� Strategija na nivou preduzeća

� Opšte i dugoročne odluke o poslu/poslovimakojima se kompanija bavi ili želi da se bavi ibudući planovi u vezi tih poslova.

Potrebno je posebno naglasiti ukoliko� Potrebno je posebno naglasiti ukolikokompanija pretežno posluje u jednojdelatnosti, dok u narednom periodu želi daproširi poslovanje u okviru drugih privrednihdelatnosti.

� Povezivanje korporativne strategije saposlovnim strategijama.

� Strategija rasta - unapreñenje poslovanjaorganizacije

� Strategija stabilnosti - zadržavanjesadašnjeg položaja organizacijesadašnjeg položaja organizacije

� Strategija oporavka - sprečavanje daljegpada organizacije

Meñunarodna

Organizacioni rast

Koncentracija

Vertigalna integracija

Horizontalna integracija

Diverzifikacija

� Strategija koncentracije je strategija rasta ukojoj organizacija koncentriše svoju oblastposlovanja i pokušava da postigne željeneciljeve u vezi sa rastom, širenjem svojeglavne poslovne delatnosti.glavne poslovne delatnosti.

Penetracija tržišta

Razvoj proizvoda

Razvoj tržištaDiverzifikacija

proizvod-tržište

Postojeći

Postojeći

Novi

Novi

Proizvodi

Kupci

� Strategija pomoću koje organizacija rastesticanjem kontrole nad svojim inputima(integracija unazad), nad svojim outputima(integracija unapred) ili kombinacijom obevarijante.

� Kompanija postaje izvor ponude i distribucije� Preuzima kontrolu nad različitim delovima lanca

vrednosti, ali i dalje ostaje u svojoj delatnostivrednosti, ali i dalje ostaje u svojoj delatnostibaveći se jednim poslom.

Koristi Nedostaci

•Smanjeni troškovi nabavke i prodaje•Poboljšana koordinacija meñu funkcijama i kapacitetima•Zaštita sopstvene tehnologije

•Smanjenje fleksibilnosti preduzeća pošto se organizacija obavezala da će koristiti sopstveneproizvoda i tehnologije•Poteškoće pri integraciji različitih operacija•Finansijski troškovi akvizicije

� Strategija pri kojoj organizacija rastekombinovanjem svojih operacija (sticanjemvlasništva ili povećanom kontrolom nadkonkurentima) sa nekim od svojihkonkurenata.konkurenata.

� Strategija rasta organizaciji pruža mogućnostda ostane u istoj oblasti poslovanja, ujednojoj omogućavajući da proširi svoje tržišnoučešće i ojača svoju konkurentsku poziciju.

� Strategija diverzifikacije omogućava da organizacijaostvari rast širenjem svog poslovanja na novu privrednudelatnost.

� Povezana diverzifikacija – predstavlja diverzifikovanjeposlovanja organizacije u novu privrednu delatnost, ali onukoja je povezana sa trenutnom oblašću poslovanja.(postoji strateški sklad)(postoji strateški sklad)� Kanali distribucije� Slična (srodna tehnologija)� Sličnost proizvoda� Operacione veštine-sposobnosti� Primena od strane kupaca

� Nepovezana diverzifikacija – predstavlja diverzifikovanjeorganizacije u novu privrednu delatnost koja nije povezanasa trenutnom oblašću poslovanja.

� Strategija kojom kompanija traži način da ostvari rast iskorišćavanjem potencijalnih mogućnosti koje se pružaju na globalnom tržištu ili zaštitu osnovnih operacija kojima se organizacija bavi od konkurenata.se organizacija bavi od konkurenata.

� Primenom prethodno navedenih strategija...

� Merdžeri (spajanja) – zakonska transakcija u kojojdve ili više organizacija razmenom akcija kombinujusvoje poslovanje na osnovu čega se stvara trećinezavisni entitet.

� Akvizicije (pripajanja) – organizaciju u potpunostikupuje druga organizacija.Interni rast – organizacija ostvaruje rast stvarajući i� Interni rast – organizacija ostvaruje rast stvarajući irazvijajući nove poslovne aktivnosti sasvim sama.

� Sklapanje strategijskih partnerstava, legitimanpartnerski odnos kombinovanjem svojih resursa,distinktivnih sposobnosti i ključnih kompetencija uneku poslovnu svrhu.� Zajednička ulaganja� Dugoročni ugovori� Strategijske alijanse

� Strategija stabilnosti podrazumeva daorganizacija zadržava svoju trenutnu veličinu inastavlja sa obavljanjem dotadašnjih poslovnihaktivnosti.

� Okolnosti:� Privredna grana se nalazi u periodu ogromnog� Privredna grana se nalazi u periodu ogromnog

prevrata, više faktora iz eksternog okruženja sedramatično menja.

� Izgledi za rast u grani su mali ili nikakvi.� Organizacija je u poslednje vreme rasla bržim

tempom od predviñenog, pa joj je potrebna pauzada bi obnovila resurse i sposobnosti.

� Velike firme u privrednoj grani koja se trenutnonalazi u zreloj fazi životnog ciklusa.

� Mala preduzeća – vlasnici su zadovoljni trenutnimuspehom.

� Preispitivanje svojih operacija i sposobnosti

� Izgradnja, jačanje ili obnova kapaciteta zabuduće poduhvate

� Kratkoročna strategija� Kratkoročna strategija

� Strategija kojom se sprečava dalji pad učinkai omogućava vraćanje na put ostvarenjastrategijskih ciljeva

� Strategija pregrupisavanja – kratkoročnastrategija oporavka koja je osmišljena sa ciljemstrategija oporavka koja je osmišljena sa ciljemda se organizacija reši svojih slabosti koje vodeka padu njenih performansi

� Strategija zaokreta – kada je problem sa padomperformansi dublje i ozbiljnije prirode.

� Smanjenje troškova

� Restrukturiranje

� Refokusiranje na osnovu delatnost kompanije(prodajom neprofitabilnih org. jedinica,izdvajanje u samostalne centre, likvidacijom iliizdvajanje u samostalne centre, likvidacijom ilismanjenjem obima posla)

� Povećana zarada

� Maksimalno povećana zarada akcionara

� Povećano tržišno učešće

� Izraženo globalno prisustvo� Izraženo globalno prisustvo

� Povećana produktivnost

� Pozitivna reputacija –imidž

� Izraženo zadovoljstvo kupaca

� Visok kvalitet proizvoda

� Povećani prihodi

1. Relevantna mera� Obuhvata operativne ili strateške performanse� Rezultatski -ili ka ishodu- fokusirana � Pruža korisne informacije koje pomažu odlučivanje

2. Merljiva� Kvantitativna i objektivna� Omogućava analizu

Tri kriterijuma za indikatore performansi

� Omogućava analizu� Može da se uradi blagovremeno sa visokom preciznošću� Podaci su dostupni i mogu se prikupiti

3. Obezbeñuje odgovornost� Može biti praćena do odgovarajuće osobe ili tima odgovornog za

merenu aktivnost� Mera se odnosi na ulaz procesa koji može biti kontrolisan/

podešen za rešavanje problema

Indikatori performansi Relevantna Merljiva Obezbeñuje odgovornost

4G1. Povećan broj informacija objavljenih u

Informatoru o radu MUP-a

4G2. Povećana eksterna komunikacija ministarstva sa

građanima

4G3. Smanjen broj žalbi građana u postupcima

vezanim za zahteve za slobodan pristup informacijama

Ocena KPICilj: Unapreñena transparentnost u radu MUP-a

vezanim za zahteve za slobodan pristup informacijama

od javnog značaja

4G4. Povećan broj obuka ovlašćenih lica za

postupanje po zahtevima za slobodan pristup

informacijama od javnog značaja u MUP-u

“0” ili “1” znači da je potrebno revidirati meru pre implementacije

Ocena: 0 = neprimenljiv 1 = slab 2 = prihvatljiv 3 = dobar

Strateški cilj Inicijative Indikatoriperformansi

Prošle godine

Meta2014

Stvarnavrednost

Kontinualno unapreñenje upravljanja performansama bezbednostipojedinaca

Novi režim inspekcija uvoñenjem češćih provera i strogih kazni.

Broj provera 3 4 4

Intenzivna kampanja za sve koji učestvuju u saobraćaju, povećavajući svest o odgovornosti.

Veličinagubitaka usled nesreće

5 2 3

odgovornosti.

Sistem merenja performansi se uvodi iz sledećih razloga:

� fokusiranje na strateški plan, ciljeve i performanse

� primorava organizacije da koncentrišu vreme, resurse ienergiju na postizanje zadatakaenergiju na postizanje zadataka

� pruža povratne informacije o napretku prema zadacima

� unapreñuje komunikaciju

� pomaže opravdavanju programa i njihovih troškova

� predstavlja dobre performanse programa i održive uticajesa pozitivnim rezultatima, kako bi podržali procesodlučivanja

Primer kaskadovanja

BSC MinistarstvaPerspektiva Zadatak Mera

Ciljna vr

Interni procesi

Omogućiti siguran i prikladan transport

Povećanje prosečnog broja vozila na raspolaganju

10%

Sektor gradske uprave za transport

Perspektiva Zadatak Mera Ciljna vr

20

Omogućiti siguran i prikladan transport

Procenat vozila na raspolaganju

90%

Omogućiti siguran i prikladan transport

Procenat završenih popravki vozila za 24 h

BSC Operativna grupa

75%

Perspektiva Zadatak Mera Ciljna vr

Perspektiva Zadatak Mera Ciljna vr

Interni procesi

Interni procesi

� Porterove generičke konkurentske strategije

� Strategije voñstva u troškovima

� Strategija diferencijacije� Na osnovu cene

� Na osnovu marketing imidža

� Na osnovu dizajna proizvoda

� Na osnovu kvaliteta proizvoda

� Na osnovu podrške proizvoda

� Strategija fokusa� Prema geografskog područja

� Prema tipu kupaca

� Prema proizvodnoj liniji

� Funkcionalne strategije

� Strategije orijentisane ka proizvodima� Strategija dizajna

� Strategije proizvodnje – operacija

� Marketinška strategija – Upravljanje kupcima i konkurentima

� Strategija orijentisana ka ljudima� Strategija ljudskih resursa

� Strategije orijentisane ka procesima podrške� Strategije informacionih sistema

� Strategija finansijsko računovodstvenih sistema