Menaxhimi i Projekteve 2

2

2Menaxhimi i Projekteve

HYRJE

Projektet në ditët e sotme përbëjnë një instrument të rëndësishëm zhvillimor të përdorur masivisht si nga sektori publik edhe nga organizatat private. Ato janëgjithashtu një prej rrugëve kryesore të destinimit të fondeve të Komunitetit Evropiandhe organizatave ndërkombëtarë (FMN, BB, BERZH etj) për ndihmën drejt vendeve të pazhvilluara dhe atyre në zhvillim.

Parë në këtë këndvështrim formimi i specialistëve të rinj me njohuri bashkëkohore, ku Menaxhimi i Projekteve padyshim përbën një pjesë integrale, është një mundësi për tu përballur me sukses me sfidat zhvillimore të sotme por edhe ato të së ardhmes.

Menaxhimi i Projekteve është një disiplinë që synon të ofrojë njohuri teorike mbi projektet por edhe të pajisë nxënësit me shprehi praktike dhe aftësi menaxheriale për to.Materiali që do të trajtojmë në vazhdimësi është mbështetur mbi programet e disa prej shkollave më të mira perëndimore si edhe udhëzimet e Institutit Ndërkombëtar të Menaxhimit të Projekteve (USA).

Ky material didaktik synon të japë njohuri mbi konceptin e projektit, dimensionet e tij, menaxherin e projektin dhe rolin e tij, karakteristikat e projektit, fazat e ciklit të projektit, hartimin e tij, menaxhimin e kohës, kostos por edhe të performances së projektit, menaxhimin e riskut dhe vlerësimin e treguesve financiarë të projektit.Në material janë bërë përpjekje që konceptet, ilustrimet si dhe pjesë të tjera të jenë sa më të përshtatshme dhe të vlefshme.

3


TABELA E PERMBAJTJES

HYRJE.................................................................................................................................................. 2

TEMA 1................................................................................................................................................4PROJEKTI DHE PARIMET...........................................................................................................51. HYRJE DHE PARIMET .................................................................................................................. 52. PROJEKTI SI PROCES................................................................................................................. 123. DIMENSIONI I PROCESIT.......................................................................................................... 164. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM)........................................... 205. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI)............................................. 216. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES..................................................................... 247. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL........................................................................................... 27

TEMA 2..............................................................................................................................................30MENAXHERI I PROJEKTIT.......................................................................................................301. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT ....................................................................................... 302. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT.......................................................................... 313. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET..................................... 334. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER PROJEKTESH ?.......................... 35

TEMA 3......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.DIZENJIMI I PROJEKTIT...........................................................................................................451. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?............................................................................... 452. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT. ....................................................................................... 473. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT.................................................................................. 61

TEMA 4..............................................................................................................................................64NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT.......................................................641. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT.................................................................................. 642. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT .................................................................... 673. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?.............................................................................. 714. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT. ................................................................... 73

TEMA 5..............................................................................................................................................77PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT...........................................................................77(PLANI: HAP MBAS HAPI) ........................................................................................................771. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET? (Fushëveprimi i menaxhimit)................................ 782. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS. .............................................. 823. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP................................................................................................... 833.1. Identifikimi kush bën çfarë? Matrica e caktimit të përgjegjesive ............................................. 843.2. Menaxhimi i Kohës. .................................................................................................................. 853.3. Përgatitja e një Kalendari të Projektit (Një proces me shtatë hapa)........................................... 863.4. Krijimi i diagramës logjike....................................................................................................... 873.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve.................................................................................... 903.6. Konvertimi i diagramës logjike në një plan kontrolli për projektin. ........................................ 92

4


3.7. Llogaritja e itenerarit kritik....................................................................................................... 944. MENAXHIMI I KOSTOS............................................................................................................ 954.1. Llojet e kostove......................................................................................................................... 964.2 Zgjedhja e duhur e programeve informatike në menaxhimin e projekteve.............................. 99

TEMA 6............................................................................................................................................101MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË. .....................................................................1011. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË...............................................................................1012. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT..............................................................................1042.1. Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju...................................................................................1042.2. Matja; sa do të dëmtoheni. .......................................................................................................1072.3. Analiza e kërcënimeve.............................................................................................................1072.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve.......................................................................................................1092.5 Menaxhimi i rriskut të projektit si proces .................................................................................1102.6. Akomodimi i pasigurisë............................................................................................................1102.7. Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit. ...........................................1112.8. Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit të vlerësuar. .........................................1132.9. Përdorimi i programeve të gatëshme komerciale të vlerësimit..................................................113

TEMA 7............................................................................................................................................116RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË PROJEKTIT..........................1161. KUPTIMI I KONTROLLIT. ........................................................................................................1162. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT........................................................................1173. FOKUSI I KONTROLLIT............................................................................................................1184. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT. ..........................................................................1195. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR. ..........................................................................................1266. VERPRIMET KORIGJUESE........................................................................................................130

5


TEMA 1

PROJEKTI DHE PARIMET

1. HYRJE DHE PARIMET2. PROJEKTI SI PROCES3. DIMENSIONI I PROCESIT4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM).

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES

7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL

OBJEKTIVAT E TEMËS

Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:

Ø Të njohë definimin e projektit, menaxhimit të projektit dhe menaxherit të projektit, kufizimet ose kornizat e projektit.

Ø Të njohë dhe përshkruajë fazat e ciklit të jetës së projektit

Ø Të evidentojë faktorët që mund të shkaktojnë problem në zbatimin e një projekti, faktorët që e bëjnë të parashikueshëm një projekt.

Ø Të njohë dhe interpretojë dimensionet e projektit.

Ø Të dijë dhe arumentojë karakteristikat e projekteve dhe dallimin e tyre nga aktivitetet e biznesit ose programet publike.

1. HYRJE DHE PARIMET

"90% e parë e një projekti të merr 90% të kohës, 10% e fundit të merr 90% të tjera."Thjeshtësia dhe humori mund të mos jetë e para gjë që na vjen në mendje kur mendojmë rreth menaxhimit të një projekti. Megjithatë, ne do të përpiqemi për të qenë të thjeshtë, të qartë dhe konkretë gjatë rrugës sonë në shtrimin, përcaktimin, analizën dhe vlerësimin teorik dhe praktik të problematikës dhe argumenteve tona.

Ky kapitull parashtron disa parime dhe çështje kyçe që lidhen me menaxhimin dhe menaxherin e një projekti.Përkufizimet janë të shumtë, por thellësisht ato shprehin të njëjtën gjë: një projekt është një veprimtari e përkohshme, me një fillim dhe fund të qartë (megjithëse nuk duket se disa projekte do të marrin fund ndonjëherë); ajo ka të përfshira me kohë të plotë ose të pjesshme burime; ajo ka një hierarki të përkohshme të menaxhimit që shpesh merr përparësi mbi hierarkinë e kompanisë; dhe ajo përcakton (merr përsipër të realizojë) objektiva të qarta, si psh një sistem IT , një prodhim të ri, një shërbim të ri, një krijim, rregullim apo implementim teknik, institucional apo çfarëdo tjetër .

Sikundër përcaktuam me sipër natyra e përkohshme përben një dallim thelbësor të projektit me biznesin e

përditshëm ose natyrën e operacioneve të cilat janë të perseritshem, perma-nente ose gjysme permanente duke shërbyer si aktivitete funksionale përtë prodhuar të mira (produkte dhe shërbime).

A keni pasur ndonjëherë këtë ndjenjë në lidhje me një projekt? nuk mjafton koha shumë pak njerëz njerëzit nuk janë të sigurt se çka duhet të bëjnë shumë punë për të bërë etj

Çfarë e shkakton këtë ndjenjë e nganjëherë presion lodhës?

Në kuptimin e saj të përgjithshëm, mungesa e planifikimit.

Njerëzit inkuadrohen në një projektet pa planifikimin e duhur dhe shpesh pa njohjen e duhur, dhe pasi kanë bërë një pjesë të rrugës ata fillojnë të kuptojnë se çfarë do të duhet realisht të bëjnë dhe sa larg do të shkojnë duke u pushtuar kështu nga një ndjenje e natyrshme paniku.

Ndonjëherë afatet e përfundimit futen në mënyrë arbitrare, por ndonjëherë menaxheret e projektit i pranojnë vetë ato pa u shqetësuar për projekt planin e duhur të veprimeve për të arritur deri aty.

Por ju kurrë nuk do të mund ti shmangeni këtij lloj “presioni”, që në fakt nuk është as e dëshirueshme por i

7


nevojshëm për të siguruar një mbarëvajtje të mirë të të gjitha aktiviteteve dhe një ritëm konstant të ecurisë se projektit.

Ato çka thamë s’janë gjë tjetër veçse pajisja me nivelin e duhur të angazhimit të menaxherit i tillë që kur të keni bërë një aplikim projekti të keni së paku një shans për të luftuar për arritjen e tij.

Ndoshta problemi i vetëm e më i vështirëmë të cilin ndeshen menaxherët e nivelit të lartë në vendet në zhvillim, ështëzbatimi i programeve të zhvillimit. Ne shumicën e rasteve kjo mund të ndodhe për shkak të një përgatitjeje jo të mire të projekteve. Përgatitja e projektit nuk është i vetmi aspekt i zhvillimit të një sektori, i prosperitetit të një organizateapo i planifikimit.

Identifikimi i objektivave të zhvillimit ,hartimi i strategjive efektive, zgjedhja e grupeve apo fushave prioritare që do të përfitojnë nga investimet, si dhe mobilizimi i burimeve, të gjitha këtojanë probleme mjaft kritike. Por për shume aktivitete të zhvillimit, përgatitja me kujdes e projektit e veçanërisht e pjesës se shpenzimeve, është në mos më esenciali, mjeti më i mire për të siguruar eficiencë, për të siguruar përdorimin ekonomik të fondeve të kapitalit si dhe për rritjen e mundësive për zbatimin në kohë të projektit.

Projektet, po të mos ishin përgatitur me kujdes në detajet kryesore, atëherë do tëkishte ineficence si dhe shpenzime tëkota, pra një humbje në kapitalin kombëtar.

Ende në shume vende mundësia për tëpërgatitur dhe analizuar projektet ështëe vogël. Administratorët, bile dhe ata që janë në pozita të rëndësishmeplanifikimi, vazhdimisht nënvleftësojnëkohën dhe përpjekjet që duhen për tëpërgatitur projekte të përshtatshme.Megjithatë esencialisht duhet dalluar zbatimi i një programi dhe i një projekti.

Projektet janë një mënyrë për të sjellë ndryshime të parashikueshme. Futja e këtij termi nuk është kaq e rastësishmepor nënkupton aftësitë menaxheriale për të parashikuar ndryshimin, kostot, kohën, si dhe gjithçka që ka të bëjë me rezultatin e një projekti.

Çfarë e ndihmon një projekt të bëhet i parashikueshëm?§ synime të qarta§ role të qartë§ një plan të qartë§ mekanizmat të qarta të kontrollit§ struktura të qarta raportuese ... me

fjalë të tjera menaxhim të mirë të projektit.

Lind pyetja: nëse ne kemi një kosto totale të projektit të përcaktuar, çfarë përqindje duhet të shpenzohen për planifikimin, kontrollin, raportimin, punën drejtuese etj?

8


Përgjigja është: ajo varetImagjinoni një projekt të thjeshtë që bëhet nga disa ekspertë të cilët kanë bërë shumë projekte të ngjashme më parë. Ata mund të kenë nevojë e shumta për ta kontrolluar dhe kështu ndoshta vetëm 5% të totalit të kostos do të ishte e mjaftueshme për menaxhimin e projektit.

Por në ndryshim me këtë le tëimagjinojmë një projekt kompleks të shtrirë nëpër shumë vende, të përbërë kryesisht nga specialiste pa përvojën e duhur, që vetëm sa shpenzojnë kohën e tyre për projektin do të nevojitej një pjesë e konsiderueshme e kostos vetëm për ta mbajtur në “binarë” projektin ndoshta edhe 35% të kostos totale të projektit mund të shpenzohej për të menaxhuar projektin1.

Le të supozojmë që për një projekt të caktuar kemi përllogaritur si të përshtatshme një shumë prej 15% të kostos totale për menaxhimin e projektit. Por sponsori i projektit na drejtohet “ hiqni dorë nga burokracitë dhe reduktoni koston e projektit me 15%”.

Si do ti përgjigjeshim ne?

1 Project Management, M. Harding Roberts, 2008.

A kemi ne një zgjidhje midis një projekti të kostuar 100% me menaxhim projekti dhe një projekti të kostuar 85% pa të? Natyrisht që përgjigja do të ishte e para.Me fjalë të tjera, menaxhimi i projektit është një investim: ai rezulton me më pak kosto i përfshirë në një projekt sesa do të duhej të shpenzohej në rastin e kundërt.

Menaxhimi i projekteve është disiplina e planifikimit , organizimit dhe mena-xhimit të burimeve me qellim përmbi-shjen e objektivave specifike tëprojektit dhe realizimin e qëllimeve të tij.

Sfida kryesore e menaxhimit të projektit është që të arrijmë të gjitha qëllimet e projektit dhe objektivat ndërsa qëndro-jmë brenda kufizimeve dhe kornizave të vendosura që me pare ku sigurisht rolin kryesor e luajnë : performanca, koha, dhe buxheti.

Performanca e kerkuar

Kohezgjatja e kerkuar

Limiti buxhetor

9


Sfida tjetër edhe më ambicioze është që të zgjedhe dhe optimizoje alokimin dhe integrimin e inputeve të nevojshme për të përmbushur objektivat e paraca-ktuara.Një nga shumë aftësitë e menaxherit të projektit është të dijë pothuajse instinktivisht sa kontroll të ushtrojë në mënyrë që projektet e vogla të mos vuajnë nga burokracia e panevojshme që mund të jetë karakteristike për të implementuar projekte të mëdha.

Megjithatë jo të gjithë teknicientët bien dakot më këtë tezë të fleksibilitetit esencial. Por ne, me ndikimin e metodologjive do të merremi në temat e ardhshme.

Supozojmë se jeni pranuar për të menaxhuar një projekt i cili për ju ne njëvlerësim me të hollësishëm, përbëhet nga 5 nën-projekte:

procese biznesi agroindustrialezhvillimi i programeveteknologjike instalimin e programevetrajnimi i specialistevezbatimi dhe vlerësimi i ecurisë

Gjate vëzhgimit të parë ju vini re se të gjitha ekipet (pesë ekipe) që do të merren me të kanë praktika të ndryshme pune si dhe secili përdor terminologji menaxheriale të ndryshme të menaxhimit të projektit. A do të përbënte kjo një problem për ecurinë e projektit? Normalisht po.

Teorikisht por jo vetëm, çdo projekt në një kompani në sektorin publik ose privat duhet të përdore të njëjtën metodologji si dhe qasje menaxhuese. Një gjë e tille mund të arrihet nga adaptimi i rregullave dhe udhëzimevetë njëjta që vijnë në sinkron me karakteristikat e kompanisë si: struktura organizative, niveli i brendshëm i komunikimit, delegimi i pushtetit dhe përgjegjësive, niveli teknologjik etj, sigurisht jo të standardeve të cilat janë një pjesë e definuar në mënyrë të qartë jo nga kompania por nga donatori.

Megjithatë duke u ballafaquar me projektin tonë të parë do të na duhej të dinim cilat gjëra duhet të zgjedhim?

Një ide interesante do të ishte për menaxherin e projektit të vendose mënyrën e kontrollit të projektit dhe ta prezantojë atë tek mbështetësit e projektit të cilët duke e rishikuar me kujdes mund të reagojnë: Ju jeni tepër burokratik në idetë tuaja ose,ju nuk keni bërë një plan kontrolli të mjaftueshëm ose, duket diçka e drejtë dhe serioze. Në

10


qoftëse do të ishte një nga dy përgjigjet e para mbështetësit e projektit do të na ndihmonin paraprakisht për të pare metoda më të përshtatshme dhe plane

më të plota e kjo është dhe argument i parë konsultës me ta.

Koncepte Bazë:

Por cilat do të ishin disa nga argumentet pro dhe kundër të qenit një menaxher projektesh:

PROJEKTI- nje sipermarje apo iniciative e perkohshme me qellim krijimin e nje produkti apo sherbimi te caktuar.

MENAXHERI I PROJEKTIT- një njëri që drejton projektin dhe që ështe përgjegjës per suksesin ose dështimin e projektit.

MENAXHER I RASTESISHEM I PROJEKTIT- një person që vendoset në rolin e menxherit te projektit me teper si rezultat i domosdoshmërise dhe nevojave të organizatës sesa nga ecja drejt një kariere të tille apo aftesive te tij personale.

Argumenta PRO!

a. Një hap i hedhur drejt provomit të aftësive.

b. Ju pajis me ndjenjën e vetëdijes për arritje.

c. Siguron një larmi aktivitetesh.

d. Ju jep juve të drejtën e zgjedhjes.

e. Ju mundeni të ndikoni mbi organizatën .

Argumenta KUNDER!

a.Ka shumë përgjegjësi dhe pak autoritet.

b.Kërkon tolerance dhe mirkuptim.

c. Mund te shkeputeni nga puna juaj profesionale e paster.

d.Rezikoni të deshtoni që ne hapin e pare te karieres.

11


Pavarësisht si mund të ndjehemi me marrjen e kësaj detyre e vërteta është se të qenit një menaxher projekti është vërtet një eksperience e dobishme dhe e pazëvendësueshme.

Kjo është një detyre e veçantë dhe e ndryshme nga çdo detyrë tjetër. Ështëkomplekse, interesante dhe një mundësi që ju të testoni veten. Kështu pra ne mund të bëhemi një “pike e forte”, një adresë e shumë pyetjeve nga njerëz të organizatës, pyetje së cilave nuk duhet të nxitohemi ti japim përgjigje vetëm (kjo shpjegon në fund të fundit të pasurit një ekip të projektit) dhe duke menduar dhe punuar në ekip mund ti bëjmë gjerat mirë pavarësisht se delegimi i pushtetit dhe mbajtja e përgjegjësive për veprimet e të tjerëvemund të mos na pëlqejë fare.

Këto janë aftësitë që kërkohen nga menaxheri i projektit. Kjo është sfida!Shpesh do të na duhet ti marrim punëtnë dore permes të tjerëve pavarësisht se nuk kemi autoritet të plotë mbi ta, kemi përgjegjësi të plotë për to. Jo çdonjëri në ekipin tonë ka aftësi profesionale dhe kapacitetin që ne do të dëshironim por është shumë e rëndësishme që ne ti motivojmë, drejtojmë dhe udhëheqim njerëzit e ekipit për të kthyer çdo aftësi ne një instrument suksesi.

Por çfarë duhet të dijë një menaxher i një projekti?

a. Një menaxher projekti duhet të dije diçka nga gjithçka.

b. Ti kushtoje vëmendje çdo detaji por të mos mbyllet dhe mbulohet nga detajet.

c. Të marrë vendime të shumta me informacione të pamjaftueshme.

d. Të kërkojë zgjidhje të pranueshme më tepër sesa zgjedhje perfekte.

e. Të kombinoje zgjidhjet teknike me natyrën njerëzore.

f. Të merret me çështje administrative përveç gjithë të tjerave.

Por ndërsa ne jemi duke punuar në punën tone ne do të na duhet të bashkëpunojmë ngushte me shumë njerëz brenda dhe jashtë organizatës. Por jo të gjitha objektivat që ne duam të realizojmë do të gjejnë një aleat të mire. Vetë politikat e organizatës dhe përbërja e saj, diktojnë se jo çdonjëri e mirëpretmenaxhimin dhe menaxheret e njëprojekti. Shumë njerëz mund ta vlerësojnë rolin tone, ta admirojnë dhe respektojnë atë, por një gjë e tillë nuk mund të thuhet për të gjithë.

Ne duhet të jemi në gjendje të kuptojmë gjithsecilin dhe të tregojmëveten.

12


Në fund të projektit ne do të mund të kthejmë kokën e të shohim mbas produktin që kemi krijuar dhe rezultatin që kemi arritur, të ndihemi krenarë për suksesin dhe organizatën tone.

Kështu udhëheqja e një projekti kërkon kombinimin e shumë aftësive, përfshin detyra të ndryshme e të panumërtaduke përbëre një sfidë të rëndësishme. Ne qoftëse ne ndihemi gati psikologjikisht dhe profesionalisht për ta pranuar atë ne jemi pikërisht në rrugën e duhur për tu bërë një menaxher projekti i suksesshëm. Mbetet tashmë të dimë cila është mënyra më e mire për ta bërë këtë.

2. PROJEKTI SI PROCES

Në shumë kompani ekzistojnë, në ekstreme, njerëzit që janë të orientuar nga procesi dhe ata që janë të orientuar nga projekti. Për shembull, vizitojmë ndonjë njësi bankare dhe shikojmë se çfarë ndodh atje. Dikush vjen të paguajë një faturë. Punonjësi i bankës fillon të operojë për të kryer këtë proces që mund ti marrë atij në total 30 sekonda.

Çdo detyrë e këtij punonjësi që do të bëjë gjatë ditës do të jetë shkaktuar nga një stimul i jashtëm si: "ju lutem mund ta paguaj këtë faturë?" dhe ata e kryejnë atë përgjatë ditës në mënyrë krejt të pavarur nga çdo punë tjetër që mund të kryejnë.

Njerëzit që rriten profesionalisht mekëto lloj procesesh zhvillojnë një kulturë dhe stil menaxhimi të përshtatshëm me këtë natyrë pune të bazuar në procese operacionale të një lloj refleksi të kushtëzuar reagues; tani kam për të bërë këtë, kam për ta bërë shpejt dhe saktë, duke krijuar në këtë mënyrë një lloj stereotipi të menaxhimit të operacionit.

Megjithatë, njerëzit që rriten profesion-nalisht në kompani ndërtimi kanë një eksperiencë të ndryshme. Ata janë duke hedhur konstruksionin e betonit dhe asnjë nga klientët që kanë prenotuar shtëpi nuk merr në telefon për të pyetur sa beton do hidhet apo sa tulla do vendosen por a do të mbarojë shtëpia brenda 3 vjetëve. Këta njerëz do të duhet të planifikojnë të gjitha operacionet për të rezultuar me korrektesë kjo e fundit, pra këta njerëz dinë gjithçka rreth planit.

Nëse ne do ti drejtohemi njerëzve që kanë përvojë të madhe në menaxhimin e projekteve dhe i pyesim se çfarë e bën një projekt të suksesshëm ata do të përgjigjeshin thjesht: "Planifikimi, planifikimi, dhe më tepër planifikim."Por në një proces të bazuar në reagimin e menaxherit përgjigja mund të jetë: "Jo! Unë jam duke menaxhuar dyqind veta në kompaninë time dhe nuk shoh ndonjë nevojë për të gjithë këtë marrëzi pa kuptim të planifikimit, unë i ve njerëzit në punë dhe ata e bëjnë atë.

13


Por pavarësisht kësaj “përplasjeje” kulturore menaxheriale do të na duhet të ndajmë tani dhe të dallojmë qartë dy pjesë: një veprim operacional dhe një kompani të orientuar mbi këtë bazë, një proces zbatimi tërësor projekti dhe kompani të organizuara dhe orientuara mbi këtë baze ku domosdoshmërish çdo projekt duhet të jetë i planifikuar në detaje, i mbështetur në burime humane të besueshme dhe profesionale, në resurse materiale dhe monetare të

mjaftueshme për ta përmbushur atë me sukses.

Nisur nga kjo pikëpamje mund të ndërtojmë dy skema.

Në një kompani të ndërtuar kryesisht mbi bazë procesesh, hierarkia e kompanisë është ndërtuar e tille për të menaxhuar ato në pjesën e poshtme të strukturës që merret drejtpërdrejt me aktivitetet e përditshme.

Figura 2.1: Organizata e bazuar mbi procese

Megjithatë, në një kompani të bazuar kryesisht mbi projekte problematika është krejt e ndryshme.

14


Figura 2.2: Organizata e bazuar mbi projekte

Në praktikë, shumica e kompanive janë hibride: disa prej një departamenti janë duke punuar pikërisht për të dhe brenda tij, pra duke bërë “punën e duhur”, ndërsa të tjerë janë “dhënë me qera” me kohë të plotë apo të pjesshme në projekte të drejtuara nga menaxherë të tjerë duke bërë që dy skemat e mësipërme të jenë të lidhura (kombinuara).

Po cilat do të ishin disa nga faktorët që mund të na shkaktojnë probleme në zbatimin e një projekti? Të tillë mund të përmendim:

Kohëzgjatja e papërcaktuar

Objektivat e paqarta

Mosndarja e roleve dhe përgjegjësive

Kërkesat të mjegullta

Mungesa e udhëheqjes nga donatori

Mungesa e përfshirjes dhe komunikimit

Probleme me planifikimin

Devijime të pakontrolluara nga procesi

Mungesë monitorimi dhe raportimi

Injorimi i pengesave ose problemeve të përditshme etj.

Përfundimisht duhet të themi se shkak për dështimin e një projekti do të jetë kryesisht mosmenaxhimi i mirë i tij.

15


Disa dekada më parë ka mbizotëruar ideja se është e mjaftueshme që vetëm të përcaktohen mirë fazat e projektit dhe çdo gjë do të ecë si duhet, menaxherët kanë thjesht detyrën të ndjekin fazat njëra mbas tjetrës dhe kështu të arrijnë suksesin. Janë ndërtuar mbi këtë baze metodologji të tëra dhe janë shpenzuar shumë para.

Por zhvillimi i shpejtë i teknologjisë dhe informacionit, kompleksiteti dhe dinamika e madhe e problemeve do ti vështirësojnë projektet.

Po le ti referohemi një shembulli të thjeshtë: nëse dëshironi që të bëheni një hidraulik ju mund të mësonit se si përdoren 50 lloj çelësash në arkën tuaj të veglave. Por në punën tuaj të parë ju mund të përdorni vetëm 2 prej tyre. Është më shumë e rëndësishme të dihet se cilët pajisje do të përdoren dhe kjo do të përbënte kyçin për suksesin e punës suaj. Në një punë tjetër shumë më të madhe ju do t'ju duhet mbase të përdorni gjysmën e pajisjeve tuaja, por në asnjë punë dhe asnjëherë nuk do të jetë e nevojshme të përdoren të gjitha pajisjet.

E njëjta analogji mund të bëhet me menaxherët e projektit të cilët mund të jene të aftë për menaxhimin e rreziqeve, përcaktimin e qëllimeve, planifikimin dhe vlerësimin, zgjidhjen e konfliktit, etj por do të duhet të përdorin

mjetet e duhura në momentin e duhur dhe në mënyrën e duhur.

Një projekt nuk duhet dhe nuk mund të menaxhohet apriori. Menaxhimi i projekteve si proces mund të shihet mbi dy kolona kryesore:

1. Art- procesi i udhëheqjes se njerëzve dhe punës në ekip.

2. Shkence-kuptimi i teknikave, përdorimi i mjeteve dhe kryerja e proceseve.

Si konkluzion mund të themi se menaxhimi i projekteve nuk është një sfidë e mirëfilltë intelektuale por dhe një kombinim i gjerë aftësish dhe shprehish shumë prej të cilave mund të jene të reja për ne.

Pak më lart ju përcollëm urimet për pranimin tuaj si menaxher i një projekti por le të vazhdojmë të japim orientimettona për të ecur më tutje duke marrë të tjera njohuri mbi menaxhimin e një projekti.

Menaxhimi i projekteve mund të shihet në tre dimensione:

§ Dimensioni i procesit.

§ Dimensioni ndërpersonal dhe i sjelljes.

§ Dimensioni organizacional.

16


3. DIMENSIONI I PROCESIT

Çdo organizatë përballet gjatë aktivitetit të vet me probleme, nevoja dhe mundësi.

Problemet si eficenca e ulët operaci-onale, nevojat si rritja e hapësirave të punës së punonjësve si dhe mundësitë për të penetruar në një treg të ri janë vetëm disa nga një numër gati i pafundmë situatash të cilat menaxhimi duhet të adresojë në procesin operativ dhe organizacional të një kompanie. Këto probleme, nevoja dhe mundësi na japin një shtysë për të identifikuar alternativa dhe për të dhënë zgjidhje.Arritja e këtyre zgjidhjeve përbën njëndryshim për organizatën.

Parë në këtë këndvështrim një projekt implementohet për ta dhënë këtë ndryshim.

Natyrisht që përgjegjësi kryesor për realizimin me sukses të një projekti është menaxheri i projektit si një agjentpërfaqësues i ndryshimit duke patur si udhëheqës procesin e menaxhimit të projektit.

Çfarë është një projekt?Ka përkufizime të shumta për projektet një prej të cilëve dhe ai i parashtruar mëlart që në fund të fundit përbëjnë të njëjtën substancë: një përpjekje të

përkohshme për të arritur një synim të caktuar.

Në se ky përcaktim duket i gjerë, ai qëllimisht është i tille. Siç do të shikojmë, formati i projektit mund të përshtatë përpjekje të ndryshme. Njëtërësi aktivitetesh bujqësore tëndryshme mund të hidhet në formëprojekti.

P.Sh, Banka Botërore jep ndihmë për projekte të ndryshme bujqësore si për ujitjen, kredinë rurale, krijimin e ekonomive të reja, për pemëtarinë, për makineritë bujqësore, për shërbimin këshillimor (ekstensionin), për kërkimin etj. Në planifikimin e projekteve bujqësore, forma duhet të ndjekë njëpërmbajtje analitike.

Përgjithësisht ne e mendojmë një projekt bujqësor si një aktivitet investimi, gjatëtë cilit burimet financiare pritet që tëkrijojnë mjete kapitale, të cilat do tësigurojnë përfitim brenda një periudhe kohe të dhënë. Por në disa projekte shpenzimet bëhen për prodhimin apo për mirëmbajtjen, e atëherë përfitimet nga ato priten të vijnë më shpejt, zakonisht brenda vitit.

Ne fakt, vija ndarëse mes një "investimi" dhe një shpenzim prodhimi në njëprojekt bujqësor nuk është shumë e qartë. Plehrat kimike, pesticidet, dhe tëtjera si këto mendohen në përgjithësi të

17


jenë shpenzime prodhimi, që përdoren brenda një sezoni mbjelljesh, ose nëndonjë rast brenda një viti. Një digë, njëtraktor, një ndërtesë apo një kafshëmbarështimi mendohet përgjithësisht si një investim nga i cili e ardhura mund tërealizohet brenda disa viteve. Por i njëjtilloj aktiviteti mund të konsiderohet si shpenzim prodhimi në një projekt dhe si investim në një tjetër.

Mbjellja e orizit është një shpenzim prodhimi. Mbjellja e pemëve tëkauçukut është një investim. Nga pikëpamja ekonomike dhe agronomike, ato nuk janë aspak lloje të ndryshme aktivitetesh. Në të dy rastet bimët e reja të rritura në farishte mbillen në fushëdhe pritet që të merret përfitimi kur ato të rriten. I vetmi ndryshim është vetëm periudha e kohës se nevojshme për rritje.

Shpesh projektet përbëjnë një pjesë tëqartë dhe të dukshme të një programi më të gjerë. I gjithë programi mund tëanalizohet si një projekt i vetëm. Por është më mirë që projektet të jenë në njëmadhësi optimale dhe sa më tëmundshme ekonomikisht, teknikisht dhe administrativisht.

Po ashtu është më mirë që nëplanifikimin e projekteve të analizohen përfitimet e mëtejshme ose fazat e aktivitetit; në këtë mënyrë përfitimi nga

çdo shtese relativisht e vogël të mund tëgjykohet më vehte.

Për shembull, një program zhvillimi shumëvjeçar mund të trajtohet si njëseri projektesh që pasojnë njëri- tjetrin.Në këtë mënyrë është e mundur tëplanifikohet me kujdes çdo shtesë dhe gjithashtu të sigurohet që çdo shtese të jetë plotësisht e justifikuar.

Ne se një projekt i afrohet madhësisë sëprogramit, atëherë ekziston rreziku qëtë ardhurat e larta nga një pjese e tij tëmaskojnë të ardhurat e ultë nga një pjese tjetër. Një program në një sipërfaqe toke prej 100,000 ha mund të analizohet si mëi mirë se pesë projekte në sipërfaqe20,000 ha, të zbatuara ndoshta nëmënyrë pak a shumë të ngjashme, edhe pse toka dhe pjerrësia e saj mund të jetëe ndryshme në disa pjesë të saj.

Duke analizuar të gjithë projektin, mund të fshihet fakti që nuk ështëekonomike të zhvillohen disa pjese të sipërfaqes 100,000 ha dhe të mos lëvizetnë një rajon komplet të ndryshëm apo tëndermerret një projekt krejt tjetër. Kur bëhen rregullimet për planifikimin apo financimin e jashtëm të strukturësorganizative, nganjëherë është më e lehte për planifikuesit që t'i grupojnëdisa projekte që lidhen me njeri-tjetrin në një "pakete" të vetme. Në këto raste përsëri mund të preferohet mbajtja e analizave me vehte për komponentë

18


individuale, në përbërje të se tërës, se sa të bashkohen ato në një analizë tëpërgjithshme.

Në se zhvillimi mund të paraqitet si njëprogresion me shumë përmasa - p sh. kohore, hapësinore, social-kulturore, financiare,ekonomike – atëherë projektet mund të shihen si njësi kohore dhe hapësinore, secili me një vlerëekonomike dhe financiare dhe me njëndikim social të tillë që të kompensojnëvazhdueshmërinë. Një projekt është si një vijë kufizuese, që një vëzhgues mund ta vizatoje – të paktën një kufi konceptual- dhe të thotë " ky ështëprojekti". Ashtu sikurse investimi ka pasoja në kohë, në prodhim, nëpërfitime, normalisht ai duhet të ketëedhe një shtrirje gjeografike.

Duke marrë parasysh dobinë e strukturës se projektit në procesin e zhvillimit, projekti është përdorurgjithnjë e më shumë si një "flete kohe" e një programi afat-gjatë për një rajon, për një produkt për një funksion, për një organizatë.

Megjithëse projektet kanë normalisht njëfillim dhe një fund të përcaktuar, është dobësuar në mënyrë konstante rëndësiae pikave të nisjes dhe të mbarimit. Njëpërdorim i tille i formatit të projektit e bën përcaktimin e përfitimeve më tëvështirë, për shkak të faktit që disa përfitime mund të mos realizolien pa u

realizuar fazat e mëvonshme tëprogramit, që në fakt nuk janë tëpërfshira në projekt. Shpesh një projekt do të ketë një strukture administrative tëpavarur, tërësisht apo pjesërisht, do tëketë një grup llogarish si dhe do tëfinancohet përmes një pakete financiare të specifikuar. Mbas ndjekjes së kujdesshme të metodologjisë së projektit ne do të mund të jemi në gjendje të bëjmë një analize të detajuar të rezultateve të projektit qofshin këto financiare apo të ndonjë karakteri tjetër çfarëdo, duke bërë plotësisht të mundurbindjen e donatorit dhe justifikimin financiar.

Shpesh herë, njerëzit janë të shqetësuar që nuk ka një përkufizim akademik se ç’fare është një projekt. Por nuk ka shume rëndësi që të këtë një të tille; në praktike përkufizimi zgjidhet vete. Ka shume aspekte më të rendësishme të menaxhimit, analizës dhe vlerësimit tëprojektit ku duhet të ndalemi, se sa formulimi akademik standard i përkufizimit të një projekti.

Pavarësisht se mund të referohemi gjithashtu në shumë përkufizime karakteristikat e projektit janë pothuajse të njëjta dhe të gjithëpranuara.

Duke pasur parasysh sa më lart, këto janë karakteristikat e projekteve:

19


§ Në esencë projekti është përgjigja e një nevoje dhe zgjidhja e një problemi. Për më tepër është një zgjidhje që premton një përfitim, zakonisht një përfitim të natyrës financiare por jo vetëm. Kjo është dhe arsyeja pse një projekt duhet të jetë financiarisht i justifikueshëm, kriter që do ta shohim në temat e ardhshme.

§ Janë unike në natyrën e vet duke mos përfshirë në vetvete procesepërsëritëse. Çdo projekt i ndërmarrëndryshon nga i fundit pavarësisht se shpesh mund të na duket se përfshihemi më aktivitete operaci-onale të njëjta. Një projekt asnjëherë nuk mund të zbatohet në të njëjtën mënyrë, nga të njëjtit njerëz, nga e njëjta organizatë, me të njëjtin donator, në të njëjtin mjedis dhe në të njëjtën kohë me një projekt tjetër. Ky është një përfundim i rëndësishëm që na sugjeron ne të shohim me rezerva informacionin e grumbulluar paraprakisht duke menduar që dobia e të “dhënave historike” do të ketë një nivel të kufizuar shpeshherë të ulët, ndonjëherë të gabuar.

§ Kanë një shtrirje kohore të përcaktuar qartë, brenda së cilës aktorët realizues do të duhet të arrijnë rezultate e kërkuara.

§ Kanë një buxhet të përcaktuar dhe detajuar qartë, brenda të cilit janë të alokuara fonde financiare që bëjnë plotësisht të mundur implementimin e tij.

§ Kanë resurse financiare të kufizuara, të cilat janë parë dhe vlerësuar në termat e analizimit dhe pranimit paraprak të projektit.

§ Konsumojnë burime në formën e kohës, parave, lëndëve të para ose materialeve dhe punës.

§ Realizimi i një projekti mbart në procesin e vet një nivel të caktuar të pasigurisë që e vendos atë në aktivitete që kanë risk ashtu si dhe vetë çdo aktivitet biznesi.

§ Arrijnë të sjellin përfitime evide-nte. Implementimi i një projekti në fund të fundit s’është veçse tipikisht një përfitim për organizatënnëpërmjet ndryshimeve që ai arrin të sjellë në të.

§ Rolet dhe përgjegjësitë e individëve të përfshirë në të janë të përca-ktuara plotësisht.

Çfarë është menaxhimi i projekteve?PMI (Instituti i Menaxhimit të Projekteve) e përcakton menaxhimin e projektit si Aplikim të njohurive, mjeteve, aftësive, teknikave në të gjitha aktivitetet e projektit për të realizuar qëllimin dhe objektivat e tij. Por

20


realizimi i këtij procesi kërkon domosdoshmërish nivelin e duhur të njohurive, arsimimit dhe eksperiencësnë punë. Procesi i menaxhimit të projektit ka nevojë për ngritjen dhe funksionimin e një grupi apo skuadre që do të quhet ndryshe dhe ekipi i realizimit të projektit dhe që s’është gjë tjetër veçse një pjesëz integrale e organizatës që do të pushojë së qeni i tillë vetëm mbasi të ketë realizuar produktin e caktuar pra mbasi një projekt të ketë përfunduar.

4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM).

Projektet kanë faza tipikisht të dallueshme dhe secila faze mbart në vetvete një kompleks sfidash unike për tu përballuar nga çdo menaxher projekti. Në këndvështrimin e përgjithshëm dallohen këto faza të projektit.

1. Faza e inicimit të projektit. Moment kryesor i kësaj faze është identifikimi i problemit bazë si dhe tërësia e aktiviteteve që ndihmojnë në përcaktimin e saktë, përshkrimin e duhur dhe zgjidhjen e vlefshme për këtë problem.

Kjo përcakton në fakt edhe pikënisjen e një projekti që bëhet formal në marrjen e vendimeve kryesore, ngritjen dhe formësimin e grupeve të punës. Kjo është pikërisht faza ku fillojnë të adresohen pyetjet:

§ Mundet ne ta bëjmë këtë projekt? –Fizibiliteti.

§ Duhet ne ta bëjmë këtë projekt? –Të qenit i justifikueshëm.

2. Faza e planifikimit. Kjo fazëpërcakton zgjidhjen në mënyrën më të detajuar që ofron një projekt. Ajo konsiston në përcaktimin e aktiviteteve të nevojshme për të arritur synimin e përcaktuar (objektivat e projektit), strategjive për realizimin e tyre si dhe përllogaritjen në kohë dhe vlerë për realizimin e tyre. Pyetjet e adresuara më lart janë të vlefshme edhe për këtë faze.

3. Faza e zbatimit të projektit. Përfaqëson tërësinë e aktiviteteve për vënien në jetë të planit që kalojnë natyrisht nëpërmjet “filtrit” të menaxherit të projektit. Në këtë fazë, ekipi i projektit mbetet i fokusuar në përmbushjen e objektivave të përcaktuara qysh në fillim të projektit. I gjithë ky proces monito-rohet në mënyrë të vazhdueshme duke kryer dhe axhustimet e duhura dhe duke i evidentuar ato si shmangie nga plani fillestar procesky i domosdoshëm qoftë për menaxherin e projektit qoftë për donatorin.

4. Faza e mbylljes së projektit.Përfaqëson në fund të fundit një

21


ballafaqim me objektivat fillestare, me faktin se sa i kënaq rezultati ynë, produkti ynë, impakti i projektit këto objektiva.

Në fakt do të ishte një mbyllje ideale “tranzicioni” i shpejtë i dorëzimit të produktit të projektit nga ekipi i realizimit tek konsumatori dhe pranimi nga ana e këtij të fundit pa rezerva i produktit ose rezultatit të projektit. Në fund të kësaj faze ekipi i projektit përmbyll detyrën e vet duke pushuar së qeni i tillë por duke qenë në vazhdimësi

i interesuar të përfitojë dobinë maksimale në kontekstin e experiences që ofron marrja pjesë në një projekt.

Në këndvështrimin e analizës së një projekti nga pjesa më e madhe e ekspertëve përdoret dhe një faze tjetër që është monitorimi dhe kontrolli si një faze integrale domethënëse për matjen e impakteve dhe nivelit të realizimit të projektit në të gjitha dimensionet. Ky përcaktim derivon në mënyrë të natyrshme një paraqitje të tillë të figurshme:

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI).

Tashmë që pamë fazat kryesore të projektit le të përdorim një qasje më të

thellë dhe më të detajuar e që merr parasysh përfshirjen e kërkesave, definicionin e projektit, menaxhimin e riskut dhe menaxhimin e aktorëve të projektit. Rezultati do të jetë një proces

Inicimi Dizenjimi dhe planifikimi

Zbatimi Monitorimi dhe kontrolli

Mbyllja

22


tetëfazësh që do të na shërbejë edhe si bazë në analizën tone të mëposhtme.

1. Identifikimi dhe përcaktimi i problemit apo mundësive. Ky proces përfshin vlerësimin e nevojave themelore, matjen e tyre në terma të numrit, formës dhe shtrirjes që na krijojnë mundësinë e ndërtimit të një dokumenti kërkesash të

paraqitur në mënyrën më të detajuar të mundshme. Është shumë e rëndësishme që gjatë kësaj faze në të identifikojmë nevojat e vërteta që do ti kontribuojnë realisht zgjidhjes së problemit. Një numër i ndjeshëm iprojekteve dështojnë si rezultat i mospërcaktimit të drejtë të problemit ose e thënë ndryshe i dhënies së një përgjigje pa kuptuar pyetjen.

2. Identifikimi dhe përcaktimi i zgjidhjes më të mire të projektit.Kjo faze fillon me përcaktimin e alternativave të mundshme. Ekipi i projektit mund të përdorë "brain storming - krijim idesh" ose alternativa të tjera të ngjashme për përcaktimin e drejtë të alternativave. Zbatimi i plotë i kritereve të vendosura që në fillim do na çojë në mënyrë të natyrshme në zgjedhjen e alternatives më të mire.

Kjo përbën së fundmi edhe projektin tonë. Ekipi përgatit dokumentet e

përcaktimit të projektit i cili konsiston në një përshkrim tërësor të qasjes së preferuar për ekzekutim të projektit ose metodologjia e tij për përshkrimin dhe analizën e së cilës do të ndalemi në temat e ardhshme, kriteret e zbatimit dhe definimin e plotë për të garantuar suksesin e një projekti. Kjo faze konsiderohet e kompletuar mbas projekt propozimit të bërë nga ana e menaxhe-rëve dhe aprovimit të tij nga ana e donatorëve.

3. qëllimit të menaxhimit nëpërmjet së cilës ekipi i projektit identifikon në radhë të gjitha detyrat që ka për të

Solution jumping - përfaqëson një tendencë të mjaft prej drejtuesve të flasin për atë se ç’duhet bërë para se të kenë analizuar situatën, të përpiqen të gjejnë dhe zhvillojnë një zgjidhje para se të kenë njohur në realitet dhe thellësisht problemin. Ndaj identifikimi dhe përcaktimi i drejtë i problemit mbetet një proces delikat që duhet vlerësuar rigorozisht.

23


bërë në të ardhmen. Në këtë fazë njëvëmendje e veçantë duhet ti kushtohet përdorimit të metodave dhe rrugëve për shfrytëzimin e burimeve të brendshme.

4. Përgatitja e alokimit të burimeve dhe planit të kontrollit. Konsiston në përgatitjen e një diagrame logjike të të gjitha aktiviteteve duke përcaktuar paraprakisht kohëzgjatjen e secilit prej tyre.

Diagram e projektit gjen mjaft zbatim dhe përdoret për:

§ Llogaritjen dhe vlerësimin e kohëzgjatjes totale të projektit.

§ Të informojë personat përgjegjës për zbatimin se kush duhet të bëjë çfarë dhe kur.

§ Të sigurojë informacionin e duhur për ndjekjen e ecurisë dhe kontrollin e mbarëvajtjes së projektit.

5. Vlerësimi i kostos së projektit dhe përgatitja e buxhetit të tij.Menaxheri i projektit gjatë kësaj faze koordinon veprimet për vlerësimin e kostos së projektit nëpërmjet një numri të madh metodash vlerësimi që do të varen mjaft nga niveli, detajet dhe burimet e informacionit. Kosto totale e projektit e vendosur mbi disa kolona kryesore që përbëjnë

edhe aktivitetet kryesore të projektit përbën buxhetin e tij.

6. Analiza e riskut dhe vendosja e mardhënieve të aktorëve. Konsiston në përcaktimin e kërcënimeve potenciale, ndërmarrjen e veprimevepër zvogëlim të probabilitetit të ndodhjes së një problemi ose të reduktojë impaktin e tij në rastin e ndodhjes. Nëpërmjet vlerësimit si faze e veçantë menaxhimi i riskut shndërrohet në një proces konstant i shtrirë në të gjithë kohëzgjatjen e projektit. Aktorë do të vlerësohen të gjithë ata që kanë interes për njëprojekt, që fitojnë ose humbasin nga suksesi ose dështimi i një projekti, që marrin pjesë në ekzekutimin e një projekti, që sigurojnë burimet e projektit, ata që ndikohen direkt ose indirekt nga shpenzimet ose produkti i projektit.

7. Ruajtja e kontrollit dhe komuni-kimi i duhur gjatë ekzekutimit. Kjo faze zë një vend të konsiderueshëm në kohën e ekipit të projektit përmes përgatitjes së informacionit dhe raportimit të tij në takimet e ekipit. Ky informacion siguron kontrollin e mbarëvajtjes së projektit në kohë dhe vlerë dh ndërmarrjen e veprimeve korrigjuese për rregullime të mundshme. Kjo faze hedh dritë dhe mban në korent aktorët për krahasim të formatit të planifikuar me atë të

24


ndodhur në fakt dhe azhurnimin e tyre.

8. Menaxhimi i mbylljes së projektit. Konsiston në hartimin e një liste përmbledhëse të aktiviteteve të mbylljes së projektit dhe zbatimit të tyre. Shpesh vihet re një zvarritje e punës dhe ulje e tempit në këtë fazëqë çon në dëmtim të imazhit të produktit të tij, të imazhit të projektit dhe pakënaqësi të konsumatorit eventual. Së fundmi ekipi i projektit nxjerr mësimet nga eksperienca e kaluar, nga sukseset dhe dështimet duke e transferuar këtë experience tek organizata si një pasuri për tu shfrytëzuar në një tjetër projekt.

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES.

Trajtimi i menaxhimit të projekteve si proces është i paplotë nëqoftëse nuk do të ndalemi në trajtimin e kontekstit ndërpersonal dhe atij të sjelljes që është thelbësor në suksesin e një projekti. Shpesh studime të ndryshme venë theksin tek faktorët nderpersonal dhe të sjelljes si shkak kryesor të dështimit të projekteve. Sikundër e përmendëm dhe më lart menaxhimi i projekteve është art dhe si i tillë bazohet tek sjellja dhe gjykimi i njerëzve që drejtojnë dhe marrin pjesë në zbatimin e tij. Kjo na shtyn për të hedhur një vështrim të

shkurtër mbi fenomenin e lidershipit të projektit.

Dukuria e Lidershipit të Projektit.Në librin e tij Menaxhimi i Projekteve një Rëndësi e Padiskutueshme (Bala Cynwyd, PA: Primavera Press, 1989), Dr Robert J. Graham bën disa dallime kritike rreth fenomenit të lidershipit të projektit.

Marra së bashku këto analiza përfaqësojnë një kontribut të vlerësueshëm për shpjegimin e ndikimit të dimensionit ndërpersonal dhe sjelljes në Menaxhimin e Projekteve. Drejtimi i një projekti nuk është e njëjta gjë me drejtimin e një departamenti apo njësie tjetër administrative apo operacionale.Një projekt nga vetë përcaktimi është unik dhe si i tillë nuk ka ndodhur më parë. Produkti përfundimtar dhe procesi i realizimit të tij nuk është i paracaktuar plotësisht dhe pare në këtë këndvështrim menaxheri i projektit jeton në një mjedis konstant pasigurie.

Menaxheri i projektit koordinon veprimet e ekipit të njerëzve që nuk kanë punuar më pare së bashku, qëkanë një shumëllojshmëri aftësish, shprehish, sjellje, vlerash dhe etike dhe që e bëjnë edhe më komplekse detyrën e një menaxheri për ti sjellë ato në emëruesin e duhur për të qenë efektivë dhe të vlefshëm për projektin. Ekipet e projektit organizohen me njerëz nga

25


grupe, sektorë, departamente ose degë të ndryshme të organizatës dhe si të tilla organizimi dhe mbarëvajtja e një ekipi përbën në vetvete një sfidë. Në mjedisin e sotëm organizacional mardhëniet e mira humane janë vitale në suksesin e një projekti. Ekziston një diferencë e dukshme midis menaxherit të projektit dhe drejtuesit të një departamenti dhe në kontekstin e mardhënieve formale hierarkike që në çdo organizatë janë të formësuar si marrëdhënie epror dhe vartës dhe janë të kthyera në normë. Menaxheri i projektit duhet të zotërojë aftësi të tilla që të mund të kthejë në një profil figura të ndryshme, të bindin dhe motivojnë ekipin për të përmbushur objektivat e projektit.

Motivimi i ekipit tuaj? “U jepni atyre atë që dëshirojnë”.

Përtej zotërimit të aftësive për të influencuar njerëzit për të marrë prej tyre perforamncën e duhur, ju duhet të mësoni gjithashtu si ti motivoni ata, ti mbushni me energji për të punuar. Kjo çështje është mjaft e diskutuar nga studiuesit sot.

Mundemi ne realisht ti motivojmë individualisht të gjithë anëtarët e ekipit? Shumë ekspertë mendojnë jo, së pari se motivimi shihet nga shumica e tyre si një funksion i brendshëm. Ju duhet të njihni gjithsesi se ju duhet të krijoni një klimë, një mjedis, një situate ku çdo individ të ndihet i motivuar. Motivimi në fund të fundit përfaqëson një njohje të nevojave të brendshme individuale të ekipit dhe plotësimin ose kënaqjen e tyre. Ky proces përfaqëson një pike kyçe në të kuptuarit se si të zhvillojmë një ekip të një performance të lartë.

26


Menaxhimi i objektivave të ndryshme dhe perspektivat.

Një nga detyrat më të rëndësishme të një projekt- menaxheri është unifikimi i individëve prestarë të ekipit në një zë dhe frymë, nën të njëjtën qasje për plotësimin e objektivave. Rastësisht, gjithsesi njerëzit anëtarë të ekipit mund të kenë objektivat e tyre individuale ose

të quajtura “agjenda e fshehur”, të bazuara mbi situatat e tyre personale, nivelin teknik dhe profesional, ndjenjat apo aleancat me grupin, synimet për karrierë etj. Kjo situate objektivash të shumellojshe dhe të ndryshme individuale përbën një premise të

Guidë për krijimin e një klime motivuese

1. Përcill qëndrimin se njerëzit dhe puna e tyre është e vlefshme.

§ Shpenzo kohë për ti shpjeguar seicilit prej antarëve se është kontributor në objektivat e projektit.

§ Shpenzo kohë që seicili prej antarëve të ekipit “të marrë frymë në një kohë me tjetrin”

2. Përcill kofidencë tek njohjet e njerëzve, aftësitë e tyre dhe etikën e punës.

§ Shmangni sa më shumë të jetë e mundur kontrollet e dyfishta duke i lenë më tepër liri njerëzve.

§ Pasi të keni përcaktuar detyrën e seicilit lerëni atë të p[rpiqet ta bëjë në menyrën e vet më të mire të mundshme.

§ Siguroni liri, fuqi vendimarrëse dhe autoritet në mënyre që të përcillni besim tek njerëzit.

3. Njihni performancën e mire.

§ Sqaroni paraprakisht se cfarë përfaqëson një standart i lartë i performancës.

§ Komunikojani arrijet ekipit tuaj në një mënyrë të dukshme dhe pozitive.

§ Haptas vlerësoni përpjekjet për të shkuar përtej parashikimit.

4. Udhëhiquni nga shembulli.

§ Mos kërkoni nga të tjerët të bëjnë gjëra që nuk jeni i gatshëm për ti bërë vetë

§ Transmetoni në mënyrë konstante ndershmëri dhe integritet.

27


rrezikshme që dëmton kohezionin e ekipit dhe formatin e projektit në tërësiduke ecur shpesh në kontra sens me atë të projektit. Psh dikush nga departamenti i marketingut mund të jetë më i interesuar për optimizmin e besueshmërisë së produktit dhe dobisë tek konsumatori përfundimtar. Dikush nga departamenti i burimeve njerëzore mund të jetë i tërhequr më tepër drejt cilësisë së jetës në punë, drejt moralit të forcës së punës.

Këto janë vetëm disa shkaqe kryesore që duhen analizuar në kuadrin e së tërës, së bashku me të gjithë faktoret e tjerë. Të gjitha së bashku por dhe çdo ambicie individuale e brendshme që mund të shfaqet qoftë në kuptimin e një përfitimi afatshkurtër mund të shndërrohet në një sfide të vërtetë për menaxherin e projektit që duhet të mësojë të njohë dhe dezinkurajojë çdo të tillë dhe të fokusojë skuadrën drejt objektivit principiel të projektit.

Një menaxher projekti duhet të jetë i aftë gjithashtu të menaxhojë objektiva të ndryshme që vijnë nga mjedisi jashtë ekipit të projektit dhe që kanë të bëjnë me furnitorët, nënkontraktohet apo partneret që manifestojnë sjellje shpesh në favor të objektivave të tyre duke derivuar me ato të projektit dhe duke përbërë kështu sërish një sfidë.

Së fundmi në mjedisin e sotëm global menaxhimi i objektivave mund të përfshijë çështje të kulturës, politikës dhe doganave. Njerëzit shpesh e konsiderojnë punën në grup dhe pjesëmarrjen në ekipet e projektit si një mundësi për të promovuar interesin e tyre, besimet, opinionet, kauzat etj.Detyra e menaxherit të projektit është të vlerësojë dhe njohë diversitetin individual të ekipit por të mos lejojë që ato të dëmtojnë kurrsesi objektivat dhe mbarëvajtjen e projektit.

7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL

Shumica e menaxherëve punojnë në organizata dhe organizatat të mëdha apo të vogla qofshin janë shpesh mjaft komplekse duke ofruar para menaxherëve të projektit mjaft sfida.Njerëzit, prestarë të ekipit të punës së projektit vijnë nga sektorë të ndryshëm, me detyra të ndryshme funksionale dhe operacionale dhe si të tillë përfaqësojnësteriotipe të ndryshme dhe sfidën e pare të menaxherit të projektit. Natyrisht që ky diversitet kontribuon pozitivisht në punën e menaxherit të projektit. Këto dhe aspekte të tjera të jetës në organizatë shërbejnë si një sfond për menaxherin e projektit për të zhvilluar përgjegjësitë dhe aftësitë gjatë zhvillimit të tij.

28


Tejkalimi i mentalitetit “silo”.Sikundër e theksuam shumë organizata janë të përbëra nga një numër i madh departamentesh dhe sektorësh me detyra të ndryshme funksionale. Puna e çdo individi është afektuar me vullnet ose jo nga funksionet dhe rutina e përditshme e operacioneve dhe synimi i tyre në sektorin ku punojnë. Perspektiva e çdo anëtari ose korniza e tij disiplinore dhe instiktive tenton të jetë e prekur nga korniza disiplinore e sektorit ose departamentit nga ai vjen duke rezultuar në një manifestim konstant në ekipin e projektit.

Kjo tendencë quhet ndryshe mentaliteti silo. Ky term përdoret mjaft dhe në shpjegimin multidisiplinar të sjelljes organizative nëpërmjet diagrameve të

sjelljes duke vënë theksin në dallimin midis organizimit vertikal të departa-menteve funksionale dhe kultivimit të të menduarit së pari për nevojat, problemet dhe synimet e grupit sektorit ose departamentit dhe jo atij horizontal përmes objektivit tërësor të organizatës.Mjeti më i mire dhe mënyra më e mire për të ndërtuar linja tërësore dhe unike në një projekt dhe kapërcyer këto lloj habitatesh është përdorimi me efektivitet i teknikave dhe metodave të menaxhimit të projekteve. Kjo rrugë bën të mundur bashkimin dhe unifikimin e punës, sjelljes, synimeve dhe objekti-vave të të gjithë ekipit të projektit.

PYETJE PËR KONTROLLIN E PËRVETËSIMIT TË DIJEVE

1. Çfarë kuptoni ju me projekt?

2. Ç’është menaxhimi i projektit dhe menaxheri i projektit ?

3. Ju në rolin e liderit të një projekti si do të veproni për të qëndruar brenda kornizave të projektit. Nëse kemi shmangie a përbën kjo një problem? Pse?

4. Bëni dallimin midis një projekti dhe një aktiviteti biznesi?

5. Çfarë e bën një projekt të parashikueshëm?

6. Cilat janë fazat e ciklit të projektit, përshkruani secilën prej tyre?

7. Cilat janë dimensionet e projektit?

8. Me çfarë problemesh mund të përballet zbatimi i një projekti?

9. Çfarë duhet të dijë një menaxher projekti?

29


10. Cilat janë karakteristikat e projekteve dhe si zhvillohet procesi i menaxhimit të projektit hap mbas hapi?

11. Ju si drejtues projekti si do të veproni për të krijuar një klimë motivuese për prestarët e ekipit të projektit? A mendoni se motivimi i tyre ka rëndësi dhe pse?

30


TEMA 2.

MENAXHERI I PROJEKTIT

1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT

3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER PROJEKTESH ?

OBJEKTIVAT E TEMËS

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa objektiva:

Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dhe interpretojë përgjegjësitë me tëcilat do të ngarkohet menaxheri i një projekti.

Ø Të jetë në gjendje të njohë dhe vlerësojë tërësinë e sfidave me të cilat do tëpërballet menaxheri i projektit pare në këtë këndvështrim të ofrojë zgjidhje tësituatave në të cilat mund të ndodhet zbatimi i një projekti.

Ø Të njohë aftësitë kryesore që duhet të ketë një menaxher projektesh.

Ø Të dallohen disa nga llojet kryesore të cilësive, aftësive dhe kompetencave qe duhet të zotërojnë menaxherët e projekteve.

Ø Të krijojë mundësinë e vetëballafaqimit të çdo nxënësi dhe krijojë mjedis nxitës për rritje të kapacitetit individual dhe përsosje të aftësive praktike.

Ø Të inkurajojë frymën e lidershipit dhe iniciativës të çdo lexuesi.

31


1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT

Ashtu si e përmendëm dhe në kapitullin e parë puna e menaxherit të projektit është veçanërisht e ndryshme- të paktën nga gjithçka kemi menduar më parë. Këshilla e parë që do ti jepnim vetes në këtë rast do të ishte: të mendojmë si gjeneralistë, që në vetvete nuk është gjë tjetër veçse një këshillë për tu shmangur nga angazhimi ynë I pare ose drejtimi ivëmendjes tek ato pjesë të projektit që janë të njohura dhe të lehta për tu realizuar. Kjo është vetëm një prej shumë sfidave që na presin në rolin e menaxherit të një projekti.

Po le të shohim më nga afër rolin e menaxherit të një projekti pare nga tre këndvështrime.

1. Përgjegjësitë që do të keni mbi vehte.

2. Sfidat me të cilat do të përballeni.

3. Aftësitë që duhet të zotëroni për të qenë i suksesshëm.

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT.

Përgjegjësia juaj si menaxher i një projekti do të përqendrohet mbi katër fusha kryesore:

a. Projekti

b. Organizata juaj

c. Ekipi i projektit

d. Vetja juajSecila nga këto fusha ka një fokus të ndryshëm, pa përmendur këtu dhe rolet e ndryshme të çdonjërës. Përgjegjësia kryesor natyrisht konsiston mbi projektin nëpërmjet të cilit menaxherit i duhet të ecë në akord të plotë me koston e parashikuar, treguesit e tjerë të planifikuar, funksionalitetin si dhe objektivat e targetuara. Menaxheri do të duhet të drejtojë në mënyrë efecientë të gjithë projektin si një arbitër i mire, pavarësisht objektivave shpesh të ndryshme të individëve prestarë të ekipit të tij.

Menaxheri i projektit do të ketë përgjegjësi gjithashtu për organizatëndhe donatorin e projektit pavarësishtcilit sektor i përket ai, kjo për faktin se projekti të cilin jeni duke drejtuar ashtu si të gjithë projektet, është parashikuar të sjellë një produkt të prekshëm për organizatën, një impakt evident. Në këtë kontekst ju shiheni si një agjent i organizatës suaj dhe shpesh si ambasador i saj, duke vepruar gjatëgjithë projektit në kufijtë e aftësive dhe autoritetit tuaj për të marrë vendime që janë një kontribut më tepër në menaxhimin e lartë të organizatës, pavarësisht se shpesh këto vendime nuk janë më të mirat për projektin tuaj.

32


Një tjetër përgjegjësi në lidhje me organizatën është dhe ajo që ka të bëjë me drejtimin e informacionit, ngritjen e një mardhënie të sinqertë me organizatën, ruajtjen e statusit të raportimit në kohë, të prognozimit të saktë etj.

Komunikimi në mënyrë proaktive me organizatën dhe menaxhimin e lartë në lidhje me statusin konstant të projektit, mire ose keq dhe parashikimet e vazhdueshme të ecurisë do të konsiderohen edhe si një pike kritike e vazhdueshmërisë së punës suaj.

Fjala kyçe në këtë rast do të ishte proaktiviteti. Prurjet e informacionit në rrugë sekondare dhe mungesa e tij nga mosraportimi juaj do të krijonte një situate të padëshirueshme për çdodrejtues të lartë të një organizate ose donator projekti por dhe një raport të pakëndshëm tuajin me ta. Mbajtja në korent të vazhdueshëm me informacion i krijon mundësi organizatës të bëjë rregullimet e duhura në kursin e projektit nga ndryshimet e mjedisit në kohë. Kjo është veçanërisht e vlefshme për projektet që kanë një shtrirje të gjatë kohore.

Përgjegjësitë që një menaxher projekti ka ndaj ekipit do të ndryshojnë vazhdimisht nga projekti në projekt dhe nga njëri ekip në tjetrin. Ato përfshijnë vënien në dispozicion të ekipit të

informacionit mbi projektin, njohja me të gjitha angazhimet deri në detajet më të parëndësishme në dukje, theksimin e arritjeve dhe performancës të secilit në mënyrë të vazhdueshme, të ndershme dhe korrekte. Sigurisht që këto përgjegjësi nuk janë kaq të thjeshta. Një nga sfidat më të mëdha në këtë rast përbën ruajtja e një balance të qëndru-eshme midis kërkesave individuale të prestarëve të ekipit, kërkesave dhe nevojave të ekipit si një njësi dhe kërkesave të projektit.

Menaxheri i projektit veç të tjerash duhet të ketë një përgjegjësi informale për rritjen dhe zhvillimin profesional dhe individual të anëtarëve të ekipit të vet duke shfrytëzuar pozitivisht çdomundësi.

Përgjegjësia e fundit qëndron tek vetja juaj. Edhe pse ky dimension nuk është fort i trajtuar nga tekstet e menaxhimit të projekteve ai rezulton të jetë vital-veçanërisht nëse ju keni zgjedhur të bëheni profesionist në këtë fushë. Por nëse rrugët për karrierë në këtë drejtim në organizatën tuaj janë të hapura ky është një shans unikal për një menaxher projekti, në të kundërt ai shërben si një “as” më tepër në kolateralin tuaj profesional.

33


3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET.

Ashtu si e theksuam edhe më lart ju pritet të përballeni më një sere sfidash gjatë marrjes së detyrës si menaxher projekti. Cilado qofshin specifikat e organizatë apo tuajat personale të gjithë menaxherët e projekteve përballen me një numër sfidash të përbashkëta, bashkëvendëse në çdo projekt të zbatuar. Le të shohim disa nga këto sfida.

Përgjegjësia - laku i autoritetit.Në fjalorin e menaxhimit është mjaft e njohur mospërputhja që ekziston midis përgjegjësisë që keni marrë përsipër për zbatimin e misionit të projektit dhe nivelit të autoritetit që ju jepet. Madhësia e këtij hendeku do të varet në mënyrë të veçantë nga struktura e organizatës apo institucionit në të cilën menaxheri bën pjesë. Nëqoftëse kjo organizatë është e karakterit funksional në shumicën e rasteve menaxheri nuk mund të presë ndonjë autoritet të madh formal, duke rezultuar me një hendek të dukshëm formal. Për të kompensuar këtë hendek të supozuar juve do t’juduhet të mbështeteni në aftësitë kapacitetin dhe stilit tuaj të lidershipit duke i përdorur ato për të bindur dhe influencuar mbi të tjerët.

Vendosja e objektivave jorealiste.Mjaft prej praktikave të menaxhimit të projekteve sugjerojnë se përcaktimi i

synimeve të projektit duhet të kalojë përmes një procesi sistematik të kuptimit të nevojave dhe kërkesave reale të konsumatorit, komunitetit apo rajonit, identifikimit të zgjidhjes më të mire dhe hartimit të një plani sa më të qartë e korrekt. Përmes këtij procesi duhet të përdoren në mënyrë të suksesshme supozimet reale mbi vlefshmërinë e burimeve, cilësinë e materialeve të para dhe të gjithë faktorëve të tjerë që do të angazhohen dhe alokohen në një projekt. Kjo qasje do na japë një vlerësim kredibël se çfarëështë e arritshme në të vërtetë. Në rast se kjo qasje dhe ky vlerësim nuk konvergon në mënyrë të qartë me objektivat e organizatës ose institucionit do të ballafaqohemi në vazhdimësi me risk të lartë që vë në pikëpyetjepërmbushjen e objektivave.

Fatkeqësisht ne jetojmë në një botë reale dhe jo-teorike ku objektivat janë shpesh të bazuara mbi dëshira të paqarta sesa të orientuara nga nevojat e vërteta të biznesit apo komunitetit. Në rrethana edhe më të këqija synimet dhe objektivat zhvillohen para se të dihet se çfarë përfshin projekti në vetvete. Në secilin rast rezultati është se ky padurim më shumë se një proces racional udhëheq zgjedhjen e synimeve.

Duke u nisur nga ky moment fillon një‘’betejë” për të mbajtur brenda kufijve të paracaktuar projektin. Kjo praktikë i

34


vendos menaxherët e projektit në një pozitë shumë të vështirë, sa shpesh dëmton procesin e planifikimit dhe krijon premisa për dështim. Për fat të keq, ky fenomen në ditët e sotme ka marrë përmasat e epidemisë duke u shndërruar në një nga barrierat më të vështira për tu kapërcyer nga ana e menaxherëve.

Vëmendja e pandërprerë mbi funksionetNëqoftëse ju jeni menaxher i një projekti në një organizatë të orientuar nga funksionet, një nga sfidat më të mëdha me të cilat do të përballeni është tejkalimi i tendencës së ekipit tuaj për të menduar dhe vepruar në terma të optimizmit të disiplinës, fushës apo departamentit të tyre. Është e rëndësishme se ky fenomen ushqehet prej tre ndikimeve të fuqishme.

Së pari; nga përkufizimi projektet janë të përkohshme por funksionet jo ose me pak fjalë ai konsideron pozicionin e tij të punës si një shtëpi dhe projektin thjesht një rrugicë kalimi.

Së dyti; nëse mendon për një karrierë të mëtejshme përsëri menaxhimi i projektit do të shihet në fokusin e disiplinës së tij të mëparshme apo fokusit të punës.

Së fundi; ndikimi i “paycheck”, ose thjesht zotimi i heshtur i njerëzve për të shërbyer “me besnikëri”, i konceptit që

ata kanë në mendje, atje ku ata janë të punësuar në mënyrë definitive.

Kurthi i përgjegjësisë së dyfishtëShumica e menaxherëve të projekteve ndeshen me fenomenin e “veshjes së dy kapeleve” ose përgjegjësisë së dyfishtë që përbën një tjetër sfidë për menaxherin e projektit i cili vendoset para dilemës për të qenë besnik. Le të mendojmë për një moment se ndodheni para marrjes se një vendimi. Për fat të keq zgjidhja më e mire për projektin tuaj afekton negativisht interesat e grupit dhe vendimi në interes të grupit ndikon negativisht mbi mbarëvajtjen e projektit.

Cili është vendimi i drejtë? Cili vendim do duhet të merret? Si do të veprojmë? Çdo vendim i marrë në interes të grupit mund të dëmtojë imazhin tuaj si drejtues projekti. Në rast se vendosni në interes të objektivave të projektit mund të hasni me pakënaqësinë e ekipit tuaj. Kjo është një përballje e vështirë në të cilën do t’ju duhet të ndodheni shpesh. Një tjetër aspekt i kësaj situate është dilema e ndarjes racionale të kohës dhe vëmendjes midis dy roleve.

Së fundmi një problem mjaft delikat dhe me të cilin përballen menaxherët e sotëm të projekteve është “fenomeni i dy bosëve”. Menaxheri i projektit shpesh është i dyzuar në iniciativën për raport midis drejtuesit të larte menaxherial të projekteve dhe eprorit

35


funksional në organizatën apo institucionin ku ai bën pjesë.

Konflikti themelor siguri-pasiguri. Mjaft keqkuptime dhe divergjenca ndodhin midis menaxherit të projektit dhe menaxhimit të organizatës apo institucionit që konsistojnë në raportet e zhdrejta midis sigurisë që organizata kërkon dhe riskut që në vetvete dhe në kushte normale një projekt mbart. Vlerësimi i planifikimit dhe kostove na jep një shembull domethënës.

Imagjinoni se sapo keni filluar një projekt. Mund të ndodhë që ju të keni një informacion të pamjaftueshëm për projektin duke u shoqëruar kështu në mënyrë të natyrshme nga një nivel i caktuar risku.

Shumë praktika të menaxhimit të projekteve sugjerojnë përdorimin e serive të vlerave në rastet e llogaritjeve mbi kostot dhe planifikimin. Madhësia e vlerave në këtë lloj paraqitje do ta varet në masë të konsiderueshme nga niveli i njohjeve dhe aftësive tuaja por dhe ai i pasigurisë së projektit. Në shembullin tone ne kemi përcaktuar se kosto e projektit në këto kushte do të jetë midis 40.000.000- 50.000.000 lek. Fatkeqësisht shumë prej menaxherëve në këtë rast do të merrnin një përgjigje të ngjashme nga drejtuesit e organizatës, institucionit apo donatori : një përllogarite shumë e

paqartë, që ndryshe do të përkthehejmosaprovim.

Ky shembull nuk është kaq ekstrem dhe i jashtëzakonshëm. Pasiguria shoqëron çdo faze të ciklit të projektit dhe përballja me të një proces të pranishëm në çdo projekt pavarësisht vlerave të saj.

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER PROJEKTESH ?

Për të përmbushur përgjegjësitë e përmendura më sipër dhe përballuar sfidat me të cilat do përballet duhet që një menaxher projekti të zotërojë një larmi aftësish dhe shprehish si nivel të kënaqshëm profesional. Ku konsiston ky kompleks aftësish dhe njohurish për të qenë një menaxher efektiv projekti? Natyrisht që ekziston një numër i madh përgjigjesh. Analiza jonë do të ndalet mbi disa piketa kryesore.

1. njohuri mbi procesin e menaxhimit të projekteve

2. aftësitë ndërpersonale dhe të sjelljes

3. aftësitë e menaxhimit teknologjik

4. karakteristika personale të pranueshme

Njohuri mbi procesin e menaxhimit të projekteve. Konsiderohen edhe si aftësitë më të rëndësishme që duhet të zotërojë menaxheri i projekteve që kanë të bëjnë kryesisht me njohuritë mbi

36


mekanizmat e funksionimit dhe metodologjitë e zbatimit dhe vlerësimit të projekteve. Një menaxher projekti duhet të njohë thellësisht mjetet, teknikat, proceset teknologjike dhe të jetë i aftë ti zbatojë ato në praktikë.

P.sh ju duhet të jeni i aftë të hartoni një dokument gjithëpërfshirës të kërkesave të konsumatorëve, të hartoni dhe plotësoni një pyetësor, të njihni treguesit bazë të analizës ekonomike etj. Pa këto aftësi do përballemi me vështirësi serioze për koordinim të aktiviteteve dhe zbatimin korrekt të planit. Përveçproblemeve të mirëfillta të ndjekjes dhe zbatimit të projektit në rast të mungesës së këtyre aftësive menaxheri do të ndeshet me problem të komunikimit dhe delegimit të përgjegjësive me prestarët e ekipit të cilët mund të mos i marrin në konsiderate sa duhet udhëzimet e tij nisur nga ky fakt.

Aftësitë ndërpersonale dhe të sjelljes. Vetë procesi i menaxhimit të një projekti përfaqëson një tërësi aktivitetesh që realizohen përmes njerëzve dhe si i tillë aftësitë për të komunikuar me njerëzit dhe punuar në ekip janë një vlerë e pamatshme. Aftësitë ndërpersonale janë të lidhura ngushtësisht me ato të sjelljes si sjellja juaj personale, stili dhe qasja. Këto dy kategori të aftësive quhen ndryshe dhe “aftësitë e buta” të tilla si:

§ aftësia e lidershipit

§ komunikimi i mirë verbal dhe zyrtar

§ aftësia për të negociuar

§ influencimi

§ delegimi i pushtetit

§ aftësi trajnuese dhe këshilluese etj.

Zhvillimi i këtyre aftësive përbën një sfidë të vërtetë veçanërisht për drejtues që vijnë nga sferat e larta të drejtimit ku manifestimi i prirjeve autoritariste është i dukshëm.

Aftësitë e menaxhimit teknologjikShumë prej projekteve bazohen në aplikimin e një ose disa teknologjive apo zbatohen mbi teknologji të caktuara si psh: zhvillimi i software-ve, proceset kimike, proceset inovative mbi ambalazhim-etiketimin e produkteve, hidrovoret, impiantet e filtrimit etj. Aftësitë e kësaj fushe konsistojnë kryesisht në :

§ njohjen e teknologjisë

§ njohjen e proceseve kryesore teknike

§ njohuri mbi produktin

§ aftësi për menaxhim të pasurive intelektuale

§ njohuri mbi patentat

§ aftësi të menaxhimit operacional etj.

37


Tiparet individuale të dëshiruaraJanë bërë një numër i madh studimesh për të studiuar lidhjet korelative midis aftësive dhe llojit të aftësive dhe nivelit të suksesit të projekteve. Gjithsesi pavarësisht divergjencave të rezultateve

disa prej tipareve janë konsideruar si më pikante për të patur një eksperiencë të suksesshme në menaxhimin e projekteve të përmbledhura në tabelën e mëposhtme.

Cilësitë bazë të menaxherit të projekteve.§ Ndershmëri§ Bindës§ I orientuar nga procesi§ I hapur dhe tolerant§ Tolerant për keqkuptimet

§ Integritet personal§ I vendosur§ Të menduarit si generalist§ I komunikueshëm§ Pranim i riskut

Natyrisht që mund të rendisim dhe aftësi të tjera por nga ato të paraqitura dhe ato të supozuara katër prej tyre konsiderohen kritike.

1. Mendo si një xheneralist. Menaxheri duhet ti shohë problemet në kuadrin e një panorame më të gjerë. Kjo vlen veçanërisht për ata menaxherë që vijnë nga institucione, departamente ose organizata që trajtojnë problem me spektër specifik dhe të ngushtë dhe kjo pashmangshmërisht shndërrohet me kalimin e kohës në një natyrë të dytë. Këto lloj aftësish sigurisht që kaliten me ngritjen e nivelit të njohurive nga shumë fusha duke kushtuar vëmendje në gjithçka tek gjithkush.

2. Tolerancë për moskuptimet. Kjo cilësi përbën një sfidë për tu kapërcyer veçanërisht për të gjithë ata njerëz të orientuar drejt operacioneve teknike. Ndodh shpesh që ju të merrni informacione kontradiktore të cilat duhen verifikuar, duhen zgjidhur duke lëvizur njerëz dhe mjete pa shumë bujë dhe përplasje duke shmangur me delikatesë informacionin e pavërtetë. Kjo gjë ka të ngjarë të ndodhë shumë here gjatë ciklit të një projekti.

3. Ndershmëri dhe integritet. Në çdo studim apo vlerësim mbi cilësitë e liderit apo drejtuesit ekzekutiv kjo cilësi jo rastësisht renditet në krye jo thjesht si një virtyt i parapëlqyer por si një cilësi specifike dhe deçisive.

38


4. Aftësia për të pranuar riskun. Sikundër tolerance për moskuptimetkjo aftësi përbën një betejë për tu fituar për të gjithë ata menaxherë që vijnë nga fusha e teknikës ku çdoproces kryet me siguri dhe precizionin e një makine. Por jo gjithmonë para marrjes së një vendimi informacioni do të jetë i mjaftueshëm për të qenë plotësisht i sigurt mbi zgjidhjen e gjetur, kështu që do t'ju duhet shpesh të merrni vendime që janë thjesht të pranueshme dhe joperfekte.

Të marra të gjitha së bashku aftësitë, cilësitë dhe kompetencat përbëjnë kapacitetin e një menaxheri projekti dhe përfaqësojnë profilin e tij.

Por si duhet të zhvillojë një menaxher projekti profilin e tij?

Figura e mëposhtme paraqet rrugët dhe mënyrat e arritjes dhe zhvillimit të këtij profili.

Sikundërse ilustron figura e mëposhtme aftësitë që kanë qasje mekanike mund të përfitohen nëpërmjet studimit individual ose praktikës ndërsa ato që quhen ndryshe edhe “aftësitë e buta’’ zhvillohen kryesisht nga vëzhgimet dhe opinioni i të tjerëve.

Tabela 2.1. Aftësitë dhe cilësitë personale dhe zhvillimi i tyre

Opinionet, vëzhgimet & zbulimi vetjak

Këshillim, vlerësim & praktikëNdihmë trajnuese

Studim individual

Parimet morale

morale

Vlerat

moraleBesimi

morale

Cilësitë personale personale

morale

KopetencatNdërpersonale

Pozicioni&Gatishmëria

morale

Menaxhimi teknologjik

Kopetenca teknike

morale

Sjellja

morale

Ashtu si mund të vëmë re të dy skajet i përkasin vetëzhvillimit apo studimit individual në krahun e djathtë dhe tërheqjes së feedback-ut dhe strukturimit të vlerave dhe analizës së brendshme në krahun e majtë, të lidhura me aktivitete individuale dhe punë individuale. Natyrisht pjesa tjetër plotëson profilin e drejtuesit nëpërmjet kontakteve me mjedisin, trajnimit, këshillimit, tërheqjeve të eksperiencave më të mira, përditësimit të njohurive teknologjike etj.

Kompetencat funksionale të menaxherit të projektit

Ky term i referohet aftësisë së menaxherit për të sintetizuar dhe vënë në shërbim të punës si menaxher projekti të të gjitha cilësive të përshkruara më sipër. Ashtu si cilësitë dhe aftësitë janë të një rëndësie vendimtare në plotësimin e profilit të menaxherit të projektit, po aq e rëndësishme është orientimi dhe profilizimi I këtyre kapaciteteve ditë mbas dite dhe faze mbas faze në shërbim të synimeve dhe objektivave të projektit. Tabelat e mëposhtme rendisin një listim të kompetencave më të rëndësishmefunksionale.

Funksionet e menaxhimit të proceseve

§ Koordinon zhvillimin dhe zbatimin tërësor, real dhe të kuptueshëm të planeve, vendimeve dhe buxhetit.

§ Aftësi për të balancuar treguesit dhe shprehitë ndërpersonale me zgjidhjet e duhura teknike të biznesit, institucionit etj.

§ Zhvillon dhe ndjek proceset dhe procedurat e duhura në kryerjen e të gjitha punëve.

§ Siguron ruajtjen e parametrave të aprovuara të projektit që kanë të bëjnë me kohën, llogaritjet, treguesit etj.

§ Monitoron progresin dhe menaxhon në kohë dhe efektivisht deviacionet që lindin gjatë rrugës.

§ Parashikon problemet eventuale dhe reagon në mënyre rigoroze për anashkalimin ose zgjidhjen paraprake të tyre.

40


Funksionet e menaxhimit teknologjik

§ Siguron ndjekjen e një procesi racional në zgjedhjen e teknologjisë së duhur.

§ Balancon kërkesat teknologjike me kërkesat e organizatës ose donatorit.

§ Siguron që të gjitha disiplinat teknike të përfshihen në mënyrë adekuate në ekipin e projektit.

§ Mat dhe vlerëson sa më shumë të jetë e mundur cilësinë e vendimeve teknike të marra dhe rekomandimeve të dhëna.

§ Krijon mundësi për akses dhe qarkullim të informacionit teknik në të gjithë ekipin e projektit.

Funksionet njohëse

§ Mbledh informacion në mënyrë sistematike duke kërkuar kontribut nga disa burime.

§ Konsideron një game të gjerë çështjesh apo faktorësh në zgjidhjen e problemeve.

§ Insiston në plotësimin e kuadrit të të dhënave dhe kuptimit të plotë, para marrjes së vendimit.

§ Tërheq konkluzione të sakta nga të dhënat sasiore.

§ Merr vendime objektive dhe të paanshme bazuar tek procedurat dhe rregullat e kërkuara.

§ Kupton dhe pranon eventualitetin e riskut dhe merr vendime në përputhje me rrethanat.

41


Funksionet e lidershipit

§ Nxit zhvillimin e një misioni dhe vizioni të përbashkët.

§ Definon qartë rolet, përgjegjësitë dhe pritjet e performances.

§ Përdor stilin e përshtatshëm të udhëheqjes në përputhje me çdo faze të projektit ose situatë të ekipit.

§ Nxit bashkëpunimin midis anëtarëve të ekipit.

§ Siguron prioritete dhe drejtim të qartë.

§ Mënjanon pengesat që pengojnë progresin dhe efektivitetin e punës së ekipit.

§ Promovon pjesmarrjen e ekipit në zgjidhjen e problemeve dhe marrjen e vendimeve të duhura.

§ Vlerëson diversitetin në ekip dhe promovon qasjet pozitive të secilit duke i venë ato në dukje me elegancë.

Funksionet e marrëdhënieve ndërpersonale

§ Rregullon, axhuston dukjen në situata të veçanta të personalitetit si shprehje diktati.

§ Komunikon në mënyrë efektive me të gjitha nivelet brenda dhe jashtë ekipit dhe organizatës ose institucionit.

§ Negocion me drejtësi dhe efektivisht.

§ Menaxhon dhe zgjidh konfliktet duke bashkëpunuar në mënyrë produktive.

§ I aftë të influencojë pa u mbështetur në fuqi detyruese ose kërcënime.

§ Përcjell informacion dhe ide në ekip dhe organizatë qoftë në rrugë zyrtare qoftë verbalisht.

42


Funksionet e vetmenaxhimit

§ Rruan përqendrimin dhe kontrollin në rast të ballafaqimit me paqartësi ose pasiguri.

§ Manifeston konsistencë midis parimeve, vlerave dhe sjelljes.

§ Elastik dhe këmbëngulës përballë presionit, kundërshtarit ose fatkeqësive që mund të ndodhin.

§ Menaxhon zbatimin efektiv të çdo detyrë duke krijuar profilin e “njeriut që bën punë”.

§ Kërkon reagimet dhe modifikon sjelljen në lidhje me rrethanat.

§ Përsos veten në mënyrë të vazhdueshme duke mësuar nga çdo gabim i bërë dhe eksperiencë e kaluar.

Funksionet e motivimit dhe zhvillimit personal

§ Merr në konsideratë aftësitë, vlerat dhe interesat kur cakton dhe delegon detyra.

§ Krijon liri veprimi dhe gjithë hapësirat e nevojshme të punës për prestarët e ekipit.

§ Vlerëson me kujdes pikat e forta të pjestarëve të ekipit dhe nevojat e tyre për zhvillim.

§ Kërkon vazhdimisht dhe ofron mundësi për ngritje profesionale.

§ Siguron trajnim dhe mbështetje kur e gjen të arsyeshme.

§ Përpiqet të kuptojë sa më mire cilesine sjelljes dhe motivet e secilit duke u përpjekur ti drejtojë dhe shfrytëzojë ato në të mire të projektit.

§ Jep vazhdimisht feedback konstruktiv dhe specifik.

43


Funksionet thelbësore organizacionale

§ Angazhon njerëzit e duhur në kohën e duhur.

§ Kupton, pranon dhe përdor në mënyrën e duhur ndikimin dhe pushtetin në marrëdhëniet me njerëzit.

§ Ndërton dhe vë në lëvizje rrjete formale dhe informale në funksion të kryerjes së detyrave.

§ Njeh dhe vlerëson përfitimet dhe filozofinë e menaxhimit.

§ Përpiqet të kuptojë drejt rrugën e orientimit të projektit me organizatën duke tentuar të krijojë pika konvergjence.

§ Balancon nevojat e ekipit me ato të institucionit dhe organizatës.

Detyrat jo-zyrtare të menaxherit të projektit.Kompetencat funksionale të listuara në tabelat më sipër janë kompetencat bazë për një menaxher tipik projektesh dhe ka të ngjarë që shumica e tyre të hasen gjatë ciklit të projektit . por gjë ciklit të projektit mund të nevojiten dhe një numër kompe-tencash jozyrtare. Le të shohim disa prej tyre.

Shitës; mund të ndodhë shpesh që ju të mbështeteni tek kjo aftësi për të influencuar tek të tjerët nëpërmjet shitjes së ideve apo komercializimit të impakteve të projektit. Gjithsesi nëse ju shpenzoni shumë kohë në këto procese kjo mund të jetë premise për humbje të konfidencës dhe dëmtim të projektit.

Mësues; është një shembull tipik i një funksioni jozyrtar me ndikim pozitiv. Menaxherët e projektit duhet të jenë të aftë të mësojnë dhe zhvillojnë anëtarët e ekipit të vet gjatë ciklit të projektit.

Shok; ruajtja e marrëdhënieveshoqërore dhe profesionale me të njëjtit njerëz është e vështirë. Gjithsesi nëse ju mund ta bëni këtë ju do të përfitoni në mënyrë evidente. Pak më lart ne theksuam vlerën e rrjetit informal të komunikimit. Komunikimi i hapur, joformal, i përshtatshëm ju furnizon ju me informacionet e duhura shpesh më të vlefshme nga ato që mund të merrni në një takim zyrtar. Së fundmi shmangni kurthin e besimit të tepruarduke menduar se meqenëse jeni drejtues i projektit të bezdisni me këtë ndjenjë prestarët e ekipit.

44


Rëndësia e analizës së vetes dhe vetëndërgjegjësimit.Ashtu si e theksuam më lart ju do të merrni përgjegjësi dhe do të rriteni dhe zhvilloheni përmes punës si menaxher i projektit. Kjo është veçanërisht e vërtetë në fushat e aftësimit personal, vlerave dhe tipareve të punës si drejtues. Disa menaxherë projektesh bëjnë gabim duke menduar se do marrin vlerësim dhe konsiderata pozitive për sjelljen dhe punën e tyre thjesht duke qenëvazhdimisht të rrethuar nga të tjerët dhe në qendër të vëmendjes. Kjo gjë thjesht nuk është e vërtetë.

Si konkluzion le të rendisim disa nga këshillat kyçe të suksesit të punës së një menaxheri projektesh.

Cili do të jetë menaxheri i mire i projektit? Ai që….

1. Kujdeset për çdo gjë, ndalon vetëm tek asgjëja.

2. Nuk pret ti thonë për të bërë diçka.

3. Zhvillon një kuptim të mprehtë të natyrës humane.

4. Mëson cili, kur dhe si duke u mbështetur tek të tjerët.

5. Mban parasysh teknologjinë, njerëzit dhe organizatën ose institucionin kur merr vendime.

6. Mëson si të marrë vendime në kushtet e pamjaftueshmërisë së informacionit.

7. Asnjëherë nuk ndalet në zhvillimin e aftësive sociale.

8. Çmon vlerën e të qenit menaxher i mençur.


§ Cili është roli i menaxherit të një projekti?

§ Vendoseni veten në rolin e një drejtuesi dhe përpiquni të jepni zgjidhjen tuaj për çdonjërën nga sfidat me të cilat eventualisht përballet drejtuesi i projektit.

§ Çfarë aftësish duhet të zotërojë një menaxher projektesh?

§ Cilat janë cilësitë bazë të menaxherit të projekteve?

§ Cilat janë kompetencat funksionale të menaxherit të një projekti?

§ Cilat do të jenë këshillat kyçe për të qenë një menaxher i suksesshëm i projektit?

45


TEMA 3

DIZENJIMI I PROJEKTIT

1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?

1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo mundësive

1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale

1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i planit paraprak

1.4 Paraqitja formale e projektit

2. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT

3. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT

1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË

PROJEKT?

Projektet zakonisht fillojnë kur ne e pranojmë se një nevojë ekziston. Kjo

OBJEKTIVAT E TEMËS

Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:

Ø Të njohë teorikisht dhe interpretojë rrugën e zhvillimit të një projekti.

Ø Të mund të evidentojë një problem real si një shtysë për të inicuar një projekt.

Ø Të mund të jape disa alternativa zgjidhje për një problem.

Ø Të mund të vlerësojë bazuar në kritere të caktuara alternativat (përdorimi i kriterit jofinanciar për testimin e alternativave).

Ø Të njohë disa nga kriteret financiare bazë që përdoren në vlerësimin e projekteve.

Ø Të dijë piketat kryesore të formulimit të kërkesës për një projekt.

Ø Të dijë të paraqesë formalisht një projekt propozim.

46


mund të jetë një nevojë e komunitetit ose organizatës.

Megjithatë duke ecur përgjatë fazave të ciklit të projektit ne mund të humbasim kontrollin shumë shpejt nëse ne nuk ndjekim një metodologji të disiplinuar por për këtë çështje do të flasim më gjatë në temat e ardhëshme. Pse mund të humbasim kontrollin? Shpjegimi është i thjeshtë dhe pjesë e sjelljes dhe natyrës njerëzore. Kur ndonjë nga ne përballet me një problem, tendenca jonë e natyrshme është që të duam ta zgjidhim sa më shpejt atë duke përdorur zgjidhjen e pare që na vjen në mendje. Kjo është ajo që ka të bëjë me natyrën njerëzore. Në sipërfaqe, kjo qasje mund të duket e admirueshme, duke na ardhur në ndihmë për të zgjidhur

problemin shpejt dhe vendosmërisht. Por për fat të keq ajo është joproduktive për një menaxhim të mirë të projektit. Ajo që duhet të bëjë menaxheri i projektit është të ndjekë me rigorozitet disa hapa që do ta çojnë në rrugën e duhur të suksesit.

1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo mundësive.

Problemet zakonisht janë komplekse dhe përbëhen nga shumë aspekte që kërkojnë analiza të thella dhe të kujdesshme. Problemet pare në këtëkëndvështrim ngjasojnë me ajsbergun, duke kërkuar kohë dhe energji për të kuptuar të gjitha aspektet, rëndësinëdhe thellësinë e tyre reale. Ky moment është moment i identifikimit të problemit të vërtetë.

1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale Për një problem mund të ketë një mori alternativash zgjidhjeje të cilat kënaqin

Gjeni kodin e çelesit = Zbuloni problemin e vërtete.Kjo do të shërbejë si çelësi i suksesit të të gjithë projektit.

47


në nivele të ndryshme kërkesat e projektit por ajo që është e rëndësishmeështë gjetja e optimumit në zgjidhjen e problemit.

Sigurimi i informacionit të mjaftueshëm për të vlerësuar çdo zgjidhje të mundshme, reflektimi mbi çdo sugjerim të ekipit dhe detaj qoftë ky në dukje i parëndësishëm do të jenë një bazë e fuqishme për krahasimin e zgjidhjeve dhe vlerësimin e zgjidhjes më të mire. Natyrisht që ky proces kërkon vëmendje dhe kujdes të vazhdueshëm në çdo detaj dhe zhvillim logjik të proceseve të vlerësimit të treguesve, impakteve dhe mundësive reale të zbatimit të tyre. Duhet theksuar që mekanizmat dhe kriteret e vlerësimit duhet të jenë unike për të gjitha alternativat.

1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i planit paraprak.

Kur një zgjidhje është identifikuar, procesi vazhdon me një përshkrim të plotë të saj duke përfshirë rrugët, mënyrat dhe metodat për arritjen e saj. Hartimi i një plani të detajuar do të shërbejë si një hartë në të gjithë punën e ekipit të projektit gjatë gjithë kohës deri në përmbylljen e tij.

1.4 Paraqitja formale e projektit.Kjo paraqitje do të varej në masë të ndjeshme nga tiparet organizacionale dhe mënyrat e funksionimit si dhe procedurat specifike që kanë organi-

zatat, institucionet etj në lidhje me projektet. Ky hap mund të përfshijë në vetvete përgatitjen e planit të detajuar, prezantime formale të mënyrës së menaxhimit tërësor, hartën e projektit ose detajet mbi ecurinë e tij dhe sigurimin e financimit për të vazhduar më tej.

Ky hap gjithashtu duhet të përfshije renditjen e aktiviteteve që do të kryejë ekipi i projektit si dhe do të shërbejë si bazë për ngritjen e marrëdhënieve midis drejtuesit të projektit dhe ekipit të tij.

Le të shohim në mënyrë më të detajuar secilin nga hapat e nevojshëm për të definuar dhe paraqitur një projekt.

1. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT

Së pari; kuptimi i plotë i problemit apo mundësiveProblemi dhe nevoja mund të evidento-hen kudo brenda një organizate ose një komuniteti, një institucioni apo rajoni. Problemet dhe nevojat përgjithësishtburojnë nga mjedisi i brendshëm i organizatës, apo brenda një komuniteti dhe kanë lidhje organike me të. Sa i përket performances organizative ne mund të evidentojmë disa shembuj si: një departament mund të jetë i mbytur në shkresa dhe burokraci dhe ka nevojë për lehtësimin e procedurave, një organizatë ose institucion që vazhdimisht përballet me greva

48


punonjësish ka nevojë të përmirësojëmenaxhimin e personelit ose raportet kontraktuale punëdhënës-punëmarrës, një kompani me degë të shumta në rajone të ndryshme mund të ketë nevojë të komunikojë në mënyrë efektive midis degëve etj.

Probleme konsiderohen përgjithësisht anët e dobëta ose peformanca negative. Mundësi konsiderohen përgjithësishtpremisat pozitive dhe kanë kryesisht origjinë nga mjedisi i jashtëm i organizatës ose të paktën mund të gjenerohen nga forca të jashtme. Një nga shembujt më të zakonshëm të mundësive mund të konsiderohet futja e një produkti të ri ose zgjerimi i atij ekzistues. Oportunitetet janë shpesh përgjigje e perceptimeve të përftuara

nga mjedisi. Termi i problemit të vërtetë i përdorur më lart i referohet problemit themelor ose atij kyç të identifikuar e që kërkon kohë dhe ngërthen në vetvetemjaft ndërlikime. Është absolutisht vitale që ju si menaxher i projektit të kuptoni qartësisht atë pavarësisht se në momentin e pare mund të mos jeni njohur në mënyrë eksplicite. Mund të ndodhe që ajo që mund të duket si njënevoje mund të shërbejë shpesh si zgjidhja e saj. Identifikimi i duhur dhe vlerësimi i sakte i problemit konsiderohet aktualisht me i rendesishem se zbatimi i tij. Kjo për faktin se ky proces i tejkalon aktivitetet standarde, rigoroze dhe mekanike dhe se është e pakuptimte të punosh për realizimin e diçkaje kur nuk je duke punuar mbi objektin e duhur.

KERKESAT (nevojat e klientit, komunitetit, problemi)

ZGJIDHJA (projekti i propozuar)

Përshkruan fundin e nevojës se klientit Përshkruan fundin e kuptimit nga ana e ekipit

Specifikon synimet dhe objektivat jo si ti realizoje ato

Zhvillon strategji të detajuara dhe ide përarritjen e synimeve dhe realizimin e objektivave

Ngre pyetjen : si ta realizoje atë, duke e lënëatë të hapur.

Jep përgjigje pyetjes: si ta realizoje atë?

Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere këtëgjë? Duhet të tregoje justifikimin e biznesit

Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere këtë gjë? Duhet të tregoje kërkesat e konsumatorit.

Tabela 3.1. Disa tregues që verifikojnë intuitën në një projekt

Moszbatimi si duhet ose mosvleresimi i këtyre momenteve mund të çojë shpesh në dështimin e projektit. Megjithatë mjaft prej literaturës standarde të sotme merret me mekanizmat se si ju të mund të menaxhoni një projekt pa u thelluar në krijimin dhe zhvillimin e aftësive ose ngritje të karrierës etj.

Mjaft prej problemeve mund të identifikohen në përmasat reale nëpër-mjet kontakteve të drejtpërdrejta me njerëzit që ballafaqohen me problemin.

Përgatitja e Dokumentit të Kërkesës për ProjektKy dokument zgjat nga një në disa faqe dhe zakonisht ec mbi një seri piketash të paracaktuara si:

§ Përshkrimin në mënyrë narrative të problemit të evidentuar dhe shpesh rrugët që kane çuar në evidentimin e tij.

§ Përshkrmi i ndikimit dhe efekteve të problemit. Ky përshkrim përfshin edhe tërësinë e efekteve për shkak të problemit ose pamundësisë se adresimit të oportuniteteve.

§ Identifikimi se kush apo çfarë është prekur nga ky problem duke ju adresuar individëve, departamente-ve, organizatave apo komuniteteve.

§ Ndikimi i injorimit të problemitdhe /ose mundësive duke përsh-kruaar se çfarë do të ndodhë nëse problemi nuk është adresuar, i cili

është i njohur edhe si risku i mosveprimit.

§ Rezultatet e dëshiruara. Ky është një përshkrim i asaj që si bota do të të duket në qoftë se projekti është i suksesshëm. Paraqitet kryesisht në formën e objektivave, faktorëvekritikë të suksesit ose dhe të produktit të pritur.

§ Vlera ose përfitimi të lidhur me arritjen e rezultatit të dëshiruar. Kjo mund të zbërthehet në dy kategori kryesore që janë: përfitimet financiare dhe përfitime jofinanciare. Përfitimet jofinanciare nganjëherë quhen dhe përfitimet e padukshme kjo jo për arsye të rëndësisë së tyre por për arsye të pamundësisë së matjes se drejtpërdrejtë ose në terma numerike të tyre.

§ Qasja Strategjike. Kjo pjesë ka për qëllim të adresojë pyetjen, "A është ndjekja ose ekzekutimin i këtij projekti në akord me synimet strategjike të organizatës, strategjitë afatgjatë të zhvillimit dhe struktu-rimit të një institucioni apo të një komuniteti. Kjo është veçanërisht e rëndësishme në vlerësimin e oportuniteteve.

§ Interferimi ose përputhshmëria. Ky moment përshkruan lidhjen e projektit me aspekte të tjera të organizatës, jetës së komunitetit ose aktivitetit të institucionit, jo

50


drejtpërdrejt të atakuar nga zbatimi i projektit.

§ Pasiguria dhe risku. Gjithashtu i njohur si rrezik i veprimit, paraqet fazat e hershme të menaxhimit të rrezikut duke identifikuar fillimisht çdo të panjohur.

§ Supozimet kryesore. Supozimet zakonisht përfaqësojnë vendin e informacionit të munguar. Ata përfaqësojnë vlerat e parashikuara ose kushtet kur ne mund ta njohim ose nuk mund ta njohim një realitet të caktuar.

§ Kufizimet. Kufizimet përfaqësojnë limitet brenda të cilave një zgjidhje ose alternativë duhet të gjendet dhe zbatohet. Kufizimet mund të vijnë në forma të ndryshme, duke përfshirë kohën, fondet, burimet njerëzore, teknologjinë, ose kufizime të natyrës procedurale ose ligjore.

§ Konsideratat mjedisore. Kjo pjesë konsiston në ndikimet ose efektet që ky projekt mund të ketë përtej kufijve të tij sa i takon konsideratave mbi disa kategori të mjedisit, biznesit, të marketingut, operaci-oneve dhe aktiviteteve teknike etj.

§ Informacioni mbështetës Konsiston në fuzionimin efecient dhe të qartë të të gjithë informacionit kërkimor të grumbulluar që na ka udhëhequr deri në këtë moment. Kjo pjese mund të përfshijë të dhëna historike,

rezultatet e mbështetjes së studimeve, të dhëna studimi, të dhëna të kërkimeve të marketingut, analizën e situatës, rezultatet e testimeve të ndryshme, analizën e degës etj.

Kontrolli i realitetit!

Ndalu ose ec më tutje? Edhe pse është shumë herët në jetën e projektit, dy pyetje të rëndësishme na dalin përpara;

§ A ekziston një zgjidhje e mundshme?

§ A është e vlefshme kjo zgjidhje?

Adresimi i drejtë i tyre eliminoneventualitetin e shpenzimit të gabuar të kohës dhe parave. Justifikimi mbi vazhdimin ose jo të projektit do të mbështetej paraprakisht nga vlerësimi i fizibilitetit pavarësisht vështirësisë që paraqet ky vlerësim në këtë faze. Për këtë do të na vijë në ndihmë një analizë e thjeshtë kosto përfitim.

Komponenti i përfitimit nuk përfa-qëson gjë tjetër veçse vlerën e plotësimit të nevojës ose koston e përllogaritur të problemit sot.

Vlerësimi i kostos është relativisht më i vështirë për arsye të mosnjohjes çfarë jemi duke bërë dhe mbi çfarë jemi duke punuar. Një prej mënyrave më të zakonshme që përdoret dhe që dëshirojmë ta marrim në konsideratë

51


është ajo e kalkulimeve financiare për të cilën do të flasim në kapitujt e mëposhtëm. Duke e bërë këtë, ju mund të përcaktoni në mënyrë të përafërt sa do të shpenzojmë për një alternative të caktuar zgjidhjeje.

Nëse zgjidhjet e propozuara nga ju tejkalojnë shumën e parave, projekti do të jetë në fund të fundit i pajustifikuar, të paktën parë nga një këndvështrim thjesht financiar.

Çështja e dytë fizibiliteti shtron para nesh një pyetje esenciale: A besoni se ekziston një zgjidhje? Me fjalë të tjera, a është e mundur që ky problem të zgjidhet? Ky hap në thelb i referohet verifikimit të fizibilitetit. Ky hap mund të ketë doza të theksuara subjektiviteti ndaj dhe gjykimi kryesor duhet të tërhiqet nga ekspertët e fushës. Në fakt ajo që për më tepër mund të shpresojmë të bëjmë në ketë rast është caktimi i mundësisë reale të zgjidhjes.

Së dyti; Identifikimi i zgjidhjes optimalePasi ta keni kuptuar plotësisht problemin dhe vendosur që zgjidhja e tij është plotësisht e justifikueshme dhe e mundur, Ju jeni gati për të përcaktuar rrugën më të mire për zgjidhjen e tij. Edhe pse unë jam duke përdorur termin "Ju", realizimi i duhur i këtij hapi

kërkon angazhimin edhe të njerëzve të tjerë.

Nëse “jeni me fat” ju do t’ju duhej të punonit aktivisht dhe me intensitet për ngritjen e ekipit të projektit i cili mund të fillonte punën me ju duke u nisur nga kjo pike.

1. Identifikimi i alternativave të zgjidhjes

Identifikimi i alternativave optimale që plotësojnë kërkesat e projektit fillon me gjenerimin e një liste të zgjidhjeve potenciale.

Ky proces mund të kompletohet duke përdorur disa mënyra: § Realizimi i tij në një mjedis

kompatibil ekipi. § Përfshirja e ekspertëve të fushës dhe

palëve të interesuara.§ Përdorimi i teknikave të avancuara

si ajo “brainstorming”. § Kufizimi i zhvillimit të mëtejshëm

tek vetëm alternativat e arsyeshme.

52


2. Zgjedhja e alternativës më të mirë.Natyrisht, ne nuk mund dhe nuk duhet të ndjekim çdo ide dhe alternativë të identifikuar përmes procesit brain-storming apo ndonjë teknike tjetër.

Ekipi i projektit bën një seleksionim paraprak të të gjitha alternativave të konsideruara duke zvogëluar listën si dhe duke e krahasuar çdo alternativë përkundrejt kritereve të paracaktuara. Ky është momenti ku dokumenti i kërkesës për projektin ose projekt propozimi fillon formësohet duke vlerësuar çdo alternativë zgjidhjeje me nivelin e plotësimit të kërkesave që konsistojnë në një respektim të kornizave buxhetore dhe orientimit

strategjik. Por ne mund të përdorim edhe kritere të tjera shtesë për vlerësimin e alternativave siç mund të jenë ato të mundësisë të suksesit teknik apo teknologjik, ndikimi mbi produktet ekzistuese, prognoza e një impakti afatgjate mbi komunitetin ose organi-zatën etj.

Kjo mënyrë pune do të na mundësojë të kufizojmë listën tonë të alternativave. Do të ishte e rekomandueshme që kjolistë të jetë nga dy në pesë alternativa më së shumti. Në këtë mënyrë procesi i zgjedhjes bëhet shumë më rigoroz.

Brainstorming është një teknikë e orientuar nga grupi që përfshin kontributin spontan të ideve nga të gjithë anëtarët e një ekipi ose grupi pune. Rregullat bazë për ta bërë produktive një teknikë të tillë janë:

1. Hidhni problemin për diskutim.

2. Inkurajoni cdo antar të grupit për të kontribuar me ide te ndryshme.

3. Shmangni marrjen parasysh në fillim të fizibilitetit ose arsyeshmërisë.

4. Mos kritikoni ose gjykoni idetë e hedhura.

5. Inkurajoni praktikën e kombinuar të modifikimit të ideve të identifikuara si më të përshtatëshmet dhe vënies së tyre në funksion të zgjidhjes së problemit.

53


Çdo alternativë potenciale duhet të vlerësohet duke përdorur dy llojet bazë të kritereve:

§ kriterin financiar

§ kriterin jo-financiar

Kriteri financiar mbi përzgjedhjen e projektit shpesh mbështetet mbi llogaritje financiare si mjet krahasues midis alternativave të projektit ose projekteve duke ngritur arsyetimin bazë. Modelet bazë financiare të njohura në forma dhe disiplina të ndryshme si ajo e analizës financiare, vlerësimit të investimeve apo analiza kosto përfitimpërfshijnë ose një përmbledhje të pastër ose një kombinim të metodave të tilla si:

§ Metoda e vlerës neto aktuale (NPV)që i jep përgjigje pyetjes; sa para do të përfitohen ose ruhen nga zbatimi i këtij projekti? Ajo përfaqëson llogaritjen në para sot të të gjitha të ardhurave të pritshme në kohë nga projekti.(Për ta analizuar në mënyrë më të detajuar të gjitha metodat do të ndalemi në temat e ardhshme).

§ Norma e brendshme e kthimit (IRR) që i jep përgjigje pyetjes; sa shpejt do të kthehen paratë? Ajo përfaqëson një normë të shprehur në përqindje të ritmit të kthimit të parave të shpenzuara duke paralelizuar një llogaritje të një depozite kursimi.

§ Periudha e vetëshlyerjes i jep përgjigje pyetjes; kur shuma e shpenzuar në projekt do të mbulohet përmes përfitimeve? Është një metodë që ka një përgjigje tipike të shprehur gjithmonë në muaj ose vite.

§ Ekspozimi maksimal i përgjigjet pyetjes; cila është shuma e parave të investuara në çdo moment të dhënë kohe e shprehur gjithmonë në para.

Përdorimi i kriterit jo-financiar për përzgjedhjen e projektit. Shpesh përllogaritja dhe përdorimi i kriterit financiar të pastër mund të jetë i vështirë për tu matur në një ose më shumë aspekte, për një ose më shumë tregues dhe mund të përbëjë një proces të kushtueshëm dhe të tejzgjatur në kohë.

Në këtë mënyrë përdoret një kriter tjetër i vlerësimit që është ai nëpërmjet vlerësimit të indikatorëve të njohur si kryesorë nëpërmjet një vlerësimi të ponderuar të rëndësisë të njohur ndryshe si matrica e vendimit ose e peshës së faktorëve. Kjo metodë mund të na sigurojë një gjykim të arsyeshëm dhe efikas për gjetjen e alternativave më të mira të zgjidhjes. Kështu merren në konsiderate katër alternativa : A1; A2; A3

dhe A4 si dhe atributet përkatëse gjithsejgjashte duke përcaktuar peshënspecifike të secilit me një koeficient. Shuma e koeficienteve nuk duhet ta

54


kaloje vlerën 1. Më poshtë paraqitet matrica e peshës së faktorëve për markën e preferuar të automobilave

duke identifikuar disa atribute kryesore dhe të njohura.

Alternativa

Atributet (pesha relative) Vlerësimi total

V(An)Kosto e blerjes

0.15; k1

Komforti 0.25; k2

Stili 0.10;

k3

Manovrimi 0.15; k4

Siguria 0.25; k5

Rishitja 0.10; k6

A13 2 2 5 4 3

3.200.45 0.50 0.20 0.75 1.0 0.30

A21 4 2 4 4 3

3.250.15 1.0 0.20 0.60 1.0 0.30

A32 3 4 4 4 4

3.450.30 0.75 0.40 0.60 1.0 0.40

A42 3 1 5 3 3

2.950.30 0.75 0.10 0.75 0.75 0.30

Tabela 3.2. Matrica e vendimit.

Atëherë vlerësimi sipas matricës do të ishte

V(A1) = (k1* E1A1) + ( k2* E2A1) +( k3* E3A1) + ( k4* E4A1) + ( k5* E5A1) + ( k6* E6A1)= 3.20

Ku: V(A1) –vlerësimi i alternatives

kn- koeficienti i rëndësisë së faktorit

En- vlerësimi i alternativës për koeficientin përkatës

Në këtë mënyrë ne vlerësojmë secilin atribut me një numër i cili i përgjigjet peshës specifike ose rëndësisë të atributit kn që përfaqëson një lloj reitingu për secilin nga faktorët duke mos e kaluar vlerën 1 në total duke e vlerësuar çdo alternative dhe faktor me “nota” En nga 1-5 . Do të konsiderohet në këtë mënyrë alternativa me vlerën me tëlarte.

55


Përdorimi i kësaj metode ofron një seri avantazhesh si:

§ Ai lejon përdorimin e kritereve të shumta duke përfshirë dhe tregues apo vlera të dala nga analiza financiare. Atributet e nxjerra mund të përfshijnë një ose disa kombinime të vlerave të përftuara nga metodat financiare të prezantuara më lart.

§ Ai është i lehtë për tu ndërtuar.

§ I thjeshtë për tu interpretuar.

§ Ai lejon ndërhyrjen e menaxherëve në përcaktimin e atributeve si dhe peshës relative të tyre duke ofruar një teknikë për modernizimin e procesit të miratimit të projekteve.

§ Ai është i përshtatshëm në raportin çfarë/nëse, duke e bërë këtë teknikë një model të ndjeshëm.

Por përdorimi i kësaj metode mbart dhe një sërë implikimesh ose disavantazhe si:

§ Procesi mbështet në një masë të madhe mbi vlerësime subjektive që shpesh rrezikojnë të përfaqësojnë interesat e ngushta të pjesëtarëve të ekipit.

§ Rezultati i tërhequr është relativ dhe i përafërt duke konsideruar që kemi pak të dhëna absolute, ose në rastet kur kemi kriteri i ponderimit është relativ.

§ Të gjitha atributet janë supozuar të jenë të pavarur. Në mjaft raste ndërvarësia midis atributeve bëhet shkak për rezultate të deformuara ose komplikim të vlerësimit.

Kontrolli i realitetit!

Ä Ndalu ose ec më tutje?

Pasi një alternativë e veçantë është identifikuar, ju duhet të verifikoni përsëri arsyeshmërinë dhe fizibilitetin. Kjo çështje ka qenë adresuar edhe më përpara kështu që tani është më e lehtë

Modeli i rezultatit mbi bazën e peshës së faktorëve është një metodë krahasuese për zgjedhjen e alternativave më të mira bazuar në tregues ose atribute të paracaktuara që më parë. Në këtë mënyrë ai nuk siguron një verifikim ose vlerësim absolut të justifikueshmërisë ose fizibilitetit por një përzgjedhje përmes alternativave të hedhura.

56


për vlerësimin mbasi verifikimi paraprak si dhe përzgjedhja e alternativës janë ezauruar.

Metodat për vlerësimin e fizibilitetit përfshijnë studimet e tregut, testimet pilot, krijimin e prototipit si dhe simulimin. Le të shohim më në detaje secilën metodë.

a. Studimi i Tregut. Nëse projekti do të ofrojë një produkt të ri në treg ne do të duhet të matim tregun e tij potencial. Kjo do të kërkojë një hulumtim të tregut dhe nivelit të plotësimit nga ana e produktit tonë të kërkesave të konsumatorit. Ky studim gjithashtu mund të përfshijë dhe produkte të ngjashme për të matur nëse produkti ynë është i diferencuar. Nëse projekti do të ofrojë një shërbim apo të mirë publike do të duhet të matet impakti i tij mbi komunitetin vlerësuar në mënyrë krahasuese, mbi institut-cionin etj

b. Testimi pilot. Ne mund të provojmë projektin tonë në një shkallë të vogël, si një provë në një zonë të kufizuar të tregut të një produkti, në një zonë të caktuar ku jeton një komunitet, në një institucion të caktuar siç mund të jetë një shkollë, komunë ose spital etj. Testimi pilot shërben në të njëjtën kohë për të matur efektet reale të projektit si dhe për të marrë masat

për korigjime ose përmirësime në të ardhmen.

c. Krijimi i prototipit. Përfaqëson ndërtimin e grumbullimin e disa prej produkteve të pritshme dhe vënien e tyre në teste për të vlerësuar nëse ato plotësojnë kriteret e vendosura dhe performancën e kërkuar.

d. Simulimi. Teknologjia kompjuterike lejon modelimin e shumë llojeve të projekteve. Për shembull, ju mund të parashikoni tregun e mundshëm të një produkti duke i analizuar të dhënat demografike të konsuma-torëve të synuar së bashku me supozimet për nevojat aktuale dhe potenciale ose ju mund të përcaktoni sjelljen potenciale të ndërtesave,urave dhe anijeve nëpërmjet kalkulimeve matematikore dhe simulimit kompjuterik. Vlera e këtij hapi qëndron në testimet e kryera në një mjedis pa risk real duke na dhënë mundësi për të identifikuar problemet e mundshme.

Nëse rezultatet e një studimi të mirë-konceptuar fizibiliteti dhe zbatimitregojnë se projekti duhet të vazhdojë, ekipi i projektit mund të lëvizë me besim në fazat e planifikimit dhe zbatimit. Nëse rezultatet janë dekurajuese, ekipi i projektit mund të përdorë të dhënat e siguruara për të ridizenjuar projektin

57


duke ribërë një studim paraprak fizibiliteti derisa të jetë i bindur që gjithçka funksionon në rregull dhe projekti ja vlen.

Së treti, Zhvillimi i plotë i zgjidhjes dhe plani paraprakNë këtë pikë, ju keni identifikuar zgjidhjen e preferuar. Tani ekipit do ti duhet të zhvillojë në detaje çdo aspekt të saj. Ky është një proces progresiv që fillon me hartimin e një dokumenti që quhet ndryshe projekt deklarata ose deklarata e qëllimit. Cilido qoftë përcaktimi ky dokument është një përgjigje e dokumentit të kërkesës për projekt dhe inicion ose i hap rrugën detajimit të gjithçkaje që duhet bërë. Ky informacion pastaj bëhet bazë për të gjitha dokumentet e planifikimit në të ardhmen.

ky dokument shërben për disa qëllime:

§ Ai identifikon çfarë punë do tëbëhet dhe si duhet bërë ajo.

§ Gjatë planifikimit, ai shtyn palët e interesuara për të rënë dakord mbi kufijtë e zbatimit të projektit.

§ Gjatë ekzekutimit, ai bën të mundur identifikimin e ndryshimeve që dalin jashtë kufijve dhe kushteve të vendosura dhe prandaj do të kërkojë rinegocim të kontratës fillestare.

§ Kjo e ndihmon ekipin e projektit të përcaktojë kritere për përfundimin e projektit në të cilat të gjitha palët e përfshira mund të bien dakordparaprakisht.

§ Kjo e ndihmon ekipin të përcaktojë kritere suksesi për të cilat të gjitha palët e përfshira duhet të pajtohen.

§ Kjo ndihmon ekipin të bjerë dakord mbi qasjet dhe metodat që do të përdorë.

§ Kjo lehtëson të kuptuarit e faktit se çfarë projekti nuk do të përfshijë.

Ndonëse qëllimi kryesor i dokumentit të projekt deklaratës është për të përshkruar punën aktivitetet që do të kryhen dhe detaje të tyre, ajo mund të përfshijë informata të tjera për ta bërë atë më të plotë. Normalisht këto zëra janë pjesë e proceseve të përshkruara më lart. Një dokument gjithëpërfshirës i projekt deklaratës duhet të përfshijë këto elemente:

Problemi i evidentuar apo mundësia që përfaqëson një përmbledhje të shkurtër të pjesëve kryesore të dokumentit të kërkesës së projektit.

Zgjidhja e propozuar. Përgjithësisht,ky është titulli i zgjeruar i projektit i shprehur qarte dhe i kuptueshëm

Përmbledhëse e punës dhe strategjia për zbatimin e saj.

58


Përfaqëson një përshkrim të punës që do të bëhet dhe rrugët për realizimin e tyre. Ajo duhet të përmbaje detaje të mjaftueshme për të mundësuar funksionimin e punës në nivel detyrash për tu zbatuar. Ajo duhet të përshkruajë edhe një qasje të përgjithshme dhe strategjinë për të arritur objektivat e projektit. Ky seksion është fokusi kryesor i dokumentit të definimit të projektit.

Arritje të pritshme. Përshkruan outputin e pritshëm në fund të projektit. Niveli i detajimeve në këtë seksion mund të ndryshojnë nga një përshkrimin i përgjithshëm i rezultateve të pritshme kryesore në një paraqitje të detajuar të impakteve të mundshme dhe të performancës.

Kriteret e Përmbylljes. Është një përshkrim i asaj që duhet të realizohet ose dorëzohet në mënyrëqë të përmbushet kontrata e bere qysh në fillim.

Risku dhe pasiguria. Identifikimi i faktorëve apo kushteve për të cilat informacioni mungon dhe që mund të ndikojnë saktësinë e parashi-kimeve tuaja për projektin. Theksi vihet kryesisht mbi pjesët ose treguesit ku projekti mund të preket negativisht krahasuar me pritjet e palëve të interesuara.

Supozimet. Informacionet, të dhëna, ose deklaratat në lidhje me kushtet

që kanë vlefshmëri të paverifikuar ose të panjohur në përgjithësi në lidhje me problemin.

Gjithashtu ky dokument mund të përfshijë dhe disa elemente si:

§ Plani paraprak i zbatimit. Përfshin çfarëdo lloj dokumentacioni tëplanifikimit të siguruar më parë, të tilla si kosto paraprake dhe vlerësimet e tyre, një strategji e zgjedhur, strukturën organizacionale të ekipit të projektit, zonat funksionale të përfshira etj. Natyrisht që këto plane dhe vlerësime nuk janë tërësisht të zhvilluara dhe të plota por ky informacion në fund të fundit shërben për të treguar nivelin e njohjes së projektit nga ana jonë.

§ Palët e interesuara. Përfaqëson një listë të individëve dhe organizatave të përfshira në projekt ose të prekura nga aktivitetet dhe / ose rezultatet.

§ Kriteret e suksesit. Përfaqëson metodat që do të përdoren për të përcaktuar se deri në çfarë niveli janë plotësuar objektivat e projektit. Ky listim duhet të përfshijë një listë të faktorëve kritikë të suksesit dhe nivelet e matura të arritjeve.

Planifikimi paraprak; sa ai është i mjaftueshëm? Kjo është një nga pikat më të vështira të zhvillimit të projektit. Ekziston një hendek evident midis

59


sigurisë së dëshiruar të menaxherëve të projektit dhe pasigurisë të impleme-ntimit të tij. Kjo zakonisht është pika në të cilën ky hendek është më i madh. Ne nuk mund të jemi në gjendje të bëjmë një vlerësim preciz të të dhënave. Ne ofrojmë një tërësi të dhënash të matura dhe vlerësuara në terma relative. Të dhënat e nxjerra dhe të ofruara në planifikimin tuaj paraprak duhet të jetë relativisht të thjeshta dhe jo shumë të

detajuara. Në fakt, niveli i detajeve në të gjitha dokumentet tuaja duhet të pasqyrojë nivelin e njohurive dhe përgjithësisht të të dhënave të vlerësuara si më të sigurtat.

Në shumicën e rasteve, ju mund të paraqesin treguesit principiael që prekin dimensionet e kohës, kostos dhe performancës dhe etapat bazë.

Këshilla mbrojtëse për pasigurinë

Në fazën e hartimit të planit paraprak merrni në konsiderate këshillat e mëposhtme:

ü Paraqesni vlerësimet që ju keni bërë sa i takon treguesve në terma të “rangut”. P.sh. në vend të thënies se: projekti do të kushtojë 5.000 milion lekë mund tëshprehemi se: projekti parshikohet të kushtojë nga 4.000-6.000 milion lekë dhe në vend të thënies se: projekti do të zgjasë 16 muaj mund të shprehemi se: projekti parashikohet të zgjasë nga 17-19 muaj.

ü Paraqesni në mënyrë grafike disa të dhëna por mos paraqesni të dhëna për tëcilat nuk keni baza të thella njohjeje ose keni pasiguri të lartë ose i evitoni ato sa të mundeni.

ü Vendosni në mënyrë të dukshme në çdo dokument që del nga dora juaj se këtëtë dhëna janë të dhëna paraprake.

60


Nxirrni në dukje se kush mund ta bëjë dhe do ta bëjë punën. Para se të paraqesin propozim për projektin tuaj, ju duhet të merrni garancinë e duhur se materialet e nevojshme dhe burimet e tjera do të jenë disponibël. Mospasja e kësaj garancie mund ta verë seriozisht në dilemë zbatimin e projektit. Normalisht ky proces mund të ecë duke i dhënë përgjigje disa pyetjeve:

1. A kemi njerëz me eksperiencën e nevojshme për të bërë këtë punë?

2. A janë ata të gatshëm që të angazhohen me ne sa i takon gati-shmërisë së mbajtjes dhe përgjigj-shmërisë së zgjidhjes së problemeve?

3. A mund të arrijmë një rezultat më të mirë duke shfrytëzuar burime jashtë kompanisë, dikasterit ose institucionit, të tilla si një kosto më të ulët, cilësi më të lartë, shpërndarje më të shpejtë ose impakt më të qëndrueshëm?

4. A paraqet probleme dalja jashtë organizatës, të tilla si konfidencialiteti dhe siguria dhe në çfarë niveli janë ato?

Ju mund të zhvilloni një analize paraprake të vlerësimit midis shfrytëzimit të burimeve të brendshmedhe atyre të jashtme fokusuar në disa momente.

a. Kryerja e krahasimeve direket të kostos. Kjo përbën një analize rutinë bazuar në kostot e treguesve të

punës kryesisht. Kjo analize duhet të kryet në mënyrë transparente dhe fokusuar në interesa afatgjatë.

b. Marrja parasysh e faktorëve kritikë. Ekzistojnë një numër i madh faktorësh përveç thjesht përlloça-ritjes së lekëve apo dollarëve, si ato që i përkasin cilësisë dhe besue-shmërisë së produktit të projektit, qëndrueshmërisë së efekteve, nivelit të ndikimit në komunitet etj. Këta faktorë mund të vlerësohen nëpërmjet ndërtimit të një matrice të rëndësisë së faktorëve modelimin e së cilës ne e analizuam më lart. Kjo qasje mund të përfshijë një numër të ndryshëm faktorësh.

c. Aplikimi i filtrave ose kufizimeve të duhura. Në çdo përzgjedhje është e nevojshme të vendosen disa kritere paraprake eliminuese.

§ kriteret specifike ligjore, që ka të bëjë kryesisht me ato korniza të lejueshme ligjore mbi problemin.

§ niveli i vlerësuar i konfidencialitetit

§ nevoja apo dëshira për të mbajtur kontroll të drejtpërdrejtë mbi ekipin

§ kapacitet e tepërta aktuale në organizatën apo institucionit tuaj

§ mundësia e delegimit të funksioneve etj.

61


Së katërti, paraqitja formale e projektitMbasi është përcaktuar problemi, janë gjetur alternativat, është vlerësuarzgjidhja më optimale, është hartuar plani paraprak ju duhet të paraqesin një propozim zyrtar për projektin i cili mund të kalojë mbi disa momente kryesore.

2. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKTPropozimi duhet të përfshijë në mënyrë të përmbledhur disa elementë si ato që kanë të bëjnë me një përshkrim të nevojave për projekt, me një paraqitje më të detajuar të tyre dhe rëndësisë dhe domosdoshmërisë së ndërhyrjes.

Gjithashtu në këtë pjesë duhet të përfshihen edhe alternativat e tjera dhe arsyet pse ato janë eliminuar si dhe përfitimet që vijnë prej zgjidhjeve të propozuara. Përfshirja e riskut si dhe masa e ndikimit të tij mbi projektin është një element i domosdoshëm.

Përveç kësaj rubrike do të duhet të përfshihet dhe niveli i riskut të mosveprimit. Në këtë faze do të përfshihet gjithashtu vlerësimi në formën e “rangut” (minimale, maksimale si dhe figura të mundshme) i kostove të pritura që vijnë nga ky propozim si dhe një paraqitje e kalendarit ose kohës së kryerjes së

aktiviteteve për të kompletuar propozimin kryer. Matja dhe përshkrimi i rezultateve në sasi dhe cilësi si dhe ndikimi i tyre mbi organizatën ose komunitetin do të jetë pjesë e këtij dokumenti. Në propozimin për projekt do të përfshihet dhe vlera e kërkuar nga donatori në para për të realizuar projektin. Lista e individëve ose organizatave që kanë lidhje dhe që do të përfshihen në zbatimin e projektit por edhe që do të ndikojnë në suksesin e projektit si dhe eksternalitetet ose ndikimet e jashtme që mund të ketë zbatimi i projektit mbi të tjerë të konsideruar si palë të treta por që preken në mënyrë indirekte nga zbatimi i tij duhet të jetë pjesë projekt-propozimit.

Aprovimi i kërkesës. në mjaft organizata ose institucione aprovimi vjen përmes skemës së projektit e cila mundet gjerësisht të varirojë në modele të ndryshme por që në esence duhet të gëzojë disa karakteristika si paraqitjen e:

§ Përshkrimi i projektit dhe objektivave të vendosura.

§ Pjesëmarrjen e parashikuar të ekipit të projektit.

§ Niveli i autoritetit të deleguar të menaxherit të projektit.

§ Outputi i parashikuar.

§ Klientët ose konsumatorët e synuar dhe palët pjesëmarrëse.

62


§ Firmën zyrtare të drejtuesit.

Zyrtarizimi i ekipit të projektit. Kjo fazë konsiston në miratimin dhe njohjen zyrtare të ekipit të projektit. Më pas drejtuesi i projektit organizon një takim me prestarët e ekipit koha e të cilit do të varet nga moment i konsiderimit i plotë i ekipit nga ana e drejtuesit të projektit dhe donatorit duke i çelur rrugën zbatimit të projektit.

Të tjerë elementë të domosdoshëm të pashprehur (vlerësimi i mjedisit politik).Procesi i paraqitur më sipër përfshin shumicën e procedurave legale të nevojshme për fillimin e një projekti. Nëse ju jeni një menaxher projekti, për të qenë tërësisht i përditësuar do t’juduhet të masni klimën politike në mjedisin e zhvillimit të projektit duke konsideruar disa moment kryesore.

§ Merrni parasysh efektet e mundshme për palët e interesuara tuaj.Mbasi ju keni identifikuar të gjithë aktorët e mundshëm të projektit tuaj, ju duhet ta shtyni procesin një hap më tutje duke identifikuar ata që fitojnë ose humbasin nëse projekti është i suksesshëm dhe ata që fitojnë ose humbasin nëse projekti dështon. Vlera e këtij procesi qëndron në mundësinë e të kuptuarit dhe

vlerësuarit të qëndrimit të të gjitha palëve të ndikuara.

§ Identifikoni burimin e mundshëm të mbështetjes. Përpiquni të identifikoni kush është në pozicionin më të mire për ti ofruar mbështetje projektit tuaj.

§ Identifikoni palët e painteresuara për suksesin e projektit tuaj. Kjo ju jep mundësi për të kuptuar arsyet e mospëlqimit të suksesit tuaj dhe potencialitetet e punës kundër këtij suksesi.

§ Garantoni donatorin. Në mjaft organizata ata janë pjesë e menaxhimit të lartë dhe me influence në vendimmarrje e natyrisht të rrezikuar nga mossuksesi i projektit. Në mjaft raste ata janë pjesë e institucioneve apo organizatave të palidhura me ne dhe që mund të jenë të ndikuara dhe nga sfera politike që janë jashtë ndikimit tone.

§ Adreso objektivat joreale ose kufizimet e projektit. Nëse objektivat e targetuara të projektit tuaj e në mënyrë specifike koha dhe kosto, tejkalojnë pritjet e menaxhimit ju do të keni mundësi argumentimi të këtij dështimi nëpërmjet krijimit të “masave mbrojtëse” si ajo e adresimit të objektivave të tejkaluara për të mbrojtur punën tuaj.

63



§ Si duhet të zhvillohet një projekt?

§ Identifikoni një problem në shkollën tuaj, inicioni një projekt duke menduar disa alternativa zgjidhjeje. Vlerësoni secilën alternativë bazuar tek matrica e peshës së faktorëve dhe nxirrni alternativën më të mirë.

§ Formuloni një kërkesë për projekt duke respektuar rubrikat e shprehura në temën tonë.

§ Formuloni një projekt propozim duke u bazuar në rubrikat e kërkuara për këtë format.

§ Cilat janë kriteret financiare për vlerësimin e alternativave?

§ Ç’është kriteri jo-financiar, cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e aplikimit të këtij kriteri?

64


TEMA 4

NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT

2. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?

3. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT

4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT

Është thënë shpesh se menaxhimi i projekteve në mënyrë sintetike përbëhet prej dy fazave kryesore të bësh projektin e

duhur dhe të bësh si duhet projektin. Mbasi jeni siguruar që projekti juaj është i bazuar mbi një nevojë të vërtetë dhe se është i justifikuar nga pikëpamja e biznesit apo ajo e nevojave komunitare faza e planifikimit është faza kryesore e të bërit si

OBJEKTIVAT E TEMËS


Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dimensioned e planit të projektit.

Ø Nxënësi duhet të jetë në gjendje të kuptojë problemet me të cilat do të ndeshet gjatë hartimit të planit të një projekti dhe të adaptojë një sjellje menaxheriale të aftë për të shmangur dështimet e planifikimit.

Ø Të njohë faktorët që kushtëzojnë planifikimin.

Ø Të krijojë një vizion të qartë mbi vlerësimin e projektit.

65


duhet një projekt. Faza e planifikimit është faza që kërkon vëmendjen më të madhe nga çdo fazë tjetër. Është e vështirë të imagjinosh një projekt të suksesshëm pa një planifikim të mirë. Përveç kësaj planifikimi i projektit është edhe një subjekt i përmasave të mëdha. Ai përbëhet nga dy komponentë kryesorë:

a. Komponenti strategjik, që konsiston në kuptimin e parimeve dhe filozofisë së planifikimit.

b. Komponenti taktik, që ka një natyrë më së shumti mekanike dhe konsiston në procesin e krijimit hap mbas hapi të planit të projektit deri në detaje nëpërmjet përdorimit të vlerësimeve dhe treguesve si lëndë e parë.

Planifikimi si proces shpesh barazohet me një sërë skedulimesh. Kjo thjesht nuk është e vërtetë. Planifikimi mund të jetë në madhësi dhe forma të ndryshme kushtëzuar kjo nga përmasat e projektit, kohëzgjatja, kompleksiteti, kushtet mjedisore, pozicioni i organizatës apo institucionit etj. Projekt plani shtrihet mbi tre dimensione kryesore:

1. Kosto; sa para do të shpenzohen dhe si do të buxhetohen ato me kalimin e kohës.

2. Koha; sa do të zgjasë zbatimi i tij duke konsideruar kohëzgjatjen e proceseve individuale, të grupeve pjesë e ekipit të projektit dhe kohëzgjatjen totale të projektit.

3. Qëllimi; çfarë do të realizojë projekti.

Krijimi i një plani të saktë dhe të besueshëm të një projekti kërkon përkushtim dhe përpjekje të mëdha si dhe kontributin e shumë njerëzve.

Përpjekjet për të krijuar një plan-projekt i vetëm kanë shkaktuar rrëzimin dhe dështimin e shumë menaxherëve. Në esencë, plani i projektit është një lloj harte komplekse që mund ta përdorni për tu udhëhequr, ju dhe ekipi juaj nga fillimi deri në fund.

Një arsye pse planifikimi është një proces i vështirë për tu definuar në mënyrë përfundimtare është jo vetëm kompleksiteti por edhe evoluimi i vazhdueshëm.

Organizatat dhe institucionet ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme nga njëra-tjetra në qasjen e tyre për planifikimin e përgjithshëm të projektit. Procedurat specifike që një organizatë aplikon pasqyrojnë filozofinë e saj në drejtim të

Qëllimi-dimension dyplanësh.

Qëllimi përfaqëson dy koncepte të ndryshme nga njëra-tjetra:

ü Qëllimi projektit nëprmjet të cilit nënkuptojmë misionin, synimet dhe objektivat e projektit.

ü Qëllimi i punës i cili i referohet tërësisë së elementëve individualë të aktivitetve që duhet dhe do të performohen në gjithë jetëgjatësinë e projektit.

66


planifikimit dhe kontrollit. Nëse menaxherët e një projekti janë të orientuar drejt veprimit dhe kanë pak besim tek planifikimi atëherë procedurat e plani-fikimit të një projekti ka të ngjarë të jenë minimale. Në këtë mjedis, projektet mund të jenë iniciuar me ngut dhe një pjesë e konsiderueshme e planifikimit është bërë pa menduar shumë dhe pa rregull duke u ballafaquar së shpejti me rreziqe. Anasjelltas, nëse menaxherët e organizatëskanë rezerva ndaj sigurisë ose kontrollit dhe i shohin gjërat në mënyrë konservative, ato do të reflektohen në zhvillimin dhe përdorimin e procedurave rigoroze të planifikimit.

Siç u përmend edhe më sipër planet e projekteve kanë tendencë të shfaqen në mënyrë graduale. Ata vazhdimisht axhustohen dhe përsosen në drejtim të përmbajtjes, strukturës dhe nivelit të detajeve.

Mbas definimit të projektit, ai bëhet më i “rafinuar”, aktivitetet diskutohen më në detaje, supozimet vërtetohen ose hidhen poshtë, rezultate aktuale janë realizuar dhe radha e planifikimit është që të ruajë ritmin. Ekzistojnë një sere variacionesh bazike të planifikimit themelor të projektit. Në figurën më poshtë përpiqemi të ilustrojmë një qasje të përbashkët.

Figura 4.1. Evoluimi i projekt planit

Shpesh planet e projektit kalojnë përsëritje: në kohë të ndryshme, në nivele të ndryshme të detajeve, për qëllime të ndryshme.

Sikundër vihet re edhe nga figura e mësipërme versioni i parë i planit shtrihet para se projekti të jetë definuar. Në këtë hap shifrat e kostos dhe treguesit e tjerë janë relativisht bruto ose të pafiltruar, të paraqitur ashtu si dhe e kemi theksuar edhe

Versioni 1

Plani i buxhetimit

Versioni 2

Plani i aktivitetve

Versioni 3

Plan kontrolli

Versioni 4

Axhustimi iplanit

Versioni 5

Lista përmbledhëse

Përmbyllja e projektit

Përfundimi i projektit

Zbatimi i projektit

Aprovimi i projektit

Krijimi i linjës së buxhetit

67


në temat e kaluara në terma minimum-maksimum, të nxjerra në kushtet e një informacioni të kufizuar dhe jo shumë të detajuar. Ato nuk janë gjë tjetër veçse llogaritje paraprake që i mundësojnë organizatës, donatorit ose institucionit tëparashikojë zërat në buxhetin e vet total vjetor.

Versioni i dytë i planit të projektit krijohet kur organizata përgatitet që të fillojë një projekt duke e parashikuar shumën me paraqitjen e buxhetit të saj operativ. Kjo hallkë duhet të japë informacion të besueshëm nëse projekti i propozuar është një investim dobiprurës ose jo. Nëse projekt propozimi miratohet atëherë del e nevojshme paraqitja e versionit të tretë. Plani i detajuar që ka krijuar ekipi i projektit do të përdoret si një udhëheqës për zbatimin e tij. Më poshtë do të shohim në mënyre analitike mjetet dhe teknikat e nevojshme në këtë fazë. Në hallkën tjetër ekipit do ti duhet të përdorë progresivisht vlerësimin dhe nisjen gradualisht të kontrollit të ecurisë. Në vazhdimësi do ti referohemi hallkës së axhustimeve të planit që është një moment i domosdoshëm. Kjo për arsyen se rrallëherë ka një përputhje perfektë midis asaj që planifikohet dhe zbatimit konkret. Rezultate aktuale do të kenë ndryshime të pashmangshme nga ajo që pritej në fillim të projektit.

Projektet si procese zhvillohen në një mjedis dinamik, në ndryshim dhe transformim të vazhdueshëm dhe kjo përligj plotësisht ekzistencën e kësaj hallke. Këto ndryshime, vazhdueshëm duhet të pasqyrohen në modifikime të vogla në plan. Versioni i fundit i planit nuk trajtohet në shumicën e

librave mbi menaxhimin e projektit, por unë e gjej atë si një nevojë reale dhe shumë jetike për kurorëzimin e suksesit. Kjo ndodh pranë fund të projektit, kur bëhet e dukshme se një numër i aktiviteteve (shpeshherë në dukje të parëndësishme) duhen ezauruar në mënyrë që projekti të konsiderohet i plotë. Kjo do të na çlironte nga detyrimet e vazhdueshme dhe do të na krijonte mundësinë të mundnim sloganin se “projektet asnjëherë nuk përfundojnë”.

2. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT

Para se të thellohemi më tej në detajet e krijimit të planeve të projektit, mund të të jetë e nevojshme të shqyrtojmë disa nga gabimet më të zakonshme që bëjnë menaxherët e projektit në qasjen e tyre të planifikimit. Kjo jo vetëm që do t'ju ndihmojnë për ti shmangur ato, por edhe do

Planifikimi nuk është një proces i përkohshëm

Është i paevitueshmëm ndryshimi gjatë zbatimit të projektit tuaj. Ndodh që një pjesëtar i ekipit të largohet, disa burime mund të mos jenë disponibël kur ne kemi nevojë për to, klima e biznesit mund të ndryshojë, kushtet e komunitetit po ashtu, etj.

Paralel me ndryshimin e kushteve plani juaj duhet të ndryshojë dhe modifikohet për të reflektuar këtë ndryshime. Planifikimi i projektit është një proces jetësor dhe duhet të jetë dinamik gjatë gjithë jetës së projektit.

68


ti japë vlerë vendit të konsiderueshëm që do ti japim planifikimit më poshtë.

a) Dështimi për të planifikuar. Në procesin e planifikimit ndikojnë një numër i madh faktorësh. Një pjesë e menaxherëve e nënçmojnë plani-fikimin duke e konsideruar humbje kohe ose duke u udhëhequr thjesht nga veprimi. Një fenomen i tillë është veçanërisht evident tek menaxherët e rinj, pa përvojën e duhur të punës.

Por ndodh shpesh që menaxherët pavarësisht se janë të vetëdijshëm për rëndësinë e kësaj faze e zhvillojnë atë me shpejtësi të vendosur përballë presionit të palëve pjesëmarrëse në projekt, kulturës organizative të organizatës etj, që shprehen se projekti po përparon shumë ngadalë.

Megjithatë menaxherët që nuk planifikojnë si duhet dhe sa duhet vuajnë nga një lloj “dënimi ironik”, ata vazhdimisht janë të angazhuar në maksimum të “shuajnë zjarret” që ndizen gjatë rrugës nga puna e pamjaftueshme në planifikim duke u detyruar të punojnë me intensitet jo normal gjatë gjithë projektit.

b) Dështimi për të planifikuar në detaje të mjaftueshme. Ndonjëherë menaxherët e projektit kanë bërë një planifikim të mire por jo në detajet e tij të mjaftueshme. Është në veçanti e vështirë matja e madhësisë të elementëve të veçantë të punës sidomos

atyre që kërkojnë ndjekje nga afër. Dështimi për të planifikuar dhe përllogaritur aktivitetet e projektit në detaje të mjaftueshme mund të rezultojë në tre efekte të padëshirueshme sinjifikante që mund të shmangen nga përgjigjet e pyetjeve të mëposhtme:

§ A do të jenë të gatshëm dhe të aftë të gjithë pjesëmarrësit të kuptojnë si dhe sa duhet, objektin e punës së tyre. Menaxheret do të duhet të detajojnë aktivitetet deri në masën e kuptueshmërisë të të gjitha palëve pjesëmarrëse në mënyrë që të mos shkaktojnë asnjë konfuzion në realizimin e proceseve të projektit në kohë dhe përmasa. Puna e pamjaftueshme në mjaft raste sjell ribërjen të shumë prej kalkulimeve dhe kosto shtesë.

§ A mund të përgatisni ju një vlerësim të saktë dhe të arsyeshëm të kohëzgjatjes dhe kostos? Në qoftë se një vlerësim i saktë dhe i arsyeshëm është i nevojshëm, duhet të punojmë duke u orientuar në atë pikë ku ju mund të vlerësoni kohëzgjatjen dhe koston me një shkallë të lartë të besueshmërie. Me fjalë të tjera, sa më pak kohë dhe përpjekje të shpenzojmë në definimin e projektit aq më e madhe është pasiguria në vlerësimin e tij. Më në detaje për këtë do të flasim në temat e ardhshme.

69


§ A do të jetë në gjendje të monitoroni në mënyrë efektive progresin e projektit? Parimi është shumë i thjeshtë. Për tu siguruar që projekti juaj është duke qëndruar në shinat e vendosura nga plani, ju do të duhet të jeni në gjendje për të vlerësuar se prestarët e ekipit janë duke bërë përparimin që pritet. Rruga më e përshtatshme për të vlerësuar përparimin e tyre është duke vlerësuar përfundimin e elementeve relativisht të vegjël të punës në mënyrë rutinë dhe kontrollet e tyre në takimet e zakonshme të ekipit të projektit tuaj.

a. Dështimi për të evidentuar momentinkur duhet ndalur planifikimi. Kjo mund të përbëje një problem po aq të rëndësishëm dhe delikat sa ai i mosplanifikimit në detaje. Mjaft prej menaxherëve mendojnë se do ta ezaurojnë këtë fakt nëpërmjet shtimit të kontrollit por kjo nuk është e vërtetë. Le të supozojmë se jeni duke

menaxhuar një projekt me një kohëzgjatje prej 14 muajsh dhe frekuenca e takimeve të ekipit është çdo dy javë. Nëse planifikoni detaje të tilla që elementet e punës janë vetëm disa ditë kohëzgjatje, disa prej tyre mund të (ose mund të mos!) të jenë rrahur midis takimeve të ekipit. Pra ju nuk do të mund të përfitoni nga një plan më i madh dhe më i detajuar nëqoftëse nuk do të kontrolloni progresin çdo ditë ose njëherë në dy ditë. Pra, nëse statusi i raporteve të ekipit do të jetë dyjavor një pjesë e proceseve ato që zgjasin më pak sesa kaq ose shumë më pak ka gjasa të mos maten. Përveç kësaj, në qoftë se elementet e punës janë në madhësi shumë të vogla, llogaritja dhe mbajtja e tyre të përditësuara për diskutim do të përbënte një makth menaxherial ndërsa shtimi i frekuencës së takimeve kosto shtesë.

Matni si duhet aktivitetet.

Ka dy qasje themelore sa i përket faktit se në ç’masë duhet të detajojmë punën në një projekt. Të dyja këto rregulla janë të arsyeshme dhe të vlefshme.

a) Të përcaktojë cilët janë aktivitetet dhe ti vendosë ato në udhën e përllogaritjes. Një prej rekomandimeve më të njohura është ajo e kalkulimit të zërave në përmasat nga 40-80 orë pune.

b) Rregulli i dytë rekomandon llogaritjen e zërave në masën rreth 4% të të gjithë kohëzgjatjes së projektit. P.sh nëqoftëse një projekt zgjat gjashtë muaj atëherë koha e skedulimit të zërave në dispozicion është rreth një javë ndërsa për një projekt 18-muajsh probabilisht koha e skedulimit do të jetë tre javë. Duhet të kemi parasysh që këto janë udhëzime dhe jo definime strikte.

70


b. Dështimi nga mospërfshirja në proces e menaxherëve operacional. Ky gabim është një nga më të shpeshtit në procesin e planifikimit. Parimi është i thjeshtë: njerëzit që do të punojnë në projektin tuaj duhet të jenë të përfshirë thellë në planifikimin e pjesëve të tij. Ka minimalisht dy arsye të mira që përligjin këtë fakt. Së pari, rezultatet e pritshme të planifikimit do të jenë padyshim më të qarta dhe të sakta, e ndikuar kjo nga niveli i njohjes së punës. Në fund të fundit kjo është puna e tyre. Së dyti, duke i përfshirë ata gjatë fazës së planifikimit ka të ngjarë që ata të angazhohen në mënyrë të konsiderueshme më tepër dhe të jenë më të pritur drejt suksesit tërësor.Menaxherët shpesh fillojnë të jetojnë me premtimet e tyre, gjë që ndikon dukshëm në nivelin e motivimit dhe të suksesit.

c. Dështimi për të reflektuar riskun dhe pasigurinë në planet e tyre. Tekste të tëra i dedikohen riskut dhe pasigurisë. Pse? Për shkak se menaxhimi i tij është një nga problemet më esenciale në fushën e menaxhimit të projekteve.

Shkaku kryesor i dështimit të mjaft prej projekteve në ditët e sotme është mostrajtimi i riskut dhe pasigurisë ose mosdhënia atij e rëndësisë së duhur. Menaxhimi i riskut përdor kryesisht teknikat statistikore si dhe metoda të tjera shkencore që bëjnë të mundur parashikime në nivele të arsyeshme dhe besueshme sigurie të rezultateve të projekteve në kushtet e veprimit të riskut dhe pasigurisë. Një pjesë e mire e menaxherëve nuk e vlerësojnë dhe akomodojnë veprimin dhe ndikimin në rezultatin dhe produktin përfundimtartë projektit të nivelit të riskut. Ka tre arsye që shpjegojnë këtë:

Menaxherët e projektit nuk e kuptojnë menaxhimin e riskut.

Edhe pse teknikat e menaxhimit të riskut po përdoren gjerësisht në dekadat e fundit një pjesë e menaxherëve nuk merren si dhe sa duhet me të, shkaktuar nga niveli i kufizuar i njohurive mbi riskun. Në disa raste ata e injorojnë ekzistencën e tij. Nëse ekipi juaj i projektit nuk është i familjarizuar me teknikat e matjes dhe menaxhimit të riskut

Sinkronizimi është çelësi.

Frekuenca e takimeve të ekipit si dhe shtrirja kohore e

aktiviteteve të veçanta në përllogaritjet tuaja duhet të jenë përafërsisht proporcionale. Ky sinkronizim do të mund të krijonte një balance të arsyeshme midis nevojës suaj për të mbajtur në lartësinë dhe ritmet e duhura kontrollin dhe shumës së përpjekjeve të duhura për krijimin dhe kontrollin e skedulimeve tuaja. Norma prej 4% e prmendur më sipër do të ishte një udhëheqje e pranueshme në të dyja rastet.

71


do të ishte e domosdoshme studimi dhe njohja e tyre si dhe përfshirja si pjesë integrale në planet e zhvillimit të projektit.

Menaxherët e projektit janë viktima të sindromat të " syzeve me ngjyrë rozë ".Gjatë përgatitjes së planeve të projektit tendenca e tyre është përgatitja e skenarëve totalisht pozitivë dhe gjithandej të suksesshëm duke menduar se çdo gjë do të shkojë mire. Projektet e planifikuara në këtë mënyrë kanë probabilitet të larta të dështimit.

Menaxherët e projektit thyhen para presionit dhe interesave të palëve të interesuara, klientëve ose tregut. Në përgjithësi, rreziku dhe pasiguria kanë efekt të dukshëm mbi rritjen e kostos. Vënia e menaxherëve të projektit para presionit direkt ose indirekt për të injoruar ose minimizuar efektet e riskut përbën një premise të rrezikshme për dështimin e projektit. Për fat të keq ky është një fenomen i pranishëm në mjaft korporata por edhe institucione në mbarë ekonomitë botërore.

d) Dështimi për ta mbajtur korent planin. Për një pjesë të menaxherëve të projektit planifikimi i projektit është një çështje “me një të shtënë”. Ata krijojnë një plan dhe pastaj e vendosin në një raft në bibliotekën e tyre ose e përdorin thjesht si një referim kronologjik. Planet e projektit duhet të mbahen në korent. Ata duhet vazhdimisht

të pasqyrojnë atë që ndodh në projekt. Variacionet nga plani origjinal janë të pashmangshme. Nëse ju nuk i merrni këto ndryshime ose deviacione në konsideratë, është e vështirë për të ruajtur kontrollin. Puna e ekipit mund të përfshihet nga kaosi, duke rrezikuar shanset tuaja për të realizuar në kohë dhe me buxhetin e parashikuarprojektin.

3. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?

Sikundër se ndodh për shumë pyetje që vijnë në kokën e menaxherit të projektit përgjigja për këtë pyetje është ... kjo varet. Në këtë rast, kjo varet nga shumë faktorë. Numri i faktorëve me ndikim në ditët e sotme ka ardhur duke u rritur por ne do të përpiqemi të rendisim më poshtë disa prej tyre që na duken më sinjifikativë.

Pritjet organizative. Siç u përmend më lart, organizatat kanë këndvështrime të ndryshme mbi vlerën e planifikimit. Ky fakt do të reflektojë drejtpërdrejt mbi kohën dhe përpjekjet e ekipit në procesin e planifikimit. Është absolutisht thelbësore që ju të kuptoni prirjet e organizatës suaj në lidhje me planifikimin. Nëse ato janë të pamjaftueshme duhen tejkaluar në mënyre që të krijohet mundësia e rritjes së shanseve për sukses.

72


Rëndësia e projektit. Ky faktor është i lidhur më shumë me politikën organizative sesa me kriteret teknike apo logjistike. Nëse ju jeni të aftë nga kjo pikëpamje, ju do të kuptoni me lehtësi vëmendjen mbi një të quajtur "projekt të nxehtë" se sa tek ato më të zakonshmet. Kjo nuk do të thotë të shprehim mospërfillje për projektet më pak tërheqës por thjesht të përdorim planifikimin në nivelin sipëror të kujdesit. Në rastet kur projektet zbatohen për të plotësuar nevoja bazike të komunitetit atëherë ky faktor bëhet edhe më i rëndësishëm.

Kompleksiteti i projektit. Projektet mund të ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme nga njëri tjetri sa i përket kompleksitetit. Ata projekte që kërkojnë një volum të konsiderueshëm të koordinimit mes grupeve, që janë të ndërthurur në aktivitete dhe kohë në mënyrë të natyrshme do të kërkojnë më shumë përpjekje dhe largpamësi në planifikim.

Madhësia e projektit. Natyrisht, projektet e mëdha kërkojnë planifikim më shumë se ato të vogla. Megjithatë, koha e caktuar për planifikimin dhe kontrollin e projekteve të mëdha shpesh mund të jetë propor-cionalisht më pak sa ajo e projekteve të

vogla. Një prej arsyetimeve na çon tek rëndësia e projektit. Një mega-projekt është më i dukshëm dhe prandaj tërheq edhe më shumë vëmendje.

Një tjetër arsye është se projektet e vogla kanë një diferencë të vogël të gabimit.

Niveli i pasigurisë. Kur niveli i pasigurisë është ekstremist i lartë planifikimi i detajuar i të gjithë projektit mund të mos jetë i këshillueshëm. Në fakt, ai mund të jetë humbje kohe për shkak të ndryshimeve të mëdha të pritshme. Në raste të tilla do të ishte e këshillueshme mbajtja e një niveli konstant planifikimi të shtrirë në mënyrë periodike në të gjithë jetën e projektit.

Zgjedhja e software-it të menaxhimit të projektit. Kjo zgjedhje (në qoftë se ju e përdorni atë) do të ndikojnë në planifikimin e kohës suaj. Natyrisht, përdoruesit e familjarizuar me to shpenzojnë më pak energji në planifikimin e kohës. Megjithatë, të jeni të vetëdijshëm se menaxhimin i projektit nëpërmjet "software” ndryshon në mënyrë të konsiderueshme në varësi të kostos së tij, faciliteteve që ofron si dhe gamës së shërbimeve që mund të kryejmë me të.

Zbuloni çfarë organizata pret nga ju.

Eshtë mprehtësi të kuptosh çfarë organizata është duke pritur

nga ju si menaxher projekti, si psh rasti i kohës dhe përpjekjeve që duhet të kryejë ekipi për planifikimin e projektit. Nganjëherë elementë procedurialë të dokumentuar në organizatën tuaj mund të mos jenë të mjaftueshëm për të reflektuar realitetin. Menaxherët me eksperiencë kanë mësuar se sjellja e tyre “ajo që ata bëjnë” është më e besueshme se indikatorët e dokumentuar ose “ajo që ata thonë”.

73


4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT

Vlerësimi është një pjesë e madhe e planifikimit të projektit. Për të përgatitur një plan të kujdesshëm do t'ju duhet të vlerësoni shumë tregues si: sa do të zgjasë kryerja e të gjitha punëve ose aktiviteteve të projektit, cili do të jetë përfitimi nga zbatimi i këtij projekti ose cili do të jetë produkti, magnitude e pasigurisë së përfshirë në projekt si dhe shumë aspekte të tjera. Duke patur parasysh të gjitha këto e shohim të vlefshme diskutimin e vlerësimit të projektit si pjesë integrale e planifikimit.

4.1 Është thjesht supozimi më i mirë. Pjesa më e madhe e menaxherëve e konsiderojnë vlerësimin e projektit si: përcaktimin e përafërt të madhësisë, shtrirjes, kostos, vlerës dhe natyrës së diçkaje. Një menaxher me përvojë do ti përmbledhë të gjitha këto në mënyrë operative me një fjalë të gjetur; përafërsisht. Natyra e punës së projektit është e tillë që nuk lejon saktësi absolute në vlerësim. Megjithatë mjaft njerëz nuk e kuptojnë këtë duke kërkuar më tepër saktësi dhe siguri sa ju keni mundësi reale për të ofruar. Mund ta konsiderojmë këtë një mundësi për tu dhënë këshilla njerëzveqë merren me projektet dhe nuk kanë përvojën e duhur për ti ndihmuar të kuptojnë se pavarësisht punës, këmbënguljes, dijeve dhe pasionit vlerësimi i projektit është thjesht supozimi më i mirë. Po çfarë mund të bëjmë për ta shndërruaratë në qasjen më të mirë?

Ekzistojnë disa metoda bazë për këtë:1. Pyetni personi përgjegjës për kryerjen e një aktiviteti për të bërë një vlerësim.

2. Merrni mendimin e ekspertëve të fushës ose personave me njohuri të thella dhe eksperiencë në këtë fushë.

3. Përdorni të dhëna të mëparshme dhe çdo lloj tjetër informacioni të kaluar duke bërë përshtatjet e duhura.

4. Përdorimi analiza, testime, anketime, studime të fushës duke stimuluar krijimin e përvojave që mund t’ju shërbejnë si udhëzues.

5. Përgatisni një vlerësim autentik bazuar në njohuritë tuaja më të mira.

Edhe pse të gjitha këto metoda janë të vlefshme, disa do të punojnë më mire dhe do të jenë më rezultativë se të tjerët. Saktësia e vlerësimit do të varet nga faktorë të tillë si:

a) disponueshmëria e të dhënave,

b) niveli dhe siguria e tyre,

c) aftësia e ekspertëve në vlerësim,

d) koha në dispozicion për përgatitjen e vlerësimit etj.

Mos harroni: Vlerësimet duhet të pasqyrojë atë që ju besoni të jetë rezultati më i mundshëm. Mos kini frikë për të aplikuar gjykimin tuaj mbi vlerësimet e marra, për aq kohë sa ju keni një arsye racionale për ta bërë këtë.

4.2 Grackat e vlerësimit. Vlerësimi është një proces i vështirë. Ka shumë faktorë që mund të dëmtojë saktësinë ose vlefshmërinë e vlerësimeve tuaja. Midis më të zakonshmeve mund të përmendim:

74


• Përcaktimi i paplotë i synimeve. Kjo mund të ndodhë kur elementë të veçantë të projektit nuk janë analizuar si duhet ose janë keqinterpretuar.

• Lëshimet. Më thjesht, ju harroni diçka.

• Optimizmi i tepërt. Kjo konsiston në sindromin e syzave me ngjyrë rozë të përshkruar më sipër, kur skenarë të suksesshëm janë marrë si referimi i vetëm dhe bazë e vlerësimit.

• Termat e vlerësimit. Mund të ndodhë që vlerësuesi (në rastet më të shumta menaxherët operacional) të përdorin kritere sigurie jashtë kritereve të vendosura që më parë si një instrument mbrojtës për punën e tyre në të ardhmen.

• Dështimi për të vlerësuar rrezikun dhe pasigurinë. Siç u përmend më lart, neglizhimi ose injorimi i riskut dhe pasigurisë mund të rezultojë në vlerësime jo reale.

• Presioni i kohës. Nëse dikush ju drejtohet për të marrë një shifër brenda ditës duke ju shkujdesur për rëndësinë e saj kjo pothuajse gjithmonë parashikon rrezik.

• Detyra e menaxherëve operacional dhe vlerësuesit kërkojnë në mënyrë të natyrshme nivele të ndryshme njohurish dhe aftësish. Për këtë arsye efikasiteti i tyre do të ndikojë ndjeshëm në kohën e marrjes së vlerësimit dhe koston e kryerjes së tij.

• Presioni i mjedisit të jashtëm. Mjaft menaxherë janë të pritur drejt marrjes më tepër se duhet në konsideratë të faktorëve të jashtëm duke reflektuar kështu objektiva të orientuara në mospërputhje të plotë ose të

pjesshme me synimet e organizatës ose institucionit.

• Mospërfshirja. Është ironike në fakt: një vlerësim i zhvilluar pa përfshirë

Reduktoni variancën përmes një vlerësimi më të mirë

Ju mund të reduktoni disa nga problemet më të zakonshme për të ndodhur du ke marra disa masa:§ Në rast se është e mundur sigurohuni se vlerësimet janë kryer nga

personi përgjegjës për to.§ Konsultohuni me vlerësuesit për të krijuar një opinion tuajin për

vlerësimet që pranoni.§ Kontaktoni ekspertë ose ekipe për të bërë një rivlerësim.§ Shmangni praktikat e zakonshme të mjaft prej organizatave (ka kaluar

nga shefat) duke kërkuar përgjegjësi dhe revizionim nga ekipi.§ Promovoni një atmosphere inkurajuese gjatë procesit të vlerësimit.

75


menaxherët e tjerë në detyrë mund të jetë mjaft i saktë, por thjesht këta njerëz refuzojnë ti pranojnë ato nisur nga ego; ”janë shifrat tuaja jo tonat”, duke kompromentuar vlerësimin.

4.3 Kontigjenca: Komponenti i keqkuptimit

Ka një numër definicionesh teknike për kontigjencën - rezervat, koha, paratë dhe/ose përpjekjet e shtuara të projekt planit për të kompensuar pasigurinë, rrezikun, të panjohurat dhe gabimet e mundshme. Ju jeni vetëm në fillimet e një projekti dhe nuk e dini me siguri se çdo të ndodhë më vonë megjithatë ajo që kërkohet prej jush është që nëpërmjet vlerësimit të

tregoni përpjekjen tuaj më të mire në parashikimin e rezultatit përfundimtar të projektit, veçanërisht sa i takon kostos dhe kohës. Një kombinim i fuqishëm i njohurive tuaja mbi projektin,

sensit tuaj mbi atë që ju nuk e dini, përvojat tuaja të mëparshme në projekte, përvojat e dokumentuara të tjera të panumërta do t’juçojë në konkluzionin se ende diçka mungon. Me fjalë të tjera, ekziston një hendek midis shumës së vlerësimeve tuaja individuale dhe asaj që ju e dini që do të ndodhë në përfundim të projektit. Ky boshllëk është i krijuar nga paaftësia juaj për të kuptuar saktësisht se si të sintetizoni të gjitha elementët e pasigurisë.

Një vlerësim është më tepër sesa një numur

Ne shpesh e mendojmë një vlerësim si një objekt të vetëm. Por nëse ju merrni guximin të bëni pjesë të vlerësimit dhe prezantimit çështjet e mëposhtme ju do të kontribuoni në kuptimin e vërtetë nga ana juaj dhe e të tjerëve të natyrës së vlerësimit.

§ Një varg të rezultateve të mundëshme. Gjithmonë tregoni se rezultati përfundimtar do të gjendet brenda këtij vargu vlerash. Dhënia e shifrave absolute nga ana juaj tregon një nivel sigurie që i përgjigjet njohurive dhe të dhënave të cilat ju mbase nuk i keni ose nuk i njihni.

§ Bazat e vlerësimit tuaj. Kjo konsiston në përshkrimin e kalkulimeve dhe vlerësimeve të bëra duke derivuar shifrat që ju po paraqesni. Ju mund të përdorni këtë informacion si një informacion të vlefshëm në rast të ndryshimeve të mëvonshme.

§ Çdo faktor që mund të afektojë vlefshmërinë e vlerësimit tuaj. Disa vlerësime kanë limite të caktuara ose kufizime jashtë të cilave vlefshmëria e vlerësimit nuk mund të jetë e garantuar. Psh: vlerësimi juaj do të jetë i vlefshëm mbas gjashtë muajsh? Vlerësimi juaj është i vlefshëm për të gjitha vendet e Ballkanit? Shifrat tuaja do të jenë të vlefshme nëse puna do të nënkontraktohet?... etj.

76


Bazuar në praktikat tradicionale të menaxhimit të projekteve ky hendek ka lidhje me atë që trajtuam më lart; supozimi-i cili mbushet nga-kontigjenca.

Dhe tani bota reale.... në ditët e sotme ekziston një tension i vazhdueshëm për ti bërë gjërat më shpejt, më lirë, më mirë, ndonjëherë në mënyrë jorealiste duke nxjerrë në pah një mungesë të përgjithshme të të kuptuarit të asaj që përfaqëson dhe është menduar të eliminojë kontigjenca-pasigurisë. Megjithatë në ditët e sotme për

të zgjidhur këtë na vjen në ndihmë teknologjia nëpërmjet së cilës ne mund të parashikojmë kontigjencat duke akomoduar në mënyrë më të plotë dhe më të qarte riskun dhe pasigurinë. Nëpërmjet përdorimit të software-ve të ndryshëm ne mund të kalkulojmë me pak ndryshime një varg shifrash mbi rezultatet e mundshmedhe aktivitetet e veçanta të projektit. Vargu i vlerave dhe produkti real i pritshëm lidhet jo vetëm me nivelet e sigurisë të përllogaritura por dhe me aftësitë tuaja për ti përmbushur ato.


§ Cilat janë dimensionet e planit të një projekti?

§ Cilat janë sfidat me të cilat do të ndeshet një menaxher projekti gjatë hartimit të planit të një projekti?

§ Cilat janë arsyet që planet e projekteve mund të dështojnë? Jepni argumentereale për një projekt të supozuar nga ana juaj në temën e kaluar?

§ Cilat janë arsyet e dështimit të shkaktuara nga mosmarrja parasysh e riskut në planifikimin e një projekti?

§ Cilët janë faktorët që përcaktojnë madhësinë dhe thellësinë e planifikimit?

§ Pse gjatë një procesi planifikimi në një projekt ne duhet të llogarisim fonde rezervë ose kontigjenca?

77


TEMA 5

PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT

(Plani: Hap mbas Hapi)

1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET?

(Fushëveprimi i menaxhimit)

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS.

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP

4. MENAXHIMI I KOSTOS

OBJEKTIVAT E TEMËSNëpërmjet njohurive dhe ilustrimeve që ofrohen në këtë temë synohet të realizohen disa objektiva:Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë nocionet kryesore të strukturës së një

projekti.Ø Bazuar tek nocionet teorike por edhe shembujt nxënësi duhet të dijë të ndërtojë

dhe njohë aktivitetet, lidhjet midis tyre, ndërvarësinë logjike, dimensioned e punës.

Ø Të njohë hapat e ndërtimit të struktures ekzekutive të punës, të kalendarit të projektit si edhe të matrices të caktimit të përgjegjësive.

Ø Të njohë dh endërtojë diagramën logjike si edhe të jetë I aftë të masë kohëzgjatjen e projektit duke e transformuar diagramën ligjike në calendar të projektit.

1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET? (Fushëveprimi i menaxhimit)

Hapi i parë në procesin e planifikimit është pikërisht përcaktimi i asaj se çfarë duhet bërë? Kjo përbën edhe synimin tonë dhe konsiston në identifikimin e elementëve kryesorë të punës, ndarjen e tyre në aktivitete më të vogla derisa çdo pjesë ka një madhësi të përshtatshmepër vlerësim,zbatim dhe monitorim.

Para se të ecim më tej do të na duhet të njohim disa definicione bazë të elementëve që përdoren në planin e projektit.

Aktiviteti ose detyra. Ekzistojnë një numër i madh përkufizimesh për ti përshkruar këto terma. Unë prirem për ti përshkruar ato si një element të punës, duke kuptuar qartë se detyrat janë një element më i vogël se aktiviteti. Në fakt nuk ka ndonjë standard për këtë. Ajo që është e saktë dhe e gjithëpranuar është se të dy këta elementë konsumojnë burimet, kanë një gjatësi të caktuar sa i përket shtrirjes kohore dhe mbartin një kosto të pritshme.

Matrica e caktimit të përgjegjësive MCP Është një tabelë që koordinon elementët specifikë të punës me interpretimin e detyrave specifike.

Struktura ekzekutive e projektit (SEP)Është një paraqitje skematike që përbën një nga mjetet themelore të planifikimittë punës së projektit. Ajo organizon gjithë punën e projektit duke vendosur elementet e punës në grupime logjike.

Paketa e punës. Ky term ka një shumëllojshmëri përcaktimesh. Megjithatë do ti definonim ato me dy karakteristika kryesore: • Ato do të shfaqen diku në SEP-in tuaj. • Ata janë të orientuara drejt produktit, që do të thotë se japin rezultate të prekshme.

1. FILLIMI I PUNËS DHE STRUKTURA EKZEKUTIVE E PROJEKTIT (SEP).

Identifikimi dhe vënia në vijë e punës do të ishte pikënisja më logjike e procesit të planifikimit. Identifikimi i të gjitha aktiviteteve të kërkuara për të ekzekutuar një projekt ju krijon mundësinë për të krijuar një plan të plotë të projektit.

Por çfarë saktësisht përfshin një strukturë e ekzekutive e projektit dhe si mund ta krijojmë atë gradualisht? Le të marrim një shembull shumë të thjeshtë dhe të themi se planifikojmë një pritje për ditëlindje në oborrin e shtëpisë.

Si shumica e njerëzve jemi të pritur për të bërë një zgjidhje intuitive duke kaluar në mendje gjithçka. Megjithatë që të gjithë biem dakord që ekzistojnë disa “pjesë ose nëngrupe” kryesore të organizimit tone. Do të na duhet fillimisht të mendojmë sigurimin e ushqimit të mjaftueshëm për të përballuar të gjithë pjesëmarrjen, sigurimi i tavolinave, karrigeve, mbulesave, organizimi i plotë i pritjes dhe së fundi mbas festës pastrimi i mjedisit. Thelbi i të gjithë këtij procesi është evidentimi i saktë dhe i plotë i të gjithë aktiviteteve kryesore për plotësimin e projektit tonë. Më poshtë

79


kemi paraqitur fillimin e konfigurimit të strukturës ekzekutive të projektit.

Figura 5.2. Niveli i dytë i përgatitjes së SEP

Ne fillojmë të përqendrohemi dhe të mendojmë tani gjithçka rreth organizimit të festës. Në mënyrë të natyrshme do të na shkojë mendja tek sistemimi i kopshtit duke filluar me pastrimin e pishinës, vendosjen e një podiumi të vogël në qendër për kërcim,

vendosjen e disa tendave anash për pritjen, argëtimin, vendosjen e një stende të vogël prezantimi. Mendojmë se kemi plotësuar kështu strukturën e natyrshme të këtij nëngrupi duke kaluar në nivelin tjetër të strukturës ekzekutive.

Figura 5.3. Niveli i tretë i përgatitjes së SEP

Pritje për ditëlindje

Planifikimi Sigurimi i ushqimit

Furnitorët Sistemimi i kopështit

Organizimi i festës

Pastrimi Argëtimi Pajisjet





Ne reflektojmë mbi tre kategoritë e paraqitura më sipër duke e menduar edhe një herë nëse kemi përfshirë gjithçka. Megjithatë na duket se jemi akoma larg të qenit të plotë. Fillojmë mendojmë për pastrimin dhe sjellim në vëmendje pastrimin e shtëpisë, pishinës, korrjen e barit të kopshtit. Besoj se kemi mbaruar gjithçka me pastrimin duke filluar të mendojmë kështu për pajisjet. Mobilet (tavolinat dhe karriget), tendat portative të pritjes do të jenë mjaftueshëm për ne.

Argëtimi gjithsesi nuk do të ishte kaq i thjeshtë për tu lënë mbas dore. Sa më shumë filloj të mendoj për argëtimin aq më i madh është numri i pyetjeve që më vijnë në mendje. Si do të siguroj muzikën, podiumin, ku do të vendosen pajisjet, sa do të zgjatë mbrëmja etj. E kështu fillojmë të mendojmë për DJ, podiumet e kërcimit, pastrimin e pishinës etj. Kjo na sjell kështu thjesht në një nivel tjetër të strukturës ekzekutive të projektit tonë.

Figura 5.4. Niveli i katërt i përgatitjes së SEP

Ne vazhdojmë në këtë mënyrë të ecim hap mbas hapi derisa të kemi plotësuar me të gjitha aktivitetet e mundshme reale të menduara dhe të nevojshme strukturën ekzekutive të projektit. Më poshtë kemi paraqitur strukturën ekzekutive të një projekti të shprehur në terma numerikë sipas nivelit duke krijuar një ide më të qartë dhe të plotë.





Pastrimi Argëtimi Pajisjet

Pastrimi i shtëpisë

Pastrimi i pishinës

Korja e barit

Sigurimi i DJ

Podiumi i kërcimit

Mobiljet

Tendat Portative

81


STRUKTURA EKZEKUTIVE E PROJEKTIT

PAKETA PUNE OSE AKTIVITETE INDIVIDUALE

1.0

1.2 1.3 1.4

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3.1

1.3.2

1.2.3.1

1.2.3.2

KOMPONENTET KRYESORE

KOMPONENTET MBESHTETES

PROJEKTI NE ZHVILLIM

Figura 5.5. Struktura ekzekutive e projektit.

Kjo strukture është një dokument i rëndësishëm dhe mund të përshtatet në mënyre që të përdoret për qëllime të ndryshme:

Ø Ajo mund të ilustrojë se si çdo pjesë e projektit kontribuon dhe inkorporohet në projektin si i tërë sa i takon performances, përgjegjësive, treguesve dhe buxhetit.

Ø Ajo mund të listojë shitësit ose nënkontraktorët në lidhje me detyra specifike.

Ø Ajo mund të shërbejë si bazë për kryerjen e vlerësimeve të kostos.

Ø Ajo mund të shërbejë si instrument për llogaritjen e kohëzgjatjes së secilit aktivitet.

Ø Ajo shërben si një burim i shkëlqyer për ekzaminimin e rreziqeve që lidhen me projektin.

Ø Shërben si një mjet për caktimin e burimeve të aktiviteteve.

Ø Ajo mund të shërbejë si hartë treguese për pjesëmarrjen e të gjithë aktorëve dhe konfirmimin e angazhimeve të tyre.

Hapat kryesore për dizenjimin dhe përdorimin e një strukture të tillë do të ishin:

§ Përdorimi i të gjithë informacionit paraprak dhe listimi i vazhdueshëm i çdo detyre apo veprimtarie duke ndërtuar disa paketa pune.

82


§ Caktimi i personave përgjegjës dhe treguesit e kërkuar të paketës.

§ Diskutimin e paketave të punës me prestarët e ekipit dhe reflektimin e nevojshëm në secilën prej tyre.

§ Vendosja e buxhetit i dizenjuar në katër pjese kryesore që kanë të bëjnë me :

a. Buxhetin e secilës prej paketave.

b. Kostot indirekte të projektit.

c. Nivelet e kontigjencës për deviacione të papritura.

d. Vlera të mbetura që mund të përfshinë edhe përfitime dytësore të ardhura nga projekti.

§ Vlerësimin e përdorimit të burimeve dhe kostove në të gjitha paketat e punës dhe rialokim të tyre në rast nevoje.

Nga sa pamë deri tani ne do ta konsiderojmë strukturën ekzekutive të projektit si mjetin fondamental dhe pothuajse më të vlefshmin në të gjithë procesin e planifikimit. Ashtu si do ta shohim edhe më poshtë, ndërtimi i kujdesshëm i SEP përbën bazat e të gjitha hapave të mëtejshme në procesin e planifikimit.

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS

Një strukturë ekzekutive e ndërtuar në mënyrën e duhur nëpërmjet evidentimit të çdo elementi dhe aktiviteti të veçantë të projektit do të na japë mundësinë për të ecur në mënyrë dinamike në hapat e mëtejshme të procesit të planifikimit. Për secilën nga këto aktivitete ju do të keni nevojë të merrni në konsideratë disa karakteristika të rëndësishme që ndryshe do ti quajmë dhe dimensione.

Mendoni për punën vetëm

Ashtu si mund të shihet qartazi nga shembulli i mësipërm në ndërtimin e strukturës ekzekutive të projektit nuk u morëm fare me kohëzgjtjen e aktiviteteve ose radhën kohore të tyre. Në fakt shqetësimi juaj i vetëm gjatë ndërtimit të strukturës ekzekutive të projektit do të jetë evidentimi i të gjitha aktiviteteve dhe proceseve të punës që duhet të kryeni për plotësimin e objektivave të projektit. Shqetësimi përreth çështjeve të tilla si kohëzgjatja, kosto, mënyrat e sigurimit të burimeve veçse do të shkaktonin konfuzion në ndërtimin e SEP.

83


Ju do ti përdorni këto dimensione si një input në hapat e procesit të mëtejshëm të planifikimit.

• Koha: Numri i ditëve (javëve?) që do të shpenzohen për të realizuar secilinaktivitet.

•Kosto: Sa do të shpenzohet për punën dhe materialet

•Qëllimi: Puna që do të bëhet, si do të kryet, dhe çfarë do të prodhohet?

•Përgjegjësia: Personi përgjegjës për përfundimin e suksesshëm të çdo aktiviteti.

•Burimet: Sigurimi i punës, materialeve ose furnizimeve të nevojshme.

•Cilësia: Në ç’nivel do të realizohen objektivat dhe cila do të jetë performanca e outputit të projektit.

•Lidhja me veprimtari të tjera: Aktivitetet që duhet të përfundojnë para se projekti të mund të fillojë të zbatohet.

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP

SEP mund të jetë një instrument shumë i dobishëm nga pikëpamja grafike si edhe një pikënisje e përshtatshmefunksionale. Një nga teknikat që mund të ishte e rekomandueshme për menaxherët e projektit do të ishte përdorimi i një versioni të zgjeruar të strukturës ekzekutive si një mundësi të përfshirjes së dimensioneve që përmendëm më sipër.

Projekti XYZ785000 10X-dizenjimi Lekë 70900 101 Mekanik Eramli 8 Javë 2 dizenjues 20500 -

102 Elektrik Gjergji 6 Javë 2 teknikë 18000 101103 Software Arbi 10 Javë 3 programues 32400 101, 102

Tabela 5.3.1. Zbatimi në praktikë i SEP

SEP, Paketa e punës, Kosto Kosto e vlerësuarVlerësuar

Veprimet referuese

BurimetVolumet e kërkuara

Pergjegjësi

3.1. Identifikimi kush bën çfarë? Matrica e caktimit të përgjegjësive.

Matrica e caktimit të përgjegjësive është një mjet që identifikon se si pjesëmarrësit e projektit ndërveprojnë me aktivitetet e projektit dhe brenda tij. Tipi më i përdorur i ndërveprimit dhe më i zakonshmi është përgjegjësia për kompletimin e një aktiviteti. Kjo matricë gjithashtu konsideron edhe probleme të tjera si ato që kanë të bëjnë me domosdoshmërinë e konsultimit me ekspertët për një numër të caktuar aktivitetesh, aprovimin e kërkuar nga ana e menaxhimit të lartë ose

menaxherit të parë të projektit për inicimin e aktiviteteve të veçanta, thirrjen e përfaqësuesve të klientëve apo komunitetit me kompletimin e aktiviteteve të caktuara etj.

MCP ofron një mundësi për të dokumentuar të gjitha kombinimet ndërvepruese dhe njerëzit përgjegjës të realizimit të tyre në projekt.

Duke filluar nga e majta në kolonën e parë kemi përfshirë të gjitha aktivitetet eprojektit si një produkt dhe kontribut direkt i strukturës ekzekutive të projektit.

Tabela 5.3.2. Matrica e Caktimit të Përgjegjësive (MCP)

Aktivitetet e SEP

Pjesëtarët e ekipit të projektit Pjesëmarrës të tjerëArbeni Ermali Gjergji Arbi Roberti Donatori Clnt

MgtSup Mgt

1.0.1.1 Aktiviteti A

N R

1.0.1.2 Aktiviteti B

R C

1.0.1.3 Aktiviteti C

R S A G

1.0.2 Aktiviteti D

R S A

1.0.3.1 Aktiviteti E

R N

1.0.3.2 Aktiviteti F

R

1.0.3.3 Aktiviteti G

S A A

1.0.4 Aktiviteti H

R C N

Në çdonjërën nga qelizat e shënuara më sipër tregohet nëpërmjet ”germaveçelës” tipi i veprimit dhe personi përgjegjës.

Çelësi:

R = Personi përgjegjës (Responsible),

S = Mbështetja e kërkuar (Support Required),

C=Personi që duhet konsultuar (Must Be Consulted),

N=Personi që duhet vënë në dijeni(Must Be Notified),

A = Personi nga i cili merret aprovimi(Approval Required),

G =Revizori (Gate Reviewer)

Nuk ka ndonjë rregull ose standard të vetëm në caktimin e kodeve dhe kategorive të njerëzve që do të caktohen për secilën nga funksionet e mësipërme por dhe të tjera të ngjashme. MCP është një mjet i vlefshëm për ndërtiminfunksional dhe mardhëniet e ekipit të projektit dhe palëve të treta.

3.2. Menaxhimi i Kohës.

Pasi të keni identifikuar aktivitetet kryesore hapi tjetër i madh qëndron në përllogaritjen e kohës që do të kërkojë realizimi i gjithçkaje. Së pari, ju kalkuloni sa kohë do të marrë realizimi i secilit aktivitet dhe së dyti, ju kombi-noni të gjitha aktivitetet nëpërmjet vendosjes logjike sipas radhës së kryerjes së tyre duke llogaritur kështu kohën e realizimit të gjithë projektit.

Produkti kryesor i kësaj pjese të procesit të planifikimit është një skedul kontrolli ose një skemë e bazuar mbi afate kohore

të qarta që shërbejnë si hartë për realizimin e aktiviteteve dhe si një mjet për kontrollin e realizimit në afat të çdonjërit prej tyre.

Disa definicione kryesore. Menaxhimi i kohës dhe përllogaritja e saj përfshinë disa terma të caktuar që është e nevojshme të njihen para-prakisht.

Aktivitet kritik. Është një aktivitet që nuk ka tolerancë në kohën e fillimit dhe kohën e mbarimit të tij. Me pak fjalë nëse një aktivitet kritik nuk përfundon në kohën e paracaktuar kjo mund të afektojë kohën e realizimit të të gjithë projektit.

Itinerari kritik. Rruga më e gjatë në skemën ose diagramin logjike të projektit. Të gjitha aktivitetet në itinerarin kritik janë aktivitete kritike.

Kohëzgjatja. Dritarja kohore brenda të cilës pritet që një aktivitet të realizohet.

Volumi. Numri i orëve të matura të punës për realizimin e një aktiviteti.

Diapazoni. Fleksibiliteti ose toleranca e realizimit të aktiviteteve të veçanta. Kalimi para / Kalimi mbas përfaqëson teknikat për caktimin e diapazonit të kryerjes së një aktiviteti. Aktivitetet e vlerësuara me diapazon zero konsi-derohen aktivitete kritike.

Piketat. Përfaqëson një pikë në kohë, një moment të rëndësishëm që mund të përkojë me mbarimin e një faze ose prodhimin e një produkti, ofrimin e një shërbimi, arritjen e një standardi etj.

86


Karakteristike e piketave është se ato nuk konsumojnë kohë dhe burime.

Diagrame logjike. Përfaqëson modelin e sekuencave të duhura të aktiviteteve. Ai grafikisht përshkruan aktivitetet të cilat duhet të jetë përfunduar para se të tjerët mund të fillojnë.

Aktivitetet paralele. Aktivitetet që mund të kryen paralelisht në të njëjtën periudhë kohore.

Aktiviteti Para-ardhës. Një aktivitet që duhet të jetë përfunduar para se aktiviteti tjetër të fillojë.

Seria e Lidhjeve. Përfaqëson dy aktivitete të cilat duhet të realizohen sipas një rregulli të veçantë në mënyrë që njëri aktivitet duhet kryer para një tjetri.

3.3. Përgatitja e një Kalendari të Projektit (Një proces me shtatë hapa).

Ka mënyra të panumërta për të përgatitur një plan projekt. Ne do të ndjekim një qasje shumë sistematike dhe efektive të gjithëpranuar që konsiston në ndjekjen e disa hapave kryesore.

Hapi 1. Përgatitja për përllogaritje nëpërmjet identifikimit të aktiviteteve nga SEPDuke përdorur Strukturën ekzekutive të projektit ju do të mund të hidhni aktivitetet në kalendarin tuaj. Ju keni paraqitur tashmë këto aktivitete në nivel të tillë që të jetë i mundur realizimi dhe kontrolli i ecurisë së tyre. Kujtoni

rregullin 4% ; ju duhet të përcaktoni çdo aktivitet në detaje të mjaftueshme që të kuptohen plotësisht dhe të jenë të realizueshme nga anëtarët e ekipit të projektit tuaj.

Hapi 2. Zhvillimi i Diagramës LogjikePërgatisni një skemë logjike që përfshin të gjitha aktivitetet e projektit. Aranzhojmë të gjithë aktivitetet për të treguar ndonjë ndërvarësi midis tyre. Kjo bëhet duke i dhënë përgjigje dy pyetjeve:

1. Cili aktivitet duhet të përfundojë para se të tjerët mund të fillojnë?

2. Cilat aktivitete mund të bëhen në tënjëjtën kohë?

Hapi 3. Vlerësimi paraprak i kohëzgjatjes së aktiviteteve. Konsiston në identifikimin e kohëzgjatjes së çdo aktiviteti duke supozuar angazhim më kohë të plotë dhe burime të pakufizuara. Ky veprim ndërmerret kryesisht për të ngritur një etalon të planit më të mirë të mundshëm. Rregullimet për përdorimin e burimeve të kufizuara do ti kryejmë më poshtë.

Hapi 4. Llogaritni datat dhe kohën specifike në kalendarin tuaj. Ju tani mund të përdorni diagraminlogjike të nderuar deri tani për të hedhur në letër datën e supozuar të fillimi, kohëzgjatjen duke akomoduar në kalendar datat e pushimeve dhe situatave të tjera sipas nevojës duke shënuar së fundmi dhe datën e supozuar të përfundimit të projektit. Kjo përpjekje e parë me konsiderimet e bëra

87


më sipër do të paraqesë datën më të shpejtë të mundshme të përfundimit të projektit.

Hapi 5. Identifikimi i burimeve, vlerësimi i burimeve të kufizuara. Vlerësimi i burimeve të sigurta dhe disponueshmëria e tyre si dhe vlerësimi i burimeve të tjera të limituara do të kërkojë përsëritjen e përllogaritjeve mbi afatet kohore të realizimit të aktiviteteve.

Për shembull nëse një aktivitet ne kemi llogaritur në hapin më sipër ta kryejmëpër 5 ditë në momentin që evidentojmë se personi përgjegjës për realizimin e tij do të punoje me kohe të pjesshme, ky aktivitet mund të zgjasë 10 ose më shumë ditë. Mbas kësaj kemi bërë një risistemim të datave dhe kohëzgjatjes së projektit.

Hapi 6. Identifikimi dhe përshtatni çdo kufizim të jashtëm .Kufizimet e jashtme janë datat e paluajtshme në kalendar. Këto kufizime janë të imponuara nga burime jashtë projektit apo projekt ekipit dhe janë tipike përtej kontrollit tuaj. Shembuj për këtë mund të marrim punën e kryer nga persona jashtë projektit, kufizue-shmërinë e rrjeteve të internetit dhe komunikimit etj.

Hapi 7. Krahaso datën e përfundimit të vlerësuar dhe datën e përfundimit të kërkuar.

Data e Mbarimit. Pasi të keni vendosur të gjitha kufizimet, mund të krijoni një bazë të mirë për përllogaritjen e kohës. Dokumentoni të gjitha përshtatjet e kryera për këto kufizime. Në rast se data e përfundimit i kalon afatet e vendosura kjo zakonisht quhet qasje e bazë risku të cilën ne do ta analizojmë në temat e ardhshme.

3.4. Krijimi i diagramës logjike

Ndërtimi i diagramës logjike fillon me përcaktimin e marrëdhënieve që ekzistojnë midis aktiviteteve. Disa njerëz mundohen të anashkalojnë këtë hap duke u përpjekur të realizojnë projektet e tyre të udhëhequr direkt nga një listë e thjeshtë aktivitetesh. Kjo quhet ndryshe edhe qasja e “listës që duhet kryer”.

Kjo qasje menaxheriale mund të shërbejë për realizimin e projekteve mjaft të vogla dhe jokomplekse. Ajo kurrsesi nuk mund të funksionojë në projekte të mëdha, me një numër të madhe aktivitetesh, aktorësh por dhe mbivendosje kohore të aktiviteteve.

Metoda më e përdorur në ndërtimin e diagramës logjike është ajo e vendosjes në bazë të përparësisë. Ajo përbëhet nga kutiza që përfaqësojnë aktivitete ku marrëdhëniet midis aktiviteteve tre-gohen nëpërmjet shigjetave. Figura e mëposhtme tregon se aktiviteti A duhet të përfundojë para fillimit të aktivitetitB. Paraqitja e saj do të jetë e tillë:

88


Tabela 5.3.3. Paraqitja e lidhjes seri

Shembulli i mësipërm është shembulli më i qartë i asaj që ne e quajtëm më lart seria e lidhjeve dhe përfaqëson tipin më të zakonshëm të lidhjeve midis aktiviteteve. Tipi tjetër mjaft i përdorur i lidhjeve është ai i aktiviteteve paralele,

ose aktivitete që kryen në të njëjtën kohë. Në figurën e mëposhtme aktiviteti C dhe aktiviteti D duhet të kenë përfunduar së bashku para se aktiviteti E të ketë filluar.

Tabela 5. 3.4. Paraqitja e lidhjes paralel

Megjithatë lidhjet e mësipërme mund të jenë edhe më komplekse duke u kombinuar seria e lidhjeve të aktiviteteve me lidhjen paralele dhe

duke u shndërruar në një lidhje fillim-fillim (a) dhe përfundim –përfundim (b)sikundër është paraqitur më poshtë.

(a) (b)

Tabela 5.3.5. Paraqitja e lidhjes së kombinuar

Aktiviteti BAktiviteti A

Aktiviteti E

Aktiviteti C

Aktiviteti D

Aktiviteti HAktiviteti F

Aktiviteti G Aktiviteti J

Tabelat e mësipërme janë modele që na ndihmojnë për ndërtimin e diagramës logjike. Duke filluar nga struktura ekzekutive e projektit, ju duke u nisur nga secili aktivitet filloni të analizoni ndërveprimin dhe varësinë e tij nga të tjerët. Ky proces mund të bëhet më i thjeshtë duke i dhënë përgjigje pyetjeve të mëposhtme:

§ Çfarë aktivitetesh duhet të përfundojnë para se aktiviteti i marrë në shqyrtim të fillojë?

§ Çfarë aktivitetesh nuk mund të fillojnë para se aktiviteti i marrë në shqyrtim të ketë përfunduar?

§ Çfarë aktivitetesh mund të zhvillohen në të njëjtën kohë me aktivitetin e marrë në shqyrtim?

Ekzistojnë një sërë metodash për grumbullimin e informacionit rreth mardhënieve midis aktiviteteve. Ju mund të ndërtoni një listë apo tabelë ku mund të evidentoni lidhjet midis aktiviteteve. Le të marrim një shembull

të thjeshtë. Le të themi që një familje është duke planifikuar të shkojë në një pistë malore skijimi. Ne mund të identifikojmë një numër aktivitetesh si dhe lidhjet e tyre si në figurën e mëposhtme.

Aktiviteti nr Emri i aktivitetit Varësia nga aktivitetet1 Përgatitja e çantës së piknikut 4,5,92 Zgjimi,dushi,veshja -3 Përgatitja e makinës 1,74 Përgatitja e ushqimeve 25 Një çokollatë e nxehtë 26 Udhëtimi drejt destinacionit 87 Marrja pajisjeve të sportit 28 Furnizimi me karburant 39 Ngrënia 2

Tabela 5.3.6. Lista e aktiviteteve dhe ndërveprimi i tyre

Vlerësoni drejtimin e çdo shigjeteTregoni kujdes të veçantë ne vlerësimin e drejtimit të çdo shigjete në diagramën logjike. Ajo mund të duket një element minor dhe i parëndësishëm por në të vërtetë pasqyron një mardhënie midis aktiviteteve duke bërë shpesh here diferencën midis tyre. Në rast se shohim me vëmendje tablën e mësipërme (3.5.1) vemë re se dy aktivitetet F dhe H janë aktivitete paralele që mund të fillojnë të ekzekutohen së bashku por ndërsa aktiviteti G mund të fillojë në çdo kohë mbas fillimit të aktivitetit F, aktiviteti J nuk mund të fillojë pa përfunduar aktiviteti H.

90


Duke shfrytëzuar të dhënat e mësipërme mund të ndërtojmë diagramin logjike për projektin tonë të vogël.

Skema 5.3.7 Diagrame logjike

3.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve.

Tani që kemi përfunduar renditjen e aktiviteteve dhe kemi evidentuar lidhjet midis tyre dhe radhën e kryerjes mund të hedhim një hap më tej duke llogaritur kohëzgjatjen e aktiviteteve. Përdoren dy metoda për të llogaritur kohëzgjatjen. Metoda e parë konsiston në llogaritjen e volumit të aktivitetit në një numër orësh

të nevojshme pune për ta përfunduar atë, orë që më pas shtohen në përllogaritjen e volumit total të projektit.

Metoda e dytë konsiston në llogaritjen e kohëzgjatjes së një aktiviteti nëpërmjet një dritareje kohore të nevojshme për ta kompletuar atë.

2

4

9

5 1

7

3 8 6

91


Kohëzgjatja e aktivitetit përfaqëson:

§ Gjatësinë e kohës që do të marrë aktiviteti juaj i përllogaritur në planin e projektit.

§ Gjatësinë e kohës së derivuar nga marrja parasysh e volumit të orëve të kërkuara për kompletimin eaktivitetit që na siguron një informacion tepër të vlefshëm për:

Ø Sasinë e burimeve të kërkuara të punës për një aktivitet dhe se si ato

mund të kombinohen në mënyrë efikase.

Ø Disponueshmërinë e përgjithshme të burimeve në sensin e përdorimit të tyre ( me kohë të plotë, me kohë të pjesshme, 15% etj)

Ø Periudhat specifike të jodisponibilitetit dhe ditëve të pushimeve.

Ø Numrin e orëve të supozuara në secilën ditë pune.

Një situatë konkrete

Ky shembull përfaqëson një rrugë të thjeshtë dhe të efektshme për ndërtimin e një diagrame logjike. Vendosni në një panel të gjitha aktivitetet në formën e kutizave dhe i sistemoni ato duke diskutuar me ekipin tuaj për rradhën dhe lidhjet midis tyre. Pasi i keni vendosur në këtë mënyrë vendosni shigjetat e ndërvarësisë si në shembulline mësipërm. Në mënyrë krejt të natyrshme ju keni krijuar një diagramë logjike dhe një avantazh; informimin dhe njohuritë e plota të gjithë ekipit me aktivitetet e projektit.

Përcaktimi i kohëzgjatjes dhe konsultimi me pjesën tjetër të ekipit krijon premisa për një lloj kontrate midis drejtuesit të projektit dhe drejtuesve apo përgjegjësit të çdo aktiviteti për përfundimin në afat të këtij aktiviteti.

3.6. Konvertimi i diagramës logjike në një plan kontrolli për projektin.

Në procesin prej shtatë hapash të përshkruar më lart në mënyrë të shkurtuar, hapat 4-6 përfaqësojnë një proces përsëritës që konsiston në

kombinimin dhe marrëdhëniet logjike të zhvilluara në diagramin logjike, vlerësimin e kohëzgjatjes dhe të gjitha kufizimeve të njohura tashmë. Rezultati përfundimtar i gjithë kësaj do të jetë plani i kontrollit të projektit. Ai përfaqëson një paraqitje skematike të akomoduar nga ana kalendarike që krijon mundësi për ndjekjen e progresit të projektit mbi afate kohore të miratuara nga të gjithë pjesëtarët e ekipit të projektit. Projekti ynë i udhëtimit i paraqitur më sipër do të kishte këtë konfiguracion.

Kujdes: llogarisni bashkërisht…

Në mënyrë që të menaxhoni në mënyrën e duhur një projekt ju duhet të kuptoni, llogarisni dhe vlerësoni së bashku volumin dhe kohëzgjatjen e aktiviteteve. Vlerësimi i volumit të punës së një aktiviteti do të ngarkohet në volumin total të projektit por ai do të shërbejë direkt për kalkulimin e kostos, kontrollin e saj si dhe ndërtimin e buxhetit. Kohëzgjatja lidhet drejtpërsëdrejti me llogaritjet e planifikimit dhe kontrollin e ecurisë sëprojektit.

93


Skema 5.3.8. Plani i kontrollit i projektit

:15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45 Fillimi 1 Orë 2 Orë 3 Orë 4 Orë

Për të maksimizuar të kuptuarit të produktit tuaj final- plan e kontrollit të projektit do të ishte e rekomandueshme ndjekja e hapave nga 4-6 si më lart. Filloni duke krijuar një kalendar me bazë kohore që konsideron burime të pakufizuara dhe angazhimin me kohë të plotë të të gjithë pjesëtarëve të ekipit. Përvoja botërore tregon se është shumë e vështirë që këto supozime të jenë krejtësisht të vërteta. Arsyet për këtë i kemi përmendur në temat e kaluara.

Megjithatë, duke përgatitur një version të projekt planit nëpërmjet përdorimit të këtyre supozimeve ju do të dispononi një informacion me vlerë lidhur me skedulimin optimal, i cili përfaqëson shtrirjen më të shkurtër të mundshme të projektit. Ky moment ju krijon mundësi gjithashtu për negocimin e sigurimit të

burimeve. Ju keni mundësi të kontraktoni me siguruesit e burimeve për kohën dhe volumin e burimeve të nevojshme.

Zhvillimi i planit përfundimtar të projektit do të kërkojë disa rregullime të kushtëzuara nga faktorë të ndryshëm . Këta faktorë duhet të krijojnë një ekuilibër të pranueshëm midis njëri –tjetrit dhe projektit në tërësi. Ata do të ndikojnë në mënyrë të pashmangshme në afatet e projektit. Ndër ta më kryesorë janë:

1. Disponueshmëria e përgjithshme e burimeve (për shembull, me kohë të pjesshme, me kohë të plotë, etj)

2. Periudhat specifike të disponibilitetit (marrja në konsideratë e pushimeve, festave etj)

2

7

4

9

5

1

3

8

6

94


3. Kufizimet e jashtme.Një faktor tjetër faktor i rëndësishëm që duhet të trajtohet është pjesëmarrja e njëkohshme e të njëjtave burime veçanërisht atyre humane në disa procese paralele.

Ky problem zgjidhet nëpërmjet përdorimit të një teknike të quajtur teknika e nivelimit të burimeve. Kjo teknikë axhuston radhën e aktiviteteve të lidhura paralel që kërkojnë të njëjtin burim (kryesisht human) duke i shndërruar në lidhje në seri në diagramin logjike duke bërë të mundur përdorimin e burimit në të dy aktivitetet.

3.7. Llogaritja e itinerarit kritik.

Pasi të keni përgatitur planin tuaj përfundimtar, natyrisht ju do të filloni të mendoni si të ruani kontrollin brenda parametrave të vendosura kohorë dhe monetarë. Ky moment përkon me llogaritjen e itinerarit kritik. Në shembullin e mësipërm ne lehtë mund ta evidentojmë këtë nga paraqitja e

aktiviteteve të lidhura në mënyrë të vazhdueshme me njëri tjetrin pa ndarje midis tyre. Por ndërsa në skemën e mësipërme kjo evidentohet lehtë në projektet e mëdha dhe të komplikuara një proces i tillë është mjaft i vështirë.

Për të llogaritur itinerarin kritik përdoren gjerësisht në ditët e sotmesoftware të ndryshëm që japin me saktësi volumet e axhustimeve kohore të nevojshme. Në esencë çdo program por dhe llogaritja manuale e itinerarit kritik bazohet në dy ”manipulime” të planit aktual kalimit para dhe kalimit mbas.

Kalimi para vlerëson kohën më të hershme, të matur në ditë kur një aktivitet mund të fillojë dhe mbarojë në këtë mënyrë, para parashikimit. Kalimi mbas vlerëson kohën më të vonë, e matur në ditë kur një aktivitet mund të fillojë dhe mbarojë në raport me parashikimin. Në figurën e mëposhtmeparaqitet një ilustrim i përdorimit të itinerarit kritik.

95


Figura 5.3.9. Llogaritja e kalimit para dhe mbas

Fillimi para kohe

Aktiviteti #Titulli i Aktivitetit

Kohëzgjatja

Fillimi mbas afati

8 200 22

Aktiviteti B

8 14 220 100 8Aktiviteti A

0 8 8

22 500 34

Aktiviteti E

22 12 348 300 16

Aktiviteti C

14 8 22

22 400 32Aktiviteti D

24 10 3434 600 46

Aktiviteti E

34 12 46

Në çdonjërin nga aktivitetet e mësipërme llogariten katër data kryesore (natyrisht të shprehura në ditë) që janë:

a) fillimi para kohe;

b) fillimi mbas afati;

c) mbarimi para kohe;

d) mbarimi mbas afati.

Në kalendarin e projektit këto mund të shprehen edhe me data kalendarike specifike. Në projekte të mëdha itinerarikritik llogaritet nga diferenca midis datave para dhe diferencën midis datave mbas. Për shembull në tabelën e mësipërme aktiviteti C diferencën midis këtyre datave e ka 6 ditë që do të thotë që ky aktivitet mund të fillojë në çdo datë brenda kësaj dritare kohore pa ndikuar në kalendarin e përgjithshëm të

projektit. Në aktivitetin E diferenca midis këtyre datave është e barabartë me 0, që do të thotë që ky aktivitet ështënë pikën kritike. Këto përllogaritje na krijojnë mundësi për përqendrim të vëmendjes në ato aktivitete që ndodhen në pikën kritike për të mos lejuar rrëshqitje nga afatet kohore që do të sillte si pasojë zhvendosje të dimensionit kohor të përcaktuar të të gjithë projektit.

4. MENAXHIMI I KOSTOS

Dimensioni i tretë i planit të projektit është dimensioni i kostos së tij. Menaxhimi i kostos është më shumë se vetëm një llogaritje e kostos të përgjithshme të projektit. Ajo shërben gjithashtu për krijimin e një buxheti nëpërmjet identifikimit të kostove të elementeve individuale të punës dhe

Mbarimi mbas afati

Mbarimi para kohe

96


shpërndarjen në kohë të shpenzimeve të projektit sikundër do ta shohim më poshtë. Por duke ndjekur logjikën e derimëtanishme le të shohim disa definicione kryesore.

4.1. Llojet e kostove. Vlerësimi dhe buxhetimi i shpenzimeve të projektit nuk është aq i thjeshtë sa mund të mendohet. Një arsye për këtë është sepse ka një numër të madh zërash kostoje që duhen përfshirë dhe vlerësuar. Një ndër arsyet e këtij implikimi është ekzistenca e kostove direket dhe atyre indirekte. Ky është njëdallim i rëndësishëm e që duhet marrë në konsideratë dhe duhet analizuar me kujdes.

Kosto direket është një shpenzim i shkaktuar në mënyrë specifike dhe drejtpërdrejt nga ekzekutimi i projektit tuaj. Këto janë në mënyrë tipike kategoritë më të përdorura të kostove direket:

•Puna: kosto e punës së harxhuar nga njerëzit që marrin pjesë në realizimin e të gjitha aktiviteteve të projektit. Zakonisht kjo lloj kosto përbën zërin kryesor të buxhetit në buxhetin total të një projekti.

•Materialet: kostoja e të gjitha materialeve të blera për përdorim në ekzekutimin e projektit.

•Furnizime dhe Pajisje: kostoja e artikujve të konsumuar nga projekti dhe të kërkuara në mënyrë specifike për të ekzekutuar projektin. Kjo kategori mund të përfshijë artikuj që janë blerë ose marrë me qira.

•Facilitetet: Kosto që konsiderohet vetëm në rast se objekti i ndërtuar apo blerë përfshihet për përdorimin e projektit ose me fjalë të tjera, kur është pjesë e produktit të pritshëm.

•Trajnimi: shpenzimet e kryera për trajnimin e njerëzve vetëm në rastin e nevojshëm për suksesin e projektit. Kjo kosto është e lidhur shpesh me konsumatorin trajnimit gjatë instalimit apo fillimin.

• Shpenzime udhëtimi dhe shpenzime të tjera të ndryshme: në këtë zë përfshihen vetëm shpenzime të nevoj-shme për zbatimin e suksesshëm të projektit.

Kostot indirekte janë kosto që lidhen me facilitetet mbështetëse,

shërbimet e përgjithshme, mjedisin organizativ ose/dhe institucional, brenda të cilit funksionon ekipi i projektit. Zërat më të përdorur të kostove indirekte të projektit janë:

• Përfitimet sekondare: Kjo lloj kostoje përfaqësohet nga shpenzime të kryera për pagesa dhe shpërblime që nuk janë komponent në listën e pagave të punonjësve të projektit. Ato llogariten shpesh thjesht si një përqindje e kostove direket të punës dhe përfshijnë kontributet e sigurimeve shëndetësore, primet e sigurimit të jetës, pagesa të tjera specifike etj.

• Facilitetet: kostoja e shkaktuar nga funksionimi i ekipit të projektit që merr në konsiderate kryesisht mirëmbajtjen e ndërtesës, qiratë për mjediset e punës, pajisjet e zyrave, rrjetet e komunikimit etj.

97


• Të përgjithshme dhe administrative: Kostot e menaxhimit dhe mbështetjes të shërbimeve të tilla si sekretaritë, shpenzimet e kontabilitetit etj.

Në rast të organizatave apo kompanive që fitojnë para përmes projektit, fitimi do të jetë një tjetër komponent i nevojshëm i vlerësimit të projektit, edhe pse nuk pritet të shpenzohet!

Të tjera përdorime të SEP Ne diskutuam shkurtimisht edhe më lart lidhur me këtë problem. Struktura

ekzekutive e projektit shërben jo vetëm si një mjet për identifikimin dhe grupimin e aktiviteteve por dhe si një instrument i rëndësishëm në alokimin e shpenzimeve dhe kontrollin dinamik të kostove referuar buxhetit të projektit. Le të shqyrtojmë dy përdorime tipike. Figura 4.1.1 ilustron si mund të modifikohet një strukturë ekzekutive për të krijuar mundësi për vlerësimin e shpenzimeve. Kontributi kryesor i saj është evidentimi i llojeve të kostove.

Figura 5.4.1. Përdorimi i SEP për vlerësimin e kostos

Projekti XYZ785000 10X-dizenjimi Lekë 70900 101 Mekanik 18700 16500 1000 0 1200 0

102 Elektrik 19900 17700 1400 0 800 0103 Softwae 26400 26000 2200 3400 300 400

SEP, Aktivitetet dhe kostot Pajisje FaciliteteKontrata puneMaterialePuna e brendëshme

98


Përdorimi i dytë është përdorimi i strukturës ekzekutive nëpërmjet soft-wareve të ndryshëm. Figura e mësipërme ilustron një përdorim të SEP për paraqitjen e kostos së projektit.

Përdorimi i metodës së vlerësimit nëpërmjet përdorimit të programevekompjuterike të caktuara sigurisht që përbën një hop cilësor në drejtim të rritjes së efektivitetit dhe shpejtësisë dhe saktësisë se kalkulimeve, por ai nuk

duhet mbivlerësuar. Përdorimi i këtyre metodave si ”anije shpëtimi” veçanërisht nga menaxherët e rinj përbën një praktikë të rrezikshme.

Ashtu si e përmendëm dhe më lart planifikimi i projektit është më shumë se një përllogaritje e thjeshtë kohe apo kostoje. Përdorimi ekskluziv i kësaj metode tenton të zhvlerësojë artin si pjesë e rëndësishme e menaxhimit të projekteve.

1.200.000 lek

Elementi 1 200.000

Elementi 2 400.000

Kontigjenca 200.000

Elementi 4 150.000

Elementi 3 250.000

Aktiviteti 1.1 40.000






200.000







Projekti XYZ

4.2 Zgjedhja e duhur e programeve informatike në menaxhimin e projekteve.

Nëse qenë fillim do të shtronim pyetjen: cili do të ishte programi më i mirë për tu përdorur në menaxhimin e projekteve përgjigja jonë do të ishte klasike..ajo varet. Ka një numër faktorësh të ndryshëm që determinojnë zgjedhjen e një software. Më poshtë po rendisim disa nga faktorët kryesorë që duhen marrë parasysh për të bërë zgjedhjen e duhur.

§ Kosto në raport me funksionalitetin. Shpenzimet dhe aftësitë e programeve kompjuterike të menaxhimit të projektit ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme. Sistemet mund tëkushtojë kudo nga disa qindra dollarë në dhjetëra mijëra dollarë. Konsideroni në mënyrë të kujdesshme nevojat për to në raport të drejtë me madhësinë dhe kërkesat e projektit. Mbani gjithmonë në vëmendje funksionalitetin jo vetë për

sot por minimalisht për një të ardhme afatmesme.

§ Kapacitetin në raport me lehtësinë e përdorimit. Ka një marrëdhënie të përgjithshme mes aftësisë të programeve të menaxhimit të projektit dhe lehtësisë të përdorimit. Kompania ose institucioni duhet të bëjë një zgjidhje racionale duke mënjanuar rendjen drejt fjalës së fundit jo për arsye të cilësive të paprovuara në organizatë por si rezultat i kërkesave specifike dhe kostos dhe kohës shtesë të nevojshme për përdorimin e tyre, trajnimet e nevojshme, instalimet ekstra të nevojshme etj, e pasinkronizuar kjo me kërkesat reale të kompanisë.

§ Të jenë kompatibil me sisteme të tjera. Organizata ose institucioni ka në përdorim pajisje dhe logjistikë në aktivitetin e përditshëm të punës. Blerja e programeve të reja duhet të bëhet në mënyrë të tillë që të ketë

Mësoni bazat e menaxhimit të projekteve, së pari…

Sigurohuni se keni krijuar baza të shëndosha mbi parimet e menaxhimit të projekteve përpara se të hidhni hapa mbi përdorimin e software-ve. Përdorimi i tyre në menaxhimin e projektit është veçse një pjesë e menaxhimit të projektit. Përdorimi i programeve informatike të planifikimit pa njohjen e thellë menaxheriale do mundësojë krijimin e shpejtë por jo tësaktë të planeve.

100


mundësi inkorporomi me sistemin ekzistues të organizatës.

§ Mbështetja fillestare për instalimin, konsulenca teknike dhe garancia e shërbimit në të ardhmen. Përpara se të merrni vendim merrni në konsideratë edhe burime të tjera duke bërë krahasimin.

Përdorimi i teknologjisë kompjuterike në menaxhimin e projekteve është mjaft avantazhues por natyrisht që përmban dhe kufizime.

Ø Përdorimi i programeve kompju-terike shpesh mund të verë në gjumë sigurie drejtuesit duke i bërë të

humbasin sensibilitetin dhe gatishmërinë e përhershme.

Ø Pavarësisht teknologjisë drejtuesit të projektit por dhe pjesëtarëve të ekipit do ti duhet të marrin vendime të përditshme që nuk përcaktohen dhe varen nga teknologjia.

Ø Mbledhja e të dhënave, format e administrimit të tyre dhe të interpretimit paraprak i takojnë njeriut.

Ø Pjesa më e madhe e problemeve që lindin konsultohen dhe zgjidhen në pjesën dërmuese me njerëzit.


1. Ç’është SEP dhe itinerari kritik?

2. Cilat janë nocionet kryesore që duhet të njihni për të kryer menaxhimin e kostos së projektit?

3. Identifikoni dimensionet e punës që do të kryhet në një projekt.

4. Çka është matrica e caktimit të përgjegjësive dhe ku konsiston ndërtimi i saj?

5. Cilat janë hapat për ndërtimin e kalendarit të projektit?

6. Mendoni një projekt të thjeshtë, identifikoni aktivitetet dhe bazuar nëlidhjet e tyre përgatisni një skemë logjike që përfshin të gjitha aktivitetet e projektit. Bazuar në kohëzgjatjen e parashikuar të secilit ndërtoni kalendarin e projektit.

7. Cilat janë llojet e kostove të projektit, identifikoni kostot e parashikuara për aktivitete që zgjodhët më sipër.

8. Komentoni vendin që zënë programet kompjuterike në menaxhimin e projektit dhe veçanërisht në procesin e planifikimit.

101


TEMA 6

MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË.

1. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË

2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT

7.1 Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju

7.2 Matja ; sa do të dëmtoheni

7.3 Analiza e kërcënimeve

7.4 Përgjigja ndaj kërcënimeve

7.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si proces

7.6 Akomodimi i pasigurisë

7.7 Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit

7.8 Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit

7.9 Përdorimi i programeve të gatshme komerciale të vlerësimit.

1.

OBJEKTIVAT E TEMËS

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa objektiva:Ø Nxënësi të jetë i aftë të kuptojë drejt nocionet e riskut dhe pasigurisë

dhe lidhjet e tyre me nivelin e informacionit.Ø Të jetë në gjendje të njohë dhe aplikojë praktikisht hapat që ndiqen për

menaxhimin e riskut gjatë zbatimit të projektit.Ø Të jetë i aftë të përgjigjet ndaj situatave që “kërcënojnë” zbatimin e

projektit brenda dimensioneve të kohës, kostos dhe performancës.Ø Të jetë në gjendje të rikalkulojë kohëzgjatjen e projektit duke

axhustuar riskun nëpërmjet përdorimit të teknikës PERT.Ø Të vlerësojë rendësinë e programeve të gatëshme komerciale në

projekte.

102


KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË.

Menaxhimi i riskut është një disiplinë relativisht e re. Ai ka marrë përparësi dekadat e fundit në kushtet e globalizimit të informacionit dhe atij ekonomik, të zhvillimeve teknologjike por dhe rritjes së konkurueshmërisë nëtregje dhe kufizueshmërisë së burimeve. Menaxhimi i riskut në menaxhimin e projekteve është bërë pjesë organike e procesit.

Nëse ju përpiqeni për të udhëhequr një projekt pa adresimin e rrezikut dhe pasigurisë, ju do të filloni të ballafaqoheni me probleme të cilat do të shtyjnë punën tuaj shpesh në drejtime të paplanifikuara. Kjo do të jetë arsyeja e parë për deviacionet nga plani i miratuar i projektit.

Risku dhe pasiguria janë fenomene të pashmangshme në jetën e projektit dhe injorimi ose mohimi i tyre mund të përbëjë një premisë të rrezikshme për menaxherët e projektit që komprometon në mënyrë të padiskutueshme rezultatin e punës së tyre dhe të vetë projektit.

Adoptimi i sjelljeve “çdo gjë mund të arrihet” mund të jetë një mënyrë e mirë për të mbajtur të motivuar dhe angazhuar prestarët e ekipit të projektit por mund të përbëjë një qasje më shumë se të guximshme në rast se jemi të angazhuar në projekte komplekse. Lë të njihemi me disa definicione kryesore të lidhura me menaxhimin e riskut.

§ Pasiguria. Jo rastësisht e fillojmë shpjegimin tonë nga pasiguria. Kjo ndodh sepse pasiguria në të vërtetë drejton çdo gjë tjetër. Pasiguria përfaqëson mungesën e informa-cionit ose relativitetin e tij, mungesën e njohurive ose të moskuptuarit në lidhje me rezultatin e një veprimi, vendimi ose ngjarje. Menaxherët e projektit në mënyrë konstante ballafaqohen me këto fenomene.

§ Risku. Koncepti i rrezikut përfa-qëson në fakt një masë të shumës së pasigurisë që ekziston. Ekziston një lidhje direket midis riskut dhe informacionit në të gjithë dimen-sionin e tij.

103


Figura 1.1. Lidhja midis riskut dhe informacionit

Mungesë informacioni Informacion i kufizuar

Informacion i plotë

Siguri e plotëPasiguri relative

Pasiguri totale

Natyrisht që kjo nuk është një mënyrë e plotë për secilin prej nesh në aktivitetet e përditshme. Në aktivitetet e përditshme të menaxhimit të projekteve risku lidhet kryesisht me shkallën e aftësive për të parashikuar një rezultat të caktuar me siguri. Ky mendim gjenerohet kryesisht nga studimet mbi marrjen e vendimeve në kushtet e riskut dhe pasigurisë dhe të dhënat statistikore të shkencave të menaxhimit të projekteve.

Kërcënimet. Efektet e riskut mund të jenë pozitive ose negative. Efekteve pozitive të riskut shpesh i referohemi ndryshe edhe si mundësi. Efekteve negative të riskut i referohemi ndryshe edhe si kërcënime. Ndikimi i tyre kryesisht mund të evidentohet në formën e rezultateve jo optimiste, deformime të planit, tejkalim të kostos, performancë e ulët e rezultatit përfundimtar etj.

Madhësia e riskut

Fokusojuni tek kërcënimet

Megjithë vlerësimin e rëndësisë së kapitalizimit të mundësive koha juaj do të duhet të jetë e shpenzuar në mënyrë më efiçente në drejtim të neutralizimit të kërcënimeve. Eksperienca në realizimin e projekteve ka treguar se gjatë punës ju do të ballafaqoheni me më tepër faktorë që ndikojnë negativisht tek puna juaj dhe mund ti vështirësojnë gjërat, sesa me faktorë që mund ti lehtësojnë ato.

2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT.

Përdoren metoda të ndryshme për menaxhimin e riskut dhe kërcënimeve që ai prodhon në jetën dhe mbarëvajtjen e projektit. Pjesa më e madhe e menaxherëve të projekteve nisur edhe nga eksperienca në zbatimin e tyre priren të përdorin një metodë të bazuar në katër hapa kryesorë.

Hapi 1. Identifikimi..përcaktimi se çfarë risku ekziston. Identifikimi i të gjitha pasigurive sinjifikante (burimet e rrezikut), duke përfshirë kërcënimet specifike (të quajtura ndryshe edhe probleme potenciale apo ngjarjet e pritshme të riskut) që mund të ndodhin gjatë gjithë jetës së projektit.

Hapi 2. Matja..vlerësimi i nivelit të kërcënimeve. Ky hap konsiston në mbledhjen e informacionit mbi të gjitha rezultatet e mundshme në kushtet e probabiliteteve të caktuara të ndodhjes së ngjarjeve.

Hapi 3. Analiza..listimi i kërcënimevesipas nivelit të rëndësisë dhe ndikimit mbi projekt. Ky hap mbështet kryesisht mbi njohuritë e marra nga dy fazat e

mëparshme mbi problemet duke vlerësuar impaktet respektive në rezultatet e projektit.

Hapi 4. Reagimi (ose përgjigja). Përcakton trajtimin e çdo kërcënimi potencial duke adresuar në mënyrë të veçantë çdo problem, duke përcaktuar alternativat e zgjidhjes dhe vlerësimin e alternativës më të mire duke krijuar kështu mini-plane veprimi për të minimizuar ose neutralizuar efektet. Por le të analizojmë në mënyrë më të detajuar secilin nga këto hapa.

2.1. Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju.Hapi i parë në procesin e menaxhimit të riskut është evidentimi i atyre problemeve “për të cilat ju jeni kundër” ose probleme që kërcënojnë arritjen e rezultateve që ju keni pranuar në fillim të projektit. Megjithatë kjo ka lidhje direket me pamundësinë për të ditur me saktësi ecurinë dhe rezultatin e çdo aktiviteti. Kjo është një mundësi më tepër për të shprehur se shumë aspekte të projekteve janë të papara-shikueshme pavarësisht përpjekjeve tona më të mira për mbarëvajtjen e tyre.

105


Figura 2.1 evidenton disa prej aspekteve më të zakonshme të shfaqjes së pasigurisë

Fusha PërshkrimiQëllimi Vlerësimi shpërndarjes së punës, gabimet e dizenjimit,

udhëheqja nga konsumatori mund të ndryshojnë qëllimin.Koha Vlerësimi i kohëzgjatjes së projektit, vlerësimi i shtrirjes së

aktiviteteve, koha drejt tregut, menaxhimi i kufijve kritikë kohorë, rishikimi i ecurisë.

Kostoja Vlerësimi i kostos së projektit, inflacionit, kursit të këmbimit, kufizimeve buxhetore.

Teknologjia Dizenjimi i suksesshëm, pritjet e konsumatorit, produktiviteti, probabiliteti i suksesit.

Burimet Sasia, cilësia,niveli i njohjeve, kapaciteti, ndërveprimi dhe përgjegjësia.

Struktura Prioritetet e klientit dhe konsumatorit të produktit të projektit, koordinimi përgjatë departamenteve.

Aftësia marketuese

Pritjet e përdoruesve, vendosja e çmimit, ndarja demografike, ekonomia.

Faktorë të jashtëm

Veprimet e konkurrentëve ose reagimet e tyre, veprimet tona rregulluese.

Figura 2.1. Aspekte tipike të pasigurisë së lartë

Nuk ka ndonjë formulë magjike për përcaktimin e rreziqeve potenciale të projektit tuaj. Ky proces do të kërkojë njohuri të thella mbi projektin dhe menaxhimin e projektit dhe tërheqjen e problemeve nëpërmjet diskutimit në ekip.

Identifikimi i rreziqeve në ekip është mënyra më e mire për njohjen e tyre dhe njohjen e pjesëtarëve të ekipit me to. Kjo quhet ndryshe dhe struktura e inteligjencës kolektive.

Praktikisht mblidhet ekipi në një kohë prej dy deri katër orësh në varësi të madhësisë dhe kompleksitetit të

projektit. Grumbullon dhe konsideron çdo pjesëz të dokumentacionit disko-nibël duke udhëzuar ekipin për të bërë të njëjtën gjë. Dokumentet tipike që merren në shqyrtim janë ato të kërkesës për projekt, definimit të projektit, planit të projektit dhe vaçanerisht SEP, MCP dhe diagramës logjike (nëqoftëse keni paqartësi lidhur me termat referojuni temave të kaluara). Volumi i lartë i dokumentacionit do të krijojë mundësi për simulim të të menduarit tek pjesëtarët ekipit. Figura e mëposhtme evidenton problemet më të zakonshme me të cilat ballafaqohet zbatimi i projektit.

Qëllimi i projektit-moskuptimi i qëllimit-ndryshimi i objektiveve të

projektit-puna nuk përcaktohet saktësisht-ndryshimet e kërkesave ose tipareve të konsumatorëve.Skedulimi i projektit-nënvlerësimi i kohëzgjatjes.-aprovimi me vonesë-data e përfundimit jo realiste-ndryshimi i datës së përfundimit-rishikimi i menaxhimit vonon projektinMarketingu-pritshmëri jorealiste e përdoruesve-ndryshim i çmimeve-ndryshim të kërkesave të tregut-rënie të shitjeve-rritje të shitjeveMateriale-burimet dhe vlefshmëria e tyre-paaftësia e furnitorëve-çmime të larta të materialeve-siguria jo e duhur e materialeve-cilësia e ulët

Facilitetet dhe pajisjet-mungesa e disponueshmërisë-siguria e ulët-fleksibilitet i ulët-jo kompatibile-mungesa e hapësirave-tipi i gabuar-lokalizimi i padëshiruarBurimet-ndryshimi i pjesëtarëve të ekipit-lëvizja ose ngrirja e fondeve-prioritete të paqarta-kosto dhe shpenzime të paqartaStruktura organizative-role dhe përgjegjësi të paqarta-jo delegim i pushtetit-marrëdhënie të cunguara midis njësive-mungesë koordinimi-mungesë komunikimi- kufizime politike

Personale-pushime-çështje familjare-konflikt interesi-çështje etnike-çështje besimi-çështje morale-ndikime të jashtmeMarrëdhëniet ndërpersonale-performanca-produktiviteti-konflikti ndërpersonal-paaftësia-rritja dhe zhvillimi-mungesa e motivimit dhe sjellja-probleme të sigurisë dhe shëndetit-çështje të ndryshmeInfluenca të jashtme-moti-fatkeqësitë natyrore-rregullimet qeveritare-patentat dhe të drejtat e autorit-barrierat kulturore-tensionet politike-tendencat ekonomike të zhvillimit-imazhi i ulët i organizatës apo institucionit-pozicioni i pafavorshëm

Figura 2.2. Problemet më të zakonshme me të cilat ballafaqohen projektet

Listoni sa më tepër probleme që të mundeni. Vendosini ato në radhë sipas rëndësisë duke përdorur teknikën “brainstorming”. Përpiquni të krijoni një listë me 30-50 probleme të mundshmenë varësi të madhësisë dhe kompleksitetit të projektit. Duke listuar problemet mos humbisni asnjëherë vëmendjen nga pasiguria.

Mos harroni se mungesa e informacionit, njohurive dhe të kuptuarit është “armiku” juaj i vërtetë. Me fjalë të tjera konsideroni kërcënimet më të mëdha dhe ato me potencial më të lartë ndodhjeje gjatë zbatimit të projektit tuaj.

107


2.2. Matja; sa do të dëmtoheni.

Ne kemi listuar tashmë të gjithë problemet që mund të përbëjnë një kërcënim për projektin tonë por cili është niveli i këtij kërcënimi. Ju nevojitet të vlerësoni magnitudën e problemit me të cilin do të përballeni së shpejti. Ekipit të projektit do ti duhet të shpenzojë pak kohë për të sistemuar problemet e ngritura në hapin e parë. Nevojiten dy tregues kryesorë për matje dhe vlerësim.

1. Natyra ose shtrirja e problemit. Le të supozojmë se do të ketë një grevë punonjësish. Cilin sektor do të përfshijë? Sektorin publik? Sektorin privat? Transportet? Kur do të ndodhë? Javës tjetër? Muajin tjetër? Tre muaj nga sot?

2. Natyra ose shtrirja e efekteve. Le të themi se greva zhvillohet dhe shkakton një vonesë në planin e projektit. Sa do të jetë vonesa? Një javë? Dy javë? Një muaj?

Në mbledhjen e të dhënave mbi natyrën, shtrirjen dhe efektet e problemeve duhet të mbështetemi mbi disa burime:

§ Të dhëna nga anketime, preferenca, opinione, studime etj.

§ Të dhëna historike.

§ Karakteristikat e produktit.

§ Simulimin dhe testimin.

§ Mendimet e ekspertëve.

2.3. Analiza e kërcënimeve.Ju dhe ekipi keni përcaktuar tashmë një listë të problemeve si dhe efektit dhe shtrirjes së tyre. Natyrisht që një ekip projekti nuk mund të merret me çdonjërin prej tyre. Por si do të veproni për të ngushtuar listën e këtyre problemeve? Si do të identifikoni problemet me rrezik më të madh dhe që kërkojnë vëmendjen më të madhe? Ekzistojnë një numër metodash për këtë. Një nga më të përdorurat është ajo e kryerjes së gjykimeve subjektive mbi dy tregues kyç ; probabiliteti dhe impakti. Këto terma përmbledhin ekzaktësisht atë që ne presim. Shprehja në terma

Shikoni pak më tej

Kur ju dhe ekipi juaj përpiqeni të identifikoni problemet përpiquni të mendoni më tepër se në një dimension pra jo vetëm mbi një problem të izoluar. Inkurajoni të gjithë pjesëtarët e ekipit të mendojnë mbi problemet e mundëshme. Dy probleme të izoluara mund të mos përbëjnë njëkërcënim por dy probleme së bashku mund të përbëjnë një rezik serioz për dështimin e projektit.

108


numerikë të dy treguesve do të krijojë një “rating” të problemeve. Figura e mëposhtme paraqet një ilustrim grafik të lidhjes midis probabilitetit dhe impaktit.

Përgjigja e ekipit ndaj problemeve të identifikuara si kërcënime dhe përpjekja për ti minimizuar apo neutralizuar do të konsumojë burime ndaj ekipi duhet të

tregohet i kujdesshëm në numrin e problemeve që do të trajtojë. Zakonisht numri i problemeve të trajtuara është 20-30 me një sistem vlerësimi me pikë nga 1-10. Është i rëndësishëm njehsimi i vlerësimit për të gjithë pjesëtarët e ekipit në mënyrë që rezultati të jetë unik. Minimumi i problemeve që merren në konsideratë për tu trajtuar nga ekipi mbas renditjes së tyre është 5.

Figura 2.3.1. Paraqitja grafike e renditjes së kërcënimeve

Praktikisht mund të ndërtohet një tabelë e cila konsideron vlerat mesatare të përftuara nga vlerësimi i grupit të të dy treguesve duke i reflektuar ato në grafikun e paraqitur më sipër.

Zona me risk të moderuar

Risk i lartë Maksimumii riskut

Risk i lartë Risk ilartë

Zona me minimum risk

Zona me risk të moderuar

Impa

kti (

nëse

pro

blem

i ndo

dh)

10

5

0

10.50

Probabiliteti

109


Problemi i evidentuar Probabiliteti i ndodhjes Niveli i ndikimit

P1 0.4 6

P2 0.7 8

P3 0.3 4

P4 0.2 3

P5 0.8 7

P6 0.4 9

Figura 2.3.1. Paraqitja tabelare e renditjes së kërcënimeve

Problemet pikat respektive të vlerë-simeve të të cilave bien brenda zonave me maksimumin e riskut dhe ato me risk të lartë (të shënuara më duhet të merren në konsideratë për tu trajtuar dhe do të duhet të adresohen detyrimisht nga ekipi i projektit për tu zgjidhur.

2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve.

Ekziston një numër metodash për të adresuar problemet e identifikuara. Le të shqyrtojmë të gjitha opsionet në lidhje me riskun dhe problemet potenciale.

§ Shmangia. Konsiston në zgjedhjen e një kursi veprimi që eliminonekspozimin ndaj rrezikut të evidentuar. Kjo presupozon në mjaft raste ndjekjen e një kursi komplet të ndryshëm nga ai i planifikuar më parë. Programet e menaxhimit hapësinor janë një shembull shumë i mirë për këtë. Mjaft fluturime janë planifikuar në mënyrë të kujdesshme në itinerare të caktuara por për arsye të kushteve atmosferike ato devijohen. Vonesa e fluturimeve në

hapësirë është një shembull perfekt i shmangies së problemit.

§ Transferimi. Shembulli më gjerë-sisht i cituar i transferimit të rrezikut është diçka me të cilën ne jemi mjaft të familjarizuar: sigurimi. Transfe-rimi i riskut nuk nënkupton absolutisht trajtim të riskut por vetëm bën një palë tjetër përgjegjëse për pasojat e riskut.

§ Supozimi. Kjo nënkupton se ju jeni në dijeni të rrezikut, por zgjidhni të mos ndërmerrni asnjë veprim mbi të. Ju thjesht bini dakord të pranoni të gjitha pasojat nëse kjo ndodh. Supozimi është një metodë e përdorur në ato raste ku konse-kuencat e riskut janë më pak të kushtueshme dhe më pak traumatike se trajtimi ose prevenimi i tij.

§ Parandalimi. Parandalimi i referohet veprimeve të ndërmarra për zogë-limin e probabilitetit të shfaqjes së një problemi të mundshëm. Zakonisht, ai do të jetë kursi juaj i parë i veprimit në zgjidhjen e problemeve që përbëjnë një

110


kërcënim të lartë. Parandalimi fillon me identifikimin e shkaqeve të problemeve të mundshme. Paranda-limi është shpesh strategjia më pak e kushtueshme në lidhje me riskun, veçanërisht në rastet kur niveli i tij është i lartë. Rishikoni planin e projektit për të përfshirë çdo masë parandaluese duke u siguruar që nuk keni harruar apo anashkaluar.

§ Zbutjen e ndikimit. Kjo strategji ka për qëllim zvogëlimin e efekteve negative të një problemi. Ju jeni duke marrë masa për të pakësuar ndikimin. Për shembull, instalimi i jastëkëve të ajrit tek automobilat nuk bën asgjë për të reduktuar probabilitetin e aksidenteve, por ajo mund të reduktojë dukshëm efektet. Është e rëndësishme të theksohet se taktikat e zbutjes së ndikimit mund të shihen shpesh edhe si një humbje kohe, parash dhe përpjekjesh, në qoftë se problemi potencial nuk ndodh.

§ Planifikimi i kontigjencave. Planet e emergjencës janë veprime specifike që duhet të merren kur ekziston një problem potencial. Megjithëse ata synojnë që të merren me problemet vetëm pasi ata kanë ndodhur, planet për to duhet të zhvillohen më përpara. Kjo ndihmon për të siguruar një përgjigje të koordinuar, efikase dhe në kohë. Gjithashtu, disa plane mund të kërkojnë burime rezervë që duhet të sigurohen paraprakisht. Planifikimet e emergjencës duhet të bëhen vetëm në rastet kur evidentohen probleme

që përbëjnë kërcënim mbas marrjes së masave parandaluese.

2.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si procesEdhe mbas reflektimit në planet e projektit menaxhimi i riskut dhe pasigurisë kërkon ndjekje të vazhdu-eshme. Që nga fillimi i projektit risku dhe pasiguria do të jenë gjithnjë dhe më prezentë në punën e menaxherit. Në këtë kontekst menaxhimi i riskut dhe pasigurisë nuk duhet të jetë thjesht një proces por ai duhet të shndërrohet në mendësi.

Forma dhe përmasat e rrezikut janë në ndryshim të vazhdueshëm ndaj duhen monitoruar mbi baza konstante. Kushtojini kujdes çdo mase paraprake për tu siguruar mbi adresimin e kërcënimeve. Në planin e projektit dhe parametrat e tij duhet të vendosen ”pika alarmi” për t’ju njoftuar mbi shfaqjen e kërcënimeve. Jo të gjitha kërcënimet e reja janë të dukshme dhe të qarta ndaj ”ujërat e qarta” duhen parë gjithnjë me skepticizëm. Nëqoftëse ju nuk menaxhoni riskun ai do t’ju menaxhojë juve!

2.6. Akomodimi i pasigurisë

Problemet e mundshme ose kërcënimet janë manifestime specifike të pasigurisëqë ekzistojnë në të gjitha projektet. Puna dhe vlerësimi i kujdesshëm i tyre redukton luhatjet e rezultateve të projektit. Me fjalë të tjera menaxhimi i riskut synon të mbrojë projektin nga ngjarje të dëmshme.

111


Pavarësisht përpjekjeve të pjesëtarëve të ekipit për të adresuar dhe zgjidhur problemet do të ketë rrethana që ju nuk do të jeni të aftë ti identifikoni ose nuk keni burimet e duhura për ti adresuar ato. Për më tepër mjaft probleme të vogla do të ketë që ju nuk i keni paraparë. Kjo na çon në përfundimin se ndryshueshmëria është e pandarë nga projekti. Ky variabilitet i pandarë është i pamundur të menaxhohet gjithsesi. Megjithatë ekipi i projektit duhet ta njohë, llogaritë dhe bëjë të ditur nivelin e tij donatorëve, organizatës, institucionit apo të gjitha palëve të interesuara.

2.7. Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit.

PERT (Program Evaluation and Review Technique ) është një teknikë që merr parasysh pashmangshmërinë e ndryshimit duke u bazuar mbi tre vlerësime për secilin aktivitet të projektit.

§ Skenari pesimist; kohëzgjatja kur gjërat nuk shkojnë mirë.

§ Skenari normal; kohëzgjatja kur problemet ecin në kushte normale.

§ Skenari optimist; kohëzgjatja kur gjithçka shkon shumë mirë.

Mbi bazë të këtij vlerësimi për përllogaritjen e pasigurisë përdoret formula e mëposhtme:

ku: O- vlerësimi optimist për shtrirjen e aktivitetitN- vlerësimi normalP- vlerësimi pesimist

RAD- Shtrirja me risk të axhustuar (Risk-Adjusted Duration)

Optimiste Normal Pesimiste Shtrirja

5 7 15 8

8 17 20 16

16 17 30 19

O+4N+P6RAD=

112


Statistikisht kjo formulë favorizon alternativën me vlerësimin normal por ajo lejon axhustime të akomodimit të ekstremeve në vlera minimum dhe maksimum të rezultatit.

Figura e mësipërme paraqet një projektme një kohëzgjatje shtatë mujore me pesë piketa kryesore (nga 10-50) dhe 6 aktivitete (nga A në F).

Si metodë PERT analizon aktivitetet e përfshira në kompletimin e një projekti të dhënë, kohën e nevojshme për të kompletuar secilin aktivitet dhe veçanërisht minimumin e kohës së domosdoshme për të kompletuar të gjithë projektin.

Kjo metodë krijon mundësi për të thjeshtuar planifikimin dhe përlloç-garitjen e projekteve komplekseveçanërisht të atyre projekteve ku koha ka prioritet ndaj kostos. Kjo metodë shërben si një instrument i fuqishëm në marrjen e vendimeve.

Planifikimi i PERT përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Identifikimi i aktiviteteve specifike dhe kufijve të tyre kohorë (piketave kohore).

2. Përcaktimi i sekuencës ose kohëzgjatjes së duhur të aktiviteteve.

3. Ndërtimi i diagramës logjike.

4. Vlerësimi i kohës së kërkuar për secilin aktivitet.

5. Përcaktimi i itinerarit kritik.

6. Azhurnimi i skemës sipas progresit të projektit.

Avantazhet:

a. PERT përcakton në mënyrë eksplicite dhe bën të dukshme lidhjet dhe ndërvarësitë midis elementëve të SEP.

b. Kjo metodë lehtëson identifikimin e itinerarit kritik dhe e bën atë të dukshëm.

c. Kjo metodë lehtëson evidentimin e fillimit të hershëm, mbarimit të hershëm të secilit aktivitet dhe përcakton diapazonin e kohëzgjatjes së realizimit të çdo aktiviteti.

d. PERT siguron një njohje më të thellë të ndërvarësive të aktiviteteve duke krijuar mundësi për reduktim të kohëzgjatjes të projektit kur ajo është e mundur.

Disavantazhet:

a) Kur numri i aktiviteteve dhe nënaktiviteteve është i madh në projekte komplekse është i vështirë aplikimi.

113


b) Në projekte të mëdha për arsyet që përmendëm më sipër kjo metodë bëhet jo praktike për arsye të volumit të paraqitjes dhe perceptimit.

2.8. Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit të vlerësuar.

Mënyra më eksplicite e shprehjes së përshtatjes së pasigurisë është më shumë se një çështje matematike. Sa here që kërkohet nga menaxherët për të bërë një vlerësim për gjithçka, praktikat më të mira diktojnë shprehjen e vlerësimeve si një rang vlerash të rezultateve të mundshme më tepër sesa një numër specifik. Juve ju është kërkuar të bëni një vlerësim të kostos së projektit.

Mbas përllogaritjeve të shumta ju përgjigjeni: ky projekt parashikohet të kushtojë nga 1.000.000-1.200.000 lekë me një siguri ndodhjeje 95%. Në shumë raste kjo përbën një moment keqkuptimi me të gjithë njerëzit eprorë ose donatorë që kërkojnë prej jush një numër absolut pra një shifër të vetme. Në fakt kjo është më e mira përgjigje që ju mund të jepni që tregon se ju keni kalkuluar një ritëm pasigurie prej 5% dhe një varg vlerash kosto bazuar mbi këto kalkulime.

2.9. Përdorimi i programeve të gatshmekomerciale të vlerësimit.

Nëpërmjet përdorimit të programeve të sofistikuara të vlerësimit disa prej qëndrimeve të mësipërme mund të lëkunden. Një pjesë e produkteve janë në treg tashmë duke pasur kështu mundësinë e përdorimit të fuqishëm të

statistikave për të krijuar vlerësime probabilitare. Aftësia e tyre shpesh është befasuese dhe natyrisht që kjo përbën vlerë. Ato janë të fuqishme dhe lehtësisht të përdorshme. Edhe pse ndryshojnë stilin disi, shumica e tyre kanë një paraqitje dhe logjikë si më poshtë.

Hapi 1. Vlerësimi i vlerave minimum, maksimum dhe optimale. Në fakt ky lloj vlerësimi ngjason disi me teknikën PERT por ai është mjaft më kompleks dhe i thellë. Ilustrimi do të shihet në tabelën e mëposhtme.

Hapi 2. Zgjidhni profilin e përshtatshëm të riskut. Profili i riskut mendohet mbi modelin optimal të shpërndarjes të kostove potenciale të secilit aktivitet. Profili A për shembull sugjeron se kosto e aktivitetit mundet të ndodhet brenda të gjithë fushës së vlerave.

Hapi 3. Përfshini çdo varësi të njohur. Në këtë hap ju përcaktoni çdo lidhje varësie që mund të ekzistojë midis aktiviteteve. Ky hap ndikon më tepër në përmiresimin e planifikimit sesa përcaktimin kostove.

Hapi 4. Aplikoni simulimin e projektit. Ky hap konsiston në marrjen e të dhënave dhe simulimin e zbatimit në praktikë të projektit sa herë që ne duam.

Hapi 5. Vlerësoni dhe interpretoni rezultatet. Konsiston në vlerësimin e “produktit” të pritshëm nga të dhënat e vendosura.

114


Aktiviteti Kosto minimum

Kosto optimum

Kosto maksimum

Profili i riskut

1.3 Blerje materialesh

1.3.1 Pajisje 19.000.000 20.000.0000 28.000.000 A

1.3.2 Elektrike 1.800.000 2.000.000 2400.000 A

1.3.3 proces kontrolli 2.700.000 2.000.000 3.900.000 A1.4 Instalimi

1.4.1 Përgatitja e vendit 950.000 1.000.000 2.000.000 C

1.4.2 Betoni 2.250.000 2.500.000 3.750.000 B

1.4.3 Hekuri 2.700.000 3.000.000 3.900.000 B

1.4.4 Ndertesat 2.250.000 2.500.000 3.130.000 D

1.4.5 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 12..600.000 D

1.4.6 Vendosja e tubave 9.900.000 11.000.000 13.750.000 A

1.4.7 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 11.700.000 A

1.4.8 Procesi i kontrollit 9.000.000 10.000.000 13.000.000 B

1.4.9 Mbulimi 900.000 1.000.000 1.200.000 C

1.4.10 Të tjera 900.000 1.000.000 1.500.000 C

Totali (lekë) 110.000.000

Figura 2.9.1 Profilet e riskut

Min Max

A

Min Max

B

115



§ Çfarë kuptoni ju me risk dhe pasiguri në projekt?

§ Cila është lidhja midis riskut që shoqëron projektin dhe volumit të informacionit të siguruar?

§ Cilat janë hapat që ndiqen për menaxhimin e riskut në një projekt?

§ Çfarë treguesish nevojiten për matjen dhe vlerësimin e riskut?

§ Në projektet e ndërtuara nga ju në temat e kaluara cilat mendoni se janë kërcënimet që mund të komprometojnë zbatimin e parametrave të projektit? Evidentoni secilin prej tyre. Vlerësoni probabilitetin e ndodhjes dhe nivelin ose rëndësinë e secilit prej tyre. Vlerësoni tre prej kërcënimeve me vlerën më të madhe.

§ Cilat janë përgjigjet tuaja ndaj rreziqeve të evidentuara? A mendoni se masat tuaja do të jenë efektive? Argumentoni pse?

§ Simuloni tre skenarë të kohëzgjatjes së aktiviteteve. Përdorni teknikën PERT për të ndërtuar kalendarin me risk të axhustuar.

116


TEMA 7

RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË PROJEKTIT

1. KUPTIMI I KONTROLLIT2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT3. FOKUSI I KONTROLLIT4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR6. VERPRIMET KORIGJUESE

OBJEKTIVAT E TEMËS


Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë rëndësinë e procesit të kontrollit.

Ø Nxënësi të mund të orjentohet drejt në procesin e kontrolit.

Ø Ti krijojë aftësi dhe shprehi për tu fokusuar mbi kontroolin e dimensioneve që kanë të bëjnë me konsumin e burimeve.

Ø Të jetë i aftë të mbledhe informacion duke siguruar kështu të dhëna të besueshme dhe të përshtatëshme për të mundësuar një vlerësim rigoroz të projektit.

Ø Të njihet dhe të mund të përdorë teknika bashkëkohore për vlerësimin e shmangieve në treguesit e performances së projektit si edhe në ata financiarë.

1. KUPTIMI I KONTROLLIT

Termi kontroll ka një sërë kuptimesh. Menaxherët e rinj të projekteve janë shpesh “të trembur” nga termi i kontrollit duke vënë shenjën e barazimit midis konceptit të kontrollit dhe atij të autoritetit.

Termi i kontrollit në botën e menaxhimit të projekteve ka shumë pak të bëjë me faktin e detyrimit të sjelljeve të caktuara të menaxherëve të projekteve apo anëtarëve të ekipeve, me diktimin e mendimeve dhe veprimeve të tyre etj.

Në gjuhën e menaxhimit termi kontroll mund të paralelizohej më mire me drejtimin e një anije që ka për detyrë të rregullojë kursin e saj me një objektiv të caktuar në mendje- ta çojë atë në një port të sigurt sikundër është premtuarnë fillim të udhëtimit. Dhe një projekt udhëtimi i suksesshëm përfshin identifikimin e një destinacioni të caktuar, përshkimi i një kursi të caktuar për të arritur atje, vlerësimi i vazhdueshëm i vendndodhjes gjatë lundrimit dhe qëndrimi syhapur për horizontin që shtrihet përpara.

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT

Menaxherët pa përvojë të projekteve (por dhe një pjesë e atyre me përvojë) bëjnë të njëjtat gabime duke u përpjekur të mbajnë kontrollin e projekteve të tyre. Ata evidentojnë dhe masin pozicionin aktual të parametrave të projektit, i venë ato në raport me parametrat e parashikuar dhe premtojnë për ti rregulluar ato. Fokusi i tyre total është

qëndrimi në një linjë me atë çfarë është parashikuar nga fillimi i projektit deri në mbylljen e tij. Për fat të keq destinacioni i kontrollit të projektit nuk është kaq i thjeshtë.

Vlerësimi i raportit : ku jemi / ku duhet të jemi është sigurisht një pjesë e kontrollit por misioni kryesor është për të ofruar atë që është parashikuar dhenë këtë kontekst kuptimi i plotë do të ishte minimizimi i distancës midis asaj që është bërë dhe asaj që duhej bërë. Kjo do të thotë që kontrolli i projektit kërkon shikim dhe veprim përtej të tashmes, kërkon shikim nga e ardhmja. Ndryshe ky definim mund të shprehej:

Varianca e llogaritur e tashme+Varianca e vlerësuar e ardhme= Variancën finale të projektit.

Mbajtja e kontrollit të duhur në thelb kërkon që ju të merrni në konsideratë tre parametra.

a) ku ndodheni krahasuar me ku supozohej të ndodheshit.

b) çfarë të papriturash përpara mund t’ju ndikojnë ju.

c) ku do të përfundoni në raport me ku duhej të përfundonit. A dhe B janë ndryshe dhe funksionet e kontrollit të brendshëm. Ato përdoren vazhdimisht për vlerësimin e C. Për të mos qenë përsëritës me vetveten fokusi juaj i përhershëm do të jetë ku ju mendoni të arrini, pra rezultati përfundimtar i projektit.

Ka dy arsye për të shprehur këtë. Së pari, ju duhet të ndërmerrni veprime korrigjuese dhe masa inteligjente dhe

118


kuptimplote fokusuar mbi objektivin përfundimtar. ‘‘Duke drejtuar anijen ju duhet të bëni më shumë sesa kthimi i saj në kursin e duhur nga ndryshimi i shkaktuar nga stuhia, por duhet të njihni se ka dhe një ishull shkëmbor përpara që rrezikon të prekë dhe dëmtojë anijen në rast se nuk merrni masa për ta drejtuar si duhet në kushtet e mjegullës dhe erës“. E ardhmja do të jetë gjithmonë e ndryshme nga sa e kemi parashikuar në fillim.

Në këtë mënyre supozimet duhen rishikuar duke kompensuar mospërpu-thjet e shkaktuara shpesh dhe përdorimin e burimeve për të korrigjuar performancat e kaluara.

Së dyti, fokusimi tek rezultati final ka të bëjë me raportimin e menaxhimit. Raportimi ose: pritshmëria në bazë të përllogaritjeve tuaja është që projekti të përfundojë 2 javë me vonesë ose të kalojë 1000000 lekë mbi buxhetin e parashikuar do të ishte më i përshtatshëm se raportimi: jemi 9 ditë mbrapa planit dhe kemi kaluar 800000 lekë mbi buxhet.

3. FOKUSI I KONTROLLIT

Nga diskutimi i deritanishëm ju me të drejtë do të thoni: në rregull ne duhet të fokusohemi në pikën fundore, duke u përpjekur të kthehemi në kursin e duhur duke minimizuar mospërputhjet apo variancën. Po krejt natyrshëm ju mund të pyesnit: cila është pika fundore? Cili është kursi i duhur? Për cilën variance ose mospërputhje jemi duke diskutuar? Përgjigja e këtyre pyetjeve qëndron në dimensionet e

suksesit të projektit. Matja më fondamentale e suksesit të një projekti është arritja e synimeve të përcaktuara të lidhura drejtpërsëdrejti me secilinprej dimensioneve të projektit. Këto janë synimet e vendosura në fillim të projektit , këto janë objektivat e kontrollit të projektit.

Dy janë dimensionet që kanë të bëjnë me konsumin e burimeve:

Koha; a është projekti i realizuar në kohë? (sa zgjat ai?)

Kosto; a është projekti i realizuar me koston e caktuar? (sa është shpenzuar?)

Dy dimensionet e tjera kanë të bëjnë me performancën e projektit dhe konkretisht:

Funksionaliteti; a ka produkti i dhënë aftësinë e pritur? ( si do të ndikojë ai?)

Cilësia; a ka produkti i projektit cilësinë e kërkuar?

Është normale të mendojmë se përfundimi ideal i një projekti është plotësimi i të gjitha dimensioneve mbi bazën e parashikimeve dhe objektivave të vendosura qysh në fillim të projektit. Në shumicën e praktikave të procesit të kontrollit dy dimensionet e para marrin rolin primar dhe më të rëndësishëmduke anashkaluar dy të fundit që kanë të bëjnë me performanceën e projektit.

Kjo mungesë vëmendje duhet shmangur dhe përbën një prej arsyeve thelbësore në largimin nga vlerësimi i imapkteve të projektit por jo vetëm. Përqendrimi i

119


menaxherëve vetëm tek arritja e kostos dhe kohës së targetuar dhe mungesa e vëmendjes së kontrollit nga kualiteti dhe funksionaliteti mund të çojnë në pakënaqësi të konsumatorit ndaj rezultatit të projektit ( produktit… etj).

4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT.

Projekt-planet e detajuara krijohen për të plotësuar dy objektiva kryesore:

1. Të sigurojnë një hartë që i shërben ekipit të projektit për të ndjekur zbatimin e tij.

2. Të pajisë ekipin me një instrument që i shërben atij për të parë nëse është ose jo projekti në kursin e duhur.

Me fjalë të tjera ju nuk mund të jeni në gjendje të ushtroni procesin e kontrollit nëse ju nuk keni një plan të besueshëm e të detajuar mirë. Mundësia e menaxherit të projektit për të vlerësuar progresin e projektit, llogaritur shmangien nga plani dhe parashikuar të ardhmen do të varet nga një numër faktorësh kyçë:

§ Një bazë ose pikë referimi për matjet.

§ Proceset dhe metodat për grumbullimin e të dhënave.

§ Aftësia për të siguruar të dhëna të vlefshme.

§ Një afat të caktuar kohor.

§ Procese, mjete dhe metoda për vlerësimin e të shkuarës, të tashmes dhe performanceës së ardhshme.

Po le të analizojmë më me hollësi secilinnga këta elementë.

4.1. Një bazë ose pikë referimi për matjetDokumenti mbi të cilin do të referohet procesi i kontrollit është plani i projektit. Kjo bazë përfshin skedulin e planit, buxhetin e projektit si dhe çdo paraqitje ose tregues të performances që ka lidhje me rezultatin e pritshëm të projektit.

Vlerësimi i mishëruar mbi këto dokumente përbën bazën nga nisemi për të matur deviacionet. Fakti se vetë baza nga nisemi për të ushtruar kontrollin përbën një implikim në lidhje me kuptimin dhe ushtrimin e kontrollit.

Çfarë ndodh nëse ky vlerësim nuk është i saktë? Çfarë ndodh nëse një nga treguesit e kësaj baze (treguesit referues) nuk tregon realisht ose në masën e duhur atë që është arritur? Njohja e burimeve të devijimit përbën një nga vështirësitë më të mëdha të procesit të kontrollit.

Aftësia për tu mbështetur mbi tregues të besueshëm dhe arsyeshëm si dhe aftësia për të dalluar problemet e vlerësimit nga problemet që kanë të bëjnë në thelb me performancën e projektit përbën çelësin e suksesit të procesit të kontrollit.

Por cili do të ishte informacioni specifik i nevojshëm dhe i mjaftueshëm për të

120


matur devijimet dhe ushtruar kontrollin e projektit?Plani;

§ Data e planifikuar e fillimit dhe mbarimit të kompletimit të çdo aktiviteti apo grup aktivitetesh.

§ Data në të cilën secili aktivitet ka filluar dhe mbaruar realisht.

§ Data e parashikuar e çdo aktiviteti që është në proces.

§ Përshkrimi i progresit të realizuar të çdo aktiviteti në proces.

Kosto;

§ Shpenzimet e vlerësuara ose orët e punës për të gjitha aktivitetet.

§ Shpenzimet aktuale ose orët e punës të kryera për çdo aktivitet të mbyllur.

§ Shpenzimet e kryera ose orët e shpenzuara për çdo aktivitet në proces deri në ditën e vlerësimit.

§ Kosto e vlerësuar ose orët e punës të nevojshme për të përmbyllur aktivitet në proces.

Funksionaliteti;

§ Aftësitë e vlerësuara mbi bazën e parashikimit të produktit final.

§ Vlerësimi korent i aftësive të pritshme.

Cilësia:

§ Vlerësimi i parë i cilësive të produktit.

§ Vlerësimi korent i nivelit të plotësimit të këtyre cilësive.

4.2. Si të mblidhni të dhënat?Natyrisht juve do t’ju duhet të siguroni një volum të madh informacioni dhe të merrni në konsiderate një numër të madh elementësh dhe treguesish, në të gjithë jetën e projektit. Por si ju do të arrini deri këtu, cilat procese do të ndiqni dhe çfarë metodash do të përdorni? Mënyrat më të zakonshme janë:

§ Mbledhjet me ekipin e projektit. Sikundër theksuam edhe më lart analiza e projektit konsiston mbi elemente të së kaluarës, të së tashmes dhe të ardhmes. Kanali kryesor nëpërmjet të cilit vijnë të dhënat është takimi me ekipin e projektit. Këto takime apo mbledhje janë bashkëvendëse në të gjithë jetën e projektit. Figura e mëposhtme tregon zgjedhjen e frekuencës së takimeve të ekipit për vlerësimin e ecurisë së projektit.

121


Figura 4.2.1. Zgjedhja e frekuencës së takimeve të ekipit

Informacioni i kaluar konsiston në regjistrimin e informacionit të rezultateve aktuale të aktiviteteve të përfunduara. Ky është vetëm momenti i parë. Fokusi kryesor i takimeve të ekipit është analiza dhe rishikimi i situatës përçdo aktivitet në proces. Së fundi nuk duhet hequr vëmendja nga informacioni i pritshëm pra nga e ardhmja.

§ Format dhe modelet.Ekzistojnë mjaft rrugë për mbledhjen e informacionit. Një nga më të besueshmet dhe më të përdorurat është plotësimi i formularëve apo skedarëve të parapërgatitur që më parë duke shmangur moskuptimet, divergjencat etj. Në rast të formulimit të duhur të tyre informacioni do të jetë i drejtpërdrejtë, i shpejtë dhe i besueshëm. Për të bërë një formulim sa më të saktë të këtij dokumenti mund ti referohemi strukturës ekzekutive të

projektit (SEP) e cila na siguron një input me vlerë për të llogaritur orët e punës të harxhuara, statusin korent të një aktiviteti, kohëzgjatjen e parashikuar etj.

§ Menaxhimi “duke folur vazhdimisht”

Kjo shprehje në fakt ngjan më shumë me një “cliché” por është mjaft vitale për një lidership efektiv të projektit. Ruajtja e kontrollit nuk është thjesht regjistrimi i informacionit. Shpenzoni kohë për të diskutuar me ekipin tuaj. Kjo do të rritë nivelin e motivimit të tyre, vlerësimin nga ana e tyre të informacionit të marrë dhe dhënë, vlefshmërinë e tij. Kaloni me ekipin qoftë edhe çastet e drekave apo kafes së pushimit. Të jeni të bindur se informacioni që do të siguroni do të jetë befasues.

Aktivitete të përfunduaraMatje e rezultatit të tyre

Aktivitete në procesMatje e rezultatit të tyre

Aktivitete të ardhëshmeNuk kërkohet matje

Frekuenca e raportimit4% e kohëzgjatjes totale të projektit

Vlera e metodave informale të komunikimit

Eksperienca e menaxhimit të projekteve ka treguar se në mjaft raste se informacioni i siguruar përmes kanaleve informale të komunikimit është më i vlefshëm dhe adekuat se ai i siguruar nga takimet e rregullta raportuese të ekipit. Ka të paktën dy arsye që përligjin këtë fakt.

Se pari: Anëtarët e ekipit në mjaft raste mund të hezitojnë të zbulojnë informacione në prani të pjesës tjetër të ekipit që mund të jenë të natyrës sensitive.

Së dyti: Një drejtues projekti që shpenzon kohë me anëtarët e ekipit të vet ka më tepër mundësi për të krijuar një marrëdhënie individuale të shëndetshme duke tejkaluar barrierat psikosociale dhe ato të autoritetit dhe duke rritur prurjen e informacionit informal të drejtpërdrejtë.

§ Programet dhe sistemet mbështetëse

Komponenti i grumbullimit dhe menaxhimit të informacionit ndryshon gjerësisht nga njëra organizatë në tjetrën dhe nga njëri institucion në tjetrin. Në disa organizata, në disa projekte dokumentacioni i kontrollit të projektit mund të jetë menaxhuar efektivisht “me laps dhe letër” ndërsa në disa të tjera ky proces mund të kryhet në mënyrë të sofistikuar. Niveli dhe volumi i teknologjisë së përdorur në këtë procesdo të kushtëzohet nga një numërfaktorësh (më të detajuar i kemi trajtuar në temat e kaluara). Këta faktorë konsistojnë kryesisht në madhësinë dhe kompleksitetin e projektit si dhe pritshmërinë organizative dhe komunitare.

Ajo që pranohet dhe zbatohet nga pjesa më e madhe e menaxherëve të projekteve në ditët e sotme është një e mesme midis përdorimit të teknologjisë dhe manipulimit manual të mjaft prej të dhënave.

4.3. A jeni të sigurt se keni grumbulluar një informacion të vlefshëm?Për të pare pozicionin tuaj dhe ushtruar kontroll nuk është e mjaftueshme thjesht mbledhja e informacionit. Ajo që menaxheri i projektit ka më shumë nevojë është jo thjesht sasia por cilësia e informacionit. Po çfarë e bën një informacion të jetë cilësor?

a) Të jetë në formën e duhurKjo presupozon paraqitjen e informacionit në atë mënyrë që lejon menaxherin të procedojë relativisht

123


lehtë me të. Kjo do të arrihet nëpërmjet përgatitjes paraprake dhe njohjes së pjesëtarëve me mënyrën dhe rrugët e shprehjes së tij si dhe përgatitjes së informatave të parapërgatitura me tregues apo çështje të mirëpërcaktuara.

b) Të paraqitet në kohën e duhur. Aftësia për të reaguar ndaj problemeve shpejt dhe efektivisht do të varet në një masë të madhe nga “freskia” e informacionit të grumbulluar. Kjo e bën frekuencën e takimeve të raportimit të ekipit një tregues kritik. Frekuenca e paraqitur edhe me lart për një qëndrim në masën 4% të kohëzgjatjes së projektit do të ishte një frekuencë e përshtatshmepër të patur informacion korent dhe për tu njohur në kohë me problemet e projektit. Përdorimi i burimeve dhe kanaleve informale të komunikimit do të ishte një mjet tjetër me vlerë për të qenë i përditësuar me problematikën aktuale. c) Saktësia.Në mjaft takime të ekipeve të projekteve ku raportohet mbi ecurinë e aktiviteteve

të caktuar dëgjon të thuhet: unë jam ok; unë po ec sa mbas planit; jam në gjysmëtë punës etj. Ky nuk përbën një informacion të vlefshëm për të punuar dhe menaxhuar në mënyrën më të mire. Informacioni i raportuar duhet të përfshijë domosdoshmërish afate kohore, datë, vlera monetare, pengesa apo probleme koncize dhe konkrete.

d) Besueshmëria.Kredibiliteti i informacionit që sigurohet në pjesën më të madhe është i lidhur me natyrën njerëzore sesa me proceset dhe metodat administrative. Ekziston një lidhje e drejtë midis vlefshmërisë së informacionit që ju merrni nga anëtarëte ekipit dhe cilësisë së marrëdhënies që ju keni me secilin prej tyre. Sa më komfort të ndihet një pjesëtar i ekipit tuaj me ju si drejtues aq më shumë ju do të keni një informacion të besueshëm veçanërisht kur gjërat nuk shkojnë si duhet. Klima e krijuar dhe reagimi juaj veçanërisht në situate të vështira do të jetë një element çelës për këtë.

§ Vlerësojini njerëzit për punën e kryer edhe kur rezultatet nuk janë shumë të mira.

§ Mos penalizoni njerëzit për informacionin e pafavorshëm edhe kur ata vetë janë përgjegjës për të.

§ Mos inkurajoni asnjë indikacion që ve prestarët e ekipit përballë me njëri-tjetrin ose grupet kundër njëri- tjetrit.

§ Mos kërkoni menjëherë “të ngrini grushtin mbi fajtorët” me marrjen e informacionit me të pare.

§ Inkurajoni dhe mbështesni mentalitetin e raportimit të shpejtë. § Demonstroni angazhim personal dhe përgjegjësi në çdo rast.

124


Ashtu si e theksuam edhe më lart analiza e informacionit duhet të përqendrohetkryesisht në vlerësimin e kohës, kostos, funksionalitetin dhe cilësinë.

4.4. Analiza e skedulit kohor. Të gjitha analizat e kohëzgjatjes së projekteve gjejnë një mbështetje të fuqishme mbi analizat grafike. Figura e mëposhtme tregon një paraqitje të tre karakteristikave që kanë të bëjnë me planin paraprak të miratuar, përparimin ose progresin aktual dhe parashikimin për të ardhmen.

Nr Korrik Gusht Shtator29/6 6/7 13/7 20/7 27/7 3/8 10/8 17/8 24/8 31/8 7/9 14/9 21/9

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

Plani paraprak Aktual Itinerari kritik Plani i ardhshëm

Informacioni që merrni nga menaxherët e operacioneve dhe interpretimi i tij nëpërmjet skedulit është i përshtatshëm për një pjesë të mirë të projekteve. Nëqoftëse ky informacion hidhet dhe interpretohet saktë na jep të dhëna të mjaftueshme për ecurinë e aktiviteteve dhe të gjithë projektit.

Duke komentuar skemën e mësipërme vëmë re se:

§ Aktiviteti A ka filluar dhe ka përfunduar në kohë.

§ Aktiviteti B ka filluar në kohë por nuk ka përfunduar ende, ndërkohëqë duhej të kishte përfunduar.

§ Aktiviteti C ka filluar dy javë me vonesë dhe kohëzgjatja e tij nuk ka ndryshuar.

§ Aktiviteti D ka filluar pothuajse një javë me vonesë dhe kohëzgjatja e tij nuk ka ndryshuar.

§ Aktiviteti E është planifikuar të fillojë menjëherë mbas përfundimit të E dhe do të zgjatë një javë më pak nga sa ishte planifikuar.

Nëpërmjet një observimi tërësor të kohës së planifikuar për përfundimin e projektit si dhe duke u mbështetur në njohuritë e marra mbi itinerarin kritik

Data e mbledhjes se ekipit

125


në temat e kaluara ne mund të vlerësojmë se megjithëse aktivitetet B, C dhe D janë me vonesë për ecurinë tërësore të projektit vetëm aktiviteti D paraqet problem për arsye të ndodhjes në pikën kritike. Pavarësisht strukturës së brendshme të kohëzgjatjes së aktiviteteve vëmë re se afati përmbyllës i projektit nuk cenohet.

Analiza e kostos. Analiza klasike e kostos mund të kryhet duke u mbështetur mbi teknika të ndryshme (më hollësisht këto teknika do ti shohim në temat e vlerësimit të projekteve). Një nga më të përdorurat është ajo e paraqitjes grafike të kostos së parashikuar dhe asaj aktuale deri në datë e raportimit. Të dhënat ilustrohen në grafikun e mëposhtëm.

Grafiku.4.4.2. Analiza klasike e kostos

Megjithëse kjo teknikë jep një paraqitje vizuale të mirë për koston aktuale dhe atë të planifikuar në çdo moment të kohës ajo ka dy të meta:

§ Ajo nuk ofron hollësi mbi nivelin e ekzekutimit të aktivitetit duke mos na dhënë mundësi të përcaktojmë aktivitetin që ’’përbën problemin“.

§ Ajo nuk përbën një qasje të integruar duke mos qenë e lidhur

direkt me realizimin e aktiviteteve të veçanta.

Një metodë e dytë mjaft e përdorur është metoda analitike, e ngjashme me analizën e shtrirjes së aktiviteteve duke marrë në konsideratë të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen për të arritur në një konkluzion tërësor. Nëpërmjetkësaj teknike mund të përcaktojmë në mënyrë analitike shmangien për çdo aktivitet nga kosto e planifikuar si dhe

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

20

40

60

80

Shpenzimet e planifikuara

Shpenzimet aktuale

126


shmangien e kostos totale të projektit nga ajo e parashikuar.

Aktiviteti Kosto e planifikuar

Shpenzuar deri sot

Shpenzime përmbyllëse

Rishikuar Devijimi

001 200000 42500 161000 203500 3500002 67000 11500 57000 68500 1500003 39000 7000 29000 36000 -3000004 146000 103300 40500 143800 -2200005 30000 0 30000 30000 0006 42000 21000 19000 40000 -2000007 133000 135000 13000 148000 15000008 115000 23000 88000 111000 -4000Totali 772.000 343.300 437.500 780.800 8.800

Ky lloj vlerësimi është mjaft efektiv por parqet vështirësi serioze për përcaktimin e shpenzimeve të aktiviteteve në proces pavarësisht përpjekjeve për ti vlerësuar ato nëpërmjet orëve të punës të harxhuara etj.

5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR.

Teknikat e përshkruara më lart janë shumë të dobishme në shqyrtimin e kohëzgjatjes dhe kostos por ato nuk ofrojnë një panoramë tërësore të statusit të projektit. Duke përdorur normën e shpenzimeve si një masë të projektit ne mund të arrijmë në paraqitje të deformuara. Koncepti i vlerës së krijuar alternon të dyja metodat e përdorura më lart nëpërmjet përdorimit të kalkulimeve të sakta bazuar mbi tre komponentë të matjes.

§ Kosto e planifikuar e punës së planifikuar (PV).

§ Kosto e planifikuar e punë së kryer (EV).

§ Kosto aktuale e punës së kryer (AC).

Një mënyrë për matjen e performancës totale është përdorimi i performancës agregate nëpërmjet vlerës së krijuar. Një prej vështirësive serioze të paraqitura më lart është krahasimi i shpenzimeve aktuale në raport me buxhetin e planifikuar si dhe dështimi për të përcaktuar masën e punës së realizuar në raport me koston e përfshirë në të.

Vlera e punës së performuar deri në momentin e analizës për këto aktivitete do të gjendet nga shumëzimi i përqindjes së realizuar të secilit aktivitet me koston e planifikuar të tij. Kjo metode kombinon koston dhe

127


performancën agregate të raportuar në një grafik krahasues duke e bërë më të

qartë problemin.

Varianca e vlerës së krijuar ndjek dy rregulla bazë:

1. Një diferencë që nënkupton deviacionin nga plani.

2. Varianca e kostos llogaritur si diferencë midis vlerës së krijuar me të tjerë tregues.

• EV - Vlera e krijuar.(Earned Value): kosto e planifikuar e punës së kryer.

• AC – Kosto aktuale (actual cost) e punës së kryer

• PV - Vlera e planifikuar (Planned Value): kosto e planifikuar e punës së planifikuar

• ST – Koha e planifikuar (scheduled time) e punës së kryer

• AT – Afati aktual (actual time) i punës së kryer

• EV - AC = Varianaca e Kostos (cost variance) (CV, e tejkaluar është negative) • EV - PV = Varianca e skedulit (schedule variance) (SV, e vonuar është negative) • ST - AT = Varianca e kohës (time variance) (TV, e vonuar është negative)

128


Në rast se grafiku i vlerës së krijuar tregon një kosto të tejkaluar ose një vijë performance nën atë të planifikuar, kjo duhet të përbëjë një shqetësim për menaxherin dhe ai duhet të marrë masa për të sjellë aktivitetet brenda parametrave të planifikuar. Këto masa mund të konsistojnë në shtimin e burimeve humane ose materiale dhe monetare, takime jashtë radhe të ekipit të projektit për të sugjeruarrrugëzgjidhje ose si rrugë e fundit mbetet njoftimi i konsumatorëve , përfituesve dhe donatorit se projekti do të realizohet me vonesë ose do të tejkalojë buxhetin e planifikuar.

• Deviacionet e parametrave të projektit mund të paraqiten jo vetëm si diferenca por dhe në formën e raporteve si më poshtë:

• Indeksi i performances së kostos (Cost Performance Index)

CPI = EV/AC

• Indeksi i performances së planit (Schedule Performance Index)

SPI = EV/PV

• Indeksi i performances së afatit (Time Performance Index)

TPI = ST/AT• Indekset e performances janë

veçanërisht të vlefshme në analizat krahasuese të treguesve midis projekteve të ndryshme.Drejtuesi i projektit dhe ekipi i tij do të duhet ti japin përgjigje disa pyetjeve mjaft të rëndësishme në mënyrë që të kryejnë një analizë të plotë të deviacioneve të parametrave të projektit.

• Cili është problemi që ka shkaktuar deviacionin?

• Cili është ndikimi në afate, kosto dheperformancë?

• Cili është impakti mbi palët e treta?

• Cilat janë veprimet rregulluese që duhen marrë?

• Cilat janë rezultatet e pritshme të këtyre masave?

Shembull

Janë planifikuar 150.000 lek për të përfunduar një paketë pune.

Kjo paketë është planifikuar të përfundojë sot.

Shpenzimet deri ditën e sotme janë 135.000

Vlerësohet se deri sot është kryer deri 2/3 e punës.

Përcaktoni cila është varianca e kostos dhe skedulit?

a) Varianca e kostos.

CV=EV-AC = 150000*(2/3)-135000 =100000-135000= -35.000 lekë

129


b) Varianca e skedulit

SV=EV-PV = 150000*(2/3)-150000 = -50000 lekë

Indeksi i performancës së kostos CPI= EV/AC = [150000*(2/3)] / 135000= 100000 / 135000= 0.74

Indeksi i performances së planit SPI = EV/PV = [150000*(2/3)] / 150000= 100000 / 150000=0.67

ETC dhe EAC

Vlera për të përfunduar

(Estimate to complete) = (BAC-EV)/CPI = (150000-100000) / 0.74 = 67.600

Vlera në përfundim

(Estimate at completion) = ETC + AC = 67600 + 135000 = 202.600

Analiza e performancës (funksionaliteti dhe cilësia)Analiza e rezultatit të projektit veçanërisht kur duam të vlerësojmë në mënyre tërësore edhe funksionalitetin dhe cilësinë bëhet mjaft e komplikuar. Në mjaft raste rezultati nuk mund të vlerësohet deri në momentin kur ai bëhet final ose i prekshëm. Nga pikëpamja e kontrollit misioni juaj është të afroni rezultatin maksimalisht me atë të parashikuar.

Kjo përpjekje ndonjëherë mund të dështojë për dy arsye thelbësore:

a. Dështimi për të patur performancën e pritur. Pavarësisht dizenjimit apo specifikimeve të realizuara si mbasplanit është eventuale një performacë e dobët e produktit të projektit veçanërisht kur ai është një hyrje e re. Mjeti më i mirë për

shmangien e këtyre situatave është menaxhimi i riskut dhe komunikimi me konsumatorët në lidhje me pritshmërinë e tyre. Ekipi mund të ndërmarrë iniciativa paraprake duke testuar produktin, simuluar, apo krijuar kampione të ngjashme posaçërisht për të kryer analizën e performancës.

b. Standardet e performancës ndry-shojnë gjatë projektit. Këto vendime merren në rastet e synimit për kompensimin e kostove të tepërta ose kur konsumi i produktit me performacë të ulur është i testuar. Nga pikëpamja menaxheriale ka një dallim të madh midis dy situatave. Një pamundësi për të arritur standardet për arsye teknologjike por jo vetëm është e kuptueshme dhe nëse kuptohet si duhet nga konsumatori kjo nuk përbën

130


problem për aftësitë tuaja mena-xhuese ndërsa ndërmarrja e veprimeve në situatën e dytë në rast moskuptimi nga konsumatori mund të verë në pikëpyetje pozicionin e një menaxheri projektesh.

6. VERPRIMET KORIGJUESE

Pra ju keni mbledhur informacionin dhe keni kryer disa analiza. Tani është koha për të reaguar. Nëse çdo gjë shkon mirë, reagimi është pak i nevojshëm. Në më të shumtën e rasteve çdo veprim i marrë nga ana juaj mund të jetë përgjigje e një situate të padëshirueshme ose rezultati të papritur. Kjo njihet me emrin veprim korrigjues.

Veprimet korigjiuese realizohen për të “sjellë në shina” afatet kohore, koston ose elementë të performacës. Në rast se drejtuesi i anijes e di se çfarë duhet të bëjë për ta kthyer anijen në kursin e duhur atëherë këto veprime nuk janë aq të komplikuara. Por nuk ndodh e njëjta gjë me projektin. Një drejtues projekti ka të bëjë me njerëz, teknologji si dhe procese shpesh mjaft të ndryshme nga njëra tjetra. Ju do të keni të bëni me dimensione të ndërvarura si ato të kohës dhe kostos, funksionalitetit dhe cilësisë etj. Fillimi i veprimeve korrigjuese nuk është zgjidhja më e mirë në këtë rast.

Zgjidhja më e mirë do të ishte studimi me shumë kujdes i situatës dhe të gjithë faktorëve veprues duke ecur si më poshtë:

§ Të dimë kur të merret një veprim. Kjo është çështja më e vështirë në lidhje me veprimet korrigjuese. Në

rast se një aktivitet “rrëshqet” dy ditë në kohë si do të vepronim ne? Do të vihemi menjëherë në veprim për të korrigjuar afatin? Ndoshta jo. Kjo nuk është rruga më e mirë. Ky moment sugjeron kujdes të rritur dhe analizë të kujdesshme të faktorëve. Një prej instrumentevebazë për ta bërë këtë janë takimet e ekipit. Rritja e sensibilitetit do të na bëjë të jemi të gatshëm ta sjellim në parametrat e duhur projektin.

§ Vendosni nëse do ta riparoni menjëherë problemin apo do ta kompensoni atë në mënyrë graduale. Kur shfaqet një problem gjëja e parë që na bie ndërmend është ta rregullojmë atë menjëherë. Në mjaft situata ky nuk është veprimi më i drejtë që duhet bërë. Natyrisht që në shumë raste problemet imediate mund të zgjidhen me një ndërhyrje të drejtpërdrejtë. Ky veprim nuk duhet të jetë kursi ynë prioritar. Është më e rëndësishme në disa raste të njihen dhe luftohen efektet e problemit duke e adresuar atë në të ardhmen.

§ Shmangni mikromenaxhimin. Nëse do ti adresojmë problemet në të ardhmen do të na duhet të mbajmë të informuar ekipin, të pasqyrojmë modifikimet tona në plan duke u përpjekur maksimalisht për të shmangur mikromenaxhimin. Angazhimi i vazhdueshëm personal në veprime të tilla derivon kufizueshmëri të kohës për një drejtues projekti, konsum të pamotivuar si duhet të energjive dhe

131


mesazhe tek ekipi juaj për humbje të besimit.

§ Zgjidhni strategjinë më të mirë. Ekzistojnë rrugë të ndryshme për të kapërcyer vështirësitë dhe arritur synimet e projektit. Ndër opsionet më tipike janë:

Adresoheni veprimin për më vonë duke e akomoduar me parametrat e projektit në mënyrë graduale.

Riparojeni menjëherë problemin duke vepruar fuqimisht në aktivitetin pasardhës.

Shto burimet. Keni parasysh gjithmonë se shtimi i burimeve dy herë nuk do të thotë zvogëlim dy herë i kohës.

Pranoni zëvendësimet. Në rast të jo disponibilitetit ose vonesës së marrjes në dorëzim përpiquni ta zëvendësoni me një input me karakteristika të ngjashme.

Përdorni metoda alternative të punës. Ndonjëherë është e mundur të gjeni mënyra më të përshtatshme për të kryer një proces. Ndryshimi i shpeshte i metodave të punës mund të shkaktojë kosto humane.

Prano zgjidhje të pjesshme. Marrja e vetëm disa prej artikujve që ju nevojiten mund të lejojë që të mbani projektin me ritëm përpara.

Ofroni nxitje. Ofroni një shpërblim apo nxitje të tjera për përmirësimin e performancës. Kjo strategji është e drejtuar shpesh tek furnizuesit.

Klauzolat e dënimeve mund të kenë efekt të njëjtë, por janë negative.

Rinegocioni koston ose objektivat e projektit. Përcjellja e problematikës, veçanërishtkur ajo nuk varet fare nga puna juaj ose e ekipit dhe kërkesa për shtyrje të afatit apo rinegocim të termave monetare mund të mbetet një zgjidhje e përshtatshme.

Reduktimi i synimeve. Ulja e cilësisë dhe / ose performancës së produktit , zvogëlimi i kostos, kohës etj janë veprimi i fundit që mund të ndërmerret. Ky veprim duhet të pranohet paraprakisht dhe miratohet nga palët pjesëmarrëse në projekt.

Ashtu si e theksuam edhe më lart dimensionet e kostos, kohës, funksion-nalitetit apo cilësisë janë të ndërvarura nga njëra tjetra. Kjo do të thotë se kryerja e veprimeve korrigjuese në një drejtim mund të shkaktojë probleme në një drejtim tjetër. Kështu rritja e burimeve mund të zgjidhë problemet e kohëzgjatjes duke realizuar projektin në afat për do të rritë koston. Përdorimi i inputeve alternative më të lira mund të korrigjojë shpenzimet e tejkaluara por mund të dëmtojë cilësinë e produktit të realizuar.

Ky fakt na tregon se ne nuk mund të ruajmë integritetin e të katër dimensi-oneve në mënyrë të plotë. Po cilat dimensione do të kenë përparësi? Kjo është pikërisht pyetja, përgjigjen e së cilës ju duhet ta merrni nga donatorët ose palët e tjera pjesëmarrëse në projekt. Aftësia për të diskutuar me ta dhe

132


tërhequr opinionin e tyre, ose fokusin primar mbi një ose disa dimensione do t’ju lejojë të jeni mjaft fleksibël në drejtimin e projektit. Por jo gjithmonë ndodh që ata të jenë kaq eksplicitë. Gjithsesi ju shpenzoni kohë duke diskutuar me ta. Përpiquni të kuptoni preferencat e tyre mbi dimensionet e projektit.

Mësoni nga vështirësitë. Thjeshtzgjidhja e një problemi kur ai shfaqet nuk është e mjaftueshme. Një prej reflekseve që ju duhet të fitoni mbas zgjidhjes së problemit është reflektimi mbi të.

Pyesni veten dhe prestarët e ekipit:

§ A mund të ndodhe sërish ky problem?

§ Nëse po; mundemi ne ta parandalojmë atë? Si?

§ Nëse ne nuk mund ta parandalojmë, mundemi të zbusim efektet e tij?

§ A ka ky problem efekt tek të tjerët? Si dhe sa?

Reflektimi juaj dhe i ekipit mbi problemet e kaluara mund t’jundihmojë të përdorni në mënyrën më të mirë eksperiencën tuaj, të minimizoni gabimet dhe menaxhoni me efektivitet riskun.


§ Çfarë kuptoni ju me kontroll dhe ku do të fokusohet procesi i kontrollit?

§ Çfarë devijimesh do të matim në procesin e kontrollit? Përshkruani zërat e devijimeve.

§ Përshkruani hapat e mbledhjes së të dhënave? Si do të veprojmë që ato të jenë të plota, të përshtatshme dhe të vlefshme për matjen e të gjitha treguesve të projektit?

§ Përshkruani disa nga metodat e analizës së kostos, cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e tyre?

§ Çka është koncepti i vlerës së krijuar dhe si maten treguesit e projektit?

§ Cilat janë veprimet korrigjuese që kryhen për rregullimin e parametrave të projektit, ku do të përqendrohen ato.

133


Literatura e lëndës:

§ “Project Management”, Gary R. Heerkens 2002.

§ “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects”, Jason Charvat, 2003.

§ “A guide to the project management; body of knowledge”, PMI standarts committiee, William R. Duncan, USA 1996.

§ “Project evaluation”, Kenneth A. Small, USA, 1998.

§ Methods/Criteria of Project Evaluation or Measures of project Worth of Investment Dr. A.K. Sarma Professor, Agril. Economics,2009.

§ Project Management, M. Harding Roberts, 2008

Documents

Menaxhimi i Projekteve 2