Manajemen informasi korporat

  • Published on
    19-Jun-2015

  • View
    2.979

  • Download
    11

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management (Lynda Applegate, 2009)

Transcript

<p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>Manajemen informasi korporatApplegate, L.M., R.D. Austin, and D.L. Soule (2009). Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases (International Edition 2009). New York: McGraw-Hill/Irwin.</p> <p>PengantarBuku ini dibagi menjadi tiga modul: (1) TI dan keunggulan bisnis, (2) Bisnis TI, dan (3) Kepemimpinan TI dengan tujuan membantu dua pihak, yaitu 1. eksekutif bisnis untuk mengenali potensi teknologi dalam menciptakan keunggulan bisnis dan membantu mengambil peran kepemimpinan dalam transformasi bisnis dengan dukungan TI, 2. eksekutif TI untuk mengambil posisi kepemimpinan dalam menentukan dan melaksanakan strategi, baik teknologi maupun bisnis. Modul 1 membahas pendekatan, keputusan, dan masalah para eksekutif saat mencoba memanfaatkan TI untuk menciptakan keunggulan bisnis. Tujuannya adalah untuk memberikan kerangka kerja dan alat utama untuk memahami dampak TI bagi keunggulan bisnis. Modul 2 membahas perubahan infrastruktur teknologi dan dampaknya terhadap operasi serta bagaimana teknologi baru mempengaruhi pendekatan pengelolaan aset, proyek, dan risiko TI. Tujuannya adalah untuk memberikan kerangka kerja dan alat untuk memahami bagaimana mengelola bisnis TI. Modul 3 membahas tanggung jawab, kewajiban, dan harapan dari pemimpin TI sewaktu menggunakan solusi dan layanan TI untuk keunggulan bisnis. Tujuannya adalah untuk membahas masalah yang menghadapi pemimpin TI.</p> <p>I.</p> <p>Model bisnis</p> <p>Model bisnis (1) dianalisis (2) dengan audit model bisnis untuk dapat menentukan pengembangan model bisnis (3) tersebut.</p> <p>A.</p> <p>Pembahasan</p> <p>1. Tinjauan model bisnis: model yang menentukan interaksi organisasi dengan lingkungannya untuk (1) menciptakan suatu strategi unik, (2) menarik sumber daya dan membangun kapabilitas yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi, serta (3) menciptakan nilai bagi semua pemangku kepentingan. 2. Analisis model bisnis a. Analisis strategi: (1) penilaian konteks bisnis, (2) analisis pelanggan, (3) analisis pesaing dan pengganti, (4) penilaian jaringan bisnis. i. Dimensi posisi: (1) pasar, (2) produk, (3) jaringan bisnis, (4) batasan. ii. Perubahan dari rantai nilai ke jaringan nilai. b. Analisis kapabilitas: (1) analisis proses dan infrastruktur, (2) evaluasi SDM dan mitra, (3) penilaian organisasi dan budaya, (4) evaluasi kepemimpinan dan tata kelola.</p> <p>Ivan Lanin. MTI UI 2009SC.</p> <p>1 dari 20</p> <p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>c. Analisis nilai: (1) identifikasi pemangku kepentingan internal dan eksternal, (2) identifikasi penggerak dan penyelarasan model bisnis, (3) pengembangan model keuangan dan penentuan kebutuhan keuangan. 3. Pengembangan model bisnis a. Penggerak: (1) pertumbuhan pendapatan, (2) efisiensi aset, (3) penghematan biaya, (4) kepercayaan investor. b. Ukuran: ROE (capital efficient profitable growth) = margin laba x efisiensi aset x manfaat (DuPont). c. Cara i. Peningkatan (enhance): perbaikan terhadap strategi dan kapabilitas yang sudah ada. ii. Perluasan (expand): peluncuran kategori baru, pasar baru, perluasan kapabilitas. iii. Penjajakan (explore): peluncuran bisnis baru dan pembangunan kapabilitas baru. iv. Pelepasan (exit): pelepasan produk/pasar atau alih daya kapabilitas.</p> <p>B.</p> <p>Simpulan</p> <p>Pembangunan bisnis saat dunia berubah dengan sangat cepat memerlukan pemahaman dari eksekutif tentang bagaimana (1) menentukan dan melaksanakan strategi, (2) mengembangkan dan meningkatkan kapabilitas, (3) menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan. Meskipun model bisnis perusahaan menangani berbagai keputusan itu, masing-masing komponen model bisnis tidak turun dari langit. Saat strategi, kapabilitas, dan nilai saling selaras satu dengan yang lain serta dengan lingkungan eksternal, maka model bisnis akan menghasilkan lingkaran kebajikan inovasi, produktivitas, dan peningkatan laba. Sebaliknya, model bisnis yang tidak selaras akan menghasilkan lingkaran setan yang dengan mudah akan lepas kendali dan menghancurkan nilai; semakin cepat saat lingkungan bisnis semakin turbulen. Masalahnya, model bisnis yang memiliki keselarasan tinggi sulit untuk diubah. Dalam lingkungan bisnis yang turbulen seperti saat ini, model bisnis harus selaras tapi fleksibel sehingga dibutuhkan keterampilan dan pemahaman mendalam tentang komponen model bisnis dan keterkaitan antarkomponen seiring perkembangan dan pertumbuhan bisnis dari waktu ke waktu. Dalam beberapa dasawarsa terakhir, TI telah mengubah model bisnis secara dramatis pada hampir semua industri utama. Perubahan ini telah memicu inovasi dan kewirausahaan pada berbagai negara di seluruh dunia dan mengubah ekonomi global secara dramatis. Medtronic, IBM, Amazon.com, Boeing, dan Global Healthcare Exchange adalah contoh perusahaan yang telah menyertakan TI di dalam strategi dan kapabilitas perusahaan dan jaringan bisnis terkait untuk mentransformasikan penempatan strategis produk, pasar, dan jaringan bisnis serta menetapkan agenda inovasi pada industri mereka. Kasus Amazon.com dan IBM juga menunjukkan bagaimana kedua perusahaan ini menggunakan TI untuk membangun proses dan kapabilitas yang ramping namun lincah yang memungkinkan mereka untuk mengubah strategi secara fleksibel dalam menanggapi krisis dan meningkatkan laba baik dalam kondisi baik maupun buruk.</p> <p>C.</p> <p>Pertanyaan1. Bisnis dan peluang: Apa bisnis perusahaan? Apa peluang yang akan dikejar dan apa yang tidak?</p> <p>Pertanyaan berikut bisa diajukan untuk menganalisis kinerja model bisnis.</p> <p>Ivan Lanin. MTI UI 2009SC.</p> <p>2 dari 20</p> <p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>2. Pemangku kepentingan: Siapa pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis? Apa nilai yang bisa diberikan untuk para pemangku kepentingan tersebut? Apa nilai yang bisa diberikan untuk pegawai dan pemilik perusahaan? 3. Persaingan: Bagaimana dinamika kompetisi dan perimbangan kekuatan dalam industri? Siapa pesaing terbesar saat ini? Siapa pesaing di masa datang? 4. Pembeda, penghambat, dan pengikat: Apa yang membedakan dengan pesaing dan pengganti? Seberapa mudah pemain baru masuk ke dalam pasar dengan menawarkan proposisi nilai unik dan/atau produk dan layanan pengganti? Seberapa mudah pelanggan, pemasok, atau mitra beralih dari perusahaan? 5. Operasi: Seberapa efisien dan efektif aktivitas dan proses operasi inti perusahaan? Seberapa mudah pelanggan, pemasok, dan mitra berbisnis dengan perusahaan? Seberapa mudah perusahaan mengembangkan posisi pasar produk untuk menjajaki bisnis baru? 6. Kapabilitas: Apa kapabilitas dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi? Apakah perusahaan memiliki atau dapat mengembangkan kapabilitas yang dibutuhkan? 7. Penggerak dan TI: Apa saja penggerak model bisnis utama untuk pertumbuhan laba dan nilai pasar yang efisien modal? Apa peran TI untuk memberdayakan model bisnis bernilai ekonomi? Dapatkah TI digunakan untuk mengembangkan dasbor model bisnis dan memantau kinerjanya?</p> <p>II.</p> <p>Dampak TI terhadap model bisnis</p> <p>Dampak TI terhadap model bisnis dianalisis (1) untuk mencari peluang (2) untuk dikembangkan sambil tetap mengelola risiko (3) yang mungkin muncul.</p> <p>A.</p> <p>Pembahasana. Peta Dampak TI: matriks dampak terhadap strategi (DS, sumbu x) vs kapabilitas (DK, sumbu y). b. Kategori i. Perbaikan lokal: DS rendah, DK rendah. ii. Desain/rekayasa ulang proses bisnis: DS rendah, DK tinggi. iii. Peluang munculan: DS tinggi, DK rendah. iv. Transformasi bisnis: DS tinggi, DK tinggi.</p> <p>1. Analisis dampak. Contoh: IBM, Medtronic</p> <p>2. Peluang strategis a. Perubahan basis kompetisi: strategi dan kapabilitas; otomasi &gt; informasi, transformasi; AHSC, AA, Charles Schwab b. Perubahan sifat hubungan dan perimbangan kekuatan pembelipemasok: platform dan layanan bersama independen daring; pemilik industri (GHX, Nasdaq) atau independen (AHSC, Google, eBay, Amazon.com). c. Pembangunan hambatan masuk: harga, kualitas, aset, keahlian, loyalitas; American Airlines, Amazon.com d. Peningkatan biaya berpindah: mudah dimulai sulit diakhiri; Intuit</p> <p>Ivan Lanin. MTI UI 2009SC.</p> <p>3 dari 20</p> <p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>e. Pemberian nilai tambah produk/layanan atau penciptaan baru: produk/layanan berdaya informasi (dapat digunakan ulang, mudah diubahsuaikan, nilai waktu); General Motor, Boeing 3. Risiko: a. Strategis: merusak model, hambatan masuk, perimbangan kekuatan, kompetisi, peraturan. b. Proyek: ukuran, ketidakpastian, pengalaman, sumber daya, kesiapan.</p> <p>B.</p> <p>Simpulan</p> <p>Pemanfaatan TI membutuhkan visi, pelaksanaan yang memadai, respons cepat, imajinasi, kreativitas.</p> <p>C.</p> <p>Pertanyaan1. Dampak: Apa dampak bisnis proyek TI yang sedang berjalan bagi organisasi? Apakah ada dukungan proyek dan pendekatan implementasi yang tepat sesuai tingkat dampak, ketidakpastian, dan risiko? Bagaimana profil dampak portofolio proyek dalam organisasi? Apakah fokus sumber daya proyek (dana, SDM, dan waktu) telah sesuai dengan sasaran strategis organisasi? 2. Peluang: Apa peluang penggunaan TI untuk meningkatkan kinerja model bisnis? Dapatkah TI: a. Mengubah dasar kompetisi? b. Mengubah sifat hubungan dan perimbangan kekuatan antara pembeli dan pemasok? c. Membangun atau mengurangi hambatan masuk? d. Meningkatkan atau menurukan biaya berpindah? e. Memberikan nilai tambah pada produk dan layanan yang ada, menciptakan yang baru, atau memasuki pasar baru? 3. Risiko: Apakah Anda mengidentifikasi dan mengelola risiko TI?</p> <p>Pertanyaan berikut dapat diajukan untuk menilai dampak, peluang, dan risiko TI.</p> <p>III. Dampak TI terhadap organisasiPerusahaan membutuhkan kapabilitas baru (1) yang dapat dipengaruhi oleh TI (2).</p> <p>A.</p> <p>Pembahasana. Tantangan desain organisasi: lingkungan (stabildinamis, sumbu x) vs organisasi (sederhana kompleks, sumbu y). i. Perusahaan besar: hierarki (stabil, kompleks); IBM ii. Perusahaan kecil: wiraswasta (dinamis, sederhana); LeapFrog iii. Hibrida: perusahaan yang diperluas (dari perusahaan kecil), perusahaan atas-permintaan (dari perusahaan besar) iv. Perkembangan strategi mengalahkan kapabilitas. b. Sejarah berulang?</p> <p>1. Kebutuhan kapabilitas baru</p> <p>Ivan Lanin. MTI UI 2009SC.</p> <p>4 dari 20</p> <p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>i.</p> <p>Informasi tepat waktu: tantangan informasi.</p> <p>ii. Teknologi tidak cukup, perlu pendekatan organisasi dan pengelolaan baru. c. Belajar dari kesalahan i. Kasus: Baring, Societe Generale. ii. Pengendalian: aksi, kinerja, personel, transaksi. iii. Pelajaran: (1) peningkatan kecepatan jangan mengorbankan pengendalian, (2) pemberdayaan bukanlah anarki, (3) transformasi perusahaan bukan sekadar pengubahan struktur. iv. Area desain model bisnis: (1) proses &amp; infrastruktur, (2) karyawan &amp; mitra, (3) organisasi &amp; budaya, (4) kepemimpinan &amp; tata kelola. d. Karakteristik organisasi i. Integrasi &amp; sinkronisasi proses ii. Waktu siklus proses iii. Kompleksitas proses iv. Waktu siklus manajemen v. Lingkup dan granularitas pemahaman bisnis vi. Literasi informasi dan bisnis vii. Batasan dan nilai viii.Unit kerja dan rantai komando ix. Cakupan manajemen x. Kantor pusat perusahaan xi. Mekanisme koordinasi xii. Peran xiii.Kemajuan karier 2. Dampak TI terhadap kapabilitas a. Kelincahan dan pengendalian: pendefinisian ulang sistem kendali i. Kegagalan: (1) desain proses dari hulu ke hilir, (2) penyelarasan operasi cepat dengan struktur, kendali, otoritas, insentif, dan budaya organisasi.</p> <p>ii. Proses: operasional dan manajemen &gt; perampingan, integrasi, sinkronisasi iii. Kendali: masukan, proses, keluaran, umpan balik; umpan maju ditambahkan pada kendali perusahaan atas-permintaan. b. Akuntabilitas dan kolaborasi: pendefinisian ulang sistem otoritas. i. Konsep: pemberdayaan, tim, kolaborasi. ii. Struktur otoritas: sentralisasi, desentralisasi 3. Lima generasi komputer dan manajemen a. Generasi komputer i. Empat generasi pertama: satu CPU</p> <p>Ivan Lanin. MTI UI 2009SC.</p> <p>5 dari 20</p> <p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>ii. Penyempitan Von Neumann: diatasi dengan jaringan beberapa unit pemroses. b. Generasi manajemen i. Generasi: berdasarkan sumber daya dan tipe organisasi 1) Pertanian: tanah, feodal 2) Industri awal: tenaga kerja, tuan tanah 3) Industri akhir: modal, hierarkimatrikskomputer 4) Pengetahuan: pengetahuan, jaringan pengetahuan ii. Empat generasi pertama: bahan mentah dan informasi dialirkan secara serial. iii. Penyempitan Smith/Taylor/Fayol, diatasi dengan kerja paralel. c. Upaya pemecahan i. Peter Drucker ii. Stanley Davis iii. Richard Nolan d. Pondasi intelektual i. Holonik: otonomi, koordinasi/kolaborasi ii. Fraktal: sama dengan holonik iii. Pesaing lincah &amp; organisasi virtual iv. Produsen pengetahuan: pengetahuan eksplisit dan tersirat; manajemen madya v. Jaring laba-laba inklusi</p> <p>B.</p> <p>Simpulan</p> <p>Meskipun telah terjadi upaya reorganisasi untuk menghadapi tantangan operasi dalam dunia yang semakin dinamis dan kompetitif, semakin jelas bahwa masih dibutuhkan perubahan radikal. Perubahan yang dibawa TI pada pasar, industri, organisasi yang bersaing di dalamnya, menuntut eksekutif untuk (1) merespons lebih cepat, (2) memberikan produk dan layanan yang lebih berkualitas dan lebih terkustomisasi, (3) memotong biaya lebih banyak. Pada perusahaan besar, lapisan manajemen diperpendek dan lingkup otoritas diperluas sampai titik yang membuat banyak eksekutif khawatir bahwa organisasi menjadi lepas kendali. Perusahaan rintisan dan kecil juga dituntut untuk tumbuh dan mengembangkan produk dan pasar mereka tanpa kehilangan kelincahan, kecepatan, dan daya tanggap terhadap kebutuhan lokal. Singkatnya, asumsi di balik model organisasi tradisional seperti model hierarki dan wiraswasta didorong hingga batasnya dan tampak kekurangannya. Dewasa ini, para eksekutif yang berpikiran maju menggunakan TI untuk merampingkan dan menyinkronkan proses operasi dan manajemen. TI menyediakan informasi waktu nyata dan alat intelijen bisnis bagi pengambil keputusan yang bertugas sambil menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh manajer operasi dan eksekutif senior untuk memastikan bahwa keputusan yang tepat telah diambil.</p> <p>C.</p> <p>Pertanyaan</p> <p>Pertanyaan berikut dapat digunakan untuk memandu organisasi merancang keputusan.</p> <p>Ivan Lanin. MTI UI 2009SC.</p> <p>6 dari 20</p> <p>Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management</p> <p>1. Aktivitas: Apa saja aktivitas dan keputusan utama yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi dan mencapai sasaran? 2. Sumber daya: Apakah sumber daya (SDM dan keahlian, informasi, teknologi, peralatan dan pasokan, modal) yang dibutuhkan untuk dapat sukses sudah ada? 3. Pengalihan: Apa saja aktivitas dan keputusan yang harus dilakukan di dalam organisasi dan apa saja yang dapat dialihkan ke luar? 4. Proses: Apakah proses dari hilir...</p>