Projektarbete

Närvarande pedagogiskt ledarskap i Alvesta Kommun  

 

Författare: Anneli Andersson Chan och Anna Rydh Larsson Handledare: Stefan Vallerius Termin: VT12 Traniee Kronoberg

2 (30)

Innehåll  

Bakgrund till projektet _________________________________________ 3  Projektets mål ....................................................................................................................... 3  Metod ..................................................................................................................................... 3  

Teoretisk bakgrund ____________________________________________ 4  Referenser ............................................................................................................................. 8  

Resultat ______________________________________________________ 8  Generella reflektioner .......................................................................................................... 8  

Sammanställning rektorer ______________________________________ 9  Förvaltningens stöd .............................................................................................................. 9  Rektors roll och ansvar ...................................................................................................... 12  Pedagogiskt ledarskap ....................................................................................................... 13  Nyckelord ............................................................................................................................ 15  Slutsatser ............................................................................................................................. 16  

Sammanställning förskolechefer samt rektor för särskolan. _________ 17  Förvaltningens stöd ............................................................................................................ 17  Rektors roll och ansvar ...................................................................................................... 18  Pedagogiskt ledarskap ....................................................................................................... 19  Nyckelord ............................................................................................................................ 21  Slutsatser ............................................................................................................................. 22  

Medarbetarenkät _____________________________________________ 23  

Att arbeta vidare med _________________________________________ 24  

Bilaga 1 _____________________________________________________ 25  

 

 

3 (30)

Bakgrund till projektet 2007 genomförde Alvesta kommun en utvärdering av rektorers och förskolechefers roll som ledare. Med anledning av vad som framkom i denna beslutade Alvesta kommun 2008 om en förändrad organisation som innebar ett utökat stöd från förvaltningen för rektorer och förskolechefer i deras arbete. Det utökade stödet innefattar bland annat:

• Personaladministratörer: Personalärenden, rehabfrågor och anställningsfrågor.

• Ekonomer: Budgetarbete, fakturering m.m.

• Utredare: Stöd till organisationen

• Intendent: Lokaler, försäkringsfrågor, brandskydd.

• IT-samordnare: Hemsidor, utbildning av personal, inköp av datorer.

• Handläggare: Placering av barn, fakturering av förskole/fritids- avgifter

• Assistenter; Diarieföring, arkivering m.m.

Rektorer och förskolechefer har ansvar för ekonomi, personal, elever, resultat, arbetsmiljö, skolutveckling och den pedagogiska verksamheten. Stödet från förvaltningens sida syftar till att ge rektorer och förskolechefer mer tid till att vara en pedagogisk ledare som finns på plats ute i verksamheten. Något som blivit ännu mer aktuellt i och med den nya skollagen som infördes 1 juli 2011. Projektets mål Målet för projektet består i att utvärdera om rektorer och förskolechefer utövar ett närvarande pedagogiskt ledarskap med skolan/förskolans personal i det dagliga arbetet med syfte att utveckla och förbättra elevernas/barnens lärande och resultat. Projektets fokus kommer att ligga på rektorer och förskolechefer. Hur definierar de ett pedagogiskt närvarande ledarskap? Hur upplever de sin roll som närvarande pedagogiska ledare samt hur upplever de att stödet från förvaltningen underlättar denna? Har man fått mer tid till att vara i verksamheten eller har det tillkommit andra arbetsuppgifter som tar tid från det pedagogiska ledarskapet? Resultatet av projektet förväntas ge en bild av rektorerna och förskolechefernas roll som närvarande pedagogisk ledare, visa på styrkor och svagheter i nuvarande organisation och ge förslag till möjliga förändringar för en bättre måluppfyllelse. Metod Projektet kommer främst att innebära en kvalitativ och empirisk studie. I kommunen finns 12 rektorer/förskolechefer. Enskilda djupintervjuer genomförs med dessa. Bakgrund till intervjufrågor kommer främst att hämtas från läroplanerna för grundskola och särskola (Lgr11 och Lgrs11) och förskola (Lpfö-98/10), samt rektorernas och förskolechefernas reflektioner kring frågeställningen – Vad är ett närvarande pedagogiskt ledarskap för dig? Beskriv kortfattat och med fem nyckelord. Alvesta kommun genomförde under hösten 2011 en

4 (30)

medarbetarenkät vars resultat redovisas i början av 2012. Resultatet från delen ”Närmaste chef” finns med i resultatdelen för att ge en bild av hur medarbetarna upplever ledarskapet. Teoretisk bakgrund Begreppet pedagogiskt ledarskap Pedagogiskt ledarskap har blivit ett positivt värdeladdat begrepp, men termen pedagogiskt ledarskap är diffus. Att det varit svårt att ange vad det står för kan säkert till en del bero på att olika aktörer inte vill ge begreppet samma innebörd. En litteraturgenomgång av en rad enkät- och intervju-undersökningar som genomförts har visat att skolledare och lärare ofta har individuella och personliga uppfattningar om vad pedagogiskt ledarskap står för.

Skolan omstrukturerades i slutet av 1990-talet från en struktur präglad av decentraliserad målstyrning till en centraliserad resultatstyrning eller kontrollregim, där staten kontinuerligt kontrollerar, utvärderar, utövar tillsyn och genomför kvalitetsgranskningar av skolors verksamheter. Detta leder fram till att rektors professionella yrkesutövande handlar om att agera i spännvidden mellan ett förvaltande/administrativt chefskap och ett pedagogiskt ledarskap. De krav och förväntningar som kontrollregimen skjuter framför sig i fråga om rektorers arbete och arbetsvillkor kan uttryckas i orden rektor som resultat- och verksamhetsansvarig (Berg, 2011).

Rektors roll som pedagogisk ledare lyfts fram i den nya skollagen (2010:800) där rektors ansvar för elevernas resultat och skolans måluppfyllelse, samt för lärarnas kompetensutveckling betonas. Som pedagogisk ledare för skolan och som chef för lärarna och övrig personal har rektor enligt läroplanerna det övergripande ansvaret för verksamheten. I den nya skollagen skrivs alltså en mer aktiv roll fram för rektors pedagogiska ledarskap. Även om det inte finns någon motsvarande reglering för förskolechefer och biträdande rektorer, har dessa yrkesgrupper liksom rektor en viktig roll när det gäller verksamheternas måluppfyllelse.

I en nyligen publicerad kvalitetsrapport från Skolinspektionen (Rapport 2012:1) har man valt en definition av begreppet pedagogiskt ledarskap som är relaterad till rektor som ledare av den pedagogiska verksamheten utifrån författningarna: ”Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat.”

Skolinspektionen (2012) har listat 13 faktorer som är viktiga för rektor att förhålla sig till i sitt ledarskap:

• Rektor är tydlig, demokratisk, lärande och kommunikativ, samt fokuserar på såväl skolans sociala mål som på kunskapsmålen.

• Rektor tar ansvar för både skolans struktur och kultur i syfte att bidra till högre grad av måluppfyllelse.

5 (30)

• Rektor är som person bärare av en utvecklingsidé och kommunicerar den i olika sammanhang både internt och externt.

• Rektorn deltar i diskussioner om vad som genererar framgångsrik undervisning och analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av kunskapsresultat.

• Rektor är kunnig och kompetent och åtnjuter lärarnas förtroende.

• Rektor gör besök i den dagliga undervisningen och ger återkoppling och bekräftelse till lärarna.

• Rektor engagerar sig i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och uttrycker höga förväntningar på elevernas resultat.

• Rektor har en ledarstrategi som fokuserar på att skapa en kultur med normer och värderingar som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang och vilja att utveckla sin kompetens.

• Rektor använder kompetensutveckling som en hävstång i skolans förbättringsarbete.

• Rektor och lärare har i sin kommunikation fokus på mål och lärande, rektor involverar också medarbetarna och ger förutsättningar för delaktighet och inflytande.

• Rektor fördelar ansvar och befogenheter till arbetslag och team. • Rektor tar ansvar för samverkan med andra skolor och ser skolsystemet som en helhet

där den egna skolan är en del. • Skolans ledarskap och förbättringsarbete präglas av såväl långsiktighet och uthållighet

som delaktighet och inflytande, samt öppenhet, och samverkan. Förbättringsarbetet ställs i relation till resultat, övergripande mål och visioner med skolverksamheten.

Monika Törnsen, fil.Dr. Umeå universitet (Skolverket, Tema rektor) menar att begreppet pedagogiskt ledarskap är ett skandinaviskt begrepp som i relation till verksamhetsbesök inbegriper ett demokratiskt ledarskap och har tydliga beröringspunkter med internationella begrepp som supervision, instructional leadership och distributed leadership. Det mångtydiga begreppet pedagogiskt ledarskap utmärks av samverkan, dialog och gränssättning och syftar till att bidra inte bara till elevers lärande, utan även till lärares och rektorers lärande.

Stålhammar (1993) har definierat pedagogiskt ledarskap som det inflytande en skolledare utövar i syfte att: ”Utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag. De handlingar som avses är i första hand sådana som kan hänföras till verksamhetsutveckling och utvärdering samt i någon mån administration och organisation, men då endast om dessa handlingar hela tiden relateras till skolans mål.” Verksamhetsutveckling sätts i första rummet och den administrativa uppgiften kommer sedan. Stålhammar sammanfattar sin syn på det pedagogiska ledarskapet i följande bild:

6 (30)

Figur 1. Pedagogiskt ledarskap (Stålhammar, 1993) Maltén (2000) väljer att definiera det pedagogiska ledarskapet som det integrerande, dynamiska ledarskap i vilket man väver samman olika ledarfunktioner som passar i en lärande organisation. Ett ledarskap för förändring bör inriktas på att skapa och sprida visioner, vara positivt till andras idéer, våga ta risker och uppmuntra till samarbete. Det pedagogiska ledarskapets dynamik, dvs. de olika ledarfunktionernas integration och helhet, beskrivs av Maltén i en ”ledarskapsblomma”:

Figur 2. Det pedagogiska ledarskapets dynamik (Maltén, 2000)

DET PEDAGOGISKA LEDARSKAPET

Målinriktat

Situations-inriktat

Etikinriktat

Relations-inriktat

Förnyelse-inriktat

SKOLLAG OCH LÄROPLAN Mål och riktlinjer

Kommunal skolplan Lokal arbetsplan

LEDARSKAP I SKOLAN/SKOLLEDARSKAP

PEDAGOGISKT LEDARSKAP

VERKA FÖR ATT UTBILDNINGEN UTVECKLAS

Personalutveckling Utvecklingsarbete

Fortbildning Utvecklingssamtal

Socialt ledarskap

Administrativt ledarskap

Arbetsmiljö Elevvård Personalvård

Administration Ekonomi Organisation

UTVÄRDERINGEN

UTBILDNINGEN

7 (30)

Den målinriktade ledardimensionen knyter an till behovet av en kontinuerlig måldebatt, men med starka inslag av en målhävdande och stabiliserande funktion. En ledare får aldrig abdikera från ansvaret. Den relationsinriktade ledardimensionen inriktar sig på människan i organisationen och ansluter till tesen ”personalen är vår främsta resurs”. Medarbetarnas utvecklingspotential måste tas tillvara, skapa laganda och få medföljare. Den förnyelseinriktade dimensionen ser ledarskapet som bärare av visioner och idéer. Ledaren ska kunna förmedla dessa till sina medarbetare. Det gäller att utmana och upptäcka kulturer, mönster, stimulera till reflektion och nå fram till omprövning, utveckling och förnyelse av organisationens verksamhet. En sådan ledare måste vara villig till handling, förändring och risktagande. Den situationsinriktade ledardimensionen uppmärksammar situationsfaktorer som uppgiftens svårighetsgrad och komplexitet respektive medarbetarnas mognads- och kunskapsnivå. Detta kräver ett lyhört och flexibelt ledarskap som kan skifta från hård styrning av verksamheten till en omfattande delegering av befogenheter och ansvar till medarbetarna beroende på situation. Den etikinriktade ledardimensionen avser ledarens förmåga att kommunicera, att visa medkänsla och engagemang, att skapa meningsfullaktighet i arbetet. Det gäller att tjäna andra och arbeta genom andra.

Det framgår av Skolverkets Tema rektor (2012) att forskare idag bland annat är oense om huruvida pedagogiskt ledarskap ska innefatta att rektorn är närvarande under lärarnas lektioner. Det finns de som menar att rektor måste skaffa sig förstahandsinformation om det som händer i klassrummet, annars går det inte att bedriva ett pedagogiskt ledarskap. Syftet med besöken är att följa det konkreta pedagogiska arbetet för att få förståelse för hur elever och lärare kommunicerar och samspelar och hur eleven engageras och deltar i undervisningen. Målet med besöken är att stödja lärarens utveckling samt föra en dialog om lärarens ledarskap, lärandemiljön, didaktik och relationer.

Historiskt har det funnits ett slags osynligt kontrakt mellan lärare och rektorer att undervisningen ska lämnas åt lärarna att sköta. Detta kontrakt menar många nu är på väg att brytas. Det är nästan alltid oerhört uppskattat av lärarna att rektorn deltar i undervisningen, och sedan samtalar med läraren om olika aspekter av undervisningen. Lärare vill bli sedda och det utvecklar undervisningen. Förr signalerade det att något särskilt hade hänt att rektorn kom in i klassrummet, men om det sker på vardagsbasis så blir de ett naturligt inslag. Det är en stödfunktion, men rektorn ska också kunna sätta gränser om till exempel en lärare kränker en elev.

Å andra sidan menar andra att det inte alls är nödvändigt att rektorn är med i klassrummet och att det oftast inte ens önskvärt. Rektorer är inte några allmänpedagogiska gurus som kan coacha lärarna. Det rektorn ska göra är att organisera ett systematiskt lärande, se mönster i lärarnas svårigheter, att fånga upp sådant som behöver utvecklas och relatera detta till en pedagogisk helhetsidé som man arbetat fram på skolan. Det är rektorns pedagogiska ledarskap.

Däremot är det nödvändigt att lärarna beforskar sin egen praktik och att lärare besöker andra lärares lektioner för att få underlag för gemensamt lärande. Det finns massiv forskning över hela världen som belägger nyttan av detta.

8 (30)

Referenser Berg, G (2011) Skolledarskap och skolans frirum. Lund: Studentlitteratur Maltén, A (2000) Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur

Skolinspektionen (2012) Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten. Rapport 2012:1

Skolverket (2012) Tema rektor http://www.skolverket.se/skolutveckling/forskning/tema/tema-rektor-1.129790

Skollag (SFS 2010:800) Stålhammar, B (1993) Skolledare i en föränderlig omvärld. Göteborg: Förlagshuset Gothia.

Resultat Tolv av tolv intervjuer är genomförda och resultaten av dessa presenteras i generell form. Intervjuformuläret togs fram utifrån skolans och förskolans styrdokument (bilaga 1) samt material som rektorer och förskolechefer skickat in (se metod). I rapporten presenteras först våra generella reflektioner från intervjuerna. Därefter redovisas resultaten från rektorerna och förskolecheferna för sig. Rektor för särskolan ingår i förskolechefsgruppen. Generella reflektioner

• Det råder en positiv anda och vi möttes av ett stort engagemang hos de intervjuade, man brinner för sin uppgift!

• Rektors ansvar väldigt omfattande, många frågor som ska hinnas med!

• Samtliga rektorer och förskolechefer har pedagogisk utbildning och bakgrund, vilket naturligtvis präglar deras syn på pedagogiskt ledarskap (vår hypotes var att det kunde skilja sig om någon hade annan bakgrund).

• Flertalet har studerat ledarskap på universitetsnivå och visar stort intresse för ledarskapsfrågor.

• Det är stor spridning i gruppen när det gäller erfarenhet, alltifrån 1 år till 19 år.

• Som ny använder man sig mycket av förvaltningens stöd. Det är många frågor att sätta sig in i. Flera som efterfrågat mer stöd och samordning. Med tiden minskar behovet av stöd och det administrativa tar mindre tid.

• Som erfaren har man en klar struktur som frigör tid till det pedagogiska ledarskapet. De som varit länge har inarbetade kontaktvägar, mer rutiner och gör ”lite som de vill”.

• Av den totala gruppen på 12 personer har 5 varit med sedan före omorganisationen 2008. Relativt hög omsättning!

• Storlek på enheter varierar – vissa har många anställda och det är svårt att skapa relationer till mer än 25 medarbetare.

9 (30)

• Det pedagogiska ledarskapet ses som en utmaning som sporrar. De flesta upplever det dock bitvis som svårt att hinna med. Det dagliga tar mycket tid och det tillkommer ständigt nya arbetsuppgifter vilket gör att det pedagogiska

• Ledarskapet inte alltid hinns med i den utsträckning man skulle vilja. Generellt hög arbetsbelastning ute i verksamheten.

• Hur man ser på förvaltningens stöd varierar.

• Att göra de anställda delaktiga prioriteras vilket detta skapar engagemang och inspiration

• Utvecklingsarbetet är mycket viktigt, man kan alltid förbättra.

• Det är viktigt att vara tillgänglig på en rimlig nivå, att lita till sina anställda och delegera.

• Biträdande rektorer/förskolechefer är högt värderade; som dialogpartner, för fördelning av ansvar och något som kan frigöra tid för det pedagogiska ledarskapet.

Sammanställning rektorer Sex rektorer har intervjuats:

• Helena Odelgård, Vislandaskolan f-9 (ny tf rektor; 377 elever; 50-55 anställda) • Bernt Friberg, Prästängskolan (9 år som rektor; ca 600 elever; 80-85 anställda) • Kajsa Åkesson, Skatelövsskolan f-6 (2 år som rektor; 192 elever; 25 anställda) • Christer Juhlin, Prästängsskolan f-6 (20 år som rektor; 192 elever; 25 anställda) • Hans Tannerfalk, Mohedaskolan f-9 (3 år som rektor; 340 elever; 43 anställda) • Magnus Frisk, Hjortsbergaskolan f-6 (3,5 år som rektor; ca 90 skolbarn + 35

förskolebarn + 9 elever resursskola; 20 anställda) Förvaltningens stöd Förvaltningens stöd utnyttjas av samtliga, men i varierande grad. De flesta har någon form av kontakt med förvaltningen varje vecka. För de som är nya ses stödet värdefullt, många frågor som man inte har koll på och mycket att sätta sig in i. Några klarar sig själva i högre utsträckning, vill vara självständiga. De som varit med länge har upparbetade kontaktvägar, personliga nätverk som underlättar kontakterna och man kan gå direkt i vissa frågor. Förvaltningen upplevs av rektorerna som mer stöd än styrning, de flesta tycker att det är bra balans idag! Som ny rektor fungerar nog förvaltningen mer styrande, men i och med att man växer in i rollen blir det mer stödfunktioner (något som den nya skollagen också poängterar). God tillgänglighet – de flesta upplever stödet på förvaltningen som öppet/tillgängligt och att man vill hjälpa till, alternativt att man gör så gott man kan (av de som är lite mindre positiva)… Några upplever dock att stödet kan vara lite trögt eller otillräckligt i vissa delar och att stödfunktionerna kanske ibland glömmer vem de är till för. Det kunde vara mer fokus på att underlätta för verksamheten, ibland blir det mycket pålagor som kommer från förvaltningen ut till skolorna med saker som ska fixas som effektivare kunde lösas på förvaltningen (och då bli ett stöd istället för en ytterligare belastning). Det gäller också att hålla på de formella beslutsvägarna (”chain of command”) – vem som beordrar vem att utföra olika arbetsuppgifter. Om man inte håller på detta är det svårt att vara chef om man inte får hålla ihop helheten!

10 (30)

Från förvaltningens sida kan man underlätta för verksamheterna ute genom att samordna sig mer, så att det inte blir så många möten. Det är viktigt för förvaltningen att nå ut och pedagogiskt förklara vad förvaltningens stöd består i och vad de olika funktionerna gör så att även personal ute i verksamhet vet. Detta borde tecknas ned och finnas ute på skolorna och vara tillgängligt på olika forum. Vilka funktioner mest värdefulla?

1. Personaladministratörer – personalärenden, rehabfrågor, anställningsfrågor

• Samtliga har rankat denna funktion högt. Stort stöd, kompetenta. Frågor som kan ta mycket tid och kraft från varje enskild rektor. Viktigt att kunna få hjälp när det ”måste bli rätt”, underlättar kontakter med Försäkringskassan etc.

2. IT-samordnare – hemsidor, utbildning av personal, inköp av datorer

• Fungerar bra men vissa påpekar att stödet är otillräckligt, man får inte ut den IT verksamheten behöver. Bör finnas mer IT-kompetens ute på enheterna. IT oerhört viktigt för en fungerande verksamhet. Mer tyngd behövs för att förvaltningen ska kunna driva IT gentemot kommunen centralt – kräver att förvaltningsledningen går in.

3. Ekonomer – budgetarbete, fakturering mm

• Behovet av stöd varierar över tid. Värdefullt att kunna få svar på frågor, att man kan sitta gemensamt och bolla idéer, testa sig fram etc. På de flesta enheter finns assistenter och ekonomifrågorna lokalt verkar fungerar bra och man är generellt också nöjd med stödet centralt.

4. Intendent – lokaler, försäkringsfrågor, brandskydd

• Ett värdefullt stöd. Kan utveckla och förbättra kontakterna för enheterna gentemot hyresvärden.

5. Handläggare – placering av barn, fakturering av förskole/fritidsavgifter

• Verkar fungera bra. Få kommentarer. 6. Assistenter – diarieföring, arkivering mm

• Upplevs av vissa inte som stöd utan mer som en funktion som genererar mer jobb ute på skolorna.

7. Utredare – stöd till organisationen

• Det har varit mycket frågor om vad denna funktion består av. ”Är det den som ska sluta?” ”Socialen?” ”Utvecklingsfrågor?”. Stor oklarhet – bättre kommunikation krävs! Svårt att utvärdera denna funktion…

Någon påpekar att de saknade utvärdering av förvaltningsledningen, som inte var medtaget i detta projekt som en stödfunktion. Det finns olika uppfattningar om förändringen som gjorts för kök/städ (under 2011). Några av rektorerna är positiva och har bra dialog med förvaltningen i dessa frågor, fast framhåller att det är ute på skolorna som personkännedomen finns och att de har fått sätta löner. Det finns också rektorer som är negativa och tycker det vore bättre att personalen för kök/städ tillhörde enheten – kunde få till bättre tjänster och få dem att känna delaktighet – att de tillhör skolan.

11 (30)

Stöd som efterfrågas: Flera har påpekat att de saknar bra stöd gällande socialtjänstlagen, önskar det fanns mer stöd och hjälp att få och bättre samarbete med individ- och familjeomsorgen. Många tunga elevärenden tar mycket tid och kraft! Socialen tillhör samma nämnd – det kunde vara mycket bättre samordning! Flera rektorer efterlyser mer stöd från socialen, att de skulle finnas mer i skolans vardag och kan underlätta vid svåra elevärenden, i åtgärder och med uppföljning. Några frågar efter mer styrning och mer stöd kring utvecklingsfrågor, inte minst med fokus på pedagogiska diskussioner och mer gemensamma beslut och inriktning. Mer samordning och arbete mellan rektorerna, många frågor man kunde jobba mer med som ett arbetslag och få gemensam påfyllning och kunna ha djupare diskussioner om principer, värdegrund mm. Rektorsrollen är utsatt med många ansvarsområden som är svåra att hantera. Kan frigöra tid om man kan hjälpas åt. För lite tid för gemensam dialog. Mer gemensamma beslut och samsyn önskas – att man arbetar gemensamt för Alvesta kommun snarare än att varje skola ser till sitt. Mer stöd behövs i och med att nya frågeställningar/ arbetsuppgifter tillkommer hela tiden. Det har också framkommit kritik/förslag till förbättringar av nuvarande stöd (se ovan) t.ex. i form av konkreta samordningsvinster som idag missas, alltifrån inköp, samordning av brandskyddsutbildning till samordning av vikarier. För rektorerna är det viktigt att försöka hjälpa och stötta de enskilda lärarna mer, uppmuntra genom utveckling, kunna stimulera god pedagogisk praktik med t.ex. en god löneutveckling. Väldigt mycket dokumentation, åtgärdsprogram mm som faller på lärare och skolan. Detta är en framtida utmaning för kommunen och här behöver förvaltningen gå in som stöd och driva på. Någon påpekar att nya skollagen har förbättrat rektors situation. Tidigare styrde politiker med pengar, men nu finns lagligt mandat att utifrån elevers behov kräva resurser. Detta underlättar också uppdraget för förvaltningen! Omorganisationen 2008 – har du fått mer tid att vara en närvarande pedagogisk ledare sedan omorganisationen? Hur använder du denna tid? Tror du dina anställda märkt någon skillnad sedan omorganisationen? Endast två (av sex) av rektorerna jobbade som rektor före omorganisationen 2008 och är kvar idag… Det i sig är intressant – varför har så många slutat? Kom omorganisationen för sent? Flera framhåller att det kanske har skapats mer tid tack vare omorganisationen, men att det tillkommer nya arbetsuppgifter hela tiden... Biträdande rektorer däremot gör stor skillnad där tid kan frigöras för det pedagogiska ledarskapet, man får ett bollplank och kan delegera! Ingen av rektorerna tror att personalen ute i verksamheten har märkt någon skillnad av omorganisationen på förvaltningen 2008. Detta är nog mer bundet till vem som är rektor på skolan och rektorns prioriteringar om personalen upplever att det finns ett närvarande pedagogiskt ledarskap. Viktigt för förvaltningen att nå ut och pedagogiskt förklara vad förvaltningens stöd består i och vad de olika funktionerna gör så att även personal ute i verksamhet vet. Borde tecknas ned och kunna hänga ute på skolorna/vara tillgängligt.

12 (30)

Rektors roll och ansvar Grov indelning i administrativt, socialt och pedagogiskt ledarskap. Hur upplever rektorerna att tiden fördelas bland dessa? Fördelning beror mycket på engagemang och erfarenhet – som ny är det lätt att ”drunkna” i administrativa uppgifter. Samtliga vidhåller att det är det pedagogiska ledarskapet man vill lägga tid på, men att det inte alltid blir så mycket som man skulle vilja och det tillkommer hela tiden nya frågeställningar att jobba med. De som är mer rutinerade försöker lägga så lite tid som möjligt på det administrativa ledarskapet, ibland hemifrån eller på fritid. Flera upplever stor avlastning från biträdande rektorer, assistenter etc. som kan frigöra tid. Kajsa Åkesson framhåller att ”Det pedagogiska ledarskapet fungerar förebyggande, genom att skapa goda relationer och ligga steget före behöver man inte lägga så mkt tid på det sociala ledarskapet”. De tre (administrativt, socialt och pedagogiskt ledarskap) går också in i varandra och varierar över tid. Exempelvis hantering av elevärenden är en form av pedagogiskt ledarskap, att stötta mentorer och lärare, vara med i svåra föräldrasamtal etc. Vardagslivet i skolan med många elever och anställda plus vikarier tar tid! Bara medarbetar- och lönesamtal t.ex. och allt löpande. Svårt att skapa relationer med sina anställda om man har fler än 25! Krävande föräldrar och tunga elevärenden tar mycket tid och kraft. Magnus Frisk har definierat och gjort en indelning av rektorsrollen på liknande sätt:

o ”Ledning – beslutsfattande, myndighetsutövning, sätta kalendariet, information etc.”

o ”Ledarskap – kunna organisera och strukturera arbetet tillsammans med medarbetarna. Det senare kräver närvaro ute i verksamheten. ”Som Ledare får man vara beredd att stödja det metodval som personalen gjort i just den situationen som personalen varit i, dvs. med det unika beslutsunderlag som personalen hade så länge som detta syftar till målet med verksamheten att man haft respekt för de enskilda barnen eller eleverna när man agerat.”

Samtliga lyfter fram tillgänglighet och närvaro – vikten av att synas ute bland personal och elever, att vara delaktig i verksamheten. Dagliga ”walk-abouts” ute, besök i klassrum, delaktighet på föräldramöten etc. Flera hoppar också in i verksamhet och vikarierar, hjälper till på fritids etc. och försöker underlätta för den dagliga verksamheten på olika sätt.

13 (30)

Pedagogiskt ledarskap Vill man utvärdera huruvida rektorerna idag utövar ett närvarande pedagogiskt ledarskap är det naturligtvis viktigt att först ta reda på hur olika individer definierar begreppet. Skiljer det sig åt kommer man få mycket olika svar, som har olika betydelse. Definitionen av ett närvarande pedagogiskt ledarskap i rektorsgruppen ser mycket olika ut och spretar stort. Några av de ledord som har kommit in:

• Tydlig – Synlig – Aktiv i både Ledning och Ledarskap • Tillit - Förståelse - Ha kul • Störa – Stödja – Styra • Tillit – Engagemang – Ansvar och Mål och Mening • Vägledande – Närvarande – Engagerad – Stödjande – Samverkan - Omfattande • Kommunikation – Verkningsfulla strukturer – Förbättringar – Eleven i centrum • Relationellt synsätt • Tillgänglighet • Demokratiskt ledarskap viktigt – lyssna in och förankra • Situationsanpassa. • Se till att få saker att ting att hända i förhållande till uppsatta mål och visioner för

skolan • Ställ frågor, utmana. • ”Gilla läget” kunna hantera situationer när de uppkommer, jobba med befintliga

resurser etc. • Höga förväntningar

Vissa nyckelord har utvecklats mer i text eller under intervjuerna: TYDLIG: Att sätta upp ett mål och sedan hålla fast vid det och ge medarbetarna tid och stöd i form av LEDNING och LEDARSKAP (se nedan) till att slutföra innan man påbörjar nästa projekt. Inte föregå eller "ta över" medarbetares ansvarsområden under pågående uppdrag utan ha tålamod, förtroende och respekt för att pedagogerna på skolan löser sina uppgifter. Som Ledare får man vara beredd att stödja det metodval som personalen gjort i just den situationen som personalen varit i dvs. med det unika beslutsunderlag som personalen hade så länge som detta syftar till målet med verksamheten och att man haft respekt för de enskilda barnen eller eleverna när man agerat. LEDNING handlar mer om t.ex. att sätta ett kalendarie, besluta om en insats eller att effektuera Skolverksbeslut i olika sammanhang. LEDARSKAP handlar om att kunna organisera och strukturera arbetet tillsammans med medarbetarna utan att frånta pedagoger och andra medarbetare deras ansvar men att också våga ta ansvar för sina beslut över tiden. Ledningsdeklaration/Ledarskapsdeklaration läser man inte upp eller skriver ner, den "lever" man i sin organisation. SYNLIG: Behöver inte vara sedd av alla alltid utan välja sina insatser av synlighet. Det vill säga att jag LYSSNAR av läget i arbetslagen (på olika sätt: se-höra-läsa-fråga) och hos de enskilda medarbetarna och försöker vara SYNLIG där och då jag tror att jag gör mest nytta. Beslut (dvs. LEDNING) tar jag sällan när jag är SYNLIG, då understryker jag eller lyssnar efter effekter av tidigare beslut genom min närvaro på t.ex. ett personalmöte eller på ett utvecklingssamtal dvs. LEDARSKAP.

14 (30)

AKTIV: Att aktivt stödja och "skydda" organisationen mot de yttre krav (Förvaltning, politiker, föräldrar press mm) som hela tiden ställs på skolan och skolans personal. Med det menar jag inte att man ska hoppa över eller strunta i saker men som pedagog och ledare bör man få och kunna sätta in saker i den kontext man tror är bäst för verksamheten och på det sättet som man upplever organisationen är mogen för. Aktiv för mig är inte att byta inriktning flera gånger varje termin. VÄGLEDANDE – att få mina medarbetare att sträva mot samma mål. Att ha goda relationer med mina medarbetare och respekt för deras person och insatser, så att de litar på och respekterar mig som chef och ledare. Att vara insatt i sådant som rör utvecklingen av skolverksamheten i stort för att kunna vägleda personalen åt rätt håll, så att lärarna kan utveckla undervisningen mot de mål och riktlinjer som finns i våra styrdokument och på det sätt som den ledande forskningen säger är utvecklande för verksamheten. NÄRVARANDE - möjlighet att delta i den dagliga verksamheten på skolan, på arbetslags-/personalmöten, på lektioner, elevråd osv. och ge respons på det arbetet som görs. ENGAGERAD – inspirera och stimulera till delaktig och engagerad personalgrupp men även elevgruppen. Kunna motivera personal och elever att utmana sig själva till att vilja utvecklas. STÖDJANDE – ge feedback på goda prestationer, stödja organisationen vid yttre krav från t ex föräldrar, politiker, förvaltning mm., lyssna till personal och elever i deras förslag/idéer/önskemål och utgå från dem vid utveckling av enheten på olika nivåer om så möjligt. SAMVERKAN – fördela ansvar och befogenheter till arbetslag och olika team för att visa på vikten av allas möjlighet till inflytande och engagemang och vikten av att alla tar ansvar för att utveckla verksamheten med fokus på mål och resultat i samband med höga förväntningar. OMFATTANDE - ansvarar inte bara för den pedagogiska utvecklingen på skolan, utan också för ekonomi, personal och andras arbetsmiljö. KOMMUNIKATION

• Vardagskommunikation viktigt, gå rundor varje dag, lyssna in allas åsikter. • Närvaro på skolan, arbetslags/personalmöten, elevråd, föräldramöten och ge respons • Systematiska besök ute i verksamheten. • Reflekterande samtal om skolans utveckling, undervisning och elever • Regelbundna möten i ledningsgrupp och arbetslag kring mål, visioner och inriktning. • ”Helig tid” för pedagogiska diskussioner 3-4 h/vecka. • Information och beslut läggs ut på nätet, strävan att låta informationsbitarna skötas

kort och effektivt, inte stjäla tid från reflektion och diskussion. AKTIV

• Stödjande, ge feedback på goda prestationer • Stödja organisationen vid yttre krav från t.ex. föräldrar, politiker, förvaltning mm • Lyssna till personal och elever i deras förslag/idéer/önskemål • Uthållighet, inte byta inriktning utan hålla fast och vara konsekvent.

15 (30)

VERKNINGSFULLA STRUKTURER • Forma en kultur som inspirerar medarbetarna till delaktighet i förbättringsarbetet. • Hitta rutiner och former för möten och diskussioner. • Samverkan där man fördelar ansvar och befogenheter för att visa på vikten av allas

möjlighet till inflytande och engagemang FÖRBÄTTRINGAR

• Återkoppling är viktig, långsiktig analys av resultat och planering framåt. • Individuella arbetstidsscheman för varje pedagog.

ELEVEN I CENTRUM

• Tydliga insatser inom definierade förbättringsområden. • Planerade besök i undervisningssituationer och ge lärarna återkoppling och

bekräftelse. Nyckelord Nio nyckelord valdes ut inför intervjuerna och samtliga fick under intervjun bedöma dessa utifrån: • Hur bra är vi på det? • Hur viktigt är det?

Orden bedömdes på en skala från 1 (inte så bra/inte så viktigt) till 5 (mycket bra/viktigt) och vi krävde inte någon rangordning mellan de olika orden. Nedan presenteras medelvärdena från de sex rektorer som intervjuats.

Rektorsgruppen

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0Tillit

Engagemang

Samverkan

Närvarande

KommunikationDemokrati

Tillgänglighet

Reflektion

Bemötande

Hur bra är vi på det?Hur viktigt är det?

Figur 3. Kvantitativ bedömning av nyckelord i rektorsgruppen Bemötande och engagemang har flest rankat som mycket viktigt (5,0), därefter kommer samverkan och demokrati (4,7). Av dessa nio nyckelord har närvarande fått lägst prioritet hur viktigt det är (4,3). Det som man ute i verksamheterna är bäst på är tillgänglighet och bemötande (4,3) och det som man inte är fullt så bra på är kommunikation (3,5) och reflektion (3,3).

16 (30)

Om man då tittar på avståndet mellan de två – hur viktigt respektive hur bra är vi – kan man urskilja: Tillgänglighet och närvarande – frågor som är viktiga men som man idag är bra på. Tillit och bemötande – även här ligger man ganska nära där man vill vara. Demokrati, kommunikation, samverkan och engagemang – dessa frågor kan man jobba vidare på för att nå fram. Reflektion – den fråga som har störst potential och där behovet är störst att jobba på gapet mellan nuvarande tillstånd och ett önskat. Finns det ute i verksamheten en samsyn på vad som karakteriserar ett närvarande pedagogiskt ledarskap? Samtliga rektorer har svarat att det sannolikt finns mycket olika uppfattningar och definitioner om vad ett närvarande pedagogiskt ledarskap innebär ute i verksamheten. Svaren beror sannolikt på utbildningsbakgrund, hur länge man jobbat etc. En nyexad har stort behov av stöd och har behov av ett visst pedagogiskt ledarskap, det finns de som jobbat länge som är självgående och klarar sig själva – fast ibland gör de inte det och då gäller det att hitta vägar runt för att hjälpa den läraren. Situationsanpassat ledarskap! Diskussion kring pedagogiskt ledarskap pågår i olika utsträckning. Någon har svarat ”Jag tror nog att mina anställda vet vad jag tycker och tänker”, men att nå en samsyn om definitionen är nog svårt och kanske inte ens önskvärt? Besök mellan pedagoger för feed-back? Fungerar bra, men kan utvecklas och systematiseras. Utbyte av erfarenheter mellan skolor. Några enheter har haft utbyte med varandra där lärare träffats och diskuterat kring nationella prov, bedömning. Detta har varit väldigt uppskattat och kommer att fortsätta. Ute på skolorna jobbar men i flera konstellationer, i arbetslag, i par etc. och för diskussioner och reflektioner. Få strukturerade utbyten genomförs. Också mer utbyte mellan rektorer efterfrågas där man kan stödja och hjälpa varandra. Slutsatser Det allmänna intrycket från intervjuerna är att det i rektorsgruppen finns ett otroligt engagemang frågor kring pedagogiskt ledarskap. Samtliga är överens om vikten av att aktivt arbeta med det pedagogiska ledarskapet, men flera framhåller att det är svårt att hitta tid och fungerande rutiner. Spontana nedslag i verksamheten sker eller när situationen så kräver. Skolan är tyngd av sitt uppdrag och ”vardagsliv”, det behövs mer utrymme och forum för diskussion och reflektion. Arbetsbelastningen för samtliga är hög (både rektorer och deras personal) och det finns begränsat med gemensam tid. Goda relationer är en förutsättning för att kunna bedriva ett pedagogiskt ledarskap och det försvåras när antalet medarbetare är för stort. Rektor använder medarbetarsamtal, lönesamtal, kvalitetsarbete för fortlöpande diskussion och utveckling. Kunde bli bättre på att tydliggöra professionalitet, bedömning t.ex. vid lönesättning. Den stora utmaningen är att möta varje lärare och utveckla den innersta kärnan, individuell utveckling. Svårt att få till struktur och rutiner för detta, tiden äts ofta upp av annat.

17 (30)

Ett viktigt incitament är lönefrågan – att rektor kan se huruvida man driver den pedagogiska utvecklingen framåt. Kärnan i uppdraget för lärare! På frågan om huruvida ett pedagogiskt ledarskap kräver närvaro ute i klassrummen, (få förstahandsinformation) eller om det istället handlar om att organisera ett systematiskt lärande på ett mer övergripande plan har de flesta svarat att det inte är antingen eller utan både och… Det går alltså inte att dra en sådan skiljelinje, de flesta verkar vara överens om nyttan av att göra besök ute i klassrummen, men sedan skiljer sig det åt hur man realiserar detta. Generellt finns en tillåtande attityd till besök i verksamheten, rektor finns ute i vardagen som en naturlig del och upplevs inte som ett hot eller kontroll vid besök i klassrum. Någon enhet arbetar systematiskt med klassrumsbesök med efterföljande diskussion och feed-back till lärare, men hos de flesta sker det mer sporadiskt när situationen kräver eller det finns tid över. Sammanställning förskolechefer samt rektor för särskolan. Fem förskolechefer och 1 rektor för särskolan har intervjuats:

• Carina Ståhl, Vislanda, 2 enheter, 8 avdelningar, 4 familjedaghem, 41 anställda. • Lilian Graesén, Moheda, 4 enheter, 10 avdelningar, 47 anställda. • Eva Hoff, Prästängen, 4 enheter, ped. ledare för ett föräldrakooperativ, 62 anställda. • Ewa Oscarsson, Söder, 4 enheter, 9 avdelningar, två dagbarnvårdare 35 anställda. • Anette Rang, Grönkulla, 3 enheter, 17 avdelningar, 62 anställda. Biträdande 50 % • Linda Holmer rektor på Virdaskolan/Sirius (särskola), en enhet, två avdelningar, 18

anställda.  

Förvaltningens stöd Alla ser stödet från förvaltningen som något positivt. Det finns hjälp att få när man behöver den. Tillgängligheten är god och man känner att inga frågor är för dumma. Förvaltningen ger snabba besked. Förvaltningen ifrågasätter och utmanar och det går att lyfta alla frågor. Vilka funktioner är mest värdefulla? Rangordna: 1. Personaladministratörer . Stort stöd, kompetenta. Frågor som personaladministratörerna avlastar inom kan ta mycket tid och kraft. Mycket uppskattade! 2. Handläggare. Förskolecheferna använder sig av naturlega skäl av handläggarna i större utsträckning än rektorerna. Fungerar bra! 3. Ekonomer, Ett bra stöd som uppskattas! 4. Intendent – kan utveckla och förbättra kontakterna för enheterna gentemot hyresvärden. 5. IT-samordnare – fungerar bra men ännu mer stöd hade behövts. Bör finnas mer IT-kompetens ute på enheterna.

18 (30)

6. Assistenter. Inga kommentarer 7. Utredare. Inga kommentarer Det märks tydligt att de som arbetat som förskolechefer länge använder sig mindre av förvaltningen än de som är nya. Märkbart är att de som arbetat länge ofta tar upp saker direkt med verksamhetscheferna och förvaltningschefen. Man ser förvaltningen som ett stöd snarare än en styrning. Man får det stöd man efterfrågar. Förvaltningens stöd upplevs som mycket övergripande. Stöd som efterfrågas Man efterfrågar arbete med systematiskt kvalitetsarbete på förvaltningen, det vore önskvärt att någon hade hela spectrat. Att man samordnade från förvaltningens sida, detta tror man skulle generera en ännu större samsyn på verksamheten. Någon efterfrågar tolkhjälp. Även bland förskolecheferna uttrycker någon en önskan om mer samarbete med socialen. Omorganisationen 2008 – har du fått mer tid att vara en närvarande pedagogisk ledare sedan omorganisationen? Hur använder du denna tid? Tror du dina anställda märkt någon skillnad sedan omorganisationen? Tre av sex intervjuade har arbetat som chefer innan omorganisationen. Generellt tror inte de förskolecheferna att deras personal märkt någon skillnad sedan omorganisationen, det handlar istället om hur man organiserar sitt arbete och hur man är som människa. De som inte var med innan omorganisationen tror att den rimligtvis borde gjort det. Enligt de mer erfarna finns det alltid tidstjuvar, dock menar man att det är upp till dig om du låter det stjäla din tid eller inte. En del av den tid som frigjorts genom förvaltningens stöd äts tyvärr upp av de arbetsuppgifter som tillkommit sedan omorganisationen. Rektors roll och ansvar Grov indelning i administrativt, socialt, pedagogiskt ledarskap. Hur upplever förskolecheferna att tiden fördelas mellan dessa? När det gäller fördelningen mellan administrativt, socialt och pedagogiskt ledarskap anser man att det mesta går in i varandra. Man måste ha insyn i alla delar för att kunna bedriva ett bra ledarskap och för att kunna ta ansvar för verksamheten. Man är överens om att det administrativa tar mindre tid om man har en tydlig struktur och organisation. Många anser vidare att det är mycket upp till dig i vilken omfattning du låter det administrativa ta över, man försöker ta hand om det administrativa så fort som möjligt eftersom det pedagogiska ledarskapet är det som sporrar och utmanar. Att delegera till medarbetare skapar delaktighet och engagemang. Socialt och pedagogiskt ledarskap vävs ofta samman. Storleken på enheterna varierar, de flesta anser dock att de har tid att skapa en personlig relation till alla sina anställda. Besök i verksamheten betonas!

19 (30)

Pedagogiskt ledarskap Definitionen av ett närvarande pedagogiskt ledarskap, är hos förskolecheferna ganska samstämmig. Anledningen till att man har en samstämmig syn på pedagogiskt ledarskap tror man bottnar i det gedigna arbeta man gjort med att implementera förskolans värdegrund i Lpfö-98/10. Orden kommunikation/kommunikativ, demokrati och lärande förekom hos alla. Att ha höga förväntningar på alla i organisationen tas upp av majoriteten. De nyckelord som oftast förekom var:

• Kommunikation/kommunikativ • Demokrati • Lärande

Ovanstående ord kan direkt kopplas till värdegrunden i förskolans styrdokument. Vilket tyder på en god implementering av densamma.

Andra ord som förekom:

• arbetsglädje • inspiration • ansvar • insyn • tillgänglighet • reflektion • lyssnande • närvarande • ekonomisk hållbarhet • bemötande

20 (30)

ARBETSGJÄDJE: Verka för att skapa arbetsglädje i arbetslagen

INSPIRATION: Vara en källa till inspiration för sina medarbetare, det är viktigt att finnas till hands och vara någon man känner att man kan vända sig till. En förutsättning för detta är att man är påläst och väl insatt i styrdokument och liknande. Att ge positiv feedback till alla.

INSYN: Besöka verksamheten så ofta det finns tillfälle. Försöka vara en naturlig del i verksamheten, inte bara någon som kommer för att ”kolla upp”. Det är viktigt att ha insyn i verksamhetens alla delar.

TILLGÄNGLIGHET: Det är viktigt att vara tillgänglig för sin personal och man eftersträvar att vara det så mycket man kan.

REFLEKTION: Att reflektera både själv och tillsammans med andra är en förutsättning för ett pedagogiskt ledarskap. Reflektion är tidskrävande och tyvärr något som ofta får ”stryka på foten” p.g.a. av andra arbetsuppgifter.

ORGANISATION: Pedagogiskt arbete organiseras så att det främjar lärande, kommunikation, inflytande och arbetsgemenskap.

NÄRVARANDE: Att lyssna/se behov av utmaningar/utveckling lyfta frågor i arbetslagen, att vara synlig i vardagen, finnas till som bollplank i frågor/diskussioner.

EKONOMISK HÅLLBARHET: Verksamheten ska förutom att uppfylla alla krav i styrdokument, förväntningar från föräldrar m.m. vara ekonomiskt hållbar.

BEMÖTANDE: Bemöta och bli bemött med respekt i personalgruppen. Frihet under ansvar med fokus på uppdraget

21 (30)

Förskolechefsgruppen

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0Tillit

Engagemang

Samverkan

Närvarande

KommunikationDemokrati

Tillgänglighet

Reflektion

Bemötande

Hur bra är vi på det?Hur viktigt är det?

Nyckelord Nio nyckelord valdes ut inför intervjuerna och samtliga fick under intervjun bedöma dessa utifrån: • Hur bra är vi på det? • Hur viktigt är det?

Orden bedömdes på en skala från 1 (inte så bra/inte så viktigt) till 5 (mycket bra/viktigt) och vi krävde inte någon rangordning mellan de olika orden. Nedan presenteras medelvärdena från de sex förskolechefer som intervjuats. Figur 4. Kvantitativ bedömning av nyckelord i förskolechefsgruppen

• De flesta nyckelorden rankades som mycket viktiga (5,0) eller viktiga (4,8).

• Det som man ute i verksamheterna är bäst på är tillgänglighet och bemötande (4,3), det som får en något lägre siffra är kommunikation (4,0) och reflektion (3,5).

• Tillgänglighet, bemötande och närvarande – frågor som är viktiga och som man idag är bra på.

• Kommunikation, engagemang, demokrati och tillit - dessa frågor kan man jobba vidare på för att nå ända fram till ett önskat tillstånd.

• Reflektion – den fråga som har störst potential och där behovet är störst att jobba på gapet mellan nuvarande tillstånd och ett önskat.

Förskolecheferna anser att det är viktigt att vara öppen och ha en klar filosofi. Viktigt är också att man visar på sina visioner och försöker få med sina medarbetare i detta. Alla bör sträva efter samma mål, men vägen dit kan se ut på olika sätt.

22 (30)

Man strävar efter att vara en demokratisk och kommunikativ ledare. Ett situationsbundet och relationsinriktat ledarskap förespråkas. Carina Ståhl sammanfattar detta med att ”Det mest rättvisa är att vara orättvis” På en del enheter krävs det mer fysisk närvaro än på andra. Lillian Graesén anser att det är viktigt att fundera över hur man vill uppfattas. ”Att man har en bild av hur man vill vara och strävar efter denna” Alla anser att det är viktigt att vara öppen för förändringar, man får aldrig bara vara nöjd. Att göra verksamheten så bra som möjligt för alla barn som vistas där är den största drivkraften. Vikten av att ge information till alla betonas, dock är alla överens om att det är upp till varje individ att se till att man tar del av den information som finns. Meningsfulla strukturerade möten som bygger på förskolan uppdrag är viktiga. Frihet under ansvar är något som man lyfter fram. Det är viktigt att skapa positiv energi och att alltid hålla sin dörr öppen. Tillfällena då förskolecheferna träffas och diskuterar frågor som rör deras verksamhet ses av alla som mycket värdefull. Dessa tillfällen gynnar gemensamt och individuella utvecklingsarbetet. Finns det en samsyn ute i verksamheterna kring definitionen på pedagogiskt ledarskap? Detta har tagits upp och diskuterats på flera enheter. Man tar upp förväntningar på ledaren och ledarens förväntningar på enheterna. De som har en ledningsdeklaration visar och diskuterar denna inför varje läsår. Man tror att de anställda då tar upp sådant som de ifrågasätter. Besöker pedagogerna varandra för feed-back? På nästan alla enheter har man någon form av utbyte mellan avdelningarna. Personalen träffas och delger varandra erfarenheter. Alla upplever att detta är givande och uppskattat av personalen. Att försöka skapa en ”VI-känsla” på enheterna är något som prioriteras. Besök i verksamheten är en naturlig del i alla förskolechefers vardag. Alla anser det vara nödvändigt för få första handsinformation för att man ska kunna ta ansvar för verksamheten. Det är också viktigt att bilda sig en uppfattning om barngrupp och enskilda barn för att kunna möta föräldrar på ett bra sätt. Oftast handlar det om spontana besök, tiden räcker inte riktigt till att utföra systematiska besök. Det är viktigt att ligga steget före och läsa in sig på styrdokument för att kunna leda personalen i deras arbete. Implementeringen av den reviderade läroplanen sker gemensamt, förskolecheferna har en gemensam struktur för detta. Slutsatser Det finns ett brinnande engagemang för pedagogiskt ledarskap i gruppen. Uppdraget ses som en utmaning som sporrar. Att göra verksamheten så bra som möjligt för alla barn som vistats där är den största drivkraften. Man prioriterar trivsel, trygghet och en bra pedagogisk verksamhet där man lär på ett lek- och lustfyllt sätt. Bemötande är mycket viktigt, både mellan kollegor och gentemot barn och föräldrar alla skall bemötas med respekt. Vikten av att ge samma information till alla betonas.

23 (30)

Ett relationsinriktat ledarskap förespråkas av många. Det är viktigt att skapa relationer till alla sina medarbetare, något som tar tid men som måste prioriteras. Besök i verksamheten ses som nödvändigt, det är dock skillnad mellan olika enheter hur mycket fysisk närvaro som krävs.

Medarbetarenkät Resultaten av medarbetarenkäten stämmer bra överens med de intryck intervjuerna gav. Även här är resultaten för förskolecheferna mer samstämmig medan det i rektorsgruppen spretar mer, dock blir medelvärdet i grupperna ungefär lika högt och ligger högre än resultaten för förvaltningen och kommunen som helhet. Vi har valt ut tre frågor i medarbetarenkäten som har anknytning till pedagogiskt ledarskap. Tabell 1. Resultat från medarbetarenkäten Rektorer Förskolechefer FBU

(förvaltningen) Hela kommunen

Min närmaste chef är bra på att motivera och engagera

medel 3,8 4 3,7 3,6 min 3,3 3,6

max 4,6 4,4 Min chef tar tillvara mina kunskaper och erfarenheter på ett bra sätt

medel 4 4,1 3,9 3,9 min 3,6 3,6

max 4,7 4,5 Min chef ger mig det stöd jag behöver i arbetet

medel 3,9 4,1 3,9 3,8 min 3,3 3,6

max 4,7 4,6

24 (30)

Att arbeta vidare med på förvaltningsnivå.

• Det finns ett stort behov av stöd när man är ny – många komplexa frågor att sätta sig in i!

• Går det att skapa ”genvägar”, ge extra stöd, nätverka mer, för att underlätta och ”snabba på” uppstartstiden?

• Storleken på enheterna varierar kraftigt – kan vara tufft att kunna skapa relationer till varje enskild anställd (max 25 personer?).

• Biträdande rektorer upplevs som stort stöd som frigör tid och underlättar det pedagogiska ledarskapet.

• Förtydliga förvaltningens stöd, vidareutveckla och bygga vidare.

• Viktigt att förvaltningen inte ”lever sitt eget liv”, utan att man vet vem man är till för.

• Mer samordningsvinster som idag missas, alltifrån inköp, samordning av brandskyddsutbildning till samordning av vikarier, möten på förvaltningen.

• Möta efterfrågan på gemensamt, systematiskt utvecklings- och kvalitetsarbete.

• Mer fokus på pedagogiska diskussioner och utbyten.

• Mycket dokumentation, åtgärdsprogram etc. som faller på lärare/specialpedagoger.

• Det behövs mer utrymme och forum för diskussion och reflektion.

• Mer systematik för t.ex. besök i klassrum, feed-back.

• Viktigt att försöka hjälpa och stötta de enskilda pedagogerna mer, uppmuntra genom utveckling, kunna stimulera god pedagogisk praktik med t.ex. en god löneutveckling.

25 (30)

Bilaga 1 Intervjufrågor 5-10 min: Namn: Enhet: Utbildningsbakgrund: Antal år i yrket: Antal år på nuvarande position: 10-15 min: Förvaltningens stöd Använder du dig av förvaltningen? Hur ofta? Vilka funktioner är mest värdefulla för dig?

o Personaladministratörer: personalärenden, rehabfrågor och anställningsfrågor.

o Ekonomer: Budgetarbete, fakturering m.m.

o Utredare: Stöd till organisationen

o Intendent: Lokaler, försäkringsfrågor, brandskydd.

o IT-samordnare: Hemsidor, utbildning av personal, inköp av datorer.

o Handläggare: Placering av barn, fakturering av förskole/fritids- avgifter

o Assistenter; Diarieföring, arkivering m.m.

Hur upplever du stödet från förvaltningen? Vad är positivt? Finns det några negativa sidor?

26 (30)

Finns det något annat än det befintliga stödet du skulle önska? Har du fått mer tid till att vara en närvarande pedagogisk ledare sedan omorganisationen? Hur använder du denna tid? Tror du att dina anställda har märkt någon skillnad sedan omorganisationen? 20-25 min: Rektors roll och ansvar Vid en granskning av rektors uppgifter och roll kan man grovt dela in den i tre olika delar – hur skulle du säga att din tid fördelar sig mellan de tre? 5-10 min Intressant att få en uppfattning om man ser det som tre olika roller eller i vilken utsträckning går de in i varandra… Koppla ihop med Rektors ansvar? Administrativt ledarskap - uppgift att förvalta regelsystemet och utifrån detta organisera verksamheten (myndighetsutövning). Inkluderar även ansvar för bland annat den fysiska arbetsmiljön, budget, löner, ekonomi och marknadsföring Socialt ledarskap - ansvar för den psykosociala arbetsmiljön, personalvård, trivselfrågor med mera. Pedagogiskt ledarskap - leda pedagogerna i det pedagogiska arbetet.

27 (30)

Pedagogiskt ledarskap Vi har tidigare frågat efter er definition av pedagogiskt ledarskap och när vi sammanställde detta fick vi en bild som spretar åt många håll. 10 min Vad är ett närvarande pedagogiskt ledarskap för dig? Alternativt (om vi fått in material i förväg): Du har angett att ett närvarande pedagogiskt ledarskap för dig innebär att…

o

o

o

Kan/Vill du vidareutveckla? Innebär det att … (lyft frågor/exempel)? Har ni i er verksamhet en samsyn på vad som karakteriserar ett närvarande pedagogiskt ledarskap? Eller tror du det finns många olika definitioner och uppfattningar? Diskuteras detta - under vilka former?

28 (30)

En central fråga när man diskuterar närvarande pedagogiskt ledarskap är om ett pedagogiskt ledarskap vid en (för-)skola kräver besök/närvaro ute i verksamheten (klassrum/på förskolor)? Hur ser du på det – använd argument/text nedan för att utveckla diskussionen? 10 min Genomför du systematiska besök i verksamheten? Genomför pedagogerna besök hos varandra för feed-back?

JA – rektors pedagogiska ledarskap måste omfatta besök i klassrummen när undervisning pågår.

Syftet med besöken är att följa det konkreta pedagogiska arbetet för att erhålla förståelse för hur elever och lärare kommunicerar och samspelar och hur eleven engageras och deltar i undervisningen. Efter besöken genomförs samtal med lärarna om vad rektor observerat. Samtal där lärarna kan förklara hur undervisningen vid den aktuella lektionen är relaterad till elevers delaktighet, motivation och resultat, hur undervisningen är kopplad till måldokument på olika nivåer samt hur läraren upplevt situationen. Målet med besöken är att stödja lärarens utveckling samt föra en dialog om lärarens ledarskap, lärandemiljön, didaktik och relationer.

NEJ - definitionen av pedagogiskt ledarskap handlar mer om styrning och ledning av en skolas resurser för pedagogisk verksamhet och för generell skol- och kompetensutveckling.

Det är inte alls nödvändigt att rektorn är med i klassrummet och oftast inte ens önskvärt, åtminstone inte om de ska ge individuell återkoppling på lärarens sätt att arbeta. Rektorer är inte några allmänpedagogiska gurus som kan coacha lärarna. Det gäller i synnerhet som rektorer idag ofta är militärer eller ekonomer. Men även om rektorn är pedagog är det osannolikt att han eller hon ska kunna coacha lärare i hur de ska bedriva sin undervisning. Däremot behöver rektorer fördjupa sin förståelse av vardagspraktiken och de dilemman som medarbetarna ställs inför. En annan lika viktig uppgift är att ta tillvara på elevernas upplevelser av undervisningen.

Det rektorn ska göra är att organisera detta systematiska lärande, att fånga upp sådant som behöver utvecklas, se mönster i lärarnas svårigheter och leda ett systematisk lärande ur detta som relateras till en pedagogisk helhetsidé som man arbetat fram på skolan. Det är rektorns pedagogiska ledarskap. Det är oftast inte skadligt att rektorn besöker lektionerna, även om det är ett ineffektivt sätt att använda arbetsdagen på. Men det kan vara skadligt om klassrumsbesöken får drag av kontroll. Pedagogisk utveckling förutsätter att pedagogerna är trygga.

Däremot är det nödvändigt att lärarna beforskar sin egen praktik och att lärare besöker andra lärares lektioner för att få underlag för gemensamt lärande. Att exempelvis lärarlag av matematiklärare besöker andra matematiklärares lektioner. Det finns massiv forskning över hela världen som belägger nyttan av detta.

29 (30)

NYCKELORD : 10 minuter

Nedan presenteras tio nyckelord som förknippas med ett närvarande pedagogiskt ledarskap. Markera hur du värderar dessa ord på en skala 1 – 5 (ringa in) där 1 = inte bra alls / inte viktigt alls och 5 = mycket bra / mycket viktigt:

1. TILLIT Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

2. ENGAGEMANG Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

3. SAMVERKAN Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

4. NÄRVARANDE Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

5. KOMMUNIKATION Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

6. DEMOKRATI Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

7. TILLGÄNGLIGHET Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

8. REFLEKTION Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

9. BEMÖTANDE Hur bra är vi på det i min verksamhet? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5 Hur viktigt är det? 1 ----- 2 ----- 3 ----- 4 ------ 5

30 (30)