MULTI-STAKEHOLDER PROCESSES RADNI MATERIJALI

Mirna Karzen, Karzen i Karzen d.o.o. Banja Luka 18. 11. 20. 11. 2008.

2

DNEVNI RED

PRVI DAN: 18. 11. 2008.

VRIJEME AKTIVNOSTI METODOLOGIJA

9:00-9:30 Uvod i upoznavanje

9:3010:00

Cilj radionice

Dnevni red

Pravila rada zajedno

10:00-10:30

Prezentacija studije sluaja

mapiranje kljunih elemenata sluaja

Na studiji sluaja e se temeljiti sve

daljnje vjebe.

1O:30-11:30 Modul I

PROCES RAZVOJA SURADNJE MEU

DIONICIMA KARAKTERISTIKE,

KORACI, ALATI

Alati e se objasniti tijekom rada na

vjebama, na konkretnim primjerima.

11:30-12:00 KAVA

12:00-13:00 1. STRATEKO PLANIRANJE

VJEBA 1a

ANALIZA SITUACIJE

Vjeba 1b

ANALIZA DIONIKA

Rad u dvije male grupe li jednoj ovisno

o broju sudionika koristi se studija

sluaja

13:00-14:30 RUAK

14:30-16:30 (KAVA 15:30-16:00)

Vjeba 2

PROBLEMSKO STABLO

Vjeba 3

IZRADA VIZIJE

Vjeba 4

SWOT ANALIZA

Vjeba 5

DEFINIRANJE CILJEVA

Rad u dvije male grupe li jednoj ovisno

o broju sudionika koristi se studija

sluaja

16:30-17:00 Zakljuak prvog dana, pitanja i

odgovori

3

DRUGI DAN: 19. 11. 2008.

VRIJEME AKTIVNOSTI METODOLOGIJA

9:30-10:00 KRATKI SAETAK PRETHODNOG

DANA I UVOD U NOVI

10:0011:00

2. PRIMJENA I UPRAVLJANJE

PROCESOM

Vjeba 6

AKCIJSKI PLAN

Rad u dvije male grupe li jednoj ovisno

o broju sudionika koristi se studija

sluaja

11:00-11:30

KAVA

11:30-12:30 3. PRAENJE I PRILAGODBA

PROCESA

Vjeba 7

DEFINIRANJE ODREDNICA

(INDIKATORA)

Rad u dvije male grupe li jednoj ovisno

o broju sudionika koristi se studija

sluaja

12:30-13:00 UVOD U JAVNU PARTICIPACIJU

JAVNA PARTICIPACIJA I EU

13:00-14:30 RUAK

14:30-15:00 Vjeba 8

ALATI JAVNE PARTICIPACIJE

(PRIMJERI, ISKUSTVA)

DISKUSIJA

15:00-17:00

(KAVA U 15:30

TIJEKOM RADA)

Vjeba 9

SIMULACIJA SASTANKA S

DIONICIMA

IGRA ULOGA, VJEBANJE FACILITACIJE,

ORGANIZIRANJA SASTANKA I

PREZENTACIJE

(SNIMANJE DIGITALNOM KAMEROM)

17:00-17:30 Zakljuak drugog dana, pitanja i

odgovori

4

TREI DAN: 20. 11. 2008.

VRIJEME AKTIVNOSTI METODOLOGIJA

9:00-9:30 KRATKI SAETAK PRETHODNOG

DANA I UVOD U NOVI

9:3010:15

VJETINE FACILITACIJE

10:15-12:00 Vjeba 10

VJEBANJE VJETINA FACILITACIJE I

PREZENTACIJE (postavljanja pitanja,

parafraziranje, generalizacije i dr.)

Snimanje digitalnom kamerom.

Komentari i diskusija.

12:00-13:00 OSNOVE LOBIRANJA I

WATCHDOGGINGA

Objasniti kako se koraci i alati naueni

tijekom radionice mogu koristiti u

lobiranju i watchdoggingu (npr.

analiza, problemsko stablo,

postavljanje ciljeva, akcijsko

planiranje, praenje = sve su elementi

koji se koriste u organiziranju

kampanja lobiranja i watchdogginga).

13:00-13:30 ZAKLJUAK RADIONICE

13:30-14:30 RUAK

5

PREZENTACIJSKI DIO

6

CILJEVI RADIONICE

Nauiti korake analize, planiranja i praenja procesa izgradnje suradnje

meu dionicima. Kako unaprijediti rad i suradnju s kljunim dionicima radi

uinkovitijih rezultata (na temelju konkretnog primjera iz prakse).

Upoznati se s novim alatima i praktinim primjerima razvoja procesa

suradnje meu dionicima.

Definirati osnovne postavke javne participacije i nain primjene u praksi.

Nauiti vjetine facilitacije i primjene u praksi.

Upoznati se s osnovama javnog zagovaranja i watchdogginga. Kako

koristiti prethodno nauene korake analize, planiranja/primjene i praenja

kod planiranja kampanje lobiranja i watchdogginga.

7

STUDIJA SLUAJA

Non-Timber Forest Products (NTFP)

Biljanska dolina

Podruje opine Travnik je u sredinjem dijelu BiH i obuhvata prostor povrine od 563 km2 ,

podijeljeno na 40 katastarskih opina. Opina Travnik svojim poloajem predstavlja zaokruen

komunikacijsko-geografski prostor kojem postojei prirodni resursi i drutveni faktori daju

realnu osnovu za uspjean rast i razvoj.

Stanovnitvo:

Podruje u istonom dijelu opine Travnik, uz regionalni put Travnik-Gluha Bukovica i korito

rijeke Bile, pod nazivom Biljanska regija je sa najveom koncentracijom stanovnitva u ruralnoj

sredini (izuzimajui urbani dio). Stanovnitvo je koncentrisano u vie naselja, a neka od njih su

Mjesne zajednice: Han Bila, Zagrae, Gluha Bukovica, Mehuri, Vinjevo. Na tom podruju ivi

ukupno cca 20.000 ljudi.

Topografija i klimatski uvjeti:

Biljanska dolina pripada podruju koje se nalazi skoro u sredini sjevernog umjerenog

toplinskoga pojasa, mada je u sredinjem planinskom prostoru Balkana, na priblino istoj

udaljenosti od jadranskog (maritimnog) i panonskog (kontinentalnog) prostora. Vezano za

nadmorsku visinu, Biljansku dolinu dijelom dotie umjereno-kontinentalna, dok je na viim

planinskim predjelima planinska klima

Karakteristike zemljita:

U Biljanskoj dolini je izraena zonalnost zemljita sa aspekta nadmorske visine i nagnutosti

terena. Uslovno reeno, moemo govoriti o nizijskom, ravnom podruju u dolini rijeke Bile,

koje je pogodno za ratarsku i povrtlarsku proizvodnju.

Druga zona se postepeno uzdie u formaciju blago nagnutih brda, neto vee nadmorske

visine koja su izuzetno povoljna za razvoj voarstva i povrtlarstva. Trea zona smjetena je na

jo vioj nadmorskoj visini i pogodna je za itarice, sjemenski krompir i ovarstvo. Na ovom

podruju postoje uvjeti za uvoenje i intenziviranje proizvodnje i ekonomsko isplativih vrsta

umskog bilja. Treba naglasiti specifinosti pojedinih uih predjela ove regije ne samo sa

aspekta iskoritavanja sekundarnih umskih proizvoda, nego i za uzgoj biljnih vrsta za koje

postoje potrebni preduslovi.

8

Uloga NTFP

Sektor ljekovitog bilja, umskog voa i gljiva proizilo je iz ekoloke prednosti Biljanske doline.

Kako bi se sprijeilo unitavanje raznolikosti ovog podruja i obezbjedila njegova odriva

prepoznatljivost, uzgoj umskog bilja je jedna od najpogodnijih mjera.

Meutim, nedovoljno poznavanje metoda i vrsta eksploatacije ljekovitog bilja i ostalih

sekundarnih umskih proizvoda od strane lokalnog stanovnitva predstavlja ozbiljnu prepreku

kojom bi se trebalo ozbiljnije pozabaviti. Svaki uesnik u sistemu eksploatacije sekundarnih

umskih plodova mora posjedovati potrebna znanja i prije nego se oprijedjeli za sticanje

dohotka u okviru ovog sektora, treba da zna izvore sirovina; iz uzgoja ili iz prirodnih populacija.

S druge strane neophodno je da lokalno stanovnitvo koje se bavi prikupljanjem samoniklog

ljekovitog bilja i gljiva bude svjesno potencijala, vrsta i metoda iskoritavanja radi ostvarivanja

to vee dobiti bez nanoenja tete prirodi i okruenju.

Aktivnosti SNV-a

Na inicijativu predstavnika lokalne zajednice u Bijanskoj dolini, SNV je u okviru svojih aktivnosti

na podruju Srednjebosanske regije organizovao izradu i publikovanje broure ''Preporuke za

koritenje umskih proizvoda na podruju Biljanske doline''-vodi za lokalno stanovnitvo.

Motiv je bila potreba za unapreenje racionalnog koritenja umskog resursa od strane

lokalnog stanovnitva. Posebna panja posveena je vjetakom uzgoju biljnih umskih vrsta za

koje postoji interes domaeg i meunarodnog trita.

inei ovaj prirunik dostupnim svim domainstvima (njih 4000), SNV ini prvi korak u

doprinosu rjeavanja pomenute problematike. Vodi e istovremeno predstavljati uvod za

nastavak daljnjih aktivnosti na planu pomoi razvoja i podizanju kvaliteta ivota u ruralnim

podrujima BiH.

Drugi korak u ovom procesu a koji predstavlja nastavak aktivnosti zapoete izradom Vodia je

doprinos poboljanju ukupnog kvaliteta ivota lokalnog stanovnitva kroz poveanje PIE

(Production, Income, Employment). Preliminarno miljenje SNV-a je da bi za realizaciju ove

aktivnosti bilo mogue vie scenarija, od kojih:

Osnivanje posebnih kooperativa (zadruga) radi poboljanja poloaja sakupljivaa i

uzgajivaa. Koopreative bi pomogle uvrivanju poloaja kako sakupljaa ljekovitog

bilja i gljiva tako i proizvoaa (plantani uzgoj);

Pomo pri osnivanju malih (mini) pogona za preradu i destilaciju ljekovitog bilja i/ili

pogona za suenje i obradu gljiva;

Pomo pri povezivanju proizvoaa/sakupljaa sa podruja Biljanske doline i trita

unutar i izvan BiH.

Pravi okvir i vrsta aktivnosti trebali bi biti definisani kroz MSP.

9

Stakeholders

Stakeholderi koji su prepoznati u ovom procesu su:

Optina Travnik;

Ministarstvo umarstva SBK;

Mjesne zajednice (4 +);

Kantonalna uprava umarstva (i njihove afilijacije na tom terenu);

Lokalni i regionlani predstavnici trita (na strani potranje).

Kontakti i saradnja

Najbolji kontakti i saradnja (na osnovu drugih aktivnosti) ostvareni su sa Optinom Travnik,

Kantonalnim ministarstvom i predstavnicima nekim Mjesnih zajednica na terenu.

Oekivane potekoe

Problemi koje bi se mogli pojaviti su:

Ne postojanje povjerenja od strane lokalnih zajednica u planirane koncepte;

Spora reakcija nadlenih predstavnika vlasti (inertnost);

Ne postojea garancija za plasman proizvoda na tritu.

Svjesni smo da postoji neophodnost organizovanja MSP-a radi zajednikog sastavljanja

koncepta za nastavak ove aktivnosti.

Proces je planiran da prui okvirni rezultat (definisanje daljnjih aktivnosti) za 2009 godinu.

Samy Hermas

SNV PO Sarajevo

30. 10. 2008.

10

KAKO POETI

Kao i uvijek, i u sluaju razvijanja uinkovite i funkcionalne suradnje meu dionicima, najtee

je poeti. Ukoliko je ta suradnja do sada bila temeljena na ad-hoc osnovi, bez sistematskog i

planskog pristupa, ne mogu se vidjeti rezultati niti nadograditi daljnji rad na osnovi prethodnih

aktivnosti. U okviru ove radionice, osvrnut emo se na dosadanje stanje i nain uspostavljanja

suradnje meu dionicima - to i kako se je do sada radilo, koji su rezultati takvog djelovanja,

kako unaprijediti dosadanje djelovanje. Zatim emo napraviti analizu situacije i problema, te

definirati dionike, ciljeve i aktivnosti kao i plan praenja rezultata u okviru odreenog

vremenskog perioda.

Na e se rad u okviru ove radionice temeljiti na konkretnom pilot primjeru razvoja ne-

drvnih umskih proizvoda u opini Travnik. Budui da znamo osnovnu situaciju to je preduvjet

za sistematski pristup, moemo napraviti detaljnu analizu lokalne situacije i mapirati osnovne

probleme i dionike. U okviru ove radionice potrebno je napraviti odmak od svakodnevnog rada

i pristupiti problem na jedan nov, svje nain kako bi se uoile dosadanje aktivnosti, mogue

greke u pristupu i nove mogunosti.

Gdje smo sada

Analiza trenutne situacije predstavlja onaj prvi korak kojim se odgovara na pitanje Gdje smo

sada. U okviru preliminarne analize moete se koristiti razliitim metodama i alatima kao to

je to situacijska analiza kojom se sagledavaju osnovna politika, gospodarska i socio-kulturna

obiljeja odreenog podruja. Takoer moete koristiti ankete kako bi utvrdili potrebe i

mogunosti ciljanih grupa (npr. moete provesti anketu meu domainstvima na podruju

tree zone opine Travnik kako bi utvrdili njihovu zainteresiranost i kapacitet za sakupljanje,

uzgoj i proizvodnju umskog bilja ili gljiva). Takoer moete organizirati sastanke fokusnih

grupa (npr. graana koji su zainteresirani za proizvodnju domaih proizvoda od umskih

bobica te privatnika koji bi bili zainteresirani za otkup tih proizvoda, odnosno plasman na

tritu). Detaljna analiza i mapa dionika odnosno situacije dat e vam osnovni pregled za

definiranje sljedeih koraka.

Osim analize trenutne situacije, potrebno je ispitati i potrebe na tritu, marketinke potrebe

te standarde koji se trenutno primjenjuju u okviru podruja kojim se bavite koji su trendovi,

EU standardi, koliko ste vi udaljeni trenutno od tih standarda, kako iskoristiti trenutna

financijska sredstva na raspolaganju (npr. EU fondovi, resursna Ministarstva i sl.).

I posljednje, ali ne i nevano: utvrdite zato vam je proces razvoja suradnje vaan, kako e ovaj

proces pomoi vama u postizanju vaih ciljeva, odnosno ciljeva projekta SNV-a, koji su to

faktori koji e motivirati dionike na aktivno sudjelovanje. Da li je sve to vrijedno vaeg truda,

vremena i resursa?

11

Gdje elimo biti

Ovaj je korak dio procesa vizioniranja kojim elimo utvrditi ne samo gdje smo ve i gdje elimo

biti u odreenom vremenskom periodu. Npr.vaa vizija za sljedei period od pet godina moe

biti Prepoznatljivost opine Travnik kao jedinstvene zone za uzgoj, proizvodnju i plasman

organskih, ekoloki certificiranih proizvoda od umskog bilja/bobica i gljiva na svjetskom

tritu.

Ukoliko trenutno ne postoji organiziran nain za poboljanje poloaja sakupljivaa i uzgajivaa

Vaa vizija za krai period moe na primjer biti Poboljanje poloaja sakupljaa i uzgajivaa

ljekovitog bilja, umskih bobica i gljiva kroz osnivanje kooperativa (zadruga) i malih pogona za

preradu i destilaciju ljekovitog bilja kojim e se poveati proizvodanja i zapoljavanje lokalnog

stanovnitva.

Kod izrade vizije vano je sudjelovanje kljunih dionika kako bi vizija odrazila potrebe i elje

lokalnog stanovnitva. Upravo u ovoj fazi, SNV ima izuzetno vano ulogu kako u motiviranju

sudionika tako i u voenju (facilitaciji) procesa. Ukoliko kljuni dionici nisu on board, bit e

puno tee ostvariti postavljene ciljeve, odnosno zadrati njihovu panju i povjerenje tijekom

procesa. To je ujedno i osnovna karakteristika participativnog procesa kojim ukljuujemo

dionike, dakle grupe zainteresirane za pojedina pitanja, u proces od samog poetka.

Kako doi do cilja

Nakon mapiranja situacije i izrade vizije potrebno je utvrditi ciljeve koje elimo postii u

odreenom vremenskom periodu. Kod izrade ciljeva koristimo se tzv, SMART metodologijom

kako bi definirali ciljeve koji su dovoljno specifini, mjerljivi, ostvarljivi, realni i odreeni

vremenskim periodom. Npr. konkretni ciljevi vezani uz pilot primjer mogu biti:

Pokrenuti kooperativ (zadrugu) sakupljaa i uzgajivaa ljekovitog bilja i gljiva u

periodu od jedne godine radi poboljanja njihovog poloaja i poveanja prihoda.

Poveati kapacitet lokalnog stanovnitva u svim fazama sakupljanja, uzgoja i

proizvodnje umskog bilja u roku od dvije godine kroz edukaciju, promotivne

materijale i suradnju.

Poveati suradnju izmeu kljunih dionika radi ostvarivanja veih rezultata u

promociji ne-drvnih umskih proizvoda i sl.

Nakon definiranja ciljeva, ulazimo u konkretan proces akcijskog planiranja radi razvijanja

integriranih incijativa, raspodjele odgovornosti i osiguravanja resursa i tehnike pomoi.

Akcijsko planiranje je vrlo vaan korak u kojem je potrebno sudjelovanje predstavnika kljunih

dionika kako ne bi sve aktivnosti bile povjerene jednoj osobi/timu, odnosno kako bi dionici

imali uvid u aktivnosti te izgradili osjeaj pripadnosti.

U okviru ovog segmenta vano je napomenuti da uinkovitost i odrivost gore navedenih

ciljeva ovisi upravo o postignutoj suradnji meu dionicima, odnosno nivou suradnje meu

njima.

12

Kako emo mjeriti rezultate

U ovom se dijelu procesa razvoja suradnje meu dionicima na neki nain vraamo na poetak,

odnosno na analizu situacije i problema. Kako bi mogli pratiti napredak u razvoju suradnje

meu dionicima, odnosno u ostvarivanju postavljenih ciljeva, vano je znati odakle polazimo

koja nam je polazina toka. Npr. ukoliko znamo da trenutno postoji samo pet domainstava

koji imaju kapacitet i znanje za sistematsko sakupljanje i preradu ljekovitog bilja, moemo u

odreenom vremenskom periodu pratiti rezultate aktivnosti koji utjeu na poveanje broja

domainstava kroz npr. sufinanciranje od strane entitetskih ili kantonalnih vlasti, osnivanje

zadruge koja je izmeu ostalog zaduena i za edukaciju domainstava odnosno sufinanciranje

malih pogona i sl. Rezultati se mjere na temelju dobro postavljenih indikatora za svaki

definirani cilj odnosno aktivnosti.

Indikatori mogu biti kvalitativni i kvantitativni npr. odrano pet sastanaka radne skupine za

promociju i marketing nedrvnih umskih proizvoda opine Travnik; promotivne aktivnosti

zadruge privukle su ukupno pedeset novih lanova s podruja opine Travnik i susjednih

opina; pokrenuta su tri nova mini pogona za preradu ljekovitog bilja i sl.

Kako se prilagoditi promjenama

Prilagodba promjenama i okolnostima na terenu je vana radi postizanja to uinkovitijih

rezultata. Prilagodba je mogua samo ukoliko imamo dobro postavljene temelje, to znai,

analizu situacije, ciljeve koje elimo postii, akcijski plan i indikatore. Na temelju plana

praenja moe se utvrditi realno stanje te usporediti ostvarene rezultate sa oekivanim

rezultatima kao i planiranim vremenskim periodom. Npr. ukoliko je zbog nezainteresiranosti

lokalnih vlasti i spore administrativne procedure gotovo nemogue pokrenuti zadrugu u

realnom vremenskom periodu, potrebno je utvrditi koje su alternative toj opciji.

13

PROCES RAZVOJA SURADNJE MEU DIONICIMA Osnovni koraci

to je proces razvoja suradnje meu dionicima?

Procesi koji ukljuuju dionike u situaciji koja se direktno njih tie.

Oblici drutvene interakcije i komunikacije koja potie dionike na djelovanje,

odluivanje i pregovaranje.

Nain poticanja predstavnika razliitih sektora da zajedno razmiljaju i djeluju.

Koje su koristi od razvoja suradnje meu dionicima?

Cilj je PROMJENA ;

Promjena je strukturalna i institucionalna;

Djeluje kroz razliite nivoe i sektore;

Ima definiran vremenski period i strukturu;

Ima dogovorena pravila suradnje;

Ukljuuje dionike koji su zainteresirani za odreeno pitanje;

Ukljuuje proces uenja;

Svjesno djeluje u situacijama moi i sukoba.

Postavljanje okvirnog procesa:

1. Pojanjenje razloga za razvojem meusektorske suradnje

2. Preliminarna analiza dionika, situacije

3. Osnivanje radne grupe, odbora (ukoliko je to potrebno u datoj situaciji)

4. Postavljanje smjernica, uloga i oekivanja dionika i razvoj podrke dionika

5. Razvijanje mehanizama suradnje i institucionalne podrke

6. Definiranje plana aktivnosti i vremenskog perioda.

14

ALATI MSP-a

U okviru razvoja procesa suradnje meu dionicima, sukladno pitanjima na koja elimo

odgovoriti moemo se koristiti razliitim metodama, odnosno alatima.

Napomena: U ovom se dijelu radionice neemo baviti posebno ciklusom uenja, odnosno

ulaziti u detaljno objanjenje pojedinih alata, ve emo kroz vjebe koristiti (i ujedno vjebati)

one alate koje nam koriste za pojedinu fazu razvoja procesa suradnje na konkretnom sluaju.

Prema ciklusu uenja (learning cycle), alate moemo podijeliti u sljedee kategorije.

1. Alati za prikupljanje ideja (npr. brainstorming)

2. Alati za organiziranje ideja, faktora i pitanja (npr. tehnika karti, mind mapping, Delphi

tehnika)

3. Alati za analizu faktora, koraka i odnosa (npr. SWOT, analiza pitanja, flow dijagrami)

4. Alati sudjelovanja (npr. mapiranje lokalne zajednice, krug osnaivanja, oslikavanje)

5. Alati planiranja (npr. vizioniranje, logika matrica)

Primjeri alata i objanjenja nalaza se u aneksu pod Informativni materijali kao i na web

stranici Wageningen International.

15

KORACI U PROCESU RAZVOJA SURADNJE MEU DIONICIMA

Osnovni koraci u procesu suradnje meu dionicima su sljedei:

16

1. STRATEKO PLANIRANJE

Osnovni koraci stratekog planiranja:

Jaanje razumijevanja meu dionicima kroz dijalog, obuku u komunikaciji, timskom

radu, stratekom planiranju i MSP-u.

Analiza situacije i dionika

Razvijanje vizije budunosti

Analiza problema

Definiranje izazova i mogunosti (kroz tzv. SWOT analizu)

Definiranje ciljeva

Kod stratekog planiranja, osnovna pitanja koja se postavljaju su upravo ona koja smo opisali u

uvodnom dijelu ovog materijala, a na koja se kroz ovaj proces nastoji odgovoriti. U okviru

procesa vano je uspostaviti povjerenje meu dionicima, ispitati njihove potrebe, ali i osnovne

vrijednosti na temelju kojih djeluju.

U ranoj fazi procesa razvoja suradnje meu dionicima biti e potrebno osnovati radnu grupu ili

savjetodavno tijelo koje e usmjeravati vae djelovanje te biti na neki nain zvijezda vodilja

samog procesa. Budui da su to vrlo esto zaposleni ljudi, ne oekujte previe od njih, no

koristite njihovo znanje, iskustvo, kontakte i utjecaj. Operativni dio je na vama kao i

postavljanje jasnog akcijskog plana sa realnim zaduenjima, rokovima i oekivanjima.

Pitanja koja trebate postaviti za uspjenu izgradnju MSP procesa u ovoj poetnoj fazi su

sljedea:

to je vano za vas/druge?

Koje vrijednosti su vane za vas/druge?

Na temelju kojih principa emo djelovati u okviru ovog procesa suradnje?

Kako emo osigurati motivaciju grupe?

17

1.1 Mapiranje situacije/dionika i izrada vizije

Analiza situacije/dionika

U okviru stratekog, odnosno sistematskog planiranja, najvanije je napraviti situacijsku

analizu kao i analizu dionika kako bi se utvrdilo trenutno stanje vezano uz razvoj suradnje

meu dionicima te postavio temelj za daljnje djelovanje. Analiza dionika je izuzetno vana

kako bi se moglo utvrditi koje dionike se je do sada kontaktiralo, koje nije, zato nije i na koji

nain motivirati nove dionike koji bi mogli biti od koristi za odreenu situaciju (npr. Norveka

vlada ima interes u poticanju zadruga, no njih se do sada nije kontaktiralo zbog nedovoljno

informacija.)

Razine dionika

1. PRIMARNI ili krajnji korisnici ostvaruju direktnu korist iz projekta i najee osobno

koriste usluge/proizvode projekta

2. SEKUNDARNI ostvaruju indirektnu korist, na njih djeluje primarna skupina

3. TERCIJARNI najiri drutveni kontekst (javnost i sl.)

Alati/metode

U ovoj fazi moete se koristiti razliitim alatima odnosno metodologijama kao npr:

Situacijska analiza, koja utjee na razvoj procesa suradnje meu dionicima a koja

ukljuuje opsenu analizu politike, ekonomske, socijalne i druge analize.

Analiza putem slike (rich picture) koja prikazuje osnovne elemente i odnose meu

dionicima.

Analiza lokalne zajednice kojom se osim odnosa i situacije definiraju i geografska

obiljeja zajednice.

Za analizu dionika, moete koristiti razliite alate, npr:

Venn dijagram kojim se grupiraju, a zatim definiraju odnosi meu dionicima

koritenjem krugova. Veliina kruga oznaava relativnu vanost dionika u odnosu na

proces odluivanja. to je vei krug to je i vanost tog dionika vea u odnosu na druge.

Krugovi su takoer postavljeni u odnosu jedan prema drugom tako da oni koji su blii

oznaavaju vei stupanj komunikacije i suradnje meu dionicima, a oni dalji, manji

stupanj suradnje/komunikacije.

Tablica utjecaja i vanosti kojom se definira odnos meu dionicima i stupanj njihove

vanosti u procesu donoenja odluka.

A

Visoka vanost

Slab utjecaj

B

Visoka vanost

Visok utjecaj

C

Niska vanost

Nizak utjecaj

D

Niska vanost

Visok utjecaj

18

Kod analize situacije moete se koristiti primarnim i sekundarnim izvorima informacija, dakle

anketama, fokusnim grupama, radnom grupom i sl. odnosno informacijama koje moete

dobiti od relevantnih Ministarstava, drugih nivoa vlasti, istraivakih ili policy instituta i sl.

Izrada vizije

Za izradu vizije moete se takoer koristiti slikom ili rijeima. Izrada vizije bit e vam laka

ukoliko u grupi izlistate kljune rijei, vodilje koje e najbolje opisati proces i ciljeve vaeg

djelovanja u budunosti.

Npr.vaa vizija za sljedei period od pet godina moe biti Prepoznatljivost opine Travnik kao

jedinstvene zone za uzgoj, proizvodnju i plasman organskih, ekoloki certificiranih proizvoda od

umskog bilja/bobica i gljiva na svjetskom tritu.

19

1.2. Analiza problema

Nakon izrade pregleda situacije, potrebno je napraviti i analizu problema kako bi suzili

podruje vaeg djelovanja. Na primjer, ukoliko je problem u opini Travnik prevelika

nezaposlenost, trebate utvrditi koji su osnovni problemi kako bi se mogli koncetrirati na onaj

dio problema koji vi kroz vae djelovanje moete rijeiti. Nerealno je oekivati da e SNV

utjecati na poveanje prihoda i broja zaposlenih npr. u zdravstvu ili socijalnoj skrbi ukoliko je

podruje djelovanja SNV-a ogranieno na specifine djelatnosti.

Analiza stabla problema moe vam pomoi da razdvojite problem na manja pitanja radi lakeg

sagledavanja problema i rjeenja. Kada identificirate glavni problem , stavite ga u trup stabla

(ovdje ete moda trebati koristiti tablu kao na slici dolje). Zatim, raspravite o uzrocima i

stavite ih u korjene. Posljedice treba staviti unutar pojedinih grana. Na ovaj nain, vi ete

vizulizirati uzrono-posljedine odnose.

Koritenjem naljepnica, moete se lako kretati po raznim aspektima problema. Uesnici obino

identificiraju itav spektar problema, uzroka i posljedica, tokom analize drveta problema.

Uee i diskusija cijele grupe od kljune je vanosti.

20

1.3. Izrada osnovnih ciljeva djelovanja

Nakon definiranja problema, potrebno je definirati ciljeve vaeg djelovanja kako bi mogli

odgovoriti na pitanje Gdje elimo biti, koji su nam ciljevi ukoliko nismo postavili jasan cilj,

biti e teko prepoznati da li smo ga ostvarili.

Kod definiranja ciljeva vaeg djelovanja koji je usmjeren na razvoj uinkovite meusektorske

suradnje, koristite se tzv. SMART metodologijom.

Postoje dvije stvari koje valja imati na umu u svezi SMART kriterija. Prvi je da mogu takoer pomoi u definiranju ukupnog raspona odreene strategije. Primjerice, uvijek se pitajte prilikom pripremanja strategije, jesu li vai planovi:

Specifini: Kakva je zavrna igra? Jeste li jasno utvrditi ishode i publiku?

Mjerljivi: Hoemo li moi utvrditi je li plan uspio?

Izvedivi: Je li razumno oekivati da e nam predloene strategije pomoi postii eljeni krajnji rezultat?

Realni: Je li realno oekivati da e se plan provesti obzirom na postojea ogranienja u sredstvima?

Vremenski odreeni: Koji je redoslijed provedbe? Je li izvediv?

Kao drugo, SMART kriteriji znakovito olakavaju praenje i evaluaciju rezultata vae inicijative. Kvantitativni ciljevi mogu sluiti kao ciljna podruja pomou kojih moete ponovno mjeriti napredak i uinak koritenjem odrednica ili pokazatelja uspjenosti. Kad raspolaete s takvim kontrolnim podacima, moete:

1. Procijeniti, prikazati i kvantificirati uinkovitost inicijative; 2. Zajamiti odgovornost u svezi resursa koji su namijenjeni inicijativi; te 3. Uiti iz pogreaka i, prema potrebi, poduzeti korektivne mjere.

Primjer:

Problem (Definicija)

Glavni uzroci (Analiza)

Rjeenje (Identifikacija)

Temeljni cilj

Nedovoljna povezanost

proizvoaa i sakupljaa ljekovitog

bilja na podruju opine Travnik

Nedostatak komunikacije i

interesa lokalnih vlasti.

Osnovati radnu grupu sastavljenu od kljunih predstavnika jedne i druge strane

radi zajednikog djelovanja na tritu pronai zajedniki

interes.

Poveati promociju i plasman proizvoda

na tritu.

SMART cilj: Do kraja 2009. godine poveati proizvodnju i plasman proizvoda sainjenih od ljekovitog bilja za 30%.

21

2. PRIMJENA I UPRAVLJANJE PROCESOM

Ovim se korakom u procesu razvoja suradnje meu dionicima odgovara na pitanja Kako do

cilja. U nekim situacijama, sudionici u procesu nee biti ukljueni u primjenu aktivnosti

ukoliko je cilj procesa razvoja suradnje meu dionicima bio samo njihovo sudjelovanje,

odnosno donoenje odreene odluke. U drugim situacijama, sudionici e sudjelovati ne samo

u pripremi, odnosno procesu planiranja ve i u realizaciji ciljeva, odnosno aktivnosti. Na

primjer, u sluaju osnivanja zadruge, radna grupa koja je pokrenuta sa ciljem analize potreba i

postavljanja temelja za osnivanje zadruge moe biti i dio organizacijske strukture same

zadruge, to znai da e biti zadueni ne samo za pripremu ve i provedbu akcijskog plana,

osiguravanje resursa, izvjetavanje (ukoliko su sredstva dobivena od donatora) te praenje

rada zadruge.

Ukoliko sudionici procesa nemaju kapaciteta za voenje procesa izrade akcijskog plana, moe

se angairati pomo vanjskog strunjaka. U svakom sluaju, kod izrade akcijskog plana dobro

je da ta osoba bude objektivna i realna kako bi aktivnosti bile mogue i ostvarljive u skladu sa

kapacitetima i resursima.

Ova komponenta ukljuuje sljedee elemente:

1. Razvijanje integriranih inicijativa i detaljnog akcijskog plana

2. Osiguranje resursa i tehnike pomoi

3. Jaanje kapaciteta dionika

4. Stvaranje menaderske strukture i voenje cijelog procesa

5. Zadravanje povjerenja dionika

22

2.1. Akcijsko planiranje

U okviru radionice, najvei dio vremena posvetit emo izradi detaljnog akcijskog plana te

upoznavanju sa nainom definiranja potrebnih resursa (financijskih, materijalnih i ljudskih).

Kod planiranja resursa potrebno je biti to je mogue detaljniji kako bi unaprijed predvidjeli

potrebne, ali i neoekivane trokove, odnosno resurse.

Pojedinani

cilj 1.

Aktivnosti/Podaktivnosti Rokovi i

trajanje

Odgovornost

(ija)

Status provedbe i

datum

Tijekom procesa primjene akcijskog plana, odnosno realizacije suradnje meu dionicima

potrebno je kontinuirano djelovati na jaanju njihovih kapaciteta kroz obuku o vanosti javne

participacije, transparentnog djelovanja, nainima suradnje i sl. Takoer je potrebno razvijati

menaderske, odnosno liderske vjetine kako bi suradnja meu dionicima bila uinkovita i

odriva. Vjet menader procesa zadrat e povjerenje i motivaciju dionika odnosno ukljuiti ih

u sve faze procesa.

23

3. PRAENJE I PRILAGODBA PROCESA

Ovom se koraku u proces razvoja suradnje meu dionicima posveuje manja panja iako ima

istu, ako ne i veu teinu od prethodna dva koraka.

Ovaj se korak u proces razvoja suradnje meu dionicima sastoji od nekoliko elemenata:

1. Stvaranje kulture uenja

2. Definiranje kriterija uspjenosti

3. Razvijanje i provoenje mehanizma praenja

4. Pregled i evaluacija napretka; lessons learned

5. Koritenje nauenog i primjena u praksi

U okviru radionice, posvetit emo panju razvoju plana i mehanizma praenja rezultata na

temelju paljivo definiranih odrednica, odnosno indikatora. Kako bi se moglo pratiti napredak,

na samom poetku (u fazi pripreme i analize situacije), potrebno je utvrditi poetno stanje,

odnosno tzv. benchmark.

Tijekom razvoja i provedbe suradnje meu dionicima, potrebno je pratiti i evaluirati postignuti

napredak. Takoer je potrebno promovirati rezultate, odnosno uoiti one korake koji nisu

doveli do oekivanih rezultata (lessons learned).

Ovakva je tablica koristan alat za praenje napretka prema postavljenim indikatorima,

odnosno poetnom stanju kao i oekivanim rezultatima te postavljenim vremenskim

rokovima. Tablica nam takoer pomae kod prilagodbe aktivnosti promjenama kao i u

praenju ostvarenih kratkoronih ili dugoronih ciljeva.

Tablica praenja Aktivnost Oekivani

rezultat (prema

indikatorima)

Planirani datum

zavretka

Stvarni rezultat

(prema

indikatorima)

Stvarni datum

zavretka

24

JAVNA PARTICIPACIJA

Budui da je jedan od temelja suradnje meu dionicima osiguravanje transparentnosti,

supsidijarnosti i participacije, u ovom emo se dijelu radionice osvrnuti na znaajke javne

participacije, odnosno alate kojima se na uinkovit nain moe ukljuiti kljune dionike u

proces planiranja, primjene i praenja odreenih aktivnosti. Poznavanje karakteristika i

vanosti javne participacije kao i EU standarda posveenih poveanju javne participacije, moe

biti znaajan argument kod pridobivanja sudjelovanja tekih dionika.

to je javna participacija?

Dvosmjerni proces kojim se razmjenjuju informacije meu

pojedincima/skupinama koritenjem zajednikog sistema simbola, znakova ili

ponaanja.

Stupnjevi javne participacije:

1. Manipulacija

2. Informiranje

3. Konzultacija

4. Primjena (implementacija)

5. Postizanje sporazuma

6. Odluivanje

7. Suradnja (partnerstvo)

8. Samo-upravljanje (self-management)

Izvor: Prettys Ladder, UNCDF, prilagoeno za Wageningen UR

Znaajke javne participacije

Dvosmjerni proces

Aktivni sudionici

Omoguava utjecaj i promjenu

Participativan i dinamian karakter (ukljuivanje sudionika od samog poetka,

prilagodba uvjetima)

Prednosti javne participacije

Jaa samopouzdanje i osjeaj moi meu graanima

Omoguava da se definiraju lokalni prioriteti i potrebe

Gradi graansku kulturu

Prua okvir za zatitu prava i odgovornosti

Bolja raspodjela resursa i investicija

25

Slabosti javne participacije

Teko postizanje dogovora

Vremenska ogranienja

Nedostatak informacija

Kompleksnost pitanja

Rezultati uinkovite javne participacije

Poveana uinkovitost u upravljanju vlasti na svim razinama.

Efikasnije koritenje resursa (financijskih i ljudskih).

Smanjen jaz izmeu predstavnika tri sektora.

Stvorena bolja i odrivija meusektorska suradnja.

Poveana opa sposobnost za rjeavanje bitnih pitanja u lokalnoj zajednici.

Alati javne participacije

Informiranja (npr. bilteni, oglasna ploa, potanski sandui, informativne web stranice

i sl.)

Komunikacije (internet/intranet, web forumi, ankete, otvorene sjednice vijea,

sudjelovanje na medijskim programima i sl.)

Suradnje (participativno upravljanje javnim prostorima, festivali i razna druga

dogaanja, radne grupe i sl.)

26

JAVNA PARTICIPACIJA I EU

EU Standardi promoviraju sljedee smjernice:

Participaciju i ukljuivanje svih dionika

Otvorenost i odgovornost potpun pristup informacijama

Uinkovitost

Koordinaciju u procesu suradnje komentare i unapreenja u procesu

EU smjernice i standardi

Aarhuka konvencija, Projekt provedbe Aarhuke konvencije, CARDS 2004.

Plan D za razvoj Demokracije, Dijaloga i Debate s graanima o relevantnim pitanjima

koji se tiu budunosti EU

Participatory Democracy: European Citizens in Movement projekt koji cilja na jaanje

kapaciteta svih nivoa u drutvu (pripremljen je i Prirunik s alatima sudjelovanja

graana)

European Institute for PA usmjeren izmeu ostalog na promociju javne participacije

Graani u srcu kvalitete javne administracije konferencija

Primjeri dobre prakse

Koritenje modela javne participacije u EU fondovima (primjer CEE Bankwatch

Network, www.bankwatch.org)

Web stranice

http://urbact.eu/document-library/virtual-files/town-planning-and-citizen-

participation.html

http://www.european-citizens-consultations.eu/ European_Commission_Plan_D (PDF

doc)

http://europa.eu/scadplus/leg/en/lvb/a30000.htm(plan D legal basis)

http://www.toolkitparticipation.nl/references

http://www.participative-eu.org/

http://www.lar.gov.tr/newdocuments/Citizen%20Participation%20in%20Local%20Gov

ernment%20Budgets.ppt

e-Democracy software to build citizen participation

http://www.eipa.eu/en/home/

http://www.5qualiconference.eu/en/conference/agoras/62.html

27

VJETINE FACILITACIJE

U ovom emo dijelu radionice nauiti to to znai biti dobar i uinkovit facilitator, kako voditi

grupu, itati dinamiku grupe, postavljati pitanja, parafrazirati kao i sumirati reeno radi

donoenja konanih zakljuaka. Takoer emo nauiti kako pripremiti sastanak, odrati

interaktivnu prezentaciju te pripremiti sobu za sastanke primjerenu dinamici grupe.

1. Tko je facilitator i zato su facilitatori potrebni?

Facilitator je osoba koja vodi grupne procese i postavlja potrebnu strukturu kako bi grupni

sastanak/radionica/skup bio interaktivan i uinkovit. Ono to je vano znati za facilitaciju je da

se facilitator koncentrira na proces (dinamiku sastanka) kako bi se sudionici mogli

koncentrirati na sadraj i osnovu njihovog zajednikog rada. Facilitator u principu ne ulazi u

diskusiju, ve prati njezin tijek kako bi mogao usmjeravati, parafrazirati i zakljuiti diskusiju.

Facilitatori pomau grupi da ostvari ciljeve sastanka/radionice/skupa koji mogu ukljuiti

donoenje odluka, informiranje, strateko ili marketinko planiranje i sl.. Facilitirani sastanci su

u principu mnogo uinkovitiji od onih koji nisu voeni od strane vanjske osobe koja u procesu

facilitacije ostaje objektivna i odmaknuta od unutranjih odnosa i dinamike grupe.

2.Razumijevanje teoretskih osnova i principa

2.1. Uenje: Kako pojednici/grupe/organizacije/drutva vide svijet, njihovu situaciju, kako

stvaraju znanje i kako se prilagoavaju promjenama?

2.2. Sudjelovanje i mo: Tko sudjeluje u kojim procesima, pod kojim uvjetima, do kojih granica

i na koji nain?

2.3. Sistemsko razmiljanje: Kako sistem djeluje kako moemo uiniti smisao od kompleksne

situacije?

3. Stvaranje interaktivnih procesa uenja

Dizajniranje, planiranje, voenje i praenje procesa u kojem razliiti dionici poduzimaju

razliite aktivnosti u kojima se:

stvara znanje;

razgovara o idejama, vrijednostima, perspektivama i pretpostavkama;

pregovara u konfliktnim situacijama

definiraju principi djelovanja;

donose odluke koje vezuju grupu.

3. Razvijanje institucionalne podrke

Misli se na nivo vlade, ali ne samo njih;

Misli se na organizacije, ali ne samo njih;

Stvara se platforma za diskusiju i razmjenu informacija;

Ova platforma i sudionici imaju LEGITIMITET;

28

Taj legitimitet trai podrku/prihvaanje od strane vlade, lokalne zajednice, medija,

obrazovnog sistema itd.;

Institucionalna podrka se odnosi na zakonodavstvo ali takoer i na obiaje, socijalnu

praksu, obiaje sveukupnu drutvenu strulturu.

4. Razvijanje vjetina facilitacije i liderstva

MSP se temelji na komunikaciji;

Komunikacija i razmjena informacija mogu biti korisne samo ako sudionici imaju

vjetine kojima realno procjenjuju sami sebe (to, kako, kome, kada neto rei...) i

ostale (da li je to osobni napad, da li je legitimno stajalite, da li je verbalni nivo

podran ne-verbalnim, dali me drugi razumiju, da li me uzimaju ozbiljno?)

PRAKTINA PITANJA

Kako itati dinamiku grupe, izmeu lanova grupe i pojedinaca?

Kako procjeniti odnos moi? Osobne planove i interese?

Kako postavljati pitanja, sumirati, parafrazirati, pruiti podrku?

Kako se nositi sa prostorom i drugim okolnostima?

Kako procjeniti nivo znanja?

Kako postii sporazum?

Kako se pripremiti za facilitaciju? (npr. kako pripremiti dnevni red, pripremiti sobu,

interaktivnu prezentaciju i sl.)

PRAKTINI SAVJETI

Priprema i uvod

Navedite jasne ciljeve i oekivane rezultate

Budite pripremljeni, ali i fleksibilni

Pripremite jasne upute i pitanja za svaki dio facilitacije

Budite to jednostavniji

Gledate na vrijeme, nemojte postavljati preambiciozan plan koji se ne moe

ostvariti

Dinamika grupe

Nemojte pre-facilitirati

Razvijte zajedniki jezik

Pratite dinamiku grupe i prilagodite diskusiju i vrijeme kako bi ostvarili zadane

ciljeve

Biljeke

Biljeite rezultate radionice/sastanka na flipchartu. Stavite papire na zid.

Koristite pomo u pripremi zakljuaka i saetaka diskusija ukoliko ste u mogunosti

Napiite izvjetaj sa radionice/sastanka u to je mogue kraem roku.

Ukljuite to je vie ljudi u diskusiju.

Podijelite uloge i odgovornosti

29

Izazovi i frustracije

Odgovorite na reakcije i frustracije sudionika

Omoguite da se sudionici opuste i daju oduka

Nauite kako reagirati na konfliktne situacije koje su uobiajene i zdrave.

Nemojte se bojati i ustruavati u takvim situacijama, nauite kako se nositi sa

konfliktnim osobama prekinite ih na jasan i odluan nain pozivajui se na ciljeve

sastanka i vrijeme.

NE ZABORAVITE!

Dobar facilitator uvijek ima sa sobom:

Sat

Imena sudionika

Flipchart papir

Maskirnu traku

Kartice u boji, pola A4

Post-it notes

Flomastere

Projektor

Laptop, compjuter

Osvjeenje za sudionike

30

VJEBE

31

VJEBA 1 ANALIZA SITUACIJE I DIONIKA

ZADATAK:

Vjeba 1a: Analiza situacije

Koristei se studijom sluaja, napravite analizu situacije, odnosno zajednice

koristei se nekim od navedenih alata (npr, situacijska analiza, mapa lokalne

zajednice, rich picture i sl.).

Vjeba 1b: Analiza dionika

Koristei se nekim od navedenih alata (npr, Venn dijagram, tablica utjecaja i

vanosti, napravite analizu svih dionika (primarnih, sekundarnih, tercijarnih) te

skicirajte odnose, odnosno nivo komunikacije meu njima. Kako vidite SNV u

tom procesu?

32

VJEBA 2 PROBLEMSKO STABLO

ZADATAK:

Na osnovi studije sluaja, prikaite osnovne probleme koristei se tehnikom

problemskog stabla.

Na flip chartu koristei se skicom stabla i post-it papiriima:

1. Korak

a. Definirajte problem (deblo)

b. Definirajte uzroke problema (korijeni)

c. Definirajte posljedice (kronja)

2. Korak

a. Definirajte ciljane grupe i mapirajte njihove trenutne odnose.

(Objasniti tehnike mapiranja).

Priprema 20 minuta.

Izvjetavanje 5 min po grupi.

Ukupno: 30 min

33

VJEBA 3 IZRADA VIZIJE

ZADATAK:

U zajednikoj grupi na temelju studije sluaja izradite viziju suradnje meu

dionicima na ovom konkretnom primjeru. (U stvarnosti, za izradu ovakve vizije

bit e vam potrebno sudjelovanje svih kljunih dionika. Razmislite kako ih

pridobiti na sudjelovanje).

Za izradu vizije moete koristiti tzv. tehniku rich picture. Ukoliko vam je lake,

prije izrade vizije izlistajte kljune rijei.

Izaberite jednu osobu koja e prezentirati viziju.

VRIJEME ZADATKA:

Priprema 20 minuta.

Izvjetavanje 5 min po grupi.

Diskusija 10 min.

Ukupno: 40 min

34

VJEBA 4 SWOT ANALIZA

ZADATAK:

Na temelju studije sluaja i problemskog stabla, izradite SWOT analizu kako bi

definirali ne samo probleme ve i mogua rjeenja, odnosno mogunosti.

Izaberite jednu osobu koja e prezentirati rezultate vjebe.

VRIJEME ZADATKA:

Priprema 20 min

Izvjetavanje 5 min po grupi

Diskusija 10 min

Ukupno: 40 min

35

SWOT ANALIZA

SNAGE

SLABOSTI

MOGUNOSTI

PRIJETNJE

36

VJEBA 5 DEFINIRANJE CILJEVA

ZADATAK:

Na temelju prijanjeg rada i rezultata SWOT analize, definirajte osnovne ciljeve

koje elite ostvariti u razvoju suradnje meu dionicima (u okviru studije sluaja).

Koristite SMART metodologiju.

Izaberite jednu osobu koja e prezentirati rezultate vjebe.

VRIJEME ZADATKA:

Priprema 20 minuta.

Izvjetavanje 5 min po grupi.

Diskusija 10 min.

Ukupno: 40 min

37

VJEBA 6 AKCIJSKO PLANIRANJE

ZADATAK:

U grupi, izlistajte kljune aktivnosti, te izradite akcijski plan za te aktivnosti.

Vano je razmisliti o resursima ljudskim, materijalnim i financijskim kao i o

rokovima odnosno trajanju aktivnosti i odgovornostima.

Pojedinani

cilj 1.

Aktivnosti/Podaktivnosti Rokovi i

trajanje

Odgovornost

(ija)

Status

provedbe i

datum

VRIJEME ZADATKA:

Priprema 35 minuta.

Izvjetavanje 5 min po grupi.

Diskusija 15 min.

Ukupno: 60 min

38

VJEBA 7 DEFINIRANJE ODREDNICA

(INDIKATORA) I PLANA PRAENJA

ZADATAK:

Na temelju dosadanjeg rada i definiranog akcijskog plana, izaberite jednu

aktivnost i definirajte to vie odrednica (indikatora) pomou kojih ete

moi pratiti rezultate Vaeg rada, odnosno poboljanje suradnje meu

dionicima.

Nastojte utvrditi poetno stanje odrednice za pojedine segmente (npr.

trenutno nema radne grupe koja bi se bavila pitanjima vezanim uz

plasman robe na tritu; broj zadruga: 0; broj domainstava koji se bave

proizvodnjom domaih proizvoda: 10 i sl.)

Postavite to je mogue vie kvantitativnih odrednica.

VRIJEME ZADATKA:

Priprema 20 minuta.

Izvjetavanje 5 min po grupi.

Diskusija 10 min.

Ukupno: 40 min

39

VJEBA 8 ALATI JAVNE PARTICIPACIJE

ZADATAK:

Navedite neke primjere javne participacije iz vae prakse (pozitivne/negativne).

Kako neke od tih primjera moete primijeniti u praksi, konkretno na primjeru

studije sluaja, odnosno u razvoju suradnje meu dionicima?

VRIJEME ZADATKA:

Diskusija 20 min

40

VJEBA 9 SIMULACIJA SASTANKA S DIONICIMA

Nakon analize situacije i izrade akcijskog plana na temelju kojeg su definirani

glavni dionici, odlueno je da SNV organizira prvi sastanak radne grupe na kojem

e se izloiti do tada izraen akcijski plan i pozvati kljune predstavnike na

suradnju.

Jedno od kljunih pitanja na dnevnom redu je osnivanje zadruge kooperanata

kojim bi se poveala proizvodnja i plasiranje ne-drvnih proizvoda, naroito gljiva i

proizvoda od gljiva kao i proizvoda od umskih bobica. SNV ima ulogu facilitatora

koji organizira i vodi sastanak.

ZADATAK:

1. Podjela uloga (lokalne/kantonalne/entitetske vlasti, udruge, privatne

tvrtke, predstavnici lokalne zajednice koji ive od ne-drvne industrije)

2. Priprema

3. Igra uloga

4. Diskusija

5. Zakljuak

VRIJEME ZADATKA:

10 min objanjenje i podjela uloga

15 min priprema uloga

45 min igra uloga

20 min diskusija

Ukupno: 90 min

41

VJEBA 9 VJEBANJE VJETINA FACILITACIJE I

PREZENTACIJE

Vjebe e se snimati video/digitalnom kamerom. Nakon vjebe usljedit e

komentari trenerice i sudionika te diskusija.

Svaki sudionik imat e priliku odrati kratku interaktivnu prezentaciju na

odreenu temu te vjebati vjetine facilitacije kao na primjer postavljanje

pitanja, parafraziranje, sumiranje i donoenje zakljuaka, prilagodba grupnoj

dinamici i sl.

Vrijeme zadatka: 90 minuta.

42

INFORMATIVNI MATERIJALI I PRIMJERI

43

PRIMJERI ALATA Izvor: Wageningen UR

Rich picture

Purpose

To make a pictorial representation of the elements that need to be considered or are important to a particular (project) situation, including stakeholders and issues, and the interactions and connections between them.

Steps

1. Using a large sheet of paper and symbols, pictures and words, draw a "picture" (or "mind map") of the situation (project/group) that you wish to discuss.

2. Start by asking people to draw all the physical entities involved, for example, the critical people, organisations or aspects of the landscape.

3. Ask people to present their rich picture by describing the key elements and key linkages between them.

4. If there is more than one group, compare their pictures and cluster the ideas that are similar and those that diverge. In this way you can identify the most important issues to discuss, such as critical topics to focus on or key stakeholders to include in.

Tips / Comments

Think carefully about whom to include in a group. If you want to have a representative picture, then the composition of the group will be different than if you want to have focused perspectives to compare.

You can also use an existing map of the micro region, in order to draw the different items / pictures in.

44

Card tehniques

Card techniques are used to organize, cluster and rank information, also called Delphi technique or metaplanning. This is one of the most useful and widely used techniques in workshop settings because of the ease with which many ideas can be quickly collated and organised.

Steps

1. Ask the participants to put each idea, issue or piece of information on a card (or sticky note), which come up concerning the subject or question put forward.

2. Then, group connected items together and give a name or description to each cluster. 3. Having done this, it is possible to rank each cluster. There are many different ways of

organising this activity.

Tips / Comments

The card technique is generally used in a small group or workshop although it can be used by an individual trying to analyze information.

Make sure that everybody has the same understanding of the items put forward on the cards.

45

Delphi tehnique

Purpose

Grouping, sorting and ranking ideas, issues or questions

Steps

1. Brainstorm topics to generate ideas, issues or questions. 2. Put one idea on a card. 3. Place the cards on a wall and group them, getting the whole group to agree. Exact

duplicates may be removed, but all ideas remain on the wall. Cards mentioning the cluster name (use a different color!) can be added.

4. The clusters or themes can be used for further action.

Tips / Comments

The process can take very long in getting everybody to agree.

46

Fishbone analysis

Purpose

Identify possible causes of problems with more than one possible solution. Tool for situation

analysis.

Steps

1. Draw a horizontal line (central spine) near the centre of a page. Label one end with the

problem or goal.

2. Collect infomation from the participants on aspects of the situation. For the main

aspects, draw lines off the central spine. Aspects related to a particular main spine are

then drawn off that spine.

3. Set priorities. Select the most important main spine then rank the items drawn off that

spine. Continue this process with the other main spines.

4. If the top priority spine has no branches, use this aspect of the situation for the next

step in problem solving.

Tips / Comments

It can show much of a situation's structure.

It can however become messy for complicated situations.

Moreover, positive and negative aspects of the situation are not being distinguished.

Source: Khanya- Managing Rural Change CC. 2001. Manual for community-based planning,

draft 1.

47

Flow diagram

Purpose

To illustrate and analyse the consequences (positive and negative) of particular issues or actions using diagrams.

Steps

1. Take the action to be considered, for example, the employment of a property management planning coordinator, and map out the steps that need to be taken.

2. Then visualise the factors that need to be taken into account.

48

Locality mapping

Purpose

To provide a visual representation of information in a particular geographical context based on stakeholders perceptions of any focus issue:

physical, such as available resources and their use, key problem areas, (proposed) innovations, where land degradation problems are and where improvements have been noticed, or regarding a specific topic like maize trials;

social, ownership- or gender-differentiated use of natural resources, etc.

Steps

1. Ask the individual or the group to draw the boundaries of the geographic unit being discussed. Participants can decide how they want to represent this on paper with writing or using local materials such as sticks, stones or seeds. Remember that whatever material is chosen, you will always need a paper-based copy to enable comparative analysis. If it adds to the discussion, three-dimensional elements can be added, transforming the map into a model that emphasises landscape-level aspects of issues.

2. On whatever medium is chosen, ask the participants to draw the outline of the local area, for example, roads, towns, rivers and property boundaries. One way to do this, if you have the proper resources, is to project an overhead map onto a large sheet of paper and then to trace the required information.

3. Having prepared the map, which could be as large as a wall, people can then add their information either directly or by using sticky notes. Let them record what is most significant to them, and then ask for more detail if something you are interested in is missing. One use of a sketch map is for social mapping of household levels of well-being.

4. Several modifications to the map may be needed before those involved are happy with the final result. Include additional written comments such as quantities of interest, if necessary.

5. Once a "base" map has been made, subsequent meetings can use it to make comparisons.

Tips / Comments

Remember that only those issues that have a geographic distribution are useful to analyse with maps. Maps are useful for obtaining a better understanding of an area being studied, and for providing information and ideas on local perspectives of, for example, resources or access to services/facilities. The larger the number of topics to be included, the more complex the maps will be. For this reason, it might be better to make several maps, with one issue/indicator per map. However, this is very time-consuming and storing such maps can pose difficulties.

Sketch maps represent how people see a physical area or a particular issue and its importance, and are, therefore, not as precise or scale-accurate as formal maps. Also, people will only show on a map what is of value to them.

49

Situation analysis

Situation analysis is the starting point for a good MSP design. It is the process of understanding the status, condition, trends and key issues affecting people and peoples livelihoods, ecosystems or institutions in a given geographic context at any level (local, national, regional, international).

Situation analysis is important to: (i) clearly identify the needs and concerns of all stakeholders, (ii) ensure the MSP design is appropriate to the situation, (iii) assess the likely consequences of the MSP within its wider context, (iv) assess situational factors that will influence the implementation phase of the MSP and effectiveness.

Elements of situation analysis:

Defining the scope and boundaries of the situation Stakeholder analysis Problems and issues Visions and opportunities Biological/physical environment Organisations Infrastructure Legal, policy and political institutions Economic conditions & markets Social and cultural conditions

Methods and tools for situation analysis are e.g. background documentation review, informal meetings, stakeholder workshops, formal surveys, focus groups, semi-structured interviewing, direct observation, mapping, diagrams, rich picturing.

50

Stakeholder analysis

Purpose:

Stakeholder analysis helps you define whom to try to involve designing a multi-stakeholder

process and in which way, and it allows you to find out whose information needs must be

considered. This method is useful at different moments:

It can help you to identify which stakeholders to involve in (re-) designing a project or programme, and to assess their interests and how these relate to the project/programme.

You may want to use it during a specific phase or for a specific project component to analyse stakeholder relations, including cooperation and conflicts and considering external factors affecting stakeholders and their activities. It can assist you in making an appropriate selection of the stakeholders most central to the task/issue at hand.

It can help provide a foundation and strategy for participation throughout the project/programme, thereby making it easier for stakeholders to learn from each other.

How to do it:

1. Clarify the main purpose of the stakeholder analysis and agree on the criteria for assessing the stakeholders. Then list which criteria you will use to prioritise whom to involve. The types of criteria for selecting stakeholders could be: "supposed to be benefiting from the project", "critical role in ensuring success", "legally required to participate", "have specific knowledge on processes", etc.

2. List all the people and organisations you can think of that might fit your criteria, e.g. key individuals from the target populations, local leaders and key people from implementing partners such as non-governmental organisations (NGOs) and community-based organisations (CBOs), government staff from various agencies and the local administration, local consultants, local businesses and educational/research institutes. This list needs to be revisited several times as you design the M&E system to ensure that all key groups and people are included and updated.

3. Various tools can be used to identify stakeholders, such as brainstorming, interviews with key informants or focus groups. Cross check the list by asking key people to look critically at the initial list of stakeholders you have produced.

4. Then classify the stakeholders on the basis of the criteria. For this, you will need to make a stakeholder matrix with the stakeholders along one axis and the criteria along the other. Prioritise which stakeholders to involve.

5. Finally reach agreement on how best to involve people. This is done by asking the different people/groups themselves how they think they can be optimally involved. Remember that participation does not mean involving everybody in all decisions at all times. It means thinking carefully about how to ensure that different interests can best be represented in different phases and forums of the multi-stakeholdr process.

Tips on use:

Stakeholder analysis is an essential method to use in order to properly design whom to involve

in which steps of the MSP process. Such a selection must be done together with different

people in order to lessen the risks of having a biased selection. This is a process that

continually evolves and must be repeated throughout the life of a project/programme in order

to be sure that (new) potentially important stakeholders are not missed.

51

Role play

Purpose

To encourage groups of people to get into the roles of different stakeholders, trying to reach consensus and common action, while optimizing the individual interests. This is a way to experience what issues come up in real life multi-stakeholder processes, which can be discussed and analysed it afterwards.

Description

Describe a situation (fiction or real) in which different stakeholders with different interests are involved. Hand-out individual role descriptions to each person that will play a stakeholder role, and ask the others to be the guardian angel of an individual stakeholder, or observers of the whole process. The role play starts when the stakeholders come together in a setting where the issue needs to be discussed. It can go on from 15 minutes to 1 hour and be discussed afterwards.

Tips

Sometimes information can be drawn from drama or role plays in a cutting and satirical way, revealing things that would not come out through more formal methods. This method is an interesting way to monitor group interactions and perceptions of key problems.

Some cultures are entirely at ease with drama as a form of communication but for others, it is uncomfortable. Do consider the cultural appropriateness of this method. Also, it is highly qualitative and so would not be suited for precise information needs.

52

Organizing a workshop

Tips for workshops

1. Explain the background and context for the workshop, and the intended outcomes. 2. Get participants to introduce themselves and, if appropriate, conduct some sort of ice

breaker that establishes rapport between participants and generates a few laughs 3. Explain the agenda and process of the workshop and the role of the facilitator 4. Invite participants to make a statement about what they would like to see achieved

from the workshop. 5. Run a series of activities that will enable the objectives of the workshop to be

achieved. 6. Clarify the outcomes from the workshop and agree upon future actions 7. Ask participants to provide a written evaluation of the workshop (optional) 8. Close the workshop by inviting participants to say what the workshop has meant for

them 9. Write up the workshop and provide a report to participants as soon as possible.

53

Interrelationship diagrams

Purpose

To identify which out of a series of contributing causes are the most important and how they

relate to each other.

Description

On a whiteboard or butchers paper, write down in a circle between five and 20 factors

contributing to, or causing, a problem or issue. Examine each factor in relation to each of the

other factors and ask, Is it caused by or a cause of the other factor. If it is caused by the other

factor, draw a line with an inward arrow between the pair, if it is the cause of the other item,

draw a line with an outward arrow between the pair. Draw the arrow only in the direction of

the strongest effect, do not have two-way arrows. If there is no interrelationship do not draw

a line between them at all. When you are finished, the factors with the most outward arrows

will show up as the drivers. These will generally be the factors that will drive change; focus

attention on them.

This technique can be used to stimulate discussion in a group, analyse information and

determine priorities.

54

Scenario analysis

What are some different options for your region? What would be the impact of different

external events on your region? Scenario analysis involves constructing stories about different

plausible futures. Essentially, scenario analysis involves asking What if?

The basic principle of scenario planning is to understand as best as possible likely future

trends and to make strategic decisions based on an analysis of the consequences of the most

likely future scenarios. Scenario analysis can be a useful tool in helping people to think

laterally and to question assumptions and possibly unfounded beliefs about the future.

Some form of scenario analysis would be highly relevant to SRD as part of any strategic

planning exercise. For example: What would be the scenario for the region if the major

regional income-earner collapsed? What would be the alternatives? What would be the

scenario for a do nothing response to environmental issues?

The basic process of scenario analysis involves:

identifying driving forces - taking into consideration future spheres: the politisphere, econosphere, sociosphere, technosphere and biosphere;

identifying predetermined factors assessing what is inevitable about the future; identifying critical uncertainties assessing those areas where the future is uncertain,

which can be prioritised according to importance and the degree of uncertainty; developing scenario plots a series of plausible alternative futures; assessing the implications of different scenarios for the organisation(s),

community(ies), sector(s) of concern; identifying and monitoring indicators to enable continual reassessment and

adaptation.

Scenarios are therefore an interpretation of the present as well as an archetypal image of the

future. They present an internally consistent story about the path from the present to the

future.

The test of a good scenario is that it is: plausible to a critical mass of decision-makers in a

group or business; internally consistent; relevant to the topic or issue of interest; recognisable

from signals of the present (the early, weak signals of change); and challenging, containing

some elements of surprise or novelty in directions where the organisation's vision needs to be

stretched (encouraging managers to 'think the unthinkable').

55

Uinkovito komuniciranje s javnou Grazia Atanasio i Paolo Mefalopulos, Tim DevComm, Grupa Svjetske Banke, SAD, i Andreja Ton, ADD tim,

Hrvatska

Kako interaktivno komunicirati sa zajednicama i cijeniti brige i potrebe graana Jeste li stvarno ispitali tko su vai kljuni dionici? Ili zato biste s njima trebali redovito komunicirati? I to bi se moglo dogoditi vaoj organizaciji civilnog drutva ako ne doe do toga? Kao predstavnici civilnog drutva, bitno je da vaoj zajednici omoguite platformu za realizaciju njenih stavova. Kao i svaka dobra vlada pa ak, rekli bi neki, i korporacija vaa organizacija treba sluati i savjetovati se sa svojim dionicima, od njih dobivati proizvode i usluge i time stei njihovu potporu i povjerenje. Zato? Kao prvo, zajednica moe dodatno potvrditi samu svrhu postojanja vae organizacije. Vai brojni kritiari ili protivnici mogu smatrati da je vaa organizacija pseudo-savjetodavna koja opstaje zahvaljujui meunarodnim ili dravnim fondovima, a ne da je rije o istinskom tijelu koji radi u interesu javnosti. Razgovaranjem s vaim dionicima ne samo da ete ponovno potvrditi znaaj vae misije ili stratekih programa ve ete ojaati prisutnost vae organizacije, te ako to dobro uinite, i ukloniti neeljenu kritiku. Kao drugo (kao to je ve bilo naglaeno u prethodnim modulima), istraivanje i razumijevanje stavova graana temelj je gotovo svih aktivnosti koje ete poduzeti kao biste provjerili politiku i napredak vlade: bilo da utvrujete odgovornost dravnog tijela (watchdogging), lobirate za promjenu neke politike ili oblika ponaanja, predstavljate zainteresiranu javnost u svezi planiranih ulaganja, ili istraujete dokaze u svezi neke tube. Kao tree, vrlo vjerojatno ete utedjeti vrijeme i novac vaoj organizaciji civilnog drutva (a vjerojatno time i dugorono gledano spasiti ugled) ako se vai programi, inicijative i reakcije temelje na injenicama i dijalogu s graanima, a ne na neprovjerenim pretpostavkama. Uinkovita interakcija sa zajednicama i graanima mogua je ako se pridravate dva temeljna naela:

Poznavanja raspona/svrhe interakcije; Istraivanja prije komuniciranja

56

Glavne funkcije istraivanja su: Sluanje (dijalog meu

dionicima) Razumijevanje/stjecanje znanja Analiza stanja Politiko mapiranje

Istraivanjem se lake utvruju i procjenjuju: Kljuna pitanja Kljuni dionici Komunikacijska mree i sposobnosti Problemi, opasnosti i mogunosti Rangiranje rjeenja Ciljevi Pokazatelji uinka

Raspon/svrha interakcije Ako ste u potpunosti svjesni vae inicijative, moi ete ju i najvie iskoristiti. Drugim rijeima, poznavanje konanog cilja jami jasne i vjerodostojne rezultate. (Napomena: baratanje prihvatljivom koliinom pretpostavka takoer moe pomoi u smanjivanju/ograniavanju raspona vaeg istraivanja). Istraivanje prije komuniciranja Na raspolaganju stoji niz istraivakih metoda i tehnika, od dubinskih intervjua do ciljanih skupina, od anketa do ispitivanja javnog mnijenja. Odabir odgovarajue metode (-a) ovisi o sljedeem: a) rasponu i drutveno-kulturnom kontekstu, i b) poznavanju naina na koji se koriste te metode i alata za istraivanje/usporeivanje razliitih percepcija, miljenja i stavova (zapamtite da razlike u percepciji esto uzrokuju nerazumijevanje, sumnjiavost, pa ak i sukobe meu skupinama). Neke od najpopularniji istraivakih metoda su sljedee:

ISTRANI ALATI I METODE

Intervjui Kvalitativni alat koji se koristi za stjecanje znanja ili dobivanje uvida u svezi odreenih pitanja koji se obino vodi s jednom osobom odjednom. Moe se realizirati na razliite naine: kao slobodna rasprava na odreenu temu; tzv. dubinski intervju obino s dobro informiranim pojedincima; polu-strukturirani intervju sa zatvorenim (prethodno utvrenim) pitanjima i otvorenim odgovorima; intervju sa zatvorenim pitanjima i odgovorima koje je jednostavnije analizirati, usporeivati i suprotstavljati. Polu-strukturirani intervju se esto koristi budui da se sudioniku daje dovoljno prostora da slobodno odgovara, a istovremeno omoguuje odreeno zadravanje na dotinoj temi. Ovdje glavni izazov predstavlja odabir kljunih pojedinaca koji imaju najbolji uvid ili znanje o pitanju koje vas zanima.

Rasprave s ciljanom skupinom

Drugi kvalitativni istrani alat koji je potekao iz marketinga koristi se za detaljno ispitivanje znanja, stavova i percepcija odreenih skupina ljudi u svezi odreenih tema. Rasprave s ciljanom skupinom vodi moderator i obino se sastoji od est do deset sudionika koji su na isti nain povezani s dotinim problemom/pitanjem o kojem se raspravlja. Bitno je da je skupina homogena ili odabrana sukladno odgovarajuim kriterijima jer e dinamika skupine omoguiti stjecanje dojma o odreenoj situaciji kroz vizuru samo odreenog segmenta drutva. Ovisno o temi i rasponu, sastav ciljane skupine moe se temeljiti na spolu, dobi, drutveno-ekonomskom statusu, vjeroispovijesti, razini obrazovanja, zanimanju, ili pak nainu na koji su te osobe povezane s dotinim bitnim problemom. Sudionici tijekom rasprave sjede u krug, jedni nasuprot drugih. Zapisniar sjedi izvan kruga. Moderator postavlja niz pitanja kojima se potie i vodi rasprava. Moderator je duan omoguiti dovoljno prostora za sudjelovanje svakom sudioniku i istovremeno onemoguiti da rasprava ode u drugom smjeru. Ova metoda je poluila uspjeh na podruju marketinga kao i u brojnim razvojnim situacijama.

Ankete Istraivaka metoda koja se esto temelji na davanju upitnika odreenoj grupaciji ljudi u svrhe istraivanja ili objanjavanja dotinog stanja. Upitnici mogu biti zatvorenog tipa s pitanjima koja nude izbor izmeu naznaenih odgovora (da-ne, volim- ne volim, i sl.), otvorenog tipa pri emu omoguuju sudionicima da daju odgovor vlastitim rijeima. Oito je da odgovori zatvorenog tipa ograniavaju potencijalni uvid, no njih je lake i u kraem roku prikupiti i analizirati, nego to je to u sluaju otvorenih odgovora. Izrada ankete vrlo je osjetljiv posao jer odabir i oblikovanje pitanja moe dovesti do neobjektivnih odgovora ili pak zanemariti vrijedne uvide. Uloga administratora upitnika je takoer bitna jer se ova osoba mora neutralno postaviti prema pitanjima kako bi uklonila bilo kakvu neobjektivnost u odgovorima sudionika.

57

Ispitivanje javnog mnijenja1

Ispitivanje javnog mnijenja koristi se za utvrivanje miljenja odabrane, obino vee publike. Ima za cilj utvrditi, uoiti i predvidjeti uzorke u svezi odreenog pitanja. Ispitivanja javnog mnijenja u svezi nekog politikog pitanja, primjerice, imaju za cilj pokazati kako e javnost glasovati. Ovakva pitanja su poglavito korisna za postavljanje neke ustanove, reforme ili druga pitanja u iri kontekst radi utvrivanja na kojim mjestima valja poboljati komunikaciju. Takoer se mogu koristiti nakon prve procjene radi mjerenja i vrednovanja poetnih podataka.

Sastanci za javnost

Sazivaju se radi istraivanja i raspravljanja o pitanjima koja su bitna za zajednicu. To je jedan od naina otvaranja dvosmjernog dijaloga s dionicima OCD-a i pokretanja vodoravne komunikacije. to je sudjelovanje ire i obuhvatnije, to je metoda uinkovitija i korisnija. Moe se koristiti za postizanje razliitih ciljeva: 1) za izgradnju povjerenja meu dionicima; 2) za bolje upoznavanje zajednice (-a) i njenih resursa; 3) za procjenu stanja (tj. potreba, mogunosti, problema i rjeenja), utvrivanje prioritetnih pitanja i rjeavanje kljunih uzroka; te 4) za odabir dobrih rjeenja i mogunosti kojima e se baviti inicijative i projekti OCD-a. Ukljuene su dvije analize sluaja, jedna slijedi ispod, a druga, Analiza sluaja br. 4, nalazi se u sklopu modula Lobiranje.

Nepotrebno je rei da e vam pomno provedeno istraivanje koje se temelji na vjerodostojnim tehnikama omoguiti dobivanje svih bitnih, kvantitativnih i kvalitativnih podataka koji su vani za utvrivanje jakog stratekog odgovora na problem (-e) kojima se odluite baviti.

1 Ankete i ispitivanje javnog mnijenja se znakovito poklapaju, no u ovom kontekstu se analiziraju zasebno pri emu anketa predmnijeva ispitivanje znanja, stavova i ponaanja, a ispitivanje javnog mnijenja propituje miljenja i stavove o specifinom pitanju.

Primjer: Zastupanje zajednice odozdo prema gore: Savjeti graana za odriv razvoj u Karlovcu Grad Karlovac lei na etiri rijeke i poznat je kao grad parkova. Ima brojne graanske inicijative na podruju zatite okolia, odrivog razvoja i sudjelovanja javnosti. 2005. godine je nekoliko tih organizacija i njihove mjesne ustanove, na elu s PCAP International, pokrenula postupak uspostave savjeta graana. Svrha bi im bila dvostruka: pruiti potporu gradskim vlastima u razvijanju lokalnih odrivih planova i poticati aktivno sudjelovanje lokalnog stanovnitva u lokalnim pitanjima. Dosad su uspjeno utemeljena tri savjeta: Savjet graana za gospodarenje otpadom, Savjet graana za prostorno planiranje i Savjet graana za ureenje okolia. Sva tri savjeta ukljuuju predstavnike razliitih sektora i time su sukladni naelima Lokalne Agende 21 koja olakava ukljuivanje razliitih dionika u planiranje i odluivanje. Redovno se sastaju kako bi raspravljali o tekuim problemima u zajednici i savjetovali vlasti u svezi njihovih buduih planova. Vlasti i graani prepoznali su znaaj sustava, a gradske su vlasti ve prihvatile Strategiju zatite okolia, poznatu kao Zeleni plan kojeg su sastavili Savjeti. Za narednu godinu e se sastaviti nacrti Planova odrivog razvoja grada kojim e se poduprijeti Zeleni plan. Njima e se takoer zajamiti budua redovna komunikacija s lokalnom zajednicom.

tovie, otiavi s ovom temeljnom suradnjom korak dalje, Savjeti su zapoeli rad na razvijanju etikih naela i pravila u svrhe reguliranja aktivnosti gradskih vlasti. ak se vjeruje da bi ih mogle slubeno prihvatiti i same gradske vlasti. Time bi se stvarno graani i lokalne ustanove mogli na razliite naine ukljuiti u davanje savjeta sudionicima odluivanja, uz ve postojee kanale koji su opisani u okviru modula Sudjelovanje javnosti.

58

Komunikacija s medijima

Kombinacija odreenih kanala ili medija koje ete koristiti ovisi o brojnim imbenicima: ciljevima komunikacijske intervencije (npr. jaanje svijesti, zagovaranje, mobilizacija, itd.), obiljejima publike (stupanj pismenosti, preferirani izvori informacija, itd.), drutvenom okruju (dostupni mediji, kulturni kontekst, itd.) i raspoloivim resursima, izmeu ostalog. I dok je poznato da je televizija privlaan medij za zabavu i podizanje svijesti o odreenim pitanjima, nije podjednako uinkovita za mijenjanje stavova i ponaanja publike osim ako se ne kombinira s drugim kanalima. U ruralnim podrujima radio se esto radije koristi, ali ima iste odlike kao televizija. Tiskani materijali mogu biti korisni kada je veina stanovnitva pismena. Tradicionalni oblici komunikacije kao to su usmeno pripovijedanje ili puko kazalite takoer mogu biti uinkoviti za raspravljanje o osjetljivim pitanjima i postepeno mijenjanje stavova i ponaana publike. Nove informacijske tehnologije kao to je internet, prua niz mogunosti iji potencijal jo nije u potpunosti istraen niti uzet u obzir. Neovisno o odabiru kanala, vano je tono znati zato ste ga odabrali. U brojnim sluajevima multimedijske kampanje su bile djelotvornije u postizanju planiranih rezultata. Ponavljanje ili napadi sa svih strana su taktike koje dokazano uinkovito djeluju na pamenje poruke. Vano je prema potrebi i koristiti kombinaciju medija. Zajamite da e informacija koju putate u javnost proi kroz vie kanala kao to je internet, osobno obraanje kljunoj publici, itd. Modul Lobiranje sadri brojne dobre primjere kampanja OCD-a gdje su koriteni razliiti medijski kanali. Analiza sluaja br. 39 na poleini pokazuje na koji nain su graani i OCD-i u jednom crnogorskom gradiu uspjeno suraivali u prijenosu niza ciljanih poruka preko razliitih kanala do ciljane publike: opinskih vlasti. Kada radite s medijima zapamtite da su novost i vanost dva kriterija koja su urednicima najvaniji prilikom odabira vijesti. Upravo je zato toliko bitno oblikovati problem tako da se pokae na koji nain i zato je vaan. OCD-i su upoznati sa strategijom razvoja i objavljivanjem dobro istraenih vjerodostojnih studija o uinku, preprekama i rjeenjima u svezi odgovarajueg drutvenog ili okolinog problema. Dobar primjer je Analiza sluaja br. 22: Greenpeace smjernice za ekolokije elektronike ureaje, u okviru modula Watchdogging. Kako bi takva izvjea bila jako medijski popraena, bitno je s medijima izgraditi dobre odnose. Ima niz alata za komuniciranje s medijima (pismo uredniku, najave za medije, priopenje za medije, tzv. media kit, komentari u novinama, itd.) koje valja iskoristiti u komunikacijskoj strategiji. Ispod se nalazi priopenje za medije. U modulu Lobiranje moete nai detaljan opis pripreme tiskovne konferencije. Analiza sluaja br. 11 u okviru istog modula sadri primjer pisma uredniku.

59

LOBIRANJE Vitold Mihalek, Unilob s.c., Poljska i Tihomir Kneiek, Konsultant, Bosna i

Hercegovina

TA JE LOBIRANJE? Wikipedia definira lobiranje kao "usklaeni rad usmjeren na postizanje odreenog cilja, najee kod predstavnika vlasti ili izabranih funkcionera. Sastoji se od privatnog privoljavanja predstavnika zakonodavne vlasti, javnih akcija (npr. masovnih demonstracija) ili kombinacije privatnih i javnih akcija (npr. podstai birae da se obrate svojim prestavnicima u skuptini). Donorsforum.org definira lobiranje kao "...pokuavanje da se ubijede pripadnici zakonodavne vlasti da donesu propise koji podravaju cilj za koji se lobira ili, ovisno od potreba, da se odbace ili ukinu prijedlozi propisa ili propisi koji ne podravaju stvar za koju se lobira".

"Lobiranje" je sredstvo za vrenje utjecaja na okoline politike i strategije, mogue projekte, propise, razvojnu pomo, planove, itd. Iako za veinu ovih ciljeva postoje formalni kanali kojima se ovaj uticaj moe ostvariti (proces donoenja odluka je detaljno obraen u modulu Uee javnosti) ostvarivanje eljenog rezultata zahtjeva kombinaciju i formalnog i neformalnog pristupa. Ponekad formalni pravni postupak i ne postoji (npr. za utjecanje na entitetsko zakonodavstvo u Bosni i Hercegovini). Ovaj modul daje opirne smjernice o tome kako da koristite neformalne kanale da bi se va glas uo.

Moe se razlikovati dva glavna oblika lobiranja: Direktno lobiranje. Ovdje spadaju sastanci, telefonski razgovori, elektronska i redovna pota (masovna i pojedinana) i koritenje peticija za utjecanje na politike odluke. Indirektno lobiranje. Ovdje spadaju javne medijske i poliitike kampanje, vrenje pritiska putem medija (npr. pojavljivanja na radiju i na TV), kampanje organizacija civilnog drutva i masovne demonstracije radi zadobijanja podrke javnosti radi vrenja utjecaja na odluke politiara. Kako stvoriti i odravati koalicije Poto u modernim demokratskim drutvima, pojedinci, po pravilu, ne mogu da utjeu na javna tijela i njihove procese pripreme i/ili donoenja odluka, oni moraju da formiraju grupe, da bi zajedno zatitili ili ostvarili svoje interese. Pojedinac, koji pokuava da utjee na predstavnike vlasti u sopstvenu korist, ne smatra lobistom. Uspjeno lobiranje zahtijeva slijedee preduvjete: 1. Postojanje interesne grupe grupa ekonomskih ili drutvenih tijela (npr. NVO-a, udruenja, sindikata, itd.). Ova grupa treba da postoji dovoljno dugo da bi mogla ostvariti efikasno djelovanje; 2. Postojanje svijesti o zajednikom interesu meu lanicama grupe; 3. Primjenu odreene strategije, ukljuujui koritenje odgovarajuih sredstava radi zatite interesa grupe. Uspjeno lobiranje zahtijeva jednog posrednika, koji slui kao veza u komunikaciji izmeu interesnih grupa i organa vlasti. Ovaj posrednik moe biti neko udruenje, koje vri funkciju zastupanja grupnih interesa (npr. EUROCITIES, tijelo sa sjeditem u Briselu, koje zastupa interese evropskih gradova) ili neko sa strane (npr. specijalistike organizacije ili konsultantske firme za odnose sa javnou) kome je ova funkcija povjerena. Jedan od najvanijih zadataka u lobistikoj kampanji je stvaranje iroke koalicije za podrku, koju treba da ine asocijacije, udruenja graana i ugledni pojedinci. Mnoge koalicije formirane da vode kampanje su previe homogene, tj. ine ih sline organizacije koje imaju zajednike korjene npr. samo privrednici ili ekolozi, sindikati, pacijenti, itd. Meutim, postoje i primjeri heterogenih koalicija, koje ine ugledni pojedinci zajedno sa religijskim grupama, nastavnicima, IT udruenjima i lokalnim privrednicima. Na primjer, u poljskim gminama (osnovna teritorijalno-upravna jedinica u Poljskoj), ovakve koalicije se bore za pristup javnim sredstvima radi kompjuterizacije kola u svom regionu.

60

Zajedniko djelovanje razliitih organizacija, koje predstavljaju mnoge ljude i raliite interese, stvara iroku i jaku osnovu za uspjenu kampanju lobiranja. Ovisno od njihovog sastava, koalicije treba uvijek da budu dvostranake ili viestranake, te da izbjegavajuju bliske veze sa politikim strankama. KORISNA NAELA ZA STVARANJE KOALICIJE 1. Sastaviti spisak lokalnih organizacija, koje ele da udrue snage u radu na pojedinim pitanjima. Treba pokuati da se lista predstavnika izbalansira ukljuivanjem ljudi iz razliitih organizacija, kao to su: udruenja za drutvenokorisne aktivnosti, ekoloka udruenja, udurenja za graanska i ljudska prava, udruenja potroaa, organizacija za zatitu javnih interesa, udruenja radnika, udruenja poslodavaca i dr. 2. Sainiti listu uglednih pojedinaca, koji u naelu podravaju sline aktivnosti, npr. linosti koje se pojavljuju na radio i TV programima, pravnici, dobri privrednici, aktivisti za ljudska prava, voe grupa za provedbu zakona, itd. 3. Kontaktirati organizacije i pojedince i pozvati ih da se pridrue i prihvate izjavu o naelima, kao prvi korak. Poslati im kopiju izjave sa poopratnim pismom u kojem ih se poziva na uee u radu koalicije. Nakon ovoga treba uslijediti telefonski razgovor sa njima. 4. Izabrati izvrni odbor sa 610 pouzdanih pojedinaca. Ovaj odbor treba da na prvom sastanku napravi listu moguih aktivnosti njihovih organizacija i drugih lanova koalicije. 5. Jasno naznaiti aktivnosti koje se oekuju od svake od grupa. Naprimjer, treba traiti da se pripreme odgovarajue analize, poalju pisma izabranim funkcionerima, predstavi koalicija na radio ili TV programima, kontaktira lokalna tampa, itd. Koalicije su dinamina tijela. One zahtijevaju osjetljivo i izbalansirano postupanje u odravanju unutranje kohezije. Ove koalicije mogu biti ureene na razne naine, ali vano je ispotovati neka opa pravila tokom njihovog stvaranja:

Osnovna struktura koalicije mora uzeti u obzir poteno i pravino uee onih koji joj se kasnije pridrue; Struktura koalicije treba da bude to jednostavnija i to jasnija za sve lanice. Vano je da lanovi kolacije ne dolaze samo iz privrednog sektora, ili da budu samo neprofitna ili vladina tijela. To je mrea organizacija, koja je sainjena sa jednim osnovnim ciljem (npr. da utjee na zakonodavstvo); Struktura koalicije treba da jami laku i otvorenu komunikaciju izmeu svojih lanica (vano je da se odrava povjerenje); Organizacijska struktura koalicije treba da omogui, da se odluke donose na osnovu konsenzusa (to je u praksi teko postii i odrati). U koaliciji je odluivanje konsenzusom jae i djelotvornije nego odluivanje glasanjem. Jednostavna struktura koalicije moe izgledati ovako: lanstvo u koaliciji se zasniva na odreenim kriterijumima. Ovo zahtjeva formalnu saglasnost od svake organizacije koja je lan te koalicije; Opa pravila i naela treba da se odnose na operativne aktivnosti koalicije; Za usklaivanje osnovnih aktivnosti koalicije (pod rukovodstvom osnivaa i drugih kljunih voa),

osnivaju se male radne grupe za provoenje odreenih operativnih aktivnosti, kao to su: priprema plana rada; priprema budeta; osiguranje potrebnih fondova za podrku izvrenju plana rada; sticanje osnovnih znanja; osiguranje transparentne komunikacije izmeu lanica koalicije; pristup novih lanica; organiziranje redovnih sjednica lanica koalicije, sa ciljem ili da se rasporede

zaduenja za pojedine take plana rada, prikupe redovne i aurirane

61

informacije ili da se naprave potrebne izmjene plana rada u skladu sa izmjenjenim okolnostima

Moe izgledati da gore navedene smjernice zahtijevaju previe napora i nisu prijeko potrebne za male kampanje, kakve su demonstracije ili peticije, koje mogu trajati svega par mjeseci, ali ih treba uzeti u obzir, kada se eli utjecati na zakonodavstvo. Na primjer, u Poljskoj je prosjeno trajanje pripreme i postupka odobravanja propisa u Parlamentu oko devet mjeseci, tako da kampanja, zapoeta znatno ranije, traje vie od godinu dana. Treba znati da su pomenute smjernice eljena naela koja treba primjeniti ili uzeti u obzir. Va napor treba da bude usmjeren na primjenu ovih naela, koliko to okolnosti dozvoljavaju, a ne, na primjer, na preuzimanje uloge voe u okviru koalicije iz elje za dominacijom nad ostalim lanicama.

Primjer: Zaustavljanje izgradnje hidroelektrane u Republici Srpskoj Mirna Karzen i Viktor Bjelic, Centar za ivotnu sredinu iz Banja Luke

Pored slabog provoenja pravila i procedura, pobornici zatite okolia mogu se ponekad nai u situaciji da se bore protiv zakonodavnog okvira koji nije dovoljno usklaen sa pravilima zatite okoline. U energetskom sektoru, to je imalo za posljedicu da se hidroelektrani da prioritet u odnosu na prirodne resurse i zatiena podruja. Rijeka Vrbas protie kroz zapadni dio BiH u Savu, koja se spaja sa rijekom Dunav u Beogradu, Srbiji. Grad Banja Luka je lociran na njenoj obali. Rijeka prolazi kroz netaknutu teritoriju kanjona