RESTRUKTURIRANJE TRGOVAČKIH DRUŠTAVA

POSLOVNE TEŠKOĆE TRGOVAČKIH DRUŠTAVA

Poduzeća se rađaju i razvijaju, kroz uspješnost poslovanja doživljavaju svoje

najbolje, a ako se nađu u poslovnim problemima, teške trenutke. Nekada te

poteškoće završavaju fatalno, prestankom poduzeća. Poslovne teškoće tvrtki

su poput bolesti u čovjeka. Imaju različite uzroke, simptomi su različiti, ali

zahtijevaju liječenje, koje nekad nije uspješno pa završava fatalno, odnosno

likvidacijom poduzeća. Liječenje koje se mora i može poduzeti mora biti

primjereno vrsti i uzroku bolesti, a samo izlječenje tvrtke sa sobom nosi i

brojne neugodne posljedice.

O uspjesima tvrtki puno se piše u stručnoj i znanstvenoj publicistici, ali

posebno u sredstvima priopćavanja. Poučava nas se koji su to činitelji

uspjeha, što je sve potrebno za uspjeh, a sveučilišni programi tretiraju, osim

rijetkih izuzetaka, samo ova pozitivna iskustva. O neuspjesima se piše i

govori kada oni poprime senzacionalne razmjere, ili ako se radi o propasti

uzrokovanoj nekim mogućim nezakonitim aktivnostima menadžmenta

(Worldcom, Inc., Enron Corp., Parmalat, ili Globus grupa, brodogradilište

Viktor Lenac u Republici Hrvatskoj, ili propast velikih svjetskih financijskih

institucija u jesen 2008. godine, za primjer). Premda neuspjeha u poslovnim

poduhvatima ima puno, neki se događaju na samom početku životnog vijeka

tvrtki, dok se drugi događaju starim i nekada uspješnim tvrtkama. Osim što

tvrtke propadaju, one tijekom svoga postojanja mogu biti izložene i

različitim stupnjevima poslovnih neprilika, koje i ne moraju završiti

1

stečajem ili likvidacijom. Pravovremeno uočavanje simptoma i definiranje

uzroka poslovnih teškoća osnova je uspješne reakcije menadžmenta,

vlasnika, ali i drugih zainteresiranih, a to su vjerovnici, država i zaposlenici.

Henry Ford je rekao: "Čvrsto vjerujem da se često više može naučiti iz

promašaja nego iz uspjeha, ukoliko si uzmemo vremena za to". Ford je

sigurno znao o čemu govori jer je prije nego što je uspio pet puta propao!

Slično je mislio i Thomas H. Huxley koji je rekao: „Najveća je praktična

dobit u nekoliko ranih životnih neuspjeha“. Naravno, mogli bi se pozvati i

na narodnu mudrost da pametan uči na tuđim, a glupan na vlastitim

pogreškama. No u današnjim okolnostima su poslovni promašaji skuplji

nego u Fordovo vrijeme. Oni koji osim poduzetnika trpe posljedice tih

promašaja su bolje obrazovani, informiraniji, a nisu niti skloni

poduzetnicima s puno promašaja pružiti novu priliku. Ti sudionici koji trpe

posljedice promašaja su zaposlenici, država, dobavljači i banke. Ovi

posljednji su posebno osjetljivi na vlastite gubitke izazvane tuđim

promašajima, jer tada tuđi poslovni promašaji postaju i njihovi, pa se na

razne načine štite, a jedan od njih je da ne žele surađivati s poduzetnicima

koji su ostvarili promašaj u svojoj aktivnosti. Poslovni promašaji banaka

nerijetko izazivaju duboke potrese u gospodarstvu, pa se nerijetko

socijaliziraju nastalih gubitaka. Opet najnovije iskustvo s izvlačenjem

posrnulih banaka u SAD u rujnu 2008. godine o tome bjelodano svjedoči.

Poslovni promašaji imaju također i negativan utjecaj na cijelo gospodarstvo

neke zemlje. Promašaji uvijek znače korištenje sredstava na neracionalan

način, što znači niže stope prinosa od troškova kapitala, a to uništava

2

vrijednost za cijelo društvo i usporava gospodarski rast na

makroekonomskoj razini.

U bilo kojem gospodarskom sustavu je normalna pojava da imamo ulazak i

izlazak poslovnih subjekata. Budući da postoje troškovi vezani za neuspjeh

tih cjelina, uspostavljaju se zakoni i postupci kako bi se:

1. zaštitila ugovorna prava zainteresiranih sudionika,

2. osigurala uređena likvidacija neproduktivne imovine, i

3. kada se čini poželjnim, osigurao moratorij na određena prava kako

bi se dužniku dalo vrijeme da se osposobi i izađe iz tog postupka kao

cjelina koja nastavlja poslovanje.

ŠTO JE POSLOVNA TEŠKOĆA

Najčešće se poslovna teškoća tvrtki identificira sa stečajem. No stečaj je

samo jedna razina poslovnih teškoća tvrtke, svakako i najneugodnija po

posljedicama za vlasnike i vjerovnike. Stečaju obično prethode godine

financijskog slabljenja.

3

Fitzpatrick1 je opisao prelazak (proces) koji se događa kako tvrtka

napreduje prema stečaju. On je identificirao pet stadija koji vode do

stečaja:

1. inkubacija

2. financijske neugodnosti

3. financijska insolventnost

4. potpuna insolventnost

5. potvrđena insolventnost.

Ovi stadiji su u suštini izraz različite razine poslovnih teškoća tvrtke koje se

zbog njihove prirode moraju rješavati različitim sredstvima.

Prvi stadij inkubacija obično prolazi nezapaženo, a postoji kada se

financijske poteškoće tek razvijaju. Drugi stadij, financijske neugodnosti,

imamo kada menadžment, ili netko drugi, uoči vjerojatne poteškoće. Tvrtka

u poteškoćama je ona koja zbog privremenih razloga, nije u mogućnosti

ispuniti svoje trenutne novčane obveze. Tvrtka u toj fazi ima imovinu veću

od obveza te još uvijek prihvatljivu snagu zarađivanja, ali je problem u

nedovoljnoj likvidnosti imovine da bi se ispunile obveze prema dospijeću.

Ova faza može trajati jedan dan ili čak i nekoliko mjeseci. Postoje izlazi iz

financijskih neugodnosti u pozajmljivanju dovoljno sredstava kako bi se

ispunile trenutne novčane potrebe, ili dobivanju odgode plaćanja od

zajmodavaca ili drugih vjerovnika.

1 Fitzpatrick, Paul J., "Tranitional Stages of a Business Failure", The Accounting Review, Vol. 9, No. 4, pp. 337-340, 1934.

4

Treći stadij, financijska insolventnost, događa se ako tvrtka nije u

mogućnosti pribaviti neophodna sredstva da bi izmirila svoje obveze. Ovaj

stadij se također može izliječiti. Međutim, mjere rješavanja će vjerojatno biti

dugoročne, kao primjerice promjena financijske politike, promjena

menadžmenta, ili emisija dionica, ili dugoročno zaduženje.

Četvrti stadij se događa kada obveze prelaze vrijednost imovine. To je u

velikom broju slučajeva faza u kojoj opća javnost i oni zajmodavci koji još

nisu uočili pravo stanje po prvi puta shvate da tvrtka propada. Tvrtka više ne

može izbjeći priznavanja propasti. U toj fazi vjerovnici mogu dopustiti

restrukturiranje duga, ili mogu preuzeti tvrtku. Tvrtka može pokušati zadnji

korak kako bi osigurala dodatna sredstva. Ako se ništa od ovoga ne čini

prihvatljivim, tvrtka odlazi prema petoj i konačnoj fazi, a to je potvrđena

insolventnost.

Potvrđenu insolventnost imamo kada se poduzmu pravni koraci kako bi se

zaštitili vjerovnici tvrtke. I u stečaju je moguć zaokret, ako se izvrši

preustroj. No velik broj tvrtki završi likvidacijom.

Prema Altmanu u literaturi2 se obično susreću četiri pojma:

- neuspješnost,

- insolventnost,

- ogluha i

- stečaj tvrtke.

2 Altman I. Edward: Corporate Financial Distress and Bankruptcy –A Complete Guide to Predicting & Avoiding Distress and Profiting from Bankruptcy, second edition. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.

5

Premda se ovi pojmovi nekada koriste u istom smislu, oni su ipak bitno

različiti u formalnoj upotrebi. Neuspješnost, prema ekonomskim kriterijima,

znači da je ostvarena stopa prinosa na investirani kapital, s rezerviranjima za

rizike, značajno i trajno niža od prevladavajuće stope na slične investicije.

Nekada se koristi nešto drugačiji ekonomski kriterij, uključujući i

nedovoljne prihode za pokriće troškove, ili slučajeve gdje je prosječni prinos

na investiciju niži od troškova kapitala. Ove ekonomske situacije ne daju

iskaz o postojanju opasnosti od diskontinuiteta određenog subjekta. Treba

napomenuti da neka tvrtka može biti ekonomski neuspješna duži niz godina,

ali da nikada ne propusti izmiriti svoje tekuće obveze zato što nema, ili

gotovo da nema duga koji se pravnim sredstvima može naplatiti. Kada tvrtka

više ne može podmiriti obveze koje se mogu naplatiti zakonskim putem, to

se naziva pravnom neuspješnošću.

Insolventnost je još jedan pojam koji oslikava poslovanje tvrtke i općenito se

koristi više u tehničkom smislu. Tehnička insolventnost postoji kada tvrtka

ne može izmiriti svoje tekuće obveze, što pokazuje nedostatak likvidnosti.

Pri tom kod tehničke insolventnosti neto novčani tijek u odnosu na tekuće

obveze treba biti primarni kriterij koji se koristi kod opisa tehničke

insolventnosti, a ne tradicionalno mjerilo radnog kapitala. Insolventnost u

smislu stečaja opisuje kroničnu, a ne privremenu situaciju. Tvrtka se nalazi u

takvoj situaciji kada njene ukupne obveze prelaze fer vrijednost njene

ukupne imovine. Zato je realna neto vrijednost tvrtke negativna.

Slijedeći pojam koji je vezan za tvrtku u poteškoćama je ogluha. Ogluha

može biti tehnička i/ili pravna i uvijek uključuje vezu između tvrtke dužnika

6

i neke grupe vjerovnika. Tehnička ogluha se događa kada dužnik narušava

uvjete sporazuma s vjerovnikom, što može biti osnova za pravnu akciju. Na

primjer narušavanja ugovorne odredbe o visini tekućeg omjera ili razine

zaduženosti je osnova za tehničku ogluhu. Kada tvrtka propusti plaćanje

obveza na vrijeme, obično plaćanje kamata, tada je u pitanju formalna

ogluha, premda to ne mora uvijek biti rezultat.

Konačan pojam tvrtke u poteškoćama je vezan za stečaj. Jedan tip stečaja je

obilježen negativnom neto vrijednošću tvrtke. Drugi je formalno

objavljivanje stečaja u odgovarajućem sudu, sa zahtjevom da se pristupi

likvidaciji ili pokuša program obnove tvrtke. Onaj drugi postupak se naziva

reorganizacija u stečaju.

Pojam poslovna neuspješnost primjenjuje rejting kompanija Dun &

Bradstreet (u daljnjem tekstu D & B) koji time opisuje razna

nezadovoljavajuća stanja poslovanja. Prema D & B poslovni neuspjeh

uključuje poslovanja koja su prestala nakon stečaja, ona koja su prestala, a

vjerovnici su pretrpjeli gubitke nakon prestanka poslovanja, ona koja se

dobrovoljno povlače ostavljajući neizmirene obveze, ili ona koja su

uključena u neke sudske postupke kakva je na primjer reorganizacija, te ona

koja se dobrovoljno sporazumiju sa zajmodavcima.

7

SIMPTOMI I UZROCI POSLOVNIH TEŠKOĆA

Poslovne teškoće različitog stupnja složenosti moguće je identificirati na

temelju određenih simptoma prije svega u financijskom poslovanju tvrtke.

To su:

- Nesposobnost izmirenja obveza prema ugovorenim uvjetima.

- Zahtjeva se novo zaduženje kako bi se izmirile obveze nastale u

komercijalnim odnosima.

- Dobavljači zahtijevaju osiguranje svojih potraživanja da bi

nastavili poslovnu suradnju.

- Nedostatak radnog kapitala što ukazuje na vjerojatne buduće

probleme u novčanom tijeku.

- Vrijeme plaćanja dobavljača se produžava, obveze prema

dobavljačima rastu, a povećava se broj tužbi radi plaćanja obveza

prema dobavljačima.

- Dugotrajna nesposobnost da se ostvare projekcije operativnog

poslovanja što ukazuje na loše financijsko planiranje, loše

operativno poslovanje, ili na oboje.

- Nedostatak financijske opreznosti koja se ogleda u nesposobnosti

da se odgovori na osnovna financijska pitanja, nepouzdane

financijskim informacijama, te znakovima da se financijske

informacije ne koriste u upravljanju tvrtkom.

- Kašnjenje u financijskim izvještavanju ili kvalifikacije revizora

na financijska izvješća.

- Smanjenje opsega prodaje koje se ne može pripisati uobičajenim

poslovnim ciklusima.

- Odlazak ključnog osoblja.

8

- Ogluha u plaćanju obveza prema osiguranim vjerovnicima,

najčešće bankama i drugim financijskim institucijama.

Naravno ovo su samo simptomi, a uzroci pojave ovih simptoma su uvijek

dublji i treba ih razumjeti, ako se želi izbjeći da stresovi kojima je tvrtka

izložena ne kulminiraju propašću tvrtke. Sa simptomima poslovnih teškoća

je puno jednostavnije nego s uzrocima koji se često miješaju sa simptomima,

a i u identifikaciji razni autori i institucije definiraju uzroke ovisno o svrsi

kojoj takvo definiranje služi.

Najpotpunije podatke o propasti kompanija u SAD ima prema Plattu3 Dun &

Bradstreet Corporation. D&B definira neuspješnom onu kompaniju čiji

zajmodavci trpe financijski gubitak ako se poslovanje dobrovoljno ili

odlukom suda prekine. Podaci D& B pokazuju velike promjene u broju

neuspješnih tvrtki (izraženu brojem na 10.000 kompanija).

Tri osnovna činitelja koja objašnjavaju varijabilnost broja neuspješnih

tvrtki su:

1. ekonomski uvjeti

2. distribucija starosti kompanija

3. odnos zakona o stečaju prema dužnicima.

Ekonomski uvjeti su najvažniji činitelj koji određuje stopu

neuspješnosti tvrtki. Glavni ekonomski činitelji su:3 Platt D. Harlan: Principles of Corporate Renewal. The University of Michigan Press, Michingan, 1998.

9

- razina kamatnih stopa

- stopa inflacije

- ukupna ekonomska aktivnost (stopa promjene bruto domaćeg

proizvoda)

- razina uvoza i izvoza

- vrijednost dolara.

D&B podaci pokazuju višu stopu neuspjeha novih tvrtki. Činitelji koji

doprinose višoj stopi neuspješnosti među novim tvrtkama su:

- nedovoljno financijskih sporazuma s bankama i financijskih

sporazuma o financiranju prodaje

- neodgovarajući menadžment rizika

- nepostojanje nezavisnog nadzornog odbora

- mala zadržana dobit

- ovisnost o jednoj proizvodnoj liniji

- poslovanje u jednoj regiji.

Rezultati istraživanja D&B4 prikazani u tablici 1. ukazuju na uzroke

neuspjeha tvrtki.

Tablica 1. Uzroci neuspjeha tvrtki prema

Dun & Bradstreet Corporation

4 Platt D. Harlan: Principles of Corporate Renewal. The University of Michigan Press, Michingan, 1998. str. 16.

10

Uzroci neuspjeha 1965. 1993.

Nemar 3,8% 3,9%

Prijevara 1,8% 3,8%

Katastrofa 1,2% 6,3%

Ekonomski činitelji

Nedovoljni profiti Nije pitano 11,6%

Slabosti industrije ili slabosti u odnosu na

konkurenciju

21,0% 22,3%

Neodgovarajuća prodaja 40,7% 2,2%

Poteškoće sa zalihama 5,1% Nije pitano

Drugo 1,7%

Financijski uzroci

Preveliki operativni troškovi 13,3% 40,5%

Prevelika zaduženost Nije pitano 3,6%

Nedovoljan kapital Nije pitano 3,2%

Strateški uzroci

Prevelika fiksna imovina 4,1% 0,2%

Nedostaci u naplati potraživanja 9,0% 0,8%

Nedostatak iskustva Drugdje

uključeno

0,6%

Od uzroka navedenih u tablici 1. samo jedan je izvan mogućeg

djelovanja i utjecaja menadžmenta, a to je katastrofa.

11

PriceeaterhouseCoopers5 identificira u svom ekonometrijskom modelu za

procjenu ukupnog broja stečaja javnih trgovačkih društava (dionička društva

čiji su vlasnici najšira javnost) u SAD pet nezavisnih varijabli (činitelja) koji

se temelje na očekivanim trendovima u gospodarstvu SAD. Zavisna

varijabla je broj zahtjeva javnih trgovačkih društava za pokretanje stečaja.

Činitelji koji utječu na broj stečajeva su:

1. Stupanj poluge koju kompanija koristi.

2. Trošak zaduživanja.

3. Veliki neiskorišteni proizvodni kapaciteti i rastuće zalihe.

4. Kreditna kvaliteta kompanije.

5. Agregatna ekonomska aktivnost.

Stečaj je vjerojatniji kada kompanije koriste višu polugu ili imaju značajne

obveze na koje plaćaju kamate. Znakovi da su kompanije u gospodarstvu

izložene rizicima financiranja su visok dug u odnosu na vlasničku glavnicu,

visoka razina plaćanja kamata u odnosu na raspoloživi novčani tijek, te

visoka razina ogluhe na korporacijske obveznice. Smanjenje kreditnog

rejtinga koje daju rejting agencije također može biti znak da su kompanije

prezadužene. Očekuje se da dobit kompanija ima inverzan utjecaj, jer se

očekuje da rast dobiti smanjuje vjerojatnost stečaja.

Sudionici na financijskim tržištima lako uočavaju rast kreditnih rizika

kompanija pa stoga traže više prinose, čime se povećavaju troškovi

financiranja zaduženjem. Rast troškova zaduživanja može odražavati

5 Pate, R. Carter: The Phoenix Forecast: Bankruptcy Barometar 2004. PricewaterhouseCoopers LLP, April 2004.

12

očekivanja tržišta o budućoj poslovnoj klimi i može samo povećati

vjerojatnost povećanja broja zahtjeva za stečajem kada tvrtke više nisu u

mogućnosti osigurati kapital potreban za poslovanje. Zahtjevi za pokretanja

stečaja su češći u takvim razdobljima. Varijable koje to opisuju su prinos na

korporativne obveznice i raspon između prinosa na korporativne i državne

obveznice.

Smanjenje korištenja raspoloživih proizvodnih kapaciteta može ukazati da

su proizvodne narudžbe niže od očekivanih, što potencira financijske

napetosti između pojedinih kompanija. Dok proizvodne tvrtke ili

maloprodaja gomilaju zalihe zbog smanjene potražnje, sposobnost utjecaja

na cijene opada pa raste vjerojatnost zahtjeva za stečaj.

Kada su investitori oprezni samo će poslovi koji su najkvalitetniji biti

financirani. Kada je povjerenje investitora pa zato i raspoloživost kapitala

visoka, tada se i projekti lošije kvalitete mogu financirati pa se tvrtke koje

loše posluju mogu održavati duže vrijeme. Emitiranje financijske imovine

visokog prinosa može imati odgođeno djelovanje na broj stečajeva do tri

godine, što predstavlja razdoblje u kojem se događa velik broj ogluha na

spekulativne dužničke vrijednosnice. Isto tako rast cijena dionica na tržištu

omogućava kompanijama da povećaju financijsku polugu čak i uz viši rizik,

što potencijalno povećava broj zahtjeva za stečajem u kasnijim razdobljima.

Razdoblje sporog gospodarskog rasta može uzrokovati stečajeve financijski

slabijih kompanija, pa se mjere agregatnih ekonomskih aktivnosti uzimaju

kao nezavisne varijable u modelu. Budući da smanjenje aktivnosti u sektoru

pojedinaca može doprinijeti financijskim teškoćama čak kada gospodarstvo

raste, u obzir se uzima i broj sektora u kojima dolazi do opadanja

13

zaposlenosti. Kao nezavisna varijabla se uzima i krivulja prinosa, koja

pokazuje raspon između dugoročnih i kratkoročnih kamatnih stopa

izdavatelja istog kreditnog rizika. Ona se uzima u obzir zato što padajuća

krivulja prinosa (u kojoj su kratkoročne kamatne stope više od dugoročnih)

ukazuje na očekivanje o gospodarskoj recesiji, što može ukazati na rastuću

vjerojatnost stečaja kompanija.

Model PriceeaterhouseCoopersa koji objašnjava očekivanja ukupnog broja

stečajeva (kao najtežeg oblika financijskih teškoća tvrtki) jednog značajnog

segmenta kompanija u SAD, ali na makroekonomskoj razini, ništa nam ne

govori o tome zašto baš određena tvrtka odlazi u stečaj, a druga ne u sličnim

okolnostima. Tu je potrebno tražiti uzroke za svaku tvrtku i u svakoj tvrtki.

Od navedenih pet činitelja koji djeluju na pojavu stečajeva samo je peti

izvan izravne kontrole menadžera, ali je i to činitelj kojega menadžeri

moraju uvažavati pri donošenju poslovnih odluka.

Buccino & Associates6 su 1991. godine u anketi kojom su dobili 1335

odgovora došli do rezultata da su u 87% slučajeva interni činitelji bili uzrok

neuspjeha tvrtki.

Tri najčešće interne greške koje su spominjane su bile:

1. Neefikasan menadžment

2. Nedovoljna kapitalizacija

3. Prevelika financijska poluga (zaduženost).

Ovi se rezultati dosta razlikuju od onih koje navodi D&B. Neefikasan

menadžment čak i nije kategorija u istraživanju D&B. Preostalih 13%

6 ABI Bankruptcy Reform Study Project 1995.

14

ispitanika u anketi koju je proveo Buccino identificiraju eksterne činitelje, i

to:

- ekonomske uvjete

- slabosti industrijske grane

- pitanja zaposlenih

- pravni razlozi.

Kako je empirijska činjenica da svugdje u svijetu male tvrtke češće

imaju poslovne teškoće ili završavaju u stečaju zanimljivo je i poznavati

razloge takve pojave. To je prema izvješću US Small Business

Administration (SBA) iz 1990. godine rezultat specifičnih rizike malih

tvrtki.

U te rizike spadaju:

- nedostatak zemljopisne diversifikacije

- nedostatak diversifikacije proizvoda

- neodgovarajuća kapitalizacija

- nedostatak sredstava da se izdrži ekonomska depresija

- neodgovarajuća vještina menadžmenta

- ekspanzija u nove proizvode ili regije.

15

Povećanje broja neuspješnih tvrtki u SAD Altman7 pripisuje slijedećim

razlozima:

- Kronično problematične djelatnosti

- Visoka realna kamatna stopa

- Međunarodna konkurencija

- Rastuća financijska poluga koju koriste kompanije

- Deregulacija ključnih industrija (na primjer financijskih usluga)

- Relativno visoka stopa formiranja novih tvrtki.

Time se Alman priklanja onim autorima koji neuspješnost tvrtki (a za njega

je neuspješnost identična sa stečajem) pripisuju vanjskim uzrocima koji su

vezani za konkurenciju i promjene u tehnologiji.

Prema Haywardu tvrtke propadaju zbog slijedećih razloga8:

7 Altman I. Edward: Corporate Financial Distress and Bankruptcy –A Complete Guide to Predicting & Avoiding Distress and Profiting from Bankruptcy, second edition. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.

8 Hayward Cathy: Going for Broke, Financial Management (CIMA), Apr 2001, p22, 3p.

16

Loš menadžment što uključuje:

- preveliku ovisnost o jednom komitentu

- prijevara

- nevjerodostojno računovodstvo

- pretjeran optimizam pri planiranju

- smanjenje marži

- gubitak dugoročnog financiranja

- manjak obrtnog kapitala/novčanog tijeka

- prevelika režija

- gubitak tržišta

- pad prodaje

Neočekivani događaji:- primjerice požar za koji nije postojalo osiguranje ili medicinski

skandal

Loši dugovi - nedostatak upravljanja potraživanjima (kreditima)

ŠKOLE MIŠLJENJA O UZROCIMA POSLOVNIH TEŠKOĆA

U literaturi koja se bavi poslovnim teškoćama tvrtki mogu se identificirati

četiri osnovne škole mišljenja9 koje se razlikuju u pogledu uzroka nastajanja

poslovnih neuspjeha.

Uzrok broj 1.: Propust na vrhu

9 Longenecker, O. Clinton, Simonetti, L. Jack and Sharky, W. Thomas: "Why organizations fail: the view from the front-line". Mangement Decision 37/6, 1999. str. 503-513.

17

Odgovornost lidera na vrhu za aktivnosti ili nepoduzimanje akcija:

- propust da se kreira jasna vizija i usmjerenje organizacije;

- nema anticipiranje ili se ne uvode potrebne promjene;

- nesposobnost da se razvije efikasna poslovna strategija;

- gubljenje kontakta sa stvarnošću u proizvodnji ili na tržištu;

- usmjerenost prema unutra;

- loše poslovno predviđanje i planiranje;

- nesposobnost da se stvori efikasna organizacijska kultura;

- dopuštanje političkih sukoba;

- nesposobnost da se donesu teške poslovne odluke;

- propust da se oformi efikasan tim menadžera;

- neodgovarajući pristup riziku (premali/preveliki);

- problemi u delegiranju i ovlaštenjima;

- dopuštanje organizacijskog spokoja i inercije;

- propust da se poduzmu ozbiljni koraci po pitanju ljudskih

resursa;

- ne poznavanje posla ili tržišta.

-

Ovoj školi pripadaju autori kao Drucker, Peters, Kottler i Bennis, koji

smatraju da ako se želi razumjeti zašto tvrtke propadaju treba početi

istraživanje na vrhu. Tvrtke imaju teškoće zato što top menadžment ne

izvršava efikasno funkcije koje su najkritičnije za trenutne potrebe

organizacije, koje su diktirane brzim promjenama tržišta. Ako ljudi na vrhu

osiguraju odgovarajuće vodstvo, ostali dio organizacije će slijediti.

Uzrok broj 2.: Propust prema kupcima i tržištu

18

Ovdje se ubraja:- propust da se temeljito shvate potrebe kupaca;

- nepoznavanje konkurencije;

- loša politika cijena;

- nesposobnost diferenciranja proizvodnih linija;

- neefikasan plan marketinga;

- propust da se razviju novi proizvodi ili tržišta;

- nedostatak vještih trgovaca;

- slab odnos s kupcima ili loša usluga;

- nedovoljna ekspanzija tržišta;

- neefikasno planiranje prodaje;

- nedostatak kreativnosti i inovacija;

- usmjerenost na volumen prodaje a ne na dobit:

- neefikasna propaganda i izlaganje proizvoda;

- spora reakcija na tržišne promjene.

Zagovornici ovakvog razmišljanja zaključuju da ako se iskreno želi

shvatiti poteškoće organizacije, ključ je da se uhvati u koštac s kupcima i

tržištem koji su krvotok organizacije. Bez ovih vještina organizacija je

osuđena na propast.

Uzrok broj 3.: Propusti u financijskom menadžmentu

Ovdje se ubraja:- nedostatak radnog kapitala;

- preveliki dug

19

- problemi u novčanom tijeku

- smanjene profitne marže

- prevelika režija

- nesposobnost da se kontroliraju troškovi

- loš kreditni rejting

- previše komplicirane procedure financijskog izvješćivanja

- neefikasan sustav financijske kontrole

- nizak prinos na velike investicije

- nesposobnost planiranja rasta

- neefikasni postupci kapitalnog proračuna

- generiranje netočnih podataka o financijskom poslovanju

- nesposobnost da se na odgovarajući način vrednuje vrijednost

preuzetih tvrtki

- prevelika financijska poluga.

Mnoge od ovih financijskih tema mogu predstavljati uzrok i posljedicu u

pogledu njihova utjecaja na organizaciju. Također je važno da se uoči da

financijski menadžment predstavlja kritičnu funkciju koja može imati

ogroman utjecaj na sposobnost organizacije da bude konkurentna i može

poslužiti kao sredstvo ranog upozorenja na organizacijske poteškoće.

Uzrok broj 4. : Sistemski i strukturni propusti

20

Ova škola je usmjerena na interne operativne mehanizme i strukture koje ih

podržavaju, a imaju utjecaj na sposobnost organizacije da bude konkurentna.

TQM i reinžinjering ukazuju da je razlog zašto tvrtke ne uspijevaju ostvariti

željene rezultate leži u činjenici da njihov sustav i operativna praksa ne

funkcioniraju na optimalan način:

- tehnološki problemi

- neefikasan upravljački informacijski sistem

- neefikasan sistem operativnog planiranja

- neefikasan operativni proces

- nejasni standardi mjerenja poslovanja

- slab sustav kontrole

- interna konkurencija

- neriješene prepreke u poslovanju

- neefikasan sustav povratne veze o uspješnosti poslovanja

- nepostojanje linijske suradnje osoblja

- nedostatak neprekidne prakse unapređenja

- centralizirana struktura ovlasti

- nedostatak odgovarajuće alokacije resursa

- defektan način izbora kadrova i razvoja zaposlenih.

Sistemski i strukturni pogled na poteškoće organizacije kaže da su rezultati

koje postiže organizacija određeni mjerom do koje operativni sustav

organizacije i njegova podrška stvoren i održavan na optimalan način. Zato

organizacije imaju teškoće kada njihov sustav ne uspijeva biti usklađen s

tekućim strategijama i potrebama organizacije.

21

Ove četiri škole odnosno sva četiri navedena uzroka vežu se za aktivnost,

neaktivnost ili pogreške u djelovanju menadžmenta na različitim razinama u

hijerarhiji tvrtke.

Prema Silveru koji je specijalist za menadžment zaokreta, pa polazi od

simptoma poslovnih teškoća, nelikvidnost je simptom, ali nije uzrok krize

kompanije. Postoje strukturni problemi unutar kompanije koji su iscrpili

tijek novca, a obveze su veće od imovine.

Uzroci insolventnosti su različiti za razne kompanije, ali većina

specijalista za zaokret10 će se složiti da su prvenstveni razlozi:

1. Menadžment nije pripremljen za neprilike.

2. Menadžment tapka oko izvora stresova dok oni ne proizvedu krizu.

3. Menadžeri ne znaju gdje i kako da srežu troškove i povećaju novčani

tijek.

4. Mnogi menadžeri nisu nikada doživjeli ozbiljne krizne situacije.

5. Menadžeri misle da rast prodaje može razriješiti probleme u

njihovoj organizaciji.

6. Kompanije su podkapitalizirane.

7. Menadžeri propuštaju prilike da odgovore na tržišna kretanja time

što neprekidno usavršavaju svoje proizvode i usluge.

8. Menadžeri propuštaju priliku da budu u kontaktu s kupcima te da ih

neprekidno pitaju što žele.

9. Nema dovoljno talentiranih ljudi u srednjem menadžmentu.

10 Silver A. David: The Turnaround Survival Guide – Strategies for the Company in Crisis. Dearborn Financial Publishing, Inc., 1992.

22

10.Vlasnici i menadžeri postaju emocionalno vezani sa svojim

kompanijama.

Time dolazimo do stava da je neodgovarajući menadžment osnovni uzrok

poslovnih teškoća. To je u skladu i s mišljenjem da je menadžment

najzaslužniji za uspjeh tvrtki pa se u skladu s uspjehom i nagrađuje. Nikad

se kod toga neće govoriti o odgovarajućoj kontroli troškova, uspješnom

operativnom poslovanju, stabilnosti zaposlenih, zadovoljstvu kupaca,

odgovarajućoj financijskoj poluzi, itd. Za to je odgovoran i zaslužan

menadžment. Ako klatno krene u suprotnu stranu "zasluga" je to

menadžmenta. Izuzetak su samo prirodne katastrofe, rat ili terorizam.

Spirala tvrtke prema stečaju nakon što se pokažu znakovi pada, prema

istraživanjima11 se pripisuje neaktivnosti menadžmenta, nepravovremenom i

nedovoljno intenzivnom te lošem provođenju strategije zaokreta. Ovo

ukazuje da je uspjeh u reakciji menadžmenta na opadanje uspješnosti

poslovanja uvjetovano pravovremenošću, intenzivnošću i efikasnosti

provođenja strategije.

11 Sudarsanam Sudi and Lai Jim: Corporate Financial Distress and Turnaround Strategies: An Empirical Analysis. British Journal of Management, Sep 2001, Vol. 12 Issue 3, p 183, 17p, 9 charts.

23

MENADŽMENT ZAOKRETA TRGOVAČKIH DRUŠTAVAU POSLOVNIM TEŠKOĆAMA

Prema istraživanju12 na 166 tvrtki koje su bile potencijalno za stečaj u

razdoblju od 1985. do 1993. godine, pokazuje se da su tvrtke koje su se

oporavile i one koje se nisu oporavile primijenile vrlo slične strategije, a

menadžment tvrtki koje se nisu oporavile izvršio je intenzivnije

restrukturiranje u odnosu na tvrtke koje su se oporavile. Međutim, tvrtke

koje se nisu oporavile bile su manje efikasne u primjeni strategija

restrukturiranja od tvrtki koje su se oporavile. Dok su tvrtke koje su se

oporavile primjenjivale strategije orijentirane na rast i eksterno tržište, tvrtke

koje se nisu oporavile bavile su se vatrogasnim strategijama.

Odgovor tvrtki na pad uspješnosti poslovanja treba se odraziti na

odgovarajuće oblike restrukturiranja:

- menadžmenta

- imovine ili strategije

- financijsko restrukturiranje

- operativno restrukturiranje

- organizacijsko restrukturiranje.

Pad poslovanja tvrtke od uspješnog do vrlo neuspješnog prema

odgovarajućim kriterijima uspješnosti poslovanja obično ukazuje na

temeljne probleme u njenom menadžmentu i strategijama. Ako se to dogodi

kako menadžment treba postupiti? Menadžment može mirno sjediti i čekati

promjenu poslovne sreće, ili restrukturirati kako bi se tvrtka brzo oporavila 12 Sudarsanam Sudi and Lai Jim ibidem.

24

od lošeg poslovanja. Isto tako menadžeri se mogu ustezati od aktivnosti koje

mogu doprinijeti zaokretu, ali koje pogađaju njihove interese.

Restrukturiranje menadžmenta

Zamjena top menadžmenta se smatra nužnim uvjetom za uspješan zaokret.

Razlog leži u činjenici što kada stari načini poslovanja trebaju biti drastično

promijenjeni, teško je da postojeći menadžment promjeni svoje navike i

izvrši radikalne reforme. Često će banke te drugi zajmodavci biti spremni na

daljnju financijsku podršku samo ako imaju povjerenja da će menadžment

moći upravljati kriznom situacijom. Promjena u top menadžmentu je

opipljiv dokaz bankarima, investitorima i zaposlenicima da se čini nešto

pozitivno kako bi se poboljšalo poslovanje tvrtke, pa čak ako su uzroci lošeg

poslovanja možda bili izvan kontrole menadžera. Istraživanja pokazuju da je

jedna od najvećih razlika između tvrtki koje su se oporavile i onih koje nisu,

što su ove prve izvršile daleko veće promjene u menadžmentu.

Operativno restrukturiranje

Literatura iz područja strateškog menadžmenta daje empirijske dokaze za

postojanje dvofaznog pristupa zaokreta u poslovanju: faza operativnog

zaokreta i faza poduzetničkog/strateškog zaokreta. Operativnim

zaokretom se nastoji stabilizirati poslovanje te ostvariti profitabilnost

striktnom kontrolom troškova i smanjenjem operativne imovine.

Poduzetnički/strateški zaokret je usmjeren na profitabilan dugoročni rast

25

restrukturiranjem imovinskog portfelja tvrtke, ili refokusiranje na druge

proizvode i tržišta.

Operativno restrukturiranje obuhvaća smanjenje troškova, stvaranje prihoda

i smanjenje operativne imovine kako bi se povećale zarade smanjenjem

direktnih troškova i smanjenjem režijskih troškova u skladu s opsegom

poslovanja. Operativno restrukturiranje je općenito prva strategija zaokreta

koju koriste tvrtke u financijskim poteškoćama, budući da nema smisla

procjenjivati stratešku održivost, ako tvrtka na kratak rok ode u stečaj.

Smanjivanje operativne imovine se odnosi na prodaju nekih poslovnih

jedinica, zatvaranje ili povezivanje fiksne imovine koja predstavlja višak,

kakvi su primjerice postrojenja , uredi i oprema, te smanjenje kratkotrajne

imovine (zalihe i potraživanja). Ovo je nužno zbog potrebe poboljšanja

efikasnosti tekućih operacija tvrtke tako što će se povećati boljim korištenje

imovine na operativnoj razini.

Operativno restrukturiranje treba na kratak rok stvoriti novčani tijek i

poboljšati profitabilnost. Ono ima vatrogasnu funkciju, te se razlikuje od

restrukturiranja koje je usmjereno na dugoročno konkurentsko

pozicioniranje i poslovanje tvrtke. Operativno restrukturiranje je najčešće

nužan, ali ne mora biti i dovoljan uvjet za oporavak tvrtke.

26

Restrukturiranje imovine

Strateško odnosno restrukturiranje portfelja obuhvaća reorganizaciju tvrtke u

strateške poslovne jedinice, dezinvestiranje proizvodnih linija koje su izvan

osnovne poslovne orijentacije, preuzimanje tvrtki koje su povezane i

ojačavaju osnovnu poslovnu orijentaciju, odbacivanje proizvoda koji nemaju

budućnost, stvaranje strateških saveza, joint ventures te sporazumi o

licencama. Tu spada i spajanje s drugim tvrtkama, preuzimanje od strane

menadžmenta, ili neke druge tvrtke.

Financijsko restrukturiranje

Strategije koje su usmjerene na generiranje novčanog tijeka, odnosno

dezinvestiranje i izdavanje vlasničkih vrijednosnica, su uobičajene strategije

usmjerene na otklanjanje financijskih poteškoća, plaćanje obveza, smanjenje

troškova financiranja i poboljšanje novčanog tijeka.

Financijsko restrukturiranje podrazumijeva promjenu strukture

kapitala tvrtke kako bi se oslabio pritisak plaćanja kamata i otplate

duga i dijeli se u dvije grupe strategija:

- strategije koje se temelje na glavnici

- strategije koje se temelje na dugu.

Strategije koje se temelje na glavnici obuhvaćaju smanjenje dividendi i

izdavanje dionica, ili prava, javnom ili privatnom ponudom. Strategije koje

se temelje na dugu odnose se na restrukturiranju duga tvrtke. Tvrtke

restrukturiraju dugove bilo da bi izbjegle financijske poteškoće ili da bi

riješile postojeće financijske poteškoće.

27

Restrukturiranje duga podrazumijevaju:

1. smanjenje kamata ili glavnice

2. produženje dospijeća

3. pretvaranje duga u glavnicu.

Uspješan zaokret podrazumijeva povrat na uspješnost poslovanja kakva je

postojala prije pojave poslovnih poteškoća. Izabrane strategije mogu utjecati

na zaokret u različitom stupnju. Neke se strategije primjenjuju istovremeno a

neke u nizu. također je moguće da zajednički utjecaji komplementarnih

strategija mogu zamutiti utjecaj pojedinačnih strategija.

PREDVIĐANJE NEUSPJEHA KOMPANIJA

Zajmodavci, kupci, dobavljači i dioničari su vrlo zainteresirani da budu

upozoreni prije nego neka tvrtka postane financijski uzdrmana, ili čak i da

propadne. Svi ovi sudionici riskiraju značajne financijske gubitke i moraju

potrošiti puno sati u radu i na sastancima nakon što im se dogodi jedno od

neugodnih iznenađenja:

- neizvršenje ugovornih obveza

- neizvršenje garantiranih usluga

- restrukturiranje duga zbog neprilika

- ispunjenje formalnog zahtjeva za stečaj.

Njihovi mogući gubici rastu kako opada njihov položaj u pogledu

redoslijeda potraživanja. Čak i kad se ne radi o formalnom zahtjevu za stečaj

izdaci koje plaćaju institucije koje nastoje naplatiti nenaplaćena potraživanja

mogu iznositi od 5 do 10% duga. Gubici su naravno u stečaju i veći.

28

Primjerice Altman je pokazao da ukupni troškovi stečaja iznose

između 11 i 17 % vrijednosti tvrtke. Ti izdaci su gubici koji smanjuju

imovinu koja ostaje za vjerovnike.

Zato tvrtke trebaju vrednovati kreditnu sposobnost potencijalnih klijenata.

Najmanje kreditno sposobnim klijentima treba uskratiti suradnju, a od onih

koji su granični slučajevi treba tražiti avanse ili druge oblike osiguranja.

Nažalost mali broj tvrtki namjenjuje dovoljno sredstava uvođenju tehnika

predviđanja neuspjeha unatoč velikim financijskim gubicima koje imaju od

klijenata s poteškoćama.

Nedovoljna usmjerenost na predviđanje stečaja rezultira iz:

- prevelikog optimizma ili nevoljkosti da se prizna potencijalni

neuspjeh neke tvrtke

- nepoznavanje načina predviđanja neuspjeha

- organizacija tvrtki kojom se razdvajaju oni koji odobravaju zajmove

od posljedica nenaplativih zajmova.

Umjesto da izbjegavaju troškove neuspjeha tako da ih predviđaju, neke

financijske tvrtke tretiraju neuspjeh drugih tvrtki kao rizik čija je

vjerojatnost različita od nule, pa povećavaju svoje rezervacije kako bi

kompenzirale očekivane gubitke. Ova inferiorna strategija rezultira u višim

troškovima i nižim dobitima.

Svaki neuspjeh nije predvidiv. Nijedan pojedinačni niz činitelja ne predviđa

bez greške neprilike ili stečaj neke tvrtke. Postoje međutim neke značajne

sličnosti između zdravih tvrtki i tvrtki koje su u poteškoćama. Ključno za

postavljanje modela predviđanja neuspjeha je razumijevanje tih sličnosti i

29

razumijevanje razloga zašto jedan model nije dovoljan. Osnovni razlog zašto

jedan model ne može predvidjeti neuspjeh svih tvrtki su razlike između

djelatnosti. To uključuje posebnu praksu i regulaciju, svojstveno

razumijevanje općih zakona i zakona o stečaju, te načine davanja zajmova

koje postavljaju financijske institucije.

Predviđanje neuspjeha može se temeljiti na analizi financijskih omjera koji

se normalno koriste za ocjenu poslovanja tvrtki ili/i na modelima

predviđanja neuspjeha.

Modeli predviđanja neuspjeha

Najpoznatiji model predviđanja neuspjeha je model Edwarda Altmana

(1968), koji je model načinio na temelju višestruke diskriminacijske analize.

Altman je koristio veći broj omjera koji su mu poslužili za predviđanje

neuspjeha tvrtki. On je nastojao identificirati niz omjera koji najbolje

predviđaju neuspjeh. Premda je njegovo istraživanje obuhvatilo samo

trideset i tri tvrtke u stečaju i isto toliko uspješnih tvrtki, on je korektno

predvidio 97% onih koje će preživjeti i 94% onih koje neće. Altmanova Z-

vrijednost pod kojim je poznat, pojavljuje se u svim knjigama iz financija, a

koriste ga i brojni analitičari dionica.

Z-vrijednost je dobivena statističkom tehnikom višestruke diskriminacijske

analize koja je slična višestrukoj regresiji, osim što za razliku od regresije

koja nastoji minimizirati kvadratno odstupanje dobivenog pravca od

originalnih vrijednosti, diskriminacijska analiza nastoji naći funkciju koja

minimizira kvadratnu grešku unutar svake grupe (tvrtke u stečaju i uspješne

30

tvrtke) dok istovremeno maksimizira razlike među grupama. Altmanov

model ima slijedeći oblik:

Z = (1,2X1) + (1,4X2) + (3,3X3) + (0,66X4) + (1,0X5)

gdje je

X1 = Radni kapital/Ukupna aktiva

Radni kapital = Ukupna kratkotrajna imovina – Ukupne kratkoročne obveze

X2 = Zadržana dobit/Ukupna aktiva

X3 = EBIT/Ukupna aktiva

EBIT – dobit prije odbitka kamata i poreza

X4 = Tržišna vrijednost glavnice/Knjigovodstvena vrijednost duga Knjigovodstvena vrijednost duga jednaka je zbroju kratkoročnih i

dugoročnih obveza.

X5 = Prodaja/Ukupna aktiva

Numeričke vrijednosti su procijenjeni koeficijenti, a varijable X su pet

financijskih omjer koje je izabrao Altman. Z je vrijednost funkcije. Treba

uočiti da procijenjeni koeficijenti ne pokazuju po svojoj veličini važnost

pojedine varijable, jer veličina koeficijenata ovisi o tipičnoj veličini svake

varijable.

Interpretacija Z vrijednosti zahtjeva pažnju. Tvrtke koje imaju Z –vrijednost

veću od 2,99 nikada ne doživljavaju neuspjeh, dok one s Z ispod 1,81 uvijek

31

propadaju. To su točke razgraničenja. Područje između 2,99 i 1,81 zove se

zonom neznanja ili neodređenosti. Tvrtke sa Z vrijednošću u ovoj zoni imaju

neizvjesnu budućnost. Ako Z – vrijednosti padaju (rastu) iz godine u godinu

stečaj (preživljavanje) je sve vjerojatniji. Korištenjem ovih kritičnih točaka

95% tvrtki je pravilno razvrstano u Altmanovom uzorku.

Tvrtke čijim dionicama se ne trguje javno nisu pogodne za vrednovanje

korištenjem originalnog Altmanova modela, budući da za njih ne postoji

informacija za varijablu X4. Da bi se ovo riješilo ponovo je procijenjen

model i izračunat Z’ koji uključuje samo varijable koje stoje na raspolaganju

za tvrtke kojima se javno ne trguje.

Z’ = (0,711X2) + (0,847X2) + (3,107X3) + (0,42X4) + (0,998X5)

Gdje su X1, X2, X3, i X5 iste kao i prethodno, a X4 se definira kao

X4 = Neto vrijednost (knjigovodstvena vrijednost glavnice)/Ukupne obveze

Točke razdvajanja sada su: za tvrtke sa Z’ vrijednosti iznad 2,90 se očekuje

da prežive, dok se za tvrtke s Z’ vrijednosti ispod 1,23 očekuje da propadnu

(završe u stečaju). Tvrtke u sredini ove zone su u zoni neznanja.

32

DODATNO POTREBNA SREDSTVA I ODRŽIV RAST

Imovina i obveze se mogu podijeliti u dvije kategorije:

- spontane, i

- fiksne.

Spontana imovina i spontane obveze direktno rastu u odnosu na

prodaju, dok se fiksna imovina i fiksne obveze ne mijenjaju s

prodajom.

Dvije osnovne vrste spontane imovine su zalihe i potraživanja, a dvije

osnovne vrste spontanih obveza su obveze prema dobavljačima i

obračunate obveze prema radnicima i za poreze.

33

Da bi se izračunala dodatno potrebna sredstva (AFN) za financiranje

povećane prodaje koristi se slijedeći izraz:

AFN = (As/S)S + (Af/S)S – (Ls/S)S – M(1-d)S1

gdje je

As/S = spontana imovina u postotku od prodaje

Af/S = fiksna imovina koja zahtijeva nove investicije kao postotak od

prodaje

Ls/S = spontane obveze kao postotak od prodaje

S = promjena prodaje

M = profitna marža

(1-d) = stopa zadržane dobiti

S1 = prodaja u slijedećem razdoblju

Financijski menadžeri tradicionalno koriste ovaj način za predviđanje AFN.

Postupak počinje od poznate ili pretpostavljene stope porasta prodaje. Dalje

se pretpostavlja da spontana imovina i obveze imaju konstantan odnos

prema prodaji. Isto tako se pretpostavlja da su profitna marža i dio zadržane

dobiti konstantni. AFN se nakon toga računa kao jednostavan umnožak

članova prethodnog izraza.

AFN je bitno oruđe menadžera zaokreta, ali treba voditi računa o tome

da je pretpostavka postotka od prodaje neprecizna i može biti čak i

hazardna.

34

Zato je potrebno preispitati točnost slijedećih pretpostavki:

- Da li će prodaja stvarno rasti?

- Da li tvrtka želi da prodaja raste?

- Mora li spontana imovina rasti?

- Mogu li se izbjeći povećanja fiksne imovine?

- Može li se dobiti dodatno zaduženje od dobavljača?

- Može li se povećati profitna marža?

- Mogu li se dividende smanjiti ili ukinuti?

Jedan opis obnove tvrtke je “učenje tvrtke da radi s manje”. U pogledu AFN

zadatak je da se omogući da tvrtka raste uz manju ovisnost o vanjskim

sredstvima.

Održiva stopa rasta

Neke tvrtke imaju ograničen pristup vanjskim sredstvima. Tvrtke koje

su u financijskim poteškoćama su očigledno u toj skupini, ali i tvrtke

koje su tek započele s poslovanjem su u sličnoj situaciji. Održiva stopa

rasta (SGR) određuje koliko brzo neka tvrtka može rasti bez pristupa

nekim vanjskim izvorima financiranja.

SGR je zgodno oruđe za menadžere kriznih situacija. Kada se zna SGR,

tvrtka koja nema pristup novim izvorima sredstava prihvaća nove

poslove ako prodaja raste za manje od SGR .

35

Zato tvrtka prihvaća novi posao kada je dodatna prodaja profitabilnija od

stare prodaje koja treba opadati zbog nedostatka kapitala.

Postoje dvije pretpostavke ponašanja tvrtke kod SGR:

1. tvrtka ne prodaje novu emisiju dionica

2. tvrtka ne želi promijeniti svoju strukturu kapitala

Prva pretpostavka odražava realnost tvrtke koja ima financijske probleme.

Uz prvu pretpostavku, zadržana dobit je jedini izvor novog kapitala.

Druga pretpostavka je važnija i ona podrazumijeva da financijske obveze

tvrtke rastu tako da se njen odnos duga i glavnice ne mijenja. Ako struktura

kapitala ostaje nepromijenjena, proporcionalno povećanje kapitala jednako

je proporcionalnom povećanju duga. Novi dug daju trgovački zajmodavci,

postojeće banke, ili se radi o novom zaduženju.

Najjednostavniji oblik SGR (Higgins 1995) je:

SGR = P x R x A x T

gdje je

P = profitna marža

R = stopa zadržane dobiti

A = koeficijent obrta imovine (aktive)

T = imovina podijeljena s glavnicom (glavnica na početku razdoblja)

36

Na temelju prethodne jednadžbe može se reći da ukoliko prodaja tvrtke raste

po bilo kojoj stopi koja je različita od SGR, jedan od četiri omjera na desnoj

strani izraza mora se promijeniti. Dva omjera, P i A su operativni omjeri koji

pokazuju učinkovitost tvrtke, a druga dva, R i T, pokazuju financijske izbore

tvrtke. Na primjer, ako prodaja treba rasti za više od SGR, tvrtka mora

povećati svoju operativnu učinkovitost, ili promijeniti svoje financijske

odluke, kako bi došla do imovine kojom bi ostvarila ovu prodaju. Naravno

moguće je koristiti nekoliko različitih profitnih marži: normalna profitna

marža, neto dobit uvećan za otpise, ili gotovinski tijek u odnosu na prodaju.

Izbor između različitih marži ovisi o potrebama tvrtke da zamjeni postojeću

kapitalnu imovinu, te o njenoj mogućnosti da koristi neto dobit.

PRIMJER

Tvrtka "X" Prodaja i elementi bilance za 2007. godinu

Prodaja u tekućem razdoblju = 1.000.000 kn Očekivana prodaja = 1.200.000 kn

Neto dobit = 60.000 kn

Dividende = 15.000 kn

Kratkotrajna imovina 280.000 Kratkoročne obveze 110.000

Neto dugotrajna imovina 250.000 Obveze prema bankama 100.000

Dionička glavnica 320.000

Ukupna imovina 530.000 Ukupne obv. i glavnica 530.000

Napomena: Glavnica na početku razdoblja

= 320.000 – (1.000.000 x 0.06x 0,75) = 275.000 kn

37

Iz prethodnih podataka izračunavamo četiri pokazatelja:

P = Profitna marža nakon oporezivanja = 6%

R = Omjer zadržane dobiti = 75%

A = Obrtaj imovine = 1,887 (1.000.000/530.000)

T = Omjer imovine i glavnice (uz korištenje glavnice na početku

razdoblja) = 1,927 (530.000/275.000)

ODRŽIVA STOPA RASTA:

SGR = P x R x A x T = 0.06 x 0,75 x 1,887 x 1,927 = 0.1636

Tablica 2. Bilanca tvrtke "X" uz različite stope rasta

SGR od

16,36%

SGRBL od

12,88%

SGRAPP

12,00 %

SGRmin

11,32%

Kratkotrajna imovina 325.800 316.064 313.600 311.696

Neto dugotrajna

imovina

290.900 282.200 280.000 278.300

Ukupna imovina 616.700 598.264 593.600 589.996

Kratkoročne obveze

bez obveza prema

bankama

128.000 127.468 123.200 110.000

Obveze prema

bankama

116.360 100.000 100.000 100.000

Dionička glavnica 372.350 370.796 370.400 380.000

Ukupne obveze i

glavnica

616.700 598.264 593.600 590.000

38

U slučaju da, primjerice banka ne želi povećati razinu kreditiranja

iznad postojeće razine (100.000 kn), računa se SGRBL bez povećanja

zaduženosti kod banke prema slijedećem izrazu:

P x R x (1 + L’)

SGRBL = ----------------------------

t – P x R x (1 + L’)

gdje je

L’ = dug umanjen za iznos duga prema bankama / glavnica

t = imovina / prodaja

a ostalo ima značenje kao i u prethodnom izrazu.

SGRBL pokazuje koliko brzo prodaja tvrtke može rasti ako tvrtka ne

može emitirati dodatne dionice, tvrtka želi zadržati svoju postojeću

strukturu kapitala, a banka ne dopusta daljnje zaduženje tvrtke.

PRIMJER

L’ = 0,344 (110.000/320.000)

SGRBL = (0,06 x 0,75 x (1 + 0,344)) / (0,53 – (0,06 x 0,75 x (1 + 0,344))

= 12,88%

39

Ako dobavljači nisu voljni zamijeniti banku kao zajmodavci tvrtke,

tvrtka neće moći ostvariti razinu prodaje koja je dobivena pomoću

SGRBL. SGR koji obveze prema dobavljačima drži proporcionalnim u

odnosu na prodaju SGRAPP se računa pomoću slijedećeg izraza:

P x R

SGRAPP = ----------------------------

t – AP/S – P x R

gdje je

AP/S = pretpostavljeni odnos obveza prema dobavljačima i prodaje

40

PRIMJER

SGRAPP = (0,06 x 0,75) / (0,53 – 0,11 – 0,06 x 0,75) = 12,00%

Konačni izraz za SGR se odnosi na tvrtke koje ne mogu povećati ni

jedan oblik svoje zaduženosti, ne mogu povećati glavnicu novom

emisijom, a svoje dividende smanjuju na nulu. Te tvrtke mogu rasti

samo uz minimalnu stopu SGRmin:

P x S’

SGRmin = ----------------

A

gdje je

S’ = prodaja prethodne godine

A = ukupna imovina

PRIMJER

SGRmin = (0,06 x 1.000.000) / 530.000 = 11,32%

Jedino novo financiranje dolazi samo od 60.000 kn zadržane dobiti.

41

Menadžment zaokreta treba vrednovati svaku od izračunatih SGR,

premda se samo jedna od njih primjenjuje u određenoj situaciji. Kako

se stupanj problema povećava, SGR se smanjuje. SGR ima dvostruku

važnost: izbjegavanje rasta koji povećava potrebna sredstva, i

upravljanje rastom kako bi se osiguralo da svaki sudionik dobije

dovoljnu dobit.

Alternative rastu

Postoje dva razloga zašto tvrtke u krizi ili koje provode menadžment

zaokreta ne trebaju rasti:

Prvo, novi izvori sredstva vjerojatno nisu na raspolaganju. Naprotiv,

tvrtke u krizi se susreću sa zahtjevima da odmah plate vjerovnicima. Zato je

najbolje da se uspostavi shema plaćanja vjerovnicima i ponovno postigne

dobar kreditni rejting.

Drugo, rast sakriva osnovne probleme kao što je problem troškova, te

druge dokaze pogrešnog menadžmenta. Rast omogućava da se nastavi

trka rashoda i prihoda.

42

Tablica 3. Usporedba dobiti i kratkotrajne imovine uz različite

strategije rasta i kontrole troškova

(u 000 kn)Polazna S rastom Negativan

rast

Kontrola

troškova i

kratkotrajne

imovine

Prodaja 1.000 1.100 900 1.000

Troškovi 1.050 1.155 945 1.000

Dobit (50) (55) (45) 0

Potraživanja 200 220 180 175

Zalihe 150 165 135 125

Potrebna

nova

sredstva

35 (35) (50)

Tablica 3. prikazuje dobit i kratkotrajnu imovinu za različite alternative

rasta i smanjivanja troškova. U najgorem slučaju, uz rast, tvrtka raste i

zanemaruje strukturu svojih troškova. Gubici rastu na 55.000 kn, dok je

potrebno dodatno financiranje od 35.000 kn. Nasuprot tome, negativna

strategija rasta, koja se vidi u četvrtoj koloni, proizvodi 35.000 kn slobodnog

novčanog tijeka kojim se može platiti postojeće obveze. Nepostojanje rasta

uz kontrolu troškova daje 50.000 kn koji se mogu koristiti za plaćanje ranijih

dugova i eliminiranje gubitaka. Kombiniranje zadnja dva pristupa daje

43

negativan rast i kontrolu troškova, što je najbolji rezultat za tvrtku u kriznoj

situaciji.

Prihvaćanje strategije bez rasta ne znači odbacivanje novih

profitabilnih narudžbi. Nove profitabilne narudžbe se prihvaćaju, a

napuštaju se postojeće neprofitabilne.

Najbolja strategija za tvrtke u poteškoćama je

a) smanjiti troškove

b) povećati cijene proizvoda

c) smanjiti razinu prodaje.

Prva aktivnost smanjuje gubitke, druga povećava prihode ne

mijenjajući troškove, a treća oslobađa kratkotrajnu imovinu i time

povećava novčani tijek.

44

LITERATURA

1. Altman I. Edward: Corporate Financial Distress and Bankruptcy –A Complete Guide to Predicting & Avoiding Distress and Profiting from Bankruptcy, second edition. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.2. Bushen Raina, Pradip Chanda and Mehta D.P."Organizational Decline and Turnaround Management". Vikalpa Vol. 28 No. 4., October-December 2003., pp 83- 92.3. Chowdhury D. Shamsud,"Turnarounds: A Stage Theory Perspective". Canadian Journal of Administrative Science 19 2002., pp 249-266.4. Fitzpatrick, Paul J., "Tranitional Stages of a Business Failure". The Accounting Review, Vol. 9, No. 4, pp. 337-340, 1934.5. Graham R. John,"We Can Turn It Around – Or Can We?". American Salesman, Mar. 2003, Vol. 48, Issue 3, pp. 16-21.6. Hayward Cathy, "Going for Broke". Financial Management (CIMA), Apr 2001, p22, 3p.7. Kogan, S. Michael.,"How to Detect and Solve a Company's Financial Distresss". Comercial Law Bulliten , Jul/Aug 2003. Vol 18 pp. 8-9.8. Longenecker, O. Clinton, Simonetti, L. Jack and Sharky, W. Thomas: "Why organizations fail: the view from the front-line". Mangement Decision 37/6, 1999. str. 503-513.9. McEnaly, W. Richard and Todd, B. Rebecca,"Systematic Risk Behavior of Financially Distressed Firms". Quarterly Journal of Business and Economics, Summer 1993., Vol. 32, No. 3., pp. 3-19.10. Pacey, W.J. and Pham, M.T.:"The Predictiveness of Bankruptcy Models: Methodological Problems and Evidence". Australian Journal of Management, 15, 2, 315-337, December 1990.11. Pate, R. Carter: The Phoenix Forecast: Bankruptcy Barometar 2004. PricewaterhouseCoopers LLP, April 2004.12. Pearce A. John and Doh P. Jonathan,"Improving the Management of Turnaround with Corporate Financial Measures". Academy of management Proceedings, 2002. pp. 4-9.13. Platt D. Harlan, Platt B. Marjorie and Pedersen Gunnar,"Bankruptcy Discrimination with Real Variables". Journal of Business Finance & Accounting, 21(4) June 1994., pp. 291- 510.14. Platt D. Harlan, Platt B. Marjorie and Guangli Chen,"Sustainable Growth Rate of Firms in Financial Distress". Journal of Economics and Finance, Vol. 19, No. 2, Summer 1995., pp. 147-151.

45

15. Platt D. Harlan,"Teaching Turnaround Management and Bankruptcy". Financial Practice & Education Fall/Winter 95, Vol. 5 Issue 2, pp 74-79. 16. Platt D. Harlan: Principles of Corporate Renewal. The University of Michigan Press, Michingan, 1998.17. Routledge, James and Gadenne, David,"Financial Distress, Reorganization and Corporate Performance". Accounting & Finance September 2000. Vol. 40 Issue 3, pp. 233- 249.18. Silver A. David: The Turnaround Survival Guide – Strategies for the Company in Crisis. Dearborn Financial Publishing, Inc., 1992.19. Smith, Malcolm, Kestel, Joanne and Robinson, Peter,"Economic Recesion, Corporate Distress and Income Increasing Accounting Policy Choice". Accounting Forim, December 2001., Vol. 25 Issue 4, pp. 334-353.20. Snyder Fred,"Understanding the Operational Turnaround". Industrial Management Nov/Dec 1994., pp 1-3.21. Sudarsanam Sudi and Lai Jim,"Corporate Financial Distress and Turnaround Strategies: An Empirical Analysis". British Journal of Management, Sep 2001, Vol. 12 Issue 3, p 183, 17p, 9 charts.

46