OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE- PRIMER …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/steharnik-miha.pdf · Organizacijski modeli pogosto ponujajo vpogled v »dizajn strukture« organizacije

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE-PRIMER UPRAVNE ENOTE SLOVENJ GRADEC

Kandidat: Miha Šteharnik Študent rednega študija Številka indeksa: 81586853 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Slovenj Gradec, september 2007

Oblikovanje organizacijske strukture - primer Upravne enote Slovenj Gradec

2

I Z J A V A

Podpisani-a _______________________________, študent-ka Ekonomsko-poslovne fakultete

Univerze v Mariboru, na smeri ______________________, izjavljam, da bom diplomsko delo

z naslovom __________________________________________________________________

pri mentorju-ici __________________________________________, napisal-a sam-a in

da se zavedam disciplinskih in kazenskih posledic če bi ugotovili, da sem pri pisanju dela

uporabil-a nedovoljena sredstva.

Maribor, ______________________ _________________________ (podpis študenta-ke)


3

PREDGOVOR V sodobnem svetu je organizacijska struktura vedno bolj in bolj pomemben dejavnik za uspešno poslovanje podjetja oziroma ustanove. Posledično temu so se skozi zgodovino razvile različne oblike organizacijskih struktur. Ob ustanovitvi podjetja si morajo lastniki zastaviti cilje, ki jih želijo doseči. S tako postavljenimi cilji podjetja, je potrebno omejene vire ustrezno organizirati, da bo delo potekalo nemoteno in brez odvečnih zastojev. Tako se prične v podjetju oblikovati organizacijska struktura, kot razlog dokončanja zastavljenih ciljev. Oblikovanje organizacijske strukture pa je bistvena v vseh organizacijah, ne samo v podjetjih ampak tudi v različnih ustanovah. Ena izmed ustanov javnega sektorja je tudi upravne enota. Organizacijska struktura je specifična za različne ustanove, večinoma predstavlja kombinacijo različnih vrst organizacijskih struktur. Pri samem oblikovanju organizacijske strukture za upravno enoto obstajajo omejitve, le-te so: navodila in nadzor ministrstva za javno upravo in ostalih ministrstev, zakonodaje, predpisov in uredb. Upravna enota je ustanovljena za občane določenega teritorija. V upravno enoto vstopajo občani, kot stranke, ki potrebujejo ustrezne dokumente, dokazila, potrdila… Občani želijo z vstopom v upravno enoto čim hitreje urediti ustrezno dokumentacijo, prav tako pričakujejo ustrezno svetovanje, napotke oziroma različno pomoč. S temi argumenti lahko kaj kmalu ugotovimo, da je zelo pomembno, kako se bo v upravni enoti oblikovala organizacijska struktura. Za oblikovanje organizacijske strukture si pomagamo z že obstoječimi organizacijskimi strukturami ostalih organizacij. Upravno enoto pa seveda pri določanju strukture precej omejuje zakonodaja, predpisi, uredbe itd. Bistvenega pomena pa je seveda, da dosega svoj namen za katerega je bila ustanovljena. Določen pritisk pa se čuti iz strani občanov, ki imajo določena pričakovanja, hkrati pa poteka nadzor nad upravno enoto tudi iz strani ministrstva za javno upravo in ostalih ministrstev. Diplomsko delo je razdeljeno na štiri poglavja. V prvem poglavju je opredeljeno področje, in opis problema diplomskega dela, nato so navedeni cilji in osnovne trditve, za tem pa še predpostavke in seveda še metodologija raziskovanja Drugi in tretji del je namenjen teoretičnem delu diplomskega dela. V drugem poglavju opredeljujemo organizacijsko strukturo, njene elemente ter spremenljivost organizacijske strukture. V nadaljevanju opredeljujemo še prikazovanje organizacijskih struktur. Iz teoretičnega vidika pa nas zanimajo tudi različne vrste organizacijskih struktur, ki nastopajo v današnjem času. V tretjem poglavju se osredotočimo na neprofitne organizacije, zanima nas njihova umestitev v družbeno okolje. Opredelimo dejavnost ustanove, njene organe in upravno organizacijo. V četrtem, zadnjem poglavju, se osredotočimo na praktičen del diplomskega dela. Specifično nas zanima oblikovanje organizacijske strukture Upravne enote Slovenj Gradec, kako je bila zastavljena leta 1995 ob ustanovitvi upravnih enot in kako je oblikovana organizacijska struktura danes. Opredelimo tudi zakonodajo s področja oblikovanja organizacijskih struktur za upravno enoto.


4

KAZALO 1 UVOD ........................................................................................................6

1.1 Opredelitev področja in opis problema ...................................................................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................. 6 1.3 Predpostavke in omejitve............................................................................................ 7 1.4 Metodologija raziskovanja ......................................................................................... 7

2 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .....................................................9

2.1 Pojem organizacijske strukture.................................................................................... 9 2.2 Makro-, Mezo- in mikroorganizacijska struktura...................................................... 11 2.3 Elementi organizacijske strukture ............................................................................. 12

2.3.1 Razpon kontrole.................................................................................................. 12 2.3.2 Centralizacija in decentralizacija........................................................................ 13 2.3.3 Formalizacija ...................................................................................................... 14 2.3.4 Oblike organizacijskih enot ................................................................................ 14

2.4 Spremenljivost organizacijske strukture.................................................................... 15 2.5 Prikazovanje organizacijskih struktur ....................................................................... 16 2.6 Vrste organizacijskih struktur................................................................................... 18

2.6.1 Funkcijska organizacijska struktura .................................................................. 18 2.6.2 Divizijska organizacijska struktura (produktna)................................................ 19 2.6.3 Matrična organizacijska struktura ...................................................................... 21 2.6.4 Projektna organizacijska struktura...................................................................... 22 2.6.5 Dinamična mreža............................................................................................... 24 2.6.6 Najboljša organizacijska struktura...................................................................... 25

2.7 Oblikovanje organizacijske strukture ........................................................................ 27 2.7.1 Razčlenitev skupnega cilja podjetja ................................................................... 27 2.7.2 Grupiranje samostojnih ciljev in snovanje organizacijske celote....................... 29 2.7.3 Koordinacijski mehanizem................................................................................. 30

3 NEPROFITNE ORGANIZACIJE .......................................................31

3.1 Umestitev nepridobitnih organizacij v družbeno okolje oziroma prostor ................. 31 3.2 Ustanova .................................................................................................................... 32

3.2.1 Dejavnost ustanove............................................................................................. 32 3.2.2 Organi ustanove.................................................................................................. 32 3.2.3 Upravna organizacija.......................................................................................... 33

4 UPRAVNA ENOTA...............................................................................34

4.1 Upravna enota Slovenj Gradec, predstavitev in zgodovina....................................... 35 4.2 Organizacijska struktura UE SG leta 1995................................................................ 36

4.2.1 Oddelek za upravne notranje zadeve.................................................................. 36 4.2.2 Oddelek za okolje in prostor ter kmetijstvo in gozdarstvo................................. 37 4.2. 3 Oddelek za gospodarstvo, ekonomske odnose in razvoj ................................... 37 4.2.4 Oddelek za občo upravo, druge upravne naloge in skupne zadeve .................... 38

4.3 Oblikovanje organizacijske strukture v upravni enoti............................................... 39


5

4.4 Organizacijska struktura upravne enote SG danes ............................................. 45 4.4.1 Oddelek za notranje zadeve................................................................................ 46 4.4.2 Oddelek za okolje, kmetijstvo in gospodarstvo.................................................. 46 4.4.3 Oddelek za občo upravo ..................................................................................... 47

5 SKLEP.....................................................................................................49 6 POVZETEK............................................................................................50 SEZNAM SLIK .........................................................................................54 SEZNAM PRILOG...................................................................................55


6

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V sodobnem svetu, kjer se okolje nenehno spreminja je za podjetje zelo pomembno kako oblikuje organizacijsko strukturo. Organizacija se mora prilagajati tako potrebam tržišča in napredku v tehnologiji kot potrebam države. Prav ti so ključni argumenti, da se podjetje oziroma management posveti oblikovanju organizacijske strukture. Organizacijska struktura pripomore k temu, da lahko podjetje oziroma organizacija deluje nemoteno in brez večjih težav. K oblikovanju organizacijske strukture je potrebno pristopiti resno in specifično za posamično vrsto organizacije. Pri oblikovanju strukture si vodstvo pomaga z že obstoječimi strukturami ostalih podjetij, organizacij in zakonodajo, ko govorimo o javni upravi. Upravna enota, kljub temu da gre za nepridobitno organizacijo, mora k oblikovanju organizacijske strukture pristopiti zbrano. S smiselno oblikovano organizacijsko strukturo poteka delo hitro in brez zastojev, kar je še posebej pomembno za vse državljane, ki vstopajo v upravno enoto. Upravna enota mora, prav tako kot ostale organizacije, slediti tehnološkim napredku in potrebam uporabnikov. Problem predvidene teme je v natančnih zakonodajnih predpisih, ki dajejo malo svobode upravni enoti oziroma načelniku upravne enote pri oblikovanju organizacijske strukture. Posledično so v preteklosti v upravnih enotah nastajali zastoji in nezadovoljstva državljanov.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen naše raziskave je v ugotavljanju problemov pri oblikovanju organizacijske strukture ter prikazati problematiko na primeru upravne enote Slovenj Gradec. Za predvideno temo smo se odločili predvsem zaradi tega, ker o tej temi še ni veliko napisanega. V diplomskem delo smo se posvetili predvsem oblikovanju organizacijske strukture na ravni upravne enote. Cilj diplomskega dela je opredeliti organizacijsko strukturo, njene elemente, opredeliti oblikovanje organizacijske strukture in njen pomen za podjetje oziroma za ustanovo. Cilj pa je tudi opredeliti organizacijsko strukturo na ravni upravne enote Slovenj Gradec in njen pomen za delovanje UE. Osnovne trditve:

• Upravna enota Slovenj Gradec spada pod javno upravo, zato ima stroge predpise glede zaposlenih, organizacijske strukture, notranje organizacijske strukture, nadzora nad delovanjem in notranjih predpisov.


7

• Upravna enota teži k temu, da bi delo potekalo hitro in brez čakalnih dob, da lahko občani in občanke urejajo vso potrebno dokumentacijo.

• Upravna enota ima centralizirano odločitveno strukturo, kar pomeni da se odločitve sprejemajo na enem mesto.

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke:

• predpostavljamo, da je za upravno enoto zelo pomembno, kako oblikuje svojo organizacijsko strukturo, da lahko deluje racionalno, hitro in učinkovito svetuje in pomaga občanom pri urejanju ustrezne dokumentacije,

• predpostavljamo, da je upravna enota strogo vezana na predpise, zakone in akte, ki jih izdaja ministrstvo za notranje zadeve in ostala ministrstva,

• predpostavljamo, da se organizacijska struktura v upravni enoti spreminja s časom in razvojem tehnologije.

Omejitve:

• omejili se bomo samo na oblikovanje organizacijske strukture v Upravni enoti Slovenj Gradec,

• omejili se bomo z zakonodajo, ki predpisuje organizacijsko strukturo, • omejili se bomo na spreminjanje in oblikovanje organizacijske strukture do leta

2007.

1.4 Metodologija raziskovanja V diplomskem delu bomo uporabljali naslednje raziskovalne metode:

• Poslovne raziskave; saj se v diplomskem delu ukvarjamo samo s posamično funkcijo podjetja (organizacija upravne enote).

• Mikroekonomske raziskave; kajti upravna enota nastopa kot ponudnik določenih

storitev (svetovanje strankam, izdaja osebnih izkaznic, lokacijskih dovoljenj itd.).

• Statične metode, ker bomo ugotavljali določene odvisnosti med ekonomskimi pojavi ter komparativno statiko, ker bomo primerjali organizacijsko strukturo v preteklosti in danes.

• V delu bomo uporabljali deskriptivni pristop, ki daje prednost opisu določena

pojava in v okviri deskriptivnega pristopa naslednje raziskave: o Metoda deskripcije, ker se bomo ukvarjali z opisovanjem dejstev, procesov

in pojavov (zanimalo nas bo kakšna je organizacijska struktura). o Metoda klasifikacije, ker bomo definirali določen pojav v sistemu. o Komparativna metoda, saj bomo primerjali enaka dejstva in pojave.


8

o Metoda kompilacije, saj bomo povzemali opazovanja, stališča, sklepe in rezultate drugih.

o Zgodovinska metoda, ker bomo prikazali organizacijsko strukturo leta 1995.

Podatki v diplomi so prikazani opisno in slikovno.


9

2 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Organizacije so jedro delovanja naše civilizacije, ki temeljijo na delitvi dela, na delitvi pristojnosti in odgovornosti med ljudmi v urejeni in civilni enoti družbe, organizaciji (I. Tavčar 2005, 39). Struktura organiziranosti je izid organiziranja in odsev statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. Ne glede na to, da je pojem strukture organiziranosti dokaj znan, se opredelitve strukture organiziranosti po šolah in avtorjih zelo razlikujejo (Ivanko 1999, 39).

2.1 Pojem organizacijske strukture Kot v biologiji je preživetje organizacijskega organizma odvisno od stopnje konkurence in resursov v ekosistemu (povzeto po Jaffe 2001, 6). Največkrat lahko kot sinonim za organizacijsko strukturo zasledimo »notranjo zgradbo organizacije«. S strukturo torej označujemo kot razporeditev in obliko notranje delovne delitve v podjetju (Kovač in Tivadar 1990, 5). Koristno je, da ločujemo med osnovno organizacijsko strukturo in operacijskim mehanizmom, ki izpopolnjuje in okrepi osnovno organizacijsko strukturo. Bistvo osnovne organizacijske strukture vključuje osnovne problematike in kako bo delo v organizaciji organizirano in razdeljeno med funkcijami, skupinami, oddelki in divizijami itd. Prav tako pa vključuje tudi koordinacijo potrebno za dosego skupnih organizacijskih ciljev (Dalton in ostali 1972, 1). Managerji okrepijo osnovno organizacijsko strukturo s tako imenovanim »operacijskim mehanizmom«. Operacijski mehanizem vključuje: kontrolne procedure, informacijski mehanizem, nagrade in ocenitveni sistem, standardizirana pravila in procedure, prav tako pa tudi s prostorsko postavitvijo (Dalton in ostali 1972, 1). Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba, kot jo nekateri imenujejo, je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Beseda struktura je latinskega izvora in pomeni sklop, sestav, ustroj, način graditve (Lipičnik 2003, 44). Ločevati je potrebno med formalno in neformalno strukturo organizacije. Formalna organizacijska struktura se nanaša na formalno organizacijo. Ta zdaleč ne obsega vsega organizacijskega življenja. Neformalna struktura dopolnjuje in kompletira organizacijsko funkcioniranje. Formalno strukturo pa navadno definiramo kot (Kavčič 1991, 177):

1. vzorec formalnih odnosov in zadolžitve, predstavlja ga organigram in opis delovnih mest,

2. način, kako so različne naloge razdeljene med različne oddelke in zaposlene v organizaciji (diferenciacija)

3. način, kako so koordinirane tako razdeljene naloge (integracija);


10

4. odnos moči, položajev in hierarhije v organizaciji (sistem oblasti) in 5. planiranje in formalizirane politike, postopki in kontrole, ki usmerjajo aktivnosti in

odnose med zaposlenimi v organizaciji (upravljavski sistem). Organizacijski modeli pogosto ponujajo vpogled v »dizajn strukture« organizacije. Organizacijske strukture so lahko mišljene kot prikaz, kako so komunikacije med zaposlenimi povezane. Ta prikaz se lahko nanaša na delovanje divizij v organizaciji dela v opravilih, funkcijah in tako naprej, prav tako pa se lahko tudi razume kot usklajevanje in integracija različnih elementov skozi različne pomene. Osnovni pogled na organizacijsko strukturo vključuje stopnjo in ravnotežje med formalno in neformalno organizacijo, diferenciacijo in integracijo ter centralizacijo (P. Fitzgerald 2002, 10). Kompleksnost - se tipično nanaša na razširjanje in stopnjo diferenciacije nalog, vlog, odgovornosti in funkcij (P. Fitzgerald 2002, 11). Sistemi - organizacijski modeli se razprostirajo od zaprtih do odprtih sistemov. Ne glede na to, da je pojem organizacijske strukture razmeroma znan, se opredelitve organizacijske strukture zelo razlikujejo (P. Fitzgerald 2002, 12). Zaprti sistem - predstavlja pogled na naravni ali socialni sistem, ki je večinoma zaprt z mejami, ki so relativno nevplivna na okolje in spremembe, ki se dogajajo v okolju (P. Fitzgerald 2002, 12). Odprti sistem - mišljen kot pogled na naravni ali socialni sistem, ki je močno odvisen od okolja v katerem je nastal. Stalno je vezan in povezan z mejami v okolju (P. Fitzgerald 2002, 12). Nekatere opredelitve struktur so (Lipičnik 2003, 44):

1. Strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so medsebojno odvisne.

2. Struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo. 3. Struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se odpravi določeno delo. 4. S strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga

določila. Iz navedenih in še drugih opredelitev organizacijske strukture je mogoče ugotoviti, da so osnovne prvine za opredeljevanje organizacijske strukture sestavine organizacije in njihovi medsebojno odnosi (Lipičnik 2003, 44). Z vidika organizacijske strukture sta pomembni predvsem dve sestavini, t.j. naloge in pa njihovi nosilci. Med nalogami in njihovimi nosilci se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi. Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja (Lipičnik 2003, 44). »Zaradi boljše predstavitve si organizacijsko zgradbo lahko zamišljamo kot stolpnico, ki ima več prostorov-nosilcev. V vsakem organizacijskem prostoru se opravljajo določene naloge (Lipičnik 2003, 45)«.


11

Organizacijska zgradba mora biti zgrajena tako, da se izvajalci nalog v njej lahko obnašajo zelo prilagodljivo. Pri tem pa sama ne sme biti prilagodljiva niti spremenljiva. Njena prilagodljivost bi zelo otežkočila ustaljeno izvajanje nalog, lahko bi celo pretrgala ustaljene komunikacijske kanale. Organizacijska zgradba torej omogoča delovanje organizacije, pri tem pa sama ne deluje. Zanjo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti (Lipičnik 2003, 45). Organizacijski model- sklop povezanih konceptov, ki predstavljajo poenostavljeno razumevanje slike ključnih pogledov na organizacijo (P. Fitzgerald 2002, 9). Poslovni model- tipičen pogled na svojstven pristop ustvarjanja dobička, ki se kaže na strukturi organizacije in ima unikatno obliko (P. Fitzgerald 2002, 9).

2.2 Makro-, Mezo- in mikroorganizacijska struktura Dosledna opredelitev organizacijske strukture zahteva podrobnejšo opredelitev nalog in nosilcev. Sleherno nalogo je mogoče členiti na manjše naloge, ki jim lahko dajemo tudi drugačna imena npr. operacije in podobno. Naloge se vedno pojavljajo v okviru organizacijskih funkcij in predstavljajo vsebino dela, ki ga je potrebno opraviti. Nosilci se pojavljajo izključno v organizacijski strukturi in predstavljajo njene sestavne dele, ki jih včasih imenujemo tudi organizacijske enote. Te organizacijske enote se razlikujejo tako po velikosti kot po vsebini. Zato v praksi menijo, da jim je potrebno dajati različna imena, kot npr. divizije, sektorji, oddelki, skupine, delovna mesta in posamična delovna področja. Tako kot naloge, se tudi organizacijska struktura deli na manjše organizacijske enote, vse do smotrno najmanjše, ki jo imenujemo delovno mesto (Lipičnik 2003, 45). Makroorganizacijska struktura enovitega podjetja je temeljna organizacijska zgradba skupnega poslovanja do kompleksnih poslov in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij. Vsaka organizacija vsebuje samo eno makroorganizacijsko raven (Lipičnik 2003, 45). Mezoorganizacijska struktura je organizacijska zgradba organizacijskih enot posameznega kompleksa poslov in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij. Redke so organizacije, ki ne vsebujejo več mezoorganizacijskih ravni. Zato jih je včasih zelo težko opaziti. Da ne bi imeli težav pri določanju mezoorganizacijskih ravni, včasih celo rečemo, da vse kar ni makro in kar ni mikro je mezoorganizacijska raven. S tem se izognemo tehničnim nevšečnostim pri opredeljevanju organizacijskih ravni (Lipičnik 2003, 46). Mikroorganizacijska struktura je smotrna organizacijska razporeditev nalog po delovnih mestih znotraj posamezne organizacijske enote in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Lipičnik 2003, 46). Na oblikovanje organizacijske strukture vplivajo cilji podjetja ter številni notranji in zunanji dejavniki (Lipičnik 2003, 46).


12

Cilji podjetja vplivajo na organizacijsko strukturo tako, da določajo naloge, ki jih je potrebno izvršit za doseganje cilja. Tako določene naloge moramo razvrstit po takšni organizacijski zgradbi, da bi kar najhitreje, najceneje in sploh naj… dosegli cilj (Lipičnik 2003, 46). Ker je vsaka organizacija odprt socio-tehnični-ekonomski sistem, vpliva na izbiro in uspešno rabo njene organizacijske strukture vrsta dejavnikov. Ti dejavniki so številni in različni, odvisno od tega, ali izhajajo iz okolja, v katerem organizacija deluje ali pa iz same organizacije (Lipičnik 2003, 46). Organizacijsko strukturo moramo prilagajati stalnim spremembam ciljev podjetja in drugim vplivnim dejavnikom organizacije. Cilji podjetja in drugi dejavniki se spreminjajo v prostoru in času, zato moramo organizacijske strukture stalno prilagajati tem spremembam. Težko si namreč predstavljamo, da bi v okviru iste organizacijske strukture lahko dosegli spremenjene cilje. To je mogoče samo takrat, ko je organizacijska zgradba tako dobra, da lahko spremeni obnašanje ljudi, ki težijo k spremenjenim ciljem. Če pa je organizacijska zgradba tako slaba, da zahteva preureditev nosilcev ali drugih sestavnih delov organizacijske strukture takoj, ko se malo spremeni dejavnik, ki je vplival na njen nastanek, jo je potrebno zamenjati in ne samo spremeniti (Lipičnik 2003, 46).

2.3 Elementi organizacijske strukture Vsaka organizacijska struktura je sestavljena iz štirih osnovnih elementov organizacijske strukture.

2.3.1 Razpon kontrole Širina kontrole se navezuje na število ljudi, ki direktno poročajo višjemu nivoju v hierarhiji organizacije. Najboljša industrijska podjetja imajo približno 31 zaposlenih na eno vodjo (nadrejenega). To je veliko večje število ljudi, kot jih priporočajo strokovnjaki. V naslednjih letih nameravajo, ta najboljša industrijska podjetja, razširiti količino ljudi na povprečno 75 ljudi na eno vodjo (L. McShane and Von Glinow 2005, 449). V takšnih razmerah je težko direktno nadzorovati 75 ljudi. Veliko lažje je »opazovati« 75 podrejenih, ki so razdeljeni v več delovnih skupin, ki delujejo samostojno. Zaposleni so tako zmožni delati samostojno, potrebna je le kontrola nad časom poteka aktivnosti in nadzorovanje obnašanja le- teh (L. McShane and Von Glinow 2005, 450). S takšnim načinom dela, lahko podjetje operira z veliko večjim razponom kontrole, ker so zaposleni v proizvodnji razdeljeni v delovne skupine, ki delujejo samostojno in so odgovorne za določeno področje (L. McShane and Von Glinow 2005, 450). Če povzamemo koncept razpona kontrole, lahko ugotovimo, da je razpon kontrole odvisen od različnih nadzornih mehanizmov. Samokoordinirane delovne skupine dopolnjujejo nadzor z neformalno komunikacijo in specializiranim znanjem.


13

Širši razpon kontrole pa je možen tudi kadar, zaposleni opravljajo podobne naloge in opravljajo rutinska dela. V takšnih situacijah ima organizacija več standardiziranih predpisov za koordinacijo dela, in kar posledično privede do zmanjšanja potreb po »ročnem« nadzoru dela (L. McShane and Von Glinow 2005, 450). Razvejana in ploščata struktura- v današnjem času je trend zniževanja nivojev managementa v podjetju. To se doseže z delovnimi skupinami, ki so samostojna, kar privede do znižanja nivojev v podjetju. Delovne skupine so odgovorne za svoje področje (L. McShane and Von Glinow 2005, 450). Argumenti za takšno početje so v zniževanju stroškov in postavljanju odločitvenih situacij v prvo linijo zaposlenih in tudi osredotočanju na kupca. Korporacije so spoznale, da potrebujejo manj plasti managementa, če želijo dnevno komunicirati z drugimi organizacijami, in če se želijo zbližati s kupci (L. McShane and Von Glinow 2005, 451). Kljub vsemu, bodo podjetja vedno rabila hierarhijo, zato ker mora vedno biti nekdo, ki sprejema hitre odločitve in predstavi vir priziva na konflikt. Zaključek tega je, da je v večini organizacij optimalna razvejanost odgovornosti (veriga pristojnosti). Ploščata struktura ponuja veliko prednosti, toda zmanjševanje managementa lahko izniči vse prednosti ploščate organizacijske strukture (L. McShane and Von Glinow 2005, 451). Razvejanost organizacijske strukture je odvisna od povprečnega razpona kontrole in števila ljudi zaposlenih v podjetju (L. McShane and Von Glinow 2005, 451). Razvejana organizacijska struktura ima veliko hierarhičnih ravni, vsaka z relativno omejenim razponom kontrole, ploska organizacijska struktura ima manj nivojev, vsak z večjim razponom kontrole (L. McShane and Von Glinow 2005, 451).

2.3.2 Centralizacija in decentralizacija Centralizacija in decentralizacija predstavljata drugi element organizacijskega dizajna. Centralizacija pomeni, da je formalna odločitvena avtoriteta vodena z malo skupino ljudi, tipično gre za ljudi »na vrhu« organizacijske strukture. Večina organizacij se prične z centralizirano strukturo, tako da se ustanovitelj podjetja odloča in vodi posel glede na svoje vizije. Vendar, ko se organizacija razširi, razveja in postane njena okolica zelo kompleksna, ustanovitelji ne morejo več predelati vseh odločitev, ki pomembno vplivajo na posel. Posledično se velike organizacije želijo decentralizirati, to pomeni, da razpršijo odločitveno avtoriteto in moč skozi organizacijo (L. McShane and Von Glinow 2005, 451). Optimalni nivo centralizacije in decentralizacije je odvisen od več različnih prihodnosti. Potrebno je vedeti, da se različne stopenje centralizacije pripetijo simultano v različnih delih podjetja (L. McShane and Von Glinow 2005, 452). Teorija in praksa sta pokazali, da niti centralizacija niti decentralizacija ne moreta obstajati v čisti obliki. Popolna centralizacija ni možna, ker bi s tem zanikali delitev dela, prav tako pa tudi ne obstaja popolna decentralizacija, torej sistem brez enega centra avtoritete in


14

nadzora. V vsakem okolju, pa naj gre za državo ali podjetje, so določena pooblastila in naloge centralizirane, hkrati pa obstajajo naloge in pooblastila, ki jih izvajajo na nižjih hierarhičnih ravneh. Za vsak sistem je torej značilno hkratno delovanje obeh organizacijskih oziroma političnih načel, s tem da v različnih okoliščinah prevladuje eno ali drugo načelo (povzeto po Brejc 2000, 105).

2.3.3 Formalizacija Formalizacija je stopnja v kateri se standardizacija kaže skozi pravila, procedure, formalnega uvajanja in ostalih povezanih mehanizmov. Z drugimi besedami, formalizacija predstavlja uveljavljanje standardizacije kot koordinacijski mehanizem (L. McShane and Von Glinow 2005, 453). Starejša podjetja poskušajo postati bolj formalizirana, ker postanejo delovne aktivnosti rutinske saj tako postajajo lažja za dokumentirati v standardizirano prakso. Večja podjetja formalizirajo koordinacijski mehanizem, ker direkten nadzor in neformalna komunikacija med zaposlenimi ne deluje tako preprosto. Prav tako pa zunanji vpliv, državna varnost in zakoni, pripomorejo k temu da se podjetja vse bolj formalizirajo (L. McShane and Von Glinow 2005, 453). Formalizacija povzroča izboljšanje učinkovitosti, toda lahko povzroča tudi težave. Pravila in procedure znižujejo fleksibilnost organizacije, tako zaposleni sledijo predpisanemu obnašanju tudi takrat, ko situacija zahteva drugačen odnos. Nekatera delovna pravila postanejo tako sprejeta, tako da bi padla organizacijska učinkovitost, če ne bi uporabili svojo intuicijo (L. McShane and Von Glinow 2005, 453).

2.3.4 Oblike organizacijskih enot Organizacijska slika predstavlja četrti element v strukturiranju organizacije, imenovano oddelčnost. Oddelčnost določa, kako so zaposleni in njihove aktivnosti grupirane skupaj. To je ključna strategija za koordinacijo organizacijskih aktivnosti, ker vpliva na organizacijski odnos na različne načine (L. McShane and Von Glinow 2005, 455):

• Omogoča verigo odgovornosti, ki pomeni, sistem rednega nadzora med različnimi delovnimi mesti in enotami v organizaciji. Ustvarja formalne delovne skupine. Tipično determinira katera delovna mesta in enota mora deliti sredstva. Potemtakem ustvarja notranjo odvisnost med zaposlenimi in pod enotami.

• Večinoma ustvarja pogosto merilo uspešnosti. Člani iste delovne skupine, na primer: delijo skupne cilje in finančna sredstva, kar daje organizaciji možnost standardizacijo uspešnosti pododdelkov.

• Vzpodbuja koordinacijo skozi neformalno komunikacijo med zaposlenimi in pod sektorji. Z rednim nadzorom in sredstvi, člani v isti skupini tipično delajo skupaj (drug poleg drugega), tako da uporabljajo pogosto in neformalno interakcijo, z namenom dokončanja naloge.


15

Organizacijski elementi se lahko nanašajo na točke opazovanja, s pomočjo katerih lahko razvijemo teorijo organizacije (povzeto po Jaffe 2001, 18).

2.4 Spremenljivost organizacijske strukture Podjetja so svobodna pri oblikovanju svoje organizacijske strukture. Svobodno oblikovanje organizacijske strukture pa mora biti usklajeno z zakonskimi zahtevami, predvsem s področja upravljanja oziroma določanja na makro ravni. Tudi v razvitih podjetjih morajo upoštevati zakonske zahteve glede odločanja. Svoboda pri oblikovanju organizacijske strukture je zato le navidezna, ker mora organizacija upoštevati načela racionalnosti in jo mora oblikovati tako, da lahko učinkovito in uspešno uresničuje želene cilje. Zato so stroški in učinki najpomembnejši omejitveni dejavniki pri strukturiranju organizacije. Če tega ne upoštevamo, bo oblikovana organizacijska struktura zgrešila svoj namen (Lipičnik 2003, 46). Z oblikovanjem organizacijske strukture želimo doseči njeno čim trajnejšo stabilnost. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji pogostejše. Organizacija se more hitro prilagajati spremembam. Prilagajanje v njenem »mehkem« delu, ki ga predstavljajo ljudje, se kaže v pripravljenosti ljudi, da sprejmejo nove naloge, kot tudi v odločanju posameznika v okviru zadanih nalog. Včasih pa je dosti težje spremeniti obnašanje ljudi kot organizacijsko strukturo, ki predstavlja »trdi« del organizacije (Lipičnik 2003, 47). Če spremembe v okolju narekujejo spremembe organizacije v njenem »trdem« delu, to pomeni, da je potrebno spremeniti ali zamenjati organizacijsko strukturo. Teoretično in praktično lahko to storimo na več načinov. Pri tem obvezno izhajamo iz elementov, ki tvorijo organizacijsko strukturo. To pomeni, da lahko spremenimo ali zamenjamo nosilce, naloge, odnose med nosilci, odnose med nosilci in nalogami itd. Uporabimo lahko vse kombinacije, ki jih dobimo iz nosilcev nalog in njihovih medsebojnih odnosov. Vendar bomo uporabili le tisto kombinacijo, ki bo v danem trenutku omogočala najučinkovitejše doseganje cilja. Pogosto moramo zamenjati ali spremeniti kar več elementov, če hočemo, da bodo ljudje v novi organizacijski zgradbi lahko dosegli spremenjene cilje (Lipičnik 2003, 47). Klasična teorija in praksa organiziranja je upoštevala manjše število organizacijskih spremenljivk in vidikov spreminjanja organiziranosti. Najpomembnejše skupine sprememb za klasične raziskovalce in praktike organiziranja so bile (Ivanko 1999, 10):

• strukturne, • tehnološke, • delovno-procesne in • človeške.

Pristaši strukturnih sprememb so predpostavljali, da je mogoče vsako dejavnost vnaprej časovno predvideti in strukturirati. Zagovorniki tehnoloških sprememb so menili, da na spremembe v organizaciji najbolj vpliva razvoj tehnike in tehnologije dela. Zagovorniki delovno-procesnega vidika spreminjanja organiziranosti domnevajo, da spremembe


16

delovnega procesa, naprav in potekov najmočneje vplivajo na obnašanje zaposlenih in na njihove dosežene rezultate. Značilnosti človeškega oziroma humanega pristopa k spreminjanju organiziranosti je, da si prizadeva spremeniti organiziranost učinkovitosti podjetja s spreminjanjem obnašanja ljudi (povzeto po Ivanko 1999, 10-11). Skupna značilnost spreminjanja sodobne organiziranosti je upoštevanje vedno večjega števila organizacijskih spremenljivk, zlasti tistih, ki so povezane s človeškim dejavnikom v organizacijah (povzeto po Ivanko 1999, 12). Pri časovni razsežnosti pa gre tudi za oblikovanje oddelkov na podlagi časovne razmejitve. Če je delo recimo organizirano na istem tekočem traku v treh izmenah, je lahko vsaka izmena opredeljena kot poseben oddelek, čeprav so sicer enake. Seveda so organizacijske strukture, ki jih uporabljajo za diferenciacijo, mogoče poimenovati in klasificirati tudi drugače. Teh strukturnih oblik ni mogoče razumeti kot medsebojno izključujoče se. Posebej v adaptivnih organskih organizacijah srečamo več strukturnih oblik v isti organizaciji. Različni vertikalni segmenti organizacije in različni oddelki so lahko različnih strukturnih oblik. S tem se prilagajajo zahtevam specifičnih segmentov okolja (Kavčič 1991, 192).

2.5 Prikazovanje organizacijskih struktur Organizacijske strukture običajno prikazujemo grafično, v obliki organizacijskih shem ali organigramov. Pri tem uporabljamo predvsem pravokotnike in črte. Pravokotnik ponazarja nosilčevo področje delovanja. Da bi vedeli, za katerega nosilca gre, v pravokotnik vpišemo njegovo ime. S črtami pa si pomagamo, ko poskušamo nakazati povezanosti med nosilci oziroma definirati njihove medsebojne odnose. Nalog v organigramu običajno ne vpisujemo, ker za to nimamo na voljo dovolj prostora, ampak sestavimo posebni spisek nalog za vsakega nosilca. Ta spisek imenujemo opis delovnega mesta, če gre za delovno mesto kot nosilca, ali opis sektorja, če gre za sektor kot nosilca itd. (Lipičnik 2003, 47). Organizacijske sheme morajo biti grafično pregledne in morajo jasno ter nedvoumno izražati organizacijsko strukturo. Zato je uporaba grafičnih znakov, ki zmanjšujejo preglednost ali vnašajo nejasnost, prepovedana (Lipičnik 2003, 48). Pravila za risanje organizacijskih shem niso strogo standardizirana, vendar konstruktorji radi uporabljajo vedno isti način označevanja in isto simboliko. To je potrebno zato, da bi konstruktor in uporabnik iz organizacijske sheme vedno razbrala isto. Tako mora biti povsem jasna podrejenost, nadrejenost, makro, mezo in mikroorganizacjiske enote, imena organizacijskih enot itd. Večjo jasnost lahko dosežemo z različnimi grafičnimi pomagali, kot so šrafure, poudarjene pisave, senčenje pravokotnikov (Lipičnik 2003, 48). Oblikovno so se v praksi uveljavili različni načini prikazovanja organizacijskih struktur, med njimi naj imenujemo samo tri, ki nosijo imena po grafični podobnosti s predmeti, ki so jim podobne (Lipičnik 2003, 49):

- obešanke, - dežnikarice in


17

- krog. Obešanka je grafična podoba organizacijske strukture, ki se najpogosteje uporablja. Zanjo je značilno, da posamezne nosilce povezuje in s tem nakazuje njihove medsebojne odnose z navpičnimi in vodoravnimi črtami. Če imamo majhno število nosilcev, ni težko slediti grafičnim povezavam. Zato lahko hitro odkrijemo in dojamemo odnose, ki jih je imel v mislih risar organigrama. Ko pa je nosilcev več, prostor na papirju pa majhen, poskušajo risarji vezne črte vrisati glede na razpoložljivost prostora. Pri tem pozabijo na preglednost in uporabnik mora pazljivo, včasih celo večkrat prebrati shemo, da dobro dojame prikazane odnose med nosilci (Lipičnik 2003, 49). Pri dežnikarici so odnosi med nosilci v shemi prikazani s poševnimi črtami, ki vedno izhajajo iz istega mesta. Tako je mogoče z enim pogledom hitro odkriti, kaj spada v okvir ene organizacijske enote (Lipičnik 2003, 49). Obešanka in dežnikarica zelo nazorno naznačujeta hierarhijo v organizacijski strukturi. Ta nazornost nekatere zelo moti, še posebno zato, ker nekateri iščejo v organizacijski shemi svoje mesto in s prikazanim hierarhičnim položajem svojega delovnega mesta niso zadovoljni. Da bi se izognili preveč očitni hierarhični komponenti, so pričeli organizacijske strukture prikazovati v krogu. V notranjosti je prikazana makroorganizacijska raven, vse bolj proti obodu kroga pa se nahajajo različne mezo ravni. Povsem na obodu pa je prikazana mikroorganizacijska raven (Lipičnik 2003, 49).


18

2.6 Vrste organizacijskih struktur Kot temeljni načeli strukturiranja, upoštevamo pri organizaciji struktur, predvsem centralizacijo in decentralizacijo. Centralizacija je izražena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu, decentralizacija pa zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih. Prednosti centralizacije so navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo, omogoča, da so stroji bolje izrabljeni. Centralizacija ugodno vpliva tudi na stroške. Glede na spremembe okolja pa je pri strukturiranju vedno bolj pomembna decentralizacija. Centralizacija povzroča specializacijo, če je ta prevelika, pa lahko otežuje izvrševanje nalog. Ljudje so vedno manj sposobni za opravljanje kompleksnih nalog. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vedno bolj spreminjajočem se okolju, se čedalje bolj uporablja načelo decentralizacije, ki se kaže v vedno večji avtonomiji in svobodi posameznikov in delovnih skupin v organizaciji (Žnidaršič Kranjc 1995, 43). Vrsta organizacijske strukture je odvisna od proizvodnje izdelka ali oblikovanja storitve. Z vidika centralizacije in decentralizacije nalog v organizaciji ločimo pet osnovnih tipov organizacijskih struktur (Žnidaršič Kranjc 1995, 43):

1. funkcijska organizacijska struktura, 2. produktna (divizijska) organizacijska struktura, 3. matrična organizacijska struktura, 4. projektna organizacijska struktura in 5. dinamična mreža.

2.6.1 Funkcijska organizacijska struktura Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Razvili so jo v začetku 20. stoletja, kot njen začetnik pa se navaja Carnegie Steel. Oblikovana je na zahtevi, da se mora vsaka funkcija oblikovati v zaokrožene organizacijske nosilce. Zato funkcije organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev oz. služb. Funkcijska organizacijska struktura je najpogostejša organizacijska struktura; uporablja se že od nastanka prvih industrijskih podjetij. Tudi v razmerah sodobne industrijske proizvodnje se funkcijska organizacijska struktura najbolj uporablja v manjših industrijskih podjetjih (Žnidaršič Kranjc 1995, 43-44). Management je odgovoren za pridobitev virov. Štabne enote se oblikujejo kot pomoč in razbremenitev vodstvenih delovnih mest. Vloga štabov je predvsem v asistenci linijskim delovnim mestom. Naloga štabnih enot je izpeljana iz linijske naloge. Osnovne značilnosti štabov so (Kovač, Tivadar 1990, 19):

• da ne sprejemajo odločitev in ne delegirajo nalog v linijskem sistemu, • da so lahko načelno povezani z vsako hierarhično ravnijo v podjetju, • da so naloge usmerjene predvsem v strokovno obdelavo posameznega primera in • velika strokovna specializacija.


19

Na splošno ločimo dve vrsti štabov (Kovač, Tivadar 1990, 19): • Splošni: so v večini primerov oblikovani kot podpora najvišjem vodstvu podjetja.

Področje dela splošnih štabov je identično vodstvenim in pokriva celotno področje linijskih obveznostim vodstva.

• Specifični: imajo v primerjavi s splošnim točno določeno strokovno področje dela. V podjetjih se pojavljajo predvsem na najvišjem ali srednjem nivoju vodenja.

Prednost funkcijske organizacijske strukture je predvsem v njeni racionalnosti. Naloge se opravljajo na enem prostoru, povzroča manjše stroške, povečuje specializacijo in profesionalizacijo ljudi itd. (Žnidaršič Kranjc 1995, 44). Funkcijska organizacijska struktura je primerna predvsem za stabilno okolje; v nestabilnem okolju pa se pokažejo njene disfunkcionalnosti. Funkcijska organizacijska struktura ni prilagodljiva spremembam, komuniciranje je počasno, odločitve se sprejemajo in uresničujejo počasi, rezultati razvojnega dela se težko prenašajo v proizvodnjo itd. Stabilnost funkcijske organizacijske strukture so začele postopno odpravljati z organiziranjem štabnih enot na funkcijskih in srednjih ravneh. Štabne enote pripravljajo odločitve, nimajo pa pravice odločanja oziroma poseganja v kontinuiteto proizvodnje oziroma poslovanja. Ne glede na turbulentnost okolja pa je funkcijska organizacijska struktura splošen model organiziranja zlasti v manjših industrijskih podjetjih. V deželah v razvoju pa funkcijsko organizacijsko strukturo srečamo tudi v velikih podjetjih (Žnidaršič Kranjc 1995, 44).

SLIKA 1: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Lipičnik 2003, 51

2.6.2 Divizijska organizacijska struktura (produktna) Divizijska (produktna) organizacijska struktura je decentralizirana organizacijska struktura, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oziroma programsko tržne celote ali panoge znotraj proizvodnega podjetja (Žnidaršič Kranjc 1995, 44). Velika podjetja v bistvu razdelimo na manjše število manjših podjetji. Program proizvodnje je osnova za organiziranje funkcij. Načelo, ki ga pri organiziranju

Vodstvo

Razvoj Nabava Proizvodnja

Štabna enota Štabna enota

Finance Prodaja Kadrovanje


20

upoštevamo, je avtonomna decentralizacija ob neprisilni integraciji skupnih funkcij. Odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa. Divizijska organizacija je znatno bolj prilagodljiva in fleksibilnejša od funkcijske (Žnidaršič Kranjc 1995, 44-45). Poleg številnih prednosti ima divizijska organizacija tudi svoje pomanjkljivosti. Te slabosti se kažejo po prevelikem osamosvajanju posameznih proizvodnih programov. Med programi oziroma panogami se lahko razvije prevelika konkurenca, kar je lahko škodljivo, čeprav je le-ta do določene mere zaželena, saj je lahko gonilna sila napredka. Organizacijska struktura posameznih programsko-tržnih celot mora biti postavljena tako, da delujejo ena z drugo, ne pa ena proti drugi (Žnidaršič Kranjc 1995, 45). Divizijska organizacijska struktura ne pomeni absolutne decentralizacije organiziranja funkcij. Na skupni ravni organiziramo vse tiste funkcije ali dele teh funkcij, ki so skupni za vse programe, npr. nabava surovin, skupni razvoj itd. (Žnidaršič Kranjc 1995, 45). V velikih podjetjih z več proizvodnimi sistemi dela uporabljamo divizijsko (produktno) organizacijsko strukturo. Organiziranost divizije pa ni monolitna. Njeno notranjo organiziranost oblikujejo t.i. profitni centri (Žnidaršič Kranjc 1995, 45). Osnovni kriterij za organiziranje profitnega centra je možnost merjenja vlaganja in dobljenih rezultatov. Posamezen del, ki predstavlja tehnično-tehnološko oz. delovno celoto, dobi značaj profitnega centra pod pogojem, če je možno meriti in vrednotiti vse dobljene rezultate. Vodstvo profitnega centra je avtonomno pri organiziranju dela in poslovanja. Odgovorno pa je za stroške in prihodke. Organizacijski strukturi daje fleksibilnost, odgovornost za dohodke - rezultate, ki je povezana s pristojnostjo organizacijskega ukrepanja. Vodstvo profitnega centra prilagaja svojo organizacijo glede na zahteve notranjega in zunanjega okolja z ukrepi, ki mu omogočajo čimbolj učinkovito doseganje profita - rezultata. Organiziranost mora biti pregledna za sodelavce, da je brez hierarhije možno vzpostavljati stike med sodelavci. Kratkoročna usmerjenost vodstva profitnega centra pa se usklajuje s strategijo dela in razvoja celotne organizacije (Žnidaršič Kranjc 1995, 45-46). Vodenje velikih podjetij z divizijsko organizacijo je predvsem kolegijsko. Najvišji upravljalno-vodstveni organ je upravni odbor ali njemu po položaju podobno organizacijsko telo. Članstvo v upravnem odboru je običajno povezano z vodenjem določene panoge oziroma proizvodnega programa in odgovornostjo za določeno področje poslovanja. Upravni odbor zagotavlja centralno vodenje (Žnidaršič Kranjc 1995, 46):

- s strategijo in personalno politiko vrhovnega vodstva, - z organiziranjem centralnih štabnih enot, - z investicijskimi odločitvami upravnega odbora.

Z divizijsko organizacijo dosežemo večjo fleksibilnost, kar je temeljni cilj sodobne organizacijske strukture. Ta fleksibilnost pa se kaže tudi v temeljnih zahtevah vsake organizacije, da obvladuje konkurenco s pomočjo inovacij in stalnim zniževanjem stroškov (Žnidaršič Kranjc 1995, 46).


21

SLIKA 2: DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Lipičnik 2003, 51.

2.6.3 Matrična organizacijska struktura V 70. letih se je razvila matrična organizacijska struktura, začetnike pa najdemo v letalski in elektronski industriji. Matrična organizacijska struktura je kombinacija funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Zelo je podobna projektni organizacijski strukturi, razlika je v tem, da sodelavci na projektu delajo po potrebi (Žnidaršič Kranjc 1995, 46). Avtorji matrične organizacijske strukture so predpostavljali, da bo ta hitro zamenjala divizijsko organizacijsko strukturo v velikih podjetjih. Praksa pa ni potrdila te napovedi, saj se matrična organizacijska struktura le počasi uveljavlja. Med teorijo in prakso matrične organizacijske strukture obstaja precejšen razkorak. Številni teoretiki dokazujejo prednosti matrične organizacijske strukture, ki se kažejo zlasti v omogočanju večje mobilnosti ljudi. Organizacijski praktiki pa opozarjajo na slabosti, ki jih vidijo v skupnem odločanju, kooperativnem vodenju, ne dovolj opredeljenih pristojnostih itd. (Žnidaršič Kranjc 1995, 46). Matrična organizacijska struktura zahteva timsko delovanje organizacije. Timsko delo pa je še razmeroma slabo razvito in uporabljeno. Vemo, da je timsko delo dolgotrajen proces, ki zahteva usposabljanje ljudi za ta način dela. Matrična organizacija povzroča številna nasprotja zaradi nepoznavanja timskega dela in nepripravljenosti ter nesposobnosti prilagoditvi takšnemu delu. Matrična organizacijska struktura zahteva tudi visoko zavzetost sodelavcev za doseganje ciljev. Pristojnosti posameznikov so omejene. Sodelavci v takšni organizaciji so enakopravni. Enakopravnost sodelovanja pa je v avtokratični in oblastniški organizaciji kapitalističnega podjetja vselej vprašljivo. Zato ni čudno, da kritiki matrične organizacijske strukture zahtevajo natančno opredelitev pristojnosti in odgovornosti delavcev v matrični organizacijski strukturi (Žnidaršič Kranjc 1995, 47). Matrična organizacijska struktura se v velikih podjetjih, razvitih industrijskih dežel, ni uspešno uveljavila. Uveljavila se je le na posameznih področjih, predvsem pa se je uveljavila v projektnih oziroma projektantskih organizacijah (Žnidaršič Kranjc 1995, 47).

Vodstvo

Kemija Kozmetika Farmacija

Štab Štab

Medicinska oprema

Razvoj

Nabava

Marketing


22

SLIKA 3: MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA


2.6.4 Projektna organizacijska struktura Projektno organizacijo uvajamo, da bi uresničevali tiste cilje, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila posamičnih aktivnosti, vezanih na določeni projekt, ki jih ni mogoče doseči z ustaljeno funkcijsko organizacijsko strukturo. Poleg tega je projektna organizacija primerna predvsem za izvedbo enkratnih nalog (Žnidaršič Kranjc 1995, 47). Projektna organizacija se oblikuje glede na posamezne projekte s ciljem, da se projekt izvede v predvidenem času, z določenimi stroški in v skladu z zahtevami naročnika. V njej dobijo ljudje iz različnih oddelkov naloge, potrebne za izvršitev projekta. Vsi ljudje, ki sodelujejo pri izvajanju projekta, so dodeljeni vodji projekta, ki je v celoti odgovoren za

Vodstvo



Finance Prodaja Kadri

Kemija

Kozmetika

Farmacija

Medicinska oprema


23

izvršitev projekta. Brž ko je projekt končan, ljudi razreši teh nalog in jih dodeli njihovim matičnim oddelkom ali pa jih razporedi na drugi projekt (Žnidaršič Kranjc 1995, 48). Projektni vodje so odgovorni za izvršitev projektov ob določenem roku in z določenimi stroški ter odgovorni so za sodelovanje s kupci, da si tako zagotovijo izvršitev projektov v skladu s potrebami in zahtevami kupcev. Prav tako so odgovorni za stroške in dobiček (Žnidaršič Kranjc 1995, 48). Prednosti projektne organizacije glede na tradicionalno izvrševanje z ustaljeno funkcijsko strukturo lahko strnemo v naslednje trditve (Žnidaršič Kranjc 1995, 49):

1. projekt obravnavamo kot načrtovano, usklajeno in nadzorovano organizacijo ves čas trajanja projekta,

2. projektni organ skrbi za realizacijo dejavnosti, ki so združene s projektom, 3. zagotavlja se izvršitev projektnih ciljev in minimizira projektni rizik, 4. centralno se zbirajo in vrednotijo vse informacije, povezane z določenim

projektom, 5. zagotavlja se osrednja odgovornost stičnih partnerjev za pogodbene pristojnosti, 6. stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih iz notranjih virov je visoka, 7. vsi zaposleni so motivirani, ker sodelujejo na opredeljenih in zanimivih nalogah, 8. omogoča se razvoj in izbiranje bodočih vodij na podlagi ocenjevanja njihovih

doseženih rezultatov znotraj projektne organizacije. Kljub velikim prednostim, ki jih ima projektna organizacija v primerjavi s klasično, pa se pri njenem izvajanju ponavljajo tudi določeni problemi. Najpogosteje spremljajo projektno organizacijo sledeči problemi (Žnidaršič Kranjc 1995, 49):

1. nevarnost vodstvene hipertrofije, 2. nasprotja med projektno usmerjenim gledanjem in funkcijskim obravnavanjem

organizacijskih problemov, 3. nevarnost, da so projektni vodje v primeru nerealno postavljenih ciljev razočarani, 4. nestalnost članov projektnega tima zaradi avtomatičnega prenehanja njihovih vlog

po uspešno izvršenem projektu in hitrega spreminjanja nalog, okolja, nadrejenih sodelavcev in sodelavcev zaradi sprejemanja nalog v drugih timih ali ponovnega delovanja v funkcijskih oddelkih,

5. težnje projektnih vodij, da ustalijo projektne time, 6. potreba po oblikovanju dodatnega informacijskega sistema za posamezne projekte, 7. nasprotja med uspešno izvedenim projektom in hkratnim nadaljnjim razvijanjem

tehnologije itd. Obsežne in zapletene naloge, ki jih mora reševati sodobna proizvodnja, lahko uspešno rešujemo z uporabljanjem projektne organizacije. Takšne naloge pa lahko uspešno obvladujemo, če projektno organizacijo in njeno uvajanje pojmujemo kot proces, ki ga je treba uresničevati postopno in nenehno prilagajati razmeram v proizvodnih organizacijah (Žnidaršič Kranjc 1995, 49-50).


24

SLIKA 4: PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA


2.6.5 Dinamična mreža Zadnje čase se pojavlja nova organizacijska struktura, ki ji pravimo dinamična mreža. Gre za organizacijsko strukturo, ki jo sicer lahko narišemo, vendar je v bistvo nevidna. Dinamična mreža je organizacijska struktura, ki nevidno, običajno preko računalnika, povezuje konstruktorje, proizvajalce, delovno silo in trgovce (Žnidaršič Kranjc 1995, 50). Navideznost organizacijske strukture lahko razložimo na primeru knjige, ki jo napiše Slovenec, oblikuje se na Češkem, založi v Avstriji, tiska v Hong Kongu, distribuira preko ameriške multinacionalke. Vsi, vendar vsak zase so sodelovali v projektu, ne da bi bili fizično združeni v znani organizacijski strukturi (Žnidaršič Kranjc 1995, 50). Dinamično mrežo so v 90. letih razvila gradbena podjetja in nekatera računalniška podjetja, kot npr. IBM (Žnidaršič Kranjc 1995, 50).

Vodstvo projekta

Vodstvo



Kadri Finance Prodaja


25

Prednosti dinamične mreže so predvsem v njeni dopustni prilagodljivosti, večji izrabi človeških zmogljivosti in večji učinkovitosti nasploh. S pomočjo te organizacijske strukture je mogoče v mrežo zbrati toliko znanja, kot ga v enem podjetju nikoli ne bi mogli. Pri tem pa ni potrebno zaposliti enega človeka. Namesto projektiranja organizacijske strukture prevladuje odgovarjanje o prevzemu posameznih aktivnosti. Državne ali druge meje pri tem načelom niso ovire (Žnidaršič Kranjc 1995, 50). Dinamična mreža vzbuja tudi nekaj strahu. Poslovneže je strah, da ne bi obvladali vsega dogajanja. Njihov glas v tem primeru ni odvisen samo od njih samih, ampak tudi od drugih partnerjev v mreži. Težave se lahko pojavijo tudi, če en člen v verigi začne delati za konkurenco in zaradi tega propade celotna mreža, čeprav je vsak svoje opravil na najvišji kvalitetni ravni. Vedeti je treba, da je predpogoj za ustanavljanje dinamičnih mrež medsebojno zaupanje vseh, ki so vanj povezani (Žnidaršič Kranjc 1995, 51). SLIKA 5: DINAMIČNA MREŽA


2.6.6 Najboljša organizacijska struktura Obstajajo nekatere empirične raziskave, ki dokazujejo, da je funkcijska organizacijska struktura, če ne najboljša, pa vsaj stroškovno najprivlačnejša za majhna podjetja, vendar popolnoma neprimerna za velika podjetja, ki poslujejo na številnih trgih. Raziskava 82. ameriških podjetij, ki sta jo opravila Steer in Cable, je pokazala, da je uvedba produktne organizacijske strukture prispevala k povečanju učinkovitosti poslovanja podjetja, ki se je odražala v večji profitabilnosti, da pa je enako veljalo tudi za funkcijsko organizacijo v podjetjih, ki so poslovali v nezahtevnem okolju. Tudi Thompsonova raziskava je potrdila prednosti produktne organizacijske strukture, vendar ne v primerih, ko je podjetje organizirano kot holding, ki naj bi bila po njegovem mnenju ena najbolj neprimernih oblik organizacije, čeprav tudi matrična razen v primeru multinacionalk, ni dala ugodnih rezultatov. Tudi Hilova raziskava na vzorcu 144. največjih angleških podjetij je potrdila

Organizatorji

Izdelovalci

Distributerji

Konstruktorji oblikovalci

Dobavitelji


26

prednosti produktne organizacije tako v pogledu zagotavljanja večjih profitnih stopenj kot tudi stopenj donosov na kapital, čeprav razlik v obsegu prodaje v primeru funkcijske in produktne organizacijske strukture ni bilo zaslediti. Tudi Cabel je potrdil navedene ugotovitve za ameriška in angleška podjetja, vendar pa hkrati poudaril, da to ne velja za japonska in nemška. V teh podjetjih ni bila zaznana povečana profitabilnost zaradi produktne organizacijske strukture (Žnidaršič Kranjc 1995, 52). Seveda pa je odločitev o najprimernejši organizacijski strukturi v veliki meri povezana tudi z zunanjimi faktorji. Bolj rigidne organizacijske strukture so primerne za stabilna okolja, medtem ko so se v dinamičnih okoljih takšne organizacijske strukture pokazale kot neprimerne. Bistvena zahteva, ki jo postavljamo organizacijski strukturi je namreč prilagajanje okolju, t.i. trgu, tehnologiji, zakonodaji, itd. Prav zato je najprimernejšo organizacijo potrebno poiskati za vsako podjetje posebej (Žnidaršič Kranjc 1995, 53). Znaki učinkovite organizacijske strukture so (Kavčič 1991, 178):

1. jasna opredelitev pristojnosti in odgovornosti, določa da vsak posameznik ve, komu in za kaj je odgovoren ter kdo in za kaj je odgovoren njemu;

2. organizacija tako diferencira svoje aktivnosti, da jih je mogoče opravljati učinkovito in uspešno;

3. organizacija je sposobna koordinirati in integrirati diferencirane aktivnosti; 4. komunikacijski proces je zgrajen tako, da so tistim, ki odločajo, zagotovljene

natančne, učinkovite in hitre informacije; 5. formalna organizacijska struktura priznava in dopušča ravnanje, ki je deviantno od

formalnega, neformalna organizacija je razumljena kot dopolnilo formalne; 6. organizacijska struktura je dovolj decentralizirana in kompleksna, da organizacija

lahko (prek svojih delov) reagira na okolje; 7. organizacijska struktura je toliko usklajena, da v njej ni lukenj (o organizacijskih

luknjah govorimo, če v organizaciji kake pomembne funkcije ne pokriva nobena enota oziroma noben del- če recimo pri organizaciji, ki je načrtovana za gradnjo hiš, ni enote, ki bi bila odgovorna za streho) in ni prekrivanj (da bi isto funkcijo opravljalo več oddelkov).


27

2.7 Oblikovanje organizacijske strukture Oblikovanje organizacijske strukture je postopek v katerem se izvede razčlenitev skupnega cilja podjetja na posamične cilje, oblikovanje organizacijskih enot kot nosilcev izvrševanja dodeljenih ciljev, dodelitev stopenj agregiranja, ter vzpostavljanje mehanizma koordinacije za izvršitev cilja za vse zaposlene, razen za njihov nivo agregacije. Iz tega sledi, da se oblikovanje organizacijske strukture sestoji iz treh osnovnih ciljev (Bahtijervić- Šiber in ostali 1991, 110):

1. razčlenitve skupnega cilja podjetja, 2. oblikovanja organizacijskih enot in 3. vzpostavljanja mehanizma koordinacije.

Za samo razčlenitev skupnega cilja je potrebno poudariti, da se to dogaja pred oblikovanjem organizacijske strukture, brez tega se to oblikovanje ne bi moglo izvršiti. Med drugim samo razčlenjevanje ni, vsebinsko gledano, element organizacijske strukture, vendar je produkt tega razčlenjevanja osnovni gradbeni element organizacijske strukture. Brez osnovnih enot ni mogoče kvalitetno oblikovati organizacijsko strukturo. Oblikovanje organizacijskih enot je bistven in osnovni akt oblikovanja organizacijske strukture. Da organizacijske enote ne bi ostale med sabo izolirane, da ne ostanejo osnovni gradbeni element, jih je potrebno povezati v enotno celoto (povzeto po Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 110).

2.7.1 Razčlenitev skupnega cilja podjetja Za dosego zastavljenih ciljev, je potrebno izvršiti zastavljene naloge in tako posledično postanejo naloge oblika zastavljenega cilja. S ciljem se definira smer in intenzivnost aktivnosti podjetja, nalogam pa se definira proces, objekt, sredstva, prostor in čas izvršitve. Vsako naloga se oblikuje s sledečimi petimi zaznambami (Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 111):

1. proces izvršitve se opredeli kot delovni proces v katerem se vlaga bioenergija delavca, včasih sestoji iz intelektualne, včasih pa pretežno iz fizične komponente, večinoma pa gre za kombinacijo obeh dveh;

2. predmet (objekt), na katerem je potrebno opraviti potrebno opravilo (delo), je predmet dejanske narave (material, surovine, denar, kredit…), a je določen čas osebne narave (kupci, dobavitelji, delavci…);

3. sredstva dela katere delavec koristi v procesu izvrševanja opravil in nato na predmete dela: stroji, inventar, instalacije, aparati, pripomočki, laboratorijska oprema itd.;

4. prostor v katerem se odvija izvrševanje nalog; 5. čas potreben za izvrševanje nalog.

Nosilec izvrševanja je delavec, ki skupaj s predmeti dela predstavlja faktor izvrševanja naloge. Predmet dela, na katerem se odvijajo delovni postopki, ter prostorni in časovni odnosi, v katerem se proces dela izvaja, imenujemo pogoji izvrševanja nalog.


28

Samo delo, kot proces izvrševanja, pa predstavlja vsebino izvrševanja naloge (Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 111). Iz navedene razlage predstavlja izvrševanje, sredstvo izvrševanja in pogoji izvrševanja predstavljajo elemente determinacije naloge, sredstva izvrševanj in objekt izvrševanja pa faktorje izvrševanja (Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 111). Skupni cilj je možno razčleniti po naslednjih principih (Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 112):

1. princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na izvajalca, 2. princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na objekt, 3. princip razčlenjevana skupnega cilja glede na rang, 4. princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na fazo, 5. princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na zvrst.

Princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na izvajalca temelji na postavki, da je v vsak skupni cilj sestavljen iz kombinacije različnih dejavnosti, takšna analiza pripelje do razčlenitve v t.i. izvedbene naloge (povzeto po Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 112). Princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na objekt temelji na postavki, da proces izvrševanja temelji na objektu (predmetu dela), na katerem je možno delati z vhodnimi objekti z rabo (surovine, material, polproizvodi itd.), s končanimi proizvodi, ki jih je potrebno proizvesti (npr. končni izdelki) ali pa z delovnimi sredstvi (stroji, transportna vozila itd.). Poleg tega, pa se objekt smatra tudi deli podjetja, osebe, na to področje prodaje in vrste kreditov (povzeto po Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 113). Princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na rang temelji na postavki, da je vsaki cilj delno tudi cilj znotraj kompleksa skupnega cilja in ima posledično določen rang. V tem smislu se običajno razlikujejo odločitve in izvršitve, zaradi tega se vsak cilj razčleni glede na navedena kriterija (povzeto po Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 114). Princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na fazo temelji na postavki, da vsak cilj vsebuje tri osnovne faze: planiranje, ustvarjanje in kontrolo (nadzor). Posledično je potrebno pri razčlenjevanju cilja opredeliti te faze (povzeto po Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 114). Princip razčlenjevanja skupnega cilja glede na zvrst temelji na postavki, da obstaja v vsakem podjetju poleg primarnega cilja tudi sekundarni cilj. Dokler so primarni cilji rezultat podjetja, potem so sekundarni cilji vedno za primarnimi cilji (povzeto po Bihtjarević-Šiber in ostali 1991, 114).


29

2.7.2 Grupiranje samostojnih ciljev in snovanje organizacijske celote Pri grupiranju in snovanju organizacijske celote poznamo več avtorjev, ki na svoj način razlagajo grupiranje samostojnih ciljev in snovanje organizacijske celote. V nadaljevanju bomo predstavili koncept cluster. Koncept cluster (Bihtjarević in ostali 1991, 119; povzeto Po Conrathu) Po tem konceptu prvi kluster postane element naslednje rezine klustra, drugi kluster postane element višje rezine klustra in tako so vsi klustra najvišjega reda pod katerega spadajo vsi klustri v organizaciji. SLIKA 6: KONCEPT KLUSTER

Vir: Bihtjarević in ostali 1991, 119.

Kluster najvišjega ranga, v katerem so zajeti vsi zaposleni

Kluster višjega razreda

Kluster prve rezine klustra

Kluster prvega razreda


30

2.7.3 Koordinacijski mehanizem Iz predhodnega razumevanja smo videli, da izvrševanje skupnega cilja potrebuje zahtevno koordinacijo in izvrševanje samostojnih ciljev na vseh hierarhičnih ravneh ciljnih odnosov sinteze. Kolikor variira cilj v času delovanja podjetja, tolikšna je možno da bo variiral tudi način grupiranja samostojnih ciljev. Večja kot je možno neizvršitve cilja v zadanem času, večja je zahteva po obsegu informacij potrebnih, posredovanih preko komunikacijskih poti, do mesta odločanja (povzeto po Bihtjarević in ostali 1991, 135). Empirične raziskave so pokazale, da obstajajo štirje koordinacijski mehanizmi in ti so (povzeto po Bihtjarević in ostali 1991, 118):

1. hierarhija, 2. pravila, programi in procedure, 3. svoboda odločanja o delegiranju planiranja ali profesionalizacija in 4. zmanjšanje razpona kontrole.

Hierarhija je rezultat predvsem vsega, kot posledica nezmožnosti dokončanja zastavljenega cilja, ki je nastal iz ponotranjenja ciljev podjetja. Vse dokler vlada horizontalna razdelitev dela, vršilci nalog v svojem delu niso bistveno odvisni od ostalih. Ko pa pride do vertikalne razdelitve dela, ki je posledica povečanja proizvodnih kapacitet, postane izvrševalec nalog le vršilec delnega cilja. Dokončanje skupnega cilja pa je možna le z dokončanjem delnih ciljev. Posledično to pomeni, da se poveča nezmožnost dokončanja zastavljenih ciljev, ker je zdaj dokončanje zadanega skupnega cilja odvisna od izvrševanja delnih ciljev podjetja. Pravila, programi in procedure predstavljajo vnaprej pripravljeni algoritmi reagiranja na situacije, ki se bodo morda zgodile. Svoboda odločanja o delegiranju planiranja ali profesionalizacija, gre za takšen mehanizem ki se uveljavlja predvsem v organični decentralizaciji odločanja. S porastom preobremenitve hierarhičnih poti, reagira ta mehanizem tako, da se odločitve premaknejo v nižje ravni organizacije. Medtem ko v decentralizaciji odločevanje pomeni prenašanje odlokov na višje točke, se pri tem pojavlja problem uskladitve teh odlokov na vrhu dokončanja ciljev podjetja (povzeto po Bihtjarević in ostali 1991, 138). Zmanjšanje razpona kontrole predstavlja naslednji koordinacijski mehanizem, ki bi moral povečati pretočno moč komunikacijskih kanalov hierarhije. Zmanjšanje razpona kontrole privede do večanje števila vodij obratov in do povečanja števila hierarhičnih ravni. To pomeni, da raste piramida hierarhije, kar ne poveča samo stroške vodenja, temveč tudi sprosti komunikacijske kanale, posledično pa lahko pride do togost v reagiranju hierarhije (povzeto po Bihtjarević in ostali 1991, 138).


31

3 NEPROFITNE ORGANIZACIJE "Neprofitne oziroma nedobičkonosne organizacije so skupni pojem za javno upravo, za družbene dejavnosti in za prostovoljne organizacije, ki poslujejo brez dobička, ali pa z njim, vendar cilj njihovega poslovanja ni dobiček; če do njega pride, se z njim ne razpolaga po svobodni presoji, ampak se le-ta vlaga nazaj v dejavnost organizacije in služi kot sredstvo za razširitev te dejavnosti, ali pa za dvig kvalitete storitev (Rus, 1994, 959)."

3.1 Umestitev nepridobitnih organizacij v družbeno okolje oziroma prostor V demokratični državi s tržnim gospodarstvom iniciativa delovanja ni v rokah političnega vodstva, ampak državljanov. Dolžnost javnih organov, parlamenta in vlade je, da zagovarjajo pogoje, oz. da ustvarjajo okolje, ki spodbuja privatno iniciativo. Seveda, v takem okolju razvijajo pretežno dejavnosti, ki so donosne za posameznike in privatna podjetja. Trpijo dejavnosti, ki služijo splošni blaginji, zlasti tiste, kjer ni mogoče aplicirati koncept profitabilnosti. Zato so se organizirale neprofitne ustanove z namenom, da služijo skupnosti in ljudem v stiski. S tem se omogoča obstoj demokracije in tržnega gospodarstva (Florjančič in ostali 1996, 24). Smisel obstoja nepridobitnih organizacij je v delovanju v splošno družbeno korist, za splošne družbene interese, ti pa obsegajo vse tiste dejavnosti, ki koristijo vsem, najsi so v njih voljni ali zmožni sodelovati. Te splošne družbene interese, ti pa obsegajo vse tiste dejavnosti, ki koristijo vsem, najsi so v njih voljni ali zmožni sodelovati. Te splošne družbene interese pa po principu demokratičnosti udejanja na eni strani država (na lokalni, regionalni, nacionalni in nadnacionalni ravni) kot javni interes, na drugi pa državljani kot skupni interes. Izid države je t.i. javno dobro, ki je dostopno vsem pod enakimi pogoji, izid delovanja državljanov pa t.i. skupno dobro, ki je vzajemno koristno (I. Tavčar 2005, 29-30). Javno dobro je pod enakimi pogoji, ki jih določajo javni akti (zakoni, predpisi) dostopno vsem- npr. vodni viri energije, v določenem obsegu pa tudi storitve (kulturne, zdravstvene, izobraževalne, varstvene itn.). Država zagotavlja javno dobro bodisi z javnimi organizacijami (podjetja, šole, vrtci, zdravstvene organizacije itd.) bodisi preko zasebnih organizacij, s katerimi sklepa koncesijske pogodbe ali jim dajejo davčne olajšave oz. druge ugodnosti. Javni dobro udejanja interese večine, lahko pa zanemarja interese manjšine (I. Tavčar 2005, 30). Skupno dobro udejanjajo državljani (pa tudi javnopravni subjekti in pravne osebe gospodarskega prava) z vzajemno dejavnostjo kot skupni interes. Skupni interes v večji ali manjši meri podpira tudi splošne družbene interese: društvo za samopomoč koristi članom, pa tudi skupnosti; kulturno društvo koristi članom in prispeva h kulturni ravni družbe; stanovanjska zadruga daje ekonomske interese članom in pomaga urejati stanovanjsko problematiko družbe (I. Tavčar 2005, 30). Delovanje države in delovanje nepridobitnih organizacij se prepleta. Ker so javne organizacije praviloma manj učinkovite, država podpira na razne načine (podpore, davčne


32

olajšave ipd.) delovanje zasebnih, mnogokrat prostovoljskih nepridobitnih organizacij. S tem podpira splošni družbeni interes bodisi neposredno preko javnega dobra bodisi preko skupnega dobro.

3.2 Ustanova Ustanova je pravna oseba zasebnega prava. Ustanova je za določen namen vezano premoženje. Ustanovitev ustanove za zasebni namen ni dopusten, ampak mora biti njen namen (I. Tavčar 2005, 219):

1. splošno koristen (če je ustanovljena za namen na področju znanosti, kulture, športa, vzgoje in izobraževanja, zdravstva, otroškega, invalidskega in socialnega varstva, varstva okolja, varstva naravnih vrednosti in kulturne dediščine, za verske namene in podobno) ali dobrodelen (če je ustanovljena z namenom pomagati osebami, ki so potrebne pomoči);

2. namen ustanove mora biti praviloma trajen. Namen splošne koristnosti in dobrodelnosti sta izpopolnjena, če je krog koristnikov, ki pridejo v poštev, omejen, vendar ni poimensko določen ali omejen le na družinske člane (I. Tavčar 2005, 219).

3.2.1 Dejavnost ustanove Ustanova lahko opravlja dejavnost, ki je nujna za uresničitev namena, za katerega je ustanovljena, ali je namenjena njeni promociji, če z zakonom ni drugače določeno. Ustanova lahko torej izvaja različne dejavnosti, če to dopušča zakonodaja, ki posamezno področje dejavnosti ureja, vendar pa mora biti ta dejavnost nujna za uresničitev namena, za katerega je ustanova ustanovljena (I. Tavčar 2005, 222).

3.2.2 Organi ustanove Ustanova nima članov, lastnikov, družbenikov in zato tudi ne t.i. avtonomnih organov odločanja. Ustanova torej nima organov, ki bi lahko odločali o spremembi namena ustanove ali prenehanju ustanove. Namen določa že akt o ustanovitvi, ustanova je praviloma trajnega značaja. Ustanovo upravlja uprava, ki skrbi za izvajanje namena ustanove, torej uresničuje voljo ustanovitelja. V skladu z aktom o ustanovitvi oziroma s pravili ima lahko tudi druge organe. Če je ustanoviteljev več, lahko oblikujejo skupni organ ustanoviteljev, ki pa ne more prevzeti nalog uprave. Upravo sestavljajo najmanj trije člani, ki so imenovani v skladu z aktom o ustanovitvi oziroma s pravili. Če na tak način ni mogoče imenovati uprave, jo imenuje organ pristojen za ustanove. Uprava odloča z večino glasov, če pravila ne določajo drugače (I. Tavčar 2005, 225-226).


33

Uprava je dolžna s premoženjem ustanove ravnati s skrbnostjo dobrega gospodarja. Če uprava ne izpolnjuje svojih nalog, lahko ustanovitelji ali donatorji predlagajo predčasno razrešitev. O predlogu odloča organ pristojen za ustanove, ki upravo razreši tudi po uradni dolžnosti, če ne izpolnjuje nalog. Na enak način je lahko razrešen tudi član uprave, če ne deluje v skladu z interesi ustanove (I. Tavčar 2005, 226).

3.2.3 Upravna organizacija Upravna organizacija je organizacija, v kateri ljudje kot svoj stalni poklic opravljajo družbene zadeve na temelju trajne dolžnosti in pooblastil. Gre za skupino ljudi, ki sodelujejo pri uresničitvi nekega skupnega cilja (Senčur 2001, 6). Upravna organizacija je vrsta organizacije, tj. skupina ljudi, ki sodeluje, da bi uresničili nek skupni cilj. Skupna naloga je razdeljena med člane organizacije tako, da vsak od njih opravlja svoj del posla. Od drugih organizacij se ta razlikuje po družbenem pomenu njihovih nalog, trajni delitvi dolžnosti in pooblastil ter profesionalizmu njihovih članov (Vlaj 2004, 13). Upravne organizacije označujejo (znotraj širše kategorije organizacij) naslednje značilnosti: družbeni značaj njenih nalog, trajna delitev dolžnosti in pooblastil ter profesionalizem kadrov (Senčur 2001, 6).

a) Družbene so tiste zadeve, ki jih določena družba v določenem obdobju smatra za tako pomembne, da jih je potrebno opravljati, a jih iz kakršnega koli razloga ne opravlja posameznik.

Ta družbeni karakter se v toku družbenega razvoja menja po svoji vsebini glede na spremembe v družbenoekonomski ureditvi, spremembe razredov na oblasti ipd.

a) Trajna delitev dolžnosti in pooblastil pomeni takšne odnose med ljudmi v organizaciji, v katerih so delovne naloge vsakega posameznika hkrati njegove dolžnosti in določena pooblastila (Senčur 2001, 6).

Kontinuiteta dolžnosti in pooblastil upravne organizacije se po svojem značaju razlikuje od vseh ad hoc ustanovljenih organizacij, ki jih v prvi vrsti povezuje težnja po dosegu neposrednega cilja. Element, ki se v teku družbenega razvoja najhitreje spreminja, je namreč značaj normativnega sistema, iz katerega izhajajo dolžnosti in pooblastila za posameznika v upravi (Senčur 2001, 6).


34

4 UPRAVNA ENOTA Potrebno je ločiti med upravno enoto in lokalno samoupravo. Splošno načelo pri določanju izvirnih nalog samoupravnih lokalnih skupnosti je, da spadajo mednje vse tiste naloge, za katere ni nujno, da se zaradi njihove splošne pomembnosti za državo opravljajo v okviru države oziroma državne uprave. Iz določil naše ustave izhaja, da je za opredelitev javnih zadev, ki sodijo v pristojnosti občine odločilno: da morajo biti po naravi »lokalne zadeve«, da gre za zadeve, ki morajo biti primerne za to, da jih občina samostojno ureja, da gre za zadeve, ki se tičejo le prebivalce občine (Grafenauer 2000, 28). Lokalna organiziranost državne uprave pomeni 58 upravnih enot. Z zakonom o upravi so od 1. 1. 1995, po sprejemu zakona o državni upravi, pomladi 2002 pa na temelju tega zakona, so upravne enote oblikovane neresorno kot splošne teritorialne enote na območju bivših občin, edino ljubljanska upravna enota ima še pet izpostav. Od občin se prevzemajo vse upravne naloge in pristojnosti na področju, za katere so ustanovljena posamezna ministrstva, ter vse druge z zakonom določene upravne naloge oblastnega značaja iz pristojnosti občin (Ferfila in ostali 2002, 157,158). Upravna enota je teritorialni organ državne uprave, ki izvaja dekoncentrirane naloge državne uprave. To so naloge, ki se nanašajo na delo s strankami, vodenje upravnih postopkov in izdajanje upravnih odločb (osebne izkaznice, potni listi, lokacijska dovoljenja itd.). Upravne enote vodijo številne evidence (materialna dejanja) in na podlagi teh evidenc izdajajo različna potrdila. Upravne enote so bile ustanovljene na sedežih in za območja nekdanjih občin, kar je nujna prehodna rešitev (Senčur 2001, 32). Upravna enota pokriva veliko število delovnih področij (Senčur 2001, 32, 33):

• notranje zadeve (vozniška, prometna dovoljenja, matične evidence, registracija stalnega prebivališča, državljanstvo, tujci, orožje, društva itd.),

• okolje in prostor (lokacijska, gradbena dovoljenja itd.), • gospodarstvo (odločbe za opravljanje različnih dejavnosti), • kmetijstvo (status kmeta, status kmetije, ukrepi za gospodarno izrabo zemljišč,

odločbe o melioraciji itd.), • negospodarske dejavnosti (šolstvo, zdravstvo itd.), • premoženjskopravne zadeve (promet z nepremičninami, denacionalizacija, poprava

krivic, razlastitev, izvrševanje zakona o žrtvah vojnega nasilja itd.), • obča uprava (kadar zadeve ne sodijo nikamor drugam, najdene stvari itd.).

Uprava opravlja svoje delo samostojno v okviru in na podlagi ustave, zakonov in drugih predpisov (Zakon o državni upravi, 2006). Uprava opravlja svoje delo po pravilih stroke. Pri opravljanju svojega dela mora biti uprava politično nevtralna. Uprava mora pri svojem delu ravnati nepristransko in ne sme dajati neupravičenih koristi in prednosti posameznicam oziroma posameznikom, pravnim osebam in interesnim skupinam (Zakon o državni upravi, 2006).


35

Upravna enota je enovit organ in je monokratično voden. Vodi jo načelnik upravne enote, ki ga imenuje vlada na predlog ministra, pristojnega za upravo (ministrstvo za notranje zadeve), po poprej pridobljenem mnenju občinskih svetov na tistem področju. Upravna enota ima notranje organizacijske enote, akt o notranji organizaciji izda načelnik na predlog ministrov in ob soglasju vlade. Notranje organizacijske enote so oddelki (Senčur 2001, 33). Načelnik uprave ima poleg izdaje akta o notranji organizaciji še koordinacijsko nalogo, koordinira delo posameznih oddelkov. Načelnik je predstojnik upravne enote in upravno enoto tudi predstavlja. Vse relacije do ministrstev in občin gredo vedno preko načelnika. Načelnik je pooblaščen tudi za izdajanje odločb (Senčur 2001, 33). Razmerje med upravno enoto in ministrstvom je hierarhično. Upravna enota je hierarhično podrejena ministrstvu.

4.1 Upravna enota Slovenj Gradec, predstavitev in zgodovina Upravna enota Slovenj Gradec je bila ustanovljena 1. januarja 1995 na podlagi Zakona o državni upravi (Ur. l. RS, št. 67/94), in sicer za odločanje na 1. stopnji o upravnih zadevah in državne pristojnosti. S tem so bile naloge državne uprave ločene od nalog lokalne samouprave (Marzel, 2005, 1). Upravna enota Slovenj Gradec je samostojni organ državne uprave. Izvaja upravne naloge in pristojnosti na področjih, za katera so ustanovljena posamezna ministrstva: za notranje zadeve; okolje in prostor; gospodarstvo; kulturo; delo; družino in socialne zadeve; šolstvo; znanost in šport; kmetijstvo; gozdarstvo in prehrana; promet ter zdravje. Upravna enota Slovenj Gradec opravlja tudi druge, z zakonom določene upravne naloge oblastnega značaja iz pristojnosti bivših občin, naloge s področja obrambnih priprav, organizacijske, strokovne in druge naloge, ki so skupne notranjim organizacijskim enotam in so pomembne za delovanje celotne upravne enote, pa tudi naloge s področja drugih državnih organov in lokalnih skupnosti. Odgovorna je za izvedbo državnih volitev, referendumov in popisov prebivalstva. Upravna enota je organizirana za občine Slovenj Gradec in Občine Mislinja (10 let Upravne enote Slovenj Gradec, 1). S 35 zaposlenimi, katerih povprečna stopnja izobrazbe je 6,03 (višješolska izobrazba) pokriva Upravna enota Slovenj Gradec 285, 9 km2 površine, kjer biva 21.678 prebivalstva. Upravna enota Slovenj Gradec (UE SG) že vse od leta 2000 sistematično upravlja kakovost, ki je opredeljena kot ena izmed ključnih področjih v strategiji njenega nadaljnjega razvoja. S pomočjo uveljavljenih standardov in modelov je dvignila učinkovitost svojega poslovanja. Rezultati so merljivi in se kažejo v ocenah zadovoljstva strank in zaposlenih, v pravočasnem reševanju zadev, obvladljivosti dokumentov ter v krepitvi spoštovanja do civilne družbe in razvijanju partnerstva z njenimi člani (Marzel 2005, 1).


36

4.2 Organizacijska struktura UE SG leta 1995 V nadaljevanju bomo predstavili organizacijsko strukturo upravne enote leta 1995, ter pristojnost posamičnih oddelkov. Vsako izmed oddelkov ima svojo vodjo in pripadajoče referente za posamično področje. SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UE SLOVENJ GRADEC LETA 1995

4.2.1 Oddelek za upravne notranje zadeve Kot je razvidno iz organizacijske strukture je bil oddelek razdeljen na naslednje pododdelke:

• referat za osebna stanja, • referat za promet in • referat za javni red in mir.

Naloge referata za osebna stanja so se nanašale na: izdajanje izpiskov iz rojstne matične knjige ter matične knjige umrlih, sestava smrtovnice ter postopek za pridobitev prve osebne izkaznice. Naloge referata za promet so se nanašale na: organizacijo preizkusov cestno-prometnih predpisov, organizacijo teoretičnega in praktičnega dela izpita za voznike motornih vozil, registracijo vozil in podaljšanje registracije, pridobitev preizkusnih tablic, izdaja dovoljenj za vtis številke motorja in šasije, zamenjava registrskih tablic, odjava vozila, spremembe lastništva vozila, izdaja vozniškega dovoljenja, podaljšanje vozniškega dovoljenja, zamenjava vozniškega dovoljenja, pridobitev posebnega znaka za ustavljanje in parkiranje vozil, izvrševanje varstvenih ukrepov, prijava za opravljanje teoretičnega dela izpita. Naloge referata za javni red in mir so se nanašale na: priglasitev javnih prireditev in shodov ter izdaja dovoljenj, izdajo dovoljenj za pobiranje prostovoljnih prispevkov, izdajo dovoljenj za opravljanje verskih obredov in pobiranje prostovoljnih prispevkov v verske namene, izdajo dovoljenj za nakup orožja, streliva ter listin za orožje, izdajo dovoljenj za nakup in prevoz eksplozivnih snovi, registracijo društev, sprejemanje vlog za pridobitev državljanstva RS, izdaja potrdil o državljanstvu, izdaja osebnih izkaznic, izdaja potnih

URAD NAčELNIKA UPRAVNE ENOTE

ODDELEK ZA UPRAVNE NOTRANJE

ZADEVE (VODJA ODDELKA)

ODDELEK ZA OKOLJE IN

PROSTOR TER KMETIJSTVO IN GOZDARSTVO (vodja oddelka)

ODDELEK ZA GOSPODARSTVO,

EKONOMSKE ODNOSE IN

RAZVOJ (vodja oddelka)

ODDELEK ZA OBČO UPRAVO,

DRUGE UPRAVNE NALOGE IN

SKUPNE ZADEVE (vodja oddelka)

Referat za osebna stanja

Referat za promet Referat za javni red in mir

Referat za gospodarstvo

Referat za ekonomske odnose in razvoj

Referat za okolje in prostor

Referat za kmetijstvo in gozdarstvo

Referat za občo upravo in skupne

zadeve

Referat za družbene dejavnosti


37

listov, preklici potnih listov, izdajo delovnega in poslovnega vizuma, izdajo dovoljenj za začasno prebivanje tujcev, izdajo dovoljenj za potovanje v tujino brez spremstva staršev za osebe do 15 let starosti z lastnim potnim listom, izdajo klavzule »Poslovno« za državljane Republike Slovenije, izdajo stalnih obmejnih prepustnic po sporazumu med Republiko Slovenijo in Republiko Avstrijo, prijavo in odjavo stalnega in začasnega prebivališča, vodenje evidenc volilnih upravičencev, izdajo potrdil o članih gospodinjstva, izdajo potrdil o stalnem bivanju, sprememba osebnega imena.

4.2.2 Oddelek za okolje in prostor ter kmetijstvo in gozdarstvo Oddelek je bil razdeljen na naslednja oddelka:

• referat za okolje in prostor ter • referat za kmetijstvo in gozdarstvo

Naloge referata za okolje in prostor so se nanašale na: izdajo odločb o priglasitvi vzdrževanih in adaptacijskih del, izdajo odločb o priglasitvi del za postavitev pomožnega oziroma začasnega objekta, pridobivanje lokacijske dokumentacije, pridobivanje soglasij pristojnih organov, izdajo lokacijskih dovoljenj, podaljšanje veljavnosti lokacijskih dovoljenj, izdajo spremembe lokacijskega dovoljenja, izdajo odločb o nadomestilih za degradacijo in uzurpacijo prostora, odmerjanje odškodnin zaradi spremembe namembnosti kmetijskega zemljišča ali gozda, izdaja gradbenih dovoljenj, izdaja uporabnega dovoljenja za objekt-poslovni prostor, izdajo vodnogospodarskih soglasij, izdajo odločb o določitvi funkcionalnega zemljišča, izdajo odločb na podlagi predloga za razlastitev in prisilni prenos nepremičnin, izdajo odločb na podlagi zahteve za dovolitev pripravljalnih dejan, izdajo odločb o ustanovitvi prisilne trajne služnosti, izdajo izjav o statusu zemljišča, itd. Naloge referata za kmetijstvo in gozdarstvo so se nanašale na: izdajo odločb o statusu kmeta, izdajo potrdil oz. odločb, ki zadevajo promet s kmetijskimi zemljišči v zvezi s kupoprodajno, izročilno, darilno pogodbo…izdajo potrdilo o menjavi kmetijskih zemljišč, preverjanje pogojev za zaščitenost kmetije, izdajo potrdil o opravljanju kmetijske dejavnosti kot edine in glavne dejavnosti, itd.

4.2. 3 Oddelek za gospodarstvo, ekonomske odnose in razvoj Oddelek se je takrat razdelil na naslednja dva oddelka:

• referat za gospodarstvo in • referat za ekonomske odnose in razvoj.

Naloge referata za gospodarstvo so se nanašali na naslednje naloge: vodenje upravnih postopkov s področja energetike in rudarstva, izdajo odločb samostojnim podjetnikom posameznikom o izpolnjevanju pogojev za opravljanje dejavnosti, izdajo odločb gospodarskim družbam o izpolnjevanju pogojev za opravljanje dejavnosti, izdajo odločb o izpolnjevanju pogojev za poslovne prostore, izdajo odločbo o razširitvi dejavnosti, itd.


38

Naloge referata za ekonomske odnose in razvoj so se nanašale na naslednje naloge: izdajo odločb samostojnim podjetnikom posameznikom o izpolnjevanju pogojev za opravljanje trgovinske dejavnosti, izdajo odločb gospodarskim družbam o izpolnjevanju pogojev za opravljanje trgovinske dejavnosti, izdajo odločb o izpolnjevanju pogojev za opravljanje trgovinske dejavnosti zunaj prodajaln, izdajo odločb o izpolnjevanju pogojev poslovnih prostorov za opravljanje trgovske dejavnosti, izdajo odločb o poslovnih sedežih, spremljanje in analiziranje gibanja cen itd.

4.2.4 Oddelek za občo upravo, druge upravne naloge in skupne zadeve Oddelek se razdelil na dva referata:

• referat za občo upravo in skupne zadeve ter • referat za družbene dejavnosti.

Naloge referata za občo upravo in skupne zadeve so se nanašale na: izdajanje plačilnega prometa in strokovno-tehničnih nalog s področja financ, sprejemanje strank in osnovno informiranje, izdajo vlog, obrazcev in taks, sprejem in odpravo pošte, vodenje arhiva, nabavo pisarniškega materiala, evidenco osnovnih sredstev, manjša vzdrževalna dela itd. Naloge referata za družbene dejavnosti so se nanašale na: izdajo odločb o statusu vojnega veterana in njegovih pravic, izdajo odločb o statusu vojnega invalida in njegovih pravic, izdajo odločb o statusu žrtve vojnega nasilja, naloge v zvezi z vojaškimi grobišči, izdajo delovnih knjig, vpisovanje sprememb v delovne knjige, vpis podatkov o opravljanju dejavnosti, umetniške in kulturne ter kmetijske dejavnosti itd. SLIKA 8: GRBA MESTNE OBČINE SLOVENJ GRADEC IN MESTNE OBČINE MISLINJA


39

4.3 Oblikovanje organizacijske strukture v upravni enoti Temeljni zakoni pri oblikovanju organizacijske strukture upravne enote so: zakon o državni upravi, zakon o javnih uslužbencih in uredba o notranji organizaciji, sistematizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih. V nadaljevanju se bomo, za oblikovanje organizacijske strukture, držali teh zakonov. Območja upravnih enot določi vlada z uredbo. Območja upravnih enot se določijo tako, da je zagotovljeno racionalno in učinkovito opravljanje upravnih nalog. Območje upravne enote praviloma obsega ena ali več lokalnih skupnosti. Upravne enote odločajo na prvi stopnji v upravnih stvareh iz državne pristojnosti, če z zakonom za posamezne upravne stvari ni določeno drugače. Upravne enote opravljajo tudi druge upravne naloge iz državne pristojnosti, določene z zakoni, ki urejajo posamezna področja. Notranjo organizacijo upravne enote določi načelnica oziroma načelnik upravne enote s soglasjem vlade. Upravno enoto vodi načelnik, ki se imenuje v skladu z zakonom, ki ureja položaj javnih uslužbencev (Zakon o državni upravi, 2006). Načelnik upravne enote predstavlja upravno enoto, izdaja odločbe v upravnem postopku na prvi stopnji, koordinira delo notranjih organizacijskih enot, zagotavlja opravljanje strokovnih in drugih nalog, ki so skupne notranjim organizacijskim enotam, opravlja druge organizacijske naloge v zvezi z delovanjem upravne enote, odloča o pravicah ter dolžnostih in delovnih razmerjih delavcev v upravni enoti in o drugih kadrovskih vprašanjih ter skrbi za sodelovanje z lokalnimi skupnostmi z območja upravne enote (Zakon o državni upravi, 2006 ). Upravna enota opravlja zadeve s svojega delovnega področja pod strokovnim vodstvom ministrstev, na katerih delovno področje sodijo posamezne zadeve (Zakon o državni upravi, 2006). Ministrstva, vsako na svojem področju (Zakon o državni upravi, 2006): - dajejo upravnim enotam usmeritve, strokovne napotke in drugo strokovno pomoč za izvrševanje nalog iz svoje pristojnosti, - dajejo upravnim enotam obvezna navodila za izvrševanje nalog s svojih upravnih področij, - spremljajo organizacijo dela v upravni enoti oziroma v ustrezni notranji organizacijski enoti, usposobljenost uslužbencev za opravljanje nalog in učinkovitosti dela pri reševanju upravnih stvari, - nadzorujejo izvrševanje upravnih nalog v upravni enoti, - lahko naložijo upravni enoti, da v mejah svojih pristojnosti opravi določene naloge ali sprejme določene ukrepe ter o tem poroča. Načelnik upravne enote mora ravnati v skladu z usmeritvami, strokovnimi napotki in obveznimi navodili ministrstva, pristojnega za ustrezno delovno področje (Zakon o državni upravi, 2006).


40

Načelnik upravne enote mora redno poročati ministrstvu, pristojnemu za upravo, in resornemu ministrstvom o izvrševanju nalog upravne enote (Zakon o državni upravi, 2006). Ministrstvo, pristojno za upravo (Zakon o državni upravi, 2006):

• nadzoruje organizacijo dela in učinkovitost upravne enote v celoti, • spremlja usposobljenost delavcev na delovnih mestih, na katerih se ne opravljajo

upravne naloge iz delovnih področij drugih ministrstev, • daje upravni enoti usmeritve in navodila za izboljševanje organizacije,

učinkovitosti in kakovosti dela, • predlaga vladi izdajo soglasja k notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih

mest v upravni enoti, • usklajuje reševanje kadrovskih, finančnih, prostorskih, materialnih in drugih

podobnih vprašanj v zvezi z delom upravnih enot. Načelnik upravne enote za svoje delo in delo upravne enote odgovarja ministru, pristojnem za upravo. Minister pristojen za upravo, kot predstojnik načelnika upravne enote s splošnim aktom uredi način uresničevanja pravic in obveznosti iz delovnega razmerja načelnikov upravnih enot (Zakon o državni upravi, 2006). Za sodelovanje med upravno enoto, občinskimi upravami in območnimi enotami, izpostavami in drugimi dislociranimi organizacijskimi enotami ministrstev, organov v njihovi sestavi ter oseb javnega prava, katerih ustanovitelj je država in ki pretežno opravljajo upravne naloge, se za območje upravne enote ustanovi poseben koordinacijski sosvet, v katerem sodelujejo načelnik upravne enote, župani oziroma direktorji občinskih uprav (tajniki občin) ali od župani oziroma direktorji občinskih uprav (tajniki občin) ali od župana oziroma direktorji občinskih uprav (tajniki občin) ali od župana oziroma direktorja občinske uprave (tajnika občine) pooblaščeni predstavniki občinske uprave in vodje dislociranih enot tega odstavka. Koordinacijski sosvet obravnava vprašanja v zvezi z organizacijo, učinkovitostjo in kakovostjo dela državne uprave na območju upravne enote z namenom zagotoviti čim bolj usklajeno delovanje javne uprave na tem območju in usklajeno delovanje javne uprave na tem območju in usklajeno reševanje organizacijskih, prostorskih, materialnih vprašanj, vprašanj splošnega poslovanja (poslovanja s strankami, poslovanja z dokumentiranim gradivom itd.) in drugih podobnih vprašanj. Načelnik upravne enote kot koordinator sosveta skupne predloge in vprašanja posreduje ministrstvu, pristojnem za upravo, in ministrstvom, na katerih delovno področje se predlogi in vprašanja nanašajo (Zakon o državni upravi, 2006). V nadaljevanju bomo predstavili uredbo o notranji organizaciji, sistematizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in pravosodnih organih, ki je ključni zakon za oblikovanje organizacijske strukture. Sistematizacija delovnih mest (v nadaljevanju sistematizacija) mora biti v skladu z zakonom, z to uredbo in drugimi predpisi. Sistematizacija mora biti v skladu z obsegom sredstev, ki so v finančnem načrtu predvidena za plače in druge osebne prejemke, ki jih plačuje delodajalec.


41

Sistematizacija mora biti v skladu s kadrovskim načrtom, tako da število sistematiziranih delovnih mest ni višje od števila delovnih mest, dovoljenih v kadrovskem načrtu (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Sistematizacija se za organe državne uprave sprejema po postopku, določenim z zakonom, ki ureja državno upravo, in zakonom, ki ureja državno upravo, in zakonom, ki ureja sistem javnih uslužbencev (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Sprejeta sistematizacija se posreduje Vladi Republike Slovenije (v nadaljevanju: vlada), ki v skladu z zakonom izdaja soglasje k sistematizaciji. Za manjše spremembe sistematizacije organa državne uprave soglasje vlade ni potrebno. Manjše spremembe sistematizacije se takoj po sprejemu posredujejo kadrovski službi (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Notranja organizacija organov državne uprave mora biti prilagojena poslanstvu in nalogam organa ter poslovnim procesom, ki potekajo v organu. Zagotavljati mora (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007):

• strokovno, učinkovito, racionalno in usklajeno izvrševanje nalog, • učinkoviti notranji nadzor nad opravljanjem nalog, • usmerjenost organa k uporabnikom njegovih storitev, • učinkovito sodelovanje z drugimi organi in institucijami. • z notranjo organizacijo organov državne uprave se določijo: • notranje organizacijske enote, njihova delovna področja in njihova medsebojna

razmerja, • način vodenja notranjih organizacijskih enot ter • naloge, pooblastila in odgovornosti vodij notranjih organizacijskih enot in način sodelovanja z drugimi organi in institucijami. V Upravni enoti, območni enoti in izpostavi se za posamezna delovna področja lahko organizirajo sektorji, če je za opravljanje nalog na tem področju sistematizirano najmanj 30 delovnih mest, in oddelki, če je sistematizirano najmanj 8 delovnih mest. V okviru oddelka se lahko organizirajo referati, če je v oddelku sistematizirano najmanj 16 delovnih mest, v referatu pa najmanj 5 delovnih mest. Za opravljanje spremljajočih nalog se lahko organizirajo službe, če je sistematizirano najmanj 5 delovnih mest. V upravni enoti se lahko zaradi večje dostopnosti upravnih storitev organizira krajevni urad kot notranja organizacijska enota, če je to potrebno zaradi stalnega dislociranega opravljanja nalog. Naloge se lahko opravljajo v krajevnem uradu tudi kot metoda dela v okviru upravne enote, ne da bi se krajevni urad oblikoval kot organizacijska enota. Vodja organizacijske enote je za svoje delo in za delo organizacijske enote odgovoren vodji višje organizacijske enote, v okviru katere je organizirana organizacijska enota, ki jo vodi. Če take širše organizacijske enote v organu ni, je vodja odgovoren samo predstojniku (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007).


42

Vodja vsake organizacijske enote je odgovoren tudi predstojniku. Položaji, na katerih se opravljajo naloge vodenja notranjih organizacijskih enot, so (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007): • v oddelku – vodja sektorja, • v referatu – vodja referata, • v službi oziroma centru – vodja službe oziroma centra.

Načelnik upravne enote ima lahko namestnika, če je v upravni enoti sistematizirano več kot 100 delovnih mest (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007) . Vodje notranjih organizacijskih enot načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in nadzorujejo opravljanje dela v notranjih organizacijskih enotah, odločajo o zadevah z delovnega področja posamezne notranje organizacijske enote, za katere jih pooblasti predstojnik, in opravljajo najzahtevnejše strokovne naloge v notranjih organizacijskih enotah. Predstojnik organa oziroma vodja notranje organizacijske enote lahko pooblasti javnega uslužbenca za nadomeščanje in usklajevanje dela. Pri določanju sistematizacije delovnih mest v organih državne uprave in v upravi lokalnih skupnosti je potrebno upoštevat (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007):

• naloge, njihovo zahtevnost in obseg dela, • katalog tipičnih uradniških delovnih mest in pogoje za ta delovna mesta ter nazive,

v katerih se lahko opravljajo, • katalog strokovno-tehničnih delovnih mest in pogoje za ta delovna mesta, • razvrstitev položajev in pogojev za položaje ter nazive, v katerih se opravljajo

naloge na posameznih položajih in • pogoje glede zahtevanih delovnih izkušenj za imenovanje v naziv.

Pri sistematizaciji delovnih mest se katalog tipičnih uradniških delovnih mest in katalog strokovno-tehničnih delovnih mest iz te uredbe uporablja tako, da se delovna mesta iz kataloga povzemajo v sistematizacijo, pri čemer se v primeru specifične vsebine nalog in drugih utemeljenih primerih delovnim mestom v sistematizaciji dodajo dodatna poimenovanja in dodatni pogoji ter prilagodi opis nalog, upoštevaje stopnji zahtevnosti nalog, ki je za posamezna delovna mesta določena v katalogu (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Sistematizacija delovnih mest mora biti prilagojena poslanstvu in delovnem področju oziroma nalogam organa in poslovnim procesom, ki potekajo v organu, ter oblikovana tako, da zagotavlja čim bolj učinkovito delo. (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Na posameznem delovnem mestu dela ne more opravljati delo več kot en javni uslužbenec s polnim delovnim časom (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007).


43

V sistematizaciji delovnih mest se določi število in vrsto uradniških in strokovno-tehničnih delovnim mest po organizacijskih enotah, vključno z delovnimi mesti za določen čas in delovnimi mesti pripravnikov. Če je v isti organizacijski enoti več enakih delovnih mest, se v sistematizaciji delovnih mest navede število teh delovnih mest (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Pri posameznih delovnih mestih se v sistematizaciji navede (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007):

• opis nalog, • pogoje za opravljanje dela na delovnem mestu, • tarifni razred, plačilno skupino in podskupino ter plačilni razred delovnega mesta

oziroma naziva in podatke k osnovni plači, • ali se delo opravlja s krajšim delovnim časom od polnega delovnega časa, • morebitne posebnosti glede razporeditve delovnega časa, • katerih nalog skladno s predpisi ne smejo opravljati ženske in mladina, • katere naloge lahko opravljajo invalidi, • oznaka skupine, v katero spada delovno mesto¸glede na oceno tveganja skladno z

zakonom, ki ureja varstvo in zdravje pri delu, • morebitna posebna pooblastila, • morebitno dodatno obvezno pokojninsko zavarovanje, • pooblastila za dostop do tajnih podatkov, • po potrebi tudi druge posebnosti delovnega mesta.

Če gre za uradniško delovno mesto ali položaj, se v sistematizaciji delovnih mest določi tudi nazive, v katerih se lahko skladno s predpisi opravlja delo na tem delovnem mestu. Pri posameznem položaju se v sistematizaciji navede tudi opis vodstvenih nalog(Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Delovno mesto se sistematizira v eni od organizacijskih enot. Delovno mesto se lahko sistematizira na ravni oziroma v okviru organa ali organizacijske enote, ne da bi bilo umeščeno v nižjo organizacijsko enoto (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Javni uslužbenci na delovnih mestih iz prejšnjega odstavka pomagajo pri vodenju organizacijske enote, po potrebi opravljajo naloge na področjih posameznih organizacijskih enot, vodijo projektne skupine oziroma sodelujejo v njih (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007). Uradniška delovna mesta so delovna mesta, na katerih se opravljajo javne naloge, in delovna mesta vodij finančne, računovodske, kadrovske, pravne službe, službe za informatiko, glavne pisarne in službe za stike z javnostjo (Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in v pravosodnih organih, 2007).


44

Oblikovanje oziroma sprememba organizacijske strukture v upravni enoti poteka v naslednjih korakih:

1. Predlog organizacijske strukture, najprej se poda predlog organizacijske strukture, ki ga mora potrdit tudi sindikat (sindikat lahko sprejme ali zavrne predlog).

2. Oblikovanje organizacijske strukture v programu MFERC, gre za program kjer se vnese organizacijska struktura, prav tako pa se v program vnesejo prav vsi podatki, tudi o vsakemu posamezniku, ki dela v upravni enoti.

3. Posredovanje organizacijske strukture ministrstvu za javno upravo (prek programa MFERAC) ter potrditev vlade.

Organizacije javne in državne uprave so navadno velike, učinkovit nadzor njihovega delovanja pa je otežen. Notranji nadzor je pogosto neučinkovit: tisti, ki ga opravljajo, pogosto ne poznajo področij nazora dovolj dobro ali pa jih poznajo predobro, da bi bili sposobni ali pripravljeni sprožiti sankcije nad njimi (Žurga 2001, 19).


45

Organizacijska struktura upravne enote SG danes SLIKA 9: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UE SLOVENJ GRADEC DANES

NAČELNICA

ODDELEK ZA NOTRANJE

ZADEVE

ODDELEK ZA OKOLJE,

KMETIJSTVO IN

GOSPODARSTVO

ODDELEK ZA OBČO UPRAVO

KOORDINACIJSKI

SOSVET

KOLEGIJ

SVET ZA KAKOVOST

Matične zadeve

Javni red in mir

Osebne izkaznice,

potni listi in tujci

Status prebivališča

Registracija motornih

vozil

Vozniki motornih

vozil

Področje okolja in prostora

Področje gospodarstva

Področje kmetijstva

Področje denacionaliza

cije

Stiki s strankami

Delovne knjižice

Področje dela vojnih veteranov, invalidov in žrtev

vojnega nasilja

FINANČNO KADROVSKA SLUŽBA

IZPITNI CENTER


46

4.4.1 Oddelek za notranje zadeve Skupaj zaposlenih: 13 zaposlenih, od tega 12 uradnikov in eden strokovno tehnični delavec. Matične zadeve; izdajajo izpise in potrdila iz matičnih knjig, potrdila o državljanstvu, sestavljajo smrtovnice, sklepajo zakonske zveze, spreminjajo imena, ugotavljajo državljanstvo. Javni red in mir; registracija društev, izdaja dovoljenj za javne shode in prireditve, okrožne listine in dovoljenja za nabiranje prostovoljnih prispevkov. Osebne izkaznice; potne listine in tujci; izdajajo osebne izkaznice in potne liste za državljane Republike Slovenije in tujce ter dovoljenja za prebivanje tujcev. Status prebivališča; prijavljajo stalna in začasna prebivališča, izdajajo potrdila o skupnem gospodinjstvu, potrjujejo knjige gostov. Registracija motornih vozil; registrirajo motorna in priklopna vozila, izdajajo nova prometna dovoljenja (potrdila) ter registrske in preizkusne tablice, dvojnike prometnih dovoljenj, spreminjajo podatke (vtis številke šasije itd.), odjavljajo vozila, pri njih dobite tudi posebni znak za ustavljanje in parkiranje vozil, obveščajo o poteku registracije. Izpitni center za voznike motornih vozil za Koroško; pri njih opravljamo teoretični in praktični izpit za voznika motornih vozil vseh kategorij. Izpitni center prav tako spada pod vejo oddelka za notranje zadeve, a se ne oblikuje kot oddelek, zaradi manjšega števila zaposlenih na tem področju, ter zaradi transparentnosti dela.

4.4.2 Oddelek za okolje, kmetijstvo in gospodarstvo Skupaj zaposlenih: 13 zaposlenih, 4 uradniki in 9 strokovno tehničnih delavcev. Področje okolja in prostora; izdaja gradbenih in uporabnih dovoljenj, odločbe o določitvi gradbene parcele in po uradni dolžnosti odločbe o plačilu nadomestila za uzurpacijo in degradacijo prostora. Področje gospodarstva; izdajajo odločbe za opravljanje gostinske dejavnosti, vodijo register kategoriziranih nastanitvenih obratov in sobodajalcev, evidentirajo obratovalni čas trgovin, izdajajo potrdila in vodijo register za osebno dopolnilo delo. Področje kmetijstva; pridobitev statusa kmeta, zaščita kmetij, vloge za odobritev pravnega posla. Področje denacionalizacije; vračilo premoženja in plačilo odškodnin upravičencem.


47

4.4.3 Oddelek za občo upravo Skupaj zaposleni: 8 zaposlenih, 7 uradnikov in eden strokovno tehnični delavec. Na tem oddelku, se poleg opredeljenih delovnih mest, izvaja še nabava materiala, vodenje arhivov, različnih podpornih nalog, ki so prav tako bistvena za obstoj in nemoteno delo v upravni enoti. Stiki s strankami; posredovanje telefonskih informacij, sprejem strank, svetovalka za pomoč strankam, pooblaščenka za posredovanje informacij javnega značaja. Delovne knjižice; izdaja delovnih knjižic, naknadno vpisovanje strokovne izobrazbe v delovne knjižice, vpisovanje pričetka in zaključka opravljanja samostojne dejavnosti v zvezi z obveznim pokojninskim in invalidskim zavarovanjem, vpisovanje podatkov glede vključitve v prostovoljno obvezno pokojninsko in invalidsko zavarovanje in kmečko pokojninsko in invalidsko zavarovanje. Področje dela vojnih veteranov, invalidov in žrtev vojnega nasilja; registracija upravičencev iz druge svetovne vojne in vojne za Slovenijo, vojni invalidi in družinski upravičenci ter žrtve vojnega nasilja. Dokumentarno gradivo, arhiv, informacijski sistem; izdaja digitalnih spletnih potrdil. Finančno kadrovska služba - kot je razvidno iz organizacijske strukture ta služba spada pod oddelek za občo upravo. Ta služba spada pod podporno službo. Leta 1995 je bila finančno kadrovsko služba vodena centralno, za vse upravne enote, šele kasneje so se zakonsko opredelile za vsako upravno enoto zase. Iz organizacijske strukture je razvidno, da koordinacijski svet, kolegij in svet za kakovost nastopajo kot svetovalna telesa načelnici upravne enote. Kolegij - kot posvetovalno telo načelnice praviloma obravnava načelna in druga pomembna vprašanja, ki so skupnega pomena za upravno enoto. Kolegij sklicuje načelnica. V kolegiju sodelujejo uradniki na položaju in po potrebi drugi uslužbenci, ki jih določi načelnica. Sestaja se 14. dnevno ali enkrat mesečno. O sklepih kolegija se vodi zapisnik (Akt o notranji sistematizaciji delovnih mest v Upravni enoti Slovenj Gradec, 2003). Koordinacijski sosvet - Kot delovno telo, ki obravnava vprašanja v zvezi z organizacijo, učinkovitostjo in kakovostjo dela državne uprave na območju Upravne enote Slovenj Gradec z namenom zagotavljanja čimbolj usklajenega delovanja javne uprave na tem območju, je ustanovljen koordinacijski sosvet načelnice. V njem sodelujejo načelnica Upravne enote Slovenj Gradec, župani oziroma direktorji občinskih uprav (Slovenj Gradec, Mislinja) ter vodje dislociranih enot državnih organov na lokalnem nivoju. Koordinacijski sosvet vodi načelnica upravne enote, ki skupne pobude, vprašanja in dileme posreduje pristojnemu ministrstvu (Akt o notranji sistematizaciji delovnih mest v Upravni enoti Slovenj Gradec, 2003).


48

Svet za kakovost - ustanovljen zaradi potrebe po vzdrževanju ISO standarda za kakovost, predstavlja jo skrbnik za kakovost ter vodje oddelkov, sestaja se praviloma letno. Finančna sredstva za delovanje tega sveta, naprav ostalim svetovalnim telesom, pa mora upravna enota priskrbeti sama, iz lastnih virov. Iz prikazane organizacijske strukture je razvidno, da se je organizacijska struktura spremenila, do spremembe je prišlo zaradi zakonodaje, sprejet leta 2003, ki na novo opredeljuje uradniško delovno mesto, nazive,..itd. Ob vsej opredeljeni strukturi, pa nas seveda zanima tudi, kako upravna enota dokazuje učinkovito delovanje upravne enote in kako dosega zastavljene cilje (namen oblikovanja organizacijske strukture). Upravna enota meri učinkovitost delovanja na dva načina:

1. Letno se oddaja ministrstvu za javno upravo poročila (Priloga 3), kjer se vsebinsko in finančno opredeli delovanje upravne enote po oddelkih in kot celota. Na podlagi teh poročil, naredi ministrstvo za javno upravo analizo.

2. Merjenje kakovosti, kje upravna enota meri zadovoljstvo strank in zadovoljstvo zaposlenih, z anketami dobi UE povratne informacije o delovanju UE.

V prihodnosti so načrtovane spremembe v organizacijskih struktur zaradi ustanovitve pokrajin. S centralizacijo in specializacijo se povečuje dejanska moč centralnih državnih organov. Logična posledica tega pa je težnja po enotenju državne uprave. Vse več je uredb in pravil, ki določajo ravnanje posameznih delov državne uprave in celo posameznikov. Določanje sestavine organizacijske strukture državne in kriterije za ustanavljanje teh organizacijskih oblik, določeno je ravnanje z dokumentarnim gradivom, s čimer poenotijo informacijske tokove, določena je tudi informacijska tehnologija in druga tehnična oprema (Brejc 2004, 114).


49

5 SKLEP Javna uprava v Sloveniji ima zelo stroge zakonske predpise glede delovanja upravne enote. Posledično se to kaže v organizacijski strukturi upravne enote. Menimo, da je to zelo dobro za delovanje upravne enote, kajti delo mora potekati zelo natančno in hitro, kar zahtevajo tudi občani, ki vstopajo v prostore upravne enote. Organizacijska struktura kaže značilnosti funkcijske in produktne organizacijske strukture. Če gledamo linijo odgovornosti in komunikacijsko pot informacij, kaže značilnost linijske organizacijske strukture. Struktura pa ima tudi značilne produktne organizacijske strukture, ker so upravne enote locirane na različnih teritorijih v Sloveniji, kot samostojni centri, z dodeljenimi lastnimi finančnimi sredstvi in lastnimi oddelki. Upravna enota deluje samostojno, kot samostojna izpostava, a ima vseeno vzpostavljen nadzor ministrstva za javno upravo ter ostalih ministrstev, vsako za svojo področje. Takšno značilnost organizacijske strukture lahko razčlenimo naprej od posamičnih oddelkov, referatov, službo, do posamičnih delovnih mest. Organizacijska struktura je torej kombinirana. Z diplomskim delom smo želeli raziskati oblikovanje organizacijske strukture na ravni upravne enote. Menimo, da je oblikovanje specifično za posamično organizacijo, takšno razmišljanje se kaže tudi pri javni upravi, če gledamo samo velikost upravnih enot, ki so predvsem različne. Ugotovili smo, da je takšno oblikovanje zelo natančno opredeljeno z zakonodajo, zato lahko potrdimo osnovno tezo. Odločitvena odgovornost je le delno organizirana centralizirano. Vedno večja je težna po decentralizaciji odgovornosti. S tem se povzroča večja fleksibilnost organizacije, hkrati pa poteka natančen nadzor in koordinacija dela, s strani vodje oddelkov, načelnice ter ministrstev. Vse bolj se kaže trend približevanja upravne enote k občanom. Zato je leta 2000 Upravna enota Slovenj Gradec uvedla ISO standard 9000 za kakovost. Tako lahko občani izpolnijo vprašalnik o zadovoljstvu delovanja upravne enote, takšni vprašalniki pa se vodijo tudi za zaposlene v upravni enoti. S takšnimi vprašalniki dobiva vodstvo povratne informacije, s tem posledično tudi o doseganju ciljev upravne enote. Takšna analiza omogoča tudi potrebo po spreminjanj dela v organizaciji in merjenju kakovosti dela in rezultatih. Menimo, da se kažejo trendi, ki so podobni trendom podjetji, torej približevanje strankam (občanom), ugotavljanje in dokumentiranje kakovosti dela (vodenje certifikata za kakovost). V letošnjem letu oziroma v prihodnjem letu bodo sprejete pomembne odločitve na področju organizacijske strukture upravnih enot, ker se bodo oblikovale pokrajine. To pa pomeni bistvene spremembe v organizacijski strukturi. Upravne enota Slovenj Gradec sledi viziji, in to je: učinkovitost, poslovna odličnost, realnost, ažurnost, vestnost in Evropska unija.


50

6 POVZETEK Vsaka organizacija v današnjem svetu oblikuje lastno organizacijsko strukturo. Oblikuje se z namenom: rangiranja odgovornosti, določitve mest odločanja, oblikovanja oddelkov ter določitve delovnih mest in posledično tudi določitve nalog. Ko govorimo o organizacijski strukturi, govorimo o notranji organizacijski strukturi podjetja oziroma organizacije. Upravne enote, ki so bile ustanovljene leta 1995, so prav tako morale oblikovati organizacijsko strukturo, da je lahko delo potekalo učinkovito, kakovostno in hitro. Do današnjega dne je prišlo do sprememb v organizacijski strukturi upravnih enot, ker se je spremenila zakonodaja, kar je posledično privedlo do novega oblikovanja notranje strukture. Zavedati se je potrebno, da zakonodaja zelo natančno določa strukturo v upravnih enotah, kar dopušča zelo malo možnosti za udejstvovanje lastne volje. Točno je določena, hierarhija, procedure, predpisi, uredbe.. Posamični oddelki so zelo strokovno usposobljeni za svoje področje, hkrati pa je delo zelo monotono. Ključne besede: oblikovanje, organizacijska struktura, javna uprava, Upravna enota Slovenj Gradec, zakonodaja. ABSTRACT All organizations in modern word have to form their own organizational structure. This needs to be done because of: to rang responsibility, to determinat a place where decitions are made, forming departmens and determing work place what leads to assigning tasks. When we are talkin about an organizational structure we are refering to the interior organizational structure. The administrative Boards, established in year 1995, also had to forme organizational structure so that work was done effeciently, fast and with quality. To this day, there has been change in the organizational structure of the administrative Boards, this has happened beacuse legislation changed and lead to formation of a different kind of interior structure. It is very inportant to keep in mind, that legislation very specifically detreminets structure of the administrative Boards. This leaves very little space to take active part in free will thinking. This is because the hierarchy, procedures, provision, regulations etc. are specifically determined. Individual departmens are very tehnical qualified for ther own area of expertise, but this also means that work is monotonous. Key words: forming, organizational structure, public administrative, the administrative Board of Slovenj Gradec, legislation.


51

LITERATURA

1. A. Brickley, James, W. Smith, Clifford Jr., L. Zimmerman, Jerold. 1996. Organizational architecture: A Managerial Economics Approach. Rochester. C. Brown Publisher.

2. Bahtijavić-Štiber, Fikreta. Borović, Siniša. Buble, Marin. Dujanić, Marčelo.

Kapustić, Slavko. Organizacijska teorija. 1991. Zagreb. Nacionalna i svečilišna biblioteka.

3. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana.

Gospodarski vestnik. 4. Brejc, Miha. 2000. Ljudje in organizacija v javni upravi. Ljubljana. Visoka upravna

šola.

5. Ferfila, Bogomila. Kovač, Polonca. Žurga, Gordana. Klinar, Igor. Plaznik, Aneta. 2002. Ekonomski vidiki javne uprave. Ljubljana. Fakulteta za družbene vede.

6. P. Fitzgerald, Stephen. 2002. Organizational Models. Oxford. Capstone Publishing.

7. Florjančič, Jože, Andrejčič, Radovan, Jereb, Janez, Jesenko, Jože, Ljubič, Tone,

Rajkovič, Vladislav, Zupančič, Jože, Novak, Jožica, Vukovič, Goran. 1996. Organizacija in management: Zbornik referatov. Kranj. Založba Moderna organizacija.

8. Grafenauer, Božo. 2000. Lokalna samouprava na Slovenskem: Teritorialno-

organizacijske strukture. Maribor. Pravna Fakulteta.

9. Grant, David. Oswick, Cliff. 1996. Metaphor and organizations. London. SAGE Publications.

10. Ivanko, Štefan. 1999. Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož. Visoka šola za

podjetništvo.

11. I. Tavčar, Mitja. 2005. Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper. Fakulteta za management.

12. Jaffe, David. 2001. Organization Theory:Tension and Change. North Florida.

McGraw-Hill International.

13. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana. Državna založba Slovenije.

14. Kovač, Jure. Tivadar, Miran. 1990 Organizacija, vodenje in kadri: Priročnik za

oblikovanje učinkovite organizacije podjetja. Ljubljana. Samozaložba.

15. Lipičnik, Bogdan. 2003. Organizacija podjetja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.


52

16. L. McShane, Steven. Von Glinow, Mary Ann. 2005. Organizational behaviour:

Emerging realities for the workplace revolution. New York. McGraw-Hill/Irwin.

17. Rus, V. 1990. Socialna država in družba blaginje. Ljubljana. Domus.

18. Senčur, Miloš. 2001. Javna uprava. Novo mesto. Ekonomska šola Novo mesto. Višja strokovna šola.

19. Vlaj, Stane. 2004. Uvod v javno upravo. Ljubljana. Fakulteta za upravo.

20. Tajnikar, Maks. Brščič, Bernard. Bukvič, Vladimir. 1998. Upravljavska ekonomika.

Ljubljana. Ekonomska fakulteta.

21. Žnidaršič Kranjc, Alenka.1995. Ekonomika podjetja. Ljubljana. FINMEDIA d.d.

22. W. Dalton, Gene. R. Lawrence and Paul. W. Lorsch, Jay. 1972. Organizactional structure and designe. Ontario. The Dorsey press.


53

SEZNAM VIROV

1. Akt o notranji sistematizaciji delovnih mest v Upravni enoti Slovenj Gradec, 2003. 2. Marzel, Kornelija. 2005. Izboljševanje poslovanja Upravne enote Slovenj Gradec z

integracijo različnih modelov kakovosti. 3. 1995 - 2005, 10 let Upravne enote Slovenj Gradec. 2005.

4. Upravna enota Slovenj Gradec. 1996.

5. Uredba o notranji organizaciji, sistematizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih

javne uprave in pravosodnih organih (Uradni list št.140/06).

6. Zakon o javnih uslužbencih (Uradni list RS, št. 32/06).

7. Zakon o državni upravi (Uradni list RS št. 113/05).


54

SEZNAM SLIK SLIKA 1: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ....................................... 19 SLIKA 2: DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA........................................... 21 SLIKA 3: MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................... 22 VIR: LIPIČNIK 2003, 56........................................................................................................ 22 SLIKA 4: PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA.......................................... 24 SLIKA 5: DINAMIČNA MREŽA....................................................................................... 25 SLIKA 6: KONCEPT KLUSTER ....................................................................................... 29 SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UE SLOVENJ GRADEC LETA 1995 .... 36 SLIKA 8: GRBA MESTNE OBČINE SLOVENJ GRADEC IN MESTNE OBČINE

MISLINJA................................................................................................................... 38 SLIKA 9: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UE SLOVENJ GRADEC DANES ......... 45 PRILOGA 1: INTERNI VPRAŠALNIK............................................................................. 56 PRILOGA 2: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE................................................................ 57 PRILOGA 3: KAZALO VSEBINSKEGA POROČILA ..................................................... 60


55

SEZNAM PRILOG PRILOGA 1: INTERNI VPRAŠALNIK............................................................................. 56 PRILOGA 2: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE................................................................ 57 PRILOGA 3: KAZALO VSEBINSKEGA POROČILA ..................................................... 60


56

PRILOGA 1: INTERNI VPRAŠALNIK VPRAŠALNIK UPRAVNE ENOTE SLOVENJ GRADEC 1. Kako ocenjujete kakovost storitev Upravne enote Slovenj Gradec v primerjavi z drugimi državnimi organi na našem območju? Ocenite kakovost posameznih institucij z oceno od 1 (najmanj) do 5 (največ).

Upravna enota Slovenj Gradec _________Center za socialno delo _________Davčna uprava _________Mestna občina Slovenj Gradec _________Občina Mislinja _________Geodetska uprava _________Sodišča _________Druge upravne enote _________

2. Kakšno je vaše mnenje glede prizadevanja Upravne enote Slovenj Gradec za vaše boljše počutje (ureditev sprejemne in matične pisarne, obnovitev sanitarijev za stranke,zamenjava strehe in oken ter urejanje okolice)? (Ustrezno označite.) slabše kot prej

ne vidim sprememb

bolje kot prej

3. Kako ocenjujete pojavnost Upravne enote Slovenj Gradec v medijih (letna brošura, pojavljanje na televiziji in v radiu, novinarska konferenca …)? (Ustrezno označite.) premalo

ravno prav

preveč

4. Kaj menite o dejstvu, da lahko storitve pri nas opravite tudi vsako 1. soboto v mesecu? (Napišite vaše mnenje!) _________________________________________________________________________ 5. Kako ste seznanjeni z novostjo, da lahko preko spleta uredite naslednje storitve (podaljšanje prometnega dovoljenja, prijava in odjava bivališča,...? (Ustrezno obkrožite!) o tem ne vem nič

nekaj sem slišal

novost poznam

Hvala za Vaše sodelovanje.


57

slabše boljše

PRILOGA 2: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE Spoštovani! V želji, da bi čim bolj prisluhnili Vam - uporabnikom in tako izboljšali kakovost naših storitev, Vas prosimo, da podate svoje mnenje in nas ocenite, za kar se Vam vnaprej zahvaljujemo. Izpolnjen vprašalnik oddajte na označenem mestu. O rezultatih Vas bomo naknadno obvestili v medijih. Načelnica upravne enote, mag. Kornelija Marzel, univ.dipl.prav.

V P R A Š A L N I K

1. Na oddelek ____________ ste prišli z določenimi pričakovanji in ga zapuščate z vašimi vtisi in vašimi zaznavami dejanskega stanja. Prosimo vas, da nam vaša pričakovanja in vaše zaznave zaupate za vsako od sestavin kakovosti v spodnji preglednici.

Na levi strani preglednice označite, kakšna so bila vaša pričakovanja preden ste prišli na ta oddelek, z oceno od 1 (najmanj) do 5 (največ) in na desni strani preglednice označite, kako ste zaznali dejansko stanje.

PRIČAKOVANJA Sestavine kakovosti DEJANSKO STANJE

1 2 3 4 5 urejenost prostorov, opreme in okolja 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 dostopnost in razumljivost potrebnih informacij 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ustrezna hitrost reševanja postopkov (zadev) 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 izvajanje storitev v skladu z obljubami 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 reševanje zadeve na enem mestu 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 pripravljenost pomagati uporabniku (stranki) 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 znanje zaposlenih, ki izvajajo storitve 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 zaposleni vzbujajo zaupanje pri strankah 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 zaposleni se individualno zavzamejo za stranko 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 zaposleni si prizadevajo zadovoljiti potrebe strank 1 2 3 4 5

nižja višja


58

2. Kako dolgo ste čakali pred pisarno (v času uradnih ur)? (Ustrezno označite.)

takoj sem bil(a) na vrsti do 5 minut od 6 do 10 minut

od 11 do 15 minut od 16 do 20 minut več kot 20 minut

3. Kaj je bil po vašem mnenju vzrok čakanja? (Ustrezno označite, ne odgovarjajte če ste bili takoj na vrsti.)

vrsta ljudi pred mano počasnost zaposlenega

zaposlenega ni bilo v pisarni razgovor zaposlenega s sodelavci ali po telefonu

drugo (prosimo, navedite): ___________________________________________________________________

4. Kje ste dobili informacije o tem, kaj potrebujete v zvezi z reševanjem vaše zadeve?

(Ustrezno označite – lahko je tudi več odgovorov.)

v sprejemni pisarni / na "informacijah" na internetu

postopek mi je predstavil referent iz publikacij upravne enote

nisem iskal(a) informacij drugo (navedite): _____________________

5. Na ta oddelek ste prišli z določenimi pričakovanji in ga zapuščate z vašimi vtisi in vašimi

zaznavami dejanskega stanja. Prosimo vas, da nam vaša pričakovanja in vaše zaznave zaupate za vsako od lastnosti zaposlenega v spodnji preglednici.

Na levi strani preglednice označite, kakšna so bila vaša pričakovanja o tem KAKŠEN NAJ BI BIL uslužbenec preden ste prišli na ta oddelek, z oceno od 1 (najmanj) do 5 (največ) in na desni strani preglednice označite, KAKŠEN JE BIL uslužbenec, ki je reševal vaš primer.

PRIČAKOVANJA Lastnosti zaposlenih DEJANSKO STANJE

1 2 3 4 5 urejen 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 korekten 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 pozoren 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 strokoven 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 prijazen 1 2 3 4 5

6. Vaša mnenja in predlogi:

_____________________________________________________________

nižja višja slabše boljše


59

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

7. Kakšna je po Vaši oceni kakovost storitev na Upravni enoti Slovenj Gradec? Navodilo: označite številko, ki najbolj ustreza Vašemu odgovoru.

1 2 3 4 5 zelo slaba slaba povprečna dobra zelo dobra


60

PRILOGA 3: KAZALO VSEBINSKEGA POROČILA VSEBINA A. VSEBINSKO POROČILO O DELU .....................................................

A.I. ORGANIZIRANOST UPRAVNE ENOTE A.II. KADROVSKE ZADEVE A.III. OPRAVLJENO DELO V POROČEVALNEM OBDOBJU

A.III.1. REALIZACIJA PROGRAMA DELA A.III.2. STATISTIKA UPRAVNEGA POSTOPKA A.III.3. DRUGE UPRAVNE NALOGE IN SPREMLJAJOČE DEJAVNOSTI A.III.4. SODELOVANJE Z DRUGIMI ORGANI (139.člen ZUP) A.III.5. ZEMLJIŠKOKNJIŽNI IZPISKI A.III.6. UPRAVNE OVERITVE A.III.7. E- MATIČNA KNJIGA A.III.8. DRUGE NALOGE A.III.9. POTRDILA IZ ZBIRK GEODETSKIH PODATKOV A.III.10. GRAFIČNI PRIKAZI STATISTIČNIH PODATKOV UPRAVNIH ZADEV IN DRUGIH UPRAVNIH ZADEV TER SPREMLJAJOČIH DEJAVNOSTI

A.IV. VSEBINSKA PROBLEMATIKA PO DELOVNIH PODROČJIH UPRAVNE ENOTE

A.IV.1. Skupno A.IV.2. Področje notranjih zadev A.IV.3. Področje dela, družine in socialnih zadev A.IV.4. Področje upravnega poslovanja, evidenc, statističnega zajemanja podatkov A.IV.5. Področje overitev A.IV.6. Področje dela učnega centra A.IV.7. Področje okolja in prostora A.IV.8. Področje kmetijstva, gozdarstva in prehrane A.IV.9. Področje gospodarstva A.IV.10. Spremljajoče dejavnosti A.IV.11. Sodelovanje z drugimi organi in službami javnega sektorja, sodelovanje z lokalnim okoljem

A.V. POSLOVANJE S STRANKAMI A.VI. SISTEM KAKOVOSTI V UPRAVNI ENOTI A.VII. NADZOR – UGOTOVITVE MOREBITI OPRAVLJENIH NADZOROV POSLOVANJA UPRAVNE ENOTE

B. SKLEPNE MISLI.....................................................................................

Documents

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE- PRIMER …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/steharnik-miha.pdf · Organizacijski modeli pogosto ponujajo vpogled v »dizajn strukture« organizacije