MRU Rezolvat.ioana

8/19/2019 MRU Rezolvat.ioana

http://slidepdf.com/reader/full/mru-rezolvatioana 1/45

SUBIECTE REZOLVATE – MRU -

Capitolul I - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Argumentati una dintre particularitătile resurselor umane.

Resursele umane reprezintă organizaţia

- oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată oresursă – cheie, o resursă vitală, de azi şi de maine, atuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea,dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. „Dince în ce mai mult avantajul competitiv al uneiorganizaţii rezidă în oamenii săi.”

- fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, cand, şi

cum treuie făcut, este pur şi simplu imposiil caorganizaţiile să!şi atingă oiectivele.- organizaţiile implică oameni şi în "nal depind de efortul

oamenilor.- esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar

e"cienţa şi e"cacitatea acesteia sunt in#uenţate înmare măsură de comportamentul oamenilor în cadrulorganizaţiei.

- organizaţiile e$istă deoarece oamenii, care reprezintăatat şanse cat şi provocări, lucrează împreună pentrurealizarea oiectivelor organizaţionale în vedereapropriilor oiective

2. Explica%i cele 4 perspective de abordare ale managementului resurselor umane.

1. MRU – expresie a practicii de personal existente.

&ceastă perspectivă este considerată o reacţie naturală faţăde noile reformulări ale funcţiilor tradiţionale şi are în vedereposiilităţile managementului resurselor umane de a rezolvanumeroasele proleme ale angajaţilor într!un mod mult maiun decat maniera administrativă speci"că managementuluipersonalului.



'rin urmare, această perspectivă prezintă ()* ca„reformulare” contemporană a politicilor privind „relaţiileindustriale” şi managementului personalului.

2. MRU – o nouă disciplină managerială

+ste o perspectivă mult mai variată şi mai comple$ă,deoarece are în vedere "loso"ile privind personalul sau relaţiile

de angajare, precum şi dorinţa profesională de a prezentamanagementul personalului ca o disciplină unitară cu oconcepţie sau o aordare asemănătoare ce aceea a altordiscipline ca, de e$emplu, a maeetingului.

-n felul acesta managementul resurselor umane poateasigura o aordare managerială integrată a funcţiilor sauactivităţilor de personal prin unirea diferitelor aspecte alemanagementului personalului şi ale reaţiilor industriale, pentru

ca în urma fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o nouădisciplină managerială.

3. MRU – model bazat pe resurse

)eprezintă o altă perspectivă asupra managementuluiresurselor umane care evidenţiază rolul individului în cadrulorganizaţiei. Din această perspectivă, managementulpersonalului a fost în permanenţă preocupat de raporturile între

organizaţie şi individ, precum şi de rezolvarea di"cultăţilor careapar în cadrul raporturilor respective. &ceastă aordare afavorizat formarea unei culturi organizaţionale dominată denecesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care în acestecondiţii, devine o resursă ce treuie administrată la fel ca toatecelelalte resurse.



-n aceste condiţii, s!a ajuns şi la alte alternative în cadrulcărora individul este tratat mai mult ca o resursă decat ca ocheltuială, considerand cheltuielile pentru pregătirea angajaţilormai mult o investiţie decat un cost. -n felul acesta, a apărut un

interes deoseit pentru modelul ()* – azat pe resurse în cadrulcăruia resurselor umane sunt văzute cu ază a avntajuluicompetitiv.

Deci din această perspectivă, ()* este înţeles ca aordare„azată pe resurse” care pune accentul pe potenţialul individualal angajatului, ca investiţii şi nu al unor costuri.

4. MRU – funcţiune strategică i internaţională

&pariţia managementului resurselor umane a ampli"catinteresul şi preocupările privind prolematica legăturilor întreraporturile de angajare şi strategiile şi politicile organizaţionale.

storic, managementul relaţiilor industriale şi managementulpersonalului au încercat să facă faţă consecinţelor care au apărutdatorită deciziilor strategice precedente sau să rezolveprolemele pe termen scurt care afectează succesul pe termen

lung. &ceasta înseamnă că funcţiunea de resurse umane este,după s!a mai menţionat, o funcţiune strategică.

*n alt element al acestei perspective de analiză sau de înţelegere a managementului resurselor umane îl constituiedimensiunile sale internaţionale.

'rin urmare, această perspectivă de analiză şi înţelegere adomeniului resurselor umane prezintă ()* – ca fenomen

„strategic/internaţional” cu o contriuţie determinată lastrategia organizaţiei şi capail să "e transferat altor culturi.

3. Prezenta%i cele patru categorii de obiective ale M!.



'rincipalele oiective ale funcţiunii de resurse umane sunt

următoarele0

• obiecti!ele legate de personal – managerii de relaţiiumane sunt implicaţi în primul r1nd în asigurarea cupersonal adecvat sau cu resursele umane necesare. +$istă onevoie de a concura pe piaţa muncii prin recrutarea şimenţinerea celei mai une forţe de muncă disponiile pecare şi!o pot permite angajatorii.

• obiecti!ele de performanţe – managerii de resurseumane urmăresc să se asigure că oamenii sunt ine motivaţişi angajaţi sau implicaţi în a!şi ma$imiza performanţa lor în

diverse roluri. &tingerea oiectivelor de performanţănecesită, de asemenea, specialişti de resurse umane care săajute la disciplinarea e"cientă şi echitailă a angajaţiloratunci c1nd comportamentul individual şi/sau standardele deperformanţă sunt nesatisfăcătoare.

• obiecti!ele de sc"imbare#management – uneorischimarea este doar structurală, impun1nd reorganizareaactivităţilor şi angajarea unor noi salariaţi, alteori ea esteurmărită în scopul modi"cării atitudinilor, "loso"ilor sau

normelor e$istente. &ctivităţile!cheie includ recrutarea şi/saudezvoltarea de personal cu ailităţile necesare pentru astimula procesul de schimare.

• obiecti!ele de ordin administrati! – necesitatea de amenţine date e$acte şi atotcuprinzătoare referitoare la"ecare dintre angajaţi

4. Explicati "n ce constă sau la ce se re#eră unul dintre cele 1$ domenii principale de

activitate ale managementului resurselor umane. % Jean Marie Peretti, în lucrarea

„Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune zece aspecte, unul dintre acestea fiind „dezvoltarea socială”. a ce

se referă acest aspect sau domeniu de activitate al MRU!"

&vand în vedere literatura de specialitate franceză, 2ean (arie'eretti, în lucrarea „)essources humaines”, evidenţiază faptul că,



potrivit unei anchete naţionale, în concepţia ()*, funcţiunea depersonal presupune următoarele zece aspecte:

administrarea curentă se referă la0

– evidenţa personalului 3dosar profesional4, – administrarea recompenselor, respectiv "$area şiurmărirea salariilor c1t şi a celorlalte tipuri derecompense5

gestiunea resurselor umane$- plani"carea necesarului de resurse umane,- asigurarea cu personal prin recrutare şi

selecţie,- menţinerea şi dezvoltarea personalului,- evaluarea performanţelor profesionale,- evaluarea posturilor5

formarea profesională0! priveşte în general elaorarea unui plan de pregătireprofesională a angajaţilor pe aza unui program ce treuie aplicatşi care impune o evaluare a rezultatelor în urma activităţii depregătire şi perfecţionare a personalului5

dez!oltarea socială are în vedere două mari aspecte0- organizarea e"cientă a muncii la nivelul

departamentelor, compartimentelor, "ecăruiloc de muncă,

- analiza posturilor şi de"nirea corectă aacestora în vederea stailirii uneicompatiilităţi între calităţile individuale şicerinţele postului5

gestiunea costurilor de personal 0 – reprezină activitateade determinare şi urmărire a cheltuielilor cu personalul,respectiv cheltuielile cu salarizarea, c1t şi cheltuielile cu

dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltareaprofesională5

informarea i comunicarea0 ! din punct de vedere alcomunicării şi informării este necesar ca cele două tipuri,informalul şi formalul să se suprapună, deoarece în cazcontrar apar o serie de tensiuni perturatoare la nivelul



grupurilor de lucru care duce la ine"cienţă5 managerii audiferite mijloace0 jurnalul,sisteme audio!video etc.

mediul i condiţiile de muncă0 în ultimele decenii se puneaccent deoseit pe uşurarea muncii în toate sectoarele de

activitate printr!o îmunătăţire a condiţiilor de muncă,respectiv a mediului profesional&precierea calităţii condiţiilor de muncă are la ază două

mari tipuri de criterii0 ! oiective ! referitoare la veniturileoţinute, durata programului de lucru, dotări e$istente lanivelul postului ocupat

! suiective ! referitoare la aspiraţiile, intereslele "ecăruisalariat, personalitatea, caracterul său se armonizează cu

condiţiile de muncă5 relaţiile sociale0 ! între angajaţi!angajaţi/patron!angajaţi şi

patronat5- treuie să "e formale sau informale5

impun e$istenţa la nivel organizaţional a unui)67 pe aza căruia să se desfăşoare activitatea,c1t şi o analiză permanentă a revendicărilorsalariaţilor de către managementul organizaţiei.

consilierea ierar"ică i gestiunea de personal 0activitatea care are în vedere asistarea de către manageri asalariaţilor în prolemele cheie ale acestora5

• relaţiile externe0 ! au în vedere legăturile organizaţiei cutoate organismele e$istente pe piaţa muncii care se ocupăcu prolemele de muncă şi protecţie socială, c1t şi legăturileorganizaţiei cu organismele sindicale.

'rin urmare, după cum se poate constata activităţile ()* sunt

e$trem de variate, iar conţinutul acestora nu este de aceeaşinatură, deoarece, după cum menţionează 'ierre 2. 8iteau,activităţile respective pot " operaţionale, administrative saustrategice.



&. Prezenta%i caracteristicile uneia dintre etapele de dezvoltare ale managementului

resurselor umane.

Etapa empiricăo

îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi includepreocupările în domeniu p1nă spre sfarşitul secolului al99!lea.

o proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea undulu rol şi statut, deoarece în această calitate deproprietar unic, pe langă rezolvarea tuturor celorlaltesarcini, e$ercita, de fapt, şi funcţia de organizare amuncii.

o etapa se aza, îndeosei, pe intuiţie, un!simţ, tradiţieşi e$perienţă, iar activităţile de personal, care erauempirice, de tip clasic, vizau îndeosei latura tehnico!organizatorică şi numai tangenţial aspectelemanageriale, deoarece succesul era considerat ca unrezultat e$clusiv al unor calităţi personale – imaginaţiesau talent, e$perienţă proprie.

o &ctivitatea se desfăşoară pe diuite, prin încercărirepetate, fără programe şi pregătire prealailă, iarrezolvarea prolemelor se face din mers, pe măsuraapariţiei lor, după principiul „văzand şi făcand”,

urmărindu!se adaptarea la situaţiile care survin la unmoment dat.

o :e poate constata e$istenţa unui comportament deautodidact, azat pe judecata intuitivă şi pe practicide management improvizate.

o reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniulresurselor umane, conturată înainte ca activităţilereferitoare la personal să devină un domeniu specializatal managementului.

o +ste etapa întreprinzătorului tradiţional care, estepatriarh, un „tată de familie”, în sensul antic de„stăpan al casei” care conduce gospodăria şi alecărui drepturi necondiţionate de stăpanire sunt

justi"cate prin faptul că suordonarea faţă de„conducătorul gospodăriei” aduce pentru aceastadatoria de a avea grijă de memrii comunităţii



:&*

Etapa bunăstării sau prosperităţiio +ste caracterizată printr!un proces de dedulare,

deoarece latura tehnico!organizatorică a activităţii estelăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionări aicapitalului” care nu deţin, de regulă, su nici un titlu,capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămanesingurul suiect direct al conducerii laturii social!economice.

o +ste perioada de av1nt a capitalismului, caracterizatăprin creşterea complexităţii activităţilordesfăşurate şi care a dus nu numai la modi"cări înstructura proceselor de muncă, ci şi la intensi"careapreocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prinfolosirea unor metode şi tehnici speci"ce.

o aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă totmai mult de îmunătăţirea condiţiilor de muncă,precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor,3cantine, programe medicale sau îndemnizaţii de oală,programul de asistenţă, urmărirea satisfacerii saurezolvării prolemelor personale etc.4 7uncţionarii

însărcinaţi cu asigurarea unor astfel de facilităţi au

apărut pentru prima dată în cadrul faricilor dearmament din timpul primului răzoi mondial.Deşiresponsaili cu unăstarea, aceştia reprezentau un

început promiţător pentru apariţia profesioniştilor îndomeniul resurselor umane, iar cateva întreprinderimari au organizat unele servicii specializate, ca, dee$emplu, irouri de angajare, în această etapănee$istand o structură organizatorică a funcţiunii depersonal.

'. (are este etapa de evolu)ie sau de dezvoltare a managementului resurselor umane care a

marcat apari)ia #unc)iunii de personal* Argumenta)i răspunsul +i enun)a)i principalele

caracteristici ale acestei etape.

dministrarea personaluluia. Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal

care, în timp, poate " localizată în perioada dintre cele



două răzoaie mondiale şi în care apar noi cerinţe !ndomeniul resurselor umane datorită creşteriimărimii organizaţiilor şi comple$ităţii activităţilor.

. +ste perioada în care "coala relaţiilor umane a

accentuat nevoile sociale ale oamenilor sauimportanţa variabilelor de ordin psi#ologic aleacestora

c. s$au intensi%cat preocupările !n legătură custudiul factorilor de amianţă sau uzuali5 determinarearitmurilor de muncă5 organizarea regimului de muncă şiodihnă5 constituirea grupelor de lucru5 adoptarea unuistil de conducere participativ etc.

d. 7uncţiunea de resurse umane în general şi uneleactivităţi de personal în special şi!au sporit importanţa

şi s!au diversi"cat, începand, totodată, să se organizezecompartimente de personal.

,. Prezenta%i elementele unuia dintre cele 3 modele de managementul resurselor umane

%Modelul Amstrong Modelul eneman Modelul M-/0.

a. &odelul R&'(R)*+&naliz1nd conţinutul managementului personalului, &ic#ael

rmstrong sugerează că modelul de ază al activităţilor de

personal treuie să aiă în vedere plani"carea şi aplicareaprogramelor privind oţinerea, reţinerea, motivarea şi dezvoltarearesurselor umane necesare, deoarece îndeplinirea oiectivelor, înlegătură cu aceste activităţi permite organizaţiilor săsupravieţuiască şi să prospere.

6ţinere

)eţinere

';&<78&)+ (otivare &';8&)+



Dezvoltare

-n concepţia autorului, activităţile de personal din modelul dează sunt dependente, la r1ndul lor, de alte trei domenii deactivitate care împreună de"nesc procesul complet almanagementului personalului.

&odelul E*E&*;a aza modelului se a#ă trei categorii de variaile deoseit deimportante sau trei componente fundamentale, şi anume0

principalele activităţi din domeniul resurselor umane,care re#ectă politicile, programele şi metodele folosite5



rezultatele din domeniul resurselor umane, carereprezintă contriuţii la îndeplinirea oiectivelororganizaţionale5in-uenţele externe care, în concepţia autorilor

modelului, include condiţiile economice, piaţa muncii,legile şi reglementările, sindicatele.

. (are dintre cele 3 modele studiate are o complexitate superioară =i un grad ridicat de

speci#icitate =i de ce*

&odelul eneman se ucură de o atenţie deoseită dinpartea specialiştilor în domeniul resurselor umane datorită

comple$ităţii sale superioare şi gradului ridicat de speci"citate.'remisa metodologică pe care se azează modelul

eneman rezidă în constatarea că managementul resurselorumane în general sau activităţile din acest domeniu în specialurmăresc, în primul r1nd, să in#uenţeze e"cacitatea saurezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii.

. (are dintre cele 3 modele studiate poate #i un proces de diagnosticare al organiza%iei =i

care sunt etapele acestui proces*

&odelul &/0)12$3)45RE46 integrează caracteristicile de ază ale oricărui studiu privindmanagementul resurselor umane, şi anume, conţinutul ()* şiprocesul de diagnosticare a acestuia5 oferă, un cadru integratde analiză prin combinarea conţinutului &R4 cu procesulde diagnosticare a acestuia şi serveşte drept ghid pentru

studierea oricărei situaţii.

• evaluarea condiţiilor resurselor umane• stailirea oiectivelor resurselor umane – în managemnt, la

nivel organizaţional e$istă două oiective majore0 !+78+<>&!!!+8?@&@+&



• alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane– plani"carea

- asigurarea cu personal- dezvoltarea- relaţiile cu angajaţii/sindicatele- recompensele5

• evaluarea rezultatelor – re#ectă efectele pe care le auactivităţile din domeniul resurselor umane asupra întregiiorganizaţii.

Capitolul II - STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1. (lasi#ica%i strategiile de resurse umane după unul dintre criteriile studiate. %#are sunt

tipurile de strate$ii de resurse umane în funcţie de decala%ul de performanţă acoperit de

activitatea de trainin$ &i dezvoltare!"

În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:

'trategia „corectivă” $ are în vedre reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la unanumit moment şi performanţa care ar treui oţinută pepostul respectiv la acelaşi moment. Deoarece sereacţionează, de fapt, la ceea ce s!a petrecut deja, acest tipde strategie mai este denumită şi „reactivă”, "indcaracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselorumane nu constituie o prioritate.

• 'trategia „proactivă” ! urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment

şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment,respectiv în viitorul imediat sau previziil. &cest tip destrategie este azat pe previzionarea dezvoltării "rmei înviitor şi pe identi"carea nevoilor viitoare de pregătire apersonalului.



• 'trategia „procesuală” ! are ca oiectiv crearea unuicadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toatenivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi înorganizaţie. &cest tip de strategie urmăreşte acoperirea

decalajului între performanţa angajaţilor la momentulprezent şi performanţa dorită într!un viitor mai îndepărtat.:trategia „procesuală” nu e$clude intervenţiile de tipcorectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şidezvoltarea permanentă a personalului.

2. Prezenta%i instrumentul recomandat de literatura de specialitate pentru analiza mediului

intern %potro#oliul de resurse umane - matricea0 =i pentru analiza mediului extern

%metoda pro#ilului0.

7ortofoliul de resurse umane• instrument de analiză a resurselor umane• personalul este încadrat sau grupat într!o

matrice performantă 8 potenţial anga9aţii 8 problemă

• performante nesatisfăcătoare• potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare• un anumit risc pentru realizarea strategiei de

personal anga9aţii cu performanţe previzibile

• şi!au atins nivelul de performanţă ma$ime în cadrullimitelor lor previziile

• treuie luate în calcul limitele potenţialului lor deperformanţă şi de dezvoltare

anga9aţii cu performanţe foarte !nalte• nivel ridicat de performanţă• potenţial de dezvoltare suplimentar

semnele de !ntrebare• potenţial de muncă înalt• lucrează su posiilităţi sau capacitate

&etoda pro%lului



• instrument de analiză a mediului e$tern• identi"că factorii de activitate importanţi în alegerea "rmei

de către solicitanţi 3candidaţi4• identi"că şansele sau riscurile "rmei privind asigurarea cu

resurse umane• analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi

informaţii privind punctele forte şi punctele slabe ale%rmei

• şansele şi riscurile "rmei în domeniul resurselor umane înviitor

punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelaţie custrategia "rmei

• strategie de %rmă orientată !n trepte, cu acţiuni pe

termen scurt într!un

segment de piaţă

• strategie de "rmă orientată spre realizarea unor relaţiistabile de piaţăprodus

3. Prezenta%i una dintre cele politici speci#ice de resurse umane. % #are sunt aspectele pe

care le presupun politicile de an$a%are!"

politici de anga%are pot cuprinde mai multe aspecte, ca, dee$emplu0

- menţinerea e$plicită că organizaţia este dedicatăprofesionalismului în tot ceea ce face5

- angajamentul ferm de a dezvolta cariera "ecăruiangajat5

- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şiintenţia acesteia de a realiza, din c1nd în c1nd, o infuziede personal nou, de nou, de A s1nge sau su#u

proaspăt B5- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloaceleşoma9ul;

- dreptul angajaţilor de a " informaţi asupra oligaţiilorlor, precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei5dreptul la tratament echitail în proleme de disciplină5



- maniera în care organizaţia tratează problemelema9ore ale sănătăţii personalului5 dezaprobareafermă a organizaţiei faţă de #ărţuirea la locul demuncă în general şi faţă de #ărţuirea sexuală în

particular, deoarece "ecare individ are dreptul de a ise respecta demnitatea personală la locul demuncă.

C. 8are sunt cerin%ele politicilor de resurse umane

7rincipale cerinţe ale politicilor de resurse umane

• să "e în concordanţă cu politicile generale aleorganizaţiei

• să re#ecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoarela modul în care treuie trataţi oamenii

• să acopere domeniile de activitate cele mai importanteale funcţiunii de personal

• să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stailite la nivelul organizaţiei

• să aiă o ază reală şi legală şi să "e în concordanţă culegislaţia în domeniu

• să "e clar de"nit, iar personalul care urmează să leaplice treuie să participe la elaorarea lor

• să "e redactate şi comunicate, de preferinţă în scris• politicile de personal speci"ce treuie să "e corelate şi

să se sprijine reciproc

5. +numera%i etapele ce se parcurg în elaorarea politicilor de resurseumane

-n elaorarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor

umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale0• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia

împărtăşite sau acceptate5• analiza politicilor de personal e$istente, formale şi informale,

e$plicite şi implicite, scrise şi nescrise5



• analiza in#uenţelor e$terne, deoarece politicile de personalsunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor o"ciale de practiciemise de organisme sau instituţii profesionale de pro"l5

• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor

acestora privind politicile de personal5• oţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi

reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal5• elaorarea politicilor de personal pe aza rezultatelor

oţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilorculese.

Capitolul III - POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUIE. De ce sunt importante posturile pentru indivizi Dar pentru organiza%ie

7entru indivizi, posturile permit determinarea statutuluiacestora, a standardului de viaţă sau a e$perienţei lorprofesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unorvalori, ca, de e$emplu0 sentimentul realizării, respectul de sine,autoaprecierea, sensul autoa"rmării sau autorealizării, stima,nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţade siguranţă etc.

7entru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentaleale organizaţiei, reprezent1nd principalele instrumente pentrurepartizarea sarcinilor, oligaţiilor şi rolurilor care revin diverselorcategorii de personal.

F. 8are sunt elemente ale postului =i ce rela%ie treuie să e$iste întreacestea

obiectivele ;

sarcinile ; autoritatea ; responsabilităţile.

'roiectarea conţinutului postului treuie să aiă în vederenecesitatea asigurării unui ec#ilibru permanent şi dinamic



între oiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile,competenţele şi responsailităţile acestuia, pe de altă parte.

G. ;a ce poate duce supra sau sudimensionarea responsailită%ii:udimensionarea responsailitatii se re#ectă în diminuareainteresului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea înmod corespunzător a sarcinilor atriuite, pentru folosireaadecvată a competenţei , responsailitatea treuie să "e corelatăcu sarcinile şi autoritatea postului.

C. De"niţi autoritatea – componentă a postului. De ce alte concepte sepoate lega conceptul de autoritate

&utoritatea este o componentă a postului, care e$primă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentrurealizarea oiectivelor individuale şi e$ercitării atriuţiilor.

@itularul postului treuie să dispună şi de competenţa sauautoritatea profesională, e$primată de nivelul de pregătire şie$perienţă de care dispune o persoană şi prin care doandeşte

recunoaşterea meritelor şi a contriuţiei personale la realizareaoiectivelor.

H. 8are sunt variailele postului –e$emple1. 'ariabile ale mediului ( sistemul

economic,tehnic,organizational42. 'ariabile ale titutarului postului( se$ul, varsta, situaţia

familială,imag.de sine43. 'ariabile ale acti!ităţii( mijloace de motivare, mijloace de

control, mijloace de evaluare, elemente de ază ale postului4



I. +numera%i cerin%ele analizei posturilor

- analiza posturilor treuie să "e în permanenţă a$ată peoiective clare şi să utilizeze metode şi tehniciadecvate5

- postul treuie prezentat aşa cum e$istă în momentulanalizei, nu cum a e$istat în trecut sau cum ar treui săe$iste şi nici cum e$istă în organizaţii similare

- treuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţelepostului, şi nu să se evalueze persoanele

- cat mai multă oiectivitate şi precizie, care pot "

realizate, în primul r1nd, prin folosirea mai multormetode de analiză, deoarece unele metode sunt mairiguroase decat altele

- deţinătorii posturilor treuie să "e reprezentativi pentrucategoria de angajaţi care realizează sarcinilerespective

- selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelorcare realizează sau urmează să "e angajate în procesul

de analiză sistematică a posturilor- rezultatele analizei posturilor treuie prezentate într!oformă scrisă, concisă şi uşor de înţeles 5 rezultatele dează ale analizei postului sunt prezentate, în general,su forma descrierii postului şi a specifcaţiilor postului.

J. 'rezenta%i oiectivele analizei posturilor

obi!ti"l a#ali$i po%tu&ilo& pot 'i (&upat a%t'l)• simpli"carea muncii 3reproiectarea postului45• stailirea standardelor de muncă5• susţinerea altor activităţi de personal.

'impli%carea muncii $ :e realizează, în primul rand, prin studiulmetodelor de muncă, pentru ca, în cele din urmă,diferiteleposturi să devină mai e"ciente.



'tabilirea standardelor de muncă $ :e realizează prinstudiul timpului de muncă, care este o procedură folosităpentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru

îndeplinirea unei sarcini.'tudiul timpului de muncă se

realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor 0 fotogra"ereatimpului de muncă, oservarea instantanee a timpului de muncă,cronometrarea timpului de muncă, fotocronometarea timpului demuncă, etc.

'usţinerea altor activităţi de personal $ 'rin analizapostului se oţin informaţiile necesare unor derulări e"ciente aaltor activităţi din domeniul resurselor umane

K. Prezenta%i descrierea postului %elementele descrierii sec%iunile descrierii0.

-n general, descrierea postului treuie astfel elaorată, încat săacopere următoarele elemente ale postului :

denumirea postului ; oiectivele postului 5 nivelul ierarhic, superiorul direct 5 relaţiile organizatorice 5 sarcinile!cheie 5 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de

competenţă 5 resursele disponiile 5 principalele cerinţe 3pregătire, e$perienţă, aptitudini şi

atitudini etc.4

(ajoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni 0

identi"carea postului 3denumire,cod,localizare,superiorulimediat etc.4 5



conţinutul postului 3natura generală a postului, principalelefuncţii sau activităţi4 5

sarcinile, responsailităţile şi relaţiile sau legăturile postului 5 autoritatea şi standardele postului 5

condiţiile de muncă 5 speci"caţiile postului care necesită descrierea postului.

L. +numera%i cerin%ele descrierii postului

să se azeze pe informaţiile oferite de analiza postului 5

să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fostelaorată 5

să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată "identi"cat fără di"cultate 5

să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc deinterpretări 5

să de"nescă clar sarcinile şi limitele de responsailitate,

lăsand "ecăruia angajat ma$imum de liertate posiilă deacţiune, dar compatiilă cu responsailitatea celorlalţi 5 să contriuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate,

nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală 5 să ofere angajatului informaţii noi şi semni"cative despre

postul său.

EM. 8are sunt tipurile de analize ale posturilor

• analize orientate asupra postului 5• analize orientate asupra persoanei 5• analize cominate 5• analize strategice.



EE. +numera%i riscurile în elaorarea speci"ca%iei postului.

• tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţileocupantului anterior

• tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie !ndeplinite pe calităţile persoanei care urmează săocupe un anumit post

• specialitatea excesivă !n descrierea persoanei pe careo căutăm

• tendinţa de a exagera nivelul• folosirea unor fraze fără sens, !n redactarea pro%lurilor

personale

EF. +numera%i etapele analizei postului.

E. stailirea listei tuturor posturilor e$istente în intreprindere5F. alegerea posturilor!cheie şi a reprezentanţilor activităţilor,

av1nd în vedere repartizarea lor în întreprindere 3EM!EHN dinposturi45

G. elaorarea instrumentelor sau a documentelor necesarepentru culegerea datelor5C. stailirea persoanelor care vor analiza posturile 3titularii înşişi,

specialişti din cadrul întreprinderii sau din afara acesteia45H. alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor " utilizate 3oservarea,

chestionarul, interviul etc.45I. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru

oţinerea sugestiilor şi a avizelor necesare5J. pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura

oiectivitatea necesară5K. alegerea persoanelor care vor " intervievate0 trei sau patru

personae din posturile!cheie 3doi titulari de posturi şi doiresponsaili ierarhici45

L. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celorinteresaţi pentru eventuale propuneri sau recomandări5



EM. transformarea analizei descriptive într!o analiză normativă3trecerea de la descrierea postului la de"nirea postului45

EE. analiza altor posturi ca urmare a de"nirii posturilor!cheie.

13. Prezenta%i o metodă de analiză a postului %observarea interviul cestionarul analiza

documentelor existente tenica incidentelor critice0

(e#nica incidentelor critice presupune efectuarea analizeiunui post prin prisma unor aspecte negative ce pot să apară3anomalii legate de e$ecutarea unor activităţi etc.4. 7iecareOincident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al

cauzelor care l!au generat, al consecinţelor acestuia în planeconomic şi comportamentul salariatului respectiv.

-n "nal, Oincidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel înc1t să ajute la caracterizarea postului at1t din punctul devedere al a activităţilor e"ciente c1t şi a celor ine"ciente,realizate de către salariatul ce ocupă acel post.

-n urma analizei posturilor de lucru e$istente se oţin o serie de

informaţii utilizate în calculul necesarului de resurse umane înperioadele viitoare. &stfel, este posiil ca activitatea ce treuiedesfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai "e necesară şiastfel acestea să nu îşi mai justi"ce e$istenţa în organigrama"rmei. -n alte cazuri, este posiil ca unele posturi să "e doarparţial ocupate, după cum în alte situaţii să "e necesară creareaunor posturi suplimentare.

14. Eviden)ia)i corela)ia "ntre analiza postului +i una dintre activită)ile pe care aceasta lesus%ine.



Capitolul IV - RECRUTAREA ŞI SELEC*IA PERSONALULUI

E. 8um pot " nevoile de recrutare

a. strategice, deoarece r1spund unor cerinţe pe termenlung 3crearea de posturi noi, restructurări,retehnologizări etc.4

. pot răspunde unor urgenţe temporare sau unorcerinţe con9uncturale 3părăsirea organizaţiei dindiferite motive, continuarea studiilor, satisfacereaserviciului militar, îmolnăviri, transferuri, dezvoltărietc.4.

c. pot % legate de mişcările interne de personal

F. +numera%i activită%ile procesului de asigurare cu personalul a uneiorganiza%ii.

• plani#icarea necesarului de resurse umane

• analiza posturilor

• recrutarea

• selec)ia

• orientarea pro#esională

• mi+cările interne de personal %promovări recali#icări restructurări etc.0

• pierderi de personal %concedieri demisii pensionări decese etc0

3. (are este obiectivul activită%ii de recrutare*

)biectivul activităţii de recrutare constă în identi"careaunui număr su"cient de mare de candidaţi, astfel înc1t cei care

îndeplinesc condiţiile să poată " selectaţi.

C. (are sunt #actorii ce in#luen%ează alegerea unui loc de muncă

• factori obiectivi <salariul, natura muncii, localizarea,oportunităţile de avansare4





atragerea candidaţilor este mult mai uşoară,deoarece, "ind mult mai ine cunoscuţi sau remarcaţidatorită activităţii prestate

selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai

rapidă şi mai e%cientă, deoarece candidaţii proveniţidin interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţeprivind practicile organizaţionale, ceea ce permitereducerea timpului de acomodare şi integrare pe post5

deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite suntsimilare, numai recrutarea din interiorul organizaţieipermite obţinerea cali%cărilor speci%ce sau acunoştinţelor şi e$perienţei solicitate de anumite posturi

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare

este mult diminuată datorită volumului mult mai marede informaţii privind angajaţiitimpul aferent orientării şi !ndrumării pe posturi anoilor angajaţi, în vederea integrării cat mai rapide aacestora, este mult diminuat

motivarea personalului creşte, iar ambianţa moralăse !mbunătăţeşte, deoarece oportunităţile depromovare sunt stimulative constituind, totodată,recompense importante pentru mulţi angajaţi5

datorită folosirii depline a capacităţii şi e$perienţeicandidaţilor proveniţi din interior, organizaţiile auposiilitatea să!şi !mbunătăţească rezultatele sau să!şi

!ndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi5

recrutarea personalului este, în multe situaţii, multmai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul încare este necesară o pregătire suplimentară acandidaţilor5

sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitatesau de ataşament faţă de aceasta creşte

Dezavantaje:



împiedică infuzia de „su-u proaspăt”, de „sange nou” şinu favorizează promovarea sau aportul unor „idei noi”, alunor „desc#ideri noi sau proaspete

politica de recrutare din interiorul organizaţiei poatepresupune !n mod greşit ca angajaţii avuţi în vederedispun de calităţile necesare sau de potenţialulcorespunzător pentru a " promovaţi, în condiţiile în care li se

întrerupe nejusti"cat şi vechea activitate5

favorizează manifestarea principiului lui 7eter, conformcăruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană lanivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii suntpromovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capaili

să acţioneze adecvat5 aceasta înseamnă că angajaţii pot "promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare asarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe suntsuperioare potenţialului lor5

• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşanumeroase con-icte sau stări afective 3nelinişte,ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.4 determinatede modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii5

)ecrutarea e$terna

Avantaje:

• permite îmunătăţirea procesului propriu!zis de recrutaredatorită posiilităţii oferite de a compara candidaturileinterne şi e$terne5

• noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şicunoştinţe noi, favorizand infuzia de „su-u proaspăt”, şipot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective

privind organizaţia5• permite îmogăţirea potenţialului uman intern al

organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări saudiminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noiangajaţi competitivi5

Dezavantaje:



• identi"carea, atragerea şi evaluarea candidaţilor serealizează mult mai di%cil dacă se are în vederecomple$itatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinilesau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci

pe aza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată întimpul interviurilor5• riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau

nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l!audemonstrat în timpul procesului de selecţie5

• costul recrutării personalului este mult mai ridicatdatorită identi"cării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă amuncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai di"cil de„accesat”, resursele de ani şi timp sunt mult mai mari5

•

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturia noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costurisuplimentare5

,. (um se poate aprecia e#icien%a activită%ii de selec%ie.

E'i!i#+a a!ti"it,+ii %l!+i se poate aprecia av5ndu-se "n vedere o serie deaspecte6

o dacă au fost elaorate politici de selecţie ine de"nitecare corespun cu politica generală

o dacă standardele folosite la selecţie 3la angajare4corespund cerinţelor actuale ale posturiloro dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele

necesare sau informaţiile corecte privind motivelepentru care a fost respins un candidat şi chiar dacăorganizaţia poate apăra sau susţine cu succes procesulde selecţie la triunal

o care este costul "ecărei etape de selecţieo ce contriuţie are "ecare etapă de triere a candidaţilor

în cadrul procesului de selecţieo ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada

de proăo dacă e$istă o corelaţie relevantă între gradul de succes

pe postul ocupat şi previziunile făcute în procesul deselecţie, etc.



. Prezenta%i una dintre etapele selec%iei.

nterviurile. *lterior etapei de analiză a dosarelor de

candidatură şi a celei de completare a formularelor deangajare, sunt programate interviurile cu acei candidaţi care aufost reţinuţi.'rincipalele obiective ale interviului de angajare sunt0

• furnizarea către candidaţilor a unor informaţii desprecompanie şi postul vacant5

• descrierea de către candidat a trecutului său profesional şiaspiraţiile sale viitoare5

nterviul de selecţie poate da,după cum menţionează P.&.8oleE, ma$imum de randament atunci cand este utilizatpentru a evalua0

• gradul de motivaţie al candidatului pentru ocupareapostului5

• cat de ine se va încadra candidatul în grupul de muncădin care va treui să facă parte

nterviul de angajare treuie să se "nalizeze cu întocmirea şicompletarea de către specialistul de resurse umane a unei %şede evaluare a candidatului, în care să noteze unele aspectereferitoare la e$perienţa, pregătirea profesională, calităţile şiaptitudinile candidatului, ailităţile acestuia privind comunicarea,trăsăturile de personalitate etc.

. (are sunt #actorii de care depinde e#icien%a unui interviu de angaare*

• condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară5• respectarea unei anumite structuri de adresare a

întreărilor care să permită prezentarea unor elementeelocvente şi controlaile5

E



• capacitatea persoanei care conduce interviul din punctulde vedere al modului în care acesta ştie să îşi asculteinterlocutorul şi invers, pentru aspectele relatate de cătrecandidat5

•

capacitatea intervievatorului de a şti să evite e$primareaunor judecăţi proprii referitoare la anumite acţiuni alecandidatului etc.

1$. Enumera%i etapele derulării unui interviu

• primirea candidatului, care treuie să se facă într!un cadruadecvat, liniştit, agreail5

• culegerea de informaţii referitoare la activităţiledesfăşurate anterior de candidat, motivaţiile sale,aspectele iogra"ce etc.,

11. Enumera%i aspectele "n #unc%ie de care se poate aprecia e#icien%a activi%ă%ii de selec%ie.

E'i!i#+a a!ti"it,+ii %l!+i ea se poate aprecia av5ndu-se "n vedere o serie de

aspecte6o dacă au fost elaorate politici de selecţie ine de"nite

care corespun cu politica generalăo dacă standardele folosite la selecţie 3la angajare4

corespund cerinţelor actuale ale posturiloro dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele

necesare sau informaţiile corecte privind motivelepentru care a fost respins un candidat şi chiar dacăorganizaţia poate apăra sau susţine cu succes procesulde selecţie la triunal

o care este costul "ecărei etape de selecţieo ce contriuţie are "ecare etapă de triere a candidaţilor

în cadrul procesului de selecţieo ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada

de proăo dacă e$istă o corelaţie relevantă între gradul de succes

pe postul ocupat şi previziunile făcute în procesul deselecţie, etc.

EF. 8are dintre cele două activită%i, recrutarea =i selec%ia aprecia%i căeste mai importantă =i de ce



EG. 6 etapă deoseit de importantă a procesului de recrutare apersonalului o reprezintă identi"carea surselor de recrutare care pot "interne sau e$terne. 8e sursă aţi recomanda unei organizaţii atuncic1nd aceasta are un post nou sau vacant &rgumentaţi răspunsul

(a regulă generală pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se

apelează este "nsă+i organiza)ia ceea ce "nseamnă că posturile libere sunt o#erite prioritar propriilor angaa)i care percep promovarea ca #iind deosebit de

stimulativă.'rin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care,de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimare de post, dar

care presupune parcurgerea de către candidaţii respectivi aaceloraşi etape ca şi pentru candidaţii e$terni.

14. Alege)i o activitate din domeniul resurselor umane a cărei des#ă+urare depinde de

rezultatele activită)ii de selec)ie +i eviden)ia)i cum este in#luen)ată de către aceasta.

****************************************

1&. (e activită)i de M! constituie premise sau condi)ii de bază ale procesului de selec)ie a

personalului* Argumenta)i răspunsul.

&nalizele posturilor, plani"carea resurselor umane şi recrutareapersonalului constituie premise sau condiţii de ază ale

procesului de selecţie a personalului. ;a r1ndul ei, selecţia, princalitatea deciziişor luate, in#uenţează at1t celelalte activităţide personal c1t şi realizarea oiectivelor organizaţionale.

Capitolul V - MANAGEMENTUL CARIEREI



1. (are sunt "n%elesurile conceptului de carieră*

=nţelesul popular al termenului de carieră este asociat cuideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane

într!un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a oţine maimulţi ani, mai multă responsailitate sau de a do1ndi maimult prestigiu şi mai multă putereF.

@radiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia caredeţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.

@reptat însă, conceptul de carieră a do1ndit o accepţiunemult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală, astfel căel are în vedere at1t întregul personal al organizaţiei c1t şidezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altorocupaţii 3gospodari, mame, taţi, muncitori, voluntari, lideri aivieţii civile, etc.4.

Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acestatreuie să "e su%cient de larg pentru a include nu numaie$perienţa muncii ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai,deoarece viaţa e$traprofesională a unei persoane joacă un rol

deoseit de important în cadrul carierei.2. (are sunt pa=ii plani#icării carierei organiza%ionale* %prezentarea unuia dintre cei 4 pa=i0.

'otrivit literaturii de specialitate, şi practicii manageriale îndomeniul resurselor umane, plani%carea cariereiorganizaţionale implică următorii paşi:

• identi"carea angajaţilor5• stailirea căilor carierei5• stailirea responsailităţilor5• dezvoltarea planurilor individuale.denti%carea anga9aţilor

F



Deşi, ideal, programul de plani"care a cariereiorganizaţionale treuie să cuprindă toţi angajaţii, practicamanagerială în domeniul resurselor umane dovedeşte căacest lucru se realizează destul de greu, deoarece unii

angajaţi, pur şi simplu, nu doresc să participe la procesulrespectiv. 'rin urmare, organizaţia treuie să identi%ce, !nprimul r>nd anga9aţii care doresc să!şi cunoascăcapacităţile, ailităţile sau posiilităţile de dezvoltare, careacceptă instruirea necesară şi încearcă să!şi asumeresponsailităţi sporite.

3. (ui revine responsabilitatea procesului de plani#icare a carierei*

procesul plani%cării carierei angajează at1tresponsailitatea individului, c1t şi a organizaţiei0

individul treuie să!şi identi"ce aspiraţiile şi ailităţilesau capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagăcare sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şidezvoltare.organizaţia, la r1ndul său, treuie să!şi identi"ce nevoile

şi oportunităţile, să!şi plani"ce personalul şi să asigureangajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătireacorespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă cănevoile organizaţionale nu pot % satisfăcute dacănevoile individuale sau negli9ate.

4. (are sunt #actorii ce in#luen%ează alegerea carierei individuale*

'otrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselorumane, principalii factori care pot in-uenţa alegereacarierei sunt:

Eautoidentitatea5Finteresele5Gpersonalitatea5Cmediul social.



& (are sunt direc%iile de mi=care care se pot distinge "n interiorul unei organiza%ii*

'otrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei

organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare,ca, de e$emplu0 verticale, orizontale, diagonale şicentripede.

' Enumera%i etapele dezvoltării unui plan al carierei.

;iteratura de specialitate oferă multe variante posiile, însă, dupăopiniile lui /lozd /. 3zars şi /eslie ?. Rue@, dezvoltarea unuiplan al carierei cuprinde patru etape de bază:

E. evaluarea cu ajutorul individului a ailităţilor, intereselor şioiectivelor carierei sale5

F. evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau ailităţilorşi a potenţialului indivizilor5

G. comunicarea opţiunilor carierei individuale şi aoportunităţilor organizaţionale5

C. consilierea carierei pentru stailirea unor oiective realiste şi

a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

,. Enumera%i =i prezenta%i tipurile de personalită%i potrivit teoriei lui olland.

orientarea realistă 8 potrivit căreia oamenii sunt atraşi decariere sau ocupaţii care implică activităţi "zice saumanipulare a oiectelor într!un mediu profesional ineordonat, cu puţine cerinţe sociale5

orientarea privind cunoaşterea 8 în care oamenii suntatraşi mai mult de activităţi care implică g1ndire, organizare,

înţelegere, dec1t de activităţi afective care implicăsentimente, impresii, emoţii etc.5

G



orientarea socială 8 potrivit căreia oamenii sunt atraşi decariere care implică relaţii interpersonale sau activităţi deinformare, ajutoare şi dezvoltarea altora5

orientarea convenţională 8 în care oamenii sunt atraşi de

activităţi care implică o anumită structură, legi şireglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii săsuordoneze nevoile personale celor organizaţionale5oamenii respectivi sunt, de oicei, conformişti, ordonaţi,e"cienţi şi practici5

orientarea !ntreprinzătoare 8 potrivit căreia oamenii suntatraşi de cariere care implică activităţi al căror scop estein#uenţarea celorlalţi 3manageri, avocaţi etc.4 pentruatingerea oiectivelor organizaţionale5

orientarea artistică 8 în care oamenii sunt atraşi de carierecare implică autoe$primarea 3e$primare proprie4 prin creaţieartistică sau activităţi individuale5 această orientare estee$trem de diferită de cea convenţională, iar oameniirespectivi sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi, dar şidezordonaţi, emotivi şi nepractici

1$. Prezenta%i caracteristicile unui stadiu al carierei.

'(54/ @: mi9locul cariereio oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa

muncii şi carierei lor, şi pregătesc, totodată, opţiunile%nalului de carieră

o 8onţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora do1ndesc oimportanţă deoseită, iar eventualele aateri sau greşeliaduc penalizări sau sancţiuni.

o 8ei care înregistrează succese sau performanţe primesc

recompense şi responsailităţi corespunzătoare, în timp ceinsuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor decarieră sau schimări de posturi.

o de oicei, mulţi oameni percep !nceputul crizei cariereilor, care se manifestă printr!o perioadă de dezamăgireprelungită în care se înregistrează şi o diminuare aperformanţelor.



o mulţi oameni treuie să realizeze, în primul r1nd, ceea ce'c#ein numeşte „ancorele carierei”, respectivpreocupările de ază pentru competenţa tehnică saumanagerială pentru securitate şi siguranţă, pentru

creativitate, sau pentru independenţă şi liertate3autonomie4.o poate avea loc dezvoltarea unor interese !n afara muncii

sau plani%carea unei a doua cariere.o unii indivizi se pot !ntoarce chiar la stadiul de e$ploatare

făc1nd schimări importante în carierele lor, în timp ce altecariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi e$perienţesau responsailităţi din ce în ce mai importante.

11. (are dintre stadiile carierei aprecia%i că este cel mai important =i de ce*

'(54/ A: stabilireo &cest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă

perioadă a vieţii active şi poate " încadrat, după uniispecialişti în domeniu, între FC!FH de ani, între GM!CH de anisau între FM!GH de ani

o are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii,angajarea într!un anumit post şi integrarea în organizaţia

respectivă.12. (are sunt criteriile de apreciere a e#icacită%ii carierei*

• performanţa carierei5• atitudinile faţă de carieră5• adaptailitatea carierei5• identitatea carierei.

Capitolul VI - EVALUAREA PER.ORMAN*ELOR PRO.ESIONALE

1. Preciza)i care sunt aspectele sau activită)ile distincte pe care le presupune evaluarea

resurselor umane +i speci#ica)i argument5nd corespuzător căror alte activită)i speci#ice

domeniului resurselor umane serve+te #iecare dintre acestea.

Evaluarea resurselor umane sau a performanţeloracestora presupune mai multe activităţi distincte:



• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie saudezvoltare a unei persoane5

• evaluarea comportamentului5• evaluarea performanţelor.

2. Prezenta%i caracteristicile sistemului #ormal %sau in#ormal0 de evaluare al per#orman%elor.

E"alua&a i#'o&/al, 0#!o#"#+io#al,1

a. este evaluarea continuă a per#orman)ei unui angaat #ăcută demanagerul său sau "n cursul activită)ii obi+nuite.

b. este ad-oc baz5ndu-se "n aceea+i măsură pe intui)ie c5t +i pe dovezi

concrete ale rezultatelor ob)inute deci evaluarea este un p&ou%

%!u#a& al &la+ii !otii# "ntre manager +i subordonatul său.c. este #olosită"ndeosebi "n situa)iile "n care timpul disponibil este

limitat sau nu este posibilă "ntreruperea activită)ii angaa)ilor

respectivi.

d. organiza)iile mici pre#eră "n general un sistem in#ormal de evaluare a

per#orman)elor #unc)ion5nd totodată destul de bine cu acesta.

Evaluarea formală <convenţionalăBaB'entru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a " în

conformitate cu prevederile legislaţiei în domeniu, un sistemde evaluare a performanţelor treuie să furnizeze date sauinformaţii c1t mai corecte şi mai precise, oiectiv care nupoate " realizat cu adevărat dec1t în cadrul unui sistem deevaluare formal

bB presupune evaluarea performanţei anga9atului !ntr$un mod sistematic şi plani%cat.

cB reprezintă în cele din urmă, un proces continuu, sistematic şiautoreglator, care conţine numeroase etape prezentate, deasemenea, pe larg în cadrul acestui capitol.

3. (are sunt obiectivele evaluării per#orman%elor*

- %',2u&a&a !o&%pu#$,toa& a u#o& a!ti"it,+i i# o/#iul&%u&%lo& u/a#

- &!o/p#%a&a !3itabil, a p&%o#alului



- a%i(u&, a#(a4a+ilo& i#'o&/a+iil #!%a& p#t&u p&op&ia lo&$"olta&5 6#u-l 7#!&& 7# p&op&iil 'o&+

- i#ti'i!a&a #"oilo& i#i"iual p&(,ti& 2i $"olta& ap&%o#alului5 p&!u/ 2i "alua&a &$ultatlo& p&o(&a/lo&

p&(,ti& 2i $"olta& a a!%tuia- i%!uta&a pla#u&ilo& p t&/# lu#( ala a#(a4a+ilo&5 p&!u/ 2i a

obi!ti"lo& !a&i&i a!%to&a

- i#t(&a&a pla#i'i!,&ii &%u&%lo& u/a# 7# !a&ul !lo&lalta!ti"it,+ii p&%o#al

- "alia&a p&o(&a/lo& %l!+i

- %po&i&a /oti"a+ii a#(a4a+ilo&

- 7/bu#,t,+i&a &la+ii /a#a(&-%ubo&o#a+i

- 7/bu#,t,+i&a !o/u#i!,&ii 2i i#t#%i'i!a&a !olabo&,&ii 7#t&/a#a(&i %au %up&io&i 2i %ubo&o#a+i

- apli!a&a p&i#!ipiului opo&tu#it,+ilo& (al

4. Explica%i una dintre erorile de evaluare a per#orman%elor..

Eroarea evaluării Clogice <umită şi Ceroarea logicii de evaluare” se referă la

relaţia str1nsă care se presupune că ar e$ista întreaspectele notate şi care ar " o e$tensie a propriului modelconstruit apriori în mintea evaluatorului.

este o variantă a efectului C#alou” şi constă întendinţa evaluatorilor în general şi a managerilor de aacorda cali"cative pe aza aşa!ziselor considerente purClogice” şi mai puţin psihologice. De e$emplu, dacă unangajat are unele trăsături sau calităţi 3de e$emplu,inteligenţă etc.4, este logic sau aşa consideră managerulca acesta să posede şi alte caracteristici 3memorie,imaginaţie etc.4.

&. Enumera%i cauze care pot duce la supra sau subdimensionarea per#orman%elor.



2auze care duc la supraevaluarea performanţelor:• tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte

negative care ar putea afecta nefavorail imagineaorganizaţiei5

•

dorinţa managerilor de a c1ştiga una voinţăsuordonaţilor prin generozitate5• preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei

performanţe slae a angajatului care poate deveni parte aaprecierii nefavoraile permanente a acestuia5

• incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluăridiferenţiate sau de a sesiza deoseit dintre angajaţi dinpunctul de vedere al performanţelor, ca urmare acunoştinţelor limitate5

•

dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmunătăţire a performanţei, deşi aceasta nu este încăimportantă5

2auze care duc la subevaluarea performanţelor:• preocuparea managerilor de a menţine angajaţii c1t mai

aproape de realitate şi de a!i atenţiona în legătură cunecesitatea îndeplinirii sarcinilor5

• dorinţa managerilor de a impune mai mult, de a părea maiautoritari în faţa suordonaţilor sau de a Odemonstra”

puterea lor5• intenţia managerilor de a " Oine văzuţi” de şe"i ierarhici5• teama managerilor că angajaţii care oţin cali"cative

e$celente le!ar putea afecta autoritatea proprie5

'. (um pot #i prevenite sau estompate problemele esen%iale sau sursele de erori ale

evaluării.

@eria şi practica managerială în domeniu recomandă o serie

de căi sau modalităţi de acţiune care pot conduce laprevenirea sau estomparea prolemelor potenţiale şi a surselorde erori identi"cate în procesul de evaluare a performanţelor, ca,de e$emplu0

• folosirea criteriilor multiple5



• evitarea asolutizării caracteristicilor5• folosirea mai multor evaluatori5• practicarea evaluărilor selective5• pregătirea evaluatorilor.

,. Prezenta%i una dintre metodele de evaluare %ex. tenica incidentelor critice

managementului prin obiective etc.0.

&etoda listelor de veri%care sau control $ este o metodăde evaluare frecvent folosită, care constă dintr!un grupaj de

caracteristici sau de cerinţe comportamentale ce revin

deţinătorului unui post, scrise pe o listă una după alta şi faţă decare cel evaluat este comparat5 pt "ecare dintre acestecaracteristici evaluatorul are posiilitatea de a staili anumitevalori sau punctaje care să!i permită identi"carea c1t mai înfapt a trăsăturilor cerute de postul ocupat.

Capitolul VII - MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1. Enumera%i condi%iile esen%iale pentru ca o recompensă să ac%ioneze ca un motivator

e#icace.

'otrivit literaturii de specialitateC, pentru ca o recompensăsau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivatore%cace trebuie !ndeplinite următoarele condiţii esenţiale :

persoana în cauză treuie să!şi dorească recompensa, altfelaceasta, cu siguranţă, nu devine factor motivator 5

persoanei treuie să!i "e clar că efortul său suplimentar vaduce la îmunătăţirea performanţei, fapt care nu treuie să

"e implicat de factori pe care nu!i poate controla ;persoana treuie să "e convinsă că performanţa sa îmunătăţită

îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită. /egătura între efortulsuplimentar, atingerea unei performanţe superioare şi primirea

C



recompensei treuie să "e clară, directă şi puternică sau, celpuţin s!o perceapă astfel.

2. Enumera%i elementele componente ale unui sistem de recompense. 7a%i exemple.

'rincipalele componente ale unui sistem derecompense sunt0

D recompensele directe salariu de baza,salariu demerit

A recompensele indirecteplata timpului nelucrat

3. (are este obiectivul #undamental al evaluării posturilor*

)biectivul fundamental constă în stailirea importanţeirelative a valorii "ecărui post ceea ce permite realizarea uneistructuri mai funcţionale a salariului.

+valuarea postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de evaluare arezultatelor oţinute.

4. Prezenta%i metodele cantitative %calitative0 de evaluare a posturilor.

&etode cantitative : $ &etoda comparării factorilor $&etoda punctelor&etode calitative : $ &etoda ierar#izării $ &etodaclasi%cării

Mtoa i&a&3i$,&ii- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea

posturilor în funcţie de importanţa "ecărui post- presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate

la nivelul posturilor după aşa!numitele ranguri 3de la

cea mai importantă la cea mai puţinimportantă4, fără a folosi factori de evaluare.

- (etoda se aplică cu succes în organizaţiile mici undeactivităţile sunt cunoscute foarte ine.



&etoda clasi%cării- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor

de evaluare, numiţi factori compensatori0 gradul decali"care, responsailitatea, efort psihic şi "zic,

condiţiile de muncă. 'e aza diferenţelor dintre factoriide evaluare avuţi în vedere, evaluatorul poate stailigradele sau clasele distincte de posturi astfel înc1t"ecare post real e$istent se poate compara curespectivele clase de posturi şi se poate atriui celeimai apropiate clase.

&etoda comparării factorilor

- presupune utilizarea unor "şe de evaluare- constă în stailirea posturilor cheie în structura

organizatorică, posturi ce sunt ierarhizate în funcţie defactorii de evaluare prin atriuirea de ranguri, de la E lan, cifra mai mică reprezent1nd un post mai important.3salariul de ază se staileşte la nivelul "ecărui postcheie determinat prin această metodă4

&. Prezenta)i cele mai utilizate #orme de sisteme de recompense.

E 8onform sistemului după rezultate, nivelulsalariului se staileşte în funcţie de munca

depusă de "ecare, în funcţie deperformanţele profesionale. :e azează pe oidee foarte simplă şi foarte răsp1ndită amotivaţiei care constă în aceea că, dacăangajatul este interesat de ani şi i se oferăun surplus de remuneraţie pentru un surplusde efort, el este dispus să realizeze acelefort.&cest sistem are caracter stimulativ,

antrenant, el "ind preferat de managementulorganizaţiei deşi cheltuielile pe care legenerează sunt destul de mari.

F )istemul după timpul lucrat genereazădeterminarea nivelului salariului în funcţie detimpul efectiv lucrat, "ind un sistem preferat



de către angajaţi 3retriuţie "$ă4, deoareceaceştia au siguranţa asupra sumei primite,sumă care nu variază în funcţie deperformanţa de la nivelul postului. <u are

caracter stimulativ. :e reduc însă cheltuielileadministrative pentru calculul şicontailitatea salariilor, iar salariul este uşorde înţeles. :e răresc prete$tele pentrucon#ict privind inegalitatea în materie deremuneraţie.

'. (are sunt potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel na)ional

principalele sisteme de salarizare +i organizare a muncii

salarizarea în regie sau după timp5 salarizarea în acord5 salarizarea pe ază de tarife sau cote procentuale din

veniturile realizate.

,. Prezenta%i unul dintre principiile generale ale sistemului de recompense.

'istemul de salarizare !n regie

-n cadrul sistemului de salarizare în regie, salariul de ază sestaileşte pe oră, zi sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat

de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce ii revin pentrudesfăşurarea activităţii pentru un anumit post.

Deci, ca regulă generală, sistemul de salarizare în regiepresupune remunerarea personalului pe aza unor tarifeprestailite, pe oră, zi sau săptăm1nă, ceea ce înseamnă, de fapt,că salariul de ază al unui angajat nu variază în funcţie derezultatele oţinute în muncă.

:alariul de ază se determină prin înmulţirea tarifului orar cunumărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zilelucrate de salariatul respectiv.

Capitolul VIII - MANAGEMENTUL CON.LICTELOR



1. Prezenta%i caracteristicile uneia dintre cele 3 abordări privind con#lictul.

abordarea tradiţională- consideră con#ictul ca "ind disfuncţional prin de"niţie,

ceea ce face ca atitudinea faţă de acesta sa "enegativă

- con#ictul este considerat ca av1nd un caracterdisfuncţional, "ind un rău de care treuie să scăpăm c1tmai repede posiil

- deoarece con#ictul este perceput nu numai cadăunător, anormal şi inutil, ci şi consummator deenergie şi timp, această aordare consideră necesarăevitarea sau eliminarea con#ictului prin eliminareacauzelor acestuia.

- +ste o aordare simplistă a con#ictului şi un standard

demodat de evaluare a acestuia, deoarece pune îndiscuţie con#ictul în sine şi nu gestionarea acestuia,care poate duce la îmunătăţirea performanţelorindividuale şi organizaţionale.

2. Enumera%i tipurile de con#licte dupa criteriile studiate.

• Din punct de vedere al efectelor pe care le genereazăa4 con#icte funcţionale sau constructive

4 con#icte disfuncţionale sau distructive• Din punct de vedere al sferei de cuprinderea4 8on#icte interpersonale 3interioare4 8on#icte interpersonalec4 8on#icte intergrupuri• Din punct de vedere al nivelului ierarhica4 con#icte orizontale4 con#icte verticalec4 con#icte diagonale•

Din punct de vedere al duratei şi al evoluţieia4 con#icte spontane4 con#icte acutec4 con#icte cronice



8onform 8odului (uncii, con-ictul de muncă reprezintă oricedezacord intervenit între partenerii sociali în raporturile demuncă. 8on#ictele de muncă pot "0

• con-icte de interese, c1nd se referă la interesele cucaracter profesional, social sau economic ale salariaţilor5

• con-icte de drepturi, atunci c1nd vizează e$ercitarea unordrepturi sau îndeplinirea unor oligaţii decurg1nd din legisau din alte acte normative.

3. Prezenta%i caracteristicile uneia dintre strategiile de solu%ionare a con#lictelor.

'trategia orientată spre ocolire- părţile a#ate în con#ict deşi recunosc e$istenţa con#ictului,

acestea nu doresc să se confrunte- capacitatea redusă a părţilor a#ate în con#ict de a!şi impunepropriile interese

- cooperarea redusă sau slaă a oponenţilor- este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele

însele- e"cienţa strategiei este limitată, con#ictul put1nd reizucni.

Prezenta)i situa)iile "n care regăsim tenica incidentelor critice ca instrument utilizat "n

diverse activită)i speci#ice managementului resurselor umane.

Oncidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel înc1t săajute la caracterizarea postului at1t din punctul de vedere al aactivităţilor e"ciente c1t şi a celor ine"ciente, realizate de cătresalariatul ce ocupă acel post.

-n urma analizei posturilor de lucru e$istente se oţin o seriede informaţii utilizate în calculul necesarului de resurse umane în

perioadele viitoare. &stfel, este posiil ca activitatea ce treuiedesfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai "e necesară şiastfel acestea să nu îşi mai justi"ce e$istenţa în organigrama"rmei. -n alte cazuri, este posiil ca unele posturi să "e doarparţial ocupate, după cum în alte situaţii să "e necesară creareaunor posturi suplimentare.



!nde se #olose+te 8managementul prin obiective9 "n domeniul resurselor umane +i "n ce

constă*

Din perspectiva evaluării performanţei, managementul prin

oiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele oţinute,de"nite prin norme saustandarde de performanţă. De aceea, metoda estecunoscută şi su denumirea de Oevaluare prin rezultate”.

(anagementul prin oiective consta in urmărireapermanentă sau revizuirea periodică de către superiori arealizării oiectivelor respective , stailirea preliminară decătre suordonaţi şi superiorii acestora a unor oiectiveriguros cuanti"cate, care treuie realizate în cursul uneiperioade de timp variaile în funcţie de domeniul dereferinţă , evaluarea de către suordonaţi şi superiorii lora realizării oiectivelor stailite, pentru ca, pe azarezultatelor oţinute, să poată "$a împreună noi oiective.

!nde poate #i #olosit 8cestionarul9 "n cadrul managementului resurselor umane +i "n ce

constă*

8hestionarele sunt foarte utile atunci c1nd se realizeazăanaliza unui număr foarte mare de posturi. -n activitatea

practică de analiză a posturilor se înt1lneşte o marevarietate de chestionare de analiză a posturilor.

Documents

MRU Rezolvat.ioana