PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN PERSEPSI KEADILAN

E-ISSN: 2598-635X Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Manajemen

Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

544

PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN PERSEPSI KEADILAN

ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR SEBAGAI VARIABEL

MEDIASI : STUDI PADA KARYAWAN BEACUKAI PEKANBARU

Defrionaldo1, Harif Amali Rivai2

1)Mahasiswa Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Andalas 2)Dosen Fakultas Ekonomi, Universitas Andalas

1e-mail: [email protected]

Abstract: This writing provides the studies about performance which OCB mediated. This research

observes the impacts of organization support, organizational justice perception towards Beacukai

employees’ performance in Pekanbaru. The population consists of seventy five (75) persons

Beacukai employees in Pekanbaru. The processing of the obtained data was done using the SPSS

software Version 22 for Windows and SmartPLS software. The results of this research suggests that

organizational support have not significant negative effect on the performance and not mediated by

OCB,organizational support have a positive significant on the OCB, organizational justice

perception have a positive significant on the performance and employees’s OCB, OCB have a

positive significant on the performance, and OCB mediate a part of organizational justice

perception on the performance. The implication for the office is that the better the implementation of

organizational support, improvement of justice perception, it will increase employees performance

and appear the OCB.

Keywords: Organization Support, Organizational Justice Perception, Employees’ Performance,

Organizational Citizenship Behaviour, Beacukai employees in Pekanbaru.

Abstrak: Tulisan ini menyajikan studi tentang kinerja karyawan yang dimediasi oleh Organizational

Citizenship Behaviour (OCB). Penelitian ini melihat bagaimana pengaruh dukungan organisasi,

persepsi keadilan organisasional terhadap kinerja karyawan beacukai Pekanbaru yang dimediasi oleh

OCB. Populasi terdiri dari 75 (tujuh puluh lima) orang karyawan Beacukai Pekanbaru. Untuk

pengolahan data yang diperoleh dari kuisioner dilakukan dengan menggunakan software SPSS 22 for

Windows dan software SmartPLS. Hasil dari penelitian ini adalah bahwa dukungan organisasi

berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja dan tidak dimediasi oleh OCB, dukungan

organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB, persepsi keadilan organisasional

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan OCB karyawan, OCB berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja, serta OCB memediasi sebagian hubungan antara persepsi keadilan

organisasional terhadap kinerja. Implikasi untuk kantor yaitu semakin baik penerapan dukungan

organisasi, perbaikan persepsi keadilan maka kinerja karyawan akan semakin meningkat dan OCB

akan muncul.

Kata Kunci: Dukungan Organisasi, Persepsi Keadilan Organisasi, Kinerja Karyawan,

Organizational Citizenship Behaviour, Karyawan Beacukai Pekanbaru.

PENDAHULUAN

Dalam melaksanakan kegiatan

pembangunan nasional harus didasarkan

perencanaan kerja yang lengkap dengan

menggunakan dana yang diambil dari

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

(APBN). Sejak tahun anggaran 2000

struktur dan format APBN telah berubah,

mailto:[email protected]


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

545

dimana pada poin pendapatan negara dan

hibah salah satunya adalah pajak

perdagangan internasional (bea masuk

impor) yang pelaksanaan pengumpulannya

dibebankan kepada Direktorat Jenderal Bea

dan Cukai (DJBC).

Kantor Pengawasan dan Pelayanan

Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean B

Pekanbaru yang salah satu tugas pokok dan

fungsinya terkait dengan pelayanan teknis

dan fasilitas serta pengawasan dalam

bidang kepabeanan dan cukai menjadi

tanggung jawab karyawan seksi Pelayanan

Kepabeanan dan Cukai (PKC). Untuk

mencapai tujuan tersebut tentu

membutuhkan karyawan yang mempunyai

kinerja yang baik. Setelah dilakukan survei

pendahuluan diperoleh fenomena, dimana

pada tahun 2017 jumlah penerimaan tidak

memenuhi target, nilai perilaku kinerja

karyawan pada bea dan cukai belum

menyentuh kondisi 100%, dan capaian

indikator kinerja utama ada yang belum

mencapai target. Fenomena ini terkait

dengan kinerja karyawan yang dipengaruhi

oleh Organizational Citizenship Behavior

(OCB), dukungan organisasi, dan persepsi

keadilan.

Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean

B Pekanbaru telah berusaha memberikan

pelayanan dalam bidang kepabeanan dan

cukai dengan baik, namun sayangnya

masih ada indikator kinerja utama yang

belum tercapai yaitunya penyampaian

laporan produksi BKC (Barang kena cukai)

dan target waktu penyelesaian PIB Jalur

Merah dan Jalur Kuning. Kondisi kinerja

yang tidak tercapai tersebut tentunya

dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi

kinerja karyawan tersebut.

Organizational Citizenship

Behavior (OCB) merupakan perilaku

positif karyawan yang melampaui peran,

tugas dan deskripsi pekerjaan yang

disyaratkan oleh organisasi. Karyawan

dengan OCB tidak berharap mendapatkan

penghargaan dari organisasi atas perilaku

positif yang mereka lakukan. Mereka

menunjukkan. perilaku tersebut dengan

sukarela dan spontan. Perilaku-perilaku

OCB yang ditunjukkan oleh karyawan

secara agregat akan meningkatkan

efektivitas dari organisasi.

Selanjutnya faktor lain yang

mempengaruhi kinerja karyawan adalah

dukungan organisasi, dukungan organisasi

yang dirasakan karyawan mencerminkan

perasaan terdalamnya tentang perhatian

dan penekanan organisasi. Karyawan

dengan rasa dukungan organisasi merasa

bahwa dalam situasi dimana mereka

membutuhkan dukungan kerja atau

kehidupan, organisasi bersedia membantu;

karyawan secara pribadi merasa dihormati,

diperhatikan, dan diakui, dan pada

gilirannya menunjukkan peningkatan kerja

sama, identifikasi, kinerja yang rajin,

penghargaan, dan timbal balik di antara

para pekerja. Berdasarkan pada prinsip

timbal balik, karyawan dengan dukungan

organisasi tidak hanya membantu rekan

kerja, tetapi juga meningkatkan kepuasan

kerja mereka sendiri dan komitmen

organisasi, sementara mengurangi

pengunduran diri dan ketidakhadiran,

sehingga merangsang kinerja karyawan.

Ketika para karyawan memiliki

persepsi yang tinggi tentang keadilan


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

546

dalam organisasi mereka, mereka mungkin

lebih merasa untuk membantu, juga

menjadi wajar bagaimana mereka

memainkan peran mereka dengan memberi

lebih besar dari tingkat yang lebih tinggi

pada hasil kerja.

Tujuan penelitian ini yaitu untuk

mengetahui dan menganalisis pengaruh

dukungan organisasi terhadap kinerja

karyawan, pengaruh dukungan organisasi

terhadap OCB, pengaruh persepsi keadilan

organisasional terhadap kinerja karyawan,

pengaruh persepsi keadilan organisasional

terhadap OCB, pengaruh OCB terhadap

kinerja karyawan, pengaruh dukungan

organisasi terhadap kinerja karyawan

dengan OCB sebagai variabel mediasi,

pengaruh persepsi keadilan organisasional

terhadap kinerja karyawan dengan OCB

sebagai variabel mediasi pada karyawan

Beacukai Pekanbaru.

TELAAH PUSTAKA DAN HIPOTESIS

Kinerja Karyawan

Kinerja (performance) adalah hasil

akhir dari suatu pekerjaan karyawan

disuatu organisasi yang outputnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diperintahkan

oleh atasannya. Ada beberapa faktor yang

mempengaruhi kinerja (Armstrong, 2009)

antara lain, faktor individu (personal

factors), faktor kepemimpinan (leadership

factors), faktor kelompok atau rekan kerja

(team factors), faktor sistem (system

factors), dan faktor situasi

(contextual/situational factors). Untuk

menilai kinerja karyawan dibutuhkan

format dengan unsur-unsur yang meliputi

kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan,

kerja sama, pengetahuan terhadap

pekerjaan, kehandalan dari pekerjaan,

kehadiran dan ketepatan waktu.

Chiang and Hsieh (2012)

mengemukakan beberapa indikator yang

bisa digunakan dalam menilai kinerja

karyawan seperti, bertanggung jawab,

ekspektasi, memuaskan, efektif, lebih baik

dari pada yang lain, dan berkualitas.

Seseorang dikatakan memiliki kinerja yang

tinggi jika memenuhi karakteristik seperti,

memiliki tanggung jawab yang tinggi,

berani mengambil dan menanggung risiko

yang tinggi, memiliki tujuan yang realistis,

memiliki rencana kerja yang menyeluruh

dan berjuang untuk merealisasikan

tujuaannya, memanfaatkan umpan balik

(feed back) yang konkrit dalam seluruh

kegiatan kerja yang dilakukan, mencari

kesempatan untuk merealisasikan rencana

yang telah diprogramkan (Mc. Celeland,

2010:223).

Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Kedudukan OCB sebagai salah

satu bentuk perilaku extra-role, telah

menarik perhatian dan perdebatan

panjang di kalangan praktisi organisasi,

peneliti maupun akademisi. OCB

merupakan suatu perilaku individu yang

bersifat sukarela terhadap hal-hal yang

mengedepankan kepentingan organisasi

sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan

performance, tidak diperintahkan secara

formal dan tidak berkaitan secara langsung

dan terang-terangan dengan sistem reward

yang formal. Adapun manfaat OCB dalam

suatu organisasi adalah meningkatkan

produktivitas rekan kerja, meningkatkan


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

547

produktivitas manajer, menghemat sumber

daya yang dimiliki manajemen dan

organisasi secara keseluruhan, membantu

menghemat energi sumber daya yang

langka untuk memelihara fungsi kelompok,

menjadi sarana efektif untuk

mengkoordinasi kegiatan-kegiatan

kelompok kerja, meningkatkan

kemampuan sutau organisasi untuk

menarik serta dapat mempertahankan

karyawan terbaik, meningkatkan stabilitas

kinerja organisasi, meningkatkan

kemampuan organisasi untuk beradaptasi

dengan perubahan lingkungan.

Ada dua jenis perilaku OCB yaitu

OCB yang bersifat individual dan OCB

yang bersifat organisasional. Lima dimensi

primer dalam OCB (Organ, 2006):

alturism, civic virtue, conscientiousness,

courtesy, sportmanhip. Graham (dalam

Bolino, Turnley dan Bloodgood, 2002:508)

mengemukakan ada 3 bentuk OCB antara

lain, ketaatan (obedience), loyalitas

(loyality), dan partisipasi (participation).

Dukungan Organisasional

Chiang and Hsieh (2012)

menyatakan dukungan organisasi yang

dirasakan adalah tingkat sampai mana

karyawan yakin organisasi menghargai

kontribusi mereka dan peduli dengan

kesejahteraan mereka. Dukungan

organisasi dapat juga dipandang

sebagai komitmen organisasi pada

karyawan. Indikator untuk melihat

seberapa besar karyawan merasakan

dukungan organisasi dapat dilihat dari

kepedulian, kesejahteraan, tujuan dan nilai

yang berkaitan dengan organisasi sangat

mempertimbangkan tujuan dan nilai

karyawan, bantuan, dan jujur (Chiang dan

Hsieh, 2012).

Persepsi Keadilan Organisasional

Keadilan organisasional merupakan

persepsi individu terhadap perlakuan yang

mereka terima di tempat kerja yang

nantinya akan berpengaruh pada sikap dan

perilaku karyawan yang selanjutnya sangat

berpengaruh pada keberhasilan organisasi.

Bentuk keadilan itu sendiri terdiri dari

keadilan distribusi, keadilan prosedural,

keadilan interaksional, dan keadilan

sistemik (Panggabean, 2004). Keadilan

organisasi dapat diukur dari tiga hal yaitu,

keadilan yang berkaitan dengan kewajaran

alokasi sumber daya, keadilan dalam

proses pengambilan keputusan, dan

keadilan dalam persepsi kewajaran atas

pemeliharaan hubungan antar pribadi

(Dyna and Graham dalam Carlis, 2011).

Penelitian oleh Khan and Ghufran pada

tahun 2018 memperoleh hasil kinerja

mendukung dukungan organisasi yang

tinggi, namun berbeda halnya dengan

penelitian Chiang dan Hsieh tahun 2012

yang menyatakan bahwa persepsi

dukungan organisasi tidak berpengaruh

terhadap kinerja karyawan.

H1: Dukungan organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan.

Menurut Kittikunchotiwut (2017)

dukungan organisasi menjadi salah satu

faktor pembentuk perilaku OCB. Ini adalah

representasi dari teori pertukaran sosial,

Khan and Ghufran (2018).

H2: Dukungan organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap OCB.


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

548

Penelitian oleh Azeem, et.al., pada

2015 menyatakan bahwa individu akan

menampilkan tingkat kinerja yang lebih

tinggi ketika mereka merasa bahwa proses

pengambilan keputusan dinilai adil.

Sebaliknya rendahnya persepsi keadilan

mungkin menyebabkan para karyawan

malas dan menghasilkan pekerjaan yang

tidak sesuai dengan keinginan organisasi

(Gilliland, 2016).

H3: Persepsi Keadilan organisasional

berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan.

Keadilan organisasional telah

dipandang sebagai salah satu komponen

kunci yang mempengaruhi perilaku warga

organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa

keadilan organisasi pada tiga dimensi

memiliki dampak positif yang signifikan

terhadap perilaku warga organisasi

(Kittikunchotiwut, 2017).

H4: Persepsi Keadilan organisasional


terhadap OCB.

Dari hasil penelitian yang

dilakukan oleh Chiang and Hsieh pada

2012, Khan dan Ghufran pada 2018, dan

Azee, et.al., pada 2015 diperoleh hasil

OCB memiliki peranan untuk

meningkatkan kinerja.

H5: OCB berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan.

H6

H1

H2

H5

H4 H3

H7

Gambar 1 Model Kerangka Teoritis Penelitian

Dukungan Organisasi

Kinerja karyawan Organizational

Citizenship Behavior

Persepsi Keadilan

Organisasional


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

549

Chiang and Hsieh (2012) akan

mencoba untuk memverifikasi apakah

OCB adalah variabel mediator antara

POS dan kinerja pekerjaan. Karena

peneliti tersebut mencatat bahwa

perceived organizational support (POS)

secara signifikan mempengaruhi OCB

dan pekerjaan kinerja dan bahkan

mengusulkan bahwa OCB mempengaruhi

kinerja karyawan, Jadi dapat disimpulkan

bahwa OCB memainkan peran perantara

antara POS terhadap kinerja karyawan.

H6: OCB memediasi hubungan antara

dukungan organisasi terhadap

kinerja karyawan.

METODE PENELITIAN

Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini

adalah seluruh karyawan Beacukai

Pekanbaru yang berjumlah 75 orang.

Penelitian ini menggunakan teknik

pengambilan sampel secara probabilitas

yaitu pengambilan sampel secara sensus

atau sampling jenuh yang mana setiap

elemen populasi mempunyai probabilitas

yang sama untuk terpilih sebagai sampel.

Oleh karena itu yang menjadi sampel

pada penelitian ini adalah seluruh

karyawan Beacukai Pekanbaru yang

berjumlah 75 orang.

Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini studi

lapangan dilakukan dengan cara

melakukan wawancara langsung,

dokumentasi, dan menyebarkan

kuesioner kepada karyawan seksi

Pelayanan Kepabeanan dan Cukai (PKC)

di Kantor Pengawasan dan Pelayanan

Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean B

Pekanbaru. Pengukuran data dalam

penelitian ini menggunakan skala likert

(skala lima tingkat) yaitu 1= sangat tidak

setuju (STS), 2= tidak setuju (TS), 3=

netral (N), 4= setuju (S), 5= sangat setuju

(SS).

Peralatan Analisis Data

Peralatan Analisis Data yang

digunakan adalah yaitu evaluasi

measurement model, dan evaluasi

structural model dilakukan dengan

bantuan Microsoft office excel 2007 dan

aplikasi program SmartPLS.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Uji Instrumen Penelitian

Dalam teknik pengujian

instrumen yang dilakukan, yaitu evaluasi

measurement model, dan evaluasi

structural model dilakukan dengan

bantuan Microsoft office excel 2007 dan

aplikasi program SmartPLS.

Dari Tabel 1 diketahui bahwa

variabel kinerja karyawan terdiri dari

enam item pertanyaan. Rata-rata

distribusi frekuensi variabel kinerja

karyawan adalah 4.01 dari skala 5 dengan

nilai TCR sebesar 80,26. Hal ini

menunjukkan bahwa kinerja karyawan

beacukai pekanbaru berada pada kategori

sangat baik. Indikator tertinggi terdapat

pada Saya bertanggungjawab dalam

melaksanakan pekerjaan dengan rata-rata

sebesar 4,39 dengan TCR sebesar 87.73

atau 38 responden menyatakan jawaban

sangat setuju atas indikator tersebut.

Sedangkan indikator terendah terdapat

pada Saya berkinerja lebih baik dari pada

karyawan lain yang melakukan pekerjaan

yang sama dengan rata-rata sebesar 3,72

dan TCR sebesar 74,40 atau sebanyak 35

responden yang menjawab setuju atas

indikator tersebut.


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

550

Tabel 1. Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan

No Pernyataan SS S N TS STS n Total Mean 5.2 TCR

1 Saya bertanggungjawab dalam melaksanakan pekerjaan tertentu

38 31 4 1 1 75 329 4.39 87.73

2 Saya memenuhi kinerja dan ekspektasi kinerja 22 41 8 4 0 75 306 4.08 81.60

3 Tingkat kinerja saya memuaskan

22 35 16 1 1 75 301 4.01 80.27

4 Saya Efektif dalam melaksanakan kerja 18 43 11 1 2 75 299 3.99 79.73

5 Saya berkinerja lebih baik dari pada karyawan lain yang melakukan pekerjaan yang sama

12 35 24 3 1 75 279 3.72 74.40

6 Saya menyelesaikan pekerjaan secara berkualitas 20 31 22 0 2 75 292 3.89 77.87

Rata-rata distribusi frekuensi variabel Kinerja Karyawan 301 4.01 80.26

Tabel 2. Deskripsi Variabel Organizational Citizenship Behavior

No Pernyataan SS S N TS STS N Total Mean TCR

Organizational Citizenship Behavior Individual (OCBI)

1

Saya dengan sukarela memberikan bantuan kepada karyawan lain yang

memiliki masalah pekerjaan 29 43 3 0 0 75 326 4.35 86.93

2 Saya menyesuaikan jadwal kerja untuk mengakomodasi permintaan

karyawan lain untuk cuti 19 41 14 1 0 75 303 4.04 80.80

3 Membuat karyawan baru merasa diterima dikelompok kerja 36 31 8 0 0 75 328 4.37 87.47

4 Saya membantu karyawan lain dalam melaksanakan kerjanya 27 38 10 0 0 75 317 4.23 84.53

Mean 27,75 38,25 8,75 1 0 75 318,5 4,24 84,93

Organizational Citizenship Behavior Organization (OCBO)

5 Saya menghadiri fungsi-fungsi yang tidak diperlukan dalam organisasi

tetapi itu membantu meningkatkan citra organisasi 18 33 22 2 0 75 292 3.89 77.87

6 Saya membelaorganisasi ketika karyawan lain mengkritiknya 21 27 27 0 0 75 294 3.92 78.40

7 Saya menawarkan ide untuk meningkatkan fungsi organisasi 20 43 12 0 0 75 308 4.11 82.13

8 Saya mengambil tindakan untuk melindungi organisasi dari potensi

masalah 22 40 13 0 0 75 309 4.12 82.40

Mean 20,25 35,75 18,5 2 0 75 300,75 4,01 80,2

Rata-rata distribusi frekuensi variabel Organizational Citizenship Behavior

309,62 4,125 82,56


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

551


rata-rata distribusi frekuensi variabel

organizational citizenship behavior

adalah 4,12 dari skala 5 dengan nilai

TCR sebesar 82,56. Hal ini menunjukkan

bahwa organizational citizenship

behavior berada pada kategori sangat

baik. Dimensi dengan rata-rata tertinggi

terdapat pada dimensi organizational

citizenship behavior individual (OCBI)

yaitu 4,24 dengan TCR sebesar 84,93


setuju dan dimensi yang terendah

terdapat pada dimensi organizational

citizenship behavior organization

(OCBO) dengan rata-rata 4,01 dan TCR

sebesar 80,2 atau 36 responden

menyatakan jawaban setuju.


variabel dukungan organisasi terdiri dari

lima item pertanyaan. Rata-rata distribusi

frekuensi variabel dukungan organisasi



bahwa dukungan organisasi beacukai

pekanbaru berada pada kategori baik.

Indikator tertinggi terdapat pada

Organisasi benar-benar peduli dengan

kesejahteraan saya dengan rata-rata

sebesar 4,19 dengan TCR sebesar 83.73


setuju atas indikator tersebut. Sedangkan

indikator terendah terdapat pada

Organisasi akan mengampuni kesalahan

yang jujur dengan rata-rata sebesar 3,63

dan TCR sebesar 72,53 atau sebanyak 33

responden yang menjawab setuju atas

indikator tersebut.

Tabel 3. Deskripsi Variabel Dukungan Organisasi

No Pernyataan SS S N TS STS n Total Mean TCR

1 Organisasi peduli dengan pendapat saya 17 39 19 0 0 75 298 3.97 79.47

2 Organisasi benar-benar peduli dengan

kesejahteraan saya 25 39 11 0 0 75 314 4.19 83.73

3 Organisasi sangat mempertimbangkan

tujuan dan nilai saya 13 55 6 1 0 75 305 4.07 81.33

4 Bantuan tersedia dari organisasi, Ketika

saya punya masalah 16 44 14 0 1 75 299 3.99 79.73

5 Organisasi akan mengampuni kesalahan

yang jujur 12 33 22 6 2 75 272 3.63 72.53

Rata-rata distribusi frekuensi variabel Dukungan Organisasi

297,6 3,97 79,35

Tabel 4. Deskripsi Variabel Persepsi Keadilan Organisasional

No Pernyataan SS S N TS STS N Total Mean TCR

Keadilan Distributif

1

Evaluasi kinerja saya memberikan penilaian yang

baik atas upaya yang telah saya lakukan terhadap

pekerjaan

16 50 8 1 0 75 306 4.08 81.60

2 Evaluasi kinerja saya memberikan penilaian yang

tepat atas pekerjaan yang telah saya selesaikan 15 51 8 1 0 75 305 4.07 81.33

3 Evaluasi kinerja saya menilai apa yang telah saya

sumbangkan ke organisasi ini 13 46 16 0 0 75 297 3.96 79.20


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

552

4 Mengingat kinerja saya baik maka evaluasi kinerja

saya dibenarkan 12 44 19 0 0 75 293 3.91 78.13

Mean 14 47,75 12,75 0,5 0 75 300,25 4,00 80,06

Keadilan Prosedural

5 Saya dapat mengekspresikan pandangan dan

perasaan saya tentang prosedur organisasi 9 51 14 1 0 75 293 3.91 78.13

6 Saya memilikipengaruh atas penilaian yang dibuat

sebagai hasil dari prosedur organisasi 15 37 19 4 0 75 288 3.84 76.80

7 Prosedur yang digunakan dalam organisasi saya

telah diterapkan secara konsisten 13 41 19 2 0 75 290 3.87 77.33


bebas dari bias. 11 43 18 3 0 75 287 3.83 76.53


didasarkan pada informasi yang akurat 16 48 11 0 0 75 305 4.07 81.33

10 Saya dapat mengajukan banding atas penilaian yang

dibuat oleh prosedur yang digunakan dalam

organisasi saya. 12 43 17 3 0 75 289 3.85 77.07


menjunjung standar etika dan moral. 27 43 4 1 0 75 321 4.28 85.60

Mean 14,71 43,71 14,57 2 0 75 296,14 3,95 78,97

Keadilan Interpersonal

12 Atasan saya memperlakukan saya

dengan sopan. 32 40 3 0 0 75 329 4.39 87.73


dengan harga diri 30 37 6 2 0 75 320 4.27 85.33


dengan hormat 26 39 9 1 0 75 315 4.20 84.00

15 Atasan saya menahan diri dari

komentar yang tidak pantas. 21 33 18 3 0 75 297 3.96 79.20

Mean 27,25 37,25 9 1,5 0 75 315,25 4,20 84,06

Keadilan Informational

16 Atasan saya berkomunikasi

dengan saya secara jujur 26 39 10 0 0 75 316 4.21 84.27

17 Atasan saya menjelaskan

prosedur secara menyeluruh 20 45 10 0 0 75 310 4.13 82.67

18 Penjelasan atasan saya tentang

prosedur itu masuk akal 21 39 12 3 0 75 303 4.04 80.80

19 Atasan saya mengkomunikasikan

secara detail dan tepat waktu 21 44 9 1 0 75 310 4.13 82.67

20 Atasan saya menyesuaikan

komunikasinya dengan

kebutuhan khusus saya 18 44 12 1 0 75 304 4.05 81.07

Mean 21,2 42,2 10,6 1 0 75 308,6 4,11 82,30

Rata-rata distribusi frekuensi variabel Keadilan Organisasi 305,06 4,06 81,34


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

553

Dari Tabel 4 di atas diketahui

bahwa rata-rata distribusi frekuensi

variabel persepsi keadilan organisasional



bahwa persepsi keadilan organisasional

Beacukai Pekanbaru berada pada

kategori sangat baik. Dimensi tertinggi

terdapat pada dimensi Keadilan

Interpersonal dengan nilai rata-rata yaitu

4,20 dengan TCR sebesar 84,06 atau 37

responden menyatakan jawaban setuju

dan dimensi terendah terdapat pada

Keadilan Prosedural, dengan nilai rata-

rata yaitu 3,95 dengan TCR sebesar

78,97 atau 44 responden menyatakan

jawaban setuju.

Evaluasi Measurement Model

adalah uji untuk melihat reliabilitas dari

setiap indikator. Indikator yang memiliki

nilai factor loading antara 0.5-0.6 dapat

diterima (Yamin dan Kurniawan,

2011:202). Tabel 5 merupakan outer

loading yang terakhir yang dapat dilihat

bahwa semua indikator pada variabel

penelitian tersebut sudah valid yang

mana nilai outer loadingnya berada di

atas 0,5. Uji untuk menguji reliabilitas

sekumpulan indikator dalam mengukur

variabel yang diukurnya. Nilai composite

reliability dan cronbach’s alpha yang

dikomendasikan adalah > 0.60.

Berdasarkan Tabel 6 memperlihatkan

bahwa semua variabel mempunyai nilai

composite reliability di atas 0,70. Oleh

karena itu, indikator yang digunakan

dalam penelitian ini dikatakan reliabel.

Tabel 5. Outer Loading DO Informasional Interpersonal KD KK KO KP OCB OCBI OCBO

0CB07 0,663

0CB07 0,572

DO01 0,771

DO02 0,694

DO03 0,727

DO04 0,676

KK01 0,542

KK02 0,808

KK03 0,839

KK04 0,852

KK05 0,665

KK06 0,719

KO01 0,851

KO01 0,734

KO02 0,833

KO02 0,658

KO03 0,815

KO03 0,607

KO04 0,748

KO04 0,570

KO06 0,590

KO07 0,686

KO07 0,607

KO08 0,720

KO08 0,507

KO09 0,687

KO09 0,533

KO10 0,668

KO11 0,735

KO11 0,657

KO12 0,875


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

554

KO12 0,717

KO13 0,779

KO13 0,604

KO14 0,839

KO14 0,676

KO15 0,690

KO15 0,597

KO16 0,778

KO16 0,682

KO17 0,796

KO17 0,632

KO18 0,767

KO18 0,753

KO19 0,774

KO19 0,677

KO20 0,601

KO20 0,567

OCB01 0,590

OCB02 0,748

OCB02 0,655

OCB03 0,800

OCB03 0,679

OCB04 0,794

OCB04 0,724

OCB05 0,750

OCB05 0,682

OCB06 0,761

OCB06 0,682

OCB08 0,721

OCB08 0,659

Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas

Composite Reliability

DO 0,809

Informasional 0,862

Interpersonal 0,875

KD 0,886

KK 0,880

KO 0,920

KP 0,839

OCB 0,848

OCBI 0,825

OCBO 0,815

Sumber: Hasil Olah Data (2019)

Uji untuk melihat seberapa besar

perbedaan antar variabel. Nilai average

variance extrracted (AVE) yang

diperoleh harus > 0,50. Syarat berikutnya

yang juga harus dipenuhi adalah nilai

akar kuadrat dari AVE setiap variabel,

harus lebih besar dari pada nilai korelasi

dengan variabel lainnya. Dari tabel 7

terlihat bahwa nilai AVE semua variabel

telah memenuhi syarat dimana semua

variabel memiliki nilai AVE di atas 0,5.

Selanjutnya syarat yang juga harus

dipenuhi adalah nilai akar kuadrat dari

AVE setiap variabel harus lebih besar

daripada nilai korelasi dengan variabel

lainnya. Jika nilai akar kuadrad AVE

setiap konstruk lebih besar daripada nilai

korelasi antara konstruk dengan konstruk

lainnya dalam model maka dikatakan

memiliki nilai discriminant validity yang

baik.


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

555

Tabel 7. Conctruct Validity

Average Variance Extracted (AVE)

DO 0,515

Informasional 0,558

Interpersonal 0,638

KD 0,660

KK 0,556

KO 0,507

KP 0,566

OCB 0,544

OCBI 0,544

OCBO 0,525

Tabel 8. Nilai Discriminant Validity DO Informasional Interpersonal KD KK KO KP OCB OCBI OCBO

DO 0,718

Informasional 0,317 0,747

Interpersonal 0,268 0,709 0,799

KD 0,303 0,593 0,438 0,813

KK 0,081 0,375 0,393 0,445 0,746

KO 0,358 0,893 0,815 0,795 0,489 0,638

KP 0,344 0,586 0,503 0,610 0,418 0,783 0,683

OCB 0,598 0,436 0,435 0,306 0,270 0,454 0,324 0,666

OCBI 0,438 0,514 0,429 0,376 0,326 0,519 0,361 0,848 0,738

OCBO 0,611 0,312 0,363 0,214 0,174 0,339 0,258 0,898 0,542 0,725

Sumber: Hasil Olahan Data (2019)

Pada tabel 8 nilai perbandingan dari nilai

akar AVE memperlihatkan bahwa

masing-masing dari nilai tersebut lebih

besar dibandingkan dengan korelasi antar

variabel lainnya. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa seluruh variabel laten

memiliki discriminant validity dan

construct validity yang baik.

Evaluasi Structural Model

Evaluasi dengan menggunakan R

square dimana nilainya adalah 0.75, 0.50,

dan 0.25 yang diinterpretasikan sebagai

substansial, moderat, dan lemah (Hair

et,al.2014:560). Berdasarkan Tabel 9

diketahui bahwa nilai R square untuk

variabel kinerja karyawan yaitu 0,265

yang dapat diinterpretasikan bahwa

variabel kinerja karyawan dipengaruhi

oleh variabel OCB adalah sebesar 26.5%

sedangkan sisanya yaitu 73.5%

dijelaskan oleh variabel lain di luar

penelitian ini. Nilai R square untuk

variabel OCB yaitu 0,424 yang dapat

diinterpretasikan bahwa variabel OCB

dipengaruhi oleh variabel dukungan

organisasi dan persepsi keadilan

organisasional sebesar 42,4% sedangkan

sisanya yaitu 57,6% dijelaskan oleh

variabel lain di luar penelitian ini.


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

556

Tabel 9 Evaluasi Structural Model

R Square

Informasional 0,797

Interpersonal 0,664

KD 0,633

KK 0,265

KP 0,613

OCB 0,424

OCBI 0,719

OCBO 0,806

Gambar 1. Model Penelitian


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

557

Pengujian Hipotesis

Hipotesis dapat diterima jika nilai

t-statistic > t tabel atau p-value < α 0,05.

Analisis PLS yang digunakan dalam

penelitian ini dilakukan menggunakan

program SmartPLS 3.0 yang dijalankan

dengan media computer. Pengujian

mediasi dalam PLS dilakukan dengan

metode VAF. Nilai VAF diatas 80%

menujukkan peran M sebagai pemediasi

penuh (full mediation). M dikategorikan

sebagai pemediasi parsial apabila nilai

VAF berkisar antara 20% sampai dengan

80%, namun jika nilai VAF kurang dari

20% dapat disimpulkan bahwa hampir

tidak ada efek mediasi.

Hipotesis pertama yaitu dukungan

organisasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan.

Nilai original sampel sebesar -0,190 dan

p values sebesar 0,146 > 0,05. Dengan

demikian hipotesis pertama ditolak.

Hipotesis kedua yaitu dukungan

organisasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap OCB. Nilai original

sampel sebesar 0,499 dan p values

sebesar 0,000 < 0,05. Dengan demikian

hipotesis kedua diterima. Hipotesis ketiga

dalam penelitian ini adalah persepsi

keadilan organisasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan. Nilai original sampel sebesar

0,482 dan p values sebesar 0,000 < 0,05.

Dengan demikian hipotesis ketiga

diterima. Hipotesis keempat yaitu

persepsi keadilan organisasional


terhadap OCB. Nilai original sampel

sebesar 0,276 dan p values sebesar 0,008

< 0,05. Dengan demikian hipotesis

keempat diterima. Hipotesis kelima

dalam penelitian ini yaitu OCB


terhadap kinerja karyawan. Nilai original

sampel sebesar 0,164 dan p values

sebesar 0,242 > 0,05. Dengan demikian

hipotesis kelima dalam penelitian ini

ditolak.

Hipotesis keenam yaitu OCB

memediasi hubungan antara dukungan

organisasi terhadap kinerja karyawan.

Menurut Bagan mediasi dalam PLS

dengan metode VAF yang dikemukana

oleh Hair et al., (2010:430) Mediasi

terjadi jika pengaruh langsungnya

signifikan yaitu dukungan organisasi

signifikan terhadap kinerja karyawan,

namun berdasarkan hasil penelitian yang

telah diperoleh dukungan organisasi tidak

signifikan terhadap kinerja karyawan

yaitu nilai p values 0,146 > 0,05. Artinya

adalah tidak terjadi efek mediasi. Jadi

hipotesis keenam dalam penelitian ini

ditolak. Hipotesis ketujuh yaitu OCB

memediasi hubungan antara persepsi

keadilan organisasional terhadap kinerja

karyawan. Menurut Bagan mediasi dalam

PLS dengan metode VAF yang

dikemukana oleh Hair et al., (2010:430)

Mediasi terjadi jika pengaruh langsung

dan pengaruh tidak langsungnya itu

signifikan yaitu persepsi keadilan

organisasional signifikan terhadap kinerja

karyawan dan persepsi keadilan

organisasional signifikan terhadap OCB.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah

diperoleh persepsi keadilan

organisasional signifikan terhadap kinerja

karyawan yang mana nilai p values

0.000< 0,05 begitu juga dengan pengaruh

tidak langsung dimana persepsi keadilan

organisasional signifikan terhadap OCB

dengan nilai p values sebesar 0,008 <

0.05. Untuk mengetahui terjadinya efek


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

558

mediasi penuh atau sebagian maka dapat

menggunakan rumus sebagai berikut:

VAF =

pengaruh tidak langsung

pengaruh langsung+pengaruh tidak langsung

x100%

VAF = (0,276)

(0,482+0,276)x 100%

=36,41%

Dalam penelitian ini terjadi efek

mediasi sebagian yang mana nilai VAF

antara 20% sampai dengan 80%. Jadi

hipotesis ketujuh diterima.

PENUTUP

1. Dukungan organisasi berpengaruh

negatif tetapi tidak signifikan terhadap

kinerja karyawan Beacukai

Pekanbaru.

2. Dukungan organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship behavior

pada karyawan Beacukai Pekanbaru.

3. Persepsi keadilan organisasional


terhadap kinerja karyawan Beacukai

Pekanbaru.

4. Persepsi keadilan organisasional


terhadap organizational citizenship

behavior pada karyawan Beacukai

Pekanbaru.

5. Organizational citizenship

behaviorberpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja

karyawanBeacukai Pekanbaru.

6. Organizational citizenship behavior

tidak memediasi hubungan antara

dukungan organisasiterhadap kinerja

karyawanBeacukai Pekanbaru.

7. Organizational citizenship behavior

memediasi sebagian hubungan antara

persepsi keadilan organisasional

terhadap kinerja karyawanBeacukai

Pekanbaru.

Setelah melihat dari hasil dan

pembahasan dari penelitian serta kajian

dari tinjauan literatur, maka peneliti

melihat perlu memberikan beberapa

saran untuk kemajuan kedepanya dan

berguna untuk berbagai pihak sebagai

berikut :

1. Penelitian ini hanya menganalisis

aspek dukungan organisasi, persepsi

keadilan organisasional, dan

organizational citizenship behavior.

Penelitian lebih lanjut disarankan

untuk menambah variabel-variabel

yang berpengaruh terhadap kinerja

karyawan seperti keterikatan kerja,

kompensasi atau motivasi kerja.

2. Ruang lingkup penelitian ini hanya

dilakukan pada Beacukai Pekanbaru

sehingga hasil penelitian ini terbatas

generalisasinya. Oleh karena itu

penelitian selanjutnya diharapkan

dapat menambah dan memperluas

objek penelitian serta menambah

jumlah sampel penelitian yang

digunakan agar hasil penelitian lebih

akurat dan relevan.

3. Menambah metode pengumpulan data

melalui wawancara langsung dengan

masing-masing responden agar

memperoleh fakta mengenai kondisi

di lapangan yang lebih akurat.

Berdasarkan analisis dari semua

variabel, pihak manajemen harus lebih

memperhatikan dan memperbaiki


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

559

organisasi yaitu dengan melakukan

kegiatan program pembinaan

keterampilan pegawai (p2kp) secara

rutin, memberikan perlakuan yang adil

secara prosedural agar kinerja karyawan

menjadi lebih baik lagi dan muncul

perilaku ocb pada karyawan beacukai

Pekanbaru.

REFERENSI

Ali, Warraich Usman, Ahmed Rizwan

Raheem, Ahmad Nawaz & Khoso

Imamuddin. (2014). Impact of

Stress on Job Performance: An

Empirical study of the Employees

of Private Sector Universities of

Karachi, Pakistan, Research

Journal of Management Sciences,

3(7), 14-17.

Ariani, D.W. (2008). Perilaku

Kewargaan Organisasional.

http://www.ugm.ac.id /index. php?

page=rilis&artikel=1112. (Diakses

tanggal 6 Juli 2018).

Armstrong, M. (2009). Human Resource

Management Practice: 11th ed.

London: Kogan Page.

Basri, A. F. M., dan Rivai, V. (2005).

Performance appraisal. Jakarta: PT

Raja.Grafindo Persada.

Bolino, M.C., Turnley, W.H., dan

Bloodgood, J.M. (2002).

Citizenship Behavior and the

Creation of Social Capital in

Organizational. Academy of

Management Journal, 7 (4), 502–

52.

Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (2010).

Expanding The Criterion Domain

to Include Elements of Extra-role

Performance dalam Schmitt, N. &

Borman, W.C (editors). Personnel

Selection in Organizations . San

Francisco: Jossey-Bass.

Byars, Llyod & Rue, Leslie. (2006).

Human Resources Management. 8th

ed. New York : The McGraw – Hill

Companies.

Chiang, Chun-Fang dan Hsieh, Tsung-

Sheng. (2012). The Impacts of

Perceived Organizational Support

and Psychological Empowerment

on Job Performance: The

Mediating Effects of


Behavior. International Journal of

Hospitality Management, 31, 180–

90. Taiwan. Department of

Tourism Industry, Chinese Culture

University, Taipei, Taiwan.

Christine, dkk. (2010). Pengaruh Konflik

Pekerjaan Dan Konflik Keluarga

Terhadap Kinerja Dengan Konflik

Pekerjaan Keluarga Sebagai

Intevening Variabel ( Studi

Padadual Career Coupledi

Jabodetabek). Jurnal Manajemen

Dan Kewirausahaan.

Colquitt, Lepine, and Wesson. (2009).

Organizational Behavior. McGrow

Hill International Edition.

Cropanzano, R., Bowen, D.E., and

Gilliland, S.W. (2010). The

Management of Organizational

Justice. Academy of Management

Perspectives, 21(4), 34–8.

Dyne, L.V, Graham, & Dientesch.

(2014). Organizational citizenship

behavior: construct, redefinition,

measurement, and validation.

Academy of Management Journal.

37 (4), 765-802.

Fatdina. (2017). Peran Dukungan

Organisasi Yang Dirasakan

Karyawan Sebagai Mediator


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

560

Pengaruh Keadilan Prosedural

Terhadap Perilaku

Kewarganegaraan Organisasi.

Jurnal Psikologi Fakultas Psikologi

Universitas Gadjah Mada, 36 (1), 1

– 17. ISSN: 0215-8884.

Fitriastuti, Triana. (2013). Pengaruh

Kecerdasan Emosional, Komitmen

Organisasional dan Organizational

Citizenship Behavior terhadap

Kinerja Karyawan. Jurnal

Dinamika Manajemen. JDM, 4 (2),

103-14.

Flint, et.al. (2012). Dimensionality Of

Organizational Justice In A Call

Center Contex. Psychological

Reports, 110 (2), 677-93.

Gibson, Ivancevich, and Donnelly.

(2012). Organizations Behavior

Structure Processes. Tenth

Edition. McGraw Hill Inc.

Greenberg, J. and Baron. (2003).

Organzational Justice: Yesterday,

Today, and Tomorrow. Journal

of Management, 16 (2), 399-432.

Kaswan. (2012). Manajemen Sumber

Daya Manusia untuk Keunggulan

Bersaing Organisasi. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

Khan RU and Ghufran H. (2018). The

Mediating Role of Perceived

Organizational Support between

Qualitative Job Insecurity,


Behavior and Job Performance.

Journal of Entrepreneurship &

Organization Management, 7

Kittikunchotiwut, Ploychompoo. (2017).

The Effects of Organizational

Justice on Organizational

Citizenship Behavior. Review of

Integrative Business and

Economics Research, 6, Issue 3.

Kotler, Philip, (2008). Dasar-dasar

Pemasaran. Penerbit Indeks

Gramedia, Jakarta.

Kreitner, Robert dan Kinicki. (2008).

Organizational Behavior. 8 th

Edition. Boston: McGraw-Hill.

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. (2006).

Human Resource Management:

Manajemen Sumber Daya

Manusia. Terjemahan Dian

Angelia. Jakarta: Salemba Empat.

Mirza Muhammad Azeem, Muhammad

Abrar, Mohsin Bashir and, Ali

Zubair. (2015). Impact of

Organizational Justice and

Psychological Empowerment on

Perceived Organizational

Performance: The Mediating Role

of Organizational Citizenship

Behaviour. American Journal of

Industrial and Business

Management, 5, 272-80.

Mondy, R. Wayne, and Robert M. Noe.

(2005). Human Resource

Management. Ninth Edition. USA:

Prentice Hall.

Muhammad, Ali.H. (2014). Perceived

Organizational Support and


Behavior: The Case of Kuwait.

International Journal of Business

Administration, 5 (3).

Murty, Hudiwinarsih. (2012). Pengaruh

Kompensasi, Motivasi, dan

Komitmen Organisasional

Terhadap Kinerja Karyawan

Bagian Akuntansi (Studi Kasus

pada Perusahaan Manufaktur Di

Surabaya). Jurnal The Indonesian

Accounting Review, 2. STIE

Perbanas. Surabaya.

Oguz, E. (2010). The Relationship

Between The Leadership Styles Of


Vol. 4, No. 3, 2019 Agustus: 544-561

561

The School Administrators And

The Organizational Citizenship

Behaviours Of Teachers. Procedia

Social and Behavioral Sciences, 9,

1188-93.

Organ, D. W. (2006). Organizational

Citizenship Behavior: The Good

Soldier Syndrome. Lexington,

MA:Lexington Books.

Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie, J. B.

Paine, D. G. Bachrach. (2000).


Behavior: A Critical Review of the

Theoretical and Empirical

Literature and Suggestion for the

Future Research. Journal of

Management.

Rhoades, L. & Eisenberger, R. (2002).

Perceived Organizational Support:

AReview of the Literature. Journal

of Applied Psychology, 87(4): 698-

714.

Robbins dan Judge, (2008). Perilaku

Organisasi, Buku 1, Cet. 12.

Jakarta: Salemba Empat.

Robbins, Stephen P. (2010). Perilaku

organisasi. Jakarta: PT Indeks.

Sekaran, U. (2011). Metodologi

Penelitian Untuk Bisnis. Jakarta :

Salemba Empat.

Setiawan, Budi, dan Waridin. (2016).

Pengaruh Disiplin Kerja Karyawan

dan Budaya Organisasi terhadap

Kinerja di Divisi Radiologi RSUP

Dokter Kariadi Semarang, 2 (2),

181-250.

Shannock, Linda, Rhoades, Eisenberger

Robeert. (2006). When Supervisor

Feel supported : Relationship With

Subordinates’ Perceived Supervisor

Support, Perceived Organizational

Support and Performance. Journal

of Applied Psychology, 91(3),689-

95.

Siagian,. (2007). Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Bumi Aksara.

Soetijo, Siswanto. (2005). Kerangka

Dasar, Manajemen Pemasaran,

PPM, Seri Manajemen No. 55,

Jakarta.

Sugiyono. (2008). Metode Penelitian

Kuantitatif dan R & B. Bandung :

Alfabeta.

Zurasaka, A., (2008). Teori Perilaku

Organisasi.

http://zurasaka.wordpress.com

/2008/11 /25/ perilaku-organisasi.

(Diakses tanggal 6 Juli 2018).

Documents

PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN PERSEPSI KEADILAN