1. GENEZA MENADMENTA U RAZVIJENIM PRIVREDAMA 1.1. OPTI PRISTUP Nauka o upravljanju preduzecima, kao i nauka o preduzecu uopte sa svim konvergentnim disciplinama (razne ekonomike i organizacije preduzeca i rada u njemu), je mlada naucna disciplina. Kao deo opte nauke o preduzecu, nauka o upravljanju preduzecem svoje korene nalazi osobito u prvoj industrijskoj revoluciji (kraj 18. pocetak 19. veka), to jest na prelazu iz sitne manufakturne na krupnu industrijsku proizvodnju. Drugim recima, potreba za jednom ovakvom naukom koja ce sa pijedastala uprave (direkcije), odnosno upravljanja slediti, pratiti i reavati probleme poslovanja sinhronizuje sa stvaranjem krupnih kapitalistickih preduzeca, ili jo bolje sa formiranjem tzv.fabrickog sistema - fabrike. Od tada pa nadalje, njen ce razvitak biti najtenje povezan sa porastom drutvenih proizvodnih snaga i progresom nauke i tehnike. Prve postavke i principe nauke o upravljanju postavili su F.W.Taylor i H.Fayol. Medutim, svoj stvarni procvat ova ce nauka doiveti poslednjih decenija dvadesetog stoleca, narocito u tehnicki najrazvijenijoj zemlji sveta - u Sjedinjenim Dravama Amerike - gde ce na bazi Taylor-ovog Scientific Menagement-a (Naucnog rukovodenja) biti izgradena jedna celovita, svojevrsna doktrina upravljanja preduzecem. Druge zemlje sveta ce se prikljuciti docnije - neke manje, neke vie, koncepcijama americkog menadmenta, vec prema sopstvenim specificnostima i uslovima. Poznato je, na primer, da se u SAD-eu menadment izgraduje kao posebna funkcija, kao optevaeci princip i metod, kao dominantna teorija na kojoj je sve podredeno u preduzecu. U Evropi, koja je imala jedan drugaciji razvoj nauke o preduzecu, zasnovane na teoriji trokova i ekonomicnosti, tj. na ekonomici preduzeca, menadment je mogao da bude prihvacen samo kao jedna u nizu funkcija preduzeca. Medutim, i pored evropskih specificnosti, principi i metode menadmenta osvajaju sve vie, prodiru u evropsku nauku o preduzecu. 1 Ovde treba istaci da se koncepcijama menadmenta osporava naucni karakter i pored ogromnog razvitka i postignutih rezultata u poslednjih nekoliko decenija. Jedni polaze sa stanovita da u menadmentu glavnu ulogu igra umenost ljudskog faktora (the human factor in menagement), dok drugi, braneci naucni karakter menadmenta isticu da je za pravilno donoenje odluka u menadmentu potrebno sluiti se nizom naucnih metoda, kao: prikupljanje potrebnih podataka, njihovo analiziranje i studiranje, odredivanje vrednosti zakljucaka, i najzad, donoenje najcelishodnijih odluka. Znaci, jedan naucni metod rada mora biti primenjen, ako se ele rezultati. Medutim, bez obzira na sve tekoce, menadment se nametnuo svetu svom silinom. Konstantno povecanje produktivnosti rada u SAD, u postojbini menadmenta, principi na kojima je na nivou virtuoznosti izgraden jedan sistem unutranje organizacione strukture i celishodne organizacije rada blagodareci menadmentu, kao odredenoj koncepciji - sve to zasluuje da izbliza pogledamo menadment, da sagledamo one motorne snage koje ga pokrecu u progres, u celovito postizanje cilja. 1.2. POREKLO I RAZVITAK NAUKE O MENADMENTU Vec smo pomenuli da menadment, kao nauka o upravljanju preduzecem, svoje korene nalazi u stvaranju krupnih kapitalistickih preduzeca. U borbi za vecu produktivnost i veci profit, u borbi za savladavanjem tekoca i problema koji su nastali naglim porastom obima poslovanja, naci ce i prve ideje o jednoj boljoj, racionalnijoj, naucnoj organizaciji rada, o jednom umenijem i uspenijem upravljanju preduzecem. Na tom putu, kako smo vec spomenuli, susrecemo se sa delom prvih pionira na ovom polju: Fredericka Winslow TAYLOR-a i Henri FAYOL-a. 1.2.1. TEJLOR - SCIENTIFIC MANAGEMENT Danas je veoma teko dati neku odredeniju ocenu o ukupnom delu Fredericka W. Taylor-a. Nema sumnje on je jedan o pionira i utemeljivaca naucne organizacije rada, ali je njegovo delo puno kontroverzi, preimucstva i 2 nedostataka, koji su ucinili da je bilo prilicno kritikovano, pa cak i od samih njegovih ucenika - sledbenika. Medutim, iz Taylor-ovog dela - to je uostalom i njegov najveci doprinos - izbija svom snagom ubedenja ukazivanje da treba napustiti stare empirijske puteve reavanja problema preduzeca putem odmeravanja i reavanja pravilom palca i da ih treba naucnom metodom zameniti. On je u stvari prvi istakao zahtev da se primitivizam i rutinerstvo zamene objektivnom analizom rada, da se u izvravanju rada trae najracionalniji pokreti primenjujuci naucnu analizu (studiju) pokreta i vremena i da se pri radu uvode najracionalnije metode rada, koje ce dovesti do najveceg, kako je govorio, randmana, tj. da se uvedu norme, normativi i standardi rada. Taylor-ov doprinos, veoma cenjen danas, su svakako i njegove postavke na strukturnom planu preduzeca. Naime, razgledajuci poloaj i funkciju poslovode u preduzecu, on je doao do zakljucka da poslovoda, opterecen mnogobrojnim zadacima - funkcijama na radnom mestu (na primer: podelom rada radnicima, poucavanjem radnika, adaptacijom opreme i alata, obezbedenjem placanja radnika, zatim vodenjem policijske slube u radionici, i sl.), nije u mogucnosti da sve zadatke izvrava sa uspehom. Inace, u do tad vladajucem klasicnom sistemu upravljanja preduzecem, radionice su bile organizovane na vojnickom - hijerarhijskom principu, ef radionice je predstavljao jednog podoficira i on je bio odgovoran za ukupan i nesmetani rad radionice. Taylor je pri tome imao sledece dve kljucne ideje: 1. da se ukupni rad poslovode (efa radionice) podeli na slubu pripreme i slubu izvrenja i 2. da se vojnicko-hijerarhijski princip upravljanja zameni administrativnim tipom upravljanja, docnije narecenim funkcionalnim sistemom. Ovaj njegov administrativni tip upravljanja, sastojao se u tome: da se ukupni rad direkcije (uprave) podeli tako da, pocev od pomocnika direktora, svako lice u preduzecu ima to je moguce manje zaduenje (kompentencija, funkcija). Znaci, da se fakticki izvri to detaljnija podela rada, tj. to veca 3 specijalizacija u podeli do tad koncentriranih komandnih mesta i da se to veci broj zadataka - funkcija prenese na nii rukovodeci kadar. Radi ove i ovakve podele po funkcijama, ovaj njegov sisem je poznat pod imenom funkcionalnog sistema rukovodenja. Ispitavi znacaj pripreme rada tei da se u preduzecu izgraduju odredeni specijalisti za izvravanje odredenih specijalnih funkcija. Ovi specijalisti, prema njemu predstavljali bi prosto jedan tab i oni bi bili za sve radionice. U njegovo doba ovih specijalista je bilo osam (za podelu rada, za obracun vremena i cena, za disciplinu, za postavljanje normi, za kontrolu kvaliteta izvrenja i slicno). Nazvani su: funkcionalnim poslovodama, odakle i funkcionalni autoritet, to znaci autoritet jednog specijaliste, lica specijalizovanog za izvravanje odredene fnkcije. Uopte uzev, po svemu napred izloenom moe lako da se zakljuci, da danas pod Taylor-ovim sistemom, odnosno pod onim, kako ga je on sam nazvao Scientific Menagement - om treba shvatiti organizaciju rada i upravljanje (rukovodenje), i da je njegova glavna zasluga u tome, to je prvi formulisao misao o potrebi i naucne analize i naucnog pristupa problemima organizacije i upravljanja i da se pri tome, sluimo proverenim, izgradenim naucnim metodama rada bez obzira da li se radi o velikom ili malom preduzecu. U stvari njegovim otkricima i upornim radom, kao i docnije, delima njegovih ucenika i sledbenika u prvom redu, Gantta i Gilbretha, u SAD otpocinje era velikih, minucioznih i stvaralackih istraivanja i otkrica u oblasti menadmenta. 1.2.2 FAYOL - ADMINISTRATIVNA DOKTRINA Nasuprot Taylor-u, koji je uao u preduzece kao radnik, a docnije kao inenjer, Henri Fajol se jo na pocetku svoje karijere naao na vrhu hijerarhijske lestvice u preduzecu, u upravi preduzeca. U svojoj dugogodinjoj karijeri on je postepeno zauzimao sve vie i vie funkcije, da bi na kraju zauzeo mesto generalnog direktora jednog velikog metalurko-rudarskog koncerna. 4 Karakteristicno za ovu koncepciju organizacije je to, da se organizacija odvija na nivou generalne direkcije (uprave). On preduzece zamilja kao jedan ivi organizam (organisticko shvatanje preduzeca), i prema tome, funkcionisanje i uopte organizacija preduzeca zavisni su od funkcionisanja svakog njegovog dela, organa. Medutim, to je najkarakteristicnije za Fayol-ovo ucenje o upravljanju, to je da je on prvi dao takoreci celokupnu sliku manadmenta, jasno odredio zadatak menadera i definisao principe (neki kau univerzalne principe). Naime, posmatrajuci dugi niz godina funkcionisanje preduzeca, on je doao na ideju o podeli odnosno, grupisanju istorodnih poslova u preduzecu i pojedine, kako je on rekao, funkcije. Tako, prvi put u literaturi organizacije preduzeca, celokupni poslovi podeljeni su u est istorodnih podrucja, tj. u est tipskih funkcija: 1. tehnicka funkcija, koja organizuje konkretnu delatnost preduzeca; 2. komercijalnu funkciju, od koje zavisi, prosperitet preduzeca, jer da se zna da se kupi, je isto tako vano kao i da se zna da se proizvodi; 3. finansijska funkcija, ciji je zadatak da pribavlja finansijska sredstva preduzeca, koja su mu neophodna, ali isto tako i da vodi racuna o pravilnoj upotrebi tih sredstava; 4. funkcija o bezbednosti imovine i osoblja preduzeca, ciji je zadatak da zatiti imovinu i osoblje od krada, poara, trajkova i slicno; 5. racunovodstvena funkcija, ciji je zadatak da u svakom momentu pokazuje stvarno stanje preduzeca i 6. administrativna funkcija, koja je najvanija od svih ostalih funkcija preduzeca, jer ona, kako istice Fayol, predstavlja nervni sistem preduzeca. U stvari u ovoj funkciji (administrativnoj) je inkarniran smisao i sadrina menadmenta (upravljanja). On smatra da je ova funkcija nezavisna i da u sebe upija sve ostale funkcije. Po njemu, raison d'etre administrativne funkcije je: a) da sastavlja program delatnosti preduzeca, a to je stvarno politika preduzeca, b) da koordinira napore i c) da uskladuje sve aktivnosti u preduzecu. 5 Znaci, uzeto ukupno, administrativna funkcija, sadri poznatu ukupnu sekvenciju preduzeca: politiku, organizaciju i upravljanje. Vanost jedne ovakve koncepcije administrativne funkcije u savremenom znacenju te reci, sastoji se, pre svega, u sledecem: 1. H.Fayol je dao jednu zaista sistematsku analizu procesa menadmenta, izgradujuci sistem funkcija, sa temeljnom administrativnom funkcijom, koja je u stvari najvanija i 2. On je istovremeno dao i tako reci sve elemente funkcije upravljanja, koji su kako cemo videti u daljem izlaganju, postali osnova savremene teorije menadmenta. Ako ovim njegovim koncepcijama dodamo jo i njegovih 14 osnovnih principa administrativnog upravljanja kao: podelu rada, autoritet, disciplinu, jedinstvo komandovanja, centralizaciju, hijerarhiju, inicijativu, pravednost i dr. koji se danas ocenjuju kao prilicno konfuzni i heterogeni, onda dobijamo potpunu sliku o vanosti dela Henrija Fajola, o njegovom doprinosu izgradivanju teorije menadmenta u savremenim uslovima. 1.3. RAZVOJ I PROIRENJE TEORIJE MENADMENTA Postavke i principi menadmenta koje su postavili Taylor i Fayol posluili su kao osnova za dalje napore u oblasti upravljanja preduzecem, za proirenje njihovih postavki, za posmatranja sa drugih aspekata, za postavljanje jedne, kako se sve vie istice moderne teorije menadmenta. To razume se narocito u Sjedinjenim Dravama Amerike, a zatim, i u Engleskoj. Nemoguce je danas cak ni nabrojati sve one koji su dali svoj doprinos irom sveta teoriji menadmenta. Pored sjajnih sledbenika i ucenika Tejlorovih, tu je jo i plejada mnogobrojnih naucnika koji su radili narocito na socijalnim i sociolokim aspektima menadmenta. 6 Kao dalji korak treba spomenuti poznatu knjigu Chester-a I. Barnard-a, pod naslovom: Functions of the Executive, koja daje jedan celokupni socioloki pogled na menadment. On se narocito interesuje za saradnju u grupama u preduzecu i prelazi na takozvanu formalnu organizaciju tj. na izgradnju jedne komadne linije (linijske organizacije), i to uvek uz dobijanje sociolokih elemenata, koje on smatra vanim, te ih stoga stavlja u sredite svojih ispitivanja. To je u stvari, jedna penetrirajuca analiza procesa kooperacije, saradnje, na planu preduzeca, koji je inherentan menadmentu sa svakog aspekta. 1.3.1 MENADMENT - DEFINICIJA U RADOVIMA POJEDINIH AUTORA Karakteristicno je da svaki autor menadmentu prilazi sa svog stanovita i poentu stavlja na momente, na elemente menadmenta koji mu se u datom momentu, i prema datoj potrebi, cine najvanijim. Druga tekoca sastoji se u tome to terminologija o nauci o preduzecu nije sasvim racicena, pa ni u u ovom domenu. Na momente menadment se identifikuje sa funkcijom upravljanja, nekad sa prevagom funkcije rukovodenja, a najcece sa poslovnom politikom preduzeca. Razume se, menadment inflobira takode i organizaciju, organizovanje - to smo vec videli. Dalja tekoca u odredivanju pojma je i u tome, to se njegov uticaj ne ogranicava samo na preduzece, kao koncepcija, osvaja iroka podrucja, ira od preduzeca - grane, pa i citave privredne oblasti (u industriji, poljoprivredi, uzetim kao privredne oblasti i sl.). Menadment je, dodue, sve to. To cemo videti u daljim izlaganjima. Ali, cini nam se, da ipak oznacimo kao odredenu delatnost sui generis, jer se menadment zaista pojavljuje kao svojevrsna delatnost, kako na planu preduzeca, tako i na irem, makroekonomskom planu, na planu grana, oblasti privrede. On se, uostalom, tako i izgradio, tako je nastala narocito americka Theory of Menagement, kao teorija koja cas tretira sveukupnost poslovanja i organizacije preduzeca, a koja cas tretira, samo odredene specijalizirane oblasti funkcionisanja preduzeca, ali sve to, na jedan svojevrstan nacin, sa odredenog aspekta, sa aspekta menadmenta. 7 I pored svih tekoca, Amerikanci su pokuavali da na neki nacin definiu menadment, iako, moda u najvecem broju slucajeva, nepotrebno. Ing. Alfred Jaeger, u svojoj veoma solidnoj i jedinoj te vrste studije kod nas o Problemima rukovodenja u privrednim preduzecima citira Gardnerovu definiciju, postavljajuci pitanje: ta znaci rukovoditi, pa odgovara: - odrediti kamo poci, i - postici da ljudi podu za nama. Odmah zatim, on daje i svoje primedbe, i prednost definicije je, to je ona radi svoje jednostavnosti vrlo dobro primljena medu rukovodiocima - prakticarima ali inace, ona je veoma ogranicena, najvie problemom rukovodenja ljudima, a malo govori o problemima preduzeca. I najzad, ko odreduje, kamo poci., da li sam rukovodilac ili upravni odbor preduzeca, odnosno akcionari. W.B.Cornell, profesor Njujorkog univerziteta, je eksplicitniji od Gardnera, kada menadment definie na sledeci nacin: Funkcija menadmenta se sastoji u tome, da planira, rukovodi i kontrolie delovanje organizacije, te da ujedno iskombinuje razlicite delove kako bi svi faktori funkcionisali na odgovarajuci nacin i svi ljudi saradivali, to jest radili efikasno - na postizanju zajednickog cilja. Peter F. Drucker ima jedno ire (rekli bi smo veoma iroko) shvatanje. On u stvari daje analizu funkcija rukovodenja i svodi ih uglavnom na sledece: - primarna funkcija menadmenta: ekonomska aktivnost, u tome primaran zadatak rukovodstva je rukovodenje poslovima, - rukovodenje mora da se odrazi i kao stvaralacki rad s obzirom na ciljeve, otuda, - povezano sa time dolazi i rukovodenje viim kadrovima, rukovodiocima preduzeca i najzad, - rukovodenje radnicima i radom. To je, moemo reci, i najkompleksnija definicija rukovodenja, a moda i najuspenija. Ona polazi, pre svega, od ekonomskih zadataka i ciljeva 8 preduzeca (u datom slucaju o ostvarenju profita kapitalistickog preduzeca), ali u tome se isticu dva veoma vana momenta, koja se inace cesto podvlace u ekonomskoj teoriji, naime, odlucujuca uloga menadmenta i njegov stvarni rad. On pre svega treba da je sposoban da rukovodi podredenim mu rukovodiocima, da im daje upute u sprovodenju odredene politike, ali da ujedno bude i animator te politike, to jest, da je ovladao odredenim ekonomskim uslovima i da je u stanju da ih menja svesnom dirigovanom akcijom. U tom smislu, pie ing. Jaeger, Peter F.Drucker shvata upravljanje i rukovodenje putem ciljeva - ciljeva kapitalistickog preduzeca, i kako sam istice to je ujedno i kamen temeljac njegove koncepcije u upravljanju i rukovodenju. Kao to se vidi poenta je uvek na menadmentu i menadere, na njihovoj aktivnoj ulozi, jer rukovodenje i duh preduzeca odredeni su dimenzijama samog menadmenta, to jest ulogom rukovodecih kadrova, putem duha unutar rukovodece grupe. Rukovodenje je odredeno rukovodiocima. Uspeh, rezultati preduzeca to su uspeh, rezultati menadmenta, njegove sposobnosti, elasticnosti, stvaralackog duha i uspenog rukovodenja odredenim ciljevima. Najzad, tu dolazi jo i poznata replika savremenih tendencija menadmenta o human factor-u, kako faktoru proizvodnje i kao coveku, ivom bicu, koje ima svoje tenje, aspiracije, svoje elje, itd. to jest gledanje na ljudsko bice kao na sredstvo (jedan od resursa) i to sredstvo, koje ima specificne fizioloke osobine, sposobnosti i ogranicenja, koja trae isto takvu inenjersku panju kao i svojstva bilo koje: drugog sredstva, na primer, bakra, itd. u tom duhu. Prema Drucker-u, postoje tri funkcije menadmenta: 1. rukovodenje poslovima, 2. rukovodenje kadrovima i 3. rukovodenje radom i radnicima i one moraju predstavljati integralnu prirodu rukovodenja jer, kako sam kae, ako bi jedna od tih funkcija bila zapostavljena, vie ne bismo imali rukovodstvo, pa prema tome ne bismo imali ni privredno preduzece, ni industrijsko drutvo. 9 Ovde na kraju, treba da spomenemo ipak neke od karakteristika koje se cesto isticu za americki menadment. Mediate principle to znaci, da je menadment koncepcija o ostvarivanju delatnosti preko drugih, pa cak i preko trecih lica. U krajnjoj distanci, rukovodenje ljudima. Kod menadmenta, pie Kurt Junckersorff, radi se bez sumnje o delatnosti koja ima toliko osobeniji karakter, ukoliko postaje efikasnija preko drugih, to, dakle, znaci, da menader uvek posredstvom drugih, pa cak i trecih licnosti, obavlja svoj posao. Menadment je utoliko efikasniji, ukoliko vie uspe da, kako kae Cornell, svi faktori funkcioniu i da svi ljudi saraduju, to jest da rade efikasno na postizanju zajednickog cilja. Cornell na primer, istice, da cemo imati a good menagement ako se: - kompetentno vodi sektor, odeljenje, sluba i dr. - odgovara o delatnostima, o poslu, - kontroliu aktivnosti, - ukupno poslovanje odvija se kao jedinstveni tim, pod rukovodstvom jednog sposobnog (izvrnog) efa, itd. i Cornell podvlaci da menadment treba da iskombinuje sve delove kako bi svi faktori funkcionisali na odgovarajuci nacin, i kako bi svi ljudi saradivali, itd. Drugim recima, on treba da se slui odredenim metodama, pravilima, principima, u izvravanju svojih zadataka. Ukratko receno, menadment je delatnost koja se sprovodi: - angaovanjem drugih, pa cak i trecih lica (mediate principle), - stvaranjem duha saradnje oko zajednickog cilja i najzad, - putem odredenih metoda, pravila i principa, koje je vec usvojila praksa americkog (i ne samo americkog) menadmenta. 1.3.2. TEMELJNE FUNKCIJE MENADMENTA Danas se moe govoriti o temeljnim funkcijama menadmenta, onako kako ih uostalom tretira savremena literatura. Medutim, nije uvek sigurno da se 10 radi o funkcijama. Najcece se zapada u greku da se ove meaju i sa principima menadmenta o kojim ce biti reci u sledecem poglavlju. Rad menadera sastoji se stvarno iz tri vida delatnosti, iz tri stadijuma:iz planiranja, organizovanja (vodenja, rukovodenja) i kontrolisanja. To je u stvari intelektualna delatnost. Planiranje je stvarno temeljna funkcija, na kojoj se zasniva sve ostalo. To predstavlja pocetak poslovne akcije. U americkim preduzecima, to je uobicajeno, da poslovi oko planiranja zauzimaju skoro dve trecine od izvravanja ukupnih zadataka, dok je to u Evropi obrnuto. A najcece se polazi bez plana. Planiranje, to je koricenje predvidanja i iskustava preuzetog i onih poslova koji se mogu preuzeti, to je najzad i odlucivanje na osnovu svega toga, na osnovu ispitivanja, produbljenih i svestranih, pre donoenja odluke. Sa planiranjem, pie Cornell, mora najpre da se ima saznanje o uslovima izvrenja planiranog zadatka, a zatim da se determinie: - ta treba da se uradi (what should be done) - kako treba da se uradi (how it should be done) - kada treba da se uradi (when it should be done) - s kim (s cim) treba da se uradi (by whom it should be done). Znaci, u ovom stadijumu (u stadijumu planiranja) mora biti savladan jedan citav kompleks pitanja, koja ce olakati samo izvrenje. Cornell govori cak i o uspostavljanju sistema (Establishing system), to jest sistema metoda i delovanja menadmenta, kao o najvanijem mehanizmu pomaganja u rukovodenju poslovima. Drugim recima, menadment mora da stvori svoj sopstveni sistem metoda i rada po citavoj liniji od planiranja do kontrole. I uopte, svi americki, a i engleski autori veoma mnogo insistiraju na organizovanom i sistemskom radu menadera. Cak u tome podvlace i razliku izmedu tzv. Sistematskog i Naucnog menadmenta. Pod Sistematskim, ako tako moe da se kae, treba shvatiti jedan organizovan, sistematski rad, kao pomoc menadmenta u sprovodenju odredenih ciljeva. Scientific Menagement je odredena koncepcija, koju 11 menader mora da ima u vidu, pre svega, u vezi sa sredstvima i ljudima koje angauje u izvravanju zadataka. Ovaj tip ukljucuje irok razvoj ljudskog elementa i drugih faktora povezanih sa savremenim menadmentom. I dalje Scientific Menagement nije egzaktna nauka. Poslovanje je dinamicno, ne staticno, tavie, poslovni uslovi i poslovne operacije su uvek promenljive. Tada jo ulazi i ljudski element i dodaje jednu drugu varijabilu. Radi toga, tu ne mogu biti primenjene matematicke formule egzaktnosti itd. u tom duhu. Organizovanje je u stvari sve ono to menader preduzima u cilju ostvarenja planova: sve dispozicije stavljaju se u promet i tako se postie drugi stadijum, razume se imajuci u vidu sve ono to smo vec rekli o planiranju, o sistematskom i organizovanom radu, itd. Najzad dolazi i treci stadijum rada: kontrolisanje. Prikupljaju se izvetaji o izvrenju planova, da li se ovi izvravaju na odredeni (zadovoljavajuci) nacin, da li u celosti ili delimicno, i slicno. 1.3.3. PRINCIPI DELOVANJA MENADMENTA Ima mnogo principa (pravila) koji odreduju kako u datim uslovima treba da dejstvuje menadment. Spomenucemo samo neke najvanije: U svojoj knjizi K.Junckerstorff navodi da pored funkcija menadmenta, postoje i izvesni drugi fenomeni, koji pocivaju van funkcija, i imaju izraziti znacaj u celokupnom toku procesa menadmenta. To su: Koordiniranje - to je podredivanje svih faza i svih delova na nacin kako bi se celokupni tok procesa mogao pribliiti optimumu u pogledu vremena, prostora, pa i u konkretnom pogledu. Ovde se postavlja pitanje: da li je koordiniranje principa ili je to posebna funkcija. Miljenja su podeljena, ali uglavnom preteu ona, koja koordiniranju daju jedan iri znacaj, naime, koordiniranje se protee od planiranja, preko organizovanja do kontrole, znaci svestranije i obuhvatnije je nego jedna, recimo, odredena funkcija preduzeca. 12 Za ovim dolazi dalji princip: Staffing (od reci staff - tab) - to je izdavanje naloga kako bi se obezbedilo izvrenje zadataka time, to bi se osoblje nalazilo na odgovarajucim radnim mestima i bilo u stanju da primi odredene zadatke, i Directing (u Velikoj Britaniji leading) - to je davanje direktiva (uputstava) u ukupnom toku izvravanja akcije, od planiranja do samog izvrenja, u tehnickom znacenju reci. Da se podsetimo kod ovoga da je danas jedna od najrairenijih koncepcija modernog menadmenta, koncepcija rukovodenja ljudima, koja najkrace znaci, osobito u pogledu Directing-a da se sloimo sa podredenima, da ucinimo da lako usvajaju nae planove, da nas razumeju, da se stvori duh saradnje, itd. i slicno. Ovde cemo nabrojati jo neke, koje mislimo da treba posebno istaci. To su: - Princip formiranja poslovne politike. Na ovome se principu necemo zadravati optirnije. Da spomenemo samo toliko da je kompleksan problem, pre svega, sa stanovita onih koji utvrduju poslovnu politiku. Cini nam se da ni u kapitalizmu menadment ne utvrduje samostalno osnovne smernice ekonomske i poslovne politike preduzeca. Medutim, ovde treba naglasiti, da poslovna politika, ma od koga bila postavljena, mora biti jasno i precizno definisana, cime se u svakom slucaju olakava rukovodenje. Ona treba jo i da bude elasticno formulisana, kako bi menadment imao dovoljno manevarskog prostora za svoj stvaralacki rad, itd. i slicno. - Princip konstantnog unapredivanja poslovanja i rada Cornell opominje: ... da bi jedan posao bio uspean, on mora uvek da se unapreduje, ne sme da se uspavljuje. Razliciti su putevi unapredivanja poslovanja. O tome nije ovde mesto da se govori. - Princip individualne efektivnosti: U Sjedinjenim Dravama postoji ubedenje: prvo, ljudske snage (mogucnosti) u preduzecima nisu u dovoljnoj meri iskoricene, i drugo, da se od ljudi moe dobiti mnogo vie. Znaci, individualnu efektivnost treba negovati, i to: pre svega, putem training-a (uvebavanjem, ostrucavanjem, kolovanjem, 13 specijalizacijama, i slicno), a zatim, i pruanjem dobrih radnih i ivotnih uslova. Ovakvo stanovite da se od coveka moe dobiti mnogo vie nego to se dobija, zaista je karakteristicno i utoliko znacajnije, to se to pitanje tako svesrdno podie u zemlji u kojoj iva radna snaga zauzima najmanje prostora u ukupnom prostoru rada. Svakako tu se radi o jednoj vec utvrdenoj tradiciji. Taylor-ovskoj tradiciji, koja je ostvarila duboke korene i saznanja o mogucnostima postojanog povecanja radnjama ivoga rada. - Princip finansijskog stimulisanja rada: Napori americkih preduzeca na ovom polju su poznati od Taylor-ovih prvih eksperimenata, kada je prvi put primenjivan princip nagradivanja prema ucinku. Cornell, i ne samo on, vec najveci broj autora iz ove oblasti, danas insistira, da: nagradivanje treba da bude u srazmeri, u direktnoj srazmeri sa vrednocu izvrenog rada. Ovde se govori, takode, o primeni naucnih metoda odmeravanja rada, o proceni i kategorizaciji radnih mesta, o proceni licnosti, itd. o normiranju i premiranju. Sve u svemu, americki manadment u velikoj meri istice naucne metode merenja rada, sa uporednom primenom raznih sistema stimulisanja. - Princip Meduljudskih odnosa (Human Relations). O ovom principu bice reci u daljim izlaganjima, sa kritickim osvrtom na njegovu primenu. Ovde da podvucemo samo toliko sa Cornell-om da: Menadment moe da uspe ili da ne uspe vec prema tome da li su ljudski odnosi vodeni inteligentno, hoce-reci, umeno, ili pak ne. U tome, istice se, treba da se postigne saglasnost interesa, jer i menadment i radnik ele oba podednako prosperitet preduzeca. - Princip rukovodenja, sa parolom da je mudro rukovodenje poslovima i ljudima jedan od najvanijih faktora uspenosti poslovanja. Ovaj se princip odnosi kako na preduzece u celini, isto tako i na njegove posebne delove, sektore, odeljenja, slube, pa cak i na pojedine radnike. Umenost mudrog razumevanja drugih (citaj: podredenih) u brizi o ljudima i zadacima koje izvravaju, o mogucnostima izvravanja zadataka, u sposobnosti da se zadobije lojalnost i saradnja podredenih. 14 U najkracem prema Betheel-u i dr. ukupna personalna politika, zasnovana na koncepcijama Human relations, bi trebalo da se sastoji u sledecim principima: Osnovno je da vie rukovodstvo pokae puno interesovanja za sprovodenje jednog personalnog programa, razume se, zasnovanog na principima ljudskog odnosa, inace, bez njegovog uceca, nemoguce je sprovodenje. U ovome je, kako smo i ranije izneli, sadrana ideja da do socijalne revolucije u okviru postojecih trino-privrednih odnosa u zemljama tzv.slobodnog sveta moe da dode samo odozgo, tj. od samih kapitalista, efova preduzeca, koji, sa svoje strane, treba da se transformiu u demokratske rukovodioce. Personalna politika treba da bude jasno ostavljena i izloena. Ovim se eli da se istakne znacenje toga, da personalna politika Human relations-a, onako kako je zamilja top menagement treba da bude napisana i izloena pred osobljem preduzeca. No, cak ni to nije dovoljno. Nju treba sprovesti odozgo do dole. Znaci, potrebno je da se najvie rukovodstvo i kontrola, kao i ostalo rukovodece osoblje vebaju u kompanijskoj politici, namerama i metodama jer, kako kae Bethel, treba da bude jasno da svaki covek nije automatski i ekspert za ljudske odnose. Potreban je citav sistem postupaka i metoda, dovoljno irokih, radi ostvarivanja planiranog programa ljudskih odnosa, kao i dovoljno elasticnosti rada adaptacije programa u eventualno izmenjenim uslovima, i najzad, Istice se princip o potrebi vodenja racuna o personalnoj praksi, kao i o ocenjivanju personalne politike, o postignutim rezultatima, opet odredenim metodama. Da napomenemo jo i to, da se u postojecoj literaturi meaju dve razlicite koncepcije: 1) Personal Administration (Menagement), tj Personalno upravljanje, rukovodenje, ili kako ga jo neki nazivaju, Rukovodenje ljudima, i 2) Human Relations (Ljudski odnosi). 15 Personal Administration je nastao za vreme i posle Prvog svetskog rata. To je vie ono to bi kod nas obuhvatalo: radne odnose, personalnu, odnosno kadrovsku politiku u smislu brige o ljudima, zatim politiku nagradivanja, ali sve po izvesnoj administrativnoj, to ce reci, po liniji uprave, direkcije preduzeca. Human Relatins je posebna koncepcija, po nekima teorija. Ona se trudi da duboko prodre u ljudsko ponaanje kako na radu tako i van njega, da tim putem stvori povoljnije uslove rada i ivota za zaposlene kako u preduzecu, tako i van njega, pa je zato ova koncepcija pozvala sebi u pomoc mnoge nauke, pre svega one, koje su direktno povezane sa covekom, industrijsku psihologiju, sociologiju rada, antropologiju, fiziologiju, psihologiju i tome slicno. 1.3.4. MC GREGOROVA TEORIJA X I TEORIJA Y 1.3.4.1. TEORIJA X Duboko poniruci u sutinu teorije rukovodenja ljudima i ljudskih odnosa Mc Gregor cini prelom u shvatanju ponaanja ljudi i promovie dve teorije o ponaanju ljudi: - teoriju X koja je puna zabluda o ljudskoj prirodi i ljudskom ponaanju, - teoriju Y koja treba da predstavlja korekturu zabluda prve teorije X. Vladajuca teorija (teorija X) poseduje sledece zablude: zabluda: da je kod prosecnog coveka ugradeno da ne voli rad i da uvek, kada moe, eli da ga izbegne; da zbog ove ljudske osobine (izbegavanje rada) vecina ljudi mora da se prisiljava da podnosi kontrolu, da radi po direktivama, pa cak i da se kanjava, kako bi se od tih ljudi dobio adekvatan napor u postizanju ciljeva organizacije preduzeca i zabluda: prosecno ljudsko bice pretpostavlja da bude vodeno (dirigovano), eli da izbegava odgovornosti, ima relativno ogranicene ambicije, a iznad svega trai sigurnost, bezbednost. 16 Korene ovakve zablude po Mc Gregor-u treba traiti u stavovima oca menadmenta koji je delio ljude na one koji treba da vuku i na one koji treba da upravljaju. Prenaglaen momenat vodenja - rukovodenja zapostavlja motivaciju, pa s tim u vezi, kae: Filozofija upravljanja pomocu rukovodenja (usmeravanja ljudi) i kontrole, bez obzira da li se radi o cvrstom ili mekom menadmentu - nije u stanju da motivie. Ljudi, lieni mogucnosti da zadovolje potrebe na radu, koje su sada veoma vane ponaaju se tacno onako kako smo mogli i da pretpostavimo - sa ravnodunocu, pasivnocu, bez elje da primaju odgovornosti, sa otporom pri promenama itd. 1.3.4.2. TEORIJA Y Ako dosadanji menadment nije uspeo da motivie radnike, vec ga cini odsutnim, apaticnim i ravnodunim, onda je potrebno da se trae drugi motivi, drugi drutveni, socijalni, ljudski motivi. Te nove motive autor pokuava da nade u drugoj teoriji (teorija Y), a to je teorija koja pretenduje na integraciji individualnih i organizacionih ciljeva organizacije. Odbacujuci predominantnost teorije X Mc Gregor predlae smeliji zaokret ka teoriji Y: - da potronja fizickog i umnog rada u poslu je isto toliko prirodna, kao i igra (zabava) ili odmor. Prosecnom ljudskom bicu nije svojstveno da izbegava rad. U zavisnosti od uslova kontrole, rad moe da bude izvor zadovoljstva (i bice izbegavan kada je to moguce); - da spoljna kontrola i kanjavanja nisu jedina sredstva postizanja odredenih napora ka ostvarivanju organizacionih ciljeva. Covek treba da praktikuje samoupravljanje i samokotrolu pri izradi predmeta, za koje je zaduen, obavezan; - da je obavezivanje ciljevima funkcija nagrada za njihovo izvravanje. Najznacajnija od takvih nagrada, na primer, zadovoljavanje 17 sopstvenog ega i sopstvenih aktuelnih potreba, mogu da budu direktno upravljeni ka postizanju organizacionih ciljeva; - da se prosecno ljudsko bice, pri odgovarajucim uslovima, uci ne samo da prihvata, vec i da trai odgovornost. Izbegavanje odgovornosti, nedostatak ambicija i naglaavanje bezbednosti rada, uglavnom su posledice iskustva (recimo loeg iskustva radnika), a ne bitne karakteristike coveka; - da je iroko, a ne usko, rasprostranjena u narodu sposobnost da organizacione probleme zavrava sa relativno visokim stepenom imaginacije, pronicljivosti (smiljenosti) i kreativnosti; - da su pod uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualne potencije prosecnog ljudskog bica samo delimicno iskoricene. Iz prednjih stavova na kojima pociva teorija Y mogli bi da kaemo da je ona suprotna prethodnoj teoriji X ona prosto sve stavlja i postavlja tumbe. On istice da granice ljudske (radnikove) saradnje u ukupnoj organizacionoj postavljenosti preduzeca, ne lee u covekovoj prirodi, vec naprotiv, u , kako podvlaci Mc Gregor, upravljackoj otroumnosti u iznalaenju nacina kako ce se realizovati (kako najbolje) potencijal raspoloivih ljudskih resursa. Teorija Y u stvari predstavlja jednu novu strategiju menadmenta u savremenim uslovima. Respektuju ljudske sposobnosti isticuci veru i poverenje u coveka radnika i nametenika, kao i konstantno razbijanje ljudskih potencija, teorija Y treba da postane stvarno i dinamicna teorija, koja od menadmenta trai veliko zalaganje, umenost, pa cak i talentovanost u njenom sprovodenju. Utoliko pre, to teorija Y je teorija integracije individualnih i organizacionih ciljeva preduzeca to ona tei ka stvaranju jednog integralnog preduzeca (integracije interesa ljudi zaposlenih u preduzecu i sopstvenika, kapitalistickog sopstvenika tog preduzeca). Stavljajuci integraciju kao centralni princip teorije Y, Mc Gregor primecuje da su osnovni nedostaci u dosadanjem tzv. stepenasti princip (The scalar principle), koji u stvari predstavlja princip nametanja vlasti, komandovanja, i b) primena je podvrgavana zahtevima organizacije njenih ciljeva. Naime, u SAD se smatra, pie Mc Gregor, da skoro bez pogovora organizacioni zahtevi imaju prednost pred potrebama pojedinih clanova. Cak 18 se i kad-kada ide i tako daleko, na drugom mestu naglaava autor, da se ideja o integraciji i samokontroli odbaci (kao socijalisticka, ili anarhisticka ili nespojiva sa ljudskom prirodom). Nasuprot tome, on smatra, da duboki smisao Integracije i samokontrole je u tome, to istice da ce organizacije biti efikasnije u postizanju svojih ekonomskih ciljeva ako u znatnoj meri budu ucinjena izvesna podeavanja prema potrebama i ciljevima clanova te organizacije. Prema teoriji X unapredenja i uopte premetanja ljudi sa jednog na drugo radno mesto, iz jedne u drugu varo u istom preduzecu, razume se, vrena su skoro uvek putem jednostrane odluke menadmenta (To trai organizacija poslovanja, ili To su interesi preduzeca i sl.). Zahtevima organizacije daje se prioritet automatski i bez pitanja. Zaista retki su slucajevi, pie Mc Gregor da menadment daje individui priliku da bude pravi (genije) i aktivan partner u jednoj odluci (osobito kada se radi o njemu samom), mada takva odluka moe da ima odraza na njegove najvanije licne ciljeve. Princip integracije, onako kako ga zamilja ovaj autor, u stvari treba da doprinese stvaranju takvih uslova u okviru organizacije (preduzeca) u kojima ce svaka individua biti u mogucnosti da sa onima koji vode ostvarenju zajednickih ciljeva tj. uspehu preduzeca Princip integracije zahteva, istice on, da se priznaju i potrebe organizacije, i potrebe pojedinaca. Ali, to ne moe da se postigne ako ne postoji tenja za: a) izvesnim adaptiranjem menadmenta ka integraciji na osnovu samokontrole od samih radnika, i b) za izvesnim adaptiranjem radnika jednoj novoj, integrirajucoj menaderskoj koncepciji. Medutim, ono to je najinteresantnije u postavkama pomenutog autora to je realan pristup problemima, i uopte primeni teorije Y ne moe, a i ne treba, frontalno primeniti. Treba ici sukcesivno, sa poverenjem u coveka, sa ciljem razvijanja njegovih sopstvenih potencijala. Savrena integracija organizacionih zahteva i pojedinacnih ciljeva i potreba, pie Mc Gregor, ne moe odista da bude realan cilj, ali za pocetak, dovoljno ce biti ako se izbegava sve ono to je obremenjava o raniju koncepciju menadmenta teorijim X. Prihvatanje teorije Y prema njemu, ne znaci cak i abdikaciju menadmenta, ni njegovo pretvaranje u neki meki menadment, 19 ili cak menadment koji sve doputa. Ne. Osnovno u ovoj teoriji, je neprihvatanje autoriteta kao jedinog sredstva menaderske kontrole, kao i pokuaj da se minimiziraju negativne kosekvence takve kontrole. Nasuprot tome istice se da: teorija Y pretpostavlja da ljudi ele da se samoupravljaju i samokontroliu u postizanju organizacionih ciljeva na nivou do koga ih obavezuju ti ciljevi. Ako je ova obaveza mala, samo jedan nizak stepen samouprave i samokontrole, onda ce, najverovatnije, biti potrebna i jedna znacajna doza intervencije spoljanih faktora (znaci eksterne kontrole). Ako je pak obaveza velika, mnoge konvencionalne kontrole ce kao odredeni stepen samoodbrane, biti relativno nepotrebne... Postavke teorije Y su u velikoj meri jasne, da ponovimo jo jednom: vie poverenja u radnika, manje kontrole, dopustiti samoupravljanje i samokontrolu, jer to rasterecuje menadment, a podie stvaralacke inicijative izvrilaca-radnika, manje vlasti (autoriteta) menadera, a vie volje i napora ka integrisanju kolektiva radnih ljudi ka zajednickim ciljevima organizacije, ne zapostavljajuci ni licne interese pojedinaca. Nadalje jo i to, da zajednicki rad na uspehu organizacije, treba da doprinese i ucestvovanje svih u prihodima, koji ce biti postignuti zajednickim naporima tj. integracijom. 1.3.5. TEORIJA Z Ova teorija pripada osamdesetim godinama 20. veka i njene postavke su, u dobroj meri, primenjene u japanskim kompanijama. To je vie teorija upravljanja (japanskog menadmenta), a manje teorija motivacije. Zbog njene sveine i prakticne aktuelnosti dato joj je posebno mesto u ovom poglavlju. Japanska privreda doivela je snaan uspon krajem sedamdesetih i pocetkom osamdesetih godina. Zahvaljujuci tome, japanski sistem organizacije rada, menadmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izucavanja mnogih teoreticara, a takozvano ucenje iz Japana (learn from Japan) pocelo se primenjivati, manje ili vie uspeno, u ostalim 20 visokorazvijenim zemljama sveta. Kruoci kvaliteta (quality circles), proizvodnja bez greaka - otpada (zero defect movement), blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just-in-time) - to su neki od elemenata koji cine ono to se naziva umetnocu japanskog menadmenta. Na primer, u japanskim kompanijama vie malih inovativnih grupa (kruoka kvaliteta) uspeno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlau inovacije u radnom (tehnicko-tehnolokom) procesu, kao i u sistemu menadmenta i organizacije rada sa ciljem poboljanja i unapredenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i prakticno realizovano. Iako je procenat prihvacenih predloga relativno mali u poredenju sa slicnim grupama u Evropi (Zapadna Nemacka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa. Na visok kvalitet inovacija japanskih kruoka kvaliteta ukazuje podatak da je, na primer, velika japanska kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujuci predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80.000 zaposlednih, od cega je 50.000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su ukljuceni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500.000 predloga. Drugi primer je Kimucu (Kimutsu) kompanija, koja je, takode, jedna od najvecih u japanskoj industriji celika, gde je 7.400 radnika ukljuceno u 1.300 inovativnih grupa. Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o inovaciji iniciraju jedan ili vie radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prode put takozvane proizvodne hijerarhije, tj. od vode grupe (Hancho), preko poslovode (Kumicho), pa sve do starijeg poslovode (Kocho). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prode put preko, nazovimo je, strucne hijerarhije - do samog upravljackog vrha kompanije. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodac automobila Tojota. Pored kruoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kruoka kvaliteta, ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, vec svaki radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredenju sopstvenog 21 radnog mesta, o inovaciji maine na kojoj radi, o poboljanju svog neposrednog radnog okruenja, a sve sa ciljem povecanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloenih ideja bio cak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvacenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvacene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena. Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadmenta, bitno razlicit od evropskog i americkog. To nisu samo nove organizacione forme, vec i novi modeli radne motivacije. Kljucni faktor motivacije ogleda se u mogucnosti kreativnog angaovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to eli, moe ucestvovati u poboljanju radnih uslova i proizvodnje kroz vec pomenute grupe. Isto tako, on je svestan cinjenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupcanika, njegov predlog bice razmatran na svim nivoima kompanije, pocev od inovativne grupe, preko niih nadzornih organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadmenta i ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Mogucnost realizacije uspenih predloga razmatra se na najviem nivou kompanije. Poto se ovaj sistem industrijskih odnosa pokazao izuzetno uspenim, posebno u motivisanju radnika za rad i visoku produktivnost, neki americki naucnici pokuali su da ga uvedu u neke americke kompanije. Analizirajuci, u tom smislu, japansku koncepciju proizvodnje i industrijskih odnosa, Vilijem Ouci (1981.) postavlja tzv. teoriju Z koja je, po svojim postavkama, suprotna klasicnoj teoriji X (zasnovanoj na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, istice, pre svega, ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U tom smislu, veliki znacaj dat je demokratizaciji rukovodenja, delimicno kroz, takozvano, participativno rukovodenje, koje bi omogucilo radnicima da ucestvuju u odlucivanju. Teorija Z ne pridaje veliki znacaj rukovodenju, ali istice znacaj globalnog organizacionog sistema, to je suprotno postavkama teorija Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije stila rukovodenja, ono zavisi - iznad svega - od celokupnog sistema industrijskih odnosa. 22 Sutina teorije Z je u tome, to ona pokuava da integrie japansku i americku menadersku praksu. Ouci je dao karakteristike kompanije sa, kako je on naziva - Z tipom organizacije: - dugorocno zaposlednje (long-term employment); - kolektivno odlucivanje; - individualna odgovornost; - sistem postupnog napredovanja zaposlenih; - umereno specijalizovana profesionalna karijera; - mehanizam indirektne kontrole; - briga za sve zaposlene u kompaniji, ukljucujuci i njihove porodice.1 Iako je Z-tip organizacije menadmenta hibrid japanske i americke prakse, moe se reci da je to, ipak, varijanta japanskog menadmenta, koja bi, prema Ouciju, mogla biti primenjena u americkim kompanijama. Mogucnost primene cistog japanskog menadmenta u zapadnoevropskim zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz vie razloga, koji se naziru uporedivanjem prethodno datih karakteristika japanske i americke prakse. Medutim, najvaniji razlog je - potpuno razlicita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi proces menadmenta. Iako je, pocetkom osamdesetih godina 20. veka, iz vec navedenih razloga, pokuaj uvodenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke americke i zapadnoevropske kompanije propao, druga polovina te decenije uvela je, ali na drugi nacin, ovaj sistem u americku automobilsku industriju. Primer za to je transplantiranje fabrike automobila Nisan u americku dravu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika, podignuta 1988. godine, zapoljava vecinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Medutim, celokupna organizacija rada u njoj podredena je, vec opisanim, japanskim industrijskim odnosima, to uz mogucnost doivotnog zapoljavanja2 i kolektivno odlucivanje - podrazumeva i 1 Ouchi, W. Theory Z, Avon, New York, 1982. 2 Doivotno zapoljavanje znaci sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja ivota, ili - dok mu to psihofizicke mogucnosti dozvoljavaju. Radni vek Japanaca je do 65 godina ivota, s tim da - 23 svakodnevni prekovremeni dvocasovni rad, koji se veoma dobro placa (140% od uobicajene satnice). Americki radnici, zaposleni u ovoj fabrici, vecinom su prihvatili ovu mogucnost prekovremenog rada i dobre zarade. Medutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima americkih sindikata u vezi duine radnog vremena. Radnici su se, u vecini, odlucili za prekovremeni rad, to je prakticno znacilo anuliranje uticaja sindikata i slabljenje njegove moci. S druge strane, u uslovima kolektivnog odlucivanja, promenila se (bolje reci izgubila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima o uslovima zapoljavanja. Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju univerzalnost. Ipak, zahvaljujuci transplant kompanijama, umetnost japanskog menadmenta - u cistom ili hibridnom obliku - osvojila je Evropu i Ameriku. 1.3.6. TEORIJA HIJERARHIJE MOTIVA I POTREBA Postoje shvatanja po kojima su potrebe osnovni faktor motivacije. U zavisnosti od toga od kojih potreba polaze, kakvu hijerarhiju potreba odreduju, odnosno, kakav znacaj daju pojedinacnim potrebama kao faktoru motivacije - nastale su razne varijante ove teorije. Jedna od najpoznatijih, najznacajnijih i najire prihvacenih teorija je ona koju je postavio A. Maslou (1943.)3 On je dao sledecu strukturu potreba i, istovremeno, utvrdio hijerarhiju njihovog znacaja, a prema njihovom intenzitetu javljanja u ljudskoj psihi. Prvu grupu potreba cine fizioloke potrebe. To su osnovne potrebe ljudske egzistencije, to jest, to su njegove prirodne potrebe (san, hrana, vazduh, voda, itd.), koje, ukoliko nisu zadovoljene ugroavaju covekovu bioloku egzistenciju. U drugu grupu spadaju potrebe za sigurnocu. Kada su fizioloke potrebe coveka jednom zadovoljene, on onda tei osecanju sigurnosti na poslu, u porodici i u drutvu. ukoliko se radi o menaderskim pozicijama, posle penzionisanja, mogu da se dobiju odredene savetnicke funkcije u kompaniji. 3 Maslow, A.H.., Motivation and Responsibility, Harper and Row, New York, 1954. 24 Trecu grupu cine drutvene potrebe. Covek je drutveno bice i, kada jednom zadovolji svoje bioloke i potrebe sigurnosti, on tada tei zadovoljenju potrebe pripadanja grupi, potrebe komuniciranja, druenja, kao i potrebe za ljubavlju prema clanovima porodice i slicno. U cetvrtu grupu spadaju potrebe za potovanjem, uvaavanjem, za statusom i prestiom, to jest, one potrebe koje su izraz covekovog ega. elja za moc, nezavisnost i tenja ka uspehu - takode pripadaju ovoj grupi. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo poto se bioloke potrebe, potrebe za sigurnocu i socijalne potrebe zadovolje. Kada se i potrebe (cetvrte grupe) zadovolje, covek tada doivljava osecanje samopouzdanja, vrednosti i moci, osecanje da je potreban i koristan svetu. S druge strane, nezadovoljenje ovih potreba demobilie coveka, stvara osecanje inferiornosti, slabosti, bespomocnosti i nepotrebnosti. Peta i poslednja grupa sastoji se iz potreba za samopotvrdivanjem. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo kada su prethodne cetiri grupe potreba zadovoljene. Sutina ovih potreba sastoji se u mogucnostima afirmacije odredene licnosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima. Navedene grupe potreba nalaze se u odredenom hijerarhijskom odnosu: nie potrebe (pocev od biolokih potreba i potrebom za sigurnocu) imaju jace motivaciono dejstvo od viih potreba. Zapravo, motivaciono dejstvo svake sledece vie grupe potreba dolazi do izraaja poto se prethodno zadovolje nie grupe potreba. S druge strane, zadovoljenjem odredene grupe potreba, te potrebe gube motivacionu snagu, i kao motivator odredenog ponaanja javlja se sledeca, via grupa potreba sa hijerarhijske lestvice. To ne znaci da neka nia potreba mora biti u potpunosti zadovoljena da bi se javila nova potreba vieg ranga. Po pravilu, ni jedna grupa potreba se u potpunosti ne zadovoljava. Medutim, potrebe nieg ranga su uvek potpunije zadovoljene od potreba vieg ranga. Naravno, moguci su izuzeci i u obrnutom smislu. Bez obzira na logicnost i teorijsku ubedljivost teorije A. Masloua, empirijska istraivanja je nikada nisu, u potpunosti, potvrdila. Pokuaji empirijske verifikacije ove teorije pokazali su da postoje neke nereene dileme. Pre svega, cinjenica je da je teko empirijski grupisati pojedine faktore tako da 25 to odgovara podeli koju je dao Maslou. Drugo, ostaje dilema da li je ovih pet grupa potreba, koje Maslou navodi, toliko izdvojeno i razlicito, ili je, na protiv, slicno i povezano, neki put cak u toj meri - da ih je teko razdvojiti i grupisati. Trece, empirijska istraivanja pokazuju da potrebe vieg ranga mogu uticati na zadovoljstvo poslom koji se obavlja, cak i kada nie potrebe nisu zadovoljene - to nije u saglasnosti sa ovom teorijom. Medutim, bez obzira na se ovo, ostaje cinjenica da teorija A. Masloua ima svoju logiku, koja je pridobila veliki broj pristalica i pokrenula mnoga teorijska razmatranja i empirijska istraivanja. Tako su nastale i brojne varijante ove teorije. Jedan od sledbenika ove teorije je i Porter, koji je mnoga svoja istraivanja o motivisanosti menadera zasnivao na hijerarhijskoj lestvici potreba A. Masloua.4 Alderfer (1969.) predlae svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije A. Masloua, On cak zadrava istu hijerarhiju potreba, s tom razlikom to, umesto u pet, on potrebe grupie u tri grupe: (1) egzistencijalne potrebe, (2) potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima i (3) potrebe razvoja.5 Teoreticari organizacije, kao to su Argiris i Mekgregor, u razradi svojih koncepcija, prihvatili su stavove A. Masloua, isticuci tezu da je u interesu i organizacije i zaposlenih u njoj da se dozvoli isticanje samostalnosti i dokazivanje sposobnosti pojedinaca. 1.3.6.1. MOTIVACIONA TEORIJA DVA FAKTORA Ovu teoriju postavio je F. Hercberg (Herzberg). Slicno teoriji A. Masloua, i ova teorija imala je veliki broj pristalica i to ne samo medu teoreticarima, vec i medu ljudima iz prakse - poslovnim ljudima. Sutina ove teorije je da svi faktori radne motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe.6 4 Porter, L.W., Organizational Patterns of Managerial Job Attitudes, New York, 1964. 5 Prema: ordevic, D., Industrjska psihologija, Decje novine, Gornji Milanovac, 1982. str.140. 6 Ove dve grupe faktora uspostavljene su na osnovu detaljnog empirijskog ispitivanja grupe od 200 inenjera i racunovoda. Od njih je traeno, u formi interviewa, da se prisete dogadaja iz svog radnog ivota, zbog kojih su se osecali izuzetno dobro ili loe i da to detaljno opiu. Na ovaj nacin dobijeni podaci obradeni su metodom analize sadraja i tako su otkriveni uzroci i posledice 26 Prvu grupu cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih (i njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogucnost napredovanja i usavravanja i slicno. Druga grupa obuhvata skup faktora izmedu onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. U tu grupu faktora spadaju: fizicki uslovi radne sredine, drutveni uslovi radne sredine (sistem upravljanja i rukovodenja, meduljudski odnosi i slicno), bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika i drugi. Prva grupa faktora vezana je za sam rad (posao, priznanje, napredovanje). Poto ti faktori zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem - oni su nazvani motivatornim, ili faktorima sadraja rada. Drugu grupu cine faktori radne sredine, okruenja - konteksta, pa su nazvani kontekstualnm faktorima. Hercberg ih naziva i higijenskim faktorima, jer oni deluju kao preventiva, sprecavaju nezadovoljstvo. Proucavajuci uticaj ove dve grupe faktora na zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom, Hercberg je zakljucio da je priroda motivacionih kvaliteta dve grupe faktora u sutini razlicita. To znaci da se radi o dve, potpuno razlicite, grupe faktora, od kojih jedna izaziva zadovoljstvo, a druga grupa - nezadovoljstvo.7 Na pozitivnu motivaciju (i povecanje produktivnosti) moe uticati samo prva grupa faktora, dok regulacijom druge grupe faktora moe se samo eliminisati ili smanjiti nezadovoljstvo, ali se ne moe povecati zadovoljstvo. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni jedno drugom. Suprotnost zadovoljstvu poslom nije nezadovoljstvo, vec nepostojanje zadovoljstva. I obrnuto, suprotnost nezadovoljstvu poslom nije postojanje zadovoljstva, vec nepostojanje nezadovoljstva poslom. To znaci da samo motivatori doprinose takvih osecanja i stavova. Na osnovu toga je utvrdeno da se uzroci zadovoljstva bitno razlikuju od uzroka nepostojanja nezadovoljstva. 7 Videti: Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959. 27 zadovoljstvu poslom, odnosno da samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu poslom. T. Votson (1980.) je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju kao jedan od kljucnih faktora motivacije, koji bi u Hercbergovoj podeli, a prema Votsonu, spadali u prvu grupu faktora.8 Hercberg je dopunio svoju teoriju 1966. godine pretpostavkama o uticaju ukljucivanja zaposlenih u proces odlucivanja - na motivaciju. Medutim, ta dopuna se nije temeljila na konkretnim empirijskim istraivanjima, pa samim tim, i nije bila dovoljno ubedljiva.9 Hercbergova teorija nije ni potvrdena ni odbacena. Brojna istraivanja koja su koristila istu metodologiju (metodologija kriticnog dogadaja), dobila su slicne rezultate. Medutim, istraivanja u kojima je primenjena drugacija metodologija, nisu dobila iste li slicne rezultate Hercbergovim. Smatra se da je Hercberg dobio takve rezultate zbog toga to je primenio takvu istraivacku tehniku koja navodi coveka da dihotomno misli. Kada se od ljudi trai da opiu prijatne dogadaje, to na njih sugestivno deluje tako da se trude da ih opiu to pozitivnije. Isti ispitanici su se obrnuto ponaali u opisivanju neprijatnih dogadaja. Na osnovu ovoga, osnovna primedba Hercbergovoj teoriji jeste subjektivnost dobijenih rezultata. Pozitivna strana ove teorije je to je Hercberg, pored cisto psiholokih faktora, ukazao i na znacaj irih - fizickih i drutvenih uslova radne sredine kao faktora radne motivacije. 1.3.6.2. INSTRUMENTALNE TEORIJE MOTIVACIJE Instrumentalne motivacione teorije novijeg su datuma. To je i jedan od razloga zbog kojih one predstavljaju jedinstvo mnogih varijacija teorija koje su nastale pre njih. Do danas je formulisano cetrnaest razlicitih modela (koncepcija) ovih teorija, koje se medusobno razlikuju, pre svega, po tome kako tretiraju odnose, to jest - da li postoji razlika izmedu ocekivanja i valencije. Sutina ovih teorija je u tome to motivaciju za rad i motivacione procese 8 Watson, T.J., Sociology, Work and Industry, Routledge & Kegan Paul, London, 1980. str.39. 9 Videti: Herzberg, F., Work and Nature of Man, New York, Crowell, 1968. 28 generalno - posmatraju kao izabrano ponaanje. To znaci da svaki pojedinac bira odredeno ponaanje, stepen zalaganja na radu i rezultate koje ce postici, a u zavisnosti od njegovog licnog uverenja o korisnosti, dobitku i drugim pogodnostima. Prema tome, svaki pojedinac je motivisan da se zalae u radu do one mere, koja mu, prema sopstvenom miljenju, omogucava postizanje odredenih ciljeva koje ocekuje, a koji su za njega privlacni, odnosno - za koje je zainteresovan. Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je V. Vrum (Vroom). Ova teorija poznata je kao teorija icekivanja preferencije, odnosno samo - teorija icekivanja.10 Osnovne varijable Vrumove teorije su: valenca, icekivanje i ishod. Po njemu, valenca je privlacnost, odnosno afektivna orijentacija pojedinca prema odredenom cilju - ishodu. Ta valenca, odnosno, vrednost ciljeva moe da varira: da bude pozitivno valentna (kad pojedinac preferira njihovo postizanje), da ima nultu vrednost (kada je pojedinac indiferentan prema postizanju cilja) i da ima negativnu valencu (kada pojedinac eli da izbegne postizanje cilja). Kljucni pojam - icekivanje, Vrum definie kao uverenje pojedinca da je odredeni cilj nuan i dovoljan uslov za postizanje drugog (za njega vanijeg) cilja. Vrednost jednog cilja zavisi od valence (privlacnosti i neprivlacnosti) svih drugih ciljeva, kao i od opaanja instrumentalnosti tog i drugih ciljeva. Privlacnost jednog cilja zavisi od toga u kojoj meri taj cilj i ostali ciljevi, koji se oslanjaju na njega, pruaju mogucnost pojedincu za postizanje krajnjeg, pravog cilja. Vrumov model najcece je koricen za objanjenje zadovoljstva poslom. U tom smislu, smatra se da zadovoljstvo poslom proizilazi iz njegove instrumentalnosti u procesu postizanja ciljeva i vrednosti koje pojedinac sebi postavi. Mnoge druge teorije razvijene su na osnovu Vrumove teorije icekivanja. Medutim, u svojim postavkama one nisu bile nita vie do pukih varijacija ove teorije. Iako je Vrumova teorija, kao to je vec receno, najpotpunija i 10 Videti: Vroom, V., Work and Motivation, John Willey and Sons, New York, 1964. 29 najpoznatija, detaljnija teorijska analiza pokazuje da i ova teorija, kao i ostale instrumentalne teorije, ima niz nedostataka. Pre svega to su metodoloki nedostaci nepotpunog definisanja osnovnih kategorija, kao i nekonzistentnost i kontradiktornost rezultata dobijenih empirijskim istraivanjima. Na primer, mnoge varijacije Vrumove teorije polaze, uglavnom, od postavke da se pojedinac opredeljuje za odredeno ponaanje u zavisnosti od svoje subjektivne procene vrednosti i znacenja ciljeva. Suprotno ovoj pretpostavci, empirijskim putem je dokazano da pojedinci cesto nisu svesni svojih ciljeva, a ni pravih vrednosti onih ciljeva koje navode kao osnovne za odredeno ponaanje. Pored ovoga, ovim teorijama zamera se i to to svoje osnovne kategorije - valencu i instrumentalnost, razlicito definiu i mere. Neki autori poistovecuju instrumentalnost sa ocekivanjem, a drugi - pri definisanju valence - neopravdano zanemaruju razliku izmedu ocekivanog i doivljenog zadovoljstva. 1.3.6.3. OSTALE TEORIJE MOTIVACIJE Postoji jo citav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih, a na osnovu koje su nastale i razne varijante teorije motivacije, je Festingerova teorija kognitivne disonance. Na primer, K. Korman je dao koncepciju po kojoj se ljudi ponaaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i svojim sposobnostima. Prema njemu, samo oni ljudi koji sebe visoko cene (veruju u svoje sposobnosti) nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom poloaju i renomeu. Prema tome, ukoliko pojedinac ima predstavu o sebi kao o veoma produktivnoj osobi, on ce nastojati da se u praksi tako i ponaa. Pri tome, vaan je jo jedan faktor: potreba za iskazivanjem, uspehom i potvrdivanjem. Mekleland (1961.) potvrduje postavke K. Kormana kroz istraivanje koje je obavljeno na populaciji direktora nekoliko velikih kompanija. Ovo istraivanje je pokazalo da oni direktori koji imaju vecu potrebu za uspehom, u poredenju sa onima koji imaju nizak nivo potreba za uspehom - cece napreduju u poslu, frekventnije dobijaju poviicu plate, smatraju se efikasnijim i rade u uspenijim firmama. 30 Cvrsto ubeden u ispravnost ovih rezultata, Mekleland i njegovi saradnici izradili su program za povecanje nivoa potreba za uspehom kod direktora, smatrajuci da ce, na taj nacin, poboljati i njihovu efikasnost i rezultate rada. Pokazalo se da su direktori koji su bili podvrgnuti odredenom treningu, a na osnovu ovog programa - postigli bolje rezultate u poslovanju, imali vece ostvarenje profita, i bili efikasniji u stimulisanju razvoja firme. 31 32 2. SAVREMENI MODELI MENADMENTA 2.1. AMERICKI, JAPANSKI I AZIJSKO-PACIFICKI MENADMENT 2.1.1. RAZVOJ MENADMENTA U AMERICKIM PREDUZECIMA U organizaciji americkih preduzeca menadment dolazi u prvi plan. Govoreci o funkcijama menadmenta naglasili smo da tu spadaju: planiranje, organizovanje i kontrolisanje, kao i da su njegovi osnovni principi: koordiniranje, direkting (davanje uputstva). Govorili smo o nauci o organizaciji i istakli da se menadmentu daje ire znacenje. Poreklo ovakvog tretmana menadmenta nalazi se u teorijama i organizacijama kao i organizaciji preduzeca Tejlora, Fajola, te Edmersona, Forda i dr. Menadment se identifikuje sa postavkama vezanim za organizacionu strukturu preduzeca - nije samo rukovodenje vec i upravljanje preduzecem: upravljanje poslovima, vodenje poslovne politike, upravljanje ljudima. Moderni svet, a narocito najrazvijenije zemlje zapada, stalno su u traenju najadekvatnijeg sistema rukovodenja preduzecem i na osnovu najpreciznijih analiza kako rukovodenja preduzecem i na osnovu najpreciznijih analiza kako rukovodenja tako i organizacione strukture preduzeca tj. postojecim saznanjima se ne zadovoljavaju vec trae nove puteve za postizanje vecih ucinaka i veceg uspeha. Stoga se u vecini preduzeca permanentno bave naucno-istraivackim radom. Organizaciju valja upraviti na poslovan uspeh preduzeca. Tako je cilj kojemu treba da slue sve delatnosti preduzeca... Organizacija je utoliko efikasnija ukoliko je neposrednija i jednostavnija. 33 Osnovna je, dakle, orijentacija na postizanju ciljeva preduzeca i to iznalazeci najbolji nacin za njihovo ostvarenje: najadekvatniji, najracionalniji, najrentabilniji, tj. najuspeniji. Iako je americki menadment bremenit komandovanjem i dirigovanjem potcinjavanjem, u njemu ima puno navika, novih pristupa, ideja, reenja. Pre svega, naglasili smo da je naputeno rutinstvo i intuitivnost, a da se primenjuju savremene metode pripremanja odluka, tako da tradicionalni osecaj za poslove treba da bude zamenjen naucnom primenom odluke, na bazi operacionih istraivanja i novih metoda analize u kome svakodnevni licni kontakti treba da ustupe mesto jednoj novoj organizacionoj komunikaciji. Izgraduje se jedna nova filozofija rukovodenja, a u toj novoj filozofiji rukovodenja dominantno mesto zauzima princip decentralizacije na bazi irokog delegiranja autoriteta. Gde god je moguce, valja otpoceti funkcionalnu decentralizaciju tj. od vanijih i izrazitijih radnih faza proizvodnom procesu stvoriti integralne jedinice i dati im maksimum odgovornosti. Princip decentralizacije uslovio je rast i velicinu americkih preduzeca i on je nuan ali i prirodan rezultat rasta preduzeca. Rukovodiocu preduzeca je nemoguce da sam sagledava sve faze poslovnog toka, on mora da zbog toga delegira ovlacenje da bi se izvrila podela u sklopu preduzeca na podrucja. Onda se u celini dobija donekle oblik piramide, na cijem celu stoji Top-menadment, koji sada, opet, prema potrebi raspodele rada, daje svoja ovlacenja du komandne linije. Sa vrha rukovodenja (upravljanja) daju se zatim odgovarajuca ovlacenja dalje da bi se izvrila na tzv.stepenu rada. Ovde se vri stvarni proces privredivanja u preduzecu. Dok vrhovni rukovodilac preduzeca donosi odluke uopte departmantista se ovlacuje da pristupi izradi u pojedinim odeljenjima ili fazama rada, s daljim ciljem da se osigura izvodenje na poslednjem stepenu, na najniem stepenu koji svakako pokazuje i najvecu irinu,tako da se blie upotpunjuje slika piramide. 34 Americki princip decentralizacije je u stvari centralisticko-decentralisticki princip - on je kombinacija centralistickog i decentralistickog principa. Oliver Ciscard dEstaing pie: Demitizacija odgovornosti moe biti fiksirana na sledeci nacin: dobro (uspeno) upravljanje pociva na centralizaciji odluka o politici i kontroli i na jednoj irokoj decentralizaciji odgovornosti i operativnih odluka. On istice da postoje dve koncepcije decentralizacije: Jedna se odnosi na preduzece: treba podeliti na izvestan broj departmanata ili centara uz potrebu da se odgovornost odlucivanja prenese na najnii moguci razumni nivo. Druga na bazi tri kombinovane hijerarhije: prema geografskom sektoru, prema tipu funkcije i prema kategoriji preduzeca, pa je rec o geografskoj, funkcionalnoj i pogonskoj decentralizaciji pri cemu: decentrlizovana jedinica mora biti tretirana kao pravo preduzece sa stanovita upravljanja. Faktori koji uticu na stepen decentralizacije su, po njemu, u: - vrednost ljudi - strucna kompetentnost; - velicina preduzeca (promet ili vrednost sredstava i broj zaposlenih); - diversifikacija proizvoda i uloga vie proizvoda ili jedan proizvod; - efikasnost unutranjeg komuniciranja u preduzecu - vertikalna i horizontalna komuniciranja, i - odgovarajuci sistem knjigovodstva - da oznace funkcije odgovornosti i kriterijum efikasnosti koji dozvoljava da se obezbedi kohezija i kontrola celine, potrebni za dobro (uspeno) upravljanje. Da zakljucimo: princip decentralizacije kod americkih preduzeca je elasticni sistem delegiranja autoriteta tj. koncepcija u kojoj je jasno razgraniceno ono to moe biti decentralizovano i ono to imajuci u vidu opte, zajednicke ciljeve preduzeca, treba svakako da ostane centralizovano, ne sme biti zanemaren momenat razumnog stepena decentralizacije, vrednost ljudi koji raspolau odgovarajucim strucnim kvalitetima da sigurno obezbede uspeh na onoj distanci u preduzecu na kojoj ce sami donositi odluke. 35 U americkim preduzecima pored dominantnog principa decentralizacije koriste se i tabne organizacije, tabovi - strucna tela - slube kao pomocni organi rukovodiocima. tabna organizacija je konsultativna i ne sme da naruava tokove linijske organizacije, jer menader na liniji ima ovlacenja da donosi odluke a tabovi takva ovlacenja nemaju. Na kraju moemo navesti neke opte konstatacije u vezi sa americkom teorijom menadmenta: Da prihvatimo da menadment predstavlja zaista posebnu delatnost koja je nastala na odredenom stepenu razvoja kapitalistickog nacina proizvodnje u uslovima veoma jako razvijene tehnicke i drutvene podele rada. Da americka koncepcija menadmenta u sebi nosi sve karakteristike relevantne za visokoindustrijski nacin proizvodnje, u kojem, i pored raznih koncepcija o ljudskim odnosima i uopte, u jednom drugacijem prilazu radu i radniku, ostaje dominantno sledece: - kao osnovni cilj menadmenta - ostvarivanje profita, maksimiziranje dobiti, - supremacije kapitala nad radom to je u osnovi kompatibilno sa datim uslovima proizvodnje. Da prihvatimo takode da se je menadment izgradio kao kompletna doktrina (teorija), koja pre svega znaci: neogranicenu komandnu ulogu posebne vrste najamnih radnika tj. menadera koji u savremenim uslovima razvoja kapitalizma, dobijaju neke druge kvalitete: Menaderi nisu samo kerberi kapitala vec i: - inicijatori i nosioci kapitalistickog nacina proizvodnje, - njihova uloga postaje sve znacajnija u sadanjem razvoju osobito sa razvojem novih tehnika, - menaderi se namecu prosto kao odredeni posebni sloj (Era organizatora) i ne samo na planu preduzeca, vec i na nacionalnom planu, i 36 Da zakljucimo da menadment (menaderstvo) dobija konture jedne nove nauke Science of Menagement, koja izrasta iz konkretne prakse pre svega americkih velikih preduzeca. Ako se posmatra istorijsko duhovno naslede, koje nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsednik se nalazi na uzvienju (kao katolicki svetenik kod oltara), a grupisani izvrni direktori u nivou nie (kao posluni, ponizni vernici). Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom slucaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadnoevropski, odnosno - americki menadment. Karakteristike ovog pristupa su: - individualizam, - tenja ka brzoj karijeri, - specijalizacija, - izraeni licni interesi, - materijalna motivacija iznad moralne motivacije, - nepostojanje identifikacije sa kompanijom, - potovanje hijerarhije u procesu odlucivanja. Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne eli - prilikom izvravanja radnih zadataka - pomoc svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne prua drugima. eli da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno reavanje problema. Tenja ka brzoj karijeri pocinje jo u studentskim ili srednjokolskim danima. Odabiranjem dobre kole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu - zauzme dobre pozicije u kompaniji. Specijalizacija je ono cemu tee mladi britanski ili americki biznismeni. ele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da - po tome - postanu poznati, priznati i traeni. Oni menjaju kompaniju, neki put svake dve-tri godine, ali ostaju u istom podrucju rada. Izraeni licni interesi nisu u koliziji sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, ali u meri koja ne teti kompaniji i njenom poslovanju. 37 Materijalna motivacija iznad moralne istice, jo jednom, individualizam u odnosu na kolektivizam. Naime, motivi se dele na moralne i materijalne. Moralni motivi mogu se nazvati kolektivnim, a materijalni - licnim. U zapadnoevropskim kompanijama novac je najznacajniji (moda i jedini) motivator. Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja glasi: Moj dom je moja tvrdava (My home is my castle). Na primer, Englezi striktno potuju svoje radno vreme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa zavretkom radnog vremena. Kada u pola est popodne napuste svoja radna mesta i udu u prvi pab (pub - public bar) da popiju pivo pred odlazak kuci -tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kucama i ne ele da ih bilo ta podseca na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. Cak ni najbliim prijateljima nije doputeno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Vec pomenuto cesto menjanje kompanije u toku radnog veka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija retko potpuno integriu u svoju radnu i poslovnu sredinu. Potovanje hijerarhije u procesu odlucivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su proli veoma otru selekcionu proceduru. Predpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na visoku centralizaciju odlucivanja. S druge strane, potovanje hijerarhije od strane subordiniranih pojedinaca (koji tee napredovanju), razumljivo je, jer oni ce to isto ocekivati od svojih podcinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljucnih pozicija u kompaniji. 2.1.2. JAPANSKI MENADMENT Vecina autora se slae da je sutina japanskog menadmenta u industrijskim odnosima, ciji su glavni cinioci: - doivotno zaposlenje; - sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta; - organizacija sindikata na nivou kompanije. 38 Doivotno zapoljavanje, kao to je vec receno, znaci da kompanije vre odabir svojih radnika i slubenika odmah po zavretku kole ili univerziteta i zapoljavaju ih do kraja radnog veka, odnosno do penzionisanja. Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znaci da se visina plate i napredovanje u poslu odreduju na osnovu duine zaposlenosti u kompaniji (radnog staa). Organizacija sindikata na nivou kompanije znaci da zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. Drugim recima, koliko kompanija - toliko sindikata. Medutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti. Doivotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski strucnjaci, koji rade u kljucnim sektorima kompanije, kao i menadment. Zaposleni u pratecm sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom radnom vremenu (do cetiri sata), odnosno o radnom vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvrio neki kraci radni zadatak. Drugi nacin zapoljavanja ove tzv. marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija. To su obicno manje kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija, itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da transferiu deo svojih radnika u druge kompanije. Treci nacin je angaovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na vrlo kratak rok od dan ili dva. Postoji i cetvrti nacin, a to je da se radnicima daje alat, materijal i uputstva, i oni rad obavljaju u svojim kucama. Primer za to su poznate fabrike kucnih elektronskih uredaja (Soni, Hitaci), koji spajanje mikro-komponenti na tzv. plocicama sa tampanim vezama, poveravaju skoro iskljucivo enskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u odredeno vreme, radnice dolaze u fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kucama, a u obavezi su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, normalno, da preuzmu nove kolicine materijala. 39 Doivotno zapoljavanje trai fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cena toga je velika marginalna radna snaga. Razlike izmedu kljucne i marginalne radne snage je velika. Sve ono to kljucne strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadmenta. Princip senioriteta sve manje se uvaava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u slubi, a sposobnosti i ucinak postaju prioritetni faktori. Ovaj rigidan sistem zamenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se narocito razvijaju u automobilskoj industriji. Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadmenta, s obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih uclanjeno u njih. Naprotiv, dominantna karakteristika japanskog menadmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I pored postojanja oko 70.000 sindikata, broj uclanjenih je, kao to je vec receno, izuzetno mali. Objanjenje za to nije teko dati. Na razlicitim nivoima kompanije zaposleni ucestvuju u donoenju odredenih odluka, industrijski konflikti se reavaju u neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapoljavanju. Drugim recima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se poveca efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge strane, ovakav vid participativnog sistema odlucivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod japanskim nazivom nemavai (Nemawashi), omogucava da se informacije krecu u svim pravcima i smerovima i na svim nivoima u kompaniji, to svim zaposlenim stvara osecaj vanosti i odgovornosti. Pocetkom osamdesetih godina poslovodni odbor Tojota korporacije odlucivao je o tome kako da izvri snaan prodor na americko trite, a da izbegne prekomerni izvoz svojih automobila, odnosno ne poveca - vec preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD. Sastanci poslovnog odbora bili su cesti, ne previe dugi, a reenje se polako naziralo. Da je, slucajni, a neupuceni posmatrac, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi sledeci prizor: Prostrana ovalna konferencijska dvorana, 40 zastrta tatami prostirkama, sa nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sede, mirno razgovaraju, povremeno piju caj i vrlo cesto se okrecu prema ovalnim zidovima, po kojima je okaceno mnogo crtea, planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju clanovima poslovodnog odbora korporacije, a medu njima nicim se posebno ne izdvajaju lica Eidi Tojode (Eiji Toyoda), doajena poslovodnog odbora i oikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro istim, besprekornim tamnim odelima, belim kouljama i sa kravatama sa diskretnim dijagonalnim prugama. Odluka je doneta, a da je niko nije saoptio. Doneta je zajednicki i niciji autoritet je nije nametnuo. Umesto da odmah izgrade transplant kompaniju u SAD, sa svojim radnicima i menadmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednicka kompanija sa Deneral motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogucnosti delovanja na americkom tritu upoznaju na licu mesta, poceti sa izgradnjom transplanta. Tako je, u decembru 1984. godine, u Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednicka kompanija Tojote i Deneral motorsa. Prethodna prica pokazuje da je egalitarizam opta karakteristika japanskog menadmenta, za razliku od britanskog ili americkog pristupa, koji je u ovoj knjizi vec opisan, a zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su koreni anglo-americkog pristupa u protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su koreni japanskog menadmenta u konfucijanizmu s jedne strane i intoizmu - s druge. Konfucijanizam uci da mladi treba da bude odan starijem, da sin slua oca, ucenik - ucitelja, a da stariji (otac, ucitelj) treba tu odanost i poslunost da vraca ljubavlju i panjom prema mladem. into ucenje zahteva potpunu odanost japanskoj dravi, cije je olicenje car sa boanskim karakteristikama. Iz svega prethodno recenog, postaje jasno da su principi japanskog menadmenta, opisani u literaturi - samo delimicno tacni. Primena tih principa varira od kompanije do kompanije. Moe se slobodno reci da ovi principi - kao ideal - postoje u svesti poslodavaca i zaposlenih. Medutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom realnocu. 41 2.1.3. AZIJSKO - PACIFICKI MENADMENT Dobro poznata hipoteza da ce Zapad svoje vodstvo u ekonomskom, tehnolokom i naucnom razvoju - morati da prepusti Pacifickom regionu - polako, ali sigurno postaje stvarnost. Zemlje Azijsko-pacifickog regiona, koje se nalaze u brzom razvoju (Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija), polako postaju vodece zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim granama. Neke od njih vec su postale vodece. Gde se nalaze koreni njihovog uspeha. Dve su grupe kljucnih faktora koje usmeravaju brz razvoj ovih zemalja. Prvo, to su tzv. primarne prednosti, koje su bile presudne u ranoj fazi razvoja ovih zemalja (niska cena rada, vredni ljudi i izraena radna kultura) i drugo - komparativne prednosti (prirodni resursi, geo-pozicija, moderna tehnologija). U kojim podrucjima su zemlje Azijsko-pacifickog regiona danas vodece u svetu, ili ce, ubrzo - to postati. Koreja - automobilska i elektronska industrija; Indonezija - tekstilna industrija; Tajvan - elektronska (kompjuterska) industrija; Tajland - poljoprivredna proizvodnja; Malezija i Indonezija - proizvodnja plemenitog drveta; Hong-Kong i Singapur - bankarstvo i finansije. U svom nastupu na svetskom tritu ove zemlje se nalaze negde izmedu SAD i zemalja Evropske zajednice. One koriste ekonomski rat izmedu ove dve dominantne ekonomske sile da, ponekad, osvoje veci deo trita odredenih proizvoda. Posebno uspeno ove zemlje napadaju zapadna trita. Medutim, umesto frontalnog napada, uz pomoc transplant kompanija, ove zemlje veoma uspeno koriste taktiku odvijaca. Milioni elektronskih mikro-komponenti, koje nose oznaku Made in Taiwan, Korea, ... preplavljuju svakodnevno svetsko trite. Visokoproduktivna proizvodnja se - vrlo lako - obavlja cak i u kucama i stanovima. Koje su osnovne karakteristike menadmenta u ovim zemljama. Prvo, proizvodnja je organizovana, uglavnom, na principu podugovaranja (subkontraktora), to je karakteristika prvobitnog oblika menadmenta. 42 Drugo, jedini segmenti menadmenta, koji funkcioniu, su marketing, prodaja i, ponekad, - menadment proizvodnje. Trece, menadment nije organizovan, pa bi mogao da se nazove - divljim ili stihijnim menadmentom. Cetvrto, manaderske pozicije nisu jasno definisane pa bi se moglo reci da je, po strukturi, ovo razudeni tip menadmenta. 2.2. GLOBALNA EKONOMIJA Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih, visokorazvijenih zemalja sveta, kao to su evropskih dvanaest velikih, SAD, Kanada, Japan, itd. Sredinom ezdesetih godina japanske kompanije krenule su u potragu za geografskim prostorima na kojima ive vredni ljudi, a cena njihovog rada nije visoka. To nije bio zadatak koji su kompanije poverile svojim regrutnim centrima, vec menaderima proizvodnje. Suoceni sa mogucnocu stvaranja konflikta u domacim industrijskim odnosima, ukoliko bi importovali jevtin rad iz drugih zemalja, Japanci su se opredelili za eksportovanje kompletnih fabrika u zemlje jevtinog rada. Uz ove fabrike nisu ili i japanski radnici, vec su u njima radili radnici zemalja u kojima su ovakve fabrike podizane. Tako su Koreja, Tajvan i mnoge druge zemlje istocne i jugoistocne Azije postale plodno tle za rasad japanskih kompanija. Na ovaj nacin Japanci su reavali problem pronalaenja jevtinog rada, a zemlje u kojima su podizane japanske fabrike, reavale su problem nezaposlenosti. Sedamdesetih godina pojavili su se prvi nagovetaji ekonomskog konflikta izmedu SAD i Japana. Amerikanci su optuili Japan za ekspanzivnu spoljnotrgovinsku politiku, koja je pretila da ugrozi svetski ekonomski sistem. Sjedinjene drave bile su zaplaene velikim japanskim izvozom, kao i svojim ogromnim deficitom u trgovini sa Japanom. eleci da izbegnu zaotravanje ovog konflikta, Japanci su poceli da uspostavljaju, kao to je ranije receno, svoje transplant kompanije u SAD - pokuavajuci da tzv. lokalni sadraj11 svojih proizvoda (posebno automobila i 11 Lokalni sadraj (local content) proizvoda znaci koliki je procenat delova, koji su proizvedeni u zemlji u kojoj se nalazi transplant kompanija, ugraden u proizvod. Na primer, Soni 43 elektronike) odravaju na nivou, koji im omogucava da svom proizvodu stave oznak Made in U.S.A.. Tako ih niko ne bi mogao optuivati da na americko trite plasiraju svoje proizvode, vec - naprotiv - domace, americke. Japanske fabrike automobila i elektronike donele su amerikancima japansku filozofiju upravljanja, a sa njom - i industrijske konflikte, koji su nastajali izmedu americkih sindikata i japanskog menadmenta. Ove sukobe Japanci su reili mudro: preselili su vecinu svojih fabrika u juna podrucja Sjedinjenih drava, poto u njima ivi, vecinom, obojeno stanovnitvo, koje nije privreno sindikatima, pa oni tamo ne postoje, ili su veoma slabi. Zbog toga su ovom podrucju Japanci dali naziv zeleni pojas (green belt) i u njemu japanski menadment funkcionie bez vecih tekoca. Medutim, potekoce su se pojavile na drugom planu. Susretanje potpuno razlicitih kultura pokazalo je da Amerikanci nisu otporni na uticaj kulture i tradicije Dalekog istoka. Tako se nad, vec paranoicnom Amerikom, nadvila nova opasnost - japanska kulturna kolonijalizacija. Tako je odnos: SAD - Japan postao jedna od kljucnih geoekonomskih veza, koja ce se reflektovati na menadersku strategiju u 2000-tim godinama. Druga geoekonomska veza nastaje izmedu Rusije i bivih socijalistickih zemalja istocne Evrope i ostalog sveta. Zapadna Evropa i Sjedinjene drave, umesto osvajanja trita bivih socijalistickih zemalja, opredelile su se za kompletno ekonomsko preuzimanje ovih drava. To bi se moglo nazvati makroakvizicijom. Aktivnosti u tom smislu olakane su im jer, zahvaljujuci aktuelnim liderima, ove zemlje prosto hrle u zagrljaj svojim makro-akvizitorima. Medutim, umesto na Zapad, Rusija i zemlje nekadanjeg SEV-a, bolje da izaberu suprotan smer - smer na Istok, prema zemljama Azijsko-pacifickog regiona. transplantovana fabrika, koja se nalazi u San Dijegu (Kalifornija), proizvodi TV prijemnike u koje je ugradeno, u zavisnosti od modela - od 55-70% americkih delova. Tako ti televizori gube obeleja japanskog proizvoda i smatraju se americkim proizvodom. Minimalni lokalni sadraj treba da bude preko 50% da bi zemlja porekla proizvoda bila ona u kojoj se transplant nalazi. 44 3. ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADMENTA 3.1. PROBLEMI ORGANIZACIJE I MENADMENTA Organizacija rada, ili - bolje receno - organizacija kompanije podrucje je koje je u neprekidnom razvoju. Sutina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za - s jedne strane - neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj i - s druge strane - potrebom za to vecim stepenom integracije razlicitih funkcija. Da bi se ove dve suprotnosti pomirile, i da bi kompanija uspeno funkcionisala, potrebno je razreiti nekoliko kljucnih problema. Prvo. Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji. Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponaanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija. Trece. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti. Cetvrto. U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno - decentralizovano. Teko je pronaci savren odgovor na ova cetiri pitanja. Veliki je broj mogucnosti i treba pronaci to je moguce optimalniju kombinaciju za organizaciju. Specijalizacija uloga najcece se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Na primer, sve proizvodne ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinacnu funkciju. Ovaj metod naziva 45 se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna organizaciona struktura, o kojoj ce kasnije biti vie govora. Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj mogucnosti napredovanja u poslu i razvoju profesionalne karijere. Medutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogucnost grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije. Standardizacija ponaanja ne treba da bude previe rigidna. Ona je potrebna samo u meri u kojoj se definiu okviri izvan kojih ponaanje pojedinaca ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba prepustiti zaposlenima, odnosno - omoguciti im kreativnost u poslu, koja ce doprineti brzom i efikasnom delovanju kompanije u veoma promenljivom okruenju. Broj nivoa autoriteta zavisi od velicine i podrucja delovanja kompanije. Na primer, proizvodna ili spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucno-istraivackog instituta. Uzrok tome je to, prve dve organizacije, imaju neuporedivo vecu dinamiku rada, kada je potrebno - u kratkom vremenskom roku - doneti veliki broj odluka, odnosno neprekidno odlucivati, prilagodavati odluke novonastalim situacijama, ili ih - potpuno menjati. U slucaju naucno-istraivackog instituta dinamika rada je znatno sporija; odluke se donose rede i imaju dugorocni, strateki znacaj. Stepen centralizacije (decentralizacije) odlucivanja isto zavisi od vrste aktivnosti i velicine kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odlucivanja mogu sebi da do