MIFTAKHUL FIKRI NRP: 2505100132 Dosen Pembimbing: Ir ... · perumusan strategi korporat . matrik tows. strategic map korporat. hr scorecard framework strategic map hr strategic map

MIFTAKHUL FIKRINRP: 2505100132

Dosen Pembimbing: Ir. Arman Hakim Nasution, M.Eng

NIP: 132 085 803

Dosen Ko-Pembimbing:Syarifa Hanoum ST, MT

NIP: 132 311 408Jurusan Teknik IndustriInstitut Teknologi SepuluhNopemberJanuari 2010

DAFTAR ISIPENDAHULUAN

LATAR BELAKANGRUMUSAN MASALAH

TUJUANMANFAAT

RUANG LINGKUP

TINJAUAN PUSTAKA

HR SEBAGAI STRATEGIC PARTNERBALANCED SCORECARD

MATRIK TOWSHR SCORECARD

FUZZY ANP

METODOLOGI PENELITIAN

PENGUMPULAN DANPENGOLAHAN DATA

ECCO OVERVIEW

RENCANA STRATEGIS PTEI

BSC FRAMEWORK

PERUMUSAN STRATEGI KORPORAT

MATRIK TOWSSTRATEGIC MAP KORPORAT

HR SCORECARD FRAMEWORK

STRATEGIC MAP HRSTRATEGIC MAP HR

IMPLEMENTASIPENGUKURAN KINERJA HR

PEMBOBOTAN SO HR

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF MODEL HIERARCHY HR

SCORECARDDATA ACHIEVEMENT KPI 2009

KPI IYANG DIPERBAIKI

PARETO DIAGRAM

ROOT CAUSE ANALYSIS

PERBAIKAN

SIKLUS PDCA

ANALISIS DAN PERBAIKAN

PLAN

DO

CHECKACT

ANALISIS HR SCORECARD (OPERATIONAL EXCELLENCE)

HR SCORECARD SUMMARY (OPERATIONAL EXCELLENCE)

USULAN KPI BERDASARKAN STRATEGIC MAP HR

USULAN KPI BERDASARKAN HR CORE FUNCTION

PENGEMBANGAN INDIVIDUAL PERFORMANCE PLAN

KESIMPULAN DAN SARAN

KESIMPULAN

SARAN

PENDAHULUAN

Latar Belakang

0.00%

0.05%

0.10%

0.15%

Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3

Grafik Produk Cacat (Shoe Claims)

Shoe claims Target Shoe claims Aktual

Bagaimana peran HR dalam mewujudkansasaran strategiskorporat untukmeminimasi shoe claims tersebut?

General Critical Question:Why would we want to measure Human Resource? What value does it add?

“WORKFORCE CONTRIBUTION?”

Latar Belakang (Cont’d)

How often CEO/senior executive view HR

Administrativespecialists

Employee advocates

Dikutip dari Optimum Performance (Thomson)

(David Ulrich — HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, 1996 )

Busines partners Change agents


How HR want to be viewed

Business partners Change agents

Administrative specialists

Employeeadvocates


(David Ulrich — HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, 1996 )


Product quality

Competitive price

Cost of labour

Staff capability

Product innovation

Excellence in customer service

Workforce contribution?

Organization Critical Success Factor


PENDAHULUAN (Cont’d)

Rumusan Masalah

HR department

Employees

Corporate’s Goal

• Bagaimana menyelaraskansasaran strategis korporatterhadap visi dan misi PTEI. • Bagaimana menyelaraskansasaran strategis HR terhadapsasaran strategis korporat.• Bagaimana mengukur kinerjaHR serta mengidentifikasi faktorpenghambat kinerja danmemperbaikinya.

PENDAHULUAN (Cont’d) Tujuan Menyusun strategic map korporat yang

selaras dengan visi dan misi PTEI Menyusun strategic map HR yang selaras

dengan sasaran strategis korporat Mengukur kinerja departemen HR

berbasis HR scorecard Mengusulkan perbaikan dalam rangka

program perbaikan berkelanjutan(continuous improvement).

PENDAHULUAN (Cont’d) ManfaatBagi Perusahaan: Perusahaan mendapat gambaran sasaran strategis

korporat yang selaras dengan visi dan misi PTEI besertahubungan sebab-akibatnya dalam kerangka balanced scorecard

Perusahaan memperoleh gambaran sasaran strategis HR yang selaras dengan sasaran strategis korporat besertahubungan sebab-akibatnya dalam kerangka HR scorecard

Perusahaan mengetahui pencapaian kinerja departemenHR setelah dilakukan pengukuran berbasis HR scorecard

Perusahaan memperoleh usulan perbaikan yang disebabkan oleh faktor-faktor penghambat kinerja dalamrangka program perbaikan berkelanjutan (continuous improvement)

Manfaat (Cont’d)Bagi Perkembangan Ilmu: Memperkaya referensi ilmiah dalam

keilmuan teknik industri mengenaimanajemen strategi dan pengukurankinerja

Mampu mengintegrasikan dua konsepmanajemen strategi HR scorecard dan six sigma dalam hal pengukuran kinerja sertaprogram perbaikan berkelanjutan(continuous improvement) pada organisasiberbasis profit.

PENDAHULUAN (Cont’d) Ruang Lingkup PenelitianBatasan: Penelitian dilakukan di departemen HR PTEI Penelitian hanya dilakukan sampai pada tahap

usulan perbaikan/improve Penelitian menggunakan data realisasi

pencapaian as of Jan-Sep 2009Asumsi Tidak ada perubahan kebijakan strategis

selama penelitian dilakukan Objek penelitian (HR manager) memahami

problem strategi perusahaan.

TINJAUAN PUSTAKA

HR sebagai strategic partnerGambar disampingmenunjukkanbagaimana keterkaitanelemen HR yang dapatmendukung strategibisnis dalam mencapaitujuan perusahaan.

Fig 1: Linking HR Scorecard to Business Scorecard (Huselid, 2003)

TINJAUAN PUSTAKA (Cont’d) Balanced Scorecard

BSC merupakan sistem manajemenperusahaan yang bertujuan untukmenerjemahkan strategi bisnis yang tidakhanya terfokus pada tujuan finansial (past outcome) namun juga melibatkan performance driver dalam pencapaian tujuan finansial(customer, internal business process, learning & growth) (Kaplan dan Norton, 1996).

BSC dapat menerjemahkan visi dan misiperusahaan menjadi sasaran strategis hinggaaction plan.

Balanced Scorecard (Cont’d)

BSC Framework

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

FINANSIAL

VISI DAN STRATEGI Tujuan Ukuran Target Inisiatif

INTERNAL BUSINESS PROCESS


CUSTOMER


LEARNING & GROWTH

Untuk menyatakan keberhasilan finansial

bagaimana kita mempertanggung jawabkan

kinerja pada shareholder

Untuk memuaskan shareholder dan

customer, proses bisnis terbaik apa yang harus

kita jalankan

Untuk mencapai visi perusahaan

bagaiman kita tampak di mata

customer

Untuk mencapai visi perusahaan bagaimana kita harus melakukan perubahan

dan perbaikan guna meningkatkan kemampuan

Fig 2: Balanced Scorecard Framework (Kaplan & Norton, 1996)

Balanced Scorecard (Cont’d) Perspektif FinansialStrategi unit bisnis (stages): Growth Sustain HarvestTema Strategis: Revenue growth & mix Cost reduction/productivity improvement Asset utilization/investment strategySource: BSC translating strategy into action (Kaplan & Norton, 1996)

Balanced Scorecard (Cont’d) Perspektif CustomerCore measurement: Market share Customer retention Customer acquisition Customer satisfaction Customer profitabilityValue proposition: Product/service attribute (price, quality, etc) Customer relationship Image and reputationSource: BSC translating strategy into action (Kaplan & Norton, 1996)

Balanced Scorecard (Cont’d)

Perspektif Internal Business ProcessCritical base thinking: Innovation Operation Postsale service

Service the customer

Deliver the product/service

Build product/service

Create the product/service

offeringIdentify the market

Innovation Process Operation Process Postsale Service

Customer need identified

Customer need satisfied

Fig 3: Value Chain IBP Perspective (Kaplan & Norton, 1996)

Balanced Scorecard (Cont’d) Perspektif Learning & GrowthCritical base thinking: Employee capabilities Information system capabilities Motivation, empowerment, and alignmentMeasurement: Employee satisfaction Employee retention Employee productivitySource: BSC translating strategy into action (Kaplan & Norton, 1996)

TINJAUAN PUSTAKA (Cont’d)

Matrik TOWSMatrik TOWS disusun untuk merumuskan strategi korporatdengan mencocokkan critical success factor (CSF) eksternal(Opportunities & Threat) dan CSF internal (Strengths & Weaknesses).

MATRIK TOWS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

OPPORTUNITIES (O) SO (Max-Max) WO (Min-Max)

THREATS (T) ST (Max-Min) WT (Min-Min)

Fig 4: Matrik TOWS

TINJAUAN PUSTAKA (Cont’d) HR Scorecard

Merupakan turunan dari balanced scorecard yang berfokus pada perumusan strategi sertapengukuran terhadap kinerja HR dalam prosespenciptaan nilai (value creation) bagiperusahaan (Ulrich, 2001).

Empat hal penting dalam HR Scorecard: HR Deliverables High Performance Work System (HPWS) HR Alignment HR EfficiencySource: HR Scorecard Linking People, Strategy, and Performance (Ulrich, 2001)

TINJAUAN PUSTAKA (Cont’d)

Fuzzy ANP (Kerangka BSC)Merupakan pendekatan yang mengadopsi Chang Extent Analysis untuk melakukan pembobotan terhadapstrategic objectives dan perspektifdimana terdapat innerdependency antarperspektif (Yuksel, 2009)

Fuzzy ANP (Cont’d)

BSC Model Hierarchy Vision

Strategy - 1 Strategy - 2 Strategy - 3

Internal Business Process Learning & GrowthCustomerFinancial

Indicator - 1

Indicator - 2

Indicator - 3

Indicator - 4

Indicator - 1

Indicator - 2

Indicator - 3

Indicator - 4

Indicator - 1

Indicator - 2

Indicator - 3

Indicator - 4

Indicator - 1

Indicator - 2

Indicator - 3

Indicator - 4

Source: Using Fuzzy ANP for BSC: Case study for manufacturing firm (Yuksel, 2009)

Financial

Customer

Learning & Growth

Internal Business Process


Algoritma Fuzzy ANPStep 1: Menentukan sintesa bilanganfuzzy

pairwise comparison dari masing-masingkeanggotaan fuzzy.


Masing-masing keanggotaan fuzzy dalam pairwisecomparison. Sehingga:

Note: untuk lebih jelasnya akan ditunjukkan simulasi pembobotanberdasarkan algoritma Chang Extent Analysis Fuzzy ANP yang telah diformulasikan ke dalam excel.

METODOLOGI PENELITIAN

Tahap identifikasi merupakan tahap awal yang bertujuanuntuk melakukan kajian awal baik kajian literaturmaupun studi lapangan agar peneliti memahami latarbelakang serta tujuan penelitian yang akan dilakukan.

Tahap Identifikasi

METODOLOGI PENELITIAN (Cont’d) Tahap Pengumpulan Data

METODOLOGI PENELITIAN (Cont’d) Tahap Pengolahan Data

Tahap pengolahan data bertujuan untukmelakukan pembobotan dan pengukurankinerja HR.

METODOLOGI PENELITIAN (Cont’d) Tahap Analisis

Tahap ini bertujuan menganalisis KPI kritis denganmenggunakan diagram pareto, analisis root cause terhadapKPI kritis dengan menggunakan fishbone diagram, danmenganalisis kontribusi HR terhadap pencapaian sasaranstrategis perusahaan yang berpedoman pada prinsipmewujudkan operational excellence.

METODOLOGI PENELITIAN (Cont’d)

Tahap ini bertujuan untuk mengusulkan perbaikan berdasarkananalisis root cause dengan pendekatan PDCA (Plan, Do, Check, Act). Selain itu mengusulkan perbaikandengan penambahan KPI berdasar pada strategic map yang telah disusun serta HR core function. Selain itu menyusunindividual performance plan bagi HR manager yang selarasdengan pencapaian operational excellence.

• Tahap Kesimpulan dan Saran

ECCO OVERVIEW

ECCO CODE OF CONDUCT ECCO adalah tamu di setiap negara dimana ECCO beroperasi dan oleh

karenanya ECCO menghormati budaya tiap–tiap negara. ECCO menjunjung tinggi, menghormati dan aktif melakukan berbagai upaya

dalam rangka melindungi hak asasi manusia. ECCO memberikan kesempatan yang sama dan karenanya melarang

diskriminasi di tempat kerja. ECCO menghormati kebebasan beragama. ECCO menghormati kebebasan berserikat dan berkumpul. ECCO berharap bahwa para pekerja dapat sampai di tempat kerja secara

aman, bebas dari gangguan atau kekerasan serta menghindari segalabentuk kerja paksa.

ECCO melaksanakan konvensi perserikatan bangsa – bangsa tentang hak–hak anak.

ECCO menyelenggarakan pelatihan, pendidikan dan program–program pengembangan sumber daya manusia di segala tingkatan.

ECCO bertujuan menjadi perusahaan yang memimpin dalam bidangpelestarian lingkungan, kesehatan dan keamanan serta mempromosikanpembangunan berkesinambungan.

ECCO memastikan bahwa bisnis dilaksanakan berdasarkan ketentuanperaturan perundangan yang berlaku.

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Rencana Strategis PTEI dalam

Kerangka BSC

FORMULASI STRATEGI PTEI DALAM KERANGKA BSC

CASCADING BSC KORPORAT KE DALAM KERANGKA HR SCORECARD

BSC FRAMEWORK

VISI DAN MISI

STRATEGI(MATRIK TOWS)

ANALISIS INTERNAL (STRENGTHS & WEAKNESSES)

ANALISIS EKSTERNAL

(OPPORTUNITIES & THREATS)

STRATEGIC OBJECTIVES

STRATEGIC MAP KORPORAT

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

BALANCED SCORECARD

BSC FRAMEWORK

VISI DAN MISI

STRATEGI(MATRIK TOWS)

ANALISIS INTERNAL (STRENGTHS & WEAKNESSES)

ANALISIS EKSTERNAL

(OPPORTUNITIES & THREATS)

STRATEGIC OBJECTIVES


KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

BALANCED SCORECARD

STRATEGIC OBJECTIVES KORPORATPerspektif Finansial Meningkatkan produktivitas Cost efficiencyPerspektif Customer Meningkatkan product availability Meminimasi claims ratePerspektif Internal Business Process Meningkatkan inovasi (free idea, new innovative way to develop shoes) Meningkatkan kemampuan teknis Meningkatkan kemampuan SCM (SCM excellence) Meningkatkan safety and health work environmentPerspektif Learning & Growth Menyelaraskan dan membangun openness organization culture Memperbaiki sistem reward & career development Mengembangkan skill dan competency karyawan Mengembangkan dan mengoptimalkan sistem dan metodologi kerja


FINANCIAL

CUSTOMER


LEARNING & GROWTH

Meningkatkan produktivitas Cost efficiency

Sustainability profit

Meningkatkan product availability

Meminimasi claim rate

Meningkatkan kemampuan teknis

Meningkatkan kemampuan

sistem SCM (SCM excellence)

Meningkatkan inovasi (free idea, new innovative

way to develop shoes)

Meningkatkan safety and health work environment

Menyelaraskan dan membangun

opennes organization culture

Mengembangkan skill dan competency

karyawan

Memperbaiki sistem reward dan career

development

Mengembangkan dan mengoptimalkan sistem

dan metodologi kerja

Customer satisfaction

STRATEGIC MAP KORPORAT PTEI

Fig 4: Strategic Map Korporat

KEY PERFORMANCE INDICATOR

Perspektif Strategic objectives Performance Indicator (KPI)

Financial

F.1 Meningkatkan produktivitasF.1.1 Jumlah output per mesin

F.1.2 Revenue per karyawan

F.2 Cost efficiency

F.2.1 Pengeluaran biaya overhead

F.2.2 Pengeluaran biaya per unit produk (unit cost)

PERSPEKTIF FINANSIAL

Customer

C.1 Meningkatkan product availability

C.1.1 % Pencapaian kapasitas/target produksiC.1.2 Manufacturing lead time

C.2 Meminimasi claim rateC.2.1 % 1st quality productyang dihasilkan (upper & shoe)C.2.2 Jumlah claim yang masuk

PERSPEKTIF CUSTOMER

KEY PERFORMANCE INDICATOR (Cont’d)


IBP.1 Meningkatkan kemampuan teknis

IBP.1.1 lead timepengembangan produk baru

IBP.2 Meningkatkan kemampuan sistem SCM

IBP.2.1 % Jumlah order fulfilledIBP.2.2 % Keterlambatan pengiriman (delivery performance)IBP.2.3 % Inventory turnover

IBP.3 Meningkatkan inovasi

IBP.3.1 Jumlah free idea yang dihasilkan IBP.3.2 % Implementasi free idea

IBP.4 Menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan aman

IBP.4.1 Jumlah kecelakaan kerja berbagai kategoriIBP.4.2 Jumlah limbah berbahaya yang dihasilkanIBP.4.3 Jumlah hari yang hilang(days lost) karena kecelakaankerja

PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS

KEY PERFORMANCE INDICATOR (Cont’d)

Learning & Growth

LG.1 Menyelaraskan dan membangun openness organization culture

LG.1.1 % Jumlah top manager dengan personal goal yang align terhadap BSCLG.1.2 % Jumlah staf dengan personal goal yang align terhadap BSCLG.1.3 % Jumlah karyawan yang mencapai personal goalLG.1.4 % Waktu yang diluangkan top management untuk sharing session

LG.2 Memperbaiki sistem reward dan career development

LG.2.1 % Jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerjaLG.2.2 % Jumlah karyawan yang mendapat promosi (career development) pada masing-masing levelLG.2.3 % Jumlah permanensi karyawan

LG.3 Meningkatkan skill dan kompetensi karyawan

LG.3.1 Rata-rata jumlah training tiap bulanLG.3.2 Rata-rata jumlah implementasi hasil training tiap bulan

LG.4 Mengembangkan dan mengoptimalkan penggunaan sistem dan metodologi kerja

LG.4.1 % Penggunaan metodologi EPSLG.4.2 % Penggunaan modul SAPLG.4.3 Jumlah SOP yang dibuat per bulan

PERSPEKTIF LEARNING & GROWTH

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Rencana Strategis PTEI dalam

Kerangka BSC

FORMULASI STRATEGI PTEI DALAM KERANGKA BSC

CASCADING BSC KORPORAT KE DALAM KERANGKA HR SCORECARD

HR SCORECARD FRAMEWORK


IDENTIFIKASI SO RELEVAN

STRATEGIC OBJECTIVES HR

STRATEGIC MAP HR

SO & KPI IMPLEMENTASI

IDENTIFIKASI MISI HR

IDENTIFIKASI OUTPUT &

EKSPEKTASI STAKEHOLDER

VERTICAL ALIGNMENT MATRIX

MISI HRMeningkatkan kemampuan organisasi Target dan key success factor yang jelas Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab Meningkatkan budaya cross functionalMengembangkan budaya organisasi yang berorientasi pada

performance yang meliputi result, assessment, and actionMemastikan kompetensi karyawan yang baik untuk

mencapai tujuan bisnis yang meliputi: Talent management Recruitment and selection Training and development Career developmentMenetapkan kebijakan, prosedur, dan sistem yang digunakan

untuk mendukung pengembangan HR management.

VERTICAL ALIGNMENT MATRIX

VERTICAL ALIGNMENT MATRIX (Cont’d)

= Partially cascaded

= Fully cascaded

= Contributing

IDENTIFIKASI SO KORPORAT YANG RELEVAN

FINANCIAL

CUSTOMER


LEARNING & GROWTH

Meningkatkan produktivitas Cost efficiency

Sustainability profit

Meningkatkan product availability

Meminimasi claim rate

Meningkatkan kemampuan teknis

Meningkatkan kemampuan

sistem SCM (SCM excellence)

Meningkatkan inovasi (free idea, new innovative

way to develop shoes)

Meningkatkan safety and health work environment

Menyelaraskan dan membangun

opennes organization culture

Mengembangkan skill dan competency

karyawan


development

Mengembangkan dan mengoptimalkan sistem

dan metodologi kerja

Customer satisfaction

STRATEGIC MAP KORPORAT PTEI

Fig 5: Identifikasi SO Korporat Yang Relevan

IDENTIFIKASI OUTPUT DAN EKSPEKTASI STAKEHOLDER

No Output Customer Ekspektasi

1 Manpower (DL, IDL) Unit-unit lainTerpenuhinya kebutuhan manpowersecara tepat baik dalam hal kualitas, kuantitas dan lead time placement

2 Competency profile mapping Semua karyawan, dewan direksiPemaparan profil kompetensi setiap karyawan secara jelas dan tersimpan dalam database

3 Performance evaluation Semua karyawan, dewan direksiPerformance evaluation dilakukan secara berkala, fair dan accountable

4 Organization development Dewan direksiTerbentuknya struktur organisasi yang streamlined, efektif dan efisien

5 Training need analysis Semua karyawan

Terselenggaranya training berkaitan dengan technical maupun managerial skill secara berimbang dan dilaksanakan secara berkala

6 Career development Semua karyawan, dewan direksiTerlaksananya pengembangan karir yang jelas berdasarkan profil kompetensi dan kinerja

7 Benefit & Compensation Semua karyawan, dewan direksiPemberian bonus/reward dilaksanakan secara adil dan berbasis kinerja

8 Salary structure Semua karyawan, dewan direksiTerbentuknya salary structure yang jelas, adil dan transparan mulai dari level operator sampai dengan BOD

9 Job description Semua karyawan, dewan direksiTerbentuknya job description pada semua posisi di PTEI secara jelas

10Informasi HR dalam ruang lingkup internal

Semua karyawan, dewan direksi

Tersedianya HRIS yang dapat diaksesoleh stakeholder internal perusahaanuntuk mengupdate info berkaitan denganHR policy, employee productivity, dll

STRATEGIC OBJECTIVES HR

FINANCIAL

CUSTOMER


LEARNING & GROWTH

Menyelaraskan dan membangun opennes organization culture

Memperbaiki skill dan competency karyawan


development berbasis kinerja

Mengimplementasikan sistem HRIS secara terpadu

STRATEGIC OBJECTIVES HR PTEI

Mengembangkan dan menyempurnakan sistem performance evaluation

Mengoptimalkan sistem training need analysis

Memenuhi kebutuhan manpower secara tepat (kualitas, kuantitas, lead

time)

Mengembangkan sistem rekruitmen berdasarkan competency, knowledge

based system

Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara

efektif dan efisien

Menyelaraskan manpower dengan kebutuhan PTEI

Mengembangkan kompetensi internal

HR

Mengembangkan organisasi yang

efektif dan efisien

Cascading SO Korporat Identifikasi Output & Ekspektasi Stakeholder

STRATEGIC MAP HR

Fig 6: Strategic Map HR

STRATEGIC OBJECTIVES & KPI HR IMPLEMENTASI

SO 1

SO 2

SO 3

SO 4

STRATEGIC OBJECTIVES & KPI HR IMPLEMENTASI (Cont’d)

Perspektif Strategic Objectives Performance Indicator (KPI)

FinancialF.1 Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara efektif dan efisien

F.1.1 Total saving (EUR) biaya HR

CustomerC.1 Memperbaiki skill dan kompetensi karyawan

C.1.1 % Penyelesaian proyek kompetensi dan performance management

Internal Business ProcessIBP.1 Menyelaraskan manpowerdengan kebutuhan PTEI

IBP.1.1 Jumlah pengembanganjob description terhadap keseluruhan posisi di PTEIIBP.1.2 % Penyelesaian proyek pengembangan salary structure karyawan

Learning & GrowthLG.1 Mengembangkan dan menyempurnakan sistem performance evaluation

LG.1.1 % Jumlah karyawanyang telah dievaluasi selamaperiode performance evaluation

Table 2: Strategic Objectives & KPI Implementasi HR PTEI Tahun Fiskal 2009

PENGUKURAN KINERJA HR

KINERJA KPI (TARGET VS AKTUAL)

KINERJA HR KESELURUHAN

KINERJA PERSPEKTIF

PEMBOBOTAN DENGAN FUZZY

ANP

TRAFFIC LIGHT SYSTEM

PEMBOBOTAN SO HR & PERSPEKTIF DENGAN FUZZY ANP

Linguistic scale for importance Numerical representation

Equally important (EI) 1Weakly more important (WMI) 2Strongly more important (SMI) 3Very strongly more important (VSMI) 4Absolutely more important (AMI) 5

Pembobotan terhadap strategic objectives HR dan perspektifdilakukan dengan menyusun matrik pairwise comparison padamasing-masing pembobotan. Data yang diberikan kepada HR manager untuk mengisi data pembobotan mengikuti skala padatabel di atas.

PEMBOBOTAN STRATEGIC OBJECTIVES HR

Strategic Objectives SO 1 SO 2 SO 3 SO 4

SO 1Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara efektif dan efisien

1 1 1

SO 2Memperbaiki skill dan kompetensi karyawan

5 4

SO 3Menyelaraskan manpower dengan kebutuhan PTEI

1

SO 4Mengembangkan dan menyempurnakansistem performance evaluation

Data pada tabel di atas akan dikonversikan ke dalambilangan fuzzy pada matrik pairwise comparison sebagai berikut:

Bobot SO HRSO 1 0.20SO 2 0.46SO 3 0.15SO 4 0.19

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF (NO DEPENDENCY)

Financial {F} Customer {C}Internal Business

Process {IBP}Learning &

Growth {LG}

Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara efektif dan efisien

SO 1F 1 1 1C 3 1IBP 1LG

Memperbaiki skill dan kompetensi karyawan

SO 2F 3 2 1C 1 1IBP 1LG

Menyelaraskan manpower dengan kebutuhan PTEI

SO 3F 3 1 1C 1 1IBP 1LG

Mengembangkan dan menyempurnakan sistem performance evaluation

SO 4F 1 1 1C 2 1IBP 1LGTabel disamping menunjukkan data penilaian relatif antara satu perspektif dengan

perspektif yang lain pada masing-masing strategi

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF (NO DEPENDENCY) (Cont’d)SO 1

F C IBP LG BobotAkhirl m u l m u l m u l m u

F 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.50 1.00 1.50 0.50 1.00 1.50 0.24

C 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 2.50 0.50 1.00 1.50 0.29

IBP 0.67 1.00 2.00 0.40 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.22

LG 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.25

SO 2F C IBP LG Bobot

Akhirl m u l m u l m u l m uF 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 2.50 1.00 1.50 2.00 0.50 1.00 1.50 0.31

C 0.40 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.50 1.00 1.50 0.20

IBP 0.50 0.67 1.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.23

LG 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.26



C 0.40 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.50 1.00 1.50 0.21

IBP 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.25

LG 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.25



C 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 0.50 1.00 1.50 0.27

IBP 0.67 1.00 2.00 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.23

LG 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.25

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF (NO DEPENDENCY) (Cont’d)

Berdasarkan pembobotan dengan metode Fuzzy ANP dapat dihasilkan bobot perspektif finansialsebesar 28.1%, customer 23.3%, internal business process 23.1%, dan learning & growth 25.5%. Bobot ini dihasilkan jika mengasumsikan tidakterjadi innerdependency antar perspektif.

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF (INNERDEPENDENCY)

The inner dependence quesioner of the perspectives with respect to "financial"Financial C IBP LGC 2 2IBP 1LG

The inner dependence quesioner of the perspectives with respect to "customer"Customer F IBP LGF 2 1IBP 2LGThe inner dependence quesioner of the perspectives with respect to "internal business process"

Internal business process F LGF 1LG

Tabel disampingmenunjukkanpenilaian relatif suatuperspektif terhadapperspektif yang lain guna mencapaisasaran padaperspektif tertentu.

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF (INNERDEPENDENCY) (Cont’d)

Financial

C IBP LGBobot Relatif

l m u l m u l m uC 1.00 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 1.00 1.50 2.00 0.43IBP 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.27LG 0.50 0.67 1.00 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.30

Customer

F IBP LGBobot Relatif

l m u l m u l m uF 1.00 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 0.50 1.00 1.50 0.37IBP 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 0.34LG 0.67 1.00 2.00 0.50 0.67 1.00 1.00 1.00 1.00 0.30

IBPF LG Bobot

Relatifl m u l m uF 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.50 0.50LG 0.67 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.50

PEMBOBOTAN PERSPEKTIF (INNERDEPENDENCY) (Cont’d)

Perkalian matriks Bobot Akhir

0.739 0.36876250.354 0.17664670.386 0.19261480.525 0.261976

Total 2.004 1

Perspectives No dependency Innerdependency

F 0.281 0.369C 0.233 0.177

IBP 0.231 0.192LG 0.255 0.262

MODEL HIERARCHY HR SCORECARD

Sistem Pengukuran Kinerja Dept. HR PTEI

Strategi-1Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara

efektif dan efisien(20%)

Strategi-2Memperbaiki skill dan kompetensi

karyawan(46%)

Strategi-3Menyelaraskan manpower dengan

kebutuhan PTEI(15%)

Strategi-4Mengembangkan dan

menyempurnakan sistem performance evaluation

(19%)

Financial(36.90%)

Customer(17.70%)

Internal Business Process(19.20%)

Learning & Growth(26.20%)

Total saving (EUR) biaya HR(100%)

Penyelesaian proyek kompetensi dan performance management

(100%)

Jumlah pengembangan job description terhadap keseluruhan posisi di PTEI

(43%)

Penyelesaian proyek pengembangan struktur gaji karyawan

(57%)

Jumlah karyawan yang telah dievaluasi selama periode performance evaluation

(100%)

Fig 6: Model Hierarchy HR Scorecard

DATA ACHIEVEMENT KPI AS OF JAN-SEP 2009

KodePerformance Indicator (KPI)

SatuanTriwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3

Aktual Target Aktual Target Aktual TargetFinancial

F.1.1 Total saving biaya HR EUR 18342 20000 18218 20000 1815 20000Customer

C.1.1Penyelesaian proyek kompetensi dan performance management

% 100 90 95 90 95 90


IBP.1.1Jumlah pengembangan job descriptionterhadap keseluruhan posisi di PTEI

Number 125 200 172 200 186 200

IBP.1.2Penyelesaian proyek pengembangan struktur gaji karyawan

% 100 90 20 90 80 90

Learning & Growth

LG.1.1Jumlah karyawan yang telah dievaluasi selama periode performance evaluation

%yearly basis

96yearly basis

96yearly basis

96

Tabel di atas adalah data target kinerja serta data aktual selama tahunfiskal 2009 as of Jan-Sep.

KINERJA KPI, PERSPEKTIF, DAN HR KESELURUHAN

Kode Indikator KinerjaSkor Pencapaian Kinerja

Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3F Financial 0.9171 0.9109 0.0908

F.1Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara efektif dan efisien

F.1.1 Total saving biaya HR 0.9171 0.9109 0.0908

C Customer 1.1111 1.0556 1.0556

C.1 Memperbaiki skill dan kompetensi karyawan

C.1.1% Penyelesaian proyek kompetensi dan performance management

1.1111 1.0556 1.0556

IBP Internal Business Process 0.9021 0.4965 0.9066

IBP.1 Menyelaraskan manpower dengan kebutuhan PTEI

IBP.1.1Jumlah pengembangan job description terhadap keseluruhan posisi di PTEI

0.6250 0.8600 0.9300

IBP.1.2% Penyelesaian proyekpengembangan strukturgaji karyawan

1.1111 0.2222 0.8889

LG Learning & Growth

LG.1Mengembangkan dan menyempurnakan sistem performance evaluation

LG.1.1% Jumlah karyawan yang dievaluasi selama periode performance evaluation

yearly basis evaluation yearly basis evaluation yearly basis evaluation

TOTAL SKOR HR 70.83% 61.83% 39.44%

KPI YANG DIPERBAIKIKode Indikator Kinerja

Skor Pencapaian Kinerja Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3

F Financial

F.1.1Total saving biaya HR

0.9171 0.9109 0.0908

IBP Internal Business Process

IBP.1.1

Jumlah pengembangan job description terhadap keseluruhan posisi di PTEI

0.6250 0.8600 0.9300

IBP.1.2

% Penyelesaian proyek pengembangan struktur gaji karyawan

1.1111 0.2222 0.8889

LG Learning & Growth

LG.1.1

% Jumlah karyawan yang dievaluasi selama periode performance evaluation

yearly basis evaluation



KPI yang diperbaiki adalah KPI dengan pencapaian kategori warna kuning danmerah pada traffic light system.

KPI KRITIS (PARETO DIAGRAM)Pengembangan job

descriptionPengembangan salary

structureTotal saving HRcapacity cost

Performanceevaluation

KPI

200.00

150.00

100.00

50.00

0.00

% Rata-rata gap

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Percent

Diagram Pareto Persentase Gap Pencapaian Kinerja HR PTEI KPI Kritis% Rata-rata

gap% Individual

% Kumulatif

LG.1.1 % Jumlah karyawan yang telah dievaluasi selama periode performance evaluation

100% 54.95% 54.95%

F.1.1 Total saving HR capacity cost

36% 19.78% 74.73%

IBP.1.2 % Penyelesaian proyek pengembangan salary structure

26% 14.29% 89.01%

IBP.1.1 Jumlahpengembangan job description terhadapkeseluruhan posisidi PTEI

20% 10.99% 100.00%

Total 182% 100.00% 100.00%

Berdasarkan tabel perhitungan persentase gap kumulatif serta diagram pareto di atas makaterdapat tiga KPI kritis yang harus diperbaiki apabila menghendaki perbaikan kinerja HR minimal sebesar 80%. Namun karena keterbatasan waktu, analisis dan improvement dilakukanpada KPI dengan persentase gap terbesar yaitu mengenai performance evaluation.

ANALISIS DAN PERBAIKAN

ANALISIS ROOT CAUSE KPI KRITIS

Mengapa kinerja KPI LG.1.1(performance evaluation) memiliki

gap kinerja sebesar 100%

Alat Kerja

Metode Kerja

Stakeholder/HR Dept.

Karyawan

Komitmen stakeholder rendah

Minimnya pengetahuan tentang PE

Kurangnya koordinasi antara HR staf dan pimpinan

Human capital readiness masih rendah

Format PE masih dikaji

Minimnya progress monitoring

Kesepakatan belum tercapai

HR Dept. vs BOD

Belum dikomunikasikan ke karyawan

Kesiapan karyawan masih rendah untuk dilakukan PE

Transfer informasi belum optimal

Kurang responsif menanggulangi permasalahan

yang tiba-tiba muncul

Fig 7: Analisis Root Cause (Ishikawa/Fishbone Diagram)

PERBAIKAN

IMPROVE

TINDAKAN PERBAIKAN

BERDASARKAN ANALISIS ROOT

CAUSE

PERBAIKAN USULAN KPI

BERDASARKAN STRATEGIC MAP HR

DAN HR CORE FUNCTION

PENGEMBANGAN INDIVIDUAL

PERFORMANCE PLAN/SCORECARD

(OPERATIONAL EXCELLENCE)

PERBAIKAN BERDASARKAN ANALISIS ROOT CAUSE

Plan

DoCheck

Act

Perbaikan yang diusulkan berdasarkan analisis root cause ini akanmengikuti pola berpikir PDCA (Plan, Do, Check, Act) dalam rencanaimplementasi usulan tindakan perbaikan. Hal ini dikarenakan untukmencapai tujuan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement).

PERENCANAAN (PLAN)Akar Permasalahan Tindakan Perbaikan Jpe/Jpa PIC Status

Kurangnya koordinasi antara HR staf dan pimpinan/manager Koordinasi dan monitoring

dilaksanakan seminggu 2 kali dan bersifat rutin

Jpe HR manager OKMinimnya progress monitoringTransfer informasi belum optimal

Komitmen stakeholder rendahMenerapkan sistem reward & punishment yang jelas

Jpa BOD/HR manager OK

Human capital readiness masih rendah Menjalankan in class training 2

kali terkait dengan PEJpa HR manager/Spv OK

Minimnya pengetahuan tentang PE

Format PE masih dikaji

Melakukan studi banding dan kajian praktis terkait dengan PE 3 kali sebelum tahap implementasi PE

Jpe Spv OK

Kesepakatan HR Dept. vs BOD belum tercapai

Mengatur jadwal BOD meeting 2 kali dalam seminggu

Jpe HR manager OK

Kurang esponsive menanggulangi permasalahan yang muncul secara tiba-tiba

Memberikan pelatihan kemampuan problem solving 2 kali dalam sebulan

Jpa HR manager OK

Belum dikomunikasikan ke karyawan

Mengadakan sharing sessionkepada manager serta perwakilan karyawan pada masing-masing unit 2 kali dalam sebulan

Jpe Spv OKKesiapan karyawan masihrendah

Jpe = Jangka pendek Jpa = Jangka panjang

IMPLEMENTASI (DO)

= Progress = Due date

VERIFIKASI (CHECK)

Memberikan pelatihan problem solving

Meningkatkan responsiveness dalam menanggulangi

permasalahan yang muncul secara tak terduga

Oleh karena itu

Solusi

IDENTIFIKASI LANGKAH DI MASA MENDATANG (ACT) Tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi langkah-

langkah yang akan ditempuh setelah tahapanimplementasi solusi dan verifikasi hasil telahdilakukan. Setelah mengetahui tingkat keefektifansuatu solusi dalam menanggulangipermasalahan, maka langkah yang perlu diambiloleh manajemen adalah tetap memikirkan peluanguntuk dilakukan perbaikan pada elemen kinerja yang lain. Selain itu keberhasilan yang dicapai harus tetapdijaga konsistensinya dengan melakukanstandardisasi terhadap proses yang telah diperbaiki. Dengan demikian continuous improvement dapatdijalankan dengan baik tanpa ada hentinya.

PERBAIKAN USULAN KPI BERDASARKAN STRATEGIC MAP HR

Perspektif Strategic Objectives KPI

FinancialF.1 Pengelolaan sumber daya keuangan internal secara efektif dan efisien

F.1.1 Biaya rekruitmen rata-rata/tahunF.1.2 Biaya rekruitmen rata-rata/karyawanF.1.3 Biaya training rata-rata/tahunF.1.4 Biaya training rata-rata/karyawan

F.1.5 Profit per karyawan

F.1.6 Biaya administratif HR rata-rata/tahunF.1.7 Biaya turnover rata-rata/karyawanF.1.8 Total saving (EUR) dari HR capacity cost/tahun

PERSPEKTIF FINANSIAL

PERBAIKAN USULAN KPI BERDASARKAN STRATEGIC MAP HR (Cont’d)


Customer

C.1 Memperbaiki skill dan kompetensi karyawan

C.1.1 % Jumlah karyawan dibawah kompetensi standard C.1.2 % Jumlah karyawan di atas kompetensi standard

C.1.3 % Jumlah karyawan dengan performance yang bagus (achieve target)

C.1.4 % Jumlah karyawan dengan performance yang kurang bagus (not achieve target)

C.2 Memenuhi kebutuhan manpower secara tepat (kualitas, kuantitas, dan lead time)

C.2.1 % Jumlah kandidat manpower yang berkualitas dibandingkan dengan jumlah resume yang masukC.2.2 % Jumlah interview terhadap kandidat yang berkualitas atau resume yang masuk

C.2.3 % Pencapaian rekruitmen yang disesuaikan dengan hiring plan

C.2.4 Rata-rata waktu yang diperlukan untuk rekruitmenC.2.5 Rata-rata waktu recruitment per position




IBP.1 Memperbaiki sistem reward dan career development

IBP.1.1 % Jumlah karyawan yang mendapatkan reward berbasis kinerjaIBP.1.2 % Jumlah karyawan yang mendapat promosi (career development) per tahunIBP.1.3 % Jumlah permanensi karyawan per tahun

IBP.2 Mengoptimalkan sistem training need analysis

IBP.2.1 Rata-rata waktu training per karyawan

IBP.2.2 Jumlah kursus yang ditawarkan per bulan

IBP.2.3 Jumlah kursus yang diimplementasikanIBP.2.4 % Jumlah karyawan yang puas dengan training(employee satisfaction)IBP.2.5 Rata-rata waktu pencapaian kompetensi level yang diharapkan setelah trainingIBP.2.6 % Jumlah karyawan yang mencapai kompetensi level yang diharapkan setelah training

IBP.2.7 % Jumlah karyawan yang telah menyelesaikan training yang dibandingkan dengan karyawan total

IBP.3 Mengembangkan sistem rekruitmen berdasarkan competency and knowledge based system

IBP.3.1 Jumlah manpower yang direkrut yang memenuhi kompetensi dan skill yang dibutuhkan

IBP.4 Mengimplementasikan sistem HRIS secara terpadu IBP.4.1 % Penyelesaian proyek pengembangan HRIS

IBP.5 Menyelaraskan manpower dengan kebutuhan PTEIIBP.5.1 Jumlah pengembangan job description terhadapkeseluruhan posisi di PTEI



Learning & Growth

LG.1 Mengembangkan dan menyempurnkan sistem performance evaluation

LG.1.1 % Jumlah karyawan yang telah dievaluasi selama periode performance evaluation

LG.2 Mengembangkan kompetensi internal HR

LG.2.1 % Jumlah staf HR yang mengikuti leadership trainingLG.2.2 % Waktu HR yang dialokasikan untuk internal training

LG.3 Menyelaraskan dan membangunopenness organization culture

LG.3.1 % Jumlah staf HR dengan personal goal align terhadap BSCLG.3.2 % Jumlah staf HR yang mencapai personal goalLG.3.3 % Waktu HR yang dialokasikan untuk kegiatan sharing session antara HR staf dengan HR manager

LG.4 Membangun organisasi yang efektif dan efisien

LG.4.1 % Turnover rate karyawan yang berdedikasi dan berkualitas baikLG.4.2 % Pengisian posisi yang kosongterhadap job position tertentu

PERBAIKAN USULAN KPI BERDASARKAN HR CORE FUNCTION

Employee Turnover

Recruiting

Retention

Training & Development

Keempat hal di atas merupakan fungsi-fungsi HR yang saling berkaitan danberpengaruh terhadap performance perusahaan.

Source: http//www.Strategy2Act.com

PERBAIKAN USULAN KPI BERDASARKAN HR CORE FUNCTION (Cont’d)

Perspektif KPI Definisi

Employee turnover

ET.1 Biaya rekruitmenPengeluaran untuk keperluan iklan lowongan kerja, jumlah manpower yang direkrut, biaya agen pihak yang menjalankan rekruitmen, dll

ET.2 Biaya turnoverPengeluaran untuk keperluan biaya terminate karyawan, new hire, dll

ET.3 % Turnover rate untuk karyawan lama Persentase karyawan lama yang resign

ET.4 Lead time alokasi manpower/placement Interval waktu untuk mengisi posisi yang ditinggalkan

ET.5 Service time terhadap perusahaanLamanya waktu yang diberikan seorang karyawan kepada perusahaan

Recruiting

RC.1 Lamanya waktu terhadap job position yang kosong/vacant

Lamanya job position yang vacant sebelum dialokasikan manpower baru

RC.2 Pencapaian performance appraisal/evaluation untuk karyawan baru

Pencapaian performance untuk karyawan baru dibandingkan dengan periode sebelumnya

RC.3 Indeks kepuasan manager terhadap karyawan baruTingkat kepuasan manager terhadap manpower baru yang terletak di bawah pengawasannya

RC.4 % Turnover rate untuk karyawan baru Persentase karyawan baru yang resign

RC.5 Kerugian finansial akibat bad hireCost lebih besar daripada benefit diakibatkan karena bad hire

Retention

RT.1 Jumlah strategi yang diimplementasikan untuk meminimasi turnover

Strategi tersebut merupakan tindakan preventive untuk menjaga turnover tetap rendah

RT.2 Kerugian finansial akibat turnover Perusahaan harus mengeluarkan biaya turnover

Training & Development

TD.1 % Karyawan yang puas dengan kesempatan pembelajaran dan pertumbuhan

Jumlah karyawan yang merasa puas dengan lingkungan kerja yang mendukung dalam mencapai pembelajaran dan pertumbuhan

TD.2 % Karyawan yang puas dengan job descriptionyang dibebankan padanya

Jumlah karyawan yang merasa puas dengan job yang dibebankannya serta pembelajaran yang dirasakannya

KESIMPULAN DAN SARANKesimpulan: Hasil perumusan strategic objectives

korporat yang selaras dengan visi dan misiPTEI adalah

Hasil penyelarasan strategic objectives korporat terhadap strategic objectives HR serta identifikasi output dan ekspektasistakeholder adalah

Hasil perancangan strategic map HR menghasilkan KPI pada masing-masingstrategic objectives yaitu

KESIMPULAN DAN SARAN (Cont’d) Hasil pembobotan perspektif BSC dengan pendekatan fuzzy ANP

menghasilkan bobot sebesar 36.9% untuk perspektif finansial, 17.7% untukperspektif customer, 19.2% untuk perspektif internal business process, dan26.2% untuk perspektif learning & growth.

Hasil pengukuran kinerja HR performance secara keseluruhan adalah70.83% pada triwulan 1, 61.83% pada triwulan 2, dan 39.44% pada triwulan3. Pencapaian rata-rata HR performance selama periode evaluasi as of Jan-Sep 2009 adalah sebesar 57.37%. Hasil ini menunjukkan bahwa kinerjaHR masih belum menunjukkan performance yang cukup bagus.

Berdasarkan analisis gap yang ditunjukkan dengan grafik pareto maka KPI kritis yang menghambat kinerja HR adalah KPI yang terkait denganperformance evaluation.

Perbaikan dilakukan berdasarkan analisis root cause terhadap KPI kritisberupa tindakan perbaikan, penambahan KPI yang berdasar pada strategic map HR yang dihasilkan dan KPI dari fungsi inti HR, penyusunan individual performance plan/scorecard untuk HR manager agar kinerjanya selarasdengan departemen scorecard.

KESIMPULAN DAN SARAN (Cont’d)Saran: Perusahaan hendaknya memperbaiki tiga KPI (performance

evaluation, total saving, salary structure) agar memiliki pencapaiankinerja diatas 80% berdasarkan analisis pareto diagram.

Rancangan sistem pengukuran kinerja berbasis HR scorecard inisebaiknya diimplementasikan dalam menjalankan serta mengevaluasikinerja HR PTEI. Rancangan HR scorecard ini telahmempertimbangkan keselarasan (alignment) terhadap sasaranstrategis korporat.

Untuk penelitian selanjutnya, sebaiknya mencari objekpenelitian/perusahaan yang benar-benar membutuhkan sistempengukuran kinerja dengan pendekatan HR scorecard.

Untuk penelitian selanjutnya, dapat mengintegrasikan konsep six sigmadan PDCA dalam proses evaluasi sampai pada tahap improvement.

Implementasi program tindakan perbaikan sebaiknya dilakukan secarakontinyu dan tetap mengidentifikasi permasalahan yang ditimbulkanoleh feedback tersebut.

Documents

MIFTAKHUL FIKRI NRP: 2505100132 Dosen Pembimbing: Ir ... · perumusan strategi korporat . matrik tows. strategic map korporat. hr scorecard framework strategic map hr strategic map