đã trình bày ở các chương trước, các đơn vị kinh doanh chiến lược của tổ chức được hình thành trên cơ sở nhóm các hoạt động gần nhau, có liên quan hoặc tương tự với nhau lại - có thể là theo địa lý, theo khách hàng, theo sản phẩm... Thực tiễn phát triển cuả các công ty chỉ ra rằng khi công ty có sự tăng trưởng mạnh nó sẽ đa dạng hoá sang các khu vực sản phẩm và thị trường mới, cấu trúc theo chức năng không thể quản lý nổi các hoạt động phức tạp này. Việc ra những quyết định vận hành trong các tổ chức lớn tạo ra sự quá tải cho các nhà quản trị cấp cao. Nếu các nhà quản trị cấp cao muốn tập trung thời gian và sức lực vào giải quyết các vấn đề dài hạn, to lớn và quan trọng của tổ chức họ phải tiến hành uỷ quyền ra quyết định vận hành cho các quản lý thấp hơn.

Cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược khuyến khích các đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung vào các hoạt động cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các công ty có mức độ da dạng hoá cao có thể có rất nhiều các đơn vị kinh doanh chiến lược và tạo thành nhiều bộ phận có tính độc lập (tương đối) nhất định trong vận hành của chúng.

Cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược khắc phục được rất nhiều nhược điểm của cấu trúc theo chức năng. Thứ nhất, các nhà quản trị trong cấu trúc này tập trung vào các sản phẩm hoặc thị trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực và tài năng chuyên môn. Thứ hai, việc uỷ quyền ra các quyết định vận hành cho cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết về thị trường và khách hàng. Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi nhanh với sự thay đổi của thị trường và khách hàng. Thứ ba, việc phải xử lý nhiều vấn đề phức tạp có liên quan với nhau trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị có hiểu biết rộng lớn về nhiều chức năng khác nhau, do đó

122

Tổng Giám Đốc

Giám đốcKỹ thuật

Giám đốcNghiên cứu

& Phát triển

Giám đốcTài chính

Giám đốcNhân lực

Giám đốcMarketing

Giám đốc

Sản xuất

KILOBOOK.com

nó là một cơ hội tốt cho việc huấn luyện và phát triển của các nhà quản trị cấp cao. Cuối cùng các nhà quản trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược được uỷ quyền ra quyết định vận hành, họ cũng phải tham gia vào việc hình thành và thực hiện chiến lược của cấp kinh doanh và do đó họ phải chịu trách nhiệm rõ ràng với các kết quả hoạt động của từng bộ phận. Điều này cho phép các nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực của mình vào các vấn đề quan trọng, chiến lược và dài hạn của tổ chức.

Tuy vậy, cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược cũng có những nhược điểm của nó. Thứ nhất, cấu trúc này làm tăng các chi phí quản lý cố định và chi phí về nhân viên do việc trùng lắp các chức năng quản lý của các bộ phận. Thứ hai, với nhiều cấp bậc quản lý hơn, thông tin có thể bị chậm lại và có thể bị bóp méo khi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các bộ phận chức năng và từ đó dẫn tới khả năng các nhà quản trị cấp cao không nắm được những gì thực sự đang diễn ra trong công ty. Thứ ba, do phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận do mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm tới những hoạt động đầu tư có ý nghĩa dài hạn cho tổ chức như nghiên cứu và phát triển hay nghiên cứu marketing... Xu hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn có thể dẫn các nhà quản trị không quan tâm tới cạnh tranh với các đối thủ của mình trên thị trường mà lại quan tâm tới tranh giành những nguồn lực quý hiếm trong tổ chức với các bộ phận khác và điều này làm giảm hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Cuối cùng, việc duy trì và phát triển một hình ảnh nhất quán về công ty, hoặc việc sử dụng chung một nhãn hiệu là khó khăn cho một tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược.

Sơ đồ 7.3. Cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược

8.3.4. Cấu trúc theo ma trậnHiện nay nhiều tổ chức phải đối mặt với những tình huống trong đó các đơn vị

thành viên cần cả những tài năng chuyên môn của từng chức năng lẫn sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau. Cấu trúc tổ chức theo ma trận là phù hợp với tình huống này

123

TỔNG GIÁM ĐỐC

GĐĐVKDCL 1

GĐ ĐVKDCL 2

KILOBOOK.com

bởi vì nó cho phép kết hợp những ưu điểm của cấu trúc theo chức năng và theo các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Cấu trúc theo ma trận kết hợp hai tuyến của quyền lực trong tổ chức: theo chiều dọc từ các nhà quản trị theo chức năng và theo chiều ngang từ các nhà quản trị của các chương trình, dự án... Các bộ phận chức năng đóng góp các chuyên gia của mình cho các chương trình, dự án và các chường trình, dự án thiết lập các chỉ dẫn về lịch trình, ngân sách, và quản lý chung của từng chương trình, dự án.

Sơ đồ 7.4. Cấu trúc ma trậnCấu trúc này kết hợp hai tuyến quyền lực của tổ chức nên nó có những ưu điểm

sau: Thứ nhất, nó cho phép phản ứng nhanh về thời gian với những thay đổi về thị trường, năng động hơn, và tạo ra quan hệ hợp tác giữa các chức năng tốt hơn.

Thứ hai, cấu trúc theo ma trận cho phép sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức do tất cả các chuyên gia và các máy móc thiết bị là được dùng chung cho tất cả các dự án hoặc sản phẩm.

Thứ ba, cấu trúc này cũng tăng cường động viên người lao động trong tổ chức do nó tổ chức các chương trình, dự án (làm việc theo đội) tức là khuyến khích sự tham gia của người lao động nhiều hơn. Với cách làm này nó cũng tạo ra sự phát triển nghề

124

TGĐ

Các giám đốc chức năng

Sản xuất

Bán hàng & tiếp thị

Tài chính

Nhân sự

Nghiên cứu & phát triển

Giá

m đ

ốc c

ác d

ự án

/sản

phẩ

m

Dự án A

Dự án B

Dự án C

Dự án D

KILOBOOK.com

nghiệp cho người lao động tốt hơn, giúp người lao động có nhiều kinh nghiệm hơn, hiểu biết rộng lớn hơn và học được nhiều kiến thức các chuyên gia của nhiều lĩnh vực khác nhau.

Tuy có những ưu điểm nêu trên song cấu trúc theo ma trận khó có thể thực hiện một cách đầy đủ tất cả các ưu thế đó trên thực tế. Thứ nhất, nếu hai tuyến quyền lực không được xác định một cách rõ ràng và cụ thể thì trong tổ chức những quan hệ phi chính thức sẽ phát triển và từ đó các nhiệm vụ quan trọng sẽ được thực hiện thông qua các quan hệ này, và điều này làm cho người lao động mơ hồ về nghĩa vụ của họ đối với các nhà quản trị.

Thứ hai, sự bất đồng giữa các nhà quản trị theo dự án và các nhà quản trị theo chức năng về sử dụng chung những nguồn lực có thể dẫn tới những cuộc đấu tranh giành quyền lực trong tổ chức và đùn đẩy việc giải quyết các vấn đề lên cấp cao chứ không phải cùng nhau hợp tác giải quyết vấn đề.

Thứ ba, hai tuyến quyền lực trong tổ chức có thể làm cho hiệu suất bị giảm do có quá nhiều các nhà quản trị.

8.3.5. Cấu trúc theo chiều ngangTrong những năm gần đây, các công ty trên toàn thế giới thay đổi để phản ứng

với những thay đổi to lớn và nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Với dạng cấu trúc nhiều tầng nấc trung gian truyền thống, nhân viên trong công ty thường quan tâm tới việc thoả mãn và làm hài lòng người lãnh đạo của họ hơn là quan tâm tới thoả mãn và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, người lao động thường quan tâm tới việc trung thành với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể của họ hơn là với các mục tiêu chung của tổ chức. Một dạng cấu trúc tổ chức mới được áp dụng nhằm phục vụ tốt hơn khách hàng, phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường và hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức tốt hơn đó là cấu trúc theo chiều ngang hay cấu trúc dẹp.

Cấu trúc theo chiều ngang có những đặc điểm sau:

1. Tổ chức dựa trên quá trình chứ không phải dựa trên nhiệm vụ: thay vì cấu trúc dựa trên các phòng ban hay bộ phận, công ty xây dựng cấu trúc của nó dựa trên những "quá trình chủ yếu" với những mục tiêu hoạt động cụ thể và giao trách nhiệm cho mỗi người quản lý làm chủ một quá trình.

2. Giảm các tầng nấc trung gian quản lý: để giảm các tầng nấc trung gian quản lý, kết hợp các nhiệm vụ riêng lẻ lại với nhau, loại trừ những công việc không tạo ra giá trị gia tăng và cắt giảm các hoạt động của mỗi quá trình đến mức tối thiểu. Để thực hiện các quá trình hiện tại, sử dụng càng ít đội càng tốt.

3. Sử dụng các đội để quản lý tất cả mọi thứ: biến các đội làm việc thành các đơn vị cơ bản của tổ chức. Giảm vai trò của các nhà quản trị bằng cách để các đội tự quản. Tạo cho các đội những mục đích chung. Làm cho các đội chịu trách nhiệm với các mục tiêu thực hiện có thể đo lường được.

4. Để cho khách hàng chỉ dẫn việc thực hiện nhiệm vụ: biến sự thoả mãn của khách hàng - chứ không phải lợi nhuận hoặc tăng giá cổ phiếu - thành động lực chủ yếu và tiêu chuẩn đo lường các hoạt động. Lợi nhuận sẽ đạt được và giá trị cổ phiếu sẽ gia tăng khi khách hàng được thoả mãn.

125

KILOBOOK.com

5. Thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ theo đội: thay đổi hệ thống đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và hệ thống đãi ngộ (trả công) không chỉ dựa trên việc thực hiện của cá nhân. Khuyến khích người lao động phát triển các kỹ năng khác nhau hơn là chuyên môn hoá trong lĩnh vực chuyên môn hẹp. Thưởng cho những người lao động về sự học tập và hiểu biết nhiều kỹ năng và đa dạng.

6. Mở rộng tối đa những quan hệ với những nhà cung cấp và khách hàng: làm cho người lao động quan hệ trực tiếp với các nhà cung cấp và khách hàng. Đối xử với các nhà cung cấp cũng như biến họ thành thành viên đầy đủ của tổ chức.

7. Thông tin và huấn luyện tất cả mọi người lao động: không đối xử với người lao động dựa trên nguyên tắc "nhu cầu được biết", tức là chỉ được biết các thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của họ mà thôi, không được biết nhiều hơn. Tin tưởng những người lao động với những dữ liệu thô nhưng huấn luyện họ về cách sử dụng các thông tin đó để thực hiện việc phân tích riêng của họ và để họ tự ra các quyết định.

Để tạo ra môt cấu trúc tổ chức với các đặc điểm trình bày trên cần thực hiện các bước sau:

1. Xác định mục tiêu chiến lược, phân tích các lợi thế cạnh tranh chủ yếu để đạt tới các mục tiêu .

2. Xác dịnh các quá trình chủ yếu, chú trọng vào những điều cốt yếu để đạt tới các mục tiêu.

3. Tổ chức dựa vào quá trình không dựa vào chức năng. Mỗi quá trình nên liên kết các nhiệm vụ có liên quan để đạt tới các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

4. Loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng hoặc không đóng góp vào việc đạt tới các mục tiêu chủ yếu.

5. Giảm tối đa cán bộ của các bộ phận và chứ năng, chỉ giữ lại và phải giữ cho được những tài năng chủ yếu quan trọng.

6. Bố trí các nhà quản trị thành các đội như những người chủ thực sự của mỗi quá trình.

7. Phát triển các đội đa chức năng để thực hiện mỗi quá trình.

8. Xác định các mục tiêu thực hiện cụ thể cho mỗi quá trình.

9. Mở rộng quyền và thông tin cho những người lao động để đạt tới mục tiêu.

10. Thay đổi các hệ thống huấn luyện, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ, trả công, và lập ngân sách để hỗ trợ cấu trúc mới và gắn chặt chúng với sự thoả mãn của khách hàng.

8.4. Đưa ra các thay đổiViệc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các chiến lược mới thường đi

cùng với những thay đổi. Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ và đề ra các thay đổi và lộ trình thực hiện để có thể xử lý được những tình huống xảy ra trong quá trình thực hiện. Các công ty thường dành nhiều thời gian, nỗ lực và nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để chiến lược bị thất bại do triển khai thực hiện không

126

KILOBOOK.com

đúng. Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các cố vấn mà công ty thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đi đến quyết định cần có một cơ cấu tổ chức mới. Và sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít suy nghĩ hoặc không nghĩ gì đến sự phản đối có thể xảy ra từ phía công nhân viên là những người phải vận hành trong cơ cấu đó.

Phương cách đưa ra những thay đổi cũng quan trọng như nội dung của các điều thay đổi đó. Ví dụ, hãng Xerox đã phải mất hai năm để xây dựng đề án thay đổi phong cách thiên về công nghệ của họ.

Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung phải thực hiện bốn bước tổng quát như sau:

Bước 1: Dự báo sự phản đối có thể xảy ra.

Bước 2: Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn.

Bước 3: Làm giảm sự phản đối thực tế.

Bước 4: Thiết lập lại nguyên trạng.

Dự báo phản đối có thể xảy raMột điều quan trọng sống còn là trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải dự

đoán được những phản đối có thể xảy ra đối với sự thay đổi đó. Có sự phản đối này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và quyền lực của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn nguyên trạng. Nguyên trạng là tình hình cân bằng, trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại sự thay đổi.

Có thể xảy ra những phản ứng rõ rệt. Một phản ứng dễ thấy là chấp thuận thay đổi. Những hình thức thông thường khác thuộc về một trong hai hình thức phản dối.

Thứ nhất, sự phản đối ra mặt của công nhân viên. Trong trường hợp này, công nhân viên tỏ thái độ không hài lòng với sự thay đổi và chống lại một cách thẳng thừng.

Thứ hai, sự phản đối tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận ra. Sự phản đối tiêu cực xảy ra khi công nhân viên phản đối thay đổi, song bề ngoài họ vẫn tỏ ra chấp thuận sự thay đổi đó. Những người phản đối tiêu cực thường xử sự một cách khôn khéo để ngăn ngừa hoặc vô hiệu hoá các thay đổi.

Mặc dù việc xác định chính xác mức độ phản ứng đối với một đề xuất thay đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình dung có sự suy xét là điều gì sẽ xảy ra. Vì những thay đổi lớn thường khiến công ty cố gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng thường gặp phải sự phản đối nhiều hơn. Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực hiện một việc gì đó theo một cách thức nhất định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đối càng lớn. Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau. Ví dụ, có thể tiến hành điều tra bằng các phiếu thăm dò, các cuộc phỏng vấn hoặc quan sát. Có thể cảm nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và nhất là lắng nghe ý kiến của công nhân viên. Có một số cách mà ban lãnh đạo có thể sử dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện các thay đổi đó.

127

KILOBOOK.com

Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Một trong các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước

quyết định thay đổi là giải thích trước khi thực hiện quyết định thay đổi cho công nhân viên hiểu làm như vậy là cần thiết và có lợi. Nói chung, nguyên trạng được xác lập do các lực tác động xung quanh tình hình hiện thời. Một số lực thì thiên về thay đổi, một số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó. Điều này tạo ra trạng thái cân bằng hay còn gọi là nguyên trạng. Sự chuyển dịch theo hướng tạo ra thay đổi chỉ có thể xảy ra khi một trong các lực nói trên được điều chỉnh. Nói cách khác, nếu ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả năng việc thay đổi được chấp nhận sẽ tăng lên.

Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn là kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể. Phương pháp này thường được gọi là "chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay đổi". Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi một cách đơn phương thường gây ra thái độ phản đối mạnh mẽ nhất. Ngoài ra còn có các phương pháp khác giúp giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn. Ví dụ như các phương pháp xây dựng tổ đội, giao lưu giữa các nhóm, các vòng tròn địa vị. Phần lớn các phương pháp này được sử dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các thay đổi nhằm giảm thiểu sự phản đối của họ.

Giảm bớt sự phản đối thực tếNếu ban lãnh đạo nhận diện đúng mức độ, bản chất và nguồn gốc của sự phản đối

tiềm ẩn và làm mọi việc có thể để giảm bớt sự phản đối đó thì mức độ phản đối sẽ được giảm đến mức thấp nhất. Tuy vậy, vẫn có khả năng xảy ra một sự phản đối nào đó. Ban lãnh đạo cần xử lý được sự phản đối đó nếu nó đang từng bước được chấp thuận.

Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng thái độ phản đối của công nhân viên là đương nhiên và nói chung là không tránh khỏi. Một trong những cách xử lý sự phản đối này là cứ để cho nó diễn ra một cách tự nhiên. Sau một thời gian ngắn sự phản đối đó sẽ qua đi. Khi mức độ phản đối không đáng kể và dự kiến chỉ nhất thời thì ban lãnh đạo sẽ mắc phải sai lầm nghiêm trọng nếu họ điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ vì có một số người lúc đầu có thái độ chống đối.

Có một cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối của công nhân viên khi đưa ra các thay đổi là phải đảm bảo sao cho sự thay đổi đó được đưa ra một cách hết sức vững tin. Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa ra những thay đổi như một giải pháp duy nhất cho tình huống đang có vấn đề vướng mắc. Sự vững tin như vậy của ban lãnh đạo trước một quyết định thay đổi có thể làm cho công nhân viên yên tâm.

Thậm trí sau khi đã đưa ra quyết định thay đổi vẫn có thể làm giảm sự phản đối của công nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ cùng tham gia hoặc thâm nhập vào một tình huống giải quyết vấn đề nào đó. Mục đích của việc này là kêu gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi rằng mình có tham gia việc thực hiện quyết định thay đổi. Để giảm bớt sự phản đối thực tế cần chú ý một số điểm sau:

Phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để đề ra quyết định thay đổi có thể gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đối thực tế. Phong cách lãnh đạo có thể rất tích cực mà cũng có thể rất tiêu cực. Khi làm giảm sự phản đối bằng phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng quyền hạn của mình để ép buộc công nhân

128

KILOBOOK.com

viên chấp nhận quyết định thay đổi (phong cách quyết đoán). Mặc dù nói chung đây là phong cách nên ít sử dụng nhất, song nó thích hợp khi đề ra sự thay đổi lớn và đáng kể. Ví dụ, khi cần phải có những thay đổi quan trọng như thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, các vấn đề về nhân sự nói chung. Các chiến lược biến chuyển này thường gây ra sự phản đối mạnh mẽ và thường cần phải có bàn tay chỉ đạo của cán bộ quản trị chuyên trách về những lĩnh vực thay đổi này. Những cán bộ này thường phải hết sức quyết đoán và biết cách sử dụng quyền hành của mình khi cần thiết.

Để triển khai thực hiện quyết định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo sao cho thu hút sự tham gia của nhiều người. Sự tự nguyện tham gia của công nhân viên thường có giá trị hơn là ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn cưỡng.

Giải quyết mâu thuẫn. Thái độ phản đối thực sự đối với quyết định thay đổi có thể biểu hiện dưới hình thức các mâu thuẫn gay gắt. Sự mâu thuẫn biểu hiện ở thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng và có chuẩn bị. Nguồn gốc của nó là mục đích của tổ chức và cá nhân hoặc mục đích của các cá nhân khác nhau, có sự mâu thuẫn với nhau.

Muốn khắc phục được những mâu thuẫn như vậy, đòi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp. Có năm kiểu phong cách được tạo thành do kết hợp mức độ hợp tác và mức độ quyết đoán của cán bộ quản trị, đó là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, và người cộng tác.

Thứ nhất, những người ganh đua là nhnững người quyết đoán cao độ và có tinh thần cộng tác yếu. Họ là những người thiên về quyền lực và có thái độ ăn thua trong cách giải quyết mâu thuẫn. Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt và cưỡng bức. Điều này làm cho sự tranh giành càng thêm trầm trọng mà không mang lại các giải pháp có tính xây dựng và có thể chấp nhận được.

Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác cũng như mức độ quyết đoán thấp. Họ tỏ thái độ thờ ơ và khước từ đưa ra chính kiến của mình. Phong cách này thích hợp nhất khi tình huống mâu thuẫn có tương đối ít ý nghĩa hoặc khi cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo ra triển vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm thông tin.

Thứ ba, người hoà giải là người có sự quyết đoán thấp và tinh thần cộng tác cao. Đôi khi phương pháp giải quyết êm xuôi này cho thấy ít phải quan tâm đến các mục đích cá nhân. Tuy vậy, sự hoà giải có thể thích hợp trong nhiều tình huống như khi cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng.

Thứ tư, những người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán ở mức trung bình. Phong cách này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua của người tham gia. Mặc dù nó dẫn đến các giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng có thể là phương pháp thực tế duy nhất có khả năng mang lại kết quả trong một khoảng thời gian cho phép.

Thứ năm, những người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán cao. Hợp tác là một phương pháp giải quyết vấn đề cho phép dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hoá các mục đích, quan niệm, thái độ và tình cảm của những người khác và nhìn nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng góp xây dựng.

Bất kỳ một phương cách nào trong các phong cách nêu trên đều có thể áp dụng để giải quyết mâu thuẫn. Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải quyết mâu thuẫn cho đúng, phù hợp với mỗi tình huống mâu thuẫn cụ thể.

129

KILOBOOK.com

Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức có thể mang tích chất phá hoại hoặc xây dựng hoặc vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng. Nếu không xử lý đúng thì mâu thuẫn có thể gây ra những tác động phá hoại như công nhân viên làm việc không hiệu quả hoặc bỏ việc. Ảnh hưởng tích cực của mâu thuẫn có thể gồm:

1. Mâu thuẫn làm cho mọi người có thêm nghị lực. Thậm trí nếu không phải mọi kết quả của mâu thuẫn đều có tính xây dựng thì ít ra nó cũng thức tỉnh mọi người và làm cho họ động não.

2. Mâu thuẫn thường khiến mọi người phải tìm tòi giải pháp. Sự tìm tòi này có thể dẫn đến việc làm rõ và thực hiện những thay đổi cần thiết trong tổ chức.

3. Vì mâu thuẫn là một hình thức của sự giao tiếp nên việc giải quyết mâu thuẫn có thể mở ra các kênh giao tiếp mới, lâu dài.

4. Mâu thuẫn thường cho phép giải toả sự căng thẳng bị kiềm chế và làm cho các cá nhân tập trung vào việc thực hiện các bổn phận hàng đầu của họ.

5. Mâu thuẫn có thể tạo ra kinh nghiệm giáo dục thực sự ở chỗ những người can dự nhận thức và thông hiểu nhiều hơn về chức năng nhiệm vụ của "đối phương".

Thiết lập nguyên trạng

Bất luận phương pháp được sử dụng để xử lý sự phản đối thay đổi là phương pháp gì thì cuối cùng ban lãnh đạo cũng phải tạo ra được sự hoà đồng hoặc thiết lập lại nguyên trạng. Nguyên trạng cũ đã đổi khác cùng với sự thay đổi được đề ra và ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng mới như một nguyên trạng được chấp nhận. Nếu Ban lãnh đạo phải ép buộc công nhân viên chấp nhận thay đổi thì có lẽ sẽ cần phải củng cố thêm lập trường của mình. Ví dụ, các cán bộ quản trị được thuê được thực hiện chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang cơ quan khác (theo nguyện vọng của họ hoặc quyết định của hãng), sau khi thực hiện xong quyết định thay đổi, các cán bộ quản trị mới có cơ hội tốt hơn để tạo ra nguyên trạng hài hoà. Ngay cả khi sự phản đối không đáng kể thì ban lãnh đạo cũng vẫn cần thiết lập lại và ổn định một nguyên trạng có thể chấp nhận được.

Việc giải quyết tốt các mâu thuẫn còn tạo điều kiện để đề ra và thực hiện các thay đổi khác trong tương lai. Tuy nhiên, ban lãnh đạo sẽ không phải lúc nào cũng thành công trong việc đưa ra các thay đổi và giải quyết mâu thuẫn. Nếu sự thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả năng thành công hay khả năng tồn tại của hãng thì ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi chiến lược.

8.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khaiHoạch định chiến lược là một quá trình năng động. Nó phải tạo điều kiện để phát

triển các chiến lược hữu hiệu. Ngay cả khi đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng có thể phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ. Cần tránh những sửa đổi lớn mang tính chất ồ ạt. Nhưng cũng cần phải xem xét sự cần thiết phải làm như vậy nếu tình thế bắt buộc. Giai đoạn thực hiện chiến lược là một cơ hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược. Nhiều khi các kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn logic và phù hợp nhưng chúng không thể thực hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp, do chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với các kế hoạch cũ và nhiệm vụ đã đề ra trước đấy, sự phản đối của công nhân viên, hoặc hệ thống thông tin yếu kém. Khi thời gian, công sức và chi phí bỏ

130

KILOBOOK.com

ra để thực hiện chiến lược gần đạt tới kết quả kỳ vọng thì ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến lược. Cần kiểm tra những vấn đề cụ thể như xem xét sự phù hợp của các mục tiêu đã đề ra, những thay đổi trong bối cảnh môi trường và các chiến lược.

Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu đang thực hiện.

Câu hỏi ôn tập:

1. Giải thích mối quan hệ giữa tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược?

2. Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng như thế nào đối với thành công của việc triển khai chiến lược? Liên hệ với công ty của anh/chi?

3. Vấn đề giải quyết mâu thuẫn trong qúa trình triển khai chiến lược? Liên hệ với công ty của anh/chi?

4. Tại sao cần phải điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện?

131

KILOBOOK.com

Chương 9

KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

Mục tiêu học tập:

1. Xác định nội dung kiểm tra2. Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra3. Định lượng thành tích đạt được4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra5. Xác định nguyên nhân sai lệch6. Tìm biện pháp khắc phục

132

KILOBOOK.com

Hình 9.1. Quy trình kiểm tra chiến lược

133

Tầm nhìn

Sứ mạng

Mục tiêu

Phân tích môi trường

Thực hiện

Nội dung kiểm tra

Tiêu chuẩn kiểm tra

Đo lường thành tích

Kiểm tra

Các chiến lược

Các tiêu chuẩn đề ra có đạt được không?

Tiêu chuẩn đề ra có hợp lí không?

Mục tiêu đề ra có hợp lí không?

Cơ cấu tổ chức, các hệ thống và chiến lược có thích hợp

không?

Có

Có

Có

Có

Không

Không

Không

Không

Xem

xét

lại t

iêu

chuẩ

n

Xem

xét

lại c

hiến

lược

, hệ

thốn

g ho

ặc c

ơ cấ

u tổ

chứ

c

Xem

xét

lại m

ục ti

êu

KILOBOOK.com

9.1. Xác định nội dung kiểm traKiểm soát chiến lược là quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp

công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong công ty nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.

Nói chung, kết quả thường được đo lường ở bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng và cấp cá nhân. Những nhà quản lý ở cấp công ty thường quan tâm đến những số đo chung phản ánh thành tích chung của công ty như lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, năng suất lao động chung, …. Tương tự như vậy, các cấp quản lý khác nhau thường quan tâm tới những chỉ tiêu phản ánh thành tích ở cấp quản lý của mình. Tuy nhiên, những số đo này nên gắn liền với thành tích đạt được về hiệu suất hoạt động, chất lượng, năng lực đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng.

Nội dung kiểm tra cũng có thể hướng vào việc đánh giá thành tích trong việc xây dựng các tiềm lực thành công của công ty: vị thế thị trường, lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị truờng và lợi thế cạnh tranh về nguồn lực.

9.2. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm

tra mỗi yếu tố thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả. Ngược lại, các tiêu chuẩn được đề ra một cách rõ ràng sẽ điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra.

Tính cụ thể của tiêu chuẩn kiểm traTiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể đã được hoạch

định theo yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản. Ví dụ ta hãy xem xét chỉ tiêu đề ra về doanh số bán hàng cho năm tới là một triệu đô la. Từ tiêu chuẩn này có thể định ra các chỉ tiêu cụ thể hơn như doanh số bán hàng của các địa bàn khác nhau, của các nhân viên bán hàng hoặc doanh số bán hàng trong từng tháng. Sự phân tích như vậy cũng gần giống như việc phân cấp các mục tiêu đã được đề cập trong chương bốn. Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể chưa được đề ra thì chúng cần được cụ thể hoá trong giai đoạn kiểm tra.

Tiêu chuẩn thay thếTrên thực tê, việc xác định các tiêu chuẩn là một việc khó khăn vì các mục tiêu đề

ra thường không rõ ràng và vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả, thành tích đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ, có thể phải ấn định các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng số tiền cụ thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn được công ty tạo công ăn việc làm. Các tiêu chuẩn thay thế cũng cần thiết khi việc định lượng thành tích gặp khó khăn hoặc không thể thực hiện được. Chúng ta hãy xem xét việc định lượng hiệu quả công tác quảng cáo. Nếu việc quảng cáo được thực hiện tốt thì nó phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng bán ra. Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán ra do quảng cáo chiếm tỷ lệ là bao nhiêu? Các yếu tố khác như giá và sự cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến lượng hàng bán

134

KILOBOOK.com

ra. Như vậy các tiêu chuẩn thay thế để đánh giá như thái độ của khách hàng, ý định mua sắm của khách hàng, qui mô công chúng và số lượt người đến mua, có thể hữu ích và có nhiều ý nghĩa trong tình huống nói trên.

Mức giới hạn sai lệch cho phépTrong phần lớn các tiêu chuẩn đề ra cũng cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho

phép. Vì kết quả thực tế đạt được ít khi chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch. Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.

Định lượng kết quả đạt đượcBước lớn thứ ba trong việc thiết lập hệ thống kiểm tra là định lượng kết quả hoạt

động. Vấn đề hết sức quan trọng là phải kịp thời nắm được các thông tin thích hợp. Trong phần này chúng tôi sẽ trình bày một số chỉ dẫn về thông tin và các phương pháp định lượng khác nhau và mô tả có chọn lọc một số vấn đề vướng mắc trong việc định lượng kết quả hoạt động của công ty.

Các thông tin cần thiết để định lượng thành tíchCó thể thu thập các thông tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều

nguồn khác nhau. Hệ thống thông tin quản lý của công ty là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích. Ngoài ra, tuy các nguồn thông tin không chính thức như các cuộc trao đổi với các cơ sở trực thuộc, phản ánh của khách hàng, song chúng cũng có thể giúp ích cho việc định lượng kết quả. Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả. Sau đây là một số chỉ dẫn hữu ích.

Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo dựng lên bức tranh trung thực về thành tích đạt được. Việc cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết, chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian, sức lực của lãnh đạo trong việc xét duyệt thông tin.

Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến lược như lượng hàng bán ra và đơn giá bán, và các dấu hiệu của các xu hướng tiềm tàng đáng chú ý như hiện tượng công nhân viên nghỉ làm hoặc bỏ việc gia tăng.

Thứ ba, các báo cáo phải có bố cục sao cho chúng phản ánh được kết quả hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động. Vì vậy cần phản ánh những vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời. Để làm nổi bật các thông tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động, trong báo cáo không nên đưa vào hoặc chỉ đưa vào ở mức tối thiểu các vấn đề "chỉ để cho hay".

Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập định kỳ theo thời gian vừa phải nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, nhưng không quá thường xuyên làm mất thì giờ của lãnh đạo một cách không cần thiết.

Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu cầu cụ thể. Các số liệu phân tích doanh số bán ra mà cán bộ quản trị sản xuất cần đến thường đơn giản hơn nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán bộ quản trị mại vụ. Ví dụ, cán bộ quản trị sản xuất chỉ cần số liệu về sản phẩm mà thôi, trong khi cán bộ mại vụ lại cần thông tin về sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn và loại khách hàng.

135

KILOBOOK.com

Thứ sáu, nói chung trong báo cáo phải nhằm làm sao giảm bớt được ngoại lệ. Ngân sách hay kế hoạch tài chính là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm tra. Về thực chất, ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của công ty và là phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc đánh giá kết qủa. Ngân sách được lập trước một kỳ kế toán và được dùng để theo dõi kết quả hoạt động một cách liên tục. Bất kỳ một sự sai lệch nào giữa kế hoạch đề ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cần được phân tích. Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán hàng, dự toán mua hàng và dự toán các loại chi phí khác.

Liên quan đến vấn đề ngân sách có một số điểm cần lưu ý như sau:

Trước hết, một ngân sách và công việc kiểm tra được tiến hành một cách hữu hiệu không nhất thiết phải có nghĩa là giảm xuống hoặc tăng lên. Một mục đích, chỉ tiêu đề ra cần phải tối ưu chứ không phải giảm thiểu chi phí.

Thứ hai, ngân sách phải có tính biến đổi. Có nghĩa là nhiều loại chi phí tuỳ thuộc vào mức độ hoạt động hoặc số lượng hàng bán ra.

Thứ ba, ngân sách phải có tính linh hoạt. Có nghĩa là ban lãnh đạo được phép không nhất thiết phải tuân theo ngân sách một cách cứng nhắc. Cần nhớ rằng số lượng ngân sách trước mỗi kỳ kế hoạch được thảo ra khi lãnh đạo nắm được ít thông tin hơn so với các thông tin nhận được trong quá trình thực hiện kế hoạch. Khi điều kiện cụ thể thay đổI thì cũng cần sửa đổi số lượng dự toán.

Thứ tư, một việc hết sức quan trọng trong công tác kiểm tra ngân sách là phải tiến hành phân tích các sai lệch giữa kết quả kỳ vọng và kết quả thực tế đạt được, tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đánh giá tính hợp lý của chúng. Sự gia tăng đơn giá dịch vụ công cộng ngoài dự kiến là không thể tránh khỏi. Chi phí bảo hiểm gia tăng cũng có thể chấp nhận được khi phạm vi bảo hiểm tốt hơn. Khi có sự sai lệch thì không có nghĩa là việc lập ngân sách có sai sót.

Thứ năm, tuy việc tiến hành lập ngân sách và các công việc kiểm soát chi phí tương ứng có một ý nghĩa hết sức quan trọng, nhưng ban lãnh đạo cần tránh đề ra các hệ thống ngân sách và kiểm tra chi phí quá cồng kềng và gây quá nhiều tốn kém. Chi phí và nỗ lực bỏ ra phải tương xứng với lợi ích thu được.

9.3. Các phương pháp định lượng kết quả hoạt động Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết quả đạt được đương

nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp định lượng tương ứng. Sau đây chúng ta sẽ bàn về một số phương pháp đánh giá kết quả.

Đánh giá theo các chỉ tiêu marketingCó năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích.

Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng. Tức là phân tích và so sánh doanh số bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát sinh do thay đổI về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ.

136

KILOBOOK.com

Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Ví dụ, khi số lượng hàng bán ra tăng lên thì không có nghĩa là hãng đạt được thành tích tốt, nếu như đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với hãng.

Có bốn chỉ tiêu chính về thị phần bao gồm:

(1) thị phần tổng cộng

(2) thị phần trong thị trường mục tiêu

(3) thị phần so với tổng thị phần của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu

(4) thị phần so với thị phần của đổi thủ đứng đầu.

Khi phân tích thị phần còn phải phân tích những thay đổi về thị phần tổng cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng và địa bàn tiêu thụ. Có một cách hữu ích để phân tích các thay đổi đó là rà soát tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần.

Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra.

Thứ tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Trước tiên phải đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của khách hàng, sau đó phải đánh giá được những thay đổi trong thái độ, hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo về bán hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác định được hiệu quả của những nỗ lực khác nhau như nỗ lực về khuyễn mãi và sớm đề ra các biện pháp chiến lược thích ứng. Các phương pháp bản để tìm hiểu thái độ khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng.

Thứ năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng. Chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình trong một ngày, thờI gian trung bình của mỗI lần bán ra và chi phí bình quân của mỗI lần bán hàng. Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trước và sau khi tiến hành quảng cáo, chỉ số hiệu quả khuyễn mãi bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng thưởng và chi phí phát hình so với doanh số bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày.

Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực. Đối với nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá.

Thứ nhất là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được.

137

KILOBOOK.com

Thứ hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương.

Thứ ba là đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. Việc đánh giá này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành. Sự nhận thức đó có thể được phản ánh qua các thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích.

Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành tích của mỗi nhân viên. Tuy rằng việc đánh giá thành tích là công việc của người lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào việc đề ra các chỉ tiêu, thủ pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên. Ví dụ, cán bộ quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng, cán bộ quản trị nhân sự thì đề ra các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích.

Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hiện hai mục đích lớn. Thứ nhất là nó phục vụ cho mục đích của công ty khi kết quả đánh giá được dùng làm cơ sở cho việc quyết định xem xét mức lương, khuyến khích vật chất, đề bạt và thuyên chuyển công nhân viên. Thứ hai là nó phục vụ mục đích phát triển, khi việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích của công nhân viên, làm cho họ có chí hướng phát triển con đường sự nghiệp bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi. Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói trên. Các mục đích cụ thể hơn của việc đánh giá này là:

(1) tăng cường khuyến khích công nhân viên

(2) làm cho ban lãnh đạo am hiểu nhiều hơn về tình hình nhân sự

(3) tạo cơ sở tốt hơn cho việc thiết lập kế hoạch, đào tạo và phát triển nhân sự

(4) giảm bớt sự thiên vị cá nhân.

Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất. Đối với lĩnh vực cần đề ra nhiều chỉ tiêu khác nhau để kiểm tra. Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau.

Kiểm tra trước nhằm xác định trước các tiêu chuẩn và chỉ tiêu về chất lượng và số lượng nguồn lực đưa vào sản xuất, bao gồm vốn đầu tư và lao động. Công tác kiểm tra chất lượng của nguyên vật liệu đưa vào sản xuất bao hàm việc lựa chọn các thủ pháp kiểm tra thích hợp như cân đong đo đếm và kiểm tra xem nguyên vật liệu có bị hư hỏng không? Trong những năm gần đây việc kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu thống kê ngày càng phổ biến.

Việc kiểm tra số lượng vật tư đưa vào sản xuất nhằm đảm bảo duy trì lượng dự trữ vật tư ở mức hiệu quả, bao gồm việc cân đối giữa chi phí đặt mua hàng và chi phí bảo quản vật tư lưu kho. Vì vậy nhà quản trị cần xác định số lượng và khoảng cách thời gian đặt mua của mỗi loại vật tư là bao nhiêu. Có thể nghiên cứu chi tiết cụ thể về vấn đề này trong các công trình nói về định mức đặt hàng kinh tế.

Kiểm tra trong quá trình sản xuất là kiểm tra số lượng và thời hạn hoàn thành sản xuất sản phẩm đầu ra, thường được thể hiện bằng tiến độ, lịch trình sản xuất. Một số hãng sử dụng một bộ phận chuyên trách việc lập tiến độ sản xuất. Công cụ phổ biến phục vụ

138

KILOBOOK.com

cho công việc này là các mô hình mạng lưới khác nhau như chương trình đánh giá và xem xét lại kỹ thuật và mô hình lập chương trình tuyến tính.

Việc kiểm tra trước và kiểm tra quá trình sản xuất làm tăng chất lượng và hiệu quả sản xuất, trong khi kiểm tra sau nhằm phân tích đầu ra thực tế của qui trình sản xuất. Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau.

Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích.

Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.

Thanh tra. Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu thành các lĩnh vực chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc còn tồn tại và các cơ hội tiềm tàng.

Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến, các hình thức thanh tra khác có thể được tiến hành là thanh tra công tác quản lý, thanh tra về nhân sự, thanh tra công tác xã hội, thanh tra công tác marketing. Có thể qui định các thủ pháp tương đối chính thức đối với một số lĩnh vực hoạt động và sử dụng nguyên vẹn hoặc có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hãng. Nếu chưa đề ra được các thủ pháp chính thức hoặc các thủ pháp đề ra không thích hợp thì phải đề ra thủ pháp kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể.

Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất hẹp. Thanh tra trên diện rộng là thanh tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn bộ các mặt hoạt động của lĩnh vực chức năng đó. Mục đích của hình thức thanh tra này là nhằm phát hiện vấn đề. Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng nó lại kéo theo sự phân tích sâu sắc một yếu tố cấu thành cụ thể nào đó như công tác tuyển dụng nhân lực của hãng từ các trường đại học.

Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như một bộ phận không thể thiếu của toàn bộ qui trình kiểm tra. Tuy vậy, cũng như mọi công việc kiểm tra khác, các cuộc thanh tra không phải vì mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên tắc chi phí-lợi ích, tức là chi phí bỏ ra cho việc kiểm tra phải tương xứng với cái lợi thu được từ việc kiểm tra này.

Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả. Kết quả đạt được có thể chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở. Điều này gây nên nhiều khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được. Ví dụ, ta hãy xem xét việc định lượng thành tích của công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Công việc trong dây chuyền lắp ráp diễn ra một cách tuần tự, thành tích của một công nhân chịu ảnh hưởng của chất lượng và khối lượng công việc của người công nhân đứng ở vị trí trước anh ta trong dây chuyền sản xuất. Điểm căn bản ở đây là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không phản ánh sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân.

139

KILOBOOK.com

Việc định lượng kết quả nhiều khi cũng gây nhiều tốn kém về chi phí và thời gian. Ví dụ, đánh giá chính xác hiệu quả công tác quảng cáo là một việc hết sức cần thiết, song nhiều khi cái lợi thu được không tương xứng với chi phí bỏ ra.

Yếu tố chủ quan trong việc định lượng thành tích cũng gây ra nhiều vấn đề, nhất là khi đánh giá về nhân sự. Vấn đề cốt yếu là phẩm chất tương đối của người đánh giá.

9.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra Bước thứ tư trong mô hình kiểm tra là so sánh kết quả thực tế đạt được với tiêu

chuẩn đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều nhà quản trị có đề ra tiêu chuẩn và tiến hành định lượng kết quả nhưng không so sánh. Tiêu hcuẩn đề ra sẽ bị lãng quên và chỉ nằm trên giấy tờ. Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang nặng tính chủ quan và có tính chất ngẫu nhiên.

Việc so sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ, tiêu chuẩn đối với các phương tiện quảng cáo có thể được biểu thị bằng số gia đình được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Vì vậy các số liệu ghi nhận số lượt người và tần số tiếp cận được sử dụng để so sánh. Trong trường hợp này không nên sử dụng chỉ tiêu về lượng hàng bán ra.

Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh. Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh. Nếu kết quả thực tế đạt được nằm giữa các đường giới hạn trên và dưới và nếu không thấy có xu hướng xấu thì ban lãnh đạo có thể yên tâm. Nếu kết quả đạt được nằm ngoài hai đường giới hạn và có xuất hiện xu hướng xấu thì ban lãnh đạo cần phải có biện pháp tiếp theo.

9.5. Xác định nguyên nhân sai lệch Bước thứ năm của qui trình kiểm tra là phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả

thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. Cần lưu ý là các sai lệch tốt cũng như các sai lệch xấu đều cần phải khảo sát và khi có sai lệch thì không có nghĩa là kết quả đạt được có vấn đề. Nhiều tiêu chuẩn như các tiêu chuẩn về hệ số tài chính có mối liên quan lẫn nhau và kết quả đạt được có vẻ như chưa đầy đủ so với chỉ tiêu vẫn có thể chấp nhận được. Vì vậy ban lãnh đạo cần xem xét các tiêu chuẩn liên quan để xác định xem thực sự có vấn đề hay không? Nếu thực sự sai lệch xuất hiện do có vấn đề thì ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến các nguyên nhân có thể dẫn đến sai lệch đó. Có thể sử dụng phiếu kiểm tra như sau:

1. Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với mục tiêu và chiến lược đã định hay không?

2. Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không?

3. Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không?

4. Cơ cấu tổ chức và các hệ thống của công ty như hệ thống thông tin và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và mục tiêu đề ra không?

5. Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được các tiêu chuẩn đề ra không?

140

KILOBOOK.com

Nếu không tìm ra được nguyên nhân sai lệch một cách mau lẹ thì ban lãnh đạo cần tiếp tục khảo sát sâu hơn và mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói trên bằng cách đặt thêm các câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính.

9.6. Thông qua biện pháp chấn chỉnh

Năm bước đầu tiên trong qui trình kiểm tra nhằm tạo ra khả năng để ban lãnh đạo thực hiện bước thứ sáu: đề ra biện pháp chấn chỉnh. Cần xem xét lại năm vấn đề chung cần chấn chỉnh sau đây:

1. Xem xét lại tiêu chuẩn

2. Xem xét lại mục tiêu

3. Xem xét lại các chiến lược

4. Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ

5. Xem xét lại các biện pháp thực hiện

Xem xét lại tiêu chuẩnTuy không phải là trường hợp thường gặp nhưng một điều hoàn toàn có thể xảy ra

là tiêu chuẩn đề ra không phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã chọn. Ví dụ, công ty có thể đề ra mục tiêu liên quan đến việc giảm chi phí lưu kho nhưng đồng thời lại đề ra tiêu chuẩn là giảm lượng tồn kho trung bình với một số lượng cụ thể nào đó. Việc giảm lượng hàng tồn kho trung bình có thể làm giảm hoặc không giảm tổng số chi phí lưu kho vì chi phí đặt mua hàng có thể tăng lên. Vì vậy việc đi chệch so với tiêu chuẩn đề ra thực tế có thể vẫn dẫn đến hoàn thành mục tiêu đã định.

Xem xét lại mục tiêuNêu tiêu chuẩn đề ra phù hợp với mục đích đã định thì ban lãnh đạo có thể nhận

thây là bản thân các mục tiêu đó không còn phù hợp trong điều kiện môi trường hiện thời. Những thay đổi đột ngột ngoài dự kiến như lãi suất ngân hàng, có thể làm cho các mục tiêu mà công ty hoạch định một cách công phu nhất cũng trở nên lỗi thời. Trong tình huống như vậy, một điều hợp lý và dễ nhận thấy là phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu chứ không nên điều chỉnh tiêu chuẩn kết quả.

Xem xét lại các chiến lược Nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn vẫn còn thích hợp thì sự sai lệch kết quả thực hiện

có thể do chiến lược không còn phù hợp. Ví dụ, ban lãnh đạo có thể nhận ra rằng chiến lược đề ra ban đầu là phát triển thị trường, trong đó đề ra việc thiết lập các mạng lưới bán lẻ mới. Nhưng một số hạng mục xây dựng các mạng lưới như vậy đã phải huỷ bỏ giữa chừng khi lãi suất ưu đãi tiền vay ngân hàng tăng.

Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống nguồn lực hỗ trợNhiều khi kết quả đạt được không đạt yêu cầu có thể do cơ cấu tổ chức, các hệ

thống hoặc nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng được yêu cầu thực hiện. Nếu không có các yếu tố này thì việc thực hiện chiến lược đề ra có nguy cơ không đạt được thành công. Ban

141

KILOBOOK.com

lãnh đạo có thể xem xét lại cơ cấu tổ chức bằng cách bổ sung thêm cán bộ quản trị mại vụ cấp vùng hoặc quận/huyện khi sự mở rộng địa bàn tiêu thụ không mang lại kết quả mong muốn về số hàng bán ra. Sự đổ bộ ào ạt của đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm mới có thể làm ảnh hưởng đến các sản phẩm mới của hãng. Vì vậy có thể ban lãnh đạo cần mở rộng hệ thống thông tin quản lý của mình nhằm thu thập các luồng thông tin về sự cạnh tranh. Việc tăng cường nguồn lực, ví dụ như tiền vốn, là cần thiết để thực hiện thắng lợi bất kỳ chiến lược nào như hội nhập thuận chiều hoặc ngược chiều.

Xem xét lại các biện pháp thực hiệnHình thức điều chỉnh thường gặp nhất, đặc biệt nếu qui trình hoạch định chiến

lược đã được thực hiện tương đối thành công, là điều chỉnh các biện pháp thực hiện. Nhiều khi việc điều chỉnh này là chính xác hoá một hoặc nhiều thủ pháp thực hiện. Ví dụ về hình thức điều chỉnh này là tăng cường sự chỉ đạo của ban lãnh đạo, đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn, và xác định tiến độ thực hiện hợp lý hơn. Phần lớn các điều chỉnh nêu trên do các cán bộ quản trị cấp bộ phận chức năng đề ra và thực hiện.

Ban lãnh đạo cần nhớ là việc điều chỉnh một trong các lĩnh vực nêu trên có thể đòi hỏi phải điều chỉnh một hoặc nhiều yếu tố khác. Ví dụ, khi điều chỉnh mục tiêu thì thường phải đưa ra các chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp và có thể cơ cấu tổ chức và các hệ thống khác. Các chiến lược mới thường không bắt buộc phải có mục tiêu và các tiêu chuẩn mới, nhưng có thể cần thiết phải có những điều chỉnh về các yếu tố khác. Ở một thái cực khác, việc chính xác hoá các biện pháp thực hiện thường không đòi hỏi phải có thêm những điều chỉnh lớn.

9.7. Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược Một trong các phương diện hệ trọng nhất của công tác kiểm tra là theo dõi quá

trình hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo cho quá trình này hoạt động đúng và góp phần vào thành tích chung của công ty. Như đã đề cập ở phần trước, việc kế hoạch hoá chiến lược mang lại nhiều triển vọng đối với các hãng biết sử dụng nó một cách hiệu quả. Tuy nhiên, khi quá trình này đã bắt đầu vận hành thì không được coi nhẹ sự chú ý đối với nó.

9.8. Kiểm tra hệ thống kiểm tra Nếu các hệ thống kiểm tra không được kiểm soát thì chúng dễ gây ra nhiều điều

có hại hơn điều tố. Nếu không có sự quan tâm đúng mức thì có thể phát sinh hàng loạt vấn đề như thái độ đối phó với hệ thống kiểm tra, các dữ liệu không có giá trị, kiểm tra thái quá, chi phí bỏ ra không tương xứng với kết quả thu được từ kiểm tra.

Mục đích tổng quát của hệ thống kiểm tra là thúc đẩy việc thực hiện nhằm đưa tổ chức đạt được các mục đích, chỉ tiêu đề ra. Bởi vậy hệ thống này cần phải khuyến khích công nhân viên có tinh thần thực hiện mục đích, chỉ tiêu đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều khi một hệ thống kiểm tra mạnh nhưng lại khiến công nhân viên có thái độ đối phó trực tiếp với hệ thống kiểm tra mà không hướng vào các mục đích chỉ tiêu của hãng. Về thực chất, có thể hệ thống kiểm tra sẽ làm nảy sinh kiểu hành vi thái độ làm cho công nhân viên tỏ ra là được đánh giá tốt theo các chỉ tiêu của hệ thống kiểm tra.

Các hệ thống kiểm tra cũng có thể cung cấp những số liệu không đúng sự thực về những sự việc đã hoặc sẽ thực hiện. Phần dự toán chi phí trong hệ thống kiểm tra là một thí dụ điển hình. Sự khai báo không đúng số liệu xuất hiện khi các cán bộ quản trị không

142

KILOBOOK.com

tính đủ doanh số thu nhập hoặc tính lố chi phí với ý định thổi phồng các chỉ tiêu đạt được khi đánh giá kết quả. Các hệ thống kiểm tra của các số liệu tính toán thu chi có thể làm giảm bớt vấn đề nói trên, nhưng các hệ thống như vậy thường làm cho công nhân viên có thái độ không thích hợp là đối phó với dự toán thu chi.

Một hệ thống kiểm tra được xây dựng với ý tưởng tốt có thể dẫn đến hiện tượng là lãnh đạo đặt ra sự kiểm tra thái quá. Vấn đề kiểm tra quá khắt khe bộc lộ theo nhiều kiểu.

Thứ nhất là số lượng tuyệt đối các thông tin kiểm tra có thể làm cho những người chịu trách nhiệm kiểm tra lo sợ.

Thứ hai là việc áp đặt sự điều hành và chỉ đạo thái quá đối với công nhân viên có thể làm cho họ quá lo sợ trước các qui định, nguyên tắc, từ đó làm mất tính sáng tạo, chủ động của họ.

Ban lãnh đạo cần phương tiện thấu đáo các chi phí cho việc kiểm tra mỗi yếu tố thành tích và so sánh chi phí bỏ ra với những lợi ích kỳ vọng thu được. Các chi phí này bao hàm chi phí trực tiếp về tài chính cũng như chi phí gián tiếp như mất thời gian, thái độ tiêu cực làm giảm chí hướng của công nhân viên trong công việc, làm rối loạn thái độ đối với công việc và làn cho khách hàng có thái độ đối nghịch với công ty. Những cái lợi có thể thu được là tiết kiệm thời gian, củng cố phẩm chất đạo đức của công nhân viên, cải tiến chất lượng sản phẩm và bảo toàn, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.

Mặc dù nhiều khi khó mà tính được cái được và cái mất, song ban lãnh đạo cần cố gắng ước lượng được cái giá của công tác nói trên. Ví dụ, nếu khống chế quá chặt chẽ giờ nghỉ giải lao thì có thể dẫn đến tình trạng công nhân ngưng việc và khiến họ đứng ra tổ chức nghiệp đoàn. Ban lãnh đạo cần phải xem xét những phí tổn liên quan đến các biện pháp hành động như vậy và khả năng diễn ra của chúng.

Câu hỏi ôn tập và thảo luận:1. Thảo luận các nội dung cần tiến hành kiểm tra chiến lược. Liên hệ tình hình của

công ty của anh/chị?

2. Thảo luận các phương pháp định lượng kết quả và thành tích. Liên hệ với tình hình của công ty anh/chị?

3. Thảo luận về các tiêu chuẩn để kiểm tra. Liên hệ thực tiễn tại công ty của anh/chị?

143

KILOBOOK.com