Organisation under tilpasning · Teorien om Den lærende organisation. Derefter følger de obligatoriske analyser og diskussion, som afsluttes med konkluderende perspektiver. 5. Forandringstilpasning

Forandringstilpasning

Organisation under tilpasning – Fra traditionel til læringsvillig organisation?

Speciale af: Sten Anders Jørgen Lund

Vejleder: Lektor Wolfgang Kahlig

Institut for Administration

Ilisimatusarfik

Maj 2004

1


Forord

Under min ansættelse som* funktionær i et stort aktieselskab, blev jeg placeret i en

lederstilling som 27 årig. Jeg varetog stillingen og siden hen gik et skridt videre med

koordination og planlægning. Alt dette varetog jeg uden at have gennemgået lederkurser af

nogen art, bortset fra kort deltagelse i ledelse og samarbejde på eget initiativ, som blev

afbrudt pga. for meget rejseaktivitet langs kysten. Hen imod slutningen af min ansættelse

følte en stigende følelse af manglende indsigt i teoretiske værktøjer, for at bestride sådanne

stillinger. Derfor følte jeg ikke længere fuld tilfredsstillelse i jobbet.

Min interesse for organisationer voksede i takt med, at jeg gennem min erfaring kunne se

bestemte handlingsmønstre, som jeg havde svært ved at sætte ord på. Jeg tænkte at

løsningen nok lå i, videreuddannelse på området. Efter gennemgående undersøgelser, faldt

valget på Institut for Administration på Ilisimatusarfik.

Da jeg skulle vælge emnet i specialet var valget meget naturligt, efter flere skriftlige

opgaver indenfor området, bl.a. organisationskultur. Den anvendte teori i specialet ligger

meget tæt på ad organisationskultur, der på mange felter dækker området. Derfor kommer

jeg ikke særskilt ind på organisationskultur.

Specialet har været længe undervejs, hvilket kan ses. Databehandlingen blev ikke fuldendt

da, jeg midt i behandlingen af disse var nød til at rejse til Danmark, for at løse

hjerteskærende problemer, i bogstaveligste forstand. Selvom specialet blev lavet ved brug

af to forskellige hjerter, har interessen for emnet ikke ændret sig. I mellemtiden var

statistikprogrammets licens udløbet, det betød udelukkelse af nærmere undersøgelse om

samvarierende forhold i spørgeskemaundersøgelsen.

Det ældre forsidebillede er venligst udlånt fra Arktisk Instituts fotosamling og den nye fra Qaqortoq

Kommunes hjemmeside

2


Da jeg under specialeskrivningen har været igennem et usædvanligt forløb, kan jeg lige så

godt gå linen fuldt ud. Uden at nævne navne, vil jeg gerne udtrykke min store

taknemmelighed for at dette speciale kunne blive til. Den opmærksomhed vi fik under mit

fravær gav utrolig stor støtte, mere end folk aner. Jeg sætter stor pris på forståelsen for at

jeg har været nød til at strække arbejdet mere end normalt. Ingen nævnt – ingen glemt.

Som et meget specielt undtagelse, kan jeg ikke lade være med at nævne min kære mor

Augusta, som måtte krydse Atlanten 4 gange for at stå os bi trods sit høj alder. Den kvinde

er bare utrolig. Samt resten af familien, fortjener en stor tak.

Sidst men ikke mindst min elskede datter Nivi, som skulle gruelig meget igennem før hun

forhåbentligt får glæde af mit arbejde. Qujanarsuaq paninnguara, asavakkit.

3


1. Indledning .............................................................................. 5

Indholdsfortegnelse

1.1 Problemstilling................................................................................6 1.1.2 Problemformulering..............................................................8

1.2 Metode ............................................................................................8

2. Den kommunale forvaltning ................................................ 10

2.1 Kommunale rammer .....................................................................10 2.2 Kommune fakta.............................................................................13 2.3 Kommunens politiske ledelse .......................................................14

2.3.1 Bygdebestyrelser.................................................................14 2.4 Den kommunale administration....................................................15

2.4.1 Fysiske omgivelser..............................................................16 2.5 Medarbejderundersøgelsen ...........................................................17

2.5.1 Spørgsmål der vedrører regelsæt og værdier .....................20 2.5.2 Tilpasning ...........................................................................24

3. Organisationsteori............................................................... 26

3.1 Indledning .....................................................................................26 3.2 Organisatoriske analyseniveauer ..................................................26 3.3 Organisationens elementer............................................................29 3.4 Historisk oversigt ..........................................................................32

4. Skolernes udvikling............................................................. 34

4.1 Tre perspektiver ............................................................................34 4.2 Det rationelle perspektiv ...............................................................34 4.3 Det naturlige perspektiv................................................................40 4.4 Det åbne perspektiv.......................................................................44 4.5 Afrunding......................................................................................51

5. Den lærende organisation................................................... 52

5.1 Indledning .....................................................................................52 5.2 Viden og læring.............................................................................53

5.2.1 Syv problemer der hæmmer læring.....................................56 5.3 Den femte disciplin – Systemtænkning ........................................59 5.4 Personlig beherskelse....................................................................64 5.5 Mentale modeller ..........................................................................69 5.6 Fælles visioner ..............................................................................73 5.7 Teamlæring ...................................................................................76 5.8 Afrunding......................................................................................81

6. Analyse og diskussion ........................................................... 82

7. Konklusion............................................................................. 96

Litteratur ................................................................................. 100

Kilder ................................................................................................101 Internetsider ......................................................................................102

4


1. Indledning

Emnet er valgt ud fra interessen om at forstå forskellige processer i en organisation. Da jeg

tilfældigvis faldt i snak med ledelsen fra Qaqortoq kommunekontor, faldt det nogenlunde

på plads. Ledelsen udtrykte at de ønskede forandringer i forvaltningen, for at imødegå nye

udfordringer.

Jeg har vovet at behandle nogle problemstillinger, som ofte bliver karakteriseret som

noget, der bare hænger i luften uden rigtig dokumentation. Derfor har jeg forsøgt at

formulere nogle problemstillinger, gennem simple undersøgelser, og egne erfaringer

opbygget gennem mere end ti års ansættelse i et aktieselskab som funktionær, bl.a. indebar

ledelsesopgaver og hyppige kontakter til forskellige myndigheder.

Specialet er opbygget modulagtigt, for at skabe nogenlunde dækkende billede af emnerne.

Første kapitel er af mere formel art, indeholdende baggrunden for problemformuleringen,

samt metodeafklaring. Jeg har udeladt begrebsafklaring og definitioner, da jeg efter min

mening fuldt ud bliver dækket under afhandlingen. Dertil skal nævnes at sprogmæssigt kan

der være mangler, som jeg ikke har været opmærksom på. Jeg var ikke dygtig nok til at

finde korrekturlæsere i tide.

Den empiriske del indeholder oplysninger som vedrører Qaqortoq Kommune.

Oplysningerne er valgt for at tegne et dækkende billede af forvaltningens opgaver. Kapitlet

afsluttes med præsentation af spørgeskemaundersøgelsen. Det er kun svar som har direkte

relevans til afhandlingen, som præsenteres. Dele af svarene kommer ikke i direkte

behandling, men i sammenhæng med de andre data.

Den teoretiske del er opdelt i to kapitler. Udviklingen af organisationsteorien bliver

gennemgået for vise hvordan synet på organisationer er blevet mere komplekst, i takt med

udviklingen indenfor organisationerne i samme retning. Første del er en slags optakt til den

næste halvdel. Teoridelens anden kapitel præsenterer selve hovedteorien. Teorien om Den

lærende organisation.

Derefter følger de obligatoriske analyser og diskussion, som afsluttes med konkluderende

perspektiver.

5


1.1 Problemstilling

Mulighederne for at vælge indgangsvinkler til at undersøge hvilke faktorer der gør sig

gældende i en organisation er mangfoldige. Specielt når man vil have svar på, hvordan

strukturerne og de normative regler har indflydelse på hverdagslivet. Formålet med

afdækningen i visse tilfælde er at forbedre samarbejdsrelationerne i og udenfor

organisationen. En analyse vil tage udgangspunkt i en case, som er Qaqortoqs kommunale

forvaltning. Dette eksempel er taget, da det netop i denne kommune har været bevidsthed

om nødvendigheden af visse forandringer i forvaltningen.

Den politiske og administrative ledelse efterlyser en tilpasningsdygtig struktur i Qaqortoq

Kommunekontor. Dette begrundes med at, i forbindelse med borgerbetjeningen opleves

forvaltningen som bureaukratisk og langsommelig, der ikke længere lever op til

samfundets behov for fleksibel borgerbetjening. Sagsforløbene opleves i nogle tilfælde for

at være for langsommelige og uoverskuelige, der i nogle tilfælde ikke fungerer efter

hensigten. Løsningerne kan ligefrem skabe utilsigtede resultater som i sidste ende bliver en

belastning, både for borgerne og for sagsbehandlerne. Denne oplevelse bliver delt både fra

ledelsen, medarbejderne samt omgivelserne.

I Qaqortoqs lokalavis ”Kujataamiu Nutaaq” pr. 20/2-2001, begynder et indlæg med

overskriften ”Trækker i gardinerne for?”. Indlægget kritiserer forebyggelsesarbejdet for

børn og unge. Borgeren har svært ved at se hvad der egentlig laves i kommunekontoret.

Dertil spørges om hvordan det står til med samarbejdet mellem forskellige instanser i

kommunen. Også i hvilken kurs byen har og ”Hvordan er det vi bliver serviceret?”. Der

findes lignende artikler både i de landsdækkende aviser og i lokalaviserne langs kysten.

Socialcheferne havde holdt konference i 2001, nogle af deres kritikpunkter blev

offentliggjort bl.a. i Kujataamiu Nutaaq pr. 14/8-2001. I et af kritikpunkterne påpeger at,

man kan betvivle kommunernes evne til at løse svære og påtrængende opgaver, fordi

sådanne opgaver bare gives til konsulenter (eksperter) fra Danmark. Hvis man iflg.

socialcheferne skal have en kommunaladministration ”der ikke halter”, bliver man

virkelig nød til at overveje hvordan sådanne problemstillinger kan løses fremover. Nogle af

6


deres forslag går ud på at, kommunernes politisk administrative styring kommer under lup,

samt stille større krav til medarbejderne, ved at give deres arbejdsindhold bedre kvalitet.

Oplysningerne er også kommet frem ved forskellige uformelle samtaler. Det har vist sig at

forskellige oplysninger ikke kommer frem ved mere formaliserede undersøgelser, som det

vil fremgå af de oplysninger i forbindelse med fremlæggelsen af svarene på

spørgeskemaundersøgelsen. Alligevel har jeg fundet dem brugbare i forbindelse med min

analyse, da lignende signaler florerer rundt i det ganske land.

Gennem en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse, undersøges medarbejdernes oplevelse af

arbejdspladsen. Oplevelser der vedrører rammer medarbejderne arbejder under. Det er

oplevelser omkring de fysiske rammer, oplevelser omkring regelsæt de arbejder efter og

arbejdsvilkår. Dette skal gerne føre til at pege på hvilke elementer der kan tages hånd om,

for at bevæge sig hen i retning af det ønskede.

En beskrivelse af organisationen kan muligvis føre til opstilling af brugbare modeller, til

afhjælpning af den mangelfulde læring i arbejdspladsen, som efterlyses fra ledelsen og

medarbejderne. På trods af skiftende arbejdsopgaver under forskellige situationer, indgår

bevidst læring ikke i arbejdsforløbet. Dermed begrænses grundlaget for kontinuitet, da

denne bliver anset for at være en af løsningerne for at borgerbetjeningen bliver

tilfredsstillende for alle.

Den historiske udvikling indenfor organisationsteorien gennemgås, for at være i stand til at

henvise hvor den nuværende opbygning har rødder. Det skal være muligt at kunne se

hvornår bestemte principper passer bedst i tiden, og hvilke principper efterhånden bliver

mindre hensigtsmæssige i forhold til de nye udfordringer, der hele tiden dukker op under

en fortløbende udviklingsperiode.

Udviklingen af teorien om Den Lærende Organisation, gennemgås fordi den kommer til at

fungere som teorigrundlag. De mange teoriretninger indenfor organisationsteorien

7


nødvendiggør, at gøre rede for hvor en udvalgt teoriretning befinder sig henne, også for at

vise hvilken udvikling teorien har gennemgået. Der skabes mulighed for at se hvornår

tankerne er udsprunget, og på hvilket grundlag de har set dagens lys. Det er for at vise

hvorfor de problemstillinger som kommer under behandling enten er tidsbegrænsede,

tidløse eller måske har begge egenskaber, hvis man kigger på dem fra flere synsvinkler.

Hvorvidt udvalgte discipliner indenfor teorien om Den lærende organisation kan flettes ind

i de eksisterende arbejdsmetoder, er et spændende udfordring. Af den grund præsenteres

fem forskellige discipliner. Dels for at undersøge disciplinernes egenskaber som

selvstændige værktøjer, og for at kigge på hvordan man kan få disciplinerne til at supplere

hinanden.

Derfra er der mulighed for at gå videre til personlige relationer. For at se hvordan man

afdækker de personlige egenskaber for at kunne etablere fælles visioner og mål, med

udgangspunkt i personens egne forestillinger. Forestillinger kan være skabt på baggrund af

ledelsens udmeldinger.

1.1.2 Problemformulering

På baggrund af den lærende organisations påpegede elementer undersøges mulighederne

for, om en politisk topstyret kommunal forvaltning kan tilpasses til en læringsvillig

organisation.

1.2 Metode

Der eksisterer et utal af meninger omkring den offentlige administration. Hver eneste dag

kan man ikke undgå at høre mere eller mindre kritiske røster omkring den offentlige

administration, specielt omkring den kommunale forvaltning.

Jeg har forsøgt at sammenstykke den offentlige opinion gennem uformelle samtaler med

ansatte i kommunale forvaltninger, borgerne og politisk aktive personer. Jeg har fulgt med

8


i nyheder og debatter i radio og tv, debatindlæggene i Qaqortoqs lokalavis ”Kujataamiu

Nutaaq” samt aviserne ”Atuagagdliutit” og ”Sermitsiaq”. Den offentlige opinion er udtrykt

gennem problemstillingen.

For at klarlægge hvorvidt den offentlige opinion står i mål med oplysninger, der vil komme

frem i en formaliseret undersøgelse, blev der lavet en spørgeskemaundersøgelse.

Undersøgelsen blev gennemført i slutningen af 2001 og i starten af 2002. Undersøgelsen

bestod af fire hovedtemaer, spørgsmål der handler om sociale baggrundsoplysninger,

fysiske rammer, regelsæt og spørgsmål omkring oplevelse af arbejdspladsen.

Spørgsmålene blev formuleret som lukkede spørgsmål. Svarmulighederne var gradueret fra

1 til 7. I hvert hovedtema var der mulighed for at tilføje fri tekst og i få spørgsmål var der

også mulighed for at begrunde svaret i fri tekst. Til slut var der yderligere mulighed for

kommentarer. Der var i alt 41 spørgsmål i spørgeskemaet. For at undgå misforståelser

blandt respondenterne, blev spørgeskemaet testet på velvillige medstuderende på

Ilisimatusarfik.

Spørgeskemaundersøgelsens formål er at give svar på nogle udvalgte problemstillinger

man gerne vil arbejde med. En kvantitativ undersøgelse af den art giver mulighed for

generaliseringer og objektivering, der skal legitimere de oplysninger der måtte komme

frem i undersøgelsen (Andersen, 1990). På nogle områder tegner de et repræsentativt

billede af organisationen, og selvom nogle oplysninger ikke giver et repræsentativt billede

må man ikke se bort fra dem, idet ikke alle har modet til at give udtryk for deres

holdninger.

Spørgeskemaet har til formål at beskrive en organisation, og ikke at forklare hvorfor.

Oplysningerne skal bruges til at give fingerpeg om hvilke problemstillinger man kan være

opmærksom på under en planlagt forandringsproces, både fra ledelsens og medarbejdernes

side.

9


2. Den kommunale forvaltning

2.1 Kommunale rammer

Forvaltningens lovgrundlag sammensætning er beskrevet i Landstingslov nr. 20 af 3.

november 1994 som er ændret ved Landstingslov nr. 6 af 12. juni 1995 om

Kommunalbestyrelser og bygdebestyrelser mv. Denne omtales i daglig tale ’ den

kommunale styrelseslov’ (KSL). Ud over loven eksisterer bekendtgørelser, forordninger og

cirkulærer som arbejdsgrundlag.

De kommunale opgaver er ikke defineret i nogen lov. Kommunernes selvstændighed er

sikret gennem Grundlovens § 82, således har kommunerne ret til selv at bestemme hvilke

opgaver de vil påtage sig, alene begrænset af lovgivningen og forvaltningssædvaner. Det

kommunale selvstyre er ældre end Hjemmestyreordningen. Kommunerne fik allerede i

1975 ret til at udskrive skatter (Grundloven 1993) (Grønlands Statistik 2002).

KSL sigter ikke på enhedsprincippet, dvs. kommunernes forvaltning af lovgivningen er

forskellig. Baggrunden er, at lovgivningen tager stærkt hensyn til forskelligartede

livsbetingelser i kommunerne, og det kommunale selvstyre. Dette indebærer bl.a.

forskellige udskrivningsprocenter mht. skatter, forskellige grænser for underholdshjælpens

størrelse og hjælpeforanstaltninger (( Kreutzmann ) Petersen og Janussen (red.) 1998)

Efter Hjemmestyrets indførelse i 1979 er driften af en lang række opgaver overgået fra

staten. Kommunens overvejende opgaver er en række tekniske funktioner, sociale opgaver,

indenfor kultur og undervisning, lokale miljøopgaver og har ansvaret for bygdernes drift

og styrelse. Den kommunale byrde er blevet større med tiden, f. eks. er skolevæsnet vokset

med ca. 13% i perioden fra 1993 til 2002. I samme periode er den sociale andel af

udgifterne vokset fra 64,5% til 75,9% (Grønlands Statistik 2002, 2003).

Den øgede økonomiske og politiske bevidsthed i befolkningen har været medvirkende til at

igangsætte en række reformer, som har til formål at effektivisere, modernisere og forenkle

10


det kommunale system. Efter anbefalinger fra Landstingets Kommunalreform

Kommission, vedtog Landstinget i efteråret 1994 omfattende ændringer i opgave- og

byrdefordelingen mellem Hjemmestyret og kommunerne. Ændringerne skal tilgodese

bedre borgerservice, en mere gennemskuelig administration og større lokal kompetence.

Samtidig blev bloktilskudssystemet til kommunerne gjort mere smidig. Bloktilskuddet

indeholder fem elementer: Socialt bloktilskud, tilskud til de øvrige områder, et

grundtilskud og et strukturtilskud. Størstedelen af bloktilskuddet fordeles efter

kommunernes relative indbyggertal (Grønlands Statistik 2002).

De omfattende reformer indebar bl.a. indførelse af to love, de to love var:

Landstingslov nr. 8 af 13. juni 1994, om sagsbehandling i den offentlige forvaltning, i daglig tale sagsbehandlingsloven (SBL).

Landstingslov nr. 9 af 13. juni 1994, om offentlighed i forvaltningen, også kaldet offentlighedsloven (OFL).

SBL har til formål at sikre borgernes retsstilling i bedst mulig omfang, mens OFL skal

sikre borgernes ret til indsigt i sagsakter, som kan være af offentlig interesse.

Graden af autonomien er først og fremmest en funktion af karakteren af samspillet mellem

stat og kommune, herunder graden af statslig styring af kommunerne (Bogason 1997). For

de grønlandske kommuners vedkommende er det samspillet med Hjemmestyret. De vidt

forskellige livsvilkår og store geografiske afstande er med til at præge, hvordan

kommunerne rent faktisk varetager sagsakterne. Der var en kommunal medarbejder der

blankt indrømmede under et debatprogram i radioen (2003), at de i nogle tilfælde

simpelthen var blevet nød til at handle stik imod regelsættet, for overhovedet at løse deres

arbejdsopgaver. Og det er ikke et særtilfælde.

Kommunernes selvbestemmelsesret er ikke ensbetydende med at, de kan gøre lige hvad de

har lyst til. Kommunernes spillerum er fastlagt i KSL, af den grund er der oprettet et

kontrolorgan. Tilsynsrådet fører tilsyn med, at kommunalbestyrelserne i deres forvaltning

overholder reglerne i KSL og i øvrigt forvalter i overensstemmelse med gældende

offentligretlige regler (KSL § 54).

11


Tilsynsrådet består af Landsstyreformanden (formand), to medlemmer udpeget af

Landstinget og to medlemmer udpeget af Kalaallit Nunaani Kommuneqarfiit Kattuffiat

KANUKOKA (Kommunernes Landsforening i Grønland) (KSL § 55).

For at danne sig et billede af eksterne aktører af mere formaliseret art kan et meget

forenklet oversigt over samspillet mellem Hjemmestyret og kommunerne illustreres som

følger:

Landsstyreområde

Nævn/kommission

Sekretariat

Særlige Forvaltningsorganer

Direktorat

Regionale hjemmestyre myndigheder

Kommunalbestyrelse + udvalg

Kommunal Administration

(Egen bearbejdelse) (med inspiration fra Tønnesen 1997)

Hjemmestyre og kommunale myndigheder har ikke de sædvanlige over- og

underordnelsesbeføjelser over for nævn og kommissioner. Der er tilknyttet specielle

lovhjemler til disse, der som regel behandler klager af forskellige art. De fungerer dermed

oftest som anden instans i forskellige sagsakter. Nævnene er samtidig oprettet for at

tilgodese særlige interesser. Visse nævn er oprettet med ønske om, at en anden instans kan

afgøre sager, uafhængigt af administrationen (Tønnesen 1997).

De særlige forvaltningsorganer har mange slags opgaver. Nogle af dem træffer afgørelse i

konkrete sager. Det gælder f.eks. forskningsråd i forbindelse med tilskud til

forskningsprojekter og tilsynsrådet der bl.a. har kontrolfunktioner. Andre fungerer som

rådgivende organer for Landsstyret og andre myndigheder. Andre stiller service til

rådighed f.eks. public service stationer (ibid.)

12


2.2 Kommune fakta

Qaqortoq Kommune bestod pr. 1. jan. 2002 af 3.365 indbyggere, heraf 3.086 bosiddende i

Qaqortoq by. 245 indbyggere var fordelt på bygderne Eqalugaarsuit med 128, Qassimiut

med 58 og Saarloq med 59. De resterende 31 var fordelt på 17 registrerede

fåreholdersteder. Tendensen var, stigende befolkningstilvækst i Qaqortoq By i perioden fra

1980 til 2002 med ca. 16%. For bygdernes vedkommende sker der markant affolkning i

perioden 1980 til 2002. For Qassimiuts vedkommende helt op til ca. 148%, Saarloq har

oplevet affolkning på op til ca. 41%, mens Eqalugaarsuit har oplevet en tilbagegang på

omkring 23% (Grønlands Statistik, 2002, 2003)

Foruden det ligger Qaqortoq kommune tæt op ad to nabokommuner. Nanortalik mod syd

og Narsaq mod nord. De to nabokommuner er mindre i forhold til Qaqortoq Kommune, af

den grund betegnes kommunen som knudepunkt på mange områder, for de tre sydligste

kommuner i Grønland, specielt på det administrative område. Sekretariatet for

Sydgrønlands kommuneforening er placeret netop i Qaqortoq. I de senere år har man

diskuteret mulige sammenlægninger og samarbejdsrelationer kommunerne imellem, med

forskellige grader af succes pga. forskelligartede barrierer (Qaqortoqs hjemmeside, omtalte

aviser i kildeangivelsen).

Qaqortoq er også samlingspunkt for mange unge, som går på Sydgrønlands gymnasiale

uddannelse og Handelsskole. Arbejderhøjskolen ligger ligeledes i Qaqortoq. Qaqortoq har

været under hastig udvikling på mange områder, men i de seneste år har man oplevet

stagnation og ligefrem tilbagegang bl.a. i erhvervslivet. Dette kan også tydes på

befolkningstallet (ibid.).

Det er hvad den kommunale forvaltning skal forholde sig til. Deres primære opgave består

i at servicere borgerne i kommunen.

13


2.3 Kommunens politiske ledelse

Kommunalbestyrelsen i Qaqortoq kommune består af 11 medlemmer. Siumut har med 6

repræsentanter flertal i kommunalbestyrelsen, de bestrider borgmesterposten samt 1. og 2.

viceborgmesterposterne. Inuit Ataqatigiit er den næststørste parti med 4 medlemmer, mens

den sidste post bestrides af Atassut (Qaqortoqs og KANUKOKAs hjemmesider).

I 2002 var der 5 stående udvalg: Økonomi- og planlægningsudvalg, Udvalget for Sociale

anliggender, Udvalget for undervisning og kultur, Udvalget for teknik, bolig og miljø og

Udvalget for Erhverv og arbejdsmarked. De stående udvalg bestrides udelukkende af

kommunalbestyrelsesmedlemmer. Udover de nævnte udvalg findes der udvalg sammensat

af valgte kommunalpolitikere og repræsentanter fra forskellige interesseorganisationer eller

personer med særlig tilknytning til området. Disse udvalgs levetid afhænger af opgavernes

karakter (ibid.) (Tønnesen 1997).

2.3.1 Bygdebestyrelser

Qaqortoq kommune har som før nævnt tre bygder. Forvaltningen af bygdernes anliggender

styres af bygdebestyrelserne efter delegation fra kommunalbestyrelsen (KSL § 3)

(Grønlands statistik), der for Qaqortoq kommunes vedkommende består af 3 medlemmer

hver. Desuden er der oprettet en særskilt bygdebestyrelse for fåreholderstederne, som også

består af 3 medlemmer (Qaqortoqs hjemmeside).

Bygdebestyrelsens bemyndigelse er fastlagt i den kommunale styrelseslov.

Kommunalbestyrelsen har mulighed for at tillægge bygderne selvbestemmelse over egne

forhold (KSL § 49). Bygderne er ikke garanteret plads i kommunalbestyrelserne, idet

kommunernes valgkreds er omlagt til én enkelt valgkreds. Før valgloven blev lavet om i

1996, valgte hver bygd et medlem til kommunalbestyrelsen (Grønlands statistik 2003).

Under en nylig bygdekonference i Kangerlussuaq (april 2004). Blev det konstateret at

kommunernes bemyndigelser er meget forskellige, som en af deltagerne sagde (frit citeret):

”I en af kommunerne havde bygdebestyrelserne kun bemyndigelse over

14


repræsentationskontoen, mens andre har vidtgående beføjelser, det viser hvor forskelligt

tilliden er til bygdebestyrelserne”. (Soqutiginartut, KNR-TV, april 2004). Flere deltagere

efterlyser i samme udsendelse mere ensartede beføjelser for bygderne. Soqutiginartut er et

grønlandsksproget aktualitetsprogram, der udsendes ugentligt.

2.4 Den kommunale administration

Kommunerne er på langt de fleste sagsområder blevet førsteinstans siden

kommunalreformen (Tønnesen 1997). Denne blev for Danmarks, dermed også for

Grønlands vedkommende gennemført i 1970/1971. Ønsket var et udvidet lokalt selvstyre

og at fritage centraladministrationen for mange af de opgaver, der hidtil havde været anset

for statslige (Basse & Jørgensen 1991). Dvs. den kommunale forvaltning er det nærmeste

borgerne kommer i kontakt med det offentlige administration og forvaltning.

Opbygningen af den kommunale forvaltning følger i princippet den politiske

udvalgsopdeling, så forvaltningerne virker som sekretariater for de stående udvalg. Den

overordnede ledelse er todelt. Den politiske ledelse bestås af borgmesteren, mens den

administrative ledelse bestås af kommunaldirektøren. Borgmesteren har således stor del af

ansvaret for at den kommunale organisation udvikles til at varetage de opgaver, der

pålægges administrationen. Borgmesteren skal også sikre, at de politiske beslutninger

bliver ført ud i livet og får gennemslagskraft i lokalsamfundet (Grønlands Statistik 2002).

Bindeleddet mellem den politiske ledelse og administrative ledelse er

kommunaldirektøren. Kommunaldirektøren har hovedansvaret for at den administrative

forvaltning fungerer i hverdagen. Samtidig varetager kommunaldirektøren

sekretærfunktionen for kommunalbestyrelsen.

15


Organisationsplan over Qaqortoq kommunale forvaltning:

Sekr. Chef Fuldmægtig

STI-elev Kantinepers. /

Reng.Tolk / Pedel Apissiffik

PersonalechefOverassistent Fuldmægtig

assistent

Social forvaltning

Teknisk forvaltning

Økonomi forvaltning

Skatte forvaltning

Ehverv og Arbejdsmarkeds

forvaltning

Kommunaldirektør

Kilde: Qaqortoq Kommune (Egen bearbejdelse)

2.4.1 Fysiske omgivelser

Bortset fra Teknisk forvaltning ligger forvaltningerne i en todelt administrationsbygning.

En ældre bygning fra 1970’erne. På den ene fløj ligger kommunalbestyrelsens mødesal,

fløjen er et plans bygning. På anden fløj er socialforvaltningen er placeret og

Arbejsmarkedskontoret ligger på 1. sal sammen med forskellige kontorer, mens der for

enden af gangen ligger et mødelokale og personalekantinen. Den ældre bygning er typisk

for 70’ernes arkitektur. Kontorfaciliteterne er lukkede kontorer, hvor der går en smal gang

gennem midten af bygningen.

Socialforvaltningen har gennemgået ombygning, hvor den ene halvdel er åbnet med

tilhørende skranke for klienterne. Kontorlandskabet er skilt ad med skillevæg. Foruden

dette har socialchefen og socialrådgiverne kontorer for sig selv, hvor de bl.a. fører samtaler

med deres klienter. Lige før man kommer ind i selve socialforvaltningen er der placeret et

venterum for klienterne, med vinduer til begge sider. Venterummet virker som et

indslusnings område for personer udefra.

Den nye tilbygning rummer de øvrige forvaltninger. Den øvre etage, ligger faktisk på

niveau med stueplanen i den ældre bygning, idet bygningen er bygget ned ad en

16


fjeldskråning. Efter en bred gang, er der to glasdøre side om side der fører ind til et åben

hal. Det første man støder på er en skranke med skiltet ”Apissiffik”, som kan oversættes i

retning af hjemkomststed. Det er inkasso der er placeret der. Bagved ligger kontorer skilt

ad med høje skillevægge. Længere henne er der yderligere skranker, hvor der er placeret

flere servicefaciliteter overfor borgerne. Bagved ligger kontorerne som også har

skillevægge imellem sig. Helt bagved ligger chefernes kontorer. Økonomiforvaltningen

råder over disse arealer.

Borgmesterkontoret, administrations- og personaleafdelingen ligger i den nedre tilbygning.

For at komme ind til disse kontorer skal man igennem en massiv dør, hvortil der skal

bruges en del kræfter, for at forcere de kraftige dørlukkere. Til venstre er

personaleafdelingen placeret, med todelte vægge. Den nederste halvdel er træplader, mens

den øverste halvdel er ruder. Ind bag er kontorerne åbne inden for et aflangt område. Til

højre er der bygget en massiv væg, der knækker af for midten af rummet. Ind bag dette er

administrationen placeret med åbne arealer. Længere inde ligger Borgmesterkontoret og

Kommunaldirektørens kontor med tilhørende forkontor. Foruden disse er der to

mødelokaler.

Teknisk forvaltning lå på første sal før den flyttede ud til en forholdsvis ny bygning.

Bygningen var oprindelig bygget til bankvirksomhed, efter sammenlægning af de to

grønlandske banker, flyttedes al bankvirksomhed til en anden bygning. Derefter overtog

teknisk forvaltning bygningen. Når man træder ind i bygningen er der en gang, hvorefter

man træder ind i et åbent kontorlandskab, med tilhørende skranke. Boligteknikerne har et

lukket kontor for sig, mens arkivet ligger bagved. På første sal har chefen kontor, og

personalerummet ligger ligeledes på første sal. Den anden halvdel er indrettet til lejlighed.

Beskrivelserne er hentet dels fra skitser fra teknisk forvaltning og utallige besøg.

2.5 Medarbejderundersøgelsen

Spørgeskemaundersøgelsen blev stilet til samtlige administrative medarbejdere i den

kommunale forvaltning, uanset status. Dette blev gjort for at få samlet indsigt over hvordan

medarbejderne oplevede deres hverdag i forhold til de opstillede variabler.

17


På undersøgelsestidspunktet var der ansat ca. 64 administrative medarbejdere. Tallet er

hentet fra Qaqortoq Kommunes budget for 2001, under afsnittet personalenormativ. Der

blev indgivet 26 svar, hvilket giver et svar procent på 41%. Respondenterne var fordelt på

56% kvinder, 40% mænd, resten havde ikke oplyst deres køn.

Det har ikke været muligt at tyde antallet af ansatte i kommunalforvaltningen. Denne

problematik har man stødt på gennem flere år. Personaleopmærksomheden er gået tilbage i

kommunens årsberetninger, i perioden fra 1999 til 2002. Årsberetningerne er i det hele

taget meget teknisk prægede regnskaber, som i meget høj grad fokuserer på oplysninger

baseret på tal. Meget naturligt er sproget meget mekanisk. Hvor almene forklaringer i for

stort omfang bliver udeladt.

Kommunernes Revision (KR) som er en selvstændig institution under Kommunernes

Landsforening (KL) i Danmark, udfører revision af Qaqortoq kommunes regnskaber.

Gennem alle årene fra 1999 til 2002 har revisionens bemærkning omkring

personalespørgsmål været, at personaleoversigten ikke er udarbejdet i overensstemmelse

med reglerne i budget og regnskabssystemet. KR har henstillet i samme periode at

personaleoversigten bør fremgå i årsregnskabet (KR 1999-2002).

Aldersmæssigt var 30-39 årige flest repræsenterede med 36%, mens de 40 – 49 årige var

på 28%, 16% var mellem 50 – 59 år, mens 60+´var repræsenteret med 8%, de resterende

12% havde ikke oplyst deres alder.

På spørgsmålet om hvor længe de havde været ansat var fordelingen:

12161242828

0

20

40

% -1 år 1-2 år 3-4 år 5-9 år 10+ Ej oplyst

18


Som det fremgår, har over halvdelen af ansatte lav anciennitet. Medarbejdere som har

været ansat mere end 5 år er på 28%. Årsberetningerne fra 1999 og 2000 har anført at den

store personaleudskiftning har medført større udgifter til personaleomkostninger, som bl.a.

omfatter omkostninger til tiltrædelsesrejser. Oplysningerne er primært anført som

bemærkninger, uden yderligere forklaringer.

Siden hen er det gået tilbage med oplysninger omkring personalesiden. På kommunens

årsberetninger fra 2001 og 2002 står der ikke noget om den forholdsvis store

personaleudskiftning. Der er heller ikke er anført hvorfor personaleomsætningen er på det

niveau.

Det fremgår samtidig at 44% af respondenterne har arbejdet i andre afdelinger indenfor

forvaltningen.

Spørgsmål der vedrører de fysiske har til hensigt at afklare hvilken betydning de fysiske

omgivelser har for arbejdslivet. 12% synes at helhedsindtrykket er meget tilfredsstillende,

når man træder ind i arbejdspladsen. Mens 28% synes det er tilfredsstillende. Resterende

60% har sat ring omkring svarrubrik 3, der er ensbetydende med neutral. Der er ingen af

respondenterne som har givet udtryk for utilfredshed omkring helhedsindtrykket.

Når man går nærmere omkring de enkelte forvaltninger ændrer karakteren af indtrykket.

12% er meget tilfredse, mens 8% er tilfredse med indtrykket af de enkelte afdelinger. Hele

68% har svaret neutralt, mens 4% er meget utilfredse med indretningen. 4% har ikke taget

stilling til spørgsmålet. Resterende 4% har ikke villet svare på spørgsmålet.

De utilfredse har overvejende været kvinder, der i den åbne svarmulighed begrunder deres

svar med, at der er for rodet og mangler planter visse steder. Andre har givet udtryk for, at

nogle områder er for åbne, da det giver anledning til forstyrrelser. Endelig er der givet

udtryk for, at visse skranker er for åbne. Det giver problemer for klienterne, som må finde

sig i, at andre kan høre hvad deres henvendelse drejer sig om. Det medfører ofte, at de

19


henvendende borgere bliver hæmmet i at præsentere det oprindelige grund for deres

henvendelse.

Hvad angår imødekommenhed føler 28% af respondenterne at afdelingerne er

imødekommende. 64% har svaret neutralt til spørgsmålet. 8% føler ikke at afdelingerne er

imødekommende.

2.5.1 Spørgsmål der vedrører regelsæt og værdier

Afsnittet omhandler hvordan medarbejdernes oplevelser er omkring deres brug af regelsæt

under udførelse af deres arbejde. De samlede regelsæt bliver designet og formuleret under

hjemmestyret. Disse bliver formuleret af jurister ansat under forskellige sektorenheder i

hjemmestyret. Det vil sige at reglernes sprogoprindelse er dansk. Derefter bliver reglerne

oversat til grønlandsk.

På spørgsmål som lyder på: De regelsæt (love og lign.) jeg arbejder under er formuleret

klart og forståeligt. 12% er meget enig i dette udsagn, mens 44% er enige. 24% har svaret

neutralt på spørgsmålet. 4% har ikke taget stilling, mens 12% ikke ville besvare

spørgsmålet. 4% har ikke svaret på spørgsmålet.

For at sammenligne, lød næste spørgsmål på: De regelsæt jeg bruger som arbejdsgrundlag

er velegnede til mine opgaver. 12% er meget enige i dette udsagn, mens 28% er enige.

36% har svaret neutralt. 4% er ikke enig i udsagnet. 8% har ikke taget stilling, mens andre

8% ikke ville svare på spørgsmålet. 4% har ikke svaret på dette spørgsmål.

Når man kommer ind på oversættelsesproblematikken kommer der følgende svar: 56%

mener at de dansksprogede regelsæt er mere forståelige. 12% mener at de

grønlandsksprogede regelsæt er mere forståelige. 32% har ikke svaret på spørgsmålet.

Medarbejderne blev spurgt om deres menig om kvaliteten af oversættelserne. Dertil var 4%

meget tilfredse, mens 24% var tilfredse. 28% var neutrale mht. spørgsmålet. 12% var

20


utilfredse med kvaliteten, mens 4% var meget utilfredse. 12% ville ikke svare, mens 16%

har undladt at svare.

De tilfredse har ikke givet begrundelse til de to sidste spørgsmål. Mens nogle utilfredse

samstemmende har svaret at der er for mange fejl i oversættelserne. En enkelt respondent

har givet udtryk for at formuleringerne i oversættelserne er for lange, dermed bliver for

uforståelige.

Håndtering af informationer har stor betydning for organisationer med administrative

opgaver. Af den grund er det vigtigt at afklare hvordan formidlingsarbejdet bliver opfattet

af medarbejderne. Størsteparten af det overordnede formidlingsarbejde bliver foretaget af

ledelsen.

Medarbejderne blev bedt om at vurdere ledernes formidlingsarbejde. Resultatet blev som

følger:

482048

20

0

20

40

60

% Tilfredsstillende Neutral Utilfredsstillende Megetutilfredsstillende

Ikke taget stilling

Det fremgår at 20% finder formidlingsarbejdet tilfredsstillende. Det neutrale felt er igen

som i andre spørgsmål stærkt repræsenteret. Mens 28% tilsammen finder ledernes

formidlingsarbejde utilfredsstillende. Det giver en overvægt på utilfredshedssiden på 8%,

hele overvægtssiden var meget utilfredse.

Når man går videre med spørgsmålet og spørger om lederne formidler arbejdspladsens

formål fuldt ud, bliver svaret, at kun 12% er enige i spørgsmålet, mens 20% er uenige og

4% er meget uenige. 52% er neutrale, 8% har ikke taget stilling og resten 4% ikke ville

svare på spørgsmålet. Denne gang er der dobbelt så mange der er utilfredse medarbejdere.

21


En af kommentarerne under dette tema var meget kontant: ”Der mangler

personalepolitik”, mens en anden skrev: ” Information fra ledergruppen bliver delvis

bedre. I løbet af to år, er der afholdt ét informationsmøde for personalet”.

Sproget har ligeledes stor betydning for forståelsen mellem de forskellige personalegrupper

et af kommentarerne bar præg af denne problematik: ”Når man ikke har samme sprog som

lederne, er det virkelig svært at følge med, især når luften er præget af dårlig stemning,

skal man sige tingene flere gange. Sprogforskel er en hindring for bedre formidling af

informationer og smidigere arbejdsgange”.

Når man bevæger sig fra det normative spørgsmål til de mere værdiprægede spørgsmål får

man et lidt ændret billede af formidlingsarbejdet. Dertil var 4% meget tilfredse med

ledernes formidling af værdierne på arbejdspladsen, mens 20% var tilfredse. 40% var

neutrale. 12% var utilfredse, mens 12% var meget utilfredse. Tilsyneladende var der

ligevægt på begge sider, men det er bemærkelsesværdigt at 12% var meget utilfredse med

ledernes formidling af værdierne på arbejdspladsen.

Spørgsmål der berører værdier udløste forskellige kommentarer. Det første var at flere

nævnte, at luften kan nogle gange virke kold og stemningen er for tit dyster. Samt at

lederne skal udvise større interesse for medarbejderne, og at ledernes lukkethed og

manglende velvilje til medarbejdernes medindflydelse bevirker mindre værdisynlighed,

samt at man tager for ofte udgangspunkt i hvad dagen har at byde.

Udsagnet om ledelsen (arbejdspladsen) er medarbejderorienteret, og om den roser og

anerkender. 16% var meget enige i dette udsagn, mens 24 var enige. 36% var neutrale. De

utilfredse og meget utilfredse fyldte hver 8%. 4% havde ikke taget stilling og resten på 4%

ville ikke svare.

22


Et andet spørgsmål omhandler om det er godt for arbejdspladsen, hvis man løser så mange

arbejdsopgaver som muligt. Billedet aftegnes grafisk for at få en klar fornemmelse af

hvordan svarene er fordelt.

44481640

24

0

20

40

% Megetenig

Enig Neutral Ikkeenig

Ikketaget

still ing

Vilikkesvare

Ejoplyst

Det viser at over halvdelen mener at kvantitetsmæssig opgaveløsning har stor betydning

for arbejdspladsen.

Et spørgsmål vedrører samarbejde blev stillet på to forskellige måder. Den første lød på:

”Arbejdspladsen betragtes som helhed, problemerne bliver løst ved koordination”.

Svarene afbildes grafisk sammen med et andet spørgsmål for at sammenligne. Det andet

spørgsmål lød på: ”Arbejdspladsen betragtes som segmenteret, hvor man værdsætter

enhedernes selvstændige eksistens”.

0

10

20

30

40

Helhed % 4 28 36 8 0 4 8 12

Segmenteret % 8 28 20 16 4 4 8 12

M E E N I E M U I T S V I S E O

ME = Meget enig. E = Enig. N = Neutral. I E = Ikke enig. M U = Meget uenig. I T S = Ikke taget stilling. V I S = Vil ikke svare. E O = Ej oplyst

Der kan spores tvetydighed i spørgsmålene, som gør det svært at validere datamaterialet.

Spørgsmålene forklarer ikke helt om det er hele den kommunale forvaltning der er tale om,

eller om det er de enkelte sektorforvaltninger. Enhederne burde også have været nærmere

specificeret i spørgsmålene. Da der kan være tale om hele kommunekontoret som et enhed,

eller en sektorforvaltning, endelige kan man tale om en mindre enhed f.eks. bestemte

23


faggrupper eller eksisterende samarbejdsgrupper enten under et sektorforvaltning eller

tværfaglige enheder. Dette sandsynliggør sammenfald i svarene, trods vidt forskellige

spørgsmål. Det gør det svært at arbejde med datamaterialet.

Trods sådanne problemer som formindsker pålideligheden, kan man se at forholdsvis

mange opgaver bliver løst ved koordination. Samtidig værdsættes enhedernes

selvstændighed af forholdsvis mange respondenter. Begge spørgsmål set i forhold til de

negative tilkendegivelser.

2.5.2 Tilpasning

Under dette punkt bliver tilpasningselementet i arbejdspladsen bragt op til overvejelse

blandt personalet. Formålet er at finde ud af hvordan medarbejderne forholder sig til bl.a.

forandring og læring.

For at sammenligne blev to spørgsmål sat op mod hinanden. Den første var at finde ud af

hvordan medarbejderne forholder sig til statiske arbejdsgange, udsagnet lød på: ”Man

værdsætter at man bruger samme arbejdsgange”. Den anden var medarbejdernes syn på

forandringer: ”Bør udviklingen i arbejdspladsen altid blive fulgt af forandringer”.

Svarfordelingerne aflæst grafisk:

0

10

20

30

40

Samme arbejdgange % 8 12 28 24 0 8 8 12

Forandringer % 24 32 20 8 0 0 8 8

M E E N I E M U I T S V I S E O

ME = Meget enig. E = Enig. N = Neutral. I E = Ikke enig. M U = Meget uenig. I T S = Ikke taget stilling. V I S = Vil ikke svare. E O = Ej oplyst

24


Et mindretal i er enige i udsagnet om, at samme arbejdsgange bliver tilgodeset i

arbejdspladsen. Over halvdelen af respondenterne er positive overfor forandringer i

forbindelse med udviklingen indenfor arbejdspladsen.

Respondenterne blev spurgt om det er nødvendigt med vedvarende læring af ny viden

under udførelse af arbejdet i dagligdagen. Svaret afbildes grafisk.

448432

48

0

20

40

60

% Megetenig

Enig Neutral Ikkeenig

Vil ikkesvare

Ej oplyst

Et andet spørgsmål handlede om det er vigtigt at alle er vidende om gode og

hensigtsmæssige arbejdsmetoder. Svarene afbildes ligeledes grafisk.

44444

3248

0

20

40

60

% Megetenig

Enig Neutral Ikke enig Megetuenig

Vil ikkesvare

Ej oplyst

Der blev udtrykt at dele af spørgeskemaet var vanskelig at forstår. Det er meget forståeligt,

under en ny gennemgang af skemaet, kunne man spore spørgsmål som kunne have været

formuleret mere klart. Visse spørgsmål var svære at forstå medmindre man er indforstået.

Andre var tvetydige. Det viser, at konstruktion af spørgsmål skal starte med klare

forestillinger om hvordan, undersøgelsen skal forme sig. Det etiske var klart udtrykt i form

af en skrivelse, der fordrede fuld diskretion.

25


3. Organisationsteori

3.1 Indledning

Teorien om Den lærende organisation har været igennem en længere proces før det blev

født i slutningen af 70’erne. Det er en videre udvikling af det naturligt åbne perspektiv, og

det er en af de mange retninger i kølvandet på udviklingen. Samtidig indgår der en del

elementer fra andre skoler indenfor organisationsteorien, af den grund gennemgås

udviklingen indenfor organisationsteorien. Dette begrundes med at det er nødvendigt at

kunne orientere sig indenfor perspektiverne, fordi de muligvis bliver taget op under

forløbet. Formålet er at kunne forklare kendetegnene på en beskrevet organisation,

institution, forvaltning eller afdeling. Samtidig for at vise hvilken vej Den lærende

organisation har været igennem under tilblivelsesprocessen.

Gennemgangen kan sammenlignes med at man rundt i et bibliotek og kigger på hvad der

ligger på hylderne. Når man synes man når til centrale områder tager man indholdet og

bladrer hurtigt rundt, for at danne sig et nærmere billede af indholdet. Enkelte elementer

bliver udsat for kort præsentation, fordi de anses for at væsentlige for den perspektiv de

repræsenterer.

3.2 Organisatoriske analyseniveauer

Undersøgelsens formål i en organisation kan blive sløret hvis man ikke redegør, hvilke

analyseniveauer der findes, og har til hensigt at læne sig opad. Det vanskelige ligger i at

adskille niveauerne helt, og hvis det er tilfældet bliver risikoen for at skabe et

usammenhængende billede for stor (Mejlby mfl. 1999). Det vil derfor være mere naturligt

hvis man bevæger sig rundt i de tre niveauer, derved skabe bredere forståelsesgrundlag.

Forskningskriterierne danner dermed bedre grundlag for mere klare forestillinger af

organisationer.

26


Scotts overordnede analyseniveauer:

• Social-psykologisk niveau (mikroniveau) Individet samt de interpersonelle relationer er i fokus

• Strukturelt niveau (mesoniveau) Organisationer som helhed samt en række underopdelinger, f.eks. afdelinger og lignende er i fokus.

• Økologiske niveau (makroniveau) Organisationer som en kollektiv aktør i relation til andre organisationer eller til samfundet generelt er analysens primære enhed.

Kilde: Mejlby m.fl. 1999:19 (Egen bearbejdelse)

Det social-psykologiske niveau beskæftiger sig med forholdet mellem individ og system.

På organisationsbasis sættes der skel mellem organisationen som helhed og som en

samling af grupperinger indenfor organisationen. ”Derved kan organisatoriske studier

både omhandle organisationens påvirkning af individet samt relationen mellem individ og

en kollektiv gruppering” (Mejlby m.fl. 1999:20).

Der kigges overvejende på det adfærdsmæssige, for derved bl.a. at kaste lys over hvordan

medarbejderen mentalt forholder sig til arbejdet og lign. Den viden der indhentes på dette

niveau kan i flg. Scott bruges til adfærdsorienterede studier af bl.a. motivationsfaktorer og

personalepolitiske forhold samt individers læringsprocesser. De tidligste organisatoriske

studier var baseret på dette niveau (Mejlby m.fl. 1999).

Det strukturelle analyseniveau blev udbredt i løbet af 1960,erne og forholder sig til de

sociale processer i organisationen. Det være sig kollektive processer eller mellem mindre

enheder i organisationen. Det kan være mellem forskellige afdelinger eller forvaltninger og

underliggende grupperinger. Fokus er i dette tilfælde rettet imod organisationers

hierarkiske opbygning samt organisationens kultur som helhed (ibid.).

Op igennem årene har man i større grad erkendt at omgivelserne spiller en væsentlig rolle

for organisationers overlevelse eller eksistens. Derpå begyndte man i slutningen af

1960,erne at tage en mere bred form for anskuelse af organisationer, for bedre at kunne

27


forstå omgivelsernes betydning. Samspillet eller forholdet mellem den enkelte organisation

og den omgivende samfund danner grundlag for det tredje analyseniveau. Som Scott kalder

for, det økologiske niveau. Dette niveau behandler strategier overfor andre organisationer

eller omgivelserne som sådan, og på det seneste er denne form for analyse blevet mere og

mere udbredt (ibid.).

Udover at være adskilt fra hinanden er de tre niveauer tæt forbundet, hvilket giver stor

frihed til at bevæge sig rundt i de tre niveauer. Som eksempel nævnes ”…at individets

adfærd påvirker organisationen som et kollektiv, som yderligere har en effekt på

konkurrerende organisationer eller det omgivende samfund generelt” (Mejlby m.fl.

1999:20). Derved dække organisationen fra et individniveau (frøperspektiv), normalt

perspektiv (strukturelt niveau) og fugleperspektiv (økologisk niveau) (ibid.). Den form for

adskillelse afspejler som før nævnt den historiske udvikling indenfor organisationsteorien.

Scott medtager samtidig en anden dimension ud over de tre niveauer, der ofte anvendes

udfra hvilke hensigter en organisationsanalytiker studerer en organisation på. De bliver

præsenteret i en meget forenklet form som: normativ og forståelsesorienteret. Sondringen

skal mest betragtes som et hjælpemiddel til analysearbejdet og formålet med dette, idet de

som de tre foregående niveauer hænger uløseligt sammen. For at kunne få indsigt i det ene

er man nød til også kigge på det andet, og omvendt.

I det normative anskuelse bliver studierne hovedsageligt lagt vægt på udformning af

principper og metoder til design og udvikling af organisationer. Den normative synsvinkel

er igen opdelt i to forskellige måder at gribe sagen an på. Det første søger ”at udvikle

principper for design af ’den bedste organisation’ i forskellige organisationer, hvor

’bedste’ typisk er et udtryk for den mest effektive organisation (Mejlby 1999:21). Det er det

strukturelle som primært fokuseres på, hvor tankerne rettes hen imod, hvordan man bedst

håndterer en nærmere defineret opgave. Det andet kigger primært på de processuelle

elementer, hvis hensigten er at ændre bestående organisationer. Det er ønsket om at ændre

på den normative forestilling af organisationen ved ændring af forskellige interne

elementer. Som et eksempel nævnes læring (ibid.).

28


En forståelsesorienteret studie baserer sig på ønsket om at forstå den organisatoriske logik,

forud for at opstille normative regler og principper. Man forsøger at opnå viden omkring

den sociale virkelighed som forskellige organisationer er udtryk for. Hvor indsigt i

organisationens forskellige mekanismer er formålet, samt deres relationer til andre

mekanismer (ibid.).

3.3 Organisationens elementer

Visse generelle elementer skal være til stede for at kunne kalde bestemte sociale

fænomener for en organisation. Samtidig skal denne betragtes som et supplement til den

foregående sondring mellem organisationens centrale elementer, som blev betegnet som

individer, sociale grupperinger og omgivelser. Elementerne bruges meget ofte som

grundlag for præsentation af teorier, hvor der lægges vægt på de forskellige elementer.

Nogle gange på bekostning af de andre elementer, alt efter hvilken skole formidleren

repræsenterer, af den grund er kendskabet til disse en forudsætning for forståelse af

organisationsteorien. Sondringernes primære force er at disse er brugbare fikspunkter

under den analytiske tilgang (Mejlby m.fl. 1999).

Harold J. Leavitt præsenterede i 1965 en simpel, men meget brugbar diamantmodel, hvis

formål var at kunne være i stand til at se ændringer i en organisation, modellens styrke

ligger samtidig i at den på ingen tid skaber indledende forestilling af organisationens

bestanddele (ibid.).

Leavitts diamantmodel:

Organisation

Social struktur

Teknologi mål

Deltagere

Omgivelser

Opr. Kilde: Leavitt 1965 (Egen bearbejdelse)

29


Modellens formål var at vise at forandringer i organisationen kan tages med udgangspunkt

i de fem elementer. Den viser at elementerne har indflydelse på hinanden. Hvilket vil sige

at en øget opmærksomhed på et af elementerne ikke udelukker opmærksomhed på de andre

elementer. Hvis det ikke er tilfældet skaber man ubalance i tingene, dermed løber stor

risiko for fejlinvestering af enhver henseende (ibid.).

Den sociale struktur kigger på relationerne mellem organisationens deltagere. Fokus er

rettet mod hvilke normer, værdier og roller der er i organisationen. Den sociale struktur

indeholder også det formelle og uformelle relationer mellem deltagerne. Den formelle

struktur indeholder klart udtrykte og definerede rollesammensætninger i organisationen.

Interpersonelle relationer og personkarakteristika har afgørende betydning for den

uformelle sociale struktur, disse underliggende elementer spiller en betydelig rolle i

organisationen. Det sidste aspekt tildelte man ikke den store opmærksomhed i de tidlige

organisationsanalyser (ibid.).

Det menneskelige element blev betegnet som deltagere, aktører, interessenter,

stakeholdere. En organisation opfattes hovedsageligt som en koalition mellem medlemmer

og interessenter. Tilknytning til organisationen sker på baggrund af indbyrdes aftaler, hvor

aktørerne eller interessenterne kan være deltagere i forskellige koalitioner både indenfor,

og udenfor organisationen. (ibid.).

Det komplekse element er mål, dette tillægges meget forskelligt lige fra noget som mindre

vigtigt til noget som et meget væsentligt element. Begrundelsen er at denne element hele

tiden er udsat for tilpasning, og derved kun udtrykker tidligere adfærd. Samtidig med at

mål kan have mange forskellige formål såsom: ” kognitive, motiverende, symbolske,

retfærdiggørende eller evaluerende (Mejlby m.fl. 1999:25). Elementet bliver udsat for

påvirkning lige fra omgivelserne til topledelsen og medarbejderne. Mål benyttes ofte som

udgangspunkt for at tillægge organisationen forskellige former for strategier.

30


Teknologi er kombination af det fysiske hjælpemidler som benyttes og intellektuelle

processer som genereres. Viden og uddannelse er også ingredienser i teknologien.

Benyttelse af teknologi kan komme indefra organisationen selv, sammenholdt med

knowhow udefra, der ofte benyttes under frembringelse af de produkter man har sat sig for

at lave (Mejlby m.fl. 1999). Historisk set har IT på meget kort tid bevæget sig fra

periferien til nu at spille en central rolle, som et afgørende konkurrenceparameter, idet

bearbejdelse af informationer får større og støtte betydning for alle de generelle elementer i

organisationen.

Op til nyere tid blev omgivelserne tillagt mindre betydning, dette kommer til udtryk i

Leavitts model. Den seneste forskning er ikke tilbageholdende med at placere dette

element centralt i betragtningerne, idet omgivelsernes respons netop til organisationen

tillægges afgørende rolle for organisationens fortsatte eksistens.

Omgivelserne spænder lige konkurrerende organisationer, altså næsten identiske

organisationer til andre former for organisationer hvis interessesfærer omfatter mange

facetter, der kan have relation til organisationen på den ene eller anden måde.

Organisationens komplekse rolle i forhold til omgivelserne kan efter Hatch illustreres på to

måder, hvor organisationen sættes centralt jf. Leavitt eller som en aktør i et netværk af

systemer (Hatch 1997:66/67), hvor interaktionerne sker direkte eller indirekte.

ORG

A B

C Kilde: Hatch 1997: 66 & 67 (Egen bearbejdelse)

Competitors

Customers

Partners

Network

Unions Regulatory agencies

Suppliers

Special interests

ORG

31


Organisation A er som konkurrent centralt placeret i netværksillustrationen, dvs. den fylder

meget i organisationens bevidsthed. B er leverandør mens C er kunde hos begge

konkurrenter (Hatch 1997:67).

3.4 Historisk oversigt

Den historiske oversigt bliver som før nævnt i problemstillingen brugt som et instrument

der henviser bestemte organisationsopbygninger til et bestemt tidsepoke. Det vil skabe

mulighed for at forstå hvorfor opbygningen ser ud som den gør. Samt hvorfor et beskrevet

organisationsform enten egner sig til et bestemt tidsepoke eller kan være er tidløs.

Oversigten har samtidig til opgave for at beskrive hvilken vej organisationsteorien har

benyttet. Derfra bliver det muligt at kunne se hvor teorien om Den lærende organisation

befinder sig henne indenfor organisationsteorien. Der præsenteres to forskellige former for

historisk klassificering, for at danne et klarere billede af hvordan den historiske udvikling

bliver betragtet. Denne fremgangsmåde skal være med til at afhjælpe bedre forståelse af de

grundlæggende principper indenfor Den lærende organisation.

Hatchs udlæg af udviklingen:

1900s - 1950s - 1980s - 1990s -

Kidle: Hatch 1997:5 (Egen bearbejdelse)

Symbolic-

Interpretive Postmodern Classical Modern

Under den klassiske placerer hun navne som (samt deres teoriers publiceringsår): A. Smith (1776), K. Marx (1867), E. Durkheim (1893), F.W. Taylor (1911), Henri Fayol (1919), Max Weber (1924), Chester Barnard (1938).

Den moderne periode repræsenteres: H. Simon (1945, 1958), T. Parsons (1951), A. Gouldner (1954), J. March (1958), M. Dalton (1959), L. Von Bertalanffy (1968).

Den symbolsk-fortolkende har I flg. Hatch mange repræsentanter heriblandt: P. Selznick, P. Berger (1966), T. Luckmann (1966), E. Goffman (1971), R. Barthes (1972), K. Burke (1954)

Den Postmoderne repræsenteres bl.a. af: M. Foucault (1972, 1973), C. Jencks (1977), M. Bakhtin (1981), R. Rorty (1989), J. Baudrillard (1988) (Hatch 1997:5).

32


Hatch præsenterer dermed fire hovedstrømninger til afdækning af teser der vedrører

organisationer. Årstallene angiver de årtier hvor perspektiverne bliver identificerbare

indenfor deres område. Perspektiverne opdeles for at skelne deres antagelser eller

budskaber og terminologi, samt i vis omfang deres respektive teoretikere (Hatch 1997).

Hun gør samtidig opmærksom på, at der forekommer interaktion mellem perspektiverne.

Samt at hendes måde at sortere på, blot er en af mange måder at klassificere udviklingen

på. Hendes formål er at give en fornemmelse af forandringsprocessen over en given

tidsperiode

Endvidere peger Hatch på, om ikke at se bort fra svaghederne i organisationsteorien, trods

forskellige bestræbelser på at udvikle disciplinen i retning af de naturvidenskabelige

discipliner anvendt på moderne teknologi. Dermed har modernisterne forsøgt at præsentere

sandheder, udviklet på baggrund af empiriske sammenligninger udfra teoretisk opstillede

hypoteser. I det store hele giver Hatch bud på at organisationsteorien i en meget forenklet

form, blot skal betragtes som en guide i at begå sig indenfor dette felt (ibid.).

33


4. Skolernes udvikling

4.1 Tre perspektiver

Den historiske udvikling som Scott præsenterer, bliver belyst vha. tre perspektiver Det

rationelle, Det naturlige og Det åbne perspektiv. Perspektiverne ”...kan anses som

universelle byggeklodser for opbyggelse af en organisationsteori, forstået på den måde, at

de indrammer hele den organisationsteoretiske udviklingsproces” (Mejlby m.fl. 1999:30).

Perspektiverne kan bruges hver for sig eller det er åben for en at benytte sig af flere på

samme tid, hvorved teoriretningerne bliver komplementære. Præsentationen viser samtidig

hvordan synet på organisationer er blevet udviklet op igennem tiden. Fra at se en

organisation som et selvstændigt univers, uden omgivelser, til at være en del af et samlet

helhed.

Oversigt over de tre perspektiver samt tidsangivelse. Det rationelle perspektiv Det naturlige perspektiv Det åbne perspektiv

Primært

Fokus

Produktionsprocesser og design af struktur

Adfærdsprocesser og motivation

Forhold og tilpasning til omverden

Udviklingsperiode 1900 – 1930 1930 – 1960 1960 - ?


4.2 Det rationelle perspektiv

Det rationelle perspektiv bliver betegnet som den første evolutionære udvikling indenfor

organisationsteorien. Hvor rationalitet ses som en teknisk rationalitet og som udtrykker

hvordan processer og struktur skal opbygges rent funktionelt, for at opnå de fastsatte mål

med højst muligt effektivitet. Implementering af mål er den som bliver underlagt

opmærksomhed, og ikke selve målet (Mejlby m.fl. 1999).

Industrialiseringen i samfundet lægges til grund som forklaringsfaktor for de rationelle

teoriers opståen, idet de nye store industrikoncerner fik behov for at udvikle teorier til

håndtering af de tekniske processer. Den instrumentelle forståelse betyder, at

34


organisationer ses som maskiner, konstrueret til at løse fastlagte mål. ”Organisationen er

et middel til effektiv målopfyldelse” (Schultz 1999:19).

Under dette perspektiv bliver mennesket reduceret til et instrument eller tandhjul, idet

individet antages at have mulighed for at handle rationelt udfra prædefinerede strukturelle

og processuelle forhold. Af den grund er perspektivet også blevet kaldt organisationer

uden mennesker ((Bennis, 1959) Mejlby m.fl. 1999).

Specifikke mål eller effektiv målopfyldelse bunder i argumentet; at en optimal

beslutningssituation kun er mulig, såfremt målet er præcist afklaret, og formaliserede

strukturer indbyggede i arbejdsprocessen. Fordelen ved at have målspecifikke krav er at

der kan vælges mellem målene, og ved at sammenligne disse er det muligt med

prioriteringer for at få maksimal nytteværdi (Mejlby m.fl. 1999).

Den mekaniske syn på organisationer kommer til udtryk ved udtænkningen af

synliggørelsen af rolle- og principstrukturer, hvor hver enkelt afdeling eller delproces anses

som en del af en maskine, der kan justeres som knapper på en maskine for at opnå højest

mulig effektivitet. ”Organisationer er kun midler, der kan tilpasses til det fastlagte mål

(Mejlby m.fl. 1999:34).

Position i organisationen indebar et forudbestemt status, derved kunne man dæmme op for

legitimitetsspørgsmål omkring personernes autoritet, end hvis personerne selv havde

kæmpet sig frem til deres position. Dette medførte samtidig automatisk øget

kontrolmulighed, hvor ordrerne pareres udfra forudbestemte adfærdsmønstre. Denne form

for adfærd kunne kun opnås gennem nedprioritering af de følelsesmæssige relationer i

organisationen ved at benytte professionalisme (ibid.).

Manden som nogle tillægger som grundlæggeren af kontrolsystemer udstedt af ledelsen er

amerikaneren Frederick W. Taylor. Taylor præsenterede i 1911, Scientific Management,

som et brugbart værktøj der skulle afdække ny teknologi, for at skabe mest mulig

35


effektivitet. Hans tanker gik ud på at systematisere arbejdsprocesserne vha. videnskabelige

analyser og eksperimenter (Hatch 1997) (Mejlby m.fl. 1999). Filosofien gik ud på at, finde

metoder til maksimal output ud af minimalt input af energi og ressourcer.

Hans strukturtanker handlede om at frigøre ledelsen fra direkte arbejdsmæssig ledelse til

videnskabelig ledelse. Hans tanker fik også betegnelsen buttom up-tilgang idet fokus var

rettet imod arbejderen og hans håndtering af arbejdsprocesser. Scientific Management blev

udsat for kritik senere hen, idet lederne og arbejderne så sig selv reducerede til personer

med meget begrænset viden, hvis nytteværdig blev overskygget af videnskabelige

tidsstudier (Mejlby m.fl. 1999).

Franskmanden Henri Fayol udviklede i samme tidsperiode lignende tanker, men

tilgangsvinklen er helt anderledes end Taylor, idet hans tanker havde en top-down tilgang

til de formelle strukturer. Han påpegede koordinering i en hierarkisk pyramide som et af de

grundlæggende elementer i rationaliseringstankerne. Dette indebar at alle skal kun stå til

ansvar overfor for én overordnet, og en overordnet mål kun have så mange underordnede

som vedkommende kan overskue (begrænset ´span of control’). Det særlige opgaver er

forbeholdt overordnede, mens de rutineprægede skulle udføres af underordnede. (Mejlby

m.fl. 1999:37).

Max Weber var ikke interesseret i at studere formelle organisationer som mål i sig selv.

Tværtimod var han optaget af hvorfor organisationsprocessen udvikler sig i forskellige

retninger, under forskellige sammenhænge og perioder. Han betragtede den bureaukratiske

organiseringsform som et generelt udtryk for samfundets udvikling. Weber udviklede

billeder af idealtyper, som den dag i dag har stor aktualitet, hvis man skal forstå

bureaukratiet generelt. Han brugte idealtyperne som metodiske værktøj, for at forstå

vigtige sider af samfundet. På dette felt, blev han misfortolket af mange, idet han erkendte

at sådanne idealtyper ikke findes (Morgan 1988). Han fremhævede samtidig at ekstrem

dyrkning af en bestemt retning, altid er forbundet med visse farer. Bl.a. på den måde skilte

han ud fra de traditionelle teoretikere.

36


Embedsmanden skal udfylde sin bureaukratiske rolle, ved at agere som om, den

overordnedes interesse var hans egen. Den optimale adfærdsform skal ifølge Weber opnås

igennem målrationel handlen, denne optimale adfærdsform omfatter hensyntagen til både

mål, midler og bivirkninger. Midlerne skal afvejes i forhold til målene, som målene ift.

Bivirkningerne, samt endelig også forskellige mulige mål ift. hinanden. På den måde opnås

mulighederne for beslutningsprocesser der udelukker følelsesmæssige og værdimæssige

forhold (Mejlby m.fl. 1999).

Weber behandler samtidig autoritet, som medvirkende faktor for rationalitetens

berettigelse i bureaukratiet. Han synliggør forskellige egenskaber mellem magt og

herredømme. Herredømme er et specialtilfælde af magt. ”Når ⟨⟨ ⟩herredømme ⟩ oppfattes

helt alment og abstrakt, er det et hovedtrekk ved det sosiale samkvem. Sant nok er ikke alle

sosiale relasjoner herskeforhold. Men i de fleste former for sosialt samkvem, selv der hvor

man ikke straks tenker på det, spiller nok herredømme en meget viktig rolle” (Weber

1992:73)

Herredømme kan iflg. Weber optræde i mange forskellige former. Den kan opfattes i den

generelle betydning, skabe mulighed for at påtvinge andre et ændret adfærd mod deres

vilje, altså som magt. F.eks. gennem befalinger fra den lovgivende magt, gennem

ejendomsret, man kan have retten på sin side hvis man befinder sig indenfor den moderne

privatrets område. ”Derimot kan situasjoner hvor noen ⟨⟨behers ker⟩⟩ andre, utvikle seg

såvel innen salongens selskapelige relasjoner, som på markedet, såvel fra et auditoriums

kateter som i ledelsen av et regiment…” (Weber 1992:75).

Autoritetens typologi iflg. Weber:

• Legal, regelorienteret autoritet. Den bureaukratiske form for autoritet, baseret på normative regler om karriereforløb, hierarki m.m. Legitimitet baseres på juridiske regler som specificerer hvordan lederen opnår lederstatus. Det administrative apparat er bureaukratisk, et rationelt-legalt ramme, hvor autoriteten er koncentreret på toppen at organisationshierarkiet.

• Traditionspræget autoritet, som bygger på historisk skabt legitimitet. Autoriteten er arvelig og bygger på afhængige underordnede. Sædvaner

37


lægger til grund for legitimitet og ved følelse af ’det rette’ ved traditionelle måder at gøre tingene på. Det administrative apparat antager ét af to former – patriarkalsk eller feudal. I førstnævnte form vil tjenestemænd eller administratorer være lejesvende og belønnes af herskeren. I det sidste tilfælde gives tjenestemanden uafhængighed, der som belønning for sin hengivenhed tillades delvis autonomi indenfor en accepteret interessesfære, og man er ikke direkte afhængig af herskeren når det gælder belønninger.

• Karismatisk autoritet. Den personlige autoritet, bygger på en slags ’forførelse’ og derved tilhængernes hengivenhed. Legitimitet opnås gennem undersåtternes tro på deres leder, f.eks. gennem deres profetiske, demagogiske egenskaber og heltestatus. Det administrative apparat er meget løst, ustruktureret og ustabilt og opererer oftest på grundlag af nogle få medlemmers indsats.

Kilder: Weber 1992:91 ff., Mejlby m.fl. 1999:38, Morgan 1996:289

Embedsmanden der tilsidesætter sine egne interesser, henfører sig til den bureaukratiske

form for autoritet, er i flg. Weber at foretrække. Den er mere holdbar f.eks. i forhold til den

karismatiske autoritet, betingelsen er dog at den henter supplement af én eller de to

autoritetsformer, dog er den appropriat i krisesituationer (Mejlby m.fl. 1999).

Bureaukratiet blev iflg. Weber, anset som den mest effektive og rationelle form for

forvaltning af for alle i det moderne samfund. Han så faremomenterne ved en rendyrket

rationalisering, og beskrev det som overrationaliseret adfærd, hvorved man bliver fanget i

et ’jernbur’ med et ”fagmenneske uden ånd og et nydelsesmenneske uden hjerte ((Weber

1920:122) Mejlby m.fl. 1999:40). Weber var jo egentlig ikke tilhænger af rendyrket

bureaukrati og af de idealtyper han beskrev.

Weber påpegede at udviklingen af rationelle arbejdsmetoder resulterede i høj indtjening,

hvilket fortrængte den egentlige religiøse bevæggrund for arbejdet. Derved opstod

kapitalismens ånd, idet omdrejningspunktet blev flyttet fra Gud til kapitalen. Munkens

askese var dermed brudt, pengeophobning blev målet i sig selv. (ibid.).

38


Webers illustration af udviklingskæden:

Frelsesenergi

Askese i den protestantiske etik Kapitalismens ånd

Askesebrud

Religiøs kaldsetik udtrykt ved Calvinismens prædestinationslære

Arbejdsmoral og kapitaldannelse

Jernbur? Borgerlig kaldsetik/ kapitalismens ånd


Som et begyndende overgang til mere moderne tanker kommer Herbert A. Simon med

kritik af Taylor. Han præsenterer nye måder at anskue mennesket på. Han præsenterer

Homo economicus, hvis mål er klare og stabile, søger fuld viden og information, der hele

tiden forsøger at optimere sin nytteværdi. Som en reaktion på at mennesket blot er

reduceret til et instrument hvor irrationelle er barberet væk, taler han for at mennesket

netop indeholder irrationelle egenskaber man ikke kan se bort fra (Mejlby m.fl. 1999).

Som et modstykke præsenterer han Homo organisans. Hvis mål kan virke uklare;

begrænset evne til rangordning; har en begrænset viden, der sætter tilfredsstillelse forud for

optimering. De manglende egenskaber i forhold til den økonomiske menneske kan kun

simplificeres ved at lade arbejdet styre mod nogle afgrænsede mål, idet mål kun påvirker

det enkelte medlem så længe, det har betydning for hans daglige adfærd (ibid.).

Organisationens opgave bliver at afgrænse målene der understøtter beslutningerne og som

har betydning for det enkelte individ. Skellet bliver mellem to præmisser: Værdipræmisser,

som er forudsætninger om hvilke løsninger der er at foretrække, og faktuelle præmisser der

omhandler den observerbare verden, og hvordan den fungerer. En proces der skaber

målhierarki med flere mindre delmål som understøtter det overordnede mål. ”Dette kaldes

som nævnt begrænset rationalitet (Bounded rationality) og indeholder igen de to

nøgleelementer i det rationelle system – Tilstedeværelse af specifikke mål og en

formaliseret struktur (Mejlby m.fl. 1999:43).

39


4.3 Det naturlige perspektiv

I det rationelle perspektiv er rationaliteten immanent i de fastsatte regler, mål og delmål

samt systemet generelt. Målenes egenskab kan også omfatte magt og kontrol over andre,

og den normative tilgang overser aktørernes adfærd, herunder de uformelle elementer der

er en fast delelement i den sociale struktur. Det er bl.a. sådanne kritikpunkter der ledte

nyere organisationsteoretikere ind på det nye perspektiv. Skiftet til det naturlige perspektiv

forklares af nogle, at nye organisationsformer kommer ind i på banen. Organisationer der

ikke beskæftiger sig med direkte produktfremstilling blev genstand for nye studier. Det

naturlige perspektiv var i mange tilfælde en egentlig fortsættelse af den individfokuserede

forskning, men indfaldsvinklen var flyttet over i det adfærdsmæssige aspekt. (Mejlby m.fl.

1999).

Teoretikerne i det naturlige perspektiv tager mere udgangspunkt i den sociale struktur.

Uden at frasige tilstedeværelsen af specifikke mål og formaliserede strukturer, betragtes de

mere almene sociale former som vigtigere elementer. Organisationerne ”fyldes” nu op med

levende mennesker hvor adfærd spiller en væsentlig rolle for organisationens fortsatte

eksistens. Metaforen organisk organisation er meget betegnende for levendegørelsen af

organisationen. ”Organisationer kan ikke betragtes som maskiner, fordi de er sociale

systemer, der er i konstant bevægelse. Organisationer skal derimod betragtes som en

organisme bestående af handlinger og gensidigt afhængige dele” (Mejlby m.fl. 1999:46

ff.). Det styrende for organisationer bliver nu komplekse mål og uformelle strukturer, frem

for målspecifitet og formalisering, der var de centrale temaer i det rationelle perspektiv.

Teoretikerne i den naturlige perspektiv erkender at, de adfærdsmæssige relationer er mere

komplekse end som så. Målet der overskygger end de mål de rationelle teoretikere opstiller

er overlevelse, organisationens betydning som et instrument til at nå et specificeret mål

bliver skiftet med at organisationen nu er målet i sig selv. Adfærdsorientering sætter

motivation og commitment i centrum. Individet bliver nu betragtet som en ressource da

denne besidder to vigtige egenskaber, nemlig intelligens og initiativ. Erkendelsen rummer

endvidere at, et menneske umuligt kan være alvidende og have et fuldstændigt overblik

over organisationen. Uddelegering af ansvar er en naturlig del af processen, idet den

40


enkelte aktør faktisk besidder individuel dømmekraft, selvtillid og viden, der var tilsidesat i

den rationelle organisation. Man argumenterer for at resultatet bliver ineffektiv adfærd,

hvis individets egenskaber undermineres. Tilpasningsevnen i forskellige situationer

udebliver, hvorfor selvstændighed og uformel adfærd prioriteres i det naturlige perspektiv

(Mejlby m.fl. 1999).

De uformelle elementer indebærer strukturerede mekanismer, der kan være meget

velordnede og godt forankrede i en organisation. De uformelle normer kan i nogle tilfælde

være de styrende faktorer frem for de formelle strukturer, der er udtrykt af ledelsen. De

stabiliserende elementer er nogle fastlagte adfærdsmønstre, hierarki og statussymboler i det

sociale element, hvor det før var de faste procedurer og normative regler som bl.a.

kendetegner Scientific Management (ibid.).

Som før skrevet betragtes organisationen som en organisme, med mange mere eller mindre

selvstændige funktioner. Derved skabes den struktur-funktionalistisk tænkemåde, hvor

organismens enkelte dele har hver sin opgave der skal løses for at hele organismen kan

overleve. De enkelte divisioner eller afdelinger analyseres ud fra den funktion de udfylder i

organisationens behovsopfyldelse (ibid.).

Det der ledte nogle forskningsgrupper heriblandt Elton Mayo, ind på det irrationelle aspekt

var de berømte eksperimenter på Hawthorne fabrikkerne i løbet af 1920’erne og 30’erne.

Man havde meget svært ved at se logikken i det, indtil man indså at, alene det at man retter

opmærksomheden på arbejderne var der adfærdsændring. ”Det var svært at forklare med

rationelle værktøjer, hvorved Hawthorne-effekten, omhandlende irrationelt handlende

individer, var en realitet” (Mejlby m.fl. 1999:49). Derved blev det påvist at ledernes

målorienterede adfærd kunne forstyrres af arbejderens tilfredshed eller mangel på samme.

Amerikaneren Douglas McGregor var optaget af hvordan ledernes forestillinger om de

mennesker de skal lede hang sammen. Ledelseskulturen kan være positiv eller negativ, idet

den er baseret på antagelser omkring menneskets natur, som lederne lægger til grund for

41


deres adfærd. Han fremsatte X- og Y-teorien (1960) idet han havde svært ved at se

sammenhæng mellem de gængse forestillinger om ledelse og den viden man havde

opbygget indenfor moderne psykologi om menneskelig adfærd. Hans hovedtese er at

lederens adfærd er stærk påvirket af dennes menneskeopfattelse (Bakka og Fivelsdal

1996).

To forskellige syn på mennesket:

TEORI X (klassisk rationel tilgang): TEORI Y (Human Relation): Individet afskyr arbejdet og søger at undgå det Arbejde er en naturlig del af livet, som han

ikke direkte søger at undgå

Derfor skal individet tvangsmæssigt kontrolleres

Der er andre midler end kontrol og straf for at få individet til at arbejde

Det gennemsnitlige individ undgår ansvar, har få ambitioner og søger primært sikkerhed

Satisficering af individuelle behov kan være relevante midler


For en god ordens skyld medtages en tredje perspektiv indenfor ledelseskulturen Teori Z

fremsat af den japansk-amerikanske organisationsteoretiker William Ouchi (1981), der var

baseret på hans studier af japanske ledelsesmetoder. (Bakka og Fivelsdal 1996).

Teori Z indbefatter idealer omkring ”…aggressiv fremadstræben, forsvarsstrategi eller

fleksibilitet – idealer, der danner et mønster for aktivitet, meninger og handlinger. Lederne

indpoder dette mønster i de ansatte ved deres eget eksempel og lader det gå i arv til

efterfølgende generationer af ansatte. En teori-Z kultur har en særlig række af den slags

idealer, bl.a. langtidsbeskæftigelse, tillid og et nært personligt fortrolighedsforhold. Der er

ikke noget område eller nogen del af et Z-firma, som er uberørt af denne kultur, fra

strategi til personale; selv produkterne tager form efter disse idealer. Af alle dets idealer

er det vigtigste medarbejdernes forpligtelse til at leve efter Z-kulturens regler. Det

humanistiske element i en Z-kultur går langt ud over koncernens mure” ((Ouchi 1982:182)

Bakka og Fivelsdal 1996:139).

42


Det er ikke længere tilstrækkeligt at udstykke normative regler, ledelsen skal nu tage højde

for de uformelle strukturer. Det ændrede syn blev dog udsat for en vis kritik, idet de nye

tiltag foregik efter ledelsens præmisser. Ved at udvikle og udvide arbejderens rolle, kunne

man opnå en mere subtil udnyttelse af arbejderen. Medarbejderne, tildeles medansvar for

organisationens fortsatte eksistens. Uddelegering af ansvar i organisationen betyder

opdyrkning af nye motivationsfaktorer i samspil med medarbejderne, sådanne faktorer var

afgørende for at øge produktiviteten (Mejlby m.fl. 1999).

Den institutionelle tilgang tegnes af amerikanske sociolog Philip Selznick, hans tanker

omhandler organisationel tilpasning til vekslende behov. En organisation skal ses som en

dynamisk organisme, hvor strukturen er adaptiv, og ikke som en afgrænset maskine. En

organisation som kan handle ud fra det markedskendskab, den har opbygget bevidst eller

ubevidst. Institutionalisering er betinget af, når omgivelsernes pres bliver organiseret

omkring det sociale, det kulturelle og det politiske aspekt, samt legale krav (Hatch 1997)

(Mejlby m.fl. 1999).

Omgivelsernes influeren ansås som en af de mange komplicerende faktorer, der er fjendtlig

og truende for organisationens overlevelse. Selznick bliver dog senere mere positivt

indstillet overfor omgivelsernes rolle. Hans tanker bliver udsat for kritik, fordi han efter

sigende fokuserer ensidigt på håndtering af anormaliteter og afvigelser, uden at rette

opmærksomhed omkring de mekanismer der understøtter og normaliserer organisationer.

Kritikken gik samtidig ud på at Selznicks tanker ansås for at være for abstrakte til at forstå

og omsætte i praksis (Mejlby m.fl. 1999).

To amerikanske sociologer Woody Powell og Paul DiMaggio opdeler yderligere

omverdenens pres i tre forskellige distinktioner. Coercive institutional pressures kommer

på tale i forbindelse med tvangsmæssigt pres foranlediget af statslige reguleringer eller ved

Lov. Normative institutional pressures kommer ind i billedet når presset er bygget op

omkring kulturelle forventninger. Til sidst præsenterer DiMaggio og Powell Mimetic

institutional pressures der kommer på tale, når organisationen uforvarende begynder at

efterligne andre organisationers struktur, metoder og output (Hatch 1997).

43


Den amerikanske sociolog Talcott Parsons påpegede at forskellige samfund er selv-

regulerende systemer, hvorpå overlevelsen sikres igennem balancering, tesen bruges også

om organisationer. Harmoni og konsensus skal være til stede hvis kontinuitet og

overlevelsen skal sikres i et integreret hele. Parsons studier udmundede i en universel

model, der kunne benyttes både på små grupper og på store samfund, såkaldt AGIL-model.

I flg. ham fire nødvendige funktioner hvis en organisation skal overleve. Adaptation,

tilpasning for at sikre tilstrækkelige ressourcer. Goal attainment, resultater opnås gennem

fastlæggelse og implementering af mål. Integration, gennem integration skal solidaritet og

koordinering opretholdes mellem systemets institutioner eller underafdelinger. Latency,

skabelse og bevarelse af kulturer og værdier (mere skjulte/latente forhold). Der skal

udvikles mekanismer til imødekommelse af latente forhold, gennem kultur- og

værdikonsensus, hvis de har relevans for samfundets/organisationens overlevelse og

målsætning (Mejlby m.fl. 1999:53 ff.).

Parsons bidrag til organisationsteorien har bl.a. været synliggørelse af nye analyseniveauer:

det tekniske system, som består af den tekniske kerne, hvor selve produktionen finder sted.

Ledelsessystemet der håndterer kommunikation mellem organisationen og omgivelserne,

såsom kunder, leverandører og lign. Det institutionelle system, hvis funktion er at skabe

kontakt til det brede samfund, skabe opinion og legitimitet. Alligevel kritiseres Parsons

bidrag med at være for konceptuelle frem for at være substantielle. Der findes meget få

empiriske beviser for hans distinktioner og begreber, og som til tider er af hypotetisk

karakter (Mejlby m.fl. 1999).

4.4 Det åbne perspektiv

Perspektivet kommer endnu tættere på den fulde forståelse af organisationer, altså hvad

organisationer virkelig er og under hvilke forhold de opererer under. Antagelserne strækker

sig nu ud på at ressourcetilførsel fra omgivelserne har afgørende indflydelse på

organisationer. Dette skaber mere moderne syn på organisationens målsætning.

Organisationer skal betragtes i sammenhæng med deres specifikke miljø. Man begynder at

rette fokus mod situationsbestemte organisationsformer.

44


Stabile omgivelser påvirker organisationen til at operere med rutineprægede processer,

klare autoritetslinier og ansvarsområder. Sådanne organisationer betegnes som mekaniske

organisationer. De specialiserede enheder er designet mhp. optimal ydelse. Arbejderne

bliver sat til at løse fastlagte rutineopgaver. Informationer kommunikeres ned gennem

hierarkiet. Organisationer der befinder sig i ustabile omgivelser behøver fleksibilitet og

medarbejderne opmuntres til at kunne arbejde under skiftende forhold. Sådanne

egenskaber skaber forestillinger om tilpasningsdygtige levende organismer. Man finder

mindre grad af specialisering, formel struktur og hierarki end de mekaniske

organisationsformer. Kommunikationen sker mere på tværs. Den metaforiske betegnelse er

organiske organisationer (Bakka og Fivelsdal 1996) (Hatch 1997).

Det udelukker dog ikke at en organisation kan benytte sig af begge former, hvis der er flere

divisioner, f.eks. en teknisk afdeling kan fungere bedre under maskinmetaforen, og det

andet hvor informationsudveksling sker mellem mennesker, f. eks. salg og marketing,

socialkontor.

Kybernetikken kom nu til at udfolde sig, efter dennes indtog gennem belysning af

styringsprocesser og edb-baserede informationsteorier. Kybernetikken er en relativ ny

tværfaglig videnskab, oprindelig lanceret i 1940’erne. Hensigten var at regulere adfærden

og opretholde en stabil tilstand. Indbyrdes afhængighed mellem flere organisatoriske dele

anskueliggøres, og tog udgangspunkt i en generel systemteori. Den levende organisme blev

brugt som forbillede og model, det blev brugt som grundlag til at forstå komplekse åbne

systemer (Morgan 1996).

Søgningen gik ud på at finde en overordnet tværfaglig teori, der kunne dække og

sammenkæde alle videnskaber og vise den indbyrdes afhængighed. I bevidstheden om

videnskabernes egne særpræg gik det ud på at finde ligheder, dette førte til nedbrydning af

nogle barrierer som muliggjorde multidisciplinær forskning (Hatch 1997) (Mejlby m.fl.

1999).

45


Organisationer anses som komplekse sociale systemer, og er nu hverken mekaniske eller

organiske. Kybernetikken bliver aktuel, idet de organisatoriske processer og strukturelle

egenskaber bliver mere komplekse og varierende. Målopfyldelse sker igennem

kontinuerlig tilpasning til organisationens omgivelser. Tilpasningen er overvejende statisk,

idet det sker ud fra forudbestemt programmering, når det ønskede mål er opnået sker der

ikke mere, med mindre man omprogrammerer (Morgan 1996).

Den amerikanske økonom Kenneth Boulding mente at organisationsteorien i halvtredserne

stadig befandt flere niveauer under den faktisk søger at behandle. Den forsøgte at beskrive

organisationer bestående af sociale aktører mens den i virkeligheden bevægede sig rundt i

lukkede systemer der hviler i sig selv (niveau 2 eller 3). Af den grund præsenterede han et

system hierarki:

Systemtype/Niveau Karakteristik Eksempel

1. Rammesystemer Statiske og faste strukturer Anatomier, lister, indeks o. lign.

2. Mekaniske systemer Simple dynamiske systemer, med fastlagte bevægelser

Solsystemet, simple cykliske mekanismer, såsom ur

3. Kybernetiske systemer Selvregulering ud fra nogle kriterier, der er givet på forhånd

Autopilot, termostat

4. Åbne systemer Overlevelse via bearbejdning af ressourcer fra omverden

Celle, flod, flamme

5. Systemer med forprogrammeret udvikling

Systemer som er i stand til at reproducere sig selv via forprogrammeret udviklingsforløb

DNA kode, Et høne-æg system, plante

6. Systemer med egen forestillingsverden

Systemer som kan iagttage sin omverden og skabe forestilling om denne

Et dyr

7. Symbolanvendende systemer Bevidst om sig selv, evne til at tale Mennesket

8. Sociale systemer Fælles kultur, social orden, værdier Regerende systemer

9. Transcendentale systemer Virtuel virkelighed indeholdende alt, både det erkendte og det ikke erkendte

Det metafysiske, det æstetiske, den totale virkelighed

Kilder: Hatch 1997:36, Mejlby 1999:60 (Egen bearbejdelse)

Koblingerne i de sociale systemer har skiftende karakterer, dels faste, løse eller kan endda

have begge egenskaber, set ud fra bestemte situationer. De organisatoriske dele har

mulighed for autonom handlen. Fordelen ved dette er dynamiske strukturer der er i stand til

at tilpasse sig omgivelserne dynamiske krav. Løse koblinger indbefatter mange niveauer

46


som bruges til at danne billeder til at forstå organisationers situation i mere komplekse

miljøer. Løse koblinger betragtes af de åbne systemteoretikere som sociale ’lim’ der skaber

fællesskab og fælles identitet i autonomien, udtrykt gennem organisationskulturen, rutiner,

traditioner (Mejlby m.fl. 1999).

Interessemangfoldighed er et af kendetegnene i åbne systemer, individet er ikke længere

adlydende eller konsensussøgende. Dette skaber usikkerhed idet, individets tanker og

handlinger bliver mere uforudsigelige. Magtbilledet bliver mere nuanceret i kraft af

koalitioner og grupperinger af individer med en overordnet fælles interesse i

organisationen. Trods flertydige interessesyn der hænger sammen med de strukturmæssige

karakteristika, kan man finde den samme kulturelle ramme (ibid.).

Simons teori om administrativ adfærd der behandler begrænset rationalitet, bliver

yderligere udbygget i samarbejde med James G. March, som en naturlig følge af

omverdenens mere og mere centrale placering i organisationsbetragtningerne.

March og Simon kommer til den erkendelse at beslutningssituationerne også bliver udsat

for omgivelsernes indflydelse. For at imødegå problemet og simplificere

beslutningsprocesserne foreslår de to teoretikere, at organisationen skal tilskynde

individerne til at satisficere frem for at optimere, da det ikke er muligt at udvikle ny

optimal løsningsmodel for hver enkelt situation. Senere i deres arbejde foreslår de simple

regler for informationsprocesser, der skal inkorporere omgivelsernes variationer i den

interne beslutningsproces. Dette resulterer i en mere rutinepræget håndtering af

omgivelsernes kompleksitet (Mejlby m.fl. 1999).

’Contingency Theory’, teorien om situationsbestemte organisationsformer, beskriver at der

er flere måder at organisere sig på, af den grund kan man ikke opstille generelle principper.

Teorien bliver også kaldt situationsteorien.

47


Mange situationsteoretikere tager udgangspunkt i et input-output model, som dækker tre

hovedsæt af variabler. Input-variabler der er knyttet til organisationens omverden, specielt

dens markeder og teknologiske forhold i vid forstand. Organisationsvariabler som

omfatter både indre strukturelle forhold og karakteren af de aktiviteter og forskellige

processer, som finder sted i organisationen. Output-variabler omfattende

teknisk/økonomiske resultatvariabler (effektivitet og målopnåelse) og konsekvenser for de

ansatte f.eks. trivsel arbejdsmoral og lign. (Bakka og Fivelsdal 1996).

Situationsteorien er blevet mere komplekst på grundlag af empiriske undersøgelser om

samspillet mellem organisationer og forskellige omverdensvariabler. Tilpasningsfaktorerne

er udvidet fra produktmarkeder, organisationens størrelse og teknologi, til også at omfatte

arbejdsmarkedet og dets organisationer, man har derved forsøgt at udligne skævheden i

forskningen (ibid.).

Henry Mintzberg udviklede et system for analyse af forholdet mellem omverden og

organisationsform, der bl.a. kan betragtes som et forsøg på at præcisere omverdensbegrebet

på et mere generelt plan. Han lægger afgørende vægt på, hvorledes forskellige

omverdensfaktorer kommer til at præge organisationsform og dets problemer. Han er også

bevidst om det komplekse samspil mellem indre og ydre variabler. Organisationens

handlemuligheder vil være begrænset af organisationens alder og størrelse, samt

teknologisk og strategisk kompetence (ibid.).

Mintzberg konstruerer fem organisationstyper udfra temaet om forskellighed afhængig af

kontekst.

Den enkle struktur er velkendt fra mindre virksomheder, den er centraliseret typisk gennem ejeren, som koordinerer ved direkte styring. Beslutninger tages af lederen på stedet. Strukturen er organisk og de ansatte udfører ofte skiftende opgaver. Teknologien er relativ enkel. Omverdenen er enkel og dynamisk, f.eks. konkurreres der om kunderne.

Maskinbureaukratiet er præget af formalisering, standardisering og specialisering. Arbejdsenhederne er store og planlægningssystemerne er udviklede. Koordinering sker gennem standardisering af arbejdsprocesserne.

48


Teknostrukturen spiller en vigtig rolle, som ofte vil findes i større, ældre organisationer i en stabil omverden og med en relativ stabil teknologi.

Fagbureaukrati er præget af horisontal specialisering og decentralisering. Professionsbureaukratier nævnes i denne sammenhæng, da professioner spiller en vigtig rolle i arbejdskernen f.eks. i hospitaler. Koordinering sker gennem standardisering af fagkyndighed.

Adhockratiet er decentraliseret og organisk. Koordinering sker ved gensidig tilpasning. Nye organisationer der er orienteret mod innovation og engangsopgaver anvender oftest denne form for organisering.

Den divisionaliserede organisation opstår oftest ved en udvikling af maskinbureaukratiet eller ved en sammenslutning af forskellige maskinbureaukratier. Divisionerne får en hovedledelse, der kan opnå en høj grad af autonomi. Koordinering sker ved standardisering af output. Mellemledelsen (divisionscheferne) opnår store magtbeføjelser. Hovedledelsen lægger stor vægt på kontrol af resultater. Formen udvikles i forbindelse med heterogene markeder (Bakka og Fivelsdal 1996:78ff) (Mejlby 1999) (Morgan 1996).

Modstridende krav til organisationen kan skabe dilemmaer især mht. design. Kravene kan

spænde fra, i retning af bureaukratisk struktur til organisk struktur. Outputstrategier kan

blive mere belastende end forudset, og medføre forpligtelser som er svære at opfylde for

nogle afdelinger. Dette kræver både differentiering og integration, og særlig

integrationsproblematikken har skabt store udfordringer. Det har ikke været muligt at

finde en optimal løsning på problemet, i stedet støder man meget ofte på kompromiser,

som tilfredsstiller et fåtal, men som alligevel er forbløffende stabile (Bakka og Fivelsdal

1996).

Organisatorisk læring er læring indlagt i de organisatoriske processer og rutiner, skabt af

individer og deres fortolkninger. James G. March og Johan Olsen påpeger at en

læringsproces ikke er så lineær og fuldstændig som under en klassisk rationel betragtning,

dertil er verden for komplekst indrettet til. En beslutningsproces er afhængig af hvilken

kontekst beslutningen blev taget i, hvilke beslutningsmuligheder der tidligere var opstillet,

hvilke deltagere og interessenter der har været involveret og endelig hvilke regler der har

styret det individuelle valg (Mejlby m.fl. 1999).

49


March og Olsen påpeger, at en uklar beslutningsproces kan medføre tvetydige mål, frem

for entydige. Målkompleksiteten er blevet yderligere kompliceret end det naturlig

perspektivs betragtninger, ved inddragelsen af omgivelserne. Som endnu et forstærkende

element består organisationen af en række deltidsdeltagere med mange uklare præferencer

og forskellige relationer til omgivelserne. Uklare relationer er med til at skabe

ufuldstændig læreproces, som hverken kan overskues eller kontrolleres, idet den er

individuel. Denne situation eller proces kalder March og Olsen for ufuldstændig læring

(ibid.).

John Galbraith kigger på organisationens informationsprocesser mht. tilpasning til

omgivelserne. Han analyserer sammenhængen mellem omgivelsernes usikkerhed og

bearbejdning af information, derved belyser han at der stilles højere krav til

informationsbehandling, når omgivelserne er mere usikre. Denne betegnes også som

informationsbehandlingskapaciteten (Hein-Sørensen 1999).

Det åbne perspektiv kritiseres på nogle områder, idet store dele af perspektivet befinder sig

på et meget højt abstraktionsniveau. Af den grund er der tendenser til analogslutninger,

idet der ofte trækkes paralleller mellem tekniske og sociale systemer, idet de samme

begreber benyttes på tværs af systemtyperne, uden at tage hensyn til indholdet af dem.

Kritikken går også på at en del af perspektivet har en meget deterministisk forståelse af

organisationer, idet det er omgivelserne, der bestemmer udseende, struktur og opgaver. I de

tidlige åbne perspektiv var tendensen at organisationen ikke har noget spillerum grundet

omgivelsernes determinisme.

Organisationerne tildeles en mere aktiv rolle af Karl Weicks enactment, hvor

organisationen aktivt skaber sine omgivelser. Der gennem selvbevidsthed og reflekteren

over egen adfærd og handlen aktivt skaber sin omverden, end at bruge ressourcer på at

forstå og præcisere en omverden, der aldrig fuldt kan forstås. Samt hvor overvejelser om

fornuftighed er mere relevant end en vurdering af sandt og falsk, altså en aktiv fortolkning

af omgivelserne på individniveau (Mejlby m.fl. 1999).

50


4.5 Afrunding

Perspektivudviklingen undergår en markant udvikling. Organisationerne er nærmest ribbet

for mennesker i det rationelle perspektiv. Praktisk orienterede teoretikere betragter

mennesket som et maskinelt instrument, uden nævneværdige meninger, bortset fra dets

arbejdsvægring. Det sociale element er fraværende, det er kun de formelle elementer som

tæller for at nå de klart definerede mål. Af den grund bliver dette perspektiv betegnet som

en organisation uden mennesker.

Det naturlige perspektiv indlemmer mennesket, dog kun på ledelsens præmisser. Individet

bliver stadig betragtet som en del af organisationens tandhjul, som skal tages særlig hensyn

til (ibid.). Indlemmelsen af mennesket sker på motivationssiden og engagement.

Organisationsanskuelsen bliver funktionel og organisk. Dermed begynder man at kigge på

adfærden frem for normative forskrifter. Organisationen bliver også gjort mere kompleks

bl.a. gennem inddragelsen af de uformelle aspekter i organisationens sociale element.

Rationel handling kan ikke længere dække organisationens kompleksitet, hvorfor

begrænset rationalitet udvider begrebet.

I det åbne perspektiv, er som betegnelsen antyder åbnet op på organisationen som der har

været tilløb til i det naturlige perspektiv. Omgivelsernes aktive samspil med organisationen

tegner nu et mere fuldstændigt billede af organisationen. Man erkender samtidig at

omgivelserne ikke kun handler udfra fjendtlige hensigter. Det menneskelige element bliver

udsat for dybere analyse, deraf følger større accept af individets sammensatte væsen. Nye

systemiske anskuelser sætter organisationen iblandt andre systemer, som igen er

delsystemer i en større helhed. Det åbne perspektiv undergår stadig udvikling som skaber

flere skoler.

Under hele udviklingsperioden kommer der nye begreber til, andre bliver udsat for

fornyelse. Det er ikke kun organisationsteoretikerne som bidrager indenfor dette område,

hvilket også kendetegner forskellige udlægninger alt efter hvad teoretikerne lægger vægt

på. Udgangspunkterne spænder vidt fra det sociologiske, psykologiske, filosofiske,

økonomiske, politologiske sågar det naturvidenskabelige. Det gør at organisationsteorien

bliver rigt på mange måder, der åbner op for en bred anskuelse, ikke kun på organisationer

men også på individet, samt til samfundet.

51


5. Den lærende organisation

5.1 Indledning

Den lærende organisation er en teoriretning under det åbne perspektiv. Teorien er en

udbygning af organisatorisk læring. Udgangspunktet er stadig individet, men koblingen til

det organisatoriske plan bliver mere tydelige end tilfældet er hos f.eks. March og Olsen.

”Grænserne mellem organisationerne og det miljø de opererer i bliver stadig mere

udviskede, hvilket kræver konstant udvikling i forhold til omgivelserne. Udvikling er

nødvendig for organisationers overlevelse og er et markant karakteristika for det moderne

samfund. Innovationen af produkter sker hurtigere og hurtigere på grund af den

teknologiske udvikling, hvilket betyder, at organisationerne skal oprette systemer, der kan

håndtere bearbejdning af ideer på både det operationelle og strategiske plan. (Mejlby

m.fl. 1999:122).

Det betyder at hele organisationen skal være med til at udvikle arbejdsstrukturer. Det er

ikke længere tilstrækkeligt at lederen alene er visionær. Visionerne skal opbygges gennem

individet, der gennem sin egen refleksionsevne opbygger indre forestillinger, som kaldes

mentale modeller, som er en af disciplinerne i Senges teori om den lærende organisation.

Bearbejdning på individplan skal derefter overføres på organisationen. Men processen

stopper ikke der, den bliver opretholdt gennem gensidige processer. Organisationen i sig

selv skal også bidrage med inputs, som overføres til individet i organisationen (Hein-

Sørensen 1999).

Teorien blev udviklet af amerikanske forskere primært psykologerne Chris Argyris,

Donald A. Schön og systemteoretikeren Peter M. Senge. Teoretikerne har forsøgt at

medtage en hel del tænkelige elementer der kan knyttes til læring. Teorien bevæger sig fra

individplanet til det transcendentale, der har resulteret i et helhedssyn, som de kalder

systemtænkning, specielt Senge. På baggrund af dette er det oplagt at benytte teorien for at

analysere spørgsmål og svar som blev bragt op i det empiriske afsnit.

52


Teorien opererer med udgangspunkt i fem elementer som bliver kaldt for discipliner. De

fem discipliner er kritiske succesfaktorer og skal være til stede for at opbygge en lærende

organisation.

• Personlig beherskelse. Evnen til at gøre sig klart, hvad der er vigtig for én, og hvor man er i forhold til sine mål.

• Mentale modeller. Evnen til at være bevidst om sit verdensbillede og hvordan den påvirker éns handlinger.

• Fælles visioner. Evnen til sammen at, skabe og forfølge mål gennem kobling af fælles og personlige visioner.

• Teamlæring. Evnen til at, føre en åben dialog uden at være forudindtaget og defensiv.

• Systemtænkningen. Evnen til at se helheder og forstå komplekse og dynamiske sammenhænge.

Kilde: Hein-Sørensen 1999:46

Senge anvender betegnelsen disciplin på anden måde end den gængse forståelse af termen.

”Hvis en lærende organisation var en teknisk fornyelse, som for eksempel flyvemaskinen

eller pc’en, så ville komponenterne blive kaldt for teknologier. Når det drejer sig om

fornyelser inden for menneskelig adfærd, så bliver man nød til at se komponenterne som

discipliner. Med disciplin mener jeg ikke en tvungen orden eller afstraffelsesmåde, men en

mængde af teori og teknik, som man bliver nød til at studere og beherske for at kunne

bruge i praksis. En disciplin er en udviklingsvej til erhvervelse af visse evner og

kompetencer (Senge 1999:19).

5.2 Viden og læring

Viden bliver til magt, for dem der er i stand til at anvende og fortolke informationer, selv

om informationerne er tilgængelige for alle gennem f.eks. Internettet. Man skal kunne

sortere informationsoverfloden til noget, man skal altså lære kunsten at sortere

informationer. Dermed bliver læring til konkurrencekraft, det essentielle er at have

organisationer, der kan håndtere informationer, fortolke dem til viden og lære af dem

(Hein-Sørensen 1999).

53


Accelererende læring kan følge en accelererende udvikling. Det er en udløber af Galbraiths

teori om, at informationsbehandlingskapaciteten må øges i et omskifteligt marked. To

argumenter taler for den lærende organisation; informationssamfundet og den

accelererende udvikling. ”Jo mere forandring, jo mere behov for læring” (Hein-Sørensen

1999:13).

Den lærende organisation handler om at være selvudviklende. Om at forny sig internt med

hensyn til processer, adfærd, produkter, organisation, infrastruktur med mere. Samtidig er

den lærende organisation med at til udvikle sine omgivelser, sit marked, interessenter og

kunder (Hein-Sørensen 1999).

Tilpasningsevnen er et af nøglebegreberne i den lærende organisation. Individuel læring

anses af psykologer som den højeste tilpasningsevne i naturen. Det er det som har sikret

mennesket overlevelse på dyrenes bekostning. Organisationsteorien bevæger sig i samme

retning. Læring og tilpasningsevne er det, der sikrer en organisations overlevelse på lang

sigt (ibid.).

Senge mener at det ikke er noget tilfælde, at de fleste organisationer er dårlige til at lære.

Den måde organisationer er designet og ledet på, den måde folks job er defineret på og

vigtigst af alt – den måde, vi alle sammen er blevet opdraget til at tænke og handle på,

skaber fundamentale læringsmangler, ikke bare indenfor organisationerne, men i bred

forstand. Disse mangler er til stede på trods af dygtige, engagerede menneskers indsats.

Det er ligefrem sådan at jo mere man forsøger at løse problemerne, jo dårligere bliver

resultatet (Senge 1999).

Senge gør opmærksom på at læringsbegrebet har forankring i individet, man er fra naturens

hånd beklædt med trang til at lære og finde glæde ved det. Det er kun gennem individets

læring at organisationen lærer. Men det betyder ikke at individuel læring er garanti for at

organisatorisk læring forekommer, men det er en forudsætning for dette. For at læring kan

forekomme skal der være forståelse mellem individet og organisationen, idet læring og

54


personlig udvikling ikke er noget vi kan påduttes. Ikke mindst skal det have personlig

relevans da læring involverer os og er knyttet til os som personer (Senge 1999) (Bottrup

2001).

Han siger endda at det er tragisk med læringshandicap. Selvom organisationerne oplever

eksistensen af problemer, går det upåagtet hen, der i sidste ende kan ende med at

organisationen går neden om og hjem. Den manglende læring forekommer, når man ikke

lærer af de problemer man møder i hverdagen. Derfor foreslår han identifikation af syv

problemer:

Men først Argyris og Schöns læringsbegreber. I flg. dem er der mindst to måder at rette

uhensigtsmæssige tilstande på. Det første er at rette ens adfærd indenfor de bestående

organisatoriske rammer, f.eks. rette interpersonel sprogbrug. Dette kræver kun single-loop

learning. Den anden måde at rette tingene på, er radikal ændring af de underliggende

strukturer, f.eks. normer, politikker o.a. som kan have normative formål. Det kræver

double-loop learning. De mener samtidig at begge typer er nødvendige, men det kræver at

man er bevidst om hvordan man benytter sig af dem. De to typer betegnes også som

læreprocesser i organisationer og bliver illustreret som følger:

Formelle værdier Handlingsstrategier Konsekvenser (Styringspolitikker)

Single-loop learning

Double-loop Learning

Kilde: Argyris 1993:50 (Egen bearbejdelse og oversættelse)

Til sammenligning snakker Senge om adaptiv og generativ læring. Adaptiv læring er iflg.

ham overlevelseslæring, det er at tage imod informationer uden at tænke over hvordan man

kan bruge den nyerhvervede viden. Generativ læring er til gengæld, at genopfatte verden

og forbindelsen til denne, derved udvikle og forøge evnen til at skabe. Iflg. ham ligger der

en dyb hungren efter denne form for læring hos mennesket (Senge 1999).

55


5.2.1 Syv problemer der hæmmer læring

Den første er: Jeg min position. Medlemmerne i en organisation fokuserer deres egen plads

i hierarkiet. De identificerer sig med jobbet frem for helheden. Fraværet af systemtænkning

er tydelig, idet menneskerne ikke ser processerne, og optimerer dem ikke. De optimerer

kun sig selv, og beholder deres viden og erfaringer for sig selv. Når folk i en organisation

kun fokuserer på deres egen position, har de meget lidt sans for det ansvar, der ligger i at et

få resultat frem ved de forskellige gruppers interaktion. Det eneste de bliver i stand til er at

antage, at en eller anden ikke har udført arbejdet tilfredsstillende (ibid.).

Det andet er: Fjenden er derude. Der ligger hos de fleste, en tendens til at finde andre end

os selv at skyde skylden på, når noget går galt. Der findes sågar nogle organisationer som

kommer med budskabet: ”Du skal altid finde en udenfor at skyde skylden på”. Et andet

eksempel er: ”Hvis i bare kunne lade være med hele tiden at ødelægge vores design og i

stedet lade os designe de produkter, som vi er gode til, så ville vi ligge i spidsen i vores

branche.” (Senge 1999:27). Fraværet af selvevaluering er tydelig, også pga. manglende

helhedstænkning. Energierne bruges til interne kampe, og problemløsning afløses af iveren

for ansvarsplacering, hvilket er meningsløst fordi processerne hænger sammen.

Fjenden er derude-syndromen er i følge Senge, i virkeligheden et produkt af jeg-er-min-

position og den usystematiske måde at se verden på, som den giver næring til. Når vi kun

fokuserer på vores egen position, ser vi ikke, hvordan vores egne handlinger forlænges ud

over grænserne på denne position. Når vores handlinger får konsekvenser, som vender

ødelæggende tilbage til os, så misopfatter vi disse problemer som nogle, der kommer

udefra. Det forekommer os som umuligt at ryste dem af os, ligesom vore skygger (Senge

1999).

Det tredje er: Illusionen om at tage teten/ledelsen. Ledere erklærer jævnligt, at det er

nødvendigt at gribe ind over for svære problemer. Man skal ikke sidde og vente på, at der

kommer nogen og løser problemerne, men løse dem inden, de bliver til en egentlig krise.

Senge sætter spørgsmålstegn ved, om det i virkeligheden er en proaktiv handling ved at

gribe aggressivt ind over for en ekstern fjende. Proaktivitet er i flg. ham meget ofte

56


reaktivitet i forklædning. ”Hvis vi bare bliver mere aggressive i vores kamp mod fjenden

derude, så reagerer vi – lige meget hvad man så end kalder det.” (Senge 1999:28). Han

siger at virkelig proaktivitet kommer af at kunne se, hvordan vi bidrager til vores

problemer. Han siger endvidere at det er et produkt af vores måde at tænke på, og ikke af

vores sindsstemning.

Det fjerde er: Begivenhedsfiksering. Organisationen fokuserer på enkeltstående hændelser.

På symptomer frem for årsager. Problemer har sjældent en enkelt årsag. Senge siger at

generativ læring ikke kan opretholdes i en organisation, hvis folks måde at tænke på,

domineres af korttidsbegivenheder. Når man fokuserer på begivenheder opdages

langsomme ændringer ikke i tide, så man kan reagere optimalt. De resulterer i manglende

helhedssyn, dermed lærer man ikke at skabe (Senge 1999).

Det femte er: Lignelsen om den kogte frø. ”Dårlig tilpasning til gradvist opbyggede trusler

mod vores overlevelse gennemsyrer vores systematiske undersøgelser af selskabers

fejltagelser i en sådan grad, at den har givet anledning til lignelsen om den kogte frø.”

(Senge 1999:29). Hvis man putter en frø ned i en gryde med kogende vand, vil den straks

forsøge at kravle op. Men vi man placerer frøen i vandet der har stuetemperatur, så vil den

blive siddende der. Frøen bliver siddende under en langsom opvarmning, og endda se ud

som om den nyder det, efterhånden som vandet bliver varmere bliver frøen mere og mere

groggy, indtil den bliver kogt. Frøens indre system, der skal registrere trusler udefra er

indstillet på pludselige forandringer i det omgivende miljø, og ikke på langsomme gradvise

ændringer. ”Problemet er, at vores hjerne er låst fast på en enkelt frekvens. Det er, som om

vi kun kan se noget, der roterer med 78 omdrejninger i minuttet. Ved 33 1/3 kan vi intet se.

Vi undgår ikke at lide frøens skæbne, før vi lærer at sætte farten ned og se gradvise

processer, som ofte udgør den største trussel.” (Senge 1999:30).

Det sjette er: Vildfarelsen om at lære af erfaringen. Den mest effektive læring kommer fra

det, der direkte erfares. Ved at se konsekvenserne af ens handlinger. Spørgsmålet er hvad

der sker, når man ikke længere kan overskue konsekvenserne af ens handlinger. Samt hvad

der sker, hvis konsekvenserne ligger langt ude i fremtiden og langt ude i et fjernt hjørne af

57


det større system, man er en del af. Der eksisterer en læringshorisont, en synsvidde af tid

og rum indenfor ens effektivitet måles. Direkte erfaring er ikke muligt, når handlingerne

har konsekvenser, der ligger udenfor læringshorisonten (Senge 1999).

Det er her Senge finder et læringsdilemma, som organisationerne står overfor. ”Vi lærer

bedst af erfaring, men vi erfarer aldrig direkte konsekvenserne af mange af vores mest

afgørende beslutninger” (Senge 1999:30). De mest afgørende beslutninger der tages i en

organisation er i flg. ham, nogle der har konsekvenser flere år frem, sågar flere årtier.

Sådanne beslutninger skaber ikke ligefrem muligheder for at lære af sine fejltagelser. Han

sammenholder det med, at de fleste mennesker har en kort hukommelse.

Den syvende og sidste er: Myten om ledelsesteamet. Et ledelsesteam er til for at bekæmpe

sådanne dilemmaer og mangler. En forsamling af kløgtige og erfarne ledere, som

repræsenterer organisationens forskellige funktioner. Meningen er at teamet skal kunne

udrede de komplekse og tværgående problemer, som er kritiske for organisationen. Alt for

tit ser man et team som i virkeligheden bekriger hinanden, men som udadtil signalerer

enighed. De kæmper hver især for ikke at tabe ansigt, derved opstår forestillingen om et

sammenhængende team (ibid.).

For at bevare dette billede, nedtones uenighederne. Stærkt afvigende betænkeligheder

kommer ikke frem i offentligheden, og fælles beslutninger bliver til udvandede

kompromisser, der er udtryk for det som alle vil kunne leve med, eller en enkelt persons

synspunkter, som er trukket ned over hovedet på gruppen. Hvis der er uenighed, bliver den

tit udtrykt på en måde, så nogen får skylden og meningerne polariseres. De underliggende

forskelle i antagelser og erfaringer kommer ikke frem, sådan et team som helhed kunne

lære af det (ibid.).

C. Argyris har fundet svagheder ledelsesteam. Idet han påpeger at sådanne team bryder

sammen under pres. Teamet er i mange tilfælde kun i stand til at fungere med hensyn til

rutinespørgsmål. Men når teamet står over for komplekse spørgsmål, som kan være pinlige

58


eller truende, så lader det til at team-tanken går fløjten. Problemet ligger i at de fleste

ledere finder kollektiv udspørgen af hinanden farlig, pga. vores opdragelse. Hvor vi i

skolen bliver opdraget til aldrig at indrømme, at vi ikke kender svaret, og mange

organisationer belønner ligefrem folk som elegant fremfører deres synspunkter, i stedet for

at stille spørgsmål til de komplekse problemer. Vi lærer os selv at beskytte mod det

smertelige i at fremstå som usikre og uvidende. ”Netop den proces udelukker enhver ny

forståelse af tingene, som måtte kunne true os. Konsekvensen er det, som Argyris kalder

’tillært inkompetence’ – team fyldt med folk, der er utroligt gode til afholde sig selv fra at

lære noget” (Senge 1999:32).

5.3 Den femte disciplin – Systemtænkning

Senge gør meget ofte opmærksom på at, man ikke må henfalde til traditionel tænkning

eller rettere vanetænkning, med risiko for at miste i at tænke i helheder. Formålet med den

systemiske måde at tænke på er at håndtere den stadigt mere komplekse virkelighed, både

indenfor og udenfor organisationen. Han ser organisationer som sammenhængende

systemer, organisationen skal ses som en helhed, ikke som fragmenterede enheder i

organisationen.

Der er grundlæggende lovsætninger som er væsentlige for systemtænkningen:

• Første lov er at man ikke skal glemme, at fortidens løsninger har indflydelse på nutidens problemer. Løsninger der kun flytter problemerne fra den ene ende af systemet til den anden, får ofte lov at passere, fordi de der løste problemet i første omgang, ikke er de samme som dem der arver problemet.

• Det andet er at, jo mere man presser på, jo større bliver presset den anden vej. Systemtænkningen kalder fænomenet kompenserende feedback, der opstår når velmente indgreb fremkalder svar fra systemet, som sløjer indgrebets fordele. Tendensen bliver at når man bliver trukket ind i dette kompenserende feedback, så begynder man at glorificere den lidelse, der følger med. Derfor lukker man øjnene for at ens indsats kun er med til skabe forhindringer.

• Det tredje lovsætning er, det bliver som regel godt, før det bliver skidt. Senge påpeger at nøgleordet er ’i sidste instans’, forsinkelsen mellem den første dominobrik og den sidste brik, gør det vanskeligt at få øje på system-problemer. Symptombehandling er i flg. Senge en typisk løsning, der i starten af behandlingen føles vidunderlig. Trods det er der ved den type behandlingsform, en forsinkelse på et, to, tre eller flere år frem, hvor

59


problemet vender tilbage, eller at et nyt større problem melder sig. Hvis man ser, på personaleomsætningen, sidder der andre mennesker på det tidspunkt, som ikke kender roden.

• Fjerde lovsætning er, den lette udvej fører som regel lige lukt tilbage, man finder det behageligt at anvende kendte løsninger på problemer. At presse på med flere og flere kendte løsninger, mens problemet bliver ved med at være der eller oven i købet bliver større, er en sikker indikator af manglende systemtænkning – og som ofte bliver kaldt ’det, vi har brug for her, er en større hammer’- syndromet.

• Femte lovsætning er, kuren kan være værre end sygdommen. Somme tider er den lette og kendte løsning ikke alene ineffektiv. Somme tider er den også vanedannende og farlig. Systemtænkerne kaldet dette fænomen at lægge byrden over på den, der griber ind. Indenfor erhvervslivet kendes problemet med at man flytter byrden over på konsulenter eller andre hjælpere, som gør firmaet afhængige af dem i stedet for at lære de pågældende ledere at løse problemerne selv. Alle hjælper de et værtssystem for blot at forlade systemet fundmentalt svagere, end det var før, og med behov for yderligere hjælp. Det er endnu et eksempel på manglende systemtænkning.

• Sjette lovsætning er, hurtigere er langsommere, den optimale vækstrate ligger langt fra den hurtigst mulige, alligevel hopper mange ledere og analytikere på at hurtig vækst er en god og fornuftig løsning. Men når vækst tager overhånd, så søger systemet selv at kompensere ved at sætte farten ned. Systemprincipperne kan ligefrem blive til undskyldninger for ikke at foretage sig noget. Det er det klassiske tilfælde med, at begrænset viden er en farlig ting, for det, systemperspektivet i virkeligheden implicerer, er ikke inaktivitet, men en anden slags aktivitet, der har sin rod i en ny måde at tænke på – systemtænkning er både en større udfordring og mere lovende end vores normale måder at håndtere problemerne på.

• Syvende lovsætning er, Årsag og virkning er ikke klart forbundet i tid og rum. Bag ovennævnte problemer ligger noget fundamentalt karakteristisk ved komplekse menneskelige systemer. Med virkning menes der med indlysende symptomer, der indikerer at der er problemer f. eks. sociale problemer af forskellig art, arbejdsløshed, faldende ordretilgang og svindende overskud. Med årsag menes, den interaktion i det underliggende system, der er mest ansvarlig for at skabe symptomerne.

• Ottende lovsætning er, små ændringer kan føre til store resultater - men de mest potente områder er ofte de sværeste at få øje på. Systemtænkere refererer ofte til dette princip som leverage eller vægtstangsprincippet. At tackle et svært problem er ofte et spørgsmål om at se, hvor det største leverage ligger, en ændring, der – med et minimum af anstrengelse – kan føre til varige, markante forbedringer. Det eneste problem er at højpotentielle vægtstangsændringer oftest er højst ikke indlysende for de fleste, der er involveret i systemet.

• Niende lovsætning er, man kan godt både blæse og have mel i munden – bare ikke på samme tid. Somme tider kan selv de mest uløselige dilemmaer, vise sig slet ikke at være dilemmaer, når de anskues fra et systemsynspunkt. De er

60


produkter af øjebliksbilledtænkning frem for procestænkning og kan ses i et helt andet lys, når først man er sig ændringer over tid bevidst.

• Tiende lovsætning er, man får ikke to små elefanter ved at dele en stor i to. Levende systemer har deres integritet. Deres karakter afhænger af helheden. Det samme gælder for organisationer: For at forstå de mest udfordrende ledelsesmæssige emner må man kunne se helheden i det system, der genererer disse emner. Denne lovmæssighed bliver illustreret gennem historien om fire mænd, der hver især undersøger en elefant i en mørk grotte. Den første der har fat i en øre, påstår at det er en stor ru ting, høj og bred som et tæppe. Den anden der har fat i snablen er uenig og påstår at det er et lige og rundt rør, mens den tredje mand påstår at, den er stor og mægtig, som en søjle. Den fjerde der har fat i halen påstår at det er et solidt reb. Senge spørger om de fire i virkeligheden overhovedet er forskellige fra fire ledere der styrer hver deres afdeling. Hver af dem har et klart billede af firmaets problemer, men ingen af dem ser, hvordan deres billede og politik af afdelingen spiller sammen med de andres. Interessant nok slutter historien med at konkludere at, med disse mænds måde at tænke på vil de aldrig få begreb om, hvad en elefant er, medmindre grotten belyses. Men at se på hele elefanten eller systemet er ikke ensbetydende med, at ethvert organisationsspørgsmål skal forstås gennem anskuelsen af den totale organisation. Nogle spørgsmål kan kun forstås, hvis man ser på afdelingerne hver især, men der er andre spørgsmål hvor kritiske systemiske kræfter opstår inden for et givent funktionsområde. Alligevel sker det somme tider at folk faktisk deler elefanten i to stykker, med komplicerede problemer til følge, hvor man ikke kan finde vægtstangen, fordi den ligger gemt i de interaktioner, man ikke kan få øje på blot ved at betragte det stykke, man har fat i.

• Sidste lovsætning er, skyld findes ikke, vi har tendens til at lægge skylden for vores problemer over på udefrakommende omstændigheder. De andre – konkurrenterne, pressen, markedets forskellige luner, regeringen – har været skyld i det. Systemtænkning viser, at der ikke er noget der hedder udefra. At man selv og årsagen til ens problemer er del af det samme system. Løsningen ligger i ens forhold til fjenden.

Kilde: Senge 1999:57-66.

Det handler om at opleve verden på ny, et bevidsthedsskift som Senge kalder det. Det går

ud på at se helheder. Evnen til at kunne se forandringsmønstre snarere end statiske

øjebliksbilleder skal være til stede. Det er et forsøg på at håndtere den enorme

kompleksitet som vi i dag bliver præsenteret overfor i vores hverdag. Måske for første

gang i historien er mennesket i stand til at producere meget mere information, end nogen

kan absorbere og at speede forandringerne op i et tempo, hvor ingen kan følge med

længere. Dertil er en opdeling af kompleksitet i to, vejen til at håndtere komplekse

problemer (Hein-Sørensen 1999).

61


Detaljekompleksitet er når man forsøger at arbejde efter en sofistikeret og elegant

brugsanvisning udviklet af konsulenter, som i virkeligheden selv er designet til at kunne

håndtere kompleksitet, ved at opdele dem i variabler, så man mister helhedsfølelsen. Det

kan sammenlignes med en sammenkogt ret, hvor man rører en masse ingredienser sammen

efter en kogebog (Senge 1999).

I dynamisk kompleksitet fremgår årsag og virkning ikke klart, og effekten over tid er ikke

så indlysende. Man skal være klar over at samme handling har dramatisk forskellige

virkninger på kort og på lang sigt. Når en handling har én slags konsekvens lokalt og nogle

helt andre i en anden del af systemet, er der tale om en dynamisk kompleksitet (ibid.).

Sproget har indflydelse på hvordan man forstår virkeligheden. Virkeligheden består af

cirkler, men vi bliver opdraget til at forstå den i rette linjer. Heri ligger udgangspunktet for

vores begrænsninger som systemtænkere. Det er her sproget spiller ind, idet det

vesterlandske sprogs struktur er på forhånd indrettet til en lineær synsvinkel. Det skaber

fragmenteret tænkning. Hvis man gerne vil se systemiske og komplekse forbindelse, er der

brug for et sprog af indbyrdes forbindelser. Som forhindrer at se verden på fragmenterede

synsvinkler og modarbejdende handlinger. Med andre ord et sprog af cirkler, idet

strukturen betinger adfærden (ibid.).

Når man tænker i cirkler, er der også noget der hedder feedback. Positiv feedback er

ensbetydende med opmuntrende bemærkninger, og negativ feedback betyder at noget ikke

ser godt ud. Begrebet bruges i en anden sammenhæng og i en bredere betydning under

systemtænkningen. Den bruges i at indsamle reaktioner på handlinger der er foretaget.

”Det betyder enhver form for reciprok indflydelse. Inden for systemtænkningen er det

aksiom, at enhver indflydelse er såvel årsag som virkning. Intet bliver nogen sinde

udelukkende påvirket den ene vej.” (Senge 1999:73).

62


En anden ting som feedbackperspektivet kuldkaster, er det forhold, at man ser sig selv som

centrum for al aktivitet. Omvendt befinder man som en del af feedbackprocessen, man står

ikke udenfor den. Dette skal give en bevidsthedsændring, til at blive opmærksom på, at

man står under indflydelse af ens virkelighed, ligeså meget som at man har indflydelse på

den. (Senge 1999).

Dertil kommer det etiske omkring feedbackkonceptet. Placering af ansvar. Det lineære

perspektiv bestræber alt for ofte på at placere ansvaret ét sted eller på én person, som følge

af en individualistisk kultur. Senge siger at når man når dertil ender man i en blindgyde, i

stedet påpeger han, at feedbackperspektivet peger på at ”…alle deler ansvaret for

problemer, der opstår inden for et system. Det betyder ikke nødvendigvis, at alle

involverede har lige store muligheder for at ændre på systemet. (Senge 1999:75).

Systemarketyper er korte caselignende eksempler, det kan være et tænkt arbejdssituation

med efterfølgende identificering af tidlige advarselssymptomer. Efterfulgt af at bestemme

ledelsesprincipper, som skal ridse op i organisationens forretningshistorie sammenholdt

med andre eksempler (ibid.)

For at kunne se tingene på andre måder skal man i flg. Senge kunne kunsten at kunne se

både skoven og træerne. I dette tilfælde er det ikke nok at træde et skridt tilbage i forhold

til detaljerne. Man skal være varsom for ikke at tage et eller to emner man danner

forkærlighed for og koncentrere opmærksomheden på den eller dem og indsats om at

ændre disse. ”Systemtænkning har sine største fordele i det, at den kan hjælpe med til at

adskille høj- og laveffektive ændringer i stærkt komplekse situationer. Faktisk består

systemtænkningens kunst i at se igennem kompleksiteten til de underliggende strukturer,

der skaber forandringer. Systemtænkning er ikke ensbetydende med at ignorere

kompleksiteten. Den er snarere ensbetydende med, at man får organiseret kompleksiteten i

en sammenhængende historie, der kaster lys over årsagerne til problemer og hvordan de

kan afhjælpes på en varig måde (Senge 1999:115).

63


Systemtænkningen er hjørnestenen i og det overordnede princip for hele Senges forståelse

af den lærende organisation (Bottrup 2001). De fire øvrige discipliner som betegnes

kernediscipliner er: Personlig beherskelse, mentale modeller, fælles visioner og

teamlæring.

5.4 Personlig beherskelse

I den lærende organisation stræber alle individer i organisationen i at bliver dygtigere – at

nå mål og visioner. Dertil er det nødvendigt at klæde individet med personlige visioner, der

drives af personlige motiver og med ønsket om personlig udvikling. Det betyder indirekte

at individet skal have begreb om deres status, situation og fremdrift. Kort sagt de skal have

begreb om selvevaluering. Disciplinen er vigtig for rekrutteringen i den lærende

organisation (Hein-Sørensen 1999).

Flere anekdoter beskriver at læring ikke kan påduttes, men er en pagt imellem individet og

organisationen, og ikke kun på det materielle plan. Et af dem er:

Kazuo Inamori, der er grundlægger og præsident for Kyocera (én af verdens førende

producenter af keramisk teknologi, der bla. bruges. i elektroniske komponenter), siger bla.:

”Hvad enten det drejer sig om forskning eller udvikling, virksomhedsledelse eller andre aspekter af forretningslivet, så er det mennesker, der er den aktive kraft. Og mennesker har deres egen frie vilje, deres eget hoved og deres egen måde at tænke på”. (Senge 1999:125).

Han mener også at, det at tappe menneskers potentiale kræver ny forståelse af, hvad det

ubevidste, viljestyrke og en hjertesag – et inderlig ønske om at tjene verden, betyder. Samt

at hans opgave som leder starter og ender med at ”sørge for såvel den materielle som den

åndelige velfærd hos de ansatte.” (Senge 1999:125).

Personlig beherskelse er ikke kun kompetence og evner, selv om den har basis i disse to

begreber. Det indebærer også at nærme sig et liv som et stykke kreativt arbejde og leve

livet ud fra kreativt synspunkt i modsætning til reaktivt. Senge forklarer det med at

64


mennesket besidder trangen til at udtrykke sig kulturelt og åndeligt. I flg. er det nødvendigt

hvis man skal lære at skille personlig vision og at se den aktuelle virkelighed.

Dette gøres ved at skabe kreativ spænding, det er sammenstilling af vision og et klart

billede af den aktuelle virkelighed. Og den aktuelle virkelighed skal betragtes som en

forbundsfælle. Det er en kraft, der vil bringe de to ting sammen, forårsaget af den naturlige

tendens til spændingsophævelse. Kernen i personlig beherskelse er at lære, hvordan man

skaber og vedligeholder den kreative spænding i sit liv. I denne sammenhæng betyder, at

lære ikke at samle mere information, men at udvide evnen til at producere resultater man

gerne vil nå i livet. Det er en livslang generativ læring, man besidder ikke personlig

beherskelse, det er en proces. Lærende organisationer er ikke mulige hvis folk ikke

praktiserer dette på alle niveauer (Senge 1999).

En anden vigtig ting er at begrebet beherske, ikke skal forstås som noget med at herske

over andre eller ting. Det skal snarere forstås som et særligt færdighedsniveau (ibid.).

Under denne disciplin skal personlig vision findes. Personlige visioner kommer indefra og

er forskellig fra mål og planer. Det er heller ikke noget man ønsker sig fri for. Det er heller

ikke formål, idet formål har at gøre med i retning af generel kurs. ”Vision er en specifik

destination, et billede af en ønsket fremtid”. (Senge 1999:133).

Vision er noget indre og ikke noget relativt. Det er noget, man begærer for dets indre.

Virkelig vision har heller ikke at gøre med konkurrence. Men mål, formål og vision spiller

sammen, uden samspil er det ikke muligt. Det hænger også sammen med at visioner har

forskellige facetter. Der er materielle facetter, som omfatter bl.a. bolig og økonomi.

Personlige facetter har bl.a. at gøre med helbred, frihed og ærlighed. Også er der

servicefacetter, den omfatter bl.a. om at hjælpe andre eller bidrage vidensmængden inden

for et felt (ibid.).

65


Sammenholdt med den kreative spænding, skal vision være aktiv. Man skal kunne bruge

afstanden mellem vision og aktuel virkelighed til at skabe energi til ændringer. Spænding

skal ikke forveksles en følelse af at befinde sig i en tilstand af bekymring (ibid.) Det er

snarere som et spændingsfelt hvor positive kræfter gødes.

At erkende den aktuelle virkelighed kræver at man er forpligtet på sandheden. Det er en

vilje til at rydde ting af vejen, som begrænser og snyder i forhold til at se tingene som de

er. Ens teorier om hvorfor tingene er som de er, må hele tiden udfordres ved at udvide

opmærksomheden. Man skal kunne se de underliggende strukturer, der ligger under

aktuelle begivenheder. Personer med høj personlig beherskelse er i stand til at se flere

underliggende strukturelle konflikter i deres adfærd (ibid.).

Det handler i lige høj grad om at erkende eller identificere strukturer man ikke er bevidste

om. Man skal lære at skifte ens bevidsthed i den ønskede retning. Det er nødvendigt hvis

man skal kunne frigøre sig fra dem og arbejde videre med sin adfærd. Dette gøres bedst

ved at ændre de underliggende strukturer. Derpå bliver det muligt at lade være med at se

sig selv som et offer. Senge bruger sig selv som et eksempel ifm. flere projekter, havde han

følt sig svigtet af andre. Han begyndte at observere samme mønstre, hvor hans egne

handlinger var med til at fastholde mønstrene, eller strukturere som han kalder dem. Så

længe han så problemerne som en række begivenheder, var han overbevist om, at hans

problemer kom udefra. Det var først da han kunne se at problemerne var strukturelt

begrundede, at han begyndte at kigge på hvordan han selv kunne gøre, frem for hvad de

andre havde gjort (ibid.).

Det at opdage at det er strukturer, der spiller ind er alfa og omega for den personlige

beherskelse. Nogle gange er strukturerne lige til at ændre, mens andre skal ændres gradvist.

Løsningen er at arbejde mere kreativt inden for strukturerne, samtidig med at man erkender

deres oprindelse, i stedet for at kæmpe mod dem. Derpå bliver strukturerne selv en del af

den aktuelle virkelighed. ”Jo mere forpligtet jeg er på sandheden, jo mere kommer den

kreative spænding i spil, fordi den aktuelle virkelighed ses mere som det, den er. I den

kreative spændings kontekst er forpligtetheden på sandhed en generativ styrke, ligesom

66


visionen bliver en genererende styrke (Senge 1999:143). Det giver dermed mere frihed til

at handle.

Senge nævner ved flere lejligheder bevidsthedsskift. Det indebærer bl.a. at kunne håndtere

bevidstheden. Både det bevidste, men også den underliggende bevidsthed,

underbevidstheden. Han taler om at tage underbevidstheden op til overfladen, granske den

og bearbejde den, hvorefter denne bringes tilbage. På samme tid taler han om at rette

opmærksomheden ind til underbevidstheden, altså fordybe sig eller måske foretage en rejse

til underbevidstheden, at tage sin bevidsthed med ind til underbevidstheden. Idet

underbevidstheden har langt større kapacitet end den bevidsthed man går rundt med i

hverdagen (ibid.). Man skal altså være opmærksom på at bevidsthedshåndtering kan gøres

på mere end én måde.

En af betingelserne for at arbejde med begge bevidsthedsfaser er fokus. Hvis den

personlige beherskelse skal højnes er det nødvendigt at træne sig i at rette fokus på selve

det ønskede resultat, og ikke på processen eller de midler man anser for nødvendige for at

nå resultatet (ibid.). Der skal arbejdes på at lære at adskille det, man gerne vil, fra det man

er nød til at gøre for at opnå det ønskede resultat.

En god måde er at visualisere et planlagt forløb, ligesom f.eks. sportsfolk gør før de

udfører et svært øvelse. Derefter skal målene opdeles i niveaumål og det iboende mål.

Niveaumål kan være det samme som gradvise ændringer indtil man når det ønskede

resultat, det iboende mål. Hvis det ikke er gjort, har man ikke mulighed for at foretage

klare valg. Det er nødvendigt hvis underbevidstheden skal sættes i fuldt sving (ibid.).

Organisationsteorien har næsten udelukkende baseret sig på det rationelle hos mennesket.

De normative regler har altid grundlag i hvordan tingene skal udføres ud fra fornuftmæssig

anskuelse. Det andet er et uartigt ord, som de allerfleste har et ambivalent forhold til,

intuition. Inderst inde accepterer man det, men man indrømmer det ikke direkte. Alligevel

67


bliver vi fascineret af personer som åbent bruger disse egenskaber i forskellige

sammenhænge.

Hvis man skal forbinde personlig beherskelse og den femte disciplin kræver det integration

af fornuft og intuition, for bedre at kunne se sin forbundenhed med verden, medfølelse og

engagement på helhedstænkning. Intuitionen som medspiller under den daglige ledelse er

blevet mere anerkendt på det sidste, efter at utallige undersøgelser har vist at erfarne ledere

og direktører i høj grad har støttet sig til deres intuition under løsning af komplekse

problemstillinger. Dvs. de sidder ikke og udregner rent rationelle løsninger. Men de

betyder ikke at de udelukker det ene for at benytte sig at det andet. Der udspilles en

kontinuerlig samspil mellem fornuft og intuition. Senge henholder sig til et af naturens

vigtigste principper, bilateralitet (ibid.).

Senge betragter systemtænkningen som et muligt instrument til at få fornuften og

intuitionen til at arbejde sammen. Da intuitionen undslipper den lineære tænknings hold på

tingene gennem dens læggen vægt på årsag og virkning, der hænger tæt sammen med tid

og rum (ibid.).

Det tilbageværende er blot at lære hvordan gør man sig bevidst under

integrationsprocessen mellem rationel og irrationel tænkning. Senge mener at de to ting

ikke behøver at være modsætninger, hvis man tænker udfra intuitionen. Det handler

samtidig med at lære at forklare tankerne, som har oprindelse i intuitionen. Han mener at

systemtænkningen kan bane vej i den retning (ibid.), dog uden at, komme nærmere ind på

hvordan. Måske er det op til vores fornuft og intuition at tænke os frem til egen personlig

model.

Personlig beherskelse skal ikke påduttes organisationens medlemmer, det giver helt sikker

bagslag. Der findes mange kursustilbud med personlig udvikling, som mange

organisationer nærmest tvinger potentielt gode medarbejdere ud i, og begrebet står alle

68


steder, i stillingsopslag, arbejdspladsernes præsentations dit og dat. Det kan blive så

udbasuneret at det til sidst er ligegyldigt.

Senge foreslår at hvis denne disciplin skal være en bestanddel i organisationen er det

ledernes opgave at være eksempler ved selv at praktisere disciplinen. Det vil skabe et

klima, hvor principperne i personlig beherskelse praktiseres i hverdagen. De mest enkle og

elementære kan sagtens bringes ind til underbevidstheden på kort tid. På den måde bliver

den personlige beherskelse styrket på to måder. ”For det første vil det til stadighed styrke

forestillingen om, at personlig vækst er noget, der bliver sat pris på i organisationen. For

det andet vil det, i det omfang den enkelte tage imod de tilbud, der er, resultere i en on the

job training, en udvikling på arbejdspladsen, der er afgørende for udviklingen af personlig

beherskelse”. (Senge 1999:153).

5.5 Mentale modeller

Flere teoretikere har beskæftiget sig med problemstillingen, om hvorfor gode ideer eller

strategier ikke bliver omsat i praksis. Forklaringen er iflg. dem, at disse ikke har været i

overensstemmelse med de indre forestillinger, eller mentale modeller som Senge kalder

det. For selv om man ikke opfører sig i overensstemmelse med de teorier man går ind for,

så opfører man sig i overensstemmelse med ens indre forestillinger eller mentale modeller.

Dette begrundes med at de mentale modeller er aktive, de bestemmer ens handlinger. De

har indflydelse på hvordan man ser verden omkring sig. Eksempelvis kan to mennesker

med forskellige mentale modeller betragte samme begivenhed, men de vil beskrive den

forskelligt, fordi de har lagt mærke til forskellige detaljer (Senge 1999).

Hvis de mentale modeller skal kunne bearbejdes skal de ligesom underbevidstheden

bringes op til overfladen. Der skal sættes ord på dem. Først når de er artikulerede bliver

man bevidst om hvad der hæmmer bl.a. tilpasningsevnen og læring. Mentale modeller kan

også bruges i andet sammenhæng. ”Disciplinen, der drejer sig om at arbejde med mentale

modeller, tager sit udgangspunkt i at vende spejlet indad, i at lære at afdække vores indre

billede af verden, at bringe dem op til overfladen og se dem efter i sømmene.”(Senge

1999:18).

69


De kan være et værktøj til at danne fælles billeder af vision og mål (Hein-Sørensen 1999).

Men for at kunne skabe forandring i en ønsket retning, er man nød til at være bevidst om

sit eget udgangspunkt, dvs. de mentale modeller som man betjener sig af til daglig (Bottrup

2001.)

De almindelig dogmer der hører til de traditionelle autoritære organisationer er iflg.

William O´Brien Direktør hos Hannover Insurance, som var en af Senges

sparringspartnere: ledelse, organisering og kontrol. Da de skulle udvikle deres organisation

til en lærende organisation fandt de frem til nye dogmer, som skulle gælde for den nye

organisationsform, det er: vision, værdier og mentale modeller. Han udtaler: ”De sunde

virksomheder vil være dem, der systematiserer måden at bringe mennesker sammen på, så

de udvikler de bedst mulige mentale modeller i enhver forhåndenværende situation”

(Senge 1999:161). Det handler altså om at se verden på en anderledes måde, ved at

gentænke ens verdensbillede. Det er en måde at arbejde med sine mentale modeller på.

Som støttepunkter for at bearbejde de mentale modeller på er, at værdsætte og lære

åbenhed og merit. Åbenhed handler om at medlemmerne i organisationen, ikke mindst

ledelsen, skal kunne beskrive samme emne, på samme måde under forskellige situationer.

Det være sig under forretningsmødet og hjemme ved aftensbordet. Mens merit har at gøre

med tage beslutninger ud fra, hvad der tjener organisationen bedst. I denne sammenhæng

er det vigtigt at forsvarsmekanismerne er pacificeret, da man som voksen er yderst

kompetent i forhold til at beskytte sig selv mod den smerte og trussel, der er at lære noget

nyt. Fordi forsvarsmekanismerne er med til at begrænse læring (Senge 1999).

Diversitet og konsensus bliver tilgodeset under bearbejdelse af mentale modeller. Man skal

gøre op med egne generaliseringer, ved at analysere det man har sagt og ikke sagt under en

konfliktsituation, men ikke mindst ved at sætte ord på det man har tænkt. Processen får én

til at se hvordan ens tanker og handlinger bliver styret ud fra de generaliseringer man dels

selv har opbygget, men også fået påduttet fra omgivelserne. Det bliver beskrevet som, at

tænke over at tænke, dette skulle hjælpe med til at slippe for at frigøre sig fra en

70


mekanistisk tænkemåde. Mekanistisk tænkemåde går bl.a. ud på, at man forestiller sig at

tingene skal gøres konformt, og altid på samme måde. Hvor slutningen meget ofte er at så

vil tingene køre i hver sin retning, uden mål og med. Hvis der derimod er konsensus om

tingene er der plads til at tingene faktisk kan gøres på forskellige måder, og målet er stadig

det samme. Betingelsen er at man deler de mentale modeller med hinanden (ibid.).

For at styre det institutionelt kan muligheden være at oprette tværfaglig netværksgruppe,

som kan kaldes intern bestyrelse. En sådan bestyrelse har mulighed for at se tingene på en

anden måde, da de kan komme med uforpligtende forslag og rådgivning. Deres opgave er

blot at gentænke formelle tiltag, hvad enten de er implementerede eller ikke vedtaget,

gennem formulering af systemarketyper. Det vigtige er at gruppen ikke har til opgave at

holde opsyn med beslutningstagerne. Dertil er det vigtigt at folk for lov til at udvikle deres

egne mentale modeller. Lederne kan ved at foreslå egnede principper, hjælpe med til at

finde ud af hvordan man bearbejder mentale modeller. Det har vist sig at indlejring af

sådanne organer, øger graden af medbestemmelse i organisationen, dermed forbedrer

samarbejdsklimaet i hele organisationen (ibid.).

Hvordan man håndterer mentale modeller på det personlige og mellemmenneskelige måde

deles op i to grupper af Argyris og Schön: Evnen til at reflektere og evnen til at spørge.

Schön argumenterer for at livslang læring finder sted ved at praktisere anvendt refleksion,

evnen til at reflektere over sin egen tænken, samtidig med at man handler.

Refleksionsevnen tager sit udgangspunkt i abstraktionsspring. ”Vores hjerner fungerer

bogstavelig talt med lynets hast. Ironisk nok er det netop det, der ofte nedsætter den

hastighed vi lærer med, fordi vi straks springer til at generalisere med en sådan fart, at vi

aldrig overvejer at sætte spørgsmålstegn ved disse spring (Senge 1999:170 ff.).

Abstraktionsspring opstår, når man går direkte fra observationer eller konkrete data, til

generaliseringer, uden at afprøve bevægelsen, dvs. man tænker ikke springet igennem.

Dette spring vanskeliggør læring, fordi de bliver aksiomatiske (Senge 1999). En antagelse

ender altså med at blive betragtet som et faktum.

71


For at få øje på sådanne abstraktionsspring, må man lære at spørge sig selv om, hvordan

man mener, verden hænger sammen – hvordan man laver forretning, hvordan man ser på

folk i almindelighed og specielt på bestemte personer i særdeleshed. Rent konkret ved at

spørge: ”Hvilke data bygger denne generalisering egentlig på?” og gå videre med ”Er jeg

parat til at overveje, om denne generalisering måske er upræcis eller misvisende?” Det er

yderst vigtigt at stille sig det sidste spørgsmål meget bevidst, for hvis svaret er nej, er der

ingen grund til at fortsætte (ibid.). Denne er næsten identisk med at reflektere over en

konfliktsituation, den med det sagte, det usagte og det tænkte. På den måde er der chance

for at bringe de skjulte antagelser op til overfladen, og se hvordan de influerer på ens

adfærd.

Hvis man udvikler sådanne egenskaber bliver man også i stand til at håndtere

konfliktsituationer, idet man udvikler en teknik som Argyris kalder en afbalancering

mellem spørgen og advokeren. Lederen kan ikke alt og ved ikke alt. Det gør at denne er

nød til at hente indsigt hos andre mennesker. Når denne bliver præsenteret for noget,

vedkommende har svært ved at forstå, eller ikke er enig i, kan denne spørge, hvad det er

der gør at modparten ser sådan på tingene. Hvis denne udspørgen ikke finder sted,

udebliver muligheden for læring for begge parter. Advokeren går ud på at præsentere sine

holdninger og stå ved det man mener, er bedst for parterne. Men det er vanskeligt at kunne

afbalancere, specielt i en meget politisk præget organisation, som ikke er åben over for at

man oprigtig sætter spørgsmålstegn ved tingene (ibid.).

Mentale modeller og den femte disciplin hører naturligt sammen, fordi den ene fokuserer

på at trække skjulte formodninger og antagelser frem, mens den anden fokuserer på at

omstrukturere formodninger for at afdække årsager til afgørende problemer. Moderne

forskning viser, at de fleste mentale modeller er systematisk fejlbehæftede. De overser

kritiske feedbackforhold, de fejlbedømmer tidsforskydninger og fokuserer ofte på synlige

og iøjnefaldende variabler, men ikke nødvendigvis afgørende. Det bunder i en lineær

tænkning, der er usystematisk (ibid.).

72


5.6 Fælles visioner

På det enkleste niveau er en fælles vision svaret på spørgsmålet: ”Hvad er det, vi vil

skabe”. Iflg. Senge er en virkelig fælles vision ikke bare en rigtigt god og vigtig idé. Den

kan godt være inspireret af en idé, men når den engang går videre, er den ikke længere er

abstraktion. Den bliver følelig. Det er en slags forlængelse af personlige visioner, og den

har samme karakter. Fælles visioner er billeder, som organisationens medlemmer bærer

rundt på i hele organisationen. Hvor de personlig visioner henter deres kraft i den enkeltes

dybe omsorg for sin vision, så henter fælles visioner deres kraft i en fælles omsorg, såsom

lysten til at være forbundne i en vigtig sags tjeneste (ibid.).

Senges opfattelse er at læring og udvikling sker gennem skabelse af fælles visioner, som

alle i organisationen kan brænde for og blive motiverede af. ”Fælles visioner er af

afgørende vigtighed for den lærende organisation, fordi den skaber fokus og giver energi i

forhold til læring” (Senge 1999:183). Fælles visioner danner også grundlag for generativ

læring, dermed også grundlag for at udvide evnen til at skabe. Generativ læring bliver først

meningsfuld, når der ligger en vision bag, som folk inderlig har lyst til at virkeliggøre

(ibid.).

Visioner er et kendt koncept inden for ledelse. Det viser det sig, at de fleste er et udtryk for

enkelte personers eller gruppers behov og ønsker, som er trukket ned over organisationen.

Det betyder at de ikke bliver forpligtende for medlemmerne af organisationen. Det er

muligt at de vil bakke om disse visioner, men de vil ikke nødvendigvis afspejle sig i deres

faktiske handlinger. Opbakning vil snarere være et udtryk for lydighed end engagement

(ibid.) (Bottrup 2001).

Det er vigtigt at gøre sig klart hvilken karakter ens visioner er. Der findes mål, som

betegnes defensive mål, som fokuserer på at opnå noget relativt i forhold til en

udenforstående, som for eksempel en konkurrent. Sådanne defensive mål fremkalder iflg.

Senge sjældent kreativitet og begejstring over at opbygge noget nyt. Det er vigtigt at

medlemmerne i organisationen kigger indad, for at identificere deres egne indre mål. Det

kan bane vej for at eliminere mistro og danne grundlag for samarbejde. Dermed skabe

73


fælles identitet som Senge udtrykker det: ”Faktisk udgør organisationens fælles

fornemmelse for formål, vision og værdisæt den mest basale form for fællesskab”. (Senge

1999:184).

Fælles visioner er også med til at holde læringsprocessen på sporet, når der opstår

problemer. Da læring er vanskelig og nogle gange smertelig. Med fælles vision er man

mere tilbøjelig til at være åben omkring, hvordan man tænker, og til at opgive dybt

forankrede forestillinger samt identificere personlige og organisatoriske mangler. Dermed

bliver skabt basis for mere risikovillighed og eksperimenter (ibid.).

Fælles visioner hjælper med til at nære og fremme et langtidsengagement. Folk fokuserer

på langtidsperspektivet fordi de vil, ikke fordi de skal. Den typiske strategiske planlægning

lægger ofte vægt på indgående analyser af omgivelsernes styrke og svagheder og på

organisationens ressourcer, især på de økonomiske. Denne fokusering er med til at fjerne

grundlaget for at skabe visioner, fordi strategierne meget ofte er reaktive og kortsigtede.

Fokus er dermed rettet mod nutidige problemer, og ikke på fremtidens muligheder (ibid.).

Personlig beherskelse og personlig vision er grundstenene mht. udviklingen af fælles

visioner. O’Brien understreger at det at tage sig af en fælles vision er noget, der har sin rod

i personlige visioner. Denne glemmes af mange ledere, når de beslutter at deres

organisation skal udvikle en vision i løbet af meget kort tid. Tværtimod opbygges fælles

visioner gennem udvikling af personlige visioner. For hvis folk ikke har personlige

visioner, er de ude af stand til at skrive under på nogle andres. Resultater er eftergivenhed

og indordning, aldrig engagement. Men organisationerne må være forsigtige med ikke at

krænke den individuelle frihed, idet ingen kan give en anden sin vision, ej heller tvinge én

til at udvikle en vision. Men nøjagtig som i personlig beherskelse, kan man skabe et klima,

der opmuntrer til udvikling til personlige vision, dermed også fælles visioner (ibid.).

Senge bruger en meget sigende metafor for at vise, hvordan man føjer individuelle visioner

sammen. Det et hologram, hvor der et tredimensionelt billede skabes af samspillende

74


lyskilder. Hvis man deler et konventionelt billede, viser den kun en del af billedet, hvor

hologrammet har den styrke at deling medfører, at hver del viser hele det intakte billede,

lige meget hvor små delene bliver delt op. Det er det samme der sker med fælles visioner,

hver person bliver i stand til at se sit eget billede af organisationen. Det giver grundlag for

at hvert medlem deler ansvaret for helheden, og ikke blot for sin egen del. Diversitet opstår

gennem, at hvert billede har sit eget synsvinkel, ligesådan er det med visioner hvert individ

har sin egen måde at se en større vision på (ibid.).

Man må ikke lade sig narre af at en vision er løsningen på et problem. Hvis man anskuer

det sådan, så vil energien bag visionen forsvinde, når problemet med lav moral og uklar

strategi forsvinder. Opbygningen af fælles visioner må ses som et centralt element i

ledelsens daglige arbejde, idet det er en kontinuerlig proces. Men fælles visioner opstår

kun gennem bobler fra individer i organisationer, og ikke fra organisationens strategiske

planlægningsproces (ibid.).

Spredning af visioner sker gennem indrullering, engagement og indvilligelse. Indrullering

handler om en proces, hvor man bliver en del af et hele gennem et frivilligt valg.

Engagement har noget at gøre med at personer vil gøre alt for at visionen skal blive til

virkelighed, og de gør det gennem handling. Indvilligende personer er nogle, der følger

med visionen. Det gør det der forventes af dem. De støtter visionen til en vis grad, men de

er ikke rigtigt indrullerede og heller ikke engagerede Senge opstiller mulige attituder i

forhold til en vision:

Engagement: Vil den. Vil have, at den bliver til noget. Skaber en hvilken som helst lov (struktur), der måtte være nødvendig.

Indrullerethed: Vil den. Vil gøre alt, hvad der kan gøres inden for lovens ånd.

Ægte indvilligelse: Kan se fordelene ved visionen. Gør alt, hvad der forventes og lidt til. Følger lovens bogstav. En god soldat.

Formel indvilligelse: Kan i det store og hele se fordelene ved visionen. Gør, hvad der forventes og ikke andet. En rimelig god soldat.

Modstræbende indvilligelse: Kan ikke se fordelene ved visionen. Men vil heller ikke miste jobbet. Gør det, der forventes, i rimelig omfang, fordi han skal, men han gør også opmærksom på, at han ikke er rigtigt med.

Modvillighed: Kan ikke se fordelene ved visionen og vil ikke gøre, hvad der forventes. ”Jeg gør det ikke. Det får de mig ikke til.”

Apati: Er hverken for eller imod visionen. Ingen interesse. Ingen energi. ”Er det ikke snart fyraften?”

Kilde: Senge 1999:195 (Egen bearbejdelse)

75


Visioner kan være positive og negative. Der er forskel på: ”Hvad er det vi vil?” og ”Hvad

er det vi vil undgå?”. Den sidste er meget mere udbredt, mange organisationer tager først

for alvor sammen, når de er truet på eksistensen. De fokuserer på at undgå det man ikke vil

have. ”Negative visioner er om muligt endnu mere almindelige hos offentlige ledere, hvor

samfundene uafbrudt bombarderes med visioner om anti-narko, anti-rygning, anti-krig og

anti-atomkraft.” (Senge 1999:199).

Negative visioner er begrænsende af tre årsager. For det første bruges der energi på at

forebygge noget man ikke vil have skal ske. Energien kunne være brugt til at skabe noget

nyt. For det andet bærer negative visioner i sig en uudtalt, men alligevel umiskendelig

besked om magtesløshed: Folk er egentlig ligeglade, de tager kun sig sammen, når der

opstår en tilstrækkelig alvorlig trussel. Og for det tredje er negative visioner uundgåeligt

kortsigtede. Organisationen er motiveret så længe truslen eksisterer. Når først der er borte,

så er organisationens visioner og energi det også. Bag positive visioner ligger stræbets

kræfter, og stræbet varer ved som ved et fortsat kilde til læring og vækst (Senge 1999).

Senges opfattelse er at disciplinen med at opbygge en fælles vision mangler en vigtig

fundering, hvis den praktiseres uden systemtænkning. Visionerne viser billeder af hvad det

er man vil skabe, mens systemtænkning afslører, hvordan man har skabt det man har på

nuværende tidspunkt. Og virkeligheden er noget man har, af flere mulige. ”Men

efterhånden som det begynder at gå op for folk i en organisation, hvordan eksisterende

politikker og handlinger skaber deres nuværende virkelighed, skabes der en ny og mere

frugtbar grobund for visioner. Der opstår en ny kilde til tiltro, som har rod i den dybere

forståelse for de kræfter, der former deres nuværende virkelighed, og for muligheden for at

influere på disse kræfter.” (Senge 1999:204).

5.7 Teamlæring

Teamlæring bygger på disciplinen om fælles visioner. Det bygger også på personlig

beherskelse. Det er en flok individer, der formår at skabe én retning, på baggrund af

personernes individuelle færdigheder. Men i modsætning til de andre kernediscipliner

kalder Senge denne for kollektiv disciplin, man kan ikke mestre den som individ, men kun

76


som samlet gruppe. Et proces flyder gennem personen end den opstår fra personen.

Individuel læring er på et eller andet plan irrelevant i forhold til organisationsmæssig

læring. Man ændrer ikke måden at tænke på som individer, det må nødvendigvis ske inden

for systemets rammer og i samtale med hinanden. Hvis et team lærer sammen, så bliver det

er mikrokosmos for læring ned gennem hele organisationen. Indsigterne der opnås

omsættes til handling. De evner der udvikles kan forplante sig til andre individer og andre

grupper, selvom der ikke er nogen garanti for at de vil gøre det. Team resultater kan anslå

tonen og etablere standard for fælles læring i organisationen som helhed (Bottrup 2001)

(Hein-Sørensen 1999) (Senge 1999).

Teamlæringsdisciplinen indbefatter evnen til at beherske dialog og diskussion, to

afgørende måder for teamet at tale sammen på. I dialogen finder man den frie og kreative

udforskning af komplekse og indviklede emner. I modsætning til dette sker der i

diskussionen præsentation af forskellige synspunkter, og de forsvares. Dialog og

diskussion er iflg. Senge potentielt komplementære, men de fleste teams besidder ikke

evnen til at skelne mellem dem og bevæge sig bevidst i forhold til dem. Som en

begyndelse til at få de to begreber til at udfylde hinanden henviser han til afsnittet om

mentale modeller, hvor spørge- og refleksionsevnen bliver præsenteret (Senge 1999).

Dialogens styrke er at udvikle evnen til at iagttage egne tanker, idet den er aktiv. Igennem

dialogen bliver man i stand til at hvor tankernes konflikter befinder sig, der indser man at

konflikten ikke er at finde mellem to eller flere personer, eller grupper. Fysikeren David

Bohm nævner at gennem dialogen kan man begynde ”at iagttage forskellen mellem tænken

som en igangværende proces og tanker, som er resultatet af denne proces” (Senge

1999:212). Han fortsætter at det er meget vigtigt man at begynder at rette op på manglen

på sammenhæng i ens tænken. Bohm udtaler videre: ”Hvis kollektiv tænken er en fortsat

strøm, så er tanker lig de blade, der flyder på overfladen og skyller op på bredden. Vi

samler bladene sammen og oplever dem som tanker. Vi misopfatter tankerne som vores

egne, fordi vi ikke kan se den fælles tænkens strøm, de kom fra” (ibid.).

77


Hans behandling af dialog er på mange punkter inspireret af oprindelige folkeslag, specielt

nordamerikanske indianere. De gamle grækere havde faktisk også holdt dialogen hellig.

Det er også derfra ordet har sin oprindelse, dialogos. Dia, betyder gennem og Logos

betyder ordet, eller mere bredt, mening. Derfor foreslår at den oprindelige betydning af

dialog var, ”mening eller betydning, der passerer eller bevæger sig gennem noget … en

fritflydende strøm af mening mellem mennesker, som en flod der løber mellem to bredder”

(Senge 1999:211).

For at kunne praktisere dialogen bliver man nød til at ophæve formodninger og antagelser.

At ophæve ens formodninger er ensbetydende med at holde dem op foran sig, så man hele

tiden kan sætte spørgsmålstegn ved dem og iagttage dem. Men det er ikke ensbetydende

med at man skal smide ens formodninger ud, eller undertrykke dem eller undgå, at de

kommer til udtryk. Det er heller ikke ensbetydende med at, det at have meninger om

tingene er dårligt, eller at man skal udradere subjektiviteten. Men det betyder at man skal

være opmærksomme på ens formodninger og antagelser og lade dem undersøge (ibid.).

I teamlæring er diskussion det nødvendige modstykke til dialogen. I en diskussion bliver

forskellige synspunkter luftet og forsvaret, og dette kan være en nyttig analyse af hele

situationen. I dialogen præsenteres forskellige synspunkter som midler til at nå et nyt syn

på tingene. I en diskussion drejer det sig om at tage beslutninger. I dialogen udforskes

komplekse spørgsmål. Når et team skal nå frem til en enighed og tage beslutning, er der

brug for noget diskussion (ibid.). Der skal altså være balance mellem de to

kommunikationsformer, af hensyn til afvejning mellem forskellige synspunkter. Hvilket

giver grundlag for at vælge et synspunkt som er foretrukket.

Et lærende team skal kunne bevæge sig frem og tilbage mellem dialog og diskussion,

dermed bliver de i stand til at udvikle fortrolighed mellem hinanden. Det medfører bredere

indsigt i hinandens synspunkter, samtidig får de indsigt i en dybere forståelse, når man

holder igen på egne synspunkter. Endelig lærer medlemmerne at holde fast i et standpunkt

og ikke lade standpunktet holde en fast (ibid.)

78


Et succesfuldt team der vedholder læring er fyldt med synlige sammenstød af ideer.

Konflikterne bliver brugt til noget brugbart. Det er oftest visionerne som volder konflikter,

idet der opstår en slags overføring af personlige visioner til fælles visioner. Og selvom

fælles visioner opstår, er der stadig mange forskellige ideer om, hvordan visionerne kan

realiseres. Succesfulde teams har iflg. Argyris lært at håndtere forsvarsrutinerne eller

defensive rutiner. Disse rutiner danner en slags beskyttende skjold rundt om de dybeste

formodninger og antagelser, og bruges som forsvar mod smerte. Det er et af det

væsentligste grunde til begrænset læring (Argyris 1993) (Senge 1999). Det er stort set

identisk med hvad Senge skriver under de mentale modeller.

Et læringsteam der forpligter sig på læring, må iflg. Senge ikke alene forpligte sig på

sandheden om, hvad der foregår derude i deres forretningsvirkelighed. De må også

forpligte sig i hvad der foregår i teamet selv (Senge 1999).

Senge understreger meget kraftigt at teamlæring er teamfærdighed. Et læringsteam lærer

ganske enkelt at lære sammen. Det kræver mere at udvikle teamfærdigheder end

individuelle færdigheder. Derfor argumenter han for at læringsteam skal have

træningsarealer, hvor de kan praktisere på forskellige måder, således kan de udvikle deres

kollektive færdigheder. Han mener at den næsten totale mangel på meningsfuld praksis

eller øvelse, sikkert er den vigtigste faktor i forhold til at forhindre de fleste ledelsesteam i

at blive effektive læringsteam. Schön identificerer de essentielle praksisprincipper som

eksperimenter i en virtuel verden. En virtuel verden er en ”’konstrueret repræsentation af

virkelighedens verden.’ Det kan være noget så enkelt som en arkitekts skitseblok” (Senge

1999:225).

Det afgørende i den virtuelle verden er den frihed, den giver til at eksperimentere.

Handlingshastigheden kan speedes op eller bremses ned. Fænomener der optræder i

pludselig hast, kan trækkes ud i tid og studeres nærmere. Omvendt kan fænomener der

strækker sig over lang tid, speedes op, så man tydeligere kan se konsekvenserne af

specifikke handlinger. Iflg. Schön sker nøjagtigt de samme, når et symfoniorkester øver et

79


musikstykke i langsomt tempo, eller et sportshold som træner et bestemt taktisk passage

(Senge 1999).

Det at lære hvordan man praktiserer, kræver klare retningslinjer. Som eksempel bruger

Senge om at praktisere dialog. Der er stærkt inspireret af især indianske traditioner, som

iflg. ham har bevaret evnen til at føre dialog som resulterer i noget, i modsætning til den

vestlige kultur, der næsten totalt har mistet denne evne. Grundlæggende betingelser for en

sådan session inkluderer:

1. At alle medlemmer af teamet (de, der har brug for hinanden at handle) er samlet.

2. At grundreglerne for dialog bliver forklaret.

3. At sætte disse grundregler i funktion, således at hvis en af deltagerne ikke føler sig i stand til at afstå fra disse formodninger, så er teamet med på, at der nu er tale om en diskussion og ikke dialog.

4. At gøre det muligt, ja ligefrem tilskynde medlemmerne til at tage de vanskeligste, de spidsfindigste og de mest konfliktfyldte spørgsmål op, der har med teamets arbejde at gøre.

Kilde: Senge 1999:227 (Egen bearbejdelse)

Der er tale øvelser beregnet til at udvikle teamfærdigheder, det understreges at de rent

praktiske resultater af sådanne sessioner også kan være betydelige. Resultaterne giver altså

positive afkast i forhold til det reelle arbejdsliv. Især det sidste punkt er meget ambitiøst

som kræver meget af personen. Det kan forestilles at selv i sessioner bliver det vanskeligt,

medmindre man har fuldstændig tillid til andre teammedlemmer. Senge kommer i den

forbindelse med et praktisk eksempel, da det øjensynligt er svært at forklare hvordan man

tager hul på problematikken, hvilket kendetegner Senge i sin præsentation af hele teorien.

Systemtænkningens perspektiv og dennes instrumenter er centrale i teamlæring. Fysikeren

David Bohms grundlæggende kritik af den moderne tankegang er sløringen af kilden til

kollektiv tænkning, er fragmentering og tænkningens tendens til at bryde tingene op. Det

samme er med læringsteamets tilgang i forhold til defensive rutiner, da teamet lærer at

erkende at defensive reaktionsmønstre er noget man er fælles om at opbygge, og i at finde

ens egen rolle i forhold til opbyggelsen og vedligeholdelsen af dem. Hvis man kun spejder

80


efter defensive rutiner udenfor og ikke kigger indad, bliver resultatet at rutinerne forankres

yderligere (Senge 1999).

Sproget bliver tillagt en meget vigtig rolle, hvis et team skal kunne dæmme op for

komplekse og dynamiske virkeligheder, er det normale og simple lineære sprog med deres

årsags-virknings-kæder langt fra nok. Iflg. managementkonsulent Charles Kiefer er denne

form for sprogbrug kun beregnet på at håndtere simple og statiske problemer. Denne

sprogproblematisering bliver begrundet med, at man kun ser verden ud fra enkle og

indlysende begreber, som dermed kun kan producere enkle og indlysende løsninger. Han

mener at dette fører til den vilde jagt på enkle løsninger (ibid.).

Et læringsfuld ledelsesteam skal kunne opbygge systemiske og tredimensionelle mentale

modeller, ved at hvert medlem af teamet udvikler evnen til at se helheder, de gør de bl.a.

ved at udvikle et sprog som er gearet til at løse komplekse problemstillinger. Ellers bliver

lyset aldrig tændt, nøjagtigt som de fire mænd og elefanten. Iflg. Bohm skal sprog være

noget kollektivt, ”Dette at lære et nyt sprog handler per definition om at kunne samtale

med hinanden på et sprog. Der findes simpelthen ikke nogen mere effektiv måde at lære et

sprog på end øvelsen, hvilket er nøjagtigt, hvad man får, når et team går i gang med at

lære systemtænkningens sprog.” (Senge 1999:235).

5.8 Afrunding

Senges teoretiske opstilling kan nærmere betegnes som en liste handlingsanvisninger. Han

idealiserer mennesket på mange felter, specielt omkring dets evne til at give afkald på de

dybere liggende antagelser. Man kan få et indtryk af at mennesket indgår med lethed pagt,

med organisationen og andre mennesker. Det er nok derfor han påpeger egnede værktøjer,

til at åbne øjnene op for, hvordan man engagerer mennesker. Derfor er hans tanker

interessante at arbejde med.

Hans formål er at give klare forestillinger, hvordan man får øje på de underliggende

strukturer man skal arbejde med for at, se helheder. Han opererer meget med systemer, der

81


kan få det modsatte virkning hos læseren. Når man arbejder så meget med forskellige

begreber, vil det have været godt hvis system som sådan og systemtænkning har for

forskellige betegnelser. Helhedstænkning er at foretrække, da man har lettere ved at

associere fra systemet, som mange mennesker har aversioner overfor.

For Senge handler læring om grundlæggende om forandringer af de mentale modeller, der

opnås gennem refleksion. Den erfaringsbaserede viden som måtte være forankret i

mennesket, bliver ikke inddraget i hans tanker om læring (Bottrup 2001).

Senges anbefalinger til den lærende organisation, handler i høj grad om at blive bevidst om

nogle underliggende problemer, som han kalder underliggende strukturer. Formålet med

bevidstgørelsen er medlemmerne i organisationen skal blive i stand til at sætte ord på deres

forestillinger. Alene dennes proces åbner op for nye måder at se forskellige

problemstillinger på. Hans tanker er på mange måder, videreudvikling af de eksisterende

teorier. På denne måde er hans bidrag med til at udvide forståelsen af nyere

organisationsformer.

82


6. Analyse og diskussion

Under afsnittet med organisatoriske analyseniveauer, bliver der gjort opmærksom på

forskellige analyseniveauer. Det fremgik også at man opnår bedre overblik, ved at bevæge

sig mellem de tre forskellige niveauer, det bliver også fremgangsmåden i dette afsnit.

Afhandlingens primære formål har været en konstatering af tingenes tilstand. Men for at

skabe et nogenlunde sammenhængende billede, kan man ikke afholde sig fra at beskrive

fordelagtige handlingsmuligheder.

Qaqortoq kommunes forvaltning, er i lighed med andre kommunale forvaltninger omgivet

af mangeartede miljøer. Samspillet med omgivelserne er derfor omfattet af mange facetter.

Omgivelsernes interesser er dynamiske, der spænder fra personlige interesser og over til

interesser fra forskellige grupperinger i samfundet. Kompleksiteten stiller store krav til

forvaltningen. Hvis man skal holde sig til diamantmodellen, befinder deltagerne både

indenfor og udenfor organisationen. For at være i stand til at håndtere de processer der sker

hos deltagerne, skal sondringerne bevidstgøres. Da vil det først være muligt at tage

hensigtsmæssige foranstaltninger.

Hvis man kigger på den teknologiske struktur, er forvaltningsstrukturen præget af

formalisering, standardisering og bureaukratisering. Selvom styrelsesloven hovedsageligt

indeholder hoved- og rammebestemmelser, overlades det til Landsstyret at fastsætte

administrative retsforskrifter. Cirkulærer indeholder bindende forskrifter, der alene retter

sig til myndigheder. I vejledningen om udarbejdelse af landstingslove, -forordninger og

bekendtgørelser står der: Der skal anvendes et cirkulære, når Landsstyret vil præcisere, at

forskrifterne er bindende for de modtagende myndigheder, d.v.s. tjenestebefalinger.” Dog

kræver det et særligt hjemmelgrundlag, når sådanne cirkulærer skal anvendes overfor

kommunerne. Detailregulering af procedureforskrifterne er overladt til de enkelte

kommunalbestyrelser. Dette giver kommunerne frihed til selv at fastlægge deres struktur.

Ledelsens opgave består i at designe en organisation, der både er i stand til at forvalte

formelle forskrifter, og servicere borgere bedst muligt.

83


Sektorforvaltningerne giver anledning til specialisering i forvaltningerne, i kraft af

fundamentalt forskellige arbejdsområder. Dette medfører at beslutningsrelevant viden,

befinder sig i sektorforvaltningerne. Horisontal kommunikation giver som før nævnt til

hurtigere og bedre beslutninger. Derfor bliver samarbejdsproblematikken, et vigtigt

element. Fordi menneskelig kommunikation forudsætter gode samarbejdsrelationer. De

traditionelle bureaukratiske kommandoveje sinker netop, sådanne processer, da der

benyttes stive arbejdsgange.

Strukturen i forvaltningen minder i høj grad om et maskinbureaukrati efter Mintzbergs

terminologi. Det kan hænge sammen med at den nuværende grundstruktur, blev taget i

brug for flere årtier siden. Problemet ligger i, at sådanne organisationer hovedsageligt er

gearet til at håndtere en stabil omverden. Hvilket ikke er tilfældet med den kommunale

forvaltning. Forvaltningen kan muligvis drage nytte af afkodning omkring, hvordan

omgivelserne forstår deres virkelighed. Dermed tilpasse sig til det omgivende samfunds

struktur og forventninger.

Det kan gøres ved at distingvere, hvilken form for påvirkning de forskellige grupperinger

udøver overfor forvaltningen. Det åbne perspektivs forskellige bud om håndtering af

informationer vil være oplagte at bruge. Specielt Galbraiths teori om

informationsbehandlingskapacitet sammenholdt med Senges videreudbygning vil gøre

nytte. Fordi en tilpasningsdygtig organisation, kun kan udvikles hvis den er i stand til at

fortolke informationer til egen fordel jf. afsnit 5.2.

Dette kan gøres ved at forstå sammenhængen mellem omgivelsernes signaler og den måde

man fortolker informationer på. Fortolkningen kan have udgangspunkt i hvordan man

håndterer de mentale modeller på. Det giver et bedre indsigt i hvordan andre mennesker

forstår verden omkring sig. Da virkelighedsopfattelsen er med til at forme

handlingsmønstrene.

84


De fysiske omgivelser har forholdsvis stor betydning. Det fremgår bl.a. i en artikel om

borgervenlig forvaltning & skriftlig/mundtlig erkendelse. Der lægges meget vægt på, om

rummet er behageligt at træde ind i. Samtidig opleves for åbne skranker, som hæmmende

for borgerne. De ikke får præciseret deres problem, og derved ikke får den fornødne

sagsbehandling ((Kleist Pedersen) Petersen og Janussen (red.) 1998).

For medarbejdernes vedkommende i spørgeskemaundersøgelsen, har under halvdelen

tilkendegivet tilfredshed med de fysiske omgivelser i forvaltningen. På det åbne

svarmulighed, kunne nogle medarbejdere godt sætte sig ind i hvordan henvendende

borgere kunne være hæmmet af skrankernes placering og indrettet. Der blev også lagt vægt

på den rummelige oplevelse skal være god. Det bemærkelsesværdige er at 60%, havde en

neutral holdning omkring dette spørgsmål. Det kan betyde, at respondenterne har tendens

til at bevæge sig uden om spørgsmål, der kan virke kritiske.

Indretningen har indflydelse på den sociale struktur. Nogle kontorlokaler er beregnet til

enkelte personer, næsten al arbejdstid bliver tilbragt i kontoret. Muligheden for at komme i

dialog med andre ansatte er begrænset. Informationsudveksling af arbejdsopgaver bliver

begrænset til møder, eller i form af skriftlige henvendelser. Hvis man har ambitioner om at

tilpasse sig i forhold til de dynamiske omgivelser, vil det være en fordel med klare

forestillinger om hvordan man vil anvende kontorfaciliteterne. En fleksibel anvendelse er

at foretrække, idet nogle sagsakter fordrer til diskretion, mens andre informationer med

fordel kan spredes rundt iblandt medarbejderne i samme afdeling eller for ansatte i hele

forvaltningen. Det vil skabe bedre rammer for vedvarende læring i arbejdspladsen, dermed

skabe grundlaget for vedvarende tilpasning både internt og i forhold til omgivelsernes krav

og forventninger. Begrundelsen er at interaktion mellem mennesker skaber bedre

læringsmuligheder.

Ledelsen har også givet udtryk for at man er bevidste om brugen af faciliteterne mest

hensigtsmæssigt. Dertil skal det nævnes at der findes andre faktorer som spiller med i

udformning af større kontorlandskaber. Det kan være luftstrømme som har stor betydning i

85


kolde egne osv. Lyden spiller også en vigtig rolle, åbne kontorarealer skal lyddæmpes for

at eliminere unødvendige forstyrrelser.

Den personlige kontakt er et vigtigt element for at skabe tillid til andre personer i

organisationen, og det omgivende samfund værdsætter denne form for kontakt. Det er

blevet bemærket at ansatte i forvaltningen, ikke er så venlige, samt at de på mange områder

mangler indsigt i hvordan man behandler andre mennesker på en ordentlig måde.

((Petersen:208ff.) Petersen og Janussen (red.) 1998).

Det fremgik i undersøgelsen at 28%, fandt deres arbejdsplads som imødekommende, mens

hele 64% havde en neutral holdning til dette. Det kan være at, man ikke følte at man levede

op til dette og dermed vælger at have en neutral holdning til spørgsmålet. En hel del

medarbejdere bragte samtidig, at kontakten mellem medarbejderne kunne være mere varm.

Baggrunden kan være i et brist mellem, ledelsens visioner og de personlige visioner hos

den enkelte. Hvis der ikke findes klart udtrykte visioner, vil ingen i organisationen have

mulighed for at vide hvilken rolle, man udspiller. De syv problemer (5.2.1), og evnen til

refleksion og abstraktionsspring (5.5), som Senge gør opmærksom på, giver mulighed for

at sætte rollerne i relief. Fordi medlemmerne bliver i stand til at udvikle egenskaber, der

netop giver mulighed for at se sig selv i forhold til éns rolle, til andre medlemmer i

organisationen, til organisationen, og endelig i forhold til det omgivende samfund. På den

måde vil man kunne udvikle mere klare forestillinger om, hvordan man agerer under

forskellige situationer.

For at vende tilbage til den skriftlige informationsudveksling i forvaltningen. Hvis der skal

sættes lid til de elektroniske midler, skal arbejdspladsen være opmærksom på, hvor de

enkelte medarbejdere står mht. deres kunnen omkring IT. Ved at danne sig et klart billede

af brugerniveauet, kan IT bruges til at udvikle læring baseret på de virtuelle medier. Selv

den dag i dag bliver man overrasket over, at specielt de ældre kontormedarbejdere ikke har

et begreb om noget så simpelt som, at arbejde med filer i pc’ens lager eller i netværket. Ej

86


heller ikke at, sende elektroniske meddelelser. Og der tales om personer der har langvarig

ansættelse, i forskellige forvaltninger/institutioner.

Elektroniske medier er yderst velegnede til at skabe virtuelle verdener, for at muliggøre

træning på mange tænkelige og utænkelige måder. Resultaterne og sidegevinsterne for

sådanne praktikøvelser, vil have positive virkninger i mange henseender. F.eks. til

udvikling af elektronisk dokumenthåndtering, der på mange felter forkorter rutineprægede

opgaver. Et konkret eksempel kan være forenkling af journalisering, der minimerer dobbelt

dokumenthåndtering, samt tidskrævende henvendelser til andre forvaltninger, hvis

informationer kan lægges i et samlet lager. Elektronisk dokumenthåndtering er i stand til at

distingvere følsomme personoplysninger fra andre almene oplysninger, hvis den bruges

rigtigt. Det vil give bedre tid til at bearbejde de mere komplekse arbejdsopgaver, og afgive

bedre tid til dialog med borgerne som henvender sig.

Når man snakker om en virtuel træningsareal, skal man gøre sig klart hvordan man bruger

de elektroniske medier. Man kan meget let komme til at forestille sig, at en virtuel verden

kun findes inde i cyberspace, hvilket ikke er tilfældet. Hvis man bevæger sig ind i

cyberspace, forsvinder muligheden for den personlige kontakt, som er det springende

punkt for udvikling af de fem discipliner. IT kan bruges som det nedfældende instrument,

til at visualisere tænkte eksempler. På den måde udbygges et smidigere brug af IT og man

bevarer den menneskelige kontakt.

Forskellige teoretikere, har udtalt hvor vigtigt det er med fælles sprog. Specielt teoretikere

som har arbejdet med organisationskultur, er opmærksomme på problemet (Schein 1994,

Hofstede 1999). De konstaterer bl.a. at hvis man ikke er bevidst om sprogets betydning for

fælles forståelse af nogle problemer, bliver det vanskeligt for en organisation, at løse selv

forholdsvis enkle problemstillinger.

Over halvdelen giver udtryk for at de forstår regelsættet, men der bliver også gjort

opmærksom på at, brugen af forskellig sprog giver anledning til misforståelser på

87


forskellige niveauer. Både på det mellemmenneskelige plan, men også i forhold til

fortolkning af forskrifterne. Formidling af forskellige informationer fra ledelsen kommer

også under kritik. Det kan betyde, at visse regler eller andre former for informationer ikke

forstås optimalt. Det øger risikoen for misforståelser, som kan føre til utilsigtede

handlingsmønstre. Det blev fremvist i det teoretiske afsnit, at selv små tiltag kan have

omfattende konsekvenser senere hen jf. systemtænkningens lovsætninger.

Sproget er med til at tegne hvordan man forstår verden omkring sig. Sproget formidler

indbyrdes viden, dermed grundlaget for fælles virkelighedsopfattelse i organisationen

(Morgan 1988). Der bliver givet udtryk for at sprogforskelle mellem forskellige

medarbejdergrupper har været med til at sinke nogle processer i forvaltningen. Som nævnt

kan man tyde, at sprogproblemet kan opdeles i flere niveauer. Det er bilingvale

problemstillinger og det tekniske sprog versus dagligdagsudtryk.

Bestræbelser der går ud på at mindske misfortolkninger, kan kun have positiv indvirkning

på arbejdslivet. Det kan tænkes, at gode hensigter har haft negative konsekvenser, alene på

grund af sådanne tilstande. Det kan modvirkes ved at kigge på hvordan sprogbruget er

opbygget i forvaltningen, både skriftligt og mundtligt. Senges anvisninger om at benytte et

sprog der ikke giver anledning til lineær tænkning, er velegnet som ledetråd. Det kan se

meget ambitiøst ud, men faktisk kan de gøres ved at benytte metaforer eller fortællende

sprog, som alle umiddelbart kan forholde sig til, i stedet for det almindelige tekniske

sprogbrug.

Det er straks mere kompliceret mht. den flersproglige problemstilling. Senge gør godt nok

opmærksom på at det vesterlandske sprog giver tendenser til mekanistisk tænkning, som

netop hæmmer evnen til at tænke i helheder. Forvaltningen bemandes primært af

medlemmer med baggrund i mundtlige traditioner. Deres sprog er opbygget med

fortællende markører, der gengiver virkeligheden i billeder. Der vil uden tvivl være

fordele, ved at bruge et sprog, der i forvejen bruges af flertallet. Men den løsningsmodel er

ikke særlig gennemtænkt, se fra systemperspektivet. Globalisering venner globalisering.

88


Der mange aspekter i denne problematik. Der er bl.a. formelle, kulturelle, praktiske,

politiske og ikke mindst følelsesmæssige problemstillinger man skal forholde sig til. Senge

påviste, at hvis man forholder sig nøgternt til problemstillinger, kan sådanne løses uden

større forviklinger. Det er et valg, der skal tages, eller er der? Systemtænkningen tilsiger

bl.a. at enten/eller spørgsmål ikke behøver at være det. Hvis de anskues fra en anden vinkel

kan modsætninger, drejes over til at være komplementære.

Brug af forskellige sprog udvikler evnen til at anskue virkeligheden fra flere sider. Når

man behersker forskellige sprog, med fundamentalt forskellige sprogopbygninger, besidder

man allerede evnen til at arbejde med komplekse problemstillinger, ved at vende op og ned

på grammatiske sammensætninger. Denne rigdom kan med stor fordel udnyttes meget

bedre. Et læringsteam, der som udgangspunkt kan udstyres med egnede værktøjer, til at

’oversætte’ sproget, er et udmærket udgangspunkt. ’Oversættelse’ på flere måder.

Udvikling af fælles sprogbrug, forbedrer betydeligt for udvikling af fælles forestillinger om

organisationen. Teamet kan samtidig træne sig frem til at formidle deres ny viden til resten

af organisationen.

Ledernes formidlingsarbejde, kan have stor betydning for hvordan medarbejderne griber

deres opgaver an. Der blev konstateret både tilfredshed og utilfredshed med formidlingen i

organisationen. Systemtænkningens budskaber om at kigge nærmere på de underliggende

strukturer, kan hjælpe med til at finde ud af hvordan signalerne bliver opfattet af afsender

og modtager. Idet der vil være risiko for misfortolkninger, hvis afsenderen ikke selv har et

klart indre billede af, hvilke bevæggrunde der ligger bag et givent signal.

Personlig beherskelse fordrer til at blive dygtigere til at nå mål og visioner. Selvevaluering

hører med til personlig beherskelse, via den vej bliver man i stand til at blive bevidst om de

bagvedliggende motiver. Hvis man bliver bevidst om disse ting, begynder man at udvikle

holografiske billeder af budskabernes indhold. Det fører til evnen til at kunne se helheder,

dermed bliver man i stand til at forudse konsekvenserne af forskellige handlinger.

89


Det fremgik i undersøgelsen, at ledelsens opførsel i mange tilfælde præger stemningen i

forvaltningen. I forbindelse med en anden undersøgelse i afsnit 2.2 (Kahlig 1999), fremgik

det at rollerne kan være fastlåste og rolleopfattelserne bliver blandet sammen med andre

parametre. Hofstede (1999) har også konstateret problemet. F.eks. bliver leder versus

medarbejder, blandet sammen med etnicitet. Det medfører ofte, at parterne fastfryser

stereotyper. Hvis sådanne tilstande skal imødegås, vil den bedste løsning være, at tillade

forskellige måder at bearbejde problemer på. Hvor parterne begynder at supplere hinanden,

i stedet for at modarbejde hinanden.

En god løsning kan være at arbejde hen imod en frigørelse fra de traditionelle roller, og

sætte dem op foran sig og kigge nærmere på dem. Bedre rolleafklaring vil med stor

sandsynlighed medføre nye krav til medarbejderne, f.eks. i form af større kompetencer til

at varetage beslutningsrelevante opgaver. Løsgørelse fra fastlåste lederroller giver lederne

større frihed til at give slip på deres viden til resten af organisationen. Ledelsen får positiv

feedback, da de bliver i stand til at indhente mere viden fra medarbejderne. Den øgede

legitimitet baner vejen til større imødekommenhed for nye tiltag. F.eks. i form af

forandringer som alle i forvaltningen efterlyser.

Den offentlige forvaltnings rolle, er i manges bevidsthed en hjælpende enhed, set både

indefra og udefra. Man kan forestille sig, hvad der vil ske med ansvarsfordelingen, hvis

medarbejderne der besidder autoritet og kompetencer af forskellige art, indleder

rådslagning eller samarbejde med henvendende borgere, i stedet for at fokus kun er rettet

mod, at hjælpe. Det vil stille nye krav til borgerne, som kan virke endnu mere motiverende

for dem, end tilfældet er i dag. Dermed bliver omgivelserne medspillere i stedet for

modspillere, hvilket i sidste ende aflaster alle parter. Set fra borgerens synspunkt vil man

let kunne forestille sig at den offentlige forvaltning, får ny betydning. Som sparringspartner

til at tage fat om nye udfordringer, og ikke som det store alvidende apparat, som hjælper

én til at komme af med problemer.

En lærende organisation giver brugbare værktøjer til at frigøre sig fra fastlåste

rollemodeller. Under afsnittet om mentale modeller, giver Senge bud på hvordan man gør

sig fri fra mekanistisk tænkemåde, det gør man ved at tænke over at tænke. Denne form for

90


udøvelse giver mulighed til at håndtere de generaliseringer, som styrer éns handlinger.

Forvaltningen vil have gavn af et internt arbejdsgruppe, der kan formulere retningsgivende

vejledninger, til at nedbryde generaliseringer overalt i organisationen.

Hvis forvaltningen virkelig ønsker at skabe forandringer må den bryde de

holdningsmæssige barrierer internt. Det kan være misundelse og janteloven. De to forhold

er vigtigste komponenter til fastholdelse af negative generaliseringer og mytedannelser.

Hvis man ikke får bugt med dem, er grundlaget for at udvikle tillid så godt som

fraværende.

I undersøgelsen blev det nævnt at ledernes lukkethed og manglende velvilje til

medarbejdernes medindflydelse bevirker mindre værdisynlighed. Medarbejderne efterlyser

mere klart artikulerede værdier. Der kan være flere forklaringer på spørgsmålet. Morgan

(1988) understreger at organisationer er afhængige af meningsfællesskab, ikke af

bureaukratiske strukturer og regler. Ledelsen vil have gavn af at gøre værdierne forståelige,

både internt og eksternt. Værdisynlighed skaber bedre grundlag for udvikling af fælles

identitet i en organisation, dermed også grundlaget for meningsfællesskab.

Ledelsen kan i den forbindelse analysere deres motiver. På den måde kan de finde frem til

eventuelle skjulte motiver, som kan øve indflydelse på handlingsmønstre. De skjulte

motiver er indlejret i de mentale modeller, eller i de grundlæggende antagelser som former

de mentale modeller. Det fremgik tidligere at bearbejdning af mentale modeller, forbedrer

evnen til at afdække vores indre billede af verden. Og at denne egenskab kan være et

værktøj til at danne fælles billeder af vision og mål. Hvis ledelsen tilegner sig sådanne

egenskaber, er der gode muligheder for at værdierne bliver mere synlige for enhver.

Hvis medlemmerne i organisationen udvikler evnen til at danne meningsfællesskab, vil en

af de positive bivirkninger være, bedre dialog mellem forskellige personalegrupper i

organisationen. På den måde vil både ledelsen og medarbejderne danne sig et bedre billede

af hvilke motiver, der er med til at styre deres aktuelle handlinger. Mange deltagere i

91


undersøgelsen nævnte under de åbne svarmuligheder at, større åbenhed og bedre dialog vil

medføre øget motivation til at gøre processerne i arbejdspladsen mere flydende. Som uden

tvivl vil medføre en forvaltning, der er indbydende både overfor ansatte og for det

omgivende samfund.

Det er hovedsageligt kvinderne der har nævnt, de bløde værdier som vigtige

motivationsfaktorer. Man må dog ikke se bort fra, at uartikulerede emner kan fylde meget

hos nogle personalegrupper. Der tænkes specielt på løn, titel og anciennitet.

Nyere undersøgelser (DJØF ONline) viser at bløde værdier, faktisk fylder meget i folks

bevidsthed. For visse personalegrupper i den offentlige sektor, stod personlig og faglig

kompetenceudvikling som højeste motivationsfaktorer (48%). Lønnen og spændende

arbejdsopgaver blev anset som højeste motivationsfaktorer, for 22%’s vedkommende. 8%

satte kryds ved samarbejde og kommunikation og et godt arbejdsklima, som højeste

motivationsfaktorer. Der var 220 deltagere. Konklusionen var at sådanne værdier er af

afgørende betydning, hvis de offentlige fortsat skal kunne tiltrække og fastholde

veluddannede medarbejdere.

Tilpasningselementet viste, at stemningen for fleksible arbejdsgange var overvejende

positiv. Til sammenligning var der stor tilslutning for vedvarende tilpasning i forhold til

udviklingen. Fra ledelsens side blev det oplyst at, for at imødekomme nye krav, blev der

indført nye rutiner i organisationen, uden at beskrive nærmere de nye rutiners indhold.

Men opfattelsen var at de nye tiltag, ikke vandt særlig stor tilslutning blandt

medarbejderne. Der er tydeligvis divergerende forestillinger af, hvordan der skal tilpasses i

forhold til nye udfordringer.

Medarbejderne efterlyser glidende processer i form af større gennemsigtighed. Det også er

udtrykt i baggrunden for tilblivelsen af styrelsesloven. Ledelsens opgave er at

implementere styrelseslovens hensigter. Fortolkningen af styrelsesloven, får stor betydning

for de tiltag ledelsen måtte komme med. Derfor er det vigtigt for ledelsen at forstå

92


intensionerne rigtigt. Reglementets vigtigste intentioner er at sikre bedst mulig service af

borgerne.

Noget kan tyde på at visionen om tilpasning, peger i samme retning, hos begge parter. Men

der er forskellige opfattelser af hvordan man når frem til det ønskede mål. Der er ingen

tvivl om, at forvaltningen trænger til fornyelse, på forskellige niveauer. Arbejdsmæssigt

drejer det sig om at indarbejde øget fleksibilitet i de administrative funktioner.

Ledelsesmæssigt handler det om at bane vejen for implementering af nye værdier i

forvaltningen.

Det er dog ikke ensbetydende med at, de udtænkte værdier eller planer uden videre kan

påduttes for resten af forvaltningen. Der vil opstå øjeblikkelig modstand blandt resten af

medlemmerne i organisationen, hvis medlemmerne føler, at beslutningerne er taget hen

over hovedet på dem. Undersøgelsen påviste nemlig at medarbejderne satte pris på

medbestemmelse, hvilket er et naturligt træk.

En organisation har godt af aktiv deltagelse af personer, fra hele organisationen jf. intern

bestyrelse. Derfor er det vigtigt for forvaltningen, at gøre sig nogle tanker om hvordan man

bedst opbygger holografiske billeder af, forskellige tilpasningsmuligheder. Forvaltningen

kan som udgangspunkt tage fat om, hvordan man skal fortolke relevante informationer. Et

team kan opmuntres til at lave case, der beskriver handlingsmuligheder. Derfra gå videre

til at opbygge succeskriterier. Samtlige medarbejdere og ledelsen i særdeleshed skal turde,

at sætte deres roller op til fornyet overvejelse. Dette kan kun lade sig gøre ved at medtage

medlemmer udenfor ledelsen til udtænkning af strategier. Den lærende organisations

lederfilosofi indebærer bl.a., at lederens opgave er at trække medlemmernes skjulte evner

frem, og bruge dem til fordel for hele organisationen.

Som vist behøver man ikke at antaste væsentlige dele af organisationen for at tilpasse sig

til nye udfordringer. Mange gange er det nok, med at gentænke arbejdsfunktionerne. Det

fører som regel til nye fleksible arbejdsmetoder, som opfylder behovene mest muligt.

93


Der er ingen tvivl om at læring og vidensdeling værdsættes væsentligt i forvaltningen.

Begge begreber kommer mere og mere i folks bevidsthed. Det er vigtigt for forvaltningen

at indlemme disse områder ind i organisationens samlede bevidsthed. Den bureaukratiske

opbygning har ikke været det ideelle sted for dyrkning af begge områder. Men

organisationer består som så mange gange sagt før, af mennesker der kommunikerer med

hinanden. Det var også derfor Morgan udtalte at organisationer er afhængige af

meningsfællesskab, i sin behandling af tillært kompetence (5.2.1) nævnte Argyris, at man

er opdraget til ikke at indrømme manglende indsigt.

Den lærende organisation arbejder med, at man umuligt kan være alvidende, heller ikke for

ledelsens vedkommende jf (5.5) ”Lederen kan ikke alt og ved ikke alt”. Folk i en

organisation, bliver som udgangspunkt nød til at indarbejde dette i deres bevidsthed. For at

sætte skub i læringselementet, dermed også vidensdeling, skal man turde at stille dumme

spørgsmål. Et eksempel på en mental model, som rigtig mange af os går rundt med til

dagligt, er at hvis man spørger simple problemstillinger, er man stemplet resten af sine

dage. Under de mentale modeller kom det frem at læring udebliver, hvis man netop

afholder sig fra at udvise usikkerhed. Derfor betragtes udspørgen som et naturligt træk i en

organisation som har ambitioner om at supplere værdierne med læring og vidensdeling.

Det kan godt se ud som om at uddannelse og kursusvirksomhed hidtil er blevet betragtet

som de eneste steder, hvor læring finder sted. Det er ikke tilfældet. Læring finder sted alle

vegne og der er mange måder at lære på. Ny viden indebærer nye færdigheder. For at sikre

læring må der skabes et læringsmiljø jf. de fem discipliner. I et læringsmiljø trives læring,

vidensdeling og forandring (Hein-Sørensen 1999). Det er specielt afsnittet om de mentale

modeller, der behandler læringselementet, i afsnittet kom Schön frem til at, at livslang

læring finder sted ved at praktisere anvendt refleksion, evnen til at reflektere over sin egen

tænken, samtidig med at man handler. Det vil sige at selv i en travl hverdag skal det være

tilladt at lukke øjnene og tænke tingene igennem. Organisationens opgave er at opmuntre

til bevidst at søge kilder til læring. Dernæst tilsiger teorien at viden skal flyde overalt i

organisationen. Organisationen skal være med til at vælge og sikre, hvordan

94


vidensdelingen skal foregå. Det er bl.a. på den måde, man tilpasser en organisation til nye

forandringer.

95


7. Konklusion

Kommunalforvaltningen befinder sig i en overgangszone. Den formelle struktur er præget

af ældre traditioner. Dele af organisationens fysiske miljøs design, stammer fra 70’erne,

hvor kommunekontoret var decideret en offentlig institution. Arkitekturen er designet ud

fra hvordan man forstod offentlige institutioner på. Den hierarkiske opbygning var

bestemmende for kontordesign. Det blev afspejlet i kontorernes placering og indretning.

Efterhånden som synet på organisationer, dermed også den offentlige sektor forandres,

kommer andre design ind i billedet. Den nye afdeling er et levende bevis på dette. Den er

designet til åbne kontorlandskaber. For forvaltningen drejer det sig om at udnytte

faciliteterne hensigtsmæssigt.

Det kom frem at ledelsen har gjort sig tanker om brugen af kontorfaciliteterne

hensigtsmæssigt. Arbejdets karakter skulle være medbestemmende til, hvordan

kontorfaciliteter skal udnyttes. På nuværende tidspunkt er det en blanding af to faktorer. På

nogle områder har man ikke forladt det oprindelige design, på trods af ændringer i

arbejdsmæssig henseende. Folks placering afspejler stadigvæk den hierarkiske design i

organisationen. Samtidig har man forsøgt at opdele den nye afdeling, efter arbejdets

karakter. Men ideen bliver skæmmet af høje afskærmninger, som er meget forstyrrende for

miljøet. Det ser ud som om at afskærmningernes hensigt har været at dæmpe lyden. Det er

tydeligt at man ikke har involveret indretningsarkitekter og lyd eksperter til formålet.

Disse forhold vil uden tvivl være med til at skabe barrierer i en mulig forandringsproces.

Arkitekturen spiller en vigtig rolle for udviklingen af dialog. Det fører til øget tillid, hvor

man tør at stille spørgsmål, også dumme af slagsen. I teorien kom det frem at udspørgen

fører til læring, og er med til at udvikle tilpasningsevnen.

Den teknologiske struktur har også lidt samme skæbne. Reglementet er fyldt med

normative anvisninger. Medarbejdernes vilkår er på mange måder låst fast i en ensidig

regelstyring. Kommunikationen følger den formelle struktur. Risikoen for utilsigtede

sagsbehandlinger bliver derfor meget stor, idet man har svært ved at tage udgangspunkt i

96


borgernes behov. Sådanne forhold hæmmer kreativ udfoldelse indenfor rammerne.

Medlemmerne i organisationen er klar over, at deres rolle i forhold til hinanden, samt til

det omgivende samfund har ændret sig. Værdien er flyttet mere over i at servicere end at

hjælpe. Men de faktiske handlinger, drejer sig om at hjælpe medarbejderne eller borgerne.

Fordi de mentale modeller i bund og grund ikke har fuldt med, de ændrede værdier. Dem

der sidder med viden og magt, uddelegerer ikke ansvar til underordnede eller borgerne i et

omfang, der frigør dem til at tage initiativer.

En revision af forvaltningens selvopfattelse i retning af at virke som servicevirksomhed vil

uden tvivl bringe parterne tættere sammen. Deres fælles billede af den offentlige sektor

bliver mere klar for parterne. Fordi når folk føler at kommunikationen bliver ført på

ligeværdige vilkår, skabes der bedre grundlag for større forståelse for folks bevæggrunde.

Samtlige medlemmer i forvaltningen har en forestilling om, at få mere ansvar. Folk føler

ydmygelse når de bliver umyndiggjort. Det vil sige at borgerne også i sidste ende vil have

gavn af, at få tildelt mere ansvar over for deres handlinger. Rådslagning og samarbejde

skaber automatisk ansvarsuddelegering.

Ansvar kan have forskellige karakter. Der er grundlæggende forskelle på ansvar hos den

der hjælper og den modtagende. Mens aktiv involvering i form af rådslagning eller

samarbejde tildeler hinanden næsten identiske ansvarsområder. Mere ansvar forpligter. En

forpligtelse som indebærer at folk udfører et stykke arbejde fordi de vil, ikke fordi de skal

jf. fælles visioner.

Der er en vigtig ting man ikke må glemme, når man kommunikerer med andre mennesker.

Man må gøre det meget klart at der findes flere måder at betragte problemstillinger på. Det

er på baggrund af personen selv, på baggrund af dennes tanker og meninger og på

baggrund af dennes handlinger. I den mundtlige tradition er sproget en del af

virkelighedsopfattelsen. Derfor er det yderst vigtigt at bevæge sig meget bevidst i forhold

til de forskellige distinktioner.

97


I teorien blev der gjort opmærksom på at mål som er fokuseret i forhold til at bestemt

problem sjældent fremkalder kreativitet og begejstring. Defensive mål har tendens til at

udvikle konceptuelle mål, som passer i en bestemt periode. Selvom der sker vis tilpasning

af sådanne mål, har forvaltningen på mange områder bibeholdt rollen som den store

patriark. For at slippe denne mentale model i samfundet, bliver forvaltningen nød til at

supplere de bestående værdier med nye værdier af adfærdsmæssig karakter. Forvaltningens

opgave er at identificere de bestående mål og værdier. Svaghederne og styrkerne sættes på

mod hinanden, som vil hjælpe med til at udvikle tredimensionelle billeder af de bestående

strukturer i forvaltningen. Opgaven tilhører ikke kun ledelsen, den tilhører hele

organisationen. Dvs. det er en oplagt opgave for en samarbejdsgruppe. Det kan eventuelt

føre til udfærdigelse af en personalepolitisk beretning eller andre opgørelser.

Det nye mål og værdier tilgodeser medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed. Sådanne

værdier er vigtige baggrundsoplysninger for, hvordan man kan opbygge læringsmiljøer i

organisationen. Og det smitter. At involvere medlemmerne i forvaltningen, vil lære dem til

også at involvere deltagerne udenfor selve forvaltningen. For ledelsen betyder det, at de

skal udvikle deres evner til at skabe og holde sammen på de interne netværk. Ledelsen skal

agere som katalysator for netværksgrupperne i organisationen.

Som før nævnt blev det påpeget at formidlingen af informationer kunne være bedre. Det

gavner medlemmerne i forvaltningen hvis udveksling af informationer har gode vilkår,

dermed også vidensdeling. Udveksling af informationer er et vigtig element i

forvaltningen. Det gælder i opsplitning af informationer, men også i delingen af den

opbyggede viden. Den er mindst lige så vigtig som arbejdsdeling, som de bureaukratiske

modeller læner sig meget op ad. Den er også ligeså vigtig som den økonomiske

komponent.

De økonomiske komponenter er i praksis meget afgørende, fordi forvaltningens legitimitet

er stærkt afhængig forvaltningens økonomiske formåen. Derfor er det også vigtigt for

forvaltningen at have kontrol over økonomien. Man ser mange gange dette ene komponent

styre en organisations evne til at rekruttere egnede medarbejdere eller generere læring. Det

98


er vigtigt for organisationer at inddrage flere elementer som beslutningsgrundlag jf.

diamantmodellen. Det gælder også for Qaqortoq Kommune.

Vigtigheden for vidensdeling skyldes bl.a. at den offentlige sektor på mange områder

bliver nød til at bevæge sig væk fra den hierarkiske struktur, hvis den vil indfri visionerne

om at fungere som serviceorgan i forhold til det omgivende samfund. Som det kom frem

ligger meget af den beslutningsrelevante viden overalt i forvaltningen. Forudsætningerne

er til stede på nuværende tidspunkt. Det handler altså ikke om total omvæltning, men en

simpel gennemgang af organisationen. Rent organisatorisk handler det om at etablere et

fælles koordineringsorgan, med deltagere fra hele organisationen.

Forandring og tilpasning kan kun ske med fuld deltagelse af medarbejderne. Folk møder på

arbejde som tænkende personer. Folks tankevirksomhed og kreativitet skal udnyttes, på

den måde opnår de tilfredsstillelse i arbejdslivet. Medarbejderne besidder evnerne. De

eneste de har brug for, er at få lov til at bruge deres skjulte ressourcer, fuldt ud. De kan

sagtens løse opgaver, som umiddelbart ser komplicerede ud. Jf. systemtænkningens

lovsætninger specielt femte og ottende.

Den lærende organisation er relevant for den offentlige sektor. Offentlige institutioner

bliver mødt med konkurrence og krav om kundeorientering, og den bliver større fremover.

Dette vil til tvinge den til at foretage forandringer. Her er det den lærende organisation

kommer ind i billedet, da den er af strukturel og adfærdsmæssig karakter (Hein-Sørensen

1999).

En verden beriget med forandring (Tune Hein-Sørensen)

99


Litteratur Andersen, Ib: Valg af organisationssociologiske metoder – et kombinationsperspektiv.

Samfundslitteratur, 1990.

Argyris Chris: Knowlegde for Action, A guide to Overcoming Barriers to Organizational

Change. Jossey-Bass, 1993.

Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil: Organisationsteori – Struktur, Kultur, Processer.

Handelshøjskolens Forlag, (1988) 1996. 2. udg.

Bang, Henning: Organisasjonskultur. TANO A.S., 1988.

Basse, Martin & Jørgensen, Oluf: Kommunal forvaltning, Dansk Kommunalkursus,

1991.

Bogason, Peter: Forvaltning og Stat. Systime, (1992) 1997. 2. udg.

Borum, Finn: Strategier for organisationsændring. Handelshøjskolens Forlag, 1995.

Bottrup, Pernille: Læringsrum i arbejdslivet – et kritisk blik på Den Lærende

Organisation.Forlaget Sociologi, 2001.

Brochmann, Helene & Hamann, Bente: Forvaltning i forandring. Atuakkiorfik, 1990.

Christensen, Jørgen Grønnegård & Ibsen, Marius: Bureaukrati og bureaukrater.

Systime,1991.

Giddens, Anthony: Sociology. Polity Press, 1995.

Grønvold, Arnaq: Ledelse I Grønland – Grønlandsk ledelse? Speciale. Aarhus

Universitet, 1995.

Hatch, Mary Jo: Organization Theory - Modern Symbolic and Postmodern Perspectives.

Oxford University Press, 1997.

Hein-Sørensen, Tune: Organisation og Forandring – den lærende organisation. Børsen,

(1997) 3. udg. 1999.

Hofstede, Geert: Kulturer og organisationer – overlevelse i en grænseoverskridende

verden. Handelshøjskolens forlag, (1991) 1999.

100


Jespersen, Peter Kragh: Bureaukrati – magt og effektivitet. Jurist- og Økonomforbundets

Forlag, 1996.

Kahlig, Wolfgang: Leder i Grønland – en kvalitativ holdningsundersøgelse.

Ilisimatusarfik, 1999.

Mejlby, Peter; Nielsen, Kasper Ulf & Schultz, Majken: Introduktion til

Organisationsteori - med udgangspunkt i Scotts perspektiver.

Samfundslitteratur, 1999.

Morgan, Gareth: Oganisasjonsbilder. Universitetsforlaget Oslo, (1986) 1996.

Petersen, Hanne & Janussen, Jakob: Retsforhold og samfund i Grønland.

Ilisimatusarfik, 1998.

Poulsen, Hans Peter: Kultur og virksomhedsledelse i Grønland. Speciale. Ilisimatusarfik,

2002.

Schein, Edgar H.: Organisation og Ledelse. Valmuen, 1994.

Schultz, Majken: Kultur i organisationer. Handelshøjskolens Forlag, 1999.

Senge Peter M.: Den Femte disciplin – den lærende organisations teori og praksis. KLIM,

(1990) 1999.

Sørensen, Jesper Steen & Pedersen, Jesper Strandgaard: Organisationskultur i teori og

Praksis. Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 1994.

Tønnesen, Claus: Forvaltningsret, Bind I & II. Danmarks Forvaltningshøjskole, 1997.

Weber, Max: Makt og Byråkrati. Gyldendal, (1922) 1992.

Kilder GRUNDLOVEN, kend din grundlov. Danmarks Riges Grundlov af 5. Juni 1953. Forlaget

Prudentia 1993.

Landstingslov nr. 20 af 3. nov. 1994 om kommunalbestyrelser og bygdebestyrelser.

Landstingslov nr. 9 af 13. juni 1994, om offentlighed i forvaltningen.

Landstingslov nr. 8 af 13. juni 1994, om sagsbehandling i den offentlige forvaltning.

101


Grønlands Statistik. Statistiske Årbøger 2001-2002 og 2003. Grønlands Statistik 2002-

2003.

Qaqortup Kommunia. Qaqortoq kommunes årsberetninger 1999, 2000, 2001, 2002.

Qaqortup Kommunia. Budget 2001.

Kommunernes Revisionsafdeling. Revisionsrapporter 1999, 2000, 2001, 2002.

Kujataamiu Nutaaq

Atuagagdliutit (Grønlandsposten)

Sermitsiaq.

Internetsider

www.qaqortoq.gl

www.kanukoka.gl

www.nanoq.gl

www.statgreen.gl

www.kl.dk

www.kr.dk

www.ki.kl.dk

www.personaleweb.dk

www.arktiskinstitut.dk

www.sermitsiaq.gl

www.ag.gl

www.djoef.dk

102

http://www.qaqortoq.gl/

http://www.kanukoka.gl/

http://www.nanoq.gl/

http://www.statgreen.gl/

http://www.kl.dk/

http://www.kr.dk/

http://www.ki.kl.dk/

http://www.personaleweb.dk/

http://www.arktiskinstitut.dk/

http://www.sermitsiaq.gl/

http://www.ag.gl/

http://www.djoef.dk/

Documents

Organisation under tilpasning · Teorien om Den lærende organisation. Derefter følger de obligatoriske analyser og diskussion, som afsluttes med konkluderende perspektiver. 5. Forandringstilpasning