METODE I TEHNIKE

PROJEKTOVANJA

ORGANIZACIJE

Metode

• Nisu izdvojene specijalne metode, već se

koriste metode različitih disciplina –

– finansijske, marketinške, menadžerske,

informatičke...

PRIKUPLJANJE I ANALIZA

PODATAKA

• Klasičan projekat

1. Analiza

2. Projektovanje novog rešenja

3. Plan primene novog rešenja

• U prvom koraku se ispituju postojeća stanja i

uticaji svih relevantnih faktora koji utiču na

konkretne dimenzije organizacione strukture, a

u drugom koraku se pristupa njihovom

povezivanju sa konkretnim rešenjima za

pojedine dimenzije organizacione strukture

McKinsey

Intuicija

Podaci Problem Rešenje

Upravljanje • Timom

• Klijentom

• Samim sobom

Analiza • Prepoznavanje

• Dizajn

• Sakupljanje

• Interpretacija

Prezentacija • Struktura

• „Prodaja“ rešenja

Primena • Posvećenost

• Reakcije

• Završavanje

• Iteracije

Liderstvo • Vizija

• Insporacija

• Delegiranje

ANALIZA SADRŽAJA

• Izvedena iz opštije istraživačke metode

posmatranja

• Predmet posmatranja su postojeći dokumenti –

sekundarna metoda koja se bazira na već

prikupljenim i klasifikovanim podacima

• Vrste analize sadržaja

– Kvalitativna (šta, kako)

– Kvantitativna (šta, kako, koliko)

ANALIZA SADRŽAJA

• Podaci se ne koriste u nameni zbog koje su kreirani, već u cilju istraživanja

• Koriste se:

– koriste postojeća opšta akta (Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji, Pravilnik o sistematizaciji radnih mesta, rešenja i odluke organa upravljanja i sl.),

– organizacione šeme,

– procesna dokumentacija (mapa procesa, dijagrami, kartoni procesa i sl.),

– kadrovska baza,

– izveštaji i analize poslovnih rezultata iz prethodnih perioda, statistički pregledi preduzeća i spoljnih institucija, stručna literatura, rezultati prethodnih istraživanja i dr

ANALIZA SADRŽAJA

• Problemi vezani za prikupljene podatke:

– su vremenski razmak između momenta prvobitnog registrovanja podatka i momenta korišćenja,

– autentičnost podataka

– nepotpunost podataka,

– Subjektivnost

... (Pa bilo je na dnevniku ?!?)

• Ovo je metoda za početak istraživanja, koja zacrtava grube smernice daljeg rada

ANKETA

• Upitnik koji teži da standardizuje i objektivizuje

određene odgovore razlikuje anketu i intervju

• Nije skupa, i u kratkom vremenu se može

prikupiti puno podataka, i zato je jedan od

najčešćih tehnika prikupljanja podataka u

društvenim naukama.

• Uvedena krajem XIX veka od strane sir Frensis

Galtona

ANKETA

• Vrste: – Otvorena

– Zatvorena (2-10 odgovora)

• Internet

• Problemi: – Iskrenost (ako ispitanik nije anoniman)

– Struktura uzorka i populacije ispitanika

– Broj pitanja

– Pravilna formulacija pitanja, verbalni oblik pitanja -prilagođenost rečniku ispitanika

– Kvantifikovanje kvalitativnih odgovara i obrnuto

– Dalja manipulacija sa upitnikom

Intervju

• Pod intervjuom se podrazumeva ciljano

prikupljanje podataka od jednog čoveka ili više

ljudi (što je u ovom kontekstu znatno češći

slučaj), kroz strukturiran plan i u vezi sa

određenom temom ili problemom

• Problemi

• Loša komunikacija

• Loše strukturiran razgovor

• Različit jezik, različita kultura, fokus,

obrazovanje, poznavanje teme

Intervju

• Opustiti osobu koja se intervjuiše

• Biti pripremljen

• Izbegavati sugerisane odgovore

• Izbegavati proste odgovore (da/ne)

• Pratiti i kontrolisati govor tela

• Prednost: detaljan uvid u problem

• Mana: spor, skup

Intervju

Ispitivač: Datum

intervjua

:

Ispitanik: Organizac

ija:

1. Koje organizacione celine postoje u delu organizacije kojim rukovodite? Na koji način svaka od njih doprinosi realizaciji

korporativne strategije organizacije?

1. Kako izgleda postojeća organizaciona struktura čitave organizacije? Koliki su budžeti organizacionih celina za koje ste nadležni?

Koji je trenutni broj zaposlenih (na neodređeno vreme, na određeno vreme, po ugovoru) u svakoj od njih?

1. Koje ključne indikatore performansi (KPI) koristite za merenje učinka čitave organizacije, a koje za svaku organizacionu celinu u

postojećoj strukturii? Koje su najvažnije mere učinka? Kakvi su njihovi poslednji rezultati i trendovi kretanja?

1. Koje proizvode/usluge interni dobavljači (druge organizacione celine) obezbeđuju svakoj od organizacionih celina kojima

rukovodite? Koji su najvažniji ulazi? Koliko ste zadovoljni svakim od ulaza (podaci, dokumentacija, materijali itd.)? Koje nove

proizvode/usluge (koji trenutno ne predstavljaju ulaze) biste želeli od postojećih dobavljača? Da li imate značajne eksterne

dobavljače (izvan organizacije)?

Ključni ulazi Značaj

(visok/srednji/nizak)

Zadovoljstvo

(visok/srednji/n

izak)

Dobavljač

(interni/eksterni)

1. Koje ključne indikatore performansi (KPI) koristite za merenje učinka čitave organizacije, a koje za svaku organizacionu celinu u

postojećoj strukturii? Koje su najvažnije mere učinka? Kakvi su njihovi poslednji rezultati i trendovi kretanja?

Ključni izlazi

(proizvod/usluga)

Korisnici

(klijenti)

Značaj

(visok/srednji/nizak)

Broj učesnika

(radna mesta) % vremena

1. Koje organizacione promene biste sproveli u svakoj od organizacionih celina za koje ste nadležni? Koje promene biste sproveli na

nivou organizacije? Da li postoje alternativni dobavljači (koji bi možda bili autsorsovani) za neke od ključnih ulaza, koji ih mogu

obezbediti na brži, bolji ili ekonomičniji način?

1. Koje ključne probleme uočavate u odnosima sa drugim organizacionim celinama?

MODEL LEDENOG BREGA

• 9/10 ledenog brega se nalazi ispod površine

• Ledeni breg u organizaciji je sve ono što je obuhvaćeno formalnim sistemom kontrole

• Pitanje koliko je menadžment zainteresovan za saradnju sa konsultantima

• Najčešće se posmatra formalna organizacija, dok spoljni konsultanti zanemaruju neformalne pojave dok ne izazovu promene na vrhu “ledenog brega”

MODEL LEDENOG BREGA

• Problem se rešava metodama istraživanja

neformalne organizacije

• Istražuju se lični ciljevi menadžera, nelegitimni i

nelegalni načini rada, neformalne organizacione

strukture, neformalne grupe, grupne norme, šeme

međuljudskih odnosa, lobistički klanovi,

zajedničke vrednosti, verovanja i poverenje)

MODEL LEDENOG BREGA

FORMALNI (VIDLJIVI) ASPEKTI

· CILJEVI

· TEHNOLOGIJA

· STRUKTURA

· POLITIKE I PROCEDURE

· PROIZVODI/USLUGE

· FINANSIJSKI RESURSI

· VEROVANJA I PRETPOSTAVKE

· PERCEPCIJA

· STAVOVI

· OSEĆANJA

· VREDNOSTI

· NEFORMALNA INTERAKCIJA

· GRUPNE NORME

NEFORMALNI (SKRIVENI) ASPEKTI

Pareto pristup

• Ne postoji “savršena organizacija.”, postoji

“savršena organizacija,”

• 80% posledica ili efekata zavisi od 20%

uzroka ili ulaza

• McKinsey grupe uticaja A(80%) i B(20%)

• Radite na pravih 20%

Branje niskog voća

• Projektovanje organizacije zahteva promene koje su bolne, nepoželjne, i plaćaju se između ostalog i prestižom i socijalnim kapitalom

• First strike is deadly (Miamoto Musashi)

• „Voće na niskim granama“ su očigledne šanse koje preduzeće ima, i koje može da iskoristi relativno lako, bez velikog napora

• Zanemaruju se zbog imperativa operativne efikasnosti, i zbog različite perspektive – „Ko na brdu ak' i malo stoji više vidi no onaj pod

brdom”

PESTEL ANALIZA

Analiza okruženja

Eksterno Interno

Makro-okruženje Mikro-okruženje

PESTEL

Analiza

PEST ANALIZA

• Pojedinačno, ali integralno se analiziraju šest komponenti okruženja

– Politička

– Ekonomska

– Socio-kulturna

– Tehnološka

– Ekološka

– Pravna

• Koji faktori okruženja utiču na organizaciju

• Koji su faktori najvažniji danas i biće najvažniji i u sledećih nekoliko godina

• STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTLE, čak i STEEPLED

Politička analiza Ekonomska

analiza

Socijalna analiza Tehnološka

analiza

Ekološka analiza Pravna analiza

Politička analiza

• Stabilnost vlade

• Zakonski okvir za izvršenje ugovora

• Zaštita intelektualne svojine

• Trgovinski propisi i carine

• Povlašćeni trgovinski partneri

Ekonomska analiza

• Vrsta ekonomskog sistema u zemlji poslovanja

• Državne intervencije na slobodnom tržištu

• Kursevi i stabilnost valute u zemlji poslovanja

• Kvalitet infrastrukture

• Stopa privrednog rasta

• Trendovi kretanja bruto nacionalnog dohotka

• Kamatne stope, stope inflacije i nezaposlenosti

• Kvalifikovanost radne snage

Socijalna analiza

• Demografski podaci, klasna struktura

• Obrazovanje

• Odnos prema radu i zapošljavanju

• Preduzetnički duh

• Potrošački faktori

• Stavovi nacije

• Provođenje slobodnog vremena

Tehnološka analiza

• Državna ulaganja u istraživanje

• Brzina tehnološkog transfera

• Tehnološki razvoj u novije vreme

• Uticaj tehnologije na ponudu proizvoda

Ekološka analiza

• Opšta ekološka slika

• Mogućnost recikliranja

• Proizvodnja čvrstog otpada

• Emisije gasova koji izazivaju efekat

staklene bašte

Pravna analiza

• Zakon o radu

• Oporezivanje (poreske stope i olakšice)

• Obavezni doprinosi za zaposlene

• Propisi iz oblasti zaštite na radu

• Monopolsko zakonodavstvo

• Propisi u oblasti cena

METOD SCENARIJA

• Pravi se uprošćeni model predviđenih budućih situacija u kojima će preduzeće poslovati

• Preduslovi

– Mali broj spoljnih uticaja

– Ekspertsko znanje iz oblast

• Najčešće se bira 2-3 najverovatnija scenarija

METOD SCENARIJA

• Vrste

– Nezavisni

– Strategijski

• Postupak

– Korišćenjem pretpostavki

– Korišćenjem lanaca zavisnosti

SWOT ANALIZA

Analiza situacije

Interna analiza

Snage Slabosti

Eksterna analiza

Šanse Pretnje

SWOT (SSŠP) profil

SWOT ANALIZA

• SWOT skraćenica od engleskih reči – Strengths

– Weaknesses

– Opportunities

– Threats

• Najčešće zbirno prikazuje zaključke ostalih metoda istraživanja

• Predmet SWOT matrice može biti firma, proizvod, SBU...

• Drugi pogled: Significant Waste Of Time – Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, Volume 30, Issue 1, February

1997, Pages 46-52

• Slične metode: – SWAN analiza (Strengths, Weaknesses, Achievements, Next step)

– SMFPHR, konceptualni model: S: Strategy M: Marketing F: Finance P: Production HR: Human Resources

– ViSA (Vision, Strategy and Action plan)

SWOT ANALIZA - SNAGE

• Kadrovi, kompetencije, iskustvo

• Ekonomija obima

• Tržišno liderstvo

• Troškovna prednost

• Finansijski izvori

• Tržišni imidž

• Inovativnost

• Proizvodna fleksibilnost

SWOT ANALIZA - SLABOSTI

• Nedostatak kvalifikovanih izvršilaca

• Lošije prilagođena izvorima kompetitivnih

prednosti

• Povećanje troškova

• Nedostatak konkurentnosti

• Nekonzistentost sa strategijskim planom

• Složena koordinacija

• Nema odgovora na rizike

• Neusaglašeni procesi struktura

SWOT ANALIZA - ŠANSE

• Nova tržišta i tržišni segmenti

• Uvođenje novih proizvoda

• Vertikalna integracija

• Rast tržišta i tražnje

• Demografske promene

• Interes inostranih partnera

SWOT ANALIZA - PRETNJE

• Ulazak novih konkurenata

• Pojava supstituta

• Malo tržišno učešće

• Restriktivna politika države

• Jaka pregovaračka pozicija kupaca

• Jaka pregovaračka pozicija dobavljača

ZAMERKE I GREŠKE U SWOT-U

• Dužina liste

• Nema prioritetnog redosleda ili težinskih koeficijenata

• Nejasni/dvosmisleni izrazi

• Nema rešavanja konflikata koji se uoče u SWOT-u

• Nema obaveze da se verifikuju iskazi i mišljenja u SWOT-u

• Radi se samo jedan nivo analize (primer vezanosti za velikog ključnog kupca kao snaga i slabost istovremeno)

• Ne postoji logička povezanost sa fazom implementacije rezultata u organizaciji

SWOT ANALIZA - PRIMER ŠANSE

·zajednicka ulaganja sa ino partnerima

·nova tržišta, posebno istočna tržišta

·povećanje tržišnog učešća na postojećem

tržištu

·horizontalno povezivanje sa preduzećima

za pružanje usluga transporta i špedicije

·motivacija zaposlenih

·organizaciona klima

PRETNJE

·nepovoljna ekonomska situacija u zemlji

·pojava novih konkurenata

·postojanje nelojalne konkurencije

·demografski faktor

·inostrana konkurencija

·pojava supstituta

·restriktivna politika države

SNAGE

·ekonomija obima

·ispunjavanje svih pravnih uslova za

proizvdnju kondiktorskih proizvoda

·kvalitetan kadar i dosta mladih radnika

·liderstvo na tržištu

·dobar imidz na trzištu

·kvaliteni proizvodi

·proizvod-usluge zadovoljavaju potrebe

tržišta

·mogućnost kontinuirane edukacije kadrova

·dobar odnos sa kupcima i dobavljačima

SLABOSTI

·slaba koordinacija među poslovnim

funkcijama

·nepostojanje dugoročnih izvora

finansiranja

·visoka diverzifikacija proizvoda

·nejasno definisani ciljevi

SWOT ANALIZA - PRIMER Snage Slabosti

Brza i kvalitetna usluga u servisu i na

terenu

Dobra organizacija posla i širok asortiman

usluga

Savremena ispitno-merna oprema i

visoko obučen stručni kadar

Intenzivna i kvalitetna promocija u

medijima

Fleksibilnost delatnosti

Angažovanje spoljnih saradnika

Motivisanost za postizanje uspeha u poslu

Preduzeće je u osnivanju- neiskustvo u

vođenju poslovanja

Mali finansijski potencijal

Neizgrađen imidž na tržištu

Sezonski karakter servisiranja kućnih

električnih uređaja

Šanse Pretnje

Veliko tržište

Atraktivnost lokacije

Prodaja dodatne opreme

Outsorsing u oblasti održavanja

industrijske elektronike

Inflacija i pad standarda, nepovoljni uslovi

kreditiranja

Uvoz jeftinih polovnih uređaja

Nelojalna konkurencija

Promena zakonskih normi i regulativa

Nestabilna politička situacija

Konstantan pad cena elektronskih uređaja

*Objašnjenja su data dalje u tekstu

RACI matrica

TREBA DA SE:

• prepoznaju sve poslovi iz kojih se sastoji posmatrani proces,

• prepoznaju zaposleni koji su na neki način angažovani na tim poslovima, i

• definišu uloge koje zaposleni imaju na tim uočenim poslovima. – Responsible („zadužen“) - osoba koja ima operativno zaduženje

za obavljanje posla;

– Accountable („odgovoran“) - osoba koja je lično odgovorna, i koja daje finalna odobrenja;

– Consulted („konsultovan“) - osoba koja daje podršku u vidu mišljenja, saveta i objašnjenja;

– Informed („informisan“) - osoba koja se izveštava o događanjima.

RACI matrica

Zaposleni

Poslovi

Menadžer

smeštaja i

ishrane

Menadžer

prevoza

Menadžer

takmičenja

i sportskih

terena

Marketing

menadžer

Koordinat

or

prikupljan

ja

finansijski

h

sredstava

Menadžer

za

animaciju

Menadžer

za dodatne

poslove

Smeštaj i

ishrana A, R C

Organizovanje

prevoza I A, R C I C

Organizacija

takmičenja A, R

Animacija A, R C

Pribavljanje

sredstava A R

Dodatne

aktivnosti R R A

Vertikalna RACI analiza

• postoji mnogo poslova sa slovom R – što ukazuje na to da je on možda preopterećen izvršavanjem brojnih operativnih aktivnosti;

• ima mnogo poslova sa slovom A - što može da ukaže na preveliku zavisnost od njegovih upravljačkih odluka;

• nema praznih polja – pokazuje da je na neki način uključen u sve poslove koji se realizuju;

• premalo popunjenih polja – može da pokaže da ta osoba nije dovoljno angažovana na posmatranom procesu, itd.

Horizontalna RACI analiza

• ne postoji slovo R – postavlja se pitanje da li je RACI matrica dobro urađena, jer ovo ukazuje na slučaj da niko operativno ne izvršava taj posao, a to nije moguće;

• ne postoji slovo A – slično kao i u prethodnom slučaju, ne postoji niko ko odgovara za taj posao, što takođe nije dobro;

• postoji previše slova R – previše ljudi učestvuje u operativnom izvršenju posmatranog posla, pa je potrebna pojačana koordinacija njihovih napora;

• postoji previše slova A – mnogo ljudi odgovara za obezbeđenje realizacije tog posla, što može biti problematično zbog definisanja ciljeva, planova i načina njihovog dostizanja;

• postoji previše slova C ili I – previše je konsultovanih ili informisanih, što može značajno da uspori proces, itd.

STRUKTURALNA ANALIZA

• PORTEROV MODEL 5 SILA

• Na poslovanje preduzeća direktno deluje 5 sila:

– Mogućnost ulaska u industrijsku granu

– Stepen konkurencije

– Pregovaračka moć kupaca

– Pregovaračka moć dobavljača

– Supstituti

STRUKTURALNA ANALIZA

• Model integralno tretira delovanje svih sila

i pokušava da neutrališe one koje štete

preduzeću i potencira one od kojih

preduzeće ima koristi

STRUKTURALNA ANALIZA

Pregovaračka moć

dobavljača

Nova potencijalna

preduzeća

(barijere ulaska) Supstituti

Pregovaračka

moć kupaca

RIVALITET

Majkl Porter

*Competitive

adventage

STRUKTURALNA ANALIZA

– Mogućnost ulaska • Barijere koje stvara vlada

• Patenti štite tehnologiju proizvodnje

• Neophodna imovina

• Skala minimuma efikasnosti

• Zahtevi za kapitalom

• Pristup kanalima distribucije

• Kriva učenja

• Očekivana reakcija na ulazak

• Svest o brendu

STRUKTURALNA ANALIZA

- Kupci

• Koncentracija kupaca(malo kupaca sa značajnim udelom na tržištu) upoređena sa koncentracijom preduzeća

• Standardizovan proizvod

• Kupci prete vertikalnom integracijom uvis

• Osetljivost na cenu

STRUKTURALNA ANALIZA

- Kupci

• Postoje troškovi prebacivanja sa jednog

proizvoda na drugi

• Proizvođači distribuiraju najveći deo ulaza

kupaca

• Dostupnost informacija kupcima

• Dostupnost substituta

STRUKTURALNA ANALIZA

- Dobavljači • Koncentracija dobavljača

• Važnost obima proizvodnje dobavljačima

• Opasnost od integracije

• Troškovi prebacivanja dobavljača upoređeni sa troškovima prebacivanja preduzeća

• Diferencijacija ulaza

• Prisustvo substituta (ulaza)

• Učešće ulaza u prodajnoj ceni proizvoda

• Značaj obima prodaje dobavljačima

STRUKTURALNA ANALIZA

- Supstituti

• Otvorenost kupaca ka supstitutima

• Relativni odnos cena/kvalitet kod

supstituta

• Percipirani nivo diferencijacije proizvoda

• Troškovi prelaska kupaca na supstitut

STRUKTURALNA ANALIZA

– Stepen konkurencije (rivalitet)

• Veliki broj preduzeća sa podjednakim

tržišnim udelom

• Spor rast tržišta

• Visoki fiksni troškovi

• Visoki troškovi skladištenja ili kvarljiva

roba

STRUKTURALNA ANALIZA

– Stepen konkurencije (rivalitet)

• Niski troškovi prebacivanja kupaca na

drugi proizvod

• Niska diferencijacija proizvoda

• Visoke izlazne barijere

• Različitost i starost rivala

• Poremećaji u industriji

STRUKTURALNA ANALIZA

– Stepen konkurencije (rivalitet)

• Rivalstvo se ispoljava

– Promenom cena

– Poboljšanjem diferencijacije proizvoda

– Vertikalna integracija sa lancima distribucije

– Vertikalna integracija sa dobavljačima

STRUKTURALNA ANALIZA

• Brus Hendersonovo (BCG) pravilo

stabilnog tržišta: stabilno tržište nema više

od tri glavna konkurenta, i najveći glavni

konkurent ne sme imati više od četiri puta

veći udeo od najmanjeg. (npr tri

konkurenta, najveći <60%, najmanji više

od 15%)

BENCHMARKING

• Benčmarking predstavlja kontinuiran

proces merenja nivoa kvaliteta proizvoda i

usluga prema najsnažnijim konkurentima

ili onim kompanijama koje su priznate kao

industrijski lideri, kao i traganje za

najboljim praksama koje dovode do

postizanja superiornih performansi

BENCHMARKING

• U procesu benchmarkinga se prvo biraju

OBJEKTI (npr. Organizaciona struktura), a

u okviru njih se biraju ATRIBUTI (na

primer broj hijerarhijskih nivoa, štabnih

organa, centara kontrole)

BENCHMARKING

• Objekti se biraju kao

– Strategijski

– Proizvodi i usluge

– Procesni

• Vrste:

– Interni

– Konkurentski

– Funkcionalni

Analiza rizika

• Identifikacija rizika,

• Procena rizika,

• Bavljenje rizicima,

• Praćenje rizika.

Rizik = Funkcija (verovatnoća

ostvarivanja, stepen neželjenog uticaja)

Analiza rizika

Verovatnoća

Posledice

Dešava se

svakdnevno

Dešava se

često

Dešava se

s vremena

na vreme

Dešava se

vrlo retko

Veoma mala

verovatnoća

dešavanja

Katastrofalne Visok Visok Visok Visok Visok

Kritične Visok Visok Visok Srednji Nizak

Marginalne Visok Srednji Srednji Nizak Nizak

Malo značajne Srednji Nizak Nizak Nizak Nizak

Analiza rizika

Prioritet Identifikacija:

priroda rizika

Procena:

uticaj rizika

Bavljenje:

Praćenje:

izveštavanje

o rizicima

Upravljanje

i kontrola

(prevencija

)

Akcije u

slučaju

ostvarivanja

1

2

...

Matrica za upoređivanje

alternativnih rešenja Alternativa

(rešenje) Pravac Principi projektovanja organizacije

Problemi za postizanje

željenih funkcionalnosti Izlaz ∑

Sklad

sa

vizijom

Postupak

projektovanja

organizacije

zasnovan na

poslovnoj

strategiji i

budućem

stanju

poslovnih

procesa

Autsors

svih

poslova

koji

nemaju

strateški

značaj

Optimizovati

prelazak toka

procesa kroz

različite

celine u

organizaciji

Primeniti

dostupnu

tehnologiju

Nije u

skladu sa

željama

klijenata

Visok

stepen

centraliz

ovanih

odluka

Spora

reakcija

na

promene

Analiza

rizika

cost-

benefit

analiza

Rešenje 1 3 2 1 3 2 3 3 3 3 3 26

Rešenje 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2 1 18

Rešenje 3 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 15

Rešenje 4 1 1 1 1 2 1 3 1 3 1 15

Preispitivanje odabranog rešenja

1. U kojoj meri predložena struktura podržava poslovnu strategiju?

2. Da li je struktura u skladu sa vizijom, principima projektovanja

organizacije i ciljevima uvođenja promena?

1. Da li su dobavljači, korisnici, ulazi i izlazi dokumentovani na

odgovarajući način, kako bi nova struktura bila operativna?

2. Da li je dupliranje poslova u novoj strukturi minimizirano?

3. Da li su uloge i odgovornosti jasno i jednoznačno definisane?

3. Da li struktura obezbeđuje žejlene funkcionalnosti organizacije i da

li je u skladu sa ključnim poslovnim procesima?

4. Da li predloženo rešenje zadržava snage postojeće strukture i

istovremeno minimizira ili eliminiše njene ključne slabosti?

Preispitivanje odabranog rešenja

5. Da li su identifikovane ključne organizacione sposobnosti i

kompetencije koje su neophodne za uspešnu primenu novog

rešenja?

6. Da li su alternativna rešenja bila predmet finansijske analize i

analize rizika?

7. Da li su identifikovane tehnološke promene koje su neophodne za

primenu nove strukture?

8. Da li nova struktura i tokovi poslovnih procesa minimiziraju rad

koji ne dovodi do stvaranja nove ili dodatne vrednosti?

Preispitivanje odabranog rešenja

9. Da li je u potpunosti sagledan uticaj predloženih strukturnih

promena na postojeću infrastrukturu (broj lokacija, prostorni

raspored svakog objekta)?

10. Da li postoje odgovarajući ljudski resursi za primenu rešenja?

11. Da li su interne procedure rada usaglašene sa novom strukturom?

12. Da li nova struktura zahteva promene u organizacionoj kulturi?

Koje vrste ponašanja i normi treba podsticati, a koje izbegavati?

13. Da li je upravljanje ljudskim resursima u organizaciji izmenjeno na

odgovarajući način kako bi podržalo novu strukturu? Ovo

uključuje:

1. razvoj karijere,

2. regrutacija,

3. merenje učinka,

4. sistem nagrađivanja,

5. upravljanje performansama zaposlenih.

Preispitivanje odabranog rešenja

14. Da li su definisani svi mehanizmi koordinacije koji su koje će

obezbediti da međusobno zavisne organizacione celine sarađuju na

efektivan način?

15. Za svaku organizacionu celinu u novoj strukturi:

1. Da li je optimalan raspon kontrole?

2. Da li je optimalan broj hijerarhijskih nivoa?

3. Da li su aktivnosti koje realizuje u skladu sa njenom misijom?

4. Da li su mapirani tokovi informacija?

5. Da li izlazi (proizvodi ili usluge) stvaraju novu ili dodatnu vrednost?

Analiza slučaja

• Monarchia Matt international