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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 2
UNIDAD DIDÁCTICA 1: DE LAS ORGANIZACIONES
I. LAS ORGANIZACIONES EN EL MUNDO ACTUAL………………………. 3
II. DISEÑO Y ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA……………………………… 6
III. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL…………………………………………. 11
UNIDAD DIDÁCTICA 2: DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
I. TALENTO HUMANO: GENERALIDADES………………………………… 14
II. RASGOS Y TENDENCIAS DEL TALENTO HUMANO ACTUAL …………… 16
UNIDAD DIDÁCTICA 3: ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN
I. TRABAJO EN EQUIPO………………………………………………………. 19
II. NEGOCIACIÓN ……………….…………………………………………… 23
III. LIDERAZGO………………………………………………………………….. 25
IV. EMPOWERMENT…………………………………………………………….. 29
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...………………………………… 32
ANEXOS…………………………………………………………………………………….. 33
2
INTRODUCCIÓN
Estimado(a) participante:
Le damos la más cordial bienvenida al curso Fundamentos de la Dirección del
Talento Humano.
Este curso tiene por finalidad brindarle las bases teóricas de la Gestión y/o
Dirección del talento humano en una organización contemporánea, reconocer
además con un enfoque estratégico la actual gestión del Talento humano así como
resaltar la importancia del factor humano en las organizaciones modernas.
Para ello, centraremos la atención en las principales modelos e gestión del
talento humano, en la concepción de la organización modera y en las estrategias de
dirección orientadas a promover organizaciones inteligentes y socialmente
responsables. El curso se desarrolla priorizando la metodología activa e investigación.
Recuerde que el estudio organizado y perseverante es la base para un
autoaprendizaje efectivo. GCT académico está dispuesto a acompañarlo(a); sólo
esperamos que usted ofrezca el mayor de sus esfuerzos y que el producto final del
curso integre todos los conocimientos adquiridos durante sus estudios.
¡Le deseamos muchos éxitos!
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UNIDAD DIDÁCTICA 1: DE LAS ORGANIZACIONES
I. LAS ORGANIZACIONES EN EL MUNDO ACTUAL
1.1. Definición de Empresa
Una empresa es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación
recíproca es esencial para la existencia de aquélla.
Una empresa solo existe cuando:
1.-Hay personas capaces de comunicarse
2.-están dispuestas a actuar conjuntamente
3.-desean obtener un objetivo común
Existen varias clases de necesidades que las empresas pueden ayudar a
satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc.
En síntesis las empresas existen para que los miembros alcancen
objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman
para superar estas limitaciones.
En las empresas, la capacidad intelectual y la capacidad física no son
las que impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la
falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.
1.2. Las empresas en el mundo actual
Las empresas como Sistemas Abiertos:
- Las empresas son sistemas abiertos
- Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo
dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propósito
- Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en
el ambiente, que constituyen los insumos o entradas de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar.
- Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema
(subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que
retornan la ambiente.
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Un sistema puede definirse como:
Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción
Que desarrollan una actividad; para lograr un objetivo o propósito,
Operando con datos, energía o materia Unidos al ambiente que rodea
el sistema Para suministrar información, energía o materia.
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
- Entradas o Insumos
- Procesamiento u Operación
- Salidas o Resultados
- Retroalimentación
* La empresa puede considerarse como un modelo genérico de sistema
abierto. El sistema abierto está en continua interacción con el ambiente y
adquiere un estado estable o equilibrio dinámico en la medida en que
mantiene su capacidad de transformación de energía o trabajo.
1.3. Los participantes en las empresas
La empresa moderna, se define como un proceso estructurado en que los
diferentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen
en los procesos de toma de decisiones en la organización.
Desde esta perspectiva, los miembros de la empresa son:
- Los gerentes y empleados
- Proveedores
- Clientes y usuarios
- El gobierno
- La sociedad
1.4. Los Objetivos de una empresa
Definición de Objetivos:
- Los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y
recursos.
- Los objetivos son metas colectivas que representan aspectos
socialmente significantes, aunque muchas veces se representan
como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la
actividad organizada, puesto que, al quedar establecidos, sirven
como elemento vital en la legitimación de la acción.
- Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin,
propósito, misión, estándar, directriz, blanco, cuotas de resultados,
etc.
- Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los
documentos oficiales: estatutos, actas de asamblea, informes
anuales, etc., o en los pronunciamientos públicos de los dirigentes
para ayudar a entender la conducta y las decisiones que toman los
miembros de la empresa.
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En general, los objetivos naturales de una empresa son:
o Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
o Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción
o Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los
recursos.
o Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
o Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades
humanas básicas.
1.5. Niveles en las organizaciones
1.5.1. Nivel Institucional:
Corresponde al nivel más elevado de la organización; está compuesto
de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.
Se denomina nivel estratégico, pues allí se toman las decisiones y se
establecen los objetivos de las organizaciones así como las estrategias
necesarias para lograrlos.
1.5.2. Nivel Intermedio:
También llamado nivel táctico, mediador o gerencial.
En él se encuentra los departamentos y divisiones de la empresa.
Situado entre el nivel institucional y el medio operacional.
Se encarga de que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean
adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional.
1.5.3. Nivel Operacional:
Denominado nivel o núcleo técnico.
Se halla localizado en las áreas internas e inferiores de la organización
Es el nivel empresarial más bajo; allí se ejecutan las tareas y se llevan a
cabo las operaciones.
Abarca la programación y ejecución de las actividades diarias de la
empresa.
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II. DISEÑO Y ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA
2.1. Definición de la estructura empresarial
Henry Mintzberg ( 1981) sugiere que cada organización está constituida
por 5 partes:
Según Mintzberg las 5 partes pueden variar en importancia y tamaño
en función de la tecnología y entorno de la empresa.
- ÁPICE ESTRATÉGICO (alta dirección): Se encarga dirigir y coordinar
las otras partes de la organización. Toma de decisiones estratégicas,
define políticas y es responsable de los objetivos globales de la
empresa.
- LÍNEA MEDIA (mandos intermedios): Es la responsable de
implementar las
decisiones estratégicas de la alta dirección y vincularlas con las
operativas que afectan a los niveles más bajos de la estructura. Sirve
de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones.
- NÚCLEO DE OPERACIONES (cuerpo operativo): Es el centro de toda
organización ya que ejecuta las actividades básicas. Engloba el
personal directamente relacionado con la actividad principal de la
empresa (aquel que produce los productos o servicios de la
empresa.
- TECNOESTRUCTURA: Conjunto de expertos especializados en
funciones complejas o específicas que se encargan de diseñar y
planificar ciertas tareas o procesos. No son directivos, son analistas,
que pueden encontrarse en toda la escala jerárquica.
- STAFF DE APOYO (personal de asesoramiento): Es el componente
más diverso.
Formado por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza
muy variada encargadas de apoyar a la organización mediante la
prestación de tareas y servicios concretos (por ejemplo, asesoría
jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc.) No participan
directamente en la producción de bienes y servicios.
* Estructura de una Empresa:
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Estructura organizativa/empresarial real = Estructura formal +
Estructura informal
a. Estructura Formal
La estructura formal explicita la manera en que las tareas están
formalmente divididas, agrupadas y coordinadas, así como
también recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la
dirección.
A continuación recogemos diferentes definiciones:
“Es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que
permiten controlar cómo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos”
(Fernández, 2010, p. 366)
Estará representada en “normas, reglas y procedimientos que
regulan los
flujos de autoridad, comunicación y trabajo que vinculan los
subsistemas técnico y humano de toda la organización”
(Cuervo, A. (dir) 2004; p. 254)
“La estructura organizacional es la representación formal de las
relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y
señala cómo deben coordinarse.” (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002, p. 271)
Así pues, la estructura empresarial (Daft, 2005, p. 86):
Designa las relaciones formales de mando (número
de niveles jerárquicos y el tramo de control de los
gerentes).
Describe cómo están agrupados los individuos en los
departamentos y éstos en la organización total.
Incluye el diseño de sistemas para asegurar la
comunicación, coordinación e integración efectiva
de los esfuerzos en todos los departamentos.
Podemos decir que un organigrama es la representación gráfica
de la estructura formal.
“Un organigrama es un diagrama que ilustra gráficamente las
relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta
puestos individuales de una organización en materia de
rendición de cuentas. Se trata de un ‘esqueleto’ que represente
la estructura de una organización.” (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002, p. 271)
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Cabe decir que un organigrama muestra la gama de tareas que
hay y las unidades, subunidades o puestos responsables de
ciertas tareas. También muestra la jerarquía existente (los niveles
de la organización) y la línea de autoridad (líneas que unen los
diferentes recuadros y que indican qué puestos tienen autoridad
sobre otros). Fuente: Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 271-
272)
Ventajas: ofrece de forma rápida una visión de cómo
funciona la organización (la relación que guardan las
diferentes unidades).
Limitaciones: muchas veces el organigrama sólo es
una imagen idealizada de la organización. “Por
ejemplo, no da cuenta de quién tiene la mayor
influencia política o cómo operan los canales de
comunicación que si bien son informales resultan
vitales (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272)”.
b. Estructura Informal
Tal y como hemos visto, la estructura organizativa formal recoge
el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección. No
obstante, en toda organización convive la estructura formal con
una estructura informal.
¿Qué se entiende por estructura informal? Aquella formada por
el conjunto de relaciones que surgen de manera espontánea
entre las personas que componen la organización. Es decir,
relaciones sociales que se dan en una organización sin haber
estado definidas por la dirección de forma consciente y
deliberada.
La estructura informal es el resultado de las relaciones entre las
personas que trabajan en la empresa. Evoluciona a partir de
ellas y no se establece oficialmente.
2.2. Elementos clave que afectan el diseño empresarial
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura participan en
el diseño organizativo: “proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización,
cadena de mando, amplitud de control, centralización y
descentralización, y formalización” (Robbins y Coulter, 2005, p. 234).
2.2.1. Especialización del Trabajo
La especialización del trabajo es el “grado en que las
actividades de una organización se dividen en tareas
separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que
un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en
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etapas y cada etapa la concluye una persona diferente”
(Robbins y Coulter, 2005, p. 235).
Va ligada a la división del trabajo.
Durante la primera mitad del s. XX, los directivos la consideraban
como una fuente inagotable de productividad. Pero, como todo
lo llevado al extremo, en la década de los años 60 se dieron
cuenta del desgaste humano que esto comportaba
(aburrimiento, fatiga, tensión, aumento del ausentismo y de la
rotación, etc.)
Actualmente, los directivos la consideran un mecanismo
importante
de organización pero no una fuente inagotable de
productividad.
Depende del tipo de trabajo le reconocen ventajas, pero son
muy conscientes de sus efectos negativos si la llevan al extremo.
2.2.2. Departamentalización
“Una vez que los trabajos se dividen por medio de la
especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para
que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento
mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalización.” (Robbins y Coulter, 2005, p. 235.
Departamentalización “subdivide el trabajo en puestos y tareas y
los asigna a unidades especializadas en una organización.
También comprende el diseño de normas para el
desempeño de los puestos y las tareas.” (Hellriegel, Jackson y
Slocum, 2002, p. 272)
Podemos distinguir cuatro grandes formas de agrupar las tareas:
por funciones, por producto, por lugar y por clientes.
a) Departamentalización funcional
Agrupa a los trabajos según las funciones (conjunto de
actividades de una organización) desempeñadas. Por
ejemplo, comercial, finanzas, producción.
Es la modalidad de departamentalización más empleada y
aceptada (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272).
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b) Departamentalización por lugar (o geográfica)
Agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con
los clientes de cierta zona geográfica bajo el mando de un
directivo. Por ejemplo: regiones estadounidense, europea,
latinoamericana y asiática.
Se suele dar en organizaciones que tienen muchos clientes o
materias primas en diferentes sitios (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002, p. 272).
c) Departamentalización por producto
Agrupa a los trabajos según las líneas de productos. “Agrupa la
mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente
independientes, cada una de las cuales puede tener incluso la
capacidad completa para diseñar, producir y comercializar sus
bienes o servicios. En su forma más desarrollada estas divisiones
se conocen como unidades estratégicas de negocio o UEN
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 277).
d) Departamentalización por cliente
Agrupa los trabajos en función de los diferentes clientes de la
empresa (por ejemplo: una empresa de telefonía los podría
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agrupar en particulares, empresas y autónomos). Al organizarse
en torno a los diversos tipos de clientes a los que se atiende, se
emplea cuando la gerencia desea concentrarse más en las
exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa o
en las marcas que produce o vende (Hellriegel, Jackson y
Slocum, 2002, p. 278).
III. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
3.1. Definición
El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu,
quien escribió Ping-fa en el año 300 a.c., describe el arte de la
estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del
análisis, el cálculo y las maniobras a realizare antes de la batalla.
El término estratégica surgido en China se propaga a Grecia donde nos
llega como estrategos o “General o jefe del ejército”, lo que expresa o
quiere decir “El arte o lo que hace aquél”. Avances en el ámbito de la
estrategia bélica hicieron notables autores como entre los que
destacaron en el siglo XIX como el alemán Von Klausewitz.
El concepto estrategia surgido en el ámbito militar desde tan antigua
fecha, puede indicar un uso de vieja data dentro de la vida moderna.
Sin embargo, el concepto estrategia es muy joven y reciente en el
ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis
estratégico empresarial nace en la Harvard BUsinesses School en 1960.
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard business school
tenía una concepción competitiva en la que afirma que el término
estratégica arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento
adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las
propias para asestar el golpe donde menos espere y más débil sea el
contrincante. Consecuentemente. Lo anterior indica que se usan los
recursos propios para aprovechar las debilidades del contrario, puesto
que no hay excusa para no entender este término.
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Muchas han sido las definiciones dadas por destacados estudiosos. A
continuación mencionamos algunas.
Chandler (1962): “la determinación de las metas y objetivos básico de
una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesario para alcanzar dichas metas”.
Porter (1980): “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué pollitas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos”
Hernandez (2004) “Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone
en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo
plazo. ¿ Cómo lograr los objetivos declarados?. Es la forma de conseguir
los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en
cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a
largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de
alcanzar una ventaja competitiva”.
Rogelio Garciga ofrece una definición donde se destaca con precisión
los tres atributos relevantes de la estrategia:
“La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y
creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos
amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr
las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una
mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el
entorno actual y futuro”.
3.2. Gestión Estratégica Organizacional y el talento humano
Disponibilidad de Capital Humano para implementar estrategias
“(Las) Habilidades y el talento de los empleados para llevar a cabo los
procesos internos fundamentales (son necesarios) para el éxito de la
estrategia… comienza con la identificación de las competencias
requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los
procesos internos del mapa estratégico de la empresa” (Kaplan y
Norton, en “Mapas Estratégicos”)
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Tipos de estrategias empresariales orientadas a la gestión del
talento humano.
o Estrategia emprendedora o de lanzamiento:
Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del
riesgo.
Carreras rápidas.
Incentivación individual muy fuerte.
Alta rotación.
Formación muy diversa para aprovechas
oportunidades.
Incentivar la creatividad.
o Estrategia de crecimiento sostenido:
Reclutamiento de talento con alto potencial y deseo
de seguridad.
Integración de los talentos.
Promoción interna.
Salarios y beneficios incentivando permanencia.
Incentivos a la eficacia ( individuo y grupo)
Formación para mejor coordinación y actualización
técnica.
Baja rotación.
Aumento de la productividad global.
o Estrategia de mantenimiento:
Reclutamiento de personal a los menores costos.
Nulas perspectivas de carreras.
Salarios situados en la media del sector.
Formación centrada sólo en las tareas del puesto.
Reducción de conflictos.
o Estrategia de desinversión:
Reducción fuerte de los costos.
Salarios por debajo del sector.
Nula formación.
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UNIDAD DIDÁCTICA 2: DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
I. TALENTO HUMANO - GENERALIDADES
1.1. Definición
En la última década del presente siglo, numerosos estudiosos de las ciencias
administrativas han desarrollado importantes investigaciones sobre los
individuos y grupos en las organizaciones, que quizás pareciera un tema
nuevo, pero en esencia no es más que traer a la memoria importantes
aportes de los precursores de esta relevante ciencia; es así como entre 1901
y 1921, Taylor despertó el interés por las personas (principios de la gerencia
estratégica), preparando el desarrollo del comportamiento organizacional;
Henry Fayol inicio el estudio de la conducta humana en el trabajo; Hugo
Muensterberg profundizó en la psicología y eficiencia industrial; dos
décadas después (1921–1942) Henry Fayol, Elton Mayo y Fritz Rothlisberger,
concluyeron que una organización es un sistema social y el trabajador es sin
duda el recurso más importante.
En este sentido y retomando las conclusiones de Henry Fayol, Elton Mayo y
Fritz Rothlisberger, de que el trabajador sin duda es el recurso más
importante en cualquier organización, deseamos referirnos en este escrito
sobre el Talento Humano: un capital intangible que otorga valor en las
organizaciones, ya que en esencia representa el centro de cualquier
organización y por ende impulsa con su potencial todas las actividades de
las mismas. Por tanto, al referirse al Talento Humano se hace mención a ese
recurso importante señalado por los citados autores, pero desde una
concepción más actualizada considerando los cambios y avances en la
sociedad del siglo XXI, con matices más específicos dentro de una
organización social. Como resultado, se han presentado diversas posiciones
y conceptos, en relación a ese individuo con características muy concretas
y complejas que interactúa en una organización bien sea pública, privada,
pequeña mediana o gran empresa, pero que algunos gerentes parecieran
no valorar.
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
- RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas,
etc.
- RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
- TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores
que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
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1.2. Importancia
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están
insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la
productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos
para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración
del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un “SI” definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que
se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las
técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal como por los gerentes
de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento
humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento
humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La
gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización
logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en
esta relación entre una organización y sus empleados.
“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de
la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones”
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca
del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean
colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar
en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros
cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación
antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de
población y la fuerza laboral.
16
II. RASGOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ACTUAL
2.1. Definición
Para entender los rasgos y tendencias de la gestión actual de recursos
humanos, es necesario comprender que se le debe exigir a dicha área
resultados que agreguen valor para la organización. Consecuentemente
debe quedar claro que la gestión del recurso humano como una función
de apoyo ha quedado en el pasado, por lo que ha llegado el momento de
abandonar ese concepto reduccionista.
Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual dirección del talento
humano, a la que no pueden renunciar las empresas y países que procuran
existir en el siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización puede
resumirse así:
- El talento humano se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso
competitivo más importante.
- Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y
de proceso, son requeridos en la actual dirección del talento
humano.
- La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas
de dirección y estos de modelos conceptuales que los reflejen y
posibiliten funcionalidad.
- El talento humano y, en particular su formación, son una inversión y
no un costo.
- La dirección del talento humano no se hace desde ningún
departamento, área o parcela de la organización; se hace como
función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.
- La dirección del talento humano demanda concebirlo con carácter
científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños
de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de
trabajo) y en los diseño de los sistemas logísticos, comprendidos en la
denominación de tecnología de las áreas.
- El soporte informático de la dirección del talento humano es un
imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
- El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción
laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato
fundamental de la dirección del talento humano.
- El desafío fundamental o número de la dirección del talento
humano es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
17
2.2. NECESIDAD DEL MODELO FUNCIONAL DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO
HUMANO
En la década del 90 se hizo un marcado énfasis en las empresas de éxito
en lograr sistemas de gestión del recurso humano, reflejados por
modelos conceptuales (Beer, et al.,1989; Werther y Davis, 2001;
Chiavenato, 1988, 2002). Cuando se habla de modelos conceptuales se
hace referencia a modelos que desde un punto de vista teórico
proyectan la mejor forma de desarrollar la gestión del talento humano.
El conjunto de elementos esenciales de estos sistemas no siempre tendía
a configurar un proceder metodológico. El enfoque sistémico de la
gestión del talento humano se impuso como necesidad, donde se
pretendía que sus elementos interactuaran buscando la sinergia,
tributando al todo que era la empresa, considerada como sistema vivo
y abierto. Se pretendía que la gestión del talento humano no resultara
de la suma simple de la suma de sus partes o elementos, sino de la
interrelación de esas partes dando como elemento resultante, el
verdadero sistema de la gestión del talento humano, reflejado por un
modelo conceptual. Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos
(donde no se manifestaba funcionalidad metodológica), y pocos
modelos conceptuales funcionales.
Se incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las
peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y ala
cultura del país. No obstante, se advierte sobre la regularidad de sus
componentes, varios de los cuales devienen invariantes. Así, considerar
la dirección estratégica y filosófica o cultura empresarial, los sistemas de
trabajo, la interacción con el entorno y la auditoría del sistema de la
gestión del recurso humano asumido, por ejemplo, son invariantes. De
todos modos, para ilustrar se acudirá a uno, insistiendo en su dirección
estratégica. Pero se insta a buscar el modelo propio, que responda al
“traje a la medida” (contingencia/situación organizacional)
o MODELO EXPUESTO POR WILLLIAMB. WERTHRT Y KEITH DAVIS(2001).
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El modelo de Werther y Davis (2001), ofrece una vasta
orientación sobre las actividades fundamentales que hoy son
importantes en la función de Gestión de talento humano,
contribuyendo la aplicación de la misma. Sin embargo, no posee
una proyección estratégica de los recursos humanos.
o MODELO EXPUESTO POR CHIAVENATO (1088)
Idalberto Chiavenato (1993) (Anexo 4) analiza la Administración de
Recursos Humanos como un proceso y que está constituida por
subsistemas interdependientes integrados como sigue:
1. Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación de
mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
2. Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción
de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño y movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneración,
planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo,
registros y controles del personal.
4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los
planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema
de informaciones de RH. y la auditoría de RH.
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o MODELO EXPUESTO POR BEER ET AL. (1989)
Beer, et. al. (1989), de la Harvard Bussines School, plantean un modelo
de gestión de recursos humanos integrado por los factores de situación
(características de la fuerza laboral, estrategia empresarial, filosofía de
la dirección, mercado de trabajo, tecnología y las leyes y valores de la
sociedad) que son la base y determinan la superestructura. Estos
factores y los grupos de interés a los diferentes estratos de personas,
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos, quienes definen las políticas de RH
(influencia de los empleados, flujo de RH., sistemas de trabajo y sistemas
de recompensa).
UNIDAD DIDÁCTICA 3: ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
I. TRABAJO EN EQUIPO
1.1. Introducción
En la actualidad, son cada vez más numerosas las razones por
la que el trabajo en equipo se ha constituido en unas de las
fuentes que indiscutiblemente más valor agrega a una
organización. “Dos cabezas piensan mejor que una”, “remas
en la misma dirección”, entre otro, son pensamientos que han
cobrado gran importancia.
La mejora en los índices de productividad y competitividad y
su consecución en un éxito empresarial, en gran medida
responden a la participación y aporte de talento humano,
basado en una ideología de conjunto en donde se
compartan habilidades y conocimientos.
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Las estructuras cada vez más planas en las organizaciones
fortalecen el concepto de trabajo en equipo y desvirtúan el
individualismo y los niveles jerárquicos piramidales. Los
términos como “jefe”, “supervisor”, entre otros, han sido
reemplazados por Líder, Coordinador, los cuales abarcan un
espectro más amplio de compenetración y comunicación.
Estas estructuras orgánico funcionales diseñadas e
implementadas por un departamento del talento humano, en
el cual se comparta una misión conjunta que priorice el
trabajo en equipo, será clave al momento de compartir y
formar con ese mismo pensamiento a todo el personal de la
organización. En este sentido una comunicación asertiva,
eficaz, de doble lado y que cuente con canales eficientes,
será fundamental en la consecución de los objetivos
mencionados.
Para poder consolidar este concepto de trabajo en equipo, el
área responsable del talento humano le corresponderá
desarrollar programas, charlas, capacitaciones y dinámicas
grupales, las cuales en su conjunto permitan conseguir un
recurso humano que más allá de entender teóricamente su
funcionamiento, se identifique plenamente y lo viva a diario
en cada una de las actividades y funciones empresariales
que ejecute.
1.2. Ventajas del trabajo en equipo
- Responsabilidades compartidas; si triunfa un trabajador gana
la organización en su conjunto, igualmente si falla uno de
ellos, se afecta toda la organización.
- Objetivos comunes (sinergia); aquel valor agregado que se
consigue al realizar el trabajo en equipo.
- Visión y misión compartidas; construidas por todos; en este
sentido es fundamental el concurso del departamento que
gestionar el talento humano, para que desde el momento de
la incorporación de un trabajador nuevo, se le introduzca,
concientice e involucre en la verdadera razón de ser de la
organización.
- Comunicación efectiva; a todo nivel y más aún desde las
bases departamentales que trazan lineamiento y políticas a
seguir.
21
- Diálogo y discusión (coaching); fomentar los acuerdos y la
negociación; lo que consigue un trabajador es lo que es
capaz de negociar.
- Coordinación, colaboración y cohesión; variables
fundamentales que permiten desarrollar un trabajo en equipo
eficiente y eficaz.
- Consensos en la toma de decisiones; fundamentos de un
diálogo abierto.
- Liderazgo; un departamento de recursos debe garantizar
óptimos procesos de selección que permitan obtener los más
meritorios líderes para coordinar cada una de las áreas y
departamentos de la organización. Complementariamente a
estos procesos se debe buscar constantemente la excelencia
de todos y cada uno de sus miembros, basada en una
permanente formación y gestión del talento humano.
- Proactividad y mentalidad abierta; como requisitos sine qua
non en la construcción de un modelo de trabajo en equipo
que busque anticiparse, ir siempre adelante (vanguardista) y
las mejores alternativas de cohesión y crecimiento
organizacional.
- Retroalimentación; organizar su encausamiento en objetivo
comunes.
1.3. Trabajar en equipo vs. Equipo de Trabajo
Si bien son dos conceptos que se complementan entre sí, su
alcance es totalmente diferente. Un equipo de trabajo
multidisciplinario o de características similares de personas, que se
ha formado con el objetivo de cumplir determinadas funciones,
en tanto que trabajar en equipo si bien necesita un conjunto de
integrantes, su propósito revierte una perspectiva más amplia; sus
miembros se identifican y comparten plenamente una estrategia,
visión y misión comunes, toman decisiones en conjunto, son
proactivos, de mentalidad abierta; se convence y no se impone,
son parte de la solución y no del problema y producen una
sinergia.
En este sentido la tarea de conformación y formación de
verdaderos “equipos de trabajo” se torna sumamente importante
22
y la responsabilidad recae en gran medida sobre un equipo de
recursos humanos identificado plenamente con la cauda
pluralista, participativa, en donde se rescate las mejores
habilidades y destrezas individuales, se sepa combinar con otras
dentro de un grupo multidisciplinario y se consigan resultados en
conjunto.
Sin embargo, más allá de la conformación física de un equipo, lo
más importante es la concientización que tenga cada uno de sus
miembros sobre saber trabajar en equipo. Es posible por ejemplo
que u ingeniero en sistemas que trabaja físicamente sólo en el
desarrollo de un software especializado, está significativamente
más identificado con la razón de ser de un proyecto, se
retroalimente permanentemente de todos los usuarios, lo sabe
comunicar y entiende plenamente el fin de su trabajo, en
comparación posiblemente a un equipo de fuerza de ventas que
se dedica operativamente a vender un producto, trabajando
juntos pero sin entender “para qué lo hacen”.
“El trabajo en equipo más que una herramienta, es una aptitud”.
Trabajo en equipo, una actitud, un concepto diferente. La
evolución ha sufrido el concepto de trabajo en equipo, traspasa
los paradigmas convencionales y nos hace pensar en su
verdadero significado. Como señalamos anteriormente, es
tiempo de priorizar e impulsar una concepción de equipo
fundamentada en el compromiso, actitud, mentalidad abierta y
responsabilidad, independientemente a si se le desarrolla en
conjunto con otros miembros o de manera individual, pero
alienada a la visión y misión organizacional. No depende de la
empatía que se tenga, sino más bien, se fundamente en
principios pluralistas.
“Todos para uno y uno para todos”, frase célebre de los tres
mosqueteros”, sintetiza esa dosis de compañerismo, solidaridad,
cohesión, apoyo y aporte en la consecución de resultados,
factores clave en la construcción del trabajo en equipo. Como
resultado, las organizaciones se verán ampliamente beneficiadas,
pues se incrementarán la calidad de sus productos, servicios y
decisiones, por otra parte, se generará un compromiso colectivo
enfocado a hacer crecer la organización.
Ahora bien, trabajo en equipo no significa solamente “trabajar
juntos”. Trabajo en equipo es toda una filosofía organizaciones, es
una forma de pensar diferente.
23
Por último, no hay que olvidarse que el trabajo en equipo es un
proceso, un producto no determinado que siempre sigue
alimentándose y evolucionando; requiere el concurso de todos y
cada uno de sus miembros activos y comprometidos de una
organización. El aprendizaje nunca termina y el conocimiento
(capital intelectual) es el activo más poderoso que una persona u
organización puede tener.
II. NEGOCIACIÓN
Las negociaciones filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros
de grupos y organizaciones. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con
el patrón), las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados, colegas, y
jefes; vendedores que negocian con clientes, compradores que negocian con
proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el teléfono
de una compañero durante algunos minutos a cambio de algún beneficio
pasado o futuro) En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las
que los miembros trabajan con compañeros sobre los que no tienen autoridad
directa y con los que quizá no comparan ni el jefe, las capacidades de
negociar se vuelven cruciales.
2.1. Estrategias de negociación:
Hay dos métodos generales para negociar: negociación distributiva y
negociación integradora:
1.1.1. Negociación distributiva
Su característica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero, es
decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y
viceversa.
1.1.2. Negociación Integradora
Que a diferencia, de la distributiva parte de la suposición de que hay uno o
más acuerdos que pueden dar una solución en la que todos ganen.
En términos del comportamiento dentro de las organizaciones y en igualdad
de circunstancias, es preferible la negociación integradora a la distributiva
¿Por qué? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la
colaboración en el futuro.
Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de
negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria, mientras
que en la negociación distributiva una de las partes pierde, se crean
24
animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que
trabajan juntas continuamente.
TÉCNICA PARA RESOLVER CONFLICTOS
Solución de
problemas
Junta en persona de las partes de conflicto para
identificar el problema y resolverlo en una discusión franca
Metas de orden
superior
Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la
cooperación de las partes en conflicto.
Ampliación de
recursos
Cuando un conflicto es causado por escasez de
recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender,
espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solución
buena para todos.
Evasión Apartarse de los conflictos o suprimirlos
Allanamiento Restar importancia a las diferencias al tiempo que se
subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto.
Arregla Cada parte de conflicto cede algo de valor
Mandato La administración recurre a su autoridad formal para
resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.
Modificar la
variable humana7
Aplicar técnicas del cambio conductual, como
capacitación en relaciones humanas para alterar las
actitudes y los comportamientos que causan los
conflictos.
Modificar las
variables
estructurales
Cambiar la estructura formal de la organización y los
esquemas de relacionarse de las partes en conflicto
mediante el cambio en el diseño de los puestos,
transferencias, creación de posiciones de coordinación,
etcétera.
TÉCNICAS DE ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS
Comunicación
Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para
intensificar los conflictos.
Traer gente de
fuera
Incorporar en el grupo empleados con antecedentes,
valores, actitudes o estilos administrativos que difieran
de los miembros actuales.
Reestructurar la
organización
Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y
normas, aumentar la interdependencia, y hacer otros
cambios estructurales semejantes para alterar el estado
de las cosas.
25
III. LIDERAZGO
Entender lo que es liderazgo y qué estilo de liderazgo tiene un alto ejecutivo es
un paso importante en la solución de problemas de las industrias modernas.
No existe una definición universal de liderazgo, más que nada, por que el tema
es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan
definiciones diferentes.
3.1. Definiciones de Liderazgo
El liderazgo ha sido definido en términos de rasgos individuales,
comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interacción,
relaciones, ocupación de posiciones administrativas, y percepción de
otros en relación a la legitimidad de la influencia.
» Koontz, Weihrich (1993)
» El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente, hacia la consecución de metas grupales.
» Stoner, Freeman y Gilbert (1996)
» El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales en los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Liderazgo vs. Gerencia
» Abraham Zaleznik:
» Sostiene que los líderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de
personas. Difieren en la motivación, en su historia personal y en como
piensan y actúan.
» Kotter:
» Sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras
razones. La gerencia, propone, tiene que ver con la superación de la
complejidad. La buena gerencia trae orden y la consistencia al
determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas
y monitorear los resultados contra los planes
Gerencia vs. Liderazgo
» A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el líder
genera:
» Sentido de dirección, es decir que guía a su equipo por el camino correcto,
generando con ello seguridad a los miembros del mismo.
» Inspiración: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un
líder encienden la motivación, ya presente en la organización, en el equipo de
trabajo y en el individuo.
26
» Tendencia a pensar en términos de equipo no en grupo de individuos y
viceversa, el equipo tiende a buscar al líder no al jefe.
» Aceptación: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no será
realmente un líder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazón y
la mente de sus subalternos o área de trabajo.
Definición Organizacional de Liderazgo
Proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organización a través del cambio.
Líderes y seguidores
» Los buenos seguidores también desempeñan funciones de liderazgo cuando es
necesario y, además, influyen en los líderes
» Un líder no es necesariamente alguien con una posición formal como
administrador.
» Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser
administrador o subordinado
» Los buenos seguidores no son “los que dicen que si a todo” y siguen a ciegas al
líder sin aportar algo que pueda influir en él.
» Los líderes competentes influyen en los seguidores y éstos en aquéllos. Objetivos Organizacionales
» Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función
de sus propios intereses, sino en los de la organización.
» El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es
ético y benéfico para la organización y para ellos mismos
» Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados
hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir
deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
» Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar
objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
Autoridad Y Poder
» El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
» La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo
tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
» Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización.
Conceptos Erróneos del Liderazgo
1. Un líder nace, no se hace Falso. la capacidad de Liderazgo, al igual que todas las capacidades, se puede
desarrollar con preparación, determinación y práctica.
2. Un líder debe de tener cualidades concretas, bien definidas
27
Falso. No se puede elaborar una lista de cualidades aplicables a todos los grandes
líderes. El comportamiento que tenga en un factor mucho más importante que las
cualidades de que disponga. A pesar de esto, si existen cualidades que pueden
hacer que alguien sea un líder más eficaz
3. Un líder lo es en cualquier circunstancia Falso. Una persona se convierte en un líder porque es el candidato indicado para
realizar una labor determinada, pero puede que no sea tan buen dirigente en un
ámbito distinto.
4. El liderazgo no mejora con la experiencia Verdadero. El desarrollo de cualquier capacidad es una combinación de
conocimientos adquiridos y de práctica. De otro modo, todos nos basaríamos
únicamente en ensayos y errores.
3.2. Funciones Interpersonales
Comprenden actividades de representación, de líder y de enlace
» Representación
» Los líderes desempeñan la función de representación
cuando actúan en nombre de la organización o del
departamento al que dirigen en diversas actividades.
Ejemplo: Firmar documentos oficiales, autorización de gastos,
cheques, etc.
» Líder
» Según Mintzberg, es desempeñar las labores administrativas
para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo
el director o gerente de la organización. Ejemplo: Dar
instrucciones y Capacitar.
» Enlace
» Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar
con personas externas a la unidad de la organización.
Ejemplo: Asistir a reuniones Comerciales.
3.3. Funciones Decisionales
» Emprendedor
» El líder desempeña esta función cuando inicia mejores
apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de
monitoreo. Ejemplo: Crear nuevos productos o servicios.
» Manejo de Dificultades
» Llevar a cabo acciones correctivas durantes las crisis o
situaciones conflictivas. Ejemplo: Huelgas sindicales, Demora en
la entrega de material de producción.
» Asignación de Recursos
» Programar, solicitar autorización y realizar actividades
presupuestarias. Ejemplo: Determinar quien necesita tiempo
extra o un aumento salarial por mérito (presupuesto)
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» Negociador
» El líder desempeña esta función cuando representa a la
unidad de la organización que preside en transacciones
rutinarias y extraordinarias sin límites fijos. Ejemplo: Diseñar un
paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado
3.4. Paradigmas de la teoría del Liderazgo
Paradigma de la teoría de rasgos
» Pensamiento Clave: “Los lideres nacen, no se hacen”
» Esta teoría intenta determinar características distintivas que expliquen la
eficacia del liderazgo analizando rasgos físicos y psicológicos o
cualidades, como altos niveles de energía, apariencia, agresividad,
independencia, poder de persuasión y dominio.
» La lista de rangos debía emplearse como requisito para promover a
candidatos a posiciones de liderazgo. Teoría del Liderazgo Carismático
» Esta teoría dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando observa ciertas conductas.
» Características centrales de los líderes:
Autoconfianza, Capacidad para articular los sueños, Clara
convicción del sueño, Conducta fuera de lo normal y sensibles al
entorno.
3.5. Estilos de Liderazgo
Autocrático
» Este tipo de líder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al
personal, lo cual hace que la antipatía se haga latente, dando lugar a la
resistencia.
» Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.
» Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o
habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no
es fomentada.
Democrático
» Este enfoque implica poca supervisión y delegación de responsabilidades.
» Se crea un ambiente de participación por parte de la gerencia para que
las personas subordinadas puedan no sólo contribuir al proceso de la toma
de decisiones, sino confiar también en su propia capacidad de trabajo.
Paternalista
» El líder paternalista opta por la superprotección.
» La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere hacer todo él solo.
» Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo que
trae como consecuencia unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.
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Lasseiz-Faire”
» Este término francés puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las
cosas sigan su cauce".
» Más que "máxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo,
ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
» Estos lideres son suaves e indulgentes
» Permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.
» Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningún tipo de
presión, pero la desorganización está asegurada, dado el vacío de poder
directivo.
“Cada vez que una persona intenta influir en el comportamiento de otra, está
realizando un acto de liderazgo.”
Ken Blanchard
Autor del Leadership and de One-Minute manager
IV. EMPOWERMENT
4.1. Empowerment en las Empresas
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y
exigencia del consumidor en cuanto a la calidad, flexibilidad,
rapidez y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en
revolución sino a las personas implicadas en éstas.
Tendencias técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el
que las habilidades de las empresas deben responder de manera
rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la
permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto se han desarrollado un sin número de técnicas
de herramientas, estratégias y filosofías para mejorar el desempeño
organizacional como son JIT (just in Time ), TQC ( Total Quality
Control ), MRP ( Manangement Requirement Production), círculos de
calidad, las cuales algunas veces son implementados mientra que
otros sólo la utilizan mientras estos estan de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estan
creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente,
esto requiere un tipo de administración: EMPOWERMENT.
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El Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
El Empowerment es una herramienta de la calidad total que provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
El empowerment se convierte en una herramienta estratégica que
fortalece el que hacer del liderazgo , que da sentido al trabajo en equipo y
que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
Las empresas que han experimentado el Empowerment presentan
características como:
* El puesto le pertenece a cada persona.
* La persona tiene responsabilidad.
* Los puestos generan valor debido a la persona que esta en ellos.
* La gente sabe donde está parada en cada momento.
* El puesto es parte de lo que la persona es.
*La persona tiene el control sobre su puesto
El Empowerment ofrece resultados positivos en las personas, como por ejemplo:
• Su trabajo es significativo.
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse
• Su trabajo significa un reto y no una carga
• Saben participar en equipo
• Participación en la toma de decisiones.
Tienen autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Es importante la integración de los trabajadores al Empowerment a
través de las relaciones las cuales deben ser efectivas
• Para el logro de los objetivos propuestos y sólidos, es decir que
permanezcan en el tiempo y no dependan de unestado de ánimo
volátil.
31
• A través de la disciplina es decir, las personas deben trabajar en un
sistema estructurado y organizado, y a través del compromiso, éste
incluye lealtad, persistencia y energía de acción.
• Es básico para la implementación del Empowerment el aprender a
trabajar en equipo y el apoyo de los jefes para ayudar a crecer a sus
empleados
En la actualidad, se considera necesario el Empowerment para el éxito de los
negocios, debiendo ser entendido, en términos de satisfacción al cliente, mejora
de los resultados financieros y desarrollo de los trabajadores.
4.2. Valores que el empowerment aporta a la Excelencia
• Orgullo:: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien
constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir
alcanzando las metas más altas.
• Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los
factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y
en el cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en
compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.
4.3. Modelo de liderazgo para el empowerment
Organización Plana y Flexible.
Equipos informales de colaboración.
Tecnología y redes de comunicación.
Cultura Participativa.
Inspirada, creativa, sensible.
Liderazgo para el Empowerment.
Responsabilidad descentralizada y
Participación del poder.
El modelo permite al líder:
Preocuparse de los empleados como individuos.
Facilitar el trato personal con usted
Tener sentido del humor.
Demostrar liderazgo en los niveles altos de su organización.
Disminuir el estrés.
Sea firme y justo.
32
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
TITULO DEL LIBRO AUTOR
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS –
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
ALLES MARTHA.
RECURSOS HUMANOS CHAMPIOS ULRICH DAVE
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DE PERSONAS ARIZA, MORALES G Y
MORALES F.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CHIAVENATO IDALBERTO
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS SHERMAN ARTHUR Y
BOHLANDER
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL CASTILLO JOSÉ
ADMINISTRACIÓN DE RECUROS HUMANOS DE CENZO ROBBINS
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DELGADO MARÍA , GOMEZ
LUIS, ROSERO ANA
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DESSLER GARY
PROCESO ADMINISTRATIVO AMADOR JUAN PABLO
INTRODUCCION AL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL TEORIA Y
METODOLOGIA
DURO MARTIN ANTONIO
COMO MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE DISEÑO DE
ENCUESTAS USO Y METODOS DE ANALISIS ESTADISTICOS
HAYES BOB E.
COMO MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE DESARROLLO Y
UTILIZACION DE CUESTIONARIOS
HAYES BOB E.
CÓMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE SEGUN LA ISO
9001: 2000
VAVRA G TERRY
MANUAL DEL OUTSOURCING WHITE
GESTION Y CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN
SOTO EDUARDO
LA TOMA DE DESICIONES DEUSTO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CHIAVENATO IDALBERTO
TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL DAFT RICHARD L.
TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL DAFT RICHARD L.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DAVIS KEITH
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO DAVIS KEITH
COMPORTAMIENTO HUMANO DEL TRABAJO DAVIS KEITH
FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DUBRIN ANDREW J.
DISEÑO ORGANIZATIVO VISION UNIVERSITARIA -
LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO-ESTRUCTURA-
PROCESOS
GIBSON JAMES L.
ORGANIZACIONES. CONDUCTA. ESTRUCTURA. PROCESO GIBSON JAMES L.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL GOLDHABER GERALD M.
ORGANIZACIONES ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS HALL H. RICHARD
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 10 EDIC. HELLRIEGEL DON
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL HELLRIEGEL DON
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ANEXOS
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