ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU PREMOGOVNIK VELENJE …

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU PREMOGOVNIK VELENJE D.D.

Mentor: dr. Sedej Marjan Kandidat: Nina Vrabič

Velenje, marec, 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, dr. Sedej Marjanu, ki mi je svetoval tako vsebinsko kot organizacijsko in me vseskozi vodil pri izdelavi mojega diplomskega dela. Zahvaljujem se gospe Stainer Boženi ter gospe Janežič Dijani v podjetju Premogovnik Velenje d.d., za vso pomoč pri zbiranju literature ter ostalih virov za izdelavo diplomskega dela. Hvala tudi lektorici gospe Janežič Dijani, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Nina Vrabič: Organizacijska klima v podjetju Premogovnik Velenje d.d. Stran 2 od 66

POVZETEK Zaposleni so srce vsake združbe. Ne pomaga še tako dobra tehnologija, če nimamo ustrezno usposobljenih in izobraženih zaposlenih, ki bi ravnali z njo. Ne zadostuje velik kapital, če ne znamo pravilno ravnati z njim. Torej je v veliki meri prav od ljudi, ki delajo v neki družbi, odvisno, ali bo ta zaživela in uspela. »Če hoče biti družba danes uspešna, mora biti drugačna, neposnemljiva. Drugačnost pa zagotavljajo samo ljudje. Vse drugo je mogoče kopirati. Sposobni ljudje z znanjem so edina prava konkurenčna sposobnost podjetja,«1 trdi Brane Gruban. Zaposleni s svojim delom tvorijo in udejanjajo svojo družbo, hkrati pa v njej ustvarijo določeno ozračje, ki jo določa in loči od drugih ter vpliva na vedenje ljudi. Ozračje v družbi ali organizacijska klima je odvisna od stališč zaposlenih o lastnem delu, organiziranosti dela, nagradah, načinu vodenja, medsebojnih odnosih, počutju v družbi ter interesih in željah zaposlenih glede njihovega dela, kariere in izobraževanja. Najbolj preprosto lahko rečem, da je organizacijska klima skupno ime za način vedenja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Bolj ko zaposleni čutijo, da so v podjetju cenjeni in spoštovani, bolj verjetno bodo pozitivno prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov ter nenazadnje tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju. Da pa bi ugotovili, kako zaposleni dojemajo svoje delovno okolje in zakaj se vedejo na določen način ter kakšne so posledice tega vedenja za združbo, je potrebno izvesti meritve organizacijske klime. Najbolje je organizacijsko klimo meriti z vprašalniki, s pomočjo katerih zaposleni izražajo svoje doživljanje v organizaciji. Pri tem je pomembno ne le da zbiramo podatke, ampak da jih kasneje tudi uporabimo pri izboljševanju klime in ocenjevanju učinkovitosti sprememb. V podjetju Premogovnik Velenje so s pomočjo SiOK-a, projekta raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, opravili raziskavo organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih, z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj. V diplomski nalogi sem Vam podrobneje predstavila ta projekt in raziskavo, jo primerjala z raziskavo prejšnjega leta ter podala nekaj predlogov, s pomočjo katerih lahko v podjetju izboljšajo tiste dimenzije organizacijske klime, ki so bile slabše ocenjene. KLJUČNE BESEDE: organizacijska klima, organizacijska kultura, motivacija, merjenje klime,...: 1 Gruban, B. (1997) Pristop v odnose z javnostmi, Pristop, Ljubljana.



ABSTRACT The employed are the heart of every business association. One can have the best technology but without well-qualified and educated workers who direct it, it is useless. A large sum of capital is not enough if one does not operate it circumspectly. Therefore, the companies’ success and progress depend a lot on the people employed in it. »If the company wants to be successful, it must be different, unique. Only people can make that difference. Everything else is possible to copy. Qualified people with knowledge are the only real competitive capacity of the company,«1 says Brane Gruban. The employed constitute a part of company with their work and also create special atmosphere, which influences the behaviour of people. The company’s working atmosphere depends on the position of employed about his own work, the working organization, the rewards, the way of managing a business, the wage labour relationships, the feeling of workers and their interests and wishes about their work, career, and education. To simplify, the behaviour and mutual relationships can be in one word called the working atmosphere. Working climate influences satisfaction of the employed and efficiency of operation. More employed feel appreciated and respected more presumably they will positive contribute to attain higher business results and also personal contentment and development. To ascertain how the employed comprehend their working environment and why they behave in certain way and also which are the consequences of this behaviour for the company, it is necessary to make measures of organizational climate. That is made trough questionnaires in which the employed express their experiences in the organization. It is very important not to just collect the data but to use them to improve working climate and to estimate the efficacy of the changes. Premogovnik Velenje enterprise and SiOK (project for research of organizational climate) made a research of organizational climate and satisfaction of the employed in Slovenian organizations to increase the consciousness of the importance of the organizational climate and of the meaning of right methods for its development. In my Diploma I presented in detail this project and research and also handed some suggestions, which can help the company to improve some dimensions of the organizational climate. KEY WORDS: organizational climate, organizational culture, motivation, measuring of organizational climate…



KAZALO

1. UVOD___________________________________________________ 5

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA _________________________________ 6

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ____________________________________ 6

1.3. PRIČAKOVANI REZULTATI _________________________________ 11

1.4. METODE DELA _____________________________________________ 11

2. TEORETIČNE OSNOVE _________________________________ 13

2.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA __________________________________ 13 2.1.1. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME _____________________________13 2.1.2. ZGODOVINA RAZISKOVANJA ORGANIZACIJSKE KLIME _______________14 2.1.3. ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KLIME______________________________15 2.1.4. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME ________________________________16 2.1.5. MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME _________________________________23 2.1.6. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME_____________________________25 2.1.7. DOBRA ORGANIZACIJSKA KLIMA IN NJEN VPLIV NA PODJETJE ________26 2.1.8. PROBLEMI PRI RAZUMEVANJU IN PREUČEVANJU ORGANIZACIJSKE KLIME ________________________________________________________________________27

2.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI_______________ 28 2.2.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA_____________28 2.2.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ___________29 2.2.3. POVEZAVE MED POJMI ORGANIZACIJSKA KLIMA, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ______________________________________30 2.2.4. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN USPEŠNOST_____________________________31 2.2.5. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN PRIPADNOST ___________________________32

3. OBSTOJEČE STANJE ___________________________________ 33

3.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA V SLOVENIJI _____________________ 33

3.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU PREMOGOVNIK VELENJE, d. d. ___________________________________________________ 33

4. KRITIČNA ANALIZA IN PRENOVA ______________________ 57

5. ZAKLJUČEK ___________________________________________ 62

5.1. OCENA UČINKOV___________________________________________ 62

5.2. POGOJI ZA UVEDBO ________________________________________ 62

5.3. MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA ________________________ 62 LITERATURA IN VIRI___________________________________________________ 64



1. UVOD V zadnjih letih je v Sloveniji prišlo do številnih sprememb, reorganizacij, pripojitev ter prevzemov podjetij, ki so odraz težnje managementa v določenem podjetju za učinkovitejše doseganje določenih poslovnih ciljev. V teh časih ni lahko biti delodajalec, manager ali vodja, saj je treba dolgoročno zagotavljati konkurenčne prednosti podjetja pred vse hujšo konkurenco na trgu, po drugi strani pa se boriti za obstoj podjetja oz. preživetje. Te spremembe najbolj občutijo zaposleni, saj imajo občutek strahu, ogroženosti ali negotovosti, vse več pa je tudi odpuščanja delavcev. V takih okoliščinah prihaja največkrat do nekontroliranega spreminjanja organizacijske klime, ki je večinoma neugodna in neustrezna glede na različne cilje, ki jih podjetja želijo doseči. Da bi lažje dosegali zastavljene cilje, je smiselno klimo v organizaciji preučiti in izmeriti ter na osnovi ugotovljenih odstopanj od želene klime določene dimenzije spremeniti oz. izvajati ukrepe za dosego ugodnejše klime. V podjetjih je naloga vodstva vzpostaviti razmere, v katerih bodo zaposleni v čim večji meri lahko prispevali k dobrem poslovanju podjetja. Delovanje v smeri, da zastavljeni cilj organizacije postane del delavčeve vizije, zahteva veliko potrpežljivosti in energije, pri tem pa se sprašujejo tudi, kako bolje izkoristiti človeške zmožnosti. Za dosego teh ciljev se v podjetjih vedno bolj zavedajo, da je ugodna organizacijska klima temelj za dobro in hitro opravljeno delo, ki jo skušajo spodbuditi z različnimi kombinacijami izboljšave njenih dimenzij. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE Namen diplomskega dela je predstaviti pojem organizacijske klime, njene dimenzije in njej sorodne pojme, ugotoviti obstoječo organizacijsko klimo v podjetju Premogovnik Velenje d.d., ter jo primerjati z raziskavo v letu 2003. S pomočjo rezultatov meritve klime želim pomagati managementu pri odločitvah ter predlagati tiste izboljšave pri ravnanju z ljudmi, ki so najbolj potrebne za dobro počutje zaposlenih. Te namreč pomembno vplivajo na uspešnost poslovanja podjetja. Cilj diplomskega dela je raziskati organizacijsko klimo in njene dimenzije, ugotoviti, kako merimo in spreminjamo klimo in preučiti njej sorodne pojme. Teorijo želim preizkusiti tudi v praksi. Moj cilj je raziskati, kakšno mnenje imajo zaposleni v podjetju Premogovnik Velenje, d.d. o kakovosti delovnega okolja in kako se počutijo v podjetju, kakšno je razmerje med notranjimi in zunanjimi motivatorji, skratka proučiti njihove občutke in vtise. Zato bom s pomočjo projekta raziskovanja in spremljanja organizacijske klime, imenovanega SiOK - slovenska organizacijska klima, predstavila in preučila rezultate.



1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V zadnjih letih je v Sloveniji prišlo do številnih sprememb, reorganizacij, pripojitev ter prevzemov podjetij, ki so odraz težnje managementa v določenem podjetju za učinkovitejše doseganje določenih poslovnih ciljev. V teh časih ni lahko biti delodajalec, manager ali vodja, saj je treba dolgoročno zagotavljati konkurenčne prednosti podjetja pred vse hujšo konkurenco na trgu, po drugi strani pa se boriti za obstoj podjetja oz. preživetje. Te spremembe najbolj občutijo zaposleni, saj imajo občutek strahu, ogroženosti ali negotovosti, vse več pa je tudi odpuščanja delavcev. V takih okoliščinah prihaja največkrat do nekontroliranega spreminjanja organizacijske klime, ki je večinoma neugodna in neustrezna glede na različne cilje, ki jih podjetja želijo doseči. Da bi lažje dosegali zastavljene cilje, je smiselno klimo v organizaciji preučiti in izmeriti ter na osnovi ugotovljenih odstopanj od želene klime določene dimenzije spremeniti oz. izvajati ukrepe za dosego ugodnejše klime. Klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Bolj ko zaposleni čutijo, da so v podjetju cenjeni in spoštovani, bolj verjetno bodo pozitivno prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov ter nenazadnje tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju. V podjetju Premogovnik Velenje d.d. je problem doseganja ugodne organizacijske klime še večji zaradi velikega števila zaposlenih. To temo za izdelavo diplomskega dela sem si izbrala zato, ker mi delo z zaposlenimi ni tuje, saj sem v tem podjetju opravila tudi strokovno prakso tretjega letnika, in ker mi ta raziskava pomeni pridobitev določenih znanj na področju, ki me veseli. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA SPLOŠNI PODATKI O DRUŽBI: Osnovna dejavnost Premogovnika Velenje je pridobivanje lignita. Ostale dejavnosti pa so: rudarsko, strojno in elektro projektiranje podzemnih objektov in površinskih kopov, izdelava vseh vrst podzemnih objektov, vrtanje, geomehanske raziskave, jamomerske hidrogeološke in tehnološke storitve, storitve izobraževanja. Premogovnik Velenje je leta 1998 pridobil certifikat kakovosti ISO 9001 in leta 2000 certifikat o ravnanju z okoljem ISO 14001. Je delniška družba, vpisana v sodni register okrožnega sodišča v Celju, številka registrskega vložka 1/00510/00. Osnovni podatki o družbi so: Ime družbe: Premogovnik Velenje, d.d. Sedež: Partizanska cesta 78, 3320 Velenje Država: Republika Slovenija Telefon: (03) 89 96 100 Matična številka: 5040361



Šifra dejavnosti: 10.200 – pridobivanje rjavega premoga in lignita

Davčna številka: 92231217 Število zaposlenih: 2.036 E-pošta: [email protected] Spletni naslov: www.rlv.si Premogovnik Velenje sestavljajo naslednje enote: Vodstvo Tehnično področje Razvojno področje Gospodarsko področje Kadrovsko splošno področje Tehnične službe Proizvodnja Priprave Jamska elektro služba Jamska strojna služba Zračenje Poleg tega podjetje združuje svoj kapital še v naslednjih družbah z omejeno odgovornostjo: HTZ IP, d.o.o. GOST d.o.o., Podjetje za gostinstvo, turizem in trgovino, d.o.o. PLP d.o.o., Podjetje za proizvodnjo lesenih polproizvodov, d.o.o. RGP d.o.o.- rudarska gradbena projektiva HABIT d.o.o., Podjetje za upravljanje s stanovanji, d.o.o. KARBON d.o.o. - čiste tehnologije TELKOM sistemi d.o.o. TRC Jezero d.o.o. ERICO, Inštitut za ekološke raziskave M2M informacijski sistemi d.o.o. GOLTE, turistični center VIZIJA, CILJI IN STRATEGIJA PODJETJA Premogovnik Velenje je eden največjih in najmodernejše opremljenih premogovnikov za podzemno pridobivanje premoga v Evropi. Na področju proizvodnje premoga in vključenosti v zagotavljanje konkurenčnosti slovenskih proizvajalcev električne energije so njegovi cilji skladni z Nacionalnim energetskim programom. V razvojnem načrtu Premogovnika Velenje od leta 2004 do leta 2013 je predvideno, da bodo zagotavljali proizvodnjo premoga v višini, ki ji predvideva nacionalni energetski program, oziroma po potrebah iz letnih energetskih bilanc Republike Slovenije.



Vizija Premogovnika Velenje temelji na doseganju štirih strateških ciljev:

� zagotavljati proizvodnjo lignita, ki bo omogočala tehnično in ekonomsko optimalno poslovanje v Premogovniku Velenje ter v Termoelektrarni Šoštanj;

� zaposlenim v Premogovniku Velenje omogočiti kar največjo stopnjo varnosti in humanosti pri opravljanju delovnega procesa;

� sproti in učinkovito reševati ekološke probleme, ki nastajajo kot posledica energetske dejavnosti v občinah Velenje in Šoštanj;

� zaradi zmanjšanja števila zaposlenih v energetskih dejavnostih zagotavljati nova delovna mesta oziroma nove proizvodne programe.

Nacionalni energetski program predvideva za Premogovnik Velenje proizvodnjo premoga v višini 3,8 milijona ton na leto do leta 2010, 3,7 milijona ton na leto do leta 2015 ter 3 milijone ton na leto po letu 2015. Osnovne strateške usmeritve organizacije so:

� racionalizacija procesa pridobivanja premoga, � zagotavljanje varnosti in humanosti pri izvajanju delovnega procesa, � reševanje okoljskih problemov, � intenzivno prestrukturiranje povezanih družb Premogovnika Velenje ter

ustanavljanje novih podjetij. POVEZANA PODJETJA

� Podjetje HTZ Velenje, I.P., d.o.o., je bilo ustanovljeno leta 2000 in je s skoraj 1000 zaposlenimi največje hčerinsko podjetje v poslovnem sistemu Premogovnika Velenje. Ukvarja se s proizvodnjo, servisiranjem in vzdrževanjem izdelkov, opreme in instalacij.

� Habit, d.o.o., je od leta 1991 hčerinsko podjetje v 100-odstotni lasti

Premogovnika Velenje, ki je registrirano za upravljanje s stanovanji. Je največji ponudnik storitev upravljanja z nepremičninami v Šaleški dolini. Politika podjetja temelji na poštenosti, vestnosti, strokovnosti in spoštovanju dobrih poslovnih običajev. Podjetje Habit želi postati najboljši in največji ponudnik storitev upravljanja s stanovanji in nepremičninami v Šaleško-savinjski in Koroški regiji.

� PLP Lesna industrija d.o.o. je hčerinsko podjetje Premogovnika Velenje,

ustanovljeno leta 1991. Še danes je ena temeljnih dejavnosti oskrba premogovnika z lesnimi izdelki, ki morajo biti zaradi zagotavljanja varnosti resnično visoke kakovosti.

� Karbon d.o.o. je podjetje v poslovnem sistemu Premogovnika Velenje, ki je z

delovanjem začelo januarja 2003. Poglavitno področje delovanja podjetja je karbonizacija lignita, proizvodnja briketov in aktivnega oglja, hkrati pa se uveljavljajo kot tehnološki center za čiste tehnologije uporabe premogov. V



sklopu podjetja se razvija center za ravnanje z odpadki, ena od dejavnosti, v katero se nameravajo usmeriti, v skladu z vizijo svojega delovanja, pa je tudi distribucija pitne vode.

� Inštitut za ekološke raziskave Erico Velenje je inštitut s statusom

raziskovalne organizacije pri Ministrstvu za znanost in tehnologijo. Njegovi ustanovitelji so Termoelektrarna Šoštanj, Premogovnik Velenje, Institut Jožef Stefan in Gorenje d.d. z deleži v razmerju 30:30:30:10. Zaposluje petdeset strokovnjakov z različnih področij, ki lahko skupaj celostno obravnavajo okoljske probleme. Na Inštitutu ERICo Velenje se zavedajo, da morajo biti storitve opravljene kakovostno, zato so zgradili sistem kakovosti poslovanja po zahtevah mednarodnih standardov ISO 9001 in ISO 17025.

� Podjetje Telkom sistemi je bilo ustanovljeno leta 1997 kot hčerinsko podjetje

Premogovnika Velenje. Temeljne dejavnosti podjetja so: telekomunikacijski inženiring in svetovanje, prodaja, montaža, vzdrževanje in servisiranje telekomunikacijskih sistemov, naprav, aparatov, instalacij in omrežij. Podjetje je povezano z ponudniki priznanih blagovnih znamk, kot so Panasonic, Siemens, Tenovis(Bosch), Alcatel, Iskra in drugi. Postati želijo najpomembnejši ponudnik telekomunikacijskih storitev v svoji regiji.

� Turistično rekreacijski center Jezero je največji prireditveni prostor v Šaleški

dolini, hkrati pa prizorišče športne in rekreativne dejavnosti. Razvil se je na območju degradiranih površin, ki so nastale zaradi posledic rudarjenja. Območja so bila načrtno rekultivirana in obsegajo veliko površino, ki znaša skoraj 1,5 milijona kvadratnih metrov. S svojo urejenostjo in bogato ponudbo velja za enega največjih in najlepših športnih centrov v Sloveniji.

� M2M, informacijski sistemi d.o.o., je povezano podjetje Premogovnika

Velenje, katerega poslanstvo je omogočiti slovenskim proizvodnim podjetjem uporabo modernega, globalnega informacijskega sistema.

� Podjetje GOST d.o.o. Velenje, podjetje za gostinstvo, turizem in trgovino, je

hčerinsko podjetje Premogovnika Velenje in s tem del velikega poslovnega sistema. Ustanovljeno je bilo leta 1991. V podjetju je zaposlenih 99 ljudi. Tradicija na področju gostinske in prireditvene dejavnosti, skrb za razvoj in vsakodnevna prisotnost podjetja na področju gostinstva in turizma uvrščata podjetje med glavne nosilce gostinske in turistične ponudbe v Šaleški dolini.

� Družba RGP je bila ustanovljena v industrijskem okolju Šaleške doline, da v okviru poslovnega sistema Premogovnik Velenje nadaljuje z izvajanjem storitev iz področja rudarskih gradenj za druge naročnike in da nadaljuje s proizvodnjo kamenih agregatov in betonskih mešanic. Rudarske gradbene storitve zajemajo bogate izkušnje Premogovnika Velenje na področju izgradnje vseh vrst podzemnih objektov v zahtevnih geomehanskih pogojih in velikih globinah.



Lasten visoko usposobljen projektantski in operativni kader, dobra tehnološka opremljenost in popolno poznavanje stroke so zagotovilo za visoko kakovostne in cenovno konkurenčne storitve, ki zagotavljajo celovite rešitve in dolgoročno zanesljivost.

� Golte je prav tako kot TRC Jezero zelo dobro razvit turistični center, kjer

dobro poskrbijo za rekreacijo in sprostitev obiskovalcev. Tabela 1: Organizacijska struktura podjetja Premogovnik Velenje, d. d.

VODSTVO (VOD) SM 00DIREKTOR

TEHNIČNI DIREKTORSM 01

PROIZVODNJA (PROIZ )SM 25

Praktično izobraževanje (PIZ) -80

Rudarska projektiva (RP)

Jamomerstvo (JMS)

Hidrogeologija (HGS)

Rudarski raziskovalno -razvojni projekti (RRP)

Razvojno področje -02 (Služba investicij, SOP, Razvojni

projekti)

Priprava dela in dežurna služba

SM 08(08)

UPRAVA PODJETJA

TEHNIČNO PODROČJE (TP)

TEHNIČNE SLUŽBE (TS)VODJA TEHNIČNIH

SLUŽB SM 06

Strojna projektiva (SP)

Elektro projektiva (EP)

DIREKTOR ZA GOSPODARSKO PODROČJE SM 04

GOSPODARSKO PODROČJE (GP)

KADROVSKO SPLOŠNO PODR.(KSP)

DIREKTOR ZA KADROVSKO SPLOŠNO PODROČJE

SM 05

RAZVOJNO PODROČJE (RP)

DIREKTOR ZA RAZVOJNO PODROČJE SM 02

Komercialna služba -03

Računovodska služba (RČS)

Finančna služba (FIN)

Kadrovsko -socialna služba (KSS)

Tajništvo organov upravljanja (TOU)

Pravna služba (PS)

Služba za organizacijo in nagrajevanje (SON)

Rudarske škode - (RŠK) -10

Informatika- (INF) -94

Okolje in prostor (OIP) -95

JAMSKA ELEKTRO SLUŽBA (ESJ) SM 42 (42,48)

Razvojni projekti (RP)

Tehnični plani in analize (TPA)

JAMSKA STROJNA

SLUŽBA(SSJ) SM 43 (43,49)

Jamsko vrtanje(JVR) -31

PRIPRAVE (PRI)

SM 30

ZRAČENJE (ZRA) SM 50

Služba VPD - (VPD)SM 13

Reševalna služba (RŠ)

Industrijsko ekološki, muzejski in izobraževalni center (IEMIC) -91

Razvoj kadrov(RAZK)

Elektro dejavnost -40

Strojna dejavnost -41

Kontroling in notranja računovodska služba (KNRČS)

Vir: Interno gradivo podjetja Premogovnik Velenje, d. d.



1.3. PRIČAKOVANI REZULTATI Človek preživi velik del svojega življenja na delovnem mestu, zato je od vzdušja odvisna njegova zavzetost za delo in motiviranost. Posledice visoke delovne morale so zelo ugodne. Ustvarjajo ozračje enotnosti, lojalnosti in dobre volje med zaposlenimi, ki je privlačna za dobre delavce in se pozitivno odraža tudi v razmerju s strankami. Povsem drugače je tedaj, ko so odnosi med zaposlenimi na delovnem mestu negativni. Takšni odnosi porajajo napeta vzdušja, nezadovoljstvo, konflikte in kot posledico tega tudi nizko produktivnost. Rezultati, ki jih po opravljeni raziskavi pričakujem, so:

� Organizacijska klima v podjetju je ugodna. � Klima v organizaciji zelo vpliva na zadovoljstvo in uspešnost zaposlenih. � Zaposleni v podjetju se med seboj dobro razumejo in tudi dobro opravljajo

svoje delo. � Zaposleni imajo možnost sodelovanja pri odločitvah v podjetju. � Vsi imajo možnost dodatnega izobraževanja v primeru, da dobro opravljajo

svoje delo in stremijo k napredku. 1.4. METODE DELA Podatke za raziskavo sem zbrala s pomočjo anketnega vprašalnika, imenovanega SiOK, ki ga je izdelala projektna skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije. Informacije za teoretični del naloge sem pridobila s pomočjo različne literature, spletnih strani ter gradiva, ki sem ga dobila na sedežu podjetja. 1.4.1. OPIS MERSKEGA INSTRUMENTA V raziskavi je uporabljen že standardiziran vprašalnik za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih, ki ga je v okviru projekta SiOK oblikovala projektna skupina svetovalnih podjetji - TMI Slovenija, ITEO- Svetovanje, Biro Praxis, Racio, Profil, Dialogos/Literal, RM PLUS. Apriorne dimenzije klime, ki jih meri vprašalnik SiOK, so naslednje:

� organiziranost, � strokovna usposobljenost in učenje, � odnos do kakovosti, � nagrajevanje, � notranje komuniciranje in informiranje, � notranji odnosi, � vodenje, � pripadnost organizaciji, � poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, � motivacija in zavzetost,



� razvoj kariere, � inovativnost, iniciativnost.

Vprašalnik zadovoljstva meri zadovoljstvo posameznika z različnimi vidiki njegovega dela: s samim delom, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z neposredno nadrejenim, možnostmi napredovanja, s plačo, statusom v organizaciji, z delovnimi razmerami (oprema, prostori), možnostmi za izobraževanje, s stalnostjo zaposlitve in z delovnim časom. V vprašalniku so še štiri primerjalna vprašanja, ki se nanašajo na globalno oceno uspešnosti organizacije in njenega poslovodstva, in to v relativnem (primerjava v slovenskih razmerah) in absolutnem smislu. Odgovori na te trditve lahko služijo za preverjanje pomembnosti posameznih aspektov klime in zadovoljstva pri pojasnjevanju skupne ocene učinkovitosti organizacije in njenega vodstva v celoti. V vprašalniku je tudi pet vprašanj v zvezi z organizacijskimi sistemi, ki so se v prejšnjih letih izkazali za najbolj kritične: sistem nagrajevanja in sankcioniranja, sistem napredovanja ter sistem informiranja in komuniciranja. Ta vprašanja niso klasična klimatska vprašanja, nudijo pa dodatno informacijo o pogledu zaposlenih na ključne organizacijske sisteme. Na koncu vprašalnika so vprašanja, ki se nanašajo na nekatere demografske značilnosti anketirancev: spol, nivo v organizaciji, staž v organizaciji, starost in stopnjo izobrazbe.



2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA

2.1.1. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME 1Lipičnik (1998) je označil klimo kot »ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti«. Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v združbi in zaradi katerih se združbe med seboj razlikujejo. Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v združbi in zaradi katerih se združbe med seboj razlikujejo. Združbe se torej ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh. Govorimo o razlikah, povezanih s psihološko strukturo. Podobno definirata organizacijsko klimo 2Forehand in Gilmer (Konrad, 1987). Menita, da gre za skupek značilnosti, ki določajo združbo in jo ločijo od drugih združb ter vplivajo na vedenje ljudi. 3Možina (1994) opredeli organizacijsko klimo kot »vrsto značilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnega vidika dela«. Na organizacijsko klimo vplivajo najvišje vodstvo podjetja, zgodovina in tradicija podjetja, tehnologija, vrste storitev, stranke, pričakovanja v podjetju, informacijski sistem, delovni postopki, uporaba vzpodbud, organizacija dela ter cilji in vrednote, ki se v podjetju poudarjajo. Pri prebiranju strokovne literature sem našla veliko izrazov, ki jih avtorji uporabljajo za označevanje klime: organizacijska klima ali klima v organizaciji, poslovna klima, delovno ozračje, vzdušje, atmosfera, delovna morala, osebnost podjetja ali preprosto klima. Pojmi se uporabljajo kot sinonim in pomenijo »uravnovešene, zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj«. 1Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

2Konrad, E. (1987) Vodenje in motivacija za delo, Pomen organizacijske kulture in

organizacijske klime, XV. posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci. 3Možina, S. (1994) Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.



Če povzamem vse zgoraj navedene definicije in ugotovitve, lahko trdim, da organizacijska klima predstavlja vse značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v neki združbi in po katerih se združbe ločijo. Izhaja iz psihologije in vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter uspešnost poslovanja. Skratka, gre za psiho-socialni sistem, ki je sestavljen iz posameznikov in skupin v združbi ter njihovih interakcij. Vključuje individualno vedenje, motivacijo, status, vloge, skupinsko dinamiko in je pod vplivom čustev, vrednot, stališč, pričakovanj in aspiracij zaposlenih. Sem sodi tudi vpliv različnih načinov vodenja in komuniciranja v združbi. Klima je običajno izraz, s katerimi ponazarjamo odnose med zaposlenimi delavci v podjetju. Če so ti odnosi pozitivni, tedaj se oblikuje ugodno in prijateljsko vzdušje. Ljudje se med seboj dobro razumejo, so zadovoljni s svojim delom in s svojimi prejemki, prav tako so tudi visoko produktivni in podjetje se hitro razvija. Povsem drugače je tedaj, ko so odnosi med ljudmi negativni. Taki odnosi porajajo napeta vzdušja, nezadovoljstvo, konflikte in kot posledice tega tudi nizko produktivnost. Kakšni odnosi se bodo oblikovali med delavci v podjetju, je odvisno od mnogih faktorjev, ki vsak po svoje prispevajo k ugodni ali neugodni klimi. Ti so:

� sistem vodenja, � cilji podjetja, � usklajenost vodenja, � usmerjenost ljudi v podjetju, � socialne vloge posameznikov.

2.1.2. ZGODOVINA RAZISKOVANJA ORGANIZACIJSKE KLIME Organizacijska klima ima dolgo zgodovino preučevanja in raziskovanja, ki izhaja iz industrijske in organizacijske psihologije in organizacijskega vedenja. Eno prvih teorij o organizacijski klimi predstavlja Lewinov članek, ki je bil objavljen leta 1939. Govori o eksperimentalno ustvarjeni socialni klimi v deških skupinah. Klime ni definiral, zato uporablja pojem »socialna klima« v navednicah. Leta 1958 je bil objavljen članek, ki je govoril o klimi v banki. Članek je že definiral klimo podobno, kot jo definiramo danes, torej v smislu formalne organizacijske politike, potreb zaposlenih, vrednot in osebnosti. McGregor je leta 1960 v svoji knjigi Človeška stran podjetnosti, govoril o managerski klimi. Prepričan je bil, da managerji ustvarjajo klimo združbe. Lewinovo delo sta nadaljevala Letwin in Stringer in svoje ideje predstavila v knjigi Motivacija in organizacijska klima, ki je bila objavljena leta 1968. Preučevala sta vpliv klime na motivacijo. Klimo sta definirala kot sestav lastnosti delovnega okolja, ki ga sestavljajo zaposleni in ki vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih. Opredelila sta devet dimenzij klime, med katerimi so tudi: organizacijska struktura, nagrade, vnema, podpora, odgovornost, konflikti in pripadnost združbi.



Sedemdeseta leta so prinesla mnogo novih del o organizacijski klimi, ki opozarjajo na pomanjkljivosti zgodnjih raziskav klime. Avtorji v tem obdobju menijo, da je veliko variacij iz okolja še neodkritih in da obstaja tendenca raziskovalcev, da nabirajo teme iz pretekle literature. Obenem začnejo preučevati klimo kot pomemben faktor za doseganje ciljev združbe. V devetdesetih so sledile številne študije in raziskave, med katerimi naj omenim samo nekatere. Glick preučuje težave pri merjenju organizacijske klime, Denisova zanimajo razlike in podobnosti med organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo, Griffin in Mathiew preučujeta, kakšne so razlike med zaznavami klime na različnih hierarhičnih stopnjah v združbi. Anderson in West sta prispevala svoj delež pri preučevanju klime z raziskavo, kako organizacijska klima vpliva na inovacije itd. Eden od pomembnejših raziskovalcev organizacijske klime je Benjamin Schneider, ki definira klimo kot percepcijo dogodkov, postopkov, procedur in odnosov v združbi. Dogodke, postopke in procedure v združbi je poimenoval rutine, nagrajeno vedenje zaposlenih pa nagrade. Rutine in nagrade sporočajo zaposlenim, kaj je cenjeno v njihovem okolju. V preteklosti so raziskovalci pisali o posameznih vrstah klime. Litwin in Stringer govorita o klimi s poudarkom na moči in dosežkih. Lewin, Lippit in White se osredotočijo na stil vodenja in vrsto »socialne klime«, ki jo ustvarijo različni stili vodenja. McGregor poudarja pomen managemanta pri ustvarjanju klime. Schneider oporeka tem raziskavam in pravi, da klima vključuje skoraj vse, kar se pojavi v združbi. V središče svojega raziskovanja postavlja rutine in nagrade. Ko so rutine in nagrade, ki pripomorejo k dosegi določenega cilja v združbi, identificirane, tedaj lahko ocenimo njihov status ter lahko spremenimo njihovo delovanje v prid združbe. V slovenski literaturi je o organizacijski klimi napisano zelo malo, največ se s to tematiko ukvarja dr. Bogdan Lipičnik v delu Ravnanje z ljudmi pri delu. 2.1.3. ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KLIME

� Oblikujejo jo zaposleni. Posamezniki uporabljajo organizacijsko klimo, da bi podkrepili ideje, občutke in informacije, ki so skladne z njihovimi prepričanji. Klima izriva občutke in informacije, ki z njo niso v skladu.

� Nagrajuje odličnost. Oblikovanje klime predstavlja zadovoljiv in močan vir motivacije. Posamezniki težijo k oblikovanju pravil in standardov vedenja, ki predstavljajo okvir in presojo za njihovo delovanje.



� Je niz potrditev. Dokazuje, da skupine, organizacije ali korporacije ne morejo začeti iz nič. Člani organizacije morajo biti prežeti z verovanjem in namenom. Vsaka skupina takoj razvije norme, vrednote, postopke, namen. Klima je še posebej močna, kadar ljudje potrebujejo zagotovila in večjo gotovost.

� Teži k samoizpolnitvi. Kadar se posamezniki združujejo okrog določenih verovanj, lahko dosežejo njihovo uresničitev.

� Daje smisel in skladnost pogledov. Ko posamezniki razumejo vrednote in izročila kulture, čeprav na njih ne pristajajo, se jim zdi logično slediti primeru resničnih predstavnikov te kulture. Nemogoče je razumeti organizacijsko klimo, dokler se ne zavedamo, da aktivnosti logično izhajajo iz verovanj in predpostavk.

� Daje identiteto. Brez skupne klime ni prepoznavne različnosti, posamezniki pa se ne morejo identificirati s celoto.

� Predstavlja ravnovesje med nasprotujočimi si vrednotami. Klima je ravnovesje med nihanjem in stabilnostjo, spremembo. V podjetju je cela vrsta nasprotujočih si vlog, ki morajo doseči določen nivo ravnovesja.

� Je kibernetični sistem. To pomeni, da se usmerja in ohranja v predvideni smeri, ne glede na ovire in prekinitve. Pridobiva povratne informacije o spremembah okolja in izvaja ustrezne spremembe smeri.

� Je vzorec. Ta vzorec vedenja se časovno ponavlja in pojavlja na določenih mestih v organizaciji.

� Veže se na komunikacijo. Pomembno je razumeti, da številne klime olajšujejo komunikacijo, izmenjavanje izkušenj in informacij.

� Ima bolj ali manj sinergične učinke. Med vrednotami obstaja sinergija: različne vrednote znotraj klime gredo dobro skupaj. 2.1.4. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME Vsak posameznik ima svoj način doživljanja združbe, vendar nas pri preučevanju klime ne zanimajo vse okoliščine človekovega doživljanja, zato se omejimo le na posamezne okoliščine, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije klime. Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo. Klima in njene dimenzije so vedno prisotne v združbi, zato jih ni treba iskati. Da bi ugotovili dimenzijo posamezne organizacijske klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele potem ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne. Tako, na primer, ne ugotavljamo, ali imajo delavci v podjetju svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so ta stališča.



Osnovne dimenzije organizacijske klime, ki so vključene v vprašalnik pri projektu SiOK, so:

� odnos do kakovosti, � inovativnost, iniciativnost, � zadovoljstvo z delovnim okoljem, � pripadnost organizaciji, � poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, � motivacija in zavzetost, � organiziranost, � strokovna usposobljenost in učenje, � vodenje, � notranji odnosi, � razvoj kariere, � notranje komuniciranje in informiranje, � nagrajevanje.

Vprašanje, ki se mi postavlja, je, ali je vseh 13 kategorij, ki so vključene v vprašalnik, dejansko tudi dimenzija klime? Poudarila bi, da z vprašalnikom merimo, kako zaposleni vidijo oziroma doživljajo zgoraj naštete faktorje. Tako se, na primer, dimenzija klime »motivacija« nanaša na to, kako zaposleni doživljajo motivacijo in ne na dejansko motivacijo. Motivacija je torej lahko posledica klime, vendar se z vprašalnikom ne meri dejanske motivacije, pač pa doživljanje zaposlenih. Dejanska motivacija se meri na drugačen način. Podobno velja za ostale kategorije. Zaradi številčnosti dimenzij nastane problem obsega vprašalnika. Običajno je v vprašalnik vključenih od 3 do 6 dimenzij, v tem primeru pa kar 13. Avtorji raziskave utemeljujejo, da klima izhaja iz predpostavke, po kateri je različna socialna okolja mogoče opisati s pomočjo omejenega števila istih ali podobnih dimenzij klime v združbi. Za vsako združbo so značilne specifične oblike organizacijske prakse in procesov, zato je težko pričakovati identičen nabor dimenzij organizacijske klime. V tem smislu vprašalnik SiOK, ki izhaja iz večjega števila dimenzij klime, vsebinsko predstavlja dobro osnovo za merjenje in primerjavo klime v slovenskih združbah. Odnos do kakovosti Kakovost je za podjetja ne le konkurenčna prednost, ampak vse bolj konkurenčna nujnost, saj trendi v svetu in zakonske zahteve določajo vse ostrejše kakovostne in ekološke kriterije. Vse bolj se uveljavlja program celovitega obvladovanja kakovosti (Total Quality Mamagemet – TQM), ki postavlja v središče zaposlene, ki lahko najbolj prispevajo k zagotavljanju kakovosti in odpravljanju napak. Za konkurenčnost podjetja je nujna vpeljava standardov kakovosti, kot so npr. ISO standard, zato se s to dimenzijo organizacijske klime poskuša ugotoviti, ali se zaposleni zavedajo, da so vpliven in odgovoren člen tako pri ravnanju z okoljem kot pri doseganju standardov kakovosti. Ugotavlja se tudi odnos zaposlenih do drugih sodelavcev in oddelkov v združbi.



Inovativnost in inciativnost V mednarodnem dokumentu o kakovosti poslovanja in izdelkov je med drugim zapisano, da je inovativnost podlaga konkurenčnosti, kakovosti življenja in preživetja – osebnega in narodnega. S to dimenzijo organizacijske klime ocenjujemo ozaveščenost zaposlenih o pomenu inovativnosti. Inovacije in inovativnost niso le stvar vodstva, ampak vseh zaposlenih v podjetju, zato naj bi predloge za izboljšave dajali vsi. Inovativnost je lastnost ljudi. Osnova za inovacijo je invencija. Invencija je vsaka nova zamisel, ki obeta korist; inovacija iz nje nastane, ko jo kdo razvije do popolne uporabnosti in ko jo poleg tega odjemalci sprejmejo, kupijo in uporabijo ter omogočijo avtorju, izdelovalcu in prodajalcu zaslužek, ker jo štejejo za koristno. Z vprašalnikom SiOK se poskuša ugotoviti, ali so zaposleni pripravljeni prevzemati tveganje za uveljavitev svojih pobud, kar je v veliki meri odvisno od odnosa podjetja do napak med preizkušanjem novih načinov dela. Naloga združbe je torej »motivirati ustvarjalnost vseh zaposlenih in spodbujati inovativnost, hkrati pa tudi zagotoviti ustrezno vrednotenje in filtriranje inovacij«. Zadovoljstvo z delovnim okoljem Združbe želijo kar najbolje izkoristiti človekove zmogljivosti, kar jim prinaša ekonomsko korist. V ta namen poskušajo ustrezno urediti delo z ustvarjanjem ustreznih delovnih razmer, urejanjem delovnih mest, strojev, opreme, orodij in drugih pripomočkov za delo. Z ureditvijo celotnega delovnega okolja morajo zagotoviti takšne delovne razmere, ki ustrezajo biološkim in fiziološkim potrebam delavca. Pri tem ločimo fizične razmere, kot so čistoča zraka, osvetljenost prostorov, zaščita pred hrupom; tehnične razmere, ki so povezane z razporeditvijo delovnih sredstev, ter končno tudi ustrezne sanitarne razmere. Z vprašalnikom SiOK se ugotavlja tudi zadovoljstvo zaposlenih z delovnim časom, ki ga imajo delavci na voljo, da opravijo delovne naloge. Pripadnost organizaciji Podjetje razmeroma težko najde sposobne zaposlene, prav tako jih težko zadrži. Zaposleni, ki imajo veliko znanja in v katere je podjetje veliko vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S seboj odnesejo znanje, informacije, včasih pa tudi posel ali poslovne partnerje. Zato si morajo združbe zvestobo in pripadnost zaposlenih zaslužiti. Pomembno je, da zaposleni v podjetju najdejo svoj smisel in jim uspe zadovoljiti svoje potrebe in želje. Zaposleni, ki se veselijo prihoda na delo in so ponosni, da delajo v svojem podjetju, bodo tudi v času poslovnih težav, stali podjetju ob strani in mu pomagali, s tem pa si bo združba pridobila tudi ugled v okolju.



Skratka v okviru te dimenzije so v vprašalnik vključene trditve o varnosti zaposlitve, u ugledu, ki ga ima združba v okolici, in odnos, zaposlenih do združbe. Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev Vizija je idealizirana, želena slika podjetja v prihodnosti. Njen namen je prikazati uresničljive sanje na eni strani, po drugi strani pa mora motivirati zaposlene v podjetju, da se bodo trudili za uresničitev teh sanj. Poslanstvo podjetja določa bistvo poslovanja podjetja, obravnava temeljna prepričanja in vrednote in prihodnost poslovanja tako, da loči podjetje od vseh drugih. Poslanstvo določa razpoloženje, kulturo poslovanja in omogoča identifikacijo delavcev z združbo. Le če zaposleni poznajo in sodelujejo pri postavljanju in doseganju uresničevanja ciljev, vizije, strategije in verjamejo v uspeh, so pripravljeni dograjevati svoje znanje, spreminjati lastne in utečene načine razmišljanja ter obnašanja pri delu. Z vprašalnikom SiOK se poskuša ugotoviti, ali imajo združbe oblikovano poslanstvo, vizijo in cilje ter si prizadevajo za izpolnitev le-teh. Ali so cilji realni in jasni ter jih zaposleni sprejemajo za svoje? Ali imajo združbe in posamezni oddelki jasno oblikovane cilje, ali imajo delovna mesta jasno zastavljene naloge in ključna področja delovanja ter ali pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo vsi zaposleni? Motivacija in zavzetost Ljudje delujejo zaradi zadovoljevanja svojih potreb. Potrebe povzročajo v človeku napetost, željo, hotenje po delovanju za zadovoljitev potrebe. Problem motivacije je skratka problem usmerjanja energije k postavljenemu cilju. Cilj, ki je povod delovne aktivnosti, pa mora biti usklajen s človekovimi potrebami. Torej je motivirano delovanje usmerjeno delovanje. Motivacija je vse tisto, kar pripelje do neke aktivnosti, kar to aktivnost usmerja in kar ji določi moč in trajanje. Zaposlene motivirajo številne potrebe, tako na delu kot v osebnem življenju. Prepoznavanje in zadovoljevanje potreb pripomore, da bodo zaposleni dali od sebe najboljše. S to dimenzijo organizacijske klime ugotavljamo zavzetost zaposlenih za svoje delo, zadovoljstvo z informiranostjo v združbi in pripravljenost zaposlenih za dodaten napor, kadar se ta pri delu zahteva. Zanima nas tudi, ali se v združbi ceni dobro opravljeno delo, ali so dobri delovni rezultati pohvaljeni in kako zaposleni dojemajo zahteve glede delovne uspešnosti. Strokovna usposobljenost in učenje Znanje je ključni dejavnik konkurenčnosti, zato mu uspešna podjetja namenijo veliko pozornosti in sredstev. Združbe uporabljajo različne programe usposabljanja zaposlenih, poleg tega pa morajo zagotoviti prenos znanja med zaposlenimi.



Tako so v to dimenzijo klime vključene trditve, da se zaposleni, ne glede na starost, delovno dobo in položaj, učijo od drugih, da so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo, da združba nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljeno delo in upošteva tudi želje zaposlenih. Zanima nas mnenje zaposlenih o sistemu usposabljanja v njihovi združbi. V združbi se morajo zavedati, da so le izobraženi, usposobljeni delavci, ki so voljni razvijati svoje sposobnosti in hkrati prispevati k rasti združbe, pomemben element, ki povečuje zadovoljstvo, gradi osebnostni razvoj ter posredno povečuje vrednost združbe 1(Černetič, 1997). Organiziranost Lastniki združbe dajejo skupno nalogo združbe v izvedbo managerjem, ti pa nadalje svoje naloge, dolžnosti ali zadolžitve naložijo podrejenim. Tako se tvorijo razmerja oziroma hierarhija v združbi. Managemet prenese na podrejene zadolžitve in odgovornosti, hkrati pa tudi moč oziroma oblast za izvedbo naloge. Rozman, Kovač in Koletnik definirajo avtoriteto kot »moč, povezano z delovno nalogo, izvirajočo iz položaja v podjetju«. V okviru projekta SiOK se poskuša ugotoviti, ali v združbi zaposleni prevzemajo odgovornost za rezultate svojega dela, imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje, razumejo svoje mesto v organizacijski shemi. Vodje sprejemajo odločitve pravočasno in spodbujajo samostojnost zaposlenih pri delu. Pristojnosti in odgovornosti so medsebojno uravnotežene na vseh nivojih in ni preveč hierarhičnih nivojev med vodstvom in operativnimi kadri. Notranji odnosi Način proizvodnje, ki ga uporabljamo danes, zahteva koordinirano delo večjega števila zaposlenih. Ta skupina zaposlenih oblikuje določene odnose, ko poskuša uresničiti zadane naloge. Zanimajo nas torej odnosi med zaposlenimi. Sodelovanje nastane, ko poskušajo zaposleni s skupnimi napori in medsebojno pomočjo doseči cilje, za katerega so vsi enako zainteresirani. Sodelovanje temelji na zaupanju, odkritosti in zavzetosti za reševanje konfliktov. Lahko pa v podjetju prevlada tekmovalen odnos, ki je pogojen z nezaupanjem in govorjenjem o ljudeh za njihovih hrbtom. S to dimenzijo preučujemo tudi odnos med zaposlenimi in vodstvom. Zaposleni bodo bolj motivirani, če bodo sodelovali v procesih odločanja o pogojih svojega dela in skupaj z vodjo sodelovali pri iskanju ustreznih rešitev. Dobro klimo bo torej ustvarilo sodelovanje zaposlenih in managementa, kjer bo delo podrejenih cenjeno, kjer si bodo medsebojno zaupali ter konstruktivno reševali konflikte. 1Černetič, M. (1997) Poglavja iz sociologije organizacije, Moderna organizacija, Kranj.



Vodenje Vodenje se v ožjem smislu nanaša na ljudi, se pravi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjšem potrošku energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju delovnih, organizacijskih ciljev. V okviru vodenja prihaja velikokrat v poštev tudi svetovanje, informiranje, instruiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji. Torej lahko rečemo, da vodenje zelo pomembno vpliva na klimo v organizaciji in obratno, saj poleg usmerjanja človekovih aktivnosti vodenje pušča sledove tudi na zadovoljstvu in počutju zaposlenih. Pri vodenju v organizaciji pa se srečujemo z različnimi pristopi, modeli in slogi vodenja. Osnovni pristop vodenja naj bi bil, da se mora vodja truditi za doseganje nalog in za primerne socialne odnose. Poznamo več modelov vodenja, kot so na primer:

� avtokratski, skrbniški, podporni, kolegionalni – demokratični, � Likertov "sistem 4" vodenja (skrajno avtokratski, dobrovoljno avtoritativen,

posvetvalni, demokratičen), � teorija x, y, z, � model mrežnega vodenja, � Hersey in Blanchardov situacijski model, � Fiedlerjev kontigenčni model, � transformacijsko in transakcijsko vodenje.

Sam slog vodenja pa je največkrat odvisen od osebnosti vodje, ki ima lahko birokratski, razvijalski, dobrohotni avtokratski ali izvrševalski slog ter dezerterski, misijonarski in kompromisarski slog. V projektu SiOK so v to dimenzijo klime vključene trditve o samostojnosti zaposlenih pri opravljanju dela in sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela, jih zadovoljivo usmerjajo pri delu in tudi sami sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. V združbi se poskuša odpraviti stil vodenja, za katerega so značilni poveljevanje in ukazi. Pomembno je, da si zaposleni upajo odkrito povedati svoje mnenje. Notranje komuniciranje in informiranje Z vidika teorije človeških virov je komuniciranje temeljni organizacijski proces in je vitalnega pomena za učinkovito izkoriščenje človeških potencialov in za učinkovito odločanje. Komunikacijski proces se sestoji iz pošiljatelja, sporočila in prejemnika, bistvo komunikacije pa je informacija, ki jo lahko na grobo definiramo kot nekaj, kar zmanjšuje negotovost pri odločanju in je namensko sporočilo nekomu.



Ločimo več oblik komuniciranja, in sicer: intraosebne, medosebne, organizacijske komunikacije, govorice, medijske komunikacije, masovno komuniciranje in neverbalno komuniciranje. Da bi presegli ovire pri komuniciranju, nekateri avtorji menijo, da bi bilo treba razrešiti določene probleme, kot so: problem zaupanja, problem medsebojne odvisnosti (skupni cilji, vrednote), problem priznanja (ustrezno priznanje za prispevek in soglasja v organizaciji glede delovnih nalog, avtoritete, status). Problem uravnoteženosti je tudi ena izmed značilnosti komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi, ki je lahko neustrezno, negativno, izkrivljeno, pomanjkanje zadovoljstva in neuresničena želja po participaciji in samouresničevanju. Pokazatelj učinkovitosti komuniciranja je zagotovo interpretacija kvalitete organizacijskega življenja s strani zaposlenih. Posledice ustreznega organizacijskega komuniciranja so zadovoljstvo zaposlenih, njihova privrženost, povezanost, lojalnost in kulturna integracija. Na zadovoljstvo z delom vplivajo, na primer, komunikacijska klima, osebna povratna informacija, odnosi z nadrejenimi in aktivnost v komuniciranju. Zelo kvalitetno komuniciranje in aktivna udeležba v njem bosta torej z veliko verjetnostjo povečala zadovoljstvo in učinkovitost organizacije. V okviru SiOK projekta se je učinkovitost komunikacij ugotavljalo s trditvami, kot so: komuniciranje temelji na dialogu, ton komuniciranja je sproščen, prijateljski, delovni sestanki so redni, nadrejeni dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, vodstvo posreduje informacije na razumljiv način in daje samo tiste obljube, ki jih je moč izpolniti. Razvoj kariere Delovne zahteve in sposobnosti zaposlenih se s časom spreminjajo, zato je smiselno planiranje kariere. Po mnenju Rozmana, Kovača in Koletnika (1993) razvoj kariere zagotavlja, da so potrebna znanja na voljo, pomaga pridobiti in zadržati sposobne ljudi, zagotavlja sposobnim zaposlenim rast in razvoj ter znižuje frustracije zaposlenih. Pri načrtovanju kariere je treba uskladiti cilje združbe in posameznika in upoštevati pričakovanja obeh. Sistematičen razvoj karier omogoča določanje ključnih kompetenc posameznikov, ki podjetju omogočajo doseganje večje konkurenčne prednosti, zaposlenim pa odkrivanje že izraženih sposobnosti in tistih, ki jih za doseganje ciljev še potrebujejo. Ta dimenzija nam omogoča ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih z osebnim razvojem, možnostjo napredovanja oziroma sistemom napredovanja, ki naj bi omogočal, da najboljši zasedejo najboljša mesta. Zanima nas tudi, ali so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim, ali se zaposlene vzpodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti in ali vodilni vzgajajo svoje naslednike. Nagrajevanje Sistem nagrajevanja mora biti prvotno podrejen zakonodaji v posamezni državi, po drugi strani pa mora izhajati iz strategije same združbe.



Vključuje finančne nagrade in ugodnosti pri delu, pa tudi nefinančne nagrade, kot so priznanja, pohvale za dosežke, osebni razvoj itd. ter sistem nagrajevanja uspešnosti. Posebno pozornost je treba nameniti učinkom, ki jih ima sistem nagrajevanja na vedenje posameznikov kot tudi združbe, zato s to dimenzijo merimo, kako podjetje izpolnjuje pričakovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, plač, ki naj bi bile vsaj enakovredne ravni plač na tržišču. Kriteriji za materialno nagrajevanje morajo biti jasni, znani in merljivi. Z nagrajevanjem odličnih in inovativnih delavcev pa se poleg materialnih oblik stimulacije podjetja poslužujejo tudi pohval in nagrad, po drugi strani pa graj ali kazni za slabo opravljeno delo. Zanima nas mnenje zaposlenih o ustreznosti razmerja med plačami zaposlenih v podjetju in o sistemu plač, ki mora biti oblikovan tako, da pravično in stimulativno nagrajuje zaposlene glede na njihov prispevek k uresničevanju dogovorjenih standardov in ciljev podjetja. 2.1.5. MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Raziskovanje organizacijske klime omogoča managementu organizacije vpogled v mnenje oziroma prepričanje različnih skupin zaposlenih o njihovem delu, delovnem okolju in delovnih razmerah ter o sami združbi. Rezultati meritve so prikazani po skupinah zaposlenih glede na hierarhični nivo zaposlenih, starost, staž zaposlenih v združbi ter stopnjo izobrazbe in omogočajo ugotavljanje razlik v percepciji med naštetimi skupinami. S pomočjo merjenja klime management pridobi povratno informacijo, kako dobro združba izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ugotovi, kaj je potrebno spremeniti in kje, ter pripravi akcijski načrt za realizacijo sprememb. Poznani so trije glavni načini merjenja organizacijske klime. To so:

� neformalni opisi, � sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj združbe, � ugotavljanje klime z vprašalniki.

Neformalni opisi vsebujejo osebne sodbe o delovanju združbe in o reakcijah članov te združbe. Podatki so dobljeni na osnovi opazovanj, zapiskov, okrožnic in so zelo subjektivne narave, kljub temu pa ponujajo osnovno informacijo oziroma občutek za klimo v združbi. Druga vrsta podatkov so sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj združbe. Vsak posameznik organizacijsko klimo dojema na svoj način, ki je odvisen od preteklih izkušenj, od okolja, iz katerega izhaja, in njegovega načina doživljanja. Tu je pomemben predvsem način, kako posameznik zaznava združbo, in vlogo, ki jo igra v njej. Tudi ti podatki so precej subjektivni.



Ugotavljanje organizacijske klime je na podlagi lastnega doživljanja situacije lahko precej nezanesljivo, zato je najprimerneje, če ugotavljamo klimo z vprašalniki, v katerih so trditve, vprašani pa izražajo svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Dobljene rezultate je treba analizirati in tako lahko pridemo do ustreznih sklepov. Pri preučevanju klime z vprašalniki moramo sistematično upoštevati določene korake. Ti so:

� pripravljalna dela, � sestavo vprašalnika, � zbiranje odgovorov, � analizo odgovorov, � predstavitev rezultatov, � načrtovanje akcij.

Pripravljalna dela vključujejo ugotavljanje smiselnosti in potrebnosti preučevanja organizacijske klime, načine financiranja, sodelovanje ljudi, način zbiranja podatkov itd. Prva faza vključuje tudi ugotavljanje tehničnih vidikov preučevanja klime. V drugi fazi pri sestavi vprašalnika raziskujemo, katere so dimenzije klime, ki jih bomo uporabili pri preučevanju klime in sestavljanju vprašalnika oziroma trditev. Vsebina trditev naj izhaja iz problematike določene združbe. Ob vsaki trditvi ponudimo možnost za odgovor, ki izražajo strinjanje ali ne-strinjanje s trditvijo. Zbiranje odgovorov je naslednja faza, v kateri ljudje vpisujejo odgovore na trditve glede na zahtevana navodila. To je tehnično nezahtevna naloga. Pogosto pa se pojavi problem nezaupanja v tistega, ki odgovore zbira in analizira. Ljudje namreč pričakujejo sankcijo, če bi neko trditev napačno razumeli ali dojeli. Če se anketirancem zagotovi anonimnost, lahko ta problem odpravimo. Analiza odgovorov je zelo pomemben korak pri preučevanju organizacijske klime. Vprašalnik mora biti sestavljen tako, da omogoča ustrezne statistične analize, s pomočjo katere lahko registriramo značilne dimenzije klime. Že enodimenzionalna analiza nam da osnovni občutek za klimo. Dobra analiza odgovorov je v veliko pomoč pri interpretaciji rezultatov. Pri predstavitvi rezultatov moramo biti izredno previdni, saj so rezultati preučevanja klime lahko precej drugačni od pričakovanj naročnika raziskave. To lahko pomeni, da je naročnik situacijo doživljal povsem drugače kot večina v združbi ali pa se klimi še ni prilagodil ali pa tega zavestno noče. Z merjenjem klime ugotavljamo vzroke in posledice vedenja ljudi v združbi. Iz ugotavljanja klime in ciljev združbe je treba presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja zaposlenih ustrezen za doseganje ciljev, ali so neustrezni cilji in podobno.



Zavedati se moramo, da z vsakim raziskovanjem klime v združbi vzbudimo v ljudeh pričakovanja, zato ni dovolj ostati le pri raziskavah. Končni rezultat preučevanja klime je načrtovanje akcij za izboljšanje organizacijske klime. 2.1.6. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME Klimo je treba spremeniti, če je neugodna. Neugodnost ali ugodnost klime presojamo glede na cilje, ki jih želimo doseči. Če se ljudje ne obnašajo v skladu s pričakovanji in potrebami združbe, lahko del krivde pripišemo neustrezni klimi. V tem primeru je treba klimo spremeniti. Spremembe organizacijske klime so pogojene tudi z življenjskim ciklom združbe. Na začetku delovanja združbe se začne oblikovati določena klima, z razvojem in rastjo združbe pa se pojavi potreba po spreminjanju klime v združbi. Ko se združba znajde v težavah, je sprememba klime nujna. Spreminjanje klime narekuje tudi okolje, v katerem združba deluje in hoče preživeti. Spreminjanje klime je zapleten in težak proces, saj jo zaposleni sprejemajo kot stvarnost in se je v bistvu ne zavedajo. Poleg tega pa se morajo zaposleni spremenjeni klimi prilagoditi in jo dojeti. Skratka, spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. 1Lipičnik (1998) imenuje proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov proces ustvarjanja klime. Predpogoj za spreminjanje neustrezne klime je njeno preučevanje. S preučevanjem klime mislimo na ugotavljanje že navedenih dimenzij klime, vzrokov in posledic, ki jih ima klima na vedenje ljudi. Pomembni pa sta predvsem dve vprašanji:

� Kako lahko spremenimo klimo? � Kdo jo lahko spremeni?

Spreminjanje klime lahko poteka na dva načina: nekontrolirano in direktno. Najpogosteje se klima spreminja nekontrolirano, nenadzorovano in sama od sebe. Spreminjanje klime na tak način povzroča nešteto vplivov iz okolja, tako bližnjega kot daljnjega. Tako spreminjanje navadno ni skladno z željami vodilnih in lahko prinaša slabe posledice. Direkten način, kot drugi način spreminjanja klime, poteka na osnovi navodil in ukazov, s katerimi podjetje skuša uravnati vedenje posameznika. 1Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana.



Vendar pa večino dimenzij klime ni mogoče reševati s predpisi, saj s pravili in z okrožnicami ni mogoče urejati medsebojnih odnosov med ljudmi. Ne poznamo primera iz prakse, da bi vodja ukazal, naj se medsebojni odnosi izboljšajo. Na odnose med zaposlenimi in odnose vodja – delavec je mogoče vplivati in jih spreminjati samo preko pojasnjevanja, prepričevanja in dokazovanja. Zato se klima lahko spreminja relativno hitro le, če ljudje verjamejo in zaupajo v vodje, ki jim predlagajo različne akcije. Če poskušam odgovoriti na vprašanje, kdo torej lahko spremeni klimo, lahko rečemo, da imajo managerji največ odgovornosti za nastajanje, spreminjanje ter uspešno uvajanje organizacijske klime. Združba namreč ni le tehnično-ekonomski sistem, zato mora management pri svojem delu upoštevati tudi psihološke in sociološke vidike, ki so določeni z medsebojnimi odnosi, s komunikacijo in z medsebojno povezanostjo vseh, ki delajo v združbi. Najpomembnejši nalogi managementa sta določiti smer, v katero naj bi podjetje šlo, in pridobiti pripadnost zaposlenih, da bodo šli v isto smer. To je mogoče samo z jasno vizijo, s poslanstvom in strategijo. Samo v tem primeru bo proces spreminjanja klime stekel v pozitivno smer. V nasprotnem primeru je proces spreminjanja klime proces z zelo vprašljivimi izidom. 2.1.7. DOBRA ORGANIZACIJSKA KLIMA IN NJEN VPLIV NA PODJETJE Človek preživi velik del življenja na delovnem mestu v določeni združbi, zato je od vzdušja oziroma klime odvisna njegova motiviranost in zavzetost za delo. Posledice dobre organizacijske klime in visoke delovne morale so zelo ugodne. Ustvarjajo ozračje enotnosti, lojalnosti in dobre volje med zaposlenimi, ki je privlačna za dobre delavce in se pozitivno odraža tudi v razmerju s strankami. Delovno vzdušje je pogojeno s stopnjo zadovoljnosti potreb članov združbe, ki izvira iz zadovoljstva pri delu in odnosov med člani združbe, ustvarja videz koordiniranosti zaposlenih, ki so pripravljeni premagovati težave in ustvarjati boljše rezultate pri delu. Posledica dobre klime so torej zadovoljni zaposleni. Z rastjo zadovoljstva zaposlenih pa se povečuje število inovacij, upada delež reklamacij, bolniške odsotnosti in izostankov nasploh. Klima v združbi pomembno vpliva na uspešnost poslovanja. Ljudje, ki skupaj delajo in med katerimi vlada »vzdušje vzajemnega zaupanja in spoštovanja«, bodo namreč dosegali dobre rezultate, njihova storilnost bo višja. To prinaša podjetju ugled, ki se kaže v pozitivnem poslovanju in dobičku.



2.1.8. PROBLEMI PRI RAZUMEVANJU IN PREUČEVANJU ORGANIZACIJSKE KLIME Pri preučevanju in razlagi pojma organizacijska klima se pojavljajo številni problemi, ki otežujejo njeno razumevanje. Kljub pomembnosti organizacijske klime ni enotnega poimenovanja in razumevanja organizacijske klime. Nekateri avtorji enačijo pojma, kot sta organizacijska klima in organizacijska kultura. Menim, da moramo ta dva pojma razlikovati, kar predstavljam v poglavju, ki sledi. Nadalje ne poznamo natančnih relacij, kako posamezni element vpliva na klimo. Relacije, kot so klima v združbi, zadovoljstvo zaposlenih, kultura in ravnanje z ljudmi pri delu, niso jasne. Mnenja raziskovalcev o vzrokih in posledicah klime so deljena, zato je zelo težko podati predloge za izboljšanje klime. Pojem organizacijske klime temelji na predpostavki, da imajo posamezniki na isti hierarhični ravni enako zaznavanje klime. Razlike v odgovorih na isto vprašanje pa kažejo na razlike v zaznavanju klime med oddelki ali zaposlenimi v posameznih funkcijah in seveda tudi med posamezniki, ki izhajajo iz različnih lastnih motivov in občutkov. Teoretično bi lahko rekli, da je možno toliko klim, kolikor je zaposlenih v organizaciji. Največji problem pri preučevanju pa je definiranje dimenzij klime. Organizacijska klima je splošen pojem, ki se nanaša na skupino dimenzij. Dimenzij klim je veliko in so zelo raznolike, zato je težko določiti ostre meje med dimenzijami. Pojavlja pa se tudi problem števila dimenzij klime, ki bi bilo najbolj idealno za preučevanje in raziskovanje klime. Na tem mestu bi rada poudarila kompleksnost in obsežnost meritev klime v združbi. Samo enkratna meritev organizacijske klime pove malo, če ni zagotovljene spremljave v zaporednih časovnih enotah. Ker se mnenje posameznikov oblikuje skladno z občutki, okoliščinami v danem trenutku, ko anketo izpolnjujejo, pokaže enkratna meritev klime le posnetek stanja klime. Izboljšave in spremembe klime v združbi lahko ugotovimo le s periodičnim merjenjem klime, kar je pogojeno z velikimi stroški. To je razlog, da se številna, zlasti manjša podjetja, ne odločijo za preučevanje in ugotavljanje klime v svojem podjetju. Poleg tega številni strokovnjaki menijo, da morajo združbe ubrati pot maksimalnih dosežkov. To pomeni, da klima in zadovoljstvo zaposlenih v združbi nista pomembna in ju ni smiselno preučevati. To pa še nadalje upočasnjuje raziskave in preučevanja na področju organizacijske klime.



2.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI 2.2.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA Nekateri avtorji menijo, da pojmi, kot so organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja itd., pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik. 1Konrad (1987) trdi, da je pojem kulture globlji, klima pa naj bi bila odsev kulture. Pomembnejše razlike med njima so:

� Pojem kulture naj bi bil bolj globalen, usmerjen v preteklost in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija (analiza jezika, obredov, mitov itd.).

� Pojem klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja in izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja, kot so vprašalniki.

Osnovna razlika med organizacijsko kulturo in klimo je v viru nastanka. Klima izhaja iz psihologije, pojem organizacijske kulture pa je nastal kot področje preučevanja v kulturni antropologiji. Stična točka obeh pojmov je po Konradu v tem, da oba poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v združbi in se zanimata za posledice vplivov združbe na vedenje njenih članov. Kot sem že zapisala, je organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnega vidika dela. Organizacijska kultura pa se po drugi strani ne ukvarja z zadovoljstvom ljudi, ampak bolj z osnovnim načinom reševanja problemov v združbi in s samimi procesi medsebojnega vplivanja. 1Konrad, E. (1987) Vodenje in motivacija za delo, Pomen organizacijske kulture in

organizacijske klime, XV. posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci.



Če strnem poglavitne ugotovitve (glej tabelo 2), potem lahko trdim, da:

� Organizacijska kultura predstavlja vrednote, norme in načine obnašanja, ki so lastne samemu podjetju in zato primerjava med podjetji ni smiselna. Vsaka združba ima torej svojo kulturo, ki se razlikuje od organizacijskih kultur drugih podjetji.

� Klima pa je pojem, ki se nanaša na zaznave, ki jih imajo zaposleni o dogodkih, postopkih, pravilih in odnosih v združbi. Različna socialna okolja lahko opišemo s pomočjo dimenzij klime. Dimenzije klime, ki so med združbami podobne, omogočajo primerjavo klime med združbami. Pri raziskovanju klime izhajamo iz vizije in ciljev in se sprašujemo, ali obstoječa organizacijska klima vzpodbuja ali zavira doseganje razvojnih ciljev.

Tabela 2: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima

DISCIPLINA ORGANIZACIJSKA KULTURA

ORGANIZACIJSKA KLIMA

veda antropologija, sociologija psihologija

časovna usmerjenost preteklost, prihodnost sedanje stanje

metoda kvalitativna kvantitativna

usmeritev v opis organizacije v primerjavo med združbami

nivo preučevanja vrednote, norme, načini obnašanja

zaznave dogodkov, postopkov, pravil, odnosov

Vir: Fey, Beamish, 2001, str. 860.

2.2.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Zadovoljstvo zaposlenih lahko razumemo kot zadovoljevanje potreb in izpolnjevanje pričakovanj zaposlenih pri doseganju osebnih in skupnih ciljev. Pomeni zaznave ali kako zaposleni dojemajo lastno združbo in kako dojemajo svoje možnosti in delovne razmere. Zadovoljstvo zaposlenih je neposredno odvisno od motivov posameznikov. Ti so pri različnih ljudeh različni. Lahko so zadovoljni »z lagodnim življenjem« in ne želijo dati od sebe več, kot je nujno. Le-ti gotovo ne bodo prispevali k uspešnosti združbe. Ko management doseže, da so zaposleni zadovoljni s svojim vpenjanjem v strateške cilje združbe, to pomeni ustvarjalno sodelovanje pri doseganju ciljev združbe. Skratka, izjemno velik pomen pri zadovoljstvu zaposlenih imajo managerji, ki morajo razvijati zaupljivost zaposlenih in dobre medsebojne odnose, znati poslušati in usmerjati čustva zaposlenih, dajati jasne usmeritve o tem, kaj želijo doseči, ustvariti komunikacije, ki bodo temeljile na dialogu ter ustvariti jasna razmerja med delom in nagrado in slaviti zmage.



Če primerjamo pojma organizacijska klima in zadovoljstvo, ugotovimo, da zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: varnost zaposlitve, višino plač in drugih denarnih nagrad, odnose med sodelavci ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. To je skladno z dimenzijami klime v organizaciji. Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijam klime. Tak primer je lahko nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in daje zaposlenim občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Podobno velja za dimenzijo vodenja. Če zaposleni čutijo, da je njihova osebna blaginja zaščitena s prijaznim, obzirnim in splošno humanim vodstvom, to povečuje zadovoljstvo zaposlenih, ker vpliva na občutek, da se upošteva njihova čustva. Vendar pa vse dimenzije klime niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti, vendar pa lahko zmanjšuje samostojnost zaposlenih, kar lahko povzroči nezadovoljstvo. Organizacijska klima predstavlja zaznave vseh vidikov delovnega okolja (dogodki, postopki, pravila, odnosi), ki so članom združbe pomembni, zadovoljstvo pa lahko definiramo kot pozitivno čustveno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela. Referenčni okvir organizacijske klime je združba kot celota, medtem ko pri zadovoljstvu govorimo o individualni reakciji na delovno okolje. 2.2.3. POVEZAVE MED POJMI ORGANIZACIJSKA KLIMA, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Pri prebiranju literature sem se srečala s številnimi raziskavami, ki opisujejo, kakšen je vpliv klime na združbo in kaj vpliva na klimo. Številni raziskovalci so opravili poskuse v različnih združbah in dobili različne rezultate, ki so pogojeni tudi s panogo, v kateri neko podjetje deluje. V nadaljevanju bom na kratko predstavila, kakšna je povezava med pojmi, kot so organizacijska klima, organizacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih. Strinjam se z avtorji Kopelmanom, Briefom in Guzzom (Schneider, 1990), ki trdijo, da kultura v združbi vpliva na ravnanje z ljudmi pri delu. Ravnanje z ljudmi vpliva na klimo in končno na zadovoljstvo zaposlenih, kar prikazujem v sliki (glej tabelo 3). Združbe delujejo v socialnem oziroma družbenem kontekstu, ki ga definirajo skupno mišljenje in skupne vrednote. Čeprav so nekatere podobnosti, ki so za vse enake (zaposleni dobijo plače, otrok se ne zaposluje), pa se med kulturami v družbi pojavljajo razlike. Gre predvsem za razlike v povezavi z ravnanjem z ljudmi pri delu v smislu razlik v zaposlovanju, nagradah, napredovanju, upokojevanju. Če gledamo z vidika celotnega sveta, lahko ugotovimo, da je, na primer, v Ameriki način zaposlovanja, izbire zaposlenih, nagrajevanja, razvoja in upokojevanja ljudi drugačen od japonskega ali slovenskega načina. To pa še ne pomeni, da v okviru posamezne družbe ne obstajajo razlike v organizacijskih kulturah, prav nasprotno. Torej, razlike v ravnanju z ljudmi pri delu lahko pripisujemo razlikam v družbeni in organizacijski kulturi.



Tabela 3: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva

zaposlenih

Vir: Schneider, 1990, str. 289.

Ravnanje z ljudmi pri delu določa organizacijsko klimo. Klima se nanaša na to, kako zaposleni v organizaciji interpretirajo delovno okolje. Interpretacija je do neke mere odvisna od posameznika, vendar skupne delovne razmere vplivajo na oblikovanje podobnih zaznav, ki jih imajo zaposleni v podjetju. Zaposlovanje, nagrajevanje, kadrovanje, spodbujanje itd. so dejavniki ravnanja z ljudmi pri delu, ki vplivajo na način, kako zaposleni interpretirajo delovno okolje oziroma organizacijsko klimo, kar nadalje vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Skratka, glede na model, tako družbene kot organizacijske kulture vplivajo na ravnanje z ljudmi pri delu v združbi. Ravnanje z ljudmi pri delu vpliva na organizacijsko klimo, dobra klima pa je predpogoj za zadovoljstvo zaposlenih. Na koncu bi poudarila, da je model, ki sem ga predstavila, zelo poenostavljen in kot tak zahteva obširno nadaljnje raziskovanje in preverjanje. 2.2.4. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN USPEŠNOST Uspešnost podjetja je ključnega pomena za njegovo preživetje, zato vzrokom in spodbudam zanjo posvečamo toliko pozornosti. Organizacijska klima, ki vlada v določenem podjetju, je lahko ena izmed spodbud uspešnosti, saj vpliva na počutje ter vedenje zaposlenih. Učinkovitost se povezuje z organizacijsko klimo. Osebnost zaposlenih pa se povezuje z učinkovitostjo znotraj podjetja, ne pa tudi med podjetji. Zato organizacijska klima skupaj z osebnostnimi lastnostmi vpliva na učinkovitost posameznika. Organizacijska klima je dejansko pomembna determinanta učinkovitosti, saj so ob klimi, ki jo zaposleni dojemajo kot pozitivno, visoko delovno orientirani zaposleni (zanesljivi, marljivi, sposobni, natančni) veliko bolj učinkoviti kot nizko delovno orientirani zaposleni. Pri klimi, ki jo zaposleni dojemajo kot negativno, pa so bili nižje delovno orientirani posamezniki celo nekoliko bolj učinkoviti kot visoko delovno orientirani. Predvsem tri dimenzije klime (toplina in podpora, nagrade, sprava) po Litwinu in Stringerju so bile v pomembni interakciji z delovno orientacijo. Ne glede na delovno orientiranost pa so bili vsi zaposleni bolj učinkoviti, če so zaznavali klimo kot nedvoumno in strukturirano ter tveganje kot včasih nujno potrebno.

Družbena kultura

Organizacijsk

a kultura

Ravnanje z ljudmi pri

delu

Klima v organizaciji

Zadovoljstvo

zaposlenih



Pozitivna klima lahko kompenzira tudi nizko samozavest pri večji učinkovitosti. Tako so visoko in manj samozavestni posamezniki v pozitivni klimi lahko enako učinkoviti. Raziskovalci so ugotovili tudi, da so bili zaposleni bolj efektivni, če so zaznavali, da so vključeni v odločitve, informiranje, ter da jih vodstvo podpira (dimenzije klime). Predvidevali so, da je povezava med klimo in učinkovitostjo recipročna. Klima torej vpliva na učinkovitost, ta pa nazaj na organizacijsko klimo. Prav tako pa so tudi ugotovili, da so dimenzije klime povezane s pokazatelji učinkovitosti. 2.2.5. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN PRIPADNOST Občutek pripadnosti podjetju je eden od pomembnih faktorjev, ki vplivajo na počutje ljudi v podjetju, torej tudi na klimo ter vedenje zaposlenih. Pripadnost podjetju je namreč pomemben pojem, ki deluje kot vmesna spremenljivka med več organizacijskimi pojavi. Predvsem afektivna pripadnost se je izkazala kot pomembna v povezavi med klimo in učinkovitostjo. Kadar so posamezniki čutili afektivno pripadnost podjetju, so zaznavali tudi bolj pozitivno klimo in bili bolj učinkoviti. Ta povezava je bila celo močnejša kot povezava z organizacijsko pripadnostjo (seštevek afektivne in trajne pripadnosti). Vidimo torej lahko, da sta pojma pripadnosti in organizacijske klime medsebojno povezana. Kadar bo klima v podjetju pozitivna in spodbudna, je velika verjetnost, da se bodo zaposleni v takšni klimi počutili bolj pripadne podjetju. To pa pomeni, da bo učinkovitost večja, zaposleni bodo ostajali v podjetju, manj bo absentizma, zamujanja in zamenjave delovnih mest.



3. OBSTOJEČE STANJE 3.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA V SLOVENIJI

Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Vodilna ideja projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj. Temeljni principi delovanja so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost. Projekt je usklajen s potrebami članskih organizacij na eni strani in s standardi stroke na drugi strani. Projekt deluje na osnovi članstva (potrebno je izpolnjevanje minimalnih pogojev) in letne članarine. V letu 2001 je sodelovalo 26 organizacij, v letu 2002 je sodelovalo 51 organizacij, v letu 2003 je sodelovalo 62 organizacij, v letu 2004 pa 90 organizacij. 3.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU PREMOGOVNIK VELENJE, d. d. Podjetje Premogovnik Velenje d.d. se je odločilo za meritve organizacijske klime s pomočjo projekta SiOK, ki omogoča ugotavljanje lastne klime, hkrati pa tudi primerjavo z organizacijskimi klimami v drugih združbah, ki sodelujejo pri projektu. Podjetja, ki želijo pristopiti k projektu, morajo upoštevati članska pravila, pravice in dolžnosti ter so pripravljena prispevati k uresničevanju vizije in poslanstva projekta. VPRAŠALNIK V okviru projekta SiOK je projektna skupina svetovalnih podjetji - TMI Slovenija, ITEO Svetovanje, Biro Praxis, Racio, Profil, Dialogos/Literal, RM PLUS – izdelala vprašalnik za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Vprašalnik je sestavljen iz štirih delov. V uvodnem delu je opredeljen namen ankete. Osrednji del vprašalnika je sestavljen iz 89 trditev, ki vključujejo 13 dimenzij organizacijske klime in omogočajo anketirancem, da na lestvici od 1 do 5 izrazijo svoje strinjanje ali nestrinjanje s trditvami. Naloga oseb, ki so sodelovale pri raziskavi, je bila, da na dani lestvici ocenijo, kako posamezna trditev opisuje združbo, v kateri delajo.



V nadaljevanju ankete se z 10 trditvami poskuša ugotoviti zadovoljstvo posameznikov z različnimi vidiki dela: z delom, vodstvom združbe, s sodelavci, z neposrednimi nadrejenimi, možnostjo napredovanja, s plačo, statusom v organizaciji, z delovnimi razmerami (oprema, prostori), možnostmi za izobraževanje ter s stalnostjo zaposlitve. Poleg vsake trditve je podana lestvica od 1 do 5, ki kaže zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo zaposlenih z navedenimi trditvami. Na koncu vprašalnika pa so vprašanja, ki se nanašajo na demografske značilnosti anketirancev, kot so: spol, nivo v organizaciji, staž v organizaciji, starost in stopnja izobrazbe. Vprašalnik je prikazan v prilogi 1. ANALIZA REZULTATOV V nadaljevanju bom predstavila rezultate meritev organizacijske klime v podjetju Premogovnik Velenje d.d., in jih primerjala z rezultati raziskave opravljene v letu 2003. Demografski podatki anketiranih zaposlenih Demografski podatki odsevajo osnovne podatke o zaposlenih, ki so sodelovali pri projektu. Včasih podatki odstopajo od realne slike, saj se zaposleni opredelijo po danih kategorijah sami. Odstotki so zaokroženi na cela števila, tako da včasih seštevek presega 100 odstotkov. Spol Slika 1: razporeditev anketirancev glede na spol

SPOL

88%

9%3%

moški

ženski

brez odgovora

Vir: GZS, SiOK 2004, Premogovnik Velenje d.d.

88% anketiranih se je opredelilo kot moški, 9% pa kot ženske. 3% anketiranih zaposlenih se pri tem demografskem vprašanju ni opredelilo.



Nivo v organizaciji Slika 2: razporeditev anketirancev glede na nivo v organizaciji

NIVO V ORGANIZACIJI

7%

13%

13%

52%

15% višji in srednjimanagerjioperativni vodje

samostojni strokovnikadriizvajalci

brez odgovora


Malo več kot polovica anketiranih (52 %) se je glede na nivo v organizaciji opredelila kot izvajalci, sledi jim 15 % tistih, ki se niso opredelili, nato sledi 13% samostojnih strokovnih kadrov, prav toliko (13%) se jih je opredelilo za operativne vodje, 7% anketirancev pa je opredeljenih med višje in srednje managerje.



Staž v organizaciji Slika 3: razporeditev anketirancev glede na staž v organizaciji

STAŽ V ORGANIZACIJI4% 5%

12%

41%

37%

1%

do 2 leti

od 2 do 5 let

od 5 do 10 let

od 10 do 20 let

nad 20 let

brez odgovora


Staž anketiranih zaposlenih v Premogovniku Velenje je bil tak: do 2 leti 3% anketiranih zaposlenih, od 2 do 5 let 3%, od 5 do 10 let 7%, od 10 do 20 let 39% in 48% nad 20 let. 1% anketiranih zaposlenih ni podalo odgovora na to vprašanje.



Starost Slika 4: razporeditev anketirancev glede na starost v organizaciji

STAROST

19%

40%

36%

2%

3%

do 30 let

od 30 do 40 let

od 40 do 50 let

nad 50 let

brez odgovora


Starost vprašanih je bila taka: največ anketirancev (41 %) je starih od 30 do 40 let, nekoliko manj anketirancev (36 %) je starih od 40 do 50 let. Sledijo jim tisti, ki so mlajši od 30 let (19 %), razmeroma malo vprašanih pa je starejših od 50 let (2 %). 3% vprašanih pa ni odgovorilo.



Stopnja izobrazbe Slika 5: razporeditev anketirancev glede na stopnjo izobrazbe v organizaciji

STOPNJA IZOBRAZBE4%

30%

48%

10%

4% 4%dveletna srednja šolaali manjpoklicna šola

srednja šola

višja šola

visoka in več

brez odgovora

Vir: GZS, SiOK 2004, Premogovnik Velenje d.d. Dvoletno srednjo šolo ali manj ima 4% anketiranih zaposlenih, poklicno šolo 30%, srednjo šolo 48%, višjo šolo 10%, visoko in več pa 4%. Na vprašanje ni odgovorilo 4% anketiranih zaposlenih.



Odnos do kakovosti Slika 6: Odnos do kakovosti

ODNOS DO KAKOVOSTI

4.2 4.183.78

3.5 3.54

4.2 4.173.76

3.55 3.52

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Zaposleni sečutimo

odgovorne zakakovost našega

dela.

Zaposleni posvoji moči

prispevamo kdoseganju

standardovkakovosti.

Naši oddelkiimajo jasnozastavljene

standarde in ciljekakovosti.

Druge sodelavcein oddelke

obravnavamo kotsvoje cenjene

stranke.

Kakovost dela inkoličina sta pri

nas enakopomembni.

2003

2004

Vir: GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.

V kategorijo »odnos do kakovosti« spadajo naslednje trditve iz vprašalnika:

� Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. � Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. � Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. � Druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke. � Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni.

V podjetju Premogovnik Velenje d.d. se zavedajo, da je celovita kakovost proces, v katerem si mora vsak posameznik vzeti čas za premislek, da preveri sedanje delovne navade in obnašanje. Samokritičen in odprto misleč pristop v vsakem zaposlenem vzpodbudi »občutek za brezpogojno izvrševanje kakovosti«, čeprav je včasih potrebno za to vložiti več časa in naporov. Na dolgi rok je to edina pot k uspehu. Najboljše je znotraj te apriorne kategorije ocenjena trditev, da se zaposleni čutijo odgovorne za kakovost dela, sledi trditev, da zaposleni po svojih močeh prispevajo k doseganju standardov kakovosti. Najslabše je ocenjena trditev o tem, da se druge sodelavce in oddelke obravnava kot svoje cenjene stranke. Nobena od trditev ni ocenjena pod kritično oceno 3. V primerjavi z raziskavo, opravljeno v letu 2003, je v tej raziskavi bolje ocenjena trditev, da druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke (za 0,05 ocene). Ostale trditve so v primerjavi z rezultati merjenja organizacijske klime v Premogovniku Velenje v letu 2003 ocenjene nižje.



Največje negativno odstopanje je pri trditvi, da sta kakovost dela in količina enako pomembni (za 0,02 ocene), sledi trditev, da imajo oddelki jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti (za 0,02 ocene), ter trditev, da zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti (za 0,01 ocene). Inovativnost in iniciativnost Slika 7: Inovativnost in iniciativnost

INOVATIVNOST IN INCIATIVNOST

4.033.88 3.74 3.69

3.32

3.86 3.733.89

3.593.22

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Zaposleni v našiorganizaciji se

zavedamonujnosti

sprememb

Naše izdelke instoritve stalnoizboljšujemo inposodabljamo

V organizaciji sepričakuje, dapredloge za

izboljšave dajejovsi - ne le naši

vodje

Zaposleni smopripravljeni

prevzeti tveganjeza uveljavitevsvojih pobud

Napake medpreskušanjemnovih načinovdela so v našiorganizacijisprejemljive

2003

2004


V kategorijo »inovativnost in iniciativnost« spadajo naslednje trditve iz vprašalnika:

� Zaposleni v naši organizaciji se zavedamo nujnosti sprememb. � Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. � V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le naši

vodje. � Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud. � Napake med preskušanjem novih načinov dela so v naši organizaciji

sprejemljive. Uspeh podjetij je odvisen od sposobnosti, da nenehno izboljšujejo delovne procese, proizvode in storitve. V podjetju se zavedajo pomembnosti inovativnosti in iniciativnosti, zato dajejo predloge za izboljšave vsi zaposleni in ne le vodja. Po drugi strani pa zaposleni niso pripravljeni prevzeti tveganja za uveljavitev pobud, najbolj pa se bojijo napak med preizkušanjem novih načinov dela. Pri primerjavi z rezultati iz leta 2003 je bolje ocenjena trditev, da se v organizaciji pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi – ne le vodje (za 0,15 ocene).



V negativno smer odstopajo vse ostale trditve. Največji negativni odklon je pri trditvi, da se zaposleni v naši organizaciji zavedamo nujnosti sprememb (za 0,17 ocene). Motivacija in zavzetost Slika 8: Motivacija in zavzetost

MOTIVACIJA IN ZAVZETOST

4.16 4.05

3.53 3.4

2.77

4.1 3.993.76

3.42

2.71

2

2.5

33.5

4

4.5

5

Zaposleni v našiorganizaciji smozavzeti za svoje

delo

Vsi v našiorganizaciji smopripravljeni nadodaten napor,kadar se to pridelu zahteva

V našiorganizaciji so

postavljene zelovisoke zahteveglede delovneuspešnosti

V našiorganizaciji vodje

cenijo dobroopravljeno delo

Dober delovnirezultat se v našiorganizaciji hitro

opazi in jepohvaljen

2003

2004


»Motivacija in zavzetost« vključuje trditve:

� Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo. � Vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu

zahteva. � V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne

uspešnosti. � V naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo. � Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen.

Človek sam od sebe ne dela, če za to ni motiviran. Lahko ga k nekemu delu prisilimo, vendar v takšnem primeru ne moremo računati na njegovo sodelovanje. Treba je spoznati, kaj bi zaposlene motiviralo, da bi sodelovali pri iskanju najboljšega v delu. V uspešnih organizacijah motiviranost delavcev spodbujajo s seznanjanjem s problemi dela, poslovanja, spodbujanjem za lastno izobraževanje, z neformalnimi oblikami informiranja, neposrednimi stiki, dobro organizacijo dela, večjo skrbjo za osebni in družbeni standard, s krepitvijo medsebojnega zaupanja... V takšnih organizacijah so ustvarjalne sposobnosti ljudi sproščene. Pravilna usmerjenost in izkoriščenost le-teh daje večje rezultate. Zaposleni v Premogovniku Velenje d.d. so zavzeti za svoje delo in pripravljeni na dodaten napor, vendar menijo, da njihova organizacija ne ceni dobro opravljenega



dela. Menijo, da niso ustrezno pohvaljeni in tudi informiranost v organizaciji je slaba. Skratka, od zaposlenih se zahteva trdo delo, za kar pa ne dobijo ustrezne pohvale. V primerjavi z rezultati merjenja organizacijske klime Premogovnik Velenje 2003 so zaposleni bolje ocenili trditev, da so v organizaciji postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti (za 0,23 ocene). Trditev, da v naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo, so zaposleni za 0,02 ocene ocenili bolje kot v raziskavi, ki je bila opravljena leta 2003. Pri vseh ostalih trditvah je opaziti negativno odstopanje. Pripadnost organizaciji Slika 9: Pripadnost organizaciji

PRIPADNOST ORGANIZACIJI

3.85 4.143.79 3.7

3.093.85

4.213.75 3.74

3.1

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

5

Naša organizacijaima velik ugled v

okolju

Ponosni smo, dasmo zaposleni vnaši organizaciji

Zaposleni zunajorganizacijepozitivno

govorimo o njej

Zaposlitev v našiorganizaciji je

varna oz.zagotovljena

Zaposleni ne bizapustili

organizacije, če bise zaradi

poslovnih težavznižala plača

2003

2004


Sem so vključene naslednje trditve:

� Naša organizacija ima velik ugled v okolju. � Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji. � Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o njej. � Zaposlitev v naši organizaciji je varna oz. zagotovljena. � Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala

plača. Skladnost vrednot posameznika z vrednotami podjetja pomeni lažjo vklopitev v organizacijsko kulturo, kar je ključnega pomena za podjetje in ljudi, ki v njem delajo. Zato v podjetju že v procesu izbire novih sodelavcev ugotavljajo, ali njihove lastnosti, vrednote, znanje in druge zmožnosti ter način razmišljanja in dela ustrezajo pričakovanjem in vrednotam podjetja. Zaposleni menijo, da ima organizacija, v kateri so zaposleni, velik ugled v okolju, zato so ponosni nanjo in pozitivno govorijo o njej. Zaposlenim je zelo pomembna



varnost zaposlitve v organizaciji, vendar niso enotni, da organizacije ne bi zapustili, če bi se zaradi poslovnih težav zmanjšala plača. Pri primerjavi z rezultati iz leta 2003 so zaposleni bolje ocenili trditev, da so ponosni, da so zaposleni v tej organizaciji (za 0,07 ocene). Največje negativno odstopanje je pri trditvi, da zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorijo o njej (za 0,04 ocene). Strokovna usposobljenost in učenje Slika 10: Strokovna usposobljenost in učenje

STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE

4.113.62 3.4 3.31

2.97

4.37

3.53 3.493.12 3.09

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

5

Zaposleni seučimo drug od

drugega

Organizacijazaposlenim nudi

potrebnousposabljanje za

dobro opravljanjedela

Sistemusposabljanja je

dober

Pri usposabljanjuse upoštevajo

tudi željezaposlenih

Pri nas sozaposleni leljudje, ki so

usposobljeni zasvoje delo

2003

2004


Trditve iz vprašalnika:

� Zaposleni se učimo drug od drugega. � Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje

dela. � Sistem usposabljanja je dober. � Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. � Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo.

Pri nenehnem iskanju tistega, kar bi podjetju prineslo konkurenčno prednost, sta znanje in razvoj zaposlenih temelj, na katerem podjetje lahko gradi. Področju izobraževanja v Premogovniku Velenje d.d. že leta posvečajo veliko pozornosti in zaposleni imajo veliko možnosti, da pridobivajo potrebna znanja v podjetju in izven njega. Vendar samo znanje, nakopičeno v posameznikih, ni dovolj za uspešnost podjetja. To znanje je treba uporabljati, izmenjevati in tako ustvariti novo znanje. Pri strokovni usposobljenosti in učenju je najboljše ocenjena trditev, da se zaposleni učijo drug od drugega. Najslabše in kritično je bila ocenjena trditev, da se pri usposabljanju upoštevajo tudi želje zaposlenih.



Največje pozitivno odstopanje znotraj te dimenzije je v primerjavi z raziskavo 2003 opaziti pri trditvi, da se zaposleni učijo drug od drugega (za 0,26 ocene). Poleg te trditve je bolje ocenjena tudi trditev, da so v organizaciji zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo (za 0,12 ocene). Največje negativno odstopanje v primerjavi z raziskavo 2003 pa je opaziti pri trditvi, da se pri usposabljanju upoštevajo tudi želje zaposlenih (za 0,19 ocene). Notranji odnosi Slika 11: Notranji odnosi

NOTRANJI ODNOSI

3.82 3.823.61

3.42 3.35

3.87 3.843.55 3.41 3.32

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

V našiorganizacijicenimo delo

svojih sodelavcev

V našiorganizaciji medseboj mnogo boljsodelujemo kotpa tekmujemo

Odnosi medzaposlenimi so

dobri

Konflikterešujemo v

skupno korist

Ljudje simedsebojno

zaupajo

2003

2004


V vprašalniku SiOK so pod dimenzijo »notranji odnosi« navedene naslednje trditve:

� V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. � V naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. � Odnosi med zaposlenimi so dobri. � Konflikte rešujemo v skupno korist. � Ljudje si medsebojno zaupajo.

Medsebojni odnosi temeljijo na dejstvu, da se vsi lahko učimo drug od drugega – vodstvo od delavcev in delavci od vodstva. Nihče nima »prav« samo zaradi svojega položaja v organizaciji, temveč le, če svoje stališče podpira z argumenti. Ob nastanku problemov je konstruktivna kritika obojestranska obveza. Določitev ciljev v okviru pooblastil in odgovornosti na delovnem mestu mora biti narejena skupno. Cilji morajo biti izziv, posledice ob realizaciji je treba vzeti v zakup. Notranji odnosi so prav gotovo najbolj očiten znak dobrega ali slabega vzdušja v podjetju.



Pri apriorni kategoriji »notranji odnosi« je najbolje ocenjena trditev o cenjenosti dela sodelavcev in o sodelovanju in ne tekmovanju med sodelavci. Najslabše pa je bila ocenjena trditev, da si ljudje medsebojno zaupajo. V primerjavi z raziskavo, opravljeno v letu 2003, je največje negativno odstopanje opaziti pri trditvi o odnosih med zaposlenimi (za 0,06 ocene). Prav tako se je v primerjavi z raziskavo 2003 znižala ocena trditve, da si ljudje medsebojno zaupajo ter da konflikte rešujejo v skupno korist. Za 0,05 ocene pa se je v primerjavi z raziskavo 2003 izboljšala ocena trditve, da delavci v organizaciji cenijo delo svojih sodelavcev. Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev Slika 12: Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev

POZNAVANJE POSLANSTVA IN VIZIJE TER CILJEV

3.93 3.71 3.563.02 2.89

4.083.64 3.76

3.08 2.92

22.5

33.5

44.5

5

Naša organizacijaima jasno

oblikovanoposlanstvo-

dolgoročni razlogobstoja indelovanja

Zaposleni ciljeorganizacije

sprejemamo zasvoje

Cilji, ki jihmoramo

zaposleni doseči,so realno

postavljeni

Politika in ciljiorganizacije so

jasni vsemzaposlenim

Pri postavljanjuciljev poleg vodijsodelujemo tudiostali zaposleni

2003

2004


V dimenzijo »poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev« so vključene naslednje trditve:

� Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo - dolgoročni razlog obstoja in delovanja.

� Zaposleni cilje organizacije sprejemamo za svoje. � Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno postavljeni. � Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. � Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni.

Vodstvu Premogovnika Velenje d.d. je ob jasno zastavljeni viziji podjetja uspelo spremeniti razmišljanje zaposlenih. S stalnim obveščanjem in komuniciranjem ter nenehnim usposabljanjem vseh zaposlenih je uspelo doseči, da so dojeli in razumeli nujnost sprememb za preživetje podjetja in tudi za usodo svojih delovnih mest.



Zavest o tem, da je položaj resen in da so spremembe nujne, je prvi in potreben korak k uspešnemu uvajanju sprememb v podjetje. Pri proučevani apriorni kategoriji je najslabše ocenjena trditev, da poleg vodij sodelujejo pri postavljanju ciljev tudi ostali zaposleni. Ta trditev je bili ocenjena pod kritično oceno tri. Najboljše so zaposleni ocenili trditev, da ima Premogovnik Velenje jasno oblikovano poslanstvo - dolgoročni razlog obstoja in delovanja. Največje pozitivno odstopanje v primerjavi z rezultati raziskave Premogovnik Velenje 2003 je opaziti pri trditvi, da so cilji, ki jih morajo doseči zaposleni, realno postavljeni (za 0,2 ocene). Pozitivno odstopanje je opaziti tudi pri trditvah, da ima organizacija jasno oblikovano poslanstvo - dolgoročni razlog obstoja in delovanja, da so politika in cilji organizacije jasni vsem zaposlenim ter da pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali zaposleni. Edina trditev, ki je bila slabše ocenjena, je ta, da zaposleni cilje organizacije sprejemajo za svoje (za 0,07 ocene). Organiziranost Slika 13: Organiziranost

ORGANIZIRANOST

3.81 3.66 3.56

2.983.16

3.883.6 3.73

3.28 3.12

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Zaposleni imajojasno predstavo o

tem, kaj se odnjih pričakuje pri

delu

Zaposlenirazumemo svoj

položaj vorganizacijskishemi podjetja

V našiorganizaciji so

zadolžitve jasnoopredeljene

Odločitve našihvodij se

sprejemajopravočasno

V organizaciji sopristojnosti inodgovornostimedsebojno

uravnotežene navseh nivojih

2003

2004


Sem spadajo naslednje trditve iz vprašalnika:

� Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu. � Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja. � V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. � Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. � V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na

vseh nivojih.



Usklajeno delovanje, ki ga zagotavlja dobra organiziranost, je izhodišče za doseganje visoke stopnje motivacije. Odgovornosti morajo biti jasno določene in posredovane v okviru formalnih opisov delovnih nalog in postopkov odločanja. Vsak zaposlen mora sprejeti te odgovornosti. Vodje morajo pooblastiti naloge, če je le mogoče. Sodelavci jim pomagajo pri izvršitvi nalog in tako vodjem omogočajo, da se posvetijo bodočim nalogam. Zaposleni morajo biti zavzeti za pridobitev več odgovornosti z namenom, da bodo polno izkoristili svoje talente v interesu podjetja ter osebnega potrjevanja in rasti. Najboljše ocenjena trditev pri kategoriji »organiziranost« je ta, da imajo zaposleni jasno predstavo o tem, kaj se pričakuje od njih pri delu. Sledi trditev, da so v organizaciji zadolžitve jasno opredeljene. Najslabše in kritično pa so ocenili trditev, ki pravi, da so pristojnosti in odgovornosti v organizaciji medsebojno uravnotežene na vseh nivojih. Če primerjamo rezultate iz leta 2003, ugotovimo, da je največje pozitivno odstopanje pri trditvi »odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno« (za 0,3 ocene). Največje negativno odstopanje pa je pri trditvi, ki pravi, da zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja (za 0,06 ocene). Vodenje Slika 14: Vodenje

VODENJE

3.6 3.53.22 3.18

2.97

3.66 3.77

3.28 3.15 3.11

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Zaposleni smosamostojni pri

opravljanjusvojega dela

Vodje nasspodbujajo k

sprejemanju večjeodgovornosti za

svoje delo

Vodje sepogovarjajo spodrejenimi orezultatih dela

V našiorganizaciji

odpravljamoukazovalno

vodenje

Nadrejenisprejemajoutemeljene

pripombe nasvoje delo

2003

2004


V to dimenzijo spadajo trditve:

� Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. � Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. � Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela.



� V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. � Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo.

Vodenje je eden ključnih dejavnikov, ki prispeva k učinkoviti izrabi kadrovskih virov v podjetju in njegovi uspešnosti. Posameznik lahko povsem ustreza formalnim zahtevam delovnega mesta, a kljub temu dosega le povprečne delovne rezultate. Včasih so vzrok za to njegove osebne lastnosti in zmožnosti, velikokrat pa je za slabe dosežke na delovnem mestu krivo pomanjkanje motivacije. Pozitivno delovno okolje, ki naj bi ga ustvarjal vodja, je bistvena podlaga za motivacijo zaposlenih, neustrezno vodenje in pomanjkanje smisla za delo z ljudmi pa sta med glavnimi razlogi za odhod dobrih kadrov iz podjetja. Pri vodenju je najboljše ocenjena trditev, da zaposlene vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za njihovo delo. Najslabše pa je bila ocenjena trditev, da nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. Pri primerjavi z ocenami, dobljenimi leta 2003, so vse ocene, razen ene, v letu 2004 višje. Največji pozitivni odklon je zaznan pri trditvi, da vodje spodbujajo zaposlene k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo (za 0,27 ocene). Notranje komuniciranje in informiranje Slika 15: Notranje komuniciranje in informiranje

NOTRANJE KO MUNICIRANJE IN INFO RMIRANJE

3.21 3.322.92 3.13

2.833.3 3.35 3.31

3.062.77

2

2.53

3.5

44.5

5

V naši organizacijise vodje insodelavci

pogovarjamosproščeno,

prijateljsko inenakopravno

Vodstvo posredujeinformacije

zaposlenim narazumljiv način

Naši nadrejeninam dajejo dovolj

informacij zadobro opravljanje

našega dela

Delovni sestankiso redni

O tem, kaj sedogaja v drugihenotah, dobimo

dovolj informacij

2003

2004


V apriorno dimenzijo «notranje komuniciranje in informiranje« spadajo trditve:

� V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno.

� Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. � Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega

dela.



� Delovni sestanki so redni. � O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobimo dovolj informacij.

Dobre rezultate pri opravljanju službenih dolžnosti prinaša pravočasna informiranost zaposlenih. Najslabše ocenjeni trditvi sta v zvezi s tem, kaj se dogaja v drugih enotah in da so delovni sestanki redni. Slednja trditev je bila ocenjena pod kritično oceno tri. Najbolje je bila ocenjena trditev, da vodstvo posreduje zaposlenim informacije na razumljiv način. V primerjavi z letom 2003 so ocene v Premogovniku Velenje v letu 2004 višje. Največje pozitivno odstopanje je zaznati pri trditvi, da nadrejeni dajejo zaposlenim dovolj informacij za dobro opravljanje dela (za 0,39 ocene). Sledita trditvi, da vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način ter da se vodje in sodelavci v organizaciji pogovarjajo sproščeno, prijateljsko in enakopravno (za 0,09 ocene). Razvoj kariere Slika 16: Razvoj kariere

RAZVO J KARIERE

3.45 3.34

2.852.67

2.45

3.453.21

3.022.8 2.69

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Zaposleni v našiorganizaciji smo

zadovoljni zdosedanjim

osebnim razvojem

Naši vodilnivzgajajo svoje

naslednike

Kriteriji zanapredovanje so

jasni vsemzaposlenim

Zaposleni na vsehnivojih imamo

realne možnostiza napredovanje

Imamo sistemnapredovanja, ki

omogoča, danajboljši zasedejonajboljše položaje

2003

2004


Sem spadajo naslednje trditve:

� Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.

� Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. � Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. � Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. � Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše

položaje.



Prvenstveno so za razvoj kadrov odgovorni vodje, ki odkrivajo potrebe po novem znanju, polja neznanja pri zaposlenih ter spodbujajo in motivirajo zaposlene, da se vključijo v ustrezne oblike izobraževanja, da lahko strokovno in osebnostno napredujejo ter ohranjajo svojo zaposlitev. Seveda so tudi zaposleni odgovorni za svoj strokovni razvoj in so se dolžni nenehno izobraževati. V podjetju Premogovnik Velenje d.d. skrbijo za razvoj zaposlenih, spodbujajo samoizobraževanje in omogočajo finančno pomoč, kadar so izobraževalni cilji posameznika usklajeni s potrebami podjetja. Možnost napredovanja predstavlja za zaposlene dodatno motivacijo pri delu. Znotraj apriorne kategorije so anketirani zaposleni najbolj kritični do trditve, da ima organizacija sistem, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje. Kritično sta bili ocenjeni še trditvi, da imajo zaposleni na vseh ravneh realne možnosti za napredovanje in da so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim. Najbolje pa je bila ocenjena trditev, da so zaposleni v Premogovniku Velenje zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. Največji negativni odklon je zaznati pri trditvi, da vodilni vzgajajo svoje naslednike (za 0,13 ocene). Največji pozitivni odklon pa je opaziti pri trditvi »imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje« (za 0,24 ocene). Sledi trditev, da so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim (za 0,17 ocene). Nagrajevanje Slika 17: Nagrajevanje

NAGRAJEVANJE

3.663.23

2.73 2.762.35

3.5 3.43

2.66 2.822.46

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Uspešnost sepraviloma

vrednoti podogovorjenih

ciljih instandardih

Za slaboopravljeno delosledi ustreznagraja oziroma

kazen

Zaposleniprejemamo plačo,

ki je vsajenakovrednaravni plač na

tržišču

Tisti, ki so boljobremenjeni zdelom, so tudi

ustreznostimulirani

Razmerja medplačami

zaposlenih vorganizaciji so

ustrezna

2003

2004


V kategorijo »nagrajevanje« spadajo naslednje trditve iz vprašalnika:

� Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. � Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen.



� Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. � Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. � Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna.

Kakovostno delovno življenje je temeljni pogoj za kakovostno proizvodnjo in za visoko storilnost delavcev. Kakovostno pa je tisto življenje, ki omogoča zaposlenim zadovoljiti čim širši spekter njihovih potreb. Materialne potrebe je mogoče zadovoljiti predvsem s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi za delavce. Delavci so občutljivi na razlike med individualnimi plačami. Nenehno se primerjajo drug z drugim, predvsem pa z delavci, ki opravljajo dela podobne stopnje zahtevnosti. Nagrajevanje zaposlenih za prispevek k rezultatom podjetja Premogovnik Velenje izvajajo na podlagi sprejetih pravilnikov o plačah in ugotavljanjih uspešnosti delavca. Ta apriorna kategorija je bila najslabše ocenjena med vsemi apriornimi kategorijami. Znotraj apriorne kategorije »nagrajevanje« so zaposleni v Premogovniku Velenje najslabše ocenili trditev o ustreznosti razmerij med plačami. Sledita trditvi, da zaposleni prejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plači na tržišču in da so bolj obremenjeni delavci tudi ustrezno stimulirani. Vse tri trditve so ocenjene kritično. Najbolje so anketirani zaposleni ocenili trditev, da se uspešnost praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. Če primerjamo rezultate 2004 v Premogovniku Velenje z rezultati iz leta 2003, je bolje ocenjena trditev, da slabo opravljenemu delu sledi ustrezna graja oziroma kazen (za 0,20 ocene). Sledi trditev, da so razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji ustrezna (za 0,11 ocene). Največje negativno odstopanje je pri trditvi, da se uspešnost praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih (za 0,16 ocene).



Zadovoljstvo Slika 18: Zadovoljstvo

ZADO VO LJSTVO

4,194,4

3,77

4,083,82

3,523,32 3,36

3,57

2,72 2,79

4,254,38

4,073,82 3,89

3,55 3,53,32 3,26

2,89 2,89

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

… s

so

dela

vci

… s

sta

lnos

tjo

zap

osli

tve

… z

del

om

… z

del

ovni

mčas

om … z

nep

osre

dno

nad

reje

nim

i…

zm

ožn

ostm

i za

izob

raže

van

je

… s

sta

tuso

mv

org

aniz

aciji

… z

vod

stv

omor

gan

izac

ije

… z

delo

vnim

ira

zmer

ami

… z

mož

nos

tmi

zana

pred

ovan

je

… s

plačo

2003

2004


Trditve, ki sodijo v to dimenzijo organizacijske klime so: zadovoljstvo … s sodelavci,

… s stalnostjo zaposlitve, … z delom, … z delovnim časom, … z neposredno nadrejenimi, … z možnostmi za izobraževanje, … z vodstvom organizacije, … z delovnimi razmerami, … z možnostmi za napredovanje, … s statusom v organizaciji, … s plačo.

Vprašalnik SiOK vključuje poleg trditev, ki se nanašajo na dimenzije klime, tudi trditve o zadovoljstvu pri delu. Zadovoljstvo pri delu je pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Kot sem že omenila v prejšnjih poglavjih, so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih pri delu povezani tudi z dimenzijami klime. Anketirani zaposleni so izrazili najmanjše zadovoljstvo z možnostmi za napredovanje in s plačo. Najbolje pa so anketiranci zadovoljni s stalnostjo zaposlitve, sodelavci, z delom in delovnim časom.



V primerjavi z raziskavo, opravljeno v letu 2003, so zaposleni v raziskavi 2004 bolje ocenili zadovoljstvo z delom (za 0,3 ocene), sledi zadovoljstvo z možnostmi za napredovanje (za 0,17 ocene) ter zadovoljstvo s statusom v organizaciji (za 0,17 ocene). Največje negativno odstopanje v primerjavi za rezultati iz raziskave v letu 2003 je pri zadovoljstvu z delovnim časom (za 0,26 ocene) ter z zadovoljstvom z delovnimi razmerami (za 0,31 ocene). Primerjalna vprašanja Slika 19: Primerjalna vprašanja

PRIMERJALNA VPRAŠANJA

3.77

3.383.69

3.23

3.75

3.213.46 3.35

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Naša organizacija spadav primerjavi z drugimi

slovenskimiorganizacijami med bolj

uspešne

Naša organizacija jeučinkovita

Naše poslovodstvospada med bolj uspešne

v Sloveniji

Naše poslovodstvo jeučinkovito

2003

2004


V kategorijo »primerjalna vprašanja« spadajo naslednje trditve iz vprašalnika:

� Naša organizacija spada v primerjavi z drugimi slovenskimi organizacijami med bolj uspešne.

� Naša organizacija je učinkovita. � Naše poslovodstvo spada med bolj uspešne v Sloveniji. � Naše poslovodstvo je učinkovito.

Pri primerjavi podjetja in njenega vodstva z drugimi organizacijami in vodstvi so anketirani zaposleni v Premogovniku Velenje podali te ocene: zaposleni so najslabše ocenili trditev, da je naša organizacija učinkovita, najbolje pa trditev, da spada Premogovnik Velenje v primerjavi z ostalimi slovenskimi podjetji med bolj uspešne. Glede na rezultate iz leta 2003 so rezultati 2004 slabši pri vseh trditvah, razen ene. Največje negativno odstopanje je pri trditvi, da poslovodstvo spada med bolj uspešne v Sloveniji (za 0,23 ocene). Sledi trditev, da je organizacija učinkovita (za 0,17 ocene). Edino pozitivno odstopanje pa je pri trditvi »naše poslovodstvo je učinkovito« (za 0,12 ocene).



Dodatna vprašanja o sistemih Slika 20: Dodatna vprašanja o sistemih

DO DATNA VPRAŠANJA O SISTEMIH

3.683.85

2.942.74 2.81

3.79 3.76

2.79 2.87 2.82

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

V naši organizacijise v praksiuporablja

stimulativni delplač

V naši organizacijiimam vsaj enkratletno strukturiranrazgovor s svojim

vodjem

Naši vodje namjasno razložijo,zakaj smo dobili

stimulacijo inzakaj ne

Razumem in silahko razložim

vsebino plačilneliste

Moj neposrednivodja se drži

stvari, ki sva se jihjasno dogovorila

2003

2004


V zadnjo kategorijo vprašalnika SiOK spadajo naslednje trditve:

� V naši organizaciji se v praksi uporablja stimulativni del plač. � V naši organizaciji imam vsaj enkrat letno strukturiran razgovor s svojim

vodjem. � Naši vodje nam jasno razložijo, zakaj smo dobili stimulacijo in zakaj ne. � Razumem in si lahko razložim vsebino plačilne liste. � Moj neposredni vodja se drži stvari, ki sva se jih jasno dogovorila.

Pri dodatnih vprašanjih o sistemih, ki so prvič zajeti v raziskavi organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih, so anketirani zaposleni podali te ocene. Najbolje so ocenili trditev, da se v organizaciji v praksi uporablja stimulativni del plač. Najslabše in kritično so anketirani zaposleni ocenili trditev, da razumejo in si lahko razložijo vsebino plačilne liste. Kritično sta bili ocenjeni še trditvi, da vodje jasno razložijo, zakaj so dobili stimulacijo in zakaj ne, in da se neposredni vodja drži stvari, ki se jih z zaposlenim jasno dogovori. V primerjavi z raziskavo 2003 je bolje ocenjena trditev, da se v organizaciji v praksi uporablja stimulativni del plač (za 0,11 ocene), sledi pa ji trditev, da zaposleni razumejo in si lahko razložijo vsebino plačilnih list (za 0,13 ocene). Največje negativno odstopanje pa je opaziti pri trditvi »naši vodje nam jasno razložijo, zakaj smo dobili stimulacijo in zakaj ne« (za 0,15 ocene).



Povprečne vrednosti po posameznih dimenzijah organizacijske klime Slika 21: Povprečne vrednosti po posameznih dimenzijah organizacijske klime

POVPREČNE VREDNOSTI PO POSAMEZNIH DIMENZIJAH ORGANIZACIJSKE KLIME

3,84 3,733,58 3,71

3,48 3,603,42 3,43

3,293,08

2,96 2,953,21

3,843,66 3,73 3,6 3,6 3,52 3,52 3,6

3,43,16 3,03 2,98

3,62

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Odn

os d

oka

kovo

sti

Inov

ativ

nost

inin

icia

tivno

st

Pri

padn

ost

orga

niza

ciji

Poz

nava

nje

posl

anst

va in

Mot

ivac

ija in

zavz

etos

t

Str

okov

naus

poso

blje

nost

Org

aniz

iran

ost

Not

ranj

i odn

osi

Vod

enje

Not

ranj

eko

mun

icir

anje

Raz

voj k

arie

re

Nag

raje

vanj

e

Zad

ovol

jstv

o

2003

2004


POTRDITEV PRIČAKOVANIH REZULTATOV Organizacijska klima v organizaciji ima pomemben vpliv na doseganje ciljev, zato je smiselno presojati, ali je klima v organizaciji ugodna ali ne. Na osnovi analize rezultatov posameznih dimenzij organizacijske klime v podjetju Premogovnik Velenje, d.d. lahko zaključimo, da so posamezne dimenzije različno ugodne. Še posebej so zaposleni visoko ocenili odnos do kakovosti, pripadnost organizaciji ter zadovoljstvo. Iz grafa 21 lahko razberemo, da je organizacijska klima v podjetju Premogovnik Velenje, d.d. ugodna, saj se večina povprečnih ocen nahaja na pozitivni strani ocenjevalne lestvice. Izjemi sta razvoj kariere in nagrajevanje, ki sta bili slabše ocenjeni. Tako bi bilo treba v podjetju izboljšati omenjeni področji. Potrdim lahko torej prvi pričakovan rezultat, da je organizacijska klima v podjetju ugodna. Potrdim lahko tudi drugo trditev, ki pravi, da klima v organizaciji zelo vpliva na zadovoljstvo in uspešnost zaposlenih. Bolj ko je organizacijska klima v podjetju ugodna, bolj zadovoljni in uspešni bodo zaposleni. Tretji pričakovani rezultat se glasi: »Zaposleni v podjetju se med seboj dobro razumejo in tudi dobro opravljajo svoje delo«. V apriorni kategoriji »notranji odnosi« so zelo dobro ocenjene vse trditve. Delavci cenijo delo svojih sodelavcev, med seboj ne tekmujejo, ampak dobro sodelujejo, konflikte rešujejo skupaj ter si medsebojno zaupajo. Potrdila sem pričakovani rezultat, da so odnosi med zaposlenimi dobri.



»Zaposleni imajo možnost sodelovanja pri odločitvah v podjetju«. Zaposleni so v apriorni dimenziji »inovativnost in iniciativnost« zelo dobro ocenili trditev, da se zaposleni v organizaciji zavedajo nujnosti sprememb ter da se v podjetju pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le vodje. To pomeni, da v podjetju Premogovnik Velenje, d.d. ne odločajo le vodilni, temveč se upoštevajo predlogi in izboljšave tudi ostalih zaposlenih v organizaciji. Potrjen je četrti pričakovani rezultat. Zadnji pričakovani rezultat pa pravi: »Vsi imajo možnost dodatnega izobraževanja v primeru, da dobro opravljajo svoje delo in stremijo k napredku«. Dimenzija »razvoj kariere« pa je malo slabše ocenjena. Zaposleni sicer so zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem, vendar nimajo vsi na različnih nivojih realnih možnosti za izobraževanje in tako tudi napredovanje. Pod kritično mejo 3 so zaposleni ocenili tudi trditev, ki pravi, da je v organizaciji prisoten sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše. S tem rezultatom pa se po opravljeni raziskavi ne morem v celoti strinjati, saj zaposleni pravijo, da na nižjih nivojih nimajo veliko možnosti za izobraževanje in napredovanje na boljša mesta, čeprav strmijo k napredku.



4. KRITIČNA ANALIZA IN PRENOVA Splošnim načelom spreminjanja klime sem se v nalogi že posvetila. Mnenja raziskovalcev o vzrokih in posledicah klime so deljena, zato je zelo težko podati predloge za izboljšanje klime v združbi. Osnova vsakega spreminjanja klime je njeno obvladovanje. Treba se je vprašati, kakšno klimo ustvariti, da lahko pride do sprememb, in ali spremenjena klima izboljšuje ali slabša rezultate združbe. Globalno gledano ima podjetje Premogovnik Velenje d.d. še vedno veliko možnosti, da bi na dolgi ali pa tudi na krajši rok vplivalo na organizacijsko klimo. V nadaljevanju bom predstavila dimenzije organizacijske klime, ki predstavljajo za podjetje prednost, in tiste, ki so slabo ocenjene in predstavljajo podjetju izziv, ter podala predloge za izboljšave. Zaposleni v podjetju Premogovnik Velenje d.d. menijo, da je njihovo podjetje učinkovito in spada med bolj uspešna slovenska podjetja. Zaposleni so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve, prav tako z delovnim časom. Ena od prednosti družbe je, da se zaposleni zavedajo nujnosti sprememb, zato predloge za izboljšave dajejo vsi in ne le vodje. Ne glede na starost, staž in položaj se zaposleni učijo eden od drugega. Vsi si prizadevajo za doseganje zastavljenih ciljev, uresničitev vizije in poslanstva. Zavzeti so za svoje delo in pripravljeni na dodaten napor, kadar se to od njih zahteva. Zaposleni se čutijo odgovorne za kakovost in rezultate svojega dela, zato po svoji moči prispevajo k doseganju čim boljših rezultatov. Menijo, da njihovo podjetje v zadostni meri skrbi za varovanje okolja. Odnos do kakovosti je v podjetju zelo pomemben. Za spremembo odnosa do kakovosti na vseh področjih dela predlagam, da se zaposlene v podjetju dovolj motivira za kakovosten in profesionalen odnos do dela. To pa lahko podjetje doseže tako, da poskrbi za stalno usposabljanje in nagrajevanje zaposlenih. V podjetju je treba doseči dosledno kakovostno delovanje na vseh poslovnih področjih v skladu z vzpostavljenim sistemom kakovosti. Odnos do kakovosti v podjetju se lahko izraža z različnimi načeli, ki naj bi jih vsi zaposleni sprejeti za svoja in se jih zavedati ter v skladu z njimi delati. Predvsem je pomembno, da se zaposleni zavedajo, da niso samo stranke tiste, zaradi katerih je treba delovati kakovostno, ampak je treba doseči predvsem to, da se zaposleni zavedajo, da je vsak zaposleni v podjetju pomemben enako ali še več kot »zunanja stranka«. Pomembno je, da politiko kakovosti poznajo in razumejo vsi zaposleni v skladu s svojo lastno vlogo v sistemu kakovosti. Skrb za kakovost mora biti način dela in vedenja, izobraževanje pa je ključ za dosego tega stanja. Sistem kakovosti se mora v podjetju nenehno kreativno dograjevati, ravno tako vsi postopki znotraj sistema in sama organiziranost podjetja, s tem pa se vzdržuje stanje neprekinjenega procesa izboljšav.



Treba je skrbeti tudi za javnost in preglednost opredelitev do kakovosti, kritičnost javnosti (poslovnih partnerjev oz. širšega okolja) pa sprejemati in upoštevati pri dograjevanju sistema kakovosti. Predlagam, da se z letnimi cilji v podjetju določi, za koliko se mora izboljšati kazalec kakovosti. Treba je načrtovati letne cilje kakovosti ter redno, najmanj enkrat letno, preverjati sprejete opredelitve, ki se jih lahko po potrebi dopolnjuje in spreminja z namenom zagotovitve njihove nenehne primernosti. Za dodatno spodbudo na področju inovativnosti in iniciativnosti predlagam, da podjetje posnema idejo podjetij, ki so uvedla inovativnost zaposlenih kot eno izmed meril za napredovanje in podeljujejo materialno nagrado za vsak koristen predlog in podeljuje vsakoletno priznanje za »inovatorja leta«. V podjetju se morajo zavedati, da so visoko motivirani zaposleni zelo pomembni za uspešno delo podjetja. Največja nagrada za ambiciozne posameznike mora biti prav delo, polno izzivov, ter možnost nenehnega izobraževanja. Zaposleni so mnenja, da za svoja priznanja pri delu in delovne dosežke ne dobe ustrezne pohvale in priznanj, po drugi strani pa niso deležni ustreznih pripomb in graj, skratka zaposleni ne dobe zadostnih povratnih informacij o svojem delu. V okviru kadrovske službe se lahko organizira svetovanje za reševanje različnih vprašanj v organizaciji, od razvoja kariere, pomoči zaposlenim, skupnega postavljanja ciljev ter reševanja odnosov med sodelavci. Pri motiviranju zaposlenih lahko uporabimo različne tehnike poudarjanja posameznih področij npr.: poudarjanje koristnosti zaposlenih za podjetje, ki jih poskušamo motivirati, priznavanje sposobnosti zaposlenih, delovanje z vzorom… V današnjih časih tudi stalna in varna zaposlitev vodi zaposlene k motiviranosti, saj so na ta način pripravljeni pridobivati nova znanja z večjim interesom, prispevajo več predlogov za izboljšave v podjetju, bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost. Kljub temu da je materialno nagrajevanje še vedno močna, četudi precej kratkoročna spodbuda, pa je resnično učinkovita le notranja motivacija. Samo vodja, ki bo pri upravljanju človeških virov upošteval spoznanja o notranji motivaciji, lahko pričakuje, da bodo zaposleni sodelovali, sledili skupno oblikovanim ciljem in se v delovnem okolju dobro počutili. Prav vodje morajo znati zaposlene dovolj motivirati, v njih videti glavni vir idej in energije ter jih skušati motivirati za kar največjo porabo njihovih potencialov pri delu. Zavedati se morajo, da se v zaposlenih skrivajo še neizčrpne rezerve za uspeh podjetja. Zaposleni v Premogovniku Velenje, d.d. so predani svojemu podjetju, ponosni, da so zaposleni v tej organizaciji, v njej se počutijo varne ter pozitivno govorijo o podjetju tudi zunaj njega. Medsebojni odnosi predstavljajo za podjetje velik izziv. Glede na rezultate je opaziti stališče zaposlenih, da so odnosi med zaposlenimi kot tudi odnosi vodstva z ostalimi zaposlenimi neodkriti. Poseben izziv je nezaupanje med zaposlenimi, kar ima za posledico predvsem nekonstruktivno reševanje konfliktov.



Za izboljšanje notranjih odnosov predlagam, da se uvedejo »problemske delavnice«, na katerih bi imeli zaposleni skupaj z vodstvom možnost reševati probleme. Na ta način bi lahko skupaj pripravili program za reševanje problemov, ki se pojavljajo v podjetju. Predlagam tudi, da se znotraj podjetja organizira akcija ocenjevanja vodstvenega kadra s strani vseh zaposlenih v podjetju. Na ta način bi lahko razglasili najuspešnejšega vodjo leta v podjetju. Na koncu pa ne smemo pozabiti na dodatne dejavnosti izven rednega delovnega časa, ki so lahko koristne za ustvarjanje zaupanja in spoštovanja med zaposlenimi. Pri tem gre lahko za skupne piknike, izlete, pohode, praznovanja. Vse to omogoča boljše medsebojno poznavanje in s tem tudi večje razumevanje za medsebojne odnose. Notranje komuniciranje in informiranje je dimenzija, v katero je vedno smiselno veliko vlagati, saj informiranja zaposlenih s strani vodstva ni nikoli preveč. Predlagam, da se v podjetju še naprej izvajajo redni sestanki (kolegiji, sestanki oddelkov…) z zaposlenimi. Sestanki pripomorejo k hitrejšemu in bolj kakovostnemu reševanju problemov, razumevanju problematike dela sodelavcev, večji preglednosti nalog, jasnejši odgovornosti, prenosu izkušenj… Pojavljajo se tudi problemi slabe komunikacije med oddelki. Predlagam, da vodje oddelkov vsak mesec pripravijo poročilo o rezultatih in uspehih svojega oddelka, ki ga lahko predstavijo na sestankih z drugimi enotami ali pa ga lahko objavijo na oglasnih deskah povsod po podjetju oziroma v okviru elektronske komunikacije. V podjetju obstaja notranje glasilo »Rudar«, ki omogoča vsem delavcem informiranje o dogajanju in poslovanju podjetja in drugih vprašanjih. Premogovnikov Rudar je mesečnik, ki zaposlene obvešča o dogajanju in poslovanju podjetja, seznanja z novostmi ter objavlja prispevke zaposlenih. Podjetje pa se srečuje tudi s številnimi izzivi, med drugim z nezadovoljstvom zaposlenih s plačo. Zaposleni namreč menijo, da so njihove plače nižje od tržne cene za primerljivo delo in da razmerja med plačami zaposlenih v podjetju niso najbolj ustrezna. Zaposleni bi bili pripravljeni povečati napore v delo le v primeru, da se plača poviša. Sistem plač ni stimulativen, zato so potrebne spremembe. Predlagam, da se v podjetju uvede sistem ocenjevanja delovne uspešnosti, ki bo omogočal, da so zaposleni nagrajeni v skladu z rezultati dela. Tisti, ki so bolj obremenjeni, morajo dobiti ustrezno stimulacijo. Rezerve so torej v dodatkih k osnovni plači v obliki plačil za individualno uspešnost, pri tem pa morajo biti kriterij za ugotavljanje uspešnosti jasno opredeljeni. Znotraj dimenzije »razvoj kariere« je najnižje ocenjena trditev o možnostih za napredovanje. Predlagam, da se obstoječi sistem napredovanja v podjetju še naprej dosledno izvaja. Na ta način ima možnost napredovanja vsak zaposleni v podjetju, tisti zaposleni v podjetju z nadpovprečnimi rezultati pa s tem pridobijo možnost napredovanja na najzahtevnejša delovna mesta. Predlagam, da se v podjetju zaposlenim omogoči navpično in vodoravno napredovanje ter za glavno merilo pri napredovanju namesto delovne dobe postavi delovna uspešnost.



Kot je razvidno iz tabele (glej tabelo 4), je raziskava SiOK razkrila številne probleme, s katerimi se srečujejo v podjetju Premogovnik Velenje, d.d. Zdi se, da je težav veliko, vendar se moramo zavedati, da obstajajo tudi številne rešitve. Navedla sem nekaj možnih predlogov za zboljšanje klime, ključna faza sprememb pa je njihova izvedba. Tabela 4: Problemi, s katerimi se srečuje podjetje Premogovnik d.d., in predlogi za

njihovo reševanje

PROBLEMI PREDLOGI IN REŠITVE Odnos do kakovosti stalno usposabljanje in nagrajevanje

zaposlenih, doseči kakovostno delovanje na vseh poslovnih področjih, načrtovati letne cilje kakovosti,...

Motivacija in zavzetost poudarjanje koristnosti zaposlenih za podjetje, priznavanje sposobnosti zaposlenih, stalna in varna zaposlitev, materialno nagrajevanje,...

Razvoj kariere

dodelan sistem za napredovanje, navpično in vodoravno napredovanje, glavno merilo pri napredovanju delovna uspešnost,...

Notranji odnosi problemske delavnice, ocenjevanje vodstvenega kadra, dodatne dejavnosti izven rednega delovnega časa,...

Notranje komuniciranje in informiranje redni sestanki (kolegiji, sestanki oddelkov…), poročila o rezultatih in uspehih posameznih oddelkov,...

Inovativnost, iniciativnost

materialna nagrada za vsak koristen predlog in vsakoletno priznanje za »inovatorja leta«,...

Vodenje dodatno usposabljanje vodstvenega kadra

Nagrajevanje ocenjevanja delovne uspešnosti, dodatki k osnovni plači v obliki plačil za individualno uspešnost,...



Predlagam, da se v podjetju sprejme podroben akcijski načrt, strokovno spremljanje in kontrola izvedbe. Reševanje problemov naj poteka sistematično, še posebej pa je pomembna čim večja angažiranost in podpora s strani managementa. Z aktivnim pristopom k reševanju problemov lahko management daje dober zgled, vzpostavi čim boljšo komunikacijo in sodelovanje čim širšega kroga zaposlenih. Na ta način se pridobi večje zaupanje zaposlenih za skupno reševanje problemov, ki nastajajo v združbi. Pomembno je predvsem, da je skrb za dobro klimo v združbi stalen in načrtovan proces, usmerjen v podporo strateškim ciljem. Stalno spremljanje rezultatov meritev organizacijske klime, ukrepov in iskanje novih rešitev, ki bi vodila k boljšim odnosom v združbi, lahko pripomore k večjemu zadovoljstvu zaposlenih in boljši organizacijski klimi.



5. ZAKLJUČEK 5.1. OCENA UČINKOV Učinkov prenovljenega procesa v tem primeru žal ne moremo oceniti kvantitativno, vendar smo prepričani, da se bodo že pri naslednji raziskavi pokazale pozitivne spremembe. Po prenovljenem procesu bo oblika ankete omogočala določanje šibkih in močnih točk klime organizacije in najboljši način, kako jo izboljšati, za boljše in bolj učinkovito delo posameznika in organizacije. 5.2. POGOJI ZA UVEDBO Prvi in bistveni pogoj je odločitev vodstva za uvedbo rednih letnih raziskav merjenja organizacijske klime v podjetju. Treba je zagotoviti primeren kader za opravljanje raziskave, ter za analizo rezultatov le te. Potrebno je pripraviti je načrt (informirati sodelujoče, pripraviti dokumentacijo). Prav tako je treba zagotoviti tudi tehnična sredstva (pisarniški material, arhiv…). 5.3. MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA V današnjem svetu je hitrost prilagajanja podjetja na spremembe na trgu prednost pred vse hujšo konkurenco. Te spremembe pa najbolj občutijo zaposleni, saj imajo občutek strahu, ogroženosti ali negotovosti. V takšnih okoliščinah prihaja do spreminjanja organizacijske klime, ki je neugodna glede na cilje, ki jih podjetje želi doseči. Predpogoj za spreminjanje neustrezne klime je njeno preučevanje. Končni rezultat preučevanja klime je načrtovanje akcij za izboljšanje organizacijske klime. Zato je pomembno, da vodstvo organizacijsko klimo spremlja, preučuje in spreminja v želeno stanje. Da bi podjetje lažje doseglo zastavljene cilje, je smiselno klimo v organizaciji preučiti in izmeriti, ter na osnovi ugotovljenih odstopanj od želene klime določene dimenzije skušati popraviti. Klimo je treba spremeniti tudi, če je neugodna ali če se podjetje znajde v težavah. Spreminjanje klime je zapleten in dolgotrajen proces, saj se morajo zaposleni spremenjeni klimi prilagoditi in jo dojeti. Z merjenjem klime ugotavljamo vzroke in posledice vedenja ljudi v podjetju. Najprimerneje je, če ugotavljamo klimo z vprašalnikom, oziroma s trditvami, s pomočjo katerih vprašani izražajo svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja s trditvami. S pomočjo merjenja klime vodstvo pridobi povratno informacijo, kako dobro podjetje izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ugotovi, kaj je treba spremeniti in kje ter pripravi akcijski načrt za realizacijo sprememb.



Hkrati z vlogo zaposlenih se je spremenila tudi vloga vodij, ki so v podjetjih odgovorni za kadre. Njihove osnovne naloge so vzdrževati odprto komuniciranje, ugotavljati zadovoljstvo podrejenih, prisluhniti njihovim željam, jim omogočiti sodelovanje pri oblikovanju ciljev podjetja in pri načrtovanju osebnega in strokovnega razvoja, jih naučiti spremljati in vrednotiti lastno delo ter jih tudi primerno nagraditi. Na ta način bodo dobili motivirane in zadovoljne posameznike. Organizacijsko klimo sem po natančnem teoretičnem preučevanju spoznala še praktično v podjetju Premogovnik Velenje d.d.. V letu 2001 se je podjetje prvič vključilo v projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih združbah. V letu 2003 se je v ta projekt vključilo drugič in leta 2004 tretjič. V anketo SiOK je bilo vključenih trinajst dimenzij klime, kar omogoča natančno in temeljito prevetritev vzdušja v podjetju. Glede na rezultate ugotavljam, da ima podjetje Premogovnik Velenje d.d. kakovostne, inovativne, iniciativne zaposlene, ki si želijo po svojih močeh prispevati k doseganju standardov kakovosti, ciljev, vizije in poslanstva podjetja. Sistemi nagrajevanja, vodenja, napredovanja in strokovnega usposabljanja ter predvsem komuniciranja, ki delujejo v podjetju, pa ne omogočajo uporabo celotnega potenciala zaposlenih. Zato se morajo predvsem osredotočiti in izboljšati te dimenzije organizacijske klime. V podjetju se dobro zavedajo pomena organizacijske klime, zato izpopolnjujejo in uvajajo različne sisteme, ki prispevajo k izboljševanju organizacijske klime, kot so npr.: razvoj kadrov, sistem komuniciranja in nagrajevanja, letni pogovori, sistematično izobraževanje in usposabljanje zaposlenih… Organizacijska klima se ukvarja s preučevanjem stališč in vedenja ljudi v združbi. Tako naj bi individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjale klimo, ki je pomembna tako za posameznika kot za združbo. S preučevanjem vedenja v združbi se ukvarja tudi organizacijska kultura, zato prihaja do zamenjav pojmov. Ugotovila sem, da je na tem področju še veliko nejasnosti, ki zahtevajo natančno preučevanja in raziskovanje. Predvsem je treba jasno definirati pojem organizacijske klime in zagotoviti pravilno razumevanje njenega bistva in njenih učinkov na uspešnost združbe. Treba je izvesti natančne analize vzrokov in posledic posamezne dimenzije klime in določiti relacije o vplivu posameznih elementov na klimo. Spodbujati je treba projekte raziskovanja klime, kot je projekt SiOK, ter čim večjemu številu slovenskih podjetij omogočiti sodelovanje pri meritvah in primerjavah klime, s tem pa izmenjavi izkušenj med združbami. Povečati je treba zavedanje o pomenu klime, kar je bil tudi namen moje diplomske naloge.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Černetič, M. (1997) Poglavja iz sociologije organizacije, Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J. in Vukovič, G. (1998) Kadrovska funkcija – management, Založba Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J., Ferjan, M. in Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj. Gruban, B. (1997) Pristop v odnose z javnostmi, Pristop, Ljubljana. Kavčič, B. (1991) Sodobna teorija organizacije, Državna založba Slovenije, Ljubljana. Konrad, E. (1987) Vodenje in motivacija za delo, Pomen organizacijske kulture in

organizacijske klime, XV. posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci. Lipičnik, B. in Možina, S. (1993) Psihologija v podjetjih, Državna založba Slovenije, Ljubljana. Lipičnik, B. (1994) Ekonomika in organizacija podjetja, 2. knjiga: Organizacija podjetja. Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Možina, S. (1992) Poslovno komuniciranje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Možina, S. (1994) Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Možina, S. (1998) Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana. Rozman, R., Kovač, J. in Koletnik, F. (1993) Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Traven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Uhan, S. (2000) Vrednotenje dela II, Moderna organizacija, Kranj. Vila, A. (1994) Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj. Poročila, interni dokumenti:

1. GZS – Gospodarska zbornica Slovenije, (2003) Organizacijska klima v

Sloveniji, Poročilo SiOK za leto 2003.

2. GZS – Gospodarska zbornica Slovenije, (2004) Organizacijska klima v

Sloveniji. Poročilo SiOK za leto 2004.

3. Interno gradivo podjetja Premogovnik Velenje, d. d. PRILOGE Priloga 1: Vprašalnik SiOK



KAZALO SLIK Slika 1: razporeditev anketirancev glede na spol (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 2: razporeditev anketirancev glede na nivo v organizaciji (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 3: razporeditev anketirancev glede na staž v organizaciji (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 4: razporeditev anketirancev glede na starost v organizaciji (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 5: razporeditev anketirancev glede na stopnjo izobrazbe v organizaciji (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 6: Odnos do kakovosti (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 7: Inovativnost in iniciativnost (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 8: Motivacija in zavzetost (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 9: Pripadnost organizaciji (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 10: Strokovna usposobljenost in učenje (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 11: Notranji odnosi (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 12: Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 13: Organiziranost (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 14: Vodenje (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 15: Notranje komuniciranje in informiranje (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 16: Razvoj kariere (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 17: Nagrajevanje (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 18: Zadovoljstvo (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 19: Primerjalna vprašanja (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 20: Dodatna vprašanja o sistemih (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). Slika 21: Povprečne vrednosti po posameznih dimenzijah organizacijske klime (GZS, SiOK 2003, 2004, Premogovnik Velenje d.d.). KAZALO TABEL Tabela 1: Organizacijska struktura podjetja Premogovnik Velenje, d.d. (Interno gradivo podjetja Premogovnik Velenje, d.d.). Tabela 2: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima (Fey, Beamish, 2001, str. 860). Tabela 3: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih (Schneider, 1990, str. 289). Tabela 4: Problemi, s katerimi se srečuje podjetje Premogovnik d.d., in predlogi za njihovo reševanje.

Documents

ORGANIZACIJSKA KLIMA V PODJETJU PREMOGOVNIK VELENJE …