MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Z VODENJEM - …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13223Rakic.pdf · POVZETEK Uspešno vodenje se kaže v motiviranju zaposlenih, kar se odraža tudi kot rezultat v

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Z VODENJEM Mentor: izr. prof. dr. Metod Černetič Kandidatka: Zorica Rakić

Ljubljana, junij 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. Metodu Černetiču za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim v Sektorju za kadrovske posle za vso podporo pri izdelavi diplomskega dela. Posebno se zahvaljujem ga. Urši Podjed iz podjetja NLB, d. d., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK Uspešno vodenje se kaže v motiviranju zaposlenih, kar se odraža tudi kot rezultat v merjenju organizacijske klime. V diplomski nalogi prikazujemo motivacijo, vodenje in organizacijsko klimo skozi teoretični del in tudi kot rezultat raziskave merjenja organizacijske klime v NLB, d. d. (SiOK – slovenska organizacijska klima). V teoretičnem delu predstavljamo motivacijo in motivacijske teorije, vodenje (funkcije, sestavine, stile, modele, vrste vodenja) in značilnosti uspešnih vodij. Predstavljamo tudi pomen merjenja organizacijske klime. S pomočjo projekta za raziskovanje in spremljanje organizacijske klime predstavljamo dolgoletne raziskave s področja organizacijske klime. Rezultati raziskave kažejo odnos vodij do motiviranja zaposlenih in obratno. Za izbrano temo diplomskega dela smo se odločili, ker menimo, da sta za uspešnost podjetja pomembna ustrezna motivacija in vodenje zaposlenih. Skrb za zaposlene, njihove potrebe, zadovoljstvo in ustrezno motiviranje pa je rezultat dobre organizacijske klime. Raziskati želimo mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, z delom, kakšna je pripadnost organizaciji, mnenje zaposlenih o prevzemanju tveganj, zadovoljstvo z vodenjem in zadovoljstvo z nagrajevanjem. KLJUČNE BESEDE

• Motivacija • Vodenje • Organizacijska klima • Merjenje organizacijske klime (SiOK – slovenska organizacijska klima)

SUMMARY Successful managing mirrors in motivated assessment, which is also reflected as a result in organisational climate assessments. In the diploma work we demonstrate motivation, managing and organisational climate through theoretical part and also as a result of research of organisational climate assessment in NLB, d. d. (SiOK – slovenska organizacijska klima – Slovenian Organisational Climate). In theoretical part we present motivation and motivation theories, managing (functions, components, styles, models, types of managing) and characteristics of successful managers. We are also presenting the importance of organisational climate assessment. With the project for researching and monitoring organisational climate, we present years-long researches of organisational climate. Results of the researches show relationship of managers towards motivating of employees and vice versa. We have decided for the selected theme of the diploma work, because it is our firm belief that appropriate motivation and managing of employees is of vital importance for success of the company. Care for employees, their needs, satisfaction and appropriate motivation is the result of good organisational climate. We wish to explore the opinion of employees about their satisfaction with the salary, work, what

is the loyalty to organisation, opinion of employees on the risks they are prepared to take, content with the management and satisfaction with the remuneration. KEYWORDS

• Motivation • Managing • Organisational climate • Organisational climate assessment (SiOK – slovenska organizacijska klima –

Slovenian organisational climate)

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................. 2 2 METODOLOGIJA RAZISKOVANJA ................................................................. 3

2.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA.................................................... 3 2.2 PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................... 3 2.3 PREDSTAVITEV OKOLJA......................................................................... 4 2.4 NALOGE RAZISKAVE ............................................................................... 6 2.5 HIPOTEZE ................................................................................................. 6 2.6 METODE, TEHNIKE IN USTREZNI ELEMENTI RAZISKAVE................... 7 2.7 OMEJITVE RAZISKAVE ............................................................................ 7

3 MOTIVACIJA...................................................................................................... 8 3.1 OPREDELITEV POJMA MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE......................... 8 3.2 MOTIVI ....................................................................................................... 9

3.2.1 Vrste motivov ............................................................................................. 9 3.2.2 Delitev motivov........................................................................................... 9

3.3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI..................................................................... 10 3.4 POTEK MOTIVACIJE............................................................................... 11 3.5 MOTIVACIJSKE TEORIJE....................................................................... 12

3.5.1 Abraham Maslow – Teorija potreb ........................................................... 12 3.5.2 Herzbergova teorija motivacije................................................................. 14 3.5.3 Alderferjeva teorija ali ERG teorija........................................................... 15 3.5.4 Hackman-Oldhamerjev model ................................................................. 15 3.5.5 Vroomova motivacijska teorija ................................................................. 17 3.5.6 Leavittova motivacijska teorija ................................................................. 18 3.5.7 Frommova motivacijska teorija ................................................................ 18 3.5.8 McGregorjeva motivacijska teorija ........................................................... 19 3.5.9 Reddinova motivacijska teorija ................................................................ 19 3.5.10 Skinnerjeva teorija okrepitve.................................................................. 20 3.5.11 Likertova teorija...................................................................................... 21

3.6 MOTIVACIJA V PODJETJU..................................................................... 21 3.7 KAKO MOTIVIRATI?................................................................................ 21 3.8 VLOGA VODJE ........................................................................................ 22

4 VODENJE......................................................................................................... 23 4.1 RAZLOGI ZA VODENJE .......................................................................... 24 4.2 FUNKCIJE VODENJA.............................................................................. 24 4.3 OSNOVNE SESTAVINE VODENJA ........................................................ 25 4.4 TEMELJNE SESTAVINE VODENJA ....................................................... 25 4.5 TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA ................................................. 27 4.6 STILI VODENJA....................................................................................... 28 4.7 NAČINI VODENJA ................................................................................... 29 4.8 MODELI VODENJA.................................................................................. 29

4.8.1 Modeli osebnih značilnosti ....................................................................... 30 4.8.2 Modeli vedenja vodje ............................................................................... 30

4.8.2.1 Teorija x in y ..................................................................................... 30 4.8.2.2 Modela dveh univerz ........................................................................ 31 4.8.2.3 Michiganske študije .......................................................................... 32

4.8.3 Situacijski modeli ..................................................................................... 32 4.8.3.1 Fiedlerjev kontingenčni model.......................................................... 33 4.8.3.2 Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja......................... 34 4.8.3.3 Housejev model poti in ciljev ............................................................ 34 4.8.3.4 Model vodenja 4D ............................................................................ 35 4.8.3.5 Participativni model vodenja............................................................. 35

4.8.4 Transformacijsko in transakcijo vodenje .................................................. 36 4.9 ZNAČILNOSTI USPEŠNIH VODIJ........................................................... 36

4.9.1 Tri vrste znanja za vodenje ...................................................................... 37 4.9.2 Osebnostne lastnosti vodij ....................................................................... 38

4.10 VRSTE MOČI, VPLIVA ............................................................................ 41 4.11 VODENJE IN ČUSTVA ............................................................................ 42

4.11.1 Kaj so čustva?........................................................................................ 42 4.12 ČUSTVENA INTELIGENCA..................................................................... 43

5 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME....... 45 5.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA ...................................................................... 45 5.2 OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KLIMA............................... 45 5.3 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ............ 46 5.4 Merjenje organizacijske klime .................................................................. 47

6 EMPIRIČNA RAZISKAVA................................................................................ 48 6.1 VZOREC IN CILJ RAZISKAVE ................................................................ 48 6.2 ANALIZA RAZISKAVE IN POTRDITEV ALI ZAVRNITEV POSTAVLJENIH HIPOTEZ.............................................................................................................. 51

6.2.1 Prva hipoteza ....................................................................................... 51 6.2.2 Druga hipoteza ..................................................................................... 53 6.2.3 Tretja hipoteza...................................................................................... 58 6.2.4 Četrta hipoteza ..................................................................................... 59

7 ZAKLJUČEK .................................................................................................... 61 8 LITERATURA IN VIRI ...................................................................................... 62

KAZALO SLIK....................................................................................................... 63 KAZALO TABEL................................................................................................... 64

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

1 UVOD Po končanem šolanju začnemo razmišljati o svoji zaposlitvi, kakšen osebni dohodek bomo prejemali in ali bomo zadovoljni z delom. Ko smo zaposleni in seznanjeni s svojo plačo ter delom, ki ga bomo opravljali, pa začnemo razmišljati o nagrajevanju, dodatnih bonitetah in napredovanju. Vodja je tisti, ki lahko najbolje poskrbi za motivacijo zaposlenih, da svoje delo opravljajo boljše in z večjim zadovoljstvom. Menimo, da je ena ključnih nalog uspešnega vodje seznanitev zaposlenih z njihovim razvojem (izobraževanja, nagrajevanja, napredovanja). Začetniki teorij managementa, kot je Frederick W. Taylor, so predlagali finančno nadomestilo za motivacijo in večanje učinkovitosti zaposlenih. Kasneje so behavioristi ponudili metode reorganizacije delovnega mesta tako, da bi zaposlenim povečali občutek dosežkov, odgovornosti in samostojnosti. V zadnjih dveh desetletjih pa je bilo mogoče opaziti porast uporabe postavljanja ciljev in ciljnega vodenja. Motivirani zaposleni opravljajo svoje delo z veseljem, služba jim pomeni zadovoljstvo, in ne obremenitev, kar se kaže kot ugodna organizacijska klima in s tem pozitivno vzdušje v organizaciji. Menimo, da je način motiviranja zaposlenih odvisen tudi od velikosti in uspešnosti podjetja. V manjšem podjetju so zaposleni verjetno zadovoljni že, če gredo lahko na dopust takrat, ko jim to ustreza, če se jim plača vsaj za malenkost poveča, imajo zaposlitev za nedoločen čas. V večjih podjetjih pa je motiviranje zaposlenih zahtevnejše, saj zaposleni »niso nikoli zadovoljni«. Povečanje plače pomeni trenutno zadovoljstvo, saj si čez nekaj mesecev, zaradi uspešnega poslovanja podjetja, zaposleni želijo ponovno zvišanje plače. Ali pa si želijo različne oblike nagrajevanja, kot recimo sofinanciranje študija, izobraževanje v tujini, morda celo svoje parkirno mesto, službeni telefon in podobno. Zato menimo, da je mnogo bolj zahtevno opravljati delo vodje v večjem podjetju kot v manjšem. Vodenje je nepogrešljiva funkcija pri izvajanju nalog, ne glede na čas ali obliko družbene ureditve. Ker se v družbi razmere ves čas spreminjajo, je tudi področje vodenja podvrženo nenehnim spremembam in s tem povezanim dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem. Vodja mora imeti sposobnost razumevanja in odzivanja na povratne informacije svojih podrejenih, ki se deloma izražajo skozi njihova vedenja, katere del je tudi motivacija. Vodenje močno vpliva na zaposlenega in ima velik pomen za odnose med ljudmi. Način vodenja se odraža pri motiviranosti zaposlenih in njihovem odnosu do dela.

Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 2 od 69


2 METODOLOGIJA RAZISKOVANJA 2.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA Poleg uvodnega dela je diplomsko delo sestavljeno iz skupaj osmih poglavij. V drugem poglavju predstavljamo organizacijo NLB, d. d., dejavnosti banke in organe banke. Predstavljamo tudi sestavo NLB Skupine in število zaposlenih v NLB Skupini. Na podlagi poznavanja organizacijske klime in raziskave v okviru projekta SiOK postavljamo hipoteze, katere bomo po končani raziskavi potrdili ali zavrnili. V tretjem poglavju smo se osredotočili na motivacijo. Predstavljamo pojem motivacije in motiviranja, vrste motivov ter motivacijskih dejavnikov na splošno. Nadaljujemo z opisom motivacijskih teorij in njihovo uporabnostjo. Na koncu poglavja opisujemo motivacijo v podjetju, kako motivirati in vlogo vodje pri motiviranju. Vodenje, razloge za vodenje, funkcije vodenja, sestavine in sposobnosti vodenja predstavljamo v četrtem poglavju. V nadaljevanju opisujemo različne stile, načine in modele vodenja. Osredotočili smo se tudi na značilnosti uspešnih vodij, vodstvena znanja in osebnostne značilnosti vodij. Na koncu poglavja predstavljamo moč in vpliv uspešnih vodij ter uporabo čustvene inteligence. V petem poglavju predstavljamo organizacijsko klimo na splošno, opredelitev pojma organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Prav tako predstavljamo projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Rezultate raziskave, ki smo jih dobili na podlagi raziskovanja mnenj zaposlenih o motiviranju z vodenjem skozi merjenje organizacijske klime, bomo predstavili v šestem poglavju. Rezultati so predstavljeni številčno in s slikami. Podali bomo tudi svoje ugotovitve, pri tem bomo potrdili ali zavrnili postavljene hipoteze. Na koncu diplomskega dela sledi zaključek, ki je opisan v sedmem poglavju. 2.2 PREDSTAVITEV PROBLEMA Lahko bi rekli, da človek večino svojega časa preživi na delovnem mestu. Tudi ko ni fizično prisoten v službi, pa razmišlja o svojih delovnih obveznostih. Zato je pomembno, da človek prihaja in odhaja iz službe zadovoljen, kar ne pomeni, da njegove odgovornosti potekajo brez zapletov, temveč da je zadovoljen z organizacijskim okoljem in klimo. Za dobro počutje pa poleg sodelovanja posameznika in razumevanja s sodelavci poskrbi nadrejeni vodja. V kolikšni meri je posamezen vodja uspešen pri ustvarjanju pozitivnega vzdušja med zaposlenimi in načini, s katerimi motivira zaposlene, pa je odvisno od vsakega vodje posebej. Namen diplomskega dela je poudariti, kako pomembno vlogo ima vodenje pri motiviranju zaposlenih. Raziskati želimo mnenje zaposlenih glede motivacije in vodenja v organizaciji. Zanima nas mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, z



delom, kakšna je pripadnost organizaciji, mnenje zaposlenih o prevzemanju tveganj, zadovoljstvo z vodenjem in zadovoljstvo z nagrajevanjem. Prav tako nas zanima mnenje zaposlenih o vodenju kot tudi mnenje o nadrejenem vodji. Za izbrano temo diplomskega dela in raziskavo smo se odločili, ker predvidevamo, da je za dobro motivacijo zaposlenih odgovoren uspešen vodja. Pri dobri motiviranost zaposlenih imajo pomembno vlogo vodje, ki z dobrim vodenjem dosežejo dobro motiviranost zaposlenih, kar vpliva tudi na boljše delovne razmere, bolj kvalitetno opravljeno delo in boljše odnose med zaposlenimi. S tem je organizacijska klima v podjetju dobra in prijetna za zaposlene in njihove nadrejene. Predmet raziskave je motiviranost zaposlenih z vodenjem. Motiviranje zaposlenih vsebuje elemente spodbujanja, usmerjanja in ohranjanja vedenja, da bi ti optimalno delali. Delo z ljudmi je kombinacija organizacijskih spretnosti in spretnosti motiviranja. Umetnost dela z ljudmi ni prirojena, čeprav veliko ljudi tako misli. To je znanje. Saj tudi v pogovoru rečemo: »Ta pa zna delati z ljudmi oziroma ta pa sploh ne zna delati z ljudmi«. Zaposleni pričakujejo od vodje, da jih usmerja, vodi, jim svetuje in jih posluša. Ljudje se med seboj razlikujemo, zato ko nekdo postane vodja, morda nima vseh znanj in veščin, ki so potrebni za uspešno vodenje. Kar pomeni, da se mora dodatno izobraževati, pridobiti dodatno znanje in izpopolniti veščine, potrebne za uspešno vodenje zaposlenih. 2.3 PREDSTAVITEV OKOLJA Banka je bila ustanovljena, da opravlja bančne in druge finančne storitve, za katere je pridobila predpisano dovoljenje Banke Slovenije, kot tudi vse druge posle, ki jih lahko opravlja banka v skladu z vsakokrat veljavnimi predpisi. Banka lahko v skladu z vsakokrat veljavnimi predpisi opravlja posle v Republiki Sloveniji in v tujini. Organi banke so:

− skupščina banke, − nadzorni svet, − uprava banke.

Kapitalsko povezane družbe NLB ponujajo posamezne finančne in pomožne bančne storitve, kot so finančni zakup (lizing), odkup terjatev po sistemu faktoringa, upravljanje investicijskih skladov, finančno svetovanje in posle upravljanja z nepremičninami (www.nlb.si). NLB, d. d., Ljubljana in 58 bank in družb na dan 31.12.2006 predstavljajo NLB Skupino, ki je največja slovenska bančno-finančna skupina. Njeno prisotnost na tržišču pa dopolnjujejo še ena podružnica in dve predstavništvi v tujini. NLB Skupino je 31.12.2006 sestavljalo 59 članic v 15 državah oziroma 16 trgih, od tega (Letno poročilo 2006, 2007, 2):



− 15 članic in 1 podružnica v tujini na področju bančništva, − 10 na področju lizinga, − 11 na področju faktoringa in forfetiranja, − 3 na področju zavarovalništva, − 1 na področju upravljanja s premoženjem in − 19 članic v drugih dejavnostih.

Intenzivni širitvi NLB Skupine v letu 2005 so v letu 2006 sledili procesi združitev bank znotraj iste države. Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB NLB Skupina zaposluje nekaj manj kot 8200 zaposlenih, od tega nekoliko več kot 5000 v Sloveniji (Letno poročilo 2006, 2007, 51).

Leto NLB Skupina NLB 2002 5585 3953 2003 6843 3805 2004 6706 3619 2005 8326 3594 2006 8189 3543

Tabela 1: Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB (Vir: NLB, d. d., Letno poročilo 2006, 2007, 51)

0

10002000

30004000

50006000

700080009000

Št. z

apos

leni

h

2002 2003 2004 2005 2006

Leto

NLB SkupinaNLB

Slika 1: Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB, d. d. (Vir: NLB, d. d., Letno poročilo 2006, 2007, 51)

Vizija NLB Skupine je postati ena od vodilnih bančno-finančnih skupin na ciljnih trgih.



2.4 NALOGE RAZISKAVE Raziskave smo se lotili tako, da smo se najprej z vodstvom Sektorja za kadrovske posle v NLB, d. d., dogovorili za sodelovanje nekaterih zaposlenih pri uporabi organizacijske klime v NLB, d. d. in pridobili soglasje za uporabo vseh podatkov, ki so potrebni za diplomsko delo. Nato smo se lotili preučevanja teorij različnih avtorjev o vodenju in motiviranju zaposlenih skozi vodenje. Poleg literature bomo v razmišljanja vključili tudi rezultate raziskave SiOK, ki je vseslovenski projekt spremljanja organizacijske klime in iz katerega so razvidni rezultati zadovoljstva zaposlenih s celotno organizacijsko klimo kot tudi s samim vodenjem. Po povezavi teorije in rezultatov pa bomo lahko podali svoje mnenje o tem, v kolikšni meri se teorije in stališča avtorjev ujemajo z rezultati, razvidnimi iz projekta SiOK. 2.5 HIPOTEZE Hipoteze, ki smo jih postavili, so: Prva hipoteza Večji ko je pri zaposlenih občutek zadovoljstva s plačo in večji ko je občutek zadovoljstva z delom, bolj menijo, da organizacije ne bi zapustili, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača. Pri tem, da tretji parameter vedno dosega nižje vrednosti od prvih dveh. Druga hipoteza Bolj ko zaposleni menijo, da jih vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti, večji je občutek, da pri predlogih izboljšave sodelujejo vsi, in višje vrednosti dosega mnenje, da so pri uveljavitvi svojih pobud pripravljeni prevzeti tveganje. Manjši ko je občutek zaposlenih o odpravi ukazovalnega vodenja, manjši je občutek zaposlenih, da so njihovi predlogi dobrodošli. Manjše ko bodo vrednosti o odpravi ukazovalnega vodenja, manjše bodo vrednosti navedenih parametrov. Tretja hipoteza Manjši ko je občutek zaposlenih o jasnosti kriterijev za napredovanje, nižje vrednosti dosega občutek o ustreznosti stimuliranja. Četrta hipoteza Večji ko je pri zaposlenih občutek, da jih vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornost, večji je občutek o odpravljanju ukazovalnega vodenja in večji je tudi občutek, da so napake med preizkušanjem novih načinov dela sprejemljive.



2.6 METODE, TEHNIKE IN USTREZNI ELEMENTI RAZISKAVE Metoda dela je vključevanje raziskave merjenja organizacijske klime (SiOK – slovenska organizacijska klima). Poiskali smo korelacije med teorijo, ki je vključena v diplomsko delo, in rezultati merjenja organizacijske klime v okviru projekta SiOK ter na podlagi mnenja zaposlenih s slikami prikazali, v kolikšni meri se teorija ujema/ ne ujema z mnenjem zaposlenih. Rezultati raziskave bodo pri posamezni hipotezi predstavljeni številčno in s slikami. 2.7 OMEJITVE RAZISKAVE Glede na to, da smo se odločili v diplomsko delo vključiti mnenja zaposlenih v veliki organizaciji, smo imeli nekaj težav. Če bi hoteli na podlagi svoje ankete pridobiti realne podatke o motiviranosti zaposlenih z vodenjem, nam na podlagi dosedanjih izkušenj to ne bi uspelo, saj bi anketo poslali vsem zaposlenim in od tega bi jo dobili izpolnjeno od približno slabe petine zaposlenih. Po dogovoru z vodstvom Sektorja za kadrovske posle smo se odločili za vključitev raziskave merjenja organizacijske klime (SiOK), saj takšni podatki niso bili še nikjer objavljeni.



3 MOTIVACIJA S stališča uspešnosti organizacije je zelo pomembno, da so izvrševalci nalog motivirani za delo. Visoka motiviranost nikakor ni enostavno dosegljiva in je zato velik managerski problem. Motiviranje je v različnih oblikah prisotno že dolgo časa. V bistvu že od tedaj, ko se je človek začel zavedati sebe in svojega okolja in ko je začel spoznavati, da je le delo tisto, ki bo prineslo določen napredek, boljše življenje in podobno. V današnjem času pa je motiviranje še pomembnejše, saj se zavedamo, da brez ustrezno usposobljenega in za delo spodbujenega človeka ni napredka družbe. Motivirati zaposlene pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekovo aktivnost, ki razume potrebe in motive posameznikov ter razmerje med motivi in vedenjem, lahko predvidi vedenje zaposlenih, ga usmerja in ustvarja priložnosti, ko si zaposleni želijo delati ter učinkovito in samoiniciativno opravljajo naloge (Keenan, 1996, 35):

− delo je opravljeno bolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih, − ljudje radi opravljajo svoje delo in se počutijo koristne, − delajo zavzeto, ker hočejo sami opraviti svoje delo, − potreben je manjši nadzor kot sicer, − zavest je visoka, kar ustvarja odlično delovno klimo;

vse to pa vodi k boljši kakovosti življenja. 3.1 OPREDELITEV POJMA MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE Motivacija notranje spodbude in zunanji vplivi, ki človeka spodbujajo h kaki dejavnosti, jo sprožijo, usmerjajo, opredelijo jakost in trajanje, da doseže cilje in zadovolji potrebe (Priročni slovar tujk, 2002, 535). Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja, ob sočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb (Vila, Kovač, 1997, 93). Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Bolj določeno je motivacija zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem (Černetič, 2004, 18). Če motivacijo preučujemo v povezavi z organizacijo, sta zanjo značilna najmanj dva pomena, in sicer (Černetič, 2004, 8):

1. Motivacijo lahko označimo kot eno od strategij managementa – managerji si prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo bolje in z večjo prizadevnostjo.

2. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, psihično stanje posameznika.



Motivacija je psihološko stanje posameznika, usmerjeno k izpolnitvi potrebe (Brejc, 2000, 55). Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in z lastno privolitvijo opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev (Černetič, 2004, 18). Človeka je mogoče spodbujati z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude, ki pozitivno motivirajo in zadovoljujejo osebne potrebe. Z uporabo grožnje ali kazni, ki so oblike negativnega spodbujanja, se osebo odvrača od neželenih ciljev ali dejanj oziroma nesprejemljivih obnašanj. Pojem motiviranja pogosto razumemo kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za delovanje v naši želeni smeri (Keenan, 1996, 5). 3.2 MOTIVI Motivi (motivacijski dejavniki ali faktorji, motivatorji) so človekova hotenja, ki izhajajo iz njegovih potreb in usmerjajo njegovo delovanje. Zbujanje teh hotenj imenujemo motivacija. Motivacija je tedaj zbujanje hotenj (motivov) človeka, da bi z delovanjem zadovoljeval (svoje) potrebe oziroma dosegal cilje (Uhan, 1989, 194). Motiv je vzgib, ki povzroči in usmerja človekovo dejavnost. Motiviranje je nizanje različnih motivov, ki naj spodbujajo določena ravnanja ljudi (Brejc, 2000, 55). 3.2.1 Vrste motivov Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino, vendar vsi ljudje niso motivirani enako v določenih okoliščinah. Ljudje se namreč razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost. Strokovnjaki razvrščajo motive na več načinov in uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi določajo pomen posameznih motivov (Lipičnik, 1998, 157). Motive lahko razvrstimo tudi v dve temeljni skupini: pozitivno in negativno. Pozitivni motivi izhajajo iz privlačnosti ciljev, ki si jih človek prizadeva doseči (na primer: zadovoljstvo, veselje, varnost, zaupanje). Negativni motivi pa lahko izhajajo iz občutka nevarnosti, strahu ali ogroženosti človekovih osnovnih življenjskih potreb (Treven, 2001, 125). 3.2.2 Delitev motivov Glede na vlogo (Lipičnik, 1994, 491):

− primarni (omogočajo obstanek posameznika), − sekundarni (omogočajo zadovoljstvo posameznika).

Glede na nastanek (Lipičnik, 1994, 491):

− podedovani (človek prinese s seboj na svet), − pridobljeni (človek jih v življenju pridobi).



Glede na razširjenost med ljudmi (Lipičnik, 1994, 491): − univerzalni (srečujemo pri vseh ljudeh), − regionalni (srečujemo na določenih območjih), − individualni (srečujemo pri posameznikih).

Ostale potrebe: glede na čas trajanja poznamo trenutne in trajne; glede na stopnjo prikritosti ločimo očitne in prikrite; glede na zavedanje delimo na zavedne in nezavedne (Plut, 1995, 60). Motivi za izkazovanje napora so lahko različni in jih na grobo lahko razdelimo na notranje in zunanje motive. Notranji motivi so v človeku samem, na primer: želja po uspehu, dokončanje neke naloge, medtem ko so zunanji motivi izven človeka, na primer: plača, neka korist, večja avtonomija, več prostega časa in tako dalje (Vila, Kovač, 1997, 93). 3.3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivacijski dejavniki so primarni (biološki ali socialni), sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in vrednotenjem dela, so (Černetič, 2007, 237):

• primerno delovno okolje, • možnost napredovanja, • razporeditev delovnega časa, • možnost strokovnega usposabljanja, • zanimivo delo, • medsebojni odnosi med sodelavci, • možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, • stalnost in zanesljivost zaposlitve, • osebni dohodek, • priznanje za uspešnost pri delu, • soodločanje o delu in gospodarjenju.

Motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni in se med seboj različno dopolnjujejo, vendar pa je bilo na podlagi različnih raziskav, ki so bile opravljene pri nas, ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika (Černetič, 2007, 237). Na motivacijo vplivajo trije dejavniki: individualne razlike, lastnosti dela in organizacijska praksa (Lipičnik, 1994, 495).



ZNAČILNOSTI DELA:

ORGANIZACIJSKA PRAKSA: - sistem nagrad - pravila

INDIVIDUALNE RAZLIKE: - potrebe - stališča

MOTIVACIJA - različne zmožnosti

- prepoznavanje nalog

- značilnost nalog - avtonomija - povratne informacije

Slika 2: Interakcija med tremi dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo (Vir: Lipičnik, 1994, 496)

Za učinkovito delovanje, mora vodja razmisliti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. 3.4 POTEK MOTIVACIJE Motivacija je proces, ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže celoto v prizadevanje za doseganje ciljev, ki smo si jih zadali. Motivacija uravnava obnašanje človeka tako, da določa stopnjo njegove aktivnosti, stalnost in usmerjenost. Pojavi se v obliki potreb, nagibov, nagnjenj, želja, teženj, interesov, hotenj, kar običajno vsi skupaj imenujemo motiv ali nagib. Nastanek, spreminjanje, usmerjanje in zadovoljevanje motivov ali nagibov pa so odvisni od različnih motivacijskih dejavnikov. Slika 3 prikazuje motivacijski krog, katerega bistvo je zadovoljevanje posameznikovih potreb.



CILJ

DRAŽLJAJ POTREBA AKTIVNOST

NOVA POTREBA

Slika 3: Motivacijski krog (Vir: Černetič, 2007, 222)

V okolju se pojavi dražljaj, ki spodbudi posameznikovo potrebo (potrebe so različne). Če je dražljaj dovolj močan, posameznik začne z aktivnostjo, da bi prišel do cilja in zadovoljil potrebo. Ko posameznik zadovolji potrebo, se pojavijo novi dražljaji, ki zahtevajo novo potešitev okolja. Motivacija je krožen proces, ki se ponavlja (Černetič, 2007, 221). 3.5 MOTIVACIJSKE TEORIJE Za čim boljše razumevanje vedenja zaposlenih v organizaciji morajo managerji prepoznati motive in jim posvetiti vso pozornosti, saj je prepoznavanje posameznih motivov potrebno tudi, če želimo preučiti pristope k motivaciji. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Motivacijske teorije delimo na vsebinske in procesne. Vsebinske teorije imenujemo tiste teorije, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje (Maslow, Herzberg, Alderfer, Hackman–Oldham in drugi). Teorije, ki so bolj osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje, pa označujemo kot procesne teorije (Vroom, Leavitt, Froom, Teorija x, y, z in drugi.). Poleg vsebinskih in procesnih teorij poznamo dodatne (novejše) motivacijske teorije. 3.5.1 Abraham Maslow – Teorija potreb Abraham Maslow je med prvimi utemeljil teorijo motivacije. To je ena od zgodnjih teorij motivacije, ki je bila objavljena leta 1954. Njegova teorija je sestavljena iz dveh osnovnih konceptov, in sicer: iz koncepta hierarhije potreb in koncepta pomembnosti potreb (Černetič, 2007, 224 – 225):

1. Hierarhična razvrstitev potreb je po Maslowu naslednja: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po ugledu in potrebe po samouresničevanju.

2. Koncept pomembnosti pravi: motivirajoča vrednost motivacijskega dejavnika ugasne z zadovoljitvijo potrebe, ki ga zavestno ali podzavestno



pogojuje. In dalje, zadovoljena »nižja« potreba sama po sebi aktivira v hierarhiji naslednjo »višjo« potrebo. Toda že aktivirana »višja« potreba postane deaktivirana, kakor hitro se zaradi prikrajšanja ponovno aktivira »nižja«, nekoč že zadovoljena potreba. To lahko razložimo na primeru lakote pri človeku. Človek, ki je lačen, je lahko motiviran le z ustrezno hrano, takoj ko se nahrani, ta hrana izgubi motivirajočo vrednost, ne motivira ga več. Pomeni, da je prvi neposredni cilj dosežen, na vrsti je drugi in tako naprej.

Slika 4 prikazuje pet glavnih tipov potreb, ki jih je identificiral Maslow, od najnižjih do najvišjih.

Samoure- sničevanje

Potrebe po ugledu

Socialne potrebe

Potrebe po varnosti

Fizološke potrebe

Slika 4: Hierarhija potreb po Maslowu (Vir: Černetič, 2007, 225)

1. Fiziološke potrebe. To so osnovne potrebe, ki morajo biti zadovoljene, da bi

človek lahko preživel (na primer: lakota, žeja, zrak, spanec, toplota). Dokler te potrebe niso zadovoljene, človek nima drugih potreb.

2. Potrebe po varnosti. Po zadovoljitvi fizioloških potreb se sprožijo potrebe po varnosti, ki so lahko obravnavana v najširšem smislu, če začnemo z varnostjo lastnega življenja, torej potrebe po varnem fizičnem in emocionalnem okolju brez groženj in nasilja, v urejenem družbenem okolju. Med potrebe po varnosti sodijo: stabilnost obstoja, zavarovanje pred kakršnokoli psihično in fizično škodo ali nepravičnostjo, varnost zaposlitve, dostojni delovni pogoji, osnovna človeška svoboda.



3. Socialne potrebe. To so potrebe po pripadnosti, druženju, ljubezni, prijateljstvu, torej dobri družbeni odnosi.

4. Potrebe po ugledu. Tu so upoštevane potrebe, povezane s posameznikovimi dosežki, napredovanjem, nagradami, samospoštovanjem, zaupanjem, statusom.

5. Samouresničevanje. Izraža se v težnji posameznika po razvoju njegovih sposobnosti, talenta, čustvene želje, sposobnosti, ustvarjalnosti.

3.5.2 Herzbergova teorija motivacije Psiholog Frederick Herzberg je preučeval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost zaposlenega. Herzberg je opravil intervjuje s stotinami delavcev o tem, kdaj so bili za delo visoko motivirani in kdaj so bili demotivirani in nezadovoljni. Njegove ugotovitve kažejo, da so značilnosti dela, povezane z nezadovoljstvom, precej drugačne od tistih v povezavi z zadovoljstvom, kar je poudarilo ugotovitev, da na delovno motivacijo vplivata dve vrsti dejavnikov (Dimovski, Penger, 2008, 133 – 134). Zato se njegova teorija imenuje dvofaktorska teorija. Vsaka od kategorij dejavnikov drugače vpliva na zaposlene v njihovem delovnem okolju. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k dejavnosti, temveč odpravljajo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo okoliščine za motiviranje, motivatorji pa neposredno spodbujajo ljudi k delu.

Vzdrževalni dejavniki

Higieniki

Zaslužek Položaj Varnost

Politika podjetja Delovni nadzor

Medsebojni odnosi Delovne razmere

Motivacijski dejavniki

Motivatorji

Uspeh pri delu Priznanje za rezultate

Zanimivo delo Odgovornost

Strokovno usposabljanje Osebni razvoj Napredovanje

Slika 5: Herzbergova motivacijska teorija (Vir: Černetič, 2007, 227)

Herzbergova motivacijska teorija je za managerje uporabna predvsem zato, ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati odzive ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je



mogoče povzročati predvsem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo (Lipičnik, 1998, 169). 3.5.3 Alderferjeva teorija ali ERG teorija Clayton Alderfer je dopolnil Maslowovo in Herzbergovo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Tudi ime ERG označuje potrebe, ki jih je Alderfer definiral na naslednji način (Černetič, 2007, 232):

• Potrebe po obstoju – kamor sodijo potrebe, ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih potreb. V to skupino uvrščamo potrebe, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti.

• Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi – ta skupina vključuje potrebe,

ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb, ki se nanašajo na človekovo željo, da bi ga ljudje spoštovali.

• Potrebe po razvoju – odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to

skupino je Alderfer uvrstil notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju.

Na prvi pogled je ERG teorija, predvsem s podobnostjo hierarhične lestvice, zelo podobna Maslowovi teoriji, vendar Alderfer zagovarja, da je lahko posameznik hkrati motiviran z več vrstami potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba po izpopolnjevanju. Teorija ERG dokazuje tudi, da se bo oseba, ki poskuša zadovoljiti potrebe višje stopnje, sčasoma vrnila k zadoščanju potrebe nižje stopnje, ki bo spet lahko na posameznika delovala spodbujevalno. Zadovoljena potreba lahko še naprej spodbuja človekovo delovanje, in sicer v primeru, ko posameznik s težavo zadovolji potrebo višje stopnje, motiviranost za zadovoljevanje osnovnih potreb pa še kar obstaja (Hodgetts, 1991, 133 – 134). Ta teorija upošteva individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da vplivajo na prednost zadovoljevanja potreb tudi različno kulturno okolje, posameznikova izobrazba in njegove družinske vezi (Černetič, 2004, 12). 3.5.4 Hackman-Oldhamerjev model Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k oblikovanju dela. Model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si postavlja osnovno vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo (Lipičnik, 1998, 169). Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro, samo če so zadovoljni z delom (Černetič, 2007, 227).



Pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da bodo zaposleni dosegali visoko notranjo motivacijo, so (Černetič, 2007, 227 – 228):

− zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela, − zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela, − zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.

Za visoko stopnjo notranje motivacije morajo biti izpolnjeni vsi trije pogoji, ki jih opredeljujeta avtorja kot kritična psihološka stanja (Černetič, 2007, 228).

Kritične psihološke okoliščine Posledice

Doživljanje pomembnosti

Doživljanje odgovornosti Poznavanje ravni uspešnosti

Občutek osebne odgovornosti

Zaznavanje, da se delo izplača Velika

motiviranost za delo

Poznavanje rezultatov

Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin (Černetič, 2007, 228)

S slike 6 je razvidno zaznavanje zaposlenega, da se delo splača in da ga je vredno delati, kar je posledica doživljanja pomembnosti dela. Zaradi doživljanja odgovornosti zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti pri delu; poznavanje rezultatov pripomore k temu, da spoznava raven svoje uspešnosti. Elementi, ki skupaj motivirajo na motiviranost za delo, so zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti. Ustrezno motivacijo za delo pa omogočajo naslednje najpomembnejše značilnosti oziroma zahteve dela (Černetič, 1997, 82):

1. Raznolikost sposobnosti (čim več znanja, talenta in veščin terja določeno delo, tem večji je občutek pomembnosti dela za posameznika);

2. Istovetenje z delom (ljudje bolj skrbno in kvalitetno opravljajo delo, če se poistovetijo z delom);

3. Pomembnost dela (občutek pomembnosti se poveča, če delavci vedo, da bo dobro opravljeno delo imelo bistven vpliv na boljše fizično ali psihično počutje drugih ljudi);

4. Samostojnost pri delu (posledica povečevanja samostojnosti pri delu se kaže v povečani odgovornosti za uspeh);

5. Povratne informacije (vsak delavec mora biti neposredno in jasno obveščen o rezultatih svojega dela).

Na stopnjo motivacije vpliva vseh pet značilnosti dela, zato je dobro vedeti, kako vpliva vsaka posamezna značilnost dela na stopnjo motivacije. Stopnja motivacijskega potenciala je torej odvisna od (Černetič, 2007, 229):



raznolikost sposobnosti

istovetenje z delom

pomembnost dela

STOPNJA MOTIVA-CIJSKEGA POTEN-CIALA

=

3

x

samo-stojnost pri delu

x

povratne informa-

cije

Slika 7: Stopnja motivacijskega potenciala (Vir: Černetič, 2007, 229)

Visoka stopnja samostojnosti ali povratne informacije lahko močno vpliva na končno količino skupnega motivacijskega potenciala, kar je razvidno iz modela. Visoka stopnja notranje motivacije, ki je predvsem odvisna od pomembnosti in istovetenja z delom ter možnostjo uporabe svojih sposobnosti, sama po sebi še ne zagotavlja visoke stopnje celotnega motivacijskega potenciala, možne količine (intenzitete) motivacije (Černetič, 2007, 229). Hackman-Oldhamov model obravnava motivacijo kompleksno. Poleg značilnosti dela samega model upošteva tudi osnovne značilnosti (lastnosti) zaposlenih, ki so posebej pomembne pri razumevanju, kdo bo (oziroma kdo ne bo) dosegel visoko stopnjo motivacijskega potenciala. Lastnosti, ki jih imenujeta moderatorji, so: znanje, potreba po razvoju in zadovoljstvo pri delu (Černetič, 2007, 229). 3.5.5 Vroomova motivacijska teorija Vroom je zasnoval teorijo pričakovanja, ki je ena najbolj sprejetih in uporabljenih zamisli motivacije. Vroomova teorija motivacije sodi med instrumentalne teorije, za katere je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Prizadevanja in dosežki delavca pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše (Lipičnik, 1994, 500). Po tej teoriji je odvisna intenzivnost posameznikove težnje za določeno vedenje od dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je povezan s pričakovanjem, da bo sledila njegovemu vedenju določena posledica, drugi se nanaša na privlačnost posledice za posameznika. Prizadevanje in dosežki zaposlenega pri delu se razumejo kot posledica vedenja, ki je po njegovem prepričanju zanj najbolj koristna (Černetič, 2007, 229 – 230). Oblikoval je tri modele, s katerimi je poskušal razložiti: zadovoljstvo z delom, motivacijo in učinek delavca. Pomagal si je z (Černetič, 2004, 15):

• valenco – privlačnostjo ciljev, ki je lahko pozitivna, nulta, negativna, • instrumentalnostjo – povezavo med dvema ciljema, • pričakovanjem – za večje prizadevanje večje plačilo.

Osnovno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujočih si ciljih podjetja, v katerem se izvaja delovni proces, in ciljih zaposlenih, ki delajo v tem podjetju. Če se posameznik poistoveti s cilji organizacije, njegova učinkovitost ni maksimalna (Černetič, 2007, 229). Vroom razlikuje v svoji teoriji individualne cilje posameznika in cilje podjetja. Cilji podjetja so institucionirani, predpisani in prek njih lahko dosegajo zaposleni svoje individualne cilje, na primer: visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja. Z uresničitvijo teh ciljev lahko dosežejo zaposleni svoje



cilje, kot so: višji zaslužek, boljše delovne razmere. Prek ciljev podjetja bodo zaposleni dosegali svoje cilje le v primeru, če nimajo na voljo kakšne enostavnejše možnosti za uresničitev individualnih ciljev. Vroomova teorija je tako uporabna le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa (Uhan, 2000, 26). V praksi nam ta model pomaga pri vplivanju na zvezo med vedenjem in pričakovanji posameznika (Lipičnik, 1994, 501). 3.5.6 Leavittova motivacijska teorija Leavitt je poskušal razložiti shemo delovanja motivov na splošno. Njegov model prikazuje slika 8:

POTREBA

NAPETOST AKTIVNOST

CILJ

olajšanje

zmanjšanje potreb

DRAŽLJAJ

Slika 8: Leavittova motivacijska shema (Vir: Lipičnik, 1994, 499)

Sprožilec motivacijskega procesa je potreba, ki zahteva spremembo stanja in določeno aktivnost (faza pomanjkanja). Potrebi sledi napetost, na katero se vsak posameznik odziva na svoj način. Gre za zavestno, subjektivno odslikavanje potrebe, način, kako doživljamo potrebo. Vsaka potreba pa je usmerjena k cilju, ki zadovolji potrebo in zmanjša napetost. V nasprotnem primeru oseba ne doživlja cilja kot zadovoljitve svoje potrebe. Aktivnost povzročata potreba in napetost skupaj in je lahko motorična, intelektualna ali senzorična. Končna faza nastopi z dosego cilja in Leavitt jo imenuje relaksacija ali olajšanje (Lipičnik, 1994, 500). 3.5.7 Frommova motivacijska teorija Erich Fromm je poskušal odgovoriti na vprašanja, zakaj ljudje delajo. Pri preučevanju je odkril, da ljudje delajo bodisi zato, ker bi radi nekaj imeli, bodisi zato, ker bi radi nekaj bili (Lipičnik, 1994, 503). Ljudi, ki bi radi nekaj »imeli«, lažje motiviramo z materialnimi dobrinami, ljudi, ki bi radi nekaj »bili«, pa lažje pridobimo z nematerialnimi stvarmi. V praksi je ta teorija uporabna predvsem zato, ker managerju pomaga izbrati pravo motivacijsko orodje za vsakega zaposlenega posebej, in sicer da nagradi tiste, ki bi radi nekaj bili, z napredovanjem, in tiste, ki bi radi nekaj imeli, materialno.



3.5.8 McGregorjeva motivacijska teorija Ta teorija izhaja iz tako imenovane vodstvene filozofije managerjev (Černetič, 2004, 17). Douglas McGregor je teorijo, ki jo imenujemo tudi teorija x in y, objavil leta 1960 in se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja. Teorija x trdi (Vila, Kovač, 1997, 95):

1. Povprečen človek ne želi delati, delu se želi izmakniti, če je le mogoče. 2. Zaradi tega je treba ljudi siliti k delu, treba jih je nenehno nadzorovati in jim

pretiti s kaznimi, da dosežejo tisto, kar se od njih zahteva in pričakuje. 3. Ljudje bežijo pred odgovornostjo in iščejo formalna navodila za delo,

kadarkoli je to mogoče. 4. Večina ljudi išče v prvi vrsti varnost in ima zelo majhne ambicije.

Teorija y trdi (Vila, Kovač, 1997, 95):

1. Za človeka je delo tako naravna stvar kot igra ali počitek. V določenih razmerah mu je delo vir zadovoljstva.

2. Ljudje bodo sami usmerjali in nadzirali svoje delo, če verjamejo v zastavljene cilje in soglašajo z njimi.

3. Povprečen človek išče in prevzema odgovornost. 4. Človeške inovativne sposobnosti so široko razprostrte po vsej populaciji.

Inovativnost ni izključno v domeni vodilnih oseb v podjetjih. 5. V modernem industrijskem svetu se ljudske intelektualne kapacitete samo

delno izkoriščajo. Teorija x predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe nižjih ravni (po Maslowu), medtem teorija y predpostavlja, da ljudi vodijo višje ravni potreb (Vila, Kovač, 1997, 95). Rezultati raziskav sicer niso potrdili nobene skupine predpostavk, vendar je bil McGregor prepričan, da so predpostavke teorije y pravilnejše. Na podlagi tega je sklepal, da so zanimivo, odgovorno delo, z možnostjo soodločanja pri pomembnih odločitvah tisti nematerialni motivacijski dejavniki, s katerimi lahko vodje povečajo motivacijo zaposlenih (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, 240 – 241). Zaradi tega predlaga, da sodelavce pri delu vedno pritegnemo k participiranju pri odločitvah, da jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo močneje motivirali za delo (Vila, Kovač, 1997, 95). 3.5.9 Reddinova motivacijska teorija Medtem ko sta teoriji x in y dve skrajnosti človekovega obnašanja, Reddinova teorija, ki jo imenujemo tudi teorija z, opazuje človeka iz realnih izhodišč. Osnove te teorije so (Vila, Kovač, 1997, 96):

1. človek ima voljo, 2. naklonjen je dobremu in slabemu, 3. medčloveški odnosi spodbujajo človeka, 4. razum človeka motivira,



5. medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja,

6. stvarnost je najboljši opis za človekov pogled na drugega človeka. Teorija z preučuje človeka na neki drug način, v realnem okolju brez skrajnosti (Vila, Kovač, 1997, 96). 3.5.10 Skinnerjeva teorija okrepitve Skinnerjeva teorija temelji na predpostavki, da vedenje usmerjajo posledice, ki so bodisi kazen ali nagrada za določeno vedenje (Černetič, 2007, 231). Skinner je v začetku sedemdesetih let razvil teorijo, ki jo imenujemo tudi teorija spodbujanja oziroma teorija učenja s pomočjo posledic. Po tej teoriji se zaposleni uči s pomočjo posledic, kar pomeni, da zaposleni (v tem primeru učenec) zazna povezavo med svojim vedenjem in posledicami, ki jih tako vedenje povzroča. Po teh predpostavkah zaposleni ve, da bo nagrajen oziroma pohvaljen, če bo do strank prijazen in ustrežljiv. Slika 9 prikazuje učenje s pomočjo posledic.

DRAŽLJAJ (delovna situacija)

ODGOVOR (vedenje)

POSLEDICA (nagrada ali kazen)

VEDENJE V PRIHODNJE

Slika 9: Osnovi vedenjski krog (Vir: Černetič, 2007, 232)

Določena situacija predstavlja vrsto dražljajev, ki vplivajo na vedenje. Temu sledi posledica, nagrada ali kazen, ki vpliva na vedenje v prihodnje (Lipičnik, 1998, 175). Poznamo več vrst okrepitev. Pozitivna okrepitev je tehnika, s katero poskušamo doseči ponavljanje zaželenega vedenja. Kaznovanje je način, ko poskušamo s pomočjo neprijetnih posledic zaposlene odvrniti od nezaželenega vedenja.



Ugašanje se pojavi takrat, ko nismo uporabili niti nagrade niti kazni (Dimovski, Penger, 2008, 138). 3.5.11 Likertova teorija Temeljne zamisli teorije, ki jo je Likert zasnoval leta 1978, so, da je produktivnost skupine precej odvisna od načina vodenja in od stališč tako članov skupine kot njenih vodij. Meni, da je način vodenja v tesni povezavi s porazdelitvijo vpliva in moči v strukturi organizacije. Iz tega sledi, da so motivi, stališča, zaznave in čustva članov postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer igra pomembno vlogo njihov sistem komuniciranja, informiranja, kjer razlikujemo med individualnim in skupinskim odločanjem (Možina, 1994, 169). Cilji, ki so individualni ali skupni, so grajeni »od spodaj navzgor« ali pa so določeni »z vrha navzdol«. Nastajajo razlike v uspešnosti. Če so vodje »osredotočeni na ljudi« ali pa če so »usmerjeni k proizvodnji« in podobno (Černetič, 2004, 147). Pri tej teoriji ne gre za to, da bi učili ljudi medsebojnega spoštovanja, ampak bolj za to, da bi oblikovali organizacijo, ki bi ustvarjala spoštovanja vredne ljudi. Z drugimi besedami, organizacija, ki bi se sicer odlikovala po »demokratičnosti«, ki bi imela tudi visoko »motivirane člane«, bi brez zavestnega nadzora in sistema odgovornosti kaj hitro zvodenela v anarhiji in neučinkovitosti (Černetič, 2004, 147). 3.6 MOTIVACIJA V PODJETJU Cilj poslovanja podjetja je ustvarjanje dobička, večanje kapitalske vrednosti in tako dalje. Za doseganje ciljev upravljavec podjetja upravlja s produkcijskimi dejavniki tako, da jih organizira v karseda produktiven sistem. Ker zaposleni upravljajo z ostalimi produkcijskimi viri in tako močno vplivajo na doseganje ciljev podjetja, je ustrezna motivacija zaposlenih zelo pomembna. Motivacija zaposlenih vsebuje elemente spodbujanja, usmerjanja in ohranjanja vedenja, da bi ti optimalno delali. Ljudje se na enakih delovnih področjih glede učinkovitosti in uspešnosti delovnih rezultatov med seboj zelo razlikujemo. Za uspešnost dela ni pomemben le talent, ampak tudi vztrajnost, požrtvovalnost in prizadevnost. Kaj žene ljudi, da v delo vložijo več truda in energije kot drugi? Skriti spodbujevalec zaposlenih za delo je motivacija, ki jo v managementu najpogosteje opredeljujemo kot silo, s katero je mogoče pojasniti raven, smer in trajnost naporov pri delu. Poenostavljeno povedano: motivirani posamezniki vlagajo v delo veliko truda, nemotivirani posamezniki pa nobenega. Ključne sestavine teh povezav so napor, volja in trud za delo, prav tako pa sposobnost, znanje, veščine in izkušnje z delom, ki ga opravljamo. V procesu motiviranja vodilni ugotovijo, kakšen pomen dajejo zaposleni nagradam in delovnim okoliščinam, prepoznati pa je mogoče, zakaj zaposleni delajo več ali manj, kakšne so njihove individualne preference, sprejemljivost nagrad in možni delovni rezultati. Upoštevati je namreč treba različnost zaposlenih in individualen pristop. 3.7 KAKO MOTIVIRATI? Vprašanje, kako motivirati zaposlene, je v glavah vodij že od nekdaj. Morda najpomembnejši razlog, zakaj je odgovor tako zahteven, leži v tem, da motivacija vsakega posameznika prihaja od znotraj in je kot take ni mogoče neposredno



opaziti. Ker pa je vsak posameznik edinstven in se odziva in vede drugače, je naloga vodje, da te razlike sprejme in z ustreznimi spodbudami usmerja delovanje svojih podrejenih v smeri doseganja ciljev podjetja. Samo v podjetjih s »fleksibilnim« načinom organiziranosti lahko dovolj motivirajo zaposlene in spodbudijo njihovo sodelovanje pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Delo v teh podjetjih je namreč oblikovano tako, da pomeni izziv in pomemben motivacijski dejavnik za zaposlene, poleg tega je tudi raznoliko in zanimivo. Zaposleni delavci se lahko samoupravljajo in s svojimi odločitvami vplivajo na delo, ki ga opravljajo. Od njih se pričakujejo »dobre« zamisli in predlogi, ki so pomembni za učinkovitost celotnega podjetja. Za svoje delo so ustrezno nagrajeni s plačo in drugimi posebnimi nagradami, ki so izraz pozornosti do posameznikovih osebnih uspehov (Treven, 1998, 107). 3.8 VLOGA VODJE Ustvarjalnost je danes pogosto ključnega pomena za preživetje ne samo tima, ampak tudi celotnega podjetja. Nove zamisli, novi pogledi na proizvodnjo, izdelke, način dela prinašajo podjetjem možnosti za uspešnejše konkuriranje. Vsak tim lahko zase razvije ustvarjalne postopke, ki mu pomagajo izboljšati učinkovitost in bolje reševati naloge. Tim je skupina, za katero je značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju in si pomagajo pri uresničevanju ciljev (Možina, 2002, 542). Timsko delo je v organizacijah pomembno, predvsem za managerje vseh vrst, ki morajo redno komunicirati s sodelavci, reševati probleme, ki se nanašajo na medosebne, delovne in poslovne zadeve (Možina, 2002, 541). Vodja tima mora imeti posluh za ustvarjalne potrebe zaposlenih, znati tem potrebam ustreči in hkrati doseči poglavitne cilje podjetja. Kadar so ti elementi povezani, je mogoč tako osebni kot skupni uspeh. Vodja mora biti sposoben spoznavati zaposlene kot ustvarjalne posameznike in jim zagotoviti možnost ustreznega treninga za utrjevanje temeljev ustvarjalnosti. Vodja tima mora ustvarjalnost usmerjati in spodbujati, ustvarjalne prispevke pa odkrivati in nagrajevati. Znati mora prepričati zaposlene, da je vsak zmožen in odgovoren prispevati ustvarjalne zamisli, in dopuščati neuspehe kot pričakovani sestavni del ustvarjalnega postopka. Ne sme se bati tveganja, članom tima mora pomagati odpravljati strah pred spremembami. Z razumevanjem, sočutjem in humorjem mora prispevati k zniževanju ravni stresa. Nazorno mora prikazati ustroj, pomen in usmeritev podjetja ter pokazati, kako je njegova uspešnost odvisna od delovanja sestavnih delov. »Problematično situacijo mora znati in hoteti prikazati kot izziv za ustvarjalno misleče ljudi in pritegniti k ustvarjalnemu sodelovanju vse, ki so vključeni v delo (Kinsey, 1992)«. »Vodja tima mora skrbeti, da sam nenehoma pridobiva nova znanja in sposobnosti, odgovoren pa je tudi za to, da vsak član tima nenehoma pridobiva ustrezna znanja in sposobnosti (Arroba, James, 1987)«. Učinkoviti vodja mora imeti dobre odnose z zaposlenimi.



4 VODENJE Kovač, Mayer in Jesenko so označili vodenje (angleško Leadership, nemško Führen) kot funkcijo managementa, ki jo lahko zelo splošno interpretiramo kot »usmerjanje sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje kot tudi interakcije v in med skupinami za doseganje in uresničitev postavljenih ciljev« (Kovač, et. al., 2004, 17). Vodenje se razlikuje od managementa, ki je osredotočen na usklajevanje v organizaciji in vključuje načrtovanje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji (Možina, 2002, 499). Managerska teorija pozna tri izhodišča za razlikovanje vodje od klasičnega managerja. Vodje razmišljajo o dolgoročni poslovni uspešnosti in jih zanima predvsem to, ali svoje dejavnosti opravljajo na pravi način. Usmerjeni so v ljudi in v delo z njimi. Hkrati pa so usmerjeni v smeri spreminjanja organizacije, njene ustvarjalne destrukcije in postavljanja pravil okolju. Managerji dajejo prednost na primer upravljanju materialnih virov. V organizaciji si prizadevajo obdržati konsistentnost in red, zato se ukvarjajo s kakovostjo, dobičkonosnostjo ali operativno učinkovitostjo (Treven, Sriča, 2001, 152). Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da je vodenje niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje, in ni le enkratno dejanje. Uspešen vodja sodeluje z zaposlenimi v ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih ciljev. Toda biti dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager. Zaželeno je, da bi bilo oboje združeno v eni osebi, torej v managerju (Možina, 2002, 499). Vodenje ni nič drugega kot razmerje med vodjem in njegovimi cilj ter drugimi managerji in zaposlenimi v organizacijski strukturi podjetja (Černetič, 1997, 33). Večkrat smo slišali, da se človek ne rodi kot vodja, ampak to šele postane, saj se v vsakem človeku skriva ogromen potencial učinkovitega vodenja. Max Dupree v svoji knjigi opisuje, da je vodenje hkrati umetnost, praksa in znanost. Vsak vodja mora imeti nekaj sodelavcev, saj je naloga vodenja in managementa dosegati rezultate s pomočjo drugih, pridobiti ljudi, da opravijo delo. Pri tem je eno najpomembnejših orodij sposobnost ravnanja z različnimi ljudmi v različnih situacijah na ustrezen način, tako da so rezultati doseženi. In v tem je resnična umetnost vodenja (Tracy, 2000, 72). Med »upravljanjem« in »vodenjem« obstaja pomembna razlika, vendar pogosto tudi managerska teorija tega ne razlikuje, saj ni vsako vodenje združljivo z managementom. Zanima nas tisti del managerskega vodenja, ki pomeni organizirano ustvarjanje vrednosti. Vodstvo je veščina, ki združuje štiri temeljne elemente (Černetič, 2004, 31):

1. sposobnost uspešne uporabe moči, 2. sposobnost razumevanja ljudi z različnimi motivi in interesi, 3. sposobnost motiviranja ljudi za doseganje skupnih ciljev, 4. sposobnost ustvarjanja kulture sprememb v organizaciji.



4.1 RAZLOGI ZA VODENJE Prevzeti položaj vodje je svobodna odločitev posameznika, ne glede na morebitne kompetence za vodstveni položaj. Na silo prevzeti mesto vodje pomeni nezadovoljstvo samega vodje kot tudi njegovih podrejenih. Kdor se odloči za vlogo vodje, mora videti v njej možnost, priložnost za delo in za nadaljnji razvoj. Razlogi, zakaj se lotimo vodenja, so različni; lahko so notranji ali zunanji. Zunanje nagrade Vodenje tima lahko nudi kar precejšnje možnosti za nagrade, zlasti v obliki plače, dodatkov (bonusov) in delnic. Poleg omenjenih nagrad so vodje deležni tudi sistema delitve dobička (profit sharing), saj običajno vodje dobijo več kakor člani skupine, in sicer za svoj prispevek k načrtovanju in doseganju ciljev ter k reševanju delovnih nalog oziroma pri delu z ljudmi (Možina, 2002, 503). Notranje nagrade Vodenje velikokrat pomeni ljudem čast in prestiž in možnost za samopotrjevanje. Za vodjo je lahko njegovo delo pomembno tudi, če ni denarne nagrade. Pri doseganju lastnega zadovoljstva, na primer: po samospoštovanju, vodji velikokrat pomagajo sodelavci, pa tudi vodja lahko pomaga sodelavcem pri njihovem lastnem izpopolnjevanju (Možina, 2002, 504). 4.2 FUNKCIJE VODENJA Za visoko kvalitetno opravljanje svojega dela mora vodja natančno vedeti, kaj in kdaj naj bi kaj storil. Poleg tega mora svoje delo ves čas opravljati dobro. Bolj kot je vodji jasno, kaj se od njega pričakuje, in več tega dela uspe opraviti, bolj uspešen je. Rezultat njegovega uspeha je uspeh organizacije in zadovoljstvo zaposlenih. Ključne funkcije vodenja (Tracy, 2000, 85):

− naj drugi opravijo delo namesto vodje, − pomembnost skupinskega dela, − popoln prispevek posameznika, − dati ljudem občutek moči, − pomagati delavcem, da povečajo lastno vrednost.

Bistvene funkcije vodenja (Tracy, 2000, 89):

− načrtovanje, − organizacija, − izbira delavcev, − dodeljevanje nalog, − nadzor delavcev, − merjenje delovne uspešnosti, − poročanje, − brez neprijetnih presenečenj, − delati na samem sebi.



4.3 OSNOVNE SESTAVINE VODENJA Osnovne tri oziroma štiri sestavine vodenja so vodja, skupina, člani in okolje. Če kdo vpliva na druge tako, da delujejo, govorimo o vodenju, pri katerem morata biti zadovoljeni obe strani. Če so vodjo prostovoljno izbrali zaposleni, pomeni, da vodja namesto njih odloča, zaposleni pa ravnajo po smernicah vodje. Vodja mora najprej zgraditi zaupanje med seboj in svojimi podrejenimi, nato jim mora dati čim več samostojnosti, da lahko odločajo. Zaposleni radi sledijo vodji, pri katerem občutijo, da »vedo, kaj hočejo in delajo«. Poleg zaupanja pa mora dober vodja zaposlene spodbuditi k prevzemanju tveganja, saj se vsak uči na napakah, in zato strah pred napakami ne sme biti nikdar tako velik, da zaposleni ne bi poskusili delati drugače. Naloga vodje je, da usklajuje navedene sestavine vodenja v smiselno produktivno celoto, kot prikazuje slika 9 (Možina, 2002, 499).

OKOLJE V ORGANIZACIJI

Struktura

Delo, naloge

Tehnologija

Kultura, ozračje

Potrebe skupine

Cilji

vodje

Priča- kovanja posameznika

Slika 10: Povezanost med spremenljivkami, ki oblikujejo vodenje (Vir: Možina, 2002, 499)

Polje, kjer se trije krogi med seboj prekrivajo, predstavlja možna navzkrižja med cilji vodje, pričakovanji posameznikov in potrebami skupine (Možina, 2002, 500). 4.4 TEMELJNE SESTAVINE VODENJA Temeljne sestavine vodenja so vodja, skupina, posamezniki in okolje (Možina, 2002, 500). Vodja Vsak vodja misli, da je njegov način vodenja pravilen, saj si »uspešno vodenje« razlaga vsak po svoje. Nekateri vodje mislijo, da je uspešno opravil svoje delo: če je



zagotovil uspešno izvajanje naloge, če je ustvaril dobre odnose ali je uspešno prevzel odgovornost za sprejete cilje. Skupina Stanje v skupini je lahko harmonično, prevladuje motiviranost za delo in medsebojno sodelovanje. Lahko pa v skupini vladajo neenotnost, nasprotovanje, napetost in podobno, kar negativno vpliva na izvajanje nalog. Posameznik Vsak, ki vstopa v organizacijo, ima neka pričakovanja (o svojem delu, delovnem mestu, plačilu, možnosti napredovanja, usposabljanja, zadovoljstvu pri delu in tako dalje), vendar to ni vedno v soglasju s stališči drugih v skupini ali je celo v nasprotju s cilji vodje. Vse to se interakcijsko povezuje s spremenljivkami iz okolja v organizaciji kot so struktura, tehnologija, delo oziroma naloge in kultura oziroma ozračje. Struktura Poznamo strukture, ki dopuščajo veliko osebne svobode, in druge, ki tega ne dopuščajo. Govorimo o centraliziranih in decentraliziranih sistemih. Organizacija ima lahko več ravni vodenja ali pa je bolj ploska, brez hierarhije. Tehnologija Nekatere tehnologije so tržno določene glede programov in postopkov, druge dopuščajo svobodo izbire in se posamezne izvedbe lahko med seboj razlikujejo. Delo, naloge Podobno kot tehnologija so tudi delovni postopki in naloge lahko točno predpisani v navodilih in poslovnikih ali pa je vsaj delno prepuščeno posamezniku, da si oblikuje svoj način in sistem dela. Kultura, ozračje V vsaki organizaciji je značilen določen vzorec življenja, vrednotenja, počutja, razpoloženja, ki je rezultat tradicije in neposrednih dogodkov. To vpliva na delo in ljudi, zato mora vodja upoštevati te dejavnike. Glavne naloge vodje so, da:

− se zaveda, kaj vse vpliva na vodenje, − aktivno usmerja dogajanja in − skuša doseči sinergijo učinkov med posameznikom, skupino in dejavniki

okolja. Delegiranje Sestavni del vodenja je tudi delegiranje, kar pomeni prenašanje dela na druge in pooblaščanje sodelavcev za opravljanje nalog. Vodja mora poznati sposobnosti zaposlenih in jim zaupati ustrezne naloge. Delegiranje temelji na sodelovanju in omogoča rast vsakemu posamezniku. Vodja ne delegira nalog, ki bi kakorkoli vodile k neuspehu (Možina, 2002, 504).



4.5 TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA Uspešni vodje si pri delu, na podlagi svojih izkušenj, pridobijo nekaj temeljnih sposobnosti, ki jih nato učinkovito uporabljajo. Toda organizacije velikokrat ne morejo čakati, da se bodo vodje izoblikovali pri opravljanju dela, zato iščejo med zaposlenimi ljudi, ki morda imajo sposobnosti za vodenje, in jih načrtno vzgajajo. Zanje pripravijo poseben program, v katerega zajamejo vse pomembne sposobnosti in spretnosti, ki so potrebne za vodenje in so prikazane na spodnji sliki.

DELITEV MOČI

VIZIJA

SKLADNOST VREDNOT

SPOSOBNOST VODENJA

POZNAVANJE SAMEGA SEBE

INTUICIJA

Slika 11: Temeljne sposobnosti za vodenje (Vir: Možina, 2002, 502)

Uspešni vodje znajo razdeliti moč, imajo intuicijo in sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo sposobnost vizije. Konceptualne, medosebne, tehnične in komunikacijske spretnosti so le osnova za temeljne sposobnosti vodje.

Delitev moči nastane, ko ima vodja sposobnost delitve moči, vpliva in nadzora s sodelavci, člani tima. Intuicija je notranje znanje oziroma spoznavanje potreb po potrebnih spremembah in ustreznih ukrepih v določenih okoliščinah. Poznavanje samega sebe je sposobnost poznati svoje prednosti in pomanjkljivosti, da bi lahko presegli svoje slabosti. Vizija je sposobnost predstavljanja drugačnega, boljšega stanja in poti oziroma načinov za uresničitev vizije. Skladnost vrednot je sposobnost doseči skladnost med organizacijskimi načeli in vrednotami zaposlenih ter jih združiti v skladno celoto (Možina, 2002, 503).



4.6 STILI VODENJA Lipičnik opozarja, da stil vodenja ne smemo zamenjevati z načinom ali modelom vodenja. Kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim boljšo delovno učinkovitost, je osnovna zamisel iz katere izhaja način vodenja. Uporaba določenega načina vodenja, v konkretni situaciji oziroma položaju z zaposlenimi, pa se kaže skozi stil vodenja, ki ga vodja uporablja. Vsiljevanje določenega stila vodenja zaposlenim, katerega ti ne bodo sprejeli, pomeni za vodjo zapustitev delovnega mesta. Izoblikovanih je veliko stilov vodenja, zato si oglejmo nekaj najpogostejših (Lipičnik, 1998, 314). Birokratski stil vodenja je zvrst zadržanega sloga vodenja. Vodja od svojih delavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov dela, vse v skladu s formalno organizacijo. Vodja je ponavadi trden, natančen, se obvlada in je vljuden. Hoče biti vzor vsem svojim sodelavcem. Razvijalski stil vodenja je stil, ki poskuša pri sodelavcih zbuditi samostojnost pri delu. Zato vodja sodelavce spodbuja, zna poslušati, vzdržuje tesno komunikacijo, razume druge in jih podpira; svojim sodelavcem zaupa in tudi oni njemu. Dobrohotni avtokratski stil vodenja je k nalogam usmerjeni način vodenja, ki ni pretirano strog. Vodja, ki uporablja ta slog, je odločen, delaven in usmerjen k doseganju čim boljših proizvodnih rezultatov. To zahteva tudi od svojih sodelavcev. Izvrševalski stil vodenja poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Zato je za vodjo značilno, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za doseganje določenih ciljev, da spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti in tako dalje. Dezerterski stil vodenja je navadno manj uspešna zvrst vodenja. Vodje skušajo zagotoviti samo minimalne rezultate, in čeprav upoštevajo vse predpise, si ne prizadevajo, da bi dosegli boljše rezultate. Vodja tudi ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ni komunikativen in ovira druge v ustvarjalnosti. Misijonarski stil vodenja je manj ugoden socialno usmerjen stil vodenja. Vodja nastopa kot kakšen misijonar, kar pomeni, da je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogiba se konfliktu, je bolj ali manj pasiven, ne daje navodil za delo, zato ga tudi delovni rezultati ne zanimajo preveč. Avtokratski stil vodenja je tisti, pri katerem avtokrat odloča o vsem sam in od drugih zahteva pokorščino. Komunicira le navzdol, s svojimi podrejenimi, in od vsake akcije pričakuje rezultate. Z ljudmi se ne posvetuje in ti se ga navadno bojijo. Kompromisarski stil vodenja je stil vodenja, ki ni najbolj uspešen. Vodjo – kompromisarja zaznamujejo omahljivost, sprejemanje nedoločenih kompromisnih odločitev, dvoličnost ipd. S tem pa pri ljudeh ne zbuja prevelikega zaupanja.



4.7 NAČINI VODENJA Uspeh organizacije se večinoma meri po tem, ali je dosegla svoj cilj. Za doseganje različnih uspehov pa imajo zaslugo tudi različni pristopi k vodenju. Vsak stil vodenja daje ustrezne rezultate le, če je uporabljen v ustrezni organizacijski klimi. Znani so predvsem naslednji načini vodenja (Dimovski, Penger, 2008 in Lipičnik, 1993, 91): Vodenje z izjemami Ta način temelji na zamisli, da naj bi se vodje ukvarjali samo z izjemami, odkloni, z nalogami, kjer se pojavi nekaj posebnega, vse ostale pa prenašajo na podrejene. Pri tem jim morajo določiti, kaj od njih pričakujejo, in oblikovati komunikacijska pravila. Vodenje s pravili odločanja Ta način predpostavlja, da naj bi se delavec na vsaki ravni sam odločil, kaj bo storil, vodja pa mu mora določiti pravila, ki jih pri tem potrebuje. Ta pravila naj bi zajemala vse konkretne dogodke, ki jih je mogoče pričakovati pri kakem delu. Na osnovi opaženih dogodkov in pravil, ki mu jih je napravil vodja, se mora delavec odločiti, kaj bo storil. Koncept je uporaben, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi se je treba odločati. Vodenje z motiviranjem Je koncept vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje izkorišča njegovo željo po uresničevanju samega sebe. Pričakuje se, da bodo delavci uspešnejši, aktivnejši, če se lahko razvijajo, izobražujejo in podobno. Pojavlja se poseben odnos, ki ga imenujemo partnerstvo. Vodenje s soudeležbo Pri tem vodenju je nujno sodelovanje delavcev pri vseh odločitvah. Ker so si sami postavili cilje, jih bodo lažje uresničevali. Ljudje, ki so pri določanju ciljev sodelovali, se bodo z njim zlahka sprijaznili in zavzeto opravljali naloge, ki jih do njih vodijo. Tudi pri tem načinu vodenja brez partnerstva med vodji in sodelavci ne gre. Vodenje z delegiranjem Bistvo tega načina vodenja je v delegiranju odgovornosti. Sodelavci naj bi postali odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Na tem načelu temelji več izvedenih modelov, ki se uporabljajo v praksi. Vodenje s cilji Gre za vodenje kot aktivnost, s katero določimo cilje v organizaciji in nato vse člane usmerjamo k doseganju teh. Uspešnost se v tem primeru meri po doseganju ciljev. 4.8 MODELI VODENJA Poznamo tri vrste modelov vodenja: modele osebnih značilnosti vodje, modele vedenja vodij in situacijske modele, ki preučujejo razmerje med situacijo in



vedenjem vodje. Vsak model vsebuje različne dejavnike, ki naj bi opisovali in izražali, kateri način vodenja je boljši, seveda pod določenimi pogoji. 4.8.1 Modeli osebnih značilnosti Zgodnje študije o vodenju so bile naravnane na odkrivanje osebnostnih lastnosti vodje. Pozneje so preučevanja razširili še na telesne in socialne ter delovne značilnosti (Možina, 2002, 517). Modeli osebnih značilnosti temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in telesne posebnosti značilne za vodjo. V skladu s tem pojmovanjem je prisotnost oziroma odsotnost teh značilnosti osnovnega pomena za razlikovanje med vodjo in nevodjo. Ključne značilnosti za identifikacijo vodje so (Možina, 2002, 517):

• telesne – mlajši oziroma srednje starosti, vitalen, visok, vitek in dopadljive zunanjosti;

• osebnostne – prilagodljiv, čustveno stabilen, samoobvladljiv, samozavesten, prediren;

• socialne – prikupen, olikan, priljubljen, pripravljen sodelovati, izobražen na ustrezni šoli, naravnan k mobilnost in napredovanju;

• delovne – usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, iniciativen, pripravljen sprejemati odgovornost.

Osebne značilnosti

telesne starost videz vitalnost

osebnostne stabilnost samozavestnost prilagodljivost socialne izobrazba olikanost mobilnost delovne iniciativnost delavnost odgovornost

Tabela 2: Modeli osebnih značilnosti (Vir: Možina, 2002, 517)

Modeli osebnih značilnosti niso dosledno ločevali dobrih vodij od slabih, čeprav mnogi menijo, da imajo vodje posebne interese, odlike, znanje in osebnostne lastnosti. To ne pomeni, da so posamezne naštete značilnosti brez veljave, ampak pomeni le, da morajo biti navedene značilnosti ocenjevane v zvezi z okoliščinami in s potrebami članov skupine (Možina, 2002, 517). 4.8.2 Modeli vedenja vodje Vedenjski modeli so modeli vedenja, ki poudarjajo in razlikujejo vedenjske značilnosti uspešnega in neuspešnega vodje (Možina, 2002, 518).

4.8.2.1 Teorija x in y Pri izboru načina, kako vplivati in spodbujati podrejene, se postavljajo razne domene in postavke o tem, kaj bi bilo najbolj primerno.



Izoblikovali sta se dve vrsti domnev, ki jih poimenujemo s teorijo x in teorijo y, kakor kaže spodnja tabela (Možina, 2002, 518).

DOMNEVE TEORIJE X DOMNEVE TEORIJE Y

Zaposleni nimajo radi dela, in če je le mogoče, se mu izogibajo.

Ljudje imajo radi delo in so pripravljeni trdo delati.

Zaposleni potrebujejo navodila za delo, usmerjati jih je treba k ciljem organizacije.

Zaposleni, ki se strinjajo s cilji organizacije, se k temu sami usmerjajo.

Nadrejeni morajo zaposlene siliti k delu, velikokrat tudi z grožnjo.

N A S P R O T I

Zaposlenih ni treba siliti k delu, saj radi sprejmejo odgovornost za delo.

Tabela 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y (Vir: Možina, 2002, 518)

Stil vodenja, poimenovan teorija x, opisuje avtoritativen način vodenja. Vodje, ki verjamejo, da so zaposleni motivirani za delo predvsem zaradi denarja, da so v bistvu leni in da jim je treba dati navodila, kaj delati, kaj se od njih zahteva. Nadrejeni vztrajajo pri standardih in merilih in ve se, kdo je glavni in kdo podrejeni, torej kdo odloča in kdo izvaja. Drugi način vodenja, pri katerem vodje verjamejo, da so ljudje pripravljeni trdo delati, da imajo pozitivne delovne navade, je participativen način vodenja. Zaposlenim bodo svetovali, kako naj delajo, jih spraševali za mnenja in jih spodbujali, naj sodelujejo pri načrtovanju dela in pri odločanju. Tako vodenje opredeljuje teorija y. Lahko rečemo, da imajo zaposleni rajši teorijo y kot teorijo x, ker vidijo v njej možnost za sodelovanje, odločanje in uveljavljanje svojih koristi. Znana je tudi japonska teorija z, ki trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova medsebojna odvisnost, da je medsebojno sodelovanje za človeka pomembna vrednota in da je obstoječa stvarnost v organizaciji najboljši opis, vir za preučevanje vedenja zaposlenih pri delu (Možina, 2002, 519).

4.8.2.2 Modela dveh univerz Na univerzi Ohio State so k preučevanju slogov vodenja raziskovalci pristopili malo drugače. Zaposlene so prosili, naj opišejo načine dela svojih vodij, in iz izbranih odgovorov izluščili dva sloga vodenja: skrb za ljudi in skrb za naloge (Možina, 2002, 519). Skrb za ljudi: poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in medsebojno sodelovanje. Vodja, ki je usmerjen k temu, išče ustrezne poti, da bi zaposleni kar



najlažje delali in bili zadovoljni z dosežki, pri tem legitimno moč in moč prisile uporablja malo ali pa sploh ne. Tako vodenje je pri zaposlenih zelo zaželeno, ker jim omogoča, da uveljavijo svoje koristi. Poleg tega jih spodbuja k bolj produktivnemu delu z manjšim številom pritožb in konfliktov (Možina, 2002, 519). Skrb za naloge: poudarja aktivno načrtovanje, organiziranje, nadziranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Tipično vodenje, ki se nanaša na skrb za naloge. Vodjem, ki so preveč skrbeli samo za naloge, so se zaposleni bolj pritoževali in so dosegali manj zadovoljstva kakor vodje, ki so precej skrbeli za ljudi. Zadnje raziskave kažejo, da so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba načina vodenja (Možina, 2002, 519).

4.8.2.3 Michiganske študije Podobne so bile študije o vodenju na Univerzi v Michiganu, a na drugačen način – s primerjanjem obnašanj učinkovitih in neučinkovitih nadzornikov. Vedenje vodij so opredelili kot usmerjeno k proizvodnji ali k ljudem. Najuspešnejši vodje so bili tisti, ki so vzdrževali dobre odnose s člani tima in jih hkrati spodbujali k načrtovanju in doseganju čim večjih delovnih dosežkov. 4.8.3 Situacijski modeli Situacijski modeli predpostavljajo, da so situacijski dejavniki kritični pri odločanju primernega načina vodenja. Situacijskih dejavnikov je več, kaže nam jih spodnja slika (Možina, 2002, 521).

ZRELOST ČLANOV

V SKUPINI

POTREBE ZAPOSLE-

NIH

OSEBNE ZNAČILNO-STI VODJE

ZAPLETE- NOST DELA,

NALOG

VIR MOČI

VODJE

ODNOSI

USPEŠNO VODENJE

MED ČLANI IN VODJO

ODLOČANJE V

SKUPINI

Slika 12: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje (Vir: Možina, 2002, 522)



Razvitih je bilo več modelov vodenja, ki pojasnjujejo odnos med stili vodenja in specifičnimi situacijami. Opisali bomo pet vrst situacijskih modelov: Fiedlerjev kontingenčni model, Hersejov in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, Model vodenja 4D ter participativni model vodenja. Vsak situacijski model, ki ga bomo obravnavali, vsebuje nekaj dejavnikov iz slike 12.

4.8.3.1 Fiedlerjev kontingenčni model Zamisel Fiedlerja in sodelavcev o tem, kako povezati stile vodenja s situacijo, v kateri je organizacija, je preprosta: za vsako situacijo je treba poiskati ustreznega managerja – tistega, katerega možnosti za uspeh so v dani situaciji največje (Dimovski, Penger, 2008, 125). Fiedler pojmuje stil kot osebno značilnost vodenja, ki jo je težko spreminjati. Možna sta dva načina vodenja (Možina, 2002, 522):

• usmerjenost k odnosom – vodje cenijo pri sodelavcih iskrenost, odkritost, prijaznost,

• usmerjenost k delu – vodje, ki so usmerjeni k delu, podobno kot vodje, ki so usmerjeni k proizvodnji, ne dajo veliko na medosebne odnose, ampak jim je pomembno, da je delo dobro opravljeno, in cenijo lastnosti, ki so s tem povezane: pridnost, ubogljivost, natančnost pri delu in podobno.

Fiedler je opredelil tri spremenljivke, vzete iz delovne situacije, za pomoč pri odločanju, kateri način vodenja bi bil najboljši, in sicer (Možina, 2002, 522):

• odnos skupine do vodje – govori o tem, kako je skupina sprejela vodjo; • zapletenost dela – pomeni, kako je delo sestavljeno; • moč položaja – pokaže, koliko ima vodja legitimne nagrajevalne in prisilne

moči. Fiedlerjev kontingenčni model je zanimiv, ker prinaša nov pogled na problematiko vodenja. Njegov največji prispevek je v tem, da ne nudi končnega in edinega odgovora, ampak navaja k preučevanju stanja v organizaciji. Ne moremo kar določiti, kateri vodja je dober in kateri vodja je slab, saj je lahko isti vodja v neki situaciji odličen, v drugi pa neuspešen. Višji managerji bi morali pravzaprav razmišljati, kaj bi bilo bolje, pametneje: spremeniti situacijo ali zamenjati vodjo oziroma kaj bi bilo ceneje, lažje: spremeniti vodjo ali situacijo v organizaciji (Možina, 2002, 522). Da bi lahko vodja uporabil Fiedlerjevo kontingenčno teorijo, mora vedeti, kakšen je njegov stil vodenja in v kakšni situaciji je organizacija glede na:

1. ugodnost odnosov vodja – člani organizacije, 2. strukturiranost nalog, 3. pozicijsko moč.



4.8.3.2 Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja Herseyov in Blanchardov model poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost članov skupine (Možina, 2002, 524). Nadzorno vedenje označuje enosmerno komuniciranje med vodjo in člani. Podporno vedenje označuje dvosmerno komuniciranje med vodjo in člani. Zrelost je sposobnost članov skupine, da si postavljajo razmeroma visoke cilje in da prevzemajo odgovornost za njihovo uresničitev (Možina, 2002, 524). Bistvo teorije je, da so si ljudje med seboj različni v stopnji pripravljenosti na nalogo (Dimovski, Penger, 2008, 127):

• ljudje z nizko stopnjo pripravljenosti imajo manjše sposobnosti, izkušenost ali negotovost,

• visoko stopnjo pripravljenosti imajo ljudje, ki so usposobljeni in imajo spretnosti, zaupanje ter željo po delu.

Ljudje z nizko stopnjo pripravljenosti potrebujejo drugačen stil vodenja kot tisti z visoko stopnjo. Opisani model ponuja različne kombinacije nadzornega in podpornega načina vedenja vodij za različne stopnje zrelosti članov. V nasprotju s Fiedlerjevim modelom, ki predpostavlja sorazmerno trdnost v načinu vodenja, Hersey in Blanchard poudarjata zmožnost vodje, da se prilagaja spreminjajočim se situacijam (Možina, 2002, 525).

4.8.3.3 Housejev model poti in ciljev Housejev model poti in ciljev je situacijski model vodenja, ki poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in načine dela, s pomočjo katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu. Specifično vedenje vodje določata dve sestavini: lastnosti zaposlenih (potrebe zaposlenih, sposobnost zaposlenih) in značilnosti dela (sestavljeno, enostavno delo) (Možina, 2002, 528). Ta model je situacijski zato, ker je sestavljen iz treh naborov (Dimovski, Penger, 2008, 128):

1. situacij vedenja vodje in stila vodenja, 2. situacijskih naključij in okoliščin, 3. uporabe nagrad za izpolnitev potreb zaposlenih.

Tako kot doslej opisani modeli tudi model poti in ciljev ne nudi obrazca za najboljše vodenje. Poudarja pa, da mora uspešen vodja izbrati način vodenja glede na razmere in potrebe članov skupine. Model loči na štiri načine vodenja (Možina, 2002, 528):



1. Izzivalni način – uporablja vodja, ki postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje, in pričakuje, da jih bodo člani dosegli.

2. Usmerjevalni način – vodja natanko pove, kaj od članov pričakuje, in jim nudi vso pomoč pri izvajanju nalog.

3. Svetovalni način – vodja se posvetuje s člani in jih sprašuje za mnenja, preden sprejme odločitve.

4. Prijateljski način – vodja je prijazen in razumevajoč do članov skupine, vodja z njimi ustvarja pozitivno delovno ozračje.

Fiedlerjeva teorija vključuje predpostavko, da je treba ob spremembi situacije spreminjati vodje, medtem ko ta teorija pravi, da je obnašanje vodij treba spreminjati glede na situacijo.

4.8.3.4 Model vodenja 4D Ta model je pomemben z vidika učinkovitosti vodenja. Izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja in glavnih elementov vedenja vodij, to je usmerjenosti k nalogam in usmerjenosti k odnosom. Model 4D temelji na dveh glavnih elementih v vedenju vodij: usmerjenosti k odnosom do sodelavcev in usmerjenosti k nalogam. Pri vodjih je poudarjena enkrat ena, enkrat druga, lahko pa obe v majhnem ali velikem obsegu. Tako pridemo do štirih načinov vodenja (Možina, 2002, 526):

1. združevalni vodja – je močno usmerjen tako k odnosom kot k nalogam; 2. zadržani vodja – je zelo skromno usmerjen tako k nalogam kot k odnosom; 3. zavzeti vodja – je močno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam; 4. prizadevni vodja – poudarja usmerjenost k delovnim nalogam, zelo malo pa

k odnosom, zato se vede gospodovalno. Vsak način je lahko opredeljen kot bolj ali manj učinkovit. Izbor načina je odvisen od posameznega vodje, saj navadno uporabljajo več načinov. Pri tem pa je pomembno poznati svoj način ter učinkovitost vsakega posebej. Tako lahko zavestno izberejo najuspešnejšega glede na situacijo, v kateri se znajdejo.

4.8.3.5 Participativni model vodenja Participativni model vodenja je eden od novejših prispevkov k situacijskim modelom. Ta model določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah. Na podlagi tega je nastal normativen model, nekakšno zaporedje pravil, ki naj bi jih vodja upošteval, ko bi določal obliko in vsebino sodelovanja članov pri odločanju. To je prikazano v naslednjih načinih odločanja, ki se nanašajo na ta model (Možina, 2002, 529).



NAČINI OPREDELITVE A1 Vodja odloča sam.

A2 Vodja povpraša za mnenje člane tima, vendar odloča sam.

K1 Vodja se o intuiciji posvetuje s člani tima in jih vpraša o mnenju ter ga oceni, vendar odloči sam.

K2 Vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, toda vodja odloči sam.

T Vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji in tim odloča.

A = avtokratični; K = konzultativni; T = timski

Tabela 4: Načini odločanja v participativnem modelu vodenja (Vir: Možina, 2002, 529)

Model poudarja, da je učinkovitost odločanja odvisna od kakovosti odločitve in sprejemljivosti odločitve pri članih tima. Da bi vodja prišel do najboljše odločitve, mora preučiti situacijo in nato izbrati enega od petih načinov odločanja, kakor je prikazano v tabeli 4 (Možina, 2002, 529). 4.8.4 Transformacijsko in transakcijo vodenje Modeli vodenja, ki smo jih doslej obravnavali, ne dolčajo jasno, kako in koliko naj vodja vpliva na sodelavce. Potreba po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih se je vse bolj večala in tako sta se razvila dva tipa vodenja: transformacijski in transakcijski način (Možina, 2002, 531). Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navduševale za reševanje problemov pri delu. Na kratko, transformacijski vodje vodijo zaposlene z motiviranjem (Možina, 2002, 531). Transakcijsko vodenje je sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oziroma če opravlja delo v skladu z dogovori. Transakcijski vodja ne navdušuje podrejenih, ravna se po pravilih in je posredovalec pogajanj. Transakcijsko vodenje je precej podobno klasičnemu vodenju, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane (Možina, 2002, 531). 4.9 ZNAČILNOSTI USPEŠNIH VODIJ Uspešni vodje se razlikujejo od drugih vodij v kar nekaj značilnostih oziroma sposobnostih, med katerimi izstopajo naslednje (Možina, 2002, 504):

• prizadevnost, želja po dosežkih – uspešni vodje so vsi po vrsti ambiciozni in imajo željo po velikih dosežkih;

• zmožnost učenja iz težav pri delu; • posvečanje delu;



• analiza reševanja problemov; • delo z ljudmi; • ustvarjalnost.

Idealen vodja je tisti, ki ima vse zgoraj navedene značilnosti. 4.9.1 Tri vrste znanja za vodenje Katere sposobnosti in znanja mora imeti vodilni delavec, ni mogoče predpisati. Vse več avtorjev zagovarja stališče, da se razmerje med vrstami znanj, ki jih mora vodilni imeti, razločuje po ravneh vodenja. Ocenjuje se, da mora vodja uporabiti tri vrste znanj (Černetič, 2004, 41):

1. tehnična znanja, torej znanja iz posamezne stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna orodja, postopke, metode posameznih strok;

2. znanja o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z ljudmi, za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin;

3. konceptualna znanja: to so umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli in dejavnosti; ustvarjalne in organizacijske sposobnosti; gre za specialistov/strokovnjakov in usklajevanje njihovega dela v celoto.

Uporaba treh vrst znanja je na posameznih vodilnih ravneh različna, kar je prikazano na spodnji sliki. 100 %

konceptualno-organizacijska znanja

znanja o socialnih in medsebojnih odnosih

tehnološka znanja

50 %

0 %

NIŽJI VODILNI SREDNJI VODILNI VIŠJI VODILNI

Slika 13: Vrste znanj po vodstvenih ravneh (Vir: Černetič, 2004, 42)



4.9.2 Osebnostne lastnosti vodij Že v preteklosti so različni avtorji (filozofi, misleci) opredelili osebnostne lastnosti vodje (Brajša, 1996, 101):

− Stogdill govori o petih temeljnih lastnostnih vodje: sposobnost (inteligenca, budnost, sposobnost izražanja, izvirnost in moč presojanja), uspešnost (šolski uspeh, znanje in atletske sposobnosti) in odgovornost (zanesljivost, pobuda, vzdržljivost, agresivnost, samozaupanje, želja po izkazovanju), participacija (družbena aktivnost, sposobnost za sodelovanje in prilagajanje, humor), status (družbenoekonomski položaj, priljubljenost). Uspešen vodja je odgovoren, ima dovolj energije, vzdržljivosti, ustvarjalnosti, izvirnosti in je samozavesten ter ima zdravo identiteto. Posledice odločitev je pripravljen sprejemati, je dovolj strpen do frustracij in ima sposobnost vplivati na vedenje drugih ter usmerjati socialno interakcijo.

− Machiavelli pravi, da je idealen vodja močan, odločen, veren, blag, človeški, pravičen, iskren, pošten, velikodušen in pogumen

− Po Platonu ima idealen vodja željo po znanju, ljubi resnico, je umirjen in ne hrepeni po bogastvu. Ni ne podel ne prostaški, je pravičen in človeški, rad se uči, dobro pomni in ima smisel za lepoto.

− Po Ghiselliju talent za vodenje pomeni sposobnost imeti rad soljudi, organizirati in usklajevati delovanje drugih, željo po prevzemanju odgovornosti in napredovanju. Za to so potrebni inteligenca, želja po samouresničitvi, odločnost in gotovost, občutek pripadnosti sodelavcem, pa tudi pobuda in določena stopnja zrelosti.

Vodja je oseba, ki ima sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev in so ji ljudje pripravljeni slediti v vseh okoliščinah, s polnim zaupanjem, ne glede na posledice. Poleg osebnostnih potez so preučevali tudi fizične in družbene značilnosti ter značilnosti v povezavi z delom vodij. Slika 14 povzema fizične, družbene in osebnostne značilnosti vodij. Primernost poteze ali nabora potez je odvisna od situacije, v kateri je vodja. Iste poteze se ne nanašajo na vsako organizacijo oziroma situacijo (Dimovski, Penger, 2008, 118).



Fizične značilnosti o Aktivnost o Energija

Družbena podlaga o Mobilnost

Inteligenca in sposobnosti o Sodbe, odločnost o Znanje o Tekoče govorjenje

Osebnost o Urnost o Originalnost o Osebna integriteta,

etično obnašanje o Samozavest

Delovne značilnosti o Stremi k dosežkom,

želja po odličnosti o Odgovornost o Usmerjen k ciljem in

nalogam

Družbene značilnosti o Sposobnost

podpreti sodelovanje

o Pripravljenost na sodelovanje

o Priljubljenost o Družabnost,

medčloveške spretnosti

o Diplomacija in taktika

Slika 14: Osebne značilnosti vodje (Vir: Dimovski, Penger, 2008, 118)

Način za pristopanje k preučevanju značilnosti vodij je tudi obravnava njihove avtokratičnosti ali demokratičnosti. Avtokratski vodja je tisti, ki teži k centralizaciji avtoritete in se zanaša na legitimno in prisilno moč ter moč nagrajevanja. Demokratični vodja delegira pristojnosti drugim, spodbuja participacijo in se znaša na ekspertno in referentsko moč, da vpliva na podrejene. Poleg opisanih stilov vodenja obstaja tudi kombinacija teh dveh stilov vodenja. Za prepričanje, da je pojav vodje odvisen od posameznikovih osebnostnih lastnostnih, se največkrat pojavljajo opisi situacij, v katerih obstajajo idealni pogoji za razvoj vodje (na primer: vplivi staršev, izobraževanje), vendar posameznik kljub temu ne postane vodja. Po drugi strani se pojavljajo določene osebnosti kot vodje v vseh situacijah v vseh družbenih skupinah. Te dve prepričanji izhajata iz modernejše, bolj znanstveno utemeljene razlage, ki opredeljuje, da obstaja določena povezava z osebnostnimi potezami, ki so lahko prirojene ali pridobljene in ki posameznika naredijo primernega za vodjo. V ta namen so različni raziskovalci poskušali ugotoviti take osebnostne lastnosti na podlagi:

• osebnostnih testov in primerjave osebnosti vodje z osebnostmi drugih članov skupine,

• z ustvarjanjem umetnih situacij, v katerih naj bi spontano prišlo do oblikovanja vodje.

Na podlagi pridobljenih podatkov iz omenjenih podlag za ugotavljanje osebnosti so raziskovalci razdelali določene značilnosti vodij ter jih opredelili s šestimi osnovnimi osebnostnimi lastnostmi (Kovač, et. al., 2004, 53):



Inteligentnost oziroma inteligenca (nadarjenost za umske dejavnosti) je hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Uspešni vodje so tisti, ki lahko hkrati izvajajo več opravil (mislijo na več stvari hkrati), kot tisti, ki izvajajo opravila sicer kakovostno, a postopoma. Dominantnost (gospodovalnost) je notranja težnja po moči in vplivu na druge, brez katere si težko predstavljamo vodilnega človeka, ki mu bodo drugi sledili. Odprtost (ekstravertiranost) je podlaga za komunikativnost, družabnost, bogato čustveno izraznost, vzpostavljanje medosebnih odnosov, lahkotnost navezovanja novih znanstev, sodelovanja in tako dalje. Prav nasprotno pa sta močna obrnjenost vase in podredljivost drugih izraziti kontradikciji za dobrega vodjo. Čustvena stabilnost je lastnost, ki preprečuje dolgotrajno skrajno čustvovanje in je temeljni dejavnik čustvenega samoobvladovanja ter obrambe proti posledicam delovanja stresa, ki mu je vodja nenehno izpostavljen. Poleg karakternih lastnosti, kjer večinoma prevladujejo dedni dejavniki, so pri oblikovanju značaja pomembni tudi vzgojni dejavniki. Poštenost je visoko cenjena lastnost značaja vodje, ki zbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in ocene delovne uspešnosti objektivne. Odgovornost je povezana s poštenostjo, saj se ta naslanja na lastno ravnanje vodje. Zanesljivost pomeni pravočasno in kakovostno izpolnjevanje obljub in dogovorov ter zagotavljanje povratnih sporočil sodelavcem. Ustvarjalnost je ena od najpomembnejših komponent karizmatične osebnosti, pri kateri je človekova zmožnost preraščanja že ustvarjenega. Če je vodja pri svojem poslanstvu sposoben pri zaposlenih doseči veselje do dela in druženja ter jih navduševati za vrhunske dosežke, se ustvarjalnost pojavi samodejno. Izraznost je sposobnost in veščina oddajanja sporočil, pri kateri je od lahkotnosti, razumljivosti, zanimivosti in prepričljivosti izražanja vodje odvisen vpliv na tiste, ki jim je sporočilo namenjeno. Sposobnost vživljanja v doživljanje drugega (empatija) je naravna danost, ki se je ne da naučiti. Odločnost (pogum) je odvisna od čustvene komponente trenutne situacije. Če določena odločitev pomeni za človeka veliko breme, bo ravnal neodločno. Etična načela so jedro ravnanja človeka, za katere so občutki za dobro/slabo, pravično/nepravično razviti v procesu vzgoje. Altruizem in filantropija sta osnovni odnosni naravnanosti vodje do sodelavcev. Pameten vodja se zaveda, da so ključni dejavniki njegovega uspeha in ugleda prav



njegovi sodelavci. Zato je dober vodja vedno v ozadju in se izpostavi le, če je treba, in vedno najprej poskrbi za druge. Naštete lastnosti veljajo za večino vodij in večino situacij, vendar ne za vse. Če talentiran človek za vodenje nima interesa in ustreznega znanja, ne bo postal vrhunski vodja. Za razvoj vrhunskega vodje ima velik pomen učenje, ki ga prenese v prakso, prilagodi okoliščinam in uporabi kot dobro izkušnjo.

4.10 VRSTE MOČI, VPLIVA Uspešen vodja in s tem uspešno vodenje ni odvisno samo od sposobnosti in motivacije, ampak tudi delegiranja. Vodja potrebuje tudi moč in vpliv. Zmožnost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim rezultatom je moč, ki je poglavitna za vodjo. Vsak vodja ima moč in mora vedeti, kako naj jo uporablja. Osnove, viri, iz katerih vodja črpa moč, veliko povedo o tem, zakaj podrejeni sprejemajo navodila nadrejenega oziroma zakaj jih ne sprejemajo, zakaj ne sodelujejo (Možina, 2002, 506). Moč se izraža z vplivom. Moč pojmujemo kot potencialen vpliv in vpliv kot aktualizirano moč. Proces, v katerem posameznik (vodja) povzroči spremembo stališč in ravnanja drugega posameznika (skupine), bi lahko razložili kot vpliv. Ločimo več vrst moči, vpliva. Eno od uporabnih oblik opredeljevanja, ki pomaga razumeti moč vodij in ki vsebuje pet vrst možnosti, prikazuje slika 15 (Možina, 2002, 506).

MOČ NAGRAJEVANJA

REFERENČNA MOČ

MOČ PRITISKA

EKSPERTNA MOČ

VODJA

LEGITIMNA MOČ

Slika 15: Moč vodij (Vir: Možina, 2002, 506)



Legitimna moč je moč, ki izvira iz položaja, ki ga ima vodja v organizacijski hierarhiji. Moč nagrajevanja je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje. Sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da sta njihovo delo in vedenje potem nagrajena. Moč pritiska je moč vodje, ki izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo, pri katerem za privolitev sodelavcev na tak način uporablja vodja razne vrste pritiska in sankcij. Referenčna moč je moč, ki izvira iz želje sodelavcev, ki bi bili radi podobni vodji, ker so jim najbrž všeč njegove osebnostne lastnosti. Ekspertna moč je moč, ki je ključna za sedanje in prihodnje delo managerjev in ki izvira iz specializiranega, strokovnega znanja vodij (Možina, 2002, 506). Vse vrste moči vodja uporablja v različnem času, glede na okoliščine. Presoja, upoštevanje določene moči oziroma kombinacije moči so kazalci uspešnosti vodje. Pri uporabi posamezne oblike moči v praksi pa mora vodja prevzeti vso odgovornost. 4.11 VODENJE IN ČUSTVA Bennis in Goldsmith (1997) poudarjata, da bomo za preživetje v 21. stoletju potrebovali novo generacijo vodij, ki bodo sposobni delovati v turbulentnem okolju. Goffe, Jones (2000) poudarjata, da potrebuje sodobni vodja več kot le vizijo in energijo, avtoriteto in sposobnost strateškega usmerjanja (Dimovski, Penger, 2008, 119). Sodobni, navdihajoči vodja mora imeti še dodatne štiri kvalitete (Dimovski, Penger, 2008, 119):

1. sposobnost pokazati svoje slabosti, 2. intuicijo sinhronega vodenja aktivnosti, kjer so mu v pomoč sodobne rešitve

informacijske tehnologije, 3. sposobnost razumevanja in inspiracijskega vodenja zaposlenih, 4. sposobnost razkritja njihove drugačnosti.

Naslednja kvaliteta sodobnega vodja je čustvena inteligenca, ki jo definiramo kot skupek lastnosti, osredotočenih na ljudi. Čustveno inteligenco opisujemo v nadaljevanju. Čustva so neločljiva od življenjskih področij in od dela. Vodja se že pri samem delegiranju nalog in nadzoru srečuje z osebami, ki ne samo da mislijo in ravnajo različno, ampak tudi občutijo različno. To se vidi v primerih, ko medosebni odnosi postanejo čustveno tako neprijetni, da ogrožajo delovanje organizacije (Možina, 2002, 508). 4.11.1 Kaj so čustva? Upoštevajoč odzivnost občutenja in njegovo prilagoditveno težnjo lahko postavimo naslednjo definicijo čustva: čustva so odzivi osebe na dražljaje, ki si jih je pravilno ali nepravilno razložila kot pomembne, in telesno, vedenjsko, motivacijsko in psihično pripravljajo osebo na prilagoditveno ravnanje (Možina, 2002, 508).



Gre za niz dogodkov, ki pripeljejo do samega čustva in se naravno nadaljujejo ob tem čustvu. Iz sosledja dogodkov lahko izločimo nekaj ključnih členov, zaradi katerih se pojavlja celosten kognitivno – emocionalni vedenjski sklop, čustvena zanka.

1. DRAŽLJAJ,

SPREMEMBA V ZUNANJEM

SVETU

6. AKTIVNOSTI ZA PRILAGODITEV

NA SPREMEMBO V ZUNANJEM

SVETU

5. MENTALIZACIJA – USMERJENO AKTIVIRANJE MIŠLJENJA

4. DOŽIVLJANJE

EMOCIJE – MOBILIZACIJA ORGANIZMA

2. ZAZNAVA,

SPREMEMBA V ZUNANJEM

SVETU

3. SPOZNANJE POMENA IN PRESOJA

POMEMBNOSTI ZAZNAVE

Slika 16: Čustvena zanka (Vir: Možina, 2002, 509)

4.12 ČUSTVENA INTELIGENCA Kot smo že omenili, je čustvena inteligenca kvaliteta sodobnega vodje, ki jo definiramo kot skupek lastnosti, osredotočenih na ljudi. Po Možini nekateri opredeljujejo čustveno inteligenco kot zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja svojih čustev ter čustev drugih ljudi, jih ločevati med seboj in znati uporabljati te izsledke za vplivanje na delo in usmerjanje sodelavcev. Drugi pojasnjujejo čustveno inteligenco kot socialno veščino, da smo uspešni v ravnanju s samim seboj in odnosih z drugimi (Možina, 2002, 510).



Na podlagi teh ugotovitev se je mišljenje med vodji spremenilo. Zlasti med tistimi, pri katerih je prevladovalo prepričanje, da čustva pri delu niso zaželena oziroma da posel in čustva ne gredo skupaj. Čustvena inteligenca je sestavljena iz sestavin, ki so predstavljene na spodnji sliki (Možina, 2002, 510).

ČUSTVENA INTELIGENCA

OSEBNA osebne veščine

SAMOZAVEDANJE • zavedanja čustev • primerna samozavest • samozaupanje

OBVLADOVANJE • samoobvladovanje • zanesljivost • vestnost • prilagodljivost

SPODBUJANJE • oblikovanje pobud • pripadnost • iniciativnost • optimizem

MEDOSEBNA socialne veščine

VŽIVLJANJE • vživetje v čustva • usmerjenost k potrebam • razvijanje osebnosti • upoštevanje razlike • socialna zavest

SODELOVANJE • vplivanje • komuniciranje • katalizator sprememb • reševanje nasprotij • ustvarjanje odnosov • sporazumevanje • sposobnost dela v

skupini

Slika 17: Sestava čustvene inteligence (Vir: Možina, 2002, 510)



5 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME

5.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA Organizacijska klima označuje način vedenja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico – pozitivno ali negativno. Gilmer je ugotovil, da se organizacije med seboj razlikujejo zaradi klime. Po njegovem mnenju so te razlike povezane s psihološkimi strukturami. Nekateri ljudje naj bi bili zadovoljni s svojim delovnim mestom, in to včasih iz istih razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni. Tako naj bi individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjale klimo, ki je zelo pomembna za posameznika in organizacijo (Lipičnik, 1998, 73). Nekateri avtorji menijo, da pojmi, kot so organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja in tako dalje, pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov, in zato ne vidijo razlik. Konrad (1987, 106) trdi, da je pojem kulture globlji, klima pa naj bi bila odsev kulture (Černetič, 2007, 287). Pomembnejše razlike med kulturo in klimo so (Černetič, 2007, 288):

− Pojem kulture naj bi bil bolj globalen, usmerjen v preteklost in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija (analiza jezika, obredov, mitov in tako dalje).

− Pojem klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja in izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja, kot so vprašalniki.

Osnovna razlika med organizacijska kulturo in klimo je v viru nastanka (Černetič, 2007, 288):

− klima izhaja iz psihologije, − pojem organizacijske kulture pa je nastal kot področje preučevanja v kulturni

antropologiji. Stična točka obeh pojmov je po Konradu v tem, da oba poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v združbi in se zanimata za posledice vplivov združbe na vedenje njenih članov (Černetič, 2007, 288). 5.2 OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KLIMA Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno pri tistih ljudeh, ki živijo in delajo v tem okolju, in vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih. Iz mnogih definicij, ki na tem področju obstajajo, lahko povzamemo naslednje lastnosti organizacijske klime (www.biro-praxis.si):

• označuje množico lastnosti organizacije, ki so zaznavne narave,


http://www.biro-praxis.si/


• zaposleni te lastnosti organizacije lahko opišejo, kar pomeni, da se jih jasno zavedajo,

• je relativno trajna, • nastaja prek interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo, • osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnosti (na primer:

politika, postopki, vodenje, struktura, vrednote, norme, stališča, pravila, pogoji dela),

• povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na vedenje ljudi,

• nanaša se na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do zunanjega okolja,

• odraža organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja, • po njej se organizacije med seboj razlikujejo.

5.3 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, v kateri so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev dve značilnosti klime (Lipičnik, 1998, 74). Zadovoljstvo zaposlenih lahko razumemo kot zadovoljevanje potreb in izpolnjevanje pričakovanj zaposlenih pri uresničevanju osebnih in skupnih ciljev (Černetič, 2007, 289). Zadovoljstvo zaposlenih je odvisno od motivov posameznikov, ki so od človeka do človeka različni. Pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih pa imajo veliko vlogo managerji, ki morajo pridobiti zaupanje med zaposlenimi in poskrbeti za dobre delovne odnose, znati poslušati in usmerjati čustva zaposlenih, dajati jasne usmeritve o tem, kaj želijo doseči, ustvarjati komunikacije, ki bodo temeljile na dialogu ter ustvariti jasna razmerja med delom in nagrado in slaviti zmage. Pri primerjavi pojma organizacijska klima in zadovoljstvo ugotovimo, da zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so (Černetič, 2007, 289):

− varnost zaposlitve, − višina plač in drugih denarnih nagrad, − odnosi med sodelavci, − razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi.

Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z razsežnostmi klime, na primer: nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in daje zaposlenim občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Podobno velja za razsežnost vodenja. Če zaposleni čutijo, da je njihova osebna blaginja zaščitena s prijaznim, obzirnim in splošno humanim vodstvom, to povečuje zadovoljstvo zaposlenih, ker vpliva na občutek, da se upošteva njihova čustva (Černetič, 2007, 290).



5.4 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Leta 2001 je na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Vodilna zamisel projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in spoznavanja ustreznih metod za njen razvoj. Temeljni principi delovanja so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost. Projekt je usklajen s potrebami članskih organizacij na eni strani in s standardi stroke na drugi strani (www.biro-praxis.si). Raziskava je bila opravljena na podlagi vprašalnika SiOK, ki ločuje med organizacijsko klimo in zadovoljstvom pri delu, saj so mnoge raziskave pokazale, da pojmov ne smemo mešati. Kot glavna razlika med pojmoma organizacijska klima in zadovoljstvo se je izkazala (www.biro-praxis.si):

• organizacijska klima je opredeljena kot opisna zaznava organizacijskega okolja, in ne vključuje nobene vrednostne sodbe;

• zadovoljstvo z delom pa je opredeljeno kot čustveni odziv posameznikov, ki se odraža v vrednotenju posameznih za njih pomembnih vidikov dela in organizacije.

Rezultate raziskave SiOK lahko organizacija uporablja v več namenov, kot so: merjenje uspešnosti vodij, merjenje učinkovitosti kadrovske funkcije, ocenjevanje in razvoj vodij, izdelava programov usposabljanja, začetek uvajanja sprememb na področjih z negativno ocenjeno organizacijsko klimo in tako dalje. SiOK je danes splošno znan kot eden od najvidnejših v slovenskem gospodarstvu. S svojim pristopom in metodologijo je v nekaj letih postal standard za tovrstne raziskave v slovenskih organizacijah. Projekt ima jasno začrtano usmeritev, da je namenjen intenzivnemu ozaveščanju in razvoju kadrovske funkcije v podjetjih in s tem povečanju zavedanja o pomenu razvoja kadrov.



6 EMPIRIČNA RAZISKAVA Raziskave smo se lotili tako, da smo se najprej z vodstvom Sektorja za kadrovske posle v NLB, d. d., dogovorili za sodelovanje in uporabo raziskave organizacijske klime v NLB, d. d., ki smo jo povezali s teorijo, ki je predstavljena v diplomskem delu. 6.1 VZOREC IN CILJ RAZISKAVE V merjenje organizacijske klime v okviru projekta SiOK so bili leta 2002 in 2006 vključeni vsi zaposleni, leta 2005 pa je bila raziskava opravljena na reprezentativnem vzorcu 120 zaposlenih. Leta 2002 je od vseh zaposlenih 3981 anketo oddalo 2639, kar pomeni 66,3 – odstotno udeležbo. Leta 2005 jih je od 120 zaposlenih anketo oddalo 99, kar pomeni 82,5 – odstotno udeležbo. Leta 2006 je od 3543 zaposlenih pri merjenju organizacijske klime sodelovalo 1467 zaposleni, kar pomeni 42 – odstotno udeležbo. Za lažjo predstavitev bomo s slikami prikazali demografske dejavnike zaposlenih, ki so odgovorili in oddali anketo iz leta 2006. Spol

Spol

23%

76%

1%

moškiženskibrez odgovora

Slika 18: Spol (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 5)



Starost

Starost

13%

32%39%

15% 1%do 30 letod 30 do 40 letod 40 do 50 letnad 50 letbrez odgovora

Slika 19: Starost (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 5)

Stopnja izobrazbe

Stopnja izobrazbe

49%

14%

34%

1%0%

1%

dveletna srednja šola alimanjpoklicna šola

srednja šola

višja šola

visoka in več

brez odgovora

Slika 20: Stopnja izobrazbe (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 6)



Raven v organizaciji

Raven v organizaciji

8% 10%

28%52%

2%

višji in srednji managerji

operativni vodje

samostojni strokovnikadriizvajalci

brez odgovora

Slika 21: Nivo v organizaciji (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 4)

Delovna doba v NLB, d. d.

Delovna doba v NLB d.d.

5% 8%

18%

29%

41%

1% do 2 letiod 2 do 5 letod 5 do 10 letod 10 do 20 letnad 20 letbrez odgovora

Slika 22: Delovna doba v NLB, d. d. (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006,

2007, 5)



6.2 ANALIZA RAZISKAVE IN POTRDITEV ALI ZAVRNITEV POSTAVLJENIH HIPOTEZ Opozoriti želimo, da pri analizi raziskave analiziramo podatke, ki so občutki, mnenja, doživljanja zaposlenih, in ne objektivno stanje v organizaciji. Ugotovitve, sklepanja in predvidevanja so oblikovani samo na osnovi podatkov raziskave. Statistično pomembna razlika pri vzorcu 1000 zaposlenih je 0,1 in se spreminja glede na numerus in stalno deviacijo. Čeprav v nadaljnjih analizah rezultatov ne bo vedno prihajalo do statistično pomembnih razlik, je cilj analize ugotavljanje smernic. V okviru SiOK - a so zaposleni izpolnjevali vprašalnik, katerega namen je ugotoviti, kako se zaposleni počutijo v organizaciji. Zaposleni so ocenjevali z ocenami od 1 do 5: 1 – sploh se ne strinjam 2 – delno se strinjam 3 – niti da niti ne 4 – večinoma se strinjam 5 – popolnoma se strinjam 6.2.1 Prva hipoteza Večji ko je pri zaposlenih občutek zadovoljstva s plačo in večji ko je občutek zadovoljstva z delom, bolj menijo, da organizacije ne bi zapustili, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača. Pri tem, da tretji parameter vedno dosega nižje vrednosti od prvih dveh. – ZAVRNJENA Motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni in se med seboj različno dopolnjujejo, vendar pa je bilo na podlagi različnih raziskav, ki so bile opravljene pri nas, ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika (Černetič, 2007, 237).

2002 2005 2006Zadovoljstvo s plačo 2,64 2,88 2,75Zadovoljstvo z delom 4,05 3,94 3,94Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača 3,08 2,58 2,56

Tabela 5: Prikaz podatkov o zadovoljstvu s plačo in delom (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 14 – 24)



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2002 2005 2006

Zadovoljstvo s plačo

Zadovoljstvo z delom

Zaposleni ne bi zapustiliorganizacije, če bi se zaradiposlovnih težav znižala plača

Slika 23: Mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, delom in zapustitvi organizacije (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.:

Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007)

Iz raziskave je razvidno, da je bilo leta 2002 v primerjavi z letoma 2005 in 2006 zadovoljstvo s plačo nižje ocenjeno. Zanimivo je, da je samo v tem letu vrednost parametra »ne zapustiti organizacije« dosegala višjo vrednost kot parameter »zadovoljstvo s plačo«. Opazno je, da so razlike med vrednostmi obeh parametrov relativno enake, na podlagi česar bi lahko sklepali, da sta parametra tesno povezana. Od leta 2005 do 2006 je opaziti rahel padec zadovoljstva s plačo. Temu padcu pa ne sledi z enako razliko mnenje zaposlenih o odhodu iz organizacije. To pomeni, da razlika med vrednostmi zadovoljstva s plačo in vrednostmi pripravljenosti odhoda iz organizacije ni ostala enaka. Od leta 2002 do 2005 je opaziti rahel padec zadovoljstva z delom. Padajo tudi vrednosti mnenja zaposlenih o tem, da v primeru znižanja plače ne bi zapustili organizacije, pri tem da je tu padec bolj opazen. Leta 2002 padci vrednosti parametra »zadovoljstvo z delom« ne sledijo padcem parametra »ne zapustiti organizacije«. Od leta 2005 do 2006 pa so padci pri obeh parametrih podobni, kar je na sliki 23 razvidno iz skoraj enake razlike med krivuljama v teh dveh letih. Iz slike 23 je razvidno, da so odstopanja med vrednostmi zadovoljstva z delom in ne zapustiti organizacije bistveno večja kot odstopanja med vrednostmi zadovoljstva s plačo in ne zapustiti organizacije. Najvišje vrednosti dosega zadovoljstvo z delom, sledi mu zadovoljstvo s plačo, najnižje vrednosti dosega ne zapustiti organizacije. HIPOTEZA ŠT. 1 – ZAVRNJENA Na podlagi rezultatov raziskave v relaciji zadovoljstva s plačo in mnenjem o odhodu iz organizacije zaradi znižanja plače ne moremo govoriti o konsistentni odvisnosti.



Iz slike 23 opazimo, da je od leta 2002 do 2005 zadovoljstvo s plačo višje vrednoteno, zadovoljstvo z delom pada in pripravljenost zapustitve organizacije je višje vrednotena. Od leta 2005 do 2006 je mnenje zaposlenih o zadovoljstvu z delom enako vrednoteno, pripravljenost zapustitve organizacije je tudi enako vrednotena, vendar pa kljub temu mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo rahlo pada. Na osnovi podatkov lahko vidimo, da se je od leta 2002 do 2005 pripravljenost zaposlenih za odhod iz organizacije povečala, čeprav je zadovoljstvo z delom visoko ocenjeno. Če predpostavimo, da je to eden od kazalcev pripadnosti podjetju, torej posledično lahko trdimo, da se je pripadnost organizaciji znižala. Če rezultate raziskave, ki temeljijo na mnenju zaposlenih, povežemo s Černetičevo teorijo, ki pravi, da je bilo ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika, menimo, da sta zadovoljstvo s plačo in delom pomembna dejavnika, vendar na zapustitev organizacije lahko vplivajo tudi drugi dejavniki (na primer: medsebojni odnosi, zadovoljstvo z vodjo in tako naprej), s katerimi bi lahko vodstvo povečalo občutek pripadnosti med zaposlenimi, vendar je to treba narediti pred slabim poslovanjem. 6.2.2 Druga hipoteza Bolj ko zaposleni menijo, da jih vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti, večji je občutek, da pri predlogih izboljšave sodelujejo vsi, in višje vrednosti dosega mnenje, da so pri uveljavitvi svojih pobud pripravljeni prevzeti tveganje. Manjši ko je občutek zaposlenih o odpravi ukazovalnega vodenja, manjši je občutek zaposlenih, da so njihovi predlogi dobrodošli. Manjše ko bodo vrednosti o odpravi ukazovalnega vodenja, manjše bodo vrednosti navedenih parametrov. – POTRJENA Izvrševalski stil vodenja poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Zato je za vodjo značilno, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za doseganje določenih ciljev, da spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti in tako dalje. (Lipičnik, 1998, 314).

2002 2005 2006V organizaciji se pričakuje, da predlog za izboljšave dajejo vsi – ne le naši vodje 3,92 4,07 3,92Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo 3,68 3,76 3,6Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud 3,69 3,44 3,55V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje 3,25 3,44 3,25

Tabela 6: Dejavniki, pomembni za timsko delo (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 10 – 16)



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2002 2005 2006

Zaposleni smo pripravljeniprevzeti tveganje za uveljavitevsvojih pobudV naši organizaciji odpravljamoukazovalno vodenje

Slika 24: Mnenje zaposlenih o pripravljenosti prevzemanja tveganja (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima

v Sloveniji za leto 2006, 2007)

Mnenje zaposlenih o odpravi ukazovalnega vodenja je bilo leta 2002 in leta 2006 približno enako ocenjeno, v letu 2005 pa je bila vrednost nekoliko višja. Pripravljenost za prevzemanje tveganja je bila višje ocenjena leta 2002 in 2006, v letu 2005 pa je vrednost padla. Leta 2002 in leta 2006 so bile vrednosti pripravljenosti za prevzemanje tveganja višje od vrednosti o odpravi ukazovalnega vodenja. Izredno zanimivo je bilo v letu 2005, ko sta oba parametra dosegala isto vrednost. Glede na nenavadno odstopanje v letu 2005 smo poskusili analizirati vzroke za anomalijo. Iz raziskave je razvidno, da je bilo leta 2005 mnenje zaposlenih glede odpravljanja ukazovalnega vodenja višje ocenjeno, pripravljenost za prevzemanje tveganja pa nižje ocenjena. Za banko je bilo leto 2005 leto odstopanj od običajnih poslov, sprememb v načinu dela in sprememb v komuniciranju med posameznimi ravnmi in zaradi prevzema nove valute evro. V okviru Projekta Evro so bile vzpostavljene skupine, ki so pripravljale vse dejavnosti, potrebne za prilagoditev poslovanja v novi valuti. Način dela je bil pretežno timski. Menimo, da je mogoče to vzrok višje vrednosti o odpravljanju ukazovalnega vodenja. Navedeno nakazuje možnosti, da timsko delo v resnici zmanjšuje občutek ukazovalnega vodenja, saj morajo zaposleni timsko sodelovati, in pri tem je vsako mnenje dobrodošlo.



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2002 2005 2006

V organizaciji se pričakuje, dapredlog za izboljšave dajejo vsi -ne le naši vodjeV naši organizaciji odpravljamoukazovalno vodenje

Slika 25: Mnenje zaposlenih o dajanju predlogov v organizaciji (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima

v Sloveniji za leto 2006, 2007)

Iz raziskave je razvidno, da je mnenje zaposlenih glede pričakovanja o dajanju predlogov višje ocenjeno kot odprava ukazovalnega vodenja. Mnenje zaposlenih glede pričakovanj o dajanju predlogov je bilo leta 2002 in leta 2006 enako ocenjeno. Razliko se da opaziti leta 2005, ko je bilo mnenje zaposlenih glede pričakovanj o dajanju predlogov rahlo višje. Odprava ukazovalnega vodenja je bila najvišje ocenjena leta 2005. Od leta 2002 do 2005 je opaziti vzpon, vendar pa je od leta 2005 do 2006 opaziti padec vrednosti. Vrednosti glede pričakovanja predlogov za izboljšavo so v vseh treh letih višje od vrednosti odprave ukazovalnega vodenja. Zanimivo je, da imata krivulji enako smer in obliko, čeprav so zaposleni odpravljanje ukazovalnega vodenja občutno nižje ocenili.



0

0,51

1,52

2,5

33,5

44,5

5

2002 2005 2006

Vodje nas spodbujajok sprejemanju večjeodgovornosti za svojedeloV naši organizacijiodpravljamoukazovalno vodenje

Slika 26: Mnenje zaposlenih o spodbujanju vodje (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto

2006, 2007)

Pri raziskovanju mnenja zaposlenih glede spodbujanja k sprejemanju večje odgovornosti in odpravi ukazovalnega vodenja je opaziti spremembo mnenja v letu 2005. Leta 2005 so zaposleni menili, da jih vodje bolj spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti kot leta 2002 in leta 2006. Prav tako je bilo mnenje o odpravi ukazovalnega vodenja najvišje ocenjeno leta 2005. Zanimivo je, da imata krivulji enako smer in obliko, čeprav so zaposleni odpravljanje ukazovalnega vodenja ocenili nižje. Res pa je, da je razlika med vrednostma obeh parametrov v letu 2002 večja. HIPOTEZA ŠT. 2 – POTRJENA Pri raziskovanju mnenja zaposlenih glede spodbujanja odprave ukazovalnega vodenja opazimo, da so parametri o pripravljenosti prevzemanja tveganja, pričakovanjih o dajanju predlogov in spodbujanju zaposlenih k sprejemanju večje odgovornosti v vseh letih višje vrednoteni kot parameter o odpravi ukazovalnega vodenja. Zanimivo je leto 2002, ko sta parametra o odpravi ukazovalnega vodenja in pripravljenosti prevzemanja tveganja dosegala isto vrednost. Vzrok za enako vrednost spremenljivke lahko pripišemo prevzemu nove valute. Manjše ko so vrednosti o odpravi ukazovalnega vodenja, manjše so vrednosti ostalih parametrov in obratno, kar prikazuje slika 27. Izjema je pri mnenju zaposlenih o pripravljenosti prevzemanja tveganja v letu 2005, za kar lahko predvidevamo, da je na to vplivala uvedba nove valute.



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2002 2005 2006

V naši organizacijiodpravljamoukazovalno vodenje

Zaposleni smopripravljeni prevzetitveganje za uveljavitevsvojih pobudV organizaciji sepričakuje, da predlogza izboljšave dajejo vsi- ne le naši vodjeVodje nas spodbujajo ksprejemanju večjeodgovornosti za svojedelo

Slika 27: Gibanje parametrov glede mnenja o odpravi ukazovalnega vodenja (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.:

Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007)

Na podlagi rezultatov raziskave menimo, da vodje uporabljajo značilnosti izvrševalskega stila vodenja. Višje ko je ocenjeno odpravljanje ukazovalnega vodenja, višje so ocenjeni ostali parametri. Menimo, da je delo v okviru projektne skupine Projekta Evro pripeljalo do izrazitejšega timskega dela in s tem zmanjšanja občutka ukazovalnega vodenja, saj je bilo izrazitejše timsko delo. Projekt Evro je zahteval vključitev pomembnih človeških in materialnih zmogljivosti banke, saj je predstavljal izjemno organizacijsko in logistično nalogo, povezano z obsežnimi in temeljitimi pripravami, usposabljanjem zaposlenih, zagotavljanjem logističnih zmogljivosti in drugim. V prvem četrtletju leta 2005 je bil opravljen podroben popis produktov in procesov, na katere bo vplival prehod na novo valuto, pri čemer so sodelovali tudi zaposleni, ki niso bili neposredno vključeni v projektno skupino. Temu so sledile študije izvedljivosti in načrti prilagoditev po posameznih področjih. Izdelana so podrobna navodila za prilagoditev informacijske podpore, ki so se že začela izvajati v novembru leta 2005. Obenem so se začele priprave na testiranje prilagoditev, ki so potekale skozi celotno leto 2006.



6.2.3 Tretja hipoteza Manjši ko je občutek zaposlenih o jasnosti kriterijev za napredovanje, nižje vrednosti dosega občutek o ustreznosti stimuliranja. – POTRJENA Moč nagrajevanja je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje. Sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da sta njihovo delo in vedenje potem nagrajena (Možina, 2002, 506).

2002 2005 2006Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim 2,92 2,47 2,45Tisti, ki so bolj obremenjeni, so tudi ustrezno stimulirani 2,72 2,64 2,63

Tabela 7: Kriteriji za prikaz uporabe moči nagrajevanja (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 20 – 21)

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2002 2005 2006

Kriteriji za napredovanje so jasnivsem zaposlenimTisti, ki so bolj obremenjeni, sotudi ustrezno stimulirani

Slika 28: Mnenje zaposlenih o nagrajevanju (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto

2006, 2007)

Podatki kažejo, da od leta 2002 do 2006 mnenje zaposlenih o ustrezni stimulaciji rahlo pada, vendar skozi leta ni prihajalo do bistvenih razlik v ocenjevanju. Mnenje zaposlenih glede jasnosti kriterijev za napredovanje je bilo leta 2002 višje ocenjeno. Od leta 2002 do 2005 je opaziti padec glede jasnosti kriterijev za napredovanje, od leta 2005 do 2006 pa bistvenih razlik pri ocenjevanju ni bilo.



Zanimivo je, da je kljub padcu mnenja zaposlenih o jasnosti kriterijev za napredovanje mnenje zaposlenih o ustrezni stimulaciji od leta 2002 do 2006 približno enako ocenjeno. Percepcija ustrezne stimulacije in jasnost kriterijev za napredovanje dosegata približno enake vrednosti. Čeprav korelacija ni izrazita, lahko, glede na to da so vrednosti obeh parametrov močno skupaj, predvidevamo, da sta parametra v povezavi. HIPOTEZA ŠT. 3 – POTRJENA Kljub padcu mnenja zaposlenih o jasnosti kriterijev za napredovanje je mnenje zaposlenih o ustrezni stimulaciji od leta 2002 do 2006 približno enako ocenjeno. Percepcija ustrezne stimulacije in jasnosti kriterijev za napredovanje dosegata približno enake vrednosti. Z manjšanjem občutka o ustreznosti kriterijev za napredovanje so se zmanjšale tudi vrednosti občutka o ustreznosti stimuliranja. »Moč nagrajevanja je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje. Sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da sta njihovo delo in vedenje potem nagrajena (Možina, 2002, 506)«. Na podlagi rezultatov mnenja zaposlenih lahko sklepamo, da manjšanje občutka o jasnosti kriterijev in s tem tudi občutka o ustreznosti stimuliranja predstavlja slabo komuniciranje vodje z zaposlenimi. Po našem mnenju bi bolj jasni kriteriji glede napredovanja in s tem mnenje zaposlenih o ustrezni stimulaciji poskrbeli za dodatno motiviranost in zadovoljstvo med zaposlenimi. Zaposlene se lahko nagradi na različne načine, najpogostejši je napredovanje. Vodstvo bi dodaten trud zaposlenih lahko nagradili tudi na drug način, na primer: daljše izobraževanje, sofinanciranje študija ob delu, krajša oblika izobraževanja, in s tem bi zaposleni dobili občutek, da so za svoj trud nagrajeni. 6.2.4 Četrta hipoteza Večji ko je pri zaposlenih občutek, da jih vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornost, večji je občutek o odpravljanju ukazovalnega vodenja in večji je tudi občutek, da so napake med preizkušanjem novih načinov dela sprejemljive. –ZAVRNJENA

2002 2005 2006Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo 3,68 3,76 3,6V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje 3,25 3,44 3,25Napake med preizkušanjem novih načinov dela so v naši organizaciji sprejemljive 3,46 3,32 3,16

Tabela 8: Prispevanje novih zamisli (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 10 – 16)



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2002 2005 2006

Vodje nas spodbujajo ksprejemanju večjeodgovornosti za svoje delo

V naši organizaciji odpravljamoukazovalno vodenje

Napake med preizkušanjemnovih načinov dela so v našiorganizaciji sprejemljive

Slika 29: Mnenje zaposlenih o prispevanju novih zamisli (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v

Sloveniji za leto 2006, 2007)

Iz raziskave je razvidno, da imata krivulji vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo in v naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje enako smer in obliko, čeprav so zaposleni odpravljanje ukazovalnega vodenja občutno nižje ocenili. Od leta 2002 do 2006 je opaziti padec glede sprejemljivosti napak. Od leta 2005 do 2006 temu padcu sledi tudi padec spodbujanja vodje k sprejemanju večje odgovornosti in padec občutka o odpravljanju ukazovalnega vodenja. Zanimivo iz raziskave je mnenje zaposlenih od leta 2002 do 2005, da, čeprav menijo, da vodje spodbujajo sprejemanje večje odgovornosti in da odpravljajo ukazovalno vodenje, pada občutek zaposlenih glede tega, da so napake pri preizkušanju novih načinov dela sprejemljive. HIPOTEZA ŠT. 4 – ZAVRNJENA Vrednost mnenja o sprejemljivosti napak skozi leta pada. Parametra spodbujanje k sprejemanju večje odgovornosti in odprava ukazovalnega vodenja imata enako obliko in smer, pri čemer je spodbujanje k sprejemanju večje odgovornosti najvišje vrednoteno. V današnjem času, kjer kreativnost in inovativnost predstavljata osnovne konkurenčne prednosti, je skrb zbujajoče, da občutek zaposlenih o sprejemljivosti napak pada. Zaposleni menijo, da sprejemljivost napak ni na visoki ravni. Menimo, da so zaposleni zaradi tega manj kreativni, kar posledično vpliva na slabšo motivacijo. Pri analizi celotne raziskave opazimo korelacije, vendar te korelacije niso tako izrazite, da bi lahko govorili o soodvisnostih s sprejemljivo stopnjo tveganja.



7 ZAKLJUČEK Napredek tehnologije naj bi olajšal delo človeku, vendar za vodilne v organizacijah lahko to pomeni tudi zamenjavo zaposlenih oziroma zmanjšanje števila zaposlenih. Kljub temu organizacija nastaja z ljudmi. Organizacija so ljudje in ljudje so organizacija. Zato je zelo pomembno zadovoljstvo zaposlenih, da svoje delo opravljajo z veseljem, kar pripelje do boljših rezultatov organizacije in boljše organizacijske klime. Vodstva organizacij se ukvarjajo predvsem z načrtovanjem števila zaposlenih, z njimi povezanimi stroški, ne načrtujejo pa, kako motivirati zaposlene, da bi bili bolj zadovoljni in bi dosegli čim več. Motiviranje zaposlenih se najprej poveže z denarjem, pozablja pa se, da se zaposlene lahko motivira tudi psihološko, kot na primer z zanimivostjo dela, delovnimi izzivi, občutkom pomembnosti, pohvalo, priznanji za dobro opravljeno delo in prijaznim delovnim okoljem. Seveda to ne pomeni, da denar nima vloge, vendar pa ni edini motivacijski dejavnik. Pri tem je opaziti, da je tudi vodenju namenjeno premalo pozornosti, saj se mora vodja najprej naučiti, kako motivirati zaposlene, in potem to tudi izpeljati. Vodja bi se moral ukvarjati z vsakim posameznikom, ker je vsak posameznik motiviran na svoj način. Nekomu je dovolj, da mu vodja delegira naloge, ki zanj pomenijo delovni izziv, medtem ko drugega motivira zanimivost dela. Zavedanje vloge, ki jo ima vodja oziroma manager v podjetju, je nujen pogoj, da lahko poskrbi za uspešno motivacijo zaposlenih. Z diplomskim delom smo želeli ugotoviti mnenje zaposlenih v NLB, d. d., glede vodenja z motiviranjem. V organizaciji, kjer so zaposleni zadovoljni s plačo, delom, svojim nadrejenim, so bolj motivirani za opravljanje svojega dela. Boljša motivacija pa na zaposlene vpliva tako, da so pripravljeni na dodaten napor, prevzemanje tveganj in sodelovanje, vendar morajo biti za to tudi ustrezno nagrajeni. Vodje so tisti, ki morajo poskrbeti, da je zaposlenim način nagrajevanja za dodaten trud jasen. Iz raziskave smo opazili, da zaposleni menijo, da bi vodstvo organizacije moralo poskrbeti za boljšo motivacijo zaposlenih. Pripadnost organizaciji se z leti manjša, saj bi kljub zadovoljstvu z delom in plačo v primeru znižanja plače organizacijo zapustili. Zaposleni ocenjujejo, da jih vodje spodbujajo k timskemu delu in s tem prevzemanju večje odgovornosti, vendar menijo tudi, da za dodaten napor niso ustrezno nagrajeni. Pri inovativnosti pa zaposleni menijo, da njihove napake niso sprejemljive. Menimo, da bi vodstvo moralo poskrbeti za boljšo sodelovanje z zaposlenimi in s tem za odpravo strahu pri prevzemanju odgovornosti. Če bi zaposleni imeli občutek, da bosta inovativnost in dodatna obremenjenost ustrezno nagrajena, pri čemer bi možne nastale napake skupaj reševali, bi bilo zadovoljstvo večje. S tem bi bila njihova kreativnost boljša in bi svoje delo opravljali z večjim veseljem, bili bi bolj zadovoljni z motivacijo in vodenjem. Za organizacijo pa to pomeni boljšo organizacijsko klimo in boljše rezultate poslovanja ter večji ugled organizacije.



8 LITERATURA IN VIRI Arroba, T.; James, K. (1987) Pressure at Work (A Survival Guide), McGraw – Hill, London. Brajša, P. (1996) Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Brejc, M. (2000) Ljudje in organizacija v javni upravi, Univerza v Ljubljani, Ljubljana. Černetič, M. (2004) zapiski s predavanj Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, Kranj. Černetič, M. (1997) Poglavja iz sociologije organizacij, Moderna organizacija, Kranj. Černetič, M. (2004) Upravljanje in vodenje, Pedagoška fakulteta, Maribor. Černetič, M. (2007) Management in sociologija organizacij, Moderna organizacija, Kranj. Dimovski, V.; Penger, S. (2008) Temelji managementa, Pearson Education, Harlow. Hodgets, M. R. (1991) Organizational behaviour, Macmillian Publishing Company, New York. http://www.biro-praxis.si, 11.04.2008. http://www.nlb.si, 14.04.2008. Keenan, K. (1996) Kako motiviramo, Mladinska knjiga Ljubljana. Kinsey Goman, C. (1992) Ustvarjalnost in poslovna uspešnost, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana. Kovač, J.; et. al. (2004) Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Moderna organizacija, Kranj. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Možina, S. (1994) Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Možina, S.; et. al. (2002) Management – nova znanja in uspeh, Didakta, Radovljica. Možina, S.; et. al. (1994) Management, Didakta, Radovljica. NLB, d. d. (2007) Letno poročilo NLB, d. d., 2006, NLB, d. d., Ljubljana. Plut, t., Plut, H. (1995) Podjetnik in podjetništvo, Znanstveno in publicistično središče, Ljubljana. Rozman, R.; Kovač, J.; Koletnik, F. (1993) Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Tracy, B. (2000) Vrhnunsko vodenje, Vernar consulting, Bled. Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Treven, S.; Sriča, V. (2001) Mednarodno organizacijsko vedenje, GV založba, Ljubljana. Uhan, S. (1989) Vrednotenje dela, Moderna organizacija, Kranj. Uhan, S. (2000) Vrednotenje dela II, Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek), Moderna organizacija, Kranj. Priročni slovar tujk (2002), Cankarjeva založba, Ljubljana. Vila, A.; Kovač, J. (1997) Osnove organizacije in managementa, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.


http://www.biro-praxis.si/

http://www.nlb.si/


KAZALO SLIK Slika 1: Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB, d. d. (Vir: NLB, d. d., Letno poročilo 2006, 2007, 51) ............................................................................................ 5 Slika 2: Interakcija med tremi dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo (Vir: Lipičnik, 1994, 496)................................................................................................................ 11 Slika 3: Motivacijski krog (Vir: Černetič, 2007, 222)................................................. 12 Slika 4: Hierarhija potreb po Maslowu (Vir: Černetič, 2007, 225) ............................ 13 Slika 5: Herzbergova motivacijska teorija (Vir: Černetič, 2007, 227) ....................... 14 Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin (Černetič, 2007, 228) .... 16 Slika 7: Stopnja motivacijskega potenciala (Vir: Černetič, 2007, 229) ..................... 17 Slika 8: Leavittova motivacijska shema (Vir: Lipičnik, 1994, 499)............................ 18 Slika 9: Osnovi vedenjski krog (Vir: Černetič, 2007, 232) ........................................ 20 Slika 10: Povezanost med spremenljivkami, ki oblikujejo vodenje (Vir: Možina, 2002, 499).......................................................................................................................... 25 Slika 11: Temeljne sposobnosti za vodenje (Vir: Možina, 2002, 502)...................... 27 Slika 12: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje (Vir: Možina, 2002, 522).......................................................................................................................... 32 Slika 13: Vrste znanj po vodstvenih ravneh (Vir: Černetič, 2004, 42) ...................... 37 Slika 14: Osebne značilnosti vodje (Vir: Dimovski, Penger, 2008, 118) .................. 39 Slika 15: Moč vodij (Vir: Možina, 2002, 506)............................................................ 41 Slika 16: Čustvena zanka (Vir: Možina, 2002, 509) ................................................. 43 Slika 17: Sestava čustvene inteligence (Vir: Možina, 2002, 510) ............................ 44 Slika 18: Spol (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 5) ................................................................................ 48 Slika 19: Starost (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 5) ............................................................................. 49 Slika 20: Stopnja izobrazbe (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 6) ........................................... 49 Slika 21: Nivo v organizaciji (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 4) ........................................... 50 Slika 22: Delovna doba v NLB, d. d. (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007, 5) ........................................... 50 Slika 23: Mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, delom in zapustitvi organizacije (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007) ....................................................................................................... 52 Slika 24: Mnenje zaposlenih o pripravljenosti prevzemanja tveganja (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007)….……………………………………………………………………………………54 Slika 25: Mnenje zaposlenih o dajanju predlogov v organizaciji (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007)……………….. ................................................................................................ 55 Slika 26: Mnenje zaposlenih o spodbujanju vodje (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007) ............................. 56



Slika 27: Gibanje parametrov glede mnenja o odpravi ukazovalnega vodenja (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007).............................................................................................................. 57 Slika 28: Mnenje zaposlenih o nagrajevanju (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007) ...................................... 58 Slika 29: Mnenje zaposlenih o prispevanju novih zamisli (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 2007)................ 60 KAZALO TABEL

Tabela 1: Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB (Vir: NLB, d. d., Letno poročilo 2006, 2007, 51) .......................................................................................................... 5 Tabela 2: Modeli osebnih značilnosti (Vir: Možina, 2002, 517)................................ 30 Tabela 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y (Vir: Možina, 2002, 518)............ 31 Tabela 4: Načini odločanja v participativnem modelu vodenja (Vir: Možina, 2002, 529) .......................................................................................................................... 36 Tabela 5: Prikaz podatkov o zadovoljstvu s plačo in delom (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 14 – 24) ....... 51 Tabela 6: Dejavniki, pomembni za timsko delo (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 10 – 16) ......................... 53 Tabela 7: Kriteriji za prikaz uporabe moči nagrajevanja (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 20 – 21)............ 58 Tabela 8: Prispevanje novih zamisli (Vir: Zaključno poročilo za podjetje NLB, d. d.: Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2006, 10 – 16) ........................................... 59


Documents

MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Z VODENJEM - …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13223Rakic.pdf · POVZETEK Uspešno vodenje se kaže v motiviranju zaposlenih, kar se odraža tudi kot rezultat v