Embed Size (px)
Citation preview
Capitolul I
SCURT ISTORIC
Compania ‘’CARREFOUR’’ a fost fondata in anul 1959 in Franta de catre familiile Fournier si Defforey. In anul 1960 se deschide primul supermarket in Annecy iar in 1963 primul hypermarket cu o suprafata de 2.500 m, cu 12 case de marcat si 400 de locuri de parcare in Sainte-Genevieve-des-bois.
‘’Carrefour’’ este primul retailer european si al doilea din lume, dupa Wal-Mart. Grupul ’’Carrefour’’ avea pe plan mondial, în septembrie 2007, 1.108 hipermarketuri, 2.659 de supermarketuri, aproape 6.000 de magazine de tip "hard-discount" şi alte peste 4.700 de magazine de proximitate.
Cele mai mari vanzari s-au inregistrat in Hypermarkets 58.7% urmate de 23.8% Supermarkets, 9.5% Hard discount, 8% Cash & Carry. Grupul ‘’Carrefour’’ are peste 460.000 angajati si peste 2 miliarde de clienti anual. Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european si cel de-al doilea la nivel mondial operand mai multe tipuri de magazine : hipermarketuri, supermarketuri, hard discount si magazine de vecinatate. Prezent in 32 de tari din lume cu peste 9.500 magazine, grupul Carrefour numara peste 471.000 de angajati.
Carrefour opereaza in prezent in Romania 3 formate de magazine:
25 de hipermarketuri Carrefour 78 de supermarketuri Carrefour Market
58 magazine de proximitate, de tip franciza, Carrefour Express Angst: "Un prieten aproape de tine!"
1 website de comert online: www.carrefour-online.ro
Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani in Franta si Carrefour este primul care a adus acest concept in Romania, in 2001, punand bazele pietei de retail. Industria retailului a adus schimbari majore atat in productie si distributie cat si in obiceiurile de consum ale oamenilor. Carrefour poate fi considerat unul dintre pionerii noii piete create in Romania, piata, care a inceput sa se dezvolte din ce in ce mai mult jucand un rol semnificativ in economia tarii. Piata de retail in care brandul Carrefour se inscrie este una foarte dinamica, preferintele consumatorilor fiind din ce in ce mai variate, iar acestia din ce in ce mai exigenti.
Carrefour reprezinta calitatea atat in materie de produse proaspete, produse alimentare sau non alimentare cat si in materie de servicii. Paleta larga de produse, aproximativ 50.000 in hipermarketuri si serviciile diverse, toate la preturile cele mai bune de pe piata au evidentiat valoarea brandului asociindu-l cu diversitate - "totul sub acelasi acoperis", calitate si promptitudine.
Brandul Carrefour este unul orientat catre client, catre satisfacerea tuturor exigentelor la cel mai bun raport calitate-pret. In acest scop au fost create marcile proprii care ofera cele mai mici preturi de pe piata respectand in acelasi timp standarde inalte de calitate pentru fiecare categorie:
Carrefour - marca proprie pentru produse de larg consum si bazar Carrefour Home - marca proprie pentru produse de menaj si electrocasnice
2
Carrefour Selection - produse marca proprie premium
Carrefour Bio - gama de produse alimentare bio
Carrefour baby - gama de produse alimentare si de igiena destinate bebelusilor
Carrefour kids - gama de produse alimentare si de igiena destinate copiilor
Carrefour light - gama de produse dietetice
Carrefour light - gama de produse dietetice
Marca nr.1 - cel mai bun raport calitate - pret
TEX - marca proprie de produse textile
Bluesky - marca proprie pentru produse electrocasnice
Les cosmetiques - marca proprie pentru produse cosmetice
Reflets de France - gama de produse regionale din Franta
Carrefour doreste sa raspunda cat mai bine schimbarii situatiei economice mondiale si locale, astfel incat clientii Carrefour sa beneficieze in continuare de calitate la preturi mici. In acest sens, in septembrie 2009, Carrefour a lansat in Romania, gama de produse Marca proprie Carrefour, ca o solutie pentru a tine sub control cheltuielile zilnice fara a face rabat de la calitate. Intreaga gama de produse Marca Proprie Carrefour respecta standardul de calitate al grupului, ce rezulta dintr-un parteneriat incheiat cu furnizorii locali atent alesi. Produsele sunt in mare masura realizate de catre producatori care au in portofoliu branduri cunoscute si apreciate de catre consumatori.
Carrefour in cifre
Nr.2 in lume Nr.1 pe marea distributie in Europa 4 formate la nivel mondial:
hipermarket supermarket
magazin de proximitate
cash & carry
+ 471.000 angajati in lume
ELEMENTE DE CULTURA ORGANIZATIONALA:
3
Solidaritate – Unitate intre toti membrii grupului Carrefour, indiferent de meserie, functie, forma de comert.
Responsabilitate – Asumarea consecintelor actiunilor noastre fata de angajati, clienti, companie, alte organizatii si mediul inconjurator.
Respect – Respectarea angajatilor, furnizorilor si clientilor nostri. Intelegerea si respectarea modului de viata, obiceiurilor si culturii fiecaruia.
Progres – Favorizarea progresului si dezvoltarii de noi tehnologii care sa sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea inovatiilor si inlesnirea schimburilor prin promovarea unei politici de pionierat in domeniul retail-ului.
Libertate – Respectarea libertatii de alergare a clientilor prin oferirea unei game diversificate de produse si marci, alaturi de oferirea de informatii complete si obiective. Stimularea initiativei si libertatii de actiune a fiecarui angajat.
Integritate – Respectarea angajamentului fata de clienti, angajati, furnizori, atat la nivel individual cat si la nivelul intregii companii.
Generozitate – Cu ajutorul cunostintelor si fortei companiei noastre cream valoare pe care o impartasim angajatilor, clientilor, furnizorilor si actionarilor nostri.
Capitolul II
ANALIZA MEDIULUI INTERN SI EXTERN
Factorii economici si sociali
Firma Carrefour are in componenta sa o multitudine de posturi, posturi care necesita si oameni cu experienta, dar si tineri creativi si energici, posturi in care sunt necesari oameni foarte bine instruiti dar si posturi in care este mai importanta rezistenta fizica si psihica.
Piata de retail din Romania este inca in crestere si cererea nu este pe deplin satisfacuta.Competitia este acerba si mereu in crestere. Concurenti precum Cora,Metro, Auchan vin
cu oferte din ce in ce mai atragatoare si incep sa adune cote de piata, mai ales ca incep sa se extinda si in orase unde Carrefour nu este lansat.
Factorii Demografici
Carrefour analizeaza piata atat in Bucuresti, cat si in provincie, deoarece inc mai exista potential de dezvoltare. Pentru hipermarketuri se uita si la orase de sub 100.000 de locuitori. Cel mai important element pentru retailer este locatia, atat din punctul de vedere al vizibilitatti, al marimii, cat si al potentialului zonei respective. Pana acum Carrefour a deschis hipermarketuri doar in orase cu peste 100.000 de locuitori.
4
Factori Culturali
Un aspect important al factorilor culturali este cel al atitudinii consumatorilor fata de activitatea desfasurata de hipermarketul Carrefour. In general, consumatorii si firmele ce fac parte din piata tinta a firmei Carrefour s-au adaptat usor la tipul de comert promovat, iar imaginea firmei este perceputa intr-un mod pozitiv si cu un renume international.
Factorii Politici
Compania nu este afectata in mod important de deciziile politice.
Factorii Tehnologici
Romania este una dintre tarile cu o capacitate de tehnologizare foarte ridicata si asta reprezinta o oportunitate de care firma Carrefour se bucura din plin.
Analiza ofertei pe piata de munca:
a= b=
Procent Eroare= * 100
y=ax+b
5
CAPITOLUL III ANALIZA POSTURILOR IN ORGANIZATIE
Analiza, proiectarea si evaluarea posturilor reprezinta temelia tuturor activitatilor legate de resursele umane. Procesul de recrutare nu este posibil fara a se sti si comunica cerintele posturilor, astfel fiind imposibil de proiectat un sistem de recompense fara ca postul sa fie proiectat si evaluat in mod clar. Analiza posturilor este esentiala pentru orice proces corect si eficient de recrutare si selectie, training sau chiar pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire si va fi cu atat mai utila cu cat face parte dintr-o strategie coerenta de resurse umane si este actualizata permanent in functie de schimbarile din interiorul si exteriorul organizatiei. Studiile efectuate si practica manageriala evidentiaza faptul ca analizele posturilor, proiectarea si evaluarea acestora realizate cu profesionalism permit intelegerea continutului acestora si cerintelor comportamentale pe posturi, generand astfel o baza cat mai reala pentru elaborarea deciziilor de personal. Pentru o buna functionare si dezvoltare trebuie sa se verifice periodic si sistematic ceea ce se cunoaste despre posturi si despre oamenii care le ocupa, de aici principiul: „omul potrivit la locul potrivit”. Cerintele si exigentele fiecarui post sa se poata compara cu capacitatile si trasaturile omului. Deoarece necesita un efort substantial, activitatile de analiza, proiectare si evaluare a posturilor trebuie realizate cu multa grija si profesionalism pentru ca de rezultatele obtinute depinde evaluarea performantelor individuale in special. Petrecand cea mai mare parte a timpului la serviciu, ne dorim un post care ne face placere sa megem zi de zi, sa ne ofere siguranta si sa ne propulseze si motiveze. Am constatat ca sporirea eficientei muncii si a productivitatii nu pot fi obtinute ignorand necesitatile si sperantele angajatilor, de aici aparand preocuparile legate de definirea unor posturi mai complexe si mai interesante, mai atractive si mai motivante si de asemenea imbunatatirea proiectarii posturilor prin schimbari profunde in continutul si caracteristicile posturilor. Procesul de concepere si proiectare a posturilor se realizeaza in practica prin metodologii diverse, dar si experienta specialistilor are un rol insemnat si presupune urmarirea continua a structurii posturilor si reproiectarea lor ori de cate ori intervin elemente noi.
6
Evidenta si analiza posturilor se impun ca doua laturi complementare in procesul de previziune a resurselor umane ale organizatiei, deoarece fara o analiza completa si complexa a posturilor sau fara o descriere clara, concisa si realista a acestora se va realiza destul de greu o recrutare de personal sau o proiectare a unui sistem de salarizare.
Metode folosite in analiza posturilor
Cele mai utilizate metode in procesul de analiza a posturilor sunt:
Observarea. Este o metoda simpla ce poate fi folosita in corelatie cu alte metode. Consta in observarea individului la locul de munca, de catre cel ce efectueaza analiza, si retinerea informatiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de facut, cum face, cat timp afecteaza fiecarei operatiuni, care este mediul de lucru, ce echipament foloseste etc. Metoda observarii poate fi folosita cu succes in cazul activitatilor cu caracter de rutina, repetitive. Munca mai complexa nu poate fi analizata decat combinand observatia cu alte metode. Pe de alta parte, cel ce efectueaza analiza trebuie sa fie foarte bine pregatit in acest scop, pentru a sti ce sa urmareasca si ce anume sa retina. Adeseori, sunt folosite formulare standard care contin anumite categorii de informatii absolut necesare realizarii unei analize pertinente. Interviurile. Analiza poate fi facuta si prin metoda interviului, care consta in chestionarea ocupantului postului, de regula chiar la locul de munca respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cand se desfasoara fara o pregatire prealabila a pasilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioara a problemelor ce trebuie urmarite. Aceasta a doua varianta de interviu este mai eficienta, deoarece asigura acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor si face posibila compararea informatiilor obtinute de la diferite persoane care ocupa acelasi tip de post. Obtinerea unor informatii eficiente si fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei si informarea detinatorului postului, astfel incat acesta sa inteleaga ca nu performanta activitatii lui este cea analizata, ci activitatea pe care o implica postul; claritatea termenilor folositi, fara ambiguitati; din multitudinea informatiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informatiilor relevante; absenta pe cat posibil a unor raspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaza cu falsificarea intentionata a raspunsurilor etc. Pentru eliminarea distorsiunilor este necesara intervievarea mai mul- tor angajati care ocupa acelasi tip de post, ca si a sefilor directi ai acestora. In plus, rezultatele interviului trebuie sa fie suplimentate de alte informatii si prin alte metode de analiza. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau speciali zate utilizate pentru obtinerea informatiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regula, ele contin o serie de intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o descriere cat mai completa a activitatilor ce caracterizeaza un post. Pentru posturile existente, ocupantii completeaza chestionarul care va fi apoi verificat de seful ierarhic si inmanat analistului. Daca postul analizat este nou, atunci seful ierarhic este cel care completeaza chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exista altele similare in cadrul organizatiei, raspunsurile vor fi oferite de ocupantii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiza a posturilor prezinta avantajele usurintei si rapiditatii de administrare, evitarii pierderilor de timp de munca (putand fi completate in afara programului de lucru), scaderii costurilor analizei financiare si de timp, atunci cand numarul angajatilor care ocupa ace lasi tip de post este mare, posibilitatii cuantificarii rezultatelor si procesarii lor, utilizand calculatorul. In schimb, dezavantajele chestionarelor se refera la dificultatea si costul ridicat ale intocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretarii gresite a intrebarilor sau a raspunsurilor, la absenta contactului psihologic dintre analist si ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperarii si motivarii acestuia din urma.
FISA POSTULUI
7
TITLUL POSTULUI: Manager Back OfficeDEPARTAMENT : VanzariPOZITIA: Funcţie de executie RELATII DE SUBORDONARE: Director VanzariPROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala RESPONSABILITATI:
Coordoneaza activitatile rezervei de marfa pentru a asigura prezenta la raft a produselor si se asigura de corecta gestiune a stocurilor.
Coordoneaza activitatea echipei scanning in vederea reducerii rupturilor fizice la raft si a suprastocurilor, garantand corectitudinea informatiilor din sistemul de gestiune.
Urmareste, analizeaza si solutioneaza problemele aparute in gestiunea stocurilor (stocuri negative, rupturi de stoc, inventare).
Asigura un flux corect si coerent de marfa receptie – rezerva – magazin. CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 6 zile/saptamana , activitatea este de back-office la sediul companiei. ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, laptop,imprimanta,scanner,fax HAZARD: Situatii neprevazute cum ar fi deteriorarea imprimantei, anumitii clienti nervosi,completarea unor documente gresite care pot supara clientii.
SALARIU DE INCADRARE: 2500 RONMEDIU DE LUCRU : Dinamic
SPECIFICATIA POSTULUI
CERINTE: Studii medii finalizate; Experienta de lucru in pozitie similara constituie un avantaj; Abilitati de utilizare MS Office Excel. Abilitati de gestionare a echipelor (delegare, motivare, oferire feedback).VARSTA: minim 28 de aniLIMBI STRAINE: Limba engleza-avansat Limba franceza - avansat CARNET DE CONDUCERE: DaDISPONIBILITATE PENTRU DEPLASARE: Da
EVALUAREA POSTULUI
FACTORI PUNCTAJ
MAXIM PONDERE SUBFACTORI
PUNCTAJE ALOCATE PE NIVELURI
PONDERE SUBFACTORI
1 2 3 4 5
A
300 30% 1. Cunostinte profesionale 7 1
421
28 35 3.94
2. Aptitudini 8 1 2 3 40 3.38
8
PTITUDI
analitice si de judecare 6 4 2
3. Aptitudini de planificare si organizare
12 24
36
48 60 6.77
4. Abilitati de comunicare si relationare
14 28
42
56 70 5.92
5. Studii 12 24
36
48 60 6.77
6. Experienta 7 14
21
28 35 3.94
EFORT
100 10%
7. Fizic 4 8 12
16 20 1.12
8. Mental 10 20
30
40 50 7.05
9. Emotional 6 12
18
24 30 2.53
CONDITII POST
200 20%
10. Conditii de munca 4 8 1
216 20 2.25
11.Echipamente si materiale utilizate
16 32
48
64 80 9.02
12. Riscuri 20 40
60
80 100 11.28
RESPONSABILITATI
400 40%
13. Decizii si actiuni 16 3
248
64 80 11.28
14.Resurse umane 10 2
030
40 50 4.23
15. Resurse Financiare 10 2
030
40 50 5.64
16.Resurse Materiale si Informationale
10 20
30
40 50 4.23
17.Dezvoltare de planuri si proceduri
9 18
27
36 45 5.07
18.Cercetare-Dezvoltare 7 1
421
28 35 2.96
19.Relatii cu clientii si Vanzari
18 36
48
72 90 2.53
Total punctaj 1000 100% Suma alocata pentru postul evaluat:
709
9
TITLUL POSTULUI: Manager departament produse proaspete DEPARTAMENT : Produse proaspete POZITIA: Funcţie de execuţie RELATII DE SUBORDONARE: Director Marketing PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala RESPONSABILITATI: Conduce si controleaza activitatea raioanelor Brutarie-Cofetarie,Gastronomie, Peste, Macelarie, Legume-Fructe, Mezeluri-Branzeturi si Receptie marfa alimentara.
Organizeaza activitatea comerciala a departamentului (oferta comerciala, dinamica comerciala, depozitul)
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5 zile/saptamana , ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, laptop,imprimanta,scanner,fax HAZARD: Situatii neprevazute cum ar fi deteriorarea nemultumirea clientilor,completarea unor documente gresite. SALARIU DE INCADRARE: 1200 RON MEDIU DE LUCRU : Dinamic CERINTE: Minim studii medii, studiile superioare constituie un avantaj;
Experienta pe o pozitie similara de minim 2 ani; Bune abilitati de coordonare a echipelor; Orientare catre client.
VARSTA: minim 24 de ani LIMBI STRAINE: Limba engleza-mediu Limba franceza - mediu CARNET DE CONDUCERE: Da DISPONIBILITATE PENTRU DEPLASARE: Da
FACTORI PUNCTAJ
MAXIM PONDERE SUBFACTORI
PUNCTAJE ALOCATE PE NIVELURI
PONDERE SUBFACTORI
1 2 3 4 5
APTITUDINI
300 30%
1. Cunostinte profesionale 8 16 24 32 40 3.94
2. Aptitudini analitice si de judecare
7 14 21 28 35 2.58
3. Aptitudini de planificare si organizare
12 24 36 48 60 7.38
4. Abilitati de comunicare si relationare
14 28 42 56 70 6.89
5. Studii 12 24 36 48 60 5.916. Experienta 7 14 21 28 35 4.31
EFORT
100 10%
7. Fizic 4 8 12 16 20 0.988. Mental 10 20 30 40 50 4.92
9. Emotional 6 12 18 24 30 2.95
200 20% 10. Conditii de munca 4 8 12 16 20 1.47
11. 16 32 48 64 80 5.91
10
CONDITII POST
Echipamente si materiale utilizate12. Riscuri 20 40 60 80 100 9.85
RESPONSABILITATI
400 40%
13. Decizii si actiuni 16 32 48 64 80 9.85
14.Resurse umane 10 20 30 40 50 4.92
15. Resurse Financiare 10 20 30 40 50 6.15
16.Resurse Materiale si Informationale
10 20 30 40 50 4.92
17.Dezvoltare de planuri si proceduri
9 18 27 36 45 5.54
18.Cercetare-Dezvoltare 7 14 21 28 35 2.58
19.Relatii cu clientii si Vanzari 18 36 48 72 90 8.86
Total punctaj 1000 100% Suma alocata pentru postul evaluat: 812
TITLUL POSTULUI: Casier DEPARTAMENT : Financiar RELATII DE SUBORDONARE: Director Comercial PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala RESPONSABILITATI: Anima spatiul de vanzare, serveste si consiliaza clientii, facilitand procesul de cumparare;
Inregistreaza toate produsele ce trec pe la casa de marcat, incasand corect sumele si oferind restul corect;
Asigura o buna fluidizare si o trecere rapida prin casa a tuturor produselor CONDITII DE MUNCA: 6 ore/zi , 5 zile/saptamana , ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, ,scanner,banda rulanta HAZARD: Situatii neprevazute cum ar fi deteriorarea calculatorului SALARIU DE INCADRARE: 900 RON MEDIU DE LUCRU : Dinamic CERINTE: Studii medii;
Capacitate de lucru in echipa; Amabilitate si seriozitate.
VARSTA: minim 19 ani LIMBI STRAINE: Limba engleza-mediu Limba franceza - mediu CARNET DE CONDUCERE: Nu DISPONIBILITATE PENTRU DEPLASARE: Nu
PUNCTAJE ALOCATE PONDERE
11
FACTORI PUNCTAJ MAXIM PONDERE
SUBFACTORI PE NIVELURI SUBFACTORI1 2 3 4 5
APTITUDINI
300 30%
1. Cunostinte profesionale 7 14 21 28 35 4.36
2. Aptitudini analitice si de judecare
8 16 24 32 40 4.98
3. Aptitudini de planificare si organizare
12 24 36 48 60 7.48
4. Abilitati de comunicare si relationare
14 28 42 56 70 8.73
5. Studii 7 14 21 28 35 2.916. Experienta 12 24 36 48 60 4.98
EFORT
100 10%
7. Fizic 10 20 30 40 50 4.158. Mental 6 12 18 24 30 3.74
9. Emotional 4 8 12 16 20 1.66
CONDITII POST
200 20%
10. Conditii de munca 4 8 12 16 20 2.49
11.Echipamente si materiale utilizate
16 32 48 64 80 6.65
12. Riscuri 20 40 60 80 100 1.66RESPONSABILITATI
400 40%
13. Decizii si actiuni 10 20 30 40 50 2
14.Resurse umane 10 20 30 40 50 2
15. Resurse Financiare 10 20 30 40 50 2
16.Resurse Materiale si Informationale
16 32 48 64 80 6.65
17.Dezvoltare de planuri si proceduri
9 18 27 36 45 1.87
18.Cercetare-Dezvoltare 7 14 21 28 35 1.45
19.Relatii cu clientii si Vanzari 18 36 48 72 90 14.96
Total punctaj 1000 100% Suma alocata pentru postul evaluat: 481
12
Capitolul IV Recrutarea si selectia resurselor umane
Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă firma Carrefour foloseste ambele surse, mărind şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cât mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează. În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi. Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe. În cazul recrutării din surse interne pot să apară o serie de probleme ce ţin de politica şi strategia de personal a organizaţiei. Astfel, recrutările interne nu sunt întotdeauna posibile când organizaţia se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată prelua noi responsabilităţi. În cazul în care, se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă.
4.1 SURSELE INTERNE pot fi: sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante, planul de promovare a resurselor umane, planul de rotaţie posturilor, baza de
13
date a angajaţilor, referinţele angajaţilor, baza de date cu candidaţii respinşi la recrutări anterioare. − Sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante oferă angajaţilor oportunitatea de a se „mişca” spre un post mai bun. Cunoaşterea acestor posturi crează şi o formă de motivare a lucrătorilor. Sistemul de anunţare permanentă poate folosi un panou cu destinaţie specială sau o foaie de informare cu circulaţie internă. Anunţarea posturilor vacante trebuie făcută înainte de declanşarea unui proces de recrutare din surse externe. Organizaţia trebuie să lase o perioadă rezonabilă de timp angajaţilor pentru a opta pentru postul vacant. De asemenea, angajaţii interesaţi trebuie să fie anunţaţi din timp când se organizează concursul.
− Promovarea şi transferul pot constitui forme de recrutare internă în scopul ocupării posturilor vacante. Folosirea acestei forme crează lucrătorilor un sentiment de securitate şi îi motivează mai puternic pentru a dori să atingă performanţele cerute. De asemenea recrutarea prin promovare este mai ieftină şi durează mai puţin. Cu toate acestea, aceste surse pot conduce şi la situaţii mai dificile. De exemplu, performanţa unei persoane pe un post nu constituie un bun predictor pentru nivelul performanţei pe alt post, pot să apară conflicte generate de promovarea unei persoane despre care colegii consideră că nu era cea mai potrivită. O altă formă a recrutării interne este transferarea internă fără promovare. Prin transferare internă se asigură formarea, în timp, a unei imagini de ansamblu asupra organizaţiei la nivelul lucrătorilor, utilă acestora pentru viitoare promovări.
− Rotaţia posturilor este o formă de transfer temporar de pe un post pe altul. Rotaţia se foloseşte pentru a expune lucrătorii diverselor aspecte funcţionale ale organizaţiei. Un dezavantaj al acestei forme de recrutare îl reprezintă costul adaptării pe noul post.
Inventarul abilităţilor se face pe baza listelor de talente şi abilităţi identificate la angajaţi, liste existente în baza de date a resurselor umane. Aceste liste servesc şi aplicaţiilor legate de procesul de motivare a angajaţilor.
− Referinţele angajaţilor constituie o sursă credibilă de informaţii provenite de la prieteni şi rude. Această metodă de recrutare are avantajul că este ieftină şi credibilă, cu condiţia ca referinţele să provină de la persoane ce îşi asumă responsabilitate în exprimarea părerii lor.
− Foştii candidaţii respinşi la procese de recrutare anterioare pot reprezenta resurse interne foarte bune pentru recrutare. În acest caz procesul se desfăşoară în timp scurt pentru că deja se cunosc o serie de lucruri despre potenţialii candidaţi. Candidaţii respinşi anterior se pot găsi în baza de date ce a fost completată în cadrul proceselor de recrutare anterioare.
− Foştii angajaţi sunt consideraţi surse interne datorită legăturilor pe care le mai au cu organizaţia. O parte dintre lucrătorii plecaţi în pensie s-ar putea să fie interesaţi să se reangajeze sau să recomande pe alţii pentru posturile vacante. Avantajul în acest caz este că se cunosc deja abilităţile, deprinderile, personalitatea, valorile, atitudinile şi performanţa celor ce au mai lucrat în organizaţie. Cu toate acestea, mulţi manageri nu agreează să reangajeze persoane ce la un moment dat au părăsit organizaţii indiferent de motivele pe care le-au avut acestia.
14
AVANTAJELE RECRUTARII INTERNE
− organizaţia cunoaște mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor; − atragerea candidaţilor este mult mai uşoară; − selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă; − se permite obţinerea calificării specifice doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
− probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată; − timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat; − motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte; − recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare; − sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte. − se asigură o morală a promovării; − Se evaluează mai bine abilităţile; − costuri mai mici pentru ocuparea unor posturi; − motivare mai bună − conduce la succesiunea prin promovare; − angajările se fac numai la nivelul intrărilor
DEZAVANTAJELE RECRUTARII INTERNE
− împiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează promovarea unor idei noi; − se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei; − provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul efect de undă a postului liber; − elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini. − posibile probleme de frustrare în legătură cu promovările; − lupte interne pentru promovare – conflicte interumane; − Apare nevoia de programe de dezvoltare managerială.
4.2 SURSELE EXTERNE pot fi şcolile, universităţile, agenţiile de recrutare şi
plasare a forţei de muncă, mijloacele de comunicare în masă, angajaţii în sistem de „leasing”, sindicatele, asociaţiile profesionale, serviciile IT, evenimente precum: târguri de locuri de muncă, zilele carierei, ziua uşilor deschise.
− Şcolile şi universităţile constituie surse foarte bune de recrutare pentru firma Carrefour. Personalul de execuţie se poate recruta din şcolile vocaţionale sau din colegii. Un proces de recrutare din şcoli poate avea succes dacă este rezultatul unei analize atente şi a unui contact permanent cu indivizi ce urmează aceste şcoli. Contactul cu şcolile vocaţionale şi cu universităţile trebuie menţinut permanent prin participarea şi organizarea de vizite în cadrul organizaţiei pentru elevii din diferite şcoli este o altă formă de menţinere a legăturii. O altă formă de stabilire a legăturii
15
dintre angajator şi viitorul angajat este organizarea de evenimente (zilele carierei, târguri de joburi, etc) şi desfăşurarea de programe de cooperare în care studenţii lucrează perioade fracţionate de timp (part time) primind pentru aceasta un număr de credite şcolare. La nivelul universităţilor, legătura este mai strânsă datorită existenţei de birouri de plasare unde angajatorii se întâlnesc cu viitorii angajaţi. De obicei, aceste birouri sunt gestionate de organizaţii studenţeşti.
− Agenţii de angajare reprezintă structuri formalizate publice sau private ce oferă celor interesaţi, o arie largă de servicii cum ar fi: consultanţă, testare, plasare. Agenţiile de stat oferă şi informaţii despre locuri de muncă şi candidaţi potenţiali la nivel naţional pe baza unor bănci de date actualizate. Spre deosebire de cele de stat, agenţiile private au tendinţa să servească în principal două grupuri de candidaţi: cei care aplică pentru posturi manageriale şi cei care aplică pentru posturi ce nu solicită calificare deosebită. Mulţi angajatori care au nevoie de personal necalificat sau care angajează temporar (sezonier) apelează pentru eficienţă la agenţiile private.
− Mijloacele de comunicare în masă cum ar fi ziarele, revistele, televiziunea, şi radioul sunt mult folosite de către Carrefour pentru recrutarea candidaţilor potenţiali. Ziarele în special, sunt foarte convenabile ca mijloc pentru anunţarea poziţiilor vacante ce trebuie ocupate repede. Există totuşi un risc datorat faptului că, publicitatea în ziar a posturilor vacante nu ţinteşte un anumit segment dorit de pe piaţă, ziarele neţintind segmente specializate ale pieţei.
− Serviciile computerizate sunt oferite de sistemele dezvoltate prin internet. Cele mai recente servicii de acest fel sunt intervievarea prin satelit şi recrutarea prin reţele de televiziune prin cablu sau internet. Internetul a revoluţionat dramatic aceste servicii, în prezent fiind aproape imposibil, în anumite ţări, să te angajezi fără să faci apel la reţeaua de internet.
− Evenimente speciale în cadrul cărora se prezintă potenţiali candidaţi sau se atrag candidaţi ce altfel nu ar participa la procesul de recrutare. Un exemplu de astfel de eveniment este „ziua porţilor deschise” în care candidaţii pot să viziteze organizaţia şi să cunoască mai în amănunt mediul în care se găsesc posturile ce sunt scoase la concurs.
AVANTAJELE RECRUTARII EXTERNE
− permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali; − permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe; − noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi; − permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate; − permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; − încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată; − permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi; − permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat. − „noii veniţi” aduc şi noi perspective − este mai ieftin şi mai rapid decât să instruieşti resursele interne; − Nu există grupuri interne de suporteri care să vicieze selecţia;
16
− poate aduce profesionişti şi experţi reali în interiorul organizaţiei.
DEZAVANTAJELE RECRUTARII EXTERNE
− identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referinţe sau a unor scurte interviuri; − riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie; − costul recrutării personalului este mult mai ridicat; − timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare; − potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare. − s-ar putea să nu fie selectată persoana cea mai potrivită pentru post; − apar probleme de morală pentru candidaţii interni neselectaţi; − este nevoie de perioade mai mari de timp pentru „ajustarea” noului angajat şi orientarea lui pe post.
4.3 Metode de recrutare:
Anunţurile de angajare – reprezintă metoda cea mai răspândită de identificare, localizare, căutare şi atragere a candidaţilor catre firma Carrefour. Anunţul cuprinde trei etape: analiza fişei postului şi a specificaţiei de personal pentru a se identifica principalele responsabilităţi din cadrul postului, redactarea anunţului de angajare şi verificarea şi corectarea erorilor apărute în conţinutul mesajului de angajare. Anunţurile referitoare la necesarul de forţă de muncă al organizaţiei trebuie să ofere informaţii despre:
- organizaţie şi locul pe care aceasta îl ocupă în societate- posturile care necesită a fi acoperite cu personal din afara organizaţiei- cerinţele postului respectiv (competenţe şi responsabilităţi) şi detalii despre atributele personale pe care trebuie să le întrunească aspiranţii la postul respectiv- detalii despre beneficii şi salarizare- documente ce trebuie prezentate de candidaţi- adresa şi telefonul de contact ale organizaţiei- alte informaţii
Eficienţa anunţului de angajare depinde atât de conţinutul şi capacitatea sa de a atrage candidaţi cât şi de publicitatea care i se face. Practic în momentul conceperii anunţului se defineşte auditoriul vizat, se aleg mijloacele de comunicare şi se redactează mesajul în aşa fel încât să aibă impact asupra potenţialilor candidaţi.
Contactele directe Această metodă nu presupune niciun efort financiar din partea organizaţiei deoarece în această situaţie candidaţii sunt cei care se deplasează la sediul organizaţiei interesându-se de posturile disponibile.
17
Colaborarea cu agenţiile de recrutare Această metodă are ca avantaj faptul că pot fi recrutaţi într-un timp scurt, un număr foarte mare de candidaţi datorită bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe candidatură.
Head-hunting-ul: este o metodă de recrutare care constă în atragerea celor mai buni angajaţi de pe piaţa forţei de muncă, angajaţi la companii mari şi foarte mari în vederea angajării lor la o propria companie în condiţii salariale mai bune. Această metodă se pretează în cazul posturilor de top management şi reclamă o confidenţialitate foarte mare din partea tuturor părţilor implicate.
Promovarea: este o sursă internă de recrutare care constă în avansarea unui angajat într-un post superior din punct de vedere al condiţiilor de muncă şi de salarizare şi al sarcinilor şi responsabilităţilor.
Transferurile: reprezintă o metodă de recrutare internă caracterizată prin mutarea angajaţilor de la o filială la alta.
Reangajările: se concretizează în aducerea pe anumite posturi a unor foşti angajaţi ai companiei. Dezavantajul constă însă în riscul angajaţilor de a nu accepta postul respectiv sau de a părăsi organizaţia într-un timp scurt de la angajare.
Recomandările: reprezintă o metodă care are la bază sugestiile actualilor angajaţi cu privire la anumiţi candidaţi. Această metodă trebuie utilizată în condiţii de maximă transparenţă pentru a nu determina apariţia favoritismului.
Recrutarea on-line Prin intermediul site-ului propriu sau prin intermediul site-urilor specializate.
Participarea la târgurile de joburi. Această metodă are avantajul că permite contactul direct între candidaţi şi reprezentanţi ai firmei angajatoare.
Utilizarea propriilor baze de date. Firma Carrefour îşi constituie baze de date cu candidaţi la care să apeleze când are nevoie de personal suplimentar.
4.4 Elaborare CV Manager Back Office
MIHALCEA ALEXANDRA
Telefon: 0767543826Email: [email protected]: Str. Toamnei, nr. 13, bl. 30, sc. D, et. 3, ap. 26, Bucuresti
18
Data nasterii: 20-09-1980
ASISTENT MANAGER( Auchan Crangasi)08/2011 - 08/2012 | BUCURESTI, ROMANIADomeniul: Secretariat / AdministrativResponsabilitati: - directionarea apelurilor telefonice, primirea vizitatorilor si asigurarea protocolului de la reuniuni, in functie de cerintele de zi cu zi;- transmiterea documentelor prin posta, fax, e-mail, actualizarea documentatiei si a bazei de date;- coordonarea, organizarea si dezvoltarea activitatilor de informare si relatii publice;- pregatirea documentelor contabile si expedierea acestora la departamentul de contabilitate;- intocmirea registrului de casa, in conformitate cu prevederile legale;- inregistrarea facturilor fiscale emise, trimiterea acestora la colaboratori si tinerea evidentei pentru incasarea acestora in timp util;- inregistrarea facturilor primite de la furnizori si introducerea acestora la plata la termenul scadent;- realizarea, pentru managementul companiei, a rapoartelor cu privire la sumele colectate si platite de furnizorii de servicii si colaboratori, pe baza extraselor de cont;- pregatirea si elaborarea de documente, adrese, notificari, rapoarte solicitate de management;- intocmirea registrului de casa, in conformitate cu prevederile legale;- inregistrarea facturilor fiscale emise, trimiterea acestora la colaboratori si tinerea evidentei pentru incasarea acestora in timp util;- inregistrarea facturilor primite de la furnizori si introducerea acestora la plata la termenul scadent;- realizarea, pentru managementul companiei, a rapoartelor cu privire la sumele colectate si platite de furnizorii de servicii si colaboratori, pe baza extraselor de cont;- pregatirea si elaborarea de documente, adrese, notificari, rapoarte solicitate de management;- preluarea, inregistrarea si distribuirea corespondentei si a mesajelor primite de la colaboratori la compartimentele implicite;- colaborarea cu toate compartimentele companiei si a altor entitati functionale;- - indosarierea si arhivarea documentelor, corespondentei, contractelor si confirmarilor de sold;- efectuarea si verificarea periodica a confirmarilor de sold cu partenerii: clienti, furnizori, banca;
SALES MANAGERSC PARADIS STAR SRL07/2004 - 05/2011 | BUCURESTI, ROMANIADomeniul: Management , VanzariResponsabilitati: - conducerea unei echipe de 20-25 oameni;- organizarea si coordonarea activitatii echipelor de vanzari, de la punctele de lucru din Bucuresti, cu scopul de a atinge obiectivele de profitabilitate;- controlarea respectarii atributiilor din fisa postului;- redactarea anunturilor de recrutare;
19
- selectarea cv-urilor primite in functie de profilul candidatului si cerintele postului;- contactarea candidatilor selectati in vederea stabilirii interviurilor;- sustinerea interviurilor si finalizarea proiectelor de recrutare;- dezvoltarea personalului in colaborare cu departamentul de resurse umane;- verificarea intocmirii corecte a actelor de contabilitate primara: registru de casa, raport de gestiune, note de intrare si receptie, monetar, facturi fiscale, avize de insotire a marfii, depuneri la banca, dispozitii de plata sau incasare, ordine de plata, precum si a inventarelor realizate lunar, in fiecare punct de lucru;- reprezentarea societatii in fata organelor de control;- negocierea diverselor contracte ale societatii;- coaching in magazine: organizarea si formarea echipelor de vanzari, pentru prestarea unor servicii de buna calitate catre clienti;- propunerea diverselor activitati de promovare a produselor, acordand o importanta deosebita activitatii de merchandising, conform standardelor companiei;- realizarea unui studiu al pietei si concurentei, relevant pentru dezvoltarea afacerii; - incadrarea in indicatorii de performanta: analize saptamanale/lunare/trimestriale/semestriale cu privire la eficienta si rentabilitatea fiecarui punct de lucru in parte;- analizarea bugetelor si cheltuielilor pentru fiecare magazin;- mentinerea unei legaturi stranse cu celelalte departamente ale companiei;
Educatie:
FACULTATEA DE STIINTE ADMINISTRATIVE (BUCURESTI), ROMANIAFacultate (absolvent)Specializare STTINTE ADMINISTRATIVE
Descriere: Specializarea: stiinte administrative01/1999 - 01/2003COLEGIUL NATIONAL " B.P HASDEU" (Buzau), ROMANIALiceu01/1995 - 01/1999
CERTIFICARI/CURSURI 2009- CERTIFICAT DE ABSOLVIRE CURS INSPECTOR RESURSE UMANE, ELIBERAT DE MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI SI EGALITATII DE SANSE SI MINISTERUL EDUCATIEI, CERCETARII SI TINERETULUIDescriere:COMPETENTE PROFESIONALE DOBANDITE:- Intocmirea si gestionarea documentelor de evidenta a personalului;- Organizarea recrutarii si selectiei personalului;- Intocmirea statului de plata pentru personalul incadrat, depunerea declaratiilor privind contributiile la Bugetul de Stat, bugetul asigurarilor sociale, asigurarilor de somaj si pentru asigurarile de sanatate;- Lucrul in echipa, dezvoltare personala, planificarea activitatilor, oferirea informatiilor privind problemele de personal;- Administrarea bazei de date de evidenta a personalului;
20
2009- CERTIFICAT DE ABSOLVIRE CURS DE PERFECTIONARE MANAGEMENT, ELIBERAT DE MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI SI EGALITATII DE SANSE SI MINISTERUL EDUCATIEI, CERCETARII SI TINERETULUIDescriere:COMPETENTE PROFESIONALE DOBANDITE:- Managementul firmei;- Managementul strategic;- Managementul financiar;- Managementul investitiilor;- Managementul riscului;- Cultura organizationala;- Disfunctionalitati sociale si efectele lor;- Managerii si liderii;ABILITATI:Limba Franceza:
IncepatorLimba Engleza:IntermediarAlte abilitati:
MS OFFICE- EXCEL, WORD, OUTLOOK, INTERNET;Aptitudini:Capacitate de analiza si organizare,promptitudine, respectarea termenelor limita, contribuind la mentinerea si dezvoltarea activitatii companiei
OBIECTIVObtinerea unui loc de munca stimulativ, cu posibilitati de promovare, avand la baza o colaborare de durata, pentru a-mi putea utiliza si perfectiona cunostintele acumulate;Jobul dorit:
Full TimeDomeniul:
Management ,Secretariat / Administrativ ,Resurse Umane / Psihologie
Contractul dorit:Full-time
Statut:Caut un job.Disponibil: oricand
4.5 Factorii principali care influenteaza selectia
Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vârstă înaintată;
Capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
21
Atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale; Cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum şi discriminările de orice natură; Sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor umane;
Imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaţii sau posturi;
Obiective organizaţionale; Cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează
dorinţa de recrutare şi angajare; Politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane; Criteriile politice, etnice sau de altă natură; Cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanţii posturilor vacante; Situaţia economico-financiară a organizaţiei;
4.6 Test de selecție utilizat in organizație la selecția candidaților pentru postul de Manager Back Office
1.Care este pătratul lipsă? 2.Care este pătratul lipsă?
3.Care este pătratul lipsă? 4.Care este pătratul lipsă?
5. Care din imaginile de mai jos alăturată în spațiul liber din imaginea din dreapta va forma pătratul perfect?
22
6. Care cuvânt dintre paranteze este opusul cuvântului scris cu litere mari?
INTERZICE (permite, înnăbuși, promova, verifica, prohibi)
7. Identifică două cuvinte (câte unul din fiecare set de paranteze) care au o conexiune(analogie) cu cuvintele scrise cu litere mari și se referă la ele în același fel. MARE (ud, înnotator, vapor) ZĂPADĂ (munte, gheață, schior) 8. Un bărbat are 53 de șosete în sertarul său: 21 identice albastre, 15 identice negre și 17 identice roșii. Lumina este închisă și el este complet în întuneric. Cate șosete trebuie să scoată din sertar pentru a fi 100% sigur că are o pereche de șosete negre?
9. Care secvență lipsește?
10. Care litera este direct opusă literei care se află la doua litere distanță în sensul acelor de ceasornic de litera direct opusă literei E?
23
Capitolul V Evaluarea performanţelor angajaţilor la firma
Evaluarea performanţelor se face anual la firma Carrefour . La nivel de middle management evaluarea performanţelor presupune o fişă de autoevaluare ce este completată de către angajat şi mai apoi dezbătută cu şeful ierarhic superior. Astfel, managerul de raion (N) completează fişa de autoevaluare, apoi această este reevaluata de către managerul de departament (N+1), iar în urma evaluării comune fişa este trimisă la directorul de magazin (N+2)
Fişa de autoevaluare se prezintă sub formă de tabel cu întrebări ale căror posibilităţi de răspuns sunt : Excelent, Foarte Bine, Bine, Satisfăcător şi Nou. Nou este folosit în special în cazul stagiarilor care ocupa poziţia de mai puţin de 3 luni. Răspunsurile la întrebări precum « Colaborare cu celelalte departamente » sunt date împreună cu o motivaţie a angajatului pentru că, ulterior şeful ierarhic superior să aibă o înţelegere profundă a răspunsului dat de către angajat. Şeful ierarhic superior are la rândul său o motivaţie pentru răspunsul său, în cazul în care este altul faţă de cel dat de către angajat şi în cele din urmă cei doi ajung la un acord asupra răspunsului final.
Această metodă de evaluare a performanţelor se aplică şi pentru funcţiile de execuţie, numai că în această situaţie şefii de echipă şi angajaţii de bază sunt evaluaţi de către managerul de raion.
Recent, această metodă de evaluare a fost updatata trecându-se, la nivel de middle management, la modelul de fişa de autoevaluare în format electronic. Diferenţa faţă de metoda iniţială este că managerul de raion (N) are acces la evaluarea finală făcută de directorul de magazin (N+2). O altă metodă de evaluare a angajaţilor este verificarea zilnică a îndeplinirii atribuţiilor.
Managerii de raion mai au parte de o evaluare « prin surprindere », evaluarea CCR – Coordonata Comercial Regional. Lunar se prezintă în diferite magazine Carrefour un evaluator CCR care face anumite constatări ale performanţelor managerilor de raion pe baza cărora întocmeşte un raport ce este trimis direct la sediul CCR cât şi la al Managerilor de departament.
24
Indicatori de performanţă pentru postul de Manager Back Office:
ü Volumul vânzărilorü Estimarea cererilor şi previzionarea vânzărilorü Organizarea angajaţilorü Creşterea cotei de piaţă ü Campaniile promoţionale
Capitolul VIMotivarea personalului
În cazul firmei Carrefour motivarea personalului se face după Modelul lui Maslow deoarece ierarhizarea nevoilor personalului se produce de jos în sus pe nivele, începând cu nevoile fiziologice urmate de nevoile de apartenenţa, nevoile de siguranţă,nevoile de stimă şi terminându-se cu nevoile actualizate de ei însuşi ( dorinţa de a-şi valorifica potenţialul).
Motivarea personalului este un factor important în cadrul companiei Carrefour şi se face prin acordarea de diverse beneficii. De exemplu pentru nivelul de middle management, şi anume Managerul de raion pachetul de beneficii cuprinde:
Asigurarea medicală la o clinică privată Tichete cadou de Paşte şi de Crăciun Tichete de masă Prime de transport Prime de vacanţă Prima acordată în funcţie de performante - stabilită în baza unor diverse criterii
printre care se numără:§ Evaluarea personalului§ Raport CCR§ Evoluţie Cifra Afaceri§ Realizare previziuni§ Pierderi înregistrate pe raioaneÎn funcţia de execuţie prima acordată în funcţie de performante se stabileşte în
funcţie de rezultatele raionului cât şi pe baza rezultatelor proprii.O altă metodă de recompensare la nivel de execuţie este prima pentru
“Angajatul Lunii”.Promovarea din funcţia de execuţie este o metodă prin care personalul de bază
cât şi şefii de echipă sunt motivaţi prin dezvoltarea profesională fiind privită ca o
25
formă de recompensare pentru crearea posibilităţilor de dezvoltare. Această promovare se face în urma unei evaluări făcută de către managerul de raion şi care este introdusă într-o bază de date ce poate fi accesată la nivel naţional. În funcţie de rezultatele acestei evaluări şi de necesităţile de la alte magazine din ţară sunt numite persoane pentru promovare ; de regulă aceste persoane sunt numite ca către managerul de raion.
Atât pentru funcţiile de execuţie cât şi pentru cele de middle şi top management Carrefour are politică ca în luna decembrie a fiecărui an să fie acordar 25% din salariul de pe luna ianuarie a următorului an. Chiar dacă cu o lună mai târziu angajaţii primesc doar 75% din salariul lunar, cei din conducerea Carrefour au luat această hotărâre pe considerentul ca angajaţii săi au cheltuieli personale mult mai mari în luna decembrie.
Carrefour are şi o politică de relaţionare cu angajaţii săi. Prin programul “Carrefour te ascultă” se măsoară gradul de satisfacţie a angajaţilor.
Acest proces presupune un focus grup prin care au loc discuţii libere combinate cu întrebări ale căror răspunsuri se dau anonim de către participanţi, prin răspuns de la Foarte Bine la Insuficient. Anonimatul răspunsului este asigurat de către un dispozitiv care are nişte taste ce conţine variantele de răspuns. Selectarea angajaţilor ce participa la aceste focus grup-uri organizate se face aleatoriu şi sunt chemaţi pe bază de invitaţie. Rezultatele acestor întâlniri sunt centralizare pentru a fi luate în evidenţă când se vor instaura măsuri în ceea ce priveşte gradul de satisfacţie a angajaţilor.
Un alt program instaurat de către conducerea Carrefour este “Carrefour te încântă”. Prin acest program Carrefour urmăreşte să crească gradul de loialitate al angajaţilor săi, ca aceştia să fie mândri de locul de muncă şi să aibă un grad de stres cât mai mic atunci când sunt în timpul orelor de muncă. Pentru a-şi duce la îndeplinire aceste target-uri cei de la Carrefour au luat măsuri precum amplasarea de televizoare în sălile de mese cât şi o urnă în care angajaţii pot depune notiţe cu părerile sau nemulţumirile lor despre tot ceea ce ţine de mediul de muncă.
La nivelul angajaţilor de bază, fiecare nou angajat: beneficiază de formari teoretice şi practice de orientare către client. beneficiază de formari teoretice de Cultura Companiei şi de formari specifice,
legate de meseria pe care o practică în Carrefour (Formarea Lucrătorului Comercial, Meseria de Casier, Tehnici de Vânzare etc)
urmează un stagiu la locul de muncă, fiind acompaniat pentru o perioadă de către un alt angajat cu experienţa
Pentru funcţiile de conducere, pe lângă formările de bază, fiecare angajat beneficiază de:
un stagiu acompaniat înainte de preluarea efectivă a postului cursuri de management, comunicare, vânzări, leadership, recrutare, formarea
formatorilor, limbi străine etc, în funcţie de specificul postului ocupat Dincolo de compensaţii şi beneficii, principalul factor de motivare şi păstrare a angajaţilor talentaţi în companie este perspectiva dezvoltării profesionale şi a evolutei în carieră. Anul trecut, Carrefour avea 9.600 de angajaţi, efectiv ce îl poziţionează topul celor mai mari angajatori din economie. Mai mult, în contextul în care compania vrea să se extindă în continuare pe piaţa locală, numărul de angajaţi va continua trendul ascendent.
Relația motivare – performanță
26
Factor motivațional
2011 2012 2013 Bonusurisalariale
Zilelibere
% Variația % Variația
Bonusuri salariale acordate pe parcursul unui an
8 11 13 15 20 40,71 31,25 87,61
Zile libere acordate pe parcursul unui an
30 27 29 33 32
Oferirea zilnică a unei mese gratuite peparcursul unui an
24 26 32 36 20
27
