EXAMENSARBETE    Civilingenjör  Samhällsbyggnad    Fastigheter  och  byggande  AVANCERAD  NIVÅ,  30  HP  STOCKHOLM,  SVERIGE  2018  

                                                           

       TECHNOLOGY  

DEPARTMENT  OF  REAL  ESTATE  AND  CONSTRACTION  MANAGEMENT  

KTH  

INSTITUTIONEN  FÖR  FASTIGHETER  OCH  BYGGANDE  

Organisationens väg till en lyckad digitalisering En studie av förändringsarbetet hos ett stort svenskt byggföretag Elin Fryklund och Ina Djurestål

i

Master of Science thesis Title The organization's way to a successful

digitization A study of change management within a large Swedish construction company

Authors: Elin Fryklund & Ina Djurestål Department: Master Thesis number:

Real Estate and Construction Management ABE-­‐MBT-­‐18118

Supervisor: Tina Karrbom Gustavsson Keywords: Digitization, changing working methods,

construction industry, diffusion of innovation, organization, culture

i. Abstract According to Andersson, et al. (2008), the construction industry has experienced low productivity, and the lack of digital use in the industry has been mentioned as one of the main reasons. The purpose of this study is to find what is required of an organization to change employees' working methods to become more digital. The study has been limited to investigating a large Swedish construction company, that will be referred to as Construction Company for the remainder of this thesis. The empirical study is based on a case study comprising an interview study and questionnaire survey. The theory and empirical study identifies factors that influence the spread of innovations within an organization and the individuals' tendency to change. These concern the structure and culture within the organization as well as the support and resources available within the organization for digitization. The Construction Company invest heavily in digitalization and has a great willingness to change employees' working methods to become more digital. Employees, on the other hand, experience that resources are missing to meet the construction company's vision. The authors have observed the great influence that organizational culture and local project cultures have on the company's digitization work. Local cultures can counteract the organizational culture. Individuals' tendency to change affects the ability of diffusion of innovations within the company. It is important that key people have the right attitude towards digitization. To benefit from the spread of innovation and bring in all types of individuals, it is important that the organization has a clarity in its digital strategy. It is also important that the organization creates an environment where the digital change contains as few setbacks as possible when individuals are to change their way of working. Finally, it is important to look at the innovation itself and its level of user-friendliness. An implementation of standardized programs, where specific programs are designated by the organization, would streamline work and reduce the degree of learning duplication.

ii

ii. Acknowledgements This master thesis is the final stage of the Degree Program of Civil Engineering, at the Royal Institute of Technology. The thesis is written within the Master's program Real Estate and Construction Management during the spring 2018. The constituent for the work has been Skanska. We wish to thank all participants in the interview study, which formed the basis for the study's performance and participation in the survey. It has been irreplaceable for the outcome of the study. We also want to thank our supervisors; Ali Al-Saaid at Skanska and Tina Karrbom Gustavsson at KTH for comments and feedback. We want to direct further thanks to our course colleagues for support and tips. Finally, we would like to thank Professor Emeritus Nils Gunnar Ohlson for his comments and interest in the paper. Stockholm, June 5th 2018 Elin Fryklund & Ina Djurestål

iii

Examensarbete

Titel Organisationens väg till en lyckad

digitalisering En studie av förändringsarbetet hos ett stort svenskt byggföretag

Författare Elin Fryklund & Ina Djurestål Institution Examensarbete Master nivå

Fastigheter och byggande ABE-MBT-18118

Handledare Tina Karrbom Gustavsson Nyckelord Digitalisering, förändra arbetssätt,

byggbransch, diffusion av innovationer, organisation, kultur

iii. Sammanfattning Andersson, et al. (2008) konstaterar i sin rapport att byggbranschen i Norden har erfarit låg produktivitet. Bristen på digital användning i branschen har anförts som en av de främsta orsakerna. Syftet med denna studie är att undersöka vad som krävs av en organisation för att förändra medarbetares arbetssätt till att bli mer digitala. Studien har begränsats till att undersöka ett stort svenskt byggföretag som i studien benämns Byggföretaget. Empirin bygger på en fallstudie omfattande en intervjustudie och enkätundersökning. Genom studiens teori och empiri noteras faktorer som påverkar hur spridningen av innovationer sker inom en organisation samt individers förändringsbenägenhet. Dessa berör struktur och kultur inom organisationen samt det stöd och de resurser som finns inom organisationen ämnat för digitalisering. Byggföretaget satsar brett på digitalisering och har en stor vilja att förändra medarbetares arbetssätt till att bli mer digitala. De anställda upplever däremot att resurser saknas för att möta Byggföretagets vision. Författarna har observerat den stora påverkan som organisationskultur och lokala projektkulturer har på företagets digitaliseringsarbete. De lokala kulturerna kan motverka organisationens övergripande kultur. Individers förändringsbenägenhet påverkar innovationsspridningsförmågan inom företaget, där det är viktigt att nyckelpersoner har en positiv inställning till digitaliseringen. För att gynna innovationsspridningshastigheten och få med sig alla typer av individer, allt från innovatörer till eftersläntrare, är det viktigt att organisationen har en tydlighet i sin digitala strategi. Det är även viktigt att organisationen skapar en miljö där den digitala förändringen innehåller så få motgångar som möjligt för individerna som ska förändra sina arbetssätt. Till sist är det viktigt att se till innovationen i sig och dess grad av användarvänlighet. Att genomföra en standardisering av program, där särskilda program utses av organisationen, skulle effektivisera arbete och minska graden av dubbelarbete vid inlärning.

iv

iiii. Förord Det här examensarbetet är det slutliga momentet under Civilingenjörsprogrammet Samhällsbyggnad, vid Kungliga Tekniska Högskolan. Examensarbetet är skrivet inom mastersprogrammet Fastigheter och Byggande under våren 2018. Uppdragsgivaren för arbetet har varit Skanska. Vi vill tacka samtliga medverkande i intervjustudie vilket legat till grund för studiens resultat samt deltagande i enkätundersökningen. Det har varit oersättligt för studiens utfall. Vi vill även tacka våra handledare; Ali Al-Saaid på Skanska och Tina Karrbom Gustavsson på KTH för synpunkter och feedback. Ytterligare tack vill vi rikta till våra kurskollegor för stöd och tips. Sist men inte minst vill vi tacka Professor Emeritus Nils Gunnar Ohlson för hans kommentarer och intresse för uppsatsen. Stockholm, 5e juni 2018 Elin Fryklund & Ina Djurestål

v

Innehållsförteckning Master  of  Science  thesis  .................................................................................................................  i  

i.  Abstract  ........................................................................................................................................  i  

ii.  Acknowledgements  ....................................................................................................................  ii  

Examensarbete  .............................................................................................................................  iii  

iii.  Sammanfattning  .......................................................................................................................  iii  

iiii.  Förord  ......................................................................................................................................  iv  

1   Introduktion  ...........................................................................................................................  1  1.1   Bakgrund  ....................................................................................................................................  1  1.2   Problem  ......................................................................................................................................  1  

1.2.1   Syfte  .......................................................................................................................................  2  1.2.2   Frågeställning  ........................................................................................................................  2  1.2.3   Avgränsning  ...........................................................................................................................  2  1.2.4   Disposition  ..............................................................................................................................  2  

2   Litteraturstudie  ......................................................................................................................  4  2.1   Innovation  ..................................................................................................................................  4  2.2   Kunskap  och  lärande  ..................................................................................................................  5  

3   Teori  .......................................................................................................................................  7  3.1   Överblick  av  teorier  inom  området  ............................................................................................  7  

3.1.1   Lewins  förändringshanteringsmodell  .....................................................................................  7  3.1.2   8-­‐stegs  metod  för  att  leda  förändringsarbete  .......................................................................  7  3.1.3   Push-­‐pull  strategin  .................................................................................................................  8  

3.2   Studiens  teoretiska  utgångspunkt  ..............................................................................................  8  3.2.1   Diffusion  av  innovationer  .......................................................................................................  8  3.2.2   Kritik  mot  Diffusion  av  innovationer  ....................................................................................  11  3.2.3   Organisation  och  kultur  .......................................................................................................  12  

4   Metod  ..................................................................................................................................  15  4.1   Undersökningsmetod  ...............................................................................................................  15  4.2   Empirisk  metod  ........................................................................................................................  16  4.3   Semistrukturerade  intervjuer  ...................................................................................................  16  4.4   Enkätundersökning  ...................................................................................................................  17  

4.4.1   Enkätens  utformning  ............................................................................................................  17  4.4.2   Frågornas  utformning  ..........................................................................................................  17  

4.5   Transkribering  ..........................................................................................................................  17  4.6   Sekundära  källor  .......................................................................................................................  17  4.7   Metod  och  källkritik  .................................................................................................................  18  

5   Empiri  ...................................................................................................................................  19  5.1   Byggföretaget  ...........................................................................................................................  19  

5.1.1   IT-­‐Bolaget  .............................................................................................................................  19  5.2   Intervjuprojekt  .........................................................................................................................  19  

5.2.1   Projekt  A  ...............................................................................................................................  19  5.2.2   Projekt  B  ...............................................................................................................................  20  5.2.3   Projekt  C  ...............................................................................................................................  20  

5.3   Intervjupersoner  ......................................................................................................................  20  5.3.1   Implementeringsansvariga  ..................................................................................................  20  

vi

5.3.2   Arbetsledare  och  digitala  ledare  i  projekten  ........................................................................  21  5.3.3   Byggföretagets  CIO,  Digital  coach  och  HR-­‐chef  ...................................................................  21  

5.4   Digitala  verktyg  .........................................................................................................................  21  5.4.1   BIM  360  Field  .......................................................................................................................  21  5.4.2   Bluebeam  .............................................................................................................................  22  5.4.3   Buildsafe  ..............................................................................................................................  22  

5.5   Enkät  ........................................................................................................................................  22  

6   Resultat  ................................................................................................................................  23  6.1   Implementeringsansvarig  .........................................................................................................  23  

6.1.1   Bakgrund  ..............................................................................................................................  23  6.1.2   Innovationen  i  sig  .................................................................................................................  24  6.1.3   Kommunikationskanaler  ......................................................................................................  26  6.1.4   Tid  ........................................................................................................................................  26  6.1.5   Sociala  System  .....................................................................................................................  27  6.1.6   Organisation  och  kultur  .......................................................................................................  28  

6.2   Projekten  ..................................................................................................................................  29  6.2.1   Bakgrund  ..............................................................................................................................  30  6.2.2   Innovationen  i  sig  .................................................................................................................  30  6.2.3   Kommunikationskanaler  ......................................................................................................  32  6.2.4   Tid  ........................................................................................................................................  32  6.2.5   Organisation  och  kultur  .......................................................................................................  33  

6.3   Digital  coach,  HR  och  CIO  .........................................................................................................  34  Följande  avsnitt  redovisar  resultatet  för  Digital  coach,  HR  och  CIO.  ................................................  34  6.3.1   Bakgrund  ..............................................................................................................................  35  6.3.2   Innovationen  i  sig  .................................................................................................................  36  6.3.3   Kommunikationskanaler  ......................................................................................................  36  6.3.4   Tid  ........................................................................................................................................  37  6.3.5   Organisation  och  kultur  .......................................................................................................  38  

6.4   Resultat  från  Enkätstudien  .......................................................................................................  40  

7   Analys  ...................................................................................................................................  44  7.1   Diffusion  av  innovationer  .........................................................................................................  44  

7.1.1   Innovationen  i  sig  .................................................................................................................  44  7.1.2   Kommunikationskanaler  ......................................................................................................  46  7.1.3   Tid  ........................................................................................................................................  47  7.1.4   Sociala  system  ......................................................................................................................  49  

7.2   Organisation  och  kultur  ............................................................................................................  50  7.3   Innovationsspridning  och  Organisationskultur  ........................................................................  52  

8   Slutsatser  .............................................................................................................................  54  8.1   Teoretiska  och  praktiska  bidrag  ...............................................................................................  54  

8.1.1   Tydlig  digital  strategi  ...........................................................................................................  54  8.1.2   Rätt  typ  av  digital  satsning  ..................................................................................................  54  8.1.3   Stark  organisationskultur  kring  digitalisering  ......................................................................  55  

8.2   Förslag  till  vidare  forskning  ......................................................................................................  55  

9   Litteraturförteckningar  ........................................................................................................  57  

10   Bilagor  ..............................................................................................................................  59  10.1   Intervjufrågor  ...........................................................................................................................  59  

10.1.1   Bilaga  1:  Implementeringsansvarig  .................................................................................  59  10.1.2   Bilaga  2:  Digitala  ledare  ..................................................................................................  59  10.1.3   Bilaga  3:  Digital  coach  .....................................................................................................  60  

vii

10.1.4   Bilaga  4:  HR-­‐chef  .............................................................................................................  60  10.1.5   Bilaga  5:  CIO  ....................................................................................................................  61  

10.2   Enkätundersökning  ...................................................................................................................  61  10.2.1   Bilaga  6:  Enkätfrågor  .......................................................................................................  61  

Figurförteckning Figur  1:  Kategorier  av  innovativitetsgrad  (Rogers,  2003)   __________________________________________   10  Figur  2:  The  research  'onion'  (Saunders,  et  al.,  2009)   _____________________________________________   15  Figur  3:  Överblick  av  resultat   ________________________________________________________________   23  Figur  4:  Byggföretagets  affärsstrategi,  (Byggföretagets  CIO,  2018)  __________________________________   35  Figur  5;  Bluebeams  användarvänlighet,  Antal  svar:  21  ____________________________________________   40  Figur  6:  Buildsafes  användarvänlighet,  Antal  svar:  19  _____________________________________________   40  Figur  7:  BIM  360  Field  användarvänlighet,  Antal  svar:  18  __________________________________________   41  Figur  8:  Stöd  Bluebeam,  Antal  svar:  21   ________________________________________________________   41  Figur  9:  Stöd  Buildsafe,  Antal  svar:  19  _________________________________________________________   42  Figur  10:  Stöd  BIM  360  Field,  Antal  svar:  18   ____________________________________________________   42  Figur  11:  Program  med  störst  nytta,  Antal  svar:  28  _______________________________________________   43  

Tabellförteckning Tabell  1:  Överblick  av  intervjusubjekt  ....................................................................................................................  19  

1

1   Introduktion 1.1   Bakgrund

Projekt inom byggbranschen blir mer komplexa och storskaliga (Stolterman & Fors, 2004). I kombination med en växande efterfrågan innebär detta att det traditionella sättet att utföra arbete på måste förändras (Stolterman & Fors, 2004). Andersson, et al. (2008) skriver i sin rapport om att byggbranschen i Norden har haft dålig produktivitet. Bristen på digital användning i branschen har anförts som en av de främsta orsakerna. Lind & Song (2012) menar i en rapport för Sveriges byggindustrier att det finns möjligheter till en bättre produktivitetsutveckling än den som existerar är idag. De påpekar dock att det är svårt att klargöra på grund av bristande kvalitet på data över kvalitetsutvecklingen. Byggbranschen har inte tagit tillvara på den digitala utvecklingen på samma sätt som andra industrier har (Fulford & Standing, 2013). Fulford & Standing (2013) menar att ett större fokus på användningen av rätt mjukvarusystem, standardisering av arbetssätt och samarbeten kan förbättra produktiviteten. Hautala, et al. (2017) konstaterar att implementering av digitala verktyg har en positiv inverkan på många förlopp inom byggprojekt. De menar att verktygen är användbara genom hela livscykeln för byggprojekt. Vidare pekar Hautala, et al. (2017) på att verktyg som innebär digitaliserade arbetssätt har skapat drastiska förändringar i branschen och utvecklingen av dessa digitala förändringar sägs accelerera. Hautala, et al. (2017) belyser att digitala innovationer inte längre endast innebär en förbättring i sättet som arbetsgrupper kan nå sina mål. De har idag fått en djupgående inverkan på företag, då digitala innovationer medför förändringar i affärsmodeller, processer samt de arbetssätt som företagets anställda jobbar efter. I framtiden kan alla inblandade i ett projekt, oavsett vilken organisation de arbetar inom, jobba från samma plattform. Denna plattform medför möjligheten att alla deltagare är med från dag ett, beslutsfattning sker på relevanta tidpunkter och involvera de relevanta deltagarna (Hautala, et al., 2017). Hautala, et al. (2017) noterar att det finns en stor potential med digitala innovationer. De menar att organisationer som kan tillgodose sig möjligheterna av digitala innovationer får ta del av dess fördelar. Tulenheimo (2015) diskuterar svårigheten i att implementera nya digitala verktyg i en redan befintlig struktur. Han menar att människor är vana vid vissa verktyg och rutiner som har använts länge, vilket innebär att människor sällan har tid eller motivation till att anta ny teknik. För att digitalisering ska bli framgångsrik måste medarbetare få stöd från alla organisationsnivåer inom företaget. Från en artikel skriven av Naranjo-Valencia, et al. (2015) skapas en förståelse för att organisationskulturen påverkar hur väl ett företag kan ta till sig en innovation.

1.2   Problem

Från bakgrunden skapas en förståelse för byggbranschens problematik när det gäller anpassning till digitala innovationer. Denna problematik kan kopplas till flertalet orsaker. Forskningen inom området berör tre perspektiv vilka identifieras som individ, grupp och organisation. Det är av studiens författares uppfattning att organisationens påverkan på

2

spridningen av nya innovationer inom ett företag inte är lika utforskad som de övriga perspektiven. Stora organisationer med flertalet verksamhetsgrenar medför komplexa organisationsstrukturer. Detta kan bidra till svårigheter i att sprida en kultur som främjar anpassning till nya digitala arbetssätt.

1.2.1   Syfte

Syftet med denna studie är att öka kunskapen kring implementering av digitala verktyg hos ett stort svenskt byggföretag. Mer specifikt är syftet att ur ett organisatoriskt perspektiv undersöka hur arbetssätt kan förändras för att öka användandet av nya digitala verktyg.

1.2.2   Frågeställning

•   Hur kan en förändring till digitala arbetssätt främjas? •   Hur lyckas en organisation med sin digitala satsning?

1.2.3   Avgränsning

Denna studie har avgränsats till undersökning av ett stort svenskt byggföretag, som i studien benämns Byggföretaget. Avgränsningen anses väsentlig baserat på den problemformulering som beskrivs ovan. Studien kommer att avgränsas till att undersöka hur införandet av tre nya digitala verktyg påverkar medarbetares arbetssätt. De digitala verktyg som undersöks är: Bluebeam, BIM 360 Field och Buildsafe. Intervjuer kommer genomföras med de personer som var ansvariga för att implementera programmen i Byggföretaget. Därefter kommer det i studien väljas tre projekt som arbetat med samtliga av dessa tre program. Genom intervjuer och enkäter kommer data samlas in från projekten. Studiens författare identifierade tre perspektiv för frågeställningen, ett individperspektiv, ett grupperspektiv samt ett organisatoriskt perspektiv där det i studien valts att fokusera på ett organisatoriskt perspektiv. Studien kommer att fokusera på hur organisationskultur och organisationsstruktur påverkar främjandet av förändrade arbetssätt bland medarbetare. Studiens handledare på Byggföretaget har rekommenderat författarna att titta på projekt inom Byggföretaget. Samtliga projekt som undersöks är pilotprojekt för digitala arbetssätt.

1.2.4   Disposition 1.2.4.1   Introduktion

I introduktionen ges en bakgrund till arbetet. Bakgrunden leder ned till det syfte och frågeställning som studien utgår ifrån. Introduktionen avslutas med den avgränsning som studien har anpassats efter.

1.2.4.2   Litteraturstudie

Litteraturstudien ger en övergripande blick av tidigare publikationer inom området för studien. Från dessa publikationer skapas en förståelse för problematiken som denna rapport studerar.

3

Detta kapitel avslutas med en beskrivning av teorier som anses relevanta inom studiens avgränsning.

1.2.4.3   Teori

I teorikapitlet omskrivs teorier som passar in inom studiens avgränsning. I detta kapitel beskrivs flertalet teorier för att skapa en förståelse av de teorier som finns inom området. Senare i kapitlet beskrivs de två teorier som har valts som utgångspunkt för studien.

1.2.4.4   Metod I metodkapitlet beskrivs typ av studie, intervjusubjekt samt genom vilka tillvägagångssätt resultaten har skapats.

1.2.4.5   Resultat

Resultatkapitlet innehåller de resultat som erhållits under studien. Resultatet är kategoriserat i tre delar efter de intervjusubjekt som fått samma intervjufrågor samt enkätstudien för sig. Dessa kategorier är senare indelade i samma underrubriker som de två valda teorierna innehåller för att skapa en röd tråd genom arbetet. I de fall då studiens författare inte har kunnat identifiera relevanta resultat inom området har underrubriken inom kategorin tagits bort.

1.2.4.6   Analys

I analyskapitlet har studiens resultat analyserats utifrån teorikapitlet och litteraturstudien. Även analysen är indelad i samma underrubriker som teorin är indelad i för att skapa en enighet genom studien och underlätta för läsaren.

1.2.4.7   Slutsats

Studiens slutsatser är avsedda för att besvara studiens frågeställning utifrån studiens författares bästa förmåga. Slutsatserna baseras på den analys som utförts.

4

2   Litteraturstudie Inledningsvis har litteratur granskats inom området. Studiens författare har sökt i databaser, som KTH primo och Google Scholar, böcker och publicerade artiklar. Exempel på sökord som har använts är digitalisering, förändra arbetssätt, byggbranschen, innovationsspridning, organisation samt kultur. Målet med litteraturstudien är att bidra till en djupare förståelse samt en bredare bild av ämnet och de resultat som har kunnat observerats under tidigare studier.

2.1   Innovation

Hussain, et al. (2016) definierar organisatoriska förändringar som tillståndet då en organisation går från sitt nuvarande stadie till ett önskat stadie. Enligt Hussain, et al. (2016) beskrivs det framtida stadiet som okänt då det innebär förändringar för de anställda och kan äventyra deras värde, anpassningsbarhet och kompetens. Moran och Brightman (2000) definierade organisatoriska förändringar som organisationens process av att förändra dess riktning. Parametrar som de har studerat är struktur och förmåga att anpassa sig efter kundens behov. Moran och Brightman (2000) förklarar att förändringar pågår inom alla branscher och är inte beroende av organisationens storlek eller ålder. För att en organisation ska överleva måste förändringar ske för anpassning till omvärlden, som förändras kontinuerligt. Organisatoriska förändringar kan innebära en typ av oordning inom organisationen eftersom många faktorer förändras. Dessa förändringar går inte att förutsäga eller kontrollera (Moran & Brightman, 2000). Hussain, et al. (2016) beskriver det som troligt att en organisation har gjort stora investeringar för att ha skapat den nuvarande situationen. Detta kan innebära en undermedveten motsträvighet mot förändring, vilket kan vara en bidragande faktor till svårigheten att motivera medarbetare inom en organisation till förändring. Det krävs att personer inom en organisation är övertygade om att det nuvarande oförändrade tillståndet inte längre är hållbart. Hussain et al (2016) menar att detta innebär att det krävs aktiv handling för att motivera anställda till förändring. Organisationer inom byggsektorn består av komplexa sociala system. Shibeika & Harty (2015) skriver att dessa system kan påskynda, men också kväva innovationer. I artikeln från 2015 beskriver de vidare att konstruktionsledare har identifierat att det råder skillnader mellan projektbaserade företag inom byggbranschen jämfört mot företag inom andra branscher. De menar att dessa skillnader kan ses i organisatoriska miljöer bland projekt i byggproduktion, vilka involverar flertalet aktörer och samverkansformer. Utmaningar finns i de organisationsstrukturella karaktärsdrag som ett byggföretag medför. Shibeika & Harty (2015) pekar på att införskaffandet av nya former av digitala verktyg skapar utmaningar. De menar att de digitala innovationernas påverkan får en effekt inom de unika och förändringsbenägna projektprocesserna och de relativt stabila och standardiserade fasta processerna. Enligt Shin, et al. (2016) ställs nya krav med digitaliseringens utveckling på organisationer för att hålla sig uppdaterade. Genom att skapa en organisation vars medarbetare ständigt befinner sig i ett lärande stadie skapas en struktur och en kultur där resurser läggs på att anställda ska nå organisatoriska mål, i stället för att enbart ta order från överordnade. I en lärande organisation uppmuntras excellens, etiskt uppförande samt kunskapsdelning, där samtliga i organisationen motiveras till att lära ut sina styrkor för att nå organisationens uppsatta mål. För att uppnå detta

5

har Shin, et al. (2016) formulerat fem kriterier som måste uppnås. Dessa innefattar att kommunicera och upprätta av en tydlig riktning och tydligt syfte, stärka anställda på alla nivåer, samla information och dela kunskap internt, samla och integrera extern information samt ifrågasätta status quo och uppmuntra kreativitet (Shin, et al., 2016). Wei & Miraglia (2017) konstaterar att byggbranschen till stor del består av projektbaserade organisationer (Project Based Organizations), PBO. Detta är en form av organisation där projekten är den primära instansen för samordning och implementering av nya innovationer i produktionen. Wei & Miraglia (2017) har noterat att forskning lägger stort fokus vid förståelse av PBO:s förmåga att överföra kunskap och erfarenhet mellan projekt. Författarna fastställer att företag som är bättre på att återanvända kunskap och överföra inlärning mellan anställda når en högre framgång gällande konkurrenskraftiga fördelar. Även om detta faktum är allmänt känt existerar det svårigheter i att rent praktiskt utföra kunskapsöverföringen på ett effektivt sätt inom och över projekt (Wei & Miraglia, 2017). Ett sätt att återanvända kunskap är genom att standardisera digitala verktyg inom företag. Polesie (2013) har undersökt huruvida en standardisering för byggprojekt bör göras för att öka produktivitet. Polesie (2013) lyfter som ett motargument mot standardisering att projektchefer styr projekt likt egna företag och att friheten i det innehar en stark attraktionskraft. Argumentet följer att en standardisering skulle kunna innebära kompetensflykt då medarbetare uppskattar frihet och självstyre. Detta skulle innebära att företag borde söka andra vägar för att öka produktiviteten. Polesie (2013) har genom sin empiri visat på att en standardisering bör genomföras för att öka produktiviteten. Implementeringen bör genomföras genom en botten- till- toppen- metod i samförstånd med de högst uppsatta cheferna (Polesie, 2013). Enligt Shibeika & Harty (2015) är det inom stora företag med flera verksamhetsgrenar, som denna studie riktar in sig på, svårt att genomföra standardiseringar över hela verksamheten då det försvårar den linjära spridningen av innovationerna. Digitala innovationer förändras kontinuerligt och med regelbundna mellanrum kommer nya innovationer som är mer uppdaterade och anpassade än de tidigare. Detta skapar problem vid för stora investeringar inom en innovation (Shibeika & Harty, 2015).

2.2   Kunskap och lärande

Thiry & Deguire (2007) noterar att en orsak till svårigheter med kunskapsöverföring kan vara att projekt ses som enskilda åtaganden och att de, individuellt sett, inte speglar organisationens strategiska riktning. PBO:s kämpar därför för att integrera kunskap och strukturer (Thiry & Deguire, 2007). Wei & Miraglia (2017) fastslår vidare att en organisationskultur har en stark inverkan på hur bra kunskapsöverföring fungerar mellan och inom projekt. Informations- och kommunikationsverktyg har underlättat förmågan att lagra, överföra och utnyttja kunskap. Däremot noterar Wei & Miraglia (2017) att det krävs sociala system för den praktiska kunskapsöverföringen. Det är i dessa sociala system som den organisatoriska kulturen har en stark inverkan (Wei & Miraglia, 2017). Smit (2014) har genomfört en studie om förhållandet mellan organisationskulturen och innovation. Resultaten tyder på att det finns ett förhållande mellan organisationskulturen och anpassning till innovationer i organisationer. Mer specifikt visar resultaten att organisationer som är anpassningsbara, som kan sina strategier väl och som har välutrustade system och

6

processer, i större utsträckning har en positiv inställning till innovation. De anser dessutom att de har de resurser som behövs för att ta sig an innovationer (Smit, 2014). Naranjo-Valencia, et al. (2015) genomförde en studie där sambandet mellan innovationer och organisation har undersökts på spanska företag. Även här, finner författarna resultatet att implementeringen av innovationer i ett företag är starkt beroende av organisationens kultur. Den organisatoriska kulturen har en stark påverkan på de anställdas beteende. Om en organisation med en bra kultur, där de anställda trivs, inför en innovation har de anställda lättare att anförtro sig till den eftersom de accepterar organisationens grundläggande värderingar. Den spanska studiens resultat visar att organisatorisk kultur både kan främja och begränsa en innovation. En organisationskultur som är flexibel, anpassningsbar, har en informell organisatorisk struktur utan byråkratiska strategier och förfaranden är främjande för innovationer. En hierarkisk kultur, däremot, visade sig ha en negativ inverkan på hur bra en innovation ter sig i en organisation (Naranjo-Valencia, et al., 2015). Straub (2009) föreslår i sin studie att teknisk anpassning är en komplex, socialt infött, utvecklingsprocess som avgör människors uppfattning av teknik och därmed anpassningsbeslut. Straub (2009) visar att om teknisk anpassning ska genomföras framgångsrikt måste kognitiv, emotionell samt kontextuella aspekter tas hänsyn till. Löfgrens (2008) avhandling indikerar att en organisation kan behöva fokusera på implementering och riktlinjer för hanterandet av användarvänliga och användbara digitala verktyg, ICT (Information Communication Technology). Det krävs även ett kommunikativt och pedagogiskt arbete för att införa och använda ICT. Löfgren pekar även på att hanteringen av användbarhet mellan ICT och praktiskt arbete inte behöver betyda att problem med kommunikation löses, men det innebär att tålmodigt lära sig att förstå problemen (Löfgren, 2008).

7

3   Teori 3.1   Överblick av teorier inom området

I detta kapitel ges en överblick av de teorier som anses vara relevanta utifrån studiens avgränsning. De teorier som inledningsvis undersöks är Lewins (1947) förändringsmodell, Kotters (1996) “Leading Change”, Smits (2014) studie om relationen mellan organisationskultur och innovation, organisationsförändring, push-pull strategin samt Evan T. Straub (2009) om informellt lärande för teknologisk anpassning.

3.1.1   Lewins förändringshanteringsmodell

Lewin har utvecklat en modell för vad som driver förändring (Cummings et al 2016). Enligt Lewins modell utgår förändring i en organisation från tre steg, att frigöra (unfreeze) det inlärda beteendet för att sedan i det andra steget införa förändringar (change) och till sist frysa dessa förändringar (refreeze) för att göra dem permanenta (Cummings et al 2016). I en artikel i Journal of Innovation and knowledge har Lewins teori diskuterats (Hussain, et al., 2016). Författarna av artikeln konstaterar att första stadiet där organisationen ska frigöra sina system, medför att gruppens motsträvighet till reformer kommer att förändras, frigörelsen kan även leda till att ledaren får en högre press på sig att skapa förändring (Hussain, et al., 2016). Enligt Hussain, et al. (2016) tolkning av Lewin (1947) blir motståndet som fanns tidigare mindre än de drivkrafter som skapas för att genomgå förändring. Detta gör att det är enklare för en implementering att genomföras. Lewins modell är brett accepterad. Att förändra en organisation och människors beteenden är komplicerat (Cummings et al 2016). Det finns även de som riktar kritik mot modellen och anser att den är en förenkling av verklighetens förändringsarbete (Child, 2015). Steget som avser att frigöra och implementera förändring har därför kompletterats. Beckhard & Harris, (1977) identifierade sålunda, nämligen planering av aktiviteter, engagemang samt hanteringen av strukturella förändringar. Aktivitetsplaneringen definierar en rad olika händelser och specifika aktiviteter som måste ske för en lyckad förändring. De specifika aktiviteterna involverar integrerade reformsbestämmelser, en given tidsorientering för förändringen samt i vilken ordning aktiviteterna ska ske utefter det som prioriteras av organisationen. Engagemangsplaneringen hjälper till att definiera de nyckelpersoner som är viktigt att involvera och få engagerade för att förändringen ska vara möjlig. Till sist innebär hantering av förändringsstrukturer en identifiering av eventuell tvetydighet i om riktningen bör ske och därmed skapa struktur för hantering av förändringsprocessen (Hussain, et al., 2016).

3.1.2   8-stegs metod för att leda förändringsarbete

Kotter (1996) har utvecklat en 8 stegs metod för att leda förändringsarbete. Metoden ger praktiska förslag för förändring i företagsorganisationer samt förslag till varför organisationer kan misslyckas. De steg som innefattas är enligt Appelbaum et al. (2012):

•   Att skapa skyndsamhet •   Skapa vägledande koalition •   Utveckla en förändringsvision •   Kommunicera visionen tydligt för medarbetare •   Stärka människor och avverka hinder •   Skapa kortsiktiga vinster

8

•   Inte ge upp •   Se till att förändringen etableras i organisationen

3.1.3   Push-pull strategin

Chaua & Tamb (2000) beskriver push-pull strategin som drivande krafter bakom innovation av ny teknik. Strategin baseras på två olika tankesätt gällande spridningen av innovationer. Tankesättet berörande teknik-push innehåller argument för att vetenskap driver fram innovationer. Chaua & Tamb (2000) beskriver detta som att vetenskapliga upptäckter bidrar till nya verktyg som ökar prestanda. Detta leder till att nya innovationer diffunderar och tillämpas. Från detta tankesätt noterar författarna två faktorer som innefattar de erhållna fördelarna från att anta tekniken och kostnaderna. Tankesättet berörande need-pull argumenterar för att det är efterfrågan och användarnas behov som driver diffusion av innovationer. Här noterar Chaua & Tamb (2000) två faktorer berörande marknadsosäkerhet och prestationsgap. De besrkiver att prestationsgap bland annat kan bero på en oförmåga att uppfylla organisationens nya behov. Hopp & Spearman (2008) definierade skillnaden mellan de två tankesätten som "Ett pull-system fastställer en prioritetsgräns för arbete i process, medan ett push-system inte gör det". Karrer (2012) anser att definitionen av Hopp & Spearman (2008) är användbar då de beskriver att skillnaden mellan de två tankesätten ligger i hur arbetet med diffusionen av innovationen framkallas. Karrer (2012) förklarar vidare att i ett push-system baseras antagandet av innovationen på en prognos på efterfrågan, vilket innebär ett proaktivt arbete. I ett pull-system baseras antagandet av innovationen på tillåtandet utifrån den faktiska systemstatusen.

3.2   Studiens teoretiska utgångspunkt

De teorier som valts som utgångspunkt för studien, är de som studiens författare anser vara mest relevanta utifrån studiens avgränsning. Dessa teorier är Rogers (2003) Diffusion av innovationer samt Alvessons (2002) Understanding organizational culture. Dessa teorier kommer analysen av studiens empiri utgå ifrån.

3.2.1   Diffusion av innovationer

Teorin diffusion av innovationer handlar om hur nya idéer ter sig i sociala system. I en artikel skriven av Shibeika & Harty (2015) granskade de forskningen inom detta teoriområde. Det noterades att under tidiga skeden av forskning inom området låg fokus på att granska en bred bas av homogena system i samhällen. Inom dessa granskades beteende vid personlig anpassning till innovationer, som innefattar kunskaps-, övertygelse-, besluts-, implementerings- och bekräftelseprocesser. Senare övergick forskningen till att beröra mer komplexa tekniska innovationer som affärsprocesser eller informationssystem i heterogena sociala system såsom skolor, sjukhus och organisationer. Studier genomförda av Shibeika & Harty (2015) visade på att anpassning till innovationer är mer komplex för organisationer än för individer. Rogers är professor i kommunikations studier och publicerade en bok angående denna teori. Rogers (2003) presenterar fem olika steg för hur spridningsprocessen för innovationer ser ut inom organisationer. Dessa steg delades in i två

9

huvudsakliga processer. Den första är initiativ, som inkluderar bestämmelsen om en agenda och matchning. Den andra är implementering som inkluderar omdefiniering och omstrukturering, förtydliganden samt bestämmelse av rutiner. Shibeika & Harty (2015) beskriver denna process som linjär, men trots detta har ansträngningar gjorts för att kunna anpassa innovationen efter företagets organisation, samt omorganisera företagets organisation och arbetsmetoder för att matcha innovationen. Enligt Rogers (2003) sker spridning av innovationer på fyra sätt nämligen, genom innovationen i sig, genom kommunikationskanaler, över tid samt genom sociala system. Det bör förtäljas att 'innovationen i sig' är ett begrepp som Rogers infört och får stå för hans räkning. Rogers teori heter 'Diffusion av innovation'.

3.2.1.1   Innovationen i sig Rogers (2003) säger att hastigheten av en innovations införande bestäms av karaktären av innovationen, där karaktären definieras så som den uppfattas av deltagarna i det berörda sociala systemet. Han definierar fem attribut av en innovation som:

1.   Relativ fördel, den relativa hastigheten som en innovation är antagen av medlemmarna i ett socialt system.

2.   Kompatibilitet, graden till vilken en innovation är uppfattad som bättre än idén som den ersätter, vilken är positivt relaterad till dess anpassningshastighet.

3.   Komplexitet, den grad till vilken en innovation är uppfattad som svår att använda och förstå. Komplexiteten av en innovation är negativt relaterad till anpassningshastigheten.

4.   Provningsförmåga, beskriver till vilken grad en innovation kan dagligen experimenteras med. Den är positivt relaterad till adaptionshastigheten.

5.   Observerbarhet, är till den grad som resultaten av innovationen är synlig för andra. Den är positivt relaterad till anpassningshastigheten.

3.2.1.2   Kommunikationskanaler

Rogers (2003) definierar en kommunikationskanal som det sätt ett meddelande går från en individ till en annan. Massmedias kommunikationskanaler är kända för att skapa kunskap om en innovation. Kommunikationskanaler mellan privatpersoner är bättre syftade till att forma och förändra attityder gentemot en ny idé. De är därmed effektiva i sättet att påverka beslutet om att acceptera eller att avslå en ny idé. De flesta människor värdesätter åsikter högre om de kommer från personer i deras nära omgivning. Dessa nära personer blir som förebilder, och deras beteende gentemot innovationen har i sin tur influerats av andra personer i deras respektive omgivning. I diffusions teorin existerar en viss mängd heterogen kommunikation mellan människor. Det vill säga man kan ta emot information om innovationen på flera olika sätt. Enligt teorin är däremot kommunikationen ganska homogen vilket leder till mer effektiv innovationsspridning. Med heterogen kommunikation kan det uppstå hinder för diffusionen. När sociala diffusionsnätverk är heterogena tenderar följare att söka åsiktsledare av högre socioekonomisk status och med högre utbildning.

3.2.1.3   Tid Rogers (2003) menar att tid är involverad i diffusion genom innovations-diffusionsprocessen, nytänkande och innovationens adaptionshastighet. Innovations-diffusionsprocessen är den process då en person eller organisation går från att endast ha hört om en innovation till att ha skapat en uppfattning av innovationen, fattat ett beslut rörande antagandet eller repellerandet,

10

om implementeringen av idén och bekräftat detta beslut. Rogers (2003) definierar fem steg i denna process som:

1.   Kunskap, när individen är utsatt för innovationens existens och erhåller en förståelse av innovationens funktion.

2.   Övertygelse, när individen formar en fördelaktig eller icke fördelaktig uppfattning mot innovationen.

3.   Beslut, när individen engagerar sig i aktiviteter som leder till ett beslut om att anta eller avvisa innovationen.

4.   Implementering, när individen använder innovationen. 5.   Bekräftelse, när individen söker förstärkning för ett innovationsbeslut som redan har

fattats men kan upphävas vid exponering av motstridig information. Genom dessa steg kan individer bilda sig en uppfattning av en innovation som minskar deras osäkerhet på framtida konsekvenser av implementeringen. Detta leder i sin tur till att de väljer att anta eller avvisa den. Rogers (2003) definierar 'innovativitet' som den hastighet, varmed en individ eller annan enhet i ett socialt system tar till sig innovationen jämfört mot andra i samma sociala system. Rogers (2003) delar in innovativitet för individer i fem kategorier;

•   Innovatörer - upplevs som äventyrliga •   Tidig användare - upplevs som respektfulla •   Tidig majoritet - upplevs som försiktiga •   Sen majoritet - upplevs som skeptiska •   Eftersläntrare - upplevs som traditionella

Fördelningen mellan dessa olika individer inom en social struktur kan beskrivas med en normalfördelningskurva.

Figur 1: Kategorier av innovativitetsgrad (Rogers, 2003)

Enligt Rogers (2003) är tidiga användare är lika gamla som sena användare men har generellt sett lite högre utbildning och en högre social status. Tidiga användare skiljer sig även från sena i personlighetsattribut. Rogers (2003) menar att de har högre empati, är mindre påstridiga, har en bättre hantering av distraktioner, är mer rationella, har en högre intelligens, en mer positiv

11

inställning till förändring, har lättare för sig att hantera osäkerhet och risker, har en mer positiv inställning till vetenskap etc. Även i kommunikationsbeteendet skiljer sig de tidiga användarna från de sena. Rogers (2003) menar att de är mer socialt deltagande, har en större social krets, en bredare kunskap om innovationer, är mer aktiva i sitt informationssökande etc. Det antal individer som måste engagera sig i en aktivitet innan en given individ deltar i aktiviteten beskriver Rogers (2003) med ett tröskelnummer. En innovatör har ett lågt tröskelnummer innan hen antar en innovation. I kontrast mot detta behöver en individ tillhörande den sena majoriteten ett högre tröskelnummer innan individens motstånd för innovationen sjunker. Den kritiska massan uppnås vid ett tillfälle då tillräckligt med individer i ett system har antagit en innovation så att innovationens framtida adaptionshastighet blir självdrivande.

3.2.1.4   Sociala system

Rogers (2003) definierar ett socialt system som en sammanhängande enhet som är engagerad i gemensamma problemlösningsmetoder för att kunna nå gemensamma mål. Det mönster som efter vilket enheterna i systemet är ordnade efter, kallas systemets struktur. De etablerade beteendemönstren för medlemmarna i ett socialt system kallas normer. Med begreppet opinionsledarskap förstår man förmågan hos en individ att påverka anda individers attityder. Denna typ av ledarskap är viktig vid spridningsnätverk av en innovation. Rogers (2003) definierar tre huvudtyper av innovationsbeslut:

1.   Valfria innovationsbeslut, där individen självständigt från andras åsikter fattar beslut angående antagandet eller avvisandet av innovationen.

2.   Kollektiva innovationsbeslut, där samstämmighet mellan deltagarna i det sociala systemet fattar beslut angående antagandet eller avvisandet av innovationen.

3.   Auktoritära innovationsbeslut, där ett fåtal individer som har en betydande roll i det sociala systemet fattar beslut angående antagandet eller avvisandet av innovationen.

En fjärde version av innovationsbeslut finns, där två av de ovanstående typerna kombineras.

3.2.2   Kritik mot Diffusion av innovationer

Under dagens forskning inom diffusion konstaterar Shibeika & Harty (2015) i sin artikel att det läggs större vikt vid de innovationer som utvecklas inom företag, mellan projekt och marknader. Detta utmanar Rogers (2003) teori inom området. Shibeika & Harty (2015) ser kritiskt på Rogers teoris linjära utformning genom flera perspektiv. Shibeika & Harty (2015) noterar att ett kritiskt perspektiv kan urskiljas genom ett processtänkande av innovationen. Detta för att identifiera och diskutera komplexiteten associerad med innovationsspridningsprocessen i mer komplicerade och heterogena sociala system. Ytterligare ett kritiskt perspektiv ser Shibeika & Harty (2015) då flera nivåer av analyser, med avseende på flertalet möjliga vägar för innovation av diffusion, påverkar utvecklingen av varandra. Detta utmanar det klassiska linjära perspektivet av processen. Vidare belyser Shibeika & Harty (2015) att en annan typ av kritik är den relationsbaserade komplexiteten. Den skapas genom samverkan mellan sociala och materiella aspekter inom innovations och diffusionsprocessen. Ytterligare en kritik mot den linjära processen är den tidsmässiga komplexiteten. Detta eftersom innovation och diffusionsprocesser karaktäriseras av flertalet tidsmässiga rutiner och erfarenheter. Till sist finns den kulturella komplexiteten som relaterar till innovationer som blir ifrågasatta i olika sammanhang och därmed inte kan spridas utan att bli förändrade. Shibeika & Harty (2015) anser att det är byggindustrins karaktär som

12

ger upphov till dessa komplikationer. De påvisar att det krävs utveckling av diffusion av innovationsteorin. Utvecklingen behövs för att skapa en förståelse över hur byggprojektsbaserade företag organiserar och hanterar kontinuerliga vågor av digitala innovationer. Hanteringen för denna typ av företag är viktig för att hålla sig konkurrenskraftiga vid osäkra tider under omväxlande miljöer (Shibeika & Harty, 2015). Shibeika & Harty (2015) uppmärksammar en växande forskningsgrupp som tillämpar diffusion av innovationsteorin i byggproduktion och baseras på Rogers (2003) nyskapande arbete. Den ursprungliga linjära modellen behöver dock ofta modifieras eller integreras med andra samhällsvetenskapliga teorier som förändringshantering. Detta för att redogöra för byggnadens komplexitet som ett socialt system för diffusion, där flera aktörer och gränssnitt påverkar diffusionsprocesser över tid.

3.2.3   Organisation och kultur

3.2.3.1   Teoretiker inom organisationsteori Organisationsteori är ett brett utforskat område. Inom organisationsteori finns det flertalet teoretiker som forskat inom organisationskultur. Från Jacobsen & Thorsvik (2008) kan fördelarna med att ha en väl fungerande organisationskultur identifieras. Jacobsen & Thorsvik (2008) delar in detta i fyra anledningar:

•   Organisation kan vara en viktig faktor för framgång •   Organisationskultur kan fungera som styrmedel •   Organisationskultur kan modifiera effekten av organisationsstruktur •   Organisationskultur kan skapa gemenskap och bygga identitet

Schein börjad sin forskning inom området 1980 och det är många som utgår från hans organisationsteorier (Hatch, 2002). Sheins förklarar i sin teori att det som är det centrala inom kultur är de grundläggande normer och värderingar som de som är del av kulturen upprätthåller. Dessa styr även medlemmarnas handlingar och val. Schein (1985) menar att individer blir del av en kultur på två olika sätt. Det första är för att de har samma värderingar och beteendemönster som passar in i kulturen. Det andra är att de genom sociala system kommer i kontakt med och vävs in i kulturen, för att sedan anpassa sina värderingar och beteendemönster utefter den. Kortfattat kan sägas att Scheins (1985) teori baseras på ett fokus av enhet, gemensamma värderingar och socialisering. Mindre fokus ligger på individens möjligheter att påverka kulturen. Hamada & Sibley (1994) sammanställer hur antropologer ser på organisationer. Han beskriver en utgångspunkt av att en organisation är en liten del av ett större socio-kulturellt system. Hamada & Sibley (1994) påpekar även att ledningskulturen inte måste vara del av organisationskulturen. Han beskriver organisationer som flytande där värderingarna påverkar organisationens individer undermedvetet. Hamada & Sibley (1994) beskriver händelser som svåra att förstå eller som att de kan betyda fler saker. Han menar därför att det är viktigt att titta på vad händelser faktiskt betyder. Trots att medlemmar är del av en organisation finns det fortfarande skillnader i hur de uppfattar händelser. Hamada & Sibley (1994) visar på problematiken vid övertolkning av individers hantering av händelser för att skapa en kontroll och förutsägbarhet inom organisationer. Detta medför att definierade organisationer innehåller motsägelser och inre konflikter.

13

Wright (1994) beskriver en existerande kritik mot den tidigare antropologiska inriktningen av forskningen. Hon menar att kultur målades upp som bestående av antingen djupgående kollektiva intressen eller mer ytliga samhörigheter inom en grupp. Wright (1994) menar att fokus försvunnit från den gemensamma mening som skapas inom kultur utan att försöka definiera exakt vilka som ingår och vad som utgör kulturen.

3.2.3.2   Vald teoretiker inom området

Inom organisationsteori är Mats Alvesson ett stort namn i Sverige. Denna studie har valt att utgå från Alvessons synsätt på organisationskultur och organisationsteori. Författarna av denna studie anser detta som ett relevant perspektiv på grund av Alvessons fokus på förändringsarbete med hjälp av kultur. I Alvessons bok, Understanding organizational culture (2002), klassar han organisationskulturen som ett av de viktigaste områdena inom studier om management för organisationer. Han menar att all typ av ledning sker inom kulturen i en organisation. I moderna utvecklingar av organisationer, har hierarkiska och byråkratiska former visat sig mindre effektiva. Där läggs mer vikt vid idéer, övertygelser och värderingar som finns inom organisationen. Alvesson menar att kulturen har en stor påverkan på prestationen inom en organisation. Han definierar tre grenar inom detta område:

•   Kultur som byggsten - Ledningen inom en organisation formar företagskulturen, och har därmed en påverkan på resultatet.

•   Förvaltning som symbolisk handling – Förmedling av kultur genom hur språket används samt vilka händelser det är som påverkar övertygelser och förståelse.

•   Möjligheter och fallgropar inom området kultur - Organisationskulturen har inverkan på chefers möjligheter att föra sig i och med organisationen.

Alvesson (2002) identifierar den första grenen, kultur som byggsten, som den primärt använda tankemodellen. Han menar att detta troligtvis beror på att många tror att kulturen på ett företag är direkt relaterat till dess resultat och kan klassas som funktionellt eller dysfunktionellt. Alvesson beskriver de två andra tankesätten som mer realistiskt användbara. Vidare menar Alvesson att det inte går att på ett enkelt sätt belysa en tydlig koppling mellan kultur och prestanda hos en organisation, men att detta i sin tur inte medför att det inte finns en koppling. Alvesson kommer fram till att han är av tron att kulturen inom en organisation skapar kopplingar mellan rationella aspekter av policys och de mer subjektiva konkreta egenskaperna hos medarbetarnas beteende baserat på sättet värderingar genomsyrar ett företag. Alvesson (2002) ser svårigheter i att definiera kopplingar mellan kultur och distinkta resultat på ett företag, på grund av antingen svårigheter i att särskilja kulturen från resultaten eller då orsakssambandet baseras på spekulationer. Alvesson belyser vikten av det mänskliga behovet av säkerhet och stabilitet som kulturen medför. Han menar att det skapar en känsla av ordning och riktning som måste delas med andra. Tidigare har det funnits en uppfattning av att det är högsta ledningen inom ett företag som styr kulturen. Idag är detta inte längre trovärdigt. Däremot finns tron på att högsta ledningen har en stark inverkan ur ett integrationsperspektiv kvar. Alvesson pekar på att tron baseras på den ordning och riktning som skapas för medarbetarna då ledningsgruppen förmedlar idéer, värden och dylikt. Mot detta perspektiv om ledningsgruppens inverkan på organisatorisk kultur, noterar Alvesson två typer av kritik.

14

Den första kritiken berör arbetskontext och vardag i mer komplexa organisationer där specifika arbetsgrupper har ett större inflytande på idéer och betydelser inom den gruppen än vad hela företaget har. Olika arbetssituationer och yrkestillhörigheter skapar lokala unika kulturer inom ett företag. Dessa byggs upp av interaktionsprocesser och sociala identifikationer med personer i gruppen. Dessa lokala kulturer är skilda och riskerar ibland att motarbeta generella abstrakta idéer förknippade med förvaltningsretorik och andra initiativ. Ett andra kritiskt perspektiv mot en enhetlig, unik ledningsformad organisationskultur berör specifika omständigheter kring en viss organisation. Enligt detta perspektiv formas en organisationskultur genom input från makronivå och stora grupper som distribueras genom olika konstellationer. Alvesson menar att dessa två kritiska perspektiv nödvändigtvis inte motsäger varandra, men de drar inte helt jämt. Makrogrupper såsom exempelvis kön, klass och etniska grupper kan styra vilka idéer, värderingar, och meningar vissa grupper importerar i en organisation, vilket reducerar inverkan som ledningsgruppen har på dessa områden. Alvesson lägger också vikt vid hur en mångfald inom kulturella orienteringar påverkar organisationen. Denna mångfald har sina positiva sidor, men det finns även starka incitament till att behålla den kontrollerad. Enligt Alvesson kan en stark mångfald av kulturella orienteringar bli tufft för den organisation som inte lyckats skapa en form av organisationskultur. Han menar att detta kan leda till att ett företag helt tappar sin konkurrenskraftighet. Vidare förklarar Alvesson att om tvetydigheten i organisationskulturen är för stor finns det anledningar till att diskutera vidare om det finns en organisation eller inte, från ett kulturellt perspektiv. Samma förvaltningspresentation, symboliska händelser och materialreformer riskeras att uppfattas på olika sätt när olika grupper inom en organisation har olika kulturella inriktningar. Alvesson pekar på hur tidskrävande och ansträngande det är att hantera förhandlingar som berör alternativ gällande situationer då det uppstår förvirring och konflikter som härstammar från kulturella skillnader. Om en organisationskultur inte är unik kan det uppkomma stort normativt tryck från grupper utanför organisationen såsom till exempel familjer, regioner, yrkesgrupper eller samhällen som influerar organisationskulturen. Detta leder till minskade möjligheter för företagsledningen att påverka kulturen. Ledningen måste då tävla med dessa utomstående grupper för att vara med och definiera de kulturella ramarna. Alvesson tittar på hur kulturella förändringar skiljer sig mellan olika typer av organisationer. För stora organisationer, som den här studien riktar sig mot, identifierar Alvesson problem som kan uppstå. Det krävs ett väldigt brett tillvägagångssätt för att hantera eller förändra en organisation med tusentals tillhörande individer från olika typer av grupper. Det är väldigt svårt att identifiera konsekvenserna från hur generaliserade, breda ledningsbeslut påverkar en organisation, då översättningen av dessa i företaget sker i en mängd olika sammanhang. För att motverka detta menar Alvesson att organisationer i stället behandlas som en stor massa som enbart styrs utifrån perspektivet från den högsta ledningen. I dessa typer av organisationer tolkar Alvesson den reaktionen som chefernas direktiv får från dess underordnade som extern och närmast mekanisk. Alvesson identifierar ett enkelt stimulans-respons tänkande som vanligt där cheferna fattar ett beslut som de underordnade senare uppfyller. En viss tröghet och ett visst motstånd har erkänts som skapar varianser som skiljer sig från detta, men en generell standardrespons understryker Alvesson som vanligt.

15

4   Metod 4.1   Undersökningsmetod

Först förklaras filosofin, därefter strategin, metodvalet och slutligen tidshorisonten. Sedan, med tekniker och procedurer, insamlas och analyseras data (Saunders, et al., 2009). Den valda filosofin för studien benämnes realism. Detta med hänsyn till värderingar vid tolkning av resultat och genomförandet av studien. Med tanke på att människors perspektiv är en viktig del i studien är det väsentligt att se olika sidor av intervjusubjekten för att få fullständig förståelse. Studien kan kallas abduktiv då den rör sig mellan teori och empiri. Studiens författare har utgått från teorin men utefter empirins genomförande har teorier tillkommit för att koppla empirin till teorin. Studien är en blandning av en deskriptiv och en förklarande studie. Detta eftersom studien är något förklarande av verkligheten idag samtidigt som den är en insamling av data. Givet detta kommer en fallstudie genomföras med intervjuer samt enkäter för att ta reda på hur en förändring till digitala arbetssätt kan främjas, samt vad som krävs av en organisation för att lyckas med sin digitala satsning. Eftersom studien är en blandning mellan kvalitativa och kvantitativa data kan metodvalet rubriceras som en mixad metod. Författarna genomför metoderna sekventiellt genom att intervjuerna genomförs först och därefter har en enkätundersökning genomförts. Detta för att först få ett perspektiv på vad som krävs av en organisation för att förändra medarbetarnas arbetssätt till att bli mer digitala. Därefter få en bredare blick över hur medarbetarna mottog det förändrade arbetssättet genom implementering. Tidshorisonten är tvärsektionär eftersom tidsramen för studien är begränsad och examineras vid en specifik tidpunkt.

Figur 2: The research 'onion' (Saunders, et al., 2009)

16

4.2   Empirisk metod

Författarna har fördjupat sig i tidigare forskning och studier samt genomfört intervjuer och enkäter. Intervjuerna och enkäten syftar till att fördjupa sig i exempel, där implementering gjorts tidigare av digitala verktyg för att dra lärdomar för framtiden. Empirin och den insamlade informationen kan bidra till en djupare förståelse för vad som krävs av en organisation för att främja förändring av medarbetares arbetssätt till att bli mer digitala. Studien har sökt igenom olika databaser, som KTH primo och Google Scholar, böcker och publicerade artiklar. Exempel på sökord har varit digitalisering, förändra arbetssätt, byggbranschen, innovationsspridning, organisation, kultur. Det är viktigt att kritiskt granska en litteraturkälla för att förbättra resultatets övergripande tillförlitlighet och giltighet (Saunders, et al., 2009). Flertalet intervjuer har genomförts med personer som arbetat med att implementera digitala verktyg och förändrat arbetssätt inom det undersökta byggföretaget. Intervjuerna var i första hand halvstrukturerade, eftersom det möjliggjorde följdfrågor för intervjuaren samtidigt som respondenterna fick uttrycka åsikter och erfarenheter av digitalisering (Saunders, et al., 2009). Intervjuerna fokuserade främst på att samla in information om hur ett förändringsarbete tidigare har utförts samt vilken upplevelse förändringen gav. Detta gjordes för att dra lärdomar av tidigare erfarenheter och komma fram till hur en förändring till digitala arbetssätt kan främjas, samt vad som krävs av en organisation för att lyckas med sin digitala satsning. Datainsamling har gjorts genom en fallstudie av semi-strukturerade intervjuer och en enkätundersökning. Författarna väljer att redovisa de intervjuade anonymt.

4.3   Semistrukturerade intervjuer

I studien har semistrukturerade intervjuer genomförts. Frågor har förberetts inför intervjuerna med fokus på att få större förståelse för medarbetares upplevelser kring förändrade arbetssätt kopplat till digitala verktyg. Följdfrågor användes vid behov under studiens intervjutillfällen. Om semistrukturerade intervjuer utförs kan intervjuaren ställa följdfrågor. Ordningen på frågorna kan variera beroende på hur samtalet utvecklas. Frågorna som ställs är öppna utan vägledande riktning för svaret. Detta för att undvika bias i datainsamling och resultat. Följdfrågor ställs för att utöka kunskaperna om ämnet och för förtydliganden. Samtliga intervjupersoner har tillfrågats om de vill delta i studien anonymt. De personer som har intervjuats har varit personer som arbetat med förändring av arbetssätt genom implementering av olika digitala verktyg på projekt inom Byggföretaget. Intervjuerna har i största möjliga mån skett öga mot öga med intervjusubjekten. Två av intervjuerna har skett via telefon. Intervjupersoner har blivit kontaktade för följdfrågor vid behov. Författarna har valt respondenter i byggprojekten med utgångspunkt i att de för närvarande arbetar i pilotprojekt med att prova nya digitala verktyg. De digitala verktyg som har undersökts är BIM 360 Field, Bluebeam och Buildsafe. Byggföretaget har en ansvarig person för respektive program och dess implementering i verksamheten. Författarna har därför intervjuat ansvariga personer. Utöver dessa intervjuer har även en digital coach, en HR-chef samt CIO på Byggföretaget intervjuats för att samla information om digitaliseringen på Byggföretaget ur ett organisatoriskt perspektiv.

17

4.4   Enkätundersökning

Enkätundersökningen har utförts för att få en fördjupad bild av medarbetarnas syn på implementeringen av digitala verktyg.

4.4.1   Enkätens utformning

Enkätstudien baserades på ett standardiserat frågeformulär, vilket möjliggjorde en enkel jämförelse av svaren. Enkätens deltagare är medarbetare på studiens valda projekt som beskrivs senare i avsnittet. Medarbetarna fick information om enkätens syfte och bakgrundsinformation om studien. De fick frivilligt delta i enkätstudien. De blev informerade om att de deltar i enkätstudien anonymt. Enkätens titel förklarade dess syfte utan bias. Layouten var neutral utan koppling till Byggföretaget för att tydliggöra att enkäten inte var ett internt dokument inom företaget. Enkäten producerades genom SurveyMonkey för att följa strukturen enligt Saunders, et al. (2009) rekommendationer. Enkäten innehöll även en kort sektion med information om varför det är viktigt att delta i studien samt besvara samtliga frågor. Deltagarna gavs även information om att de får lämna in enkäten när de vill, oavsett om samtliga frågor var besvarade eller inte. Detta för att öka frivilligheten inför enkätstudien. Flervalsfrågor fanns i början av enkäten medan mer personliga frågor, där deltagaren får formulera sin text, stod i slutet. Innan enkäten skickades ut har den granskats av studiens handledare på Byggföretaget. Detta för att författarna skulle försäkra sig om att den är lättförstådd och enkel att följa och fylla i. Enkäten skickades ut till 36 personer, där två påminnelser har skickats ut för att förhöja svarsandelen. Enkäten fick en svarsfrekvens på 61%.

4.4.2   Frågornas utformning

Enkäten har utformats i två delar. En del med flervalsfrågor samt en del där deltagarna får formulera sin text på fri hand. Flervalsfrågornas svar kan presenteras med diagram och grafer. Detta skapar en tydlig struktur som möjliggör en enkelhet i utläsningen av mönster. Det gör att frågorna ska vara slutnodsfrågor. De öppna frågorna syftar till att möjliggöra för deltagaren att utveckla tankar kring frågorna och författarna kan då få en djupare inblick i deltagarnas upplevelse.

4.5   Transkribering

Intervjuerna transkriberas genom att inspelad ljudfil från intervjun spelas upp medan det allt eftersom ordagrant antecknas vad som sägs. Detta ger en tydligare bild av det som sades och bias från personliga uppfattningar undviks. Avlyssning av ljudfilerna kan även ge en inblick i betoningar av ord som sedan väger tyngre i delen för diskussion och analys.

4.6   Sekundära källor

Andra källor som upptagets inför studien är journaler, tidskrifter och annan litteratur. Inför studien har samtal förts med studiens handledare.

18

4.7   Metod och källkritik

Under läsarens avläsning av studiens resultat och slutsatser bör nedanstående riskerna till bias finnas i åtanke. Vid halvstrukturerade intervjuer är det viktigt att undvika bias. Genom möjligheten till följdfrågor finns en risk för att bias från intervjuaren uppstår där hon kan leda resultatet i en viss riktning (Saunders, et al., 2009). Studiens författare vill därför belysa vikten av att detta tas i beaktande. Under studien har de källor som tagits med i största möjliga mån bestått utav vetenskapliga artiklar för att skapa så lite bias som möjligt. Däremot, har vissa böcker och rapporter, som inte genomgått en peer-review, används. Detta är en källa för bias och bör av läsaren kritiskt tas i beaktande. Under empirin har intervju- och enkätstudie endast utgått ifrån anställda i Byggföretaget. Detta är något som bör uppmärksammas då det innebär att det studien resulterat i riskeras att inte vara applicerbart för andra företag.

19

5   Empiri Byggföretaget

CIO HR-chef Digital Coach

Implementeringsansvarig 1 Implementeringsansvarig 2 Implementeringsansvarig 3 Projekt A Projekt B Projekt C Digital ledare A

Digital ledare B Digital ledare C

Arbetsledare A Projekteringsledare C Tabell 1: Överblick av intervjusubjekt

5.1   Byggföretaget

Byggföretaget är ett av världens största byggbolag och är verksamt i 10 länder i Europa samt USA. Byggföretagets organisation är projektbaserad, vilket betyder att de arbetar på tillfälliga arbetsplatser under en begränsad tid. När projektet är avklarat flyttas medarbetare till nästa projekt där behov efterfrågas. Byggföretaget försöker även ha så stor del av sin personal som möjligt stationerad på byggarbetsplatsen för att kunna arbeta projektnära. Inom Byggföretaget finns ett internt verksamhetssystem, som i studien benämnts ’Internt Verksamhetssystem’. Där står beskrivet hur de anställda ska arbeta i sina projekt. Exempelvis, beskrivningar om avvikelsehantering och hur medarbetare bör göra för att dokumentera enskild avvikelse på en separat blankett. Internt Verksamhetssystem ska senare i Byggföretagets digitala utveckling visa hur arbetet kan utföras digitalt. Internt Verksamhetssystem är dokument som återkommande refereras till under intervjuerna. Byggföretaget arbetar redan nu med att öka digital användning bland de anställda. Det har nyligen bland annat anställt digitala coacher regionalt, utsett digitala pilotprojekt och anställt digitala coacher på deltid inom pilotprojekten.

5.1.1   IT-Bolaget

IT-Bolaget hjälper till att ta fram IT- tjänster på Byggföretagets beställning.

5.2   Intervjuprojekt

I studien har tre projekt valts ut vars implementering studerats närmare. Urvalet har gjorts utifrån kriteriet att dessa projekt arbetar med programmen i fråga. Samtliga projekt som undersöks har varit pilotprojekt för digitalisering inom Byggföretaget. Projekten ansöker själva om att bli pilotprojekt. Vid klassningen som ett pilotprojekt medföljer rättigheter och skyldigheter gällande digitalisering. Projekten har i studien valts utifrån rekommendationer från författarnas handledare på Byggföretaget. Projekten benämns i studien som Projekt A, Projekt B och Projekt C.

5.2.1   Projekt A

Projekt A är ett byggprojekt i Norra Djurgårdsstaden i Stockholm av en skola med en BTA-yta på 9600 kvm som ska inrymma 900 elever i årskurs F-9 samt 150 personal. Skolan kommer att bestå av 3 byggnader. Hus A (ombyggnad) certifieras inte, medan Hus B & C certifieras enligt

20

Miljöbyggnad nyproduktion krav SILVER. Hus A, B och C ska uppfylla kravnivå GULD för fokusområde Inomhusmiljö.

5.2.2   Projekt B

Projekt B är ett byggprojekt som återfinns på Regeringsgatan i Stockholms stad. Byggföretaget bygger om befintlig fastighet på 39 000 kvm samt en nybyggnad med byggstart i maj 2016. Den nya fastigheten består av 44 000 kvm affärer och kontor.

5.2.3   Projekt C

Projekt C är ett kontorsprojekt i Hammarby Sjöstad i Stockholm och omfattar 6 hus med ytor mellan 300 och 28 000 kvm där högsta huset är 27 våningar. Projektet är planerat mellan 2016–2020. Projektets miljökrav är LEED GOLD men projektet siktar på att nå LEED Platinum, vilket det förväntas uppnå.  

5.3   Intervjupersoner

De personer som intervjuats från regional nivå har varit de ansvariga för implementeringen av respektive program. Även en Digital Coach intervjuats med fokus på hur implementering görs, men utan fokus på ett specifikt program. Därefter har respektive projekts digitala ledare intervjuats för att författarna ska kunna skapa en bild av hur implementeringen mottagits och genomförts i projekten. Därtill görs en enkätstudie för att ta reda på hur medarbetarna ser på implementeringen. Samtliga intervjuade är anställda på Byggföretaget vilket kan möjliggöra att skillnader inom samma organisationsstruktur och kultur synliggörs. Att samtliga intervjupersoner kommer från samma företag innebär att branschgenerella jämförelser ej kan göras.

5.3.1   Implementeringsansvariga 5.3.1.1   Implementeringsansvarig 1, implementering Bluebeam, Göteborg.

Implementeringsansvarig 1 arbetar som utvecklingsledare på Byggföretaget. Implementeringsansvarig 1 har ansvarat för implementeringen av Bluebeam. Intervjun skedde via ett telefonmöte den 1 mars 2018 klockan 09.00-10.00. I intervjun ställdes frågor om implementeringen av Bluebeam och hur Implementeringsansvarig 1 och Byggföretaget gick tillväga för att förändra arbetssätt och därmed öka användningen av programmet.

5.3.1.2   Implementeringsansvarig 2, implementering Buildsafe, Göteborg. Implementeringsansvarig 2 arbetar som digital coach och med arbetsmiljö & hållbarhet på Byggföretaget. Implementeringsansvarig 2 har ansvarat för implementeringen av Buildsafe. Intervjun skedde via ett telefonmöte den 2 mars 2018 klockan 09.15- 09.55. Under intervjun ställdes frågor om implementeringen av Buildsafe samt hur Byggföretaget gick tillväga för att förändra arbetssätt och öka användningen av programmet.

5.3.1.3   Implementeringsansvarig 3, implementering BIM 360 Field, Stockholm  

Implementeringsansvarig 3 arbetar som BIM- koordinator på verksamhetsgrenen Teknik inom Hus på Byggföretaget. Implementeringsansvarig 3 ansvarar för implementeringen av BIM 360 Field. Intervjun skedde vid ett fysiskt möte från klockan 13.00- 13.40 den 7 mars 2018. Under intervjun ställdes frågor om hur implementeringen av BIM 360 Field har gjorts samt hur

21

Byggföretaget arbetar med att främja förändrade arbetssätt för att öka användningen av programmet.

5.3.2   Arbetsledare och digitala ledare i projekten 5.3.2.1   Digital ledare A, Projekt A Digital ledare A arbetar som projektingenjör och är ansvarig för implementeringen för Projekt A. Digital ledare A utbildar i digitala verktyg ute på projektet tillsammans med en kollega.

5.3.2.2   Arbetsledare A, Projekt A

Arbetsledare A har nyligen börjat arbeta som arbetsledare på Projekt A. Arbetsledare A har tidigare arbetat på KMB och hjälpt till med att implementera digitala verktyg där.

5.3.2.3   Digital ledare B, Projekt B

Digital ledare B arbetar som arbetsledare och är digital ledare på Projekt B. Digital ledare B utbildar i digitala verktyg ute på projektet.

5.3.2.4   Projekteringsledare C, Projekt C

Projekteringsledare C är projekteringsledare och ansvarar för implementeringen av digitala verktyg på Projekt C.

5.3.2.5   Digital ledare C, Projekt C

Digital ledare C har tidigare arbetat med planering och ska börja gå över till att sköta ekonomin på Projekt C. Digital ledare C ansvarar även för implementeringen av digitala verktyg på projektet.

5.3.3   Byggföretagets CIO, Digital coach och HR-chef 5.3.3.1   CIO - Chief Information Officer CIO arbetar som ansvarig för IT verksamheten och IT-Bolaget.

5.3.3.2   Digital coach, Stockholm

Digital coach arbetar för Hus Stockholm Syd. Intervjun med Digital coach fokuserade på implementeringsstrategin som använt på Byggföretaget, snarare än att fokusera på ett enskilt program. Detta för att få en bredare bild av hur implementering görs på Byggföretaget.

5.3.3.3   HR- chef

HR-chef är HR-chef för verksamhetsgrenen Hus på Byggföretaget. HR-chef arbetar med att ge stöd till Byggföretagets Vice VD och hans behov i att vara chef och ledare och arbeta med personalfrågor.

5.4   Digitala verktyg 5.4.1   BIM 360 Field

BIM 360 Field är ett program som utgår från konstruktionsplatsen där användaren har möjlighet att erhålla information om projektering och utformning. Programmet används i huvudsak som ett ärendehanteringssystem för kvalitet och kvalitetsdokumentation.

22

5.4.2   Bluebeam

Bluebeam ger användaren möjlighet att göra markeringar, redigera och dela information med andra användare i PDF-filer, utformad för arbetsflöden inom arkitektur-, ingenjörs- och byggbranschen. Bluebeam ökar effektiviteten i projekt genom att utnyttja markeringsdata över hela projektets livscykel och strömlinjeforma processer för förhöjd produktivitet.

5.4.3   Buildsafe

Buildsafe är ett program som effektiviserar säkerhetsrutiner under byggprojektets gång. Buildsafe erbjuder användaren möjlighet till att utföra arbetsplatsinspektioner, att-göra-listor, incidentrapporter och observationer.

5.5   Enkät

Enkäten består av 10 frågor varav 7 frågor är flervalsfrågor och 3 frågor är öppna textfrågor. Enkäten ställer frågor om Bluebeam, Buildsafe och BIM 360 Fields användarvänlighet samt vilket program de tillfrågade har haft nytta av. De öppna textfrågorna hänvisar till vad som hade krävts för att de tillfrågade skulle använda respektive program i större utsträckning. Enkätfrågorna återfinns i bilaga 6.

23

6   Resultat Avsnittet nedan redovisar svar från intervjuer av ansvariga för implementering centralt, ansvariga för implementering på projekten, så kallade digitala ledare, digital coach med fokus på övergripande implementering, HR- chef inom Byggföretaget Hus samt Byggföretagets CIO. Slutligen redovisas resultat för enkätstudien. Figuren nedan visar en överblick över studiens resultat.

Figur 3: Överblick av resultat

6.1   Implementeringsansvarig

Intervjupersonerna har varit ansvariga för implementering av Bluebeam, Buildsafe och BIM 360 Field från Byggföretaget. Implementeringsansvarig 1 har varit ansvarig för implementeringen av Bluebeam, Implementeringsansvarig 2 ansvarig för Buildsafe och Implementeringsansvarig 3 för BIM 360 Field.

6.1.1   Bakgrund

Buildsafe valdes att implementeras för att produktionspersonal visat frustration inom områden där det rådde mycket dubbelarbete, vilket ledde till arbetsmiljöproblem, säger Implementeringsansvarig 2. Byggföretaget tog därför in information från produktionspersonal för att minska mängden dubbelarbete. Detta var under 2016. Under sommaren 2017 inleddes en pilot av verktyget på ett projekt, vilket snabbt resulterade i att fler projekt ville implementera verktyget, då kollegor tipsade varandra om tjänsten.

Innovationen  i  sig

Kommunikations-­‐kanaler

Tid

Sociala  system

Organisation  och  kultur

Resurser

Stöd

Användarvänlighet

Spridning  av  innovationer

Förändringsvilja

Förändringsbenägenet

Standardisering

Implementeringsteknik

Utbildning

Rekomendationer

Bristande  teknik

Individers innovativitetsgrad

Lokala  kulturer

Organisationsstruktur

Typ av  innovationsbeslut

Privata  kommunikationskanaler

Organisationens  kommunikationskanaler

24

BIM 360 Field började implementerades under 2015. Byggföretaget införde då ett antal pilotprojekt, vilka utvärderades och visade sig gå väldigt bra. Detta gjordes genom en frivillig utrullning, enligt Implementeringsansvarig 3. Under år 2016 syntes nyttan av programmet och användandet av det. Det fanns lärdomar från andra branscher och länder inom Byggföretaget som påverkade beslutet om införandet av programmet. Enligt Implementeringsansvarig 1 skiljer sig implementeringen av Bluebeam från andra program. Implementeringen började med initiativ från Implementeringsansvarig 1 och en kollega som är programägare och drivit implementeringen. De köpte in 20 licenser till 20 användare för att testa programmet. Dessa 20 användare spred vidare programmet själva inom sina respektive verksamhetsgrenar och grupper. Ganska snabbt spreds detta till fler användare och därifrån ökade användandet exponentiellt och idag är det nästan 5000 Bluebeamanvändare på Byggföretaget. Implementeringsansvarig 1 menar att medarbetare fort insåg nyttan av Bluebeam vilket var den stora skillnaden i implementeringen i jämförelse med andra program som tagits in. Anledningen till att många inser nyttan är för att Bluebeam hjälper till i många administrativa uppgifter som avlastar arbetsprocesser.

6.1.2   Innovationen i sig 6.1.2.1   Spridning av innovationen

Buildsafe spreds genom en smygande implementering där programmet spreds av sig självt, utan aktiv reklam. Enligt Implementeringsansvarig 2 vill de implementeringsansvariga på Byggföretaget inte tvinga projekt att använda program, utan programmen ska vara så pass bra att åtminstone 80–90 % av verksamheten ska vilja använda dem. Byggprojekten har löpande start och avslut vilket medför att det inte går att införa ett nytt program vid en fast tidpunkt, exempelvis årsskiftet, med krav att alla ska använda det efter det satta datumet. Byggföretaget har nämligen också större projekt som löper över många år som behöver kontinuitet vilket medför att det varken vill eller kan byta system mitt i ett projekt. Implementeringsansvarig 2 har därför haft fokus på att se till att de projekt som vill ha Buildsafe har fått det och därefter enbart hållit uppsikt över användningen. Implementeringsansvarig 2 har även förankrat programmet och dess implementering hos nyckelpersoner. Sedan skrev även Byggföretaget avtal med Buildsafe för att få hjälp med implementeringen. Detta bör, enligt Implementeringsansvarig 2, underlätta implementeringen eftersom Buildsafe bör vara bäst på att kunna sin egen produkt. Implementeringsansvarig 2 upplevde att Buildsafe var intresserade av att lyssna på Byggföretagets önskemål samt ansträngde sig för att implementeringen skulle lyckas. Hen menar att de hade minst lika mycket att vinna på det som Byggföretaget. En del regioner inom Byggföretaget har lagt in i sina handlingsplaner att projekt över en 50 miljoner ska använda BIM 360 Field. På den verksamhetsgren som Implementeringsansvarig 3 arbetar är det frivilligt för alla att använda programmet. Enligt Implementeringsansvarig 3 implementeras BIM 360 Field i projekten genom att dessa först hör av sig, varpå de får en noggrannare presentation av programmet och får förklarat för sig vad Byggföretaget och Implementeringsansvarig 3 förväntar sig av projekten. Först därefter får de börja använda programmet. Är projekten fortfarande intresserade av att fortsätta så arrangeras ett utbildningstillfälle. I vissa projekt görs utbildningen både för produktionsledningen och för underentreprenörer. Implementeringsansvarig 3 berättar vidare att de lägger stor vikt vid digitala ledare som kan administrera funktioner som projektet ska arbeta med. Detta instämmer Implementeringsansvarig 2 med och pekar på vikten av uppföljning efter utbildningstillfället för att se till att projekten verkligen kommer igång och arbetar med programvaran.

25

Vidare anföres i implementeringen av Bluebeam att verksamhetens produktionspersonal önskat utbildning, förkovran samt vidareutveckling av programvaran. Där har Bluebeam tagit till sig den information och de önskemål som Byggföretaget givit dem. Därför har många av Bluebeams funktioner sitt ursprung från föreslag från produktionspersonal. Införandet av sådana funktioner kan enligt Implementeringsansvarig 1 gå rätt snabbt, från idé till färdig funktion.

6.1.2.2   Användarvänlighet

Implementeringsansvarig 3 har själv arbetat mycket med BIM 360 Field och upplever själv att programmet är användarvänligt. Implementeringsansvarig 3 berättar även att de flesta som får programmet introducerat till sig på rätt sätt också uppfattar programmet som användarvänligt. Programmet ska introduceras i flera steg så att medarbetare först fokuserar på ett område och inte utnyttjar alla funktioner från början. Implementeringsansvarig 3 anser inte att BIM 360 Field är svårt att implementera. Hen menar på att de har lagbasar som inte ens vid utbildningstillfället hade en epost, men som tycker att det verkar enkelt när de går därifrån. Implementeringsansvarig 3 menar att de som anser att programmet är för svårt ofta är de som gått utbildningstillfället men sen inte provat att använda programmet först än en lång tid senare. Enligt Implementeringsansvarig 1 var Bluebeam bra och det var avgörande för att implementeringen blev lyckad. Eftersom programmet spreds av sig själv blev en implementeringsmetod näst intill onödig. När implementering utfördes förstod Implementeringsansvarig 1 att inget är så effektivt som när produktionspersonal pratar med annan produktionspersonal, produktionschef med produktionschef osv. Implementeringsansvarig 1 tror däremot inte att ett mer avancerat program kan släppas lös som Bluebeam gjordes. Det var möjligt eftersom programmet var så användarvänligt. Enligt Implementeringsansvarig 1 är Bluebeam ett av de mest användarvänliga programmen på Byggföretaget.

6.1.2.3   Bristande teknik

Implementeringsansvarig 2 ser ett problem i att ett digitalt verktyg inte alltid förefaller lika flexibelt som penna och papper. Om exempelvis en ansvarig för en miljörond är sjuk eller av annan anledning inte kan genomföra uppgiften, är det enkelt för en annan person att med penna och papper följa formuläret och sedan underteckna med sitt namn. Vid digital användning blir detta svårare eftersom miljöronden ligger bakom den ansvariges inloggning och dator, vilket gör att enbart en person kan nå den. Implementeringsansvarig 2 menar att sådana svårigheter måste vägas in. Hen fortsätter med att säga att det i slutändan dock ger mycket större nytta att ersätta pappersprodukten. En del trögrörlighet i vissa system måste accepteras samtidigt som det i Byggföretaget arbetas med att förbättra dem. Implementeringsansvarig 3 upplever att när tekniken krånglar hörs ofta “skulle vi ha jobbat med papper och penna skulle det här aldrig ha hänt”. Implementeringsansvarig 3 berättar att det förekommer systemfel, serverproblem och liknande. Samtidigt berättar Implementeringsansvarig 3 att de har bra kontakt med tillverkarna och att dessa problem avhjälpes snabbt.

26

6.1.3   Kommunikationskanaler 6.1.3.1   Organisationens kommunikationskanaler

Från produktionens utbildningsönskemål inom Byggföretaget skapades “Bluebeam Roadshow” där personal från Bluebeam tillsammans med Byggföretaget hjälpte till att implementera, svara på frågor och hjälpa medarbetare vidare. Detta togs senare över av Implementeringsansvarig 1 och Implementeringsansvarig 2 som bildade en grupp på 8-10 personer som åkte runt på projekt för att utbilda i programmet. Enligt Implementeringsansvarig 1 var ett problem att dessa 8 personer, inte inräknat Implementeringsansvarig 1 och Implementeringsansvarig 2, även hade andra åtaganden inom Byggföretaget vilket gjorde att lärandet av Bluebeam hamnade i andrahand, eftersom projekten alltid måste komma först. Nu tittar Implementeringsansvarig 1 och Implementeringsansvarig 2 på utbildningsinsatser via videoklipp. Även om det kan bli problem med att vissa saknar datorvana och kan behöva extra hjälp, kan det vara lättare för dem att lära sig när de befinner sig i samma rum, berättar Implementeringsansvarig 1. Detta skapar dock vissa problem eftersom det enbart är två implementeringsansvariga och 500 personer som vill ha utbildning.

6.1.3.2   Privata kommunikationskanaler En faktor man inte ska underskatta är medarbetarnas vilja att hjälpa och lära varandra funktioner i digitala verktyg. Det är även viktigt att då lyssna in medarbetares synpunkter på vad som kan förbättras och vad som fungerar bra, speciellt i tidiga skeden, understryker Implementeringsansvarig 2. Alla kommer såklart inte att alltid bli jättenöjda, utan de får nöja sig med att några blir det, fortsätter hen.

6.1.4   Tid 6.1.4.1   Stödresurser

Implementeringsansvarig 2 upplever att det behövs projektnära stöd för att förändra arbetssätt. Hen beskriver att även om de har “världens bästa support” så hör inte medarbetare av sig. Ute på projekten finns det många som inte vill be om hjälp, av prestigeskäl, ens när de behöver. Därför är det viktigt att vara synlig på projekten och gärna bli vän med medarbetarna för att avdramatisera processen med att be om hjälp. På hussidan där det funnits digitala coacher har de använt sig av nyckelambassadörer. Implementeringen har gått allra bäst, då det funnits någon från Buildsafe som kommer ut och ger stöd när vardagen drar igång och medarbetarna möter små problem. Implementeringsansvarig 3 tror att det är besvärligt att arbeta deltid med att försöka förändra arbetssätt. När flera projekt hör av sig vid samma tillfälle och de har en resurs som inte kan lägga fullt fokus för att hjälpa projekten så är det lätt hänt att projekten får vänta länge på hjälp. Det leder till att projekten tröttnar och hittar andra lösningar. Implementeringsansvarig 3 funderar vidare på om det kunde vara bättre att ha programexperter som enbart fokuserar på att hjälpa projekten inom ett program eller om det skulle vara en bättre lösning att ha fler personer som är mer kunniga inom flera program som kan följa upp projektens användning. “Användningen är sällan såpass avancerad att en generalist, som behärskar flera program, sällan har problem med att lösa de frågeställningar projekten har.”, säger Implementeringsansvarig 3.

27

Implementeringsansvarig 3 menar på att det varken är rätt eller fel som Byggföretaget gör nu. Dock är det idag många medarbetare inom Byggföretaget som är inriktade på att ge stöd av en programvara och erbjuder hjälp enbart för det programmet. När det gäller generella krav på resurser för att kunna förändra arbetssätt upplever Implementeringsansvarig 1 att det har varit ett problem eftersom det endast varit hen och Implementeringsansvarig 2 som har kunnat lägga heltid på detta. Samtidigt måste många andra ibland prioritera annat. Implementeringsansvarig 1 berättar att det sker en omorganisering inom Byggföretaget där digitala coacher har anställts på hussidan. Detta har skapat bryggor mellan produktionen och verksamhetsutvecklingen, vilket är bra i hens åsikt. Detta är någonting som CIO diskuterar vidare under studiens resultatdel. Enligt Implementeringsansvarig 1 gäller det däremot att Byggföretaget beslutar att det ska ske en reell effektivisering. Hen menar att om fler personer anställs som kan lägga mer av sin tid på digitalisering i projekten så kommer det bli effektivare, säkrare, mer miljövänligt genom resurseffektivisering och i slutändan tjänar Byggföretaget mer pengar.

6.1.4.2   Individens innovativitetsgrad

De utmaningar som Implementeringsansvarig 2 lyfter fram är att det finns människor som inte vill ha förändringen. När sådana personer sitter på nyckelpositioner blir det svårt för andra människor som vill ha förändringen att få ta del av den. Implementeringsansvarig 1 är av åsikten att de skulle kunna identifiera människor ute på projekten som är digitalt intresserade, som Implementeringsansvarig 2 kan utbilda för att sedan ge dessa personer ansvar för att utbilda resten i projekten. Implementeringsansvarig 1 fortsätter med att berätta att hen ska hålla i en utbildning för en grupp människor som har blivit identifierade i Stockholm av Digital coach. Implementeringsansvarig 1 tror att detta är lösningen på den tidsbrist som hen tror är den främsta orsaken till att medarbetare inte hjälper sina kollegor i större utsträckning än vad som sker idag. Hade Implementeringsansvarig 2 fått möjligheten att göra om implementeringen för Buildsafe, med alla lärdomar hen tagit med sig, hade hen lagt mer tid på internkommunikation. Implementeringsansvarig 2 berättar att hen har fått svara på relativt mycket frågor eftersom högt uppsatta chefer påstått sig inte haft tid att engagera sig. Implementeringsansvarig 2 resonerar vidare att det samtidigt har varit en del av strategin, att ge produktionspersonalen tillgång till programmet så snabbt som möjligt när de önskat det. Då har det inte alltid funnits tid att vänta på att chefer ska förstå. Implementeringsansvarig 2 fortsätter, att det däremot hade underlättat om man kunnat identifiera nyckelpersoner snabbare och övertyga dem under processens gång. Det är däremot inga stora saker som Implementeringsansvarig 2 skulle förändra.

6.1.5   Sociala System

För att förändra ett arbetssätt för Bluebeam är det olika parametrar som måste tas i beaktande, förklarar Implementeringsansvarig 1. För det första har Byggföretaget fortfarande ett arbete att utföra, där de måste förhålla sig till Internt Verksamhetssystem. Implementeringsansvarig 1 menar att det är väldigt många människor som ska med på tåget för att arbetet ska förändras. Hen beskriver byggindustrin som väldigt traditionsbaserad, vilket gör att människor är vana att arbeta på ett visst sätt och ha sina rutiner. Implementeringsansvarig 1 förtydligar att hen inte skulle säga att människor inte är förändringsbenägna.

28

6.1.6   Organisation och kultur 6.1.6.1   Standardisering

Inom implementering talas det mycket om standardisering. Enligt Implementeringsansvarig 2 går det att standardisera användandet av Buildsafe. Det handlar enbart om hur tuff styrningen ska vara. Detta kräver dock att projekten övervakas på ett helt annat sätt än vad som är brukligt. Drivs en standardisering för hårt kan motivationen för att använda programmet gå ner, och samtidigt blir en standardisering sällan flexibel. Implementeringsansvarig 2 berättar att hen inte vill styra för hårt utan snarare sätta ramar genom Internt Verksamhetssystem och därefter övervaka att de ligger inom gränserna för vad som är lagstadgat.

6.1.6.2   Medarbetares inställning till förändring Det är en avsevärt stor majoritet som varit positiva till förändringen och det förändrade arbetssättet som Buildsafe har inneburit, upplever Implementeringsansvarig 2. Det är viktigt för företag att lyssna in användare. Samtidigt är det viktigt att företag hänger med i den digitala utvecklingen. Under de initiala utbildningstillfällena är många väldigt positiva, många inser att det här är framtiden och att Byggföretaget inte kommer att gå tillbaka till arbeta pappersbaserat. Även om många är positiva efter utbildningen ser också Implementeringsansvarig 3 att det sedan kan vara trögt att börja arbeta med det digitala verktyget. Implementeringsansvarig 3 tror att det kan ha att göra med att medarbetare inte är vana att dokumentera och kommunicera problemen på det nya sättet. Det finns även ett motstånd i att lära sig ett nytt verktyg. Ingen blir expert efter några timmars utbildning. Det är först när medarbetare lagt ner tid på att lära sig som administrationen kommer att minska och tidsvinster göras. I början upplevs det snarare som att verktyget stjäl tid, arbetsbördan ökar och det underlättar inte i vardagen. Implementeringsansvarig 3 ser inte någon koppling mellan ålder och motstånd. Många erfarna ser positivt på utvecklingen. Implementeringsansvarig 3 understryker även vikten av att produktionscheferna är med och ser nyttan med programmet. Vid implementeringen av Bluebeam har motståndet varit obefintligt. Medarbetare ville ha programmet för att få hjälp med sina problem.

6.1.6.3   Lokala kulturer

Implementeringsansvarig 3 upplever att implementeringen av BIM 360 Field har gått väldigt varierande. Det finns projekt som har en hög tröskel för att komma igång med användandet samtidigt som andra projekt har kunnat arbeta med programmet direkt efter uppstartstillfället. Anledningen till att det skiljer stort mellan projekten tror Implementeringsansvarig 3 är att BIM 360 Field digitaliserar ett arbetssätt som inte finns. I Internt Verksamhetssystem står det hur ett arbete traditionellt sett har utförts. Det är svårt för ett projekt att utföra ett arbetssätt i ett digitalt system, när det inte är en rutin i projekten sedan tidigare. Ett annat problem är att projekten först ser nyttan i slutet av projekttiden. Då går motivationen att använda programmet ner eftersom det redan är en tröskel att lära sig ett nytt arbetssätt, beskriver Implementeringsansvarig 3. Ett annat problem som Implementeringsansvarig 3 lyfter är att många har svårt att be om hjälp. Detta är en åsikt som även lyfts av Implementeringsansvarig 2. Hen upplever att det hade underlättat om medarbetare hörde av sig och sagt att de behövde ett nytt utbildningstillfälle

29

eller en kort repetition. Nu är det regionansvarig som följer upp för att se hur användandet går. Implementeringsansvarig 3 berättar även att lärdomar från Norge visar på att det blir lättare för medarbetare i nästa projekt, eftersom de då har fått se nyttan och redan vet hur verktyget fungerar. Implementeringsansvarig 3 upplever att det största problemet är att få projekten att börja använda verktyget. Varför användargraden skiljer sig mellan olika projekt kan inte Implementeringsansvarig 3 svara på eftersom alla får samma information, och utbildningarna är väldigt standardiserade. Detta gäller för BIM 360 Field.

6.1.6.4   Organisationskultur och struktur Byggföretaget digitaliseras i snabb takt, något de inte gjort tidigare. Implementeringsansvarig 1 förklarar att en utmaning har varit att företaget haft för få anställda. Det tar därför tid innan all information når ut till alla medarbetare. Implementeringsansvarig 1 tror däremot att det kommer att lösa sig med tiden eftersom resurser kommer att tillsättas. Det behöver också ske en förändring i Internt Verksamhetssystem för att supporta ett digitalt arbetssätt. Det är inte möjligt att göra det digitalt om det inte står i Internt Verksamhetssystem att arbetsuppgifter kan utföras på det digitala sättet. Det behövs tid, resurser och pengar. Implementeringsansvarig 1 fortsätter med att hen tror att de nya digitala coacherna kommer att göra stor nytta för den förändringen som Byggföretaget står inför. Lärdomar som Implementeringsansvarig 3 har tagit med sig, är att göra bättre bedömningar då de startar programmet hos vissa projektorganisationer. Initialt satte de upp lite väl många projekt, som inte hade rätt förutsättningar. BIM 360 Field är tänkt att effektivisera arbetsprocesser. När processerna inte ens finns i ett projekt blir det dock svårt att introducera digitala verktyg. Detta är något som Implementeringsansvarig 3 försökt styra. Det finns projekt idag där det inte var värt att starta användandet i. Implementeringsansvarig 3 skulle vilja lägga mer tid i projekten men det hinns inte med. Det är ett tecken på att Byggföretaget har haft för högt tempo med att starta nya projekt. Lärdomar som Implementeringsansvarig 1 hade tagit med sig från implementeringen av Bluebeam är att det måste finnas en organisation kring programmet. Detta för att det skapa möjligheten för fler människor ute projekten som kan erbjuda stöd i programanvändningen. Implementeringsansvarig 1 berättar att hen och Implementeringsansvarig 2 ofta kan känna sig otillräckliga när det kommer många önskemål. Samtidigt vill Implementeringsansvarig 1 understryka hur enkel implementeringen av Bluebeam har varit. En annan lärdom som Implementeringsansvarig 1 identifierar är utmaningen i att lyckas nå ut till medarbetare med information. Det enda sättet idag är genom maillistor och de är inte alltid uppdaterade. Samtidigt kan de inte maila ut till alla för då får de väldigt många arga mail från människor som inte använder Bluebeam. Implementeringsansvarig försöker sälja in Intranätet hos medarbetarna, men det är långt ifrån alla som hittar dit. Bättre kommunikationsvägar för att nå ut till både nya och befintliga användare vore önskvärda.

6.2   Projekten

De intervjuade är arbetsledare och projektingenjörer på tre olika projekt som har fått ansvar för att implementera digitalisering. Projekten är Projekt A, Projekt B och Projekt C. På Projekt A

30

intervjuades Digital ledare A och Arbetsledare A. På Projekt B intervjuades Digital ledare B och på Projekt C intervjuades Projekteringsledare C och Digital ledare C.

6.2.1   Bakgrund

På Projekt A arbetar projektet med att implementera och använda Bluebeam, Buildsafe och BIM 360 Field. Digital ledare A håller i samtliga utbildningar och leder det digitala arbetet för projektet. Digital ledare A berättar att regionens digitala coacher brukar följa upp arbetet. Digital ledare B beskriver att på Projekt B började de från noll när implementeringen påbörjades och att de har kommit långt i det digitala arbetet. Nu har på Projekt B fem stycken yrkesarbetare och alla i produktion har iPads. Digital ledare C berättar att de har kommit längst i användandet av Bluebeam och att Buildsafe är ett väldigt enkelt system. Implementeringen av BIM 360 Field pågår, berättar Projekteringsledare C. Implementeringsansvarig 3 har utbildat Projekteringsledare C och Digital ledare C i BIM 360 Field och de i sin tur utbildar resten av personalen på Projekt C.

6.2.2   Innovationen i sig 6.2.2.1   Spridning av innovationen

Digital ledare A har haft ansvaret för alla utbildningar på Projekt A. Hen lär ut program och funktioner steg för steg. Där har hen gått igenom vilka moment som kommer att användas härnäst i produktionen och därefter gått igenom vilka funktioner som ska användas i programmen. Än så länge har enbart anställda på Byggbolaget utbildats, men senare ska detta även innefatta underentreprenörer. Digital ledare A är nöjd med implementeringen. Digital ledare A tror att användarna är nöjda och att ju mer de använder apparna desto mer ser de värdet med dem. Digital ledare A och Arbetsledare A säger att projektet är i början av implementeringen och att de har börjat förbereda för att produktionen ska trappas upp till sommaren 2018. Både Buildsafe och Bluebeam används mycket och implementeringen har gått jättebra, enligt Digital ledare A och Arbetsledare A. För implementeringen av BIM 360 Field har de använt vissa funktioner och tar implementeringen steg för steg. De säger att det går hand i hand med produktionen och därför ska BIM 360 Field användas mer till sommaren 2018. Digital ledare A säger att BIM 360 Field är ganska komplicerat att lära sig, men när man väl satt sig in i programmet blir det enklare. Digital ledare B har varit ansvarig för implementering av programmen i Projekt B. Första steget var att få fram iPads till alla och se till att dessa har ett syfte. I implementeringen har en plan skapats för hur programmen ska användas och sedan har planen genomförts stegvis. Planen började att Digital ledare B höll utbildningar, angående hur programmen ska användas, för produktionen och en del arbetsledare. Sedan fortsatte Digital ledare B med yrkesarbetarna. Digital ledare B berättar att Projekt B är absolut bäst på användandet av Buildsafe och använder det regelbundet. Medarbetarna på Projekt B har arbetat med det sedan projektstarten. Digital ledare B fortsätter med att BIM 360 Field fungerar bra vid besiktningar men det är enbart ett fåtal som är insatta i det. Det finns även stor förbättringspotential. Bluebeam använder de mer och mer och det fungerar bra.

31

Projekteringsledare C menar att Projekt C har kommit väldigt långt i användandet av Bluebeam, speciellt i projekteringen. Digital ledare C berättar att under implementering av Buildsafe har Projekt C varit ett testprojekt och att det har tagit en stund att implementera. Förut gjordes detta med penna och papper och Digital ledare C berättar att hen tror att fler och fler börjar uppskatta det nya arbetssättet. Vissa är duktiga och snappar upp och börjar använda det, medan vissa inte är intresserade, enligt Digital ledare C. “Jag menar, konservativa byggbussen som man ska putta framåt, den går inte så fort” säger Digital ledare C. Digital ledare C fortsätter med att berätta att de har försökt att komma igång med BIM 360 Field ett tag. Utbildningstillfällen har påbörjats för de som arbetar med betong och mark. BIM 360 Field ligger i startgroparna och det tar ett tag att komma igång. Digital ledare C tror att projektet snart är igång med användningen. Projekteringsledare C kommenterar att ambitionen är att komma igång mer med användningen, speciellt när huset börjar komma upp.

6.2.2.2   Användarvänlighet Både Digital ledare A och Arbetsledare A anser att det är programmets användarvänlighet snarare än hur implementeringen utförs som är avgörande för hur framgångsrikt användandet blir. Digital ledare A tillägger att ju enklare ett projekt är att ta till sig desto lättare blir det, alla har inte tid att sätta sig in i ett nytt program. Digital ledare B säger att det är en svår fråga om det är sättet ett verktyg implementeras eller hur användarvänligt programmet är som avgör hur framgångsrikt användandet blir. Hen fortsätter sedan med att säga: “Implementering är jätteviktigt, att man känner sig träffad och känner att det här är något för mig, att man får intresse för att använda det.” Hen menar att användarvänligheten är ännu viktigare, att kunna använda programmet själv. Att inte behöva läsa en bok eller massa instruktioner för att lära sig hur programmet fungerar, det måste vara väldigt enkelt annars ger många upp. Projekteringsledare C tror att det är 50/50 om det är användarvänligheten eller implementeringen som avgör hur framgångsrikt användandet blir. Hen fortsätter med att för det beror mycket på vem som lär ut, att kunna göra det intressant och att verkligen kunna belysa fördelarna. Det är lika mycket implementering och lika mycket att det ska vara lätt att förstå och vara användarvänligt. Ett program måste vara tillräckligt lätt att använda för att en person ska kunna bli inbjuden till programmet och ska utan någon introduktion kunna lista ut saker själv. Det är 50/50 mellan implementering och användarvänlighet, säger Projekteringsledare C. Digital ledare A säger att det tar en stund att förstå BIM 360 Field eftersom det är många delar, men hen tror att det kommer bli lätt att använda när medarbetarna väl är insatta i programmet. Hen beskriver att det svåra är att få med sig alla, speciellt de som inte är vana att lära sig nya program.

6.2.2.3   Bristande teknik

Digital ledare C berättar att hen är lite missnöjd med att de inte har kommit igång med BIM 360 Field. Många vill att det ska gå snabbt direkt men det tar en stund och då faller många in i tidigare arbetssätt. Digital ledare C resonerar om de borde ha haft Implementeringsansvarig 3

32

på plats för att hålla utbildning för produktionspersonalen direkt och mer anpassat till Projekt C. Digital ledare B berättar att de har haft utmaningar med en del tekniska problem då lösenord inte fungerar, programmet buggar och det tar lång tid att öppna en ritning. Det måste vara enkelt och smidigt, annars fungerar det inte och då vill de hellre ta till pappersritningen, säger Digital ledare B.

6.2.3   Kommunikationskanaler 6.2.3.1   Privata kommunikationskanaler

Bluebeam har funnits sedan lång tid tillbaka och är ett program som alla använder, “Man blir mer eller mindre tvingad till att använda det för att det är installerat på datorn”, säger Digital ledare C. Medarbetare ser hur andra använder programmet och alla kommer snabbt in i användandet. För Buildsafe har projektet en arbetsmiljö- och säkerhetsansvarig som använder programmet och sköter ronder. Vid varje inskrivning av en ny användare tar hen upp hur systemet används.

6.2.4   Tid 6.2.4.1   Stödresurser

Digital ledare A är ansvarig för implementeringen av digitala verktyg på Projekt A och är heltidsanställd som projektingenjör. Att implementera verktyg är något de gör när det finns tid för det. Periodvis, säger Digital ledare A, skulle hen vilja lägga mer på digitaliseringen. Digital ledare B berättar att det ibland blir mycket arbete med att balansera ordinariearbetsuppgifter och samtidigt vara digital ledare för projektet. Speciellt när vissa delar implementeras och det är många nya funktioner för medarbetarna. Under dessa perioder arbetar Digital ledare B mer med digitaliseringsarbetet, men aldrig 100% eftersom produktionen alltid måste vara igång. Ibland blir det väldigt mycket arbete. Digital ledare B berättar även att de har personer som börjar och slutar i projektet, vilket gör att hen måste utbilda alla nya i projektet också. Projekt B hade inga resurser för att arbeta digitalt vid projektstart. Digital ledare B berättar att det är viktigt att ha med digitala resurser i ett tidigt skede, egentligen när anbud lämnas, så att det finns person som kan se till att allt fungerar. Då kan Byggföretaget även ställa krav på sin arkitekt och få ritningarna kodade på rätt sätt och beställaren får veta hur mycket pengar som ska gå till att arbeta digitalt. Digital ledare B förklarar att beställaren uppskattar att Byggföretaget arbetar digitalt, men om det inte är med i upphandlingen vill de inte betala extra för det. Digital ledare B menar att detta hade kunnat göras genom att inrätta en stödfunktion för digitalisering till projekten. Digital ledare B resonerar vidare och säger att det kanske räcker att den digitala coachen kommer ut en gång varannan vecka under uppstartsfasen och ser till att verktygen fungerar för alla. På frågan hur arbetsfördelningen fungerar med att inneha två olika roller svarar Digital ledare C att det är svårt att planera veckorna. Projekteringsledare C fyller i att det inte blir effektivt när ens egna arbetsflöden, kopplat till den ena rollen, avbryts då personer frågar om hjälp,

33

kopplat till den andra rollen. Digital ledare C berättar att det från början fanns en tydlig arbetsfördelning mellan arbetsledning och digital ledare men efter att det har varit många som börjat och slutat på projekten har arbetsfördelningen suddats ut.

6.2.4.2   Individens innovativitetsgrad

På frågan hur förändringsbenägna Digital ledare B upplever att medarbetarna är, svarar hen att det är väldigt olika. Alla är unika, vissa vill lära sig direkt och vissa tar lång tid på sig. Generellt anser hen att medarbetarna är bra på att ta till sig verktyg. Digital ledare B berättar att hen ligger på mycket för att alla ska arbeta digitalt och medarbetarna är medvetna om att detta är framtiden. Så det är bra, men det kan bli bättre, säger hen. Detta är något som även lyfts av Digital ledare A. Det varierar hur förändringsbenägna medarbetare är på Projekt C. Digital ledare C tror att det är nästan 50/50. Hen menar att många är positiva till systemen, men det kanske är 30–40 % som börjar använda systemen direkt. Det är ofta det blir väldigt mycket att göra i produktion och hinns det inte alltid med att sätta sig in ett nytt system “Att produktionen ska framåt - det är det som är det viktiga egentligen. Sen allt runt omkring, det blir ju tyvärr lite lidande” säger Digital ledare C. De motgångar som Projekt A upplever, beskriver Digital ledare A, är att få alla att använda programmen, att inse värdet av det. Detta är även något som lyfts av Implementeringsansvarig 3. Digital ledare A berättar att de har tagit ett beslut om att alla ska använda Buildsafe, det är tvingande. Egentligen är det samma med BIM 360 Field men eftersom Byggföretaget är väldigt säkerhetsmedvetet har de arbetat mest med Buildsafe, fortsätter Digital ledare A.

6.2.5   Organisation och kultur 6.2.5.1   Standardisering

Digital ledare A skulle gärna se en standardisering, där Byggföretaget väljer ut ett antal program som används på projekten. En standardisering skulle underlätta övergången till nya projekt för medarbetare, enligt Digital ledare A. Detta eftersom medarbetare lägger ner en viss inlärningstid vid varje nytt projekt, vilket kan leda till minskad effektivitet. Digital ledare B tror att det hade varit bra om Byggföretaget hade sagt vilka program som skulle användas, att de blir obligatoriska och att de ska vara med redan från uppstarten av projektet. Projekt B började med många program i mitten av projektet. Digital ledare B tror att det hade varit lättare att ta till sig verktygen om det hade varit med från början. Nu vet hen att hen kommer att arbeta med programmen i nästa projekt och då ökar motivationen att lära sig det, istället för att arbeta med programmen nu och sen bara släppa det. Projekteringsledare C berättar att hen starkt tror på tvång. Genom att man bestämmer att projektet ska använda BIM 360 Field, bör alla göra alla det utan undantag. Om användandet av programmet enbart är en möjlighet, är det många som inte tar sig tid att titta på det och försöka lära sig det. Projekteringsledare C tycker att det borde vara uttalat från början av projektet att BIM 360 Field ska användas. Det kan tas fram en manual där funktioner hur de används visas steg för steg. Därefter kan medarbetare gå på utbildningar och lära sig själva. Digital ledare C håller med om att det måste göras från början. Projekt C började först med pappers-checklistor. Detta har varit ett testprojekt och Digital ledare C berättar att vid hens nästa projekt kommer

34

hen vilja använda det från början. Nu har Projekt C kommit halvvägs och det är svårare att implementera program mitt i ett projekt, säger Digital ledare C.

6.2.5.2   Medarbetares inställning till förändring

Digital ledare A säger att medarbetarna är positiva till de digitala verktygen. Yrkesarbetarna är dock beroende av ritningar. Tjänstemännen är också positiva men de arbetar inte bara med ritningsläsning. För dem tar det lite längre tid att implementera. Arbetsledare A fyller i att yrkesarbetarna ställer fler och fler frågor hur de ska hålla sig uppdaterade angående förändrade ritningar. Detta visar på ett intresse för digitaliseringen, menar Arbetsledare A. Både Digital ledare A och Arbetsledare A är eniga om att medarbetarna på Projekt A är förändringsbenägna.

6.2.5.3   Lokala kulturer

På Projekt B finns det utmaningar, framförallt gällande nya arbetsmoment, berättar Digital ledare B. Många är vana att göra ‘som man alltid gjort’. Det har varit svårt att få alla att använda iPaden dagligen, att skicka ett mail istället för att ringa och att inte gå runt med en pappersritning och rita på den. IPaden ska vara ett hjälpmedel och inte jobbig att använda. Utmaningar som Projekt C stöter på vid implementeringen är att få alla att använda programmen. Under utbildningstillfällena visas programmen, där Digital ledare C visar hur medarbetarna gör ‘steg för steg’. Medarbetarna kan tycka att det går bra men sen gå därifrån och göra som de alltid gjort. Digital ledare C beskriver att hen får springa runt och uppmana medarbetare att prova funktionerna. Nyfikenheten är hög hos vissa och lägre hos andra, säger Digital ledare C.

6.2.5.4   Organisationskultur och struktur

Digital ledare B upplever att mycket från Byggföretaget kan göras annorlunda, nu är det enbart Digital ledare B som är ansvarig för all implementering av alla digitala verktyg. Digital ledare B gör därför i ordning manualer för hur de ska använda programmen och har sittningar med alla som behöver hjälp. Skulle Byggföretaget säga att vissa program bör användas och hur det skulle implementeras hade det blivit mycket enklare. Detta är även något som Projekteringsledare tidigare lyft. På frågan vad Projekteringsledare C skulle uppskatta som behövligt från Byggföretaget för att förändra arbetssätt svarar hen tvång. “Att man bestämmer, i Projekt C så är det de här tre verktygen man använder, inget annat, inga undantag, då är det bara att lära sig, om det tar två veckor för en person att lära sig det, så är det fortfarande värt, om den personen är kvar i ett eller två år, för tillslut så är det inne, så jag tror att det måste vara uttalat i projektet”, säger Projekteringsledare C. Det måste vara tydligt uttalat, exempelvis att alla projekt ska använda programmen från årsskiftet 2019. Då vet alla vad som gäller och projekten har tid på sig att utbilda. Efter det datumet så måste alla använda dem, menar Projekteringsledare C.

6.3   Digital coach, HR och CIO

Följande avsnitt redovisar resultatet för Digital coach, HR och CIO.

35

6.3.1   Bakgrund

Digital coach berättar att det i dagsläget inte finns någon särskild struktur som är övergripande för implementering. Det fanns exempelvis ett strategiskt avtal med Buildsafe vid implementeringen av Buildsafe. Byggföretaget har därför schemalagt vissa projekt som ska börja använda Buildsafe och därefter har Buildsafe drivit implementeringen med utbildning och supportärenden. Det enda som Digital coach gör under implementeringen är att följa utvecklingen genom statistik som levereras in kvartalsvis över användandet. Vid BIM 360 Field har Byggföretaget en ansvarig för implementering och hen har i sin tur en implementeringsansvarig i respektive region som sköter utbildningar och supportärenden. Även regionerna använder olika typer av program och programmen implementeras på olika sätt beroende på verksamheten. ‘CIO’ arbetar som CIO på Byggföretaget Sverige och är ansvarig för IT- verksamheten. IT-Bolaget ansvarar för att leverera alla IT tjänster i Sverige och Norden. Därutöver finns en beställarsida och CIO ansvarar för både leverans- och beställarsida, berättar CIO. Byggföretaget skapar en ny organisation där beställarsidan är en del. Detta görs för att system bättre ska motsvara verksamhetens krav. Tidigare har lite kraft lagts på att förstå det som verkligen behövs, anser CIO. CIO:s övergripande roll är att bygga upp beställardelen av IT och att förändra leveransdelen så att de bättre motsvarar det som kommer i framtiden, berättar hen. Dessa två delar ska dessutom driva digitaliseringen i form av verksamhetsförbättring och verksamhetsutveckling. CIO fortsätter att Byggföretaget nu har en definition av digitalisering som inte enbart handlar om att skapa ett digitalt stöd för befintligt sätt att arbeta eftersom det inte utvecklar verksamheten i den grad som Byggföretaget efterfrågar. Tanken är att även effektivisera systemet en aning.

Figur 4: Byggföretagets affärsstrategi, (Byggföretagets CIO, 2018)

CIO visar bilder av hur omorganiseringen kommer att se ut med de nya strukturerna. Leveransdelens uppgift är att vara optimalt strukturerad för att leverera tjänster bra och billigt, enligt de krav som ställs från beställardelen. CIO berättar att de koncentrerar sig på två saker. Den ena handlar om att arbeta effektivt och skapa digitala komponenter och hjälpmedel för att kunna utföra arbeten bättre. Den andra delen handlar om att skapa mer kundvärde och då handlar det om produkten. CIO berättar även att det är viktigt att fånga upp de behov som finns i organisationen och på byggarbetsplatserna. CIO:s ambition är att omorganisationen ska vara implementerad till första halvan av 2019.

36

Den största drivkraften för den nya organisationen är att verksamheten har känt att stödet inte varit tillräckligt, berättar CIO. Det har funnits ett stort glapp mellan vilka system som har utvecklats och vad verksamheten verkligen behöver. Nu ska det glappet minskas och det ska finnas en tydlighet i att det är verksamhetens behov som ska styra. Genom omorganiseringen kommer en ny verksamhet att byggas upp vid sidan av befintlig verksamhet, berättar CIO. HR-chef tror att det finns minst tre typer av människor. De som har arbetat på ett visst sätt hela sitt yrkesliv, kanske till och med penna och papper och som tycker att datorn har varit för svårt för att lära sig. Då finns det ett motstånd och de behöver hjälp att komma över tröskeln för att de ska inse att det inte är svårt. HR-chef fortsätter att den motsatta gruppen av människor är väldigt proaktiv och utmanar nya moderna arbetssätt, och en tredje grupp däremellan. Att arbeta digitalt är också en viktig faktor vid rekrytering av unga, anser HR-chef.

6.3.2   Innovationen i sig 6.3.2.1   Användarvänlighet

På frågan om det är sättet en implementering görs av ett verktyg, eller hur användarvänligt verktyget är, som avgör hur framgångsrikt användandet blir ute på projekten, svarar CIO att det är lite både och. CIO fortsätter med att säga att det optimala är om ett verktyg är så enkelt och intuitivt att ingen utbildning krävs, med att det samtidigt måste generera ett värde. Digital coach anser att det definitivt är användarvänligheten som är avgörande för om ett verktyg används, snarare än hur implementeringen görs. Det ligger i kriterierna att programmet ska vara användarvänligt när det ska implementeras men hur användarvänlighet mäts kan inte Digital coach svara på. Det kan också vara så att programmet är användarvänligt när beslutet togs att programmet skulle användas, men tre år senare finns nya sätt att skapa lättanvändbarhet. Digital coach anser inte att BIM 360 Field är ett användarvänligt program. Hen menar att det är för mycket knappar och konstiga menyer. Digital coach beskriver det som att ett interface har klistrats på något bakomliggande. Digital coach berättar vidare att det kommer en ny programversion och att den ser bättre ut. Digital coach tror att det är anledningen till att programmet inte har fått fotfäste. Digital coach anser att både Buildsafe och Bluebeam är användarvänliga, men att Buildsafe är mest användarvänlig. På frågan om hen är nöjd med implementeringen svarar Digital coach både och. Buildsafe anser Digital coach är fantastisk och fungerar bra. Digital coach får stöd från leverantören, de är öppna för användarvänligheten. Samtidigt går det för långsamt med BIM 360 Field, Digital coach menar att de får för lite stöttning, för lite support och de har problem som de inte kan avhjälpa för BIM 360 Field är för dåligt organiserat, från Byggföretaget är de för få och får inte alls det stödet från autodesk som finns i Buildsafe.

6.3.3   Kommunikationskanaler 6.3.3.1   Organisationens kommunikationskanaler

Digital coach ser att den största utmaningen är att människor är rädda för förändring, det ligger i människans natur. Hen menar att detta kan motverkas genom ett ledarskap där alla tas med. Det är även viktigt att få fram ett tydligt budskap från högre ort. Detta bidrar till att de anställda blir bekväma med lösningen.

37

HR-chef menar att innovationer sprids genom projekten i verksamheten. HR-chef tror att det skulle kunna gå att systematisera. Idag är det troligtvis mycket som bygger på informella kontakter, viljan att dela med sig. HR-chef tror att det finns en hel del kreativa och innovativa lösningar ute i projekten och att sådan kreativitet behöver stimuleras av de digitala coacherna. CIO tror att innovationer sprider sig på olika sätt, det finns mycket bra nätverk där ett bra system kan få uppmärksamhet och sprida sig. CIO berättar även att de har bra officiella kommunikationskanaler, ett exempel är Intranätet. CIO anser att det är bra att arbeta med detta på bredden och att inte enbart koncentrera sig på ett sätt.

6.3.3.2   Privata kommunikationskanaler Digital coach menar att verktyg såsom Bluebeam mer eller mindre implementerar sig själva genom medarbetarnas kontakt med varandra. Det är så Bluebeam har växt.

6.3.4   Tid 6.3.4.1   Stödresurser

Det spelar ingen roll hur många digitala verktyg Byggföretaget tar fram om dessa inte används, för det handlar mycket om att förändra synsättet. Digital coach förklarar vidare att om Byggföretaget ska lyckas med de digitala verktygen, krävs det resurser som kan stötta. Detta är något som även lyfts av samtliga intervjuade. Digital coach ser en svaghet i att det finns saker i Bluebeam som de inte utnyttjar. Digital coach anser att Byggföretaget är ganska dåliga på att hålla utbildningar med rätt fokus och det finns för lite resurser.

6.3.4.2   Individens innovativitetsgrad

På frågan om stödpersoner och digitala ledare ute i projekten har tillräckligt mycket erfarenhet för att kunna ge korrekt stöd svarar Digital coach att det även därvidlag är både och. Vissa personer är jättebra på 2 av 5 program och vissa är ganska bra på 5 program. Digital coach berättar att de håller på att skapa en akademi för de digitala ledarna för att de ska kunna förmedla den mest grundläggande kunskapen som Akademin känner att de digitala ledarna behöver. Förhoppningsvis kommer detta att startas upp under våren. Det är även väldigt personberoende och vilken bakgrund de har, många är väldigt intresserade och flinka och vissa är lite mindre intresserade. Akademin kommer att gå väldigt grundläggande på vissa programvaror och vara mer djupgående på andra, berättar Digital coach. För att Byggföretaget ska lyckas förändra medarbetarnas arbetssätt tror Digital Coach att det krävs hjälp för de individer som behöver mer hjälp än andra. ”Det gäller att vara där och mer eller mindre hålla handen när någon ska göra någonting, för att vissa ska komma över tröskeln, och då behövs det resurser i slutändan.” Säger Digital Coach Vidare fortsätter hen med att förklara vikten i att låta vissa individer få springa fort i sitt digitaliserade arbete. Hen menar att vissa typer av människor måste få testa och göra fel, vilket är viktigt att tillåta dem att göra.

38

6.3.5   Organisation och kultur 6.3.5.1   Standardisering

Digital coach tror på att standardisera användandet av digitala verktyg, men att det ska göras utifrån arbetsmoment och inte utifrån verksamhetsgrenar. Standardiseringen skulle kunna ske genom att implementera det i Internt Verksamhetssystem och att sätta någon form av riktvärde i andra affärsplaner, eller i styrkorten som finns på projekten, över vad som är kraven. Ska en standardisering göras är det viktigt att det visas ett värde i det, menar HR-chef. Det är en viktig aspekt, säger HR-chef på frågan om det kan finnas en risk i att bestämma vilka program som ska användas för standardisering. Att det möjligtvis skulle kunna leda till ett låst arbetssätt givet att tekniken fortsätter att utvecklas. För att peka med hela handen är det viktigt att Byggföretaget pekar på ett arbetssätt, säger HR-chef, inte på en specifik programversion. CIO anser att det kan vara bra att Byggföretaget säger vilka program som ska användas ute i projekten, inte i alla fall eller inom alla områden, men att det kan göras inom vissa områden. CIO resonerar att det kan finnas ett stort värde i att tillåta unika lösningar. I andra fall finns det ett värde i att alla gör på samma sätt med stordriftsfördelar och förenkling. En enhetlighet underlättar även redovisning och uppföljning av verksamheten.

6.3.5.2   Medarbetarnas inställning till förändring

Digital coach förklarar att det är en utmaning att få alla lika uppåt sinnade inför förändring på jobbet som de är privat. De flesta har blivit väldigt digitala privat och betalar räkningar med BankID istället för med papperstalong på bankkontoret. Den resan som många gjort privat har de aldrig ifrågasatts men de ifrågasätter när den resan ska göras på jobbet, berättar Digital coach. Digital coach beskriver att hen ofta får höra att det är ‘så många olika appar som ska användas’ och att de efterfrågar en app som kan göra allt. Samtidigt har de flera play kanaler hemma för sin streamingtjänst. Det går väldigt fort att digitalisera hemma men det verkar gå långsammare på jobbet. Samtidigt tror Digital coach att det är trendmässigt. Förr när datorerna kom så var det en sak som fanns på jobbet och teknikutvecklingen drevs på arbetsplatsen, medan nu sker teknikutvecklingen mer eller mindre på privatpersoner, på konsumenten. Vid fokus på exempelvis hemautomatiseringen, kan ses att mycket är baserat på den personliga vardagen, inte på jobbvardagen. Det finns alltid utmaningar med en förändring. Vissa människor ser inga problem alls med förändring, de ser möjligheter och får energi av förändring. Andra tycker att det var bättre förr och tycker att det är jobbigt med förändringar, det är en utmaning, berättar CIO. En annan utmaning är hur de ekonomiska förutsättningarna ser ut.

6.3.5.3   Organisationskultur och struktur

De digitala ledarna behöver en stödjande organisation inåt, det är inte någon som är ute på projekten som är expert på någonting. Den organisationen efterlyser de ständigt, för den saknas, säger Digital coach. Digital coach berättar att Byggföretaget i oktober tillsatte en CIO. Det kommer att innebära en stor omorganisering av Byggföretaget för att samla IT- och digitaliseringsfrågorna. Digital coach kan inte säga så mycket om vad omorganiseringen kommer att innebära, men att ambitionen är att Byggföretaget ska bli bättre på digitala frågor och ta hand om sina programvaror. Förhoppningsvis kommer även fler att kunna arbeta heltid med digitaliseringsfrågor.

39

Digital coach pekar på att ett sätt att påverka organisationsstruktur och kultur för ett mer digitalt användande är omriktat mentorskap. Där mentorskapet innefattar en lärare för den yngre personen kan lära om hur branschen fungerar och arbetsmetoder, men mentorskapet borde också riktas åt andra hållet för att kunna lära om vilka digitala verktyg som finns, hur arbetet kan ske mer effektivt och digitalt. Digital coach säger att det handlar om en generationsfråga och att det också avspeglas i hierarkin i organisationen. Det handlar även om att hitta nyckelrollerna som tillsätts. Digital coach berättar att hen tror att om det blir en spridning genom rollerna och bland de som har ansvar för digitala frågor i projekten, i alla regioner så kan det ge en ganska stor effekt. CIO berättar om utmaningen om de ekonomiska förutsättningarna förändras för Byggföretaget och de börjar gå mot tuffare tider ekonomiskt. Då är det möjligt att fokus hamnar på att spara pengar. CIO reflekterar vidare och säger att en sådan situation även skulle kunna leda till att digitaliseringsarbetet drivs på ytterligare om ledningen inser att detta är ett sätt att effektivisera och spara pengar. “Men det är väl lite min uppgift att se till så att vi tänker på rätt sätt och ser att vi faktiskt kommer att bli effektivare och spara pengar genom att vi digitaliserar mer, för det är en av huvudorsakerna givetvis”, säger CIO. CIO menar att för att förändra medarbetares arbetssätt och öka användandet av digitala verktyg är steg ett att hitta rätt lösningar som verksamheten behöver. CIO berättar att detta kan göras genom att verksamheten känner sig delaktiga och att de har varit med och styrt över vilket system som utformas. På frågan vad som behöver göras annorlunda med den nya organisationen för att kunna öka användandet av digitala verktyg svarar CIO att de behöver se över hur de fördelar pengar inom organisationen och hur mycket som läggs på nya verktyg. I dagsläget läggs mestadels av resurserna på att förvalta och vidareutveckla befintliga program och den balansen vill de förändra till att satsa mer på nya lösningar, berättar CIO. CIO berättar att det pågår ett initiativ för att se över hur framtida Internt Verksamhetssystem ska se ut, där de tar höjd och tittar långt in i framtiden.

40

6.4   Resultat från Enkätstudien

Figur 5; Bluebeams användarvänlighet, Antal svar: 21

Figur 6: Buildsafes användarvänlighet, Antal svar: 19

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mycket  användarvänlig Användarvänlig Inte  användarvänlig Inte  alls  användarvänlig

Bluebeams  användarvänlighet

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mycket  användarvänlig Användarvänlig Inte  användarvänlig Inte  alls  användarvänlig

Buildsafe  användarvänlighet

41

Figur 7: BIM 360 Field användarvänlighet, Antal svar: 18

Figur 8: Stöd Bluebeam, Antal svar: 21

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mycket  användarvänlig Användarvänlig Inte  användarvänlig Inte  alls  användarvänlig

BIM  360  Field  användarvänlighet

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Mycket  bra Bra Mindre  bra Dåligt

Stöd  Bluebeam

42

Figur 9: Stöd Buildsafe, Antal svar: 19

Figur 10: Stöd BIM 360 Field, Antal svar: 18

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Mycket  bra Bra Mindre  bra Dåligt

Stöd  Buildsafe

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mycket  bra Bra Mindre  bra Dåligt

Stöd  BIM  360  Field

43

Figur 11: Program med störst nytta, Antal svar: 28

Enkätens textfrågor tar upp frågan om vad som hade krävts för att medarbetare skulle använda BIM 360 Field i större utsträckning. På frågan svarar vissa att de efterfrågar mer stöd, andra svarar att programmet bör bli mer användarvänligt och en tredje grupp svarar att de inte använder BIM 360 Field. Totalt har 15 personer fyllt i den textade frågan. Samma fråga ställdes sedan för Bluebeam och Buildsafe där medarbetarnas egenformulerade svar visade att en överhängande majoritet att de använder Bluebeam varje dag och är nöjd med användandet och ett fåtal svarar att de efterfrågar bättre inlärning. Totalt var det 14 som fyllde i frågan om användandet av Bluebeam. Textsvaren för Buildsafe visade att många var nöjda med programmet, ett par tyckte att synkronisering måste bli bättre, medan enstaka tyckte att fler borde engagera sig i Buildsafe och lyfte underentreprenörer som ett exempel. Flera svar visade att de inte använde programmet utan att det används mest i produktion. Totalt var det 15 svarandes.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

BIM  360  Field Buildsafe Bluebeam

Program  med  störst  nytta

44

7   Analys Genom att analysera resultaten från studiens empiri kan kopplingar dras till studiens teori.

7.1   Diffusion av innovationer

I studiens teoriavsnitt beskrivs teorin diffusion av innovationer, vilken beskrev spridningen av innovationer genom fyra dimensioner; Innovationen i sig, Kommunikationskanaler, Tid och Sociala system. När empirin tolkas i ljuset av dessa fyra dimensioner kan likheter och olikheter ses. Med ett sådant stort företag såsom Byggföretaget, som denna studie är begränsad till att undersöka, sker spridningen av innovationer på flera olika sätt som kan appliceras på alla dessa fyra dimensioner.

7.1.1   Innovationen i sig

En jämförelse av Rogers (2003) första dimension, Innovationen i sig, mot studiens resultat har utförts. Det kan konstateras att majoriteten av de tillfrågade var av åsikten att innovationen i sig har en stor påverkan på hur bra verktyget fungerar i företaget. Däremot att själva implementeringsmetoden kan vara av stor vikt för det väckta intresset kring innovationen. Enligt empirin råder viss enighet om att det är användarvänligheten som avgör hur framgångsrikt användandet blir. Under intervjuerna nämndes även att det är användarvänligheten hos ett program som bestämmer hur det implementeras och avgör hur mycket stöd som de anställda behöver för att förändra sina arbetssätt. Det är även användarvänligheten som avgör hur hög tröskeln blir för de anställda att ta till sig innovationen och förändra sitt arbetssätt. Detta går att jämföra mot Rogers (2003) indelning i attribut som berör komplexitet samt provningsförmåga. Om ett program anses som användarvänligt har det en låg komplexitet och därmed en högre anpassningshastighet. Ett användarvänligt program innefattar även en hög provningsförmåga där användarna kan experimentera och lära sig programmen på det viset. Från studiens resultat kan en förståelse bildas kring vikten av att processen för att ta till sig innovationer måste vara enkel. Det framgår att när tekniken inte räcker till och det är något som inte fungerar med programmen, är delar av de anställda snabba på att återgå till sitt tidigare arbetssätt, vilket hämmar spridningen av innovationen. Detta skiljer sig mellan individer och det har störst inverkan på eftersläntrarna då det späder på deras motsträvighet mot innovationen. Detta är jämförbart mot Rogers (2003) attribut kompabilitet. När tekniken sviker anses den digitala innovationen sämre än alternativet den är menad att ersätta. Detta leder enligt Rogers (2003) till en lägre adaptionshastighet för innovationen, vilket stämmer väl överens med studiens resultat. Resultatet visat att det finns ett fåtal som anser att både implementering och användarvänlighet är viktigt. Det kan däremot bli problematiskt att enbart använda sig av väldigt enkla program. Exempelvis är Buildsafe ett väldigt lättanvändarvänligt program, men det utför enbart en funktion. Detta möjliggör att Buildsafes användarvänlighet kan bli mycket bättre i jämförelse med program som erhåller flera funktioner. Enligt resultatet anses även Bluebeam vara lättanvändarvänligt, men att Buildsafe fortfarande är överlägsen eftersom den enbart fyller en funktion. BIM 360 Field som innehåller fler funktioner anses som det mest svåranvändarvänliga programmet av de tre undersökta. Det råder meningsskiljaktigheter huruvida BIM 360 Field kan anses vara användarvänligt eller ej, men en majoritet av de tillfrågade anser att det är svårt

45

att använda. Implementeringsansvarig 3 uttryckte det som att BIM 360 Field digitaliserar ett arbetssätt som ännu inte finns, medan funktionerna hos Bluebeam och Buildsafe är direkt översättningsbart till faktiska arbetsuppgifter. Anpassat till Rogers (2003) attribut kan påpekas att detta bidrar till att Bluebeam och Buildsafe skapar en relativ fördel mot BIM 360 Field på detta vis och på så sätt får en högre anpassningshastighet. Frågan är då om användarvänlighet är ett motsatsförhållande till flertalet funktioner. För även fast ett verktyg med färre funktioner beskrivs som lättare att använda, än ett verktyg med fler funktioner, går det att genomföra jämförelser mellan program av flera funktionskaraktärer. Det går därför inte att enbart försvara ett programs användarsvårigheter med att det har många funktioner. På samma sätt kan inte nyttan av ett enkelt program alltid försvaras med att det har få funktioner. Resultatet visar dessutom att ett lättanvändarvänligt program inte kräver lika mycket resurser som ett svåranvändarvänligt. Ett digitalt verktyg ska finnas för att hjälpa medarbetarna. Med ett lättanvändarvänligt digitalt verktyg underlättar arbetet medan ett svåranvändarvänligt försvårar. För att implementera ett mer komplicerat verktyg krävs därför fler resurser för att det tar längre tid att sätta sig in i programmet. Införs därför komplicerade program utan att ge människor resurser att lära sig programmet kommer det att leda till ett motstånd. Detta eftersom resurser till inlärning saknas och befintlig arbetsbelastning ökar. För att minska investeringstiden för medarbetare är det många på projekten som föreslår att utföra en standardisering av vilka program som ska användas. Även detta går att koppla till Rogers (2003) attribut för kompabilitet hos innovationen. Bristen på resurser och stöd leder till att anställda vänder sig till sina tidigare arbetsmetoder, vilket minskar anpassningshastigheten för innovationen. Ur hållbarhetssynpunkt är det däremot inte ekonomiskt hållbart för ett företag att tillsätta en mängd resurser. Det är viktigt att nyttan av resurserna maximeras och detta kan göras genom att utbilda specifika individer ute på projekten, vilket har gjorts i form av digitala ledare. Det är dock viktigt att se till så att de inte blir överbelastade och faktiskt kan finnas som stöd till de kollegor som behöver det. Studiens resultat har även visat på behovet av extra resurser i tidiga skeden. Det kan vara mer ekonomiskt hållbart att satsa på att anställa stödresurser som kan vara del i tidiga projektskeden. På så sätt kan de vara del av flera projekt under kortare tid. Det enda attributet under Rogers (2003) innovationsspridnings dimension innovationen i sig som författarna har svårt att urskilja ur studiens resultat är observerbarhet. Denna visar på att en transparens i hur resultaten av innovationen påverkar företaget bidrar till ett positivt resultat på adaptionshastigheten. Enkätstudiens resultat visar att medarbetarna anser att majoriteten av samtliga program är användarvänliga medan graden från ’ej användarvänlig’ till ’mycket användarvänlig’ varierar något. Enkätstudiens resultat skiljer sig även från resultatet på intervjustudien som pekar på att Buildsafe är mest lättanvändarvänligt, därefter Bluebeam och att BIM 360 Field är inte särskilt användarvänlig. Eftersom enkätundersökningens svar skiljde sig från resten av de intervjuades svar gällande användarvänligheten för BIM 360 Field och Buildsafe, kontaktades de digitala ledarna för följdfrågor. Digital ledare C och Projekteringsledare C anser att programmen inte riktigt går att jämföra eftersom de är väldigt olika varandra men tror att största anledningen till

46

skillnaderna beror på utbildningen av programmet och hur lång tid de har använts. Enligt Digital ledare C och Projekteringsledare C är Buildsafe ett mer användarvänligt program. Från textfrågorna i enkäten framkommer svar om att vissa använder programmen, medan andra inte gör det. På frågan vad som hade krävts för att de skulle använda BIM 360 Field svarar medarbetare att de vill se bättre användarvänlighet, mer stöd i form av digital coach, utbildning och projektkrav, några svarar att de inte använt programmet eller att de inte vet vad som hade krävts för att öka deras användning. Samma fråga för Bluebeam visar att mängden svar som vill ha stöd är betydligt lägre än för BIM 360 Field. Många svarar att de använder programmet varje dag och därför krävs inget för att de ska använda programmet mer. För Buildsafe ser svaren väldigt likt ut som för Bluebeam. De textade frågorna visar samma bild som intervjustudien gjort. Digital ledare A resonerar att BIM är ett nytt och relativt komplicerat program med flera delar, alla är inte vana att använda det. När användningsgraden ökar desto användarvänligare blir det, menar hen. Däremot är Buildsafe ett relativt enkelt program att förstå hur det används. Digital ledare A menar att när medarbetare besvarade enkäten gjordes det utifrån hur programmet kändes då. Digital ledare A fortsätter med att det är få som tänker tillbaka när de satt med verktyget första gången. Detta menar Digital ledare A kan vara anledningen till varför enkätsvaren skiljde sig från övriga intervjuer. Det är tydligt av följdfrågorna att Digital ledare C och Projekteringsledare C anser att Buildsafe är mer användarvänligt. Utifrån Digital ledare As svar är det tydligt att medarbetare kan uppleva hinder när en förändring först genomförs för att sedan accepteras och bekräftas. Detta är även något som går i linje med Rogers (2003) teori hur innovationer sprider sig över organisationer.

7.1.2   Kommunikationskanaler

Rogers andra dimension, som påvisar att innovationer sprider sig genom kommunikationskanaler går att likna mot studiens resultat. Rogers delar in kommunikationskanaler i företagets och de privata. Från resultathämningen går bägge att identifiera. Företagskommunikationskanalerna går att associera till spridningen av innovationer i Byggföretaget, där HR-chef menar på att innovationer sprids på Byggföretaget genom olika interna nätverk, CIO poängterade att en av dessa kanaler är Intranätet. Vidare diskuterar Rogers individers förmåga att enklare anförtro sig till idéer som personer i dess omgivning har verifierat som bra, de privata kommunikationskanalerna. Denna teoridel stärker Implementeringsansvarig 1s utlåtande gällande att de anställdas åsikt kring nya digitala verktyg är starkt beroende av vad personer i deras omgivning, såsom kollegor eller personer med samma yrkesroll, har för inställning till verktyget. Detta gäller både för en positiv och negativ inställning till innovationerna, vilket gör att dessa typer av kommunikationskanaler har en stor betydelse för hur spridningen ser ut på Byggföretaget då det är avgörande för hur många som testar innovationerna. Denna typ innovationsspridning kan knytas samman med organisationskulturen som diskuteras senare i analysen.

47

7.1.3   Tid

Den tid det tar för ett företag från det att en innovation först introduceras tills dess att den är implementerad diskuterar Rogers i sin tredje dimension för innovationsspridning. På Projekt C diskuterades byggbranschens förmåga till förändring där Digital ledare C använde uttrycket “konservativa byggbussen” för att beskriva sin inställning till att förändringar färdas långsamt i byggbranschen. Projekteringsledare C höll med om att det är en trögrörlig bransch, men påpekade vikten av att komma ihåg att stora förändringar ändå har skett på relativt kort tid. Rogers delade in individer i innovatörer, tidiga användare, tidig majoritet, sen majoritet samt eftersläntrare. Det är möjligt att finna en skillnad mellan individers inställning till digitala verktyg i studiens resultat. Dock belystes endast innovatörerna samt sena användare. Det faller sig naturligt att dessa grupper är de som tas upp då de är dem som sticker ut. De digitala ledare som identifierats av de digitala coacherna ute i projekten baserat på de som tog till sig digitala verktyg snabbast, passar in i Rogers beskrivning för gruppen innovatörer. Digital coach beskrev dessa personer som de som “springer på allt”, där hen menar att det är den grupp människor som har störst intresse av innovationer och sätter en press på Digital coach att uppfylla deras behov av att få lära sig mer och testa nya verktyg. Vidare diskuterade Digital coach utmaningar kring de individer hen upplever behöver mer stöd, som hen uttryckte det behöver ‘ha någon som håller dem i handen’, vilka passar in i den grupp som Rogers benämner eftersläntrare. Implementeringsansvarig 3 belyste problemet som uppstår då dessa eftersläntrare sitter på nyckelpositioner inom företaget, eftersom detta blir en bromskloss i digitaliseringen för alla led under denna individ. CIO menar att det alltid uppstår utmaningar vid introduktion av förändringar i grupper av människor då det alltid finns en grupp människor som föredrar de traditionella arbetssätten. I teorin diffusion av innovationer beskriver Rogers ett tröskelnummer som måste uppfyllas innan vissa individer kan ta till sig en innovation, samt hur denna tröskel skiljer sig mellan de ovan nämnda grupperna av individer. Under studiens resultat beskriver Implementeringsansvarig 3 olikheten inom adaption av innovationer mellan individer, men även mellan projekt. Hen förklarar att de har olika trösklar innan dem tar sig an en innovation, trots att projekten får samma utbildning, information och stöd. Denna tröskel kopplar Rogers till vilken ovan nämnda grupp individerna tillhör. När det gäller tröskeln för ett helt projekt, som Implementeringsansvarig 3 beskriver, bör den relatera till den interna kulturen som byggprojektet har skapat. Ur hållbarhetsperspektiv kan social hållbarhet diskuteras i det här sammanhanget. För en social hållbar miljö är det viktigt att behandla alla olika typer av individer lika, trots olika förutsättningar de har att ta till sig innovationer. Detta är en svår fråga när det gäller de projektbaserade organisationer som finns i byggbranschen. I dessa projekt samlas olika aktörer och tjänstemän med olika bakgrund, en del akademiker och en del tidigare yrkesarbetare. Från studiens resultat som inhämtas ute i projekten identifierades utmaningar rörande den tid de tar för kollegor att lära varandra ute i projekten. De digitala ledarna upplevde att de inte hade tillräckligt med tid för att finnas där för sina kollegor som behövde stöd. Tidsbristen grundas i att de digitala ledarnas svårigheter med att fördela tiden för att hinna med sina tidigare arbetsuppgifter samtidigt som de hanterar sin nya roll som just digital ledare. Från detta går det att utläsa att det råder en viss förvirring gällande nya rollen och hur tiden ska fördelas för att

48

väva samman de två rollerna. Det råder en otydlighet från Byggföretaget i hur rollerna skiljer sig från och ska komplettera varandra. Det som även går att utläsa från studiens resultat är att Byggföretagets vilja till digitalisering är stor men att de inte har varit villiga att investera i de resurser som krävs för ett genomgående digitaliseringsarbete. Detta utläses genom resultatet där en överväldigande majoritet anser att resurser saknas. Implementeringsansvarig 3 lyfter i sin intervju att de har startat fler projekt än vad de har resurser till och att det hade varit bättre att börja med färre projekt och att sedan bygga vidare. Studiens resultat visar även på att det finns brister i Internt Verksamhetssystem som är anpassat för traditionella arbetssätt och att detta behöver övergå till mer digitaliserade arbetssätt. Samtliga anser de ute i projekten att de saknar stöd. Ytterligare en punkt som projekten gemensamt pekar på är vikten att påbörja digitaliseringsarbetet i ett tidigt skede och att behovet för ett större stöd är viktigare i början av uppstarten av nya digitala verktyg. Det är ett ineffektivt utnyttjande av resurser när människor ska byta arbetssätt under en byggprocess eftersom det ofta leder till dubbelarbete och att processer avstannar på grund av inlärningstakt. Detta går återigen att koppla till hållbarhet för ett företag, där det är viktigt att maximera nyttan av alla typer av resurser för att skapa en ekonomisk hållbar situation. Maximeringen av nyttan av resurser går även att koppla till ekologisk hållbarhet. Vid byte av arbetssätt efter en viss tid av byggprojektets gång riskeras att både materiella och mänskliga resurser utnyttjas på ett ineffektivt sätt. Detta kan bidra till en längre utförandetid för projektet. Ur miljöperspektiv kan detta vara negativt på flera sätt. Exempel på en negativ inverkan kan vara då maskiner och lastbilar måste vara kvar längre på byggarbetsplatsen vilket medför ökade koldioxidutsläpp. Resursbrist leder till att förändringsarbetet blir lidande och att resultatet inte alltid blir så bra som önskat. Implementeringsansvarig 3 lyfter i sin intervju att vissa projekt lyckas bättre än andra trots att projekten får samma resurser i form av digitala verktyg och stöd. Genom intervjun med CIO ges en inblick i att Byggföretaget har uppfattat många problem som studiens resultat inhämtat och att ytterligare resurser ska sättas in för att ge stöd för att kunna öka digitalt användande. När resurser för digitalt användande saknas och användandet enbart är en möjlighet, istället för ett krav, väljer vissa bort det. Från Rogers teori där han delar in denna dimension i 5 steg kan en förståelse skapas för detta. Utan resurser och stöd för en innovation är det svårt att skapa den kunskap om innovationens funktion (1). För att sedan individen ska skapa en övertygelse för innovationens fördelaktighet (2) är studien av uppfattningen att det är viktigt att få stöd vid behov. Utan stöd kommer innovationen uppfattas ofördelaktig i och med att individen inte kan skapa en förståelse för dess kapacitet. Detta bidrar till när individen väl ska fatta ett beslut om att engagera sig i innovationen eller ej (3), kan resursbristen leda till ett avvisande. Vid acceptans av innovationen då det är dags för individen att implementera det nya arbetssättet (4) kommer även här tillgängligheten av stöd vara av en betydande faktor. Efter att ha använt innovationen sker enligt Rogers bekräftelsen, som kan leda till ett avvisande från individen efter exponering av motstridig information (5). Denna typ av motstridiga information kan uppstå då tillräckliga resurser för stöd och informering berörande innovationen saknas, då individen tar information från andra källor än de centrala i Byggföretaget. Med hjälp av Rogers teori visar studien sambandet i hur brist i resurser och stöd kan leda till att individer väljer att avvisa digitala innovationer. Denna avvisning kommer i sin tur bidra till en försämrad spridning av innovationen inom företaget.

49

Enkätstudiens resultat över hur medarbetarna upplever det stöd de har fått för respektive program visar att stödet varit bäst för Buildsafe och Bluebeam. Stödet har varit sämre för BIM 360 Field. Detta går i linje med vad intervjustudiens resultat redovisar.

7.1.4   Sociala system

Den sista dimensionen i Rogers teori om innovationsspridning behandlar de sociala system som skapas när en grupp individer arbetar mot samma mål. Denna dimension berör normer och hur ledarskap påverkar beteendemönster hos individerna. Den tröskelnivå som Implementeringsansvarig 3 omnämner hos de olika projekten bör bero på de sociala system som bildas inom varje grupp människor som jobbar tillsammans i ett byggprojekt. Inom dessa grupper skapas sociala system med tillhörande beteendemönster och en normativ inställning till digitala verktyg. Denna skillnad mellan projekten blir tydligast att se för implementeringen av BIM 360 Field, då detta program har mött störst motgångar av de tre program som studien begränsats till att undersöka. I litteraturstudien urskiljs Wei & Miraglia (2017) åsikter kring vikten av sociala system. Författarna menar att Informations- och kommunikationsverktyg underlättar mycket för kunskapsöverföring, men att den praktiska kunskapsöverföringen sker inom sociala system. Vidare diskuterar Thiry & Deguire (2007) orsaken till varför kunskapsöverföring kan vara svår inom och mellan projekt. De är av åsikten att detta beror på att projekt ses som enskilda åtaganden och därmed inte speglar organisationens strategiska riktning. I de fall då spridningen och implementeringen av en innovation blir självgående är det enklare för alla projekt, oavsett vilka beteendemönster dess sociala system har skapat, att ta till sig innovationen. Denna typ av självgående spridning av innovationer är positivt för både den ekonomiska och sociala hållbarheten för ett företag. Det är ekonomiskt hållbart då det inte kräver så stora mängder resurser för att implementeras. Det är socialt hållbart då de anställda tar till sig innovationer på ett sätt som passar dem och får en förståelse för hur de underlättar deras arbetsuppgifter direkt genom att observera användandet av programmet hos sina kollegor. Det är först när implementeringen sker långsammare, som för BIM 360 Field, som skillnader mellan olika projekt blir enklare att urskilja. Denna skillnad går att koppla till de lokala kulturerna på byggprojekten, vilket organisationskulturen på Byggföretaget som diskuteras nedan i studiens analys. Från studiens resultat är det svårt att urskilja de olika beslutsnivåerna som Rogers identifierar; valfria, kollektiva och auktoritära. Det är troligt att besluten för att anta innovationerna ute i projekten är en kombination av valfria och kollektiva. De kollektiva besluten i projekten skapas av de lokala kulturerna och de valfria besluten baseras på personliga preferenser. Det behov som syntes i studiens resultat berör tydliga krav från Byggföretaget. Utifrån Rogers teori efterfrågas då auktoritära beslut att anta digitala innovationer för att skapa en tydlighet i projekten över Byggföretagets inställning till de digitala innovationerna. De auktoritära beslut som efterfrågas ute i projekten kan ifrågasättas utifrån det sociala hållbarhetsperspektivet. Det är viktigt att alla individer har möjlighet att arbeta utifrån sina egna förutsättningar. Detta försvårar arbetet för ett företag att få med alla anställda i den digitala omställningen.

50

7.2   Organisation och kultur

Den andra teorin som studien behandlar berör organisatorisk kultur. Alvesson forskningsresultat pekar på att en organisationskultur påverkar medarbetarnas beteenden. Alvessons forskning tyder på att kultur inte alltid är ett fenomen som är toppstyrt inom ett företag. Inom mer komplexa organisationer, vilka byggföretag består av, bildas lokala kulturer inom vissa arbetsgrupper, till vilka byggprojekt kan räknas. Dessa lokala kulturer riskerar att motarbeta riktningar som företaget vill främja. Vidare pekar Alvesson på problem som kan uppstå vid för stor mångfald av kulturinriktningar hos ett företag. Risken finns att det motverkar organisationens ursprungliga kultur. Han menar på att det kan leda till att företag försämras markant. En parallell mellan detta och studiens resultat skulle kunna beröra anledningen till varför vissa projekt har svårare att ta till sig digitala innovationer. De interna kulturer som skapas på projekten med normer och beteendemönster kan motverka företagets mål inom digitaliseringen. Detta stärks även i litteraturstudien där Shin, et al. (2016) formulerade kriterier berörande innovationsspridning och pekade på vikten av en tydlighet i känsla och riktning från företaget. I resultatet lyfts att medarbetare inte har velat be om hjälp under implementeringen. Från resultatet tolkades orsaken till varför medarbetare inte ber om hjälp på baseras på prestigeskäl, tidsbrist och ointresse av förändringen. Detta är problematiskt eftersom implementeringen avstannar när medarbetare inte kommer vidare i inlärningsprocessen. Det är därför viktigt att försäkra sig om att alla medarbetare förstår vikten av och varför en förändring görs. Utan förståelsen finns risken att medarbetare inte heller har viljan att genomföra förändringen, vilket försvårar processen. I resultatet benämns problemet inte som ett individualistiskt problem utan grupper av människor inte vill be om hjälp. Detta kan tyda på att det finns en kultur som byggts upp inom vissa grupper av människor eller av Byggbolaget där det finns en prestige i att inte be om hjälp. Detta är väldigt allvarligt eftersom en kultur som inte uppmuntrar till att be om hjälp, trots att det behövs, skapar osäkra medarbetare som inte vågar prova nya saker, i rädsla att göra fel, och på längre sikt stannar ett företags utveckling av. Detta är inte socialt hållbart för ett företag då människors behov för att trivas i sina arbetssätt inte uppfylls. Det är dessa lokala kulturer Alvesson beskriver som problematiska i och med att de motarbetar det som organisationens kultur är syftad till att främja. I litteraturstudien togs resultat från en artikel skriven av Shibeika & Harty (2015) upp. Författarna konstaterade just att det uppstår utmaningar i de komplexa projektorganisationer som bildas i byggbranschen. De fortsätter med att förklara att detta både kan kväva och främja innovationer. Digitaliseringen är relativt nytt begrepp för företag inom byggsektorn och genom Alvessons forskning kan vikten förstås av att skapa en organisationskultur kring hur företaget är inställt till och vill arbeta med digitala verktyg. Alvesson beskriver i sin forskning vikten av att ett företags värderingar och normer genomsyrar verksamheten för att undvika negativ inverkan av lokala kulturers påverkan på organisationen. En väg att förtydliga organisationens mål med användandet av digitala innovationer kan vara genom en standardisering av användandet av specifika verktyg. I litteraturstudien togs resultaten som Hussain et al (2016) kommit fram till, att det krävs en aktiv handling av en organisation för att motivera anställda till förändring. Författarna av artikeln pekade på vikten av medarbetarnas förståelse för att den nuvarande situationen är ohållbar för företaget.

51

Genom studiens intervjuer går det att identifiera en skillnad mellan åsikter från de som arbetar med digitalisering ute i byggprojekten mot de som arbetar centralt. De som arbetar med digitalisering i byggprojekten efterfrågar tydliga riktlinjer och krav från Byggföretaget för att få med alla i att digitalisera arbetssätt. De som arbetar centralt anser däremot att byggprojekten får ansvara för att digitalisera arbetssätten och vilka program som bör används. Detta stärks även i litteraturstudien där Shin, et al. (2016) formulerade kriterier för att skapa en lärande organisation. Författarna pekade på vikten av att kommunicera en tydlig känsla av riktning och syfte. I studiens resultat diskuteras huruvida en standardisering bör göras. Bland de intervjuade ute på de studerade projekten råder det enighet att en standardisering bör göras. Digital coach resonerar att en standardisering bör göras utifrån arbetsmoment, inte utifrån verksamhetsgrenar. Byggföretagets CIO anser att det kan vara bra med en standardisering men inte i samtliga fall eller inom alla områden. HR-chef anser att om en standardisering ska göras ska det kunna uppvisas ett tydligt värde av det. Projekteringsledare C pekar på att när det inte finns tydliga krav för vad som gäller och att digital användning enbart är en möjlighet finns inte heller motivationen att lägga tid på att lära sig ett nytt verktyg. Detta för att medarbetare tillfälligt ökar sin arbetsbelastning för att upprätthålla befintliga arbetsuppgifter och samtidigt lägga tid på inlärning av nytt program. Digital ledare A förespråkar att en standardisering införs för att öka motivationen bland medarbetare och Projekteringsledare C menar att tydlighet är en ytterligare åtgärd som behövs. Fördelen med en standardisering är att det finns tydliga regler och riktlinjer. Det skapar en tydlighet inom organisationen som enligt Alvesson bidrar till en starkare organisationskultur. Samtidigt är det viktigt att ha med sig att en standardisering också leder till en mer trögrörlig organisation gällande upptäckt och implementering av nya innovationer. Det är därför viktigt att vara lyhörd inför behov som verksamheten uppvisar gällande nya lösningar samt tillåta att innovatörer provar nya lösningar, som sedan möjligtvis kan implementeras bredare inom organisationen. Detta är även ett perspektiv som CIO lyfter och menar på att det är viktigt att fördela ekonomin till att inte enbart förvalta och utveckla befintliga system utan att ett stort fokus ligger på att utveckla och undersöka framtida digitala lösningar. Enligt Digital ledare A skulle en standardisering underlätta övergången till nya projekt för medarbetarna, eftersom medarbetare investerar i en inlärningstid vid varje projekt för att lära sig ett verktyg. Detta bidrar till högre positivitet för de standardiserade innovationerna inom de loka kulturerna i projekten. Enligt Alvesson kommer detta i sin tur generera positiva resultat för företaget då de lokala kulturerna i projekten strävar åt samma håll som företagets organisationskultur. I litteraturstudien återfinns information från en artikel skriven av Wei & Miraglia (2017), där de berör kunskapsöverföring mellan projekt. Återanvändning av kunskap bidrar, enligt artikelns författare, till en högre konkurrenskraftighet för företaget. Polesie (2013) diskuterade att en återanvändning av kunskap kan göras genom standardisering. Polesie (2013) kritiserade dock standardisering, där han menade på att standardisering av arbetssätt skapar mindre frihet för projektchefer att styra sina projekt, vilket kan leda till en kompetensflykt där bra chefer väljer att byta företag. Polesie (2013) menar dock att standardisering bör genomföras för ökad produktivitet. Shibeika & Harty (2015) såg problemen i att standardisera digitala verktyg i stora komplexa organisationer, som Byggföretaget, då det är svårt att linjärt sprida innovationer inom företag med många verksamhetsgrenar. De såg även en problematik i att

52

digitala innovationer förändras kontinuerligt och att det kan vara en risk för företag att lägga alltför stora investeringar i en och samma innovation.

7.3   Innovationsspridning och Organisationskultur

Det är möjligt att koppla samman de två teorierna innovationsspridning och organisationskultur. Inom Diffusion av innovationer berör Rogers organisationskultur inom innovationsspridningsdimensionerna kommunikationskanaler och sociala strukturer. Det går att finna en koppling mellan dessa dimensioner. Alvessons diskussion kring hur olika lokala kulturer som bildas inom ett företag kan motverka organisationens övergripande kultur. Genom detta går det att skapa en förståelse av varför vissa projekt i det undersökta företaget har svårare att anpassa sig och ta till sig innovationer än andra. Allt annat lika, bortse från parametrar som projektets storlek, typ och antal tjänstemän, går det att urskilja hur inställningen till digitala innovationer påverkar skillnaden mellan projekt. Denna inställning baseras på den lokala kulturen inom projektet eftersom den formar normer och beteendemönster hos de anställda. Företagets digitala strategi får ej motarbetas av sådana kulturer. Därför bör företaget se till att det finns lämpliga nyckelpersoner eftersom sådana har stort inflytande på hur kulturen formas inom projektet. Här kan även påpekas att företaget bör se till så att deras digitala strategi och mål är tydliga och genomsyrar hela organisationen. Detta motverkar förvirringen de lokala kulturerna kan skapa, som enligt Alvesson. Det går att utläsa från studiens resultat att Byggföretaget vill investera i digital utveckling. Byggföretaget anser att det är en viktig investering för att i framtiden kunna ligga i framkant, effektivisera arbete och i slutändan minska kostnader och utgifter. På så sätt kan de fortsatt hålla sig konkurrenskraftiga. Effektivisering genom digitalisering skulle även i förlängningen leda till en högre vinstmarginal. Ur ett ekonomiskt hållbarhetsperspektiv är det därmed positivt för Byggföretaget att investera i digital utveckling. I studiens resultat beskriver CIO omorganiseringen av Byggföretaget, där den framtida verksamhetsutvecklingen kommer styras utifrån efterfrågan ute i projekten. I litteraturstudien beskriver bland annat Karrer (2012) Push-Pull stategier, vilket går att koppla till Byggföretagets verksamhetsutveckling. Den nya verksamhetsutvecklingen identifieras som en Pull-strategi. Däremot går det i resultatinhämnigen att identifiera en efterfrågan på en Push-strategi från Byggföretaget där bland annat Projekteringsledare C upplever att tvång behövs för att få alla att gå med i digitaliseringen ute i projekten. Det går därmed att identifiera en skillnad mellan den strategi som verksamhetsutvecklingen handlar efter och den strategi som verksamheten efterfrågar. Verksamhetsutvecklingens anpassning efter verksamheten medför att verksamheten alltid kommer ligga före och vara mer “innovativa” än verksamhetsutvecklingsgrenen. Detta innebär att verksamheten kan uppleva att de saknas resurser för att utföra vissa delar av sitt digitala arbete eftersom det kommer finnas en tidsförskjutning från det att ett behov upptäcks tills dess att resurser finns på plats. Samtidigt innebär detta att Byggföretaget inte investerar i olika resurser som inte efterfrågas vilket är försvarbart både utifrån ett ekonomiskt och ekologiskt hållbarhetsperspektiv. Ett hot mot Byggföretagets förmåga att satsa på digitala funktioner är att företaget inte kan se investeringen. Det går att utläsa från studiens resultat att CIO menar att om marknaden blir

53

tuffare, flyttas Byggföretagets fokus till att hushålla med ekonomiska resurser och digitaliseringsarbetet får lägre prioritering. Enligt CIO är det hens uppgift att ledningen ser till att digitalisering leder till högre effektivitet och produktivitet samt att kapital utnyttjas effektivt. Det är en stor uppgift som CIO tagit på sig givet att större investeringar ofta avvaktas under lågkonjunktur. Att digitaliseringsarbetet möjligtvis prioriteras lägre vid en eventuell lågkonjunktur kan bidra till minskad motivation att inlärning av nya digitala verktyget.

54

8   Slutsatser Avsnittet nedan innehåller slutsatser med teoretiska och praktiska bidrag. Därefter följer begränsningar och slutligen förslag till vidare forskning.

8.1   Teoretiska och praktiska bidrag

Studien har syftat till att få svar på hur en förändring till digitala arbetssätt främjas samt hur en organisation lyckas med sin digitala satsning. Författarna har genom analys av studiens resultat, med stöd från tidigare valda teorier, kommit fram till att det finns flera faktorer genom vilka en organisation påverkar medarbetares förmåga till förändrade arbetssätt. De faktorer som författarna observerar som viktiga har delats in i tre delar.

8.1.1   Tydlig digital strategi

Individer har respekt för förändringar och de flesta har en tröskel innan de väljer att förändra sitt arbetssätt. För att spridningen av innovationer ska ske med minsta möjliga motstånd måste det vara tydligt att digitaliseringen är den “enklaste vägen” för de anställda. Det är en väg med så få motgångar som möjligt. Detta är det bästa sättet för att få dem att frångå sina vanliga rutiner och beteendemönster och handla efter den organisationskultur som ett företag förespråkar. Det är viktigt att stöd finns direkt när medarbetarna behöver det. Så länge det finns motgångar såsom brist på resurser eller felaktigheter i funktioner hos de digitala verktygen kommer digitaliseringen inte anses vara den enklaste vägen. Det är viktigt att påbörja digitaliseringsarbetet i ett tidigt skede av byggprocessen för att sätta rätt rutiner från början. Om inte detta görs behöver medarbetarna förändra de redan satta arbetsprocesserna under projektets gång, vilket försvårar förändringsprocessen. Behovet av resurser för stöd är viktigast i uppstarten av användandet av digitala verktyg ute i projekten. För att förändra medarbetares arbetssätt till att använda fler digitala verktyg krävs att resurser finns. Saknas resurser samtidigt som förändringen är valfri är det många som väljer bort de nya arbetssätten. Studien har även kunnat observera vikten av att rollerna för de digitala resurserna är tydliga. Skulle en person som innehar en roll bli tilldelad ytterligare en roll, exempelvis digital ledare, är det viktigt att det finns tydliga riktlinjer för hur de två rollerna kan komplettera varandra men även hur de skiljer sig. Är detta inte tydligt följer förvirring över individernas roll vilket resulterar i svårigheter i tidfördelning och prioriteringar.

8.1.2   Rätt typ av digital satsning

Medarbetares förmåga att förändra sina arbetssätt till att bli mer digitala styrs av deras inställning till de digitala innovationerna. Användarvänligheten hos programmen kan ses väga tungt berörande de digitala verktygens innovationsspridningsprocess. Den bör därför prioriteras högt vid inköp och implementering av nya digitala program. När de digitala innovationerna valts ut bör en standardisering göras av vilka program som ska användas i olika arbetsmoment. Utöver detta bör en plan skapas för hur nya innovationer ska kunna lyftas in i verksamheten. När nya digitala verktyg implementeras bör det eftersträvas att implementering görs av programägaren i kombination med Byggföretaget. På så sätt kan programägaren bidra med kunskap om programmet och Byggföretaget bidra med kunskap om

55

arbetssätt inom sin organisation. Då kan även utvecklingen av de digitala verktygen påverkas för att passa in i Byggföretagets behov. Förändringsinvesteringen bör göras i den skala det finns resurser för. Det är bättre att börja i en mindre skala och sedan skala upp än att införa flera nya arbetssätt samtidigt utan att tillföra resurser. Pilotprojekten görs för att finna möjlighet till förändring men även de möter motgångar. För att kunna få med alla individer i de digitala arbetssätten identifierar författarna av studien en väg mellan Push- och Pull-strategin. Kombinationen av Push- och Pull-strategierna kan uppnås genom att kontrollera lägstanivån av digitalisering i projekten genom att ”stänga av” de tidigare arbetssätten. Genom kontroll av åtkomsten till vissa program eller metoder tvingas medarbetare använda nya arbetsmetoder, vilket studiens författare har identifierat efterfrågas från projekten. Detta är en form av Push-strategi men kan fortfarande kombineras med att den högsta nivån för digitaliseringen styrs av verksamhetens efterfrågan i en Pull-strategi. På så vis investerar inte företaget i innovationer som riskeras att inte användas. Samtidigt som den lägsta nivån av digitala arbetssätt kan garanteras ute i projekten.

8.1.3   Stark organisationskultur kring digitalisering

Intervjusubjekten upplever att det råder brist på resurser och stöd ute projekten. Studiens författare drar slutsatsen att detta beror på att digitaliseringen har gått fortare än den omorganisering som behövts för att anpassa Byggföretaget till digitaliseringen. Dessa utmaningar förväntas mildras genom omorganiseringen av Byggföretaget. Tydliga riktlinjer och en transparens gällande organisationens digitala strategi observerar författarna som viktigt. Det visade sig under analysen att observerbarhet var det enda attributet från Rogers (2003) teori som inte kunde identifieras i studien. Genom transparens i varför digitaliseringen görs, vilka mål som sätts och på vilket sätt det förbättrar företaget, känner medarbetare delaktighet i den digitala resan. Delaktiga medarbetare leder till engagerade medarbetare. Vilket skapar en förståelse kring varför de måste förändra sina egna arbetssätt för att göra den digitala resan tillsammans med företaget.

8.2   Förslag till vidare forskning

Vilka incitament har ledare för att uppmuntra medarbetare till förändring i byggprojekt? I dagsläget uppmuntras säkerligen medarbetare att minska risker och kostnader på kort sikt. Det är inte säkert att alla digitala verktyg ger den avkastningen på kort sikt. Ett vidare resonemang kring avkastning av digitala verktyg, risk, kostnader och lönsamhet på kort kontra lång sikt skulle ge större inblick i de incitamentsystem som driver en förändring.

Fallstudien som har utförts har undersökt ett begränsat antal projekt, för att skapa en fullständig bild är det viktigt med vidare forskning av fler projekt.

Fallstudien har tittat på pilotprojekt av digitala verktyg. Förslag till vidare forskning är därmed att undersöka projekt som inte är pilotprojekt.

56

Under studiens resultat framkommer att Byggföretaget ska genomföra en omorganisering. Förslag till vidareforskning är att undersöka hur en organisation påverkas av en omorganisering som ligger utanför ordinarie verksamhetsområde.

57

9   Litteraturförteckningar Agarwal, R., Chandrasekaran, S. & Sridhar, M., 2016. McKinsey & Company. [Online] Available at: https://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/imagining-constructions-digital-future [Använd 05 11 2017]. Alvesson, M., 2002. Understanding Organizational Culture. London: SAGE Publications Ltd. Andersson, R., Björk, B.-C., Ekholm, A. & Johansson, P., 2008. FoU-program för ICT i bygg- och fastighetssektorn i Finland, Danmark och Norge, Jönköping: Tekniska högskolan; Högskolan i Jönköping. Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J. & Shafiq, H., 2012. Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management Development, 31(8), pp. 764-782. Beckhard, R. & Harris, R. T., 1977. Organizational Transitions: Managing Complex Change. u.o.:Addison Wesley Publishing Company. Chaua, P. & Tamb, K., 2000. Organizational adoption of open systems: a `technology-push, need-pull' perspective. Information & Management, 8, 37(5), pp. 229-239. Child, J., 2005. Organization: Contemporary Principles and Practice. Oxford: Blackwell. Cummings, S., Bridgman, T. & Brown, K., 2016. Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management. Human relations, Volym 69, pp. 33-60. Fulford, R. & Standing, C., 2013. Construction industry productivity and the potential for collaborative practice. International Journal of Project Management, 32(2), pp. 315-326. Hamada, T. & Sibley, W. E., 1994. Anthropological perspectives on organizational culture. Lanham: University Press of America. Hatch, M. J., 2002. Organisationsteori: Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv. Lund: Studentlitteratur AB. Hautala, K., Järvenpää, M. & Pulkkinen, P., 2017. Digitalization transforms the construction sector throughout asset's life-­‐cycle from design to operation and maintenance. Stahlbau, 4 4, 86(4), pp. 340-345. Hopp, W. & Spearman, M., 2008. Factory physics. Boston: McGraw-Hill. Hussain, S. T. o.a., 2016. Kurt Lewin's change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change. Journal of Innovation & Knowledge, 14 06. Jaccard, J., 2012. The Reasoned Action Model: Directions for Future Research. The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 03, pp. 58-80. Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J., 2008. Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur AB. Karrer, C., 2012. Engineering Production Control Strategies A Guide to Tailor Strategies that Unite the Merits of Push and Pull. Mu¨nchen: Springer. Löfgren, A., 2008. Making Mobile Meaning - expecations and experiences of mobile computing usefulness in construction site management practice, Stockholm: Royal Institute of Technology. Lewin, K., 1957. Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; equilibrium and social change. Human Relations, 1(1), pp. 5-41. Lind, H. & Song, H.-S., 2012. Produktivitetsutveckling i byggindustrik, ett faktum eller mätfel, Stockholm: Sveriges Byggindustrier.

58

Moran, J. W. & Brightman, B. K., 2000. Leading organizational change. Journal of Workplace Learning, 12(2), pp. 66-74. Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R., 2015. Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista Latinoamericana de Psicología, 06 03, pp. 30-41. Polesie, P., 2013. The view of freedom and standardisation among managers in Swedish construction contractor projects. International Journal of Project Management, 2, 31(2), pp. 299-306. Rogers, E. M., 2003. Diffusion of Innovations. New York: The Free Press, A Division of Siom & Shulster, Inc.. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., 2009. Research methods for business students. Essex(Harlow): Pearson Education Limited. Schein, E. H., 1985. Organizational Culture and Leadership. San Fransico: Jossey-Bass. Shibeika, A. & Harty, C., 2015. Diffusion of digital innovation in construction: a case study of a UK engineering firm. Construction Management and Economics , 15 09, pp. 453-466. Shin, H. W., Picken, J. C. & Dess, G. G., 2016. Revisiting the learning organization: How to create it. Organizational Dynamics, 10, pp. 46-56. Smit, D. J., 2014. The Relationship between Organizational Culture and Innovation, Utrecht: Utrecht University of Applied Science. Stolterman, E. & Fors, A. C., 2004. Information Technology and the Good Life. Information Systems Research: Relevant Theory and Informed Practice.. London: Kluwer Academic Publishers. Straub, E. T., 2009. Understanding Technology Adoption: Theory and Future Directions for Informal Learning. Review of Educational Research, 06, pp. 625-649. Thiry, M. & Deguire, M., 2007. Recent developments in project-based organisations. International Journal of Project Management, 06 02, pp. 649-658. Tulenheimo, R., 2015. Challenges of implementing new technologies in the world of BIM – Case study from construction engineering industry in Finland. u.o.:Procedia Economics and Finance. Wei, Y. & Miraglia, S., 2017. Organizational culture and knowledge transfer in project-based organizations: Theoretical insights from a Chinese construction firm. International Journal of Project Management, 09 02, pp. 571-585. Wright, S., 1994. Anthropology of Organizations. London: Routledge.

59

10  Bilagor 10.1  Intervjufrågor 10.1.1  Bilaga 1: Implementeringsansvarig

•   Berätta om Byggföretagets digitaliseringsimplementering? Hur gjordes den? (steg för steg gärna, vilka personer var inblandade)

•   Vad var anledningen till att ni valde att implementera just BIM 360 Field/ Buildsafe/ Bluebeam?

•   Hur användarvänligt är programmet? •   Hur har Byggföretaget som organisation påverkat möjligheterna för medarbetarna att

förändra sina arbetssätt under implementeringen? Vad har gått bra/mindre bra? •   Hur möttes denna implementering från de som skulle lära sig programmet? Hur många

var positivt/negativt inställda till förändringen? •   Vad behövs det för resurser för att förändra arbetssätt? Vilket stöd? •   Vad skulle du säga är den största svårigheten med implementering av och förändrade

arbetssätt till de mer digitala? •   Kan man standardisera ett verktyg som BIM 360 Field/ Buildsafe/ Bluebeam? •   Hur kan en så stor organisation förhindra låsta arbetssätt för att hålla sig digitalt

uppdaterade? •   Vad skulle kunna gjorts annorlunda för att förbättra implementeringen? Om du skulle

ha gjort detta igen, hur hade du gjort då? •   Blev implementeringen av programmet som förväntat? Vet du hur många som använder

programmet idag efter att implementeringen? •   Vad krävs av en organisation för att främja medarbetares förmåga att ändra sitt

arbetssätt? •   Vad möter ni för motivation på projekten att lägga tid på att utbilda varandra? Hur ser

deras inställning ut? •   Om ni upplever skillnader mellan projekt, sker det några satsningar för att ta reda på

vad skillnaderna beror på?

10.1.2   Bilaga 2: Digitala ledare

•   Berätta lite kort om vad du jobbar med •   Hur ser det ut på det här projektet, hur jobbar ni med digitala verktyg, och vilka? Hur

långt skulle du säga att det här projektet har kommit i den digitala resan? •   Hur har ni arbetat vid implementering av programmen i projektet? Vilka steg har gjorts? •   Hur ser utbildningen ut? extern, intern, på plats, centralt? •   Vilka utmaningar ser du? Vad har ni upplevt för motgångar vid implementering av de

digitala verktygen? •   Fungerar alla digitala verktyg lika bra? •   Tror du att det är sättet att implementera ett verktyg eller hur användarvänligt

programmet är som avgör hur framgångsrikt användandet blir? •   Är ni nöjda med era implementeringar hittills? Vad upplever du kan göras annorlunda? •   Vilket stöd skulle du uppskatta behövs från Byggföretaget som organisation för att

främja användarnas förmåga att ta till sig de digitala verktygen? (Ett mer organisationsperspektiv? Kultur och struktur?)

•   Hur förändringsbenägna upplever du medarbetarna här, tar de till sig verktygen?

60

•   Hur fungerar det digitala arbetet tillsammans med underentreprenörerna? Hur arbetar ni för att få med dom i det digitala tänket?

•   Vad behövs för organisation på Byggföretaget för att stötta dig som digital ledare ute i projektet?

•   Hur fungerar det med arbetsfördelningen för dig som digital ledare och (arbetsledare), hinner du med att lägga ned den tid som krävs för båda?

•   Har du några övriga tillägg? Hur går er implementering?

10.1.3   Bilaga 3: Digital coach

•   Berätta lite kort om din bakgrund. •   Hur arbetar ni vid implementering av ett nytt program? Vilka steg görs? (generellt, hur

sätts strukturen?) •   Hur skiljer sig implementeringen mellan olika verksamhetsgrenar? Använder ni er av

en generell struktur? •   Vilka stora utmaningar ser du? Vad har du upplevt för motgångar vid implementering

av nya digitala verktyg? •   Är ni nöjda med era implementeringar hittills? Vad upplever du kan göras annorlunda? •   Vilket stöd skulle du uppskatta behövs från Byggföretaget som organisation för att

främja användarnas förmåga att ta till sig de digitala verktygen? •   Hur anpassningsbara upplever du användarna av digitala verktyg ute i projekten till nya

arbetssätt? Vad tror du krävs för att de ska vara öppna inför nya arbetssätt? •   Hur jobbar Byggföretaget som organisation för att främja förändringsbara arbetssätt? •   Är det sättet att implementera ett verktyg eller hur användarvänligt programmet är som

avgör hur framgångsrikt användandet blir? •   Tror du att standardisering av användandet av digitala verktyg fungerar på ett stort

företag med många verksamhetsgrenar, som Byggföretaget har? •   Hur ser det ut mellan olika verksamhetsgrenar? Hur tror du att ett program skulle behöva

vara utformat för att kunna användas inom olika verksamhetsgrenar på Byggföretaget? •   Vid våra intervjuer med implementeringsansvariga från respektive program enas de om

att det saknas personal som jobbar heltid med stöd och support under implementeringen. De digitala ledarna som utses i projekten har svårt att få tid till det stöd som behövs. Hur arbetar ni med det? Finns det planer på att ha personer som jobbar heltid med digitaliseringen ute i projekten?

•   Hur ser du på kunskapen av programmen hos de som är stödpersoner ute i projekten? Upplever du att de har tillräcklig erfarenhet inom programmen?

•   Hur ser du på utbildningen ute i projekten? Tror du att det fungerar bäst med intern eller extern personal som sköter utbildningen?

•   En fråga som väckts under våra tidigare intervjuer berör de satsningar på pilotprojekt, där den resurstilldelningen som behövs inte allting finns på plats från start? Är det något du upplever?

•   Görs någon typ av utvärdering av implementeringen ute i projekten?

10.1.4   Bilaga 4: HR-chef

•   Berätta lite kort om vad du jobbar med •   Hur arbetar Byggföretaget med förändringsbenägenheten hos sina anställda för att

enklare kunna ta till sig digitala verktyg?

61

•   Vilken typ av organisation tror du krävs för att skapa en bra kultur för förändringsbara arbetssätt hos de anställda?

•   Tycker du Byggföretagets organisation är bra utformad för främjandet av förändringsbara arbetssätt hos de anställda?

•   Hur tror du att Byggföretagets organisation (kultur och/ eller struktur?) påverkar företagets prestationer inom digitalisering?

•   Vad skulle Byggföretaget kunna göra annorlunda i sitt arbete för att kunna bli mer digitaliserade?

•   Hur tror du Byggföretaget behöver arbeta för att kunna ligga i framkant inom digitalisering?

•   Hur upplever du att innovationer rör sig genom organisationer här på Byggföretaget? Hur genom vilka kanaler tror du att dom sprids? (Tid, innovationen i sig, sociala system, kommunikationskanaler)

•   Inom change management pratas det mycket om standardiserade arbetssätt, är det något du tycker bör göras för digitala verktyg? Hur skulle en sån standardisering se ut?

•   Vilka typer av utbildningar tror du krävs för att de anställda ute i projekten ska utnyttja de digitala verktygen på ett optimalt sett? Extern/ intern, på plats/ centralt.

10.1.5   Bilaga 5: CIO

•   Berätta lite kort om vad du jobbar med. •   Berätta om den digitala omorganiseringen som sker nu på Byggföretaget. •   Vad är syftet med omorganiseringen? Vilket behov är det ni har sett som ni nu behöver

uppfylla i den nya organisationen? •   Vad ser du för utmaningar med omorganiseringen? •   Hur arbetar ni med att förändra medarbetarnas arbetssätt, för att öka användningen av

digitala verktyg? •   Vad upplever du behöver göras annorlunda för att öka användandet ytterligare? •   Hur upplever du att innovationer sprider sig här på Byggföretaget, om man tänker ur

aspekter som genom innovationen i sig, över tid, genom kommunikationskanaler samt sociala system?

•   Standardiserat digitalt arbetssätt, borde det göras? Alltså, att Byggföretaget centralt säger några program som ska användas i alla projekt, varför? Varför inte?

•   Har ni funderat något på att förändra Internt Verksamhetssystem för att supporta digitala arbetssätt?

•   Hur ser du på utbildningar till medarbetare för att lära sig digitala verktyg? Centrala eller lokala?

•   Tror du att det är sättet att implementera ett verktyg eller hur användarvänligt programmet är som avgör hur framgångsrikt användandet blir?

•   Digitala ledare ute i projekten verkar tycka att det är ett problem att dom har det digitala ansvaret utöver sina vanliga arbetsuppgifter, hur tänker du att detta kan motverkas? Så att de känner att de får den tid de behöver för att vara stöd ute i projekten?

10.2  Enkätundersökning 10.2.1  Bilaga 6: Enkätfrågor

•   Hur användarvänligt upplever du att Bluebeam är? o   Mycket användarvänligt

62

o   Användarvänligt o   Inte användarvänligt o   Inte alls användarvänligt

•   Hur användarvänligt upplever du att Buildsafe är? o   Mycket användarvänligt o   Användarvänligt o   Inte användarvänligt o   Inte alls användarvänligt

•   Hur användarvänligt upplever du att BIM 360 Field är? o   Mycket användarvänligt o   Användarvänligt o   Inte användarvänligt o   Inte alls användarvänligt

•   Hur upplever du det stöd du har fått vid inlärning av Bluebeam? o   Mycket bra o   Bra o   Mindre bra o   Dåligt

•   Hur upplever du det stöd du har fått vid inlärning av Buildsafe? o   Mycket bra o   Bra o   Mindre bra o   Dåligt

•   Hur upplever du det stöd du har fått vid inlärning av BIM 360 Field? o   Mycket bra o   Bra o   Mindre bra o   Dåligt

•   Vad hade krävts för att du skulle använda Bluebeam i större utsträckning? •   Vad hade krävts för att du skulle använda Buildsafe i större utsträckning? •   Vad hade krävts för att du skulle använda BIM 360 Field i större utsträckning? •   Vilket/ vilka program har du störst nytta av?

o   Bluebeam o   Buildsafe o   BIM 360 Field

63

TRITA-­‐ABE-­‐MBT-­‐18118 http://www.kth.se/  

www.kth.se