METAFORER VI LEDER EFTER

Et felteksperiment om agency i primær sundhedstjeneste

Masterafhandling, CBS, MPA årg. 2014 Vejleder: Klaus Majgaard

79 sider, 181.734 anslag Studerende: Jakob Schierup Bovin

Så var jeg faktisk lidt over-

rasket på, - at de koblede sig

lynhurtigt. […] Det var helt

tydeligt, at der kørte en lille

film på bagkanten, sådan

her ’mmm vinduer døre’ og

så koblede de sig lynhurtigt

på det. […] Måske også en

begejstring over, at

metaforen i sig selv åbnede

et muligt rum […] Det er et

vindue eller en dør man går

igennem til nye muligheder.

(Sundhedschef B)

Det er bemærkelsesværdigt

hvor meget nemmere det er

at tale udvikling og

prioriteringer for

udviklingstiltag, gennem

metaforer. I dette forum har

det været særligt virksom at

bruge metaforen visuelt

(Sundhedschef N).

Man kan [ikke] bare

’aflevere’. Det kræver

fortællingen. Der skal nerve

i! (Sundhedschef H).

Empiri

Forestil dig, at vi som praktikere

er kompetente på alle tre

niveauer. Vi ville kunne bringe

den offentlige sektor langt. […]

Det er altså min forhåbning, at vi

[…] kan udvikle vores evne til at

styre – både simpelt, reflekteret

og transformativt. (Majggard

2013)

Det er i sandhed en stor ting, at

gøre korrekt brug af de poetiske

former… Men det klart største er,

at være en mester af metaforer

(Aristoteles Poetikken 1459a).

[A]lmindelige ord formidler kun,

det vi ved i forvejen; det er med

metaforer, at vi bedst kan forstå

noget nyt (Aristoteles Retorikken

1410b).

Teori

Konklusion:

En metafor kan være en

katalysator for agency –både som

simpel-, reflekteret-,

transformativ- og integreret

styring på det kommunale ældre-

og sundhedsområde.

Spørgsmål:

Kan bevidst metaforik

være katalysator for

agency på det

kommunale ældre- og

sundhedsområde?

Summary

Aim and scope: The production of welfare has transformed itself from the production of service to a

production of participatory possibilities. This transformation produces new forms of organisational

tension and paradox that may surface in several shapes. In the present thesis, tension and paradox are

addressed as and through narratives.

According to cognitive linguistics, we live largely by metaphors and the metaphor is consider-

ed especially potent in the construction, preservation and reconstruction of narratives. The aim and

scope of the present thesis is therefore to explore the potential of deliberate metaphoric leadership as

a means for developing agency in the present day tension and paradox of public management.

The thesis is further narrowed down to the empirical field of primary health care with the

strategic manager as observation point. Three strategic managers of primary health care have been

involved as both study objects and co-researchers in designing, conducting and documenting

experiments with metaphoric intervention during a period of one month.

The theoretical focal point has been Klaus Majgaard’s division of management into simple,

reflected and transformative management combined with a scope of theoretical frames of reference for

understanding the effects, the embeddedness, the life and the narrative potential of metaphor. The main

research question is: How can deliberate metaphorics catalyse a development of agency in primary

health care?

The main findings are: Three Danish strategic health care managers have conducted each a metapho-

ric intervention. One re-frames a management dialogue on coordination, in order to achieve a higher

level of functional efficiency, in a context that was otherwise bureaucratically paralysed. Another re-

frames rehabilitation to enhance a sense of professional coherence over simple linear efficiency. The

third re-frames welfare technology with intentions of establishing both a positive attitude and an

orientation towards cross-organisational collaboration. All three metaphoric interventions entail

elements of both simple-, reflected and transformative rationality.

A metaphor is an instrument of representation. In the perspective of three strategic

managers, metaphors can produce visibility, overcome organisational distance and establish remote

control. It does so by means of simplification, displacement and fixation of complexities. The original

tension or paradox is thus not dispersed but transformed into new tension or paradox. In the case of

the managers involved, this has been a productive process in itself, but the process of strategic re-

configuration is not brought to an end.

Metaphors are easily communicated when they tap in to existing metaphorically structured

schemata. In the three experiments providing the empirical foundation of the thesis this seems to have

the advantage of efficiency in communicating complexity in a simple way. Thus it seems that

metaphors that are highly ‘metaphorically true’, prior to an intervention, is a suitable means of simple

management. But this kind of communication is efficient at the expense of entangling the

communication in the very same foundations of the pre-established schemata that one would

sometimes like to renew.

A metaphor has a life circle. If a new metaphor is well chosen, the experiments suggest that it

can be brought to life by a creative and/or persistent pedagogic effort. It can thereafter live out a re-

organising potential in a period of vitality. There are some empirical indications that such an innova-

tive metaphor will tend to progress towards becoming a truism and thus in time also progress towards

its own death. A dead metaphor is a metaphor that is no longer seen as a metaphor, but instead as a

more or less literal expression. The birth and the initial nurturing of a metaphor seems to be an

example of reflective leadership and the vitality of a living metaphor an indicator of organisational

transformativity. In the present study there are examples of both effective simple management by

metaphor, reflective production of self-awareness of managers, and transformative facilitation of

practical implementations – all catalysed by metaphoric framing.

Metaphors can carry meaning, but to some extent the meaning must also be carried by a

broader communicative context. Innovative metaphoric intervention is therefore seen as an element

amongst others in a complex process of organisational re-narration. For instance a strong metaphor

can help distill a desirable component in an existing narrative of the past from an undesirable

component. In such a case the metaphor functions as a catalyst for the establishment of plots by

intertwining future, past and present in strategic ways. A new story of the future can be told by

metaphoric reframing of the past in a metaphoric effort in the present.

In conclusion a metaphor can be seen as a powerful catalytic instrument of agency in primary health

care. It can be so (1) in a relevant degree; (2) in ways, that produces both simple-, reflective-, transfor-

mative- and integrated agency depending on context and approach; (3) the developed agency addres-

ses both spatial and temporal tension and (4) metaphoric intervention can be seen as an always tem-

porary and intermediary remedy, -but (therefore) also as a relevant and productive catalytic of agency.

One of the outcomes is, that public managers who are aware of the life cycles of metaphors

might strengthen the capacity for embracing, designing and potentialising the organisation respon-

sibly in the image of futures of the future.

Resume

Mål og afgrænsning: Velfærdsindsatsen har forandret sig fra produktion af service til produktion af

deltagelsesmuligheder. Denne forandring frembyder nye former for organisatorisk spænding og

paradokser. I denne afhandling adresseres spændingen og paradokserne narrativt.

Ifølge en kognitiv lingvistik lever vi i vid udstrækning efter metaforer, og metaforen betragtes

som særligt potent i konstruktion, konservering og rekonstruktion af narrativer. Målet med nærvæ-

rende afhandling er derfor at nysgerrigt undersøge potentialet ved bevidst metaforik som katalysator

for udvikling af agency i dagens spændinger og paradokser i offentlig ledelse.

Afhandlingen afgrænses yderligere til det empiriske felt primær sundhedstjeneste og til et

fokus på chefniveauet som punkt for iagttagelse samt handling. Tre kommunale sundhedschefer er

derfor involveret, som både studieobjekter og medforskere, i design, realisering og dokumentation af

tre metaforiske interventioner af en måneds varighed.

Det teoretiske udgangspunkt har været Klaus Majgaards inddeling af ledelse eller styring i

simpel, reflekteret og transformativ kombineret med udvalgte teoretiske referencerammer til forstå-

else af metaforers effekt, embeddedness, liv og narrative potentiale. Afhandlingens hovedspørgsmål er

derfor: Hvordan kan bevidst metaforik være katalysator for agency på ældre- og sundhedsområdet?

Vigtigste fund: Tre sundhedschefer har gennemført hver sin metaforiske intervention. Den ene re-

framer en styringsdialog om samordning med sigte på at opnå højere funktionel effektivitet i en

kontekst, der ellers var sandet til i bureaukrati. Den anden re-framer hverdagsrehabilitering for at

udvikle oplevelser af faglig meningsfuldhed frem for lineær effektivitet. Den tredje re-framer

velfærdsteknologi i en vinduesmetafor for at etablere en følelsesmæssig positivitet og et blik for

tværgående processer. Alle tre metaforiske interventioner rummer både simple-, reflekterede- og

transformative momenter.

En metafor fungerer som en styringsteknologi, fordi den er en repræsentation. I tre

sundhedschefers optik kan den producere synlighed, nærhed og kontrol over afstand. Den gør det via

simplifikation, forskydning og kontroltab. De oprindelige spændinger eller paradokser opløses derfor

ikke, men transformeres til nye spændinger og paradokser. I de tre sundhedschefers tilfælde, har dette

været en produktiv proces i sig selv, og samtidig kan der også være behov for fortsat strukturering og

restrukturering.

En metafor kan kommunikeres med særlig lethed, når den kobler sig til allerede eksisterende

kognitive skemaer. En sådan metafor kan kaldes en død metafor og i de tre iværksatte eksperimenter

ser disse metaforer ud til at katalysere agency som simpel styring i form af en effektiv gnidningsfri

kommunikation. Det sker dog på bekostning af, at kommunikationen er viklet ind i de selvsamme

allerede eksisterende kognitive skemaer, som man til tider kan have til hensigt at reformere.

En metafor har en livscyklus. Hvis en ny metafor er velvalgt, så peger de tre eksperimenter

på, at den kan bringes til live via en kreativ og/eller vedholdende pædagogisk indsats. Herefter kan

den udleve et kognitivt re-strukturerende potentiale i en periode af særlig vitalitet. Der er samtidig

begyndende empiriske tegn på, at en innovativ metafor med tiden vil blive anset for en selvfølgelighed

og således udvikle sig i retning af at blive en død metafor. En død metafor er en metafor, der ikke læng-

ere ses som en metafor, men som i stedet forstås som en mere eller mindre bogstavelig beskrivelse. En

metafors fødsel, og den pædagogiske fødselshjælp som bidrager til dens etablering, synes at kunne

katalysere reflekteret styring. Vitaliteten hos en fuldt levedygtig metafor kan realiseres i transformativ

styring. I afhandlingens empiriske materiale er der eksempler på, at en metafor kan være katalysator

for både effektiv simpel styring, reflekteret produktion af bevidsthed og transformativ facilitering af

konkret praktisk opgaveløsning.

Metaforer kan bære mening over, men meningen skal i nogen grad også bæres. Innovativ

metaforisk intervention ser derfor ud til at være et relevant element blandt andre i en almen og

kompleks proces for organisatorisk (om)fortælling. F.eks. kan en velvalgt metafor uddestillere et

ønsket aspekt fra et eksisterende narrativ, og derved bygge videre på det, samtidig med at narrativet

frigøres fra et måske uønsket aspekt i den gamle udgave af narrativet. I det tilfælde fungerer metafo-

ren som strategisk katalysator for reformering af plot ved at sammenvæve fremtid, via fortid i nutid.

Overordnet konkluderes det, at der er tegn på, at bevidst metaforik kan være katalysator for agency

på ældre- og sundhedsområdet. Det kan (1) ske i relevant grad; (2) på måder, som producerer både

simpelt, reflekteret, transformativt og integreret agency afhængig af kontekst og tilgang; (3) det

udviklede agency adresserer både rumlige og tidslige spændinger og (4) metaforisk intervention kan

ses som et altid midlertidigt men (derfor) også relevant og produktivt bidrag til udvikling af agency.

Et af handleperspektiverne ved at lede efter metaforer er, at den offentlige leder kan styrke

sin kapacitet til ansvarlig katalyse af en både klassisk og innovativ potentialisering af nutidig praxis

med rod i fortiden og med henblik på fremtidens fremtider.

Indhold

Indledning ..................................................................................................................................................................... 1

1. Beskrivelse-, afgrænsning- og formulering af problem ........................................................................... 1

1.1. Problembeskrivelse ......................................................................................................................................................... 1

1.1.1. Praktikker, projekter og paradokser ............................................................................................. 2

1.1.2. Forventninger og fortællinger .......................................................................................................... 3

1.2. Afgrænsning- og problemformulering ................................................................................................................... 5

2. Opbygning af afhandling...................................................................................................................................... 6

3. Metodiske referencerammer ............................................................................................................................. 7

3.1. Konkret fremgangsmåde i de eksperimenter som har tilvejebragt afhandlingens empiri ........... 8

3.2. Konkret fremgangsmåde i bearbejdning af empiri fra felteksperimenter ............................................ 9

3.3. Videnskabsteoretisk redegørelse samt overordnede metodiske til- og fravalg i relation til

konkret proces med indsamling og bearbejdning af empiri ......................................................................................... 10

3.3.1. Antropologiske felteksperimenter og interferens: ............................................................... 11

3.3.2. Provokations-antropologi: .............................................................................................................. 12

3.3.3. Praxis som dynamisk interdependens: ...................................................................................... 12

3.3.4. Real time-data, design-metodologi, løbende forbedringer, modus 2-forskning og

agilt design: .......................................................................................................................................................................... 13

3.3.5. Eksistentielt-pragmatisk sandhedsbegreb: ............................................................................. 14

4. Teoretiske referencerammer .......................................................................................................................... 15

4.1. Styringsteoretisk referenceramme ....................................................................................................................... 15

4.1.1. Simpel styring: ..................................................................................................................................... 16

4.1.2. Reflekteret styring: ............................................................................................................................ 17

4.1.3. Transformativ styring: ...................................................................................................................... 17

4.1.4. Integreret styring: .............................................................................................................................. 19

4.1.5. Samlet begrundelse for valg af Majgaard som styringsteoretisk ramme .................... 19

4.2. Metaforteoretiske referencerammer ................................................................................................................... 20

4.2.1. Præsentation af metaforteori og af forholdet til Majgaards styringsteori .................. 20

4.2.3. Referenceramme for belysning af spørgsmålet: Hvordan er en metafor en

styringsteknologi? ............................................................................................................................................................. 21

4.2.4. Motiveret valg af referenceramme til belysning af spørgsmålet: Hvordan lever vi

efter metaforer? ................................................................................................................................................................. 22

4.2.5. Motiveret valg af referenceramme til belysning af spørgsmålet: Hvordan lever og

dør en metafor? .................................................................................................................................................................. 24

4.2.6. Motiveret valg af referenceramme til belysning af spørgsmålet: Hvordan har en

metafor narrativ kraft? .................................................................................................................................................... 28

5. Analyse af metaforiske interventioner ........................................................................................................ 30

5.1. Metaforiske interventioner igennem forruden................................................................................................ 30

5.1.1. SAMORDNING ER ET HJUL – en case om anknytning og operationalisering på

makroniveau ........................................................................................................................................................................ 30

5.1.2. REHABILITERING ER EN NØGLE – en case om ledelse vs. management på mesoniveau 36

5.1.3. VELFÆRDSTEKNOLOGI ER ET VINDUE - generobring af organisatorisk nærhed på

mikroniveau ......................................................................................................................................................................... 39

5.2. Tematisk teoretisering; en teoretisk struktureret analyse på tværs af tre felteksperimenter 40

5.2.1. Hvordan er en metafor en styringsteknologi? –Hvordan etablerer den synlighed,

nærhed og styrbarhed? ................................................................................................................................................... 40

5.2.2. Hvordan lever vi efter metaforer? –Om kommunikation, overbæring og anknytning

................................................................................................................................................................................................... 52

5.2.3. Hvordan lever og dør en metafor? –Om at magte en opgave via meningsbærende

billeder på forskellige stadier i en metafors livscyklus ..................................................................................... 55

5.2.4. Hvordan har en metafor narrativ kraft? –En medarbejders rejse fra tragisk helt til

tillidsbåren romance ........................................................................................................................................................ 63

6. Handleperspektiver, refleksioner og konklusion .................................................................................... 68

-Metaforiske interventioner i bakspejlet –fra spænding til godtvejr? .......................................................... 68

6.1. Handleperspektiver og yderligere potentialer for gevinstrealisering –konsulenten

kapitaliserer ........................................................................................................................................................................................ 69

6.1.1. Handlingsorienterede perspektiver ved Ns intervention: SAMORDNING ER ET HJUL .. 69

6.1.2. Handlingsorienterede perspektiver ved Bs intervention: VELFÆRDSTEKNOLOGI ER ET

VINDUE ..................................................................................................................................................................................... 70

6.1.3. Handlingsorienterede perspektiver ved Hs intervention: REHABILITERING ER EN

NØGLE ....................................................................................................................................................................................... 71

6.1.4. Handlingsorienteret opsummering –generel overvejelse fra konsulenten ................ 74

6.2. Spørgsmål, refleksioner og nye knuder –en relativistisk filosof gør det entydige flertydigt ..... 75

6.2.1. Styringsteoretisk selvkritik: ........................................................................................................... 75

6.2.2. Metodisk- og metaforteoretisk selvkritik: ................................................................................ 76

6.3. Konklusioner ved interventionernes afslutning –videnskabsmanden opsummerer ...................... 77

Referencer ................................................................................................................................................................... 80

Metaforik og anden narrativitet .................................................................................................................................... 80

Styring og samfundsforhold ............................................................................................................................................. 81

Metode ........................................................................................................................................................................................ 83

Bilagsoversigt............................................................................................................................................................. 84

Bilag 1: Relativ opgørelse over kommunale serviceudgifter på landsplan, 2014 ................................... 85

Bilag 2: Nvivo-udtræk ......................................................................................................................................................... 86

Bilag 3: Guide til dialog om planlægning af intervention –sendt forud til medforskere...................... 87

Bilag 4: Skema til optegnelse i log-bog ....................................................................................................................... 91

Bilag 5: Interview-guide til Opsamlings- og refleksionsmøder ........................................................................ 93

Bilag 6: Et filosofisk efterskrift ........................................................................................................................................ 94

EN METAFOR ER EN MØNT og AGENCY ER VANDRING ........................................................................................................ 94

1

Indledning

Denne afhandling handler om agency på det kommunale ældre- og sundhedsområde.

Målet med undersøgelserne i afhandlingen er at bidrage med beskrivelse, forståelse og handleperspek-

tiver som er relevante for strategisk ledelse af ældre- og sundhedsområdet. Området er præget af både

knaphed, forandring og kompleksitet, og det betyder, at der dukker en række nye spændinger op. Hvis

forventningerne til den fremtidige indsats skal indfris, så kræver det derfor et stærkt agency og måske

også nogle radikalt nye forståelser for mediering i spændingerne på feltet.

I kognitiv semantik hævdes det, at vores måder at tale, tænke og handle på er grundlæggende

metaforisk. Vi forstår altså bl.a. verden i billeder og disse billeder bærer mening over til den praksis vi

er del af. De gør det ydermere på en måde som har kraft til at forme vore konkrete handlinger og vores

samspil med andre. Afhandlingen består derfor i en nysgerrig ekspe-

rimentel undersøgelse af, hvorvidt og hvordan bevidst metaforik kan

være en katalysator for udvikling af agency på det kommunale ældre-

og sundhedsområde.

1. Beskrivelse-, afgrænsning- og formulering af problem

1.1. Problembeskrivelse

Sundhedsindsatsen har forandret sig fra produktion af service til produktion af deltagelsesmuligheder.

Ældre- og sundhedsområdet er derfor indlejret i modsætningsforhold mellem en lang række fortidige

servicepraktikker på den ene side, og fremtidsorienterede aktiveringsforventninger på den anden

side. Ældre- og sundhedsområdet forventes overordnet at legitimere sig i relation til en række

generelle institutionelle forventninger om såvel humanisme, evidens, innovation, retssikkerhed og

besparelse. Forventningerne trækker ofte i forskellige retninger, og området bærer derfor præg af en

embeddedness, indlejrethed, fuld af både åbenlyse og uerkendte spændinger. Dette kalder på handling

og dermed konstrueres der i denne afhandling et problem om agency. Agency specificeres ud fra

Majgaard i afhandlingens teoriafsnit, men skal indledningsvist defineres kort med Emirbayer og

Mische som “the capacity of actors to critically shape their own responsiveness to problematic situations”

(Emirbayer og Mische 1998, s. 971). Problembeskrivelsen fortsætter nu med begrundelser for

2

påstanden om, at områdets embeddedness præges af spændinger og den

disponeres i følgende to punkter:

1.1.1. Praktikker, projekter og paradokser

1.1.2. Forventninger og fortællinger

Efter problembeskrivelsen indsnævres afhandlingen yderligere i en problemafgrænsning (punkt 1.2.).

I problemafgrænsningen illustreres det indledningsvist, hvordan metaforer måske kan bidrage til

narrativ restrukturering og dermed igen, hvordan bevidst metaforik kan bidrage narrativt som

katalysator for agency. Problembeskrivelsen og problemafgrænsningen munder ud i konstruktion af

en problemformulering om forholdet mellem bevidst metaforik og udvikling af agency på det

kommunale sundhedsområde.

1.1.1. Praktikker, projekter og paradokser

Det er politisk bestemt, at omdrejningspunktet for det kommunale ældre- og sundhedsområde skal

være borgerens egne ressourcer. Hjemmehjælperen skal f.eks. støtte det ældre menneske i selv at gøre

rent i stedet for at gøre rent for den ældre. I faglig

terminologi hedder det, at tilgangen skal være reha-

biliterende frem for kompenserende. I juridisk sprog

hedder det, at enhver borger altid skal tilbydes træning

før service (Lov om social service, §83a). I en økonomisk

logik fremhæves det, at effektiviseringspotentialet ved

overgange fra kompensation til rehabilitering er 14% i en

dansk kontekst (f.eks. Kjellberg, Ibsen og Kjellberg 2011, s. 30) og den politiske prioritering kan ses

som en forlængelse af en fælleseuropæisk knaphedsfortælling (Kickert m.fl. 2013 samt Finansmini-

steriet 2012). Da ældre og sundhedsområdet er det dyreste kommunale serviceområde, vil en sådan

effektivisering også kunne omsættes i en betydelig besparelse i absolutte tal (Bilag 1; mail fra

teamleder i KL).

Frontlinjepersonalet på ældre- og sundhedsområdet finder i stor udstrækning mening og

anerkendelse i arbejdet ved at være hjælpsomme og gode samaritanere. Denne medarbejderrolle mod-

svarer igen forventningen fra et stort udvalg af syge og/eller

ældre samt deres pårørende (Jensen, U.J. 2010 og andre

værker samt KORA 2015 og Marselisborgcentret 2015). Det

kan resultere i kompenserende indsatser i stedet for

rehabiliterende, og ældre- og sundhedsområdet er derfor

præget af en organisatorisk spænding, eller måske endda et

Pit stop:

Metatekst om vejen til

problemformulering.

3

paradoks; nemlig mellem praktikker for produktion af kompensatorisk service på den ene side og

rehabiliterende projekter om produktion af deltagelsesmuligheder på den anden side (Majgaard 2013,

s. 17 og Majgaard 2015, s. 5).

Der er både professionspraktiske- og forsknings- samt effektiviseringsmæssige belæg for, at

rehabilitering inkluderer tværfaglighed og tværorganisatorisk koordinering (Jensen, U.J. 2010, s. 26-31

og Bilag 2; Nvivo-udtræk). Samtidig hviler ældre- og sundhedsområdet også på praktikker der bygger

på henholdsvis sektoropdeling og professionsskel (Lerborg 2011 og Lyngaa 1999, s. 96). Området er

derfor præget af endnu en organisatorisk spænding, eller endnu et

paradoks; nemlig mellem specialisering på den ene side og

tværgående processer på den anden (Bovin J., 2014, s. 212-213).

Begge de beskrevne spændinger kan, sammen med en række andre spændinger, siges at høre

til det ’landskab’ af praktikker som området er ’indlejret’ i, dvs. ældre- og sundhedsområdets

embeddedness. En organisatorisk spænding eller et paradoks kan nogle gange opleves som en

blindgyde eller som en uoverstigelig udfordring. Spændinger kan også opleves som hverdag eller

ligefrem som en kærkommen lejlighed til udvikling. Herunder redegøres for de forventninger til, og

fortællinger om, realisering i praxis af de beskrevne fremtidige projekter i det etablerede landskab af

fortidige praktikker (jf. evt. Majgaard 2015, s. 6).

1.1.2. Forventninger og fortællinger

Forventningerne til det strategiske niveau på det kommunale sundhedsområde kan overordnet

udlægges som en dobbelt forventning om realisering af hidtil uudnyttede potentialer: Både

potentialerne i aktivering af borgerens egne ressourcer og potentialerne eller synergien i tværgående

opgaveløsning. Dette dobbelte fokus på realisering af potentialer er dominerende i dokumenter om

rehabilitering, der kommunikerer såvel politisk, juridisk, økonomisk, ideologisk, fagligt, forsknings-

mæssigt og erfaringsbaseret, dvs. på tværs af funktionssytemer (Bilag 2; Nvivo-udtræk). Det er ret

bemærkelsesværdigt så stor korrelation der er i de tidslige udviklinger i disse, ganske forskellige,

kommunikationsfelter (do.). Det generelle i den forskydning kan måske ses som eksempel på det

Andersen og Pors beskriver som en bevægelse fra bureaukrati (over sektorforvaltning og

supervisionsforvaltning) til såkaldt potentialitetsforvaltning. I stedet for at følge et sæt regler med

vægt på traditionsbunden procedural legitimitet, skal man til i stedet at gøre sig parat til at møde den

ukendte potentielle situation (Andersen og Pors 2014). Man skal være parat til at realisere fremtidige

potentialer uden at kende disse potentialer på forhånd.

Idealet om den selvansvarlige borger kan fortælles som humanisme, med vægt på en

oplysningsfilosofisk tro på mennesket som selvberoende. Dette fremlægger i etisk optik mennesket

som mål i sig selv. Det akkompagneres også af en tro på, at den velfærdsprofessionelle i en

4

tværprofessionel samdrægtighed kan bidrage til, at borgeren realiserer sig som et sådant

selvansvarligt mål i sig selv –for sig selv (Jensen 2010). Den professionelle skal altså drage omsorg for

at borgeren drager omsorg for sig selv. Ideen om den selvansvarlige borger kan dog samtidig også

fortælles i en mere kynisk udgave og i mere direkte relation til en knaphedsfortælling: Her fremlægges

mennesket, i etisk optik, i højere grad som et middel til bl.a. at øge statens konkurrencekraft på et

globaliseret marked. Den sidste fortælling handler også om realisering af potentialer, og kan ses som

konkret eksempel på det, der af Pedersen beskrives som bevægelse fra velfærdsstat, over

konkurrencestat til markedsstat (Pedersen 2011 og 2014).

Konkret har de beskrevne forandringer i kommunal sundhedstjeneste bl.a. vist sig i form af

BUM-regulering fra 2003 (aktivering, effektivisering, sammenbinding), en strukturreform i 2007

(forskydning fra behandling til sundhedsfremme, forebyggelse og rehabilitering) og senest

”Aktivloven” fra januar 2015 (Lov om social service §83a, jf. Ministeriet for Børn, Ligestilling,

Integration og Sociale forhold 2014). Tre ændringer der kan læses som udtryk for et øget fokus på

henholdsvis deltagelsesmuligheder, potentialisering og mobilisering af ressourcer til etablering af

produktivitet og konkurrencekraft. I et sådant blik kaster den konkrete og tidsaktuelle

rehabiliteringsdagsorden altså bl.a. følgende dobbelt narrative opgave af sig:

To hidtidige fortællinger om hhv. næstekærlighed og specialisering har stor (offentlig) værdi,

men skal måske transformeres med henblik på integration (Majgaard 2013, s. 280 ff) i en fremtidig

fortælling der samtidigt rummer det tværgående og det aktiverende. I nærværende afhandling

fokuseres der derfor på forholdet mellem embeddedness og agency som et narrativt forhold. En

spænding, hvis poler er meningsfulde hver for sig, men gensidigt meningsløse når de sammenstilles,

kan kaldes et paradoks (Smith og Lewis 2011, s. 387). En spænding der træder frem som paradoks kan

betragtes som ”en narrativ knude” (Majgaard do., s. 99 ff). Der afgrænses med det afsæt igen til et

spørgsmål om, hvordan agency kan udvikles ved at adressere narrative knuder. F.eks. ved at udvikle

nye måder at fortolke, udlægge, kommunikere og/eller strukturere de måder, hvorpå vi lægger

mening i det kommunale sundhedsområde.

Sundhedschefen er strategisk ansvarlig for ældre-

og sundhedsområdet. Sundhedschefen kan derfor også

betragtes som et iagttagelsespunkt for mødet mellem et

generelt politisk projekt og partikulær operationel praktik

inden for et afgrænset fagområde. Sundhedschefen skal i

afhandlingen ses som et knudepunkt. I narrativ optik kan

strategi forstås som historiefortælling. Samlet set skal

sundhedschefen derfor forstås som både knudepunkt og

historiefortæller. Det er i den forstand et anliggende for en

5

sundhedschef at bidrage til narrativ restrukturering af de narrative fastlåstheder eller ’knuder’ som

præger området (Majgaard 2013, s. 216 ff. samt 2015, s. 7). Sundhedschefen bliver i denne afhandling

derfor både set som et punkt for observation af embeddedness og som et udgangspunkt for konkret

eksperimentel udvikling af agency.

1.2. Afgrænsning- og problemformulering

I problembeskrivelsen er der fremsat et problem om narrativ udvikling af agency. Der kan formodent-

lig arbejdes narrativt på et utal af måder, og her i afgrænsningen skal det motiveres, hvorfor der i den-

ne afhandling skal fokuseres specifikt på narrativ restrukturering via metaforer. Det kommunale

ældre- og sundhedsområdes embeddedness er bl.a. beskrevet med vægt på

spændinger mellem henholdsvis (1) service og aktivering, (2) mennesket

som mål og middel for staten samt (3) tværgående og specialiseret opga-

veløsning. De eventuelle narrative knuder er altså produkt af møder mel-

lem helt grundlæggende forestillinger og værdier om, hvad både en stat, et

menneske, organisering og faglighed er for noget. En aflæring samt tillæ-

ring hos de individer og i de sociale fællesskaber som ældre- og sundheds-

indsatsen lever igennem, fordrer derfor en læring der er udpræget trans-

formativ. Ifølge en kognitiv semantik er vore grundlæggende kognitive

skemaer metaforisk konstituerede (og konstituerende), og en transfor-

mation skal derfor søges via netop bevidst metaforik. Lakoff og Johnson

påstår simpelthen at vi lever efter metaforer (1980), og i denne afhandling spørges

der derfor generelt, om vi også kan lede efter dem. Specifikt spørges der, hvorvidt

og hvordan metaforer kan bidrage til udvikling af agency.

”Lede efter…” kan på dansk forstås tvetydigt, dvs. både (1) som at vi udøver ledelse med

metaforik som styringsteknologi og (2) som at vi eftersøger, dvs. bevidst rationelt prøver at vælge en

virksom metafor1. Agency inkluderer i udgangspunktet en frihed fra embeddedness2 og et element af

rationel hensigtsmæssighed. Hvis der kan svares bekræftende på, at vi kan lede efter metaforer i begge

betydninger, så kan metaforik altså også udvikle agency.

1 Alvesson og Spicer har forfattet et værk med titlen Metaphors we lead by (2011). Det omhandler 6 arketypiske lederfigurer, der alle beskrives via metaforer. I nærværende afhandling fokuseres ikke på metaforik om ledere eller ledelsesstil, men i stedet på ledelse via metaforer om det felt eller genstandsområde som ledes. 2 Agency inkluderer tilsyneladende ikke kun en frihed fra embeddedness, men også en frihed i kraft af embeddedness. Denne dialektik behandles i afhandlingens teori- og analyseafsnit.

6

Ifølge Moran er metaforer billeder (images), der kan bære mening (meaning) og som har

magt (force) (Moran 1989, s. 3ff). Denne trefoldige metaforforståelse kan generelt motivere en under-

søgelse af, hvorvidt og hvordan den kommunale ældre- og sundhedsopgave er en opgave, der kan

magtes (force) via meningsbærende (meaning) billeder (images). Specifikt kan man sige, at organisa-

tioner typisk udfordres på deres selvforståelse af pluralitet, forandring og knaphed (Smith og Lewis

2011, s. 390) og metaforisk ledelseskommunikation kan måske adressere netop disse tre udfordringer

om hhv. (1) økonomi, (2) forandring og (2) kompleksitet: For ”et billede siger mere end 1000 ord”,

hedder det og metaforer bærer mening over fra billeder. Så måske kan en velvalgt metafor bidrage til

en effektiv strategisk kommunikation, hvor (ad 1) det bliver økonomisk at overføre store mængder

information, (ad 2) at det er narrativt virksomt at knytte fra noget kendt til noget ukendt og (ad 3) at

dét meningsfulde som overføres kan rumme kompleksitet i ét og det samme enkle og integrerende

billede? (jf. f.eks. Lakoff og Johnson 1980, s. 112).

Men en metafor er ikke et ’quick fix’: For agency og embeddedness samt forholdet mellem

agency og embeddedness er et komplekst felt eller ’maskineri’, bestående af mange mod- og medvir-

kende kræfter. Dog kan en metafor måske med-virke til at udløse eller dirigere disse kræfter. I afhand-

lingen fremsættes derfor en hypotese, til nysgerrig videre undersøgelse, ved at der vælges en bestemt

metafor for metafor: EN METAFOR ER EN KATALYSATOR. En

katalysator kan netop dirigere kræfter, som ikke kun er

dens egne, og metaforen kan derfor være en mekanis-

tisk og ydmyg metafor, der også giver plads til andre

kræfter i den kompleksitet som agencyproblemet frem-

byder. Afhandlingens problemformulering er:

Hvordan kan bevidst metaforik være katalysator for agency på ældre- og sundhedsområdet?

2. Opbygning af afhandling

Problemformuleringen er en kontrakt, der skal indfris i konklusionen.

Indtil konklusionen disponeres afhandlingen i følgende dele:

Metode: I afhandlingens metodeafsnit redegøres der for, hvordan forholdet mellem bevidst

metaforik og konkret agency er en ”praxis”, dvs. et forhold præget af dialektik mellem en forestilling og

en realitet. Der redegøres på den baggrund også motiveret for, hvordan der konkret er produceret

empiri via involvering af tre sundhedschefer, der hver har gennemført et konkret felteksperiment i

praxis med metaforisk intervention.

7

Teori: I afhandlingens første teoriafsnit redegøres der for Majgaards analytiske skel mellem

simpel, reflekteret og transformativ styring. Det motiverer igen en differentiering af agency-begrebet

som noget, der både inkluderer kausal målrationalitet, dekonstruerende refleksion og

transformerende narrativitet. I afhandlingens andet teoriafsnit redegøres der for udvalgt teori om

metaforik og om narrativitet. For at fremhæve forholdet mellem metaforik og agency udlægges de

metaforteoretiske fremstillinger i lyset af Majgaards analytik for styring –inklusive agency.

Analyse: Afhandlingens analyser består i udforskninger af (1) de tre involverede

sundhedschefers styringsintentioner ud fra Majgaard og (2) tre valgte metaforers konkrete virkemåde

og aktuelle bidrag til etablering af agency ud fra udvalgt metaforteori:

Analyse 1: Styringsintentioner Teoretisk referenceramme

Hvilken embeddedness præger konkrete sundhedschefers områder?

Klaus Majgaards analytiske skel mellem ”simpel”, ”reflekteret” og ”transformativ” styring inklusive en agency-forståelse som følger dette skel.

Hvilke narrative knuder identificeres der?

Hvilke strategier for intervention vælges der, og hvilken metaforik skal strukturere interventionen?

Hvilke programteorier ligger der til grund for strategien? Hvordan skal strategien udvikle agency?

Hvordan kan styringsintentionerne karakteriseres?

Analyse 2: Metaforteoretiske

delanalyser og spørgsmål

Metaforteoretiske referencerammer

2a Hvordan er en metafor en styringsteknologi?

Cooper: En metafor er en repræsentation som fungerer via abbreviation, displacement og remote control

2b Hvordan lever vi efter metaforer?

Lakoff og Johnson: Sprog, kognition og handling styres i det ubevidste via metaforisk bestemte kognitive skemaer

2c Hvordan lever og dør en metafor?

Moran: Metaforer har en livscyklus fra fødsel, over vital periode til død

2d Hvordan har en metafor narrativ kraft?

Frye, Campbell og Majgaard: En metafor kan katalysere for nye fortællinger som plot der sammenbinder fremtid med fortid i nutid

Analysernes grundlag er den konkrete empiri samt de nedenstående metodiske og teoretiske referen-

cerammer for afhandlingen. Der indledes med de metodiske referencerammer:

3. Metodiske referencerammer

Metodeafsnittet falder i tre dele:

Konkret fremgangsmåde i de eksperimenter som har tilvejebragt afhandlingens empiri

Konkret fremgangsmåde i bearbejdning af empiri

Videnskabsteoretisk argumentation for fremgangsmåden –med belæg i karakteren af

afhandlingens problemområde.

og om dens metodiske grundlag ↓

↑ Metatekst om afhand-

lingens opbygning

8

3.1. Konkret fremgangsmåde i de eksperimenter som har tilvejebragt

afhandlingens empiri

Felteksperimenterne kan beskrives via tre nedslagspunkter: (1) Der er planlagt tre bevidst metaforis-

ke interventioner, (2) interventionen er gennemført og dokumenteret og (3) endelig er interventioner-

ne afrapporteret, analyseret og fortolket. Alle tre dele er sket i samarbejde mellem sundhedscheferne

og forfatteren af denne afhandling. Forfatteren har i processen haft tre forskellige roller som hhv.

’konsulent’, ’videnskabsmand’ og ’filosof’. Sundhedscheferne kaldes B, H og N og har haft roller som

hhv. ’chef’, ’studieobjekt’ og ’medforsker’3:

1) De tre sundhedschefer har i samarbejde med en konsulenten identificeret hvert deres

problemområde med en narrativ knude og et potentiale for kognitiv og/eller narrativ restrukturering

via bevidst metaforisk intervention. I den forlængelse blev der valgt en konkret metafor for den enkel-

tes intervention samt lagt en handlingsplan for interventionen. ’Planlægningsmødet’ blev gennemført

semistruktureret og med støtte af en skriftlig guide udleveret til gennemsyn på forhånd (jf. bilag 3).

Valget af metafor foregik i dialog og blandt andet med inspiration fra et ’metaforkatalog’ medbragt af

konsulenten (do.). Konkret foreligger der 65 minutters båndet dialog med H, 60 minutter med N og 25

minutter med B (det sidste grundet uventet borgmesterbesøg). Bs intervention blev designet hurtigt

og den blev også afsluttet først. Konsulenten og videnskabsmanden valgte derfor i fællesskab at se den

som en prototype til kvalificering af de efterfølgende interventioner.

2) H og N har eksperimenteret i hver én måned via løbende delinterventioner. B har

eksperimenteret i en uge koncentreret om fire delinterventioner på en og samme dag. Undervejs i

interventionsperioden har alle tre ført log-bog ud fra et skema udleveret af konsulenten. Strukturen i

skemaet bestod i en række identiske skemaer, hvor der for hver delintervention kunne noteres (1) tid,

sted og deltagere, (2) handlinger, (3) observationer og (4) refleksioner (jf. bilag 4). Adskillelsen

3 Konsulent-, videnskabsmand- og filosofroller: Betegnelsen ’konsulenten’ henviser til mig. Betegnelsen benyttes i kontekster, hvor jeg har haft fokus på at understøtte en sundhedschef i konkrete interventionsprocesser med vægt på outcome og der hvor jeg ekstrapolerer handlingsanvisende ud over interventionernes hidtidige belæringer. Når jeg har haft som rolle at sys-tematisk indsamle og bearbejde empiri i relation til interventionerne, så omtaler jeg i stedet mig selv som ’videnskabsmand’ eller ’forsker’ – det sidste forstået i almen forstand, dvs. som den der udforsker – også selv om en masterafhandling ikke er på forskningsniveau. ’Filosoffen’ perspektiverer teorier og legitimerer den metodiske fremfærd. I formidlingen af konklusioner søger videnskabsmanden at formulere sig i et så bogstaveligt deskriptivt sprog som muligt. Konsulenten og filosoffen formid-ler derimod både spørgsmål og konklusioner om metaforik på en metaforisk måde inklusive via visuelle billeder. De behand-ler metaforer som en kur der kan effektivisere formidlingen af kompleksitet –og de tager derfor deres egen medicin. Chef-, studieobjekt- og medforskerroller: I design af interventioner har sundhedscheferne primært skullet agere som chefer med et formålsrationelt sigte. Ved design af interventionerne har de ageret primært som chefer, under interventionerne har de været chefer der udførte deres daglige gerning og samtidigt medforskere der observerede samt dokumenterede denne gerning. Under afsluttende afrapportering har de primært fungeret som medforskere –og det også i analyse og fortolkning af egne interventioner og hinandens interventioner. Under hele processen har sundhedscheferne også været iagttaget som studieobjekter mhp. beskrivelse af de erfaringer-, bestræbelser-, argumenter-, følelser- og oplevelser som de har kommunikeret.

9

mellem 2 og 3 skyldes et ønske om at forstå interventionen så kausalt som muligt. Adskillelsen mellem

3 og 4 skyldes et ønske om at skelne mellem refleksioner, intentioner, fortolkninger og forestillinger

på den ene side, og så konkrete positive, dvs. ideelt set ’ufortolkede’, observationer på den anden side.

Begge adskillelser kan ses som udtryk for, at videnskabsmanden har bidraget til strukturering af

konsulentens interaktion med sundhedscheferne. Logbøgerne er i Hs og Ns tilfælde sendt til

videnskabsmanden én uge inden opsamlings- og refleksionsinterviews. I Bs tilfælde er der ikke

indsendt logbog på forhånd, da opsamlings- og refleksionsmødet foregik dagen efter interventionen.

3) Der blev afholdt opsamlings- og refleksionsmøder mellem medforskere og videnskabs-

mand. Der blev lagt vægt på både observationer og refleksioner der kan belyse potentialet ved bevidst

metaforik som katalysator for udvikling af agency på ældre- og sundhedsområdet. I relation til Bs

intervention forløb mødet som et individuelt interview med mulighed for løbende analyse og

fortolkning i dialog mellem B og konsulenten. I relation til Ns og Hs interventioner forløb mødet som et

gruppeinterview, hvor N og H havde mulighed for at deltage i analyse og fortolkning af både egne og

hinandens interventioner. Opsamlings- og refleksionsmøderne inkluderede en åben indledning, en

tematisk struktureret midte samt en handlingsorienteret og paradoksorienteret afslutning (jf. bilag 5).

Der foreligger 40 minutters båndet interview med B i relation til prototypeinterventionen af én uges

varighed. Der foreligger 1 time og 45 minutters båndet interview fra opsamlings- og refleksionsmøde,

som gruppeinterview, i relation til Hs og Ns respektive interventioner af hver én måneds varighed.

3.2. Konkret fremgangsmåde i bearbejdning af empiri fra felteksperimenter

Der skelnes her mellem tre datakilder, hhv. (1) ’Igangsættelsesinterviews’, (2) ’Logbøger’ og (3)

’Opsamlings- og refleksionsinterviews’. Empirien består i alt af 5 timers båndet dialog og tre log-bøger

som er transskriberet og analyseret i analyseprogrammet NVivo med henblik på en induktiv

meningskondensering. Meningskondenseringen har igen berammet en efterfølgende teoretisk og mere

deduktiv kategorisering, som i afhandlingen modsvares af analysens opdeling. Alle relevante passager

som kan belyse analysens respektive dele er samlet i kategorier (og ofte må en og den samme passage

placeres i mere end en kategori). Dette har igen gjort det muligt at gennemføre en hermeneutisk

dybdefortolkning af enkeltstående passager. Ved ’dybdefortolkning’ forstås, at en given passage (en

del), der hører til en given kategori, ses systematisk i lyset af, principielt alle, de dele af empirien

(helheden), som indgår i den samme kategori (jf. f.eks. Kvale, S. 1997, s. 189-202).

Den elektronisk understøttede analyse har gjort det muligt at eksperimentere forholdsvist

effektivt med forskellige omkategoriseringer indtil der –for et helhedsblik- er opnået en skematik, som

yder empirien (nogenlunde) retfærdighed. Ved elektronisk databehandling understøtter man således

en processuel validitet i den fase, hvor der søges efter en passende skematik til analyse, fortolkning og

10

præsentation af empiriske fund. Der bliver simpelthen ”psykisk energi” til flere forsøg med restrukture-

ring af en analyse, før man som forsker bliver metaltræt og –af praktiske grunde- vælger at lægge sig

fast på én bestemt struktur (jf. f.eks. Overgaard og Bovin 2014). Når man f.eks. screener for ordhyppig-

heder eller afstande mellem specifikke ord o.l., så kan det dog ikke erstatte en klassisk og langsom-

meligt grundig humanistisk kvalitativ analyse (do.). Blot fordi et ord optræder hyppigt, behøver det

ikke at være kvalitativt ’vigtigt’ –og blot fordi to ord ofte optræ-

der tæt på hinanden, behøver de ikke nødvendigvis at være del

af en semantisk konnotationskontekst for hinanden. De mere

automatiserede analyseværktøjer er således i nærværende af-

handlings analyse primært set som generatorer for fantasi og

hypoteser i en opdagelseskontekst. Samtidig skal det medgives

at fremgangsmåder i en opdagelseskontekst og en begrund-

elseskontekst kan flyde sammen i en analyseproces, -men det

er en pågående diskussion, hvorvidt de skal adskilles eller hvorvidt en god proces også har gyldighed i

en begrundelseskontekst (jf. f.eks. Goldman 2002). Det vigtigste udbytte i nærværende sammenhæng,

af en elektronisk understøttelse i analyseprocessen, har været, at det har faciliteret hyppige

justeringer af analysestrukturen på baggrund af interaktion mellem deduktivt-teoretiske og induktivt-

empiriske aspekter. Den konkrete analyseproces kunne således med overkommelig psykisk energi

forløbe som en jævnlig vekselvirkning mellem (1) opdeling i kategorier, (2) studier af enkeltdele, (3)

helhedsfortolkninger, (4) fænomenologisk indlevelse i livsverdener og kontekster og (5)

omstrukturering af kategorier inklusive dialog med medforskere:

(1) (2) (3) (4) (5)

3.3. Videnskabsteoretisk redegørelse samt overordnede metodiske til- og

fravalg i relation til konkret proces med indsamling og bearbejdning af

empiri

I dette afsnit gives en beskrivelse af de overordnede metodiske til- og fravalg i relation til indsamling

og bearbejdning af afhandlingens empiri. Valgene motiveres via videnskabsteoretiske argumenter og

11

refleksioner knyttet til karakteren af afhandlingens problemformulering. Problemformuleringen er

”Hvordan kan bevidst metaforik være katalysator for agency på ældre- og sundhedsområdet?”.

3.3.1. Antropologiske felteksperimenter og interferens: Problemformuleringen

omhandler agency der igen forstås i relation til embeddedness. Relationen mellem agency og

embeddedness ses som en dynamisk relation præget af en gensidig og stadigt foranderlig

afhængighed:

“What, then, is human agency? We define it as the temporally constructed engagement by

actors of different structural environments —the temporal-relational contexts of action—

which, through the interplay of habit, imagination, and judgment, both reproduces and trans-

forms those structures in interactive response to the problems posed by changing historical

situations” (Emirbayer og Mische , s. 970).

Den dynamiske relation adresseres igen igennem en intentionel narrativ handling, nemlig bevidst

metaforik. Konsulenten rådgiver således cheferne om de igangsatte interventioner. Videnskabsmand-

en studerer derefter både chefernes oplevelser og refleksioner samt de konkrete sociale hændelser

der har udspillet sig som følge af interventionerne. Der sættes altså handlinger i gang hvis betydninger

og effekter studeres, -og det sker også in vitro. Metoden kan i den forstand kaldes et felteksperiment.

Da genstandsområdet både er humanvidenskabeligt (chefernes oplevelser, tanker, følelser og

argumenter) og samfundsvidenskabeligt (sociale processer i chefernes organisationer) kan

felteksperimenterne ses som antropologiske.

Da ’konsulenten’ og ’videnskabsmanden’ er referencer til numerisk samme person, er der tale

om et eksperiment med høj interferens; for videnskabsmanden studerer i en vis udstrækning også

konsulenten, dvs. sig selv. Da de intervenerende chefer er de samme numeriske personer som de ob-

serverende og ’medanalyserende’ medforskere, er der her tale om en lignende interferens. I alt er der

derfor tale om mindst to lag af kraftig interferens. Videnskabsmanden studerer sin egen interferens

med chefer der studerer deres egen interferens med en organisation (som de selv er deltagere i –og en

organisation er en kompleks social virkelighed, dvs. et system bestående i interferensers interferenser

…og således ad infinitum). Eksperimentets design ligger derfor milevidt fra et ideal om objektivitet, der

(blandt meget andet) kan betyde non-interferens. Hvis en biolog f.eks. stikker en beskidt finger ned i

den petriskål, hvor man skulle kultivere en bakteriestamme mhp. videre analyse, så er forsøget øde-

lagt, -den ’oprindelige og uberørte’ bakteriestamme kan ikke længere studeres objektivt. Idealet om

non-interferens er centralt for bl.a. en klassisk positivistisk forståelse af saglighed, hvor ethvert udsagn

principielt skal kunne reduceres til rene sansedata som programmeret af Wienerkredsen (Mach, E.

m.fl. 1929). Det er samtidig også det centrale kvalitetskriterium i fænomenologisk videnskab, lige fra

12

Husserls vægt på epoché –når der gås til sagen selv i den eidetiske variation, og til Kvales og andres

nænsomhed angående påvirkning af en konkret interviewpersons intentionalitet (Zahavi, D. 2007).

3.3.2. Provokations-antropologi: I antropologien studerer man ikke bakteriestammer, men

man kan stadig godt have en objektivistisk intention om at studere ’den indfødte’ som noget ’oprinde-

ligt og uberørt’. Da mennesker er komplekse og socialt interagerende, så kan forsøget på en objektiv

antropologi dog hurtigt blive mere en påstand end en mulighed. For ’studieobjektet’ er også et subjekt,

og ’den indfødte’ observerer samt reagerer derfor også på antropologen. I stedet for at forsøge at

skjule sin uundgåelige interferens med ’den indfødte sundhedschef’, kan man også vende forholdet

direkte på hovedet og gøre et nummer ud af at eksplicitere den interferens, man som forsker har med

’studieobjektet’. En sådan antropologi kan kaldes for ”provocation anthropology” (Bovin, M. 1988, s.

21). Tankegangen illustreres som følger (do., s. 22):

Ifølge Gadamer er eksplicitering af forforståelser halvdelen af vejen til at habilitere dem. Den anden

halvdel er at sætte dem i spil, og på spil, med henblik på respons og korrektiver fra den eller det udfor-

skede (Gadamer 1960, s. 285). Provokationsantropologi kan måske ses som en radikaliseret

hermeneutik, hvor studieobjektet bliver medforsker, og hvor begge parters forforståelser lægges på

bordet via handling som interaktionistisk vej til mulig horisontsammensmeltning.

3.3.3. Praxis som dynamisk interdependens: Begreberne ”objektivitet” og ”saglighed” kan i

daglig tale ses anvendt som synonymer. Identifikationen af de to ord, har sandsynligvis sin grund i, at

naturvidenskaben er det paradigmatiske eksempel på videnskabelighed, og at man her som regel bør

søge at undgå interferens mellem videnskabsmand og genstandsområde. ’Sagen’ i afhandlingens

problemformulering er dog simpelthen interferens (”…hvad kan man med en metafor?”). I den for-

stand kan det måske netop være ’sagligt’ med et metodisk design præget af selvsamme interferens.

Konsulenten og videnskabsmanden har i den ånd allieret sig med en praxisfilosof for at etablere et

decideret sammenfald mellem intervention, gen-

standsområde og løbende forståelsesproces. Relatio-

nen mellem bevidst (metaforisk) handling og et kom-

plekst (organisatorisk) genstandsområde skal således

i undersøgelsen forstås som et eksempel på praxis i

Hegelsk forstand. Ifølge Hegel er praxis netop en

13

måde, hvorpå tanke og væren udvikler hinanden i hinandens billeder. Det sker altid dynamisk, således

at begge via interaktionen altid allerede er anderledes end de var før interaktionen. Med Hegels

praxisbegreb træder viden (om f.eks. betydningen af bevidst metaforik for agency) derfor frem som

noget der sker, mere end som noget der er. I produktionen af empiri til nærværende afhandling er det

forsøgt at få viden og sandhed om problemformuleringen til at ’ske’ og derfor er der valgt et

eksperimentelt design (Hegel 1807, ”selvanmeldelse” –bagside af værket).

Med en analogi kan man sige, at et klassisk objektivitetsideal er ligesom at lære at svømme

imens man står oppe på stranden. Hegel vil lære at svømme ved at svømme og så må man finde sig i at

få våde fødder imens. I relation til studiet af det gensidigt betingende forhold mellem sundhedschefers

bevidste metaforik og embeddedness-agency-relationen kan man sige (1), at videnskabsmanden vil

bedrive videnskab ved at lære at svømme i en konsulentrolle sammen med sundhedschefer, (2) at de

vil gøre det sammen i en flod som er i stændig bevægelse og (3) at floden er i bevægelse bl.a. fordi der

er sundhedschefer, mellemledere, medarbejdere, borgere, politikere og konsulenter som kontinuerligt

er ved at lære at svømme i den.

3.3.4. Real time-data, design-metodologi, løbende forbedringer, modus 2-

forskning og agilt design: Når man forandrer sit genstandsfelt imens man studerer det, så er det

nødvendigt at registrere observationer og refleksioner i ’real time’, dvs. imens man interagerer; for når

en intervention er afsluttet, så kan det risikeres, at genstandsfeltet er radikalt anderledes end før inter-

ventionen. Det er således ikke ualmindeligt at f.eks. retrospektive casestudier strander på, at væsent-

lige betingelser for forståelse af en fortidig case, simpelthen ikke længere er forståelige eller tilgænge-

lige efter at casen har udspillet sig. Prisen for det interaktionistiske design er en mangel på objektivi-

tet, men til gengæld kan der søges en anden form for validitet begrundet i kontekstuel nuance og

produktivitet; hvis eksperimentet ’virker’ i sin ”context of application” , så må der være noget om

snakken (Nowotny, H. m.fl. 2001, s. 159). Med vægt på, hvad man kunne kalde, ’performativ validitet’,

ligner det metodiske set up dermed en poststrukturalistisk tilgang til f.eks. design-metodologi:

“Understanding and intervening can be done in one movement, and not necessarily in two

sequentially distinct phases. This double movement explores the possible in the existing […]. The

hypothesis presumes to be a reaction against a practice where understanding and intervening

are carried out in sequentially distinct phases.” (Halse 2008, s. 32).

14

I den forstand trækker det metodiske set up for afhandlingens produktion af empiri også på The Model

of Improvement, hvor der med mange små såkaldte PDSA-cirkler (plan-do-study-act) lægges vægt på

løbende kvalificering af et produkt via mange små feed back-loops

(Langley m.fl. 2009). Sundhedschefernes samarbejde med

konsulenten har været forholdsvist agilt eller ’adræt’ (Austin, R.D.

og Darsø, L. 2001), bl.a. i kraft af feedback-loops; (1) mellem studiet

og en foretableret forforståelse mellem parterne på grundlag af

eksisterende professionelt samarbejde om bl.a. forskning, udvikling og kompetenceudvikling (2)

mellem første kontakt og igangsættelsesdialog, (3) ved at gennemføre en intervention på én uge

sammen med B som prototype der igen kunne kvalificere de to andre interventioner af en måneds

varighed (Hs og Ns), (4) ved at have en dialog under interventionsperioden, (5) ved at involvere med-

forskerne i analyse af data og ikke kun i observation og refleksion under interventionen, (6) ved at

formidle en forkortet version af analyser og fortolkninger i en synopsis læst og kommenteret af

medforskerne, (7) ved at give interviewpersonerne mulighed for at korrigere analyser og fortolk-

ninger og endelig (8) ved at fortsætte en vidensafsøgende dialog og et praksisorienteret samarbejdet

efter formidlingen i nærværende afhandling.

3.3.5. Eksistentielt-pragmatisk sandhedsbegreb: For de involverede chefer kan viden i

praksis ses som ’sikker-nok handlegrund’ eller ”…a workable level of certainty” (Weick 1969; citeret

efter Chia 1996, s. 155). Som beskrevet peger det på en epistemologi, hvor man accepterer at få våde

fødder for at lære at svømme. Man kan ikke lære det ved at stå oppe på stranden og redegøre

(aksiomatisk) for erkendelsens principielle mulighed. Muligheden for erkendelse viser sig altså som de

facto-mulighed og derfor først i den konkrete vidensproduktion. Erkendelsesteori er derfor ikke mulig

som selvstændig ’førstefilosofi’ efter cartesisk forbillede. Filosofien skal derfor aflægge sig sit navn af

kærlighed til viden og i stedet blive til konkret videnskabelse. Nogle gange er ængstelsen for at fejle i sig

selv den største fejl (Hegel 1807, s. 66).

Hvis erkendelsesteorien ikke kan legitimere sig selv (være ’førstefilosofi’), så kan et metode-

afsnit i nærværende afhandling derfor heller ikke i sig selv begrunde undersøgelsens validitet. Det

spørgsmål må i stedet (også) vurderes ud fra de konkrete analyser og deres produktivitet. ’Produktivi-

tet’ kan ses som et pragmatisk sandhedsbegreb. Produktivitet kan i den forlængelse forstås også som

eksistentiel eller moralsk ’ansvarlighed’. I afhandlingen anlægges der derfor generelt et syn på

erkendelsens mulighed, der på en gang gør, at vi må gå til (og ind i) sagen selv, -og at vi også godt kan

gøre dette i en forholdsvis optimistisk forventning om, at det kan begrundes, at visse handlinger er

(normativt) bedre end andre.

15

Som vi skal se i nedenstående teoriafsnit, så kan ’optimistisk

ansvarlighed’ måske også ses som det, der sikrer, at afhandlingens

styringsteoretiker Majgaard kan komme videre end den latente

relativisme, der præger så mange andre af de aktuelle teoretiske

referencerammer der er på markedet for forståelse af ledelse og styring:

4. Teoretiske referencerammer

Afhandlingens problemformulering er ”Hvordan kan bevidst metaforik være katalysator for agency på

ældre- og sundhedsområdet?”. De teoretiske referencerammer skal derfor rumme beskrivelser af både

metaforik og agency. Under punkt 4.1. fremstilles Majgaards styringsteori og den udlægges i

konteksten som en kategorisering af forskellige former for agency samt deres sammenbrud og

sammenhæng. Del 4.2. består i en redegørelse for de metaforteoretiske referencerammer som

strukturerer afhandlingens metaforanalyser. Afsnit 4.2.1. indleder den metaforteoretiske redegørelse

med en kobling mellem Majgaard og de efterfølgende metaforteoretiske referencerammer.

4.1. Styringsteoretisk referenceramme

Som grundlæggende styringsteoretisk referenceramme vælges Majgaards analytiske skel mellem

simpel-, reflekteret- og transformativ styring inklusive deres møde i en såkaldt integreret styring

(2013). Rammen har allerede været med i begrebsliggørelsen

af afhandlingens kontekst, problem og problemløsning, men

skal her optegnes systematisk. Beskrivelserne er både begrebs-

lige og konkretiserede i eksempler. Der formidles desuden

nogle forklaringer på, hvordan de tre styringsformer beriger

hinanden og ikke mindst den opgave, som det er lederes

opgave at løse via styring og ledelse. Endelig formidles

analytikken ved at påpege konkrete konsekvenser ved

styringsformerne og ved at fremstille deres historik, de

motiver der ligger bag dem og den stemthed som er knyttet til

styringsdialogens tre hovedformer (do.). Selv om der ikke er en eksplicit agencydefinition i værket af

2013, skal den styringsteoretiske ramme i nærværende kontekst læses som én lang undersøgelse af,

hvad agency kan være i dagsaktuel offentlig styring:

Metatekst om teoriafsnit

↓

← Sammenhæng mellem

metode- og teoriafsnit

16

4.1.1. Simpel styring: Simpel styring forstås som en lineær og stringent styring, med fokus på mål

og effekter (do., s. 45 ff). Der styres efter en forestilling om lineær kausal forbindelse fra aftalte mål der

realiseres i planer og budgetter, over iværksættelse og koordination af aktiviteter til opfølgning og

evaluering. Styrkerne ved den simple styring er bl.a., at der

kan beskrives årsagskæder, at kræfterne fokuseres, at der

kan rationaliseres og, frem for alt, at de knappe offentlige

midler forvaltes med blikket stift rettet mod en ansvarlig

produktion af konkrete output til slutbrugerens bedste.

Den simple styring kan i grove træk identificeres med New

Public Management og historisk set med moderniseringsbølgen fra ’80’erne og frem til og med

00’ernes resultatbaserede styring, hvor den simple styring fuldbyrdes som en lineær logik med direkte

sammenhæng fra aftalte mål til outcome for slutbrugeren –og tilbage igen via evaluering til forfining af

aftalte mål (do., s. 45-71). Der er dog også sprækker i den simple styring, herunder mellem:

1) Centralisering og decentralisering: Når der f.eks. styres efter nationale og centralt

udviklede forandringsteorier med oprindeligt sigte på decentral produktion af outcome, så udfordres

den programmerede og selvsamme ’rene’, tillidsbårne, frisættende og decentraliserende målstyring.

Målfokus producerer procesfokus (do., s. 72-74).

2) Målfokusering og målbarhed; når der sigtes formålsrationelt efter besluttede mål er det

naturligt også at lægge stor vægt på resultatmåling. Det kan dog resultere i, at der sættes for meget

fokus på det, der let lader sig måle i stedet for at man

dygtiggør sig i at måle på de mål som er mest relevante.

Målfokusering rummer dermed endnu en inhærent

paradoksi; kæden fra målfastsættelse til effektmåling hop-

per af eller ’kører baglæns’, -målene sættes ud fra måleværktøjerne i stedet for omvendt (do., s. 19-20).

3) Outcome og værdier; det simple ved den simple styring påtvinger en abstraktion af, hvad

der tæller som midler og hvad der tæller som mål. Når målene sættes fra ’oven’ som f.eks. antecedente

ministermål i en kausal logik fremstår de så generelle, at de kan opfattes som kontraproduktive på

operationelt niveau. NPM skulle sikre afbureaukratisering, men man kan måske sige, at logikkens

simple kausallogik blot er en ny form for hierarki, der virker lige så meningsløst i partikulære

konkrete kontekster som bureaukratiets (do., s. 77-83. jf. evt. også Seo og Creed 2002, s. 226ff).

17

4.1.2. Reflekteret styring: Reflekteret styring er netop en vej til at navigere i kontekst(er). I

reflekteret styring anerkendes det således, at forskellige

institutionelle kontekster er det som giver styringen

mening –og at der derfor også er inkommensurable

værdier på spil. Reflekteret styring kan derfor indled-

ningsvist defineres ved at den simpelthen netop ikke er

simpel. F.eks. kan vi i reflekteret styring ikke ”…ignorere

eksistensen af den ene side af krydspresset og gøre den

anden side absolut” (Majgaard 2013, s. 114). Hverken budgetter, faglig evidens, politik eller slutbruge-

rens oplevelse kan fungere som entydigt fundament for forståelse eller handling. Ad refleksionens vej

er det altid muligt at finde højere kompleksitet og større pluralitet. Man kan måske sige, at det reflek-

terede perspektiv gør det entydige flertydigt og at perspektivet derfor kan ses som relationisme (f.eks.

i form af netværksstyring, do., s. 173-182) eller dekonstruktion (f.eks. som systemteori, do., s. 182-

184). I alle fald vil de ’helheder’ som den simple styring påberåber sig som grundlag for målfastsættel-

se, i den reflekterede styring i stedet skulle opfattes som partikulært og lokalt forankrede (do., s. 145-

171), hvorfor Majgaard også kan beskrive det reflekterede via Staceys credo om, at ”…der er intet over

eller under selve interaktionen” (efter Majgaard do., s. 33).

Der er dog også sprækker i den reflekterede styring: Blikket for mangfoldighed og

kontekstualitet kan også dræne handlekraften: Et tilstræbt velreflekteret og solidt ’fundament’ for

styring tager form af ’en klods om benet’ i stedet for ’en anstødssten’. Vi kan ende med at snirkle og

selv (og vore samarbejdspartnere) ind i labyrinter af ’dybere og

dybere’ refleksion og problematisering af ’højere og højere’ orden.

Uden en gnist og et spring (do., s. 187), der måske ligger hinsides en

rent intellektuel refleksion, finder der ingen handling sted. For reflek-

sion i sig selv søger efter en absolut viden, men dette ideale mål kan

ikke nås: Ab-soludum betyder ’fra-løst’, og hvilket uafhængigt aksiom

skulle egentlig kunne begrunde handling og samtidig være ’fra-løst’

fra den selvsamme verden, som der skal handles i? Jf. f.eks. Majgaards

problematisering (2013, s. 184) af den rent reflekterede optik ud fra ”Münchausens trilemma”. Når der

søges efter absolut viden, ender man ved enten (1) dogmatik, (2) cirkularitet eller (3) uendelig regress

(jf. f.eks. Favrholdt, D. 1999, s. 127-130).

4.1.3. Transformativ styring: Transformativ styring er transformativ, fordi der er vægt på ”den

måde vi er sammen på” og ”en samskabende styring via udvikling af nye narrativer og narrative

18

fællesskaber” (Majgaard 2013, s. 26). Det studeres derfor, hvad radikal åbenhed kan være, og hvordan

det kan være en vej også ud af refleksionens trilemma. Melander (2010 og 2012) og også Pedersen

(2011) er ifølge Majgaard på vej ud af trilemmaet, men hænger stadig fast et lidt ufærdigt sted mellem

cirkularitet, dogmatik og regres (Majgaard do., s. 187-191).

Med Hegel som referenceramme kan Majgaard se den universelle begrundelse og det

partikulært begrundede (den partikulære handling) som to sider af samme sag (do., s. 192): Det

partikulære begrundes i en helhed som er en partikulær -og derfor også midlertidig- forståelse af

helheden. Men netop derfor er det stadig helheden -blot altså på ét bestemt tidspunkt og fra et bestemt

sted. En sådan dialektisk logik kan lyde intellektuelt modsigelsesfuld, og Majggard supplerer den med

en mere umiddelbar-fænomenologisk forståelse af nærvær inspireret af Mead (do., 192 ff). Majgaard

kan derfor se transformation, som noget der bliver muligt i og med bevidsthedens udspændthed

imellem bevidstheder og i tid. Som individuelle subjekter bliver vi samtidig også del af samværet, dvs.

af det objektivt sociale:

”På én gang er vi både skabt af forholdet til omgivelserne og er med til at skabe disse

omgivelser. Vi er situerede i disse relationer og udkaster samtidig bud på helheder – som om vi

kunne anskue nettet af relationer udefra. Vores deltagelse i verden er gennemsyret af dette

grundlæggende paradoks”. (Majgaard 2013, s. 194-195)

I både simpel og reflekteret optik forbliver det en principielt uløselig gåde, hvordan vi både kan

befinde os i krydspres og samtidig handle. I den forstand kan både den simple og den reflekterede

logik forstås som ’simple’ i relation til forholdet mellem refleksion og handling: Den simple påstand i

simpel styring er, at vi kan styre lineært –ethvert eventuelt overflow kan altså overkommes inden for

rammen af samme lineære paradigme. Hvis vi blot filer på værktøjerne, så kan vi nå den forjættede

styringsmæssige komplethed. Den simple påstand i reflekteret styring er, at vi (slet?) ikke kan styre

lineært på en meningsfuld og realistisk måde. Majgaards bud på en vej til at være både refleksiv og

handlekompetent på en gang er, i første omgang, at vi skal være autentiske, og ”at autenticitet består i

at gøre dilemmaet til sit eget” (do., s. 200. jf. evt. også Hegel 1807, s. 313 ff.)

Den radikale åbenhed i transformativ styring er ikke lige så påståelig som den simple og den

transformative styring er. Derfor er det måske ikke helt retfærdigt at sige, at den har ’sprækker’.

Samtidig har den dog et træk tilfælles med den reflekterede styring som gør, at den transformative

styring ikke kan stå alene. Ligesom den reflekterede styring så fører den transformative styring i for

høj grad ”ud i det blå”, hvis den skal stå alene. Den åbner altså mere end den forpligter (Majgaard 2013,

s. 256). I stedet for at gå til en fjerde og alternativ styringsforståelse, så er det Majgaards intention, at

vi skal integrere de tre beskrevne styringsforståelser:

19

4.1.4. Integreret styring: Med en integreret tilgang til styring er man både målrationel, politisk

behændig og autentisk nærværende (do., s. 27). Det er på den sammensatte og integrerede baggrund

derfor også endelig muligt at leve op til idealer om at forvandle konflikter til reelt virksomme

synergier (s. 26). I den forstand kan man sige, at det først er med en integreret styring, at vi i praksis

kan være transformative –dvs. med effekt. Det som gør den integrerede styring effektfuld er, at den

også inkluderer dén formålsrationelle ansvarlighed og værktøjskasse som er grundlaget for simpel

styring (s. 262). Det som gør, at den formålsrationelle styringstilgang ikke strander alt for hurtigt i

platte forsimplinger, kan siges at være den reflekterede styrings bidrag til forståelse af pluralitet og

konkret institutionel kontekst, hvilket bidrager til at styringen bliver spiselig samt operationelt

effektiv (s. 265). Det som gør mødet mellem reflekteret og simpel styring mulig (selv om det

umiddelbart er kontradiktorisk), er den transformative styrings radikale åbenhed for, og autentiske

produktion af, nye narrativer (s. 264-265). Sidst, men ikke mindst, fuldbyrdes også det transformative

element i agency først i og med integreret styring; -fordi transformationen bliver en transformation af

praksis, dvs. også af det transformativt-narratives objektive moment, dvs. det som narrativerne er

narrativer om.

Agency kan altså udvikles i såvel simpel-, reflekteret- og transformativ betydning. Og det kan

først og fremmest udvikles via integreret styring, hvor alle de tre tilgange til styring kommer til sig

selv i praxis.

4.1.5. Samlet begrundelse for valg af Majgaard som styringsteoretisk ramme

Valget falder på Majgaards overordnede styringsanalytiske tilgang, fordi den:

Er orienteret mod en sammenhæng mellem formålsrationel handling i-, refleksion over- og

narrativ transformation af ledelsesrum. Det modsvarer formuleringen af nærværende afhandlings

kontekst, problem og problemformulering, hvor sundhedschefen antages at skulle handle bevidst

(og også formålsrationelt) i udspændtheder (der må forstås reflekteret) og via et narrativt

(transformativt) greb

Fremstiller styring som dialog. Det gør det oplagt at anskue et kommunikativt værktøj som in casu

bevidst metaforik som en potentiel katalysator for agency

Forener et reflekteret forhold til den kompleksitet som ledelse er indlejret i med en optimistisk

tilgang til udforskning og afprøvning af konkrete handlemuligheder i selvsamme kompleksitet. Det

kan både rumme og befordre afhandlingens eksperimentelle tilgang

Giver mulighed for både analytiske delforståelser og sammenhængende integreret forståelse af,

hvad krydsfeltet mellem metaforik og agency er for noget.

20

Herunder suppleres og kobles Majgaards styringsteoretiske analytik med metaforteori. Der indledes

med en præsentation af de metaforteoretiske supplementer samt en redegørelse for, hvordan de med

Majgaard kunne udlægges som bud på udvikling af agency.

4.2. Metaforteoretiske referencerammer

4.2.1. Præsentation af metaforteori og af forholdet til Majgaards styringsteori

Afhandlingens problemformulering drejer sig om metaforik og agency: ”Hvordan kan bevidst metaforik

være katalysator for agency på ældre- og sundhedsområdet?”. Forståelsen af agencyproblemet følger

Majgaard, og det antages således, at der kan udvikles agency via simpel-,

reflekteret- eller transformativ styring og først og fremmest via integreret

styring. Fra Majgaards position kan metaforik i første omgang ses som et

moment i transformativ og narrativt restrukturerende styring (2013, del

3). Men det viser sig også, at metaforik kan udlægges som noget, der har

potentiale for såvel simpel-, reflekteret-, transformativ- og integreret

styring, hvilket motiveres her under i forbindelse med præsentation af den udvalgte metaforteori. Den

specifikt metaforteoretiske analyse bygges op om følgende fire delspørgsmål og dertil hørende

metaforteoretiske referencerammer:

Delanalyser og spørgsmål Metaforteoretisk referenceramme 1 Hvordan er en metafor en

styringsteknologi? Cooper: En metafor er en repræsentation som fungerer via abbreviation, displacement og remote control

2 Hvordan lever vi efter metaforer? Lakoff og Johnson: Vores sprog, kognition og handling styres i det ubevidste via metaforisk bestemte kognitive skemaer

3 Hvordan lever og dør en metafor? Moran: Metaforer har en livscyklus fra fødsel, over vital periode til død

4 Hvordan har en metafor narrativ kraft?

Frye, Campbell og Majgaard: En metafor kan facilitere nye fortællinger som plot der sammenbinder fremtid med fortid i nutid

Hvordan er en metafor en styringsteknologi?: Den første delanalyse er en analyse af metaforens

simple agencypotentiale. Analysen peger dog også på nogle sprækker i simpel metaforisk styring og

leder således videre til en reflekteret forståelse af metaforik.

Hvordan lever vi efter metaforer? Ifølge Lakoff og Johnson styres vi ubevidst af metaforer. Metafo-

rer er altså ikke til vores frie rationelle disposition som værktøjer for simpel styring, og en simpel

metaforforståelse må derfor relativeres. Anden delanalyse kan derfor i grove træk betragtes som en

reflekteret analyse af, hvordan metaforik skematiserer en bestemt embeddedness. Den er dog (derfor)

samtidig en analyse af, hvordan metaforik i sig selv kan være simpelt agency. –blot ofte ubevidst.

Metatekst om sammen-

hæng mellem styrings-

teori og metaforteori

21

Hvordan lever og dør en metafor? Med Moran udlægges metaforen som noget, der har integrativt

agencypotentiale. Som metaforteori matcher den derfor det, som i konteksten er relevant ved

Majgaards styringsteoretiske analytik, nemlig de 3+1 tilgange til styring.

Hvordan har en metafor narrativ kraft? Med inspiration fra narrativ teori udlægges metaforen som

katalysator for narrativ rekonfiguration. Der zoomes således her ind på et specifikt transformativt sty-

ringsmoment i udvikling af agency.

De fire metaforteoretiske referencerammer beskrives og motiveres her under, men foldes

nøjere ud i relation til de konkrete analyser.

4.2.3. Referenceramme for belysning af spørgsmålet: Hvordan er en metafor en

styringsteknologi?

Cooper etablerer en ramme for formålsrationel forståelse af mentale repræsentationer i relation til en

styringsopgave (dvs. styringsteknologier). Dette svarer til en simpel forståelse af afhandlingens

problemfelt, og en tilhørende forståelse af metaforer som repræsentationer. Cooper beskriver

repræsentationer som noget der benyttes, eller blot opstår, i bestræbelser på at etablere synlighed,

nærhed og styrbarhed (Cooper 1992, s. 256ff). De tre begreber er nøgleord for første tematiske

delanalyse af Bs, Hs og Ns metaforiske interventioner. For måske kan en god metafor udvikle agency

ved at gøre en organisation mere synlig, nærværende og styrbar over afstand?

Ifølge Cooper opnås synlighed via forsimpling (abreviation) og der produceres derfor også u-

synlighed; f.eks. kan en gruppe mennesker kategoriseres som ’borgere over 65’, hvilket gør det muligt

at synliggøre særlige behov og udmønte det i en lovgivningsmæssig systematik for årlige ”forebyggen-

de hjemmebesøg” til disse borgere. Samtidig gør den benyttede forsimpling også, at det bliver usynligt,

at mange borgere over 65 i praksis ikke har særlige behov og at flere borgere under aldersgrænsen

derimod har den specifikke type behov4. Nærheden opnås via forskydning (displacement) og den

implicerer derfor samtidig en konstruktion af afstand; der italesættes en afstand, som derpå søges

elimineret. Endelig opnås styrbarheden (remote control) også på bekostning af ustyrlighed, fordi

styrbarheden er etableret via forsimplinger (Cooper 1992, s. 256ff). Disse bagsider af medaljen

opdages fra en position, som i Majgaards optik kan kaldes reflekteret, idet den relativerer den simple

styringsintention.

4 Der ’fifles’ en del med de forsimplede kategoriseringer (også) på ældre- og sundhedsområdet: Når en borger f.eks. (for en operationel fagligt legitim vurdering) har brug for et kommunalt generelt ”tryghedsbesøg” efter hospitalsudskrivelse, men denne ydelse er fjernet fra ydelseskataloget (som bygger på legal forsimpling), så tilbydes besøget alligevel, men omdøbes blot til noget, der godt kan findes i ydelseskataloget; f.eks. et specifikt ”toiletbesøg”. (Bovin, J. m.fl. 2011, s. 45). Afhængig af styringsfilosofi kan man kalde en sådan praksis for opportunistisk hykleri eller ansvarstagende operationelt agency.

22

Cooper udfolder sin skematik i relation til en række konkrete eksempler. De tre sundheds-

chefers interventioner analyseres med inspiration fra tre af disse; (1) en portugisisk galeon som pri-

mært udvikler styrbarhed over afstand (do., s. 259), (2) Benthams panopticon som primært udvikler

synlighed (s. 265) og (3) Pasteurs laboratorium som primært udvikler agency via forskydning (s. 260).

I analysen af de tre sundhedschefers interventioner peges der både på dén simple agency som

interventionerne udvikler og på den nye spænding og embeddedness der opstår i kølvandet på

interventionerne, når de betragtes fra reflekteret synspunkt.

4.2.4. Motiveret valg af referenceramme til belysning af spørgsmålet: Hvordan

lever vi efter metaforer?

Under titlen ”Who Are We?” beskriver Lakoff og Johnson deres menneskesyn via følgende ”three major

findings of cognitive science” (1999, s. 3):

“The mind is inherently embodied.

Thought is mostly unconscious.

Abstract concepts are largely metaphorical.”

Den beskrivelse indleder et værk på godt 600 sider om, hvordan og hvorfor størstedelen af den vestli-

ge verdens filosofi (og menneskesyn) må fuldstændigt omkalfatres, fordi den bygger på antagelser om

at fornuften er mere ’fornuftig’ end den selv tror. Ifølge Lakoff og Johnson er det således blandt andet

ikke rigtigt, at (1) fornuften er adskilt fra legemet, (2) vi har fri vilje, (3) vi kan agere formålsrationelt,

(4) vi kan forstå os selv, (5) vi kan forholde os objektivt reflekterende, (6) vi kan betragte sandhed som

korrespondens med en virkelighed og (7) vi har del i den samme fornuft (do., s. 5-6). Og hvordan er alt

det så relevant for en sundhedschefs bidrag til udvikling af agency i primær sundhedstjeneste?

En milepæl i de tre ”…major findings of cognitive science” er Lakoff og Johnsons eget værk fra

1980 Metaphors We Live By. Her gives der (s. 10) en grundlæggende beskrivelse af metaforers

funktionelle dynamik, svarende til en etymologisk betydning om ’over-bæring’ af mening (’over’ (gr.;

meta - μετα) og ’bære’ (gr.; phérein - φέρειν)). Rent teknisk kan en metafor forstås på formen X ER Y.

Metaforen har dermed et slægtskab med analogien, men analogien postulerer ikke decideret identitet

mellem X og Y. Analogien kan dermed forstås formelt som X ER LIGESOM Y (jf. f.eks. Black 1993, s. 30-

31). I delanalyse 5.2 og 5.3, skal der argumenteres for, at identitetspostulatet i sig selv er med til at

gøre metaforer til en særligt suggestiv og overbevisende retorisk form.

Hos Lakoff samt Lakoff og Johnson skelnes der desuden mellem ’kildedomæne’ som der

bæres mening over fra og ’måldomæne’, som der bæres mening over til (Lakoff 1993, s. 207 og Lakoff

og Johnson 1999, s. 58). Ligheden mellem kilde og mål sættes fra et bestemt perspektiv, hvilket vil sige,

23

at ligheden afdækkes, men også at uligheder og eventuelle andre ligheder dermed tilsløres (Lakoff og

Johnson 1980, s. 10ff). Dette er parallelt til Morans begreb om abbreviation og betyder for Lakoff og

Johnson også, at metaforik er magt (do., s. 156-160). Samtidig med at metaforik giver magt, så kan

magt også omvendt påføre ny metaforik:

”Whether in national politics or in everyday interaction, people in power get to impose their

metaphors […] Most of our metaphors have evolved in our culture over a long period, but many

are imposed upon us in power – political leaders, religious leaders, business leaders, advertisers,

the media, etc.” (1980, s. 157-160)

Selv om metaforer for Lakoff og Johnson altså primært har magt over os i form af embeddedness, så

kan der også udøves magt via metaforer. Sagen er ikke entydig og Lakoff og Johnson forsøger selv i

værket fra 1980 at placere sig i en art integreret position i form af en ”experientalist myth” som

rummer ”an interactionally based and creative understanding” af forholdet mellem det at være passivt-

ubevidst metaforisk indlejret og det at være aktivt-innovativt metaforisk handlende (s. 231). Selv om

der kan etableres ny mening via metaforik (do., s. 139-146), så er det dog de ubevidst skematiserende

metaforer der har størst magt og som derfor kaldes ’sande’ metaforer (do., s. 156-184).

Kognition og sprog forstås som evolutionære fænomener, og når sprog og tænkning er

grundlæggende metaforisk, så betyder det, at metaforer ofte har en meget konkret fysiologisk betinget

genese: F.eks. så er ’op’ godt og stærkt, fordi vi er mere fysiologisk oprejste når vi har det godt og når

vi er fysisk stærke (do. s. 14-19). Vores fysiologi indlejrer derfor både vores kognition og vore

handlinger i ubevidste (samt førbevidste og en sjælden gang bevidste) metaforiske skemaer (do., s. 3).

Lakoff og Johnson er dog langt fra naturalistiske reduktionister, og lægger således megen

vægt på at beskrive metaforik og (derfor) kognition som noget der afhænger af såvel fælleskulturelle-

som subkulturelle, og sågar rent idiosynkratiske, kognitive skemaer (do. s. 22ff samt 147-155). Dette

er igen også et grundlag til forståelse af, hvordan bevidst og ubevidst metaforisk kommunikation

fungerer i institutionelt specifik kommunikation. Med Majgaard som referenceramme forstås styring i

nærværende afhandling som samtale. Der trækkes derfor veksler på Lakoff og Johnsons beskrivelser

af, hvilke betingelser der skal være tilstede (også hos ’modtageren’ af en kommunikation), for at

metaforer virker, dvs. over-bærer mening som en central komponent i f.eks. strategisk styring.

De nøglebegreber fra Lakoff og Johnson der særligt skal benyttes i analysen er: metafor;

kilde- og måldomæne; overbæring; bevidst-/ubevidst skematisering; magt samt skellet mellem fælles-,

subkulturelle- og idiosynkratiske grundlag for (metaforisk) kommunikation. Med Lakoff og Johnson er

der lagt vægt på metaforens magt over mennesket. Med Moran skal der nu lægges vægt på menneskets

magt over og igennem metaforen:

24

4.2.5. Motiveret valg af referenceramme til belysning af spørgsmålet: Hvordan

lever og dør en metafor?

Moran beskriver metaforer som ”Meaning, image, and force” der sammen udgør ”a tight circle” (Moran

1989, s. 3). Billedaspektet gør, at metaforen kan mere end et rent deskriptivt sprog, men al meningen

og magten ligger ikke i billedet alene. Billedet (som primært svarer til kildedomænet) kan altså bære

mening, men meningen skal også formidles (do., s. 9). En del af formidlingen består i at pege på

måldomænet, og en dialogpartner kan ud fra sammenstilling af kilde- og måldomænerne selv lægge en

hvis grad af mening i metaforen. Når det f.eks. siges, at MENNESKET ER EN ULV, så ved vi godt som

kontekstuelt begavede sprogbrugere, at det ikke betyder, at nogle mennesker f.eks. har gråt hår, men

at metaforen framer psyko-sociale tilbøjeligheder hos mennesket.

Den kraft der ligger i det billedlige aspekt ved metaforen, vs. i en bogstavelig kommunikation,

kan erfares, når en metafor f.eks. bruges i (bogstaveligt set) benægtende form. Tag følgende eksempel:

DET NYE SUPERSYGEHUS ER IKKE ET PRESTIGEPROJEKT. Uanset den bogtaveligt benægtende betydning af

sætningen, så vil kommunikationen alligevel frame supersygehuset som noget, hvorom man i det

mindste nu må stille sig selv et spørgsmål om, hvorvidt kilden og målet er identiske; ”supersygehus =

prestigeprojekt?”. Billeddannelsen har altså force på en måde som ikke kan reduceres til bogstavelig

sprogbrug (do., s. 20-21). Det dannede billede, er nu blevet et ’issue’. Der er således ofte ”advantages,

rhetorical and otherwise, in somehow letting a certain thing be known or inferred by your audience,

instead of explicitly saying it. A picture can be used to get a point across without incurring the risks and

responsibilities of asserting that point. This can disarm criticism of the point being made, while retaining

the intended effect of the picture” (do., s. 21).

Med det afsæt kan man måske betragte metaforik som et ret godt bud på en strategisk

effektiv måde for en leder at udøve varig magt på –frem for midlertidig og kortsigtet virksom tvang.

Metaforen er måske en velvalgt teknologi til strategisk etablering af ”styring af selvstyring” i form af

gouvernmentalité versus gouvernement (Andersen og Pors 2014).

Metaforer kan få os til at associere på nye måder, lægge mærke til noget nyt eller simpelthen

få os til at beskæftige os med noget andet (Moran do., s. 15). Dette kan ses som eksempler på magt

(force), men det kan næppe definere metaforer. De metaforer som er glemte, dvs. integrerede i

almindelig sprogbrug, får os netop ikke til at gøre noget nyt, men i stedet til at holde fast i det

etablerede. Den sidste type metaforer kan kaldes ’døde’ metaforer og det er fristende at sige, at de

derfor ikke har magt. Som vi har set, er det dog hos Lakoff og Johnson netop disse metaforer, som vi

først og fremmest ”lever efter”. Når Moran stilles over for Lakoff og Johnson kan der derfor konstrueres

et teoretisk paradoks om at ’vi lever efter noget, som er dødt’. Groft sagt henviser Morans begreb om

døde metaforer altså til det samme som Lakoff og Johnsons begreb om sande metaforer: For at udrede

25

trådene, kan vi først se på Morans fremstilling af metaforens ’livscyklus’ og derefter sammenholde

denne livscyklus med afhandlingens agency-definition:

Så hvornår er metaforer egentlig mest virksomme? Ifølge Moran har de en form for ’livscyk-

lus’: Før en metafors fødsel, så er den simpelthen bogstaveligt set falsk; en ’hysterisk, skarp skriggul

farve’ kan hverken skære eller skrige i bogstavelig forstand. Når en metafor er udslidt, dvs. at den er

død, så forstår vi simpelthen betegnerne ’skarp’ og ’skrigende’ som bogtavelig beskrivelse af farver. Til

gengæld bærer metaforen nu ikke længere (ny) mening over; vi tænker f.eks. normalt ikke på, at ordet

’hysterisk’ betyder ’som en livmor’. Samtidig har en metafor netop ændret meningen med det som var

dens måldomæne og ”somehow what remains is a phrase with a posthumous literal meaning different

from its original literal one” (do., s 15). Det sidste er én form for force, nemlig en kraft vurderet på

effekt i bakspejlet. Den består altså i at der er etableret en (på et tidspunkt ny) bogstavelig mening og

denne form for force udlever sig derfor (ofte) ubevidst5. Set fra Morans perspektiv kan en ’død’

metafor altså referentielt identificeres med det som Lakoff og Johnson forstår ved en ’sand’ metafor.

Imellem yderpolerne, fødsel og død, har en metafor ”vividness”, ”vigor” eller ”vitality”. Den

force som metaforen har i denne ’sin bedste alder’, kalder Moran ”framing” eller ”perspective”, dvs.

noget som kan producere forståelse –”understanding” (do., f.eks. s. 4 og s. 17). Selv om en ny metafor

kan producere understanding, så er det ikke givet, at den også producerer belief (det ville også være en

temmelig voldsom påstand6). Når den på et tidspunkt evt. har produceret belief i omfattende og

udbredt grad, så er den blevet en metaforisk sandhed og dermed en død metafor. En metafors vitality

afhænger således af, at der (stadig) er et spændstigt forhold mellem understanding og belief, dvs. at

metaforen fortsat udfordrer, inspirerer og lukker op for fantasi, perspektiv og nye løsninger (do., s.

18). Måske kan man i Majgaards terminologi sige, at en ny metafor som er ved at blive født skal

formidles i en reflekteret bevægelse med henblik på understanding. Den bevæger sig herefter (hvis den

er velvalgt, velformidlet og vel modtaget) i retning af at nyde større belief og når denne proces er

succesfuld bevæger den sig igen mod det ubevidst accepterede for til sidst at dø, dvs. for at udleve sig i

det ubevidste som noget, vi nu frem over betragter som bogstavelig sprogbrug. Tankegangen kan

illustreres med flg. fire figurer. Den første illustrerer et simpelt begrebskel, den anden en udvikling,

den tredje en cyklisk proces og den fjerde en cyklisk proces som også progredierer –i form af udvikling

i det bogstavelige sprog eller den sproglige embeddedness:

5 Ved at bruge et bestemt fysisk organ som billede på en sindstilstand, har vi etableret en (sexistisk?) skematik. Den udvirker ubevidst en psyko-social magt igennem en for længst død, men stadig (og netop derfor) magtfuld, metafor. 6 Det ville simpelthen betyde, at enhver billed- og meningsdannelse hos en kommunikationspartner i sig selv ville inkludere en holdningsmæssig overbevisning. Det ville altså ikke være muligt at føre en kritisk dialog, hvor overbevisninger var til subjektiv afprøvning. Rationaliteten kan siges at ville være suspenderet.

26

Figur 1: Levende eller død metafor →

Figur 2: En metafors fødsel, liv og død ↓

Figur 4: En metafors livscyklus og cyklens

Figur 3: En metafors livscyklus ↓ spor i det bogstavelige sprog ↓

Den fjerede illustration modsvarer måske en (re)integration af en reflekteret og en transformativ

bevægelse i en simpel bevægelse, dvs. at Morans forestilling om metaforens livscyklus ville have

samme logiske struktur som Majgaards opdeling og (re)integration af reflekteret og transformativ

styring i simpel styring. I afhandlingens analyse er der tegn på, at metaforers bidrag til udvikling af

agency kan forstås i henhold til en sådan tværteoretiske udlægning:

1) En død metafor er med til at strukturere en (ofte) ubevidst tankegang, dvs. at den

konstituerer enten embeddedness eller simpelt agency

2) En ny metafors fødsel er en bevægelse som kan konstituere reflekteret agency

3) En metafors liv i spænding mellem understanding og belief kan katalysere

transformativt agency

4) En metafors død betyder, at den (re)integreres i det simple, og dette trækker spor i form

af nye muligheder for simpelt agency og/eller ny embeddedness.

Levende metafor: Forstås

som metafor

Død metafor: Forstås

bogstaveligt

FØDSEL: En metafor formidles fra bogstavelig usandhed og til

understanding

LIV: En metafor møder understanding og

bevirker belief

DØD: En metafor nyder så stor understanding og belief, at den i alt væsentligt bliver opfattet som

bogstaveligt sand

Liv

Død

Fødsel

Udvikling i bogstaveligt sprog

Død

FødselLiv

27

Forholdet mellem Moran og afhandlingens indledende agency-definition kan nu udlægges som følger:

For Emirbayer og Mische er agency således ”…interplay of habit, imagination, and judgment” (1998, s.

970). Set fra Morans perspektiv udtrykker døde metaforer ”habit” som ”literal meaning” (f.eks. Moran

do., s. 8, 19 og 29), de levende metaforer bygger på ”imagery” (f.eks. do., s. 2, 16, 19 og 33) og spillet

mellem metaforers liv og død er det som former vore ”beliefs” via ”understanding”, -uden at belief og

understanding dog kan reduceres til hinanden (f.eks. do., s. 7, s. 16-19, s. 22 og s. 25). Set fra Morans

perspektiv kan man derfor måske sige rent deduktivt, at metaforik ifølge Moran burde kunne udvikle

agency i Emirbayer og Misches forstand.

Morans argumentation kan udlægges som; at ren ”imagery” bryder sammen til noget

meningsløst (ren potentialitet –”capacity”), hvis det ikke også kan medføre ”belief”. Måske kan Morans

forståelse af den rolle som habit og belief spiller delvist genfindes i den embeddedness som der

positioneres i forhold til i Emirbayer og Misches agency-definitions begreber om ”structures”,

”contexts”, ”habit” og ”historical situations”. Moran peger altså –som også Majgaard- på, at simple-,

reflekterede- og transformative tankebevægelser nok kan adskilles rent analytisk, men at de alle reelt

først fuldbyrdes, når de integreres.

Trådene kan nu også udredes i det konstruerede paradoks mellem Moran på den ene side og

Lakoff og Johnson på den anden: Når Lakoff og Johnson hævder, at vi lever efter noget, som Moran

betragter som dødt, så er det i tråd med Lakoff og Johnsons dictum i værket af 1999, hvor det

postuleres, at mennesket ikke (eller knap nok) har en fri vilje. Lakoff og Johnson benægter som nævnt

også, at mennesket kan agere formålsrationelt. Uden fri vilje og uden formålsrationalitet, så falder

begge de menneskelige egenskaber som konstituerer agency stort set til jorden. Det (stort set)

ubevidste menneske lever altså (stort set) i ren embeddedness ifølge Lakoff og Johnson. For Lakoff og

Johnson er ”livet” altså primært embeddedness. Moran derimod identificerer ”livet”, og måske også

frihed eller agency, med bevidsthed og transformativitet. For Moran er en metafor derfor en ’rigtig’

metafor, når den er levende, -men metaforers liv må samtidig forstås i relation også til deres død.

Moran på den ene side og Lakoff og Johnson på den anden er derfor ikke uenige om en og den

samme sag; de sætter simpelthen skellet mellem liv og død forskellige steder, dvs. at det i stedet er

sagen som forstås tvetydigt. For Lakoff og Johnson er det derfor også stort set umuligt at pege på en

metafor, som er ”død” med undtagelse af ekstremt få og helt specielle eksempler (jf. f.eks. Lakoff og

Johnson 1999, s. 125). For de metaforer som for Moran er ’døde’ er for Lakoff og Johnson i stedet

’sande’ og derfor netop de mest levende, dvs. magtfulde, metaforer.

28

4.2.6. Motiveret valg af referenceramme til belysning af spørgsmålet: Hvordan

har en metafor narrativ kraft?

For at undersøge metaforens potentiale i en bredere narrativ kontekst, analyseres en af casene i lyset

af narrativ teori. Den mest narrativt prægede intervention er Hs, og den skal analyseres (1) ud fra en

arketypisk genrebestemmelse med Frye, (2) som en narrativ rejse inspireret af Campbell og (3) i

relation til interventionens bidrag til at etablere agency på en hhv. tidslig og rumlig dimension, hvilket

sker ud fra Majgaard (2015).

Frye skematiserer fortællinger på to akser: En akse mellem integration og disintegration og

en akse mellem idealisering på den ene side (hovedpersonen er f.eks. superior in kind eller blot in

degree) og afklædning på den anden (inferior hovedperson) (Frye 1971, s. 33-34). En tragisk

heltefortælling kan således f.eks. karakteriseres som en disintegrativ fortælling om en overlegen

hovedperson, som det går galt for i kraft af (natur)omstændigheder, på trods af hans styrke eller

moralske overlegenhed. I en romantisk heltefortælling går det en overlegen person (eller overlegne

personer) godt på en måde, hvor de eventuelle spændinger som har drevet historien frem på sigt

integreres. I en realistisk fortælling har vi at gøre med et menneske, som er nogenlunde ligesom alle os

andre i forskellig grad osv. Der er mange specifikke underkategoriseringer og nuancer som foldes ud

efter behov i afhandlingens narrativt orienterede og sidste analyse.

Campbell vil afdække de kulturelt indlejrede ’sandheder’ om den menneskelige tilværelse

som skuler sig i såkaldt arketypiske menneskelige fortællinger på tværs af geografi, tid og civilisations-

niveauer (1968, forord). Han fremstiller lighederne i form af en ’monomyte’ (”monomyth”) benævnt

”The heroes jurney”. Rejsen består grundlæggende i, at

“A hero ventures forth from the world of common day into a region of supernatural wonder:

fabulous forces are there encountered and a decisive victory is won: the hero comes back from

this mysterious adventure with the power to bestow boons on his fellow man.” (do., s. 28).

Der er mange detaljer i beskrivelsen af monomyten, og disse foldes ud afhængig af relevans i analysen.

Her skal det blot fremhæves, at monomyten inkluderer to narrative bevægelser; en cirkulær

bevægelse fra hjemme, til ude og tilbage igen til hjemme samt en fremadskridende bevægelse

bestående i initiering, personlig modning og en resulterende højere grad af bevidsthed om en selv og

omgivelserne (do., s. 138). Hjemlandet før og efter rejsen ligner altså hinanden, men det sidste hjemme

er beriget med en såkaldt ”elixir” fra det hinsides, der kan løse eventuelle udfordringer i hjemlandet

som man førhen var magtesløs over for (do., f.eks. s. 110). På dansk kan man kalde Campbells

monomyte for såvel en ’hjemme-ude-hjemme-fortælling’ som en ’dannelsesrejse’.

29

Majgaard fremstiller de narrative aspekter ved agency som en mediering af spænding på to

dimensioner. Agency er således en (nutidig) praxis, der kan give (1) mediering i ’rum’ mellem generel

kontekst og partikulær handling og (2) sammenbinding i plot over ’tid’ af fortidige praktikker,

practices, og fremtidige projekter, projects (2015, s. 6). Der er mange applikationsmuligheder for

denne skematik, men i konteksten er det mest relevante, at meningsfuldhed og narrativ udlægning af

spændinger i sig selv kommer til at fremtræde som substantielle og essentielle grundlag for etablering

af et plastisk og dynamisk integrativt agency. Dvs. at narrativitet altså ikke blot er udsmykning af mere

reelle ledelseshandlinger, men at man simpelthen (også) kan se narrativitet som substantiel agency.

Men hvordan fungerer en metafor egentlig som komponent i udvikling af et plot? Ifølge

Ricoeur kan en metafor bidrage med mening til plot-konstruktionen (1975) og ifølge Moran er en

metafor som beskrevet et image, der både producerer meaning og force (Moran 1989, s. 3ff). Dette

katalyserer på en økonomisk og enkel måde for den forståelse og overbevisningskraft der igen

strukturerer samt motiverer det overordnede plot. Som eksempel til illustration af metaforens rolle

som katalysator eller omdrejningspunkt for udvikling af et overbevisende narrativt plot over tid,

henvises her under til Augustin.

Augustin var teolog, filosof og retoriker, men også en politisk indflydelsesrig kirkefader. Hans

største politiske og ledelsesmæssige project var en integration af de autoritative kirkelige skrifter og

de oldkirkelige traditioner (practices) med antikkens filosofi. Kernen i det integrative narrativ var

metaforen ANTIKKENS FILOSOFI ER EN GULDKALV (Bekendelser 397-401, bog VII): Metaforen muliggør en

opdeling af antikken i noget ukristeligt og noget guddommeligt: For på den ene side er det diabolsk at

danse om et afgudsbillede formet som en kalv, men selve guldet som substans; det er der jo ikke noget

galt med. ’Guldet’, dvs. den menneskelige fornuft, er en gave fra gud, som har skabt os i sit billede.

Fornuften har blot -i antikkens practices- været udlagt på en misforstået og (for) antropocentrisk vis.

Eksemplet tjener til illustration af, hvordan en metafor kan ’uddestillere’ et ønsket aspekt fra noget

(f.eks. antikkens filosofi), -som ellers i sin helhed ikke kan (re)habiliteres narrativt7. Det er således et

eksempel på, hvordan en metafor kan være katalysator for en narrativ rekonfiguration uden at

metaforen i sig selv ’udgør’ hele den fortællemæssige indsats. I den sidste af de metaforteoretiske

delanalyser gives et eksempel på, hvordan en af de involverede chefer narrativt re-habiliterer en hel

medarbejdergruppes legitimitet via netop uddestillering.

7 Når narration via metaforer kan spille så centrale historiske roller, som her f.eks. i ”kognitiv legitimering” (Suchman 1995, s. 582) af kristendommen og derved etablering af den største verdensreligion i historien, er det bemærkelsesværdigt, at metaforen indtil midten af det 20. århundrede konsekvent blev beskrevet som principielt overflødig og ’kognitivt uskyldig’ i div. eksplicitte teoretiske behandlinger af metaforer, dvs. at man mente, at den kunne reduceres restløst til et bogstaveligt deskriptivt sprog uden billedlige eller andre suggestive aspektiver (f.eks. Raynova, Y.B. 2010, s. 292). Det synes at være en teoretisering som svarer dårligt til reel overbevisning og i hvert fald ikke til praktisk anvendelse.

30

5. Analyse af metaforiske interventioner

Behandlingen af den producerede empiri falder i tre dele:

1) Metaforiske interventioner ’igennem forruden’; en præsentation og

analyse af tre styringsambitioner formidlet i Majgaards skematik

(del 5.1.).

2) Tematisk teoretisering; en detaljeret metaforteoretisk analyse i fire metaforteoretiske dele og på

tværs af interventioner (del 5.2)

3) Metaforiske interventioner ’i bakspejlet’; handleperspektiver, refleksioner og konklusion (del 6).

De tre interventioner behandles i forskellig og varierende detaljeringsgrad afhængig af, hvordan de

kan udfolde, og udfoldes af, de respektive teoretiske rammer.

5.1. Metaforiske interventioner igennem forruden

De tre involverede sundhedschefers interventioner præsenteres hver for sig. Der lægges vægt på (1)

den enkelte interventions fokusområde inklusive en tilsig-

tet forandring, (2) den enkelte chefs valg af metafor inklu-

sive den programteori der motiverer valget af metafor og

endelig (3) den konkrete proces for intervention med

vægt på hvad og hvornår der skal kommunikeres samt

med hvem. Præsentationen af de tre enkeltstående inter-

ventioner bygger i høj grad på dialoger fra de tre indle-

dende planlægningsmøder, men trækker også på log-bøger samt opsamlings- og refleksionsmøder.

Både analysen af intentioner igennem forruden og af virkninger og betydninger i bakspejlet formule-

res med Majgaards analytik som primær teoretisk referenceramme.

5.1.1. SAMORDNING ER ET HJUL – en case om anknytning og operationalisering på

makroniveau

Problemidentifikation og styringsbestræbelse: Sundhedschef N har overtaget formandskabet for et

samordningsudvalg, hvis vigtigste opgaver er at koordinere indsatsen på tværs af de tre sektorer i

sundhedsvæsenet. Udvalgets opgave er konkret at koordinere en samlet indsats mellem 9 kommuner,

to hospitaler, en række andre regionale virksomheder og områdets almene praksis (læger mv.).

N valgte denne opgave, ud af sine mange ledelsesopgaver, fordi det var den, N var mest

personligt optaget af, og ”også fordi det er der, der ligesom skal sættes en ny dagsorden… For dels er der

nogle forventninger til hvad den kommunale del af formandskabet løfter, nemlig mig; men også ift. … [at]

Pit-stop: Analysestruktur

31

det kunne være en vej ind til en dialog … det kunne også være en måde at have eller starte en dialog på ift.

hvordan ting kan opfattes eller udspilles eller dagsordener kan angribes –eller hvad det nu kunne være,

ikke?” (Igangsættelse N, 8.00). N opfatter altså metaforik som en magtfuld måde at sætte dagsordener

på, og dagsordenen defineres i første omgang som at give den kommunale del af sundhedsvæsenet ”en

tydelig stemme” som mere end ”lillebror” versus hospitalers position som ”storebror” (do. 10.45). N

uddyber formålet metaforisk som:

”Hvordan er det, at vi mokker os tilpas frem i bussen?” (Igangsættelse N, 12.40)

På en interorganisatorisk relationel dimension er opgaven altså i første omgang bl.a. magtmæssig

positionering. På sagsdimensionen defineres der dog en opgave, som er mere fælles og også mere

transformativ: Kommunikationen i Samordningsudvalget defineres således som todelt. Kommunika-

tionen har på den ene side en åben, politisk korrekt og ’modeafhængig’ del. På den anden side har den

en mere uudtalt og interessebestemt del. Det sagsmæssige problem ved denne opdeling er, at

kommunikationskulturen blokerer for den konkrete opgaveløsning:

”Der bliver jo ikke sagt alle de ting, der ikke er ’hypede’… dét [hypede] bliver sagt, og så bliver

der sagt en masse, man skal tænke over selv… når vi sidder på et samordningsmøde … så sidder

man jo ikke bevidst og tisser ved siden af potten vel? Lige så snart vi skal ned og lave konkret

opgaveløsning, i relation til borgerne, så er det, de tværgående processer udfordrer; fordi der er

så mange låste døre, og vi har ikke nøglen til dem.” (do., 13.15)

Kulturen og styringsdialogens uproduktive form kan ses som en udfordrende embeddedness, der

umiddelbart indskrænker agency. Med brug af ordet ”ned” sigtes på det partikulære i modsætning til

det generelle. Samordningsudvalget lider altså konkret under, at en generel kommunikativ legitimitet

’for oven’ står i modsætning til en funktionel effektivitet ’for neden’ (Seo og Creed 2002, s. 226-227 og

Majgaard 2015). Konkret etablerer spændingen sig f.eks. imellem (1) at en region på et generelt niveau

vil sikre en strategi for ”Fokus og Forenkling” (Region Hovedstaden 2014) og (2) at den selvsamme

region i den samme tidsperiode, har øget antallet af konkrete indsatser fra 54 indsatser i 2011 til 72

indsatser i Sundhedsaftalen à 2015 (Region Hovedstaden og kommunerne i regionen 2010 samt do.

2014. Samordningsudvalget har endda også flere andre ansvarsområder end ’blot’ realisering af

sundhedsaftalen). N vil gerne løse denne knude i styringsdialogen, men ser det som en vanskelig

opgave såvel organisatorisk som personligt:

32

”Det store potentiale er fortsat… på borgerniveau. […] det der er særligt vanskeligt, er, at når

man kommer ind på de her baner, så er der ekstremt mange høvdinge, der er ekstremt meget

snak, der er ekstremt meget embedsværk.[ …] Og så kan jeg også mærke, at der er et

ledelsesperspektiv for mig selv[…]; bare jeg ikke går død i det der. Alt det embeds-noget, det kan

jo kvæle ethvert menneske.” (do., 18.00)

H har ligesom N siddet i samordningsudvalg og beskriver -uafhængigt af N- kommunikationen og det

sagsmæssige problem på lignende måde. H beskriver bl.a., at man ikke ”svarer” hinanden i

kommunikationen, men at man ”replicerer” samt at det er et tungt ”apparat” pga. et handlings-

lammende hensyn til ”demokratisk” pluralitet (Opfølgningsinterview H og N, 57.40).

I Majgaards analytik kan man sige, at samordningsudvalg måske generelt lider under en

bureaukratisk institutionel pluralitetsform (Majgaard 2013, f.eks. s. 146-149) som, i

tilfældet samordningsudvalg, er handlingslammende. N opfatter på den ene side op-

gaverne som et, i høj grad, fælles anliggende for udvalgets parter (Igangsættelse N,

29.00). Samtidig vil N med sit formandskab gerne styrke den konkrete opgaveløs-

ning med borgerperspektiv, dvs. med blik for ”slutbrugeren”. Man kan derfor også sige, at N midt i det

plurale morads vil redde det effektfokus, som er grundintuitionen bag den simple styrings målratio-

nelle begreb om forvaltningsmæssig ansvarlighed (do., s. 45-96). Dette kræver en rekonfiguration af

den måde udvalget går til sin opgave på, dvs. en transformation af den knude, som udvalget er sat i, og

sætter sig i. Opsummerende om Ns styringsbestræbelse skal det derfor ’igennem forruden’ konklude-

res, at N vil fra reflekteret styring (’stilstand’) via transformativ styring (’ny forståelsesramme’)

for at realisere den simple styrings ansvarlighed (’handling’). Ns metaforiske intervention er i

den forstand integreret styring.

Metaforvalg og programteori: Efter indkredsningen af målet med interventionen i ’igangsættelsesin-

terviewet’ fremlægger konsulenten en række billeder til begribelse af samordningsopgaven (jf. bilag

3). Da konsulenten kommer til billederne ’lerkrukke’ og ’hjul’ antager dialogen en form, hvor N og

konsulenten på skift færdiggør hinandens sætninger. Dialogen kan her betegnes som ’inspireret’

(Igangsættelse N, 24.40-33.00). Konsulenten foreslår metaforen SAMORDNINGSOPGAVEN ER ET HJUL og

uddyber ved at sætte enkeltorganisationerne ind som egere, de fælles opgaver som fælg og samord-

ningsudvalget eller samordning, som det hul i centrum, der gør et hjul i stand til at dreje, netop fordi

det ikke er lige så solidt og ’tingsligt’ som f.eks. egerne (de konkrete enkeltorganisationer der skal

koordineres). Måske var metaforen ’inspirerende’, fordi den gav fantasi til ”…at være i spændingsfeltet

og realisere åbenheden i selve måden, vi deltager på.” (Majgaard 2013, s. 203). Måske kan metaforen

33

simpelthen være spændingsfeltet

(do.); for en metafor er en metafor, i

modsætning til en analogi, fordi den

postulerer, at målet (samordning) er

kilden (hjulet). I alle fald er der

følgende centrale ligheder mellem

samordningsopgaven og et hjul,

hvilket kan forklare en over-bæring

af mening fra billede til måldomæne

og måske også derfor, at metaforen

var befordrende (en vehikel) for

dialogen:

Samordningsudvalget og dets opgaveløsning er temmelig løst defineret, imens dé enkeltorga-

nisationer som skal samordnes er meget solidt konstituerede. Det svarer til, at enkeltorganisationer er

’tingslige egere’ og at Samordningsudvalget er noget andet end en ’ting’, dvs. at det er en ’ingen-ting’

svarende til f.eks. centerhullet. N formulerer tankegangen konkret i relation til et eksempel om

realisering af Sundhedsaftalerne og ved at trække på et billede om en (tingslig) lerkrukke, hvis

funktionalitet ligeledes skyldes tomheden (’ingen-tings’-ligheden) i krukken. Leret er det vi har.

Tomrummet er det vi bruger:

”Sundhedsaftalerne er jo et meget godt eksempel på en lerkrukke i den forstand, at der ligger en

eller anden vildt overordnet ramme: Når du har læst den politiske vision og den administrative

del, så er du ikke blevet stort klogere på, hvad du skal gøre. … i virkeligheden… den tillid jeg

viser dig i opgaveløsningen i din sektor; det er reelt sundhedsaftalen. Når vi sætter hak ved den i

2018, så må vi reelt sige, ’nåååååh; DET var sundhedsaftalen’. Men i virkeligheden er

sundhedsaftalen først en sundhedsaftale, i det øjeblik, at vi sammen begynder at definere den.

Og det er det, fordi det jo er et eksempel på det sidste du nævnte, nemlig at den –i virkeligheden

er det egentlig lidt mærkeligt, fordi vores sundhedsvæsen er jo i den grad styret efter en hard

core managementtænkning på rigtigt mange områder med incitamentstrukturer og alt muligt

andet- lige præcis her [vedr. Samordningsudvalget], laver man så …et dokument… som er så lidt

rammesættende eller styrende i sine formuleringer, -i sin tilgang til sundhedsvæsenet- så man

tænker ’ok, der er så indbygget noget tillid pr. automatik her –eller hvad –spørgsmålstegn’. For

det er jo ikke til at læse.” (do., 29.00)

34

Det udfordrende i den specifikke ledelsesopgave blev i dialogen nu formuleret som en spænding mel-

lem løs kobling på den ene side (Samordningsudvalget) og fast kobling på den anden side (sundheds-

væsenets enkeltorganisationer og ”hard core” organisering i almindelighed). Metaforikken framer altså

spørgsmålet om, hvad der er den centrale opgave: Det vigtigste er ikke at ’mokke sig frem i bussen’, og

’busbilledet’ udlægges nu i højere grad med blik for, at der skal etableres en autentisk, transformativ

og fælles dialog i udvalget; dvs. at man skal finde ud af ’hvordan den fælles bus skal køre’:

”Vi sidder i den samme bus, men i virkeligheden så virker det som om, at vi ikke er helt enige om,

hvad endestationen skal være. […] Det er et energifyldt forum, men vi hænger stadig sammen i

vore differentierede perspektiver af hvad sundhedsvæsenet er, og hvad det skal gøre –og dermed

jo også af, hvad vi skal gøre sammen.” (do., 56.00)

N valgte med afsæt i en ny præciseret opgaveforståelse og et forventet potentiale ved hjulbilledet, at

gennemføre en intervention bygget op om metaforen SAMORDNING ER ET HJUL.

En analyse fra simpelt perspektiv tydeliggør spændingen som et paradoks –og dermed

tydeliggøres også igen spændingens metaforbårne transformation eller ophævning: For i en simpel

styringsoptik kan Samordningsudvalget se det som sin opgave at samordne imens enkeltorganisa-

tionerne skal samordnes. I simpel styring stræbes der således efter et ideal om realisering af lineært

kausal målrationalitet (Majgaard 2013, kap. 5). I en strengt kausal logik vil

Samordningsudvalget fremstå som den aktive og styrende part i relationen

mellem udvalg og enkeltorganisation. Den målfremsættende instans kan igen

ses som antecedenten i en kausalrelation eller som agens. En enkeltorganisation der samordnes vil

derfor i den tilsvarende kausale logik ideelt set indtage rollen som styrbart og passivt objekt for

styring, dvs. som efterretteligt udførende part, consequent eller patiens. Set fra et simpelt

styringsperspektiv kan dramaet om samordningsudvalg derfor formuleres som et styrkemæssigt

problem om, at et stærkt agens er løst defineret, imens et svagt patiens er veldefineret8.

8 Italesættelsen af paradokset ud fra rent simpel logik er udelukkende illustrativ. Det er ikke et udtryk for, at Samordningsud-valget, Den administrative styregruppe og/eller Sundhedsloven de facto udtrykker ensidigt simpel styring -eller ensidigt re-flekteret styring for den sags skyld. Empirisk kan der sådan set argumenteres konkret for, at sagen er væsentligt mere sam-mensat: I kommissoriet for samordningsudvalg i regionen beskrives bl.a. Samordningsudvalgets formål og indhold samt kon-krete opgaver. Den empirisk virkelige forståelse af udvalgets opgave fremtræder her som et grundigt mix af styringsforstå-elser. Samordningsudvalgets forventede position kunne f.eks. beskrives via de verber der indgår i kommissoriet: Udvalget skal på den ene side ”…understøtte…” (s. 1) ”bidrage til…” (s. 2) og ”…drøfte…” (do.), hvilket peger på et dialogisk og måske servicerende forhold til enkeltorganisationerne. Samtidig skal udvalget også ”sikre” (s. 1), ”følge op på…” (s. 2) og ”afklare tvivlsspørgsmål…” (do.), hvilket i sammenhængen kan lægge op til en position kendetegnet ved højere grad af forventet magtoverlegenhed og endimensional ’kausal’ styring (Kommissorium for samordningsudvalg 2015). Det beskrevne ’mix’, inkl. evt. oscilleringer, resulterer dog ikke i sig selv i integreret styring.

35

Da organisatorisk veldefineret styring ellers er et tegn på styrke i en simpel styringslogik, vil logikken

bryde sammen og forholdet må -fra en simpel logiks position- ses som et (narrativt) paradoks.

Metaforen SAMORDNING ER ET HJUL tilbyder en mulig ophævning af det som –simpelt forstået-

tager sig paradoksalt ud. For et hjul, som eksempelvis et gammelt vognhjul, består af egere, der er

substantielle, men det er hullet i centrum, som gør, at hjulet kan dreje. Det ikke-substantielle centrum

er altså et nødvendigt definiendum ved hjulet som fungerende hjul: (1) Dels er det et definiendum som

fremhæver, at noget ikke-substantielt kan besidde styrke netop ved at være ikke-substantielt. (2) Dels

er det et definiendum som fremhæver styrke som en dynamisk størrelse frem for noget konstant. Det

bliver oplagt at se agency som dialogisk og her under transformativ plasticitet frem for linjehierarkisk

råstyrke i en principal-agent-metafor (Majgaard 2013, s.216; Seo og Creed 2002, s. 226ff; Smith og

Lewis 2011, s. 8 samt Emirbayer og Mische 1998, s. 970). N vil således integrere via et metaforisk greb

der er transformativt på tre niveauer:

1) N søger at etablere transformativitet i Samordningsudvalget, dvs. at udvalget skal gribe et

handlingsorienteret potentiale i en umiddelbar paradoksi –en fastlåsthed skal ses som

(kærkomment?) afsæt for genopfindelse af samordning.

2) N søger også at gøre det på en transformativ måde, nemlig ved en metaforisk narrativ

rekonfiguration.

3) Den valgte metafor er i sig selv både dynamisk og transformativ, idet dens pædagogiske potentiale

(eller overbårne mening) er, at noget der i simpel optik ser svagt ud (det ikke-substantielle centrum) i

en anden optik lige så godt kan anskues som stærkt. En stærk embeddedness skal veksles til en

provokation hen imod et stærkt agency. Dette skift i optik er transformativt, fordi det leverer en ny

fortælling. Det supplerer f.eks. ikke blot den gamle forståelsesramme med én til ramme (refleksion)

eller reducerer de mange forståelser til én (simpelt).

N planlagde konkret, at kommunikere metaforen SAMORDNING ER ET HJUL på et Samordningsudvalgs-

møde og i formøder til mødet samt i telefonsamtaler og mailkorrespondance i tilknytning til

udvalgsarbejdet. Den grundlæggende strategi for kommunikation var at ”tilbyde” metaforen ydmygt

(som en ’blot’ personlig forståelsesramme), men også at tilbyde den i form af en visuel præsentation. I

konklusionen opsummeres det ’i bakspejlet’ og på baggrund af metaforiske delanalyser hvorvidt, samt

hvordan og hvorfor, det intenderede mål blev realiseret inden for rammen af interventionsperioden på

én måned.

36

5.1.2. REHABILITERING ER EN NØGLE – en case om ledelse vs. management på

mesoniveau

Sundhedschef H har allerede inden møde med konsulenten valgt at intervenere med henblik på at

revitalisere kommunens indsats for hverdagsrehabilitering. ”Aktivloven”, dvs. Servicelovens §83a, kan

ses som et udefra kommende pres på organisationen. Presset er en forandring og det akkompagneres

af en knaphedsfortælling. Samtidig er der ”en træghed i at få det til at ske” (Igangsættelse H, 4.00).

Trægheden består i, at væsentlige dele af omsorgs- og plejeopgaverne praktiseres på måder, der er

styret mere af ydelseskataloger og anden NPM-regulering, end de er aktiverende og rehabiliterende på

en fagligt meningsfuld måde. Det udefra kommende pres synliggør dermed også en pluralitet i

organisationen. Med §83a tilføres altså alle de komponenter som, ifølge Smith og Lewis, producerer

eller synliggør spændinger. H oplever ikke presset som en trussel for agency på sit område, men tvært

imod som en ’kærkommen krise’, der kan producere nyt agency:

”§83a har ophøjet området til lovgivning, og det er et godt fundament” (do., 2.00).

Ved tidspunktet for igangsættelse af intervention har H været ansat i 1½ måned. H diagnosticerer sit

nye område, som at det ”trænger” (log-bog H, s. 1) til et løft i retning af ”faglige og relationelle/samar-

bejdsmæssige betydninger” (do.) frem for et hidtidigt fokus på ”lineære [tanker] med fokus på

dysfunktionelle handlingskæder og ressourceallokering” (do.). I starten af dialogen om design af

intervention beskriver H en organisation, som er styret af et ensidigt og simpelt fokus på ”rammer”,

dvs. ”kvalitetssikring, dokumentation, ydelsessystemer samt styring af kapacitet og timing” (do, 8.25). I

den forlængelse formuleres Hs styringsmæssige mål som:

”…måske skal vi i virkeligheden hen til at rammerne, fylder mindre og til at det faglige og

relationelle fylder mere. Hvem er det der skal løse hvilken opgave og med hvilket formål? … og i

virkeligheden kunne jeg godt ønske, at vi havde en metafor, der havde borgeren mere i fokus”.

(Igangsættelse H, 11.04)

Man kan sige, at H i det ovenstående udtrykker en ambition om forandring fra ensidigt simpel styring

til netværksstyring (Majgaard 2013, s. 173-176) og det tillige med en udpræget HR-tilgang til ledelse

via social kapital (Igangsættelse H, 41.00) og et deri indbygget fokus på styring af selvstyring

37

(Majgaard 2013, s. 176-178). H blev ansat på sin vision om etablering af meningsfuldhed og social

kapital og har allerede oplevet succes med denne ambition:

”…det har allerede givet god og umiddelbar genklang at skabe mening via visionære, faglige og

relationelle indflyvninger … Det er mit håb, at de faktuelle tal forbliver i maskinrummet og ses

som resultat og ikke som mål” (log-bog H, s. 1).

Konsulenten havde medbragt et katalog over metaforer for tværgående processer og ingen af dem

blev fundet egnet til opgaven med at tydeliggøre faglig meningsfuldhed. H og konsulenten måtte derfor

konstruere en metafor på stedet. Konsulenten foreslog billedet ’nøgle’, og dette blev valgt som

omdrejningspunkt for Hs intervention. Metaforen REHABILITERING ER EN NØGLE, skulle kunne inspirere

til et fokus på den faglige kerne i rehabilitering, fordi nøgler låser op for borgerens (egne skjulte)

ressourcer, hvilket igen strukturelt set modsvarer den aktivitetsorienterede logik i rehabiliteringspa-

radigmet. Kildedomænet ’nøgle’ kan derfor bære mening over til måldomænet ’rehabiliteringsindsat-

sen’. Metaforen forventedes derfor at kunne bidrage til, at rehabiliteringsindsatsen kan magtes via et

fagligt meningsbærende billede på den faglige kerne i rehabilitering (Moran 1989, s. 3ff).

Bag valget om at tydeliggøre en faglig meningsfuldhed og at placere økonomien i ”maskin-

rummet” ligger en programteori om potentialet ved social kapital. Programteorien inkluderer en

hypotese om at social kapital også ”af sig selv” producerer økonomisk kapital (Opsamlingsmøde, N og

H, 33.10). Når den sociale kapital udvikles via f.eks. en ny og mere fagligt meningsfuld fortælling om

rehabilitering ”Så får du den anden [økonomi] gratis forærende” (igangsættelse H, 43.00).

Under den fortsatte dialog mellem H og konsulenten blev det forsøgt at integrere en målratio-

nel mening i nøglemetaforens faglige meningsfuldhed. Efter interviewet skrev H tilbage, at H også var

tiltrukket af en regnbuemetafor, fordi den på en gang har noget pluralitet over sig og samtidig beskri-

ver en bevægelse fra start til slut, dvs. at den rummer målet om, at en rehabiliterende indsats også sig-

ter mod afslutning af forløb og mod afslutning af enkeltydelser. Interventionen endte dog med at sigte

38

mod en mere binær fremhævelse af målet om faglig meningsfuldhed frem for den hidtil dominerende

(og ødelæggende) økonomiske diskurs. En kommunikation som skulle frames via nøglemetaforen:

”Vi skal lave den fedeste hjemmepleje… og alt det der [besparelsesmål] skal om i

maskinrummet” (35.00)

Ud fra Majgaards skematik kan man opsummere Hs styringsintention som følger: H anvender

narrativt transformativ styring for at etablere en reflekteret dekobling af et simpelt krydspres i

organisationen (Majgaard 2013, s. 115). Medarbejderne skal kun præsenteres for den ene side af

krydspresset, -opgaven med at rumme begge sider af presset er noget, som H påtager sig -sammen

med mellemledergruppen (Opsamlings- og refleksionsinterview H og N, 5.00). Man kan sige, at

medarbejderne sættes til at styre sig selv i en simpelt faglig logik men med ubevidst formål om at

realisere ledelsens mere plurale (duale) dagsorden. Hs styring er således indirekte og den sigter mod

at forme rammebetingelserne for medarbejderes praksis og netværk. Strategien kan derfor rubriceres

som metastyring (Majgaard do., s. 176-178).

Den specifikke form for refleksivitet kan i systemteoretisk perspektiv forstås som ”genind-

trædelse” (jf. e.g. Thygesen og Kampmann 2013, s. 173-183). Genindtrædelsen består i Hs eksempel i,

at paradokset mellem NPM-kontrol og tillid til faglighed kan falde ud til tillidens fordel, ved at kontrol-

len genindtræder i tilliden, dvs. at der kan etableres tillid med udgangspunkt i kontrol: Kontrollen i til-

liden til medarbejderne ses ved, at vi kan have tillid til

rehabiliteringsmedarbejderne netop fordi de selv har en

inhærent faglig mekanisme for selvkontrol. F.eks. er de

”…uddannet i netop det her [med rehabilitering som er

effektivt når det er meningsfuldt]” (Opsamling H og N,

42.50). H bygger altså sin programteori om veksling af

social kapital til økonomisk kapital på en tillid til

(selv)kontrol (Thygesen og Kampmann do., s. 44) 9.

9 Man kan diskutere, om ”genindtrædelse” egentlig skal falde ind under betegnelsen reflekteret- eller transformativ logik. For på den ene side hører grebet hjemme i systemteoriens reflekterede landskab med dets binært skarpe konturer, men på den anden side er systemteorien her måske ved at nærme sig så meget til dialektik (der ellers er umulig ifølge den selv), at der er tale om en transformativ bevægelse. Selv om tillid til selvkontrol har været behandlet i systemteorien siden 60’erne (Luh-mann 1968), så placerer Majgaard alligevel drøftelsen af forholdet mellem tillid og kontrol under et kapitel om integreret styring og ikke under et kapitel om reflekteret styring (2013, s. 309-311). Måske fordi forholdet i Majgaards optik er et for-hold mellem simpel styring og anerkendelse, dvs. transformativitet. Måske også fordi systemteoriens behandling af forholdet mellem tillid og kontrol i virkeligheden eksemplificerer en sprække i systemteorien. Jf. evt. Luhmanns "Gesetz des Wieder-sehens“ (”gensynets lov” –min oversættelse) der måske kan anskues som en påbegyndt bevægelse fra binær refleksion over autopoiese til en udforskning af tillidspotentialet ved et mere gensidigt og transformativt dialogisk nærvær (1968, s. 39).

39

5.1.3. VELFÆRDSTEKNOLOGI ER ET VINDUE - generobring af organisatorisk nærhed på

mikroniveau

Sundhedschef B vil generobre organisatorisk nærhed til ældreområdet, der i 7 måneder har ligget hos

en anden chef. Da ældreområdet stadig lå under B, søsatte B en større velfærdsteknologisk indsats. I

kraft af områdets midlertidige omplacering, har B først nu fået mulighed for at følge op på indsatsen.

Som del af sin generobring vælger B at afholde et ”road show” (Igangsættelse B, 4.00) med fokus på

anvendelsen af velfærdsteknologi. Bs fortælling om kommunens velfærdsteknologiske satsning lyder:

”Vi satte det i gang og det kørte….. og –men: Så har jeg jo en forventning om, at det kører.

Selvfølgelig gør det det. Det er da klart”. [Tonelejet i sidste sætning kan i konteksten fortolkes

som ironisk høflighed –over for den chef som har ’lånt’ området de seneste 7 måneder]. ”…så har

jeg forlydender om, at det gør det så nok ikke –fungerer. Så tænker jeg, at den smarteste måde,

det er at banke døren ind. Komme ud og –se!: Hvad kører og hvad kører ikke. Hvorfor kører det –

hvorfor kører det ikke. Hvilke følelser og fantasier er det, der styrer deres handlinger”. […] ”Der

kan være mange organisatoriske forhold der gør, at de måske ikke liiiiiige er der, hvor jeg havde

en forventning om, at de ville være”. (Igangsættelse B, 12.00)

For at ”se” det relevante ønsker B at fokusere på teknologi som mulighed og som sammenbinding af

organisationens enkeltdele. F.eks. skal der etableres en følelsesmæssigt positiv stemhed omkring

teknologi og der skal etableres korrekte konkrete rutiner for intraorganisatorisk kommunikation via

f.eks. triageskærme, som fremviser tidstro data til understøttelse af tværgående effektivisering og

samarbejde. Dette vil indfri målene med den velfærdsteknologiske indsats og sikre at gevinsterne

høstes. B vælger at strukturere sin kommunikation ud fra metaforen TEKNOLOGI ER ET VINDUE. Vinduet

tænkes at netop kunne strukturere

dialogerne i retning af hhv. et positivt

mulighedsfokus og et fokus på sam-

menbinding af organisationen.

Dialogen mellem B og

konsulenten om igangsættelse af

intervention blev afkortet fra 60 til 25

minutter grundet et uventet

borgmesterbesøg. Empiriens

40

beskaffenhed tillader derfor ikke en nuanceret valid analyse af styringsintentionerne ud fra planlæg-

ningsdialogen ’igennem forruden’ og det skal derfor blot noteres, at hovedbestræbelsen syntes at

være, at ”se” i stedet for at ”høre”. Den resulterende intervention kan beskrives, men intentionerne bag

den må –så vidt muligt- udledes også retrospektivt og på baggrund af både opsamlings- og

refleksionsinterviewet med B og den tematiske metaforteoretiske analyse her under:

5.2. Tematisk teoretisering; en teoretisk struktureret

analyse på tværs af tre felteksperimenter

Denne analyse struktureres tematisk i følgende fire delanalyser med

tilhørende metaforteoretiske referencerammer:

Analyse 2: Metaforteoretiske

delanalyser og spørgsmål

Metaforteoretisk referenceramme

1 Hvordan er en metafor en

styringsteknologi?

Cooper: En metafor er en repræsentation som fungerer

via abbreviation, displacement og remote control

2 Hvordan lever vi efter metaforer? Lakoff og Johnson: Vores sprog, kognition og handling

styres i det ubevidste via metaforisk bestemte kognitive

skemaer

3 Hvordan lever og dør en metafor? Moran: Metaforer har en livscyklus fra fødsel, over vital

periode til død

4 Hvordan har en metafor narrativ

kraft?

Frye, Campbell og Majgaard: En metafor kan facilitere

nye fortællinger som plot der sammenbinder fremtid

med fortid i nutid

5.2.1. Hvordan er en metafor en styringsteknologi? –Hvordan etablerer den

synlighed, nærhed og styrbarhed?

I denne delanalyse betragtes de tre felteksperimenter ud fra Coopers analyse af metaforik som en vej

til realisering af synlighed, nærhed og styrbarhed via abbreviation, displacement og remote control

(Cooper 1992, s. 257). Formålet med delanalysen er at formidle et overordnet billede af de tre

interventioners hidtidige betydninger og fortsatte potentialer i organisationen. Der argumenteres i

delanalysen for, at H sender skematiserende repræsentationer ud i organisationen, at B bygger en

udkigspost og at N etablerer et styringslaboratorium.

5.2.1.a. HS NØGLEMETAFORIK ER EN PORTUGISISK GALEON

H ønsker at rette organisationens fokus mod en faglig kerne i rehabiliteringsindsatsen, som beskrevet i

den indledende casepræsentation ’igennem forruden’. H italesætter projektet i en spatial metaforik,

Pit stop om metafor-

teoretiske delanalyser

41

hvor der på en gang ’sættes’ afstande som H så igen vil ”eliminere” (Opsamling H og N, 26.55). Hos

Cooper beskrives displacement netop som noget der har;

“[…] the paradoxical effect of bringing remote events near while, at the same time, keeping them

at a remove through the intervention of representations. […] Remote control underlines the

economy of convenience intrinsic to representation: one may not be able to move the mountain

itself but it is easy to move a model or map of it.” (Cooper 1992, s. 257)

Konkret fokuserer H altså på den ene side af displacement, nemlig at få rehabiliteringsforståelsen ”ud”

i organisationen i modsætning til at være isoleret ”oppe” på rådhuset. Det er ikke nok, at der er

omarrangeret i ’modellen’ eller på ’kortet’. H vil også flytte ’selve bjerget’ og budskabet skal således

leve ”rundt omkring” i stedet for blot ”nede” i en dokumentskuffe:

”[M]it håb med den her metafor er, at det kan være en transformator for at få kommunikation

UD -altså længere ud, end det er muligt at stå og råbe ind i sin mail oppe fra Rådhuset af; for det

er der jo ikke mange der hører. Jeg har billeder af andre metaforer, jeg har fået fra andre

sammenhænge eller budskaber som dukker op. […J]eg kan huske ting, som min gamle chef altid

sagde, som sådan dukker op rundt omkring; ’nå, men det var også ligesom X sagde’. Det lever

rundt omkring. Det kunne jeg da godt håbe, at sådan noget kommer til at leve rundt omkring.

Ikke bare nede i dokumentskuffen, vel?” (Opsamling N og H, 26.05)

I Coopers terminologi kan man i første omgang godt se ovenstående som Hs bestræbelse på at etablere

nærhed forstået som at ”komme ud” og som at ”leve”. Der bliver italesat, og dermed sat, en afstand, som

man herefter skal ”eliminere” (do., 26.55). Først og fremmest søger H dog at etablere styrbarhed over

afstand (remote control) via metaforen. Der er endda hele to ting, som ønskes gjort styrbare; nemlig

både oplevelsen af meningsfuldhed og økonomien –det sidste både via øget produktivitet og via

reduktion af sygefravær. H har i den forbindelse dog også en selvkritisk og refleksiv nysgerrighed, som

går på, om det overhovedet er muligt at etablere den ønskede meningsfuldhed via distanceledelse:

”Jeg har taget det der skridt fra at være den hverdagsnære leder til at være strategisk leder som

ikke er sammen med mine medarbejdere, hverken hver eller hver anden dag. Det er jo en ny

måde; hvordan er det så, man kommer ud? Hvis kommunikation er et af vores vigtigste

redskaber –og det tænker jeg, at det er. […] hvis de gør det om en måneds tid eller et år [taler

om nøglen i dagligdagen], så har det jo virket”. (do., 27.10)

42

Med Cooper (som citerer Zuboff 1988, s. 75) kan man sige, at H her reflekterer over, hvad der sker, når

” ’Absorption, immediacy, and organic responsiveness are superseded by distance, coolness, and

remoteness’ ” (citeret efter Cooper 1992, s. 256). Er det muligt at etablere den ønskede styring som

strategisk leder i modsætning til fysisk nærværende mellemleder?

Cooper illustrerer repræsentationers potentiale for remote control igennem en analyse af,

hvordan det portugisiske imperium skabte og udvidede organiseringen af deres East Indies Company i

slutningen af 1600-tallet. Deres spørgsmål var det samme som Hs men deres centrale styringstekno-

logi var ved første syn noget mere konkret; nemlig en galeon10. Galeonen havde nogle rent fysisk-

tekniske fortrin (sejltype osv.), men bestod som samlet styringsteknologi også af en række mere

sociotekniske elementer så som astronomi, møntfod, uddannelse, beklædning og kommunikations-

codexer. Afstanden mellem Portugal og kolonierne er umiddelbart en ulempe, men vendes til en styrke

i og med en kombination af (1) afstand til det portugisiske imperiums centrum med (2) galeonens

samlede repræsentation af dette centrums portugisiske logik (Cooper do., s. 256ff): Galeonen er, lige

fra dens fysiske sejl til besætningsmedlemmernes titler, et yderst tæt sammenvævet net af kohærent

og resilient portugisisk meningsfuldhed –i aktør-netværksteori kaldet en ”black box”. Det bliver derfor

svært at ’forhandle’ med en galeon og afstanden mellem en galeon på rejse og imperiets centrum i

Portugal bliver således vendt til en styrkefordel (do., s. 256). I kraft af afstanden kan der ikke

kommunikeres med den centrale magt, men den centrale magt kan godt kommunikere (Law 1987,

f.eks. s. 112). I nærværende kontekst er eksemplets overordnede belæring, at en repræsentation kan

være en stærk, stabil og resilient teknologi til etablering af remote control, fordi den samtidig med

dens resiliens også kan spredes ud, dvs. være præsent ”ude” i organisationen:

”Hvis man drysser nøgler ud over hele

organisationen og man simpelthen ikke kan

spise frokost, uden at de ligger der og råber

af en, -så kan man tale uden at være til stede.

Fordi den der symbolik er der.” (do., 1.01.20)

10 Sagen og den centrale styringsteknologi i form af et skib er langt mere kompliceret og inkluderer mange andre skibstyper end galeonen inkl. diverse variationer på skibene i fysisk-teknisk teknologi, uddannelse, normer, videnskabelige landvind-inger etc., se Law 1987. For enkelhedens skyld vælges blot den –måske- mest afgørende teknologi til eksemplificering, nemlig galeonen. Laws analyser er væsentligt mere detaljerede end Coopers og gennemføres desuden i et aktør-netværksperspektiv som teoretisk kan sidestille en række vidt forskellige typer ”aktører” i det samme ”netværk” og derved udforske deres interdependenser på den samme teoretiske dimension (f.eks. både menneskelige subjekter, dokumenter, symbolske artefakter, våben, normer og endda hele civilisationer).

43

Hs nøglemetafor skal derfor her betragtes ses som en portugisisk galeon eller som en del af en sådan,

når den -som et eksempel på en distancekommunikerende black box- ikke kan korrumperes,

forstyrres eller udfordres –og som bl.a. i kraft af sin envejskommunikation kan realisere en styring på

distancen –remote control (Cooper 1992, s. 256):

”[…] at tænke aktiv deltagelse og borgerens medinddragelse og alt sådan noget der. Det tænker

jeg er en megastor opgave, som vi har givet til nogle af de medarbejdere, som jeg tænker det

måske er allersværest at bede om at selvlede sig. Det synes jeg er interessant. Derfor tænker jeg,

at det er vigtigt at have vægten derude hos dem”. (do. 18.35)

Med billedet af nøglerne der ”ligger der og råber af en”, etableres der altså et ’semio-teknisk hierarki’,

som virkeliggør en styring over afstand i tråd med Coopers analyse. Forsimplingen (abbreviation)

producerer en nærhed (via displacement) og derigennem en styrbarhed (remote control). Samtidig

producerer den også en række usynligheder og derfor også en ustyrlighed; nemlig af alt det, som ikke

er synligt i den valgte perspektiviske abbreviation. I en ideel styringsfantasi ville man således på en og

samme tid kunne forsimple og ikke-forsimple, dvs. f.eks. både kunne skabe fokus på faglig

meningsfuldhed og samtidig også inkludere en bevidsthed om formålsrationel simpel afslutning af

borgere og enkeltydelser. H fremlægger her under (men på en også spørgende måde) netop en sådan

idealiseret styringsvision:

”På den måde tænker jeg, at metaforikken kan simplificere alt det styringsmæssige og alt det

fagteoretiske der ligger bag ved den opgave der skal løses. At det er det den ligesom kan lave en

forsimpling af; -det som egentlig er så komplekst ikke. Det jeg mener med det der

maskinrums(dims); det er, at så er vi jo nogle der har til ansvar både at tænke styring, at tænke

politik, økonomi og faglighed. Det skal vi sørge for –at det hele er med. Men hvordan er det, at vi

får det derud –så det der foregår derude er det vigtige, altså er det rigtige? –eller ’det rigtige’ -

det kan man ikke sige, men… giver mening ikke, så det spiller tilbage på alt det vi har. Så jeg

tænker, at der er en forsimplingslogik på en eller anden måde, -som gerne skulle rumme det

ikke. Det hele ----- ja.” (do. 1.29.00)

H træffer et valg om at reservere kompleksiteten til lederniveauet og derfor også at distance-kommu-

nikere en forkortet ’ren’ faglig meningsfuldhed til frontlinjepersonalet. Der kommunikeres via et sym-

bol og der kommunikeres over afstand. Det er åben direkte HR-ledelse og styring af meningsfuldhed

44

og det er indirekte også metastyring af økonomi. Begge dele er styring over afstand via en repræsenta-

tion, og en metaforisk konklusion om Hs intervention kunne derfor være, at HS NØGLEMETAFORIK ER EN

PORTUGISISK GALEON. En mere bogstaveligt beskrivende konklusion kan være, at Hs metafor er en

repræsentation, der i særlig grad katalyserer agency via etablering af en remote control af faglig

meningsfuldhed og social kapital samt indirekte også af effektivitet.

5.2.1.b. BS VINDUESMETAFORIK ER ET KOMMUNALT PANOPTICON

Det erklærede overordnede mål med Bs intervention var at etablere synlighed –med henblik også på

kontrol og gensidig læring. Målet formuleres såvel ved det indledende planlægningsmøde som ved det

afsluttende opsamlings- og refleksionsinterview:

”Jeg kan mærke, at jeg har brug for at se hvor de er –og ikke høre hvor de er. Jeg tror, at det gør

en forskel, at jeg kan komme ud, hvor de kan demonstrere / vise mig, hvor de er. I stedet for at

en eller anden fortæller mig, hvor de er –hvilket jo oftest er der, hvor de tænker at de gerne ville

have været. […] så kan jeg nemlig også meget bedre stille de meget præcise spørgsmål, når man

står derude. [Konsulent:] Skal vi kalde det kontrol eller anerkendelse? [B:] Det er begge dele –og

læring.” (Igangsættelse B, 13.00. Oprindelig verbal fremhævning af ord)

”Målet med min road trip var, at følge op på, hvor langt de var nået med teknologiske

løsninger.” (Opsamling B, 8.20)

Opfølgning ud fra mål, der er etableret på forhånd, er et centralt element i simpel styring. Målet

ændrer sig ikke; det er det samme som det var, dengang området stadig var Bs før de 7 måneders

anderledes placering. I den forstand kan Bs grundlæggende styringsintention måske karakteriseres

som umiddelbart lineær eller simpel (Majgaard 2013, s. 45-71).

B har observeret flere eksempler på, at det i interventionen var muligt at styre dialogpartne-

res konkrete intentionalitet og med det afsæt også komme yderligere ’ud’ i organisationen –både til

strukturering af medarbejderes skemaer og endda helt ”ude” ved borgernes:

”Jeg var også ude hos nogle borgere. Nu spørger jeg sgu også lige dem, om det havde åbnet nog-

le døre…. [parafrase; ældre kvinde med gigt, der anvender et automatisk toilet:] ’Det har åbnet

en verden af muligheder…. Det er en god dør at gå ind ad [toiletdør i fysisk og metaforisk

forstand]’ ”. (Opsamling B, 6.10) … ”konen… demonstrerede magt over eget liv” (do. 9.10)

45

Den sidste del af citatet kan i Coopers optik læses som et eksempel på, at B, ud over synligheden, også

har opnået styrbarhed via sin metaforik: For den ældre kvinde fokuserer på muligheder ved

teknologien i stedet for de eventuelle begrænsninger, som man også kunne have fokuseret på (f.eks. at

der evt. er sparet på antallet af servicebesøg grundet mindre behov for hjælp til personlig hygiejne).

Intentionen med interventionen var bl.a., at fremme et særligt og positivt teknologisyn i

organisationen, dvs. et syn på teknologi som en hjælp og som noget der giver (nye) muligheder frem

for begrænsninger:

”Koppen er altid halvt fuld. Den er aldrig halvt tom.” (do., 10.30) [og] ”Der drøftede vi så mulig-

hederne [med en gruppe medarbejdere]. Hvad er det for et vindue, det her åbner? Giver det

nogle muligheder. Åbner det døre til noget andet? Går I ind i nogle nye verdener? ” (do., 15.10)

Når H således intentionelt, og fra en magtposition, vælger at fokusere og forsimple synet på teknologi i

dialogen (abbreviation), bliver det mindre sandsynligt at andre teknologisyn kan konkurrere om

strukturering af dialogen. Vinduesmetaforens framing af et blik for det positive og mulighedsoriente-

rede ved velfærdsteknologi gør således, at interventionen måske kan karakteriseres som en delvist

monolitisk og integrativ bestræbelse (Martin 2002, s. 95). Med Cooper kunne man også sige, at der

sigtes mod etablering af synlighed (samt nærhed og styrbarhed) via metaforisk installation af en

”optisk” inspireret styringsteknologi (Cooper 1992, s. 266).

Metaforens synliggørelse af en ’muligheds-skematik’ gav samtidigt også syn for

begrænsninger. Både begrænsninger i den positive stemthed og i de konkrete muligheder, som

medarbejderne har for at være del af den intenderede åbne og gennemsigtige organisation drevet på

en baggrund af data om borgere, som både skal være tilgængelige og tidstro:

”Når nu den store skærm til triage ikke virker… så blev det et indelukke [for medarbejderne …].

[D]en truede i virkeligheden mere end den bidrog til noget fornuftigt”. (12.10)

Endelig er det værd at bemærke, at metaforikken, og den fokuserede kommunikation i det hele taget,

også kunne synliggøre begrænsninger, som medarbejderne ikke selv så som begrænsninger:

46

” …så sidder der en medarbejder: … ’Den duer ikke…’ hvorfor? ’det ved jeg ikke!’… ”Så siger jeg

’er det en barriere?’ [svar] ’Nej –nej! Vi gør bare, som vi plejer’. [Bruger en white board i stedet

for en elektronisk triage-tavle].” (30.10)

Det optisk fikserende syn framet af vinduesmetaforen, gjorde det med andre ord muligt for B, som

beskuer, at anlægge et 2.-ordenssyn på medarbejdernes ’uhensigtsmæssige’ måde at se på, dvs. at se

’mere’ end de beskuede selv kan se. Konkret gør de elektroniske triagetavler det teknisk muligt at dele

koordinationsrelevante tidstro data på hele ældre- og sundhedsområdet. Når medarbejderne anven-

der white board i stedet, begrænser organisationens kapacitet for levering af en sammenhængende

indsats sig således til en (fra sammenbindingsperspektivet uhensigtsmæssig)

lokal og lukket monade uden vinduer. Dét som af medarbejderne bliver set som

en u-problematisk praktik (og som en lokal agency, der har overvundet en generel teknisk uheldig

embeddedness), kan B i stedet betragte som et vanebaseret fejlsyn. I Bs optik kan medarbejdernes

praktikker ses som et opportunistisk tegn på overflow, og det bliver derfor både et udgangspunkt for

læring og et overflow til teknisk og kulturel korrektion.

B har på den samme konto også fået syn for en uhensigtsmæssig spænding; både (1) mellem

generel (teknisk og juridisk) legitimitet på den ene side og partikulær funktionel effektivitet på den

anden side og (2) mellem forskellige former for generel legitimitet (Seo og Creed 2002, s. 226-227 og

Majgaard 2015). It-teknikerne har indkøbt store flotte skærme, hvilket er det (generelt) teknisk

legitime. Samtidig er det ikke (generelt) juridisk legitimt at hænge skærmene i et offentlig lokale, fordi

der figurerer personoplysninger på dem. Man er derfor nogle (partikulære) steder endt med at placere

ekstremt store skærme i vældigt små rum. Det gør i sidste ende, at de er uudholdelige at se på, fordi

man simpelthen sidder for tæt på dem. Skærmen bliver derfor ikke det tiltænkte ’vindue mod verden’:

”…så blev det et indelukke. […] den truede i virkeligheden mere end den bidrog til noget

fornuftigt”. (Opsamling B, 12.10).

B kan altså gøre organisationen og organisationens medarbejdere synlige på en måde, som de ikke selv

ser. Via sin repræsentation, metaforen TEKNOLOGI ER ET VINDUE, kan B også symbolisere

medarbejdernes praksis på en måde, som giver overskuelighed i forvaltning af det område som skal

generobres. Dialogen kan derfor være et udgangspunkt for en forskydning til centralt strategisk

agency fra lokalt oplevet agency (hos f.eks. både rehabiliteringsmedarbejdere og it-teknikere) til

47

centralt strategisk agency. Metaforen skal derfor udlægges med inspiration fra Coopers redegørelse

for det 17. århundredes optiske styringsteknologier:

Fra det 17. århundrede og frem blev der (endnu mere) brug for udvikling i teknologier til at

skabe administrativt overblik på en praktisk og økonomisk måde. I optikkens billede blev der derfor

udviklet flere teknologier til abbreviation efter devicerne ”much condensed into little” og inspektion ”at

first glance” (Cooper, 1992, s. 265). Det mest berømte symbol for denne styringsforståelse er måske

Benthams Panopticon. Panopticon er en fysisk realisering af den optiske styringsteknologi i konstruk-

tion af et fængsel, hvor en centralt placeret figur har overblik over en stor samling decentralt placere-

de individer på en gang, uden at disse indi-

vider kan se den centrale figur. Den overvå-

gede ved ikke, hvornår han bliver overvå-

get, og den overvågende kan se mere end

den overvågede. Panopticon repræsenterer

visionen om at etablere kontrol via abbrevi-

ation, i form af en managers kondenserede

overblik over individer. I den forstand kan

det måske konkluderes metaforisk, at BS

VINDUESMETAFORIK ER ET PANOPTICON.

Bogstaveligt deskriptivt kan det konkluderes, at Bs metafor er en repræsentation der primært

fungerer via abbreviation og som katalyserer en centralisering af agency som simpel styring.

5.2.1.c. NS HJULMETAFORIK ER PASTEURS REAGENSGLAS

Ns introduktion af metaforen SAMORDNING ER ET HJUL kan ses som en reduktion og fokusering af

samordningsopgaven mod en opgaveorienteret diskurs. En del af metaforens bidrag er, at den

muliggør et perspektiv på agency som plastisk dynamik. Den mest gennemgående italesættelse ud fra

metaforens kognitive skema, drejer sig således om, at få hjulet, Samordningsudvalget og/eller

enkeltorganisationer/sektorer til at ”trille”, ”køre”, ”rulle” eller ”bevæge sig” samt hvorledes man kan

”drive frem” etc. (41 referencer: 9 referencer i Igangsættelsesdialog N; 6 referencer i log-bog N og 26

referencer i Opsamlings- og refleksionsinterview H og N). Men der er næsten lige så mange

italesættelser af relevansen af figurens tomrum; f.eks. ”hullet”, ”forbindelserne” eller ”pizzastykkerne”

mellem ”pindene”:

48

”Alle ”Pinde” i hjulet er nødvendige for at få hjulet til at trille/køre. To af respondenterne næv-

ner at ”forbindelsen” mellem pindene skal være af ”forskellig styrke”, og at tomrummet i mellem

pindene vil være forskelligt. ”Det er de tomme felter vi skal fokusere på”.” (log-bog N, s. 2)

H fremhæver i en refleksion over Ns abbreviation, at den efter Hs mening er en både ny og

hensigtsmæssig form for simplificering. Dvs. at den er udtryk for en forbedring af dialogen i

samordningsudvalg. H fremhæver, at de hidtil mest normale dialoger i Samordningsudvalgene siden

Strukturreformen à 2007 i stedet har været fokuseret på sikring af demokratiske processer og (tunge

maskin-)bureaukratiske procesmål:

”…hele det sundhedsaftale-opsæt der, er så –tror jeg- affødt af at sikre demokratiske processer,

så er der jo et apparat omkring alt det her som kører på rigtigt mange niveauer”.

(Opsamlingsmøde N og H, 57.40. Oprindelige verbale fremhævninger).

I en sygdomsmetaforik kunne det ovenstående betragtes som en ’diagnose’. H fortsætter med en

videre refleksion over nødvendigheden af en formålsrationel reduktion og kobler dermed diagnosen

også til en mulig ’helbredelse’:

”Tingene bliver så komplekse… så hvis man ikke gør sig den ulejlighed –som du har gjort dig

her-, med at sige ’ok; hvad er det lige præcis at jeg i mit formandskab for det her

samordningsudvalg har som bane?’ –så tror jeg, at man kan fare vild i alle de her mange

forskellige dagsordener. Man kan jo se, at det er de samme dagsordener der kører i to, tre, fire

spor en gang imellem ikke. Sådan er min oplevelse af det stadigvæk”. (do.)

I en behandlingslogik kan Ns intervention videre udlægges som en ’kur’ og måske med hjulmetaforen

som ’medicin’. Spørgsmålet bliver nu, hvordan man udvikler en medicin som kan transformere en

bureaukratisk stilstand til en dynamisk transformativ dialog. Spørgsmålet bliver også, hvad en ’sund’

dialog i Samordningsudvalget egentlig kan være –og i sidste ende først og fremmest, hvordan

sundhedsvæsenet kan helbredes for sin ’sektoropdelings-sygdom’ og i stedet samordnes på en ’sund’

måde. Disse spørgsmål om diagnose, medicin, behandling og sundhed skal her forsøges besvaret med

inspiration fra Coopers gengivelse af Louis Pasteurs virke:

49

Cooper gennemgår i detaljer Louis Pasteurs eksperimentelle tilgang til håndtering af

miltbrand i 1880’ernes franske landbrug. Som forudsætning for håndtering af krisen isolerede Pasteur

en miltbrandstamme til studie i en laboratorie-setting. Pointen med etablering af et laboratorium er, at

man i kraft af nedskaleringen af et komplekst in vivo-fænomen til en in vitro-setting kan synliggøre

’selve’ sygdommen og eksperimentere risikofrit med mulige behandlingsformer, med sigte på at

udvikle en behandling (Cooper 1992, s. 260).

I Ns refleksioner over egen proces lægges der stor vægt på selve den visuelle repræsentation

af metaforen og den måde hvorpå det repræsenterede repræsenteres. Bl.a. fremhæves det, at billedet

som artefakt bidrager til at gøre dialogen fokuseret:

”Det kan være svært entydigt at pege på [hvad det er, som gør dialogen ”virkningsfuld”], men

det kunne tyde på at et fælles billede, visuelt, samler dialogen og gør den mere fokuseret.” (Log-

bog N, s. 2)

”Da jeg kom havde jeg medbragt ”min” metafor i A3-format, og da jeg forlod mødet var hele

papiret fyldt ud med streger, kommentarer, pile og andet.” (do., s. 4)

I analogi til Pasteurs laboratorium kan Ns visuelle model måske ses som et reagensglas. Den

”fokuserede” dialog bliver måske mulig, fordi selve sagen, nemlig samordning, kan studeres under lup –

i form af abbreviation. Møderne i Samordningsudvalget kan måske ses som laboratoriet, hvor der nu

kan eksperimenteres forholdsvist risikofrit via f.eks. ”streger, kommentarer, pile og andet”. Via en

model kan dialogens deltagere således arbejde med en art ’simuleret samordning’. Simulering er en

form for displacement, der giver den eksperimenterende part magt over –eller agency i- en situation,

hvis kompleksitet ellers kan være en overvældende embeddedness:

“[Displacement] makes it possible to chart and record –that is, represent – all the important

features of the controlled simulation. Pasteur scales down the problem and reduces it to its

essentials […] The nature of this displacement is obvious: by representing the disease on a small

scale […], by isolating its cause and developing an effective vaccine, Pasteur and his colleagues

increase their own power while reducing the power of the microbes.” (Cooper do., s. 261).

N skal håndtere samordning og Pasteur skulle håndtere miltbrand. Begge dele søges håndteret i deres

komplekse in vivo-kontekst via et intermediært in vitro-laboratorieeksperiment med et nedskaleret og

forsimplet destillat.

50

I et laboratorium kan man øve sig i et miljø, som er et både overskueligt (via abbreviation) og

forholdsvis risikofrit. Man kan øve sig i at se muligheder og at træffe de beslutninger som påhviler

Samordningsudvalget –symboliseret ved blyantstreger på en model ”i A3-format”. Etableringen af et

laboratorium –og som her et styringslaboratorium- bringer dog kun N halvdelen af vejen til løsning af

den reale udfordring. Den etablerede displacement skal således ske endnu en gang. Denne gang blot fra

reagensglasset/modellen/metaforen som repræsentation og tilbage til sundhedsvæsenet som det

repræsenterede. Men samtidig med at der eksperimenteres med det simple destillat, så bliver

beslutningerne faktisk også til reelle og forpligtende beslutninger, -f.eks. om ”prioriteringer” i de

”mellemrum” som den visuelle (og kognitive) figur optegner:

”Det er bemærkelsesværdigt hvor meget nemmere det er at tale udvikling og prioriteringer for

udviklingstiltag, gennem metaforer. I dette forum har det været særligt virksom at bruge

metaforen visuelt.” (do., s. 4).

Via displacement kunne medlemmerne af

Samordningsudvalget, med øjnene på en figur,

’lege’ med konkrete eksempler på løsning af de

mange opgaver som ligger i samordningsregi.

Elementet af leg, var måske den kur som skulle

til for at dialogen kunne helbredes og blive til

en sund, dvs. opgaveorienteret dialog.

Samtidig er legen også alvorlig: For

den 2. forskydning er forpligtende, og måske

kan den dobbelte bevægelse i forskydning derfor beskrives som en alvorligt-legende praxis (om

”serious play” jf. evt. Majgaard 2015, s. 7). Bl.a. producerer den dobbelte forskydning agency på en

rumlig dimension og det fordi metaforen i den dobbelte forskydning blev mere end blot et abstrakt

billede men også et helt konkret planlægningsværktøj:

”Der hvor jeg synes, at jeg har fået rigtigt meget ud af det… det er i formøderegi, hvor man

prøver at hæve sig lidt op og kigge på Samordningsudvalgets liv og drift i det hele taget. Det er

der, at hjulet eller metaforen her blev rigtigt interessant, fordi vi faktisk kunne sidde visuelt og

placere eller adressere nogle af de her opgaver. Så i virkeligheden blev metaforen -ud over, at

det var sådan en map for mig ift. at finde ud af, hvad det var for en opgave vi havde- så blev det

51

faktisk sådan et årshjul eller en tidslinje, fordi ’vi så faktisk kunne … lægge den her

opgaveportefølje fordi så vil det rulle på den her måde’. Der kunne jeg faktisk høre, at nogle af

mødedeltagerne så også begyndte at referere til hjulet; ’…vi får det jo aldrig til at rulle,… hvis…’.

Så der kom sådan nogle referencer ind i metaforen, som jeg synes var lidt interessante.”

(Opsamling H og N, 10.40)

Det generelle hjulbillede blev altså mere end en transformativ leg. Det blev også et alvorligt

udgangspunkt for et konkret og forholdsvist simpelt, styrings- og planlægningsværktøj.

En af forklaringerne på det var måske, at den eksperimentelle ramme også inspirerede til en

analytisk-syntetisk tilgang til opgaveløsning: I en analytisk-syntetisk logik, brydes det videnskabelige

problem ned til enkeltdele der analyseres i isolation (f.eks. biokemisk i et reagensglas isoleret fra

konkrete kroppe) og herefter syntetiseres (sammensættes) der tilbage igen til en mere kompleks

virkelighed (f.eks. til klinisk praksis dvs. en konkret behandling af konkrete menneskelige kroppe –

eller, som i Pasteur-eksemplet, køers kroppe samt indretningen af landbrugsbygninger). Også N har i

sit laboratorium kunnet bryde problemstillingen ned i enkeltdele som en frugtbar vej til re-installering

(displacement nummer 2) af en repræsenterende ’kur’ i den mere komplekse repræsenterede

virkelighed:

”[…] og så synes jeg faktisk faktisk også at det er en lille smule interessant ift. […at] det

[repræsenterede] er trægt –det er styret af alt muligt andet end det lille bitte hjul vi sidder her

og fedter rundt i. Men alligevel så er vi jo så sat til –i det her udvalg bestående af 30 folk mere

eller mindre kloge som vi er alle sammen- skal have det til at rulle frem alle sammen. Jeg har

også brugt metaforen til sådan ligesom at skabe delmængder i mængden af opgaver. Og

struktur selvfølgelig. Den der delmængdetanke har jeg været inde over flere gange.” (Opsamling

N og H, 1.10.00)

Repræsentationer må ifølge Cooper forstås via både abbreviation, displacement og remote control. Selv

om de tre funktioner er forudsætninger for hinanden, så kan det ene aspekt dog godt træde tydeligere

frem end de andre i konkrete styringsambitioner. Den portugiske fjernstyring via galeoner tydeliggør

remote control, Benthams panopticon tydeliggør abbreviation og Pasteurs laboratorium tydeliggør

displacement. I sammenligningen af hjulmetaforen med et laboratorium er det forsøgt vist, at det i

særlig grad netop var forskydningen som kunne muliggøre den beskrevne transformation af dialogen i

Samordningsudvalget fra tunge, politisk korrekt og apparatbureaukratiske monologer til en mere

nærværende, eksperimenterende og handlingsorienteret dialog. På den baggrund skal det

52

konkluderes bogstaveligt deskriptivt, at Ns hjulmetaforiske intervention primært katalyserer agency

via installation af en dobbelt forskydning (displacement) –i lighed med Coopers analyse af Pasteurs

virke. Det skal derfor også konkluderes metaforisk, at NS HJULMETAFORIK ER PASTEURS LABORATORIUM.

5.2.2. Hvordan lever vi efter metaforer? –Om kommunikation, overbæring og

anknytning

B vil kommunikere udsyn, muligheder og sammenhæng; H vil kommunikere faglig meningsfuldhed

frem for regulering og N vil kommunikere opgaveløsning. Ifølge Lakoff og Johnson lever vi efter

metaforer og de virker primært bag om ryggen på os. Lakoff og Johnson kan derfor belyse de

eksisterende skemaer, som B, H og N må tale ind i for at kommunikationen kan afføde en kobling fra

dialogpartnerne, dvs. for at kommunikationen kan kommunikere.

Kommunikation skal her i korthed defineres som ’at gøre fælles’ (af latin communicare ~

fælles-gøre eller dele). I Lakoff og Johnsons optik bliver det derfor relevant at spørge analytisk til, hvad

det er, som hidtil har styret og styrer skematiseringen hos de aktører, som B, H og N vil fællesgøre

deres metaforikker med. Det bliver i den forlængelse også relevant at spørge handlingsorienteret til,

hvad man kan gøre sig af overvejelser om at kommunikere ’ind’ i disse eksisterende skemaer hos en

dialogpartner:

B har oplevet kommunikationen som aldeles ’gnidningsfri’. N måtte mønstre megen

tålmodighed, og i høj grad ”bære” meningen med hjulmetaforen over til måldomænet. H har haft to

modsatrettede oplevelser: I én kontekst var metaforens billede et selvkørende fartøj og bar mening

over næsten af sig selv. I en anden kontekst var der i første omgang ingen tegn på selvbåren kobling

fra dialogpartnerne. I denne delanalyse søges forklaringer på disse forskelle mellem grader af, og

former for, kobling. Forklaringerne søges i første omgang med Lakoff og Johnson som referenceramme

og herefter føres analysens delkonklusion videre i næste delanalyse med fokus på metaforens

livscyklus som beskrevet af Moran.

Ifølge Lakoff og Johnson så er en metafor ikke blot generelt et magtfuldt instrument. Det er et

instrument, som er særligt virksomt eller magtfuldt, når det anvendes af magthavere (1980, s. 157-

160). B har stor tiltro til, hvad man som chef kan med metaforik, herunder:

”Begejstre, forføre, skabe følgeskab, tegne forståelsesuniverser, film, billeder. Hjælper dem med

at forstå et andet univers.” (Opsamling B, 41.00)

53

Receptionen af Bs vinduesmetafor var dog så ligetil, at B alligevel undrede sig over dette:

”Så var jeg faktisk lidt overrasket på, - at de koblede sig lynhurtigt. Hvor jeg måske nok havde

forventet, at når jeg ikke er vant til at bruge lige de metaforer, så ville det lyde det mere

kunstigt, end jeg plejer at gøre, og så ville de reagere på det. Men det gjorde de ikke. Det var helt

tydeligt, at der kørte en lille film på bagkanten, sådan her ’mmm vinduer døre’ og så koblede de

sig lynhurtigt på det. … Der var sådan en eftertænksom mine –mmmm- et ’ja’ en begejstring.

Måske også en begejstring over, at metaforen i sig selv åbnede et muligt rum –altså en ny film

på indersiden, som de så kunne se. Ja, der var en dør, en ny mulighed. De tænker i muligheder. De

tænker i perspektiver. De tænker i livsformer. Det er et vindue eller en dør man går igennem til

nye muligheder.” (do., 15.10)

Den gnidningsfri kobling skyldes muligvis, at metaforen TEKNOLOGI ER ET VINDUE er en metaforisk

sandhed, dvs. en på forhånd solidt ”embodied truth”, dvs. en fysiologisk funderet og/eller

fælleskulturel grundigt indlejret metafor (Lakoff og Johnson 1999, s. 128). Den udlægning støttes af, at

Bs dialogpartnere genanvender metaforen uden tøven, og at de altså på forhånd har hjemme i det

skema som eksemplificeres af metaforen:

”Når jeg gjorde det [anvender vinduesmetaforen], så koblede de sig lynhurtigt nogle koblede…de

tager en metafor og genanvender den … et tegn på, at vi anvender et fælles sprog” (do., 2.45)

Metaforens fysiologiske grundlag kan evt. findes i, at den er et eksempel på den kropsligt funderede og

overordnede skematik der udtrykkes ved beholdermetaforen (Lakoff og Johnson do., s. 380-381).

Beholdermetaforen har rod i en kropslig erfaring af, at kroppen kan indeholde noget eller ikke

indeholde det. Vinduet er i den optik en kropsåbning -f.eks. et øje mod verden (for nu at blive i en

optisk logik).

Beholdermetaforens logik tilsiger, at noget enten er inde i beholderen eller at det er uden for

beholderen. Billedet KROPSÅBNING gør, at vi kan forstå, hvordan der både kan være tale om en beholder

og være tale om, at noget går ud af og ind i beholderen. Dvs. at vinduesmetaforen på en gang bygger på

og bryder med den centrale og aristotelisk kategoriserende ’enten-eller-logik’ i beholdermetaforen

selv (do.). Lakoff og Johnsons enten-eller-logiske udlægning af beholdermetaforen korresponderer

derfor med det ene aspekt ved Bs styringsintention, nemlig ønsket om at styrke de tværgående

processer på tværs af de ellers adskilte organisationsudsnit (beholdere) i organisationen. I den

54

forstand kan man sige, at Bs intervention -rent kognitivt- er enten konservativt eller mildt transforma-

tivt: For den har rod i en af de mest sande (døde) metaforer der findes (en fysiologisk funderet behol-

dermetafor), men placerer sig samtidigt på kanten af denne metafor. Vinduesmetaforen låner derfor

(simpel) effektivitet fra den døde beholdermetafor og har samtidig et (mildt) reflekteret og

transformativt moment fordi den ligger (bogstaveligt) på kanten af beholdermetaforen11.

I Lakoff og Johnsons optik kan der også findes en kulturel rekursbasis til forklaring af, hvorfor

Bs kommunikation forløber gnidningsfrit (selv om det dog vedholdes forholdsvis konsekvent af Lakoff

og Johnson, at det fysiologiske har mere metaforisk grundlæggende status end det kulturelle, dvs. at vi

typisk forstår f.eks. kulturelle fænomener i fysiske metaforer og ikke omvendt (1980, f.eks. s. 56-60)):

Vinduer er en kendt og alment udbredt teknologi; det gælder både det fysiske bogstavelige vindue og

det virtuelle og brandede vindue, som associeres med det mest udbredte styringssystem til betjening

af pc’er. Sammenstillingen af teknologi og vinduer taler således også ind i en fælleskulturelt etableret

rekursbasis for forståelse af teknologi –og i særdeleshed for forståelse af den del af velfærdsteknolo-

gien der hører til en it-underkategori.

En observation som yderligere støtter en tese om, at vinduesmetaforen er veletableret, er, at

B selv (i forbindelse med refleksion over metaforvalg) lægger vægt på, at vinduesmetaforen har

metaforisk sandhedsværdi:

”Det var den der passede bedst. Fordi teknologien åbner døre. Den er et vindue ind til en ny

verden! Det er en dør ind til muligheder og en ny virkelighed, som vi skal skabe sammen. … I høj

grad.” (Opsamling B, 9.25)

Fremhævningen af ord udtrykker en kraftig stemmeføring og understreger bl.a. at B også selv ser

vinduet som en metafor for velfærdsteknologi og ikke ’blot’ som en analogi eller simile. Velfærdstekno-

logi er simpelthen et vindue og ikke blot som et vindue.

Processen med design af Bs intervention blev som beskrevet forkortet fra 60 til 25 minutter.

B måtte derfor vælge metafor ud fra hurtig intuition mere end ud fra langsommelig kritisk refleksion.

Dette kan bidrage til at forklare, at B valgte en sand metafor og derfor en metafor som dermed ikke er

’nyskabende’ i relation til vore grundlæggende skemaer for koncipering af f.eks. samarbejde12. Det

11 Vinduesbilledet er institutionaliseret i kristen ikonografi som billedmæssig mediering af en paradoksal ortodoksi, nemlig at Maria på en og samme tid er befrugtet og jomfru: Lyset (helligånden) kan således gennembryde vinduesglasset uden at glasset lider skade. Tilsvarende kan vinduet måske også mediere i den nutidige organisatoriske paradoksi mellem faglig og organisatorisk opdeling på den ene side og tværgående samarbejde på den anden side. 12 For en empirisk underbygget udlægning af forskellene på ’hurtig’ og ’langsom’ tænkning, jf. evt. Bazerman og Moores skel mellem ”System 1-thinking” og ”System 2-thinking” (2013, kap. 1). En af pointerne her er, at den hurtige tænkning ikke opstiller ’alle muligheder’, men i stedet tager udgangspunkt i det på forhånd kendte.

55

empirisk tydeligste argument for, at metaforen er velintegreret forud for interventionen er dog, at en

bestemt gruppe medarbejdere simpelthen anvendte den samme metafor inden den blev introduceret i

kommunikationen af B:

”Der behøvede jeg slet ikke at sige noget som helst. Fordi ’det er simpelthen døren til fremtiden!

Nu skal du bare høre’, og så kørte de bare derudad…” (do., 18.10)

En kommunikation i metaforen TEKNOLOGI ER ET VINDUE sikrede på forhånd en høj grad af kobling på

baggrund af forhåndsaftale kommunikative spilleregler. På eget initiativ og som indledning på

opsamlings- og refleksionsinterview, evaluerede B sin road trip som yderst positiv. Ikke kun, men

også, på grund af den gnidningsfri metaforiske kommunikation:

”Mine mål blev indfriet… faktisk så havde jeg en fantastisk dag!” (do. 5.40)

B fik overblik over et organisatorisk område på kun en dag, og den valgte metafor kunne altså ses som

en effektiv katalysator for kommunikation –i kraft af sit forholdsvist velkendte kognitive fundament

var det måske primært en katalysator for simpelt agency eller for delvis vedligeholdelse af

embeddedness.

Hs og Ns kommunikative opgaver var noget mindre ligetil end Bs og det gøres der rede for i

nedenstående analyse ud fra Coopers beskrivelser af metaforens livscyklus. Analysetemaerne fra

nærværende Lakoff og Johnson-afsnit fortsætter, men der lægges så at sige et lag på i form af Coopers

begreber. Når der analyseres ud fra to teoretiske rammer samtidig, skyldes det, at et af de væsentlige

fund i empirien udspiller sig i det konstruerede teoretiske paradoks, som er fremskrevet i

teoriafsnittet, om ’at leve efter døde metaforer’:

5.2.3. Hvordan lever og dør en metafor? –Om at magte en opgave via

meningsbærende billeder på forskellige stadier i en metafors livscyklus

Det antages i denne delanalyse stadig, at vi lever ubevidst efter metaforer. Det stilles dog nu skarpt på

en anden side, nemlig at vi også kan bringe livskraftige eller virksomme metaforer til live. I relation til

agencyproblemet kan Lakoff og Johnson således betone, hvordan metaforer konstituerer

embeddedness (samt visse former for simpelt agency). Moran kan betone, hvordan metaforer

producerer agency (samt ny embeddedness). Med Majgaards kan man udlægge Moran som;

56

1) at simpel styring gennemføres effektivt med hjælp af døde/sande metaforer,

2) at nye metaforer kan udvikle reflekteret styring, hvor der er mere understanding end der er belief,

3) at transformativ styring kan udleves via metaforer som både giver ny understanding og ny belief,

4) at metaforer hverken kan give understanding eller belief, med mindre disse to potentialer aktuali-

seres også i et bogstaveligt meningsfuldt sprog, dvs. i et sprog der ofte er effektivt også i en simpel

styring og

5) at det bogstavelige sprog bygger på belief, som ikke længere inkluderer ny understanding og at det

har stor kraft i konstituering af embeddedness.

Ifølge Moran er metaforer kendetegnede ved, at de (1) bærer mening over (2) via et billede (3) med

kraft. Desuden beskriver Moran, at en metafor tilsyneladende gennemlever en livscyklus fra fødsel til

død og med en ’bedste alder’ et sted der imellem. Fødslen er kendetegnet ved bogstavelig usandhed og

døden ved bogstavelig sandhed. Den bedste alder er kendetegnet ved sit transformative potentiale på

vejen fra usandhed til sandhed. Lakoff og Johnsons begreb om ’metaforisk sandhed’ kan sidestilles

med Morans begreber om ’bogstavelig sandhed’ og ’døde metaforer’. Morans optik giver sammen med

Lakoff og Johnsons mulighed for følgende rubricering af Bs, Hs og Ns metaforiske interventioner med

hensyn til metaforisk sandhed:

1) Bs metafor ER på forhånd metaforisk sand i betydningen, at den

accepteres uproblematisk af dialogpartnerne og af B selv.

Det samme er ikke tilfældet med Hs og Ns metaforer, men af to forskellige grunde:

2) Hs metafor kan tilsyneladende formidles på en måde, så den fra start umiddelbart opleves som

sand OG den kan tilsyneladende også formidles på en måde, hvor den vækker for stor

forstyrrelse til at være metaforisk sand (trods velvilje fra, og

ideologisk enighed med, dialogpartnerne).

3) Ns metafor synes derimod at kunne blive GRADVIST til som metaforisk sand igennem et

pædagogisk arbejde.

Første påstand er allerede begrundet. Anden og tredje påstand begrundes her med et første afsæt i

log-bogsnoter fra henholdsvis H og N:

57

Ad 2) Reception af Hs metafor: Hs første intervention er i en styregruppe bestående af mellemledere

på ældre- og sundhedsområdet. Det som skal planlægges er en arbejdsgangsanalyse, dvs. et lineært

styringstiltag, og H vil drøfte en fagligt meningsfuld framing af analysen med mellemlederne. Hs dags-

orden om faglig meningsfuldhed versus management nyder stor opbakning i ledergruppen og vækker

romantiske minder om tiden før den seneste og mere ’lineære’ chef13. Alligevel opleves Hs metaforik

som forstyrrende og den mødes i udgangspunktet af stilhed, jf. følgende udklip af Hs log-bog (s. 1):

Tidspunkt 22.09.2015

Handling Møde i styregruppen vedr. § 83 a. Dagsorden var planlægning af nært forestående

arbejdsgangsanalyse. Som indledning præsenterede jeg ideen om at bruge nøgle- og/eller

regnbuemetaforen som meningsgivende ramme om processen.

Observationer Efter præsentationen noget stilhed…. Vist lidt forstyrrende med en sådan indflyvning til

planlægning af en arbejdsgangsanalyse, men efter lidt drøftelse vandt det genklang at bruge

nøglemetaforen. Vi aftalte, at jeg bringer den i spil som indledning på arbejdsgangsanalysen

med et fokus på HVORFOR som ramme for HVORDAN.

Refleksion Afsættet for den nuværende styregruppe[…] har været meget lineære med fokus på

dysfunktionelle handlingskæder og ressourceallokering mere end på faglige og

relationelle/samarbejdsmæssige betydninger. […] der er […] risiko for at sætte dagsorden

mere end vejen dertil, som jeg tror på, er den væsentlige. […] at skabe mening via visionære,

faglige og relationelle indflyvninger. […]

Med klangbund i Weick og relationel koordinering fortsættes ufortrødent!

Hs refleksioner i ovenstående drejer sig om Hs egen programteori. Refleksionerne i denne passage

drejer sig således f.eks. ikke om kommunikationens relationelle dimension. H konkluderer (derfor?)

også i bevidsthed om egen fremfærd, at måden at fortsætte på, er ”ufortrøden”, dvs. at den netop

fortsætter uafhængig af relationsdimensionen og med grundlag i en tro på ’sagen’.

I Hs intervention nummer to var reaktionen diametralt modsat af reaktionen på intervention et, -nær-

mere bestemt ’modsat’ hvad angår dialogpartnernes kobling, dvs. deres oplevelse af metaforisk sand-

hed. Intervention nummer to bestod i en opstartsseance målrettet områdets medarbejdere (do., s. 1):

Tidspunkt 05.10.15

Handling Opstartseance på arbejdsgangsanalyse vedr. §83a/aktiv i din hverdag

Observationer Fremlæggelse af nøglen som klangbund for den lineære kortlægning af arbejdsgange. Synes

at vække god genklang hos medarbejderne, der alle selv har fingrene mere eller mindre

nede i bolledejen. Stort set alle tegnede nøglen af.

13 Konsulenten har i 8 år haft et tæt samarbejde med Hs kommune om såvel uddannelse som udvikling og forskning. Påstand-en om at mellemlederne er i romance ift. modtagelse af H som chef, bygger på løbende dialoger med flere af mellemlederne. Det bygger således ikke på empiri indhøstet i relation til nærværende afhandling. Den som var chef før H er blevet afskediget efter kort tid på posten. Chefen før det igen var yderst afholdt, men døde af sygdom, hvilket er en meget ren opskrift på en tragedie; det gik et godt menneske dårligt. H repræsenterer nogle af de samme værdier som den afholdte og savnede chef og H var også tidligere selv mellemleder under denne chef. Mellemledernes fortælling om den ’intermediære’ chef er bemær-kelsesværdigt ironisk. Det sidste har mellemlederne gjort konsulenten opmærksom på –af sig selv, ved flere lejligheder og på en måde som både udtrykker selvbevidsthed og potentiel selvkritik (e.g. ”Det har ikke været nemt for XX”). Videnskabs-manden konkluderer derfor, at der er belæg for, at tro, at beretningen er udtryk for en fortælling blandt organisationens mellemledere som var til stede (1) før Hs ansættelse og også (2) uafhængigt af konsulentens eventuelle interferens.

58

Refleksion

Forlod desværre seancen inden den egentlige workshop løb af stablen, men indhenter

erfaringer/refleksioner fra konsulenterne. Umiddelbart mere genklang fra gruppen end fra

styregruppen, men ren fornemmelse.

Når ”Stort set alle tegnede nøglen af”, kan det ses som en ’massekobling’ og derfor som udtryk for

metaforisk sandhed. H forlod dog seancen inden ”den egentlige workshop”. På videnskabsmandens

begæring har H derfor efterfølgende forhørt sig hos de konsulenter der styrede den efterfølgende

workshop og givet følgende tilbagemelding i form af en forklaring og en konkret observation:

”[Forklaring:] De blev ikke i samme grad som styregruppen bedt om at reflektere ind - skulle

blot købe ideen. Og for nogles vedkommende, var det første møde med mig. [Observation:] Der

var gode efterfølgende refleksioner og spørgsmål på hele projektet, smil og anerkendende

kropssprog” (Kommentar i log-bog H, s. tilføjet 18. oktober s.å.).

Med udgangspunkt i afhandlingens teoretiske referencerammer kan der findes mindst to forklaringer

på forskellen i kobling mellem intervention 1 og intervention 2. Den ene angår primært formidlingen

og den anden angår primært målgruppen:

Første forklaring -formidling: I intervention 1 formidler H to billeder samtidigt og de

formidles med henblik på en åben og ligeværdigt dialogisk proces med at vælge mellem de to.

Billederne bliver derfor formidlet som to hypotetiske analogier frem for, at der f.eks. bliver fremsagt

en metafor. Billederne bliver altså ikke fremlagt med et tilknyttet sandhedspostulat; -både fordi der

lægges åbent op til en kritisk dialog, og fordi der lægges to billeder frem samtidigt. Det har (i hvert fald

på kort sigt) mere force at sige ”REHABILITERING ER X!” på en simpel måde, end det har at spørge

reflekteret og hypotetisk ”Kunne man se rehabilitering som x eller måske som y?”.

Måske kan sandhedspostulatet i en metafor aktivere en ’større hermeneutisk velvilje og

forventning om kohærens’ hos en kommunikationsmodtager end en analogi: For når vi hører en

metafor, så skal vi aktivt benægte en påstand (sandhedspostulatet) for at dekoble os fra

kommunikationens framing af måldomænet. Når vi præsenteres for en analogi, så skal vi derimod

være aktive for at etablere ligheden mellem kilde og mål –særligt hvis vi direkte bliver bedt om at tage

kritisk stilling til analogien eller ligefrem analogierne. Hvis bevidstheden er ’doven’, som det hævdes i

bl.a. teori om adfærdsdesign (e.g. Bazerman og Moore 2013, f.eks. s. 3-4), så taler dette derfor for, at

metaforer generelt er mere magtfulde end analogier.

Anden forklaring –målgruppe: H taler ind i en eksisterende spænding i organisationen.

Lederne ved, at de har formelt ansvar for begge sider af spændingen. Medarbejderne kan måske bedre

dekoble sig fra den økonomiske side: For på medarbejderniveau er økonomiansvar måske ikke noget

59

man har, men nærmere noget man tager (i hvert fald gør nogle medarbejdere). En sådan tese vil være i

tråd med, at idealet om ”den ansvarstagende medarbejder” er et emergerende ideal i modsætning til en

allerede velkonsolideret praksis (Andersen og Born 2001, s. 98). Et tidligere empirisk studie

gennemført i Hs kommune viser, at kommunens sundheds- og omsorgsmedarbejdere mener at have

tydeligt ansvar for borgernære opgaver, men at deres (med)ansvar for organisatoriske forhold –

inklusive økonomi- i højere grad sker i form af en ansvarstagning (Bovin, J., m.fl 2011, s. 34ff). Fra

Majgaards perspektiv kan man måske sige, at den organisations-orienterede del af medarbejdernes

identitet mere repræsenterer et potentielt ”project” om et medarbejderideal, end det repræsenterer

aktuelt rodfæstede rutiner eller ”practices” (Majgaard 2015, s. 6).

I analysen ’igennem forruden’ er det beskrevet at H kan dekoble medarbejderne fra den

økonomiske side af spændingen. Medarbejderne kan altså også tilsvarende vælge at dekoble sig denne

side. Det kan lederne ikke, og deres nødvendige deltagelse i kompleksiteten kan bidrage til at forklare,

at deres kobling kun var middelbar. Drøftelsen af metaforik og kompleksitet var da også netop

hovedemne for næste møde i styregruppen vedrørende §83a (log-bog H, s. 2). Filosoffen indskyder her

en spekulativ delkonklusion til supplering af videnskabsmandens mere deskriptive analyse:

1) På grund af kompleksitet og pluralitet har medarbejderne været spændt ud i et ”paradox of

belonging” (Smith og Lewis 2011, s. 382-383), og nøglemetaforen tager trykket af spændingen ved at

tilbyde en simpel identifikation med den faglige, og trygt gammelkendte, side af paradokset (Majgaard

do., s. 4). Derfor kobler de sig let og gerne til metaforen REHABILITERING ER EN NØGLE, så længe de har

tillid til, at deres chef (kun eller primært) forventer, at de er optaget af at udvise fagligt meningsfuld

dygtighed. Fra medarbejderperspektiv er det specifikke og konkrete nøglebillede måske nyt (og

inspirerende), men det er framingen af måldomænet ikke –det er tvært imod et gammelt budskab og

man kan som medarbejder derfor lade sig falde ind i en simpel logik på formen ”faglig

fundamentalisme” (Majgaard f.eks. 2014, s. 201). I den forstand er metaforen kun narrativt

restrukturerende for en medarbejder der måske på forhånd har identificeret sig med en ny og mere

’lineær’ og/eller økonomisk ansvarstagende medarbejderidentitet. Vurderet ud fra et fremadskuende

force-perspektiv kan nøglemetaforen derfor ses som forholdsvis død –set fra medarbejderperspektiv-

og derfor var receptionen her u-middelbar og et udtryk for metaforisk sandhed.

2) Mellemlederne ved, at deres agency afhænger af, at de manøvrerer i forhold til begge poler

i spændingen. De er derfor ganske vist modtagelige for at afprøve metaforen som meningsgivende

framing for kommunikation af arbejdsgangsanalysen til medarbejderne, men: Da ledernes arbejde i høj

grad handler om håndtering af spændingen, som netop en spænding, så matcher metaforens logik ikke

umiddelbart deres egen leder-livsverden. Accepten af metaforen kræver derfor en forskydning af iagt-

tagelsespunkt fra egen livsverden og til medarbejderens, og en sådan mental forskydning kan måske –

60

sammen med formidlingens åbne karakter- være forklaring på både ”stilhed” og oplevelsen af ”forstyr-

relse”. ’Perspektivforskydning’ til andres iagttagelsespunkt er en refleksiv bevægelse (Majgaard 2013,

s. 145-158). Da refleksion omhandler ”perspective”, er metaforen i den forstand måske mere provo-

kerende og levende for mellemlederne, end den er for medarbejderne. Derfor skulle metaforen i

lederkontekst formidles og reflekteres fra metaforisk usandhed og ind i en metaforisk (instrumentel

ledelses-)sandhed om metastyring. Den skulle nærmere bestemt fra halv sandhed om eget

lederperspektiv til hel understanding (og måske belief) om et forskudt medarbejderperspektiv.

3) Samlet set er metaforen REHABILITERING ER EN NØGLE mere levende end metaforen

TEKNOLOGI ER ET VINDUE. Den katalyserer agency som reaktivering af et simpelt fortidigt skema hos

medarbejderen. Den katalyserer agency som framing af en reflekteret perspektivforskydning hos

mellemlederne. For H selv har den refleksiv og transformativ funktion i eksplicitering af et valg

mellem at betragte spændingen som enten et uløseligt paradoks eller som dialektik til syntetisering. I

næste delanalyse står Hs case i centrum for en narrativ udlægning af valget mellem at skærme eller

ikke skærme medarbejderne mod den kompleksitet der ligger i forholdet mellem NPM-regulering og

’ren’ faglig meningsfuldhed. Først skal nærværende analyse dog også inkludere en behandling af Ns

metafors fødsel og reception:

Ad 3) Reception af Ns metafor: Hs billede kunne fra første færd både producere en hakkende kobling

OG den kunne producere en umiddelbar massekobling. Der skal her under argumenteres for, at

koblingen til Ns metafor i højere grad beskrev en stigende kurve. Dvs. at Ns metafor altså kunne blive

GRADVIST til som sand. I en pludselig refleksion under opsamlings- og refleksionsinterviewet stillede

N sig (derfor?) et spørgsmål om, hvorvidt der er en ”linje” for metaforisk ”profit”:

”Jeg har været meget eksplicit ift. at bringe min metafor i spil. Jeg oplever også, at jo mere

eksplicit man er, jo nemmere har folk ved at knytte an på metaforen. Det gør en forskel. ----------

Gad vide, om det her er ledelse, eller –hvor meget skal der egentlig til for at folk bider på en

metafor og hvad gør det så? Er der sådan en eller anden linje for det? –ift. hvilken profit der

kommer af metaforen og hvornår.” (Opsamling H og N, 12.00)

Ns første intervention bestod i forberedende mailkorrespondance og Ns metaforiske intervention

mødte her en kobling fra enkelte, men også ”tydeligvis” modstand fra ’det etablerede politisk korrekte

bureaukratiske apparat’:

61

”I mailtilbagemeldinger er det tydeligt, at nogle respondenter ”fanger” metaforen, og godt

forstår problematikken ud fra denne, mens andre respondenter tydeligvis holder sig ”på kendt

bane”. Der svares f.eks. med ”Det forventes at arbejdsgruppen leverer efter det i kommissoriet

beskrevne”. (log-bog N, s. 1)

Også i anden intervention kan N f.eks. observere, at ”vi taler forbi hinanden” og ”Metaforen synes

nærmest forvirrende” men også, at dialogpartnere kunne sige ”Ja det kan jeg godt se, et spændende

perspektiv det der. Kunne man også forstå….”. I Ns refleksion over 2. intervention hedder det bl.a. ”I

brugen af metaforer bør man være meget opmærksom på ”dekobling” i relationerne. Det var helt tydeligt

at jeg her ”dyrkede” min egen selv-/ og forståelse af metaforen. Det var nærmest selvfølgeligt for mig, og

jeg kan høre mig selv blive utålmodig fordi respondent ikke forstår metaforen umiddelbart” (do., s. 1).

Metaforen er som nævnt i sig selv transformativ, men den kunne altså ikke udleve sin transformativi-

tet fra start –bl.a. på grund af modstand fra etablerede practices og forventning om opgaveforståelse i

Samordningsudvalget. Ns ’utålmodighed’ peger derfor i Morans optik på, at metaforen ikke er del af

den eksisterende skematik og derfor har brug for fødselshjælp, før den kan udvirke sit transformative

potentiale. Den pædagogiske indsats producerede en stigende grad af understanding men

tilsyneladende uden en automatisk medfølgende belief: ”…et spændende perspektiv det der”.

N har dokumenteret i alt 7 interventioner. Fra 3. intervention og frem begynder den metafo-

riske kommunikation at være i dialogisk ’flow’, præget af kreativitet, frem for ’hakkende’, og præget af

misforståelser (log-bog N, s. 1-3). Fra 3. intervention og frem undrer det bl.a. N, at ingen bemærker

metaforikken mere (do., s. 1-2). Der er her opnået den tilstand af meget konkret opgaveorienteret kob-

ling mellem et generelt og et partikulært niveau, som er beskrevet via sammenligning af Ns interven-

tion med Pasteurs laboratorium ud fra Coopers begrebsramme. I Morans terminologi kan man altså

sige, at force som ”imagery”, ”framing”, ”perspective” og ”understanding” her omkring Ns 3. intervention

også er begyndt at give force som ”belief”. Her fra følges understanding og belief pænt ad og måske vil

processen på sigt give force som ”literal meaning” hvorved hjulmetaforen ville være afgået ved døden,

men til gengæld være del af områdets mere ubevidste embeddedness i summen af døde metaforer (og

andre komponenter i områdets ”structural environments” (Emirbayer og Mische, do.)14.

14 Det er måske en utopi at forestille sig, at et politisk samspil på makroniveau om tværsektoriel koordination nogensinde skulle kunne finde et ’naturligt’ og ubevidst ’sandt’ leje, som var kognitivt struktureret af døde, dvs. alment accepterede, metaforer om ’kreativitet og en opgaveorienteret samarbejdsånd’. Bl.a. har Janne Seemann gennemført grundige studier af dokumenter om samordning på ’kronikerområdet’, hvorpå hun konkluderer, at retorikken fra bl.a. ’70ernes strukturreform og Strukturreformen à 2007 er stort set identiske. Hun konkluderer derfor (i en samfundskritisk sygdomsmetaforik), at problematikken om samordning på kronikerområdet selv er ’kronisk’ (2010). Seemann arbejder kritisk teoretisk og hun kan dermed, ifølge den teoretiske positionering i nærværende afhandling, rubriceres som (handlingslammet?) reflekteret. Seemanns ironiserende konklusion er derfor ikke overraskende på trods af, at den bygger på et grundigt empirisk arbejde.

62

Både den rene gentagelse og også det konkret opgaveløsende arbejde med, og ud fra,

metaforen er måske hovedårsagen til den stigende grad af kobling: Ns sidste dokumenterede

intervention beskrives som naturlig, nem, givtig, opgaveorienteret, meget positiv, med flere lag og som

noget der åbner for nye refleksioner og perspektiver:

”Metaforens mange muligheder kan udfoldes her, faktisk er det overraskende naturligt at tale

udvikling og fremtid gennem ”min” metafor. Det er særlig nemt at tale om relation for

opgaveløsninger, og faktisk viser det sig givtigt at tale om hvilke relationer, opgaver og

muligheder der kan udfylde ”tomrummene mellem pindene”. Det er en meget positiv dialog, og

det er meget naturligt at lægge flere lag på dialogen i dette forum. Metaforen åbner hele tiden

for nye refleksioner og perspektiver” (log-bog, s. 3).

Noget kunne tyde på, at metaforen på dette tidspunkt er ved at etablere sig som en (kontekstuelt set)

mere operationaliserende metafor, -og samtidig også som en mindre provokerende/ungdommelig

metafor. Det er ikke til at sige, hvorvidt metaforen SAMORDNING ER ET HJUL får, kvantitativt set, mere

eller mindre force som katalysator for agency når tiden skrider frem. Men den kvalitative form for

agency ændrer sig tydeligvis under interventionsprocessen fra refleksions-agency til transformations-

agency.

I refleksion over oplevelsen konkluderer N og H i samtalen her under, at det også virkede

som en stor fordel at kommunikere metaforisk i en dialog med fysisk tilstedeværelse frem for en

kommunikation pr. mail (telefonisk kommunikation ligger midt i mellem):

H: ”Men tror du ikke, at det er noget af det man så går glip af i den skriftlige kommunikation. Du

kan ikke sidde og kigge på en … og se at så går klappen ned og se at så er de ikke med mere. Man

får ikke nogen mulighed for at rette ind. Man kan bare aflevere.”

N: ”Og så håbe på at folk de knytter an. Og det gør de ikke”

H: ”Det kræver fortællingen. Der skal nerve i” (Opsamlingsinterview H og N, 1.05.05)

Refleksionerne hos H og N kan understøtte Lakoff og Johnsons fokus på kroppens rolle i

kommunikation, men også Majggards opmærksomhed på autentisk deltagelse i fænomenologisk

forpligtende dialogiske fællesskaber. Da konsulenten i relation til en diskussion om metaforers behov

63

for ”fødselshjælp” spørger H og N, hvorvidt et billede egentlig kan bære mening af sig selv, svarer de

samstemmigt:

”Nej. Det skal bæres.” (do., 1.05.30)

Dette kan ses som et empirisk eksempel på Morans påstand om, at image, meaning og force hænger

sammen, men at ingen af komponenterne kan reduceres til de andre.

Med afsæt i Hs tanker om, at metaforisk kommunikation ”[…] kræver en fortælling. Der skal nerve i!”

skal Hs intervention her under udlægges i narrativ optik mhp. at undersøge, hvordan en metafor kan

have narrativ kraft:

5.2.4. Hvordan har en metafor narrativ kraft? –En medarbejders rejse fra tragisk

helt til tillidsbåren romance

I Opsamlings- og refleksionsinterviewet stiller H et spørgsmål som samtidig også besvares og

forklares:

”[Spørgsmål:] Hvordan fortæller vi frontlinjemedarbejderen, at de skal gøre noget andet, uden

at fortælle dem, at det de har gjort er forkert? Hvordan får vi frataget dem ansvaret, så vi kan

fortælle dem den nye historie om, at vi tror på dem? [Svar:] Vi ved faktisk godt, at I er uddannet

i lige præcis det her og det er os der har bedt jer om noget andet i en periode. […] Det er jo ikke

deres skyld. [Forklaring:] Det handlede om, at der manglede noget ledelsesmæssig opbakning.

Der har ikke været det fokus og det samarbejde og det ’vi er fælles om det’, som der skulle til.”

(42.50)

Spørgsmålet kan læses som en framing af, hvad der er Hs project (Majgaard 2015), nemlig at etablere

et narrativ præget af tillid til medarbejderne. Det forkerte som har været gjort ”i en periode” er ikke

medarbejdernes skyld; det skyldes i stedet for ”os”. ”Os” kan læses som en generel henvisning til den

kommunale ledelse af ældre- og sundhedsområdet som sådan, dvs. en henvisning til afpersonificerede

rammebetingelserne for den faglige praksis. Med forskydning af ansvar fra frontlinjemedarbejder til

rammebetingelser, så kan Hs fortælling med Frye udlægges som en tragisk heltefortælling om medar-

64

bejderen: Dels gik det gode mennesker dårligt på grund af (natur)omstændigheder og dels er fortæl-

lingen disintegrativ idet der ikke har været ”det ’vi er fælles om det’, som der skulle til”. Fortællingen

kan ydermere udlægges som en højmimetisk tragisk heltefortælling, fordi medarbejderen havde ”lige

præcis” den helt rigtige indre kerne (Frye 1971, s. 33-34 og s. 35-36). Medarbejderne er altså ’bedre’

end andre mennesker, og Hs fortælling rummer derfor i sig selv en åbning mod nye tider: Det stærke

NPM var for stor en mundfuld, selv for den højmimetiske helt, men når ’NPM-åget’ løftes fra

medarbejderens skuldre af en anerkendende og tillidsfuld ledergruppe, så kan medarbejderheltens

undertrykte og slumrende faglige potentiale realiseres. Altså det som også skal give såvel faglig som

social kapital der igen kan veksles til effektivitet og økonomisk kapital. Det ”forkerte”, som har været

gjort, bortdestilleres fra ”lige præcis det” som medarbejderne er uddannet i, nemlig den ’gyldne’

kernefaglighed. Den midlertidige form kommer fra ”os der har bedt jer om noget andet”, dvs.

rammebetingelserne – substansen er fagligheden. Denne uddestillering af stof fra form er katalysator

for den narrative omstrukturering fra almen deterministisk tragedie (ren embeddedness) til specifikt

højmimetisk tragisk heltefortælling (med optimistisk forventning om nyt agency i organisationen).

Tidsmæssigt bygges plottet bygges op imellem en fortid (den savnede chef) og en fremtid

(med H som chef), og så opstilles der også en ’intermediær tidsperiode’ imellem de to (den lineære og

fyrede chefs tid):

[Intermediær tid:] ”…En årelang opdragelse i at du skal tænke sådan: Du skal tænke i ydelser,

du skal tænke i hvad du skal levere og hvad du ikke skal levere. [Fremtid:] Og der kommer

rehabilitering og sætter en fuldstændig anden dagsorden, som gør –at nu skal du måske glemme

[intermediær tid igen:] alt det du har lært i rigtigt mange år og så skal du huske [Fortid:] alt

det du har lært på skolen, at du er opdraget og uddannet til at tænke aktiv deltagelse og

borgerens medinddragelse og alt sådan noget der.” (do. 18.35)

Med Campbell kan plottet læses som en hjemme-ude-hjemme-fortælling: Medarbejderen var i første

omgang i ’det fagligt meningsfulde hjemland’. I en intermediær periode har hun været i ’det fremmede

ydelseskatalogland’ som skal ”glemmes”. Nu er medarbejderen (endelig) kommet hjem igen til det som

skal ”huskes”, nemlig ”aktiv deltagelse og borgerens medinddragelse og alt sådan noget der”. Set med

Campbell, berigede rejsen til det fremmede land, regeret af en ’skurkagtig’ og lineær MPM-konge, dog

også organisationen med en ”magisk eliksir” bestående i også at kunne bidrage til lineær effektivitet –

blot nu med fødderne grundigt plantet i det faglige hjemland igen (Campbell 1968, s. 23): For den

lineære effekt lå i virkeligheden allerede i det fagligt meningsfulde hjemland, men det vidste man bare

ikke før man havde gennemført rejsen. H fortæller således her under om sit virke som mellemleder i

65

kommunen i en tid, der kan udlægges narrativt som de uskyldigt gode gamle dage; man var her ikke

eksplicit fokuseret på de lineære bundlinje-effekter ved den fagligt meningsfulde praksis, men de var

rent faktisk allerede til stede:

”Jeg har to gange lavet megastore besparelser, men det var ikke det der var målet. Målet var den

gode arbejdsplads –den gode borgerservice.” (do., 1.08.25)

Ifølge Campbell er man før rejsen uskyldigt til stede i sit hjemland, -efter rejsen er man bevidst tilstede

i det hjemland som, objektivt set, er det samme, men som man nu også kan begribe i et bredere eller

mere oplyst perspektiv (Campbell do., s. 147). ’Det brede perspektiv’ er eliksiren og det svarer i

konteksten til Hs HR-baserede programteori om det økonomiske simpelt-lineære potentiale ved den

fagligt simpelt-meningsfulde praksis. I Campbells udlægning af The Heroes Jurney, er mødet med det

fremmede således en produktiv bevidstgørelse, hvor det fremmede integreres i heltens personlighed.

Medarbejderens ’oplysning’ på rejsen ville med Campbel som referenceramme fremkomme via

medarbejderens spejling i herskeren af det onde intermediære NPM-land. ’Fjenden’15 er ifølge

Campbell en faderfigur men samtidigt med sin strenghed dog også en god fader:

“And so it must be known that, though this ignorant, limited, self-defending, suffering body may

regard itself as threatened by some other—the enemy—that one too is the God. The ogre breaks

us, but the hero, the fit candidate, undergoes the initiation "like a man''; and behold, it was the

father: we in Him and He in us.” (do., s. 149)

Medarbejderen ville altså i Campbells skematik vokse, og blive voksen, af mødet med ’den strenge

fader’. Faderen ’genføder’ så at sige medarbejderen i sit eget billede og faderen er i den forstand også

en “moder” (mine tilføjelser i parentes):

“The dear, protecting mother of our body [medarbejdernes oprindelige uddannelse] could not

defend us from the Great Father Serpent [NPM]; the mortal, tangible body that she gave us was

delivered into his frightening power. But death was not the end. New life, new birth, new

15 Det vil føre for vidt i denne sammenhæng også at udlægge Hs og mellemledernes fortælling om mennesket bag den inter-mediære chef. For en orden skyld skal det dog noteres, at denne fortælling sådan set er ganske ’fair’ og på ingen måde udlæg-ger vedkommende som et dårligt menneske. H taler om ”os” selv om hun ikke var til stede i den intermediære tid, dvs. at hun taler om ledelsen som sådan. Mellemlederne nævner, at ”det må have været svært” for ’den intermediære chef’. På den ene side bliver vedkommende altså som symbol en syndebuk, men det sker samtidigt i en fortælling om ’en uskyldig syndebuk’. Den intermediære chef bliver derved en tragikomisk figur som i sidste ende illustrerer det alment ironiske i den menneske-lige tilværelse. Specifikt om den offentlige leders tilværelse kan man måske sige, at det som udstilles er det ironisk selvmodsi-gende i, at en leder er individuelt ansvarligt knudepunkt for en kompleks institutionel sammenhæng: Den intermediære chef betragtes altså som ’strukturelt ansvarlig leder’ uden at være ’personligt skyldigt menneske’ (jf. evt. Frye 1971, s. 41-42).

66

knowledge of existence […] was given us. That father was himself the womb, the mother, of a

second birth [af en medarbejder som integrerer faglighed med lineær outcome-bevidsthed].”

Med Campbell som referenceramme kunne man altså forvente, at Hs fortælling på en og samme tid

handlede om at komme ’tilbage’ hjem (til den faglige meningsfuldhed) og samtidig også ’frem’, nemlig

via integration af det fremmede (lineært resultatorienterede) i det hjemlige (fagligt meningsfulde). H

har dog valgt kun at dele kompleksiteten med mellemledergruppen og dermed også at skærme

medarbejdergruppen. En fortælling som inkluderer begge poler i spændingen, vurderes simpelthen

ikke at kunne kommunikeres som en troværdig fortælling. Måske fordi medarbejderen og hendes

trivsel i for høj grad ville fremstå som et middel frem for som et mål i sig selv:

”[N parafraserer i første sætning en umulig udgave af sig selv:] ’Vi skal spare og derfor skal vi

have det godt’. Det bliver svært ikke?” (do., 1.08.50)

Når H på denne måde styrer medarbejderens praksis ved at tilrettelægge betingelser for en

højereordens-styring, som medarbejderen ikke selv er bevidst om, er dette generelt set et eksempel på

metastyring (Majgaard 2013, s. 176-178). Den specifikke form for metastyring går ud på, at placere

økonomien ”i maskinrummet”, og man kan altså sige, at H faktisk vil noget, som bryder med Campbells

udlægning af ”The Monomyth”, nemlig ”…defend us from The Great Father Serpent”. H begrunder sit valg

med henvisning til, at den specifikke medarbejdergruppe vil have svært ved at bære kompleksiteten:

”Det tænker jeg er en megastor opgave, som vi har givet til nogle af de medarbejdere, som jeg

tænker det måske er allersværest at bede om at selvlede sig.” (do. 18.40)

67

I den intermediære lineære tid blev der spist af kundskabens træ og ’slangen’ i paradiset var NPM-

rammebetingelserne. Dét skal dog ikke ligge medarbejderne til last, og de metastyres nu så at sige

tilbage til ’edens haves uskyld’ ved at

H ’tildækker’ kundskabens træ. Med

Frye ville en sådan fortælling

rubriceres som en såkaldt ’romantisk

pastorale’ med denne genres

”…escape from society to the extent of

idealizing a simplified life…” (Frye

1971, s. 43). Hvis Frye nu krydses

med Campbell, så kan man måske

sige, at ”eliksiren” i Hs pastorale

bliver betragtet som en farlig elixir.

Måske som ’et tveægget sværd’ –eller måske som ”Herskerens ring” i Ringenes herre. ’NPM-ringen’ har

på den ene side umådelige magiske kræfter i form af en målrationel outcomelogik med vægt på

performance, styrbarhed og dokumentation. Den har blot samtidig en skyggeside i form af overstyring,

demotivering og en fremmedgørelse overfor det fagligt meningsfulde ’i sig selv’: Foreningen af disse to

paradigmer ”… bliver svært ikke?” (Opsamling H og N,

1.08.50). Det målrationelle ved eliksiren/ringen ’besmit-

ter’ den rene kerne af faglig meningsfuldhed og motiva-

tion. H er derfor meget opmærksom på, at man grundigt

må overveje, hvem der egentlig kan tåle at bære en sådan

’NPM-ring’ uden at miste både livsmod og integritet16.

Spændingen ses altså hverken som et dilemma til balancering eller en dialektik til syntetise-

ring men som et decideret paradoks: Paradoksets poler kan ses som ”belonging and performing” (Smith

og Lewis 2011, s. 384) og de to poler giver i tilfældet simpelthen ikke mening for hinanden (do, s. 387).

I hvert fald ikke for medarbejderne som samlet gruppe17. Hs bud på en tilnærmelse mellem polerne er

således i stedet at lade økonomien genindtræde i den faglige meningsfuldhed via oscillerende

metastyring (jf. f.eks. Thygesen og Kampmann 2013, s. 173-183). Nøglemetaforen anvendes derfor pt.

eksklusivt til at frame faglig meningsfuldhed.

Samtidig med at H altså har valgt at skærme medarbejderne mod kompleksitet, så tillader H

samtidigt også sig selv at være i fortsat undersøgende tvivl om dette valg. Ifølge både Majgaard og

16 For en akademisk udlægning af symbolikken i herskerens ring, jf. evt. Yell 2007, s. 108. 17 Jf. evt. Lerborg 2012 for en skematisering af styrker og svagheder ved et traditionelt og menneskenært ”professionspara-digme” vs. et NPM-paradigme som er orienteret med systematik (i stedet for mennesker) og fornyelse (i stedet for tradition).

68

Smith og Lewis kan organisatorisk spænding give anledning til hhv. narrative knuder og ”vicious

cycles”, når rigiditet tager magten over åbenhed (Majgaard 2013, s. 99 og Smith og Lewis do, s. 389). Så

selv om det nok kan synes krævende, at pålægge sig selv en udfordring i form af kontinuerlig tvivlende

ubestemthed, så kan man til gengæld altså også sige at H via sin tvivl forebygger en evt. ond cirkel.

F.eks. overvejede H, at lægge en dynamisk og (også) lineær dynamik ind i nøglemetaforen eller at finde

en helt ny metafor, som kunne fungere via et billede på en syntese mellem faglig meningsfuldhed og et

mere lineært fokus på, at rehabilitering er en tidsmæssigt afgrænset proces (musik, gartneri, flod etc.

(Igangsættelse H)).

En pastorale ender samme sted som den starter og den kan i den forstand kaldes ’cirkulær’.

Når man ender samme sted, men på en ny måde, kombineres cirkularitet med progression i en mere

’spiralformet’ struktur, der derved bliver en dannelsesrejse centreret om en forvandling eller katarsis

(Frye do., s. 37). I afhandlingens perspektivering gives et bud på en mulig forskel i konkret organisato-

risk outcome ved en cirkulær pastorale vs. en spiralformet dannelsesfortælling:

6. Handleperspektiver, refleksioner og konklusion

-Metaforiske interventioner i bakspejlet –fra spænding til godtvejr?

Nærværende afsnit afrunder afhandlingen med

en perspektiverende diskussion og en konklu-

sion: Konsulenten kapitaliserer i en fremadrettet

perspektivering (6.1.). Filosoffen kritiserer af-

handlingens teoretiske og metodiske set up i en

tilbageskuende relativering (6.2.). Videnskabs-

manden konkluderer i form af en opsummering

af afhandlingens delkonklusioner ved interven-

tionernes afslutning (6.3.). Konsulenten er inter-

esseret i fremtidens fremtider og har mere fokus på fremadrettet gevinst-

realisering end på validitet. Filosoffen har derimod indtaget en rent

reflekteret og tilbageskuende kritikerrolle. Videnskabsmanden modererer

derfor såvel den optimistiske konsulent som den pessimistiske filosof,

med henblik på, at konklusionerne kan formuleres, så de fremstår

moderat modige hvad angår fordringer om ekstension og validitet.

Om forhold ml. handling,

refleksion og konklusion

69

6.1. Handleperspektiver og yderligere potentialer for gevinstrealisering –

konsulenten kapitaliserer

Der peges her på områder, hvor der muligvis kan realiseres yderligere konkrete gevinster via

metaforisk katalyse af agency på det kommunale ældre- og sundhedsområde. Der indledes med

udvalgte handlingsorienterede anbefalinger i tilknytning til de konkrete tre interventioner og afrundes

med en anbefaling af mere generel karakter. Der lægges mere vægt på gevinstrealisering end på

validitet, og afsnittet skal derfor betragtes som en handlingsorienteret perspektivering og ikke som

konklusion. Der fokuseres på at bevare dynamik i Ns case, at facilitere innovation i Bs case og at vurdere

Hs to mulige fortællinger.

6.1.1. Handlingsorienterede perspektiver ved Ns intervention: SAMORDNING ER ET

HJUL

Dialogerne i Samordningsudvalget i en hjulmetafor var præget af en væsentlig udvikling i agency.

Særligt i form af brobygning mellem en generel institutionel legitimitet og en partikulært konkret

opgaveløsning. Det skyldes sandsynligvis et samspil mellem den valgte metafor og det pædagogiske

arbejde med kommunikation i metaforens billede om sagen ’samordning’. En af de ting, som gjorde

dialogen produktiv var en provokation i retning af at arbejde med ikke-tingslig styrke samt i retning af

en mere kreativ og legende dialog. Paradoksalt nok skyldes metaforens inspiration af

samordningsdialogen nok også en bestræbelse på at ’udfylde’ og dermed måske igen tingsliggøre

hjulbilledets tom- og mellemrum. Konsulenten kan derfor gøre N opmærksom på, at en realisering af

det emergerende mål om at udfylde tom- og mellemrum måske i sig selv på sigt kan tingsliggøre og

derved ødelægge eller genfryse dialogen. Jo længere den konkrete proces løber med genforskydning

tilbage til en in vivo-setting, jo mere kan dialogen igen tænkes at sande til i (reel!) kompleksitet. På den

anden side kan man heller ikke isolere sig i et rent legende styringslaboratorium –et kreativt,

fantasifuldt og beskyttet værksted. Den anden forskydning fra repræsentation til det repræsenterede,

er det som giver øvelsen mening ved at gøre legen alvorlig eller

ved at gøre modet til forskydning til et ’moderat mod’ (Majgaard

2015).

En dobbelt refleksiv selvkritik ud fra indsigter om

metaforisk cirkularitet kan altså danne udgangspunkt for

reaktivering af metaforens potentiale for at skabe transformativ dynamik i dialogen og dermed også

igen for fortsat at give det tilstræbte konkrete output i simpel optik. F.eks. kan indsigten bruges til at

etablere et systematisk kriterium for distribution af samordningsopgavens kompleksitet.

70

Hvis dialogen genfryser, så er det måske tid til at uddelegere nogle mere detaljerede dialoger til de

mange stående og midlertidige arbejdsgrupper som hører under et samordningsudvalg. Derved kan

udvalget i sig selv bevare sin handlekraft som et organ, der har

til opgave at fokusere på helheden. Hvis denne strategi på sigt

blot bliver til kunstigt åndedræt til styringsdialogen, så kan det

måske også blive nødvendigt at vælge en helt ny metafor til

framing af dialogen, for at den kan forblive substantielt vital.

Hvis hjulmetaforens relevans udhuler sig selv i sit cykliske

livsforløb, så vil det måske være relevant at udforske og udleve

potentialerne i at frame samordning som f.eks. kærlighed,

finmekanik, kamp, landbrug eller spaghettiret.

6.1.2. Handlingsorienterede perspektiver ved Bs intervention:

VELFÆRDSTEKNOLOGI ER ET VINDUE

B ville generobre et organisatorisk område og B opnåede et bemærkelsesværdigt styringsoverblik i

relation til en investering på kun én dags road trip. Det bidrog sandsynligvis til effektiviteten, at B var

intuitivt i stand til at koble sin styringsbestræbelse på en metafor, der på en gang er veletableret og

samtidig kunne ramme hele to efterstræbte forsimplinger på kanten af det etablerede skema: Både

sammenbinding af sundhedsindsatsen og en følelsesmæssigt positiv stemthed i relation til teknologi.

Når B oplevede at få godt og umiddelbart overblik, men når dialogpartnerne ikke var bevidste

om det skematiserende i metaforen, så kan konsulenten pege på en typisk bagside af denne form for

medalje; nemlig at den producerede synlighed etableres i kraft af en usynliggørelse: Når en chef

indfører en metaforik i stedet for at inddrage dialogpartnerne i udvikling af metaforikken, så er det

sandsynligt, at den påføres på en måde, så den dækker over partikulære indsigter til gengæld for sin

funktion af optisk vidvinkel (jf. f.eks. Martin 2002, s. 95). B udsætter sig altså for en fare bestående i

potentiel overophobning af reelt og/eller forestillet agency på strategisk niveau i modsætning til en

bredere distribution af agency også til taktisk og operationelt niveau. Indførelse af velfærdsteknologi

akkompagneres ofte af forestillinger om innovation, og en monolitisk tilgang til udnyttelsen af tekno-

logi kan blokere for en mangfoldig, praksisnær og operationelt grundlagt innovation. En optisk sty-

ringsmetaforik kan altså være velvalgt som vej til en hurtig generob-

ring, men på sigt principielt blokere for synergi og for en distribueret

realisering af potentialer hos medarbejderne. Et veletableret og vel-

afprøvet metaforisk alternativ eller supplement kunne f.eks. være

MEDARBEJDERE ER PLANTER. Det kunne producere chef-subjektet som

71

en gartner og det kunne skematisere et organismisk arbejde med at DYRKE medarbejdertalenter og

(projekt)lederSPIRER etc.

6.1.3. Handlingsorienterede perspektiver ved Hs intervention: REHABILITERING ER

EN NØGLE

Det er konsulentens erfaring med medarbejdergruppen, at de trods kort uddannelse har en veludviklet

politisk bevidsthed og at de samtidig, som ’frontlinjemedarbejdere par excellence’, er nogle af dem,

som mest tydeligt mærker den igangværende transitionen fra velfærds-, over markeds- til

konkurrencestat på egen krop. Med implicit inspiration fra Frye, havde H, N og konsulenten en

refleksiv dialog om, at en overromantisk fortælling kan give bagslag i form af f.eks. ironi fra en gruppe

medarbejdere, som måske ellers var i en nogenlunde velfungerende realisme (Frye 1971, s. 34). H

lægger i den forbindelse vægt på ”nærmeste udviklingszone”, og på at ”tune ind” på medarbejderne ift.

”hvor romantisk skal det være” (Opsamling H og N, 1.12.38). N lægger vægten på, at medarbejderne

ofte bor i samme kommune som de arbejder i, at de derfor læser lokalavisen og at ”andres fortællinger

[derfor] kan forstyrre vores egen intraorganisatoriske fortælling” (do., 45.25). I begyndelsen af

opsamlingsmødet beretter H om sine igangværende overvejelser:

”Det er sådan nogle af de tanker jeg går og gør. Skal man ændre på organisationen, eller skal

man acceptere, at der er to historier ude og gå? Der er både økonomi, og der er noget fagligt, og

det skal være til stede. Og så tænker jeg meget; på hvilke niveauer skal hvad være i tale? Hvilket

refleksionsniveau kan man forvente, at medarbejderen har? Dels ude i fronten, dels på

lederniveau og dels på strategisk ledelsesniveau.” (Do., 5.00)

Både H og N er altså opmærksomme på styrker og svagheder ved hhv. den såkaldte cirkulære pasto-

rale og den såkaldt spiralformede dannelsesfortælling. De outcome-mæssige styrker og slagsider ved

de to fortællinger samt de medarbejderidealer og styringsformer som følger disse to fortælleformer,

udlægges her i perspektiveringen med reference til Leon Lerborgs skematisering af styringsparadig-

mer.

Lerborg beskriver styringsparadigmer i en todimensional logik udspændt af dimensioner

mellem hhv. menneske og system på en ’horisontal’ akse og tradition og fornyelse på en ’vertikal’ akse.

72

Diverse styringsparadigmer kan nu rubriceres ved placering i det resulterende ’koordinatsystem’, jf.

figur her til højre for en forsimplet illustration:

Figurens pile illustrerer en bevægelse fra

”det professionelle paradigme”, over et ”bureaukra-

tisk paradigme”, videre over (forskellige varianter af)

NPM og endelig til et ”humanistisk” paradigme

(inklusive et relationelt paradigme). Bevægelsen

svarer i meget grove træk til en historisk tilnærmet

udvikling i styringsparadigmer i det offentlige.

Styringsparadigmerne står altså både i modsætning

til hinanden, og de har udviklet sig af hinanden

(Lerborg 2011, s. 36 og 41). Hvis Lerborgs udviklingshistorie betragtes fra Campbells narrative

perspektiv, kan den udlægges som en hjemme-ude-hjemme-fortælling: Den velfærdsprofessionelle

havde hjemme i en tradition og en nærhedsetisk defineret tæt relation til borgeren/’bysbørnene’.

Herefter har den professionelle været i landflygtighed i en fremmedgørende systemorienteret verden

(bureaukrati og NPM). NPM peger ud over sig selv fordi dens outcome-logik faktisk kan pege tilbage

igen til ’det borgernære hjemland’, hvor der kan løses opgaver uden for mange systemrigide

transaktionsomkostninger.

Forskellen mellem det traditionelle professionelle paradigme og det nye humanistiske

paradigme (og/eller relationelle paradigme) er, at medarbejderen i kraft af sin rejse igennem ’system-

land’ er blevet dannet/modnet som organisatorisk indlejret professionel. Når medarbejderen i en ny,

og mere oplyst, borgernær relation nu f.eks. praktiserer relationel koordinering, så er dette en borger-

nær arbejdsform (som ligger til venstre) beriget med organisationsforståelse (opnået til højre).

Lerborgs historie om det humanistiske paradigme kan altså udlægges som en dannelsesfortælling,

hvor eliksiren er den organisatoriske bevidsthed som blev opnået i systemland, og eliksiren giver

derfor evner til at arbejde både retfærdigt (bureaukratisk), effektivt (NPM) og i det hele taget

systematisk som del af en helhed (begge de systemorienterede styringsparadigmer). Med afsæt i

denne grove udlægning af Lerborgs skematik i Campbells narrative optik, kan der gives et bud på,

styrker og svagheder ved Hs to mulige valg om hhv. at dele eller ikke dele kompleksitet med

frontlinjemedarbejderen:

Hvis H skal vælge at involvere frontlinjen i kompleksiteten, dvs. at de skal arbejde i det

humanistiske eller relationelle paradigme, så kunne det altså være for at udvikle motivation, samtidig

med, at (eller fordi) der arbejdes integrativt med udvikling af frontlinjemedarbejderens ansvarstag-

ning for tværgående relationelt funderede processer. Det kan muligvis have den fordel, at det reduce-

rer transaktionsomkostninger forbundet med, at ledergruppen skal kontrollere medarbejderens

73

selvkontrol ud fra en økonomisk logik: For det vil medarbejderen i nogen grad selv gøre som del af sin

integrative humanistiske velfærdspraksis og den attråværdige ’eliksir’ fra NPM kan f.eks. være

innovation, effektivitet, styrbarhed, dokumentation og tryghed (do., s. 72-73). Det forudsætter dog, at

medarbejderen faktisk evner ”integration”, dvs. kan rumme kompleksitet via f.eks. relationel

koordinering o.l. –og i den forstand også har forholdsvis ’brede skuldre’.

Hvis H skærmer frontlinjemedarbejderen, kunne det derimod være for at udvikle engage-

ment, samtidig med at der i højere grad fokuseres på den enkeltes faglige dygtighed. H var tæt på at

vælge en regnbuemetafor i stedet for en nøglemetafor, fordi regnbuen kan symbolisere en lineær

bevægelse som samtidigt er mangefarvet. Det lineære fokus på afslutning af borgere eller enkeltydel-

ser er mere præsent i et humanistisk paradigme end et professionsparadigme. Det mangefarvede

aspekt er til gengæld mere præsent i et professionsparadigme end i et humanistisk paradigme, hvor en

af slagsiderne som nævnt er (et overdrevent fokus på) enighed. Hvis der skal udvikles betingelser for

faglig dygtighed hos en medarbejdergruppe som er domineret af mennesker med erhvervsuddannelse,

og hvis det fortsat vurderes urealistisk, at økonomisk bevidsthed kan leve side om side med faglig

motivation hos denne gruppe, så vil H altså med fordel fortsat kunne prioritere at skærme

medarbejderne18. Det forudsætter dog, at ledergruppen kan realisere en metastyring, hvor de alene

tager ansvaret for organisationens kompleksitet på egne ’meget brede skuldre’.

Lederen bliver p.t. fortalt som en højmimetisk helt: Der er stærke kræfter i spil og helten er

kun et menneske; men et lidt stærkere menneske end andre mennesker. Fortællegenren inducerer en

kombination af respekt med medlidenhed (Frye 1971, s. 34). Majgaard ser dette som et typisk leder-

selvbillede i lyset af krydspres. Ledere i denne rolle kan f.eks. ”…bruge metaforer som ”firehjulstrækker”

eller ”læderhals” om sig selv” (2013, s. 100). Man kan spørge, om det er realistisk, at ledergruppen

bliver ved at være læderhalse der kan sikre den integrative romance ved med held at bære hele

kompleksitetsbyrden. For igen at trække på det bibelske eksempel på Campbells monomyth, så kan

man spørge, om det er realistisk, at ledergruppen på sigt kan blive ved at være det element i fortæl-

lingen som alene tager al verdens synd på sig – eller om dette ’kors’ på et tidspunkt bliver for tungt at

bære og fortællingen derfor vil disintegreres, - enten strukturelt-, kulturelt- og/eller eksistentielt.

Det lykkedes for geniet Augustin at formidle en resillient fortælling om forholdet mellem for-

nuft og tro, der kunne dominere kristendommen i mere end 1000 år (helt til reformationen betragtet

som den første store sprække) –bl.a. med en appellerende metafor som katalysator til understanding af

en uddestillering af fornuften som substans fra dens (selvforherligende) antikke form. Måske kan der

også findes en metafor, der kan bidrage til katalysering af en nutidig velfærdsfortælling om et

18 I stedet for at økonomien lever i fuld flor og kompleksitet ’side om side’ med en faglig logik, så kan den økonomiske logik også re-præsenteres i f.eks. stærkt forenklede former som skemaer eller anden form for ”ledelse fra siden”, dvs. som en symbolsk styringsteknologi. Måske bringer dette dog blot ydelseskatalogets rigiditet ind i spillet igen.

74

”humanistisk”19 paradigme i Lerborgs forstand. Kriteriet kunne måske være, at den narrative struktur

skal integrere faglig meningsfuldhed med økonomi –uden at medarbejderens ’lineære’ funktion som

middel for konkurrencestaten ’besmitter’ oplevelsen af engagement og faglig meningsfuldhed i et mere

nærhedsetisk oplevet møde mellem borger og professionel.

6.1.4. Handlingsorienteret opsummering –generel overvejelse fra konsulenten

Hvis også Majgaard udlægges i Campbells optik, så giver det nye fortællemuligheder: For

udgangspunktet for fortællingen i værket Offentlig styring, er nok den simple styring (jf. f.eks. 2013, s.

11). ’Hjemme’ er altså den simple styring, men den bryder sammen, hvis man blot forbliver naivt i

dette hjemland. Vi må derfor igennem en rejse i et fremmed land præget af hhv. refleksivitet og

transformativitet for til sidst at finde hjem igen via integration til den simple ansvarlighed suppleret

med højere bevidsthed fra det fremmede land. Med Majgaard som struktur for en fortælling, kan H

måske fortælle en historie, hvor fortiden var den lineære periode, nuet var Hs eget fokus på faglig

meningsfuldhed og fremtiden var en ny og hidtil ukendt form for lineær målrationalitet. En sådan

fortælling kunne måske ses som en fortælling om fremtidens fremtid, dvs. som en fortælling med vægt

på potentialisering af organisationen over for en ukendt fremtid. Den nuværende fortælling hvor det

er Hs tid der defineres som ’fremtid’ er måske i stedet en historie om nutidens fremtid (Andersen og

Pors 2014, kap. 1). Også B og N kan overveje fordele og ulemper ved at fokusere på forskellige mere

eller mindre potentielle vs. aktuelle tider. Måske var Ns intervention fra start af rettet mod fremtidens

fremtid, nemlig mod selve potentialiseringen af en styringsdialog. Jo mere metaforikken fanger an, jo

mere vil den derved samtidigt også forskyde fokus til aktualitet, dvs. på f.eks. nutidens fremtid eller

ligefrem nutidens nutid, dvs. en rent ud operationelt orienteret opgaveløsning i et simpelt perspektiv

og en derved tilknyttet genfrysning af dialogen til en tilstand med begrænset transformativt agency.

Måske tenderer Bs intervention, og også dele af Hs, mod at genetablere en tabt fortid; hhv. en tabt

meningsfuldhed i Hs kommune og et tabt serviceområde i Bs kommune. Begge fortællinger kan derfor

udlægges som fortællinger om genetablering af fortidens nutid. Det giver fortællingerne stor styrke og

er med til at sikre en kobling via f.eks. sense of belonging til den metaforiske kommunikation. Jo mere

der formidles i en allerede kendt skematik, jo mere fremstår eventuelle metaforer dog samtidig også

19 Det kan synes lidt postulerende, at (kun) kalde det fjerde hovedparadigme for ”humanistisk”. Hvis humanisme f.eks. formuleres som ”frihed, lighed og broderskab”; så kan de tre andre hovedparadigmer sådan set også melde sig selv under disse faner, men dog med forskellig betoning: I det professionelle paradigme er der typisk en stor individuel etisk ansvarlighed for den enkelte patient, borger eller klient som broder eller ’bysbarn’. Den bureaukratiske tanke drives af en lighedstanke (og en respektfuld anerkendelse af borgeren, der derved også er en ’broder’). NPM drives igen i høj grad af idealet om frihed (men også lighed og ansvarlig forvaltning til slutbrugerens, dvs. broderens, bedste). Måske ses det ”humanistiske” paradigme som mest humanistisk, fordi alle tre værdier her integreres i fuldest flor? Eller også kaldes det for humanisme fordi det skal fremstå som et forjættet fremtidigt paradigme, dvs. som en ubestemt positiv og måske derfor tom betegner (Laclau, 2005, s. 69f)

75

som døde metaforer. Med styrken i kommunikationen følger altså også en svaghed i form af et

begrænset transformativt moment i agency.

Nutidens offentlige ledere forventes (også) at give realistiske bud på fremtidige udfordringer

og problemløsninger, dvs. at de forventes at besidde diverse former for ’profetiske gaver’. Det gælder

såvel, når der udarbejdes klassiske strategiplaner (Whittington 2002, s. 14-35) som når der f.eks.

bedrives innovationsledelse via design approach o.l. (Bason 2012). Det kan derfor være et generelt

handlingsorienteret perspektiv, at have opmærksomhed på metaforens forskellige mere eller

mindre transformative og potentialiserende skikkelser eller stadier på metaforens livs vej. Det kan

med andre ord være et stærkt katalytisk værktøj til udvikling af agency: For det giver kapacitet til

framing af plot, som på en gang er innovative og samtidigt realistiske. Dvs. plot som både tegner en ny

fremtid i levende og transformativ metaforik, -og som samtidig tager udgangspunkt i en forståelig vel-

etableret skematik og derfor i et delvist dødt (og derfor effektivt) metaforlandskab. Den virksomme

metafor er virksom, fordi den drives af en spænding mellem metaforisk liv og død. Det virksomme plot

er virksomt fordi det giver sammenhæng i en spænding mellem fremtid, fortid og nutid og mellem en

generel institutionel legitimitet og en partikulær funktionel effektivitet. Det giver agency, og det under-

støtter at mennesker som på alle niveauer i et linjehierarki lægger tid, sjæl, fantasi og energi i arbejdet

kan realisere sig som deltagere i en aktivitet, der er meningsfuld for dem selv, for samarbejdspartnere

og for de borgere og pårørende som er afhængige af indsatserne på ældre- og sundhedsområdet.

6.2. Spørgsmål, refleksioner og nye knuder –en relativistisk filosof gør det

entydige flertydigt

Den teorianvendelse som har været mest strukturerende for analyserne i

afhandlingen kritiseres her i et rekapitulerende blik. Dette afsnit er der-

med en relativerende tilbageskuende perspektivering, og der fokuseres

på en kritik af (1) den styringsteoretiske ramme og (2) den metodisk-

samt metaforteoretisk strukturerede analyse:

6.2.1. Styringsteoretisk selvkritik: Måske kan Majggards skematik i ’3+1 styringsformer’

reduceres til én lang udvidelse af en styring, der i virkeligheden blot er grundlæggende simpel. Hvis

alle styreformer læses en simpel optik, da kan (1) det reflekterede anskues som ”evaluering”, (2) det

transformative som ”justering af mål” og (3) det integrative som en afrunding af den cirkularitet der er

forudsætningen for udvikling af forandringsteorier med formål om etablering af en –reelt kun- kausal

sammenhæng mellem mål og outcome (jf. f.eks. 2013, s. 93-96). Den simple styring er således, anskuet

fra sit eget perspektiv, allerede cirkulær nok i sig selv –dvs., at den allerede er både reflekteret og

Kritisk tekst om teksten

76

transformativ som del af sin egen simple grundstruktur. Majgaards analytik er som beskrevet valgt

som primær referenceramme for forståelse af styring, fordi det giver mulighed for en analyse, der på

en gang er deskriptiv, forklarende og handleanvisende. Måske kan den ”handlingsorienterede ansvar-

lighed” som der er argumenteret for i nærværende afhandling altså blot dekonstrueres til en u-ansvar-

ligt påståelig absolutisme i fåreklæder. Den påstået integrerede styring er i så fald ikke integreret. I

stedet ville man kunne argumentere for, at den simple styring blot har indlemmet og underlagt sig det

reflekterede og det transformative. Da Majgaards teori er grundlag for problem-løsningen i denne

afhandling, kan man derfor også kritisere såvel problemkonstruktionen som

de fremsatte løsninger i afhandlingen for at udtrykke en simpelt mekanistisk

og instrumentel forestilling om, at metaforer kan være kausal årsag til lineær

produktion af agency.

6.2.2. Metodisk- og metaforteoretisk selvkritik: Alle tre interventioner har inden for en

kort tidsramme produceret nøjagtigt de ønskede resultater og måske mere til. Interventionerne kan i

den forstand udlægges som succeser. Dette kan i sig selv vække til mistanke over for det metodiske set

up og dets afhængighed af en interferens, som er både stærk og dobbelt. Metaforteoriernes applikation

i analysen passer måske lidt for godt, hvilket yderligere kan bestyrke mistanken. Da både

planlægnings- og opsamlingsdialoger har været semistrukturerede ud fra (nogle af) de teorier, der

også har været ramme for analysen, kunne undersøgelsen i afhandlingen for en kritisk betragtning

udlægges som en lang cirkulær teoretisk selvbekræftelse.

Videnskabsmanden og konsulenten (men også praxis-filosoffen fra afhandlingens

metodeafsnit) forsvarer dog validiteten i afhandlingens overordnede argument. Det gør de (1) fordi

empirien har nuanceret, kontekstualiseret og udfordret teorien; (2) fordi teorierne som abstrakte

tænkemåder har udfordret eller nuanceret hinanden via mødet med et konkret partikulært empirisk

stof; (3) fordi analyserne kan bidrage til at etablere en sikker nok handlegrund i praksis og (4) fordi

interventionerne allerede på kort tid har været reelt produktive for den praksis som de er foregået i:

77

6.3. Konklusioner ved interventionernes afslutning –videnskabsmanden

opsummerer

Problemformuleringen i afhandlingen er ”Hvordan kan bevidst metaforik være katalysator for

agency på ældre- og sundhedsområdet?”. Det spørgsmål besvares her

i henhold til de hovedfund der er konstrueret i afhandlingens analyser:

Analyse af styringsintentioner igennem forruden: Tre sundhedschefer har gennemført hver sin

metaforiske intervention. Den ene framer en styringsdialog om samordning efter en hjulmetafor med

sigte på at opnå højere funktionel effektivitet i en kontekst, der ellers var sandet til i bureaukrati. Den

anden framer hverdagsrehabilitering efter en nøglemetafor for at udvikle oplevelser af faglig

meningsfuldhed frem for lineær effektivitet. Den tredje framer velfærdsteknologi i en vinduesmetafor

for at etablere en følelsesmæssig positivitet og et blik for tværgående processer.

Studieobjekterne tror på, at bevidst metaforik kan bidrage til udvikling af agency i deres

aktuelt vigtigste ledelsesopgaver. Et konkret valg af metaforik kan også strukturere en sundhedschefs

egen opgaveforståelse ved at bidrage med såvel eksplicitering af en problemforståelse som en ændring

af prioriteter i en styringsintervention. En tydeliggjort opgaveforståelse kan i sig selv ses som et

refleksivt moment i agency.

En metafor kan i sig selv ses som en transformativ styringsteknologi. Samtidig kan den også

sigte mod integration i, eller via, såvel simpel som reflekteret styring. Metaforik kan derfor være del af

styringstiltag, der er mere eller mindre integrerede. Sundhedschefers forforståelser om metaforer kan

udlægges som, at de tror på, at bevidst metaforik kan være katalysator for agency i såvel simpel,

reflekteret, transformativ og integreret forstand.

Hvordan er en metafor en styringsteknologi?: En metafor forstås af medforskerne og videnskabs-

manden som en styringsteknologi der virker i kraft af forsimpling og forskydning. Metaforik kan

derfor forstås som en vej til at etablere synlighed, nærhed og kontrol over afstand. Disse tre momenter

er interdependente, men der kan være forskellig vægt på udvalgte momenter i konkrete styrings-

bestræbelser. En metafors forsimpling og forskydning kan være katalysator for agency i spændinger

mellem (1) fortid og fremtid, (2) et centralt niveau og et decentralt samt (2) et generelt niveau og et

partikulært niveau. F.eks. kan en metafor katalysere agency ved at fungere som decentralt tilstede-

værende repræsentation af en central styringsbestræbelse (Hs intervention); den kan bidrage til

agency med overblik og synlighed (Bs intervention) og endelig kan den bidrage til etablering af

handlekraft og håndtering af kompleksitet via dobbelt forskydning (Ns intervention).

78

Hvordan lever vi efter metaforer?: En metafor kan være ’metaforisk sand’ i betydningen at den

udtrykker fysiologisk eller fælleskulturelt indlejrede kognitive skemaer. Når kommunikation kobles til

etableret metaforisk sandhed, understøtter det tilsyneladende en styring der er både umiddelbar og

effektiv. Samtidig kan styringen have tendens til primært at være simpel samt evt. bestyrkende for en

allerede etableret kognitiv embeddedness.

Hvordan lever og dør en metafor?: Når en metafor er ny, kan den bringes til live via en

kommunikativ indsats og her udvikle agency i en forstand, der i høj grad består i reflekteret

perspektivering af fastgroede praktikker. På den baggrund kan den på sigt og under forskellige

betingelser få skikkelse af en ny metaforisk sandhed. Hverken metaforen eller den særlige

kommunikative indsats kan forstås i isolation, men i sammenhæng kan de forstås som

transformativitet. En metafor som er udspændt i en igangværende og gensidigt udviklende dynamik

mellem forståelse og overbevisning (understanding og belief) kan kaldes ’vital’. I denne periode er

metaforen på sit højeste hvad angår udvikling af et transformerende agency.

Såvel det reflekterede agency ved en ny metafor som det transformative agency ved en vital

metafor kan forsvinde i ren potentialitet, hvis der ikke kan bygges, og bygges på, et bogstaveligt

beskrivende sprog. Derfor har refleksive og transformative metaforer brug for døde simple metaforer,

dvs. for en sproglig og kognitiv embeddedness. Det deskriptive simple sprog er samtidig også i større

eller mindre grad selv metaforisk indlejret. Det vil sige, at det simple agency i døde og fast indlejrede

metaforer omvendt også må forstås i relation til refleksive og transformative metaforiske

tilblivelsesprocesser. Metaforisk agency kan derfor udlægges som et dialektisk samspil mellem

levende og døde metaforer. Metaforisk agency står på en og samme tid i modsætning til

embeddedness –og fungerer i kraft af embeddedness i skikkelse af givne og givende strukturer i rum

og processer i tid.

Hvordan har en metafor narrativ kraft?: En metafor kan være en katalyserende komponent i en

gennemgribende narrativ restrukturering af en organisatorisk spænding. En metafor kan i den

forstand være katalysator for agency forstået som udvikling af meningsbærende plot. Metaforen kan

her bl.a. fungere ved at uddestillere momenter i en eksisterende kompleksitet med henblik på

reintegration af udvalgte momenter i en ny kompleksitet. En metafor har betydning for hvilke former

for plot der fortælles, men plottet er også andet og mere end det, som ligger i metaforen.

79

Overordnet konkluderes det, at der i mødet mellem empiri og teori er tegn på, at bevidst metaforik

kan være katalysator for agency på ældre- og sundhedsområdet. Det kan gøres (1) i relevant grad; (2)

på måder, som producerer både simpelt, reflekteret, transformativt og integreret agency afhængig af

kontekst og tilgang, (3) det udviklede agency adresserer både rumlige og tidslige spændinger og (4)

metaforisk intervention kan ses som en altid midlertidigt men (derfor) også relevant og produktiv

katalysator for agency.

Det mest relevante fremadskuende handlingsorienterede perspektiv kan opsummeres som: En

leder der agerer i bevidsthed om metaforers forskelligartede katalytiske potentialer på stadier i

metaforers livscykler, står med et stærkt værktøj til etablering af agency –forstået som sammen-

binding af det generelle med det partikulære og det fremtidige med det fortidige i det nutidige.

Udvikling af agency er ikke kun en abstrakt teoretisk leg. Det er en alvorlig leg. Udvikling af agency

understøtter at mennesker, som på alle niveauer i et linjehierarki lægger tid, sjæl, fantasi og energi i

arbejdet, kan realisere sig som deltagere i en aktivitet, der er meningsfuld for dem selv, for

samarbejdspartnere, i et samfundsperspektiv og for de borgere og pårørende som er afhængige af

indsatserne på ældre- og sundhedsområdet.

80

Referencer

For overskuelighedens skyld er de refererede kilder delt ind i tre kategorier:

1) ”Metaforik og anden narrativitet”

2) ”Styring og samfundsforhold”

3) ”Metode”.

Kategorierne er ikke gensidigt udelukkende og flere af kilderne kunne således godt placeres i mere

end en kategori.

Metaforik og anden narrativitet

Alvesson, M. og Spicer, A. (2011): Metaphors we lead by. Routledge.

Aristoteles Etik. (Henvisning til Porsborg, S. (ovs.) (2000): Etikken. Det lille forlag

Aristoteles Om retorik. (Henvisning til Kennedy, G.A. (ovs.) (1991): On Rhetoric. Oxford University

Press).

Augustin, A. Confessiones. (Henvisning til Damsholt, T. (1991): Bekendelser. Sankt Ansgars Forlag)

Black, M. (1993): “More about metaphor”, I: Ortony, A. (1993): Metaphor and Thought. 2. udg.,

Cambridge

Campbell, J. (1968): The Hero with a Thousand Faces. Efter Novato, California: New World Library,

2008

Lakoff, G. (1993): ”The contemporary theory of metaphor”, I: Ortony, A. (1993): Metaphor and

Thought. 2. udg., Cambridge

Lakoff, G. og Johnson, M. (1980): Metaphors We Live By. University of Chicago Press

Lakoff, G. og Johnson, M. (1999): Philosophy in the Flesh. Basic Books

Law, J. (1987): “Technology and Heterogeneous Engeneering: The Case of Portuguese Expansion”,

I: The Social Construction of Technological Systems. MIT

Marshak, R.J. (1993) “Managing the Metaphors of Change”, Organizational Dynamics, vol. 22

Marshak, R.J. (1996): “Metaphors, Metaphoric Fields and Organizational Change”. I: Grant, D. og

Oswick, C. (red.) (1996): Metaphor and Organizations. Sage Publications

Martin, J (2002): Organizational Culture –Mapping the Terrain. Sage Publications

Moran, R. (1989): “Seeing and believing: metaphor, image, and force” Critical Inquiry 16, no. 1: 87-

112.

Nietzsche, F. (1872): Über Wahrheit und Lüge im außermoralischen Sinne. Gutenberg, Projekt

Gutenberg

81

Nietzsche, F. (1885): Efter Henningsen, N. (2009): Friedrich Nietzsche – Således Talte Zarathustra.

Det lille forlag

Ortony, A. (1993): Metaphor and Thought. (2. udg.). Cambridge

Raynova, Y.B. (2010): “Paul Ricoeur (1913-2005)”. I: Sepp, H.R. og Embree, L. (red.). Handbook of

Phenomenological Aesthetics, Contributions to Phenomenology 59. Springer.

Ricoeur, P. (1975): La métaphore vive. Éditions du Seuil, Paris

Smith, W.K. og Lewis, M.W. (2011): ”Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of

organizing” I: Academy of Management Review vol. 36, no 2.

Yell, D.M. (2007): The Drama of Man. Xulon Press

Styring og samfundsforhold

Andersen, N.Å. og Born, A.W. (2001): Kærlighed og omstilling, italesættelsen af den offentligt

ansatte. 4. oplag (2002), Nyt fra Samfundsvidenskaberne

Andersen, N.Å. og Pors, J.G. (2014): Velfærdsledelse: Mellem styring og potentialisering. Hans

Reitzels Forlag

Bason, C. (2012): ”Design as catalyst of new organisational readings”, paper; The International

Research Society for Public Management -Rom 13.-15. April, 2012.

Bazerman, M.H. og Moore, D.A. (2013): Judgment in Managerial Decision Making. Wiley

Bovin, J. m.fl. (2011): Om ansvar og ansvarlighed for koordination af patientforløb: Et casestudie

med fokus på den sundhedsprofessionelle i Hillerød Kommune. UCC-forlaget

Bovin, J. (2014): ”Tværprofessionelt samarbejde”, I: Nielsen, B. (red.) (2014), Professionsbachelor.

Uddannelse, kompetencer og udvikling af praksis. Samfundslitteratur

Emirbayer, M. og Mische, A. (1998): ”What Is Agency?”, I: The American Journal of Sociology, vol.

103, no 4 (jan 1998), s. 962-1023, University of Chicago Press

Favrholdt, D. (1999): Filosofisk codex. Om begrundelsen af den menneskelige erkendelse. Gyldendal

Finansministeriet (2012): Budgetlov. retsinformation.dk, Lov nr 547 af 18/06/2012

Hegel, G.W.F. (1807): Phänomenologie des Geistes. (efter Reclam, 1987)

Hegel, G.W.F. (1817): Enzyklopädie der philosophischen Wissenschaften im Grundrisse / Näherer

Begriff und Einteilung der Logik. gengivet efter: Georg Wilhelm Friedrich Hegel: Enzyklopädie der

philosophischen Wissenschaften. Bd.e 1-3. Redaktion: Eva Moldenhauer, Karl Markus Michel.

Frankfurt am Main, 1970, Suhrkamp.

Jensen, U.J. (2010): "Striden om sammenhæng i behandling, sundhedspraksis og sundhedsvæsen”,

I: Timm, H. (red.) (2010): Sammenhængende forløb i sundhedsvæsenet. Books on demand.

82

Kickert, W., Randma-Liiv, T. og R. Savi (2013): “Fiscal consolidation in Europe: a comparative

analysis”. COCOPS Working Paper. hentet 6. November 2015 på http://www.cocops.eu/wp-

content/uploads/2013/10/WP7-trend-report_final.pdf

Kjellberg, P.K., Ibsen, R. og Kjellberg J. (2011): Fra pleje og omsorg til rehabilitering. Erfaringer fra

Fredericia Kommune. DSI, www.dsi.dk

KORA (2015): Der henvises her til KORAs hjemmeside som helhed www.kora.dk

Laclay, E. (2005): On populist Reason. Verso

Lerborg, L. (2011): Styringsparadigmer i den offentlige sektor. 2. udgave. Jurist og

økonomforbundet

Luhmann, N. (1968): Vertrauen – ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart

Lyngaa, J. (1999): ”Sygeplejefagets moderne historie i Danmark - fra fag mod profession” I: Lyngaa,

J (red): Sygeplejefag – refleksion og handling. Munksgaards Forlag

Majgaard, K. (2013): Offentlig styring –Simpel, reflekteret og transformativ. Hans Reitzels Forlag

Majgaard, K. (2014): Jagten på autenticitet i offentlig styring. phd-afhandling, phd-serie 28-2014,

Copenhagen Business School

Majgaard, K. (2015): ”Moderately brave acts”, in progress; Paper for Copenhagen Forum:

Experimental learning in public management development

Marselisborgcentret (2015): Der henvises til www.marselisborgcentret.dk

Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale forhold (2014): Lov om social service.

Pedersen, O.K. (2011): Konkurrencestaten. Hans Reitzels Forlag

Pedersen, O.K. (2014): Markedsstaten. Hans Reitzels Forlag

Region Hovedstaden (2014): Fokus og forenkling. www.regionh.dk

Region Hovedstaden og regionens kommuner (2010): Sundhedsaftale 2011-2014 –fælles del.

www.regionh.dk

Region Hovedstaden og regionens kommuner (2014): Sundhedsaftale 2015-2018. www.regionh.dk

Seemann, J. (2010): “Kronisk koordinationsbesvær i det danske sundhedsvæsen”, I: Timm, H.

(red.) (2010): Sammenhængende forløb i sundhedsvæsenet. Books on demand

Seo, M-G. og Creed, W.E.D. (2002): “Institutional contradictions, praxis, and institutional change: A

dialectical perspective”. Academy of Management Review. vol. 27 no. 2

Smith, W.K. og Lewis, M.W. (2011): ”Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of

organizing” I: Academy of Management Review. vol. 36, no 2.

Suchman, M.C. (1995): “Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches”. I: Academy of

Management Review, vol. 20, no 3.

Whittington, R. (2002): Hva er strategi? Og spiller det nogen rolle?, Abstrakt forlag, Oslo

83

Metode

Austin, Robert D. & Darsø, Lotte (2001): „Innovation Processes and Closure”, I: Innovation in the

making. Samfundslitteratur

Bovin, M. (1988): ”Provocational Anthropology. Bartering Performance in Africa”, I: TDR. (1988-),

vol. 32, no 1, s. 21-41

Gadamer, H.-G. (1960) efter Gadamer, H.-G. (1986): Wahrheit und Methode. Mohr Siebeck,

Tübingen

Goldman, A. (2002): ”What Is Social Epistemology? A smorgasbord of Projects” I Goldman, A.

(2002) Pathways to Knowledge. Oxford University Press

Halse, J. (2008): Design Anthropology: Borderland Experiments with Participation, Performance and

Situated Intervention. phd-afhandling, IT University of Copenhagen

Kvale, S. (1997): Interview: en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzel

Langley G.J. (2009): The Improvement Guide. A Practical Approach to Enhancing Organizational

Performance. 2. udg., Jossey-Bass.

Mach, E. m.fl. (1929): Wissenschaftliche Weltauffassung Der Wiener Kreis. Artur Wolf Verlag

Nowotny, H. m.fl. (2001): Re-Thinking Science. Knowledge and the Public in an Age of Uncertainty.

Oxford Polity Press

Overgaard, D. og Bovin, J. (2014): ”Hvordan bliver forskning i sygepleje bedre med NVivo?”. I:

Nordisk sygeplejeforskning. Årg. 4, nr. 3

Zahavi, D. (2007): Fænomenologi. Roskilde Universitetsforlag

84

Bilagsoversigt

1) Bilag 1: Opgørelse over fordeling af kommunale serviceudgifter på landsplan, mail fra

teamleder i KLs Økonomiske Sekretariat

2) Bilag 2: Nvivo-udtræk

3) Bilag 3: Guide til dialog om planlægning af intervention

4) Bilag 4: Skema til optegnelse i log-bog

5) Bilag 5: Interview-guide til Opsamlings- og refleksionsmøder

6) Bilag 6: Metaforisk efterskrift

Ud over de vedhæftede bilag foreligger der også optagelser af 5 timers båndet dialog og tre log-bøger.

Disse kan rekvireres efter ønske.

85

Bilag 1: Relativ opgørelse over kommunale serviceudgifter på landsplan,

2014

Kilde: Michael Laursen, Teamleder, Økonomisk Sekretariat KL, mail à 19. nov., 2015.

Teamlederen skriver, at ”Man skal være opmærksom på, at det ikke er fuldstændigt entydigt, hvorledes

det enkelte område defineres udgiftsmæssigt. Men denne er udtryk for den opgørelsesmetode, som KL

anvender også som stort set svarer til den ministerierne bruger” (do.).

Det er desuden værd at være opmærksom på, at mange af de udgifter som hører til sundhedsområdet

ikke betragtes som ”serviceudgifter” men derimod som f.eks. strukturelt forebyggende investeringer.

Flere af disse kan også betragtes som en del af en aktiverende rehabiliteringsindsat. Hertil kommer

dele af budgettet til voksenhandicap-området og for den sags skyld også til teknik, kollektiv trafik,

information til borgerne samt beskæftigelses- og socialområdet der alle har elementer af

’rehabilitering’ og/eller aktivering, adfærdsdesign o.l. med formål om at sikre borgerens gode liv som

mål i sig selv og samtidigt som middel til udvikling af kommunens og statens konkurrencekraft.

86

Bilag 2: Nvivo-udtræk

Et korpus af dokumenter omhandlende kommunal rehabilitering er undersøgt kvantitativt for

generalisérbare forhold. Korpusset er, kort beskrevet, sammensat af:

Teoretiske redegørelser, anbefalinger og forskningsrapporter

Politikformuleringer på nationalt og kommunalt niveau

Lovgivning

Kommunale styringsdokumenter inkl. dagsordener, referater og konkrete beskrivelser af

serviceniveau samt udmøntning af budgetter

Evalueringer af udviklingsprojekter

En samling af 72 enkeltstående praksishistorier om rehabilitering

Korpusset og dets enkeltdele er analyseret via:

Kvantitativ identifikation af hyppigst anvendte ord

Kvalitativ analyse i to kategorier: ”Rehabilitering” og ”Sammenhæng/samarbejde”

Kvantitativt sammenfald mellem kategorier, nøgleord og dokumenttyper.

Kvalitativ fortolkning af de to kategoriers hovedkategoriers sammenfald.

Der drages i nærværende sammenhæng to kvantitative og én kvalitativ konklusion:

1) Alle de –ellers meget forskellige- typer dokumenter om rehabilitering lægger i væsentlig grad

vægt på

a. sammenhæng og samarbejde som grundlag for opgaveløsning inden for

indsatsområdet rehabilitering

b. en igangværende og ønsket overgang fra servicering til produktion af

deltagelsesmuligheder

2) Der er i datamaterialet bl.a. flg. overordnede kvantitative referencer og deskriptive

konklusioner

a. Rehabilitering: 843 referencer

b. Sammenhæng: 964 referencer

c. Tekstoverlap mellem de to hovedkategorier: 667. Dvs. at 79% af alle referencer til

rehabilitering i samme sætning også beskriver sammenhæng og samarbejde –eller, at

der kun i 21% af passager om rehabilitering står om rehabilitering uden at det samtidig

eksplicit omhandler sammenhæng og tværgående processer.

3) Ved kvalitativ gennemlæsning af (c), dvs. der hvor de to kategorier overlapper, ses i

overvejende grad en forklarende, hypotetisk eller anbefalende sprogbrug med mange

argumentatoriske kopulaer. Man kan derfor formode, at dokumenternes afsendere ser

rehabilitering og sammenhæng som noget der hænger sammen – på en måde som er mere end

ren korrelation.

Materialet er behandlet elektronisk i analyseprogrammet NVivo. Data består af dokumenter, der

forefindes online og har status af gældende i august 2015. Rapporter over rådata, kategorisering og

sammenfald mellem kategorier kan rekvireres efter ønske.

87

Bilag 3: Guide til dialog om planlægning af intervention –sendt forud til

medforskere

Metaforer som katalysator for tværgående processer i rehabilitering

- Hovedpunkter i design af interaktion Kort teoretisk kontekst: Måske er vores tankegang og handlinger (bl.a. også) styret af de metaforer, som vi

ser verden igennem. Hvis det er sådan, så kan en bevidst anvendelse af metaforer også åbne for nye

perspektiver på en praksis. I dette eksperiment undersøger vi sammen, hvorvidt bevidst metaforbrug kan

være katalysator for tværgående processer i rehabilitering.

Definitioner:

1) ”Tværgående”: En organisation har altid både opdelinger og sammenhænge på en gang. Ordet

’tværgående’ kan henvise til sammenhænge på tværs af faglige skel og/eller organisatoriske opdelinger (på

eget kommunale fagområder, mellem eget og andre fagområder og mellem kommune og andre sektorer).

2) ”Metafor”: Ordet metafor betyder ’bære over’, dvs. at noget af meningen fra et billede bæres over i en

ny kontekst. Vi kan f.eks. se organisationen som en maskine, et teater, en spaghettiret eller en søstjerne.

Som de første to punkter i design af intervention, skal du (1) vælge et konkret indsatsområde vedr.

rehabilitering og herefter (2) overveje, hvilken metafor der kunne være interessant ift. at lukke op for

produktive perspektiver på tværgående processer.

1) Valg af indsatsområde

Skal vedrøre tværgående processer og rehabilitering.

Det skal desuden være et område, hvor du er nysgerrig

på, om et (nyt) perspektiv kan gøre en forskel.

2) Kan du bruge ét

af flg. 7 billeder?

Sæt

kryds

”Vinduer, døre og

låger”

Vores organisatoriske opdelinger og vores fagligt adskilte fællesskaber skal

opretholdes. Samtidig skal der også være sammenhæng på tværs af disse

opdelinger ("både og"). Lyset kan gennembryde vinduets glas, uden at

glasset brydes… Og døren kan lukkes igen efter at den har været åbnet.

”Floden” (vs. ”en

pyt”)

Hvis en sektion eller afdeling ses som en vandpyt, da kan den kun blive

større/mindre, når den påvirkes ude fra… når det regner eller der er tørke

(justering af budgetramme o.l.). I sig selv er pytten passiv i relation til

omgivelserne. En flod derimod er åben i begge ender og det er denne

åbenhed, som gør den stærk. Der går noget ind i den ene ende og noget

(andet) ud i den anden ende. Flodens åbenhed er det, som gør den stærk.

Metaforen kan f.eks. sige, at en træningsenhed bliver stærkere, hvis den

faglige outonomi opgives og jobcentret får lov at være med til at udvikle

kerneydelsen. En flod er dét som den er, FORDI den forandrer sig. (Floden er

hvad den er, netop fordi den ikke er hvad den er).

….listen fortsættes næste side…

88

”Jægeren”

Jægeren kan f.eks. ses som modsætning til bonden: Bonden arbejder ud fra

langtidsplanlægning og bonden arbejder hårdt. Jægeren derimod griber

chancen og kan med den rette indsats på det rette tidspunkt få et stort

udbytte med en lille indsats. Bonden vinder sikkerhed. Jægeren opdager nye

jagtmarker. Jægeren kan f.eks. være en 'synergijæger'. Jægeren lever til

gengæld usikkert. Jægeren kan også være krybskytte, dvs. en leder eller

medarbejder som ’beder om tilgivelse i stedet for tilladelse’.

”Organismen”

Organisationen er levende, ernærer sig og gror. Hvis den tilhører planteriger,

sætter den blomster samt bærer frugt og den har rødder, grene etc.. Hvis

organismen tilhører dyreriget kan den også have sanser, dvs. være responsiv

ift. sine omgivelser og den kan have muskler og evner til at bevæge sig. Alle

organismer har stofskifte og er gensidigt afhængige af hinanden. Endelig så

kan en organisme såvel fødes som dø…

”Hjernen /

Internettet”

Den enkelte pc tilgår de andre –eller- organisationen er ’en stor hjerne’ og

medarbejderen er en neuron. Delen er del af en helhed og rationaliteten

ligger i samspillet mellem dele… Lægger måske op til relationel koordinering

i flade strukturer, der kan omkonfigurere sig af sig selv og ud fra opgaven.

”Lerkrukken / Hjulet”

To mystiske metaforer: ”Ler formes til en krukke, men det er tomheden

indeni, vi bruger”. Eller: ”Hjulet består af egere, men det er hullet i navet,

som får hjulet til at dreje”. Dvs.: Ting/organisationsudsnit/fagligheder er det

vi har. Men det er tomheden/sprækkerne/forbindelserne mellem delene,

som vi bruger.

”Familien”

Familien er en samarbejdsmetafor og ”familien” holder sammen på tre

måder: (1) Det professionelle samarbejde er tæt forbundet med personlige

relationer. (2) Der er stærk klanfølelse, stærk motivation og et klart skel

mellem 'inde' og 'ude' dvs. 'os i familien' og 'de andre'. (3) Familien bindes

sammen af følelser og stabilitet, dvs. at der kan være stor motivation, men

også fremtræde vrede og angst i forbindelse med forandring.

”Teamet”

Teamet kan sammenlignes med et amerikansk football-hold: Det er

sammensat mhp. løsning af en bestemt opgave og deltagerne har typisk

meget forskellige spidskompetencer samtidig med at de er afhængige af

hinanden. Man accepterer uenighed og konflikt som en nødvendighed. Det

som binder sammen er "opgaven".

Andet?

(Du er velkommen til at

arbejde med en anden

metafor end de 7 forslag. Så

længe den gør det muligt at

se relevante perspektiver for

tværgående processer).

Overvej følgende spørgsmål:

3) Primært formål med

intervention. Prioriter med

tallene 1-3 mellem flg.:

Effektivisering

Faglig kvalitet

Borgertilfredshed

89

4) Hvordan tror du, at din

metafor bliver hørt? –og evt.

genfortalt til tredje part?

5) Hvilken type eller grad af

forandring er du ude efter?

Sæt X ved én af flg. muligheder.

”Fikse og vedligeholde”

”Bygge og udvikle”

”Bevæge dig/jer og flytte sted”

”Frigøre, undersøge og omskabe”

6) Nutidig grundmetafor

Hvilken metafor kunne beskrive

noget væsentligt ved den måde

det valgte indsatsområde

fungerer på i dag?

7) Fortælling

Hvilken slags fortælling tror du,

at din metafor er med til at

fortælle?

8) Forklaring

Skriv eller tegn en ’forklaring’ på,

hvorfor du tænker, at den valgte

nye metafor kan muliggøre

nye/gode perspektiver på

tværgående processer ifm. dit

valgte indsatsområde.

90

9) Vil du ”indføre” eller ”finde”

en metafor? (Sæt ét kryds på

linjen til højre afhængig af, hvor

top-down vs. bottom-up din

metafor-intervention er)

Indføre ------------------------------------------------------------------------- finde

(top-down) (bottom-up)

10) Hvad skal ideelt komme før

og efter din indsats?

Er der f.eks. afhængigheder ift.

noget, som du ikke er herre/frue

over?

11) Hvem er din målgruppe?

F.eks. ledere, medarbejdere,

chefkolleger, direktør, politikere

og/eller borgere.

12) Hvilke(t)

kommunikationsmedium/-

medier, vil du benytte?

F.eks. møder, mails, intranet,

notater og/eller???

13) Hvornår vil du gøre hvad?

Konkrete handlinger.

Tidspunkt Handling

14) Hvad vil du være

opmærksom på i perioden frem

til opsamlingsmøde?

Noter/observationer fra log-bog

bliver udgangspunktet for den

opsamlende drøftelse.

91

Bilag 4: Skema til optegnelse i log-bog

Log-bog, metaforeksperiment:

Tidspunkt

Handling

Observationer

Refleksion

Tidspunkt

Handling

Observationer

Refleksion

Tidspunkt

Handling

Observationer

Refleksion

92

Tidspunkt

Handling

Observationer

Refleksion

Tidspunkt

Handling

Observationer

Refleksion

Tidspunkt

Handling

Observationer

Refleksion

93

Bilag 5: Interview-guide til Opsamlings- og refleksionsmøder

Interviewguide, opsamlings- og refleksionsmøde med H og N, 19. okt 2015 Briefing: (1) Involvering i hinandens eksperimenter, (2) fri snak, (3) super styret interview, (4) dialog om de

vigtigste fremadrettede udfordringer, potentialer, udbytter, processer for jer hver i sær.... og (5) jeres

direkte svar på min problemformulering

Gensidig involvering i resp. eksperimenter

H 10 min.

N 10 min.

Fri snak… Hvis I skal vælge én ting…. Hvad har I så hver især været mest optaget af i forbindelse med eksperimentet?

Hvad er I hver i sær mest optaget af, når I hører den andens fortælling?

Hvad kan en metafor?

Hvad kan I i jeres positioner med metaforer?

Hvor meget top-down vs. bottom up har der været i jeres processer hidtil?

Kan I beskrive, hvordan den valgte metafor har bidraget til at forandre? Hvad var historien før, hvad bliver historien efter, hvilket historier og med hvilket plot er jeres resp. metaforer med til at skrive?

Hvordan fungerer metaforen ift. at skabe evt. sammenhæng mellem et generelt visions-/strateginiveau og så et konkret/partikulært niveau i organisationen?

Kan man styre bevidst med metaforik? Og/eller vil ens egen styring altid være skjult for en selv? Noget midt i mellem?

Hvilke betydninger og evt. virkning kan metaforik have?

Smitter metaforer?

Handler vi efter dem? (Jeres konkrete observationer? Hvordan f.eks.?)

Formidling af metaforik?

Kort tid vs. lang tid (priming?)

Mail vs. ’direkte’?

Ydmygt vs. postulerende? (analogi vs. metafor)

Perspektivisme Hvordan producerer jeres metaforer synlighed, nærvær og styrbarhed?

Hvad har jeres resp. metaforer bidraget til at skjule?

Metaforen som katalysator; nødvendig, handy eller overflødig?

Kunne en anden metafor have produceret de samme synligheder og usynligheder?

Ville det have været lige så let helt uden et kernebillede?

Ledelsesudvikling? Hvad har I selv lært af dette eksperiment?

Hs ’nød’ Kan vi finde en metafor til H som udtrykker en syntese (eller anden form for sameksistens) mellem økonomi-dagsordenen og den faglige dagsorden?

Ns ’nød’ Hvilke af Ns dialoger har været mest produktive? De nemme eller de svære? …og ift. hvad?

Hvordan kan en sundhedschef styrke tværgående processer i rehabilitering via bevidst metaforik? Hvordan kan en praxis mellem rehabiliteringsagenda som ledelsesopgave på den ene side og organisatorisk fakticitet på den anden side emergere via metaforisk narration i tid og rum?

94

Bilag 6: Et filosofisk efterskrift

Filosofisk efterskrift –en metaforisk konklusion

Metaforer kan være transformativt skematiserende og således åbne for nye perspektiver for (1)

forståelse, (2) -transformativ læring og (3) -handling. Hvis EN KONKLUSION ER EN LÆGE, og hvis en

konklusion på problemformuleringen skal ’tage sin egen medicin’, så bør formidlingen derfor være

metaforisk. I hvert fald, hvis en konklusion og en perspektivering skal bidrage med (transformativt) ny

forståelse. Videnskabsmanden kan ikke konkludere metaforisk på grund af en forpligtelse til at

formidle i et så deskriptivt beskrivende sprog som muligt, men filosoffen giver her et bud. Altså et bud

på metaforisk formidling af en konklusion vedrørende problemformuleringens spørgsmål til forholdet

mellem bevidst metaforik og agency:

EN METAFOR ER EN MØNT og AGENCY ER VANDRING

Nietsche skriver, at EN METAFOR ER EN MØNT:

”Was also ist Wahrheit? Ein bewegliches Heer von Metaphern, Metonymien,

Anthropomorphismen kurz eine Summe von menschlichen Relationen, die, poetisch und

rhetorisch gesteigert, übertragen, geschmückt wurden, und die nach langem Gebrauche einem

Volke fest, canonisch und vorbildlich dünken: die Wahrheiten sind Illusionen, von denen man

vergessen hat, dass sie welche sind, Metaphern, die abgenutzt und sinnlich kraftlos geworden

sind, Münzen, die ihr Bild verloren haben und nun als Metall, nicht mehr als Münzen in Betracht

kommen.” (Friedrich Nietzsche 1872, kap 1)

En mønt består af såvel et fysisk stof som en symbolsk indpræget billedlig mening med

(betalings)kraft (Moran). I udveksling af en mønt er mønten en møntfod, og mønten i den forstand en

repræsentation (Cooper). Den metaforiske livscyklus kan nu udlægges som følger:

Når mønten præges (når metaforen fødes) er dette udtryk for en livsbekræftende, fantasifuld

og fri ånds værdisættelse. Når mønten bliver udvekslet (dvs. at metaforens transformative potentiale

lever sig ud, men i en afgrænset glansperiode -Majgaard), bliver den også slidt. Den mister sit synlige

billede og kan, efter et givet tidsrum, kun betragtes som metal (dvs. at metaforen nu er blevet til en

død metafor -Moran). Metaforen glider ind i det ubevidste og bliver i samme bevægelse erklæret for en

’sandhed’. En sandhed er en illusion, som har glemt, at den er en illusion (det som senere kan kaldes

”en stor fortælling” i dekonstruktion, poststrukturalisme eller videnskabskritik).

Det menneske som lever efter sandheder, hvis genese er glemt, lever i en slavemoral. Værdier

og perspektiver sættes ikke længere men overtages i stedet i en bevidstløs form for ’massepsykose’.

95

Slavemoralen hos Nietzsche svarer i den forstand til Lakoff og Johnsons menneskesyn; nemlig at

mennesket er en stort set ubevidst og agency-fattig substans, der formes ’bag om ryggen’ af en

metaforisk skematiseret embeddedness (1999, s. 5-6).

Både simpel styring og reflekteret relativisme kan derfor, i Nietzsches optik, udlægges som

slavemoral. For når illusioner ses som illusioner, så leves der sandt, dvs. autentisk (dvs. når der

appelleres friskt og optimistisk til helheder, men disse helheder samtidig forstås som fremsat fra et

partikulært punkt –Majgaard). Det er derfor reduktionisme at betragte Nietzsche som enten simpelt

buldrende fascist eller som en rent reflekteret relativist. Med metaforen AGENCY ER VANDRING, udlægges

agency derfor her under ved at udlægge Nietzsches skikkelse Zarathustra i Majgaards analytik:

Når Zarathustra går væk fra tumulten nede i landsbyen i dalen og op på bjerget, kan det

udlægges som refleksion. Den ensomme Zarathustra på toppen af bjerget kan (i første omgang)

udlægges som transformation. Endelig kan dén Zarathustra der kommer ned fra bjerget igen udlægges

som risikovilligt integrerende. Når Zarathustra kommer ned fra bjerget (eller når Sokrates har set

solens lys og alligevel går ind i hulen igen –som pædagogisk jordmor for at hjælpe den uoplyste), så

påtager han sig en verdslig forpligtelse. Forpligtelsen er en forpligtelse til at integrere det reflekterede

og transformative i det handlingsorienterede simple. I lyset af metaforen EN METAFOR ER EN MØNT, så

udvikles agency altså i og med Zarathustras vandringer; -AGENCY ER VANDRING. Vandringerne går både

væk fra landsbyen, op på bjerget og ned (og ind) igen og vandringerne beskriver momenter i den

samme kontinuerlige bevægelse (Nietzsche 1885).

Når Zarathustra går ned i landsbyen igen bliver han deltager (Majgaard). Han risikerer med

dette integrerende moment også at møde modstand –i form af hån og overfald (eller som Sokrates; at

blive dømt til døden for transformativ forstyrrelse af ’de etablerede guder’). Samtidigt er det først i

integrationen, at cirkulariteten mellem det nye og det gamle kan realiseres –begge dele som momenter

i den samme processuelle form. Metaforen AGENCY ER ZARATHUSTRAS VANDRINGER placerer umiddelbart

det transformative på toppen af bjerget, dvs. i ensomhed. I Majgaards analytik indtræder det

transformative moment derimod i en dialog præget af autentisk nærvær, -og ikke i en solipsistisk hule

på en bjergtop. At se isolation som sandhedens kilde yder derfor ikke Majggard retfærdighed, -og det

gør det heller ikke hvad angår Nietzsche. For også her er isolationen en abstraktion til blot formidling

af en tilstand, som i realiteten består i en meget konkret og kontinuerligt fortolkende omgang med

verden, dvs. både det levede liv i dalens ’landsby’, på bjergtoppen og –ikke mindst- i selv vandringen:

VERDEN ER PROCES er det nærmeste vi kommer en decideret metafysik hos kritikeren

Nietzsche; -en verdensanskuelse, som han har overtaget fra sin læremester Schopenhauer.

Schopenhauer finder igen sin inspiration i ’det orientalske’, dvs. en verdensudlægning der, formuleret

med Hegels og Majgaards lidt mere bogstaveligt beskrivende ord, integrerer simpel (abstrakt) væren

og reflekteret (negativt-fornuftig) ikke-væren. Begge dele realiseres i integreret (positivt-fornuftig)

96

tilblivelse. Hegel er en af de væsentlige inspirationer for afhandlingens hovedteoretiker, Majgaard, og

Hegel skal afrunde afhandlingen med en opmærksomhed på tre supplerende logikker, der alle kan ses

som momenter i katalyse af agency: Det konkret bestemte (”die abstrakte oder verständige”) og det

ukonkret generelle (”die dialektische oder negativ-vernünftige”) er forudsætninger for hinanden og

hinandens modpoler. Denne sammenhæng mellem modpoler kan iagttages fra et tredje og integrativt

logisk perspektiv, der både forudsætter og realiserer dem begge (”die spekulative oder positiv-

vernünftige):

„1. Die Dialektik hat ein positives Resultat, weil sie einen bestimmten Inhalt hat oder weil ihr

Resultat wahrhaft nicht das leere, abstrakte Nichts, sondern die Negation von gewissen

Bestimmungen ist, welche im Resultate eben deswegen enthalten sind, weil dies nicht ein

unmittelbares Nichts, sondern ein Resultat ist.

2. Dies Vernünftige ist daher, obwohl ein Gedachtes, auch Abstraktes, zugleich ein Konkretes,

weil es nicht einfache, formelle Einheit, sondern Einheit unterschiedener Bestimmungen ist.

Mit bloßen Abstraktionen oder formellen Gedanken hat es darum überhaupt die Philosophie

ganz und gar nicht zu tun, sondern allein mit konkreten Gedanken.“ (Encyklopädie, §82)

En metaforisk konklusion om metaforers bidrag til udvikling af agency kan derfor være, at METAFORER

ER MØNTER og at AGENCY ER ZARATHUSTRAS VANDRINGER.

Majgaard diskuterer i sin phd-afhandling fra 2104, at vi har brug for at appellere til en helhed,

at enhver helhed må anskues partikulært men at dette ikke relativerer apellen (Majgaard 2014, s.

425). Hegel konkluderer i en strukturelt lignende og ekstremt integrativ logik, at ”sandheden er alt”,

men at alt kun er til netop som tilblivelse.

„Das Wahre ist das Ganze. Das Ganze aber ist nur das durch seine Entwicklung sich vollendende

Wesen.“ (1807, Phänomenologie, Vorrede)

Den ontologi forpligter os også moralsk. Der må udråbes helheder som grundlag for sikker-nok

handling, selvom enhver helhed er sat fra en partikulær position. For klokken slår, tiden går. Vi er

afhængige af hinanden, og forpligtede af en etisk fordring om at tage vare på hinanden så godt vi

formår –selv om vi aldrig formår at kende forskel på en meningsfuld vej og så en ukendt og endnu

bedre vej. Legen og alvoren er forudsætninger for hinanden, og frygten for at fejle er måske til tider i

sig selv den største fejl.