Mengukur efektivitas HRM: Mengingat berbagai pemangku kepentingan dalam konteks globalSaba Colakoglu , David P. Lepak, Ying Hong

Rutgers, The State University of New Jersey, School of Management and Labor Relations, Department of Human Resource Management, Piscataway, NJ 08854, United States

Penelitian Strategi manajemen sumber daya manusia telah tertarik sebagian besar terhadap ukuran finansial kinerja untuk menilai efektivitas inisiatif manajemen sumber daya manusia. Dalam tulisan ini, kami berpendapat bahwa fokus pada kinerja organisasi terutama dari perspektif pemangku kepentingan keuangan 'tidak lagi memadai. Kami membahas implikasi dari globalisasi, perubahan sifat pekerjaan dan kebutuhan untuk memenuhi berbagai pemangku kepentingan tentang bagaimana kita mengukur efektivitas sistem manajemen sumber daya manusia. Kami menyediakan contoh-contoh dari beberapa aliran jangkauan yang berfokus pada stakeholders selain pemegang saham sebagai hasil utama minat mereka.Kata kunci: Stakeholder; globalisasi; Kinerja organisasi; Strategi Manajemen sumber daya manusia.Konteks di mana organisasi beroperasi terus berkembang. Globalisasi dan kemajuan dalam kecanggihan teknologi serta perubahan alamiah kerja berpengaruh bagaimana perusahaan-perusahaan itu terstruktur dan di mana para karyawan itu bekerja. Tren yang berkembang menuju bentuk-bentuk alternatif organisasi seperti offshoring dan organisasi virtual adalah contoh bagaimana perusahaan menanggapi faktor-faktor ini. Peningkatan eksperimen dengan bentuk-bentuk alternatif pekerjaan seperti penggunaan pekerja-pekerja kontingen, kemitraan konsultasi, serta core dan non-core karyawan secara dramatis mengubah sifat pekerjaan dan hubungan antara karyawan serta antara karyawan dan organisasi mereka.Walaupun ada banyak implikasi dari tren ini untuk organisasi-organisasi, kami berpendapat bahwa kecenderungan ini memiliki dampak yang signifikan terhadap strategis manajemen sumber daya manusia (HRM). Argumen utama yang mendasari tulisan ini adalah bahwa sebagai organisasi yang berkembang, adalah penting bahwa sebagai bidang penelitian kita kembali peran HRM dan sumber daya manusia (SDM) praktek dalam organisasi dan, khususnya, bagaimana kita mengevaluasi efektivitas inisiatif HR dalam penelitian HRM strategis.Pada tingkat dasar, penelitian strategis HRM cenderung tertarik ke arah langkah-langkah keuangan atau pasar berbasis kinerja organisasi sebagai variabel terikatnya (Becker & Huselid, 1998; Rogers & Wright, 1998). Sementara jenis metrik kinerja tentu penting bagi keberhasilan organisasi, kami berpendapat bahwa itu mungkin terlalu sederhana untuk fokus utama pada kinerja keuangan organisasi sebagai indikasi efektivitas inisiatif HR atau sebagai indikasi bahwa mereka mampu mempertahankan bahwa kinerja. Sebaliknya, dalam konteks organisasi berkembang, penting untuk memiliki pemahaman yang kuat tentang apa metrik HR yang tepat untuk skenario yang berbeda. Organisasi-organisasi tidak hampir sama homogen dengan sifat penelitian empiris kami yang akan disarankan. Secara internal, karyawan bervariasi sehubungan dengan kontribusi mereka terhadap bisnis inti dari sebuah organisasi (Huselid, Becker, & Beatty, 2005; Lepak & Snell, 1999) dan eksternal, organisasi bervariasi pada kepentingan relatif dari kewajiban mereka untuk kelompok stakeholder yang berbeda (Jones & Wicks, 1999). satu ukuran cocok untuk semua pendekatan untuk mengelola dan mengukur inisiatif HR mungkin tidak mencerminkan bagaimana perusahaan mengelola kolam renang mereka yang beragam modal manusia serta kinerja relatif mereka memenuhi kebutuhan kelompok pemangku kepentingan yang berbeda. Inti dari argumen kami adalah bahwa ukuran kinerja tertentu mungkin lebih atau kurang penting dalam konteks yang berbeda dan kita harus berhati-hati memberikan perhatian khusus hanya subset terbatas ukuran kinerja.Sisa studi kami ini disusun sebagai berikut. Pertama, kita meninjau beberapa pendekatan tradisional untuk mengukur efektivitas HRM dan mempertimbangkan aliran tambahan penelitian yang menggabungkan kepentingan stakeholders lain yang dapat menginformasikan penelitian HRM strategis di masa depan. Kami kemudian mengeksplorasi bagaimana ukuran efektivitas SDM yang peneliti menekankan mungkin dipengaruhi oleh tren globalisasi dan perubahan sifat pekerjaan. Kecenderungan ini pada dasarnya mempengaruhi struktur dan lokasi organisasi dan operasi mereka serta sifat pekerjaan kelompok karyawan yang berbeda melakukan.1. HRM dan kinerjaSatu pertanyaan penting dalam penelitian HRM yang telah mengumpulkan perhatian adalah seberapa banyak perbedaan HRM dapat membuat dalam fungsi-fungsi organisasi dan kinerja organisasi. sebagian, pertanyaan ini telah diajukan untuk membenarkan keberadaan fungsi SDM, yang secara tradisional telah dipandang sebagai biaya yang harus dikurangi (Becker & Gerhart, 1996), dan merupakan perpanjangan alami dari teori dan keyakinan bahwa bagaimana orang-orang dapat dikelola membuat perbedaan. Sementara kita setuju bahwa itu adalah upaya penting untuk menguji hubungan antara praktek SDM dan sistem dengan kinerja, domain penelitian cukup kacau (Wright & Sherman, 1999). Salah satu alasan utama untuk ini adalah bahwa pilihan ukuran kinerja yang digunakan dalam studi penelitian sangat bervariasi. Secara khusus, para peneliti telah diambil dari beragam ukuran kinerja yang berbeda-beda dalam hal: (1) kedekatannya dengan kontribusi karyawan atau tingkat agregasi di mana mereka diukur, dan (2) kelompok stakeholder yang relevan fokus.

1.1. Proksimal terhadap langkah-langkah HR distalPeneliti HRM telah bervariasi dalam tingkat analisis ukuran kinerja mereka menekankan. Sedangkan penelitian HRM tradisional umumnya terfokus pada hasil tingkat individu seperti kinerja pekerjaan (misalnya Wright & Boswell, 2002), kepuasan kerja (misalnya Seibert, Silver, & Randolph, 2004), dan motivasi (misalnya Bloom, 1999), penelitian HRM strategis telah difokuskan pada unit atau tingkat perusahaan hasil yang berkaitan dengan produktivitas tenaga kerja (Huselid, 1995; Koch & McGrath, 1996; MacDuffie, 1995) tingkat scrap (Arthur, 1994), pertumbuhan penjualan (Batt, 2002; Guthrie, 2001), return on asset/laba atas ases(ROA) dan return on investment/laba atas investasi (ROI) (Delery & Doty, 1996), dan kinerja berbasis pasar (Huselid, 1995). Hasil tingkat kumpulan ini lebih lanjut dapat dibedakan oleh tingkat departemen, tingkat tanaman (situs), tingkat unit bisnis, dan perusahaan yang mengukur tingkat kinerja (Rogers & Wright, 1998).Melihat seluruh tindakan potensi efektivitas SDM, Dyer dan Reeves (1995a, 1995b) menyarankan bahwa ukuran kinerja organisasi dalam penelitian HR dapat bervariasi berdasarkan tingkat tindakan 'kedekatan dengan praktik HR. Menurut kategorisasi mereka, praktik HR memiliki dampak yang paling langsung terhadap karyawan karena hasil karyawan seperti turnover, absensi, kepuasan kerja, komitmen, dan motivasi dalam garis lebih dekat pemandangan untuk praktik HR. Mereka mengusulkan bahwa praktek HR juga memiliki efek paling kuat pada hasil kerja seperti itu, karena hasil ini sampai batas tertentu tujuan awal untuk merancang praktik HR. Kategori kedua dari kinerja organisasi yang lebih distal praktik HR dari hasil karyawan tingkat individu mencakup lebih hasil tingkat makro terkait dengan agregat dari upaya individu, seperti indikator produktivitas, kualitas produk dan layanan pelanggan. Kategori ketiga kinerja dicatat oleh Dyer dan Reeves (1995a, 1995b) meliputi hasil keuangan dan akuntansi, seperti ROA, ROI, dan profitabilitas. Akhirnya, kinerja ukuran paling distal praktik HR adalah hasil pasar modal, seperti harga saham, pertumbuhan, dan kembali.Sementara beberapa peneliti telah menyarankan bahwa hasil yang lebih proksimal atau menengah mungkin tingkat yang lebih sesuai untuk penelitian HR (Arthur, 1994; Delery & Doty, 1996; MacDuffie, 1995), kepentingan fokus dari banyak penelitian strategis SDM telah ditempatkan pada perusahaan atau kinerja perusahaan (Becker & Huselid, 1998; Rogers & Wright, 1998). Fokus pada ukuran kinerja tingkat organisasi dapat dimengerti karena cukup menerangi bagi para peneliti dan meyakinkan bagi para manajer untuk menemukan dampak yang signifikan dari HR pada hasil yang lebih distal seperti kinerja keuangan atau pasar dari pada hasil yang lebih mendesak seperti perilaku karyawan. Becker dan Gerhart (1996) berpendapat bahwa langkah-langkah pasar korporasi kinerja keuangan sangat berarti dan Becker dan Huselid (1998) mengidentifikasi keuntungan dari fokus pada tingkat perusahaan analisis kinerja ketika mereka menyatakan bahwa kinerja perusahaan adalah "raison d'etre "penelitian HRM strategis karena kebijakan dan sistem SDM dapat dikaitkan dengan data kinerja bermakna seperti kinerja pasar dan akuntansi ukuran kinerja (misalnya, penjualan, ROA, ROE, ROI). Selain itu, karena banyak perusahaan wajib melaporkan data ini, peneliti mungkin dapat mengakses ukuran kinerja yang relevan dari sumber data sekunder. Ini tentu keuntungan untuk mengurangi kekhawatiran metode bias umum dan meningkatkan penerapan praktis dari hasil penelitian (Lepak, Liao, Chung, & Harden, dalam pers).