UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR DIPLOMSKO DELO

F U T S A L N A P R A G U S P R E M E M B

Kandidat: Boštjan Žerdin Naslov: Drakovci 110, 9243 Mala Nedelja Številka indeksa: 81530504, redni študij Program: univerzitetni Smer: splošni management Mentor: dr. Duško URŠIČ

Drakovci, maj, 2007

2

PREDGOVOR Diplomsko delo sestoji iz teoretičnega dela o organizaciji, spremembah in razvoju le-teh in praktičnega dela, kjer je govora predvsem o futsalu, načinu, kako je le-ta organiziran v Sloveniji, kdo vse so akterji in kakšne so njegove značilnosti. Teorijo o organizaciji obravnavam v drugem in tretjem poglavju. Organizacija je pojem, ki se je skozi zgodovino spreminjal. V drugem poglavju obravnavam organizacijo, kakšne so značilnosti le-te, navajam značilnosti sodobnih organizacij in primerjam razlike med tradicionalnimi pristopi k razumevanju organizacije in sodobnimi. V vseh organizacijah nastajajo konflikti, pa naj si bo med posamezniki, med oddelki, enotami, skupinami ali samostojnimi enotami znotraj organizacije. Pri reševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno privede do sprememb. Ugotovili smo, da se ljudje spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se verjetno tudi tako poskušajo izogibati konfliktom. Dandanes bi naj sodobne organizacije delovale hitreje, z manj stroški, enostavneje, skratka po načelih sodobnega menedžmenta, kjer so izzivi, zaupanje, red in podpora na dnevnem redu. In če temu dodamo še vseživljenjsko učenje, iniciativnost, predanost delu, pripravljenost na sodelovanje in samozavest, dobimo zmagovito kombinacijo sodobne organizacije ne glede na dejavnost, v kateri je organizacija. S četrtim poglavjem začenjam praktični del naloge, kjer bom najprej uvrstil futsal v šport, razložil, kaj sploh je futsal, saj velika večina za to zvrst športa še ni slišala oz. ga zasledila, in v čem se le-ta razlikuje od nogometa oz. malega nogometa, kakšna je zgodovina slovenskega in svetovnega nogometa, malega nogometa in futsala. Peto poglavje analizira stanje v futsalu, kako je organiziran, kdo skrbi za izvedbo tekmovanj in kakšne vrste tekmovanj potekajo, kakšne rezultate dosega reprezentanca v futsalu in kako poteka delo z mladimi selekcijami. Za samo delovanje Komisije za mali nogomet, ki pripravlja, vodi in poskuša tržiti futsal so, potrebna znatna finančna sredstva. Kako se le-ta dobijo in kako se porabljajo prikazujem v enem podpoglavju. Prav tako poskušam prikazati, da je futsal organizacija znotraj organizacije, oziroma da je futsal samo en del večje organizacije, ki se imenuje Nogometna zveza Slovenije ter da je vpet v njene okvire. Mediji so sredstvo, preko katerih se futsal promovira in poskuša tržiti, obenem pa se z mediji ustvarja podoba o določeni športni panogi in če le-ta ni podprta oz. spremljana s strani medijev, ni širše družbene prepoznavnosti, potem ni interesa vlagateljev - sponzorjev, s tem ni sredstev za dvig na višjo raven in vrtimo se v začaranem krogu. Z anketo, ki je sestavljena iz 5. vprašanj in 22. trditev poskušam od samih klubov pridobiti dragocene podatke iz prve roke, kakšen je njihov odnos do posameznih trditev, ki so postavljene v anketi. Trditve se nanašajo predvsem na organizacijo futsala, delo Komisije za mali nogomet, reprezentance, tekmovanja mladih selekcij in kakšen je njihov odnos do sprememb, ki so potrebne za dvig same organiziranosti in prepoznavnosti futsala. V sklepu so podani predlogi za izboljšave, ki so rezultat ankete in mojega lastnega videnja.

3

KAZALO: 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 7

2 SODOBNA ORGANIZACIJA 8 2.1 Različni pogledi na organizacijo 8 2.2 Značilnosti organizacije 10 2.3 Vrste organizacij 13 2.4 Premik od tradicionalnih k sodobnim organizacijam 15 2.5 Značilnosti sodobnih organizacij 15 2.6 Dimenzije stare in nove paradigme organizacijskih razmerij 19 2.7 Organizacija in njeni cilji 21 2.8 Organizacija prihodnosti 22 2.9 Značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij 23

3 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE IN KONFLIKTI V ORGANIZACIJI 26 3.1 Organizacijske spremembe in razlogi zanje 26 3.2 Ovire spreminjanja 26 3.3 Proces spreminjanja 28 3.4 Vrste sprememb 29 3.4.1 Tehnološke spremembe 29 3.4.2 Spremembe proizvodov in storitev 30 3.4.3 Strukturne spremembe 30 3.4.4 Spreminjanje zaposlenih, skupin 31 3.5 Ukrepi in tehnike za zmanjševanje odpora proti spremembam 31 3.6 Konflikti v organizaciji 32 3.6.1 Opredelitev konfliktov 32 3.6.2 Vzroki konfliktov 33 3.6.3 Predpostavke za reševanje konfliktov v organizaciji 34 3.6.4 Koristi in negativne posledice konfliktov 35 3.6.5 Načini reševanja konfliktov 37 3.6.6 Strateški vidiki reševanja nasprotij v organizaciji 41 4 ŠPORT – NOGOMET – FUTSAL 43 4.1 Šport 43 4.1.1 Zgodovina športa v svetu 43 4.1.2 Zgodovina športa v Sloveniji 44 4.2 Nogomet 44 4.2.1 Zgodovina nogometa 45 4.2.2 Zgodovina slovenskega nogometa 46 4.3 Pojem futsal 46 4.3.1 Zgodovina malega nogometa – futsala 47 4.3.2 Zgodovina slovenskega futsala 48 5 ANALIZA STANJA V SLOVENSKEM FUTSALU 51 5.1 Nogometna zveza Slovenije 51 5.2 Komisija za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije – KMN NZS 53

4

5.3 Finance v futsalu 57 5.3.1 Prihodki in odhodki KMN NZS 57 5.3.2 Finančno stanje klubov 58 5.4 Futsal in mediji 59 5.5 Futsal reprezentanca 62 5.6 Futsal in mladi 63 6 ANKETA - RAZISKAVA O FUTSALU MED KLUBI 64 6.1 Opredelitev raziskave 64 6.2 Metodologija 64 6.3 Rezultati raziskave 65 7 SKLEP 70 7.1 Predlogi za izboljšanje futsal organizacije 70 8 POVZETEK 73 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 74 SEZNAM TABEL, SLIK IN SIMBOLOV 76 PRILOGA: ANKETNI VPRAŠALNIK S 5. VPRAŠANJI IN 22 TRDITVAMI 77

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Diplomska naloga bo sestavljena iz teoretičnega dela in praktičnega dela. V teoretičnem delu bom obravnaval sodobno organizacijo, kaj se v njej dogaja, kakšna so nasprotja v organizaciji, cilji, razhajanja itd. Obravnaval bom tudi spremembe, ki so edina stalnica v sodobnih organizacijah. Nadalje pa se bom usmeril predvsem na futsal. Kaj lahko človek, ki ne izhaja iz krogov futsala, razume pod besedo futsal? Najprej verjetno pomisli na klasični nogomet, ki je razširjen in zelo znan po celem svetu in ga lahko vsakodnevno spremljamo v sredstvih javnega obveščanja, drugače pa si verjetno težko zamisli kaj drugega, zato bom poskušal s svojo raziskavo v diplomski nalogi osvetliti in podrobneje predstaviti to različico igre z žogo, predvsem pa samo organizacijo in način delovanja te oblike tekmovanja in udejstvovanja. Drugo ime za futsal je tudi mali nogomet, vendar si povsod po svetu prizadevajo za uporabo besede futsal, saj mali nogomet vključuje kar nekaj različic tega športa, medtem ko pa je futsal po merilih Evropske nogometne zveze in v Sloveniji uradna oblika tekmovanja pod okriljem Nogometne zveze Slovenije in se igra v dvoranah. Medtem ko pa pod pojem mali nogomet lahko vključimo tudi igranje na travi, asfaltu, betonu itd. Mali nogomet je zelo množičen šport, ki se igra skoraj v vsaki vasi, pa naj si bo to na travi, asfaltu, betonu ali pa v telovadnici in v raznih oblikah organizacije, t.j. turnirji, lige, rekreacija, zabava, v šolah itd. Tako bi lahko rekli, da je futsal nadgradnja malega nogometa oz., da je futsal tekmovalna oblika malega nogometa, ki ima svoja pravila, določena s strani Komisije za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije, Evropske nogometne zveze in Mednarodne nogometne zveze. Vendar je po besedah predsednika Komisije za mali nogomet pri NZS premalo medijsko izpostavljen oz. je zapostavljen, slabo organizacijsko organiziran, delovanje komisije je premalo transparentno, obenem pa je vključen v strukturo Nogometne zveze Slovenije, kjer si bo zelo težko izboril lasten prostor in širšo družbeno prepoznavnost. Prav tako nima urejenega celotnega vira financiranja, ki bi dal tekmovanju dodatno težo in s tem dodatna finančna sredstva za nadaljnje delo in boljšo prepoznavnost v javnosti. Futsal potrebuje nek odmeven rezultat z velikih tekmovanj, pa naj si bo to dobra reprezentančna uvrstitev na evropskem ali svetovnem prvenstvu ali pa uvrstitev na evropsko ali svetovno klubsko prvenstvo, saj bi s tem bistveno lažje pritegnili gospodarstvo in zainteresirano javnost v le-to zelo hitro, dinamično in atraktivno igro. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Za »Futsal na pragu sprememb« sem se odločil predvsem iz dveh razlogov. Sem neposredno vpet v igranje futsala v drugi slovenski ligi, obenem pa sem tudi vodja oz. temu bi v današnjem času rekli menedžer oz. organizator kluba, v katerem igram.

6

Ker torej kot neposredni udeleženec dogajanja v futsalu vidim določene pomanjkljivosti oz. nepravilnosti in želim doprinesti najprej k prepoznavnosti in tudi k azvoju te oblike športa v Sloveniji, sem se odločil, da pripravim kakšen koristen predlog oz nabor predlogov na osnovi svoje raziskave in ankete, izvedene med glavnimi akterji, ki tvorijo slovensko futsal sceno. Opredelil bom razne pojme, ki se nanašajo na futsal in ga umestil med športe. Nadalje bom predstavil samo organizacijo futsala v Sloveniji, krovno Nogometno zvezo Slovenije, v katero je futsal vključen. Futsal tekmovanje vodi Komisija za mali nogomet pri NZS, ki skrbi za izvedbo tekmovanj, postavlja pravila igre, skrbi za delo z mladimi generacijami itd. in je torej vezni člen med samim vodstvom NZS in klubi. Potrebno bi bilo seveda tudi predlagati tudi določene smernice za nadaljnji razvoj samega tekmovanja v ligah, ki jih vodi Komisija za mali nogomet pri NZS. Cilji: Diplomska naloga nastaja zaradi naslednjih ciljev:

- opredeliti in predstaviti sodobno organizacijo, - predstaviti prednosti, slabosti, načine delovanja sodobnih organizacij, - predstaviti futsal, - povečati prepoznavnost futsala med športi oz. v družbi, - odgovoriti na vprašanje, ali je sedanja organizacija futsala primerna, - odgovoriti na vprašanje ali naj futsal postane samostojna organizacija ali naj še

dalje deluje pod okriljem NZS, - podati primerjave med slovensko in nekaterimi ostalimi futsal organizacijami v

Evropi, - podati predloge za izboljšanje delovanja Komisije za mali nogomet pri NZS.

Osnovne trditve:

- trdim, da je futsal zanimiv šport, ki ga ne igrajo le »rekreativci«, - s spremembo odnosa med akterji v futsalu lahko ogromno pridobimo na sami

popularnosti in prepoznavnosti futsala, - mediji so eden izmed glavnih, če ne celo glavni pri promociji, - z medijsko pokritostjo se dosti lažje pridobijo sponzorji in obratno, - trdim, da se je slovenska futsal reprezentanca sposobna skozi kvalifikacije uvrstiti

na evropsko futsal prvenstvo novembra 2007 na Portugalskem, - Komisija za mali nogomet pri NZS ima mnogo manevrskega prostora za boljšo

organizacijo in izvedbo samih tekmovanj. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke raziskave:

- predpostavljam, da je v Sloveniji dovolj zainteresiranih klubov, ki so pripravljeni sodelovati v futsal tekmovanjih,

- predpostavljam, da primanjkuje konstruktivnega dialoga med zainteresiranimi skupinami v sami futsal organizaciji,

- futsal ima razvojne možnosti in je na začetku svoje poti, potrebuje pa preboj v medije in javnost.

Omejitve raziskave: - težko dostopni viri, ki kažejo kako se futsal financira v Sloveniji,

7

- verjetnost, da bo anketa 100% je zelo majhna, - majhno število pisnih virov o futsalu oz. o futsal organizaciji.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

- poslovna raziskava, - metoda deskripcije, - metoda kompilacije.

Podatke bom pridobival iz knjig, zbornikov, znanstvenih revij in časopisov, internetnih virov ter ostalih virov, ki jih pripravlja Komisija za mali nogomet pri NZS. Povzemal bom že znane teorije, obenem pa bom dodajal svoje poglede in razmišljanja glede problematike, ki se je lotevam. Prav tako bom z anketo pridobil podatke oz. poglede na problematiko futsala od akterjev, ki so tvorci futsala v Sloveniji, torej klubov. Skozi zapisnike, prispevke, članke sodniške organizacije, trenerske organizacije, vodstva lige, združenja futsal ligašev Slovenije, futsal portalov pa bom pridobival pomembne informacije oz. podatke o delovanju le teh interesnih skupin.

8

» En Barbar je močnejši od enega Rimljana, dva barbara sta močnejša od dveh Rimljanov, trije Barbari so enako močni kot trije Rimljani, štirje Rimljani so močnejši od desetih Barbarov.« posledica organizacije. (Lavbič 2004, 8, online). 2 SODOBNA ORGANIZACIJA Sodobne organizacije imajo vedno večji pomen za človeka in za vso družbo, saj smo le preko raznoraznih organizacij sposobni zadovoljevati večino svojih potreb. Samo tisti, ki (bodo) uspešno obvladujejo organizacije, (bodo) prispevajo svoj delež k ekonomskemu in splošnemu družbenemu napredku (bodoče) človeške družbe. 2.1 Različni pogledi na «organizacijo« Sama beseda organizacija je grškega izvora, izhaja pa iz besede »organon«, ki pomeni napravo, orodje, pripravo. V latinščini pa beseda organizacija pomeni spojitev posameznih delov (organov) v celoto, zgradbo, tudi organiziranje. Besede organizator, organizacija, organizirati uporabljamo vsak dan. Dandanes se tega sploh več ne zavedamo, saj te besede uporabljamo nezavedno. Recimo, ko prirejamo kakšno zabavo, jo je potrebno organizirati. Potrebno je najeti prostor, pripraviti hrano, pijačo, povabiti prijatelje, poskrbeti za glasbo. Torej takoj, ko imamo nek cilj, moramo poskrbeti za organizacijo. Nekdo je glavni organizator, opraviti mora določene naloge in obenem sodelovati z drugimi. Torej lahko rečemo, da je organiziranje nek proces, ki nas pripelje do določenega cilja - v mojem primeru do uspele zabave. Izhodišče vsakega organiziranja je torej cilj, če pa cilja ni, potem tudi potrebe po organiziranju ni. Torej smo prišli že do prve opredelitve organizacije, ki se glasi, da je organizacija skupnost ljudi, ki želijo uresničiti določene cilje. Vsekakor se je skozi zgodovino pojmovanje organizacije spreminjalo. Od preprostih razlag pa k vedno boj zapletenim in prepletenim razlagam. Ivanko (2005, 15) povzema po Novaku (1974, 63) in pravi, da v zvezi s tem ni bolj nerazčiščenega pojma v gospodarski teoriji in praksi, kot je pojem organizacije, čeprav ima večina piscev pri obravnavanju organizacije enako izhodišče, namreč, da je organizacija zavestna dejavnost, ki se izvaja in vzdržuje z voljo ljudi, da bi se ustvarjala celota iz množičnosti. Po pregledu številne literature se da ugotoviti, da ni enotne razlage besede organizacija. To se lahko pripiše dejstvu, da organizacijo preučujejo ljudje različnih poklicev. Pripadniki posameznih strok uporabljajo pri obravnavanju organizacije vsak svoje prijeme. Različni prijemi pri obravnavanju različnih vidikov organizacije pa vplivajo na to, da različni avtorji različno razumejo in opredeljujejo organizacijo, zato je skupno obravnavanje organizacije pripadnikov raznih strok zelo težko oz. skoraj nemogoče. Za pripadnike tehničnih strok pomeni organizacija recimo formalen proces ali tehniko kombiniranja procesov, za sociologe združbo ljudi ali socialni sistem, za pravnike tvorbo ali pravno osebo, za ekonomiste obliko dela določenega načina, stopnje organiziranosti in določenega pravnega položaja, za politologa temeljno enoto družbene proizvodnje itd

9

(ibid., 15). Zato pravi Ivanko (2004, 14), da je plodno sporazumevanje različnih avtorjev o organizaciji in organiziranju možno šele na ustrezni abstraktni ravni, kar velja tudi za vsako interdisciplinarno sodelovanje. Ivanko (2004, 18) povzema iz znanega organizacijsko-poslovnega leksikona po Kukoleću (1990, 939) sedem različnih pomenov besede organizacija:

1. Organizacija kot sistem. Organizacija kot sistem je kompozicija naravnih in tehničnih prvin, ki se združujejo, da bi s svojim delovanjem ustvarile osebne ali družbene cilje. Organizacija kot sistem ima s tega vidika naslednje značilnosti:

- organizacija je človeška tvorba, ki jo je izmislil človek, - organizacija je teleološki sistem, tj. sistem, ki mora obvezno imeti določen

človeški ali družbeni značaj, - organizacija je sestav, sestavljena iz naravnih ali tehničnih prvin, - obvezna sestavina organizacije je človek kot naravna prvina in kot tvorec

organizacije. Čebelji panji ali mravljišča so studi sestavi naravnih prvin, vendar niso organizacije, ker ne vključujejo človeških sestavin,

- organizacija uresničuje svoje cilje s svojim delovanjem, - organizacija deluje po načelih, ki jih je sistemu predpisal njegov tvorec-

človek. Z vidika cilja lahko vse organizacije razvrstimo v dve skupini: a) organizacije, ki ustvarjajo materialne cilje posameznikov ali družbe in b) organizacije (podjetja, nacionalna gospodarstva, svetovno gospodarstvo

itd.), ki ustvarjajo moralne in družbene cilje (prosvetne, kulturne, zdravstvene, socialne, verske, politične, obrambne, itd.).

2. Organizacija kot proces oblikovanja organizacijskega sistema, torej kot organiziranje. Oblikovanje organizacijskega sistema se nanaša na njegovo aktiviranje, vzdrževanje delovanja in usmerjanja k postavljenim ciljem. To aktiviranje in delovanje pa poteka v skladu z načeli, po katerih mora sistem delovati.

3. Organizacija kot dejavnost organiziranja. Organizacija kot dejavnost predstavlja osebno ali družbeno aktivnost podobno tehnični, kulturni, prosvetni, ekonomski, zdravstveni idr. Ta aktivnost ima obvezno družbeni značaj, ker je ni mogoče opravljati izven družbe.

4. Organizacija je tudi vsaka konkretna organizacijska oblika. Organizacija kot organizacijska oblika nastane kot posledica organizacijskih aktivnosti oziroma procesa organiziranja.

5. Organizacija kot kakovostna lastnost družbenih pojavov in odnosov. Ta opredelitev označuje stanje v neki organizaciji, ustanovi, politični, športni organizaciji idr.

6. Organizacija je tudi splošna oblika konstituiranja medsebojnih odnosov udeležencev organizacije.

7. Organizacija kot znanstvena disciplina. Organizacija kot znanstvena disciplina proučuje z uporabo znanstvenih metod pojave v zvezi z nastajanjem, zgradbo in delovanjem organizacijskih sistemov pri ustvarjanju njihovih ciljev. Organizacija kot znanstvena disciplina raziskuje, proučuje in oblikuje zakonitosti, metode, tehnike in načela o tem, kako organizacije nastanejo, delujejo, se prilagajajo spremenjenim razmeram notranjega in zunanjega okolja in kako se tudi likvidirajo.

10

Do sedaj navedene opredelitve nas vnovično opozarjajo, da nimamo samo ene opredelitve organizacije. Prav tako je potrebno poudariti, da nobena definicija ni napačna in dokončna, še manj pa edina. Ivanko (2004, 19) povzema Lipovca (1992, 9-10) in pravi, da se je med raziskovalci ustvarilo mnenje, da bi človek, ki uporablja besedo organizacija, moral razlikovati vsaj 3 ključne pomene:

- organizacija podjetja, - organizacija dela, - organizacijo kot organizacijsko enoto oz. posledico organiziranja.

Lipovec pravi, da so vsi trije pojmi organizacije med sabo povezani, saj se organizacija dela lahko izvaja le v okviru organizacijske enote, ki je kot organizacija rezultat organiziranja. Ob preučevanju besede organizacija se v skoraj vseh opredelitvah pokažeta dva osnovna sestavna dela. Lipičnik (1998, 47) ju imenuje trdi in mehki del. Trdi del je organizacijska struktura, mehki del pa so ljudje in njihovi medsebojni odnosi. Na eni strani gre torej za bolj tehnični vidik organizacije kot orodja za doseganje cilja, po drugi strani pa za socialni vidik, saj se pri njem oblikujejo številni odnosi med ljudmi. Oba sestava sta med seboj tesno povezana in vplivata na uspešnost organizacije oz. podjetja. Tako na primer odnosi med ljudmi pomembno vplivajo na to, ali bo organizacija kot orodje za doseganje cilja koristno uporabljena, medtem ko trdi del organizacije omogoča boljše ali slabše odnose z ljudmi. Za uspešnost podjetja torej potrebujemo oboje, primerne strukture in organizacijske procese ter prave ljudi in dobre odnose med njimi. 2.2 Značilnosti organizacije SLIKA 1: ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJE

Organizacija

Struktura - formalizacija - specializacija - hierarhija avtoritete - centralizacija - profesionalizacija - razmerje med skupinami zaposlenih

Kultura

Okolje

Cilji in strategija

Tehnologija

Velikost

11

Vir: Zupan 2003, 6. Organizacija podjetja Organizacije lahko opisujemo glede na številne značilnosti. V osnovi jih lahko razdelimo v dve skupini:

- temeljne značilnosti, ki označujejo organizacijo kot celoto in - strukturne značilnosti, ki se bolj nanašajo na notranjo organiziranost

(organizacijsko strukturo). Temeljne značilnosti:

velikost organizacije; običajno velikost organizacije merimo s številom zaposlenih, saj z vidika velikosti prav to najbolj vpliva na organizacijske strukture in procese. Na splošno velja:

- majhno podjetje – do 50 zaposlenih, - srednje podjetje – od 51 do 250, - veliko podjetje – več kot 250,

tehnologija; se nanaša na orodja, tehnike in aktivnosti, ki so potrebne za

preoblikovanje surovin, materialov in polizdelkov v končne proizvode. Gre za način, kako organizacija proizvaja svoje izdelke in storitve. Dandanes je skoraj povsod že v glavni vlogi informacijska tehnologija, ko podjetja z računalniško vodenimi sistemi razvijajo, oblikujejo in izdelujejo svoje proizvode, prek računalniških omrežij pa jih tržijo, iščejo in izmenjujejo informacije ter uporabljajo druge elektronske storitve,

okolje; z njim označujemo vse sestavine, ki jih najdemo izven meja organizacije. Najpomembnejše so druge organizacije, ki so lahko naša konkurenca ali poslovni partnerji ali kupci, država in njene institucije ter različne družbene organizacije. Okolje lahko opišemo po dveh razsežnostih, ki izstopata:

- geografska, označuje lokalno ali globalno okolje, - stabilnost oz. spremenljivost. Dandanes se mora večina podjetij dokazovati izven svojih lokalnih meja in v nenehnem se spreminjajočem okolju,

cilji in strategije; organizacijski cilji določajo namen organizacije – zakaj organizacija sploh obstaja. Takšnim ciljem pravimo uradni cilji. Poleg njih pa poznamo še strateške in operativne cilje, ki so vodilo zaposlenim v organizaciji, kako naj delajo, da bodo uresničevali namen organizacije. Strateški cilji so usmerjeni v neko daljše časovno obdobje (na primer pet let), medtem ko so operativni cilji postavljeni za eno leto ali krajša časovna obdobja. Organizacijski cilji predstavljajo osnovno merilo uspešnosti. Pravimo, da so organizacije uspešne, če dosežejo svoje zastavljene cilje. Strategija pa je akcijski načrt, kako bomo razporedili naša sredstva (npr. finance, ljudi, čas,…) ter katere dejavnosti in kako jih bomo izvajali, da bomo dosegli zastavljene cilje. Cilji in strategije opredelijo domet organizacije in njene odnose s tekmeci, kupci, drugimi poslovnimi partnerji, zaposlenimi in širšim okoljem,

12

organizacijska kultura; je sklop vrednot, prepričanj in norm, ki jih delijo zaposleni in usmerjajo njihovo vedenje. Lahko se nanašajo na etiko, zvestobo, učinkovitost, usmerjenost h kupcu ipd. Pogosto je prav organizacijska kultura tisti nevidni dejavnik, ki loči odlična od povprečnih podjetij. Zato ni naključje, da mnoga podjetja razvoju ustrezne organizacijske kulture posvečajo veliko pozornosti, jasno zapišejo svoje vrednote in načela, delajo v skladu z njimi ter jih utrjujejo z obsežnim komuniciranjem, usposabljanjem in nagrajevanjem zaposlenih (Zupan 2003, 6-7). Strukturne značilnosti:

formalizacija: je obseg zapisane dokumentacije v organizaciji, ki vključuje pravila delovanja, postopke dela, opise delovnih mest in različne zapisane politike (recimo politika kakovosti, varovanja okolja,…),

specializacija: stopnja, do katere so delovne naloge razčlenjene na posamezna opravila. Če je specializacija velika, vsak zaposleni opravlja le ozko določeno delovno operacijo (kot je to na primer na tekočem traku). Pri majhni specializaciji pa zaposleni opravljajo veliko različnih opravil in zato potrebujejo tudi različna znanja,

hierarhija avtoritete: organizacije so sestavljene iz različnega števila organizacijskih ravni, ki so med seboj v odnosu nadrejenosti oz. podrejenosti. Hierarhija torej določa, kdo ima oblast nad drugimi v organizaciji oz. kdo komu poroča in odgovarja za svoje delo. Določa torej nekakšen vrstni red v organizaciji glede na avtoriteto,

centralizacija: opredeljuje organizacijsko raven, na kateri se izvajajo določene naloge in sprejemajo odločitve. Če večino odločitev sprejmejo na vrhu organizacije, potem govorimo o centralizaciji, če so odločitve prepuščene določevalcem na nižjih ravneh, pa o decentralizirani organizaciji,

profesionalizacija: je stopnja formalne usposobljenosti zaposlenih in jo običajno merimo z leti, ki jih potrebujejo za usposabljanje. Dodatna dimenzija profesionalizacije je z usposobljenostjo povezana razvitost etičnih načel in pravil delovanja posameznikov, zaradi česar pride do samonadziranja in sta zunanje usmerjanje ter nadzor manj pomembna,

razmerja med skupinami zaposlenih: nanašajo se na zaposlenost ljudi po dejavnostih ali oddelkih v organizaciji. Najpogosteje proučujemo razmerja med tako imenovanimi režijskimi (vsi tisti, ki niso neposredno vključeni v proizvodni proces, kot na primer administracija, vodstvo) in neposrednimi proizvodnimi (storitvenimi) delavci. Poleg že omenjenih šestih strukturnih značilnostih, kot jih je opredelil Draft, bi glede na razvoj sodobnih organizacijskih struktur dodali še dve:

standardizacija: ko delovne naloge oziroma opravila vedno opravljamo na enak način, ki je predpisan in praviloma dokumentiran. Namen standardizacije je, da poiščemo najustreznejši postopek oziroma način dela in z upoštevanjem pravil o izvajanju zmanjšamo napake,

13

kompleksnost: opišemo jo lahko na eni strani s številom sestavnih delov in po drugi strani s tem, koliko se sestavine med seboj razlikujejo. Na primer: tovarna čevljev lahko deluje na enem mestu in proizvaja samo čevlje za domači trg. Njena kompleksnost je razmeroma nizka v primerjavi z velikim podjetjem, ki ima različne dejavnosti in posluje v različnih državah (ibid., 8-9). 2.3 Vrste organizacij

Formalna in neformalna organizacija Formalna organizacija je načrtovana, opišemo jo s pravili in temelji na racionalnih načelih, s katerimi želimo doseči čim večjo učinkovitost. Neformalna organizacija pa se razvije nekako spontano, glede na potrebe zaposlenih. V vsaki formalni organizaciji se najde tudi neformalna, saj zaposleni mimo organizacijskih predpisov in pravil oblikujejo manjše skupine, morda že zato, ker so razporejeni v istem prostoru, ali zaradi prijateljstva, privlačnosti ali kakšnih drugih skupnih interesov. Neformalna organizacija tako vzpostavi dodatne komunikacijske poti, obenem pa določi pogosto tudi neformalnega vodjo. Medtem ko formalnega vodjo postavi nekdo od zunaj, ponavadi je to nadrejeni, neformalnemu vodji skupina priznava ta položaj zaradi njegovih sposobnosti, karizme ali kake druge osebnostne značilnosti. V vsaki organizaciji se najde formalna in neformalna organizacija, ki pa je pogosto celo bolj učinkovita. To pa lahko organizacija izkoristi, če imata tako formalna kot neformalna organizacija iste cilje. Če se ti cilji razlikujejo, pa se lahko medsebojno ovirata in včasih lahko neformalna organizacija prepreči formalni doseganje ciljev. Ponavadi neformalne organizacije niti ne opazimo, zato niti ne vemo, kako deluje, pač pa le opazimo njene posledice. Ker neformalna organizacija pogosto odpravlja napake formalne, je posebej pri spreminjanju organizacije smiselno, da neformalno organizacijo preučimo in z ustreznimi ukrepi odpravimo pomanjkljivosti. Je pa zelo nevarno nasilno posegati vanjo, saj se šele takrat lahko pokaže njena resnična moč.

Mehanska in organska organizacija Za mehansko organizacijo je značilna visoka specializacija, naloge so jasno opredeljene, veliko je hierarhičnih ravni, odločanje je centralizirano, komuniciranje pa pretežno navpično. Take primere lahko najdemo v vojski, državni upravi in v klasičnih tovarnah s tekočim trakom. Ta oblika organizacije ustreza tradicionalni hierarhični obliki in jo najdemo v velikih organizacijah in tam, kjer je malo sprememb glede tehnologije in zahtev kupcev. Za organsko organizacijo je značilna visoka prilagodljivost in odprtost v okolje, naloge se spreminjajo, komuniciranje poteka tudi vodoravno ne samo navpično, vodenje pa temelji na usmerjanju in svetovanju ne pa na ukazovanju, zato je tudi odločanje decentralizirano. Ta oblika organizacije je bolj primerna za nestabilno in negotovo okolje, če so potrebne spremembe v tehnologiji, da se odzovemo na zahteve kupcev. Najdemo jo v manjših organizacijah, kot so recimo računalniška podjetja, razni raziskovalni inštituti, oglaševalske agencije,...

14

TABELA 1: MEHANSKA IN ORGANSKA ORGANIZACIJA Vir: Zupan 2003, 6. Organizacija podjetja Tukaj sta opisana dva popolnoma različna tipa organizacij; mehanska predstavlja eno skrajnost, organska pa drugo. Vendar pa večino organizacij najdemo nekje vmes med njima, kajti celo znotraj ene organizacije so lahko nekateri oddelki organizirani organsko (recimo raziskave in razvoj), drugi pa mehansko (recimo proizvodnja).

E-organizacija Poslovno okolje se v zadnjem času bistveno spreminja. Klasične organizacije pa so posvečale veliko pozornost strukturnim značilnostim, saj so na ta način želele dosegati racionalnost in tudi učinkovitost organizacije. Sedanje poslovno okolje zaznamuje predvsem prevlada informacijske tehnologije, potreba po hitrem odzivu na poslovne priložnosti in nenehne spremembe. Vse to pa je pospešilo nastanek e-organizacije. Zupanova (2003, 11), ki povzema Robbinsa (2001, E5, E6) pravi, da je vse prej našteto vzpodbudilo nastanek e-organizacije, ki jo Robbins opredeljuje kot profitno ali neprofitno organizacijo, ki uporablja internet in zasebne mrežne povezave, s katerimi si olajša poslovanje in komuniciranje. Značilnosti e-organizacije so:

- splošno sprejeta pravila ne obstajajo – organizacije nimajo razvitih strateških modelov in načrtov, ampak se nenehno spreminjajo in prilagajajo poslovnemu okolju, zato je formalizacija zelo nizka,

- zmagovalci so tisti, ki so najhitrejši – v e-svetu hitri uničujejo počasne, zato je potrebno hitro odločanje, razvoj novih proizvodov in storitev v rekordnem času, hiter prodor na nove trge in takojšen odziv na poteze konkurence,

- lokacija ni pomembna – konkurenčna sposobnost organizacij se je nekoč merila v z njihovo geografsko lego, e-organizacija pa z mrežnimi povezavami privablja tudi največje talente, obenem pa preko njih vzdržuje poslovne povezave,

- ključna je povezanost informacij – informacijski sistem mora biti odprt in mora učinkovito povezati vse informacije v medmrežju.

2.4 Premik od tradicionalnih k sodobnim organizacijam in menedžmentu Tradicionalne organizacije so delovale v skladu z načeli avtoritete, hierarhije in reda, ki so jih vzpostavili s pomočjo natančno predpisane organizacijske strukture in vzpostavljenih

Mehanska - delovna opravila so ločena na

majhne specializirane dele - definiranost opravil se

spreminja le izjemoma - veliko pravil, hierarhija,

avtoritete in nadzora - znanje in nadzor nad delom

sta centralizirana - komunikacija je navpična

Organska - zaposleni sodelujejo pri skupnih

delovnih nalogah - delovna opravila se sproti

spreminjajo in prilagajajo - malo pravil, minimalna

hierarhija avtoritete in nadzora - znanje in nadzor nad delom sta

razporejena - komunikacija je vodoravna

15

sistemov odločanja, vodenja, nadziranja in komuniciranja. Menedžerji so zaposlene ljudi obravnavali nekako tako: »Tukaj niste zato, da bi razmišljali, temveč zato, da bi delali«. Tako so se počasi predvsem pa v zadnjih desetih letih pričele hitre spremembe oz premiki k bolj sodobnim oblikam organizacij in menedžerskim prijemom. Dandanes tradicionalna organizacija v sodobnem svetu ne bi imela priložnosti za preživetje, saj ne bi sledila izzivom okolja. Spremembe so tako hitre, da tista organizacija, ki nima zgrajenega posebnega sistema zaznavanja sprememb in potem hitre reakcije na njih, ne more preživeti. Tudi menedžment v organizaciji se mora nenehno spreminjati, še posebej do podrejenih oz. v novejšem času do sodelavcev. SLIKA 2: NOVA NAČELA MENEDŽMENTA IN VEDENJA POSAMEZNIKOV Stara načela Nova načela menedžmenta menedžmenta

Vir: Zupan 2003, 65. Organizacija podjetja Leva stran slike prikazuje stara načela menedžmenta, ki jih je čas že povozil. Na desni strani slike pa so narisana nova načela, ki v povezavi do zaposlenih vzpodbujajo določena vedenja. Kombinacija vseh teh načel, ki so napisana zgoraj desno, pa so temelj, na katerem lahko gradimo povečevanje uspešnosti in razvoj tako zaposlenih kot organizacije. 2.5 Značilnosti sodobnih organizacij Skozi prejšnja podpoglavja sem poskušal med drugim tudi prikazati, kako so se spreminjale značilnosti organizacije skozi čas, torej prehod od mehanske do organske organizacije. Tukaj pa bom sedaj poskušal prikazati in na kratko opisati glavne značilnosti, ki bi jih naj imela sodobna organizacija:

procesna naravnanost in usmerjenost h kupcu Podjetja predvsem težijo k temu, da bi s svojo organiziranostjo omogočila čim večjo dodano vrednost kupcu, hkrati pa ne bi porabila oz. trošila časa in sredstev za nepotrebne aktivnosti,

samozavest izvedba sodelovanje

podpora

iniciativnost predanost učenje

omejitve

podredljivost

pogodba kontrola zaupanje

red

izzivi

16

ustvarjalna uporaba informacijske tehnologije Sodobno organizacijo si je dandanes brez uporabe informacijske tehnologije težko zamišljati. Četudi podjetje ima informacijsko tehnologijo, to še ne pomeni, da jo zna tudi uporabljati in povezovati na takšne načine, da bi jim to skrajšalo čas pri delu in poslovanju, in da bi porabili manj sredstev ob isti kakovosti. Zelo pomembna je tudi komunikacija znotraj organizacije (intranet) in navzven (extranet) ter medorganizacijsko povezovanje;

ploske, decentralizirane organizacije, pooblaščanje zaposlenih (empowerment) V sodobnih organizacijah so značilne sploščene piramide, srednje ravni menedžmenta pa izginjajo. Zupanova (2003, 74) povzema Hammerja (1997, 101), ki meni, da bo v 21. stoletju potrebna le četrtina sedanjega menedžmenta, saj zaradi informacijske tehnologije in timskega dela, ne bo več takšne potrebe po prenašanju in usklajevanju informacij. Zaposleni dobijo od menedžmenta splošne informacije, potem pa so relativno samostojni v okviru svojih pristojnosti in lahko delo izvajajo tako, kot se jim zdi najbolje. Tukaj je potrebna velika izmenjava informacij in usposabljanja. Torej gre za nekakšen prenos odgovornosti z višjih ravni na nižjo raven menedžmenta;

vitke organizacije Ker je okolje vedno bolj nepredvidljivo in se spremembe dogajajo nenehno in izredno hitro, se morajo organizacije prilagajati tudi glede števila zaposlenih. Zupanova (2003, 74) povzema Handyja (1995, 85-115), ki predlaga organiziranost podjetja po načelu triperesne deteljice (shamrock organization). Delavce razdeli v tri skupine:

- 1. skupina; so jedro, ki ga predstavljajo stalno zaposleni, katerim podjetje nudi varnost zaposlitve, vlaga v njihov razvoj,

- 2. skupina; so začasno zaposleni, s katerimi podjetje sklene dogovor o začasni zaposlitvi,

- 3. skupina; pa so delavci, s katerimi se srečamo, ko najemamo določene storitve (outsorcing).

Tako ima podjetje možnost, da se 100% posveča svojim stalno zaposlenim delavcem, vlaga v njihov razvoj, medtem ko pa korekture oz. nihanja na trgu nadomešča z začasnimi zaposlitvami oz. najemom storitev.

mrežne povezave (sferična organizacija) Informacijska tehnologija omogoča mrežne povezave podjetij oz. organizacij. Značilnosti te sferične oz. mrežne organizacije so v tem, da združuje več manjših podjetij, ki se povezujejo glede na potrebe pri izvajanju konkretnih projektov. Nimajo nobenega centralnega lastnika, vsako podjetje je neodvisno in svobodno pri izbiri poslov oz. povezav;

med organizacijsko povezovanje s pomočjo informacijske in komunikacijske tehnologije Temelj tega povezovanja v okviru e-poslovanja je informacijska in komunikacijska tehnologija. Bistvo le-te je povečana in poglobljena komunikacija znotraj podjetja in med podjetji. Vsekakor pa tehnologija sama po sebi ni zadostni razlog za uspešno poslovanje organizacije. Najpogostejša pojavna oblika informacijske in komunikacijske tehnologije je

17

e-poslovanje. Tukaj je bistveno sodelovanje med organizacijami. Organizacije pa se morajo odpreti navzven in prilagoditi organizacijsko kulturo organizacije, da ne bo prihajalo do konfliktov med sodelujočimi organizacijami. To medorganizacijsko povezovanje je tudi alternativa spojitvam in pripojitvam;

virtualna organizacija Je najbolj uveljavljen koncept izmed vseh oblik medorganizacijskega povezovanja. Ta oblika povezovanja poteka brez internetnih posrednikov. Znotraj virtualne organizacije vsaka tradicionalna organizacija išče tisto aktivnost, ki jo opravlja najbolje in je hkrati temeljna aktivnost ustvarjanja vrednosti. Ostale dejavnosti, ki pa jih opravlja slabše, pa prepusti drugim, kateri jih opravljajo učinkoviteje;

razdiralne inovacije in tekmovanje z novimi poslovnimi modeli Sam internet ne bi imel velikega učinka na organizacije, če se ne bi hkrati s tehnološkim razvojem pojavile tudi nove uporabne tehnologije, s katerimi se ustvarja dodana vrednost. Zupanova (2003, 77) povzema Cristensena in Overdorfa (2000, 71-73) in pravi, da inovacije, ki povzročijo tako močne tehnološke (diskontinuirane) spremembe, da se pojavijo novi poslovni modeli1 lahko imenujemo razdiralne inovacije. Organizacije, ki temeljijo na znanju in ki sodelujejo v e-poslovanju, so zaradi razdiralnih inovacij soočene z novo obliko konkurence, ki ne temelji več na tekmovanju z različnimi proizvodi na trgu, ampak na tekmovanju z raznimi poslovnimi modeli. Potemtakem postane idealna organizacija tista, ki je sposobna stalno ustrezno spreminjati svoj poslovni model,

ključne sposobnosti in osredotočenje organizacij Dandanes so najbolj uspešne tiste organizacije, ki so osredotočene (focused) in učinkovito izrabljajo svoje ključne sposobnosti. To torej pomeni, da se osredotočijo na tisto ali tiste aktivnosti, ki jo opravljajo najbolje, ostale aktivnosti pa izločajo ali pa jih opuščajo. Ključne (core competence) sposobnosti so tiste, ki organizaciji omogočajo, da nekatere, ponavadi na znanju temelječe aktivnosti opravlja bolje kot katerikoli drugi konkurent;

1 Obstaja več opredelitev: - poslovni model lahko opredelimo kot način opravljanja poslov, s katerim podjetje ustvarja dodatno

vrednost. - Je struktura tokov proizvodov, storitev in informacij, ki poleg poslovnega procesa določajo tudi

sodelujoče subjekte in njihove naloge. Je način, s katerim bodo vsi sodelujoči subjekti dosegli največjo korist ob uporabi določenih sredstev.

18

SLIKA 3: KLJUČNE SPOSOBNOSTI ORGANIZACIJE Izločiti? Vir: Zupan 2003, 78. Organizacija podjetja Ključne sposobnosti so skupek veščin, zmožnosti in sistemov, pri katerih podjetje dosega nivo najboljših na svetu in s katerimi organizacija ustvarja edinstveno dodano vrednost za stranko. (Zupan 2003, 78). Pri pomembnih neključnih sposobnostih pa gre za vprašanje ali so te pomembne zaradi strank ali pa zaradi ohranjanja ključnih sposobnosti. Pri tistih sposobnostih v organizaciji, ki so definirane kot neključne sposobnosti se postavlja vprašanje ali jih je še naprej smiselno ohranjati v organizaciji ali pa je najboljše, da se jih znebimo in se osredotočimo samo na tiste, ki prinašajo konkurenčno prednost organizaciji (outsorcing);

večrazsežnostma dela namesto preprostih nalog, timsko delo, samovodenje V sodobnem svetu in sodobnih organizacijah se preprosta dela in specializacija dela umikajo večrazsežnostnim delovnim opravilom in timskemu delu. Tako organizacije ne povečujejo le motiviranosti zaposlenih, temveč tudi postajajo bolj prilagodljiva in laže obvladujejo spremembe v okolju. Vendar pa zaradi kompleksnosti okolja in dela ni mogoče izvajati učinkovite kontrole nad tem, kaj in kako posamezniki ali tim delajo. Zato je pomembno uveljavljanje samovodenja (self-management), s katerim krepimo odgovornost za lastno delo, ki je predpogoj za doseganje kakovosti in inovativnosti;

dezorganizacija Zupanova (2003, 79) povzema Petersa (1994, 57) in pravi, da je on eden izmed gurujev menedžmenta, ki je s proučevanjem uspešnih organizacij ugotovil, da je glavni izziv, kako sprostiti ustvarjalnost zaposlenih, da bo organizacija z vedno novimi in svežimi idejami (p)ostala korak pred svojimi tekmeci. Obenem poudarja, da pretirana organiziranost (natančni predpisi, pravila, razdrobljenost nalog,…) ustvarjalnost močno omejuje. Če poskušamo popolnoma obvladovati razmere in sproti odpravljati vse težave, potem se ne bo zgodilo nič novega. Zato naj menedžerji postanejo neke vrste »dezorganizatorji« in ustvarjajo takšne razmere, da morajo zaposleni vedno znova iskati nove rešitve;

Pomembne, neključne

sposobnosti

Ključne sposobnosti

Neključne sposobnosti

Pomembne zaradi strank ali ključnih sposobnosti?

Raven najboljših sposobnosti na svetu

19

»funky« organizacija

Nordstroem in Riedderstroele (2001) pa nadaljujeta razmišljanja od Petersa in njegove dezorganizacije in pravita, da v današnjem poslovnem svetu lahko uspejo le izvirni, drugačni, pogumni, torej »funky«. Značilnosti takšne organizacije pa so naslednje:

- je osredotočena na tiste dejavnosti, kjer ji ključne sposobnosti omogočajo uspeh,

- heterathičnost-torej prepletenost navpičnih in vodoravnih povezav v organizaciji,

- inovativnost, ki se kaže v nenehnem iskanju novih, drugačnih pristopov in rešitev,

- je vzvodna, je torej sposobna mobilizirati vse sile v organizaciji za doseganje ciljev.

2.6 Dimenzije stare in nove paradigme organizacijskih razmerij V današnji brezmejni ekonomiji nove tehnologije odpravljajo preteklo informacijsko neučinkovitost in zato ni več potrebe po visoko hierarhičnih piramidah.

20

TABELA 2: KLJUČNE DIMENZIJE STARE IN NOVE PARADIGME ORGANIZACIJSKIH RAZMERIJ Stari pogledi na organizacijska razmerja Nova paradigma organizacijskih

razmerij Vertikalna organizacijska struktura Horizontalna organizacijska struktura Ozek kontrolni razpon Širok kontrolni razpon Visoka, strma organizacijska hierarhija (piramida)

Nizka, sploščena organizacijska hierarhija (piramida)

Birokratska, zapletena organizacijska razmerja, z veliko ravni v organizacijski piramidi

Nova, prožna, brezmejna, virtualna organizacijska razmerja; organizacijska piramida ima vse manj ravni

Centralizirana organizacijska struktura in razmerja; centralizacija odločanja zgolj na najvišji menedžerski ravni

Decentralizirana organizacijska razmerja; decentralizacija odločanja in prenos moči odločanja z višjih na nižje menedžerske ravni

Rutinske naloge Polnomočne vloge zaposlenih Formalni sistemi nadzora in koordiniranja Delitev informacij vzdolž celotne

organizacijske piramide; horizontalna integracija informacij – menedžment deli informacije z zaposlenimi

Konkurenčna med-organizacijska strategija Strategija sodelovanja in virtualnega povezovanja organizacij preko elektronskega omrežja

Rigidna organizacijska razmerja; stabilna in neprilagodljiva organizacijska kultura

Prilagodljiva organizacijska razmerja in nove dimenzije multikulturnih odnosov

Centralizacija izvajanja dejavnosti znotraj organizacije; strogo določene organizacijske meje

Zunanje izvajanje dejavnosti; mreženje in povezovanje organizacij v virtualni sistem, kjer organizacijskih meja ni mogoče določiti

Jasno določene medorganizacijske meje Sodobna brezmejna ekonomija povezuje organizacije v virtualni sistem, ki se primarno osredotoča na dodajanje vrednosti v očeh kupcev

Tradicionalne organizacijske strukture: vertikalna funkcijska struktura, divizijska struktura

Novejše organizacijske strukture: dinamična mrežna struktura, hibridna struktura, horizontalna matrična struktura, virtualna mrežna struktura, timska struktura

Vir: Dimovski 2002, 189,190. Temelji organiziranja in odločanja Tabela 2 pojasnjuje, da je premik z vertikalne na horizontalno organizacijsko strukturo temeljni preobrat novih organizacijskih dimenzij. Tradicionalno najbolj običajna organizacijska struktura je tista, v kateri so aktivnosti grupirane na vseh ravneh organizacije. Med oddelki je skromno sodelovanje, celotna organizacija pa je koordinirana in kontrolirana preko vertikalne hierarhije, v kateri imajo pristojnosti za odločanje vrhnji menedžerji. V hitrem in spreminjajočem se okolju hierarhična struktura postane preobremenjena in vrhnji menedžerji se niso sposobni zadosti hitro odzivati na probleme ali priložnosti.

21

V sodobni, horizontalni organizacijski strukturi vertikalna struktura oddaljuje vrhnje menedžerje od tehničnega kadra. Struktura temelji na horizontalnih tokovih dela ali na procesih in manj na oddelčnih funkcijah. Vertikalna hierarhija je sploščena, maloštevilni vrhnji menedžment se ukvarja s tradicionalnimi podpornimi funkcijami, kot so finance in kadri. Samousmerjeni timi so temeljna delovna enota. Meja med funkcijami skorajda ni, ker time tvorijo ljudje z različnih funkcijskih področij. 2.7 Organizacija in njeni cilji Cilji so želeni izidi, ki jih človek želi doseči s svojim delovanjem. Ljudje postavljajo organizacije zato, da bi z njimi lahko uresničevali želene oz. zastavljene cilje. Človek si pri delu zastavi cilj: opraviti storitev, pridelati pridelek ali izdelati izdelek ali več izdelkov določene kakovosti. Glede na cilj, ki si ga je postavil, si bo seveda organiziral delo. Organizacija oz. podjetje ima dve vrsti ciljev:

- primarni oz. temeljni cilj: je vsekakor doseganje dobička oz. profita, - sekundarni cilj: iz temeljnega cilja so izpeljani še sekundarni cilji, ki so bolj

konkretizirani. Vsaka organizacija oz. podjetje je ustanovljena za uresničevanje določenih ciljev. S poslovanjem želi doseči ustrezen profit oz. na splošno ekonomski uspeh, zato mnogi navajajo, da ima podjetje le en temeljni cilj, tj. doseganje profita. Vendar pa je doseganje profita za vsako ceno lahko slab cilj in bi lahko navajal na netransparentno oz. škodljivo poslovanje, zato organizacije zasledujejo še dodatne cilje, kot so:

- ohranitev podjetja, kar je minimalni temeljni cilj. Podjetje se zadovoljuje že z minimalnim profitom, ki komaj še zadošča za to, da lahko podjetje še nadalje posluje po že izoblikovanih poteh,

- dovolj varno naložbeno premoženje investitorjev v podjetje, ki se s poslovanjem povečuje, kar daje denar in omogoča delež v dobičku,

- razvoj podjetja, kar je zahtevnejši cilj, saj podjetje usmerja v razširjanje poslovanja zunaj lokalnega trga na širše ozemlje in na svetovno tržišče, obenem pa terja tudi uvajanje novih izdelkov in novih tehnologij. Takšen cilj spodbuja iniciativnost in ustvarjalnost ne samo podjetnika, temveč tudi vseh zaposlenih v podjetju,

- zadovoljevanje potreb družbe. Ta cilj pomeni naravno podlago profitu, ki ga podjetje doseže, če proizvaja in prodaja porabnikom svoje izdelke in storitve, s katerimi zadovoljuje svoje potrebe. To je jasno že samo po sebi. Če katero podjetje na to pozablja, se lahko usmeri k pridobivanju profita zlasti z navijanjem cen, krčenjem proizvodnje, da bi nastalo pomanjkanje na trgu, ali pa s poslabševanjem kakovosti izdelkov. Toda s takšno usmeritvijo podjetje ustvarja nered na trgu in v družbeni reprodukciji, končno pa si pokvari svoj položaj v gospodarstvu in si ogrozi razvoj,

- obstajajo tudi obveznosti podjetja do okolja, do družbenih skupnosti, v katerih podjetje posluje. Tukaj gre predvsem za skrb za zdravo okolje, da ga s svojim poslovanjem ne onesnažuje ali brezobzirno izkorišča v stremenju za profitom,

22

- skrb za zaposlovanje razpoložljivih kadrovskih virov na območju svojega poslovanja,

- prizadevanje za razvoj šolstva in zdravstvenih služb ter za vzdrževanje javnega reda in varnosti.

Tako torej organizacije z uresničevanjem navedenih dopolnilnih temeljnih ciljev ustvarjajo ugodne razmere za poslovanje na daljše časovno obdobje. Dobiček kot edini cilj podjetja je lahko za podjetje ogrožajoč, saj brezobzirna gonja za profitom lahko pahne podjetje v propad oz. si ogrozi možnosti za poslovanje in razvoj. Poleg vseh navedenih ciljev si morajo organizacije prizadevati, da humanizirajo delo, da razvijajo čimbolj ugodne medčloveške odnose in enakopravno ter enakovredno sodelovanje vseh zaposlenih. Sodobna organiziranost podjetij bi naj zagotovila višjo stopnjo produktivnosti dela, pa tudi uresničevanje ugodnih medčloveških odnosov tako med zaposlenimi kot tudi v celotni družbi. 2.8 Organizacija prihodnosti Kakšna bi naj bile organizacije v prihodnje? Težko je natančno opredeliti, kakšne bodo v prihodnje, lahko pa opredelimo dejstva, ki bodo narekovala organizacije v prihodnje. Vila (2000, 60) našteva nekaj pomembnih dejavnikov organizacije v prihodnje:

- liberalizacija trgovine, - hiter transport, - decentralizacija in fleksibilnost, - še večja globalizacija poslovanja, - velik poudarek na ekologiji, - prilagodljivost zaposlenih z veliko znanja, - učenje bo/je sestavni del življenja, - specialisti zaposleni pri več podjetjih, - participativni menedžment, - večji pomen na vodenju, - zavedanje, da so zaposleni pomembni, - spremembe bodo postale edina stalnica.

V preteklosti so bili faktorji uspeha predvsem velikost, jasne vloge v organizaciji, specializaciji del in nalog ter kontrola izvedbe. Novi faktorji za uspeh pa so predvsem hitrost, fleksibilnost zaposlenih, integracija skozi timsko delo in inovacije, ki zahtevajo sposobne izobražene in pooblaščene ljudi, ki ne potrebujejo kontrole.

23

TABELA 3: ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJE PRIHODNOSTI ORGANIZACIJSKE ZNAČILNOSTI

MODERNIZEM POSTMODERNIZEM

Poslanstvo, cilji in strategije

Specializacija Različne veščine

Principi funkcioniranja Birokracija, hierarhija Demokracija, tržišče Koordinacija in kontrola (znotraj organizacije)

Ne obstajajo pooblastila uslužbencev

Pooblaščanje (empowerment)

Koordinacija in kontrola (izven organizacije)

Dovoliti, da se stvari odvijajo same po sebi

Industrijska politika

Potrošnja Masovna Glede na razne niše kupcev Delitev dela Dela so močno diferencirana Večstransko kvalificirana

delovna sila z več specialnostmi - dediferenciacija

Delovna sila Stalna postavitev delovne sile po potrebah poslovanja

Ne obstaja stalno število zaposlenih, pač pa se daje prednost kooperaciji in mreži več podjetij

Tehnologija Tehnološki determinizem – naprave, določene za definirano proizvodnjo

Fleksibilne naprave in stroji, ki služijo različnim namenom, raznim proizvodom

Formiranje veščin Togo Fleksibilno Planiranje in komuniciranje

Kratkoročne tehnike Dolgoročne tehnike

Izvrševanje nalog in nagrajevanje

Individualno Timsko

Vodenje Nezaupanje osebja Zaupanje osebja Vir: Vila 2000, 66. Organizacija v postmoderni družbi Značilnosti, ki bodo torej ključne za uspešno organizacijo v prihodnje bodo v fleksibilnosti ljudi, tehnologije, menedžmenta, v uvajanju timskega dela, v uvajanju v procesne organizacije, v primerjanju z najboljšimi (benchmarking), v popolni usmerjenosti v kupca in v uvajanju organizacije brez notranjih in zunanjih mej z maksimalnim sodelovanjem in skupno odgovornostjo (Kotnik 2005, 18). 2.9 Značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij Biti učinkovit, pomeni: delati stvari prav, kar se kaže predvsem v kazalcih kot so ekonomičnost, produktivnost, hitrost pretokov, količini proizvedenih izdelkov itd. Biti uspešen, pomeni delati prave stvari. Glavni kazalci uspešnosti podjetja so kakovost proizvodov, dobavna in servisna pripravljenost, odnos do okolja itd. (Kajzer 1997, 7-8). Uspešnost pa se nanaša predvsem na stanje oz. izid. Učinkovita in hkrati uspešna so tista podjetja, ki se znajo hitro odzvati na vplive okolja z organiziranjem svojih notranjih

24

dejavnikov. Te organizacije posvečajo največ pozornosti skupnim vrednotam, kadrom, njihovemu znanju in sposobnostim, načinom delovanja itd. (Ivanko 2004, 254). Raziskave na področju uspešnosti organizacij so pokazale, da so uspešne tiste, ki so usmerjene na tržišče, imajo občutek za potrebe kupcev in porabnikov in so se sposobne tem zahtevam (elastično) prilagoditi. TABELA 4: ZNAČILNOSTI USPEŠNIH IN MANJ USPEŠNIH ORGANIZACIJ USPEŠNE MANJ USPEŠNE Usmerjenost v akcije Dolge analize in komplicirano odločanje Hitra in učinkovita realizacija odločitev Dolge in nedokončane razprave Usmerjenost k trgu! Točno poznavanje kupcev in njihovih potreb-zahtev

Eksotična strategija. Nepotrebni izdelki. Igračkanje

Produktivnost na osnovi angažiranja sodelavcev

Kontrolni sistem za merjenje. Poplava papirja in predpisov

Prostost organizacijskih enot. Simuliranje poslovnega razmišljanja

Centralizirano vodenje in usmerjanje. Izogibanje eksperimentom

Enostavna struktura organiziranosti. Malo birokracije in malo štabnih funkcij

Komplicirana organiziranost. Veliko število organizacijskih ravni. Mnogo koordinacije

Koncentracija na poslovna področja, ki jih obvladamo. Jasna predstava o lastni organizaciji

Usmerjenost na nepoznana poslovna področja. Konglomeratni karakter

Vodstvo je v direktnem stiku z operativnim poslovanjem

Vodstvo nad oblaki. Vodenje na daljavo. Odločanje za zeleno mizo

Skupne ciljne vrednote zamenjujejo birokratsko organizacijsko regulacijo

Vse je regulirano. Nič ni regulirano

Vir: Ivanko 2004, 255. Strukture in procesi v organizaciji Na desni strani tabele 4 so prikazane značilnosti uspešnih in učinkovitih organizacij, medtem ko so na levi strani prikazane značilnosti manj uspešnih organizacij. Usmerjenost v akcije (akcijska usmerjenost) pomeni:

- imeti občutek za izvedbo, prikazati gola dejstva brez olepšav in dodatkov, - imeti več kot dva cilja sploh ni ciljna usmerjenost, - koncentracija na vsebinske in kritične dejavnike uspeha, - nove ideje je treba preizkusiti, ne pa takoj zavrniti, - organizirati projektne skupine za reševanje posameznih problemov, - premisliti, kako nove ideje prenesti v prakso, oceniti posledice vsake akcije.

Povečevanje produktivnosti z aktiviranjem zaposlenih zagotavlja:

- osebne kontakte, namesto anonimnosti, - oblikovanje timov za produktivnost in kakovost, - obračunavanje uspešnosti posameznih delov podjetja, - poistovetenje zaposlenih z organizacijo in zadosti informacij za vse sodelavce.

Značilnosti tržne usmerjenosti so:

- usmerjenost navzven, na možnosti okolja, - gotovost za kupce in porabnike (servis, rezervni deli, varnost izdelkov,…),

25

- aktivno vključevanje v zadovoljevanje potreb kupcev, odkrivanje in reševanje njihovih problemov, upoštevanje izkušenj in predlogov kupcev,

- poučevanje kupcev in porabnikov o načinu uporabe izdelkov in storitev. Prostost organizacijskih delov (enot) omogoča:

- organizacijska fleksibilnost namesto togosti, - samostojno izboljševanje in obnavljanje organiziranosti dela in poslovanja v

organizacijskih enotah, - izobraževanje vodij za njihovo delo, - kadrom z idejami in poslovnostjo dati možnost, da jih pokažejo in uresničijo, - pomoč specialistov – ekspertov tam, kjer je to potrebno, - interno tekmovanje v uspešnosti.

Enostavnost strukture organiziranosti zagotavlja:

- relativno majhne, samostojne organizacijske enote, - oblikovanje problemskih in projektnih skupin za konkretno in temeljito

reševanje problemov, namesto zapletene delitve dela in nalog, - manj posvetovalnih in koordinacijskih organov, namesto tega pa jasna

odgovornost posameznikov in delovnih skupin, - dosledno spremljanje maloštevilnih ključnih dejavnikov, - majhne centralne štabne funkcije, - maloštevilen upravno-administrativni aparat.

Osredotočanje na ključna področja poslovanja omogoča: - osredotočanje vseh sil na ključne naloge namesto disperzije naporov

posameznikov, - povezano in koordinirano delovanje brez katerega napredek ni mogoč, - dejstvo, da nikoli ne pozabimo, kaj smo in kaj želimo (identiteta organizacije).

Nadalje prikazujem, kaj počno in s čim se ukvarjajo organizacije, ki so učinkovite in uspešne:

- oblikujejo svojo filozofijo oziroma skupne vrednote, - uresničujejo načelo »majhno je lepo«, - zagotavljajo prisotnost tekmovalnega duha – biti povsod najboljši, - konkurenčnost na trgu dosegajo z nenehnimi inovacijami pri izdelkih, opremi

tehnologiji, organizaciji,… - uporabljajo enostavne organizacijske oblike, ki so lahko trajne ali pa tudi ne, - hitro se odzovejo na spremembe – dobra in učinkovita komunikacija.

Cilj strukturiranja ali prestrukturiranja uspešnih in učinkovitih organizacij je: hitreje, fleksibilneje, z manj viri (zlasti kadri). Osnovna načela strukturiranja ali prestrukturiranja učinkovitih in uspešnih organizacij so (Ivanko 2004, 257):

- enostavna struktura organiziranosti z jasnimi odnosi, - pregledna velikost organizacijskih enot, - organiziranost za določeno obdobje, - jasno določni odgovorni posamezniki, - čim manj organizacijskih ravni in majhen obseg štabnih funkcij.

26

3 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE IN KONFLIKTI V ORGANIZACIJI Sodobni pogoji delovanja zahtevajo od vsake organizacije nenehno spreminjanje, prilagajanje, torej izvajanje organizacijskih sprememb, ki omogočajo njeno ustrezno odzivanje na nove potrebe in zahteve okolja. Prikazal bom predvsem osnovne pojme o spremembah, njihove temeljne dejavnike, temeljne vrste sprememb in proces upravljanja sprememb v organizaciji. Za organizacijo predstavlja sprememba poskus preoblikovanja sedanjega delovanja (in/ali stanja) v določeno novo delovanje (in/ali) stanje. Pri tem se sooča s številnimi različnimi interesi, kar nujno vodi v nastanek številnih konfliktov (Potočan 2005, 115). 3.1 Organizacijske spremembe in razlogi zanje Temeljna značilnost sodobnih organizacij je proces stalnega spreminjanja. Spreminjanje je oddaljevanje organizacije od obstoječega stanja k bolj zaželenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije. Spreminjanje pa je nujno zaradi ugotovljenih problemov, ki se pojavijo in predvsem zaradi sprememb v okolju (Rozman 2001, 121). Organizacijske spremembe (organizational change) lahko najsplošnejše opredelimo kot proces spreminjanja oziroma modificiranja obstoječe organizacije (ibid., 115). Različni avtorji različno razumejo pojem organizacijskih sprememb, in sicer kot:

- sprejemanje novih idej, - spreminjanje vedenja organizacije, - inovacije.

Sodobni pogoji gospodarjenja zahtevajo od vsake organizacije nenehno spreminjanje, ki naj omogoči njeno ustrezno odzivanje na potrebe kupcev, tehnološke spremembe, spremembe v družbeno-ekonomskem sistemu, demografske spremembe, socialne spremembe, konkurenčne spremembe, politične spremembe, moralne spremembe itd. Preden pa se odločimo za spremembe in njihovo neposredno izvedbo je potrebno preučiti naslednje vidike sprememb:

- tveganje: vsaka sprememba predstavlja določeno tveganje, saj lahko vpliva na rast stroškov, hkrati pa povzroča negotovost med zaposlenimi,

- primernost: za vse spremembe je smiselno preučiti njihovo primernost z vidika možne in smiselne izvedbe (izhodišč, pogojev, virov, predvidenih rezultatov),

- čas za izvedbo: potrebno je preučiti ustrezni time-ing sprememb in določiti najprimernejši čas za njihovo izvedbo,

- pripravljenost ljudi na spremembe: menedžerji morajo zagotoviti, da bodo sodelavci sprejeli predlagano spremembo, torej, da jo prepoznajo kot ustrezno in primerno, jo sprejmejo za svojo in se aktivno vključijo v njeno izvajanje.

Rozman (2001, 122) povzema Kotterja (1995), ki meni, da vse spremembe predstavljajo po eni strani grožnjo organizacijam, po drugi strani pa jim ponujajo večje možnosti

27

razvoja. Med pristopi organizacij k spreminjanju navaja: prenovo, plosko organizacijsko strukturo in omrežja, programe oblikovanja kakovosti, nove tehnologije in proizvode, združevanje podjetij, globalne time, strateške in kulturne spremembe. 3.2 Ovire spreminjanja Spreminjanje organizacije je zahtevno delo, saj vključuje vrsto dejavnikov, ki se borijo proti oz. zoperstavljajo spremembam. Odpor proti spremembam pa znižuje verjetnost preživetja podjetja. Osnovni vzroki nasprotovanja spremembam so (Potočan 2005, 124):

- Negotovost: ljudje ne vedo, kaj lahko pričakujejo od spremembe, kaj bo zanje pomenila in kakšne bodo njene posledice,

- mogoče socialne izgube: spremembe vplivajo na preoblikovanje socialnih odnosov, hkrati pa pomenijo tudi rušenje dosedanjih socialnih odnosov znotraj organizacije,

- ekonomske izgube: pojavijo se pri delavcih, ki zaradi sprememb ostanejo brez dela in/ali so premeščeni na slabše plačano delo, ker se niso mogli prilagoditi potrebam in zahtevam novega delovnega mesta,

- motnje: so posledica potrebe po dodatnem znanju, ki omogoča izvedbo sprememb,

- zavračanje kontrole: reakcija zaposlenih, ki bodo izgubili kontrolo nad določenimi posli in s tem tudi določeno raven moči, zato zavračajo novo oblikovano kontrolo,

- nepredvidene motnje: so povezane z delom tistih delov organizacije, na katere spremembe vplivajo samo posredno,

- združena opozicija: predstavlja skupino ljudi, ki so zaradi sprememb prizadeti in se povezujejo – spontano ali organizirano, da bi bili močnejši pri nasprotovanju spremembam,

- nevarnost izgube vpliva. Nasprotovanje spremembam je prisotno v vseh ljudeh. Obstajajo pa določene razlike med nasprotovanjem posameznikov, ki pa so odvisne od različnih dejavnikov, kot so na primer vrsta izobrazbe, kultura, tradicija, razmere v okolju itd. Odpori proti spremembam se lahko pojavijo na ravni (Rozman 2001, 122-123):

- organizacije/podjetja, - skupine ali oddelka, - pri posameznikih.

Spremembe spreminjajo obstoječi red stvari v organizaciji, zato je povsem normalno pričakovati nasprotovanje, še posebej, če zaposleni v organizacijah niso dovolj dobro informirani in obveščeni o prihodnjih korakih organizacije.

28

Raven organizacije/podjetja Na tej ravni so glavne ovire spreminjanja naslednje: boj za oblast – moč, konflikti med poslovnimi funkcijami, mehanicistična organizacijska struktura in kultura podjetja. Spremembe ponavadi pomenijo, da določen oddelek ali del podjetja pridobi na moči, drugi pa izgubi. In tisti, ki izgublja moč, se ponavadi krčevito oklepa starega, čeprav to za celotno organizacijo lahko pomeni samo slabo, v najslabšem primeru celo propad. Posamezne poslovne funkcije so usmerjene v doseganje določenih ciljev. Ti pa si ponavadi nasprotujejo med sabo. Mehanicistična organizacijska struktura povečuje učinkovitost, ne podpira pa sprememb. Sama izvedba sprememb je počasna in manj zaželena, saj spremembe na začetku zmanjšujejo učinkovitost. Prav tako je tudi kulturo organizacije težko spreminjati, saj vzpostavljene norme narekujejo neko stalnost; vrednote in navade se težko spreminjajo.

Raven skupine in oddelka Glavne ovire sprememb so: norme oddelkov, prevelika povezanost članov v skupini in prevelika pripadnost skupini. V bojazni, da ne bi skupina razpadla, sprejemajo neustrezne rešitve (groupthinking), obenem pa te rešitve tudi izvajajo, čeprav se izkažejo za neprimerne ali celo škodljive.

Raven posameznika Na tej ravni odpor proti spreminjanju predstavljajo zlasti negotovost vplivanja sprememb, ki lahko pomeni poslabšanje. Posameznik gleda na spremembe predvsem iz individualnega vidika. Pogosto ga je strah, da ne bo kos novim nalogam in zahtevam po uvedbi sprememb. Zmanjševanje zaposlenih in reorganizacija lahko prizadene vsakega, zato so zaposleni ponavadi proti spremembam. Obenem v pričakovanju sprememb delajo slabše, saj delujejo frustrirano. Hkrati se upirajo spremembam, četudi ne vedo, za kaj gre in četudi se jim po spremembam obetajo boljši pogoji dela in so spremembe v njihovem interesu. V vsaki organizaciji delujeta dve skupini sil:

- sile za spremembe, - sile proti spremembam.

Če sta ti dve skupini v ravnotežju, do sprememb ponavadi ne pride. Zahteve po uspešnem poslovanju vse bolj vplivajo na menedžerje, da povečujejo vpliv sil za spremembe in zmanjšujejo vpliv sil proti spremembam ter tako uvajajo spremembe za povečanje ali zgolj ohranitev uspešnosti, nato pa se ta celoten proces ponavlja. Že prej sem omenjal, da v sodobnih organizacijah ni nič stalnega, razen proces stalnega spreminjanja. 3.3 Proces spreminjanja Rozman (2001, 123) pravi, da proces spreminjanja in proces inoviranja potekata enako. Inoviranje je prva uporaba zamisli v podjetju; zamisli niso še bile uporabljene v nobenem podjetju. Spreminjanje pa pomeni prvo uporabo v podjetju, pri čemer pa so bile zamisli razvite in uporabljene že v drugih podjetjih. Tako se prvemu podjetju reče inovativno

29

podjetje ali inovator. Proces sprememb ni enostavna in enkratna aktivnost, temveč je sestavljen proces, ki vključuje nekaj faz:

1. faza: ugotovitev problemskega stanja ali zunanjih vplivov, ki bi lahko tako stanje povzročili,

2. faza: iskanje, diagnoza vzrokov dejanskega ali potencialnega problemskega stanja 3. faza: določitev želenega stanja, 4. faza: določitev poti, načina doseganja želenega stanja

definiranje ovir določitev odgovornih za izvedbo oz podporo spremembam izbira strategije sprememb,

5. faza: izvedba sprememb, 6. ocena, kontrola izvedenega in posledice, 7. zamrznitev novega stanja

. Primerjava dejanskega stanja z želenim pokaže, če se je ustrezno spremenila učinkovitost, zadovoljstvo pri delu, zmanjšala fluktuacija, povečale sposobnosti zaposlenih, spremenila organizacijska struktura in podobno. Če dejansko novo stanje ne ustreza želenemu stanju, je potrebno analizirati vzroke, zakaj nismo prišli do želenega novega stanja in jih odpraviti. 3.4 Vrste sprememb Spremembe v organizaciji so spremembe v tehnologiji ali procesih, spremembe proizvodov in storitev, strukturne spremembe in spremembe ljudi. Večinoma te spremembe potekajo istočasno in vplivajo ena na drugo. Glede na predmet spreminjanja lahko opredelimo štiri vrste sprememb: to so tehnološke spremembe, spremembe v proizvodih in storitvah, strukturne spremembe, spremembe ljudi (Potočan 2005, 123). Spremembe se lahko izvajajo postopoma ali korenito. Značilnosti postopnih sprememb so predvsem: stalni razvoj, ohranjanje ravnotežja, vplivanje na del organizacije, normalna struktura in procesi menedžmenta, postopno uvajanje novih tehnologij in postopno izboljšanje produkta. Temeljne značilnosti radikalnih sprememb pa so: hitro spreminjanje sistema, iskanje novega ravnotežja v organizaciji, preoblikovanje celotne organizacije, oblikovanje nove strukture in menedžmenta, pogosto uvajanje novih tehnologij in ustvarjanje novih proizvodov in storitev za osvajanje novih tržišč. 3.4.1 Tehnološke spremembe So spremembe v proizvodni tehnologiji (proizvodna sredstva in postopki) in sprememba v drugih tehnologijah organizacije. S tehnološkimi spremembami se poskuša poceniti predvsem proizvodnja (Potočan 2005, 123). Izkušnje kažejo, da je v procesu spreminjanja tehnologije potrebno ločiti dva procesa: iskanje, oblikovanje, določitev spremenjene tehnologije in izvedbo nove tehnologije v podjetju (Rozman, 2001, 126).

30

Številne korenite spremembe v organizaciji povzroča informacijska tehnologija. Ta pomembno vpliva na zasnovo izhodišč za hitro poslovno odločanje na vseh ravneh menedžmenta, ljudi osvobaja rutinskih opravil, zaposlenim omogoča opravljanje bolj kreativnih poslov in postavlja zahtevo po stalnem izobraževanju in usposabljanju v organizaciji. 3.4.2 Spremembe proizvodov in storitev Najpomembnejši vzrok za njihovo spremembo je prenehanje zanimanja kupcev za posamezni produkt zaradi njihove neustrezne kakovosti, dizajna, cene, funkcionalnosti itd. Novi proizvodi in storitve so močno odvisni od porabnikov. Stopnja tveganja pri teh spremembah je večja kot pri tehnoloških spremembah, saj nas lahko trg zavrne. To pravi tudi krivulja smrtnosti proizvodov oz. življenjskega cikla proizvoda, ki pravi, da le majhen del začetnih zamisli doživi uresničitev v tržno sprejemljivih in dobičkonosnih proizvodih. Uspešni proizvodi bodo tisti, ki so tehnično ustrezni in zadovoljijo potrebe porabnikov. Ponavadi podjetja konkurirajo med seboj prav na osnovi novih proizvodov in storitev (Rozman, 2001, 126). 3.4.3 Strukturne spremembe Z njimi razumemo spremembe organizacijske strukture podjetja kot celote ali spremembo organizacije njegovih delov, organizacijskih enot, obratov, oddelkov, področij delovanja itd. Spremembe organizacije se v sodobnem svetu v organizacijah in podjetjih dogajajo vedno pogosteje in vedno hitreje. Podjetja ponavadi zmanjšujejo število ravni, odločanje postaja decentralizirano, vse bolj prevladujejo vodoravne strukture in timi, pogost pojav je tudi outsourcing2, povezujejo se strategije poslovanja in projekti itd. Organizacijske spremembe so manj pogoste kot spremembe tehnologije, proizvodov in storitev. Za spreminjanje organizacije je najprimernejša mehanicistična organizacija, saj spremembe potekajo od zgoraj navzdol, medtem ko imajo pri organski organizaciji nižje ravni, timi dokaj veliko samostojnost in bi se lahko upirali organizacijskim spremembam. Podjetja, ki najlažje uvajajo organizacijske spremembe, imajo ponavadi več administrativnega kadra, so velika, formalizirana in centralizirana. Zmanjševanje števila zaposlenih, prestrukturiranje podjetja, večja reorganizacija so primeri organizacijskih sprememb, kjer je boljša mehanicistična struktura. Rozman (2001, 127) pravi, da je težje izvajati organizacijske in tehnične spremembe obenem, saj prve zahtevajo pretežno mehanicistično, druge pa pretežno organsko strukturo. Poslovanje organizacije oz. podjetja v sodobnih razmerah delovanja zahteva uvajanje novih organizacijskih struktur (Potočan 2005, 124):

2 Pogodbeni prenos katerekoli dejavnosti podjetja v zunanje okolje.

31

- organska - »organic«, - prosto plavajoča – »free flowing organization«, - inovativna – »inovative organization«, - organizacija, ki temelji na informacijah in kjer vlogo razpona kontrole

prevzame razpon komunikacij – »the span of communication«, - simbiotično organizacijo – »the symbiotic enterprise«, - metanoik organizacija – »metanoic organization«, ki izhaja iz vizije

prihodnosti in poudarja organizacijski razvoj, - atomizirana organizacija – »atomized organization« kot celota medsebojno

povezanih, vendar fleksibilnih enot. 3.4.4 Spreminjanje zaposlenih, skupin Tehnične spremembe v tehnični organizaciji je dosti lažje uvajati, medtem ko so organizacijske spremembe povezane s spremembami v razmerjih med ljudmi. Obenem z organizacijskimi spremembami pa se spreminjajo tudi ljudje. Spreminjajo se njihove sposobnosti, znanje, vedenje, vrednote. Na uspeh organizacije pomembno vplivajo posameznikova motiviranost za delo, predanost poslu, spretnosti in znanje. Spremembe na zaposlenih v organizaciji lahko izvajamo z (ibid., 125):

- procesi stalnega izobraževanja, usposabljanja in treninga, - procesom zaposlovanja novega osebja v organizaciji, - s kombinacijo obeh procesov.

Uspeh organizacije bo v prihodnje v največji meri odvisen od znanja, sposobnosti in veščin zaposlenih. Zaposleni bodo v vedno večji meri predstavljali osrednji dejavnik in kapital vsakega podjetja ter njegovo najpomembnejšo konkurenčno prednost. 3.5 Ukrepi in tehnike za zmanjšanje odpora proti spremembam Zmanjševanje nasprotovanja zaposlenih spremembam je mogoče doseči z uporabo naslednjih tehnik in načinov (Potočan 2005, 128, Rozman 2001, 128):

- izogibanje presenečenjem; ko so zaposleni pravočasno seznanjeni s spremembami, je njihovo nasprotovanje spremembam praviloma manjše,

- podpora dejanskemu razumevanju sprememb; če zaposleni resnično razumejo spremembe, potem tudi odpade njihov strah pred negotovostjo in osebno izgubo zaradi sprememb,

- oblikovanje primernih pogojev za izvedbo sprememb, tako materialnih kot nematerialnih,

- izvajanje poskusnih sprememb, - ustrezno in celovito informiranje zaposlenih o spremembah, - zagotavljanje jamstev za delovna mesta, - zasnova participativnega odločanja zaposlenih,

32

- izvajanje samo resnično potrebnih sprememb, - stalna pogajanja o spremembah, - povečanje zaupanja zaposlenih v spremembe, - vključevanje zaposlenih v spremembe, - prisila kot skrajni ukrep.

3.6 Konflikti v organizaciji Konflikti v organizaciji so tesno povezani z organizacijskimi spremembami. Vsaka sprememba ustvarja bolj ali manj prikrite ali vidne konflikte. Tudi značilnosti sodobnega poslovanja vplivajo na oblikovanje številnih konfliktov v organizaciji (rast in razvoj, povečevanje števila zaposlenih, povečanje števila organizacijskih ravni, disperzija organizacijskih enot, povečanje števila komunikacij) (Potočan, 2005 131). 3.6.1 Opredelitev konfliktov Organizacije pogosto težijo k temu, da navzven delujejo kot harmonična, kooperativna struktura. Skušajo delovati kot »srečna družina«, kjer se konflikti pojavljajo izjemoma, vzroki zanje pa so le manjši nesporazumi ali osebna nestrinjanja. Dejstvo pa je, da je situacija v resnici popolnoma drugačna. Organizacije so kot nekakšne arene, kjer nastopajo individualni in medosebni konflikti, kjer se posamezniki ali skupine ljudi bojujejo za kariere, privilegije, osebne vrednosti in ostale vrednostne nagrade (Hodgson 1996, 207). Konflikt razumemo kot:

- obliko interakcije, oziroma boja, ki poteka med posamezniki ali skupinami, torej med nasprotnimi stranmi,

- situacijo, v kateri obstaja možnost, da ena stran doseže svoje cilje na račun drugih.

Večina definicij konflikta vključuje tri temeljne dejavnike (Potočan 2005, 131):

- za konflikt sta potrebni dve strani, - strani v konfliktu so lahko posamezniki ali skupine, - interesi v konfliktu so si nasprotujoči.

V teoriji organizacije obstajata dva pogleda na konflikte. Klasična in neoklasična teorija konflikte obravnavata kot negativen in nezaželen pojav in kot take jih je potrebno preprečiti, da nastanejo oz. se jim poskušati izogniti. Neoklasična teorija tudi pravi, da predstavljajo konflikti znake neučinkovitosti. Sodobna teorija organizacije obravnava konflikte kot naraven pojav v organizaciji, kateremu se je nemogoče izogniti. Uporablja pa tako negativni kot pozitivni pristop. V zadnjem času prevladuje pozitivni pristop, ki izhaja iz nekaterih predpostavk:

33

- konflikti so koristni, kadar omogočajo pozitiven nemir ter dinamiko v organizaciji,

- konflikti vplivajo na ustvarjalnost, - konflikti omogočajo drugačen pogled na dogajanje v podjetju.

3.6.2 Vzroki konfliktov V strokovni literaturi se zasledijo številni vzroki, zakaj prihaja do konfliktov. Huczynski in Buchanan navajata pet temeljnih vzrokov, ki povzročajo konflikte v organizaciji:

- odnosi med zaposlenimi: številni sociologi so definirali kot možen vir vsaj dveh vrst konfliktov, ki se pojavljajo v organizaciji. Tukaj gre za to, da se v organizaciji menjava delo za plačilo in hitro lahko pri tem pride do nasprotujočih si zahtev in prioritet. Pri odnosih med zaposlenimi je zato nujna določena mera podrejenosti zaposlenih in nadrejenost delodajalca,

- tekmovanje za omejenimi viri: v povezavi z redkostjo virov lahko konflikti nastanejo zaradi deljenja denarja, opreme in ljudi. Z vidika pridobivanja ali nepridobivanja lahko ena stran pridobi, druga pa ne, kar seveda pomeni takojšen nastanek konflikta,

- nejasnosti zaradi odgovornosti in avtoritete: posamezniki ali skupine so lahko v nejasnosti, kdo nosi temeljno odgovornost za določena opravila ali kdo ima avtoriteto in nad kom. Vsaka stran lahko v tem primeru zavrača odgovornost, kar lahko povzroči nastanek konflikta,

- medsebojna odvisnost: v trenutku, ko so posamezniki, skupine ali oddelki organizacije odvisni drug od drugega, lahko nastanejo konflikti. Če prispevek posameznika ali skupine drugim posameznikom ali skupinam ni zadovoljen v smislu kakovosti ali časa, kar je seveda bistveno za druge udeležence, potem lahko le-ti to jemljejo kot zaviranje njihovih ciljev. Konflikti v takem primeru so neizbežni,

- razlikovanje oz razločevanje: razlikovanje se običajno nanaša na vrsto dela, ki ga posameznik ali skupine v organizaciji opravljajo. Posameznik se vključi v skupino in jo sooblikuje s svojimi normami, s svojimi izkušnjami in navadami. Svoje delo jemljejo kot najpomembnejše oziroma bolj pomembno in težavno kot delo drugih skupin. Tvorijo se posebne skupine, ki pričnejo gledati na ostale skupine organizacije kot neprimerljive z njimi, kot manj vredne. Večja kot so takšna razlikovanja, več bo konfliktnih situacij med različnimi skupinami (Huczynski and Buchanan, 1991, 549).

Številni avtorji in menedžerji navajajo podobne vzroke za nastanek konfliktov v organizaciji (Hodgson, 1996, 208):

- tekmovanje za omejenimi viri, - razlike v ciljih, - nerazumevanja, - osebnostna neujemanja, - prepiri glede avtoritete in odgovornosti, - nestrinjanje z metodami dela,

34

- pomanjkanje sodelovanja, - nezmožnost podrejanja pravilom in politiki organizacije.

Potočan (2005, 132) pravi, da vzroki za konflikte izhajajo iz različnih interesov dveh nasprotnih strani. Razlikujejo se v odvisnosti od njihovih udeležencev (konflikti posameznikov, skupin ali organizacij). Potočan na tem mestu povzema Mescona in Hodga, ki pravita, da so pomembnejši vzroki za nastanek konfliktov naslednji:

- delitev sredstev, - soodvisnost nalog posameznika, skupine ali organizacijskih enot, - različnost ciljev in/ali spremembe ciljev, - individualni stil in izobrazba, - razlike v percepciji in vrednotah med posamezniki in skupinami, - slaba komunikacija med posamezniki in skupinami, - spremembe vloge članov v organizaciji, kar vpliva na spremembo pristojnosti

oseb, - organizacijska prekrivanja, ko nek posel izvajata dve ali več organizacijskih

enot, - neustrezni sistemi nagrajevanja posameznikov, posameznih delovnih mest,… - razlike v kulturi, veri.

Kot se vidi, je lahko vzrokov za nastanek konfliktov več naenkrat in vsak po svoje lahko prispeva k nastanku določenih konfliktov. Poznavanje vzrokov ali virov konfliktov pa je nedvomno pogoj za spoznavanje vseh vrst konfliktov organizacije in nadalje še posameznih načinov za njihovo reševanje. Potrebno je povedati, da je vsekakor zelo pomembno, da konflikte odkrijemo že v zelo zgodnji fazi njihovega nastanka ali pa, da poskušamo delovati proaktivno in sploh ne dopustiti, da bi prihajalo do konfliktov. Torej že vnaprej poskušamo predvideti, kje so možnosti za nastanke konfliktov in odreagirati tako, da do njih sploh ne bo prišlo. Vsekakor je to velik izziv za sodobno organizacijo, kako že vnaprej predvideti nastanek možnega konflikta ter še preden se le-ta pojavi, odpraviti vzroke zanj. Najpametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo ali poskušajo celo obvladovati nekonfliktno družbo ali pa se pripravljajo na reševanje konfliktov. 3.6.3 Predpostavki za reševanje konfliktov v organizaciji Preden sploh pričnemo z reševanjem določenega konflikta je potrebno postaviti določena pravila igre in pogoje, ki so nekakšna podlaga za reševanje oziroma reševanje konflikta bistveno olajšajo. Lipičnik (1996, 36) navaja dve predpostavki za reševanje konfliktov:

nastanek konflikta je prvi pogoj za njegovo reševanje. Potrebno je vedeti, kako je konflikt sploh nastal. Obstajajo številne razlage za nastanek konflikta, najprimernejša pa je verjetno ta, ki pravi, da konflikt nastane kot posledica boja med različnimi motivi in hotenji. Rečemo lahko tudi, da obstaja določena ovira, ki preprečuje uresničevanje hotenja. Torej konflikt ne more nastati tam, kjer ljudje nimajo hotenj. O konfliktu se tudi ne da govoriti takrat, ko so

35

ljudje do njega brezbrižni oziroma jim ne povzroča nikakršnih težav. Bistvo tukaj je, da je oseba zaradi konflikta kar se da aktivna, ne pa brezbrižna in neželena uresničevanja svojih hotenj.

ustrezna klima je drugi pogoj. Konflikti imajo tako negativne kot pozitivne lastnosti. Moramo se zavedati predvsem pozitivnih, ki jih velja uporabiti kot priložnost za dosego boljše prihodnosti. Pozitivne lastnosti konfliktov nam v najboljšem primeru tako koristijo, da si konflikte včasih celo želimo. Pozitivna stran konfliktov je ta, da nam pokažejo na probleme. To pomeni, da obstaja prisotnost človeških hotenj, da bi spremenili obstoječe stanje. Hotenja so vir energije, ki jo je potrebo sprostiti. Konflikti utrjujejo skupine, vodijo do novih spoznanj in odpravljajo stagnacijo. Konflikti tudi zahtevajo rešitve, ki nas lahko vodijo v dosego boljšega položaja v organizaciji. V primeru konfliktov med skupinami ali med več osebami, morajo le-ti poiskati skupne cilje in nato še skupne rešitve. Iskanje skupnih rešitev je lahko zelo močno orodje za reševanje konfliktov, vsekakor mnogo boljše kot le golo ugotavljanje in razgaljanje razlik. 3.6.4 Koristi in negativne posledice konfliktov Možne koristi, ki jih konflikti lahko prinesejo (Iršič 2004, 99-103):

1. konflikti pripomorejo, da ozavestimo probleme v odnosu, ki jih je potrebno rešiti, 2. konflikti mobilizirajo energijo in povečujejo motivacijo za soočenje s problemi, 3. konflikti spodbujajo spremembe, 4. konflikti razbijajo monotonost življenja, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv

in vnašajo dinamiko, 5. konflikti pogosto pripomorejo k ustreznejši odločitvi, 6. konflikti znižajo napetost v vsakdanjih odnosih, 7. v konfliktu bolje spoznamo samega sebe, 8. konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo, 9. v konfliktu bolje spoznamo drugega, 10. konflikti spodbujajo osebnostno rast, 11. razrešeni oz obvladani konflikti povečujejo in utrjujejo sposobnosti razreševanja in

obvladovanja konfliktov, 12. razrešeni konflikti lahko prispevajo k širjenju znanja in poglabljanju razumevanja

organizacije, skupin, posameznikov, samega sebe, 13. razrešeni konflikti prinašajo višjo raven kulture v interakciji in omogočajo bolj

intenzivno sodelovanje, 14. rešeni konflikti omogočajo večje zaupanje drug drugemu ali samemu sebi.

Vsaka pozitivna stran ima tudi negativne posledice. Enako velja za konflikte. Negativne posledice konfliktov so (ibid., 103):

1. upad komunikacije in slabitev kvalitete odnosa, 2. razpad sistema ali odnosa, 3. stagnacija sistema ali odnosa, 4. nasilje in zatiranje,

36

5. izključitev ali izobčenje, 6. duševne motnje, 7. psihosomatske bolezni.

Lipičnik (1996, 38) navaja samo sedem pozitivnih lastnosti konfliktov, ki jih kaže izrabiti kot priložnost pri ustvarjanju naše prihodnosti. Zaradi izrabljanja priložnosti si konflikte pravzaprav v določeni meri želimo. Konflikti kažejo na probleme, na navzočnost človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, k ji moramo omogočiti sprostitev in tako vzpodbuditi spremembo. Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Konflikte sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, vendar se jim ne moremo izogniti, ker venomer prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Konflikti nastanejo na podlagi različnih interesov. To je obenem priložnost, da si za cilj izberemo najboljši interes in ga poskušamo doseči. So tudi korenita podlaga za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava. Pridobiti moramo nova spoznanja, kar nam omogoča pojavljanje konfliktnih situacij. SLIKA 4: POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTA

Vir: Lipičnik 1996, 38 Strokovnjaki pravijo, da se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti, kar pomeni, da je 90 odstotkov inovatorjev doživljalo svojevrstne konflikte, ki so jih znali uspešno uporabiti pri oblikovanju svojih idej.

KONFLIKT

Zahteva rešitve

Kaže na probleme

Izhaja iz različnih interesov

Odpravlja stagnacijo

Vodi do novih spoznanj

Je korenina za spremembe

Utrjuje skupino

37

SLIKA 5: ISKANJE SKUPNIH HOTENJ, KI VODIJO K DOBRI REŠITVI

Vir: prirejeno po Lipičnik 1996, 39 Kot sem že omenil, se konflikti pojavljajo med več osebami, skupinami, delovnimi enotami, organizacijami, ko morajo le-ti poiskati skupne cilje in skupne rešitve. Zdi se, da je iskanje skupnih hotenj močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa ugotavljanje in razlaganje razlik. Do utrjevanja skupine lahko pripelje način reševanja problemov, ki mora upoštevati mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Zelo zmotno je razmišljanje, da je konflikt mogoče rešiti tako, da od dveh hotenj prevlada eno, ki ga mora spoštovati nasprotna stran. V takšnem primeru se govori o vsiljevanju, ne pa o usklajevanju mnenj. O usklajevanju mnenj govorimo takrat, ko iz dveh različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki upošteva osnovne poteze prejšnjih dveh. 3.6.5 Načini reševanja konfliktov Različni avtorji podajajo različna mnenja o reševanju konfliktov. Strokovnjaki ločujejo pet različnih načinov reševanja konfliktov, ki se razlikujejo glede na stopnjo lastnega zadovoljevanja (zadovoljiti lastne potrebe, zaskrbljenost za svoje poglede in potrebe) in stopnjo sodelovanja potreb drugih (zaskrbljenost za tuje poglede in potrebe, želja zadovoljiti tudi potrebe sodelavcev).

DOBRA REŠITEV

MNENJE B MNENJE A

SKUPNI CILJ

KONFLIKT

38

SLIKA 6: NAČINI REŠEVANJA KONFLIKTA, NASPROTIJ zadovoljevanje prevlada sodelovanje lastnih potreb kompromis umik prilagajanje zadovoljevanje potreb drugih Vir: Možina 1998 Pri načinu tekmovanja, prevladovanja, prevladuje težnja, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisilili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu. Če se kdo ne strinja, hitro občuti moč takšne osebe. Če nastane konflikt med člani v timu, potem posameznik, ki je pristaš tega načina, običajno nadrejenega poprosi, da bi z njegovo pomočjo obvladal nasprotno stran. S takim ravnanjem se razvije položaj zmaga – poraz, tekmovanje, uporaba sile in vsiljevanje odločitev ene strani drugi. Tisti, ki uporabljajo način izogibanja, se nagibljejo k umiku iz konfliktne situacije ali želijo ostati nevtralni. Običajno so to nekaki prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Konflikt ignorirajo in pričakujejo, da se bo rešil sam. Problema nočejo videti, izogibajo se soočenju. Skrivajo se za birokracijo in od nje pričakujejo, da bo rešila nasprotje. Tretji način je način prilagajanja. Ta načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja lastnih potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov in ciljev. To je pravzaprav popuščanje, podrejanje in zadovoljevanje partnerja. S tem načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se bo prej ali slej pokazal. Četrti način je kompromis. Pomeni zmerno in delno vztrajanje pri lastnih potrebah in željah ob prav tako zmernem in delnem zadovoljevanju sodelavčevih potreb in želja. Kompromis dosežemo s pogajanjem, merjenjem dobička in izgube (primeren način, kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo) in skupnim iskanjem obojestransko zadovoljujoče in sprejemljive rešitve. Veliko ljudi meni, da je to ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah, čeprav je treba biti previden – prehitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravnemu razpletu konfliktne situacije. Peti način je način dogovarjanja, sodelovanja. Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnem iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil

39

svoje cilje. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte, nasprotja, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Z razlikami se soočimo, ideje in informacije pa med seboj delimo. Iščemo skupne rešitve, razvijamo položaj, v katerem vsi dobivajo, na probleme in konflikte pa gledamo kot na izzive in priložnosti. V nadaljevanju prikazujem, kako uspešne so posamezne zgoraj navedene tehnike premagovanja konfliktov. TABELA 5: USPEŠNOST NAČINOV PREMAGOVANJA KONFLIKOV R E Š I T V E

Način premagovanja konfliktov

Uspešne Neuspešne

Umik 0% 9% Prilagajanje 0% 2% Prevlada 24% 79% Kompromis 11% 6% Sodelovanje 59% 0% Druge metode 6% 4% Skupaj 100% 100% Vir: Možina 1998 Raziskave so pokazale, da je učinkovitost in neučinkovitost posameznih metod premagovanja konfliktov različna. Sodelovalni način je učinkovitejši (59 %), prevlada pa je najmanj učinkovit način (79 %). Iz tega bi lahko sklepali na to, da skupine, timi, kjer med člani pri reševanju konflikta prevladuje prevlada, težko pridejo do uspešne rešitve. V nadaljevanju navajam, kakšne lastnosti bi naj imel učinkovit tim oziroma skupina. Pregled je narejen v preglednici, kjer se na levi strani nahajajo značilnosti učinkovite skupine oziroma tima, na desni pa so značilnosti, ki jih uspešni in učinkoviti timi oziroma skupine naj ne bi imeli.

40

TABELA 6: LASTNOSTI UČINKOVITE SKUPINE, TIMA UČINKOVITA SKUPINA, TIM NEUČINKOVITA SKUPINA, TIM Skupinsko vzdušje je nebirokratsko. Napetosti so redke. Delovno vzdušje povečuje človekovo prizadevanje in njegovo zanimanje. Ni dolgočasja.

Skupinsko vzdušje je dolgočasno in brezobzirno. Pogosto nastopajo napetosti. Skupina ni usmerjena na svojo nalogo.

Naloge in cilji so jasni vsem udeležencem in z njimi soglašajo. O spornih točkah se odkrito pogovarjajo. Iščejo rešitve.

Težko ugotovimo, kaj so naloge in kakšen je njihov cilj. Če bi cilje in naloge zapisali, nismo prepričani, da bi jih skupina razumela ali sprejela.

Komunikacija je spontana, odprta in teče v veh smereh. Člani se med seboj poslušajo. Vsaki ideji prisluhnejo. Nihče se ne boji izraziti svojega mišljenja, ker bo skupina vsako misel razvijala.

Komunikacija je previdna, zadržana ali povsem zavrta. Člani se komajda poslušajo. Če kdo izrazi svoje mišljenje, ga izrazi predvsem zato, da bi okrepil svoj položaj.

Skupina sprejema razlike v mišljenjih. Ne izogiba se konfliktov in jih poskuša potlačiti, ampak jih jemlje kot vzpodbudo za razpravljanje in posvetovanje. Konflikti pomagajo skupini nadaljevati.

Skupina ni sposobna izkoristiti razlik v mišljenjih. Konflikti ustavijo celotno skupino. Zato konflikte raje potlačijo, lahko pa osebna sovraštva in nasprotja bremenijo celotno skupino.

Večina sklepov je sprejetih z usklajevanjem. Zato je tudi rešitev sprejemljiva za vse. Če se z odločitvijo kdo ne strinja, svoje pomisleke odkrito pove, skupina pa jih skuša vgraditi v sklep, kolikor je to mogoče.

Prihaja do nejasnih odločitev. Njihov vpliv na skupino ni preverjen. Šele, ko so sklepi sprejeti, se oglasijo ljudje, ki sklepov ne morejo sprejeti. Zato se obotavljajo in jih ne želijo uresničevati, lahko pa uresničitev tudi preprečijo.

Že na začetku dela so vsem članom navodila za delo jasna in jih sprejemajo.

Nihče dobro ne ve, kaj naj stori. Tudi, ko se sooča z odgovornostmi, ostaja dvom, ali se jim skupina mora podrediti.

Skupina razpravlja sproščeno in brez strahu. Kritika ne velja za osebni napad, je konstruktivna in namenjena odstranjevanju preprek, ki skupino ovirajo ali jih onemogočajo pot do cilja.

Kritika praviloma vodi do napetosti, posamezniki jo imajo za osebni napad. Zaradi kritike je skupina močno prizadeta. Iz strahu pred napetostmi in konflikti se skupina izogiba javnim kritikam.

Posamezniki se s problemi in cilji skupine poistovetijo. Člani ne priznavajo tajnih navodil. Vsakdo ve, kaj kdo misli.

Vsak član svoje občutke skriva. Nihče se noče izpostavljati. Zato ostane veliko stvari skritih in nihče ne ve, kaj kdo misli.

Vodja s skupino ne gospodari. Vodenje prehaja od enega do drugega, kot to zahtevajo okoliščine in sposobnosti sodelavcev. Ni borbe za moč in prevlado. Poskušajo optimalno rešiti problem.

Vodja si vodenja ne pusti odvzeti. Poskuša vse, da bi obdržal svojo moč, položaj in svoj prav. Najpomembnejše je vprašanje: »Kdo ima prav? Čigava bo obveljala?«

Skupina je samokritična in nenehno spremlja svoje delo. Vedno razpravljajo odkrito in iščejo rešitve.

Skupina se vedno izogiba razpravi o lastni funkcionalnosti. Ima se za nezmotljivo in kritizira druge skupine.

Vir: Možina 1998

41

Občutki članov skupine vsebujejo vsakodnevne dejavnosti, ki se pojavljajo kot jeza, sreča, žalost, zadovoljstvo, nezadovoljstvo, pa tudi kot čustva, ki nastajajo dalj časa in so povezana z zaupanjem, odkritostjo, zadržanostjo in podobno. Občutki kažejo na čustveno razpoloženje v skupini. Raziskave kažejo, da zaupanje, odkritost, občutek svobode in možnosti sodelovanja v precejšnji meri vplivajo na učinkovitost tima. Čim več jih je, tem bolj je verjetno, da bo tim postal bolj produktiven. Opisani dejavniki so v tesni zvezi s stopnjo notranje povezanosti v timu, skupini, taki povezanosti rečemo tudi kohezivnost skupine. Ta pomeni željo članov skupine, da bi ostali skupaj, in njihovo pristajanje na skupne cilje. Kohezivnosti se ne da zapovedovati od vrha navzdol. Je odslikava občutja članov v skupini. Kohezivna skupina je močna, trdna. Če jo prevevajo pozitivni občutki do organizacije, bo dosegla zelo dobre rezultate, tako v količini kot v kakovosti pri delu. Če jo prevzemajo negativni občutki do organizacije ali menedžmenta, pa prihaja običajno do zniževanja produktivnosti, do odporov ali celo do prekinitve dela. 3.6.6 Strateški vidiki reševanja nasprotij v organizaciji Kot vidimo, ločimo več pristopov, vidikov, strategij, ko se soočamo z nasprotji, navzkrižji, konflikti v organizaciji. Katero strategijo, pristop bomo uporabili, je v glavnem odvisno od tega, kako pomemben je naš osebni cilj in kako pomemben je odnos, in sicer:

- kadar ni pomemben niti cilj niti odnos, se je najbolje umakniti, - kadar je cilj zelo pomemben, odnos pa ne, lahko poskusimo nasprotnika

prepričati, - kadar je zelo pomemben odnos, cilj pa ne, lahko poskušamo spor zgladiti, - kadar sta cilj in odnos zmerno pomembna in kaže, da nihče ne bo mogel doseči

tistega, kar želi, je kompromis lahko koristen, - kadar sta zelo pomembna tako cilj kot odnos, je najustreznejše soočenje tj.

dogovarjanje. Vse to kaže, da je reševanje konfliktov posebna vrsta reševanja problemov, kjer sta dosežena maksimalna skrb zase in za soudeleženca v konfliktu. Z reševanjem nasprotij skušamo konflikt rešiti, ne pa zmagati v boju z nasprotnikom. Da bi lahko uspešno reševali nasprotja, je potrebno ustvariti posebno klimo. Gre za odnos med svobodnimi ljudmi, ki hočejo živeti in delati skupaj v prijetnih in neprijetnih situacijah. Takšen odnos med ljudmi je najlažje ustvariti z vzgojo in izobraževanjem, katere cilj naj bi bil tudi pripraviti ljudi za kulturen in učinkovit način reševanja problemov oziroma konfliktov. Raziskovalci na tem področju priporočajo tudi naslednja načela reševanja konfliktov, kar posebno velja še za vodilne delavce:

definirati problem kot cilj, ne pa potrebo po reševanju, ko se odkrije nasprotje, poiskati rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani, svojo pozornost usmeriti na vzrok, ne na osebne zadeve ali podrobnosti, graditi zaupanje s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij,

42

med komuniciranjem izražati svojo naklonjenost, vživeti se v sogovornika, ga poslušati ter upoštevati njegove predloge. Pri reševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno privede do sprememb. Ugotovili smo, da se ljudje spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se verjetno tudi zato poskušajo izogibati konfliktom. Tako je videti, da nihče ne more rešiti konflikta, če ni pripravljen sprejeti sprememb. Sprejemljivost za spremembe, ki jih predpostavlja rešitev konflikta, lahko bistveno vpliva na pripravljenost za reševanje konflikta. Najbolj sprejemljiva rešitev konflikta je, če od ljudi ne terja sprememb v njihovem življenju. Vendar v tem primeru o rešitvi ne moremo govoriti, saj se ni nič spremenilo. To ponovno potrjuje, da mora človek spremembe hoteti. V organizaciji, kjer z vzgojo in izobraževanjem teženj po spremembah v ljudeh niso razvili, je reševanje konfliktov, ki je najbolj naravno in nujno orodje za napredek družbe, neuspešno. Pojavljanje nasprotij, konfliktov je vsakodnevni pojav v organizaciji, naloga vodstva podjetja je, da jih skupno z zaposlenimi ustrezno rešuje. Poudariti velja, da je sodelovalni tj. participativni način reševanja nasprotij najbolj primeren, saj je do sedaj pokazal najboljše rezultate (Možina 1998).

43

4 ŠPORT - NOGOMET - FUTSAL 4.1 Šport Šport lahko opredelimo kot eno izmed osnovnih družbenih dejavnosti. Predstavlja pomemben dejavnik vsake družbe. Šport se dandanes bliskovito spreminja in postaja tudi ena od pomembnih gospodarskih panog. (Šugman et al. 2002, 13). Novi programi, novi tekmovalni sistemi, novi subjekti, novi odnosi v financiranju, drugačen odnos države do športa in drugačen pristop do športa z vidika športne industrije zahtevajo nove oblike vodenja, upravljanja in koordiniranja, kjer imata zelo pomembno vlogo menedžer in trženje. Športniki, športni klubi, društva in organizacije si danes ne morejo zagotoviti uspešnega delovanja brez pomoči države in sponzorjev, ki s finančnimi vložki pomagajo športnikom in razvoju športa nasploh. Povzemam nekaj definicij športa, ki jih je objavil Šugman (1997, 22-27) in ki se najbolj približajo opredelitvi športa:

- »Šport je prostovoljni in ustavljeni kult intenzivne mišične vadbe, zasnovan na želji po napredku, ki pa je lahko tudi tveganje« (P. de Coubertin).

- Šport je prizadevanje za čim boljše rezultate v določeni športni panogi; glavni cilj je oblikovanje vedno večjih ovir« (Sveznanje, 1937).

- »Vsaka telesna dejavnost, ki ima značaj igre in obsega možnost boja samega s seboj, z drugimi ali s prvinami narave, je šport. Če ima ta dejavnost značaj tekmovanja z drugimi, jo je treba izvajati v viteškem duhu. Ni resničnega športa brez fair playa« (Športni manifest CIEPS; Mednarodni svet za telesno vzgojo in šport, 1968).

- »Šport so vse telesne dejavnosti, tekmovalne ali ne tekmovalne, ki spodbujajo človeka k boljšim dosežkom ali k dejavnemu počitku in obnovi moči« (Švedska državna komisija za šport).

4.1.1 Zgodovina športa v svetu Šport je v najrazličnejših oblikah prisoten že od samega začetka civilizacij. Večina starodavnih civilizacij (Perzijci, Egipčani, Kitajci, Indijci) je imela že visoko razvito kulturo katere sestavni del so bile mnoge športne aktivnosti, ki so podobne današnjim športnim tekmovanjem: streljanje z lokom, boji s palicami, rokoborbe, konjeniške igre, igre z žogami. V antiki, posebej pri Grkih, so gibanje in skrb za zdrav način življenja priporočali mnogi misleci in filozofi. Šport so uvedli v vzgojni sistem, prirejali pa so tudi antične olimpijske igre, ki so bile pomemben gospodarski, kulturni in politični dogodek. Srednji vek je pomenil zaton športnih aktivnosti, zopet pa se pojavijo v obdobju humanizma in renesanse (od 14. do 16. stoletja), ko pridejo v ospredje spet antični ideali, v okviru katerih so se spomnili tudi na šport in pričeli so nastajati številni športno-izobraževalni sistemi. Šport, kakršnega poznamo danes, je začel dobivati svoje značilnosti v 19. stoletju. Moderni šport se je najprej razvil v Angliji, kasneje pa se je razširil še na ostale države in kontinente. Pojavljati so se začele nove športne panoge, nastajale so športne zveze in federacije, organiziranih pa je bilo vedno več mednarodnih tekmovanj,

44

katerih vrhunec predstavljajo prve olimpijske igre moderne, dobe leta 1896 v Atenah (Šugman, 1997, 37-76). 4.1.2 Zgodovina športa v Sloveniji Povzemam besede, ki jih je izrekel nekdanji predsednik MOK-a3 Juan Antonio Samaranch: »Ste majhna nacija, a veliki v športu«. V Sloveniji sta športna in olimpijska tradicija pomemben del nacionalne kulturne dediščine. Leta 1889 je zgodovinar Janez Vajkard Valvazor v svojem delu »Slava vojvodine Kranjske« opisal smučarje na Bloški planoti. Sredi 19. stoletja so prva telovadna društva pomagala pri popularizaciji športa, obenem pa sooblikovala tudi narodno zavest. Razvoj sodobnega športa v Sloveniji je neločljivo povezan z inženirjem Stankom Bloudkom (1890-1959), ki je bil eden prvih slovenskih smučarjev, nogometašev, atletov, umetnostnih drsalcev in kotalkarjev, obenem pa je gradil letala, športne objekte itd. V svetu je zaslovel kot konstruktor velikih smučarskih skakalnic v Planici. Slovenski športniki so na olimpijskih igrah pričeli tekmovati leta 1912, takrat pod zastavo Avstro-Ogrske, od takrat pa so bili na vseh olimpijskih igrah razen leta 1932 in 1960. Med velika imena začetkov slovenskega olimpizma sodijo Rudolf Cvetko - sabljanje, Viktor Murnik – sokolska vadba in Leon Štukelj, dobitnik treh zlatih, ene srebrne in ene bronaste medalje na olimpijskih igrah, kar ga uvršča med najuspešnejše olimpijce vseh časov. Slovenci so posegali po medaljah predvsem v naslednjih individualnih športih: smučanje, atletika, veslanje, rokoborba itd. V ekipnih tekmovanjih, za tako majhno državo kot je Slovenija in samo z dvema milijonoma prebivalcev, pa je preboj v sam vrh mnogo težji. Vendar so nogometaši, rokometaši, košarkarji in hokejisti že stalnica največjih evropskih in svetovnih tekmovanj. 4.2 Nogomet Nogomet je fenomen, ki nima racionalne razlage in prav v tem je njegov čar. Nogomet je strast, ki živi, obstaja in se bliskovito širi na podlagi emocij. Nogomet je v zadnjih desetletjih postal pomemben dejavnik v sodobni družbi. V poldrugem stoletju je preživel številne politične, ekonomske in socialne pretrese, vendar se zdi, da je danes močnejši kot kdajkoli prej. Mednarodna nogometna zveza (FIFA)4 ima več članic kot Združeni narodi (UN)5. FIFA trenutno šteje 207 članic, ZN pa le 192 (Vasle 2002, 10). Z nogometom se ukvarja približno 3.66% svetovne populacije, kamor pa nisem prištel navijačev, ki jih je verjetno nekaj milijard. 3 Mednarodni olimpijski komite 4 Franc. The Federation Internationale de Football Association 5 V originalu: The United Nations

45

4.2.1 Zgodovina nogometa Na Kitajskem so našli dokaze, da so se ob igri z žogo, oziroma vsaj v vodenju žoge z nogami zabavali že v časih dinastije Han (206 pr. n. š - 220 n.š.), v tem času pa je bilo urjenje z žogo tudi del vojaškega učnega programa. Precej kasneje, okrog leta 600, je v obdobju dinastije Tang igra izgubila vojaški pomen, Kitajci so iznašli usnjeno žogo, s katero je igra postala bolj dinamična in imela več taktičnih značilnosti današnjega športa. Na drugem koncu sveta, v Grčiji, so prav tako ostali naslikani dokazi o tem, da so nogomet oziroma obliko udejstvovanja z žogo gojili že v antiki; predvsem Špartanci so igrali "pranogomet", o tem pa pričajo tudi slike na vazah in mozaikih. V Srednji Ameriki so visoko razvite indijanske kulture prav tako gojile igro z žogo, ki je do določene mere spominjala na nogomet, le da je imelo tekmovanje precej večji pomen kot današnje zbiranje pokalov in medalj. Pri 'peloti', kot so igro imenovali, je žoga simbolizirala sonce in zato ni smela pasti na tla. Po končani igri, ta je lahko trajala tudi več tednov, saj neodločenega izida ni bilo in je ena od ekip morala zmagati, so Maji zmagovalce ali vsaj del moštva žrtvovali bogovom, pri Aztekih je takšna usoda doletela poraženo ekipo. V Evropi se je v poznem srednjem veku razvila igra z žogo, ki pa je imela manj današnjih nogometnih značilnosti, zato pa več znakov bojnih oziroma borilnih športov. V Angliji so že takrat bili bližje sodobnemu nogometu, le da so v precej grobi igri boja z žogo sodelovale cele vasi, cilj pa je bil žogo spraviti skozi mestna vrata nasprotne ekipe. Prelomnica sodobnega nogometa je leto 1846. Takrat so študentje univerze Cambridge v Angliji prvi napisali pravila nogometne igre, enajst let pozneje pa so v Sheffieldu ustanovili prvi nogometni klub. Leta 1863 je v Londonu nastala nogometna zveza - FA6, prvo profesionalno združenje nogometnih ekip na svetu. Za prvega prvaka so leta 1889 v Angliji razglasili moštvo Preston West End. Tudi prva "državna" tekma sodi v okvir angleške nogometne zgodovine, leta 1872 sta se v Glasgowu pomerili ekipi Škotske in Anglije. Mednarodna nogometna zveza (FIFA) je luč sveta uzrla 21. maja 1904 v Parizu. Do organizacije prvega svetovnega prvenstva leta 1930 v Urugvaju pa je kljub temu, da so bili konkretni načrti pripravljeni že leta 1904, minilo skoraj 30 let. Potrebne sklepe je FIFA sprejela šele 8. septembra 1928. UEFA7 je bila ustanovljena junija 1954 v Baslu in od takrat ima tam tudi sedež. Je ena izmed šestih članic FIFE. Vsak kontinent ima svojo samostojno nogometno organizacijo, ki skrbi za promocijo in krepitev najbolj popularnega športa na svetu. UEFA je bila na začetku pretežno administrativna organizacija, ki je samo diktirala in narekovala kako naj posamezne nogometne zveze urejajo in vodijo tekmovanja, s časom pa se je reorganizirala in postala pro - aktivna in dinamična organizacija, ki se prilagaja zahtevam sodobnega nogometa in sodobnih organizacij (FIFA, UEFA online). 6 Football association 7 Union European Football Association

46

4.2.2 Zgodovina slovenskega nogometa Zametki slovenskega nogometa segajo v leto 1909, ko je profesor Stanko Bloudek prinesel iz Češke prvo športno opremo za nogometaše. Leta 1910 je bilo ustvarjeno prvo športno društvo NK Hermes. Gimnazijci, ki so ustanovili ta klub, so istega leta odigrali prvo nogometno srečanje na Slovenskem. V nadaljnjih letih je bilo v Sloveniji ustanovljenih več kot 60 klubov. Največja središča so bila Ljubljana, Maribor, Celje, Trbovlje in Jesenice. NZS8 je bila ustanovljena 1920 v Ljubljani. Istega leta je bilo odigrano tudi prvo slovensko prvenstvo v nogometu. Do leta 1941 so nekateri najboljši slovenski klubi igrali v jugoslovanskem prvenstvu (Ilirija, Primorje, Ljubljana). Po koncu druge svetovne vojne, leta 1946, so odigrali prvo slovensko prvenstvo. Med leti 1952-1958 ni bilo enotnega tekmovanja v slovenski ligi, od sezone 1958-1959 pa je tekmovanje v slovenski ligi neprekinjeno. Tudi po drugi svetovni vojni so slovenski klubi igrali v jugoslovanskih ligah (Olimpija, Maribor, Kladivar, Nafta, Aluminij, Koper, Izola, Slovan). Šele leta 1992, leto po osamosvojitvi, smo lahko bolj dejavno prišli na mednarodno nogometno sceno, in sicer s sprejemom NZS v FIFA in UEFA. 4.3 Pojem futsal Futsal je različica velikega nogometa, ki se igra v dvorani in je tekmovalna oblika malega nogometa. Ime izhaja iz portugalske besede »futebol de salão« in iz španske »fútbol sala/de salón«, kar lahko prevedemo kot dvoranski nogomet oz nogomet v dvorani. Do nedavnega je bila v uporabi beseda mali nogomet. Vendar se je po posvetovanju Komisije za mali nogomet pri NZS tudi v Sloveniji od leta 2005 uporablja beseda futsal, ki je bolj specifična za to panogo in na podlagi tega imena je možnost trženja te panoge večja. Mali nogomet je različica velikega nogometa, vendar s specifičnimi pravili. V Sloveniji obstaja kar nekaj različic malega nogometa. Recimo:

- mali nogomet na asfaltu, - mali nogomet na travi, - mali nogomet na mivki, - mali nogomet na odboj v dvorani, - mali nogomet v dvorani – futsal.

Za vse te zvrsti malega nogometa je značilno, da je igralna površina manjša, igra manj igralcev, z različnimi žogami, na različnih podlagah, sodi manj sodnikov, igralni čas je krajši, obstaja neomejeno število menjav igralcev itd. Futsal je torej samo ena izmed različic malega nogometa, ki pa je izredno popularna v svetu, Evropi in Sloveniji. V nadaljevanju diplomske naloge se bom posvetil samo futsalu, saj v tem športu potekajo pod okriljem FIFA in UEFA uradna tekmovanja v ligah in pokalih ter svetovna in evropska klubska in državna prvenstva. Ostale različice malega nogometa so predvsem lokalno ali pa priložnostno naravnane. Razvijati in uveljavljati se je začel tudi futsal za ženske, vendar je ta oblika šele v fazah nastanka.

8 Nogometna zveza Slovenije

47

V naslednji tabeli prikazujem za lažje razumevanje temeljne razlike med nogometom in futsalom TABELA 7: PRIMERJAVA ZNAČILNOSTI NOGOMETA IN FUTSALA Nogomet Futsal po pravilih FIFA Velikost igrišča: širina od 45m do 90m × dolžina od 90m do 120m

Velikost igrišča: širina od 18m do 22m × dolžina od 38m do 42m

Žoga št. 5 Žoga številka 4 (manjša in težja) 11 igralcev na igralni površini 5 igralcev na igralni površini 3 zamenjave ob prekinitvi Neomejeno število (letečih) zamenjav 7 rezerv na klopi 7 rezerv na klopi Goli v velikosti 7,32×2,44× Goli v velikosti 3×2 Igralna površina na nogometnih štadionih: naravna ali umetna trava

Igralna površina v športni dvorani: umetna masa, parket

Met avta z rokami Udarec iz avta z nogo 3 sodniki 2 sodnika Trajanje igre: 2×45 minut brez ustavljanja ob prekinitvi

Trajanje igre: 2×20 minut z ustavljanjem ure ob prekinitvi

Ni time outa En time out v vsakem polčasu Pravilo prepovedanega položaja Ni prepovedanega položaja Ni časovne omejitve izvajanja prekinitev Pravilo 4 sekund ob izvajanju prekinitev Neomejeno število prekrškov Ob 6. prekršku se izvaja kazenski strel z

10. metrov brez živega zidu Igralec, ki je bil zamenjan, ne more več na igralno površino

Neomejeno število menjav vseh igralcev

Vir: Calgary United Soccer. Online Futsal se igra med dvema ekipama v dvorani. Vsaka ekipa ima med igro lahko na igrišču 4 igralce in vratarja. Na klopi lahko sedi dodatnih 7 igralcev. Število menjav je neomejeno, dovoljene so menjave med igro. Igralni čas znaša 2 krat 20 minut neto igralnega časa, z 15 minutnim odmorom med polčasom. To so samo osnovne karakteristike futsala, ki jih navajam za lažje razumevanje razlik oziroma podobnosti med nogometom in futsalom. 4.3.1 Zgodovina malega nogometa – futsala Mali nogomet je prisoten že zelo dolgo. Točen datum začetka igranja je nemogoče določiti, saj so ga v raznih oblikah na različnih mestih in po različnih pravilih igrali verjetno ves čas vzporedno z velikim nogometom. Igranje nogometa na asfaltu, betonu, manjših travnatih in peščenih površinah, v telovadnicah je bila oblika rekreacije in zabave za precej generacij, posebno uveljavitev pa je doživel po drugi svetovni vojni, kar je povezano z razvojem in »boomom« velikega nogometa. Tekmovalna oblika malega nogometa se imenuje futsal. Futsal se je pričel igrati že daljnega leta 1930 v kraju Montevideo, ki je glavno mesto države Urugvaj (Južna Amerika). Začetnik omenjene igre je Juan Carlos Ceriani (1906-1996). Futsal je mednarodni izraz za mali ali dvoranski nogomet in izhaja iz španske oziroma portugalske

48

besede »FUTbol ali »FUTebol«, ki pomeni nogomet in iz francoske oziroma španske besede »SALon« ali »SALa«, ki pomeni notranji, dvoranski. Futsal spada pod okrilje evropske (UEFA) in svetovne (FIFA) nogometne organizacije. Evropska in svetovna prvenstva (vsaka 4 leta) potekajo od leta 1995, kot kaže pa se bodo v bližnji prihodnosti uresničila tudi prizadevanja za uvrstitev futsala med olimpijske discipline. Gre za izredno dinamično igro, ki postaja vse bolj množična in priljubljena po vsem svetu. Futsal se igra na vseh kontinentih, najbolj razvite države so Brazilija (futsal je tam za nogometom in odbojko tretji najbolj priljubljen šport), Španija, Italija in Rusija, kar dokazujejo tudi osvojeni naslovi na največjih tekmovanjih (Calgary United Soccer, online) Do sedaj so bila odigrana štiri uradna svetovna in evropska prvenstva v futsalu. Zraven tega je bilo odigrano eno neuradno evropsko prvenstvo v Španiji in tri neuradna svetovna prvenstva v Braziliji, Španiji in Avstraliji. TABELA 8: PREGLED SVETOVNIH IN EVROPSKIH PRVENSTEV V FUTSALU

Leto Organizator Zmagovalec Leto Organizator Zmagovalec 1982 Brazilija (neuradno

prvenstvo) Brazilija 1996

(neuradni turnir)

Španija Španija

1985 Španija (neuradno prvenstvo)

Brazilija 1999 Španija Rusija

1988 Avstralija (neuradno prvenstvo)

Paragvaj 2001 Rusija Španija

1989 Nizozemska Brazilija 2003 Italija Italija 1992 Hong Kong Brazilija 2005 Češka Španija 1996 Španija Brazilija 2007

(november) Portugalska ?

2000 Gvatemala Španija 2004 Taipei Španija

Vir: FIFA in UEFA Do sedaj je bilo torej odigranih 8 svetovnih prvenstev in 6 evropskih. Prevlado v futsalu imajo trenutno tiste države, ki so tudi v nogometu na najvišjih mestih, to sta predvsem Brazilija in Španija, katerima sledi Italija. 4.3.2 Zgodovina slovenskega futsala Zametki slovenskega futsala segajo najmanj trideset let nazaj, tako kot v večini drugih evropskih držav, ki danes krojijo vrh, ali pa so aktivni udeleženci uradnih tekmovanj Fife in Uefe. Tedaj se je igral zgolj kot rekreacija, pozimi pa je služil kot mašilo velikega nogometa ali kot popularizacija najboljših nogometašev. Toda razvoj nogometne igre na tako imenovanih rokometnih igriščih je šel nezadržno naprej. Resda ne preveč naglo, saj to ni odgovarjalo predvsem klubom velikega nogometa in njihovim trenerjem, ki so se kasneje zaščitili tako, da so prepovedali nastope igralcem, najprej prve, druge in nazadnje

Svetovno prvenstvo

Evropsko prvenstvo

49

tretje članske lige, kakor obeh slovenskih lig za mladince in kadete. To velja še danes. Slovenija se lahko pohvali, da v futsalu ni na stranskem tiru, saj je med drugim že igrala na evropskem prvenstvu, kar nekaj naših nogometašev pa igra tudi na tujem. Preden pa se sprehodim skozi futsal v samostojni Sloveniji ne smemo prezreti njegove zgodovine pred letom 1991. Že sedem let prej, torej leta 1984, je bila pri NZS ustanovljena Komisija za mali nogomet, njen prvotni cilj pa je bil predvsem organizacija zaključnega tekmovanja za slovenskega prvaka. Prvi del tekmovanj se je odvijal izključno po regijah (današnjih medobčinskih zvezah), na finalni turnir pa so se uvrščali regijski prvaki. Prvi neuradni prvak Slovenije v futsalu, takratnem malem nogometu, je bil Branik Talci iz Maribora (sploh prvi v bivši skupni državi). TABELA 9: ZMAGOVALCI V 1. SFL, 2. SFL-VZHOD IN 2. SFL-ZAHOD OD LETA 1984 NAPREJ Sezona Kraj Zmagovalec 1984/85 Žalec Talci 1985/86 Ljubljana Talci 1986/87 Maribor Surovina Talci 1987/88 Šk. Loka Tutti Frutti Sonček 1988/89 Celje Vuko 1989/90 Ptuj Branik Talci 1990/91 M. Sobota Vuko 1991/92 Koper Vuko 1992/93 Ljubljana Vuko 1993/94 Ptuj Sportklub Velenje 1994/95 Ljutomer Mila Branik Talci

1995/96

1. SFL

Mila Juventus

2. SFL-VZHOD

2. SFL-ZAHOD

1996/97 1. SFL Assaloni Cosmos Orkan Čips Crickrok 1997/98 1. SFL Mizarstvo Krošelj Carioce Sidro Lipa Stipič 1998/99 1. SFL Assaloni Cosmos Orkan Amaco Pajnkiher 1999/00 1. SFL EM Pelikani Celje Mizarst. Širovnik Trgovina Naja 2000/01 1. SFL Lesna Ind. Litija Napoli Pernica Koper Bauli bar 2001/02 1. SFL Svea Lesna Litija Tiskarna Grafis Metropol 2002/03 1. SFL Svea Lesna Litija Vitomarci Petlja Nazarje 2003/04 1. SFL Svea Lesna Litija Sevnica Tomi Pres Bronx 2004/05 1. SFL Svea Lesna Litija Tomaž Mi&Co Extrem 2005/06 1. SFL Gip Beton Zagorje Živex Loka Kix Ajdovščina 2006/07 1. SFL Puntar Tolmin Tomaž Sevnica Vir: NZS Prelomno leto je bilo 1995, ko je po večletnih prizadevanjih končno pričela delovati slovenska liga, uvodno sezono samo prva liga z desetimi klubi, že naslednjo sezono pa še dve drugi ligi. Prav tako se je začelo pokalno tekmovanje, tri leta kasneje pa še prvenstvo

Pričetek prvenstva v 1. SFL pod okriljem KMN NZS

Pričetek prvenstva v 2. SFL-vzhod in v 2. SFL zahod pod

okriljem KMN NZS/Zmagovalci

50

mladih. Letos poteka dvanajsta sezona. V tem obdobju so urejene številne potrebne naloge. V prvih letih ni manjkalo porodnih krčev, tekmovanja pa so zaživela le po zaslugi volje funkcionarjev, pravzaprav nesebičnih futsal zanesenjakov, tako v Komisiji za mali nogomet pri NZS, kot posameznikov v medobčinskih zvezah, predvsem pa klubov in igralcev. V tej sezoni nastopa v prvi ligi 10, v obeh drugih ligah 19 klubov, poteka pa tudi tekmovanje za pokal Slovenije, kamor so vključene tudi medobčinske nogometne zveze, reprezentanca Slovenije igra pomembne mednarodne tekme, organizirana so tekmovanja mladih v več starostnih kategorijah, rojeva se ženski futsal, naši najboljši igralci pa nastopajo v močnih evropskih ligah kot so Italija, Rusija, Hrvaška (Futsal 2007, online).

51

5 ANALIZA STANJA V SLOVENSKEM FUTSALU V tem poglavju bom predstavil značilnosti slovenskega futsala in organiziranost Komisije za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije. Tekmovanje v slovenskih futsal ligah vodi Komisija za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije. To pomeni, da je komisija organizacijsko podrejena NZS. Komisija uporablja uradni naslov NZS, uporablja računovodske storitve zveze, ima račun pri NZS, itd. in ima proste roke pri izbiri predsednika komisije, ki ga volijo medobčinske nogometne zveze, prav tako Komisija postavlja selektorja futsal reprezentance in ostalo strokovno vodstvo. 5.1 Nogometna zveza Slovenije Je krovna organizacija za nogomet, ki zastopa skupne interese nogometa v Republiki Sloveniji. Organi NZS so: Skupščina Pristojnosti skupščine so:

- sprejema statut, - sprejema poslovnik o svojem delu, - sprejema finančni načrt in program dela ter poročilo o njunem izvajanju, - sprejema pravilnike o delu arbitražnega sveta in nadzornega odbora, - sprejema pravilnik o priznanjih in pohvalah, - določa sistem tekmovanja na ravni RS, - določa višino članarine, - voli in razrešuje predsednika NZS, - voli in razrešuje predsednika in člane arbitražnega sveta, - voli in razrešuje predsednika in člane nadzornega odbora, - podeljuje priznanja in pohvale, - odloča o prenehanju NZS, - odloča o izrednih omilitvah kazni, - izbere revizijsko družbo.

Izvršni odbor Izvršni odbor vodi NZS med zasedanji skupščine in šteje 17 članov. Predsedniki članov NZS in predsednik Združenja klubov 1. SNL so člani izvršnega odbora po položaju. Člani izvršnega odbora NZS praviloma predsedujejo organom za posamezna področja dela NZS. Predsednik in podpredsedniki NZS so hkrati predsednik in podpredsedniki izvršnega odbora. Sekretariat Sekretariat NZS sestavljajo: predsednik, podpredsedniki NZS in generalni sekretar NZS. Kadar sekretariat razpravlja ali odloča o vprašanjih, ki se tičejo problematike sodnikov, trenerjev, malega ali ženskega nogometa, kot enakopravni člani sekretariata sodelujejo tudi predsednik ZNSS, ZNTS, predsednik Komisije za mali nogomet in predsednik Komisije za ženski nogomet. Sekretariat lahko odloča le o nujnih zadevah in o zadevah, za

52

katere ga pooblasti izvršni odbor. Svoje odločitve mora sekretariat predložiti izvršnemu odboru v potrditev na prvi naslednji seji. Nadzorni odbor:

- nadzoruje izvrševanje sklepov organov NZS, - nadzoruje zakonitost dela NZS, - nadzoruje finančno poslovanje NZS, - o svojem delu poroča skupščini.

Arbitražni svet je pristojen, da:

- odloča o izrednih pravnih sredstvih, - odloča o sporih med člani NZS ter med člani NZS in NZS, ki izvirajo iz

razmerij, ki jih urejajo akti NZS, - odloča o drugih zadevah, če je to določeno s predpisi NZS.

Odločitev arbitražnega sveta je dokončna, razen v primerih izključitve, o kateri dokončno odloča skupščina NZS. Organi izvršnega odbora TABELA 10: ORGANI IZVRŠNEGA ODBORA NZS

Vir: Statut NZS V organih izvršnega odbora NZS je torej zajeta tudi Komisija za mali nogomet, ki se ukvarja z organizacijo, popularizacijo, reprezentanco, pridobivanjem finančnih sredstev v malem nogometu oz. futsalu. Prav tako je komisija zadolžena za ženski futsal, mladinske pogone v futsalu itd.

Tekmovalni organi so: - vodje tekmovanj - registracijska komisija - disciplinski sodnik - komisija za pritožbe - komisija za status igralcev - komisija za licenciranje klubov - komisija za pritožbe licenciranje klubov.

Organi (komisije) za posamezna področja so : - strokovna komisija - mladinska komisija - mednarodna komisija - zdravstvena komisija - marketinško finančna komisija - komisija za obveščanje - komisija za pravila nogometne igre - komisija za objekte - komisija za predpise - komisija za priznanja - komisija za varnost - komisija za fair play - komisija za mali nogomet - komisija za ženski nogomet - komisija za usposabljanje strokovnih kadrov - komisija za agente igralcev

53

5.2 Komisija za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije – KMN NZS9 KMN NZS je organ, ki skrbi za nemoten potek tekmovanja v vseh futsal ligah pod okriljem NZS, za izvedbo prvenstva mladih, za ženski futsal in reprezentanco. Na čelu komisije je predsednik, ki je izvoljen na to mesto za dobo štirih let s strani predstavnikov medobčinskih nogometnih zvez. Svojo funkcijo opravlja neprofesionalno, torej ni zaposlen na NZS. Za nogomet velja rek, da je najpomembnejša postranska stvar na svetu, za njegovega malega brata, ki je seveda mali nogomet oz. futsal pa statistika govori, da je najbolj priljubljena moštvena igra na svetu. Mali nogomet igrajo stari in mladi, revni in bogati, tehnično odlično podkovani in tudi taki, ki so najboljši v udarjanju žoge »na špic«. Organi KMN NZS so: tekmovalni organ, disciplinski organ, komisija za pritožbe, trenerski odbor in odbor za trženje.

Tekmovalni organ Tekmovanje v vseh futsal ligah, v pokalu in super pokalu in v tekmovanju mladih vodi vodja tekmovanja, ki preko elektronske pošte obvešča vse klube, medije, sodnike, delegate ter ostale akterje futsala o terminih tekem, rezultatih, doseženih zadetkih, kartonih, delegiranih sodnikih in delegatih ter o vseh spremembah, ki se tičejo samega tekmovanja itd. Z letom 2005 je KMN NZS prešla iz obveščanja po pošti na elektronski sistem obveščanja. To komuniciranje med vodstvom tekmovanja in klubi je zelo enostavno, ažurno in poteka z minimalnimi stroški. Pravila tekmovanja v ligah se določijo vsako leto na začetku tekmovalne sezone in veljajo skozi celotno tekmovalno obdobje. Prepozicije tekmovanja in pravila določi KMN NZS v sodelovanju s krovnima organizacijama UEFA in FIFA. Stopnje prvenstvenih tekmovanj pod okriljem KMN NZS so:

1. državna ligaška tekmovanja: a) 1. slovenska futsal liga, b) 2. slovenska futsal liga – vzhod, c) 2. slovenska futsal liga – zahod.

2. pokalno tekmovanje za pokal Slovenije na medobčinskem in državnem nivoju, 2. super pokal Slovenije: zmagovalec lige in zmagovalec pokala, 3. tekmovanje v Prvenstvu mladih – fantov v naslednjih kategorijah:

a) U10 15 – neobvezno tekmovanje za vse, b) U 17 – obvezno za vse klube v 1. in 2. SFL, c) U 19 – neobvezno tekmovanje za vse, d) U 21 – obvezno za vse klube 1. SFL, za ostale po želji,

4. državno prvenstvo za dekleta U 15 – prostovoljno. 9 Komisija za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije 10 U- v angleščini in pomeni under, torej pod. Uporablja se za oznako v tekmovanju mladih kategorij.

54

TABELA 11: ŠTEVILO EKIP IN IGRALCEV POD OKRILJEM KMN NZS

Vir: lasten izračun Tabela 12 prikazuje število ekip, ki nastopajo v posameznem tekmovanju in približno oceno števila igralcev, ki jih ima vsaka ekipa oz. posamezna liga. V pokalnem tekmovanju nastopajo iste ekipe in isti igralci kot v ligaškem tekmovanju, zato nisem podvajal številk. Na spletni strani NZS je vpisan podatek, da je uradnih registriranih tekmovalcev v malem nogometu 2174. Vendar so tukaj vključeni vsi igralci malega nogometa, tudi tisti iz medobčinskih zvez. Povzemam Patrika Perošo, predsednika KMN NZS, ki v intervjuju za časopis Dnevnik pravi: »V ligah, ki so pod našim okriljem, imamo okoli 1.000 igralcev, v vseh ostalih, ki jih vodijo medobčinske zveze in kjer ima praktično vsaka občina svoje prvenstvo, pa jih je več kot 50.000. Trudimo se, da bi tudi ti prišli pod naše okrilje, saj bi v tem primeru veliko laže promovirali mali nogomet, ki mu v Sloveniji še vedno posvečajo premalo pozornosti. Čeprav v vseh malonogometnih ligah nastopa več igralcev kot recimo v rokometu«.

Disciplinski organ Tekmovalni in disciplinski organ sta prvostopenjska organa pri KMN NZS. Disciplinski organ odloča o zadevah, povezanih s samim tekmovanjem in ugotavlja odgovornost igralcev, funkcionarjev in ekip za kršitev Pravil nogometne igre, predpisov NZS, pravil športnega obnašanja ter za druge kršitve discipline na nogometnih tekmovanjih v organizaciji NZS.

Komisija za pritožbe Je drugostopenjski organ KMN NZS in odloča v primeru pritožbe na odločitve prvostopenjskega organa. Odločitev Komisije za pritožbe je dokončna.

Trenerski odbor Je pristojen za zadeve, ki se tičejo futsal reprezentance. V letu 2006 je prišlo do zamenjave selektorja in nekaterih članov odbora. Povečalo se je tudi število članov odbora, in sicer iz

Vrsta tekmovanja Št. ekip Število registriranih oz. sodelujočih tekmovalcev (ocena)

1. SFL 10 200 2. SFL – vzhod 9 160 2. SFL – zahod 10 180 Pokalno tekmovanje 16 vsi zgoraj našteti Super pokal 2 vsi zgoraj našteti Tekmovanje mladih – fanti U 15 U 17 U 19 U 21

5 28 5 10

50 280 50 100

Tekmovanje mladih – dekleta U 15

4

40

Skupaj število ekip in tekmovalcev v ligah

81 1060

55

5 na 7, predvsem zaradi porazdelitve nalog znotraj reprezentance in večje angažiranosti glede le-te.

Odbor za trženje Ostali odbori, združenja in komisije

Registracijska komisija za mali nogomet je pristojna za reševanje registracij igralcev, izdajo tekmovalnih kartončkov, izdajo mednarodnih certifikatov v primeru odhoda igralca v tujino. TABELA 12: ŠTEVILO REGISTRACIJ IN PREREGISTRACIJ FUTSAL IGRALCEV V TEKMOVALNIH SEZONAH 2005/2006 IN 2006/20007 Vrsta registracije /sezona

Preregistracija igralca za drug klub

Prva registracija igralca

Skupaj registracij v tekmovalni sezoni

2005/2006 175 117 292 2006/2007 178 151 329

Vir: NZS V sezoni 2005/2006 je registracijska komisija opravila 175 preregistracij igralcev, na novo pa je registrirala 117 igralcev futsala. V naslednji sezoni, torej v 2006/2007, pa je preregistrirala 178 igralcev, na novo pa jih je registrirala 151. Čeprav imam na razpolago podatke samo za dve sezoni, je zelo zanimiv podatek, da je število novih registracij, ki jih je registracijska komisija opravila v sezoni 2006/2007 glede na prejšnjo večje za 29%, kar govori, da se popularnost futsala širi in se vedno več mladih igralcev odloča preizkusiti se v tem športu. Združenje futsal ligašev Slovenije – ZFLS11

skuša oblikovati skupna stališča svojih članov do vseh najpomembnejših vprašanj s področja futsala v Sloveniji. Člani združenja so lahko vsi klubi 1. in 2. SFL. Združenje izvaja predvsem naslednje naloge:

- letno analizira tekmovalne sisteme v slovenskih futsal ligah, se opredeljuje do njih in posreduje svoje mnenje Komisiji za mali nogomet;

- oblikuje svoje stališče o koledarju tekmovanj v slovenskih futsal ligah; - obravnava predloge vseh aktov s področja futsala v Sloveniji in oblikuje svoje

mnenje do njih ter ga posreduje organom, ki jih sprejemajo; - pred sejami obravnava gradiva Komisije za mali nogomet in po potrebi oblikuje

stališča do njih ter predstavnika Združenja v Komisiji pooblasti, da ta stališča na sejah predstavi in zagovarja;

- najmanj enkrat letno se delovno srečuje z vodstvi tekmovanj in vodstvom sodniške organizacije, po potrebi pa tudi z vodstvi reprezentanc in trenerske organizacije ter drugimi akterji s področja futsala v Sloveniji;

11 Združenje futsal ligašev Slovenije ali Športna zveza futsal ligašev Slovenije

56

- navezuje stike in si izmenjuje izkušnje s futsal klubi in združenji v Sloveniji in tujini;

- samostojno in s pomočjo svojih članov na različne načine popularizira futsal in delovanje svojih članov in Združenja samega;

- druge naloge na predlog svojih članov. Glavni cilj združenja je usklajevanje interesov članov Združenja in zastopanje skupnih interesov v relacijah do drugih, z namenom uveljaviti te skupne interese in vzpostavljati čim boljše pogoje za delo članov Združenja in razvoj futsala v Sloveniji. Poseben poudarek Združenje posveča strokovnemu in pedagoškemu delu z mladimi v futsal klubih oz. malo nogometnih klubih Slovenije. Združenje futsal ligašev Slovenije kar nekaj časa ni delovalo oz. je bilo neaktivno. V sredini leta 2006 so ga ponovno obudili zainteresirani klubi 1. SFL, da bi aktivneje lahko sodelovali pri oblikovanju futsala v Sloveniji. Obenem so k sodelovanju povabili tudi vse klube 2. SFL, vendar ni bilo odziva. Predsednik Združenja je hkrati tudi predstavnik klubov v KMN NZS in je pomemben vzvod informiranja in soodločanja o pomembnih vprašanjih za razvoj futsala v Sloveniji. Združenje nogometnih sodnikov Slovenije

Zastopa in brani interese nogometnih sodnikov. Obenem jih izobražuje in usmerja v skladu z direktivami FIFA in UEFA. Obenem ima zelo pomembno funkcijo, to je funkcijo kontrole, saj je v sezoni 2006/2007, kot navajajo v poročilu s kontrolorji sojenja pokrilo več kot 75% tekem 1. in 2. SFL. Prav tako se je ločilo opravljanje funkcije delegata in delegata-kontrolorja v velikem nogometu in futsalu. To se je zgodilo predvsem zaradi težnje k boljšemu in kvalitetnejšemu opravljanju funkcij v futsalu. Kljub temu pa se še vedno veliko klubov pritožuje predvsem preko internetnih portalov, da je kvaliteta sojenja v slovenskem futsalu na dokaj nizki ravni. Zveza nogometnih trenerjev Slovenije

Izobražuje trenerje in jim po koncu šolanja podeljuje licence za vodenje ekip v ligah. Z letom 2005 je ločeno izobraževanje za veliki nogomet in futsal. Futsal ima tako samostojno izobraževanje, ki je dokaj drugačno in specifično od izobraževanja za veliki nogomet. Vendar se na vsakem začetku pojavljajo problemi, kot je pomanjkanje gradiva, predavanja vodijo tudi trenerji velikega nogometa itd.

Komisija za nagrade in priznanja Področje nagrajevanja vodi komisija za priznanja in nagrade v tričlanski sestavi. Podeljuje nagrade in priznanja tistim futsal delavcem, ki so zaslužni, da se futsal v Sloveniji razvija in drži korak z evropskim in svetovnim.

57

5.3 Finance v futsalu V tem poglavju bom prikazal finančno stanje v KMN NZS, v futsal reprezentanci in višino potrebnih sredstev, da lahko klub tekmuje v 1. ali 2. SFL. 5.3.1 Prihodki in odhodki KMN NZS TABELA 13: PRIHODKI KMN NZS OD 2003 DO 2006 V SIT Vrsta prihodka/leto 2003 2004 2005 2006 Kotizacije klubov za tekmovanja

4.208.000,00 5.592.000 4.146.000,00 4.609.500,00

Disciplinske kazni in pritožbene takse

20.000,00 120.000,00 60.000,00 138.000,00

SKUPAJ 4.228.000,00 5.712.000,00 4.206.000,00 4.747.500,00Vir: NZS TABELA 14: ODHODKI KMN NZS OD 2003 DO 2006 V SIT Vrsta odhodka/leto 2003 2004 2005 2006 FUTSAL TEKMOVANJE

Vodenje tekmovanj, adm. stroški, sestanki

1.721.106,00 1.609.482,00 1.691.588,00 2.108.623,26

Razni sodniški stroški 250.000,00 432.045,00 497.591,00 401.330,00Priznanja, pokali, žoge 282.444,00 303.216,00 306.390,00 995.064,33Prvenstvo mladih 200.000,00 242.000,00 274.000,00 184.000,00Kontrole sojenja tekem 1.225.290,00 1.764.178,00 1.045.243,00 2.663.214,37SKUPAJ 3.679.441,00 4.350.921,00 3.814.812,00 6.352.231,96REPREZENTANCA Prihodi na tekme igralcev in vodstva

930.090,00 555.178,00 880.654,00 2.180.343,00

Potni stroški:letalo, BS 4.064.861,00 3.392.780,00 1.295.531,00 5.356.933,18Penzioni 3.426.522,00 1.989.737,00 1.926.721,00 3.108.872,43Nadomestila strok. vodstvu in vodstvu

2.294.264,00 1.517.437,00 1.172.200,00 1.812.273,00

Nadomestila igralcem 3.566.121,00 1.489.500,00 1.389.500,00 1.432.800,00Premije oz. nagrade 3.740.000,00 0 0 0Zavarovanje igralcev 847.853,00 752.000,00 642.000,00 660.296,39Ogled tekem/konference

298.060,00 237.230,00 369.850,00 70.260,00

Stroški organizacije tekem

797.000,00 95.301,00 270.684,00 247.017,00

Najem objektov 66.164,00 147.983,00 92.652,00 221.920,46Turnir v SLO za EP 2.325.548,00 0 0 0SKUPAJ 22.356.482,00 10.177.146,00 8.039.792,00 15.090.715,46

Vir: NZS

58

Tabeli 13 in 14 prikazujeta prihodke in odhodke KMN NZS in posebej odhodke slovenske futsal reprezentance v letih od 2003 do vključno 2006. Prihodke KMN NZS v glavnem sestavljajo kotizacije za udeležbo v tekmovanju 1. in 2. SFL s strani klubov. V sezoni 2006/2007 je posamezni klub 1. SFL plačal kotizacijo v višini 198.000,00 sit, klub iz 2. SFL pa v višini 138.000,00 sit. Kot se vidi iz tabele 13, se prihodki niso bistveno spreminjali. Nekaj je k temu pripomoglo le število nastopajočih ekip, ki niha iz leta v leto. Povečini so bila zbrana sredstva namenjena vodenju, organizaciji tekmovanja in organizacijskim stroškom. Sredstva so šla tudi za organizacijo tekmovanja mladih. Velik strošek pa predstavlja kontrola sojenja, ki se je v letu 2006 povečala za več kot dvakrat. To je predvsem posledica 90% pokritosti kontrolorjev sojenja na tekmah 1. in 2. SFL. KMN NZS, predvsem pa klubi niso bili zadovoljni s sojenjem na tekmah v ligah, zato se je KMN NZS odločila drastično povečati kontrolo sojenja v želji, da izboljšajo sojenje in organizacijo tekem. Reprezentanca v futsalu pa je v različnih letih porabila različno vsoto sredstev. To pa je predvsem posledica ali so bile v tistem letu kvalifikacije za evropsko ali svetovno prvenstvo. Leta 2003 se nam je uspelo uvrstiti na evropsko futsal prvenstvo v Italijo, in v tistem letu so igralci dobili nagrade v višini 3.740.000,00, prav tako smo organizirali istega leta kvalifikacije v Sloveniji, kar je zneslo 2.325.548,00 sit, tudi namestitveni stroški so približno za 2.000.000,00 milijona večji v primeru kvalifikacij ali pa uvrstitve na kakšno od prvenstev. Zato prihaja do razlik v vsakoletni bilanci odhodkov reprezentance. Kot se vidi iz razpredelnic futsal reprezentanca nima nobenih prihodkov namenjenih posebej za futsal. NZS, ki je krovna organizacija, prerazporedi sredstva iz drugih virov in jih nameni za reprezentanco. Vendar imajo vse reprezentance v okviru NZS generalnega sponzorja in ostale sponzorje, tako da so finančna sredstva zagotovljena iz sponzorskih sredstev. 5.3.2 Finančno stanje klubov Klubi, ki želijo nastopati v 1. ali 2. SFL; morajo zbrati znatna sredstva, da lahko normalno sodelujejo v tekmovanjih. Obenem pa potrebujejo tudi sredstva za svoje delovanje, mlajše selekcije, opremo, itd. V nadaljevanju bom prikazal približno oceno in višino sredstev oz. stroškov, ki jih mora imeti klub, da lahko nastopa v 2. SFL. Stroški za nastop v 1. SFL pa so po moji oceni še dvakrat večji. Tukaj je potrebno razumeti, da so to le osnovni stroški, da lahko ekipa nastopa v tekmovanju. Tukaj niso vštete nobene premije igralcem, plače igralcev (če jih ti imajo) ali kaj podobnega.

59

TABELA 15: OCENJENI STROŠKI KLUBOV ZA NASTOPE V 2. SFL V SIT Vrsta stroška Višina Kotizacije za nastope 138.000,00Izobraževanja trenerjev 50.000,00Oprema 300.000,00Sodniški stroški 500.000,00Potni stroški igralcev 200.000,00Najemnine za telovadnice 200.000,00Prevozi na tekme 100.000,00Ostali stroški 200.000,00Mlade selekcije 200.000,00SKUPAJ 1.888.000,00

Vir: lasten izračun Za nastop v 2. SFL je torej potrebno zbrati 1.888.000,00 tolarjev. S tem se pokrijejo osnovne potrebe kluba brez premij, plač, itd. Za sam nastop v 1. SFL pa je po moji oceni potrebno zbrati približno 3.000.000,00 tolarjev. Verjetno so številke, s katerimi operirajo posamezni klubi, dosti višje, predvsem pri ekipah, ki so pri vrhu lestvic. Saj si le-ti lahko z močnimi sponzorji privoščijo nakupe boljših in kakovostnejših igralcev, katerim pa potem tudi morajo nuditi boljše pogoje dela in seveda stimulacije za dobre predstave na igrišču. 5.4 Futsal in mediji Futsal kot izredno popularen in priljubljen dvoranski šport, ki se lahko pohvali z izjemno aktivno športno publiko ter velikim številom gledalcev, žal še vedno ni deležen zadostne medijske podpore. Zanimanje medijev za futsal je majhno, navkljub nekaterim poskusom Komisije, da se to spremeni. Če so prisotni mediji, postane šport bolj znan in popularen, zato pride na tekme več ljudi, ki jih ta šport zanima. Ob prisotnosti športa v medijih in dobrem obisku tekem, postane zanimiv tudi za potencialne sponzorje. Vendar noben od športov ne postane zanimiv za medije kar sam od sebe in tudi pri futsalu je tako. Medije lahko pritegne odmeven rezultat oziroma uspeh kakšne futsal ekipe doma ali v tujini ali uvrstitev futsal reprezentance na evropska ali svetovna tekmovanja in vsekakor dober uspeh na njih. Za odmevne rezultate in uspehe pa je potrebna kvaliteta igralcev, strokovnega vodstva v klubih in reprezentanci, tega pa ne more biti, če ni denarja sponzorjev, ki bi vse to financirali. Obenem pa so v veliki meri za pritegnitev medijev v futsal odgovorni vodstvo KMN NZS in tudi sama NZS, saj nenazadnje KMN NZS deluje pod okriljem NZS. Z vstopom v novo tisočletje tudi futsal počasi začenja pridobivati na medijski prepoznavnosti, do takrat pa je bila medijska pokritost futsala slaba. Novice o futsalu so se pojavljale v medijih dokaj neorganizirano, ni bilo sistematičnega pristopa, za futsal ni bilo zanimanja itd. Res pa je, da se je ta panoga organizirano pričela izvajati šele leta 1995 in si je kot taka šele ustvarjala svoj položaj in imidž med športi v Sloveniji. Na začetku je bilo potrebno vzpostaviti pravila igre, pravila organizacije tekem, priskrbeti pravilnike za tekmovanja, izobraziti trenerje, sodnike in je verjetno redkokateri pomislil na aktivno trženje futsala preko medijev. Vendar sodobni čas to dandanes zahteva.

60

Po letu 2000 se pričenja situacija spreminjati. Ob medijih, ki so objavljali novice o futsalu že od samega začetka tekmovanja, se njim pričnejo pridruževati elektronski mediji, lokalne TV postaje, tudi nacionalna TV včasih objavi kakšno novičko o reprezentanci in zmagovalcu 1. SFL. Poglejmo si trenutno pokritost futsala v medijih.

Tiskani mediji Slovensko futsal sceno spremljajo dnevniki Delo, Večer, Ekipa, hrvaški dnevnik Sportske novosti, Slovenske novice, tednik Vestnik ter ostali lokalni mediji. TABELA 16: ŠTEVILO NOVIC O FUTSALU V TISKANIH MEDIJIH NA LETO

DELO SLOVENSKE NOVICE

VEČER EKIPA

2003 46 0 78 ni podatka 2004 53 15 61 ni podatka 2005 57 14 69 420 2006 44 7 81 445 SKUPAJ 200 36 289 865

Vir: Izdaje časopisov Delo, Slovenske novice, Večer, Ekipa Zgoraj prikazani podatki so vzeti iz časopisov Delo, Slovenske novice, Večer in Ekipa. Potrebno je poudariti, da sem vzel vse članke, ki so se nanašali na mali nogomet, dvoranski nogomet in futsal. Saj se je termin futsal v Sloveniji pričel uporabljati v letu 2005, ko je KMN NZS preimenovala mali nogomet v futsal predvsem zaradi večjih možnosti trženja. Trenutno največ člankov o futsalu objavi športni dnevnik Ekipa, sledi pa mu Večer. Opaziti je, da število objav narašča, vendar so prisotna nihanja. Pri Ekipi sem uspel pridobiti podatke samo za pretekli dve leti, vendar predvidevam, da je v preteklih letih bilo število objav podobno oziroma malenkost nižje, saj se Ekipa ponaša z dolgoletno tradicijo spremljanja futsala. Ekipa ima celo razporejene rubrike o futsalu po dnevih v tednu, največ prostora pa nameni 1. SFL in reprezentanci, nato sledita obe 2. SFL. Ekipa prav tako spremlja naše igralce na tujem ter njihova prvenstva. V ostalih bolj lokalnih časopisih, kot so recimo Vestnik in drugi pa se pojavljajo novice o futsalu samo takrat, ko nastopa kakšna ekipa iz lokalnega okolja v ligi ali pa na turnirjih.

Elektronski mediji Trenutno obstajajo trije internetni portali, ki objavljajo informacije, ki so povezane predvsem s futsalom. To so:

Uradna spletna stran KMN NZS www.futsal.si , ki je vpeta v spletno stran NZS, kjer najdemo:

61

- termine tekem, lestvice, strelce in točkovanje za fair play tekmovanje v 1. SFL, obeh 2. SFL, rezultate reprezentance, rezultate o tekmovanju mladih ter tekmovanju za pokal Slovenije,

- statistiko vseh dosedanjih tekmovanj od leta 1984 naprej, - sestavo KMN NZS, - obrazce, ki se uporabljajo v tekmovanju, pravilnike o futsalu in poročila o 7.

sejah KMN NZS, - predstavljeni so delegati in sodniki in obračuni stroškov le-teh, - osnovne podatke o klubih in prestope igralcev v posameznem letu.

Uradni portal futsala, ki deluje v sklopu internetne strani NZS in je njen del, objavlja predvsem osnovne podatke o vsem, kar se dogaja v samem tekmovanju, vse lestvice, tudi vse pretekle rezultate tekmovanj, vendar so to le zgolj suhoparni podatki, ni pa nobenih komentarjev krogov, posameznih dvobojev ekip, intervjujev trenerjev, tekmovalcev, nikjer ne najdemo napovedi kroga, obrobnih stvari, ki spremljajo futsal itd. Po eni strani je to razumljivo, saj naj bi uradni portal KMN NZS podajal le objektivne podatke o stvareh, ki se tičejo tekmovanja in organizacije samih tekmovanj, ne bi pa se smel spuščati v globino dogajanja. Vendar postane obiskovalcu portala kar dolgčas, ko najde samo lestvice in rezultate, zraven pa nobenega komentarja ali kakršnekoli fotoreportaže z dogajanja na, ob in izven igrišča.

Internetni portal www.kapodol.com Na njem se najde velika večina stvari, ki jih objavlja uradni portal KMN NZS, zraven tega pa najdemo še ogromno prispevkov s posameznih tekem, fotoreportaž, novice o mednarodnem klubskem in reprezentančnem futsalu, novice o zimskih ligah, poletnih ligah, turnirjih, raznorazne forume, stavnice o futsalu, intervjuje, kolumne, tudi internetno trgovino, itd. Pri tem portalu velja izpostaviti računalniški program za spremljanje tekmovanj v ligah, v katerega je mogoče neposredno vnašati podatke o igralcih, zadetkih, kartonih in kasneje program sam generira lestvice, število zadetkov in število kartonov igralcev itd. Pričel je delovati leta 2003.

Internetni portal www.slofutsal.com Ravno tako kot pri zgornjem portalu tudi ta portal vsebuje veliko večino vseh informacij, ki jih ima uradni portal od KMN NZS, zraven tega pa še ogromno novic o klubskem in reprezentančnem futsalu, pokalnih tekmovanjih, tekmovanjih mladih, dogajanju v Sloveniji in tujini, ogromno fotogalerij, podatkov o zimskih ligah, poletnih ligah, turnirjih v futsalu in malem nogometu, forumih, intervjujih, internetni trgovini, itd. Posebnost tega portala je snemanje posameznih tekem in objavljanje zadetkov s tekem na portalu ter prenosi v živo na portalu neposredno iz dvorane. S svojim delovanjem je pričel leta 2005. Oba portala pokrivata slovensko futsal sceno in sta si med sabo v marsičem podobna, če ne celo konkurenčna, vendar je med njima ena bistvena razlika, to je, da je portal Kapodol ustanovljen kot d.o.o, portal Slofutsal pa je registriran kot Društvo ljubiteljev futsala. Vendar oba zelo dobro, predvsem pa ažurno, spremljata in obveščata vse zainteresirane o dogajanju predvsem v slovenskem in tudi svetovnem futsalu.

62

Poleg teh treh naštetih portalov priložnostno objavljajo novice o slovenskem futsalu še: www.golgeter.com, www.športnamreža.com, www.turnirji.com, www.futsalplanet.com

Radijske postaje Sprotnega in ažurnega obveščanja na radiih o dogodkih v futsalu nisem zasledil. Vendar pa se predvsem lokalni radii poslužujejo obveščanja v obliki novičk iz ligaškega dela tekmovanja. Prav tako dokaj redno spremljajo aktivnosti reprezentance. V letu 2007 se je prvič zgodilo, da se je radijska postaja in sicer Val 202, v živo javljal iz tekme med Slovenijo in Belgijo, drugače pa je ta radijska postaja fenomen, saj že od pričetka samega tekmovanja dokaj redno spremlja in objavlja rezultate 1. SFL.

TV hiše RTV Slovenija je letos prvič v živo prenašala kvalifikacijsko futsal tekmo med Slovenijo in Belgijo, kar lahko opišemo kot zgodovinski oz. prelomni trenutek v futsalu. Do sedaj ni bilo še nobenega prenosa v živo, obstajale pa so kratke novičke o reprezentanci in pokalnih ter ligaških zmagovalcih v prvenstvu. Lokalne TV hiše (TV Primorka, Kanal 10 Murska Sobota, ATV Signal Litija, ETV Zasavje, VTV Velenje, KTV Ormož …) pa redno objavljajo posnetke tekem, reportaže, razne intervjuje in prispevke o lokalnih domačih ekipah iz regije, od koder lokalna TV izhaja in o reprezentanci. 5.5 Futsal reprezentanca Slovenska futsal reprezentanca je od prve uradne tekme leta 1995 do februarja 2007 odigrala 97 uradnih tekem. Tudi v reprezentanci se pojavljajo trenutki, ko selektor nima na razpolago vseh najboljših igralcev. Razlogi za to pa so lahko poškodbe, odpovedi igralcev iz osebnih razlogov, nezadovoljstvo s statusom v reprezentanci in neurejen način nagrajevanja oz. izplačil nadomestil za čas, ko igralci niso v službi. Potrebno je spomniti da večina naših futsal reprezentantov hodi v redne službe, saj klubi v Sloveniji trenutno niso sposobni plačevati igralcev, da bi se ti lahko posvečali samo temu športu. TABELA 17: DOSEDANJE TEKME FUTSAL REPREZENTANCE Vrsta tekmovanja Št. tekem Zmage Remiji Porazi Gol razlika Euro prvenstvo 3 0 0 3 7 : 14 Kvalifikacije 28 18 1 9 112 : 68 Turnir 11 4 3 4 21 : 18 Prijateljske tekme 55 15 12 28 138 : 179 Skupaj 97 37 16 44 278 : 279

Vir: NZS Iz tabele 13 je razvidno, da je reprezentanca do sedaj dosegla 37 zmag, 16 remijev in 44 porazov. Če se primerja samo razmerje zmag in porazov, je doživela 7 porazov več kot zmag, če pa primerjamo zmage in poraze glede na vrsto tekme, se vidi, da smo bili zelo dobri v kvalifikacijah za svetovna in evropska prvenstva. Uspeli smo se uvrstiti tudi na

63

evropsko futsal prvenstvo leta 2003 v Italiji, vendar smo tam zabeležili tri poraze in izpadli iz nadaljnega tekmovanja. Uvrstitev na evropsko prvenstvo lahko štejemo kot največji uspeh v zgodovini futsala v Sloveniji. V letu 2007, natančneje februarja, smo spet igrali kvalifikacije za evropsko prvenstvo istega leta, vendar smo na zadnji tekmi doživeli poraz, kljub temu, da smo bili favoriti te kvalifikacijske skupine. Ta poraz nas bo v prihodnosti zelo drago stal, saj se je futsal v Sloveniji začel premikati iz anonimnosti v zelo priljubljen šport. In tudi širša javnost je futsal zelo dobro sprejela, uspel je preboj na nacionalno TV, ki je odločilno tekmo prenašala v živo, obenem pa je tekmo v dvorani spremljalo približno 3000 gledalcev. Zato je vsekakor velikega pomena, da uspemo v kvalifikacijah za naslednje veliko tekmovanje. 5.6 Futsal in mladi KMN NZS si prizadeva za čimbolj široko bazo mladih igralcev, iz katerih bi v prihodnje lahko črpali kvalitetne igralce za igranje futsala. Trenutno je obvezno za vse klube, ki nastopajo v 1. in dveh 2. futsal ligah igranje v tekmovanju U-17. V sezoni 2006/2007 je tako v tem tekmovanju igralo 28 mladih ekip, ki so bile razvrščene v 6 kvalifikacijskih skupin. Zmagovalec vsake skupine se je uvrstil na zaključni turnir za prvaka mladih v kategoriji U-17. Tekmovanje se je odvijalo na turnirski način, kar pomeni, da je vsaka ekipa igrala vsaj 2 tekmi na enem turnirju. Tako so se zmanjšali stroški tekmovanja, obenem pa je samo tekmovanje potekalo bolj strnjeno in hitreje. Prav tako se odvijajo tekmovanja še v kategorijah U-15, U-19 in v pokalu U 21 za fante in v kategoriji U-15 za dekleta. Vsa ta tekmovanja so neobvezna in se vanje lahko prijavi katerakoli ekipa, seveda pod pogoji, ki so razpisani. Tekmovanje U-21 pa je obvezno za vse klube 1.SFL. V tekmovanju mladih se kažejo še nekatere slabosti. To so predvsem nedoslednost pri izvajanju sklepov oz. razpisnih pogojev, ki so objavljeni na začetku tekmovalne sezone. V samem izvajanju tekmovanja prihaja do nedoslednosti oz. popuščanja s strani organizatorja tekmovanja klubom, kar se nanaša predvsem na kriterij, da bi naj vsaka ekipa imela 3 registrirane igralce v določenih kategorijah. Ta sklep se v sezoni 2006/2007 ni izvajal dosledno, saj so nekateri klubi nastopali z igralci brez registracij. Takšni primeri mečejo slabo luč na KMN NZS, ki postavlja dvojna merila in ne upošteva lastnih predpisov. Obenem pa klubov ne vzpodbuja k lastnemu delu z mladimi kadri. In spet se znajdemo v začaranem krogu: ni mladih perspektivnih igralcev futsala, ni potencialnih kandidatov za reprezentanco, ni uspehov v klubih in reprezentanci, posledično upada interes sponzorjev in medijev.

64

6 ANKETA - RAZISKAVA MED KLUBI O FUTSALU 6.1 Opredelitev predmeta raziskave Z anketo bom poskušal pridobiti odgovore ali je sedanja organizacija futsala primerna, ali si mogoče neposredni udeleženci, torej klubi, želijo sprememb, ali klubi podpirajo trenutne tekmovalne sisteme, kaj mislijo o delu z mladimi futsal igralci, kakšen odnos imajo do medijev itd. 6.2 Metodologija Pri izpeljavi ankete sem se odločil za metodo elektronskega anketiranja klubov, ki nastopajo v 1. in 2. SFL in kot taka ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti:

anketiranje omogoča enake vrste odgovorov in s tem lažje vrednotenje, odsotnost anketarja naredi vtis večje anonimnosti, zato so odgovori dokaj realni, anketiranec ne občuti pritiska anketarja in ima čas za razmislek, kar omogoča

preudarnejše odgovore. Slabosti:

redko dobimo vrnjene vse ankete, mogoči so problemi pri razumevanju ankete, ne moremo kontrolirati izpolnjevanja vprašalnika, z izpolnjeno anketo se z elektronske pošte pošlje tudi naslov anketiranca.

V anketi je bil uporabljen vprašalnik zaprtega tipa, ki omogoča izbiro med tremi odgovori, to so: se strinjam, se delno strinjam, se ne strinjam. Na začetku pa sem postavil 5 vprašanj odprtega tipa, kjer so možni različni odgovori, vendar samo z da, ne ali pa s številko. Anketni vprašalnik obsega skupno 27 vprašanj oz trditev, ki sem jih razdelil na 4 sklope, vendar ti niso posebej označeni. Na začetku so splošna vprašanja o klubu, sledijo vprašanja o organizaciji in tekmovalnih sistemih, potem sledijo vprašanja o podmladku futsala na koncu pa vprašanja o reprezentanci. Anketni vprašalnik je bil poslan po elektronski pošti 29. klubom 1. in 2. SFL, od katerih se jih je vrnilo 18, to je 62% vseh anket. Anketo sem poslal dne 24. aprila, zadnja vrnjena, katero sem še vključil v raziskavo, pa mi je bila vrnjena 7. maja. Anketa je trajala 14 dni. Anketni listi, ki so se vrnili po elektronski pošti, so bili natisnjeni, naslovi pošiljateljev pa izbrisani, da se je zagotovila anonimnost. Podatki iz ankete so bili obdelani v računalniškem programu Microsoft Word.

65

6.3 Rezultati raziskave Pri prvih petih vprašanjih so anketiranci odgovarjali z da ali ne, ali pa s številko, razen pri prvem, kjer so morali opisno navesti funkcijo, katero opravljajo v klubu. Pri naslednjih 22 trditvah pa so imeli na razpolago tri odgovore, in to so: se strinjam, se delno strinjam, se ne strinjam. 5 VPRAŠANJ 1. Funkcija, ki jo opravljate v klubu? Na prvo vprašanje je odgovarjalo 10 predsednikov, 4 direktorji, 2 trenerja in 2 tajnika. Hkrati pa 5 izmed njih opravlja tudi druga dela v klubu, in sicer so zraven še igralci, trenerji, hišniki, itd. kar kaže na prepletanje vodstvenih funkcij z ne vodstvenimi funkcijami. 2. Koliko let vaš klub že nastopa v SFL (1. ali 2.)? Seštel sem število let, kolikor posamezni klub nastopa v 1. ali 2. SFL in to število delil s številom klubov, ki so odgovarjali na anketo. Povprečno nastopajo klubi v tem tekmovanju 5 ali 4 leta. Najdaljši staž ima klub s 14. leti nastopanja, najkrajšega pa klub, ki nastopa šele 1. leto v SFL. Klubi, ki se odločijo za takšen rang tekmovanja, imajo določeno kontinuiteto in po vsej verjetnosti dokaj dobro spremljajo razvoj slovenskega futsala. 3. Koliko ljudi v upravi kluba skrbi da le-ta funkcionira? Povprečno število ljudi v upravi kluba, ki skrbijo, da le-ta funkcionira je 5.1. Izstopata kluba z samo dvema v upravi in klub z 12 ljudmi v upravi kluba. 4. Ali imate v klubu profesionalne igralce, ki imajo sklenjeno pogodbo in tudi od tega živijo? Pogodbo z igralci, ki od tega lahko tudi živijo, imata sklenjeno samo 2 kluba. Vseh ostalih 16 pa ne. Vendar tukaj verjetno niso mišljeni vsi igralci, ampak samo peščica najboljših. To pa je po moji oceni recimo 3 do 5 igralcev v posameznem klubu. 5. Ali igralci dobivajo kakšna nadomestila (recimo potne stroške, premije, nogometne čevlje)? Odgovorite samo z da ali ne na črto. Z da je odgovorilo 11 klubov, 7 pa z ne. Torej v teh 11 klubih igralci dobivajo določena sredstva, da ne nastopajo na lastne stroške. Verjetno je pri teh igralcih tudi motivacija za doseganje rezultatov precej večja, kot pri ostalih. Obstaja pa tudi verjetnost, da klubi preko teh nadomestil, da bi se izognili dajatvam na osebne prejemke, financirajo svoje igralce. V nadaljevanju bom analiziral 22 trditev, ki sem jih postavil v anketi. Možni odgovori so bili se strinjam, se delno strinjam, se ne strinjam. V tabeli bom prikazal delež odgovorov v odstotkih za vsako vprašanje. Vsota vseh treh trditev za posamezno vprašanje je 18 oz. 100%.

66

TABELA 18: IZPOLNJENE TRDITVE S STRANI KLUBOV O FUTSALU TRDITVE Se

strinjam Se delno strinjam

Se ne strinjam

1 Spremembe so edina stalnica v sodobnem svetu 15 2 1 2 Futsal je dinamičen, atraktiven in zanimiv šport, ki

potrebuje spremembe v organizaciji 16 2 0

3 Komisija za mali nogomet je dobro organizirana in deluje v dobro klubov in slovenskega futsala

0 12 6

4 Za večjo preglednost delovanja Komisije za mali nogomet je potrebno večje in ažurno obveščanje klubov in vseh zainteresiranih skupin s strani Komisije za mali nogomet

11 7 0

5 NZS in Komisija za mali nogomet dobro sodelujeta, NZS nudi podporo Komisiji pri njenem delu

2 4 12

6 Komisija za mali nogomet bi morala imeti več samostojnosti pri sprejemanju odločitev povezanih s futsalom, obenem bi morala neodvisno od NZS sama tržiti futsal in iskati sponzorje lig ter imeti večje pristojnosti, vendar pa v okviru NZS, kjer bi NZS nudila podporo s support aktivnostmi (računovodstvo, mednarodna pisarna)

12 5 1

7 Komisija za mali nogomet bi morala ustanoviti svojo zvezo in biti neodvisna od NZS

5 9 4

8 Spremembe tekmovalnih sistemov v ligah so potrebne 11 6 1 9 Vstopnico v višjo ligo si zasluži prvouvrščeni iz nižje lige 14 4 0 10 V prihodnje smo za širitev tekmovanje z elitno futsal ligo 6 8 4 11 Vključevanje klubov z mladimi v Prvenstvo mladih je

osnova za dvig kakovosti v futsalu 15 3 0

12 Naš klub načrtno vzgaja mlade futsalerje, da bodo v prihodnosti sposobni igrati v 1. ali 2. futsal ligi

14 3 1

13 Naš klub sodeluje v Prvenstvu mladih z več kot eno selekcijo U

6 3 9

14 Mediji so zelo pomembni pri ustvarjanju javnega mnenja 17 1 0 15 Z mediji se lahko doseže večja popularizacija futsala pri

sponzorjih, navijačih, gledalcih 18 0 0

16 Ljubiteljsko ukvarjanje s futsalom je preteklost, profesionalizem bo slej ko prej prisoten tudi v futsalu

3 12 3

17 Vsaj polovico denarnih sredstev potrebnih za igranje v SFL pridobimo od sponzorjev in ne iz javnih virov

15 2 1

18 Na naših domačih tekmah oglašujemo sponzorje 16 2 0 19 Z uspehi naše futsal reprezentance in domačih klubov na

evropskih in svetovnih prvenstvih se bo popularnost futsala zelo povečala

15 3 0

20 Podpiram sedanje vodstvo reprezentance in njenega selektorja, kljub neuspehu v kvalifikacijah za Euro 2007

4 9 5

21 Neuvrstitev na Euro 2007 v futsalu je velik neuspeh reprezentance v futsalu

12 4 2

22 Še naprej se bomo trudili in popularizirali futsal 16 2 0 Vir: lastna izdelava

67

1 S to zelo splošno trditvijo se strinja 15 vprašanih v klubih. To pomeni, da se zavedajo sprememb, ki se dogajajo neprenehoma vsepovsod in se nanje tudi pripravljajo. 2 Da je futsal dinamičen in atraktiven šport pravi kar 16 anketirancev. Odgovor na to vprašanje je seveda logičen, saj drugače bi si vsi ti vodilni v klubih poiskali kakšno drugo obliko udejstvovanja. Obenem pa se zavedajo, da so določene spremembe nujne, da se mora futsal dvigniti iz trenutnega stanja v boljše stanje oz. na višji nivo. Le 2 se delno strinja s to trditvijo, kar verjetno pomeni, da so zadovoljni s trenutno situacijo. 3 Trditev posega na področje delovanja KMN NZS. Od vseh anketiranih se noben ne strinjata s to trditvijo, 12 vprašanih se strinja le delno. Verjetno jih motijo posamezne poteze KMN NZS, ki jih je naredila pri svojem delu. 6 pa se jih ne strinja s trditvijo in si najverjetneje želijo sprememb. 4 Za večje in ažurnejše obveščanje s strani komisije je glasovalo 11 vprašanih, 7 pa je deloma zadovoljno s količino informacij in obvestil, ki jih dobijo od KMN NZS. 5 Kar 12 vprašanih meni da KMN NZS in NZS ne sodelujeta dovolj dobro. Vsekakor bi bilo primerno, če bi povprašali neposredna akterja, kakšno je njuno sodelovanje. Kajti le tako bi lahko dobili relevanten in resničen odgovor. Vendar pa se tudi iz tega vprašanja vidi, da je zaželena boljša komunikacija in boljše sodelovanje. Pritrdilno oz. delno strinjanje s to trditvijo pa je potrdilo 7 vprašanih. 6 Že iz zgoraj videnih odgovorih je jasno, da bo pri tej trditvi prevladalo pritrdilno mnenje. In res je tako. 12 anketiranih se strinja s trditvijo, da bi KMN NZS morala imeti več samostojnosti, sama voditi nekatere stvari, ki so specifične za futsal, vendar pa v okviru NZS. Torej gre za to, da KMN NZS sama trži ligo, išče dodatne sponzorje ter poskuša kar najbolje izkoristiti potencial, ki ga ima futsal. S to trditvijo se ne strinja samo en anketirani, delno strinjanje pa jih je izrazilo 5. 7 Anketirancem sem dal na voljo vse tri variante, ki so možne, torej stanje kot je sedaj, da vse vodi NZS, da je KMN NZS delno samostojna in tretja možnost, da je neodvisna od NZS. Za samostojno zvezo se je v anketi odločilo 5 vprašanih, 9 se s to trditvijo delno strinja in se verjetno nagibajo k eni od zgornjih možnosti, 4 pa se ne strinjajo s samostojno futsal zvezo. Torej prevladuje težnja po delni samostojnosti KMN NZS od NZS. 8 V nadaljevanju so anketiranci odgovarjali na 3 vprašanja povezana s tekmovalnimi sistemi, torej ligami. 11 jih je za spremembe tekmovalnih sistemov. 6 so nekatere stvari všeč druge pa ne in samo 1 je odgovoril, da ni potrebno nobenih sprememb v tekmovalnih sistemih. Potrebno je poudariti, da je možno, da anketirance motijo malenkostne stvari, katere bi se dale hitro odpraviti, obstaja pa tudi možnost, da so za radikalne spremembe. 9 Sedanja praksa prehodov je takšna, da nekaj prvouvrščenih v nižjem rangu tekmovanja igra kvalifikacije za nastop v višjem rangu tekmovanja. Spraševal sem tudi o prehodih med občinskimi ligami v višje range in iz 2. SFL v 1. SFL. 14 se jih popolnoma strinja s prehodom prvouvrščenega v nižjem rangu tekmovanja v višji rang, 4 pa se s tem le delno strinjajo. 10 Obstaja ideja o lansiranju elitne futsal lige v prihodnosti, kamor bi napredovali res najboljši klubi, ki imajo urejene tako organizacijske kot finančne zadeve in nastopajo z močnimi sponzorji. Idejo podpirajo 4 anketirani, 8 se jih s tem delno strinja, 5 jih pa temu nasprotuje. Vsekakor je tukaj zelo pomembna vizija kluba in njegov dolgoročni plan razvoja ter namen tekmovanja. Če se igralci in vodstvo kluba le ljubiteljsko ukvarjajo s futsalom, jim je čisto dovolj tekmovanje na nižjem nivoju, če pa je klub usmerjen tekmovalno in ima podporo močnih sponzorjev, si želi seveda nastopati v močni in medijsko odmevni ligi.

68

11 Naslednje tri trditve so namenjene delu s podmladkom. Velika večina, to je 15, je prepričanih, da je delo z mladimi oz. vzgoja mladih futsalerjev osnova za dvig kakovosti in kvalitete v futsalu, seveda ob urejenih ostalih organizacijskih stvareh. 3 pa se s tem le delno strinjajo. 12 Načrtno se z vzgojo mladinskega pogona ukvarja 14 anketiranih, 3 se delno strinjajo s tem, en klub pa se ne ukvarja z vzgojo mladine. Iz tega se da sklepati marsikaj. Da trenutno en klub nastopa v tekmovanju zato, ker so se prijatelji dogovorili, da bodo nekaj let tekmovali v tekmovanju, kasneje pa to opustijo, brez kakršnih koli dodatnih obveznosti kot je tekmovanje mladih, ali pa da gre za profesionalni klub, ki kupi kvalitetne igralce od drugih klubov ter tako ne potrebuje mladinskega pogona, do tega, da nekateri klubi niso finančno močni, da bi si lahko privoščili nakup kvalitetnih igralcev, ampak se raje osredotočajo na vzgojo mladine, ki bo kasneje sposobna konkurirati ostalim. 13 Trenutno poteka v tekmovanju mladih 5 različnih tekmovanj. To so U 15, U 17, U 19, U 21 za fante, ter U 15 za dekleta. Izmed anketiranih je 12 klubov takšnih, ki imajo vsaj dve selekciji za tekmovanja mladih, ostalih 6 pa tekmuje samo z eno selekcijo, saj je to eden izmed pogojev za nastop članske ekipe v tekmovanju. Vsekakor bo večina klubov počasi spoznala, da je delo z mladimi verjetno edina garancija za dolgoročni obstoj kluba, hkrati pa garancija za uspehe. 14 Sledi 5 trditev o medijih in sponzorjih, s katerimi bi se pokritost tekmovanja in zanimanje sponzorjev oz. vlagateljev zelo povečalo. Potrebno je vedeti, da se futsal nahaja v začaranem krogu, premalo ljudi je seznanjenih s futsalom, zato mu mediji ne posvečajo prostora in posledično sponzorji niso pripravljeni vlagati v to zvrst športa. Vsi se strinjajo, da so mediji zelo pomembni pri ustvarjanju javnega mnenja. 15 Ta trditev je samo konkretizacija zgoraj omenjene splošne trditve, da se z mediji lahko doseže preboj v javnost, in da so pomembni za popularizacijo futsala pri navijačih, sponzorjih in javnosti. 16 Trije so na to trditev odgovorili pritrdilno, trije pa se z njo ne strinjajo. Večina pa se delno strinja s to trditvijo, kar pomeni, da je še verjetno prehitro govoriti o profesionalizaciji futsala. Verjetno bo preteklo še kar nekaj časa, preden bodo klubi, ki bodo nastopali bodisi v elitni ligi, bodisi v 1. SFL imeli profesionalno upravo in igralce. Vprašanje je, če sploh kdaj. Večina si predstavlja futsal na višjih ravneh kot nekaj polprofesionalnega, vendar ne amaterskega. 17 Pridobivanje finančnih sredstev je mogoče iz javnih in zasebnih virov. Javni viri so predvsem sofinanciranje programov dela, sredstva državnih in občinskih proračunov, razni javni razpisi. Zasebni viri pa so viri sponzorstva in donatorstva. Kar 15 anketiranih pridobiva več kot polovico sredstev iz zasebnega vira, torej iz sponzorstva ali pa donatorstva. Kar je vsekakor vzpodbudno, kajti nikdar se ne ve, kako dolgo bodo obstajali javni viri. In na ta način se lahko izognejo prevelikim šokom ob upadu sredstev iz samo enega vira. 18 Iz zgoraj zastavljenega se je treba vprašati, kako pa povrnejo klubi finančne vložke sponzorjev, oz. kakšen interes imajo le-ti. Seveda je govora o oglaševanju in 16 anketiranih na svojih tekmah z napisi na dresih, reklamnih panojih, obvestilih po mikrofonu, itd. oglašuje sponzorje in jim na tak način vrača njihove finančne vložke v klub. Le dva se delno strinjata s to trditvijo. Kar pomeni, da verjetno včasih oglašujejo, včasih pa ne. Verjetno sponzorji sami rečejo, da ne rabijo oglaševanja navkljub njihovemu finančnemu vložku. 19 Sledijo vprašanja o futsal reprezentanci kot selekciji vseh igralcev futsala v eno ekipo, ki kasneje zastopa Slovenijo na evropskih in svetovnih futsal tekmovanjih. Postavil

69

sem hipotezo, da bi se z uspehi naše reprezentance popularnost futsala zelo povečala. 15 anketiranih se strinja s tem, 3 pa se strinjajo le delno. Verjetno slovenski futsal potrebuje en odmevni mednarodni rezultat, s tem bi se povečalo zanimanje medijev, tudi sponzorji bi postali bolj pozorni na možnost oglaševanja in javnost bi dobila več informacij o tem športu. Do sedaj se nam je uspelo uvrstiti na evropsko prvenstvo leta 2003 in to je bil tudi največji uspeh. 20 V letošnjem letu smo igrali kvalifikacije za nastop na evropskem prvenstvu in večina nas je postavljala za favorita naše skupine. Nadigrali in premagali smo dve reprezentanci, bili mnogo boljši še od tretje, a na žalost izgubili odločilno srečanje ter ostali brez evropskega prvenstva. Pravijo, da tudi najboljši ne zmaga vedno in tako je bilo tudi tukaj. Ta trditev se nanaša na podporo vodstvu reprezentance in selektorju. 4 anketirani jo podpirajo, 9 se s podporo delno strinja, verjetno želijo zamenjavo samo kakšnega člana ali kaj podobnega, 5 pa sedanjega vodstva ne podpira. 21 Da je neuvrstitev na evropsko prvenstvo neuspeh pravi 12 anketiranih, 4 se delno strinjajo, 2 pa se s tem ne strinjata. 22 Zadnja trditev pa se nanaša še na nadaljnjo podporo futsalu in delovanju v njem. 16 anketiranih bo še naprej populariziralo in se trudilo za futsal, medtem ko se 2 s tem delno strinjata.

70

7 SKLEP V sodobnih časih je potrebna sodobna organizacija. Mnogo ljudi se sprašuje, kakšna pa je sodobna organizacija. Odgovor na to vprašanje je vsekakor zapleten, kajti razlikuje se od primera do primera. V teoretičnem delu sem podal nekatere kriterije, značilnosti in opise, kakšna bi naj bila sodobna organizacija oziroma, čemur bi se naj vsaka organizacija poskušala približati, pa najsi bodo to odnosi med različnimi skupinami, izbira oblike organizacije, vodstva, politike in strategije itd. Z organizacijskimi spremembami pa se pojavijo tudi raznorazni konflikti, ki jih je možno reševati na različne načine in z različnimi prijemi. V praktično naravnanem delu pa sem se osredotočil predvsem na športno panogo in sicer futsal. Prikazal sem osnovne značilnosti te igre, zgodovino, razlike oziroma podobnosti med nogometom, malim nogometom in futsalom. Obravnaval sem Nogometno zvezo Slovenije, ki je krovna organizacija in Komisijo za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije z njunimi odbori, komisijami, itd. Lahko bi rekli, da imamo opravka z organizacijo v organizaciji, kar v konkretnem primeru prinaša določene prednosti, kot so recimo vodenje skupnih računovodskih storitev, mednarodne pisarne, souporabo prostorov, pisarniških storitev, obstajajo že vpeljane in preizkušene organizacijske metode itd. in seveda določene pomanjkljivosti, kot so recimo odvisnost od druge organizacije, prilagajanje aktom nadorganizacije, poročanje itd. 7.1 Predlogi za izboljšanje futsal organizacije Naslednji predlogi so nastali na osnovi mojih spoznanj ob izdelavi diplomske naloge in deloma tudi praktičnih izkušenj, ki sem si jih pridobil ob vodenju ekipe, ki tekmuje v 2. SFL. Predloge sem razvrstil v skupine in znotraj vsake skupine predlogov podal dokaj konkretne rešitve. ORGANIZACIJA KMN NZS

- predlagam, da poskuša KMN NZS pridobiti določeno samostojnost v okviru NZS. S tem bi verjetno futsal pridobil na odmevnosti in medijski prepoznavnosti ter bi se povečale možnosti trženja te panoge. Glede na anketo in trenutno majhnost te panoge pa ne priporočam fizične ločitve. Skratka, potrebno je zadeve speljati v obojestransko korist, tako KMN NZS kot NZS,

- KMN NZS naj vzpodbuja delo oz. poskuša vključiti v ŠZFLS vse klube, ki so lahko dober nabor predlogov in mnenj o izboljšanju same organizacije futsala, tekmovalnih sistemov, samega futsala itd.,

- KMN NZS naj svoje delo javno objavlja in obvešča vse zainteresirane strani. S tem bi se zagotovila transparentnost in preglednost delovanja same organizacije,

- maksimalno je potrebno izkoristiti znanje, ki ga imajo organi NZS s področja trženja in medijskega pojavljanja,

- trenutno se vse delo opravlja neprofesionalno, za kar se izplačujejo honorarji. Predlagam, da se v soglasju z NZS zaposli sekretar/ka, ki bo imel/a vpogled v celotno delo KMN NZS in bo 100% zaposlen samo za področje futsala,

- enkrat letno organizirati sestanek z vsemi interesnimi skupinami (klubi, mediji, sodniška organizacija, trenerska organizacija, vodstvo lige,...) ter razpravljati o

71

odprti problematiki, pomembnih strateških nalogah v prihodnje, organizacijskih spremembah, skratka o vsem, kar zadeva futsal,

- do danes 1. SFL nima generalnega pokrovitelja. Tukaj je vsekakor še veliko manevrskega prostora za vodstvo, da preudarno prične tržiti futsal, mogoče po vzoru košarke, velikega nogometa, rokometa. Potrebno je pridobiti zainteresirano gospodarsko družbo, ki bo z vlaganjem pripomogla k razvoju futsala, obenem pa skozi lastno promocijo imela dolgoročni interes vlaganja,

- iskati informacije o možnih izboljšavah pri futsal organizacijah, ki so že deloma samostojne ali pa poskušajo urejati medsebojna vprašanja s krovno nogometno organizacijo (Španija, Italija, Hrvaška,...) na takšen način,

- razlike med futsalom in nogometom vsekakor obstajajo. Obstajajo omejitve zaradi katerih igralci nogometa ne smejo igrati futsala, saj se dela na ločitvi teh dveh zvrsti nogometa. Potrebno je preudarno premisliti vse naslednje korake v zvezi s tem.

MEDIJI

- pojavljanje v medijih je osnova širše družbene prepoznavnosti. Potrebno je nenehno ustvarjanje dogodkov, informacij in novic o futsalu s strani vseh zainteresiranih,

- klube, ki nastopajo pod okriljem KMN NZS, je potrebno informirati o pomembnosti komuniciranja z mediji,

- predlagam ali združitev uradnega portala KMN NZS z enim od preostalih dveh futsal portalov (Kapodol, Slofutsal), ali pa naj uradni portal futsal.si da podporo obema portaloma ter tako nastaneta dva uradna portala, ki bosta še obenem zdrava konkurenca,

- poizkušati narediti preboj na TV in s prenosom v živo spremljati finalne tekme pokala in lige.

MLADI IN FUTSAL

- tekmovanje z mladimi je vsekakor zelo primerno in dobrodošlo za dvig kakovosti v futsalu, potrebno je vključiti čim več ekip, ne samo v obvezna tekmovanja, pač pa tudi v prostovoljne lige. Iz ankete se vidi, da samo 6 klubov izmed 18, ki so odgovarjali, sodeluje v tekmovanju mladih. Trenutno poteka tekmovanje v kategoriji U 17 po teritorialnem načelu. Verjetno bi obstajala tudi varianta, da se naredi tekmovanje v še kakšni selekciji, in da bo obvezno za vse, ali pa naj imajo sodelujoči klubi kakšno korist,

- ažurno je potrebno obveščati javnost o dosežkih mladih selekcij s poročili, slikami, da mladi dobijo občutek, da so na očeh javnosti,

- izbor mladih igralcev futsala v selekcijo regije ter tekmovanje proti drugi regiji, - povezava z nogometnimi šolami, kjer se vzgajajo nogometaši in kjer bi lahko prve

korake naredili tudi futsalerji. REPREZENTANCA

- reprezentanti morajo imeti urejen status, ko so vabljeni vanjo, obenem pa morajo prejeti tudi poštena nadomestila in nagrade, ko zastopajo Slovenijo,

- s klubi se je potrebno jasno dogovoriti, da je reprezentanca svetinja. Kakršnokoli taktiziranje bi bilo treba sankcionirati,

72

- s kvalitetnim delom v klubih pridemo do kvalitetnih reprezentantov, kajti reprezentanca črpa kader iz klubov, ki jih vzgojijo. Zato bi naj strokovno vodstvo reprezentance pripravljajo vsakoletne predloge za klube, na kakšen način naj trenirajo svoje igralce, jih seznanjalo z novostmi itd. Skratka vzpostavila bi se komunikacija med reprezentančnim vodstvom in klubi.

KLUBI

- vzpostaviti je potrebno korekten in konstruktiven obojestranski dialog med klubi in KMN NZS, ki bo temeljil na zaupanju in produktivnih predlogih,

- odzivnost in pripravljenost klubov na pobude, predloge je potrebno zvišati. Tudi pri anketi, ki je bila narejena, se vidi, da nekateri klubi ne reagirajo. Klubi potrebujejo zavedanje, da kar je dobro za futsal, je hkrati dobro za klube same,

- klubi imajo preko ŠZFLS možnost vpliva na predsedstvo KMN NZS, tako da je potrebno ta vzvod izkoristiti na maksimalni možni način,

- klubi potrebujejo jasno opredeljeno vizijo in poslanstvo, - ob veliki razdrobljenosti klubov na nekaterih predelih bi bil logičen zaključek, da

pričnejo klubi razmišljati o združevanju in skupnem delovanju v okviru določene regije ali pokrajine, predvsem zaradi tega, ker bodo združili igralski kader, finance, organizacijo in s tem bodo konkurenčni ostalim iz drugih regij in pokrajin,

- ločitev uprave in igralskega kadra v klubih je eden od pogojev za konstantno in dolgoročno delovanje kluba. Predvsem pa je pomembno, da upravo sestavljajo pomembni ljudje iz gospodarstva in negospodarstva ter lokalni vplivneži, ki lahko s svojim vplivom in lobiranjem omogočijo boljše finančne, materialne in tekmovalne pogoje.

73

8 POVZETEK V organizacijah obstajajo nasprotja in vse ne teče vedno tako, kot načrtujemo. V sodobnih organizacijah se srečujejo ljudje z različnimi pogledi, hotenji in cilji. Cilji določene organizacije pa so ponavadi različni od ciljev posameznikov ali skupin v tej organizaciji, zato nastajajo tudi konflikti (pozitivni, negativni), ki pripeljejo do določenih sprememb. Organizacijske spremembe in spremembe nasploh so dandanes ena izmed redkih stalnic v sodobnem in hitrem poslovnem življenju. Če smo sposobni spremembe pravočasno zaznati, jih lahko uporabimo v korist posameznika, oddelka ali organizacije. Futsal je športna panoga, ki ima širok potencial. Vendar je za izkoristek tega potenciala potrebno imeti dovolj znanja in spretnosti, da se to doseže. Posebej pomembna področja so področje trženja, področje odnosov z mediji, organizacijsko povezovanje in sodelovanje ter področje dela z mladimi. Ključne besede: organizacija, tradicionalna organizacija, sodobna organizacija, organizacija prihodnosti, spremembe, konflikti, šport, nogomet, mali nogomet, futsal, NZS, Komisija za mali nogomet pri nogometni zvezi Slovenije, mediji. ABSTRACT In organizations there are many contraries and things are not always running as planed. Inside contemporary organization are different people with different views, needs and goals. Goals of the organization are mostly different than goals of their members or groups. Because of that we have conflicts (positive, negative), which brings us changes. Organizational changes and changes in general are one of the rarest fixed things in contemporary and quick business live. If we are able to perceive those changes, we can use them to have benefits. Futsal is a sport art, with big potential. But to use this potential, is needed to have enough knowledge and skills. Especially important areas are marketing, media relationships, connections and cooperative with other organizations and area of work with young people. Key words: organization, traditional organization, contemporary organization, organization of future, changes, conflicts, sport, football, futsal, NZS, KMN NZS, media.

74

SEZNAM LITERATURE IN VIROV Seznam literature:

1. Bednarik Jakob. 1999. Nekateri vidiki financiranja in organiziranosti športa v Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za šport.

2. Bednarik Jakob. 1997. Ekonomski pomen slovenskega športa. Ljubljana: Fakulteta za šport.

3. Bednarik Jakob. 2000. Financing of Slovenian sports Organisation. Ljubljana: Fakulteta za šport.

4. Dimovski, Vlado. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

5. Hodgson, Jane. 1996. Thinking in your feet in negotiations. London: Pitman Publishing.

6. Huczynski Andrzej, Buchanan, David. 1991. Organizational Behaviour. Cambridge: University Press.

7. Ivanko Štefan. 2004. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

8. Ivanko Štefan. 2005. Teorija organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo . 9. Ivanko Štefan, Kajzer Štefan, Kanjuo-Mrčela Aleksandra, Kavčič Bogdan, Kovač

Jure, Mihelčič Miran, Mulej Matjaž, Ovsenik Jože, Rozman Rudi, Uršič Duško, Vila Antun. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

10. Kotler Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV Založba, 11. Kovač Jure, Bernik Igor, Ćernetič Metod, Ferjan Marko, Florjančič Jože. 1999.

Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetja in drugih organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

12. Kotnik, Gabrijela. 2005. Organizacija. Slovenj Gradec: Višja strokovna šola, interno gradivo za študente programa računovodja.

13. Kralj Janko. 2003. Management: temelji managemetna, odločanje in ostale naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management.

14. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

15. Nordstroem, K.A. in Ridderstroele, J. 2001. Ta nori posel (Funky Business). Ljubljana: GV Založba.

16. Potočan, Vojko. 2003. Organizacija poslovanja. Maribor: Doba Epis. 17. Rozman, Rudi. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 18. Šugman Rajko, Bednarik Jakob, Kolarič Borut. 2002. Športni Menedžment.

Ljubljana: Fakulteta za šport. 19. Šugman Rajko. 1997. Zgodovina slovenskega in svetovnega športa. Ljubljana:

Fakulteta za šport. 20. Vasle Juan. 2002. Fuzbal, tango in polka. Ljubljana: Mladinska knjiga. 21. Vila, Antun. 2000. Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Moderna družba. 22. Zavrl Aleš. 1995. 75 let prve vodstvene nogometne organizacije na Slovenskem.

Ljubljana: Nogometna zveza Slovenije. 23. Zupan, Nada. 2003. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

75

Seznam virov: 1. Anketa. 2. Bohorič, Jure. (13. 03. 2007). Za stare, mlade, bogate in revne. Dnevnik [online].

3. odstavki. http://www.dnevnik.si/tiskane_izdaje/dnevnik/233713/. [05.04.2007]. 3. Calgary United Soccer. 2003. Comparison between Futsal and Soccer. [online].

Dostopno na: [http://www.cusa.ab.ca/league.php?scriptName=LEAGUEINFO& leagueID=1000&leagueInfoID=6273]. [13.03.2007].

4. Delitev sredstev fundacije za šport. http://www.fundacijazasport. 5. Futsal portal. http://www.kapodol.com. 6. Futsal portal. http://www.slofutsal.com. 7. Futsal portal. http://www.futsal.com. 8. Futsal portal. http://futsal.si. 9. Futsal portal. http://futsal2007.si. 10. Lavbič, Dejan (20. 12. 2004). Organizacija in ravnateljevanje – izpiski. Univerza v

Ljubljani. [online]. http://amor.fri.uni-lj.si/dejan/razno/studijsko_gradivo/dodiplomski_studij/4_letnik/ekonomika_in_poslovne_funkcije/Organizacija%20in%20ravnateljevanje%20%28izpiski%29.pdf. [05.04.2007].

11. Nogometna zveza Slovenije. http://www.nzs.si. 12. O futsalu. 2007. [online]. Dostopno na: [http://www.futsal2007.si/index.php?

ption=com_content&task=view&id=44&Itemid=68]. [13.03.2007]. 13. Uradna stran uefe. http://www.uefa.com. 14. Uradna stran fife. http://fifa.com.

.

76

SEZNAM TABEL, SLIK IN SIMBOLOV Seznam tabel: TABELA 1: Mehanska in organska organizacija 14 TABELA 2: Ključne dimenzije stare in nove paradigme organizacijskih razmerij 20 TABELA 3: Značilnosti organizacije prihodnosti 23 TABELA 4: Značilnost uspešnih in manj uspešnih organizacij 24 TABELA 5: Uspešnost različnih načinov premagovanja konfliktov 39 TABELA 6: Lastnosti učinkovite skupine, teama 40 TABELA 7: Primerjava značilnosti nogometa in futsala 47 TABELA 8: Pregled svetovnih in evropskih prvenstev v futsalu 48 TABELA 9: Zmagovalci v 1. SFL, 2. SFL – vhod, in 2. SFL – zahod od leta 84 naprej 49 TABELA 10: Organi izvršnega odbora NZS 52 TABELA 11: Število ekip in igralcev pod okriljem KMN NZS 54 TABELA 12: Število registriranih in preregistriranih igralcev v sezoni 05/06 in 06/07 55 TABELA 13: Prihodki KMN NZS od 2003 do 2006 v sit 57 TABELA 14: Odhodki KMN NZS od 2003 do 2006 v sit 57 TABELA 15: Ocenjeni stroški klubov za nastope v 2. SFL v sit 59 TABELA 16: Število novic o futsalu v tiskanih medijih na leto 60 TABELA 17: Dosedanje tekme futsal reprezentance 62 TABELA 18: Izpolnjene trditve s strani klubov o futsalu glede na strinjanje s trditvijo 66 Seznam slik: SLIKA 1: Značilnosti organizacije 10 SLIKA 2: Nova načela menedžmenta in vedenja posameznikov 15 SLIKA 3: Ključne sposobnosti organizacije 18 SLIKA 4: Pozitivne lastnosti konflikta 36 SLIKA 5: Iskanje skupnih hotenj, ki vodijo k dobri rešitvi 37 SLIKA 6: Način reševanja konflikta, nasprotij 38 Seznam uporabljenih kratic: FIFA The Federation Internationale de Football Association KMN Klub malega nogometa KMN NZS Komisija za mali nogomet pri Nogometni zvezi Slovenije MOK Mednarodni olimpijski komite NZS Nogometna zveza Slovenije ŠZFLS Športna zveza futsal ligašev Slovenije UEFA Union European Football Association UN United nations (Združeni narodi) ZFLS Združenje futsal ligašev Slovenije ZNSS Zveza nogometnih sodnikov Slovenije ZNTS Zveza nogometnih trenerjev Slovenije

77

PRILOGE ANKETNI LIST S PETIMI VPRAŠANJI IN 22 TRDITVAMI Spoštovani! Moje ime je Žerdin Boštjan in do zaključka študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru mi manjka samo še diplomska naloga, ki nosi naslov »Futsal na pragu sprememb«. Pred Vami je anketni list s petimi anketnimi vprašanji in 22. trditvami, ki mi bo pomagal potrditi ali zavreči trditve, ki sem jih postavil v diplomski nalogi ter predlagati predloge za izboljšanje. Za sodelovanje se Vam že vnaprej najlepše zahvaljujem. Anketa je anonimna, zato Vas prosim, da na vprašanja odgovarjate iskreno. V anketi ne obstajajo pravilni ali napačni odgovori ampak le Vaši odgovori. Čas potreben za izpolnitev ankete je približno 5 minut. V anketi sodelujejo klubi 1. in 2. SFL, to je v sezoni 2006/2007 29 klubov.

ANKETA

1. Funkcija, ki jo opravljate v klubu? (direktor, predsednik, menedžer,….) 2. Koliko let Vaš klub že nastopa v SFL (1. ali 2.) 3. Koliko ljudi v upravi kluba skrbi, da le-ta funkcionira? 4. Ali imate v klubu profesionalne igralce, ki imajo sklenjeno pogodbo in tudi od

tega živijo? 5. Ali igralci dobivajo kakšna nadomestila (recimo potne stroške, premije,

nogometne čevlje)? Odgovorite, na črto, z da ali ne.

V nadaljevanju vstavljajte znak √ s funkcijo kopiraj in nato prilepi pri vsaki trditvi, in sicer, če se s trditvijo strinjate, postavite znak v prvi stolpec, če se delno strinjate, v drugega, in če se ne strinjate, v tretji stolpec. Ob koncu ankete jo shranite in pripnite ter pošljite na moj naslov: bzerdin@gmail.com

78

TRDITVE Se strinjam

Se delno strinjam

Se ne strinjam

1 Spremembe so edina stalnica v sodobnem svetu 2 Futsal je dinamičen, atraktiven in zanimiv šport, ki

potrebuje spremembe v organizaciji

3 Komisija za mali nogomet je dobro organizirana in deluje v dobro klubov in slovenskega futsala

4 Za večjo preglednost delovanja Komisije za mali nogomet je potrebno večje in ažurnejše obveščanje klubov in vseh zainteresiranih skupin s strani Komisije za mali nogomet

5 NZS in Komisija za mali nogomet dobro sodelujeta, NZS nudi podporo Komisiji pri njenem delu

6 Komisija za mali nogomet bi morala imeti več samostojnosti pri sprejemanju odločitev povezanih s futsalom, obenem bi morala neodvisno od NZS sama tržiti futsal in iskati sponzorje lig ter imeti večje pristojnosti, vendar pa v okviru NZS, kjer bi NZS nudila podporo s support aktivnostmi (računovodstvo, mednarodna pisarna,)

7 Komisija za mali nogomet bi morala ustanoviti svojo zvezo in biti neodvisna od NZS

8 Spremembe tekmovalnih sistemov v ligah so potrebne 9 Vstopnico v višjo ligo si zasluži prvouvrščeni iz nižje lige 10 V prihodnje smo za širitev tekmovanje z elitno futsal ligo 11 Vključevanje klubov z mladimi v Prvenstvo mladih je

osnova za dvig kakovosti v futsalu

12 Naš klub načrtno vzgaja mlade futsalerje, da bodo v prihodnosti sposobni igrati v 1. ali 2. futsal ligi

13 Naš klub sodeluje v Prvenstvu mladih z več kot eno selekcijo U

14 Mediji so zelo pomembni pri ustvarjanju javnega mnenja 15 Z mediji se lahko doseže večja popularizacija futsala pri

sponzorjih, navijačih, gledalcih

16 Ljubiteljsko ukvarjanje s futsalom je preteklost, profesionalizem bo slej ko prej prisoten tudi v futsalu

17 Vsaj polovico denarnih sredstev potrebnih za igranje v SFL pridobimo od sponzorjev in ne iz javnih virov

18 Na naših domačih tekmah oglašujemo sponzorje 19 Z uspehi futsal reprezentance in klubov na evropskih,

svetovnih prvenstvih se bo popularnost futsala povečala

20 Podpiram sedanje vodstvo reprezentance in njenega selektorja, kljub neuspehu v kvalifikacijah za Euro 2007

21 Neuvrstitev na Euro 2007 v futsalu je velik neuspeh reprezentance v futsalu

22 Še naprej se bomo trudili in popularizirali futsal