METODE I TEHNIKE
PROJEKTOVANJA
ORGANIZACIJE
Metode
• Nisu izdvojene specijalne metode, već se
koriste metode različitih disciplina –
– finansijske, marketinške, menadžerske,
informatičke...
PRIKUPLJANJE I ANALIZA
PODATAKA
• Klasičan projekat
1. Analiza
2. Projektovanje novog rešenja
3. Plan primene novog rešenja
• U prvom koraku se ispituju postojeća stanja i
uticaji svih relevantnih faktora koji utiču na
konkretne dimenzije organizacione strukture, a
u drugom koraku se pristupa njihovom
povezivanju sa konkretnim rešenjima za
pojedine dimenzije organizacione strukture
McKinsey
Intuicija
Podaci Problem Rešenje
Upravljanje • Timom
• Klijentom
• Samim sobom
Analiza • Prepoznavanje
• Dizajn
• Sakupljanje
• Interpretacija
Prezentacija • Struktura
• „Prodaja“ rešenja
Primena • Posvećenost
• Reakcije
• Završavanje
• Iteracije
Liderstvo • Vizija
• Insporacija
• Delegiranje
ANALIZA SADRŽAJA
• Izvedena iz opštije istraživačke metode
posmatranja
• Predmet posmatranja su postojeći dokumenti –
sekundarna metoda koja se bazira na već
prikupljenim i klasifikovanim podacima
• Vrste analize sadržaja
– Kvalitativna (šta, kako)
– Kvantitativna (šta, kako, koliko)
ANALIZA SADRŽAJA
• Podaci se ne koriste u nameni zbog koje su kreirani, već u cilju istraživanja
• Koriste se:
– koriste postojeća opšta akta (Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji, Pravilnik o sistematizaciji radnih mesta, rešenja i odluke organa upravljanja i sl.),
– organizacione šeme,
– procesna dokumentacija (mapa procesa, dijagrami, kartoni procesa i sl.),
– kadrovska baza,
– izveštaji i analize poslovnih rezultata iz prethodnih perioda, statistički pregledi preduzeća i spoljnih institucija, stručna literatura, rezultati prethodnih istraživanja i dr
ANALIZA SADRŽAJA
• Problemi vezani za prikupljene podatke:
– su vremenski razmak između momenta prvobitnog registrovanja podatka i momenta korišćenja,
– autentičnost podataka
– nepotpunost podataka,
– Subjektivnost
... (Pa bilo je na dnevniku ?!?)
• Ovo je metoda za početak istraživanja, koja zacrtava grube smernice daljeg rada
ANKETA
• Upitnik koji teži da standardizuje i objektivizuje
određene odgovore razlikuje anketu i intervju
• Nije skupa, i u kratkom vremenu se može
prikupiti puno podataka, i zato je jedan od
najčešćih tehnika prikupljanja podataka u
društvenim naukama.
• Uvedena krajem XIX veka od strane sir Frensis
Galtona
ANKETA
• Vrste: – Otvorena
– Zatvorena (2-10 odgovora)
• Internet
• Problemi: – Iskrenost (ako ispitanik nije anoniman)
– Struktura uzorka i populacije ispitanika
– Broj pitanja
– Pravilna formulacija pitanja, verbalni oblik pitanja -prilagođenost rečniku ispitanika
– Kvantifikovanje kvalitativnih odgovara i obrnuto
– Dalja manipulacija sa upitnikom
Intervju
• Pod intervjuom se podrazumeva ciljano
prikupljanje podataka od jednog čoveka ili više
ljudi (što je u ovom kontekstu znatno češći
slučaj), kroz strukturiran plan i u vezi sa
određenom temom ili problemom
• Problemi
• Loša komunikacija
• Loše strukturiran razgovor
• Različit jezik, različita kultura, fokus,
obrazovanje, poznavanje teme
Intervju
• Opustiti osobu koja se intervjuiše
• Biti pripremljen
• Izbegavati sugerisane odgovore
• Izbegavati proste odgovore (da/ne)
• Pratiti i kontrolisati govor tela
• Prednost: detaljan uvid u problem
• Mana: spor, skup
Intervju
Ispitivač: Datum
intervjua
:
Ispitanik: Organizac
ija:
1. Koje organizacione celine postoje u delu organizacije kojim rukovodite? Na koji način svaka od njih doprinosi realizaciji
korporativne strategije organizacije?
1. Kako izgleda postojeća organizaciona struktura čitave organizacije? Koliki su budžeti organizacionih celina za koje ste nadležni?
Koji je trenutni broj zaposlenih (na neodređeno vreme, na određeno vreme, po ugovoru) u svakoj od njih?
1. Koje ključne indikatore performansi (KPI) koristite za merenje učinka čitave organizacije, a koje za svaku organizacionu celinu u
postojećoj strukturii? Koje su najvažnije mere učinka? Kakvi su njihovi poslednji rezultati i trendovi kretanja?
1. Koje proizvode/usluge interni dobavljači (druge organizacione celine) obezbeđuju svakoj od organizacionih celina kojima
rukovodite? Koji su najvažniji ulazi? Koliko ste zadovoljni svakim od ulaza (podaci, dokumentacija, materijali itd.)? Koje nove
proizvode/usluge (koji trenutno ne predstavljaju ulaze) biste želeli od postojećih dobavljača? Da li imate značajne eksterne
dobavljače (izvan organizacije)?
Ključni ulazi Značaj
(visok/srednji/nizak)
Zadovoljstvo
(visok/srednji/n
izak)
Dobavljač
(interni/eksterni)
1. Koje ključne indikatore performansi (KPI) koristite za merenje učinka čitave organizacije, a koje za svaku organizacionu celinu u
postojećoj strukturii? Koje su najvažnije mere učinka? Kakvi su njihovi poslednji rezultati i trendovi kretanja?
Ključni izlazi
(proizvod/usluga)
Korisnici
(klijenti)
Značaj
(visok/srednji/nizak)
Broj učesnika
(radna mesta) % vremena
1. Koje organizacione promene biste sproveli u svakoj od organizacionih celina za koje ste nadležni? Koje promene biste sproveli na
nivou organizacije? Da li postoje alternativni dobavljači (koji bi možda bili autsorsovani) za neke od ključnih ulaza, koji ih mogu
obezbediti na brži, bolji ili ekonomičniji način?
1. Koje ključne probleme uočavate u odnosima sa drugim organizacionim celinama?
MODEL LEDENOG BREGA
• 9/10 ledenog brega se nalazi ispod površine
• Ledeni breg u organizaciji je sve ono što je obuhvaćeno formalnim sistemom kontrole
• Pitanje koliko je menadžment zainteresovan za saradnju sa konsultantima
• Najčešće se posmatra formalna organizacija, dok spoljni konsultanti zanemaruju neformalne pojave dok ne izazovu promene na vrhu “ledenog brega”
MODEL LEDENOG BREGA
• Problem se rešava metodama istraživanja
neformalne organizacije
• Istražuju se lični ciljevi menadžera, nelegitimni i
nelegalni načini rada, neformalne organizacione
strukture, neformalne grupe, grupne norme, šeme
međuljudskih odnosa, lobistički klanovi,
zajedničke vrednosti, verovanja i poverenje)
MODEL LEDENOG BREGA
FORMALNI (VIDLJIVI) ASPEKTI
· CILJEVI
· TEHNOLOGIJA
· STRUKTURA
· POLITIKE I PROCEDURE
· PROIZVODI/USLUGE
· FINANSIJSKI RESURSI
· VEROVANJA I PRETPOSTAVKE
· PERCEPCIJA
· STAVOVI
· OSEĆANJA
· VREDNOSTI
· NEFORMALNA INTERAKCIJA
· GRUPNE NORME
NEFORMALNI (SKRIVENI) ASPEKTI
Pareto pristup
• Ne postoji “savršena organizacija.”, postoji
“savršena organizacija,”
• 80% posledica ili efekata zavisi od 20%
uzroka ili ulaza
• McKinsey grupe uticaja A(80%) i B(20%)
• Radite na pravih 20%
Branje niskog voća
• Projektovanje organizacije zahteva promene koje su bolne, nepoželjne, i plaćaju se između ostalog i prestižom i socijalnim kapitalom
• First strike is deadly (Miamoto Musashi)
• „Voće na niskim granama“ su očigledne šanse koje preduzeće ima, i koje može da iskoristi relativno lako, bez velikog napora
• Zanemaruju se zbog imperativa operativne efikasnosti, i zbog različite perspektive – „Ko na brdu ak' i malo stoji više vidi no onaj pod
brdom”
PESTEL ANALIZA
Analiza okruženja
Eksterno Interno
Makro-okruženje Mikro-okruženje
PESTEL
Analiza
PEST ANALIZA
• Pojedinačno, ali integralno se analiziraju šest komponenti okruženja
– Politička
– Ekonomska
– Socio-kulturna
– Tehnološka
– Ekološka
– Pravna
• Koji faktori okruženja utiču na organizaciju
• Koji su faktori najvažniji danas i biće najvažniji i u sledećih nekoliko godina
• STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTLE, čak i STEEPLED
Politička analiza Ekonomska
analiza
Socijalna analiza Tehnološka
analiza
Ekološka analiza Pravna analiza
Politička analiza
• Stabilnost vlade
• Zakonski okvir za izvršenje ugovora
• Zaštita intelektualne svojine
• Trgovinski propisi i carine
• Povlašćeni trgovinski partneri
Ekonomska analiza
• Vrsta ekonomskog sistema u zemlji poslovanja
• Državne intervencije na slobodnom tržištu
• Kursevi i stabilnost valute u zemlji poslovanja
• Kvalitet infrastrukture
• Stopa privrednog rasta
• Trendovi kretanja bruto nacionalnog dohotka
• Kamatne stope, stope inflacije i nezaposlenosti
• Kvalifikovanost radne snage
Socijalna analiza
• Demografski podaci, klasna struktura
• Obrazovanje
• Odnos prema radu i zapošljavanju
• Preduzetnički duh
• Potrošački faktori
• Stavovi nacije
• Provođenje slobodnog vremena
Tehnološka analiza
• Državna ulaganja u istraživanje
• Brzina tehnološkog transfera
• Tehnološki razvoj u novije vreme
• Uticaj tehnologije na ponudu proizvoda
Ekološka analiza
• Opšta ekološka slika
• Mogućnost recikliranja
• Proizvodnja čvrstog otpada
• Emisije gasova koji izazivaju efekat
staklene bašte
Pravna analiza
• Zakon o radu
• Oporezivanje (poreske stope i olakšice)
• Obavezni doprinosi za zaposlene
• Propisi iz oblasti zaštite na radu
• Monopolsko zakonodavstvo
• Propisi u oblasti cena
METOD SCENARIJA
• Pravi se uprošćeni model predviđenih budućih situacija u kojima će preduzeće poslovati
• Preduslovi
– Mali broj spoljnih uticaja
– Ekspertsko znanje iz oblast
• Najčešće se bira 2-3 najverovatnija scenarija
METOD SCENARIJA
• Vrste
– Nezavisni
– Strategijski
• Postupak
– Korišćenjem pretpostavki
– Korišćenjem lanaca zavisnosti
SWOT ANALIZA
Analiza situacije
Interna analiza
Snage Slabosti
Eksterna analiza
Šanse Pretnje
SWOT (SSŠP) profil
SWOT ANALIZA
• SWOT skraćenica od engleskih reči – Strengths
– Weaknesses
– Opportunities
– Threats
• Najčešće zbirno prikazuje zaključke ostalih metoda istraživanja
• Predmet SWOT matrice može biti firma, proizvod, SBU...
• Drugi pogled: Significant Waste Of Time – Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, Volume 30, Issue 1, February
1997, Pages 46-52
• Slične metode: – SWAN analiza (Strengths, Weaknesses, Achievements, Next step)
– SMFPHR, konceptualni model: S: Strategy M: Marketing F: Finance P: Production HR: Human Resources
– ViSA (Vision, Strategy and Action plan)
SWOT ANALIZA - SNAGE
• Kadrovi, kompetencije, iskustvo
• Ekonomija obima
• Tržišno liderstvo
• Troškovna prednost
• Finansijski izvori
• Tržišni imidž
• Inovativnost
• Proizvodna fleksibilnost
SWOT ANALIZA - SLABOSTI
• Nedostatak kvalifikovanih izvršilaca
• Lošije prilagođena izvorima kompetitivnih
prednosti
• Povećanje troškova
• Nedostatak konkurentnosti
• Nekonzistentost sa strategijskim planom
• Složena koordinacija
• Nema odgovora na rizike
• Neusaglašeni procesi struktura
SWOT ANALIZA - ŠANSE
• Nova tržišta i tržišni segmenti
• Uvođenje novih proizvoda
• Vertikalna integracija
• Rast tržišta i tražnje
• Demografske promene
• Interes inostranih partnera
SWOT ANALIZA - PRETNJE
• Ulazak novih konkurenata
• Pojava supstituta
• Malo tržišno učešće
• Restriktivna politika države
• Jaka pregovaračka pozicija kupaca
• Jaka pregovaračka pozicija dobavljača
ZAMERKE I GREŠKE U SWOT-U
• Dužina liste
• Nema prioritetnog redosleda ili težinskih koeficijenata
• Nejasni/dvosmisleni izrazi
• Nema rešavanja konflikata koji se uoče u SWOT-u
• Nema obaveze da se verifikuju iskazi i mišljenja u SWOT-u
• Radi se samo jedan nivo analize (primer vezanosti za velikog ključnog kupca kao snaga i slabost istovremeno)
• Ne postoji logička povezanost sa fazom implementacije rezultata u organizaciji
SWOT ANALIZA - PRIMER ŠANSE
·zajednicka ulaganja sa ino partnerima
·nova tržišta, posebno istočna tržišta
·povećanje tržišnog učešća na postojećem
tržištu
·horizontalno povezivanje sa preduzećima
za pružanje usluga transporta i špedicije
·motivacija zaposlenih
·organizaciona klima
PRETNJE
·nepovoljna ekonomska situacija u zemlji
·pojava novih konkurenata
·postojanje nelojalne konkurencije
·demografski faktor
·inostrana konkurencija
·pojava supstituta
·restriktivna politika države
SNAGE
·ekonomija obima
·ispunjavanje svih pravnih uslova za
proizvdnju kondiktorskih proizvoda
·kvalitetan kadar i dosta mladih radnika
·liderstvo na tržištu
·dobar imidz na trzištu
·kvaliteni proizvodi
·proizvod-usluge zadovoljavaju potrebe
tržišta
·mogućnost kontinuirane edukacije kadrova
·dobar odnos sa kupcima i dobavljačima
SLABOSTI
·slaba koordinacija među poslovnim
funkcijama
·nepostojanje dugoročnih izvora
finansiranja
·visoka diverzifikacija proizvoda
·nejasno definisani ciljevi
SWOT ANALIZA - PRIMER Snage Slabosti
Brza i kvalitetna usluga u servisu i na
terenu
Dobra organizacija posla i širok asortiman
usluga
Savremena ispitno-merna oprema i
visoko obučen stručni kadar
Intenzivna i kvalitetna promocija u
medijima
Fleksibilnost delatnosti
Angažovanje spoljnih saradnika
Motivisanost za postizanje uspeha u poslu
Preduzeće je u osnivanju- neiskustvo u
vođenju poslovanja
Mali finansijski potencijal
Neizgrađen imidž na tržištu
Sezonski karakter servisiranja kućnih
električnih uređaja
Šanse Pretnje
Veliko tržište
Atraktivnost lokacije
Prodaja dodatne opreme
Outsorsing u oblasti održavanja
industrijske elektronike
Inflacija i pad standarda, nepovoljni uslovi
kreditiranja
Uvoz jeftinih polovnih uređaja
Nelojalna konkurencija
Promena zakonskih normi i regulativa
Nestabilna politička situacija
Konstantan pad cena elektronskih uređaja
*Objašnjenja su data dalje u tekstu
RACI matrica
TREBA DA SE:
• prepoznaju sve poslovi iz kojih se sastoji posmatrani proces,
• prepoznaju zaposleni koji su na neki način angažovani na tim poslovima, i
• definišu uloge koje zaposleni imaju na tim uočenim poslovima. – Responsible („zadužen“) - osoba koja ima operativno zaduženje
za obavljanje posla;
– Accountable („odgovoran“) - osoba koja je lično odgovorna, i koja daje finalna odobrenja;
– Consulted („konsultovan“) - osoba koja daje podršku u vidu mišljenja, saveta i objašnjenja;
– Informed („informisan“) - osoba koja se izveštava o događanjima.
RACI matrica
Zaposleni
Poslovi
Menadžer
smeštaja i
ishrane
Menadžer
prevoza
Menadžer
takmičenja
i sportskih
terena
Marketing
menadžer
Koordinat
or
prikupljan
ja
finansijski
h
sredstava
Menadžer
za
animaciju
Menadžer
za dodatne
poslove
Smeštaj i
ishrana A, R C
Organizovanje
prevoza I A, R C I C
Organizacija
takmičenja A, R
Animacija A, R C
Pribavljanje
sredstava A R
Dodatne
aktivnosti R R A
Vertikalna RACI analiza
• postoji mnogo poslova sa slovom R – što ukazuje na to da je on možda preopterećen izvršavanjem brojnih operativnih aktivnosti;
• ima mnogo poslova sa slovom A - što može da ukaže na preveliku zavisnost od njegovih upravljačkih odluka;
• nema praznih polja – pokazuje da je na neki način uključen u sve poslove koji se realizuju;
• premalo popunjenih polja – može da pokaže da ta osoba nije dovoljno angažovana na posmatranom procesu, itd.
Horizontalna RACI analiza
• ne postoji slovo R – postavlja se pitanje da li je RACI matrica dobro urađena, jer ovo ukazuje na slučaj da niko operativno ne izvršava taj posao, a to nije moguće;
• ne postoji slovo A – slično kao i u prethodnom slučaju, ne postoji niko ko odgovara za taj posao, što takođe nije dobro;
• postoji previše slova R – previše ljudi učestvuje u operativnom izvršenju posmatranog posla, pa je potrebna pojačana koordinacija njihovih napora;
• postoji previše slova A – mnogo ljudi odgovara za obezbeđenje realizacije tog posla, što može biti problematično zbog definisanja ciljeva, planova i načina njihovog dostizanja;
• postoji previše slova C ili I – previše je konsultovanih ili informisanih, što može značajno da uspori proces, itd.
STRUKTURALNA ANALIZA
• PORTEROV MODEL 5 SILA
• Na poslovanje preduzeća direktno deluje 5 sila:
– Mogućnost ulaska u industrijsku granu
– Stepen konkurencije
– Pregovaračka moć kupaca
– Pregovaračka moć dobavljača
– Supstituti
STRUKTURALNA ANALIZA
• Model integralno tretira delovanje svih sila
i pokušava da neutrališe one koje štete
preduzeću i potencira one od kojih
preduzeće ima koristi
STRUKTURALNA ANALIZA
Pregovaračka moć
dobavljača
Nova potencijalna
preduzeća
(barijere ulaska) Supstituti
Pregovaračka
moć kupaca
RIVALITET
Majkl Porter
*Competitive
adventage
STRUKTURALNA ANALIZA
– Mogućnost ulaska • Barijere koje stvara vlada
• Patenti štite tehnologiju proizvodnje
• Neophodna imovina
• Skala minimuma efikasnosti
• Zahtevi za kapitalom
• Pristup kanalima distribucije
• Kriva učenja
• Očekivana reakcija na ulazak
• Svest o brendu
STRUKTURALNA ANALIZA
- Kupci
• Koncentracija kupaca(malo kupaca sa značajnim udelom na tržištu) upoređena sa koncentracijom preduzeća
• Standardizovan proizvod
• Kupci prete vertikalnom integracijom uvis
• Osetljivost na cenu
STRUKTURALNA ANALIZA
- Kupci
• Postoje troškovi prebacivanja sa jednog
proizvoda na drugi
• Proizvođači distribuiraju najveći deo ulaza
kupaca
• Dostupnost informacija kupcima
• Dostupnost substituta
STRUKTURALNA ANALIZA
- Dobavljači • Koncentracija dobavljača
• Važnost obima proizvodnje dobavljačima
• Opasnost od integracije
• Troškovi prebacivanja dobavljača upoređeni sa troškovima prebacivanja preduzeća
• Diferencijacija ulaza
• Prisustvo substituta (ulaza)
• Učešće ulaza u prodajnoj ceni proizvoda
• Značaj obima prodaje dobavljačima
STRUKTURALNA ANALIZA
- Supstituti
• Otvorenost kupaca ka supstitutima
• Relativni odnos cena/kvalitet kod
supstituta
• Percipirani nivo diferencijacije proizvoda
• Troškovi prelaska kupaca na supstitut
STRUKTURALNA ANALIZA
– Stepen konkurencije (rivalitet)
• Veliki broj preduzeća sa podjednakim
tržišnim udelom
• Spor rast tržišta
• Visoki fiksni troškovi
• Visoki troškovi skladištenja ili kvarljiva
roba
STRUKTURALNA ANALIZA
– Stepen konkurencije (rivalitet)
• Niski troškovi prebacivanja kupaca na
drugi proizvod
• Niska diferencijacija proizvoda
• Visoke izlazne barijere
• Različitost i starost rivala
• Poremećaji u industriji
STRUKTURALNA ANALIZA
– Stepen konkurencije (rivalitet)
• Rivalstvo se ispoljava
– Promenom cena
– Poboljšanjem diferencijacije proizvoda
– Vertikalna integracija sa lancima distribucije
– Vertikalna integracija sa dobavljačima
STRUKTURALNA ANALIZA
• Brus Hendersonovo (BCG) pravilo
stabilnog tržišta: stabilno tržište nema više
od tri glavna konkurenta, i najveći glavni
konkurent ne sme imati više od četiri puta
veći udeo od najmanjeg. (npr tri
konkurenta, najveći <60%, najmanji više
od 15%)
BENCHMARKING
• Benčmarking predstavlja kontinuiran
proces merenja nivoa kvaliteta proizvoda i
usluga prema najsnažnijim konkurentima
ili onim kompanijama koje su priznate kao
industrijski lideri, kao i traganje za
najboljim praksama koje dovode do
postizanja superiornih performansi
BENCHMARKING
• U procesu benchmarkinga se prvo biraju
OBJEKTI (npr. Organizaciona struktura), a
u okviru njih se biraju ATRIBUTI (na
primer broj hijerarhijskih nivoa, štabnih
organa, centara kontrole)
BENCHMARKING
• Objekti se biraju kao
– Strategijski
– Proizvodi i usluge
– Procesni
• Vrste:
– Interni
– Konkurentski
– Funkcionalni
Analiza rizika
• Identifikacija rizika,
• Procena rizika,
• Bavljenje rizicima,
• Praćenje rizika.
Rizik = Funkcija (verovatnoća
ostvarivanja, stepen neželjenog uticaja)
Analiza rizika
Verovatnoća
Posledice
Dešava se
svakdnevno
Dešava se
često
Dešava se
s vremena
na vreme
Dešava se
vrlo retko
Veoma mala
verovatnoća
dešavanja
Katastrofalne Visok Visok Visok Visok Visok
Kritične Visok Visok Visok Srednji Nizak
Marginalne Visok Srednji Srednji Nizak Nizak
Malo značajne Srednji Nizak Nizak Nizak Nizak
Analiza rizika
Prioritet Identifikacija:
priroda rizika
Procena:
uticaj rizika
Bavljenje:
Praćenje:
izveštavanje
o rizicima
Upravljanje
i kontrola
(prevencija
)
Akcije u
slučaju
ostvarivanja
1
2
...
Matrica za upoređivanje
alternativnih rešenja Alternativa
(rešenje) Pravac Principi projektovanja organizacije
Problemi za postizanje
željenih funkcionalnosti Izlaz ∑
Sklad
sa
vizijom
Postupak
projektovanja
organizacije
zasnovan na
poslovnoj
strategiji i
budućem
stanju
poslovnih
procesa
Autsors
svih
poslova
koji
nemaju
strateški
značaj
Optimizovati
prelazak toka
procesa kroz
različite
celine u
organizaciji
Primeniti
dostupnu
tehnologiju
Nije u
skladu sa
željama
klijenata
Visok
stepen
centraliz
ovanih
odluka
Spora
reakcija
na
promene
Analiza
rizika
cost-
benefit
analiza
Rešenje 1 3 2 1 3 2 3 3 3 3 3 26
Rešenje 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2 1 18
Rešenje 3 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 15
Rešenje 4 1 1 1 1 2 1 3 1 3 1 15
Preispitivanje odabranog rešenja
1. U kojoj meri predložena struktura podržava poslovnu strategiju?
2. Da li je struktura u skladu sa vizijom, principima projektovanja
organizacije i ciljevima uvođenja promena?
1. Da li su dobavljači, korisnici, ulazi i izlazi dokumentovani na
odgovarajući način, kako bi nova struktura bila operativna?
2. Da li je dupliranje poslova u novoj strukturi minimizirano?
3. Da li su uloge i odgovornosti jasno i jednoznačno definisane?
3. Da li struktura obezbeđuje žejlene funkcionalnosti organizacije i da
li je u skladu sa ključnim poslovnim procesima?
4. Da li predloženo rešenje zadržava snage postojeće strukture i
istovremeno minimizira ili eliminiše njene ključne slabosti?
Preispitivanje odabranog rešenja
5. Da li su identifikovane ključne organizacione sposobnosti i
kompetencije koje su neophodne za uspešnu primenu novog
rešenja?
6. Da li su alternativna rešenja bila predmet finansijske analize i
analize rizika?
7. Da li su identifikovane tehnološke promene koje su neophodne za
primenu nove strukture?
8. Da li nova struktura i tokovi poslovnih procesa minimiziraju rad
koji ne dovodi do stvaranja nove ili dodatne vrednosti?
Preispitivanje odabranog rešenja
9. Da li je u potpunosti sagledan uticaj predloženih strukturnih
promena na postojeću infrastrukturu (broj lokacija, prostorni
raspored svakog objekta)?
10. Da li postoje odgovarajući ljudski resursi za primenu rešenja?
11. Da li su interne procedure rada usaglašene sa novom strukturom?
12. Da li nova struktura zahteva promene u organizacionoj kulturi?
Koje vrste ponašanja i normi treba podsticati, a koje izbegavati?
13. Da li je upravljanje ljudskim resursima u organizaciji izmenjeno na
odgovarajući način kako bi podržalo novu strukturu? Ovo
uključuje:
1. razvoj karijere,
2. regrutacija,
3. merenje učinka,
4. sistem nagrađivanja,
5. upravljanje performansama zaposlenih.
Preispitivanje odabranog rešenja
14. Da li su definisani svi mehanizmi koordinacije koji su koje će
obezbediti da međusobno zavisne organizacione celine sarađuju na
efektivan način?
15. Za svaku organizacionu celinu u novoj strukturi:
1. Da li je optimalan raspon kontrole?
2. Da li je optimalan broj hijerarhijskih nivoa?
3. Da li su aktivnosti koje realizuje u skladu sa njenom misijom?
4. Da li su mapirani tokovi informacija?
5. Da li izlazi (proizvodi ili usluge) stvaraju novu ili dodatnu vrednost?
Analiza slučaja
• Monarchia Matt international