pe locuri, fiti gata - pornind pe drumul spre auto-finantare

NESsTSerie destinatã profesioniºtilor

pe locuri, fiþi gata...Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Pornind pe drumul spre auto-finanþare

NESsT Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare

Copyright © NESsT 2007

felkészülni, vigyázz...

Pe scurt:Prezentul ghid interactiv pune accentul pe etapele de plani-ficare preliminarã pe care toate entitãþile non-profit ar tre-bui sã le parcurgã atunci când intenþioneazã sã înfiinþeze oîntreprindere socialã. pe locuri, fiþi gata... ghideazã person-alul ºi consiliul director al organizaþiilor non-profit printr-oserie de exerciþii care îi ajutã sã-ºi evalueze capacitateafinanciarã ºi organizatoricã necesarã desfãºurãrii unei astfelde activitãþi ºi sã-ºi clarifice valorile, precum ºi misiunea ºiobiectivele financiare pe care le urmãresc prin aceastã activ-itate. Ghidul evidenþiazã o metodã creativã de selectare aunei idei de afaceri care sã satisfacã atât competenþele debazã cât ºi criteriile de autofinanþare ale fiecãrei organizaþii.Odatã ideea identificatã, prezentul ghid orienteazã organi-zaþiile non-profit spre parcurgerea etapelor unui studiu defezabilitate, menit sã evidenþieze imediat caracterul fezabilsau nefezabil al ideii ºi compatibilitatea acesteia cu obiec-tivele organizaþiei. Conceput special pentru organizaþiilenon-profit, pe locuri, fiþi gata... dezvoltã capacitatea antre-prenorialã a liderilor non-profit ºi împiedicã organizaþiile sãdevieze de la îndeplinirea misiunii lor.

NESsTSerie destinatã profesioniºtilor

pe locuri, fiþi gata...Pornind pe drumul spre auto-finanþare

Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara &Joanna Messing



pe locuri, fiþi gata...

2

Publicat de:

Nonprofit Enterprise and Self-Sustainability Team (NESsT)1053 Budapest, Kálvin tér 2.HungaryTel: +(36 1) 267-0231Fax: +(36 1) 266-0206Email: [email protected]: www.nesst.org

NESsT promoveazã drepturile religioase, economice, politice ºi sociale ale tuturor oame-nilor ºi nu face discriminãri pe criterii de sex, rasã, naþionalitate, deficienþe fizice saumintale, orientare sexualã, opinie sau afiliere religioasã ori politicã.

Dreptul de autor asupra întregului conþinut al acestei publicaþii este deþinutde NESsT, cu excepþia situaþiei în care acesta este atribuit altor autori sau orga-nizaþii. Toate drepturile sunt rezervate. Nici-o parte a publicaþiei nu poate fivândutã sub nici-o formã ºi nu poate fi reprodusã spre a fi vândutã, fãrã acor-dul prealabil al titularilor dreptului de autor.

Drept de autor © 2007 NESsTISBN: 978 1 930363 23 6

Prezenta publicaþie conþine informaþii puse la dispoziþie de surse din afaraNESsT ºi opinii formulate pe baza acestor informaþii. NESsT încearcã sã vãofere informaþii exacte ºi opinii bine fundamentate, dar aceasta nu excludeexistenþa unor erori în conþinutul acestor informaþii sau opinii.

Prezenta publicaþie are un scop informativ; NESsT nu se angajeazã sã ofereconsultanþã juridicã, contabilã sau de altã naturã. Având în vedere faptul cã unsfat profesionist trebuie sã fie adaptat circumstanþelor specifice ale fiecãreisituaþii, informaþiile ºi opiniile furnizate în acest ghid nu trebuie sã fie folositeca substitut al indicaþiilor unui specialist în domeniu.

NESsT nu se angajeazã sã actualizeze aceastã publicaþie.

Editor:Ana Negrilã

Echipa de editare:Ami OteanuIldikó SzolgaÉva Varga

Fotografie copertã:Kactus

Text ºi copertã CD adaptate pentruversiunea romana:Aranykezek Bt.

Design:Lee DavisCarolina García, TesisDG José Neira, TesisDG

Ilustraþii:László Falvay

Traducere romana:S. C. ALFABET TRADUCERI AUTORIZATE S.R.L.




3

Cuprins

Mulþumiri ....................................................................................... 5

Capitolul 1Pregãtire ......................................................................................... 7

Capitolul 2Stabilirea cãii de urmat .................................................................... 17

Capitolul 3Evaluarea gradului de pregãtire.................................................... 27

Capitolul 4Selectarea unei idei de afaceri ..................................................... 45

Capitolul 5Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil ......................... 53

Caiet de lucru ................................................................................ 71

Studiu de caz CVE ........................................................................ 111

Resurse suplimentare ................................................................... 147

Despre NESsT ........................................................................ 152

Publicaþii NESsT .....................................................................153

Acest CD ROM este însoþit de un biblioraft care poate fi folosit pentru inserareapaginilor Caietului de lucru tipãrit




4




Mulþumiri

Mulþumim ABN-AMRO Bank pentru suportul acordat datoritã cãruia a fost posibilã publicarea acestui material în limba romãnã.

NESsT doreºte sã adreseze mulþumiri urmãtoarelor persoane ºi instituþii pentrusuportul acordat de acestea în pregãtirea ghidului: pe locuri, fiþi gata...: Pornind pecalea spre auto-finanþare.

Paula Antezana, consultant independent, fost membru al Fundación Arias (CR)John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (SUA)Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives Inc. (SUA)Miloslava Caletkova, P-Centrum (CZ)Philip Collyer, Consiliul Director al NETsT (SUA)Cynthia Gair, REDF (SUA)Juan Pablo Iribarne, coordonare editorialã ºi feedback la nivel conceptual (AR)Julia Jones, REDF, în prezent consultant independent (SUA)Jim Masters ºi alþii, Center for Community Futures (SUA)Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua (CL)Fernand Vincent & Piers Campbell, fundaþia RAFAD (CH)

NESsT doreºte de asemenea sã adreseze mulþumiri fundaþiilor ºi instituþiilor careau acordat sprijin financiar în vederea producerii prezentei publicaþii:

Fundaþia Charles Steward MottAmbasada Statelor Unite ale Americii în ChileFundaþia David ºi Lucile PackardProgramul de informare – Open Society InstituteDepartamentul de stat al Statelor Unite ale Americii, Biroul de Educaþie ºiCulturã, Biroul de Schimburi de Cetãþeni

Vã mulþumim tuturor!

5




6



Capitolul 1:Pregãtire

PE LOCURI, FIÞI GATA....

Cap

itolu

l 1: Pregãtire

Obiective:– înþelegerea scopului ºi obiectivelor prezentului ghid– înþelegea modului de folosire a prezentului ghid ºi– reuniunea Comitetului Întreprinderii în vederea coordonãrii

procesului

CAPITOLUL 1: PREGÃTIREpe locuri, fiþi gata...

8 pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare


Pentru majoritatea organizaþiilor non-profit, accesul la resursele financiare,dincolo de grant-urile proiectului, este limitatã. În cãutarea lor continuã desurse sigure de finanþare, unele entitãþi non-profit înfiinþeazã întreprinderisociale (de ex.: de auto-finanþare) în încercarea de a genera surse suplimenta-re de bani ºi de a suplimenta astfel donaþiile publice ºi private. Pentru multeorganizaþii non-profit, pãtrunderea pe piaþã înseamnã pãtrunderea pe un teri-toriu necunoscut ce presupune abilitãþi ce depãºesc sfera lor profesionalã.Aceastã realitate constituie o nouã serie de provocãri pentru liderii non-profitcare trebuie sã fie pregãtiþi sã înfrunte riscurile unice ºi sã respecte cerinþelelegate de antreprenoriat, sã se asigure cã activitatea întreprinderii sedesfãºoarã în mod responsabil ºi fãrã a aduce atingere misiunii ºi spirituluiorganizaþiei lor ºi sã nu pãteze reputaþia ºi valorile organizaþiei lor ºi a sectoru-lui non-profit în general.

pe locuri, fiþi gata… este menit sã vinã în spijinul personalului ºi a conduceriiorganizaþiilor non-profit în etapele de “planificare preliminarã” a înfiinþãriiunei întreprinderi sociale. Procesul este destinat sã ajute organizaþiile non-profit sã înþeleagã ºi sã se pregãteascã pentru a face faþã riscurilor, cererilor ºiprovocãrilor antreprenoriatului, înainte de a se avânta într-o cãlãtorie pentrucare nu sunt încã pregãtiþi.

Scopul principal al ghidului pe locuri, fiþi gata… este acela de a ajuta organizaþi-ile non-profit:

– sã se opreascã (de ex.: pentru a atrage atenþia acelor organizaþii non-profitcare nu sunt pregãtite, sã se opreascã ºi sã îºi reevalueze situaþia); sau

– sã meargã înainte (de ex.: pentru a sprijini organizaþiile non-profit care suntpregãtite sã se auto-finanþeze sã îºi definitiveze ideea de afaceri, pentru a-ºiatinge scopul misiunii ºi/sau scopul financiar).

O mare parte din conþinutul ghidului pe locuri, fiþi gata… se axeazã pe pre-venire – aºa cum o hartã este menitã sã vã ajute sã gãsiþi drumul cãutat ºi sã nurãtãciþi. Aceastã carte nu îºi propune sã descurajeze sau sã stopeze iniþiativasau antreprenoriatul în rândul organizaþiilor non-profit. Dimpotrivã, eaîncearcã sã ajute organizaþiile non-profit sã înþeleagã ºi sã aprecieze care estecapacitatea lor ºi sã nu îºi asume riscuri pentru care nu sunt încã pregãtiþi.Riscurile potenþiale cu care se pot confrunta organizaþiile non-profit atuncicând se bazeazã pe auto-finanþare sunt numeroase ºi adesea mai mari decâtriscurile asociate demarãrii unei afaceri care are drept scop obþinerea de prof-it (vezi Caseta 1-1). pe locuri, fiþi gata… încearcã sã vã ajute sã recunoaºteþiriscurile ºi sã vã pregãtiþi sã le înfruntaþi încã de la începuturile procesului deînfiinþare a unei întreprinderi sociale.

In aceastã carte se porneºte de la ipoteza cã, in cazul unei intreprinderisociale, cu cât potenþialele riscuri sunt mai bine inþelese ºi anticipate cu atâtsunt mai multe ºanse în atingerea cu succes a obiectivelor de auto-finanþare.

1.1 Scopul pregãtirii

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

9pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare



Chiar dacã nu avem niciodatã garanþii –cãci lumea afacerilor este plinã de sur-prize, schimbãri neaºteptate ºi ºanse ce tre-buie fructificate – sperãm cã procesulprezentat în cartea pe locuri, fiþi gata… vã vaajuta pe dvs. ºi organizaþia dvs. sã va situatiintr-o poziþie cât mai bunã în vedereaobþinerii succesului.

pe locuri, fiþi gata… evidenþiazã procesul deparcurgere a etapelor de “planificare preal-abilã” în vederea înfiinþãrii unei între-prinderi sociale (vezi pagina urmãtoare).Existã deja numeroase alte resurse deasistare a organizaþiilor non-profit în par-curgerea etapelor ulterioare de planificarea activitãþilor ºi de management al între-prinderilor (unele dintre acestea fiindprezentate în Resurse suplimentare). pelocuri, fiþi gata… se apleacã însã asupraetapelor de început ale înfiinþãrii uneiîntreprinderi sociale, etape ce sunt adeseatrecute cu vederea ºi subestimate.Recunoscând faptul cã unele organizaþiinon-profit sunt mai experimentate decâtaltele în ceea ce priveºte înfiinþarea uneiîntreprinderi sociale, pe locuri, fiþi gata…începe chiar cu elementele iniþiale. Deaceea, unii utilizatori pot alege sã sarãpeste anumite etape de început ale proce-sului prezentat.

La sfârºitul procesului prezentat în cartea pe locuri, fiþi gata… trebuie sã puteþirãspunde la urmãtoarele întrebãri:– este auto-finanþarea un obiectiv pe care organizaþia noastrã ar trebui sã îl

urmãreascã? – suntem pregãtiþi pentru a demara procesul de auto-finanþare? - ce idee (idei)

de afaceri ar fi potrivite pentru noi?– care idei ale întreprinderii prezintã potenþial în vederea atingerii obiec-

tivelor noastre de auto-finanþare?– ar trebui sã dedicãm mai mult timp ºi resurse pentru explorarea ideii noas-

tre de afaceri?

CASETA 1-1: RISCURI CHEIE ALE AUTO-FINANÞÃRII

1. Riscul devierii atenþiei ºi a prioritãþii de la misiunea organiza-þiei la activitatea întreprinderii (aceastã preocupare apare maiales în cazul în care activitatea întreprinderii nu este corelatã cumisiunea dvs.);

2. Riscul deturnãrii resurselor organizaþiei non-profit (de ex.: tim-pul personalului ºi resursele financiare) de la programele dvs.cãtre întreprindere;

3. Riscul ca întreprinderea sã nu poatã genera profit (sau sãpoatã genera doar un profit limitat) care sa fie utilizat de orga-nizaþia dvs. în vederea împlinirii misiunii stabilite;

4. Riscul îndatorãrii sau pierderii potenþiale a unor resurse finan-ciare limitate sau al falimentului;

5. Riscul afectãrii reputaþiei organizaþiei dvs. în rândul grupurilorde interes sau a publicului general; ºi

6. Riscul de a suprasolicita personalul sau “epuiza” cu solicitãrileºi stresul suplimentar aferent înfiinþãrii ºi administrãrii unei între-prinderi sociale. Totuºi, vã încurajãm sã rãmâneþi fideli procesuluievidenþiat în aceastã carte, cãci experienþa noastrã ne-a învãþatcã cea mai bunã strategie de administrare a potentialelor riscuriaferente dezvoltãrii întreprinderii, este acela de a le anticipa ºiîntâmpina bine pregãtiþi.

Vã încurajãm sãrãmâneþi fideli pro-cesului evidenþiat în

aceastã carte, cãci experienþanoastrã ne-a învãþat cã cea maibunã strategie de administrare apotenþialelor riscuri aferente dez-voltãrii întreprinderii, este acelade a le anticipa ºi întâmpina binepregãtiti.




Etapa 1: Evaluarea gradului de pregãtire organizaþionalãAccentul pus pe etapa de evaluare a gradului de pregãtire este menit sã vãajute sã vã clarificaþi scopul ºi obiectivele de auto-finanþare ºi sã înþelegeþicare este capacitatea dvs. organizaþionalã, financiarã ºi de sprijin internpentru înfiinþarea unei întreprinderi sociale. În cadrul acestei etape:– veþi învãþa ce înseamnã auto-finanþare ºi întreprindere socialã, care este

potenþialul ºi care sunt avantajele, riscurile ºi provocãrile organizaþieidvs.;

– veþi urmãri dacã auto-finanþarea completeazã valorile de bazã ºi planulstrategic general al organizaþiei dvs.;

– veþi stabili obiectivele exacte ºi aºteptãrile dvs. în ceea ce priveºte auto-finanþarea;

– veþi dezvolta o strategie care sã atragã suficient sprijin din partea organi-zaþiei în vederea susþinerii ideii (ideilor) privind întreprinderea

socialã; ºi– veþi evalua dacã dispuneþi de o capacitate finan-

ciarã ºi organizaþionalã suficient de dezvoltatãpentru a vã asuma aplicarea ideii de înfiinþare aunei întreprinderi sociale.

Etapa 2: Selectarea unei idei de afaceriUn aspect important al etapei de pregãtire organizaþionalã îl reprezintãselectarea unei idei de auto-finanþare care sã rãspundã atât misiunii

dvs. cât ºi obiectivelor financiare. Adesea, organizaþiile au multe ideilegate de cum le-ar plãcea sã acþioneze ºi capacitãþile lor în

anumite domenii, dar nu deþin o metodologie clarãpentru a prezenta clar aceste idei. În cadrul aces-

tei etape:– veþi identifica competenþele cheie ale personalului dvs.;

– veþi clarifica criteriile organizaþionale în vederea auto-finanþãrii;– veþi identifica opþiunile / ideile de auto-finanþare, veþi stabili ordinea pri-

oritãþii acestora ºi veþi selecta 2 sau 3 astfel de opþiuni / idei, cele maicorespunzãtoare organizaþiei dvs.

Etapa 3: Studiu de fezabilitate prealabilEtapa de realizare a unui studiu de fezabilitate prealabil este

menitã sã vã ajute sã începeþi sã evaluaþi viabilitatea(ºi profitabilitatea potenþialã) a ideilor dvs. de înfi-

inþare a unei întreprinderi sociale. O evaluare prealabilã a fez-abilitãþii vã permite sã faceþi calcule rapide ºi sã luaþi decizii pentru a

determina dacã ideile meritã sã fie analizate mai detaliat (de ex.: un studiude fezabilitate complet) fãrã a pierde de la început prea mult timp ºi preamulte resurse. Studiul de fezabilitate prealabila vã ajutã sã eliminaþi aceleidei de afaceri care se-ar putea sa nu fie profitabile ºi care nu prezintãpotenþial pentru atingerea obiectivelor dvs.

ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE PREALABILÃ ÎNVEDEREA ÎNFIINÞÃRII UNEIÎNTREPRINDERISOCIALE

Sunteþi pregãtit dinpunct de vederefinanciar ºi organiza-þional pentru auto-finanþare ºi pentru înfiinþareaunei întreprinderisociale?

Care este (sunt) ideea(ideile) care satisfaccel mai bine criteri-ile ºi competenþele dvs. debazã?

Care dintre ideile dvs.de înfiinþare a uneiîntreprinderi socialeprezintã potenþialul celmai ridicat de atingerea obiectivelor de auto-finanþare?

ETAPA 1: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

ETAPA 2: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

ETAPA 3: STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

1.2 Etapele procesului de planificare prealabilã

Procesul de planificare prealabilã în vederea înfiinþãrii unei întreprinderisociale, prezentat în pe locuri, fiþi gata…constã în 3 etape:





CAPITOLUL 2:STABILIREA CÃII DE URMATVeþi înþelege ce este auto-finanþarea ºi cum contribuie aceas-ta la susþinerea organizaþiei înansamblu; veþi evalua costurile ºibeneficiile colectãrii de fonduriversus autofinanþare.

Decizia cheie 1:Este auto-finanþarea prin înfiinþareaunei întreprinderi sociale compatibilãcu activitatea dvs.?

CAPITOLUL 1: PREGÃTIREVeþi înþelege care este scopul acestuighid, care sunt etapele procesului deplanificare prealabilã ºi cum sã lepuneþi în practicã

HARTA PROCESULUI pe locuri, fiþi gata…

CAPITOLUL 5: REALIZAREAUNUI STUDIU DE PRE-FEZABILI-TATEVeþi realiza un studiu de fez-abilitate prealabil asupraideilor care corespund obiec-tivelor, criteriilor ºi compe-tenþelor specifice între-prinderii sociale?

ANEXA 1: STUDIU DE CAZUrmãriþi aplicaþia practicã privind procesul deplanificare prealabilã înfiinþãrii întreprinderiisociale printr-un exemplu concret al CommunityVocational Enterprises (CVE)

Decizia cheie 3:Care idee (idei) de afacerivi se potriveºte?

Decizia cheie 4:Care dintre aceste idei arepotenþial sã conducã laîndeplinirea obiectivelor dvs.?

Decizia cheie 2:Sunteþi pregãtiþi pentru auto-finanþare ºi pentru înfiinþareaunei întreprinderi sociale?

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIREVeþi identifica posibilele implicaþii ale întreprinderii sociale asupra misiunii /valorilor dvs.; veþi evalua sprijinul acordat de organizaþie ºi gradul de pregãtirefinanciarã / organizaþionalã pentru înfiinþarea unei întreprinderi sociale; ºi veþidezvolta obiectivele financiare ale organizaþiei în vederea auto-finanþãrii.

1

2

3

4

5

CVE *

**

**

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DEAFACERIVeþi stabili criteriile de selectare a uneiîntreprinderi; evalua principalele compe-tente ale personalului; realiza un inventaral ideilor de afaceri.




1.3.1 Cui i se adreseazã ghidul pe locuri, fiþi gata…pe locuri, fiþi gata… este destinatã sã ofere sprijin organizaþiilor non-profit careiau în calcul ideea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale ca mijloc de atingere aobiectivelor lor de auto-finanþare (de ex.: pentru a-ºi servi misiunea ºi/saupentru a obþine venituri cu care sã-ºi spijine misiunea). Acest ghid este utilmai multor tipuri de public:– non-profit profesioniºti: - Principalul public al ghidului pe locuri, fiþi gata… este

reprezentat de profesioniºtii din sectorul non-profit – personal, membri aiconsiliului de administraþie, etc. – care pot aplica procesul de planificareprealabilã organizaþiei lor;

– donatori ºi investitori: pe locuri, fiþi gata… este de asemenea un instrument utildonatorilor ºi investitorilor care sunt interesaþi sã afle mai multe despre dez-voltarea întreprinderilor sociale, pentru a înþelege astfel care este modali-tatea cea mai eficientã de susþinere a unei astfel de activitatiintreprinse deorganizaþiile non-profit pe care le sprijinã.

– manageri, ºi consultanþi în domeniul dezvoltãrii,lectori, elevi ºi studenþi: pe locuri, fiþigata… reprezintã de asemenea un instrument util de învãþare, pregãtire ºiinstruire, precum si un punct de referinta pentru cei ce oferã asistenþã orga-nizaþiilor non-profit ºi/sau pentru lectorii sau educatorii din domeniile dedezvoltare a organizatiilor cu scop lucrativ si non-profit sau managementului.

1.3.2 Cum sã utilizãm pe locuri, fiþi gata…pe locuri, fiþi gata… este un manual ce cuprinde acest CD Rom cu Capitolele 1-5, 38 de Caiete de exercitii, Studiul de caz CVE ºi secþiunea Resurse supli-mentare. Vã sugerãm sã scoateþi la imprimantã exerciþiile de pe acest CD Rom,pentru a le rezolva împreunã cu membrii comitetului întreprinderii.Biblioraftul vã va ajuta sã vã organizaþi fiºele de lucru pe mãsurã ce parcurgeþiacest proces.

Procesul pe locuri, fiþi gata… este proiectat în jurul unei combinaþii de exerciþiiºi de exemple de cazuri concrete:exerciþii: pe locuri, fiþi gata… cuprinde numeroase exerciþii menite sã vã ajute sãaplicaþi situaþia realã ºi datele organizaþiei dvs. în cadrul fiecãrei etape a proce-sului de planificare prealabilã. Nu toate exerciþiile cuprinse în pe locuri, fiþigata… vor fi relevante sau aplicabile tuturor organizaþiilor non-profit. Înfuncþie de capacitatea ºi de experienþa organizaþiei dvs., puteþi stabili ºi selectaacele exerciþii care vã sunt utile. Totuºi, vã recomandãm sã nu sãriþi peste exer-ciþii, plecând de la supoziþia cã ele nu sunt importante pentru situaþia dvs.,fãrã a încerca mãcar sã le rezolvaþi. Fiecare exerciþiu este construit pe bazaexerciþiilor precedente. De aceea, omiterea exerciþiilor vã poate aduce lasfârºitul procesului în situaþia de a nu deþine informaþii complete ºi de a nuavea rãspunsuri la toate întrebãrile.

nota: în cadrul ghidului pe locuri, fiþi gata… veþi gãsi numeroase mici exempleºi casete cu note ºi indicii care sã vã ajute sã înþelegeþi ºi sã aplicaþi o anumeetapã din cadrul procesului de planificare prealabilã;

1.3 Utilizarea ghidului pe locuri, fiþi gata…

Caiet de exerciþiiExerciþii:Aceastã pic-

togramã face referire la un exer-ciþiu pe care trebuie sã îlrezolvaþi într-o anumitã etapãdin cadrul procesului pe locuri,fiþi gata… Numãrul din colþuldin stânga sus corespundenumãrului Exerciþiului dinCaietul de exerciþii.

Nota:Aceastã pic-togramã face

referire la un exemplu practicsau la un sfat care vã poateajuta sã aplicaþi o etapã dincadrul procesului pe locuri, fiþigata… la nivelul organizaþia dvs.

#





Ilustraþii:Aceastã pic-togramã facereferire la o ilus-traþie din cadrul

Studiului de caz CVE, care indicãaplicarea practicã a exerciþiilorcuprinse în pe locuri, fiþi gata…Numãrul din colþul din dreapta suscorespunde ilustraþiei la care seface referire.

atenþionãri: de-a lungul ghidului pe locuri, fiþi gata… veþi gãsi numeroase semnede exclamare care vã atrag atenþia asupra unui aspect sau asupra unei pro-bleme potenþiale care necesitã o atenþie deosebitã în cadrul procesului deplanificare prealabilã;

ilustraþii de caz: Ilustraþiile conþinute în Studiul de caz descris în ghidul pe locuri,fiþi gata… prezintã modul de aplicare practicã a fiecãrei etape din cadrul proce-sului de planificare prealabilã, pe baza experienþei Community VocationalEnterprises (CVE), o organizaþie non-profit din San Francisco, California(SUA). Cele ºase ilustraþii reflectã procesul utilizat de CVE pentru a evalua fe-zabilitatea ºi lansa o întreprindere socialã. Ilustraþiile 1-3 reflectã procesul deplanificare prealabilã al CVE (în paralel cu etapele prezentate în acest ghid).Ilustraþiile 4-6 documenteazã planificarea efectivã ºi lansarea uneia dintre între-prinderile CVE. Ultimele ilustraþii indicã mãsura în care deciziile importanteluate în cadrul procesului de planificare prealabilã afecteazã planificarea ºilansarea unei întreprinderi. De exemplu, CVE a realizat un studiu de fezabili-tate complet pentru una din activitãþile sale dar nu ºi pentru cealaltã, ceea ceulterior, a avut implicaþii, în procesul de dezvoltare a întreprinderii. Ilustraþiilevã ajutã sã rezolvaþi exerciþiile, furnizându-vã idei ºi dându-vã îndrumãri.

resurse suplimentare: pe locuri, fiþi gata… include o listã cu publicaþii, organizaþiiºi website-uri utile care vã pot furniza informaþii suplimentare cu privire la pro-cesul de planificare prealabilã ºi la cel de planificare efectivã aferent activitãþiisociale.

1.3.3 Stabilirea comitetului întreprinderiiNici exerciþiile cuprinse în aceastã carte ºi nici procesul de planificare preala-bilã nu trebuie ºi nu pot fi realizate de o singurã persoanã din cadrul organiza-þiei dvs. Un element esenþial al procesului de planificare prealabilã îl reprezin-tã atragerea sprijinului necesar în rândul organizaþiei dvs., în vedereapregãtirii ºi lansãrii întreprinderii. Nu subestimaþi aspectele politice ºi practice!Implicarea grupurilor de interes cheie încã de la începutul procesului de plan-ificare prealabilã va avea un efect direct ºi evident asupra rezultatelor finale aleprocesului. Fãrã atragerea ºi fãrã sprijinul liderilor ºi beneficiarilor cheie aiorganizaþiei dvs. care deþin puterea, resursele ºi influenþa necesarã aplicãriiefective a procesului de planificare prealabilã, întregul proces evidenþiat în pe locuri, fiþi gata… va fi inutil.

Vã sugerãm sã reuniþi în cadrul organizaþiei dvs. un mic “comitet al între-prinderii” format din principalele grupuri de interes (de ex.: personal, mem-brii ai consiliului director, voluntari, beneficiari, clienþi, etc.) care, împreunã,sã vã ghideze ºi sã parcurgã procesul de planificare prealabilã prezentat în pe locuri, fiþi gata…

Misiunea comitetului întreprinderiiComitetul întreprinderii trebuie sã fie creat cu ajutorul conducerii executive ºia consiliului director al organizaþiei dvs. Trebuie sã se asigure atât bugetulnecesar acoperirii cheltuielilor de realizare a procesului de planificare preala-bilã cât ºi pentru sprijinul administrativ pentru îndeplinirii sarcinilor. Timpultrebuie sã fie alocat pe baza unui plan de lucru al fiecãrui membru alComitetului, pentru a garanta faptul cã participarea acestora este recunoscutãca o prioritate ºi ca o cerinþã obligatorie a activitãþii lor de zi cu zi.

Resurse supli-mentare:Aceastã pic-togramã face

referire la secþiunea Resurse supli-mentare, pentru informaþii supli-mentare privind aspectele prezen-tate în cadrul procesului pe locuri,fiþi gata…

Atenþie!Aceastã pic-togramã atrageatenþia asupraunui aspect sau

asupra unei probleme potenþialecãreia trebuie sã îi acordaþi oatenþie deosebitã în cadrul pro-cesului pe locuri, fiþi gata…

ATENÞIE!Fãrã atra-gerea ºi fãrãsprijinul lid-erilor ºi ben-eficiarilorcheie ai or-

ganizaþiei dvs. care deþin put-erea, resursele ºi influenþanecesarã aplicãrii efective aprocesului de planificare pre-alabilã, întregul proces evi-denþiat în pe locuri, fiþi gata…va fi inutil.

CVE#




Caiet de lucruExercitiul 1-1:Identificaþimembriicomitetului

înterprinderii dvs.

Misiunea comitetului întreprinderii:– sã comunice în mod clar logica ºi necesitatea explorãrii oportunitãþilor de aut-

ofinanþare ºi de înfiinþare a unei întreprinderi sociale pentru organizaþia dvs.;– sã se asigure cã procesul de planificare prealabilã este asumat pe baza spijin-

ului ºi angajamentului decidenþilor cheie;– sã se asigure cã procesul de planificare prealabilã este inclusiv ºi transparent

ºi permite acþiunea ºi feedback-ul beneficiarilor cheie ai organizaþiei;– sã se asigure cã procesul include expertiza necesarã în vederea îndeplinirii

sarcinilor ºi a luãrii de decizii justificate;– sã se asigure cã rezultatele procesului de planificare prealabilã sunt incluse

într-un plan concret de acþiune ºi sunt implementate.

Membrii comitetului întreprinderiiÎn mod ideal, Comitetul Intreprinderii ar trebui sã includã cinci pânã la ºasepersoane, pentru a asigura o reprezentare echilibratã a opiniilor, aptitudinilorºi poziþiilor / nivelelor din cadrul organizaþiei. Comitetul trebuie sã includã un“animator” sau un “campion”, directorul executiv, un membru al consiliuluidirector, un membru al personalului (sau al consiliului director) cu experienþãfinanciarã / comercialã, un membru al personalului cu potenþial de coor-donare a viitoarei întreprinderi, un beneficiar / client ºi un “critic” (de ex.:cineva care poate juca un rol important, constructiv de “avocat al diavolului”).

Convocarea comitetului întreprinderiiComitetul Intreprinderii va trebui sã se reuneascã pentru a organiza procesulºi pentru a discuta progresul realizat de organizaþie în cadrul fiecãrei etape.Comitetul va fi responsabil pentru ducerea la indeplinire a exerciþiilor incadrul celorlalte grupuri de interes. În sfârºit, membrii vor trebui sã sereuneascã pentru a analiza rezultatele exerciþiilor ºi pentru a lua decizii cheieîn privinþa trecerii la etapa urmãtoare.

CASETA 1-2: PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata…Existã patru puncte importante în cadrul procesului de planificare prealabilã din pe locuri, fiþi gata… încare va trebui sã luaþi decizii importante. La aceste puncte de decizii cheie aþi putea avea nevoie sã convo-caþi sau sã consultaþi Consiliul Director al organizaþiei dvs. Exemplele concrete ºi caietele de lucru din pelocuri, fiþi gata… vã vor ajuta sã adunaþi informaþiile necesare de care Comitetul Intreprinderii ºi consiliuldirector vor avea nevoie pentru a lua o decizie fondatã.

DECIZIA CHEIE 1:Este auto-finanþareapotrivitã pentru noi?Întreprinderea socialãne va ajuta sã neîndeplinim obiectivelede auto-finanþare?

*1

DECIZIA CHEIE 2:Suntem pregãtiþi sãîncepem procesul deauto-finanþare?Dispunem de capaci-tatea organizaþionalãºi financiarã de careavem nevoie?

*2

DECIZIA CHEIE 3:Care idei de afaceri sepotrivesc misiunii, val-orilor, competenþelorºi obiectivelor noas-tre?

*3

DECIZIA CHEIE 4:Este fezabilã ideeaîntreprinderii? Areaceasta potenþialul dea rãspunde obiec-tivelor noastre?

*4

1-1





Existã câteva elemente importante ºi cuvinte de atenþionare care meritã a fimentionate înainte de începerea procesului de planificare prealabilã pe locuri,fiþi gata…

1.4.1 Depãºiþi-vã teama legatã de situaþiile financiare!Un obiectiv de bazã al ghidului pe locuri, fiþi gata… esteacela de a vã ajuta sã stabiliþi dacã organizaþia dvs. estepregãtitã din punct de vedere financiar pentru auto-finanþare ºi dacã ideea dvs. de afaceri este fezabilã. Mulþidintre noi, cei care lucrãm în domeniul non-profit, nesimþim incomod atunci când discutãm despre sau cândavem de a face cu situatii financiare. Totuºi, aºa cum vailustra ºi aceastã carte, conceptele financiare necesare con-ducerii organizaþiilor non-profit ºi înfiinþãrii de între-prinderi sociale nu reprezintã o ºtiinþã în sine. Majoritateadintre noi utilizeazã zilnic aceste concepte. Organizaþiilenon-profit sunt responsabile de sumele cheltuite de ei ºitrebuie sã menþinã o balanþã pozitivã în conturile lor deprofit ºi pierderi, pentru a-ºi putea desfãºura programeleºi a-ºi acoperi cheltuielile de funcþionare. Principala diferenþã din pe locuri, fiþi gata… constã în fap-tul cã noi ajustãm procesul de planificare financiara înfuncþie de aspectele unice legate de iniþierea saudesfãºurarea de activitãþi sociale.

Exerciþiile financiare din cadrul ghidului pe locuri, fiþi gata… sunt parte inte-grantã a procesului de planificare prealabilã. Având în vedere faptul cã princi-palul motiv al înfiinþãrii unei întreprinderi sociale este acela de a genera venit,este esenþial sã evaluaþi dacã o anumitã idee de afaceri are potenþial în acestsens – ºi dacã da, cât va dura pânã ce aceasta va genera profit. Este de aseme-nea important sã înþelegeþi ºi sã utilizaþi sisteme ºi instrumente financiare pen-tru a monitoriza performanþele unei noi întreprinderi ºi sã luaþi decizii man-ageriale cheie. Exerciþiile financiare ºi exemplele concrete din pe locuri, fiþigata… vã vor ajuta sã vã pregãtiþi în acest sens. Aceastã carte este destinatãîncepãtorilor ºi de aceea trebuie sã fie accesibilã liderilor organizaþiilor non-profit cu diferite nivele de experienþã ºi expertizã financiarã. Chiar dacã uneleconcepte ºi exerciþii financiare sunt noi, acestea au fost realizate de organizaþiinon-profit pentru organizaþii non-profit ºi, în consecinþã, trebuie sã fie uºor deînþeles ºi relevante pentru nevoile dvs.

1.4.2. Întreprinderile fãrã o misiune sunt din start mai riscante!Fiecare organizaþie non-profit va avea criterii diferite de evaluare a efectuluiauto-finanþãrii asupra misiunii, programelor ºi valorilor sale. Scopul final al

CASETA 1-3 CUVINTE DE ATENÞIONARE

1. Nu vã temeþi de situaþiile financia-re! aceasta reprezintã un instrumentmanagerial util ºi necesar – ºi nuconstituie o ºtiinþã complicata.

2. Întreprinderile fãrã misiune sunt de obicei multmai riscante decât cele care au o misiune.

3. Planificarea poate fi supraestimatã, dar acestlucru vã va ajuta fãrã îndoialã sã anticipaþi ºi sã vãpregãtiþi pentru riscurile potenþiale ºi sã vã mãmenþineþi atenþia concentratã asupra obiectivelorîntreprinderii.

1.4 Cuvinte de atenþionare




auto-finanþãrii este acela de a furiza organizaþiilor non-profit un mijloc supli-mentar de îndeplinire a obiectivelor sale financiare ºi a celor legate de misi-unea sa. Acest lucru se poate realiza direct în cazul unei întreprinderi socialecare are stabilitã o misiune, când obiectivele misiunii se îndeplinesc prin însãºiexistenþa întreprinderii (de ex.: sursã de angajare). Sau, se poate realiza indi-rect, atunci când veniturile suplimentare ale întreprinderii sunt utilizate pen-tru a susþine programele legate de îndeplinirea misiunii ºi pentru a acopericheltuielile generale ale organizaþiei.O întreprindere rentabilã, care are o misiune, poate de asemenea sã îndeplin-eascã obiective legate de misiune (de ex.: generarea de locuri de munca pen-tru beneficiarii dvs.). Totuºi, o întreprindere nelegatã de misiune, care nureuºeºte sã acopere costurile ºi continuã sã genereze pierderi (ceea ce esteadesea normal în primii ani ai întreprinderii) poate fi o sursã de secare aresurselor limitate ale unei organizaþii non-profit. Tocmai de aceea, deºi nudescurajãm organizaþiile non-profit sã înfiinþeze întreprinderi nelegate de misi-une, nici nu le încurajãm în acest sens. In cuvinte simple: pornind pe drumulspre auto-finanþare cu o întreprindere nelegatã de o misiune este de departemult mai riscant, mai ales pentru cei novice în domeniu.

1.4.3 Planificarea poate fi supraestimatã, dar importanþa acesteia nupoate fi exageratã!Planificarea prealabilã reprezintã poate etapa cea mai importantã din cadrulprocesului de pregãtire ºi de creare a unei întreprinderi. Multe dintre deciziilestrategice cele mai importante sunt luate în cadrul acestei etape de început aprocesului. De asemenea, multe obstacole cu care se confruntã liderii organi-zaþiilor non-profit mai târziu, în cadrul etapelor de începere a activitãþii ºi demanagement, pot fi evitate dacã aceste aspecte sunt anticipate ºi abordate încursul etapei de planificare prealabilã.Deºi planificarea nu este o condiþie esenþialã pentru a avea succes, acestapoate reduce riscurile ºi vã poate ajuta sã parcurgeþi mai uºor drumul cu obsta-cole al înfiinþãrii unei întreprinderi sociale. Dat fiind cã majoritatea organizaþi-ilor non-profit dispun de resurse financiare ºi umane limitate, este adesea difi-cil sã dedicaþi timpul ºi resursele necesare planificãrii – indiferent dacã estevorba de o planificare strategicã a organizaþiei, de o planificare a între-prinderii sau de orice altã formã de planificare. Desigur cã nu avem intenþiadoar sã planificãm, ci ºi sã acþionãm. Este adevãrat cã mulþi întreprinzãtori aureuºit prin simpla testare a diferitelor idei de afaceri, eºuând ºi încercând dinnou, pânã ce au obþinut succesul mult dorit. Indiferent de cât de bine planifi-caþi, nu veþi obþine niciodatã toate rãspunsurile, ºi multe vor fi lãsate în voiasorþii, a deciziilor manageriale, a conducerii, a norocului ºi a circumstanþelor.Totuºi, majoritatea organizaþiilor non-profit nu îºi pot permite sã înfrunte unrisc necunoscut, pe care companiile ce vizeazã profitul ºi-l pot asuma atuncicând înfiinþeazã o întreprindere. Procesul de planificare prealabilã ºi de plani-ficare efectivã a procesului de înfiinþare a unei întreprinderi permite organiza-þiilor non-profit sã atenueze anumite riscuri potenþiale.

Procesul de planificare prealabilã evidenþiat în ghidul pe locuri, fiþi gata… seconstruieºte pe propriile etape: etapa de evaluare organizaþionalã duce directla etapa de realizare a unui studiu de fezabilitate preliminar, care conduceapoi la etapa de planificare, etc. Fiecare etapã a procesului necesitã informaþiidetaliate ºi o concentrare mare de timp ºi resurse. Ideea este sã începeþi uºor,plecând de la presupunerea cã veþi obþine rezultate pozitive, pentru a treceapoi la un nivel superior de complexitate. Cu o astfel de abordare, puteþieconomisi timp ºi bani, asigurându-vã cã vã aventuraþi într-o cãlãtorie fezabilãºi compatibilã cu obiectivele, misiunea ºi valorile cheie specifice activitãþii dvs.

In cuvintesimple:pornind pe

drumul spre auto-finanþare cuo întreprindere nelegata de omisiune este de departe multmai riscant, mai ales pentru ceinovice în domeniu.



Capitolul 2:Stabilirea traseului de urmat

PE LOCURI, FIÞI GATA...

Obiective:

– definirea auto-finanþãrii ºi a întreprinderii sociale,

– înþelegerea mãsurii în care auto-finanþarea este compatibilã cu

strategia generalã a organizaþiei dvs.,

– examinarea tendinþelor mix-ului de finanþare din cadrul orga-

nizaþiei dvs.,

– evaluarea costurilor ºi beneficiilor auto-finanþãrii versus strate-

giilor de colectare de fonduri,

– stabilirea obiectivelor auto-finanþarii in cadrul activitatilor

viitoare de finantare

Cap

itolu

l 2: Stabilirea traseu

lui d

e urm

at

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT




2.1 Definirea auto-finanþãrii

CASETA 2-4: TERMINOLOGIAAUTO-FINANÞÃRII

Aceºtia sunt doar câþiva termeni dezvoltaþi pentru adescrie activitãþile antrepreno-riale ale organizaþiilor non-profit. Toþi acesti termeni suntun fel de “hibrid” - se bazeazãpe strategii antreprenorialepentru a servi misiunea (deex.: socialã) unei organizaþiinon-profit:

– activitãþi cu scop positive– activitãþi bazate pe comuni-

tate– activitãþi care vizeazã

bunãstarea comunitãþii– strategii de obþinere de ven-

ituri prin muncã activã– activitãþi generatoare de

venit– întreprinderi non-profit– întreprinderi productive– întreprinderi in scopuri pub-

lice– întreprinderi sociale– firme sociale– activitãþi cu scop social

În prezentul ghid pe locuri,fiþi gata..., vom utiliza alterna-tiv termenii “întreprinderesocialã” ºi “auto-finanþare”.

Înainte de a porni pe drumul spre auto-finanþare, este important sã vã opriþi,sã faceþi un pas înapoi ºi sã analizaþi poziþia pe care o ocupã în prezent organi-zaþia dvs., direcþia în care se deplaseazã ºi mãsura în care auto-finanþarea estecompatibilã cu planul dvs. strategic general de atingere a obiectivelor organi-zaþiei. Acest capitol este menit a vã ajuta sã înþelegeþi ce este auto-finanþarea ºicum se adapteazã aceasta contextului mai larg al viabilitãþii dvs. financiare ºiorganizaþionale.

Existã în prezent numeroºi termeni folosiþi pentru a descrie activitãþile antre-prenoriale ale organizaþiilor non-profit, inclusiv întreprindere non-profit,întreprindere socialã, activitate cu scop social, activitate cu venit obþinut dinmuncã activã, activitate generatoare de venit, etc. (vezi Caseta 2-4). În prezen-tul ghid pe locuri, fiþi gata... ne-am propus sã utilizãm termenii “auto-finanþare”ºi “întreprindere socialã” pentru a face referire la strategiile utilizate de organi-zaþiile non-profit pentru a obþine venituri ºi/sau a-ºi atinge misiunea. Între-prinderile sociale pot servi misiunii unei organizaþii non-profit, direct (de ex.:ca sursã de locuri de munca sau prin alte beneficii aduse beneficiarilor) sauindirect (de ex.: prin generarea de venit care poate fi folosit în vedereasusþinerii financiare a programelor dvs.).

Metode de auto-finanþareExistã o multitudine de metode de auto-finanþare pentru organizaþiile non-profit. Tipurile de activitãþi de auto-finanþare abordate în pe locuri, fiþi gata...includ (pentru mai multe explicaþii, consultaþi Caseta 2-5):– cotizaþii– taxe pentru servicii– vânzarea de produse– utilizarea activelor tangibile– utilizarea activelor intangibile– alte strategii de investiþii

Relaþia existentã cu misiunea organizaþiei non-profitMetodele de auto-finanþare pot fi sau nu legate de misiunea organizaþiei non-profit. Auto-finanþarea poate fi pur ºi simplu extensia directã a unui programsau a unei activitãþi existente (de ex.: o organizaþie începe sã ofere un nouprodus sau serviciu beneficiarilor existenþi); sau poate reprezenta eliminareaunei anumite etape (de ex.: o organizaþie începe sã ofere unul din produselesau serviciile sale existente unui nou beneficiar sau client). O organizaþiepoate decide de asemenea sã ofere un produs sau un serviciu cu totul nouunui beneficiar sau client cu totul nou. Dupã cum ilustreazã Caseta 2-6 de pepagina urmãtoare, cu cât organizaþia se îndepãrteazã mai mult de misiunea ºide oamenii sãi, cu atât activitatea de auto-finanþare devine mai riscantã. Într-oastfel de situaþie, organizaþiile non-profit îºi asumã un risc mai mare nu numaidin cauza îndepãrtãrii de misiunea sa de bazã ºi de valorile sale, ci ºi din cauzaîndepãrtãrii de capacitatea, experienþa ºi expertiza organizaþionalã.





ACTIVITÃÞI ALEPROGRAMULUI

Servicii specificateîn carta, statutul,misiunea organiza-þiei non-profit

ExempluOrganizaþia non-profit în domeniulprotecþiei mediuluiînconjurãtor oferãpublicului seminareºi publicaþii.

CASETA 2-6: SPECTRUL ACTIVITÃÞILOR DE AUTO-FINANÞARE. Legate de misiune ↔ Nelegate de misiune

PRODUS / SERVICIUEXISTENTCLIENÞI EXISTENÞI

Venit obþinut directdin activitãþile progra-mului organizaþieinon-profit

Exemplu Organizaþianon-profit în domeniulprotecþiei mediuluiînconjurãtor solicitãtaxe pentru seminarelesale educative ºi pen-tru publicaþiile sale.

PRODUS / SERVICIUNOUCLIENÞI EXISTENÞI

Produse/servicii noioferite beneficiarilorexistenþi ai organiza-þiei non-profit

Exemplu Organizaþianon-profit în domeniulprotecþiei mediuluiînconjurãtor deschideun restaurant vegetari-an ºi un magazin cuproduse ecologice.

PRODUS / SERVICIUEXISTENTCLIENÞI NOI

Extinderea activitãþilorlegate de misiune aleorganizaþiei non-prof-it cãtre noi clienþiplãtitoriExemplu Organizaþianon-profit în domeni-ul protecþiei mediuluiînconjurãtor þine sem-inare tehnologice /oferã consultanþã înafaceri în acest sens.

PRODUS / SERVICIU NOUCLIENÞI NOI

Produs/serviciu nou pen-tru noi clienþi plãtitori(activitãþi nelegate demisiune/ auxiliare)

Exemplu Organizaþianon-profit în domeniulprotecþiei mediuluiînconjurãtor deschideun studio de webdesign.

METODÃCotizaþiiO taxã colectatã de la membrii saubeneficiarii organizaþiei non-profitîn schimbul unor produse sau ser-vicii sau a altor beneficii.

Taxe pentru serviciiTaxele solicitate de organizaþiilenon-profit pentru un serviciufurnizat, adesea pentru un serviciucare se bazeazã pe abilitãþile sau peexperienþa personalului

Vânzarea de produseVânzarea de produse realizate desau pentru beneficiarii organizaþi-ilor non-profit; revanzarea de pro-duse donate sau producerea ºi vân-zarea de noi produse

Utilizarea activelor tangibileÎnchirierea locaþiei, a spaþiului/ainstalaþiilor, a echipamentelor, etc.atunci când acestea nu sunt folositeîn desfãºurarea activitãþilor legatede misiune

Utilizarea activelor intangibileGenerarea de venituri din patente,acorduri de licenþiere, drepturi deproprietate intelectualã sau avizãri.

Dividende din investiþiiDividendele rezultate din investireaactivã sau pasivã a resurselor finan-ciare (de ex.: economii, donaþii,fonduri de rezervã, etc.).

CASETA 2-5: METODE DE AUTO-FINANÞARE

EXEMPLU

Organizaþia dvs. non-profitoferã o revistã membrilorºi/sau oferã alte servicii sauproduse similare

Organizaþia dvs. non-profitoferã servicii de consul-tanþã persoanelor individ-uale, firmelor ºi agentiilorguvernamentale.

Organizaþia dvs. non-profitvinde publicaþiile sau pro-dusele realizate de benefi-ciarii dvs. ca parte a uneiprogram de creare delocuri de muncã.

Organizaþia dvs. non-profitîºi închiriazã camera deconferinþe pentru ºedinþede pregãtire, workshops ºireuniuni.

Organizaþiile dvs. non-profitavizeazã un produs al uneicorporaþii, împrumutândnumele dvs. în schimbulunei taxe de drept de autor.

Organizaþia dvs. non-profitîºi investeºte economiile înconturi purtãtoare dedobândã sau în fondurimutuale profitabile.

PROFITABILITATE / RISC

Diferenþa dintre o donaþie ºi o cotizaþie membru este aceeacã organizaþia non-profit oferã ceva (produs/serviciu) înschimb. Aceasta este adesea metoda de auto-finanþare ceamai puþin riscantã, rentabilã ºi care consuma cel mai putintimp dintre metodele de auto-finanþare existente.

Profitabilitatea realã a serviciilor este adesea greu decalculat, deoarece multe dintre acestea sunt sub-venþionate prin donaþii/grant-uri.Structurile de preþuri pot fi astfel stabilite in asa felîncât clienþii care plãtesc “sã îi subvenþioneze” pe ceicare nu plãtesc sau pe cei care plãtesc mai puþin (deex.: subvenþionare prin încruciºare). Serviciile reprezin-tã adesea metoda de auto-finanþare cu cel mai mareconsum de timp (dar potenþial rentabilã).

Ca ºi în cazul vânzãrii de servicii, costurile de realizarea produselor sunt greu de recuperat (dacã includprestarea de activitãþi) ºi de aceea, cel mai adesea,acestea sunt subvenþionate prin grant-uri.

Activele tangibile pot duce la obþinerea de venituri,apreciindu-ºi în acelaºi timp valoarea (deºi existã ºiposibilitatea deprecierii acestora). Activele tangibilepot de asemenea sã ridice anumite riscuri legate deîntreþinerea acestora împotriva uzurii ºi a utilizãriinecorespunzãtoare.

Utilizarea activelor intangibile poate fi rentabilã dar ºifoarte riscantã, mai ales în ceea ce priveºte reputaþiaºi imaginea publicã a organizaþiilor non-profit.

Existã organizaþii non-profit care deþin rezerve sauvenituri în exces; unele dintre acestea investesc pe ter-men scurt fondurile destinate programelor, care nusunt utilizate în acel moment. Investiþiile în acþiunipot fi foarte riscante, în schimb maximizarea veni-turilor prin conturi purtãtoare de dobândã poateprezenta un risc mai scãzut.





Auto-finanþarea trebuie sã fie consideratã o strategie de finanþare izolatã pen-tru o organizaþie non-profit. Auto-finanþarea este un factor care contribuie lasustenabilitatea organizaþionalã ºi financiarã generalã a organizaþiei. Caurmare, procesul de pregãtire ºi de planificare a auto-finanþãrii nu se poateînlocui sau nu poate fi considerat separat de strategia generalã de dezvoltare asustenabilitatii unei organizaþii non-profit. Înainte chiar de a aborda procesulde auto-finanþare, trebuie sã identificaþi ºi sã înþelegeþi atât factorii interni câtºi factorii externi care afecteazã sustenabilitatea organizaþiei dvs.. De aseme-nea, trebuie sã evaluaþi pe larg situaþia dvs. financiarã ºi toate opþiunile definanþare/de colectare de fonduri, înainte de a investi timpul ºi resursele nece-sare definirii ºi dezvoltarii unei activitãþi de auto-finanþare.

Este important sã definiþi mai întâi contextul auto-finanþãrii ºi mãsura în careacesta se armonizeazã cu strategia extinsã de sustenabilitate a organizaþiei dvs.non-profit.

Când se pune pentru prima oarã întrebarea “Ce este acel ceva care face caorganizaþia dvs. sã fie sustenabila?”, ce vor rãspunde majoritatea persoanelorcare lucreazã în cadrul organizaþiei dvs. non-profit? De obicei, oamenii se con-centreazã asupra aspectelor financiare. “Bani”, “grant-uri”, “donaþii”, “finanþaresuficientã” sunt cele mai frecvente rãspunsuri. Totuºi, sustenabilitatea organi-zaþiei se referã la un aspect mult mai profund – la capacitatea unei organizaþiide a-ºi îndeplini misiunea în mod continuu, eficient. Dacã organizaþia dvs. ar fi“bogatã” din punct de vedere financiar (de ex.: ar dispune de toate resurselenecesare pentru a-ºi continua activitatea), aceasta ar fi în mod automat ºisustenabila? Paula Antezanna, fost membru al consiliului de administraþie alNESsT ºi Director al Centrului pentru Participare Organizatã din cadrulFundaþiei Arias din Costa Rica, în prezent consultant independent, defineºtesustenabilitatea organizaþionalã drept “capacitatea [organizaþiilor non-profit]de a-ºi consolida ºi de a-ºi îmbunãtãþii interacþiunea cu societatea în vedereaîndeplinirii misiunii lor.”1

Remarcaþi cã aceastã definiþie generalã nici mãcar nu face referinþã la finanþare.Antezanna utilizeazã cuvântul “capacitate” pentru a ilustra faptul cã sustenabili-tatea este un concept dinamic, bazat pe “o valoare agregatã activitãþilordesfãºurate de [organizaþiile non-profit], cuprinzând atât eficienþa lor internã câtºi capacitatea lor de a se conecta la mediul înconjurãtor.”

În consecinþã, sustenabilitatea nu este un scop în sine, ci mai degrabã un pro-ces care se desfãºoarã dincolo de domeniul strict financiar ºi care ia în calcul oserie de factori, inclusiv (dar fãrã a se limita la) acumularea de resurse finan-ciare suficiente. Acesta este un aspect foarte important care trebuie sã fie înþe-les înainte de a continua sã utilizaþi ghidul pe locuri, fiþi gata... Concentrareaatenþiei noastre în cadrul acestui ghid asupra aspectelor legate de finanþare ºide auto-finanþare nu implicã sub nicio formã faptul cã o organizaþie non-profitpoate aborda aspectul sustenabilitatii fãrã a aborda multitudinea de factoricare joacã un rol dincolo de simpla asigurare a unei finanþãri corespunzãtoare.

2.2 Evaluarea sustenabitilãþii organizaþiei dvs.

Sustenabilitateorganizaþionalã

Sustenabilitatefinanciarã

Auto-finanþare

Sustenabilitatea organizaþion-alã nu este un aspect strictfinanciar. Sustenabilitateafinanciarã este doar unul dinnumeroºii factori care con-tribuie la sustenabilitatea gen-eralã a unei organizaþii. Deasemenea, auto-finanþare estedoar unul dintre factorii carecontribuie la sustenabilitateafinanciarã generalã a uneiorganizaþii.

CASETA 2-7:SUSTENABILITATEORGANIZAÞIONALÃ

1 Vezi Paula Antezanna,“Sustenabilitatea ºirolul auto-finanþãrii”,ONGForum companie: Lecþii

de auto-finanþare în cadrul reuniunilor inter-naþionale, NESsT, Budapesta, 1999, pp. 23-30





Care sunt ceilalþi factori care contribuie la sustenabilitatea generalã a uneiorganizaþii non-profit? În Caseta 2-8, am identificat 12 factori cheie care con-tribuie la sustenabilitatea organizaþionalã generalã a unei organizaþii non-pro-fit. Aceasta nu este o listã exhaustivã, ci un ghid important pentru liderii non-profit. Deºi a dispune de toate aceste abilitãþi la un loc reprezintã o provocarepentru organizaþiile non-profit (mai ales pentru cele nou înfiinþate ºi pentrucele de dimensiuni reduse), acestea trebuie sã fie conºtiente de propriile put-eri ºi sã conceapã un “plan de sustenabilitate” care sã le permitã evaluarea situ-aþiei lor curente ºi astrategiei de dezvoltare azonelor slabe.Conceperea unui plande sustenabilitate organi-zaþionalã merge mânã înmânã cu concepereaunui plan strategic alorganizaþiei– un plan strategic

defineºte modul încare organizaþia îºi vaîndeplini misiunea,având în vedere atâtsituaþia sa internã cât ºicea externã, într-o anu-mitã perioadã.

– un plan de sustenabili-tate defineºte modul încare organizaþia îºi varealiza planul strategicîn mod sustenabill.Acesta include compo-nente pe termen scurt,mediu ºi lung necesarepentru a deveni susten-abil din punct devedere financiar.

Conform lucrãrii Bazeleviabilitãþii ONG-urilor dinAmerica Centralã, publi-catã de Fundaþia Arias,un plan de sustenabili-tate reprezintã “un setde strategii comple-mentare bazate pe valo-rile centrale ºi pe competenþele de bazã care permit unei organizaþii sã-ºi asig-ure sustenabilitatea în conformitate cu viziunea strategicã.”2 Un plan desustenabilitate este dinamic ºi abordeazã atât aspectele interne cât ºi aspecteleexterne care afecteazã capacitatea organizaþiei non-profit de a-ºi îndeplini misi-unea în mod viabil.

Identitate:Viziune, misiune ºi valori clare

Guvernare internã corespunzãtoare:Mãsurã a “democraþiei interne” a organiza-þiilor non-profit - luarea deciziilor – trebuiesã implice toate grupurile de interes ºi sã îºiconcentreze atenþia asupra populaþiei þintãvizate.

Resurse:Posibilitãþi de inovare, creativitate, asumarea riscului ºi cunoaºtere a pierderilor pieþei.

Impact: Generarea de valoare adãugatã,crearea unei baze sociale, îndeplinirea misi-unii conform valorilor sale, promovareaactivitãþii sale. “În final aceasta asigurãlegitimitatea organizaþiei non-profit îndomeniul sãu de activitate”

Abilitatea de a stabili relaþii cu mediulînconjurãtorAbilitatea de cunoaºte ºi de a analizaactorii, forþele, miºcãrile ºi arenele din jurullor; dacã este posibil, stabilirea unei relaþiidinamice cu mediul înconjurãtor.

Abilitate managerialã:Existenþa sistemelor de planificare, evaluare,monitorizare ºi control strategic

Gândire strategicã:Realizarea unei analize permanente a mediu-lui ºi a unei auto-evaluãri continue ºi sta-bilirea prioritãþilor strategice ºi practice, anecesitãþilor ºi a niºelor.

Abilitate de renovare:Abilitatea de a învãþa permanent, de a fideschis spre culturã ºi schimbare, de a fi flexibil

Transparenþã ºi responsabilitate:Verificarea respectãrii obiectivelor, a valo-rilor, a principiilor ºi a luãrii deciziilor;prezentarea procedurilor ºi a rezultatelor nudoar pe plan intern, ci ºi populaþiei vizate ºipublicului general.

Abilitãþi de pledoarie:Abilitatea de a negocia, de se exprima ºi de apropune.

CASETA 2-8: ELEMENTE CHEIE ALE SUSTENABILITÃÞII

O organizaþie non-profit nu poate aborda aspectul sustenabilitatii fãrãa aborda multitudinea de factori care joacã un rol dincolo de simplaasigurare a unei finanþãri corespunzãtoare.

2 Adaptat dupã Paula Antezana, Bazele viabilitãþii ONG-urilor din America Centralã, Fundaþia Arias, San José, CostaRica, 2000, planificare prealabilã.35





Caiet de lucru -Exerciþiul 2-2:Realizaþi un studiude sustenabilitate

pentru organizaþia dvs.

Acest ghid nu intrãîn detalii cu privirela modul derealizare a unuiplan de sustenabili-

tate. Totuºi, vã sugerãm sã consultaþialte publicaþii destinate iniþierii ne-specialiºtilor în realizarea de planuristrategice ºi de sustenabilitate (veziResurse suplimentare). Procesulprezentat în pe locuri, fiþi gata... pleacãde la prezumþia cã organizaþia dvs. arealizat deja un astfel de plan ºi cãsunteþi gata sã evaluaþi nivelul dvs. depregãtire în scopul auto-finanþãrii.

CASETA 2-9: REALIZAREA UNUI STUDIU DE SUSTENABILITATE PENTRUORGANIZAÞIA DVS.Utilizaþi studiul de sustenabilitate pentru a evalua rapid sustenabilitatea orga-nizaþiei dvs. pe baza a 12 criterii cheie.

1. Copiaþi ºi distribuiþi studiul de sustenabilitate membrilor ComitetuluiIntreprinderii ºi cel puþin unui numãr de 10 alþi beneficiari (de ex.:membri ai consiliului director, salariaþi, voluntari, etc.).

2. Adunaþi ºi înregistraþi rezultatele. Care este procentajul rãspun-surilor: puternicã, medie, slabã? În privinþa cãror aspecte existã un con-sens general? În privinþa cãror aspecte existã divergenþe de opinii?

3. Deºi nu sunt ºtiinþifice, rezultatele pot fi folosite pentru a lansa dis-cuþii, în cadrul Comitetului Intreprinderii, cu privire la “sãnãtatea”globalã a organizaþiei dvs. ºi la modul în care obiectivele auto-finanþãrii pot contribui la întãrirea zonelor slabe. De asemenea, rezul-tatele pot ajuta sã sa stabilim dacã este un moment oportun pentru ademara o activitate de auto-finanþare sau dacã existã alte problememai urgente care necesitã o atenþie imediatã.

2-2





Ca ºi în situaþia sustenabilitãþii organiza-þionale, sustenabilitatea financiarã înseamnãmult mai mult decât a avea bani.Sustenabilitatea financiarã reprezintã abili-tatea organizaþiei dvs. de a asigura veniturisigure ºi constante care sã îi permitã sã îºisusþinã activitatea legatã de misiune ºiimpactul acesteia. Sustenabilitatea financia-

rã reprezintã abilitatea organizaþiei dvs. de a asigura venituri sigure ºi constantecare sã îi permitã sã îºi susþinã activitatea legatã de misiune ºi impactul acesteia.Cheia sustenabilitãþii financiare este aceea de a dispune de o bazã de finanþarediversificatã care sã se sprijine pe surse ºi tipuri diferite de finanþare, ºi de a vãasigura cã unele dintre aceste fonduri sunt garantate pe termen lung.Organizaþiile non-profit necesitã o finanþare flexibilã, deschisã – fonduri cepot fi alocate activitãþilor care nu sunt (sau nu pot fi) finanþate prindonaþii/grant-uri. Organizaþiile non-profit pot necesita finanþare pentru ainiþia proiecte noi ºi inovatoare sau pentru a continua proiecte existente. Darele necesitã fonduri ºi pentru cheltuieli de bazã sau pentru dezvoltarea organi-zaþiei. ªi, în mod ideal, ar trebui sã dispunã de fonduri suplimentare pe caresã le poatã folosi pentru a reinvesti ºi a-ºi asigura viitorul.

Nu existã o singurã formulã, un singur model sau o singurã schemã aplicabilãnevoilor tuturor organizaþiilor non-profit. Acestea depind în mare mãsurã demisiunea organizaþiei, de dimensiunea acesteia, de contactele/reþelele sta-bilite, etc. Totuºi, preceptele generale de diversitate, flexibilitate, longevitate ºicantitate se aplicã tuturor organizaþiilor.

– diversitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare diverse atâtdin punct de vedere al tipului lor (de ex.: corespunzãtoare nevoilor financia-re ºi stadiului de dezvoltare) cât ºi din punct de vedere al sursei (de ex.: fun-daþii, indivizi, etc.);

– flexibilitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare “deschise” ºicare pot fi direcþionate/alocate cu uºurinþã în vederea acoperirii unor prior-itãþi financiare;

– longevitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare disponibilepe o perioadã mai mare de timp, astfel încât sã îi asigure organizaþiei conti-nuitatea necesarã ºi abilitatea de a realiza un plan strategic pe termen lung;

– cantitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare suficiente caresã rãspundã nevoilor lor de capital ºi economii ºi/sau rezerve care sã asigurecash-flow-ul necesar de la an la an.

2.3.1 Diversificare/DependenþãDepinde organizaþia dvs. de vreun tip sau de vreo sursã de finanþare anume?Urmãtoarele douã exerciþii sunt menite sã vã ajute sã rãspundeþi la aceastãîntrebare prin examinarea surselor dvs. de finanþare curente.

Sustenabilitateorganizaþionalã


Sustenabilitatea financiarãeste unul din numeroºii fac-tori care contribuie la susten-abilitatea generalã a uneiorganizaþii.

Auto-finanþare

Sustenabilitatea financiarã reprez-intã abilitatea organizaþiei dvs. dea asigura venituri sigure ºi con-stante care sã îi permitã sã îºisusþinã activitatea legatã de misi-une ºi impactul acesteia.

DiversitateFlexibilitate

LongevitateCantitate

2.3 Evaluarea sustenabilitãþii dvs. financiare

CASETA 2-10:SUSTENABILITATE FINANCIARÃ

Caiet de lucru -Exerciþiul 2-3:Prezentaþi surse-le dvs. curentede finanþare

2-3

Caiet de lucru -Exerciþiul 2-4:Examinaþi gradulde diversificarefinanciarã a orga-nizaþiei dvs.

2-4





Odatã ce v-aþi fãcut o idee mai clarã despre sursele dvs. de finanþare curente ºidespre rolul pe care îl joacã sau pe care îl poate juca auto-finanþarea în acestsens, este important sã vã gândiþi la costurile ºi la beneficiile celor douã abor-dãri “auto-finanþare” versus “colectare de fonduri”. Acest exerciþiu este com-plex, având în vedere faptul cã orice strategie de finanþare presupune costuriºi venituri atât financiare cât ºi nefinanciare. Nu este niciodatã uºor sãanticipezi toate problemele care ar putea sã aparã odatã cu implementareaunei anumite strategii de finanþare.

Pentru majoritatea organizaþiilor non-profit, colectarea de fonduri implicã ocantitate considerabilã de timp ºi de resurse organizaþionale. O mare parte dintimp poate fi dedicatã sarcinilor asociate cãutãrii de donatori, trimiterii descrisori în acest sens, stabilirii de întâlniri, pregãtirii propunerilor privindgrant-urile, pãstrãrii legãturii ºi redactãrii de rapoarte spre a fi trimise donato-rilor. Auto-finanþarea este de asemenea o strategie de finanþare consumatoarede timp. Aceasta presupune planificarea prealabilã ºi planificarea efectivã, sta-bilirea nivelului calitativ ºi a preþurilor serviciului sau produsului, dezvoltareaunui plan de afaceri, asigurarea unor fonduri necesare demarãrii, respectareacerinþelor legale ºi a altor reglementari ºi apoi depunerea unui efort consider-abil în vederea înfiinþãrii efective sau a extinderii întreprinderii ºi asigurareaacoperirii în cele din urmã a costurilor ºi/sau începerea obþinerii de “profit”.

Strategiile de “colectare de fonduri” ºi de “auto-finanþare” încep sã difere atunci când vine vorba de tipul de resurse obþinute. În cazul grant-urilor,resursele sunt adesea legate de proiecte specifice ºi nu permit o flexibilitateprea mare sau sprijin administrativ/instituþional. Acest tip de finanþare tindesã fie o finanþare pe termen scurt. În cazul donaþiilor individuale, sumele acordate tind sã fie mai flexibile ºi pe termen mai lung, dar impun capacitateainstituþionalã de construire a unei baze de date extinse de donatori dedicaþi.Aceasta reprezintã adesea o provocare, într-o societate în care filantropia estelimitatã iar organizaþiile nu deþin prea multe cunoºtinþe în acest sens. În cazulauto-finanþãrii, fondurile generate tind sã fie mai flexibile ºi pe termen lung.Unele întreprinderi pot de asemenea sã îºi stabileascã un dublu obiectiv: acelade a genera venituri ºi acela de a ajuta la îndeplinirea misiunii organizaþiei.Totuºi, utilizarea strategiilor bazate pe consideratii de piaþã poate îndepãrtaorganizaþiile non-profit de misiunea lor, sau poate necesita o serie de abilitãþiºi de competenþe pe care respectivele organizaþii nu le deþin. În plus, acesteactivitãþi sunt supuse schimbãrilor, în condiþii economice ºi de piaþã.

Este important sã înþelegeþi faptul cã auto-finanþarea nu este menitã sãînlocuiascã sprijinul filantropic acordat de alþi donatori. Auto-finanþareareprezintã de fapt o oportunitate suplimentarã a organizaþiilor non-profit de a-ºi genera o parte din resurse ºi de a completa fondurile obþinute din altesurse. Astfel, întrebarea care se pune nu este dacã una este mai bunã decâtcealaltã ci, mai degrabã, care este combinaþia cea mai favorabilã pentru orga-nizaþia, nevoile ºi obiectivele dvs.

2.4. Colectare de fonduri versus auto-finanþare

Caiet de lucru - Exerciþiul 2-5:Evaluaþi costurile ºi beneficiilecolectãrii de fonduri versus auto-finanþare

2- 5

Este important sãcunoaºteþi costurile ºibeneficiile generaleale fiecãrui tip definanþare, astfel încât

sã ºtiþi unde este mai bine sã vã con-centraþi timpul ºi resursele.

CASETA 2-11:CALCULAREA COSTULUI UNUIGRANT

V-aþi oprit vreodatã un moment sãvã gândiþi la vreunul dintre grant-urile pe care le-aþi primit ºi la cât v-acostat sã îl “câºtigaþi”?

Venituri din grant-uri– Cheltuieli pentru a obþine grant-uri

1. Personal (identificare, redactare aunei scrisori de solicitare, urmãrire ºiexploatare a situaþiei, pregãtire a uneipropuneri, întâlnire cu donatorii,redactare de rapoarte, etc.)2. Deplasare ºi comunicare cu dona-torul3. Furnizãri ºi copii

Venit versus cheltuieli

Câºtig sau pierdere?





În secþiunile precedente ale acestui capitol, aþi definit auto-finanþarea, contex-tul acesteia în cadrul sustenabilitãþii organizaþionale generale ºi a sustenabil-itãþii financiare. În acest punct este important sã vã puneþi urmãtoarea între-bare: Ce rol aþi dori sã joace auto-finanþarea în vederea asigurãrii unui viitormai viabil pentru organizaþia dvs. non-profit?

Sustenabilitate organizaþionalãReveniþi la rezultatele studiului dvs. de sustenabilitate. Ce rol credeþi cã arputea juca auto-finanþarea în ceea ce priveºte planurile generale de sustenabili-tate organizaþionalã? Este cuprinsã auto-finanþarea în planul dvs. strategic? înplanul dvs. de sustenabilitate?

Sustenabilitate financiarãFaceþi referire la Execiþiul 2-4 ºi reflectaþi un moment asupra surselor curentede finanþare. Acum treceþi la exerciþiul 2-6 ºi imaginaþi-vã cum aþi dori sã aratesursele dvs. de finanþare peste cinci ani. Ce rol joacã auto-finanþarea înfinanþarea dvs. viitoare? Este cuprinsã auto-finanþarea în planurile dvs. definanþare viitoare?

Auto-finanþareAcum treceþi la exerciþiul 2-7 pentru a evalua mãsura în care auto-finanþareapoate afecta sustenabilitatea dvs.

2.5. Definirea rolului auto-finanþãrii

Sustenabilitate organizaþionalã


Auto-finanþarea este una dintrestrategiile pe care organizaþiilenon-profit le pot aplica în vedereaobþinerii de venituri ºi a diversi-ficãrii surselor de finanþare.

CASETA 2-12: AUTO-FINANÞARE

Auto-finanþare

Caiet de lucru - Exerciþiul 2-6:Definiþi rolul auto-finanþãriiîn cadrul surselor dvs.viitoare de finanþare

2-6

Caiet de lucru - Exerciþiul 2-7:Evaluaþi cum auto-finanþarea ar putea afec-ta sustenabilitatea dvs.

2-7

DECIZIA CHEIE 1:Este auto-finanþarea o variantã potrivita pentru noi? Ne va ajutaîntreprinderea socialã sã ne atingem obiectivele de auto-finanþare?

Acum cã aþi rezolvat exerciþiile aferente acestui capitol, puteþi decidedacã auto-finanþarea este strategia de sustenabilitate financiarã pecare doriþi sã o aplicaþi.

Convocaþi Comitetul Intreprinderii pentru a discuta ºi a decide acestaspect, înainte de a trece la capitolul urmãtor.

PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata...

*1 *2 *3 *4






Capitolul 3:Evaluarea gradului de pregãtire


Obiective:

– înþelegerea implicaþiilor auto-finanþãrii asupra misiunii ºi a

principalelor dvs. valori,

– evaluarea sprijinului organizaþional acordat de grupurile

de interes în ceea ce priveºte auto-finanþarea,

– evaluarea gradului de pregãtire organizaþionalã în ved-

erea auto-finanþãrii,

– evaluarea gradului de pregãtire financiarã in vederea

auto-finanþãrii, ºi

– definirea unei justificari clare ºi a obiectivelor organiza-

þionale/financiare privind auto-finanþarea

Capitolul 3: Evaluarea g

radu

lui d

e preg

ãtire

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

28




Prima ºi cea de-a doua ilustraþiedin cadrul studiului de caz prez-intã modul în care CommunityVocational Enterprises (CVE) ºi-aevaluat nivelul de pregãtire învederea înfiinþãrii unei între-prinderi sociale.

CASETA 3-13:EVALUAREAGRADULUI DEPREGÃTIRE ÎNVEDEREA AUTO-FINANÞÃRII

Pentru a evaluape deplin graduldvs. de pregãtireîn vederea auto-finanþãrii, aveþinevoie sã exami-naþi organizaþia înpatru zone cheie:

1 23 4

MISIUNE ªI VALORICHEIE

Anticipare ºi pregãtirepentru a face faþã impli-

caþiilor potenþiale aleauto-finanþãrii pentru

misiunea ºi valorile dvs.de bazã.

CAPACITATEORGANIZAÞIONALÃ

Evaluarea abilitãþilor, a experienþei ºi a

capacitãþii organizaþieidvs. de a porni pe calea

spre auto-finanþare

SPRIJIN ORGANIZAÞIONAL

Evaluarea sprijinului acor-dat de principalele

grupuri de interes (de ex.:personal, consiliu director,

donatori, etc.)în vederea auto-finanþãrii

PREGÃTIRE FINANCIARÃ

Evaluarea sãnãtãþii financiare, a stabilitãþiifinanciare, a finanþãriideschise ºi a sistemelor

financiare necesare auto-finanþãrii

Construirea uni cadru solid de auto-finanþare în cadrul organizaþiei dvs. nece-sitã timp ºi auto-reflecþie. Atragerea sprijinului principalelor grupuri deinteres reprezintã una dintre condiþiile obligatorii, necesare obþinerii succesu-lui în domeniul auto-finanþãrii. Atragerea acestui sprijin impune stabilireaunei justificari puternice care sa defineascã mãsura în care auto-finanþarea esteimportantã pentru strategia generalã a organizaþiei dvs. (aspecte pe care amînceput sã le explorãm în Capitolul 2).Pentru a obþine sprijinul necesar, Comitetul Intreprinderii trebuie sã asiguregrupurile de interes cheie, cã auto-finanþarea nu va compromite nici misiuneaorganizaþiei dvs. ºi valorile sale de bazã, nici integritatea sa organizaþionalã saufinanciarã.

Exerciþiile cuprinse în acest capitol vã vor ghida în vederea realizãrii procesu-lui de:

– evaluarea a “pregãtirii” generale a organizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãriiîn patru zone (vezi Caseta 3-13): misiune ºi valori de bazã; sprijin organiza-þional; capacitate organizaþionalã; ºi pregãtire financiarã;

– definire ºi prezentare a cazului si a unui rationament clar pentru auto-finanþare; ºi

– de stabilire a unor obiective realiste de auto-finanþare, pe baza analizeigradului de pregãtire al organizaþiei dvs.

Stabilirea raþiona-mentelor ºi argu-mentelor pentru aarata de ce auto-

finanþarea va continua sã promovezemisiunea ºi valorile de bazã ale organi-zaþiei dvs. reprezintã o condiþie oblig-atorie pentru a avea succes.

CVE-1 & 2


29




Dupã cum am discutat în Capitolul 1, misiunea ºi valorile principale reflectãsufletul unei organizaþii non-profit ºi reprezintã bunurile sale cele mai de preþ.Ca urmare, este important ca orice decizie privind iniþierea sau nu a procesu-lui de auto-finanþare sã fie luatã în raport cu misiunea ºi valorile dvs. de bazã.

Probabil cã singura diferenþã importantã dintre auto-finanþare ºi colectare defonduri este reprezentatã de impactul pe care aceste strategii îl au asupra misi-unii ºi valorilor de bazã ale organizaþiei. Spre deosebire de grant-uri ºi de don-aþii, veniturile din auto-finanþare nu sunt întotdeauna vãzute ca fiind “cari-tabile”. Auto-finanþarea implicã pãtrunderea pe piaþã ºi implicarea în activitãþi“comerciale”. Nu toate activitãþile de auto-finanþare sunt direct legate de misi-unea organizaþiei. Prin natura sa, auto-finanþarea implicã pãtrunderea pe unteritoriu despre care multe organizaþii non-profit ºtiu foarte puþine lucruri,privind cu teamã ºi cu neîncredere în aceastã direcþie. Este important ca orga-nizaþiile non-profit care iau în calcul auto-finanþarea sã cunoascã ºi sãrecunoascã aceastã dilemã, sã fie conºtiente de existenþa ei încã de la început.Fiind conºtienþi de aceastã posibilã dilemã, vã veþi putea asigura de faptul cãauto-finanþarea nu va îndepãrta organizaþia dvs. de misiunea ºi de valorile salede bazã.

3.1 Evaluarea implicaþiilor auto-finanþãriiasupra misiunii ºi a valorilor dvs. de baza

CASETA 3-14: EXEMPLU: IMPACTUL AUTO-FINANÞÃRII ASUPRA VALORILORDE BAZÃMisiunea noastrã: Implicarea clienþilor noºtri (persoane adulte cu dizabil-itãþi fizice sau mentale) în activitãþi cu scop social care genereazã venit ºiremunerarea acestora la un nivel corespunzãtor, care sã le permitã sã seîntreþinã singuri ºi sã ducã o viaþã productiva si sãnãtoasã.

VALORILE NOASTREDE BAZÃ

1. Demnitateaumanã

2. Adevãrul

3. Corectitudinea

4. Transparenþa

5. Deschiderea sprenevoile clienþilornoºtri

Impact potenþial al auto-finanþãriiAuto-finanþarea întãreºte sau ameninþã aceastã valoare?

Adaugã valoare: Prin angajarea clienþilor noºtri ºi prin vânzareaproduselor lor, auto-finanþarea adaugã valoare demnitãþii umane.

Nu are niciun fel de impact

Poate avea impact într-un sens sau în ambele sensuri: Devenindmai sustenabili, ne putem continua misiunea de a oferi locuri demuncã celor fãrã adãpost; dar este posibil, pe de altã parte, cascãderea vânzãrilor sã ducã la necesitatea concedierii unor per-soane sau la îngheþarea salariilor.

Adaugã valoare: Derularea unei afaceri implicã dispunerea deresursele financiare ºi punerea acestora la dispoziþie.

Ameninþã: Nevoile clienþilor ar putea fi plasate pe planul doi, înspatele nevoilor întreprinderii, în anumite cazuri.

Auto-finanþareaimplicã pãtrundereape un teritoriu desprecare multe organiza-þii non-profit ºtiufoarte puþine lucruri,privind cu teamã ºi cuneîncredere înaceastã direcþie.

Caiet de lucru -Exerciþiul 3-8:Evaluaþi implicaþiilepotenþiale ale auto-finanþãrii asupramisiunii ºi valorilordvs.

3-8


30




3.1.1 Abordarea dilemelor eticeÎnþelegerea dimensiunilor etice unice ale activitãþii întreprinderii este deosebitde importantã în evaluarea gradului dvs. de pregãtire în perspectiva auto-finanþãrii. Activitãþile dvs. de auto-finanþare pot fi paralizate de dezbateriinterne, în cazul în care organizaþia dvs. nu este pregãtitã sã anticipeze ºi sãrezolve provocãrile etice care pot sã aparã în cadrul procesului de auto-finanþare. În calitate de organizaþii orientate spre îndeplinirea unei misiuni ºighidate de valori proprii, trebuie sã ne strãduim sã asigurãm un nivel cât mairidicat posibil de transparenþã ºi de corectitudine în administrarea activitãþilornoastre comerciale, aºezând întotdeauna pe primul loc misiunea ºi valorilenoastre. Trebuie sã facem tot posibilul sã nu înºelãm încrederea beneficiarilornoºtri, a donatorilor noºtri ºi a publicului larg, în general. Menþinerea încrede-rii este un element primordial ºi trebuie sã guverneze toate deciziile ºi acþiu-nile întreprinse de organizaþia noastrã pe piaþã.

În 1999, NESsT a publicat primul cod de eticã special destinat întreprinderiisociale. Angajament de integritate: Principii de ghidare a organizaþiilor non-profit învederea pãtrunderii pe piaþã1 conþine un set de principii ºi standarde care vin însprijinul liderilor organizaþiilor non-profit, sugerându-le acestora sãrecunoascã ºi sã se pregãteascã ei înºiºi, cât mai bine, sub aspectul dimensiuniietice a activitãþii antreprenoriale. Angajament de integritate subliniazã principiileaferente celor patru categorii de bazã pe care organizaþiile non-profit trebuiesã le respecte cu stricteþe atunci când pãtrund pe piaþã:

– asumarea misiunii ºi a valorilor: organizaþiile trebuie sã îºi plaseze misiuneaºi valorile mai presus de orice alte considerente.

– asumarea transparenþei: organizaþiile trebuie sã pãstreze ºi sã punã la dispoz-iþie, ori de câte ori este necesar, înregistrãri financiare clare, care sã separeactivitatea întreprinderii sociale de programe.

– asumarea responsabilitãþii: organizaþiile trebuie sã se asigure cã între-prinderea lor socialã este o entitate responsabilã din punct de vedere legal ºietic.

– asumarea corectitudinii: organizaþiile trebuie sã respecte practicile etice ºicorespunzãtoare privind angajarea ºi comercializarea produselor ºi/sau ser-viciilor.

Chiar dacã organizaþia dvs. a adoptat deja un cod de eticã general, este foarteimportant sã vã asiguraþi de faptul cã acest cod este suficient pentru a abordadilemele etice unice de orientare a activitãþii întreprinderii.

Exerciþiile 3-9 ºi 3-10 vã vor ajuta de asemenea sã rãspundeþi la urmãtoareleîntrebãri:

– Care sunt dilemele etice potenþiale care ar putea sã aparã în cadrul organiza-þiei dvs.? cum le puteþi anticipa ºi pregãti?

– Dispuneþi deja de standardele ºi de sistemele necesare abordãrii dilemeloretice ce pot sã aparã în cadrul procesului de auto-finanþare.

Ca ºi toate celelalte coduri de eticã destinate organizaþiilor non-profit, prin-cipiile de ghidare stabilite la Exerciþiul 3-10 sunt auto-reglementate ºi suntutile doar în mãsura în care organizaþia dvs. le aplicã ºi le respectã.

În calitate de organizaþii orien-tate spre îndeplinirea unei misi-uni ºi ghidate de valori proprii,trebuie sã ne strãduim sã asig-urãm un nivel cât mai ridicatposibil de transparenþã ºi decorectitudine în administrareaactivitãþilor noastre comerciale,aºezând întotdeauna pe primulloc misiunea ºi valorile noastre.

Caiet de lucru –Exerciþiul 3-10:Stabiliþi liniile directoare etice înprivinþa auto-finanþãrii ºi acþiunilespecifice practicãrii acestora.

3-10

Caiet de lucru –Exerciþiul 3-9:Dileme etice:Ce faceþi?

3-9

1 Pentru informaþiiprivind comandareaunui exemplar gratuital cãrþii Angajamentde integritate, consultaþi site-ulwww.nesst.org –

“Publicaþii NESsT”


31




CIEM Aconcagua(San Felipe, Chile)

Organizaþia non-profitCIEM Aconcagua dinChile este o organizaþieorientatã spre comuni-tate, care sprijinã dez-

voltarea micro-întreprinderilor,protecþia mediului ºi promovareaculturii ºi artelor locale. Ca ºi altemulte organizaþii non-profit dinChile, CIEM are un acces limitat lagrant-uri ºi se bazeazã cu greu peauto-finanþare, ca sursã principalãde finanþare. O mare parte dinauto-finanþarea CIEM derivã dincontractele încheiate cu guvernul,contracte ce vizeazã pregãtirea ºioferirea de consultanþã micilorîntreprinzãtori ºi tinerilor. În plus,CIEM susþine o serie de cursuri dedezvoltare a abilitãþilor în dome-niul artelor ºi în domeniul com-erþului, atât pentru tineri, cât ºipentru publicul general. Deºiunele dintre aceste cursuri suntsubvenþionate prin grant-uri de laguvern, CIEM solicitã taxe pentrua-ºi recupera costurile ºi a obþineprofit.

În 1997 CIEM, beneficiind despaþiu disponibil ºi bazându-se peabilitãþile personalului ºi stu-denþilor sãi, a decis sã înceapã sãvândã mobilã la comandã, dinlemn ºi din fier forjat, atrãgândclienþi care apreciau manopera ºireputaþia sa. Totuºi, în 1999, CIEM

Pentru CIEM ar fi mai rentabil sãdea cafeneaua pe mâna unuirestaurator ºi sã închirieze spaþiulpentru a obþine un venit constant.Între timp, galeria de artã ºi film aorganizaþiei CIEM reuºea sã îºiacopere costurile, având în vederecã nu era nevoie decât de oîntreþinere minimã necesarã, ºi sãofere servicii pentru care perso-nalul organizaþiei CIEM era într-ade-vãr pregãtit din punct de vedereprofesional (precum ºi din punctde vedere al interesului personal ºial asumãrii responsabilitãþii).CIEM a învãþat din toate acesteacã cel mai bine este sã desfãºoriactivitãþi de auto-finanþare strânslegate de misiune, atât pentru aobþine venituri, cât ºi pentru aîmpiedica “devierea” de la misi-unea organizaþiei.

ºi-a dat seama cã aceasta nu era oactivitate de auto-finanþare sufi-cient de bunã, deoarece de abiareuºeau sã acopere costurile deproducþie a mobilei, fiind deci înpierdere. Problema era cã acesteproduse necesitau abilitãþideosebite de care Centrul nu dis-punea. CIEM era un centru depregãtire, ºi de aceea mulþi dintreparticipanþii la cursuri erau ºiucenici, însã aceºtia nudeþineau cunoºtinþele nece-sare realizãrii unor astfel deproduse, la o calitate care sãsatisfacã aºteptãrile clienþilor.Jorge Razeto, fondatorul ºidirectorul executiv al CIEM, ºi-a dat seama cã extinderea dela activitãþi de instruire laactivitãþi de producþie a reprezentato greºealã, deoarece a îndepãrtatorganizaþia de la misiunea sa (deex.: sã dezvolte abilitãþile oamenilorîn domeniul artelor ºi în domeniulcomerþului).Când Jorge a examinat fondurile decare dispunea pentru susþinerea ate-lierelor de formare ºi pregãtire ºipentru oferirea de consultanþã, aces-ta a constatat cã fondurile CIEMerau de un nivel mult mai maredecât se aºteptase el, permiþându-iacestuia sã-ºi acopere costurile ºi sãobþinã ºi un profit. Apoi, el ºi per-sonalul sãu au trecut la evaluareafiecãreia dintre activitãþile lor deauto-finanþare ºi au ajuns la o con-cluzie clarã: este puþin probabil caactivitãþile care nu sunt direct legatede programele organizaþiei CIEM sãgenereze un plus de fonduri. Deexemplu, CIEM café nu a reprezentato sursã de venit pentru cã personalulCIEM care l-a condus avea mult preapuþine cunoºtinþe despre modul deadministrare a unui restaurant.

CASETA 3-15EXEMPLU CON-CRET:“Devierea de lamisiune”

“…este puþin probabil ca activitãþilecare nu sunt direct legate de pro-gramele organizaþiei CIEM sãgenereze un plus de fonduri.”

3.1.2 Prevenirea devierii de la misiuneMulte organizaþii non-profit se tem cã iniþierea unei activitãþii de auto-finanþare ar putea sã îi “devieze” de la misiunea ºi de la valorile lor de bazã.

Totusi, dacã activitatea de auto-finanþare este planificatã cu grijã, luând în cal-cul posibilele riscuri ale misiunii, probabilitatea abaterii de la misiune scade.Iatã un scurt exemplu concret care ilustreazã faptul cã “a rãmâne aproape demisiunea organizaþiei” poate reprezenta cea mai bunã strategie de evitare adevierii de la misiune.


32




CASETA 3-16:ATRAGEREA DESPRIJIN ÎN VED-EREA AUTO-FINANÞÃRII

– vorbiþi cu toatã lumea; nu fiþi secre-toºi

– fiþi raþionali; fiþi pregãtiþi sã expli-caþi modul în care întreprinderea vãva ajuta sã vã continuaþi misiunea

– citaþi exemple de succes– stabiliþi obiective realiste; trebuie sã

faceþi dovada pe bazã de model– indicaþi suporterii cheie din rândul

personalului ºi consiliului– câºtigaþi încrederea generalã.

Pentru unele organizaþii non-profit, utilizarea auto-finanþãrii, una dintre celemai mari ameninþãri la adresa succesului, vine nu din afarã ci din lãuntrulorganizaþiei însãºi. Multe organizaþii non-profit nu recunosc încã de la începutimportanþa “atragerii” sau a sprijinului organizaþional, atât în ceea ce priveºteideea ºi obiectivele auto-finanþãrii. Nu se poate spune în cuvinte cât de impor-tantã este implicarea grupurilor de interes cheie din cadrul organizaþiei dvs.în discuþiile preliminare privind auto-finanþarea. Fãrã aceastã implicare tim-purie ºi fãrã acest sprijin, planul de auto-finanþare va trebui sã facã faþã la finalunei rezistenþe puternice, indiferent de cât de bine intenþionat sau planificat afost. Caseta 3-16 sugereazã modul de atragere a sprijinului grupurilor dvs. deinteres în vederea auto-finanþãrii.

O mare parte din aceastã preocupare ºi rezistenþã faþã de auto-finanþare încadrul organizaþiilor non-profit se bazeazã pe miturile sau stereotipurile iniþiale,adesea neinformate, cu privire la locul activitãþilor întreprinderii în cadrul sec-torului non-profit. Comitetul întreprinderii dvs. trebuie sã se pregãteascã în pre-alabil pentru a aborda aceste preocupãri ºi mituri cu informaþii ºi raþionamentecapabile sã convingã grupurile de interes asupra beneficiilor auto-finanþãriipentru o organizaþie. Comitetul întreprinderii dvs. trebuie sã se pregãteascã înprealabil pentru a aborda aceste preocupãri ºi mituri cu informaþii ºi raþiona-mente capabile sã convingã grupurile de interes asupra beneficiilor auto-finanþãrii pentru o organizaþie. Caseta 3-17 evidenþiazã anumite mituri ce cir-culã în jurul întreprinderii sociale. Exerciþiile 3-11 ºi 3-12 sunt menite sã vãajute sã identificaþi ºi sã anticipaþi anumite preocupãri filozofice ºi practice pecare grupurile de interes din cadrul organizaþiei dvs. le pot manifesta.

Caseta 3-18 oferã o imagine inspiratã asupra auto-finanþãrii pe care aþi puteadori sã o împãrtãºiþi cu cei ce se tem sã pãtrundã pe piaþã.

3.2. Evaluarea sprijinului organizaþional învederea auto-finanþãrii

Caiet de lucru -Exerciþiul 3-11:Evaluaþi preconcepþiileprivind auto-finanþarea încadrul organizaþiei dvs.

3-11

Caiet de lucru -Exerciþiul 3-12:Evaluaþi sprijinul acordatauto-finanþãrii în cadrul organizaþiei dvs.

3-12

CASETA 3-18: UN PUNCT DE INTRARE ALTERNATIVUn mod inspirat de a privi portunitatea de auto-finanþare în cadrul organiza-þiilor non-profit este cea oferitã de Philip Collyer, Director al consiliului direc-tor al NESsT. În loc sã cereþi donaþii individuale sau din partea corporatiilor –donaþii care vin din ceea ce rãmâne dupã plãtirea taxelor ºi distribuirea profi-turilor - auto-finanþarea permite organizaþiilor non-profit sã facã afaceri pe opiaþã mult mai mare, în vederea îndeplinirii misiunilor lor.

Auto-finanþareapermite organizaþiilornon-profit sãpãtrundã aiciîn loc sãpãtrundã aici

(+) Venituri din vânzareaBunurilor ºi Serviciilor

(–) Costurile BunurilorVândute

(–) Cheltuieli de Operare

(–) Taxe

(–) Câºtiguri reþinute

(–) Dividende

Donaþii


33




CASETA 3-17: PRIMELE ZECE MITURI ªI REALITÃÞI DESPRE AUTO-FINANÞARE*

Atragerea sprijinului principalelor grupuri de interes ale organizaþiei impun învingerea multor mituri privind activi-tatea întreprinderii în sectorul non-profit. Temerile multora sunt nefondate, dar cu toate acestea ele persistã dincauza lipsei generale de informaþii în aceastã direcþie sau din cauza unei poziþii predispuse împotriva activitãþilordin sectorul non-profit. În cele ce urmeazã este prezentatã o listã ce conþine “mituri” ºi “realitãþi” asociate acesto-ra. Este important ca membrii comitetului întreprinderii dvs. sã se familiarizeze cu aceste aspecte pentru a reuºi sãscape de aceste temeri ºi prejudecãþi pe parcursul derulãrii procesului de planificare prealabilã.

* Selecþii adaptate dupã cartea Obþinerea de profit de cãtre organizaþiile non-profit ºi întreprinderile sociale: Un set de instru-mente a lui Jim Masters, 1999, pp.19.

“Desfãºurarea de activitãþi comer-ciale nu este o cale de urmat pentruorganizaþiile non-profit.”

“Desfãºurarea de activitãþi comer-ciale de cãtre organizaþiile non-pro-fit este ilegalã.”

“Afacerile sunt prea riscante pentruorganizaþiile non-profit.”

“Beneficiarii noºtri nu vor agreaideea.”

“Nu putem sã ne implicãm într-oastfel de activitate … nu ºtim sãfacem afaceri”

“Afacerile ne vor distrage de la misiunea noastrã”

Donatorii noºtri nu vor fi încântaþide idee.”

“Nu putem face nimic pentru a creºteveniturile organizaþiei noastre.”

„“Am încercat (cineva a încercat)deja sã facã asta ºi nu merge.”

“Asta merge în SUA, dar nu aici…”

Activitãþile antreprenoriale sunt strategii acceptate ºi folosite la scarã largã deorganizaþiile non-profit, în întreaga lume

Legile diferã de la o þarã la alta, dar puþine dintre acestea dezaprobã impli-carea organizaþiilor non-profit în desfãºurarea de activitãþi comerciale, subdiferite forme.

Toate întreprinderile sunt supuse unui anumit nivel de risc, succesul nefiindniciodatã o certitudine. Dar, puteþi crea o întreprindere care sã corespundã unuinivel de risc confortabil pentru dvs. ºi pentru organizaþia dvs.

Este posibil ca beneficiarii sã nu fie încântaþi de idee, dar acest lucru se întâm-plã din cauza faptului cã ei nu înþeleg întru-totul raþionamentele de bazã ºimãsura în care o astfel de activitate poate contribui la îndeplinirea misiunii ºi lasãnãtatea financiarã generalã a organizaþiei.

Dacã nu vã simþiþi în stare sã gãsiþi o idee de afaceri care sã fructifice expe-rienþa ºi abilitãþile existente în cadrul organizaþiei dvs., puteþi apela la expertizãexternã. Oricum, abilitãþile de a desfãºura activitãþi comerciale se deprind cuuºurinþã!

Dacã sunteþi conºtienþi din start de o astfel de posibilitate ºi vã pregãtiþi sã oîntâmpinaþi cum se cuvine, este puþin probabil sã fiþi distraºi de la misiuneaorganizaþiei dvs.

De fapt, mulþi donatori se bucurã de faptul cã grant-urile asigurã organizaþiilornon-profit o parte din veniturile acestora. Iar auto-finanþarea vã poate ajuta sãobþineþi fonduri suplimentare.

Nu puteþi ºti pânã nu încercaþi. Majoritatea organizaþiilor non-profit îºi subes-timeazã abilitãþile ºi importanþa muncii lor.

Fiecare caz este unic. Majoritatea întreprinzãtorilor încearcã mai multe idei deafaceri înainte de a gãsi o variantã câºtigãtoare.

Multe dintre situaþiile cele mai inovatoare de auto-finanþare se regãsesc înlocuri în care mediul de reglementare ºi accesul la sprijin filantropic sunt maipuþin favorabile.

Mit Realitate


34




Pentru organizaþiile non-profit, provocarea iniþierii sau a extinderii unei activ-itãþi de auto-finanþare are mai puþin de a face cu sprijinul organizaþional ºimai mult cu capacitatea organizaþionalã. Unele organizaþii non-profit pot aveade partea lor majoritarea grupurilor de interes în susþinerea auto-finanþãrii camijloc de îndeplinire a misiunii, însã acestea pot supraestima capacitatea lorde a-ºi atinge obiectivele de auto-finanþare.

Evaluarea capacitãþii organizaþiei dvs. de autofinanþare implicã examinareaabilitãþilor, a experienþei ºi a capacitãþii organizaþiei dvs. de a-ºi atinge obiec-tivele organizaþionale ºi financiare stabilite în privinþa auto-finanþãrii. Caseta 3-19 indicã cele 4 zone ale capacitãþii organizaþionale din cadranul prezentat înCaseta 3-13 (pagina 28).

3.3 Evaluarea capacitãþii dvs. organizaþionaleîn vederea auto-finanþãrii

Caiet de lucru -Exerciþiul 3-13:Evaluaþi capacitatea dvs. organiza-þionalã de asumare a procesului deauto-finanþare

3-13

Prima ilustraþie din cadrulstudiului de caz CVE pre-zintã modul în careCommunity VocationalEnterprises (CVE) ºi-a evalu-at capacitatea de înfiinþarea unei întreprinderi sociale(pagina 4).

CVE-1

CASETA 3-19: EVALUAREA CAPACITÃÞII DE AUTO-FINANÞARE A ORGANIZAÞIEI DVS.

CULTURAORGANIZAÞIONALÃ

CAPACITATEAPERSONALULUI

CAPACITATEAINFRASTRUCTURII

CAPACITATEASTRATEGICÃ


35




În Capitolul 2 am examinat surse-le generale de auto-finanþare aleorganizaþiei dvs. ºi mãsura în careauto-finanþarea poate contribui larealizarea planului general alorganizaþiei dvs. privind suste-nabilitatea financiarã. Totuºi,întrebarea la care este mai greu

de dat un rãspuns este cea privitoare la gradul de pregãtire financiarã a organi-zaþiei dvs. în vederea pornirii pe calea spre auto-finanþare. Existã câteva motivefinanciare pentru care o organizaþie non-profit ar trebui sã renunþe la ideeainiþierii de activitãþi de auto-finanþare. De exemplu, dacã o organizaþie aredatorii, are probleme legate de cash-flow, sau a lansat de curând o altã cam-panie de colectare de fonduri ce a necesitat o cantitate semnificativã deresurse, probabil cã nu este momentul sã ia în calcul procesul de auto-finanþare. Auto-finanþarea nu este o abordare de finanþare “de recuperarerapidã”, pe termen scurt. Auto-finanþarea necesitã un anumit grad de fiabilitatefinanciarã, ºi suficientã rãbdare pentru a ajunge la momentul în care se obþineprofit. Evaluarea gradului de pregãtire a organizaþiei non-profit în vedereaauto-finanþãrii face deci parte integrantã din procesul de evaluare a nivelului lacare a ajuns organizaþia în vederea realizãrii acestui proces.

CASETA 3-20: CHESTIONAR RAPIDCum aþi evalua situaþia financiarã generalã a organizaþiei dvs.?(Bifaþi acele casete de deasupra rãspunsurilor care reflectã cel mai bine situaþia organizaþiei dvs.)

Dacã rãspunsul dvs. este “instabilã”, “slabã” sau “foarte slabã”, este puþin probabil ca organizaþia dvs. sãaibã situaþia financiarã necesarã înfiinþãrii unei întreprinderi sociale; organizaþia trebuie sã stabileascã dacãeste într-adevãr un moment oportun de a lansa o nouã activitate sau de a-ºi extinde activitatea curentã.

FOARTE BUNÃ“Nu avem pro-bleme financiare ºine simþim siguridin punct devedere financiar”

DESTUL DE BUNÃ“În principiu, deþinemsuficiente fonduripentru a ne susþineactivitãþile de bazã,dar am avea nevoiede mai multe.”

INSTABILÃ“Multe dintre activ-itãþile noastre întâmpinãdificultãþi financiare.”

SLABÃ“Ne menþinem cugreu proiectele /activitãþile, dincauza insuficienþeifondurilor.”

FOARTE SLABÃ“Suntem în pragul unui colaps financiar.”

3.4. Evaluarea gradului dvs. de pregãtirefinanciarã în privinþa auto-finanþãrii

Sãnãtate/Stabilitate financiarã

Autonomie financiarã

Sisteme financiare


36




Aceastã secþiune vã va ajuta sã evaluaþi gradul de pregãtire financiarã a organi-zaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii, la trei nivele:

– Sãnãtate/Stabilitate financiarã: Auto-finanþarea impune ca o organizaþie non-profit sã fie într-o stare financiarã relativ “sãnãtoasã”, cãci beneficiilepotenþiale ale auto-finanþãrii nu vor apãrea mai devreme de un an sau maimult. Auto-finanþarea poate duce iniþial la pierderea de bani sau poate nece-sita un anumit nivel ridicat de investiþie financiarã. Este în prezent organiza-þia dvs. stabilã din punct de vedere financiar? Care sunt perspectivele de dez-voltare a stabilitãþii dvs, financiare în viitorul apropiat? Are datorii organiza-þia dvs.? Este cash-flow-ul o problemã semnificativã?

– Autonomie financiarã: Auto-finanþarea impune ca organizaþia non-profit sãprezinte un anumit grad de flexibilitate/autonomie financiarã pentru alocaliza/investi resursele financiare pentru o utilizare pe termen scurt sau petermen lung ºi pentru a rãspunde nevoilor de capital pe mãsura dezvoltãriiprocesului de auto-finanþare. Care este natura surselor dvs. curente de auto-finanþare? Cât din finanþarea dvs. curentã este “restrictivã” (de ex.: desem-natã pentru un anumit proiect, cheltuialã sau termen)? Cu ce grad de flexi-bilitate trebuie sã alocaþi sau sã realocaþi fondurile atunci când apar nece-sitãþi în acest sens? Ce fel de sistem de protecþie financiarã aveþi la dispoziþiepentru a face faþã fluctuaþiilor finanþãrii donatorilor? sau pentru a satisfacenevoile imediate de cash-flow?

– Sisteme financiare: Auto-finanþarea impune ca organizaþia non-profit sã dis-punã de sisteme de raportare care sã-i permitã sã evalueze cu uºurinþã situ-aþia financiarã a întreprinderii (întreprinderilor) sale într-un mod exact, re-gulat ºi oportun, pentru a fi mai bine informaþi în scopul planificãrii financia-re ºi a luãrii de decizii. Cât de sofisticate sunt sistemele financiare din cadrulorganizaþiei dvs.? Dispuneþi de personalul ºi de capacitatea tehnologicã nece-sarã pentru a înregistra ºi a raporta informaþii cu privire la modul dedesfãºurare a activitãþii de auto-finanþare, separat de cea a organizaþiei dvs.non-profit?

Acest capitol vã va ajuta sã colectaþi informaþiile necesare evaluãrii sãnãtãþiidvs. financiare în aceste zone. Vã recomandãm sã puneþi comitetul între-prinderii sã lucreze mai întâi cu personalul din cadrul departamentului finan-ciar al organizaþiei atunci când vine vorba de realizarea diverselor fiºe de lucruºi apoi sã lucreze în grup în vederea evaluãrii sãnãtãþii financiare generale.

3.4.1 Sãnãtate / Stabilitate financiarãMai întâi, luaþi “chestionarul rapid” (vezi Caseta 3-20) privind sãnãtatea finan-ciarã pentru a vã face o idee despre sãnãtatea financiarã a organizaþiei dvs. ÎnCapitolul 2, am examinat nivelul dvs. de diversificare financiarã. În cele ceurmeazã sunt prezentate o serie de exerciþii pe care le puteþi folosi pentru aevalua mai detaliat sãnãtatea dvs. financiarã.

În mod ideal, organizaþia dvs. are deja capacitatea de a genera situaþii financia-re (de ex.: declaraþia de venit ºi bilanþul, vezi Caseta 3-21) care sã furnizezedatele necesare evaluãrii sãnãtãþii dvs. financiare.

Exerciþiile dinaceastã secþiune au

la bazã materialele realizate deCynthia Gair ºi Julia Jones – REDF(www.redf.org).


37




Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiile financiare necesare pentru a rãspunde laîntrebãri, încercaþi sã compilaþi informaþiile din alte surse, folosind fiºele delucru 3-14 - 3-17.Prin realizarea unor simple calcule cu date provenite din aceste declaraþiifinanciare cu privire la venituri, cheltuieli, active ºi pasive, puteþi evalua niveluldvs. de pregãtire în vederea auto-finanþãrii.

În cazul în care veniturile organizaþiei dvs. au depãºit cheltuielile ºi/sauactivele sale au depãºit pasivele, iar organizaþia dvs. a înregistrat în ultimii treiani o balanþã pozitivã ºi/sau în creºtere, atunci puteþi considera cã sãnãtateadvs. financiarã este relativ puternicã ºi sunteþi într-o poziþie favorabilã pentru ademara procesul de auto-finanþare. Dacã, însã, nu vã aflaþi într-o astfel de situ-aþie, trebuie sã încercaþi sã evaluaþi care sunt cauzele dificultãþilor ºi slãbiciu-nilor sãnãtãþii dvs. financiare, ºi ce trebuie fãcut pentru a remedia aceastã situ-aþie. Dacã într-un an aveþi o balanþã negativã, aceasta ar putea sã nu fie o prob-lemã, în cazul în care dispuneþi de venituri din anii precedenþi. Totuºi, o balanþã negativã timp de doi ani sau mai mult poate reprezenta un motiv de îngrijorare. De aceea este important sã examinaþi situaþiile dvs. financiarepe mai mulþi ani.

CASETA 3-21: SITUAÞII FINANCIAREDECLARAÞIE DE VENIT ªI BILANÞ

1. DECLARAÞIE DE VENITDeclaraþia de venit prezintã ce acâºtigat sau ce a pierdut organi-zaþia ºi/sau afacerea dvs. într-oanumitã perioadã de timp. Estedenumitã uneori ºi “declaraþie deprofit ºi pierdere.”

Informaþii cuprinse în declaraþiade venit:

– Venitul este de asemenea cunos-cut sub numele de câºtig sauvânzãri. Venitul reprezintã banii pecare cineva îi primeºte de la clienþiisãi sau care sunt deþinuþi de acesta.

– Cheltuielile sunt costurile afer-ente desfãºurãrii activitãþii organi-zaþiei sau întreprinderii.Cheltuielile reflectã banii utilizaþipentru a realiza bunuri sau serviciicare sunt vândute apoi clienþilor.

Atunci când veniturile depãºesccheltuielile unei organizaþii non-profit, avem de a face cu un “sur-plus”. În cadrul unei întreprinderi,aceastã diferenþã poartã denu-mirea de “profit”

2. BILANÞBilanþul oferã o imagine financiarãa organizaþiei dvs. ºi a activitãþilorsale comerciale la un moment dat.Acesta prezintã activele, pasivele ºicapitalul.

Informaþii cuprinse în bilanþ:

– Activele reprezintã sursele pecare le deþine o organizaþie,incluzând: numerar, conturi debi-toare, grant-uri (care au fost pri-mite ºi/sau promise), teren, propri-etate ºi echipamente.

– Pasivele reprezintã ceea ce orga-nizaþia datoreazã altora,incluzând: împrumuturi curente ºifacturi de achitat.

Dacã valoarea pasivelor curenteeste mai mare decât cea a activelorcurente, organizaþia poate aveaprobleme în îndeplinirea obligaþi-ilor sale curente. Chiar dacã val-oarea activelor este mare, estenecesarã o sursã de numerar pen-tru finanþarea activitãþii de auto-finanþare.

Caiet de lucru -Exerciþii 3-14 - 3-17:Completaþi o declaraþie devenit (câºtig sau cheltuieli) ºiun bilanþ pentru organizaþiadvs. (active ºi pasive).Utilizaþi întrebãrile pentru aevalua sãnãtatea dvs. financia-rã generalã. Utilizaþi fiºele delucru 3-17 pentru a calcula“balanþa dvs. de fonduri”.

3-14/17


38




3.4.2 Autonomie financiarãConceptul de “autonomie” financiarã este un concept important pentru orga-nizaþiile non-profit în vederea auto-finanþãrii. Lipsa unei autonomii financiarepoate reprezenta o motivaþie pentru o organizaþie non-profit ºi o poate deter-mina sã încerce sã genereze mai multe venituri prin auto-finanþare. ªi, chiardacã un nivel scãzut de autonomie financiarã nu poate fi considerat un factordecisiv în luarea deciziei de iniþiere a unei activitãþi de auto-finanþare, acestareprezintã un indicator important al sãnãtãþii financiare generale a organiza-þiei. Conceptul de autonomie financiarã este un concept greu de definit,deoarece autonomia poate însemna foarte multe lucruri pentru diferite orga-nizaþii (vezi Caseta 3-22 pentru o definiþie teoreticã). Autonomia financiarãeste de asemenea greu de mãsurat; totuºi, unele calcule financiare vã pot oferiindicaþii cu privire la nivelul de flexibilitate / autonomie de care se poatebucura organizaþia dvs.

– dependenþã: În Capitolul 2 aþi examinat sursele de finanþare de care dis-puneþi, diversificarea financiarã a organizaþiei dvs. ºi dependenþa dvs. relativãde oricare dintre sau de mai multe astfel de surse (vezi Exerciþiile 2-3, 2-4 ).Bazarea pe o singurã sursã de finanþare sau doar pe câteva astfel de sursepoate duce la descreºterea autonomiei dvs. financiare, deoarece dispariþialor poate aduce imediat organizaþia dvs. într-o situaþie de vulnerabilitate. Ocombinare sãnãtoasã a mai multor surse de finanþare, pe de altã parte, poatecontribui în mare mãsurã la autonomia dvs. financiarã.

– finanþare restrictivã: Utilizândfiºa de lucru 3-14 aþi calculatprocentajul veniturilor dvs.care reprezintã “finanþarerestrictivã” (de ex.: desemnatãde donatori pentru un scopspecific).S-a schimbat acest procentaj înmod semnificativ în ultimii treiani? Acesta este de asemeneaun indicator important alautonomiei dvs. financiaregenerale din punct de vedereal flexibilitãþii de a alocaresurse în mod liber ºi în scop-uri / pentru prioritãþi identifi-cate de dvs.

– fonduri de rezervã:Autonomia poate fi de aseme-nea “mãsuratã” analizândgradul de pregãtire generalã aorganizaþiei în vederea adap-tãrii la fluctuaþiile neaºteptatedin cadrul situaþiei sale finan-ciare

CASETA 3-22: AUTONOMIE FINANCIARÃ: Ce înseamnãautonomie financiarã?În cartea lor Spre o autonomie financiarã mai mare, * publicatãîn anul 1989, autorii Fernand Vincent ºi Piers Campbell defineauautonomia financiarã ca un proces cu 13 etape pe o perioadã depeste 10 ani, prin care o organizaþie non-profit îºi creºte în modprogresiv venitul din auto-finanþare pânã la un punct (de ex.:

între 40-60% din resursele financiare generale), reducând astfel dependenþa definanþarea proiectului. Finanþarea din grant-uri nu este eliminatã, dar devine dince în ce mai flexibilã (de ex.: nu este legatã de proiecte individuale), iar organiza-þia non-profit construieºte un “fond de rezervã de capital” care genereazã atâtvenit din investiþii cât ºi un sistem de protecþie împotriva nevoilor de numerarurgente ºi neanticipate.

Timp

Fonduri flexibile de ladonatori publici ºi/sauprivaþi

Auto-finanþare

Venit din investiþii

Fond de rezervã de capital

Grant-uripentruproiecte

Resursefinanciare

Chiar dacã un nivelscãzut de autonomiefinanciarã nu poate ficonsiderat un factor

decisiv în luarea deciziei de iniþiere aunei activitãþi de auto-finanþare, aces-ta reprezintã un indicator importantal sãnãtãþii financiare generale aorganizaþiei.

* Adaptat dupã Fernand Vincent ºi Piers Campbell, Spre o autonomie financiarã mai mare, IRED, Gneva, 1989, p.52.


39




– (de ex.: din pierderile unui donator sau din probleme de cash-flow).Deþinerea de cãtre organizaþia dvs. a unor “fonduri de rezervã” pentru asigu-rarea unui sistem de protecþie împotriva unor astfel de fluctuaþii sau pentruacoperirea altor nevoi strategice, reprezintã un indicator important deautonomie.Dispuneþi de fonduri de rezervã? Dacã da, câte sãptãmâni sau luni ar puteafuncþiona organizaþia dvs. cu aceste fonduri de rezervã pentru a-ºi acopericheltuielile?

– continuitate: Ce procent din finanþarea de care dispuneþi este sigur pe operioadã mai mare de un an (de ex.: un grant pe mai mulþi ani de la undonator)? Rãspunsul la aceastã întrebare ajutã de asemenea la determinareanivelului de securitate / autonomie financiarã de care dispuneþi pentru arealiza o planificare de la an la an.

3.4.3 Sisteme financiareMai multe organizaþii non-profit îºi proiecteazã sistemele ºi situaþiile lor finan-ciare pentru o finanþare pe bazã de proiect (de ex.: “contabilitate fonduri”),þinându-se înregistrãri separate pentru fiecare proiect sau program al organiza-þiei (vezi Caseta 3-23). Aceastã abordare reflectã în mod normal tipul definanþare pe care organizaþiile non-profit o primesc (de ex.: grant-uri sau don-aþii) din diferite surse.Chiar dacã contabilitatea fondurilor reprezintã un instrument util al organiza-þiilor non-profit în vederea stabilirii bugetului ºi a înregistrãrii cheltuielilorpentru proiecte individuale, existã anumite limitãri în ceea ce priveºte apli-carea acestui sistem direct activitãþilor întreprinderii sociale.

Exemplul “Situaþie financiarã a întreprinderii sociale” din Caseta 3-24 este specif-ic unei organizaþie non-profit care desfãºoarã o activitate comercialã sau de auto-finanþare. Diferenþa cheie dintre o situaþie financiarã “tradiþionalã” a unei orga-nizaþii non-profit ºi cea a unei întreprinderi constã în faptul cã prima nu difer-enþiazã suficient de clar veniturile ºi cheltuielile întreprinderii de cele ale altorproiecte ale organizaþiei non-profit. Aceasta face ca procesul de evaluare a rezul-tatelor individuale ale activitãþii de auto-finanþare sã fie foarte greu de realizat decãtre organizaþie (de ex.: se pierd bani? se acoperã costurile? se obþine un sur-plus de venituri?). La fel de greu de evaluat va fi ºi determinarea “subvenþionãrii”activitãþii întreprinderii din venituri ale altor proiecte ale organizaþiei.

Atunci când venitul obþinut de o organizaþie non-profit din auto-finanþare con-stituie o parte relativ micã din finanþarea sa generalã, necesitatea de a separacontabilitatea de cea a organizaþiei per ansamblu, nu reprezintã un aspectprea important. Totuºi, odatã ce o organizaþie decide ca auto-finanþarea sã dev-inã o parte semnificativã a venitului sãu, este important ca aceste douã tipuride venituri ºi aceste douã tipuri de cheltuieli sã fie separate, astfel încât situaþi-ile financiare sã fie mai accesibile, performanþele mai uºor de interpretat ºi defolosit ca instrumente de planificare ºi de luare a deciziilor.

Situaþia financiarã tradiþionalã a organizaþiei non-profit (vezi caseta 3-23) ajutãla analizarea mãsurii în care venitul va acoperi cheltuielile dvs. în cursul uneianumite perioade de timp. Aceasta vã va permite sã cunoaºteþi, de exemplu,venitul dvs. net la sfârºitul anului ºi sã stabiliþi ce va trebui sã faceþi în anulurmãtor. Organizaþiile non-profit utilizeazã declaraþia de venit (împreunã cubilanþul care indicã conturile debitoare ºi creditoare ºi alte active ºi pasive)pentru a furniza informaþii generale cu privire la poziþia sa financiarã. Totuºi,pentru o organizaþie non-profit care practicã auto-finanþarea situaþia

Chiar dacã contabilitatea fon-durilor reprezintã un instru-ment util al organizaþiilornon-profit în vederea stabiliriibugetului ºi a înregistrãriicheltuielilor pentru proiecteindividuale, existã anumitelimitãri în ceea ce priveºteaplicarea acestui sistem directactivitãþilor întreprinderiisociale.

CVE-2

Cea de-a doua ilustraþie din cadrulstudiului de caz prezintã modul încare CVE ºi-a pregãtit situaþiile finan-ciare ale întreprinderii sociale.


40




tradiþionalã nu este tocmai potrivitã, pentru cã nu aratã dacã activitatea deauto-finanþare îºi acoperã într-adevãr costurile. Aceasta pune pur ºi simplu lao-laltã veniturile ºi cheltuielile, fãcând dificilã “izolarea” celor legate în mod con-cret de activitatea de auto-finanþare. Nu acelaºi lucru se întâmplã ºi cu situaþiafinanciarã a întreprinderii sociale (vezi Caseta 3-14) care prezintã relaþia dintreveniturile ºi costurile întreprinderii sociale ºi le separã de subvenþiile cheltu-ielile altor programe ale organizaþiei.

Declaraþia de venit este de asemenea folositã pentru a face estimãri ºi este utilãmai ales atunci când trebuie sã decideþi dacã sã iniþiaþi sau nu o anume activi-tate comercialã. În cazul Agenþiei ABC, reformatarea declaraþiei de venit înformatul întreprinderii sociale ne permite sã distingem inexactitãþile care nuerau evidente în declaraþia de venit tradiþionalã. Dacã izolaþi venitul / costurilereale ale întreprinderii, rezultã cã afacerea duce la pierderea efectivã de bani,odatã ce cheltuielile operaþionale sunt calculate. Totuºi, aceste cifre nu oferãdecât niºte indicii cu privire la ceea ce se întâmplã de fapt.

CASETA 3-23:SITUAÞIE FINANCIARÃ TRADIÞIONALÃ A UNEI ORGANIZAÞII NON-PROFITAgenþia ABC

Întrebãri de luat în discuþie:1. De ce pierde bani Agenþia ABC?

2. Care este impactul întreprinderii asupra Agenþiei ABC (finanþeazãagenþia? este subvenþionatã de agenþie?)

3. De ce alte informaþii mai aveþi nevoie pentru a rãspunde la acesteîntrebãri? Comparaþi cu situaþia financiarã a întreprinderii sociale dinCaseta 3-24.

De aceea este dificilpentru Agenþia ABC sãurmãreascã perfor-manþele financiare aleîntreprinderii sociale,separat de cele aleorganizaþiei peransamblu.

Venit Acest format nuface distincþia între veni-tul întreprinderii socialeºi cel al organizaþiei peransamblu.

Cheltuieli Acest formatnu face distincþia întrecheltuielile direct legatede întreprindereasocialã ºi cele asociatedesfãºurãrii activitãþiiorganizaþiei ºi/sau aprogramelor sale.

VenitGrant-uriVânzãri

Total venit

CheltuieliSalariiChirieUtilitãþiAdministrative ºi de birou

Generale - birou

Total cheltuieli

VENIT NET

Buget ($)100 000 50 000

150 000

125 000 12 0002 4003 6005 000

148 000

2 000

Situaþie curentã ($)

60 000 110 000170 000

177 500 12 0003 0006 0005 000

203 500

(33 500)


41




CASETA 3-24:FORMATUL SITUAÞIEI FINANCIARE A ÎNTREPRINDERII SOCIALEAgenþia ABC

Ce este diferit faþã de formatul bugetului tradiþional al unei organizaþii non-profit?

Întrebãri de luat în discuþie:

1. De ce pierde bani Agenþia ABC?

2. Care este impactul întreprinderii asupra Agenþiei ABC(finanþeazã agenþia? este subvenþionatã de agenþie?)

3. Ce altceva puteþi spune despre întreprinderea socialã din punctde vedere al fondurilor?

COGS include toate chel-tuielile necesare în vede-rea realizãrii unui produssau a oferirii unui serviciu(pentru definiþia COGS,consultaþi Caseta 3-25).

Profitul brut reprezintã val-oarea pe care întreprindereao câºtigã peste COGS.Profitul brut este calculatprin scãderea COGS dinvânzãrile totale. Se numeºte“profit brut” deoarece maitrebuie deduse ºi alte cheltu-ieli pentru a ajunge la “profi-tul net”.

Cheltuielile de operare suntdiferite de cheltuielile“generale” în definiþiatradiþionalã a organizaþieinon-profit, acesteareprezentând doar costurileasociate vânzãrii ºi admin-istrãrii întreprinderii.

Venitul net sau “profitulnet” reprezintã sumarãmasã dupã scãdereatuturor cheltuielilor dinvânzãri / venit. Totuºi, încazul organizaþiei non-prof-it, este necesar sã distingemîntre venitul net dinainte ºide dupã scãderea subvenþi-ilor (grant-uri / donaþii), învederea “izolãrii” sãnãtãþiifinanciare a întreprinderiide cea a organizaþiei peransamblu.

VânzãrCostul bunurilor vândute (COGS)

Direct cu forþa de muncãMateriale pentru producþie - birou

Total COGSPROFIT BRUT

Cheltuieli de operareChirieUtilitãþiAlte cheltuieli generale

Total cheltuieli de operareVENIT NET(înainte de subvenþii ºi de cheltuieli cuprogramul)

Subvenþii programCheltuieli program

SalariiChirieUtilitãþiAdministrative ºi generale – de birou

Total cheltuieli program

VENIT NET (dupã subvenþii ºi de cheltuieli cu programul)

Buget ($)50 000

35 0001 200

36 20013 800

6 0001 2002 5009 7004 100

100 00090 0006 0001 2002 4002 500

102 100 2 000

Situaþiecurentã ($)

110 000

97 5003 600

101 1008 900

6 0001 8002 500

10 300(1 400)

60 00080 0006 0001 2002 4002 500

92 100 (33 500)


42




CASETA 3-25: COSTUL BUNURILOR VÂNDUTE

Situaþia financiarã a întreprinderii sociale din Caseta 3-24 izoleazã costurile de producþie ºi de vânzare aleunui anumit produs sau serviciu de costurile asociateadministrãrii / operãrii afacerii în general. Costul

bunurilor vândute (COGS) pentru o întreprindere reprezintã costurilelegate direct de producerea ºi de vânzarea produsului sau serviciuluivândut (de ex.: personal / muncã, materiale, operaþii de producþie ºicheltuieli generale, etc.) în cursul unei anumite perioade contabile.

Dacã investigãm mai adânc, vom vedea cã activitatea de producþie (copierea ºicolaþionarea paginilor) a Agenþiei ABC ºi-a crescut într-adevãr vânzãrile, darîntre timp ºi-a triplat costurile. Pentru a rãspunde cererilor de creºtere avânzãrilor, Agenþia ABC a trebuit sã-ºi plãteascã salariaþii pentru muncã supli-mentarã. Ca urmare, creºterea vânzãrilor nu a însemnat neapãrat ºi o creºterea profitului. În plus, Agenþia ABC a transferat un membru al personaluluiînsãrcinat cu unul din programele organizaþiei non-profit pentru a lucra încadrul activitãþii menþionate anterior. Modificarea structurii personalului aavut drept rezultat o scãdere a cantitãþii de fonduri colectate ºi, prin urmare,un venit mai mic din grant-uri. De aceea, Agenþia ABC trebuie sã cunoascãmãsura în care activitatea comercialã afecteazã desfãºurarea programelor orga-nizaþiei non-profit.

Caiet de lucru -Exerciþii 3-18:Utilizaþi fiºa de lucru 3-18 pentru aprelua situaþiile dvs. financiare pentruîntreprinderea socialã.

3-18

Caiet de lucru -Exerciþii 3-19:Utilizaþi fiºa de lucru 3-19 pentru aevalua nivelul dvs. general depregãtire.

3-19

DECIZIA CHEIE 2:Suntem oare pregãtiþi pentru a iniþia un proces de auto-finanþare?Dispunem noi de capacitatea organizaþionalã necesarã?

Acum cã aþi finalizat exerciþiile din toate cele patru zone – 1) misiuneºi culturã, 2) sprijin organizaþional, 3) capacitate organizaþionalã, ºi 4)nivel de pregãtire financiarã – sunteþi pregãtiþi sã decideþi dacã estecazul sã apelaþi la strategii de auto-finanþare pentru a veni în sprijinulorganizaþiei dvs. Exerciþiul 3-19 vã va ajuta sã compilaþi rezultateleevaluãrii dvs. ºi sã luaþi o decizie.Dacã sunteþi gata, faceþi acest lucru. Trebuie de asemenea sã aveþi oimagine clarã asupra acelor zone organizaþionale pe care trebuie sãcontinuaþi sã le dezvoltaþi odatã ce realizaþi studiul de fezabilitateprealabil ºi studiul de fezabilitate efectiv.


*1 *2 *3 *4


43




Dupã ce aþi realizat o evaluare generalã a gradului de pregãtire, din punct devedere financiar, al organizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii, comitetul între-prinderii trebuie sã încerce sã defineascã misiunea ºi obiectivele dvs. financia-re în vederea auto-finanþãrii:

– Obiectivele misiunii: Este important sã definiþi, încã de la începutul procesu-lui, obiectivele activitãþii dvs. de auto-finanþare separat de cele pur financiare(a se vedea mai jos) pentru a lega auto-finanþarea mult mai direct de misi-unea organizaþiei dvs. În ce mãsurã speraþi sã contribuie auto-finanþarea laîndeplinirea misiunii organizaþiei dvs., în mod direct sau indirect?

– Obiectivele financiare: Cel mai adesea, obiectivul activitãþii dvs. prospectivede auto-finanþare este acela de a genera venit pentru organizaþia dvs. Totuºi,este important ca dvs. sã stabiliþi ºi sã ºtiþi exact ce urmãriþi sã obþineþi dinpunct de vedere financiar pentru organizaþia dvs. prin auto-finanþare - ºi înce interval de timp (de ex.: în urmãtorul an? în 3 ani?)

Atunci când stabiliþi obiectivele activitãþii dvs. de auto-finanþare, nu uitaþi cãauto-finanþarea nu reprezintã un “panaceu” – trebuie sã fiþi realiºti ºiconºtienþi atât de beneficiile potenþiale cât ºi de limitãrile auto-finanþãrii.Caseta 3-27 evidenþiazã câteva dintre beneficiile ºi limitãrile cel mai adeseaîntâlnite în acest sens.

3.5 Stabilirea misiunii ºi a obiectivelor finan-ciare în vederea auto-finanþãrii

Caiet de lucru -Exerciþii 3-20:Utilizaþi fiºa de lucru 3-20 pentru aajuta la definirea misiunii ºi a obiec-tivelor dvs. financiare în vedereaauto-finanþãrii, pentru a stabili priori-tatea obiectivelor ºi a prezenta raþion-amentele care stau la baza fiecãruiadintre ele.

3-20

CASETA 3-26: STABILIREA MISIUNII ªI A OBIECTIVELOR FINANCIARE (ªI A RAÞIONAMENTELOR) ÎN VEDEREA AUTO-FINANÞÃRII

Este important sã stabiliþi obiectivele întreprinderii dvs. sociale ºi modul în care organi-zaþia dvs. va beneficia de acestea:

Exemple de obiective ale misiuniiîn vederea auto-finanþãrii:

– sã extindã programul / serviciul X

– sã genereze noi posturi X

– sã creascã nivelul de cunoaºtereal activitãþii noastre în rândulgrupului X

– sã continue proiectul X pe carenu am reuºit sã îl finanþãm prindonaþii / grant-uri

Exemple de obiective financiare învederea auto-finanþãrii:

– sã genereze 20% din bugetuloperaþional al organizaþiei noas-tre, din auto-finanþare, în urmã-torii trei ani

– sã acopere cheltuielile noastreadministrative / de birou

– sã genereze cantitatea X de venitpe an

– sã plãteascã X posturi

Exemple de raþionamente în vedereaauto-finanþãrii:

Organizaþia noastrã este dependentãîn mare mãsurã de finanþarea proiec-tului nostru, asiguratã de donatori.Deºi este importantã, aceastãfinanþare exclusivã limiteazã capaci-tatea noastrã de a ne dezvolta caorganizaþie ºi de a ne îndeplini misi-unea. Auto-finanþarea ne va oferi oanumitã flexibilitate financiarã caresã ne permitã sã creºtem ºi sã ne dez-voltãm ca organizaþie, sã ne susþinemmisiunea ºi sã contribuim la creºtereaviabilitãþii noastre organizaþionale ºifinanciare pe termen lung.


44




CASETA 3-27: BENEFICII ªI LIMITÃRI ALE AUTO-FINANÞÃRII

Mai jos este prezentatã o listã a beneficiilor (+) ºi limitãrilor (-) cel mai adeseaîntâlnite ale auto-finanþãrii, citate de organizaþiile non-profit din întreaga lume

–+

BENEFICII ALE AUTO-FINANÞÃRII

1. Venit mai mare

2. Venit diversificat

3. Flexibilitate mai mare

4.Performanþe organiza-þionale generale îmbunãtãþite

5. Impresie pozitivã asupradonatorilor

6. Consolidarea consiliului

7. Creºterea vizibilitãþii

8. Creºterea încrederii în sine

LIMITÃRI ALE AUTO-FINANÞÃRII

1. Nu este adecvatã pentru toateorganizaþiile non-profit

2. Nu este uºor de realizat

3. Nu este adecvatã organizaþi-ilor non-profit care sunt afectatede o crizã financiarã

4. Nu este o cale de a face rapid rost de bani

5. Nu este lipsitã de riscuri

6. Nu existã o reþetã în acest sens

7. Poate genera conflicte interne

Din orice motiv (financiar, ideologic, al capacitãþii, etc.), auto-finanþareapoate sã nu fie o soluþie pentru dvs.

Dacã a obþine profit ar fi un lucru uºor de realizat, toatã lumea ar faceacest lucru.Auto-finanþarea necesitã un anumit nivel de stabilitate financiarã ºi deexpertizã, pe care nu toate organizaþiile non-profit îl deþin.

Auto-finanþarea este o strategie de finanþare pe termen lung; poatedura câþiva ani pentru a se obþine profit.

Orice tip de activitate comercialã este vulnerabilã la condiþiile econom-ice, la fluctuaþiile pieþei, etc.; ºi, dacã nu este administratã în mod core-spunzãtor, aceasta poate afecta reputaþia organizaþiei non-profit ºi/sauintegritatea financiarã a acesteia.

Auto-finanþarea este foarte specificã capacitãþii, expertizei, misiunii,abilitãþilor, etc. fiecãrei organizaþii non-profit. Nu existã o formulã desucces.

Activitãþile de auto-finanþare pot genera o serie de dileme culturaleorganizaþionale interne ºi/sau conflicte ideologice cu misiunea dvs.

Dacã / atunci când activitatea de auto-finanþare este “profitabilã”.

Auto-finanþarea poate ajuta la diversificarea bazei dvs. de finanþare ºipoate ajuta la reducerea dependenþei de fluctuaþiile surselor de finanþare.

Spre deosebire de multe surse de grant-uri, venitul din auto-finanþare este de obicei “nerestricþionat”. Disciplina financiarã ºi managerialã necesarã în vederea auto-finanþãrii poate de asemenea sã îmbunãtãþeascã eficienþa generalãa organizaþiei non-profit, planificarea ºi sistemele.Mulþi donatori doresc sã vadã cã organizaþia non-profit depune unefort concertat pentru a genera resurse proprii ºi pentru a-ºi diversi-fica venitul.Auto-finanþarea poate duce la implicarea membrilor consiliului ºi lafructificarea experienþei ºi a abilitãþilor lor în lumea afacerilor.

Marketingul realizat în vederea auto-finanþãrii poate duce deasemenea la atragerea de noi segmente de public pentru organiza-þia non-profit ºi pentru misiunea sa.

Gradul de încredere în forþele proprii, ale liderilor organizaþiei non-profit ºi ale personalului, creºte în momentul în care aceºtia devinconºtienþi de faptul cã deþin abilitãþile necesare generãrii de venituripentru misiunea lor.



Obiective:

– stabilirea criteriilor de auto-finanþare,

– evaluarea competenþelor de bazã ale

personalului dvs.,

– generarea unui inventar al ideilor de auto-

finanþare existente ºi a ideilor de auto-finanþare

noi, ºi

– evaluarea ºi stabilirea prioritãþii ideilor de auto-

finanþare în raport cu criteriile ºi competenþele

stabilite.

Capitolul 4:Selectarea unei idei de afaceri


Cap

itolu

l 4:Selectarea un

ei idei d

e afaceri

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

46




Dupã definirea obiectivelor organizaþionale ºi financiare ale auto-finanþãrii, ºidupã obþinerea sprijinului organizaþiei în vederea auto-finanþãrii, sunteþi gatasã definiþi o strategie specificã de auto-finanþare. În acest capitol, veþi lua încalcul toate strategiile posibile ºi veþi încerca sã generaþi cât mai multe idei cuputinþã în legãturã cu calea de urmat. Apoi veþi cântãri fiecare idee pe bazaunui set de criterii specifice auto-finanþãrii, precum ºi pe baza punctelor tari, apunctelor slabe ºi a competenþelor de bazã ale personalului. În acest fel,puteþi reduce posibilitãþile la una sau douã variante realiste pe care le veþi eva-lua cu atenþie pe baza unui studiu de fezabilitate prealabil.

CASETA 4-28:PÂLNIA AUTO-FINANÞÃRIIProcesul de selectare a unei idei de întreprindere socialã

Cea de-a treia ilustraþie din cadrulstudiului de caz prezintã modul încare CVE a utilizat procesul descris înacest capitol pentru a selecta câtevaidei de afaceri.

SELECTAREA UNEI IDEIDE AUTO-FINANÞARE

Stabilirea criteriilor privind auto-finanþarea

Identificarea competenþelor de bazãale personalului

Generarea ideilor privind auto-finanþarea

Reducerea numãruluide idei posibile

CVE-3


47




În Capitolul 3 aþi stabilit atât obiectivele financiare ºi non-financiare ale auto-finanþãrii cât ºi ordinea prioritãþii acestora (vezi Exerciþiul 3-19). Acum trebuiesã stabiliþi o serie de criterii financiare ºi non-financiare de evaluare a ideilorde afaceri potenþiale. Criteriile pe care le alegeþi sunt importante, ele ajutân-du-vã sã vã asiguraþi cã ideile de afaceri pe care le luaþi în calcul vor fi compati-bile cu misiunea ºi valorile organizaþiei dvs. (vezi Exerciþiul 3-10), cu situaþiadvs. financiarã curentã, cu competenþele ºi pasiunile personalului dvs. cu “cul-tura” dvs. organizaþionalã ºi cu capacitatea ºi abilitatea organizaþionalã gener-alã de a desfãºura o astfel de activitate potenþialã.În stabilirea criteriilor de selectare a ideilor de afaceri, întrebãrile de bazã pecare ar trebui sã le aveþi în vedere sunt: ce lucruri nu suntem dispuºi sã facempentru a pune în practicã o idee de afaceri? care sunt condiþiile prealabile pecare trebuie sã le îndeplineascã o idee de afaceri înainte de a fi pusã în prac-ticã? Atunci când stabiliþi criteriile de filtrare a acestor idei trebuie sã aveþi învedere urmãtoarele:

– criterii care sã nu compromitã misiunea ºi valorile dvs. (de ex.: este nevoie caîntreprinderea sã fie legatã de misiune?);

– criterii care sã reflecte aºteptãrile dvs. de la o întreprindere în termeni purfinanciari (de ex.: ce resurse financiare sunteþi dispuºi sã alocaþi între-prinderii? întreprinderea trebuie sã fie profitabilã?);

– criterii privind rolul personalului în cadrul întreprinderii (de ex.: este nevoieca întreprinderea sã se bazeze pe competenþele / abilitãþile / experienþa per-sonalului? este nevoie ca personalul sã se simtã atras de ideea de afaceri?)

De aceea, este foarte important sã alocaþi timp în prezent pentru a ajunge laun consens, la nivelul organizaþiei, asupra acestor criterii, pentru a evita deza-cordurile ºi dezbaterile ulterioare, în cursul procesului de înfiinþare a între-prinderii.

4.1 Stabilirea criteriilor de selectare a ideilorde afaceri

CASETA 4-29: EXEMPLE DE CRITERII DE FILTRARE A IDEILOR DE AFACERICriteriile de alegere a unei idei de auto-finanþaretrebuie sã fie concise ºi realizabile. De exemplu:

“O idee de afaceri adecvatã organizaþiei noastre trebuie:– sã nu compromitã misiunea ºi valorile noastre;– sã fructifice abilitãþile personalului nostru, dar sã permitã în acelaºi

timp dezvoltarea acestor abilitãþi;– sã prezinte un nivel de risc limitat;– sã demonstreze (printr-o previziune financiarã) potenþialul obþinerii

unui profit semnificativ; ºi,– sã incite personalul ºi sã corespundã intereselor lor.”

Caiet de lucru -Exerciþii 4-21:Utilizaþi fiºa de lucru 4-21 pentru astabili criteriile de selectare a unei ideide auto-finanþare pentru organizaþiadvs.

4-21

Este foarte importantsã alocaþi timp pentrua ajunge la un con-sens, la nivelul orga-nizaþiei, asupra aces-

tor criterii, pentru a evita dezacor-durile ºi dezbaterile ulterioare, în cur-sul procesului de dezvoltare a între-prinderii.


48




Resursele umane reprezintã bunurile cele mai de preþ ale unei organizaþii sauîntreprinderi. Înfiinþarea ºi desfãºurarea activitãþii unei întreprinderi impuneprezenþa unui personal calificat, capabil, cu un nivel ridicat de dãruire ºi moti-vaþie. Cunoaºterea competenþelor de bazã ale personalului dvs. vã poate ajutaatât sã identificaþi ideile potenþiale de afaceri, cât ºi sã selectaþi variantele celemai corespunzãtoare organizaþiei dvs. Competenþele de bazã ale personaluluivã vor indica de asemenea resursele umane de care dispuneþi – ce membri aipersonalului cunoaºteþi, ce experienþã ºi ce abilitãþi au aceºtia, ce ºtiu ei sã facãºi ce îi intereseazã ºi îi incitã mai mult. Evaluarea competenþelor de bazã alepersonalului vã vor ajuta de asemenea la conceperea ulterioarã a unui plan deafaceri pentru întreprinderea dvs., deoarece vã permite sã identificaþi resurse-le umane necesare ºi/sau modul de alocare a resurselor umane existente, învederea înfiinþãrii întreprinderii dvs.

Utilizarea fiºei de lucru 4-22 vã va ghida în evaluarea personalului dvs. Dacãorganizaþia dvs. nu este mare, puteþi dori sã evaluaþi toþi membrii personalului.În cazul organizaþiilor mai mari, prezentaþi pe scurt, începând cu comitetulîntreprinderii, competenþele personalului cheie al organizaþiei. Puteþi deasemenea sã obþineþi avantaje în cazul în care efectuaþi o evaluare a fiecãruimembru în parte al personalului, deoarece acest proces îi poate face sã sesimtã puternic conectaþi la ideea activitãþii de auto-finanþare – ºi puteþi rãmânesurprinºi de ce resurse umane importante ascunse beneficiazã organizaþia dvs.,resurse ce ar putea fi folosite în definirea strategiei dvs. de afaceri.

4.2 Evaluarea competenþelor de bazã ale personalului

CASETA 4-30: EVALUAREA COMPETENÞELOR DE BAZÃ ALE PERSONALULUI

Un exemplu de competenþe de bazã ale personalului:

Cunoºtinþe / Experienþã– conducerea organizaþiei non-

profit– teoria sectorului non-profit– înfiinþarea de întreprinderi– crearea de organizaþii non-profit– planificarea ºi dezvoltarea unei

afaceri– finanþe ºi contabilitate– realizarea de publicaþii– marketing

Abilitãþi– desen grafic– scriere– cercetare– studii de caz– limbi strãine– pregãtire ºi instruire– coordonarea personalului– managementul timpului

Trãsãturi de personalitate /Interese / Pasiuni– comunicare interpersonalã– motivare– flexibilitate / adaptabilitate– implicare ºi dãruire– implementare a ideilor în prac-

ticã– colaborare cu oamenii de

încredere– pregãtire

Caiet de lucru -Exerciþii 4-22:Utilizaþi fiºa de lucru 4-22 pentru aevalua competenþele cheie(cunoºtinþe, abilitãþi ºi trãsãturi depersonalitate) ale personalului organi-zaþiei dvs.

4-22


49




Arta de a realiza brainstorming se bazeazã pe principiul fundamental al gene-ãrii a cât mai multor idei posibile, fãrã judecãþi sau preconcepþii. Începând cucomitetul întreprinderii dvs., concentraþi-vã atenþia asupra realizãrii unei listecât mai cuprinzãtoare cu idei de afaceri pentru organizaþia dvs.. Pentru a vãstimula creativitatea, încercaþi sã generaþi idei în mai multe moduri: 1) înprimul rând, utilizaþi fiºa de lucru 4-23 pentru a genera idei în funcþie de tipulde auto-finanþare (de ex.: produse sau servicii existente sau noi, active tangi-bile / intangibile, investiþii, etc.); 2) în al doilea rând, utilizaþi fiºa de lucru 4-24 pentru a genera idei potenþiale de întreprindere pe baza competenþelor debazã ale personalului; 3) în al treilea rând, utilizaþi fiºa de lucru 4-25 pentru agenera idei de afaceri pe baza cadranelor din Caseta 4-31 de mai jos.

4.3 Realizarea unui inventar al ideilor de afaceri

CASETA 4-31: GENERAREA UNEI IDEI DE AFACERI

Încercaþi sã generaþi o potenþialã idee de afaceri, prin armonizareaproduselor / serviciilor existente / noi cu clienþii existenþi / noi.

Caiet de lucru -Exerciþiile 4-23 ºi 4-24:Utilizaþi fiºele de lucru 4-23 ºi 4-24pentru a genera potenþiale idei deafaceri în funcþie de tipul de auto-finanþare, precum ºi în funcþie de com-petenþele de bazã ale personalului.

4-23 4-24

Caiet de lucru -Exerciþii 4-25:Utilizaþi fiºa de lucru 4-25 pentru agenera potenþiale idei de afaceri,folosind cadranele din Caseta 4-31.

4-251 23 4

PRODUS / SERVICIU EXISTENTCLIENÞI

EXISTENÞI

Cum aþi putea obþine venit din pro-duse ºi/sau servicii pe care le oferiþi

deja beneficiarilor organizaþieidvs.?

(de ex.: aþi putea percepe o taxãbeneficiarilor pentru un produs /

serviciu pe care în prezent aceºtia îlprimesc gratuit?)

PRODUS / SERVICIUNOU

CLIENÞIEXISTENÞI

Cum aþi putea obþine venit din vân-zarea unui nou produs / serviciu

beneficiarilor organizaþiei dvs. saualtor potenþiali clienþi? (de ex.: de ce

produs / serviciu ar putea aveanevoie beneficiarii dvs., pentru care

sã puteþi percepe o taxã?)

PRODUS / SERVICIU EXISTENTCLIENÞI

NOI

Cum aþi putea obþine venit dinfurnizarea cãtre noi clienþi plãtitoria produselor / serviciilor pe care le

oferiþi deja? (de ex.: aþi puteaîncepe sã oferiþi un produs / serviciu

existent unor clienþi individuali /societãþi care sã plãteascã

pentru el?)

PRODUS / SERVICIUNOU

CLIENÞINOI

Cum aþi putea obþine venit din vânzarea unui nou produs / serviciuunui set de noi clienþi plãtitori? (deex.: ideea unui nou produs / serviciu

pe care am putea sã îl oferimclienþilor, alþii decât membrii

organizaþiei noastre)


50




Urmãtorul pas în identificarea unei idei de afaceri corespunzãtoare pentruorganizaþia dvs. îl reprezintã evaluarea listei extinse a ideilor dvs. potenþiale,generate în cursul exerciþiilor anterioare de brainstorming, pe baza criteriilorspecifice ºi a competenþelor de bazã ale personalului, stabilite anterior. Acestproces nu se vrea a fi un proces ºtiinþific, ci mai degrabã un proces care sã vãfurnizeze o anumitã structurã care sã vã permitã sã eliminaþi ideile neadecvatecriteriilor, competenþelor personalului ºi obiectivelor întreprinderii dvs. Pentrumajoritatea organizaþiilor, criteriile de filtrare stabilite reprezintã o condiþieprealabilã de selectare a unei idei de afaceri. Totuºi, aceasta nu înseamnã cã,atunci luaþi în discuþie ideile de afaceri potenþiale, nu puteþi reveni la criteriilede filtrare stabilite ºi nu puteþi identifica o idee de afaceri promiþãtoare care sãaducã un beneficiu semnificativ organizaþiei dvs., aspect neanticipat în cursulprocesului de identificare a criteriilor de filtrare. De asemenea, eliminarea uneiidei potenþiale, ca urmare a faptului cã nu corespunde unei competenþe exis-tente a personalului, poate sã nu fie un lucru tocmai înþelept. Pot exista anu-mite idei pentru care nu aveþi deloc experienþã (dar pentru care aþi puteaobþine sprijin din afarã), dar care ar putea reprezenta oportunitãþi foarte via-bile pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii dvs.

4.4 Evaluarea ideilor de afaceri pe baza criteriilor stabilite ºi a competenþelor de bazã ale personalului

Caiet de lucru -Exerciþii 4-26:Utilizaþi fiºa de lucru 4-26 pentru aevalua ideile dvs. de afaceri pe bazacriteriilor de filtrare stabilite în fiºa delucru 4-21. Consultaþi Ilustraþia 3 pen-tru a urmãri modul în care CVE aevaluat ideile pe baza criteriilor defiltrare (paginile 12-13).

4-26

CASETA 4-32: EVALUAREA IDEILOR DE AFACERI PE BAZA CRITERIILOR ªI COMPETENÞELOR DE BAZÃ

2. Evaluarea ideilor de afaceri:Apoi, utilizând o gamã de valori de la -2 (minim) la +2 (maxim), evaluaþi fiecareidee de afaceri în funcþie de capacitatea acesteia de a satisface criteriile sau de ase adapta competenþelor cheie ale personalului.

IDEE DE AFACERI

1.Ideea

+2

+2+22

CRITERII DE FILTRARE

1. Criterii de filtrare

8. Criterii de filtrare PUNCTAJ TOTAL

2.Ideea

+1

0+14

3.Ideea

+2

+1+18

4.Ideea

+1

0-1

5.Ideea

+2

+2+16

6.Ideea

0

-1+6

-2

Nu satisfaccriteriile stabilite

0-1 +1 +2

Satisfac criteriilestabilite

1. Criteriile de filtrare ºi compe-tenþele de bazã ale personalului:Utilizând fiºele de lucru 4-26 ºi 4-27, transferaþi criteriile de filtrarepe care le-aþi stabilit în fiºa delucru 4-22 ºi competenþele de bazãale personalului pe care le-aþi sta-bilit în fiºa de lucru 4-23, pentru aevalua ideile dvs. de afaceri.

3. Stabilirea punctajului: Dupã evaluarea fiecãrei idei în parte, faceþi totalul punctajelorºi identificaþi primele trei idei cu punctajul cel mai mare pentru a le lua în calcul înrealizarea studiului de fezabilitate prealabil.

CVE-3


51




Odatã ce aþi încheiat proce-sul de evaluare a ideilor deafaceri, trebuie sã le selectaþipe primele trei cele mai

importante. Utilizaþi fiºa de lucru 4-28 pentru a realiza aceastã selecþie, pebaza competenþelor de bazã ºi a criteriilor stabilite.

Caiet de lucru -Exerciþii 4-27:Utilizaþi fiºa de lucru 4-27 pentru aevalua ideile dvs. de afaceri pe bazacompetenþelor de bazã ale personalu-lui, identificate în fiºa de lucru 4-22.

4-27

Caiet de lucru -Exerciþii 4-28:Utilizaþi fiºa de lucru 4-28 pentru a selecta ideile dvs. finale ºi pentru a le prezenta consiliuluidvs. director.

4-28

Aºadar, în parcurgerea procesului de evaluare a ideilor de afaceri, nu vã grãbiþisã judecaþi potenþialul acestora – dacã aveþi sentimentul puternic cã o anumitãidee are potenþial, atunci încercaþi sã o examinaþi mai îndeaproape, pe bazaunui studiu de fezabilitate prealabil (descris în capitolul urmãtor).

Între timp, este de asemenea important sã rãmâneþi fideli etapei de identifi-care a criteriilor de filtrare ºi sã aplicaþi cu încredere aceste criterii pentru astabili mãsura în care o idee de afaceri potenþialã rãspunde organizaþiei dvs. Înspecial în cazul organizaþiilor pentru care întreprinderea reprezintã o nouãstrategie, se recomandã o atitudine oarecum conservatoare – având în vederefaptul cã necunoaºterea de cãtre personal sau neadaptarea personalului la oanumitã activitate poate aduce organizaþia dvs. pe un teritoriu riscant ºinecunoscut.

DECIZIA CHEIE 3:Care dintre ideile de afaceri rãspund cel mai bine misiunii, valorii,competenþelor ºi obiectivelor noastre?

Acum cã aþi parcurs procesul de “selectare a ideilor dvs. de afaceri”,trebuie sã discutaþi cu membrii comitetului întreprinderii în vederearealizãrii selecþiei finale. Ideea finalã selectatã va fi probabil o ideecare satisface majoritatea criteriilor stabilite de dvs. ºi pentru caredeþineþi competenþele de bazã necesare. Cea de-a doua ºi cea de-atreia selecþie pot fi mai greu de evaluat. Trebuie sã judecaþi cât mailimpede posibil ºi sã selectaþi acele idei care satisfac majoritatea cri-teriilor, ºi care se bazeazã pe competenþele dvs. esenþiale, fãrã a uitasã luaþi în calcul ºi gradul de fezabilitate pe care îl atribuiþi acestoridei. Procesul de realizare a studiului de fezabilitate, care urmeazã, vãva ajuta sã luaþi o decizie finalã, furnizându-vã informaþii mai tangi-bile cu privire la fezabilitatea respectivei idei.


*1 *2 *3 *4

Selectarea ideilorSelectarea ideilor

Selectarea ideilor

52






Obiective:

– realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil al ideilor de

auto-finanþare,

– definirea produsului sau serviciului dvs.,

– realizarea unei analize iniþiale de piaþã,

– conceperea unui plan de acþiune preliminar,

– evaluarea pragului de rentabilitate,

– evaluarea impactului asupra misiunii, ºi

– înþelegerea riscurilor potenþiale.

Capitolul 5:Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil

PE LOCURI, FIÞI GATA…

Capitolul 5:Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

54




CASETA 5-33: STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL, STUDIU DE FEZABILITATE ªI PLAN DE AFACERIReþineþi cã realizarea studiului de fezabilitate prealabil reprezintã prima dintre cele trei etape (înaintea realizãrii unuistudiu de fezabilitate complet ºi a planului de afaceri). Urmãtoarele douã etape vor fi mai detaliate, bazându-se peinformaþiile obþinute în urma realizãrii studiului de fezabilitate prealabil. Astfel, aceastã etapã iniþialã trebuie sã fieminuþios realizatã, dar fãrã a intra prea mult în detalii. Aceste trei etape se sprijinã una pe cealaltã în explorarea cât

mai în profunzime a fiecãrui aspect, fãrã a repeta informaþiile deja cunoscute.

Realizarea unui studiu de fezabilitate preliminar (prealabil) al unei idei deafaceri potenþiale reprezintã probabil etapa cea mai importantã din cadrulprocesului de înfiinþare a unei întreprinderi. În aceastã etapã veþi putea lua odecizie justificatã cu privire la investirea sau neinvestirea de timp ºi resurseorganizaþionale în vederea realizãrii unui studiu de fezabilitate complet ºi/saua unui plan de afaceri pentru a anumitã idee de afaceri.

Scopul realizãrii unui studiu de fezabilitate prealabil este acela de a evalua dacãsunt îndeplinite condiþiile de bazã pentru ca ideea dvs. de afaceri sã poatã ducela îndeplinirea misiunii ºi obiectivelor dvs. financiare ºi pentru a elimina opþiu-nile care, cu certitudine, nu sunt viabile, înainte de a investi prea mult timp înprocesul de cercetare ºi dezvoltare. De aceea, în acest moment, cercetareaurmãreºte dezvoltarea cunoºtinþelor generale despre piaþã ºi industrie; identifi-carea factorilor manageriali ºi operaþionali cheie, necesari în vederea înfiinþãriiºi desfãºurãrii activitãþii întreprinderii; analiza financiarã iniþialã (de ex.: costuriiniþiale de demarare a activitãþii, costuri operaþionale analiza rentabilitãþii);identificarea impactului asupra misiunii organizaþionale ºi identificareariscurilor. Dacã o idee de afaceri trece de etapa studiului de fezabilitate preala-bil, aceste aspecte vor fi explorate ºi mai detaliat – mai întâi în cadrul unuistudiu de fezabilitate complet ºi apoi, eventual, în cadrul unui plan de afaceri.Aceste trei etape principale din cadrul procesului de înfiinþare a unei întreprinderi– realizarea unui studiu pre-fezabilitate, a unui studiu de fezabilitate ºi a unui plande afaceri – se sprijinã una pe cealaltã în explorarea cât mai în profunzime azonelor cheie ale întreprinderii ºi în completarea celor determinate în etapa(etapele) anterioare. Caseta 5-33 subliniazã scopul etapelor de realizare a studiuluide pre-fezabilitate, de fezabilitate ºi a planului de afaceri, precum ºi diferenþelecheie dintre aceste etape ale procesului de înfiinþare a unei întreprinderi.

Pentru ca studiul de fezabilitate prealabil sã fie util, informaþiile trebuie sã fiecât mai exacte posibil. Totuºi, nu este recomandabil sã investiþi prea mult timpºi prea multe resurse pentru fiecare idee de afaceri, în aceastã etapã deînceput. Având în vedere faptul cã veþi efectua acest proces pentru mai multeidei de afaceri, nu trebuie sã dedicaþi mai mult de una sau douã sãptãmânipentru a explora fiecare idee de afaceri în parte.

PLAN DE AFACERI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL STUDIU DE FEZABILITATE

Selectarea unei idei de afaceri:Care dintre ideile noastre deafaceri are cel mai marepotenþial?

Evaluarea fezabilitãþii ideii:Va duce ideea noastrã de afaceri laîndeplinirea misiunii ºi a scopurilor noas-tre financiare?

Implementarea ideii:Cum vom implementa aceastãidee?

(4-8 sãptãmâni) (2-3 luni) (2-3 luni)


55




Trebuie sã estimaþi o perioadã de aproximativ 5-10 zile de muncã pentrurealizarea unui studiu de fezabilitate prealabil pentru fiecare idee în parte (deex.: timpul necesar pentru realizarea unui document de 5-10 pagini pentrufiecare idee de afaceri) în funcþie de gradul dvs. de familiarizare cu respec-tivele idei ºi de complexitatea acestora.

Procesul de fezabilitate prealabil vã va ajuta sã abandonaþi – în etapa de –început – acele idei de afaceri care nu par a avea potenþialul necesar satisfac-erii criteriilor ºi îndeplinirii obiectivelor stabilite de dvs.. Este important sã nuvã simþiþi presaþi de investigarea unei idei doar pentru cã i-aþi dedicat timp ºiresurse organizaþionale. Totuºi, dacã o idee de afaceri are potenþial, iar benefi-ciul pe care în poate aduce organizaþiei dvs. pare ridicat, dar ºi riscurile suntmari, este posibil sã doriþi sã dedicaþi mai mult timp ºi resurse decât aþi face-oîn mod normal, pentru a evalua adevãratul potenþial al acesteia.

Cel mai eficient este ca un singur membru al organizaþiei sã coordonezerealizarea studiului de fezabilitate prealabil. Totuºi, este esenþial ca procesul sãfie participativ ºi sã includã decidenþi cheie ºi membri ai echipei, atât în cursulprocesului cât ºi în momentul luãrii deciziilor. Asiguraþi-vã de asemenea cãpunctele dvs. de vedere coincid cu cele ale decidenþilor în privinþa informaþi-ilor necesare ºi a modului de planificare în vederea luãrii unei decizii justifi-cate (de ex.: întâlnire oficialã? cine participã?). Evitaþi surprizele ºi asiguraþi-vãcã toþi oamenii implicaþi au aceleaºi aºteptãri în ceea ce priveºte profunzimeaanalizei pe care aceastã etapã o impune.

Studiul reprezintã de asemenea o oportunitate excelentã de a întâlni oamenicare ar putea fi utili pe viitor în desfãºurarea activitãþii întreprinderii (de ex.:potenþiali consultanþi, donatori, clienþii, furnizori , contacte pentru un comitetdirectorial, sprijin pro-bono privind aspecte juridice, fiscale, de marketing,vânzãri ºi comunicare). Vã pot fi sugerate de asemenea idei suplimentare exce-lente privind întreprinderea pe care doriþi sã o înfiinþaþi sau alte posibile între-prinderi.

ªi, cel mai important, studiul de fezabilitate prealabil vã permite sã cunoaºteþimai bine potenþialul ideii dvs. de afaceri ºi sã decideþi dacã aceasta este afac-erea care vi se potriveºte cel mai bine – înainte de a investi prea mult timp ºiresurse în acest sens!

1. Descrierea produsului / servi-ciului: ce anume ne propunemde fapt sã vindem? (1/2 zi)

2. Cercetarea de piaþã iniþialã:sunt oamenii interesaþi deprodusul / serviciul nostru?(aproximativ 3 zile)

3. Operaþiuni / Management:care sunt principalele noastrepuncte tari / puncte slabe, caorganizaþie, în ceea cepriveºte aceastã între-prindere? (1 zi)

4. Plan financiar: care esterentabilitatea noastrã esti-matã pentru aceastã între-prindere? (1 zi)

5. Impactul misiunii: cum vaafecta aceastã întreprinderemisiunea noastrã? (+ sau -)(1/2 zi)

6. Managementul ºi analizariscului: care sunt cerinþeleprivind resursele organiza-þionale ºi care sunt costurilede oportunitate pentruaceastã întreprindere? (1/2 zi)

7. Scurtã trecere în revistã:pare aceastã idee de afacerifezabilã, date fiind prob-lemele ºi oportunitãþilepotenþiale? (1/2 zi)

CASETA 5-34:CONÞINUTUL UNUI STUDIU DEFEZABILITATE PREALABIL1

Se urmãreºte trasarea în liniimari a componentelor unuistudiu de fezabilitate prealabilºi stabilirea intervalului de timpnecesar pentru realizareafiecãrei etape:

1 Procesul de realizare a studiului de fez-abilitate prealabil evidenþiat în ghidul pelocuri, fiþi gata… este adaptat dupã oprezentare realizatã de Cynthia Gair învederea utilizãrii acesteia de cãtreCommunity Vocational Enterprises (CVE),conform celor descrise în ilustraþiile dincadrul studiului de caz CVE


56




Realizaþi un studiu de fezabilitate prealabil. Folosiþi întrebãrile ca pe un ghidpentru fiecare secþiune ºi fiþi cât mai meticuloºi posibil. Timpul necesar pen-tru fiecare secþiune este doar cu titlu estimativ.

Primul pas în realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil este acela de aoferi o descriere clarã a produsului sau serviciului dvs. Chiar dacã pare simplude realizat, aceastã descriere impune multã precizie, lucru care nu este laîndemâna oricui. Trebuie sã rãspundeþi la cele cinci întrebãri la care rãspundeun reporter atunci când scrie un articol. Fiþi cât mai la obiect posibil.2

Definiþia trebuie sã includã rãspunsurile la urmãtoarele întrebãri:Cine va dori produsul / serviciul?

Care este produsul / serviciul?

Unde se va gãsi produsul / serviciul?

Când va fi folosit produsul / serviciul?

Cum va fi obþinut sau livrat produsul / serviciul?

Exemplul din Caseta 5-35, specific unei organizaþii orientate spre comunitate,ilustreazã diferenþa dintre o descriere vagã a unui produs ºi o descriere clarã,care rãspunde celor cinci întrebãri prezentate mai sus.3

Caiet de lucru -Exerciþii 5-29:Utilizaþi fiºa de lucru 5-29 pentru arealiza descrierea produsului sau servi-ciului dvs.

5-29

Cea de-a treia ilustraþie din cadrulstudiului de caz prezintã modul încare CVE a analizat cele trei idei deafaceri selectate (paginile 14-18)

Descriere clarã a produsului:“Vindem la comandã bãn-cuþe ºi tobogane dinlemn, sculptate sub formãde animale (de ex.: cãþei,

elefanþi) pentru parcurile ºi ºcolile munici-pale, dar ºi pentru familiile cu copii învârstã de pânã la doisprezece ani, dinRepublica Cehã. În prezent, în þarã, nuexistã alte echipamente recreative deacest tip. Echipamentele au fost testatedin punct de vedere al siguranþei încadrul a zece ºcoli ºi parcuri. Ele vor filivrate într-un ambalaj corespunzãtor,direct la client, fiind transportate cu ajutorul unui camion.”

Descriere vagã aprodusului:“Organizaþianoastrã orien-tatã spre comu-

nitate, lider în domeniul sãnãtãþiimintale, va lansa un nou produsinovator. Îi vom instrui în domeni-ul tâmplãriei pe tinerii care seaflã în ultima etapã a programu-lui de reabilitare în urma con-sumului de droguri ºi vom vindeprodusele realizate de aceºtiapentru a obþine venituri pentruorganizaþia noastrã ºi pentru acrea locuri de muncã.”

CVE-3

5. Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil

5.1 Descrierea produsului / serviciului dvs. (1/2 zi)

3 Exemplul organizaþiei orientate spre comunitate din acest Capitol are la bazã experienþa P-Centrum, membru de portofoliu al NETSsT Venture Fund din Republica Cehã.

CASETA 5-35

2 Acest concept a fostpreluat din cartea luiPeter C. Brinckerhoff- Antreprenoriatsocial: Arta înfiinþãrii

de întreprinderi vizând îndeplinireaunei misiuni, New York, John Wileyand Sons, Inc., 2000.


57




Ulterior, puteþi perfecþiona definiþia produsului dvs., pe baza noilor informaþiicolectate pe parcursul efectuãrii analizei aferente. Dacã persoanele contactateînþeleg ce oferã respectiva întreprindere, puteþi obþine informaþii importantecu privire la interesul ºi la cererile potenþiale ale acestora. Aceasta vã va per-mite sã vã adaptaþi sau sã vã ajustaþi produsul sau serviciul. În acest caz, va tre-bui sã reevaluaþi, în funcþie de competenþele ºi de interesele personalului dvs.,de valorile organizaþionale ºi de obiectivele misiunii, dacã aceste schimbãrisunt posibile ºi convenabile.

Este de asemenea important sã abordaþi studiul iniþial în mod flexibil,deoarece este foarte probabil sã fie nevoie sã modificaþi anumite aspecte aleprodusului sau serviciului dvs., conform NEVOILOR ºi CERERILOR de pepiaþã, din acel moment. Acest aspect este foarte important din douã puncteprincipale de vedere:– Veþi vinde doar ceea ce se cere, la un anumit preþ, ºi la un anumit nivel cali-

tativ, ºi nu ceea ce vreþi sau sunteþi capabili sã produceþi sau credeþi cã secere pe piaþã.

– Concentrându-vã asupra cererii, vã veþi putea poziþiona în funcþie de nece-sitãþile clienþilor dvs. potenþiali ºi, în consecinþã, veþi putea realiza un produscare sã satisfacã aceste nevoi. Piaþa vã impune sã priviþi produsul sau serviciuldvs. din perspectiva potenþialului client. Acelaºi produs poate genera reacþiiincredibil de diverse, în funcþie de modul în care acesta este prezentat.

Cercetarea de piaþã iniþialã, realizatã în cursul etapei studiului de fezabilitate

In prealabil, este menitã sã permitã evaluarea câtorva zone cheie. Scopul pricipalal cercetãrii de piaþã este acela de a oferi o descriere clarã ºi de a stabili odimensiune aproximativã a segmentului de piaþã vizat. În al doilea rând, cerc-etarea urmãreºte sã ofere o descriere clarã ºi, dacã este posibil, dimensiuneaaproximativã a competitorilor dvs. Urmãtorul set de întrebãri vã va ajuta sãobþineþi aceste informaþii. La aceste întrebãri se poate rãspunde pe scurt,acum, elaborarea rãspunsurilor urmând a se face mai târziu, în cursul real-izãrii studiului de fezabilitate complet. Aici conceptele sunt introduse doarpentru a prezenta problemele importante care ar putea face ca întreprindereasã nu fie viabilã.

Câteva sfaturi utile privind rãspunsurile la aceste întrebãri:– Studiul dvs. trebuie sã fie suficient de profund pentru a obþine informaþii

reale, dar nu trebuie sã fie excesiv de detaliat.– Informaþiile pe care le colectaþi trebuie sã fie obþinute din surse primare ºi

trebuie sã fie suplimentate de surse secundare.– Trebuie sã fiþi creativi ºi deschiºi în abordarea de noi persoane (atât

parteneri potenþiali cât ºi competitori potenþiali) în momentul efectuãriicercetãrii. De obicei, oamenii se bucurã sã vã împãrtãºeascã cunoºtinþele lor,aºadar creaþi-vã relaþii ºi puneþi cât mai multe întrebãri.

5.2 Realizarea unei cercetãri de piaþãiniþiale (3 zile)

Realizarea uneidescrieri clare laînceputul procesuluiva creºte în mod sem-nificativ calitatea

informaþiilor obþinute de dvs. pe par-cursul cercetãrii de piaþã (ºi, în con-secinþã, acurateþea analizei dvs. finan-ciare iniþiale)


58




Cerere pentru produsul sau serviciul oferit de mine:1. Care este clientul dvs. þintã? Clientul þintã reprezintã grupul cheie care va fi interesat

sã cumpere produsul sau serviciul dvs. Rãspunsurile generale de tipul “Oricine” nuvã ajutã cu nimic! Puteþi avea mai multe tipuri de potenþiali clienþi sau grupuri declienþi care ar putea cumpãra produsul dvs., dar identificaþi unul sau doi care vor ficel mai probabil clienþii dvs.

2. Existã diferite tipuri de clienþi pentru acest produs? (Segmentele de piaþã sunt definitedrept grupuri care împãrtãºesc interese ºi motivaþii similare cu privire la produsul /serviciul analizat).

3. Care sunt caracteristicile pieþei dvs. þintã, din punct de vedere al profilului demografic(profesie, nivel de venit, sex, nivel de educaþie), geografic (oraº, þarã, vecinãtate), psi-hografic (interese, stiluri de viaþã, personalitãþi)ºi comportamental (loialitate diferitãfaþã de un anumit produs / serviciu, beneficii urmãrite în urma consumului,frecvenþa utilizãrii)? (în aceastã etapã rãspundeþi doar la acele segmente cu care sun-teþi familiarizaþi).

4. Cererea pentru produsul sau serviciul dvs. creºte sau scade? Existã tendinþe pe piaþãcare ar putea afecta cererea?

5. Cât de mult ar fi dispuºi sã plãteascã iniþial clienþii dvs. pentru produsul / serviciuloferit?

6. La ce preþ iniþial v-aþi gândit pentru produsul / serviciul dvs.?

7. Ce preþ vi se pare rezonabil? (ºi explicaþi de ce vi se pare rezonabil! Dacã explicaþiacest lucru altora, aceºtia vor fi de acord cu dvs. cã este rezonabil?)

8. Existã anumite niºe pe piaþã pe care aceastã întreprinderea ar putea / ar trebui sã leexploateze? O niºã de piaþã este un sub-set al pieþei dvs. generale, cu nevoi sau dorinþespeciale. Unele întreprinderi servesc majoritatea populaþiei, în timp ce altele servescsegmente mai mici, cerând adesea preþuri mai mari pentru aceste servicii de speciali-tate.

9. Existã tendinþe sau indicaþii externe care sã modifice / afecteze, pe viitor, cererea pen-tru produsul / serviciul dvs.?

Competiþia pentru produsul sau serviciul oferit de mine:Întotdeauna existã competiþie, chiar dacã nicio întreprindere nu oferã exactacelaºi produs sau serviciu pe care îl aveþi în vedere. Gândiþi-vã cu atenþie laorice alt produs sau serviciu care ar putea substitui sau înlocui produsul dvs.Cum a supravieþuit pânã acum lumea fãrã întreprinderea dvs.?

10. Cum îºi satisfac în prezent clienþii aceastã nevoie?– Competitori?– Produse / servicii diferite / de substituþie?

11. Existã mulþi competitori care oferã acest produs sau serviciu aceleiaºi pieþe?Numãrul lor este în creºtere sau în scãdere?

CASETA 5-36:EXEMPLE DE ELE-MENTE CRUCIALE,NECESARE PEN-TRU A OBÞINESUCCESUL ÎN

DIFERITE TIPURI DE AFACERI

Fiecare afacere prezintã anu-mite caracteristici cheie care îiasigurã succesul.

– Firmele de consultanþã: expe-rienþã, module standard.

– Publicaþii: preþ, calitate, preþunitar, publicitate.

– Sãnãtate ºi servicii juridice:referinþe de la cunoºtinþe, rep-utaþie.

– Produse lucrate manual:canale de distribuþie ºi comer-cializare.

– Servicii pe bazã de web: abili-tatea de a te face gãsit peinternet.


59




12. Prin ce se poate compara produsul / serviciul dvs. cu cel al concurenþei?– Preþ– Calitate– Caracteristici– Altele

13. Prezentaþi o descriere detaliatã a altor companii care vând produse / servicii seg-mentului de piaþã vizat de dvs.(Tip de competitori, dimensiune, locaþie, gamã de produse, politici de piaþã).

Nevoile de distribuire ºi de furnizare a produsului sau serviciului oferit demine14. În ce mod produsul / serviciul este / ar fi livrat clienþilor?

15. Cum aþi obþine materiile prime (dacã este cazul)?

Gãsirea de rãspunsuri la întrebãriPrimul pas în gãsirea de rãspunsuri la întrebãrile de mai sus constã în folosireapropriilor cunoºtinþe ºi a propriei experienþe. Notaþi informaþiile pe care leaveþi ºi subliniaþi zonele care necesitã o explorare mai aprofundatã. În aceastãetapã este în regulã dacã aveþi un rãspuns mai amplu, dar încercaþi totuºi sãrãspundeþi la toate întrebãrile ºi sã fiþi cât mai descriptivi / la obiect posibil.

Un al doilea pas este acela de a merge ºi a cãuta informaþii pe piaþã. Caseta 5-37 oferã o listã cu surse de date ºi strategii de obþinere a informaþiilor.Caseta 5-38 prezintã câteva strategii posibile pentru un exemplu specific.Contactele umane sunt foarte importante, aºadar nu vã bazaþi doar pe datelesecundare atunci când cercetaþi (de ex.: daþi telefoane sau vorbiþi cu oameniide pe stradã!). În general, oamenii sunt dispuºi sã participe, sã colaboreze ºi sãofere sfaturi atunci când sunt abordaþi într-o manierã serioasã ºi în mod profe-sionist, ºi cu atât mai mult în cazul în care întreprinderea are în fond unobiectiv social. Vã pot fi sugerate de asemenea idei suplimentare excelenteprivind întreprinderea pe care doriþi sã o înfiinþaþi sau alte posibile între-prinderi!

Este important sã vãformaþi o imagineiniþialã asupra “mare-lui tablou” ºi sã iden-tificaþi tendinþele ºi

impactul potenþial al acestora asupraîntreprinderii. Trebuie de asemenea sãþineþi cont de reacþiile ºi sentimenteledvs. iniþiale faþã de ideea de a faceparte din aceastã industrie.


60




SURSE DE DATE

Surse primare

– Clienþi– Competitori– Alte întreprinderi locale care nu sunt competi-

tori– Întreprinderi similare din alte regiuni (care nu

sunt competitori)– Întreprinderi complementare– Experþi în industrie

Surse secundare

– Internet– Publicaþii din industrie– Publicaþii generale– Ziare– Reviste– Statistici guvernamentale– Studii de piaþã realizate de firme de cercetare

de piaþã

CASETA 5-37: SURSE DE INFORMAÞII PE PIAÞÃ

COLECTARE DE DATE

Colectarea informaþiilor din sursele primare

Metodele uzuale includ:– Interviuri– Analize– Observare

Gãsirea de surse secundare de informaþii:

– Acestea sunt de obicei disponibile pe internet, labiblioteci, universitãþi, librãrii sau birouri guverna-mentale

ÎNTREBARE

Ce informaþii din industrie suntdisponibile?

Ce puteþi afla de la potenþialiiclienþi?

Care este persoana cu expe-rienþã în domeniul tipului meude afacere, cu care aº putea discuta?

Cine altcineva ar putea aveacunoºtinþe despre segmentul depiaþã vizat de întreprindereamea?

SURSÃ DE INFORMAÞII

Revistele de specialitate din domeniu

Intervievaþi clienþii care circulã înzona locaþiei dvs. potenþialeIntervievaþi clienþii care ies de lacompetitorii dvs.

Fondatorul World Wraps(un lanþ nou de restaurante de succes)

Bancher (ºi prieten) care a acordatîmprumuturi pentru întreprinderisimilare.

RÃSPUNS LA ÎNTREBÃRI

Ce tipuri de restaurante sunt cele mai populare?Care este dimensiunea industriei per ansamblu?Care sunt tendinþele în ceea ce priveºte servireamesei la restaurant?

Ce tipuri de sandviciuri preferaþi?Cât sunteþi dispuºi sã plãtiþi pentru sandviciuriproaspete, sãnãtoase?Cât de des luaþi masa la restaurant?

Câþi clienþi aþi avut la început?Cum v-aþi construit baza de clienþi?

Cum arãta situaþia la înfiinþarea întreprinderii ºicare este volumul lor actual de vânzãri?

CASETA 5-38: GÃSIREA DE INFORMAÞII PE PIAÞÃ

Existã multe metode de a obþine informaþii pe piaþã. Aceastã casetã sugereazã surse de infor-maþie în funcþie de tipurile de informaþii pe care le cãutaþi. Exemplul priveºte o nouã între-prindere care îºi propune sã vândã sandviciuri sãnãtoase.


61




Caiet de lucru -Exerciþii 5-30:Utilizaþi fiºa de lucru 5-30 pentru arealiza un scurt studiu de piaþã pentruprodusul sau serviciul dvs.

5-30

Caseta 5-39 descrie aceste trei zone, folosind un exemplu al organizaþiei orien-tate spre comunitate P-Centrum, prezentatã în Secþiunea 5-1. Reþineþi cã aces-ta este doar un exemplu. Analiza dvs. va varia în funcþie de produsul sau servi-ciul dvs. ºi de clientul dvs. potenþial.

CASETA 5-39: REALIZAREA UNUI STUDIU PRELIMINAR DE PIAÞÃ

Existã câteva puncte cheie ce trebuie avute în vedere atunci când rea-lizaþi un studiu de piaþã. Cine va fi vizat de acest studiu? Care va fidimensiunea eºantionului dvs.? Ce veþi spune? Unde se va realizastudiul? Cine va coordona acest studiu?

Potenþialii clienþi reprezintã o sursã bunã de informaþii. În etapa derealizare a studiului de fezabilitate preliminar, studiul de piaþã ar tre-bui sã fie clar ºi concis, sã cuprindã aproximativ 5-10 întrebãri ºi sãvizeze un eºantion redus (Numãrul de persoane care consideraþi cãeste necesar pentru a vã oferi informaþii despre nevoile de pe piaþã).Acesta ar trebui sã fie realizat în locurile frecventate de potenþialiiclienþi. Persoana care coordoneazã studiul poate implica în acest pro-ces de coordonare ºi pe membrii comitetului întreprinderii ºi un stu-dent MBA voluntar, dacã aveþi un astfel de student la dispoziþia dvs.

În Cazul P-Centrum care vinde bãncuþe ºi tobogane, organizaþia arputea realiza acest studiu de piaþã la un magazin care vinde produserecreative sau pe oameni care participã la o expoziþie de echipamenterecreative pentru parcuri sau ºcoli.

“Scuzaþi-mã cã vã deranjez, lucrez pentru o organizaþie orientatã sprecomunitate, care oferã servicii de reabilitare tinerilor dependenþi dedroguri. Ne pregãtim sã lansãm un nou produs ºi sã coordonãm unscurt studiu de piaþã pentru a culege opinii de la potenþialii clienþi.Puteþi sã ne rãspundeþi la cinci întrebãri privind produsul nostru?”

Dacã persoana este de acord, continuaþi sã descrieþi produsul.“Intenþionãm sã vindem la comandã bãncuþe ºi tobogane din lemn,sculptate sub formã de animale (de ex.: cãþei, elefanþi) pentru par-curile ºi ºcolile municipale, din Republica Cehã. În prezent, în þarã, nuexistã alte echipamente recreative de acest tip. Echipamentele au fosttestate, din punct de vedere al siguranþei, în cadrul a 10 ºcoli ºi par-curi. Ele vor fi livrate într-un ambalaj corespunzãtor, direct la client,fiind transportate cu ajutorul unui camion. Bãncuþele se vor vinde laaproximativ X, iar toboganele la aproximativ Y.”

Apoi puneþi întrebãrile specifice studiului de piaþã.1. Vi se pare interesant acest produs?2. Dacã da, ce caracteristici v-ar plãcea sã aibã acest produs?3. Consideraþi cã preþul este rezonabil?4. Dacã nu, ce preþ aþi fi dispus sã plãtiþi?5. Cunoaºteþi produse similare? Care sunt acestea?Dacã persoana pare foarte interesatã, oferiþi-i informaþii suplimenta-re, înmânaþi-i pliante, întrebaþi de alte persoane care ar putea fiinteresate de un astfel de produs ºi întrebaþi-i dacã ar fi interesaþi sãfie adãugaþi pe o listã de mail-uri. De asemenea, este important sãscrieþi rãspunsul la întrebãri cât mai repede posibil, pentru a evitapierderea de informaþii sau interpretarea eronatã a acestora.

Înainte de a începe ,este important sãînþelegeþi trei aspectecheie ale studiului depiaþã: cum se rea-

lizeazã un studiu de piaþã; ce reprezin-tã segmentarea pieþei; ºi cum se iden-tificã competitorii.Din nou, în etapa de realizare a studi-ului de fezabilitate prealabil, trebuiesã începeþi sã identificaþi potenþialiiclienþi, diferitele segmente ale acesto-ra, precum ºi potenþialii competitori.Totuºi, acesta este un studiu prelimi-nar, aºadar nu trebuie sã includeþi ocantitate mare de informaþii detaliate.


62




Caiet de lucru -Exerciþii 5-31:Utilizaþi fiºa de lucru 5-31 pentru aanaliza diferitele segmente de piaþãpotenþiale ºi competitorii produsuluisau serviciului dvs.

5-31Segmentarea pieþeiSegmentarea pieþei vã va ajuta sã împãrþiþi piaþa dvs. potenþialã în sub-grupuri mai mici, fãcând mai uºoarã determinarea dimensiunii pieþei ºi, încele din urmã, comercializarea produsului cãtre consumatori. Segmentareapieþei grupeazã oamenii ºi organizaþiile care împãrtãºesc aceleaºi interese /motivaþii cu privire la produsul sau serviciul analizat. Existã diferite moduride segmentare a pieþei:

– Demografic: vârstã, sex, nivel de educaþie …– Geografic: regiune, oraº, densitate …– Psihografic: interese, atitudini, stiluri de viaþã, personalitãþi …– Comportamental: loialitate diferitã faþã de un anumit produs / serviciu,

beneficii urmãrite în urma consumului, frecvenþa utilizãrii, ocazii / eveni-mente care încurajeazã consumul …

În cazul P-Centrum, segmentele de piaþã includ:

– Personalul municipal responsabil cu echiparea parcurilor– Personalul municipal responsabil cu echiparea ºcolilor– Familiile cu venit mediu – mare, cu copii în vârstã de pânã la doisprezece

ani– Directorii parcurilor municipale– Directorii ºcolilor elementare

Aþi putea fi interesaþi sã completaþi studiul dvs. de piaþã cu câteva dintreaceste segmente, având în vedere cã veþi primi cel mai probabil diverserãspunsuri de la fiecare dintre ei. Informaþiile vã vor ajuta sã decideþi caredintre aceste segmente se vor transforma cel mai probabil în cumpãrãtoriai produsului sau serviciului dvs. ºi sã eliminaþi acele segmente care reprez-intã clienþi improbabili ai produsului sau serviciului dvs. sau pe cele carenu sunt compatibile cu condiþiile oferite de dvs. Dupã cum am menþionatanterior, este important sã identificaþi nevoile manifestate pe piaþa dvs. ºisã vã adaptaþi produsul în funcþie de acestea. Este puþin probabil sã puteþisatisface toate aceste nevoi, cel puþin nu imediat, dar puteþi rãspundenevoilor specifice ale clienþilor dvs. potenþiali cei mai interesaþi.

Competiþia pe piaþãCompetiþia reprezintã orice altã companie sau organizaþie care oferã unprodus de care ar putea fi interesaþi potenþialii dvs. clienþi. Competiþieexistã întotdeauna chiar dacã nicio companie nu oferã exact acelaºi produssau serviciu ca ºi dvs. Competitorii pot oferi un produs sau serviciu similar,sau unul care sã îl înlocuiascã cu uºurinþã. De aceea trebuie sã fiþi atenþi ºisã aveþi în vedere orice alt produs sau serviciu care ar putea substitui sauînlocui produsul sau serviciul dvs.Când analizaþi competitorii, aveþi în vedere:

– Producãtorii aceloraºi produse sau servicii– Producãtorii unor produse sau servicii similare– Producãtorii unor produse sau servicii de interes pentru clienþii dvs.

potenþiali

În ceea ce priveºte bãncuþele ºi toboganele, despre care am vorbit înaceastã secþiune, existã mai mulþi competitori: Aceºtia sunt:

– Producãtorii de echipamente recreative pentru parcuri– Producãtorii de echipamente recreative pentru ºcoli– Producãtorii de articole ºcolare– Producãtorii de jucãrii pentru copii în vârstã de pânã la doisprezece ani– Furnizorii de servicii recreative ºi de divertisment pentru copiii în vârstã

de pânã la doisprezece ani– Mai puteþi enumera ºi alþii?


63




În Capitolul 3 am examinat gradul de pregãtire al organizaþiei dvs. în vedereaasumãrii activitãþii de auto-finanþare. În aceastã secþiune a studiului de fezabili-tate prealabil, veþi examina de asemenea capacitatea de care dispuneþi în ceeace priveºte nevoile operaþionale ºi de management ale organizaþiei însãºi.Planul operaþional vã va ajuta sã determinaþi abilitãþile, experienþa, echipa-mentele, facilitãþile ºi procesele necesare în vederea înfiinþãrii, desfãºurãriiactivitãþii ºi administrãrii întreprinderii. Va trebui sã vã asiguraþi cã nevoileoperaþionale corespund criteriilor ºi competenþelor întreprinderii dvs., caorganizaþie.

Existã anumite provocãri operaþionale ºi manageriale tipice cu care se con-fruntã organizaþiile non-profit care iniþiazã sau desfãºoarã activitãþi comerciale.Acestea includ:– incapacitatea de a face rost de locaþia sau de echipamentele necesare în ved-

erea desfãºurãrii activitãþii întreprinderii,– incapacitatea de a atrage noi angajaþi cu abilitãþi adecvate de îndeplinire a

sarcinilor specifice desfãºurãrii activitãþii întreprinderii,– incapacitatea ºi reticenþa (pe motive de lipsã de capital) de a plãti salarii sufi-

cient de mari pentru a atrage personalul necesar,– lipsa abilitãþilor necesare la personalul existent,– cercetare iniþialã necorespunzãtoare privind aspectele operaþionale ce

genereazã ulterior o multitudine copleºitoare de detalii asociate desfãºurãriiactivitãþii întreprinderii, ºi

– neluarea în calcul a altor aspecte generate de dimensiunea socialã a între-prinderii,

Urmãtoarele întrebãri reprezintã întrebãri operaþionale ºi manageriale cheiecare trebuie avute în vedere în etapa de început, pentru a evita apariþia unorprobleme pe parcurs:

1. Care sunt principalele puncte forte ºi puncte slabe ale organizaþiei în ceea ce priveºteaceastã întreprindere?

2. Existã metode de producþie, echipamente sau instalaþii speciale, sau cerinþe specialeasociate acestei activitãþi?

3. De ce fel de personal are nevoie aceastã întreprindere? (numãr ºi abilitãþi)

4. Personalul dvs. deþine competenþele de bazã pentru a face ca aceastã întreprindere sãfuncþioneze? (vezi fiºa de lucru 4-22 - nivel de pregãtire organizaþionalã)

5. Existã suficienþi oameni disponibili care sã aibã abilitãþile ºi experienþa managerialãnecesarã (va fi dificilã recrutarea de manageri corespunzãtori)?

6. Existã obligaþii speciale faþã de angajaþii, asociate acestei întreprinderi?(ex.: riscuride transport, riscuri la locul de muncã, etc.)

7. Existã reglementãri legale, cerinþe specifice sau alte particularitãþi relevante pentruacest tip de întreprindere? De exemplu: certificate de sãnãtate sau inspecþii.

5.3 Operaþiuni ºi management (1 zi)

Caiet de lucru -Exerciþii 5-32:Utilizaþi fiºa de lucru 5-32 pentru adetermina nevoile operaþionale ºimanageriale specifice întreprinderiidvs. ºi pentru a stabili strategia de sat-isfacere a acestora.

5-32

Organizaþiile non-profit din majori-tatea þãrilor lumiisunt capabile sãdesfãºoare activ-

itãþi de auto-finanþare. Totuºi, înainte de a iniþia o activitatede auto-finanþare, consultaþi un avo-cat, pentru a vã familiariza cu situaþiaspecificã þãrii dvs. ºi cu limitãrile exis-tente. Încercaþi de asemenea sã aflaþicare sunt legile fiscale specifice, în spe-cial cele privind taxa pe valoare adãu-gatã (TVA) ºi impozitul pe vânzãri. Înmulte þãri, organizaþiile non-profit nusunt scutite sau nu sunt în totalitatescutite de aceste taxe ºi impozite.


64




În aceastã etapã de realizare a studiului de fezabilitate prealabil, trebuie sãluaþi în calcul douã aspecte financiare privind întreprinderea dvs.: 1) Costurilede demarare a activitãþii – la ce sumã se ridicã ºi cum le veþi acoperi? 2) Analiza rentabilitãþii – câte articole trebuie sã fie vândute pentru a acopericosturile? Aceste analize trebuie sã vã furnizeze suficiente informaþii care sã vãpermitã sã stabiliþi dacã întreprinderea este realistã ºi dacã dispune de capaci-tatea necesarã pentru a duce la îndeplinire obiectivele stabilite de dvs. Dacãnu, este momentul sã vã opriþi. Dacã totuºi ideea de înfiinþare a unei astfel deîntreprinderi continuã sã parã viabilã, aceasta va trebui sã fie examinatã cumai multã atenþie, mai ales din perspectiva informaþiilor financiare, în cadruletapei de realizare a studiului de fezabilitate.

5.4.1 Care sunt costurile necesare înfiinþãrii întreprinderii dvs.?Costurile înfiinþãrii reprezintã toate cheltuielile suportate înainte de lansareaîntreprinderii. Întrebarea de bazã care se pune aici este de câþi bani e nevoiepentru a porni aceastã afacere? De obicei puteþi estima aceste costuri destulde exact, dacã studiaþi suficient de atent aceste aspecte. Asiguraþi-vã cã luaþi încalcul toate costurile pe care le veþi suporta pânã în ziua în care “vã veþideschide uºile”. Toate costurile aferente lansãrii întreprinderii trebuie sã fieincluse aici. De exemplu: Dacã includeþi costurile cu depozitul pe care îl con-struiþi pe un spaþiu închiriat, nu uitaþi sã luaþi în calcul ºi chiria lunarã pentruspaþiul închiriat. Stabilirea acestui buget vã poate ajuta de asemenea ºi în priv-inþa colectãrii de fonduri, deoarece acesta prezintã pe de o parte sumele nece-sare înfiinþãrii întreprinderii ºi pe de altã parte sumele de bani pe care organi-zaþia le investeºte în întreprindere.

Costurile înfiinþãrii întreprinderii includ costurile aferente achiziþionãrii dearticole precum hardware ºi software, costurile de construcþie ºi reparaþii, cos-turile de procurare de echipamente ºi de obiecte de birou, costurile de con-cepere ºi de implementare a sistemelor necesare, de marketing iniþial (de ex.:realizarea de site-uri web), costurile de depozitare de bunuri în spaþii închiri-ate sau costurile altor astfel de servicii, costurile aferente remunerãrii person-alului în funcþie de perioada de timp dedicatã înfiinþãrii întreprinderii. Esteimportant sã estimaþi perioada de timp necesarã înfiinþãrii întreprinderii, pre-cum ºi costurile cu personalul, aferente acestei perioade de timp.

5.4.2 Analiza rentabilitãþiiObiectivul realizãrii unei analize a rentabilitãþii este acela de a înþelege ce can-titate de produse sau servicii oferite de dvs. trebuie sã vindeþi pentru a vãacoperi costurile fixe ºi variabile într-o anumitã perioadã de timp. Cu altecuvinte, câþi bani trebuie sã intre în întreprinderea dvs. pentru a acoperi com-plet fluxul monetar care iese din întreprindere. Acesta este un calcul impor-tant care vã poate ajuta sã stabiliþi dacã este vorba de o întreprindere viabilã ºicare ar fi perioada de timp necesarã pânã în momentul începerii obþinerii deprofit.

Analiza rentabilitãþii este utilã doar în cazul în care este coroboratã cu studiuldvs. de piaþã; aceasta vã va permite sã estimaþi în mod realist preþurile ºinumãrul produselor pe care le-aþi putea vinde.

Caiet de lucru -Exerciþii 5-33:Fiºa de lucru 5-33 vã va ajuta sã iden-tificaþi costurile necesare înfiinþãriiîntreprinderii dvs.

5-33

5.4 Plan financiar (1 zi)

Realizarea unui bugetclar ºi realist de înfi-inþare a întreprinderiipoate ajuta organiza-þia dvs. în stabilirea

viabilitãþii respective întreprinderi. Încazul în care costurile de înfiinþaresunt mult prea mari, puteþi lua în cal-cul varianta abandonãri ideii de înfi-inþare a întreprinderii.

Analiza de rentabili-tate reprezintãprimul pas în sta-bilirea fezabilitãþiisau nefezabilitãþii

financiare a unei întreprinderii.Majoritatea noilor companii au nevoiede doi-trei ani pentru a fi rentabile.Odatã ce aveþi aceste informaþii, con-sultaþi din nou situaþia financiarã aorganizaþiei dvs. ºi stabiliþi dacã orga-nizaþia este capabilã sã sprijine între-prinderea pânã în momentul în careaceasta va deveni profitabilã. Acestaeste un moment decizional importantdin cadrul procesului de auto-finanþare.


65




Pentru a stabili rata de rentabilitate, parcurgeþi urmãtorii paºi pentru între-prinderea dvs.:

Pasul 1. Definirea unei “unitãþi” a produsului sau serviciului dvs. (de ex.: unabonament, o carte, o zi de instruire, etc.):Aceasta vã va permite sã aveþi o bazã de comparaþie consistentã pe parcursulefectuãrii analizei ºi va reflecta modul în care vã definiþi produsul.

Pasul 2. Stabilirea preþurilor:Acesta este în mod normal unul dintre paºii cei mai dificili, ºi aceasta dincauza faptului cã nu avem de-a face cu o ºtiinþã exactã! Existã diverse moda-litãþi de selectare a unui preþ corespunzãtor; însã ceea ce va trebui neapãrat sãfaceþi este sã monitorizaþi în permanenþã piaþa ºi reacþia clienþilor dvs.

Mai jos sunt prezentate trei moduri de calculare a preþurilor:

1. Estimaþi preþul unitar pe baza cercetãrii dvs. de piaþã.Stabiliþi preþul astfel încât sã atrageþi segmentul de piaþã vizat, sau sã vã situaþila acelaºi nivel de preþuri ca ºi concurenþii dvs. sau sã þineþi concurenþii la dis-tanþã.

“Principalul meu competitor este _______, ºi el vinde produsul cu _______ $.Pot practica ºi eu acelaºi preþ? Ce se întâmplã dacã nu reuºesc acest lucru?”

“Este dispus clientul vizat de mine sã plãteascã _______ $? Este suficient pen-tru mine? Cum va afecta acest preþ percepþia clientului meu þintã asupra pro-dusului sau serviciului oferit de mine? (de ex.: produs de lux, ocazie).”

2. Stabiliþi un nivel þintã de profitabilitate.“Vreau sã obþin _______ $ pe lunã / an / etc. Pentru a obþine un profit de_______ $, trebuie sã stabilesc un preþ de _______ $ pentru produsele / ser-viciile mele.”

“Vreau sã obþin un profit de _____ % din totalul vânzãrilor mele” (pe bazastandardelor din industrie ºi a poziþiei dvs. faþã de competitorii dvs.).

3. Matricea preþ / calitate.Stabiliþi preþul în funcþie de calitatea produsului sau serviciului dvs.Graficul din Caseta 5-40 prezintã preþul pe axa x ºi calitatea pe axa y. Fiecarecadran reprezintã o strategie de stabilire a preþului ºi câteva exemple de pro-duse care se bazeazã pe respectiva strategie.

Caiet de lucru -Exerciþii 5-34:Utilizaþi fiºa de lucru 5-34 pentru adefini o unitate de produs sau serviciuºi pentru a stabili preþul iniþial pentruprodusul sau serviciul dvs.

5-34


66




Nu existã o regulã de poziþionare pe aceastã matrice, dar este important sãapreciaþi poziþia dvs. pentru a putea stabili o strategie corespunzãtoare ºi pen-tru a vã asigura cã preþul practicat vã poate aduce acolo unde vreþi sã ajungeþi.

Pasul 3. Analiza costurilor:Dacã aþi efectuat o cercetare de piaþã detaliatã, ar trebui sã fiþi pregãtiþi sã esti-maþi în mod corect costurile dvs. Va trebui sã alegeþi o perioadã de timp (deobicei lunarã sau anualã) pentru care sã calculaþi aceste costuri.

Estimaþi costurile lunare sau anuale, parcurgând urmãtorii paºi:

1) Calculaþi costurile fixe. Costurile fixe sunt acele costuri pe care o între-prindere le suportã în mod regulat ºi care nu depind de nivelul vânzãrilor.De exemplu, chiria, utilitãþile, echipamentele, salariile, etc. Care sunt cos-turile dvs. fixe?

2) Calculaþi costurile variabile pe unitate de produs / serviciu. Costurile variabilesunt acele costuri direct legate de numãrul de produse sau servicii furnizatesau vândute. De exemplu, costul materialelor, costurile directe cu platasalariaþilor implicaþi în producerea bunului sau serviciului respectiv, cos-turile de livrare, etc. Care sunt costurile dvs. variabile? Nu includeþi aicidecât costurile direct legate de / privind vânzarea fiecãrei unitãþi supli-mentare de produs / serviciu.

În cazul în care unitatea dvs. de produs / serviciu este parte a unui întreg maimare (ca de exemplu: o carte dintr-un tiraj întreg), trebuie sã calculaþi cos-turile variabile pentru întregul tiraj ºi apoi sã împãrþiþi totalul la numãrul decãrþi tipãrite pentru a determina costul variabil pe unitate de produs. În cazulîn care unitatea dvs. este unicã ºi nu face parte dintr-un întreg, estimaþi cos-turile variabile direct pe unitate de produs / serviciu. De exemplu, þinereaunui atelier de lucru va avea un singur cost variabil pe unitate ºi niciun altatelier de lucru nu va avea nevoie de exact aceleaºi materiale ºi de exactaceeaºi cantitate de timp pentru a se desfãºura.

Caiet de lucru -Exerciþii 5-35:Utilizaþi fiºa de lucru 5-35 pentru adetermina costurile fixe ºi costurilevariabile ale produsului sau serviciuluidvs.

5-35

Preþ mareCalitate scãzutã(exemplu: cereale cu nume demarcã)

Preþ micCalitate scãzutã(exemplu: gumã de mestecat)

Preþ mareCalitate ridicatã(exemplu: diamante)

Preþ micCalitate ridicatã(exemplu: serviciile organizaþiilornon-profit!!)

CASETA 5-40: MATRICE PREÞ / CALITATE

CALITATEPR

EÞ

Dupã cum puteþi vedea, existã afaceri de succes care se regãsesc în aproapetoate cadranele, varianta Preþ mic / Calitate mare fiind varianta cea mai puþinatractivã dintre toate. În general, strategia Preþ mare / Calitate ridicatã esteatractivã pentru organizaþiile non-profit. Strategia Preþ mic / Calitate scãzutãimpune un volum mai mare de vânzãri pentru a obþine profit. Strategia Preþmare / Calitate scãzutã implicã fie standarde ne-etice fie ascunderea subnumele unei mãrci, lucru dificil de realizat. ªi, în cele din urmã, strategia Preþmic / Calitate ridicatã care presupune un efort deosebit de mare pentru aputea obþine profit; aceasta este zona în care îºi poziþioneazã produsele sauserviciile majoritatea organizaþiilor non-profit!

Clienþii percepadesea în moddiferit produsuldvs., în funcþie depreþul pe care îl

practicaþi. Preþurile mai mari pot une-ori sã creascã vânzãrile, deoareceoamenii percep produsul dvs. ca fiindmai valoros.


67




Pasul 4. Calculaþi-vã pragul de rentabilitate:Acum cã aþi stabilit care este unitatea dvs. de produs / serviciu, care estepreþul unitar ºi care sunt costurile fixe ºi cele variabile, puteþi calcula praguldvs. de rentabilitate.

Rentabilitatea poate fi calculatã pe baza urmãtoarei formule:

Costuri fixe pentru perioada în cauzãPreþ unitar – Cost variabil pe unitate de produs / serviciu

Aceasta vã va ajuta sã stabiliþi câte produse sau servicii trebuie sã vindeþi într-oanumitã perioadã de timp, pentru a vã acoperi toate costurile.

5.4.3 Alte întrebãri financiare ce trebuie avute în vedere:1. Resursele dvs. curente sunt suficiente pentru a susþine planurile dvs. financiare?

2. Care sunt implicaþiile fiscale ale funcþionãrii acestei întreprinderi?

3. Mai sunt ºi alte costuri suplimentare suportate din cauza faptului cã întreprindereaeste guvernatã de o organizaþie non-profit? Existã “costuri sociale” asociate (de ex. anga-jarea de persoane cu nevoi speciale, utilizarea de materiale ecologice care sunt maiscumpe, sau necesitatea acordãrii de subvenþii pentru clienþii cu venituri scãzute.)?

Caiet de lucru -Exerciþii 5-36:Utilizaþi fiºa de lucru 5-36 pentru adetermina pragul dvs. de rentabili-tate.

5-36

COST1 Personal: Instructor

Personal: Coordonator Instructor2 Chirie / Utilitãþi3 Telefon4 Taxe poºtale5 Tipãrire materiale de instruire6 Articole de birou7 Asigurare8 Publicitate9 Altele – cãlãtorii în scop de instruire10 Altele11 Altele

TOTAL

FIX

1000 $ pe an1000 $ pe an250 $ pe an50 $ pe an

100 $ pe an100 $ pe an500 $ pe an

3000 $ pe an

150 $/unitate

50 $/unitate

50 $/unitate

250 $/unitate

CASETA 5-41:EXEMPLU DE COSTURI FIXE ªI DE COSTURI VARIABILE


68




Acum cã aþi parcurs toate componentele studiului de fezabilitate prealabil,este important sã vã întoarceþi în urmã ºi sã analizaþi impactul pe care aceastãîntreprindere îl poate avea asupra misiunii dvs. Diferenþa cheie dintre o între-prindere socialã ºi o întreprindere normalã este aceea cã scopul principal alunei întreprinderi sociale este acela de a îndeplini misiunea organizaþiei.

Întrebãrile cheie privind misiunea, ce trebuie sã fie discutate ca parte a studiu-lui de fezabilitate prealabil, sunt urmãtoarele:1. Care este misiunea ºi care sunt obiectivele financiare ale organizaþiei dvs. pentru caredoriþi sã înfiinþaþi aceastã întreprindere? (vezi fiºa de lucru 3-19). Poate îndeplini între-prinderea aceste obiective?

2. Care sunt criteriile organizaþiei dvs. în ceea ce priveºte activitãþile de auto-finanþare?(vezi fiºa de lucru 4-21). Respectã aceastã întreprindere criteriile stabilite de dvs.?

3. Întreprinderea sprijinã sau ameninþã abilitatea dvs. de a îndeplini misiunea organi-zaþiei dvs.? Ameninþã aceasta valorile ºi programele dvs. în vreun fel?(vezi fiºa de lucru3-8)

4. Aduce aceastã întreprindere atingere în vreun fel culturii organizaþionale?(de ex.:opoziþia personalului de a solicita bani clienþilor în schimbul produselor / serviciiloroferite, discrepanþe de salarizare între personalul organizaþiei ºi cel al întreprinderii,neîncredere generalã în activitatea desfãºuratã de întreprindere ºi în profitul obþinut deaceasta)(vezi fiºa de lucru 3-11).

5.6 Managementul ºi analiza riscului (discuþie de 1/2 zi)

5.5 Impactul asupra misiunii (discuþie de 1/2 zi)

Orice întreprindere implicã un risc. Totuºi, cu o planificare atentã, organizaþiadvs. poate stabili strategii care sã diminueze acest risc. De asemenea, identifi-carea riscurilor încã din etapele de început poate reprezenta un factor decisivîn alegerea profilului întreprinderii dvs.. Unele organizaþii resping riscul într-omãsurã mai mare decât altele, aºadar va trebui sã luaþi propriile decizii – darrecunoaºterea riscurilor ºi realizarea unei planificãri riguroase în acest sensreprezintã un aspect deosebit de important.

Obiectivul acestei secþiuni este acela de a atrage atenþia asupra riscurilorpotenþiale implicate de întreprinderea dvs. socialã. Aceasta vã va ajuta sã antici-paþi riscurile ºi sã începeþi din timp sã dezvoltaþi strategii de diminuare a riscului:

1. Care sunt cele mai mari riscuri legate de înfiinþarea acestei întreprinderi? Existãvreun risc neobiºnuit asociat acestei afaceri?

2. Care sunt costurile de oportunitate ale activitãþii de auto-finanþare? (de ex.: Care estecostul înfiinþãrii acestei întreprinderi ºi a renunþãrii la o altã variantã posibilã? Cumaþi putea folosi în alt mod resursele de mai sus? La ce oportunitãþi renunþaþi pentru aînfiinþa aceastã întreprindere?)

Caiet de lucru -Exerciþii 5-37:Utilizaþi fiºa de lucru 5-37 pentru aevalua impactul asupra misiunii ºiriscurile organizaþionale generate deîntreprindere.

5-37

Dacã întreprinderearidicã prea multeriscuri la adresa misi-unii dvs., ºi dacã

evaluaþi cã aceste riscuri nu pot fi depãºite,puteþi decide sã vã opriþi aici.


69




3. Principalele dvs. grupuri de interes sprijinã aceastã idee a înfiinþãrii acestei între-prinderi? (vezi fiºa de lucru 3-12)

4. Dacã întreprinderea eºueazã, care sunt implicaþiile asupra organizaþiei dvs.?Financiare? Etice? Legate de reputaþie?

– Respectarea culturii organizaþionale– Participarea tuturor grupurilor de interes– Comunicarea permanentã între membrii personalului

– Realizarea unui plan de lucru atât pentru întreprindere cât ºi pentru alte pro-grame ºi activitãþi

– Obiective financiare ºi sociale clare– Cunoaºterea gradului de toleranþã la risc al organizaþiei– Cunoaºterea mediului de reglementare ºi a mediului fiscal în raport cu între-

prinderea– Cercetare de piaþã obiectivã ºi bine fondatã– Cunoaºterea punctelor slabe ale organizaþiei cu privire la întreprindere– Flexibilitatea ºi abilitatea de a învãþa pe mãsura înfiinþãrii întreprinderii– Parcurgerea fiecãrei etape a procesului de realizare a studiului de fezabilitate

prealabil.

CASETA 5-42:MODALITÃÞI DE REDUCERE A RISCURILOR POTENÞIALE


70




Revizuirea cu atenþie a celor ºase secþiuni din cadrul studiului de fezabilitateprealabil.1. Descrierea produsului / serviciului2. Cercetare de piaþã iniþialã3. Operaþiuni ºi management4. Plan financiar5. Impact asupra misiunii6. Managementul ºi analiza riscului

Þineþi cont de acest set de întrebãri cheie pentru a decide dacã meritã sã real-izaþi un studiu de fezabilitate complet asupra ideii înfiinþãrii unei astfel de între-prinderi.

1. Este fezabilã ideea înfiinþãrii unei astfel de întreprinderi?

2. Este ea compatibilã cu organizaþia dvs.?

3. Recomandaþi punerea la dispoziþie a mai multor resurse organizaþionale în vedereaînfiinþãrii acestei întreprinderi?

4. Care sunt “zonele cu probleme” ale acestei afaceri? (de ex.: puncte slabe care ar putealimita succesul nostru în cazul susþinerii sau menþinerii acesteia)?

5. Care sunt punctele forte ale organizaþiei, care vor contribui în mod benefic ladesfãºurarea activitãþii întreprinderii?

Caiet de lucru -Exerciþii 5-38:Utilizaþi fiºa de lucru 5-38 pentru aprezenta punctele forte ºi puncteleslabe ale organizaþiei dvs. de care tre-buie sã þineþi cont atunci când vinevorba de întreprindere.

5-38

5.7 Scurtã trecere în revistã (discuþie de 1/2 zi)

Revizuiþi ilustraþiile 3, 4 ºi 5 ale studiu-lui de caz CVE pentru a afla mai multedespre studiul lor de fezabilitate ºidespre planul lor de afaceri precum ºidespre modul în care organizaþia alansat în cele din urmã aceastã afacere.

CVE-3-4- 5

DECIZIA CHEIE 4:Este fezabilã ideea înfiinþãrii unei astfel de întreprinderi? Are aceastapotenþialul necesar pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor noastre?

Odatã studiul de fezabilitate prealabil încheiat, organizaþia trebuie sã eva-lueze rezultatele acestuia pentru fiecare idee de afaceri în parte ºi sã compareaceste idei între ele. Dacã membrii echipei ajung la concluzia cã o anumitãidee are potenþial, atunci aceºtia vor trece la realizarea studiului de fezabili-tate efectiv (vezi Caseta 5-33) ºi vor învãþa mai multe despre respectivul tip deîntreprindere! În schimb, dacã membrii echipei considerã cã existã obstacoleimportante la nivel intern (de ex.: investiþiile necesare, capacitatea personalu-lui, riscul la adresa misiunii, incompatibilitate cu piaþa) sau la nivel extern (deex.: competiþie puternicã, cerere scãzutã, cerere de modificare a produsului /serviciului care ar intra în conflict cu obiectivele misiunii / valorile organiza-þionale), atunci ideea ar trebui sã fie abandonatã. Dacã aþi realizat mai multde un singur studiu de fezabilitate prealabil, este recomandabil sã decideþicare este cea mai promiþãtoare dintre ideile de afaceri propuse, ºi sã vã con-centraþi eforturile iniþiale pentru a determina fezabilitatea acesteia, înaintede a trece la celelalte.

PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata…

*1 *2 *3 *4



Caiet d

e lucru

:ExerciþiiPE LOCURI, FIÞI GATA…

Conþinut:

– Toate fiºele de lucru ºi toate exerciþiile destinate procesu-lui descris în ghidul pe locuri, fiþi gata…

Caiet de lucru:Exerciþii

72




CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 1-1

Exerciþul 1-1. Identificaþi membriicomitetului întreprinderii dvs.

Indicaþii: Introduceþi numele persoanelor care vor fi membri ai comitetuluiîntreprinderii.

Înapoi la Ghid

1-1

Directorul executiv:

Comitetul are nevoie de par-ticiparea directorilor executivipentru a se asigura cã man-

datul sãu este luat în serios decãtre membrii personalului ºicã este vãzut ca o prioritate.

Comitetul “critic”:

Comitetul are nevoie de un mem-bru implicat, dar critic, care sãinducã vocea raþiunii (nu cea aparaliziei), care sã readucã con-stant comitetul spre misiuneaorganizaþiei, spre principiile ºi valorile de bazã ale acesteia.

Comitetul “Campion”

Comitetul are nevoie de un lider cu abilitãþi manageriale care sã coordoneze acest proces. O persoanã organizatã, profesionistã,

respectatã, o persoanã dinamicã din domeniul vânzãrilor / prezentãrilor, o persoanã serioasã, care sã fie responsabilã în

ultimã instanþã de înfiinþarea / conducerea întreprinderiipotenþiale.

Membrii consiliului director:

Comitetul are nevoie de mandatulconsiliului director pentru a-ºi

desfãºura activitatea (de preferinþã ºicu bugetul aprobat) ºi de implicarea

membrilor interesaþi / angajaþi înacest proces.

Comitetul întreprinderii

Beneficiar / Membru:

Comitetul are nevoie de implicareaunui membru, beneficiar sau clientcare sã poatã oferi o perspectivã

asupra modului în care vor fi prim-ite ºi percepute ideile / planurile

comitetului.

Financiar / Comercial:

Comitetul are nevoie de impli-carea unui membru al personalu-lui sau al consiliului director cu

experienþã în domeniul financiarºi/sau comercial, pentru a fi credi-bil ºi pentru a-ºi întãri previziunile

financiare.

73





Exerciþul 2-2. Realizaþi un studiu desustenabilitate pentru organizaþia dvs.

Indicaþii: Utilizaþi studiul de sustenabilitate pentru a evalua rapid sustenabili-tatea organizaþiei dvs. pe baza celor 12 criterii discutate în Capitolul 2.1. Copiaþi ºi distribuiþi studiul de sustenabilitate membrilor comitetului între-prinderii ºi cel puþin unui numãr de 10 alþi beneficiari (de ex.: membri ai con-siliului director, salariaþi, voluntari, etc.).2. Adunaþi ºi înregistraþi rezultatele. Care este procentajul rãspunsurilor: puter-nicã, medie, slabã? În privinþa cãror aspecte existã un consens general? În privinþa cãror aspecte existã divergenþe de opinii?3. Deºi nu sunt ºtiinþifice, rezultatele pot fi folosite pentru a lansa discuþii, încadrul comitetului întreprinderii, cu privire la “sãnãtatea” globalã a organiza-þiei dvs. ºi la modul în care obiectivele auto-finanþãrii pot contribui la întãrireazonelor slabe. De asemenea, rezultatele ne pot ajuta sã stabilim dacã este unmoment oportun de a demara o activitate de auto-finanþare sau dacã existãalte probleme mai urgente care necesitã o atenþie imediatã.

Înapoi la Ghid

STUDIU DE SUSTENABILITATE

1. Avem o misiune clarã.

2. Beneficiarii, membrii, salariaþii ºi volun-tarii noºtri ºi-au asumat un angajamentputernic.

3. Avem capacitatea de a ne adapta ºi de afi flexibili la schimbãrile mediului din jurulnostru.

4. Avem planuri clare, realiste, strategicede a ne îndeplini misiunea.

5. Avem un personal competitiv cu abil-itãþile / experienþa necesarã.

6. Avem lideri puternici.

7. Desfãºurãm programe / activitãþi efi-ciente, de înaltã calitate.

8. Programele / activitãþile noastre auimpact, aduc beneficii deosebite.

9. Avem reputaþia de a fi responsabili,etici, transparenþi.

10. Dispunem de un mediu legal, de regle-mentare sau politic permisiv care ne dãposibilitatea sã ne desfãºurãm activitateafãrã obstacole.

11. Dispunem de suficiente resurse financia-re pentru desfãºurarea activitãþii noastre.

12. Suntem în relaþii bune cu alte sectoareale societãþii (publice sau private).

TOTAL (adunaþi numãrul desemne din fiecare coloanã):

Puternicã SlabãMedie Comentarii

2-2

74





Exerciþul 2-3. Prezentaþi sursele dvs.curente de finanþare

Indicaþii: Care sunt sursele dvs. de finanþare actuale?[Utilizaþi sume efective (indicaþi moneda)]:

Înapoi la Ghid

SURSA

SURSE STRÃNE / INTERNAÞIONALE

– Grant-uri de la fundaþii internaþionale

– Sprijin din partea guvernelor din afarã

SURSE PUBLICE (LOCALE / NAÞIONALE)

– Grant-uri guvernamentale– Contracte guvernamentale

SURSE PRIVATE (LOCALE / NAÞIONALE)

– Donaþii individuale– Grant-uri de la fundaþii– Grant-uri de la corporaþii

AUTO-FINANÞARE– Taxe pentru a deveni membru– Taxe pentru servicii– Vânzarea de produse– Utilizarea activelor tangibile– Utilizarea activelor intangibile– Dividende din investiþii

DONAÞII ÎN NATURÃ(valoarea financiarã estimatã)

– Alte venituri (descrieþi)

TOTAL

ULTIMUL AN FISCAL (în moneda localã) CALCULAÞI %

2-3

75





Exerciþul 2-4. Examinaþi gradul de diver-sificare financiarã a organizaþiei dvs.

Indicaþii: Creaþi un grafic circular în care sã prezentaþi sursele dvs. definanþare. Dacã este posibil, folosiþi o culoare diferitã pentru fiecare sursã definanþare în parte dintre cele prezentate mai jos.

Înapoi la Ghid

Cum aratã acum ansamblul surselor dvs. definanþare?(surse ca procentaj din 100%)

Grant-uri de la fundaþii internaþionaleSprijin din partea guvernelor din afarãSprijin public (grant-uri sau contracteguvernamentale / de stat locale / naþionale)Dotaþii individualeGrant-uri de la fundaþii privateGrant-uri de la corporaþiiAuto-finanþareSprijin în naturã

Simþiþi cã dispuneþi de o “diversitate” de sursede finanþare? vã simþiþi dependenþi de vreosursã sau de vreun tip de sursã de finanþare?

2-4

76





Exerciþul 2-5. Evaluaþi costurile ºi beneficiile colectãrii de fonduri versusauto-finanþãrii

Indicaþii: În opinia dvs. sau din experienþa dvs., care sunt costurile, timpul,cerinþele manageriale specifice colectãrii de fonduri în comparaþie cu celespecifice auto-finanþãrii? Încercuiþi rãspunsul corect din variantele de mai jos:

> înseamnã MAI MARI decât în cazul auto-finanþãrii;

= înseamnã LA FEL ca în cazul auto-finanþãrii;

< înseamnã MAI MICI decât în cazul auto-finanþãrii.

Înapoi la Ghid

Sursã decolectare de

fonduri

Grant-uriguvernamen-tale / de stat

Donaþii individuale

Grant-uri de lafundaþii

Dotaþii de lacorporaþii

Altele

TOTAL

Cost pe dolarcolectat vs.

auto-finanþare

Timp demuncã nece-sar pentru acolecta fon-

duri vs. auto-finanþare

Cerinþe man-ageriale vs.

auto-finanþare

Restricþieasupra chel-

tuirii fon-durilor vs.

auto-finanþare

Tensiunemisiune vs.

auto-finanþarea

Duratadisponibil-

itãþii vs.auto-

finanþare

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

Acesta nu este un exerciþiu ºtiinþific. Dar, dacã luaþi în calcul opþiunea auto-finanþãrii, este important sã vãgândiþi la investiþia pe care o faceþi atunci când colectaþi fonduri, ºi la veniturile aferente obþinute.

1. Cât de multe “>” aþi încercuit? ____ Cât de multe “<” aþi încercuit? ____ Cât de multe “=” aþi încercuit? ____

2. În general, care credeþi cã ar fi asemãnãrile ºi diferenþele dintre auto-finanþare ºi colectare de fonduri?

2-5

Competiþie cualte organiza-þii non-profit

pentru fondurivs. auto-finanþare

77





Exerciþul 2-6. Definiþi rolul auto-finanþãrii în cadrul surselor dvs. viitoarede finanþare

Indicaþii: Creaþi un grafic circular în care sã prezentaþi modul în care veþi dorisã arate sursele dvs. de finanþare în urmãtorii cinci ani. Dacã este posibil,folosiþi o culoare diferitã pentru fiecare sursã de finanþare în parte dintre celeprezentate mai jos. Faceþi referire la exerciþiul 2-4 pentru sursele de finanþarecurente.

Înapoi la Ghid

Cum aþi dori sã arate sursele dvs. de finanþareîn urmãtorii cinci ani?(surse ca procentaj din 100%)

Grant-uri de la fundaþii internaþionaleSprijin din partea guvernelor din afarãSprijin public (grant-uri sau contracteguvernamentale / de stat locale /naþionale)Donaþii individualeGrant-uri de la fundaþii privateGrant-uri de la corporaþiiAuto-finanþareSprijin în naturã

Ce rol joacã auto-finanþarea în planuldvs. de finanþare? Explicaþi.

2-6

78





Exerciþul 2-7. Evaluaþi cum auto-finanþarea ar putea afecta sustenabili-tatea dvs.

Indicaþii: Pentru fiecare afirmaþie, indicaþi mãsura în care auto-finanþarea arputea sã afecteze în mod pozitiv sau negativ sustenabilitatea organizaþionalã deansamblu. Explicaþi fiecare dintre rãspunsurile dvs.

Înapoi la Ghid

Auto-finanþarea ar putea(afecta în mod pozitiv / negativ) …

1. Clarificarea misiunii noastre.

2. Consolidarea angajamentuluibeneficiarilor, membrilor, salari-aþilor ºi voluntarilor noºtri.

3. Capacitatea noastrã de a neadapta ºi de a fi flexibili la schim-bãrile mediului din jurul nostru.

4. Planurile noastre strategice de ane îndeplini misiunea.

5. Abilitãþile / experienþa ºi com-petenþele personalului nostru.

6. Dezvoltarea liderilor noºtri.

7. Eficacitatea, eficienþa ºi cali-tatea programelor / activitãþilornoastre.

8. Impactul ºi beneficiile pro-gramelor / activitãþilor noastre.

9. Reputaþia noastrã de a firesponsabili, etici, transparenþi.

10. Mediul legal, de reglementaresau politic.

11. Resursele financiare de caredispunem pentru desfãºurareaactivitãþii noastre.

12. Relaþiile noastre cu alte sec-toare ale societãþii (publice sauprivate).

afecteazã negativafecteazã pozitiv

2-7

79





Exerciþul 3-8. Evaluaþi implicaþiilepotenþiale ale auto-finanþãrii asupramisiunii ºi valorilor dvs.

Indicaþii: Împreunã cu comitetul întreprinderii dvs. (ºi, ulterior, în cadrul unuiforum deschis, cu mai multe grupuri de interes), analizaþi câteva dintre impli-caþiile potenþiale pe care auto-finanþarea le-ar putea avea asupra misiunii ºi avalorilor de bazã ale organizaþiei dvs. Ce strategie aþi putea folosi pentru aîmpiedica ameninþarea valorilor dvs.

Înapoi la Ghid

MISIUNEA ORGANIZAÞIEI DVS.:

Întrebãri de discutat:1. Pe care dintre valorile dvs. de bazã NU sunteþi dispuºi sub nicio formã sã o lãsaþi sã fie compromisã?

2. Dacã strategiile de prevenire menþionate de dvs. ar fi implementate, sunteþi convinºi cã misiunea ºi valoriledvs. ar fi ferite în mod corespunzãtor pentru a nu fi compromise?

Implicaþii potenþialeAuto-finanþarea ar susþine sau arameninþa aceastã valoare?

VALORI DE BAZÃCare sunt valorile de bazã aleorganizaþiei dvs.?

Strategie de prevenireCe strategie puteþi folosi pentru a împiedica ameninþarea acestor valori?

3-8

80





Exerciþul 3-9. Dileme etice: Ce faceþi?

Înapoi la Ghid

Návod:Evaluarea gradului de pregãtire al organizaþiei dvs. pentru a face faþã provocãrilor etice specificeactivitãþilor întreprinderii impune anticiparea unor întrebãri etice ce pot apãrea ºi pregãtirea unuimecanism intern de discutare ºi de rezolvare a acestora într-un mod deschis ºi transparent. Mai jossunt prezentate câteva dileme etice ipotetice ce se pot ivi (ºi care pot afecta, printre altele, organi-zaþiile non-profit angajate în desfãºurarea de activitãþi sociale). Discutaþi fiecare scenariu în cadrulcomitetului întreprinderii dvs. ºi aplicaþi-le apoi valorilor ºi principiilor abordate în exerciþiul 3-8.Cum ar putea anticipa, evita ºi/sau soluþiona organizaþia dvs. aceste dileme? Creaþi ºi dezbateþi altedileme etice cu care organizaþia dvs. s-ar putea confrunta.

1. Dilema misiunii / întreprinderii: Întreprinderea dvs. obþine în prezent profit. Managerul între-prinderii vã sfãtuieºte sã reinvestiþi veniturile pentru a consolida ºi a extinde întreprinderea.Directorul de programe al organizaþiei dvs. non-profit vã sfãtuieºte sã transferaþi profiturile cãtreorganizaþia non-profit pentru a acoperi cheltuielile de derulare a programului organizaþiei non-profit privind persoanele fãrã adãpost. Ce faceþi?

2. Dilema beneficiarului: Organizaþia dvs. non-profit a înfiinþat o întreprindere pentru a oferilocuri de muncã beneficiarilor dvs. Întreprinderea pierde bani. Managerul întreprinderii vã sfãtu-ieºte sã concediaþi din salariaþi sau sã reduceþi drastic salariile pentru a putea împiedica intrarea încolaps a întreprinderii. Directorul de programe al organizaþiei dvs. non-profit vã sfãtuieºte sã nufaceþi acest lucru, deoarece asta ar însemna lãsarea pe drumuri a beneficiarilor sau diminuareaacestor salarii sub nivel minim de salarizare. Ce faceþi?

3. Dilema personalului: Recrutaþi un nou manager care sã vã ajute sã înfiinþaþi o nouã între-prindere. Cel mai bun candidat vã cere un salariu echivalent cu dublul sumei pe care o plãtiþi înprezent unui specialist de nivel similar din cadrul organizaþiei dvs. non-profit. Ce faceþi?

4. Dilema donatorului: Întreprinderea dvs. anticipeazã un contract mare care ar putea fi foarterentabil, dar care necesitã o infuzie imediatã de fonduri pentru acoperirea necesarului de numerarpânã la realizarea contractului. Singurele fonduri de care dispuneþi sunt grant-urile destinate pro-gramelor dvs. Managerul întreprinderii vã sugereazã sã transferaþi temporar resursele obþinuteprin grant-uri pentru a acoperi necesarul de numerar al întreprinderii pânã la realizarea contractu-lui. Ce faceþi?

5. Dilema fiscalã / de reglementare: Managerul dvs. financiar a gãsit o metodã prin care aþi putearaporta veniturile întreprinderii dvs. ca venit al organizaþiei non-profit. Aceasta ar permite între-prinderii sã evite impozitele împovãrãtoare asupra veniturilor sale ºi de asemenea va permite tre-cerea unei cantitãþi mai mari de resurse de la întreprindere direct cãtre programele organizaþieinon-profit. Ce faceþi?

6. Dilema consiliului director: Organizaþia dvs. non-profit deþine / conduce o întreprindere detehnoredactare computerizatã menitã sã angajeze beneficiari cu deficienþe fizice. Unul dintremembrii consiliului director al organizaþiei dvs. non-profit s-a oferit ca societatea sa sã contactezeîn mod direct întreprinderea organizaþiei non-profit pentru a beneficia de servicii detehnoredactare computerizatã. Aceasta va ajuta organizaþia dvs. non-profit sã realizeze un primcontact cu o companie mare ºi sã se facã cunoscutã pe piaþã. Membrul consiliului director, pe dealtã parte, va beneficia ºi el, având în vedere faptul cã organizaþia dvs. non-profit furnizeazã ser-vicii la un cost mai scãzut decât vânzãtorul sãu curent. Ce faceþi?

7. Altele: Cu ce alte dileme etice anticipate de dvs. s-ar putea confrunta organizaþia dvs. îndesfãºurarea activitãþilor întreprinderii?

3-9

81





Exerciþul 3-10. Stabiliþi liniile directoareetice în privinþa auto-finanþãrii

Indicaþii: Mai întâi identificaþi angajamentele generale pe care codul dvs. eticde auto-finanþare le va urmãri. Reveniþi la lista misiunii ºi valorilor dvs. debazã, realizatã pe fiºa de lucru 3-8, pentru a vã ajuta sã identificaþi mai uºoraceste angajamente generale.

În al doilea rând, încercaþi sã definiþi acþiunile specifice pe care le veþi între-prinde pentru a respecta fiecare dintre angajamentele asumate de dvs.Discutaþi aceste aspecte în cadrul comitetului întreprinderii.

Înapoi la Ghid

ANGAJAMENTE ETICE ªI ACÞIUNI SPECIFICE ÎNTREPRINDERII

1. Angajamente generale:Care sunt angajamentele principalepe care codul dvs. etic le va urmãri?

Ne angajãm sã:

2. Acþiuni specifice:Care sunt acþiunile specifice pe care le veþi întreprinde pentrua respecta fiecare dintre angajamentele asumate de dvs.?

Vom respecta acest angajament prin:

3-10

82





Exerciþul 3-11. Evaluaþi preconcepþiileprivind auto-finanþarea în cadrul orga-nizaþiei dvs.

Indicaþii: Pentru a evalua predispoziþia organizaþiei dvs. spre auto-finanþare: 1)Copiaþi ºi distribuiþi chestionarele de mai jos membrilor comitetului între-prinderii dvs. ºi unui eºantion reprezentativ dintre grupurile de interes aleorganizaþiei dvs.; 2) Colectaþi ºi sintetizaþi rãspunsurile; 3) Discutaþi rezultateleîn cadrul comitetului întreprinderii. Existã preocupãri comune?

Înapoi la Ghid

Stimate coleg / Stimatã colegã,Am dori sã cunoaºtem rãspunsul dvs. la urmãtoarele opt întrebãri pentru a putea planifica cât maibine o nouã iniþiativã de continuare a misiunii ºi de asigurare a viabilitãþii financiare a organizaþieinoastre. Îþi mulþumim pentru interes ºi pentru timpul acordat.

1. Ce studii aveþi? (de ex.: domeniul de studii ºi ultimul nivel de studii)

2. De ce aþi ales sã lucraþi pentru o organizaþie non-profit (ºi nu pentru o companie care urmãreºteprofitul)?

3. Care credeþi cã este (sunt) principalul (principalele) aspect(e) care diferenþiazã o entitate non-profitde una care urmãreºte profitul?

4. Din ce sursã (surse) credeþi cã organizaþia noastrã s-ar putea susþine cel mai bine, din punct devedere financiar?

5. Care este cel mai mare donator al organizaþiei noastre? Cum a câºtigat donatorul aceºti bani pecare i-a donat?

6. Ce pãrere aveþi de afirmaþia: “Profitul e dãunãtor”.Bifaþi rãspunsul care corespunde cel mai bine opiniei dvs.:

Explicaþi alegerea dvs.

7. Dacã pentru organizaþia noastrã s-ar ivi o oportunitate de afaceri care sã reprezinte o potenþialãsursã de venit pentru programele / misiunea noastrã, care credeþi cã ar trebui sã fie primele trei cri-terii de evaluare a acestei oportunitãþi în vederea luãrii unei decizii în acest sens?1.2.3.

8. Vã rugãm sã încercuiþi acea afirmaþie de mai jos care reprezintã cel mai bine opinia dvs.:

Întru-totul de acord Întru-totul în dezacordOarecum de acord Indiferent Oarecum în dezacord

Ar trebui sã profitãmde orice oportunitatede afaceri care aducebani organizaþieinoastre.

Trebuie sã prof-itãm doar de aceleactivitãþi comer-ciale care suntlegate de misiuneanoastrã.

Ar trebui sã profitãm deorice activitate comercialãcare ne aduce bani fãrãînsã a deturna resurseleprogramelor noastre.

Trebuie sãjudecãm sepa-rat fiecareoportunitatede afaceri înparte.

Suntem o organi-zaþie non-profit ºitrebuie sã nebazãm pe donaþiicaritabile ºi grant-uri.

3-11

83





Exerciþul 3-12. Evaluaþi sprijinul acordatauto-finanþãrii în cadrul organizaþiei dvs.

Indicaþii: Analizaþi grupurile de interes cheie din cadrul organizaþiei dvs. carevor fi direct afectate de auto-finanþare. Fiþi cât mai la obiect posibil în identifi-carea celor mai importante aspecte pentru fiecare grup de interes în parte.

Înapoi la Ghid

GRUP DE INTERES

Manageri senioriDirector / Preºedinte

Personal

Beneficiari / Membri

Donatori

Alþii

Sprijinãauto-

finanþarea

Nu sprijinãauto-

finanþarea

De ce? De ce nu? Care sunt cele mai importante aspecte (pozi-tive sau negative) pentru aceste grupuri de interes privindauto-finanþarea? Ce trebuie fãcut pentru a apãra intereseleacestor grupuri?

3-12

84





Exerciþul 3-13. 3-13. Evaluaþi capacitateadvs. organizaþionalã

Indicaþii: Distribuiþi aceastã fiºã de lucru privind capacitatea organizaþionalã,membrilor comitetului întreprinderii, în vederea evaluãrii capacitãþii dvs. orga-nizaþionale.

Înapoi la Ghid

Cultura organizaþionalã

1. Este organizaþia dvs. antreprenorialã?2. Inovaþia ºi iniþiativa sunt recompensate ºi încurajate?3. Aþi putea spune cã organizaþia dvs. utilizeazã un stil demanagement participativ?4. Credeþi cã personalul dvs. are acel nivel de toleranþã faþã derisc, necesar în vederea asumãrii auto-finanþãrii?

Capacitate personal

1. Are personalul dvs. abilitãþile tehnice ºi manageriale ºi expe-rienþa necesarã în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale?2. Aveþi abilitãþile ºi resursele necesare pentru a atrage sprijinextern / voluntari care sã compenseze abilitãþile / personalulcare vã lipseºte în prezent?3. Aveþi la dispoziþie un individ cu abilitãþi deosebite / talentatîn cadrul organizaþiei dvs., care sã serveascã drept coordonatorsau “campion” al întreprinderii?4. Sunt dispuºi membrii personalului, ai consiliului director,beneficiarii sã munceascã peste program ºi sã depunã un efortsuplimentar pentru a face întreprinderea sã funcþioneze?

Capacitate infrastructurã

1. Deþineþi spaþiul, echipamentele ºi mijloacele necesare învederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale?2. Dispuneþi de resursele necesare achiziþionãrii acestei infra-structuri?3. Aþi implementat sistemele necesare în vederea atingeriiobiectivelor auto-finanþãrii. (de ex.: financiare, de resurseumane, tehnologice).

Capacitate strategicã de auto-finanþare

1. Aveþi un plan strategic organizaþional?2. Aveþi un plan de activitate anual?3. Aþi implementat un proces flexibil de luare a deciziilor învederea adaptãrii planurilor la schimbãrile ºi la provocãrile cepot apãrea?4. Organizaþia dvs. a mai conceput vreodatã un plan de afaceri?

TOTAL (adunaþi numãrul de semne din fiecare coloanã)

DA NU

3-13

85





Exerciþul 3-14. Calculaþi-vã veniturile

Indicaþii: Calculaþi-vã veniturile pe ultimele douãsprezece luni.Înapoi la Ghid

Întrebãri de discutat:1. Cum s-au modificat veniturile dvs. în ultimii ani?

2. Cum vã aºteptaþi sã se modifice în urmãtorii trei ani?

3. Ce procentaj din veniturile dvs. sunt restricþionate la o anumitã utilizare?

4. Ce procentaj din veniturile dvs. sunt nerestricþionate?

Unii finanþatorirestricþioneazã grant-urile la anumite utilizãri.

Unele fonduri sunt flexi-bile ºi pot fi alocate înmod liber proiectelor sauiniþiativelor dvs.

Dacã nu aveþi la dispoziþiesituaþiile financiare, vã puteþiaproxima veniturile pe bazãde:

– facturi– înregistrãri bancare– înregistrãri inventar, etc.

VENITURI

Categorie

Grant-uri

Vânzãri

Taxe de servicii

Altele:

Descriere

TOTAL VENITURI

Cantitate

% din TOTAL

Restrictiv Nerestrictiv

Total venituri peultimeledouãsprezece luni.

3-14

86





Exerciþul 3-15. Calculaþi-vã cheltuielile

Indicaþii: Calculaþi-vã cheltuielile pe ultimele douãsprezece luni.Înapoi la Ghid

Întrebãri de discutat:1. Cum s-au modificat cheltuielile dvs. în ultimii ani?

2. Cum vã aºteptaþi sã se modifice în urmãtorii trei ani?

3. Care sunt cheltuielile dvs. comparativ cu veniturile dvs.? Dacã veniturile totale sunt mai mici decâtcheltuielile totale, indicaþi cauza ºi mãsurile necesare în vederea remedierii acestei situaþii:

Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiilefinanciare, vã puteþi aproxima cheltu-ielile pe bazã de:

– note de platã– liste de preþuri, estimãri ºi/sau devize

de la furnizori– ore de muncã x nr. de salariaþi– chitanþe, etc.

CHELTUIELI

Descriere

TOTAL CHELTUIELI

SumãCategorie

Chirie

Stat de platã

Utilitãþi

Alte cheltuieli:

3-15

87





Exerciþul 3-16. Calculaþi-vã activele ºipasivele

Indicaþii: Calculaþi-vã activele ºi pasivele de la sfârºitul ultimului an.Înapoi la Ghid

Dacã nu aveþi la dis-poziþie situaþiile finan-ciare, vã puteþi aproxi-ma activele pe bazãde:

– rapoarte bancare– rapoarte de investiþii– facturi– documentaþii grant-uri, etc.

Dacã nu aveþi la dis-poziþie situaþiilefinanciare, vã puteþiaproxima pasivele pebazã de:

– rapoarte împrumuturi

– note de platã etc.

ACTIVE

Categorie

Numerar

Investiþii

Creanþe

Grant-uri primite

Proprietãþi, instalaþii ºi echipamente

Altele:

Descriere

TOTAL ACTIVE

Sumã

PASIVE

Categorie

Împrumuturi

Conturi furnizori

Altele:

Grant-uri primite

Proprietãþi, instalaþii ºi echipamente

Altele:

Descriere

TOTAL PASIVE

Sumã

3-16

88





Exerciþul 3-17. Calculaþi-vã balanþa defonduri

Indicaþii: Calculaþi-vã balanþa de fonduri.Înapoi la Ghid

Sumã

-

+

-

=

BALANÞA DE FONDURI

Total venituri (în ultimul an)

minus Total cheltuieli (în ultimul an)

plus Total active (la începutul anului)

minus Total pasive (la începutul anului)

Este egal cu BALANÞA DE FONDURI

Întrebãri de discutat:1. Cum s-a modificat balanþa dvs. de fonduri în ultimii trei ani?

2. Dacã balanþa dvs. de fonduri a scãzut sau a rãmas la acelaºi nivel în ultimiitrei ani, explicaþi de ce.

3. Ce informaþii oferã balanþa dvs. de fonduri despre sãnãtatea organizaþieidvs.? Reþineþi cã este important sã vã examinaþi balanþa de fonduri pe ultimiicâþiva ani pentru a avea o imagine de ansamblu asupra situaþiei dvs. financia-re. O balanþã negativã pe un an de zile poate sã nu reprezinte o problemãdacã aveþi venituri din anii anteriori. Însã, o balanþã negativã timp de doi anisau mai mult poate fi un motiv serios de îngrijorare.

3-17

89





Exerciþul 3-18. Preluaþi situaþiile dvs.financiare pentru întreprinderea socialã

Indicaþii: Transferaþi datele din declaraþia dvs. de venit, din fiºele de lucru 3-14ºi 3-15, pe rândurile corespunzãtoare de mai jos, pentru a compara un modelde buget tradiþional al organizaþei non-profit cu cel al unei întreprinderisociale a acesteia (Dacã nu sunteþi implicaþi încã într-un proces de auto-finanþare, utilizaþi un caz ipotetic). Analizaþi / discutaþi diferenþele cu comite-tul întreprinderii.

Înapoi la Ghid

Venit

Venituri / vânzãri brute

Costul bunurilor vândute (COGS)

Forþa de muncã

Alte costuri de producþieTotal COGS

Profit brut (vânzãri nete - COGS)

Cheltuieli de operare

Salarii ale managerilor

Beneficii

Chirie / Utilitãþi

Telefon

Taxe poºtale

Alte costuri ale programului

Total cheltuieli de operare

VENIT NET(profit brut minus cheltuieli de operare)

Subvenþii

Grant-uri de la fundaþii

Subvenþii guvernamentale / de stat

Total subvenþii

Cheltuieli cu programul

Salarii pentru program


Total cheltuieli programVENIT NET

(Dupã acordarea subvenþiilor ºidupã cheltuielile programului)

Sumã

FORMAT TRADIÞIONALORGANIZAÞIE NON-PROFIT

FORMAT ÎNTREPRINDERE SOCIALÃ

Venit

Grant-uri

Servicii / Contracte

Vânzãri

Alte venituri

Total venituri

CheltuieliSalarii

Beneficii

Chirie / Utilitãþi

Telefon

Taxe poºtale

Transport


Total cheltuieli

VENIT NET(venituri minus cheltuieli)

Sumã

Întrebãri de discutat:

1. Ce diferenþe observaþi pe “rândul dejos” (de ex.: la venitul net) al fiecãrui for-mat?

Ce alte observaþii puteþi face în general despre situaþia dvs. financiarã?

3-18

90





Exerciþul 3-19. Evaluaþi nivelul dvs. gene-ral de pregãtire în vederea auto-finanþãrii

Indicaþii: Comitetul întreprinderii trebuie sã ghideze principalele grupuri deinteres ale organizaþiei dvs. în cadrul procesului descris în secþiunile urmã-toare ale acestui capitol. Acum cã aþi încheiat exerciþiile, opriþi-vã puþin sãreflectaþi asupra rezultatelor fiecãrei secþiuni ºi oferiþi organizaþiei dvs. unpunctaj de la 1 (mic) la 5 (mare) pentru fiecare dintre zonele de pregãtire.Acum examinaþi rezultatele pentru a sintetiza nivelul general de pregãtire alorganizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii.

Înapoi la Ghid

3-19

MISIUNE ªI VALORI DE BAZÃ

1. Claritatea misiunii

2. Valori de bazã puternice

3. Angajamente etice clare

4. Obiective clare ale misiunii în ved-erea auto-finanþãrii

Punctaj total

Punctaj Punctaj

Punctaj PunctajCAPACITATE ORGANIZAÞIONALÃ

1. Culturã organizaþionalã antreprenori-alã ºi participativã

2. Capacitate deosebitã a personalului

3. Capacitate puternicã a infrastructurii

Punctaj total

(Punctaj maxim: 75)Punctaj total:Punctaj general mediu (total împãrþit la 15)Punctaj mediu pe zonã (total împãrþit la 5)

Interpretarea punctajului1-25: Probabil cã nu sunteþi pregãtiþi sã treceþi la auto-finanþare.25-50: Sunteþi pregãtiþi, dar trebuie sã mai insistaþi asupraanumitor zone atunci când realizaþi studiul de fezabilitateprealabil.50+: Sunteþi pregãtiþi, dar trebuie sã mai insistaþi asupraanumitor zone atunci când realizaþi studiul de fezabilitatecomplet ºi planul de afaceri, precum, ºi în cursul etapei dedemarare a activitãþii.

SPRIJIN ORGANIZAÞIONAL

1. Predispoziþie puternicã spre auto-finanþare în rândul grupurilor deinteres

2. Sprijin puternic în vederea auto-finanþãrii din partea grupurilor deinteres

Punctaj total

NIVEL DE PREGÃTIRE FINANCIARÃ

1. Varietate a tipurilor de fonduri ºi desurse

2. Nivelul finanþãrii deschise

3. Nivelul rezervelor

4. Sisteme financiare bine dezvoltate

5. Obiective financiare clare în vedereaauto-finanþãrii

Punctaj total

91





Exerciþul 3-20.Definiþi misiunea ºi obiec-tivele dvs. financiare în vederea auto-finanþãrii

Indicaþii: În primul rând, colaboraþi cu comitetul întreprinderii pentru a sta-bili obiectivele dvs. organizaþionale în vederea auto-finanþãrii. Definiþi atâtobiectivele legate de misiune (de ex.: ce obiective legate de misiune urmãriþisã îndepliniþi prin auto-finanþare), cât ºi obiectivele financiare. Definiþi obiec-tive ambiþioase, dar realiste ºi realizabile. Nu legaþi obiectivele dvs. de o strate-gie anume sau de o idee de afaceri anume, deoarece mai târziu veþi utilizaaceste obiective pentru a evalua mai multe idei potenþiale de afaceri.

Înapoi la Ghid

OBIECTIVE PRIVIND AUTO-FINANÞAREA

Obiectivele misiunii privind auto-finanþarea

Obiective financiare privind auto-finanþarea

PRIORITATE RAÞIONAMENT

În al doilea rând, stabiliþi prioritateaobiectivelor dvs. (1 = mare; 2 = medie;3 = micã). Reþineþi cã nu puteþi atingetoate obiectivele în acelaºi timp, aºadar, petermen scurt, trebuie sã compromiteþiunele dintre aceste obiective

În al treilea rând, prezentaþi argu-mente convingãtoare pentru fiecaredintre obiectivele dvs., descriindmodul / mãsura în care auto-finanþarea vã va ajuta sã atingeþifiecare obiectiv în parte, ºi modul încare aceasta va contribui laîndeplinirea misiunii generale aorganizaþiei dvs.

3-20

92





Exerciþul 4-21. Stabiliþi criterii pentruselectarea unei idei de afaceri

Indicaþii: În primul rând, generaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, olistã cu cât mai multe criterii posibile, în vederea selectãrii celei mai bune ideide afaceri pentru organizaþia dvs. În al doilea rând, analizaþi împreunã aceastãlistã ºi reduceþi numãrul criteriilor pânã la cel mult opt criterii de selectare aunei idei. Introduceþi criteriile de bazã finale (maxim opt criterii) în tabelulde mai jos:

Înapoi la Ghid

CRITERII DE BAZÃ PENTRU SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

4-21

93





Exerciþul 4-22. Evaluaþi competenþele debazã ale personalului dvs.

Indicaþii: Stabiliþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, competenþele de bazãale personalului organizaþiei dvs. Urmãriþi competenþele din trei zone: 1)cunoºtinþe / experienþã; 2) abilitãþi; ºi 3) interese / pasiuni. Nu încercaþi sãanalizaþi prea mult sau sã apreciaþi cã unele competenþe vor fi mai “vandabile”decât altele. Concentraþi-vã asupra identificãrii gradului de complexitate ºi dediversitate a experienþei, a abilitãþilor ºi a intereselor personalului dvs.

Înapoi la Ghid

Acum reveniþi la listã ºi identificaþi câteva competenþe de bazã pe care leposedã anumiþi membri ai personalului dvs. Existã anumite cunoºtinþe, abili-tãþi sau interese care sunt comune mai multor membri ai personalului dincadrul organizaþiei dvs.?

Personalul nostru are abilitãþideosebite în urmãtoarele:

Personalul nostru arecunoºtinþe / experienþã înurmãtoarele:

Personalul nostru are interese /pasiuni deosebite pentru urmã-toarele:

4-22

94





Exerciþul 4-23. Generaþi tipuri potenþialede idei de afaceri

Indicaþii: Utilizaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, formatul de mai jospentru a genera un inventar al tuturor activitãþilor curente (ºi din trecut) deauto-finanþare ale organizaþiei dvs., precum ºi cât mai multe idei de afaceriposibile. Fiþi cât mai deschiºi ºi mai creativi cu putinþã. Nu vã limitaþi ideiledoar la cele care corespund criteriilor ºi competenþelor stabilite anterior.Încercaþi sã indicaþi cât mai mulþi clienþi pentru fiecare idee.

Înapoi la Ghid

IDEI DE AFACERI DIN TRECUT, PREZENTE ªI POTENÞIALE

1. Ce fel de produse vinde / ar putea vinde organizaþia noastrã?

2. Ce fel de servicii oferã / ar putea oferi contra platã organizaþia noastrã?

3. Ce “active tangibile” (de ex.: bunuri imobile, echipamente, etc.) deþine organi-zaþia noastrã, pe care le putem / le-am putea utiliza în mod curent pentru aobþine venit?

4. Ce “active intangibile” (de ex.: drepturi de autor, patente, drepturi delicenþiere, proprietate intelectualã, etc.) deþine organizaþia noastrã, pe care leputem / le-am putea utiliza în mod curent pentru a obþine venit?

5. Ce investiþii a fãcut organizaþia noastrã în prezent (sau ar putea face) pentru agenera venit (atât pe termen lung cât ºi pe termen scurt)?

CLIENÞI

4-23

95





Exerciþul 4-24. Generaþi idei de afacericare sã corespundã competenþelor debazã ale personalului

Indicaþii: Generaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, ºi revenind laExerciþiul 4-22, potenþiale idei de afaceri care sã corespundã competenþelor debazã ale personalului, identificate de dvs.

Înapoi la Ghid

COMPETENÞE DE BAZÃ ALE PERSONALULUI

IDEI DE AFACERI POTENÞIALE

4-24

96





Exerciþul 4-25. Generaþi idei privindoferirea de produse existente / noiclienþilor existenþi / noi

Indicaþii: Generaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, pe baza cadranelorde mai jos, idei de oferire de produse / servicii existente / noi beneficiarilor /clienþilor existenþi / noi.

Înapoi la Ghid

1 23 4


1. Ce modele vedeþi?2. Existã similaritãþi între ideile din fiecare casetã? Teoretic, ideile din Caseta 1sunt ideile cel mai aproape de misiunea dvs. ºi, în consecinþã, cele mai puþinriscante, iar cele din Caseta 4 sunt cel mai îndepãrtate de misiunea dvs. ºi, deaceea, probabil cele mai riscante. Nu încercãm sã vã descurajãm sã vã orientaþiasupra ideilor din caseta 4, ci dorim doar sã vã atragem atenþia asupra faptuluicã aþi putea pãtrunde pe un teritoriu nou, unde aveþi mai puþinã experienþã.

PRODUS / SERVICIU EXISTENTCLIENÞI EXISTENÞI

(Generaþi idei de obþinere de venit pe baza pro-duselor / serviciilor existente oferite clienþilor /

beneficiarilor existenþi)

PRODUS / SERVICIU NOUCLIENÞI EXISTENÞI

(Generaþi idei de obþinere de venit prin crearea deproduse / servicii noi pentru clienþii / beneficiarii

existenþi)

PRODUS / SERVICIU EXISTENTCLIENÞI NOI

(Generaþi idei de extindere a produselor / servici-ilor existente pentru clienþi noi )

PRODUS / SERVICIU NOUCLIENÞI NOI

(Generaþi idei de creare de produse / servicii noipentru clienþi noi)

4-25

97





Exerciþul 4-26. Evaluaþi ideile de afaceripe baza criteriilor întreprinderii dvs.

Indicaþii: Urmaþi cei patru paºi de mai jos pentru a evalua ideile dvs. de afa-ceri, pe baza criteriilor de filtrare stabilite în fiºa de lucru 4-21.

Înapoi la Ghid

3. Evaluarea ideilor de afaceri pe baza criteriilor:În al treilea rând, folosiþi o scarã de la -2 la +2 (-2 = mic; +2 =mare) pentru a acorda un punctaj fiecãrei idei de afaceri, punc-taj care sã indice mãsura în care fiecare idee satisface criteriilede filtrare stabilite de dvs.

4. Punctarea ºi selecþia: La final, calculaþi punctajul total pentrufiecare, ºi selectaþi cele douã idei de afaceri cu punctajul cel maimare.

IDEI DE AFACERI

Ideea 1CRITERII DE FILTRARE

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

PUNCTAJ TOTAL:

Ideea 2 Ideea 3 Ideea 4 Ideea 5 Ideea 6

-2

Ideile nu satisfaccriteriile stabilite

0-1 +1 +2

Ideile satisfaccriteriile stabilite

1. Criterii de filtrare:Introduceþi aici criteriilede filtrare din fiºa de lucru4-21.

2. Idei de afaceri:Selectaþi acele ºase idei deafaceri din fiºele de lucru 4-23, 4-24 ºi 4-25 care suntcele mai interesante pentrupersonalul dvs.

4-26

98





Exerciþul 4-27. Evaluaþi ideile de afaceripe baza competenþelor personalului dvs.

Indicaþii: Urmaþi cei patru paºi de mai jos pentru a evalua ideile dvs. de afa-ceri, pe baza competenþelor personalului, stabilite în fiºa de lucru 4-22.

Înapoi la Ghid

3. Evaluarea ideilor de afaceri pe baza competenþelor:În al treilea rând, folosiþi o scarã de la -2 la +2 (-2 = mic; +2 =mare) pentru a acorda un punctaj fiecãrei idei de afaceri, punc-taj care sã indice mãsura în care fiecare idee satisface compe-tenþele de bazã ale personalului dvs.

4. Punctarea ºi selecþia: În cele din urmã, calculaþi punctajul total pentrufiecare ºi selectaþi cele douã idei de afaceri cu punctajul cel mai mare

IDEI DE AFACERI

Ideea 1COMPETENÞE ALE PERSONALULUI

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

PUNCTAJ TOTAL

Ideea 2 Ideea 3 Ideea 4 Ideea 5 Ideea 6

-2


0-1 +1 +2


1. Competenþe ale personaluluiIntroduceþi aici competenþele debazã din fiºa de lucru 4-22.

2. Idei de afaceri:Introduceþi aici cele ºaseidei de afaceri dinExerciþiul 4-26.

4-27

99




CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-28.

Exerciþul 4-28. Filtraþi ideile dvs. de afaceri

Indicaþii: Notaþi ideile cu punctajul cel mai mare conform criteriilor de fil-trare, ºi pe cele cu punctajul cel mai mare conform competenþelor de bazã alepersonalului. Existã vreo suprapunere? Realizaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, selecþia finalã, luând în dis-cuþie toate acele idei de afaceri cu punctajele cele mai mari ºi pe cele care vise par cele mai fezabile. În final veþi ajunge probabil la douã trei idei cheie.

Înapoi la Ghid

Acum sunteþi pregãtiþi sã prezentaþi principalele idei de afaceri consiliului dvs.director. Va trebui sã descrieþi în mod clar aceste idei ºi sã argumentaþiselectarea acestora. Puteþi, de asemenea, sã enumeraþi anumite motive pentrucare credeþi cã aceste idei meritã sã fie luate în seamã, descriind în acelaºitimp ºi preocupãrile pe care le aveþi în privinþa lor ºi motivul pentru care con-sideraþi cã este important sã realizaþi un studiu de fezabilitate prealabil în acestsens.

Idei cu cel mai mare punctaj conform competenþelor

1.

2.

Idei cu cel mai mare punctaj conform criteriilor

1.

2.

Descrierea ideii

GHID DE PREZENTARE A CELOR TREI IDEI CONSILIULUI DIRECTOR. Completaþi aceastã casetã pentrufiecare idee.

Îndeplineºte criteriile noastre:

Corespunde competenþelor noastre de bazã:

De ce recomandãm continuarea acestei idei?:

Câteva preocupãri vizavi de continuarea acestei idei:

4-28

100





Exerciþul 5-29. Studiu de fezabilitateprealabil: Descrieþi produsul sau serviciuldvs.

Indicaþii: Lucraþi împreunã cu comitetul întreprinderii pentru a defini cu clar-itate produsul sau serviciul dvs.Definiþia trebuie sã includã rãspunsurile la urmãtoarele întrebãri:1. Cine va dori produsul / serviciul?2. Care este produsul / serviciul?3. Unde se va gãsi produsul / serviciul?4. Când va fi folosit produsul / serviciul?5. Cum va fi obþinut sau livrat produsul / serviciul?

Înapoi la Ghid

Puteþi completa definiþia produsului dvs., pe baza noilor informaþii colectatepe parcursul efectuãrii studiului de fezabilitate.

5-29

101





Exerciþul 5-30. Studiu de fezabilitateprealabil: Realizaþi un studiu de piaþã

Indicaþii: Lucraþi împreunã cu comitetul întreprinderii pentru a realiza unscurt studiu de piaþã pentru produsul sau serviciul dvs.

Înapoi la Ghid

Cine va fi vizat deacest studiu?

Câte interviuri suntnecesare pentru arãspunde la întrebãri?

Unde se va realizastudiul de piaþã?

Cine va coordonastudiul de piaþã?

Cum vã veþi prezenta?

Ce preþ estimativ veþida produsului / servi-ciului dvs.?

Descrierea produsului/ serviciului dvs.(Exerciþiul 5-29).Notaþi întrebãrile pecare le veþi pune.

1.

2.

3.

4.

5.

5-30

102





Exerciþul 5-31. Studiu de fezabilitateprealabil: Definiþi segmentele de piaþãºi competitorii

Indicaþii: Stabiliþi toate segmentele de piaþã pentru produsul sau serviciul dvs.,folosind lista urmãtoare ca pe un ghid:

Segmente de piaþã:– Demografic: vârstã, sex, nivel de educaþie …– Geografic: regiune, oraº, densitate …– Psihografic: interese, atitudini, stiluri de viaþã, personalitãþi …– Comportamental: loialitate diferitã faþã de un anumit produs / serviciu, ben-

eficii urmãrite în urma consumului, frecvenþa utilizãrii, ocazii / evenimentecare încurajeazã consumul …

Înapoi la Ghid

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Indicaþii: Acum stabiliþi principalii dvs. competitori, folosind lista urmãtoare cape un ghid:

– Producãtorii aceloraºi produse sau servicii– Producãtorii unor produse sau servicii similare– Producãtorii unor produse sau servicii de interes pentru clienþii dvs.

potenþiali

5-31

103





Exerciþul 5-32. Studiu de fezabilitateprealabil: Descrieþi nevoile dvs. privindmanagementul ºi operaþiunile

Indicaþii: Având în minte întrebãrile ºi elementele menþionate în Secþiunea5.3, completaþi tabelul de mai jos privind ideea dvs. de afaceri.

Înapoi la Ghid

Spaþiu ºiechipamente

Personal ºiManagement

De ce aveþinevoie?

Cum veþi obþinerestul? (pe planintern, extern)

Ce mai trebuiesã ºtiþi despreacest aspect?

Cum veþi obþinemai multe infor-maþii?

Ce aveþi deja?(competenþe debazã sau resurseexistente)

5-32

104





Exerciþul 5-33. Studiu de fezabilitateprealabil: Calculaþi costurile de înfi-inþare a întreprinderii

Indicaþii: Completaþi tabelul urmãtor pentru a determina costurile necesareînfiinþãrii întreprinderii dvs. Adãugaþi orice categorie care lipseºte, iar cândterminaþi cercetarea, formaþi un buget complet de înfiinþare a întreprinderii.

Înapoi la Ghid

Întrebãri de discutat:1. Cum veþi acoperi aceste costuri? Previziunile financiare vã vor ajuta sã stabi-

liþi dacã veþi putea acoperi costurile iniþiale din venitul întreprinderii, darprobabil cã va dura ceva timp pânã ce acest lucru va fi posibil.

2. În ce alte moduri pot fi acoperite costurile dvs. iniþiale?Multe organizaþii obþin sau împrumutã bani pentru a-ºi acoperi costurileiniþiale. (grant-uri, împrumuturi, sau rezervã de capital).

3. Credeþi cã este posibil sã obþineþi capitalul necesar?

TIP DE COST

Facilitãþi

Echipamente

Materiale /Furnituri

COST SPECIFIC

Chirie pe câteva luni / achiziþionareDepozite (de ex.: securitate,apã, alte utilitãþi)Îmbunãtãþiri sau amenajare /renovareAltele

VehiculeMaºini / echipamente de pro-ducþieComputer / softwareTelefoaneAltele

Stocuri iniþiale (sau materiiprime / producþie în curs defabricaþie)Furnituri, ambalajeMateriale promoþionale(broºuri, afiºe, etc.)Materiale de pregãtireAltele

SUMÃ(Monedã localã)

SURSÃ POTENÞIALÃ DE ACOPERIREA COSTURILOR

5-33

105





Exerciþul 5-34. Studiu de fezabilitateprealabil: Definiþi unitatea de produs /serviciu ºi stabiliþi preþul

Indicaþii: Completaþi tabelul urmãtor pentru a defini unitatea de produs / ser-viciu ºi pentru a stabili preþul acesteia. Nu existã o regulã în privinþa stabiliriipreþurilor, dar e bine sã faceþi o apreciere corectã.

Înapoi la Ghid


1. V-ar fi de folos sã utilizaþi o “scalã mobilã ” pentru clienþii dvs. legaþi de misiune?

2. Credeþi cã micile modificãri ale ambalajului sau ale modului de prezentarev-ar permite sã creºteþi preþul?

3. Credeþi cã un preþ mai mare ar îmbunãtãþi percepþia clientului dvs. cuprivire la calitatea produsului / serviciului oferit?

Definiþi o unitate pentru produsul / serviciul dvs.

Luând în calcul cele trei opþiuni de stabilire a preþului, explicate în Secþiunea 5.4.2, care este modul cel maiadecvat pentru dvs. de stabilire a preþurilor.

De ce informaþii aveþi nevoie pentru a stabili preþul în acest mod?

Ce preþ unitar aþi cere iniþial? (faceþi cea mai bunã estimare posibilã).

5-34

106





Exerciþul 5-35. Studiu de fezabilitateprealabil: Identificaþi costurile fixe ºicosturile variabile

Indicaþii: Utilizând metoda descrisã în Secþiunea 5.4.2, calculaþi costurile fixeºi costurile variabile pentru produsul sau serviciul dvs. Adãugaþi ºi alte cate-gorii, dacã este necesar.

Înapoi la Ghid

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

CHELTUIELI

Costuri cu personalul

Chirie / utilitãþi

Telefon

Taxe poºtale

Tipãrire

Furnituri

Asigurare

Publicitate

Altele

Altele

Altele

TOTAL

FIXE VARIABILE

5-35

107





Exerciþul 5-36. Studiu de fezabilitateprealabil: Determinaþi rentabilitatea

Indicaþii: Completaþi informaþiile pentru a calcula punctul dvs. de rentabili-tate!

Înapoi la Ghid


1. Acum cã aþi aflat pragul de rentabilitate, ce vã indicã acesta?

2. Câte unitãþi de produs / serviciu ar trebui sã vindeþi pentru a vã acopericosturile?

3. Pare acesta un scenariu realist? Este de asemenea important sã calculaþifãcând diferite supoziþii – ce se întâmplã dacã costurile fixe cresc neaºteptatsau dacã nu puteþi cere preþul la care v-aþi gândit iniþial?Cât de stabilã este afacerea dvs.?

4. Sunt costurile mult prea mari? Este rezonabil sã ne gândim la acoperireaacestor costuri? Existã costuri generale neobiºnuite cu echipamentele,salariile sau locaþia?

Introduceþi date din exerciþiile 5-34 ºi 5-35:

Preþ unitar (Exerciþiul 5-34)

Costuri fixe pe perioadã de timp (Exerciþiul 5-35)

Costuri variabile pe unitate (Exerciþiul 5-35)

Rentabilitate = =

5-36

Costuri fixe pentru perioada în cauzã

Preþ unitar – Cost variabil pe unitate

108





Exerciþul 5-37. Studiu de fezabilitateprealabil: Controlaþi ºi reduceþi riscurilepotenþiale la adresa misiunii ºi a organi-zaþiei

Indicaþii: Realizaþi acest exerciþiu pentru a lua în calcul toate riscurile posibilece pot fi generate de ideea de afaceri propusã de dvs. Discutaþi aceste aspectecu membrii comitetului întreprinderii.

Înapoi la Ghid

Ar putea aceastã întreprindere sãîi afecteze pe beneficiarii dvs.?

Vã va face întreprinderea sã vãconcentraþi atenþia mai multasupra clienþilor plãtitori decâtasupra beneficiarilor dvs.?

Ar putea întreprinderea sãgenereze tensiuni între membriipersonalului dvs., din vreun motivanume?

Vor fi resursele organizaþionaledeturnate de la alte programe dincauza acestei întreprinderi?

Ar putea aceastã întreprindere sãameninþe în vreun fel practiciledvs. legate de mediu sau oricealte practici de responsabilitatesocialã?

Ar putea aceastã întreprindere sãpunã în pericol în vreun fel situ-aþia dvs. financiarã?

Ar putea aceastã întreprindere sãpunã în pericol în vreun fel rep-utaþia dvs.?

Alte riscuri potenþiale ale acesteiîntreprinderi?

CARE VA FI IMPACTUL? CUM PUTEÞI REDUCE ACEST RISC?

5-37

109





Exerciþul 5-38. Prezentare pe scurt:Evaluaþi punctele forte ºi punctele slabeale organizaþiei dvs. în raport cu între-prinderea

Înapoi la Ghid

Prezentaþi zonele cu probleme sau punctele slabe, care ar putea limita succesul dvs. în privinþa între-prinderii

Prezentaþi punctele forte organizaþionale care ar putea îmbunãtãþi sau ar putea ajuta întreprinderea

5-38

110






Obiective:

– ilustrarea modului în care o organizaþie non-profit –Community Vocational Enterprises (CVE) – a trecut dela o strânsã dependenþã de contractele guvernamen-tale la crearea de întreprinderi sociale profitabile.

Studiu de caz CVE


Stud

iu d

e caz CV

E

STUDIU DE CAZ CVEpe locuri, fiþi gata...



112

Notã: Cele ºase ilustraþii ale Community Vocational Enterprises au fost pregãtitede NESsT pentru pe locuri fiþi gata…, prin Cynthia Gair ºi Julia Jones de laRoberts Enterprise Development Fund (REDF) din San Francisco, California (SUA),cu sprijinul lui John Brauer din partea CVE.

ILUSTRAÞII

Ilustraþia 1:Evaluarea nivelului de pregãtire organizaþionalã

Ilustraþia 2:Evaluarea nivelului de pregãtire financiarã

Ilustraþia 3:Selectarea unei idei de afaceri

Ilustraþia 4:Pregãtirea pentru lansarea întreprinderii

Ilustraþia 5:Planificarea întreprinderii

Ilustraþia 6:Lansarea întreprinderii

Prezentul studiu de caz cuprinde ºase ilustraþii,fiecare prezentând modul în care o organizaþienon-profit - Community Vocational Enterprises(CVE) – a trecut de la o dependenþã strânsãde contractele guvernamentale la crearea deîntreprinderi sociale profitabile. Ilustraþiileservesc drept exemplu al modului în care oorganizaþie realã a implementat un proces deplanificare prealabilã, similar celui evidenþiatîn ghidul pe locuri fiþi gata…, adaptându-l înfuncþie de nevoile unice ºi de realitãþile CVE.Cele ºase ilustraþii prezintã parcurgerea de

cãtre CVE a procesului de înfiinþare a întreprinderii sociale, de laetapele de pregãtire organizaþionalã ºi financiarã, la alegereacâtorva idei de afaceri, la realizarea unui studiu de fezabilitateprealabil ºi a unui studiu de fezabilitate complet ºi, în cele dinurmã, la înfiinþarea ºi la lansarea întreprinderii. Lecþiile învãþatede CVE sunt numeroase ºi ele reflectã seriozitatea cu care organi-zaþia a abordat misiunea ºi obiectivele sale financiare în cadrulprocesului de creare a întreprinderii sociale. Tocmai de aceea,acest caz poate fi folosit ca o referinþã utilã pentru organizaþiilecare parcurg procesul pe locuri fiþi gata….

Studiu de caz:Community Vocational Enterprises(CVE)

Pagina

113

117

123

131

135

143

STUDIU DE CAZ CVE pe locuri, fiþi gata...



CVE a fost înfiinþatã în anul 1986 ca un program al San Francisco ServicesCenter (SFSC). Deºi CVE nu era o agenþie guvernamentalã, aceasta a încheiatcontracte guvernamentale, pentru a furniza servicii de pregãtire ºi derecrutare destinate rezidenþilor, din San Francisco, cu probleme psihice. Prinevaluare, pregãtire, oferire temporarã de locuri de muncã, plasare în rândulcomunitãþii ºi supraveghere, CVE ºi-a ajutat clienþii sã îºi cunoascã propriulpotenþial. Pentru a îºi îndeplini misiunea, CVE lucreazã cu un numãr de peste50 oameni. Personalul CVE este împãrþit în douã zone cheie: operaþiuni ºicomerþ. Personalul operaþional se ocupã de formarea ºi de sprijinirea per-soanelor (clienþilor) cu probleme psihice ºi oferã spijin administrativ organiza-þiei. Partea comercialã a organizaþiei constã în manageri ºi supervizori aifiecãrei întreprinderi, precum ºi în angajaþi ai întreprinderilor, care sunt deasemenea clienþi CVE.Iniþial, CVE a încercat sã gãseascã un ansamblu de locuri de muncã unde sã îºipoatã plasa clienþii. Acest proces, însã, consuma foarte mult timp ºi era frus-trant. În plus, mulþi angajatori orientaþi spre comunitate nu puteau oferi medi-ul de susþinere de care unii clienþi aveau nevoie. Mulþi clienþi au avut o expe-rienþã neplãcutã în acest sens.De asemenea, unii dintre aceºti clienþi aveau anumite limitãri în privinþa pro-gramului de lucru, din cauza problemelor lor psihice. Mulþi dintre cei care auvenit la CVE au avut nevoie de pregãtire profesionalã intensã, ºi majoritateanu puteau munci mai mult de 10 ore pe sãptãmânã. A trebuit ca ei sã înveþe ºisã îºi punã în practicã abilitãþile de bazã. Din aceste motive, majoritateaclienþilor erau greu de plasat.În 1989, CVE a angajat un nou director executiv, John Brauer. Deºi Brauer nuavea o pregãtire oficialã în domeniul comercial, acesta avea multã experienþãîn acest sens. Înainte de a se alãtura CVE, John a parcurs un drumlung, trecând de la funcþii de conducere de nivel inferior la funcþii deconducere de nivel superior, pe parcursul desfãºurãrii activitãþii sale încadrul mai multor companii, incluzând un restaurant, un club video ºio companie de construcþii. Atunci când s-a alãturat CVE, a sesizat ime-diat faptul cã organizaþia trebuia sã se schimbe pentru a fi eficientã:“Înainte aplicam urmãtoarea metodã: Când ieºeam sã luãm prânzul ºivedeam un semn ‘Caut ajutor’, începeam sã punem întrebãri desprepostul respectiv. Metoda implementatã era ineficientã ºi nu puteaarmoniza nevoile angajatorilor cu cele ale clienþilor.” Brauer a decis sãrealizeze o abordare mai antreprenorialã a acestei probleme.Sub conducerea lui Brauer, CVE a început sã creeze locuri de muncãpe plan intern. Brauer ºi personalul sãu au început sã caute activitãþimici pe care clienþii sãi sã le poatã îndeplini. Au gãsit activitãþi de con-struire de piese ºi proiecte clerice. De exemplu, odatã, de Crãciun,CVE a fost solicitatã sã lipeascã frunze de laur pe mingii din polis-tiren; în alt sezon, aceºtia au fãcut gãuri în nucºoare ºi au inserattrandafiri uscaþi ºi lavandã în blocuri de beton. Din nefericire acesteproiecte nu au corespuns abilitãþilor ºi nevoilor bazei de clienþi.

Ilustraþia 1:Evaluarea nivelului de pregãtireorganizaþionalã

COMMUNITYVOCATIONALENTERPRISES(CVE)

(San Francisco, California)

CVE este o organizaþie non-profit înfiinþatã în anul 1986.CVE creeazã oportunitãþi per-soanelor cu probleme psihice,precum ºi altor persoane fãrãdrept de vot din San Francisco,pentru a-i integra cu succes înrândul comunitãþii, prin serviciiinovatoare de recrutare,pregãtire, plasare ºi susþinere.

www.cve.org

ABREVIERI

COGS = Costul bunurilor vânduteCVE = Intreprinderi Vocaþional

Comunitare (Community Vocational Enterprises)

DMS = Departamentul de Servicii deSãnãtate Mintalã

ED = Director ExecutivIME = Ingineri de mentenanþã în domeni-

ul idustrialMBA = Master de Administrare a AfacerilorREDF = Roberts Enterprise Development

FundSFSC = Centrul de Servicii San Francisco

(San Francisco Services Center)m2 = metru pãtrat

V1




114

“Înainte aplicam urmãtoareametodã: Când ieºeam sã luãmprânzul ºi vedeam un semn ‘Cautajutor’, începeam sã punem între-bãri despre postul respectiv.Metoda implementatã era ineficien-tã ºi nu putea armoniza nevoileangajatorilor cu cele ale clienþilor.”

Clienþii nu obþineau locuri demuncã permanente. Iar micaafacere începutã de CVE era maimult o povarã pentru organizaþiedecât un sprijin în vedereaîndeplinirii misiunii.

În plus, abilitãþile nu erau transferabile unor posturi de pe piaþa de posturipermanente.Dupã spusele lui Brauer. “Ultima ºansã era proiectul – grãunþe pentru pãsãri”.Brauer a revenit la un contract pe care CVE îl încheiase anterior, contract ceviza realizarea de “mingii anti-stres” (de ex.: mingii moi din cauciuc pe careoamenii sã le poatã folosi pentru a se elibera de tensiune ºi de stres). Mingiileanti-stres sunt obþinute prin umplerea a trei straturi de baloane cu grãunþepentru pãsãri. Singurul spaþiu în care puteau fi aºezate gãleþile cu grãunþepentru pãsãri, cutiile cu baloane ºi compresorul de aer necesar pentrurealizarea proiectului era biroul lui Brauer. În teorie, o persoanã putea sã facã30 de mingii pe orã. Totuºi, aceastã activitate s-a dovedit a fi mult mai dificilã

decât se aºtepta – Personalul ºi clienþii CVE nu puteau face mai mult deo minge anti-stres pe orã. CVE a ajuns astfel sã aibã doar câþiva clienþi ºiun întreg personal muncind toatã ziua pentru proiectul mingii anti-stres, pentru a îndeplini angajamentul contractual.Evident, aceste abordãri de plasare a forþei de muncã nu erau exactceea ce îi trebuia organizaþiei CVE. Clienþii nu obþineau locuri demuncã permanente. Locurile de muncã temporare nu serveau drept ocale spre angajarea pe termen mai lung. Iar mica afacere începutã deCVE era mai mult o povarã pentru organizaþie decât un sprijin în ved-erea îndeplinirii misiunii. Prin cuvintele sale “Am realizat un milion deproiecte, majoritatea necesitând o mulþime de timp doar pentru aîncepe sã fie rentabile”, Brauer recunoºtea faptul cã trebuia sã apelezela o gândire mai strategicã privind modul în care CVE putea sã-ºiîndeplineascã misiunea de furnizare de servicii de reabilitare ºi depregãtire profesionalã celor cu deficienþe mintale.

Dezvoltarea unei noi strategii de afaceri pentru CVEAceste experienþe erau foarte importante pentru formarea viitoarei conduceria CVE. Conducerea CVE a recunoscut faptul cã înfiinþarea de întreprindericentrate pe plasarea de forþã de muncã îi putea permite organizaþiei CVE sãevalueze, sã angajeze ºi sã instruiascã clienþii sã lucreze ºi sã deprindã abilitãþitransferabile. CVE a înþeles de asemenea faptul cã activitatea sa trebuia sã fiecompatibilã cu abilitãþile / interesele clienþilor sãi ºi sã permitã obþinerea unuisalariu rezonabil.În cele din urmã, câteva luni mai târziu, CVE a dat peste ceva ce se potrivea.Brauer cãuta clienþi la un centru de tratament de zi, sponsorizat de guvernuldin San Francisco, când directorul i-a spus cã avea nevoie de cineva care sãfacã curãþenie acolo. Brauer a licitat ºi a câºtigat contractul de curãþare alocaþiei, de trei ori pe sãptãmânã. La început, Brauer a fãcut cea mai mareparte din muncã de unul singur. Totuºi, în timp, CVE ºi-a învãþat clienþii sãpresteze aceastã activitate. În trei luni, opt clienþi erau angajaþi, ocupându-sede curãþarea locaþiei. CVE a descoperit cã mulþi clienþi erau capabili ºi dornicisã se ocupe de curãþenie ºi de întreþinere. Astfel de posturi erau disponibile.În plus, aceastã activitate de curãþenie ºi de întreþinere, mai ales în cazul exis-tenþei unui sindicat, permitea obþinerea unui salariu bun.Angajaþii guvernului din San Francisco au fost din ce în ce mai impresionaþide succesul acestei activitãþi. Ei au început sã caute ºi alte oportunitãþi de aoferi locuri de muncã clienþilor CVE. În 1996, CVE asigura funcþionarea adouã cafenele, a unui centru de pregãtire clericã, ºi a unui centru de plasare aforþei de muncã, precum ºi a unui program de mesagerie / expediere, desti-nat oraºului San Francisco, oferind în acelaºi timp servicii de curãþenie ºiîntreþinere pentru cincisprezece locaþii diferite. CVE a devenit cel mai mareangajator de persoane cu probleme psihiatrice, din San Francisco. Majoritatea

Brauer recunoºtea faptul cã tre-buia sã apeleze la o gândire maistrategicã privind modul în careCVE putea sã-ºi îndeplineascã misi-unea de furnizare de servicii dereabilitate ºi de pregãtire profe-sionalã celor cu deficienþe mintale.

Cafeneaua CVE




contractelor organizaþiei CVE erau încheiate cu oraºul San Francisco, care arezervat astfel de contracte pentru persoanele cu deficienþe. Fiecare postdisponibil aferent acestor activitãþi avea un caracter temporar. La sfârºitulperioadei de pregãtire, CVE urma sã lucreze cu clienþii pentru a gãsi activitãþiorientate spre comunitate. Clienþii erau capabili sã ocupe o sumedenie de pos-turi în cadrul companiilor, în funcþie de nivelul abilitãþilor lor ºi de intereseleacestora. Salariile variau între salariul minim pe economie (4,25 $ pe orã) ºi10 $ pe orã.

Evaluarea punctelor forte ºi a punctelor slabeCVE a reuºit sã identifice nevoile ºi oportunitãþile ºisã acþioneze într-adevãr ca o organizaþie, deoarececonducerea ºi personalul acesteia a comunicat înmod regulat toate problemele ºi toate reuºitele activ-itãþilor desfãºurate. În februarie 1997, când Brauer ºi-a orientat personalul în vederea parcurgerii unui pro-ces de auto-evaluare, a devenit limpede faptul cã CVEavea nevoie din nou, de schimbãri majore. Personalula prezentat punctele forte ºi punctele slabe. (veziAnexa 1).Multe din punctele slabe ale organizaþiei CVE eraudatorate situaþiei sale organizaþionale ºi structurii salefinanciare. CVE era un program al SFSC. Aceastaînsemna cã toate tranzacþiile sale financiare erau fil-trate de SFSC, agenþia mamã. SFSC, însã, a difuzat înschimb doar anumite informaþii financiare. Caurmare a acestui fapt, CVE a fost pus în imposibili-tatea analizãrii exacte a situaþiei activitãþilor sale. CVEtrebuia de asemenea sã plãteascã 10% din venitul sãucãtre SFSC, drept cheltuieli de administrare. Aceastaînsemna cã CVE pierdea în mod automat 10% dinvenitul sãu din fiecare activitate, indiferent de costulrealizãrii respectivei activitãþi. Lipsurile financiare auîmpiedicat CVE sã mai rãspundã oportunitãþilor careapãreau.Situaþia financiarã a organizaþiei CVE era ºi mai limi-tatã. Aproape 90% din finanþarea CVE provenea de laoraºul ºi de la districtul San Francisco. OrganizaþiaCVE era foarte respectatã ºi primise mai multe fon-duri în ultimii ani. Totuºi, aceastã finanþare erasupusã sistemului politic. În 1996, reforma din dome-niul sãnãtãþii era pe agenda naþionalã. Oraºul ºi dis-trictul se confruntau cu crize bugetare. Aceste real-itãþi au pus CVE într-o situaþie riscantã. CVE dorea deasemenea sã îºi extindã programele pentru a oferimai multe locuri de muncã ºi posturi permanenteclienþilor sãi care aveau nevoie pe termen lung de unmediu de lucru corespunzãtor situaþiei lor. Bazându-se pe grant-uri ºi pe contracte guvernamentale, CVEnu a mai putut rãspunde rapid la oportunitãþile deafaceri apãrute. Astfel, aceasta a limitat ceea ce îi erapermis sã facã ca organizaþie.

ANEXA 1REZULTATE ALE PROCESULUI DE

EVALUARE INTERNÃ AL CVE

PUNCTE FORTE– creeazã un mediu de lucru pozitiv, de sprijin, prietenesc,

orientat spre echipã, pentru personalul ºi clienþii sãi– trateazã clienþii într-un mod unic, grijuliu, neostil– se pricepe la desfãºurarea diferitelor activitãþi– prezintã un bun echilibru în privinþa raportului afaceri vs.

servicii de ajutorare– comunicã în mod eficient– oferã flexibilitate personalului ºi clienþilor sãi, în privinþa

desfãºurãrii de activitãþi ºi a luãrii de iniþiative.– deþine personal bine ancorat în filosofia agenþiei ºi în vizi-

unea de viitor a acesteia– se adapteazã în mod constant schimbãrilor de mediu pen-

tru a îmbunãtãþi calitatea agenþiei– a cunoscut succese de-a lungul timpului ºi a venit cu multe

inovaþii– are o reputaþie bunã

PUNCTE SLABE– nu are suficiente locuri de muncã pentru comunitate– are nevoie sã dezvolte legãturi mai strânse cu comunitatea

de afaceri localã pentru a gãsi locuri de muncã– nu dispune de suficiente posturi cu o structurã adecvatã /

care sã ofere spijin clienþilor cu deficienþe.– nu oferã suficientã instruire clienþilor cu deficienþe– este permanent copleºitã ca urmare a dezvoltãrii rapide– este dependentã într-o foarte mare mãsurã de finanþarea

asiguratã de oraº / riscã sã i se reducã bugetul– are nevoie de motivare / dezvoltarea activitãþii– aceste activitãþi nu pregãtesc clienþii pentru “lumea realã”– tinde sã fie mai flexibilã cu muncitorii decât este cazul– nu poate spune exact cum merge activitatea din punct de

vedere financiar, din cauza lipsei de informaþii.– nu dispune de echipamentele necesare, precum maºini

espresso sau maºini de ceruit.

Bazându-se pe grant-uri ºipe contracte guvernamen-tale, CVE nu a mai pututrãspunde rapid la oportu-nitãþile de afaceri apãrute.




116

Stabilirea obiectivelor organizaþionale ºi financiare ale întreprinderiiPe baza analizei punctelor forte, a punctelor slabe ºi a obiectivelor CVE, con-ducerea CVE ºi-a modificat strategia (vezi Anexa 2). Deºi CVE desfãºura astfelde activitãþi de ani buni de zile, modificãrile de strategie au fost semnificative.Scopul activitãþilor sale a fost acela de a oferi locuri de muncã, dar rezultatelefinanciare ale acestor activitãþi nu au reprezentat un punct de interes pentruorganizaþie. În plus, multe dintre veniturile obþinute în urma desfãºurãrii aces-tor activitãþi aveau la bazã contracte guvernamentale. Brauer dorea sã asigurecontracte sigure în sectorul privat, unde sã nu existe riscul afectãrii datorateschimbãrilor politice. De exemplu, finanþarea CVE a fost riscantã în cadrulfiecãrui ciclu de buget guvernamental. În anii anteriori, finanþarea serviciilordestinate persoanelor cu deficienþe mintale a fost redusã în mod dramatic, lanivel naþional. O modificare similarã a politicii de finanþare la nivel local ar fidevastatoare pentru CVE. Totuºi, pentru a obþine contracte cu sectorul privat,CVE ar intra în competiþie cu firme profesioniste. Va fi nevoie de schimbãriorganizaþionale importante pentru a obþine succesul în aceastã direcþie.Personalul CVE a pornit pe acest nou drum prin revizuirea misiunii declarate(vezi Anexa 3) care reflectã trecerea la întreprinderi deþinute ºi coordonate deCVE, atât în scopul generãrii de locuri de muncã pentru clienþi, cât ºi a gene-rãrii de venituri pentru îndeplinirea obiectivelor legate de misiune.

Scopul activitãþilor sale a fostacela de a oferi locuri de muncã,dar rezultatele financiare aleacestor activitãþi nu au reprezen-tat un punct de interes pentruorganizaþie.

ANEXA 2: NOI OBIECTIVE PENTRU ÎNTREPRINDERILE CVEPe baza analizei punctelor forte ºi a punctelor slabe, conducerea CVE a sta-bilit urmãtoarele obiective principale pentru întreprinderile CVE:

ANEXA 3: DECLARAÞIE DE MISIUNE REVIZUITÃ A CVE

Scopul activitãþilor sale a fost acela de a oferi locuri de muncã, dar rezul-tatele financiare ale acestor activitãþi nu au reprezentat un punct de interespentru organizaþie.Declaraþia de misiune revizuitã a CVE a reflectat aceastã schimbare de strategie.

“Misiunea noastrã este aceea de a asigura pregãtire în vederea obþinerii unorrezultate mai bune, de a oferi locuri de muncã, de a acorda spijin ºi de a punela dispoziþie oportunitãþi educaþionale pentru locuitorii din San Francisco cuprobleme psihice. Furnizãm aceste servicii fãcând apel la practici comercialesolide ºi deþinând ºi coordonând activitatea întreprinderilor noastre genera-toare de venituri, promovând astfel supravieþuirea agenþiei pe termen lung.Credem cã oportunitãþile de muncã plãtitã ºi serviciile de formare profesion-alã îi vor ajuta pe cei nãpãstuiþi din comunitatea noastrã sã ducã o viaþãindependentã ºi liniºtitã.”

– sã extindã numãrul de locuri demuncã oferite de întreprinderiledeþinute ºi coordonate de CVE

– sã creascã numãrul de locuri demuncã create pe baza con-tractelor sponsorizate de orga-nisme neguvernamentale

– CVE sã devinã ca o organizaþienon-profit independentã, pentrua-ºi desfãºura activitatea în modmult mai eficient

– sã creeze întreprinderi viabile dinpunct de vedere economic care sãpoatã furniza o bazã definanþare, în vederea reduceriidependenþei CVE de contracteleguvernamentale.




În calitate de Director Executiv al CVE, una dintre principalele frustrãri ale luiJohn Brauer a fost dificultatea de a obþine o imagine mai clarã a situaþieifinanciare a CVE. Sponsorul fiscal al CVE, San Francisco Services Center(SFSC), a încasat toate veniturile ºi a plãtit toate notele de platã ale CVE.Aceasta a lucrat împreunã cu CVE pentru a crea bugete lunare ºi anuale ºi araportat acesteia evoluþia la zi a bugetului. SFSC nu a furnizat însã organizaþieiCVE declaraþii de venit integrale, bilanþuri ºi situaþia cah-flow-ului pentru caaceasta din urmã sã îºi poatã analiza performanþele. În schimb, SFSC a trimiscãtre CVE rapoarte prezentând bugetul versus venituri ºi cheltuieli efective.Astfel, perspectiva conducerii financiare a CVE a fost limitatã la acest buget –declaraþie de venit. Bugetul de venituri ºi cheltuieli poate oferi anumite indiciiprivind situaþia financiarã a agenþiei, dar cu limitãri semnificative sub aspectulmonitorizãrii performanþelor întreprinderii. Aici mai erau multe lucruri pecare Brauer trebuia sã le cunoascã pentru a înþelege situaþia financiarã realã aCVE (vezi Anexa 4).

Evaluarea situaþiei financiareComparând bugetele din anii 1995 ºi 1996 (veziAnexa 5), CVE a observat cã aducea mai mulþibani decât cheltuia. Aceasta sugera faptul cã pro-gramele sale curente puteau fi susþinute ºi cã CVEîºi gestiona situaþia financiarã destul de bine.Între 1995 ºi 1996, CVE aproape ºi-a dublat veni-turile. Aproape îºi dublase valoarea contractelorcu oraºul, prin care CVE presta servicii. Maiimportantã pentru strategia reorientatã a CVEera capacitatea acesteia de a obþine venit înurma activitãþilor sale. CVE a obþinut perfor-manþe deosebite, triplându-ºi venitul obþinut înurma desfãºurãrii acestor activitãþi în cursulaceleiaºi perioade. Creºterea a sugerat faptul cãorganizaþia avea capacitatea de a se auto-finanþa.Deºi veniturile creºteau, bugetul semnala faptulcã se înregistra o reducere a eficienþei de la unan la altul. Cheltuielile suportate de CVE auînceput sã creascã mult mai dramatic decâtveniturile sale – veniturile au crescut cu 90% întimp ce cheltuielile s-au dublat. Aceastã difer-enþã nu a fost neapãrat una negativã – potexista ºi motive favorabile pentru care cheltu-ielile sã creascã mai mult decât veniturile. De exemplu, poate fi mai costisitorsã demarezi un nou program decât sã-l menþii, odatã demarat. Provocareaconducerii CVE consta în faptul cã nu putea sã deducã din declaraþia de venitcare era nivelul cheltuielilor pe care le suporta. În acest buget existã creºterisemnificative ale costului taxelor poºtale, al echipamentelor închiriate, al con-ferinþelor, cãlãtoriilor ºi al echipamentelor de birou. Nu este clar dacã aceste

Ilustraþia 2:Evaluarea nivelului de pregãtirefinanciarã

ANEXA 4: ÎNÞELEGEREA SITUAÞIEI FINANCIARE A CVECâteva dintre întrebãrile cheie la care Brauer trebuia sã rãspundãpentru a înþelege situaþia financiarã realã a CVE:

1. Deþinea CVE suficiente resurse care sã-i permitã sã-ºi susþinã pro-gramele curente, sã-ºi întreþinã echipamentele, sã se dezvolte caorganizaþie?

2. Care era situaþia financiarã a activitãþilor CVE?

3. Utiliza CVE resursele sale financiare pentru a-ºi sprijini misiunea înmodul cel mai eficace ºi mai eficient posibil?

4. Îºi finanþa CVE activitãþile cu resurse corespunzãtoare? De exem-plu, în situaþia în care CVE plãtea un împrumut în timp, mai benefi-cia aceasta de pe urma produsului cumpãrat? De asemenea, foloseaCVE fondurile restrictive într-un mod corespunzãtor?

5. Cât de vulnerabilã era CVE din punct de vedere financiar?Deþinea CVE controlul asupra resurselor sale financiare?

Perspectiva conducerii financiare aCVE a fost limitatã la acest buget-declaraþie de venit. Bugetul devenituri ºi cheltuieli poate oferianumite indicii privind situaþiafinanciarã a agenþiei, dar cu lim-itãri semnificative sub aspectulmonitorizãrii performanþelor între-prinderii.

V2




118

ANEXA 5: SAN FRANCISCO SERVICE CENTER (SFSC)

COMMUNITY VOCATIONAL ENTERPRISES (CVE)Venituri ºi cheltuieli (în $)

VENITURI

Contract oraº (Departament de Servicii de

Sãnãtate Mintalã)

Avans DMD

Total venituri DMS

Venitul din activitãþi

Grant-uri

TOTAL VENITURI

CHELTUIELI

Cheltuieli acoperite de DMS

Impozite pe salarii - Client

Echipamente închiriate

Conferinþe ºi seminare

Furnituri

Deplasãri pe plan local - Personal

Taxe poºtale

Salarii ale personalului

Taxe de audit ºi pentru statele de platã

Taxe administrative

Imprimare ºi duplicare

Deplasãri pe plan local - Client

Utilitãþi ºi telefon

Cheltuieli sociale

Chirie birou

Impozite pe salarii

Salarii clienþi

Reparaþii ºi întreþinere

Cheltuieli totale acoperite de DMSAlte cheltuieliConsultanþi

Taxe, licenþe ºi impozite

Datorii ºi subscrieri

Echipamente de birou

Aprovizionare cu produse alimentare

Aprovizionare cu produse de curãþenie

TOTAL CHELTUIELI

VENIT NET

1996

965 71161 428

1 027 139248 91925 682

1 301 741

9 89018 980

7 92161 3466 234

744481 025

4 883112 677

2 3003 7835 317

41 269102 17251 726

189 813435

1 100 516

10 2151 8783 40210 15726 137

5421 152 848

148 892

1995

494 55391 356

585 90980 60521 099

687 613

-4 7562 772

21 5452 261

296203 837

2 11751 566

1 1571 9072 800

24 21660 90132 466

144 240573

557 409

2 21310

2 741111

14 883627

577 995109 618

Venituri totale Generale.CVE a reuºit sã îºidubleze veniturile totaleîn aceastã perioadã.

Declaraþia de venit a evidenþiatun risc deosebit de mare pen-tru CVE – veniturile erau foartevulnerabile sub aspectul schim-bãrii. În 1996, peste 80% dinvenitul CVE era obþinut în bazacontractelor guvernamentaleDMS. CVE a redus oarecumdependenþa sa de finanþareaDMS, generându-ºi venituri dinpropria activitate. Darpierderea unui singur client decãtre CVE (de ex.: DMS) puteaavea un efect deosebit asuprasituaþiei financiare a acesteia.

Cheltuieli. În timp ce veni-turile au crescut cu 90%,cheltuielile s-au dublat.Erau aceste cheltuieli supli-mentare necesare pentruextinderea activitãþii între-prinderii? Sau acestecreºteri dramatice reprezen-tau un semnal de posibilãscãdere a eficienþei CVE?

Venituri pe bazã de con-tracte. CVE aproape ºi-adublat veniturile obþinute pebaza contractelor cuDepartamentul de Servicii deSãnãtate Mintalã (DMS) întreanii 1995 ºi 1996.

Venituri din activitãþi.CVE ºi-a triplat veniturileobþinute din activitãþi, înaceeaºi perioadã.




cheltuieli vin sã susþinã programul sau dacã CVE devine din ce în ce mai puþin efi-cientã. Bugetul a evidenþiat riscul foarte mare cu care se confrunta CVE – vulnera-bilitatea la schimbãrile privind finanþarea. CVE îºi putea controla cheltuielile într-o anumitã mãsurã, dar veniturile erau foarte vulnerabile la schimbare. În 1996,peste 80% din venitul CVE provenea de la Departamentul de Servicii de SãnãtateMintalã (DMS). Deºi dependenþa CVE de DMS scãzuse oarecum începând cuanul 1995, CVE continua însã sã fie foarte dependentã de acesta. Politicienii austabilit bugetul pentru DMS. În consecinþã, modificarea politicii publice ºi/saureducerea bugetului la nivelul întregului oraº ducea la o reducere substanþialã asurselor de finanþare. Reuºita CVE în generarea unor venituri proprii dindesfãºurarea activitãþilor sale a fost deosebit de beneficã pentru cã a diversificatbaza sa de finanþare, însã nu a scutit CVE de riscuri. În 1996, întreprinderea CVEfurniza servicii unui numãr redus de clienþi, iar pierderea, fie ºi a unui singurclient, putea avea un efect semnificativ asupra situaþiei financiare a CVE.

Reevaluarea situaþiilor financiare ale CVEAtunci când conducerea CVE a decis sã urmeze o strategie de dezvoltare a între-prinderii sociale, aceasta a constatat cã avea nevoie de acces la informaþii financia-re mult mai complete. Membrii din conducere au decis sã parcurgã urmãtorii paºipentru a îmbunãtãþi calitatea informaþiilor financiare cu privire la întreprindereasocialã:

1. Separarea CVE de agenþia mamã: Având în vedere faptul cã agenþia mamã,SFSC, nu putea sã înregistreze informaþiile financiare decât la nivel de program(de ex.: CVE era un program al SFSC), CVE nu putea sã atribuie aceste cifreîntreprinderilor sale individuale. Aceastã realitate, combinatã cu faptul cã CVEtrebuia sã-i plãteascã agenþiei mamã 10% din veniturile sale, pentru a acopericheltuielile “indirecte”, a motivat organizaþia CVE sã se separe de sponsorul sãufiscal ºi sã se înregistreze ca organizaþie non-profit de sine stãtãtoare (IRS 501c3).

2. Realizarea de situaþii financiare specifice întreprinderii: Un set complet dedeclaraþii financiare pentru fiecare întreprindere ar oferi d-lui Brauer o imaginemai clarã asupra poziþiei financiare a organizaþiei.

– o declaraþie de venit specificã întreprinderii ar permite CVE sã separe veniturile ºi cheltu-ielile legate de misiunea socialã de cele legate de afacere. Aceasta ar permite organiza-þiei CVE sã înþeleagã cât de bine sunt utilizate resursele pentru ambele scopuri.Fãrã a separa veniturile ºi cheltuielile legate de misiune de cele legate de afa-ceri, nu putem înþelege exact care sunt performanþele întreprinderii sau dacãfondurile destinate reabilitãrii sunt utilizate în mod eficient. De exemplu, Anexa6 aratã cât este de dificil (în formatul tradiþional al declaraþiei de venit) sãurmãreºti dacã programul îºi acoperã costurile ºi dacã întreprinderea pierde sauface bani. În cazul în care situaþia financiarã prezintã fondurile legate de misi-une separat de cele legate de afaceri, devine evident faptul cã, deºi veniturilegenerale acoperã cheltuielile generale, întreprinderea “subvenþioneazã” de faptserviciile sociale.

– un bilanþ separat ar permite organizaþiei CVE sã aibã o imagine clarã asupra activelor ºipasivelor sale. Activele includ numerar, conturi debitoare, stocuri, proprietãþi ºialtele asemenea.

Întreprinderea CVE furniza ser-vicii unui numãr redus de clienþi,iar pierderea, fie ºi a unui singurclient, putea avea un efect semni-ficativ asupra situaþiei financiarea CVE.

O declaraþie de venit specificãîntreprinderii ar permite CVE sãsepare veniturile ºi cheltuielilelegate de misiunea socialã decele legate de afacere.




120

Dupã

CVE DUPÃ: Declaraþie de venit – întreprindere socialã

InainteANEXA 6: REEVALUAREA SITUAÞIILOR FINANCIARE ALE CVEPrin separarea veniturilor ºi cheltuielilor sociale de cele ale întreprinderii, devine evidentfaptul cã întreprinderea “subvenþioneazã” de fapt serviciile sociale.

CVE ÎNAINTE: Declaraþie de venit - organizaþie non-profit tradiþionalã

1996

1 027 139248 91925 682

1 301 741

1 100 516

10 2151 8783 40210 15726 137

5421 152 848

148 892

1996

1 027 139248 919

1 276 059852 067

423 992

10 2151 8783 40210 157

25 652398 339275 12925 682

148 892

Taxe pentru servicii, plãtite de contractanþi

Taxe pentru servicii, plãtite de surse private

Grant-uri de la fundaþii pentru finanþarea misiunii

Estimate la 25% din costul de acoperire a asistenþei suplimentare

acordate clienþilor ºi costul de furnizare a serviciilor cãtre DMS

Consultanþi angajaþi pentru a ajuta la optimizarea activitãþii

Taxe pentru permise sau licenþe necesare

Pentru organizaþii ºi reviste importante din industrie

Copiatoare ºi alte echipamente

Costul serviciilor alimentare pentru clienþii privaþi

Costul serviciului pentru clienþii privaþi

Doar venituri legate de întreprindere

Estimate la 75% din cheltuielile contractului ºi dinaprovizionarea cu produse alimentare ºi de curãþenie

Presupune cã toate cheltuielile sunt legate de între-prindere, dar nu de costul direct de furnizare a serviciului

Estimate la 25% din cheltuielile cu contractul

Grant-uri ºi alte venituri care nu sunt legate de întreprindere

VENITURI

Contract oraº (DMS)

Venituri activitãþi non-contractuale

Grant-uri

TOTAL VENITURI

CHELTUIELI

Cheltuieli acoperite de DMS

Consultanþi




Aprovizionare cu produse alimentare

Aprovizionare cu produse de curãþenie

TOTAL CHELTUIELI

VENIT NET

VENITURI ÎNTREPRINDERE

Contract oraº (DMS)

Venituri întreprindere non-contractuale

Total venituri întreprindere

Minus costul bunurilor vândute

(COGS)

PROFIT BRUT

CHELTUIELI OPERAÞIONALE

Consultanþi




TOTAL CHELTUIELI OPERAÞIONALE

VENIT NET

CHELTUIELI PROGRAM

Subvenþii

VENIT NET

(dupã subvenþii ºi costuri sociale)

Din declaraþia de venit “înainte”, CVE pare sã fi obþinutun profit de 148.892 $ pe an. Din declaraþia de venit“dupã” este clar cã întreprinderea finanþeazã serviciisociale: venitul net al întreprinderii era de 398.399 $;costurile sociale erau de 275.129 pe an ºi doar 25.682 $erau acoperiþi din grant-uri. Restul de costuri socialeerau acoperite din profiturile îmntreprinderii (venit net),rãmânând un venit final net (dupã subvenþii ºi costurisociale) de 148.892.




– Pasivele cuprind sumele de bani datorate creditorilor, bãncilor ºi furnizorilor.Bilanþul va alerta organizaþia de prezenþa unui pericol, în cazul în care pasiveledepãºesc activele. Bilanþul va permite de asemenea d-lui Brauer sã vadã dacãresursele au scãzut sau au crescut în timp, ºi va arãta cât de eficient au fostfolosite aceste resurse. În sfârºit, bilanþul va arãta ce resurse au fost disponibilepentru finanþarea proiectelor viitoare.

– o situaþie separatã a fluxului de numerar va arãta modul în care numerarul este folositde fiecare întreprindere în parte. Majoritatea afacerilor eºueazã pentru cã rãmânfãrã numerar, ºi totuºi acestea apar ca fiind profitabile conform declaraþiilor lorde venit. Situaþia fluxului de numerar înregistreazã intrãrile ºi ieºirile denumerar ºi prevede situaþiile de lipsã de numerar. În mod obiºnuit, între-prinderile cumpãrã stocuri (de ex.: produse alimentare pentru restaurant, pro-duse de curãþenie pentru activitãþile de curãþenie) înainte sã fie plãtite. Chiardacã o activitate este profitabilã, este posibil ca întreprinderea respectivã sãrãmânã fãrã numerar înainte de a-ºi primi plata pentru serviciile prestate.Brauer avea nevoie sã urmãreascã aceste aspecte pentru fiecare întreprindereîn parte.

3. Dezvoltarea unui sistem contabil intern: Ca agenþie independentã, cu datefinanciare brute, CVE ºtia cã va trebui sã dezvolte un sistem contabil intern, ºiºtia de asemenea cã nu avea experienþa internã necesarã pentru a face acestlucru. Brauer a mers la Roberts Enterprise Development Fund (REDF) (o orga-nizaþie filantropicã menitã sã sprijine întreprinderile cu scop social implicate înangajarea oamenilor fãrã adãpost) cu un plan de afaceri detaliat în care a descrismodul în care dorea sã schimbe ºi sã dezvolte CVE; la acest plan a alãturat ocerere de finanþare ºi de sprijin consultativ în vederea atingerii acestor obiective.Dupã prima sa întâlnire cu REDF, Brauer spunea “Jed Emerson [directorul REDFdin acel moment] a început sã râdã.” Era clar cã cifrele nu spuneau prea multedespre situaþia realã a organizaþiei ºi a întreprinderilor sale. Totuºi, REDF a vãzutvaloarea înregistratã înplanul întreprinderii CVE ºi a fost de acord sã sprijine dez-voltarea unui sistem contabil intern.

4. Pregãtirea personalului în domeniul managementului financiar: Trecerea la unmanagement mai activ al finanþelor organizaþiei a reprezentat o schimbaremajorã pentru personalul CVE. Dintr-o datã, ei trebuiau sã înceapã sã vadã orga-nizaþuia mai mult ca pe o întreprindere decât ca pe o agenþie de servicii sociale.CVE i-a cerut lui Michelle Tatos - un membru al personalului, care mergea searala ºcoalã pentru a obþine MBA - sã fie responsabilã de echilibrarea costurilornecesare desfãºurãrii activitãþii întreprinderii cu cele de furnizare de serviciisociale. Desigur, aceasta a reprezentat o provocare. Tatos a spus: “Era dificil.Ceilalþi membri ai personalului nu au înþeles de ce dintr-o datã am început sã fiuatât de atentã cu cifrele. La început, þineam toate cifrele în secret. Era ca ºi cumeram singura preocupatã ºi nimãnui altcuiva nu îi pãsa de costuri. Acum dau situ-aþiile întreprinderii oricui mi le cere. Când spui oamenilor ce faci ºi de ce,aceºtia sunt mult mai deschiºi sã te ajute.” CVE a fãcut câþiva paºi importanþi pen-tru a pregãti personalul CVE în domeniul managementului financiar. Împreunã,John Brauer ºi Michelle Tatos au discutat cu personalul CVE despre importanþamanagementului financiar. Treptat, ei au instruit personalul, l-au învãþat sã fiedisciplinat atunci când vinea vorba de înregistrarea informaþiilor financiare supli-mentare, necesare pentru urmãrirea rezultatelor agenþiei ºi ale întreprinderii.

5. Apelarea la sprijin extern: CVE a apelat la sprijin extern pentru a-ºi pune sis-temul în ordine. Având în vedere faptul cã întreprinderile cu scop social suntdestul de neobiºnuite, poate fi dificil sã gãseºti consultanþi externi care sã înþe-leagã nevoile financiare distincte ale acestui tip de organizaþie.

“La început, þineam toate cifreleîn secret. Era ca ºi cum eram sin-gura preocupatã ºi nimãnui altcui-va nu îi pãsa de costuri. Acum dausituaþiile întreprinderii oricui mi lecere. Când spui oamenilor ce faciºi de ce, aceºtia sunt mult maideschiºi sã te ajute.”




122

CVE a apelat la REDF, cerându-i sã încerce sã gãseascã persoane care sã aibã oreputaþie bunã ºi care sã cunoascã nevoile financiare speciale ale întreprinderilorcu scop social. Mai întâi ei au angajat Keystone Community Ventures pentru a-iajuta sã proiecteze un sistem contabil care sã poatã realiza atât raportul financiarnecesar unei organizaþii non-profit cât ºi rapoartele necesare administrãrii între-prinderii ºi programelor lor.

6. Revizuirea planului de conturi: Prima etapã a procesului de îmbunãtãþire a sis-temului contabil al CVE consta în revizuirea planului de conturi în vedereaurmãririi veniturilor ºi cheltuielilor, atât din punct de vedere al situaþiei fon-durilor (pentru organizaþia non-profit) cât ºi a utilizãrii acestora în cadrul între-prinderii. Noul plan de conturi (vezi Anexa 7) a ajutat de asemenea CVE sã sepa-re cheltuielile întreprinderii de “costurile sociale”, permiþându-i acesteia sã com-pare operaþiunile întreprinderii sale cu cele ale altor întreprinderi ºi costurile defurnizare a serviciilor cu cele ale altor agenþii de servicii sociale. CVE a contractatde asemenea un contabil pentru a se ocupa de configurarea ºi definitivareanoului sistem ºi pentru þinerea contabilitãþii curente.

În urmãtorii câþiva ani, CVE s-a transformat dintr-o organizaþie cu puþine infor-maþii financiare într-o organizaþie care utiliza rapoarte financiare pentru luareadeciziilor importante privind conducerea organizaþiei ºi managementul între-prinderii..

ANEXA 7: EXEMPLU DE ACTUALIZARE A PLANULUIDE CONTURI AL CVE (actualizãri reprezentate cucaractere italice)

JJJJJJJJJJJ

DDDDDDDDDDD

61006110612061216122613061406141614261506160

Cheltuieli salarii

Salarii clienþi

Salarii personal

Salarii personal servicii sociale

Salarii personal întreprindere

Impozite pe salarii clienþi

Impozite pe salarii personal

Impozite pe salarii personal servicii sociale

Impozite pe salarii personal întreprindere

Taxe de audit ºi pentru statele de platã

Cheltuieli sociale

Sursã finanþare cheieD = Contract DMSP = Post privatU = Fonduri nerestrictive

Sursã activitate cheieJ = Firmã de curãþenieC = CafeneaS = Serviciu direct

SISTEM VECHIPrezintã tipuri de chel-tuieli din surse definanþare. De exemplu,codul D6110 aratã câþibani (D) obþinuþi înbaza contractului cuDMS au fost cheltuiþi cusalariile pentru toateCVE.

Genereazã declaraþia devenit la nivel de CVE,unde costul social nupoate fi separat.

SISTEM VECHIPrezintã tipuri de cheltuielidin surse de finanþare ºi uti-lizãri comerciale. De exem-plu, codul JD6120 aratã câþibani (D) obþinuþi în bazacontractului cu DMS au fostcheltuiþi cu salariile persona-lului pentru activitãþile decurãþenie (J).

Adaugã sub-categorii careseparã costurile sociale decele ale întreprinderii. Deexemplu salariile personalu-lui sunt împãrþite în cate-goriile: servicii sociale ºiîntreprindere.

Genereazã declaraþiile devenit la nivel de între-prindere, unde costurilesociale pot fi distinse de cos-turile întreprinderii.

Surs

ã ac

tivi

tate

Surs

ã fi

nan

þare

Co

d a

ctiv

itat

e




Generarea de idei de afaceriÎn octombrie 1996, personalul CVE s-a adunat pentru a lua o decizie manage-rialã importantã. Aceasta ar fi ziua în care a început procesul de alegere a uneiidei de afaceri (vezi Anexa 8 - prezentarea pe scurt a agendei sesiunii). Deºiunele dintre activitãþile din trecut ale CVE avuseserã succes (de ex.: serviciulde curãþenie), organizaþia experimentase ºi câteva eºecuri. Personalul arecunoscut cã, pentru a avea succes, activitatea aleasã trebuia sã ofere locuri demuncã corespunzãtoare pentru clienþii lor ºi în acelaºi timp sã fie viabilã dinpunct de vedere financiar.Grupul a petrecut o orã discutând despre nevoile clienþilor ºi ale agenþiei.CVE i-a cerut d-nei Cynthia Gair, care lucra la acea datã în cadrul KeystoneCommunity Ventures, sã fie reprezentantul ei extern, asigurând participareaîntregului personal în cadrul respectivului proces. Personalul ºi conducereaCVE au discutat apoi despre nevoile care nu erau satisfãcute. Au reanalizatmotivul pentru care hotãrâserã sã înfiinþeze o întreprindere. Fiecare persoanãdin camerã era expertã în privinþa nevoilor clienþilor lor, aºadar era normal sãînceapã cu stabilirea criteriilor de evaluare a ideilor de afaceri, în funcþie denevoile clienþilor lor. Acest proces a ajutat personalul CVE sã se asigure cãnoua întreprindere avea sã fie în concordanþã cu misiunea CVE (vezi criteriilede filtrare, Anexa 9). Personalul CVE a evaluat apoi criteriile sugerate ºi avenit cu o listã de cerinþe descriind ce trebuia sã facã acea întreprindere pen-tru a rãspunde nevoilor pe care le prezentaserã anterior. Apoi, grupul a gener-at posibile idei de afaceri (vezi ideile de afaceri, Anexa 9). În cursul acestuiproces, ei nu au judecat validitatea fiecãrei idei. Ei au încercat mai degrabã sãofere cât mai multe idei posibile. Cu cât ajungeau mai multe idei la consiliuldirector, cu atât aceºtia generau alte idei; în scurt timp s-a ajuns la peste zeceidei prezentate. Pe parcursul acestui proces oamenii au sugerat o multitudinede idei, de la servicii de spãlãtorie la servicii de producþie. Odatã ce ideile deafaceri au fost prezentate, s-a trecut la evaluarea acestor idei pe baza criteriilordeterminate anterior, la începutul zilei (vezi rezultatele evaluãrii, Anexa 9). Pebaza acestei sesiuni de brainstorming, CVE a decis sã continue sã investighezetrei idei: servicii de curãþenie, servicii de spãlãtorie ºi servicii de xeroxare.Aceste activitãþi pãreau a fi corelate cu obiectivele organizaþiei CVE privindîntreprinderea.Urmãtorul pas a fost acela de evaluare a ideilor în vedereaeliminãrii acelor idei care nu ar fi fost compatibile cu obiectivele misiunii saucu obiectivele financiare. CVE a constatat sã serviciile de curãþenie ºi serviciilede spãlãtorie ar corespunde cel mai bine obiectivelor sale, în timp ce unrestaurant ar reprezenta o provocare mai mare.

Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabilCa urmare a acestei dezbateri, CVE a stabilit ca Cynthia Gair sã coordoneze ºisã ghideze realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil al celor trei ideipromiþãtoare. Scopul studiului de fezabilitate prealabil era acela de a-ºi crea oimagine de ansamblu asupra aºteptãrilor pe care le puteau avea de la aceleposibile întreprinderi, de a identifica punctele slabe sau “steguleþele roºii” careputeau scoate din discuþie respectiva idee de afaceri.

Ilustraþia 3:Selectarea unei idei de afaceri

ANEXA 8: AGENDA REUNIUNIIDE BRAINSTORMING AÎNTREPRINDERII CVE

Criterii (30 minute)

1. Discutaþi, clarificaþi, ajungeþila un acord ºi prezentaþi scopulCVE de lansare a unei noi între-prinderi sau de extindere a uneiîntreprinderi existente.

2. Discutaþi, clarificaþi, ajungeþila un acord ºi prezentaþi criteri-ile CVE privind lansarea unei noiîntreprinderi sau extindereaunei întreprinderi existente.

Idei de afaceri

1. Generaþi idei (cu curaj, cudezinvolturã) ºi prezentaþi ideide posibile întreprinderi sau deextindere a întreprinderilor exis-tente (45 minute)

2. Alegeþi 3-4 idei de afacericare rãspund cel mai bine criteri-ilor CVE (20 minute).

Personalul a recunoscut cã, pentru aavea succes, activitatea aleasã tre-buia sã ofere locuri de muncã core-spunzãtoare pentru clienþii lor ºi înacelaºi timp sã fie viabilã din punctde vedere financiar.

V3




124

ANEXA 9: CRITERII DE FILTRARE, IDEI DE AFACERI ªI EVALUARE A REZULTATELOR

3. Evaluarea ideilor de afaceri pe baza competenþelor:În al treilea rând, personalul CVE a evaluat fiecare ideede afaceri în funcþie de capacitatea acesteia de a satis-face criteriile de filtrare stabilite.

IDEI DE AFACERI

Servicii decurãþenie

+2

+2+2

+2

+2+1+1

+2

+2+2+2+2+22

CRITERII DE FILTRARE

Gama de abilitãþi necesare(de obicei posturi cu abilitãþi scãzute)

Gama de locuri de muncã cu normãîntreagã ºi cu normã parþialã(de obicei cu normã parþialã)

Varietate de sarcini

Proporþie ridicatã de sarcini previzibile,cu caracter repetitiv

Mediu pe care managementul îl poatecontrola

Activitãþi desfãºurate pe timp de zi

Activitãþi desfãºurate în week-end

Organizatã ca echipã coordonatã /muncã în echipã

Spaþiu pentru verificarea ºi controlul calitãþii(de ex.: timpul necesar corectãrii erorilor)

Termene limitã minime

Concedieri sezoniere minime

Activitãþi cu salarii rezonabile

PUNCTAJ TOTAL

Activitate deasamblare

+1

+20

+2

+2+2+2

+2

+1000

+14

Servicii despãlãtorie

+2

+2+1

+2

+2+2+1

+2

+1+1+1+1+18

Restaurant

+1

+2+2

-1

-100

0

-2-200-1

Servicii dexeroxare

+2

+2+1

+2

+2+1+1

+2

+10+1+1+16

Brutãrie

0

0+2

+1

+10+1

0

00-1+2+6

-2


0-1 +1


1. Criterii de filtrareMai întâi, personalul CVE a stabilit cri-teriile de selectare a ideilor de afacericorespunzãtoare CVE

Dupã evaluarea fiecãrei idei pe baza criteriilor de filtrare stabilite, CVE a decis sã investigheze cele treiidei de afaceri cu punctajul cel mai mare: serviciile decurãþenie, serviciile de spãlãtorie ºi întreprinderea comercialã de xeroxare.

2. Idei de afaceri:În al doilea rând, personalul CVE a generat cât mai multe idei de afaceri cu putinþã.




Cynthia Gair a ghidat personalul CVE, întâlnindu-se în mod regulat cu aceºtiapentru a le sugera surse de informaþii ºi moduri de abordare necesare pentrua obþine datele ºi informaþiile dorite. (vezi Anexa 10). Statisticile de bazã ºiinformaþiile specifice industriei erau deja disponibile, putând fi obþinute de labibliotecã, fie prin intermediul cãrþilor, fie cu ajutorul diferitelor baze de date.În plus, personalul CVE a conºtientizat faptul cã era foarte important sã dis-cute cu oameni cu experienþã în afaceri, cu potenþiali clienþi, pentru a aflaanumite lucruri ºi a putea evalua mai bine datele statistice. CVE a reuºit sãcontacteze oameni prin contactele pe care le avea deja, de la REDF, ºi de laalþi aliaþi.Pentru a realiza un studiu de fezabilitate prealabil util, informaþiile trebuiau sãfie cât mai exacte posibil. Studiul se baza pe seria de întrebãri cuprinse înAnexa 11. Aceste întrebãri au permis personalului CVE sã colecteze informaþiicare i-au ajutat sã evalueze dacã fiecare activitate în parte corespundea într-adevãr obiectivelor aferente întreprinderii. Rãspunsurile au ajutat de aseme-nea CVE sã înþeleagã de ce ar avea nevoie pentru a fi competitivã pe piaþã ºicât ar trebuie sã aºtepte pânã sã obþinã profit. Aceste informaþii erau utile pen-tru CVE, ajutând-o sã evite situaþia neplãcutã de a intra într-o afacere care sãcorespundã misiunii, dar care sã sece organizaþia din punct de vedere finan-ciar. Date fiind resursele limitate ale organizaþiei CVE, era esenþial ca person-alul sã-ºi concentreze eforturile asupra unei întreprinderi care avea cele maimari ºanse de succes.

Rezultatele studiului de fezabilitate prealabilRezultatele studiului de fezabilitate prealabil (vezi Anexele 12a-12b) au permisconducerii CVE sã stabileascã o ordine a prioritãþii ideilor de afaceri ºi sã sta-bileascã un plan de acþiune.

1. Servicii de xeroxare: Mai întâi, personalul CVE, în urma analizei, a eliminataceastã variantã. Ei au descoperit cã nu exista o piaþã care sã rãspundã atâtnevoilor întreprinderii cât ºi nevoilor financiare. Majoritatea clienþilor realizauactivitãþi de xeroxare pe plan intern. Singurul tip important de potenþialclient, firmele de avocaturã, aveau nevoie de servicii non-stop, impuneautermene uneori foarte strânse ºi cereau un nivel de precizie extrem de mare(toate contrare criteriilor de filtrare stabilite în privinþa CVE).

2. Serviciile de curãþenie: CVE a constatat cã extinderea serviciilor de curãþe-nie era o opþiune. Totuºi, personalul era cumva sãtul de aceastã activitate. Înplus, exista o percepþie potrivit cãreia clienþii CVE nu erau interesaþi sãpresteze activitãþi de curãþenie.

3. Servicii de spãlãtorie: Spãlãtoria comercialã a apãrut ca o afacere care pãreasã aibã cel mai mare potenþial pentru CVE. În cursul cercetãrii efectuate depersonalul CVE, acesta a gãsit Campus Laundry, o spãlãtorie comercialã dinSanta Cruz, California, care îºi desfãºura activitatea în acest domeniu de pestezece ani. CVE ºi Campus Laundry au început imediat sã ia în discuþie ideeaunui parteneriat. Campus Laundry se gândea cã un parteneriat cu CVE puteasã-i permitã accesul mai uºor la contracte guvernamentale ºi la capital. CVE, înschimb, aprecia experienþa pe care Campus Laundry o putea aduce în cadrulîntreprinderii. Un parteneriat ca acesta putea duce la eliminarea unei pãrþisemnificative a riscului asociat lansãrii unei firme de spãlãtorie. O spãlãtoriecomercialã putea angaja sute de clienþi CVE, într-un mediu controlabil, desusþinere. Potenþialul acestei relaþii a motivat CVE sã întreprindã rapid unstudiu de fezabilitate mai detaliat asupra acestei opþiuni.

ANEXA 10: SURSE DE INFOR-MAÞII PENTRU STUDIUL DE FEZ-ABILITATE PREALABILFiþi creativi atunci când cercetaþi.Oamenii de obicei se bucurã sã vãîmpãrtãºeascã o parte dincunoºtinþele lor, aºadar creaþi-vãrelaþii ºi puneþi întrebãri. Surseleposibile de informaþii includ:

– Experþii din industrie– Competitorii– Organizaþiile comerciale– Publicaþiile comerciale– Observare în zona în care

urmeazã sã se lanseze afacerea– Anuare (carte de telefon,

anuare specifice industriei,anuare pe internet)

– Furnizori– Potenþiali clienþi– Persoane experimentate în

domeniu– Conferinþe referitoare la dome-

niul afacerii vizate– Organizaþii de dezvoltare eco-

nomicã– Bancheri ºi centre de împrumut

(care au avut de a face cu astfelde firme)

– Investitori cu experienþã îndomeniul comercial

– Rapoarte de muncã– Rapoarte privind indicatorii eco-

nomici– Date de recensãmânt– Bibliotecã– Internet

Studiul de fezabilitate prealabila fost utilizat pentru a ajutaCVE sã evite situaþia neplãcutãde a intra într-o afacere care sãcorespundã misiunii, dar care sãsece organizaþia din punct devedere financiar.




126

ANEXA 11: PLANUL STUDIULUI DE FEZABILITATE PREALABIL

1. Descrierea produselor sau serviciilortipice respectivului tip de întreprindere

2. Vedere de ansamblu asupra pieþeiºi competiþiei– Piaþa este în creºtere? În scãdere?

Este aceasta suficient de mare pen-tru a sprijini aceastã întreprindere?

– Cât de uºor este pentru noile între-prinderi sã se lanseze pe aceastãpiaþã?

– Cât de mare este piaþa (dimensiune,numãr de clienþi) pe care aceastãîntreprindere ar putea sã o serveascã?

– Existã anumite niºe pe piaþã pe careîntreprinderea ar putea / ar trebuisã le exploateze.

– Existã mulþi competitori care oferãacest produs sau serviciu aceleiaºipieþe? Aceºtia cresc sau descresc canumãr?

– Care este diferenþa dintre dimensi-unea ºi resursele competitorilor ºicele ale întreprinderii propuse?

3. Cerinþe privind funcþionarea– Existã metode de producþie, insta-

laþii sau echipamente speciale saucerinþe tehnice asociate acesteiîntreprinderi?

– Este nevoie de anumite abilitãþispeciale ale salariaþilor care ar figreu de atins de personalul între-prinderii dvs.?

– Existã anumite responsabilitãþideosebite asociate acestei afaceri?

acoperi pierderile lunare, ºi care vafi investiþia noastrã totalã pentruacoperirea pierderilor?

– Este costul bunurilor utilizate înprocesul de producþie excesiv demare?

– Care sunt marjele brute în aceastãindustrie? Sunt ele suficient demari pentru a putea permite acor-darea unor salarii decente?

– Implicã aceastã întreprindere cos-turi generale neobiºnuite?

7. Consideraþii speciale– Are organizaþia noastrã vreun

parteneriat cu vreo întreprindere,contracte speciale, alte contractespecifice sau experienþã internãcare sã ne ofere un anumit avantajîn demararea acestei afaceri?

– Existã riscuri neobiºnuite asociateacestei afaceri?

– Existã anumite probleme organiza-þionale pe care le-ar putea generadesfãºurarea activitãþii unei astfelde întreprinderi?

8. Pe scurt– Prezentaþi principalele zone cu

potenþiale probleme ale acesteiafaceri (de ex.: puncte slabe care arputea limita succesul nostru înlansarea sau menþinerea acesteia)

– Prezentaþi punctele forte ale orga-nizaþiei, care vor contribui la succe-sul acestei afaceri.

4. Cerinþe privind managementul– Necesitã întreprinderea abilitãþi

manageriale specializate?– Existã suficienþi oameni disponibili

care sã aibã abilitãþile manageriale ºiexperienþa necesarã (va fi dificilãrecrutarea unor manageri corespun-zãtori)?

5. Cerinþe privind angajarea– Va crea întreprinderea suficiente

locuri de muncã pentru a vã atingeobiectivele legate de crearea delocuri de muncã?

– Aceastã afacere cuprinde o pro-porþie mare sau micã de activitãþipentru personal de nivel începãtor?

– Instruirea este o componentã nece-sarã / doritã a acestei întreprinderi?Planificãm noi aceastã componentã(personal necesar, efect asupra pro-ductivitãþii, etc.)?

– Care sunt salariile, orele, profiturilemedii ºi condiþiile de lucru în între-prinderi similare? Cum sunt acesteafaþã de obiectivele noastre?

6. Cerinþe financiare– De ce capital iniþial avem nevoie?– Care este venitul nostru de rentabili-

tate estimat pentru aceastã între-prindere? (folosiþi formule specificerentabilitãþii pentru a afla acestedate)

– Cât va dura sã ajungem la acest nivelde venit? Cât va dura pânã ce vom

Studiul de fezabilitate prealabil al CVE privind serviciile de curãþenie a fost pedeparte mai detaliat decât cel care a vizat spãlãtoria comercialã, deoarece per-sonalul avea deja experienþã în domeniul serviciilor de curãþenie. De exemplu,costurile iniþiale asociate activitãþii de curãþenie erau estimate la o sumã cuprin-sã între “10.000 $ ºi 90.000 $, în funcþie de locul de expansiune”, în timp cecosturile iniþiale specifice spãlãtoriei comerciale erau estimate a fi “ridicate”.“În mod ideal, CVE ar fi trebuit sã realizeze o analizã mai detaliatã asupra aces-tei idei de afaceri. Totuºi, când apare o oportunitate (de ex.: potenþial partene-riat cu firma Campus Laundry), uneori este bine sã te miºti repede.”




ANEXA 12A: PREZENTARE PE SCURT A REZULTATELOR STUDIULUI DE FEZABILITATE PREALABIL AL CVE

IDEEA DE AFACERI 1: Înfiinþare centru de xeroxare

– o piaþã eºantion, consideratã a fi uºor accesibilã pentru CVE (organi-zaþii orientate spre comunitate cu care CVE are anumite legãturi) aarãtat, virtual, cã nu existã nicio cerere pentru astfel de servicii dexeroxare

– alte pieþe (firme de asigurare, organizaþii medicale / dentare ºi firmeimobiliare) a arãtat, virtual, cã nu existã nicio cerere pentru astfel deservicii de xeroxare

– o piaþã posibilã (firme de avocaturã / notariate) aveau nevoie de ast-fel de servicii de xeroxare. Totuºi, aceastã piaþã impune precizie,respectarea termenelor limitã ºi disponibilitate non-stop

– tehnologia serviciilor de xeroxare devine din ce în ce mai sofisticatã(de ex.: se impune în aceastã industrie familiarizarea cu tehnologiainformaþionalã)

– tendinþele din industrie sugereazã faptul cã va fi nevoie de echipa-mente din ce în ce mai scumpe pentru a putea fi competitivi în dome-niul serviciilor de xeroxare

IDEEA DE AFACERI 2: Expansiune servicii de curãþenie

– experienþa CVE ºi legãturile sale promiþãtoare în acest domeniu suntambele concentrate pe piaþa clãdirilor de birouri din San Francisco(cercetarea a fost limitatã la aceastã piaþã)

– piaþa de servicii de curãþenie este în extindere– barierele de intrare sunt scãzute ºi competiþia este grea– în cadrul CVE, existã o cerere scãzutã pentru aceste posturi, în rândul

clienþilor– investiþia estimatã necesarã pentru o extindere progresivã la nivelul

oraºului / þãrii este de 10.000 $ - 30.000 $. Extinderea pe piaþaclãdirilor de birouri din sectorul privat: 80.000 $ - 90.000 $

– rezultatele extinderii progresive: 1 – 3 locuri de muncã cu normãparþialã. Extinderea în sectorul privat mai permite crearea a 8 – 11echipe cu normã parþialã

– în sectorul clãdirilor de birouri din sectorul privat, acordurile pre-con-tractuale sau discuþiile cu sindicatele / proprietarii clãdirilor sunt reco-mandate. Gama de salarii mari impuse de sindicate poate face capregãtirea ºi susþinerea angajaþilor sã fie mai puþin posibilã

– întreþinerea clãdirilor de birouri din San Francisco este adesea con-tractatã în afarã, pe baza unor contacte care dureazã cel puþin un an

– principala competiþie vine din partea câtorva servicii de curãþenieimportante ºi a firmelor de administrare a proprietãþilor

Servicii de xeroxare: PersonalulCVE a eliminat aceastã opþiuneatunci când a descoperit cã nuexista o piaþã care sã rãspundãatât nevoilor întreprinderii cât ºinevoilor financiare. Majoritateaclienþilor realizau activitãþi dexeroxare pe plan intern.Singurul tip important depotenþial client, firmele de avo-caturã, aveau nevoie de serviciinon-stop, impuneau termeneuneori foarte strânse ºi cereauun nivel de precizie extrem demare (toate contrare criteriilorde filtrare stabilite în privinþaCVE).

Serviciile de curãþenie: CVE a con-statat cã extinderea serviciilor decurãþenie era o opþiune. Totuºi, per-sonalul era cumva sãtul de aceastãactivitate. În plus, exista o percepþiepotrivit cãreia clienþii CVE nu erauinteresaþi sã presteze activitãþi decurãþenie.




128

ANEXA 12B: PREZENTARE PE SCURT A REZULTATELOR STUDIULUI DE FEZABILI-TATE PREALABIL AL CVE (CONTINUARE)

IDEEA DE AFACERI 3: Înfiinþare spãlãtorie comercialã– existã cereri de servicii de spãlãtorie de calitate, atât în San Francisco cât ºi în

zonele învecinate, în 4 segmente de piaþã principale– competiþia grea ºi sensibilitatea preþurilor, combinatã cu marjele brute ºi cos-

turile iniþiale ridicate, fac ca pãtrunderea în aceastã industrie sã fie riscantã– posibilul parteneriat cu Campus Laundry sau asistenþa acordatã de aceasta ar

putea diminua acest risc– numãrul ºi tipul de locuri de muncã din cadrul unei spãlãtorii comerciale ar fi pe

mãsura obiectivelor stabilite în acest sens– o astfel de firmã amplasatã în San Francisco ar avea un avantaj competitiv din

punct de vedere al locaþiei– oferirea de astfel de servicii clienþilor din San Francisco de o firmã amplasatã

chiar în San Francisco care ar putea limita costurile de deplasare– nivelul de vânzãri necesar pentru a fi rentabili poate varia într-o foarte mare

mãsurã între exemplul unei firme existente ºi potenþiala firmã din San Francisco,din cauza diferenþei de capacitate a echipamentelor, precum ºi a costurilordiferite, specifice oraºului San Francisco.

– pe piaþã poate exista o niºã pentru serviciile de spãlãtorie de calitate ridicatã ºi,posibil, pentru servicii de spãlãtorie specializate.

– oportunitãþile de piaþã existã datoritã expirãrii contractelor curente ºi a loiali-tãþii scãzute faþã de vânzãtori cu privire la serviciile oferite clienþilor.

RECOMANDÃRI1. Servicii de curãþenie– evaluaþi (pe bazã de studii ºi interviuri) motivele lipsei de cereri pentru astfel de

locuri de muncã în cadrul CVE– evaluaþi potenþialul de creºtere a cererii consumatorilor CVE ºi/sau utilizarea

opþiunilor de locuri de muncã din afara CVE– dacã opþiunile disponibilitãþii forþei de muncã pot fi evidenþiate, ºi pot fi identi-

ficate potenþiale contracte în sectorul privat ne-sindical, continuaþi cu un studiude fezabilitate complet, concentrându-vã atenþia asupra nivelului competitorilorexistenþi ºi asupra termenelor contractelor

2. Servicii de xeroxare– evaluaþi costurile / costurile previzionate versus costurile curente ºi previzionate,

pentru a urmãri fezabilitatea– evaluaþi contactele CVE de înalt nivel, existente sau posibile, la firmele de avo-

caturã sau la notariatele din Bay Area: existã vreo posibilitate de parteneriat peaceastã piaþã?

– evaluaþi nevoile de servicii de xeroxare în oraºul San Francisco ºi în þarã: existã ocerere pentru serviciile pe care le-ar putea furniza CVE?

– dacã nu existã perspectiva parteneriatului cu vreo firmã de avocaturã, iarpotenþialul existent în oraºul San Francisco / în þarã este minim, opriþi cercetareaîn domeniul acestor servicii. NU CONTINUAÞI cu aceastã opþiune

3. Servicii de spãlãtorie– urmãriþi ºi analizaþi detaliat posibilul parteneriat cu Campus Laundry– realizaþi un studiu de fezabilitate complet – oportunitatea corespunde obiec-

tivelor ºi populaþiei vizate– realizaþi previziuni financiare integrale pentru a determina nivelul minim de

vânzãri necesar în anii 1 – 3– realizaþi o cercetare detaliatã în privinþa contractelor instituþionale existente ºi

viitoare– realizaþi un studiu detaliat al pieþei locurilor de muncã în domeniul serviciilor de

spãlãtorie din San Francisco

Servicii de spãlãtorie:Spãlãtoria comercialã a apãrutca o afacere care pãrea sã aibãcel mai mare potenþial, dinpunct de vedere al misiunii ºidin punct de vedere financiarpentru CVE. O spãlãtorie com-ercialã putea angaja sute declienþi CVE, într-un mediu con-trolabil, de susþinere.

În cursul cercetãrii sale, CVE aidentificat un potenþial parten-er - Campus Laundry, o spãlãto-rie comercialã localã. Un astfelde parteneriat putea duce laeliminarea unei pãrþi semnifica-tive a riscului asociat lansãriiunei firme de spãlãtorie.

Potenþialul acestei relaþii amotivat CVE sã întreprindãrapid un studiu de fezabilitatemai detaliat asupra acestei opþiuni.




CVE a decis cã merita sã analizeze imediat aceastã oportunitate, dar a recunos-cut cã era posibil ca proiectul sã se dovedeascã a nu fi fezabil, CVE nu stabiliseîn mod clar un profit financiar þintã explicit sau o investiþie iniþialã maximã.CVE cãuta o oportunitate corespunzãtoare, plecând de la premisa cã va reuºi sãstrângã fonduri pentru a finanþa respectiva întreprindere. Neluând o decizieclarã în acest sens, CVE s-a bucurat de multã flexibilitate. Totuºi, dacã acestecriterii ar fi fost parte a procesului CVE, organizaþia ar fi putut rãspunde maidevreme, afirmativ sau negativ, ideii de deschidere a unei spãlãtorii comerciale.

Realizarea unui studiu de fezabilitateÎn aprilie 1997, CVE a angajat un student MBA sã coordoneze un studiu de fez-abilitate complet privind deschiderea unei spãlãtorii comerciale. În mod nor-mal, un studiu de fezabilitate se întinde pe 15 – 20 pagini ºi poate fi realizatîntr-un interval de timp cuprins între 2 ºi 12 sãptãmâni. Totuºi, dat fiindcã CVEera conºtientã de posibilitatea unui potenþial parteneriat ºi avea de asemeneacunoºtinþã de câteva spãlãtorii comerciale de vânzare, aceasta a decis sã acce-lereze procesul de realizare a studiului de fezabilitate ºi sã insereze ºi câtevadetalii tipice, specifice unui plan de afaceri. Studiul de fezabilitate / planul deafaceri final se întindea pe aproape 50 pagini. Riscul acestei abordãri era acelacã CVE putea porni pe un drum, înainte de a-ºi da seama cã este un drumgreºit, irosind astfel importante resurse umane ºi financiare. Totuºi, datoritãoportunitãþilor existente, oportunitãþi ce impuneau o reacþie rapidã (posibilparteneriat ºi existenþa câtorva spãlãtorii de vânzare), directorul ºi personalulsãu au decis sã continue cu studiul de fezabilitate detaliat.Scopul studiului de fezabilitate era acela de a pune laolaltã toate informaþiileobþinute pentru a permite organizaþiei sã ia o decizie în privinþa aplicãrii sau aneaplicãrii în practicã a respectivei idei de afaceri. Studiul a inclus analizadetaliatã a aspectelor evidenþiate în Anexa 13.Studiul de fezabilitate a confirmat faptul cã serviciile de spãlãtorie corespun-deau criteriilor CVE privind întreprinderea, dar acestea erau mai puþinpromiþãtoare din punct de vedere al viabilitãþii financiare. CVE a identificat ospãlãtorie comercialã în statul Virginia, care angaja oameni cu probleme psi-hice. Pãrea cã lucrurile merg bine acolo, iar spãlãtoria din Virginia era dispusãsã-ºi împãrtãºeascã experienþa cu CVE. Sustenabilitatea financiarã a între-prinderii pãrea mai puþin promiþãtoare. Deschiderea unei spãlãtorii comer-ciale este extrem de costisitoare. CVE a estimat costurile iniþiale la 1,9 mil-ioane $. Chiar dacã organizaþia îºi permitea sã acopere aceste costuri iniþiale,piaþa nu pãrea sã fie chiar atât de atractivã. Primele ºase companii serveau unsegment ce reprezenta aproximativ 65% din totalul pieþei. Piaþa se consolidapermanent. Interviurile cu potenþialii clienþi relevau faptul cã acordurile erauîncheiate pe o perioadã de câþiva ani, iar trecerea de la o firmã la alta nu seprea practica. De aceea, era foarte dificil sã pãtrunzi pe aceastã piaþã. Clienþiide pe piaþã erau oarecum sensibili la nivelul preþurilor. Si, cum marile spãlã-torii comerciale practicau preþuri mici, pãrea dificil pentru o companie maimicã sã ofere un preþ mai competitiv.Presupunând cã organizaþia ar fi putut depãºi aceste bariere, aceastã idee deafaceri se putea transforma într-o afacere de succes pentru CVE. Aveapotenþial pentru a angaja aproape 70 clienþi în primele patru luni defuncþionare. În cazul celui mai bun scenariu, CVE putea deveni profitabilãdupã numai un trimestru de activitate. Totuºi, aceasta presupunea ca CVE sãaibã o bazã solidã de clienþi, încã de la început.

CVE nu stabilise în mod clar unprofit financiar þintã explicit sau oinvestiþie iniþialã maximã. Dacãaceste criterii ar fi fost parte aprocesului CVE, organizaþia ar fiputut rãspunde mai devreme, afir-mativ sau negativ, ideii dedeschidere a unei spãlãtorii comer-ciale.

ANEXA 13: CONÞINUTUL STUDIU-LUI DE FEZABILITATE AL CVEScopul studiului de fezabilitateera acela de a permite organiza-þiei CVE sã ia o decizie în privinþapunerii în aplicare a respectiveiidei de afaceri, prin adunarea lao-laltã a informaþiilor privind:

1. Descrierea produsului sau servi-ciului

2. Analiza pieþei (tendinþe ºi opor-tunitãþi, standarde specificeindustriei, competiþie, piaþãþintã, segment de piaþãpotenþial)

3. Echipa managerialã4. Analiza rentabilitãþii5. Riscuri ºi oportunitãþi impor-

tante6. Costuri iniþiale7. Plan financiar (ipoteze, analizã

scenariu, situaþii financiare)8. Recomandãri




130

Pentru a face aceastã întreprindere funcþionalã, CVE trebuia: a) sã gãseascã ocompanie partenerã în San Francisco, b) sã achiziþioneze o spãlãtorie existentãsau c) sã asigure contracte guvernamentale federale “rezervate”:

a) sau b): parteneriat cu o spãlãtorie existentã sau achiziþionare a unei spãlã-torii existente: CVE putea începe cu o bazã de clienþi deja existentã. De exem-plu, CVE putea încheia un parteneriat cu o spãlãtorie comercialã existentã sauputea achiziþiona o spãlãtorie comercialã existentã, precum Campus Laundry,beneficiind astfel de baza de clienþi curente a acesteia. Astfel, CVE nu trebuiasã obþinã dintr-o datã un numãr mare de contracte noi ºi nici nu trebuia sãcheltuiascã prea mult pentru a-ºi atrage clienþi.

c) asigurare de contracte guvernamentale federale “rezervate”: O altã abor-dare era cea vizând asigurarea de contracte guvernamentale, în baza unui pro-gram federal special care ajuta organizaþiile non-profit ce veneau în spijinulpersoanelor cu deficienþe severe, sã câºtige contracte federale. Spãlãtoria com-ercialã din Virginia îºi asigurase douã astfel de contracte federale. Era foarteprobabil ca ºi CVE sã câºtige licitaþii pentru astfel de contracte.

CVE a început imediat sã investigheze aceste opþiuni. CVE a cãutat câteva luniºi nu a reuºit sã gãseascã o locaþie. Spãlãtoriile comerciale din San Francisco sevânduserã. ªi cum valoarea proprietãþilor creºtea rapid, era mai ieftin sãdeschizi o spãlãtorie în afara oraºului (acolo unde îºi avea sediul si CampusLaundry, potenþialul partener al CVE). Spãlãtoriile potenþiale locale îºiînchideau uºile ºi vindeau locaþiile celor mai buni ofertanþi – care erau dispuºisã plãteascã mult mai mult decât valoarea afacerii în sine, pentru a demolaspãlãtoria ºi a pregãti terenul pentru alte scopuri comerciale ºi rezidenþiale.CVE s-a gândit cã ar fi putut strânge 1.000.000$ pentru a cumpãra un astfel despaþiu. Din pãcate, aceastã sumã nu era suficientã nici pentru achiziþionareaunei simple parcele de teren fãrã nimic pe el, cu atât mai puþi pentru achiz-iþionarea unui teren care sã aibã amplasatã pe el ºi construcþia aferentã uneispãlãtorii comerciale. Dupã ºase luni de muncã asiduã, CVE ºi-a dat seama cãtrebuia sã abandoneze ideea deschiderii unei spãlãtorii comerciale. CVE nureuºise sã gãseascã o locaþie viabilã în oraºul San Francisco, iar clienþii CVE nuaveau mijloacele de transport necesare deplasãrii la locaþii din afara oraºului.Studiul de fezabilitate ºi-a atins scopul – acesta a permis organizaþiei CVE sã iao decizie documentatã în privinþa punerii sau nu în practicã a respectivei ideide afaceri. Din nefericire, CVE a pierdut luni de zile investigând aceastã opþi-une pentru a afla dacã meritã sã continue sau nu pe acest drum.

Din fericire, în cursul procesului de realizare a studiului de fezabilitate preala-bil, CVE a identificat o altã idee promiþãtoare, ideea extinderii serviciilor decurãþenie. Personalul CVE nu a avut nevoie decât de câteva sãptãmâni pentrua realiza un studiu de fezabilitate complet în privinþa serviciilor de curãþenie,deoarece CVE deþinea deja experienþa necesarã ºi avea deja stabilite contacteîn domeniu. Odatã studiul finalizat, conducerea CVE a decis sã extindã servici-ile de curãþenie. Având în vedere faptul cã personalul înþelesese deja anumiteaspecte fundamentale ale acestei afaceri, era relativ simplu sã se verifice susten-abilitatea unei astfel de afaceri pentru CVE.

Studiul de fezabilitate a confir-mat faptul cã serviciile de spãlã-torie corespundeau criteriilorCVE privind întreprinderea, daracestea erau mai puþin promiþã-toare din punct de vedere alviabilitãþii financiare.

CVE a decis sã extindã serviciile decurãþenie, având în vedere faptulcã personalul înþelesese deja anu-mite aspecte fundamentale aleacestei afaceri ºi era relativ simplusã se verifice sustenabilitatea uneiastfel de afaceri pentru CVE.

Studiul de fezabilitate a permisorganizaþiei CVE sã ia o deciziedocumentatã în privinþa puneriisau nu în practicã a respectiveiidei de afaceri.




În anul 1996, când John Brauer, director executiv, a decis sã îºi concentrezeatenþia asupra ideii înfiinþãrii unei întreprinderi, ca modalitate de a-ºi servimai bine clienþii ºi de a finanþa programele, el a realizat cã multe lucruri tre-buiau sã se schimbe. Aºa cum am descris ºi în Ilustraþia 2, Brauer a recunoscutcã personalul CVE aveau nevoie de un control mai mare asupra finanþelor lorºi cã, pentru a-ºi concentra atenþia asupra ideii înfiinþãrii unei întreprinderi,CVE trebuia sã sufere o schimbare culturalã majorã – CVE trebuia sã devinã“metodicã”. CVE trebuia sã-ºi adune resursele pentru a demara o nouã afaceresau pentru a extinde o afacere existentã. Deºi aceste schimbãri nu erau uºorde realizat, personalul ºi conducerea organizaþiei CVE erau gata sã se con-frunte cu aceastã provocare. În timp, ei au ajuns sã construiascã ceea ce mulþiau considerat drept cel mai eficient program de pregãtire profesionalã a per-soanelor cu probleme psihice din San Francisco.

Pregãtirea în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi a presupus parcurgereacâtorva etape cheie:

1. Gãsirea unui director financiar ºi a unui director de marketing: Primul pas allui Brauer a fost acela de a gãsi persoane adecvate care sã-l ajute sã demersul sãude parcurgere a unui proces de transformare. Din fericire, CVE avea deja, încadrul organizaþiei, un candidat cheie care sã ocupe aceastã funcþie: MichelleTatos, recent angajatã la CVE, care, seara se ocupa de studiile de masterat îndomeniul administrãrii afacerilor. Responsabilitãþile ei includeau coordonareacafenelelor organizaþiei CVE ºi a serviciilor de catering. Brauer a simþit faptul cãTatos era un pilon cheie în vederea realizãrii transformãrii vizate, ºi de aceea anumit-o director de finanþe ºi marketing. Tatos era responsabilã de analizareaaspectelor specifice transformãrii, asigurând un echilibru între acestea ºi misi-unea socialã a organizaþiei, ºi creând un plan de marketing pentru “noua” CVE.

2. Parcurgerea drumului de la dependenþã la independenþã: Apoi, Brauer ºiTatos au planificat trecerea organizaþiei CVE la statutul de organizaþie inde-pendentã. Ei au stabilit un termen limitã strâns, de numai un an. Agenþiamamã a CVE (SFSC) acþiona ca un agent fiscal în faþa organizaþiei CVE.Aceasta însemna cã punea la dispoziþia CVE o serie de servicii financiare,inclusiv state de platã, chitanþe ºi rambursãri de fonduri, rapoarte financiare,rapoarte fiscale ºi împrumuturi temporare. Ca agenþie independentã, CVE tre-buia sã construiascã o infrastructurã care sã sprijine aceste activitãþi pe planintern. CVE intenþiona sã externalizeze multe dintre aceste activitãþi. Totuºi,aceasta trebuia sã identifice furnizori potriviþi pentru astfel de servicii. Unii aufost relativ uºor de gãsit (de ex.: servicii de realizare a statelor de platã pentrusalariaþi), în timp de alþii au fost mai greu de identificat.

3. Dezvoltarea unui nou sistem financiar contabil: Una dintre necesitãþile celemai stringente ale organizaþiei CVE era crearea unui nou sistem financiar con-tabil. Roberts Enterprise Development Fund (REDF) a fost de acord sãfinanþeze crearea unui nou sistem ºi i-a sugerat lui Tatos sã colaboreze cuKeystone Community Ventures pentru a proiecta respectivul sistem contabil.Keystone avea experienþa specificã necesarã în domeniul contabilitãþii finan-ciare, atât în privinþa agenþiilor non-profit cât ºi a micilor întreprinderi.

Ilustraþia 4:Pregãtirea în vederea înfiinþãriiîntreprinderii

Pentru a-ºi concentra atenþia asupraideii înfiinþãrii unei întreprinderi, CVEtrebuia sã sufere o schimbare cultu-ralã majorã – CVE trebuia sã devinã“metodicã”.

V4




132

Odatã proiectul finalizat, Tatos era convinsã cã CVE putea implementa sis-temul pe cont propriu. Totuºi, ea ºi-a dat repede seama cã era nevoie de expe-rienþã din afarã pentru a reuºi în acest sens.Dat fiind termenul limitã strâns, era important ca CVE sã implementezerespectivul sistem cât mai repede posibil. CVE a luat în calcul mai multe opþiu-ni de a obþine susþinere în vederea implementãrii sistemului, inclusiv consul-tanþã pro bono din partea studenþilor sau a specialiºtilor. Totuºi, din expe-rienþa sa trecutã, CVE ºtia cât de dificil este sã controlezi calitatea ºi termeneleproiectelor asumate de voluntari. Deºi CVE dorea sã economiseascã bani, dorinþa sa de a respecta un anumit termen limitã era ºi mai puternicã. Astfel,aceasta a decis sã plãteascã un specialist, un contabil extern pentru a imple-menta sistemul. CVE a discutat cu alte agenþii, cu REDF ºi cu KeystoneCommunity Ventures sã obþinã referinþe pentru consultanþi contabili. Dupã oscurtã cãutare, a fost gãsitã persoana potrivitã.În iulie 1996, CVE testa noul sãu sistem. Tatos a testat sistemul, comparând infor-maþiile din noul set de registre, utilizând binecunoscutul sistem contabil disponi-bil, cu rapoartele realizate în stilul vechi, de la SFSC. Totuºi, era dificil pentruTatos sã spunã dacã noul sistem era precis. Rezultatul nu corespundea întocmaicelui prezentat în rapoartele primite de la SFSC. Era de aºteptat sã aparã anu-mite diferenþe, dat fiind cã CVE alesese sã opereze pe un alt an fiscal decâtagenþia sa mamã ºi sã utilizeze un sistem contabil diferit. Totuºi, în ciuda dis-crepanþelor, CVE obþinea o valoarea foarte mare de la acest nou sistem contabil.Noul sistem creea situaþii financiare pentru fiecare dintre cele patru între-prinderi ale CVE. Managerii întreprinderilor CVE puteau în sfârºit sã foloseascãinformaþiile financiare pentru a-ºi gestiona afacerile. De exemplu, mica între-prindere de servicii de curãþenie avea în sfârºit acces la informaþiile privind cos-tul muncii. Tatos a realizat imediat cã, în cazul unui contract cu restaurantul,costul muncii era mai mare decât sumele de bani obþinute. Odatã sistemul con-tabil implementat, Tatos trebuia sã instruiascã personalul sã colecteze infor-maþiile ºi sã interpreteze rapoartele. Aceste rapoarte au ajutau personalul sãgestioneze mai eficient afacerile. O lecþie importantã pe care CVE a învãþat-o înurma implementãrii sistemului contabil a fost aceea cã, deºi consultanþiiexterni au adus un plus de valoare, ºi ei au avut nevoie de sprijin ºi desusþinere. Existau destule probleme în privinþa acestui sistem, ºi fiecare modifi-care sau îmbunãtãþire impunea alte ajustãri asistate. Proiectul a durat mai multdecât se aºteptaserã ºi a consumat o proporþie semnificativã din timpul totalalocat de Tatos. Una peste alta, Tatos a lucrat un an întreg la proiectul privindsistemul contabil, lãsând la o parte multe dintre sarcinile sale de marketing.

4. Crearea consiliului director: Un alt pas spre obþinerea independenþei orga-nizaþiei CVE era acela de a recruta membrii consiliului director. Legal, toateorganizaþiile non-profit din SUA trebuie sã aibã un consiliu director. CVE ºi-aales un consiliu director format din persoane familiarizate cu domeniulpregãtirii profesionale precum ºi din persoane cu experienþã în afaceri. Eraesenþial ca CVE sã aibã un consiliu director care sã fie capabil sã înþeleagãtoate aspectele privind serviciile de formare profesionalã legate de misiune ºisã deruleze afaceri solide.

5. Evaluarea creditelor: Una din principalele prioritãþi ale organizaþiei CVE încadrul procesului de obþinere a statutului de organizaþie independentã era asigu-rarea supravieþuirii organizaþiei din punct de vedere financiar. Cea mai mareparte a fondurilor CVE proveneau din grant-uri ºi din contracte guvernamentale.

Noul sistem crea situaþii finan-ciare pentru fiecare dintre celepatru întreprinderi ale CVE.Managerii întreprinderilor CVEputeau în sfârºit sã foloseascãinformaþiile financiare pentrua-ºi gestiona afacerile.

O lecþie importantã pe careCVE a învãþat-o în urmaimplementãrii sistemuluicontabil a fost aceea cã,deºi consultanþii externi auadus un plus de valoare, ºiei au avut nevoie de sprijinºi de susþinere.




Plãþile venite din partea oraºului sau a districtului erau adesea întârziate, une-ori chiar ºi patru luni. Înainte de a-ºi obþine independenþa, aceasta nureprezentase o problemã pentru CVE, deoarece agenþia mamã avea suficientde mulþi bani pentru a-i acorda organizaþiei CVE împrumuturi pe termenscurt, pânã la obþinerea fondurilor proprii. Pregãtindu-se sã devinã indepen-dentã, CVE a apelat la Nothern California Community Loan Fund (NCCLF)pentru o linie de credit care sã acopere întârzierile finanþãrii guvernamentale.CVE nu ar fi obþinut însã aceastã linie de credit dacã nu ar fi implementatnoul sistem contabil. NCCLF nu era mulþumit de informaþiile financiare prim-ite de la organizaþia mamã a CVE. Noul sistem al CVE a permis însã creareade situaþii financiare care au putut fi auditate ºi care au dat posibilitatea accep-tãrii acordãrii împrumutului. Cererea de împrumut a organizaþiei CVE a fostaprobatã în aceeaºi lunã, iar CVE ºi-a câºtigat independenþa organizaþionalã.

6. Schimbarea culturii organizaþionale: O altã schimbare majorã cu care s-a con-fruntat CVE a fost schimbarea culturalã. Activitatea CVE era orientatã spreoferirea de servicii sociale. Aceasta însemna cã CVE atrãgea clienþii care simpati-zau cu cauza sa ºi care îi erau relativ pacienþi. Totuºi, dacã dorea sã atragã clienþidin sectorul privat, CVE trebuia sã devinã mai profesionistã. Tatos explica:

“Când lucram cu clienþii în cafenele, le-am dat atâtea ºanse, dar aceasta nu erao metodã realistã de lucru …. Încercãm sã implementãm standarde care sã fiebenefice atât pentru afacere cât ºi pentru clienþi. Nu ajutãm pe nimeni dacã îioferim 25 de ºanse, deoarece nimeni din cadrul comunitãþii nu va face astapentru ei. Dacã un client nu are un comportament corespunzãtor la locul demuncã, noi putem pierde un contract.”

Schimbarea de mentalitate nu se aplica doar clienþilor. Aceasta afecta ºi lucrã-torii de la diferite nivele, iar unei membri ai personalului nu erau foarteîncântaþi de aceste schimbãri. “Avem acelaºi personal de mulþi ani”, spuneaTatos. “Când a intervenit schimbarea , unele persoane nu au fãcut faþã. Peunii a trebuit sã îi concediem. Nu procedasem aºa înainte. A fost foarte greupentru noi sã facem asta.” În ciuda acestor hop-uri, CVE a reuºit sã pãstrezeun personal loial ºi motivat, format din persoane care împãrtãºeau noua viz-iune a organizaþiei.

7. Achiziþionarea echipamentelor necesare: CVE trebuia sã se pregãteascã înmod specific pentru a putea sã lanseze noua întreprindere. La acea datã, con-ducerea decisese sã extindã afacerea CVE privind serviciile de curãþenie.Aceasta stabilise cã aceastã întreprindere extinsã va purta numele IndustrialMaintenance Engineers (IME). Din fericire, aceastã întreprindere nu pre-supunea existenþa unui capital foarte mare, iar CVE deþinea deja o parte dinechipamentele necesare ºi avea oarecum experienþã în domeniu. CVE se gân-dea cã pentru a se extinde mai avea nevoie de câteva echipamente supli-mentare. Dar costul de extintere cel mai mare era cel legat de angajarea uneipersoane care sã coordoneze activitatea IME. Fondurile pe care CVE le pri-mise deja din partea REDF, împreunã cu veniturile obþinute în baza con-tractelor existente, erau suficiente pentru finanþarea extinderii.

8. Recrutarea unui manager pentru întreprindere: O parte importantã a plan-ului de afaceri al IME era reprezentatã de descrierea rolului pe care man-agerul întreprinderii urma sã îl joace în cadrul acesteia. Brauer ºi Tatos aurevizuit descrierea ºi au schiþat fiºa postului de manager al IME (vezi Anexa14). Apoi aceºtia au dat anunþ pentru ocuparea postului.

Era esenþial ca CVE sã aibã unconsiliu director care sã fiecapabil sã înþeleagã toateaspectele privind serviciile deformare profesionalã legatede misiune ºi sã deruleze afac-eri solide.

“Avem acelaºi personal demulþi ani”, spunea Tatos.“Când a intervenit schimbarea,unele persoane nu au fãcutfaþã. Pe unii a trebuit sã îiconcediem. Nu procedasemaºa înainte. A fost foarte greupentru noi sã facem asta.”




134

Dupã o cãutare îndelungatã, care a avut ca rezultat gãsirea câtorva candidaþicorespunzãtori, CVE l-a întâlnit pe Arthur Trenton, capelan într-o micã bise-ricã a comunitãþii, care avusese propria sa întreprindere de prestare de serviciide curãþenie. Pãrea foarte potrivit pentru misiunea ºi activitatea IME.

Pe la sfârºitul anului 1997, CVEajunsese la capãtul unui drum lung.Devenise acum o organizaþie non-prof-it independentã.Avea implementat un sistem financiarcontabil ºi deþinea personal pregãtit sãutilizeze rezultatele sistemului în ges-tionarea afacerii CVE. CVE dãdeadovadã de noi nivele de profesional-ism în desfãºurarea activitãþilor saleexistente. ªi, în sfârºit, CVE gãsise unmanager de întreprindere capabil sãcoordoneze expansiunea IME.

ANEXA 14: FIªA POSTULUI DE MANAGER AL ÎNTREPRINDERII IME

Funcþie: Manager de întreprindere, Industrial Maintenance Engineers (IME)

Scop principal: Sub directivele directorului executiv (ED), managerul între-prinderii IME este responsabil de planificarea, implementarea ºi gestionareaserviciilor de curãþenie IME.

Supervizare: Rapoartele directe vor include angajaþii întreprinderii defurnizare de servicii de curãþenie, supervizorii, supervizorii la faþa locului ºisupervizorul coordonator.

Standarde de performanþã specifice postului:– prezentarea în mod constant a comportamentelor în declaraþia de valori

de bazã a CVE– revizuirea periodicã ºi actualizarea planului de afaceri, în colaborare cu

ED, inclusiv stabilirea termenelor limitã privind marketingul, angajarea desalariaþi ºi desfãºurarea de activitãþi comerciale

– asumarea responsabilitãþii de ofertare ºi de câºtigare a contractelor decurãþenie de cel puþin 190.000$ în cel de-al treilea an, ºi de 330.000 $ încel de-al patrulea an

– stabilirea, în colaborare cu supervizorul coordonator, a unui program depregãtire extensivã pentru angajaþii IME ºi facilitarea pregãtirii unei seriide clienþi pentru a obþine statutul de salariat.

– asumarea responsabilitãþii de angajare ºi de concediere a salariaþilor

Cerinþe: Experienþã vastã în lansarea unei întreprinderi de furnizare de ser-vicii de curãþenie ºi în coordonarea unei astfel de întreprinderi cu peste 30de angajaþi cu normã întreagã. Experienþã solidã în domeniul marketingu-lui, în negocierea contractelor ºi în domeniul managementului fiscal.Abilitatea de a lucra cu diverse categorii de oameni. Abilitãþi de comunicareexcepþionale.

Calitãþi preferate: Candidat cu experienþã directã de lucru cu persoanele cuprobleme psihice ºi/sau cu alte persoane ºomere din San Francisco, BayArea.




În iulie 1997, CVE avea o listã cu clienþi care îºi cãutau un loc de muncã, înaºteptare ºi era nerãbdãtoare sã îºi înceapã activitatea. În perioada ianuarie –iulie, CVE realizase trei studii de fezabilitate prealabile, un studiu de fezabilitatedetaliat pentru spãlãtoria comercialã, fãcuse câþiva paºi în vederea lansãrii spãlã-toriei, respinsese apoi aceastã idee ºi, în sfârºit, realizase un studiu de fezabilitatepentru IME. Deºi conducerea CVE considera cã procesul de analizã era deosebitde util, aceasta se simþea totuºi presatã de sentimentul demarãrii mai rapide aafacerii, dat fiind cã CVE tocmai reuºise sã îºi capete dependenþa mult doritã.Raportul de fezabilitate privind serviciile de curãþenie recomanda ca CVE sã-ºiextindã programul de furnizare de astfel de servicii, transformând acest pro-gram într-o adevãratã întreprindere care sã ofere servicii de calitate, la preþurirezonabile. Având în vedere faptul cã CVE furniza de mulþi ani servicii decurãþenie, conducerea se simþea pregãtitã sã demareze aceastã afacere, fãrã amai fi nevoie sã realizeze un plan de afaceri detaliat.

Lacune ale planului de afaceri al CVEÎn mod normal, un studiu de fezabilitate reprezintã baza unui plan de afaceri,aºadar multe dintre informaþiile importante erau deja la cunoºtinþa CVE. Totuºi,anumite aspecte cheie care sunt incluse într-un plan de afaceri sunt excluse dinstudiile de fezabilitate. Deºi CVE se descurcase relativ bine în privinþa implemen-tãrii ideii sale de afaceri prin adoptarea studiului sãu de fezabilitate în locul unuiplan de afaceri detaliat, existau anumite lipsuri (vezi Anexa 15).

1. Misiune ºi obiective: Unele lipsuri ale planului de afaceri nu reprezentauaspecte importante pentru CVE. De exemplu, CVE nu inclusese o secþiune încare sã explice în mod clar misiunea ºi obiectivele sale. Totuºi, agenþia aveaconturatã o imagine foarte clarã a misiunii ºi a obiectivelor sale, iar înfiinþareaîntreprinderii era direct legatã de misiunea sa. În plus, CVE discutase despreobiectivele sale sociale ºi financiare în alte pãrþi ale studiului de fezabilitate.Dacã CVE nu ar fi fost atât de sigurã de ceea ce urmãrea sau dacã documentular fi fost folosit pentru colectarea de fonduri, prezentarea misiunii ºi a obiec-tivelor CVE la începutul documentului ar fi fost necesarã.

2. Planul de marketing: Marketingul era una din zonele de care CVE puteabeneficia cu atât mai mult cu cât dispunea de mai multe informaþii. Studiul defezabilitate a confirmat cã piaþa serviciilor de curãþenie putea sã primeascã unnou venit. Discutând cu firmele de curãþenie existente, CVE a dedus cã piaþacea mai atractivã pentru IME era reprezentatã de clãdirile mari. Cercetareaefectuatã de CVE a ajutat-o pe aceasta sã cunoascã nevoile clienþilor sãi,dimensiunea ºi tendinþele existente pe piaþã, practicile de marketing specificeindustriei, dinamica industriei, mediul competitiv ºi gradul de atractivitate alindustriei per ansamblu. CVE a utilizat aceste informaþii pentru a-ºi stabiliobiectivul de furnizare de servicii de curãþenie care sã acopere o suprafaþã maimare cu 100.000 m2 de proprietate în fiecare an. Aceastã estimare pãrearezonabilã, deoarece ea reprezenta mai puþin de 1% din piaþã.

Ilustraþia 5:Planificarea întreprinderii

Având în vedere faptul cã CVEfurniza de mulþi ani servicii decurãþenie, conducerea se simþeapregãtitã sã demareze aceastãafacere, fãrã a mai fi nevoie sã rea-lizeze un plan de afaceri detaliat.

V5




136

Totuºi, studiul de fezabilitate / planul de afaceri nu includea un plan de mar-keting. Un astfel de plan (sau o cercetare de piaþã mai aprofundatã) ar fi indi-cat limitãrile privind câºtigarea de licitaþii pentru clãdirile mari. Strategia depiaþã a CVE era o strategie care viza proprietãþile private foarte mari (mai maridecât toate contractele sale combinate). În mod clar, aceasta nu era o piaþã pecare CVE sã o fi experimentat anterior. Un plan de marketing mai amãnunþitar fi implicat contactarea potenþialilor clienþi ºi înþelegerea modului în careaceºtia iau decizii. Probabil cã nu este suficient sã ºtii cã alþi vânzãtori câºtigãcontracte prin “gura-lumii” sau prin intermediul Paginilor Aurii. O cercetaremai aprofundatã ar fi permis organizaþiei CVE sã stabileascã dacã este capabilãsã fie competitivã pe aceastã piaþã.

3. Planul de resurse umane: CVE a dezvoltat un plan de resurse umane (însecþiunea Echipa managerialã a studiului sãu de fezabilitate), evidenþiind nece-sitãþile sale privind personalul, la toate nivelele IME.

ANEXA 15: DE LA PLANUL DE FEZABILITATE LA PLANUL DE AFACERIÎn mod normal, un studiu de fezabilitate reprezintã baza unui plan de afaceri. Totuºi,anumite aspecte cheie care sunt incluse într-un plan de afaceri sunt excluse din studi-ile de fezabilitate.

SERVICII DE CURÃÞENIE IME CVEStudiu de fezabilitate

Cuprins1. Prezentare pe scurt a condu-

cerii2. Situaþia curentã3. Descrierea produsului sau servi-

ciului4. Studiu de piaþã

– tendinþe ºi oportunitãþi– standarde în industrie– piaþã þintã– segment de piaþã potenþial

5. Echipa de management6. Analiza rentabilitãþii7. Riscuri ºi oportunitãþi impor-tante8. Costuri iniþiale9. Plan financiar

– ipoteze– analiza scenariului– situaþii financiare

10. Recomandãri

COMPONENTE ALE UNUI PLAN DEAFACERI TIPIC

1. Prezentare pe scurt a conducerii

2. Prezentarea misiunii ºi a viziunii3. Obiective4. Descrierea produsului sau servi-

ciului5. Studiu de piaþã6. Plan de marketing7. Plan de resurse umane

8. Plan de operare

9. Plan de dezvoltare10. Plan financiar

– previziuni financiare– analiza rentabilitãþii

11. Planuri de contingenþã ºi riscuricritice

12. Anexe– Prezentare pe scurt a mana-

gementului cheie– Situaþiile financiare ale

agenþiei

– Lista echipamentelor

Adoptând studiul de fez-abilitate al IME drept plande afaceri al acesteia, CVEa obþinut un plan de afac-eri incomplet:

Lipseºte din studiul defezabilitate ale IME

Lipsesc din studiul de feza-bilitate ale IME

Lipsesc din studiul de feza-bilitate ale IME

Un plan de marketing mai amãnunþitar fi implicat contactarea potenþialilorclienþi ºi înþelegerea modului în careaceºtia iau decizii. O cercetare maiaprofundatã ar fi permis organizaþieiCVE sã stabileascã dacã este capabilãsã fie competitivã pe aceastã piaþã.




În cursul acestui proces, CVE ºi-a dat seama cã nu avea la dispoziþie suficientde mulþi clienþi calificaþi pentru a acoperi în totalitate nevoile de personal aleîntreprinderii. Aceasta a decis sã urmãreascã persoane calificate dornice sãlucreze într-o astfel de întreprindere, pentru a-ºi putea acoperi necesarul depersonal. CVE a discutat de asemenea despre structura echipei manageriale aIME. Planul includea descrieri ale responsabilitãþilor / calificãrilor echipeimanageriale existente. În cazul în care era vorba de o nouã angajare, acestedescrieri puteau fi convertite uºor într-o fiºã a postului. În sfârºit, planul deresurse umane al CVE descria termenul de realizare a noilorangajãri. Aceastã secþiune demonstra faptul cã CVE segândise în mod evident la necesarul de personal aferentdesfãºurãrii activitãþii întreprinderii.

4. Planul de operare: CVE nu crease un plan de operarepentru IME. Un astfel de plan descrie de obicei modul încare o întreprindere îºi va desfãºura activitatea zilnicã, înmod eficient ºi eficace. Acesta prezintã o imagine de ansam-blu asupra constrângerilor ºi cerinþelor privind productivi-tatea ºi demonstreazã faptul cã organizaþia va fi capabilã sãîºi îndeplineascã obiectivele stabilite în planul de marketing.CVE a inclus o analizã a nivelului ei curent de productivitateºi a obiectivelor privind productivitatea în anexã. Totuºi,CVE nu discuta despre economia oferirii de servicii pentruclãdirile de capacitate micã, comparativ cu cele de capaci-tate mare. Dat fiind cã strategia propusã de CVE s-a schim-bat, ea vizând oferirea de servicii pentru clãdirile de capaci-tate mare, ar fi fost utilã cunoaºterea implicaþiilor opera-þionale ale acestei schimbãri (inclusiv impactul asupraechipamentelor ºi a supervizãrii necesare). Planul de opera-re ar fi trebuit de asemenea sã descrie tacticile planificatepentru a asigura o calitate ridicatã a serviciilor, calitate pecare CVE o propusese în strategia de marketing.

5. Planul financiar: Planul financiar al organizaþiei CVEprivind IME includea o analizã a rentabilitãþii, un bugetiniþial, o declaraþie de venit cu activitãþi previzionate pe treiani ºi o situaþie a fluxului de numerar reflectând activitateaîntreprinderii în primii cinci ani. Aceste situaþii financiareaveau la bazã patru pagini de ipoteze detaliate (vezi exem-plul din Anexa 16). CVE dezvolta aceste ipoteze pe bazacunoºtinþelor sale interne privind serviciile de curãþenie, arapoartelor din industrie, a informaþiilor despre concurenþãºi a studiilor financiare disponibile, din industrie.

5.1 Venit: Primul pas al CVE în crearea unei declaraþii devenit estimate era aceea de a poroiecta venitul IME. CVE adecis sã calculeze venitul pe baza numãrului de metri pãtraþide curãþat, de înmulþit cu preþul mediu pe metru pãtrat(m2). Numãrul de metri pãtraþi pe care firma urma sã îicureþe s-a stabilit pe baza ipotezelor din secþiunea de mar-keting a raportului. Pentru a stabili costul pe metru pãtrat,CVE a privit mai întâi în trecut, încercând sã se foloseascãde propria sa experienþã. CVE primise în trecut 2,53 $ pefiecare metru pãtrat.

ANEXA 16: IPOTEZE FINANCIARE PRIVIND IME

Planul financiar al organizaþiei CVE privind IMEconþinea patru pagini cu ipoteze detaliate pe bazacãrora erau proiectate: analiza rentabilitãþii, bugetuliniþial, declaraþia de venit ºi fluxul de numerar.1. Tariful de bazã pe metru pãtrat este de 1,25 $.

Aceasta este valoarea cea mai micã practicatã înindustrie.

2. Reparaþiile ºi întreþinerea ºi furniturile vor ajungeîn timp la 3%.

3. Impozitul pe salarii este de 10,8%.4. Costurile de pregãtire sunt suportate iniþial de cen-

trul de pregãtire. Costurile de pregãtire sunt incluseîn salariile supervizorilor, deoarece aceºtia sunt ceicare realizeazã instruirea la faþa locului. Suma seridicã la 30% din salariul supervizorilor, ajungând laun total de aproximativ 10.800 $ pe an.

5. Salariile (pe orã) pentru angajaþii care se ocupã decurãþenie cresc în timp dupã cum urmeazã:– Anul 1: 6,50 $– Anul 2: 7,00 $– Anul 3: 7,50 $

6. Salariile (pe orã) pentru supervizorii în domeniulserviciilor de curãþenie cresc în timp dupã cumurmeazã:– Anul 1: 9,00 $– Anul 2: 9,00 $– Anul 3: 9,50 $

7. Salariile din Anul 2 reprezintã o dublare a person-alului ºi adãugarea unui supervizor suplimentar.Anul 3 aratã adãugarea unui angajat cu jumãtatede normã sau cu normã întreagã ºi a unui supervi-zor cu jumãtate de normã, pentru a ajunge la untotal de 2,5 supervizori cu normã întreagã. Toþiangajaþii ºi supervizorii care lucreazã peste 20 orepe sãptãmânã primesc beneficii proporþional cuactivitatea prestatã, începând de la 40 ore pe sãptãmânã.

8. Salariile din cadrul programului de pregãtire suntproiectate sã rãmânã la nivelurile lor actuale, cuexcepþia creºterii salariului minim, în anul 1998.




138

Totuºi, CVE lucrase doar pe baza contractelor guverna-mentale, care erau cumva rezervate sprijinirii misiuniisociale. CVE a analizat apoi preþurile medii din indus-trie. Aceasta a constatat cã preþurile oscilau între 1,30 $ºi 1,40 $ pe metru pãtrat. CVE a decis sã înceapã prinpracticarea celui mai scãzut preþ. Dupã ce fãcea dovadacalitãþii serviciilor sale ºi dupã ce îºi câºtiga o reputaþie,aceasta urma sã treacã la practicarea celor mai ridicatepreþuri. Aceasta a avut drept rezultat previziunileprivind venitul, prezentate în Anexa 17.

5.2 Costul vânzãrilor: CVE a parcurs un proces similar ºi pentru a determinacostul vânzãrilor. De exemplu, CVE a stabilit câþi angajaþi ºi supervizori eraunecesari pe metru pãtrat ºi care era salariul pe persoanã ºi care erau costurilesalariale calculate (vezi Declaraþia de venit din Anexa 20). Din nou, acesteinformaþii erau rezultatul unui amestec de cercetare în industrie ºi experienþãCVE.

5.3 Costuri iniþiale: O altã parte importantã a planului financiar era reprezen-tatã de descrierea capitalului iniþial (de ex.: “grãunþe”) necesar întreprinderii

(vezi Anexa 18). CVE a stabilit mai întâi care era echipamentul nece-sar. CVE ºtia cã trebuia sã asigure mai multe echipamente de curãþarea podelelor, precum ºi un camion, în vederea desfãºurãrii la scarã maimare a acestei afaceri. CVE a contactat furnizori ºi a ajuns la con-cluzia cã preþul acestor articole se ridica la un total de 30.000 $.Ghidul Planului de afaceri privind serviciile de curãþenie sugera caCVE sã aloce 1.500 $ pentru articolele de curãþenie iniþiale. În final,cercetarea realizatã de CVE indica tendinþa clienþilor de a-ºi plãti fac-turile în aproximativ 60 zile de la primirea lor. În consecinþã, CVEavea nevoie de 8.500 $ pentru a acoperi aproximativ 60 zile de salarii.Dupã calcularea costurilor ºi a veniturilor aºteptate, CVE a observat cãse putea aºtepta la o pierdere de 31.000 $ pe an. Fãcând totalulestimãrilor sale, CVE a ajuns la concluzia cã avea nevoie de 71.000 $pentru a demara IME.

5.4 Cheltuieli de operare: Apoi, CVE trebuia sã calculeze cheltuielile de operareasociate întreprinderii IME. Toate costurile de operare ale CVE erau costurifixe (adicã nu depindeau de vânzãri). Aceste costuri fixe includeau costurilemenþionate în Anexa 19.Deoarece costurile fixe nu creºteau neapãrat odatã cu creºterea vânzãrilor,CVE putea sã se bazeze pe anumite costuri ale activitãþii sale curente (de ex.:chirie, utilitãþi, etc.) Aceste cifre nu erau modificate decât pentru a acoperiinflaþia. În alte cazuri, cifrele erau explicate prin ipoteze detaliate. Ipotezeleexplicau faptul cã nu existau beneficii pentru salariaþi în primul an pentru cãaceºtia nu aveau sã primeascã astfel de beneficii înainte de a împlini un an devechime, ºi cã volumul anticipat în Anul 3 implica angajarea de cãtre mana-gerul întreprinderii a unui asistent de management. Noile costuri fixe, pre-cum salariul managerului întreprinderii, erau stabilite în funcþie de salariilede pe piaþã ale managerilor altor companii. Declaraþia de venit prezentatãiniþial de CVE este prezentatã în Anexa 20.

ANEXA 17: PREVIZIUNI PRIVIND VENITUL IME

Anul 1

125 0001,30

162 500

Numãr de metri pãtraþi

Preþ pe metru pãtrat ($)

VENIT VÂNZÃRI ($)

Anul 2

250 0001,35

337 500

Anul 3

300 0001,40

420 000

ANEXA 18: COSTURI INIÞIALE ALE IME

Descrierea articolului

Echipamente de curãþare podele

Achiziþionare ºi întreþinere camion

Deschiderea stocului de produse

Salarii înainte de platã

Total costuri iniþiale

Anul 1 pierderi de acoperit

TOTAL NEVOI FINANCIARE

Cost ($)10 00020 000

1 5008 500

40 000

31 000

71 000

ANEXA 19:COSTURI FIXE IME

Toate cheltuielile de oper-are ale IME erau costurifixe

– Chirie– Utilitãþi– Telefon– Salarii ale managerilor– Asigurare– Remunerare muncitori– Licenþe– Transport– Echipamente




ANEXA 20: DECLARAÞIA DE VENIT – SERVICII DE CURÃÞENIE IME

Anul 1

162 500

85 85218 72011 346

-3 0002 0601 000

800122 77839 722

50 000-

5 0314 914

3986 410

184567

3 25070 754

(31 032)-19,10%

8 0003 000

11 000

8 00050 00058 00015 9689,83%

PREVIZIUNI

Vânzãri

Costul vânzãrilor

Salarii

Angajaþi

Supervizori

Impozite

Beneficii

Pregãtire

Aprovizionare

Transport

Reparaþii ºi întreþinere

Total cost vânzãri

PROFIT BRUT

CHELTUIELI DE OPERARE

Salariul managerului întreprinderii

Asistentul managerului

Impozit pe salarii

Chirie ºi utilitãþi

Telefon

Asigurare ºi remunerare muncitori

Licenþã ºi alte obligaþii similare

Furnituri

Reclamã ºi publicitate

Total

Venit net înainte de serviciile administrative ºi subvenþii Marjã profit

Cheltuieli servicii administrative

Cheltuieli administrative

Cheltuieli suplimentare

Total

Grant-uri ºi subvenþii

Contract C&C / DR

REDF

Total

VENIT NET

MARJÃ PROFIT

Anul 2

337 500

172 97337 44022 8308 0683 0004 1202 0001 000

251 43186 069

50 000-

5 9575 040

41010 114

211583

6 75079 065

7 0042,08%

8 0003 000

11 000

8 00025 00033 00029 0048,59%

Anul 3

420 000

207 16849 40027 83810 1193 0005 1502 5001 000

306 175113 825

50 00015 000

7 4215 040

42212 255

218601

8 40099 357

14 4683,44%

8 0003 000

11 000

8 00025 00033 00036 4688,68%

COSTULVÂNZÃRILOR:Pentru a calcula cos-tul vânzãrilor, CVE astabilit numãrul deangajaþi ºi de super-vizori necesari pemetru pãtrat ºisalariul pe fiecarepersoanã, precum ºicosturile salariale calculate.

Nu existau beneficiipentru salariaþi înprimul an pentru cãaceºtia nu aveau sãprimeascã astfel debeneficii înainte de a împlini un an de vechime.

COSTURI DE OPERARE:Toate costurile deoperare ale IMEerau “costuri fixe”care erau ajustateîn funcþie deinflaþieÎn Anul 3 se adãu-ga ºi un asistent almangerului.

PIERDERE ANUL 1:Pierderea calculatãde CVE în Anul 1 afost adãugatã lacosturile iniþialecerute de IME (vezianexa 18)

SALARII:Consultaþi Anexa17 pentru a urmãrimodul în care CVEa calculat previziu-nile privind venitulIME.

ANALIZASENSIBILITÃÞII:Declaraþia devenit aratã cãsustenabilitateaîntreprinderiiIME este depen-dentã în maimare mãsurã degestionarea cos-turilor munciidecât de cos-turile deaprovizionare(având în vederefaptul cã acestecosturi cu per-sonalul sunt pro-porþional multmai mari decâtcosturile deaprovizionare).De aceea se reco-mandã ca CVE sãmonitorizezeîndeaproape cos-turile cu person-alul IME (vezisecþiunea 5.8,pagina 31).




140

5.5 Prag de rentabilitate: Un alt indicator cheie pe care CVE trebuia sã îl înþe-leagã era pragul de rentabilitate (de ex.: numãrul de unitãþi pe care trebuia sãle vândã pentru a-ºi acoperi costurile) (vezi Anexa 21).

ANEXA 21: CALCULAREA PRAGULUI DE RENTABILITATE AL IMEPentru a calcula pragul de rentabilitate al IME, CVE a parcurs urmãtorii paºi

PASUL 1: Calcularea preþului de vânzare unitarCVE a utilizat previziunile privind vânzãrile dindeclaraþia sa de venit pentru a stabili vânzãrileanuale. Pentru a calcula vânzarea pe unitate,aceasta a împãrþit totalul vânzãrilor la numãrulde metri pãtraþi curãþaþi. Având în vedere cã seaºtepta apariþia inflaþiei, preþul de vânzare uni-tar a crescut de la 1,30 $ în Anul 1 la 1,40 înAnul 3.

PASUL 2: Calcularea costului variabil unitarApoi, CVE trebuia sã stabileascã costurile salevariabile. Acestea sunt costurile care se modi-ficã în funcþie de numãrul de metri pãtraþicurãþaþi. Toate costurile de vânzãri ale IMEerau costuri variabile. De exemplu, cu câþierau curãþaþi mai mulþi metri pãtraþi, cu atâtera necesarã mai multã muncã, mai multãpregãtire ºi mai multe produse. Pentru a cal-cula costul variabil unitar, aceasta a împãrþitcostul total al vânzãrilor (care reprezintã cos-tul variabil total) la numãrul de metri pãtraþicurãþaþi. Ca ºi în cazul preþului de vânzare,costul variabil unitar creºte odatã cu inflaþia.

PASUL 3: Calcularea marjei costurilor variabileVenitul din vânzãri, care nu este folosit pentruacoperirea costurilor variabile, contribuie lacosturile fixe ºi, eventual, la profit. Pentru a cal-cula marja costurilor variabile, CVE scãdea cos-tul variabil unitar din preþul de vânzare unitar.

PASUL 4: Calcularea pragului de rentabilitateÎn final, CVE deþinea toste informaþiile necesarepentru calcularea pragului de rentabilitate –numãrul de unitãþi pe care trebuia sã le vândãpentru a-ºi acoperi costurile fixe. Costurile fixeale CVE erau costurile sale operaþionale, nici-unul dintre acestea nefiind dependent denumãrul de unitãþi vândute. Dacã CVE curãþa300.000 metri pãtraþi de podea sau 0 metripãtraþi de podea, aceasta tot avea costuri pre-cum cele legate de salariul managerului între-prinderii ºi de plata utilitãþilor. Pentru a calculapragul de rentabilitate, CVE împãrþea pur ºisimplu costurile fixe la marja costurilor variabilepe unitate. CVE a remarcat cã în Anul 1, IME nuîºi acoperea costurile. Totuºi, în Anii 2 ºi 3, îºiacoperea costurile ºi obþinea ºi profit.

Anul 1

125 000162 500

1,30

Anul 2

250 000337 500

1,35

Anul 3

300 000420 000

1,40

Anul 1

70 754

0,32222 654125 000NU

Anul 3

99 357

0,38261 868300 000DA

Anul 1

125 000122 778

0,98

Anul 3

300 000306 175

1,02

Anul 1

1,300,980,32

Anul 2

1,351,010,34

Anul 3

1,401,020,38

1

2

3

4

Nr. de m2 curãþaþi

Total vânzãri ($)Preþ de vânzare pe m2 ($)

Nr. de m2 curãþaþi

Total cost vânzãri(costuri variabile-$)

Cost variabil ($/m2)

Anul 2

250 000251 431

1,01

Preþ de vânzare ($/m2)

Cost variabil ($/m2)

Marja costului variabil

pe unitate ($/m2)

Total costuri fixe ($Marja costului variabilpe unitate ($/m2)

Prag de rentabilitate (m2)

Metru pãtrat aºteptat

RENTABILITATE

Anul 2

79 065

0,34229 656250 000DA




5.6. Previziuni privind fluxul de numerar: CVE crease de asemenea o previziuneprivind fluxul de numerar al IME (vezi Anexa 22). Aceasta a permis organiza-þiei CVE sã planifice intrãrile ºi ieºirile de numerar; astfel, aceasta putea sãînþeleagã care sunt nevoile financiare ale IME ºi sã se asigure cã IME dispuneade suficient numerar pentru a-ºi plãti salariaþii ºi pentru a cumpãra produselede curãþenie ºi echipamentele necesare. Multe afaceri au eºuat din lipsã denumerar. CVE dorea sã se asigure cã IME nu va fi nevoitã sã treacã printr-o ast-fel de situaþie.

5.7 Bilanþ previzionat: CVE nu a inclus un bilanþ previzionat în planul sãu.Bilanþul permite crearea unei viziuni de ansamblu asupra situaþiei financiare aunei organizaþii ºi este utilizat ca un indiciu al poziþiei financiare a acesteia.Pasivele aratã ce datoreazã întreprinderea creditorilor ºi vânzãtorilor, iaractivele indicã resursele deþinute de organizaþie. În sfârºit, valoarea netã indicãcâºtigurile totale obþinute de o organizaþie, ºi pãstrate, în timp. Bilanþul reflec-tã categoriile financiare care sunt interconectate la cele prezentate în decla-raþia de venit ºi în situaþia fluxului de numerar. Chiar dacã bilanþul iniþial alCVE ar fi arãtat doar cifra zero, în timp situaþia s-ar fi schimbat. De aceea, eraîn interesul organizaþiei CVE sã prezicã bilanþuri viitoare în momentul lansãriiîntreprinderii IME.În timp ce CVE includea majoritatea situaþiilor financiare importante, planulfinanciar nu era complet. Viziunea organizaþiei CVE asupra modului în careactivele ºi pasivele se puteau modifica odatã cu modificarea câºtigurilor sau apierderilor nu era previzionatã. De aceea, CVE nu avea un plan pe baza cãruiasã mãsoare performanþele sale curente.O tehnicã pe care CVE putea sã o foloseascã pentru a înþelege punctele forteale poziþiei sale financiare era analiza sensibilitãþii. CVE putea sã testezediferite ipoteze ale modelului sãu financiar pentru a vedea impactul asupraperformanþelor sale financiare (vezi anexa 23).

ANEXA 22: SITUAÞIA FLUXULUI DE NUMERAR – INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)

Iniþial

(31 500)(31 000)

–––

(8 500)–

(71 000)–

(71 000)–

(71 000)71 000

–

(în $)

Echipamente ºi produse

Creºterea capitalului de lucru

Venit din vânzãri

Costuri variabile

Costuri fixe

Salarii

DepreciereVenit net

Adãugare depreciere anterioarã

Flux de numerar din operaþiuni

Recuperare capital de lucru

Flux de numerar net


Flux de numerar net dupã subvenþii

Anul 1

162 500119 77876 595

–4 410

(38 283)4 410

(33 873)–

(33 873)50 00016 127

Anul 2

337 500248 43169 701

7 87511 4937 875

19 368–

19 36825 00044 368

Anul 3

420 000303 17586 203

5 35525 267

5 35530 62231 02861 65040 000

101 650

Anul 4

595 000404 000172 550

4 09514 3554 095

18 450–

18 45015 00033 450

Anul 5

797 500519 750231 275

2 83543 640

2 83546 475

–46 475

-46 475

Viziunea organizaþiei CVEasupra modului în careactivele ºi pasivele se puteaumodifica odatã cu modifi-carea câºtigurilor sau apierderilor nu era previzion-atã. De aceea, CVE nu aveaun plan pe baza cãruia sãmãsoare performanþele salecurente.




142

De exemplu, o simplã privire asupra declaraþiei de venit (vezi Anexa 20) neindicã urmãtoarele: costurile cu forþa de muncã reprezintã un procentaj foartemare din costurile totale, faþã de costurile privind produsele de curãþare, carereprezintã un procentaj relativ scãzut din costurile totale. Dacã cineva ar fi rea-lizat o analizã a sensibilitãþii, acesta ar fi aflat cã sustenabilitatea întreprinderiidepindea într-o mãsurã mult mai mare de gestionarea costurilor cu forþa demuncã decât de gestionarea costurilor privind produsele de curãþare. De aceease recomanda monitorizarea îndeaproape a costurilor cu forþa de muncã.

5.8 Plan de implementare: În sfârºit, documentul organizaþiei CVE nu cuprindeaun plan clar de implementare. Pentru a se asigura cã implementarea era rea-lizatã corespunzãtor era necesar sã se creze un plan cu date, termene limitã ºicriterii de evaluare. Cu aceste informaþii la îndemânã, managerii puteau iden-tifica rapid problemele, imediat ce acestea apãreau. Uneori, diagnosticareaunei probleme din timp poate împiedica pierderea de resurse preþioase.Anexa 24 prezintã un exemplu de plan de implementare, Planul de imple-mentare poate fi cu mult mai detaliat decât acesta. Este foarte important sã sestabileascã criterii de evaluare care sã permitã identificarea momentelor încare se impune ajustarea planului.

În ciuda lipsurilor planului de afaceri al CVE privind IME, aceasta era suficientde bine pregãtirã pentru a obþine succesul în afaceri. În unele cazuri, lipsurileplanului au forþat CVE sã modifice strategiile la jumãtatea drumului. În multecazuri, conducerea a detaliat generalitãþile planului de afaceri pe parcursul dez-voltãrii afacerii. De exemplu, planul de vânzãri lunare ºi anuale a fost transfor-mat în obiective de vânzãri sãptãmânale. Experienþa CVE în aceastã industrie aajutat-o sã evite comiterea unor greºeli costisitoare. În Anul 2, CVE era în graficîn privinþa obiectivelor legate de misiunea sa ºi a obiectivelor financiare.

ANEXA 23:ANALIZA SENSIBILITÃÞII

Câteva exemple de întrebãri tes-tate cu analiza sensibilitãþii:

Ce se întâmplã în cazul în careclienþii IME nu plãtesc 1,30 $ pemetru pãtrat în primul an? IME armenþine la acelaºi nivel numãrulde unitãþi vândute, dar ar obþineun venit mai mic de pe urmavânzãrii acestor unitãþi.

Ce se întâmplã dacã muncitoriisunt mai puþin productivi decâtera de aºteptat?Cresc costurile cu forþa de muncãfãrã a se modifica venitul dinvânzãri.

Ce se întâmplã în cazul în carecosturile sunt mai mari decât erade aºteptat?Creºte costul produselor decurãþare.

Ce se întâmplã dacã IME nuobþine volumul de muncã la carese aºtepta?Scade numãrul de metri pãtraþi,dar preþul rãmâne acelaºi. Deasemenea scade costul bunurilorvândute reflectând reducereavolumului

ANEXA 24: EXEMPLU DE PLAN DE IMPLEMENTARE

Titular Directorexecutiv

Managerîntre-prindere

Managerîntre-prindere

SarcinãRecrutare manager întreprindere

Asigurare un proiect decurãþare important

Contractare ofertã la un tarifcare sã permitã marjele pre-vizionate; asigurarea de con-tracte suplimentare pentru aatinge obiectivul din Anul 1 de125.000 metri pãtraþi

Datã scadentãdec. 1997

martie1998

iunie 1998

Cum se mãsoarãAngajare manager

Contract de curãþarea cel puþin 50.000metri pãtraþi

Contract pe rol; tari-ful trebuie sã fie sufi-cient de mare pentrua corespunde mar-jelor previzionate;previzionareanumãrului de clienþiangajaþi într-o între-prindere




În ianuarie 1998, CVE îl angaja pe Arthur Trenton înfuncþia de manager al întreprinderii IndustrialMaintenance Engineers (IME). John Brauer, directorexecutiv la CVE ºi MIchelle Tatos, director de market-ing la CVE, erau amândoi foarte încântaþi de Trenton,care, în trecut, condusese firme de servicii de curãþenieºi care pãrea, de asemenea, foarte ataºat de misiuneaorganizaþiei CVE. Trenton pãrea sã fie omul perfectpentru IME. Brauer ºi Tatos se aºteptau ca Trenton sãpoatã sã oferteze ºi sã câºtige un contract foarte impor-tant în martie 1998. IME avea astfel sã înceapã acel pro-ces planificat de dezvoltare puternicã.Totuºi, în martie 1998, Brauer ºi Tatos începuserã sã fieîngrijoraþi. Afacerea nu evolua dupã cum se aºteptaserãei. IME nu pãrea sã urmãreascã încheierea unor con-tracte importante. Pãrea cã Trenton muncea mult, darefortul sãu nu prea era vizibil. Crauer a rugat-o pe Tatos

sã îl ajute pe Trenton sã schiþeze un plan de lucru cu obiective clare ºi sã îlajute sã porneascã pe drumul cel bun. Tatos i-a oferit lui Trenton sprijinulnecesar, dar totuºi, nici urmã de progres. Tatos începuse sã se îngrijoreze – oriplanul de afaceri era prost conceput, ori Arthur nu era omul potrivit pentruacest post.

Gestionarea pierderilor din cel de-al doilea trimestruÎn iunie 1998, conducerea CVE numai putea evita aceastã problemã. Erasfârºitul anului fiscal. iar situaþiile financiare arãtau cã IME nu doar cã nuîndeplinise previziunile privind venitul, ci ºi cheltuielile sale erau cu multpeste aceste previziuni (vezi Anexa 25). CVE susþinea cã pierderea se ridica la17.253 $, dupã doar trei luni de funcþionare. CVE previzionase o pierdere labuget de doar 56 $ pentru aceastã perioadã. Majoritatea pierderilor eraudatorate unei creºteri a “cheltuielilor de licitare a contractului”. Managerulîntreprinderii CVE decisese sã sub-liciteze pentru a obþine un contract. Elînregistrase pierderile respective la categoria “licitare contract” (vezi Anexa25). Tatos era foarte îngrijoratã – CVE nu dispunea de acei 17.000 $ necesaripentru a acoperi pierderile neanticipate. Tatos începea sã îºi piardã încredereaîn Trenton – ea descoperise cã acesta nu demarase anumite lucruri pe caresusþinea cã le-ar fi ºi finalizat. De exemplu, nu fãcuse nimic sã promovezeîntreprinderea IME. Avusese la dispoziþie un buget de 5.000 $ în acest sens, ºicheltuise doar 156 $. Aceasta explica de ce IME nu obþinea contracte. Tatosîncepuse sã îºi dedice tot mai mult timp supervizãrii ºi instruirii lui Trenton,dar totuºi rezultatele nu apãreau. Conducerea CVE a decis sã îl concedieze peTrenton ºi sã aducã anumite modificãri strategiei întreprinderii:

Ilustraþia 6:Lansarea întreprinderii

Era sfârºitul anului fiscal. iarsituaþiile financiare arãtau cãIME nu doar cã nu îndeplinisepreviziunile privind venitul, ciºi cheltuielile sale erau cu multpeste aceste previziuni.

V6




144

1. Noul manager al întreprinderii: Din fericire, CVE a gãsit imediat un înlocuitorpentru Trenton. Jojo Sanchez a venit la CVE în calitate de nou manager al între-prinderii. Ea a descoperit imediat câteva nereguli în planul de afaceri al IME.Strategia IME era aceea de a câºtiga un contract mare de curãþare a unei clãdiri(aproximativ 100.000 metri pãtraþi) în fiecare an. Totuºi, managerii acestorclãdiri nu luau serios în calcul întreprinderea IME pentru acoperirea nevoilor lorde curãþenie. Aceste clãdiri încheiaserã contracte cu firme de curãþenie cu rep-utaþie în domeniu. Ei nu aveau motive sã aibã încredere în IME (vezi punctul 2de mai jos).În loc sã îºi mai concentreze atenþia în primul rând asupra clãdirilor dedimensiuni mari, Sanchez a început sã liciteze pentru contracte de curãþeniede talie micã ºi medie. Ea a început sã trimitã prin poºtã broºuri IME, dupãcare suna personal la respectivele adrese. A urmãrit fiecare fir care i s-a oferit,ºi-a creat propria cale de urmat ºi a mers la nenumãrate întâlniri de vânzãri. Aluat afacerea în mâini ca ºi cum ar fi fost propria ei afacere, iar succesul nu aîntârziat sã aparã. Compania a început sã liciteze ºi sã câºtige contracte. Înnoiembrie 1998, Sanchez aproape cã adusese IME înapoi în grafic. Venitul netal IME din acel moment era doar cu 1.205 $ sub cel stabilit în plan.

ANEXA 25: DECLARAÞIE DE VENIT A ÎNTREPRINDERII INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)(PENTRU TRIMESTRUL ÎNCHEIAT LA 30 IUNIE 1998)

VENITURI DIN VÂNZÃRI

Costuri vânzãri

Salariu direct ºi taxe

Pregãtire personal

Produse

Cheltuieli cu licitarea contractului

Total costuri vânzãri

PROFIT BRUT


Salariu conducere ºi taxe

Cheltuieli generale ºi administrative


Licenþe ºi alte obligaþii similare

Chirie


Venit net înainte de cheltuielile de administrare ºi de subvenþii

Cheltuieli de administrare


VENIT NET

Situaþiecurentã

20 987

16 739-

1 59616 80035 135

(14 148)

19 8133 281

157-

1 65424 905

(39 053)3 176

24 976(17 253)

Buget

20 700

7 344332700

-8 376

12 324

21 3125 115

5 000113

1 64033 180

(20 856)4 176

24 976(56)

CVE înregistrase o pierderede 17.253 $ în primultrimestru – cu mult pestepierderea de 56 $ care fuseseprevizionatã.

Cheltuielile cu licitarea contractului:Majoritatea pierderilor sedatorau unei creºteri a costu-lui vânzãrilor pentru “cheltu-ieli cu licitarea contractului”.Managerul întreprinderii CVEdecisese sã sub-liciteze pentrua obþine un contract ºi alocaserespectivele pierderi acesteicategorii.

Managerul întreprinderii:Managerul întreprinderiipãrea sã munceascã din greupentru a-ºi îndeplinisarcinile; ºi totuºi care eracauza acestei pierderi netesemnificative? Douã ele-mente cheie din declaraþiade venit au explicat dis-crepanþa existentã.

Publicitate:De asemenea, foarte puþin(doar 157 $) din bugetul de5.000 $ stabilit pentru reclamãºi publicitate fusese cheltuitpentru promovarea între-prinderii IME. Aceasta explicamotivul pentru care IME nureuºise sã încheie noi con-tracte.

În loc sã îºi mai concentrezeatenþia în primul rând asupraclãdirilor de dimensiuni mari,noul manager al întreprinderiiIME a început sã liciteze pentrucontracte de curãþenie de taliemicã ºi medie.




ANEXA 26: DECLARAÞIE DE VENIT A ÎNTREPRINDERIIINDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)(DIN DATA DE 31 IANUARIE 2000)

Situaþie curentã

34 011168 159202 170

123 86013 8342 324

-1 640

141 65860 512

60 27615 0776 2822 967

8651 750

87 217

(26 705)

48 028

52 14522 66942 27920 7786 849

144 72069 987

VENIT

Contracte cu oraºul ºi districtul

Contracte private

Venit total

Costuri vânzãri

Salariu direct ºi taxe

Produse

depreciere echipamente

Reparare ºi întreþinere echipamente

Uniforme ºi spãlarea acestora

Total costuri din vânzãri

PROFIT BRUT


Salariu conducere ºi taxe

Cheltuieli generale ºi administrative


Chirie

Consultanþi

Depreciere camion


Venit net înainte de cheltuielile de administrare ºide subvenþii

Cheltuieli de administrare


REDF

MOCD

C&C

Contract D R

Contract NCSL

Total grant-uri ºi subvenþii

VENIT NET

Buget

34 011117 955151 966

94 69316 7162 547

2803 504

117 74034 226

59 33115 081

8002 9682 5002 750

83 430

(49 204)79 556

60 83324 00042 2803 2005 600

135 9137 153

Total buget

58 306270 530328 836

214 28936 1725 322

4806 864

263 12765 709

106 05230 244

1 8005 0882 5005 667

151 351

(85 642)154 310

104 99941 14472 48019 2007 600

245 4235 471

Deºi întreprinderea IME nu eraîncã profitabilã, aceasta se aflaîn mod clar într-o situaþie multmai bunã decât se previzionase.

Pierderi: PierdereaIME de 26.705 $ pen-tru respectivaperioadã se situa cumult sub pierdereaaºteptatã de 49.200 $.

Venit net: Venitul net al IME (inclusivsubvenþiile) erau cu peste 60.000 $peste plan. În 20 luni, IME crescuse dela curãþarea a 25.000 metri pãtraþi lacurãþarea a 266.457 metri pãtraþi. Îndecembrie 2000, IME era pe drumulcel bun.




146

2. Consultanþã profesionistã despre întreprindere / industrie: În timp ce licitapentru încheierea de noi contracte ºi asigurarea de noi locuri de muncã,Sanchez începuse sã discute cu Brauer ºi Tatos ºi despre perspectiva licitãrii pen-tru contracte mari. Ei au prezentat aceastã intenþie organizaþiei REDF ºi s-a con-venit ca CVE sã se întâlneascã cu grupul “Parteneri pentru profit” al organizaþieiREDF – un grup de oameni de afaceri de succes care aveau stabilite numeroasecontacte cu persoane dintr-o gamã largã de domenii de activitate. Totuºi, dupãaceastã întâlnire, Partenerii au sfãtuit întreprinderea IME sã vizeze doar clãdirilede talie medie, ºi nu pe cele de talie mare. Ei considerau (dupã cum constatase ºiSanchez) cã IME nu era încã pregãtitã sã încheie contracte pentru curãþarea declãdiri mari, iar aceºtia nu ar fi fost tentaþi sã faciliteze încheierea de contracte cuastfel de clãdiri pânã ce IME nu cãpãta mai multã experienþã în curãþareaclãdirilor de dimensiune medie.Deºi întâlnirea cu acest grup de consultanþi în domeniul afacerilor, prezentat deorganizaþia REDF, nu ajutase întreprinderea IME în stabilirea de noi contacte, o altãîntâlnire aranjatã de REDF avea sã-i ofere întreprinderii IME spijinul de care aceastaavea nevoie. REDF a iniþiat discuþii între personalul IME ºi cadrele uneia dintre celemai mari companii de produse ºi servicii de curãþenie din SUA, o companie a cãreimisiune include ºi ajutorarea persoanelor dezavantajate. În urmãtoarele câteva luni,

IME ºi-a consolidat relaþia cu aceastã companie, de la care a primit con-sultanþã, produse, informaþii privind gestionarea timpului ºi a salari-aþilor, precum ºi informaþii privind sistemele generale.

3. Piaþã, stabilirea preþurilor ºi modificãri salariale: În timp, CVE aadus câteva modificãri planului de afaceri iniþial al IME. Mai întâi,piaþa vizatã s-a modificat de la clãdiri de 100.000 metri pãtraþi laclãdiri de dimensiune medie, aflate în proprietatea unor persoaneparticulare (25.000 – 50.000 metri pãtraþi). Apoi, CVE a decis sãcreascã preþurile mai rapid decât anticipase iniþial. CVE a constatatcã, pentru clienþii sãi, calitatea era mult mai importantã decât preþul.În sfârºit, CVE a descoperit cã nu putea angaja ºi pãstra supervizoricalificaþi la salariul planificat. Datã fiind economia localã, plata peorã a supervizorilor era cuprinsã între 9 $ ºi 12 $, în loc de 7 $ - 9 $,

cât fusese stabilit iniþial în buget.

ConcluzieÎntreprinderea IME începuse sã obþinã succese deosebite. În ianuarie 2000, CVEfãcuse progrese extraordinare în vederea atingerii obiectivelor sale, Mai întâi,CVE îºi diversificare sursa de venituri. În 1996, CVE era aproape în totalitatedependentã de contractele guvernamentale de finanþare. În ianuarie 2000, CVEprimea fonduri dintr-o multitudine de surse, inclusiv grant-uri, contracte privateºi fonduri guvernamentale.În al doilea rând, deºi întreprinderea IME nu era profitabilã în momentul rea-lizãrii acestui studiu de caz, aceasta era cu siguranþã într-o situaþie mult mai bunãdecât se planificase. IME experimentase o pierdere de 26.705 $ în primele luniale anului fiscal, în situaþia în care pierderile previzionate se ridicau la 49.200 $.Dupã cum se poate vedea ºi în declaraþia de venit a IME de la 31 ianuarie 2000(vezi Anexa 26), venitul net al întreprinderii IME (inclusiv subvenþiile) era cupeste 60.000 $ peste plan. În 20 luni, IME crescuse de la curãþarea a 25.000 metripãtraþi la curãþarea a 266.457 metri pãtraþi. În decembrie 2000, IME era pe dru-mul cel bun. Mai mult de atât, întreprinderea IME permitea organizaþiei CVE sãîºi îndeplineascã misiunea în condiþii excelente. În decembrie 1999, IME angaja16 salariaþi cu normã întreagã, conform obiectivelor iniþiale. IME este în prezentcapabilã sã asigure atât venituri pentru organizaþia CVE, cât ºi locuri de muncãpentru persoanele cu probleme psihice.

IME ºi-a consolidat relaþia cuuna dintre cele mai mari com-panii de produse ºi servicii decurãþenie din SUA, de la care aprimit consultanþã, produse,informaþii privind gestionareatimpului ºi a salariaþilor, precumºi informaþii privind sistemelegenerale.

IME este în prezent capabilã sãasigure atât venituri pentruorganizaþia CVE, cât ºi locuride muncã pentru persoanelecu probleme psihice.



Resurse suplimentare


Resu

rse sup

limen

tare

148




Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, WilderPublishing Center, St. Paul, 2001.

Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America, FundaciónArias, Costa Rica, 2000.

Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial comoMecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, Costa Rica, 1997.

Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business Planning ResourceGuide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC, 2001.

Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, WilderPublishing Center, St. Paul, 1997.

Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust, Londra,1995.

Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute, Minneapolis,2001.

Bochee, Jerr, “Merging Mission and Money: A Board Member’s Guide toSocial Entrepreneurship,” National Center for Nonprofit Boards, Washington,DC, 1998.

Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-based VentureDevelopment, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000.

Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated byCommunity Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures, 1997.

Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools andRecommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and European Network forEconomic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997.

Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization’sGuide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002.

Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partners forLivable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York, 1983.

Resurse suplimentare

149




Davis, Lee, The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Program onSocial Change and Development, Johns Hopkins University School ofAdvanced International Studies, Washington, DC, 1997.

Davis, Lee, Nicole Etchart, María CeciliaJara and Brian Milder, risky business:The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003.

Davis, Lee and Nicole Etchart, “Supporting Nonprofit Enterprise in EmergingMarkets”, in Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: A Guide toSuccessful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: San Francisco, 2004, pp. 181-203.

Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal andRegulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series, NESsT,Santiago, 2002.

Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal andRegulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT Legal Series,NESsT, Santiago, 2002.

Davis, Lee and Nicole Etchart, “Prophets for non-profits?, Alliance Magazine,Londra, Jiunie, 2002. Volum 7, Number 2.

Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case Study Series,NESsT, Santiago, 2000.

Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of theChallenges in NGO self-financing. NESsT, Budapesta, 1999.

Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Self-financingfrom the International Gathering, NESsT, Budapesta, 1999.

Davis, Lee and Nicole Etchart, “Unique and Universal: Lessons from theEmerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries,”NESsT, Santiago, 2003.

Dees, Gregory, “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1998.

Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, Enterprising Nonprofits: ATool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, New York, 2001.

Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools for SocialEntrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, JohnWiley & Sons, New York, 2002.

Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success, Challengeand Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, San Francisco,1996.

150




Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, The FoundationCenter, New York, 1986.

Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies for ResourceMobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997.

Fremont-Smith, Marion, “A ‘How to’ for Joint Ventures,” Hauser Center forNGO Organizations, Universitartea Harvard, Boston, 2002.

Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a MoneymakingBusiness in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul,2002.

Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, Centerfor Community Futures, Berkeley, 2003.

NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace,NESsT, Santiago, 2002.

Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker,Generating and Sustaining Nonprofi Earned Income. Jossey-Bass, 2004.

Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource BookforNGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000.

Reis, Tom, “Unleashing New Resources and Entrepreneurship for theCommon Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,” W.K. KelloggFoundation, ianuarie 1999.

REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco, 2002.

REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in theNew Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999.

Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned IncomeStrategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002.

Rok, Boleslaw, “Merging Mission and Market,” in NGO Venture Forum: Lessons inSelf Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago, 1999, 31-38.

Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Reader in SocialEnterprise, 2000.

Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages of NonprofitOrganizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001.

Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to Earn Income,The Foundation Center, New York, 1988.

Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, “A Scan of the Not-For-ProfitEntrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action,”Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, ianuarie 2001.

Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen, MakingMoney While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999.

Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A Reference Guide,www.pepintranquada.com, 2004.

Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with SocialObjectives, RAFAD, Geneva.

Yanovich, David, “The Best of Both Worlds,” Poder, Miami, octombrie 2002.

Young, Dennis, “Social Enterprise in the United States,” 2001.

151




152




Despre NESsT (www.nesst.org)

NESsT este o organizaþie internaþionalã, non-profit, dedicatã rezolvãrii pro-blemelor sociale în þãrile cu economii de piaþã în dezvoltare, prin dezvoltareaºi sprijinirea întreprinderilor sociale - activitãþi economice cu o anumitã misi-une menite sã intãreascã sustenabilitatea financiarã a organizaþiilor societãþiicivile ºi sã maximizeze impactul lor social.

NESsT iºi realizeazã aceastã misiune prin intermediul a patru iniþiative carecombinã instrumentele ºi strategiile antreprenoriatului de afaceri cu misiuneaºi valorle antreprenoriatului non-profit;

– NESsT Venture Fund, un fond de investiþii filantropic care furnizeazã capital ºisuport pentru dezvoltarea capacitãþii organizaþionale, pentru portofoliile deintreprinderi sociale, in þãri cu economie de piaþã în dezvoltare din EuropaCentralã ºi de Est ºi din America Latinã;

– NESsT University promoveazã responsabilitate, inovaþie, leadership ºi profe-sionalism în domeniul întreprinderilor sociale;

– NESsT Consulting oferã training profesional ºi servicii de consultanþã îndomeniul dezvoltãrii întreprinderilor sociale, pentru diferiþi clienþi, în peste40 de þãri din întreaga lume;

– NESsT Market Place - un portal on-line la nivel global ce dã întreprinderilorsociale posibilitatea de a avea acces la o piaþã mai largã pentru produsele ºiserviciile lor;

Fondat în 1997, NESsT a fost un pionier în domeniul dezvoltãrii întreprin-derilor sociale, în special în þãrile cu economii de piaþã dezvoltate. NESsT esteînregistrat ca o organizaþie non-profit ce îºi desfãºoarã activitatea prin birourileregionale din Budapesta (Ungaria), Santiago (Chile) ºi Lima (Peru), având unbirou de reprezentare în California. Echipa NESsT reprezintã o combinaþie despecialiºti în sectorul non-profit ºi business ºi 6 naþionalitãþi. NESsT primeºtesuport pentru activitatea sa de la organizaþii filantropice private de vârf, per-soane fizice ºi corporaþii, în principal din Uniunea Europeana ºi Statele Unite.Aproximativ 30% din venitul anual NESsT este auto-generat prin activitãþilesale de consultanþa.

In 2004, NESsT a primit premiul Skoll pentru antreprenoriat social de laFundaþia Skoll.

www.nesst.org

NESsT Publications Series

NESsT NonprofitEnterprise andSelf-sustainabilityTeam

Publications designed to foster professionalismin social enterprise development worldwide.

social enterprisetoolkit (set)

En sus marcas, listos... setrata de una guía paraprincipiantes que le ayu-dará a decidir si el ampli-ar o emprender una activi-dad empresarial puedecontribuir a que su orga-

nización alcance elautofinanciamiento,y cómo hacerlo.

En sus marcas, lis-tos... le ayudará a:evaluar su nivel depreparación paraemprender activi-dades empresari-ales; identificar lasoportunidades queplantean de susactividades empre-sariales; evaluar si seajustan a sus valoresfundamentales, mis-ión, competencias ymetas; evaluar lafactibilidad de lasdistintas ideas deactividad empresari-al y su capacidadpara ponerlas enmarcha.

Get Ready, Get Set is a set of 3 tools in 1:

1. Guide book (50 pages)outlining each step in theprocess;

2. Worksheets (75 onCDROM) with practicalexercises;

3. Case study (40 pages)with a real-life example ofhow a nonprofit appliedeach step of the process.

(2002, English version;Includes workbook binder,CD with 75 worksheets,40-page case book & 50-page guide book;

(250mm x 300mm)

Price: US$45 plus shipping and handling.

ISBN 1-930363-03-6

EnterprisingMentality:A social enterpriseguide for mental healthand intellectual disabili-ties organizations

A great companion piece forGet Ready, Get Set... for mentalhealth and intellectual disabilityorganizations!

(2005; 48 pages, 210mm x 300mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format for US$8). English only.

En susmarcas,listos…es un setde tres her-ramientas en una:

1. Guía introductoria en la que encontrará cada etapa del proceso(50 páginas)

2. CDROM con 75 ejercicios prácticos;

3. Estudio de caso (40 páginas) de una OSC que pone en prácticaeste proceso, contado enseis etapas.

(2005, versión español;Precio incluye un cuader-no, un estudio de caso,una guía introductoria, yCDROM con ejerciciosprácticos.

(250mm x 300mm)

Precio: US$45 más gastosde envío y tramitación.

ISBN 1-930363-08-7

Social Enterprise ToolkitGet Ready, Get Set:Starting down the roadto self-financing

Get Ready, Get Set is abeginner-level handbookthat helps you decidewhether (and how) startingup or expanding a socialenterprise can help yournonprofit organizationachieve itsfinancial andmission goals.

Get Ready,Get Set willhelp youassess yourreadiness forsocial enter-prise; identifyopportunitiesthat matchyour core val-ues, mission,competenciesand goals;and assess thefeasibility ofenterpriseideas andyour capacityto undertakethem.

En sus marcas, listos… Encamino hacia el autofinanciamiento

The Get Ready, GetSet process helpsyou to identify andtest thoseenterprise ideasthat appear to havethe potential tomatch your financialor social goals.

En el manual seesboza un creativométodo paraseleccionar las ideasde actividadesempresariales quese ajusten tanto alas competenciasprincipales como alos criterios deselección definidospor la organización.

To order, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org(Para comprar, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org

NEW

ISBN 1-930363-12-5

Also available in Czech!

Risky Business: The Impactsof Merging Mission andMarket, examines theimpact - both financialand nonfinancial - ofentrepreneurial activitieson small socialchange organiza-tions.

An importantcontribution tothe growingdebate on “socialreturn on invest-ment,” RiskyBusiness usesanalyses of 45social enterprisecases from 15countries toexamine impactin terms of finan-cial performance,mission/values, organiza-tional culture, relationswith stakeholders, etc.

Risky Business challengesmany of the assumptionsmade about performance“measurement” and “met-rics,” pointing out theunique challenges of quan-tifying and qualifying thefinancial and socialimpacts of social enter-prise.

(2004; 290 pages)Price: US$30 plus shipping and handling(176mm x 250mm)ISBN 1-930363-04-4

Also available ineBook format on CD

ROM!

(2003; 306 pages)Price: US$15plus shipping

and handling.

Risky Business is a goodresource for:- students- researchers- practitioners

Español:Solamentedisponible en formato electrónicoen CD ROM

(2003; 306 páginas)Precio: US$15 másgastos de envío ytramitación.(176mm x 250mm) ISBN 1-930363-06-0

Social Enterprise ToolkitRisky Business:The Impacts of MergingMission and Market

Con una importante contribu-ción al creciente debate sobre larentabilidad social de la inver-sión" OSC emprendedoras ofreceun marco de referencia paraevaluar el impacto que tienen

las actividadesempresariales en las OSC,en el ámbito financiero yen otros. A partir delanálisis de 45 casos entreOSC de 15 países que seesfuerzan por lograr elautofinanciamiento,NESsT determinó un con-junto de ocho elementos"impulsadores de valor"con los cuales puedeexaminar el impacto en eldesempeño financiero, enla misión, en la culturaorganizacional, en las rela-ciones con los sectoresinteresados, etc. Los casos

aportan reflexiones sobre los particu-lares desafíos que plantea el evaluarel impacto de las actividades empre-sariales en organizaciones localespequeñas. OSC emprendedoras esuna publicación de lectura obligadapara quienes estén interesados en lasmás recientes reflexiones sobre losdesafíos de cuantificar y calificartanto la rentabilidad financieraTambién en inglés como la rentabili-dad social de una inversión.

OSC Emprendedoras:Los desafíos de impulsarla misión mediante el aut-ofinanciamiento

"Risky Business is awelcome additionto the growingbody of literatureon social enterprise. . . if you only readone book on thisincreasinglyimportant subject,make it this one."- Lisa Cannon reviewin Alliance Magazine(June 2004)

"I have read quite a number of books on socialenterprise, and Risky Business is the best of thebunch. It gets beyond the hype to the realexperiences of real NGOs and provides acomplete quantitative and qualitative analysis ofboth successes and difficulties. I highlyrecommend it to staff & board of organizationsconsidering launching a social venture."

- Shannon St. John, Triangle Community Foundation

“He leído muchos libros sobre el tema de lasactividades empresariales sociales, y OSCEmprendedoras es el mejor del grupo. Va al grano,contando experiencias verdaderas de OSC verdaderas,ofreciendo un análisis completo de los éxitos ydesafíos, tanto cuantitativo como cualitativo. Lesrecomiendo este libro a los líderes y directorios deorganizaciones que están pensando poner en marchauna actividad empresarial social.”

- Shannon St. John, Triangle Community Foundation

To order copies of Risky Business, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org(Para comprar OSC Emprendedoras, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org

OSC Emprendedorases un buen recursopara- alumnos- investigadores- profesionales

(2005; 24 pages; 176 mm x 250 mm)

Price: US$10 plus shipping and handling(also available ineBook PDF format viaemail for only US$8).

ISBN 1-930363-11-7

Social Enterprise ToolkitAll in the Same Boat: An Introduction toEngaged Philanthropy

Todos en el mismo bote seintenta responder algu-nas de estas preguntaspara los donantes queestén considerando laposibilidad de incur-sionar en la filantropíade inversión para susdonaciones benéficas,además de servir como recursopara quienes ya han adoptado esteenfoque.

Muchos filántroposson exitosos profesion-ales, inversionistas oemprendedores en elmundo empresarial.Además de sus recursosfinancieros, ellos traenconsigo sus conocimien-tos y experiencia acu-mulada, habilidades yredes de colegas que

pueden resultar de gran beneficiopara las organizaciones sin fines delucro a las que apoyan. Una canti-dad cada vez mayor de donantes yfilántropos están buscando manerade involucrarse más de cerca conuna "cartera" limitada de organiza-ciones benéficas, a las que les apor-tan una valiosa combinación decapital financiero, intelectual ysocial. Estos llamados "filántroposcomprometidos" infunden a susactividades de donación los princi-pios y herramientas de las inver-siones arriesgadas, trabajando enalianza con estas organizacionesdurante períodos prolongados.

¿Por qué se ha extendido esteenfoque en todo el mundo? ¿Cómose diferencia de la filantropía tradi-cional? ¿Cuáles son los beneficios ylimitaciones potenciales de esteenfoque de inversión? ¿Qué puedeaprenderse del trabajo de organiza-ciones dedicadas a la filantropía deinversión ya existentes?

Todos en el mismobote:Una introducción a la filantropía de inversión

To order copies of All in the Same Boat, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org

Coming soon!

All in the SameBoat will soon be available in multiplelanguages. NESsT iscurrently workingwith partners toproduce versions inCzech, French,German, Hungarian,Italian and Russian.

If you’re interestedin producing a version in your language, pleasecontact us at:[email protected]

Special Offer!

Members of the EuropeanVenture PhilanthropyAssociation (EVPA) receivea special discount rate forbulk orders of the printedEnglish version of All in theSame Boat. Contact us foryour special rate today andsave! [email protected]

All in the Same Boatanswers questions fordonors who are consider-ing an engaged approachto their charitable givingand serves as a resourcefor engaged philanthro-pists already in the field.

Many philanthropistsare successful business pro-fessionals, investors orentrepreneurs. In additionto their financialresources, theybring expertise,skills, and collegialnetworks that canbe of enormousbenefit to the non-profits they sup-port.

A growing num-ber of donors andphilanthropists areseeking ways tobecome more closelyinvolved with a limited“portfolio” of charities, pro-viding a combination offinancial, intellectual andsocial capital. These so-called “engaged philan-thropists” infuse theirgrantmaking activities withthe principles and tools ofventure capital investing,partnering with theseorganizations over anextended period of time.

Why is engaged philan-thropy on the rise world-wide? How does thisapproach differ from tradi-tional philanthropy? Whatare the potential benefitsand pitfalls? All in the SameBoat attempts to answersome of these questions fordonors who are consider-ing an engaged philanthro-py approach to their giv-ing.

An idealintroduction toengagedphilanthropy, All inthe Same Boat is aresource for bothdonors andcharities alike.

SAVE

(2005; 24 páginas; 176 mm x 250 mm)

Español: Solamentedisponible en formato electrónico.

Precio: US$8 (en formato PDF enviado por email).

Enterprise activities arenot for all nongovernmen-tal organizations (NGOs),nor are they easy for thoseNGOs that do venture intothe marketplace. Profits forNonprofits exam-ines the practicalchallenges andobstacles inimplementingself-financing.The 20 CentralEuropean NGOenterprises docu-mented in Profitsfor Nonprofits havenot succeededwithout signifi-cant effort, riskand sacrifice. The casesillustrate that manage-ment, access to credit, con-flicts between for-profitand nonprofit mission,legal, tax and regulatoryissues, potential falloutand competition with for-profit small-businesses,public accountability,ethics and potential abusesare all recurring issues thatthe NGOs face in usingself-financing strategies.However, Profits forNonprofits illustrates that,while not the panacea,self-financing can generateincome and further themission of nonprofit par-ent organizations.

(1999; 192 pages; 176 mm x 250 mm).

Price: US$30 plusshipping/handling.

ISBN 1-930363-01-X

(1999; 92 pages; 176 mm x 250 mm).

Price: US$20 plusshipping and han-dling.

ISBN 1-930363-00-1

Social Enterprise ToolkitProfits for Nonprofits: An Assessment of theChallenges in NGO Self-Financing

The NGO Venture Forum is ahandy “primer” for anyoneseeking to better under-stand the fundamentalissues of enterprise activities

in the nonprofitsector. In 1999, NESsTconvened a world-wide group of 75leading thinkersand practitionersto examine strate-gies for support-ing the enterpriseactivities ofNGOs. Developedfrom the officialNGO VentureForum proceed-ings, the book

contains chapters on:- how self-financing

contributes to NGO sustainability;

- the unique ethical challenges of introducingprofit motives into mission-driven NGOs;

- “social auditing” as amethod for measuring the impact of nonprofitenterprise;

- assessing NGO capacity for self-financing;

- models of business planning for nonprofitenterprise;

- capitalizing NGO enterprises.

The NGO Venture Forum is anexcellent introduction to theemerging field.

The NGO VentureForum: Lessons in Self-Financing from theInternational Gathering

". . . should beessential reading fordonors andpractitioners alikethroughout theworld . . . a highlyreadablecontribution to theexpanding debateabout a nonprofitcapital market . . ."- Malcolm HaydayThe Charity Bank(London)

To order copies of Profits for Nonprofits and/or The NGO Venture Forum, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org

Special Offer!

Order Profits forNonprofits together withNGO Venture Forum andsave US$5. Also meanssavings on shipping!

SAVE

A significant percent-age of nonprofitincome comes fromsocial enterprise,including the sale ofproducts, servicesand other earnedincome and businessactivities. However,many nonprofits areunfamiliar with thelegal and taxregime that governssuch activities, howsuch activities will

affect their nonprofit sta-tus, how such incomeshould be reported, orhow it is taxed.

The first of its kind, theNESsT Legal Series con-sists of country-specificguides designed to helpnonprofits understand thelegal and regulatoryframework for social enter-prise in their country.

The NESsT Legal Seriesconsists of country-specificguides to help nonprofitsunderstand the legal/regu-latory framework for socialenterprise in their country:how such activities willaffect their nonprofit sta-tus, how such incomeshould be reported andtaxed. With extensiveinput from lawyers,accountants, nonprofitpractitioners, and tax spe-cialists, the guides providean assessment of: 1) whatthe current law statesabout social enterprise; 2)how the current law is/hasbeen interpreted; 3) effectsof the law on the nonprofitsector; and 4) recommen-dations for improving thelaw.

NESsT Legal Guidesare approximately 25-35 pages in length.

Price: US$8 per guide(plus shipping andhandling). (220mm x 285mm)

Also available in PDFformat via email foronly US$6!

Las guías tienen aproximadamente 25-35 páginas.

Precio: US$8 por guía(más gastos de envío ytramitación). (220mm x 285mm)

También disponibles enformato electrónicopara solo US$6!

Social Enterprise ToolkitNESsT Legal Series

Un significativo por-centaje de los ingresosde las OSC se derivade las actividadesempresariales. Sinembargo, muchasOSC no están famil-iarizadas con el régi-men jurídico y tribu-tario que rige talesactividades, la formaen que éstas afectansu condición deorganizaciones sinfines de lucro, cómodeben reportarsetales ingresos y cómo aplicarlos tributos.

La Serie de Guías LegalesNESsT, la primera en sutipo, consiste en estudiosrealizados en distintos país-es, diseñados para ayudar alas organizaciones a enten-der el marco legal y regu-lador que rige las activi-dades empresariales en suspaíses.

La Serie de Guías LegalesNESsT ha sido desarrolladapara ayudar a las OSC aentender el marco legal yregulador que rige en suspaíses en relación con eldesarrollo de actividadesempresariales. Con losaportes de abogados, conta-dores, profesionales de OSCy especialistas en materiatributaria, las guías evalúanuna serie de aspectos: 1) elrégimen jurídico y tributarioque rige tales actividades, 2)la forma en que tales activi-dades influirán en la condi-ción de organización sinfines de lucro, 3) cómodeben reportarse los ingre-sos, cómo se aplican los trib-utos, y 4) ciertas recomenda-ciones para mejorar la legis-lación vigente.

La Serie de GuiasLegales NESsT

“[The NESsT legal guides are]valuable not only for the CSOsector itself but also forresearchers and academics, aswell as practitioners andparliamentarians who maybe looking at law reformproposals. This is a highlyworthwhile project, and NESsT is to becongratulated for pursuingit.”- International Journal of CivilSociety Law (Volume 1-1).

"[La Serie de Guías LegalesNESsT tiene] valor no sólopara el sector de las OSC ensí mismo, sino también parainvestigadores yacadémicos, así comoprofesionales yparlamentarios que esténanalizando propuestas dereforma a las leyes. Este esun proyecto sumamentevalioso y NESsT merece unafelicitación por dedicarse ycontinuar con él." - International Journal of CivilSociety Law (tomo 1-1).

To order, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org(Para comprar, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org

Launched in 2000, theNESsT Case Study Seriesis the first internationalcase study series of its kindto focus on entrepreneur-ship in the nonprofit sec-tor.

Cases provide in-depth,practical accounts of entre-preneurial, “self-financing”strategies among civil soci-ety organizations (CSOs)worldwide. The series is avaluable “real-life” tool forbusiness and nonprofitmanagement faculty andstudents, nonprofit practi-tioners, foundations andphilanthropists to betterunderstand the challengesand lessons of entrepre-neurship in the nonprofitsector.

Conservative investment strategy to build its endowment.

Membership fees, sale of products/services, rental income.

Permanent matching funds to build endowment.

Consulting contracts to businesses and governments.

Café, cinema, workshops, trainings, sale of handmade goods.

Trainings; for-profit laundromat.

Sale of educational materials, health clinic services.

Outpatient services, food and cookie sales, housecleaning.

Trainings, consultations on business planning and development.

Rental of resort island, sale of logo-bearing products.

Membership fees and sale of artisanal goods.

Training and consulting services for NGOs and businesses.

Guided tours of environmentally-focused recreation area.

Delivery of meals and other services to refugees.

In English y en Espanol:1. Corona Foundation (Colombia)

2. Hogar de Cristo (Chile)

3. FES Foundation (Colombia)

4. Casa de la Paz (Chile)

5. CIEM Aconcagua (Chile)

6. CODEMU (Chile)

7. Mexfam (Mexico)

8. Fundamor (Colombia)

9. Fundaempresa (Colombia)

English only (solo Ingles):10. Green Action (Croatia)

11. Association of the Blind (Croatia)

12. SLAP (Croatia)

13. Eco Center (Croatia)

14. Udruga MI (Croatia)

All NESsT case studies are approxi-mately 20-30 pages in length.

Todos los casos tienen aproxi-madamente 20-30 páginas.

(220mm x 285mm )

All cases include:general introductionto the mission, pro-grams and financialsituation of theorganization; stepstaken to start up,manage and devel-op self-financingactivities; analysis ofthe impact of self-financing; and analy-sis of key lessonslearned.

Cada caso incluye:Introducción gener-al a la misión; pro-gramas y situaciónfinanciera de laorganización; pasosseguidos en los ini-cios; manejo ydesarrollo de lasactividades de auto-financiamiento;análisis del impactodel autofinan-ciamiento; y análisisde las leccionesclaves aprendidas.

Case (Caso)

Self-Financing Activity (Actividad de autofinanciamiento)

Individual case price: FREE(for PDF versions via email).For printed cases via post,US$3.00 per case for ship-ping and handling.

Precio por caso: GRATIS(en formato PDF enviadopor email). Solo se cancelaUS$3.00 por gastos deenvío y tramitación.

Download cases in PDF format for free at:

www.nesst.org/cases

Se pueden bajar sin costolos casos en formato PDF en: www.nesst.org/cases

Social Enterprise ToolkitNESsT Case Study Series / La Serie de los Estudios de Casos NESsT

La Serie de los Estudios deCasos NESsT, iniciada enel año 2000, es, en su tipo,la primera serie interna-cional enfocada en el auto-financiamiento del sectorno lucrativo.

Los casos entregan unaprofunda y práctica visiónde las estrategias del auto-financiamiento usadas pororganizaciones del sectorcivil (OSC). Son unavaliosa herramienta “de lavida real” para que profe-sores y alumnos de car-reras de negocios y degestión no lucrativa, asícomo lideres de OSC, fun-daciones, y filántropospuedan entender mejor laslecciones y los desafíos delautofinanciamiento.

FREE

The first document of its kind, Commitment toIntegrity is a “code ofethics” for the self-financing or enter-prise activities of non-

profit organizations. Theprinciples, developed byNESsT in cooperationwith colleagues around theworld, address the ethicaldimensions of CSO com-mercial activities in fourkey areas:

- commitment to mission and values;

- commitment to transparency;

- commitment tofairness;

- commitment to accountability.

The principles are intend-ed to help nonprofit lead-ers recognize and betterprepare for these ethicaldimensions of entrepre-neurial activity.

Commitment to Integrity isa practical tool to help youensure that ethical andresponsible standards areupheld at every stage ofyour enterprise planningand development.

(2000; 2 pages, 210 mm x 297 mm)

Price: FREE (PDFdownload)

ISBN 1-930363-02-8

Social Enterprise ToolkitCommitment toIntegrity: GuidingPrinciples for Nonprofitsin the Marketplace

El primer documentoen su tipo,Compromiso con laIntegridad es un"código de ética" paralas OSC que incursio-nan en el autofinan-ciamiento. Desarrollado porNESsT en colaboración concolegas de todo el mundo, esteconjunto de principios y están-dares aborda las dimensioneséticas de la participación enactividades empresariales, encuatro campos fundamentales:- compromiso con la misión y

valores; - compromiso con la trans-

parencia; - compromiso con la equidad;- compromiso con la buena

gestión.

Pretende ayudar a los líderesde las OSC a reconocer y aprepararse adecuadamentepara abordar las dimensioneséticas de sus actividades empre-sariales.

Compromiso con la Integridades una herramienta prácticaque le ayudará a garantizar quesus estándares de profesionalis-mo, normas éticas y respons-ables se reflejen en cada etapade la planificación y desarrolloempresarial.

Compromiso con la Integridad:Principios básicos para organizacionessin fines de lucro que incursionan en elmercado para generar ingresos propios

The Social Enterprise Ethics Initiative (SEE INIT) is an ongoing effort of NESsT to address the uniqueethical issues of nonprofit organizations as they useenterprise activities to further their mission and/orfinancial goals. Read more about current SEE INITactivities on the SEE INIT link of the NESsT website.

Las OSC, sus Actividades Empresariales y La Ética esuna iniciativa que conlleva un permanente esfuerzopor parte de NESsT; ha sido ideada para abordar los,más bien únicos, temas éticos que enfrentan lasorganizaciones sin fines de lucro al recurrir a lasactividades empresariales para lograr el cumplimientode su misión y/o metas financieras.

To download copies of Commitment to Integrity, visit:Para bajar Compromiso con la Integridad, visite en:

www.nesst.org/SEEINIT.htm

Download freecopies ofCommitment toIntegrity from theNESsT website in PDFformat in the follow-ing languages:

CzechFrenchHungarianEnglishPortugueseRussianSlovakSloveneSpanishUrdu

(2000; 2 páginas , 210 mm x 297 mm)

Precio: GRATIS (bajan-do un PDF)

ISBN 1-930363-02-8

Se pueden bajar sincosto copias deCompromiso con laIntegridad en forma-to PDF del sitio webNESsT en los sigu-ientes idiomas:

checoeslovakoeslovenoespañolfrancéshúngaroinglésportuguésrusourdu

x $2

8.00

=N

GO

Busi

ness

Hyb

ridPa

perb

ack

$20.

00En

glish

onl

y

Com

mitm

ent

to In

tegr

ityPD

FFR

EE

x $4

5.00

=x

$18.

00 =

NES

sTpu

blica

tions

ord

er fo

rm Nam

e/Ti

tle

Org

aniz

atio

n

Add

ress

City

/Cou

ntry

/Pos

tal C

ode

Tel

Fax

Emai

lht

tp://

Chec

k he

re if

you

wou

ld n

otlik

e to

rec

ieve

NES

sTN

ews,

our

quar

terly

e-

new

slett

er w

ith a

nnou

ncem

ents

of

new

pub

licat

ions

and

oth

er N

ESsT

new

s.

You

can

also

pla

ce y

our

orde

r on

line

by c

licki

ngon

“N

ESsT

Publ

icatio

ns”

at w

ww

.nes

st.o

rg

Than

k yo

u fo

ryo

ur o

rder

!

By c

redi

t ca

rd: P

leas

e vi

sit “

NES

sT P

ublic

atio

ns”

at w

ww

.nes

st.o

rgto

be

dire

cted

to

our

sec

ure

on-li

ne s

ervi

ce.

By b

ank

chec

k: P

leas

e m

ake

chec

ks (U

S$ o

nly)

paya

ble

to: N

ESsT

. Sen

d ch

eck

& o

rder

for

m t

o:N

ESsT

Publ

icatio

ns, 5

63 G

arde

n Ga

te W

ay, T

urlo

ck,

Calif

orni

a 95

382

USA

.

By b

ank/

wire

tran

sfer

: Ple

ase

add

US$1

5.00

toyo

ur o

rder

sub

tota

l at t

he b

otto

m o

f the

ord

erfo

rm.

Plea

se e

mai

l us

at n

esst

@ne

sst.o

rgfo

r our

bank

det

ails;

then

sen

d th

is co

mpl

eted

ord

er fo

rmto

: NES

sT P

ublic

atio

ns, J

ose

Arr

ieta

89,

Pro

vide

ncia

,Sa

ntia

go, C

HILE

.

Plea

se d

o no

t m

ail c

ash!

Plea

se n

ote

that

no

publ

icat

ions

can

be

deliv

-er

ed u

ntil

paym

ent

is re

ceiv

ed!

2. E

nter

you

r de

liver

y in

form

atio

n:

1. S

elec

t th

e qu

antit

ies

and

lang

uage

s of

the

pub

li-ca

tions

tha

t yo

u w

ould

like

to

orde

r:

3. S

elec

t yo

ur p

aym

ent

m

etho

d:

Publ

icatio

nFo

rmat

Price

(US$

)Q

uant

ityEn

glish

Qua

ntity

Span

ishTo

tal

Copi

esTo

tal c

opie

s x

(Pric

e +

Ship

ping

) =TO

TAL

(US$

)N

ESsT

Lear

ning

Ser

ies

NES

sTTo

ols

for

Prac

titio

ners

Risk

y Bu

sine

ssPa

perb

ack

$30.

00En

glish

onl

yPD

Fon

CD$1

5.00

x $1

1.00

=x

$6.0

0 =

NES

sTLe

gal S

erie

sCo

untr

y(L

egal

gui

des

are

now

ava

ilabl

efo

r Cr

oati

a, C

hile

& C

olom

bia)

Pape

rbac

k$8

.00

PDF

viaem

ail

$6.0

0

NES

sTCa

se S

tudy

Ser

ies

x $3

8.00

=Pr

ofits

for

Non

prof

itsPa

perb

ack

$30.

00En

glish

onl

yx

$25.

00 =

NG

OVe

ntur

e Fo

rum

Pape

rbac

k$2

0.00

Engl

ish o

nly

x $1

6.00

=En

terp

risin

g M

enta

lity

Pape

rbac

k$1

0.00

Engl

ish o

nly

x $8

.00

=PD

F via

em

ail

$8.0

0En

glish

onl

y

x $6

0.00

=G

et R

eady

, Get

Set

(Pap

erba

ck in

clude

s bi

nder

, CD,

guid

eboo

k an

d ca

se s

tudy

)

Pape

rbac

k$4

5.00

x $1

4.00

=A

ll in

the

Sam

e Bo

atPa

perb

ack

$10.

00En

glish

onl

yx

$8.0

0 =

PDF

via e

mai

l$8

.00

x $5

5.00

=Sp

ecia

l Off

er!

Buy

the

NG

OVe

ntur

e Fo

rum

and

Prof

its

for

Non

prof

its

toge

ther

and

sav

e US

$5.

(You

also

sav

e $3

on

ship

ping

!)

Pape

rbac

k$4

5.00

Engl

ish o

nly

Case

No.

x $3

.00

=D

ownl

oad

all N

ESsT

case

stud

ies

for

free

in P

DF

form

at a

t:w

ww

.nes

st.o

rg/c

ases

FREE

x $3

.00

=FR

EEx

$3.0

0 =

FREE

Avai

labl

e in

mul

tiple

lang

uage

s at:

ww

w.n

esst

.org

/SEE

INIT.

htm

For

prin

ted

copi

es o

f ca

ses,

we

char

ge a

$3

per

case

ship

ping

/han

dlin

gfe

e. N

ote:

Case

s 10-

14 (

Croa

tia)a

re a

vaila

ble

in E

nglis

h on

ly.

Not

e:Cr

oatia

lega

l gui

de a

vaila

ble

in E

nglis

h on

ly.

Subt

otal

(U

S$)

TOTA

L (U

S$)

FEES

:Add

US$

15 fo

r all

bank

/wire

tran

sfer

pay

men

ts:

$15.

00x

$18.

00 =

PDFo

n CD

(Cze

ch o

r Hu

ngar

ian)

Publicaþii NESsT“Profitul” este adesea considerat a fi un concept inadec-vat sau inaccesibil în lumea “organizaþiilor non-profit”.Activitãþile comerciale sunt considerate nocive pentrucã ele îndepãrteazã atenþia ºi resursele organizaþiilornon-profit de misiunea de bazã a acestora. Totuºi, uneleorganizaþii non-profit ale societãþii civile reuºesc prin“auto-finanþare” sã îºi îndeplineascã misiunea ºi sã îºisporeascã sustenabilitatea, eficienþa ºi independenþa petermen lung.

Publicaþii destinate donatorilor, liderilor non-profit, per-soanelor filantropice ºi cercetãtorilor din întreaga lume,menite sã încurajeze utilizarea responsabilã ºi eficientã aactivitãþilor comerciale în sectorul non-profit. Auto-finanþarea (de ex.: întreprinderea socialã) se referã laun numãr de abordãri antreprenoriale menite sã con-ducã la generarea de venit. Aceste metode includ platataxei de membru, taxe pentru servicii, vânzãri de pro-duse, utilizarea activelor tangibile sau a activelor intangi-bile, activitãþi comerciale auxiliare ºi economii sau divi-dende din investiþii. Strategiile de auto-finanþare suntfolosite în prezent de multe OSC-uri din întreaga lume.Totuºi, existã puþine resurse ºi instrumente care sã îiajute pe cei ce desfãºoarã activitãþi non-profit sã utilizezestrategiile de auto-finanþare într-un mod mai eficient ºimai responsabil. ªi nici nu existã o examinare suficientãa implicaþiilor unor astfel de activitãþi antreprenorialeasupra sectorului non-profit, în general, ºi asupra orga-nizaþiilor non-profit, în particular.

Seria de publicaþii NESsT urmãreºte sã prezinte, înteorie ºi în practicã, modul de parcurgere a procesuluide auto-finanþare de cãtre organizaþiile non-profit,furnizând analize ºi instrumente utile donatorilor, prac-ticanþilor, cercetãtorilor ºi studenþilor, Publicaþiile prez-intã experienþe din întreaga lume ºi examineazãprovocãrile permanente cu care se confruntã organizaþi-ile în încercarea lor de aplicare a strategiilor de auto-finanþare. Ele oferã de asemenea organizaþiilor societãþiicivile instrumentele necesare care sã le permitã acestorasã stabileascã – cum ºi dacã – sã implementeze strategiide auto-finanþare.NESsT este o organizaþie internaþionalã non-profit careoferã sprijin întreprinderilor sociale din þãri care aupãºit de curând pe drumul democraþiei – þãrile dinEuropa Centralã ºi America Latinã.

Misiunea NESsT este aceea de a ajuta la consolidareaindependenþei financiare a organizaþiilor societãþii civile(OSC), devotate schimbãrii sociale sistemice.

Veniturile obþinute din vânzarea publicaþiilor NESsTsunt utilizate în scopul desfãºurãrii activitãþii noastre de susþinere a organizaþiilor non-profit din întreaga lume.

NESsTE-mail: [email protected]: www.nesst.org

www.nesst.org

Documents

pe locuri, fiti gata - pornind pe drumul spre auto-finantare