138
Magistrsko delo Management v zdravstvu in socialnem varstvu OPERATIVNA BOLNIŠNIČNA DEJAVNOST KOT UČEČA SE ORGANIZACIJA Mentor: red. prof. dr. Marko Ferjan Kandidatka: Nevenka Urbančič Kranj, maj 2015

OPERATIVNA BOLNIŠNIČNA DEJAVNOST KOT UČEČA SE …ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Marku Ferjanu za vse strokovne nasvete in pomoč pri izdelavi magistrskega dela

  • Upload
    others

  • View
    1

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Magistrsko delo Management v zdravstvu in socialnem varstvu

OPERATIVNA BOLNIŠNIČNA DEJAVNOST KOT UČEČA SE ORGANIZACIJA

Mentor: red. prof. dr. Marko Ferjan Kandidatka: Nevenka Urbančič

Kranj, maj 2015

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Marku Ferjanu za vse strokovne nasvete in pomoč pri izdelavi magistrskega dela. Zahvaljujem se predstojnici Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok go. red. prof. dr. Vesni Novak Jankovič, dr. med, glavni medicinski sestri Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok go. Ireni Buček Hajdarević, dipl.m.s., glavni medicinski sestri Operacijskega bloka go. Katarini Pirnat, dipl.m.s., glavni medicinski sestri Kirurške klinike go. Zdenki Mrak, prof.zdr.vzg., ter vodji skupine za raziskovanje v zdravstveni in babiški negi UKC Ljubljana go. Aniti Jelen, mag. zdr. nege, ET ter vsem ostalim, ki so mi odobrili in omogočili raziskavo v Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana z namenom izdelave magistrskega dela. Posebno se zahvaljujem tudi vsem zaposlenim Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok ter zaposlenim Operacijskega bloka, ki so pri izvedbi raziskave sodelovali. Zahvaljujem se družini za razumevanje in podporo v času študija in izdelave magistrskega dela.

POVZETEK Sodobna družba in vse hitrejši gospodarski razvoj narekujeta vse intenzivnejše spremembe delovnega okolja, ki močno vplivajo tudi na neprofitne zdravstvene organizacije. Potrebno je strmeti k čim večji hitrosti prilagajanja novo nastalim spremembam. Organizacija mora biti fleksibilna, inovativna in imeti nizko stopnjo hierarhije. Glavni cilj današnjega časa je, da se dosega maksimalna kakovost storitev ter konkurenčnost ostalim neprofitnim zdravstvenim organizacijam, ki so ponudniki ekvivalentnih storitev na istem trgu dela. Vse je moč doseči z uvajanjem koncepta učeče se organizacije v neprofitne zdravstvene organizacije. Medsebojno delovanje znotraj ene organizacijske enote ter sodelovanje z drugimi organizacijskimi enotami je ključnega pomena v zdravstvu. V raziskavi na eni strani izpostavimo zdravstvene delavce s področja anesteziološke dejavnosti in na drugi strani zdravstvene delavce s področja operativne dejavnosti Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana. S pomočjo anketnega vprašalnika pridobimo subjektivne statistične podatke glede prisotnosti elementov učeče se organizacije v raziskovanih enotah. Zanima nas predvsem subjektivna ocena zaposlenih glede zavedanja pomembnosti učenja, pridobivanja novega znanja, pomembnosti znanja, odgovornosti za opravljanje lastnega dela in odgovornosti do celotne organizacije. Pozornost namenimo oceni zaposlenih glede zastavljenih ciljev izobraževanja, delovanja tima, oceni medsebojnih odnosov, sodelovanju in komunikaciji v timu in komunikaciji z ostalimi multidisciplinarnimi timi. Analiziramo tudi oceno sodelovanja z vodjo tima ter zavedanje pomembnosti sprememb, ki so nujno potrebne za delovanje in skupno reševanje problemov v njihovem timu. Na podlagi raziskave z gotovostjo lahko potrdimo, da so prisotni elementi učeče se organizacije na Kliničnem oddelku za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok kot tudi v Operacijskem bloku. Kažejo se manjše razlike med subjektivnimi ocenami anketirancev ene in druge organizacijske enote, ki pa niso statistično pomembne narave. Anketiranci obeh organizacijskih enot slabše ocenjujejo zaupnost med člani tima ter vzajemno sodelovanje pri oblikovanju vizije in ciljev tima. Iz med osem predpostavljenih hipotez smo dve hipotezi potrdili, vse ostale smo zavrnili. Ugotovili smo, da obstaja statistično pomembna povezava med izobrazbenimi skupinami obeh enot in oceno stopnje pomembnosti izobraževanja. Zaposleni do 30 let starosti bolje ocenjujejo kriterije pomembnosti učenja kakor zaposleni od 51 let starosti naprej. Zaposleni Operacijskega bloka bolje ocenjujejo kriterije odgovornosti kakor zaposleni Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok. KLJUČNE BESEDE:

• učeča se organizacija • organizacijsko učenje • pomen učenja • pomembnost znanja • teoretični modeli

ABSTRACT Modern society and accelerating economic development demand increasingly more intensive changes of the work environment, which also have a strong effect on non-profit health organizations. They must strive to quickly adapt to newly occurring changes. An organization must be flexible, innovative, and have a low level of hierarchy. Nowadays, the main goal is to provide the highest possible quality of service, and ensure competitiveness with other non-profit health organizations that provide equivalent services on the same labour market. All of this can be achieved by implementing the concept of learning organization in non-profit health organizations. Mutual cooperation within an organizational unit and cooperation with other organizational units are of essential importance in the health care sector. In the research, we focus on the health care workers in the anaesthesiology field on one hand, and on the health care workers in the surgical field in the University Medical Centre Ljubljana. Using a questionnaire, we obtained subjective statistical data regarding the present elements of a learning organization in the researched units. We are primarily interested in employees’ subjective evaluation regarding awareness of the importance of learning, acquiring new knowledge, importance of knowledge, responsibility for performing their own work, and responsibility towards the whole organization. We also focus on employees’ evaluation regarding set training goals, team functioning, evaluation of relationships, cooperation and communication in the team, and communication with other multidisciplinary teams. We also analyse the evaluation of cooperation with the team leader, and awareness of the importance of changes that are necessary for team functioning and joint problem solving in their team. Based on our research, we can reliably confirm that all elements of a learning organization are present in the Clinical Department of Anaesthesiology and Intensive Therapy, as well as in the Operating Theatres. Smaller differences in subjective evaluations of respondents from the first and second organization unit are shown, but they are not statistically significant. Respondents from both organizational units gave lower scores to confidentiality among team members and mutual cooperation regarding formation of vision and objectives of the team. Out of eight presented hypotheses, we confirmed two and rejected all others. We determined a statistically significant correlation between educational groups of both units and evaluation of significance of education. Employees up to 30 years of age gave higher scores to criteria of importance of learning than employees older than 51 years. Employees of Operating Theatres gave higher scores to criteria of responsibility than employees of the Clinical Department of Anaesthesiology and Intensive Therapy. KEYWORDS:

• learning organization • organizational learning • importance of learning • importance of knowledge • theoretical models

KAZALO

1. UVOD ..................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................ 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ................................................................... 2 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .............................................................. 7 1.4. METODE DELA ............................................................................. 8

2. UČEČA SE ORGANIZACIJA ............................................................. 8

2.1. OPREDELITEV KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE ........................................ 8 2.2. ZGODOVINSKI RAZVOJ UČEČE SE ORGANIZACIJE ......................................... 11 2.3. RAZLIKE MED TRADICIONALNO IN UČEČO SE ORGANIZACIJO ............................. 12 2.4. RAZLOGI ZA OBLIKOVANJE UČEČE SE ORGANIZACIJE .................................... 14 2.5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJ V UČEČE SE ORGANIZACIJE ................................ 16 2.6. ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE .................................................. 18

3. UČENJE ................................................................................ 20

3.1. OPREDELITEV UČENJA ................................................................... 20 3.2. RAVNI UČENJA .......................................................................... 21 3.2.1. UČENJE NA RAVNI POSAMEZNIKA ...................................................... 21 3.2.2. UČENJE NA RAVNI TIMA ............................................................... 22 3.2.3. UČENJE NA RAVNI ORGANIZACIJE ..................................................... 23 3.3. STOPNJE UČENJA ....................................................................... 26 3.4. ZVRSTI UČENJA ......................................................................... 27 3.5. ORGANIZACIJSKO UČENJE ............................................................... 27 3.5.1. FAZE PROCESA UČENJA ............................................................... 31 3.5.2. OVIRE ORGANIZACIJSKEGA UČENJA ................................................... 32 3.6. VSEŽIVLJENJSKO UČENJE ............................................................... 32

4. ZNANJE ................................................................................ 34

4.1. OPREDELITEV ZNANJA ................................................................... 34 4.2. VRSTE ZNANJA .......................................................................... 36 4.3. ZVRSTI ZNANJA ......................................................................... 39 4.4. PRENOS ZNANJA ........................................................................ 40 4.4.1. USTVARJANJE OKOLJA ZA PRENOS ZNANJA ........................................... 41 4.4.2. RAVNANJE Z ZNANJEM ................................................................ 41

5. MODELI UČEČE SE ORGANIZACIJE ................................................. 42

5.1. MODEL PETIH DISCIPLIN ................................................................. 42 5.2. MODEL ŠESTIH ZIDAKOV ................................................................. 46 5.3. MODEL 4-IH KVADRANTOV .............................................................. 48

5.4. LEDENA GORA UČENJA .................................................................. 49 5.5. DAFTOV MODEL ......................................................................... 49 5.6. MODEL FUTURE-O ....................................................................... 50

6. RAZISKAVA ............................................................................ 50

6.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE............................................................... 51 6.2. HIPOTEZE ............................................................................... 51 6.3. OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA ............................................................ 54 6.4. OPIS METODE RAZISKAVE ................................................................ 54

7. REZULTATI RAZISKAVE .............................................................. 55

7.1. PRIPRAVA SPREMENLJIVK ZA PREVERJANJE HIPOTEZ .................................... 89

8. UGOTOVITVE RAZISKAVE ........................................................... 96

8.1. HIPOTEZA 1 ............................................................................. 96 8.2. HIPOTEZA 2 ............................................................................. 97 8.3. HIPOTEZA 3 ............................................................................. 99 8.4. HIPOTEZA 4 ............................................................................ 100 8.5. HIPOTEZA 5 ............................................................................ 101 8.6. HIPOTEZA 6 ............................................................................ 103 8.7. HIPOTEZA 7 ............................................................................ 104 8.8. HIPOTEZA 8 ............................................................................ 105

9. ZAKLJUČEK ........................................................................... 107

9.1. PREVERJANJE HIPOTEZ ................................................................ 107 9.2. POVZETEK UGOTOVITEV ................................................................ 109 9.3. KRITIČNA ANALIZA ..................................................................... 111 9.4. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE .............................................................. 112

LITERATURA IN VIRI ....................................................................... 114

KAZALO SLIK ............................................................................... 120

KAZALO TABEL ............................................................................ 121

PRILOGE .................................................................................... 124

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V magistrskem delu obravnavamo neprofitne zdravstvene organizacije sodobnega časa. Sodobna družba in hiter gospodarski razvoj narekujeta vse intenzivnejše spremembe okolja, ki močno vplivajo na delovanje neprofitne organizacije. Potrebno je strmeti k čim večji hitrosti prilagajanja novo nastalim spremembam, fleksibilnosti, integraciji, inovacijam ter nizki stopnji hierarhije. Glavni cilje je doseganje maksimalne kakovosti storitev ter konkurenčnost ostalim neprofitnim organizacijam, ki so ponudniki ekvivalentnih storitev na istem trgu dela. Vse je moč doseči z uvajanjem in vzdrževanjem koncepta učeče se organizacije v neprofitnih zdravstvenih organizacijah. Sodelovanje znotraj tima ter sodelovanje z drugimi organizacijskimi enotami v zdravstvu je ključnega pomena za delovanje. V raziskovalnem delu na eni strani izpostavimo zdravstvene delavce s področja anesteziološke dejavnosti in na drugi strani zdravstvene delavce s področja operacijske dejavnosti Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana. Naredimo primerjavo kriterijev učeče se organizacije in na podlagi subjektivne ocene anketiranih ugotavljamo prisotnost omenjenega pojava ter statistično pomembne razlike oziroma povezave. Osredotočimo se na raziskovanje trenutne prisotnosti koncepta učeče se organizacije na raziskovanih oddelkih. Operativni poseg je invazivna oblika zdravljenja, ki predstavlja tveganje za zdravstveno stanje pacienta. Izredno pomembna je predoperativna priprava pacienta na operativni poseg, sama izvedba in tudi pooperativno zdravljenje. Bolj kakovostne storitve se lahko zagotavljajo z multidisciplinarnim pristopom, ki je ključ in rezultat do uspešnega zdravljenja pacienta. Večjo kakovost in uspešnost zdravljenja se zagotavlja, bolj je organizacija konkurenčna drugim zdravstvenim organizacijam na enakem področju storitev, ki jih nudi. Po izkušnjah razvitih podjetjih v tujini je učeča se organizacija najbolj učinkovit odgovor na izzive informacijske družbe. Učeča se organizacija temelji na spoznanju, da je najpomembnejši produkcijski faktor znanje. V takšni organizaciji je močno izpostavljen posameznik in njegovo znanje, sposobnosti, spretnosti. V osnovi gre za iskanje sinergijskih učinkov ter lastnosti posameznikov. To pa je možno le, če je organizacija utemeljena na enakosti, odprtih informacijah, nizki hierarhiji in kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter razvoj idej kjerkoli znotraj organizacije, je sposobno hitro odkriti priložnost in se spopasti s krizami (Škerlavaj in Dimovski, 2004, str. 595). Danes je največji izziv managerjev kako zasledovati hitre spremembe in procese učenja ter vzpostaviti in voditi takšno organizacijo, ki bo zmogla v največji meri izkoristiti vse dobrobiti napredka na področju informacijskih in komunikacijskih tehnologij, hkrati pa kreira takšno delovno okolje, da bo imel posameznik motiv za maksimalno vlaganje že osvojenega znanja ter pridobivanje novega (Dimovski in Penger, 2002, str. 38).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 2

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Univerzitetni klinični center Ljubljana je terciarna bolnišnica in je vodilna strokovna, pedagoška in znanstvena ustanova slovenskega zdravstva. Vključuje skrb za mednarodni primerljiv in na znanstvenih dokazih temelječ razvoj vseh bolnišničnih specialnosti. Izvaja najzahtevnejše oblike zdravljenja in posredovanja znanja drugim zdravstvenim ustanovam in posameznikom. Za prebivalce svoje regije zagotavlja vse sekundarne bolnišnične storitve z enako dostopnostjo, kot jo uživajo prebivalci drugih regij. Za prebivalce Slovenije se ti poslanstvi kažeta v izvajanju visoko strokovne, dostopne, kakovostne, varne, prijazne in učinkovite zdravstvene oskrbe (Program dela in finančni načrt za leto 2014, 2015, str. 10). Zahvala za ustanovitev bolnišnice v Ljubljani gre Jožefu II., ki je leta 1786 podpisal odlok o ustanovitvi Civilne bolnice v Ljubljani. Za bolnišnico so določili samostan v Ajdovščini. Vodenje so prevzeli usmiljeni bratje iz Trsta. Ko so francozi leta 1813 zapustili Ljubljano, je bolnišnico v Ajdovščini prevzela mestna občina, leta 1849 pa dežela Kranjska. Leta 1865 je bila na Poljanah odprta otroška bolnišnica. Ker zgradba Civilne bolnišnice ni več zadoščala za vse bolnike, so leta 1895 izgradili Deželno bolnišnico. Med obema vojnama je skrb za Deželno bolnišnico prevzela osrednja vlada v Beogradu, ki je zgradbo kupila za namen ženske bolnišnice. Leta 1927 je bolnišnico prevzela v upravljanje ljubljanska oblastna samouprava. Pristojni so si zaradi težkih pogojev dela že pred drugo svetovno vojno prizadevali, da bi Ljubljana dobila novo bolnišnico. Stanje se je nekoliko izboljšalo, vendar so se kmalu pokazale potrebe po večjih prostorih in boljših pogojih dela. Tako se je 13. Julija 1966 začela gradnja osredje stavbe Kliničnega centra. Gradnja osrednje stavbe Kliničnega centra je trajala skoraj 10 let, slovesna otvoritev pa je bila 29.11.1975. Konec leta 1994 je imel Klinični center v vseh svojih bolnišnicah 3.696 bolniških postelj, zdravljenje je nudil 96.756 bolnikom. Oskrbnih dni je bilo 1,074.195, povprečna ležalna doba pa 11,10 dni. Zaposlenih je bilo 6959 udeležencev, od tega 874 zdravnikov in 2620 medicinskih sester (Zgodovinski mejniki, 2015). Danes šteje skupno število polno zaposlenih v Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana na dan 01.01.2015 z upoštevanjem metodologije uredbe 7.332,00 (Program dela in finančni načrt za leto 2014, 2015, str. 61).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 3

Sliki 1 in 2 prikazujeta organigram Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana.

Slika 1: Organigram UKC Ljubljana - prvi del (Vir: Organigram UKC Ljubljana, 2015)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 4

Slika 2: Organigram UKC Ljubljana - drugi del (Vir: Organigram UKC Ljubljana, 2015)

Med temeljno zdravstveno dejavnost Univerzitetnega kliničnega centra spada tudi Kirurška klinika, ki je vrhunska, strokovna, učna, pedagoška in raziskovalna zdravstvena ustanova, v kateri so zastopane vse kirurške stroke. Osnovna dejavnost Kirurške klinike je diagnostična obravnava, kirurško zdravljene, zdravstvena nega in zdravstvena vzgoja bolnikov s kirurškimi obolenji. Kirurško kliniko sestavlja enajst kliničnih oddelkov in službi skupnega pomena - Operacijski blok in Urgentni kirurški blok. Dejavnost Kirurške klinike se izvaja na različnih lokacijah, največ seveda v osrednji stavbi Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana. Na Kirurški kliniki se zdravijo pacienti v vseh življenjskih obdobjih. Klinika ima bogato tradicijo, ki je skozi razvoj postala pojem za visoko strokovnost. Ena izmed pomembnih vrednot na Kirurški kliniki je znanje, zato se krepi strokovno okolje, kjer so možnosti za strokovno izpopolnjevanja in pridobivanje novega znanja, spretnosti, možnosti za strokovni razvoj ter izgradnjo osebne in profesionalne rasti. Z znanjem, povezovanjem, medsebojnim sodelovanjem in visoko zavestjo, da skrb za stroko pomeni tudi skrb za pacienta, vsi zaposleni na Kirurški kliniki tudi predano opravljajo svoje človekoljubno poslanstvo (Kirurška klinika, 2015). Naše raziskovalno področje predstavljata dva pomembna temelja Kirurške klinike, in sicer Klinični oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 5

ter Operacijski blok. Izpostavili smo zaposlene zdravstvene nege iz obeh kliničnih oddelkov. Obe enoti sta medsebojno komplementarni in soodvisni v vlogi sodelovanja in sta ključnega pomena na področju kirurškega zdravljenja pacientov. Klinični oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok je vodilna strokovna institucija na področju anesteziologije in intenzivne terapije operativnih strok v Sloveniji. V okviru temeljnih dejavnosti izvaja anesteziološke storitve na povprečno 28 deloviščih Kirurške klinike in povprečno 33 deloviščih drugih klinik in organizacijskih enot Univerzitetnega kliničnega centra izven Kirurške klinike. Izvaja anesteziološko obravnavo za potrebne donorske, eksplantacijske in implantacijske dejavnosti na področju ledvic, jeter, srca, pljuč in roženic. Skrbi za intenzivno zdravljenje pacientov v enoti intenzivne terapije – CIT (20 postelj), na Opeklinskem oddelku (4 postelje), na Kliničnem oddelku za kirurgijo srca in ožilja – KVIT (12 postelj) in zdravljenje ter nadzor bolnic na Ginekološki kliniki v enoti intenzivne nege Kliničnega oddelka za ginekologijo (16 postelj), v enoti intenzivne nege Kliničnega oddelka za reprodukcijo (9 postelj) ter v enoti intenzivne nege Kliničnega oddelka za perinatologijo (8 postelj). Skrbi za respiratorno fizioterapijo na vseh oddelkih Kirurške klinike, na Kliniki za otoralingologijo in cervikofacialno kirurgijo (ORL), Pediatrični kliniki ter na kliničnih oddelkih Interne klinike. Izvaja ambulantno dejavnost v Ambulanti za terapijo bolečine, v Službi za zdravljenje akutne pooperativne bolečine, Ambulanti za respiratorno fizioterapijo in predoperativnih anestezioloških ambulantah. Izvaja sekundarne – medbolnišnične helikopterske transporte življenjsko ogroženih odraslih pacientov in otrok nad 2 leti starosti. Klinični oddelek deluje v sklopu reanimacijske službe oživljanja na vseh enotah Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana, ima organizirano konziliarno službo ter 24 - urni neposredni pooperativni nadzor v enoti pooperativnega okrevanja. Kot nacionalna strokovna referenčna organizacija je edina v Sloveniji, ki zagotavlja anesteziološko obravnavo in oskrbo vseh nedonošenčkov in novorojenčkov, otrok s prirojenimi srčnimi napakami ter otrok s prirojenimi napakami ostalih organskih sistemov. Prav tako izvaja tudi anesteziološko obravnavo in oskrbo otrok za velike torakalne, abdominalne, urološke in nevrokirurške posege. Edini v Sloveniji izvaja anesteziološko obravnavo in oskrbo pacientov za transplantacije srca, jeter, ledvic in trebušne slinavke, obravnavo in intenzivno zdravljenje pacientov po transplantaciji srca, jeter in ledvic v intenzivni terapiji, sekundarne helikopterske transporte življenjsko ogroženih pacientov, obravnavo pacientov za perkutano vstavitev aortnih zaklopk, obravnavo pacientov z arteriovenskimi malformacijami in akutno možgansko kapjo. Poleg osnovnih dejavnosti Klinični oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok je terciarna učna ustanova za celotno Slovenijo, ki skrbi za strokovni razvoj vseslovenske medicinske stroke in mladih kadrov. Zaposleni na oddelku so udeleženi v proces dodiplomskega in podiplomskega izobraževanja v okviru Medicinske fakultete in Zdravstvene fakultete. Klinični oddelek skrbi za znanje zaposlenih v Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana s področja oživljanja, z možnostmi za strokovna izpopolnjevanja in pridobivanja novega znanja, spretnosti, možnosti za strokovni razvoj ter izgradnjo osebne in profesionalne rasti (Poslovnik kakovosti, 2015, str. 2-3) V mesecu marcu 2015 je Kliničnemu oddelku za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok družba Bureau Veritas podelila certifikat kakovosti

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 6

standarda ISO 9001:2008 in EN 15224:2012. S pridobitvijo certifikatov klinični oddelek dokazuje zavezanost kakovosti in zadovoljstvu odjemalcev. Lahko rečemo, da je Klinični oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok prvi klinični oddelek, ki je prejel certifikat EN 15224:2012 v Sloveniji. Klinični oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo šteje skupno 384 zaposlenih, in sicer 81 zdravnikov specialistov anestezije, 44 zdravnikov specializantov, 156 višjih in diplomiranih medicinskih sester, 38 srednjih medicinskih sester, 35 respiratornih terapevtov, 3 sanitarne inženirje, 11 administratork ter 16 bolničarjev.

Slika 3: Organigram Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo

operativnih strok (Vir: Poslovnik kakovosti, 2015, str. 4) Operacijski blok je služba skupnega pomena za Kirurško kliniko Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana. V enoti operacijskega bloka se izvajajo invazivno diagnostični in terapevtski postopki – načrtovane in nujne operacije. V operacijskem bloku so stalno zaposleni samo izvajalci in sodelavci s področja zdravstvene nege: operacijske medicinske sestre, zdravstveni tehniki, bolničarji in zdravstveni administratorji, ki skupno vzpostavljajo in vzdržujejo maksimalno varno in spodbudno okolje za paciente in sodelavce. V operacijski blok prihajajo

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 7

zdravniki iz kliničnih oddelkov, zato sodelujejo v operacijskih timih z zdravniki specialisti kirurgije različnih strokovnih področij ter anesteziologi in anestezijskimi medicinskimi sestrami (Operacijski kirurški blok, 2015). Dejavnost poteka v sedmih operativnih enotah, skupno v 26 operacijskih dvoranah. Skupno število opravljenih operacij v letu 2014 je bilo 30.596 od tega 17.337 posegov pri hospitaliziranih pacientih in 13.259 pri ambulantnih (Predstavitev operacijskega bloka, 2015). Skupno število zaposlenih v Operacijskem bloku je 150, in sicer 85 diplomiranih medicinskih sester, 25 srednjih medicinskih sester, 35 bolničarjev, 1 sanitarni inženir ter 4 zdravstveni administratorji. Od tega je 5 zaposlenih za določen čas, in sicer 3 diplomirane medicinske sestre in 2 bolničarja. Vsi ostali zaposleni imajo zaposlitev za nedoločen čas.

Slika 4: Organigram Operacijskega bloka (Vir: Organizacijski predpis, 2015)

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Teoretični del magistrskega dela je sestoji iz zbiranja strokovne literature in virov tujih in domačih avtorjev. Vsebinske omejitve se nanašajo na uporabo sekundarnih virov, metodološke pa na povezave z morebitnim subjektivnim pogledom na določeno problematiko. Obstajajo tudi omejitve časovne narave. Vse omenjene smo poskušali preseči z uporabo številnih virov informacij ter subjektivnih pogledov avtorjev. Omejitev predstavlja tudi določena tuja literatura v kateri so določeni pojmi težje prevedljivi. Raziskovalni del magistrskega dela izvedemo s pomočjo anketnega vprašalnika. Vsebina anketnega vprašalnika se nanaša na deset različnih sklopov, in sicer na štiri sklope Sengovega modela učeče se organizacije in pet sklopov Richardsonovega modela učeče se organizacije. En model učeče se organizacije po Sengu in drugi po Richardsonu sta združena v skupni sklop. Skupno vprašalnik sestoji iz petih vprašanj demografskega tipa in 31 trditev, ki se neposredno nanašajo na prisotnost koncepta učeče se organizacije. Glede na obseg anketnega vprašalnika so pričakovane omejitve, in sicer s strani števila nevrnjenih anket ter števila nepopolno izpolnjenih anket. Bodi si glede pomanjkanja časa za izpolnjevanje ali zaradi upada koncentracije med samim izpolnjevanjem anketnega vprašalnika.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 8

1.4. METODE DELA V teoretičnem delu magistrskega dela je bila uporabljena deskriptivna metoda dela. Pregled, zbiranje literature in virov slovenskih ter tujih avtorjev s področja učeče se organizacije, organizacijskega učenja, znanja ter teoretičnih modelov učeče se organizacije. Namen je predstavitev koncepta učeče se organizacije s pomočjo domače in tuje znanstvene literature s poudarkom na neprofitne zdravstvene organizacije. V empiričnem delu magistrskega dela je bila uporabljena kvantitativna metoda zbiranja podatkov s pomočjo anketnega vprašalnika. Ustrezno izpolnjene anketne vprašalnike smo obdelali s pomočjo statističnega programa IBM SPSS Statistics. Naredili smo primerjavo kriterijev učeče se organizacije in na podlagi subjektivne ocene anketiranih ugotovili prisotnost omenjenega pojava ter statistično pomembne razlike oziroma povezave med odvisnimi in neodvisnimi spremenljivkami predpostavljenih hipotez.

2. UČEČA SE ORGANIZACIJA 2.1. OPREDELITEV KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE Učečo se organizacijo lahko opredelimo kot dinamično celoto, ki se neprestano prilagaja spremembam v okolju ter je skupek učečih se posameznikov, ki neprestano ustvarjajo, osvajajo in prenašajo nove ideje in znanja znotraj ter zunaj organizacije. Pomembno pa je, da je ves čas potrebna prisotnost ravnanja z znanjem, ki omogoča maksimalno ustvarjanje in izkoriščanje znanja. Znanje pa organizacija pridobi skozi proces stalnega učenja, z namenom spoznati ne samo kako, ampak predvsem, zakaj. Na ta način organizacija ne pridobiva samo novih znanj, ampak se tudi uči učiti (Tidd, Bessant in Pavitt, 2001, str. 320). Učečo se organizacijo lahko opredelimo kot organizacijo, kjer se zaposleni s ciljem doseganja želenih rezultatov učijo in izpolnjujejo svoje sposobnosti in sposobnosti skupine, v kateri delajo. Temu cilju so prilagojeni vsi njeni deli, vsi poslovni procesi in vsi zaposleni. Pogoj za obstoj učeče se organizacije sta sodobna tehnologija in novi načini razmišljanja. V organizaciji se razvija čisto drugačen obrazec razmišljanja, ki favorizira ne le osebne, temveč tudi timske cilje (Ivanko, 2007, str. 130). Modrost izgradnje učeče se organizacije izhaja iz disciplin, ki temeljijo izključno na človeški dimenziji delovanja organizacije. Organizacije se namreč učijo prek učečih se posameznikov, ki kontinuirano uporabljajo te discipline. Sistemski način mišljenja temelji na obravnavanju organizacije kot sistemov, ki jih sestavljajo posamezni deli. Če analiziramo celoto, to je celotno organizacijo in povezave med njenimi deli, lahko odkrijemo vzročno posledične povezave. Peta disciplina, to je sposobnost sistemskega mišljenja, je najpomembnejša, saj povezuje vse druge discipline in jih združi v skladno telo teorije in prakse (Senge, 1990, str. 12). Učeča se organizacija predstavlja najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, kjer so odstranjene vse sledi organizacijske hierarhije. Primerna je za doseganje

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 9

fleksibilnosti in inovativnosti. Oblikovana mora biti tako, da omogoča vertikalni in horizontalni pretok informacij, ki sta potrebna za doseganje ciljev organizacije kot celote (Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2003, str. 149). Ekonomija znanja na novo postavlja okvire sodobni organizaciji in procesu managementa, ki prek funkcije planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja potekajo v njej. Znanje je novo orodje sodobne teorije organizacije in managementa, ki skuša odgovoriti, kako oblikovati ustrezno organizacijsko kulturo, ki bo vzpostavljala proces poslovodenja informacij in znanja ter razvijala intelektualni kapital organizacije. Na te izzive so managerji odgovorili z novo organizacijsko obliko – učečo se organizacijo (Dimovski, Penger, Škerlavaj in Žnidaršič, 2005, str. 28). Učečo se organizacijo razumemo kot organizacijo, ki je osredotočena na kontinuirano izboljševanje poslovnih procesov, proizvodov in storitev; sistematično pospešuje učenje zaposlenih, se nenehno spreminja zato, da bi dosegla svoje strateške cilje ter tako ohranila svojo konkurenčnost. Moč učeče se organizacije je v njeni sposobnosti, da prepozna, uporablja, širi in razvija razpoložljivo znanje (Urh, 2003, str. 122).

Opredelitev učeče se organizacije Argyris & Schön (1987)

Učeča se organizacija je proces prepoznavanja in popravljanja napak. Organizacija se uči skozi individualno učenje posameznikov, ki so v vlogi agentov nasproti organizaciji.

Huber (1991)

Učeča se organizacija je povezana s štirimi konstrukti: pridobivanje znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin.

Huczynski & Buchanan (2001)

Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in koordinacijo prek vključevanja vseh v proces identifikacije problemov in razreševanja problemov, kar omogoča organizaciji neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in razširjanje njenih sposobnosti.

Malhotra (1996) Učeča se organizacija se raje uči na podlagi izkušenj, kot pa da bi bila omejena s preteklimi izkušnjami. Vloga managementa učeče se organizacije je spodbujati, prepoznavati in nagrajevati odprtost, sistemsko mišljenje, kreativnost in občutek za učinkovitost in izrazitost.

Daft & Marcic (2001)

Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, managementa in organizacijske strukture, delegiranju moči zaposlenim, procesu komunikacije, participativni strategiji in prilagodljivi kulturi.

Garvin (2000) Učeča se organizacija je organizacija, ki neprestano pridobiva, ustvarja in transformira znanje ob stalnem spreminjanju načina odzivanja in delovanja.

Senge (1990) Učeča se organizacija je organizacija, kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarile rezultate, ki si jih resnično želijo, kjer so novi vzorci mišljenja zaželeni in naravni, kjer je svobodno vzpostavljena timska aspiracija in kje se ljudje kontinuirano učijo, da bi znali prepoznati celotno delovanje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 10

Dimovski & Penger (2004)

Učeča se organizacija je povezana s štirimi konstrukti: pridobivanje znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin.

Watkins & Marsick (1997)

Osnovne karakteristike učeče se organizacije so kontinuirano učenje na ravni celotnega sistema, generiranje in posredovanje znanja, zmožnost sistemskega razmišljanja, večje neposredno sodelovanje zaposlenih, večja percepcija njihovih idej ter kultura, ki omogoča hitrejše komuniciranje in učenje.

Tabela 1: Opredelitev učeče se organizacije po različnih avtorjih (Vir: Dimovski in

Penger , 2004, prirejeno po Arh, 2010, str. 50) Učeča organizacija je stanje, kjer zavlada dobra komunikacija med zaposlenimi in enotami, kjer so vzpostavljeni vsaj dvosmerni informacijski tokovi, kjer inovativnost in kreativnost nadvlada omejenost posameznikovih pogledov in notranjih pravil organizacije. Normativni pogled opredeljuje učečo se organizacijo kot stanje, ki odseva idealnost forme, ki jo opredeljujejo notranji pogoji in omogoča organizaciji možnost povečane uspešnosti poslovanja (DiBella in Nevis, 1998, v Čadež, 2010, str. 7). Učeča se organizacija je tista, ki »uči« svoje zaposlene in vlaga v njihovo formalno in neformalno izobrazbo. Razvoj in napredovanje podjetja dosega prek zaposlenih in tako omogoča poslovni uspeh in tudi večjo konkurenčnost. V kolikor zaposleni sprejemajo omenjeno vizijo, se podjetje spreminja v fleksibilno organizacijo, kjer nove ideje in inovacije niso nič nenavadnega. Kajti le učeča se organizacija lahko sledi globalnim trendom in vse hitreje razvijajoči se tehnologiji (Loboda, 2006, str. 13). Teoretiki ponujajo več definicij učeče se organizacije. Večina se jih strinja, da je učenje proces, ki se razvija skozi čas, povezuje pa da s pridobivanjem znanja, globalnim razumevanjem in povečano učinkovitostjo, Učeča se organizacija se je sposobna neprestano učiti, je odprta za okolje in ima željo in potrebo po povečanju sposobnosti učenja (Dimovski idr., 2005, str. 76). Vsem definicijam učeče se organizacije so skupne nekatere značilnosti, ki ločujejo učečo se organizacijo od drugih vrst organizacij. V učeči se organizaciji je pridobivanje znanja stalno, je proces in ne posamična akcija. Organizacija kot celota je nenehno podvržena učenju ter ima razvite mehanizme prenosa individualnega učenja na skupinsko. V učeči se organizaciji je pridobljeno novo znanje podlaga za spreminjanje dejavnosti organizacije. Organizacija sistematično spodbuja učenje, individualno in skupinsko, na vseh ravneh ter učenje v organizaciji ustvarja novo skupino videnja razvoja organizacije v prihodnje. Učeča se organizacija je odprta do okolja (Kavčič, 1994, str. 425).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 11

2.2. ZGODOVINSKI RAZVOJ UČEČE SE ORGANIZACIJE Sama zamisel učeče se družbe je nastala v 70. letih prejšnjega stoletja, intenzivneje pa se pojavlja v zadnjem desetletju. V zadnjem času se pojavljajo zahteve po drugačnih pristopih k učenju in kažejo na to, da smo v procesih, ki jih strokovnjaki označujejo kot »paradigmatični zasuk« od izobraževanja k učenju. Vseživljenjsko izobraževanje in učenje postaja svetovno gibanje (Jelenc, 2003, str. 1). Prva avtorja, ki sta se v svojem raziskovalnem delu posvetila pojmom povezanim z učečo se organizacijo, sta bila Argyris in Schön leta 1987. Kasneje se je s tem področjem ukvarjalo kar nekaj avtorjev in med njimi je najpomembnejše delo izdal leta 1990 Peter Senge (The Fifth Dicipline). Ena od definicij učeče se organizacije, ki jo je podal Garvin, pravi, da je učeča se organizacija tista, ki zna ustvarjati, pridobivati, interpretirati, prenašati in zadržati znanje ter namerno spremeniti svoje vedenje, da bi lahko uporabila svoje novo znanje in razumevanje (Garvin, 2000, str. 11). Koncept učeče se organizacije ima korenine v Ameriki in Veliki Britaniji. V medijih se je intenzivnejše pričel omenjati po letu 1990. Predvsem Velika Britanija kot zibelka tega koncepta v Evropi je za nas še posebej zanimiva zaradi svoje bližine in vladne podpore, ki je vizijo učeče se družbe leta 1998 zapisala v nacionalno strategijo Velike Britanije. S promocijo vseživljenjskega učenja posameznika in družbe ter podpori oblikovanju mreže učečih se mest, je britanska vlada želela spodbuditi socialno in ekonomsko prenovo družbe. Vpliv razvoja učeče se organizacije se povečuje tudi v Sloveniji po strokovnih objavah. Vse več podjetij se tako odloča za prevzem tega koncepta (Muc, 2002, str. 176). Pojem učeča se organizacija se je pojavil sorazmerno pozno. Po Garvinu gre za tisto organizacijo, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov. Ugotavlja tudi, da je nesposobnost za učenje tragična za posameznike in pogubna za organizacije. Učenje mora doseči vse ravni organizacije in ne samo management. To je nad funkcijska aktivnost, ki zadeva vse poslovne funkcije. Vodstvo mora zato spodbujati in nagraditi vsa prizadevanja zaposlenih, ki omogočajo in pospešujejo učenje v organizacijah (Možina idr., 2002, str. 16-7). Nenehno spreminjanje organiziranosti je bilo do zadnjega desetletja prejšnjega stoletja v domeni organizacij v zasebnem sektorju. Danes velja splošno prepričanje, da tradicionalni modeli vodenja v javnem sektorju ne ustrezajo več potrebam razvite moderne družbe. To trditev podpirajo trenutne reforme v javnem sektorju in novi pristopi k managementu storitev (Ambrož in Bratkovič, 2004, str. 16).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 12

2.3. RAZLIKE MED TRADICIONALNO IN UČEČO SE ORGANIZACIJO Klasična ali tradicionalna oblika organizacije danes ne ustreza več. Tradicionalna organizacija deluje kot mehanizem in ne kot živ organizem. Za živ organizem je značilno, da se nenehno spreminja in iz lastnih komponent ustvarja nove ali prilagaja obstoječe novim okoliščinam. Za živ organizem je pomembno tudi to, da deluje kot kompleksna mreža povezav. Za živ organizem je značilno, da se sam upravlja, da deluje avtonomno in da lahko sam sebe nenehno razvija in izboljšuje (Ambrož in Bratkovič, 2004, str. 17). Učečo se organizacijo od klasične organizacije razlikuje sistematično reševanje problemov, sistematično iskanje, pridobivanje in preizkušanje novih znanj v praksi, učenje iz lastnih preteklih uspehov in napak, učenje na tujih izkušnjah (benchmarking), ter hiter in učinkovit prenos znanja skozi organizacijo (Pedler, Burgoyne in Boydell, 1996, str. 13). Možina idr., (2002, str. 23) opisujejo značilnosti učeče se organizacije kot integriran, toda prožen sistem. Organizacija procesov je decentralizirana, spodbuja avtonomnost pri delu skupin, spodbuja opolnomočenje zaposlenih, obenem pa vzpostavlja močan sistem veljavnih organizacijskih vrednot in načinov dela, ki naj bi ga sprejemali vsi zaposleni. Za učečo se organizacijo je značilen odprt odnos do zunanjega okolja, politike in trga. Poudarjeno je tudi dejstvo, da se teh sprememb ne da doseči čez noč, ampak so posledica trdega in načrtnega dela. Odločilna pomanjkljivost klasične organizacije je v tem, da vodilni ljudje zaupajo ustvarjalno vlogo le ozki skupini izbrancev (Jamnik, 2008, str. 11).

Stari pogledi na organizacijska razmerja

Nova paradigma organizacijskih razmerij

Vertikalna organizacijska struktura; Horizontalna organizacijska struktura; ozek kontrolni razpon; širok kontrolni razpon; visoka, strma organizacijska hierarhija (piramida);

nizka, sploščena organizacijska hierarhija (piramida);

birokratska, zapletena organizacijska razmerja, veliko ravni v organizacijski piramidi;

nova, prožna, brezmejna, virtualna organizacijska razmerja, organizacijska piramida ima vse ravni;

centralna organizacijska struktura in razmerja, centralizacija določanja zgolj na najvišji managerski ravni;

decentralizirana organizacijska razmerja, decentralizacija odločanja in prenos moči odločanja z višjih na nižje managerske ravni;

rutinske naloge; opolnomočenje zaposlenih; formalni sistemi nadzora in usklajevanja;

delitev informacij vzdolž celotne organizacijske piramide, horizontalna integracija informacij – management deli informacije z zaposlenimi;

konkurenčna med-organizacijska strategija;

strategija sodelovanja in virtualnega povezovanja informacij prek elektronskega omrežja;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 13

toga organizacijska razmerja, stabilna in neprilagodljiva organizacijska kultura;

prilagodljiva organizacijska razmerja in nove dimenzije različnih kulturnih odnosov;

centralno izvajanje dejavnosti znotraj organizacije, strogo določene organizacijske meje;

zunanje izvajanje dejavnosti; mreženje in povezovanje organizacij z virtualni sistem, kjer organizacijskih meja ni mogoče določiti;

jasno določene med-organizacijske meje;

sodobna brezmejna ekonomija organizacije povezuje v virtualni sistem, ki se osredini predvsem na dodajanje vrednosti v očeh kupcev ali odjemalcev;

tradicionalne organizacijske strukture: vertikalna funkcijska struktura, divizijska struktura.

novejše organizacijske strukture: dinamična mrežna struktura, hibridna struktura, horizontalno matrična struktura, virtualna mrežna struktura, timska struktura.

Tabela 2: Paradigme organizacijskih struktur (Vir: Dimovski, 2005, str. 89)

Ključen izziv učeče se organizacije v primerjavi s klasičnim podjetjem se kaže v zavedanju managementa, da je treba postaviti vlogo posameznika v osrednjo pozicijo organizacijske mreže. Posamezniki in predvsem njihovi mentalni koncepti vodijo in omogočajo razvoj trajne konkurenčne prednosti sodobnega podjetja, ki temelji na znanju, a predvsem na tistem delu znanja, ki je osnovan na izkušnjah, skritih praksah in osebnih vrednotah (Dimovski idr., 2005, str. 5).

Slika 5: Evolucija organizacijskih struktur (Vir: Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2003, str. 149).

Temeljna razlika med tradicionalno in učečo se organizacijo je predvsem v miselnosti, v kulturi obeh in v organizacijskem duhu. Klasična organizacija postavi

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 14

v ospredje dobiček, ljudje pa zanjo pomenijo predvsem strošek. Učeča se organizacija razume kot temelj svoje biti aktivnega, ustvarjalnega človeka, ki je lastnik svojih znanj in sposobnosti oziroma kompetenc. Njen glavni cilj je povečanje intelektualnega kapitala, ki postaja pravzaprav edina konkurenčna prednost. Za učečo se organizacijo je pomemben celovit način dela, ki vključuje tudi spremembo celotne kulture organizacije, to pa je dolgotrajen proces in je lahko izveden le ob podpori vodstva in z vključenostjo vseh zaposlenih (Delić, 2005, str. 27). Ključni izziv učeče se organizacije v primerjavi s klasičnim podjetjem se kaže v zavedanju managementa o vlogi posameznika, saj ga postavlja v osrednji položaj organizacijske mreže. Posamezniki s svojimi kognitivnimi mentalnimi koncepti namreč omogočajo in vodijo razvoj trajne konkurenčne prednosti sodobnega podjetja, ki temelji na znanju, a predvsem na tistem, ki izvira iz izkušenj, skritih praks in osebnih vrednot (tiho ali implicitno znanje). Sodobni manager je sposoben zaznavati, spodbujati in udejanjiti kategorije organizacijskega znanja in jih tudi dejavno poslovoditi, s ciljem, da bi se njegovo podjetje učilo hitreje kot konkurenti in si tako zagotovilo trajno zmagovalni položaj (Dimovski idr. 2005, str. 5-6). 2.4. RAZLOGI ZA OBLIKOVANJE UČEČE SE ORGANIZACIJE Managerski teoretiki opisujejo zunanje okolje kot turbulentno in nepredvidljivo. Hitro napredujoča tehnologija, dinamični trgi, vedno zahtevnejši kupci in konkurenca predstavljajo nenehen izziv. Znano je prepričanje, da morajo biti uspešne organizacije prihodnosti prilagodljive in se sposobne odzvati na zunanje okoljske zahteve in imeti sposobnosti se preusmeriti ter fokusirati hitreje kot njihovi tekmeci. Vse sodobne organizacije si morajo zapisati lekcije iz preteklosti, zaznati in popraviti napake, odzvati se nevarnosti, ki jim prežijo in nenehno spodbujati ustvarjalnost in inovacije, Organizacije morajo vgraditi procese učenja znotraj njihovih celotnih sistemov. Ta osredotočenost je interes v razvijajočih organizacijah, da se lahko nenehno učijo in razvijajo ustrezne procese, mehanizme in tehnike, ki pripomorejo pri ustvarjanju in gradnji učeče se organizacije (Akella, 2007, str. 13-4). V današnjem hitro spreminjajočem se okolju je koncept birokratične organizacije zastarel in kot nujen odziv na spremenjene razmere se je pojavil in začel razvijati koncept učeče se organizacije. Bistvo učeče se organizacije je, da se je sposobna neprestano učiti, da je odprta za izzive in informacije iz okolja ter da stremi po povečevanju sposobnosti učenja. Odločilni dejavniki uspeha današnje organizacije so hitrost, prilagodljivost, povezovanje in inovativnost (Ashkenas, Urlich, Jick in Kerr, 2002, str. 6). Čeprav je bilo prejšnje desetletje v znamenju tehnološkega razvoja, ki se je poigravalo tudi z mislijo »vsemogočnosti« informacijskih tehnologij, je desetletje pred nami, zagotovo čas, ko moramo več narediti za razvoj zaposlenih. Učeča se organizacija, kot mehak pristop k spreminjanju organizacije je zato primeren v razmerah, ko ima organizacija za prilagajanje spremembam še dovolj časa in je ogroženost ciljev organizacije nizka, so pričakovani odpori spremembam nizki (Uršič in Nikl, 2004, str. 65).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 15

Klasična organizacijska struktura, ki poudarja velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in kontrolo, niso v veliko pomoč pri ravnanju z izzivi sodobnega okolja. Nova strukturna paradigma poudarja pomen učenja, hitrost, fleksibilnosti, inovacij in integracij prek funkcionalnih in drugih meja organizacije. Predpostavlja, da bi morale biti organizacije oblikovane po načelu, kjer preživi najhitrejši, zato je potrebno odstraniti birokratske okvire. Organizacijske strukture se morajo sploščiti, povečati se mora kontrolni razpon, kar omogoča vzpostavitev novih načinov dela. Novi sploščeni organizacijski ustroj omogoča organizacijam, da se hitreje odzivajo na številne pritiske iz okolja, vključujoč večjo kompleksnost poslovanja, globalno prisotnost, nezanesljive ekonomske direktive in inkorporacijo socialnih vrednot, participativni pristop poslovodenja in k učenju usmerjene prakse (Delić, 2005, str. 29). Avtor Sobočan (2001, str. 23) po ugotovitvah tujih in domačih avtorjev povzema ugotovitve in prvi, da je v organizacijah premalo uporabljenega znanja in da organizacija slabo izkorišča lastno znanje. Organizacije zelo slabo prevzemajo znanje iz okolja ter procesi razvijanja novega znanja v podjetjih se zelo slabo obvladujejo. Učeča se organizacije poskušajo razumeti, kako se posamezniki in organizacije učijo, in so pri tem sposobna spodbuditi proces pridobivanja in uporabe na novo pridobljenega znanja. S tem, ko je timsko delo postala nova paradigma, s katero je mogoče doseči resnično najboljše rezultate in visoko kakovost, ji ne moremo več ubežati. Da bi uporabljali napredne tehnologije, je treba povečati stopnjo timskega dela in zniževati število individualnih nalog. V skladu s tem narašča tudi potreba po skupinskem učenju in izmenjavi izkušenj (Možina idr., 2002, str. 22-3). V sodobnem svetu se podjetja srečujejo z zelo spreminjajočim se okoljem, naraščajočo globalno konkurenco. Podjetja prehajajo v dobo, kjer stari dejavniki uspeha nimajo več nikakršnega pomena, Novi dejavniki tako narekujejo novo obliko in novi stil managementa, ki so oblikovani tako, da so uporabni v praksi. Temeljne osrednje sposobnosti so sposobnost skupinskega načina razmišljanja, sposobnost pritegovanja zaposlenih, skupinskega načina razmišljanja, sposobnost samooblikovanja za hitre in stalne spremembe ter sposobnost obvladovanja hitrega učenja (Dimovski idr., 2002, str. 256). Preoblikovanje pomeni premik stare, tradicionalne k novi paradigmi managementa. Pojem paradigme v najširšem pomenu opredeljuje temeljni način razmišljanja in razumevanja sveta. Stara paradigma managementa se navezuje na prevladujočo tradicionalno hierarhično organizacijsko obliko, kjer so bile aktivnosti managerjev združene po skupni funkciji od spodaj navzgor. Celotna organizacija je bila koordinirana in kontrolirana po navpičnici, največja moč pa je prevladovala na višjih ravneh. V novi paradigmi pa poglavitna odgovornost managerjev ni sprejemanje odločitev, temveč ustvarjanje sposobnosti učenja po celotni organizaciji (Dimovski idr., 2005, str. 88). Učeča se organizacija je nujna za spremljanje sprememb in zagotavljanje konkurenčnosti, torej gre za vprašanje uspeha ali poloma, vprašanje preživetja (Urh, 2003, str. 126).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 16

Preusmeritev na učečo se organizacijo je logični korak za vse organizacije, ker se ljudje v njej razvijajo (večja motivacija, fleksibilnost in večja kreativnost zaposlenih, izboljšana družbena interakcija), timi in skupine delajo bolje (delitev znanja, medsebojna odvisnost). Organizacija pa ima pri prehodu na učečo se organizacijo koristi pri odnosu do strank, ruši tradicionalne komunikacijske bariere, izboljša informacijske resurse ter pridobi na inovativnosti in kreativnosti (Ross J., Ross L., Edvinsson in Dragonetti, 2000, str. 87). 2.5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJ V UČEČE SE ORGANIZACIJE Dandanes vse več organizacij skuša uveljaviti koncept učeče se organizacije, ki seveda zahteva spremembe na šestih področjih (Dimovski idr., 2005, str. 106):

• Funkcija vodenja – oblikovati skupno vizijo, ki vključuje podobo organizacije v prihodnosti.

• Decentralizirano odločanje in participativna strategija – kjer gre predvsem za pristojnosti in odgovornosti zaposlenega, ki je najbližje problemu, da ga reši. To pomeni, da strategija nastaja tako z vrha navzdol kot tudi od spodaj navzgor. Vodje se vedno vplivajo na skupno vizijo in usmeritev, vendar pa strategije ne nadzorujejo in je ne usmerjajo samo sami. Strategija v učečih se organizacijah lahko izvira tudi od strank, dobaviteljev ali celo konkurence.

• Opolnomočenje zaposlenih in deljena odgovornost – zaposlenim učeča se organizacija omogoča, da po svoji direkciji in sposobnosti rešijo neki problem. Zaposlene obravnava, kot primarni vir moči in jim na podlagi samoiniciative omogoča napredovanje od znotraj.

• Timska struktura – temelji na samousmerjajočih se timih. • Odprtost informacij – učeča se organizacija omogoča zaposlenim dostop do

vseh podatkov in jih obvešča z vsemi informacijami, ki se tičejo poslovanja, v katerega so vključeni, saj lahko le te pripomorejo k reševanju ključnih problemov ali k oblikovanju strategije. Zato učeča se organizacija posveča veliko pozornosti tudi komuniciranju znotraj organizacije, med zaposlenimi in vodilnimi.

• Močna, prilagodljiva kultura – je osnova učeče se organizacije, ki ustvarja občutek skupnosti, pripadnosti in podpira timsko delo ter snuje participativno strategijo.

Vodstvo organizacije, ki želi uvesti koncept učeče se organizacije, bi nujno moralo uvesti naslednje spremembe (Dimovski idr., 2005, str. 107-8):

• Premik iz vertikalne v horizontalno strukturo. Še vedno smo vajeni organizacijskih struktur, kjer imajo pristojnosti za odločanje le vrhnji managerji, celotna organizacija je koordinirana in kontrolirana prek vertikalne hierarhije. V hitro spreminjajočem se okolju hierarhična struktura postaja preobremenjena, vrhnji managerji se niso sposobni dovolj hitro odzvati na spremembe. Vertikalna struktura oddaljuje vrhnje managerje od tehničnega osebja. V učečih se organizacijah struktura temelji na horizontalnih tokovih dela ali procesih, vertikalna hierarhija pa je opazno sploščena. Osnovna delovna enota v učeči se organizaciji so samo-usmerjeni timi, ki so sestavljeni iz osebja različnih funkcijskih področij.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 17

• Z rutinskih nalog na opolnomočene vloge. Naloga je ozko opredeljen delček celotne aktivnosti, ki se dodeli delavcu. Vloga pa je v nasprotju z nalogo del dinamičnega družbenega sistema, pomeni pa diskrecijo in odgovornost, ki delavcu dovoljuje uporabljati lastno diskrecijo in možnosti, da doseže želeni cilj.

• Od formalnih sistemov nadzora do skupinskih informacij. V učeči se organizaciji širjenje informacij omogoča delovanje organizacije na optimalni ravni. Ozaveščenost zaposlenih s popolnimi informacijami omogoča hitro odzivanje, zato je managerjeva naloga najti pot do odprte komunikacije, da lahko ideje tečejo v vseh smereh in ne uporablja informacij za nadzor nad zaposlenimi.

• S konkurenčne strategije na strategijo sodelovanja. V tradicionalnih organizacijah strategijo oblikujejo vrhnji managerji, nasprotno pa v učečih se organizacijah k razvoju strategije prispevajo akumulirane akcije informiranih in opolnomočenih zaposlenih. Ti so v stiku s kupci, dobavitelji in novo tehnologijo, zato lažje identificirajo potrebe in razvijanje rešitve. Tudi organizacije sodelujejo med seboj, čeprav ostajajo konkurenti, da bi našle čim boljše načine učenja in prilagajanja na spremembe.

• S toge na prilagodljivo organizacijsko strukturo. Največja nevarnost organizacijam predstavlja predvsem fiksnost kulture, ki je značilna za stabilna okolja. Organizacije, ki so visoko uspešnost dosegle v stabilnih okoljih, pogosto postanejo žrtve lastnega uspeha, ko se okolje začne drastično spreminjati. Torej je za uspešnost organizacije pomembno, da njena kultura spodbuja prilagajanje na zunanje okolje.

Način spreminjanja organizacije je odvisen od razmerja med pritiski, ki spremembe povzročajo, in odpori, ki spremembam nasprotujejo (Strebel, 1992, v Černelič, 2004, str. 9):

• Mehki načini spreminjanja organizacije so zvezni, evolucijski in ne tvegani; v poštev pridejo pri majhnih pritiskih za spremembe in pri majhnih odporih proti spremembam; med mehke načine spreminjanja organizacije štejemo strateški management, celovito obvladovanje kakovosti, ravnanje z znanjem, učečo se organizacijo in podobno;

• Trdi načini spreminjanja organizacije so nezavedni, tvegani in revolucijski; v poštev pridejo, ko so pritiski za spremembe in tudi odpori proti spremembam veliki in ko je čas za prilagoditev organizacije spremembam kratek; primer tipičnega trdega načina spreminjanja organizacije je reinženiring, ki pomeni celovito preoblikovanje poslovnega procesa in njegovih temeljnih poslovnih funkcij, s ciljem radikalnega izboljšanja konkurenčne sposobnosti poslovanja sistema.

Avtor Vila (2000, str. 177-8) navaja, da se je potrebno soočiti z nezaupanjem do sprememb, ki jih imajo ljudje iz večjih razlogov:

• Strah pred neznanim in negativnimi posledicami, • Nekateri spremembe razumejo kot uničujoče in želijo za vsako ceno

ohraniti status quo, • Prepričanje, da so spremembe nepotrebne, ker zdajšnja organizacija on

izdelki zadovoljujejo,

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 18

• Nejasna definicija vizije in/ali slabo komuniciranje je eden od osnovnih vzrokov odpora,

• Strah pred posledicami: vse je dobro razumljeno in jasno; tako problem kot rešitve, vendar je v ljudeh streh, kako se bodo temu prilagodili. Ljudje ne zavračajo niti rešitve, so pa neodločni pri dajanju svoje podpore,

• Nivo zanimanja je zelo nizek, zato ljudje niso zainteresirani ne za problem niti za način in sredstva reševanja, poleg tega pa se zavedajo, da se bodo od njih zahtevali dodatni napori. Ljudje so različni; nekateri se bodo vdali, ker se jim bo zdelo pretežko in preveč zapleteno, drugi se ne bodo hoteli premakniti, ker se jim bo vse zdelo prelahko,

• Nezaupanje v osebo, ki je na čelu sprememb, • Ne vidi se nikakršna nagrada za morebitne dosežke po procesu sprememb, • Izguba položaja ali celo delovnega mesta, • Pasivnost posameznikov, ki se ne želijo premakniti h kakršnemkoli

razmišljanju in akciji. Medtem ko se tradicionalne organizacije spremembam prilagajajo, so učeče se organizacije sposobne same spodbujati procese razvoja in izboljšav. Tudi v tradicionalni organizaciji poteka učenje, vendar večkrat intuitivno in nezavedno. Učeče se organizacije se odlikujejo ravno po tem, da je učenje sistematično, da poteka na vseh ravneh (individualni skupinski, organizacijski) v korist celotne organizacije, da uporabljajo rezultate takšnega inovativnega učenja za doseganje boljših rezultatov poslovanja itd. in da zavzame učenje ključno mesto v viziji in poslanstvu neke organizacije. V učeči se organizaciji se kontrola in nadzorna funkcija tradicionalnih organizacij (npr. organizacije dela, motiviranje in postavljanje ciljev za preostale zaposlene v organizaciji in nadzor nad njimi itd.) nadomesti z zavzemanjem za učenje med vsemi organizacijskimi člani in z njimi (Uršič in Nikl, 2004, str. 2). Bistvo učeče se organizacije je v tem, da se vzpostavi povezava med posameznikom in organizacijo, med učenjem posameznika in učenjem organizacije. Raziskave so pokazale, da naj bi bilo samoobvladovanje v tesni povezavi s stopnjo dosežene formalne izobrazbe (Ferjan, 1999, str. 176). 2.6. ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE Za novo učečo se organizacijo je značilen integriran, toda prožen sistem. Organizacija je decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin in daje večjo odgovornost posameznikom ter hkrati ustvarja učinkovito in močno organizacijsko kulturo. Takšna organizacija ima odprt pristop do zunanjega okolja, do trga, politike, socialnih in finančnih vprašanj in tako politiko ravnanja z ljudmi pri delu, ki obsega predvsem zaupanje v lastne zaposlene, odgovornost in iniciativnost (Možina idr., 2002, str. 23). Ponotranjenje filozofije takšne organizacije zahteva od zaposlenih posebno miselno naravnanost in notranjo zrelost – vsaka sprememba namreč do neke mere ruši občutek varnosti in v ljudeh vzbuja negotovost in strah. Lastnosti in veščine, ki jih morajo zaposleni v učeči se organizaciji razvijati, pa so predvsem sposobnosti hitrega odzivanja in prilagajanja, prožnost, kreativnost, pozitivna

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 19

naravnanost, sposobnost kreativnega in konstruktivnega reševanja problemov, inovativnost, poznavanje sebe, pripravljenost spreminjati se in razvijati svoj notranji potencial v smeri samo-aktualizacije (občutek, da razvijate svoje najboljše potenciale in vidite smisel v življenju) ter sposobnost učiti se (Dimovski idr., 2005, str. 144). Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, managementa in organizacijske strukture, delegiranju moči zaposlenim (večjemu obsegu pooblastil), procesu komunikacije, participativni strategiji in prilagodljivi kulturi (Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2004, str. 8). Osnovne karakteristike učeče se organizacije so kontinuirano učenje na ravni celotnega sistema, generiranje in posredovanje znanja, zmožnosti sistemskega razmišljanja, večje neposredno sodelovanje zaposlenih, večja percepcija njihovih idej in predlogov ter ne nazadnje tudi kultura in struktura, ki omogočajo hitrejše komuniciranje in učenje (Lipovec, 1987, str. 55). Možina idr., (2000, str. 249) menijo, da so vrednote v učečih se podjetjih zadovoljen in ustvarjalen človek, dobro gospodarjenje, ustvarjanje za porabnika kakovost dela in življenje, merjenje z evropskimi merili, zdravi medsebojni odnosi, nenehna ustvarjalnost in skrb za osebni razvoj ter inovativnost ob pozivu »predlagajmo nekaj koristnega«. Takšne vrednote so lahko tudi izhodišče pri pripravi različnih metodoloških orodij, povezanih z ocenjevanjem posameznikov ter s svetovanjem in usmerjanjem pri načrtovanju osebnega strokovnega razvoja. Z njihovo pomočjo je mogoče dosegati spreminjanje zavesti, vedenja, motivacije in medsebojnih odnosov, usposabljati sodelavce za prilagajanje spremembam za uspešno reagiranje ob novih izzivih.

Značilnosti učeče se organizacije 1. Razvija učeči se pristop k

oblikovanju strategije.

2. Učeča se organizacija temelji na neprestanem eksperimentiranju

3. Priložnost za učenje na osnovi izkušenj.

4. Fleksibilni nagradni sistemi in prilagodljive prakse ravnanja z ljudmi pri delu spodbujajo iniciativo zaposlenih.

5. Decentralizirani proces odločanja. Na učenju osnovani informacijski sistemi.

6. Zavedanje in osredotočenost k dolgoročnim aktivnostim.

7. Organizacijska kultura razvija povratne informacije in razkritja vseh informacij.

8. Znotraj-organizacijsko učenje, kot so znotraj-organizacijska mreža in povezave.

9. Participativno oblikovanje organizacijske politike.

10. Medfunkcijski timi – povezovanje in timsko učenje.

11. Priložnost za neprestano učenje in osebno razvoj.

12. Povezanost organizacije z okoljem in mejnimi delavci, ki delujejo kot organizacijska antena.

13. Krepitev prilagodljivosti in novih zamisli.

14. Konstantne možnosti za strokovno in osebno rast.

15. Vodje prevzemajo tveganje in 16. Učeča se organizacijska kultura in

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 20

eksperimentirajo. zavezanost vseh zaposlenih k učenju. Informacijska tehnologija in računovodsko sistemi, ki informirajo in opolnomočijo vse zaposlene.

17. Organizacijska struktura omogoča učenje in notranjo izmenjavo informacij ter znanj.

18. Delitev idej navzdol po vertikalnih, horizontalnih, zunanjih, geografskih in časovnih meja.

Tabela 3: Značilnosti učeče se organizacije (Vir: Dimovski idr., 2003, str. 79)

O učečih se organizacijah govorimo takrat, kadar zaposleni razvijajo tako osebne kot organizacijske perspektive za takojšnje in dolgoročno izboljšanje delovanja. Gre torej za organizacijo, ki se hitro odziva in spremembe v notranjem in zunanjem okolju in načrtno vzdržuje prilagodljivo organizacijsko kulturo, povezano s stalnim učenjem. Učeča se organizacija je osredotočena na kontinuirano izboljševanje procesov, proizvodov in storitev; sistematično pospešuje učenje zaposlenih, se nenehno spreminja zato, da bi dosegla svoje strateške cilje ter tako ohranila svojo konkurenčnost. Moč učeče se organizacije je v njeni sposobnosti, da identificira, uporablja, razvija in stimulira znanje, ki je na voljo (Urh, 2003, str. 122).

3. UČENJE 3.1. OPREDELITEV UČENJA Učenje je v najosnovnejšem pomenu pridobivanje znanja ali spretnosti. Temeljni proces je razmišljanje, ki vključuje opazovanje dejstev in njihovo povezovanje v veljavne ugotovitve. Pridobivanje spretnosti vključuje ponavljanje uporabe znanja, tako, da postane avtomatično ali rutinsko (Vukovič in Miglič, 2006, str. 20). Učenje v širšem pomenu zajema izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Izobraževanje se nanaša na pridobivanje znanja, izobrazbe za določeno delo, poklic. Usposabljanje je zasnovano na oblikovanje sposobnosti, spretnosti, navad, ki jih posameznik potrebuje za izvajanje določenega dela, navad (Možina idr., 2002, str. 17). S takšnim razumevanjem učenja se povezuje tudi pojem nepretrganega in vseživljenjskega učenja, ki izhaja iz spoznanja, da je le nenehno učenje skozi celotni posameznikov življenjski cikel edini možni način odzivanja na različne in nenehne izzive okolja. Učenje mora postati sestavni del življenja in ne sme biti omejeno le na eno ali več življenjskih obdobij. Sprejemanje in uresničevanje koncepta vseživljenjskega učenja je temeljni pogoj za posameznikov razvoj in doseganje kakovostnejšega življenja. Pomembno je, da se posameznik zaveda nujnosti pridobivanja novih znanj, spretnosti in navad, da oblikuje lasten sistem

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 21

stalnega učenja, pri čemer ga usmerjajo njegove notranje potrebe in zunanje zahteve (Jelenc, 1996 v Vukovič in Miglič, 2006, str. 21). Avtorja McGill in Sclotum (1994, str. 55) menita, da so samo tisti, ki se stalno učijo, pripravljeni na življenje v prihodnosti. Tisti, ki so zgolj naučeni, pa se hitro znajdejo v situacijah, ko so opremljeni zgolj za življenje v svetu, ki sploh ne obstaja več. 3.2. RAVNI UČENJA Osnovna zakonitost učenja v organizaciji je, da se organizacija uči preko posameznikov, zato je učenje organizacije v veliki meri odvisno od sposobnosti učenja le teh. Te zakonitosti vodijo do sprememb v znanju in vedenju posameznika (Crossan, Lam in Hildebrand, 1995, str. 231). Organizacija lahko loči tri ravni učenja, ki so tesno povezane in medsebojno odvisne (Pirc, 2000, str. 19):

• organizacijsko učenje, • timsko učenje in • individualno učenje.

Slika 6: Nivoji učenja znotraj organizacije (Vir: Kelleher, 2002)

3.2.1. UČENJE NA RAVNI POSAMEZNIKA Učenje na ravni posameznika je osnova učenja v organizaciji, kajti vsak proces učenja v organizaciji temelji na procesu učenja posameznika in ta je nujen, ne pa tudi zadosten pogoj za uspešno učenje v organizaciji (Senge, 1994, str. 139). Učenje posameznika vključuje spremembo v vedenju, ki temelji na spremembi v znanju. Ločimo tri zvrsti posameznikovega učenja, in sicer (Rozman, 2000, str. 143):

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 22

• učenje s posnemanjem, • učenje s pomočjo posledic, • klasično pogojevanje;

Učenje s posnemanjem je način učenja, ki ga človek nikoli ne opusti, saj je osnovna oblika celotnega učenja, s katerim človek prevzema kompleksno znanje. Njegova edina pomanjkljivost je, da lahko le teoretično doseže raven znanja vira, torej se pojavlja le v obliki posnetkov, ponovitev, stereotipov in reprodukcij. Učenje s pomočjo posledic pogosto zasledimo v organizacijah, kjer zaposleni z veseljem opravljajo dela, pri katerih so posledice ugodne ter ne opravljajo del z neprijetnimi posledicami. Spodbuda in kazen sta torej dejavnika, ki vplivata na proces učenja. Poudarjati je treba, da je spodbuda veliko pomembnejši način učenja, ki v veliki meri zagotavlja vedenje v korist organizacije. Klasično pogojevanje je proces učenja posameznika, pri katerem posameznik prepozna povezavo med pogojenimi in ne pogojenimi spodbudami, zaradi česa pogojene spodbude sprožijo enak odziv od ne pogojene. Odziv je podzavesten. Tak način pojasnjevanja je uporaben le v preprostih situacijah, kjer sta jasno razvidna vzrok in posledica. Ker je pogojni odgovor (refleks) podzavesten, zamre zelo hitro, razen če ga nenehno spodbuja pogojna spodbuda. 3.2.2. UČENJE NA RAVNI TIMA Tim je manjša skupina posameznikov, ki se s svojimi sposobnostmi medsebojno dopolnjujejo in so pripravljeni za skupen cilj in skupen način dela vložiti napor ter odgovarjati pred preostalimi člani za opravljeno delo (Kovač, 1996, str. 366). O skupini govorimo, ko se dva ali več posameznikov srečuje zaradi pomembnih zadev. Vsaka delovna skupina pa se lahko razvije v tim. Tim določajo predvsem štiri pomembne sestavine, in sicer proces odločanja (znanje in informacije, ki jih ima tim so praviloma večje, kakor je znanje kateregakoli člana), narava dela (delitev nalog in sredstev za delo), velikost tima (najbolj primeren tim šteje od pet do deset članov) in vloga vodje, ki mora biti spreten pri ravnanju z nesoglasji (Možina idr., 2002, str. 563). Učenje na ravni tima je generativno ali ustvarjalno učenje, ki presega okvir posameznika, saj zahteva intelektualno omrežje – tim. Generativno učenje je v prvi fazi izmenjava osebnih prepričanj in pogledov vsakega udeleženca posebej, ki jih posameznik hote izpostavi dvomu in dobronamernim kritikam drugih. Na ta način se odvija primerjava, ki daje znanju vrednost obeleženja. Debata odkriva različnost pogledov in prav zato, sproža nove asociacije in kombinacije že znanih elementov v nove celote ter ga na ta način prikaže veliko bolj celovito (Mayer, 2002, str. 575). Eden od pomembnih načinov za doseganje konkurenčne prednosti je medsebojno sodelovanje. Sodelovanje pomeni interakcijo dveh ali več oseb, ki z zasledovanjem istega cilja dosegajo vrednost. Pri virtualnih organizacijah se sodelovanje razširja široko prek tradicionalnih delovnih skupin in prestopa funkcionalne ter organizacijske meje. Pravilno implementirano sodelovanje

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 23

spremeni način poslovanja podjetja oziroma delovanja organizacij. S sodelovanjem se poveča ustvarjalnost. Če delovanje pripelje do težav, je te lažje razrešiti, če se z njimi ne ukvarja le tisti, ki jih je s svojim delovanjem vede ali navede ustvaril. Z vključevanjem novih ljudi v razreševanju se bistveno razširja obseg mišljenja. V delu timov se skozi sodelovanje uporabi skrito znanje, ki je nedokumentirano in sestavljeno iz osebnih izkušenj članov tima. S tem povezano je tudi zaupanje, da so brez njega razmerje manj odkrita in manj produktivna. Pomembna prednost sodelovanja je hitrost. Pravilno zastavljeno sodelovanje prispeva k agilnosti in hitrejšemu razreševanju problemov. Problemi so jasno zastavljeni, dialog med sodelujočimi pa je namenjen iskanju razrešitve. S sodelovanjem in prostim pretokom idej, ki spodbujajo k ustvarjanju, je dosežena ustvarjalna svoboda, ki jo hierarhični sistemi vodenja zagotovo omejujejo (Mayer, 1994, str. 137-8). Timsko učenje, ki ga danes pojmujemo kot najbolj učinkovito metodo, je pridobivanje znanja, spretnosti in vrednot v okviru tima, kjer se člani učijo drugo od drugega, kar vpliva na večjo učinkovitost pri delu in hitrejši razvoj, kot če bi se učili zaposleni individualno. Osnovni elementi učenja v timu je debata med člani, kjer ima osrednje mesto svobodno izražanje idej, dvoma in dobronamerne kritike v vzdušju strpnosti in spremljanja k skupnim razvojnim ciljem. Takšnega vzdušja pa ni mogoče ukazati. Pojavi se spontano po določenem času, v katerem timi dozoreva. Če se tim ne more učiti, se tudi organizacija ne more učiti. Zaposleni se hitro učijo drug od drugega, lažje identificirajo probleme, postavljajo domneve pod vprašaj in izkoriščajo povratne informacije tima večje, kot je seštevek spretnosti članov tima (Černelič, 2004, str. 10). 3.2.3. UČENJE NA RAVNI ORGANIZACIJE Bistveno pri učenju celotne organizacije je, da učenje temelji na učenju posameznikov in timov, ter da znanje, ki se tako ustvarja, ni shranjeno le v glavah posameznikov, temveč je to znanje skupno za celotno organizacijo in da je le-to večje, kot bi bila vsota znanja posameznikov ali timov. V veliki meri je namreč učenje organizacije odvisno od posameznih članov organizacije in njihovih medsebojnih razmerij. Najpomembnejše učenje ne poteka s prenosom znanja enega posameznika na drugega, ampak preko njihovih povezav. Organizacijsko učenje je tako proces pridobivanja, uporabe in dopolnjevanja znanja organizacije (Rozman, 2000, str. 146). Organizacijsko učenje se razlikuje od individualnega in timskega učenja. Zraste namreč iz skupnega in deljenega razumevanja, znanja in mentalnih modelov zaposlenih, kar temelji na preteklem znanju, izkušnjah in tako imenovanem organizacijskem spominu, ki je odvisen od organizacijskih mehanizmov (pravil, strategij in eksplicitnih modelov) za ohranjanje znanja. Čeprav so individualno, timsko in organizacijsko učenje med seboj povezani, je organizacijsko učenje več kot samo vsota individualnega in timskega učenja. Kljub temu, da so posamezniki in timi tisti dejavniki, ki sprožajo organizacijsko učenje, vpliva na proces učenja veliko širši niz socialnih, političnih in strukturnih spremenljivk. Takšno učenje vključuje dejanja znanja, prepričanj ali predpostavk med posamezniki in timi (Marquartd, 1996, str. 37).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 24

Avtor Ferjan (v Kovač 1999, str. 124) navaja, da naj bi imelo učenje znotraj organizacije naslednje značilnosti:

• učenje naj bi bil nenehen proces, v katerem naj bi sodelovalo vse osebje, • pomembno je, da institucija managementa primerno promovira in spodbuja

za učenje ter da so zagotovljeni potrebni resursi, • institucija managementa mora v zvezi z učenjem članov poskrbeti, da je

proces učenja primerno voden (funkcija planiranje, motiviranje), • učenje mora biti sistematično, ne kampanjsko, • obstajati mora metoda, s pomočjo katere lahko vrednotimo učinke učenja.

Organizacijsko učenje je koncept, ki vsebuje štiri različne modele (Dimovski in Colnar, 1999, str. 701):

• prilagajanje, ki pomeni proces zaznavanja sprememb v okolju, prilagoditev spremembam in njihovo uspešno obvladovanje;

• skupne predpostavke, ki se spreminjajo z organizacijskim učenjem in so osnova za uporabljene organizacijske teorije;

• pridobivanje znanja v odnosu akcija – rezultat, ki pomeni kontinuiran proces učenja ter

• institucionalizirane izkušnje, ki pomenijo akumulacijo učinkovitosti, pridobljenih z izkušnjami in tradicijo; prikazujemo jih s krivuljo izkušenj.

Argyis navaja tri ravni učenja v organizacijah (Jelenc, 2003, str. 32):

• učenje z enojnim zavojem – pri tem učenju se člani organizacije odzivajo na spremembe v notranjem in zunanjem okolju organizacije s tem, da ugotavljajo napake, ki jih skušajo popraviti v skladu s temeljno teorijo organizacije. Učenje z enojnim zavojem temelji na sposobnosti zaznati in popraviti napako v zvezi z danim obsegom organizacijskih norm. Ta način učenja poveže znano napako z organizacijskimi strategijami in njihovimi predpostavkami. Strategije in predpostavke se spremenijo tako, da ohranjajo organizacijsko uspešnost znotraj obsega, določenega z organizacijskimi vrednotami in normami.

Slika 7: Učenje z enojnim zavojem (Vir: Morgan v Dimovski in Korelc, 2000, str.

387)

• Učenje z dvojnim zavojem – sem sodijo tiste vrste organizacijskega preučevanja, ki razrešujejo nekompatibilne organizacijske norme s

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 25

predpostavljanjem novih prioritet in tehtanjem norm ali z rekonstruiranjem danih norm z ustreznimi strategijami in njihovimi predpostavkami; te se spreminjajo tako, da ohranjajo organizacijsko uspešnost znotraj obsega, določenega z organizacijskimi vrednotami in normami. Značilnost tega načina učenja je dvojna zanka med korakom 2 in 2a; gre za zaprto zanko, ki v praksi pomeni dejavnost znotraj učeče se organizacije. Učenje z dvema zankama pomeni gledati dvojno na situacijo in se pri tem vprašati, ali so organizacijske norme primerne (Morgan v Dimovski, 2000, str. 387).

Slika 8: Učenje z dvojnim zavojem (Vir: Argyris v Dimovski in Korelc, 2000, str.

387).

• Učenje drugega reda – organizacija se nauči, kako izpeljati učenje z enojnim ali dvojnim zavojem. Gre za pristop, kako »učiti se učiti«, ki je zelo pomemben za ohranjanje koncepta učeče se organizacije.

Tudi avtorja Swieringa in Wierdsma (1992, str. 44) govorita o treh ravneh učenja v organizacijah:

• učenje z enojnim zavojem (single loop) – kolektivno učenje, ki povzroča spremembe v veljavnih pravilih; to je učenje na ravni pravil;

• učenje z dvojnim zavojem (double loop) – ta raven učenja ne povzroča samo sprememb pravil, temveč tudi v razumevanju pravil; to je učenje na ravni razumevanja;

• učenje s trojnim zavojem (triple loop) – pri tem učenju gre za presojo o temeljnih načelih, na katerih temelji organizacija; tu je pomembno, kakšen odnos ima organizacija do različnih zunanjih in notranjih sprememb.

Organizacijski proces učenja in učeča se organizacija predstavljata dva zelo podobna koncepta. Ko govorimo o učeči se organizaciji, imamo v mislih takšno organizacijo, ki ima razvito sposobnost hitrega prilagajanja spremembam poslovnega okolja in hkrati odzivanja na izkušnje s spreminjanjem organizacijskega obnašanja. Organizacijsko učenje je na drugi strani določena oblika ali tip aktivnosti, procesov, ki se lahko pojavljajo na kateremkoli nivoju

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 26

analize ali pa kot del procesa organizacijske spremembe. Organizacijsko učenje je torej nekaj, kar je lahko prisotno v vsaki organizacijski strukturi, učeča se organizacija pa je posebna oblika organizacije, kjer je takšna organizacijska kultura že vzpostavljena in je prisotno obnašanje, ki vključuje in sprejema organizacijsko učenje kot samoumevni del vseh procesov, ki potekajo v organizaciji (Selan, 2002, str. 9). Top managerji v organizaciji prevzemajo vodilno vlogo in odgovornost za podpiranje učenja. Vodilni kadri morajo spodbujati in nadgraditi vsa prizadevanja, poskuse in porazdelitve resursov, ki omogočajo in pospešujejo učenje v organizacijah. Učenje ne sme biti omejeno samo v letnih poročilih ali različnih govorih top managerjev, temveč obstaja zahteva po natančnem vpogledu in vrednotenju sistema učenja v vseh delih organizacije. Posluh za nove ideje in odprtosti za učenje, je namreč usodnega pomena za vsako organizacijo. Brez ustrezne podpore z vrha, individualnega učenja in učenja v organizacijah, bi le ta s težavo zgradile vez, ki jo povezuje z današnjim okoljem (Treven, 1994, str. 566). 3.3. STOPNJE UČENJA Avtor Buckler (1996, str. 33) navaja šest stopenj učenja, in sicer;

• Ignoranca je prva stopnja učenja in pravi, da »nihče ne ve, česa ne ve«; • Zavedanje, kjer je potrebna motivacija, ki bo spodbudila posameznika k

zadostnemu naporu za doseganje in razumevanje problematike; • Razumevanje, katerega razvoj poteka v več korakih, in sicer glede na

količino globino pridobljenega znanja. Pri plitkem razumevanju bo prišlo le do tako imenovanega enosmernega učenja brez povratnih vprašanj. Učenje s povratnim odzivom pa predstavlja višji nivo učenja in razumevanja, kjer je med osebkom oziroma virom in uporabnikom vzpostavljen dvosmerni (informacijski) tok komuniciranja;

• Predanost je četrta stopnja učenja in je stopnja, ki je ni mogoče dosegati brez notranjega zanimanja in radovednosti. Kajti želja po učenju po notranji radovednosti in zanimanju ne more biti ukazana. Mora biti rezultat lastnega prepričanja in zavedanja posameznika;

• Uzakonitev predstavlja tisti nivo učenja, ki je že predpisan kod del poslovne filozofije organizacije, v kateri posameznik deluje. Ta stopnja zajema velik nivo tveganja, ob čemer mora takšno tveganje pri doseganju pričakovanih koristi dopuščati tudi delovno okolje samo;

• Odsev je zadnji in najvišji nivo, ki je najpogosteje spregledan tako s strani posameznikov kot tudi organizacij. Je stanje, ko se aktivnosti, rezultati in teorije ovrednotijo in pride do tako imenovanega poglobljenega učenja.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 27

3.4. ZVRSTI UČENJA Za učečo se organizacijo so značilne štiri zvrsti učenja, in sicer prilagodljivo učenje, učenje s pričakovanji, učenje načinov za učenje ter učenje na osnovi delovanja (Pirc, 2000, str. 27-30):

• Prilagoditveno učenje (adaptive learning) je učenje, kadar se posamezniki in s tem organizacija učijo iz lastnih izkušenj. Pri tem lahko govorimo predvsem o učenju z enojno, dvojno in trojno zanko;

• Učenje s pričakovanji (anticipatory learning) izhaja iz predvidevanj prihodnosti in pomeni učenje na podlagi predvidevanja prihodnjih dogodkov, s čimer se organizacija izogne negativnim izkušnjam in prepozna najboljše priložnosti in možnosti, kako le – te izkoristiti. Imenujemo ga tudi planiranje s pomočjo scenarijev. Ko res pride do neke nove situacije, organizacija le izbere pravi scenarij in izkoristiti prednosti nove situacije;

• Učenje načinov za učenje (deutero learning) je osredotočeno na kritično razmišljanje o preteklih izkušnjah z učenjem, odkrivanjem spodbujevalcev in zaviralcev učenja te oblikovanja novih strategij za učenje;

• Učenje na osnovi delovanja (acton learning) pomeni osredotočenje na realni problem, potrebno učenje in dejansko vpeljavo njegove rešitve. Predstavlja izredno učinkovit način, s katerim je možno priti do ustreznih sprememb. Gre za preizkušanje izkušenj in obstoječega znanja posameznikov ali skupin z namenom ustvarjanja novega znanja.

3.5. ORGANIZACIJSKO UČENJE Učenje v organizaciji je proces, s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju in se jim prilagaja. Organizacije se morajo hitro odzvati, zato je uspešnejša tista, ki se uči hitreje (Meško, 2009, str. 44). Temeljni cilj učenja na ravni celotne organizacije je naučiti se temeljnih prvin učeče se organizacije. Da bi organizacija postala učeča se organizacije, se mora temeljnih prvin šele naučiti (Ferjan, 1999, str. 159). Pojem organizacijskega učenja pogosto povezujemo s pomembno konkurenčno prednostjo, vendar pri tem ne smemo pozabiti na zelo pomemben psihološki učinek, ki presega pojem konkurenčne prednosti in poleg procesa organizacijskega učenja zajema tudi rezultate tega procesa, ki so običajno pozitivni (Garavan, 1997, str. 21). Učenje organizacije je učenje skozi posameznike, potrebno pa je najti načine vzpostavitve sistema prenosa znanja od posameznikov na kolektivno raven, kar je odvisno od organizacije, to je od razmerij med posamezniki. Uspeh učenja organizacije je odvisen od več dejavnikov, in sicer od obsega že obstoječega znanja v njej, ki pozitivno vpliva na pridobivanje novega znanja, od uspešnosti učenja posameznikov in od njihove pripravljenosti deliti znanje s sodelavci ter od prenosa individualnega znanja na kolektivno raven, kar povzroča sinergijo posameznikov (Konečnik, 2001, str. 349).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 28

Učenje v organizacijah je posebna vrsta dejavnosti oziroma procesov, ki potekajo med vsemi zaposlenimi. Učenje organizacije vključuje način analize problemov, način reševanja problemov, individualno učenje, učenje timov in učenje organizacije kot celote. Način učenja določa učečo se organizacijo. Učenje zato predstavlja nikoli končan in konstantno ponavljajoč se proces (Swieringa in Wierdsman, 1994 v Čadež, 2010, str. 5). Senge (1990, str. 10) navaja, da čeprav je osnova organizacijskega učenja individualno učenje, so v organizaciji ključni timi in ne posamezniki. V sodobnih organizacijah so timi osnovne učeče se enote in če organizacija ni sposobna doseči timskega učenja, tudi ne more doseči organizacijskega učenja. Znotraj učeče se organizacije lahko prepoznamo več nivojev učenja (Ferjan, 1999, str. 127):

• individualno učenje, • učenje timov, • učenje na ravni organizacije.

Proces učenja posameznika je nujen, hkrati pa ne zadostuje za uspešno učenje organizacije. Učenje posameznika vključuje spremembo v vedenju, ki temelji na spremembi v znanju. Bolj kot posamezniki prevzemajo to kulturo učenja, bolj se lahko spreminja narava delovnih odnosov med posamezniki v smeri vzpostavljanja učečih se timov. V fazi, ko so te spremembe poenotene pri vseh članih organizacije, govorimo o organizacijskem učenju (Senge, 1994, str. 139). Učenje na ravni tima predstavlja ustvarjalno ali generativno. Le to presega okvir posameznika, daj zahteva intelektualno omrežje (študijsko skupino, tim). Generativno učenje je v 1. fazi izmenjava osebnih prepričanj in pogledov vsakega udeleženca posebej, ki jih »lastnik« hote izpostavi dvomu in dobronamerni kritiki drugih. Na ta način se odvija primerjava, ki daje znanju vrednost obeležja. Razum človeka ne omogoča neposrednega in absolutnega vpogleda v resničnost, marveč le posredno, asimptotično približevanje stvarnemu. Prav zato zahtevajo njegova spoznanja nenehno preverjaje, primerjanje in usklajevanje. Debata odkriva različnost pogledov in prav ta sproža nove asociacije (miselne zveze) in rekombinacije že znanih elementov v nove celote, predvsem pa predmete obravnave osvetljujejo z več zornih kotov in ga na ta način prikaže veliko bolj plastično celoto. Ta proces je jedro znanstvene metode, ki nenehno zahteva javno obravnavo novih dogajanj. Vsako novo znanje mora biti preverljivo tudi skozi strokovni – etični vidik (Majer, 2002, str. 575).

Slika 9: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela (Vir: Ferjan, 1999, str. 158).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 29

Zares uporabno in uspešno znanje največkrat nastaja šele v interakciji med posamezniki, skupinami, enotami, javnostmi, kulturami: skupnost ima večjo veljavo kot posameznost, kolektivizem večjo kot individualizem (Tavčar, 2005, str. 132). Avtor Ferjan (1999, str. 129) navaja temeljne metode timskega učenja znotraj učeče se organizacije:

• dialog in diskusija, • ukvarjanje z realnimi problemi s pomočjo reševanja konflikta, • učenje »kako udejanjiti«.

Med dialogom in diskusijo obstajajo razlike. Dialog v učeči se organizaciji predstavlja način za zagotavljanje prostega pretoka idej, mnenj in konkretnih znanj med ljudmi. Pogosto za uspešen dialog je, da ni stereotipov ter pa so udeleženci sposobni poslušati sogovornika. V procesu dialoga ne sme biti tendence po prevladi enega nad drugim. Diskusija pa pomeni prezentiranje določenih stališč in njihova obramba. Pri ukvarjanju z realnimi problemi člani uspešnih timov pogosto zaidejo v konflikte. Prav konflikt je temeljna značilnost uspešnih timov. V tem kontekstu je konflikt pojav, vendar pa pri tem ne gre za konflikt zaradi različnih interesov posameznikov, pač pa za konflikt idej za reševanje problema. V dobrih timih, kjer obstaja ustrezen mentalni model, konflikt postane produktiven. Reši se s pomočjo diskusije. Učenje na ravni organizacije je potrebno obravnavati z več vidikov različnih vidikov (povzeto po Ferjan, 1999, str. 129-30):

• vidik neposrednega učenja osebja je izrednega pomena z vidika organizacijskega podpiranja sistematičnega učenja posameznikov. S tem podpira individualna prizadevanja posameznikov pri pridobitvi novega znanja, veščin ter jih tudi spodbuja. V nekaterih primerih organizacije postavijo lastne sisteme izobraževanja. Pomembno je tudi, da organizacija podpira in omogoča timsko učenje;

• vidik povezav oziroma struktur, ki v procesu učenja nastanejo med osebjem z vidika učenja organizacije. Učenje drug od drugega predstavlja osebnostno rast in razvoj zaposlenih, učenje pa je potrebno razumeti tudi v kontekstu doseganja ciljev organizacije. V procesu medsebojnega učenja osebja prihaja do neformalnih povezav med ljudmi. Pri tem mora obstajati ustrezna organizacijska kultura, ki omogoča medsebojne in večsmerne komunikacije;

• z vidika vsebin, ki se jih uči organizacija. Bergant (2010, str. 38) navaja, da je učeča se organizacija tista, ki oblikuje klimo, kjer se vsak posameznik usposablja in razvija svoj potencial, širi kulturo učenja na svoje stranke, dobavitelje, lastnike in druge poslovne partnerje in vodi stalen proces sprememb zaradi učinkovitega doseganja ciljev vseh zaposlenih v združbi. V učeči se organizaciji sta delo in učenje sinonima, zaposleni in tudi njihove vodje pa so v dobrih odnosih, zato stalno kreirajo nove ideje, rešujejo probleme in iščejo nove možnosti za učenje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 30

VIDIKI PROCESI VRSTE ORGANIZACIJSKEGA UČENJA

Informacijski Zbiranje – pridobivanje informacij

Neposredno: • izkušnje • metode poskusov

in napak iz druge roke:

• organizacijska inteligenca

• benchmarking • prevzemanje

interpretacijski Alokacija informacij Organizacijski spomin Značilnost informacij:

• dvoumnost • količina • vrednost

Uokvirjanje Oblikovanje Obilje medijev

Strateški Vzroki/spodbude Organizacijskega učenja Konkurenčne prednosti Organizacijskega učenja

Vedenjski Poznavanje - vedenje Ne-učenje Prisiljeno Eksperimentalno Površinsko Omejevalno Okrepljeno Vnaprejšnje integrativno

Cikel organizacijskega učenja

Z vlogami omejeno Praznoverno Izkustveno Ne-učenje

Akcijsko učenje Učenje z enojno zanko Učenje z dvojno zanko eksperimentalno

Procesi v učečih se organizacijah

Sistemsko mišljenje Osebno mojstrstvo Mentalni modeli Skupna vizija Laboratorijsko učenje

Tabela 4: Vidiki, procesi in vrste organizacijskega učenja (Vir: Dimovski in Colnar,

1999, str. 703).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 31

3.5.1. FAZE PROCESA UČENJA Učenje organizacije oziroma združbe, ki je sestavljen iz petih faz. Vsaka faza je enakovredna drugi ter ob izostanku ene od faz proces učenje ne deluje več ali pa postane celo manj učinkovit (Devenport in Prusak, 1998, v Sitar 2004, str. 350):

• pridobivanje, • kodiranje, • shranjevanje, • prenos znanja, • uporaba znanja.

Avtorja Devenport in Prusak (1998, str. 53-8) navajata številne načine pridobivanja znanja:

• Pridobivanje znanja na dva najbolj enostavna načina, in sicer nakup ali najem znanja. Kot nakup se smatra pridobitev patentov, ključnih oseb itd. ter najem znanja preko raznih svetovalnih hiš, ki nam omogočajo učinkovitejšo podporo pri uvedbi in razvoju novih projektov;

• Pod notranje pridobivanje znanja avtorja vključujeta raziskovalne, razvojne oddelke ter inovacijske centre;

• Fuzija ali združevanje znanja predstavlja vključevanje strokovnega kadra iz različnih področij in različnim znanjem v skupne projekte z namenom ustvarjanja skupin posameznikov za dosego sinergijskega učinka;

• Adaptacija ali prilagoditev podjetja, ki mora biti izredno hitra glede na trend spreminjajočega se okolja;

• Neformalno mrežo znanja avtorja opisujeta kot znanje, ki ga pridobimo preko neformalnih odnosov in so plod druženja in poslovnih srečanj.

V fazi, ko podjetje pridobi nova znanja mora le tega najprej zaznati in v naslednji fazi kodirati. To pomeni, da so mora znanje zapisati v urejeno, prenosljivo in razumljivo obliko, ki bo omogočala hiter in učinkovit dostop do tega znanja vsem, ki bi ga utegnili potrebovati (Kelemina, 2008, str. 20). Pri prenosu znanja v podjetju gre v osnovi za prenos znanja od tistih, ki znanje posredujejo in kjer znanje nastaja, do tistih, ki znanje potrebujejo in kjer je znanje komercialno uporabno in koristno (Machlup in Pirc v Kešeljević, 2005, str. 9). Avtorica Planko (2001, str. 8) meni, da je ravnanje s pridobljenim znanjem oziroma njegovo merjenje na samo uspešnost podjetja zelo pomembno. Sredstva, ki jih podjetje vlaga v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih niso zanemarljiva in za podjetje pomenijo pomemben finančni vložek, ki ga lahko ocenjujejo kot neuspešnega, če zaposleni znanj in veščin, ki jih pridobijo, ne uporabljajo pri svojem delu in če ta znanja ne vplivajo na njihovo razmišljanje in spremenjeno vedenje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 32

3.5.2. OVIRE ORGANIZACIJSKEGA UČENJA V smislu treh osnovnih stopenj organizacijskega učenja, kot jih opredeljuje Garvin (2000, v Bricelj, 2010, str. 7-8), lahko govorimo o naslednjih ovirah organizacijskega učenja:

1. Stopnja – pridobivanje informacij: pridobivanje informacij v organizacijah ovirajo zlasti ne zaznavanje, namerno opuščanje (filtriranja) informacij in napake pri načinu zbiranja informacij, česar posledica so pristranske in nepopolne informacije.

2. Stopnja – interpretacija informacij: do napak pri interpretaciji prihaja zlasti, ker se informacije interpretirajo na osnovi že uveljavljenih miselnih modelov. Najbolj nevarno je, kadar interpretacija vključuje presojo in ugibanje, ki nista osnovana le na logiki in razumu.

3. Stopnja – uporaba informacij: največja ovira je pasivnost, ki pomeni, da organizacija ne želi, ali ni zmožna ukrepati na podlagi znanja.

Ne smemo pozabiti na dejstvo, da mnogim ljudem učenje ni v radost in užitek. Učenje namreč prinaša naloge, delo, probleme. Zaposleni pa zavestno ali podzavestno odklanjajo spremembe, ker mislijo da jih prinašajo še več dela in problemov. To velja za vse tipe organizacij, npr. profitne, socialne, politične itd. Zato organizacijski eliti ni težko uveljaviti njihovega pogleda na izobraževanje in lastno dominacijo v njem. Če je situacijsko učenje produkt zunanjih pritiskov, je razdrobljeno in oportunistično učenje produkt organizacijske elite v njeni želji po doseganju in ohranjanju dominantnih in atraktivnih pozicij. Tako gledano, lahko zatrdimo, da se organizacijske elite ne upirajo učenju, ampak so se ga še kako dobro naučile oblikovati po lastni podobi (Berlogar, 2000, str. 311). 3.6. VSEŽIVLJENJSKO UČENJE Avtorica Jelenc (2003, str. 23) navaja pet vidikov sprememb, ki v današnjem času vplivajo na dejstvo, da je vseživljenjsko učenje in izobraževanje neizogiben dejavnik razvoja:

• Narava sprememb – lahko se zgodi, da vidimo le tehnološko in ekonomsko razsežnost sprememb, kot so npr. globalizacija, vpliv tehnologije, tekmovalnosti itd. Po drugi strani pa gre za spremembe, kot so politične spremembe, uničevanje okolja, migracije itd. Na te spremembe se lahko odzovemo in jih prepoznamo le, če se učimo v vseh obdobjih svojega življenja.

• Stopnja spreminjanja – v današnjem času, zaradi povečanja števila sprememb, težko predvidimo kvaliteto sprememb, kar vpliva na zmedenost in negotovost ljudi. Prej so bile spremembe sorazmerno predvidljive in obvladljive s tem, kar nam je omogočalo znanstveno mišljenje. Vprašanje je, ali stopnja spremenljivosti morda ne presega obsega fleksibilnosti odraslih in njihove sposobnosti prilagajanja.

• Spornost sprememb – procesi in smeri spreminjanja so vprašljivi in negotovi in omogočajo različne interpretacije. Nastajajo nove oblike učenja, ki niso namenjene le temu, da nam omogočajo prilagajanje na spremembe, temveč bomo mi sami postali del sprememb in spreminjanja, saj bodo od nas zahtevali, da v njih sodelujemo. Za dejavno udeležbo v spremembah je

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 33

najpomembnejše, da se naučimo učiti; gre za strateško obvladovanje učenja.

• Nepredvidljivost sprememb – ker poudarja ekonomske spremembe kot normalne in neizogibne in naj bi se jim prilagodili kot posameznik, je pomembnost sprememb vprašljiva. Poraja se vprašanje o bistvu vseživljenjskega učenja (modularizacija, ugotavljanje in potrjevanje znanja, razvoj samostojnega učenja) le sredstvo v rokah ekonomskega razvoja? Zagotovo je nepredvidljivost sprememb izziv za ustaljene konvencionalne modele znanstvenega in socialno – znanstvenega razumevanja novih pojavov. Še nikoli v zgodovini naj ne bi bilo toliko instrumentalnega spreminjanja družbenega pomena izobraževanja odraslih, ob tem pa najpomembnejša in temeljna izobraževalna struktura, kakršna je zdaj, razpada na koščke.

• Spopadanje z negotovostjo – vsak posameznik spremembe doživlja drugače in se na njih odziva refleksno ter razvija možnosti za vseživljenjsko učenje. Pri tem je pomembno predvsem ustvarjalno in kritično spopadanje z negotovostjo.

Ključ za dolgoročno uspešnost ter rast učeče se organizacije je nenehno izboljševanje organizacijskega učenja. Avtor Garvin je tehnike vodenja in neprestanega izobraževanja razdelil na pet faz (Dimovski idr., 2005, str. 224);

• Poučevanje in učenje postavlja v ospredje in v središče mentorja, medtem ko na učence gleda kot na novince, katerih naloga je zgolj sprejemanje informacij. Vendar na vsak način torej brez uporabe in preizkušanja informacij ne dosežemo globljega učenja. Proces učenja je zato precej drugačen. Gre za diskusije, ne le za enostavno podajanje snovi s strani mentorja. Tu so vprašanja prav tako pomembna kot odgovori. Spremeni se tudi vloga vodilnih, ki postanejo nekakšni pastirji učenja, odgovorni za ustvarjanje podpornega okolja za učenje;

• Ustvarjanje priložnosti za učenje je druga faza, pri kateri je potrebno ustvarjati priložnosti za učenje, kar pomeni, da je treba učenje podati kot prioriteto, saj se vse pogosteje dogaja, da zaradi preobilice drugega dela učenja postavljamo na drugo mesto. Prva izmed takih priložnosti je forum za učenje, to so naloge, aktivnosti in dogodki, katerih primarni namen je učenje. Le ti lahko zavzemajo različne oblike, pomembno je, da so ločeni od vsakodnevnega dela in da je v njihovi primarni, če ne že edini cilj, učenje. Priložnost za učenje pomenijo tudi raziskovalne naloge, pri čemer udeleženci združimo okoli skupnega izziva in jim damo na razpolago dovolj časa, da se lahko v to poglobijo. Tretji način je deljenje izkušenj;

• Oblikovanje klime učenja ima izredno velik pomen na uspešno učenje v organizaciji. Atmosfera mora biti polna izzivov, skepticizma in dvomov, tako da lahke, priporočene rešitve niso sprejete, dokler niso preverjene. Udeleženci se morajo počutiti varno in se ne smejo bati neuspeha pri poskušanju novih stvari, eksperimentiranje in tveganje je potrebno spodbujati. Pridobljeno znanje je potrebno deliti, informacije morajo biti skupne. Učenje mora biti usmerjeno in vodeno, sicer ne bo prišlo do želenega rezultata, ki bi izboljšal skupne aktivnosti;

• Vodenje diskusije v času, ko je že oblikovana primerna klima, se lahko prične učenje. Ne glede na to ali je poudarek na zbiranju informacij, učenju iz izkušenj ali eksperimentov, je običajno vključeno vsaj nekaj diskusije. Da bi dosegli resničen napredek, je potrebno precejšno

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 34

napredovanje in usmerjanje, saj diskusije drugače lahko hitro zaidejo v napačno smer. Proces torej mora nekdo voditi, da pa bi diskusije lahko uspešno vodili, vodje potrebujejo spretnosti na treh obsežnih področjih spraševanja, poslušanja in odgovarjanja;

• Prehod iz organizacijskega k individualnemu učenju je zadnja peta faza v tem procesu. Primarna aktivnost udejanjenja učeče se organizacije poteka na ravni učenja organizacije kot celote in na ravni skupin (učečih se timov), vendar brez posameznikov, ki se učijo, ne moremo nikoli doseči učeče se organizacije. Posamezniki so torej ključni za uspeh. Zaposleni v organizaciji se običajno zgledujejo po svoji vodji, zato je ključno, da so ti predani osebni rasti in neprestanemu izboljševanju.

4. ZNANJE 4.1. OPREDELITEV ZNANJA Znanje so tiste človeške zmožnosti, ki človeku omogočajo reševanje znanih problemov, to je takih problemov, ki jih je že videl in rešil (Čater, 2000, str. 506). Znanje je najbrž tista človekova značilnost, ki vpliva na njegovo vedenje. Je končni rezultat izobraževanje oziroma učnega procesa, v katerem so bili podatki zaznani kot informacije, te pa naučene kot novo znanje (Gomezelj, Biloslavo in Trnavčevič, 2011, str. 381). Podatki predstavljajo najnižjo raven, Gre za določeno urejeno zaporedje znakov, stvari, dogodkov. To so podatki, ki obstajajo v organizaciji, pa tudi zunaj nje, ki pa za nas nimajo večjega pomena. Ko spoznamo, da so podatki za nas pomembni in da imajo neki namen v povezavi z našim delom, ki podatki v naših očeh postanejo informacije. Ko informacije pri delu dejansko uporabimo, ko jim dodamo neki kontekst, določen pomen in namen za izboljšanje delovne uspešnosti posameznika in končno tudi uspešnost podjetja, se razvije znanje. Znanje pomeni posameznikovo sposobnost presojanja pomena stvari in dogodkov, kar izhaja iz teorij ali izkušenj posameznika. Ključna je torej sposobnost posameznika, da presodi na podlagi razumevanja konteksta ali teorije, na primer kaj je vzrok, kaj posledica, kaj je bolj, kaj manj pomembno itd., in temu prilagodi svoje aktivnosti. Zato je znanje v veliki meri odvisno od razlage posameznika. V tem smislu znanje razumemo z vidika funkcionalnosti. To, kar znanje v določenem kontekstu in z določenim namenom, je v drugem kontekstu oziroma za nekoga drugega samo informacija. Vendar pa znanje ne predstavlja najvišje ravni. Znanje potem povežemo z lastno intuicijo, ki izhaja iz naših predhodnih izkušenj in tako preidemo do modrosti (Jaklič idr., 2006, str. 60-1). Pojem podatek, informacija in znanje so pogosto nejasni in se med seboj mešajo. Kljub temu, da so pojmi med seboj povezani, med njimi obstajajo razlike. Pojem podatek ne nosi določenega pomena, če mu ga ne damo sami. Informacije definiramo kot smiselne in uporabne podatke, kjer gre za dojemanje določenega pomena. S pomočjo določene informacije opišemo pomen beseda in jo kategoriziramo. Z analiziranjem informacij pridemo do njegovega jasnega razumevanja in s tem do nastanka znanja. Tako s pomočjo znanja prepoznamo

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 35

vzroke za spremembe v okolju in se nanje ustrezno odzivamo. Znanje organizaciji prinaša koristi šele, ko ga znamo uporabiti. Uporabo znanja pa nam omogoča modrost. Z njeno pomočjo namreč lahko izrazimo mnenje in izkoristimo dano znanje za doseganje zaželenih ciljev (Bierly, Christens in Kessler, 2000, v Klopčič, 2006, str. 10).

Slika 10: Podatek, informacija, znanje in modrost (Vir: Sitar, 2006, str. 61).

V obdobju ekonomije znanja je znanje postalo osrednji vzvod socialnega učenja, družbenega razvoja in sestavni del delovnega procesa. Znanje postaja vrednota in izhodišče nove poslovne kulture vodenja poslovnih sprememb, Znanje je neomejena ekonomska dobrina, ki lahko ustvarja naraščajoče donose za organizacijo (Rant, 2001, str. 347). Današnji čas od nas zahteva vedno večjo informiranost, odprtost, razgledanost in čim višjo kakovost. V zadnjih nekaj desetletjih so dosežki znanstveno-tehnološke resolucije pripeljali svet v tretjo industrijsko revolucijo, obdobje, ki ga mnogi imenujemo tudi digitalna revolucija. Bistvena značilnost te revolucije je dejstvo, da je postalo znanje ključni dejavnik bogastva, kar ne v ostalem nasprotju s celotno zgodovino človeštva (Pretnar, 2002, str. 24). V zvezi z znanjem velikokrat govorimo o učečem se podjetju. S tem pojmujemo, da v organizaciji potekajo procesi pridobivana, prenašanja, uporabljanja, shranjevanja, merjenja in vrednotenja znanja. Še posebej je pomembno ugotavljanje pravih potreb po znanju, načinih posredovanja in spremljanja kazalnikov v smeri možnih učinkov (Jaklič idr., 2006, str. 5). Za znanje je značilno, da je (Tavčar, 2005, str. 31);

• Dinamično, saj nastaja v socialni interakciji med posamezniki in organizacijami,

• Vezano na okoliščine, na določen čas in prostor – sicer so to le informacije, ne znanje,

• Vezano na ljudi: informacija postane znanje, ko jo v danih okoliščinah podajajo ljudje in če ima korenine v prepričanju in zavezanosti posameznika,

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 36

• Relativno – pojmi, kot so resnica, dobrota, lepota so subjektivni: ni resnic, so le »polresnice«- pojmovanja znotraj izbranih vidikov.

Ekonomska logika išče glavni motiv za znanje in učenje v gospodarskem razvoju, ki je hkrati vzrok in posledica znanja. Uspešen gospodarski razvoj je proces zaporedja in koevolutivnega napredovanja, v katerem so podjetja in njihovo podporno okolje sposobni vstopati v vse sofisticirane oblike mednarodne konkurenčnosti. Znani ameriški poslovni ekonomist Michael Porter deli države glede na tri stopnje razvitosti: faktorska, investicijska in inovativna razvojna stopnja. Na nižji stopnji razvoja gospodarstva ne gospodarska rast dosežena temeljno z mobilizacijo osnovnih dejavnikov proizvodnje, kot so zemlja, surovine in neizobražena delovna sila. Ko gospodarstvo prehaja v drugo stopnjo razvitosti, postane raven vlaganja najpomembnejši element razvoja. Neposredna tuja vlaganja v državo, skupna vlaganja in ostali pogodbeni odnosi s podjetji iz razvitosti držav omogočajo, da gospodarstvo napreduje pri vključevanju v mednarodne proizvodnje sisteme. Najtežje pa je ravno prehod iz drugih v tretjo razvojno stopnjo, kjer učenje, znanje in ustvarjalnost oziroma inovativnost postanejo najpomembnejši elementi konkurenčnosti. Za prehod v tretjo stopnjo oziroma v stopnjo razvitosti je v državi pomemben prehod iz statusa uvoznika znanja in tehnologije v status inovatorja oziroma generatorja znanja v vsaj nekaterih področjih oziroma globalnih mislih (Jaklič idr., 2006, str. 15-6). V prihodnosti bo znanje tisti temeljni kamen, na katerem bo baziralo poslovanje organizacij, ki bo izredno samoiniciativno. Namesto da bo management iskal eno samo pravo organizacijsko obliko, se bo moral naučiti iskati, razvijati in preizkusiti organizacijsko obliko, ki je najustreznejša za izvedbo določene naloge (Druckler, 2001, str. 28). 4.2. VRSTE ZNANJA Znanje je konkurenčna prednost za posameznika, organizacijo in družbo. Če imamo znanje, smo korak pred drugimi ali pa se lahko vsaj kosamo z njimi. Posebej še to velja za novo znanje, ki je sad tako raziskovanj kot ustvarjalnosti. Novo znanje se poraja v vsakem posamezniku – imenujemo ga tiho (implicitno) znanje in tudi osebno znanje. Sicer pa se znanje pojavlja pri opravljanju dela, razvojnih in organizacijskih dejavnostih, trženju, poslovanju in drugod – po navadi ga imenujemo zunanje, izraženo (eksplicitno) znanje. Vse to lahko obravnavamo kot bogastvo posameznika in organizacije oziroma lahko rečemo, to je njihov intelektualni kapital, ki je seveda tesno povezan z uspešnostjo organizacije (Jaklič idr., 2006, str. 5). Implicitno znanje (tiho, skrito, neizraženo, nekodirano) vpliva na sposobnost posameznika in organizacije, da inovira in se neprestano prilagaja. Tiho znanje sestavljajo naše izkušnje, intuicija, individualno razumevanje stvari okrog nas, vse, kar je globoko zakoreninjeno v nas, v naših dejanjih, čustvih. Prav ta zakoreninjenost v nas povzroči, da je tiho znanje tako težko deliti z drugimi. Težko ga je dokumentirati ali kakor koli urediti in narediti preglednejšega. Vendar pa to ne pomeni, da tega znanja sploh ni mogoče prenašati. Pomembno je, da se način prenosa prilagodi in v ospredje postavi osebno komunikacijo, opazovanje, posnemanje. Zato je pomembno, da najprej prepoznamo strokovnjake, ki

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 37

določeno znanje imajo in ostalim omogočamo neposreden stik z njimi (Sitar, 2006, str. 63). Možina (2004, str. 2) navaja, da je to znanje posebna oblika znanja, ki ga oseba pridobi samo iz neposrednih izkušenj na določenem področju in temelji na njenih pričakovanjih, vrednotah ter občutenjih. To tiho znanje lahko opišemo z naslednjimi besedami: vemo več, kot lahko izrazimo, znamo delati stvari, ne da bi razmišljali o tem, kako to počnemo. Torej tisti, ki ima to znanje, ga ne more zlahka, bodisi z besedo ali razlago posredovati drugi osebi. Nekdo je pri svojem delu izredno uspešen, vendar ni sposoben natančno določiti tisto, kar povzroča uspeh in kako. Hrani se v človeških glavah in nemogoče je v celoti zajeti vse to bogastvo, ki se skriva v njih. Tiho znanj je razvidno v vrednotah, navadah in postopkih članov organizacije. Tiho znanje je težje posredovati drugim, kot eksplicitno znanje, saj je tiho znanje težje pretvoriti v prenosljivo obliko. Tiho znanje so izkušnje in razrešitve, ki jih na podlagi svojega dela spoznavajo zaposleni. Kjer ni deljenja znanja, tudi novega znanja ni. Smisel slednjega pa je predvsem v njegovi uporabi, s katerimi v podjetju ustvarjajo dodano vrednost (Čater, 2006, str. 387). Čeprav je tiho znanje vezano predvsem na posameznika, postane zaradi stikov z drugimi osebami v podjetju to znanje skupin in znanje, ki se uporablja v ustaljenih praksah podjetja. S tem postane poleg vira človeškega kapitala tudi vir strukturnega kapitala podjetja. Ravno to znanje je tisto, ki je najbolj trajen vir doseganja konkurenčne prednosti. Strukturni kapital pa je v lasti podjetja in ga podjetje na ta način lahko zadrži. Kaže se torej potreba po pretvorbi človeškega v strukturni kapital, kar pomeni težnjo za pretvorbo tihega znanja v eksplicitno znanje (Možina idr., 2002, str. 64). Tavčar (2005, str. 37) navaja, da se prikritega znanja ne da zlahka zajeti in kodificirati zaradi različnih razlogov, in sicer:

• težavnost - ker ni zapisano, učinkovito ga je prenašati pri neposrednem stiku in učenju pri delu,

• negotovost - človek ni prepričan o tem znanju, četudi se ravna po njem in zato ga tudi ne zapiše,

• dinamičnost – marsikatero znanje se nenehno spreminja, • odvisnost od okoliščin – uporaba znanja v različnih okoliščinah lahko daje

tudi različne rezultate, zato se tudi okleva pred zapisom, • stroški – marsikatero znanje je dražje dokumentirati, kot se ga naučiti s

prakso; v organizacijah je zapisano mnogo znanja, ki ga le redki koristijo, • interesno vedenje – posameznik ga hoče izraziti, ker je lahko preveč

občutljivo za zapisovanje in ga je težko dokazati. Eksplicitno znanje (izraženo, artikulirano, kodirano, zapisano) je znanje združbe, ki se oblikuje iz znanja posameznikov v procesu ustvarjanja znanja, ko znanje prehaja z nivoja posameznika na nivo združbe. Izraženo je v procesih, dokumentih in je last podjetja, ne posameznika. Ima obliko dokumentov, knjig, podatkov, baz, zapisov, postopkov – ima artikulirano obliko dobrih praks, formalnih standardov, delovnih ciljev organizacije. Do eksplicitnega znanja lažje dostopamo, je bolj razumljivo in z njim lažje ravnamo, lažje obdelujemo z računalniki, prenašamo elektronsko in shranjujemo v podatkovnih bazah (Sitar, 2006, str. 63).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 38

Možina (2004, str. 2) navaja, da je eksplicitno znanje za organizacijo manj zanimiva vrsta znanja, saj le redko pomeni vir trajnejše konkurenčne prednosti. To znanje je mogoče izražati s simboli in ga z njihovo pomočjo sporočati ljudem v druge enote organizacije in seveda v druge organizacije. Čeprav je takšno znanje zaščiteno kot industrijska lastnina, kjer mu patenti omogočajo pridobivanje dobička, je to lahko časovno omejeno, v mnogih državah pa je to pravico celo težko uveljaviti. EKSPLICITNO ZNANJE IMPLICITNO ZNANJE Tabele Izkušnje Diagrami Sposobnosti Specifikacije izdelkov Intuicija Znanstvene formule Razumevanje Računalniški programi Prepoznavanje Podatkovne baze Zaznavanje Zapisane dobre prakse Občutki Standardi organizacije Čustva Cilji organizacije

Tabela 5: Oblike implicitnega in eksplicitnega znanja (Vir: Maček, 2000 str 63) Avtorja Lemon in Sahota (2002, str. 6-8) razdelita vrste znanje bolj podrobno, in sicer na pet vrst:

• Konceptualno znanje, ali posameznikovo znanje, ki temelji na sposobnostih razumevanja teoretičnih konceptov;

• Izkustveno znanje, ki prav tako izvira iz posameznika, vendar je neotipljivo ter izhajajoče iz njegovih lastnih izkušenj;

• Kulturno znanje, ki spada med oblike kolektivnega znanja, ki temelji na doseganju skupnega razumevanja;

• Zapisano znanje, ki ga najdemo v knjigah ali elektronskih virih; • Sistemsko znanje, ki je zbrano v obliki rutin ter splošnih pravil.

Maček (2001, str. 19) navaja še druge vrste znanja, ki jih naj bi celotna organizacija upoštevala, če bi želela zagotavljati konkurenčno prednost na podlagi znanja:

• molčeče znanje, ki ni izrekljivo, saj obstaja na pred zavedni ravni in zato ni dostopno refleksiji;

• ponotranjeno znanje, ki je posledica izkustva fizične udeležbe pri nekem početju;

• konceptualno znanje omogoča vpogled v vzorce, kombinacije, pravilnosti; to znanje je odvisno od kognitivnih sposobnosti;

• socialno konstruirano znanje je skupno znanje, ki je razvidno zgolj v določenih kontekstualnih elementih; to skupno znanje nastane iz različnih jezikovnih sistemov, delovnih skupin in organizacijskih kultur;

• dogodkovno znanje je znanje o postopkih in povezavah in se kaže v določenem početju;

• strateško znanje je znanje, ki pove, kje je znanje locirano, kako je shranjeno, za kakšno vrsto znanja gre, kako se to znanje prenaša in kako hitro zastareva.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 39

Ćater (2000, str. 507) navaja štiri oblike, po katerih lahko razvrstimo znanje: • konceptualno znanje ali »know what«, ki je temeljno znanje na nekem

področju in je potreben, ne pa zadosten pogoj za poslovni uspeh; • aplikativno znanje ali »know how«, ki omogoča prevesti knjižno znanje v

učinkovito izvedbo znanja; • sistemsko znanje ali »know why«, ko imajo zaposleni razvito intuicijo ter so

zmožni predvidevati interakcije dejavnikov ter različna nepričakovana stanja, ki sledijo;

• motivirana kreativnost ali »care why«, ki jo poleg že omenjenih oblik znanja sestavljajo še motivacija, vztrajnost in prilagodljivost (enako usposobljeni posamezniki lahko dosegajo zelo različne rezultate, čeprav imajo na voljo enake materialne vire).

4.3. ZVRSTI ZNANJA Poznamo veliko različnih delitev znanja. Ena izmed delitev je tudi po določeni zvrsti znanja (Gomezelj idr., 2010, str. 14−5) in sicer na:

• Formalno znanje, ki ga pridobivamo z namenom in sistematično izobraževalno dejavnostjo. Izvajajo jo vzgojno-izobraževalni in visokošolski zavodi. Za tako znanje pridobimo formalno izobrazbo, ki jo izkazujemo z različnimi spričevali ali diplomami.

• Neformalno znanje pridobivamo lahko v formalnih izobraževalnih institucijah ali zunaj njih, Tako pridobljeno znanje običajno dokazujemo z različnimi potrdili ali certifikati. Sem spadajo tečaji, delavnice, seminarji in podobno.

• Izkustveno znanje pridobimo na delovnem mestu, doma in v vsakdanjem okolju ter zajema vsa znanja, spretnosti izkušnje, ki jih pridobimo v vsakdanjem življenju.

• Instrumentalno znanje se kaže v uporabi orodij in drugih naprav pri delu. Takega znanja se naučimo s prakso. Sem spada znanje o uporabi orodij, o vzdrževanju in omejitvah pri uporabi.

• Metaznanje so skrite, samoumevne zakonitosti. Sem spadajo tudi kulturne in filozofske vrednote.

• Situacijsko znanje je znanje, vezano na specifično situacijo. Najprej obstaja v obliki podatkov, potem pa se uporabi v določeni situaciji.

• Postopkovno znanje je izraz motoričnih ali ročnih spretnosti. Gre za posameznikove sposobnosti, ki jih izrazi v dejanjih.

• Strateško znanje združuje znanja o tem, kdaj in kako morajo nekaj narediti.

Avtor Možina idr., (2002, str. 19) znanje razvrstijo v štiri skupine, glede na način kako je to znanje pridobljeno:

• Interorganizacijsko znanje – vloga učenja je v integraciji notranjega znanja v organizaciji in zunanjega znanja zunaj organizacije,

• Organizacijsko znanje – učenje omogoča in pospešuje pretok znanja med strukturami in organizacijskimi procesi znotraj organizacije,

• Skupinsko znanje – formalno in neformalno preko raznih komunikacijskih oblik,

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 40

• Individualno znanje – za posameznika in njegov razvoj je pomembno učenje, da si lahko olajša iskanje informacij, pridobiva novo znanje in izboljša povezavo z okoljem.

4.4. PRENOS ZNANJA Globalizacija je tista, ki je organizacije spodbudila, da razmišljajo, kako spodbuditi prenos znanja in dobrih praks med posameznimi podjetji oziroma deli podjetja na različnih lokacijah. Od tradicionalnega kopičenja znanja, ki je v hierarhičnih strukturah zaposlenim omogočalo napredovanje in nepogrešljivost za organizacijo, se je praksa organizacij usmerila v spodbujanje prostega pretoka znanja med zaposlenimi. Organizacije so spoznale, da je največ vredno znanje, ki kroži med zaposlenimi in povzroča nastajanje asociacij, spodbuja ljudi, ki razmišljanju in ustvarjanju novega znanja (Jaklič idr., 2006, str. 57). Nonaka in Takeuchi (1995) pravita, da se znanje prenaša s štirimi oblikami tokov med tihim on eksplicitnim znanjem, in sicer (Gomezelj idr., 2010, str. 18):

• Tokovi od tihega k tihemu pomenijo izmenjavo praktičnih znanj, a ne dajejo sistematičnega vpogleda v znanje. Gre za socializacijo znanja. Dogaja se med posamezniki v obliki nekih miselnih modelov oziroma prepričanj ali pa pri prenosu tehničnih znanj na drugega. Lahko poteka prek izkušenj, brez pisne ali besedne komunikacije. Ključ za pridobivanje tihega znanja je v pridobivanju spretnosti in izkušenj v specifičnih situacijah družbi posameznika ali skupine.

• Tokovi od tihega k eksplicitnemu se kažejo v obliki konceptov in omogočajo, da se pridobljeno znanje porazdeli po podjetju. To imenujemo eksternalizacija znanja. Tiho znanje postaja eksplicitno v obliki hipotez, modelov, pisanih konceptov in podobno. Ker je skrito tehnično znanje težko opisati, pri tem načinu pretvorbe znanja po navadi opišemo neko ravnanje ali pa zapišemo postopek oziroma koncept. Pri tej vrsti prenosa znanja je pomemben bogat jezik, da se znanje laže prenese po organizaciji.

• Tokovi od eksplicitnega k tihemu znanju se kažejo v uporabi eksplicitnega znanja za povečevanje, širjenje in oblikovanje novega tihega znanja. Temu rečemo internalizacija znanja. Ta koncept je tesno povezan s konceptom učenja ob hkratnem izvajanju (angl. learning by doing). Če je eksplicitno znanje v podjetju dobro prikazano z raznimi diagrami in drugimi navodili, potem zaposleni laže uporabijo in posrkajo tisto, kar so drugi že doživeli in to zapisali. Ko znanje tako prehaja med zaposlene, ko ti osvajajo določene načine razmišljanja in metode dela, se mu vrednost veča. Ti posamezniki bodo namreč za vnovično nastajanje tihega znanja in s tem začetka nove spirale znanja.

• Tokovi od eksplicitnega k eksplicitnemu znanju povezujejo različne dele eksplicitnega znanja v celoto, se pa s tem ne povečuje zaloga obstoječega znanja. To imenujemo kombiniranje znanja, Gre zgolj za urejanje obstoječih dimenzij znanja v sistem. Sem lahko štejemo preurejanje obstoječih zalog podatkov, dopolnjevanje procesov v podjetju s pomočjo informacij, ki jih dobimo iz kakšnih obstoječih dokumentov ali opravljenih srečanj med zaposlenimi.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 41

4.4.1. USTVARJANJE OKOLJA ZA PRENOS ZNANJA Organizacija, ki ustvarja znanje, mora za oblikovanje ustreznega organizacijskega okolja, oblikovati vizijo znanja, razviti ekipo znanja in zgraditi visoko zahtevno področje interakcij med zaposlenimi. V razvojnem procesu mora prenesti znanje na nove izdelke in storitve, prevzeti srednji management, preiti k povezovanju organizacije ter zgraditi mrežo znanja z zunanjim svetom (Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 227). Izmenjavo znanja, ki mora potekati samoumevno, podpira ustvarjanje ugodnega okolja. Takšno okolje organizaciji omogoča povezanost, da je možna izmenjava dokumentov in znanja. Ustvarjanje sodelovalnih procesov omogoča izmenjavo med deli podjetja, spodbujano pa mora biti tudi ustrezno vodenje med zaposlenimi, razvijanje odnosov in zaupanje (Collins in Parcel, 2002 v Černelič, 2004, str. 34). Cilji povezani z znanjem, se dosegajo v procesu učenja organizacije. V združbi je treba zagotoviti takšno organizacijo, ki vzpostavlja pogoje za uspešno učenje posameznikov in skupin. Na uspešno učenje vplivajo poleg formalne organizacije tudi vrednote, norme, vloge, stališča in prepričanja zaposlenih, kar pomeni, da mora biti organizacija pozorna na usmerjanje in razvijanje tudi neformalne organizacije (Ivanko, 2001, str. 131). Pogoji učenja, kamor spada okolje in prostor učenja, so poglaviten dejavnik uspeha implementacije organizacijskega učenja. Stimulativne pogoje učenje lahko v prvi vrsti ustvarjajo vršni managerji (Rifkin in Fulop 1997, v Križmanič 2011, str. 13). 4.4.2. RAVNANJE Z ZNANJEM Ravnanje z znanjem postaja osrednji problem managementa. Pri tem je ključno merjenje znanja, saj brez merila ni mogoče ustvarjati podjetja. Znanje je moč kupiti in prodati, vendar se v uporabi ne uniči. Z vsako transakcijo se v bistvu povečuje (Koražija, 1999, str. 39). Znanje je osrednja sposobnost organizacije, ki bo v današnjem, informacijsko-telekomunikacijskem svetu in prihajajoči dobi sodobne ekonomije omogočala konkurenčni položaj, saj bo eden pomembnejših temeljev za doseganje trajne konkurenčne prednosti. V učečih se organizacijah se zavedajo pomena znanja zaposlenih, pri tem pa je zagotovo pomemben izvor znanja. Novo znanje je avtohtona kakovost. Znanje, ki že obstaja, je novo le za tistega, ki ga pridobiva. Tako znanje je lahko zelo drago, težko dostopno ali celo nedostopno. Najdragocenejše je lastno, izvirno, ustvarjalno znanje znotraj organizacije. Znanje zaposlenih kot kapital organizacije tako postaja najpomembnejši proizvodni in razvojni dejavnik, ki ga lahko z izvajanjem koncepta učeče se organizacije samo še povečujemo (Nonaka in Tekeuchi, 1995, str. 57). Ravnanje z znanjem pomeni, da to znanje razumemo, se nanj osredotočimo ter ga sistematično in premišljeno uravnavamo, ustvarjamo, obnavljamo, uporabljamo. Področja ravnanja z znanjem (Wiig, 1997, str. 401);

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 42

• Sledenje poslovne strategije poudarja ustvarjanje, obvladovanje, organizacijo, obnavljanje, uporabo znanja v vseh načrtih, operacijah in delovanju za zagotovitev najboljšega znanja;

• Ravnanje intelektualnega premoženja podjetja, kot so patenti, tehnologije, operativne in poslovodne prakse, odnosi s kupci, organizacijske ureditve in drugo strukturno znanje;

• Ravnanje znanja kadrov poudarja osebno odgovornost za pridobivanje znanja, inovacij in konkurenčnih prednosti, obnavljanje, rabo in zagotavljanje dostopa do znanja, ki je v podjetju;

• Ustvarjanje znanja poudarja podjetje kot učečo se organizacijo, osnovno in uporabno raziskovanje ter razvoj, motivacijo zaposlenih za inovativnost in učenje iz napak za pridobivanje novega in boljšega znanja, ki zagotavlja ustrezno usposobljenost;

• Prenos znanja pomeni sistematičnost pri prenosu znanja na določene točke, kje bo znanje uporabljeno pri delu.

5. MODELI UČEČE SE ORGANIZACIJE Poznanih je veliko modelov učeče se organizacije, različnih avtorjev, ki vsak na svoj edinstven način predstavlja smernice do razvoja take kompleksne, novodobne in uspešne organizacije. Model učeče se organizacije:

• Model petih disciplin (Senge), • Model šestih zidakov (Richardson), • Model 4-ih kvadrantov (Nonaka, Takeuchi), • Ledena gora učenja (Richardson), • Daftov model (Daft), • Dvodimenzionalni model organizacijskega učenja (Lorange), • Sistematizirano organizacijsko učenje (Buckler), • Model treh elementov – osredotočanja, želje, sposobnosti (Drew, Smith), • Model učenja organizacijskega nivoja (Benoit, Mackenzie), • Molekularni model razvoja (ReYnolds, Ablett), • Od spremembe do učeče se organizacije, • Model inkrementalnega (adaptivnega) učenja, ter model informacijskega

(transformacijskega) učenja (Nevis, Lancourt, Lassalo), • Model Future-o (Dimovski)…

5.1. MODEL PETIH DISCIPLIN Avtor Peter Senge je svoj model učeče se organizacije, model petih disciplin razdelil na pet delov, in sicer na:

• Sistemsko mišljenje, • osebno mojstrstvo, • mentalni modeli, • skupna vizija • timsko učenje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 43

Sistemsko mišljenje je konceptualni temelj modela, na katerem stojijo preostale štiri discipline učeče se organizacije in nam omogoča razumevanje delovanja sistema, če ga gledamo kot celoto in ne kot le njegovih posameznih sestavnih delov (Senge, 1994, str. 7). Razumevanje situacije v smislu sistemskega mišljenja se odvija prek štirih faz, od česar je prva faza vidna in v prispodobi ledene gore, ki sega nad morsko gladino, druge tri pa se skrivajo pod morsko gladino in je potrebno njihovo razsežnost predvidevati (Dimovski idr., 2005, str. 309). Prvo fazo predstavljajo dogodki – razumevanje, kaj se je pravkar zgodilo. Druga faza predstavlja trende in vzorce – razumevanje, kaj se dogaja in ali se je podobno dogajalo v preteklosti. Tretja faza so sistemske strukture, kar predstavlja razumevanje, katere sile so vplivale na dogodke, trende in vzorce. Četrta faza so mentalni modeli, kjer moramo razumeti, ali tudi naše mišljenje dopušča oziroma povzroča, da se situacije ponavljajo (Bricelj, 2010, str. 10). Ljudje z visoko stopnjo osebnega mojstrstva neprestano širijo svojo sposobnost ustvarjanja rezultata. Iz njegove predanosti učenja prihaja tudi duh učeče se organizacije. Kadar je osebno mojstrstvo aktivni del našega življenja, je sestavljeno iz dveh delov. Prvi je stalno razčiščevanje, kaj je pomembno za nas, drugi pa stalno učenje, kako videti realnost bolj jasno. Čista slika o tem, kaj želimo in kje se trenutno nahajamo, ustvarja kreativno tenzijo, ki je sila, ki naj bi stalno razčiščevala in učenje spravljala skupaj. Pojem učenja v tem kontekstu ne pomeni zbiranja dodatnih informacij, ampak razširjanje sposobnosti za proizvajanje rezultatov, ki jih zares želimo v svojem življenju. Tako učenje v organizaciji je možno šele takrat, ko se osebno mojstrstvo prakticira na vseh nivojih (Dimovski idr., 2005, str. 63). Osebno mojstrstvo je komponenta učeče se organizacije, kjer ljudje stalno razjasnjujejo in poglabljajo osebne vizije, usmerjajo svojo energijo, razvijajo potrpežljivost ter skušajo realnost videti čim bolj objektivno. Za enkrat le malo podjetij spodbuja osebni razvoj zaposlenih. Večina zaposlenih nima jasnih predstav o tem, kaj želijo v življenju doseči. Bolj jim je jasno, kaj si ne želijo in kakšnih težav bi se radi znebili. Osebni razvoj zaposlenih naj bi vodil v osebno mojstrstvo prek razjasnjevanja in iskanja navdiha v tistih stvareh, ki so za njih resnično pomembne. Važno je, kako zaposleni osebno mojstrstvo vključujejo v delo podjetja (Jeram, 1994 v Zezlin, 2004, str. 17-18). Osebno mojstrstvo je sposobnost, ki nam omogoča povečati osebne zmožnosti, da dosegamo rezultate, ki si jih resnično želimo dosegati. Omogoča nam tudi ustvarjanje organizacijskega okolja, ki spodbuja vse svoje člane, da se razvijajo v smeri ciljev in namena, ki si jih sami želijo doseči (Senge, Roberts, Ross, Smith in Kleiner, 2001, str. 6). Mentalni modeli so temeljne predpostavke, vrednote, prepričanja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje sveta, realnosti ter na sprejemanje odločitev in njihovega prepričanja (Senge, 1990, str. 8). Mentalni modeli posameznike povezujejo v podobnem načinu razmišljanja in reševanju problemov. Če mentalnih modelov ne spreminjamo, je to najpogosteje

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 44

razlog, da se mnoge dobre ideje ne izvedejo. Običajno se ideje presojajo na osnovi obstoječih mentalnih modelov, na podlagi katerih si ne znamo ustvariti predstave, kako lahko te ideje prispevajo k uspehu organizacije. Kadar koli želi organizacija preoblikovati mentalne modele zaposlenih, mora predpostavke modelov konstantno spreminjati (Senge, 1994, str. 185). Problem mentalnih modelov ni v njihovi pravilnosti ali napačnosti v neoprijemljivosti, saj so pod nivojem naše zavesti. Praviloma se teh modelov ne zavedamo in ne odkrivamo in ravno zato bo npr. dojemanje in sprejemanje novega tipa organizacije še posebno zahtevno, ker obstaja dogma tradicionalne hierarhije. Porajajo se vprašanja, kako se pogovarjamo ob konfliktih, kdo koga nadzoruje, kako smo organizirani, kako se soočamo s problemi … na ta način ne bo šlo več – vzpostaviti se bo morala nova dogma vizije, vrednot in mentalnih modelov (Gorišek, 2011, str. 100). Skupna vizija omogoča razviti skupne podobe prihodnosti, ki jo želijo doseči in tako ustvariti pripadnost posameznikov v skupini (Senge idr., 2001, str. 6). Ustvarjanje skupne vizije se začne z odkrivanjem osebnih vizij. Prvi korak k ustvarjanju skupne vizije je opustitev tradicionalnega pojmovanja, da vizija mora priti iz vrha. Skupna vizija ni utemeljena na osebnih vizijah ljudi. To je značilno za tradicionalne hierarhične organizacije. Poreklo, od kod vizija prihaja, je precej manj pomembno kot proces oblikovanja skupne vizije. Proces oblikovanja skupne vizije mora biti tak, da se počutijo vključeni vsi, ki so del organizacije (Senge, 1994. Str. 77). Mnogi ljudje, tudi vodilni managerji, imajo svoje osebne vizije, ki pa nikoli ne postanejo cilji organizacije. Iz zgodovine so poznani ljudje, ki so imeli svojo osebno vizijo, ki so bili svojo osebno vizijo sposobni transformirati v cilje organizacije in so uspeli. Uspeli so zato, ker je bilo njihovo osebje motivirano, ker se je bilo sposobno učiti in ker je tudi osebje hotelo, da bo cilj dosežen. Če b tem ljudem enostavno, morda celo arogantno rekli:«Naredite to in to!«, nikoli ne bi uspeli (Ferjan v Kovač, 1999, str. 126). Skupna vizija organizacije mora biti zgrajena iz individualnih vizij njenih članov. V učeči se organizaciji torej organizacijske vizije ne bi smelo kreirati vodstvo, ampak bi morala nastajati z interakcijo posameznikov v organizaciji. Vloga liderja v kreiranju skupne vizije je delitev njegove osebne vizije s člani s ciljem, da bi tudi druge spodbujali k temu, da podelijo svoje vizije in ne zato, da bi z njo vplivale nanje. Vizija organizacije bi morala temeljiti na teh vizijah (Raos, 2002, str. 171). Timsko učenje je proces usmerjanja tima s pomočjo komunikacije in zmožnosti kolektivnega mišljenja, tako da ta ustvari več sposobnosti, in znanja, kot je vsota sposobnosti posameznih članov tima (Senge idr., 2001, str. 6). Timi so osnove učne enote v sodobni organizaciji. Timsko učenje se začne z dialogom, ki je sposobnost, da skupaj razmišljamo v prostem pretoku znotraj skupine (Ivanko, 2007, str. 132).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 45

Timsko učenje je proces usklajevanja in razvijanja sposobnosti skupine, s katerim bo možno doseganje ciljev ter je grajeno na skupni viziji. Pomeni nadgradnjo osebnega znanja. Vendar mnogi timi, vkljub skupni viziji in genialnosti posameznikov, ne dosegajo uspeha. Potrebno je znati igrati in poznati svojo vlogo v skupini. Timsko učenje naj bi poudarjalo tri osrednje dimenzij (Gorišek, 2011, str. 101):

• reševanje kompleksnih tematik si je potrebno lotiti poglobljeno, • danes se kaže potreba po inovativnih, visoko koordiniranih aktivnostih, • vpliv oziroma vzor članov skupine se prenaša na druge time v podjetju.

Tako uspešno timsko učenje vedno vključuje dialog in diskusijo. Gre torej za svobodno in kreativno raziskovanje ter poslušanje drug drugega. Pridobiva se znanje, ki ga individualno ni možno pridobiti. Sodelavci pri uresničevanju skupnih ciljev ustvarjajo ozračje, v katerem je možen nenehen proces razvijanja in spreminjanja. Vir problemov skupinskega nesodelovanja, učenja in ne komuniciranje so obramba aktivnosti posameznikov, ki se žele zaščititi pred nelagodjem. Takšno obnašanje je eno največjih zaviralnih elementov uspešnega skupinskega učenja (Gorišek, 2011, str. 101-102). Senge (1990, str. 29) opredeljuje, da so učeče se organizacije tiste organizacije, v katerih ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo in kjer so novi, ekspanzivni vzorci mišljenja zaželeni in naravni. Timska prizadevanja se svobodno vzpostavljajo, da se zaposleni kontinuirano učijo z namenom prepoznavanja celote. Taka organizacija ima željo oziroma potrebo po povečanju sposobnosti učenja. Za približevanje inovativni učeči se organizaciji je Senge opredelil ključnih pet disciplin, ki bi organizaciji zagotovile stalno učenje, prilagajanje in razvoj. Avtor Petr Senge (1993 v Treven, 1994, str. 565) opisuje, da bo organizacija prihodnosti zasnovana na naslednjih zamislih.

• uporaba sistemskega mišljenja: celoviti pristopi k proučevanju in reševanju problemov na podlagi sodelovanja in kooperativnega duha;

• stalna želja po učenju, izpopolnjevanju individualnih spretnosti in znanj ter sposobnosti za obvladovanje duhovnih vrednot;

• spreminjanje novih »mentalnih modelov«, v katerih kooperacija in usmerjenost navzven zamenjata usmerjenost k sebi in konflikti;

• usmerjenost v prihodnost, spodbujanje in ustvarjanje »skupnih vizij«, na katerih je zasnovan kolektivni duh in napredek poslovne organizacije;

• timsko učenje in delo v skupini, pri čemer ni dopustno vsiljevanje mnenja, vodenje ali upoštevanje hierarhičnih avtoritet.

Za delovanje sistema je pomembno, da vseh pet elementov deluje kot celota. To je poseben izziv, ker je veliko težje združevanje skupine orodij, kot pa njihovo posamično vpeljevanje. Sistemsko mišljenje je zato peta disciplina, ker v eno telo združi tudi vse ostale discipline. Če bi npr. obstajala samo vizija, je to zgolj slikanje lepih slik o prihodnosti, ki bi jih nihče ne razumel. Brez sistemskega mišljenja je vizija zgolj seme v suhi zemlji. Tudi sistemsko mišljenje lahko doseže svoj potencial s skupno zgraditvijo skupne vizije, mentalnih modelov, timskega učenja in osebnega mojstrstva. Graditev skupne vizije predstavlja zavezanost dolgoročnosti. Mentalni modeli se osredotočajo na iskanje pomanjkljivosti v sedanjem načinu gledanja sveta. Timsko učenje nas uči gledati celo sliko, ki je

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 46

nad individualno perspektivo. Osebno mojstrstvo nas spodbuja, da se učimo tega kako naša dejanja vplivajo na svet. Brez zavedanja bistva osebnemu mojstrstvu pa smo prepričani, da nekdo drug povzroča naše probleme (Senge 1993, v Abram, 2008, str. 4). 5.2. MODEL ŠESTIH ZIDAKOV Richardson opisuje (1995, str. 17) model šestih zidakov, ki pomaga učečim se administratorjem, promotorjem, pomoč pri implementaciji koncepta »pomen, management, merjenje« in sicer v obliki omenjenega modela. Zidaki za uspešno Implementacijo koncepta so: sistematično reševanje problemov, eksperimentiranje, učenje na preteklih izkušnjah, učenje od drugih, prenos znanja in merjenje napredka.

Slika 11: Model šestih zidakov (Vir: Richardson, 1995, str. 23) Avtor Selan (2002, str. 55-6) podrobneje opiše vsakega izmed posameznih zidakov, in sicer;

• Sistematično reševanje problemov poudarja kvaliteto pristopa. Ta zidak spodbuja predvsem strokovni, znanstveni pristop, opušča pa možnosti ugibanja. Podpira uporabo statističnih metod pri obdelavi in organiziranju podatkov in ponuja oblikovanje skupin zaključkov. Sistematični pristop preprečuje organizaciji, da bi zaplula v vode ugibanja čez palec in nespretnega razlaganja, kar je po navadi povod za spodkopavanje aktivnosti kvalitetnega učenja;

• Eksperimentiranje vključuje sistematično iskanje in testiranje novega znanja in je vsebinsko zelo podobno sistematičnemu reševanju problemov. Razlika je le v tem, da prvi koncept več časa nameni analiziranju težav, s katerimi se sooča podjetje, drugi pa predvsem razlikuje nove priložnosti in širi obstoječe horizonte. Eksperimentiranje je po mnenju Garvina spodbujeno na dva načina: prek neprekinjenih programov in preko demonstracijskih projektov;

• Učenje na preteklih izkušnjah zahteva sistematično shranjevanje in nenehno vrednotenje oziroma ocenjevanje uspehov in porazov. Te ocene morajo biti posredovanje zaposlenim na razumljiv način. Cilj ocenjevanja nikakor ne sme biti iskanje krivca, pač pa opozarjanje na napake, ki naj vi se v prihodnosti ne bi več ponavljale. Napaka naj bi bila zadnji in največji učitelj pri delu in poslovanju posameznika, enote ali celega podjetja. Največkrat je takšna oblika učenja le redka izjema, zato bi morali

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 47

menedžerji in zaposleni vsake toliko časa premisliti o storjenih napakah ter na podlagi ugotovitev poiskati boljši način za nadaljnje opravljanje dela. Potrebno je spoznati, da je produktivna napaka ali zmota tista, ki vodi v razsvetljenje in razumevanje. Takšen pristop prispeva k skupnemu znanju in modrosti podjetja, ki se realizira v produktivnem uspehu. Neproduktiven uspeh pa je tisti, ki za katerega nihče ne ve, kako ali zakaj je do njega sploh prišlo. Takšen odnos zna biti za podjetje, ali organizacijo zelo nevarne;

• Učenje od drugih zahteva osvojitev organizacijske kulture, ki spodbuja t. i. navdušeno izposojanje ali KIBS (Kradi Ideje Brez Sramu) procese. Vključuje sistematični Benchmarking med ostalimi oddelki, konkurenti v isti panogi in podjetji v drugih gospodarskih dejavnostih. Največja prednost te metode je preučevanje poslovnih praks, torej načinov, kako se opravlja specifično delo. Ta zidak daje organizaciji priložnost razvoja, odprtosti in pozornega poslušanja;

• Prenos znanja je nujen, če želimo priti do novega znanja, saj je zelo težko postati moder in poln znanja na pasiven način. Poročila in mediji so pri tem najboljši način širjenja znanja. Aktivno doživljanje nečesa je precej več vredno kot učenje iz zapisanega. Programi rotiranja zaposlenih po podjetju so zelo močne oblike širjenja in izmenjavanja znanja. Programi usposabljanja so drugo zelo pomembno orodje, ki ponuja priložnost, da vgradimo prakso in izkušnje v same zaposlene;

• Menedžerji merijo napredek. »Če nečesa ne moreš meriti, z njim tudi ne moreš upravljati«. Pol-življenjska krivulja je koristen in uporaben koncept. Ta krivulja meri čas, ki je potreben, da dosežemo 50 % izboljšanja specifičnih poslovnih meritev in rezultatov. Logika, ki stoji v ozadju tega sistema merjenja je, da deluje kot stimulator majhnim in hitrim izboljšavam. Veliko malih projektov tako prispeva, k povečanju skupne uspešnosti na dolgi rok. Vendar pa so hkrati ob tem potrebne tudi raziskave, vprašalniki, intervjuji, ki merijo kognitivne spremembe pri zaposlenih – torej v kolikšnem obsegu so bile določene ideje internalizirane, to je prevzete.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 48

5.3. MODEL 4-IH KVADRANTOV Nonaka in Tekuechi sta razvila model štirih kvadrantov. Vsak kvadrant predstavlja obliko procesa pridobivanja znanja. Kot pravita, naj bi skrito ter eksplicitno znanje ne bila strogo ločena, pač pa naj bi bila vzajemno povezani entiteti, ki se medsebojno prekrivata in spreminjata. Dinamičen model ustvarjanja znanja temelji na predpostavki, da je človeško znanje generirano in razširjeno prek socialnih interakcij med skritim in eksplicitnim znanjem. Ta konverzija znanja enega v drugega in obratno je pravzaprav socialni proces med posamezniki (Karash, 2001 v Selan, 2002, str. 50).

Slika 12: Spirala znanja (Vir: Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 71)

Spiralo sestavljajo tri dimenzije, in sicer epistemološka, ontološka dimenzija ter čas. Poleg dimenzij pa ima spirala znanja tudi tiri stopnje (Rant, 2005, str. 620):

• Socializacija: O tem premišljujemo in o njej komuniciramo, pravzaprav izmenjujemo proces razmišljanja in koncepte. Komunikacija je lahko razpravljanje, lahko pa je drugačna, celo brez besed. Primer socializacije so prehajanja obrtniškega znanja in strokovna posvetovanja in srečanja združb. Pri socializaciji tacitno znanje tvori novo tacitno znanje.

• Eksternalizacija: Pridobljeno znanje dokumentiramo in zapišemo, napišemo uporabniška navodila ali posodobimo podatkovne baze. Primer eksternalizacije so strokovne in panožne revije in časopisi. Tacitno znanje z eksternalizacijo pretvorimo v eksplicitno.

• Kombinacija: zapisano znanje ponovno preoblikujemo, ga prikažemo v novih formatih in povežemo v druge kontekste. Primer: iz množice podatkov narišemo slike, grafe, zemljevide. Pri kombinaciji eksplicitno znanje tvori novo eksplicitno znanje.

• Internalizacija: To je proces prehajanja eksplicitnega znanja v implicitno, tacitno. Primer: Iz razlage v matematični knjigi osvojimo množenje. V tem trenutku se naredi nekakšen »preklop«, spoznanje. Eksplicitno znanje, kot je tehnika množenja, zapisana v matematični knjigi, se s študijem in prakso pretvori v implicitno znanje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 49

5.4. LEDENA GORA UČENJA Ledena gora je izraz, ki se v literaturi organizacijskega učenja pojavlja v dveh vlogah: prvič, opozarja na problem neinformiranosti gornjega managementa o dogajanju v podjetju in zunaj njega. Namreč obveščeni naj bi bili le o desetini tistega, kar se dejansko dogaja v podjetju in zunaj njega. Nekateri so celo tako kratkovidni, da menijo, da je to tudi dejansko vse, kar je povezano s poslovnim življenjem podjetja. Drugi se zavedajo, da je tudi nekaj več, torej vsaj tisto, kar preslišijo ali spregledajo, vendar nikakor ne poznajo poti, kako kakšno pomanjkljivost odpraviti ali kaj točno bi bilo storiti (Cornestone, 1998 v Selan, 2002, str. 68).

Slika 13: Ledena gora učenja (Vir: Richardson, 1995, str. 16).

5.5. DAFTOV MODEL Daft poudarja, da so temelji organizacije vsi zaposleni, ki so tudi na najnižjem nivoju vključeni v iskanje in reševanje problemov. Daftov model učeče se organizacije temelji na nižanju hierarhične ureditve v podjetju in na prenašanje pooblastil in odgovornosti na nižje nivoje. V taki organizaciji je mogoče hitrejši pretok informacij in sodelovanje med zaposlenimi, ki se hitreje odzivajo pri reševanju problemov (Daft in Marcic, 2008, str. 19). Organizacijska struktura je sploščena in temelji na horizontalni ureditvi ter sodelovanju zaposlenih. Zaposleni se za potrebe projektov in dela za stranke vključijo v time. Time sestavljajo zaposleni iz različnih področij v podjetju in različnimi znanji in sposobnostmi (Daft in Marcic, 2008, str. 26). Timi lahko sodelujejo tudi z zunanjimi timi iz drugih organizacij. Namen ni vsiljevanje prodajnih pogojev prevladujočega prodajnega tima. Bistvo timskega sodelovanja je v tem, da se ljudje zavedajo medsebojne soodvisnosti od ostalih

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 50

timov in konstruktivno sodelujejo ter prispevajo k doseganju skupnih ciljev in povezovanju v vrednosti verig (Dimovski idr., 2005, str. 26). 5.6. MODEL FUTURE-O Model Future-o je novejši model, ki temelji na novem načinu razumevanja in vpeljevanja sprememb v organizacijo. Učeča se organizacija se po Future-o modelu neprestano spreminja oziroma prilagaja, glede na vplive sprememb in zahtev okolja. Ti vplivi neposredno in takoj vplivajo na različne elemente in procese organizacije, tako se hitro in učinkovito išče najoptimalnejša rešitev vpeljave sistematičnih sprememb. Za model Future-o je značilen molekularen pristop, saj se moč spreminjanja in odločanja vpelje na vse zaposlene (Dimovski idr., 2005, str. 101). Spodbuja se izredno decentraliziran pristop, z visokim vplivom razmišljanja in podajanja rešitev po vertikali ali spodaj navzgor. Tudi najnižji nivoji so redno pozvani za podajanje inovacij in novih operativnih rešitev. Takšen sistem organizacije prekriva meje med timi po vertikali in horizontali organizacijske strukture (Dimovski idr., 2005, str. 26). Model Future-o vsebuje sedem elementov, in sicer (Dimovski idr., 2005, str. 136):

• Postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije v učečo se organizacijo;

• Izgradnja podpornih okolij; • Oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev; • Proces vodenja pri oblikovanju klime za merjenje organizacijskega znanja; • Oblikovanje in implementacija učeče se organizacije; • Spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov; • Zasidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacijske

kulture.

Slika 14: Konceptualni model učeče se organizacije (Vir: Dimovski idr., 2005, str.

125) 6. Raziskava

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 51

6.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Namen raziskave je analizirati prisotnosti elementov učeče se organizacije med zaposlenimi Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok ter med zaposlenimi Operacijskega bloka v okviru kirurške klinike Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana. Cilj raziskave je pridobiti subjektivne statistične podatke glede na ocene posameznika v zvezi z/s:

• zavedanjem pomembnosti učenja, pridobivanjem novega znanja in pomembnostjo znanja,

• odgovornostjo za opravljanje svojega dela in odgovornostjo do celotne zdravstvene organizacije,

• zastavljenimi cilji izobraževanja ter delovanja tima, • medsebojnimi odnosi, sodelovanjem in komunikacijo v zdravstvenem timu

ter z ostalimi multidisciplinarnimi timi, • sodelovanjem z vodjo tima, • zavedanje pomembnosti sprememb, ki so nujno potrebne za njihovo

delovanje, • skupnim reševanjem problemov, ugotavljanjem, spremljanjem in analizi le

teh.

Cilj raziskave je ugotoviti povezave med omenjenimi odvisnimi in neodvisnimi spremenljivkami (starost, delovno mesto, izobrazba, delovna doba) s pomočjo statističnih izračuna t-testa za neodvisne vzorce. S pomočjo pridobljenih subjektivnih statističnih podatkov pridobimo oceno v kolikšni meri je prisoten koncept učeče se organizacije na raziskovanih oddelkih. 6.2. HIPOTEZE Z raziskavo želimo preveriti osem predpostavljenih hipotez. H1 Med starostnimi skupinami v organizaciji in oceno stopnje pomembnosti izobraževanja obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H1 je starost, odvisna spremenljivk pa je ocena stopnje pomembnosti izobraževanja vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocene stopnje pomembnosti izobraževanja dobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q2, Q3, Q4 ter Q23. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). H2 Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje odgovornosti obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H« je delovno mesto, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnje odgovornosti vprašanih anketirancev. Spremenljivko stopnje odgovornosti dobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q1, Q5, Q7 ter Q17. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 52

Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). H3 Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje ciljev tima obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H3 je delovno mesto, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnje ciljev tima vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocena stopnje ciljev tima pridobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q11, Q12, Q13, Q27 ter Q28. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). H4 Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje medsebojne komunikacije obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H4 je delovno mesto, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnje medsebojne komunikacije vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocena stopnje medsebojne komunikacije pridobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q6, Q10, Q14, Q15, Q24 ter Q25. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). H5 Med izobrazbenimi skupinami v timu in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H5 je izobrazba, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnje sodelovanja z vodjo vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocena stopnje medsebojne komunikacije pridobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q8, Q9, Q22, Q29, Q30 ter Q31. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). H6 Med trajanjem zaposlitve v organizaciji in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H6 je delovna doba, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnje sodelovanja z vodjo vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocena stopnje medsebojne komunikacije pridobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q8, Q9, Q22, Q29, Q30 ter Q31. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 53

H7 Med delovnim mestom in oceno samozavedanja nujnosti sprememb obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H7 je delovna doba, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnje samozavedanja nujnosti sprememb vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocena stopnje samozavedanja nujnosti sprememb pridobimo posredno s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q16, Q19, Q20 ter Q26. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). H8 Med delovnim mestom in oceno skupnega reševanja problemov obstaja povezanost. Neodvisna spremenljivka v hipotezi H8 je delovno mesto, odvisna spremenljivka pa je ocena stopnja skupnega reševanja problemov vprašanih anketirancev. Spremenljivko ocena stopnje skupnega reševanja problemov pridobimo s povprečno oceno na zastavljena vprašanja Q18, Q21 ter Q22. Zalogo vrednosti odvisne spremenljivke ocenimo po pet stopenjski Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). Sestavljene odvisne in neodvisne spremenljivke v odvisnosti s posameznimi hipotezami so predstavljene v tabeli 6.

Neodvisne spremenljivke

Odvisne spremenljivke Hipoteze

starost ocena stopnje pomembnosti izobraževanja H1 delovno mesto ocena stopnje odgovornosti H2 delovno mesto ocena stopnje ciljev tima H3 delovno mesto ocena stopnje medsebojne komunikacije H4 izobrazba ocena stopnje sodelovanja z vodjo H5 delovna doba ocena stopnje sodelovanja z vodjo H6 delovno mesto ocena stopnje samozavedanja nujnosti

sprememb H7

Delovno mesto ocena stopnje skupnega reševanja problemov H8

Tabela 6: Odvisne in neodvisne spremenljivke (Vir: osebni vir) Posameznim odvisnim spremenljivkam so dodeljene merske lestvice – zaloge vrednosti. Vsi parametri imajo enake zaloge vrednosti. Podatki so podrobneje predstavljeni v tabeli 7. Vsaka odvisna spremenljivka za posamezno hipotezo je sestavljena iz več predpostavljenih vprašanj (Q – vprašanje) in je smiselno združena v eno.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 54

Zaloge vrednosti parametrov

Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti da niti ne

Večinoma se strinjam

Popolnoma se strinjam

Parametri (sestavljeni iz

vprašanj) 1 2 3 4 5 H1= Q2, Q3, Q4, Q23

1 2 3 4 5 H2= Q1, Q5, Q7, Q17

1 2 3 4 5 H3= Q11, Q12, Q13, Q27, Q28

1 2 3 4 5 H4= Q6, Q10, Q14, Q15, Q24, Q25

1 2 3 4 5 H5= Q8, Q9, Q22, Q29, Q30, Q31

1 2 3 4 5 H6= Q8, Q9, Q22, Q29, Q30, Q31

1 2 3 4 5 H7= Q16, Q19, Q20, Q26

1 2 3 4 5 H8= Q18, Q21, Q22

Tabela 7: Zaloge vrednosti parametrov (Vir: osebni vir)

6.3. OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA Anketni vprašalnik je sestavljen iz dveh delov. Prvi del anketnega vprašalnika je sestavljen iz petih vprašanj zaprtega tipa, ki so namenjeni pridobitvi demografskih podatkov anketiranih (spol, starost, izobrazba, delovno mesto ter delovna doba na raziskovanem kliničnem oddelku). Drugi del anketnega vprašalnika sestavlja 31 trditev, ki so razporejene v deset sklopov. Vseh 31 trditev se nanaša na prisotnost elementov učeče se organizacije (osebno znanje, mentalni modeli, skupna vizija, timsko učenje, sistemsko razmišljanje in sistemsko reševanje problemov, eksperimentiranje, učenje na preteklih izkušnjah, učenje od drugih, prenos znanja ter merjenje napredka). Osnova za oblikovanje anketnega vprašalnika je teoretično izhodišče avtorja Petra Senga – pet disciplin učeče se organizacije ter avtorja Billa Richadsona – model šestih zidakov. Vsi sklopi vprašanj so zaprtega tipa. Strinjanje in nestrinjanje s trditvami je možno izraziti s pomočjo navedene pet stopenjske Likertove merske lestvice. 6.4. OPIS METODE RAZISKAVE Raziskava kot kvantitativen način zbiranja podatkov je bila izvedena dne, 18.03.2015 V Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana. Vzorec raziskovanja zajema zaposlene s področja zdravstvene nege Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok ter zaposlene Operacijskega bloka. Na vsakega od kliničnih oddelkov smo razdelili 100 anketnih vprašalnikov. Anketa je bila izvedena 18.03.2015. Izpolnjene vprašalnike smo zbirali en mesec, do vključno 15.04.2015. Skupno je bilo razdeljenih 200 anket na obeh kliničnih oddelkih, od tega smo jih prejeli 167 ter eno pomanjkljivo izpolnjeno. Za statistično obdelavo smo upoštevali samo pravilno izpolnjene anketne vprašalnike. Iz Kliničnega oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok smo prejeli 91 ustrezno izpolnjenih anketnih vprašalnikov ter 76 iz Operacijskega bloka. Vsem sodelujočim v omenjeni raziskavi je bila zagotovljena anonimnost in možnost izbire prostovoljnega sodelovanja.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 55

Statistično analizo pridobljenih podatkov smo naredili s pomočjo programa IBM SPSS Statistics 21.

7. REZULTATI RAZISKAVE Prvi del anketnega vprašalnika je bil oblikovan z namenom pridobitve poglavitnih demografskih podatkov anketirancev. V anketnem vprašalniku so vprašanja zaprtega tipa o spolu, starosti anketirancev, dokončani izobrazbi, vprašanje o trenutnem delovnem mestu anketiranih ter o dopolnjeni delovni dobi anketirancev na enem od kliničnih oddelkov kjer je potekala raziskava. Tabela 8 prikazuje spol anketiranih glede na delovno mesto v Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana. Anketo je izpolnilo 91 zaposlenih iz Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok od tega je bilo 21 (32,1%) moških in 70 (76,9%) žensk. Skupno število anketiranih Operacijskega bloka je bilo 76 od tega je anketo izpolnilo 12 (15,8%) moških in 64 (84,2%)žensk.

delovno mesto Total

KOAIT OB

spol

moški Count 21 12 33

% within delovno mesto 23,1% 15,8% 19,8%

ženski Count 70 64 134

% within delovno mesto 76,9% 84,2% 80,2%

Total Count 91 76 167

% within delovno mesto 100,0% 100,0% 100,0%

Tabela 8: Spol anketirancev (Vir: osebni vir)

Starost anketirancev obeh kliničnih oddelkov je prikazana v tabeli 9. Na Kliničnem oddelku za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok (v nadaljevanju KOAIT) prevladuje starostna skupina med 31 do 40 let (34 anketiranih oz. 37,4%) ter prav tako tudi v Operacijskem bloku (30 anketiranih oziroma 39,5%). Najmanj številčnejša je skupina do trideset let v obeh organizacijskih enotah.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 56

starost Total

do 30 med 31 do 40 med 41 do 50 od 51 naprej

Count %

within

delovno

mesto

Count %

within

delovno

mesto

Count %

within

delovno

mesto

Count %

within

delovno

mesto

Count %

within

delovno

mesto

delovno

mesto

KOAIT 17 18,7% 34 37,4% 20 22,0% 20 22,0% 91 100,0%

OB 11 14,5% 30 39,5% 19 25,0% 16 21,1% 76 100,0%

Total 28 16,8% 64 38,3% 39 23,4% 36 21,6% 167 100,0%

Tabela 9: Starost anketirancev (Vir: osebni vir)

Izobrazba anketirancev je prikazana s pomočjo tabele 10. Na KOAIT v 60,4% (55 anketiranih) in Operacijskem bloku (v nadaljevanju OB) v 46,1% (35 anketiranih) prevladuje visokošolska izobrazba. Na vprašalnik sta odgovorila dva anketiranca z magistrsko izobrazbo KOAIT in eden anketiranec OB. Nihče izmed anketiranih nima izobrazbe na doktorskem nivoju zato tudi te možnost nismo prikazali v tabeli in je nismo upoštevali pri preverjanju hipotez.

delovno mesto Total

KOAIT OB

izobrazba

srednješolska Count 20 23 43

% within delovno mesto 22,0% 30,3% 25,7%

višješolska Count 7 12 19

% within delovno mesto 7,7% 15,8% 11,4%

visokošolska Count 55 35 90

% within delovno mesto 60,4% 46,1% 53,9%

univerzitetna Count 7 5 12

% within delovno mesto 7,7% 6,6% 7,2%

magistrska Count 2 1 3

% within delovno mesto 2,2% 1,3% 1,8%

Total Count 91 76 167

% within delovno mesto 100,0% 100,0% 100,0%

Tabela 10: Izobrazba anketirancev (Vir: osebni vir)

Največ anketiranih KOAIT (25,3%) je na kliničnem oddelku zaposleni od 6 do 10 let ter le v 4,4% je zaposlenih manj kot eno leto. V OB prevladuje skupina(34,2%), ki je zaposlena na oddelku 11 do 20 let ter prav tako najmanjša skupina anketiranih z 2,6%, ki je zaposlena manj kot eno leto.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 57

delovno mesto Total

KOAIT OB

delovna doba na KO

1 leto ali manj Count 4 2 6

% within delovno mesto 4,4% 2,6% 3,6%

2 do 5 let Count 19 8 27

% within delovno mesto 20,9% 10,5% 16,2%

6 do 10 let Count 23 13 36

% within delovno mesto 25,3% 17,1% 21,6%

11 do 20 let Count 13 26 39

% within delovno mesto 14,3% 34,2% 23,4%

21 do 30 let Count 16 14 30

% within delovno mesto 17,6% 18,4% 18,0%

31 let in več Count 16 13 29

% within delovno mesto 17,6% 17,1% 17,4%

Total Count 91 76 167

% within delovno mesto 100,0% 100,0% 100,0%

Tabela 11: Dopolnjena delovna doba anketiranih na KOAIT in OB (Vir: osebni vir)

Drugi del anketnega vprašalnika je sestavljen iz 31 trditev. Vsi sklopi se nanašajo na prisotnost elementov učeče se organizacije. Osnovo za oblikovanje vprašalnika smo povzeli po teoretičnih izhodiščih avtorja Petra Senga in avtorja Billa Richardsona. Vprašanja so zaprtega tipa, strinjanje in nestrinjanje so anketiranci izrazili s pomočjo pet stopenjske Likartove merske lestvice (1- sploh se ne strinjam, 2-delno se strinjam, 3-niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). Zanesljivost vzorčenja smo preverili s statističnim izračunom koeficienta Cronbach alfa. Rezultat v tabeli 12 prikazuje zanesljivost vzorčenja z rezultatom 0,935.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,935 31

Tabela 12: Zanesljivost vzorčenja (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 58

Osebno znanje V tabeli 13 so prikazani podatki ocene osebne odgovornosti anketirancev. Manj kot polovico anketirancev (47,3%) vendar večino KOAIT ocenjuje, da se popolnoma strinja s predpostavljeno trditvijo. Več kot polovica (53,9%) OB se popolnoma strinja s predpostavljeno trditvijo. Sploh se ne strinja s trditvijo 4,4% zaposlenih KOAIT in 1,3% zaposlenih OB.

Q1 Kot posameznik sem odgovoren za lastno

usposobljenost izvajanja vsakodnevnih delovnih nalog.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 4 4 9 31 43 91

% within

delovno

mesto

4,4% 4,4% 9,9% 34,1% 47,3% 100,0%

OB

Count 1 0 4 30 41 76

% within

delovno

mesto

1,3% 0,0% 5,3% 39,5% 53,9% 100,0%

Total

Count 5 4 13 61 84 167

% within

delovno

mesto

3,0% 2,4% 7,8% 36,5% 50,3% 100,0%

Tabela 13: Ocena osebe odgovornosti (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 59

Tabela 14 prikazuje rezultate samoiniciativnega izobraževanja zaposlenih. Na KOAIT se anketirani v 2,1% bolj strinjajo s predpostavljeno trditvijo kakor zaposleni OB. S trditvijo se sploh ne strinja 2,2% zaposlenih KOAIT in 3,9% zaposlenih OB.

Q2 Samoiniciativno se izobražujem s pomočjo internih virov

znanja (intranet…).

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 2 5 19 32 33 91

% within

delovno

mesto

2,2% 5,5% 20,9% 35,2% 36,3% 100,0%

OB

Count 3 5 10 32 26 76

% within

delovno

mesto

3,9% 6,6% 13,2% 42,1% 34,2% 100,0%

Total

Count 5 10 29 64 59 167

% within

delovno

mesto

3,0% 6,0% 17,4% 38,3% 35,3% 100,0%

Tabela 14: Ocena samoiniciativnega izobraževanja (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 60

Tabela 15 prikazuje podatke o izdelavi zapiskov na delovnem mestu. S trditvijo se večinoma strinja 37,4% zaposlenih KOAIT in 31,6% zaposlenih OB. S trditvijo se sploh ne strinja 9,9% zaposlenih KOAIT in 9,2% zaposlenih OB.

Q3 O novostih na delovnem mestu si delam zapiske. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 9 9 22 34 17 91

% within

delovno

mesto

9,9% 9,9% 24,2% 37,4% 18,7% 100,0%

OB

Count 7 15 16 24 14 76

% within

delovno

mesto

9,2% 19,7% 21,1% 31,6% 18,4% 100,0%

Total

Count 16 24 38 58 31 167

% within

delovno

mesto

9,6% 14,4% 22,8% 34,7% 18,6% 100,0%

Tabela 15: Ocena izdelave zapiskov (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 61

Podatki tabele 16 prikazujejo strinjanje anketirancev glede zelo pogostega prebiranja strokovne literature. Večinoma se anketiranci strinjajo s trditvijo o prebiranju strokovne literature (37,4%) KOAIT in prav tako (38,2%) OB. Nestrinjanje je izrazilo pet (5,5%) anketirancev KOAIT in 6 (7,9%) anketirancev OB.

Q4 Zelo pogosto prebiram strokovno literaturo. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 5 10 33 34 9 91

% within

delovno

mesto

5,5% 11,0% 36,3% 37,4% 9,9% 100,0%

OB

Count 6 10 17 29 14 76

% within

delovno

mesto

7,9% 13,2% 22,4% 38,2% 18,4% 100,0%

Total

Count 11 20 50 63 23 167

% within

delovno

mesto

6,6% 12,0% 29,9% 37,7% 13,8% 100,0%

Tabela 16: Ocena pogostosti prebiranja strokovne literature (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 62

Mentalni modeli Tabela 17 prikazuje oceno lastnega ogrožanja ugleda tima anketiranih. V več kot polovici primerov se s trditvijo strinjajo zaposleni KOAIT (68,1%) in zaposleni OB (64,5%). S trditvijo se ne strinja 6,6% zaposlenih KOAIT in 2,6% zaposlenih OB.

Q5 S svojim vedenjem izven organizacije ne ogrožam

ugleda svojega tima.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 6 5 9 9 62 91

% within

delovno

mesto

6,6% 5,5% 9,9% 9,9% 68,1% 100,0%

OB

Count 2 2 4 19 49 76

% within

delovno

mesto

2,6% 2,6% 5,3% 25,0% 64,5% 100,0%

Total

Count 8 7 13 28 111 167

% within

delovno

mesto

4,8% 4,2% 7,8% 16,8% 66,5% 100,0%

Tabela 17: Ocena lastnega ogrožanja ugleda tima (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 63

Več kot polovico anketiranih (62,6%) KOAIT in (63,2%) OB označuje, da se popolnoma strinjajo s trditvijo Q6. Nihče od anketiranih ni izrazil popolno nestrinjanje z omenjeno trditvijo, zato podatka ni prikazanega v tabeli 18.

Q6 Ne glede na osebne uspehe in poraze skušam

ohraniti enak nivo vedenja do ostalih članov tima.

Total

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma se

strinjam

popolnoma se

strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 5 5 24 57 91

% within

delovno

mesto

5,5% 5,5% 26,4% 62,6% 100,0%

OB

Count 1 3 24 48 76

% within

delovno

mesto

1,3% 3,9% 31,6% 63,2% 100,0%

Total

Count 6 8 48 105 167

% within

delovno

mesto

3,6% 4,8% 28,7% 62,9% 100,0%

Tabela 18: Ocena vedenje do ostalih članov tima (Vir; osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 64

Sprejemanje dejstva o zmoti anketiranih je predstavljeno v tabeli 19. Zaposleni KOAIT so (64,8%) hitreje pripravljeni sprejeti dejstvo, da so se o nečem motili, kakor zaposleni (61,8%) OB. Štirje anketiranci obeh kliničnih oddelkov se s trditvijo ne strinjajo in niso pripravljeni sprejeti dejstvo, da so se v določenem primeru lahko tudi motili.

Q7 Pripravljen sem sprejeti dejstvo, da sem se v

določenem primeru lahko tudi motil.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 4 4 3 21 59 91

% within

delovno

mesto

4,4% 4,4% 3,3% 23,1% 64,8% 100,0%

OB

Count 0 2 7 20 47 76

% within

delovno

mesto

0,0% 2,6% 9,2% 26,3% 61,8% 100,0%

Total

Count 4 6 10 41 106 167

% within

delovno

mesto

2,4% 3,6% 6,0% 24,6% 63,5% 100,0%

Tabela 19: Ocena sprejemanja dejstva o zmoti (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 65

Anketiranci KOAIT so ocenili, da se s trditvijo Q8 popolnoma strinjajo v 40,7%. Več kot polovico (51,3%) anketiranih OB se popolnoma strinja, da z vodjo brez težav in strahu neposredno komunicira s svojo vodjo. Svoje popolno nestrinjanje sta izrazila dva anketiranca, in sicer eden na enem in drug na drugem kliničnem oddelku.

Q8 Z vodjo brez težav in strahu neposredno komuniciram. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 1 7 17 29 37 91

% within

delovno

mesto

1,1% 7,7% 18,7% 31,9% 40,7% 100,0%

OB

Count 1 6 3 27 39 76

% within

delovno

mesto

1,3% 7,9% 3,9% 35,5% 51,3% 100,0%

Total

Count 2 13 20 56 76 167

% within

delovno

mesto

1,2% 7,8% 12,0% 33,5% 45,5% 100,0%

Tabela 20: Ocena komunikacije z vodjo (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 66

Tabela 21 prikazuje oceno občutka zaupanja vodje pri delu posameznika. Anketirani OB bolje (36,8%) ocenjujejo popolno strinjanje s trditvijo kakor anketirani KOAIT (31,9%). Tabela pa prikazuje tudi obratno in sicer manjše število anketiranih KOAIT (2,2%) izrazi popolno nestrinjanje s trditvijo kakor anketirani OB (3,9%), ki izrazijo višje popolno nestrinjanje s predpostavljeno trditvijo.

Q9 Imam občutek, da mi vodja zaupa pri mojem delu in me

ceni.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 2 9 14 37 29 91

% within

delovno

mesto

2,2% 9,9% 15,4% 40,7% 31,9% 100,0%

OB

Count 3 5 13 27 28 76

% within

delovno

mesto

3,9% 6,6% 17,1% 35,5% 36,8% 100,0%

Total

Count 5 14 27 64 57 167

% within

delovno

mesto

3,0% 8,4% 16,2% 38,3% 34,1% 100,0%

Tabela 21: Ocena zaupanja vodje (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 67

Tabela 22 prikazuje podatke ocenjevanja zaupnosti med člani tima. Največja skupina anketiranih KOAIT (36,3%) se s trditvijo niti da, niti ne strinja, za razliko od OB pri katerih je največ anketiranih (31,6%) odgovorilo, da se s predpostavljeno trditvijo večinoma strinjajo.

Q10 Zaupnost med člani tima je popolna. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 6 13 33 28 11 91

% within

delovno

mesto

6,6% 14,3% 36,3% 30,8% 12,1% 100,0%

OB

Count 7 15 22 24 8 76

% within

delovno

mesto

9,2% 19,7% 28,9% 31,6% 10,5% 100,0%

Total

Count 13 28 55 52 19 167

% within

delovno

mesto

7,8% 16,8% 32,9% 31,1% 11,4% 100,0%

Tabela 22: Ocena zaupnosti med člani tima (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 68

Skupna vizija Popolno strinjanje s trditvijo je izrazilo le 7 (7,7%) anketiranih KOAIT in 16 (21,1%) anketiranih OB. V večini se strinja s trditvijo Q11 kar 36 (39,6%) anketiranih KOIT in 22 (28,9%) anketiranih OB. Popolno nestrinjanje s trditvijo je izrazilo v vsaki od anketiranih skupin po 7 članov.

Q11 Vsi zaposleni smo seznanjeni s kratkoročnimi in

dolgoročnimi cilji tima.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 7 17 24 36 7 91

% within

delovno

mesto

7,7% 18,7% 26,4% 39,6% 7,7% 100,0%

OB

Count 7 7 24 22 16 76

% within

delovno

mesto

9,2% 9,2% 31,6% 28,9% 21,1% 100,0%

Total

Count 14 24 48 58 23 167

% within

delovno

mesto

8,4% 14,4% 28,7% 34,7% 13,8% 100,0%

Tabela 23: Ocena seznanjenosti s cilji tima (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 69

V tabeli 24 so predstavljeni podatki subjektivnega ocenjevanja delovanja vseh članov tima za doseganje skupnih ciljev. Večje popolno strinjanje so izrazili anketiranci OB (21,1%) ter manjše anketiranci KOAIT (11,0%).

Q12 Vsi zaposleni delujemo za doseganje skupnih ciljev. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 8 11 26 36 10 91

% within

delovno

mesto

8,8% 12,1% 28,6% 39,6% 11,0% 100,0%

OB

Count 4 9 20 27 16 76

% within

delovno

mesto

5,3% 11,8% 26,3% 35,5% 21,1% 100,0%

Total

Count 12 20 46 63 26 167

% within

delovno

mesto

7,2% 12,0% 27,5% 37,7% 15,6% 100,0%

Tabela 24: Ocena delovanja vseh zaposlenih za doseganje skupnih ciljev (Vir:

osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 70

Tabela 25 prikazuje podatke strinjanja s predpostavljeno trditvijo Q13. Popolno strinjanje v večji meri ocenijo anketiranci OB (18,4%) ter skoraj za polovico manj anketiranci KOAIT (8,8%). Niti se, niti se ne strinjajo s trditvijo anketiranci KOAIT (37,4%) ter v nekoliko manjši meri tudi anketiranci OB (32,9%).

Q13 Vsi zaposleni sodelujemo pri oblikovanju vizije in ciljev

tima.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 13 9 34 27 8 91

% within

delovno

mesto

14,3% 9,9% 37,4% 29,7% 8,8% 100,0%

OB

Count 9 6 25 22 14 76

% within

delovno

mesto

11,8% 7,9% 32,9% 28,9% 18,4% 100,0%

Total

Count 22 15 59 49 22 167

% within

delovno

mesto

13,2% 9,0% 35,3% 29,3% 13,2% 100,0%

Tabela 25: Ocena sodelovanja vseh zaposlenih pri oblikovanju vizije in ciljev tima

(Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 71

Timsko učenje Tabela 26 prikazuje oceno tekmovalnosti med člani tima. Da ni tekmovalnosti in se s trditvijo popolnoma strinja je 7 anketiranih KOAIT in 2 anketiranca OB. S predpostavljeno trditvijo se popolnoma ne strinja 11 anketirancev KOAIT in 13 anketirancev OB.

Q14 Med člani tima ne prevladuje tekmovalnost. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 11 20 33 20 7 91

% within

delovno

mesto

12,1% 22,0% 36,3% 22,0% 7,7% 100,0%

OB

Count 13 8 26 27 2 76

% within

delovno

mesto

17,1% 10,5% 34,2% 35,5% 2,6% 100,0%

Total

Count 24 28 59 47 9 167

% within

delovno

mesto

14,4% 16,8% 35,3% 28,1% 5,4% 100,0%

Tabela 26: Ocena tekmovalnosti med člani tima (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 72

Tabela 27 prikazuje subjektivne podatke anketiranih glede ocene pomoči pri njihovem delu. Anketiranci KOAIT izražajo popolno strinjanje s trditvijo Q15 v 39,6% ter anketiranci OB v 38,2%. Niti da, niti se ne strinja s trditvijo 18 (31,9%) anketiranih KOAIT in 13 (17,1%) anketiranih OB. S trditvijo se ne strinja en anketiranec KOAIT.

Q15 Če nisem kos nalogi/opravilu se lahko brez zadržkov

obrnem na pomoč k sodelavcu ali vodji brez negativnih

posledic.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 1 7 18 29 36 91

% within

delovno

mesto

1,1% 7,7% 19,8% 31,9% 39,6% 100,0%

OB

Count 0 2 13 32 29 76

% within

delovno

mesto

0,0% 2,6% 17,1% 42,1% 38,2% 100,0%

Total

Count 1 9 31 61 65 167

% within

delovno

mesto

0,6% 5,4% 18,6% 36,5% 38,9% 100,0%

Tabela 27: Ocena pomoči (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 73

Anketiranci KOAIT so najpogosteje (36,3%) odgovorili, da se s trditvijo Q16 večinoma strinjajo prav tako tudi anketiranci OB (47,4%). S trditvijo se ne strinjajo 4 anketiranci KOAIT in dva anketiranca OB.

Q16 V timu konstantno iščemo možnosti in rešitve za

izboljšanje našega dela.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 4 10 21 33 23 91

% within

delovno

mesto

4,4% 11,0% 23,1% 36,3% 25,3% 100,0%

OB

Count 2 3 17 36 18 76

% within

delovno

mesto

2,6% 3,9% 22,4% 47,4% 23,7% 100,0%

Total

Count 6 13 38 69 41 167

% within

delovno

mesto

3,6% 7,8% 22,8% 41,3% 24,6% 100,0%

Tabela 28: Ocena iskanja možnosti in rešitev za izboljšanje dela (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 74

Sistemsko razmišljanje in sistemsko reševanje problemov Tabela 29 prikazuje podatke subjektivne ocene anketiranih v zvezi s skupnim prizadevanjem vseh članov tima za kakovosten proces dela. Večinoma se s trditvijo strinja 41 (45,1%) anketiranih KOAIT in 30 (39,5%) anketiranih OB. S trditvijo Q17 se popolnoma ne strinja 5 anketirancev KOAIT in 3 anketiranci OB.

Q17 Vsi člani tima si prizadevamo za kakovost procesa

dela in pozitivnih rezultatov.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 5 13 20 41 12 91

% within

delovno

mesto

5,5% 14,3% 22,0% 45,1% 13,2% 100,0%

OB

Count 3 4 17 30 22 76

% within

delovno

mesto

3,9% 5,3% 22,4% 39,5% 28,9% 100,0%

Total

Count 8 17 37 71 34 167

% within

delovno

mesto

4,8% 10,2% 22,2% 42,5% 20,4% 100,0%

Tabela 29: Ocene prizadevanja vseh članov tima (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 75

Tabela 30 prikazuje subjektivne podatke anketiranih glede skupnega reševanja problema oziroma težave. Najbolj pogost odgovor je pokazal večinsko strinjanje s trditvijo Q18. Anketiranci KOAIT se s trditvijo večinsko strinjajo v 33% ter anketiranci OB v 39,5%. S trditvijo se popolnoma ne strinja 8 anketiranih KOAIT in 4 anketirani OB.

Q18 Če se v timu pojavi problem oz. težava ga vodja

strokovno analizira skupaj z ostalimi sodelavci.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 8 9 24 30 20 91

% within

delovno

mesto

8,8% 9,9% 26,4% 33,0% 22,0% 100,0%

OB

Count 4 6 13 30 23 76

% within

delovno

mesto

5,3% 7,9% 17,1% 39,5% 30,3% 100,0%

Total

Count 12 15 37 60 43 167

% within

delovno

mesto

7,2% 9,0% 22,2% 35,9% 25,7% 100,0%

Tabela 30: Ocena skupnega reševanja problema oz. težave (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 76

Eksperimentiranje Anketiranci KOAIT se v 40,7% in anketiranci OB 43,4% večinoma strinjajo s predpostavljeno trditvijo Q19. Popolno strinjanje je izrazilo 28 anketiranih na vsakem od kliničnih oddelkov. S trditvijo se sploh ne strinjata dva anketiranca in sicer na vsakem od raziskovanih oddelkov po eden anketiranec.

Q19 Vodja in člani tima se zavedamo možnih tveganj, ki ga

prinaša eksperimentiranje pri našem delu.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 1 7 18 37 28 91

% within

delovno

mesto

1,1% 7,7% 19,8% 40,7% 30,8% 100,0%

OB

Count 1 4 10 33 28 76

% within

delovno

mesto

1,3% 5,3% 13,2% 43,4% 36,8% 100,0%

Total

Count 2 11 28 70 56 167

% within

delovno

mesto

1,2% 6,6% 16,8% 41,9% 33,5% 100,0%

Tabela 31: Ocena zavedanja možnih tveganji pri eksperimentiranju (Vir: osebni

vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 77

Tabela 32 prikazuje podatke o pogostosti demonstriranja in testiranja novih delovnih pripomočkov ter načinov dela. Anketiranci KOAIT (37,4%) se bolj popolnoma strinjajo s predpostavljeno trditvijo, kakor anketiranci OB (21,1%). Sploh se s trditvijo ne strinjajo 3 anketiranci KOAIT in 4 anketiranci OB.

Q20 Demonstriranje in testiranje novih delovnih

pripomočkov ter načinov dela sta del vsakodnevnih

dejavnosti.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 3 4 19 31 34 91

% within

delovno

mesto

3,3% 4,4% 20,9% 34,1% 37,4% 100,0%

OB

Count 4 7 20 29 16 76

% within

delovno

mesto

5,3% 9,2% 26,3% 38,2% 21,1% 100,0%

Total

Count 7 11 39 60 50 167

% within

delovno

mesto

4,2% 6,6% 23,4% 35,9% 29,9% 100,0%

Tabela 32: Ocena pogostosti demonstriranja in testiranja (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 78

Učenje na preteklih izkušnjah V tabeli 33 so predstavljeni podatki ocene ugotavljanja vzrokov neustrezne učinkovitosti na delovnem mestu. Večinoma se strinja s trditvijo manj anketirancev KOAIT (27,5%) ter več anketirancev OB (39,5%). Niti da, niti ne je odgovorilo 30 (33%) anketirancev KOAIT ter 18 (23,7%) anketirancev OB. Sploh se ne strinja s trditvijo 9 anketirancev KOAIT ter 5 anketirancev OB.

Q21 V timu se konstantno ugotavlja vzroke neustrezne

učinkovitosti na delovnem mestu.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 9 12 30 25 15 91

% within

delovno

mesto

9,9% 13,2% 33,0% 27,5% 16,5% 100,0%

OB

Count 5 8 18 30 15 76

% within

delovno

mesto

6,6% 10,5% 23,7% 39,5% 19,7% 100,0%

Total

Count 14 20 48 55 30 167

% within

delovno

mesto

8,4% 12,0% 28,7% 32,9% 18,0% 100,0%

Tabela 33: Ocena ugotavljanja vzrokov neustrezne učinkovitosti (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 79

Anketiranci KOAIT so odgovorili, da se večinoma strinjajo s trditvijo v 30,8% ter izrazili niti da niti ne strinjanje v 34,1%. Anketiranci OB so podali odgovore večinskega strinjanja v 34,2% ter niti da niti ne strinjanje v 27,6%. Popolno nestrinjanje je izrazilo 12 anketirancev KOAIT ter 9 anketirancev OB.

Q22 Učenje iz napak/neuspehov se dopušča in ne kaznuje. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 12 9 31 28 11 91

% within

delovno

mesto

13,2% 9,9% 34,1% 30,8% 12,1% 100,0%

OB

Count 9 6 21 26 14 76

% within

delovno

mesto

11,8% 7,9% 27,6% 34,2% 18,4% 100,0%

Total

Count 21 15 52 54 25 167

% within

delovno

mesto

12,6% 9,0% 31,1% 32,3% 15,0% 100,0%

Tabela 34: Ocena učenja iz napak (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 80

Učenje od drugih Tabela 35 prikazuje podatke subjektivne ocene anketiranih glede iskanja informacij za izboljšanje lastnega dela izven organizacije. Večinoma se s predpostavljeno trditvijo strinja 44% anketiranih KOAIT ter 50% anketiranih OB. Nestrinjanje s trditvijo je izrazilo 6 anketirancev in sicer 3 anketiranci KOAIT ter trije anketiranci OB.

Q23 Aktivno iščem informacije za izboljšanje svojega dela

tudi izven organizacije.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 3 13 21 40 14 91

% within

delovno

mesto

3,3% 14,3% 23,1% 44,0% 15,4% 100,0%

OB

Count 3 9 9 38 17 76

% within

delovno

mesto

3,9% 11,8% 11,8% 50,0% 22,4% 100,0%

Total

Count 6 22 30 78 31 167

% within

delovno

mesto

3,6% 13,2% 18,0% 46,7% 18,6% 100,0%

Tabela 35: Ocena aktivnega iskanja informacij izven organizacije (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 81

Tabela 36 prikazuje podatke ocene anketiranih glede uspešnosti sodelovanja s kolegi iz drugih organizacijskih enot. Najbolj pogost odgovor anketirancev KOAIT (38,5%) je, da niti da se niti se ne strinjajo s predpostavljeno trditvijo. Najbolj pogost odgovor anketirancev OB (34,2%) je, da se večinoma strinjajo s predpostavljeno trditvijo. S trditvijo se v celoti ne strinja 11 anketirancev KOAIT ter 4 anketiranci OB.

Q24 Uspešno sodelujemo na skupnih projektih s kolegi iz

drugih organizacijskih enot.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 11 17 35 16 12 91

% within

delovno

mesto

12,1% 18,7% 38,5% 17,6% 13,2% 100,0%

OB

Count 4 11 18 26 17 76

% within

delovno

mesto

5,3% 14,5% 23,7% 34,2% 22,4% 100,0%

Total

Count 15 28 53 42 29 167

% within

delovno

mesto

9,0% 16,8% 31,7% 25,1% 17,4% 100,0%

Tabela 36: Ocena sodelovanja s kolegi iz drugih organizacijskih enot (Vir: osebni

vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 82

V tabeli 37 so predstavljeni podatki ocene sodelovanja s konkurenčnimi institucijami. Anketiranci KOAIT so najpogosteje (31,9%) izbrali odgovor niti da se niti da se ne strinjajo s predpostavljeno trditvijo za razliko od prve skupine so anketiranci OB najpogosteje (34,2%) izbrali odgovor večinskega strinjanja s predpostavljeno trditvijo. Popolno nestrinjanje je izrazilo 13 anketirancev KOAIT ter 10 anketirancev OB.

Q25 Zaposleni sodelujemo na srečanjih s konkurenčnimi

institucijami (drugimi bolnišnicami), kjer si izmenjujemo ideje

in informacije.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 13 18 29 20 11 91

% within

delovno

mesto

14,3% 19,8% 31,9% 22,0% 12,1% 100,0%

OB

Count 10 8 18 26 14 76

% within

delovno

mesto

13,2% 10,5% 23,7% 34,2% 18,4% 100,0%

Total

Count 23 26 47 46 25 167

% within

delovno

mesto

13,8% 15,6% 28,1% 27,5% 15,0% 100,0%

Tabela 37: Ocena sodelovanja s konkurenčnimi institucijami (Vir: osebni

vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 83

Prenos znanja Popolno strinjanje s predpostavljeno trditvijo je izrazilo 37,4% anketiranih KOAIT ter 38,2% anketiranih OB. Večinsko strinjanje je izrazilo 25,3% anketiranih KOAIT ter skoraj polovico več (42,1%) anketiranih OB. Niti da se strinjajo s trditvijo niti da se ne je izrazilo 18 (19,8%) anketiranih KOAIT ter 7 (9,2%) anketiranih OB.

Q26 Kroženje zaposlenih je ustaljena oblika dela, prenos

znanja in učenja od drugih, ki je nujno potrebna za

opravljanje našega dela.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 2 14 18 23 34 91

% within

delovno

mesto

2,2% 15,4% 19,8% 25,3% 37,4% 100,0%

OB

Count 2 6 7 32 29 76

% within

delovno

mesto

2,6% 7,9% 9,2% 42,1% 38,2% 100,0%

Total

Count 4 20 25 55 63 167

% within

delovno

mesto

2,4% 12,0% 15,0% 32,9% 37,7% 100,0%

Tabela 38: Ocena kroženja zaposlenih znotraj organizacijske enote (Vir: osebni

vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 84

Tabela 39 prikazuje podatke ocene anketirancev glede organiziranosti krajših predavanj z različnimi tematikami, ki se izvajajo večkrat mesečno za vse zaposlene na ravni tima. Velika večina (72,5%) anketiranih KOAIT je izrazila popolno strinjanje s predpostavljeno trditvijo za razliko od anketiranih OB, ki so v manj kot polovici (48,7%) primerov izrazili popolno strinjanje s predpostavljeno trditvijo. Popolno nestrinjanje je izrazilo 6 anketirancev KOAIT ter 4 anketiranci OB.

Q27 V timu so organizirana tudi krajša predavanja z

različnimi tematikami, ki se izvajajo večkrat mesečno za vse

zaposlene.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 6 1 3 15 66 91

% within

delovno

mesto

6,6% 1,1% 3,3% 16,5% 72,5% 100,0%

OB

Count 4 1 10 24 37 76

% within

delovno

mesto

5,3% 1,3% 13,2% 31,6% 48,7% 100,0%

Total

Count 10 2 13 39 103 167

% within

delovno

mesto

6,0% 1,2% 7,8% 23,4% 61,7% 100,0%

Tabela 39: Ocena organiziranosti krajših predavanj v timu (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 85

S predpostavljeno trditvijo Q28 se v 51,6% strinjajo anketiranci KOAIT ter v 44,7% anketiranci OB. Popolno nestrinjanje s trditvijo je izrazilo 12 anketirancev KOAIT ter 4 anketiranci OB.

Q28 Sodelavec, ki se udeleži seminarjev in drugih

izobraževalnih prireditev nam pridobljeno znanje posreduje v

obliki krajših predavanj.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 12 2 12 18 47 91

% within

delovno

mesto

13,2% 2,2% 13,2% 19,8% 51,6% 100,0%

OB

Count 4 1 12 25 34 76

% within

delovno

mesto

5,3% 1,3% 15,8% 32,9% 44,7% 100,0%

Total

Count 16 3 24 43 81 167

% within

delovno

mesto

9,6% 1,8% 14,4% 25,7% 48,5% 100,0%

Tabela 40: Ocena posredovanja znanja aktivnih udeležencev strokovnih predavanj

(Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 86

Merjenje napredka Tabela 41 prikazuje podatke ocene preverjanja znanja s strani vodje tima. Večinsko strinjanje s trditvijo je izrazilo 34 (37,4%) anketirancev KOAIT ter 28 (36,8%) anketirancev OB. Popolno nestrinjanje je izrazilo 12 anketirancev KOAIT ter 7 anketirancev OB.

Q29 Vodja tima preverja moje znanje in praktično delo. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 12 12 22 34 11 91

% within

delovno

mesto

13,2% 13,2% 24,2% 37,4% 12,1% 100,0%

OB

Count 7 12 15 28 14 76

% within

delovno

mesto

9,2% 15,8% 19,7% 36,8% 18,4% 100,0%

Total

Count 19 24 37 62 25 167

% within

delovno

mesto

11,4% 14,4% 22,2% 37,1% 15,0% 100,0%

Tabela 41: Ocena preverjanja znanja (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 87

S trditvijo Q30 se popolnoma strinja le 17,6% anketiranih KOAIT ter 21,1% anketiranih OB. Niti da se strinjajo niti da se ne je odgovorilo 27 (29,7%) anketiranih KOAIT ter 15 (19,7%) anketiranih OB. S predpostavljeno trditvijo se v celoti ne strinja 10 (11%) anketiranih KOAIT ter 7 (9,2%) anketiranih OB.

Q30 Vodja ugotavlja spremembe napredka vseh članov

tima.

Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 10 12 27 26 16 91

% within

delovno

mesto

11,0% 13,2% 29,7% 28,6% 17,6% 100,0%

OB

Count 7 10 15 28 16 76

% within

delovno

mesto

9,2% 13,2% 19,7% 36,8% 21,1% 100,0%

Total

Count 17 22 42 54 32 167

% within

delovno

mesto

10,2% 13,2% 25,1% 32,3% 19,2% 100,0%

Tabela 42: Ocena ugotavljanja spremembe napredka članov tima (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 88

Tabela 43 prikazuje podatke ocene pogovorov z vodjo glede rezultatov dela. Večinoma se s trditvijo strinja 31,9% anketiranih KOAIT ter 42,1% anketiranih OB. S trditvijo se sploh ne strinja 13 anketirancev KOAIT ter 7 anketirancev OB.

Q31 Vodja tima se s sodelavci pogovarja o rezultatih dela. Total

sploh se

ne

strinjam

delno se

strinjam

niti da

niti ne

večinoma

se strinjam

popolnoma

se strinjam

delovno

mesto

KOAIT

Count 13 7 23 29 19 91

% within

delovno

mesto

14,3% 7,7% 25,3% 31,9% 20,9% 100,0%

OB

Count 7 6 11 32 20 76

% within

delovno

mesto

9,2% 7,9% 14,5% 42,1% 26,3% 100,0%

Total

Count 20 13 34 61 39 167

% within

delovno

mesto

12,0% 7,8% 20,4% 36,5% 23,4% 100,0%

Tabela 43: Ocena pogovorov z vodjo glede rezultatov dela (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 89

7.1. PRIPRAVA SPREMENLJIVK ZA PREVERJANJE HIPOTEZ Odvisne spremenljivke, ki so v povezavi z neodvisno spremenljivko za posamezno hipotezi smo združili v skupno neodvisno spremenljivko. Spremenljivko ocena stopnje pomembnosti izobraževanja smo pridobili z združitvijo štirih predpostavljenih vprašanj anketnega vprašalnika in sicer z vprašanji Q2, Q3, Q4 ter Q23. Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne vrednosti posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk in sicer od 1 do 5. Najnižja vrednost zaloge vrednosti (1) pomeni popolno nestrinjanje s trditvijo ter najvišja vrednost (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultat združevanja spremenljivk je nova spremenljivka z aritmetično sredino 3,60 in standardnim odklonom 0,862. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže, da je relativno visoka ocena stopnje pomembnosti izobraževanja.

Slika 15: Ocena stopnje pomembnosti izobraževanja (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 90

Spremenljivko ocena stopnje odgovornosti smo pridobili z združitvijo štirih predpostavljenih vprašanj anketnega vprašalnika in sicer z vprašanji Q1, Q5, Q7 ter Q17. Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne vrednosti posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk in sicer od 1 do 5. Najnižja zaloga vrednosti (1) pomeni popolno nestrinjanje s trditvijo ter najvišja vrednost (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultat združevanja spremenljivk je nova spremenljivka z aritmetično sredino 4,18 ter standardno deviacijo 0,606. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže, da je izredno visoka ocena stopnje odgovornosti.

Slika 16: Ocena stopnje odgovornosti (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 91

Spremenljivko ocena stopnje ciljev tima smo pridobili z združitvijo petih predpostavljenih vprašanj anketnega vprašalnika in sicer z vprašanji Q11, Q12, Q13, Q27 ter Q28. Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne vrednosti posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk. Najnižja zaloga vrednosti (1) predstavlja popolno nestrinjanje s predpostavljeno trditvijo ter najvišja zaloga vrednosti (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultati združevanja spremenljivk je nova spremenljivka z aritmetično sredino 3,66 in standardno deviacijo 0,899. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže na relativno visoko oceno stopnje ciljev.

Slika 17: Ocena stopnje ciljev (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 92

Spremenljivko ocena stopnje medsebojne komunikacije smo pridobili z združitvijo šestih predpostavljenih vprašanj anketnega vprašalnika (Q6, Q10, Q14, Q15, Q24, Q25). Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne ocene vrednosti posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk. Najnižja zaloga vrednosti (1) predstavlja popolno nestrinjanje s predpostavljeno trditvijo ter najvišja zaloga vrednosti (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultat združevanja spremenljivk je nova spremenljivka z aritmetično sredino 3,52 ter standardno deviacijo 0,68. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže na relativno visoko oceno stopnje medsebojne komunikacije.

Slika 18: Ocena stopnje medsebojne komunikacije (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 93

Spremenljivko ocena stopnje sodelovanja z vodjo smo pridobili z združitvijo šestih predpostavljenih vprašanj anketnega in sicer z vprašanji Q8, Q9, Q22, Q29, Q30 ter Q31. Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne ocene posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk. Najnižja zaloga vrednosti (1) predstavlja popolno nestrinjanje s trditvijo ter najvišja zaloga vrednosti (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultat združevanja spremenljivk je nova spremenljivka z aritmetično sredino 3,59 ter standardno deviacijo 0,863. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže na relativno visoko stopnjo sodelovanja z vodjo.

Slika 19: Ocena stopnje sodelovanja z vodjo (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 94

Spremenljivko ocena stopnje samozavedanja nujnosti sprememb smo pridobili z združitvijo štirih predpostavljenih vprašanj anketnega vprašalnika (Q16, Q19, Q20, Q26). Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne ocene posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk. Najnižja zaloga vrednosti (1) predstavlja popolno nestrinjanje s trditvijo ter najvišjo zalogo vrednosti (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultat združevanja spremenljivk je nova spremenljivka s povprečno vrednostjo 3,87 ter standardno deviacijo 0,767. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže na relativno visoko stopnjo ocene samozavedanja nujnosti sprememb.

Slika 20: Ocena stopnje samozavedanja nujnosti sprememb (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 95

Spremenljivko ocena stopnje skupnega reševanja problemov smo pridobili z združitvijo treh predpostavljenih vprašanj anketnega vprašalnika z vprašanji Q18, Q21 ter Q22. Skupno spremenljivko smo izračunali s pomočjo povprečne ocene posameznih spremenljivk. Zaloge vrednosti nove spremenljivke ostajajo enake zalogam vrednosti predhodnih spremenljivk. Najnižja zaloga vrednosti (1) predstavlja popolno nestrinjanje s trditvijo ter najvišjo zalogo vrednosti (5) popolno strinjanje s trditvijo. Rezultat združevanja spremenljivk je nova spremenljivka s povprečno vrednostjo 3,44 ter standardno deviacijo 0,944. Povprečna vrednost nove spremenljivke kaže na relativno visoko stopnjo ocene skupnega reševanja problemov.

Slika 21: Ocena stopnje skupnega reševanja problemov (Vir: Osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 96

8. UGOTOVITVE RAZISKAVE Cilj ugotovitve raziskave je potrditi oziroma ovreči osem predpostavljenih hipotez.

• H1 Med starostnimi skupinami v organizaciji in ocena stopnje pomembnosti izobraževanja obstaja povezanost;

• H2 Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje odgovornosti obstaja povezanost;

• H3 Med delovnim mestom v organizaciji in ocene stopnje silje tima obstaja povezanost;

• H4 Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje medsebojne komunikacije obstaja povezanost;

• H5 Med izobrazbenimi skupinami v timu in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost;

• H6 Med trajanjem zaposlitve v organizaciji in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost;

• H7 Med delovnim mestom in oceno samozavedanja nujnosti sprememb obstaja povezanost;

• H8 Med delovnim mestom in oceno skupnega reševanja problemov obstaja povezanost.

8.1. HIPOTEZA 1 S hipotezo H1 smo želeli ugotoviti ali med starostjo anketirancev in oceno stopnje pomembnosti izobraževanja obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavljata dve starostni skupini anketirancev, in sicer najmlajši (do vključno 30 let starosti) ter najstarejši anketiranci (od 51 let starosti in naprej). Odvisno spremenljivko predstavlja povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q2, Q3, Q4, Q23. V tabeli 44 so predstavljeni podatki raziskovane skupine in sicer ali obstaja povezanost med najmlajšimi zaposlenimi in najstarejšimi zaposlenimi glede ocene stopnje pomembnosti izobraževanja. V tabeli lahko vidimo aritmetično sredino odgovorov najmlajših anketiranih in aritmetično sredino odgovorov najstarejših anketiranih obeh kliničnih oddelkov. Na povprečno vrednost štirih trditev (Q2, Q3, Q4, Q23) je najmlajša skupina zaposlenih podajala boj pozitivne odgovore (3,8) kakor najstarejša skupina (3,1) anketiranih. Variabilnost je večja (0,99) v starostni skupini od 51 let naprej ter manjša v starostni skupini do 30 let (0,78).

starost N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H1 do 30 28 3,8125 ,78062 ,14752

od 51 naprej 36 3,3125 ,98990 ,16498

Tabela 44: Statistika skupine za hipotezo H1 (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 97

Tabela 45 prikazuje podatke izračuna t-testa za neodvisne vzorce hipoteze H1. Signifikanca testa o enakosti varianc (Levenov test) prikazuje, da je variabilnost v obeh populacijah enaka oziroma je višja od 0,05 (0,184). Testna statistika ima vrednost 2,193 njena statistična značilnost pa je 0,032. Interval zaupanja s 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med KOAIT in OB med 0,04 in 0,96 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da je statistično pomembna razlika med oceno stopnje pomembnosti izobraževanja glede na starostne skupine. Mlajši zaposleni bolje ocenjujejo kriterije pomembnosti učenja kakor starejši. Ugotavljamo, da med starostnimi skupinami anketirancev in oceno stopne pomembnosti učenja obstaja povezanost. Zaposleni do 30 let starosti bolje ocenjujejo kriterije pomembnosti učenja kakor zaposleni od 51 let starosti ter naprej.

Levene's Test

for Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H1

Equal

variances

assumed

1,802 ,184 2,193 62 ,032 ,50000 ,22797 ,04429 ,95571

Equal

variances

not

assumed

2,259 61,980 ,027 ,50000 ,22132 ,05758 ,94242

Tabela 45: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H1 (Vir: osebni vir)

Hipotezo H1 na podlagi pridobljenih ugotovitev potrdimo. 8.2. HIPOTEZA 2 S hipotezo H2 smo želeli ugotoviti ali med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje odgovornosti obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja delovno mesto ter odvisno spremenljivko predstavlja povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q1, Q5, Q7 ter Q17. V tabeli 46 so predstavljeni podatki raziskovanih skupine, in sicer ali obstaja povezava med KOAIT in OB glede na oceno stopnje odgovornosti. V tabeli lahko vidimo podatke aritmetičnih sredin odgovorov. Aritmetična sredina odgovorov zaposlenih OB (4,31) je nekoliko bolj pozitivna kakor aritmetična sredina

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 98

odgovorov zaposlenih KOAIT (4,07). Variabilnost je večja pri zaposlenih KOAIT (0,70) ter manjša pri zaposlenih OB (0,44).

delovno mesto N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H2 KOAIT 91 4,0714 ,69850 ,07322

OB 76 4,3059 ,44272 ,05078

Tabela 46: Statistika skupine za hipotezo H2 (Vir: osebni vir)

Tabela 47 prikazuje izračune t-testa za neodvisne vzorce hipoteze H2. Signifikanca testa o enakosti varianc (Levenov test) prikazuje, da variabilnost v obeh populacijah ni enaka oziroma je manjša od <0,05 (0,000). Testna statistika ima vrednost -2,632, njena statistična značilnost pa je 0,009. Interval zaupanja s 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med KOAIT in OB med -0,41 in -0,58 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da je statistično pomembna razlika med oceno stopne odgovornosti glede na delovno mesto. Zaposleni OB bolje ocenjujejo kriterije odgovornosti kakor zaposleni KOAIT. Ugotavljamo, da med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje odgovornosti obstaja povezanost. Zaposleni OB bolje ocenjujejo kriterije odgovornosti kakor zaposleni KOAIT.

Levene's Test

for Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H2

Equal

variances

assumed

15,144 ,000 -

2,532

165 ,012 -,23449 ,09261 -,41735 -,05163

Equal

variances

not

assumed

-

2,632

154,507 ,009 -,23449 ,08911 -,41052 -,05846

Tabela 47: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H2 (Vir: osebni vir)

Hipotezo H2 na podlagi pridobljenih ugotovitev potrdimo.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 99

8.3. HIPOTEZA 3 S hipotezo H3 smo želeli ugotoviti ali med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje ciljev tima obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja delovno mesto ter odvisno spremenljivko predstavlja povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q11, Q12, Q13, Q27 ter Q28. Tabela 48 prikazuje podatke raziskovalnih skupin, in sicer ali obstaja povezava med KOAIT in OB glede na oceno stopnje ciljev tima. V tabeli lahko vidimo podatke aritmetičnih sredin odgovorov. Aritmetična sredina odgovorov OB (3,72) je višja od aritmetične sredine odgovorov KOAIT (3,60). Variabilnost podatkov je večja pri zaposlenih KOAIT (0,95) ter manjša pri zaposlenih OB (0,83).

delovno mesto N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H3 KOAIT 91 3,6066 ,95147 ,09974

OB 76 3,7211 ,83272 ,09552

Tabela 48: Statistika skupine za hipotezo H3 (Vir: osebni vir)

V tabeli 49 so predstavljeni podatki izračuna t-testa za neodvisne vzorce. Signifikanca testa o enakosti varianc prikazuje, da je variabilnost v obeh populacijah enaka oziroma je večja od >0,05 (0,384). Predpostavka o enakosti varianc je izpolnjena. Testna statistika ima vrednost -0,819, njena statistična značilnost pa je 0,414. S 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med KOAIT in OB med -0,39 in 0,16 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da ni statistično pomembne razlike med oceno stopnje ciljev tima glede na delovno mesto. Zaposleni KOAIT enako ocenjujejo kriterije stopnje ciljev tima kot zaposleni OB. Ugotavljamo, da med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje ciljev tima ne obstaja povezanost.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 100

Levene's

Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H3

Equal

variances

assumed

,761 ,384 -

,819

165 ,414 -,11446 ,13977 -,39042 ,16150

Equal

variances

not

assumed

-

,829

164,623 ,408 -,11446 ,13810 -,38714 ,15822

Tabela 49: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H3 (Vir: osebni vir)

Hipotezo H3 na podlagi pridobljenih ugotovitev zavrnemo. 8.4. HIPOTEZA 4 S hipotezo H4 smo želeli ugotoviti ali med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje medsebojne komunikacije obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja delovno mesto ter odvisno spremenljivko predstavlja povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q6, Q10, Q14, Q15, Q24 ter Q 25. Tabela 50 prikazuje podatke raziskovalne skupine, in sicer ali obstaja povezanost med zaposlenimi KOAIT in OB glede ocene stopnje medsebojen komunikacije. V tabeli lahko vidimo aritmetične sredine odgovorov. Aritmetična sredina odgovorov zaposlenih OB je višja (3,61) od aritmetične sredine odgovorov zaposlenih KOAIT (3,44). Variabilnost podatkov je večja pri zaposlenih KOAIT (0,70) ter manjša pri zaposlenih OB (0,66).

delovno mesto N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H4 KOAIT 91 3,4414 ,69004 ,07234

OB 76 3,6184 ,65930 ,07563

Tabela 50: Statistika skupine za hipotezo H4 (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 101

V tabeli 51 so predstavljeni podatki izračuna t-testa za neodvisne vzorce. Signifikanca testa o enakosti varianc prikazuje, da je variabilnost v obeh populacijah enaka oziroma, da je večje od 0,05 (0,939). Predpostavka o enakosti variance je izpolnjena. Testna statistika ima vrednost -1,685, njena statistična značilnost pa je 0,094. S 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med KOAIT in OB med -0,38 in 0,03 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da ni statistično pomembne razlike med oceno stopnje medsebojne komunikacije glede na delovno mesto. Zaposleni KOAIT enako ocenjujejo kriterije stopnje medsebojne komunikacije kot zaposleni OB. Ugotavljamo, da med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje medsebojne komunikacije ne obstaja povezanost.

Levene's

Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H4

Equal

variances

assumed

,006 ,939 -

1,685

165 ,094 -,17703 ,10508 -,38451 ,03045

Equal

variances

not

assumed

-

1,692

162,006 ,093 -,17703 ,10465 -,38369 ,02963

Tabela 51: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H4 (vir: osebni vir)

Hipotezo H4 na podlagi pridobljenih ugotovitev zavrnemo. 8.5. HIPOTEZA 5 S hipotezo H5 smo želeli ugotoviti ali med izobrazbenimi skupinami v timu in oceno stopnje sodelovanja z vodjo obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja izobrazba anketirancev. Neodvisno spremenljivko smo rekodirali in oblikovali novo spremenljivko. Na eni strani smo izpostavili anketirance, ki imajo srednješolsko izobrazbo (1) ter na drugi strani združili vse ostale izobrazbene profile (2) zaposlenih (višješolska, visokošolska, univerzitetna, magistrska). Odvisno spremenljivko v hipotezi H5 predstavlja povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q8, Q9, Q22, Q29, Q30 ter Q31.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 102

Tabela 52 prikazuje podatke testnih skupin, in sicer ali obstaja povezanost med izobrazbenimi skupinami v timu in oceno stopnje sodelovanja z vodjo. V tabeli lahko vidimo aritmetični sredini odgovorov. Aritmetična sredina odgovorov je višja pri zaposlenih s srednješolsko izobrazbo (3,61) ter nižja pri vseh ostalih izobrazbenih skupinah (3,59). Variabilnost podatkov je večja pri zaposlenih s srednješolsko izobrazbo (1,02) ter manjša pri zaposlenih z višjo izobrazbo (0,81).

srednja_vs_ostalo N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H5 1,00 43 3,6085 1,01957 ,15548

2,00 124 3,5820 ,80578 ,07236

Tabela 52: Statistika skupine za hipotezo H5 (Vir: osebni vir)

V tabeli 53 so predstavljeni podatki izračuna t-testa za neodvisne vzorce. Signifikanca testa o enakosti varianc prikazuje, da je variabilnost v obeh populacijah enaka oziroma, da je večja od 0,05 (0,055). Predpostavka o enakosti varianc je izpolnjena. Testna statistika ima vrednost 0,173 njena statistična značilnost pa je 0,863. S 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med anketiranci s srednješolsko izobrazbo in anketiranci z višjo izobrazbo med -0,26 in 0,33. Sprejmemo lahko sklep, da ni statistično pomembne razlike med oceno stopnje sodelovanja z vodjo glede na izobrazbeno skupino anketiranih. Zaposleni enako ocenjujejo oceno sodelovanja z vodjo bodisi imajo nižjo ali višjo izobrazbo. Ugotavljamo, da med nižjo in višjimi izobrazbenimi skupinami v timu in oceno stopnje sodelovanja z vodjo ne obstaja povezanost.

Levene's Test

for Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H5

Equal

variances

assumed

3,730 ,055 ,173 165 ,863 ,02654 ,15312 -,27580 ,32887

Equal

variances

not

assumed

,155 61,184 ,878 ,02654 ,17150 -,31637 ,36945

Tabela 53: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H5 (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 103

Hipotezo H5 na podlagi pridobljenih ugotovitev zavrnemo. 8.6. HIPOTEZA 6 S hipotezo H6 smo želeli ugotoviti ali med trajanjem zaposlitve v organizaciji in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja trajanje zaposlitve anketiranih v organizaciji. Neodvisno spremenljivko smo rekodirali in oblikovali novo spremenljivko. Na eni strani smo izpostavili zaposlene, ki so v organizaciji zaposleni do vključno deset let (1) ter na drugi strani zaposlene ki imajo več kot 10 let delovne dobe na enem od kliničnih oddelkov (2). Odvisno spremenljivko v hipotezi H6 predstavlja povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q8, Q9, Q22, Q29, Q30 ter Q31. Tabela 54 prikazuje podatke raziskovalne skupine, in sicer ali obstaja povezanost med trajanjem zaposlitve v organizaciji in oceno stopnje sodelovanja z vodjo. V tabeli lahko vidimo aritmetični sredini odgovorov. Aritmetična sredina odgovorov zaposlenih z nižjo delovno dobo je višja (3,70) ter nižja pri zaposlenih z višjo delovno dobo (3,51). Variabilnost podatkov je višja pri zaposlenih z višjo delovno dobo (0,91) kakor pri zaposlenih z nižjo delovno dobo (0,78).

do 10 let vs. več kot 10 N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H6 1,00 69 3,6957 ,78380 ,09436

2,00 98 3,5136 ,91057 ,09198

Tabela 54: Statistika skupine za hipotezo H6 (Vir: osebni vir)

V tabeli 55 so predstavljeni podatki izračuna t-testa za neodvisne vzorce. Signifikanca testa o enakosti varianc prikazuje, da je variabilnost v obeh populacijah enaka oziroma, da je večja od 0,05 (0,141). Predpostavka o enakosti varianc je izpolnjena. Testna statistika ima vrednost 1,346 njena statistična značilnost pa je 0,180. S 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med anketiranci zaposlenimi do 10 let in anketiranci zaposlenimi nad 10 let med -0,85 in 0,45 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da ni statistično pomembne razlike med oceno stopnje sodelovanja z vodjo glede na trajanje zaposlitve. Zaposleni enako ocenjujejo sodelovanje z vodjo bodisi so manj ali dlje čaša zaposleni v organizaciji. Ugotavljamo, da med različnim trajanjem zaposlitve v organizaciji in oceno stopnje sodelovanja z vodjo ne obstaja povezanost.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 104

Levene's

Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H6

Equal

variances

assumed

2,192 ,141 1,346 165 ,180 ,18205 ,13524 -,08498 ,44908

Equal

variances

not

assumed

1,382 158,380 ,169 ,18205 ,13177 -,07821 ,44231

Tabela 55: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H6 (Vir: osebni vir)

Hipotezo H6 na podlagi pridobljenih ugotovitev zavrnemo. 8.7. HIPOTEZA 7 S hipotezo H7 smo želeli ugotoviti ali med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno samozavedanja nujnosti sprememb obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja delovno mesto anketiranih ter odvisno spremenljivko povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q16, Q19, Q20 ter Q26. Tabela 56 prikazuje podatke raziskovalne skupine, in sicer ali obstaja povezanost med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno samozavedanja nujnosti sprememb. Aritmetična sredina odgovorov zaposlenih OB (3,90) je višja od aritmetične sredine odgovorov zaposlenih KOAIT (3,83). Variabilnost podatkov je večja pri zaposlenih KAIT (0,85) ter manjša pri zaposlenih OB (0,66).

delovno mesto N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H7 KOAIT 90 3,8361 ,84730 ,08931

OB 76 3,9013 ,66217 ,07596

Tabela 56: Statistika skupine za hipotezo H7 (Vir: osebni vir)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 105

V tabeli 57 so predstavljeni podatki t-testa za neodvisne vzorce. Signifikanca testa o enakosti varianc prikazuje, da variabilnost v obeh populacijah ni enaka oziroma je manjša od 0,05 (0,028). Testna statistika ima vrednost -0,556, njena statistična značilnost pa je 0,579. S 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med KOAIT in OB med -0,30 in 0,17 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da ni statistično pomembne razlike med oceno samozavedanja nujnosti sprememb glede na delovno mesto. Zaposleni KOAIT enako ocenjujejo kriterije stopnje samozavedanja nujnosti sprememb kakor zaposleni OB. Ugotavljamo, da med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno samozavedanja nujnosti sprememb ne obstaja povezanost.

Levene's Test

for Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H7

Equal

variances

assumed

4,915 ,028 -

,545

164 ,587 -,06520 ,11967 -,30150 ,17109

Equal

variances

not

assumed

-

,556

163,070 ,579 -,06520 ,11724 -,29672 ,16631

Tabela 57: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H7 (Vir: osebni vir)

Hipotezo H7 na podlagi ugotovitev zavrnemo. 8.8. HIPOTEZA 8 S hipotezo H8 smo želeli ugotoviti ali med delovnim mestom v organizaciji in oceno skupnega reševanja problemov obstaja povezanost. Hipotezo smo preverili s pomočjo izračuna neodvisnega t-testa statističnega programa SPSS. Neodvisno spremenljivko predstavlja delovno mesto anketiranih v organizaciji ter odvisno spremenljivko povprečna vrednost odgovorov na vprašanja Q18, Q21, Q22. Tabela 58 prikazuje podatke raziskovalne skupine, in sicer ali obstaja povezanost med različnim delovnim mestom in oceno stopnje skupnega reševanja problemov. Aritmetična sredina odgovorov zaposlenih KOAIT je nižja (3,32) kakor aritmetična sredina odgovorov zaposlenih OB (3,59). Variabilnost podatkov je večja pri zaposlenih KOAIT (0,99) ter manjša pri zaposlenih OB (0,86).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 106

delovno mesto N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

H8 KOAIT 91 3,3187 ,99989 ,10482

OB 76 3,5877 ,85526 ,09810

Tabela 58: Statistika skupine za hipotezo H8 (Vir: osebni vir)

V tabeli 59 so predstavljeni podatki t-testa za neodvisne vzorce. Signifikanca testa o enakosti variance prikazuje, da je variabilnost v obeh populacijah enaka oziroma je večja od 0,05 (0,170). Predpostavka o enakosti varianc je izpolnjena. Testna statistika ima vrednost -1,848, njena statistična značilnost pa je 0,66. S 95% gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v podanih odgovorih med KOAIT in OB med -0,56 in 0,18 odgovora. Sprejmemo lahko sklep, da ni statistično pomembnih razlik med oceno stopnje skupnega reševanja problemov glede na delovno mesto. Zaposleni KOAIT enako ocenjujejo kriterije stopnje pomembnosti skupnega reševanja problemov kakor zaposleni OB. Ugotavljamo, da med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno skupnega reševanja problemov ne obstaja povezanost.

Levene's

Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

H8

Equal

variances

assumed

1,899 ,170 -

1,848

165 ,066 -,26904 ,14559 -,55650 ,01842

Equal

variances

not

assumed

-

1,874

164,898 ,063 -,26904 ,14357 -,55250 ,01443

Tabela 59: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H8 (Vir: osebni vir)

Hipotezo H8 na podlagi ugotovitev zavrnemo.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 107

9. ZAKLJUČEK 9.1. PREVERJANJE HIPOTEZ Hipoteza H1: Med starostnimi skupinami in oceno stopnje pomembnosti izobraževanja obstaja povezanost. Hipotezo H1 smo dokazali. Med starostnimi skupinami in oceno stopnje pomembnosti izobraževanja obstaja povezanost. V test smo zajeli dve skupini anketiranih in sicer starostno skupino do 30 let ter starostno skupino od 51 let naprej. Statistična pomembnost testa znaša p=0,032 kar je <0,05. Mlajši anketiranci bolje ocenjujejo pomembnost izobraževanja kakor starejši anketiranci. Hipoteza H1: drži. Hipoteza H2: Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje odgovornosti obstaja povezanost. Hipotezo H2 smo dokazali. Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje povezanosti izobraževanja obstaja povezanost. Statistična pomembnost testa znaša p=0,009 kar je <0,05. Anketiranci Operacijskega bloka bolje ocenjujejo pomembnost stopnje odgovornosti kakor zaposleni Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok. Hipoteza H2: drži. Hipoteza H3: Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje ciljev tima obstaja povezanost. Hipotezo H3 smo zavrnili. Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje ciljev tima ne obstaja povezanost. Statistična pomembnost testa znaša p=0,414 kar je >0,05. Hipoteza H3: ne drži. Hipoteza H4: Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje medsebojne komunikacije obstaja povezanost. Hipotezo H4 smo zavrnili. Med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje medsebojne komunikacije obstaja povezanost. Statistična pomembnost testa znaša p=0,094 kar je >0,05. Hipoteza H4: ne drži. Hipoteza H5: Med izobrazbenimi skupinami v timu in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost. Spremenljivko izobrazbene skupine smo rekodirali in oblikovali novo spremenljivko. Anketirance smo razdelili na tiste, kimajo srednješolsko izobrazbo in na vse ostale z višjo izobrazbo. Statistična pomembnost testa znaša p=0,863 kar

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 108

je >0,05. Hipotezo smo zavrnili. Med izobrazbenimi skupinami v timu in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo ne obstaja povezanost. Hipoteza H5: ne drži. Hipoteza H6: Med trajanjem zaposlitve v organizaciji in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo obstaja povezanost. Spremenljivko trajanje zaposlitve smo rekodirali in oblikovali novo spremenljivko. Anketirance smo razdelili na tiste, ki so v organizaciji zaposleni do 10 let in na tiste, ki so več kot 10 let. Statistična pomembnost testa znaša p=0,180 kar je >0,05. Hipotezo smo zavrnili. Med trajanjem zaposlitve v organizaciji in stopnjo ocene sodelovanja z vodjo ne obstaja povezanost. Hipoteza H6: ne drži. Hipoteza H7: Med delovnim mestom in oceno samozavedanja nujnosti sprememb obstaja povezanost. Hipotezo H7 smo zavrnili. Med delovnim mestom v organizaciji in oceno samozavedanja nujnosti sprememb ne obstaja povezanost. Statistična pomembnost testa znaša p=0,579 kar je >0,05. Hipoteza H7: ne drži. Hipoteza H8: Med delovnim mestom in oceno skupnega reševanja problemov obstaja povezanost. Hipotezo H8 smo zavrnili. Med delovnim mestom v organizaciji in oceno skupnega reševanja problemov ne obstaja povezanost. Statistična pomembnost testa znaša p=0,066 kar je >0,05. Hipoteza H8: ne drži.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 109

9.2. POVZETEK UGOTOVITEV Cilj raziskave je bil analizirati prisotnost elementov učeče se organizacije med predstavniki zdravstvene nege Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok ter Operacijskega bloka. Želeli smo analizirati statistične podatke glede ocene zavedanja pomembnosti učenja, pridobivanja novega znanja, pomembnosti znanja, odgovornosti za opravljanje lastnega dela in odgovornosti do celotne organizacije. Zanimala nas je ocena zaposlenih glede zastavljenih ciljev izobraževanja, delovanja tima, ocena medsebojnih odnosov, sodelovanje in komunikacija v timu in komunikacija z ostalimi multidisciplinarnimi timi. Analizirati smo želeli oceno sodelovanja z vodjo tima, zavedanje pomembnosti sprememb, ki so nujno potrebne za delovanje ter skupno reševanje problemov. Predpostavili smo osem hipotez, ki se nanašajo na iskanje povezanosti odvisnih spremenljivk z neodvisnimi. V raziskavi je sodelovalo 91 zaposlenih Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok ter 76 zaposlenih Operacijskega bloka. Anketni vprašalnik smo sestavili iz petih vprašanj zaprtega tipa, da smo pridobili demografske podatke anketirancev (spol, starost, delovno mesto, dokončana izobrazba, dopolnjena delovna doba). Drugi del anketnega vprašalnika smo razdelili na deset sklopov, ki se nanašajo na prisotnost elementov učeče se organizacije. Svoje strinjanje in nestrinjanje so anketiranci izrazili za vsako od predpostavljenih trditev po ti. Likertovi lestvici (1- sploh se ne strinjam, 2- delno se strinjam, 3- niti da niti ne, 4- večinoma se strinjam, 5- popolnoma se strinjam). Prvi sklop trditev osebno znanje je sestavljen iz štirih predpostavljenih trditev, ki se nanašajo na področje osebne rasti posameznikov ter učenja. Večinsko strinjanje ter popolno strinjanje glede lastne usposobljenosti za izvajanje vsakodnevnih nalog je izrazilo več kot dve tretjini anketirancev KOAIT (81,4%) in anketirancev OB (93,4%). Zaposleni KOAIT (71,5%) ni OB (76,3%) se veliko samoiniciativno izobražujejo s pomočjo internih virov znanja, si delajo zapiske (KOAIT 56,1%; OB 50,2%) in ocenjujejo da pogosto prebirajo strokovno literaturo (KOAIT 47,3%; OB 56,6%) . Drugi sklop trditev mentalni modeli je sestavljen iz šestih trditev in se nanaša na področje stereotipov ter miselnih scenarijev. Popolno strinjanje in večinsko strinjanje glede ne ogrožanja ugleda svojega tima izven organizacije je podalo 78% zaposlenih KOAIT ter 89,5% zaposlenih OB. Ne glede na osebne uspehe in poraze zaposleni skušajo ohranjati enak nivo vedenja do ostalih članov tima (KOAIT 89%; OB 94,8%) ter so v zelo veliki meri pripravljeni sprejeti dejstvo, da so se v določenem primeru tudi motili (KOAIT 96,9%; OB 88,1%). Z vodjo brez težav in strahu neposredno komunicira 72,6% zaposlenih KOAIT ter 86,8% zaposlenih OB. Večinsko in popolno strinjanje s trditvijo o oceni zaupanja vodje je podalo več kot polovico anketiranih (KOAIT 72,6%; OB 72,3%). Slabše anketiranci ocenjujejo zaupnost med člani tima in sicer (KOAIT 42,9%; OB 42,1%). Tretji sklop trditev skupna vizija je sestavljen iz treh trditev, ki se nanašajo na področje skupne vizije tima oziroma področja sodelovanja pri skupnem doseganju in oblikovanju strategije tima. Zaposleni se v slabi polovici primerov večinoma in popolnoma strinjajo, da so seznanjeni s kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji tima (KOAIT 47,3%; OB 50%) ter da vsi skupaj delujejo za doseganje skupnih ciljev tima

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 110

(KOAIT 50,6%; OB 56,6%). Manj kot polovico anketirancev obeh kliničnih oddelkov (KOAIT 38,5%; OB 47,3%) je podalo večinsko in popolno strinjanje, da vsi zaposleni sodelujejo pri oblikovanju vizije in ciljev tima. Četrti sklop timsko učenje je sestavljen iz treh vprašanj, ki se nanašajo na področje procesa usklajevanja in razvijanja skupine. S trditvijo, da med člani tima ne prevladuje tekmovalnost se večinoma in popolnoma strinja 29,7% anketiranih KOAIT ter 38,1% anketiranih OB. Če zaposleni niso kos nalogi se v velikem številu (KOAIT 71,5%; OB 80,3%) brez zadržkov obračajo na pomoč k sodelavcu ali vodji brez negativnih posledic. V več kot 60% (KOAIT 61,6%; OB 71,1%) so anketiranci mnenja, da se v timu konstantno iščejo možnosti in rešitve za izboljšanje njihovega dela. Peti sklop sistemsko razmišljanje in sistemsko reševanje problemov je sestavljen iz dveh trditev, ki se nanašata na področje sistemskega razmišljanja posameznika in sistemskega reševanja problemov. Večinsko strinjanje in popolno strinjanje glede prizadevanja vseh članov tima za kakovosten proces dela in prizadevanje do pozitivnih rezultatov je podalo več kot polovico anketirancev (KOAIT 58,3%; OB 68,4%). Več kot polovico anketirancev (KOAIT 55%; OB 69,8%) se večinoma in popolnoma strinja, da ko se v timu pojavi problem oziroma težava le tega vodja strokovno analizira skupaj s svojimi sodelavci. Šesti sklop eksperimentiranje je sestavljen iz dveh trditev, ki se nanašata na področje sistematičnega iskanja in testiranja novega znanja. V vek kot sedemdesetih procentih (KOAIT 71,5%; OB 80,2%) se anketiranci večinoma in popolnoma strinjajo, da se vodja in člani tima zavedajo možnih tveganj, ki ga prinaša eksperimentiranje pri njihovem delu. Anketiranci v več kot polovici primerov (KOAIT 71,5%; OB 59,3%) ocenjujejo, da je demonstriranje in testiranje novih delovnih pripomočkov ter načinov dela njihovih vsakodnevnih dejavnosti. Sedmi sklop učenje na preteklih izkušnjah je sestavljen iz dveh trditev, ki se nanašata na področje sistematičnega shranjevanja in nenehnega vrednotenja uspehov in porazov. Večinsko strinjanje ter popolno strinjanje glede konstantnega ugotavljanja vzrokov neustrezne učinkovitosti na delovnem mestu je podalo 44% anketiranih KOAIT ter 59,2% zaposlenih OB. V manj kot polovici primerov (42,9%) se anketiranci KOAIT večinoma in popolnoma strinjajo, da se učenje iz napak oziroma neuspehov dopušča in ne kaznuje. Nekoliko boljše strinjanje (52,6%) so izrazili anketiranci OB. Osmi sklop učenje od drugih je sestavljen iz treh trditev, ki se nanašajo na področje učenja od drugih. Več kot polovico anketirancev aktivno išče informacije za izboljšanje svojega dela tudi izven organizacije (KOAIT 59,4%; OB 72,4%). Nekoliko manj uspešno sodelujejo na skupnih projektih s kolegi drugih organizacijskih enot anketiranci KOAIT (30,8%) ter v polovici primerov svoje večinsko ter popolno strinjanje izražajo anketiranci OB (56,6%). Zaposleni sodelujejo na srečanjih s konkurenčnimi institucijami, kjer si izmenjujejo ideje in informacije zaposleni KOAIT v 34,1% ter zaposleni OB v 52,6%. Deveti sklop prenos znanja je sestavljen iz treh trditev, ki se nanašajo na področje prenos znanja v timu. Večinsko in popolno strinjanje je podalo 62,7% anketiranih KOAIT in 80,3% zaposlenih OB glede tega, da je kroženje zaposlenih ustaljena

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 111

oblika dela, ki je nujno potrebna za opravljanje njihovega dela. Več kot 80% anketiranih trdi, da se v timu organizirajo krajša predavanja z različnimi tematikami, ki se izvajajo večkrat mesečno za vse zaposlene (KOAIT 89%; OB 80,3%) ter v več kot dve tretjini primerov (KOAIT 71,4%; OB 77,6%) sodelavci, ki se udeležijo seminarjev in drugih izobraževanj posredujejo pridobljeno znanje ostalim sodelavcem. Deseti sklop merjenje napredka je sestavljen iz treh trditev, ki se nanašajo na področje merjenja napredka in ga izvaja vodja organizacijskega tima. Približno polovica anketirancev se strinja s trditvijo, da vodja tima preverja znanje zaposlenih in praktično delo (KOAIT 49,5%; OB 55,2%) ter ugotavlja spremembe napredka članov tima (KOAIT 46,2%; OB 57,9%). Večinsko in popolno strinjanje s trditvijo, da se vodja tima s sodelavci pogovarja o rezultatih dela je podalo 52,8% anketiranih KOAIT ter 68,4% anketiranih OB. 9.3. KRITIČNA ANALIZA Iz pridobljenih podatkov lahko zagotovo trdimo in zaključimo, da so prisotni elementi učeče se organizacije na Kliničnem oddelku za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok kot tudi v Operacijskem bloku. Opažamo minimalne razlike (10-15%) med subjektivnimi ocenami anketirancev ene in druge organizacijske enote, ki pa niso statistično pomembne narave. Več kot 15% razlike se kažejo v ocenjevanju uspešnega sodelovanja na skupnih projektih s kolegi iz drugih organizacijskih enot ter sodelovanje na srečanjih s kolegi iz drugih konkurenčnih institucij. Manjše ocene so podajali zaposleni Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok. Anketiranci obeh organizacijskih enot slabše ocenjujejo zaupnost med člani tima ter vzajemno sodelovanje pri oblikovanju vizije in ciljev tima. Predpostavili smo si oseh hipotez, s katerimi smo želeli preveriti ali obstaja povezave oziroma razlike med starostnimi skupinami, med delovnim mestom, med izobrazbenimi skupinami, med trajanjem zaposlitve ter oceno predpostavljenih odvisnih trditev. Potrdili smo, da med izobrazbenimi skupinami obeh enot in oceno stopnje pomembnosti izobraževanj obstaja povezanost. Zaposleni do 30 let starosti bolje ocenjujejo kriterije pomembnosti učenja kakor zaposleni od 51 let starosti naprej. Obstaja statistično pomembna razlika med oceno odgovornosti glede na delovno mesto. Zaposleni Operacijskega bloka bolje ocenjujejo kriterije odgovornosti kakor zaposleni Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok. Ugotavljamo, da med različnim delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje ciljev tima ne obstaja povezanost. Prav tako tudi ne moremo dokazati razlike med oceno stopnje medsebojne komunikacije. Oba klinična oddelka enako ocenjujeta kriterije stopnje medsebojne komunikacije in oceno stopnje ciljev tima. Iskali smo povezavo med izobrazbenimi skupinami in oceno stopnje sodelovanja z vodjo tima . Na eni strani smo izpostavili anketirance s srednješolsko izobrazbo in v drugo skupino smo združili vse višje izobrazbe. Med sabo smo ti dve skupini primerjali in ugotovili, da ne obstaja statistično pomembna povezava oziroma razlika v oceni stopnje sodelovanja z vodjo glede na izobrazbene skupine. Zaključimo lahko, da ne glede na izobrazbeno skupino anketiranci z višjo ali nižjo izobrazbo enako ocenjujejo stopnjo sodelovanja s svojo vodjo tima. Zanimalo nas je ali obstaja statistično pomembna povezava med

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 112

dopolnjeno delovno dobo na kliničnem oddelku in oceno stopnje sodelovanja z vodjo tima. Na eni strani smo izpostavili anketirance, ki so v organizaciji zaposleni do vključno 10 let ter na drugi strani smo združili ocene vseh zaposlenih, ki so v organizaciji zaposleni več kot 10 let. Med sabo smo ti dve skupini primerjali in ugotovili, da ne obstaja statistično pomembna povezava oziroma razlika v oceni stopnje sodelovanja z vodjo glede na delovno dobo v organizaciji. Upravičeno lahko domnevamo, da anketiranci, ki so v organizaciji zaposleni manj kot deset let enako ocenjujejo stopnjo sodelovanja z vodjo kakor ostali, ki so zaposleni v organizaciji daljše časovno obdobje. Ugotavljamo, da med delovnim mestom v organizaciji in oceno samozavedanja nujnosti sprememb ne obstaja povezanost. Zaključimo lahko, da zaposleni Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo enako ocenjujejo stopnjo samozavedanja nujnosti sprememb kakor zaposleni Operacijskega bloka. Želeli smo preveriti ali obstaja statistično pomembna povezava oziroma razlika med delovnim mestom v organizaciji in oceno stopnje skupnega reševanja problemov. Sprejeli smo sklep, da ne obstaja statistično pomembnih povezav oziroma razlik med enim in drugim kliničnim oddelkom glede na oceno stopnje pomembnosti skupnega reševanja problemov. Zaključimo lahko, da so v obeh enotah prisotni elementi učeče se organizacije, ki jih bo potrebno konstantno nadgrajevati. Soočali smo se s kar precejšnimi omejitvami raziskave predvsem na račun anketnega vprašalnika. Želeli smo oblikovati obširnejši vprašalnik, s katerim bi pridobili še bolj nazorne in točne podatke glede prisotnosti elementov učeče se organizacije na raziskovanih oddelkih. Prvotni vprašalnik je vseboval pet demografskih vprašanj zaprtega tipa ter 99 predpostavljenih trditev. Glede na to, da imamo majhen vzorec anketirancev, smo se odločili, da anketni vprašalnik skrajšamo na pet demografskih vprašanj ter 31 predpostavljenih trditev. Kljub temu so bile pričakovanje omejitve glede števila nevrnjenih ter nepopolno izpolnjenih anket. 9.4. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Na podlagi raziskave lahko potrdimo prisotnost elementov učeče se organizacije na Kliničnem oddelku za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok kot tudi v Operacijskem bloku. Vendar tukaj in sedaj se šele začne začetek. Učeča se organizacija ni nekakšen cilj, ki ga dosežeš in na tej točki ostajaš do konca svojega obstoja. Učeča se organizacija je kontinuiran proces, ki se nenehno spreminja in prilagaja zahtevam, potrebam in konkurenci. Vprašamo se lahko, ali obstaja konkurenca v zdravstvu? Seveda, vsi ostali ponudniki ekvivalentnih storitvenih dejavnosti na istem trgu so konkurenčni ostalim. Z zagotavljanjem višje kakovosti storitev, uspešnih izidov zdravljenja ter posledično večjega števila storitev se povečuje dodana vrednost organizacije in s tem konkurenčnost ostalim. Ključ do učeče se organizacije je znanje organizacije, ki izvira iz vsakega posameznika. Pridobivanje novega znanja v organizaciji je neizogiben dejavnik razvoja in kontinuiran proces, ki poteka sistematično in na vseh nivojih organizacije. Znanje organizacije pomeni najpomembnejši kapital, ki ga je potrebno ustvarjati, nadgrajevati, obnavljati in predvsem znati uporabljati. Ko govorimo o znanju, ne govorimo samo o tem, da ga baziramo na določeno

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 113

organizacijsko enoto, določeno smer in specialnost delovnega mesta. Znanje se mora prepletati in dopolnjevati v vseh multidisciplinarnih timih in na vseh ravneh organizacije. Prepletanje znanja povzroči nastajanje različnih asociacij, ki spodbuja zaposlene, da ustvarjajo nova znanja. S tem ne mislimo raznih internih časopisov, biltenov, internih internetnih strani, ampak dvosmerno komuniciranje. O učinkovitosti komunikacije pa lahko govorimo le takrat, ko prejemnik razume sporočilo tako, kot ga je z namenom oblikoval pošiljatelj. Vse večji pomen je potrebno nameniti komuniciranju in vzajemnemu sodelovanju med organizacijskimi enotami celotne organizacije. Dobra komunikacija v timu in popolna zaupnost članov sta ključ do uspešnega sodelovanja in rasti celotne organizacije. Pri oblikovanju dobrih odnosov v timu je poglavitnega pomena sposobnost reševanja problemov na predpostavljeni objektivnosti. Drži dejstvo, da potekajo sodelovanje z drugimi organizacijskimi enotami vsakodnevno in to vrsto let ali celo desetletja. Vprašajmo se, ali smo kdaj s temi ljudmi bili na kakšnem skupnem družabnem dogodku? Smo organizirali skupna predavanja za vse ostale zaposlene? Smo imeli skupne krizne sestanke o pereči problematiki in se s skupnimi močmi lotevali, kako bomo reševali aktualne probleme? Ne samo to, da je vključeno vodstvo posamezne organizacijske enote v reševanje skupinske problematike, ampak tudi vsi ostali zaposleni, katerih se problemi dotikajo. Več osebja vključujemo v aktivno reševanje problema, več mišljenja spodbudimo in posledično pripomoremo k hitrejšemu iskanju razpoložljivih rešitev dane situacije. Neprecenljivega pomena je seveda tudi sodelovanje izven okvira organizacije z drugimi konkurenčnimi institucijami. S tem neprestano spremljamo kaj počnejo naši konkurenti. Vključujmo iskanje različnih možnih razlik izvedbe s pomočjo Benchmarkinga. Učimo se od najboljših izvajalcev, najboljših praks. Povzamemo besede vodilnih na področju Benchmarkinga, ki pravijo, da je potrebno naučiti se toliko ponižati, da se prizna, kako je nekdo drugi boljši v nečem drugem in biti toliko pameten, da se njegove dosežke izenači ali se jih celo preseže (APQC, 1993). In na koncu lahko zaključimo z besedami mnogih avtorjev in rečemo, da je potrebno imeti v zavesti in podzavesti, da je organizacija tako močna, kakor je močan njen najšibkejši člen.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 114

LITERATURA IN VIRI Abram, A. (2008). Analiza modelov učeče se organizacije in možnost aplikacije v proizvodno podjetje. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Ambrož, M. in Bratkovič, E. (2004). Inoviranje organizacijske kulture v javem zavodu. Organizacija, 37(1), 16-21. Arh, T. (2010). Vpliv tehnološko podprtega organizacijskega učenja na uspešnost poslovanja podjetij. Doktorska disertacija, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Akella, D. (2007). Learning Organizations: Managerial Control Systems? Global Buisiness Review, 8(13), 13-28. Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T. in Kerr, S. (2002). The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure. San Francisco: Jossey-Bass. Bergant, Ž. (2010). Organizacija računovodstva v povezavi s finančno funkcijo. Ljubljana: Abeceda Svetovanje. Berlogar, J. (2000). Učeča se organizacija v teoriji in praksi. Organizacija, 33(5), 307-313. Bricelj Belčevski, B. K. (2010). Analiza elementov učeče se organizacije v NLB na podlagi Future-o modela. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Buckler, B. (1996). A Learning Process Model to Achive Continuous Improvement and Innovation. The Learning Organization, 3(3), 31-39. Crossan, M., Lam, H. in Hilderbrand, T. (1995). Organizational Learning: Theory to Practice. Static Thinking: Leadership and the Management of Change. Chichester: J. Willey, 229-265. Čadež, M. (2010). Uvajanje koncepta učeče se organizacije v podjetjih lesne industrije stavbnega pohištva v Sloveniji. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Čater, T. (2000). Znanje kot vir konkurenčne prednosti in managent znanja: Naše gospodarstvo, 46(4), 505-520. Čater, T. (2006). Pomen osnov konkurenčne prednosti podjetja v skladu s šolo na temelju znanja. Organizacija, 39(6), 386-392. Černelič, M. (2004). Učeče se organizacija in ravnanje z znanjem v organizaciji. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 115

Daft, L. R. in Marcic, D. (2008). Understanding Management. Mason: Thomson South-Western. Delić, M. (2005). Značilnost prehoda iz tradicionalne v učečo se organizacijo. Diplomsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Davenport, T. H. in Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Bussiness School press. Di Bella, A. in Nevis, E. C. (1998). How Organizations Learn: And Integrated StrategiY For Building Learning Capabillity. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Dimovski, V. in Colnar, T. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa, 36(5), 701-722. Pridobljeno 21.01.2015, s http://dk.fdv.uni- lj.si/tip/tip19995DimovskiColnar.PDF. Dimovski, V. in Korelc, V. (2000). Prispodoba organizacije kot možganov. Organizacija, 33(6) 384-391. Dimovski, V., Penger, S. in Škerlavaj, M. (2002). Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Dimovski, V., Penger, S. in Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Dimovski, V., Penger, S. in Žnidaršič, J. (2004). Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., in Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba. Drucker, F. P. (1993). Post-Capitalist Society. London: Butterworth Heinemann. Ferjan, M. (1999). Organizacija izobraževanja. Kranj: Moderna organizacija. Garavan, T. (1997). The Learning Organization: A Review and Evaluation. The Learning Organization, 4(1), 18-29. Garvin, D. A. (2000). Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Boston: Harvard Business School Press. Gomzej Omrzelj, D., Biloslavo, R. in Trnčevič, A. (2010). Management znanja v visokošolskih zavodih. Koper: Fakulteta za management. Gomzej Omrzel, D. (2011). Pridobivanje znanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih. Management, 6(4), 381-398.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 116

Gorišek, K. (2011). Kompetenčni profili in organizacijsko učenje. 23. Forum odličnosti in mojstrstva. Otočec. Pridobljeno 30.01.2015 s http://www.fos.unm.si/media/pdf/forum/23_forum/Forum_odlicnosti_201 1_Gorisek.pdf. Ivanko, Š. (2001). Vloga in pomen znanja v sodobni organizaciji. V Zbornik znanstvenih razprav (str. 127-149). Ljubljana: Visoka upravna šola. Ivanko, Š. (2007). Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo. Jaklič, M., Možina, S., Kovač, J., Ivanko, Š., Šek Mertuk, P. in Inštitut za razvoj učečega se podjetja. (2006). Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec. Jamnik, I. (2008). Vloga managerja po Mitzbergu v učeči se organizaciji. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Jelenc Krašovec, S. (2003). Univerza za učečo se družbo. Ljubljana: Sophia. Kašeljević, A. (2005). Pomembnost z znanjem neposredno povezanih procesov v organizaciji. Organizacija, 38(1), 5-12. Kavčič, B. (1994). Učeča se organizacija. Slovenska ekonomska revija, 45(5), 424- 433. Kelemina, D. (2008). Razvoj koncepta učeče se organizacije v Sloveniji. Magistrsko delo, Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. Kelleher, M. (2002). The Learning Organisation – From Metaphor to Model. Pridobljeno 12.01.2015 s http://www.hinz.org.nz/journal/2002/04/The- Learning-Organisation---From-Metaphor-to-Model/555. Kirurška klinika (2015). Pridobljeno 06.03.2015 s http://www.kclj.si/index.php?dir=/strokovna_javnost/organiziranost_klini k/kirurska_klinika. Klopčič, J. (2006). Pomen organizacijskega učenja v sodobni organizaciji. Specialistično delo, Ljubljana: Univerza v ljubljani, Ekonomska fakulteta. Konečnik, M. (2001), Procesi in krivulj učenja podjetja. Organizacija, 34(6), 389- 396. Koražija, N. (1999). Kdo dela stvari pravilno, kdo pa prave stvari?: kadri tretjega tisočletja: cenite kritizerje, ki so vaši brezplačni svetovalci. Manager, (11), 39-40. Kovač, J. (1996). Oblikovanje timske organizacije v podjetju. V Zbornik 15. Posvetovanja organizatorjev dela (str. 363-371). Kranj: Moderna organizacija.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 117

Kovač, J. (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju. Kranj: Moderna organizacija. Križmančič, J. (2011). Vpliv organizacijske kulture na udejanjanje učeče se organizacije in stabilnost kupcev. Magistrsko delo, Koper: Univerza na primorskem, Fakulteta za management. Lemon, M. in Singh, P. S. (2002). Organizational Culture as a Knowledge Repository of Increased Innovative Capacity. Pridobljeno 22.11.2014 s http://apollon1.alba.edu.gr/OKLC2002/Proceedings/pdf_files/ID88.pdf. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja. Loboda, A. (2006). Organizacija, ki se nenehno uči. Znanje, 3(6), 13-15. Marquardt, M. J. (1996). 16 Steps to Become a Learning Organization. Alexandria: American Socitery for Training and Development. Mayer, J. (2002). Od organizacije, ki dela, prek organizacije, ki se uči, do organizacije, ki ustvarja. Organizacija, 35(9), 569-578. McGill, M. E. in Slocum, J. W. (1994). The Smarter Organization: How to Built a Business that Learns and Adapts to Marketplace Needs. New York: Wiley. Meško Štok, Z. (2009). Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Fakulteta za management. Pridobljeno 20.12.2014 s http://www.fm- kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-044-4.htm. Možina, S. idr. (2002). Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. Možina, S. (2004). Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji. Pridobljeno 12.11.2014 s http://www.delavska-participacija.com/priloge/ID041107.doc. Muc, B. M. (2002). Učeča se organizacija. V Management, kakovost, razvoj: Zbornik 2. Strokovnega posveta Visoke šole za management v Kopru z mednarodno udeležbo (str. 177-186). Koper: Visoka šola za management. Nonaka, I. in Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press. Operacijski kirurški blok (2015). Pridobljeno 18.03.2015 s http://www.kclj.si/index.php?dir=/strokovna_javnost/organiziranost_klini k/kirurska_klinika/operacijski_kirurski_blok. Organigram Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok (2015). Poslovnik kakovosti. Delo z omejeno dostopnostjo. Organigram Operacijskega bloka (2015). Organizacijski predpis. Delo z omejeno dostopnostjo.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 118

Organigram UKC Ljubljana (2015). Pridobljeno 28.02.2015 s http://www.kclj.si/dokumenti/organigram_ukcl.pdf. Pedler, M., Burgoyne, J. in Boydell, T. (1996). The learning company, 2nd ed. London: The McGraw-Hill Companies. Pirc, A. S. (2000). Organizational Learning and Knowledge Management. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Planko, S. (2001). Intelektualni kapital ni več mehka dimenzija v podjetju. Finance. Pridobljeno 29.02.2015 s http://www.finance.si/10260/Intelektualni-kapital-ni-ve%C4%8D-mehka- dimenzija-v-podjetju?metered=yes&sid=404136122. Predstavitev Operacijskega bloka (2015). Organizacijski predpis. Delo z omejeno dostopnostjo. Pretnar, B. (2002). Intelektualna lastnina v sodobni konkurenci in poslovanju. Ljubljana: GV založba. Program dela in finančni načrt za leto 2014 (2015). Pridobljeno 03.03.2015 s http://www.kclj.si/index.php?dir=/strokovna_javnost/poslovanje_ukcl. Poslovnik kakovosti (2015). Klinični oddelek za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok. Delo z omejeno dostopnostjo. Rant, M. (2001). Sposobnost uspešnega učenja – jedro konkurenčne prednosti podjetja v negotovem okolju. Organizacija, 34(6), 347-349. Raos, M. (2002). Učeča se organizacija. Pridobljeno 17.11.2014 s http://www.fm- kp.si/zalozba/ISBN/961-6268-67-8/161-182.pdf. Richardson, B. (1995). Learning Contexts and Roles for the Learning Organization Leader. The Learning Organization, 2(1), 15-33. Ross, J., Ross, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N. C. in Potpara, L. (2000). Intelektualni kapital: Krmarjenje po novem poslovnem svetu. Ljubljana: Inštitut za intelektualni kapital. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Selan, M. (2002). Organizacijsko učenje. Magistrsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Senge, P. M. (1990). The Leaders New York: Building Learning Organizations. Solan Management Review, 32(1), 7-23. Senge, P. M. (1994). The Fifth Dicipline. The Art and Practice of Learning Organization. Londin: Random House.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 119

Senge, P. M., Casterd, G. (2001). Innovating Our Way to the Next Industrial Revolution. New York: Sloan Management Review, 42(2), 24-38. Sitar, A. S. (2004). Pomen zaupanja pri učenju v združbah. Organizacija, 37(6), 349-353. Sitar, A. S. (2006). Menedžment znanja: Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. Maribor: Založba Pivec. Sobočan, B. (2001). Procesno usmerjeno ravnanje z znanjem. Organizacija, 34(4), 377-379. Škerlavaj, M. in Dimovski, V. (2004). Model vpliva informacijsko-komunikacijskih tehnologij in organizacijskega učenja na uspešnost poslovanja podjetij. V Klanjšek, M. (ur.), Znanstveno delo podiplomskih študentov v Sloveniji (str. 595-605). Ljubljana: Društvo mladih raziskovalcev Slovenije. Tavčar, I. M. (2005). Skriti zakladi znanja: maagement ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za management. Tidd, J., Bessant, J. in Pavitt, K. (2001). Managing Inovation. Integrating Tehnological, market and Organizational Change. Chichester, New York, Weinheim, Brisbane, Singapure, Toronto: John Wiley & Sons. Treven, S. (1994). Značilnosti učeče se organizacije. Organizacija in kadri, 27(6), 563-572. Urh, I. (2003). Učeča se organizacija. Sodobna pedagogika, 54(1), 122-139. Uršič, D. in Nikl, A. (2004). Učeča se organizacija: sistemsko organizacijski vidik. Maribor: Management Forum. Vila, A. (2000). Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Moderna organizacija. Vukovič, G. in Miglič, G. (2006). Metode usposabljanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija. Wigg, M. K. (1997). Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management. Long Range Planing, 30(3), 399-405. Zezlin, A. (2004). Razširjenost koncepta učeče se organizacije v praksi Slovenskih podjetij. Diplomsko delo, Ljubljana: Uiverza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede. Zgodovinski mejniki (2015). Univerzitetni klinični center Ljubljana. Pridobljeno 06.03.2015,s_http://www.kclj.si/index.php?dir=/ukc_ljubljana/o_nas/zgo dovinski_mejn iki.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 120

KAZALO SLIK

Slika 1: Organigram UKC Ljubljana - prvi del ........................................... 3

Slika 2: Organigram UKC Ljubljana - drugi del ......................................... 4

Slika 3: Organigram Kliničnega oddelka za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok .................................................................. 6

Slika 4: Organigram Operacijskega bloka ............................................... 7

Slika 5: Evolucija organizacijskih struktur. ........................................... 13

Slika 6: Nivoji učenja znotraj organizacije ........................................... 21

Slika 7: Učenje z enojnim zavojem .................................................... 24

Slika 8: Učenje z dvojnim zavojem .................................................... 25

Slika 9: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela .................................. 28

Slika 10: Podatek, informacija, znanje in modrost ................................. 35

Slika 11: Model šestih zidakov .......................................................... 46

Slika 12: Spirala znanja ................................................................... 48

Slika 13: Ledena gora učenja ............................................................ 49

Slika 14: Konceptualni model učeče se organizacije ............................... 50

Slika 15: Ocena stopnje pomembnosti izobraževanja .............................. 89

Slika 16: Ocena stopnje odgovornosti ................................................. 90

Slika 17: Ocena stopnje ciljev ........................................................... 91

Slika 18: Ocena stopnje medsebojne komunikacije ................................ 92

Slika 19: Ocena stopnje sodelovanja z vodjo......................................... 93

Slika 20: Ocena stopnje samozavedanja nujnosti sprememb ..................... 94

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 121

Slika 21: Ocena stopnje skupnega reševanja problemov........................... 95

KAZALO TABEL

Tabela 1: Opredelitev učeče se organizacije po različnih avtorjih .............. 10

Tabela 2: Paradigme organizacijskih struktur........................................ 13

Tabela 3: Značilnosti učeče se organizacije .......................................... 20

Tabela 4: Vidiki, procesi in vrste organizacijskega učenja ........................ 30

Tabela 5: Oblike implicitnega in eksplicitnega znanja ............................. 38

Tabela 6: Odvisne in neodvisne spremenljivke ...................................... 53

Tabela 7: Zaloge vrednosti parametrov ............................................... 54

Tabela 8: Spol anketirancev ............................................................. 55

Tabela 9: Starost anketirancev.......................................................... 56

Tabela 10: Izobrazba anketirancev .................................................... 56

Tabela 11: Dopolnjena delovna doba anketiranih na KOAIT in OB ............... 57

Tabela 12: Zanesljivost vzorčenja ...................................................... 57

Tabela 13: Ocena osebne odgovornosti ............................................... 58

Tabela 14: Ocena samoiniciativnega izobraževanja ................................ 59

Tabela 15: Ocena izdelave zapiskov ................................................... 60

Tabela 16: Ocena pogostosti prebiranja strokovne literature .................... 61

Tabela 17: Ocena lastnega ogrožanja ugleda tima .................................. 62

Tabela 18: Ocena vedenje do ostalih članov tima ................................... 63

Tabela 19: Ocena sprejemanja dejstva o zmoti ..................................... 64

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 122

Tabela 20: Ocena komunikacije z vodjo .............................................. 65

Tabela 21: Ocena zaupanja vodje ...................................................... 66

Tabela 22: Ocena zaupnosti med člani tima .......................................... 67

Tabela 23: Ocena seznanjenosti s cilji tima .......................................... 68

Tabela 24: Ocena delovanja vseh zaposlenih za doseganje skupnih ciljev ..... 69

Tabela 25: Ocena sodelovanja vseh zaposlenih pri oblikovanju vizije in ciljev tima .......................................................................................... 70

Tabela 26: Ocena tekmovalnosti med člani tima .................................... 71

Tabela 27: Ocena pomoči ................................................................ 72

Tabela 28: Ocena iskanja možnosti in rešitev za izboljšanje dela ............... 73

Tabela 29: Ocene prizadevanja vseh članov tima ................................... 74

Tabela 30: Ocena skupnega reševanja problema oz. težave ...................... 75

Tabela 31: Ocena zavedanja možnih tveganji pri eksperimentiranju ........... 76

Tabela 32: Ocena pogostosti demonstriranja in testiranja ........................ 77

Tabela 33: Ocena ugotavljanja vzrokov neustrezne učinkovitosti ............... 78

Tabela 34: Ocena učenja iz napak ..................................................... 79

Tabela 35: Ocena aktivnega iskanja informacij izven organizacije .............. 80

Tabela 36: Ocena sodelovanja s kolegi iz drugih organizacijskih enot .......... 81

Tabela 37: Ocena sodelovanja s konkurenčnimi institucijami .................... 82

Tabela 38: Ocena kroženja zaposlenih znotraj organizacijske enote ........... 83

Tabela 39: Ocena organiziranosti krajših predavanj v timu ....................... 84

Tabela 40: Ocena posredovanja znanja aktivnih udeležencev strokovnih predavanj ................................................................................... 85

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 123

Tabela 41: Ocena preverjanja znanja ................................................. 86

Tabela 42: Ocena ugotavljanja spremembe napredka članov tima .............. 87

Tabela 43: Ocena pogovorov z vodjo glede rezultatov dela ....................... 88

Tabela 44: Statistika skupine za hipotezo H1 ........................................ 96

Tabela 45: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H1 ................................. 97

Tabela 46:Statistika skupine za hipotezo H2 ......................................... 98

Tabela 47: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H2 ................................. 98

Tabela 48: Statistika skupine za hipotezo H3 ........................................ 99

Tabela 49: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H3 ................................ 100

Tabela 50: Statistika skupine za hipotezo H4 ....................................... 100

Tabela 51: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H4 ................................ 101

Tabela 52: Statistika skupine za hipotezo H5 ....................................... 102

Tabela 53: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H5 ................................ 102

Tabela 54: Statistika skupine za hipotezo H6 ....................................... 103

Tabela 55: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H6 ................................ 104

Tabela 56: Statistika skupine za hipotezo H7 ....................................... 104

Tabela 57: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H7 ................................ 105

Tabela 58: Statistika skupine za hipotezo H8 ....................................... 106

Tabela 59: Izračun t-testa za neodvisne vzorce H8 ................................ 106

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 124

PRILOGE Priloga 1: Sklep odobritve opravljanja raziskave na Kliničnem oddelku za anesteziologijo in intenzivno terapijo operativnih strok

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 125

Priloga 2: Sklep odobritve opravljanja raziskave v Operacijskem bloku

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 126

Priloga 3: Sklep odobritve opravljanja raziskave Kirurška klinika

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 127

Priloga 4: Sklep odobritve opravljanja raziskave Skupine za raziskovanje v zdravstveni in babiški negi v UKC Ljubljana

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 128

Priloga 5: Anketni vprašalnik

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 129

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 130

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 131

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Nevenka Urbančič: Operativna bolnišnična dejavnost kot učeča se organizacija stran 132