UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

OBVLADOVANJE KONFLIKTOV V ORGANIZACIJI

Študentka: Valerija Perša Naslov: Čučkova ulica 3, 2250 Ptuj Številka indeksa: 81551839 Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Maribor, januar 2007

2

PREDGOVOR Že sama beseda konfikt marsikomu zbudi neprijetne občutke, saj konflikti pogosto predstavljajo nekaj bolečega, škodljivega in nezaželenega, čeprav bi lahko nanje gledali tudi povsem drugače. Česar ne poznamo, tega se bojimo. Konfliktov večinoma ne poznamo in jih tudi ne želimo poznati, posledice pa so vse prej kot razveseljujoče. Konflikt je resna preizkušnja naših spretnosti v medsebojnih odnosih, zlasti spretnosti sporazumevanja v najtežjih okoliščinah. Odgovornost ob izbiri strategije nas lahko privede na skrajni rob delovanja, kajti napačno izbrana strategija lahko pokoplje dolgotrajna prizadevanja,zakaj lahko poruši delovno vzdušje in spremeni kulturo organizacije. V vsaki združbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, so konflikti neizbežni. Dve osebi pa nista pogoj za nastanek konfikta, ker se ta lahko pojavi že v eni sami. Konflikt nastane različno. To je razumljivo, saj ga povzročajo različne situacije. Pogosto nastane kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki in skupinami. Bolj občutni in manj sprejemljivi so konflikti med več osebami. Ti se navadno pojavijo, ko skuša posamezna stran doseči razumevanje svojega stališča ali pogleda pri nasprotni strani in v ta namen ovira nasprotno stran, da bi počela isto. Tako pride do oviranja v komunikaciji, kar je nezaželjena, neprijetna posledica konflikta. Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne ogibajo, pač pa se pripravljajo za reševanje konfliktov, torej se jih poskušajo naučiti reševati. Za ta korak pa je potrebno zadostiti dvema pogojema: razumeti, kako konflikt nastane in ustvariti ustrezno klimo, ki poudarja predvsem pozitivne lastnosti konfliktov. Konflikti so sestavni del vsake združbe in so z njo, dinamično povezani. V preteklosti je bilo pojmovanje in vrednotenje konfliktov v združbi izrazito negativno: Danes jih razumemo kot osnovo za izvajanje organizacijskega razvoja. Managerji na konflikte reagirajo različno. Eni se jim upirajo, drugi se jih bojijo, tretji jih ustvarjajo. Podobno se vedejo managerji tudi do sprememb, ki sledijo rešitvi konflikta. Eni jih sprejemajo pod določenimi pogoji, drugi jih odklanjajo, tretji se zanje ne zanimajo. Kljub temu je reševanje konfliktov močno povezano z njihovim pojmovanjem. Konflikte lahko pojmujemo kot boj med različnimi hotenji in v tem primeru dobimo osnovno izhodišče za njihovo reševanje, ki temelji na predpostavki, da je konflikte mogoče rešiti zgolj s pomočjo oblikovanja skupnih hotenj vseh v konflikt vključenih subjektov. Pri reševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno in vedno privede do sprememb. Znano je, da se ljudje spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se zato verjetno tudi poskušajo izogibati konfliktom. Tako je videti, da konflikta ne moremo rešiti, če nismo pripravljen sprejeti sprememb. Sprejemljivost za spremembe, ki jih predpostavlja rešitev konfikta, lahko bistveno vpliva na pripravljenost za reševanje konfikta. Ko se konflikt pojavi,ga je potrebno analizirati glede na nastanek, zapletenost in seveda na razloge, ki so privedli do pojava nasprotij.

3

KAZALO PREDGOVOR .......................................................................................................................... 2 1 UVOD .................................................................................................................................. 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................................ 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ........................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ..................................................................................... 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ........................................................................................ 6 2 SPLOŠNO O KONFLIKTIH ............................................................................................ 8 2.1 Definicija in klasifikacija konfliktov.................................................................................... 8 2.2 Oblike konfliktov v organizaciji......................................................................................... 12 2.3 Dinamika konfliktov........................................................................................................... 16 2.4 Vzroki konfliktov ............................................................................................................... 17 2.5 Situacijski model konfliktov............................................................................................... 18 3 KOMUNIKACIJA IN MEDOSEBNI ODNOSI V ORGANIZACIJI ......................... 21 3.1 Komunikacija ..................................................................................................................... 21

3.1.1 Komunikacija v organizaciji...................................................................................... 21 3.1.2 Načini in stili komuniciranja v organizaciji .............................................................. 23 3.1.3 Izboljšanje sposobnosti komunikacije ....................................................................... 26

3.2 Medosebni odnosi v organizaciji........................................................................................ 28 3.2.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov............................................................... 28

3.2.2 Nasprotja med delovnimi skupinami v organizacijah ............................................... 30 4 RAVNANJE OB KONFLIKTIH V ORGANIZACIJI ................................................. 33 4.1 Ovire za uspešno premagovanje konfliktov ....................................................................... 33 4.2 Metode za reševanje konfliktov.......................................................................................... 34 4.3 Načini reševanja medosebnih konfliktov ........................................................................... 36 4.4 Obvladovanje konfliktov na primeru organizacije ............................................................. 43 5 POGAJANJA KOT OBLIKA RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV ........................... 49 6 SKLEP ............................................................................................................................... 53

4

7 POVZETEK/ABSTRACT ............................................................................................... 55 7.1 Povzetek............................................................................................................................. 55 7.2 Abstract ............................................................................................................................. 55 UPORABLJENI VIRI............................................................................................................ 56 SEZNAM SLIK ...................................................................................................................... 58 SEZNAM TABEL .................................................................................................................. 58 SEZNAM PREGLEDNIC ..................................................................................................... 58

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Konflikti so medsebojna nasprotovanja različnih potreb, želja, interesov, občutkov, dejanj. Komunikacija je najboljše orodje za njihovo reševanje. Zahteva namreč spretnosti sporazumevanja pri oddajniku in sprejemniku, po drugi strani pa obvladovanje le teh lahko prepreči marsikateri nesporazum, ki vodi v konflikt. Za medosebne odnose je značilno, da upoštevamo razlike med posamezniki, da med njimi vlada vzajemnost, da gre za dajanje in sprejemanje povratnih informacij, za omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov, da priznavamo različnosti v odnosih, da razlikujemo vsebino in odnose v komunikaciji, da onemogočimo nastanek dvopomenskih situacij, da ni nikakršnega vsiljevanja in da si prizadevamo dobiti čimbolj kritičen vpogled v možnost nehotenih zlorab drugih. To je ideal, h kateremu moramo težiti, a ga v celoti ne moremo zlahka doseči. Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov, delimo na primerne in neprimerne. Poznamo pet načinov reševanja konfliktov, in sicer: prevladovanje, dogovarjanje, prilagajanje, izogibanje in pristajanje na kompromise. Reševanje konfliktov je tesno povezano s pogajanji. Uspešna pogajanja so tista, v katerih posamezniki ali skupine predstavljajo svoja stališča, predloge, v katerih se razlikujejo in nato iščejo zadovoljivo skupno rešitev. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen diplomske naloge je analizirati problem obvladovanja konfliktov v organizaciji. S tovrstnimi problemi se namreč srečuje vsaka organizacija. Njihovo reševanje je odvisno predvsem od vodstva, ki v ta namen sprejema ključne odločitve. V prvi vrsti sem želela izvedeti, kateri so bistveni vzroki za nastanek konfliktov v organizaciji in kako jih obvladati. Cilj diplomske naloge je predstaviti metode in načine reševanja konfliktov v organizaciji ter pomen dobre komunikacije v organizaciji. Zgoraj navedeno bom prikazala tudi na primeru organizacije. Diplomska naloga je razdeljena na štiri poglavja:

• V prvem poglavju bom natančneje opredelila definicijo in klasifikacijo konfliktov, obliko konfliktov v organizaciji, dinamiko konfliktov, vzroke konfliktov ter situacijski model konfliktov.

• Drugo poglavje se nanaša na proces komunikacije in medosebnih odnosov v organizaciji. V tem poglavju so me zanimali predvsem proces komunikacije v organizaciji, načini in stili komuniciranja v njej, izboljšanje sposobnosti

6

komunikacije, temeljne značilnosti medosebnih odnosov ter nasprotja med delovnimi skupinami v organizaciji.

• Tretje poglavje se nanaša na ravnanje v konfliktnih situacijah. Zanimale so me predvsem ovire za uspešno premagovanje konfliktov, metode za njihovo reševanje, načini reševanja medosebnih konfliktov ter prikaz obvladovanja konfliktov na primeru organizacije ( Ptujske pekarne in slaščičarne, d.d. ).

• V četrtem poglavju sem opredelila pogajanja kot obliko razreševanja konfliktov. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Povsod, v vsaki družbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, so konflikti neizbežni. Konflikt nastane na različne načine, saj ga povzročajo različne situacije. Pogosto nastane konflikt kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami. Konflikt ob pravem času je katalizator, ki omogoča spremembo, vzpodbuja ustvarjalno reševanje problema in kljub razlikam med udeleženci konflikta oblikuje zadovoljive odnose. V vsakem podjetju je veliko problemov, med sodelavci prihaja do številnih konfliktov. Konflikt je resna preizkušnja naših spretnosti v medsebojnih odnosih, zlasti spretnosti sporazumevanja v najtežjih okoliščinah. Ta tema je zanimiva tako s stališča posameznika kot za organizacije same. Na voljo sem imela veliko literature, tako domače kot tuje. Nekaj informacij sem zasledila tudi na internetu, kjer je na voljo kar nekaj zanimivih člankov na to temo. Na težave sem naletela pri opredelitvi obvladovanja konfliktov na primeru organizacije, saj nisem dobila na razpolago vseh podatkov, ki sem jih želela vključiti v samo raziskavo problema. Gre za zaupne podatke, ki niso dostopni vsakomur. Pojem konflikt, vzroki konfliktov, komunikacija v organizaciji, medosebni odnosi v organizaciji, ovire za uspešno premagovanje konfliktov, metode in načini reševanja konfliktov so pojmi, ki jih v literaturi zasledimo največkrat. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Gre za poslovno raziskavo, saj obravnavam obvladovanje konfliktov v organizaciji. Raziskava je tudi statična, saj ugotavlja odvisnost ekonomskih spoznanj v določenem trenutku (obvladovanje konfliktov v organizaciji v trenutku njihovega nastanka). V diplomskem delu sem uporabila deskriptivni pristop k raziskovanju, saj temelji na opisu delovanja ali razvoja določenega gospodarskega procesa. Od deskriptivnih metod sem uporabila: metodo deskripcije za opis pojmov komparativno metodo

7

metodo kompilacije, saj bom povzela opazovanja, spoznanja in stališča drugih avtorjev.

Uporabila sem indukcijsko in dedukcijsko metodo.

8

2 SPLOŠNO O KONFLIKTIH 2.1 Definicija in klasifikacija konfliktov Procesi v skupinah, teamih ne tečejo vedno gladko, ampak se včasih zapletejo. Pravzaprav ne moremo pričakovati, da bo vse teklo brez zapletov, nasprotij, če želimo, da bodo skupine, teami ustvarjalni in če naj se aktivno prilagajajo raznim spremembam. Razlike med zaposlenimi so samo en vir konfliktov. Možnih nasprotij, stresov za posameznike v skupini in organizaciji je veliko. Zato bom najprej navedla vrste konfliktov in kasneje poiskala načine za njihovo obvladovanje ( Možina et al. 1994, 641 ). Beseda izhaja iz latinskih korenov com-, ki pomeni skupaj, in flictus, ki pomeni udarjanje, nalet, pritisk. SSKJ ( 1994 ) opredeljuje konflikt kot duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje; napetost. Tudi v slovarjih tujih jezikov bomo ob razlagi te besede našli izraze, kot so borba, nesporazum, resen nesporazum, celo beseda zlo ni prav redka. Navajam nekaj prvih asociacij ob besedi konflikt: spor, jeza, žalost, stres ( Erčulj 1999, 68 ). Možina et al. ( 2002, 581 ) pravi, da konflikte lahko proučujemo z vidika številnih avtorjev, ki imajo dokaj podobna mnenja o njihovem pojavu, pa vendarle se v nekaterih postavkah tudi razlikujejo. Splošna opredelitev konflikta pravi, da je le ta oblika organizacijskega procesa, v katerem skušamo zajeti naravo in kompleksnost znotraj podjetja ali katerekoli druge združbe ljudi, saj gre za večdimenzionalen in kompleksen pojav, ki ga lahko obravnavamo z organizacijske, sociološke in psihološke plati ter njihovimi kombinacijami ( citirano: Možina 2005, 53 ). Sociologi pravijo, da so konflikti nujna posledica socialnih razlik in medosebnih odnosov. Konflikt pojmujejo kot zavestno upiranje enega ali več akterjev drugemu ali drugim akterjem. Konflikte povezujejo z bojem za vrednote in zahteve po posebnem statusu, po moči in sredstvih. Pri tem je cilj nasprotne strani, da onemogoči, prikrajša ali izloči svoje tekmece. Drugi vidik predpostavljajo strokovnjaki na področju managementa, ki na konflikt gledajo predvsem z organizacijske plati. Z združljivostjo različnih gledanj in izhodišč opredeljujejo organizacijski konflikt kot motnjo ali zastoj v delovanju podjetja. Podjetje združuje različne človeške, skupinske in strukturne značilnosti organizacije. Konflikti, ki tu nastajajo, so sestavljene narave in se jih morajo managerji lotiti z analizo, ocenjevanjem, razreševanjem, kaznovanjem, nagrajevanjem ter z uporabo drugih instrumentov in vzvodov delovanja organizacije. Poglejmo nekaj opredelitev posameznih avtorjev: Po Možini et al. ( 1994, 641 ) je konflikt nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v osebi in med posameznimi člani v skupini ali organizaciji ( citirano: Možina 2005, 53 ).

9

Lipovec ( 1987, 250 ) meni, da je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval (citirano: Možina 2005, 53). Po Lipičniku ( 1998, 264 ) so konflikti posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto, kar želimo, tudi uresničili ( citirano: Možina 2005, 54 ). Rahiam M. A. (1990, 120) pravi, da konflikt pomeni tudi nasprotje, navzkrižje. Je pogost pojav v organizacijah in v vsebini dela managementa. Konflikt je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani, v skupini ali organizaciji ( citirano: Možina et al. 1994, 641 ). Možina ( 1992, 133 ) pravi, da je konflikt specifična oblika interakcije med člani v skupini oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da ena stran poskuša ovirati ali onemogočati realizacijo ciljev, potreb, želja druge strani. V glavnem ločimo tri vrste osnovnih konfliktov, in sicer: konflikt ciljev, spoznanj in čustev. Konflikt ciljev izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji. Konflikt spoznanja nastane zaradi nestrinjanja z mnenji, idejami drugih oziroma, kadar spoznamo, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih. Konflikt čustev je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva drugačna od drugih oziroma, kadar se razjezimo ali razveselimo in podobno ( citirano: Možina et al. 1994, 641 ). Morton Deutsch ( Deutsch 1973 ) definira konflikt kot spopad nezdružljivih teženj in učinkov v posamezniku, skupini ali narodu ali med posamezniki, skupinami in narodi v konkurenčnih ali kooperacijskih položajih. Tako lahko po tej definiciji razlikujemo intrapersonalne konflikte, konflikte v skupinah in konflikte med skupinami ter intranacionalne konflikte ( citirano: Brajša 1994, 251 ). Fritz Fischalek ( Fischalek 1977 ) opisuje konflikte kot medsebojno nasprotovanje različnih potreb, želja, interesov, čustev in ravnanja. Po Fischaleku lahko ločimo notranje in zunanje, latentne, lažne in mešane konflikte ter konflikte zaradi sprejemanja konfrontacije ali ogibanja konfrontaciji. Notranji konflikti lahko nastanejo zaradi dveh različnih, a privlačnih vsebin ali zaradi dveh različnih odbijajočih vsebin ali v zvezi s privlačnostjo in odbojnostjo iste vsebine. Pri zunanjem konfliktu imamo dve ali več oseb z različnimi neuglašenimi željami in aktivnostmi. Latentni, skriti in nezavedni konflikti nastanejo, ko se posamezniki ne zavedajo svojega neujemanja. Mešani konflikti so kombinacija notranjih in zunanjih konfliktov. V medsebojnih konfliktih lahko neposredno konfrontacijo sprejemamo ali se ji ogibamo ( citirano: Brajša 1994, 251 ).

10

Rupert Lay (Lay 1981) poleg navadnih razlikuje intrasistemske in intrasistemske, situacijske in socialne, konstruktivne in destruktivne, nasprotniške in sovražniške, zavedne in nezavedne ter neeskalirajoče in eskalirajoče konflikte ( citirano: Brajša 1994, 251 ). Daft ( po Luthansu 1989) opisuje temeljne značilnosti medskupinskega konflikta. V njem prevladujejo mi in oni, močna kohezija v nasprotujočih si skupinah, poudarjena fronta proti sovražni skupini, precenjevanje svoje in podcenjevanje nasprotnikove skupine, negativno konotirana komunikacija s sovražnikom, nenehno iskanje krivcev in žrtev, prehajanje konfliktov v skupinski fenomen, ogibanje, ohlajanje, brzdanje in konfrontacija ( citirano: Brajša 1994, 252 ). Werner Michael Esser ( Esser 1975 ) loči pri konfliktih odnos, vir, ravnanje, motivacijo in predmet konflikta. Odnos do konflikta je lahko nasilen in nenasilen. Vir konflikta je lahko eksogen in endogen. Ravnanje v zvezi s konfliktom je lahko funkcionalno in nefunkcionalno, motivacija je lahko iskrena in neiskrena, predmet konflikta pa je lahko vsebinski ali čustven ( citirano: Brajša 1994, 252-253 ). Fred Luthans ( Luthans 1989 ) opisuje tradicionalen in sodoben odnos do konfliktov. V tradicionalnem odnosu se konfliktu ogibamo, prisojamo ga samo prepeirljivcem, krivca pa nujno potrebujemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neogiben, integralni del vsake spremembe. Določen je s strukturnimi dejavniki in v minimalnem obsegu celo optimalen način medsebojnega vedenja ( citirano: Brajša 1994, 253 ). Berlogar ( 1999, 68 ) pravi, da konflikte delimo po različnih kriterijih. V organizacijah jih glede na akterje ločimo na konflikte med posameznimi sodelavci, konflikte, v katere je neposredno vpleten management, konflikte med zaposlenimi in okoljem, konflikte organizacije kot institucije z institucijo v okolju ter konflikte, v katere so vpleteni lastniki in drugi ( citirano: Možina 2005, 54 ). Robbins (1984, 396) pravi, da z vidika vpliva na uspešnost podjetja konflikte delimo na:

• funkcionalne konflikte, • disfunkcionalne konflikte.

Konflikt je funkcionalen, če pripomore k doseganju večje uspešnosti organizacije. V podjetju lahko nastane med dvema oddelkoma, ki se načeloma strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede na to, kako jih doseči. To povzroči tekmovalnost, saj želi vsak izmed oddelkov zmagati s svojo rešitvijo. Za zmago pa je potrebna kakovost. Ta oblika konflikta spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na rezultate podjetja ( citirano: Možina 2005, 54 ). Druga oblika konflikta je disfunkcionalna. To je konflikt, za katerega je značilno, da ovira in preprečuje doseganje postavljenih ciljev ter s tem posledično slabša rezultate organizacije. Taki konflikti delujejo razdiralno na odnose med zaposlenimi, povzročajo otopelost in nazainteresiranost za delo. Reševanje in preprečevanje te vrste konfliktov je naloga vodij ( Možina 2005, 54 ).

11

Staehle ( 1999, 389 ) in Rosenstiel ( 2000, 276 ) pravita, da lahko v osnovi kot funkcionalne razsežnosti konfliktov opredelimo predvsem :

• oblikovanje pozitivnega tekmovalnega ozračja, • stimulacijo novih idej in interesov, • povečanje skupinske kohezije, • izboljšanje posameznikove oziroma skupinske samopodobe, • pomoč pri oblikovanju jasnih razmerij in razmejitev med posamezniki in skupino v

združbi, • osnovo za organizacijski razvoj.

Negativne oziroma disfunkcionalne razsežnosti konfliktov v združbi se odražajo predvsem v:

• nestabilnosti in nižji učinkovitosti pri doseganju postavljenih ciljev, • stresu in nezadovoljstvu na ravni posameznika, • motnjah v komunikacijskih tokovih, koordinacijskih naporih ter nižji stopnji

izkoriščenosti obstoječih resursov, • oblikovanju stereotipov in stopnji zaznav, • povečanju stopnje emocionalne razsežnosti v organizaciji; ( citirano: Možina 2005,

21 ).

Konflikti lahko povzročajo nepopravljivo psihološko škodo, lahko pa so idealna priložnost za razvoj vseh vpletenih. Govorimo torej o produktivnih in destruktivnih konfliktih ( Erčulj 1999, 69 ). Z vidika teorije odločanja pa poznamo naslednje vrste konfliktov:

• konflikti kot posledica različne presoje, • konflikti kot posledica različnega vrednotenja, • konflikti kot posledica razdelitve.

Konflikti kot posledica različne presoje nastanejo takrat, ko želita dve skupini izvesti določene nezdružljive in med seboj nasprotujoče si aktivnosti. Izvedba njihovih aktivnosti temelji na napačnem presojanju posledic. Konflikti kot posledica različnega vrednotenja nastanejo takrat, ko obe strani različno ocenjujeta posledice istega dejanja. Konflikti kot posledica razdelitve nastanejo takrat, ko obe strani pričakujeta za izvedbo določenih aktivnosti enak rezultat v obliki določenih ugodnosti ali stvari, vendar je v trenutku ugodnost mogoča samo za eno stran ( Možina 2005, 54-55 ). George Bach in Herb Goldberg ( Bach, Goldberg 1975 ) opisujeta vlogo konflikta v medčloveških odnosih. Pravita, da prav konflikti omogočajo doseganje optimalne distance. To nam je pomagalo odgovoriti na vprašanje »Koliko se partnerju približati?« Konflikti so sestavni del boja za središčno mesto v odnosu (»Kdo je v odnosu pomembnejši?« ). Nastajajo v boju za varnost in gotovost v odnosu ( »Kako se v odnosu počutiti varno?«).Sodelujejo v boju za prevlado v odnosu ( »Kdo je prvi v odnosu?« ). Pomembni so v boju za osebno integriteto v odnosu ( »Kako se v odnosu ohraniti?« ).V zvezi z njim

12

se kaže problematika vključevanja tretjih oseb v odnos ( »Koga povabiti v razširjen odnos?« ). In nazadnje, konflikti nam pomagajo pri razblinjanju romantičnih iluzij v zvezi z odnosi z drugimi ( »Ali je to tisti partner, ki sem ga izbrala?« ) ( citirano: Brajša 1994, 251-253 ). Brajša ( 1993 ) dodaja, da konflikti sami po sebi niso nič slabega ( in tudi nič dobrega ). Take ali drugačne jih naredimo mi. Prav tu pa je tudi srž negativnega odnosa konfliktov. Če jih ne rešujemo konstruktivno, prinašajo slabe občutke, saj za njimi ostaja najmanj neugodje, lahko pa tudi razdor med ljudmi, ki ga ni več moč popraviti. Problem torej niso konflikti sami po sebi, pač pa reševanje le-teh, saj jih lahko spremenimo ali v pomemben korak k razvoju ali pa v destruktivno silo, ki nas vodi v kaos. Zavedati se moremo še nečesa: konflikti obstajajo in so nepogrešljivi del našega življenja in dela ( citirano: Erčulj 1999, 68-69 ). Če potegnemo črto pod zgoraj navedenimi definicijami konfliktov, vidimo, da navedeni avtorji menijo, da so konflikti rezultat različnih interesov in ciljev posameznikov in skupin oziroma nasprotovanja in oviranja pri doseganju le-teh ( Možina 2005, 54 ). 2.2 Oblike konfliktov v organizaciji Konflikte v podjetju lahko razdelimo na tiste, v posameznih sodelavcih, in na tiste, med sodelavci, nadalje na tiste, v določenih skupinah sodelavcev, in na tiste, med skupinami sodelavcev. Prav tako lahko v podjetju razlikujemo še latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte ter manifestne, odkrite in lahko prepoznavne konflikte. Posledica prvih je napeto in konfliktno ozračje med sodelavci, posledica drugih pa njihovi odkriti medsebojni spopadi. Konflikti v podjetju so lahko tudi konstruktivni, če pripomorejo k razvoju podjetja, in destruktivni, če podjetju škodujejo. Konflikti lahko težijo k naraščanju ali pojemanju. Lahko so racionalni in zavedni ali iracionalni in nezavedni ( Brajša 1994, 254). Posamezniki, ki so dalj časa izpostavljeni konfliktnim situacijam, nejasnostim v pričakovanjih glede vlog, neuspešnemu reševanju konfliktov, lahko doživijo precejšen stres. Stres je posebno posameznikovo stanje, pri katerem se kažejo določeni psihični, fizični in vedenjski znaki, ki nastanejo, kadar je preobremenjen. Drugače povedano, stresi so razne vrste pritiskov, ki povzročajo neželene posledice na psihični, fiziološki in vedenjski ravni ( Možina et al 1994, 660 ). Vrsta zaposlitve Delovno okolje je lahko zelo stresno. V nekaterih organizacijah in pri opravljanju določenih del so zaposleni izpostavljeni večjim stresnim obremenitvam, v drugih pa manjšim. Pomislimo na različne vrste zaposlitev; direktor, gasilec, kirurg, zavarovalni statistik, računovodja, univerzitetni profesor in kontrolor zračnega prometa. Ne da bi veliko razmišljali, vemo, da so med njimi glede stresa, ki ga lahko povzročajo pri zaposlenih, velike razlike ( Treven 2005, 20 ).

13

Lyness Thompson ( 1997, 359-375 ) pravi, da so lahko nekatere zaposlitve, na primer gasilec, direktor, kirurg zelo stresne za zaposlene, druge, kot npr. zavarovalni statistik in računovodja, pa veliko manj. To potrjujejo tudi raziskave. Primerjali so več sto zaposlitev na podlagi različnih meril, med katerimi so nadurno delo, norme, roki, tekmovalnost, fizične zahteve, delovne razmere, prevzem tveganja, zahteva po osebni pobudi, zahteva po vzdržljivosti in delo na očeh javnosti ( citirano: Treven 2005, 20-21 ). V tabeli so prikazane zaposlitve glede na njihovo stresnost. Čim večje je število točk, tem večji je stres pri posamezni zaposlitvi. TABELA 1: BOLJ ALI MANJ STRESNE ZAPOSLITVE

Rangirano mesto Točke stresa Rangirano mesto Točke stresa Predsednik države 176,6 Odvetnik 64,3 Gasilec 110,9 Zdravnik 64,0 Direktor 108,6 Zavarovalni zastopnik 63,3 Kirurg 99,5 Univerzitetni profesor 54,2 Kontrolor zračnega prometa

83,1 Analitik tržnih raziskav 42,1

Manager za stike z javnostjo

78,1 Ekonomist 38,7

Borzni posrednik 71,7 Računovodja 31,1 Pilot 68,7 Nabavni referent 28,9 Arhitekt 66,9 Zavarovalni statistik 20,2 Vir: Greenberg, Baron (2000). Shaw ( 1983, 253-261 ) omenja šest dejavnikov, ki vplivajo na večji ali manjši stres pri posameznih zaposlitvah, ki tem bolj povečujejo stresnost zaposlitve, kolikor bolj so izraženi:

• zahteva po odločanju. Managerji imajo stresne zaposlitve, ker s svojimi odločitvami vplivajo na uspešnost podjetja in na možnost za opravljanje dela zaposlenih v njem ( Treven, 2001 ).

• stalno nadzorovanje naprav in materiala. Kontrolorji zračnega prometa imajo stresno zaposlitev, ker morajo biti ves čas opravljanja svojega dela osredinjeni na zaslone radarja.

• ponavljajoča se izmenjava informacij z drugimi. Poslovneži na Wall Streetu občutijo stres, ko plasirajo prodajna in nakupna naročila drugim na borzi blaga.

• neprijetne delovne razmere. Rudarji so izpostavljeni stresu zaradi dela v temnem, umazanem in nevarnem okolju pod zemljo.

• opravljanje nestrukturiranih nalog. Skladatelji ali pisatelji zaznajo stres posebno takrat, ko začnejo komponirati novo skladbo ali pisati novo knjigo in se znajdejo pred praznim listom papirja in pred praznim računalniškim zaslonom.

• delo z ljudmi. Vsi, ki so že kdaj stregli v kakšni restavraciji vedo, kako stresno je lahko delo z ljudmi ( citirano: Treven 2005, 21-22 ).

14

Razmejitev med delom in nedelom V sodobni družbi je zaposlenost obeh partnerjev v družinah z otroki prej pravilo kot izjema. Posledica tega je nenehno iskanje ravnovesja med delom in družinskimi obveznostmi. Zaposleni je zaradi razdvojenosti med odgovornostjo do dela in družine dovzeten za drugi, zelo prepoznaven izvor stresa, ki se imenuje konflikt vlog. Konflikt vlog je posledica neusklajenosti med pričakovanji partnerjev in organizacije, v katerih opravljata delo. Pričakovanja obeh staršev so pogosto v nasprotju s pričakovanji njunih nadrejenih, sodelavcev ali organizacije. Takšen konflikt med družino in delom pa je lahko zelo stresen ( Treven 2005, 22-23 ). Konflikt vlog zaposlenega v delovnem okolju Zaposleni so pri delu učinkovitejši, če vedo, kaj se od njih pričakuje, in če si njihove različne vloge, ki jih imajo v delovnem okolju, med seboj ne nasprotujejo. Do konflikta vlog na delovnem mestu pride, ko bi moral posameznik upoštevati več različnih in nekonsistentnih zahtev ( če na primer izpolni eno zahtevo, je nemogoče, da bi hkrati ugodil tudi drugi ) ( Treven 2005, 23 ). Negotovost vloge Zaposleni se morda izogne konfliktu vlog, še vedno pa se lahko sooči s konfliktom, ki je povezan z negotovostjo vloge. Ta vrsta konflikta nastane, ko posameznik občuti negotovost glede dejavnosti, ki naj bi jih opravil, da bi izpolnil zahteve, ki izhajajo iz njegovega dela ( Treven 2005, 24 ). Prevelika in premajhna preobremenjenost McLean ( 1980 ) pravi, da ko slišimo o stresu pri delu, navadno pomislimo na zaposlene, ki imajo več dela, kot ga zmorejo opraviti in si zato prizadevajo opraviti čim več v čim krajšem času. Poznamo dve vrsti preobremenjenosti zaposlenega. Do kvantitativne preobremenjenosti pride, ko naj bi zaposleni opravil več dela, kot ga je sposoben v določenem časovnem obdobju. Kvalitativna preobremenjenost pa je povezana s prepričanjem zaposlenega, da ima premalo potrebnih spretnosti ali sposobnosti, da bi opravil svoje delo. Obe vrsti preobremenjenosti sta zelo neprijetni in lahko povzročita stres ( citirano: Treven 2005, 24-25). Odgovornost za druge zaposlene Na splošno je mogoče govoriti, da ljudje, ki so odgovorni za druge, tako, da te motivirajo, nagrajujejo ali kaznujejo in z njimi komunicirajo, občutijo več stresa in fizioloških simptomov, ki so značilni za stres, kot tisti, ki opravljajo druge dejavnosti v organizaciji ( McLean, 1980 ). Odgovornost za druge je zelo težko breme, ki ga nosijo vodstveni delavci in managerji. Ta ugotovitev ne preseneča. Managerji se morajo pri določanju politike organizacije in pri drugih strateških odločitvah ukvarjati tudi s stroški človeških virov. Zaradi teh stroškov morajo managerji včasih zaposlenim sporočiti informacijo, ki je zanje neugodna in biti nato soudeleženi pri njihovi stiski. Poleg tega so odgovorni tudi za

15

urejanje sporov med zaposlenimi. Poslušati morajo pritožbe, posredovati v sporih, spodbujati sodelovanje in skrbeti za vodenje. Vse te naloge so zelo zahtevne in vsaka od njih prispeva k stresu, ki ga občuti posamezen manager ( citirano: Treven 2005, 25 ). Organizacijski dejavniki Tudi organizacija, v kateri zaposleni opravljajo svoje delo, je lahko izvor stresa. Ta je povezan z:

• organizacijsko ravnijo, • organizacijsko kompleksnostjo, • organizacijskimi spremembami, • organizacijskimi mejnimi vlogami.

Na najvišji organizacijski ravni prihaja pri vodstvenih delavcih do konflikta vlog, do negotovosti vloge in prevelike obremenjenosti vloge. Managerji imajo tudi več časovnih omejitev, vsaki svoji dejavnosti pa lahko posvetijo le malo časa. Poleg tega so odgovorni za druge zaposlene. Zaposleni na nižjih ravneh so lahko izpostavljeni stresu zaradi prevelike ali premajhne obremenjenosti vloge ali pa se soočajo s konfliktom vloge, ki izhaja iz nasprotujočih si zahtev nadrejenih ali pomanjkanja določenih virov. Organizacijska kompleksnost lahko stresno deluje zaradi velikega števila pravil in zahtev ter zapletene mreže, ki je značilna za velike organizacije. Tudi prevelika obremenitev vloge je pogosta v takem delovnem okolju. Pojav stresa je mogoče povezati tudi z organizacijskimi spremembami. Organizacijska mejna vloga je prav tako možen izvor stresa v organizaciji ( Treven 2005, 26-27 ). Nadlegovanje in nasilje na delovnem mestu Poseben izvor stresa je nadlegovanje na delovnem mestu. Lahko ga opredelimo kot ponavljajoče se neprimerno ravnanje z zaposlenimi ali skupino zaposlenih, ki ogroža njihovo zdravje in varnost. Do nadlegovanja pogosto pride zaradi zlorabe moči. O nadlegovanju na delovnem mestu govorimo, če gre za besedne ali fizične napade ali pa za bolj prefinjene pritiske na zaposlene, kot so na primer nerazumni roki, neizvedljive naloge, postavitev na nižje delovno mesto in družbena osamitev. V članicah EU je bila leta 2001 opravljena anketa, ki je pokazala, da je bilo v letu 2000 devet odstotkov, to je približno 12 milijonov zaposlenih, žrtev nadlegovanja na delovnem mestu. Nasilje na delovnem mestu zajema nevljudno vedenje, fizično in verbalno nasilje. Ta vrsta nasilja je pogosta v storitvenih dejavnostih ( Treven, 2005, 27 ).

16

2.3 Dinamika konfliktov Po Mortonu Deutschu ( Deutsch 1973 ) je za razumevanje konfliktnega položaja potrebna analiza vseh njenih elementov. Najprej so to prejšnji odnosi partnerjev, ki so v konfliktu. Če bomo poznali prejšnje odnose, bomo lažje razumeli sedanje. Drugi element je trenutno vedenje partnerja. Na tretjem mestu je glavni problem konfikta, ki ga moramo postaviti v povezavo z družbenim okoljem, ki neposredno ali posredno vpliva na dinamiko konfliktnega položaja. Naslednji element je strategija premagovanja konfiktov in nato še posledice konfliktov. TABELA 2: ELEMENTI KONFIKTA ELEMENTI KONFIKTA

prejšnji odnosi partnerjev vedenje med konfliktom osnovni problem družbeno okolje opazovalci strategija reševanja posledice

Konflikt nam pomaga pri spoznavanju problema in tudi pri iskanju njegove rešitve. Konflikti preprečujejo stagnacijo in spodbujajo radovednost. Lajšajo samospoznavanje in spodbujajo spremembe. Utrjujejo identiteto posameznika ali skupine ( citirano: Brajša 1994, 254-255 ). SLIKA 1: POZITIVNE LASTNOSTI KONFIKTOV

( Lipičnik 1991, 35 ).

Kaže na probleme

Odpravlja stagnacijo

Vodi do novih spoznanj

Utrjuje skupino

Je korenina za spremembe

Izhaja iz različnih interesov

Zahteva rešitve

KONFLIKT

17

Pozitivna vloga konfliktov: • Pripomorejo, da se zavemo tistih problemov, ki jih moramo rešiti. • Spodbujajo spremembe. Pride čas, ko je potrebno kaj spremeniti, se naučiti novega

in spremeniti stare navade. • Mobilizirajo energijo in povečajo motivacijo za soočenje s problemi. • Razbijajo monotonijo vsakdana, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in

delovanje. • Pripomorejo k ustreznejši odločitvi: če se drugi ne strinjajo z nami, bolj skrbno

premislimo, poiščemo nove možnosti. • Konstruktivna razrešitev konflikta odpravi številne majhne napetosti v medsebojnih

stikih. • V konfliktu spoznavamo samega sebe: kaj nas jezi, česa nas je strah, kaj nam je

zelo pomembno. • Konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo, saj utrdijo prepričanje o trdnosti

odnosa, ki lahko kljubuje problemom ( Vrčko 2006, 8 ). Werner Michael Esser ( Esser 1975 ) opisuje dinamiko razvojnih stopenj konfliktnega položaja. Najprej poudarja posledice predhodnega konflikta. Zlasti, če ta ni razrešen, je pomemben vzročni dejavnik latentnega konflikta, ki pod vplivom okolja postaja osnova manifestnega konflikta. Prvi znaki manifestnega konflikta so napetost, čustveni konflikt in zaznavanje konfliktnega položaja v nas ali okoli nas. Ta čustveni ali zaznani konflikt lahko zanikamo, potlačimo ali odklanjamo. Če nam to ne uspe, se čustveni in zaznani konflikt spremeni v manifestnega ( citirano: Brajša 1994, 255-256 ). 2.4 Vzroki konfliktov Vzroki večine konfiktov na delovnem mestu so naslednji ( rezultati ankete ):

• pomanjkljivo komuniciranje o tem, kaj je treba storiti in kaj se dogaja, • šefi, ki ne vedo, o čem govorijo, • sodelavci, ki se ne znajo pošteno lotiti dela, • šefi, ki ne znajo delati in ne poslušajo, • sodelavci, ki nikoli niso pripravljeni pomagati, razen če niso za to posebej

zadolženi, • če je kdo obtožen po krivici in nima priložnosti, da bi pojasnil zadeve ali da bi se

branil, • uslužbenec, ki noče prevzeti odgovornosti, • krivična kritika in krivične obtožbe, • šefi, ki od uslužbencev zahtevajo preveč, • podcenjevanje, ko nihče ne priznava vaših sposobnosti in vas ne pohvali, • nerazumna pričakovanja, • dajanje prednosti posameznikom, • govorice, ki se razširijo zato, ker ljudje nimajo pravih informacij, • uveljavljanje idej, za katere ni dokazano, da bodo v praksi delovale, • neumna pravila in podobne sitnosti, • pretirano zavzeti vodstveni delavci, • hinavščina

18

Z vidika vodstvenih delavcev pa med vzroke konfliktov najpogosteje sodijo: • uslužbenci, ki niso pripravljeni sodelovati, • ljudje, ki so prepričani, da so določena dela pod njihovo častjo, • uslužbenci, ki nehajo delati in odidejo domov, ne glede na to, kako težavna je

situacija in koliko bi bilo potrebno še postoriti, • uslužbenci, ki ne upoštevajo, katere so njihove prednostne naloge v določenem

trenutku, • uslužbenci, ki ne končajo dela pravočasno in o tem nikogar ne obvestijo, • spremembe v zakonodaji, ki jih je treba upoštevati, čeprav se zdijo povsem

nerazumne, • ljudje, ki dovoljujejo, da drobni prepiri vplivajo na njihovo delo, • ljudje, ki dajo prednost svojemu osebnemu življenju, • partnerji in drugi vodstveni delavci, ki nočejo sodelovati, ne znajo razdeljevati

nalog, dajejo prednost različnim stvarem ali pa se glede njih ne izjasnijo dovolj ( Grant, 134-135 ).

Osnovni vzrok za nastanek konflikta je povezan z različnostjo ljudi. Ljudje imamo različne želje in cilje, zaradi katerih lahko pride do nesoglasij in nadalje do konflikta. Korenine konfliktnosti so tudi v osebnih lastnostih posameznika, s poudarkom na poreklu, etični pripadnosti, verski in politični opredeljenosti, generacijski pripadnosti, statusnemu položaju. Vse te posebnosti in razlike kažejo veliko zapletenost pri iskanju vzrokov konflikta v naravi ljudi. Vsak član ima v organizaciji svojo vlogo, ki je bolj odvisna od zahtev organizacije kot od njegovih želja. V organizaciji preživi veliko časa, zato želi poleg potrebe po zaslužku uveljaviti tudi potrebe po pomembnosti, spoštovanju in uveljavitvi. Vse te potrebe niso vedno v celoti zadovoljene, saj trčijo na želje in potrebe drugih zaposlenih, pa tudi vodstva, kar na koncu pripelje do konflikta. Najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov v podjetju so predvsem nasprotujoče si dejavnosti, različna interpretacija ciljev, razhajanja pri zaznavi okolja in strokovna nesoglasja. Skratka, vzroki za nastanek nasprotij tičijo v različnosti ciljev, v različni časovni usmerjenosti akterjev, v medsebojni neodvisnosti, neustrezni organizacijski strukuri, nejasnih vlogah, različnega razumevanja in vrednotenja dogodkov in podobno ( Možina 2005, 153 ). 2.5 Situacijski model konfliktov Situacijski, lahko bi mu rekli tudi kontingenčni model, pomaga manegerjem in zaposlenim zaznavati konfliktne situacije v organizaciji. Model predpostavlja, da se morajo ob različnih okoliščinah managerji lotevati konfliktov različno. Model sestavljata dve spremenljivki, in sicer nasprotovalna in povezovalna, ki identificira štiri osnovne konfliktne situacije, in sicer:

• Nasprotovalna variabla opisuje stopnjo, za katero posamezniki in skupine, ki so v konfliktu, menijo, da so njihovi cilji različni in nezdružljivi. Tako na primer veliko športnih teamov ali športnikov igra, dokler eden ne dobi in drugi izgubi ( tenis itd.).

19

• Povezovalna variabla se nanaša na stopnjo, do katere so cilji posameznikov in skupin zaznani kot združljivi, podobni ali enaki. Če so cilji skupni, dobi vsakdo. Ko na primer, igrajo tenis v dvoje, si soigralca vzajemno pomagata, popravljata tudi napake, da bi bil rezultat čim boljši. S pomočjo opredeljevanja nasprotovalne in povezovalne variable dobimo štiri situacije konfliktnih razmerij, in sicer: situacijo dobiti-izgubiti, mešano konfliktno situacijo, sodelovalno in majhno med seboj odvisno situacijo.

SLIKA 2: SITUACIJSKI MODEL KONFIKTOV

Slika 2 kaže štiri osnovne konfliktne situacije, ki so bolj ali manj ekstremne. Največkrat se konfliktni dogodki pripetijo v vmesnem prostoru, ki ga označujejo številke, med drugim tudi v sredini. Vsaka konfliktna situacija je določena na osnovi tega, kako posamezniki ali teami spoznavajo in interpretirajo stopnje povezovalne in nasprotovalne variable. Konfliktna situacija dobiti-izgubiti: Pojavi se, ko se srečata nasprotujoči si stopnji obeh variabel, to je veliko nasprotovanje in majhno povezovanje. Gre za situacijo, v kateri imata obe strani več nasprotujočih si kakor skupnih ciljev. Npr: nekdo zahteva za svoje delo večje plačilo, kakor ga dobijo za enako delo drugi ali nekateri stanovalci v bloku ne poravnajo obveznosti za vodo, zato morajo drugi prispevati več. Posamezniki in organizacije želijo takšne situacije zmanjševati in ublažiti ker povzročajo negativne učinke pri delu in stališčih zaposlenih. Vendar, kot smo dejali, ko gre za tekmovanja, oz. ostro konkurenco, so takšni pojavi normalni in celo načrtno ustvarjeni.

1

KONFIKTNA SITUACIJA DOBITI-

IZGUBITI (močni konfliktni dogodki)

MAJHNA

MEDSEBOJNA ODVISNOST (skorajda ni

konfliktnih dogodkov)

4

SODELOVALNA SITUACIJA(slabo izraženi konfliktni

dogodki) 3

2

MEŠANA KONFLIKTNA

SITUACIJA (srednje močni konfliktni

dogodki)

velika

Nas

prot

oval

na v

aria

bla

majhna

Povezovalna variabla

velika

20

Mešana konfliktna situacija: Pojavi se, ko je razmerje med variablama zelo nasprotovalno in zelo povezovalno. Pomeni situacijo, v kateri je veliko nasprotujočih si in veliko povezovalnih ciljev. Tipični primer za to situacijo je razmerje med sindikati in upravo. Cilji enih in drugih so različni, sindikati se bore za večje plače, regrese, razne ugodnosti za delavce, medtem ko management zastopa interese lastnikov in s tem cilj po čim večjem dobičku. Vendar obstaja tudi veliko skupnih ciljev, ki jih povezujejo: večja produktivnost, boljša kvaliteta, skupno reševanje problemov, razvoj organizacije, kar vodi tako k dobičku kakor k večjemu individualnemu standardu zaposlenih. Povezovalni vidiki pogosto vključujejo naslednje značilnosti: skupno odločanje, medsebojne interakcije in medsebojno pomoč. Razmerja v mešani konfliktni situaciji so zelo spremenljiva in ne tako dosledna kot v ostalih treh situacijah. Managerji, teami, posamezniki lahko prenašajo sestavine mešane konfliktne situacije bodi k situaciji dobiti-izgubiti ali pa k sodelovalni situaciji. Sodelovalna situacija: V njej je več skupnih kakor nasprotujočih si ciljev. Akcije posameznika, teama, organizacije imajo pozitiven učinek na druge. Ker so cilji združljivi in se velikokrat med seboj podpirajo, doseganje enih pomaga dosegati druge. Konflikti niso močni, niti niso dolgotrajni. Če nastajajo konflikti, izvirajo v glavnem iz medosebnih težav, koordinacije in nejasnosti pri delu. Sodelovalnih situacij je največ. So pravzaprav želene situacije v organizaciji. Nekaj nasprotovanj je dobrodošlih, saj vodijo k razmišljanju in iskanju novih poti. Družinsko podjetje je recimo primer sodelovalne situacije. Toda žal se ta situacija lahko sprevrže v mešano ali celo v situacijo zmagati-izgubiti, ko na primer otroci prevzamejo podjetje in začno tekmovati med seboj ali drug drugega celo izrivati z vodilnih položajev. Majhna medsebojna odvisnost: Nastane, če obstaja majhno nasprotovanje in majhno povezovanje med posamezniki, teami in organizacijami. Je situacija, ko imata obe strani malo nasprotovalnih in malo povezovalnih ciljev. V njej ni konfliktnih dogodkov, če pa obstajajo, so neizraziti. Posamezniki in skupine pravzaprav nimajo razloga, da bi bili skupaj, ker ne sodelujejo. Na primer vodja teama za vzdrževanje ima malo skupnega z vodjem tržnega raziskovanja, če pa se srečata, med njima verjetno ne pride do pomembnejših nasprotij; podobno velja za člane v skupini, če so naloge v njej visoko specializirane in med seboj razmeroma nepovezane. Situacijski model je uporaben za opredeljevanje konfliktnih razmer med posamezniki, skupinami ali organizacijami. Model poudarja, da so različne poti primerne za različne situacije. Konflikt, ki smo ga poimenovali dobiti-izgubiti, je primeren pri arbitraži; za mešano konfliktno situacijo je primerno reševanje problemov, za sodelovalno pa so primerne razne oblike medsebojne pomoči, skupnega odločanja in morda prijateljskega tekmovanja ( Možina et al. 1994, 645-648 ).

21

3 KOMUNIKACIJA IN MEDOSEBNI ODNOSI V ORGANIZACIJI 3.1 Komunikacija Pomen medosebnih veščin in še posebej komunikacije se je v 90. letih izredno okrepil, zavedanje pomena komunikacije ni več presenečenje, če vemo, da vodje 75-80 % svojega delovnega časa preživijo tako, da na nek način komunicirajo s sodelavci ali z dejavniki v okolju. V najširšem pomenu besede pa je nekomunicirati sploh nemogoče. Danes besedo komunikacija uporabljamo zelo pogosto, ne da bi pri tem pomislili, kaj vse lahko pomeni. Večina se nas zaveda, da je komunikacija več kot govorjenje, vendar njen koncept še vedno ostaja v določenih segmentih nejasen. Najprej si oglejmo samo besedo. Izhaja iz latinskega glagola »communicare« , ki pomeni sodelovati, deliti, posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. Mnogo lažje je govoriti o tem, kako pomembna je komunikacija, kot pa opredeliti njeno vsebino. Najpogosteje avtorji govorijo o komunikaciji kot o interakciji med oddajnikom in sprejemnikom. Ne gre samo za znanje oziroma spretnosti, ampak tudi za vzpostavljanje odnosa. Bistvo poslovnega sporazumevanja je za razliko od družabnega, ki je namenjeno razvedrilu, predvsem doseganje ciljev. Zato nas zanima, kaj se z vsemi vpletenimi v komunikaciji dogaja in kakšno odgovornost pri doseganju ciljev nosijo. Sposobnost sporazumevanja je jedro vseh skupnih prizadevanj tudi v vsaki organizaciji, saj se je zaradi slabe komunikacije pretrgala že marsikatera poslovna zveza ( Erčulj 1999, 67). 3.1.1 Komunikacija v organizaciji Ko govorimo o komunikaciji v organizaciji, ne moremo mimo sistemov pretoka informacij. Le te je treba vzpostaviti, vzdrževati, voditi in nenehno izboljševati. To velja tako za majhne kot za velike organizacije. Vzemimo primer organizacije, v kateri je zaposlenih samo 17 delavcev. Če je pretok informacij prepuščen naključju, se v skrajnem primeru lahko zgodi, da bi moral vsak zaposleni sprejeti oziroma oddati informacijo kar 16 sodelavcem. V organizaciji z 200 zaposlenimi bi to pomenilo že 19.900 možnih kombinacij kar je daleč od obvladljivega. Informacijske sisteme imenujemo tudi komunikacijske mreže. V bistvu so to ustaljeni vzorci medosebnih odnosov, preko katerih potekajo informacije. Delimo jih na formalne in neformalne. Formalne komunikacijske mreže oblikujejo vodje za dosego organizacijskih ciljev. Pravimo, da formalna komunikacija lahko poteka navzdol, navzgor ali vodoravno. Vsak od teh načinov ima svojo vlogo, svoje prednosti in slabosti.

22

TABELA 3: KOMUNIKACIJSKE MREŽE V ORGANIZACIJI Komunikacija

navzdol Komunikacija navzgor

Vodoravna komunikacija

Opredelitev Nadrejeni podrejenim Podrejeni nadrejenemu

Med sodelavci z različnimi področji odgovornosti

Vrste • navodila • organizacijski

postopki • povratna

informacija podrejenim

• indoktrinacija organizacijske kulture

• kaj delajo podrejeni

• nerešeni problemi

• predlogi za izboljšave

• občutki podrejenih o službi in sodelavcih

• koordinacija nalog

• reševanje problemov

• izmenjava informacij

• reševanje konfliktov

• graditev zaupanja

Možne prednosti

• poprava napak podrejenih

• večje delovno zadovoljstvo

• boljša morala

• preprečevanje novih problemov in reševanje starih

• boljše sprejemanje odločitev vodstva

• boljše sodelovanje med sodelavci, ki opravljajo različne naloge

• boljše razumevanje poslanstva organizacije

Možne slabosti

• nejasna in nepopolna sporočila

• preveč sporočil

• popačena sporočila, če gredo skozi več kanalov

• nadrejeni lahko podcenjujejo ali ne upoštevajo sporočil

• nadrejeni lahko krivijo podrejene za slabe novice

• nezdravo tekmovanje

• nejasno razumevanje zaradi različnih vlog

• fizične ovire • Pomanjkanje

motivacije

V vsaki organizaciji obstajajo tudi neformalne komunikacijske mreže, ki nastajajo zaradi prijateljstva, skupnih osebnih interesov in tudi zaradi fizične bližine nekaterih sodelavcev ( učiteljev v istem kabinetu ). Tudi te povezave imajo svoje vloge-pozitivne in negativne. Med pomembnejše vsekakor prištevamo:

• potrditev formalnih sporočil • premostitev vrzeli zaradi nepopolnih formalnih sporočil ( dodatna pojasnila ) • hitrejše potovanje sporočil • nasprotovanje formalnim sporočilom • dopolnjevanje formalnih sporočil

Uspešna organizacija spoštuje neformalne mreže in jih tudi goji ( Erčulj 1999, 24-26 ).

23

3.1.2 Načini in stili komuniciranja v organizaciji Komunikacijsko ozračje podjetja V podjetju sta lahko dve vrsti komunikacijskega ozračja. Prva je defenzivno-grozeča, druga podpirajoče-sodelujoča. V prvem primeru gre za ocenjevanje dela zaposlenih. Vse ocenjujejo, vrednotijo. Vse dobi svojo visoko ali nizko oceno. Sodelavci vsak dan »pišejo kontrolne naloge.« Nad njimi je vedno učitelj, ki ocenjuje, kontrolor, ki pregleduje in inšpektor, ki vrednoti. Prevladujejo napad in obramba, grožnja in umik, ogrožanje in zapiranje vase. Strategija je najpomembnejša, sodelavci kot posamezniki in osebnosti pa nepomembni. Vse je predvideno in natančno določeno. Eksperimenti in kakršnokoli odstopanje od postavljenega strateškega načrta niso dovoljeni. Sodelavci med seboj bolj tekmujejo kot sodelujejo. Med njimi je čutiti nezaupanje in previdnost. Resničnega vzajemnega sodelovanja ni. V takšnem podjetju samo ukazujejo, zahtevajo, opozarjajo, svarijo in grozijo. Manj se pogovarjajo, več moralizirajo in pridigajo. Rešitev za probleme ne iščejo skupaj, temveč dajejo vnaprej pripravljene nasvete in recepte. Dokazovanje je pomembnejše od razumevanja. Medsebojno izogibanje prevladuje nad medsebojnim približevanjem. V drugem primeru dogodke bolj opisujejo in pojasnjujejo in manj ocenjujejo in vrednotijo. Sodelavci se bolj ukvarjajo s problemom kot z medsebojno kontrolo. Sprejemajo tudi spontan in ne samo strateški razvoj dogodkov. Delajo tudi s čustvi in empatijo in ne samo s hladnim razumom in racionalnim načrtovanjem. Sprejemajo enakopravno sodelovanje. Ne zavračajo eksperimentiranja in tveganja. Bolj spodbujajo medsebojno sodelovanje kot medsebojno rivalstvo in tekmovanje. Temelj takega sodelovanja je medsebojno zaupanje ( Brajša 1994, 123-124 ). V splošnem ločimo verbalno oziroma besedno komuniciranje od neverbalne komunikacije oziroma govorice telesa. Besedni način komunikacije poteka ustno ali pisno, pri čemer se pogosto uporabljajo najrazličnejši pripomočki in elektronska sredstva ter mediji. Uspešen manager izbere ustrezno komunikacijsko metodo na osnovi skrbne analize situacije. To pa je precej povezano z opredeljenimi cilji in nalogami. Če želimo poročilo, bomo najverjetneje uporabili pisno obliko. Če nameravamo rešiti kak problem osebne narave, bomo najbrž izbrali pogovor. Dalje je izbira metod in oblik odvisna od števila udeležencev, od vsebine komuniciranja, pa tudi od časa in aktualne tematike, navsezadnje tudi od poznavanja metod, njihovih prednosti in pomanjkljivosti. Pri pisnih metodah so poleg vsebine pomembne hitrost, jasnost, možnosti preverjanja. Najbolj pogoste metode pisnega komuniciranja so:

• kratka pisna sporočila: uporabljamo jih za medsebojno obveščanje, iskanje in dajanje informacij, vprašanj in odgovorov.

• pisma: običajno so pisma bolj uradna sporočila. Uporabljamo jih v razne namene, največkrat za nakazovanje idej in misli, ki bi jih bilo treba prediskutirati v bližnji prihodnosti oziroma si jih izmenjati med seboj.

• poročila: v glavnem so poročila neosebne narave, in vsebujejo informacije, analize, zaključke, predloge za sodelavce in nadrejene. Poročila so posebno učinkovita, če temeljijo na podatkih raziskav, posvetovanj in podobno ter če ločujejo dejstva od mnenj in posplošitev.

24

• plakati, oglasne deske: služijo za kratko in hitro sporočanje mimoidočim o raznih dogodkih, vabilih, opozorilih, novih izdelkih, storitvah itd.

• avdio in vizualni pripomočki: sem spadajo filmi, avdio in video kasete. Najbolj pogosti metodi ustnega načina komuniciranja sta razgovor in intervju ter sestanek. Ustno komuniciranje je pogosto povezano z uporabo slikovnih in tehničnih pripomočkov ter z govorico telesa ( Možina et al. 1994, 576 ). Stile komuniciranja bomo prikazali po različnih avtorjih, in sicer: Virginia Satir ( 1972 ) razlikuje naslednje stile komuniciranja:

• spravljivi: skrbimo samo za druge, sebe dajemo v nič, za dejstva se ne menimo. Trudimo se, da bi ugajali, vsemu pritrjujemo, vse, kar drugemu ne bi bilo všeč, potlačimo. Na vse pristajamo.

• obtužojoči: skrbimo samo zase, drugih ne cenimo in dejstva za nas niso pomembna. Ničesar ne odobravamo, iščemo napake. Zastavljamo samo negativna vprašanja ( »Zakaj nisi tega naredil?« ).

• racionalizirajoč: zatrjujemo, da nismo pomembni ne mi ne drugi, temveč samo dejstva. Uporabljamo racionalne faze ( »Če bolje analiziramo…« ), ogibamo se čustev, prevladujejo aktivni glagoli ( »vidim…jasno mi je…« ). Stavki so neosebni.

• indenfirentni: nismo pomembni ne mi, ne drugi, ne dejstva. Nazainteresiranost in indiferentnost sta temeljni značilnosti take komunikacije. Govorimo veliko, zelo malo pa se pogovarjamo. Uporabljamo veliko brezzveznih, nepomembnih in nesmiselnih besed. To je fasadna in površinska komunikacija, neresna in lahkotna., usmerjena k temu, da se ognemo resničnemu razgovoru in zbliževanju.

• kongruentni: prevladujeta iskrenost in usklajenost. Prizadevamo si izraziti sebe, razumeti druge in dejstva. Prizadevamo si uskladiti čustva, mišljenja, govor in vedenje. Vedemo se in govorimo, tako kot mislimo in čutimo ( citirano: Brajša 1994, 136-137 ).

Sherod Miller in sodelavci ( Miller in sodelavci 1988 ) razlikujejo naslednje stile komuniciranja:

• konvencionalni: kadar smo v pogovoru prijazni, vedri, sproščeni in prijateljsko razpoloženi. To je površna komunikacija in jo uporabljamo za urejanje vsakdanjih preprostih problemov, za izmenjavo informacij in za vsakdanji klepet, ki nam zapolnjuje čas.

• manj kontrolirajoči: med pogovorom prepričujemo, usmerjamo, ko smo avtoritativni, ko opozarjamo, svetujemo. Namen take komunikacije je spreminjati ali nasprotovati spremembam, izražati pričakovanja, signalizirati nezadovoljstvo ali napetost, spodbujati pozitivno vedenje, poučevati sogovornika in ga prijateljsko prepričevati.

• aktivno ostreje kontrolirajoči: ko med pogovorom sogovornika obtožujemo, od njega kaj zahtevamo, mu grozimo, ga ustrahujemo, se mu posmehujemo, ga žalimo in ponižujemo. Govorimo grobo, strogo, z grozečim in zoprnim glasom.

• pasivno ostreje kontrolirajoči: med pogovorom se obtožujemo, jočemo, se branimo, prevzemamo vlogo mučenika, pri tem sogovornika kritiziramo, skušamo utišati ali vse zanikati. S takšno komunikacijo skušamo sogovornika prisiliti, da bi se

25

spremenil ali mu spreminjanje onemogočiti, mu vsiliti občutek krivde, ga prizadeti. Poskušamo se braniti, se otresti odgovornosti, dobiti nekaj zase, doseči sogovornikovo strinjanje in si ga podrediti. Govorimo pretirano blago in jokavo, na neverbalni ravni vzdihujemo, zmajujemo z glavo, jočemo ali pa trmasto molčimo.

• raziskovalni: nekaj iščemo, izražamo svoje vtise, pojasnjujemo, argumentiramo, razmišljamo, analiziramo, predlagamo, dajemo pripombe, uporabljamo odprta vprašanja, testiramo. Naš cilj je spoznati, raziskati, preveriti resničnost, določiti in pojasniti položaj, priti do novih informacij in alternativ.

• odprti: je ciljen, direkten, jasen, odgovoren, pozitiven, iskren, pozoren in sodelovalen. Značilnosti takega komuniciranja so resnično spoznavanje, iskreno sprejemanje, angažirano delovanje, aktivno poslušanje in objektivno sporočanje. V takem pogovoru skušamo priti do bistva problema, spoštujemo razlike, opažamo morebitne napetosti, ne obtožujemo, ne zahtevamo, ne branimo se, iskreno izražamo svoje in sprejemamo tuje želje in namene. Skrbimo za medsebojno spoštovanje, razumevanje, podpiranje in obzirnost. S takim načinom komuniciranja lahko dosežemo resnične spremembe. Uporabljamo ga, ko kateri izmed partnerjev ni zadovoljen s spremenjenimi okoliščinami, ko niso izpolnjena pričakovanja, ko se pogovarjamo o skupni prihodnosti, ko želimo poročati o kakšnem posebnem doživljaju in ko želimo potrditi in utrditi odnos s sogovornikom ( citirano: Brajša 1994, 138-139 ).

Friedman Schulz von Thun ( Schulz von Thun 1989 ) ločuje med osmimi načini komuniciranja:

• pomoč iščemo: izkazujemo lastno nemoč, poudarjamo pa tujo moč in kompetentnost, ko z besedami poudarjamo potrebo po pomoči.

• pomoč ponujamo: izkazujemo svojo moč, ko sogovorniku ponujamo pomoč in mu dajemo vedeti, da je šibak.

• lahko se dajemo v nič: zatrjujemo, da smo ničvredni, povzdigujemo sogovornikovo znanje in pristojnost in ga prosimo, naj nam svetuje, kako naj ravnamo naprej.

• smo agresivni in omalovažujemo drugega: povzdigujemo sebe, sogovornika pa grajamo, ga razglašamo za nevedneža in ga silimo, naj popusti in prizna našo premoč.

• samopotrjevanje: razglašamo se za osebo brez napak, sogovorniku pa dajemo vedeti, da je tekmec in ga skušamo prisiliti, naj prizna našo superiornost.

• kontroliranje sogovornika: trdimo, da vemo, kaj in kako je treba delati in mu dajemo napotke.

• samodistanciranje: izključujemo se iz vsebine pogovora, sogovorniku pa očitamo subjektivnost in mu ne dovoljujemo, da bi se nam približal.

• komedijanstvo: smo »igralec«, ki potrebuje občinstvo in vleče vso pozornost nase ( citirano: Brajša 1994, 136-141 ).

26

3.1.3 Izboljšanje sposobnosti komunikacije V tej točki bomo govorili o nekaterih idejah, s katerimi lahko dramatično izboljšamo svojo moč, prisotnost in vpliv v vsakdanjem delu s sodelavci, kolegi, podrejenimi. Ljudem dajte pozitiven občutek o njih samih Najpreprosteje povedano je ključ do vrhunske uspešnosti na delovnem mestu to, da imajo ljudje dober občutek o sebi. Zadovoljni so, da so v službi. Počutijo se srečne v vaši prisotnosti. Najboljša izkušnja na delovnem mestu je občutek sreče in občutek, da komaj čakate, da greste zjutraj v službo. Zadovoljni ste s svojim šefom, zadovoljni s sodelavci. In najboljša izkušnja, kar jih lahko doživijo vaši delavci oziroma podrejeni, je, da so zadovoljni v svojih odnosih in interakcijah z vami. Okrepite občutek samospoštovanja svojih delavcev Samospoštovanje je ključni dejavnik uspešnosti, učinkovitosti. Če je človek zadovoljen s seboj, bo dobro opravil vse, česar se bo lotil. In če je delavec dobro opravil svoje delo, ima dober občutek o sebi. In obratno. Če želite, da vaši ljudje kar najbolj uspešno opravljajo svoje delo, je ključnega pomena, da krepite njihov občutek samospoštovanja, pa bodo delo opravili še bolje, kot pričakujete od njih. Še ena stvar je pomembna: bolj kot se imate radi in se spoštujete, raje imate druge in jih spoštujete. Razmišljajte torej o medosebni učinkovitosti kot o načinu doseganja maksimalne učinkovitosti in uspeha ljudi, ki delajo z vami. To je hkrati tudi način, da boste v svojem poklicnem in zasebnem življenju mnogo bolj zadovoljni in srečni. Ključ do dobrih medosebnih odnosov je zelo preprost, in sicer: dajati ljudem občutek, da so pomembni, da so dragoceni, da so vredni truda, da so nekaj posebnega. Če dajete ljudem občutek, da so pomembni, s tem zadovoljujete njihovo najglobljo potrebo po tem, da bi bili cenjeni, pomembni, da bi imeli občutek, da njihov delež nekaj pomeni, predvsem v očeh drugih ljudi. Ko bosta torej ves delovni dan dajali ljudem občutek, da so pomembni, boste ugotovili, da so bolj učinkoviti, da se bolje počutijo, da bolje opravljajo vse, česar se lotijo. Vse, kar kot vodja narediš ali rečeš, ima veliko večji pomen kot takrat, ko si bil še eden od delavcev. Nenehno iščite način, da bi jim dvignili samozavest, jim dajali občutek, da so dragoceni, pomembnejši, pri tem pa se zavedajte, da je to najboljši način, da iz njih izvabite najboljše lastnosti in izboljšate svoje odnose s sodelavci in podrejenimi, pa tudi nadrejenimi. Interaktivni model delovne učinkovitosti Predstavljajte si sebe in še nekega drugega človeka. Med vama je določena točka, kjer se srečata. To je os učinkovitosti. Na tem mestu se srečujta, pozdravljata, smehljata, se pogovarjata, izmenjujeta informacije in rešujeta probleme. To je ključni dejavnik vajinega odnosa in učinkovitosti tega človeka. Ko je stična točka, ki je bistvo vašega vodstvenega

27

dela, visoko in pozitivno orientirana, je tudi učinkovitost posameznika visoka in pozitivna. Če je stik negativen in zaznamovan s kritiko in negativnostjo, je učinkovitost nizka. Pomislite na svojo kariero v preteklosti in ugotovili boste, da ste bili najbolj uspešni, kadar ste se zelo dobro razumeli s svojim šefom, najslabši časi za vas pa so bili, ko ste imeli probleme s šefom. Vodenje s pomočjo zlatega pravila Zelo preprosta metoda interakcije s sodelavci se imenuje vodenje s pomočjo zlatega pravila. Zlato pravilo vodenja se glasi: Ravnaj z drugimi tako, kot si želiš, da bi oni ravnali s teboj. To pravilo temelji na vljudnosti, ljubeznivosti, spoštovanju v odnosu do vseh ljudi, zlasti do ljudi, ki so vam podrejeni. Zlato pravilo vodenja pomeni, da s podrejenimi ravnate tako, kot si želite, da bi vaš šef ravnal z vami. Do ljudi se obnašate tako, kot si želite, da bi se oni obnašali do vas, če bi bili vi v podrejenem položaju. Izboljšajte svoje veščine interakcije in komunikacije Pravila, s katerimi lahko dramatično izboljšate svoje veščine interakcije in komunikacije:

• ne kritizirajte, ne obsojajte, ne pritožujte se: dajte ljudem občutek, da so pomembni, oziroma jim vsaj nikoli ne dajte občutka, da so nepomembni in jih ne ponižujte kot ljudi; nikoli jih ne kritizirajte, obsojajte, ne pritožujte se. Vpliv kritike je izredno negativen, ki uničuje osebnost. Obsodbe ustvarjajo jezo in zamero, saj človek ne more spremeniti dejstva, da je napravil napako. Pritoževanje ljudi užalosti, pogovor postane depresiven, delovno okolje je depresivno. Pritoževanje znižuje motivacijo.

• sprejemanje: to je globoka podzavestna potreba po samospoštovanju. Vsak človek potrebuje občutek, da ga ostali sprejemajo natanko takšnega, kakršen je. Samospoštovanje je izredno pomembno. Temelji na zavesti, da vas spoštujejo ljudje, ki jih vi spoštujete. Sprejemanje je ključni dejavnik občutij varnosti in pripadnosti, ki sta delčka motivacijske piramide. Ljudje potrebujejo občutek pripadnosti, občutek, da so varni v vaših očeh, preden lahko sprostijo vse svoje potenciale.

• zahvala in priznanje: priznanje zvišuje samozavest in občutek samospoštovanja, ljudem da občutek, da so dragoceni, da so njihovo delo, njihov prispevek, njihov osebni izraz pomembni in priznani v okolju. Vsakokrat ko rečete hvala, se človeku, ki mu je zahvala namenjena, razveseli. In vsakokrat vam je pripravljen pomagati. Držite se torej pravila, da se zahvalite ljudem za vse, kar naredijo.

• pohvala in priznanje: odobravanje pomeni pohvalo. Vemo pa, da je samospoštovanje določenega človeka v sorazmerju z njegovim občutkom, da je vreden hvale oziroma da si jo zasluži. Pohvala je zelo močno orodje. Ko hvalite, pohvalite tudi majhen trud kot velike dosežke.

• občudovanje: vsak človek rad sliši kompliment. Občudujte njihovo zunanjost, obleko, njihove lastnosti in vrline, njihove dosežke in uspehe drugih ljudi.

• pozorno prisluhnite: pomembna sestavina samospoštovanja je pozornost. Bodite pozorni na stvari, ki so vam najpomembnejše, dragocene, hkrati pa se ne zmenite za stvari, ki vam ničesar ne pomenijo. Eden največjih problemov vseh odnosov je, da si ljudje ne namenjajo dovolj pozornosti. Ljudje prekinjajo odnose, ker imajo občutek, da jim partner ni posvečal dovolj pozornosti. Ko ljudem posvetite trenutek svojega časa, imajo občutek, da so dragoceni, ker vedo, da pozornost namenjate

28

stvarem, ki jih cenite in imate radi. Ključ do izkazovanja pozornosti je poslušanje. Kadarkoli hočejo ljudje govoriti z vami, jih poslušajte. Disciplinirajte se, bodite tiho in poslušajte pozorno, brez prekinitev. Vsaka minuta poslušanja zvišuje stopnjo samospoštovanja govoreče osebe in njeno naklonjenost do vas, ki s poslušanjem ustvarjate prazen prostor, kjer se lahko razvija njeno samospoštovanje. Pomembneje je, da razumeš druge, kot da drugi razumejo tebe. Toda večina ljudi se veliko preveč ukvarja s tem, da bi jih soljudje razumeli in si ne vzamejo časa, da bi razumeli druge.

Ključni in odločilni dejavnik grajenja medosebnih odnosov je čas, čas, ki ga vlagate v spreminjanje mnenja, ki ga imajo ljudje o sebi ( Tracy 1999, 123-134 ). 3.2 Medosebni odnosi v organizaciji Medosebni odnosi so stalno prisotni in prežemajo vse naše delo in življenje. Izhajajo iz nas, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Ko ocenjujemo sebe, hote ali nehote primerjamo tudi druge, jih sodimo in mnenja tudi izražamo. Nimamo vsi enakih meril in zato se naša mnenja do odnosov z drugimi razlikujejo. Dogovor je podlaga vsakega sporazumevanja, povezovanja in usklajevanja. V dogovarjanju ni ne zmagovalca ne poraženca, nadrejenega ne podrejenega, tistega, ki dobiva, ne tistega, ki izgublja. Posebna značilnost pravega dogovora je sposobnost, da človek vodi dialog s seboj in z drugimi; nikdar ni zadovoljen z doseženim stanjem in vselej teži naprej, k napredku. Pogoj za resničen dogovor je vedenje po splošnih moralnih načelih, se pravi medsebojno priznavanje in spoštovanje vseh prednosti in pomanjkljivosti, ki jih kdo ima, vseh pravic in dolžnosti. Odnose, kakršni so, je treba poznati in jih nato oblikovati, da dobe želeno stanje. To je prvenstvena naloga managerjev v organizaciji, če želijo imeti visoko ustvarjalne in zadovoljne teame in posameznike. Govorimo predvsem o organizaciji, v kateri bivamo in želimo s sodelavci dosegati predvidene cilje. Da bi bila klima v podjetju čim boljša, po možnosti ustvarjalna, bi bilo dobro vedeti za temeljne značilnosti medosebnih odnosov, predvsem, kakšni naj bi bili, v skladu z dosedanjimi izkušnjami in raziskavami. 3.2.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov Priznavanje različnosti Ena prvih značilnosti medosebnih odnosov med ljudmi je priznavanje razlik, specifičnosti in drugačnosti med tistimi, ki so v takih odnosih. To terja od nas, da se odrečemo težnji po podobnem pojmovanju, češ da so ljudje v glavnem enaki. To pomeni, da vsakomur priznavamo pravico do lastnega mišljenja, do posebnega zavzemanja, da mu priznamo svojevrsten prispevek v razvoju organizacije. To je zavračanje vnaprejšnjega strinjanja z vsemi in z vsakomur, prikimavanja in dviganja rok. To pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje. Samo na tej podlagi lahko govorimo o dogovarjanju in usklajevanju.

29

Vzajemnost odnosov Naslednja značilnost medosebnih odnosov je vzajemnost, aktivna obojestranost v odnosih. Dosežemo jo v dialogu, ki terja takšno aktivnost in prilagodljivost v odnosu. To pomeni, da se obojestransko zanimamo za podrobnosti, preučujemo in se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. To pomeni vzajemno iskanje pojasnil za vse, kar ni jasno, ni razumljivo. Je enakopravno medsebojno srečevanje nasprotij, razlik in podobnosti. To je pravzaprav dopolnjevanje v medosebnih odnosih, v medsebojnih stikih. Omogočanje osebnega izražanja Naslednja značilnost odnosov med ljudmi je pravica vsakogar do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. To pomeni pravico do individualnosti. Pravica do osebnega izražanja pomeni pravico do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega, samosvojega razvoja. Dajanje in sprejemanje povratnih informacij Pomembna značilnost medosebnega odnosa med ljudmi je možnost in sposobnost dajati in sprejemati povratne informacije. Brez povratnih informacij ni resničnega stika med ljudmi, zlasti ne pravega medsebojnega odnosa. Če nikoli ne zvemo, kako vpliva naše vedenje na koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas, odnos med nami kaj kmalu postane kot »vožnja po dveh tirih« brez možnosti, da bi se srečali. To je življenje drug ob drugem in ne odnos drug do drugega. Priznavanje nasprotij Pomembna značilnost našega vedenja oziroma medosebnih odnosov med ljudmi je priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje. Popolna harmonija med ljudmi je v večini primerov samo lažna harmonija, izogibanje konfliktom, kot da jih ni bilo. Družba brez nasprotij je lažna skupnost, lažni mir, nedialektično stanje. V takšni situaciji vladajo strah, negotovost, lažna komunikacija, v njej ni iskrenih srečanj in ustreznih izkušenj. Preprečevanje dvopomenske situacije Gre preprosto za to, da tisto, kar pripovedujemo, tudi mislimo, da se tako tudi vedemo in da naše stališče do tistega, s katerim komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo. S takšnim komuniciranjem in odnosom do drugih ustvarjamo okrog sebe iskreno, jasno in nezapleteno vzdušje, kar je pogoj za konstruktivno sodelovanje z drugimi, za skupinsko ustvarjanje, za skupinski razvoj. Posebna značilnost pri posredovanju medosebnih odnosov je razlikovanje med vidikom vsebine in vidikom odnosa pri komuniciranju, to se pravi kaj in kako sporočamo.

30

Brez kakršnegakoli vsiljevanja Nadaljnja značilnost zdravih medsebojnih odnosov je, da v njem ni nikakršnega vsiljevanja. Stvarnost je prikazana takšna, kakršna je. Drugemu ne vsiljujemo doživljanja, ki ni njegovo. Svoje psihične realnosti (naša doživljanja in njihove razlage) ne vsiljujemo drugemu kot njegovo psihično realnost. Drugega ne prepričujemo o tistem, česar ni; ne silimo ga, da bi pritrdil, da je črno belo samo zato, ker je to po volji nam in komu tretjemu, katerega zastopniki smo. Brez nehotene ali nevrotične zlorabe drugega Pomembna značilnost skupnega vedenja in torej tudi medosebnih odnosov med ljudmi je, da se izogibamo nehotenemu ali nevrotičnemu »zlorabljanju« drugega. Z nehotenim, nevrotičnim zlorabljanjem drugega mislimo na nekontrolirano uporabo drugega za reševanje lastnih notranjih konfliktnih situacij. Za reševanje svojih notranjih konfliktov in problemov lahko nevrotično, podzavestno zlorabljamo drugega na dva načina: tako, da ga silimo bodisi v vlogo zaželenega, toda neuresničljivega dela lastne osebnosti, bodisi tako, da sodelavcu damo nalog in mora namesto nas narediti nekaj, česar iz kakršnega koli razloga sami nočemo storiti. Sem sodijo večni iskalci napak, slabosti in nepoštenja pri drugih. 3.2.2 Nasprotja med delovnimi skupinami v organizacijah Konflikti ne nastajajo samo v skupini, med člani teama, ampak tudi med skupinami, včasih pa gre za konflikte med skupino in organizacijo. Nasprotovanja skupine proti organizaciji Delovna skupina lahko podpira ali nasprotuje organizacijskim ciljem; kar je dobro za organizacijo, ni vselej dobro za vsako skupino. Primer; delovna skupina meni, da prispeva k ciljem organizacije več, kot bi bilo treba, zato naj bi dobili ustrezno finančno nagrado. Če te ni, se zaostri situacija med skupino in managementom. Zakaj pride do takih in podobnih nasprotovanj? Razlogov je več. Prvi je, da skupina resnično veliko prispeva in je prikrajšana v plačilu; drugi, da njenih prispevkov vodje in druge skupine morda dovolj ne cenijo. Tretji razlog je morda v tem da cilji skupine niso dovolj poistoveteni ( identificirana ) s cilji organizacije. Manager mora preučiti stanje in ugotoviti, kaj je pravi razlog za tako vedenje. Možni ukrepi so: sprememba v nagrajevanju, reorganizacija delovnih postopkov, prestrukturiranje skupine, zamenjava vodje in podobno.

31

SLIKA 3: VZROKI KONFIKTOV MED DELOVNIMI SKUPINAMI Skupina A Skupina B Nasprotovanja med delovnimi skupinami Ta so pogostejša in managerji porabijo precej časa za njihovo urejanje. Čeprav je vzrokov teh konfliktov več so najbolj znani štirje:

• razlike v ciljih: podobne delovne skupine imajo lahko različne cilje, kar se utegne pokazati v nasprotovanju. Na primer: ena skupina ceni kakovost, druga količino, ali ena je za vzdrževanje čistega okolja in delovnih naprav, druga ( recimo delovna izmena, ki pride za njo ) pa ne. Zaradi tega nastanejo prepiri, očitki in pritožbe, ki jih mora reševati pristojni manager. Takšni konflikti so zelo pogosti in trajajo dalj časa.

• razlike v poteh: dve skupini lahko imata enake cilje, razlikujeta pa se v poti in sredstvih za njihovo doseganje. Velikokrat prihaja do vprašanja, katera metoda je boljša, čemu dajati prednost. Zaposleni v prodaji in proizvodnji se strinjajo, da je treba povečati dobiček, toda razlikujejo se v poteh. Prodajno osebje meni, da bi ga najlažje povečali s posebnimi storitvami, namenjenimi porabnikom. Proizvodno osebje pa misli, da bi bilo najbolje znižati stroške, in sicer tako, da ne bi bilo treba prekinjati proizvodnje. In ko prodaja zahteva majhne količine za posebna naročila porabnikov, proizvodnja izjavi: ne, gre za prevelike stroške. In tako se nadaljuje, dokler kdo ne zbliža obeh skupin in ne poenoti njihovih različnih pogledov na pot do skupnih ciljev.

• tekmovanje za vire: razpoložljivi viri ( tehnični, finančni, kadrovski ) so redkokdaj v obilju. Če si jih ena skupina prisvoji več kot druga in če gre to celo na škodo druge, nastane konflikt. Prav tako tudi, če kaka skupina opazi, da ji niso priznali njenega prispevka ali da je prišlo do dodatne delovne opredelitve zaradi nedogovorjene akcije. Na primer: marketinška skupina je pričela s široko zastavljeno akcijo preučevanja tržišča. Nato se pa pritožuje nad oddelkom, ker noče ( morda ne more ) pravočasno obdelati podatkov.

• medsebojna odvisnost skupin: delovne skupine so glede svoje dejavnosti med seboj odvisne. Ene bolj, druge manj. Največ usklajevanja, oziroma možnosti nastajanja nasprotij je med skupinami, kjer je izložek ( output ) ene skupine vložek ( input ) druge skupine. Takšnih primerov je polno v proizvodnji in storitven dejavnosti, npr. predelava lesa v končni izdelek, priprava hrane in pijače, obdelava podatkov za

Medsebojna odvisnost Razlike v ciljih

KONFLIKT

Tekmovanje za vire Razlike v poteh

32

uporabnike. Ne gre samo za to, da bo delo končano pravočasno, ampak tudi, da je bilo tudi predhodno delo primerno opravljeno. Da ne bi prihajalo do konfliktov, je najbolje, če se postopki dobro predvidijo in načrtujejo ter se izdajo ustrezna navodila. Med izvajanji pa je treba delo nenehno spremljati in ob njem ustrezno ukrepati. Če je pri delu karkoli opuščeno in zato pride do konfliktov, so ti najbolj ostri, in prinašajo finančne posledice. Za organizacije danes čedalje bolj velja, da mora biti vse pripravljeno in opravljeno v predvidenem času ( just in time ) ( Možina et al. 1994, 653-657 ).

33

4 RAVNANJE OB KONFLIKTIH V ORGANIZACIJI 4.1 Ovire za uspešno premagovanje konfliktov Tako kot pri drugih vidikih medsebojnih odnosov tudi pri reševanju konfliktov lahko izberemo dobro ali slabo strategijo. Pri konfliktih je dobra izbira ( prave rešitve ) še posebej pomembna. Mnogokrat se namreč zgodi, da zaradi različnih pritiskov in močnih čustev, izberemo slabo. Poleg tega pa vemo, da se vsaka stran trudi ohraniti čim več svojega, to pa pri ostalih povzroči upiranje. Taki procesi lahko zelo ogrozijo konstruktivno reševanje konfliktov. Pomembno je, da se zavedamo čustvenega okolja, v katerem je konflikt nastal in kjer se razvija in/ali rešuje. Prav gotovo bo prerasel v deskruktivnega, če pogrevamo stare grehe, namesto da bi gradili na skupnih, prijetnih doživetjih. Velja namreč preprosto dejstvo, da dobri medsebojni odnosi, ki jih dograjujemo dnevno, lahko ne le pomagajo reševati, ampak tudi preprečijo marsikateri konflikt. Če raje tekmujemo, kot sodelujemo, potem je strategija zmagam-zgubiš verjetnejša kot zmagam-zmagam. To običajno ne deluje, saj na ta način ena od vpletenih strani mora priznati poraz in zastaviti svoje želje in potrebe na račun drugih. S sodelovanjem vsem vpletenim priznamo da spoštujemo njihova mnenja, interese in predlagane rešitve, rešitev pa je običajno taka, da jo spoštujejo ali sprejmejo vsi. Tipične ovire za konstruktivno reševanje konfliktov: Napačno razumevanje ali negativen odnos do konflikta lahko že na začetku prepreči konstruktivno reševanje. Namesto da bi pristopili k reševanju konstruktivno, se odzovemo impulzivno. Pričakovati je, da bodo tako ravnali tudi ostali. Če pa vidimo konflikt kot priložnost, imamo več možnosti. Tudi čas je pomembna sestavina konstruktivnega reševanja konfliktov. Gre za dvoje: konflikte rešujemo takrat, ko smo na to pripravljeni, se pravi, da imamo čas in da jih rešujemo v svojem najkakovostnejšem času, ko smo na proces pripravljeni in ne preveč čustveno obremenjeni. To pa moramo upoštevati tudi pri drugih. Ne znamo ustrezno komunicirati, predvsem, ker ne znamo poslušati. Pri konfliktu dobi ne-poslušanje še dodatne razsežnosti. Morda ne želimo slišati stališč drugih, morda se bojimo čustev drugih ljudi ali pa preprosto govorimo in govorimo, ker se želimo prikazati v čim lepši luči. Poslovno komuniciranje je namenjeno doseganju ciljev, gotovo pa ni naš cilj označiti naših sogovornikov z nesposobneži in s podobnimi izrazi. Takšen način komuniciranja bo celo povzročil konflikt, s tem pa bo želeni cilj še bolj odmaknjen. Poti za reševanje konflikta so tedaj še bolj zaprte, saj voljo do reševanja spora navadno zamenja užaljenost, agresija ali sla po maščevanju, namenjene osebi, ki nas je prizadela. Paziti moramo tudi na nebesedno sporazumevanje, saj lahko neprimerna govorica telesa ter višina in barva glasu delujeta na sogovornika grozeče, to pa ne pripomore k sodelovanju.

34

Če se nismo pripravljeni odpreti, ne moremo pričakovati sodelovanja. Odprtost pomeni, da navajamo prave vzroke za konflikt, da ne lažemo in da ne skrivamo informacij, zlasti ne manj prijetnih. Prav tako pa je pomembno, da znamo in hočemo izraziti pozitivna čustva do drugih ljudi in da se ne pogovarjamo z njimi le takrat, ko gre kaj narobe, se pravi, da znamo dati tudi pozitivno povratno informacijo. Tudi obrambno vedenje predstavlja veliko oviro. Če se vedno želimo pokazati v najlepši luči, nehote pripovedujemo, da nismo vpleteni v konflikt, torej ga tudi nismo pripravljeni reševati. Drug način neustreznega vedenja je igrati žrtev, torej so vsi drugi napadalci. Včasih se zgodi, da zato iščemo zaveznike in skupaj krivimo nasprotnike. Nevarnost, ki tiči za takim vedenjem, je strategija izgubim-izgubiš, zaradi katerih ostane grenak priokus pri vseh. Morda ne poznamo procesa reševanja problemov in/ali konfliktov. To pomeni, da ne znamo opredeliti pravih problemov, ne znamo iskati ustreznih rešitev in se ne znamo odločati. Ko pa že poiščemo skupno čim racionalnejšo rešitev, pa si ne moremo kaj, da ne bi dodali:«Je že res, ampak…« Velika ovira so močna čustva, še posebej jeza. Pri konfliktih pogosto ne obvladujemo le drugih, ampak moramo znati obvladovati tudi in predvsem sebe, svojo jezo in stres. Jeza običajno povzroči enako reakcijo pri naših sogovornikih, pozorni pa moramo biti, da njihova jeza ne vzbudi enakega čustva pri nas. Obvladovanje močnih čustev je zelo zapletena zadeva in zahteva trening in mnogo samodiscipline, je pa prvi pogoj za racionalno reševanje konfliktov. Ne znamo se pogajati, kar pomeni, da ne priznavamo različnih mnenj, ne znamo izraziti mnenja ali pa ne prepoznavamo problema. Včasih menimo tudi, da bi drugi morali znati brati naše misli. Ker jih ne, postanemo agresivni ali defenzivni. Pogajati se, pomeni mnogo več. Pomeni, da skušamo doseči sporazum, ki se ga vsi držimo. Če so potrebne spremembe, jih moramo prav tako sprejeti vsi. Enostranske spremembe lahko povzročijo nov konflikt. Dogovor moramo uresničiti, izvedbo sproti spremljati in na koncu procesa preveriti, kaj smo dosegli ( Erčulj 1999, 70-72 ). 4.2 Metode za reševanje konfliktov Dejali smo, da so viri za nastajanje konfliktov različni. Lahko izvirajo od ene same osebe, ker ni zadovoljna s položajem, lahko nastanejo v skupini zaradi slabega medsebojnega sporazumevanja, lahko nastanejo med skupinami, ker ni pravega sodelovanja, lahko nastanejo tudi v odnosu do svoje organizacije ali do tuje organizacije. Vzroki so različni: nezadovoljstvo z delovnimi pogoji in plačilom za delo; nestrinjanje z načinom dela nadrejenega in sodelavcev; slabo informiranje in odsotnost povratnih informacij; uvajanje sprememb in odpori, ki se pri tem pojavljajo; neupoštevanje idej, predlogov, želja. V skladu s tem, so konflikti lahko osebni, skupinski, organizacijski, tehnični, poslovni, informacijski. Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov, v glavnem delimo na primerne in neprimerne, kar kaže tudi spodnja preglednica.

35

PREGLEDNICA 1: METODE REŠEVANJA KONFLIKTOV

- dobro izkoriščeni viri - obstoječi viri niso uporabljeni - nove izkušnje - ni novih znanj in izkušenj - večja motiviranost - prevladuje nezadovoljstvo - produktivno vedenje - problemi trajajo in se poglabljajo - sprotno reševanje problemov

Glede na naravo in način spreminjanja konfliktnih situacij razvrščamo metode v tri skupine:

• metode pomirjanja, ki naj nastalo konfliktno situacijo ublažijo. Sem spadajo pozivi, nasveti, posredovanje, kompromisi, včasih tudi blage grožnje in opomini ter obljube.

• metode sodelovanja, ki najpogosteje konflikte rešijo na tak ali drugačen način. To so razgovori, sestanki ( informativni, konfrontacijski, diskusijski ), izmenjava mnenj, pogajanja, primeri iz prakse, igranje vlog, didaktične in poslovne igre, akcijsko učenje, programi razvoja in druge.

• metode preoblikovanja, ki delno ali v celoti spremenijo stanje, na primer: delitev skupine, oblikovanje skupine, uveljavljanje novih delovnih postopkov in načinov odločanja, arbitraža, zamenjava članov oziroma vodje, spreminjanje z vrha navzdol ali od spodaj navzgor in podobno.

Vprašanja, ki jih moramo upoštevati pri opredeljevanju konfliktov in načinov spreminjanja situacije:

• s čim v delovni skupini, organizaciji nismo zadovoljni? • katero nasprotje, kateri problem je najbolj aktualen, ključen? • na kaj se nanaša konflikt: na posameznika, skupino, organizacijo, na druge

dejavnike? • kaj bi bilo potrebno narediti, kaj bi bilo treba doseči? • kakšen način, metodo bi uporabili za reševanje primera? • kako bomo preverjali spremembe oziroma dosežke?

Stopnje reševanja konfliktov so naslednje:

• najprej je treba opredeliti konfliktno situacijo in dobiti čim več podatkov in informacij,

• potem moremo podatke preučiti in ugotoviti, kaj bi se dalo ukreniti, • nato se je treba odločiti in narediti načrt izvedbe in

Primerne metode Neprimerne metode

Pozitivne spremembe Negativne spremembe

36

• končno stvari izpeljati in ugotoviti, kaj smo dosegli.

Če nismo zadovoljni s tem, kar smo dosegli, je treba postopek ponoviti in ugotoviti, kje in v čem nismo bili uspešni ( Možina et al. 1994, 657-659 ). 4.3 Načini reševanja medosebnih konfliktov Odnosi med zaposlenimi so vedno pestri, redkokdaj harmonični, brez vsakršnih nasprotij. Kadar nasprotja nastanejo, jih je treba spoznati in reševati. Medosebni konflikt je v širšem smislu pojmovan kot:

• nestrinjanje ali nezdružljivost s cilji, pravili, politiko, odločitvami in • nesprejemljivo vedenje, ki mu sledijo jeza, nezaupanje, bojazen, užaljenost ali

zavračanje. Vsi, ki se srečujemo z medosebnimi nasprotji, ne samo managerji, uporabljamo eno ali več kombinacij, načinov reševanja: izogibanje, prilagajanje, prevladovanje, pristajanje na kompromise, dogovarjanje. Slika 4 ponazarja vsebino in razmerja načinov pri reševanju konfliktov. Vodoravna os ponazarja stopnjo, do katere je oseba pripravljena sodelovati pri zadovoljevanju potreb drugih ljudi. Navpična os pa ponazarja stopnjo, do katere oseba zadovoljuje predvsem lastne potrebe. Navedeni načini kažejo različne kombinacije usmerjenosti bodisi k zadovoljevanju lastnih potreb bodisi k zadovoljevanju potreb sodelavcev. SLIKA 4: VZOREC NAČINOV REŠEVANJA MEDOSEBNIH KONFLIKTOV

Vir: Thomas ( 1976, 900 ).

Prevladovanje Dogovarjanje Kompromis Izogibanje Prilagajanje

Zado

volje

vanj

e la

stni

h po

treb

Zadovoljevanje potreb drugih malo zelo

zelo

37

Način izogibanja Tisti, ki uporabljajo ta način, se nagibajo k umiku iz konfliktne situacije ali želijo ostati nevtralni. Običajno so to nekaki prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Če jih povprašajo o njihovem mnenju, rečejo:« Tega problema ne poznam, ali potreboval bi še nekaj dodatnih podatkov, ali najbolje bo, da napravite tako, kot mislite, in podobno. Če problem seveda resnično obstaja, potem je takšno vedenje neproduktivno, ker s takšnim ravnanjem ničesar ne dosežemo. Vendar je v nekaterih situacijah morda takšno ravnanje učinkovito, na primer:

• če so konflikti manjšega pomena in je škoda izgubljati čas za njihovo analizo in reševanje,

• če ni dovolj informacij, ki bi posamezniku omogočili učinkovito reševanje konflikta,

• če posameznik nima ustrezne moči v primerjavi z drugimi, na primer, nižji manager ne more veliko vplivati na novo strategijo, pa če mu je všeč ali ne, itd.

Način prilagajanja Ta način načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja osebnih potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov in ciljev. Posameznik, ki se ravna po tem načinu, meni: « Zakaj bi vztrajal pri svojem in bi bili drugi nezadovoljni, ali ne želim reči ničesar, kar bi druge prizadelo, ali ne splača se tvegati prijateljstva, da bi moje obveljalo, ali pomembno je, da teče delo naprej, problem se bo sčasoma že kako rešil, in podobno. Pomembno pri tem je uvidevanje, za to pa je potrebno imeti precej potrpežljivosti in pristanek drugih. Če ta način zadovoljuje zgolj čustvene potrebe zaposlenih, je neučikovit, ker zanemarja izvirne vzroke konflikta. S tem načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se bo pokazal prej ali slej. Vendar je način prilagajanja dober, vsaj za kratek čas:

• če so zaposleni zapleteni v potencialno močan čustveni konflikt, ki ga je treba ublažiti,

• če v skupini dalj časa prevladujejo ostra nasprotja, • če so problemi resnično osebni in niso povezani z delom.

Način prevladovanja Način prevladovanja je težnja, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisilili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu. Oseba, ki se nagiblje k temu načinu reševanja nasprotij, ponavadi uporablja fraze: » Nimam rad stvari tako, kot potekajo, ali če se ne morete naučiti sodelovanja, potem je bolje, da greste, in podobno. Če se kdo ne strinja, hitro občuti moč takšne osebe. Način prevladovanja vključuje tako imenovano konfliktno situacijo dobiti-izgubiti. Manager, ki s tem soglaša, uporablja pri reševanju nasprotij med podrejenimi ali med oddelki grožnjo, kazni, premeščanje in podobne instrumente, da bi dosegel svoje, da bi

38

zmagal za vsako ceno. Če nastane konflikt med člani v teamu, potem posameznik, ki je pristaš tega načina, običajno nadrejenega poprosi, da bi z njegovo pomočjo obvladal nasprotno stran. Nepopustljivo vztrajanje ene ali obeh strani vodi v stresno ali krizno situacijo. Preveliko uporabljanje tega načina škodi, druga stran ob tem otopi, ker se njeni predlogi in potrebe ne upoštevajo. Toda v določenih organizacijskih situacijah bi bil ta način primeren, na primer:

• kadar okoliščine terjajo hitro akcijo in ni časa za razne predloge in želje, • kadar je treba opraviti neprijetne naloge ( znižanje števila zaposlenih, uvesti

prepoved kajenja itn. ), • kadar moramo koga zaščititi pred prevladovanjem druge osebe.

Pristajanje na kompromise Pristajanje na kompromise pomeni težnjo posameznikov, da bi žrtvovali nekaj interesov in tako dosegli dogovor. Taki posamezniki pravijo:« Ne vztrajam do konca, če drugi popuste, ali poskušam najti rešitev, ki bo zadovoljila obe strani, in podobno. Točka pristajanja na kompromise leži v sredini vzorca na sliki. Pomeni, da je ta situacija nekako uravnovešena med usmerjenostjo k lastnim potrebam in usmerjenostjo k potrebam drugih. Veliko ljudi meni, da je to ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah. Ta način je primeren:

• kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo,

• kadar ni možno doseči kaj več od tega, • kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani.

Prehitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravemu razpletu konfliktne situacije. Vzemimo za primer vsakdanjo potrebo po čistem okolju - svežem zraku v neki organizaciji. » Eni so hoteli imeti okna in vrata vedno zaprta, drugi vedno odprta. Eni so se bali prepiha in glavobola, drugi so težko delali, če ni bilo pretoka zraka. Nasprotovanje je bilo precejšnje, saj so že začele padati ostre besede. Za razsodnika so zaprosili nadrejenega. Ta je prišel in ponudil kompromisno rešitev: okna naj bodo odprta samo v gornji polovici, spodnji, večji del pa naj bo zaprt. Vsi so se z nadrejenim strinjali, toda izkazalo se je, da ni bil nihče zadovoljen. Pihalo je resda malo manj, svežega zraka pa tudi ni bilo dovolj. Kasneje so se zopet zbrali in ugotovili, da so prehitro pristali na kompromisni predlog. Ugotovili so namreč, da je podobna situacija tudi v drugih delovnih sobah in da so bili glavni vir onesnaževanja zraka kadilci. Našli so ustrezno rešitev, tako da so za kadilce dobili poseben prostor, za sveži zrak pa so poskrbeli s prezračevanjem v odmorih. Način dogovarjanja Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnemu iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. Tisti, ki je za dogovarjanje meni: « Poskušam zadovoljiti tako svoje kot njegove potrebe, ali skušam dobiti vsa različna stališča in ideje, preden povem svoj predlog, ali če se v mnenjih ne poenotimo, se splača žrtvovati nekaj

39

časa in ugotoviti vzroke, zakaj ne soglašamo in na osnovi tega poiskati ustrezno alternativo, in podobno. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikt, ga analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Izmenjava mnenj, preskušanje predlogov in ocenjevanje glede na posledice ponavadi vodijo k učinkovitemu reševanju medosebnih nasprotij. Način dogovarjanja je posebno primeren:

• ko imajo vpletene strani enega ali več skupnih ciljev in se ne strinjajo samo glede različnih poti in sredstev,

• ko dogovor vodi k najboljši splošni rešitvi za kak konflikt, • ko se je treba najbolje odločiti na osnovi razpoložljivih informacij, morda tudi s

pomočjo zunanjega strokovnjaka za reševanje konfliktov. Na voljo je precej napotkov za managerje, kako naj se tega lotijo in uporabijo opisani način. Navajamo nekaj načel:

• vprašajte po podatkih in dajte povratne informacije za vse pomembne točke, • po možnosti pozabite pretekle dogodke; pomembno je, kaj delate in kako se

počutite zdaj, • zapomnite si, da je nasprotno mišljenje drugega enako veljavno kot vaše, • nikdar ne predpostavljajte, da natanko veste, kaj kdo drug misli, raje preverite

domneve v odprtem razgovoru, • ne naslavljajte oseb z žaljivimi pridevki ( strahopetec, bedak ), • kompromis jemljite kot rešitev šele potem, ko ste dodobra analizirali problem in

dobili vse možne alternativne rešitve. Ovir pri načinu dogovarjanja je kar nekaj:

• pomanjkanje časa, za izmenjavo mnenj in občutkov je treba precej časa, enako za iskanje in preverjanje vzrokov ter rešitev,

• marsikdo v skupini še vedno misli, da ni lepo oziroma da ni dobro, če pove negativno mnenje o svojem sodelavcu, zato ga raje obdrži zase,

• tradicionalna organizacijska pravila in norme v skupini predpostavljajo, da je manager tisti, ki vodi in odloča. Četudi je kak vodja za navedeni način, ga obstoječi hierarhičen način vodenja ovira pri njegovem prizadevanju,

• če ni ustrezne organizacijske kulture, tudi način dogovarjanja ne more zaživeti, • v nekaterih situacijah so primernejši drugi načini reševanja konfliktov ( Možina et

al. 1994, 648-651 ). Eden izmed možnih modelov za reševanje konfliktov je Hockerjev ( Martin 1998 ) petstopenjski model:

1. stopnja: konfrontacija s konfliktom 2. stopnja: razumevanje stališča drugih 3. stopnja: opredelitev problema/ov 4. stopnja: preverjanje možnih rešitev 5. stopnja: sporazum-odločitev o najboljši rešitvi

40

SLIKA 5: DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA IZBIRO STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV Strategija Kdaj jo uporabimo Zglajevanje • ko spoznamo, da nimamo prav

• ko je problem pomembnejši za drugo stran

• da zgradimo dobre odnose za prihodnost

• da zmanjšamo negativne posledice, ko že izgubljamo

• ko sta harmonija in stabilnost pomembnejši kot zadeva

• če želimo, da se drugi učijo iz lastnih napak

Izogibanje • če gre za nepomembno zadevo in nas preganjajo pomembnejše

• ko nimamo možnosti za zmago • ko so možnosti za razdor večje kot

so kratkoročne pridobitve • kadar želimo pomiriti strasti in

pridobiti čas • kadar bi lahko drugi uspešneje rešili

konflikt Spopad • ko je potrebno hitro, odločno

dejanje • pri nepomembnih, vendar

nepriljubljenih zadevah • ko bi drugi lahko izkoristili naše

netekmovalno dejanje Sklepanje kompromisov • ko so pomembni cilji, vendar ne

želimo tvegati močnejšega konflikta • ko enako močni nasprotniki

vztrajajo pri svojem • da začasno uredimo kompleksne

zadeve • ko potrebujemo rešitev, a nimamo

dovolj časa Sodelovanje • kadar se obe strani zavedata, da je

zadeva preveč pomembna, da bi sklenili kompromis

• ko so dolgoročno pomembni medsebojni odnosi

• da pridobimo konsenz in s tem pripadnost sprejeti rešitvi

• kadar so vsi pripravljeni na sodelovanje

41

1.stopnja: Konfrontacija s konfliktom Najprej se morajo vse strani odločiti, ali sploh gre za konflikt, kjer sta potrebni konfrontacija in sodelovanje, se pravi, ali je izid res pomemben tako za dosego cilja kot za medsebojne odnose. Pri tem je pomembno vsaj troje:

• zavedati se oziroma biti pripravljen priznati, da obstaja resen konflikt, • soočiti tudi nasprotno stran z resnostjo konflikta ter s svojimi cilji, • pridobiti sodelovanje.

Na obeh straneh lahko obstaja vrsta razlogov za to, da bi se konfliktu raje izognili ali ga kar na začetku zgladili. Morda imamo na splošno slab odnos do konflikta ali pa se bojimo, da bi izgubili moč, če bi priznali njegov obstoj. Tudi nasprotna stran se mora zavedati, da konflikt obstaja, če še ne ve, ji moramo to razložiti. O tem, da konflikt obstaja, lahko sporočimo nasprotni strani na zadržan, napadalen ali asertiven način. Pomembno pa je, da ob tem znamo in želimo sporočiti svoje cilje, želje in potrebe. Če tega na povemo, lahko nasprotna stran meni, da želimo spreminjati njegovo oziroma njeno vedenje. To pa ni v prid sodelovalnemu reševanju konflikta.

2.stopnja: Razumevanje stališča drugih Ta stopnja je mnogokrat najpomembnejša, če hočemo uspešno rešiti konflikt. Trditev lahko podpremo s kar nekaj argumenti:

• morda sploh ne gre za enako razumevanje razsežnosti konfliktne situacije, • ugotovimo, ali so res vse strani pripravljene na sodelovanje, • pokažemo, da spoštujemo drug drugega, • še vedno lahko sprostimo čustveni ventil, da nas kasneje premočna čustva ne bodo

ovirala, • začnemo govoriti o dejstvih in ne o tem, kar naj bi bilo.

Za resnično razumevanje stališč drugih potrebujemo dobre komunikacijske sposobnosti. Pri tem lahko nasprotni strani pomagamo tako, da jasno izrazimo svoje stališče, da govorimo le o dejstvih in da tudi z nebesednimi znamenji pokažemo svojo pripravljenost na sodelovanje. Veljajo pa vsa načela aktivnega poslušanja. 3.stopnja: Opredelitev problema/ov V prejšnji stopnji je vsak zase opredelill problem, tu pa gre za skupno opredelitev oziroma za doseganje soglasja o tem, kaj je temeljni problem, ki ga bomo skupaj reševali. Prav tu se lahko pojavi » boj za oblast « , če hoče ena od strani braniti svoj položaj na račun drugih. Izraženje premoči se največkrat kaže preko komunikacije, kot npr.: pripisovanje negativnih motivov drugim, izpostavljanje značajskih lastnosti nasprotnikov, grožnje, laži. V resnici morajo biti vse strani sposobne priznati in sprejeti svoje prednosti, slabosti, povratno informacijo in biti pripravljene na spremebo, če se izkaže, da bo potrebna. Lahko se nam zgodi, da se bomo začeli braniti, namesto da bi sodelovali in konflikt se ne bo premaknil z mrtve točke. Zato je na tej stopnji pomembno, da smo sposobni tvegati in narediti prvi in naslednji korak. Če smo torej skupaj jasno opredelili konflikt, je le še malo nevarnosti, da ga ne bi uspešno rešili.

42

4.stopnja: Preverjanje možnih rešitev To seveda pomeni, da jih moramo najprej poiskati, šele potem jih preverjamo. Ker je iskanje možnih rešitev ustvarjalno delo, bi prezgodnja in preveč natančna evalvacija lahko zavrla proces. Pogosto je uspešna metoda viharjenja možganov, vendar ne gre pozabiti, da gre za skupni problem in zato skupno oblikovanje najprimernejših rešitev po načelu »več glav več ve.« Kadar razmerje med udeleženci ni enakovredno ( npr. vodja in podrejeni ), je dobro, če najprej pustimo iskanje rešitev nižjemu rangu. Pri preverjanju in ocenjevanju rešitev je prav tako pomembno, da ob vsaki možni rešitvi poiščemo prednosti in slabosti, ki jih prinaša vsem vpletenim stranem. Iskanje samo lastnih koristi je nevarnost, ki lahko reševanje konflikta vrne na prvo stopnjo. Tudi pri preverjanju rešitev je pomembna jasna komunikacija. Tisto, kar si nekdo misli, ne šteje. 5.stopnja: Sporazum-odločitev o najboljši rešitvi Če smo skrbno prehodili vse štiri stopnje, je izbira najboljše rešitve skoraj samoumevna. S tem pa reševanje konflikta še ni končano. Čaka nas še sklenitev » pogodbe« , s katero opredelimo pravice in dolžnosti vseh vpletenih v obliki akcijskega načrta: kdo, kaj in do kdaj. Lahko se dogovorimo tudi o posledicah kršitve pogodbe. Glede na razsežnost konflikta se lahko odločimo celo, da pogodbo oziroma sporazum zapišemo. Običajna posledica kršitve pogodbe so poslabšani medsebojni odnosi. Če se torej zgodi, da ena od strani ne more izpolniti svojih obveznosti, je treba vse spremembe ponovno dogovoriti z vsemi. Zgodi se, da kljub vsem naporom konflikt še vedno obstaja, kar lahko resno prizadene našo samozavest, češ da nismo bili uspešni. Dobro se je zavedati, da smo sami v resnici odgovorni le za svojo izbiro strategije oziroma najboljše rešitve. Kadar s konfliktom ne posegamo v najpomembnejše vidike delovanja organizacije, se lahko preprosto sprijaznimo, da razmišljamo drugače. Največkrat pa jih je kljub vsemu nekoč treba razrešiti. V razmislek ponujamo nekaj možnosti:

• rešitev le preložimo na ugodnejši čas ( kar pa ne pomeni, da smo konflikt zgladili ali se mu želimo izogniti ),

• ponovno preverimo svoje vedenje, razmišljanje, čustva, ki ne premaknejo reševanja z mrtve točke,

• ponovno preverimo potek reševanja in ugotovimo, kje smo naredili napake, • morda potrebujemo posrednika.

Reševanje konfliktov je povezano predvsem s komunikacijskimi spretnostmi. Biti dober pogajalec in razreševalec problemov, pomeni, dobro oddajati in sprejemati sporočila, izbrati pravo strategijo v pravem trenutku in imeti pozitiven odnos tako do procesa reševanja konfliktov kot do tistih, ki so v proces vključeni. Ničesar ne moremo spremeniti, dokler se s tem ne soočimo ( citirano: Erčulj 1999, 74-78 ).

43

4.4 Obvladovanje konfliktov na primeru podjetja ( Ptujske pekarne in slaščičarne d.d. )

Predstavitev podjetja Naziv podjetja: PPS PTUJSKE PEKARNE IN SLAŠČIČARNE d.d. Sedež podjetja: Rogozniška cesta 2 Direktorica podjetja: mag. Dragica Murko Število zaposlenih: 105 Davčna številka: 27352951 Matična številka: 504887 Osnovni kapital: 129.000.000,00 PPS - Ptujske pekarne in slaščičarne so oblasti ustanovile kot Mestno pekarno z 18 zaposlenimi pred 55 leti. Tradicija pekovske dejavnosti pa je na Ptuju že zelo dolga. Znano je, da so že v času rimske Poetovie uporabljali kolute za peko krušnih izdelkov. Na Ptuju je že zgodaj obstajal pekovski ceh in njegova tradicija je pomembno vplivala na organizacijo pekovske obrti. Člani obrtne zadruge, katere članica je bila tudi predhodnica današnjega podjetja, so ravnali po natančno določenem kodeksu v odnosu do potrošnikov. Leta 1953 se je k mestnim pekarnam pripojil del invalidnega podjetja s slaščičarsko, medičarsko in svečarsko dejavnostjo. Število zaposlenih delavcev je bilo takrat že 30. Leta 1955 je bila za potrebe Kidričevega zgrajena pekarna v Kidričevem, ki pa se je takoj priključila Mestni pekarni Ptuj. V času do leta 1958 je na Ptuju delovalo še eno pekovsko podjetje, s katerim je opravljala Potrošniška zadruga Ptuj. V letu 1958 se je to pekarsko podjetje pripojilo k Mestnim pekarnam. Podjetje se je preimenovalo v pekovsko podjetje »Vinko Reš « Ptuj. Zaposlenih je bilo 98 delavcev. Delo je potekalo na 7 lokacijah. Osnova sedanjemu podjetju je novozgrajena pekarna na Rogozniški cesti v letu 1961. Takrat se je delo preneslo v centralno pekarno z izjemo pekarne v Kidričevem. Do tega leta je bila možna prodaja pekovskih izdelkov samo v specializiranih trgovinah za prodajo kruha. Od tega leta dalje pa se je prodaja pekovskih izdelkov prenesla tudi v vse ostale

44

živilske trgovine. V tem letu je bilo potrebno na novo organizirati razvoz pekovskih izdelkov po celotni nekdanji občini Ptuj. Nekaj let je bilo podjetje sestavni del podjetja INTES Maribor, od leta 1989 podjetje posluje samostojno. Svoj tržni prostor je podjetje začelo širiti takrat, ko je postalo samostojno. V letu 1994 smo pri Uradu za industrijsko lastnino zaščitili »presto« kot znak podjetja. Podjetje se je v letu 1998 v skladu z Zakonom o lastninskem preoblikovanju preoblikovalo v delniško družbo ( Ptujske pekarne in slaščičarne 2006 ). Proizvodni program PPS d.d. je eno od največjih mlinsko pridelovalnih podjetij na področju osrednje Slovenije in Štajerske. Iz skoraj pol stoletne tradicije črpa znanje in izkušnje, ki jih nadgrajuje s stalnim zagotavljanjem najvišje kakovosti.

Velika izbira zdravih, okusnih in naravnih izdelkov iz PPS d.d. je namenjena tako ljubiteljem tradicionalno dobrega kot tudi tistim, ki želijo nove, sodobne okuse. Pri tem pa PPS ne le sledi prehranskim navadam svojih potrošnikov, ampak jih s spoštovanjem najboljših kulinaričnih tradicij in v skladu z najnovejšimi zdravstvenimi spoznanji tudi oblikuje.

Proizvodni program PPS: • izdelki za reprodukcijo ( žita, krmila, izdelki za pekarstvo ) ( 19,5 % ) • moke in mlevski izdelki ( 12,5 % ) • kruhi ( 28,8 % ) • pekovsko pecivo ( 16 % ) • keksi ( 10 % ) • slaščice ( 7,6 % ) • testenine ( 1,5 % ) • finalizacija ( izdelki za dopeko na prodajnih mestih - burek, zavitki ) ( 2,6 % ) • poltrajni pekarski izdelki ( 1,5 % )

45

SLIKA 6: PROIZVODNI PROGRAM PPS D.D.

Proizvodni program v %

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

izde

lki z

a re

prod

ukci

jo

mok

e in

mle

vski

izde

lki

kruh

i

peko

vsko

pec

ivo

keks

i

slašči

ce

test

enin

e

final

izac

ija

poltr

ajni

pek

ovsk

i izd

elki

Vir: Ptujske pekarne in slaščičarne 2006 Sistem kakovosti

HACCP

kakovost - varnost - sledljivost HACCP je preventivni sistem, ki omogoča prepoznavanje, oceno, ukrepanje in nadzor nad morebitnimi dejavniki tveganja v živilih, ki lahko ogrožajo zdravje človeka. Sistem HACCP je bil dokončno uveden 1.1.2003. Na ta način na vseh ravneh svojih dejavnosti v okviru notranjega nadzora zagotavljajo zdravstveno ustreznost oz. varnost živil in prometa z živili.

ISO 9001:2000

Kakovost poslovanja in obvladovanje procesov PPS d.d. je strateška usmeritev našega podjetja. Sistem kakovosti vzdržujemo v skladu z zahtevami mednarodnih standardov za vodenje in zagotavljanje kakovosti ISO 9000:2000. Politika kakovosti je usmerjanje v uresničevanje zadovoljstva končnih odjemalcev, trgovcev, zaposlenih in lastnikov kapitala.

Kadrovsko strukturo podjetja sem prikazala v tabeli 4, kjer ugotavljam, da je v podjetju PPS d.d največji delež zaposlenih s končano triletno poklicno šolo ( 44, 76% ).

46

TABELA 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH V PTUJSKIH PEKARNAH IN SLAŠČIČARNAH, D.D.

stopnja izobrazbe SKUPAJ I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

1 Število zaposlenih 105 4 7 5 47 33 3 5 1

2 odstotek 100 3,81 6,67 4,76 44,76 31,43 2,86 4,76 0,95

Stopnja izobrazbe

Opredelitev stopnje izobrazbe

Število zaposlenih

Stopnja izobrazbe

Opredelitev stopnje izobrazbe

Število zaposlenih

I. _

osnovna šola 4

V. _

srednja šola 33

II. _

skrajšani program

7 VI.

_ višja šola

3

III. _

usmerjeni program

5 VII.

_ visoka šola

5

IV. _

triletna poklicna šola

47 VIII.

_ magisterij, doktorat

1

Obvladovanje konfliktov na primeru podjetja (Ptujske pekarne in slaščičarne d.d.)

Da bi podrobneje spoznali odnos organizacije do konflikta in njegovega obvladovanja v organizaciji sami, smo se dogovorili za sestanek z direktorico podjetja, gospo mag. Dragico Murko, ki nam je z veseljem odgovorila na zastavljena vprašanja.

Postavila sem ji naslednja vprašanja:

Kako v podjetju PPS opredeljujete pojem konflikta, kako ga razumete?

Ga. Murko pravi, da pojem konflikta v PPS d.d. opredeljuje kot uveljavljanje svojih interesov ( vsak ima svoje mnenje in stoji za svojimi stališči, drugi se z le- temi ne strinjajo, uveljavljajo svoje in tako nastane konflikt). Vsekakor pa so tudi pomembna mnenja zaposlenih, ki jim z veseljem prisluhne in dodaja, da konflikt ni škodljiv za njihovo oragnizacijo.

47

Kateri tip konflikta se v vašem podjetju najpogosteje pojavlja?

V podjetju PPS d.d. se najpogosteje pojavlja funkcionalen tip konflikta, ki pripomore k doseganju večje uspešnosti v podjetju in ne disfunkcionalen konflikt, ki ovira in preprečuje doseganje zastavljenih ciljev.

Kateri so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov v vaši organizacij?Kaj za vas pomeni konflikt (nekaj pozitivnega ali negativnega)?

Najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov v podjetju PPS d.d je neizpolnjevanje ali pa ne zadostno izpolnjevanje navodil (negativno). Kot pa je že omenjeno v prvem odgovoru, pa nastanejo konflikti tudi pri uveljavljanju individualnih interesov v organizaciji ( negativno in pozitivno).

Katera vrsta konfliktne situacije se v vaši organizaciji najpogosteje pojavlja?

V podjetju PPS d.d. se najpogosteje pojavlja mešana konfliktna situacija, kar pomeni situacijo, v kateri je veliko nasprotujočih si in veliko povezovalnih ciljev. Tipičen primer za to situacijo je razmerje med sindikati in upravo.

Kaj razumete pod pojmom komunikacija v organizaciji? Je to področje za vas zelo pomembno? Kakšno pozornost ji namenjate?

Komunikacija je v organizaciji za vodstvo PPS d.d. zelo pomembna in ji tako posvečamo zelo veliko pozornost.

Opišite komunikacijsko ozračje v vaši organizaciji!

Komunikacijsko ozračje se v podjetju PPS d.d. razlikuje. Temelji na ustnih dogovorih med nadrejenimi in podrejenimi. V primeru, da ne pride do realizacije, vodstvo vztraja po principu hierarhije.

Kako motivirate delavce, da delo opravljajo čim bolje?

V Ptujskih pekarnah in slaščičarnah nadgrajujemo izkušnje pekarske dejavnosti v osrednji Sloveniji in na Štajerskem ter jih prepletajo z bogatim znanjem, tradicijo ter sodobno tehnologijo. Skrbimo, da so njihovi pekarski izdelki kvalitetni, okusni in vabljivi, dišeči, hrustljavi in zdravi.

Preraščamo v sodobno organizirano in dinamično pekarsko družbo, ki je sposobna spodbujati nova pričakovanja potrošnikov in zadovoljevati tudi najzahtevnejše gurmanske sladokusce.

Spoštujemo naravne in tradicionalne postopke pridobivanja vseh pekarskih sestavin in jih spreminjamo v želje in pričakovanja potrošnikov na tehnološko sodoben način.

48

V podjetju se zavedamo, da je naša dolgoročna prednost v motiviranih in poslanstvu podjetja pripadlih sodelavcih. Zagotavljamo razvoj družbe z zadovoljevanjem potreb in pričakovanj potrošnikov, interesov lastnikov, zaposlenih, okolja in poslovnih partnerjev.

Zaposleni v podjetju so motivirani že sami po sebi, saj njihova vsakodnevna narava proizvodnje ne prinaša sprememb. So pa mnenja, da je motiviranje s strani vodstva zadovoljivo, kljub temu da ne prejemajo stimulacije glede na uspešnost, ki jo izkazujejo z vsakodnevnim delom.

Kadar v podjetju pride do konflikta, kakšno strategijo uporabite za njegovo reševanje? Opišite njegov potek!

V primeru nastale konfliktne situacije v PPS d.d. uporabljamo različno strategijo za rešitev le tega. Vsekakor jih pri reševanju določenih konfliktov omejuje zakonodaja ( npr. v primeru invalidnosti - razporeditev na drugo delovno mesto ). V primeru neizpolnjevanja navodil vodstvo vztraja pri izpolnjevanju le-teh. Včasih določeni konflikti v podjetju samem niso rešljivi, kar lahko privede do zmanjšanja dobička.

Poznamo naslednje načine reševanja konfliktov (izogibanje, prilagajanje, prevladovanje, pristajanje na kompromise). Katero metodo uporabljate v vaši organizaciji?

V PPS d.d. upoštevamo vse štiri mačine reševanja konfliktov, načini se prepeltajo.

Opišite proces pogajanja v vašem podjetju!

Proces pogajanja v podjetju je različen glede na škodo. V podjetju so vse funkcije medsebojno povezane, tako da lahko govorimo za uporabo organizacijske verige v podjetju PPS d.d.. Pogajanja posledično na nastale konflikte so različna: individualni razgovori med vodstvom in povzročiteljem škode, bodisi takoj ob nastalem konfliktu ali ob takojšnih vidnih posledicah. Včasih vodstvo prenese naloge za reševanje konfliktov na svoje podrejene, včasih pa celo ne odreagira.

Kot vidimo, se v podjetju PPS d.d. lotevajo konfliktov skrbno in odgovorno. Dejstvo je, da je najprej potrebno poiskati vzroke za nastanek konfliktov, kajti le tako se lahko lotimo njihovega reševanja na način, ki bo najboljši za podjetje samo, kakor tudi za njegove zaposlene ( Murko 2006 ).

49

5 POGAJANJA KOT OBLIKA RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV Pogajanja označujemo kot proces, v katerem posamezniki ali skupine predstavljajo skupne in nasprotujoče si cilje in nato razpravljajo o predlogih za možno uskladitev. Pogajanja niso omejena samo na poslovanje ali trženje. Vsakdo izmed nas se pogaja; otroci in starši o raznih obveznostih in ugodnostih, mož in žena o trošenju denarja in kdo bo opravljal določena gospodinjska dela. Pogajanja so pomembna v mešani konfiktni situaciji in tudi v situaciji, ko dva tekmujeta, kdo bo zmagal in kdo izgubil. V procesu dogovarjanja, so pogajanja v središču, saj se dogovor brez njih praktično ne more uresničiti ( Možina et al. 1994, 652 ). Poznavanje teorije pogajanj omogoča razviti tehniko pogajanj, ki bo zadovoljila naše lastne potrebe in potrebe tistih, s katerimi se bomo pogajali. Vloga pogajanj, dogovarjanj in sporazumov ni le v izmenjavi stališč, temveč pokazati brezmejne možnosti za skupno zadovoljevanje potreb. Končni cilj pogajanj, dogovorov je doseči ustrezne zaključke. Obstajajo pa tudi drugi motivi, zakaj ena stran pritegne drugo k pogajanjem, na primer:

• dobiti raznovrstne, pomembne informacije, podatke, • podati informacije, ki so pomembne za nasprotno stran, • preveriti podatke za sedanje razmere ali za druga razmerja.

Priprava na pogajanja je kritična stopnja v pogajanjih. Od kakovosti te stopnje je odvisen njihov uspeh. Glavne sestavine priprave na pogajanja so:

• opredeliti vsebino, ki je predmet pogajanj. Ta naj obsega le tisto, kar je nujno. • opredeliti cilje, ki jih želimo doseči. Za posamezno vsebino pogajanj kaže

opredeliti tri kategorije: maksimalen rezultat, sprejemljiv rezultat in minimalen rezultat. Pogajanja začnemo z optimalnimi zahtevami, treba pa je vnaprej določiti, koliko pri katerem problemu lahko popustimo. To je obenem merilo uspešnosti pogajanj.

• stopnja popuščanja. Vsakršna pogajanja temeljijo na tem, da stranki druga drugi popuščata. Vprašanje pa je, koliko popuščati in za kakšno ceno. Priporočljivo je, da vnaprej opredelimo, ne le koliko bomo v kateri zadevi popuščali, ampak tudi, kdaj.

• opredeliti skupne interese obeh pogajalskih strank. To je zelo pomembno za razumevanje pozicij nasprotne stranke v pogajanjih.

• zbrati informacije o predmetu pogajanj in o nasprotni stranki. Ponavadi se pokaže, da je dejstev, » trdnih « podatkov relativno malo in da je treba pogajanja zvečine graditi na » mehkih « podatkih ( stališčih, ocenah ). Informacije o nasprotni stranki so izjemno koristne za naše ravnanje v pogajanjih in za opredelitev lastnega začetnega položaja.

• opredelitev pristojnosti v pogajanjih. Za pogajalca je pomembno, da čimbolje pozna natančne meje svojih pristojnosti.

• opredeliti posledice neuspeha pogajanj. Sporazum se ne konča s sklepanjem, ampak ga je treba uresničiti. Prisila se lahko maščuje.

• analizirati prejšnje izkušnje. Če gre za pogajanja o nečem, kar je bilo predmet pogajanj že večkrat prej, kaže povzeti izkušnje.

50

• določitev pogajalcev. Ker pri pogajanjih sodelujejo ljudje, njihove lastnosti lahko odločilno vplivajo na izid pogajanj. Med potrebnimi oziroma ugodnimi lastnostmi je na prvem mestu potrpežljivost, sledijo prepričljivost, vztrajnost, odpornost proti stresu, inventivnost in kreativnost, analitičnost, fleksibilnost, racionalnost, prisrčnost. Med največje napake pogajalcev štejemo: željo, da bi ugajali, naivnost, pretirana zaupljivost, neprizadetost, prepirljivost in nesposobnost obvladovanja negotovosti.

• ocena okoliščin pri pogajanjih. Gre predvsem za oceno, kakšni so zunanji vplivi na pogajanja: družbenopolitični vplivi, zakonodaja, javno mnenje.

• fizično okolje dogajanja. Gre za praktična vprašanja, kot so izbira prostora, ureditev prostora, zagotovitev drugih pomožnih pogojev.

Za začetek pogajanj je značilno, da se pogajalski stranki med seboj spoznata. Spoznavata tudi fizične in druge okoliščine pogajanj. Stranki ugotovita, ali so izpolnjeni pogoji, ki sta jih postavili za začetek pogajanj. Pravi začetek pogajanj navadno pomeni predstavitev pogajalcev. Naslednji korak je določitev dnevnega reda. O dnevnem redu se morata stranki sporazumeti. Nekateri priporočajo, da v pogajanjih na začetku obravnavajo lažje zadeve. Sledi predstavitev začetnih pozicij pogajalskih strank. V tem stranki predstavita svoje cilje, kaj od pogajanj pričakujeta. Potek pogajanja in iskanje skupnih rešitev je faza, ki je lahko zelo dolga. Njena vsebina je približevanje pozicij strank do točke, kjer je mogoča sklenitev sporazuma. V pogajanjih gre za prepričevanje nasprotne strani. To je ključno pravilo obnašanja pogajalcev v fazi iskanja sprejemljivih rešitev. Cilj pogajanja je sporazum. Temu pa mora biti podrejena celotna dejavnost. Podlaga prepričljivosti je vsekakor dobro razumevanje nasprotne stranke. To dosežemo z aktivnim poslušanjem, da smo tiho, ko nekdo govori, da ga ne prekinjamo, ampak se potrudimo razumeti. To pokažemo z aktivnim spraševanjem in povzemanjem. Informacije, ki nam manjkajo, lahko pridobimo z direktnim spraševanjem. Naslednje načelo je, spoštujmo nasprotnikovo pravico, da ima svoje stališče. Učinkoviti govor je tisti, ki ima kratek začetek in jasen konec. Pokazati moramo strinjanje z nekaterimi nasprotnikovimi stališči. Če mislimo, da nasprotna stranka pozna naše šibke točke, je bolje, da jih omenimo sami. Poskušajmo tudi vzpostaviti zvezo med nasprotnikovimi in našimi stališči. Naslednji pomemben vidik so koncesije, popuščanja, odstopanja od začetnega predloga. Ko ocenimo, da je čas za koncesije, jih kaže dajati postopoma, v majhnih količinah. Za vsako popuščanje moramo kaj dobiti.

51

Proces približevanja nasprotnikovih pozicij pri pogajanjih lahko privede tudi do mrtve točke, ko se zdi, da sporazum več ni mogoč. Če gre za resnično mrtvo točko proti interesom obeh, jo je treba premagati. Pogosto naredi čudež pri pogajanjih nekaj odmora. Pomemben je tudi čas pogajanj. Za pogajalce je čas moč. Tisti, ki se mu mudi, je v neugodnejšem položaju. Če vemo, da se nasprotniku mudi, imamo veliko dodatno moč. Kdaj so pogajanja zrela za sklenitev sporazuma, je odvisno od položaja. Znaki zrelosti so različni. Eden najpomembnejših je, če sta nasprotnika prepričana, da sta s pogajanji nekaj dosegla in da je mogoči sporazum boljši kot nikakršen. Obenem pa morata biti eden kot drugi prepričana, da pri nasprotni strani ni mogoče doseči nadaljnjih koncesij. PREGLEDNICA 2: NEKAJ LASTNOSTI IN NAČINOV USPEŠNEGA DELA POGAJALCA

Pogajanja vidi kot neprekinjen delovni proces, kjer se vsako vprašanje lahko ponovno odpre. Že doseženi sporazum ali dogovor pri tem ni ovira.

Je odkritega mišljenja in se ravna v skladu s poslovno etiko. Zaveda se osebnih in poslovnih potreb ter podobnih potreb nasprotne strani. Nasprotne strani ne poskušamo na silo prepričati, da so njeni pogledi napačni in da

jih mora spreminjati. Je elastičen in hitro postavlja cilje skupnega interesa. Prispeva kreativne inačice, ki lahko zadostijo potrebam druge strani. Ima sposobnost sodelovanja, kajti to ustvarja osnovo za reševanje problemov. Ima smisel za tekmovanje, kajti to navaja obe strani k večjemu učinku. Zaveda se, da manipuliranje z ljudmi ne vodi k ciljem skupnega dela, doseženim s

tekmovanjem in sodelovanjem. Dosega svoje cilje in sočasno prispeva k ciljem organizacije, v kateri deluje.

( Možina et al. 1994, 582-587 ) Pogajanja so uporabna le za razreševanje realističnih konfliktov. Pogajanja uporabimo le, če ni na voljo boljše alternative za dosego zaželenega. Zato je pred pogajanji potrebno analizirati druge možnosti doseganja cilja. Najpogosteje uporabljena alternativa pogajanjem je prepričevanje ( Kavčič 1996, stran 20 ). Pogajalce v pogajalskem procesu kot obliki razreševanja konflikta usmerja koristnost. Koristnost pa je mogoče razumeti različno:

• kot objektivna koristnost ( stvari ) • kot subjektivna koristnost ( za pogajalca ) ali • kot medsebojni odnos med pogajalci ( Kavčič 1996, 37 ).

Velikokrat managerji uporabljajo vseh petero načinov reševanja nasprotij pri pogajanjih, posebno če je problem zapleten, kot npr. spreminjanje sistema nagrajevanja ali v nabavno -prodajnem procesu. Ključ do dobrih pogajanj je v kombinaciji načinov, ki prevladujejo v

52

procesu. Če pri pogajanjih prevladujeta način dogovarjanja in način kompromisnih rešitev, potem bo verjetno prišlo do uspešnega zaključka. Tudi način prilagajanja ni napačen, posebno za začetek pogajanj, na primer: na začetku pogajanj ponudimo nekaj, s čimer se strinja nasprotna stran ali pa se mi strinjamo z nasprotnikovimi iztočnicami. To je ponavadi dobra osnova za ustrezno vzdušje in za nadaljevanje razgovora. V manj uspešnih pogajanjih opazimo druge načine, prevladovanje, pristajanje na kompromise in tudi način izogibanja. Izogibanje v bistvu pomeni prenašanje reševanja konflikta na kasnejši čas. Kompromis nastane, če obe strani nimata ne volje ne moči, da bi se poglobili v konfiktno problematiko. Preden se odločimo, kateri način bi uporabili in katero obliko pogajanj izbrali, je treba analizirati situacijo in se vprašati: Kaj želimo doseči? Kaj želi doseči druga stran? Ali imamo zadosti informacij? Katere informacije bomo posredovali drugi strani? Ali obstajajo skupni cilji? Kaj bi bila prva, druga stopnja v razreševanju nasprotja oziroma v procesu pogajanja? In če se kje kaj zatakne, je treba potek ponovno pregledati in se vprašati, kako naprej ( Možina et al. 1994, 652-653 ).

53

6 SKLEP Procesi v skupinah, teamih vedno ne tečejo gladko, ampak se včasih zapletejo. Razlike med zaposlenimi so samo en vir konfliktov. Možnih nasprotij, stresov za posameznike v skupini in organizaciji je veliko. Konflikt je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v osebi in med posameznimi člani v skupini ali organizaciji. Konflikt je funkcionalen, če pripomore k doseganju večje uspešnosti organizacije. V podjetju lahko nastane konflikt med dvema oddelkoma, ki se načeloma strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede na to, kako isti cilj doseči. Druga oblika konflikta je disfunkcionalna. To je konflikt, za katerega je značilno, da ovira in preprečuje doseganje postavljenih ciljev ter s tem posledično slabša rezultate organizacije. Vloga konfliktov je pozitivna. Pripomorejo, da se zavemo tistih problemov, ki jih moramo rešiti, spodbujajo spremembe, razbijajo monotonijo vsakdana, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in delovanje, pripomorejo k ustreznejši odločitvi. Konstruktivna razrešitev konflikta odpravi številne majhne napetosti v medsebojnih stikih. V konfliktu spoznavamo samega sebe: kaj nas jezi, česa nas je strah, kaj nam je zelo pomembno. Konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo, saj utrdijo prepričanje o trdnosti odnosa, ki lahko kljubuje problemom. Glavni vzroki večine konfliktov na delovnem mestu so: pomanjkljivo komuniciranje o tem, kaj je treba storiti in kaj se dogaja, šefi, ki ne vedo, o čem govorijo, sodelavci, ki se ne znajo pošteno lotiti dela, šefi, ki ne znajo delati in ne poslušajo, sodelavci, ki nikoli niso pripravljeni pomagati, razen če niso za to posebej zadolženi, uslužbenec, ki noče prevzeti odgovornosti, krivična kritika in krivične obtožbe. Z vidika vodstvenih delavcev pa med vzroke konfliktov najpogosteje sodijo: uslužbenci, ki niso pripravljeni sodelovati, ljudje, ki so prepričani, da so določena dela pod njihovo častjo, uslužbenci, ki nehajo delati in odidejo domov, ne glede na to, kako težavna je situacija in koliko bi bilo še potrebno postoriti, uslužbenci, ki ne upoštevajo, katere so njihove prednostne naloge v določenem trenutku, uslužbenci, ki ne končajo dela pravočasno in o tem nikogar ne obvestijo. Osnovni vzrok za nastanek konflikta je povezan z različnostjo ljudi. Ljudje imajo različne želje in cilje, zaradi katerih lahko pridemo do nesoglasij in nadalje do konflikta. Situacijski model predpostavlja, da se morajo ob različnih okoliščinah managerji lotevati konfliktov različno. Ločomo naslednje konfliktne situacije: konfliktno situacijo dobiti-izgubiti, mešano konfliktno situacijo, sodelovalno situacijo ter majhno medsebojna odvisnost. Razlike med zaposlenimi so samo en vir konfliktov. Možnih nasprotij, stresov za posameznike v skupini in organizaciji je veliko.

54

Temeljne značilnosti medosebnih odnosov so naslednje: priznavanje različnosti, vzajemnost odnosov, omogočanje osebnega izražanja, dajanje in sprejemanje povratnih informacij, priznavanje nasprotij, preprečevanje dvopomenske situacije, brez kakršnegakoli vsiljevanja, brez nehotene ali nevrotične zlorabe drugega. Tipične ovire za konstruktivno reševanje konfliktov so naslednje: napačno razumevanje ali negativen odnos do konflikta, čas, ne znamo ustrezno komunicirati, nismo se pripravljeni odpreti, obrambno vedenje, ne poznamo procesa reševanja problemov in/ali konfliktov, močna čustva. Velikokrat se ne znamo pogajati, kar pomeni, da ne priznavamo različnih mnenj, ne znamo izraziti mnenja ali pa ne prepoznavamo problema. Včasih tudi menimo, da bi morali drugi znati brati naše misli. Ker jih ne, postanemo agresivni ali defenzivni. Pogajati se pomeni mnogo več. Pomeni, da skušamo doseči sporazum, ki se ga vsi držimo. Če so potrebne spremembe, jih moramo prav tako sprejeti vsi. Enostranske spremembe lahko povzročijo nov konflikt. Dogovor moramo uresničiti, izvedbo sproti spremljati in na koncu procesa preveriti, kaj smo dosegli. Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov, v glavnem delimo na primerne in neprimerne. Glede na naravo in način spreminjanja konfliktnih situacij razvrščamo metode v tri skupine: metode pomirjanja, metode sodelovanja ter metode preoblikovanja. Načini reševanja medosebnih konfliktov so naslednji: način izogibanja, način prilagajanja, način prevladovanja, pristajanje na kompromise ter način dogovarjanja. Pogajanja so uporabna le za razreševanje realističnih konfliktov. Obvladovanje konfliktov v organizaciji sem prikazala na primeru Ptujskih pekarn in slaščičarn d.d., PPS d.d. je eno od največjih mlinsko pridelovalnih podjetij na področju osrednje Slovenije ter Štajerske. Iz skoraj pol stoletne tradicije črpa znanje in izkušnje, ki jih nadgrajuje s stalnim zagotavljanjem najvišje kakovosti. Pojem konflikta v PPS d.d opredeljujejo kot uveljavljanje svojih interesov ( vsak ima svoje mnenje in stoji za svojimi stališči, drugi se z le- temi ne strinjajo, uveljavljajo svoje in tako nastane konflikt ). Najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov v podjetju PPS d.d. je neizpolnjevanje ali pa ne zadostno izpolnjevanje navodil ( negativno ). V podjetju PPS d.d. se najpogosteje pojavlja mešana konfliktna situacija. V primeru nastale konfliktne situacije v PPS d.d. uporabljajo različno strategijo za rešitev le tega. Vsekakor jih pri reševanju določenih konfliktov omejuje zakonodaja ( npr. v primeru invalidnosti - razporeditev na drugo delovno mesto ). V primeru neizpolnjevanja navodil vodstvo vztraja pri izpolnjevanju le-teh. Včasih določeni konflikti v podjetju samem niso rešljivi, kar lahko privede do zmanjšanja dobička.

Kot vidimo, se v podjetju PPS konfliktov lotevajo skrbno in odgovorno.

55

7 POVZETEK/ABSTRACT 7.1 Povzetek Konflikt je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev in je neizbežen pojav v vsaki organizaciji. Konflikt je lahko pozitiven ali negativen. Konflikti pripomorejo, da se zavemo tistih problemov, ki jih moramo rešiti, spodbujajo spremembe, razbijajo monotonijo vsakdana, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in delovanje, pripomorejo k ustreznejši odločitvi. Osnovni vzrok za nastanek konflikta je povezan z različnostjo ljudi. Ljudje imajo različne želje in cilje, zaradi katerih lahko pridemo do nesoglasij in nadalje do konflikta. Dejstvo je, da je najprej potrebno poiskati vzroke za nastanek konfliktov, kajti le tako se lahko lotimo njihovega reševanja na način, ki bo najboljši za podjetje samo, kakor tudi za njegove zaposlene.

Ključne besede: konflikt, vzroki konfliktov, komunikacija v organizaciji, medosebni odnosi v organizaciji, ovire za uspešno premagovanje konfliktov, metode in načini reševanja konfliktov. 7.2 Abstract Conflict means contrariety. It is a result of different aims. Conflict is unavoidable in every company. Conflict can be positive or negative. Conflicts are good, because they remind us of problems, which we have to solve, they stimulate changes and new interests, they breake monotony at work places, they mean challenge and extra activity and they are also good for more suitable decisions. The biggest cause for conflicts is diversity between people. People have different wishes and aims which causes disharmony and conflicts. First of all, we have to find out the cause of conflict, because only then we can solve the conflict in a best possible way for organization and workers. Keywords: conflict, cause of conflict, communication in organization, personal relations, impediment for overcomming conflict, methods and ways for solving conflicts.

56

SEZNAM VIROV 1. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje: Od konfliktov do skupnega pomena. Ljubljana, Gospodarski vestnik. 2. Brajša, Pavao. 1993. Pedagoška komunikologija. Zagreb, Školske novine. 3. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija. Ljubljana, Gospodarski vestnik. 4. Deutsch M. 1973. Konfliktregelung. Munchen, Reinhardt. 5. Erčulj, Justina, in Irena Vodopivec.1999. S komunikacijo do ciljev. Ljubljana, šola za ravnatelje. 6. Esser W. M. 1975. Individuelles Konfliktverhalten in Organisationen. Stuttgart, Kohlhammer. 7. Fischalek F. 1977. Faires Streiten in der Ehe. Freiburg, Herder. 8. Friedman Schulz von Thun.1989. Miteinander reden II . Reinbek, Rowohlt. 9. Grant, Wendy. 2004. Vsakdanji nesporazumi: kako se jim izogniti in jih razrešiti. Ljubljana, Mladinska knjiga. 10. Greenberg, J. in R.A. Baron. 2000. Behavior Organizations. Prentice Hall. 11. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj, Moderna organizacija. 12. Lay R. 1981. Krisen und Konflikte. Munchen, Heyne. 13. Lipičnik, Bogdan. 1991. Vsak človek ima probleme-le skupaj imamo rešitev. Ljubljana, Mladinska knjiga. 14. Lipovec 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor, Založba Obzorja. 15. Lyness, Thompson. 1997. Above the glass ceiling: A comparison of mached samples of female and male executives. Journal of Applied Psychology, no 82 (1997): 359-375. 16. Luthans. 1989. Organizational Behavior. New York, McGraw-Hill Bokk. 17. McLean, A.A. 1980. Work stress, Adission-Wesley, Reading 18. Možina, Stane, B. Kavčič , M. Tavčar, D. Pučko , Š. Ivanko , B. Lipičnik , J. Gričar, L. Repovž, A. Vizjak , A.Vahčič, V. Rus in Rado Bohinc. 1994. Management. Radovljica, Didakta.

57

19. Možina, Stane. 2002. Management(nova znanja). Radovljica, Didakta. 20. Možina, Stane. 2005. Konflikti v organizaciji. V: 6. znanstveno posvetovanje o Organizaciji: Konflikti v in med organizacijami, urednika R. Rozman in J. Kovač. Brdo pri Kranju, Fakulteta za organizacijske vede. 21. Možina, Stane. 2005. Konflikti v organizaciji. V: 6. znanstveno posvetovanje o Organizaciji: Konflikti v in med organizacijami, urednika R. Rozman in J. Kovač. Brdo pri Kranju, Fakulteta za organizacijske vede. 22. Robbins. 1984. Management: Concepts and Practices. New Jersey, Prentice-Hall. 23. Rossenstiel, L. 2000. Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart, Schaffer-Poeschel Verlag. 24. Ptujske pekarne in slaščičarne. 2005. O podjetju. [online]. Dostopno na: www.p- pekarne –slascicarne.si/menu.htm [24.03.2006]. 25. Satir, Virginia . 1972. Selbstwert und Kommunikation. Munchen, Pfeifer. 26. Shaw, J.B. in J.H. Riskind. 1983. Predicting job stress using data from Position Analysis Questionaire, Journal of Applied Psychology, 68 (1983):253-261 27. Staehle, H. Wolfang. 1999. Management. Munchen, Verlah Vahlen. 28. Sherod Miller in sodelavci. 1988. Sich selbst und andere besser verstehen. Landsberg, Mgv. 29. Thomas, K. V. 1976. Conflict and conflict management. Chicago, Handbook of Industrial and Organisational Psychology. 30. Tracy, Brian. 2000. Vrhunsko vodenje: Ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. stoletju. Bled, Vernar consulting. 31. Treven, Sonja. 2001. Management človeških virov. Ljubljana, Gospodarski vestnik. 32. Treven, Sonja. 2005. Premagovanje stresa. Ljubljana, GV založba. 33. Vrčko, Matjaž. 2006. Poslovno sporazumevanje in vodenje: Konflikti in nasprotja v organizaciji. [online]. Dostopno na: www. sc-nm.com/scnm/-visja/documents/ prosojkonflikti.pdf [24. 01. 2006].

58

SEZNAM SLIK SLIKA 1: POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV SLIKA 2: SITUACIJSKI MODEL KONFLIKTOV SLIKA 3: VZROKI KONFLIKTOV MED DELOVNIMI SKUPINAMI SLIKA 4: VZOREC NAČINOV REŠEVANJA KONFLIKTOV SLIKA 5: DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA IZBIRO STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV SLIKA 6: PROIZVODNI PROGRAM PPS, D.D. SEZNAM TABEL TABELA 1: BOLJ ALI MANJ STRESNE ZAPOSLITVE TABELA 2: ELEMENTI KONFLIKTA TABELA 3: KOMUNIKACIJSKE MREŽE V ORGANIZACIJI TABELA 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH V PTUJSKIH PEKARNAH IN SLAŠČIČARNAH, D.D. SEZNAM PREGLEDNIC PREGLEDNICA 1: METODE REŠEVANJA KONFIKTOV PREGLEDNICA 2: NEKAJ LASTNOSTI IN NAČINOV USPEŠNEGA POGAJALCA