Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w …repozytorium.put.poznan.pl/Content/352328/Karolina... · Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami w przedsiębiorstwie

Temat: „Metodyka doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie produkcyjnym ,

w aspekcie transformacji wiedzy"

Rozprawa doktorska

Mgr inż. Karolina Werner-Lewandowska

Promotor pracy

Dr hab. inż. Paweł Pawlewski

Promotor pomocniczy

Dr inż. Paulina Golińska-Dawson

Poznań, 2015r.

3

Podziękowania

Dziękuję mojemu Promotorowi Panu

dr hab. inż. Pawłowi Pawlewskiemu

i Promotorowi pomocniczemu Pani

dr inż. Paulinie Golińskiej – Dawson,

za naukowe przewodnictwo, zawsze

trafne uwagi, cierpliwość i czas

poświęcony na dokonanie niezbędnych

korekt oraz wiarę w powodzenie tej

pracy.

Podziękowania

Dziękuję mojej Rodzinie za cierpliwość

i wyrozumiałość oraz motywowanie

mnie do pisania tej pracy.

Karolina Werner – Lewandowska

5

Spis treści

1. Przesłanki podjęcia tematu pracy …………………………………………..… 9

1.1 Uzasadnienie podjęcia tematu badań…………………………………… 9

1.2. Cel realizacji pracy, założenia wstępne………………………………… 16

1.3. Proponowana metodologia badań - cykl badawczy pracy……………. 17

1.4. Struktura pracy.......................................................................................... 21

2. Doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy –

ujęcie literaturowe ……………………………………………………………… 23

2.1. Proces logistyczny, jako obiekt doskonalenia………………………….. 23

2.1.1. Podejście funkcjonalne i procesowe w zarządzaniu

przedsiębiorstwem………………………………………………………………… 23

2.1.2. Proces - istota, podstawowe definicje………………………………... 28

2.1.3. Procesy logistyczne - podstawowe definicje, istota………………….. 33

2.2. Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami

w przedsiębiorstwie…………………………………………………………….. 35

2.3. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi……… 39

2.4. Zagadnienie wiedzy ……………………………………………………... 45

2.4.1. Dane, informacja, wiedza …………………………………………… 46

2.4.2. Wiedza ukryta i wiedza jawna ………………………………………. 47

2.5. Proces transformacji wiedzy ………………………………………….… 51

2.5.1. Transformacja wiedzy w doskonaleniu procesów logistycznych……. 55

2.5.2. Transformacja wiedzy w procesie zaopatrzenia……………………... 56

3. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy - podstawy

teoretyczne……………………………………………………………………….. 67

3.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa………………………. 69

3.1.1. Przegląd metod oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa……. 72

3.1.2. Przyjęta metoda oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa …... 74

3.2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny

w aspekcie transformacji wiedzy …………………………………………….… 74

3.3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny

w aspekcie transformacji wiedzy …………………………………………….… 76

3.4. Opis procesu ……………………………………………………………... 83

3.5. Budowa modelu procesu ………………………………………………... 90

3.5.1 Przegląd języków modelowania procesu …………………………….. 94

3.5.2. Język IDEF…………………………………………………………… 95

3.6. Model sterowania procesem logistycznym w aspekcie transformacji

wiedzy ……………………………………………………………………………. 99

3.6.1. Symulacja komputerowa……………………………………………... 100

3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy postępowania……………………. 100

3.6.3 Walidacja modelu …………………………………………………….. 103

3.6.4. Optymalizacja ………………………….……………………………. 105

3.6.5. Analiza wyników symulacji ………………………………………… 108

7

4. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie praktyczne…………... 109

4.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego……... 111

4.1.1. Badanie dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa................................ 111

4.1.2. Wyniki badań poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa…... 113

4.1.3. Podsumowanie……………………………………………………….. 114

4.2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie opracowanej

metodyki………………………………………………………………………….. 115

4.2.1. Opis procesu zaopatrzenia………………………………………….... 117

4.2.2. Model procesu zaopatrzenia…………………………………………. 118

4.3. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia…….. 119

4.3.1. Przebieg badań……………………………………………………….. 119

4.3.2. Wyniki badań identyfikacji czynników wpływających na proces

zaopatrzenia ……………………………………………………………………… 128

4.3.3. Podsumowanie ………………………………………………………. 140

4.4. Opis procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy............................................... 140

4.4.1 Etap I. Przygotowanie do badań…………………………………….... 140

4.4.2 Etap II. Obserwacje i pomiar czasu…………………………………... 142

4.4.3 Etap III. Opracowanie wyników chronometrażu……………………... 143

4.5. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy…………………….……….. 152

4.6. Budowa modelu transformacji wiedzy w wybranym procesie….…….. 164

4.6.1. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia….. 164

4.6.2. Opis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia………………..... 170

4.7. Model sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji

wiedzy...................................................................................................................... 198

4.7.1. Symulacja komputerowa procesu zaopatrzenia.………..….………... 198

4.7.2. Walidacja i weryfikacja modelu …………………………………….. 198

4.7.3. Optymalizacja ……………………………………………………….. 216

4.7.4. Analiza wyników symulacji …………………………………………. 232

4.8. Rekomendacje w zakresie doskonalenia procesu zaopatrzenia,

w aspekcie transformacji wiedzy……………………………………………… 273

4.8.1. Czynniki wpływające na proces transformacji wiedzy w procesie

zaopatrzenia……………………………………………………………………… 273

4.8.2. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 56……… 275

4.8.3. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 115…….. 276


4.8.5. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 54……… 278





5. Wnioski końcowe, kierunki dalszych badań………………………………….. 285

Bibliografia……………………………………………………………………….. 289

Spis rysunków……………...…………………………………………………….. 299

Spis wykresów……………..…………………………………………………….. 301

Spis tabel……………………………...………………………………………….. 303

9

Rozdział 1

Przesłanki podjęcia tematu pracy

1.1. Uzasadnienie podjęcia tematu badań

Podejście procesowe jest obecnie uważane za jedną z ważniejszych orientacji

w zakresie organizacji i zarządzania współczesnymi jednostkami organizacyjnymi

(różnego rodzaju przedsiębiorstwami i instytucjami). Stawia ono procesy gospodarcze

i klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) w centrum zainteresowania zarządzających

i pracowników, uzupełniając w ten sposób statyczne spojrzenie na organizację

spojrzeniem dynamicznym. Sprzyja to wzrostowi elastyczności i podatności na zmiany

całej organizacji [Nowosielski (red.), 2009, s. 11].

Podejście procesowe wymusza na przedsiębiorstwach, które wdrożyły koncepcję

zarządzania procesowego, ciągłe doskonalenia. Ciągłe doskonalenie procesów to stałe

poszukiwanie możliwości ulepszania w codziennej działalności realizowanych

procesów, a także usprawnianie relacji między procesami [Nowosielski (red.), 2009,

s. 154].

Autorka, w pracy interpretuje doskonalenie jako funkcję zarządzania, pozwalającą

na usprawnienie całego procesu dla osiągnięcia zakładanego celu. Tym samym autorka

odmiennie definiuje doskonalenie w stosunku do znanych koncepcji doskonalenia

procesów opartych na Lean Management. Większość metod doskonalenie procesów

opartych na filozofii Lean Management zakłada doskonalenie procesów, jako eliminację

czynności nie dodających wartości. Autorka nie kwestionuje słuszności tej koncepcji,

natomiast nie wykorzystuje w pracy badawczej jej założeń teoretycznych.

Bez względu na stosowaną koncepcję czy metodę zarządzania, doskonalenie jest

działaniem podejmowanym przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższy poziom

dojrzałości procesowej, wskazujący, że realizowane procesy są zidentyfikowane,

opisane, mierzone i zarządzane.

Przedmiotem zainteresowanie autorki jest proces logistyczny, definiowany jako

proces, w którym rozmieszczenie, stan, przepływy jego składowych, czyli ludzi, dóbr

materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji z innymi

procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności spełniania

pożądanych celów organizacji [Krawczyk, 2001, s. 42]. Wśród procesów logistycznych,

pod względem przepływu informacji, proces zaopatrzenia jest szczególnym, bowiem

„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,

w aspekcie transformacj i wi edzy"

10

traktowany jest, jako proces informacyjno-decyzyjny [Skowronek, Sarjusz-Wolski,

2012, s. 161-168].

W zakresie procesu logistycznego, autorka w prezentowanym cyklu badawczym,

skupia się na doskonaleniu procesów logistycznych, jako funkcji zarządzania. Wynika

to ze szczególnej roli doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie.

Autorka koncentruje się na zagadnieniu zasobu wiedzy, jej transformacji i roli

w doskonaleniu procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia.

Wskazuje przez to, na istotności wiedzy w doskonaleniu, jako funkcji zarządzania

procesami, szczególnie procesami decyzyjno- informacyjnymi, do jakich zalicza się

logistyczny proces zaopatrzenia.

Na potrzeby pracy przyjęto, że doskonalenie, jako funkcja zarządzania jest

działaniem ciągłym, które nie zatrzymuje procesu doskonalonego.

Wdrożenie w przedsiębiorstwach standardów zarządzania związanych z normą ISO

9001 jest obecnie bardzo powszechne i obliguje do ciągłego doskonalenia. Jak wynika

z analizy zapisów normy ISO 9001, jaką przeprowadził J. Myszewski, istnieje silny

związek między podejściem procesowym, funkcją doskonalenia a wiedzą. Jak wskazuje

Myszewski, według normy ISO 9001, efektywność procesu zarządzania wymaga, aby

cała istotna wiedza była dostępna co stanowi przejaw podejścia procesowego.

Natomiast potrzeba poprawy (rozumiana jako ciągłe doskonalenia) jest główną

przyczyną wykorzystania wiedzy i gromadzenia informacji. Dane dotyczące procesów

muszą być gromadzone w celu zapewnienia, że decyzje są oparte na aktualnych danych

(jest to sposób zasilania systemu wiedzy nowymi danymi) [Myszewski, 2011, s. 50].

O roli wiedzy w działalności gospodarczej, a zwłaszcza w zarządzaniu, wspomina się

już od dziesiątków lat [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 69]. Jednak dopiero

w ostatniej dekadzie XX wieku zaczęto rozpatrywać wiedzę, jako przedmiot zarządzania

w organizacjach, a praktyka i nauka od tamtego czasu daje szereg wskazań, jak tę

wiedze pozyskiwać, opanowywać, rozwijać i wykorzystywać. Obecnie najważniejszym

strategicznym zasobem przedsiębiorstwa staje się wiedza, świadomie pozyskiwana,

tworzona i upowszechniana za pomocą zróżnicowanych metod, zorientowanych na

kształtowanie odpowiednich zachowań pracowników oraz rozwijanie wspierającej te

procesy technologii informacyjnej.

We współczesnych przedsiębiorstwach tworzy się i realizuje strategie rozwoju oraz

buduje się trwałą przewagę konkurencyjną, w warunkach, w których najistotniejszy

czynnik produkcji – wiedza – nie jest ich własnością. Przedsiębiorstwa,



11

a w szczególności ich kierownictwa, muszą być zdolne do zapewnienia firmie zasobów

pracowniczych gwarantujących najwyższy poziom wiedzy, kompetencji i umiejętności

[Kłak, 2010, s. 14].

Wiedza jest zasobem bardzo trudno uchwytnym, podobnie jak trudnym do

zdefiniowania [Grudzewski, Hejduk, 2004, s. 22]. Wiedza, w ujęciu ogólnym to rezultat

wszelkich możliwych aktów poznania, przy czym związek pomiędzy wiedzą

i poznaniem jest dwukierunkowy, tzn. wiedza jest rezultatem poznania, ale także

poznanie jest w dużej mierze uwarunkowane posiadaną wiedzą (posiadana wiedza

wpływa na wybór poznawanego przedmiotu i sposób jego poznania) [Grudzewski,

Hejduk, 2004, s. 22].

Wiedza nie jest tym samym, co informacja, chociaż w potocznym języku traktuje się

te pojęcia, jako synonimy. Można przyjąć, że wiedza jest informacją, która została

zrozumiana, wzbogacona o osąd i wykorzystana w działaniu [Mikuła, Pietruszka-Ortyl,

Potocki, 2002, s. 71]. Na podstawie powyższej definicji, przyjąć można, że wszędzie

tam gdzie występują informacja, jeśli zostanie zrozumiana i wzbogacona o osąd oraz

wykorzystania w działaniu przekształci się wiedzę.

Wiedza w procesie zaopatrzenia występuje w różnych formach. Wyróżnić można

wiedzę jawną pochodzących ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, np. wymagania

jakościowe dotyczące przedmiotu zakupu, informacje o dostawcy, plany produkcji

i sprzedaży wyrobów gotowych, katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki,

informatory, oferty, prospekty reklamowe, katalogi z wystaw i targów [Skowronek,

Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164-165].

Oprócz wiedzy jawnej, w procesie zaopatrzenia występuje wiedza ukryta

pracowników realizujących zakupy, w postaci ich:

– kompetencji: umiejętności praktyczne (biegłość, fachowość), wiedza

teoretyczna, talenty, doświadczenie, staż pracy,

– zręczności intelektualnej: innowacyjność, zdolność do naśladowania,

przedsiębiorczość, zdolność do zmian,

– motywacji: chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych

zachowań, zaangażowanie w proces, etyka, przywództwo menadżerskie

[Bartnicki, Strużyna, 2001, s. 70].

Pierwszym, który zwrócił uwagę na odróżnienie wiedzy ukrytej od wiedzy jawnej,

był M. Polanyi, stwierdzając, że „czasem wiemy dużo więcej niż wiemy, że wiemy”

[Polanyi, 1962, s. 4].



12

Wiedza ukryta jest indywidualna, specyficzno - kontekstowa, trudna do

sformalizowania i zakomunikowania oraz wymaga specyficznych umiejętności uczenia

się [Boiral, 2002, s. 296].

W procesie zaopatrzenia dochodzi do zmiany formy wiedzy z niejawnej w jawną.

Takie działanie definiuje autorka, bazując na koncepcji, I. Nonaki i H. Takeuchiego,

jako transformację wiedzy, czyli proces polegający na przekształceniu wiedzy ukrytej

(cichej, niejawnej) pracownika w wiedzę jawną. I. Nonaka i H. Takeuchi za istotę swojej

koncepcji uznają proces przetwarzania (transformacji) wiedzy ukrytej,

nieusystematyzowanej, związanej z jej właścicielem do postaci wiedzy jawnej,

usystematyzowanej, łatwej do weryfikacji, rozpowszechniania czy powielania [Nonaka,

Takeuchi, 2000, s. 79]. Nonaka i Takeuchi, traktują transformację wiedzy jako podwaliny

koncepcji zarządzania wiedzą w organizacji. Również Kobyłko i Morawski, stwierdzają,

że proces transformacji wiedzy zdefiniowany przez Nonaki i Takeuchiego, stanowi

podstawę do tworzenia systemów zarządzania wiedzą [Kobyłko, Morawski (red.), 2006,

s. 59].

Autorka przyjmuje traktować transformację wiedzy jako element zarządzania wiedzą,

bazując na definicji A. Jashapary, który określa zarządzanie wiedzą, jako efektywny

proces uczenia się, związany z poszukiwaniem, wykorzystaniem i upowszechnianiem

wiedzy (jawnej i ukrytej) wykorzystujący odpowiednie technologie i środowisko

kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału intelektualnego oraz sprawności

organizacji [Jashapara, 2014, s. 29].

Powyższe skutkuje przyjęciem przez autorkę celu pracy, jaki jest opracowanie

metodyki doskonalenie procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy,

przedstawionej przez Nonakę i Takeuchiego.

Według I. Nonaki i H. Takeuchiego w przedsiębiorstwach wiedza ukryta to wiedza

każdego pracownika, wynikająca z jego kompetencji, doświadczenia. Wiedza ta ma

charakter personalny, często intuicyjny. Wiedza cicha pracowników jest trudna

w zarządzaniu, a dla pozostałych pracowników pozostaje niedostępna do momentu,

kiedy nie zostaje przekształcona w wiedzę jawną. Można, zatem stwierdzić, że proces

transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie polega na udostępnianiu innym, przez

sformalizowanie, wiedzy ukrytej poszczególnych pracowników. Wiedza cicha

pojedynczych pracowników postrzegana jest, jako kapitał intelektualny organizacji,

który prawidłowo i efektywnie wykorzystany przekłada się na konkurencyjność

przedsiębiorstwa.



13

Bezpośrednią przesłanką do podjęciem tematu badań jest fakt, że w literaturze

przedmiotu nie przedstawiono jednoznacznej metodyki doskonalenia procesy

logistycznego, której celem byłoby doskonalenie procesu, a która opierałaby się na idei

transformacji wiedzy, jaka zachodzi w procesie logistycznym. Co prawda w literaturze

przedmiotu odnaleźć można koncepcje doskonalenia procesów, w których wykorzystuje

się elementy zarządzania wiedzą w procesach, dla przykładu koncepcja Learning

Organizations (Organizacja Ucząca) skupia swoją uwagę na zasobie wiedzy

pracowników, jako obiekcie doskonalenia. Jednak zdaniem autorki, żadna z tych

koncepcji nie przedstawia kompleksowego rozwiązania, które pozwala ocenić wpływ

transformacji wiedzy na doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu

zaopatrzenia.

Lukę badawcza dostrzega autorka w obszarze metodyki pozwalającej wykazać

związek między transformacją wiedzy a doskonaleniem procesu logistycznego,

w szczególności procesu zaopatrzenia. Punktem wyjścia dla autorki jest założenie, że

w procesach logistycznych ma miejsce transformacja wiedzy ukrytej w jawną. Kwestią

do rozstrzygnięcia pozostaje, czy zmiana kategorii wiedzy przekłada się na realizację

przyjętych celów procesu logistycznego.

Lukę badawczą autorka sformułowała w postaci następujących pytań badawczych:

PB1. Czy transformacja wiedzy wpływa na doskonalenie procesu zaopatrzenia

w przedsiębiorstwie produkcyjnym?

PB2. Jakie czynniki wpływu związane są z transformacją wiedzy w procesie

logistycznym, w szczególności w procesie zaopatrzenia?

PB3. Jak zidentyfikowane czynniki wpływają na doskonalenie procesu zaopatrzenia

w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy?

Pośrednią przesłanką do podjęciem tematu badań, są efekty badań, realizowanych

w ramach projektu badawczego Foresight »Sieci gospodarcze Wielkopolski« –

scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę” ( tzw. projekt

FSGW), wykonywanego na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej

w latach 2009-2012, w których autorka brała udział. W ramach tych badań zrealizowano

eksperyment symulacyjny celem, którego było szukanie odpowiedzi na pytanie czy procesy

transformacji wiedzy są możliwe do zamodelowania i symulacji w środowisku

komputerowym. Odwzorowanie procesu transformacji wiedzy oparto na rzeczywistych



14

warunkach organizacyjnych przedsiębiorstwa produkcyjnego realizującego jednostkowe

zamówienia klientów. Transformowana wiedza dotyczyła produktów. Procesowi

transformacji podlegała jednostka wiedzy będąca nośnikiem informacji spełniającym

przyjęte umownie kryteria. Opracowane podczas projektu FSGW efekty eksperymentów

w postaci modelu transformacji wiedzy niejawnej w jawną oraz wprowadzenie

abstrakcyjnego pojęcia jednostki wiedzy (oznaczonej jako JW), jako nośnika informacji

w procesie, stały się dla autorki punktem wyjścia do studiów literaturowych oraz badań

naukowych nad wpływem transformacji wiedzy na doskonalenie procesu logistycznego.

Transformację wiedzy traktuje autorka, jako grupę czynników wpływających na

zarządzanie procesem logistycznym. W aspekcie doskonalenia procesu logistycznego

autorka skupiła swoją uwagę na funkcji doskonalenia, jako kluczowej dla obecnych

przedsiębiorstw w drodze do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Tak rozumiane

doskonalenie procesów ma spowodować polepszenie jakości i/lub produktywności,

obniżyć koszty działań, a w ostatecznej ocenie przyczynić się do wzrostu efektywności

całej organizacji.

Autorka przyjmuje, traktować w dalszej części pojęcie wpływ transformacji wiedzy, jako

oddziaływanie na proces logistyczny grupy czynników, nazwanych autorsko czynnikami

wpływu. Pfohl nazwał te czynniki zmiennymi zależnymi i niezależnymi, a Leavitt,

elementami organizacji (więcej o tych podejściach piszę autorka w punkcie 2.3

niniejszej pracy). Transformacja wiedzy, jako grupa czynników wpływających na

proces logistyczny stanowi też pochodną modelu Leavitt’a i Pfohl’a. Wg Leavitt

organizacja jest złożonym, uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech

elementów: zadań, techniki, struktury i ludzi. Pfohl uściślił, koncepcję Leavitt’a,

przyjmując, że element ludzi to pracownicy, a dokładnie ich wiedza. Łącząc te dwa

elementy, autorka przyjmuje stanowisko, że czynnikiem wpływu na proces logistyczny

może być transformacja wiedzy ukrytej pracownika w jawną, do której dochodzi

w trakcie realizacji procesu logistycznego.

Dostrzegalną przez autorkę zależność miedzy procesem logistycznym, zarządzaniem

nim a transformacją wiedzy prezentuje rysunek 1.1.



15

Czynności

nr 1

Czynności

nr 2

Czynności

nr 3

Czynności

nr n-1

Czynności

nr n

Czynności

nr n+1

START

STOP

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

Transformacja

wiedzy

Transformacja

wiedzy

Transformacja

wiedzy

Transformacja

wiedzy

Transformacja

wiedzy

Transformacja

wiedzy

Zarządzanie procesem logistycznym

Czynniki wpływu na zradzanie procesem logistycznym:

grupa Czynniki zewnętrzne, grupa Czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa, grupa Struktura procesu, grupa Organizacja, grupa Technika, grupa

Transformacja wiedzy

Proces logistyczny

Rysunek 1.1. Miejsce transformacji wiedzy w zarządzaniu procesem logistycznym

Źródło: opracowanie własne

Rysunek 1.1 wskazuje, że w procesach logistycznych ze względu na przepływ

danych i informacji oraz ich przetwarzanie powstaje wiedza, zarówno jawna jak

i ukryta. Jest ona również wynikiem procesów decyzyjno-informacyjnych

zachodzących w procesie logistycznym. Pracownicy realizujący procesy logistyczne

podejmują decyzje, wykorzystując dostępne dane i informacje, technologię i technikę,

czyli wiedzę jawną, ale równocześnie korzystają z wiedzy ukrytej w postaci

doświadczenia, stażu pracy, umiejętności. To wiedza i umiejętności pracowników

decydują o skuteczności realizacji procesów logistycznych. Przejawem takiego

stanowiska jest wskazanie na rysunku 1.1 nad każdą czynnością transformacji wiedzy,

jako działaniu, które występuje w trakcie jej realizacji.

W pracy badawczej autorki skupia się na procesie zaopatrzenia ze względu na jego

kluczowe znaczenia. Zaopatrzenie, to obszar, gdzie możliwe są oszczędności kosztów,

gdzie tkwią impulsy dla ciągłego rozwoju, gdzie są partnerzy, z którymi możliwy jest

postęp [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 161]. Jak wskazuje Gasser, żeby tego

dokonać, należy na zaopatrzenia patrzeć w aspekcie globalnych powiązań, postarać się



16

pozbyć ewentualnych uprzedzeń i zacząć traktować funkcję zakupów jako rzeczywiste

sferę zarządzania zakupami [Gasser, 1996, s. 9].

Proces zaopatrzenia ma istotny wpływ na całokształt działalności przedsiębiorstwa,

kształtuje bowiem jego koszty i umożliwia zwiększenie konkurencyjności. Powyższe

implikuje konieczność doskonalenia tego procesu.

Biorąc pod uwagę rolę transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia oraz znaczenie

samego procesu w działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego autorka wskazuje

konieczność opracowanie metodyki doskonalenie procesu zaopatrzenia w aspekcie

transformacji wiedzy, powalającej usprawnić proces decyzyjno-informacyjny.

1.2. Cel realizacji pracy, złożenia wstępne

W odpowiedzi na zdefiniowana lukę badawczą, określoną w punkcie 1.1.

sformułowano następujący cel główny pracy:

opracowanie metodyki doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu

zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.

Osiągnięcie celu głównego wymaga wykonania zadań badawczych, którym autorka

pracy przypisała następujące cele szczegółowe, powiązane bezpośrednio z etapami

opracowanej metodyki:

C1. Opracowanie narzędzia do oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

produkcyjnego.

C2. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie

transformacji wiedzy.

C3. Opis procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie


C4. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

w aspekcie transformacji wiedzy.

C6. Budowa modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia.

C7. Opracowanie modelu doskonalenia procesu zaopatrzenia w aspekcie


C8. Opracowanie zestawu rekomendacji w zakresie doskonalenia procesu

zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.

Badania prowadzone przez autorkę w ramach projektu badawczego pozwoliły na

sformułowanie podstawowych założeń wstępnych:

Z1. W procesie zaopatrzenia dochodzi do transformacji wiedzy niejawnej w jawną.



17

Z2. Proces transformacji wiedzy można zamodelować.

Z3. Istnieją czynniki wpływu związane z transformacji wiedzy, pozwalające na

doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie


1.3. Proponowana metodologia badań - cykl badawczy pracy

W sensie ogólnym przyjąć można, że metodologia, to zespół lub spójna całość metod

i technik (instrumentów) w określonej dziedzinie wiedzy i badań [Bazewicz, 1995,

s. 23]. W cyklu badawczym konieczne jest odpowiednie zaprojektowanie metodologii

badań. I. Yin zdefiniowała projektowanie metodologii badań, jako plan działań

umożliwiających przejście od zestawu pierwotnych pytań dotyczących jakiegoś

problemu do zestawu konkluzji na ten sam temat [Yin, 1994, s. XVII - XIX]. Plan ten

prowadzi badacza przez proces zbierania danych, ich analizowania i interpretowania

dokonanych obserwacji. Metodologia badań to logiczny model wnioskowania, który

pozwala badaczowi prezentować powiązania pomiędzy zmiennymi objętymi danym

badaniem. Projektowanie metodologii badań powinno również umożliwić uogólnienie

uzyskanych wyników badań na większą populację lub umożliwić ich zastosowanie

do innych warunków [Yin, 1994, s. XVII - XIX].

Kontynuując rozpoczętą myśl, można przyjąć za Cz. Cemplem, że celem

metodologii badań jest opis i analiza nie obiektu czy produktu, ale samego procesu

badania naukowego, aby zbadać możliwości i ograniczenia poszczególnych technik dla

wyjawienia ukrytych założeń i ich konsekwencji epistemologicznych, zasugerować

wytłumaczenie sukcesów i porażek, rozwinąć i testować uogólnienia naukowych

procedur [Cempel, 2005, str. 21].

Metodologia badań jest procesem obejmującym następujące kroki [Rochester,

1999]:

1. Obserwacje i opis zjawiska lub grupy zjawisk;

2. Sformułowanie hipotezy wyjaśniającej obserwacje lub sformułowania modelu

wyjaśniającego relacje matematyczne lub przyczynowo-skutkowe;

3. Użycie zaproponowanego modelu do przewidzenia podobnego zjawiska, innej

obserwacji lub stanu;

4. Przeprowadzenie walidacji hipotezy lub modelu.



18

Podstawowym celem niniejszej rozprawy jest opracowanie w aspekcie transformacji

wiedzy, metodyki doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie

produkcyjnym.

Zaproponowana metodyka powinna służyć przedsiębiorstwom produkcyjnym do:

1. Oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa;

2. Identyfikacji czynników wpływających na realizację procesu logistycznego

w aspekcie transformacji wiedzy;

3. Sterowania czynnikami wpływającymi na realizację procesu logistycznego

w aspekcie transformacji w celu jego doskonalenia.

Weryfikacja metodyki nastąpi na podstawie procesu zaopatrzenia, będącego

typowym procesem logistycznym, realizowanym w każdym przedsiębiorstwie

produkcyjnym bez względu na wielkość, specyfikację produkcji czy branżę.

Niniejsza praca oparta jest na przedstawionej na rysunku 1.2 koncepcji badań.



19

Analiza literatury

z zakresu podejścia

funkcjonalnego

i procesowego

w zarządzaniu

przedsiębiorstwem

Analiza literatury

z zakresu doskonalenia

procesów logistycznych

Analiza literatury

z zakresu koncepcji

transformacji wiedzy

Sformułowanie problemu badawczego

Określenie przedmiotu i celu badań

Teoretyczne opracowanie metodyki doskonalenia procesu

logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie

produkcyjnym

Wybór metod, technik i narzędzi badawczych

Budowa modelu procesu logistycznego, uwzględniającego

transformację wiedzy,

do weryfikacji metodyki

Weryfikacja metodyki poprzez eksperymenty symulacyjne

Zastosowanie opracowanej metodyki do doskonalenia procesu

logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Analiza wyników

Wnioskowanie

Rysunek 1. 2. Przyjęta koncepcja badań




20

Opracowanie w aspekcie transformacji wiedzy metodyki doskonalenia procesu

logistycznego na przykładzie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

zakłada wykorzystanie wielu różnorodnych procedur wyjaśnienia naukowego i badań,

które połączone doprowadzą do osiągnięcia głównego celu badawczego.

Na użytek realizacji głównego celu badań, czyli opracowania w aspekcie

transformacji metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, autorka wykorzystała metodykę opracowaną przez innych badaczy

i wielokrotnie implementowane w badaniach naukowych, taką jak metodykę IDEF0.

Poza wymienioną metodyką, autorka wykorzystała w badaniach różnorodne metody,

techniki i narzędzia badawcze.

Celowe, świadome i zaplanowane procesy badacze pozwalają osiągnąć (zapewniają)

nowe, wartościowe fakty naukowe [Apanowicz, 2005. s. 54]. Możliwe jest to przez

zastosowanie adekwatnych do celu badań metod, technik i narzędzi badawczych.

Przyjmując za J. Apanowiczem, że metoda badawcza to konkretny sposób

postępowania w określonej sytuacji problemowej w stosunku do sformułowanego

problemu badawczego [Apanowicz, 2005, s. 55], autorka wykorzystała w badaniach

następujące metody badawcze:

1. Metodę analizy i syntezy piśmiennictwa;

2. Metodę indywidualnych przypadków;

3. Metodą obserwacji;

4. Metodę monograficzną;

5. Metodę badania dokumentów;

6. Metodę sondażu diagnostycznego;

7. Metodę statystyczną;

8. Metodę symulacji komputerowej;

9. Metodę eksperymentalną;

10. Metodę heurystyczną.

Oprócz metod badawczych w badaniach wykorzystane zostały techniki badań.

Niektórzy badacze uznają te dwa pojęcia jako synonimy, inni traktują metody jako

bardziej ogólne procedury, natomiast w ramach metod wyróżniają sposoby bardziej

szczegółowe, traktowane jako techniki [Sławińska, Witczak, 2012, s. 104]. W niniejszej

pracy przyjęto traktować techniki badawcze jako podrzędne w stosunku do metody

badawczej, stanowiące czynności wynikające z doboru metod i przez nie

uwarunkowane.



21

W związku z powyższym, w badaniach wykorzystane zostały następujące techniki

badawcze:

1. Obserwacja;

2. Wywiad bezpośredni;

3. Badanie dokumentów.

Poza metodami i technikami badawczymi, w badaniach zostały wykorzystane

narzędzia badawcze. O ile technika badawcza oznacza czynności, to narzędzie

badawcze jest instrumentem służącym do gromadzenia i przechowywania danych

z badań naukowych [Apanowicz, 2005; s. 58]. Spośród wachlarza narzędzi badawczych

w pracy naukowej autorka wykorzystała następujące narzędzia:

1. Ujednolicony kwestionariusz ankiety;

2. Arkusz obserwacji;

3. Model symulacyjny;

4. Oprogramowanie komputerowe.

1.4. Struktura pracy

Konstrukcję pracy przyporządkowano celowi badawczemu. Rozprawa składa się

z 5 rozdziałów. Rozdział pierwszy prezentuje uzasadnienie podjęcia tematu badań,

wskazuje lukę badawczą w zakresie metodologii doskonalenie procesu logistycznego w

przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy. W rozdziale tym

autorka sformułowała cel badawczy pracy oraz założenia wstępne. Zaprezentowała

również przyjętą metodologię badań, czyli cykl badawczy pracy.

Rozdział drugi obejmuje analizę literaturową z zakresu doskonalenie procesu

logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.

W rozdziale trzecim przedstawiono prezentację teoretycznych założeń opracowanej

metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,


Rozdział 4 prezentuje zastosowanie zaproponowanej przez autorkę metodyki

doskonalenie wybranego do weryfikacji procesu logistycznego, w przedsiębiorstwie

produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy.

W rozdziale 5 zawarto podsumowanie i wskazano dalsze kierunki badań.

W część ostatniej umieszczono bibliografię, spis rysunków, wykresów i tabel.

23

Rozdział 2

Doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy

– ujęcie literaturowe

Niniejszy rozdział ma charakter teoretyczny i prezentuje efekt studiów literaturowych

autorki nad zagadnieniami takimi jak:, proces logistyczny, doskonalenie jako funkcja

zarządzania, wiedza, transformacja wiedzy, doskonalenie procesu w aspekcie


2.1.Proces logistyczny, jako obiekt doskonalenia

Proces transformacji wiedzy, zgodnie z tematem pracy, odniesiony został do procesu

logistycznego. Determinuje to konieczność zgłębienia w pierwszej kolejności zagadnień

związanych z podejściem procesowym w przedsiębiorstwie.

2.1.1. Podejście funkcjonalne i procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Wzrost konkurencyjności, skrócenie cyklu życia produktu, globalizacja, rozwój

handlu za pośrednictwem Internetu to główne determinanty zmian w zarządzaniu

przedsiębiorstwem. Dla współczesnego przedsiębiorstwa nie jest celem podstawowym

wytworzenie dla klienta produktu lub usługi, ale dostarczenie klientowi, takiego towar,

który będzie spełniał jego wymaganiami i oczekiwania. Takie podejście do celów

przedsiębiorstwa spowodowało, że organizacje zaczęły dostrzegać fakt, że wspomniany

cel nadrzędny - osiągany jest dzięki realizacji głównego procesu danego

przedsiębiorstwa, czyli takiego procesu, który w każdym kolejnym etapie dodaje

kolejną wartość z punktu widzenia klienta ostatecznego, a więc odbiorcy. Zmiana

postrzegania celu głównego przedsiębiorstwa wpłynęła na postrzeganie istotności

realizowanych w nim procesów i doprowadziło do zarządzania przedsiębiorstwem przez

pryzmat procesów.

Zanim w przedsiębiorstwach zaczęła dominować koncentracja wokół procesów,

zarządzanie skupiało się na funkcjach w nim realizowanych.

Geneza orientacji funkcjonalnej sięga XVIII w., w którym, to filozof i ekonomista

Adam Smith w swojej pracy pt. „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa

narodów”, jako pierwszy zaproponował funkcjonalny podział pracy [Smith, 2007]. Idea

tego podejścia polegała, na podziale procesu wytwórczego na etapy. Każdy etap

natomiast realizowany był przez innego pracownika. Efektem takiego podziału, był



24

wzrost efektywności pracowników oraz ich wyspecjalizowanie się w wykonywaniu

jednej, powtarzalnej czynności.

Opisane podejście jest nadal kontynuowane w przedsiębiorstwach, w których

w większości występują typowe funkcje takie jak produkcja, sprzedaż, logistyka,

księgowość, finanse, kadry. Wokół nich tworzą się struktury złożone z komórek

organizacyjnych zgrupowanych w działy lub/i wydziały, które składają się na piony

organizacyjne [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 22].

Podejście funkcjonalne pobudza natomiast konflikty wewnętrzne i walkę między

poszczególnymi pionami. Ponadto orientacja funkcjonalna stanowi barierę dla

przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Problem przepływu informacji nie

występuje w kierunku poziomym, bowiem w obrębie danego pionu pracownicy

zmuszeni są przekazywać sobie informacje, jeśli chcą poprawnie wykonać swoje

polecenia. Wspomniana sytuacja negatywne odnosi się do przepływu informacji

w kierunku poziomym i polega na braku przekazu informacji między poszczególnymi

pionami, co wynika z ich autonomiczności, ale również niechęci do współpracy.

Dostrzegając ten problem, przedsiębiorstwa szukają sposób wyjścia z impasu, na

przykład poprzez tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, składających się z ludzi

z różnych pionów przedsiębiorstwa, którzy mają wspólnie rozwiązać bieżący problem.

Jednakże po opracowaniu propozycji rozwiązania i/lub jego wdrożeniu członkowie nie

kontynuują współpracy, ale "wracają" do swoich pionów.

Negatywny oddźwięk orientacji funkcjonalnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem

oraz rosnące ukierunkowanie na potrzeby klienta, sprowokował teoretyków i praktyków

do poszukiwania nowych kierunków w zarządzaniu przedsiębiorstwem. M. Hammer

i J. Champy w swojej książce pt. "Reengineering w przedsiębiorstwie" postawili tezę:

"Nie jest już konieczne, ani korzystne organizowanie działania z zasadą podziału pracy

Adama Smith'a. System pracy zorientowany na wykonanie poszczególnych zdań jest

przestarzały we współczesnym świecie klientów, konkurencji i zmian. Zamiast tego

firmy powinny organizować się wokół procesów" [Pacholski, Cempel, Pawlewski,

2009, s. 26]. Z tej przesłanki wynika, sugestia dla przedsiębiorstw, że powinny umieścić

procesy w centrum swojego zainteresowania [Hammer, 1999].

W związku z powyższym należy odejść od podejścia funkcjonalnego i skupić się na

myśleniu kategoriami procesu, a więc według orientacji procesowej w zarządzaniu

przedsiębiorstwem. Wspomniane nowe podejście tworzy koncepcję doskonalenia

procesów BPR (Business Process Reengineering), która dużą popularność zyskała



25

w latach 90. XX w. Była to pierwsza koncepcja, która umiejscowiła proces w centrum

zarządzania przedsiębiorstwem. Zgodnie z postulatami BPR czynnikiem

przesądzającym o rozwoju współczesnych organizacji stała się umiejętność

wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji (praca

zespołowa), wsparta technologią i automatyzacją [Grajewski, 2003, s. 7-8]. Wyższy

poziom wykształcenia pracowników daje możliwość pozostawienia ich własnej decyzji,

jak ma przebiegać i być zorganizowana ich praca, pozwala na zmniejszenie kontroli na

rzecz samokontroli i na spłaszczenie struktur [Nowosielski, 2008, s. 41]. Warto również

podkreślić, że koncepcja BPR powstała na podwalinach analizy wartości, podejścia

systemowego i koncepcji łańcucha wartości M.E. Portera.

Głównym postulatem podejścia procesowego jest nastawienie na zaspokojenie

potrzeb klienta. To zaspokojenie jest możliwe dzięki integracji i koordynacji funkcji

realizowanych w przedsiębiorstwie oraz nastawienie na prace zespołową.

Podejście procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem możną scharakteryzować

w następujący sposób [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 30]:

1. Polega na postrzeganiu systemu organizacji jako układu, w którym miejsca i role

są zmienne i wyznaczane przez działania (operacyjne), jakie trzeba wykonać, aby

powstała wartość, spełniająca wymagania klienta;

2. Umiejscawia uczestnika w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni

wyspecjalizowanej w wykonywaniu jednorodnych zadań jednostki

organizacyjnej, np. w dziale, pionie;

3. Pracownicy wykonują swoją pracę z pespektywy jej ważności dla klienta,

odbiorcy, a nie z perspektywy zaspokojenia potrzeb przełożonego, co pozwala na

lepsze zrozumienie własnej pracy i jej sensu, a w konsekwencji wpływa na

poprawę efektywności pracowników. Z czasem doprowadza to do wzrostu

lojalności pracowników względem przedsiębiorstwa i utożsamianiu się z nim;

4. Ułatwia dostosowywanie się do zmiennych warunków otoczenia dzięki

wspieraniu i rozwijaniu potencjału intelektualnego pracowników

przedsiębiorstwa, co przekłada się na wzrost konkurencyjności.

Zmiana podejścia z funkcjonalnego na procesowy, wpływa również na sposób

przekazu informacji w przedsiębiorstwie. W sposób obrazowy zostało to przedstawione

na rysunku 2.1 i 2. 2.



26

Dyrektor

Kierownik

Działu I

Stanowisko I

Stanowisko II

Stanowisko III

Kierownik

Działu II

Stanowisko I

Stanowisko II

Stanowisko III

Kierownik

Działu III

Stanowisko I

Stanowisko II

Stanowisko III

PION I PION II PION III

PRZEDSIĘBIORSTWO

KLIENT

Rysunek 2.1. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji

funkcjonalnej


Jak już zostało to wspomniane wcześniej, w przedsiębiorstwach zarządzanych

zgodnie z paradygmatami orientacji funkcjonalnej, przepływ informacji ma układ

pionowy. Informacja przepływa w dół lub w górę w poszczególnych pionach, co zostało

zaakcentowane czerwoną dwuzwrotową strzałką. Znikoma, zatem jest komunikacja

między poszczególnymi pionami - przerywana strzałka czarna. Brak zainteresowanie

klientem przedsiębiorstwa, został zaakcentowany usytuowaniem go na dole struktury

organizacyjnej, poza przedsiębiorstwem. Celowo również na rysunku 2.1 nie

zaznaczono procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które zgodnie z ideą

podejścia funkcjonalnego nie są w centrum uwagi kierownictwa.

W opozycji do idei dotyczącej przepływu informacji w przedsiębiorstwie

zarządzanym zgodnie z paradygmatami orientacji funkcjonalnej, stoi podejście

procesowe i wynikający z jego założeń ideowych, system przepływu informacji

(rysunek 2.2).



27

Dyrektor

Kierownik

Działu I

Stanowisko I

Stanowisko II

Stanowisko III

Kierownik

Działu II

Stanowisko I

Stanowisko II

Stanowisko III

Kierownik

Działu III

Stanowisko I

Stanowisko II

Stanowisko III

KL

IEN

T

PRZEDSIĘBIORSTWO

KL

IEN

T

informacja

PROCES I

PROCES II

PROCES n


procesowej


Zgodnie z założeniami podejścia procesowego w przedsiębiorstwie występują

procesy, wokół których organizowana jest praca poszczególnych pionów struktury

organizacyjnej. To powoduje, że pracownicy tych pionów muszą podjąć współpracę

w celu zrealizowania procesu, a to skutkuje poziomym przepływem informacji w dwóch

kierunkach (na rysunku 2.2 przepływ informacji zaznaczono czerwona dwuzwrotowa

strzałką). Można również przyjąć, że przepływ ten jest bezpośrednio związany

z realizacją danego procesu, co na rysunku 2.2 zostało zaakcentowane umieszczeniem

pod każdym procesem strzałki ilustrującej przepływ informacji. Oczywiście podejście

procesowe, nie zakłada, że pracownicy w poszczególnych pionach nie będą wymieniali

się informacjami. Oni również musza się komunikować, ale w stopniu mniejszym niż

w podejściu funkcjonalnym. Symbolicznie zostało to zobrazowane pionowymi

dwuzwrotowymi czarnymi, przerywanymi strzałkami. Jeden z głównym paradygmatów

podejścia procesowego, a mianowicie nastawienie na potrzeby klienta, został na

rysunku 2.2 zaakcentowany usytuowaniem klientów po dwóch stronach

przedsiębiorstwach, czyli na wejściu i wyjściu poszczególnych procesów

w przedsiębiorstwie. Symbolizuje to podejście, zgodnie, z którym wszystkie działania

podejmowane w przedsiębiorstwie mają swoje pochodzenia w potrzebach klienta,

a przedsiębiorstwo musi je zidentyfikować, zrozumieć i zaspokoić. Na wyjściu

procesów jest również klient, czyli odbiorca efektów ich realizacji.



28

2.1.2. Proces - istota, podstawowe definicje

Podejście procesowe, stawia w centrum zainteresowania proces. Można przyjąć, że

termin proces oznacza sekwencyjny ciąg działań rozpoczynający się pozyskiwaniem

i przetwarzaniem zasobów informacyjnych i materiałowych, które po przetworzeniu

stają się zasobami dla kolejnych ciągów działań realizowanych przez klientów

wewnętrznych [Nowosielski, 2008, s. 45]. Proces zazwyczaj nie zamyka się wewnątrz

jednego działu funkcjonalnego, dlatego teraz pojęcia proces i czynności nie powinny

być stosowane zamiennie [Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, 2001,

s. 267]. Różnica między czynnością a procesem jest taka jak między częścią a całością

[Hammer, 1999, s. 15].

Na potrzeby niniejszej pracy przyjęto definicję procesu proponowaną przez

Trockiego, według którego, proces to zespoły realizowanych w organizacji działań

pozostających w związkach przyczynowo-skutkowych, wykonywane dla uzyskania

zamierzonego celu przez zespoły wykonawców na wielu stanowiskach pracy, w wielu

komórkach organizacyjnych [Romanowska, Trocki, 2004, s. 64]. Przy czym zamierzony

cel należy rozumieć, zgodnie z podejściem procesowym, jako dostarczenie takiego

wyrób lub usługę, który posiada pożądane przez niego wartości i spełnia jego potrzeby.

W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe, np. informacje, surowce,

półprodukty, które w trakcie realizacji procesu ulegają przetwarzaniu. W formie

przetworzonej, wzbogaconej o wartość dodaną stanowią wyjście danego procesu i są

następnie dalej przekazywane do następnych procesów. Takie wyjścia mogą mieć

postać produktów, informacji, usług. W takim ujęciu proces to strumień działań

przetwarzających elementy wejściowe (z ang. input) w elementy wyjściowe (z ang.

output) [Nowosielski (red.), 2008, s. 46].

Z powyższej definicji wynika, że zasoby są niezbędne do realizacji procesów. Jako

podaje Słownik APICS, zasoby to cokolwiek, co dodaje wartość wyrobowi lub usłudze

w czasie jego tworzenia, produkcji lub dostawy[APISC, 2008]. Zasoby dzielą się na

zasoby nieodnawialne i odnawialne, przyjmując za punkt widzenia ich używanie,

tworzenie i zużywanie [Pawlewski, 2013, s. 27]:

1. Zasoby nieodnawialne konsumowane są to zasoby, które całkowicie podlegają

zużyciu w trakcie realizacji procesu produkcyjnego, m.in. różnego rodzaju

materiały, formy energii, produkty materialne, surowce, komponenty, materiały

pomocnicze, które są wytwarzane w danym przedsiębiorstwie lub są sprowadzane

od dostawców;



29

2. Zasoby odnawialne niekonsumowane są to maszyny i urządzenia, aparatura

kontrolno-pomiarowa, zasoby ludzkie, jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa,

przeznaczone one są do używania w procesie produkcji; zasoby te są po

wykorzystaniu zwalniane i oczekują na kolejne wykorzystanie; zasoby te są

używane

w trakcie realizacji procesu.

Nośnikiem każdego procesu jest zawsze w efekcie jakiś system [Pawlewski, 2013,

s. 29]. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę

poprzedzającą albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system.

Samo pojęcie systemu jest różnie definiowane i interpretowane w zależności od

dziedziny nauki, której dotyczy. H. Fuchs interpretuje system jako zbiór elementów

(rzeczy, obiektów, komponentów, części, kamieni węgielnych), które są ze sobą

połączone przez stosunki (zależności, relacje, sprzężenia, łańcuchy) [Fuchs, 1973,

s.1619]. Na podstawie innych definicji systemu, można wywnioskować, że system

posiada istotne cechy, takie jak: elementy, stosunki i właściwości. W myśleniu

systemowym istotne jest opisywanie współzależności występujących między jego

elementami (częściami, atrybutami (własnościami)), które tworzą zorientowaną całość.

Biorąc pod uwagę liczbę elementów, ich różnorodność oraz zmienność w czasie

(dynamikę) wyróżnia się 4 rodzaje systemów:

1.System prosty;

2.System skomplikowany;

3.System względnie złożony;

4.System skrajnie złożony.

Teoria systemów dotyczy głównie systemów otwartych, objaśnia procesy wzrostu

systemu, jego dostosowania do warunków otoczenia [Piekarczyk, Zimniewicz, 2010,

s. 40]. Otwartość systemu, jako jego cechę, interpretować należy jako wzajemne

zależności między otoczeniem a wewnętrznym funkcjonowaniem systemu.

Systemy zamknięte ze względu na brak wymiany z otoczeniem, zmierzają do stanu

równowagi statycznej, zwanego maksymalną entropią. Entropię można interpretować

jako tendencję do obniżania jakości systemu, jego marginalizacji lub upadku

[Młynarski, 1979, s. 29]. Natomiast systemy otwarte charakteryzują się entropią ujemną

albo negentropią. Występuje /w nich mechanizm samoregulacji, (homeostazy) którego

zadaniem jest regulowanie i kontrolowanie działania systemu oraz zapobieganie

pojawieniu się odchyleń od granic gwarantujących równowagę [Piekarczyk,



30

Zimnieniwcz, 2010, s. 40]. W sytuacji wystąpienia odchyleń uruchamiany jest

mechanizm korygujący. W przedsiębiorstwie działania korygujące zmierzające do

doskonalenia leżą w gestii kierownictwa.

Występuje wiele kryteriów, za pomocą, których można wskazać różne rodzaje

procesów. W tabeli 2.1, zestawiono kryteria i wynikające z nich rodzaje procesów, ich

krótką charakterystykę i przykład. Zaprezentowany poniżej podział nie ma charakteru

statycznego i wykluczającego się. Jego zadaniem jest usystematyzowanie procesów

mogących wystąpić w przedsiębiorstwie, a w konsekwencji ich zidentyfikowanie jako

przedmiot procesu zarządzania.

Tabela 2.1. Rodzaje procesów według różnych kryteriów Kryterium Rodzaje procesów Opis procesów Przykład

Ważność

celów

proces podstawowy

– jego efektem jest produkt lub

usługa, dający przychody ze

sprzedaży

– proces produkcji dla

przedsiębiorstwa

produkcyjnego

– proces sprzedaży dla

przedsiębiorstwa

handlowego

– proces transportu dla

przedsiębiorstwa

spedycyjnego

proces pomocniczy

– wspiera, wspomaga proces

główny

– efektem jest produkt/ usługa

dla klienta wewnętrznego

– zapewnia sprawne

realizowanie procesu głównego

– proces zaopatrzenia

– proces marketingu

– proces zarządzanie

kadrami

ranga

stanowisk

decyzyjnych

proces zarządczy

(kierowniczy)

– ma charakter koncepcyjny

– polega na przygotowaniu,

podjęciu i przekazie decyzji

oraz kontroli realizacji poleceń

(decyzji)

– podjęcie decyzji o zmianie

wielkości produkcji

proces wykonawczy – polega na wykonaniu poleceń

(decyzji)

– przyjmowanie zamówień

– wystawianie faktur

ważność

decyzji

proces strategiczny

(kluczowy)

– ma największy wpływ na

strategiczny sukces

przedsiębiorstwa

– gwarantuje przewagę

strategiczna

– zapewnia największą

satysfakcję klientów

– może być podstawowy,

pomocniczy, zarządczy

– planowanie nowego

produktu

proces operacyjny

– umożliwia przedsiębiorstwu

bieżące funkcjonowanie

– wytwarzanie produktów

– świadczenie usług

– pozyskiwanie klientów

wartość

dodana dla

klienta

proces tworzący

wartość dodaną

– zaspokaja potrzeby i

oczekiwania klientów, za które

jest on gotów zapłacić

– produkcja wyrobu

gotowego

proces pośrednio

tworzący wartość

dodaną

– wspomagają procesy tworzące

wartość dodaną

– przygotowanie oferty

produktowo - usługowej,

– opracowanie i rozwój



31

Kryterium Rodzaje procesów Opis procesów Przykład

strategii logistycznych

proces nie tworzący

wartości dodanej

– nie zaspokaja potrzeb i

oczekiwań klientów

– jest niezbędny do realizacji

procesów tworzących wartość

dodaną

– zaopatrzenie

– transport

– obsługa klienta

przebieg

przestrzenno -

organizacyjny

proces

wewnątrzfunkcyjny

– realizowany w ramach jednej

funkcji lub w jednej komórce

organizacyjnej

– magazynowanie

proces

międzyfunkcyjny

– realizowany przez różne

komórki organizacyjne, różnych

funkcji przedsiębiorstwa

– przygotowanie nowego

wyrobu

– wykonanie zamówienia dla

klienta

nadrzędności i

podległość

megaproces

(makroproces)

– przecina wszystkie funkcje

w przedsiębiorstwie (od

zaopatrzenia, do odbiorców)

– zasięgiem wychodzi poza

przedsiębiorstwo

proces główny – rozwój nowego produktu

proces podrzędny

(subproces)

– badanie rynku

– analiza konkurentów

– planowanie produkcji

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nowosielski, 2008, s. 47-49]

Każdy proces można opisać za pomocą następujących charakterystyk:

1. Nazwa procesu;

2. Cel;

3. Struktura;

4. Wejścia;

5. Wyjścia;

6. Dostawcy, klienci;

7. Atrybuty;

8. Miara oceny;

9. Właściciel procesu.

Nazwa procesu, powinna jednoznacznie określać, co jest przedmiotem jego

realizacji, powinna być krótka i łatwa do zapamiętania oraz indywidualna dla danego

procesu.

Cel, definiować można jako stan, wartość docelową, po osiągnięciu której stwierdza

się, że proces został zrealizowany. Cel powinien być: jednoznacznie określony,

zrozumiały dla wszystkich realizatorów procesu, mierzalny, osiągalny i osadzany

w jednostce terminowania. Nie jest możliwe poprawne zrealizowanie procesu

w sytuacji, gdy jego cel nie został określony. Proces powinien posiadać cel główny,

z którego wynikają cele cząstkowe.



32

Struktura, rozumiana, jako budowa wewnętrzna procesu, a więc elementy składowe

i relacje powiązań pomiędzy tymi elementami [Durlik, 1995, s. 68]. Elementami

składowymi procesu mogą być:

1. Podprocesy (subprocesy) stanowiące uszczegółowienie procesów głównych, co

oznacza, że ich skuteczna realizacja pozwala na osiągnięcie celów procesów

głównych [Stabryła, 2006, s. 150];

2. Procedury, które opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji zadań

systemu zarządzania jakością. Precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposób

zadania te mają być realizowane. Mogą przybierać różne formy (opis słowny,

karta przebiegu, schemat blokowy itp.) [Werner, 2006, s. 16];

3. Instrukcje, dokumenty wewnętrzne firmy, bardziej szczegółowe niż procedura

i zazwyczaj ją uzupełniające (np. instrukcje technologiczne dotyczące wykonania

wyrobu, czy instrukcje dotyczące kontroli jego jakości) [Kolman, Cisewski, 1996,

s. 88].

Wejścia, są to dane, zasoby materialne i wszystkie inne elementy niezbędne do

funkcjonowania procesu, które w trakcie jego realizacji zostaną przetworzone.

Wyjścia, to wszystkie elementy materialne i niematerialne, które są wynikiem,

rezultatem realizacji procesu.

Atrybuty, parametry, rozumiane jako, stan procesu, za pomocą którego możliwa

jest ocena zdolności procesu dostarczenia wyrobów i usług o pożądanych przez

odbiorców charakterystykach [Kasiewicz, 2002, s. 159]. Atrybuty mogą przyjąć formę

wskaźników, wówczas za ich pomocą mierzy się stopień osiągnięcia celu procesu. Do

najważniejszych atrybutów procesu zalicza się:

1. Zadowolenie klienta;

2. Czas procesu;

3. Terminowość realizacji;

4. Jakość procesu;

5. Koszt procesu.

Miara oceny, to wielkość, za pomocą której można stwierdzić, czy dany proces jest

efektywny [Nowosielski, 2008, s. 53]. Tylko wtedy gdy proces można zmierzyć,

możliwe staje się jego analizowanie i modyfikowanie [Lisiecka, 2002, s. 243]. Wybór

i dobór miar procesu powinien wynikać z przyjętych celów procesu.



33

Dostawcy, klienci, mogą być wewnętrzni (pochodzący z przedsiębiorstwa) lub

zewnętrzni. To osoby, podmioty gospodarcze, instytucje dostarczające dane wejściowe

(dostawcy) i/lub odbierające dane wyjściowe (klienci), czyli efekty realizacji procesu.

Właściciel procesu, to osoba, która rozumie logikę całego, najczęściej

międzywydziałowego procesu, planuje proces i czuwa nad jego realizacją, monitoruje

proces

i podejmuje działania mające na celu podniesienie jego efektywności [Hammer,

Champy, 1996, s. 30] a w konsekwencji jego doskonalenie.

2.1.3. Procesy logistyczne - podstawowe definicje, istota

Przedmiotem niniejszej pracy jest proces logistyczny, realizowany

w przedsiębiorstwie produkcyjnym, dokładnie proces zaopatrzenia. W literaturze

przedmiotu odnaleźć można wiele definicji pojęcia proces logistyczny. S. Abt, definiuje

procesy logistyczne, jako procesy przemieszczania dóbr, polegające na fizycznym

przemieszczaniu i magazynowaniu surowców, materiałów i produktów oraz na

przepływie związanej z tym przemieszczaniem informacji przez kolejne fazy różnego

typu procesów gospodarczych, tak zorganizowane, aby realizacja tych procesów była

sprawne i ekonomicznie uzasadniona [Abt, 1998, s. 33]. Cz. Skowronek

i Z Sarjusz-Wolski, stwierdzają ,że współczesne rozumienie procesów logistycznych to

integracja strumieni rzeczowych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze

przez pryzmat tych strumieni, sprawności ich przepływu, a także kosztów, jakie za sobą

pociągają [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 18].

Ponadto, często dostrzega się wyodrębnienie procesów logistycznych na podstawie

funkcjonalnego, fazowego podziału logistyki danego przedsiębiorstwa. W świetle tej

klasyfikacji wskazuje się najczęściej na trzy obszary: logistykę zaopatrzenia, logistykę

produkcji, logistykę dystrybucji [Nowosielski, 2008, s. 17]. W sposób graficzny

powyższy podział uwzględniający dodatkowo logistykę procesów utylizacji, logistykę

marketingową przedstawiono na rysunku 2.3. W ramach każdego z wymienionych

trzech obszarów występują procesy. Niekiedy przyjmuje się prostą analogię: w fazie

zaopatrzenia, realizowany jest proces zaopatrzenia, w fazie produkcji, proces produkcji

w fazie dystrybucji - proces dystrybucji. Nie jest to założenie błędne, jednak będące

sporym uproszczeniem, mimo, to pozwalające w pełni zrozumieć idee procesów

logistycznych. Można, bowiem przyjąć, że w każdej fazie logistyki odbywa się



34

analogiczny w nazwie proces główny, któremu towarzyszą procesy pomocnicze. Idee ta

został zilustrowana na rysunku 2.3.

Logistyka w obrębie przedsiębiorstwa

Logistyka procesów utylizacji

Logistyka marketingowa

Logistyka zaopatrzenie

Proces zaopatrzenia

Logistyka dystrybucji

Proces dystrybucji

Logistyka produkcji

Proces produkcji

Rysunek. 2.3. Procesy logistyczne w fazach logistyki


Na potrzeby niniejszych rozważań przyjęto traktować definicję procesu

logistycznego zaproponowana przez S. Krawczyka. Wskazuje on, że proces logistyczny,

oznacza proces, w którym rozmieszczenie, stan, przepływy jego składowych, czyli ludzi,

dóbr materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji z innymi

procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności spełniania

pożądanych celów organizacji [Krawczyk, 2001, s. 42]. Ponadto, S. Nowosielski,

dodaje, że dany proces staje się procesem logistycznym wówczas, gdy pojawi się

konieczność skoordynowania go z innymi procesami [Nowosielski (red.), 2008, s. 31].

Dla dalszych rozważań szczególne istotne w powyższej definicji, ma stwierdzenie,

że w procesie logistycznym przepływowi dóbr fizycznych, towarzyszy przepływ

informacji. Przepływ ten związane jest z danymi, które są gromadzone, odpowiednio

przetwarzane, przechowywane i udostępniane menedżerom, a ci w oparciu o otrzymane

informacje podejmują określone decyzje logistyczne.

Ponadto wszystkie procesy w przedsiębiorstwie powinny być realizowane w oparciu

o rzetelne informacje, pozwalające na efektywne wykorzystanie potencjału

przedsiębiorstwa w postaci wiedzy pracowników.

Skowronek i Sarjusz-Wolski, wskazują na podstawowe składniki procesów

logistycznych, takie jak [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 20]:

1. Fizyczny przepływ dóbr rzeczowych;



35

2. Procesy informacyjno-decyzyjne;

3. Utrzymanie zapasów rzeczowych;

4. Infrastruktura procesów logistycznych,

5. Koszty logistyczne.

Z perspektywy obszaru badawczego niniejszej pracy, czyli doskonalenia procesu

logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy, szczególnie istotnym z wymienionych

składników procesów logistycznych są procesy informacyjno-decyzyjne. Informacje

odzwierciedlają przepływ i stan zasobów rzeczowych i jednocześnie są

wykorzystywane w sterowaniu procesami przepływu [Skowronek, Sarjusz-Wolski,

2012, s. 31]. Jak zostanie to dalej omówione, podstawą wiedzy jest informacja.

Implikuje to w procesie informacyjno-decyzyjnym, konieczność gromadzenia

informacji, odpowiednie jej sklasyfikowanie, kodowanie, przetwarzanie i wykorzystanie

w procesach decyzyjnych [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 31].

W opinii Cz. Skowronka, Z. Sarjusz-Wolskiego, procesy informacyjno-decyzyjne

w procesach logistycznych są równoważne w stosunku do procesów fizycznego

przepływu dóbr, ze względu na ich potencjał osobowy [Skowronek, Sarjusz-Wolski,

2012, s. 31]. Procesy informacyjno-decyzyjne logistyki to także strumienie i zasoby

(bazy danych) oraz cała infrastruktura techniczna umożliwiająca korzystanie

z informacji przy sterowaniu procesami przepływu dóbr rzeczowych [Skowronek,

Sarjusz-Wolski, 2012, s. 32].

2.2. Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami w przedsiębiorstwie

Wprowadzając do organizacji podejście procesowe, należy mieć na względzie

doskonalenie procesów [Nowosielski (red.), 2008, s. 57]. Ciągłe doskonalenie procesów

to stałe poszukiwanie możliwości ulepszania w codziennej działalności realizowanych

procesów, a także usprawnianie relacji między procesami [Nowosielski (red.), 2009,

s. 154]. Według P. Grajewskiego idea ciągłego doskonalenia polega na tym, że

większość członków każdej organizacji codziennie odkrywa możliwości poprawy

procesów, w których uczestniczy, oraz znajduje i wdraża rozwiązania służące do

zwiększenia produktywności oraz jakości działań i produktów [Grajewski, 2007,

s. 104]. W konsekwencji doskonalenie procesów ma spowodować polepszenie jakości

i/lub produktywności, obniżyć koszty działań, a w ostatecznej ocenie przyczynić się do

wzrostu efektywności całej organizacji. Doskonalenie procesów w przedsiębiorstwie ma

również wielorakie znaczenie, gdyż może być zbiorem działań zmierzających do



36

ulepszania stanu obecnego lub też przekształcenia procesów i tworzenia nowych

[Borowiecki, Kwieciński (red.), 2003, s. 57].

Doskonalenie procesów leży u podstaw wszystkich koncepcji zarządzania procesami

[Brilman, 2002, s. 293; Davenport 1993, s. 7; Rummler, Brache, 2000, s. 154].

Zaniechanie w dłuższej perspektywie działań związanych z doskonaleniem procesów

i bazowanie na wypracowanych wcześniej wzorcach i modelach może, zdaniem

niektórych autorów, doprowadzić do pojawienia się poważnych dysfunkcji w systemie

zarządzania [Cyfert, 2007, s. 22].

Wyróżnia się dwie ogólne metody doskonalenia procesów w organizacjach,

związane z zachowaniem ciągłości procesów [Cyfert, 2006, s. 37]:

1. Ewolucyjną, czyli ciągłe doskonalenie procesów;

2. Radykalną, czyli skokowe doskonalenie procesów.

Ewolucyjne doskonalenie procesów zakłada, systematyczne i ciągłe wprowadzanie

usprawnień w zakresie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Przykładem

ewolucyjnej metody doskonalenie procesów jest filozofia kaizen.

Radykalne podejście do doskonalenia procesów, oznacza, że procesy realizowane

w przedsiębiorstwie, co jakiś czas, są gruntowanie zmieniane. Zmienianie oznacza

projektowanie nowych procesów lub przeprojektowywanie procesów już istniejących.

Przykładem radykalnej metody doskonalenia procesów jest reengineering.

Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść jest następujące:jeśli

ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście ewolucyjne) nie jest wystarczające

do osiągnięcia zakładanych wartości parametrów danego procesu, to należy zastosować

podejście rewolucyjne. Dostrzegalne są istotne różnice między dwoma sposobami

doskonalenia procesów. W sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, natomiast

w ewolucyjnym o istniejący. W podejściu rewolucyjnym zmiany mają charakter

nieciągły (dyskretny), a w ewolucyjnym – ciągły. W sposobie rewolucyjnym

wykorzystuje się zarządzanie projektami, w sposobie ewolucyjnym – permanentne

zadanie usprawniania. Mimo różnic, oba sposoby wzajemnie się uzupełniają. Uzyskane

w drodze radykalnej zmiany wysokie wartości parametrów procesów są następnie

utrwalane i rozbudowywane, poprzez ciągłe doskonalenie procesów. Zbyt częste

zmiany radykalne w procesach mogą wywołać zakłócenia w przedsiębiorstwie,

natomiast zbyt rzadkie – cofanie się w rozwoju. Odstępy czasu między kolejnymi

odnowami procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie zależą od czynników

zewnętrznych (szybkość i intensywność zmian w otoczeniu, w wymaganiach klientów)



37

i wewnętrznych (np. zmiana modelu biznesowego, kompetencji i możliwości

kadrowych, ale też mało elastyczna struktura procesu).

W literaturze przedmiotu odnaleźć można metody doskonalenia procesów stosowane

w obu wspomnianych podejściach, co przedstawiono w tabeli 2.2.

Tabela 2.2. Metody zarządzania procesami

Podejścia Obiekty Metody

podstawowe Metody

wspomagające

Rewolucyjne (odnawianie,

restrukturyzacja procesów) Procesy

gospodarcze

Business Process

Reengineering

(BPR)

Benchmarking,

Outsourcing,

Insourcing

Ewolucyjne

(ciągłe doskonalenie procesów,

optymalizacja

procesów)

Procesy

gospodarcze

Total Cycle Time

(TCT), Benchmarking

Podprocesy,

czynności

Kaizen, KVP,

Six Sigma Benchmarking

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nowosielski (red.), 2008]

Jak wynika z przeglądu literatury przedmiotu, pośród nowoczesnych koncepcji

i metod zarządzania wiele na pierwszym miejscu stawia poprawę oraz doskonalenie

procesów [Bitkowska, 2009, s. 29]. Wśród nich można wymienić: Reeingineering, Total

Quality Management (Kompleksowe Zarządzanie Jakością), Benchmarking, Activity

Based Costing (ABC), Activity Based Management (ABM), Balanced Scored Card

(BSC), Just-In-Time (JIT), Kazein, Kanban, Lean Management. Charakterystykę

procesowych koncepcji i metod zarządzania prezentuje tabela 2.3.

Tabela 2.3. Charakterystyka procesowych koncepcji i metod zarządzania Metoda /koncepcja Charakterystyka podejścia Rola technologii informatycznych

Total Quality

Management

(TQM)

– kompleksowe zarządzanie firmą

służące zwiększeniu jej

konkurencyjności poprzez poprawę

jakości produktów,

– systematyczna poprawa jakości

obsługi klientów,

– wyeksponowana rola pracowników,

– wdrażanie procesu samokontroli.

–wspomaganie działalności biz-

nesowej,

– dostosowanie przedsiębiorstwa do

zmiennych warunków otoczenia,

– narzędzie wsparcia realizacji

zmian,

– opis i analiza obecnego przebiegu

procesów pod kątem wyszukiwania

obszarów wymagających

usprawnień,

–budowa map i modeli procesów,

– określenie powiązań i wzajemnej

komunikacji pomiędzy

jednostkami,

– ocena istniejącego,

i projektowanie docelowego,

obiegu dokumentów,

– symulacje procesów,

– monitorowanie procesów,

– wspomaganie podejmowania

decyzji,

Business Process

Reengineering

(BPR)

Business

Process

Improvment

(BPI)

– kompleksowe zmiany w organizacji

przez gruntowne zaprojektowanie

procesów,

– koncentracja na kliencie,

– koncentracja na udoskonalaniu

procesów, a nie na innowacyjności,

– zarządzanie w oparciu o ideę

ciągłego doskonalenia.

Activity Based Costing

(ABC)

– ocena kosztu realizacji działań,

zasobów i obiektów kosztów,

– przypisanie zasobów działaniom i

działań obiektom kosztów na

podstawie ich zużycia,



38

Metoda /koncepcja Charakterystyka podejścia Rola technologii informatycznych

– rozpoznanie związków nośników

kosztów i działań.

– gromadzenie informacji i

tworzenie baz danych,

– analiza procesów pod kątem

czasu i kosztów ich realizacji.

Balanced Scorecard

(BSC)

– przełożenie wizji strategicznych na

działanie operacyjne,

– określenie celów związanych

z właściwym wykorzystaniem

realizowanych procesów,

– selekcja procesów tworzących

wartość dodaną z perspektywy

klientów i realizujących cele

finansowe przedsiębiorstwa,

– podnoszenie kwalifikacji personelu.

Time

Compression

Management (TCM)

– koncentracja uwagi na kliencie i na

jego potrzebach,

– intensyfikacja cyklu życia całej

organizacji,

– automatyzacja i kompleksowa

przebudowa procesów.

– sterowanie funkcjonowaniem

i doskonalenie procesu,

– integracja funkcji,

– automatyzacja procesów decy-

zyjnych,

Just-In-Time (JIT)

– minimalizowanie wielkości

produkcji w toku oraz zapasów,

– wykonywanie produktu akurat na

czas, gdy występuje zapotrzebowanie

na produkt,

– optymalizacja produkcji.

– wspomaganie procesów pracy

(analiza i ocena środowisk pracy),

– przekazywanie informacji po-

między punktami procesu,

– przekaz informacji na odległość.

Kaizen

– stałe doskonalenie procesów na

drodze małych usprawnień,

dokonywanych w sposób ciągły przez

wszystkich pracowników,

– eliminowanie wszelkiego rodzaju

zagrożeń, które mogą prowadzić do

obniżenia jakości.

Kanban

– minimalizacja długości cyklu

produkcyjnego,

– likwidacja (ograniczanie)

magazynów przed- i poprodukcyjnych.

Benchmarking

– identyfikacja i analiza wzorów

odniesienia,

– identyfikacja procesów i technik

zwiększających efektywność

i wydajność działań,

– poszukiwanie możliwości poprawy

procesów stanu obecnego i tworzenie

docelowych przebiegów procesów.

Learning

Organizations

– koncentracja na ciągłym ulepszaniu

swoich procesów, produktów i usług,

– wspomaganie pracowników

w procesie indywidualnego

i grupowego uczenia się,

– uczenie się poprzez naśladowanie

innych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Dziekoński, Jurczuk, 2006; Kowalska –

Napora, Szołtysek, 2009, s. 86-92]

Spośród przedstawionych w tabeli koncepcji i metod zarządzania stawiających na

poprawę oraz doskonalenie procesów, wiele jest bezpośrednio związanych z procesami



39

logistycznymi. Należą do nich JiT, Kaizen, Kanban, które są ściśle związane

z doskonaleniem procesów logistycznych. Z kolei koncepcje takie jak TQM, BPR, BPI,

ACB, BSC, TCM, Benchmarking, czy Organizacja Ucząca znajdują swoje

zastosowanie do doskonalenia wszystkich procesów realizowanych

w przedsiębiorstwie.

W zasadzie tylko koncepcja Learning Organizations (Organizacja Ucząca) skupia

swoją uwagę na zasobie wiedzy pracowników, jako obiekcie doskonalenia. Pozostałe

metody związane są z doskonaleniem w obszarze zasobów fizycznych.

Bez względu na stosowaną koncepcję czy metodą zarządzania ukierunkowaną na

usprawnianie, celem doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie jest osiągnięcie przez

przedsiębiorstwo najwyższego poziomu dojrzałości procesowej. Zaakcentować należy

również, że cechy organizacji dojrzałej procesowo są następujące:

1. Zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jest cechą organizacji,

a nie indywidualnych pracowników;

2. Procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest przekazywana

pracownikom;

3. Prace związane z projektowaniem procesów są planowane;

4. Procesy monitoruje się, kontroluje;

5. Podział ról i odpowiedzialności jest jasno określony, pracownicy dzielą się

wiedzą;

6. Wdrożono narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie procesami.

Z wymienionych wyżej, jedną z cech przedsiębiorstwa, które osiągnęło dojrzałością

procesową bądź chce ten poziom osiągnąć jest dzielenie się wiedzą przez pracowników.

Powyższe stanowi dla autorki przesłankę do rozważań nad doskonaleniem procesów

logistycznych, w aspekcie transformacji wiedzy.

2.3. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi

Łącząc podjęte dotychczas wątki – podejścia procesowego, procesu logistycznego

i doskonalenia procesu logistycznego, wysnuć można następujący wnioski:

1. U podstaw wszystkich koncepcji zarządzania procesami leży doskonalenie

procesów;

2. Celem przedsiębiorstw, które jest osiągnęły najwyższy poziomu dojrzałości

procesowej, jest doskonalenia procesów i ich optymalizacja.



40

Powyższe stwierdzenia, wskazuje na konieczność doskonalenia procesem

logistycznymi w przedsiębiorstwach. Chcąc doskonalić proces logistyczny konieczna

jest w opinii autorka wiedza na temat czynników (zmiennych) wpływających na proces

logistyczne. Wg Pfohla za pomocą tych czynników można oddziaływać na proces

logistyczny [Pfohl, 1998, s. 18] a przez to go doskonalić.

Chcąc określić czynniki wpływające na logistyczne można wyjść od modelu

Leavitta. W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który nazywany jest

również "diamentem Leavitta". Zakłada on, że organizacja jest złożonym,

uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań, techniki,

struktury i ludzi (rysunek 2.4) [Machaczka, 2001, s. 30-31].

Cele i zadania Ludzie

Struktura formalnaWyposażenie

i technika

OTOCZENIE

OTOCZENIE

Elementy

społeczne

Elementy

techniczne

Rysunek 2.4. Model Leavitta

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Krzyżanowski, 1999, 28-39]

Między tymi czynnikami zachodzą wzajemne relacje. Leavitt zauważył, że są one

wszystkie ze sobą powiązane i oddziaływają między sobą. Zmiana jednego z elementów

systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech. Na tej podstawie można założyć, że na

proces logistyczny wpływają 4 czynniki [Pfohl, 1998, s. 18]:

1. Cele i zadania;

2. Pracownicy;

3. Wyposażenie i technika;

4. Organizacja, czyli struktura formalna.

Według H.Ch. Pfohl'a wymienione czynniki to zmienne systemu logistycznego, za

pomocą których można oddziaływać na proces logistyczny [Pfohl, 1998, s. 18]. Pfohl

nazywa te czynniki zależnymi zmiennymi logistycznymi, czyli zmiennymi



41

kształtowalnymi, na które wpływ ma zarządzanie logistyką w obrębie danego

przedsiębiorstwa. Ponadto Pfohl dostrzega istnienie również zmiennych niezależnych.

Przez zmienne niezależne rozumieć należy czynniki zewnętrzne, na które

przedsiębiorstwo nie ma wpływu. Czynniki niezależne (ograniczenia, warunki

brzegowe) są zmiennymi kontekstowymi, a więc czynnikami, w których kontekście

muszą być kształtowane i sterowane procesy logistyczne [Pfohl, 1998, s. 19].

Zewnętrzne zmienne niezależne należy faktycznie rozumieć, jako te czynniki, na które

przedsiębiorstwo nie ma wpływu, lub wpływ ten jest niewielki. To wewnętrzne zmienne

niezależne i należy je potraktować, jako zmienne pozostające niezmienne nie w skali

całego przedsiębiorstwa, ale tylko z perspektywy obszaru logistyki. Dla przykładu,

wielkość przedsiębiorstwa została wskazana, jako czynnik wewnętrzny niezależny

(rysunek 2.5). Nie oznacza to jednak, że wielkości przedsiębiorstwa nie można zmienić.

Wręcz przeciwnie, jeśli zwiększa się wielkość przedsiębiorstwa, mierzona na przykład

wielkością zatrudnienia, to jest to przejawem sukcesu. Jednak, logistyka danego

przedsiębiorstwa nie ma bezpośredniego wpływ na zmianę wielkości przedsiębiorstwa.

Może natomiast przyczynić się do tej zmiany. Tak samo należy interpretować pozostałe

wewnętrzne czynniki niezależne wpływające na proces logistyczny, takie jak: struktura

organizacyjna, lokalizacja przedsiębiorstwa, strategia przedsiębiorstwa.

Zmienne zależne i niezależne, jako czynniki wpływające na zarządzanie procesami

logistycznymi zostały zaprezentowane na rysunku 2.5. Dla skutecznego procesu

logistycznego konieczna jest wiedza zarówno o dymnice zmiennych zależnych jak

i niezależnych.

Na podstawie koncepcji Pfohl’a dotyczącej czynników wpływających na zarządzanie

procesami logistycznymi, zwanych przez badacza – zmiennymi, autorka opracowała

własny model czynników wpływających na procesach logistyczny w postaci diagramu

Ischikawy - rysunek 2.6.



42

Rysunek 2.5. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Pfohl, 1998, s. 20 ]



43

Proces logistyczny

Czynniki zewnętrzneCzynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa

Organizacja

Transformacja wiedzy

Warunki produkcyjne

Warunki ekonomiczne

Warunki prawno - polityczne

Geografia

Infrastruktura

Potrzeby klinetów

Wymagania klinetów

Konkurencja

Rynek dostawców

Struktura organizacyjna

Lokalizacja przedsiębiorstwa

Wielkość przedsiębiorstwa

Strategia przedsiębiorstwa

Czynniki niezależne

TechnikaStruktura procesu

Operacje

Czynności

Zadania

Struktura organizacyjna

działu logistyki

Organizacja i przebieg pracy

Kooperacja Sprzęt

Oprogramowanie

Wiedza pracowników

?

?

Czynniki zależne

Rysunek 2.6. Czynniki wpływające na proces logistyczny


Na osi głównej umieszczony został proces logistyczny. Na osiach bocznych grupy

czynników wpływające na proces logistyczny. Bazując na koncepcji Pfohl’a autorka

dokonała podziału tych czynników na zależne i niezależne. Na osiach podrzędnych

autorka wskazała poszczególne czynniki, które w jej opinii wpływają na proces

logistyczny. Zdaniem autorki doskonaląc czy usprawniając poszczególne czynniki,

doskonalić można cały proces logistyczny.

Interpretując rysunek 2.6 zauważyć można, że do czynników niezależnych

z perspektywy przedsiębiorstwa, w którym realizowany jest proces logistyczny, autorka

zaliczyła:

1. Czynniki zewnętrzne, takie jak:

– warunki prawno-polityczne,

– warunki produkcyjne,

– warunki geograficzne,

– warunki ekonomiczne,

– infrastrukturę zewnętrzną,



44

– wymagania klientów,

– potrzeby klientów,

– konkurencja,

– rynek dostawców.

Zdaniem autorki, powyższe czynniki, to czynniki, na które przedsiębiorstwo nie ma

bezpośredniego oddziaływania.

2. Czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa, takie jak:

– struktura organizacyjna,

– lokalizacja przedsiębiorstwa,

– wielkość przedsiębiorstwa,

– strategia przedsiębiorstwa.

Zdaniem autorki, powyższe czynniki, to czynniki, na które przedsiębiorstwo może

oddziaływać, jednak wywołania zmiany tych czynników wymaga dłuższego horyzontu

czasowego, stąd ich klasyfikacja do czynników niezależnych.

Interpretując dalej rysunek 2.6 zauważyć można, że do czynników zależnych od

przedsiębiorstwa, w którym realizowany jest proces logistyczny, autorka zaliczyła,

podobnie jak Pfohl, takie grupy czynników, jak:

1. Struktura procesu, a w grupie takie czynniki jak:

– zadania, czynności, operacje składające się na proces logistyczny;

2. Organizacja, a w grupie takie czynniki jak:

– struktura organizacyjna działu logistyki,

– organizacja i przebieg pracy,

– kooperacja;

3. Technika, a w grupie takie czynniki jak:

– wyposażenie,

– oprogramowanie,

– sprzęt;

4. Transformacja wiedzy, a w tej grupie, czynnik taki jak wiedza pracowników.

Zdaniem autorki, powyższe czynniki, to czynniki, na które przedsiębiorstwo może

oddziaływać, w sposób bezpośredni.

Transformacja wiedzy, jako grupa czynników wpływających na proces logistyczny

stanowi też pochodną modelu Leavitt’a i Pfohl’a. Wg Leavitt organizacja jest

złożonym, uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań,

techniki, struktury i ludzi. Pfohl uściślił, że element „Ludzie” to pracownicy,



45

a dokładnie ich wiedza. Łącząc te dwa elementy, autorka przyjmuje stanowisko, że

czynnikiem wpływu na proces logistyczny może być transformacja wiedzy ukrytej

pracownika w jawną, do której dochodzi w trakcie realizacji procesu logistycznego.

Punktem wyjścia dla autorki jest założenie, że w procesach logistycznych ma

miejsce transformacja wiedzy ukrytej w jawną. Kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje,

czy zmiana kategorii wiedzy przekłada się na realizację przyjętych celów procesu

logistycznego.

Ponadto, na rysunku 2.6 wskazano tylko jeden czynnik mający wpływ na proces

transformacji wiedzy - czyli "Wiedza pracowników". Na pozostałych osiach bocznych

symbolicznie wprowadzono znak "?" wskazując, że celem pracy autorki jest również

zidentyfikowanie innych czynników mających wpływ na proces logistyczny, w aspekcie

transformacji wiedzy. W dalszej części pracy, autorka skupiła się na zagadnieniu

wiedzy.

2.4. Zagadnienie wiedzy

Z pojęciem wiedzy można się spotkać na gruncie wielu dyscyplin naukowych, m.in.

filozofii, psychologii, zarządzania, informatyki. To powoduje, że terminu tego nie

poddaje się jednoznacznej interpretacji i jak wnioskują G. Kobyłko i M. Morawski

nigdy nie uda się jej prawdopodobnie skodyfikować w sposób jednolity, akceptowalny

dla wszystkich dyscyplin naukowych. W tabeli 2.4 wskazano wybrane interpretacje

pojęcia wiedza, wskazujące trudność jej definiowania.

Tabela 2.4. Wybrane definicje pojęcia wiedzy

Autor, źródło literaturowe Definicja wiedzy

M. Armstrong

[Armstrong, 2003, s. 161-162]

Wiedza to jedyna informacja przedłożona do

produktywnego użytku, jest indywidualna i często trudna

do osiągnięcia oraz może być nieuchwytna.

F. Blackler

[Blackler, 1995, s. 16-36]

Wiedza jest wyczerpująca i całościowa, jawna i ukryta,

wspólna i osobista, fizyczna i umysłowa, statyczna

i dynamiczna, werbalna i zaszyfrowana.

T.H. Devenport, L.Prusak

[Devenport, Prusak, 1998, s. 5]

Wiedza to płynne połączenie wyrażonego doświadczenia,

wartości, odpowiednich dobranych informacji oraz

eksperckiego wglądu w jakieś zagadnienie, które

zapewnia ramy dla oceny i włączenia nowych

doświadczeń i informacji.

G. Kobyłko, M. Morawski

[Kobyłko, Morawski, 2006,

s. 11]

Wiedza jest terminem trudnym do zdefiniowania,

zmierzenia i wykorzystania w praktyce, szczególnie przy

użyciu pojęć, terminologii, a przede wszystkim

utrwalonych struktur poznawczych, które wywodzą się

z ery przemysłowej.



46

Autor, źródło literaturowe Definicja wiedzy

D. Jemielnik

[Koźmiński, Jemielniak, 2008]

Wiedza to uporządkowany zestaw informacji i zasady jej

interpretacji.

J. Myszewski

[Myszewski, 2011, s. 49]

Istnieją dwie tendencje do rozumienia pojęcia wiedza.

Można, zatem interpretować wiedzę, jako stan, który

wynika z absorpcji pewnej ilości informacji lub jako

czynnik ułatwiający zrozumienie i interpretowanie

informacji.

G. Probst, S. Raub, K. Romhardt

[Probst, Raub, Romhardt, 2002]

Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności

wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązania

problemów. Obejmuje ona elementy teoretyczne,

praktyczne, a zarazem ogólne zasady i szczegółowe

wskazówki postępowania. Wiedza jest zawsze związana z

konkretna osobą. Jest działem jednostek i reprezentuje ich

przekonania dotyczące zależności przyczynowo–

skutkowych.

D.Urlich

[Urlich, 1998, s. 124-134]

Wiedza stała się bezpośrednią przewagą konkurencyjną

dla przedsiębiorstw oferujących pomysły i związki.

K.M. Wiig

[Wiig, 1993]

Wiedza składa się z prawd i przekonań, poglądów

i koncepcji, osądów i oczekiwań; metodologii i know-how.

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury

W dalszej części wywodu badawczego, autorka przyjęła definicję wiedzy

zaprezentowaną przez G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, przy czym rozróżnia ona za

F. Blackler podział wiedzy na jawna i ukrytą.

2.4.1 Dane, informacja, wiedza

Analizując poszczególne definicje wiedzy, zauważyć można występowanie w nich

pojęcia informacji. Wiedza postrzegana w kategoriach aktywów niematerialnych

przedsiębiorstwa a więc, przyjmując za J. Myszewskim wiedza organizacji [Myszewski,

2011, s. 49], ściśle wiąże się z procesami przetwarzania danych i informacji i zazwyczaj

jest przedstawiana w postaci pewnej hierarchii tych elementów, co zostało

zaprezentowane na rysunku 2.7. Powyższe wymusza konieczność odróżnienia tych

pojęć.

Rysunek 2.7. Piramida wiedzy

Źródło: opracowanie własne, na podstawie [Myszewski, 2008, s. 50; Kobyłko,

Morawski, 2006, s. 20]



47

Na potrzeby niniejszej pracy, w dalszych rozważaniach autorka skupiła się na

omówieniu pojęcia informacji w zestawieniu z pojęciem wiedzy.

Wyselekcjonowane dane, pogrupowane porównane, połączone i zestawione tak, że

zaczynają być użyteczne, gdyż nabierają sensu, poddane ocenie w oparciu o określone

kryteria istotne dla danej osoby, mogą tworzyć (zyskują) nową, wyższą jakość, staja się

informacją [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 16]. Przy czym osoba musi postrzegać dane,

rozumieć je, interpretować, kojarzyć, łączyć i na ich podstawie wnioskować [Kobyłko,

Morawski, 2006, s. 16]. Tak rozumiana informacja odnosi się do jej pierwotnego

znaczenia, gdyż w języku łacińskim słowo informacje oznacza nadawać formę.

Informacja zatem składa się z danych przetworzonych przez człowieka.

Informacja lub zintegrowany zbiór informacji ujętych w odpowiednim kontekście to

wiedza [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 20]. Wiedza wykracza poza informacje, bowiem

implikuje zdolność do rozwiązywania problemów, stanowi przesłanki do podejmowania

działań i rozumowań [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 18]. Wiedza ma charakter bardzo

intuicyjny i subiektywny, oczywiście dynamiczny, przez co pozwala przewidzieć

przyszłość, podczas gdy dane i informacje są obiektywnym odzwierciedleniem stanu

faktycznego [Strojny, 1999, s. 4-7].

2.4.2 Wiedza ukryta i wiedza jawna

Celem niniejszej pracy jest opracowanie w aspekcie transformacji wiedzy metodyki

doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia

w przedsiębiorstwie produkcyjnym, co implikuje konieczność omówienia zagadnienia

wiedzy ukrytej i jawnej jako obiektów transformacji.

Koncepcja wiedzy cichej (ukrytej) zastała zapożyczona od filozofa węgierskiego

pochodzenia M. Polanyi. Według tego badacza pewien rodzaj wiedzy jest nieustannie

gromadzony przez ludzi głównie wskutek doświadczeń. Jest to jednak wiedza

niezwykle trudna do wyartykułowania i jakiegokolwiek zapisu. M. Polanyi nazwą ją

wiedzą cichą (ukrytą) [Polanyi, 1967]. Według M. Polanyi cała wiedza jest wiedzą

cichą albo od niej pochodzi. Wiedza jawna (formalna, dostępna) natomiast może być

łatwo przedstawiana za pomocą mowy, dokumentów, schematów, symboli,

podręczników, instrukcji itp. [Chlebowski, Morawski, 2002, s. 138].

Wiedza ukryta jest rozumiana, jako wiedza poszczególnych pracowników w danym

przedsiębiorstwie, wynikająca z ich doświadczenia zawodowego, intuicji, posiadanego

know-how. Wiedza ukryta jest trudna w artykulacji, do transferowania i skopiowania,



48

ale daje dużą przewagę konkurencyjną [Stankiewicz, 2005, s. 23]. Stąd też wiedza

niejawna jest obiektem zainteresowania naukowców, którzy poszukują metod i technik

przeniesienia tej wiedzy do systemów informatycznych w celu dalszego jej

wykorzystywania.

W przedsiębiorstwach wiedza ukryta to wiedza każdego pracownika wynikająca

z jego kompetencji, doświadczenia. Wiedza ta ma charakter personalny, często

intuicyjny. Wiedza cicha pracowników jest trudna w zarządzaniu, a dla pozostałych

pracowników pozostaje niedostępna do momentu, kiedy nie zostaje przekształcona

w wiedzę jawną. Można, zatem stwierdzić, że celem procesu transformacji wiedzy

w przedsiębiorstwie jest udostępnienie innym wiedzy ukrytej poszczególnych

pracowników poprzez jej sformalizowanie. W tym momencie konieczne jest

zaakcentowanie, że pracownik posiada zarówno wiedzę jawną jak i ukrytą - rysunek

2.8.

Wiedza

pracownika

Wiedza jawna Wiedza ukryta

wykształcenie

doświadczenie

staż pracy

intuicja

dokumenty

przedsiębiorstwa

procedury

książki,

czasopisma,

publikacje

notatki

służbowe

bazy danych

instrukcje

informacja z

mediów

benchmarking

Rysunek 2.8. Rodzaje wiedzy pracownika


Wiedza ukryta jest indywidualna, specyficzno-kontekstowa, trudna do

sformalizowania i zakomunikowania oraz wymaga specyficznych umiejętności uczenia

się [Boiral, 2002, s. 296].

Do właściwości wiedzy ukrytej, S. Chełpa zalicza [Grudzewski, Hejduk, 2004,

s. 39]:

1. Zindywidualizowanie i spersonalizowanie - co oznacza, że wiedza ta jest przede

wszystkim wynikiem doświadczenia, dlatego charakteryzuje się dość dużym

stopniem subiektywności i względności;



49

2. Idiosynkretyzm - oznaczający kontekstową wrażliwość i tendencję do

samoczynnego ujawniania się w określonych warunkach zewnętrznych;

3. Preteoretyczność i nieintelektualność - co oznacza, że jej uporządkowanie

i zachodzące w niej modyfikacje nie są efektem intencjonalnie podejmowanego

procesu myślenia;

4. Zinternalizowanie i zautomatyzowanie - co znaczy, że wiedza ta cechuje się

głębokim uwewnętrznieniem, a jej ujawnienie się, choć w zachowaniach

ukierunkowanych (na konkretne cele), przebiega automatycznie (instynktownie),

poza kontrolą świadomości;

5. Trudność zlokalizowania - wymyka się próbom pojęciowego kodyfikowania

i werbalnego przekazywania innym ludziom.

Z kolei wiedza jawna nadaje się do przekazywania za pomocą formalnego

i usystematyzowanego języka, ponieważ można wyrażać ją w formie słów i liczb. Może

mieć postać dokumentów, instrukcji, procedur, regulaminów, poleceń.

Klasyfikację dzielącą wiedzę na ukrytą i jawną, rozszerzyli japońscy badacze tematu.

I. Nonaka, R. Toyama, N. Konno, wyróżnili [Nonaka, Toyama, Konno, 2001, s. 29]:

1. Empiryczną wiedzę ukrytą (ang. experimental knowledge assets), wynikającą ze

wspólnych doświadczeń i wykształcenia jednostek, złożoną z indywidualnych

umiejętności i know-how, a także energii, pasji, wzajemnego zaufania, pomocy,

poczucia bezpieczeństwa;

2. Rutynową wiedzę ukrytą (ang. routine knowledge assets), tj. wiedzę przetworzoną

w rutynę w drodze działań praktycznych, obejmującą umiejętność wykonywania

określonych operacji, a także rutynę zachowań organizacyjnych oraz elementy

kultury organizacyjnej;

3. Konceptualną wiedzę jawną (ang. conceptual knowledge assets) - wiedzę

formalną i sprecyzowaną, wyrażającą się w postaci wyobrażeń, obrazów, symboli,

języka (np. określone projekty, wzory, modele);

4. Wiedzę jawną usystematyzowaną (ang. systemic knowledge assets), tj.

sformalizowaną w postaci dokumentów, specyfikacji, instrukcji, baz danych,

patentów itp. Wiedza tego typu jest łatwo transferowalna.

Te cztery grupy, rozumiane są przez japońskich naukowców, jako aktywa wiedzy,

które są tworzone, rozwijane i kolejno przekształcane w spiralnym procesie SECI

(akronim z ang. Socialization, Externalization, Combination, Internalization), na który



50

składają się: socjalizacja, eksternacjonalizacja, kombinacja i internalizacja [Mikuła,

Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 129] (rysunek 2.9).

Socjalizacja Eksternalizacja

KombinacjaInternalizacja

Wiedza ukryta

Wiedza ukryta

Wiedza ukryta

Wiedza jawna

Wiedza jawna

Wiedza jawna

Wiedza jawna

Wiedza ukryta

do

do

empatia dialog

powiązanieakcja

Rysunek 2.9. Proces SECI

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 79]

Socjalizacja, jest procesem zdobywania doświadczeń i dzielenia się nimi [Mikuła,

Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 129]. W tym etapie spirali SECI wiedza ukryta

zdobywana jest przez obserwację jak pracują inni, naśladowanie i ćwiczenie. Tu zwykły

przekaz informacji ma niewielki sens, jeśli jest oderwany od emocji i kontekstu

specyficznych znaczeń, w których osadzone jest wspólne doświadczenie [Mikuła,

Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 129].

Eksternalizacja jest procesem wyrażania wiedzy ukrytej przy pomocy dostępnych

pojęć, metafor, analogii, hipotez lub modeli [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002,

s. 129]. Procesowi temu towarzyszy dialog lub myślenie grupowe, przy

wypracowywaniu wspólnego rozwiązania (idei). Proces ten polega na przekształcaniu

wiedzy ukrytej (cichej) w wiedzę jawną.

Kombinacja jest procesem porządkowania i włączania koncepcji w określony

system wiedzy, poprzez łączenie różnych składników wiedzy jawnej, dostępnej. Ludzie

dzielą się w tym procesie wiedzą za pośrednictwem dokumentów, spotkań, rozmów

telefonicznych, wykorzystują techniki i narzędzia komputerowe. Taka kombinacja

wiedzy jawnej może być transferowana do dużej liczby ludzi. Przetwarzanie wiedzy

jawnej może doprowadzić do powstania nowej wiedzy.



51

Internalizacja jest procesem polegającym na włączaniu wiedzy dostępnej (jawnej)

w obręb wiedzy ukrytej. Przemiana taka wspomagana jest przez werbalizację, zapis

w dokumentach, wykresach i podręcznikach.

Można, zatem przyjąć stanowisko, że w trakcie realizacji procesu logistycznego,

wiedza pracownika ulega transformacji.

2.5. Proces transformacji wiedzy

Punktem wyjścia do rozważań na temat transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie

stanowi dla autorki japoński model koncepcji zarządzania wiedzą bazujący na omówionej

wyżej spirali wiedzy autorstwa dwóch japońskich naukowców – I. Nonaki

i H. Takeuchiego. Przy czym, co dość istotne, I. Nonaka i H. Takeuchi nie mówią

o zarządzaniu wiedzą, ale o kreowaniu wiedzy w organizacji [Nonaka, Takeuchi, 2000,

s. 79]. Proces generowania wiedzy w przedsiębiorstwie polega na interakcji między

wiedzą ukrytą a dostępną i jej ciągłych zmianach (konwersji) [Nonaka, Takeuchi, 2000,

s. 79]. I. Nonaka i H. Takeuchi za istotę swojej koncepcji uznają proces przetwarzania

(transformacji) wiedzy ukrytej, nieusystematyzowanej, związanej z jej właścicielem do

postaci wiedzy jawnej, usystematyzowanej, łatwej do weryfikacji, rozpowszechniania czy

powielania [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 79]. Wiedza danej osoby staje się wiedzą

organizacyjną, o której wspomina J. Myszewski. W opinii G. Kobyłki i M. Morawskiego,

proces transformacji wiedzy stanowi podstawę do tworzenia systemów zarządzania

wiedzą [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 59].

Zdaniem M. Warner i M. Witzel transformacja (przemiana) wiedzy, to proces, który

stanowi istotę zarządzania i polega na tym, że zgromadzone dane, analizy i inspiracje –

zyskują ostateczną wartość [Warner, Witzel, 2005, s, 113].

Ogólnie można założyć, bazując na koncepcji I. Nonaki i H. Takeuchiego, że proces

transformacji wiedzy polega na przekształceniu wiedzy ukrytej (cichej, niejawnej)

w wiedzę jawną.

Wiedza cicha pojedynczych pracowników postrzegana jest jako kapitał intelektualny

organizacji, który prawidłowo i efektywnie wykorzystany przekłada się na

konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Odnosząc się do specyfiki przedsiębiorstw produkcyjnych można wyróżnić

następujące elementy kapitału intelektualnego:

1. Wiedza, która umożliwia przetwarzanie surowców w produkty generujące

dochód;



52

2. Praktyczne doświadczenia i zdolności umysłowe ludzi zatrudnionych

w przedsiębiorstwie, pozwalające na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej;

3. Aktywa przedsiębiorstwa powstałe na podstawie czynności intelektualnych, np.

uczenie się, nabywanie nowej wiedzy poprzez inwencje, wdrażanie innowacji

w zakresie stosowanych technologii itp. [Stankiewicz, 2005, s. 308].

W ujęciu procesowym transformacja wiedzy składa się z następujących etapów:

1. Pozyskiwanie wiedzy;

2. Gromadzenie wiedzy;

3. Przekształcanie wiedzy;

4. Wykorzystanie wiedzy.

Etap I - pozyskiwanie wiedzy, polega na przepływie wiedzy z otoczenia organizacji

do jej wnętrza, jak i na zdobywaniu przez pracowników wiedzy ze źródeł

wewnętrznych, a więc od swoich współpracowników, z dokumentacji i baz danych,

dostępnych książek i czasopism. Pozyskiwanie wiedzy może też zachodzić poprzez jej

wydobywanie z produktów konkurentów czy procesów biznesowych (np. metodą

benchmarkingu). Pozyskiwanie wiedzy dokonywane jest także przez udział

w szkoleniach, konferencjach i sympozjach, jak i w czasie nieformalnych kontaktów

z innymi ludźmi. Ważnym źródłem wiedzy są również media, zwłaszcza w zakresie

informacji dotyczących potencjalnych szans i zagrożeń. Nośnikiem wiedzy jest tu

informacja. W etapie pozyskiwania wiedzy bardzo ważne jest sprawne dzielenie sie

wiedzą między pracownikami. Problemem może być niechęć do udostępniania wiedzy

własnej, niesformalizowanej, czyli ukrytej poszczególnych pracowników lub metody

i media komunikacyjne stosowane w przedsiębiorstwie [Mikuła, 2007, s. 40].

Pozyskana w ten sposób wiedza może stać się dla osoby pozyskującej wiedzą ukrytą,

która będzie przez nią gromadzona.

Etap II - gromadzenie wiedzy, polega na systematycznym zbieraniu wiedzy

(analogiczny do tworzenia archiwów czy zbiorów bibliotecznych), będącym efektem jej

pozyskiwania lub wykreowania. W zależności od typu wiedzy na gromadzenie wiedzy

mogą składać się różne czynności. Ludzie pozyskują lub tworzą wiedzę

spersonalizowaną i gromadzą ją w umyśle, aby poddać ją następnie selekcji i ocenie

(powstaje w ten sposób wiedza ukryta). Gromadzenie wiedzy skodyfikowanej polega na

zbieraniu informacji zawartych w notatkach, artykułach, książkach, różnych bazach

danych, aby otrzymać użyteczny zbiór między innymi dla celów selekcji, zapisania



53

i przechowywania. Gromadzone mogą być także zasoby wiedzy ugruntowanej, których

nośnikiem są produkty konkurencji czy własne prototypy [Mikuła, 2007, s. 40].

Etap III - przekształcanie wiedzy, polega na opracowaniu, zmianie, czyli

transformacji wiedzy w taki sposób, aby w efekcie uzyskać wiedzę naukową w postaci

zmaterializowanej lub uzyskać przyrost tej wiedzy.

Etap IV - wykorzystanie wiedzy, to proces polegający na wykorzystaniu wiedzy,

która w poprzednim etapie uległa transformacji co w efekcie pozwoliło uzyskać

rozwiązanie zaistniałego problemu, który zainicjował proces transformacji wiedzy

niejawnej w jawną.

Opisane powyżej etapy tworzą ciąg składający się na proces transformacji wiedzy

w przedsiębiorstwie o charakterze zamkniętej pętli (rysunek 2.10).

Etap I

Pozyskanie wiedzy

przez pracownika

Etap III

Przekształcanie wiedzy

przez pracownika

Etap II

Gromadzenie wiedzy

przez pracownika

Etap IV

Wykorzystanie wiedzy

przez pracownika

Rysunek 2.10. Proces transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie produkcyjnym


Taki model procesu transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie jest obiektem

dalszych rozważań.

Uzupełniając powyższy schemat o wskazanie wejść i wyjść między poszczególnymi

czynnościami z ich podziałem na wiedzę ukrytą i jawną autorka proponuje własną

koncepcję modelu procesu transformacji wiedzy ukrytej w jawną w przedsiębiorstwie

produkcyjnym (rysunek 2.11).



54

Rysunek 2.11. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie

produkcyjnym.




55

Analizując proces transformacji wiedzy, stwierdzić należy, że w trakcie jego

przebiegu oprócz przekształcenia wiedzy ukrytej w jawną, dochodzi również do

ewaluacji wiedzy cichej pracowników. Każde działanie podejmowane przez

pracownika, oprócz wytworzenia wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, skutkuje

jeszcze efektem ubocznym, w postaci zdobycia nowych doświadczeń, umiejętności,

czyli rozwoju wiedzy ukrytej.

2.5.1.Transformacja wiedzy w zarządzaniu procesami logistycznymi

Konkludując dotychczasowe rozważania można wysnuć następujące wnioski:

1. W procesie logistycznym przepływowi dóbr fizycznych, towarzyszy przepływ

informacji. Przepływ ten związane jest z danymi, które są gromadzone,

odpowiednio przetwarzane, przechowywane i udostępniane menedżerom, a ci

w oparciu o otrzymane informacje podejmują określone decyzje logistyczne;

2. W procesach logistycznych występują procesy informacyjno-decyzyjne, które są

równoważne w stosunku do procesów fizycznego przepływu dóbr;

3. Czynnikiem wpływu na proces logistyczny może być transformacja wiedzy

ukrytej pracownika w jawną, do której dochodzi w trakcie realizacji procesu

logistycznego;

4. Wiedza postrzegana w kategoriach aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa

ściśle wiąże się z procesami przetwarzania danych i informacji i zazwyczaj jest

przedstawiana;

5. Proces transformacji wiedzy polega na przekształceniu wiedzy ukrytej (cichej,

niejawnej) pracownika w wiedzę jawną, ogólnodostępną;

6. Procesy w przedsiębiorstwie należy doskonalić w sytuacji osiągnięcia najwyższej

dojrzałości procesowej.

7. W organizacji dojrzałej procesowo pracownicy dzielą się wiedzą.

Powyższe implikuje wniosek, że w procesach logistycznych ze względu na przepływ

danych i informacji i ich przetwarzanie powstaje wiedza, zarówno jawna jak i ukryta.

Jest ona również wynikiem procesów decyzyjno- informacyjnych zachodzących

w procesie logistycznym. Pracownicy realizujący procesy logistyczne podejmują

decyzje, wykorzystując dostępne dane i informacje, technologię i technikę, czyli wiedzę

jawną, ale równocześnie korzystają z wiedzy ukrytej w postaci doświadczenia, stażu

pracy, umiejętności. To wiedza i umiejętności pracowników decydują o skuteczności



56

realizacji procesów logistycznych. Przekonuje o tym jedna z cech przedsiębiorstw

dojrzałych procesowe, a mianowicie dzielenie się wiedzą między pracownikami.

Można, zatem przyjąć stanowisko, że jeśli celem doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwa jest jego usprawnienie z zamiarem osiągnięcia najwyższego

poziomu dojrzałości procesowej, skupić należy się na transformacji wiedzy, do której

dochodzi w obszarze logistyki.

Znając czynniki wpływające na przebieg transformacji wiedzy w procesie

logistycznymi, można go doskonalić

2.5.2.Transformacja wiedzy w procesie zaopatrzenia

Proces zaopatrzenie jest jednym z podstawowych procesów logistycznych. Jednak

jego wpływ na wynik finansowy w każdym przedsiębiorstwie jest znaczący, a w wielu

przypadkach decydujący.

Przedsiębiorstwa, niezależnie od przedmiotu działania zakupują na rynku materiały,

części, podzespoły, oraz różnego rodzaju usługi. Dobra te są niezbędne do prowadzenia

działalności gospodarczej, zwłaszcza produkcyjnej i usługowej [Skowronek,

Sarjusz-Wolski, 2012, s. 158]. Powszechność procesów zaopatrzenia do celów

przetwórstwa lub dalszej odsprzedaży (we przypadku przedsiębiorstw handlowych)

sprawia, że funkcje zaopatrzenia, w każdym przedsiębiorstwie odgrywają istotną a rolę.

Cz. Skowronek i Z. Sarjusz-Wolski podają przykłady istotnych przesłanek znaczenia

procesów zaopatrzenia w przedsiębiorstwie:

1. Sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy od efektywnego zaspokojenia

potrzeb materiałowych, energetycznych, a także w zakresie usług;

2. Wartość zużycia materiałów, paliw, energii i usług obcych stanowi podstawowy

składnik kosztów działalności przedsiębiorstw produkcyjnych (ok. 65%); w tym

składniku zawsze występuje możliwość redukcji kosztów;

3. Znaczna część majątku obrotowego, zwłaszcza poziom i struktura zapasów

materiałowych, a także produkcji niezakończonej, jest kształtowana pod

wpływem funkcjonowania procesów zakupu;

4. Strategia w zakresie jakości produktów przedsiębiorstwa nie może być

realizowana bez ścisłej współpracy z dostawcami;

5. Konieczność zapewnienia wysokiej dynamiki przepływów materiałowych

i informacyjnych, które umożliwiają redukcję kosztów, podnoszenie jakości

obsługi klienta, a także wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku;



57

6. Zaangażowanie pokaźnego majątku trwałego jako infrastruktury technicznej

w procesach logistycznych sfer zakupu: budynki, budowle magazynowe, środki

transportu, maszyny i urządzenia techniczne stosowane w czynnościach

manipulacyjnych i magazynowaniu zapasów;

7. Znaczna liczba zatrudnionych w komórkach realizujących fizyczne

i informacyjne funkcje związane z zaopatrzeniem;

8. Istnienie zapasów materiałów, robót w toku, towarów powodujących powstanie

kosztów ich utrzymania.[Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 158-159].

Wymienione przesłanki potwierdzają, że proces zaopatrzenia ma istotny wpływ na

całokształt działalności przedsiębiorstwa. Kształtuje bowiem jego koszty i umożliwia

zwiększenie konkurencyjności.

Powyższe implikuje konieczność doskonalenia tego procesu. Przekonuje o tym

Cz. Skowronek i Z. Sarjusz-Wolski stwierdzając, że zaopatrzenie, to obszar, gdzie

możliwe są oszczędności kosztów, gdzie tkwią impulsy dla ciągłego rozwoju, gdzie są

partnerzy,

z którymi możliwy jest postęp [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 161]. Jak

wskazuje Gasser, żeby tego dokonać, należy na zaopatrzenia patrzeć w aspekcie

globalnych powiązań, postarać się pozbyć ewentualnych uprzedzeń i zacząć traktować

funkcję zakupów jako rzeczywiste sferę zarządzania zakupami [Gasser, 1996, s. 9].

Proces zaopatrzenia, to proces głównie decyzyjny w zakresie:

– decyzji make or buy – produkcja własna czy zakup,

– wielkości zakupów, co wiąże się z planowaniem potrzeb materiałowych

i sterowaniem zapasami,

– terminem zakupów – odnosi się do organizacji dostawa w powiązaniu

z potrzebami produkcyjnymi i informacjami płynącymi ze stosowanych metod

sterowanie zapasami,

– miejscem zakupów – związane z wyborem źródeł zakupów i dostawców

[Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 162].

Proces zaopatrzenia to również proces informacyjny. Podczas jego realizacji

występują działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej

transformacji, prowadzącej do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa

(asortyment materiałów, ilość, wymagania jakościowe, terminy dostaw itp.), a także

wszelkie dane o źródłach zakupów [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164].



58

W związku z powyższym w procesie zaopatrzenia wskazać można następujące

źródła wiedzy jawnej:

– obowiązujące ceny,

– wymagania jakości dotyczące przedmiotu zakupu,

– informacje o dostawcy,

– plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,

– normy (wskaźniki) zużycia i zapasów materiałów,

– wykaz części typowych i specjalnych,

– asortymenty materiałowe zalecane do stosowania,

– katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty,

prospekty reklamowe, katalogi z wystaw i targów,

– indeksy materiałowe, wykazy komórek stanowisk będących pierwszym

odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp. [Skowronek,

Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164-165].

Oprócz wiedzy jawnej, w procesie zaopatrzenia występuje wiedza ukryta

pracowników realizujących zakupy, w postaci ich:

– kompetencji: umiejętności praktyczne (biegłość, fachowość), wiedza

teoretyczna, talenty, doświadczenie, staż pracy,

– zręczności intelektualnej: innowacyjność, zdolność do naśladowania,

przedsiębiorczość, zdolność do zmian,

– motywacji: chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych

zachowań, zaangażowanie w proces, etyka, przywództwo menadżerskie

[Bartnicki, Stróżyna, 2001, s. 70].

Reasumując podjęte dotychczas wątki, jako konkluzję autorka prezentuje model

transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia (rysunek 2.12), który stanowi podwaliny

do budowy metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy. Model stanowi syntezę studiów

literaturowych nad zagadnieniami transformacji wiedzy i doskonalenia procesu

zaopatrzenia.



59

Wiedza jawna

Wiedza ukryta

Socjalizacja

Nabywanie wiedzy ukrytej

Pozyskiwanie wiedzy ukrytej od innych w celu

jej upowszechnienia

Kombinacja

Dzielenie się wiedzą

Przetwarzanie wiedzy za pośrednictwem

dokumentów, spotkań, rozmów, baz danych,

narzędzi komputerowych

Eksternalizacja

Przetwarzanie wiedzy ukrytej w jawną

Przekształcanie wiedzy ukrytej w jawną

poprzez współpracę z innymi

Internalizacja

Wykorzystanie wiedzy

Włączanie wiedzy jawnej w obręb wiedzy

ukrytej przez werbalizację, zapis w raportach,

dokumentach,, analizach, bazach danych,

procedurach, instrukcjach

Wiedza jawnaWiedza ukryta do

do

Rysunek 2. 12. Model transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Sopińska, Wachowiak, 2006, s. 48; Nonaka,

Takeuchi: 2000, s. 96]

Jak zostało to już zaakcentowane wcześniej punktem wyjścia dla autorki do

opracowanie modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia stanowi model

spirali wiedzy Nonaki i Tekeuchiego oraz model procesowego ujęcia transformacji

wiedzy. Zgodnie z tymi podejściami proces transformacji wiedzy polega na stałych

interakcjach miedzy wiedzą ukrytą i formalną i jej ciągłym zmianom (konwersjom)

w powtarzającym się cyklu obejmującym cztery procesy: socjalizacja,

eksternacjonalizacja, kombinacja, internalizacja [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 59].

Proces socjalizacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za

A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces nnabywania wiedzy ukrytej.

Nabywanie wiedzy ukrytej polega na podnoszeniu kompetencji pracowników. Przez

kompetencje pracowników rozumie się ich kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie

oraz cechy osobowościowe. Pracownicy oprócz posiadania wiedzy podstawową, która

stanowi minimalny zakres i poziom wiedzy niezbędny przedsiębiorstwu, powinni

dysponować wiedzą zaawansowaną, tworzącą przewagi konkurencyjne oraz wiedzą

innowacyjną umożliwiającą działanie według własnych reguł. Podnoszenie kompetencji

pracowników może odbywać się przez nabywanie wiedzy poza przedsiębiorstwem przy

wykorzystaniu następujących metod [Sopińska, Wachowiak, 2006, s. 48-56]:



60

– nauka w różnego typu szkołach, dzięki czemu pracownicy uzupełniają swoją

wiedzę do poziomu niezbędnego dla prawidłowej realizacji przydzielonych zadań,

– udział pracowników w studiach podyplomowych, w trakcie, których mogą

pozyskać najnowszą wiedzę niezbędną do tworzenia wiedzy zaawansowanej oraz

wiedzy innowacyjnej. Zakres tematyczny studiów podyplomowych powinien

odpowiadać wykonywanej przez pracownika pracy, ponieważ mają one na celu

przede wszystkim pogłębienie wiedzy w danym zakresie,

– udział w różnego rodzaju szkoleniach, dzięki którym pracownicy zostają

wyposażeni w wiedzę specjalistyczną. Istotną kwestią jest to, żeby szkolenie było

dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa oraz prowadzone przez

doświadczonego trenera. Należy również zwrócić uwagę na różnego rodzaju

treningi kształtujące, odpowiednie postawy pracowników, np. trening

asertywności, rozwoju osobistego,

– udział w konferencjach, których podstawowym celem jest spowodowanie, aby

uczestnicy konferencji wyjechali z większą wiedzą niż przyjechali. Żeby cel ten

został spełniony konferencje powinny być tematyczne i przeznaczone dla osób

o podobnych kompetencjach,

– udział w seminariach, które są organizowane na mniejszą skalę niż konferencje

i wymagają większego zaangażowania ze strony uczestników. Koncentrują się

one zazwyczaj na pojedynczym temacie. Przeważnie mają formę wykładów

prowadzonych przez osoby, które są ekspertami w danej dziedzinie. Po

wykładach odbywają się zajęcia w grupach zadaniowych, a po nich sesje

plenarne, podczas których przedstawione i dyskutowane są wnioski mniejszych

grup. Celem seminarium jest przekazanie wiedzy na wysoce profesjonalnym

poziomie,

– udział w warsztatach, podczas których uczestnicy opracowują rozwiązania

konkretnych problemów. Zawierają one bardzo niewiele wykładów, natomiast

głównie koncentrują się na praktyce,

– benchmarking polegający na porównywaniu się danego przedsiębiorstwa

z najlepszymi przedsiębiorstwami w zakresie realizacji procesu zaopatrzenia.

Dzięki niemu wdrażane są odpowiednio zaadaptowane procesy zaobserwowane

dzięki porównywaniu danego przedsiębiorstwa z najlepszymi w zakresie realizacji

zaopatrzenia.



61

Podnoszenie kompetencji pracowników może odbywać się również przez nabywanie

wiedzy w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu następujących metod [Sopińska,

Wachowiak, 2006, s. 48-56]:

– coaching polegający na nauce w trakcie wykonywania pracy pod okiem innego

doświadczonego pracownika (trenera),

– e-learning polegający na nauce przy wykorzystywaniu narzędzi

informatycznych. Zaletami takiego sposobu nabywania wiedzy przez

pracowników jest: łatwa dostępność wiedzy dla pracownika, możliwość wyboru

dogodnego terminu, w którym można pozyskać wiedzę, możliwość wielokrotnego

skorzystania z wiedzy przekazywane tą drogą,

– staże odbywane przez pracowników w innych jednostkach organizacyjnych

danego przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw współpracujących. Podczas stażu

pracownicy mogą zdobyć nie tylko potrzebną wiedzę, ale także umiejętności oraz

doświadczenie w zakresie realizacji procesu zaopatrzenia,

– rotacja pracowników polegająca na systematycznej zmianie stanowisk pracy.

Ma ona na celu zdobycie przez pracownika większego doświadczenia

i zapoznanie się z rozmaitymi innymi aspektami funkcjonowania

przedsiębiorstwa. Przyczynia się do wzrostu elastyczności potencjału pracy oraz

rozwijania umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników, co ma

istotne znaczenie z punktu widzenia dzielenia się wiedzą;

– "Gabinet cieni", dzięki któremu wybrani pracownicy są specjalnie

przygotowywani do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk

w przedsiębiorstwie. Jest to tak zwana rezerwa kadrowa. Pracownicy tworzący

rezerwę kadrową odbywają szkolenia specjalistyczne oraz obserwują pracę na

stanowiskach, na których mogą w przyszłości pracować. W ten sposób pogłębiają

swoją wiedzę i są dobrze przygotowani do pracy na danym stanowisku.

Z punktu widzenia podnoszenia kompetencji pracownika ważne jest jego

dokształcanie się polegające na samodzielnym uczeniu się bez pomocy trenera. Ta

metoda zdobywania nowej wiedzy przez pracownika wymaga od niego dużej motywacji

i determinacji. W wielu przypadkach efektywność tej metody wzrasta, jeżeli można

liczyć na pomoc eksperta, z którym uczący się może się skonsultować i omówić

problemy.

Proces eksternacjonalizacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za

A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces przetwarzania wiedzy ukrytej.



62

Przetwarzanie wiedzy ukrytej to cena stopnia przyswojenia przez pracownika nabytej

wiedzy oraz weryfikacja przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych

przez pracownika w ramach procesu zaopatrzenia.

Wykorzystanie nabytej wiedzy przez pracownika wymaga, żeby była ona jak

najlepiej przez niego przyswojona. Dlatego też w przedsiębiorstwie powinno się to

sprawdzać. Są różne możliwości sprawdzania stopnia przyswojenia tej wiedzy, do

najczęstszych zaliczyć można[Sopińska, Wachowiak, 2006]:

– sporządzanie przez pracownika sprawozdań ze sposobów podnoszenia przez

niego kompetencji. Sprawozdanie powinno dotyczyć każdej metody, przy pomocy

której pracownik podniósł swoje kompetencje. Powinno zwierać opis metody, cel,

zakres tematyczny oraz charakterystykę kompetencji, jakie uzyskał,

– testy wiedzy, które powinien pracownik rozwiązać po określonym czasie od

momentu nabycia przez niego nowej wiedzy;

– bieżąca ocena pracy pracownika dokonywana przez bezpośredniego

przełożonego. W ocenie tej przełożony powinien zwrócić szczególną uwagę na to,

czy pracownik wykorzystuje w pracy nowe kwalifikacje, umiejętności oraz

doświadczenia;

– okresowa ocena pracownika dokonywana raz w roku. Podczas niej powinna być

dokonana szczegółowa ocena pracownika w oparciu o następujące kryteria:

kwalifikacyjne, efektywnościowe (ilość i jakość pracy), behawioralne oraz

osobowościowe. Ocena okresowa pozwala również na dokonanie oceny, w jakim

stopniu została przetworzona wiedza przez pracownika.

Istotną kwestią w przetwarzaniu wiedzy jawnej jest również weryfikacja

przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracownika

w ramach realizacji procesu zaopatrzenia.

Proces kombinacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za

A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces dzielenia się wiedzą.

Niezwykle ważnym etapem w modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia

jest rozpowszechnianie zebranych i przetworzonych informacji, docieranie z nimi do

osób potencjalnie zainteresowanych wynikami przeprowadzonych analiz.

Można wymienić następujące metody dystrybucji wiedzy jawnej [Sopińska,

Wachowiak, 2006]:

– kwartalne prezentacje przeznaczone dla kadry kierowniczej,

– specjalne raporty przygotowane na zamówienie osób zainteresowanych,



63

– stworzenie bazy danych zawierających wyniki wszystkich analiz, dostępnej

w wewnętrznej sieci firmy (intranet),

– tematyczny biuletyn przesyłany drogą elektroniczną do pracowników

realizujących proces zaopatrzenia,

– cykliczne prezentacje organizowane dla pracowników realizujących proces

zaopatrzenia.

Dostarczane raporty, zawierające nawet najbardziej trafne analizy, są bezużyteczne,

jeśli zostaną zignorowane przez ich adresatów. Podstawowym warunkiem ich

ewentualnej operacjonalizacji jest zapoznanie się z nimi i zrozumienie ich przez

potencjalnych zainteresowanych. Dlatego też informacje powinny być dystrybuowane

przy spełnieniu kilku podstawowych warunków. Muszą być one dopasowane do

odbiorców z uwzględnieniem: formy przekazu, objętości, konkretności, aktualności.

Forma przekazu powinna być ściśle dobrana do indywidualnych preferencji adresata.

Mimo zaawansowanej komputeryzacji, w wielu przedsiębiorstwach nadal spotyka się

pracowników niechętnie korzystających z przekazów elektronicznych. Istnieje również

grupa nieczytająca uważnie dokumentów otrzymywanych w tradycyjnej, drukowanej

formie. Jeśli potencjalni odbiorcy preferują przekaz ustny, wyniki analiz powinny być

dystrybuowane na forum zainteresowanej grupy w formie oficjalnej prezentacji bądź

w postaci indywidualnej rozmowy.

Objętość dostarczanych analiz ma również decydujący wpływ na to, w jaki sposób

zostaną one potraktowane przez potencjalnych odbiorców. Wobec panującego natłoku

informacji, wartości nabierają krótkie i zwięzłe dokumenty. Długie, szczegółowe

analizy nikną w rzece informacji, jaką są zalewani zarówno kierownicy, jak i szeregowi

pracownicy każdej organizacji. Dlatego też raporty wywiadowcze powinny być ujęte

w krótkich, dwu-, trzystronicowych opracowaniach, zawierających ewentualnie

odsyłacze do dokładniejszych analiz bardziej istotnych informacji (inne materiały

z archiwum wywiadu czy też dokumenty znajdujące się w serwisie intranetowym

jednostki wywiadowczej). Muszą być one podsumowaniem przeprowadzonych badań,

zawierającym ogólnie nakreślone, wyłącznie rzeczowe i istotne z punktu widzenia

potrzeb informacyjnych danego adresata, wnioski.

Trzecia kwestia wiąże się z poprzednią - chodzi mianowicie o rzeczowość. Raport

powinien zawierać wyłącznie aspekty ściśle związane z obszarem zainteresowania jego

odbiorców, na których zdobyciu szczególnie im zależy. O wartości informacji w dużej

mierze przesądza moment jej zdobycia. Tylko informacje aktualne, dostarczone



64

z wyprzedzeniem czasowym pozwalającym na podjęcie koniecznych działań, stanowią

przydatny materiał dla ich odbiorcy. Dlatego też raporty powinny być jak najszybciej

przedstawiane zainteresowanym, w razie potrzeby na bieżąco uaktualniane tak, by

decyzje podejmowane na ich podstawie przynosiły korzyści wynikające z przewagi

czasowej.

Dzielenie się wiedzą ukrytą polega na przekazywaniu wiedzy posiadanej przez

danego pracownika innym pracownikom. Jest to bardzo istotna kwestia, ponieważ

wszyscy pracownicy w przedsiębiorstwie powinni posiadać wiedzę na możliwie

wysokim poziomie. Najprostszym sposobem dzielenia się wiedzą jest organizowanie

wewnętrznych szkoleń, podczas których pracownicy posiadający określoną wiedzę

dotyczącą realizacji procesu zaopatrzenia uczą innych współpracowników. Szkolenia

wewnętrzne powinny być prowadzone przez pracowników, którzy pozyskali wiedzę

poza przedsiębiorstwem, np. podczas szkoleń zewnętrznych, stażów. Wiedza ta od razu

powinna być przekazywana innym pracownikom.

Bardzo pomocną metodą w dzieleniu się wiedzą jest metoda mentoringu polegająca

na udzielaniu przez przeszkolone osoby pełniące rolę mentora wskazówek i rad

pracownikom umożliwiających im realizację kariery zawodowej. W procesie

mentoringu mentor udziela wsparcia swojemu podopiecznemu i wskazuje mu drogę

rozwoju, jednocześnie powinien wzmacniać u niego wiarę w siebie i motywować go do

działania. Musi pełnić rolę inspiratora i pomagać innym wykorzystywać ich własny

potencjał. Mentor powinien pomagać w rozwiązywaniu różnych problemów, które

występują w pracy zawodowej podopiecznego oraz doskonalić jego działania

i zachowania w długim czasie - nawet w ciągu jego całej kariery. Relacje miedzy

mentorem a podopiecznym powinny opierać się na zaufaniu.

Dzielenie się wiedzą następuje również podczas spotkań nieformalnych.

Pracownikom, którzy się znają łatwiej jest nawiązywać kontakt i przekazywać sobie

nawzajem wiedzę. Bardzo często na spotkaniach nieformalnych pracownicy uzyskują

wiele przydatnych w ich pracy informacji. Ważnym celem tych spotkań jest integracja

pracowników, która w znaczący sposób ułatwia dzielenie się wiedzą. Ważną rolę

w dzieleniu się wiedzą odgrywa organizacja wewnętrznych konferencji oraz

seminariów, o których była mowa w części artykułu dotyczącej nabywania wiedzy

ukrytej.

Proces internacjonalizacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za

A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces wykorzystania wiedzy.



65

Wykorzystanie wiedzy wymaga połączenia obu kategorii wiedzy: wiedzy jawnej

i ukrytej. Etap ten polega na zastosowaniu wiedzy w trakcie podejmowania decyzji

dotyczących zaopatrzenia przedsiębiorstwa. Proces podejmowania decyzji jest

procesem złożonym. Składa się z trzech podstawowych faz: rozpoznania problemu

decyzyjnego, projektowania rozwiązań oraz oceny i wyboru rozwiązania najlepszego.

W każdej z faz istotną rolę odgrywa wiedza. Brak wiedzy powoduje, że podejmowane

decyzje są nieracjonalne. Dlatego też w procesie podejmowania decyzji należy

w odpowiedni sposób wykorzystać wiedzę jawną, którą dysponuje przedsiębiorstwo

i wiedzę ukrytą, którą posiadają pracownicy.

Jak wynika z badań ankietowych współprowadzonych przez autorkę w ramach

projektu badawczego pt. „Foresight Sieci gospodarcze Wielkopolski – scenariusze

transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę”1 dotyczących metod

i mediów komunikacyjnych w przekazie wiedzy, metody związane z transformacją

wiedzy stosowane są w wielkopolskich przedsiębiorstwach w różnym natężeniu, co

prezentuje wykres 2,1. W badaniu respondenci proszę byli o ocenienie, w jakim stopniu

(zawsze, bardzo często, często, rzadko, bardzo rzadko, nie występuje) każda z metod

związanych z transformacją wiedzy, takich: coaching, mentoring, udział w projektach,

rotacja na stanowiskach pracy, specjalistyczny instruktaż, samodzielne dokształcanie,

staże, koła jakości, tradycyjne szkolenia, udział w konferencjach, sympozjach, targach,

seminaria, instruktaż, studia, e-learning, wymiana doświadczeń, debaty, gry, treningi

i uczenie się poprzez działanie praktykowana jest w przedsiębiorstwie, w którym

pracują. Na podstawie danych prezentowanych na wykresie 2.1 stwierdzić można, że

tylko mentoring wykorzystywany jest bardzo często. Często natomiast praktykowane są

samodzielne dokształcanie, tradycyjne szkolenia, wymiana doświadczeń oraz uczenie

się poprzez działanie. Pozostałe metody występują rzadko lub nie są wykorzystywane.

1 Projekt realizowany w latach 2009-2012 na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki

Poznańskiej. Współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach

Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (UDA – POIG.01.01.01-30-014/09).



66

Wykres 2.1. Metody służące transformacji wiedzy w wielkopolskich

przedsiębiorstwach

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Wyrwicka, Mroczek, Werner, Leitgeber,

2011, s. 29-51]

Dotychczasowe rozważania stanowią podstawy teoretyczne do opracowanie



67

Rozdział 3

Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy

- założenia teoretyczne

Opracowywana w postępowaniu badawczym metodyka doskonalenia procesu

logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy,

zakłada wykorzystanie wielu metod i narzędzi badawczych. Na rysunku 3.1.

przedstawiono kolejne 10 etapów realizacji działań w ramach metodyki oraz metody

i narzędzia badawcze służące realizacji celów poszczególnych etapów.



68

1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego

2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny w kontekście


1.Metoda CMMI

2. Wywiad

bezpośredni

Burza mózgów

3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny w

kontekście transformacji wiedzy

Wywiad

bezpośredni II

etapy

4. Opis procesu

Obserwacja

bezpośrednia

Analiza

dokumentacji

5. Budowa modelu procesu Metodyka IDEF 0

6. Budowa modelu transformacji wiedzy w procesie Metodyka IDEF 0

7. Model sterowanie procesem w kontekście transformacji wiedzySymulacja

komputerowa

8. Walidacja modelu

9. Analiza wyników symulacji

ETAP METODYKI

Zastosowane

metody i narzędzia

Symulacja

komputerowa

10. Rekomendacje dla przedsiębiorstwa w zakresie doskonalenia procesu

logistycznego w aspekcie transformacji wiedzy

Analiza

wskaźnikowa

Rysunek 3.1. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie,

w aspekcie transformacji wiedzy




69

3.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

Stopień wdrożenia orientacji procesowej przedsiębiorstwa obrazuje dojrzałość

procesową organizacji, a dokładnie poziom dojrzałości, jaki został osiągnięty.

Dojrzałość procesowa organizacji wyraża zakres, w jakim procesy są formalnie

zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne [Grajewski, 2009, s. 385].

Bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej bez

przechodzenia przez kolejne poziomy rozwoju zarządzania organizacją procesową.

Tabela 3.1 przedstawia zestaw cech charakterystycznych dla dojrzałości i niedojrzałości

procesowej.

Tabela 3.1. Zestawienie cech dojrzałości i niedojrzałości procesowej

Cechy dojrzałości procesowej Cechy niedojrzałości procesowej

1. Zdolność do budowy i usprawniania

produktów i usług jest cechą organizacji,

a nie indywidualnych pracowników.

2. Procesy są w pełni zidentyfikowane,

a wiedza o nich jest skutecznie

przekazywana pracownikom.

3. Prace związane z projektowaniem

procesów są planowane.

4. Procesy są obserwowane i usprawniane

także przy użyciu kontrolowanych

eksperymentów i analizy relacji kosztu do

osiągniętego efekty.

5. Podział ról i odpowiedzialności jest jasno

zdefiniowany w ramach organizacji oraz

poszczególnych projektów.

6. Jakość produktów i usług oraz

zadowolenie klientów podlegają

monitorowaniu.

7. Istnieje obiektywna, ilościowa baza do

oceny jakości produktów, usług

i działania.

1. Improwizacja procesów przez pracowników

i menedżerów.

2. Wyspecyfikowane procesy nie są

przestrzegane.

3. Reakcyjne zarządzanie (doraźne

reagowanie na pojawiające się kryzysy).

4. Harmonogram i budżet są zwykle

przekraczane, ponieważ nie są oparte na

stabilnym przebiegu procesów.

5. Przy niezmiennych ograniczeniach

harmonogramu i budżetu ich egzekwowanie

odbywa się kosztem jakości

i funkcjonalności produktu lub usługi.

6. Nie ma sformalizowanych i obiektywnych

kryteriów oceny produktu, jakości i procesu

oraz wczesnej identyfikacji problemów

(nieprzewidywalność jakości produktu lub

usługi).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Grajewski, 2007, s. 119-120]

W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele różnych modeli dojrzałości

procesowej. Modele te są do siebie bardzo podobne. Przykładowy model dojrzałości

procesowej jest proponowany w pracy Nowosielskiego [Nowosielski, 2008]. Wyróżnia

się w nim siedem poziomów:

1. Poziom 0 - brak świadomości procesowej;

2. Poziom 1 - uświadomienie potrzeby podejścia procesowego;

3. Poziom 2 - identyfikowanie i dokumentowanie procesów;



70

4. Poziom 3 - pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów;

5. Poziom 4 - planowanie i kontrola procesów;

6. Poziom 5 - systematyczne usprawnianie procesów;

7. Poziom 6 - zarządzanie procesami.

Z kolei McCormack i Johnson postulują za czteropoziomowym modelem dojrzałości

procesowej przedsiębiorstwa [McCormack, Johnson, 2001]:

1. poziom 1 - procesy sporadyczne,

2. poziom 2 - procesy zdefiniowane,

3. poziom 3 - procesy sprzężone,

4. poziom 4 - procesy zintegrowane.

Na rysunku 3.2 graficznie zaprezentowano model dojrzałości procesowej

McCormack-Johnson.

Procesy

sporadyczne

Procesy

zintegrowane

Procesy

sprzężone

Procesy

zdefiniowane

Kie

rune

k ro

snąc

ej d

ojrz

ałoś

ci p

roce

sow

ej p

rzed

sięb

iors

twa

Linie poziome – orientacja na procesy

Linie pionowe – orientacja na funkcje

Organizacja nadal silnie wykazuje cechy podejścia

funkcjonalnego.

Relacje procesowe są słabo dostrzegalne


funkcjonalnego.

Występuje powiązanie procesów z funkcjami


funkcjonalnego.

Relacje procesowe są wyraźnie dostrzegalne

Występuje równowaga między relacjami

funkcjonalnymi i procesami

Rysunek 3.2. Model dojrzałości procesowej McCormack & Johnson

Źródło: [McCormack-Johnson, 2001, s. 53]

Najbardziej przejrzystym wydaje się być model dojrzałości procesowej organizacji

opracowany na Uniwersytecie Carnegie Mellon (USA) w roku 2002 pod nazwą CMMI

(ang. Capability Maturity Model Integration) [Carnegie Mellon, 2006]. W modelu tym

definiuje się pięć poziomów dojrzałości procesowej, co pokazano na rysunku 3.3.



71

Widać na nim wszystkie stadia rozwoju organizacji procesowej, od

nieprzewidywalnego chaosu po dobrze prosperujący, samodoskonalący się mechanizm.

Poziom I – InicjacjaProcesy przypadkowa,

niepowtarzalne

Poziom II – UświadomienieProcesy przypadkowa,

nieudokumentowane

Poziom III – Definiowanie

Procesy powtarzalne,

udokumentowane, niemierzone

Poziom IV –Zarządzanie

ilościoweProcesy mierzone, niezarządzane

Poziom V – OptymalizacjaProcesy mierzone, zarządzane

Wejście

Wejście

Wejście

Wejście

Wejście

Wyjście

Wyjście

Wyjście

Wyjście

Wyjście

Rysunek 3.3. Poziomy dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa wg modelu CMMI

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Grajewski, 2007, s. 120-121;

Chrapko, 2010, s. 254; Kozłowska, 2013]

P. Pawlewski tak charakteryzuje kolejne poziomy dojrzałości procesowej

przedsiębiorstwa w modelu CMMI [Pawlewski, 2013, s. 16]:

Poziom 1 określa się jako - Inicjacja- procesy przypadkowe, niekontrolowane.

Oznacza to, że w organizacji brak jest świadomości tego, że realizowana praca

przebiega lub może przebiegać w formie procesów. Czynności nie są jasno opisane

i udokumentowane, nie są wykonywane w powtarzalny sposób, co pozbawia

organizację wartości dodanej dzięki specjalizacji i automatyzacji.

Poziom 2 określa się jako Uświadomienie - w organizacji zaczyna się pojawiać świa-

domość, że realizowane czynności mają na siebie wpływ. Praca realizowana w ramach

jednej jednostki organizacyjnej jest punktem wyjścia dla innej jednostki organizacyjnej

- jednostki organizacyjne zaczynają mieć świadomość, że są elementami tego samego

procesu. Zaczyna zwracać się uwagę na powtarzalność czynności, jednak procesy są

nadal nieopisane oraz brakuje miar procesów.

Na poziomie 3 w organizacji jest pełna świadomość istnienia procesów. Organizacja

dysponuje dokumentacją procesów, czyli mapami procesów i ich szczegółowym



72

opisem. Niezdefiniowane są nadal mierniki procesów, co uniemożliwia ich mierzenie,

czyli nie ma informacji o osiąganiu celów procesów - nadal niemożliwe jest zarządzanie

procesami.

Na poziomie 4 pojawia się system pomiarowy procesów, ale informacje z tego

systemu nie wpływają na decyzje zarządcze, zachodzi to dopiero na poziomie

5 - Optymalizacja. Na tym poziomie w organizacji identyfikuje się, opisuje, mierzy

i zarządza procesami. Cele strategiczne organizacji oznaczają cele poszczególnych

procesów, system pomiarowy dostarcza kierownictwu informacji, które są

wykorzystywane do zwiększania efektywności procesów, do ich usprawniania.

Aby organizacja osiągnęła wysoki poziom dojrzałości procesowej, konieczne jest

zaangażowanie czynnika ludzkiego, ze względu na ewolucyjny charakter tego typu

zmian. Wymaga to zdefiniowania strategii zmiany, określenia priorytetów na każdym

etapie transformacji oraz wyznaczenia możliwych do osiągnięcia poziomów dojrzałości

[Grajewski, 2007, s. 121].

Jak wynika z danych zamieszczonych w raporcie serwisu internetowego

procesowscy.pl, pt."Dojrzałość procesowa polskich organizacji"2, opublikowanym

w marcu 2010 r., funkcjonujące w Polsce organizacje znajdują się na poziomie

dojrzałości, na którym procesy są z reguły zidentyfikowane i opisane. Duża część

organizacji dokonuje pomiarów procesów, lecz nie zarządza nimi, czyli nie

wykorzystuje wyników pomiarów do podejmowania decyzji. Sytuacja taka wskazuje, że

procesy nie dają odpowiedzi na pytanie o realizację celów strategicznych. Oznacza to,

że w polskich przedsiębiorstwach cele strategiczne organizacji powinny być

zdekomponowane na cele procesów. Pomiary procesów dają polskim

przedsiębiorstwom odpowiedź na pytanie, czy osiągane są cele na poziomie procesu,

natomiast rzadko wskaźniki są agregowane dla zapewnienia monitorowania realizacji

celów strategicznych firmy.

3.1.1. Przegląd metod oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

Ocenę dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa przeprowadza się z jednego powodu

- organizacja chce pozyskać wiedzę, na jakim poziomie dojrzałości się znajduje. Na

podstawie wyników oceny może podjąć działania zmierzające albo do osiągnięcia

poziomu wyższego, albo utrzymania poziomu, na którym się znajduje.

2 http://procesowcy.pl/images/raport_dojrzalosc_procesowa_marzec_2010.pdf, [dostęp 30.01.2013r.]



73

Metody oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa są ściśle związane

z modelami poziomu dojrzałości przedstawionymi w poprzednim podrozdziale.

Jedną z bardziej znanych metod jest (wynikająca z modelu o tej samej nazwie)

metoda CMMI. Ocena CMMI pozwala nie tylko stwierdzić, jak bardzo zaawansowane

są procesy w organizacji, ale na podstawie jej wyników, podjąć konkretne decyzje na

przyszłość np. zdefiniować plan poprawy tych procesów, które zostały najniżej

ocenione) [Chrapko, 2010, s. 253]. Oceny CMMI przeprowadzane są najczęściej z kilku

powodów:

1. Organizacja chce ocenić dojrzałość istniejących w niej procesów wytwórczych po

to, ażeby zdefiniować obszary, które wymagają poprawy;

2. Organizacja chce być konkurencyjną na rynku;

3. Organizacja musi spełnić określone wymagania klienta, zawarte w kontrakcie

[Chrapko, 2010, s. 254].

Metoda Oceny CMMI w skrócie nazywana jest SCAMPI (akronim ang. Standard

CMMI Appraisal Method for Process Improvement). W zależności od stopnia

sformalizowania, metoda SCAMPI dzieli się na 3 klasy [Chrapko, 2010, s. 255-256]:

1. SCAMPI A - jest najbardziej restrykcyjna pod względem wymagań i kosztów

związanych z jej przeprowadzeniem. Obecnie jest też jedyną formalną metodą

oceny;

2. SCAMPI B - ma mniej wymagań formalnych w porównaniu do SCAMPI A.

Obydwie te metody opierają się na dwóch rodzajach danych: dokumentach

i wywiadach;

3. SCAMPI C - ma jeszcze mniej wymagań od SCAMPI B, opiera się tylko na

jednym rodzaju danych - dokumentach lub wywiadach.

Warto jednak zauważyć, że CMMI nie jest metodyką, a raczej mechanizmem oceny

dojrzałości firmy. Ocena ta bazuje - co prawda - na modelowych grupach procesowych,

ale zostały one wymienione po to, aby organizacja mogła samodzielnie doskonalić się

w konkretnych obszarach [Koszlajda, 2010, s. 225].

Opracowywana przez autorkę metodyka doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie produkcyjnym zakłada możliwość wykorzystania metodyki przez

przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższy poziom dojrzałości procesowej. Tylko

w takiej sytuacji procesy realizowane mogą być doskonalone. W związku z tym,

opracowana metodyka doskonalenia procesu logistycznego, w aspekcie transformacji



74

wiedzy, zakłada w pierwszym etapie, ocenę dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa,

w którym metodyka miałaby być zastosowana.

3.1.2. Przyjęta metoda oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

Na podstawie przeglądu metod oceny dojrzałości procesowej dokonano wyboru

jednej w celu zastosowania jej w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu

logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.

Jako metodę oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa wybrano metodę

SCAMPI C, czyli najmniej sformalizowaną metodę z grupy ocen CMMI, opierającą się

tylko na jednym rodzaju danych - dokumentach lub wywiadach. Jako źródło danych

wybrano wywiad bezpośredni z wykorzystaniem ujednoliconego kwestionariusza

wywiadu.

3.2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny w aspekcie


Zidentyfikowanie czynników wpływających na proces realizowany

w przedsiębiorstwie jest działaniem niezwykle istotnym z punktu widzenia dalszego

usprawniania tego procesu. Dzięki pozyskaniu informacji, jakie czynniki wpływają na

realizację procesu, możliwym staje się wyeliminowanie lub poprawienie tych

czynników, które wpływają negatywnie na realizowanie celów procesu. Z drugiej strony

przedsiębiorstwo pozyskuje wiedzę, na temat, jakie czynniki wpływają na realizację

procesu pozytywnie, przez co może te czynniki polepszać albo utrzymywać na

dotychczasowym poziomie.

Istotnym jest, aby na etapie określania czynników wpływu stworzyć jak największy

ich zbiór. Należy przy tym pamiętać, aby na analizowany proces patrzeć z różnych

perspektyw. Im więcej czynników wpływu, uda się zidentyfikować, tym opis sytuacji

problemowej będzie bardziej obiektywny.

Jako metodę badawczą określania czynników wpływu na proces realizowany

w przedsiębiorstwie, proponuje się metodę burzy mózgów, ze względu na jej cechy

i zasady przeprowadzanie, gwarantujące uzyskanie największej liczby pomysłów

poprzez przestrzeganie psychologicznego prawa do swobodnych skojarzeń. Dzięki temu

metoda ta pozwala na obiektywny opis sytuacji problemowej.

Burza mózgów (z ang. brainstroming) należy do metod heurystycznych i opiera się

w swych fundamentach na psychologicznym prawie swobodnych skojarzeń [Martyniak,

1999, s. 23]. Za twórcę metody uznaje się A. Osborna, który w wieku 19 lat objął



75

stanowisko wicedyrektora jednej z największych w świecie agencji reklamowych -

BBDO. Wielu autorów podaje różne daty powstawania tej metody, wahające się miedzy

rokiem 1935 a 1937r.

Główne zasady burzy mózgów, według A. Osborna to [Martyniak, 1999, s. 233-234]

to:

1. Wyłączenie wszelkiej oceny krytycznej w procesie generowania pomysłów.

Krytyka zgłaszanych pomysłów powinna być odroczona w czasie, stąd synonim

nazwy metody "technika odroczonego wartościowania";

2. W trakcie zgłaszania pomysłów, nie należy krępować wyobraźni. Im bardziej

ekstrawagancki pomysł, tym lepiej, bowiem łatwiej go odrzucić, niż znaleźć;

3. Należy dążyć do znalezienia jak największej liczby pomysłów, gdyż wraz ze

wzrostem ich liczby, wzrasta prawdopodobieństwo znalezienia pomysłu

optymalnego;

4. Uczestnicy tzw. sesji pomysłowości, powinni pamiętać, że obok zgłaszanych

pomysłów, duże znaczenie ma ulepszanie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych

przez innych oraz kombinowanie szeregu pomysłów z już wcześniej zgłoszonych.

Stosowanie powyższych zasad w trakcie przeprowadzania burzy mózgów skutkuje

wywołaniem reakcji łańcuchowej w zgłaszaniu nowych idei.

W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele wskazówek dotyczących sposobu

przeprowadzania burzy mózgów. Dla przykładu, wskazania dotyczące przebiegu samej

sesji pomysłowości wg R. Siodlarza, są następujące [Martyniak, 1999, s. 239]:

1. Wprowadzenie - ok. 30 min (ilustrowane za pomocą wykresów, środków

wizualnych);

2. Zapis problemu na tablicy, przedmiot rozważań;

3. Prośba o podawanie pomysłów rozwiązania problemu;

4. Notowanie pomysłów (ogólne);

5. Pobudzanie zespołu przez odczytywanie wcześniejszych pomysłów, pytania;

6. Pobudzanie do pomysłów kombinowanych;

7. Wywarcie końcowej presji na grupie;

8. Zamknięcie sesji.

Burza mózgów może znaleźć zastosowanie w odniesieniu do wielu różnorodnych

problemów. Jest metodą, na tyle uniwersalną, że może być realizowana przez rozmaite

pod względem składu ilościowego i jakościowego zespoły w różnorodnych warunkach

czasowo-przestrzennych i materialnych.



76

3.3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny w aspekcie


W trakcie przeprowadzania burzy mózgów wyłoniony zostaje pewien duży zbiór

czynników mających potencjalny wpływ na przebieg procesu realizowanego

w przedsiębiorstwie. Burza mózgów zakłada nieodrzucanie żadnego z proponowanych

rozwiązań. Stąd też wśród wygenerowanych podczas sesji czynników wpływu, znajdują

się również czynniki mało istotne, które należy odrzucić w dalszej metodyce

postępowania.

W celu określenia istotności i wartości czynników wpływu, proponuje się

zastosowanie następujących metod badawczych:

1. Metodę indywidualnych przypadków;

2. Metodę sondażu diagnostycznego;

3. Metodę statystyczną.

Metoda indywidualnych przypadków, zwana inaczej studium indywidualnych

przypadków lub studium przypadku, genezą sięga metod pracy socjalnej i rozwinęła się

głównie na gruncie nauk społecznych np. w socjologii, pedagogice itp. Metoda ta jest

sposobem badań, które w odniesieniu do nauk społecznych polegają na analizie

jednostkowych losów (biografii) ludzkich, uwikłanych w określone sytuacje lub na

analizie konkretnych zjawisk natury społecznej przez pryzmat jednostkowych biografii

ludzkich z nastawieniem na opracowanie diagnozy przypadku lub zjawiska [Turek,

Michalak, 2009, s. 49].

Metoda studium przypadków, od lat z powodzeniem i rosnącej ilości stosowana jest

w naukach o zarządzaniu. Jest ona wykorzystywana zarówno w pracach awansowych

(inżynierskich, magisterskich, doktorskich, habilitacyjnych), projektach badawczych

oraz w publikacjach naukowych a nawet w dydaktyce. Stosowanie tej metody na

gruncie innym niż macierzysty (naukach społecznych) powoduje, że wykorzystując tę

metodę w naukach o zarządzaniu, inaczej trzeba interpretować określenie przypadek.

Przez przypadek należy rozumieć pojedynczy obiekt badawczy, rozpoznany ze względu

na określany cel, usytuowany w określonym czasie i miejscu, z uwzględnieniem jemu

właściwego kontekstu, badany z wykorzystaniem wielu technik gromadzenia danych

[Czakon, 2011, s. 46]. Obiektem badawczym w tej metodzie może być pojedyncza

decyzja [Mintzberg, 1979, s. 582-589], proces realizowany przez przedsiębiorstwo

[Dyer, Nobeoka, 2000, s. 345-367], klaster [Saxenian, 1996], a nawet cały kraj [Buck,



77

Shahtim, 2006, s. 42-64]. Powyższe przykłady powodują, że nie można uznać, że to

wielkość obiektu, czy nawet pewne jego cechy przesądzają o możliwości

zakwalifikowania go jako przypadku do studiowania [Czakon, 2011, s. 46].

Metoda sondażu diagnostycznego jest sposobem gromadzenia danych pierwotnych

o atrybutach strukturalnych i funkcjonalnych oraz dynamice zjawisk społecznych,

opiniach i poglądach wybranej zbiorowości, nasilaniu się i kierunku rozwoju

określonych zjawisk [Turek, Michalak, 2009, s. 49]. W badaniach sondażowych, jako

technikę badawczą najczęściej wykorzystuje się wywiad, ankietę, analizę dokumentów

[Turek, Michalak, 2009, s. 49].

Do określenie istotności czynników wpływu na przebieg wybranego w drodze

studium przypadków procesu realizowanego w przedsiębiorstwie, w aspekcie

transformacji wiedzy, za pomocą sondażu diagnostycznego, proponuje się zastosować

technikę wywiadu bezpośredniego, a jako narzędzie samodzielnie opracowany

ujednolicony kwestionariusz ankiety.

Technika wywiadu bezpośredniego, polega na pozyskiwaniu informacji od

respondenta poprzez bezpośredni jego kontakt z badaczem lub ankieterem. Bezpośredni

kontakt może mieć charakter osobistego kontaktu - wywiad "w cztery oczy" (osobisty),

albo też kontaktu przez telefon - wywiad telefoniczny [Szreder, 2002, s. 107]. Wywiad

bezpośredni jest tą formą komunikacji z respondentem, która umożliwia bezpośredni

pomiar opinii respondentów w różnych miejscach: w domach, w sklepach, w zakładach

pracy, itp. [Szreder, 2002, s. 107].

Ujednolicony kwestionariusz ankiety (wywiadu), stanowi jedno z ważniejszych

narzędzi badawczych przeznaczonych do rejestracji odpowiedzi respondentów

[Apanowicz, 2005, s. 59]. Zawiera on świadomy, logiczny układ pytań, , które powinny

dotyczyć jednego zjawiska (procesu) w pojętym problemie badawczym (naukowym),

być krótkie, jasne i zrozumiałe. [Apanowicz, 2005, s. 59]

Kwestionariusz składa się z :

1. Informacji o instytucji prowadzącej badania;

2. Instrukcji dotyczącej sposobu odpowiedzi na pytania;

3. Pytań właściwych;

4. Krótkiej charakterystyki osób badanych;

5. Wzmianki o zapewnieniu anonimowości i podziękowań respondentom za

włożony trud i czas poświęcony na odpowiedź [Apanowicz, 2005, s. 59].



78

Dane zebrane podczas wywiadu, mają charakter danych pierwotnych i podlegają

dalszej obróbce z wykorzystaniem metod statystycznych.

Metody statystyczne wykorzystywane są do analizy danych opisujących zjawiska

masowe i stanowią zestaw narzędzi statystycznych, powstałych na bazie nauk

matematycznych, głównie teorii prawdopodobieństwa [Turek, Michalak, 2009, s. 49].

Metody statystyczne koncentrują się na analizie zmienności danych, są także przydatne

w mierzeniu, opisaniu i interpretowaniu tej zmienności [Turek, Michalak, 2009, s. 49].

Spośród wielu metod, jakie dostarcza statystyka, do określenia istotności

zidentyfikowanych czynników i oceny istotnych czynników wpływających na proces

zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, na stanowisku pracy, proponuje się

metody opisu danych statystycznych (np. środowiskowych) uzyskanych podczas

badania statystycznego (np. badań terenowych, laboratoryjnych), czyli wykorzystanie

technik statystyki opisowej. Przy czym przez badanie statystyczne, przejęto rozumieć

proces pozyskiwania danych na temat rozkładu cechy statystycznej. Ze względu na

zakres, badania statystyczne podzielić można na:

1. pełne - obejmujące wszystkie jednostki badanej zbiorowości,

2. częściowe - obejmujące swoim zasięgiem jedynie część jednostek zbiorowości

[Bielecka, 2001, s. 29].

W opracowywanej metodyce sugeruje się przeprowadzenie badań pełnych. Oznacza

to, że badaniem objęło, wszystkich pracowników realizujących wybrany proces

logistyczny w analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Innym elementem, branym pod uwagę przy określaniu badań statystycznych, jest

czas jaki upływa od momentu rozpoczęcia badań do chwili opracowania zebranych

danych, ich analizy i wyciągnięcia wniosków końcowych [Bielecka, 2001, s. 29].

Należy pamiętać, że im badane zjawisko jest bardziej dynamiczne, szybko zmienia się

w czasie, tym aktualność pozyskanych w badaniu danych jest mniejsza.

W badaniu statystycznym konieczne jest ustalenie źródła danych, spośród dwóch

typowych [parafraza Bielecka, 2001, s. 32]:

1. Źródeł pierwotnych - dane zbierane są podczas badań terenowych, specjalnie dla

określonych celów praktycznych i diagnostycznych. Badający uczestniczy

2. \w procesie gromadzenia danych. Stosując odpowiednie metody i techniki badań,

w sposób pośredni lub bezpośredni dociera do jednostki badanej;

3. Źródeł wtórnych - dane zebrane i przetworzone wcześniej dla innych celów.

Mogą przybierać formę danych wewnętrznych (np. dane przedsiębiorstwa



79

o klientach) lub danych zewnętrznych (np. dane pochodzące z publikacji

statystycznych Głównego Urzędu Statystycznego). Dane takie posiadają wady - są

zbyt ogólne i nie zawsze odpowiadają oczekiwaniom badacza.

Jak zostało to już zaakcentowane wcześniej na tym etapie opracowywanej metodyki

wykorzystywane są dane pierwotne, zebrane podczas sondażu diagnostycznego, przy

wykorzystywaniu ujednoliconych kwestionariuszy wywiadu.

Przy tworzeniu ujednoliconych kwestionariuszy wywiadu konieczne jest

zastosowanie skali pomiarowej. W badaniach statystycznych wyróżnia się

4 podstawowe skale pomiarowe [Bielecka, 2001, s. 17-21]:

1. Skalę nominalną, będącą najniższym typem skali pomiarowej. Pozwala podzielić

cały zbiór wyników na podzbiory rozłączne i zidentyfikować jednostki ze

względu na posiadanie lub nie posiadanie danego typu cechy. W skali nominalnej

przypisuje się liczbę lub "etykietę" poszczególnym kategoriom (typom,

wariantom) jakościowym badanych cech. Np. cecha - rodzaj ukończonych

studiów, etykieta - uniwersyteckie, politechniczne, inne;

2. Skalę porządkową, porządkującą jednostki zbiorowości w pewne podzbiory

w kolejności wielkościowej według stopnia natężenia posiadania danej cechy.

Wyodrębnionym podzbiorom można przypisać:

– "etykiety" - słownie odwzorowujące relacje typu mniejsze od, większe od,

– liczby, zgodnie ze wzrostem natężenia badanej cechy; jest to tzw. rangowanie.

Np. cecha - zdolność kredytowa firmy, etykieta - duża, średnia, mała.

3. Skalę przedziałową (interwałową, równomierną), ustalającą różnice między

stopniami skali z dokładnością do przyjętej jednostki miary. Skala przedziałowa

ma wszystkie właściwości skali nominalnej (identyfikacja badanych jednostek)

oraz skali porządkowej (relacje większości, mniejszości), ale pozwala dodatkowo

określić odległości między elementami zbioru.

Np. cecha- zdolność kredytowa firmy, skala od 0–10.

4. Skalę ilorazową (stosunkową) - ustalająca dokładne różnice miedzy wartościami

cech.

Np. cena akcji, liczba zatrudnionych pracowników.

Wybór skali pomiarowej decyduje o możliwościach zastosowania form prezentacji

wyników i możliwych do przeprowadzenia analiz statystycznych. W tabeli 3.2

zaprezentowano jak wzrastają możliwości opisu cechy przy wzroście dokładności

pomiaru.



80

Tabela 3.2. Wybór skali pomiarowej a możliwości analiz statystycznych skala

pomiaru

forma

opisu

miara tendencji

centralnej miara dyspersji miara asymetrii

nominalna

tabelaryczn

e

i graficzne

dominanta X X

porządkowa

dominanta rozstępy X

mediana rozstępy X

kwartyle

przedziałowa

dominanta odchylenie:

standardowe, medialne,

przeciętne, ćwiartkowe

współczynniki

asymetrii klasyczne

i pozycyjne

mediana

kwartyle

średnia arytmetyczna

stosunkowa

dominanta odchylenie:

standardowe, medialne,

przeciętne, ćwiartkowe współczynniki

asymetrii klasyczne

i pozycyjne

mediana

kwartyle

średnia arytmetyczna współczynniki

zmienności klasyczne i

pozycyjne średnia geometryczna

Źródło: [Bielecka, 2001, s. 23]

W opracowywanej metodyce, jako skalę pomiarową w pomiarze statystycznym,

wskazuje się wykorzystać skalę przedziałową.

Pierwszym efektem przeprowadzonego badania statystycznego jest zbiór

nieuporządkowanych danych o charakterze ilościowym bądź jakościowym.

Uporządkowanie tych cech według określonych zasad doprowadza do powstania

szeregu statystycznego. Przez szereg statystyczny, przyjęto w pracy, rozumieć

uporządkowany i pogrupowany według typów lub wariantów cechy materiał

statystyczny [Bielecka, 2001, s. 45].

Szeregi statystyczne, ze względu na kryterium merytoryczne dzieli się na:

1. Rzeczowe, według przedmiotu badania;

2. Czasowe, według czasu badaniu;

3. Przestrzenne, według miejsca badania.

Ze względu na sposób prezentacji danych, szeregi statystyczne, można podzielić na:

1. Szczegółowe;

2. Rozdzielcze;

3. Kumulacyjne.

Zestaw jednego lub więcej szeregów statystycznych tworzy tablicę statystyczną,

będącą uporządkowanym liczbowym obrazem struktury badanej zbiorowości [Bielecka,

2001, s. 45]. Przy czym wyróżnić można, ze względu na stopień obróbki zebranych

danych:



81

1. Tablice robocze - surowy materiał statystyczny, podlegający dalszej obróbce;

2. Tablice wynikowe - będące końcową prezentacją opracowanych danych.

Ze względu na zakres prezentowanych danych wyróżnia się:

1. Tablice proste - zawierające informacje o jednej cesze, składające się z jednego

szeregu;

2. Tablice złożone - zawierające informacje dotyczące wielu cech jednej

zbiorowości lub jednej cechy w wielu zbiorowościach, składające się z co

najmniej dwóch szeregów statystycznych [Bielecka, 2001, s. 46].

W opracowywanej metodyce, dane statystyczne z badań ankietowych należy

uporządkować w szeregi szczegółowe, zebrane w złożone tablice robocze jak

i wynikowe.

W statyce opisowej występujące formy prezentacji cech zarówno mierzalnych jak

i niemierzalnych, pozwalają między innymi na określenie natężenia występowania

danego typu cechy w zbiorowości. Natężenie to można wyrazić za pomocą liczb

absolutnych, jak również liczb względnych w postaci tzw. wskaźników natężenia,

zwanych też wskaźnikami struktury [Bielecka, 2001, s. 51]. Wskaźniki stanowią

stosunek liczby jednostek posiadających wyróżniony wariant (typ) cechy do ogólnej

liczby jednostek tworzących daną zbiorowość. Powyższe można wyrazić wzorem (1.1.):

n'Ai = nAi / N (1.1.)

gdzie:

n'Ai - wskaźniki natężenia

nAi - liczba jednostek w zbiorowości posiadających i-ty wariant cechy A

N - ogólna liczba jednostek tworzących zbiorowość.

Wskaźniki te określają częstotliwość (liczebność względną, częstość względną)

występowania i-tego typu cechy w całej zbiorowości. Przyjmują wartości liczbowe

z przedziału <0;1> lub <0;100>, jeśli wyrażane są w procentach [Bielecka, 2001, s. 51].

W opracowywanej metodyce wskaźniki natężenia wykorzystuje się do określenia

istotności zidentyfikowanych czynników.

Konstruowanie szeregów statystycznych cechy oraz ich prezentacja graficzna

stanowią jeden z elementów analizy danych zebranych w badaniu statystycznym.

Najwięcej i najbardziej dokładne informacje uzyskać można ustalając konkretne

wartości liczbowe pewnych funkcji określonych w zbiorze danych statystycznych,

nazywanych charakterystykami opisowymi, miarami statystycznymi lub parametrami



82

statystycznymi [Bielecka, 2001, s. 93]. Stanowią one najbardziej analityczne narzędzie

prezentacji wyników badania statystycznego.

W Tabeli 3.5. przedstawiono podstawowe charakterystyki opisowe

z uwzględnieniem dwóch kryteriów podziału:

1. Informacji, jaki przynoszą o rozkładzie cechy zbiorowości, wówczas wyróżnić

można takie miary statystyczne jak:

– miary poziomu wartości,

– miary dyspersji,

– miary skośności,

– miary spłaszczenia;

2. Zakresu danych:

– miary klasyczne,

– miary pozycyjne.

Tabela 3.3. Klasyfikacja miar statystycznych rodzaje

miar klasyczne pozycyjne

miary

poziomu

absolutne

średnia arytmetyczna dominanta

średnia geometryczna mediana

kwartyle

miary

zróżnicowa

nia

absolutne stosunkowe absolutne stosunkowe

Wariancja,

współczynnik

zmienności klasyczny

Rozstęp

współczynnik

zmienności klasyczny

Odchylenie

standardowe

Odchylenie

międzykwartylowe

Odchylenie

przeciętne

Odchylenie

ćwiartkowe

miary

asymetrii

absolutne

/kierunek/

stosunkowe /

kierunek i siłę/

absolutne

/kierunek/

stosunkowe

/kierunek i siłę/

miernik asymetrii

klasyczny

miernik asymetrii

klasyczny miernik asymetrii

pozycyjny

miernik asymetrii

pozycyjny

przedział wartości

(-2;+2)

przedział wartości

(-1;+1)

miary

spłaszczani

a

absolutne stosunkowe

miernik

spłaszczenia

współczynnik

spłaszczenia

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Bielecka, 2001, s. 95]

W opracowywanej metodyce na etapie oceny istotnych czynników wpływających na

proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, wykorzystuje się dominantę -

miarę tendencji centralnej, zaliczaną do miar pozycyjnych.



83

Przyjmuje się, że dominanta, zwana również wartością modalną, modą jest wartością

(lub wariantem) cechy, która występuje najczęściej wśród wartości (wariantów)

jednostek badanej zbiorowości; jest to wartość cechy, wokół której skupia się najwięcej

jednostek [Bielecka, 2001, s. 95]. Uniwersalność dominanty polega na tym, że można ją

ustalić dla wszystkich skal pomiarowych.

W przypadku cech niemierzalnych, których pomiar wykonany był z wykorzystaniem

skali nominalnej lub porządkowej ustalenie dominanty polega na wskazaniu w szeregu

strukturalnym typu cechy, najczęściej występującej, o największym natężeniu.

W przypadku cech mierzalnych, sposób obliczania dominanty uzależniony jest od

typu szeregu statystycznego, za pomocą, którego zostały uporządkowane dane

z pomiaru statystycznego.

Opracowywana metodyka zakłada, że na etapie oceny istotnych czynników

wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, na stanowisku

pracy, zebrane dane liczbowe, uporządkowane są w szereg punktowy. Wówczas

dominanta, określona zostaje na podstawie natężenia występowania poszczególnych

wartości cechy. Dominanta będzie wartością cechy występującej najczęściej.

3.4. Opis procesu

Opis procesu, w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy, zakłada

identyfikację czynności występujących w badanym procesie, pomiar czasu trwania

poszczególnych czynności oraz rozpoznanie i nazwanie jednostek wiedzy

przepływających między poszczególnymi czynnościami. W tym celu autorka proponuje

wykorzystać metodykę badania pracy.

Badanie pracy polega na zastosowaniu metod oraz doświadczeń w analizowaniu

i kształtowaniu systemów pracy w celu jej usprawnienia, przy uwzględnieniu

wydajności i potrzeb człowieka oraz ekonomiczności przedsiębiorstwa [REFA, 1984,

s. 12]. Badania i pomiary służą do ustalenia rzeczywistego przebiegu i sposobu

wykonania pracy, ujawnienia strat czasu wynikających ze stosowanej metody pracy

(określenie rezerw produkcyjnych), ustalenia racjonalnych sposobów i metod pracy oraz

niezbędnego czasu ich wykonania [Żurek, 2007, s. 30].

Jak wskazuje J. Żurek i pozostali [Żurek, 2007, s. 30] w zależności od celu

i przedmiotu badań stosuje się różne metody wykorzystania czasu. Do podstawowych

technik normowania pracy można zaliczyć: chronometraż, fotografię dnia roboczego,



84

obserwację migawkową oraz metodę czasów i ruchów elementarnych [Jasiński, 1999,

s. 92].

Technika chronometrażu polega na określeniu czasu potrzebnego na wykonanie

danej operacji (czynności) w normalnym tempie pracy, w oparciu o określoną liczbę

pomiarów [Czermiński, Trzecieniecki, 1973, s. 140; Słowiński, 2008]. W tym celu,

posługując się stoperem i rejestrując wyniki pomiarów na specjalnych formularzach,

przeprowadza się określoną liczbę pomiarów tak, by uzyskane wyniki były jak

najdokładniejsze [Słowiński, 2008]. Według definicji Brytyjskiego Urzędu

Normalizacji, chronometraż jest to technika mierzenia pracy, mająca na celu

zarejestrowanie czasu trwania i tempa pracy poszczególnych elementów określonej

pracy, wykonywanej w określonych warunkach po to, aby przeprowadzić analizę czasu

dotychczasowego i ustalić czas potrzebny do wykonania pracy o określonym poziomie

wydajności [Mikołajczyk, 1994, s. 257].

Zatem chronometraż polega na ustalaniu czasów zadanych (normatywnych) na

podstawie analizowania i mierzenia czasów rzeczywistych [Grzelczak, 2013, s. 67].

Pomiarów dokonuje osoba postronna – specjalista w zakresie badania i normowania

pracy. Chronometraż służy do ustalenia czasów odniesionych do człowieka

w zadaniach, w których człowiek ma wpływ na wydajność pracy [Rzeszotarska, 1994,

s. 67].

Chronometraż przebiega według trzech podstawowych etapów [Grzelczak, 2013,

s. 68; Mikołajczyk,1994, s. 257-259; Czermiński, Trzcieniecki, 1973, s. 40; Mreła,

1975, s. 289-290; Rzeszotarska, 1994, s. 67; REFA, 2003e]:

Etap 1. Przygotowanie do badań, gdzie jednym z zasadniczych warunków, od

którego zależą wyniki badań, ich reprezentatywność i użyteczność jest:

– wybór reprezentatywnego pracownika, czyli osoby, która ma wystarczające do

realizacji danego zadania przygotowanie ogólne i zawodowe, praktyczne

doświadczenie

i wprawę oraz właściwy stosunek do wykonywanej pracy,

– podział badanej operacji na elementy oraz ustalenie początku i końca trwania

tych elementów; elementy te stanowią wydzieloną część określonej operacji,

wybraną dla ułatwienia obserwacji, pomiaru i analizy,

– liczba pomiarów, która będzie gwarantowała wiarygodność pomiaru czasu

i dopuszczalny błąd oszacowania (przy użyciu metod matematyczno-

statystycznych); dokładność badań uzależniona jest od liczby czynników



85

zmiennych, które mają wpływ na czas wykonania operacji (im większe serie, tym

potrzeba dokładniejszych wyników, co pociąga za sobą zwiększenie liczby

obserwacji).

Etap 2. Obserwacje i pomiar czasu, gdzie istotne znaczenie ma:

– wybór przyrządu pomiaru oraz przygotowanie arkusza chronometrażowego,

w którym rejestruje się wyniki pomiarów,

– technika dokonywania pomiarów, w drodze mierzenia ciągłego (stoper nie jest

zatrzymywany przez cały czas pomiarów, a czas trwania odczytuje się według

położenia wskazówki i następnie odejmuje się od poprzednio zanotowanego) lub

mierzenia wyrywkowego (osobno mierzy się każdy element procesu i zapisuje

czas jego trwania),

– ocena tempa pracy, która stanowi integralną część mierzenia pracy dla celów

normowania.

Etap 3. Opracowanie wyników chronometrażu, na podstawie zmierzonych czasów

trwania poszczególnych elementów procesu; dokonuje się tego poprzez obliczenie

średniej arytmetycznej czasów zarejestrowanych, skorygowanych o współczynnik

oceny tempa pracy; uzyskany w ten sposób czas trwania wszystkich elementów procesu

służy do ustalenia normy czasu na wykonanie określonej operacji w danych warunkach

technicznych przez przeciętnego wykonawcę (czas ten musi być później powiększony

o dodatki czasowe).

Fotografia dnia roboczego są to pomiary czasu prowadzone w ciągu pewnego

okresu, przeważnie w ciągu całej zmiany [Grzelczak, 2013, s. 69]. Mają one na celu

albo ustalenie częstotliwości oraz długości trwania czasu i czynników powtarzających

się rzadko i nieregularnie, albo sprawdzenie aktualnych norm czasu [Czermiński (red.),

1982, s. 146].

Obiektem obserwacji najczęściej jest pracownik, maszyna, pracownik i maszyna

równocześnie, a także zespół pracowników lub zespół pracowników i maszyn

równocześnie [Żurek, 2007, s. 31]. W zależności od zadań i rodzaju obiektów

obserwacji, wyróżnić można następujące odmiany fotografii czasu pracy: indywidualną,

grupową, zespołową, fotografię obsługi większej liczby maszyn przez jednego

pracownika oraz samofotografię [Jasiński, 1999, s. 102]. Istotą obserwacji ciągłej jest

nieprzerwane śledzenie obiektu obserwacji i rejestrowanie kolejności występowania

elementów badanej pracy z jednoczesną rejestracją czasu występowania punktów

początkowych lub końcowych notowanych faktów [Mreła, 1975, s. 289-290].



86

Fotografia dnia roboczego, stanowi cenne źródło informacji, nie tylko

o pracochłonności obserwowanych operacji, ale i o poziomie organizacji pracy. Celem

fotografii dnia roboczego jest uchwycenie wszystkich strat czasu i określenie stosunku

między czasem pracy a czasem przerw. Wyniki fotografii dnia pracy służą do

usprawnienia organizacji produkcji (organizacji pracy i stanowisk roboczych), do

poprawy materiałowego, technicznego i organizacyjnego zabezpieczenia produkcji oraz

są punktem wyjścia do tworzenia normatywów czasu i norm obsługi [Libal, 1976,

s. 590-591].

Na rysunku 3.4 przedstawiono opracowany, na podstawie literatury [Jasiński, 1999],

algorytm postępowania w metodzie fotografii dnia roboczego.

Technika obserwacji migawkowej polega na wyrywkowym badaniu czasu, przez

jaki ludzie (i związane z nimi maszyny) pozostają w określonym stanie aktywności

[Grzelczak, 2013, s. 71]. Badanie jest tanie i łatwe, mogą przeprowadzać je pracownicy

nadzoru bezpośredniego, a nawet sami badani. Liczba pomiarów jest zależna od liczby

serii. Sam pomiar może być dokonywany metodą ciągłą i wyrywkową. Praktyka

pokazuje poważną zaletę metody – już od początku badania ludzie uczą się postrzegać

pracę w kategoriach obiektywnych i niemal natychmiast dostrzegają okazje do

usprawnień organizacji pracy [Słowiński, 2008].

Metoda obserwacji migawkowych należy do metod statystycznych. Jest to sposób

prowadzenia ilościowej analizy czasu pracy ludzi, ruchu maszyn lub wyznaczonego

stanu albo rodzaju działalności. Badania są oparte na rachunku prawdopodobieństwa

i statystyce, a konkretnie na badaniu próby reprezentatywnej [Rzeszotarska, 1994,

s. 71].



87

Start

Określić cel badańDokonać podziału

frakcji

Określić czasowe

granice

prowadzenia

pomiarów

Przeprowadzić

pomiaryAnaliza wyników

Określenie

wydajności

pracowników

Stop

Rysunek 3.4. Algorytm postępowania w metodzie fotografii dnia roboczego

Źródło: [Żurek, 2007, s. 31]

Istota tej metody polega na rejestrowaniu rodzaju obserwacji stanowisk roboczych,

przeprowadzanych, w przypadkowych momentach, i na tej podstawie określeniu

proporcji czasu przerw w stosunku do czasu pracy. Aby zapewnić reprezentatywność

badań należy pamiętać, że ilość obserwacji jest funkcją pożądanej dokładności

wyników. Na podstawie przeprowadzonych badań określa się, jaki procent czasu

badane stanowiska poświęcały na pracę, a jaki procent obserwacji stanowiły straty

czasu, z uwzględnieniem ich przyczyn [Słowiński, 2008].

Obserwacja migawkowa przeprowadzana jest zwykle według następującego

schematu [Grzelczak, 2013, s. 72; REFA, 2003c; Czermiński, 1982, s. 146-146;

Martyniak, 1996, s. 179-180; Rzeszotarska,1994, s. 71

1. Etap 1. Ustalenie celu i przedmiotu badania;

2. Etap 2. Identyfikacja odcinków procesu pracy i ich opisanie;

3. Etap 3. Ustalenie planu obchodu.

4. Etap 4. Określenie przewidywanej, niezbędnej liczby obserwacji, co

w decydującym stopniu wpływa na przeznaczenie wyników: im większa jest

pożądana dokładność wyników, tym więcej pomiarów należy dokonać i tym

dłuższy jest okres prowadzenia samych pomiarów.



88

5. Etap 5. Dobór momentów obserwacji na zasadzie losowania prostego (za pomocą

tablic liczb losowych), bądź losowania systematycznego (w stałych odstępach

czasu).

6. Etap 6. Wykonanie pierwszych 500 obserwacji i analiza pośrednia, która

kontroluje granice błędu po pierwszych obserwacjach; jeśli jest przekroczona

następuje weryfikacja liczby obserwacji i prowadzenie dalszych.

7. Etap 7. Analiza końcowa i decyzja w sprawie użyteczności wyników, na

podstawie stwierdzonej granicy błędu.

Obserwację migawkową można z powodzeniem stosować w celu uzyskania

informacji na temat wskaźników zakładowych, takich jak: stopień mechanizacji, stopień

wykorzystania, czy też obciążenia i zapotrzebowania na pracowników, wskaźnik

przebiegów pracy w powiązaniu z planowaniem i sterowaniem produkcją, wskaźnik

dodatków procentowych czasu uzupełniającego (rzeczowego i osobowego) w ramach

ustalania normatywnego czasu zadanego, wskaźnik procentowego określenia czasu

niewykorzystanego, czyli strat oraz wskaźnik procentowego określenia czynności

[Grzelczak, 2013, s. 72].

Metody czasów i ruchów elementarnych oparte są na normach czasu określonych

z góry. Normy te powstają z badania ruchu kończyn i oczu, a składają się z elementów

trwających ułamek sekundy. Z tych elementów buduje się ciągi czynności – operacje.

Metody czasów i ruchów elementarnych stosuje się do badania i zaplanowania

właściwej organizacji miejsca pracy i organizacji wykonania samej pracy. Metody te

jednoczą w sobie element ruchu i czasu. Opierają się na stwierdzeniu, że przy

uwzględnieniu pracy ręcznej istnieją pewne określone ruchy elementarne, których

różnorodne kombinacje tworzą każdą pracę. Podział ruchów roboczych na ruchy

elementarne stanowi właśnie punkt wyjścia dla tych metod. Ruch roboczy jest to krótki,

zamknięty w sobie przebieg ruchu, który w typowej formie często się powtarza

i dotyczy bezpośrednio przebiegu pracy albo w ogóle jakiejś czynności.

Natomiast ruch elementarny stanowi odosobnioną część ruchu, która niezależnie od

przebiegu pracy wynika z mechaniki ruchów ludzkiego ciała. F.B. Gilbreth na

podstawie swoich doświadczeń ustalił 17 ruchów elementarnych, zwanych – od

anagramu jego nazwiska – therbligami [Czermiński (red.), 1982, s. 162].

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami czasów i ruchów elementarnych są:

1. Motion-Time-Analysis (MTA) – metoda ta opiera się na zmodyfikowanych

therbligach, opracowanych przez A.B. Segura; czasy dla poszczególnych ruchów



89

ustalono za pomocą zdjęć filmowych, analitycznych kart mikroruchów

i kimografii; początki metody sięgają 1924 r., a pierwsze jej zastosowanie

dotyczyło szkolenia ociemniałych inwalidów po I wojnie światowej,

2. Work-Factor, zwana też metodą QSK – od nazwisk jej twórców: J.H. Quicka,

W.J. Shea i R.E. Koehlera; czas poszczególnych ruchów określają cztery zmienne

wielkości: rodzaj części ciała wykonującej ruch, odległość pokonywana przy

ruchu, stopień opanowania ruchu oraz ciężar lub opór pokonywany;

3. Methods-Time-Measurement (MTM) – metoda zastosowana po raz pierwszy

w 1948 r., a później wielokrotnie modyfikowana; jej twórcy H.B. Maynard, G.J.

Stegemerton i J.L. Schwab przyjęli za podstawę 8 ruchów elementarnych ręki,

9 ruchów nóg i tułowia oraz 2 ruchy oczu; wartości czasowe ruchów ustalono na

podstawie analizy za pomocą filmu w konkretnych warunkach produkcyjnych;

jednostką jest TMU (Time Measurement Unit), równe 1/100 000 części godziny

(0,036 sekundy);

4. Basic-Montion-Timestudy (BMT) – metoda opracowana w latach 1945-50; jej

twórcami są R. Presgrave, G.B. Bailey i J.A. Lowden; punktem wyjścia do

tworzenia tej metody są tzw. ruchy podstawowe (basic motion), ustalone

w wyniku badań laboratoryjnych, na które składają się 3 ruchy ramienia, ręki

i palców oraz 12 ruchów innych segmentów ciała, a które zależą od stopnia

kontroli ruchu, pokonywanej odległości, ciężaru przenoszonego przedmiotu

i stopnia dokładności ruchu;

5. Dimensional-Montion-Times (DMT) – metoda opublikowana w 1953 r.,

a opracowana przez H.G. Geppingera, jedynym jej novum jest to, że zebrane

w 18 tablicach wartości czasowe zależą też od rozmiaru (dimension) i kształtu

przedmiotów chwytanych lub przenoszonych [Grzelczak, 2013, s. 66; Czermiński

(red.), 1982, s. 160-165].

Koncepcja metod czasów i ruchów elementarnych opiera się na następujących

założeniach: każda praca składa się z rozmaitych, powtarzalnych ruchów

elementarnych,

z których każdy ma stałą wartość czasową, a wartości czasowe wszystkich ruchów

elementarnych są dokładnie pomierzone i ustalone w tabelach. Zatem stosowanie tych

metod polega na rozpoznaniu elementarnych ruchów używanych przy danej pracy,

a następnie na ustaleniu za pomocą tabel wartości czasowych poszczególnych ruchów

i ich zsumowaniu [Grzelczak, 2013, s. 66].



90

W celu opisu procesu, w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu

logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy,

autorka zakłada wykorzystanie metody chronometrażu, jako metody wskazywanej do

badania czasu pracy na pojedynczym stanowisku. Pozwoli to na budowę wiarygodnego

modelu procesu.

3.5. Budowa modelu procesu

Rozważania na temat metodyki modelowania procesów, rozpocząć należy od

zdefiniowania podstawowych pojęć z tym związanych, takich jak model i modelowanie.

Według Encyklopedii PWN model definiowany jest, jako teoretyczny, jak i fizyczny

obiekt, którego analiza lub obserwacja umożliwia poznawanie cech innego badanego

(modelowanego) zjawiska, procesu lub obiektu. Cz. Cempel , dodatkowo stwierdza, że

model to uproszczone przedstawienie wybranego fragmentu rzeczywistości, celem

lepszego jego zrozumienia [Cempel, 2003, s. 49]. Powyższe objaśnienia zostały przyjęte

w pracy, jako definicja modelu.

Najprościej, modele można podzielić na:

1. Fizyczne, które odzwierciedlają cechy fizyczne obiektów rzeczywistych;

budowane są najczęściej w odpowiedniej do badań skali; w modelach fizycznych

nie zawsze jest łatwe odzwierciedlenie relacji między poszczególnymi

elementami tworzącymi system; przykładem modelu fizycznego, może być model

samolotu wykonany w zmniejszonej skali w celu badania wpływu kształtu na

właściwości aerodynamiczne;

2. Matematyczne, które odzwierciedlają system za pomocą obiektów i relacji między

nimi obowiązujących, opisanych zależnościami matematycznymi; opisanie

wzajemnych relacji prostymi zależnościami matematycznymi, pozwala poznać

funkcjonowanie takiego modelu, rozwiązując odpowiednie układy równań

analitycznie lub numerycznie [Krupa, 2008, s. 12].

Bardziej szczegółowy podział modeli podaje G. S. Fishman, który wyróżnia

następujące rodzaje modeli:

1. Analityczne - podana jest analityczna zależność między poszczególnymi

parametrami opisującymi model;

2. Numeryczne - do rozwiązania problemu wymagane jest zastosowanie metod

numerycznych;

3. Statystyczne - zmienne opisujące model nie zależą od czasu;



91

4. Dynamiczne - zmienne opisujące model zależą od czasu;

5. Deterministyczne - relacje między obiektami modelu oraz atrybuty obiektów są

ściśle określone;

6. Stochastyczne - relacje między obiektami nie są jednoznacznie określone, mają

charakter losowy [Fischman, 1998].

Przedmiotem badań prezentowanych w niniejszej pracy jest w ujęciu ogólnym model

matematyczny, a w ujęciu szczegółowym model deterministyczny.

W ogólnym przypadku model, który ma wiernie odpowiadać obiektowi

rzeczywistemu, łączy w sobie wszystkie wymienionej wyżej cechy (typy) [Krupa, 2008,

s. 13].

Można przyjąć, że modelowanie polega na zbudowaniu lub opracowaniu modelu

fizycznego (materialnego) lub abstrakcyjnego, z zachowaniem jego podobieństwa do

rzeczywistego obiektu będącego przedmiotem modelowania [Łunarski, 2012, s. 139].

Jak podaje Nowa Encyklopedia Powszechna PWN modelowanie to doświadczalna

lub matematyczna metoda badania złożonych układów, zjawisk i procesów na podstawie

konstruowania modeli. Modelowanie doświadczalne opiera się na podobieństwie

fizycznym (np. badania aerodynamiczne) lub na analogiach fizycznych (modele

elektryczne). Modelowanie matematyczne polega na tworzeniu modeli matematycznych

i wykorzystaniu aparatu matematycznego do ich analizy. Zastosowanie w tej analizie

znajdują komputery (symulacja komputerowa).

Modelowanie procesów jest bardzo istotnym elementem w projektach budowania

organizacji zorientowanej na procesy, pomaga definiować, opisywać, analizować

i dokumentować procesy [Gabryelczyk, 2006, s. 35]. Mając na uwadze cel podejścia

procesowego , jakim jest optymalizacja procesów, można stwierdzić, że modelowanie

stanowi pierwszy etap w drodze do optymalizacji (rysunek 3.5).



92

Modelowanie Symlacja Analiza Optymalizacja

Rysunek 3.5. Kroki w analizie procesowej

Źródło: [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321]

W każdym z prezentowanych kroków i pomiędzy nimi może wystąpić powrót

i ponowna realizacja kroku w zależności od efektów cząstkowych uzyskiwanych

w każdym kroku [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321].

W związku z tym, nie bez znaczenia jest wybór narzędzia i metody do modelowania

procesów. Ważne, aby przy tym wyborze, kierować się wymaganiami stawianymi tym

metodom i narzędziom [Gabryelczyk, 2006, s. 38]:

1. Metoda modelowania powinna umożliwiać definiowanie tylko absolutnie

koniecznych elementów opisujących dany proces;

2. Modele powinny zawierać jak najmniej symboli i związanych z nimi reguł

semantycznych, by mogły być w jasny i przejrzysty sposób prezentowane

i zrozumiałe dla wszystkich pracowników;

3. Istotne jest wyszukanie koncepcji ramowej dla modelowania procesów tak, by

mogły być one logicznie i graficznie porządkowane, co nie jest bez znaczenia,

gdy modele mają być odczytane i analizowane przez osoby, które nie

uczestniczyły bezpośrednio w modelowaniu;

4. Nie bez znaczenia pozostaje wybór informatycznego narzędzia modelowania

procesów, które powinny umożliwiać nie tylko graficzną prezentację procesów,

ale również ich analizę, symulację i "nawigację" miedzy poszczególnymi

modelami.

Modelowanie procesów to skonstruowanie modelu procesu, czyli jego

sformalizowanego odwzorowania pozwalającego na dokonanie analizy (ocena

spójności, symulacja działania, oszacowanie kosztów itd.) [Pawlewski, 2013, s. 62].

Oprócz reprezentacji graficznej tzw. mapy procesu, model obejmuje również opis



93

poszczególnych jego elementów i właściwości [Pawlewski, 2013, s. 62]. W szerszym

ujęciu modelowanie to nie tylko samo konstruowanie modelu, ale również wszystkie

działania do tego prowadzące jak i późniejsze związane z próbami oceny i weryfikacji

[Pawlewski, 2013, s. 62]. Powyższe stwierdzenie prezentuje rysunek 3.6. Modelowanie

procesów jest jednym z obszarów modelowania biznesowego.

1. Identyfikacja procesów

2. Czytelny opis procesów

3. Możliwość analizy procesów

Modelowanie procesów

Pozwala na

Wymaga

Modelowanie procesów

Proces biznesowy

Rysunek 3.6. Relacja między modelowaniem i zarządzaniem procesami

Źródło: [Pawlewski, 2013, s. 62]

Zarządzanie procesami z jednej strony wymaga pomiaru procesów, z drugiej strony

wymaga zrozumienia procesów [Pawlewski, 2013, s. 63]. Narzędziem pozwalającym

zrozumieć proces jest procedura mapowania. Mapowanie polega na opracowywaniu

graficznych schematów powiązań organizacyjnych lub czynności składających się na

proces biznesowy. Właściwie przeprowadzone mapowanie pozwala dokładnie

zrozumieć elementy procesu – czynności, wyniki i wykonawców poszczególnych

kroków. Pozwala zdefiniować granice procesu i służy za punkt odniesienia, na

podstawie, którego można mierzyć efekty działań mających na celu udoskonalenie

procesu.

Mapowanie może dotyczyć przepływu strumienia wartości w przedsiębiorstwie, jest

to wtedy Mapowanie Strumienia Wartości - VSM ( akronim z angielskiego Value



94

Stream Mapping). Jest to narzędzie wizualizacyjne, umożliwia szybką i jasną

identyfikację następujących informacji:

1. Sposobu oraz organizacji danego procesu;

2. Ilości czynności dodających wartość (z ang. value added) w całym procesie oraz

poszczególnych jego częściach;

3. Straty/marnotrawstwo (z ang. not value add) - bazujące głównie na 7 stratach;

4. Informacji wpływających oraz wypływających z danego procesu;

5. Częstotliwość informacji;

6. Rodzaj informacji (np. karty Kanban, informacja werbalna, informacja

elektroniczna, instrukcja);

7. Taktu danego procesu;

8. Buforów czasowych i materiałowych;

9. Ilość w danej jednostce miary (np. ilość sztuk, sekund),

10. Ilości zasobów ludzkich w danym procesie.

Mapa strumieni wartości jest niezwykle przydatna przy modelowaniu, ponieważ

zawiera dane procesowe, które zostały już zbadane, przedyskutowane i opracowane.

3.5.1. Przegląd języków modelowania procesu

Obecnie dostępnych jest wiele różnorodnych języków modelowania. W raporcie

powstałym w ramach 6 Projektu Ramowego Unii Europejskiej (2002 r. -2006 r.)

porównano 70 języków modelowania – ADELE-TEMPO, ALF, AMBER, APPEL,

APPL/A, ARIS, Articulator, BAM, BPEL4WS, BPML, Chou-UML, CIMOSA,

Converstion Builder, CSP, CSPL,E3, EAI, ebXML, EDOC, EEML, ENVI12204, EPC,

EPOS, EVPL, FUNSOFT, GEM, GRAI, GRAPPLE, Hakoniwa, HFSP, IDEF, IEM,

ITM, JIL, LATIN, LOTOS, LSPL, MARVEL, Melmac, Merlin, MVP-L, OIKOS,

OORAM, PADM, PEACE+, Petri Net, PMDB+, Process Weaver, Promenade, PSL,

RAD, REA, Rosetta Net, SDL, SLANG, Socca, SPADE, SPELL, SPM, STATEMENT,

System Dynamics, TEMPO, UEML, UML, UML2, UPM,Woflan, WPDL, XPDL,

YAWL . Wymienione wyżej języki służące modelowaniu procesów porównano według

18 zdefiniowanych kryteriów [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321].

Na podstawie tych kryteriów dokonano porównania języków. Jako najlepszy

wybrano język IDEF0. Jako podstawowy argument przemawiający za tym wyborem

podano przede wszystkim łatwość w użyciu, łatwość w budowie modelu, łatwość

w zrozumieniu modeli IDEF0. Należy mieć na uwadze, że autorzy raportu [Pawlewski,



95

Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321] wyraźnie wnioskują, że jeżeli głównym celem nie jest

rozwój oprogramowania (software development) to UML definitywnie nie jest

najlepszym rozwiązaniem [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321].

Powyższe stało się argumentem autorki do wybrania języka IDEF0 do

zamodelowania analizowanego procesu w opracowywanej metodyce.

3.5.2. Język IDEF

W latach 70. XXw.departament obrony USA opracował normę przebiegu procesu

IDEF0 (Integration DEFinition Language 0). Norma IDEF0 była stosowana, jako

narzędzie tworzenia programów komputerowych wspomagających procesy

produkcyjne. Następnie przyjęła się, jako narzędzie umożliwiające sporządzenie mapy

procesów

w firmach usługowych i produkcyjnych. Obecnie normy IDEF wykorzystywane są

również do tzw. inżynierii biznesu, obejmującej reengineering i Bussines Process

Reengineering. Metoda IDEF służy jako narzędzie do modelowania systemów oraz

procesów.

Obecnie, metoda IDFE składa się z 14 technik, tj.:

1. IDEF0 - technika używana do tworzenia modelu funkcjonalnego. Prezentuje

strukturę funkcji, procesów lub czynności w ramach modelowanego systemu lub

obszaru;

2. IDEF1- technika używana do tworzenia modelu informacyjnego. Prezentuje

strukturę i charakter zależności między wyrażeniami a obiektami, do których się

odnosi w ramach modelowanego systemu lub obszaru. Została ona rozszerzona

także o zagadnienia projektowania i powstała technika, IDEF1X;

3. IDEF2 - technika używana do tworzenia modelu dynamicznego. Prezentuje

zmiany zachowań modelu procesu, systemu lub obszaru w czasie;

4. IDEF3 - technika opisu procesów;

5. IDEF4 - technika projektowania obiektowego;

6. IDEF5 - technika opisu ontologii (opis i strukturalizacja rzeczywistości);

7. IDEF6 - technika opisu koncepcji projektu (racjonalne projektowanie);

8. IDEF7 - technika audytu systemów informatycznych;

9. IDEF8 - technika projektowania interakcji człowiek – system;

10. IDEF9 - technika wykrywania więzów biznesu;



96

11. IDEF10 - technika implementacji modelu architektury (Implementation

Architecture Modeling);

12. IDEF11 - technika modelowania informacji (Information Artifact Modeling);

13. IDEF12 - technika modelowania organizacji (Organization Modeling);

14. IDEF13 - technika projektowania map w schemacie drzewa (Tree Schema

Mapping Design);

15. IDEF14 - technika projektowania sieci (network design).

Najczęściej stosowane są techniki IDEF0 i IDEF3. Poniżej opisana zostanie technika

IDEF0, jak technika wykorzystana w procesie badawczym.

Technika IDEF0 może być stosowana do modelowania decyzji, działań i aktywności

pewnej organizacji, procesu lub systemu [Mayer, Painter, deWitte, IDEF Family of

Methods for Concurrent Engineering and Business Reengineering Applications.

www.idef.com, Knowledge Based Systems, Inc., 1992].

Narzuca ona ścisłą metodologię analizy oraz odwzorowywania graficznego funkcji

procesów lub systemów, które są przedmiotem rozważań, ujęta w normie wydanej

w roku 1993 przez amerykański National Institute of Standards and Technology

[Integration Definition for Function Modelling (IDEF0). National Institute of Standards

and Technology, USA, www.idef.com, 1993.]. Kluczowy charakter dla techniki IDEF0

ma pojęcie kostki IDEF0, zwanej także blokiem ICOM, która reprezentuje funkcję

modelowanego procesu. Skrót ICOM pochodzi od określenia warunków uruchomienia

i wyników działania tej funkcji [Marowski, 2010, s. 19].

Poza blokiem ICOM, technika IDEF0 wskazuje wykorzystanie drugiego elementu

graficznego, jakim jest strzałka. Strzałki są obiektami obustronnych relacji między

funkcjami, i określają informację lub materiały:

1. Strzałka wejścia (Input) oznacza nakłady materiałowe i informacyjne;

2. Strzałka wyjścia (Output) to efekty wykonania: materialne i informacyjne;

3. Strzałka sterowania (Control) to mechanizmy sterowania funkcją, np. wewnętrzna

polityka firmy, czynniki zewnętrzne;

4. Strzałka mechanizmu (Mechanism) interpretowana jest, jako mechanizmy

niezbędne do wykonania funkcji np. narzędzia, pojazdy, wykonawcy, czyli

zasoby i/lub narzędzia

Ogólną postać kostki ICOM w metodyce IDEF0 pokazano na rysunku 3.7.



97

Nazwa funkcji

(procesu, systemu)

I – Input

(wejście)

O – Output

(wyjście)

C – Control

(sterowanie)

M – Mechanisms

(mechanizm)

Rysunek 3.7. Kostka ICOM metodyki IDEF0

Źródło: opracowanie własne na podstawie [ASDFM,1993]

Dekompozycja procesu na funkcje pozwala na określenie współzależności

poszczególnych funkcji takiego zbioru w kategoriach informacji wymaganej

(wejściowej)

i tworzonej (wyjściowej) [Marowski, 2010, s. 20]. Dla każdej funkcji można ponadto

określić konieczne zasoby ludzkie i materialne, a także rożnego rodzaju ograniczenia

wpływające na sposób jej realizacji [Marowski, 2010, s. 20]. Technika IDEF0 nie

pozwala natomiast na modelowanie następstw czasowych [Marowski, 2010, s. 20].

Zbudowane modele mogą składać się z wielu funkcji (kostek), które połączone są ze

sobą za pomocą strzałek. Wyjścia jednej funkcji (kostki) mogą być wejściami lub

mechanizmami sterowania dla innych funkcji (kostek). Norma umożliwia również

współbieżne wykonywanie dwóch lub większej ilości funkcji w sytuacji, gdy wyjście

jednej funkcji jest wejściem dla kilku innych funkcji. Każda funkcja może być opisana

przez osobny podrzędny model. Jak podaje norma IDEF0, występuje dwa typy kostek:

1. Kostka „rodzic”, której detale przedstawione są na poziomie niższym;

2. Kostka „dziecko”, która przedstawia szczegóły (detale) kostki „rodzic”.

Na rysunku 3.8 graficznie zostały zaprezentowane dwa wspomniane typy kostek.



98

Rysunek 3.8. Hierarchiczna struktura diagramu IDEF0

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Marowski, 2010, s. 20]

Takie przedstawienie kostek umożliwia strukturalną dekompozycję, która ułatwia

uporządkowane podzielenie złożonego obiektu na części składowe. Analiza jest

prowadzona „z góry na dół”, przy czym, jest to analiza modułowa, hierarchiczna

i strukturalna. Budowa modelu za pomocą IDEF0 rozpoczyna się od najogólniejszego

opisu badanego systemu, procesu. Opis ten ma postać kostki (tzw. diagram

kontekstowy), która jest następnie dekomponowana na bardziej szczegółowe kostki,

z których każda reprezentuje najważniejsze funkcje kostki - rodzica. Następnie każda

z tych kostek jest dekomponowana, stopniowo ujawniając więcej szczegółów

i informacji. Takie odgórne podejście ogranicza stopień szczegółowości rozpatrywany

na każdym poziomie. Przyjmuje się, że liczba kostek, rozpatrywanych na każdym

poziomie w ramach jednego diagramu nie powinna być większa niż 6 [Pawlewski,

2013, s. 77]. Zapewnia to przede wszystkim czytelność diagramów, jednolitość

reprezentacji kolejnych poziomów uszczegółowienia i redukuje złożoność każdego

diagramu [Pawlewski, 2013, s. 77]. Relacje między kostkami ICOM w modelu IDEF0

prezentuje się za pomocą łączących je strzałek. Gdy kostka jest dekomponowana na

kostki niższego poziomu, strzałki pokazują interface między nimi. Nazwa każdej kostki

- czynności oraz jej interface'y definiują jej kontekst. Nie można opuszczać lub

dodawać detali (kostek), każda funkcja powinna być powiązana ze swoją poprzedniczką

i następną funkcją [Pawlewski, 2013, s. 77]. Nazwy funkcji powinny być

niepowtarzalne, podobnie jak noty indeksów diagramów. Strzałki wymagają nazw,

ewentualnie oznaczeń. Budowa modelu czynnościowego jest podstawowym celem



99

analizy IDEF0. Stosując IDEF0 dąży się raczej do reprezentacji problemu, z którym ma

się do czynienia, a nie jak problem będzie rozwiązany lub jakie rozwiązanie zostanie

wdrożone. Metodyka IDEF0 ma za zadanie umożliwienie pełnego i przejrzystego

zrozumienia problemu przed podejmowaniem decyzji o szczegółach rozwiązania. Po

opracowaniu, model funkcjonalny jest wykorzystywany do przygotowania modelu

wdrożeniowego.

Model IDEF0 jest graficzną reprezentacją struktury hierarchicznej systemu,

przejrzyście pokazującym relacje między wszystkimi elementami lub funkcjami

systemu [Pawlewski, 2013, s. 77]. Model jest tak ustrukturalizowany, że stopniowo

ujawnia coraz więcej szczegółów. Jest to zorganizowana sekwencja diagramów.

Diagram najwyższego poziomu – kontekstowy, ujawnia najmniejszą liczbę szczegółów

o analizowanym obiekcie. Następnie każdy diagram dołącza się do modelu

reprezentacji całego systemu przy zachowaniu logicznych relacji każdego składnika

w całym systemie.

IDEF0 modeluje decyzje, działania oraz działalność organizacji lub systemu, w celu

pokazania sposobu jego funkcjonowania. Modele IDEF0 są tworzone jako jedno

z pierwszych zadań w kierunku rozwoju systemowego, ponieważ opisują one funkcje,

które są wykonywane oraz narzędzia potrzebne do wykonania tych funkcji.

Głównym celem normy IDEF0 jest pomoc w ustaleniu zakresu analizy oraz

zbudowanie relacji pomiędzy analitykiem a klientem. IDEF0 może być

wykorzystywane zarówno jako narzędzie komunikacji, za sprawą znormalizowanych

symboli graficznych, jak również jako narzędzie analizy ukazujące, jakie czynności

mają być wykonane w celu prawidłowego zamodelowania procesu. Norma IDEF0

pomaga również w ustaleniu słabych i mocnych stron modelowanego systemu.

3.6. Model sterowania procesem w aspekcie transformacji wiedzy

W etapie 7 prezentowanej metodyki następuje budowa modelu sterowania procesem

w aspekcie transformacji wiedzy. Model sterowania procesem w aspekcie transformacji

wiedzy obejmuje takie etapy:

1. Symulacja komputerowa;

2. Weryfikacja i walidacja modelu;

3. Optymalizacja;

4. Analiza wyników.



100

Każdy z przedstawionych etapów stanowi odrębną metodykę postępowania. Ujęcie

literaturowe tych zagadnień zostały przedstawione poniżej.

3.6.1. Symulacja komputerowa

Ogólnie można przyjąć, że symulacja to eksperymentowanie na modelu stanowiącym

odwzorowanie rzeczywistości [Bilecki, 2001, s. 62]. Powyższą definicję należy

rozwinąć, stwierdzając, że symulacja jest techniką służącą do dokonywania

eksperymentów na pewnych rodzajach modeli, które opisują zachowanie się złożonych

systemów w pewnych okresach [Durlik, 1995, s. 193].

Warto w tym momencie zaakcentować, że wykorzystanie symulacji komputerowej

w celu doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym nie jest powszechnie

wykorzystywane przez organizacje, a w szczególności w aspekcie transformacji wiedzy.

Traktowanie modelu procesu, jako jego rzeczywistego duplikatu pozwala, między

innymi, przenosić wnioski z badań na modelu komputerowym na procesy, zgodnie

z zasadami budowy modeli. Można w ten sposób uniknąć drogich, długotrwałych

i niebezpiecznych eksperymentów w rzeczywistości. W takim kontekście symulacja

rozumiana jest, jako badanie przyszłych skutków decyzji, które przygotowano obecnie,

w danych konkretnych warunkach, zwłaszcza, że złożoność rozpatrywanych modeli jest

przyczyną powstawania trudności. Zwykłe metody analityczne mogą wymagać przyjęcia

nierealistycznych uproszczeń i założeń. Inaczej mówiąc, na podstawie opracowanego

modelu otrzymuje się pośrednio odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu oczekiwania, co

do określonego typu decyzji/działań/czynności oparte na teoretycznych założeniach są

uzasadnione. Otrzymane wnioski, są adekwatne jedynie w odniesieniu do badanych

warunków. Tego typu analizy nazywane są analizą „co – jeśli” (ang. „what-if”) [Lanner,

2007, s. 17-26].

3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy postępowania

Eksperymenty symulacyjne nie muszą gwarantować optymalnych rozwiązań. Podczas

eksperymentu badane są tylko warianty podane przez użytkownika, odnoszące się do

konkretnych i zmiennych warunków. Mogą istnieć lepsze układy zmiennych

decyzyjnych, o których decydent nie ma pojęcia. Decydent przygotowujący decyzje musi

uwzględnić wszystkie uwarunkowania i ograniczenia analizowanych wariantów

decyzyjnych.



101

W trakcie realizacji eksperymentów symulacyjnych popełnia się błędy. Najbardziej

istotnymi błędami są niepoprawnie określone cele badań symulacyjnych oraz brak

wystarczającego dowodu wiarygodności modelu, co może podważyć w ogóle sens

prowadzenia tego typu badań. Problem poziomu szczegółowości może również być

źródłem błędów zwłaszcza, gdy jest on nieodpowiedni - zbyt niski nie daje gwarancji

wiarygodności, a zbyt wysoki może generować dodatkowe koszty. Użycie

niepoprawnych metod i technik konstrukcji modelu może również obniżać poziom

wiarygodności wyników symulacji. Użytkownik powinien mieć udział w etapach

powstawania modelu. Zaniedbania w tej sferze zwłaszcza w komunikacji

z użytkownikiem w przekazywaniu wyników mogą osłabić efekty symulacji. W realizacji

eksperymentów symulacyjnych zawsze należy pamiętać i mieć na uwadze ograniczenia

natury etycznej.

Rysunek 3.9. Przebieg modelowania i eksperymentu symulacyjnego w czasie Źródło: [Pawlewski, 2011, s. 97]

Na rysunku 3.9 przedstawiono przebieg modelowania i eksperymentu symulacyjnego

w czasie. Przebieg ten składa się z trzech etapów [Pawlewski, 2011, s. 97]:

1. Etap A - zbudowanie modelu koncepcyjnego symulacji. W tym etapie formułuje się

problem i opracowuje plan badań. Powinny zostać określone cele projektu,

przyczyny stosowania symulacji oraz zdefiniowane atrybuty interesujących cech

i miar jakości rozwiązania. Na tej podstawie należy określić zakres projektu

i pożądany poziom szczegółowości. W modelu koncepcyjnym symulacji

identyfikuje się kluczowe elementy problemu oraz ich relacje, i opisuje

transformację niekontrolowanych i kontrolowanych (decyzyjnych) wejść



102

w zamierzone dane wyjściowe. Jeśli można dokładnie opisać zmienne

niekontrolowane to mówi się wtedy o symulacji deterministycznej, jeśli zmienne te

są opisane rozkładami statystycznymi - o symulacji probabilistycznej. Zmienne

mogą mieć charakter dyskretny lub ciągły. Estymacji parametrów modelu dokonuje

się na podstawie bezpośrednich obserwacji lub danych historycznych. Parametry te

i założenia modelu powinny być zweryfikowane przez doświadczonych

użytkowników lub ekspertów pojawia się już tu problem tzw. walidacji modelu.

2. Etap B - zbudowanie modelu komputerowego symulacji. W etapie tym buduje się

stopniowo model komputerowy. Polega to na zbudowaniu najpierw prostego,

działającego modelu komputerowego i sprawdzeniu poprawności jego budowy

i działania a dopiero potem jego stopniowej rozbudowie. Po każdym kroku

rozbudowy następuje sprawdzenie działania modelu. Ten sposób budowy jest

zalecany przez producentów oprogramowania symulacyjnego [Lanner, 2007 s. 13],

ponieważ umożliwia cofnięcie się o krok do tyłu (do działającego dobrze modelu)

w momencie pojawienia się błędów. W przeciwnym razie znalezienie błędu może

być długotrwałe a czasem wręcz niemożliwe.

3. Etap C - przeprowadzenie eksperymentów symulacyjnych. Po zbudowaniu

działającego modelu komputerowego następuje etap jego walidacji

i zaprojektowanie eksperymentu. W projekcie eksperymentu należy określić

warunki początkowe oraz przewidzieć wszystkie interesujące użytkownika wartości

zmiennych decyzyjnych, dla których będą prowadzone oddzielne przebiegi. Można

użyć metod planowania eksperymentu w celu redukcji liczby powtórzeń

eksperymentów i przebiegów symulacyjnych bez utraty jakości uzyskiwanych

rezultatów. W przypadku symulacji deterministycznej prowadzi się tylko jeden

przebieg dla każdej wartości zmiennej decyzyjnej. W przypadku symulacji

probabilistycznej wartości zmiennych decyzyjnych są losowane z odpowiednich

rozkładów. Każdy przebieg daje wtedy inne wyniki. By wyniki były statystycznie

wiarygodne należy przeprowadzić kilkadziesiąt przebiegów dla każdej wartości

zmiennej decyzyjnej. Analiza obejmuje porównanie symulowanych wyników.

W przypadku symulacji probabilistycznej występuje rozkład wyników, do oceny

otrzymanych wyników należy wtedy stosować narzędzia statystyczne (analiza

wariancji, analiza spektralna i testy istotności). Z reguły analiza wystarcza do

wyboru najlepszego układu zmiennych decyzyjnych. Analiza wyników może

wskazać, że potrzebne są dalsze badania - ze zmianą modelu włącznie.



103

Należy mieć na uwadze, że w trakcie realizacji modelowania i symulacji cały czas

dokonuje się analiz dotychczasowych wyników i w zależności od ich jakości mogą

następować nawroty w podejmowanych czynnościach.

Eksperymenty symulacyjne pozwalają na określenie efektów konkretnych decyzji,

umożliwiają analizę doboru struktury i postaci modelu do parametrów wyjściowych

i pożądanych stanów wejściowych oraz pozwalają badać „czułość” uzyskanych wyników

na zmiany danych wejściowych.

Eksperymenty symulacyjne przeprowadza się w celu sprawdzenia wiarygodności

zbudowanego modelu komputerowego. Eksperymenty symulacyjne przeprowadza się,

aby dokonać weryfikacji modelu. W tym celu należy określić warunki początkowe oraz

przewidzieć wszystkie interesujące użytkownika wartości zmiennych decyzyjnych, dla

których będą prowadzone oddzielne przebiegi.

3.6.3. Walidacja modelu

Weryfikacja dotyczy modelu komputerowego, natomiast walidacja odnosi się do

modelu konceptualnego, operacyjnego i danych. Model powinien być budowany z myślą

o konkretnym celu lub zastosowaniu. To powoduje, że jego walidacja powinna być

dokonana z punktu widzenia tego celu i zastosowania. Model zasadny dla jednego zbioru

warunków środowiska eksperymentalnego, nie musi być zasadny dla innego zbioru. Za

model zasadny dla pewnego zbioru warunków środowiska eksperymentalnego uważa się

model, którego stopień dokładności zawiera się w akceptowanych granicach dokładności

dla przyjętego celu i zastosowania modelu. Zazwyczaj trudno jest stwierdzić całkowitą

zasadność modelu w całej dziedzinie zamierzonych zastosowań. Testy i ocena zasadności

są przeprowadzane do chwili uzyskania odpowiedniego stopnia zaufania. Wykorzystuje

się w tym celu wiele metod i technik, ale należy mieć na uwadze, że nie ma aktualnie

możliwości algorytmizacji procedury ich wyboru.

Walidacja modelu symulacyjnego jest jednym z najważniejszych etapów realizacji

eksperymentu symulacyjnego, ponieważ pozwala określić poziom wiarygodności

rezultatów. Walidację należy odróżnić od weryfikacji, która jest sprawdzeniem

poprawności przekształcenia modelu formalnego do postaci programu komputerowego.

Walidacja (zasadność) modelu polega na wykazaniu i udowodnieniu, że model

komputerowy w środowisku eksperymentu posiada zadowalający stopień dokładności,

zgodny z zamierzonym zastosowaniem modelu. Czynności walidacji i weryfikacji modeli

symulacyjnych realizowane są na trzech zasadniczych poziomach symulacji:



104

1. Systemu rzeczywistego;

2. Modelu konceptualnego;

3. Modelu operacyjnego;

Walidacja na poziomie systemu rzeczywistego dotyczy dwóch rodzajów danych.

Pierwsze to dane o systemie, które umożliwiają zbudowanie poprawnego modelu

konceptualnego. Są to dane o rzeczywistości samego problemu z punktu widzenia

struktur logiczno-matematycznych modelu, które adekwatnie będą odwzorowywać

rzeczywistość jak również identyfikować cel użycia samego modelu. Drugi rodzaj danych

to dane z systemu rzeczywistego określające jego wejścia i wyjścia. Ten rodzaj danych

jest wykorzystywany w procesie operacyjnej walidacji modelu. Polega ona na

porównaniu zachowania się systemu rzeczywistego z zachowaniami modelu. Wiarygodny

model jest nie do uzyskania, jeśli brak jest danych o systemie rzeczywistym. Zaufanie do

danych odnosi się do ich adekwatności (odpowiedniości), dokładności, spójności

i kompletności. Jeżeli dokonywana jest transformacja danych systemu rzeczywistego (np.

agregacja, dezagregacja), to procedura przekształcenia powinna również podlegać

sprawdzeniu poprawności.

Walidacja na poziomie modelu konceptualnego polega na stwierdzeniu, że teorie

i założenia leżące u podstaw modelu konceptualnego są poprawne. Stwierdza się tu

również, że modelowa reprezentacja systemu rzeczywistego, jej struktura, relacje

przyczynowe, logiczne, matematyczne są racjonalne w obszarze zamierzonego użycia

modelu. Teorie i założenia, na podstawie, których buduje się model powinny być

testowane, jeśli to możliwe, przy wykorzystaniu analizy matematycznej i metod

statystycznych danych rzeczywistych.

Wyróżnia się następujące techniki walidacji [Pawlewski, 2011, s. 81]:

1. Porównanie z innymi modelami, wyniki z modelu symulacyjnego porównuje się

z wynikami innych, zasadnych modeli, opisujących dany system i służących do

rozwiązania tego samego (bądź zbliżonego) problemu;

2. Testy degeneracyjne, realizacja eksperymentu symulacyjnego na modelu

uproszczonym (zdegenerowanym), który uzyskuje się przez usunięcie części

modelu lub selekcję wartości parametrów wejściowych modelu i potwierdzenie

zgodności wyników symulacji z intuicyjnym zachowaniem systemu;

3. Walidacja zdarzeniowa, zdarzenia zachodzące w systemie rzeczywistym

porównywane są ze zdarzeniami generowanymi w modelu symulacyjnym;



105

4. Testy warunków ekstremalnych – zakłada się, że istnieją warunki ekstremalne,

może to oznaczać mało prawdopodobne kombinacje stanów systemu, których

istnienie potwierdza struktura modelu i uzyskiwane rezultaty;

5. Ekspertyzy, w których specjaliści z danej dziedziny przedmiotowej (eksperci,

użytkownicy) potwierdzają zasadność przyjętego modelu, rozpatrują racjonalność

modelu i/lub jego zachowań np. poprzez stwierdzenie poprawności logiki struktury

(schematu blokowego modelu) i poprawności relacji wejście-wyjście modelu.

Szczególnym przypadkiem tej metody są testy Turinga, które polegają na

rozwiązywaniu przez ekspertów problemu identyfikacji zbioru danych systemu

rzeczywistego i zbioru wyników modelu symulacyjnego. Do oceny zasadności

badanego modelu można wówczas także wykorzystać metody statystyczne na

podstawie odpowiedzi udzielonych przez ekspertów.

6. Dane historyczne, zakłada się użycie danych historycznych o zachowaniu systemu

rzeczywistego, część tych danych wykorzystuje się w procesie budowy modelu,

pozostała część używana jest do oceny zasadności modelu.

7. Grafika operacyjna, przedstawia w formie graficznej zachowania się

zamodelowanego systemu w funkcji czasu w postaci wykresów lub animacji;

8. Analiza wrażliwości, zmienia się wartości danych wejściowych i parametrów

wewnętrznych modelu w celu wyznaczenia ich wpływu na zachowanie się

zamodelowanego systemu. Takie same zależności powinny być obserwowane

w zamodelowanym systemie, jak i w systemie rzeczywistym. Te z parametrów,

które są wrażliwe, tzn. ich nieznaczna zmiana (na ogół w granicach +/-10%)

powoduje znaczne zmiany zachowania się zamodelowanego systemu, powinny być

szacowane z większą dokładnością przed użyciem ich w modelu.

W opracowywanej metodyce, zakłada się wykorzystanie dwóch technik walidacji:

walidację zdarzeniową i ekspertyzy.

3.6.4. Optymalizacja

Cechy symulacji komputerowej dają duże możliwości do prowadzenia analiz. Cele

prowadzonych eksperymentów symulacyjnych można podzielić następująco:

– szukanie najlepszego rozwiązania – najlepszego ustawienia parametrów

wpływających na proces,

– badanie wpływu czegoś na coś – eksperymentowanie, obserwacja zachowania

się procesu pod wpływem zmiany parametru,



106

– statystyka, – czyli uzyskanie wiedzy o procesie,

– porównanie, – np. różnych wariantów procesów.

W rozwoju metod optymalizacji wyróżnia się trzy okresy [Grega, 2006]:

– analityczne metody klasyczne, czyli metody „górskiej wspinaczki”, modele

stworzone przez matematyków XVII-XIX wieku, kwadratowe funkcje celu i pochodne

– ścisłe rozwiązywanie problemów „akademickich”.

– oddzielenie się dziedziny „optymalizacji” i jej podział na zagadnienia

szczegółowe, rozwój obliczeń komputerowych, modyfikacje metod klasycznych

algorytmizacja obliczeń – stosowanie do praktycznych problemów nauki i techniki,

w tym do funkcji nieanalitycznych.

– „softcomputing” – metody „odporne” na złożoność modelu procesu: algorytmy

ewolucyjne, genetyczne, sieci neuronowe.

Optymalizacja jest dziedziną wiedzy zajmującą się metodami wyboru optymalnych

działań wiązanych z aktywnością człowieka w sferze techniki, gospodarki itp.

[Pawlewski, 2013, s. 144] W przypadku optymalizacji procesów istotą tych działań jest

dobór optymalnych zmiennych decyzyjnych (wartości parametrów) wpływających na

proces według kryterium zadanej funkcji celu. Kryterium optymalizacyjne jest

podstawowym pojęciem optymalizacji, za pomocą, którego dokonuje się porównania

poszczególnych rozwiązań. Kryterium to wyrażone w języku matematyki jest nazywane

właśnie funkcją celu. Kryterium optymalizacyjne jest wybierane w początkowej fazie

projektowania, musi spełniać wymogi projektowania optymalnego, może być wybrane

spośród parametrów procesu, może być kombinacją wielu parametrów [Pawlewski,

2013, s. 144].

Model matematyczny procesu składa się z [Ostwald, 2005, s. 99; Pawlewski, 2013,

s. 145]:

– funkcji celu (lub zbioru funkcji celów), będącej matematycznym zapisem

kryterium optymalizacyjnego,

– zbioru zmiennych decyzyjnych oraz pozostałych parametrów opisujących

proces,

– zbioru ograniczeń (warunków ograniczających).

Kryterium optymalizacyjne, ze względu na znaczenie w optymalizacji, determinuje

rozdaj modelu matematycznego procesu. W tabeli 3.4 przedstawiono klasyfikację

modeli matematycznych ze względu na wybrane kryteria.



107

Tabela 3.4. Klasyfikacja modeli matematycznych

Kryterium Klasyfikacja modelu

Parametry zadania

- modele deterministyczne, gdy wszystkie parametry są

zdeterminowane (tzn. znane i stałe). Każdej możliwej decyzji

odpowiada jedna i tylko jedna wartość funkcji celu.

- modele probabilistyczne, gdy jeden lub kilka parametrów są

zmiennymi losowymi o znanym rozkładzie prawdopodobieństwa.

- modele statystyczne, gdy jeden lub kilka parametrów są zmiennymi

losowymi o nieznanym rozkładzie prawdopodobieństwa lub gdy jest

znany rozkład parametrów w funkcji czasu (proces stochastyczny).

Charakter zbioru

zmiennych

decyzyjnych

- model optymalizacji dyskretnej, gdy zbiór zmiennych decyzyjnych

jest skończonym zbiorem wartości dyskretnych, np. zgodnych

z normami.

- model optymalizacji ciągłej, bez ograniczenia zakresu zmiennych.

Liczba funkcji celów

(kryteriów

optymalizacyjnych

Model optymalizacji skalarnej, gdy zadanie wykorzystuje tylko jedną

funkcję celu.

- Model optymalizacji wielokryterialnej (wektorowej), z kilkoma

funkcjami celów.

Rodzaj funkcji celu

oraz ograniczeń

- Model liniowy, gdy zarówno funkcja celu, jak i wszystkie

ograniczenia są funkcjami liniowymi.

- Model nieliniowy, gdy funkcja celu lub chociaż jedno z ograniczeń

ma charakter nieliniowy.

Źródło: [Pawlewski, 2013, s. 146]

Budowa modelu matematycznego optymalizacji jest działaniem wpisanym w proces

projektowania optymalnego, stąd tworząc model, należy wykorzystywać podejście

systemowe.

Budowa modelu matematycznego optymalizacji jest działaniem wpisanym w proces

projektowania optymalnego, stąd tworząc model, należy wykorzystywać podejście

systemowe.

Model powinien być sformułowany w specyficzny sposób, zawierający

i precyzujący:

1. x - określenie zmiennych decyzyjnych;

2. F(x) - określenie funkcji celu (ocenę jakości, kryterium jakości);

2. X0, - zbiór rozwiązań dopuszczalnych;

3. X - określenie obszaru dopuszczalnego (obszaru rozwiązań dopuszczalnych,

przestrzeń rozwiązań);

i pozwalających w wyniku zastosowania odpowiedniej procedury (algorytmy

numerycznego) uzyskać: x̂ - rozwiązanie, czyli optymalną w sensie przyjętej funkcji

celu wartość zmiennej decyzyjnej [Grega, 2006, s. 7].



108

3.6.5. Analiza wyników symulacji

W opracowywanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy, zakłada się, że

analiza wyników eksperymentów symulacyjnych będzie miała charakter analizy

wskaźnikowej.

W literaturze przedmiotu problemy miar i wskaźników analizy i oceny skuteczności

działania danego systemu są ujmowane w zróżnicowany sposób [Werner, 2006, s 33].

Koncepcje metodyczne przedstawiają różne zakresy, stopnie szczegółowości, kryteria

i mechanizmy ich budowy.

Miary i wskaźniki traktowane są, jako zestaw narzędzi analitycznych pomiaru

i oceny skuteczności procesów i systemów. Najważniejszym ich zadaniem jest, aby

w sposób adekwatny i rzetelny odzwierciedlały stany rzeczywiste. Należy dokonać

zróżnicowania dwóch pojęć: miara i wskaźnik logistyczny.

Miarą nazywamy liczbę charakteryzującą pewne zjawisko, pozwalające porównać ją

z innymi zjawiskami.

Miary powinny odzwierciedlać stany rzeczywiste procesów i systemów

logistycznych, dotyczące przepływu surowców, materiałów, wyrobów gotowych

w odniesieniu do ilości, czasu, miejsca i jakości [Twaróg, 2003, s. 23].

Wskaźniki logistyczne – przedstawiają empiryczne obserwowane i mierzalne stany

faktyczne, które możliwie adekwatnie opisują cel lub system celów logistyki.

Służą one do pomiaru sprawności systemów logistycznych, określania ilościowo

sformułowanych celów, stopnia osiągnięcia celu logistycznej działalności

przedsiębiorstwa. Wskaźniki pełnią również funkcję analityczną [Twaróg, 2003, s. 24].

109

Rozdział 4

Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie praktyczne

Opracowywana w postępowaniu badawczym, opartym na studiach literaturowych,

metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

w aspekcie transformacji wiedzy, zakłada wykorzystanie wielu metod i narządzi

badawczych.

Dobrany i wykorzystany zestaw metod i narzędzi badawczych został w zakresie

metodologicznym omówiony w rozdziale 3 rozprawy. Na podstawie przedstawionych

studiów literaturowych w niniejszym rozdziale zaprezentowano praktyczne

wykorzystane metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.

Na rysunku 4.1. przedstawiono kolejne etapy realizacji działań w ramach metodyki.



110

START

1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

produkcyjnego

1a. Czy przedsiębiorstwo

osiągnęło najwyższy poziom

dojrzałości procesowej?

3. Identyfikacja czynników wpływających na proces w kontekście transformacji wiedzy

5. Ocena istotności czynników wpływających na proces w kontekście transformacji wiedzy

6. Opis formalny procesu do doskonalenia

7. Budowa modelu graficznego i symulacyjnego procesu

8. Budowa modelu formalnego transformacji wiedzy w wybranym procesie

9. Model symulacyjny sterowanie procesem w kontekście transformacji wiedzy

10. Weryfikacja i walidacja modelu procesu

12. Analiza wyników symulacji

13. Opracowanie rekomendacji do doskonalenia proces logistycznego w aspekcie


STOP

TAK

NIE

11. Eksperymenty symulacyjne

1.Metoda CMMI

2. Wywiad

bezpośredni

Burza mózgów

Wywiad bezpośredni

dwa etapy

Obserwacja

bezpośrednia

Chronometraż

Analiza dokumentacji

Metodyka IDEF 0

Symulacja

komputerowa

Mapa procesu

Zbiór wyliczeniowy

Instrukcja warunkowa

If- then- else- if

Symulacja

komputerowa

Scenariusze

weryfikacyjne

Walidacja

zdarzeniowa,

Ekspertyzy

Symulacja

komputerowa,

Zadanie

przeszukiwawcze

Analiza wskaźniowa

2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie metodyki

Rysunek 4.1. Algorytm postępowania w metodyce doskonalenia procesu

logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy




111

4.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego

Jak wynika z algorytmu postępowanie w metodyce doskonalenia procesu

logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy,

przedstawionego na rysunku 4.1 pierwszym etapem działań podejmowanych w ramach

tej metodyki jest ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa. W niniejszym

podrozdziale zaprezentowany został przebieg badań poziomu dojrzałości procesowej

wybranego przedsiębiorstwa produkcyjnego (podrozdział 4.1.1) oraz wyniki badań wraz

z podsumowaniem (podrozdział 4.1.2 i 4.2.3).

4.1.1. Badanie dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

Celem badania było określenie poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

produkcyjnego, w którym dokonywana jest weryfikacja opracowanej metodyki

doskonalenia procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.

Narzędzie badawcze stanowił ujednolicony kwestionariusz wywiadu

bezpośredniego. Kwestionariusz ankiety zawierał 13 pytań (rysunek 4.2). Pytania

zostały sformułowane na podstawie opisu poziomów dojrzałości procesowej w modelu

CMMI, przytoczonych w rozdziale 3.1.

Ankietowani odpowiadali na pytania Tak lub Nie. Badanie oceny dojrzałości

procesowej badanego przedsiębiorstwa produkcyjnego zostało przeprowadzone

w miesiącu sierpniu 2012 r. i obejmowało wywiady z kierownikami poszczególnych

działów przedsiębiorstwa, którzy są również właścicielami procesów im podległych.

Taki dobór grupy respondentów był celowy i wynikał ze strategicznego znaczenia

poziomu dojrzałości procesowej organizacji. To kierownictwu i właścicielom procesów

przedsiębiorstwa winno szczególnie zależeć na osiągnięciu jak najwyższego poziomu

dojrzałości. Na podstawie zdiagnozowanego poziomu mogą oni podejmować działania

naprawcze, zapobiegawcze lub doskonalące.



112

Rysunek 4.2. Arkusz wywiadu bezpośredniego dot. oceny dojrzałości procesowej

przedsiębiorstwa




113

Oprócz formularza ankiety opracowano macierz (rysunek 4.3), dzięki której po

wprowadzeniu odpowiedzi ankietowanych możliwe jest określenie poziomu dojrzałości

procesowej, na jakim znajduje się przedsiębiorstwo w trakcie badania.

TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE

1.

Czy procesy realizowane w przedsiębiorstwie są

kontrolowane?

2.

Czy realizowana w przedsiębiorstwie praca

przebiega w formie procesów?

3.

Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności

mają na siebie wpływ?

4.

Czy poszczególne jednostki organizacyjne są

elementami tego samego procesu?

5.

Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności są

powtarzalne?

6.

Czy realizowane w przedsiębiorstwie procesy są

opisane?

7.


mierzone?

8.

Czy w przedsiębiorstwie występuje dokumentacja

procesów (mapy procesów, algorytmy)?

9.Czy mierniki procesów są zdefiniowane?

10.Czy cel każdego procesu jest jasno zdefiniowany?

11.

Czy wyniki pomiaru procesu wpływają na decyzje

zarządcze?

12.

Czy cele organizacji oznaczają cele poszczególnych

procesów?

13.

Czy informacje z pomiaru procesów są

wykorzystywane do usprawniania procesów?

Lp.

Poziom I Poziom II Poziom III Poziom IV Poziom VPytania diagnozujące poziomo dojrzałości

procesowej przedsiębiorstwa na podstawie

modelu CMMI opracowanie własne

Inicjacja Uświadomienie Definiowanie Zarządzanie ilościowe Optymalizacja

Rysunek 4.3. Macierz diagnozująca poziom dojrzałości procesowej

przedsiębiorstwa według modelu CMMI


Na powyższej macierzy, kolorem ciemnym, zaznaczono odpowiedź, jaka musi paść

wśród większości ankietowanych (przez większość ankietowanych autorka zakłada

powyżej 70% odpowiedzi), aby móc stwierdzić, na jakim poziomie dojrzałości

procesowej znajduje się przedsiębiorstwo. Dla przykładu, jeśli więcej niż 70%

udzielonych odpowiedzi, będą to odpowiedzi typu: NIE, oznaczać to będzie, że

diagnozowane przedsiębiorstwo znajduje się na I poziomie dojrzałości procesowej,

czyli na poziomie „Inicjacji”.

4.1.2. Wyniki badań poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa

Na podstawie przeprowadzonych wywiadów bezpośrednich uzyskano wyniki

pozwalające jednoznacznie zdefiniować poziom dojrzałości procesowej, osiągnięty

przez badane przedsiębiorstwo. Zbiorcze odpowiedzi respondentów prezentuje tabela

4.1.



114

Tabela 4.1. Zbiorcze wyniki badania poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa


4.1.3. Podsumowanie

Otrzymanych wyniki zbiorcze scalono macierzą diagnozującą poziom dojrzałości

procesowej przedsiębiorstwa, tabela 4.2.

Tabela 4.2. Wyniki oceny poziomu oceny dojrzałości procesowej badanego

przedsiębiorstwa

TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE

1.

Czy procesy realizowane w przedsiębiorstwie są

kontrolowane?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

2.

Czy realizowana w przedsiębiorstwie praca

przebiega w formie procesów?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

3.

Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności

mają na siebie wpływ?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

4.

Czy poszczególne jednostki organizacyjne są

elementami tego samego procesu?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

5.

Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności są

powtarzalne?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

6.


opisane?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

7.


mierzone?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

8.

Czy w przedsiębiorstwie występuje dokumentacja

procesów (mapy procesów, algorytmy)?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

9.Czy mierniki procesów są zdefiniowane? 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

10.Czy cel każdego procesu jest jasno zdefiniowany? 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

11.

Czy wyniki pomiaru procesu wpływają na decyzje

zarządcze?88% 0% 88% 0% 88% 0% 88% 0% 88% 0%

12.

Czy cele organizacji oznaczają cele poszczególnych

procesów?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

13.

Czy informacje z pomiaru procesów są

wykorzystywane do usprawniania procesów?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%

Lp.

Poziom I Poziom II Poziom III Poziom IV Poziom VPytania diagnozujące poziomo dojrzałości

procesowej przedsiębiorstwa na podstawie

modelu CMMI opracowanie własne

Inicjacja Uświadomienie Definiowanie Zarządzanie ilościowe Optymalizacja


Na podstawie powyższego zestawienia, stwierdzić można, że badane

przedsiębiorstwo znajduje się na poziomie V dojrzałości procesowej, według modelu

CMMI, czyli osiągnęło fazę „Optymalizacji”. Oznacza to, że w badanym



115

przedsiębiorstwie realizowane procesy są zidentyfikowane, opisane, mają określone

mierniki, które są wykorzystywane do mierzenia procesów, dzięki czemu możliwe jest

zarządzanie procesami. Ponadto otrzymane wyniki wskazują, że cele strategiczne

przedsiębiorstwa są kompatybilne z celami poszczególnych procesów. Mierniki

procesów dostarczają kierownictwu informacji, które są wykorzystywane do

zwiększania efektywności procesów, do ich usprawniania i optymalizacji. Najwyższy

poziom dojrzałości procesowej oznacz, ze procesy realizowane w przedsiębiorstwie

mogą być doskonalone.

4.2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie opracowanej metodyki

Jak wynika z algorytm postępowania, przedstawionym na rysunku 4.1 w metodyce

doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie

transformacji wiedzy, kolejnym etapem jest wybór procesu do doskonalenia przez

zastosowanie opracowanej metodyki. Jak zostało to już wyjaśnione w rozdziale

1 i poparte stosowną argumentacją, metodyką zostanie objęty proces zaopatrzenia

w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

W analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym realizowanych jest 12 procesów.

W każdym z procesów występują procedury, rozumiane w przedsiębiorstwie jako,

ustalony sposób przeprowadzania działania lub procesu, przy czym każda procedura

posiada właściciela oraz cel szczegółowy.

Zgodnie z terminologią przyjętą w Księdze Systemu Zarządzania badanego

przedsiębiorstwa., właściciel procedury to osoba odpowiedzialna merytorycznie za plan

przebiegu procedury, jej monitorowanie, analizę adekwatności do zmieniających się

wymagań, skuteczność, efektywność i doskonalenie. W tabeli 4.3 przedstawiono wykaz

wszystkich procesów wraz z procedurami.

Tabela 4.3. Wykaz procesów realizowanych w Luvena S.A. wraz z procedurami Lp. Nazwa procesu Procedury występujące w procesie

1. Magazynowanie

wyrobów

1. Magazynowanie wyrobów TP1

2. Magazynowanie wyrobów TP2

3. Świadectwo analizy i deklaracja jakości

2.

Nadzorowanie

i doskonalenie

Systemu

Zarządzania

1. Analiza w ramach ZDJ

2. Audity Wewnętrzne

3. Doskonalenie i racjonalizacja

4. Działania korygujące i zapobiegawcze

5. Nadzorowanie dokumentacji

6. Opracowanie i nadzorowanie norm zakładowych

7. Program poprawy jakości

8. Przegląd Systemu Zarządzania

9. Uchwały Zarządu

../../AppData/Roaming/AppData/Local/Karolina%202/AppData/Karolina%202/AppData/ejakosc/ejakosc.php-p1=5&p2=16171.htm














116

Lp. Nazwa procesu Procedury występujące w procesie

3. Planowanie

produkcji i

sprzedaży

1. Bieżący plan produkcji i sprzedaży

4. Planowanie

strategiczne

2. Analizy i sprawozdania miesięczne

3. Roczny plan działalności gospodarczej i finansowej

5. Produkcja

1. Nadzorowanie aparatury kontrolno-pomiarowej

2. Nadzorowanie zmian w procesie

3. Postępowanie z wyrobem niespełniającym wymagań

4. Produkcja TP1

5. Produkcja TP2

6. Zmiana listy składowej

6. Projektowanie

i rozwój wyrobu

1. Bezpieczeństwo wyrobu

2. Planowanie projektowania i rozwoju wyrobu

3. Zmiana planu badań i rozwoju

7. Remonty

i inwestycje

1. Planowanie inwestycji

2. Planowanie remontów

3. Realizacja inwestycji/remontu

4. Zmiana planu inwestycyjnego

5. Zmiana planu remontów

8. Sprzedaż

i marketing

1. Badanie satysfakcji klienta

2. Korekta Planu marketingowego

3. Kredyt kupiecki

4. Opracowanie cennika wyrobów/usług

5. Organizacja wizyt gości LUVENY S.A.

6. Plan marketingowy

7. Przegląd gotowości rynkowej

8. Przegląd umowy MC

9. Przegląd umowy MN

10. Rejestracja wyrobu/usługi

11. Reklamacje wyrobów

12. Tworzenie zewnętrznej informacji marketingowej dotyczącej

opakowań, ulotek, etykiet oraz informacji prasowej

13. Zamówienia wyrobów MC

14. Zamówienia wyrobów MN

15. Zapytanie ofertowe

16. Zapytanie ofertowe o próbkę wyrobu

17. Zapytanie ofertowe o próbkę wyrobu - projekt zmian

9. Zakupy

1. Dostawy opakowań/surowców

2. Magazynowanie opakowań

3. Magazynowanie surowców

4. Polecenie zapłaty

5. Postępowanie z dostawą niezgodną

6. Reklamacje opakowań/surowców

7. Wybór dostawcy materiału/usługi

8. Wybór dostawcy opakowań/surowców

9. Zamówienia opakowań/surowców do produkcji

10. Zapotrzebowanie na zakupy

10. Zarządzanie

zasobami ludzkimi

1. Ocena pracowników

2. Ocena szkoleń i efektywności szkoleń

3. Planowanie płac

4. Planowanie szkoleń

5. Planowanie zatrudnienia

6. Profil kompetencyjny dla nowego/zmienianego stanowiska

7. Realizacja szkoleń wewnętrznych

8. Realizacja szkoleń zewnętrznych

9. Rekrutacja pracownika

10. Wprowadzanie nowego pracownika

11. Zarządzanie

środowiskiem

1. Badanie środowiska naturalnego

2. Gospodarka odpadami




























































117

Lp. Nazwa procesu Procedury występujące w procesie

naturalnym

3. Identyfikacja aspektów środowiskowych

4. Identyfikacja potencjalnych sytuacji awaryjnych i wypadkowych

5. Planowanie i sterowanie operacyjne

6. Reagowanie na zgłoszenia dotyczące środowiska

12.

Zarządzanie

środowiskiem

pracy

1. Kontrola stanu BHP

2. Planowanie i nadzorowanie warunków pracy

3. Pomiary czynników szkodliwych

Źródło: opracowanie własne na podstawie Księgi Systemu Zarządzania Luvena S.A.

Z uwagi na cel niniejszej pracy - opracowanie metodyki doskonalenia procesu

logistycznymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy,

dokonany został wybór procesu realizowanego w badanym przedsiębiorstwie, który

posłuży do zweryfikowania opracowanej metodyki. Wybrano proces zaopatrzenia

zdefiniowany pod nazwą Zakupy, który został opisany przez autorkę w podrozdziale

4.2.1.

4.2.1. Opis procesu zaopatrzenia

W analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym proces zaopatrzenia realizowany

jest pod nazwą procesu Zakupy. Przebieg procesu w postaci diagramu VACD prezentuje

rysunek 4.4.

Rysunek 4.4. Przebieg procesu Zakupy w Luvena S.A. w postaci diagramu VACD

Źródło: file:///E:/ejakosc/ejakosc.php-p1=5&p2=40461&p3=biz.htm [dostęp

5.03.2013r.]










118

W procesie Zakupy występuje 10 procedur, takich jak:

1. Dostawy opakowań/surowców;

2. Magazynowanie opakowań;

3. Magazynowanie surowców;

4. Polecenie zapłaty;

5. Postępowanie z dostawą niezgodną;

6. Reklamacje opakowań/surowców;

7. Wybór dostawcy materiału/usługi;

8. Wybór dostawcy opakowań/surowców;

9. Zamówienia opakowań/surowców do produkcji;

10. Zapotrzebowanie na zakupy.

4.2.2. Model procesu zaopatrzenia

Przyjęte w rozprawie założenie wstępne (prezentowane w rozdziale 1) warunkują

zakres przedmiotu badań. Stwierdzić, zatem należy, że przedmiotem badań jest proces

zaopatrzenia ograniczony do zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce niezbędne do

produkcji wyrobu gotowego, realizowany tradycyjnie, bez wykorzystania rozwiązań

z zakresu e- zakupów.

Powyższe skutkuje ograniczeniem przedmiotu badań w wybranym przedsiębiorstwie

do następujących wybranych procedur, spośród wszystkich realizowanych w Luvena

S.A.:

1. Dostawy opakowań/surowców;

2. Magazynowanie surowców;

3. Postępowanie z dostawą niezgodną;

4. Reklamacje surowców;

5. Wybór dostawcy surowców;

6. Zamówienia surowców do produkcji.

Pozostałe procedury realizowane w Luvena S.A. w ramach procesu Zakupy

związane są z zaopatrzeniem przedsiębiorstwa w opakowania i materiały. Zaopatrzenie

takie realizowane jest za pośrednictwem platformy zakupowej, czyli wykorzystywane

jest rozwiązanie z zakresu e- zakupów.

Na bazie metodyki budowy modelu przepływu procesu wykorzystującej elementy

metodyki IDEF0 opracowany został model procesu zaopatrzenia stanowiący przedmiot

badań.



















119

Model procesu zaopatrzenia na poziomie procedur prezentuje rysunek. 4.5.

1.

Wybór

dostawcy

surowców

2.

Zamówienie

surowców

3.

Dostawa

surowców

4.

Postępowanie

z dostawą

niezgodną

5.

Reklamacje

surowców

6

Magazynowanie

surowców

START STOP

Rysunek 4.5. Model procesu zaopatrzenia na poziomie procedur


4.3. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia

Jak wynika z algorytmu postępowania, przedstawionego na rysunku 4.1, w metodyce

doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie

transformacji wiedzy, kolejnym etapem podejmowanych działań jest identyfikacja

czynników wpływających na proces podlegający doskonaleniu, w tym przypadku

proces zaopatrzenia. W niniejszym podrozdziale zaprezentowany został przebieg badań

(podrozdział 4.3.1) oraz wyniki badań wraz z podsumowaniem (podrozdział 4.3.2

i 4.3.3).

4.3.1. Przebieg badań

Cykl postępowania badawczego prowadzący do identyfikacji czynników

wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy składał się

z 3 etapów:

1. Etap I - identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia,

w aspekcie transformacji wiedzy,

2. Etap II - określenie istotności zidentyfikowanych czynników,

3. Etap III - określenie wartości istotnych czynników wpływających na proces

zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, na stanowisku pracy.

Schematycznie przebieg postępowanie badawczego wraz z wykorzystanymi

metodami, technikami i narzędziami nadawczymi przedstawiony został na rysunku 4.6.



120

Etap I

identyfikacja czynników

wpływających na proces

zaopatrzenia, w

kontekście transformacji

wiedzy

Metoda badawcza

– burza mózgów

Etap II

określenie istotności

zidentyfikowanych

czynników

Metoda badawcza

– sondażu

diagnostycznego

Technika

badawcza –

wywiad

bezpośredni

Narzędzie badawcze –

ujednolicony kwestionariusz

ankiety

Metoda badawcza

– metoda

statystyczna

Technika

badawcza –

badanie

dokumentów


oprogramowanie komputerowe

Etap III

ocena istotnych

czynników wpływających

na proces zaopatrzenia,

w kontekście

transformacji wiedzy, na

stanowisku pracy

Metoda badawcza

– indywidualnych

przypadków

Metoda badawcza

– sondażu

diagnostycznego

Technika

badawcza –

wywiad

bezpośredni


ujednolicony kwestionariusz

ankiety

Metoda badawcza

– metoda

statystyczna

Technika

badawcza –

badanie

dokumentów


oprogramowanie komputerowe

Metoda badawcza

– indywidualnych

przypadków

Rysunek 4.6. Przebieg badań identyfikacji czynników wpływających na proces

zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy


W etapie I, mającym na celu identyfikację czynników wpływających na proces

zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, wykorzystując metodę burzy mózgów,

zidentyfikowano 87 czynników. Czynniki te zostały podzielone przez autorkę na

9 grup:

A. Czynnik personalny – rozumiany, jako cechy człowieka realizującego proces

zaopatrzenia;

B. Wiedza- traktowana, jako wiedza posiadana przez pracowników analizowanego

przedsiębiorstwa i wiedza dostępna w Luvena S.A.;

C. Kapitał społeczny, czyli kapitał pracowników badanego przedsiębiorstwa;

D. Przedsiębiorstwo, przyjęte, jako podmiot gospodarczy, w którym występuje i jest

realizowany, analizowany proces zaopatrzenia;

E. Specyfika branży, rozumiana, jako cechy charakterystyczne branży, do jakiej

należy przedsiębiorstwo. W tym przypadku jest to branża chemiczna.

F. Środowisko pracy, rozumiane, jako zbiór działań kierownictwa w stworzeniu

pracownikom możliwości pozyskania i przekazywania wiedzy wewnętrznej

przedsiębiorstwa i wiedzy zewnętrznej;



121

G. Organizacja pracy, rozumiana, jako zbiór czynników organizacyjnych

pozwalających pracownikom na sprawne pozyskiwanie, przekazywanie

i dzielenie się wiedzą w trakcie wykonywania pracy.

H. Narzędzia pracy, czyli maszyny i urządzenie wspomagające pracownika

w czasie wykonywania powierzonych mu zadań.

I. Organizacja procesu zaopatrzenia, rozumiana, jako zespół cech

charakteryzujących proces zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Wykaz czynników wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji

wiedzy, wyłonionych w drodze burzy mózgów, z podziałem czynników na grupy,

prezentuje tabela 4.4.

Tabela 4.4. Czynniki wpływające na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji

wiedzy

Lp. Nazwa grupy czynników Element grupy czynników

1.

A Czynnik personalny

Chęć rozwoju zawodowego pracownika

2. Szacunek pracownika dla wiedzy

3. Poziom odpowiedzialności pracownika

4. Poziom innowacyjności pracownika

5. Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika

6. Chęć rozwijania posiadanej wiedzy przez pracownika

7. Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika

8. Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika

9. Staż pracy zawodowej pracownika

10. Staż pracy pracownika w Luvena S.A.

11. Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych

12. Zawód pracownika

13. Wiek pracownika

14. Płeć pracownika

15. Zajmowane stanowisko przez pracownika

16. Rodzaj umowy w ramach zatrudnienia

17. Wysokość zarobków pracownika

18. Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia

19. Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika

20. Znajomość obsługi komputera przez pracownika

21. Poziom wykształcenia pracowników produkcyjnych

22. Forma przekazu informacji miedzy pracownikami

23.

B Wiedza

Dostępność do informacji w Luvena S.A.

24. Metody przekazu informacji w Luvena S.A.

25. Aktualność informacji w Luvena S.A.

26. Źródła wiedzy w Luvena S.A.

27. Szybkość otrzymania informacji przez pracownika

28. Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.



122


29. Rzetelność wiedzy w Luvena S.A.

30. Poziom wykształcenia pracowników w przedsiębiorstwie

31.

C Kapitał społeczny

Umiejętność współpracy między pracownikami

32. Umiejętność komunikowania się między pracownikami

33. Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem

34. Zaufanie między współpracownikami

35. Chęć podnoszenia kwalifikacji przez pracowników

36. Lojalność wobec przedsiębiorstwa

37. Wielkość zatrudnienia w Luvena S.A.

38.

D Przedsiębiorstwo

Gotowość pracowników do zmian

39. Rozproszenie geograficzne przedsiębiorstwa

40. Miejsce lokalizacji kierownictwa najwyższego szczebla

41. Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo

42. Rozumienie idei "Gospodarki opartej wiedzy" w przedsiębiorstwie

43. Wielkość obrotów przedsiębiorstwa

44. Płynność finansowa przedsiębiorstwa

45. Chęć rozwoju przedsiębiorstwa

46. Zasięg sprzedaży przedsiębiorstwa

47. Rodzaj działalności: produkcyjna/usługowa

48. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

49. Udział w rynku przedsiębiorstwa

50. Wielkość produkcji przedsiębiorstwa

51.

E Specyfika branży

Potencjał branży przedsiębiorstwa

52. Struktura konkurencji przedsiębiorstwa

53. Rynek odbiorców przedsiębiorstwa

54. Rynek dostawców przedsiębiorstwa

55. Dostępność surowców przedsiębiorstwa

56.

F Środowisko pracy

Warunki socjalne dla pracowników

57. System motywacji pracowników

58. Atmosfera w miejscu pracy

59. Organizowanie spotkań integracyjnych

60. Program szkoleń

61. Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa

62. Dostępność do literatury/prasy fachowej

63. Wsparcie przełożonych

64. Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej

65.

G Organizacja pracy

Godziny pracy

66. Powtarzalność pracy

67. Sposób komunikowania między stanowiskami

68. Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje)

69. Odległość między stanowiskami

70. Metoda rozliczania pracy

71. Poziom odpowiedzialności pracownika

72. Stopień decyzyjności pracownika



123


73.

H Narzędzia pracy

Wyposażenie stanowiska pracy w komputer

74. Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax

75. Używane oprogramowanie

76. Dostępność do Internetu na stanowisku pracy

77.

I Organizacja procesu

zaopatrzenia

Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na ilość czynności w

procesie

78. Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia

79. Przebieg procesu zaopatrzenia

80. Standaryzacja procesu zaopatrzenia

81. Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia

82. Przedmiot przepływu w procesie zaopatrzenia

83. Ilość jednostek niematerialnych przepływu /1 h w procesie zaopatrzenia

84. Ilość jednostek materialnych przepływu/ 1 h procesie zaopatrzenia

85. Ilość typów jednostek przepływu niematerialnych w procesie

zaopatrzenia

86. Ilość typów jednostek przepływu materialnych w procesie zaopatrzenia

87. Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia

87. Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na ilość czynności w

procesie


Powyższa tabela stanowi punkt wyjścia do przeprowadzenia Etapu II badania. Celem

nadrzędnym tego etapu było określenie istotności zidentyfikowanych czynników, czyli

z grupy 87 zidentyfikowanych w Etapie I czynników, wyłonienie tych, które zdaniem

realizatorów badanego procesu zaopatrzenia, mają faktyczny wpływ na stopień

realizacji celów procesu, w aspekcie transformacji wiedzy.

Zanim nastąpiła realizacja celu nadrzędnego Etapu II w postępowania badawczym,

należało określić zakres badań. W tym celu autorka zdecydowała się na zastosowanie

metody badawczej w postaci indywidualnych przypadków. Decyzja taka została

uwarunkowana celem niniejszej rozprawy, który nie polega na identyfikacji czynników

wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, wówczas

zasadnym byłoby przeprowadzenie badania na większą skalę, w różnorodnych

przedsiębiorstwach.

Do realizacji celu nadrzędnego Etapu II, dla pozyskania danych wykorzystano

metodę sondaży diagnostycznego, jako technikę badawczą przyjęto wywiad

bezpośredni, z wykorzystaniem ujednoliconego kwestionariusza ankiety.

Arkusz zawierał tylko jedno pytanie do respondentów, Który z podanych niżej

czynników, Pani/Pana zdaniem, wpływa na realizację procesu zaopatrzenia w Państwa

przedsiębiorstwie?



124

Przy każdym zidentyfikowanym w Etapie I czynniku, ankietowany mógł zaznaczy

jedną z następujących odpowiedzi: Wpływa, Nie wpływa, Nie mam zdania. Arkusz

ankiety, wykorzystany w Etapie II postępowania badawczego zaprezentowany jest na

rysunku 4.7.

Badanie ankietowe zostało przeprowadzone wśród realizatorów procesu zaopatrzenia

w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Na udział w badaniu wyraziło zgodę 90%

z grupy docelowej. Badanie przeprowadzono w III i IV kwartale 2012 r.



125

Rysunek 4.7. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do określania istotności

zidentyfikowanych czynników - fragment




126

Wyniki uzyskane w Etapie II badania zostały poddane obróbce statystycznej, w celu

wyłonienia tych czynników, które według respondentów istotnie wpływają na proces

zaopatrzenia. Przyjęto za czynnik istotny traktować taki, który w Etapie II postępowania

badawczego, został przez minimum 60% ankietowanych uznany, jako czynnik

wpływający na realizację procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie.

Współczynnik natężenia takiego czynnika wynosi minimum 60%. W ten sposób

wyłoniona została grupa 52 czynników, które zostały poddane ocenie w Etapie III

badania.

Etap III polegał na ocenie wyłonionych czynników wpływających na realizację

procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie. W tym etapie zastosowano takie

same metody badawcze jak w poprzednim, zmianie uległ tylko ujednolicony

kwestionariusz ankiety.

W Etapie III, celem było nadanie czynnikom wartości liczbowych. Do oceny

czynników wykorzystana została prosta skala, całkowitoliczbowa, odpowiadająca

szkolnej skali oceniania (wartości od 1 do 6), lub skala dwu - lub więcej stopniowa (np.

wartości 1, 2, 3). Zaimplementowanie szkolnej skali oceniania czynników,

podyktowane było ułatwieniem wstawiania ocen przez respondentów.

Ze względu na objętość poniżej zaprezentowano tylko fragment ujednoliconego

kwestionariusza ankiety – rysunek 4.8.

Rysu

nek

5.5

. Ujed

nolico

ny k

westio

nariu

sz an

kiety

do o

kreślen

ia isto

tności

ziden

tyfik

ow

an

ych

czyn

nik

ów

Źró

dło

: opraco

wan

ie własn

e

91



127

Rysunek 4.8. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do oceny zidentyfikowanych

czynników - fragment




128

Wywiad bezpośredni przeprowadzono ze wszystkimi pracownikami badanego

przedsiębiorstwa, którzy wzięli udział w Etapie II badania. Badania były realizowane

w I kwartale 2013 r.

4.3.2. Wyniki badań identyfikacji czynników wpływających na proces

zaopatrzenia

Wyniki Etapu II pozwoliły na wyłonienie z grupy 87 czynników, 52 które zdaniem

ankietowanych wpływają na realizację procesu zaopatrzenia w badanym

przedsiębiorstwie. Wyniki prezentujące wartości uzyskane przez poszczególne czynniki


Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 4.5 spośród 87 czynników,

52 charakteryzują się minimum 60 procentowym współczynnikiem natężenia. Oznacza,

że 59,77% poddanych ocenie czynników respondenci wskazali jako wpływające na

realizację procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.

Tabela 4.5. Wyniki Etapu I badania identyfikacji czynników wpływających na proces

zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy

Lp. Czynnik

% odpowiedzi

Wpływa Nie wpływa Nie

wiem

1 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 100% 0% 0%

2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 100% 0% 0%

3 Atmosfera w miejscu pracy 100% 0% 0%

4 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 100% 0% 0%

5 Forma przekazu informacji między pracownikami 100% 0% 0%

6 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 100% 0% 0%

7 Poziom odpowiedzialności pracownika 100% 0% 0%

8 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 100% 0% 0%

9 Stopień decyzyjności pracownika 100% 0% 0%

10 Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia 100% 0% 0%

11 Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 100% 0% 0%

12 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 100% 0% 0%

13 Umiejętność współpracy między pracownikami 100% 0% 0%

14 Używane oprogramowanie 100% 0% 0%

15 Wsparcie przełożonych 100% 0% 0%

16 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 100% 0% 0%

17 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 100% 0% 0%

18 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 100% 0% 0%

19 Źródła wiedzy w Luvena S.A. 100% 0% 0%

20 Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia 90% 0% 10%

21 Dostępność do informacji w Luvena S.A. 90% 0% 10%



129

Lp. Czynnik

% odpowiedzi


wiem

22 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 90% 0% 10%

23 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 90% 0% 10%

24 System motywacji pracowników 90% 10% 0%

25 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 90% 0% 10%

26 Sposób komunikowania między stanowiskami 90% 0% 10%

27 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 90% 10% 0%

28 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez

pracownika 80% 20% 0%

29 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 80% 20% 0%

30 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 80% 10% 10%

31 Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem 80% 10% 10%

32 Zaufanie między współpracownikami 80% 10% 10%

33 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 80% 0% 20%

34 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 80% 10% 10%

35 Program szkoleń 80% 10% 10%

36 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 80% 0% 20%

37 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 80% 20% 0%

38 Poziom innowacyjności pracownika 70% 10% 20%

39 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 70% 20% 10%

40 Staż pracy zawodowej pracownika 70% 30% 0%

41 Wysokość zarobków pracownika 70% 20% 10%

42 Zajmowane stanowisko przez pracownika 70% 20% 10%

43 Gotowość pracowników do zmian 70% 10% 20%

44 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 70% 10% 20%

45 Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa 70% 10% 20%

46 Przebieg procesu zaopatrzenia 70% 10% 20%

47 Poziom wykształcenia pracownika 60% 30% 10%

48 Zajmowane stanowisko przez pracownika 60% 20% 20%

49 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 60% 20% 20%

50 Chęć rozwoju przedsiębiorstwa 60% 20% 20%

51 Metoda rozliczania pracy 60% 10% 30%

52 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 60% 20% 20%

53 Chęć rozwijania posiadanej wiedzy przez pracownika 50% 10% 40%

54 Chęć podnoszenia kwalifikacji przez pracowników 50% 40% 10%

55 Godziny pracy 50% 30% 20%

56 Powtarzalność pracy 50% 40% 10%

57 Chęć rozwoju zawodowego pracownika 40% 20% 40%

58 Szacunek pracownika dla wiedzy 40% 10% 50%

59 Poziom wykształcenia pracowników w przedsiębiorstwie 40% 30% 30%

60 Rozproszenie geograficzne przedsiębiorstwa 40% 50% 10%

61 Wielkość obrotów przedsiębiorstwa 40% 60% 0%

62 Rodzaj działalności: produkcyjna/usługowa 40% 40% 20%



130

Lp. Czynnik

% odpowiedzi


wiem

63 Udział w rynku przedsiębiorstwa 40% 50% 10%

64 Wielkość produkcji przedsiębiorstwa 40% 50% 10%

65 Rynek odbiorców przedsiębiorstwa 40% 40% 20%

66 Warunki socjalne dla pracowników 40% 50% 10%

67 Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na czas trwania 40% 0% 60%

68 Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na ilość czynności w

procesie 40% 0% 60%

69 Przedmiot przepływu w procesie zaopatrzenia 40% 10% 50%

70 Metody przekazu wiedzy 30% 10% 60%

71 Zawód pracownika 30% 60% 10%

72 Rozumienie idei "Gospodarki opartej wiedzy" w przedsiębiorstwie 30% 10% 60%

73 Zasięg sprzedaży przedsiębiorstwa 30% 40% 30%

74 Potencjał branży przedsiębiorstwa 30% 50% 20%

75 Odległość między stanowiskami 30% 50% 20%

76 Wiek pracownika 20% 80% 0%

77 Płeć pracownika 20% 80% 0%

78 Rodzaj umowy w ramach zatrudnienia 20% 40% 40%

79 Wielkość zatrudnienia w Luvena S.A. 20% 70% 10%

80 Dostępność do literatury/prasy fachowej 20% 40% 40%

81 Ilość jednostek niematerialnych przepływu/1 h w procesie

zaopatrzenia 20% 0% 80%

82 Ilość jednostek materialnych przepływu/1 h procesie zaopatrzenia 20% 0% 80%

83 Ilość typów jednostek przepływu niematerialnych w procesie


84 Ilość typów jednostek przepływu materialnych w procesie


85 Struktura konkurencji przedsiębiorstwa 10% 60% 30%

86 Miejsce lokalizacji kierownictwa najwyższego szczebla 0% 90% 10%

87 Organizowanie spotkań integracyjnych 0% 90% 10%


W tabeli 4.6 wskazano, które czynniki uzyskały wartość współczynnika natężenia na

poziomie minimum 60%.

Wyłoniona na podstawie wartości współczynnika natężenia, grupa czynników

wpływających na przebieg procesu zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwa, została

wykorzystana do Etapu III.



131

Tabela 4.6. Wartość współczynnika natężenia dla poszczególnych czynników

Nazwa grupy

czynników Lp. Element grupy czynników

współczynnik

natężenia

A Czynnik

personalny

1. Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 70%

2. Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 100%

3. Forma przekazu informacji między pracownikami 100%

4. Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia 90%

5. Poziom innowacyjności pracownika 70%

6. Poziom odpowiedzialności pracownika 100%

7. Poziom wykształcenia pracowników produkcyjnych 60%

8. Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 60%

9. Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 70%

10. Staż pracy zawodowej pracownika 80%

11. Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez

pracownika 80%

12. Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 80%

13. Wysokość zarobków pracownika 70%

14. Zajmowane stanowisko przez pracownika 70%

15. Znajomość obsługi komputera przez pracownika 100%

B Wiedza

16. Aktualność informacji w Luvena S.A. 100%

17. Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa 90%

18. Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 90%

19. Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 100%

20. Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 100%

21. Źródła wiedzy w Luvena S.A. 100%

C Kapitał

społeczny

22. Gotowość pracowników do zmian 70%

23. Lojalność wobec przedsiębiorstwa 80%

24. Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem 80%

25. Umiejętność komunikowania się między pracownikami 100%

26. Umiejętność współpracy między pracownikami 100%

27. Zaufanie do współpracowników 80%

D

Przedsiębiorstwo

28. Chęć rozwoju przedsiębiorstwa 60%

29. Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 60%

30. Płynność finansowa przedsiębiorstwa 100%

31. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 90%

E Specyfika

branży

32. Dostępność surowców przedsiębiorstwa 80%

33. Rynek dostawców przedsiębiorstwa 70%

F Środowisko

pracy

34. Atmosfera w miejscu pracy 100%

35. Dostępność do informacji w Luvena S.A. 70%

36. Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 90%

37. Program szkoleń 80%

38. System motywacji pracowników 90%

39. Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków

zawodowych 100%

G Organizacja

pracy

40. Metoda rozliczania pracy 60%

41. Sposób komunikowania między stanowiskami 90%

42. Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 80%



132

Nazwa grupy

czynników Lp. Element grupy czynników

współczynnik

natężenia

43. Stopień decyzyjności pracownika 100%

H Narzędzia

pracy

44. Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 100%

45. Używane oprogramowanie 100%

46. Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 100%

47. Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 100%

I Organizacja

procesu

zaopatrzenia

48. Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu

zaopatrzenia 80%

49. Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 60%

50. Przebieg procesu zaopatrzenia 70%

51. Standaryzacja procesu zaopatrzenia 90%

52. Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia 100%


Jak wynika z analizy wyników badań, czynniki które wpływają na proces

zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, to przede wszystkim czynniki zaliczone

przez autorkę do grupy „Czynnik personalny” (28,85%) – wykres 4.1. Czynniki

należące do grup: „Wiedza”, „Kapitał społeczny”, „Środowisko pracy” w strukturze

uzyskały taki sam 11 procentowy udział. W opinii tylko 3,85% ankietowanych czynniki

wpływu zaliczane do grupy E – „Specyfika branży” mają wpływ na proces zaopatrzenia


Wykres 4.1. Struktura procentowa wyselekcjonowanego zbioru czynników wpływu

A Czynnik personalny

28,85%

B Wiedza

11,54%

C Kapitał społeczny11,54%

D Przedsiębiorstwo7,69%

E Specyfika branży3,85%

F Środowisko pracy11,54%

G Organizacja pracy7,69%

H Narzędzia pracy

7,69%

I Organizacja procesu zaopatrzenia

9,62%

Struktura zbioru czynników wpływu




133

Wyniki Etapu III pozwoliły na pozyskanie wiedzy na temat wartości każdego

z czynników w przedsiębiorstwie. Celem tego etapu było przyporządkowanie przez

pracowników wartości każdego czynnika. Wyniki postępowania badawczego w Etapie

III zostały zaprezentowane w tabeli 4.7. Dla uśrednienia ocen przyporządkowanych

poszczególnym czynnikom przez respondentów wykorzystano dominantę. Gdyby

zastosowano średnią arytmetyczną uzyskano by, w pewnych przypadkach liczby

niecałkowite, a dla celów eksperymentów symulacyjnych wymagane są liczby

całkowite. Zastosowanie wartości najczęściej występującej pozwoliło na zachowanie

w ocenach skali w postaci liczb całkowitych.

Tabela 4.7. Wartości dominanty z ocen dla poszczególnych czynników

Lp. Czynnik Dominanta

1 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2

2 Atmosfera w miejscu pracy 4

3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 4

4 Chęć rozwoju przedsiębiorstwa 4

5 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 4

6 Dostępność do informacji w Luvena S.A. 4

7 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2

8 Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa 4

9 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4

10 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3

11 Forma przekazu informacji między pracownikami 2

12 Gotowość pracowników do zmian 4

13 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 3

14 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3

15 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 5

16 Metoda rozliczania pracy 4

17 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 5

18 Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia 3

19 Poziom innowacyjności pracownika 4

20 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 4

21 Poziom odpowiedzialności pracownika 4

22 Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem 4

23 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 4

24 Program szkoleń 4

25 Przebieg procesu zaopatrzenia 1

26 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 5

27 Poziom wykształcenia pracowników produkcyjnych 1

28 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2



134

Lp. Czynnik Dominanta

29 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2

30 Sposób komunikowania między stanowiskami 3

31 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 2

32 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 2

33 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3

34 Staż pracy zawodowej pracownika 3

35 Stopień decyzyjności pracownika 4

36 Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia 2

37 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 2

38 System motywacji pracowników 3

39 Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 2

40 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 4

41 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika 4

42 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 4

43 Umiejętność współpracy między pracownikami 4

44 Używane oprogramowanie 3

45 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych 4

46 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 2

47 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 2

48 Wysokość zarobków pracownika 3

49 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1

50 Zaufanie między współpracownikami 4

51 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 4

52 Źródła wiedzy w Luvena S.A. 2


Na podstawie wyników z Etapu II i III możliwe było opracowanie tabeli

zestawiającej efekty poszczególnych faz badania. Tabela 4.8 prezentuje czynniki

wskazane przez respondentów, jako istotnie wpływające na proces zaopatrzenia,

z podziałem na 9 grup, kryteria wartościowania czynników, służące ocenie czynnika na

stanowisku pracy lub w przedsiębiorstwie, wartości minimalne i maksymalne kryterium

wartościowania oraz ocenę czynnika przez pracownika, wyrażoną przez dominantę

z odpowiedzi ankietowanych, a rozumianą, jako wartość czynnika w przedsiębiorstwie

przed eksperymentem. Wartości z tabeli zostaną wykorzystane do przeprowadzenia

eksperymentów symulacyjnych i dalszej optymalizacji.



135

Tabela 4.8. Zestawienie czynników wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie


Nazwa

grupy

czynnikó

w

Lp.

Symb

ol

Element grupy

czynników

Wartość

min.

Wartość

max.

Kryterium

wartościowania

czynnika

Wartość

czynnika w

przedsiębior

stwie przed

eksperymen

tem

A C

zyn

nik

per

son

aln

y

1. CA1

Poziom

odpowiedzialności

pracownika

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

2. CA2

Poziom

innowacyjności

pracownika

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

3. CA3

Chęć dzielenia się

wiedzą przez

pracownika

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczająca

3 - dostateczna

4 - dobra

5 - bardzo dobra

6 - idealna

4. CA4

Umiejętność

przekazywania

wiedzy przez

pracownika

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczająca

3- dostateczna

4- dobra

5- bardzo dobra

6 - idealna

5. CA5

Doświadczenia

zawodowe na

stanowisku

pracownika

1 4

1 od 0-5 lat

3 2 od 5 - 15 lat

3 od 15-25 lat

4 od 25-40 lat

6. CA6

Staż pracy

zawodowej

pracownika

1 4

1 od 0-5 lat

3 2 od 5 - 15 lat

3 od 15-25 lat

4 od 25-40 lat

7. CA7

Staż pracy

pracownika w

Luvena S.A.

1 4

1 od 0-5 lat

3 2 od 5 - 15 lat

3 od 15-25 lat

4 od 25-40 lat

8. CA8

Poziom

wykształcenia

pracowników

administracyjnych

1 5

1 - zawodowe

5

2- średnie pełne

3- licencjat

4 - inżynier

5 - magister

9. CA9

Poziom

wykształcenia

pracowników

produkcyjnych

1 5

1 - zawodowe

1

2- średnie pełne

3- licencjat

4 - inżynier

5 - magister

10. CA10

Zajmowane

stanowisko przez

pracownika

1 3

1 - pracownik

1 2 - kierownik działu lub

zastępca

3 - dyrektor lub zastępca

11. CA11 Wysokość 1 3 1 - poniżej średniej 3



136

Nazwa

grupy

czynnikó

w

Lp.

Symb

ol

Element grupy

czynników

Wartość

min.

Wartość

max.

Kryterium

wartościowania

czynnika

Wartość

czynnika w

przedsiębior

stwie przed

eksperymen

tem

zarobków

pracownika

krajowej

2 - średnia krajowa

3 - powyżej średniej

krajowej

12. CA12

Poczucie

bezpieczeństwa w

zakresie

zatrudnienia

1 6

1 - brak

3

2 - dopuszczający

3- dostateczny

4- dobry

5- bardzo dobry

6 - idealny

13. CA13

Umiejętność

pozyskiwania

wiedzy z różnych

źródeł przez

pracownika

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3- dostateczny

4- dobry

5- bardzo dobry

6 - idealny

14. CA14

Znajomość obsługi

komputera przez

pracownika

1 6

1 - brak znajomości

4

2 - dopuszczająca

3- dostateczna

4- dobra

5- bardzo dobra

6 – idealna

15. CA15

Forma przekazu

informacji miedzy

pracownikami

1 2

1 - niesformalizowana

2 2 - sformalizowana

B W

ied

za

16. CB1

Dostępność

informacji o

działaniach

przedsiębiorstwa

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

17. CB2

Aktualność

informacji w

Luvena S.A.

1 2

1 - niekatulana

2 2 - bieżąca

18. CB3 Źródła wiedzy w

Luvena S.A. 1 2

1 - zewnętrzne (spoza

przedsiębiorstwa)

2 2 - wewnętrzne

(zdobywane przez

przedsiębiorstwo)

19. CB4

Szybkość

otrzymania

informacji przez

pracownika

1 2

1- z opóźnieniem

2 2- w czasie

rzeczywistym

20. CB5

Poziom jakości

wiedzy w Luvena

S.A.

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

21. CB6

Rzetelność wiedzy

w Luvena S.A.

1 2

1 - wiedza nierzetelna

2 2 - wiedza rzetelna



137

Nazwa

grupy

czynnikó

w

Lp.

Symb

ol

Element grupy

czynników

Wartość

min.

Wartość

max.

Kryterium

wartościowania

czynnika

Wartość

czynnika w

przedsiębior

stwie przed

eksperymen

tem

C K

ap

ita

ł sp

ołe

czn

y

22. CC1

Umiejętność

współpracy między

pracownikami

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

23. CC2

Umiejętność

komunikowania się

między

pracownikami

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

24. CC3

Poziom

utożsamiania się

pracowników z

przedsiębiorstwem

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

25. CC4 Zaufanie do

współpracowników 1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

26. CC5 Lojalność wobec

przedsiębiorstwa 1 6

1 - brak

5

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

27. CC6

Gotowość

pracowników do

zmian

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

D P

rzed

sięb

iors

two

28. CD1

Dążenie do

przewagi

konkurencyjnej

przez

przedsiębiorstwo

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

29. CD2 Płynność finansowa


1 - brak

5

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

30. CD3 Chęć rozwoju


1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry



138

Nazwa

grupy

czynnikó

w

Lp.

Symb

ol

Element grupy

czynników

Wartość

min.

Wartość

max.

Kryterium

wartościowania

czynnika

Wartość

czynnika w

przedsiębior

stwie przed

eksperymen

tem

6 - idealny

31. CD4

Struktura

organizacyjna

przedsiębiorstwa

1 2

1- nierozbudowana

2 2- rozbudowana

E S

pec

yfi

ka

bra

nży

32. CE1 Rynek dostawców


1 - jeden dostawca 2

2- wielu dostawców

33. CF2

Dostępność

surowców

przedsiębiorstwa

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

F Ś

rod

ow

isk

o p

racy

34. CF1 System motywacji

pracowników 1 3

1 - system kar

3 2- system nagród

3 - system kar i nagród

35. CF2 Atmosfera w

miejscu pracy 1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

36. CF3 Program szkoleń 1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

37. CF4

Dostępność do

informacji w

Luvena S.A.

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

38. CF5

Wsparcie

przełożonych w

wykonywaniu

obowiązków

zawodowych

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

39. CF6

Poziomo

współpracy z

innymi/poziom

pracy zespołowej

1 6

1 - brak

4

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

G O

rga

niz

acj

a p

ra

cy

40. CG1

Sposób

komunikowania

między

stanowiskami

1 3

1- brak komunikacji

3

2 - przekaz ustny,

telefoniczny

3- przekaz pisemny

(poczta wewnętrzna, e-

mail itp.)

41. CG2

Standaryzacja pracy

(procedury,

instrukcje)

1 2

1 - nie

2 2 - tak

42. CG3 Stopień 1 6 1 - brak 4



139

Nazwa

grupy

czynnikó

w

Lp.

Symb

ol

Element grupy

czynników

Wartość

min.

Wartość

max.

Kryterium

wartościowania

czynnika

Wartość

czynnika w

przedsiębior

stwie przed

eksperymen

tem

decyzyjności

pracownika

2 - dopuszczający

3 - dostateczny

4 - dobry

5 - bardzo dobry

6 - idealny

43. CG4 Metoda rozliczania

pracy 1 4

1 - akordowy

4 2- godzinowy

3- zadaniowy

4 - wynagrodzenie stałe

H N

arz

ędzi

a p

racy

44. CH1

Wyposażenie

stanowiska pracy w

komputer

1 2

1 - nie

2 2 - tak

45. CH2

Wyposażenie

stanowiska pracy w

telefon/fax

1 2

1 - nie

2 2 - tak

46. CH3

Dostępność do

Internetu na

stanowisku pracy

1 2

1 - nie

2 2 - tak

47. CH4 Używane

oprogramowanie 1 3

1- brak oprogramowania

3

2- oprogramowanie

podstawowe

3 - oprogramowanie

specjalistyczne

I P

roce

s za

op

atr

zen

ia

48. CI1

Ilość stanowisk

zaangażowanych w

realizację procesu

zaopatrzenia

1 3

1 - 1 stanowisko

3 2- 1-5 stanowisk

3 - więcej niż 5

stanowisk

49. CI2 Przebieg procesu

zaopatrzenia 1 2

1 - liniowy 1

2 - nieliniowy

50. CI3

Standaryzacja

procesu

zaopatrzenia

1 2

1 - proces nieopisany

2 2 - proces opisany

51. CI4

Jakość opisu celu

procesu

zaopatrzenia

1 3

1 - brak celu

3

2 - cel określony, ale

niejasny

3 - cel jasno określony

(zrozumiały)

52. CI5

Stopień

zautomatyzowania

procesu

zaopatrzenia

1 3

1 - niezautomatyzowany

(czynności wykonywane

ręcznie)

2

2 - częściowo

zautomatyzowany

(czynności wykonywane

częściowo ręcznie,

częściowo przy użyciu

maszyny)

3- całkowicie

zautomatyzowany

(wszystkie czynności

wykonywane przy

użyciu maszyny)




140

4.3.3. Podsumowanie

Podsumowując, należy stwierdzić, że cel główny postępowania badawczego

prowadzący do identyfikacji czynników wpływających na proces zaopatrzenia

w aspekcie transformacji wiedzy, został osiągnięty. Z ogólnego zbioru

87 zidentyfikowanych czynników mających wpływ na sprawną realizację procesu

zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, udało się wyselekcjonować podzbiór

52 czynników istotnych z punktu widzenia realizatorów tego procesu w konkretnym

przedsiębiorstwie produkcyjnym. Następnie określono wartość czynników. Wyrażenie

liczbowe stanu czynników wpływających na realizację procesu zaopatrzenia

w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym, z zachowaniem aspektu transformacji

wiedzy, stanowi punkt wyjścia do sterowania tymi czynnikami podczas eksperymentów

symulacyjnych.

4.4. Opis procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym,

w aspekcie transformacji wiedzy

Opis procesu, w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy, autorka zakłada

identyfikację czynności występujących w badanym procesie, pomiar czasu trwania

poszczególnych czynności oraz rozpoznanie i nazwanie jednostek wiedzy

przepływających między poszczególnymi czynnościami. W tym celu autorka

wykorzystała technikę chronometrażu.

Jak zostało opisane w rozdziale 3.4 rozprawy, technikę chronometrażu przeprowadza

się według trzech podstawowych etapów:

1. Etap 1. Przygotowanie do badań;

2. Etap 2. Obserwacje i pomiar czasu;

3. Etap 3. Opracowanie wyników chronometrażu.

4.4.1 Etap I. Przygotowanie do badań

Zgodnie z przedstawionymi w części teoretycznej rozprawy, poświęconej

opracowanej metodyce, w etapie pierwszym należy wybrać pracownika, który będzie

podlegał obserwacji, dokonać podziału badanego procesu na operacje oraz ustalenie

początku i końca ich trwania, ustalić liczbę pomiarów, która będzie gwarantowała

wiarygodność pomiaru czasu i dopuszczalny błąd oszacowania.

Bazując na zaprezentowanej metodyce opisu procesu za pomocą techniki

chronometrażu, autorka do obserwacji wybrała tych pracowników realizujących



141

poszczególne czynności procesu zaopatrzenia w surowce w badanym przedsiębiorstwie,

z możliwie najdłuższym doświadczeniem zawodowym i stażem pracy w realizacji

procesu zakupu w Luvena S.A.. Obserwacje trwały od czerwca do września 2013 r.

W tym czasie autorka przeprowadziła 57 obserwacji.

Postępując zgodnie z zasadami techniki chronometrażu, autorka na podstawie

obserwacji realizacji procesu zaopatrzenia w surowce w badanym przedsiębiorstwie

i dokumentów wewnętrznych przedsiębiorstwa zidentyfikowała 52 czynności

składające się na proces zakupów surowców w Luvena S.A. które opisano w tabeli 4.9.

Tabela 4.9. Wykaz czynności badanego procesu zaopatrzenia

Procedura Lp. ID

czynności Nazwa czynności

Wybór

dostawcy

surowców

1 A1.1 Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie

2 A1.2 Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić, ewentualnie

skorygować

3 A1.3 Zdecydować o wyborze dostawcy

4 A1.4 Wstępnie zaopiniować ofertę

5 A1.5 Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań

i wystawić wniosek o odstępstwo

6 A1.6 Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy

7 A1.7 Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy

8 A1.8 Skorygować informacje w arkuszu

9 A1.9 Zatwierdzić wniosek o odstępstwo

10 A1.10 Odebrać informację nt. wniosku o odstępstwo

Zamówienie

surowców do

produkcji

11 B1.1 Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia

12 B1.2 Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia

13 B1.3 Zatwierdzić zamówienie

14 B1.4 Wysłać zatwierdzone zamówienie

15 B1.5 Zdecydować o zamówieniu środka transportu

16 B1.6 Zamówić środek transportu

17 B1.7 Anulować zamówienie

Dostawa

surowców

18 C1.1 Dokonać weryfikacji dokumentów przewozowych z

zamówieniem

19 C1.2 Sprawdzić czy opakowanie/surowiec jest stosowany w produkcji

20 C1.3 Rozpocząć postępowanie reklamacyjne

21 C1.4 Ustalić możliwość zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu

22 C1.5 Powiadomić o zgodzie na przyjęcie

23 C1.6 Wystawić "Raport z kontroli jakości dostaw" oraz oznaczyć czy

dostawa podlega badaniu

24 C1.7 Dokonać zważenia brutto

25 C1.8 Sprawdzić wizualnie zgodność opakowania/surowców

26 C1.9 Nadać status "Zgodny z wymaganiami"

27 C1.10 Nadać status "Niezgodny z wymaganiami"

28 C1.11 Przeprowadzić badanie próbek



142

Procedura Lp. ID

czynności Nazwa czynności

29 C1.12 Zapoznać się i potwierdzić zapoznanie się z informacją o brakach

ilościowych

30 C1.13 Pobrać próbkę surowca i przekazać do TQ

Postępowanie z

dostawą

niezgodną

31 D1.1 Wystawić i przekazać dokumenty dostawy niezgodnej

32 D1.2 Wnioskować o odstępstwo

33 D1.3 Podjąć decyzję o odstępstwie

34 D1.4 Zapoznać się z decyzją Głównego Technologa TT-X i

potwierdzić zapoznanie się

35 D1.5 Wyrazić opinię nt. propozycji składania reklamacji

36 D1.6 Podjąć decyzję o podtrzymaniu wniosku o nieskładanie

reklamacji

37 D1.7 Podjąć decyzję nt. wniosku o składanie reklamacji

Reklamacja

surowców

38 E1.1 Przygotowanie dokumentów dot. braków ilościowych

39 E1.2 Przygotowanie pisma reklamacyjnego dot. ilości

40 E1.3 Przygotowanie pisma reklamacyjnego dot. jakości

41 E1.4 Zatwierdzić pismo reklamacyjne do dostawcy

42 E1.5 Analizować odpowiedź od dostawcy

43 E1.6 Skonsultować propozycję dalszego postępowania

44 E1.7 Zatwierdzić propozycję dalszego postępowania z reklamacją do

dostawcy

45 E1.8 Przekazać i potwierdzić odebranie informacji o efektach

rozpatrzenia reklamacji jakościowej przez dostawcę

46 E1.9 Przekazać i potwierdzić odebranie informacji o efektach

rozpatrzenia reklamacji ilościowej przez dostawcę

47 E1.10 Przygotować i przekazać do DN sprawozdanie z realizacji

polityki jakości

Magazynowanie

surowców

48 F1.1 Rozładować i dokonać sprawdzenia dostawy w trakcie

rozładunku

49 F1.2 Odnotować rozładunek dostawy i zważyć netto środek transportu

50 F1.3 Wystawić dokument PZ surowców i przekazać do odpowiedniej

KO

51 F1.4 Wydać surowiec do produkcji

52 F1.5 Odebrać informację o wynikach sprawdzenia dostawy


Dane pochodzące z tabeli 4.9 zostały wykorzystane do opracowania modelu procesu

zaopatrzenia.

4.4.2 Etap II. Obserwacje i pomiar czasu

W celu zrealizowania Etapu II opisu procesu zaopatrzenia, za pomocą techniki

chronometrażu, jako przyrząd pomiaru wybrano stoper i opracowano arkusz pomiarów.

Pomiary czasów trwania poszczególnych czynności wykonano poprzez mierzenie

nieciągłe polegające na mierzeniu długości czasu realizacji każdej czynności

indywidualnie.

Wyniki pomiarów wykorzystano do realizacji Etapu III.



143

4.4.3 Etap III. Opracowanie wyników chronometrażu

Na podstawie przeprowadzonych obserwacji realizacji procesu zaopatrzenia

i dokonanych pomiarów czasu trwania poszczególnych sekwencji uzyskano niezbędne

do dalszych prac badawczych dane. Czasy trwania poszczególnych czynności oraz

wykaz pracowników realizujących poszczególne czynności prezentuje tabela 4.10.

Ponadto, jeśli czas trwania danej czynności, nie jest wartością stałą, a mieści się

w przedziale liczbowym, dokonano badania rozkładu czasów trwania czynności

w danym przedziale. Do czynności o różnym czasie trwanie zalicza się:

1) A1.1 - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie;

2) B 1.3. - Zatwierdzić zamówienia;

3) C1.4. - Ustalić możliwość zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu;

4) C1.7. - Dokonać zważenia brutto oraz oznaczyć czy dostawa podlega badaniu;

5) C.1.8. - Sprawdzić wizualnie zgodność opakowania/surowców;

6) C1.9. - Nadać status "Niegodny z wymaganiami";

7) C1.10.- Nadać status "Zgodny z wymaganiami";

8) C1.11. - Przeprowadzić badanie próbek;

9) C1.13.- Pobrać próbkę surowca i przekazać do TQ;

10) D1.3. - Podjąć decyzję o odstępstwie;

11) E1.1. - Przygotowanie dokumentów dot. braków ilościowych;

12) F1.1. - Rozładować i dokonać sprawdzenia dostawy surowców w trakcie

rozładunku.

Tabela 4.10. Zestawienie zaobserwowanych czasów realizacji czynności w procesie

zaopatrzenia

Procedura

ID

czynno

ści

Nazwa czynności

Czas

trwania

[min]

Pracownik wykonujący

Wybór

dostawcy

surowców

A1.1 Sprawdzić informacje o dostawcy i

ofercie 30 – 480 Pracownik Działu Logistyki

A1.2 Wypełnić arkusz wyboru dostawcy,

sprawdzić, ewentualnie skorygować 5 Pracownik Działu Logistyki

A1.3 Zdecydować o wyborze dostawcy 1 Pracownik Działu Logistyki

A1.4 Wstępnie zaopiniować ofertę 3 Pracownik Działu Logistyki

A1.5

Odebrać decyzję o wyborze dostawcy

niespełniającego wymagań i wystawić

wniosek o odstępstwo

5 Pracownik Działu Logistyki

A1.6 Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z

listy 1 Pracownik Działu Logistyki

A1.7 Odebrać decyzję o wyborze nowego

dostawcy 1 Pracownik Działu Logistyki

A1.8 Skorygować informacje w arkuszu 5 Pracownik Działu Logistyki



144

Procedura

ID

czynno

ści

Nazwa czynności

Czas

trwania

[min]


A1.9 Zatwierdzić wniosek o odstępstwo 3 Dyrektor Techniczny

A1.10 Odebrać informację nt. wniosku o

odstępstwo 1 Pracownik Działu Logistyki

Zamówienie

surowców do

produkcji

B1.1 Sporządzić zamówienie/korektę

zamówienia 5 Pracownik Działu Logistyki

B1.2 Zaakceptować zamówienie/korektę

zamówienia 1 Pracownik Działu Logistyki

B1.3 Zatwierdzić zamówienia 480 – 960 Zarząd

B1.4 Wysłać zatwierdzone zamówienie 10 Pracownik Kancelarii

B1.5 Zdecydować o zamówieniu środka

transportu 5 - 60 Pracownik Działu Logistyki

B1.6 Zamówić środek transportu 5 Pracownik Działu Logistyki

B1.7 Anulować zamówienie 2 Pracownik Działu Logistyki

Dostawa

surowców

C1.1 Dokonać weryfikacji dokumentów

przewozowych z zamówieniem 3

Pracownik wagi

kolejowej/samochodowej

Mistrz TP2

C1.2 Sprawdzić czy opakowanie/surowiec

jest stosowany w produkcji 10 Pracownik Działu Logistyki

C1.3 Rozpocząć postępowanie reklamacyjne 30 Pracownik Działu Logistyki

C1.4 Ustalić możliwość zmagazynowania i

zdecydować o przyjęciu 60 – 300 Pracownik Działu Logistyki

C1.5 Powiadomić o zgodzie na przyjęcie 5 Pracownik Działu Logistyki

C1.6 Wystawić "Raport z kontroli jakości

dostaw" 1 Pracownik Działu Logistyki

C1.7 Dokonać zważenia brutto oraz

oznaczyć czy dostawa podlega badaniu 3 – 20

Pracownik wagi

kolejowej/samochodowej

C1.8 Sprawdzić wizualnie zgodność

opakowania/surowców 5 – 60 wagowa / mistrz TP2

C1.9 Nadać status "Niegodny z

wymaganiami" 5 – 20 wagowa / mistrz TP2

C1.10 Nadać status "Zgodny z

wymaganiami" 5 – 20 wagowa / mistrz TP2

C1.11 Przeprowadzić badanie próbek 480 – 1440 pracownik TQ

C1.12 Zapoznać się i potwierdzić zapoznanie

się z informacją o brakach ilościowych 10 kierownik TP2/ML

C1.13 Pobrać próbkę surowca i przekazać do

TQ 10 – 60 dyspozytor

Postępowanie z

dostawą

niezgodną

D1.1 Wystawić i przekazać dokumenty

dostawy niezgodnej 15

kierownik TP1/TP2/ Działu

Logistyki ,z-ca kierownika

Działu Logistyki, Specjalista

ds. Handlu Nawozami

D1.2 Wnioskować o odstępstwo 10 kierownik/z-ca kierownika

Działu Logistyki

D1.3 Podjąć decyzję o odstępstwie 3 – 30 Główny Technolog

D1.4

Zapoznać się z decyzją Głównego

Technologa TT-X i potwierdzić

zapoznanie się

2 kierownik/z-ca kierownika

Działu Logistyki

D1.5 Wyrazić opinię nt. propozycji

nieskładania reklamacji 2 kierownik TP1/TP2

D1.6 Podjąć decyzję o podtrzymaniu

wniosku o nieskładanie reklamacji 5 kierownik Działu Logistyki

D1.7 Podjąć decyzję nt. wniosku o składanie

reklamacji 5

Dyrektor ds. Marketingu i

Sprzedaży

Dyrektor Techniczny



145

Procedura

ID

czynno

ści

Nazwa czynności

Czas

trwania

[min]


Reklamacja

surowców

E1.1 Przygotowanie dokumentów dot.

braków ilościowych 30- 480 Kierownik TP2

E1.2 Przygotowanie pisma reklamacyjnego

dotyczącego braków ilościowych 15 Pracownik Działu Logistyki

E1.3 Przygotowanie pisma reklamacyjnego

dotyczącego jakości 15 Pracownik Działu Logistyki

E1.4 Zatwierdzić pismo reklamacyjne do

dostawcy 5 kierownik Działu Logistyki

E1.5 Analizować odpowiedź od dostawcy 30 kierownik Działu Logistyki

E1.6 Skonsultować propozycję dalszego

postępowania 60 kierownik Działu Logistyki

E1.7

Zatwierdzić propozycję dalszego

postępowania z reklamacją do

dostawcy

10 Dyrektor DN

E1.8

Przekazać i potwierdzić odebranie

informacji o efektach rozpatrzenia

reklamacji jakościowej przez dostawcę

5 kierownik Działu Logistyki

E1.9

Przekazać i potwierdzić odebranie

informacji o efektach rozpatrzenia

reklamacji ilościowej przez dostawcę

5 kierownik Działu Logistyki

E1.10

Przygotować i przekazać do DN

sprawozdanie z realizacji polityki

jakości

10 kierownik/z-ca kierownika

Działu Logistyki

Magazynowani

e surowców

F1.1

Rozładować i dokonać sprawdzenia

dostawy surowców w trakcie

rozładunku

60-1440 mistrz TP2/pracownik

magazynowy

F1.2

Odnotować rozładunek dostawy

surowców i zważyć netto środek

transportu

5- 15 pracownik TP1

/mistrz/wagowa TP2

F1.3 Wystawić dokument PZ surowców i

przekazać do odpowiedniej KO 5 Pracownik Działu Logistyki

F1.4 Odebrać informację o wynikach

sprawdzenia dostawy surowców 5 kierownik TP1

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań

Dla czynności, których zaobserwowany czas wykonania nie jest stały, a mieści się

w przedziale liczbowym, wykonano histogramy czasu trwania. Był to etap związany

z przygotowanie danych do eksperymentów symulacyjnych. Dla czynności, których

czas trwania wykazał istnienie przedziału czasu, w jakim czynność jest realizowana,

wykonano wydzielenia mniejszych przedziałów oraz obliczono procentowy udział tego

przedziału pod względem częstotliwości jego wystąpienia podczas 57 obserwacji.

W procedurze „Wybór dostawcy”, tylko w czynności A.1.1. „Sprawdzić informacje

o dostawcy i ofercie”, zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały. Czynność

może być realizowana w czasie z przedziału 30-480 minut. Na wykresie

4.2 przedstawiono rozkład czasu trwania czynności w zaobserwowanym przedziale.



146

Wykres 4.2. Rozkład czasu trwania czynności A.1.1. „Sprawdzić informacje o dostawcy

i ofercie”

44%

18%12%

9% 7% 5% 3% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

30 -90 91- 150 151 - 210 211 - 270 271 - 330 331 - 390 390 - 450 451 - 480

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

prz

ed

zial

e

czas

u [

%]

przedziały czasu trwania czynności [min]

Histogram czasu trwania czynności A1.1.


W procedurze „Zamówienie surowców do produkcji”, w czynnościach B1.3

„Zatwierdzić zamówienia” i B1.5. „Zdecydować o zamówieniu środka transportu”

zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały. Czynności B1.3. i B1.5. mogą być

realizowane w czasie z przedziału 5-60 minut. Na wykresach 4.3 i 4.4 przedstawiono

rozkłady czasu trwania czynności w zaobserwowanych przedziałach.

Wykres 4.3. Rozkład czasu trwania czynności B.1.3. „Zatwierdzić zamówienia”

74%

26%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

480 - 720 721 - 960

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w

dan

ym p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]


Histogram czasu trwania czynności B1.3


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.3 i 4.4, w przypadku

czynności B1.3. w 74% przypadkach, czynność trwa od 480 do 720 minut,

w pozostałych przypadkach od 721 do 960 minut. Czynność B1.5., najczęściej bo

w 39% trwa 16-26 minut, najrzadziej od 51 do 60 minut – 5% przypadków.



147

Wykres 4.4. Rozkład czasu trwania czynności B.1.5. „Zdecydować o zamówieniu

środka transportu”

21%

39%

18%11% 7% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5-15 16-26 27-37 38-39 40-50 51-60ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]


Histogram czasu trwania czynności B1.5


W procedurze „Dostawa surowców”, w czynnościach:

C1.4 „Ustalić możliwość zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu”

C1.7. „Dokonać zważenia brutto oraz oznaczyć czy dostawa podlega badaniu”

C1.8 „Sprawdzić wizualnie zgodność surowców”

C1.11 „Przeprowadzić badanie próbek”

C1.13 „Pobrać próbkę surowca i przekazać do TQ”

zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały. Na wykresach 4.5 - 4.9

przedstawiono rozkłady czasu trwania czynności w zaobserwowanych przedziałach.

Wykres 4.5. Rozkład czasu trwania czynności C1.4 „Ustalić możliwość

zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu”

42%

23% 21%14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

60-120 121-180 181-240 241-300ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w

dan

ym p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]


Histogram czasu trwania czynności C1.4


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.5 i 4.6, w przypadku

czynności C1.4. najczęściej, bo w 42% przypadkach, czynność trwa od 60-120 minut.



148

Czynność C1.7., rozkład w obu przedziałach czasu , czyli 3-11 minut i 12-20 minut jest

porównywalny.

Wykres 4.6. Rozkład czasu trwania czynności C1.7 „Dokonać zważenia brutto oraz

oznaczyć czy dostawa podlega badaniu”

49% 51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

3-11 12-20ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]




Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.7. w przypadku czynności

C1.8., najczęściej, bo w 44% przypadkach, czynność trwa od 16-26 minut, najrzadziej –

2% przypadków, 51-60 minut.

Wykres 4.7. Rozkład czasu trwania czynności C1.8 „Sprawdzić wizualnie zgodność

surowców”

18%

44%

18%12%

7%2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5-15 16-26 27-37 38-39 40-50 51-60ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]






149


C1.11., najczęściej, bo w 35% przypadkach, czynność trwa od 480 do 720 minut,

najrzadziej – 9% przypadków, najdłużej, czyli od 1201 do 1440 minut.

Wykres 4.8. Rozkład czasu trwania czynności C1.11 „Przeprowadzić badanie próbek”

35%30% 26%

9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

480 - 720 721 - 960 961 - 1200 1201 - 1440

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]





C1.13., najczęściej, bo w 37% przypadkach, czynność trwa od 16 do 26 minut,

najrzadziej – 2% przypadków, najdłużej, czyli od 51 do 60 minut.

Wykres 4.9. Rozkład czasu trwania czynności C1.13 „Pobrać próbkę surowca

i przekazać do TQ”

25%

37%

16% 12% 9%2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5-15 16-26 27-37 38-39 40-50 51-60ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]




W procedurze „Postępowanie z dostawą niezgodną”, tylko w czynności D1.3

„Podjąć decyzję o odstępstwie” zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały.



150

Czynności D1.3. może być realizowane w czasie z przedziału 3-30 minut. Na wykresie

4.10 przedstawiono rozkład czasu trwania czynności w zaobserwowanym przedziale.

Wykres 4.10. Rozkład czasu trwania czynności D1.3 „Podjąć decyzję o odstępstwie”

61%

26%

12%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

3-13 14-24 25-30

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w

dan

ym p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]


Histogram czasu trwania czynności D1.3


W procedurze „Reklamacja surowców”, tylko w czynności E1.1. „Przygotowanie

dokumentów dotyczących braków ilościowych” zaobserwowany czas trwania realizacji

nie jest stały. Czynności E1.1. może być realizowane w czasie z przedziału 30-480

minut. Na wykresie 4.11 przedstawiono rozkład czasu trwania czynności

w zaobserwowanym przedziale.

Wykres 4.11. Rozkład czasu trwania czynności E1.1. „Przygotowanie dokumentów

dotyczących braków ilościowych”

46%

18%12%

9% 7% 5% 3% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

30 -90 91- 150 151 - 210 211 - 270 271 - 330 331 - 390 390 - 450 451 - 480

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

prz

ed

zial

e

czas

u [

%]


Histogram czasu trwania czynności E1.1.


W procedurze „Magazynowanie surowców”, w czynnościach F1.1. „Rozładować

i dokonać sprawdzenia dostawy surowców w trakcie rozładunku” i F1.2. „Odnotować

rozładunek dostawy surowców i zważyć netto środek transportu” zaobserwowany czas

trwania realizacji nie jest stały. Na wykresach 4.12 i 4.13 przedstawiono rozkłady

czasów trwania czynności w zaobserwowanych przedziałach.



151

Wykres 4.12. Rozkład czasu trwania czynności F1.1. „Rozładować i dokonać

sprawdzenia dostawy surowców w trakcie rozładunku”

18%

70%

12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

60-540 541-1020 1021-1440

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]


Histogram czasu trwania czynności F1.1.


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.12. i 4.13 w przypadku

czynności F1.1.., najczęściej, bo w 70% przypadkach, czynność trwa od 541 do 1020

minut, najrzadziej – 12% przypadków, najdłużej, czyli od 1201 do 1440 minut.

Natomiast w przypadku czynności F1.2. wielkość obu przedziałów czasu jest

porównywalna.

Wykres 4.13. Rozkład czasu trwania czynności F1.2. „Odnotować rozładunek dostawy

surowców i zważyć netto środek transportu”

53%47%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

5-10 11-15

ilość

czy

nn

ośc

i trw

ajac

ych

w d

anym

p

rze

dzi

ale

cza

su [

%]


Histogram czasu trwania czynności F1.2.


Opisany powyżej, faza wiązana z określeniem czasu trwania poszczególnych

czynności kończy etap „Opis procesu” w opracowywanej metodyce. Etap następny

związany jest z budową modelu procesu.



152

4.5. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy

Na podstawie dokonanego opisu procesu, autorka opracowała model procesu

zaopatrzenia. Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności występujących

w poszczególnych procedurach prezentuje rysunek 4.9, gdzie numery w prostokątach

odpowiadają ID czynności procesu prezentowanych w tabeli 4.10.

Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności, został dalej wykorzystany do

opracowania mapy transformacji jednostek wiedzy (JW) w procesie zaopatrzenia –

rysunek 4.10.

Na podstawie opisu procesu zaopatrzenia realizowanego w wybranym

przedsiębiorstwie produkcyjnym, przy wykorzystaniu metodyki IDEF0 opracowano

karty procesu. Karta procesu składa się z wierszy dotyczących poszczególnych czynności

oraz następujących kolumn[Pawlewski, 2011, s. 97]:

1) ID – identyfikator czynności;

2) Czynność – nazwa czynności;

3) I – wejście – obiekty wejściowe dla czynności;

4) C – sterowanie (nie wykorzystywane);

5) O – wyjście – obiekty wyjściowe czynności (efekt działania czynności);

6) M – mechanizm – pracownik realizujący daną czynność;

7) ID nast. – identyfikator czynności następnej (następnych);

8) ID poprz. – identyfikator czynności poprzedzającej (poprzedzających);

9) T – Czas – czas trwania czynności, wyrażony wartością stałą lub przedziałem;

10) A – Atrybut – atrybut czynności (nie wykorzystywane).

Poniżej przykładowa Karta procesu – tabela 4.11.

Tabela 4.11. Przykładowa karta procesu wg metodyki IDEF0

Nazwa I C O M ID ID

czynności wejście sterowanie wyjście mechanizm nast. poprz.CzasID Atrybut

Źródło: opracowanie własne [Pawlewski, 2011, s. 110].

Na podstawie obserwacji procesu zaopatrzenia w surowce w badanym

przedsiębiorstwie produkcyjnym, autorka opracowała 6 Kart procesu, odpowiadających

poszczególnym procedurom procesu zakupy – tabelach 4.12a – 4.12f.



153

Rysunek 4.9. Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności




154

Tabela 4.12a. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura - Wybór

dostawcy

ID

czynnośc

i

Nazwa

czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.

ID

poprz

.

czas

[min] pracown

ik od do

A1.1

Sprawdzić

informacje o dostawcy i

ofercie

Potrzeba zakupu

surowców

JW0

Oferta od

dostawcy nie

znajdującego się na liście

JW3 A1.4 x

30 480

pracowni

k Działu Logistyki

Potrzeba

wyboru

dostawcy surowców na

podstawie posiadanych

ofert

JW1 Oferta od

dostawcy znajdującego się

na liście

JW4 A1.2 x

Oferta na

surowiec od

dostawcy

JW2

x

Niesprawdzenie

danych o

dostawcy i ofercie

JW2_1_Lim STOP

12 x

A1.2

Wypełnić

arkusz wyboru dostawcy,

sprawdzić

ewentualnie skorygować

Oferta od

dostawcy

znajdującego się na liście

JW4

Wypełniony

poprawnie

arkuszu wyboru dostawcy

JW7 A1.3 A1.1

5

pracowni

k Działu Logistyki

Niepoprawnie

wypełniony arkuszu wyboru

dostawcy

JW13

Wypełniony

niepoprawnie

lub nieskorygowany

arkuszu wyboru

dostawcy

JW7_1_Lim STOP

12 A1.8

A1.3

Zdecydować o

wyborze

dostawcy

Wypełniony

poprawnie

arkuszu wyboru dostawcy

JW7

Wybór dostawcy

niespełniającego

wymagań

JW8 A1.5

A1.2 1

pracowni

k Działu

Logistyki

Wybór dostawcy z listy

dostawców

JW9 A1.6

Wybór nowego

dostawcy JW10 A1.7

Nie dokonanie wyboru

dostawcy

JW11 A1.8

Niepodjęcie

decyzji o wyborze

dostawcy

JW11_1_Lim

STOP 12

A1.4

Wstępnie

zaopiniować

ofertę

Oferta od

dostawcy nie znajdującego

się na liście

JW3

Decyzja o

odrzuceniu oferty

JW5 STOP 1

A1.1 3

pracowni

k Działu

Logistyki

Skierowanie

oferty do

dalszego postępowania

JW6 A1.5

Brak wstępnej

opinii o ofercie JW6_1_Lim

STOP

12

A1.5

Odebrać

decyzję o

wyborze

dostawcy

niespełniającego wymagań i

wystawić

wniosek o odstępstwo

Skierowanie

oferty do dalszego

postępowania

JW6

Wystawiony

Wniosku o

odstępstwo

JW12 A1.9

A1.4 5

pracowni

k Działu Logistyki

Wybór

dostawcy

niespełniającego wymagań

JW8 Nie wystawienie Wniosku o

odstępstwo

JW12_1_Li

m

STOP

12

A1.6

Odebrać

decyzję o wyborze

dostawcy z listy

Wybór

dostawcy z listy

dostawców

JW9

Odebrana decyzja o

wyborze

dostawcy z listy kwalifikowanyc

JW17 B1.1 A1.3 1

pracowni

k Działu

Logistyki



155

ID

czynnośc

i

Nazwa


ID

poprz

.

czas

[min] pracown

ik od do

h

Nie odebranie

decyzji o wyborze

dostawcy z listy

kwalifikowanych

JW17_1_Li

m

STOP

12

A1.7

Odebrać

decyzje o wyborze

nowego dostawcy

Wybór nowego

dostawcy

JW1

0

Odebrana

decyzja

wyborze nowego

dostawcy

JW18 B1.1

A1.3 1 pracownik Działu

Logistyki Nie odebranie

decyzji wyborze nowego

dostawcy

JW18_1_Lim

STOP 12

A1.8 Skorygować informacje w

arkuszu

Nie dokonanie wyboru

dostawcy

JW1

1

Niepoprawnie

wypełniony arkuszu wyboru

dostawcy

JW13 A1.2

A1.8 5 pracownik Działu

Logistyki Nie

skorygowanie arkusza wyboru

dostawcy

JW13_1_Lim

STOP 12

A1.9 Zatwierdzić Wniosek o

odstępstwo

Wystawiony Wniosku o

odstępstwo

JW1

2

Zatwierdzony

Wniosek o odstępstwo

JW14 A1.10

A1.5 3 Dyrektor Technicz

ny

Odrzucony

Wniosek o

odstępstwo

JW15 A1.10

Zatwierdzony Wniosku o

odstępstwo dla

wyroby

JW16 A1.10

Nie podjęcie działań

związanych z

zatwierdzeniem Wniosku o

odstępstwo

JW16_2_Li

m

STOP

12

A1.10

Odebrać informacje nt.

Wniosku o

odstępstwo

Zatwierdzony

Wniosek o

odstępstwo

JW14

Odebrana decyzja o

zatwierdzeniu

Wniosku o odstępstwo

JW19 B1.1

A1.9 1

pracowni

k Działu Logistyki

Odrzucony


JW1

5

Odebrana

informacja o

odrzuconym Wniosku o

odstępstwo

JW15_1 STOP 2

Zatwierdzony

Wniosku o

odstępstwo dla

wyroby

JW1

6

Odebrana

decyzja o zatwierdzonym

Wniosku o

odstępstwo dla wyrobu

JW16_1 STOP 3

Nie odebranie

decyzji nt.


JW16_3_Li

m

STOP

12




156

Tabela 4.12b. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Zamówienie ID

czynno

ści

Nazwa czynności I wejście JW O wyjście JW ID

nast.

ID

poprz.

czas [min] pracow

nik od do

B1.1

Sporządzić

zamówienie/korektę zamówienia

Odebrana

decyzja o wyborze

dostawcy z listy

kwalifikowanych

JW17

Wygenerowane

poprawnie zamówieniu

dostawy

JW21 B1.2

A1.6

5

pracown

ik

Działu Logistyk

i

Odebrana decyzja wyborze

nowego

dostawcy

JW18 A1.7

Odebrana decyzja o

zatwierdzeniu


JW19 A1.10 Wygenerowane

niepoprawnie wypełnionego

zamówienia

JW20_Lim

STOP 13

B1.2 Zaakceptować zamówienie/korekt

ę zamówienia

Wygenerowane

poprawnie

zamówieniu dostawy

JW21

Zaakceptowane

zamówieniu

dostawy

JW22 B1.3

B1.1 1

pracown

ik Działu

Logistyk

i

Niezaakceptowan

e zamówienia

dostawy

JW23 B1.7

Niepodjęcie decyzji nt.

zamówienia/kore

kty zamówienia

JW23_3_

Lim

STOP

13

B1.3 Zatwierdzić zamówienia

Zaakceptowane

zamówieniu

dostawy

JW22

Zatwierdzone zamówienie

dostawy

JW24 B1.4

B1.2 480 960 Zarząd

Niezatwierdzone

zamówienie dostawy

JW25 B1.7

Niepodjęcie

decyzji nt.

zatwierdzenia zamówienia

JW25_2_

Lim

STOP

13

B1.4 Wysłać zatwierdzone

zamówienie

Zatwierdzone zamówienie

dostawy

JW24

Decyzja o

wysłaniu

zamówienia do dostawcy

JW26 B1.5

B1.3 10

pracown

ik

Kancelarii

Wysłane

zamówienie do

dostawcy

JW26_2 X

Niewysłane zamówienie

JW26_1_Lim

STOP 13

B1.5

Zdecydować o

zamówieniu środka transportu

Decyzja o wysłaniu

zamówienia do

dostawcy

JW26

Brak

konieczności

zamawiania środka transportu

(środek

transportu należy do dostawcy)

JW27 C1.1

B1.4 5 60

pracown

ik

Działu Logistyk

i

Potrzeba

zamówienia

środka transportu

JW28 B1.6

Brak decyzji nt. zamówienia

środka transportu

JW28_1_

Lim

STOP

13

B1.6 Zamówić środek

transportu

Potrzeba

zamówienia środka transportu

JW28

Zamówienie na środek transportu

JW31_1 C1.1

B1.5 5

pracown

ik

Działu Logistyk

i

Niezłożenie

zamówienia na

potrzebny środek transportu

JW31_2_

Lim

STOP

13

B1.7 Anulować zamówienie

Niezaakceptowa

ne zamówienia

dostawy

JW23

Anulowane

niezaakceptowan

ego zamówienia

JW23_1 STOP

4 B1.2 2

pracown

ik

Działu



157

ID

czynno

ści


nast.

ID

poprz.

czas [min] pracow

nik od do

dostawy Logistyk

i

Niezatwierdzone zamówienie

dostawy

JW25

Anulowane

niezatwierdzonego zamówienia

dostawy

JW25_1 STOP

5 B1.3

Nieanulowane zamówienia

JW23_2_Lim

STOP 14


Tabela 4.12c. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Dostawa surowców

ID

czynnoś

ci


nast.

ID

popr

z.

czas

[min] pracowni

k od do

C1.1

Dokonać

weryfikacji

dokumentów przewozowych z

zamówieniem

Zamówienie na środek

transportu

JW31_

1

Dokumenty

przewozowe są zgodne z

zamówieniem

JW32 C1.6 X

3

pracownik wagi

towarowe

j

Dokumenty

przewozowe są niezgodne z

zamówieniem

JW33 C1.2 B1.5

Brak

konieczności zamawiania

środka

transportu (środek

transportu

należy do dostawcy)

JW27

Niezweryfikowane dokumenty

przewozowe z

zamówieniem

JW33_1_Li

m

STO

P 15 B1.6

C1.2

Sprawdzić czy

opakowanie/surow

iec jest stosowany w produkcji

Dokumenty

przewozowe są

niezgodne z zamówieniem

JW33

Dostawa

surowców niestosowanych

w produkcji

JW34 C1.3

C1.1 10 Mistrz

TP2

Dostawa

surowców stosowanych w

produkcji

JW35 C1.4

Niedokonanie

sprawdzenia czy surowiec jest

stosowany w

produkcji

JW35_1_Li

m

STO

P 28

C1.3

Rozpocząć

postępowanie reklamacyjne

Dostawa surowców

niestosowanyc

h w produkcji

JW34

Rozpoczęte postępowanie

reklamacyjne

JW94 D1.1

C1.2 30

pracowni

k Działu Logistyki

Nierozpoczęte

postępowanie reklamacyjnego

JW94_1 STO

P 16

C1.4

Ustalić możliwość

zmagazynowania i zdecydować o

przyjęciu dostawy

Dostawa

surowców stosowanych w

produkcji

JW35

Brak zgody na

zmagazynowanie JW36

STO

P 6

C1.2 3 20

pracowni

k Działu

Logistyki

Zgoda na

zmagazynowanie JW37 C1.5

Nieustalenie możliwości

zmagazynowania

i nie podjęciu decyzji o

przyjęciu

dostawy

JW37_1_Li

m

STO

P 17

C1.5 Powiadomić o zgodzie na

przyjęcie dostawy

Dokumenty

przewozowe są JW37 Powiadomienie zgodzie na

zmagazynowanie

JW38 C1.6 C1.4 5 pracownik Działu

Logistyki



158

ID

czynnoś

ci


nast.

ID

popr

z.

czas

[min] pracowni

k od do

zgodne z

zamówieniem Niepoinformowa

nie o zgodzie na zmagazynowanie

JW38_1_Li

m

STO

P 17

C1.6

Wystawić "Raport

z kontroli jakości

dostaw"

Dokumenty

przewozowe są

zgodne z

zamówieniem

JW32 Wypełniony "Raport z

kontroli jakości

dostaw"

JW39 C1.7 C1.1

1

pracowni

k Działu

Logistyki Powiadomieni

e zgodzie na

zmagazynowanie

JW38 C1.5 Niewypełniony

"Raport z kontroli jakości

dostaw"

JW39_1_Lim

STOP 18

C1.7

Dokonać zważenia

brutto oraz oznaczenie czy

dostawa podlega

badaniu

Wypełniony

"Raport z kontroli

jakości

dostaw"

JW39

Surowiec nie podlega badaniu

JW40 C1.8

C1.6 3 20

pracowni

k wagi

towarowej

Surowiec nie

podlega badaniu,

wystąpiły braki ilościowe

JW41 C1.8

Surowiec

podlega badaniu


JW42 C1.1

3

Surowiec

podlega badaniu JW43

C1.1

3

Braki ilościowe

w dostawie JW46

C1.1

2

Nie dokonano zważania i nie

oznaczono

dostawy

JW40_1_Li

m

STO

P 21

C1.8

Sprawdzić wizualnie

zgodność

surowców z zamówieniem

Surowiec nie podlega

badaniu

JW40 Surowiec niezgodnym z

wymaganiami

JW44 C1.9 C1.7

5 60

pracownik wagi

towarowe

j, Mistrz TP2

Surowiec nie

podlega

badaniu,


JW41

Surowiec zgodny

z wymaganiami JW45

C1.1

0

C1.7 Nie dokonane sprawdzenia

wizualnego

zgodności surowca

JW44_2_Lim

STOP 20

C1.9 Nadać status "Niezgodny z

wymaganiami"

Surowiec niezgodnym z

wymaganiami

JW44

Oznaczona

dostawa, jako

"Niezgodna z wymaganiami"

JW50 STO

P 7 C1.8

5 20

pracowni

k wagi towarowe

j, Mistrz

TP2

Zbadane

próbki surowca,

oznaczone jako

"Niezgodna z

wymaganiami"

JW95_

1

Dostawa niezgodna

jakościowo

JW51 D1.1

C1.11 Nie nadany

statusu

"Niezgodny z wymaganiami"

JW51_1 STO

P 19

C1.10

Nadać status

"Zgodny z

wymaganiami"

Surowiec zgodny z

wymaganiami

JW45

Oznaczony

surowiec, jako

"Zgodny z

wymaganiami"

JW47 F1.1 C1.8

5 20

pracownik wagi

towarowe

j, Mistrz TP2

Zbadane

próbki surowca,

oznaczona

jako "Zgodna z wymaganiami"

JW95

Dostawa do magazynu

surowców

JW49 F1.1

C1.11

Nie nadany

statusu "Zgodny

z wymaganiami"

JW49_1 STOP 19

C1.11 Przeprowadzić

badanie próbek

Pobrane

próbki surowca

JW53

Zbadane próbki surowca,

oznaczone jako

"Zgodna z

JW95 C1.1

0 C1.13

48

0

144

0

pracowni

k TQ



159

ID

czynnoś

ci


nast.

ID

popr

z.

czas

[min] pracowni

k od do

wymaganiami"

Zbadane próbki

surowca, oznaczone jako

"Niezgodna z

wymaganiami"

JW95_1 C1.9

Nie przeprowadzone

badania próbek

surowca

JW53_2 STO

P 18

C1.12

Zapoznać się i

potwierdzić zapoznanie się z

informacją o

brakach ilościowych

Braki

ilościowe w

dostawie

JW46

Potwierdzone przyjęcia

wiadomość o

brakach ilościowych w

dostawie

JW52 E1.1

C1.7 10

Kierowni

k TP2,

Kierowni

k Działu

Logistyki

Brak zapoznania

się i potwierdzenia

zapoznanie się z

informacją o brakach

ilościowych

JW52_1_Lim

STOP 16

C1.13 Pobrać próbkę surowca i

przekazać do TQ

Surowiec

podlega badaniu

wystąpiły

braki ilościowe

JW42 Pobrane próbki

surowca JW53

C1.1

1 C1.7

10 60 Dyspozyt

or

Surowiec podlega

badaniu

JW43 Niepobrane

próbki surowca JW53_3

STO

P 18 C1.7


Tabela 4.12d. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Postępowanie z dostawą niezgodną

ID

czynnoś

ci

Nazwa


ID

poprz.

czas

[min] pracowni

k od do

D1.1

Wystawić i

przekazać dokumenty

dostawy

niezgodnej

Rozpoczęte postępowani

e

reklamacyjne

JW94

Wystawione

dokumenty

dostawy niezgodnej

JW54 D1.2

C1.3

15

kierownik

TP1,TP2, Działu

Logistyki,

z-ca kierownik

a Działu

Logistyki, Specjalista

ds. Handlu

Nawozami

Dostawa niezgodna

jakościowo

JW5

1

C1.9

Niewystawione dokumenty

dostawy

niezgodnej

JW54_1_Li

m

STOP

22 C1.3

D1.2 Wnioskować o

odstępstwo

Wystawione

dokumenty

dostawy niezgodnej

JW5

4

Wystawiony

Wniosek o

odstępstwo

JW55 D1.3

D1.1 10

Kierownik

, z-ca

kierownik

a Działu

Logistyki

Niewystawiony


JW55_1_Li

m

STOP

22

D1.3 Podjąć decyzję o odstępstwie

Wystawiony

Wniosek o

odstępstwo

JW55

Decyzja o

odstępstwie JW56 D1.4

D1.2 3 30 Główny

Technolog Niepodjęta

decyzja o odstępstwie

JW56_1_Li

m

STOP

22

D1.4 Zapoznać się z

decyzją

Decyzja o

odstępstwie

JW5

6

Decyzja o

złożeniu JW57 D1.7 D1.3 2

Kierownik

, z-ca



160

ID

czynnoś

ci

Nazwa


ID

poprz.

czas

[min] pracowni

k od do

Głównego

Technologa TT-

X i potwierdzić zapoznanie się

reklamacji kierownik

a Działu

Logistyki Decyzja o nieskładaniu

reklamacji

JW58 D1.5

Niezapoznanie

się z decyzją Głównego

Technologa

TT-X i niepotwierdzeni

u zapoznanie

się

JW58_1 STOP

22

D1.5

Wyrazić opinię

nt. propozycji nieskładania

reklamacji

Decyzja o

nieskładaniu

reklamacji

JW58

Opinia o nie

składaniu

reklamacji

JW59 D1.6

D1.4 2 Kierownik TP1,TP2

Niewyrażona opinia nt.

propozycji

nieskładania reklamacji

JW59_1_Li

m

STOP

22

D1.6

Podjąć decyzję

o podtrzymaniu

wniosku o nieskładanie

reklamacji

Opinia o nie

składaniu reklamacji

JW5

9

Decyzja o

składaniu

reklamacji

JW60 D1.7

D1.5 5

Kierownik

Działu Logistyki

Podtrzymana decyzja o

nieskładaniu

reklamacji

JW61 D1.7

Niepodjęta decyzja nt.

podtrzymania

wniosku o nieskładanie

reklamacji

JW60_1_Li

m

STOP

22

D1.7

Podjąć decyzję

nt. wniosku składanie

reklamacji

Decyzja o

złożeniu reklamacji

JW5

7 Rozpoczęte

postępowania

reklamacyjnego

JW62 E1.3

D1.4

5

Dyrektor

ds. Marketing

u i Sprzedaży

, Dyrektor

Techniczny

Decyzja o

składaniu

reklamacji

JW6

0 D1.6

Podtrzyman

a decyzja o

nieskładaniu reklamacji

JW6

1

Ostateczna decyzja o

nieskładaniu

reklamacji

JW61_1 STOP 8

D1.6 Niepodjęta decyzji nt.

wniosku

składanie reklamacji

JW62_1_Lim

STOP 22


Tabela 4.12e. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Reklamacja do dostawcy surowców

ID

czynnoś

ci

Nazwa


ID

poprz.

czas

[min] pracowni

k o

d do

E1.1

Przygotowanie

dokumentów

dot. braków ilościowych

Potwierdzone przyjęcie

wiadomość o

brakach ilościowych w

dostawie

JW5

2

Sporządzony

Protokół braków ilościowych TP-

2

JW65 E1.2

C1.12 3

0

48

0

Kierowni

k TP2 Niesporządzony Protokół braków

ilościowych TP-

2

JW65_1_Li

m

STOP

16

E1.2 Przygotowanie Sporządzony JW6 Przygotowane JW66 E1.4 E1.1 15 pracownik



161

ID

czynnoś

ci

Nazwa


ID

poprz.

czas

[min] pracowni

k o

d do

pisma

reklamacyjnego dotyczącego

braków

ilościowych

Protokół

braków ilościowych

TP-2

5 pismo

reklamacyjne dotyczące

braków

ilościowych

Działu

Logistyki

Nieprzygotowane pismo

reklamacyjne

dotyczące braków

ilościowych

JW66_1_Li

m

STOP

16

E1.3

Przygotowanie

pisma reklamacyjnego

dot. jakości

Rozpoczęte

postępowania reklamacyjneg

o

JW62

Przygotowane

pismo reklamacyjne

dot. jakości

JW63 E1.4 D1.7

15

pracownik

Działu

Logistyki

Pismo

reklamacyjne

wymagające

korekty

JW6

8

Wpis do

Rejestru

reklamacji

surowców

JW64 E1.10 E1.4

Zatwierdzona

propozycja dalszego

postępowania

z reklamacją

JW7

6

Nieprzygotowane pismo

reklamacyjne

dotyczące jakości

JW63_1_Lim

STOP 23

E1.7

Brak wpisu do

Rejestru

reklamacji surowców

JW64_1_Li

m

STOP

23

E1.4

Zatwierdzić

pismo reklamacyjne do

dostawcy

Przygotowane pismo

reklamacyjne

dot. jakości

JW6

3

Pismo

reklamacyjne

zatwierdzone i wysłane do

dostawcy

JW67 E1.5 E1.3

5

Kierowni

k Działu

Logistyki Przygotowane

pismo reklamacyjne

dotyczące

braków ilościowych

JW6

6

Pismo

reklamacyjne wymagające

korekty

JW68 E1.3

E1.2

Niezatwierdzone i nie wysłane

pismo do dostawcy

JW68_1_Lim

STOP 16

E1.5 Analizować odpowiedź od

dostawcy

Pismo

reklamacyjne zatwierdzone i

wysłane do

dostawcy

JW6

7

Reklamacja

uznana przez

dostawcę w całości lub

częściowo

JW69 E1.6

E1.4 30 Kierownik Działu

Logistyki

Reklamacja

jakościowa uznana przez

dostawcę

JW70 E1.8

Reklamacja

ilościowa uznana przez

dostawcę

JW71 E1.9

Niedokonana

analiza odpowiedzi do

dostawcy

JW69_1_Lim

STOP 16

E1.6

Skonsultować

propozycję


Reklamacja

uznana przez dostawcę w

całości lub

częściowo

JW6

9

Kontynuowane postępowanie

reklamacyjne

JW72 E1.7 E1.5

60 Kierownik Działu

Logistyki Inne

postępowanie

z reklamacją

JW75

Decyzja o odstąpieniu od

dalszego

postępowania dot. reklamacji

JW73 E1.8 E1.7



162

ID

czynnoś

ci

Nazwa


ID

poprz.

czas

[min] pracowni

k o

d do

jakościowej

Decyzja o

odstąpieniu od dalszego

postępowania

dot. reklamacji ilościowej

JW74 E1.9

Nieskonsultowa

na propozycja


JW72_1 STOP

16

E1.7

Zatwierdzić

propozycję dalszego

postępowania z

reklamacją do dostawcy

Kontynuowane

postępowanie

reklamacyjne

JW7

2

Inne

postępowanie z

reklamacją

JW75 E1.6

E1.6 10 Dyrektor

Naczelny

Zatwierdzona

propozycja

dalszego

postępowania z reklamacją

JW76 E1.3

Niepodjęta

decyzja nt.

dalszego postępowania z

reklamacją

JW75_1 STOP

16

E1.8

Przekazać i

potwierdzić

odebranie informacji o

efektach

rozpatrzenia reklamacji

jakościowej

przez dostawcę

Reklamacja

jakościowa uznana przez

dostawcę

JW70

Potwierdzony

odbiór efektów rozpatrzenia

reklamacji

jakościowej

JW77 E1.10

E1.5

5

Kierowni

k Działu

Logistyki

Decyzja o odstąpieniu od

dalszego

postępowania dot.

reklamacji

jakościowej

JW7

3 E1.6 Niezapoznanie

się z efektami

rozpatrzenia

reklamacji

jakościowej

JW77_1_Lim

STOP 16

E1.9

Przekazać i

potwierdzić

odebranie informacji o

efektach


ilościowej przez

dostawcę

Reklamacja ilościowa

uznana przez

dostawcę

JW7

1

Potwierdzony

odbiór efektów


ilościowej

JW78 E1.10 E1.5

5

Kierowni

k Działu

Logistyki

Decyzja o

odstąpieniu od dalszego

postępowania

dot. reklamacji

ilościowej

JW74

Niezapoznanie się z efektami

rozpatrzenia

reklamacji ilościowej

JW78_1 STOP

16 E1.6

E1.10

Przygotować i

przekazać do

DN sprawozdanie z

realizacji

polityki jakości

Potwierdzony

odbiór efektów


jakościowej

JW7

7

Przygotowane i

przekazane do DN

"Sprawozdanie z realizacji

polityki jakości"

JW79 STOP 6 E1.8

10

Kierowni

k, z-ca

kierownik

a Działu Logistyki

Potwierdzony

odbiór efektów

rozpatrzenia

reklamacji ilościowej

JW7

8

Nieprzygotowan

e i przekazane do DN

"Sprawozdanie z

realizacji polityki jakości"

JW79_1 STOP

23

E1.9

Wpis do

Rejestru

reklamacji surowców

JW6

4 E1.3




163

Tabela 4.12f. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Magazynowanie surowców

ID

czynnoś

ci

Nazwa


ID

poprz.

czas

[min] pracownik

o

d do

F1.1

Rozładować i dokonać

sprawdzenia

dostawy w trakcie

rozładunku

Oznaczony

surowca, jako

"Zgodny z wymaganiam

i"

JW4

7

Rozładowana i

sprawdzona dostawa

surowców

zgodnych z wymaganiami

JW80 F1.2 C1.10

6

0

144

0

Mistrz TP2,

pracownik

magazynowy

Dostawa do magazynu

surowców

JW4

9

Rozładowana i

sprawdzona

dostawa surowców

niezgodnych z

wymaganiami

JW81 F1.4

C1.10

Nierozładowana i

niesprawdzona

dostawa

JW80_1 STOP

17

F1.2

Odnotować

rozładunek

dostawy i zważyć netto

środek

transportu

Rozładowana

i sprawdzona dostawa

surowców

zgodnych z wymaganiam

i

JW80

Wystawiony "Raport

zmianowy

dostaw surowców"

JW82 F1.3

F1.1 5 15

pracownik

TP1, Mistrz

TP2, pracownik

wagi

towarowej

Wystawiony

"Raport z

ważenia dostaw

surowców"

JW83 F1.3

Zważony netto

środek transportu

JW92 F1.3

Nieodnotowan

y rozładunek

dostawy i zważenie netto

środka transportu

JW82_1_Lim

STOP 24

F1.3

Wystawić

dokument PZ

surowców i przekazać do

odpowiedniej

KO

Wystawiony "Raport

zmianowy

dostaw surowców"

JW82

Wystawiony

dokument PZ

surowców i przekazany do

odpowiedniej

KO

JW85 STOP

10 F1.2

5

pracownik

Działu

Logistyki

Wystawiony "Raport z

ważenia

dostaw surowców"

JW83

Niewystawiony dokumentu

PZ surowców i

nieprzekazany do

odpowiedniej

KO

JW85_1 STOP

25

F1.2

Zważony

netto środek

transportu

JW92

F1.2

F1.4

Odebrać

informację o

wynikach

sprawdzenia

dostawy

Rozładowana

i sprawdzona

dostawa surowców

niezgodnych

z wymaganiam

i

JW8

1

Odebrana informacja o

dostawie

surowców niezgodnej z

wymaganiami

JW84 STOP

17

F1.1 5 Kierownik

TP1 Nieodebrana

informacja o dostawie

surowców

niezgodnej z wymaganiami

JW84_1 STOP

22




164

Zaprezentowane powyżej, opracowanie kart procesu kończy etap „Budowa modelu

procesu”, opracowanej metodyki i stanowi punkt wyjścia do etapu „Budowa modelu

transformacji wiedzy w wybranym procesie”.

4.6. Budowa modelu transformacji wiedzy w wybranym procesie

Na podstawie opisu procesu zaopatrzenia realizowanego w wybranym

przedsiębiorstwie produkcyjnym, przy wykorzystaniu metodyki IDEF0 oraz

wykorzystując wyniki badań dotyczące czynników wpływających na transformację

wiedzy w analizowanym procesie, opracowano koncepcję modelu transformacji wiedzy.

4.6.1 Koncepcja modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia

Model koncepcyjny transformacji wiedzy został zbudowany na bazie metodyki

budowy modelu przepływu procesu. Wykorzystano do budowy elementy metodyki

IDEF0. Model został opracowany na bazie modelu procesu zaopatrzenia na poziomie

czynności, prezentowanym na rysunku 4.7.

Opracowany model koncepcyjny składa się z

1) Mapy procesu - rysunek 4.10,

2) Tabeli opisującej zbiór wyliczeniowy JW - tabela 4.13;

3) Kart procesu bazujących na metodyce IDEF0 - tabele 4.12a-4.12f, opracowanych

w etapie „Budowa modelu procesu”.

Mapa procesu przedstawiona jest na rysunku 4.10. Jest to mapa przedstawiająca

czynności w procesie, pokazująca przepływ JW przez proces.



165

Rysunek 4.10. Mapa procesu transformacji JW w procesie zaopatrzenia




166

Najważniejszym elementem opracowanego modelu koncepcyjnego jest tzw. pojęcie

obiektu procesu. Obiektem procesu (celem procesu) jest produkt materialny, dokument

(produkt informacyjny), decyzja (produkt informacyjny) [Pawlewski, 2012, s. 97].

Proponowane rozwiązanie przypisuje proces do obiektu. Pozwala to na jednoznaczne

identyfikowanie procesu, na precyzyjne określenie stanu procesu czyli, w którym

momencie realizacji, wykonywania - proces znajduje się. Istotne jest tutaj branie pod

uwagę czasu - rozpatrywanie procesu w czasie. Aby móc zidentyfikować, w jakim stanie

proces się znajduje w danym momencie czasu - należy zidentyfikować miejsce, w którym

znajduje się ten tzw. obiekt procesu.

W celu identyfikacji procesu transformacji wiedzy przyjęto wprowadzenie, jako

obiektu procesu transformacji wiedzy, tzw. jednostki wiedzy [Werner, Hadaś, Pawlewski,

2012].

W dalszej części pracy jest ona identyfikowana skrótem JW Jednostka wiedzy jest

pojęciem abstrakcyjnym, które jest identyfikowane poprzez zdefiniowanie tzw. zbioru

wyliczeniowego (wzór 4.1.):

JW {JW1, JW2, JW3, …., JWn}

gdzie:

n N.

Na rysunku 5.8 zostały użyte JW z określonym indeksem. Tworzą one zbiór

wyliczeniowy, składający się z 145 różnych Jednostek Wiedzy, stanowiących obiekt

procesu transformacji wiedzy (wzór 4.2.):

JW {JW0,…, JW95_1}

Opis zbioru wyliczeniowego JW znajduje się w tabeli 4.13, która stanowi wykaz

wszystkich zidentyfikowanych jednostek wiedzy stanowiących przepływ w sekwencji

czynności w badanym procesie zaopatrzenia.

Tabela 4.13. Jednostki wiedzy przepływające w procesie zaopatrzenia.

Lp. ID JW Opis

1 JW0 Potrzeba zakupu surowców

2 JW1 Potrzeba wyboru dostawcy surowców na podstawie posiadanych ofert

3 JW2 Oferta na surowiec od dostawcy

4 JW2_1_Lim Niesprawdzenie danych o dostawcy i ofercie

5 JW3 Oferta od dostawcy nie znajdującego się na liście

6 JW4 Oferta od dostawcy znajdującego się na liście

(4.1.)

(4.2.)



167

Lp. ID JW Opis

7 JW5 Decyzja o odrzuceniu oferty

8 JW6 Skierowanie oferty do dalszego postępowania

9 JW6_1_Lim Brak wstępnej opinii o ofercie

10 JW7 Wypełniony poprawnie arkuszu wyboru dostawcy

11 JW7_1_Lim Wypełniony niepoprawnie lub nieskorygowany arkuszu wyboru dostawcy

12 JW8 Wybór dostawcy niespełniającego wymagań

13 JW9 Wybór dostawcy z listy dostawców

14 JW10 Wybór nowego dostawcy

15 JW11 Nie dokonanie wyboru dostawcy

16 JW11_1_Lim Niepodjęcie decyzji o wyborze dostawcy

17 JW12 Wystawiony Wniosku o odstępstwo

18 JW12_1_Lim Nie wystawienie Wniosku o odstępstwo

19 JW13 Niepoprawnie wypełniony arkuszu wyboru dostawcy

20 JW13_1_Lim Nie skorygowanie arkusza wyboru dostawcy

21 JW14 Zatwierdzony Wniosek o odstępstwo

22 JW15 Odrzucony Wniosek o odstępstwo

23 JW15_1 Odebrana informacja o odrzuconym Wniosku o odstępstwo

24 JW16 Zatwierdzony Wniosku o odstępstwo dla wyroby

25 JW16_1 Odebrana decyzja o zatwierdzonym Wniosku o odstępstwo dla wyrobu

26 JW16_2_Lim Nie podjęcie działań związanych z zatwierdzeniem Wniosku o odstępstwo

27 JW16_3_Lim Nie odebranie decyzji nt. Wniosku o odstępstwo

28 JW17 Odebrana decyzja o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych

29 JW17_1_Lim Nie odebranie decyzji o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych

30 JW18 Odebrana decyzja wyborze nowego dostawcy

31 JW18_1_Lim Nie odebranie decyzji wyborze nowego dostawcy

32 JW19 Odebrana decyzja o zatwierdzeniu Wniosku o odstępstwo

33 JW20_Lim Wygenerowane niepoprawnie wypełnionego zamówienia

34 JW21 Wygenerowane poprawnie zamówieniu dostawy

35 JW22 Zaakceptowane zamówieniu dostawy

36 JW23 Niezaakceptowane zamówienia dostawy

37 JW23_1 Anulowane niezaakceptowane zamówienia dostawy Z b1.7

38 JW23_1_Lim Niepodjęcie decyzji nt. zamówienia/korekty zamówienia

39 JW23_2_Lim Nieanulowane zamówienia

40 JW23_3_Lim Niepodjęcie decyzji nt. zamówienia/korekty zamówienia

41 JW24 Zatwierdzone zamówienie dostawy

42 JW25 Niezatwierdzone zamówienie dostawy

43 JW25_1 Anulowane niezatwierdzonego zamówienia dostawy

44 JW25_2_Lim Niepodjęcie decyzji nt. zatwierdzenia zamówienia

45 JW26 Decyzja o wysłaniu zamówienia do dostawcy

46 JW26_1_Lim Niewysłane zamówienie

47 JW26_2 Wysłane zamówienie do dostawcy

48 JW27 Brak konieczności zamawiania środka transportu (środek transportu należy do

dostawcy)

49 JW28 Potrzeba zamówienia środka transportu



168

Lp. ID JW Opis

50 JW28_1_Lim Brak decyzji nt. zamówienia środka transportu

51 JW31_1 Zamówienie na środek transportu

52 JW31_2_Lim Niezłożenie zamówienia na potrzebny środek transportu

53 JW32 Dokumenty przewozowe są zgodne z zamówieniem

54 JW33 Dokumenty przewozowe są niezgodne z zamówieniem

55 JW33_1_Lim Niezweryfikowane dokumenty przewozowe z zamówieniem

56 JW34 Dostawa surowców niestosowanych w produkcji

57 JW35 Dostawa surowców stosowanych w produkcji

58 JW35_1_Lim Niedokonanie sprawdzenia czy surowiec jest stosowany w produkcji

59 JW36 Brak zgody na zmagazynowanie

60 JW37 Zgoda na zmagazynowanie

61 JW37_1_Lim Nieustalenie możliwości zmagazynowania i nie podjęciu decyzji o przyjęciu

dostawy

62 JW38 Powiadomienie zgodzie na zmagazynowanie

63 JW38_1_Lim Niepoinformowanie o zgodzie na zmagazynowanie

64 JW39 Wypełniony "Raport z kontroli jakości dostaw"

65 JW39_1_Lim Niewypełniony "Raport z kontroli jakości dostaw"

66 JW40 Surowiec nie podlega badaniu

67 JW40_1_Lim Nie dokonano zważania i nie oznaczono dostawy

68 JW41 Surowiec nie podlega badaniu, wystąpiły braki ilościowe

69 JW42 Surowiec podlega badaniu wystąpiły braki ilościowe

70 JW43 Surowiec podlega badaniu

71 JW44 Surowiec niezgodnym z wymaganiami

72 JW44_2_Lim Nie dokonane sprawdzenia wizualnego zgodności surowca

73 JW45 Surowiec zgodny z wymaganiami

74 JW46 Braki ilościowe w dostawie

75 JW47 Oznaczony surowiec, jako "Zgodny z wymaganiami

76 JW49 Dostawa do magazynu surowców

77 JW49_1 Nie nadany statusu "Zgodny z wymaganiami"

78 JW50 Oznaczona dostawa, jako "Niezgodna z wymaganiami"

79 JW51 Dostawa niezgodna jakościowo

80 JW51_1 Dostawa niezgodna jakościowo

81 JW52 Potwierdzone przyjęcie wiadomość o brakach ilościowych w dostawie

82 JW52_1_Lim Brak zapoznania się i potwierdzenia zapoznanie się z informacją o brakach

ilościowych

83 JW53 Pobrane próbki surowca

84 JW53_2 Nie przeprowadzone badania próbek surowca

85 JW53_3 Niepobrane próbki surowca

86 JW54 Wystawione dokumenty dostawy niezgodnej

87 JW54_1_Lim Niewystawione dokumenty dostawy niezgodnej

87 JW55 Wystawiony Wniosek o odstępstwo

89 JW55_1_Lim Niewystawiony Wniosek o odstępstwo

90 JW56 Decyzja o odstępstwie

91 JW56_1_Lim Niepodjęta decyzja o odstępstwie

92 JW57 Decyzja o złożeniu reklamacji



169

Lp. ID JW Opis

93 JW58 Decyzja o nieskładaniu reklamacji

94 JW58_1 Niezapoznanie się z decyzją Głównego Technologa TT-X i niepotwierdzeniu

zapoznanie się

95 JW59 Opinia o nie składaniu reklamacji

96 JW59_1_Lim Niewyrażona opinia nt. propozycji nieskładania reklamacji

97 JW60 Decyzja o składaniu reklamacji

98 JW60_1_Lim Niepodjęta decyzja nt. podtrzymania wniosku o nieskładanie reklamacji

99 JW61 Podtrzymana decyzja o nieskładaniu reklamacji

100 JW61_1 Ostateczna decyzja o nieskładaniu reklamacji

101 JW62 Rozpoczęte postępowania reklamacyjnego

102 JW62_1_Lim Niepodjęta decyzji nt. wniosku składanie reklamacji

103 JW63 Przygotowane pismo reklamacyjne dot. jakości

104 JW63_1_Lim Nieprzygotowane pismo reklamacyjne dotyczące jakości

105 JW64 Wpis do Rejestru reklamacji surowców

106 JW64_1_Lim Brak wpisu do Rejestru reklamacji surowców

107 JW65 Sporządzony Protokół braków ilościowych TP-2

108 JW65_1_Lim Niesporządzony Protokół braków ilościowych TP-2

109 JW66 Przygotowane pismo reklamacyjne dotyczące braków ilościowych

110 JW66_1_Lim Nieprzygotowane pismo reklamacyjne dotyczące braków ilościowych

111 JW67 Pismo reklamacyjne zatwierdzone i wysłane do dostawcy

112 JW68 Pismo reklamacyjne wymagające korekty

113 JW68_1_Lim Niezatwierdzone i niewysłane pismo do dostawcy

114 JW69 Reklamacja uznana przez dostawcę w całości lub częściowo

115 JW69_1_Lim Niedokonana analiza odpowiedzi do dostawcy

116 JW70 Reklamacja jakościowa uznana przez dostawcę

117 JW71 Reklamacja ilościowa uznana przez dostawcę

118 JW72 Kontynuowane postępowanie reklamacyjne

119 JW72_1 Nieskonsultowana propozycja dalszego postępowania

120 JW73 Decyzja o odstąpieniu od dalszego postępowania dot. reklamacji jakościowej

121 JW74 Decyzja o odstąpieniu od dalszego postępowania dot. reklamacji ilościowej

122 JW75 Inne postępowanie z reklamacją

123 JW75_1 Niepodjęta decyzja nt. dalszego postępowania z reklamacją

124 JW76 Zatwierdzona propozycja dalszego postępowania z reklamacją

125 JW77 Potwierdzony odbiór efektów rozpatrzenia reklamacji jakościowej

126 JW77_1_Lim Niezapoznanie się z efektami rozpatrzenia reklamacji jakościowej

127 JW78 Potwierdzony odbiór efektów rozpatrzenia reklamacji ilościowej

128 JW78_1 Niezapoznanie się z efektami rozpatrzenia reklamacji ilościowej

129 JW79 Przygotowane i przekazane do DN "Sprawozdanie z realizacji polityki jakości"

130 JW79_1 Nieprzygotowane i przekazane do DN "Sprawozdanie z realizacji polityki

jakości"

131 JW80 Rozładowana i sprawdzona dostawa surowców zgodnych z wymaganiami

132 JW80_1 Nierozładowana i niesprawdzona dostawa

133 JW81 Rozładowana i sprawdzona dostawa surowców niezgodnych z wymaganiami

134 JW82 Wystawiony "Raport zmianowy dostaw surowców"

135 JW82_1_Lim Nieodnotowany rozładunek dostawy i zważenie netto środka transportu



170

Lp. ID JW Opis

136 JW83 Wystawiony "Raport z ważenia dostaw surowców"

137 JW84 Odebrana informacja o dostawie surowców niezgodnej z wymaganiami

138 JW84_1_Lim Nieodebrana informacja o dostawie surowców niezgodnej z wymaganiami

139 JW85 Wystawiony dokument PZ surowców i przekazany do odpowiedniej KO

140 JW85_1 Niewystawiony dokumentu PZ surowców i nieprzekazany do odpowiedniej KO

141 JW92 Zważony netto środek transportu

142 JW94 Rozpoczęte postępowanie reklamacyjne

143 JW94_1_Lim Nierozpoczęte postępowanie reklamacyjnego

144 JW95 Zbadane próbki surowca, oznaczone jako "Zgodna z wymaganiami"

145 JW95_1 Nierozpoczęte postępowanie reklamacyjnego


4.6.2. Opis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia

W opracowanej metodyce, autorka zakłada, że aby doszło w procesie zaopatrzenia

do transformacji wiedzy, konieczne jest spełnienie pewnych warunków brzegowych.

Warunki te są ściśle związane z wartościami, jakie przyjmują czynniki wpływające na

proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy. Do zapisu powyższych

warunków wykorzystano zapis logiczny w postaci instrukcji warunkowej kaskadowej:

If-Then-Else-If.

Schemat logiki instrukcji warunkowej kaskadowej prezentuje rysunek 4.11.

warunek1

Instrukcja1

Instrukcja2

warunek1

Instrukcja3

prawda fałsz

prawda fałsz

IF warunek THEN instrukcja1

ELSE IF warunek2 THEN instrukcja2

ELSE instrukcja3;

Rysunek 4.11. Logika postępowania wg instrukcji warunkowej If-Then-Else-If


Zapis logiczny przedstawia, które z czynników, przy jakich osiągniętych wartościach

wywołają transformację wiedzy w procesie zaopatrzenia, a przy jakich wartościach do

transformacji wiedzy nie dojdzie. W przypadku nie spełnienia warunku, do

transformacji wiedzy nie dochodzi, co skutkuje przerwaniem realizacji procesu.

Autorka przyjęła, że wartości brzegowe czynników wpływu, które pozwalają na

transformację wiedzy odpowiadają ocenie poziomu tych czynników obecnie



171

w przedsiębiorstwie. Poziom ten został określony w Etapie III metodyki (punkt 4.3.1

Rozprawy).

Zapis logiczny warunków brzegowych opracowano dla wybranego fragmentu

badanego procesu zaopatrzenia, realizowanego w wybranym przedsiębiorstwie

produkcyjnym. W opinii autorki ograniczenie przedmiotu badań nie wpływa na jakość

uzyskanych wyników, a pozwala na osiągniecie celu głównego badań i celów

cząstkowych rozprawy, prezentowanych w rozdziale 1 pracy..

Wybrany fragment obejmuje następujące 17 czynności:

1) A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie;

2) A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować;

3) A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy;

4) A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę;

5) A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań

i wystawić wniosek o odstępstwo;

6) A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy;

7) A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy;

8) A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu;

9) A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo;

10) A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo;

11) B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia;

12) B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia;

13) B1.3. - Zatwierdzić zamówienia;

14) B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie;

15) B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu;

16) B1.6. - Zamówić środek transportu;

17) B1.7. - Anulować zamówienie.

Wybrany fragment procesu zaopatrzenia, obejmujący powyższe 17 czynności oraz JW

przepływające w procesie, które stanowią obiekt przepływu zaprezentowano w postaci

modelu na rysunku 4.12.



172

Rysunek 4.12. Model przepływu wiedzy w wybranym fragmencie procesu

zaopatrzenia




173

Zapis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia obejmuje następujące elementy:

1) Tabelę wskazującą: ID czynności, Nazwa czynności, wejście w postaci JW,

formuła transformacji wiedzy, wyjście w postaci JW(tabele 4.14a - 4.14j oraz

4.15a - 4.15j);

2) Wejście: opis JW stanowiących wejście do danej czynności;

3) Wyjście: opis JW stanowiących wyjście z danej czynności;

4) Transformacja: opis transformacji wiedzy, wskazujący transformację, do jakiej

dochodzi w danej czynności;

5) Warunki dodatkowe: dodatkowe warunki występujące przy realizacji danej

czynności, które wpływają na przekształcenie wejście w wyjście;

6) Przekształcenie: opis transformacji wiedzy, wskazujący jednoznacznie zmianę

JW na wejściu w JW na wyjściu;

7) Instrukcja warunkowa If-Then-Else-If.

Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.1. - Sprawdzić informacje

o dostawcy i ofercie

Tabela 4.14a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie

ID czynności Nazwa

czynności I wejście JW

formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.1

Sprawdzić

informacje

o

dostawcy i

ofercie

Potrzeba zakupu

surowców JW0

CA3>=4;

CA5>=3;

CA6>=3,

CA13>=4;

CH4>=3

Oferta od

dostawcy nie

znajdującego się

na liście

JW3

Potrzeba wyboru

dostawcy

surowców na

podstawie

posiadanych

ofert

JW1 Oferta od

dostawcy

znajdującego się

na liście

JW4

Oferta na

surowiec od

dostawcy

JW2

Niesprawdzenie

danych o dostawcy

i ofercie

JW2_1_Lim


Wejście (jest to jednocześnie wejście do systemu) na wejściu muszą zaistnieć

wszystkie JW (JW0 i JW1 i JW2 )):

1. JW0 - Potrzeba zakupu surowców (we z zewnątrz)

../../AppData/Roaming/AppData/Local/Karolina%202/AppData/ejakosc/ejakosc.php-p1=5&p2=34950.htm



174

2. JW1 - Potrzeba wyboru dostawcy surowców na podstawie posiadanych ofert

(we z zewnątrz)

3. JW2 - Oferta na surowiec od dostawcy (we z bazy danych – z zewnątrz)

Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW4 lub JW3

lub JW2_1_Lim)):

1. JW3 - Oferta od dostawcy nie znajdującego się na liście

2. JW4 - Oferta od dostawcy znajdującego się na liście

3. JW2_1_Lim - Niesprawdzenie danych o dostawcy i ofercie

Transformacje

JW0, JW1, JW2 – przekształca się w JW4 lub JW3 lub JW2_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW0 i JW1 i JW2)

powstaje

(JW3) lub (JW4)

2. z (JW0 i JW1 i JW2)

powstaje

(JW2_1_Lim)

Warunki dodatkowe:

1) Wybrany dostawca znajduje się na liście dostawców kwalifikowanych (JNL).

Sytuacja występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-

Then-Else-If, JNL = 1.

2) Wybrany dostawca nie znajduje się na liście dostawców kwalifikowanych (JNL).

Sytuacja występujące w 20% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-

Then-Else-If, JNL = 0.

IF (CA3>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CH4>=3) AND

(JNL==0)

THEN (CREATE(JW3))

ELSE IF (CA3>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND

CH4>=3) AND (JNL==1)

THEN (CREATE(JW4))

ELSE (CREATE(JW2_1_Lim))



175

Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru

dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować

Tabela 4.14b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie

skorygować

ID

czynności

Nazwa


formuła

transform

acji

wiedzy

O wyjście JW

A1.2

Wypełnić

arkusz

wyboru

dostawcy,

sprawdzić

ewentualni

e

skorygowa

ć

Oferta od dostawcy

znajdującego się na

liście

JW4

CA1.>= 4;

CB4>1;

CC1>=4;

CH4>=3

Wypełniony poprawnie

arkuszu wyboru dostawcy JW7

Niepoprawnie

wypełniony

arkuszu wyboru

dostawcy

JW13 Wypełniony

niepoprawnie lub

nieskorygowany arkuszu

wyboru dostawcy

JW7_1_

Lim


Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW4 lub JW13)):

1. JW4 - Oferta od dostawcy znajdującego się na liście

2. JW13 - Niepoprawnie wypełniony arkuszu wyboru dostawcy

Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW7 lub

JW7_1_Lim) w zależności od wartości czynników):

1. JW7 - Wypełniony poprawnie arkuszu wyboru dostawcy

2. JW7_1_Lim - Wypełniony niepoprawnie lub nieskorygowany arkuszu wyboru

dostawcy

Transformacje

JW4, JW13 – przekształca się w JW7 lub JW7_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW4) lub (JW13))

powstaje

(JW7)

2. z (JW4) lub (JW13)

powstaje

( JW7_1_Lim)

IF (CA1>= 4 AND CB4>1 AND CC1>=4 AND CH4>=3)

THEN (CREATE(JW7))

ELSE (CREATE(JW7_1_Lim)




176

Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.3. - Zdecydować o wyborze

dostawcy

Tabela 4.14c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy

ID

czynnoś

ci

Nazwa


formuła transformacji

wiedzy O wyjście JW

A1.3

Zdecydow

ać o

wyborze

dostawcy

Informacja

o

wypełniony

m

poprawnie

arkuszu

wyboru

dostawcy

JW7

CA1>=4;CA2>=4;CA5>=

3;

CA6>=3;CA7>=3;CA8>=

5;

CC5>=5;CE2>=4;CF5>=4

Wybór

dostawcy

niespełniające

go wymagań

JW8

CE1>1;CC5>=5

Wybór

dostawcy z

listy

dostawców

JW9

CA1>=4;CA2>=4;CA5>=

3;

CA6>=3;CA7>=3;

CA8>=5;CC5>=5;

CE2>=4;CF5>=4;CC6>=4

Wybór

nowego

dostawcy

JW10

CA1>=42;CA14>=4;

CA4>=4;

CA5>=3;CA6>=3;

CA8>=5

Nie

dokonanie

wyboru

dostawcy

JW11

Niepodjęcie

decyzji o

wyborze

dostawcy

JW11_1_L

im


Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW7)):

1. JW7 - Informacja o wypełnionym poprawnie arkuszu wyboru dostawcy


lub JW10 lub JW11 lub JW11_1_Lim) w zależności od wartości czynników):

1. JW8 - Wybór dostawcy niespełniającego wymagań

2. JW9 - Wybór dostawcy z listy dostawców

3. JW10 - Wybór nowego dostawcy

4. JW11 - Nie dokonanie wyboru dostawcy

5. JW11_1_Lim - Niepodjęcie decyzji o wyborze dostawcy

Transformacje

JW7– przekształca się w JW8 lub JW9 lub JW10 lub JW11 lub JW11_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW7)

powstaje (JW8)




177

2. z (JW7)

powstaje

(JW9)

3. z (JW7)

powstaje

(JW10)

4. z (JW7)

powstaje

(JW11)

5. z (JW7)

powstaje

(JW11_1_Lim)

Warunki dodatkowe:

1) Wybór dostawcy znajdującego się na liście dostawców kwalifikowanych

(LD). Sytuacja występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji

warunkowej If-Then-Else-If, LD = 3.

2) Wybrany dostawca nie znajduje się na liście dostawców kwalifikowanych

(LD). Sytuacja występujące w 20% przypadków. Przy czym w 5% sytuacji

dostawcy nie ma go na liście, bo jest dostawcą znanym przedsiębiorstwu, ale

o którym wiadomo, że nie spełnia wymagań dotyczących surowców.

Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If, LD = 2. Pozostałe 12% to

sytuacja, w której oferta pochodzi od dostawcy, z którym przedsiębiorstwo

dotychczas nie współpracowało. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-

Else-If, LD = 1.

3) Nie dokonanie wyboru dostawcy. Sytuacja występujące w 3% przypadków.

Wynikająca z błędnie wypełnionego Arkusz wyboru dostawcy,

uniemożliwiającego wybranie dostawcy surowców. Wówczas w instrukcji

warunkowej If-Then-Else-If, LD = 0.

IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA7>=3 AND

CA8>=5 AND CC5>=5 AND CE2>=4 AND CF5>=4) AND (LD=2)

THEN (CREATE(JW8) )

ELSE IF (CE1>1 AND CC5>=5) AND (LD = 3)

THEN CREATE(JW9))

ELSE IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND



178

CA6>=3 AND CA7>=3 AND CA8>=5 AND

CC5>=5 AND CE2>=4 AND CF5>=4 AND

CC6>=4) AND (LD=1)

THEN (CREATE(JW10) )

ELSE IF (CA1>=4 AND CA14>=4 AND

CA4>=4 AND CA5>=3 AND

CA6>=3 AND CA8>=5) AND

(LD=0)

THEN (CREATE(JW11))


Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę

Tabela 4.14d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę

ID

czynności

Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.4

Wstępnie

zaopiniować

ofertę

Oferta od

dostawcy nie

znajdującego

się na liście

JW3

CA1>=4; CA5>=3;

CA6>=3;

CA7>=3;CA10>=1;

CD1>=4;

CE1>1,CE2>=4;

CG2>1; CG3>=4

Decyzja o odrzuceniu

oferty JW5

CA10>=1;

CA5>=3; CA6>=3,

CA7>=3;CF5>=4,

CG3>=4, CI1>=3,

CI3>1, CI4>=3

Skierowanie oferty

do dalszego

postępowania

JW6

Brak wstępnej opinii

o ofercie JW6_1_Lim



1. JW3 - Oferta od dostawcy nie znajdującego się na liście

Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW5 lub lub

JW6 lub JW6_1_Lim) w zależności od wartości czynników):

1. JW5 - Decyzja o odrzuceniu oferty

2. JW6 - Skierowanie oferty do dalszego postępowania

3. JW6_1_Lim - Brak wstępnej opinii o ofercie

Transformacje

JW3– przekształca się w JW5 lub JW6 lub JW6_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW3)




179

powstaje

(JW5)

2. z (JW3)

powstaje

(JW6)

3. z (JW3)

powstaje

(JW6_1_Lim)


CD1>=4 AND CE1>1 AND CE2>=4 AND CG2>1 AND CG3>=4)

THEN (CREATE(JW5))


CF5>=4, CG3>=4 AND CI1>=3 AND CI3>1 AND CI4>=3)

THEN (CREATE(JW6))


Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze

dostawcy niespełniającego wymagań i wystawić wniosek o odstępstwo

Tabela 4.14e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań

i wystawić wniosek o odstępstwo

ID

czynności

Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.5

Odebrać

decyzję o

wyborze

dostawcy

niespełniającego

wymagań i

wystawić

wniosek o

odstępstwo

Skierowanie

oferty do

dalszego

postępowania

JW6

CA1>=4;

CA2>=4;

CA5>=3;

CA6>=3;

CA7>=3;

CA8>=5;

CA10>=1,

CA14>=4;

CB5>=4;

CC4>=4;

CE2>=4;

CG3>=4,

CI4>=3

Wystawiony

Wniosku o

odstępstwo

JW12

Wybór

dostawcy

niespełniającego

wymagań

JW8

Wystawiony

Wniosku o

odstępstwo

JW12_1_Lim





180

Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW6 lub JW8)):

1. JW6 - Skierowanie oferty do dalszego postępowania

2. JW8 - Wybór dostawcy niespełniającego wymagań



1. JW12 - Wystawiony Wniosku o odstępstwo

2. JW12_1_Lim - Wystawiony Wniosku o odstępstwo

Transformacje

JW6, JW8– przekształca się w JW12 lub JW12_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW3) lub (JW8)

powstaje

(JW12)

2. z (JW3) lub (JW8)

powstaje

(JW12_1_Lim)


CA8>=5 AND CA10>=1 AND CA14>=4 AND CB5>=4 AND CC4>=4 AND

CE2>=4 AND CG3>=4 AND CI4>=3)

THEN (CREATE(JW12))


Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze

dostawcy z listy

Tabela 4.14f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy

ID

czynności

Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.6

Odebrać

decyzję o

wyborze

dostawcy

z listy

Wybór

dostawcy z listy

dostawców

JW9

CA14>=4;

CA15>1;

CB2>1; CB4>1;

CB6>1;

CC1>=4;

CC2>=4;

CF6>=4;

CG1>=3;

CH1>1;

Odebrana decyzja o

wyborze dostawcy z

listy

kwalifikowanych

JW17




181

Nie odebranie

decyzji o wyborze

dostawcy z listy

kwalifikowanych

JW17_1_Lim



1. JW9 - Wybór dostawcy z listy dostawców



1. JW17 - Odebrana decyzja o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych

2. JW17_1_Lim - Nie odebranie decyzji o wyborze dostawcy z listy

kwalifikowanych

Transformacje

JW9– przekształca się w JW17 lub JW17_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW9)

powstaje

(JW17)

2. z (JW9)

powstaje

(JW17_1_Lim)

IF (CA14>=4 AND CA15>1 AND CB2>1; CB4>1 AND CB6>1 AND CC1>=4 AND

CC2>=4 AND CF6>=4 AND CG1>=3 AND CH1>1;)

THEN (CREATE(JW17))




182

Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze

nowego dostawcy

Tabela 4.14g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy

ID

czynności

Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.7

Odebrać decyzje

o wyborze

nowego

dostawcy

Wybór

nowego

dostawcy

JW10

CA14>=4;

CA15>1;

CB2>1;

CB4>1;

CB6>1;

CC1>=4;

CC2>=4;

CF6>=4;

CG1>=3;

CH1>1;

Odebrana

decyzja wyborze

nowego

dostawcy

JW18

Nie odebranie

decyzji wyborze

nowego

dostawcy

JW18_1_Lim



1. JW10 - Wybór nowego dostawcy



1. JW18 - Odebrana decyzja wyborze nowego dostawcy

2. JW18_1_Lim - Nie odebranie decyzji wyborze nowego dostawcy

Transformacje


Przekształcenie:

1. z (JW10)

powstaje

(JW18)

2. z (JW10)

powstaje

(JW18_1_Lim)

IF (CA14>=4 AND CA15>1 AND CB2>1 AND CB4>1 AND CB6>1 AND CC1>=4




183

AND CC2>=4 AND CF6>=4 AND CG1>=3 AND CH1>1)

THEN (CREATE(JW18))


Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.8. - Skorygować informacje

w arkuszu

Tabela 4.14h.. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu

ID

czynnoś

ci

Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.8

Skorygowa

ć

informacje

w arkuszu

Nie dokonanie

wyboru

dostawcy

JW11

CA5>=3;

CA6>=3;

CA8>=5;

CA14>=4

Niepoprawnie

wypełniony arkuszu

wyboru dostawcy

JW13

Nie skorygowanie

arkusza wyboru

dostawcy

JW13_1_

Lim



1. JW11 - Nie dokonanie wyboru dostawcy



1. JW13 - Niepoprawnie wypełniony arkuszu wyboru dostawcy

2. JW13_1_Lim - Nie skorygowanie arkusza wyboru dostawcy

Transformacje


Przekształcenie:

1. z (JW11)

powstaje

(JW13)

2. z (JW11)

powstaje

(JW13_1_Lim)

IF (CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND CA14>=4)

THEN (CREATE(JW13))





184

Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.9. - Zatwierdzić wniosek

o odstępstwo

Tabela 4.14i. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo

ID

czyn

ności

Nazwa


formuła

transformacji wiedzy O wyjście JW

A1.9

Zatwierdzić

wniosek o

odstępstwo

Wystawiony

Wniosku o

odstępstwo

JW12

CA1>=4;

CA2>=4;

CA5>=3;

CA6>=3;

CA7>=3;

CA8>=5;

CA10>=1;

CA14>=4;

CB4>1;

CC4>=4;

CE1>1;

CE2>=4;

CG3>=4;

CI4>=3

Zatwierdzony

Wniosek o

odstępstwo

JW14

Odrzucony Wniosek

o odstępstwo JW15

Zatwierdzony

Wniosku o

odstępstwo dla

wyroby

JW16

Nie podjęcie działań

związanych z

zatwierdzeniem

Wniosku o

odstępstwo

JW16_2

_Lim



1. JW12 - Wystawiony Wniosku o odstępstwo


lub JW16 lub JW16_2_Lim) w zależności od wartości czynników):

1. JW14 - Zatwierdzony Wniosek o odstępstwo

2. JW15 - Odrzucony Wniosek o odstępstwo

3. JW16- Zatwierdzony Wniosku o odstępstwo dla wyroby

4. JW16_2_Lim - Nie podjęcie działań związanych z zatwierdzeniem Wniosku

o odstępstwo

Transformacje

JW12– przekształca się w JW14 lub JW15 lub JW16 lub JW16_2_Lim




185

Przekształcenie:

1. z (JW12)

powstaje

(JW14)

2. z (JW12)

powstaje

(JW15)

3. z (JW12)

powstaje

(JW16)

4. z (JW12)

powstaje

(JW16_2_Lim)

Warunki dodatkowe:

1) Wniosek o odstępstwo (WOO) został zatwierdzony. Sytuacja występujące

w 75% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If,

WOO = 2.

2) Wniosek o odstępstwo (WOO) został zatwierdzony tylko dla danego wyrobu

gotowego. Sytuacja występujące w 15% przypadków. Wówczas w instrukcji

warunkowej If-Then-Else-If, WOO= 1.

3) Wniosek o odstępstwo (WOO) został odrzucony. Sytuacja występujące

w 10% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If,

WOO = 0.


CA8>=5

AND CA10>=1 AND CA14>=4 AND CB4>1 AND CC4>=4 AND CE1>1

AND CE2>=4 AND CG3>=4 AND CI4>=3) AND (WOO = =2)

THEN (CREATE(JW14))

ELSE IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3;CA6>=3 AND

CA7>=3AND CA8>=5 AND CA10>=1 AND CA14>=4 AND

CB4>1 AND CC4>=4 AND CE1 >1 AND CE2>=4 AND CG3>=4

AND CI4>=3) AND (WOO = =0)

THEN (CREATE(JW15))

ELSE IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND

CA6>=3AND CA7>=3 AND CA8>=4 AND



186

CA10>=1 AND CA14>=4 AND CB4>1 AND CC4>=4

AND CE1>1 AND CE2>=4 AND CG3>=4 AND

CI4>=3) AND (WOO= =1)

THEN (CREATE(JW16))


Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.10. - Odebrać informacje nt.


Tabela 4.14j. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,

w czynności A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo

ID

czynnoś

ci

Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

A1.10

Odebrać

informacj

e nt.

Wniosku

o

odstępstw

o

Zatwierdzony

Wniosek o

odstępstwo

JW14

CA14>=4;

CA15>1;

CB2>1;

CB4>1;

CB6>1;

CC1>=4;

CC2>=4;

CF6>=4;

CG1>=3;

CH1>1;

Odebrana decyzja o

zatwierdzeniu Wniosku o

odstępstwo

JW19

Odrzucony

Wniosek o

odstępstwo

JW15

Odebrana informacja o

odrzuconym Wniosku o

odstępstwo

JW15_1

Zatwierdzony

Wniosku o

odstępstwo dla

wyroby

JW16

Odebrana decyzja o

zatwierdzonym Wniosku

o odstępstwo dla wyrobu

JW16_1

Nie odebranie decyzji nt.


JW16_3

_Lim


Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW14 lub JW15

lub JW16)):

1. JW14 - Zatwierdzony Wniosek o odstępstwo

2. JW15 - Odrzucony Wniosek o odstępstwo

3. JW16- Zatwierdzony Wniosku o odstępstwo dla wyroby


JW15_1 lub JW16 lub JW16_3_Lim)):

1. JW19 - Odebrana decyzja o zatwierdzeniu Wniosku o odstępstwo

2. JW15_1 - Odebrana informacja o odrzuconym Wniosku o odstępstwo




187

3. JW16_1 - Odebrana decyzja o zatwierdzonym Wniosku o odstępstwo dla

wyrobu

4. JW16_3_Lim - Nie odebranie decyzji nt. Wniosku o odstępstwo

Transformacje


JW15– przekształca się w JW15_1 lub JW16_3_Lim


Przekształcenie:

1. z (JW14)

powstaje

(JW19)

2. z (JW15)

powstaje

(JW15_1)

3. z (JW16)

powstaje

(JW16_1)

4. z (JW14) lub (JW15) lub (JW16)

powstaje

(JW16_3_Lim)

IF (CA14>=4 AND CA15>1 AND CB2>1 AND CB4>1 AND CB6>1 AND CC1>=4

AND

CC2>=4 AND CF6>=4 AND CG1>=3 AND CH1>1;)

THEN ((CREATE(JW19) OR (CREATE(JW15_1) OR (CREATE(JW16_1))




188

Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.1. - Sporządzić


Tabela 4.15a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia

ID Nazwa czynności I wejście JW

formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.

1

Sporządzić

zamówienie/korek

tę zamówienia

Odebrana decyzja o

wyborze dostawcy z

listy kwalifikowanych

JW17

CA1>=4;

CA5>=3;

CA7>=3;

A8>=5;

CA13>=4;

CA14>=4;

CB2>1;

CC1>=4;

CC5>=5;

CF5>=4;

CG2>1;

CG3>=4;

CH1>1;

CH2>1;

CH3>1;

CH4>=3;

CI3>1

Wygenerowane

poprawnie

zamówieniu

dostawy

JW21

Odebrana decyzja

wyborze nowego

dostawcy

JW18

Odebrana decyzja o

zatwierdzeniu


JW19

Wygenerowane

niepoprawnie

wypełnionego

zamówienia

JW20_

Lim


Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się albo jedno JW (JW17 lub JW18

lub JW19):

1. JW17 - Odebrana decyzja o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych

2. JW18 - Odebrana decyzja wyborze nowego dostawcy



Lim)):

1. JW21 - Wygenerowane poprawnie zamówieniu dostawy

2. JW20_Lim - Wygenerowane niepoprawnie wypełnionego zamówienia

Transformacje

JW17, JW18, JW19– przekształca się w JW21 lub JW20_Lim





189

Przekształcenie:

1. (JW17) lub (JW18) lub( JW19)

powstaje

(JW21)

2. (JW17) lub (JW18) lub( JW19)

powstaje

(JW20_Lim)

IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA7>=3 AND A8>=5 AND CA13>=4 AND

CA14>=4 AND CB2>1 AND CC1>=4 AND CC5>=5 AND CF5>=4 AND CG2>1

AND CG3>=4 AND CH1>1 AND CH2>1 AND CH3>1 AND CH4>=3 AND

CI3>1)

THEN (CREATE(JW21))

ELSE (CREATE (JW20_Lim))

Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.2. - Zaakceptować


Tabela 4.15b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.

2

Zaakceptować

zamówienie/korek

tę zamówienia

Odebrana decyzja o

zatwierdzeniu

Wniosku o

odstępstwo

JW21

CA1>=4;

CA5>=3;

CA6>=3;

CA8>=5;

CA10>1;

CA15>1;

CB2>1;

CC4>=4;

CD2>=5;

CG3>=4;

Zaakceptowane

zamówieniu

dostawy

JW22

Niezaakceptowane

zamówienia

dostawy

JW23

Niepodjęcie

decyzji nt.

zamówienia/korekt

y zamówienia

JW23_

3-Lim





lub JW23_3_Lim) w zależności od wartości czynników):

2. JW22 - Zaakceptowane zamówieniu dostawy

3. JW23 - Niezaakceptowane zamówienia dostawy





190

4. JW23_3-Lim - Niepodjęcie decyzji nt. zamówienia/korekty zamówienia

Transformacje

JW21– przekształca się w JW22 lub JW23 lub JW23_3-Lim

Przekształcenie:

1. z (JW21)

powstaje

(JW22)

2. z (JW21)

powstaje

(JW23)

3. z (JW21)

powstaje

(JW23_3_Lim)

Warunki dodatkowe:

4) Formularz zamówienie (FZ) został wypełniony poprawnie. Sytuacja

występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-

Else-If, FZ = 1.

5) Formularz zamówienie (FZ) został wypełniony niepoprawnie. Sytuacja


Else-If, FZ = 0.


CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND CD2>=5 AND CG3>=4) AND

(FZ=1)

THEN (CREATE(JW22))


CA10>1 AND CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND

CD2>=5 AND CG3>=4) AND (FZ=0)

THEN (CREATE(JW23))




191

Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.3. - Zatwierdzić zamówienia

Tabela 4.15c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.3. - Zatwierdzić zamówienia

ID Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.3 Zatwierdzić

zamówienia

Zaakceptowane

zamówieniu dostawy JW22

CA1>=4;

CA5>=3;

CA6>=3;

CA8>=5;

CA10>=1;

CA15>1;

CB2>1;

CC4>=4;

CD2>=5;

CG3>=4;

Zatwierdzone

zamówienie

dostawy

JW24

Niezatwierdzone

zamówienie

dostawy

JW25

Niepodjęcie

decyzji nt.

zatwierdzenia

zamówienia

JW25_2_Lim



1. JW22 - Zaakceptowane zamówieniu dostawy

Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW24 lub JW 25


1. JW24 - Zatwierdzone zamówienie dostawy

2. JW25 - Niezatwierdzone zamówienie dostawy

3. W25_2_Lim - Niepodjęcie decyzji nt. zatwierdzenia zamówienia

Transformacje

JW22– przekształca się w JW24 lub JW25 lub JW25_2_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW22)

powstaje

(JW24) lub (JW25)

2. z (JW22)

powstaje

(JW25_2_Lim)

Warunki dodatkowe:

1) Warunki zamówienie, rozumiane, jako cena proponowana przez dostawcę

(WZ) są akceptowalne przez decydentów w przedsiębiorstwie. Sytuacja





192


Else-If, WZ = 1.

2) Warunki zamówienie, rozumienie jako cena proponowana przez dostawcę

(WZ) są nie akceptowalne przez decydentów w przedsiębiorstwie. Sytuacja


Else-If, WZ = 0.


CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND CD2>=5 AND CG3>=4) AND

(WZ=1)

THEN (CREATE(JW24))

IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND CA10>1

AND CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND CD2>=5 AND CG3>=4)

AND (WZ=0)

THEN (CREATE(JW24))


Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.4. - Wysłać zatwierdzone

zamówienie

Tabela 4.15d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.4 Wysłać zatwierdzone

zamówienie

Zatwierdzone

zamówienie

dostawy

JW24

CA1>=4;

CA8>=5;

CA13>=4;

CA15>1;

CC1>=4;

CC5>=5;

CF6>=4;

CG2>1;

CI3>1;

Decyzja o

wysłaniu

zamówienia

do dostawcy

JW26

Niewysłane

zamówienie

JW26_1_

Lim


Wejście:

1. JW24 - Zatwierdzone zamówienie dostawy

Wyjście:

1. JW26 - Decyzja o wysłaniu zamówienia do dostawcy

2. JW26_1_Lim - Niewysłane zamówienie





193

Transformacje


Przekształcenie:

1. z (JW24)

powstaje

(JW26)

2. z (JW24)

powstaje

(JW26_1_Lim)

IF (CA1>=4 AND CA8>=5 AND CA13>=4 AND CA15>1; CC1>3 AND CC5>=5

AND CF6>=4 AND CG2>1 AND CI3>1)

THEN (CREATE(JW26)


Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.5. - Zdecydować o zamówieniu

środka transportu

Tabela 4.15e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu

ID Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.5

Zdecydować

o

zamówieniu

środka

transportu

Decyzja o wysłaniu

zamówienia do

dostawcy

JW26

CA1>=4;

CA5>=3;

CA6>=3;

CA13>=4;

CB4>1;

CC1>=4;

CC4>=4;

CF6>=4;

CG2>1;

Brak

konieczności

zamawiania

środka transportu

(środek

transportu należy

do dostawcy)

JW27

Potrzeba

zamówienia

środka transportu

JW28

Brak decyzji nt.

zamówienia

środka transportu

JW28_1_Lim



1. JW26 - Decyzja o wysłaniu zamówienia do dostawcy

Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW27 lub JW 28






194

1. JW27 - Brak konieczności zamawiania środka transportu (środek transportu

należy do dostawcy)

2. JW28 - Potrzeba zamówienia środka transportu

3. JW28_1_Lim - Brak decyzji nt. zamówienia środka transportu

Transformacje

JW26– przekształca się w JW27C lub JW28 lub JW28_1_Lim

Przekształcenie:

1. z (JW26)

powstaje

(JW27) lub (JW28)

2. z (JW26)

powstaje

(JW28_1_Lim)

Warunki dodatkowe:

1) Środek transportu (ŚT) dla danej dostawy należy do dostawcy lub dostawca

organizuję transport surowców do przedsiębiorstwa. Sytuacja występujące

w 60% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If, ŚT =

1.

2) Środek transportu (ŚT) dla danej dostawy nie należy do dostawcy

i zamawiający organizuję transport surowców do przedsiębiorstwa. Sytuacja


Else-If, ŚT = 0.

IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CB4>1 AND

CC1>=4 AND CC4>=4 AND CF6>=4 AND CG2>1) AND (ŚT=1)


ELSE IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CB4>=4

AND CC1>=4 AND CC4>=4 AND CF6>=4 AND CG2>1) AND (ŚT=0)





195

Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.6. - Zamówić środek transportu

Tabela 4.15f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.6. - Zamówić środek transportu


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.6 Zamówić środek transportu

Potrzeba

zamówienia

środka

transportu

JW28

CA1>=4;

CA5>=3;

CA6>=3;

CA13>=4;

CA14>=3;

CB4>1;

CC1>=4;

CC4>=4;

CF6>=4;

CG2>1;

CH1>1;

CH2>1;

CH3>1;

Zamówienie

na środek

transportu

JW31_1

Niezłożenie

zamówienia

na

potrzebny

środek

transportu

JW31_2_Lim



1. JW28 - Potrzeba zamówienia środka transportu

Wyjście(w danej sytuacji na wyjściu pojawia się połączenie JW (JW31_1 i JW29)

lub tylko (JW31_2_Lim) w zależności od wartości czynników):

1. JW31_1 - Zamówienie na środek transportu

2. JW31_2_Lim - Niezłożenie zamówienia na potrzebny środek transportu

Transformacje


Przekształcenie:

1. z (JW28)

powstaje

(JW31_1)

2. z (JW28)

powstaje

(JW31_2_Lim)

IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CA14>=4AND





196

CB4>1 AND CC1>=4 AND CC4>=4 AND CF6>=4 AND CG2>1 AND CH1>1

AND CH2>1 AND CH3>1)

THEN (CREATE(JW31_1))


Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.7. - Anulować zamówienie

Tabela 4.15g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do

produkcji, w czynności B1.7. – Anulować zamówienie

ID Nazwa


formuła

transformacji

wiedzy

O wyjście JW

B1.7 Anulować

zamówienie

Niezaakceptowane

zamówienia

dostawy

JW23

CA1>=4;

CA4>=4;

CA5>=3;

CA7>=3;

CA13>=4;

CA14>=4;

CA15>1;

CB4>1;

CC1>=4;

CG2>1;

CH1>1;

CH4>=3;

CI3>1

Anulowane

niezaakceptowane

zamówienia

dostawy

JW23_1

Niezatwierdzone

zamówienie

dostawy

JW25 Zmiana postaci JW

wykonywana przez

system

komputerowy

Anulowane

niezatwierdzonego

zamówienia

dostawy

JW25_1

Nieanulowane

zamówienia JW23_2_Lim


Wejście(w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW23 lub JW25 )

przy czy JW25 jest wejściem do systemu informatycznego, więc nie podlega

transformacji wiedzy ):

1. JW23 - Niezaakceptowane zamówienia dostawy

2. JW25 - Niezatwierdzone zamówienie dostawy

Wyjście(w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW23_1 lub

JW25_1 JW23_2_Lim) w zależności od wartości czynników, przy czym JW25_1

jest wyjściem z systemu informatycznego):

1. JW23_1- Informacja o anulowaniu niezaakceptowanego zamówienia dostawy

2. JW25_1 - Informacja o anulowaniu niezatwierdzonego zamówienia dostawy -

wyjście wygenerowane przez system komputerowy





197

3. JW23_2_Lim - Informacja o nie anulowaniu zamówienia

Transformacje


Przekształcenie:

1. z (JW23)

powstaje

(JW23_1)

2. z (JW25)

powstaje

(JW25_1_Lim)


CA14>=4 AND CA15>1 AND CB4>1AND CC1>=4 AND CG2>1 AND CH1>1

AND CH4>=3 AND CI3>1)

THEN (CREATE(JW23_1))




198

4.7. Model sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy

Jak wynika z algorytmu postępowania, przedstawionego na rysunku 4.1,

w metodyce doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

w aspekcie transformacji wiedzy, kolejnym etapem działań jest budowa modelu

sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy. Etap ten obejmuje

realizacji zadań, przedstawionych w kolejnych podrozdziałach takich jak: budowa

model symulacyjnego procesu zaopatrzenia, określenie zakresu symulacji

komputerowej (punkt 4.7.1) i przeprowadzenie eksperymentów symulacyjnych

metodyki doskonalenia procesem logistycznym w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

w aspekcie transformacji wiedzy (punkt 4.7.2).

4.7.1. Symulacja komputerowa procesu zaopatrzenia

Model symulacyjny procesu zaopatrzenia uwzględniający transformację wiedzy

w nim zachodzącą został zbudowany przy pomocy oprogramowania komputerowym do

symulacji i optymalizacji procesów.

Zakres symulacji komputerowej wykorzystanej do opracowania modelu sterowania

procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy jest tożsamy ze zbudowanym

w poprzednim etapie opracowanej metodyki modelem transformacji wiedzy w procesie

zaopatrzenia. W związku z tym symulacja obejmuje ten sam zakres 17 czynności, od

czynności „A.1.1.- Sprawdzić informacje o dostawcy” i ofercie do czynności „B.1.6 -

Zamówić środek transportu” lub „B.1.7 - Anulować zamówienie”. Graficzne

odzwierciedlenie zakresu symulacji prezentuje rysunek 4.10.

Na potrzeby symulacji komputerowej, określono, że częstotliwość pojawienia się

potrzeby zakupu surowca wynosi 2 potrzeby na jeden dzień roboczy, czyli 1 potrzeba

pojawia się 1 raz na 4 godziny robocze.

Autorka przyjęła, że symulacja obejmuje 1 rok kalendarzowy. Zakładając, że w 2013

roku jest 251 dni roboczych, z których każdy obejmuje 8 roboczogodzin, wynika, że

eksperymenty symulacyjne obejmują 2 008 roboczogodzin, czyli 120 480 minut.

Z powyższych założeń wynika, że w czasie 2 008 roboczogodzin potrzeba zakupu

surowca do produkcji pojawi się 501 razy.

4.7.2. Walidacja i weryfikacja modelu

W rozdziale 3.6.3 - Walidacja modelu niniejszej rozprawy omówione zostało

zagadnienie walidacji modelu symulacyjnego. Spośród opisanych we wspomnianej

części rozprawy dostępnych technik walidacji, autorka wybrała 2:



199

1. Walidację zdarzeniową, polegającą na porównaniu zdarzeń zachodzących

w systemie rzeczywistym, że zdarzeniami generowanymi w modelu symulacyjnym.

2. Ekspertyzy, zakładającą, że specjaliści z danej dziedziny przedmiotowej (w tym

przypadku realizatorzy procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie)

potwierdzają zasadność przyjętego modelu, rozpatrują racjonalność modelu i/lub jego

zachowań np. poprzez stwierdzenie poprawności logiki struktury (schematu blokowego

modelu) i poprawności relacji wejście-wyjście modelu.

Walidację zdarzeniową autorka przeprowadziła samodzielnie, w drodze obserwacji

przebiegu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie. Na tej podstawie autorka

stwierdziła, że zdarzenia generowane w modelu symulacyjnym procesu zaopatrzenia są

spójne ze zdarzeniami zachodzącymi w procesie rzeczywistym.

Walidację ze pomocą techniki ekspertyz, autorka przeprowadziła podczas spotkania

eksperckiego z realizatorami procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie.

Podczas spotkania pracownikom przedsiębiorstwa Luvena S.A. został przedstawiony

model symulacyjny procesu wraz z przyjętymi założeniami. Pracownicy oceniali

poprawność logiki struktury i poprawność relacji wejście-wyjście. Podczas spotkania

nie wniesiono uwag dotyczących budowy i działania modelu symulacyjnego procesu

zaopatrzenia.

Na podstawie przeprowadzonej walidacji modelu, za pomocą dwóch technik, autorka

uzyskała wyniki potwierdzające wiarygodność zbudowanego modelu.

Jak zostało to zaakcentowane w rozdziale 3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy

postępowania, w celu weryfikacji modelu symulacyjnego przeprowadza się

eksperymenty badawcze (symulacyjne). W tym celu należy określić warunki początkowe

oraz przewidzieć wszystkie interesujące użytkownika wartości zmiennych decyzyjnych,

dla których będą prowadzone oddzielne przebiegi symulacji

Do wykonania zaplanowanych eksperymentów symulacyjnych wykorzystano dane

z poprzednich etapów opracowanej metodyki, dotyczących czynników wpływu, opisu

i budowy modelu procesu zaopatrzenia i budowy modelu transformacji wiedzy

w procesie zaopatrzenia.

Przygotowanie danych do eksperymentów symulacyjnych polegało, na

zdefiniowaniu w modelu procesu zaopatrzenia takich wartości czynników wpływu

(wartości zmiennych decyzyjnych), na poszczególnych ścieżkach w procesie. W etapie

tym wykorzystano zapisy logiczne transformacji wiedzy prezentowane w rozdziale

4.6.2.



200

Autorka przeprowadziła 4 eksperymenty symulacyjne, których przebieg został

zaplanowany w postaci scenariuszy. Jeśli przebieg procesu zaopatrzenia w modelu

symulacyjnego jest zgodny z założeniami danego scenariusza, autorka przyjmuje, że

model odpowiada stanowi rzeczywistemu w przedsiębiorstwie. Stan taki świadczy

o wiarygodności zbudowanego modelu komputerowego.

Scenariusz 1 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia

zostaje przerwany, ponieważ odrzucono ofertę od dostawcy niespełniającego wymagań

(STOP1).


zostaje przerwany, ponieważ odrzucono Wniosek o odstępstwo w sytuacji, kiedy

dostawca nie spełnia wymagań (STOP2).


zostaje przerwany, ponieważ anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo

zamówienie dostawy (STOP4).

Scenariusz 4 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia nie

zostaje przerwany. Zamówienie na dostawę surowców zostało złożone u dostawcy, który

organizuje również transport surowców lub Zamówienie na dostawę surowców

u dostawcy zostało złożone, należy zorganizować również transport surowców (STOP

27C lub STOP31C).

Dobór określonej wartości czynników wpływu do opracowanie powyższych

scenariuszy przebiegał według schematu prezentowanego na rysunku 4.13.

START

Wybór ścieżki do eksperymentu

symulacyjnego

Selekcja formuł transformacji wiedzy dla

wybranej ścieżki

Ustalenie wymagalnej wartości minimalnej

każdego czynnika wpływu w ścieżce

STOP

Rysunek 4.13. Schemat doboru określonej wartości czynników wpływu




201

Eksperyment 1

Celem eksperymentu 1 było weryfikacja modelu symulacyjnego, za pomocą

następującego scenariusza:


zostaje przerwany, ponieważ odrzucono ofertę od dostawcy niespełniającego wymagań.

W ramach przygotowania eksperymentu 1:

– opracowano graficzny przebieg czynności na ścieżce A1.1. - Stop 1 – rysunek 4.14,

– określono odpowiednią wartość czynników – tabela 4.16,

– określono wartość oczekiwaną liczby JW na wyjściu – tabela 4.17,

Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop1, obejmuje takie czynności

jak:

1) A1.1. – Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,

2) A.1.4.– Wstępnie zaopiniować ofertę.

W prezentowanym przebiegu występuje element Stop:

1) Stop 1 – informuje, że podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego

dostawcy, ponieważ nie spełnia od wymagań jakościowych wymaganych przez

przedsiębiorstwo;

2) Stop 12 – informuje, że nie dokonano sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie

lub nie dokonano wstępnej opinii o ofertę. Oba przypadki należy interpretować,

jako sytuację, której przebieg realizacji procesu zostaje przerwany (całkowicie lub

w części) ponieważ nie doszło do transformacji wiedzy w czynnościach.

A1.4

A1.5JW6

A1.1JW0START

JW1

JW2

JW5 STOP 1

STOP 12

JW3

JW2_1_Lim

JW6_1_Lim

Rysunek 4.14 Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 1


Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy autorka wyselekcjonowała

z formuł transformacji wiedzy prezentowanych w rozdziale 4.3.2 takie, które pozwalają

na transformację wiedzy w ścieżce A1.1 – Stop 1:



202

CA1.1. – Stop 1 = {CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>2, CA1>=4; CA5>=3; CA6>=3;

CA7>=3;CA10>=1; CD1>=4; CE1>1,CE2>=4; CG2>1; CG3>=4}

Na podstawie tak wyselekcjowanego zbioru autorka ustaliła minimalną wymaganą

wartość każdego czynnika wpływu (tabela 4.16) występującego w rozpatrywanej

ścieżce, pozwalającą na wystąpienie transformacji wiedzy.

Tabela 4.16. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 1

Lp. Czynnik Nazwa czynnika

Minimalna

wartość

poziomu

czynnika

1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 4

3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 4

4 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3

5 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 3

6 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3

7 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1

8 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez

pracownika 4

9 CB4 Szybkość otrzymanie informacji przez pracownika 2

10 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 4

11 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 4

12 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2

13 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4

14 CG2 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 2

15 CG3 Stopień decyzyjność pracownika 4


Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy w rozdziale 4.6.2 autorka

określiła oczekiwaną liczbę JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu

zaopatrzenia, czyli dla ścieżki A1.1 – Stop 1 – tabela 4.17.

W wyniku realizacji czynności w badanej ścieżce oferta od dostawcy surowców jest

odrzucona ponieważ nie spełnia on wymagań jakościowych stawianych dostawom.

Sytuacja taka ma miejsce w badanych przedsiębiorstwie w 20% przypadków realizacji

procesy zaopatrzenia. Z badań wynika, że w ciągu roku występują 502 potrzeby

zakupowe surowców, odrzucenie ofert od dostawcy występuje 100 razy w ciągu roku.

Powyższe rozważania wpłynęły na ustalenie liczby JW na wyjściu z analizowanego

etapu procesu zaopatrzenia – tabela 4.18.



203

Tabela 4.17. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu

zaopatrzenia

Liczba JW na wejściu do

procesu zaopatrzenia

Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego

etapu procesu zaopatrzenia

501 100


Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.18, a ich wizualizację

rysunek 4.15.

Tabela 4.18. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego etapu






501 104


A1.4

A1.5JW6 = 0

A1.1JW0START

JW1

JW2

JW5 = 104STOP 1

STOP 12

JW0+JW1+JW2=501

JW3= 104

JW3= 104

JW2_1_Lim = 0

JW6_1_Lim = 0

Rys. 4.15. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 1


Na podstawie uzyskanych wyników eksperymentu stwierdzić można, że

zamodelowany proces zaopatrzenia przebiegł zgodnie z założonym scenariuszem.

Weryfikacja modelu według założeń scenariusza nr 1 potwierdziła wiarygodność

modelu symulacyjnego.

Eksperyment 2




zostaje przerwany, ponieważ odrzucono Wniosek o odstępstwo w sytuacji, kiedy

dostawca nie spełnia wymagań.



204





Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop 2, obejmuje takie czynności

jak:

1) A1.1. – Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,

2) A1.2 – Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,

3) A1.3. – Zdecydować o wyborze dostawcy,

4) A.1.4.– Wstępnie zaopiniować ofertę,

5) A1.5. – Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań

i wystawić wniosek o odstępstwo,

6) A1.9. – Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,

7) A1.10. – Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo.

W prezentowanym przebiegu występuje element Stop:

1) Stop 2 – informuje, że podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego

dostawcy, ponieważ nie spełnia on wymagań jakościowych wymaganych przez

przedsiębiorstwo i nie podjęto decyzji o odstępstwie dla przypadku,

3) Stop 12 – informuje, że niedokonana sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie lub

nie dokonano wstępnej opinii o ofertę lub wypełniono niepoprawnie lub nie

skorygowano arkusz wyboru dostawcy lub nie podjęto decyzji o wyborze

dostawcy lub nie wystawiono Wniosku o odstępstwo lub nie podjęto działań

związanych z zatwierdzeniem Wniosku o odstępstwo lub nie odebrano decyzji nt.

Wniosku o odstępstwo. Wszystkie wskazane przypadki należy interpretować, jako

sytuację, której przebieg realizacji procesu zostaje przerwany (całkowicie lub

w części) ponieważ nie doszło do transformacji wiedzy w czynnościach.

A1.2

A1.4

A1.3

A1.5 A1.9 A1.10JW6 JW12

A1.1

JW4

JW0START

JW1

JW2

STOP 2STOP 2JW15_1

STOP 12STOP 12

JW15

JW7

JW8

JW3

JW7_1_Lim

JW11_1_Lim

JW6_1_Lim

JW2_1_Lim

JW12_1_Lim

JW16_2_LimJW16_3_Lim

Rysunek 4.16. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 2




205




CA1.1. – Stop 2 = { CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>=3; CA1>= 4; CB4>1; CC1>=4;

CH4>=3; CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3; CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5; CC5>=5;CE2>=4;CF5>=4;

CA10>=1; CA5>=3; CA6>=3, CA7>3;CF5>=4, CG3>=4, CI1>=3, CI3>1, CI4>=3; CA1>=4; CA2>=4;

CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>1, CA14>=4; CB5>=5; CC4>=4; CE2>=4; CG3>=4,

CI4>=3; CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;

CA10>1;CA14>=4;CB4>1;CC4>=4;CE1 >1;CE2>=4;

CG3>=4;CI4>=3; CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3;

CH1>1}






Minimalna

wartość

poziomu

czynnika


2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 4

3 CA 3 Chęć dzielenie się wiedzą przez pracownika 4




7 CA8 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 5


9 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika 4

10 CA14 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 4

11 CA15 Forma przekazu informacji między pracownikami 2

12 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2


14 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 4

15 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2


17 CC2 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 4

18 CC4 Zaufanie do współpracowników 4

19 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 5



22 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych 4

23 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 4

24 CG1 Sposób komunikowania między stanowiskami 3



206


Minimalna

wartość

poziomu

czynnika


26 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 2

27 CH4 Używane oprogramowanie 3

28 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 3

29 CI3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2

30 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3






zaopatrzenia





501 12


Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.21 a ich wizualizację

rysunek 4.17.







501 13




207

A1.2

A1.4

A1.3

A1.5

Buf=1A1.9 A1.10JW6=99 JW12=117

A1.1

JW4=402

JW0Start

JW1

JW2

STOP 2STOP 2JW15_1=13

STOP 12STOP 12

JW8=18

JW3=99

JW7_1_Lim

JW11_1_Lim=56

JW6_1_Lim

JW2_1_Lim

JW12_1_Lim

JW16_2_LimJW16_3_Lim

JW0+JW1+JW2=501

JW15=117

JW7=402

Rys. 4.17. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 2






Eksperyment 3




zostaje przerwany, ponieważ anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo

zamówienie dostawy.





Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop 4, obejmuje takie czynności

jak:

1) A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,

2) A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,

3) A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,

4) A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,



6) A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,

7) A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy,



208

8) A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,

9) A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,

10) A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,

11) B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,

12) B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,

13) B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,

14) B1.7. - Anulować zamówienie.

W prezentowanym przebiegu występuje dwa elementy Stop:

1) Stop 4 – oznacza, że proces zaopatrzenia zostaje przerwany, ponieważ anulowano

niezaakceptowane przez kierownictwo ze względu na warunki cenowe

zamówienie dostawy;

4) Stop 13 - informuje, że nie podjęto decyzji nt. zatwierdzenia zamówienia lub

wygenerowano niepoprawnie wypełnionego zamówienia lub nie podjęto decyzji

nt. zamówienia/korekty zamówienia. Wszystkie wskazane przypadki należy

interpretować, jako sytuację, której przebieg realizacji procesu zostaje przerwany

(całkowicie lub w części) ponieważ nie doszło do transformacji wiedzy

w czynnościach.

AJW0Start

JW1

JW2

JW0+JW1+JW2=501

B1.1

B1.2 B1.3

B1.7

JW21 JW22

JW25

JW17

JW19

JW18

JW20

JW23 STOP 4STOP 4JW23_1

STOP 13STOP 13JW23_3_Lim

JW25_2_Lim

JW20_Lim

Rysunek 4.18. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 4





CA1.1. – Stop 4 = { CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>=3; CA1>= 4; CB4>1;

CC1>=4; CH4>=3; CA1>=4;

CA2>5;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CC5>=5;CE2>=4;CF5>=4;

CE1>1;CC5>=5;CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CC5>=5;CE2

>=4; CF5>=4;CC6>=4;CA1>=4;CA14>=4;CA4>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA8>=5;



209

CA1>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3;CA10>=1; CD1>=4;CE1>1,CE2>=4; CG2>1;

CG3>=4; CA10>=1; CA5>=3; CA6>=3, CA7>=3;CF5>=4, CG3>=4, CI1>=3, CI3>1,

CI4>=3; CA1>=4; CA2>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1,

CA14>=4; CB5>1;CC4>=4; CE2>=4; CG3>=4, CI4>=3; CA14>=4; CA15>1; CB2>1;

CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1; CA14>=4; CA15>1;

CB2>1; CB4>1; CB6>=4; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1; CA5>=3;

CA6>=3; CA8>=5; CA14>=4;

CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CA10>=1; CA14>=4; CB4>1;

CC4>=4; CE1>1; CE2>=4; CG3>=4; CI4>=3; CA1>=4;

CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CA10>=1;CA14>=4;CB4>1;CC4>=4;

CE1 >1;CE2>=4;CG3>=4;CI4>=3;

CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;

CA10>1;CA14>=4;CB4>1;CC4>=4;CE1 >1;CE2>=4;CG3>=4;CI4>=3; CA14>=4;

CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1;

CA1>=4; CA5>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA13>3; CA14>=4; CB2>1; CC1>=4;

CC5>=5; CF5>=4; CG2>1; CG3>=4; CH1>1; CH2>1; CH3>1; CH4>=3; CI3>1;

CA1>=4; CA5>=3;CA6>=3; CA8>=5; CA10>1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4; CD2>=5;

CG3>=4; CA1>=4; CA5>=5; CA6>=3; CA8>=5; CA10>1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4;

CD2>=5; CG3>=4; CA1>=4; CA4>=4; CA5>=3; CA7>=3; CA13>=4; CA14>=4;

CA15>1; CB4>1;CC1>=4;CG2>1;CH1>1; CH4>=3; CI3>1}






Minimalna

wartość

poziomu

czynnika



3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 4

4 CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 4






10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez

pracownika 4


12 CA15 Forma przekazu informacji miedzy pracownikami 2






210


Minimalna

wartość

poziomu

czynnika






21 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 5



24 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków

zawodowych 5






30 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 2

31 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2


33 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu

zaopatrzenia 3




Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy w rozdziale 4.6.2, autorka



W wyniku realizacji czynności w badanej ścieżce zamówienie zostaje anulowane,

ponieważ cena zaproponowana przez dostawcę nie została zaakceptowana przez

decydentów w przedsiębiorstwie. Do anulacji niezaakceptowanego zamówienie do

dostawcy dochodzi w badanym przedsiębiorstwie w 20% realizacji procesu

zaopatrzenia.

Zakładać, że w ciągu roku występują 502 potrzeby zakupowe surowców, odrzucenie

ofert od dostawcy niespełniającego wymagań występuje 100 razy w ciągu roku, 402

oferty są analizowane dalej. Spośród nich 20% zostaje anulowanych ze względu na brak

akceptacji ze strony kierownictwa, czyli 80 przygotowanych zamówień do dostawcy.



211

Powyższe rozważania wpłynęły na ustalenie liczby JW na wyjściu z analizowanego

etapu procesu zaopatrzenia – tabela 4.23.


zaopatrzenia





501 151


Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.24., a ich wizualizację

rysunek 4.19.







501 152


AJW0Start

JW1

JW2

JW0+JW1+JW2=501

B1.1

B1.2 B1.3

Buf=1

B1.7

JW21=420 JW22=337

JW25=67

JW17

JW19

JW18

JW23=84 STOP 4STOP 4JW23_1=151

STOP 13STOP 13JW23_3_Lim

JW25_2_Lim

JW20_Lim

JW17+JW18+JW19=420

Rysunek 4.19. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 4






Eksperyment 4





212

Scenariusz 4 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia nie

zostaje przerwany. Zamówienie na dostawę surowców zostało złożone u dostawcy, który

organizuje również transport surowców lub Zamówienie na dostawę surowców

u dostawcy zostało złożone, należy zorganizować również transport surowców.


– opracowano graficzny przebieg czynności na ścieżce A1.1. – Stop 27C lub

Stop31C – rysunek 4.20,


– określono wartość funkcji celu i wskaźnika stopnia realizacji celu – tabela 4.26,

Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop 27C lub Stop31C, obejmuje

takie czynności jak:

1) A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,

2) A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,

3) A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,

4) A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,



6) A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,

7) A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy,

8) A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,

9) A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,

10) A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,

11) B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,

12) B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,

13) B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,

14) B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,

15) B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,

16) B1.6. - Zamówić środek transportu

W prezentowanym przebiegu występuje następujące elementy Stop:

1) Stop 27C – oznacza, że proces zaopatrzenia nie został przerwany, natomiast

zamówienie na dostawę surowców zostało złożone u dostawcy, który organizuje

również transport surowców.



213

2) Stop 31C - oznacza, że proces zaopatrzenia nie został przerwany, natomiast

zamówienie na dostawę surowców u dostawcy zostało złożone, należy

zorganizować również transport surowców.

AStart

JW0

JW0+JW1+JW2=501

B1.1 B1.2 B1.3JW21 JW22

JW17

JW19

JW17+JW18+JW19=381

B1.4 B1.5 B1.6

STOP27CSTOP27C

STOP31CSTOP31C

JW24JW26 JW28

JW27

JW31_1

STOP 1STOP 1

STOP 3STOP 3

STOP 2STOP 2

JW18

JW2

JW0

B1.7

STOP 5STOP 5

STOP 4STOP 4

JW5

JW15_1

JW16_1

JW25

JW23

JW23_1

JW25_1

Rysunek 4.20. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop27C lub

Stop31C



z formuł transformacji wiedzy prezentowanych w rozdziale 4.6.2. takie, które pozwalają

na transformację wiedzy w ścieżce A1.1 – Stop 27C:

CA1.1. – Stop 27C lub Stop 31C ={ CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>=3; CA1.>=4; CB4>1;

CC1>=4; CH4>=3; CA1>=4; CA14>=4; CA4>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA8>=5; CA1>=4; CA2>=4;

CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CC5>=5;CE2>=4; CF5>=4; CC6>1; CA1>=4; CA2>=4;

CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CC5>=5; CE2>=4; CF5>=4; CE1>1; CC5>=5; CA10>1;

CA5>=3; CA6>=3, CA7>=3; CF5>=4, CG3>=4, CI1>=3, CI3>1, CI4>=3; CA1>=4; CA2>=4; A5>=3;

CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1, CA14>=4; CB5>=4; CC4>=4; CE2>=4; CG3>=4,

CI4>=3CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1;

CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1; CA5>=3;

CA6>=3; CA8>=5; CA14>=4; CA1>=4; CA2>=4; CA5>=3; CA6>=3;CA7>=3; CA8>=5; CA10>1;

CA14>=4; CB4>1; CC4>=4; CE1>1; CE2>=4; CG3>=4; CI4>=3CA1>=4; CA2>=4;CA5>=3; CA6>=3;

CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1; CA14>=4; CB4>1; CC4>=4; CE1>1; CE2>=4; CG3>=4; CI4>=3;

CA1>=4; CA2>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1; CA14>=4; CB4>1;

C4>=4;CE1>1;CE2>=4;CG3>=4;CI4>=3; CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4;

CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1;CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4;

CF6>=4; CG1>3; CH1>1;CA1>=4; CA5>=3; CA7>=3; A8>=5; CA13>=4; CA14>=4; CB2>1; CC1>=4;

CC5>=5; CF5>=4; CG2>1; CG3>=4; CH1>1; CH2>1; CH3>1; CH4>=3; CI3>1; CA1>=4;

CA5>=3;CA6>=3; CA8>=5; CA10>1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4; CD2>=5; CG3>=4;CA1>=4; CA5=3;

CA6>=3; CA8>=5; CA10>=1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4; CD2>=5; CG3>=4; CA1>=4; CA8>=5;

CA13>=4; CA15>1; CC1>=4; CC5>=5; CF6>=4; CG2>1; CI3>1; CA1>=4; CA5>=3; CA6>=3;

CA13>=4; CB4>1; CC1>=4; CC4>=4; CF6>=4; CG2>1; CH1>1; CH2>1; CH3>1; CA14>4}






214

Tabela 4.25. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 27C


Minimalna

wartość

poziomu

czynnika



3 CA 3 Chęć dzielenie się wiedzą przez pracownika 4

4 CA4 Umiejętność przekazywanie wiedzy przez pracownika 4






10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika 4


12 CA15 Forma przekazu informacji miedzy pracownikami 2









21 CC6 Gotowość pracowników do zmian 4

22 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 4

23 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 5



26 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych 4




30 CG3 Stopień decyzyjności pracownika 4


32 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 2

33 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2


35 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 3






215



zaopatrzenia, czyli dla ścieżki A1.1 – Stop27C lub Stop 31C– tabela 4.26.


zaopatrzenia



Oczekiwana liczba JW

na wyjściu z

analizowanego etapu

procesu zaopatrzenia w

Stop 27C

Oczekiwana liczba JW na

wyjściu z analizowanego etapu

procesu zaopatrzenia w Stop

31C

501 152 101


Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.27, a ich wizualizację

rysunek 4.21.





Oczekiwana liczba JW

na wyjściu z

analizowanego etapu

procesu zaopatrzenia w

Stop 27C

Oczekiwana liczba JW na

wyjściu z analizowanego etapu

procesu zaopatrzenia w Stop

31C

501 154 102


AStart

JW0

JW0+JW1+JW2=501

B1.1B1.2

Bufor 142 JW

B1.3JW21=400 JW22=320

JW17

JW19

JW17+JW18+JW19=400

B1.4 B1.5 B1.6

STOP27CSTOP27C

STOP31CSTOP31C

JW24=256JW26=256 JW28=102

JW31_1=102

STOP 1STOP 1

STOP 3STOP 3

STOP 2STOP 2

JW18

JW2

JW0

B1.7

STOP 5STOP 5

STOP 4STOP 4

JW15_1=4

JW16_1=4

JW25=64

JW23_1=80

JW25_1=64JW23=80

JW5=94

JW27=154

Rysunek 4.21. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 27C

lub Stop 31C






216



4.7.3.Optymalizacja

Celem opracowywanej metodyki jest doskonalenie procesu logistycznego.

W rozumieniu autorki, doskonalenie procesu polega na doborze wartości zmiennych

decyzyjnych, (wartości parametrów) wpływających na proces według kryterium zadanej

funkcji celu. W związku, z czym, aby dokonać optymalizacji procesu zaopatrzenia

koniecznym jest zbudowanie modelu matematycznego optymalizacji procesu

zaopatrzenia.

W opracowanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, model matematyczny optymalizacji procesu zaopatrzenia składa się

z takich elementów jak:

1. x - zmienne decyzyjne;

2. F(x) - funkcja celu;

2. X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych;

3. X - obszar dopuszczalny (obszar rozwiązań dopuszczalnych, przestrzeń

rozwiązań).

x - zmienne decyzyjne

Zmiennymi decyzyjnymi w opracowanej metodyce są zidentyfikowane czynniki

wpływu. To od ich wartości (poziomu) zależy osiągnięcie przez proces zadanej funkcji

celu. W przypadku analizowanego procesu zaopatrzenia, w badanym przedsiębiorstwie

produkcyjnym zbiór zmiennych decyzyjnych składa się z 37 czynników wpływu, wzór

(4.3):

x ϵ { CA1,CA2, CA3, CA4, CA5, CA6, CA7, CA8, CA10, CA13,

CA14, CA15, CB2, CB4, CB5, CB6, CC1, CC2, CC4, CC5,

CC6, CD1, CD2, CE1, CE2, CF5, CF6,

CG1, CG2, CG3, CH1, CH2, CH3, CH4, CI1, CI3, CI4}

F(x) - funkcja celu

W opracowanej metodyce, autorka przyjmuje, że funkcję celu należy interpretować,

jako wartość pożądaną, dążącą do maksimum ilość JW, które stanowią wyjście

z ostatnich czynności objętych zakresem eksperymentów symulacyjnych, przy

minimalnej wartości zmiennych decyzyjnych (4.4).

(4.3)



217

max F(x) = max (∑JW wy)

przy założeniu, że x min

XXx 0

W analizowanym procesie zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym

wyjście z procesu, można zdefiniować jako sumę dwóch jednostek wiedzy, takich jak:

1. JW27 - Brak konieczności zamawiania środka transportu (środek transportu

należy do dostawcy);

2. JW31_1 - Zamówienie środka transportu.

Czyli (4.5):

∑JWwy = JW27+JW31_1

X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych

Zbiór rozwiązań dopuszczalnych przyjmuje autorka, jako zakres wartości jakie mogą

przyjmować czynniki wpływu, czyli określone zmienne decyzyjne. Zakres ten został

określony na III Etapie identyfikacji czynników wpływających na proces zaopatrzenia,

który polegał na ocenie wyłonionych czynników wpływających na realizację procesu

zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie.

Zakres zmiennych decyzyjnych wyrażony wartościami minimalnymi

i maksymalnymi zawarty został w tabeli 4.28.

Tabela 4.28. Minimalna i maksymalna wartość czynników wpływu (zmiennych

decyzyjnych), tworząca X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych

Lp

. Czynnik Nazwa czynnika

Minimalna

wartość

dopuszczalna

Maksymalna

wartość

dopuszczaln

a

1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 1 6

2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 1 6

3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 1 6

4 CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 1 6

5 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 1 4

6 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 1 4

7 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 1 4

8 CA8 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 1 5

9 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1 3

10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł

przez pracownika 1 6

11 CA14 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 1 6

12 CA15 Forma przekazu informacji między pracownikami 1 2

(4.4)

(4.5)



218

Lp


Minimalna

wartość

dopuszczalna

Maksymalna

wartość

dopuszczaln

a

13 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 1 2

14 CB4 Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 1 2

15 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 1 6

16 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 1 2

17 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 1 6

18 CC2 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 1 6

19 CC4 Zaufanie do współpracowników 1 6

20 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 1 6

21 CC6 Gotowość pracowników do zmian 1 6

22 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez

przedsiębiorstwo 1 6

23 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 1 6

24 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 1 2

25 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 1 6

26 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków

zawodowych 1 6

27 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 1 6

28 CG1 Sposób komunikowania między stanowiskami 1 3

29 CG2 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 1 2

30 CG3 Stopień decyzyjności pracownika 1 6

31 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 1 2

32 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 1 2

33 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 1 2

34 CH4 Używane oprogramowanie 1 3

35 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu

zaopatrzenia 1 3

36 CI3 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 1 2

37 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 1 3


X - obszar dopuszczalny (obszar rozwiązań dopuszczalnych, przestrzeń

rozwiązań)

Obszar dopuszczalnych rozwiązań, autorka interpretuje, jako liczbę, wszystkich

możliwych kombinacji wartości zmiennych decyzyjnych, które należy sprawdzić, aby

znaleźć rozwiązanie optymalne, czyli spełniające funkcję celu.

W tabeli 4.29 autorka przedstawiła liczbę wartości, jakie może przyjmować każdy

czynnik wpływu (zmienna decyzyjna), która wynika ze X0 - zbioru rozwiązań

dopuszczalnych oraz determinuje wielkość liczby możliwych kombinacji wartości

w zbiorze X



219

Tabela 4.29. Liczba możliwych kombinacji między wartościami zmiennych

decyzyjnych, tworząca X - obszar dopuszczalny

Lp


Liczba

wartości

zmiennej

decyzyjne

j

Liczba możliwych kombinacji

1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 6 6

2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 6 36

3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez

pracownika 6 216

4 CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy

przez pracownika 6 1 296

5 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku

pracownika 4 5 184

6 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 4 20 736

7 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 4 82 944

8 CA8 Poziom wykształcenia pracowników

administracyjnych 5 414 720

9 CA10 Zajmowane stanowisko przez

pracownika 3 1 244 160

10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z

różnych źródeł przez pracownika 6 7 464 960

11 CA14 Znajomość obsługi komputera przez


12 CA15 Forma przekazu informacji między

pracownikami 2 89 579 520

13 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2 179 159 040

14 CB4 Szybkość otrzymania informacji przez


15 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 6 2 149 908 480

16 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2 4 299 816 960

17 CC1 Umiejętność współpracy między

pracownikami 6 25 798 901 760

18 CC2 Umiejętność komunikowania się między

pracownikami 6 154 793 410 560

19 CC4 Zaufanie do współpracowników 6 928 760 463 360

20 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 6 5 572 562 780 160

21 CC6 Gotowość pracowników do zmian 6 33 435 376 680 960

22 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej

przez przedsiębiorstwo 6 200 612 260 085 760

23 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 6 1 203 673 560 514 560

24 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2 2 407 347 121 029 120

25 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 6 14 444 082 726 174 700

26 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu

obowiązków zawodowych 6 86 664 496 357 048 300

27 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom

pracy zespołowej 6 519 986 978 142 290 000

28 CG1 Sposób komunikowania między

stanowiskami 3 1 559 960 934 426 870 000

29 CG2 Standaryzacja pracy (procedury,

instrukcje) 2 3 119 921 868 853 740 000

30 CG3 Stopień decyzyjności pracownika 6 18 719 531 213 122 400 000

31 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w 2 37 439 062 426 244 900 000



220

Lp


Liczba

wartości

zmiennej

decyzyjne

j

Liczba możliwych kombinacji

komputer

32 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w

telefon/fax 2 74 878 124 852 489 700 000

33 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku

pracy 2 149 756 249 704 979 000 000

34 CH4 Używane oprogramowanie 3 449 268 749 114 938 000 000

35 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w

realizację procesu zaopatrzenia 3 1 347 806 247 344 820 000 000

36 CI3 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 2 2 695 612 494 689 630 000 000

37 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3 8 086 837 484 068 890 000 000


Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 4.30 liczba możliwych kombinacji

między wartościami zmiennych decyzyjnych, która tworzy X - obszar dopuszczalny

w modelu matematycznym optymalizacji procesu zaopatrzenia wynosi 8 086 837 484

068 890 000 000. Ponadto zauważyć można, że wielkość X - obszaru dopuszczalnego

wzrasta wraz z liczbą wartości jakie przyjmują kolejne czynniki wpływu. Policzono, że

suma wartości jakie może przyjmować 37 zmiennych decyzyjnych wynosi 160, a każdy

przyrost w sposób wykładniczy wpływa na wielkość zbiory X.

Zaprezentowany powyżej problem należy do klasy problemów NP-zupełnych tzn.

takich, które wraz z liniowym wzrostem trudności problemu powodują silnie nieliniowy

wzrost trudności rozwiązania. Skrót NP (akronim słów z języka angielskiego Non

Polynomial), wskazuje, że problemy tej klasy nie są problemami wyrażonymi

wielomianem, czyli problemami klasy NP nazywa się problemy decyzyjne, w których

sprawdzenie poprawności określonego rozwiązania wymaga złożoności obliczeniowej

wielomianowej.

W obrazowy sposób zaprezentowano to na wykresie 4.14 gdzie na osi odciętych

umieszczono skumulowaną liczbę zakresu wartości jakie mogą przyjmować kolejne

zmienne decyzyjne , natomiast na osi rzędnych liczbę możliwych kombinacji wartości

zmiennych decyzyjnych, czyli wielkość zbioru obszaru dopuszczalnego X0.



221

Wykres 4.14. Graficzna prezentacja zadania klasy NP-zupełnych w opisywanym

zadaniu optymalizacyjnym

Żródło: opracowanie własne

Poziom mocy obliczeniowej komputera, jaka byłaby potrzebna do tego rozwiązania

problemu klasy NP-zupełnych, wymaga zastosowania bardziej zaawansowanych metod

obliczeniowych [Werner, Mierzwiak, Pochmara, 2008].

W związku z powyższym do rozwiązania opisanego zadania optymalizacyjnego,

autorka zdecydowała się wykorzystać moduł oprogramowania wykorzystanego do

stworzenia modelu symulacyjnego procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji

wiedzy.

W efekcie wprowadzania do oprogramowania danych dotyczących modelu

matematycznego optymalizacji procesu zaopatrzenia, wygenerowanych zostało 1 117

scenariuszy.

Analizie poddanych zostało 251 scenariuszy. Wyboru dokonano na podstawie

wartości funkcji celu w poszczególnych scenariuszach. Do analizy wybrane te

scenariusze, które cechują się maksymalną wartością funkcji celu, większą od obecnej


Wartości czynników w poszczególnych scenariuszach oraz wartości funkcji celu


Tabela 4.30. Wartości czynników w poszczególnych scenariuszach oraz wartości funkcji celu

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

56 5 5 5 4 3 3 3 5 3 5 4 2 2 2 5 2 4 5 6 5 5 6 6 2 4 6 6 2 2 6 2 2 2 2 3 2 3 150

115 5 6 5 4 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 5 6 5 6 5 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 2 3 2 3 150

148 6 5 6 4 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 6 6 6 2 4 6 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3 150

54 6 6 5 5 3 3 3 5 3 5 5 2 2 2 3 2 4 5 4 5 4 6 6 2 4 5 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3 148

248 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 1 148

823 6 1 4 3 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 4 5 2 4 6 5 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 145

477 5 4 6 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 2 5 5 2 4 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 144

492 5 6 5 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 144

132 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143

143 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143

145 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

147 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143

155 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

157 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 3 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143

158 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 2 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

159 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 3 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143

161 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 2 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

162 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 1 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143

175 6 6 6 5 4 4 4 5 3 5 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

179 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

180 5 6 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 5 6 5 5 5 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

190 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

191 5 6 6 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 5 6 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

196 6 5 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 5 6 5 2 2 6 5 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

197 5 6 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 5 6 5 6 5 5 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

222

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

198 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

209 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 4 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

210 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

211 5 6 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 5 6 5 5 5 5 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

218 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

232 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

233 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

234 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 2 143

236 5 4 5 5 3 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

237 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

238 6 5 4 5 3 4 3 5 3 4 5 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 5 2 1 4 5 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

239 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

240 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 5 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

245 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 1 143

246 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 6 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

247 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

249 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 2 143

250 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

261 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 4 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

262 6 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143

263 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 6 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

265 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

266 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

267 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

278 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

279 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 4 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

223

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

280 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

282 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 2 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

283 5 1 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

284 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 2 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

285 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

296 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 4 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

297 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

303 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

304 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

315 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

326 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

327 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

337 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 4 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

338 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 6 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

339 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 2 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

340 5 6 5 5 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

341 5 6 5 4 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 1 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

345 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 1 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

357 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 2 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

358 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

377 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

380 5 6 5 4 4 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

393 5 6 5 4 4 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

394 5 6 5 4 4 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

410 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

415 5 6 5 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

224

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

416 5 4 4 4 4 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

418 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

419 5 5 5 4 4 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

420 5 6 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

422 5 6 6 4 3 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

421 5 4 4 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

433 5 5 4 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

436 5 4 6 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

437 5 6 4 4 3 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

439 5 5 5 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

450 5 5 6 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

451 5 4 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

457 5 5 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

458 5 1 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

459 5 4 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

471 5 5 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

472 5 2 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

473 5 1 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

474 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

479 5 3 6 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

480 5 6 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

491 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

493 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143

494 5 5 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

495 5 4 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

496 5 2 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

225

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

498 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

499 5 6 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

501 5 4 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

502 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

503 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143

505 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

516 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

525 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

526 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

530 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

542 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

548 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

547 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

561 5 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

562 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

563 5 3 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

564 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

567 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

568 5 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

569 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

580 5 3 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

581 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 1 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

588 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

600 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

607 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

608 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 5 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

226

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

610 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

611 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

612 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 4 6 3 5 5 2 4 5 4 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

615 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

618 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 5 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

619 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

630 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 1 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

636 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

647 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

648 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 3 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

660 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

661 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 1 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

668 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 2 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

679 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

685 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 5 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

715 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

720 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 3 6 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

730 5 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 3 5 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

731 6 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

732 5 3 5 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 4 4 5 3 4 6 2 4 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143

733 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 5 5 2 5 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

737 6 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

738 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 3 6 6 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

739 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 5 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

751 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 6 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

752 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 3 5 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

227

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

759 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 5 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

760 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

772 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 5 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

773 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

774 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

777 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

784 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 6 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

785 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

799 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 6 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

813 6 1 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

814 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

821 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

822 6 1 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

826 5 2 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

827 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

828 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

830 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

841 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

842 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 5 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

843 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143

844 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

845 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 5 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

847 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

848 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

859 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

860 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

228

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

861 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

862 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 5 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

863 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

874 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143

876 6 1 4 4 3 4 3 5 2 4 6 2 2 2 4 2 4 6 4 5 4 5 5 2 5 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

877 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

878 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 2 143

879 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 5 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

880 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143

891 6 1 4 4 3 4 3 5 2 5 5 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

892 6 1 4 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143

893 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

894 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 5 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

895 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

896 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

907 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143

908 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

910 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

921 5 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

922 6 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

923 4 3 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

924 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

937 4 3 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

938 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

940 4 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

952 4 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 4 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

229

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

953 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

954 4 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

958 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

959 4 3 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 5 2 4 5 5 5 4 6 5 2 5 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143

3 6 6 6 6 4 4 4 5 3 6 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

14 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

29 6 6 6 6 3 4 4 5 3 6 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 5 6 5 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

28 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

30 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

32 6 6 4 5 3 3 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 5 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

34 6 5 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 5 5 5 5 2 5 5 5 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

36 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

37 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

48 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

49 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

53 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

52 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

55 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 140

57 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

60 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 4 6 6 6 4 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

62 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 5 6 6 6 5 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

61 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

64 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

75 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

77 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 4 6 6 6 4 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

111 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

230

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

ID

Scen

ariu

sza

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

Wa

rto

ść

fun

kcji

cel

u

114 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

126 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

127 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

129 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

128 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 5 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

144 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 4 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140

231 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 4 5 5 2 4 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 140

582 5 5 4 3 3 4 3 5 2 6 5 2 2 2 5 2 4 6 4 6 3 5 5 2 2 4 4 2 2 4 2 2 2 3 2 2 3 138

957 5 2 5 3 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 3 2 6 6 6 5 3 5 5 2 6 5 5 2 2 5 2 2 2 3 2 2 3 138

407 5 5 4 4 3 4 3 5 2 5 5 2 2 2 5 2 5 5 4 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 2 2 2 3 135

824 6 2 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 2 2 2 3 135

497 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 134

500 5 1 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 3 6 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 134

609 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 3 2 5 6 5 6 3 5 5 2 5 5 3 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 134

617 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 6 5 3 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 134

820 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 4 5 2 4 6 5 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 134

478 5 3 6 5 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 2 5 5 2 3 4 4 2 2 5 2 2 2 3 2 2 3 130

722 5 3 4 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 4 5 4 5 5 2 4 5 5 2 2 5 2 2 2 3 2 2 3 130


231

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"



232

4.7.4. Analiza wyników symulacji

Jak zostało to już zapisane w rozdziale 3 pracy, w opracowywanej metodyce

doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie

transformacji wiedzy, zakłada się, że analiza wyników eksperymentów symulacyjnych

będzie miała charakter analizy wskaźnikowej.

Zgodnie z przyjętą definicją, autorka przyjmuje, za J. Twarogiem, że wskaźniki

logistyczne – przedstawiają empiryczne obserwowane i mierzalne stany faktyczne,

które możliwie adekwatnie opisują cel lub system celów logistyki [Twaróg, 2003,

s. 24].

Służą one do pomiaru sprawności systemów logistycznych, określania ilościowo

sformułowanych celów, stopnia osiągnięcia celu logistycznej działalności

przedsiębiorstwa. Wskaźniki pełnią również funkcję analityczną [Twaróg, 2003, s. 24].

Zgodnie z założeniami modelu matematycznego optymalizacji procesu zaopatrzenia,

wskaźnikiem służącym do analizy wyników symulacji jest funkcja celu procesu.

Funkcja celu opisana równaniem 4.4 (punkt 4.7.3 Rozprawy) zdefiniowana została, jako

maksymalizacja liczby JW stanowiących wyjście z procesu zaopatrzenia, przy

równoczesnej minimalizacji wartości czynników wpływu.

Powyższe warunkuje budowę wskaźnika służącego do analizy wyników symulacji.

Analizie poddaje się sumę JW27 i JW29, które traktować należy jako wyjścia pożądane,

bowiem świadczą one o poprawności przebiegu procesu.

Z punktu widzenia celu tworzonej metodyki, doskonalenia procesu polega na

minimalizacji wartości czynników wpływu, przy równoczesnym maksymalizowaniu

wyjść pożądanych JW Natomiast celem badanego fragmentu procesu zaopatrzenia jest

złożenie zamówienie u dostawcy surowców i jeśli wymagają tego warunki zamówienie

organizacja środka transportu dla dostawy. Tak określony cel procesu warunkuje

przedmiot dalszej szczegółowej analizy wyników symulacji.

W analizie wyników symulacji autorka skupi się na analizie 8 scenariuszy, które

w modelu matematycznym optymalizacji procesu zaopatrzenia osiągnęły najwyższą

wartość funkcji celu (wykres 4.15). Przy czym dalszej analizie zostały poddane te

scenariusze, których wartość funkcji celu jest większa od obecnej osiąganej

w przedsiębiorstwie. Jak wynika z analizy procesu zaopatrzenia w badanym

przedsiębiorstwie maksymalna liczba złożonych zamówień u dostawców wynosi



233

średnio 140 zamówień na rok, przy czym 60% tej wartości, stanowią zamówienie

niewymagające organizowania środka transportu dla dostawy.

Wykres 4.15. Wykres funkcji celu w 8 wybranych scenariuszach i obecnie


14

0

15

0

15

0

15

0

14

8

14

8

14

5

14

4

14

4

134

136

138

140

142

144

146

148

150

152

stan obecny scenariusz nr56

scenariusz nr115

scenariusz nr148

scenariusz nr54

scenariusz nr248

scenariusz nr823

scenariusz nr477

scenariusz nr492

Sum

a JW

na

wyj

ści

u z

pro

cesu

Wartość funkcji celu w scenariuszach i obecnie w przedsiebiorstwie

wartośćfunkcji celu


Wobec powyższych rozważań, pogłębiona analiza dotyczy 8 scenariuszy, dla których

funkcja celu równą przyjmuje wartością za zbioru (4.6):

∑JWwy = JW27+JW31_1 ={144,145,148,150}

Analiza wyników symulacji polega na deliberacji wartości czynników

w poszczególnych scenariuszach i porównaniu z poziomem obecnym danego czynnika

w przedsiębiorstwie. Celem analizy jest wykazanie, że niższy poziom czynnika

względem stanu obecnego nie wpływa negatywne na wartość funkcji celu a wręcz

podnosi jej wartość.

W tabeli 4.31 wskazano wartości funkcji celu w zestawieniu z wartością funkcji

osiągana obecnie w przedsiębiorstwie.

Tabela 4.31. Wartości funkcji celu w scenariuszach

Scenariusz

ID

Wyjście z

Procesu -

JW27

Udział %

JW 27 w

ogólnej

liczbie JW

Wyjście z

Procesu –

JW31_1

Udział %

JW31_1 w

ogólnej liczbie

JW

Funkcja celu

wartość

JW27+JW31_1

56 86 57% 64 43% 150

115 86 57% 64 43% 150

148 100 67% 50 33% 150

54 86 58% 62 42% 148

(4.6)



234

Scenariusz

ID

Wyjście z

Procesu -

JW27

Udział %

JW 27 w

ogólnej

liczbie JW

Wyjście z

Procesu –

JW31_1

Udział %

JW31_1 w

ogólnej liczbie

JW

Funkcja celu

wartość

JW27+JW31_1

248 84 57% 64 43% 148

823 86 59% 59 41% 145

477 89 62% 55 38% 144

492 89 62% 55 38% 144

stan obecny 87 62% 53 38% 140


Na podstawie wyników z tabeli 4.32 stwierdzić można, że wygenerowane w drodze

optymalizacji scenariusze wykazują, że nastąpiło doskonalenie procesu zaopatrzenia

poprzez zwiększenie liczby zamówień złożonych u dostawcy z 140 do 144 lub 145 lub

148 lub 150 w skali roku.

Według założeń opracowanej metodyki, doskonalenie procesów wiąże się

z poziomem czynników wpływu związanych z transformacją wiedzy w procesie

zaopatrzenia. W metodyce autorka zakłada, że poziom czynników wpływu powinien

być możliwie najmniejszy przy zachowaniu maksymalizacji funkcji celu procesu, co

prowadzi do doskonalenia procesu zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy.

W związku z tym autorka przeanalizowała wartości czynników wpływu

w scenariuszach świadczących o udoskonaleniu procesu zaopatrzenia i skonfrontowała

te wartości z poziomem obecnym w przedsiębiorstwie produkcyjnym. W tabela 4.32

wskazano wartości czynników wpływu w 8 wybranych scenariuszach oraz w badanym

przedsiębiorstwie produkcyjnym. Dane w tabeli prezentowane są w kolejności

malejącej wartości funkcji celu w scenariuszach.

Tabela 4.32. Wartości czynników wpływu w scenariuszach

Scenarius

z

ID

Czynniki wpływu

CA

1

CA

2

CA

3

CA

4

CA

5

CA

6

CA

7

CA

8

CA

10

CA

13

CA

14

CA

15

CB

2

CB

4

CB

5

CB

6

CC

1

CC

2

CC

4

CC

5

CC

6

CD

1

CD

2

CE

1

CE

2

CF

5

CF

6

CG

1

CG

2

CG

3

CH

1

CH

2

CH

3

CH

4

CI1

CI3

CI4

56 5 5 5 4 3 3 3 5 3 5 4 2 2 2 5 2 4 5 6 5 5 6 6 2 4 6 6 2 2 6 2 2 2 2 3 2 3

115 5 6 5 4 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 5 6 5 6 5 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 2 3 2 3

148 6 5 6 4 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 6 6 6 2 4 6 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3

54 6 6 5 5 3 3 3 5 3 5 5 2 2 2 3 2 4 5 4 5 4 6 6 2 4 5 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3

248 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 1

823 6 1 4 3 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 4 5 2 4 6 5 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3

477 5 4 6 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 2 5 5 2 4 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3

492 5 6 5 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3

stan

obecny 4 4 4 4 3 3 3 5 1 4 4 2 2 2 4 2 4 4 4 5 4 4 5 2 4 4 4 3 2 4 2 2 2 3 3 2 3


235

„M

eto

dy

ka

do

sk

on

ale

nia

pro

ce

su

log

isty

czn

eg

o w

prze

dsię

bio

rstw

ie p

ro

du

kc

yjn

ym

,

w a

spekcie tr

an

sfo

rm

ac

ji wie

dzy

"

„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,


236

W dalszym postępowaniu badawczym autorka dokonała analizy porównawczej

poszczególnych scenariuszy przebiegu procesu zaopatrzenia w zestawieniu

z przebiegiem procesu w badanym przedsiębiorstwie. Analizie poddane zostały

przebiegi procesu wg wielkości przepływu JW w procesie, liczby JW na wejściu

i wyjściu z poszczególnych czynności oraz z całego procesu zaopatrzenia, liczby JW

znajdujących się w buforach, czyli będących w fazie transformacji podczas realizacji

danej czynności. Autorka przeanalizowała również wartości czynników wpływu

w scenariuszach, w konfrontacji z ich poziomem w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Analiza scenariusza nr 56 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach

w scenariuszu nr 56 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.16)

zauważyć taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces przebiega

w następujących czynnościach:

1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,

2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,

3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,

4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,

5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań


6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,

7. A1.7. - Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy,

8. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,

9. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,

10. A1.10. - Odebrać informacje nt. wniosku o odstępstwo,

11. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,

12. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,

13. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,

14. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,

15. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,

16. B1.6. - Zamówić środek transportu,

17. B1.7 - Anulować zamówienie.



237

Wykres 4.16. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 56 i obecnie

w przedsiębiorstwie produkcyjnym

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17

Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 56 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Total Output

Total Input

stan obecny Total

Output

stan obecny Total Input


Na podstwie danych z wykresu 4.15 zauważyć można, że liczba JW

transformowanych w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 56 i obecnie

w przedsiębiorstwie różni się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że

scenariusz 56 w zakresie liczby JW jest porównywalny z sytuacją obecną

przedsiębiorstwa.

W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze

względu na warunki organizacyjne oraz przerwania procesu wskutek braku wystąpienia

transformacji wiedzy (wykres 4.17).

Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.17 w analizowanym scenariuszu

zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że

proces został zakończony, ponieważ podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od

potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych stawianych przez

przedsiębiorstwo.

W scenariuszu 56 zwiększeniu uległa też liczba JW, które w przebiegu procesu

trafiły do Stop 31C. Oznacza to, w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się

sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji

środka transportu dla dostawy.

W scenariuszu 56 w porównaniu ze stanem obecnym w przedsiębiorstwie

zmniejszona została również liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 4.

Oznacza to, że w analizowanym scenariuszu rzadziej proces zaopatrzenia został



238

przerwany, ponieważ anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo, ze względu na

warunki cenowe, zamówienie dostawy.

Dodatkowo, zauważyć można, że w przebiegu procesu zgodnie ze scenariuszem 56,

zmniejszeniu uległa liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 3, co oznacza,

że rzadziej zatwierdzono Wniosek o odstępstwo dla wyrobu.

Wykres 4.17. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 56 i obecnie


2,0

0

10

0,0

0

4,0

0

2,0

0

11

5,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

86

,00

64

,00

0,0

0

85

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C

Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 56 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Total Input

stan obecny


W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia

takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu

i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji

wiedzy zachodzącej w procesie.

O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy

w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu

procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop

nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 4.17, w analizowanym scenariuszu dwie JW trafiły

do Stop 12, czyli dwukrotnie nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji

wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.1 – „Sprawdzić informacje



239

o dostawcy i ofercie”. W efekcie braku transformacji wiedzy, dwukrotnie

w analizowanym scenariuszu nie dokonano sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie.

Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na tym etapie jego

realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia jest to zjawisko

bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka

nie występuje.

Jednakże, mimo dwukrotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji

procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się ze 140 do

150 w porównaniu ze stanem obecnym.

Argumentem przemawiającym za tym, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie ze

scenariuszem 56 wskazuje, że doszło do doskonalenia procesu, jest liczba JW

znajdujących się w buforach czynności.

Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynność B1.3. – "Zatwierdzić

zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej

czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest

faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze

jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na

zatwierdzenie, w czasie od 480 do 960 minut.

Zakładając, że doskonalenie procesu, to również likwidacja lub minimalizacja

wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.18 zauważyć można, że

w scenariuszu 56 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa

zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 56.



240

Wykres 4.18. Liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze czynności B1.3.

14

2

12

0

12

0

11

8

12

8

12

5

67

91

91

0

20

40

60

80

100

120

140

160

stan obecny scenariusz nr56

scenariusz nr115

scenariusz nr148

scenariusz nr54

scenariusz nr248

scenariusz nr823

scenariusz nr477

scenariusz nr492

max liczba JW. w buforze czynności B1.3- "Zatwierdzić zamówienie"

max liczbaJW. wbuforze


Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz

względem stanu obecnego, polega na zestawieniu wartości czynników wpływu w obu

przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ

w scenariuszu 56 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie

produkcyjnym prezentuje wykres 4.19.

Wykres 4.19. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 56 i obecnie

w przedsiębiorstwie

1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4

Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 56 i obecnie w przedsiębiorstwie

scenariusz nr 56

stan obecny




241

Dane prezentowane na wykresie 4.19 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.33, w której

przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu

56 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.

Tabela 4.33. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 56 względem stanu

obecnego

Czynniki, których poziom jest niższy

od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego

CG1 Sposób komunikowania między

stanowiskami

CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika

CA2 Poziom Innowacyjności pracownika

CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika

CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika

CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych

źródeł przez pracownika

CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.

CC2 Umiejętność komunikowania się między

pracownikami

CC4 Zaufanie do współpracowników

CH4 Używane oprogramowanie

CC6 Gotowość pracowników do zmian

CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez

przedsiębiorstwo

CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa

CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu

obowiązków zawodowych

CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy

zespołowej

CG3 Stopień decyzyjności pracownika


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.19 i w tabeli 4.33 poziom tylko

dwóch czynników został obniżony, natomiast poziom 14 czynników wpływu został

podniesiony, 21 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.




zauważyć można taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces przebiega








242







10. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,










0

100

200

300

400

500

600



Total Output

Total Input

stan obecny Total

Output



Na podstwie danych z wykresu 4.20 zauważyć można, że liczba JW transformoanych

w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwie różni

się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że scenariusz 115 w zakresie liczby

JW jest porównywalny z sytuacją obecną przedsiębiorstwa.



243







potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych wymaganych

przez przedsiębiorstwo.


trafiły do Stop 31C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się




zmniejszona została również liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 3.

Oznacza to, że rzadziej zatwierdzono Wniosek o odstępstwo dla wyrobu.


w przedsiębiorstwie produkcyjny

2

10

7

4 2

11

5

0 0 0

86

64

0,0

0

94

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130


Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Total Input

stan obecny




244








nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 4.21, w analizowanym scenariuszu dwie JW trafiły

do Stop 12, czyli dwukrotnie nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji

wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.1 – „Sprawdzić informacje

o dostawcy i ofercie”. W efekcie braku transformacji wiedzy, dwukrotnie

w analizowanym scenariuszu nie dokonano sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie.

Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na tym etapie jego

realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia jest to zjawisko

bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka

nie występuje.

Jednakże, mimo dwukrotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji

procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się z 140 do


Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie

ze scenariuszem 56 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW


Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. –"Zatwierdzić


czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja tak spowodowana jest



zatwierdzenie, w czasie od 480 do 960 minut.

Zakładając, że doskonalenia procesu, to również likwidacja lub minimalizacja






245


względem stanu obecnego, polega na zestawienie wartości czynników wpływu w obu






1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4

Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwe

scenariusz nr 115

stan obecny






obecnego



CH4 Używane oprogramowanie




CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku

pracownika

CA6 Staż pracy zawodowej pracownika






246



CA14 Znajomość obsługi komputera przez

pracownika


CC1 Umiejętność współpracy między

pracownikami


pracownikami


CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa



przedsiębiorstwo

CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa




zespołowej



Jak wynika za danych prezentowanych na wykresie 4.22 i w tabeli 4.34 poziom tylko

jednego czynnika został obniżony, natomiast poziom 19 czynników wpływu został



















247











0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00


Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 148 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Total Output

Total Input

stan obecny Total

Output






JW jest porównywalny z sytuacją obecna przedsiębiorstwa.






248



1,0

0

11

1,0

0

3,0

0

1,0

0

11

7,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

10

0,0

0

50

,00

0,0

0

94

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130



Total Input

stan obecny





potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych stawianych przez

przedsiębiorstwo.


zwiększona została również liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 4.

Oznacza to, że częściej anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo, ze względu

na warunki, cenowe zamówienie dostawy.


trafiły do Stop 27C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się

sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy nie towarzyszy konieczność

organizacji środka transportu dla dostawy.


zmniejszona została liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 3. Oznacza to,

że rzadziej zatwierdzono Wniosek o odstępstwo dla wyrobu.



249








nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 5.24, w analizowanym scenariuszu jedna JW

trafiły do Stop 12, czyli raz nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji

wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.6 – „Odebrać decyzję o wyborze

dostawcy z listy”. W efekcie braku transformacji wiedzy, jednokrotnie w analizowanym

scenariuszu nie odebrano informacji o decyzji o wyborze dostawcy z listy

kwalifikowanych dostawców. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu

zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu

procesu zaopatrzenia jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej

sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.

Jednakże, mimo jednorazowej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji











zatwierdzenie w czasie od 480 do 960 minut.

Zakładając, że doskonalenia procesu, to również likwidacja lub minimalizacja

wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 5.18 zauważyć można, że w

scenariuszu 148 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa




250








1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4


scenariusz nr 148

stan obecny






obecnego




stanowiskami





pracownika





251




pracownika



pracownikami


pracownikami




przedsiębiorstwo





zespołowej



Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.25 i w tabeli 4.35 poziom tylko

jednego czynnika został obniżony, natomiast poziom 17 czynników wpływu został



















252











0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00



Total Output

Total Input

stan obecny Total Output

stan obecny Total

Input




się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że scenariusz 54 w zakresie liczby JW

jest porównywalny z sytuacją obecna przedsiębiorstwa.


względu na warunki organizacyjne oraz z powodu przerwania procesu wskutek braku







253

potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych wymaganych

przez przedsiębiorstwo.






w przedsiębiorstwie produkcyjny

2,0

0

10

9,0

0

4,0

0

4,0

0

10

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

86

,00

62

,00

0,0

0

94

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130



Total Input

stan obecny









nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 4.27, w analizowanym scenariuszu, dwie JW

trafiły do Stop 12, czyli dwukrotnie nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do



254

transformacji wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.5 – „Odebrać

decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań i wystawić wniosek

o odstępstwo” i w czynności A1.6 – „Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy”.

W efekcie braku transformacji wiedzy, jednokrotnie w analizowanym scenariuszu

nie odebrano informacji o decyzji o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań i nie

wystawiono wniosku o odstępstwo. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu

zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji.

Do transformacji wiedzy niejawnej w jawną nie doszło również w czynności A1.6 –

„Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy”, W efekcie braku transformacji wiedzy,

jednokrotnie w analizowanym scenariuszu nie odebrano informacji o decyzji o wyborze

dostawcy z listy kwalifikowanych dostawców. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie

procesu zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza

przebiegu procesu zaopatrzenia jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że

w obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje. Jednakże, mimo

dwukrotnejj sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji procesu

zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się ze 140 do z148

w porównaniu ze stanem obecnym.



















255





1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4


scenariusz nr 54

stan obecny






obecnego



CB5 Poziom jakości wiedzy

w Luvena S.A.




CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez

pracownika





stanowiskami


pracownika


pracownikami




256



przedsiębiorstwo





zespołowej

CG3 Stopień decyzyjność pracownika



2 czynników został obniżony, natomiast poziom 13 czynników wpływu został





zauważyć można należy taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces

przebiega




















257





0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00



Total Output

Total Input

stan obecny Total

Output






JW jest porównywalny z sytuacją obecna przedsiębiorstwa.






258



21

,00

10

2,0

0

0,0

0

0,0

0

10

4,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

84

,00

64

,00

0,0

0

94

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130



Total Input

stan obecny



zmniejszyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że

rzadziej w porównaniu ze stanem obecnym proces został zakończony, ponieważ podjęto

decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego dostawcy, ponieważ nie spełnia on

wymagań jakościowych wymaganych przez przedsiębiorstwo.

Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 248, żadna JW nie trafiła do Stop 3

i Stop 4 co oznacza, że nie wystąpiła sytuacja, w której zatwierdzono Wniosek

o odstępstwo dla wyrobu lub anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo ze

względu na warunki cenowe zamówienie dostawy

W scenariuszu 248 zwiększeniu uległa też liczba JW ,które w przebiegu procesu










259




nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 4.30, w analizowanym scenariuszu 21 JW trafiły

do Stop 12, czyli 21 razy nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji

wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.5 – „Odebrać decyzję o wyborze

dostawcy niespełniającego wymagań i wystawić wniosek o odstępstwo”. W efekcie

braku transformacji wiedzy, 21 razy w analizowanym scenariuszu nie odebrano

informacji o decyzji o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań i nie wystawiono

wniosku o odstępstwo. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na

tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia

jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji

w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.

Jednakże, mimo 21 - krotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji






Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. – "Zatwierdzić















260





1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4


scenariusz nr 248

stan obecny






obecnego

Czynniki, których poziom jest

niższy od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego

CI4 Jakość opisu celu procesu

zaopatrzenia





pracownika


pracownika




pracownika



261

Czynniki, których poziom jest

niższy od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego



pracownikami


pracownikami




przedsiębiorstwo


CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa




zespołowej




1 czynnika został obniżony, natomiast poziom 19 czynników wpływu został





zauważyć należy, że przebieg procesu jest odmienny. W scenariuszu 823 proces

przebiega w następujących czynnościach:














262





W scenariuszu 823 proces nie przebiega w następujących czynnościach:

1. A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy,



Na tej podstawie można stwierdzić, że przebieg procesu wg scenariusza 823

odpowiada sytuacji w procesie zaopatrzenia, w której wybrany zostaje dostawca z listy

kwalifikowanych dostawców, który spełnia wszystkie wymagania jakościowe

przedsiębiorstwa odnoście przedmiotu dostawy.



0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00



Total Output

Total Input

stan obecny Total

Output








263



78

,00

11

3,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

93

,00

0,0

0 5,0

0

86

,00

59

,00

0,0

0

94

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130



Total Input

stan obecny




częściej w porównaniu ze stanem obecnym proces został zakończony, ponieważ podjęto

decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego dostawcy, ponieważ nie spełnia on

wymagań jakościowych przedsiębiorstwa.

Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 823, żadna JW nie trafiła do Stop 3

i Stop 4 co oznacza, że nie wystąpiła sytuacja, w której zatwierdzono Wniosek

o odstępstwo dla wyrobu lub anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo, ze

względu na warunki cenowe, zamówienie dostawy

Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 823, 93 JW trafiły do Stop 5, co

oznacza, że 93-krotnie anulowano niezatwierdzone przez Zarząd, ze względu na

warunki cenowe, zamówienie od dostawcy.

W scenariuszu 823 zwiększeniu uległa też liczba JW ,które w przebiegu procesu

trafiły do Stop 31C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszy częściej pojawiła się





264





O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy w

czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu


nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 4.33, w analizowanym scenariuszu 78 JW trafiło

do Stop 12 a 5 JW do Stop nr 13. Oznacza to, że aż 83 razy nie doszło do zmiany

postaci wiedzy. Do transformacji wiedzy niejawnej w jawną w 78 przypadkach nie

doszło

w czynności A1.3 – „Zdecydować o wyborze dostawcy” i pięciokrotnie w czynności

B1.1 – „Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia”.

W efekcie braku transformacji wiedzy, 78 razy, w analizowanym scenariuszu nie

dokonano wyboru dostawcy i 5 razy wygenerowane niepoprawnie wypełnione

zamówienie. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na tych

etapach jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia

jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji

w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.










faktem, że czynność tę dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze







265


zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 823,

z 142 do 67. Jest to najmniejsza wartość dla wąskiego gardła spośród 8 analizowanych

scenariuszy.


względem stanu obecnego, polega na zestawienie wartości czynników wpływu w obu






1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4


scenariusz nr 823

stan obecny






obecnego



CA2 Poziom Innowacyjności CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika



266



pracownika CA6 Staż pracy zawodowej pracownika


CA4 Umiejętność przekazywania

wiedzy przez pracownika

CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z

różnych źródeł przez pracownika


pracownika

CG3 Stopień decyzyjności

pracownika


pracownikami


pracownikami


CI1

Ilość stanowisk

zaangażowanych w realizację





zespołowej


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.34 i w tabeli 4.38, poziom


podniesiony, 23 czynników pozostało na niezmienionym poziomie. Jest to najlepszy

wygenerowany wynik zmienności poziomu czynników spośród dotychczas

analizowanych scenariuszy.




zauważyć można przebieg procesu jest odmienny. W scenariuszu 477 proces przebiega














267








W scenariuszu 477 proces nie przebiega w następujących czynności:

1. A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy.

Na tej podstawie można stwierdzić, że przebieg procesu wg scenariusza 477

odpowiada sytuacji w procesie zaopatrzenia, w której wybrany zostaje dostawca,

z którym przedsiębiorstwo współpracowało, przy czym tylko w części przypadków jest

to dostawca, który spełnia wszystkie wymagania jakościowe przedsiębiorstwa odnoście

przedmiotu dostawy.



0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00



Total Output

Total Input

stan obecny Total

Output








268



53

,00

10

2,0

0

4,0

0

1,0

0

10

5,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

55

,00

0,0

0

94

,00

4,0

0

4,0

0

11

6,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

89

,00

53

,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130



Total Input

stan obecny




częściej w porównaniu ze stanem obecnym proces został zakończony, ponieważ podjęto

decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań

jakościowych przedsiębiorstwa, odnośnie dostarczanych surowców.

Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 477, mniej JW trafiło do Stop 3 co

oznacza, że tylko raz wystąpiła konieczność zatwierdzenia Wniosku o odstępstwo dla

wyrobu.


trafiły do Stop 31C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszy częściej pojawiła się









269




nr 15.

Jak wynika z danych na wykresie 4.36, w analizowanym scenariuszu, 53 JW trafiły

do Stop 12. Oznacza to, że aż 53 razy nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do

transformacji wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.3 – „Zdecydować

o wyborze dostawcy”.

W efekcie braku transformacji wiedzy, 53 razy, w analizowanym scenariuszu nie

dokonano wyboru dostawcy. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu

zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu

procesu zaopatrzenia jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej

sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.



z144 w porównaniu ze stanem obecnym.




Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. – "Zatwierdzić









zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 477,

z 142 do 91.






270





1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4


scenariusz nr 477

stan obecny






obecnego


od obecnego

Czynniki, których poziom jest wyższy od

obecnego



CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez

pracownika


pracownika






pracownika




271


od obecnego


obecnego

pracownikami

CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych

w realizację procesu zaopatrzenia


pracownikami



CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej

przez przedsiębiorstwo

CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom

pracy zespołowej


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.37 i w tabeli 4.39, poziom




W zakresie czynności zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia, liczby JW

na wejściu i wyjściu z każdej czynności i liczby JW trafiających do poszczególnych

elementów Stop w procesie oraz w zakresie wielkości bufora związanego z czynnością

B1.3. scenariusz 492 jest identyczny ze scenariuszem 477.

Analizie poddano, zatem tylko wartości czynników wpływu w układzie

porównującym scenariusz względem stanu obecnego, polegającym na zestawieniu

wartości czynników wpływu w obu przebiegach procesu. Zestawienie wartości

poszczególnych czynników wpływ w scenariuszu 492 względem sytuacji obecnej

w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym prezentuje wykres 4.38.



272



1

2

3

4

5

6CA1

CA2CA3

CA4CA5

CA6

CA7

CA8

CA10

CA13

CA14

CA15

CB2

CB4

CB5

CB6CC1

CC2CC4CC5CC6CD1

CD2

CE1

CE2

CF5

CF6

CG1

CG2

CG3

CH1

CH2

CH3

CH4CI1

CI3CI4


scenariusz nr 492

stan obecny






obecnego


od obecnego


obecnego




CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez

pracownika





pracownika



pracownikami

CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych

w realizację procesu zaopatrzenia


pracownikami





273


od obecnego


obecnego

CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej

przez przedsiębiorstwo



CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom

pracy zespołowej

CG3 Stopień decyzyjność pracownika


Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.38 i w tabeli 4.40 poziom



4.8. Rekomendacje w zakresie doskonalenia zarządzania procesem zaopatrzenia w

aspekcie transformacji wiedzy

Niniejszy podrozdział stanowi całościowe podsumowanie praktycznej realizacja


w aspekcie transformacji wiedzy przedstawionej w rozdziale 4.

Konkluzje z wynikające z przebiegu badań stanowią rekomendacje dla

przedsiębiorstwa produkcyjnego w zakresie doskonalenia procesu zaopatrzenia

w aspekcie transformacji wiedzy. Rekomendacje obejmują wskazanie czynników

wpływających na transformację wiedzy w procesie zaopatrzenia i wpływu tych

czynników na doskonalenie procesu zaopatrzenia.

4.8.1. Czynniki wpływające na proces transformacji wiedzy w procesie

zaopatrzenia.

Przedsiębiorstwo produkcyjne, chcąc doskonalić proces zaopatrzenie, za pomocą

metodyki opartej na transformacji wiedzy, powinno posiadać informacje na temat

czynników wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.

Informacje te są niezbędne, aby móc sterować wartością tych czynników w celu

doskonalenia procesu zaopatrzenia. Na podstawie badań, wykazano, że czynnikami

takimi, w badanym fragmencie procesu zaopatrzenia są:

– poziom odpowiedzialności pracownika,

– poziom innowacyjności pracownika,

– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,

– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika,



274

– doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika

– staż pracy zawodowej pracownika,

– staż pracy pracownika w Luvena S.A.,

– poziom wykształcenia pracowników administracyjnych,

– zajmowane stanowisko przez pracownika,

– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,

– znajomość obsługi komputera przez pracownika,

– forma przekazu informacji między pracownikami,

– aktualność informacji w Luvena S.A.,

– szybkość otrzymania informacji przez pracownika,

– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,

– rzetelność wiedzy w Luvena S.A.,

– umiejętność współpracy między pracownikami,

– umiejętność komunikowania się między pracownikami,

– zaufanie do współpracowników,

– lojalność wobec przedsiębiorstwa,

– gotowość pracowników do zmian,

– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,

– płynność finansowa przedsiębiorstwa,

– rynek dostawców przedsiębiorstwa,

– dostępność surowców przedsiębiorstwa,

– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,

– poziomo współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,

– sposób komunikowania między stanowiskami,

– standaryzacja pracy (procedury, instrukcje),

– stopień decyzyjności pracownika,

– wyposażenie stanowiska pracy w komputer,

– wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax,

– dostępność do internetu na stanowisku pracy,

– używane oprogramowanie,

– ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia,

– standaryzacja procesu zaopatrzenia,

– jakość opisu celu procesu zaopatrzenia.



275

Wartością (poziomem) tych czynników przedsiębiorstwo może sterować w celu

doskonalenia procesu zaopatrzenia. Przez sterownie rozumieć należy podnoszenie lub

obniżanie poziomu czynnika względem stanu obecnego w zależności od wyboru

scenariusza, który przedsiębiorstwo wybierze, jako sposób doskonalenia realizacji

procesu zaopatrzenia.

Zgodnie z założeniami przyjętymi w pracy, doskonalenie procesu zaopatrzenia jest

wyrażone wartością funkcją celu, czyli liczbą zamówień u dostawcy złożonych w skali

roku.

4.8.2. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 56

Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 56 powala na złożenie

150 zamówień u dostawców, czyli o 10 więcej niż obecnie. Aby tak się stało,

przedsiębiorstwo powinno, obniżyć wartości czynników wpływu takich jak:

– sposób komunikowania między stanowiskami,

– używane oprogramowanie.

Sposób komunikowania między stanowiskami, będzie wystarczający, jeśli

osiągnie poziom 2 (obecnie 3), co oznacza, że pracownicy między stawiskami mogą

komunikować się za pomocą przekazu ustnego i telefonicznego, nie jest potrzebny

przekaz pisemny za pomocą poczty wewnętrznej, e-maila itp.

Używane oprogramowanie przez pracowników realizujących proces zaopatrzenia

również może zostać ograniczone do oprogramowanie podstawowego, nie jest

wymagane wyposażenie w oprogramowanie specjalistyczne.

Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia

jest możliwe poprzez zmianę formy komunikacji między pracownikami z pisemnej na

ustną oraz poprzez zmianę oprogramowanie ze specjalistycznego na podstawowe.

Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia była możliwa do osiągnięcia na

poziomie 150 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie

poziomu czynników wpływu takich jak:










276






– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,

– stopień decyzyjności pracownika.

Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności

wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.



150 zamówień u dostawców, czyli o 10 więcej niż obecnie.

Aby tak się stało, sugeruje się, obniżyć wartość czynnika wpływu takiego jak:

– używane oprogramowanie.

Używane oprogramowanie przez pracowników realizujących proces zaopatrzenia

również może zostać ograniczone do oprogramowanie podstawowego, nie jest

wymagane wyposażenie w oprogramowanie specjalistyczne.


jest możliwe poprzez zmianę oprogramowanie ze specjalistycznego na podestowe.

Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia było możliwa do osiągnięcia na






– doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika,




– znajomość obsługi komputera przez pracownika







277









wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia




Aby tak się stało, przedsiębiorstwo sugeruje się obniżyć wartość czynnika wpływu

takiego jak:

– sposób komunikowania między stanowiskami.

Sposób komunikowania między stanowiskami, będzie wystarczający, jeśli będzie

na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że może pracownicy między stawiskami mogą




jest możliwe poprzez zmianę formy komunikacji między pracownikami z pisemnej na

ustną.















278














Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartości czynników wpływu

takich jak:


– sposób komunikowania między stanowiskami.

Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A., wystarczający do osiągnięcia wyższego

poziomu funkcji celu procesu zaopatrzenia wynosi 3, obecnie oceniony jest na 4.

Sposób komunikowania między stanowiskami, będzie wystarczający, jeśli będzie

na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że może pracownicy między stawiskami mogą




jest możliwe poprzez obniżenie poziomu jakości wiedzy w przedsiębiorstwie oraz przez

zmianę formy komunikacji między pracownikami z pisemnej na ustną.











279














Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartość czynnika wpływu takiego

jak:

– jakość opisu celu procesu zaopatrzenia.

Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia będzie wystarczająca, jeśli będzie na

poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że może cel będzie określony, ale nie w pełni jasny

i zrozumiały dla pracowników.


jest możliwe poprzez obniżenie poziomu jakości opisu celu procesu zaopatrzenia.













– umiejętność współpracy między pracownikami



280












4.8.7.Doskonalenie zarządzania procesem zaopatrzenia według scenariusza

nr 823




takich jak:



– stopień decyzyjności pracownika,

– ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.

Poziom innowacyjności pracownika, co bardzo interesujące, nie musi występować,

aby móc osiągnąć wyższy poziom funkcji celu zgodnie ze scenariuszem doskonalenia

procesu zaopatrzenia.

Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika, natomiast będzie

wystarczająca na poziomie 3 (obecnie 4).

Stopień decyzyjności pracownika również będzie wystarczający, jeśli będzie na

poziomie 3 (obecnie 4).

Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia, natomiast

będzie wystarczająca na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że liczba stanowisk

realizujących proces zaopatrzenia może zostać ograniczona z ponad 5 obecnie, do ilości

od 1 do5.


jest możliwe poprzez wyeliminowanie koniczności występowania innowacyjności



281

pracownika oraz przez obniżenie poziomu umiejętność przekazywania wiedzy przez

pracownika i zmniejszenie ilości stanowisk zaangażowanych w realizację procesu

zaopatrzenia.













– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej.







takich jak:



Gotowość pracowników do zmian, co bardzo interesujące, może występować, na

poziomie dopuszczającym (2) mimo, że obecnie jest na poziomie dobrym (4) aby móc

osiągnąć wyższy poziom funkcji celu zgodnie ze scenariuszem doskonalenia procesu

zaopatrzenia.



realizujących proces zaopatrzenia może zostać ograniczona z ponad 5 obecnie do ilości

od 1 do5.



282


jest możliwe poprzez obniżenie poziomu gotowości pracowników do zmiany

i zmniejszenie ilości stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.





– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika

– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika

















takich jak:



Gotowość pracowników do zmian, co bardzo interesujące, może występować, na

poziomie dopuszczającym (2) mimo, że obecnie jest na poziomie dobrym (4) aby móc

osiągnąć wyższy poziom funkcji celu zgodnie ze scenariuszem doskonalenia procesu

zaopatrzenia.





283

realizujących proces zaopatrzenia może zostać ograniczona z ponad 5 obecnie do ilości

od 1 do5.


jest możliwe poprzez obniżenie poziomu gotowości pracowników do zmiany

i zmniejszenie ilości stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.





– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika

– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika













284

Rozdział 5

Wnioski końcowe, kierunki dalszych badań

Powyższa praca realizuje cel główny, jakim jest opracowanie metodyki doskonalenia

procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji

wiedzy.

Na podstawie przeprowadzonego cyklu badawczego uzyskano odpowiedź na pytanie

badawcze sformułowane w Rozdziale 1, wyrażające lukę badawczą, zidentyfikowaną na

podstawie badań literaturowych. Na podstawie przeprowadzonych badań, autorka,

wnioskuje, w nawiązaniu do pytania badawczego PB1, że transformacja wiedzy

wpływa na doskonalenie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

W efekcie przeprowadzonego wywodu badawczego, uzyskano wiedzę na temat

czynników wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy

i oceniono istotność tych czynników, co stanowi odwołanie do problemu badawczego

PB 2.

W kolejnych etapach, dokonano opisu formalnego procesu zaopatrzenia, zbudowano

model graficzny i symulacyjny procesu oraz opracowano model formalny transformacji

wiedzy w procesie zaopatrzenia. Następnie zbudowano model symulacyjny sterowanie

procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji w wiedzy, który poddano weryfikacji

i walidacji. Dzięki temu możliwe było przeprowadzenie eksperymentów

symulacyjnych, czego efektem było otrzymanie 8 scenariuszy przebiegu procesu

zaopatrzenia, które w rozumieniu autorki wykazują udoskonalenie procesu

zaopatrzenia, wyrażone wartością funkcji celu procesu. Powyższe stanowi

konsekwencję postawionego problemu badawczego PB 3.

Otrzymane z symulacji dane dotyczące przebiegu procesu według ośmiu scenariuszy

doskonalenia poddano analizie, pod względem przebiegu procesu transformacji wiedzy

w nich zachodzących i skonfrontowano ze stanem obecnym w badanym

przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Ostatnim etapem opracowanej metodyki doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy było

przygotowanie rekomendacji dla przedsiębiorstwa w badanym zakresie.

Powyższe przekonuje o zrealizowaniu opisanych w rozdziale 1 celi cząstkowych,

przy utrzymaniu słuszności sformułowanych podstawowych założeniach wstępnych.



285

Zaproponowana metodyka powinna służyć przedsiębiorstwom produkcyjnym do:

4. Oceny poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwa

osiągnęło najwyższy poziom dojrzałości procesowej, oznacza to, ze procesu

w przedsiębiorstwie powinny być doskonalone, co powala na zastosowanie

proponowanej metodyki.

5. Identyfikacji czynników wpływających na realizację procesu logistycznego

w aspekcie transformacji wiedzy. Jako metodę doskonalenie procesu

zaopatrzenia, przedsiębiorstwo może wykorzystać opracowaną metodykę, jako

nowatorskie narzędzie doskonalące proces w aspekcie transformacji wiedzy.

6. Sterowania czynnikami wpływającymi na realizację procesu logistycznego

w aspekcie transformacji wiedzy, a przez to doskonalić proces zaopatrzenia.

Efektem takiego działania będzie uzyskanie w procesie wyższej wartości funkcji

celu, zdefiniowanej jako liczba założonych zamówień u dostawców surowców.

Opracowana metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie

produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy, powala na jej dalszy rozwój a przez to

wskazuje kierunki dalszych badań. Perspektywę dalszych badań, autorka podzieliła na

3 obszary:

1. Wąski - obszar związany z kontynuacją badań, w zakresie stosowania metodyki

doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

w aspekcie transformacji wiedzy;

2. Szeroki - obszar związany z kontynuacją badań, w zakresie stosowania metodyki

doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie

transformacji wiedzy;

3. Globalny - obszar związany z kontynuacją badań, w zakresie stosowania

metodyki doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie, w aspekcie transformacji

wiedzy.

Pierwszy obszar – wąski, zakłada kontynuację badań, w zakresie wykorzystania

metodyki do doskonalenia procesu zaopatrzenia, jednak zmienia ulec miałaby funkcja

celu. Autorka stawia, zatem pytanie badawcze, czy transformacja wiedzy, wpływa na

doskonalenie procesu zaopatrzenia, traktowane, jako skrócenie czasu trwania

poszczególnych czynności lub niwelowanie wąskich gardeł występujących w procesie

zaopatrzenia? Obie kwestie nie zostały poruszone w pracy.



286

Drugi obszar – szeroki, zakłada kontynuację badań, w zakresie stosowania metodyki

doskonalenia pozostałych procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie

transformacji wiedzy. Autorka stawia pytania badawcze, czy transformacja wiedzy,

wpływa na doskonalenie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie produkcyjnych,

nie tylko logistycznych?

Trzeci obszar – globalny, zakłada kontynuację badań, w zakresie stosowania

metodyki doskonalenia procesów, w aspekcie transformacji wiedzy. Autorka, stawia

pytanie badawcze, czy transformacja wiedzy, wpływa na doskonalenie procesów

realizowanych w przedsiębiorstwie, bez względu na typ przedsiębiorstwa – handlowe,

usługowe, produkcyjne? W opinii autorki możliwy jest też związek miedzy wpływem

transformacji wiedzy na doskonalenie procesów w zależności od branży

przedsiębiorstwa lub zorientowania przedsiębiorstwa w kierunku zarządzania wiedzą.



288

Bibliografia

1. Akay D., Atak M., Grey prediction with rolling mechanism for electricity demand

forecasting of Turkey, Energy, 32, 2007.

2. ASDFM, Announcing the Standard for INTEGRATION DEFINITION FOR

FUNCTION MODELING (IDEF0) [1993]: Processing Standards Publication 183,

Draft Federal Information, 1993.

3. Apanowicz J., Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej. Prace doktorskie,

prace habilitacyjne, Dyfin, Warszawa, 2005.

4. Armstrong M., A Handbook of Human Resource Management Prctice 9 th editio,

Londyn, 2003.

5. Banaszak Z., Kłos S., Mleczko J., Zintegrowane systemy zarządzania, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2011.

6. Bartnicki M, Strużyna J. (red.): Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, 2001.

7. Bazewicz M., Collen A., Podstawy metodologiczne systemów ludzkiej aktywności

i informatyki, Wyd. Polit. Wrocławskiej, Wrocław, 1995.

8. Beier F.J., Rutkowski K., Logistyka, SGH, Warszawa, 1993.

9. Bielecki W.T., Informatyzacja zarządzania, PWE, Warszawa, 2001.

10. Bieniok H., red., Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia

Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, 1999.

11. Bitkowska A., Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja

Press&IT, Warszawa, 2009.

12. Blaik P, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa,

2010.

13. Blackler F., Knowledge, Knowledge Work and Organizations, Organizatiom

Studies, nr 16, Londyn, 1995.

14. Boiral O., Tacit Knowledge and Environmental Management, [w:] „Long Range

Planning”, vol. 35, 2002.

15. Borowiecki R., Kwieciński M.(red.), Informacja w zarządzaniu procesem zmian,

Zakamycze, Kraków, 2003.

16. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

17. Buck T., Shahrim A., The Translation of Corporate Governance Changes

Across National Cultures: The Case of Germany, Journal of International Business

Studies, 2006, vo. 36, no. 1.

http://cytaty.mfiles.pl/index.php/author/1982/0/Sławomir_Kłos

http://cytaty.mfiles.pl/index.php/author/1983/0/Janusz_Mleczko



289

18. Cempel C., Nowoczesne zagadnienia metodoligii i filozofii badań - wybrane

zagadnienia dla studiów doktoranckich i podyplomowych, ITE, Radom, 2003.

19. Chrapko M., CMMI - Doskonalenie procesów w organizacji, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa, 2010.

20. Cisewski J. (red.), Jakość usług. Poradnik, Oficyna Wydawnicza Ośrodka

Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 1996.

21. Coyl J.J, Bardi E.J., Langley Jr. C.J., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa,

2002.

22. Cyfert Sz., Ograniczenia metod doskonalenia procesów wykorzystywanych

w polskich przedsiębiorstwach, [w:] A. Potocki (red.), Mechanizmy i obszary

przeobrażeń w organizacjach, Difin, Warszawa, 2007.

23. Cyfert Sz., Strategiczne doskonalenie architektury procesów w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, AE, Poznań, 2006.

24. Czakon W. (red. nauk.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu,

Wyd. Wolters Kluwer Polska, Wraszawa, 2011.

25. Czekaj J. (red.), Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny,

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, 2009.

26. Czermiński A., Trzcieniecki J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN,

Warszawa, 1973.

27. Czermiński A. (red.), Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i zarządzania,

PWN, Warszawa, 1982.

28. Czermiński A., Grzybowski M., Ficoń K., Podstawy organizacji i zarządzania,

WSAiB, Gdynia, 1999.

29. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka, ApanowiczJ., Zarządzanie

organizacjami, Dom Organizatora, Toruń, 2001.

30. Davenport T.H., Reed radical innovation and continuous improvement?

Integrate process reengineering and TQM, „Planing Review” 1993, May/Jun, vol.

21, no. 3.

31. Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage

What They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998.

32. Drejewicz Sz., Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych,

Wydawnictwo Helion 2012.

33. Drucker P.F., The New Society of Organisations, Harverd Business Review 9/10,

1992



290

34. Durlik I., Inżyniera Zarządzania. Strategia i Projektowanie Systemów

Produkcyjnych, Placet, Warszawa, 1995.

35. Dyer J., Nobeoka K., Creating and Managing a High Performance Knowledge-

Sharing Network: The Toyota Case, Strategic Management Journal, 2000, vol. 21,

special issue.

36. Dziekoński K., A. Jurczuk, Rola narzędzi informatycznych w zarządzaniu

procesowym [w:] W. Kowalczewski, J. Nazarko (red.), Instrumenty zarządzania

współczesnym przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2006.

37. Fishman G.S., Symulacja komputerowa. Pojęcia i metody, PWE, Warszawa,

1998.

38. Fuchs H., Systemtheorie, (in:) Handworterbuch der Organisation, E.E. Poeschel

Verlag, Stuttgart, 1973.

39. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu, wyd. Difin, 2006.

40. Galan, J.C., Marcos, M., Reif, W., Balser M., Schmitt J., New model of guideline

process. Addendum. Specific Targeted Research Project Information Society

Technology, Universitat Jaume I, September 8, 2005.

41. Gasser A.J., Nowe spojrzenie: zakupy źródłem zysku. Dla skutecznych

menadżerów, Polskie Stowarzyszenie Logistyki i Zaopatrzenia, Warszawa, 1996.

42. Chlebowski K., Morawski M., Zasoby intelektualne w strategii organizacji, [w:]

Najnowsze instrument opisu organizacji, Cieśliński W. (red.), Zeszyty Naukowe

WWSZiP, Wałbrzych, 2002.

43. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,

Warszawa, 2003.

44. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa, 2007.

45. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora,

Toruń, 2003.

46. Grajewski P., Uwarunkowanie implementacji procesów do organizacji, [w:]

Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 52, Podejście

procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red. nauk.), Wyd. Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2009.

47. Grega W., Metody optymalizacji, Wyd. AGH, Karków, 2006.

48. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1998.

49. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 2004.



291

50. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach,

Difin, Warszawa, 2004.

51. Grzelczak A.U., Projektowanie procesów pracy, Wyd. Politechniki Poznańskiej,

Poznań, 2013.

52. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann

Management Institute, Warszawa, 1996.

53. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, 1999

54. Herman A., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na

wiedzy, [w:] I.K. Hajduk, (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości nowe paradygmaty

zarządzania europejskiego, Wydawnictwo Instytutu Organizacji i Zarządzania w

Przemyśle OEGMASZ, Warszawa, 2003.

55. Jakóbiec W. W., Metodyka diagnozy organizacji przedsiębiorstwa

przemysłowego, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa, 1987.

56. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa, 2014.

57. Jasiński Z., Zarządzanie pracą - organizowanie, planowanie, motywowanie,

kontrola, Agencja Wydawnicza „Placet", Warszawa, 1999.

58. Kaczmarek B., Sikorski C., Podstawy zarządzania, Wyd. Absolwent, Łódź,

1999.

59. Kasiewicz S., Zarządzanie operacyjne w dobie globalizacji, Difin, Warszawa,

2002.

60. Kisperska-Moroń D.: Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania

logistycznego. AE Katowice, 1999

61. Klasik A., (red)., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1993.

62. Kłak M., Zarządzanie wiedza we współczesnym przedsiębiorstwie,

Wyd.Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach,

Kielce, 2010

(www.wseip.edu.pl/.../Marcin%20Kłak_M_Zarz_wiedza_w_przeds.pdf)

63. Kobyłko G., Morawski M., Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin,

Warszawa, 2006.

64. Kolman R., Zdobywanie wiedzy, Wyd. Branta, Gdańsk, 2004.

65. Koszlajda A., Zarządzanie Projektami IT. Przewodnik po Metodykach, Helion,

Gliwice, 2010.

66. Kowalska – Napora E., Szołtysek J., W poszukiwaniu doskonałego zarządzania,

Zarządzanie Jakością nr, 3-4/2009 (17-18), str. 86-94.



292

67. Koźmiński A.K., Piotrowski P. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN,

Warszawa, 1996.

68. Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, WAIP, Warszawa,

2008.

69. Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa, 2001.

70. Krupa K., Modelowanie, symulacja i prognozowanie. Systemy ciągłe, Wyd.

Naukowo- Techniczne, Warszawa, 2008.

71. Krzyżanowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej:

paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN,

Warszawa, 1999.

72. Lanner ,Witness, Service and Process Performance Edition – Tutorial Manual.

Lanner Group, Ltd. UK, 2007.

73. Law A.M., Kelton W.D., Simulation Modeling and Analysis, McGraw-Hill, New

York, 2000.

74. Leavitt, H.J., Applied Organizational Change in Industry: Structural,

Technological and Humanistic Approaches, [w:] Handbook of Organizations, ed.

James G. March, s. 1144-70, Rand McNally, Chicago, 1965.

75. Libal V. i zespół (tłumaczył Jeleń W.), Organizacja i zarządzanie produkcją,

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1976.

76. Lisiecka L., Kreowanie jakości. Uwarunkowania, strategie, techniki, Wyd. AE,

Katowice, 2002.

77. Łunarski R., Projektowanie procesów technicznych, produkcyjnych,

gospodarczych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, 2012.

78. Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej

w Krakowie, Kraków, 2001.

79. Mantura W., Hamrol A., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wyd. PWN,

Warszawa, 2000.

80. Marowski W., Wykorzystanie techniki IDEF0 i relacyjnej bazy danych we

wspomaganiu procesów projektowych, Przegląd Mechaniczny, nr 10/2010, str. 18-25

81. Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa, 1996.

82. Mayer R. J., Painter M. K., deWitte P. S.: IDEF Family of Methods for

Concurrent Engineering and Business Reengineering Applications. www.idef.com,

Knowledge Based Systems, Inc., 1992.



293

83. Mesjasz Cz., Przewidywanie we współczesnym zarządzaniu strategicznym,

„Organizacja i Kierowanie” nr 3, 2008.

84. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów

zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1994.

85. Mikuła B., Zarządzanie wiedzą w organizacji, [w:] „Podstawy zarządzania

przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy”, Difin, Warszawa, 2007.

86. Mikuła B., Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI

wieku, Difin, Warszawa, 2002.

87. Mintzberg H., An Emering Strategy of Direct Research, Administrative Science

Quarttely, 1979, vol. 24, no. 4.

88. Mreła H., Metody badania pracy - metody i techniki organizatorskie, PWE,

Warszawa, 1979.

89. Mreła H., Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa,

1975.

90. Muller R., Rupper P., Process reengineering. Optymalizacja procesów

zorientowanych na klienta, Wydawnictwo Astrum, Wrocław, 2000.

91. Myszewski J.M., Norma ISO i zarządzanie wiedzą, Gospodarka Materiałowa

i Logistyka nr 11, PWE, Warszawa, 2011.

92. Nonaka I., Toyama R., Konno N., SECI, Ba and Leadership A Unifid Model of

Dynamic Knowled Creation, [w:] „Managing Industrial Knowledge” Creation,

Transfer and Utilization, red. I. Nonaka, D. Teece, Sage, London, 2001.

93. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa,

2000.

94. Nowosielski St.(red.), Procesy i projekty logistyczne, Wyd. Uniwersytetu


95. Nowosielski St.(red.), Podejście procesowe w organizacjach, Prace Naukowe

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Nr 52, Wyd. Uniwersytetu


96. Ostwald M., Podstawy optymalizacji konstrukcji, Wyd. Politechniki

Poznańskiej, Poznań, 2005.

97. Pacholski L., Cempel Cz., Pawlewski P., Reengineering. Reformowanie

procesów biznesowych i produkcyjnych w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo

Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2009.



294

98. Pawlewski P., Projektowanie procesów i systemów logistycznych, Wydawnictwo

Politechniki Poznańskiej (w druku), Poznań, 2013.

99. Pawlewski P., Metodyka Modelowania Dynamicznych Zmian Struktury

Zasobowej Procesu Produkcyjnego w Przemyśle Budowy Maszyn, Rozprawa

habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011.

100. Pawlewski P., Technologie informatyczne używane w symulacji procesów

logistycznych, Logistyka 1/2010, 2010.

101. Pawlewski P., Hadaś Ł., Klimarczyk G., Werner K., Wyniki eksperymentu

symulacyjnego procesu transformacji wiedzy w sieci handlowej, [w:] M.K.

Wyrwicka (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających

innowacyjną Wielkopolskę, tom 1, Badania uzupełniające, Wydawnictwo

Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011.

102. Pawlewski, P., Hadaś, Ł., Fertsch M. ,Od modelowania do symulacji - analiza

języków modelowania i symulacji dla potrzeb symulacji przepływu produkcji, [w:]

Nowicki, T., Koszula, J.: Symulacje w badaniach i rozwoju (monografia) PTSK,

Polskie Towarzystwo Symulacji Komputerowych, Warszawa, 2009.

103. Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Oficyna

Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2010.

104. Pfohl, H. Ch., Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Biblioteka

logistyka, ILIM, Poznań, 1998.

105. Piekarczyk A., Ziemniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, PWE,

Warszawa, 2010.

106. Płowski Zdzisław, Słownik Encyklopedyczny - Informatyka, Wyd. Europa, 1999.

107. Polanyi M., The Tacit Dimension, Doubleday, Nowy Jork, 1967.

108. Polanyi M., Personal Knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy, Harper,

New York, 1962.

109. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków, 2002.

110. Ringland G., Scenarios in Business, John Wiley & Sons, Chichester 2002.

111. REFA., Metody badania prac cz.1 i cz.2, Cieszyńska Drukarnia Wydawnicza,

1984.

112. REFA, Obserwacja migawkowa, Fundacja Polska–REFA, Poznań, 2003c.

113. REFA ,Podstawy pomiaru czasu, Fundacja Polska–REFA, Poznań, 2003e.



295

114. Rojek M., Wspomaganie procesów podejmowania decyzji i starowania

w systemach o różnej skali złożoności z udziałem metod sztucznej inteligencji, Wyd.

Uniwersytetu im. Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz, 2010.

115. Romanowska M., Trocki M., Podejście procesowe w zarządzaniu, T.1, SGH,

Warszawa, 2004.

116. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,

Warszawa, 2000.

117. Rzeszotarska M., Organizowanie systemów pracy, Wydawnictwo Politechniki

Poznańskiej, Poznań, 1994.

118. Saaty, T.L., The Analytic Hierarchy Process, New York, McGraw Hill, 1980.

119. Sadler Ph., Strategie Management, Kogan Page, London, 2003.

120. Saxenian A., Regional Culture and Competiotion in Sillicon Valley and Route

128 2nd edition, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1996.

121. Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE,

Warszawa, 2012.

122. Sławińska A., Witczak H. (red.), Podstawy metodologiczne prac doktorskich

w naukach ekonomicznych, PWE, Warszawa, 2012.

123. Słowiński B., Podstawy sprawnego działania, Wydawnictwo Uczelniane

Politechniki Koszalińskiej Koszalin, 2008.

124. Smith A., Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów Tom 1 i 2,

PWN, Warszawa, 2007.

125. Sopińska A., Wachowiak P., Autorski model zarządzania wiedzą w

przedsiębiorstwie, E-mentor nr 3 (15) / 2006, SGH, Warszawa, 2006.

126. Sołtysik M., Istota i cechy zarządzania logistycznego, Gospodarka Materiałowa i

Logistyka nr 7-8, PWE, Warszawa, 1994.

127. Sołtysik M., Zarządzanie logistyczne, AE, Katowice, 2000.

128. Stabryła A, J. Trzcieniecki (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, 1988.

129. Stabryła A. (red.), Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeństwie

informacyjnym. Tom 1, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,

Kraków, 2006.

130. Stankiewicz M.J., Próba modelowania procesów zarządzania konkurencyjnym

potencjałem wiedzy w polskich przedsiębiorstwach, [w:] „Zarządzanie wiedzą, jako



296

kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa”, red.

Stankiewicz M.J., Dom Organizatora – TNOIK, Toruń, 2006.

131. Strojny M., Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym jako nowe źródło

przewagi konkurencyjnej, Problemy Jakości, nr 12, 1999.

132. Świerczek A., Teoretyczne podstawy koncepcji zarządzania logistycznego –

próba syntezy. Część II, Logistyka 4/2006, Poznań, 2006a.

133. Świerczek A., Koncepcja procesu logistycznego w przedsiębiorstwie, Zeszyty

Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach nr 1(2)/2006,

Wyd. WSZOP, Katowice, 2006b.

134. Turek M., Michalak A., Zasady, tryb przygotowania, przeprowadzenia oraz

finansowania przewodów doktorskich i habilitacyjnych, Wyd. Politechniki Śląskiej,

Gliwice, 2009.

135. Urlich D., A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review,

Styczeń – Luty 1998.

136. Van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym,

Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2000.

137. Warner M., Witzel M., Zarządzanie organizacją wirtualną, Wydawnictwo

Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005.

138. Werner K., Analiza i ocena skuteczności zarządzania jakością dostaw

w przedsiębiorstwie produkcyjnym, praca magisterska Poznań, 2006.

139. Werner K., Mierzwiak R., Pochmara J., Zastosowanie technik sztucznej

inteligencji w logistyce miejskiej, Logistyka, nr 2/2008

140. Werner K., Hadaś Ł., Pawlewski P., Athe Analysis of the Effecttiveness of

Computer Assistance in the Trnasformation of Explicit and Tactic Knowledge in the

Course of Aupplier Selection Process,[w:] Pan, Chen, Nguyen (red.) Lecture Notes in

Artificial Intelligence 7196 Intelligent Information and Database System, Springer,

Taiwan, 2012.

141. Werner – Lewandowska K., Transformacja wiedzy w procesie wyboru dostawcy,

Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2013, 2013, str. 30-36.

142. Wiig K.M., Knowledge Management Fountain, Schema Press, New Yor, 1993.

143. Wróbel G., Symulacja stosowane. Modelowanie i analiza przy wykorzystaniu

FlexSim, Wydanie polskie, Cempel Consulting, Kraków, 2011.

144. Wyrwicka M.K., Mroczek B., Werner K., Leitgeber M., Raport z badań

ankietowych dotyczących metod i mediów komunikacyjnych w przekazie wiedzy, [w:]



297

Wyrwicka M. K. (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających

innowacyjną Wielkopolskę. Tom I Badania uzupełniające, Wyd. Politechniki

Poznańskiej, Poznań, 2011

145. Wyrwicka M. K. (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy

wspierających innowacyjną Wielkopolskę, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań,

2011.

146. Yin, R.K., Case Study Research; design and methods, 2nd edition, Thousand

Oaks, California: Sage Publications, 1994.

147. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa,

2009.

148. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa,

1999

149. Żurek J., Ciszak O., Cieślak R., Suszyński M., Dobór metod badania czasu pracy

w procesie montażu, Technologia i automatyzacja montażu nr 2 i 3/2007.

150. Zienkowski L.(red.), Wiedza a wzrost gospodarczy ,Scholar, Warszawa, 2003.

151. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Placet,

Warszawa, 2008.

Netografia

1. Rochester, Introduction to Scientific Method, 1999,

http://teacher.nsrl.rochester.edu/phy_labs/ (dostęp 15.02.2012r.])

2. http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p&strona=biul_teorkuk&nr=3

(dostęp 22.03.2012r.)

3. http://martynakozlowska.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=9

5&Itemid=89#_ftn1(dostęp 30.01.2013r.)]

4. [http://procesy.ue.wroc.pl/uploads/pliki/procesy/wyklady/ZPRnowosielskiWYK

LAD.pdf (dostęp 6.03.2013r.)



298

Spis rysunków

Rysunek 1.1..Miejsce transformacji wiedzy w zarządzaniu procesem

logistycznym…………………………………………………………….…………. 15

Rysunek 1.2. Przyjęta koncepcja badań…………………………………………... 19


funkcjonalnej………………………………………………………………………. 26


procesowej……………………………………………………………………….… 27

Rysunek. 2.3. Procesy logistyczne w fazach logistyki……………………………. 34

Rysunek 2.4. Model Leavitt’a…………………………………………………….. 40

Rysunek 2.5. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi…... 42

Rysunek 2.6. Czynniki wpływające na proces logistyczny………………………. 43

Rysunek 2.7. Piramida wiedzy……………………………………………………. 46

Rysunek 2.8. Rodzaje wiedzy pracownika……………………………………….. 48

Rysunek 2.9. Proces SECI……………………………………………………….... 50

Rysunek 2.10. Proces transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie produkcyjnym.. 53

Rysunek 2.11. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie

produkcyjnym…………………………………………………………………….... 54

Rysunek 2.12. Model transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia..................... 59

Rysunek 3.1. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego

w przedsiębiorstwie, oparta na koncepcji transformacji wiedzy………………….. 68

Rysunek 3.2. Model dojrzałości procesowej McCormack & Johnson …………... 70

Rysunek 3.3. Poziomy dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa wg modelu

CMMI…………………………………………………………………………….... 71

Rysunek 3.4. Algorytm postępowania w metodzie fotografii dnia roboczego…………... 87

Rysunek 3.5. Kroki w analizie procesowej……………………………………….. 92

Rysunek 3.6. Relacja między modelowaniem i zarządzaniem procesami………... 93

Rysunek 3.7. Kostka ICOM metodyki IDEF0…………………………………..... 97

Rysunek 3.8. Hierarchiczna struktura diagramu IDEF0…………………………... 98

Rysunek 3.9. Przebieg modelowania i eksperymentu symulacyjnego w czasie…… 101

Rysunek 4.1. Algorytm postępowania w metodyce doskonalenia procesu

logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji

wiedzy………………………………………………………………………….…... 110

Rysunek 4.2. Arkusz wywiadu bezpośredniego dot. oceny dojrzałości procesowej

przedsiębiorstwa……………………………………………………………………. 112

Rysunek 4.3. Macierz diagnozująca poziom dojrzałości procesowej

przedsiębiorstwa według modelu CMMI………………………………………….. 113

Rysunek 4.4. Przebieg procesu Zakupy w Luvena S.A.w postaci diagramu

VACD…………………...………………………………………………………… 117

Rysunek 4.5. Model procesu zaopatrzenia na poziomie procedur…….………….. 119

Rysunek 4.6. Przebieg badań identyfikacji czynników wpływających na proces

zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy…………………………………… 120

Rysunek 4.7. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do określenia istotności

zidentyfikowanych czynników – fragment………………………………………... 125

Rysunek 4.8. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do oceny zidentyfikowanych

czynników – fragment……………………………………………………………... 127

Rysunek 4.9. Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności………………. 153

Rysunek 4.10. Mapa procesu transformacji JW w procesie zakupu……………… 165



299

Rysunek 4.11. Logika postępowania wg instrukcji warunkowej If-Then-Else-If…. 170

Rysunek 4.12. Model przepływu wiedzy w wybranym fragmencie procesu

zaopatrzenia………………………………………………………………………... 172

Rysunek 4.13. Schemat doboru określonej wartości czynników wpływu…...…… 200

Rysunek 4.14. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 1…….….. 201

Rysunek 4.15. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 1…. 203

Rysunek 4.16. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 2………... 204


Rysunek 4.18. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 4………... 208


Rysunek 4.20. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop27C lub

Stop31C……………………………………………………………………………. 213

Rysunek 4.21. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 27C

lub Stop 31C……………………………………………………………………….. 215



300

Spis wykresów

Wykres 2.1. Metody służące transformacji wiedzy w wielkopolskich

przedsiębiorstwach………………………………………………………………… 66

Wykres 4.1. Struktura procentowa wyselekcjonowanego zbioru czynników

wpływu…………………………………………………………………………….. 132

Wykres 4.2. Rozkład czasu trwania czynności A.1.1. „Sprawdzić informacje

o dostawcy i ofercie” ……………………………………………………………... 146

Wykres 4.3. Rozkład czasu trwania czynności B.1.3. „Zatwierdzić

zamówienia”……………………………………………………………………….. 146

Wykres 4.4. Rozkład czasu trwania czynności B.1.5. „Zdecydować

o zamówieniu środka transportu”…………………………………………………. 147

Wykres 4.5. Rozkład czasu trwania czynności C1.4 „Ustalić możliwość

zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu” …………………………………….. 147

Wykres 4.6. Rozkład czasu trwania czynności C1.7 „Dokonać zważenia brutto

oraz oznaczyć czy dostawa podlega badaniu”…………………………………….. 148

Wykres 4.7. Rozkład czasu trwania czynności C1.8 „Sprawdzić wizualnie

zgodność surowców”……………………………………………………………… 148

Wykres 4.8. Rozkład czasu trwania czynności C1.11 „Przeprowadzić badanie

próbek”…………………………………………………………………………….. 149

Wykres 4.9. Rozkład czasu trwania czynności C1.13 „Pobrać próbkę surowca

i przekazać do TQ”………………………………………………………………... 149

Wykres 4.10. Rozkład czasu trwania czynności D1.3 „Podjąć decyzję

o odstępstwie”………………………………………………………………...…… 150

Wykres 4.11. Rozkład czasu trwania czynności E1.1. „Przygotowanie

dokumentów dotyczących braków ilościowych” ………………………………… 150

Wykres 4.12. Rozkład czasu trwania czynności F1.1. „Rozładować i dokonać

sprawdzenia dostawy surowców w trakcie rozładunku”……………………..…… 151

Wykres 4.13. Rozkład czasu trwania czynności F1.2. „Odnotować rozładunek

dostawy surowców i zważyć netto środek transportu”…………………………… 151

Wykres 4.14. Graficzna prezentacja zadania klasy NP-zupełnych w opisywanym

zadaniu optymalizacyjnym……………………………………………………….. 221

Wykres 4.15. Wykres funkcji celu w 8 wybranych scenariuszach i obecnie

w przedsiębiorstwie………………...…………………………………………...… 233

Wykres 4.16. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 56

i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym………………………………..…… 237


w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………………..… 238

Wykres 4.18. Liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze czynności

B1.3………………………………………………………………………………... 240


w przedsiębiorstwie ...………………………………………………………………… 241


i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym...…………………………………… 243


w przedsiębiorstwie produkcyjny.………………………………………………… 244


w przedsiębiorstwie…………………………………………………………………… 246


i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym…………………...………………… 248



301


w przedsiębiorstwie produkcyjnym…………………………………………..…… 249


w przedsiębiorstwie…………………………………………………………………… 251




w przedsiębiorstwie produkcyjny………………………………………………… 254


w przedsiębiorstwie …………………………………………………………………… 256


i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………... 258


w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………………….. 259


w przedsiębiorstwie……………………………………………………………… 261


i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym…………………………………….. 263


w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………………….. 264


w przedsiębiorstwie………………………………………..……………………… 266




w przedsiębiorstwie produkcyjnym.………………………………………………. 269


w przedsiębiorstwie………………………………………….…………………… 271


w przedsiębiorstwie.……………………………………………………………… 273



302

Spis tabel

Tabela 2.1. Rodzaje procesów według różnych kryteriów.……………………….. 30

Tabela 2.2. Metody zarządzania procesami..……………………………………… 37

Tabela 2.3. Charakterystyka procesowych koncepcji i metod zarządzania………. 37

Tabela 2.4. Wybrane definicje pojęcia wiedzy.…………………………………… 45

Tabela 3.1. Zestawienie cech dojrzałości i niedojrzałości procesowej……………. 69

Tabela 3.2. Wybór skali pomiarowej a możliwości analiz statystycznych……….. 80

Tabela 3.3. Klasyfikacja miar statystycznych……………………………………... 82

Tabela 3.4. Klasyfikacja modeli matematycznych….…………………………….. 107

Tabela 4.1. Zbiorcze wyniki badania poziomu dojrzałości procesowej

przedsiębiorstwa…………………………………………………………………. 114

Tabela 4.2. Wyniki oceny poziomu oceny dojrzałości procesowej badanego

przedsiębiorstwa...………………………………………………………………….. 114

Tabela 4.3. Wykaz procesów realizowanych w Luvena S.A. wraz

z procedurami…………………………………………………………………......... 115

Tabela 4.4. Czynniki wpływające na proces zaopatrzenia, w aspekcie

transformacji wiedzy….……………………………………………………………. 121

Tabela 4.5. Wyniki Etapu I badania identyfikacji czynników wpływających na

proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy…………………………….. 128

Tabela 4.6. Wartość współczynnika natężenia dla poszczególnych czynników…. 131

Tabela 4.7. Wartości dominanty z ocen dla poszczególnych czynników………. 133

Tabela 4.8. Zestawienie czynników wpływających na proces zaopatrzenia

w aspekcie transformacji wiedzy...………………………………………………… 135

Tabela 4.9. Wykaz czynności badanego procesu zaopatrzenia…………………... 141

Tabela 4.10. Zestawienie zaobserwowanych czasów realizacji czynności

w procesie zaopatrzenia …………………………………………………………… 143

Tabela 4.11. Przykładowa karta procesu transformacji wiedzy w procesie

zakupu………………………………………………………………………………. 152

Tabela 4.12a. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Wybór dostawcy……………………………………………………....................... 154

Tabela 4.12b. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura –

Zamówienie…………………………………………………………………………. 156

Tabela 4.12c. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Dostawa surowców………………………………………………………………..... 157

Tabela 4.12d. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Postępowanie z dostawą niezgodną……………………………………………….. 159

Tabela 4.12e. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Reklamacja do dostawcy surowców………………………………………………. 160

Tabela 4.12f. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -

Magazynowanie surowców……………………………………………………........ 163

Tabela 4.13. Jednostki wiedzy przepływające w procesie zaopatrzenia……………. 166

Tabela 4.14a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie…… 173

Tabela 4.14b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić

ewentualnie skorygować……………………………………..……………………. 175

Tabela 4.14c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy……………... 176









303

Tabela 4.14d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę…………………... 178

Tabela 4.14e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.4. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy

niespełniającego wymagań i wystawić wniosek o odstępstwo………………….... 179

Tabela 4.14f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy…... 180

Tabela 4.14g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy.. 182

Tabela 4.14h. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu…………...… 183

Tabela 4.15i. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo…………..… 184

Tabela 4.14j. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy

surowców, w czynności A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo.. 186

Tabela 4.15a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę

zamówienia………………………………………………………………..……… 188

Tabela 4.15b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę

zamówienia………………………………………………..................................... 189

Tabela 4.15c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.3. - Zatwierdzić zamówienia……………………... 191

Tabela 4.15d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie…………… 192

Tabela 4.15e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.4. - Zdecydować o zamówieniu środka

transportu………………………………………………………………………….. 193

Tabela 4.15f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.6. - Zamówić środek transportu……...................... 195

Tabela 4.15g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców

do produkcji, w czynności B1.7. – Anulować zamówienie………………………. 196

Tabela 4.16. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 1… 202


zaopatrzenia……………………………………………………………………...... 203

Tabela 4.18. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego

etapu procesu zaopatrzenia…………………………………….............................. 203

Tabela 4.19. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 2… 205


zaopatrzenia……………………………………………………………………...... 206



Tabela 4.22. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 4... 209


zaopatrzenia………………………………………………………………..…….... 211



Tabela 4.25. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop

27C…………………………………………………………………………..…….. 214































304


zaopatrzenia………………………………………………………………..……... 215


etapu procesu zaopatrzenia……………………………………............................. 215

Tabela 4.28. Minimalna i maksymalna wartość czynników wpływu (zmiennych

decyzyjnych), tworząca X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych………………….. 217

Tabela 4.29. Liczba możliwych kombinacji między wartościami zmiennych

decyzyjnych, tworząca X - obszar dopuszczalny……………………………….... 219

Tabela 4.30. Wartości czynników w poszczególnych scenariuszach oraz wartości

funkcji celu…………………………………………………………….... 222

Tabela 4.31. Wartości funkcji celu w scenariuszach …………………………..... 233

Tabela 4.32. Wartości czynników wpływu w scenariuszach………………….…. 235

Tabela 4.33. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 56 względem

stanu obecnego…………………………………………………………………..... 241


stanu obecnego………………………………………………………................... 246


stanu obecnego…………………………………………………………………… 251


stanu obecnego…………………………………………………………………..... 256


stanu obecnego……………………………………………………………………. 261


stanu obecnego……………………………………………………………………. 266


stanu obecnego……………………………………………………………………. 271


stanu obecnego……………………………………………………………………. 273

Documents

Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w …repozytorium.put.poznan.pl/Content/352328/Karolina... · Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami w przedsiębiorstwie