UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MOTIVACIJA NABAVNEGA OSEBJA

Kandidatka: Katarina Račić

Študentka rednega študija

Številka indeksa: 81586415

Program: visokošolski strokovni

Študijska smer: marketing

Mentor: dr. Bruno Završnik

Maribor, februar, 2008

2  

PREDGOVOR

Sodobni poslovni svet nenehno spreminjajočih se pogojev poslovanja, vedno zahtevnejšega trga in iz dneva v dan hujše konkurence zahteva od podjetij nenehno prilagajanje in posodabljanje poslovanja v skladu s porajajočimi se spremembami. Sledit spremembam, biti pripravljen nanje ali biti celo pred njimi je nujni pogoj za obstoj, poslovni uspeh, prepoznavnost ali konkurenčno prednost – želeni cilj vsakega podjetja, ki pa jih, kljub izpolnjevanju osnovnega pogoja, vsa vseeno ne dosežejo. Raziskave in na njih temelječe teorije namreč kažejo, da bitko dobivajo podjetja, ki se prilagajajo ne samo z vlaganjem v tehnologijo – le-ta je za določeno ceno dostopna vsakomur in kot taka zato ne more predstavljati konkurenčne prednosti – ampak tudi in predvsem z vlaganjem v ljudi. Namen tega je pridobiti ustrezno usposobljen kader, ga obdržati, motivirati, sprostiti njegov inovativni duh in ga pripraviti do tega, da cilji podjetja postanejo tudi njegovi cilji in želja podjetja po poslovnem uspehu tudi njegova želja. Zaposlene namreč sodobni poslovni svet smatra za gonilno silo razvoja in napredka, katere vrednost in moč pa je po načelu Kolikor daš, toliko dobiš odvisno prav od vsebine in oblike vložka.

Zavzetost posameznika za delo pa je v precejšnji meri povezana s stopnjo motiviranosti. Lahko bi rekli, da vsako akcijo, ki jo nekdo začne, spodbuja eden ali več motivov, ki usmerjajo aktivnost k želenemu cilju. Cilj je zadovoljitev pričakovanj, ki nastajajo na osnovi materialnih, socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti in osebnem razvoju. Nastanek, spreminjanje, usmerjanje in zadovoljevanje teh potreb pa je v precejšnji meri odvisno od različnih faktorjev.

Vodilni, ki so uspešni pri motiviranju sodelavcev, izkoristijo svojo moč in vpliv ter izkazujejo priznanja, pohvale in različne podpore za želeno vedenje. Vodje naj bi bili dobri poslušalci, ki so vredni zaupanja, imeli naj bi dovolj časa, da prisluhnejo težavam in skrbem svojih podrejenih, hkrati pa bi morali omogočiti, da zaposleni predlagajo, kako bi izboljšali svoje delo. »Dobri vodje se osredotočijo na stvarna pričakovanja. So pošteni, pojasnijo strategijo in navdušijo ljudi, da se spoprimejo z izzivom. Vodijo z zgledom, zahtevajo, da se njihovi ljudje potrudijo, kolikor morejo, in jim razložijo, kakšne bodo koristi od tega. Imajo jasen načrt in prežeti so z borbenim duhom, ki se prenaša na druge. Vodje ne morejo zajamčiti uspeha, vendar pa lahko obljubijo, da bodo ljudje, ki bodo naredili, kar je v njihovi moči, uspeh bolj verjetno dosegli«. (Mike Pegg, Gospodarski vestnik, Ljubljana)

Diplomske naloge smo se lotili z namenom, da bi ugotovili, kaj vse lahko motivira posameznika pri njegovem delu, osredotočili pa smo se le na zaposlene v nabavni funkciji, ki je ena najpomembnejših poslovnih funkcij v podjetju.

Teoretični del bo vseboval značilnosti motivacije in nabave ter vse kar je povezano z njima, praktični del pa bo to teorijo prikazal na primeru treh nabavnikov, ki so zaposleni v treh različnih podjetjih.

3  

KAZALO

1 UVOD.......................................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................................ 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................................ 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................................... 6

1.4 Predvidene metode raziskovanja........................................................................................... 6

2 MOTIVACIJA ........................................................................................................................... 8

2.1 Opredelitev motivacije .......................................................................................................... 8

2.2 Motivi, potrebe in cilji posameznika..................................................................................... 9

2.3 Motivacija in zadovoljstvo .................................................................................................. 12

3 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH .............................................................................................. 13

3.1 Zakaj ljudje delajo............................................................................................................... 13

3.1.1 Zakaj si ljudje navadno bolj prizadevajo...................................................................... 14

3.2 Kdo naj motivira in kako..................................................................................................... 14

3.2.1 Vodje kot spodbujevalci ............................................................................................... 15

3.2.2 Redni letni razgovor ..................................................................................................... 16

3.3 Motivacijski dejavniki......................................................................................................... 17

4 NABAVA .................................................................................................................................. 20

4.1 Opredelitev nabave, njene naloge in cilji ............................................................................ 20

4.1.1 Naloge nabavne službe podjetja ................................................................................... 20

4.2 Raziskava nabavnega trga ................................................................................................... 22

4.3 Nabavna politika ................................................................................................................. 23

5 RAZISKAVA MOTIVACIJE MED NABAVNIKI V PODJETJIH X, Y IN C ............... 24

5.1 Predstavitev podjetja x ........................................................................................................ 24

5.2 Predstavitev podjetja y ........................................................................................................ 25

5.3 Predstavitev podjetja c ....................................................................................................... 27

5.4 Namen raziskave ................................................................................................................. 28

5.4.1 Oblikovanje vprašalnika ............................................................................................... 28

5.5 Predstavitev rezultatov raziskave ........................................................................................ 29

4  

6 SKLEP ...................................................................................................................................... 38

7 POVZETEK ............................................................................................................................. 40

SEZNAM LITERATURE IN VIROV ...................................................................................... 41

SEZNAM SLIK IN TABEL....................................................................................................... 42

PRILOGE .................................................................................................................................... 43

5  

1 UVOD  

1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem poslovnem okolju uspe le tistim, ki nenehno iščejo nove izvore konkurenčnosti. Največkrat do njih vodita znanje in ustvarjalnost zaposlenih, saj podjetja le tako pridejo do izvirnih zamisli, ki jih drugi ne morejo hitro posnemati. Ni več dovolj da si dober ali boljši, biti moraš drugačen, težje posnemljiv ali pa sploh ne. Tako ostajajo korak pred tekmeci in na trgu dobijo ustrezno potrditev vrednosti svojega dela. Seveda proces ni naključen, temveč uspešna podjetja znanje in ustvarjalnost načrtno razvijajo ter zaposlene spodbujajo k čim boljšemu delu. Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz (uspešnega) sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih.

Motivacija je ena izmed dejavnikov za učinkovito in kakovostno delo. Je proces ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže celoto v prizadevanje za doseganje ciljev, ki smo si jih zadali. Pojavi se v obliki potreb, nagibov, nagnjenj, želja, teženj, interesov, hotenj, kar običajno vse skupaj imenujemo motiv ali nagib.

Delodajalci morajo vedeti, kaj zaposlene motivira, zato bi jih morali redno analizirati, da bi imeli dober vpogled v dejavnike, ki zaposlene motivirajo. Delodajalec naj poskuša ugotoviti kakšne so potrebe in želje zaposlenih, ki pa so seveda različne glede na spol, starost izobrazbo in ostale dejavnike, ter močno vplivajo na odziv na motivatorje.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je prikazati, da so ljudje in njihovo znanje najpomembnejši za obstoj podjetja, ter da nagrajevanje in motiviranje z roko v roki prispevata k zadovoljstvu zaposlenih in k uspešnemu delovanju podjetja. Pri diplomskem delu smo se omejili le na nabavno funkcijo v podjetjih zato bo tudi ta predstavljena kot ena najpomembnejših poslovnih funkcij v podjetju, prikazati želimo da je to funkcija, ki ustvarja dobiček.

V empiričnem delu je namen naloge prikazati, da imajo številni motivacijski dejavniki bolj ali manj pomembno vlogo pri nabavnih osebjih v treh različnih podjetjih.

Cilji diplomske naloge so:

- kaj je motivacija, kako ustvariti pogoje za motiviranje zaposlenih, - kateri so motivacijski dejavniki, - stil vodenja in njegov pomen za motivacijo zaposlenih za delo, - redni leti razgovor, - vloga vodij pri uresničevanju ciljev organizacije in ravnanje z ljudmi pri delu, - pomen človeškega faktorja v organizaciji,

6  

- pomen nabave za uspešnost podjetja - izvesti raziskavo o motivaciji nabavnega osebja v treh različnih organizacijah, - predstaviti ugotovitve izhajajoče iz raziskave.

Osnovna trditev diplomskega dela je, da se bo z raziskavo pokazalo, da imajo v vseh treh organizacijah prisotne motivacijske dejavnike (dobre plače, zanimivo delo, napredovanje in rast v organizaciji, dobre delovne razmere, poštenost do zaposlenih, pomoč pri osebnih težavah, varnost delovnega mesta, pohvalo ali priznanje za dobro opravljeno delo,večjo odgovornost,..), katerim pa posamezni nabavniki pripisujejo raznolik pomen.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Koliko in kako bo posameznik delal, je odvisno od njegovih sposobnosti, znanja, ki ga je pridobil s teorijo in praktičnim delom ter notranjih in zunanjih spodbud, ki človeka za neko delo aktivirajo. Pri ljudeh je opaziti neko splošno stopnjo aktivnosti, po kateri se med seboj razlikujejo in vnemo s katero opravljajo svoje delo. Bolj ko je posameznik navdušen in z večjo vnemo opravlja svoje delo, bolj je uspešen in učinkovit pri doseganju delovnih rezultatov. Če opravlja svoje delo z veseljem in pozitivno naravnanostjo, izgublja manj energije, kot pa tisti, ki dela zato ker mora ali še celo z jezo, odporom in nezadovoljstvom. Drugi je manj uspešen, več truda vloži v delo in hitreje se izčrpa, kot prvi, ki je pozitivno naravnan. Zaposlenega je potrebno navdušiti, ga spodbuditi, da bo z manj truda učinkovitejši in uspešnejši.

Omejitve, ki se nanašajo na izdelavo diplomskega dela, so naslednje:

- podatki so omejeni glede na razpoložljive vire, - pri anketiranju smo se omejili le na nabavo podjetij, v katerih je le en zaposlen, - pomanjkljivo praktično znanje.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava je osredotočena na posamezno funkcijo podjetja (nabavna funkcija), zato spada med statistične poslovne raziskave, to je ugotavljanje trenutnega dejanskega stanja.

V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode:

- metoda deskripcije - razlike med zaznavanjem anketiranih o določenem motivacijskem dejavniku,

- komparativna metoda - primerjava podobnosti v odnosu do motivacijskih dejavnikov in razlike med njimi,

- metoda kompilacije ali povzemanja opazovanj, stališč in sklepov.

Sama raziskava bo potekala na osnovi metode spraševanja z vprašalnikom in sicer imamo za vzorčno enoto nabavo. Odločili smo se za tip vprašanj, ki vprašanemu ne dopušča da odgovarja z

7  

lastnimi besedami. Ta vprašanja imajo vnaprej določene možne odgovore in jih je zato lažje razvrstiti in razložiti. Pri izvajanju ankete, bomo izkoristili možnost osebnega stika z anketiranci ter tako skušali pridobiti informacije, ki niso zajete v sami anketi.

 

8  

2 MOTIVACIJA

2.1 Opredelitev motivacije  

V raznih knjigah domačih in tujih avtorjev najdemo različne definicije motivacije. Vsak avtor si pojem razlaga po svoje, zato je težko reči katera definicija je najboljša.

• Motivacija je proces, ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže celoto v prizadevanje za doseganje ciljev, ki smo si jih zadali. Motivacija uravnava obnašanje človeka tako, da določa stopnjo njegove aktivnosti, stalnost in usmerjenost. Pojavi se v obliki potreb, nagibov, nagnjenj, želja, teženj, interesov, hotenj, kar običajno vse skupaj imenujemo motiv ali nagib. Nastanek, spreminjanje, usmerjanje in zadovoljevanje motivov ali nagibov pa je odvisno od različnih motivacijskih dejavnikov. Pojem motivacije označuje razlago vedenja. Nobena človeška dejavnost ne nastane kar sama od sebe, prav tako tudi ne vedenje. Dejavnost in človekovo vedenje so motivirani, oziroma posledica delovanja številnih potreb, vzgibov in gibal (www.cleopatris.net).

• Hellriegel in Slocum (1989, 409) pravita, da je motivacija vsakršen vpliv, ki pri ljudeh vzbudi, usmerja ali vzdržuje njihovo v cilj usmerjeno delovanje oziroma obnašanje.

• Bahtijarević-Šiber (1999, 557) trdi, da se motivacija nanaša na razloge človekovega vedenja, na dejavnike, ki ga oblikujejo, izzovejo, usmerjajo in mu določajo tudi trajanje. Motivacija odgovarja na vprašanje, zakaj se posameznik vede na določen način in ali doseže cilj določene stopnje ali ne. Motivacija je skupni pojem za vse notranje dejavnike, ki združujejo intelektualno in fizično energijo, uvedejo in organizirajo individualne aktivnosti, usmerjajo vedenje, mu določajo smer, intenzivnost in trajanje.

• Možina (1994, 166) pravi, da je motivacija tesno povezana s človekovimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človekovo aktivnost vzrok, potreba, ki ji bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadostil. S to trditvijo pa je povezana še druga: cilji, neposreden povod delovne aktivnosti, morajo biti v zvezi s človekovimi specifičnimi potrebami, v zvezi, ki je smiselna za človeka v konkretni situaciji.

• Gorišek (2003, 70) definira motivacijo kot notranji proces, zagon, akcijo, ki sili ljudi, da delajo stvari, ki zadovoljujejo njihove potrebe. Potreba pa pri posamezniku povzroči, da usmerja svojo dejavnost k določenim ciljem. Ljudje težijo k zadovoljitvi potreb postopoma – začne se pri osnovnih potrebah (hrana, spanje), in ko so le te zadovoljene, se giblje navzgor po hierarhiji potreb.

9  

Slika 1: Preprost model  motivacije 

POVRATNA INFORMACIJA: nagrada obvesti osebo ali je bilo obnašanje primerno in ali ga ponoviti.

Vir: Daft 1998, 403

Slika 1 nam pove, da imajo ljudje potrebe, kot so potreba po hrani, po dosežkih, po denarju. To so izrazi kot notranja tenzija oziroma napetost. Slednja motivira določeno obnašanje, s katerim želi posameznik zadovoljiti to potrebo do stopnje, ko je obnašanje uspešno in je posameznik nagrajen, v smislu da je potreba zadovoljena. Nagrade so dveh tipov: notranje in zunanje. Notranje nagrade so neposredna posledica dejanja oziroma obnašanja posameznika. Primer: dokončanje zahtevne naloge lahko vzbudi prijeten občutek dosežka. Zunanje nagrade pa da nekdo drug, ponavadi ravnatelj in vključujejo povišanje plače,... (Daft 1998, 403)

2.2 Motivi, potrebe in cilji posameznika Strokovnjaki razvrščajo motive na več načinov in v te namene uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi opredeljujejo pomene posameznih motivov.

Motivi

Beseda motivacija izhaja iz besede motiv. Slovar slovenskega knjižnega jezika razlaga motiv kot nekaj, kar povzroča kako dejanje, ravnanje, nagib, spodbudo, besedo motivirati pa opisuje kot vzpodbuditi, navdušiti koga. Motiv lahko razlagamo tudi kot notranje stanje, ki naše vedenje in ravnanje usmerja k cilju. Ljudje, ki žive v različnih družbenih slojih, so različo motivirani za izobraževanje. To pomeni, da ima na motiv močan vpliv socialni izvor, izobrazba staršev in izobraževalne izkušnje vsakega posameznika. Motivi so v najširšem smislu gibalne sile, ki aktivnost izzovejo, jo usmerjajo in vodijo k novemu stanju. Motivi usmerjajo naše vedenje in doživljanje ter imajo različne vloge v posameznikovem življenju. (www.cleopatris.net)

POTREBA Ustvari željo za zadovoljtev  te potrebe (hrana, prijateljstvo, priznanje, dosežek) 

 

OBNAŠANJE Kaže se kot delovanje za zadovoljitev te potrebe 

NAGRADA Zadovoljene potrebe; notranje (angl. Intrinsic) in zunanje nagrade (angl. Extrinsic) 

10  

Lipičnik (1997, 154) deli motive glede na vlogo, ki jih imajo v človekovem življenju, na primarne in sekundarne motive. Primarni so motivi ali silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki omogočajo človeku, da preživi. V tem primeru govorimo tudi o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne. Sekundarni pa so tisti motivi ali silnice, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njihovega življenja, če niso zadovoljeni.

Glede na nastanek loči motive na podedovane in na pridobljene. Podedovani so tisti motivi, ki jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki si jih pridobil v življenju.

Glede na razširjenost med ljudmi pa loči takšne motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh in jih imenujemo univerzalne, takšne, ki jih srečujemo samo na določenih območjih, in jim rečemo regionalni, ter takšne, ki jih srečamo samo pri posameznikih in se jim pravi individualni.

Potrebe

(www.cleopatris.net) Potreba nastane zaradi odsotnosti nečesa, kar potrebujemo za življenje in delo ali nekaj kar se zahteva in želi, ker oseba mora dobiti za življenje ali delo. Potrebe so zahteve organizma, kateremu z zadovoljevanjem omogočajo preživetje in dobro počutje. Zadovoljitev potreb vzpostavi ravnovesje med želenim in dejanskim stanjem. Nekateri avtorji ločijo tri temeljna področja potreb, ki jih želijo ljudje zadovoljiti, to so:

• osnovne potrebe • družbeni položaj in • osebne ambicije.

Lipičnik (1997, 154) pravi da so vloga motiva, njegov nastanek in razširjenost sodila, ki jih v navedenem primeru uporabljajo za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Prvo skupino silnic predstavljajo primarne biološke potrebe, med katere spadajo: potrebe po snoveh (vodi, hrani), potrebe po izločanju, potrebe po fizični celovitosti, potrebe po spanju, počitku, seksualne potrebe, itd. Za to skupino silnic je značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki omogočajo človeku preživetje. Zato jim pravimo kar primarne potrebe. Ker se nanašajo na človekovo biološko zgradbo, so dobile tudi ime biološke. Poleg tega so to podedovane potrebe in jih zato najdemo pri vseh ljudeh. To pomeni, da so univerzalne.

(Lipičnik 1997, 155) Glede na značilnost primarnih bioloških potreb ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Te potrebe so v vsakem človeku in jih preprosto mora zadovoljevati. To lastnost poznajo tudi tisti, ki so to kategorijo potreb izbrali za izsiljevanje. Zaradi vloge, ki jo imajo te potrebe v človekovem življenju, in zaradi njihove razširjenosti so 'motivatorji' lahko zelo uspešni, potrebno je le, da ustvarijo splošno pomanjkanje vseh tistih dobrin, s katerimi človek zadovoljuje svoje primarne biološke potrebe in 'motivacijska' moč vseh, ki razpolagajo s temi dobrinami, bo neizmerna.

11  

Drugo skupino silnic predstavljajo primarne socialne potrebe, med katere štejemo: potrebe po uveljavljanju, potrebe po družbi, potrebo po spremembi, potrebo po simpatiji, potrebo po socialnem konformizmu itd. Vse te potrebe so še vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do usodnih motenj pri človekovem življenju v družbi. Tako navadno pride do občutka manjvrednosti, če ni zadovoljena potreba po uveljavljanju, nezadovoljena potreba po družbi privede do hudega občutka osamljenosti, nezadovoljena potreba po spremembi do občutka enoličnosti, občutek zavrženosti se pojavi ob nezadovoljeni potrebi po simpatiji itd. Vse to so stanja, ki bi se jim skoraj vsakdo z veseljem izognil.(Lipičnik 1997, 155)

Druga značilnost primarnih socialnih potreb je, da so v glavnem pridobljene in se jih je človek navzel iz okolja, verjetno že v zgodnji mladosti. Zato je mogoče sklepati, da okolje lahko vpliva na nastanek teh potreb. Regionalna razširjenost primarnih socialnih potreb kaže, da so v različnih krajih različne. Ker se te potrebe nanašajo na socialno področje človekovega življenja, lahko motnje v njihovem zadovoljevanju ogrožajo človekovo življenje v družbi.(Lipičnik 1997, 155)

Po značilnostih sodi ta skupina silnic med tiste, na katere lahko zavestno vplivamo in tako do neke mere zavestno spreminjamo vedenje ljudi v družbi. Njihova regionalnost pa preprečuje, da bi za to uporabljali povsod enaka orodja. Spreminjanje vedenja v tem primeru lahko poteka le s pomočjo mehanizmov, ki so prilagojeni okolju, v katerem se uporabljajo.(Lipičnik 1997, 156)

V tretjo skupino silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje spadajo med drugim interes, stališča, navade. Tem silnicam, ki spodbujajo človekovo aktivnost, lahko rečemo tudi motivi. Med nje spadata tudi potreba po alkoholu in narkomanija, ki pa v tem okviru lahko dobita dimenzijo potrebe. To velja seveda za tiste, ki se takim 'potrebam' vdajajo. Prav to pa hkrati dokazuje, da so ti motivi individualni, da so pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Kljub temu pa je včasih zelo težko vplivati na smer vedenja, ki ga povzročajo te silnice, predvsem zato, ker uporabljamo šablonske pristope, ki so učinkovali in spremenili vedenje drugih ljudi. Njihova individualnost pa nas opozarja, da bi morali najti ustrezna orodja za vsakogar posebej.(Lipičnik 1997, 156)

Cilji

Cilji, ki si jih posameznik določi, da jih želi doseči, so nič drugega kot želena prihodnja stanja. Slovar slovenskega knjižnega jezika razlaga cilj kot nekaj, kar se hoče doseči s prizadevanjem.

Mnogi avtorji povezujejo potrebe s cilji. Medtem ko potrebe izhajajo iz ljudi samih in so bolj subjektivne narave, pa so cilji bolj merljivi, vidni navzven in so zunanje spodbude za posameznika. Oboje, potrebe in cilji so odvisni od posameznikov, časa in življenjskega prostora ali okolja ter od omejevanja prilagajanja z drugimi ljudmi. Potrebe povedo, zakaj je človek aktiven, ne razložijo pa načina njegovega vedenja. (www.cleopatris.net)

12  

2.3 Motivacija in zadovoljstvo1 Raziskovalci motivacije pogosto poudarjajo, da je rezultat motivacije pričakovanje. Zato smo zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma tem večje, čim pomembnejši je izpolnjen motiv za tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti ene lestvice. V praksi pa srečujemo tudi druga vmesna stanja.

Težnja ljudi sili, da se po možnosti približajo zadovoljstvu in izognejo nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so po tej logiki posledica velike motivacije, velika razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev. Zato bi praktično nikoli ne smeli dovoliti, da bi v ljudeh gojili napačna pričakovanja, obljubljali stvari, ki jih ne moremo izpolniti.

Takšno razmišljanje nas pripelje do domneve, da bi se zadovoljstvo, če so le obljube vedno izpolnjene, dalo uporabiti kot sredstvo za doseganje učinka. Gibanje 'human relation', ki poudarja, naj bi se predstave o uporabi zadovoljstva kot sredstva za doseganje učinkovitosti čimprej otresli, bi takšen sklep označilo kot domnevo, da bi srečne krave morale dajati več mleka.

Zadovoljstvo in učinek naj bi bila dva enakovredna in celo neodvisna cilja. Številna proučevanja so dokazala, da veliko zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom. Ukrepi naj bi zagotovili, da z njimi koristimo učinku in zadovoljstvu, ne pa enemu na račun drugega. Res pa je, da bi učinku morali priznavati prednost toliko časa, kolikor se mora organizacija neposredno boriti za svoje preživetje. Bolj ko je varen položaj organizacije, bolj je upravičena zahteva, da si neposredno prizadeva tudi in predvsem za zadovoljstvo članov kolektiva. Seveda pa bi bilo hudo narobe, če bi si na račun zadovoljstva prizadevali za doseganje učinkovitosti. Nujno prednost učinkovitosti lahko označimo z razumskimi, zadovoljstvo pa z emocionalnimi cilji, skupnimi ali posameznikovimi.

                                                            1 Povzeto po Lipičniku in Možini (1993, 44‐45) 

13  

3 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH 2

3.1 Zakaj ljudje delajo Vsa podjetja, ki se sprašujejo, kako motivirati ljudi, da bi bolje in kvalitetneje delali, se sprašujejo po posebnostih v motivaciji. Njihovo vprašanje se nanaša na motivacijo za delo.

Ko si ljudje postavljajo vprašanje, zakaj delajo, se resnično sprašujejo po silnicah, ki človeka motivirajo, da dela, da se trudi, porablja svoje sile in pri tem pogosto prenaša različne fizične in psihološke napore. Mnogim je videti postavljeno vprašanje povsem preprosto: človek dela, da bi sebi in tistim, ki so od njega odvisni, priskrbel sredstva za življenje, oziroma da bi si pridobil denar. Po logiki takšnega odgovora bi moralo obstajati pravilo, da ljudje delajo toliko več, kolikor več možnosti imajo, da bi si pridobili denar. Življenje in številni primeri nas prepričujejo, da takšne logike in takšnega pravila v mnogih primerih ni.

Drugi menijo, da ljudje delajo zato, da bi se uveljavili. Resnično se pri delu navadno uveljavljajo tisti, ki se trudijo in uspevajo. Vendar je takšnih, ki se uveljavljajo in zato dobivajo tudi posebna priznanja okolice, mnogo manj kot tistih, ki se neprestano trudijo, vendar se nikoli posebno ne uveljavijo in ne dobivajo posebnih priznanj. Kaj to maso ljudi, pridnih delavcev, vendarle spodbuja k delu? Je to mogoče zaslužek? Mnogi od njih bi na drugih mestih več zaslužili in se lažje uveljavili, vendar ostajajo tam, kjer so.

Tako lahko naštevamo številna gibala ali motive človekovega dela, vendar naštevanja nikoli ne bi končali. Vedno bodo ostala številna nepoznana osebna gibala, ki bi jih lahko spoznali, samo če bi vsakega človeka dobro poznali. Zato se je vredno omejiti na proučevanja in razlago vsaj osnovnih in splošnih, za večino ljudi skupnih dejavnikov delovne motivacije.

Številna proučevanja na področju delovne motivacije so pripeljala strokovnjake do naslednje ga zelo pomembnega sklepa: niti ene same človekove dejavnosti pa tudi ne dela, nikoli ne spodbuja samo en dejavnik, ampak so ti zelo zapleteni, poznani in nepoznani. Zato nikoli ni treba hlastati za odgovorom na vprašanje, zakaj človek dela. Tudi tedaj, ko mislimo, da smo, in včasih tudi smo, odkrili večino glavnih gibal človekove dejavnosti, se ne smemo slepiti, da smo odkrili univerzalno resnico o človekovi motivaciji za delo. Tako so na primer pri prisili in strahu v okolju z izkoriščevalskimi nameni v ospredju eni dejavniki delovne motivacije, pri demokratično organiziranem delu ustvarjalne in neodvisne osebnosti pa prevladujejo povsem drugi motivacijski dejavniki dela.

                                                            2 Povzeto po Lipičnik in Možina (1993, 40‐41) 

14  

3.1.1 Zakaj si ljudje navadno bolj prizadevajo3 Če bi poznali vse vzgibe in gibala, ki so posameznika privedle do določene aktivnosti, bi si znali razložiti, zakaj dela prav tisto, kar dela. Hkrati bi vedeli, zakaj ne dela nečesa drugega. Prav tako bi lahko umetno sprožili določeno reakcijo pri posamezniku, če bi ustvarili vse okoliščine, ki želeno reakcijo povzročajo.

Podobna vprašanja o umetnem sprožanju določenih reakcij si postavljajo tudi managerji v organizacijah, ko ugotavljajo:

• da nekateri delavci raje delajo po svoje, kakor po njihovih navodilih, • da imajo nekateri delavci mnogo idej za izboljšanje organizacije in vodenja, • da nekatere delavce ponavljajoče se delo dolgočasi, • da posamezni delavci kar nenadoma postanejo neproduktivni, ker jih nihče ali nič ne

spodbuja k delu, • da nekateri ne želijo delati za svoje 'neorganizirane' vodje • da nekateri delavci niso zadovoljni z delom, ker ne vidijo končnih rezultatov svojega

dela, • da nekateri na delo zamujajo in iz njega odhajajo predčasno, • da delavci zahtevajo, da jih kdo posluša, če imajo probleme ali predloge za izboljšanje

proizvodnje, • da so nekateri delavci nezadovoljni, če delajo s slabim orodjem ali s slabo opremo, • da si delavci želijo raznolično delo, itd.

Če bi v organizacijah znali odgovoriti na vsa našteta in še mnoga druga podobna vprašanja, bi lahko pričakovali, da se bosta uspešnost posameznikov in s tem uspešnost organizacije lahko močno povečali. Povečalo pa bi se tudi zadovoljstvo delavcev, ki bi bili pripravljeni vlagati v svoje delo več naporov.

3.2 Kdo naj motivira in kako Majcen (2001, 162-163) trdi da je spodbujanje sodelavcev, zagotavljanje pogojev, da lahko popolnoma in z veseljem izkoristijo svoje naravne sposobnosti, znanje in izkušnje, priznanja za dobro opravljeno delo, pomoč pri postavljanju lastnih ciljev...skratka – motiviranje sodelavcev ena od najpomembnejših nalog vodij. Dober vodja neprestano motivira sodelavce in jim tako doliva pozitivno moč, ki je potrebna, da ljudje opravljajo svoje delo dobro in z veseljem. Dobri vodje se osredotočijo na stvarna pričakovanja. So pošteni, pojasnijo strategijo in navdušijo ljudi, da se sproprimejo z izzivom. Vodijo z zgledom, zahtevajo, da se njihovi ljudje potrudijo, kolikor morejo, in jim razložijo, kakšne bodo koristi od tega. Imajo jasen delovni načrt in prežeti so z borbenim duhom, ki se prenaša tudi na druge. Vodje ne morejo zajamčiti uspeha, vendar pa

                                                            3 Povzeto po Lipičniku (1997, 153) 

15  

lahko obljubijo, da bodo ljudje, ki bodo naredili, kar je v njihovi moči, uspeh bolj verjetno dosegli.

Mori (2002, 217-218) pa ugotavlja da se vodilni v podjetjih vse premalo zavedajo, da so njihovi zaposleni čustvena bitja z vsemi potrebami, željami in cilji. Da imajo tudi določene strahove, skrbi in omejujoča prepričanja, ki jih ovirajo pri njihovi osebni sreči in vplivajo na učinkovitost na delovnem mestu. Zato cilj današnjih podjetij ne sme biti nenehna motivacija zaposlenih z raznimi finančnimi nadomestili, pač pa motivacija na čustveni ravni. Finančna motivacija je kratkotrajna, čustva so tista, ki poganjajo človeka. Danes lahko veliko bolj vodje spodbudijo zaposlene skozi razne oblike izobraževanja, kjer poleg svojih strokovnih veščin pridobivajo tudi veščine, ki jih potrebujejo za bolj srečno in zadovoljno osebno življenje. Naučiti jih je potrebno tako imenovanih mehkih znanj. Obvladovati morajo tehnike sproščanja, strategije motiviranja samega sebe, reševanja problemov, način komunikacije z zaposlenimi in z ostalimi ljudmi, kako se znebiti določenih strahov in dvomov, kako pravilno ravnati z lastnimi financami, kako planirati svoj delovni in prosti čas, kako določati prioritete, kako ločevati pomembno od nepomembnega, kako z boljšo prehrano do boljšega počutja in s tem do večje osebne in poslovne učinkovitosti.

3.2.1 Vodje kot spodbujevalci Voditeljev zgled ponuja sicer neizrečeno, a močno motivacijo.

Vodilni delavci v podjetju morajo poleg svojega strokovnega dela obvladati tudi vodstveno funkcijo. Pri izvajanju svojega vodstvenega dela pa je potrebno za učinkovito delo ter zadovoljstvo zaposlenih obvladati tudi nekaj motivacijskih tehnik.

• Vodja mora biti dober poslušalec, dokazati, da je vreden zaupanja, • Presenetiti mora zaposlenega s pohvalo, ko vidi, da nekaj dela dobro, • Posredovati mora pozitivno sporočilo, • Previden naj bo z negativnimi izivi in raje spodbuja s pozitivnimi, • Sarkazmu naj se izogiba.

Dober vodja mora biti ne samo dober poslušalec, ampak obenem zaupnik svojim podrejenim. Do njega naj bi čutili zaupanje, da se mu lahko približajo, mu govorijo o svojih težavah in skrbeh, on pa si bo vzel dovolj časa, da jim bo prisluhnil.

Nematerialne oblike motivacije so med drugim tudi osebne lastnosti vodilnih, saj prav vodilni lahko vplivajo s svojo osebnostjo, značilnostmi in znanjem o vodenju na dobre delovne razmere, informiranje, zdravo tekmovalnost, medsebojne odnose, izobraževanje, napredovanje. (www. cleopatris.net)

16  

Grubiša (2001, 127) pravi, da morajo zaposleni v nadrejenih najti predvsem zgled in oporo za svoje delo. Drugače bodo povezovali obiske pri vodji (z namenom, da bo rešil njihovo težavo) le z nerganjem, slabo voljo in predvsem s prepričanjem, da jim nadrejeni ni sposoben pomagati.

Vodenje pomeni sposobnost vplivanja, spodbujanja, in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. Vodja je tisti, ki spodbuja ljudi, da izražajo svoje mnenje in sami odločajo o stvareh, da ustvarjajo in sprožajo inovacije. (Gorišek 2003, 19)

Gorišek (2003, 19) povzema značilnosti vodje po Možini (2002), ki pravi da so za voditelje danes, poleg podjetniško naravnanih osebnostnih značilnosti, pomembne tudi sposobnosti, da »znajo razdeliti moč, imajo intuicijo, in sposobnost usklajevanja vrednot, dobro poznavanje samega sebe in imajo sposobnost vizije.«

Pomembne so seveda tudi komunikacijske in tehnične veščine, vendar se le-te laže pridobijo oziroma razvijejo kot navedene sposobnosti. (Gorišek 2003, 19)

Odločitev, kako bomo vodili, je odvisna od osebnostnih značilnosti vodje, od skupine, ki jo vodi, ter od pogojev, v katerih deluje. (Gorišek 2003, 18)

3.2.2 Redni letni razgovor Majcen (2001, 163) navaja, da je redni letni razgovor posebna priložnost, ki jo vodja lahko in mora izkoristiti za dodatno motiviranje sodelavcev. Če zna primerno motivirati, bo sodelavec po razgovoru o tem, kaj dela dobro in kaj mu je storiti, da bi nekatere stvari še izboljšal, poln zavzetosti za to, da bo tisto, kar sta se z vodjo dogovorila, opravil dobro, pravočasno, organizirano, z vso odgovornostjo in zaupanjem vase. Ko vodja načenja razgovor o tem, kakšna izboljšanja pričakuje, se na ta del posebej pripravi. V misli si prikliče sliko sodelavca. V njej pripravi poleg lastnosti, navad in načinov ravnanja, ki naj bi jih – po njegovem mnenju sodelavec spremenil, da bi bil še bolj uspešen, tudi seznam njegovih dobrih lastnosti in pohval za dobro opravljeno delo v preteklem obdobju.

Gorišek (2003, 64-65-66) piše o tem da namen letnega razgovora ni razreševanje trenutnih problemov, ampak preprečevanje le- teh in graditev uspešnosti podjetja s pomočjo sodelavcev. Letni razgovor med vodjo in sodelavcem pomeni orodje za vodenje s cilji, spremljanje rezultatov in načrtovanje razvoja zaposlenih. Namen je izboljšanje odnosov, pogojev za delo, uspešnost delavca in motiviranje. Sodelavec iz razgovora izve objektivno oceno zadovoljstva z njegovim delom, kaj od njega vodja pričakuje in kako lahko doseže še boljše rezultate. Prav tako pa vodja ima priložost, da spozna, kje sodelavec čuti ovire za doseganje ciljev, kako dojema samo podjetje, kje vidi možnost zase, kaj potrebuje, in celo več – kako sodelavec ocenjuje njegovo delo in če je odprt za konstruktivno kritiko.

17  

Razgovor naj poteka v dobrem vzdušju, odprto, konstruktivno. Gre za daj dam učinek, ki vodi do skupnega napora za izboljšanje. Vedenje vodje naj bo temu primerno, kar pomeni umirjeno, spoštljivo, jasno pri podajanju odgovorov in vprašanja, spodbujevalno. Vodja naj bo dober poslušalec. Letni razgovor lahko predstavlja učinkovito orodje za motiviranje sodelavcev, za opogumljanje, opolnomočanje, spodbujanje za prevzemanje tveganja, iskanje novih rešitev ter izboljšanje medsebojnih odnosov. Praksa je oblikovala dva cilja tovrstnih razgovor: ocenjevanje (pregled preteklega dela in njegova ocena) ter razvoj (izboljšave, postavljanje ciljev, pričakovanj, načrtovanje, izobraževanje...)

3.3 Motivacijski dejavniki Več dejavnikov vpliva na organizacijsko uspešnost , to velja tako za razmere v svetu kot tudi pri nas, na primer: sodobna tehnologija, tržna naravnanost, zadostni finančni viri itd., toda ključni dejavnik so sposobni kadri, ki z razpoložljivimi viri naredijo kaj več kakor povprečna podjetja. Tesno s kadri je povezano delo, s katerim se prikažejo rezultati. Vprašanja, ki se pri tem zastavljajo, so: Katere so značilnosti kadrov in dela, ki vodijo v podjetju k nadpovprečnim dosežkom; kaj je treba upoštevati glede motiviranosti, kako organizirati delovne aktivnosti in kako omogočiti, da se bodo potencialne sposobnosti zaposlenih pokazale in učinkovale. Kakšni so s tem v zvezi predlogi in morebitni primeri? (Možina 1994, 174)

Odgovorimo na naslednja vprašanja:

ZNAČILNOSTI DELA, KI MOTIVIRAJO ZAPOSLENE K NADPOVPREČNIM REZULTATOM, SO NASLEDNJE:

1. izzizov polno delo, 2. možnost prispevka k organizacijskim ciljem, 3. možnost za razvoj in uporabo svojih sposobnosti, 4. možnost vplivati na odločitve, ki zadevajo delo, 5. plačilo za dobro opravljeno delo, 6. možnost svobodne osebne rasti in delovne kariere. (Možina 1994, 174)

Lipičnik in Možina (1993, 46-47) navajata 10 dejavnikov, s katerimi lahko motiviramo ljudi za delo

1. Koristnost dela: delavec je običajno zavzet za svoje delo le, če vidi, da njegov proizvod komu koristi, če odkrije, da je njegovo delo pomembno

2. Poznavanje cilja: zelo pogosto se dogaja, da delavec, ki ne vidi cilja svojega dela ali pa je ta zelo oddaljen, zgubi voljo do dela. To se kaže predvsem v manjši storilnosti. Cilj njegovemu delu naj bo čimbližji, jasno in konkretno opredeljen.

18  

3. Poznavanje rezultatov svojega dela: poznano je dejstvo, da zavzetost za delo hitro in vztrajno raste, če so delavci obveščeni o tem, kaj so s svojim delom prispevali oziroma ali so sploh dosegli cilj, ki jim je bil postavljen. Tehnike timskega dela in tehnike za spodbujanje ustvarjalnosti v celoti vključujejo ravno to načelo. Vsak človek ima misli o svojih zmožnostih, sposobnostih in znanju, ki jih želi s svojim delom potrditi. Če pri tem ne uspeva, si zahteve sam pri sebi toliko časa zmanjšuje, da jih doseže.

4. Delovne razmere: slabe fizikalne delovne razmere imajo lahko negativen učinek na zavzetost delavcev za delo. Mnogi eksperimenti pa so pokazali, da imajo slabi medsebojni odnosti ali socialne delovne razmere še slabšega. Socialne delovne razmere včasih imenujemo tudi socialna klima.

5. Pohvale in graja: mnogi mislijo, da pohvala pozitivno učinkuje na zavzetost delavcev za delo, graja pa naj bi človeka destimulirala. Prepričanost gre celo tako daleč, da imajo skoraj izključno hvale za učinkovite stimulatorje, graj pa naj bi se izogibali. Eksperimenti pa so dokazali, da pohvala pa tudi graja navadno pozitivno učinkujeta na posameznikovo dejavnost, vendar je učinek graje manjši. To načelo pa ne velja pri vseh vrstah aktivnosti in pri vseh posameznikih.

6. Navodila za delo: ustrezno reagiranje delavca lahko največkrat dosežemo že z jasnimi navodili za delo. Seveda mora pri tem vodja sam natančno vedeti, kaj od delavca hoče, in mu mora to tudi nedvoumno sporočiti. Vodja, ki ne ve, kaj hoče, ali ne zna dati jasnih navodil za delo, ne more pričakovati, da bo delavec sam uganil, kaj hoče.

7. Tekmovanje: rezultati raziskav so pokazali, da ima tekmovanje s samim seboj izredno velike učinke. Še posebno so ti učinki veliki, če človek tekmuje z namenom, da določene cilje preseže. Pri tem se ne utegne prepirati s sosedom, poleg tega pa ne potrebuje priznanj drugih ljudi. Tekmovanje z drugimi pa se potrjuje v mnenju okolice ali v dosežkih sotekmovalcev. Tudi tekmovanje z drugimi ima lahko velike učinke na motivacijo, če so le tekmeci dovolj enakih zmožnosti. Nasprotno pa se je izkazalo, da storilnost nikakor ne raste, če tekmovalec nima resnega tekmeca ali če so posledice zmage neobčutne.

8. Sodelovanje: sodelovanje pri delu se je pokazalo za izredno dober mehanizem, s pomočjo katerega je mogoče dvigniti storilnost celih skupin ljudi ne enega samega človeka. Brez tega načela skupinsko delo ne bi imelo smisla.

9. Ustvarjanje problemov: strokovnjaki so ugotovili, da je problem stanje, ki po svoji naravi sili človeka v akcijo. Zato so poskušali v ljudeh namerno ustvariti probleme, da bi s tem usmetili človekovo dejavnost v želeno smer. Probleme naj bi ustvarjali z vprašanji, ne z ukazi. Tako naj bi vodja, ki uporablja ta mehanizem, svoje delavce vedno nagovoril z vprašanjem, kako bi se dalo kaj napraviti, ne z ukazom, kako naj kaj naredijo. Videti je, da vprašanja omogočajo ljudem doživeti situacijo kot problem. Pri tem načinu motiviranja ljudi pa bi vodje morali strogo paziti, da bi delali prave probleme, torej tiste, katerih rešitev je resnično potrebna.

19  

10. Plača: raziskave so pokazale, da plača ne spada med dejavnike motivacije, ampak med dejavnike, ki povzročajo v ljudeh zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Znano je, da človek zaradi večje plače ne bo več in temeljiteje delal, pač pa zaradi majhne ne bo delal. Vendar pa je zasluženi denar lahko posrednik, saj človek zanj lahko kupi marsikatero stvar in si tako zadovolji določene motive. Denar torej ni neposredno, ampak le posredno sredstvo pri zadovoljevanju motivov. Plače so nekakšno sredstvo, s katerim je mogoče iz ljudi v zameno za denar izvabiti določene dejavnosti. Raziskave so pokazale, da z različnimi načini plačevanja delavcev lahko iz njih izvabimo različne aktivnosti. Teh načinov najdemo v praksti zelo veliko. Prav tako pa nastajajo vedno novi sistemi, s katerimi želijo spodbuditi različne delavčeve reakcije. V podjetjih prevladujeta dva sistema: plačevanje po času in plačevanje po učinku. Poznani pa so še drugi sistemi kot npr. plačevaje po stažu, odvisno od uspešnosti posameznikov, odvisno od doseženega dobička itd.

20  

4 NABAVA

4.1 Opredelitev nabave, njene naloge in cilji Prvič se je o nabavi govorilo s prihodom Španca dr. Ignacia Lopeza de Arriorta, ki se je leta 1987 kot vodja nabave pri General Motors Europe odpravil na »nabavno turo«. Trajalo je le nekaj tednov, a avtomobilski dobavitelji so se tega Baska bali skoraj tako kot hudič blagoslovljene vode. Da je hotel nek nabavnik videti njihove proizvodne naprave in učinkovitost njihovih proizvodnih procesv, je bilo za njih prvič. Toda Lopez je želel izboljšati poslovanje z vključitvijo vseh udeležencev v nabavni verigi, zato je želel videti, kako deluje. Hkrati je prešel od regionalne usmerjenosti nabave do koncepta svetovnega nabavnega trga. Lopezovemu zgledu so kmalu sledili nabavniki drugih podjetij in drugih panog.(www.zdruzenje-manager.si)

Potočnik (1992, 13) trdi, da je nabava poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v proizvodnih podjetjih. Njena temeljna naloga je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom, pa tudi s stroji, napravami itd. Nobeno proizvodno podjetje ne more poslovati brez navedenih materialnih prvin proizvodnje. Za poslovni uspeh podjetja pa ni pomembno le, da razpolaga s primernimi količinami materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na razpolago. Nabava je prav tako pomembna poslovna funkcija v trgovini, saj je od učinkovite nabave trgovskega blaga odvisen uspeh pri prodaji.

Nabavo v ožjem pomenu Potočnik (1992, 13) definira kot nakup blaga po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov.

4.1.1 Naloge nabavne službe podjetja Potočnik (1992, 15) navaja naslednje najpomembnejše naloge nabave:

• Določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo,

• Izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga, • Izdelava nabavnega plana, • Pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd., • Poslovno dogovarjanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala, • Naročanje, • Prevzem materiala, • Kontrola in reklamacije,

21  

• Izdaja naloga za plačilo dobavitelju, • Evidenca nabave.

Nabavne naloge izvršuje podjetje s številnimi med seboj povezanimi opravili, ki morajo zagotoviti:

• Trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z materialom, • Stalno proučevanje tržne situacije glede materiala, • Vzpostavljanje korektnih poslovnih odnosov z dobavitelji, • Vzdrževanje optimalne zaloge, • Doseganje najugodnejših nabavnih pogojev, • Zniževanje stroškov na enoto nabavljenega materiala.

Avtorjii Leenders, Fearon in England (1989, 25) navajajo devet ciljev 'nabavnega sveta.'

1. Priskrba neprekinjenega toka materialov, dobaviteljev in podpornih dejavnosti, ki zagotavljajo delovanje podjetja: pomanjkanje surovin ali polizdelkov bi lahko povzročilo izpad proizvodnje, povečanje operativnih stroškov (zaradi fiksnih stroškov) in nesposobnost zadovoljitve potreb naših kupcev.

2. Vzdrževanje zalog na minimumu: eden izmed načinov zagotavljanja nemotene proizvodnje je zadostna količina blaga na zalogi. Vendar pa zaloge ne smejo biti preobsežne, saj podjetje sredstva, vezana v zalogah, ne more investirati nikamor drugam.

3. Vzdrževanje primernega (zahtevanega) standarda kakovosti: za proizvodnjo končnega izdelka je določena oziroma zahtevana kakovostna raven vsakega materiala in polizdelka. V nasprotnem primeru končni izdelek ne bo dosegel zahtevanih pričakovanj oziroma bodo stroški za dosego zahtevanih pričakovanj višji, kot so bili načrtovani.

4. Izbrati in razvijati sposobne (kompetentne) dobavitelje: pomembno je, da nabavna služba izbere dobavitelje, ki so ustrezni in odgovorni, saj samo taki dobavitelji podjetju zagotavljajo oskrbo z najnižjimi stroški.

5. Standardiziranje nabavnih delov, kjer je to mogoče: nabava lahko prispeva k znižanju lastne cene izdelka, tako da si prizadeva zmanjšati število različnih vrst materiala.

6. Nabava zahtevanih delov in storitev po najnižji možni ceni. Seveda morejo biti poleg cene izpolnjeni tudi ostali zahtevani pogoji, in sicer kvaliteta, dobava ter servis.

7. Izboljšanje konkurenčnega položaja organizacije: podjetje bo uspešno le, če bo sposobno kontrolirati stroške in tako zavarovati dobiček.

8. Doseči skladen in produktiven delovni odnos z ostalimi oddelki in službami v podjetju, saj le tak odnos vodi k skupnim uspehom podjetja.

9. Doseganje nabavnih ciljev z najnižjimi možnimi administrativnimi stroški: v kolikor nabavni procesi niso učinkoviti, so večji tudi administrativni stroški nabave.

22  

Nabavni cilji so nedvomno povezani s splošnimi cilji vsakega podjetja, da posluje učinkovito in dobičkonosno. Pomen nabavne funkcije za podjetje lahko opredelimo na podlagi možnega prihranka pri nabavi, ki se odraža v povečanem dobičku. S tržno usmerjeno nabavno politiko pa lahko prispevamo k inovacijam izdelkov in procesov ter znižamo lastno ceno izdelka.

4.2 Raziskava nabavnega trga Pogoj za uspešno nabavo je dobro poznavanje nabavnega trga, to je dobaviteljev in njihove ponudbe. Nabavna služba mora skupno s prodajno službo določiti vrsto in sortiment proizvodov, ki ga mora nabaviti; šele nato lahko prične z raziskavo nabavnega trga s posebnimi metodami in postopki raziskave. Raziskovalci morajo dobro spoznati razmere na trgu, obnašanje dobaviteljev, družbene ukrepe in druge vplive okolja. (Potočnik 1988, 105) Različni avtorji navajajo več področij proučevanja nabavnega trga, (Potočnik 1992, 28) piše da so področja proučevanja nabavnega trga izredno široka in pomembna za podjetja, saj se ponujajo številne možnosti prihranka nabavnih stroškov. Področja in vsebino raziskav nabavnega trga prikazujemo sistematično v naslednjem pregledu:

Tabela 1: Področja proučevanja nabavnega trga

Področja proučevanja Vsebina proučevanja 1. Material Proučevanja lastnosti materiala in možnih substitov,

proučevanja tržnih gibanj 2. Viri nabave Proučevanje dobaviteljev in njihovih značilnosti 3. Nakupne cene Proučevanje nakupnih cen in popustov, ki jih nudijo

posamezni dobavitelji 4. Nabavne poti Proučevanje direktnih in indirektnih nabavnih poti 5. Nabavni stroški Proučevanje stroškov nakupa, dostave, skladiščenja ter

stroškov zaloge, proučevanje ekonomičnih količin naročila

6.Organizacija nabavne službe Proučevanje opremljenosti nabavne službe in računalniških povezav z dobavitelji, proučevanje delovnih postopkov v nabavni službi, proučevanje organiziranosti nabavne službe

23  

4.3 Nabavna politika Nabavna politika je del splošne poslovne politike. Nanaša se na določanje ciljev nabavnega poslovanja, izbiro metod, poti in sredstev,, ki so potrebna za doseganje nabavnih ciljev ter kontrolo uresničevanja teh ciljev. Nabavna politika je tesno povezana s proizvodno, finančno, kadrovsko in prodajno politiko. Med seboj so interferentno povezane, to pomeni da se spremembe v eni funkcionalni politiki nujno odrazijo v ostalih politikah. (Potočnik 1992, 40)

Potočnik (1988, 108) pravi, da se nabavna politika nanaša na sprejemanje odločitev o vseh najpomembnejših nabavnih dejavnostih. Poslovno odločanje o nabavi temelji na analitičnem proučevanju nabavne problematike in predvidevanju možnih rešitev.

(Potočnik 1988, 109) Najpogosteje se nabavna politika nanaša na:

• Izbiro dobaviteljev, • Izbiro sortimenta proizvodov, • Izbiro nabavnih poti, • Višino nabavnih stroškov, • Velikosti zaloge blaga.

A.J. van Weele (1998, 140) pa piše o tem, da bi naj dobra nabavna politika temeljila na usmerjenosti k notranjim odjemalcem, celoviti uporabi tržnih instrumentov in usmerjenosti k jasnim rezultatom. Nabavno politiko začnemo oblikovati tako, da določimo nabavne cilje, v zvezi s tem pa je treba določiti prednostne naloge in jih prikazati v načrtu izboljšav v nabavi. V tem načrtu so navedeni nabavni cilji glede sprejemljivosti cen, boljše kakovosti, skrajšanja rokov, zanesljivejše dobave, raziskave nabavnega trga, uvajanja računalniške podpore in razvijanja računalniških sistemov. Rezultate je treba občasno primerjati z načrtovano politiko.

24  

5 RAZISKAVA MOTIVACIJE MED NABAVNIKI V PODJETJIH X, Y IN C

5.1 Predstavitev podjetja x  

Podjetje x je znano in uveljavljeno podjetje, kjer razvijajo, izdelujejo in tržijo tehnične in modne tkanine. Njihova osnovna naloga je omogočati ljudem varno počutje pri delu v zaščitnih tkaninah ter uživanje življenja v modnih tkaninah. Uresničujejo jo s široko paleto njihovih izdelkov in storitev. Že skoraj dvesto let uspešno uresničujejo svoje strateške usmeritve in sledijo svojemu poslanstvu in viziji. Pri tehničnih tkaninah so usmerjeni v razvoj visoko kakovostnih in udobnih tkanin, ki izpolnjujejo najstrožje standarde glede zaščite, kakovost in učinkovitost. S tem zagotavljajo tržno prednost in prepoznavnost na vedno bolj konkurenčnem trgu.

Pri modnih tkaninah so usmerjeni v modnost in atraktivnost tkanin. Uporabljajo visoko kvalitetne predvsem naravne in v manjši umetne materiale. Poslanstvo

Varno počutje pri delu v zaščitnih tkaninah ter uživanje življenja v modnih tkaninah. Uresničujejo ga s široko in pestro paleto njihovih izdelkkov in storitev.

Vizija

Utrjujejo položaj enega prepoznavnih, inovativnih in fleksibilnih proizvajalcev tehničnih in modnih tkanin na evropskem trgu. To dosegajo samostojno in s krepitvijo dolgoročnih poslovnih povezav in partnerskih odnosov na področju razvoja, proizvodnje in trženja.

Strategija

Razvijanje in proizvodnja inovativnih tkanin in storitev s čim višjo dodano vrednostjo, ki temelji na znanju in izkušnjah.

Vrednote

Znanje, sposobnost, inovativnost, delavnost in iznajdljivost, ki jih premorejo, jim omogočajo, da so hitri. Ne samo pri trženju, temveč tudi pri odkrivanju novih tržnih niš. To dosegajo z učinkovitim krajšanjem razvojnega procesa, usklajeno proizvodnjo in pridobivanjem certifikatov.

S hitro odzivnostjo in sposobnostjo prilagajanja uspešno obvladujejo ovire, ki jim jih postavljajo različne tržne zahteve. Znajo se spoprijeti s vsakršnimi izzivi – ne glede na velikost in prizorišče projekta. S fleksibilimi rešitvami izpolnjujejo pričakovanja partnerjev.

25  

5.2 Predstavitev podjetja y Podjetje y spada v poslovno področje notranje opreme in je nosilec razvoja pohištvene dejavnosti. Njihova glavna dejavnost je razvoj, proizvodnja in trženje kuhinjskega in kopalniškega pohištva, pohištva za dnevne sobe, spalnice, predsobe, sanitarne opreme za kopalnice in keramičnih ploščic. Gre za ambiciozno in uspešno podjetje, ki v zreli panogi svojo konkurenčnost ohranja s povečanjem delovne učinkovitosti in visoko rastjo ustvarjene dodane vrednosti, ambiciozno zastavljene cilje pa dosega z visokim obsegom poslovnih aktivnosti, optimiranjem nabavne verige, racionalizacijo poslovnih procesov in obvladovanjem stroškov na vseh nivojih poslovanja. Gre za sodobno tehnološko – logistični center proizvodnje kuhinjskega pohištva, kjer na enem mestu združujejo proizvodne, logistične, prodajne in poprodajne aktivnosti, kar bistveno prispeva k racionalizaciji proizvodnje in še višji kakovosti izdelkov.

V naslednjih točkah bodo opisane značilnosti celotnega podjetja

Vizija

Želijo postati najbolj izviren, v oblikovanje usmerjen ustvarjalec izdelkov za dom na svetu.

Poslanstvo

Ustvarjajo izvirne, tehnično dovršene, vrhunsko oblikovane ter uporabnikom in okolju prijazne izdelke za prijeten dom.

Vrednote

• Poštenost • Odprtost • Lojalnost • Kreativnost • Ambicioznost

Konkurenčne prednosti

Podjetje s svojo pretežno dejavnostjo posluje v panogi, ki je močno globalizirana in beleži nizke stopnje rasti. Vse to terja potrebo po neprestanem izboljševanju konkurenčne sposobnosti v zreli in globalizirani panogi. Podjetje ima v teh tržnih razmerah naslednje prednosti:

• Tradicija izdelovanja gospodinjskih aparatov; • Aktivno ter dolgoletno delovanje na mednarodnih trgih; • Dobro in tesno sodelovanje s ključnimi kupci; • Dobro izgrajena prodajna in po-prodajna mreža v Evropi; • Dobro pozicionirana blagovna znamka na ključnih trgih;

26  

• Moderna oblika aparatov ter dobro razmerje med kakovostjo in ceno; • Fleksibilnost in sposobnost hitrega odziva na zahteve in potrebe trga; • Pripadnost zaposlenih in dobro strokovno usposobljen kader.

Zaposleni

V dosežene rezultate podjetja y so vtkana vlaganja v razvoj človeških zmogljivosti, v strokovno izobraževanje zaposlenih, usposabljanje menedžerjev, v razvojno in raziskovalno delo ter v vzpodbujanje inovativne klime notranjega podjetništva. Delujejo v razmeroma zreli panogi, kjer je mogoče zmagovati le z znanjem, inovativnostjo, s sodelovanjem z univerzami in inštituti ter s pripadnimi in kreativnimi sodelavci. Zaposleni so njihova največja vrednota. Za podjetje je pomemben vsak posameznik, vendar še posebej cenijo ljudi s podjetniško miselnostjo, ki z zagnanostjo in inovativnostjo pripomorejo k boljšim izdelkom in boljši organizaciji poslovanja. Močno cenijo tudi pripadnost zaposlenih podjetju. Ta je zaradi dobrih delavnih razmer, zanesljivosti zaposlitve, možnosti izobraževanja in dobrega poslovanja zelo visoka. In zato je tudi kakovost dela njihovih zaposlenih lahko kos visokim zahtevam, ki jih postavlja podjetje s svojo naravnanostjo v svet. Znanje je moč - in tega se zavedajo. Nenehno si prizadevajo za izobraževanje zaposlenih in poleg tega v zadnjih letih namenjajo veliko pozornosti mlajšim kadrom. Ti preko poslovodnih šol in drugih načinov menedžerskega in poslovnega izobraževanja usposabljajo za prevzem najodgovornejših del v podjetju. Usmerjeno delujejo na izpopolnjevanju kadrov, ki zagotavlja odličnost pri delu in osebno rast vsakega posameznika.

Nekaj ključnih nalog in ciljev podjetja v letu 2008

• Zagotavljanje kakovostne rasti prodaje in povečanje njene dobičkonosnosti • Razvoj novih izdelkov in storitev, ki bodo v prihodnosti omogočili večjo tržno

konkurenčnost, višje pozicioniranje izdelkov, ustvarjanje višje dodane vrednosti in s tem tudi boljše poslovne rezultate, pri istočasnem iskanju tehnično-tehnoloških možnosti za zmanjševanje proizvodnih stroškov in stroškov distribucije obstoječih izdelkov

• Nadaljevanje optimiranja oskrbne verige in iskanja alternativnih ali (in) novih nabavnih virov v Aziji, na ostalih dolarskih nabavnih trgih in v državah vzhodne in jugovzhodne Evrope, ki bodo zagotavljali cenovno konkurenčnost njihovih izdelkov

• Zagotavljanje proizvodne produktivnosti in učinkovitega izvajanja proizvodnih aktivnosti s čimbolj enakomerno zasedenostjo proizvodnih zmogljivosti preko celotnega poslovnega lea in s ciljem zagotavljanja ekonomične in stroškovno učinkovite proizvodnje

• Investicije v nove izdelke in trge • Zagotavljanje učinkovitosti vseh vrst tveganj, ...

27  

5.3 Predstavitev podjetja c Podjetje se ukvarja z avdio vizualnim servisem in z prodajo avdio vizualnih sredstev.

SERVIS

• Začetek v letu 1989 kot pooblaščeni serviserji tovarne VEGA iz Ljubljane, za celoten njihov program.

• Sledilo je strokovno izpopolnjevanje v obliki seminarjev v tovarni VEGA, kot tudi strokovni seminarji v tovarnah BARCO(LCD projektorji), REFLECTA, BRAUN, KINDERMAN (diaprojektorji)

• Leta 1993 razširitev servisne dejavnosti in priključitev trgovine za prodajo na področju SV Slovenije.

• Opravljajo servisno dejavnost za: - Grafoskope, episkope, diaprojektorje - Projektorje, TV aparate, video rekorderje, kamere - Ojačevalce, kasetofone, CD enote, MD enote, itd.

PRODAJA

• Leta 1993 razširitev servisne dejavnosti in priključitev trgovine za prodajo na področju SV Slovenije. V letih poslovanja so pridobili veliko izkušenj predvsem z razvojem šolskih oziroma izobraževalnih pripomočkov, saj v njihovo pordorčje sodijo: - Grafoskopi, episkopi, diaprojektroji - Projektorji, projekcijska platna, magnetne table, flip charti - Specialni kasetofoni za tuje jezike - TV aparati, video rekorderji, kamere - Šolska in konferenčna ozvočenja, ojačevalci, kasetofoni, CD in MD enote, itd.

• Tradicijo kvalitete in uporabnosti še danes spoštujejo in uporabljajo le najboljše, kar jih vodi v redno usposabljanje in izobraževanje na tem področju – obiskovanje poslovnih partnerjev v tujini, kakor tudi obiski mednarodnih oziroma svetovnih razstav (DIDACTA ipd.)

REFERENCE

• Prodaja opreme in redna servisna vzdrževanja, ter popravila opreme na osnovnih šolah, srednjih šolah, fakultetat, privatnih šolah, ter drugih ustanovah. Prisotni so skoraj v vseh osnovnih in srednjih šolah na področju Štajerske, Koroške, Prekmurja, Celjskega območja, dela Dolenjske regije, Pedagoški, Pravni, Tehniški fakulteti v Mariboru, Dobi,.)

28  

5.4 Namen raziskave Osnovni namen raziskave je ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki imajo bolj ali manj pomembno vlogo pri nabavnikih v treh različnih podjetjih.

Da bi ugotovili, kakšno je zadovoljstvo, kaj je tisto, kar jih spodbuja, motivira pri delu, smo se odločili, da bom izvedli anteto med nabavniki v treh različnih podjetjih.

Ugotoviti smo želeli, katere značilnosti cenijo pri svojem delu oziroma katere značilnosti najbolje opisujejo njihovo sedanje delo in katere opisujejo delo kakršnega bi si želeli; ter kako zadovoljni oziroma nezadovoljni so z delovnim časom, možnostjo napredovanja, možnostjo dodatnega izobraževanja, z odnosti med sodelavci, z odnosti med neposrednim vodjem, delovnimi pogoji, varnostjo pri delu, s soodločanjem pri delu, zanimivostjo pri delu, obveščenostjo o dogodkih v podjetju, zahtevnostjo dela, stalnostjo zaposlitve ter zaslužkom.

5.4.1 Oblikovanje vprašalnika Za vprašanja je uporabljen strukturiran neprikrit tip vprašalnika, katerega značilnost je, da ima že vnaprej določena vprašanja in odgovore, pri čemer se anketiranec zaveda namena raziskave. Uporabljen je vprašalnik zaprtega tipa, ki omogoča izbiro med danimi odgovori. Za ocenjevanje stopnje zadovoljstva z motivacijskimi dejavniki smo uporabili naraščajočo lestvico zadovoljstva. Le pri vprašanju, kjer so morali anketiranci označiti motivacijske dejavnike po pomembnosti oziroma sedanjo in želeno naravo dela, je bil uporabljen koncept polzaprtega tipa. Anketiranec je po pomembnosti razvrščal 15 motivacijskih dejavnikov, ki so opisovali njegovo sedanje delo in jih označil s številkami od 1 do 15, pri čemer je število 1 pomenilo “najbolj značilno za moje delo” in 15 najmanj značilno za moje delo”, v drugi koloni pa je razvrščal kaj si pri delu najbolj želi ter označil z 1 najpolj pomembno stvar, drugo najpomembnejšo stvar je označil z 2, in tako vse do zadnje, za njega najmanj pomembne stvari (15).

Vprašalnik je obsegal 13 vprašanj, ki so bila vsebinsko razdeljena na dva dela. Prvi del je vseboval 5 vprašanj, ki so se nanašala na spol, starost, stopnjo izobrazbe, koliko časa so zaposleni v podjetju in vrsto delovnega razmerja. Drugi del pa je vseboval 8 vprašanj, ki so se nanašala na vlogo motivacijskih dejavnikov nabavnega osebja. Pri prvih 6 vprašanjih so morali le obkrožiti vnaprej podane odgovore, kateri so nam podali informacije o tem, ali so zadovoljni z motiviranjem svojega dela; ali bi ponovno sprejeli delo, če bi se morali odločiti danes za to;ali odhajajo na delo z veseljem,...S sedmim vprašanjem smo dobili informacijo o tem, katere značilnosti najbolje opisujejo njegovo delo ter kakšno delo bi si želel. Osmo vprašanje nam je dalo informacije o zadovoljstvu z motivacijskimi dejavniki v podjetju.

29  

5.5 Predstavitev rezultatov raziskave Vsak človek je unikat. Individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, so tiste, ki jih človek prinese s seboj na delo. Ker te lastnosti variirajo od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira denar in zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge motivira varnost in sprejemajo manj plačano delo, da bi se izognili tveganju, da bodo ostali nezaposleni. Tretji sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti. Ljudje se razlikujejo v svojih željah in nagnjenjih in nikakor ne moremo reči, da delo pomeni vsem isto.

Kaj motivira naše anketirance bo predstavljeno na naslednjih straneh.

Z rezultati ankete samo potrjujemo zgoraj naveden odstavek, ki govori da je vsak človek unikat in da je od posameznika do posameznika odvisno kaj ga motivira.

V anketi so sodelovali trije anketiranci oziroma nabavniki v treh različnih organizacijah. Z analizo zbranih podatkov je prikazano dejansko stanje o motiviranosti in zadovoljstvu anketiranih z delom na delovnem mestu in s samimi motivacijskimi dejavniki, ki so prisotni na delu.

V anketi so sodelovali:

NABAVNIK PODJETJA X:

Spol: ženski Starost: od 26 do 35 Stopnja izobrazbe: izmed naštetih (osnovna, poklicna, srednja, višja, visoka, izobrazbena, univerzitetna izobrazba in drugo) je izbrala drugo Koliko časa ste zaposleni v podjetju: eno leto do pod 3 leta Vrsta delovnega razmerja: zaposlitev za nedoločen čas

NABAVNIK PODJETJA Y

Spol: moški Starost: od 26 do 35 Stopnja izobrazbe: srednja šola Koliko časa ste zaposleni v podjetju: manj kot eno leto Vrsta delovnega razmerja: zaposlitev za določen čas

30  

NABAVNIK PODJETJA C

Spol: moški Starost: od 36 do 45 Stopnja izobrazbe: višja izobrazba Koliko časa ste zaposleni v podjetju: 10 let in več Vrsta delovnega razmerja: zaposlitev za določen čas

Slika 2: Kako ste zadovoljni z motiviranjem svojega dela? 

Če želimo obdržati dobre sodelavce in si zagotavljati prednost kot delodajalec moramo raziskati, kaj je tisto, kar v okolju motivira posameznika, da dobro dela. Motiviranega človeka prepoznamo po tem, da je navdušen nad delom, odločen, sodeluje in dosega rezultate, je pripravljen na spremembe. Iz slike je razvidno, da sta nabavnik y in c zelo motivirana za svoje delo, nabavnik x pa je pozitivno motiviran, torej nam slika pove da je v podjetjih zelo dobro poskrbljeno za motivacijo zaposlenih. Vendar nam je pri tem vprašanju nabavnik y še dodatno napisal, da ga njegovo delo kot tako zelo motivira, sama motivacija oz. motivacijski prijemi njegovih nadrejenih pa so definitivno katastrofalni. Praktično jih ni ali pa so prej demotivacijski .

31  

Slika 3: Ali bi ponovno sprejeli svoje delo, če bi se morali danes odločiti za to? 

Motivacija je vedno notranja. Vodja ne more neposredno vplivati na druge ljudi, lahko pa vpliva na to, za kar so zaposleni motivirani, da delajo. Ljudje so namreč motivirani za tisto, za kar mislijo da je v njihovem interesu. Nikoli v resnici ne delajo za tuje cilje. Zmeraj se sprašujejo: kaj to pomeni zame? Iz slike je razvidno, da imajo vsa tri podjetja dovolj motivacijskih dejavnikov, ki prepričajo nabavnike da bi ponovno sprejeli to delo, ki ga trenutno opravljajo.

Slika 4: Ali svoje delo opravljate z veliko zavzetostjo? 

Bolj, ko je posameznik navdušen in z večjo vnemo opravlja svoje delo, bolj je uspešen in učinkovit pri doseganju delovnih rezultatov. Zaposlenega je treba navdušiti, ga spodbuditi, da bo z manj truda učinkovitejši in uspešnejši in kot je iz slike razvidno je ta spodbuda prisotna v vseh treh podjetjih, saj vsi trije nabavniki opravljajo svoje delo z veliko zavzetostjo.

32  

Slika 5: Ali z veseljem odhajate na delo? 

Rezultati kažejo na potrditev motiviranosti anketiranih iz prvih treh vprašanj, saj vsi trije nabavniki z veseljem odhajajo na delo. Dobre delovne razmere pomenijo učinkovite delovne procese, zato jim je potrebno posvetiti veliko pozornost, delovna sredstva naj bodo zadostna in učinkovita, vzdušje in organizacijska kultura pa na bo čimbolj prijetna obenem pa visoko spoštljiva.

Slika 6: Kako zahtevne naloge pretežno opravljate na sedanjem delovnem mestu? 

Iz slike je razvidno da nabavnik x in c opravljata zelo zahtevne oziroma vodstvene naloge, nabavnik y pa bolj zahtevne. To je posledica predvsem tega, ker imajo v teh treh podjetjih zaposlenega samo po enega nabavnika, torej je njegova naloga da poskrbi za vse kar je pri nabavi potrebno.

33  

Slika 7: Kako bi ocenili odnos nadrejeni ‐ podrejeni? 

Iz slike je razvidno, da je odnos med nadrejenimi in podrejenimi pozitivno zadovoljiv pri nabavniku y, ter zelo zadovoljiv pri nabavniku x in c.

Predstavljenih bo nekaj praktičnih napotkov za dosego takšnih odnosov:

- Voditelj naj bo svojim zaposlenim dosegljiv ob vsakem času; - V podjetju naj obstaja politika »odprtih vrat«; - Komunikacija naj bo jasna in pogosta; - Voditelj naj opredeli čas in vsebino svojega usposabljanja; - Jasno določanje ciljev; - Vključitev ljudi – predvsem tistih, ki morajo uporabljati nova orodja, metode in

tehnike dela – kreiranje lastnih področij dela ter načrtovanja lastnega razvoja; - Zagotovitev močnih finančnih in nefinančnih spodbud, ki so neposredno vezane na

nadpovprečni uspeh ali poslovno izboljšavo; - Oskrba ljudi z »justi in time« usposabljanjem, osredotočenim na specifične potrebe,

itd...

34  

Slika 8: Sedanja in zaželena narava dela (nabavnik x) 

Iz grafa je razvidno, da ne gre za prevelika odstopanja med delom ki ga nabavnik sedaj opravlja ter med delom ki bi si ga želel opravljati. Največji odstop se kaže v stalnosti zaposlitve, saj bi si nabavnik želel da bi bilo to na njegovem 7 mestu, je pa trenutno na 13. Za nabavnika je najpomembnejša stvar pri delu svoboda in samostojnost, kar pa mu delo ki ga opravlja to zagotavlja in to je zelo pomembno. Isto številko pripisuje tudi lahkemu delu, ki mu je človek brez težav kos in ga postavlja na zadnje mesto. Druge postavke pa imajo malo večja ali manjša odstopanja.

35  

Slika 9: Sedanja in zaželena narava dela (nabavnik y) 

Iz grafa je razvidno, da gre pri nabavniku y za velika odstopanja, za mala odstopanja in za tiste značilnosti ki jim pripisuje enako vrednost. Največje odstopanje se kaže v dobri plači in drugih materialnih ugodnosti, saj mu njegovo delo ki ga opravlja tega ne zagotavlja in je postavljeno komaj na 14 mesto, želel pa bi si da bi obstajala ta značilnost na 2 mestu. Odstopanje pa je tudi največje pri zanimivosti dela, ki najbolje opisuje njegovo delo, nabavniku pa to dosti ne pomeni saj si jo je po pomembnosti za delo kakršnega bi želel opravljati postavil na 13 mesto. Lahkemu delu, varnemu delu ter dobremu vodju pripisuje enake številke, pri ostalih postavkah pa gre za majhna odstopanja, ki so razvidna iz grafa.

36  

Slika 10: Sedanja in zaželena narava dela (nabavnvnik c) 

Iz grafa je razvidno, da gre za skorajda dve skrajnosti, saj gre na eni strani za velika odstopanja, po drugi stani pa je ostalim značilnostim pripisal enako številko oziroma pomen, ali pa gre za zelo majhne razlike v vrstnem redu. Velik odstopanja se kažejo v: lahkem delu, ki mu je človek brez težav kos, saj je ta značilnost postavljena na 8 mesto kot delo ki ga sedaj opravlja, želi pa si takšno delo imeti na 2 mestu. Dobre možnosti napredovanja postavlja v sedanjem delu na 7 mesto, v delu ki bi si ga želel pa mu je to povsem nepomembno in mu pripisuje 15 mesto. Dobro obveščenost o dogodkih v podjetju postavlja pri svojem delu na 2 mesto, vendar pa mu je tudi to nepomembno in bi ga pri delu ki si ga želi postavil na 14 mesto. 6 mesto opisuje njegovo dobro plačo in druge materialne ugodnosti, to isto značilnost pa navaja v delu ki bi si ga želel na 13 mesto. Povsem druga skrajnost pa so značilnosti katerim pripisuje enak pomen, med njimi so: dobre delovne razmere na 1 mestu, dobri odnosi s sodelavci na 3 mestu, soodločanje pri delu in poslovanju na 4 mestu, stalnost zaposlitve na 5 mestu, varno delo na 11 mestu. Ostalo pa je nekaj značilnosti, med katerimi so majhna odstopanja, ki so prav tako razvidna iz grafa.

37  

Slika 11: Kako zadovoljni oziroma nezadovoljni ste z: 

1-zelo sem zadovoljen 2-zadovoljen sem 3-nisem niti zadovoljen, niti nezadovoljen 4-nisem zadovoljen 5-zelo sem nezadovoljen

Iz slike je razvidno, kako zadovoljni oziroma nezadovoljni so nabavniki v treh različnih podjetjih s postavljenimi trditvami. Ker vsak posameznik pripisuje različen pomen določenim značilnostim dela, se tudi na tej sliki kažejo odstopanja prav tako pa tudi skupne značilnosti. Vsi trije nabavniki so zelo zadovoljni z delovnim časom; zadovoljni so z možnostjo napredovanja, ter niso niti zadovoljni niti nezadovoljni z zahtevnostjo dela. Iz grafa je razvidno da najbolj izstopa nabavnik y, saj z možnostjo dodatnega izobraževanja ni zadovoljen, ostala dva sta zadovoljna, z zaslužkom ni zadovoljen, ostala dva sta, ter odnosom z neposrednim vodjem ni niti zadovoljen niti nezadovoljen, nabavnik x in c pa sta zelo zadovoljna. Pri ostalih trditvah gre zgolj za odstopanje ene številke, le nabavnik x ni z delovnimi pogoji, varnostjo pri delu in stalnostjo zaposlitve niti zadovoljen niti nezadovljen.

38  

6 SKLEP  

Motivirati, pomeni vzpodbuditi ljudi z določenimi sredstvi, motivacijskimi dejavniki, da opravijo dane naloge učinkovito in na podlagi lastne odločitve. Motivacijski dejavniki so tista vzpodbuda in izvor energije, ki človeka motivira, da opravi določeno aktivnost. Vzroke vsake aktivnosti pa je potrebno iskati v človekovih potrebah in ciljih. Le te so odvisne od mnogih tako družbenoekonomskih, kot tudi osebnih dejavnikov.

Pomen in prisotnost motivacijskih dejavnikov smo želeli preveriti tudi v praksi. Raziskavo smo izvedli v treh različnih podjetjih s pomočjo nabavnikov, ki so odgovarjali na zastavljena vprašanja anketnega vprašalnika. Raziskava nam je potrdila dejstvo, da je vsak človek unikat, da ima vsak posameznik svoje interese, želje in potrebe, prav tako pa raznovrstni motivacijski dejavniki imajo bolj ali manj pomembno vlogo v njihovem življenju. Kateri so ti dejavniki pa je najboljše izvedeti če v podjetju vzdržujejo odprto interno komuniciranje, ugotavljajo zadovoljstvo podrejenih, prisluhnejo njihovim željam, .. pri tem jim je najboljši pripomoček vodenje letnega ragovora, ki je priročnik za boljšo komunikacijo, boljše odnose in uspešnejše delo.

Iz raziskave je ugotovljeno, da so vsi trije nabavniki zadovoljni z motiviranjem svojega dela, da bi ponovno sprejeli svoje delo če bi se danes morali odločiti za to, da z veseljem odhajajo na delo in da je njihov odnos nadrejeni – podrejeni pozitivno oziroma zelo zadovoljiv. Vsa ta dejstva nakazujejo na to, da so anketirani nabavniki z delom v podjetju zadovoljni in tudi ustrezno motivirani s strani vodstva. Zadovoljstvo pri delu je prijetna in pozitivna čustvena reakcija posameznika glede doživljanja svojega dela. Dojemanje zadovoljstva pa je odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Tudi naši trije nabavniki v treh različnih podjetjih imajo svoja pričakovanja, vsakemu izmedu njih je nekaj bolj ali manj pomembno, pripisujejo pa tudi enak pomen določenim motivacijskim dejavnikom.

Kateri motivacijski dejavniki jim največ in najmanj pomenijo, je razvidno iz grafa takšno je moje delo in takšno delo bi si želel. Ta graf nam tudi najbolj potrjuje namen naše diplomske, katerega lahko sedaj potrdimo, saj smo ugotovili da vsak posameznik v našem primeru nabavnik določenemu motivacijskemu dejavniku pripisujejo različen pomen. Iz raziskave je tudi razvidno katerim motivacijskim dejavnikom dajejo podjetja prednost oziroma kateri motivacijski dejavniki se pojavljajo v njihovem podjetju in kako so nabavniki zadovoljni z njimi.

Motivirani, navdihnjeni in zavzeti zaposleni so razlika med uspehom in neuspehom poslovanja podjetja. Motivacijski dejavniki so tista vzpodbuda, ki motivira človeka, da opravi določeno aktivnost. Vzroke vsake aktivnosti pa je potrebno iskati v človekovih željah in potrebah. Izkazalo se je, da na prvo mesto ne postavljajo dobre plače in drugih materialnih ugodnosti, ampak so jim

39  

pomembni drugi dejavniki, kot so zanimivo delo, svoboda in samostojnost pri delu, dobre delovne razmere,... Zaposleni bodo v podjetju uspešni do tiste mere, do katere ob doseganju ciljev podjetja uspejo doseči tudi lastne cilje. Zanimivo in izzivalno delo, odprto komuniciranje, dobro delovno okolje, dober vodja, konkurenčni osebni dohodki in nagrajevanje, možnost napredovanja, zanimivo delo, obveščenost o dogodkih v podjetju, stalnost zaposlitve so dejavniki ki jih zaposleni v podjetju pričakujejo in podjetja v našem primeru jim v veliki meri tudi zagotavljajo. Zavedati pa se moramo, da tako finančni kot nefinančni motivacijski dejavniki vplivajo na produktivnost zaposlenih in hkrati na uspešnost poslovanja podjetja.

40  

7 POVZETEK Diplomska naloga obsega dva dela. V prvem delu je podana teoretična opredelitev motivacije in z njo povezanih dejavnikov, s katerimi lahko motiviramo zaposlene, da svoje delo opravijo bolje in z zadovoljstvom, podana pa je tudi opredelitev nabave in njene naloge

Drugi del prikazuje rezultate in analizo raziskave, ki smo jo naredili na podlagi anketnega vprašalnika. Ugotoviti smo želeli, kateri motivacijski dejavniki najbolj vplivajo na zaposlene: ali je to stalnost zaposlitve, večja plača, ugodnosti pri delu,... Po uvodni predstavi podjetij je opisan namen raziskave temu pa sledi razlaga rezultatov in ugotovitve.

Ključne besede: motivacija, motivi, potrebe, zadovoljstvo, motivacija zaposlenih, vodje kot spodbujevalci, motivacijski dejavniki, nabava.

ABSTRACT

Graduation thesis comprises two parts. First part gives theoretical definition of motivation and with motivation connected factors with which we can motivate employees that they do their work better and with satisfaction, the graduation also include theoretical definition of purchase and their duty.

The second part is showing the results and analysis of research that we made based on questionnaire. We want to find out which instruments of motivation have the most influence on employees. Is this continuity of work, larger salary, advantages at work, etc. After the initial presentation of the firms is describe the intention of research followed by explanation of results and ascertaiments.

KEY WORDS: motivation, motiv, necessary, satisfaction, motivation of employees, leaders as stimulato, motivation factors, purchase.

41  

SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Bahtijarević – Šiber Fikreta. 1999. Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden

Marketing 2. Daft Richard. 1998. Understanding Management. For Worth: Dryden Press 3. Dornan M. James. 1997. Strategije uspeha. Network Twentyone 4. Gorišek Karmen, Tratnik Gorazd. 2003. Sprostitev moči zaposlenih. Ljubljana:

Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje 5. Grubiša Nikola. 2001. Motivacija. Ljubljana: Marbona 6. Hellriegel Don, Slocum John. 1989. Management. Cincinnati: South – Western

College 7. Leenders R. Michael, Fearon E. Harold, England B. Wilbur. 1989. Purchasing and

Materials Management. 9.e.d. Boston: Irwin 8. Lipičnik Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomsko

fakulteta zapiski predavanj 9. Lipičnik Bogdan, Možina Stane. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna

založba Slovenije 10. Majcen Milena. 2001. Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana: GV

Založba 11. Mori Smiljan. 2002. 7 skrivnosti motivacije. Maribor 12. Možina Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Lj 13. Pogačnik Vid. 1997. Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Center za

psihodiagnostična sredstva 14. Potočnik Vekoslav. 1988. Trgovina v sodobnih tržnih razmerah. Ljubljana: Delavska

enotnost 15. Potočnik Vekoslav. 1992. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Univerza v Ljubljani Ekonomska fakulteta 16. Zupan Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba 17. Wheele van A.J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik

ELEKTRONSKI VIRI:

www.cleopatris.net/files//pdf/motivacija//splosno_motivacija

www.ng-epf.si/Arhiv2004/NG2004_12-Cerle.pdf

www.zdruzenje-manager.si/storage/2026/mq-20.pdf

42  

SEZNAM SLIK IN TABEL  

Slika 1: Preprost model motivacije ................................................................................................ 9 Slika 2: Kako ste zadovoljni z motiviranjem svojega dela? ......................................................... 30 Slika 3: Ali bi ponovno sprejeli svoje delo, če bi se morali danes odločiti za to?........................ 31 Slika 4: Ali svoje delo opravljate z veliko zavzetostjo? ............................................................... 31 Slika 5: Ali z veseljem odhajate na delo? ..................................................................................... 32 Slika 6: Kako zahtevne naloge pretežno opravljate na sedanjem delovnem mestu?.................... 32 Slika 7: Kako bi ocenili odnos nadrejeni - podrejeni?.................................................................. 33 Slika 8: Sedanja in zaželena narava dela (nabavnik x) ................................................................. 34 Slika 9: Sedanja in zaželena narava dela (nabavnik y) ................................................................. 35 Slika 10: Sedanja in zaželena narava dela (nabavnik c) ............................................................... 36 Slika 11: Kako zadovoljni oziroma nezadovoljni ste z:................................................................ 37

Tabela 1: Področja proučevanja nabavnega trga .......................................................................... 22

 

43  

PRILOGE

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE

Spoštovani,

pred vami je anketni vprašalnik, s katerim želim zbrati mnenje v zvezi z vašo motiviranostjo za delo, zadovoljstvom z delovnim mestom v podjetju, ovirami, ki vas spremljajo pri vsakdanjem delu in podobno.

Vprašalnik je ANONIMEN, zato Vas prosim, da na vprašanja odgovorite odkrito. Rezultate Vaših odgovorov bom uporabila izključno za potrebe diplomskega dela visokošolskega strokovnega programa Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor, ki ga pripravljam na temo »Motivacija nabavnega osebja.«

Za vaše mnenje oziroma pomoč se vam že vnaprej zahvaljujem.

Katarina Račić

44  

VPRAŠALNIK

Prosim, da ustrezen odgovor obkrožite

Spol: 1. Ženski 2. Moški

Starost:

a.) Do 25 b.) Od 26 do 35 c.) Od 36 do 45 d.) Od 46 do 55 e.) Nad 55

Stopnja izobrazbe:

a.) Osnovna šola b.) Poklicna šola c.) Srednja šola d.) Višja izobrazba e.) Visoka izobrazba f.) Univerzitetna izobrazba g.) Drugo

Koliko časa ste zaposleni v podjetju:

a.) Manj kot 1 leto b.) Eno leto do pod 3 leta c.) 3 leta do pod 7 let d.) 7 let do pod 10 let e.) 10 let in več

Vrsta delovnega razmerja

a.) Študentski servis b.) Zaposlitev za določen čas c.) Zaposlitev za nedoločen čas d.) Drugo

45  

1. Kako ste zadovoljni z motiviranjem svoje dela Zelo motiviran Pozitivno motiviran Motiviran Nemotiviran Zelo nemotiviran

2. Ali bi ponovno sprejeli svoje delo, če bi se morali danes odločiti za to? DA NE NE VEM

3. Ali svoje delo opravljate z veliko zavzetostjo? DA NE NE VEM

4. Ali z veseljem odhajate na delovno mesto? DA NE NE VEM

5. Kako zahtevne naloge pretežno opravljate na sedanjem delovnem mestu? Nezahtevne Manj zahtevne, pretežno administrativne oz. tehnične naloge Zahtevne naloge Bolj zahtevne Zelo zahtevne, vodstvene naloge

6. Kako bi ocenili odnos nadrejeni – podrejeni? Zelo nezadovoljiv Nezadovoljiv Zadovoljiv Pozitivno zadovoljiv Zelo zadovoljiv

46  

7. SEDANJA IN ZAŽELENA NARAVA DELA

Spodaj je naštetih več značilnosti, ki ih cenimo pri svojem delu. Vsakomur med nami je pomembno kaj drugega. Prosimo vas, da spodaj naštete značilnosti razvrstite glede na to, kako dobro opisujejo vaše sedanje delo oziroma kaj si pri delu najbolj želite.

1. TAKŠNO JE MOJE DELO. V tej koloni postavke razvrstite od tiste, ki je za vaše sedanje delo najbolj značilna (pripišite ji številko 1), prek druge najbolj značilne (2) pa vse do tiste, ki je za vaše sedanje delo najmanj značilna (15).

2. TAKŠNO DELO BI ŽELEL(A). V tej koloni označite, kaj si pri delu najbol želite. Pred za vas najpomembnejšo stvar pripišite številko 1, pred drugo najpomembnejšo 2 in tako dalje, vse do zadnje, za vas najmanj pomembne stvari (15).

TAKŠNO JE MOJE DELO

TAKŠNO DELO BI ŽELEL(A)

Dobre delovne razmere Lahko delo, ki mu je človek brez težav kos Dobre možnosti napredovanja Dobra obveščenost o dogodkih v podjetju Dobra plača in druge materialne ugodnosti Dobri odnosi s sodelavci Soodločanje pri delu in poslovanju Stalnost zaposlitve Dobre možnosti strokovnega razvoja Svoboda in samostojnost pri delu Ugledno delo Ustvarjalno delo Varno delo Dober vodja Zanimivo delo

47  

8. KAKO ZADOVOLJNI OZIROMA NEZADOVOLJNI STE Z: ( Pri vsaki trditvi obkrožite ustrezno številko)

Zelo sem zadovoljen/a

Zadovoljen/a

sem

Nisem niti

zadovoljen/a, niti nezadovoljen/a

Nisem zadovoljen/a

Zelo sem nezadovoljen/a

a.)Delovnim časom 1 2 3 4 5 b.) možnostjo napredovanja

1

2

3

4

5

c.)možnostjo dodatnega izobraževanja

1

2

3

4

5

d.) odnosi med sodelavci

1

2

3

4

5

e.) odnosi z neposrednim vodjem

1

2

3

4

5

f.) delovnimi pogoji 1 2 3 4 5 g.) varnostjo pri delu 1 2 3 4 5 h.) soodločanje pri delu 1 2 3 4 5 i.)zanimivostjo pri delu 1 2 3 4 5 j.) obveščenostjo o dogodkih v podjetju

1

2

3

4

5

k.) zahtevnost dela 1 2 3 4 5 l.) stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5 m.) zaslužkom 1 2 3 4 5

48