Mejores Prácticas Gestión PYMES

7/30/2019 Mejores Prcticas Gestin PYMES

1/67

Mejores prcticas deGestin de la Diversidad

en las PYMES del Sector

Metal


2/67

NDICE

2

1.- Introduccin_____________________________ 336

Objeto del estudio. Metodologa. Marco Conceptual de la Gestin de la Diversidad: la gestin

de la contratacin de personal inmigrante.

2.- Situacin de la Gestin de la Diversidad en la PYME Espaola delSector Metal. _____________________________ 37 - 44

3.- Mejores prcticas de la Gestin del Diversidad ________ 4558

Documento de sntesis

Tres mejores prcticas de Gestin de la Diversidad

4.- Exploracin y profundizacin en las experiencias seleccionadas.Seminario World Caf. _______________________ 59 60

Conclusiones, recomendaciones y propuestas

5.- Difusin, transferencia y valorizacin de resultados _____ 61-67


3/67

"No cabe duda de que la gestin de la diversidad es, de forma buscada ono, uno de los retos ms importantes de los departamentos de recursos

humanos en nuestras empresas.

1.- INTRODUCCIN

Cada vez es mayor la im-plicacin de las organiza-

ciones de carcter socialy empresarial con la Res-ponsabilidad Social Em-presarial (RSE). Sin em-

bargo, la sensacin que rodea a laRSE es un sin prisa pero sin pau-sa. En un mundo cada vez msglobalizado y con una tecnologainformtica tan avanzada, las em-presas van ocupando un papelreferente ante la sociedad a la quesirven. Son las pioneras en la con-

secucin de avances que luegorepercuten en la sociedad.

Los tiempos cambian y con elloslo que se demanda por la socie-dad. Por ello las empresas han deadaptarse y realizar los ajustesoportunos para poder competir yser sostenibles. Esta reflexin,unida a una cada vez mayor glo-balizacin de las sociedades haceque decisiones tomadas en unpunto del planeta afecten a pun-tos geomtricamente opuestos.

La preocupacin por como estamos tratando los distintos recursos hace que se analicen las cosas y situacio-nes desde otros puntos de vista y que se creen exigencias que hasta ahora no existan.

El libro Verde- Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas

(Comisin Europea) pone de manifiesto que:La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al cual lasempresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y medio ambiente

ms limpio.

Sin duda, la misin principal de las empresas es generar riqueza y trasladar a la sociedad el fruto de su tra-bajo obteniendo a cambio unos beneficios econmicos. Sin embargo, para llevar a cabo su actividad, en oca-siones, las empresas realizan acciones perjudiciales para el entorno ambiental y para el entorno social. LaRSE trata de inventariar esos efectos negativos y poder producir en las mejores condiciones posibles.

3


4/67

En alguna u otra medida, todos y todas, a lo largo de nuestra vida experi-mentamos la incertidumbre e inseguridad que supone integrarse en un nue-vo entorno fsico y/o social. La capacidad de adaptacin y de enfrentarnos asituaciones ms o menos novedosas forma parte de nuestro da a da. De no-sotros/as depende que la gestin de esa resistencia al cambio nos ayude aavanzar o a quedarnos estancados.

Por ejemplo, el proceso de incorporacin a un nuevo puesto de trabajo, unanueva empresa o un nuevo pas est repleto de retos: ignoramos los procedi-mientos de trabajo, nos encontramos con nuevos compaeros y compaeras,

desconocemos el modo de gestin de las organizaciones, las referencias cul-turales del pas de acogida, etc.

Si a todo ello le sumamos las barreras culturales e idiomticas la nueva eta-pa, ya sea personal o profesional, va a requerir de un importante periodo deadaptacin. Este hecho se hace ms notable en el caso de la poblacin deorigen extranjero, sobre todo cuando su tiempo de residencia en nuestro pas

no ha sido muy alto. En muchos casos se pue-de desconocer la legislacin laboral, los dere-chos y obligaciones, el idioma, los protocolosy normas de cortesa o simplemente ignorarcmo se alquila una vivienda o cul es el me-jor medio de transporte.

Las empresas han tomado conciencia de laimportancia de la acogida y desarrollan pla-nes especficos para esta primera etapa. Unabuena acogida es ventajosa tanto para la em-presa como para las personas trabajadoras,que ven reducidos sus niveles de ansiedad,

resueltas sus dudas y problemas y mejorada su integracin en el grupo. Decara a la empresa u organizacin, mejora la eficacia y la eficiencia en el pues-to de trabajo y la productividad y permite disminuir los problemas que pue-

dan surgir de una situacin estresante. En muchos casos, una de las causasde alta rotacin puede ser una acogida no planificada y en malas condicio-nes.

REFLEXIONEMOS.

En un plan de acogida se

engloban polticas y ac-ciones enfocadas a facili-tar el primer contacto deltrabajador o trabajadoracon su nuevo entornolaboral y la adaptacin almismo. Podemos definir-lo como el procedimientosistematizado que tratade conseguir que todapersona que se incorpora

a una nueva empresa, oque cambia de puesto detrabajo dentro de la mis-ma, reciba la informaciny formacin terico-prctica necesarias paraun adecuado conocimien-to y adaptacin a la em-presa, unidad y puesto detrabajo donde va aprestar sus servicios.

Han de tenerse en cuentatanto las necesidades yproblemas de los/as nue-vos/as trabajadores/ascomo sus capacidades ypotencialidades. Existendesajustes entre lo apren-dido y lo requerido poreste nuevo contexto, queen ocasiones, se unen a

situaciones de precarie-dad residencial, falta deredes sociales, desconoci-miento del idioma, etc.,que convierte el reto de laadaptacin en un obst-culo considerable.

4


5/67

Aunque el tema de la inmi-gracin no es un fenmenonuevo en nuestro pas, el

importante aumento deinmigrantes experimenta-do tanto en Espaa comoen otros pases europeosen los ltimos aos, exigela adopcin de una serie demedidas que aborden estehecho en toda su amplitud.

A pesar de los numerososestudios realizados sobreeste tema, y quiz debidoal rpido crecimiento quenuestro pas ha experi-mentado en el nmero deinmigrantes en los ltimosaos, existe un vaco en laliteratura que analice losefectos del fenmeno mi-gratorio desde un punto de

vista estrictamente laboral.Por estos motivos conside-ramos realizar el presente

estudio de investigacin,cuyo objeto es analizarlas prcticas y polticasadoptadas por los de-partamentos de recur-sos humanos en lasempresas PYMES delSector Metal estableci-das en Espaa parafacilitar la integracinde los trabajadores ex-tranjeros en sus planti-llas.

5

Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que todas las personas traen consi-go un bagaje personal y profesional muy rico: habilidades, procedimientoslaborales, experiencias, conocimientos, etc. pero que no siempre son sufi-

cientes ante las demandas del nuevocontexto laboral. Se requiere, por ello,que el proceso de adaptacin se apoyeen lo ya conocido para ir adquiriendonuevas competencias.

De nosotros y nosotras depende quetodo ese conocimiento y saber hacerno quede en el camino y sea revertidoa la sociedad por medio de la activi-dad profesional.

Uno de los hechos que ms relevancia ha tenido en los ltimos aos hasido el aumento del nmero de residentes extranjeros en Espaa. Estehecho ha originado un intenso debate sobre la materia y ha sido fuentede proliferacin de abundante literatura que desde distintos mbitos(poltico, econmico, social, etc.) han analizado este tema y sus conse-cuencias.

Para estudiar la evolucin de un hecho tan complejo como el migrato-

rio, hay que analizar el contexto donde se desarrolla. Ello implica reali-zar, por un lado, un estudio de las peculiaridades del pas donde tienelugar. En este sentido, podemos destacar algunos hechos, como el desa-rrollo poltico, econmico y social, etc. experimentado en Espaa desdeprincipios de los noventa, nuestra situacin geogrfica (paso obligatorio

para muchos inmigran-tes procedentes de Ma-rruecos o el frica sub-sahariana) y los estre-chos lazos lingsticos yculturales con los pasesdel centro y sur de Am-rica, que han hecho deEspaa un pas destina-tario para la inmigra-

cin.

Por otro lado, hechos como la globalizacin de los mercados, la interna-cionalizacin de la economa o la reciente ampliacin de Europa a lospases del Este, tienen, a efectos migratorios, importantes consecuen-cias no slo para Espaa, sino para otros pases de su entorno. Entreotros factores, podemos destacar la afluencia de un nmero importantede trabajadores, en ocasiones altamente cualificado, proveniente de

pases de Europa del Este, o la necesidad de adaptar una serie de nor-mas comunitarias a la legislacin propia de cada pas.

OBJETO DEL ESTUDIO


6/67

"EL INMIGRANTE NO ES EL CULPABLE DE LA CRISIS , ES SU VCTI-MA MS VULNERABLE

En este sentido, es importante adelantar que, a efectos migratorios,existen importantes diferencias entre los distintos pases europeos entrminos de procedencia, porcentajes o cualificacin de la mano deobra extranjera. Esto se debe, principalmente, a las distintas peculiari-dades (demogrficas, econmi-cas, culturales, etc.) de cada pas.

No obstante, la importancia dealgunos hechos sealados conanterioridad (la globalizacin delos mercados o el proceso de re-unificacin europea) estn empu-jando a los distintos pases euro-peos a adoptar prcticas similaresen materia de inmigracin.

Un ejemplo de esta afirmacin lopodemos observar en materialegislativa, ya que los Estadosmiembros de la UE, adems de sulegislacin interna que regula losflujos migratorios, establece cuo-tas o firma tratados con tercerospases, tambin estn sometidos alas decisiones que emanan de losdistintos rganos de la Unin Eu-ropea. Estas decisiones puedenvenir impuestas por va coercitiva(por ejemplo, obligacin de acep-

tar una directiva determinada), obien por va potestativa (comopor ejemplo, ante la reciente am-pliacin de Europa a los pasesdel Este, cada Estado puede esta-blecer un perodo transitorio dedistinta duracin durante el cualse pueden establecer limitacionesa la libertad de movimientos delos ciudadanos de los nuevos Es-tados miembros de la UE).

En los ltimos aos, Espaa se haido desarrollando y posicionandocomo pas de destino para distin-tos movimientos migratorios.Cuando la sociedad espaola hapasado a convertirse en sociedadreceptora de inmigracin extra-njera, ha sido necesario comenzara interesarnos en temas y circuns-tancias como:

Quin viene

Porque viene

En qu va a trabajar .

Esta nueva situacin nos lleva a lanecesidad de analizar los flujosmigratorios de entrada, la inser-cin de los inmigrantes en el mer-cado laboral, su distribucin ge-ogrfica, su situacin jurdica,

6


7/67

Atendiendo a estos datos Cules son las condiciones socio laborales en las que se insertanlos migrantes al llegar a Espaa? Es lo mismo ser trabajador inmigrante en Espaa que enotros pases de la UE? Y dentro de Espaa, son iguales las condiciones de trabajo en el nor-

te y en el sur?

Estas preguntas toman hoy ms fuer-za puesto que, por la fuerte intensidaden los movimientos migratorios, se ha

incrementado el volumen de pobla-cin inmigrante en nuestro pas.

En los ltimos aos se ha multiplicadocasi por 14 la presencia de inmigrantesen Espaa pasando de 269.089 perso-nas empadronadas a 3.730.610, tal ycomo vemos en el cuadro adjunto:

7

No podemos olvidarnos que la migracin es un fenmeno sociocultural completo y variado que cambia segn losdistintos momentos de la historia y de las situaciones.

Si intentamos dar respuesta a algunas de las preguntas formuladas, es necesario apuntar en primer trmino quelos conceptos de integracin social/exclusin social resultan claves dentro del marco terico para el estudio de lasmigraciones.


8/67

"ES MEJOR ESTARPREPARADO PARAUNA OPORTUNIDADY NO TENERLA NUN-CA, QUE TENER UNAOPORTUNIDAD Y NOESTAR PREPARADO

En el desarrollo del presente informe se han utilizado, principalmente,dos fuentes de informacin complementarias: la literatura especializa-da en la materia y la informacin obtenida delas propias empresas consultadas.

Por ello, en una primera fase metodolgica se

ha trabajado en la bsqueda de la DEFINI-CION de DIVERSIDAD que se adecue a la filo-sofa del estudio.

Una vez superada la FASE 0 y siendo cons-cientes de la importancia y necesidad de uninforme que refleje las Mejores Prcticasde Gestin de la Diversidad en las PYMES del Sector Metalseha adoptado para el desarrollo del mismo una Metodologa compuestapor dos submetodologias:

Metodologa de la Fase Previa

Metodologa de deteccin de Buenas Prcticas en la Empresa

METODOLOGIA

Hemos de tener en cuenta que elfenmeno migratorio tanto en Espa-a como en los pases de Europa Me-ridional est enmarcado en el con-

texto de un mercado de trabajoseg-mentado y precarizado, de una eco-noma sumergida extensa (en cuyombito se inserta buena parte de losinmigrantes extracomunitarios).En este sentido, podemos destacar laagricultura, la construccin, el traba-jo domestico, la hostelera y la ventaambulante como los sectores dondecada vez, en mayor medida, el mer-

cado de trabajo espaol incorporamano de obra inmigrante.

Por ltimo, indicar que la demanda

de trabajadores extranjeros en Espa-a comienza a concentrarse en pues-tos de trabajo bastante precarizados,sea porque se trata de sectores tradi-cionales que requieren de drsticasreducciones de costes para continuarfuncionando, o debido a que son sec-tores productivos que requieren deuna amplia demanda de mano deobra.

NO PODEMOS OLVI-DAR QUE.

Respecto a lo anterior, se-alar algo ya conocido quees el hecho que, entre todoslos pases integrantes de la

UE, Espaa es el que regis-tra uno de los mayores ndi-ces de paro, siniestralidadlaboral y temporalidad mselevados.

Dichas condiciones de pre-cariedad laboral juegan unpapel destacado en las difi-cultades que envuelven elproceso de integracin de

los inmigrantes en la socie-dad espaola.

8


9/67

El ncleo comn a ambas meto-dologas es la delimitacin de lascondiciones que han propiciado elcrecimiento de la inmigracin enEspaa y el consiguiente anlisisdel perfil (edad, procedencia, cua-lificacin, sectores de ocupa-cin) del trabajador/a inmi-grante en nuestro pas.

De este modo, podremos identifi-car las MEJORES PRACTICASque los Departamentos de Recur-sos Humanos deben introducir enlas empresas para que, en el mo-mento actual, facilitar la integra-

cin del personal extranjero y, enun futuro que no parece muy leja-no, poder gestionar la diversidadde las plantillas.

De manera transversal se anali-zar, asimismo, las caractersticasmigratorias en otros pases denuestro entorno, algunos de loscuales cuentan con mayor tradi-cin migratoria que el nuestro.

"Una de las sorpresas mas agradables que podemos encontrar al comprome-

ternos totalmente con algn proyecto especfico es que surgen fuerzas y opor-

tunidades que no hubiramos imaginado hasta entonces."

METODOLOGA DE LA FASE PREVIA

En la actualidad, las empresas se enfrentan a mercados globales que les presen-tan retos cada vez ms grandes. Encontrar respuesta a estos grandes retos noslleva a la necesidad de identificar las mejores prcticas seguidas en las empresasde nuestro entorno con el fin de intentar adaptarlas e implementarlas en nuestrapropia empresa.

Por ello, el Benchmarking se ha convertido en una de las principales herramien-tas de anlisis de competitividad de las empresas.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho comoun proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramientaque nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identi-ficar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de maneraque seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante yglobal en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

LO QUE ESCUCHO, LOOLVIDO; LO QUE VEO,LO RECUERSO; PEROLO QUE HAGO, LO EN-TIENDO

Si queremos que nuestra

sociedad se rija por la Diver-

sidad, es necesario intentar

sensibilizarla en la mayor

medida posible.

Para ello, es necesario reali-zar una difusin con la que

se perseguir un DOBLE

OBJETIVO:

Llegar al mayor numero

posible de PYMEs

Conseguir un alto nivel

de participacin e impli-

cacin

9


10/67

"Largo es el camino de la enseanza por medio deteoras; breve y eficaz por medio de ejemplos

Por ello, en las primeras fases de tra-bajo, adoptamos la siguiente metodo-loga/planificacin:

FASE I..

En esta primera fase dePLANIFICACIN, la finali-dad principal es determinarlas acciones que verte-brarn los siguientes pasos

hasta llegar al desarrollo delInforme de Mejores Prcti-cas de Gestin de la Diversi-dad en las PYMES del Sec-tor Metal.

10

Para ello, seguiremos, a su vez, las siguientes pautas:

Identificar los objetivos y elementos claves del proyecto.- En este paso, laclave es determinar la finalidad que se persigue con el informe as como la re-percusin que se pretende.

Identificar las prcticas objeto de estudio.-Determinar las reas de estudiodel informe as como su aplicacin en la insercin en el mercado laboral real.

Determinar el mtodo para la recopilacin de datos.- Se trata de un puntode suma importancia donde el investigador puede obtener datos de distintasfuentes. La informacin obtenida podr ser:

Informacin Interna.- Resultado de anlisis de fuentes propias deFONDO FORMACION EUSKADI SLL, estudios de combinacin, ex-pertos

Informacin Pblica.- Resultado de anlisis de informacin de biblio-tecas, asociaciones profesionales, mercantiles.

Bsqueda e investigaciones originales.- Informacin obtenida pormedio de cuestionarios directos realizados a una muestra significativade empresas.


11/67

"La perfeccin no es unfin, es un camino que se

llama excelencia

11

Para ello, seguimos el procedimiento marcado para lograr pasar del dato a la inteligencia:

Un conjunto de DATOS procesados y situado en un ambiente determinado se convierte en INFORMA-CIN; cuando sta es evaluada y analizada, se hace comprensible y puede ser trasmitida a otros, lo que la

transforma en CONOCIMIENTO. Al ser ste sintetizado, se adquieren los elementos necesarios para enfocar

los problemas de modo previsor o anticipado. Esto es INTELIGENCIA.

En esta SEGUNDA FASE de ANALISIS, despus de determinar

qu, quin y cmo se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el

anlisis de los datos, hemos de proceder a la comprensin y an-lisis de todas las informaciones recogidas:


12/67

12

En la Tercera fase, DIFUSIN, se darn a conocer por medio de publicacin en Web as como jornadasde puertas abiertas, los resultados previos obtenidos.

Para ello, partiendo de las informaciones obtenidas en la fase de investigacin previa se planear la for-ma de incorporacin de las informaciones obtenidas.

Para ello, realizaremos, entre otras, las siguientes actuaciones:

Comunicar las informaciones detectadas y obtener la aceptacin del pblico objetivo. Se pretende infor-mar de los avances obtenidos a todos los niveles interesados con el fin de obtener respaldo, compromisoe implicacin. Para ello, se determinar el auditorio as como las necesidades que debe cumplir, la formade comunicacin y las conclusiones a trasladar.

Establecer las metas funcionales. Se definirn las metas funcionales a alcanzar con el informe a presen-

tar basado en las investigaciones previas realizadas. Dichas metas pasaran a convertirse en los principiosoperativos que entroncarn los distintos mtodos y practicas a realizar de manera que se eviten brechasde desempeo entre lo pautado y lo conseguido.


13/67

COMO CONSEGUIRLO.

En la campaa de difusin del Informe y de las conclusiones obtenidas :

Se informar de los objetivos y contenidos del proyecto,

Se dar a conocer la importancia de ser flexibles y adaptarnos a la diversidad que rige en la sociedad

actual,

Se incidir en la necesidad de mantener actualizada la informacin sobre la situacin del mercado

laboral

.

13


14/67

La competitividad y laexcelencia son hoy unanecesidad irrenunciable,y Recursos Humanos tie-ne que asumir un papelprotagonista que debe irmucho ms all de identi-ficarse como una entidadreactiva de servicio inter-no. Debe involucrarse enlos procesos de negocio y

poner el foco en la apor-tacin de valor ms quesus indicadores de activi-dad. Para ello, debe sercapaz de medir, de la for-ma ms objetiva y cuanti-ficable posible, dichaaportacin de valor.

METODOLOGA. IMPLANTACIN EN LA EM-PRESA

Una vez superada la primera fase de Metodologa ms general, se considera necesariodar un paso adicional con una segunda metodologa que refuerce el logro del objetivoperseguido.

Para ello, se presenta una metodologa de Implantacin en la Empresa donde se pau-te y logre la gestin eficaz del capital humano en las organizaciones. De esta forma, sepodr medir la relacin entre la gestin de personas, su actividad laboral y los resulta-dos de la empresa.

Con este objetivo, es fundamental involucrar al departamento de Recursos Humanosde la empresa con el fin de que contribuya, y cuanto ms mejor, a la consecucin de los

objetivos perseguidos. Para ello, se requiere de los pro-fesionales de Recursos Humanos una mentalidad empre-sarial, un enfoque global y sistmico en el que se entien-da la funcin dentro de un sistema inexorablemente vin-culado con todas y cada una de las restantes reas de laorganizacin. Esta mentalidad orientada al negocio escrtica para posicionar la funcin de Recursos Humanosen el corazn de las organizaciones, tanto en el ncleo

estratgico como en el despliegue tctico de las ope-raciones.

14

Desde este enfoque, la funcin de recursos humanos tiene la misin de atraer, desarro-llar y retener el talento, gente capaz y comprometida, que la organizacin necesita para

ganar ventaja competitiva en los mercados en los que opere de forma sostenible en eltiempo, es decir, maximizar la eficacia, consecucin de objetivos, la eficiencia, produc-tividad, en comparacin con los competidores, es decir, tener las personas que nos per-mitan hacer ms y mejor que los dems.


15/67

LA METODOLOGA TIENDE A LOS CRITERIOS DE

FUNCIONALIDAD..Aplicacin de los conocimientos tericos a supuestos prcticos de la actividad laboral.

CLARIDAD

..en los contenidos, instrucciones y/o explicaciones con el fin que las personas participantes comprendan ade-

cuadamente.

FLEXIBILIDAD

..adaptabilidad de los contenidos a las diferentes necesidades de las personas integrantes del grupo, as como

a las diferentes situaciones de aula.

CONSTRUCTIVIDAD

..conocimiento construido por la persona que aprende a travs de la accin, y no basado en la mera recepcin

de nociones.

EVALUABILIDAD

..para obtener informacin acerca de la consecucin de objetivos, los contenidos y procesos llevados a cabo.

ALGUNAS TCNICAS..

INSTRUCCIONES Y MODELADO

..Objetivo: informar y hacer demostraciones de las conductas adecuadas

ENSAYO CONDUCTUAL

..Objetivo: que el sujeto reproduzca y practique dichas conductasRETROALIMENTACIN Y REFUERZO

..Objetivo: moldear y perfeccionar las conductas exhibidas por el sujeto

GENERALIZACIN DE LAS HABILIDADES

..Objetivo: Aplicar en situaciones distintas a aquellas en las que se da el entrenamiento las habilidades socio

profesionales aprendidas

15


16/67

16

"Una buena metodologa aporta muchas ventajas y muchos beneficios

.

Asimismo, desde la ptica de la responsabilidad social, algunas empresas entienden

que es su deber promover mayores oportunidades para aquellas personas que perte-

necen a grupos que histricamente , han sido discriminadas/os en el mercado de

trabajo:

Mujeres, discapacitados, inmigrantes

Es labor de todos y todas trabajar para superar estas reticencias y con ello, lograr

una mayor integracin.


17/67

"Nadie es como otro. Nimejor ni peor. Es otro

Gonzalo Snchez Gardey, Vicedecano de laFacultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de Cdiz y miembro delInstituto Europeo para la Gestin de la Diversidad (IEGD) propone partirde la Diversidad como una propiedad de los grupos de trabajo que midela heterogeneidad de sus componentes en relacin a una serie de carac-tersticas personales.

Desde este punto de vista hay que centrar la aten-cin en dos cuestiones: las caractersticas perso-nales y las relaciones que pueden darse entre losdi-

ferentes tiposde diversidad.

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE LA DIVER-SIDAD:

LA GESTIN DE LA CONTRATACIN DE PERSONAL

Desde el enfoque metodolgico, elpunto de partida inicial ha sido el lo-gro de un CONCEPTO de DIVERSI-DAD o, al menos, lograr una profundi-zacin en los conceptos existentes.

Si bien el trmino Diversidad pue-de parecer sencillo de comprender, nodebemos obviar que encierra una grancomplejidad. Segn el punto de vista

desde el que analicemos el trmino,los matices propios de la definicin ysu aplicacin contextual hace quevare.Pensemos, por ejemplo, en el conceptode DIVERSIDAD desde el punto de

vista legislativo. En el mbito legislati-vo, este trmino aparece generalmenteligado a otros conceptos prximos: laigualdad de oportunidades, la no dis-criminacin y la insercin. Efectiva-mente, la lucha contra la discrimina-cin en el entorno laboral parece con-dicin imprescindible para que se dla diversidad. La cuestin, desde elpunto de vista de la empresa, es si la

diversidad de la fuerza de trabajoaporta o no un valor especfico comotal, independientemente del valor quepueda tener como medida de insercinsocial.

Respecto a las caractersti-cas personales, los mbitosinstitucional y legislativoproporcionan un primer

marco de referencia: elgnero, la raza, la discapaci-dad y las creencias religiosasson los grupos de categorasque tradicionalmente hanconstituido fuente de discri-minacin social y tambinen el entorno profesional.Desde hace algunos aos, ydebido en gran parte a loscambios demogrficos ysociales, han aparecido

otras categoras que debenincluirse como elementos dediversidad: la edad, la orien-tacin sexual e incluso laapariencia y el estilo de vi-da.

Junto a esta categorizacinde las caractersticas perso-nales que pueden ser fuentede discriminacin, es nece-

sario tener en cuenta otroscriterios relevantes: lo quedenominamos"diversidad visible o evi-dente" (que coincide encasi todos los casos con lasformas tradicionales de dis-criminacin) y una diversi-dad que procede de factoresms profundos, como la ca-pacitacin, la formacin, laexperiencia e incluso losdiferentes estilos cognitivos.Por contraposicin a la an-terior, podemos denominara sta "diversidad ocul-ta".

17


18/67

"La innovacin CULTURAL nace de un deseo indivi-

dual o colectivo: Provoca cambios en la relacin, en-sea a pensar .

La situacin de las mujeres en referencia a la discriminacin salarial sigue siendopreocupante. Los ltimos datos sealan que el salario medio de los hombres es un15% ms elevado que el de las mujeres, segn un estudio de la UGT Informe so-bre igualdad salarial Febrero 2010. Asimismo, el acceso a puestos de responsabi-lidad y la deficiente implementacin de las polticas y medidas deconciliacin constituyen algunos de los problemas ms importantesde discriminacin por gnero en Espaa.

CRITERIOS TRADICIONALES. DIVERSIDAD VISIBLE

La participacin de la mujer en la fuerza de trabajoy en el empleo remunerado ha seguido aumentan-do en casi todas las regiones del mundo. Siguenexistiendo diferencias en cuanto a remuneracin ypersiste igualmente la segregacin tanto horizontalcomo vertical, pero en este aspecto de la diversidades tal vez en el que mayor empeo y atencin se hapuesto, tanto desde instancias pblicas como priva-das.

A pesar de las mejoras producidas en este mbito,las cifras indican an que la calidad del trabajo delas mujeres es inferior a la de los hombres. En elcaso de Espaa, por ejemplo, las cifras indican unamenor estabilidad en el empleo, entre otras carac-tersticas:

18


19/67

ESTEREOTIPOS RACIALES

La discriminacin racialsigue enquistada en todo el mundo.

Los grandes movimientos migratorios, el terrorismo y las guerras civiles casipermanentes en algunos lugares del mundo, provocan el incremento de las ex-presiones de hostilidad contra los trabajadores migrantes y contra los trabajado-res, nacionales o no nacionales, de origen extranjero, y se han generalizado enmuchos pases. Los estereotipos raciales persisten. En Espaa, por ejemplo, gita-nos y marroques son posiblemente las etnias que en mayor grado sufren la ima-gen de "poco dignos de confianza".

En Espaa, a 31 de marzo de 2009, haba algo ms de tres millones de extranje-ros con tarjeta de residencia en vigor (un 7% de incremento respecto a diciembrede 2008). Los colectivos mayoritarios a dicha fecha eran:

La cuestin de las creencias religiosas, muy ligada a la inmigracin y a las consi-deraciones raciales, constituye tambin uno de los elementos clave de la discri-minacin laboral, especialmente en los trabajadores musulmanes. A las reticen-cias y estereotipos clsicos, cuya importancia se ha recrudecido tras los atenta-dos del 11-M y el 11-S, se unen las dificultades y condiciones especiales que estostrabajadores requieren para la adecuada prctica de sus creencias.

SABIAS QUE..

El concepto de "raza" seutiliza a menudo de for-ma abusiva respecto decomunidades lingsticaso colectivos minoritarioscuya identidad se fundaen la pertenencia a unacomunidad religiosa ocultural, o incluso en laascendencia nacional.

La diferencia de color estan slo una de las carac-tersticas tnicas, pero,por ser la ms visible, es

la que ms comnmentese vincula al criterio de laraza en las disposicionesconstitucionales y legisla-tivas que adoptan algunospases para prohibir ladiscriminacin.

Por lo general, cualquierdiscriminacin que se

ejerce contra un grupotnico tiene la considera-cin de discriminacinracial. Vase OIT, "Laigualdad en el empleo yla ocupacin", estudioespecial sobre la igualdaden el empleo y la ocupa-cin en relacin con elconvenio nm. 111, infor-me III (parte 4B), Confe-rencia Internacional delTrabajo, 83a reunin, Gi-nebra, 1996, prrafos 30

y 31.

19


20/67

Diversidad de gnero, de raza, de religin y discapacidad son, por as decir,los ejes clsicos sobre los que se ha construido hasta ahora el modelo norma-tivo de igualdad de oportunidades, no discriminacin laboral y, por tanto,diversidad en el entorno de traba-jo. Desde hace unos pocos aos,sin embargo, han aparecido nue-vas categoras o, si se prefiere,nuevos "criterios de discrimina-cin" en el trabajo.

En primer lugar, por estar msasentados, debemos hablar de laorientacin sexual y el denomina-

do "edadismo", la discriminacinbasada en la edad (sobre todo en sus extremos, es decir, los ms jvenes y losms mayores). Las tendencias ms recientes parecen sealar la aparicin dedos nuevas categoras: la apariencia y el estilo de vida (muy relacionado con eltabaquismo). Estas dos ltimas cuestiones, sin embargo, no parecen tenerrelevancia para la cuestin de la gestin de la diversidad en las empresas,puesto que no dan lugar a comportamientos o necesidades especficas y pro-pias aplicables al entorno profesional o a grupos de trabajo.

Por lo que respecta a la discapacidadcomo categora integrante del con-cepto de diversidad, es necesariollamar la atencin sobre la escasez dedatos homogneos que permita, porejemplo, establecer comparaciones

entre los pases de la UE. Las lagu-nas de informacin respecto a estecolectivo resultan cuanto menos lla-mativas en comparacin con los gru-pos de diversidad tratados. No obs-tante, los datos indican que existenalrededor de 40 millones de discapa-

citados en la UE. Tres de cada cuatrodiscapacitados no tienen trabajo, ylos pocos que acceden al mercadolaboral se encuentran en clara infe-rioridad de condiciones en relacincon el resto de trabajadores.La integracin laboral de este grupode poblacin se ha visto alentada enlos ltimos aos por distintas dispo-siciones comunitarias que desde di-versas pticas se muestran favora-bles a alcanzar y garantizar unaigualdad plena en el acceso al mundodel trabajo de las personas con disca-

pacidad.

Respecto a la orienta-cin sexual, en tan-to que factor de di-

versidad, plantea un pro-blema:

la dificultad de su medicin.

Si tenemos en cuenta que, en lamayora de los pases, las pre-guntas acerca de la orientacinsexual en el marco, por ejem-

plo, de una entrevista de traba-jo, no son admisibles, podemos

deducir que los problemasplanteados a este colectivo serefieren ms al acoso moral

que a la incorporacin al mer-cado laboral.

20


21/67

EN CONCLUSIN.

Las polticas dirigidas aerradicar la discriminacinlaboral por motivo de laedad no deben caer, porotra parte, en la posicincontraria, es decir, conside-rar que los empleados dems edad son mejores, porel hecho de ser mayores,que los jvenes.

La idea bsica debe sererradicar precisamentelos estereotipos y buscarla valoracin de las perso-nas y su adaptacin al pues-to de trabajo en funcin deaquellas habilidades y cono-cimientos que son requisi-tos esenciales para el des-empeo del mismo, inde-

pendientemente de otroscriterios.

En definitiva, podemos con-siderar que existe todo unconjunto de caractersticasen funcin de las cuales sepodran formar gruposhumanos que podran deno-minarse "diversos". La si-tuacin se complica an

ms si se tiene en cuentaque una misma personapuede pertenecer a diferen-tes grupos de diversidad.

21

Los cambios demogrficos, en especial el aumento de la esperanza de vida alnacer y el consiguiente incremento de la poblacin mayor de 65 aos, estn dandolugar a una nueva forma de discriminacin y tambin a la conceptualizacin de unnuevo grupo de diversidad, la diversidad respecto a la edad.

El trmino edadismo hace referencia al mantenimiento de estereotipos o pre-juicios hacia una persona nicamente por el hecho de ser mayor. El edadismo hasido sealado como una forma de discriminacin de nuestra sociedad, tras el ra-cismo y el sexismo, y es ms caractersticode las sociedades occidentales desarrolla-das.

Una de cada cuatro personas de edadcomprendida entre los 50 y los 69 aosafirma haber sido discriminada por raznde su edad a la hora de buscar trabajo.Dedifcil medicin y deteccin, algunos delos prejuicios que lo caracterizan son los

siguientes

Aplicado al entorno profesional, el edadismo se refiere a los estereotipos y prejuicios acercade las personas mayores en la organizacin, y podra aplicarse tambin a los jvenes.Adems del problema de la discriminacin de estos directivos a la hora de la contratacin,la convivencia generacional que tiene que darse, casi por necesidad, en las empresas, a lavista de la escasez de efectivos, puede convertirse en una fuente de tensin en los equipos sino se gestiona de manera adecuada.

Por otra parte, los mayores de la empresa pueden aportar un indudable valor, sobre todo enel mbito de los trabajadores del conocimiento, realizando ciertas funciones de mentoring

y asesoramiento.


22/67

"La uniformidad es la muerte; la diversi-

dad es la vida

Este esquema de definicin de categoras dediversidad aporta un valor importante ya queestn definidas no en funcin de factores dediscriminacin social, sino en funcin de surelevancia en tanto que son fuentes de hetero-geneidad en los estilos de trabajo dentro de laempresa.

NUEVO ENFOQUE. DIVERSIDAD OCULTA

Junto a esta diversidad visible, objetiva,

es preciso tomar conciencia de que exis-ten otros rasgos o caractersticas quecomponen lo que algunos autores deno-minan diversidad de capital humano: lasdiferencias entre los miembros del grupoen cuanto a sus conocimientos, habilida-des y destrezas, donde reside verdadera-

mente el valor que las personas aportan a

las organizaciones. Si centramos nuestroanlisis en esta dimensin de la diversi-dad, podramos darnos cuenta que losequipos de trabajo pueden diferir en lossiguientes aspectos: POR DECIRLO DE OTRO MO-

DO...

Tomando como ejemplo ladiversidad de gnero, en elmarco de la gestin de ladiversidad, no se trata degestionar la fuerza de traba-

jo femenina de manera dife-rente por el hecho biolgicode ser mujeres, sino que espreciso determinar qu ca-ractersticas, actitudes, apti-tudes, etc. incorpora estecolectivo y cmo aprovecharsu valor en relacin y coor-dinacin con otros gruposdentro de la organizacin.

En definitiva, una vez deter-minadas las categoras con-ceptuales que recogen losdiferentes aspectos de ladiversidad, es necesarioestablecer los mecanismospara su adecuado funciona-miento o, si se prefiere, de-terminar las claves de ges-tin de recursos humanosorientadas a la diversidad.

22

Conocimiento de los procesos de trabajo.

Habilidades, es decir, aptitudes no necesariamente tcnicas

Experiencia: adems de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabaja-dores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carcterprevio situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el gru-po.

Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integracin de los valores de todossus miembros. Como consecuencia de ello, no resulta difcil comprender que, cuando elconjunto es muy diverso, la presencia de cultura compartida fuerte ser poco probable.Por el contrario, las dinmicas de grupo se caracterizarn mucho ms por el conflicto deintereses y la confrontacin de perspectivas, algo que, como tendremos ocasin de verms adelante, no tiene por qu ser necesariamente negativo, sino que bien enfocado, pue-de ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia.


23/67

La clasificacin de los criterios y fuen-tes de la diversidad es muy relevante.Sin embargo, la incidencia excesiva en

estas cuestiones puede llevar a perderde vista una cuestin fundamental: elgrado de diversidad de una em-presa no depende, o al menos noexclusivamente, de la proporcinen que diversas minoras estnrepresentadas en su plantilla.Una empresa diversa es aquella que,efectivamente, cuenta con una ampliarepresentacin de tales grupos, perono slo porque ha cumplido en mayor

o menor medida con las obligacioneslegales en cuanto a seleccin y repre-sentacin, sino porque su estilo dedireccin y su cultura conducen a unabsqueda activa de la diversidad por elvalor aadido que sta implica, valorque slo se obtiene a partir de la ade-cuada gestin de las caractersticas ycompetencias individuales de las per-sonas.Un enfoque antropolgico de la diver-sidad y su gestin implica una consi-

deracin bsica: la empresa est com-puesta por personas reales, con nom-bres y apellidos, que aportan a su en-torno profesional caractersticas, com-petencias, habilidades y conocimien-tos propios y especficos. El valor de lapersona en la organizacin radica pre-cisamente en esa aportacin. Y es ese

valor el que debe constituirse en crite-rio de decisin a la hora de seleccio-nar, retribuir, formar o promocionar a

un empleado.Si la diversidad, entendida en estecontexto como respeto hacia las dife-rencias y especificidades de cualquierpersona (dentro de un marco que hagafactible el desempeo de sus funcionesdentro de la organizacin), es un valorreal y vivido de la direccin y se trans-mite adecuadamente, se desarrollarun estilo de direccin en la empresaque impregnar todos los procesos de

recursos humanos, desde la seleccinhasta la desvinculacin. Y una empre-sa de ese tipo podr ser considerada,en sentido profundo, como una em-presa diversa.

Si la diversidad se asume slo comouna obligacin legal, ser la legislacinla que deba actuar. Y posiblemente, enmuchos casos, la insercin de minor-as en estas condiciones de"obligatoriedad" y ausencia de valora-

cin de la diversidad, dar lugar a si-tuaciones de acoso, injusticia, etc. Laconviccin y la ejemplaridad de la di-reccin en el tema de la diversidad escomo en tantos otros casos, esencial.

.

23

Tal y como hemos sealadoanteriormente, SnchezGardey en su definicin in-dica que "La diversidad esuna propiedad de un colec-tivo que mide la heteroge-neidad de sus integrantesen relacin con una serie decaractersticas personales".

Sin embargo, hemos de te-ner en cuenta que la diversi-dad no slo se construye apartir de las caractersticasdel propio sujeto, sino queen ella tambin jugar unpapel fundamental el entor-no fsico, econmico, socialy cultural, as como los pro-cesos de enseanza-aprendizaje que ha vividocada persona.

"La fuerza reside en las diferencias, no en las si-

militudes.Stephen Covey


24/67

Queremos decir que la manera de ser de una persona en un determinado momento se ve in-fluenciada por el contexto y que cada persona puede responder y adaptarse de formas muy di-versas ante un mismo entorno. Tanto la persona como el entorno estn en continuo cambio e

interrelacionados. El contexto, nuestra forma de entender la vida y los comportamientos estnrelacionados, en la medida que si uno de ellos cambia, produce cambio en los otros.

Los comportamientos y las conductas son slo expresiones de cmo damos significado a nuestromodo de entender el mundo en contacto con nuestro entorno y contexto concretos. Son estosltimos elementos los que se tienden a ignorar. Sin embargo, son los que aportan mayor valor alcolectivo y a la empresa. Es hacia donde las polticas de gestin de la diversidad mayoritaria-mente se deben enfocar. Una buena gestin tender a relativizar los elementos visibles y mate-

riales y enfocarse en los elementos intangibles, inma-teriales, no visibles dentro de un contexto cambiante.Slo as se conseguir potenciar las posibilidades yoportunidades de la diversidad y responder adecuada-mente a los problemas y riesgos que puede plantear.

24

De este modo, la diversidad y la gestin de la diversidad no depen-

der directamente del sexo, origen o nacionalidad, sino de los va-lores, conocimientos, experiencias y capacidades queaportan los/as trabajadores/as al colectivo, las cuales s es-tarn mediadas por el origen, la cultura y los procesos de enseanza-aprendizaje que han experimentado y experimentarn los/as tra-bajadores/as.

Es en estas cuestiones donde reside el valor que aportan verdadera-mente a la organizacin.


25/67

EFECTOS DE LA DIVERSIDAD EN LOS EQUI-POS DE TRABAJO

Debemos pensar que la diversidad del grupo no es sino la expresin de las hete-rogeneidades de sus miembros, pero esta diversidad del grupo no viene dadapor un solo aspecto, sino que son muchos los factores que se ponen en juego einterrelacionan entre s. Un grupo heterogneo en gnero lo es posiblemente enedad o en origen tnico, etc. Pueden entenderse algunas relaciones que existenentre estos factores. Por ejemplo, puede ser lgico asociar la edad con una de-terminada concepcin del riesgo laboral, o un colectivo de un pas de proceden-cia con ciertos valores al vivir encontextos y relaciones sociales si-milares. Lo que ya no sera lgicoes convertir esa relacin en este-reotipo y prejuicio.

Hemos podido observar por lohasta aqu expuesto, que la diversi-dad de los grupos es una carac-terstica intrnseca a ellos y generaefectos en su estructura y funcio-namiento. Aunque el debate sobrela gestin de la diversidad culturalha surgido como consecuencia del crecimiento de los flujos migratorios, hemosvisto en estos apartados que ser inmigrante no es el factor fundamental ni elnico de diversidad cultural; existen otros muchos. Slo una adecuada gestinde esta diversidad lograr convertirla en un elemento enriquecedor, ensalzandosus factores positivos y minimizando sus riesgos.

PERCEPCIONES IN-ADECUADAS DE DI-

VERSIDAD

Escuchar hablar de diver-sidad se ha convertido encotidiano e inevitable-mente suscita imgenes yrepresentaciones sobre susignificado y sentido.

Bien hacia posturas quellevan a percibir la dife-rencia como algo inamo-vible, bien hacia un igua-litarismo que escondeactitudes asimiladoras y

de homogeneizacin de larealidad de los grupos ylas personas.

Destacamos aqu algunasde las ambigedades yriesgos que presenta unaforma inadecuada de en-tender la diversidad:

Tener un juicio mo-ral de las diferen-

cias

Una radicalizacinde las diferencias

La percepcin de laidentidad de unmodo rgido e in-flexible

Una preocupacinexcesiva por lasdiferencias cultura-

les intergrupales endetrimento de lasdiferencias interin-dividuales

La dudosa identifi-cacin entre diver-sidad cultural e in-migracin

25

PROPUESTAS PARA ENTENDER MEJOR LA DIVERSIDAD

Despus de sealar algunas percepciones inadecuadas que a nuestro enten-der cometemos al interpretar las diferencias culturales que se producen ennuestro entorno, queremos proponer unas ideas bsicas para poder com-prender de manera ms adecuada la diversidad, sin caer en estereotipos,prejuicios o visiones que lleven a una mala prctica empresarial.

"La gestin de la diversidad no es una opcinpara laempresa que quiera ser competitiva en un entorno global,es un imperativo empresarialpara toda organizacinque quiere mantener un crecimiento sostenido en el nuevo

orden socio-econmico. La mejor forma de enfrentarse a esereto es tener una mirada adecuada sobre la diversidad".


26/67

Nos enfrentamos al reto de ircambiando progresiva y lenta-mente la idea negativa de la diversidad y entender las situaciones que staplantea como algo positivo. Del mismo modo, tradicionalmente se ha en-tendido la palabra conflicto como negativa. Se necesita dar el paso paraentender que el conflicto es una oportunidad de cambio y que en el fondohace aparecer una realidad existente y latente que puede provocar un ma-yor deterioro si no se soluciona. El conflicto es positivo porque nos haceavanzar.

Los modelos de empresa clsicosque consideran una culturahomognea como factor de esta-

bilidad, y por lo tanto de mayor

productividad, tienen muy difcilsobrevivir ante un entorno diver-so y en continuo proceso de cam-

bio, que a su vez genera mayordiversidad. Hay que ser conscien-tes de que los/as trabajadores/asno responden igual ante las mis-

mas polticas empresariales, y elxito de la empresa recae hoy enda en gran parte en admitir estehecho y saber gestionar estas dife-

rencias adaptando sus polticas ala realidad de sus plantillas.

Una forma de explicar los problemas que surgen en las empresas es entender questas van hacindose fsicamente multiculturales pero sus reglas internas y cdi-gos morales permanecen monoculturales. La resistencia de un individuo a acep-tar a otra persona diferente en el lugar de trabajo no tiene comparacin con laresistencia estructural de muchas empresas que obstaculizan seriamente la acep-tacin intrnseca de la diferencia.

Las diferencias no deben de ser un problema sino un valor aadido de la empre-sa.

Una gestin eficiente buscar canalizar esta variedad hacia la consecucin de unobjetivo empresarial comn y se apoyar en lo posible en un consenso entre to-dos y todas. El conflicto no surge por las diferencias sino por la forma de gestio-narlas.

Es muy importante en estembito multicultural fo-mentar el dilogo intercul-tural e intentar llegar a unmarco comn de convi-vencia que respete los di-

ferentes comportamientosculturales y no se utilicenpara justificar los conflic-tos.

Por otro lado, es impor-tante reconocer que enmuchos casos, el proble-ma no est asociado a unadiferencia cultural sinoque es provocado por ladesigualdad social exis-

tente.LA CALIDAD NUNCAES UN ACCIDENTE;SIEMPRE ES EL RE-SULTADO DE UN ES-FUERZO DE LA INTE-

LIGENCIA.

JOHN RUSKIN(1819-1900)

26

"La diversidades la norma, no la excepcin


27/67

El ambiente actual en el cual operan las empresas marcado por la globalizacin, la competitividady la diversidad de una demanda en continuo cambio, entre otros muchos factores, se ha vuelto

cada vez ms complejo. Por este motivo, se requiere de las empresas mucha claridad sobre surazn de ser en trminos de Misin, Visin y Estrategia, de tal manera que tengan la habilidadde identificar obstculos y deficiencias, pudiendo enfrentar y superar retos claves como la calidaddel servicio que ofrecen y la sostenibilidad econmica, ambiental, social e institucional y ademspuedan planificar y dirigir su desarrollo identificando y aprovechando oportunidades en contextoscomplejos y dinmicos.

Esta complejidad puede justificar el fuerte componente de cri-sis tica o de valores que sustentan el sistema econmico-financiero, que hace an ms imperante rehacer el enfoque es-tratgico de las empresas e incorporar de forma integral la Res-ponsabilidad Social en su modelo de negocio y de esta forma

mejorar el posicionamiento/resultados en el mercado a la vezque adquirir un mayor compromiso hacia la sociedad en la quese ubican.

El que una organizacin deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo, para eso ya existen lasleyes y normas. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad corporativaexiste, y que debe hacerse efectiva incluso cuando esas leyes no llegan a imponerla; esto es, res-ponsabilizarse de sus acciones, al margen de si tienen o no una obligacin legal de hacerlo.

La gestin en la empresa se entiende as como la forma desistematizar y organizar los recursos humanos, tcnicos y

financieros con el objetivo prioritario de ser viables.

Si hacemos un rpido repaso por los enfoques histricosde la gestin y gerencia de la empresa vemos que stoshan ido evolucionando desde la predominancia de la divi-sin repetitiva de tareas y la especializacin funcionalhacia las teoras que fueron dando ms importancia a laspersonas empleadas y su satisfaccin, participacin, tra-bajo en equipo, creatividad, capacidad de aprendizaje yadaptacin, motivacin, empoderamiento, y ltimamente

tambin diversidad.

Esta evolucin ha hecho que las empresas hayan ido incorporando estos conceptos a su gestin

con el objetivo final, en todo caso, de ser viables, rentables y sostenibles de la forma lo ms efi-ciente posible. Se habla as de gestin de la calidad, de la infor-macin, del conocimiento, de la innovacin, del medioam-biente, de la diversidad... Estos elementos que se van inte-grando en la gestin empresarial, obligan al modelo de nego-cio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestinmejorando tanto su posicionamiento y sus resultados como lagestin de sus recursos y su implicacin tica para con la so-ciedad.

27

NECESIDAD DE LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA


28/67

La finalidad es buscar y aprovechar las fuentes de diversidad de los/as emplea-dos/as para lograr una mayor eficacia en su trabajo. Partedel punto de que, quien trabaja bajo condiciones de libertady derecho a su propia diversidad, trabajar de manera mseficaz generando procesos de valor aadido a la empresa. Asla gestin de la diversidad crea un modelo de empresa arm-nica, en el que es posible combinar positivamente losintereses del personal contratado con los de la empresa, co-municativa, estratgicamente basada en valores y orientadahacia el futuro.

QU ES GESTIONAR LA DIVERSIDAD

As la gestin de ladiversidad cultural deempresa:

Ha de garantizar que laspersonas de diferentesgrupos y por tanto noslo se dirige especfi-camente a los y las in-migrantes no sean este-reotipadas ni sufrandiscriminacin deningn tipo.

Ha de comprendercmo la diversidad queaportan los trabajado-

res y trabajadoras inmi-grantes pueden contri-buir al beneficio de laempresa, del propioindividuo y de la socie-dad en general.

Debe plantearse no slocomo algo beneficioso,sino como algo ineludi-ble estratgico para unaempresa. No es un costesino una inversin, una

situacin ganar - ganar.

Debe tratar de aplicarla transversalidad de lainterculturalidad a lagestin de la empresasegn las circunstanciasy necesidades de cadauna.

28

No obstante, al igual que en cualquier otra dimensin de la RSE, pueden darse tresactitudes por parte de las empresas ante la integracin de la diversidad:

Actitud Reactiva: esperar a que se adapten los dems, o incorporar a la gestinslo los mnimos legales imprescindibles.

Actitud Acomodaticia: entender las diferencias y aplicar a la gestin medidasde xito "copiadas".

Actitud Proactiva: se anticipa y gestiona las oportunidades que permiten adap-tar el enfoque general a las caractersticas particulares de cada organizacin.

Esto se plasma en tres dimensiones o retos:

Desde una perspectiva organizacional, las empresas innovadoras sitan a la

persona en el centro de la empresa y potencian la diferenciacin individual donde ca-da uno aporte el mximo al sistema.

Desde una perspectiva social, las empresas "viven" en la realidad de una socie-dad diversa, compuesta por actores diversos y que, por lo tanto, debe ser entendida,analizada y comprendida por personas diversas que generan una empresa diversa.

Desde una perspectiva tica,puesto que la discriminacin o exclu-sin de una minora concreta, porrazn de sus peculiaridades, implicaun ataque directo a la dignidad de laspersonas que la componen.


29/67

29

Recientes investigaciones revelan exitosos resultados para las empresas que me-joran la gestin de sus recursos humanos multiculturales:


30/67

30

Presentamos a continuacin algunas de las prcticas empresariales que generan barreras a la integracinde la diversidad:

Identificacin inadecuada o anlisis errneo de este-reotipos y prejuicios. No ser conscientes de los sesgosculturales.

Etnocentrismo (actitud o punto de vista por el que seanaliza el mundo de acuerdo con los parmetros de lacultura propia)

Mala planificacin de los recursos humanos. Creacinde guetos culturales en la propia empresa.

Un clima laboral hostil y poco alentador para la diver-sidad.

Falta de inteligencia prctica para adoptar medidas concretas favorecedoras de la diversi-dad.

Dificultad o falta de flexibilidad para equilibrar/conciliar vida laboral y personal/familiar(p.ej: horarios, vestimenta, vacaciones, determinadas prcticas religiosas o los permisos en

caso de fallecimiento o enfermedad de familiares en el extranjero).

Temores a la discriminacin a la inversa. Sentirse amenazado al interactuar con otras cultu-ras.

Falta de empata.

Falta de voluntad. La diversidad no se contemplacomo una prioridad organizativa.

La necesidad de corregir los sistemas de incentivosy de valoracin del rendimiento.

Falta de inversin en formacin continua en mate-rias de interculturalidad.

Resistencia al cambio.

Falta de colaboracin de la empresa con otros agen-tes y grupos de inters (entre ellos, entidades asociati-vas del Tercer Sector).


31/67

31

A primera vista, la diversidad identitaria puede suponer un problema desde laperspectiva de la gestin de los recursos humanos. Lo que nos indica la lgica esque debera ser ms sencillo que las personas se entiendan y colaboren cuandoprovienen de orgenes comunes o cuando sean todos del mismo sexo. Sin em-

bargo, la realidad nos muestra que esto no es realmente as.Cada vez en mayor medida, se incrementa la presencia de profesionales no nati-vos en la poblacin laboral. Si tomamos este dato como referencia, hemos de serconscientes que, en un futuro cercano, los grupos de profesionales ms jvenesformarn el ncleo de nuestros equipos de trabajo del futuro.

Esta nueva realidad social unida a un marco nor-mativo que lo encuadre nos llevar a promover laigualdad de oportunidades en el trabajo. En laactualidad, contamos con una Ley Orgnica parala igualdad efectiva entre mujeres y hombres (LO3/2007 de 22 de marzo) la cual insta a las em-presas a gestionar la diversidad.

El gran objetivo social de fomentar una mayorigualdad de oportunidades en el trabajo no chocacon la productividad empresarial. De hecho, la diversidad bien gestionada de-ntro de la empresa fomenta el incremento de la productividad.

La sociedad nos ofrece oportunidades para ganar dinero que no estamos apro-vechando: trabajadores ms productivos, nuevos mercados para explotar, nue-vas oportunidades de colaborar con otras organizaciones

Gestionar la diversidad como estrategia denegocio significa convertirla en uno de loscimientos de nuestra poltica de Respon-sabilidad Social Corporativa. Por ello,identificar la misin y valores de la orga-nizacin con la promocin de oportunida-des en la diversidad es una estrategia deRSC muy positiva.

Hoy por hoy, las empresas espaolas que incorporar lagestin de la diversidad a sus polticas sociales cuentan

con la ventaja de ser pioneros en este contexto dentro delEstado espaol.

Cuanto ms distintas sonlas perspectivas dentro de

un equipo, ms variadaspueden ser las soluciones oalternativas que se ofrecen adiferentes situaciones oproblemticas.

Pero, ms all de incremen-tar el nmero de respuestaspotenciales, la diversidadtambin afecta el rendi-

miento intelectual de cadapersona dentro del grupo/equipo.

Exponerse y exponer pun-tos de vista diferentes ani-ma a las personas a reflexio-nar ms y a ver como mayorrigor la complejidad de lasituacin.

Esta situacin hace que seincrementen las posibilida-des de llegar a una solucinde innovadora.

Piensa distinto pa-ra actuar mejor.


32/67

El incremento de la productividad de la empresa no se produce simplemente con la presencia de diversidadsino que es necesario tener presente las siguientes cuestiones importantes:

COMPETENCIA DE LAS PERSONAS.- Aumentar la diversidad incrementar la competitividad si con-tamos con un equipo competente. No todos los enfoques son validos sino, tan slo, aquellos aportados

por las personas que cuentan con las competencias necesarias para comprender la razn del problemay las implicaciones derivadas de las soluciones propuestas,

DIVERSIDAD DE EXPERIENCIAS VITALES.- Si diversifi-camos nuestra plantilla pero nos limitamos a personas conexperiencias, laborales y personales, semejantes no conse-guiremos el efecto de diversidad buscado,

GESTION DE UNA PLANTILLA DIVERSA.- Responsabili-zarse de una plantilla diversa supone una mayor implicacin

que la gestin de una plantilla homognea. Por ello, esta si-tuacin puede provocar la necesidad de reforzar el rea deRecursos Humanos para lograr los mximos beneficios quenos puede ofrecer la diversidad.

32

Se trata de una apuesta estratgica, ya que las prcticas exterioresvienen a reforzar las polticas internas a la vez que las internas retroa-limentan las externas. Sin embargo, no es tarea sencilla integrar nue-vos colaboradores que representan a los grupos sociales que reflejanla diversidad identitaria de la Espaa actual.

Pero, qu puede significar una estrategia de di-versidad en trminos de RSC? En definitiva,

quiere decir, vincular las polticas internas de lapromocin de la diversidad a las polticas exter-

nas: vincular las polticas de recursos humanosa polticas de promocin de la diversidad en la

comunidad.


33/67

33

Estas actividades, junto con otras, brindan muchos beneficios organizativos:

Permiten crear una marca de empleo que convierte a nuestra organiza-cin en el empleador de referencia para estas comunidades, brindandoacceso a los mejores candidatos en el mercado de trabajo,

Proyectan una imagen de una empresa responsable y consciente frentea las dificultades de integracin existentes en nuestra sociedad, favore-ciendo una lealtad de marca entre estas comunidades,

Comunican unos valores organizativos solidarios a nuestros empleados/as favoreciendo as su mayor compromiso con la empresa

Fomentan el desarrollo de una red de suministradores de productos yservicios especiales leales a nuestra organizacin gracias a las ayudas

que les hemos prestado.

La dificultad para medir los resultados yel desconocimiento general, son los prin-

cipales obstculosque han impedi-do que la gestinde la diversidadse haya extendido

mas rpidamenteen el sector em-presarial. Y ello, apesar de los nu-

merosos estudios que se han desarrollado.

La gestin de la diversidad se enmarca dentro de la responsa-bilidad social y econmica que junto a la ambiental conforman

la Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (RSE -RSC).

La responsabilidad de la gestin de la diversidad no recae sloen el sector empresarial, sino que corresponde tambin a las

administraciones pblicas y al Tercer Sector.

Pasar de polticas de reclu-tamiento y seleccin a pol-

ticas de RSC requiere unpaso adelante que nos per-mita fomentar oportunida-des de inclusin social msall de los puestos de traba-

jo:

Programas de becas

Patrocinio de redesprofesionales de mu-jeres y de minorassociales,

Fomento de activida-des voluntarias porparte de nuestros em-pleados para fomen-tar la integracin so-cial y xito profesio-nal de los grupos mi-noritarios,

Partenariado ejecuti-vo con pymes dirigi-das por mujeres ygrupos minoritarios

Voluntariado entrelos/las directivos/asde nuestra organiza-cin para proveer ase-soramiento a iniciati-vas empresarialesentre estas comunida-des.


34/67

34

La cultura organizacional de la empresa ha de seguir el ritmo marcado por la propia sociedad, cada vez ms di-versa, y aceptar esta diversidad como algo enriquecedor.

El individuo es naturalmente diverso y esta heterogeneidad se transmite de formatambin espontnea a los grupos. Los trabajadores y trabajadoras de una misma em-

presa por lo tanto, no conforman una categora nica y homognea; todos y todas sondiferentes y diversos/as, y respondern de desigual manera ante un mismo estmulo oante una misma situacin.

La diversidad no es por lo tanto un concepto desconocido sino un factor ms al que laempresa ha ido adaptndose a lo largo de su historia. Un ejemplo reciente es la incor-poracin de la mujer al mercado laboral en las ltimas dcadas.

Entendemos la cultura como un trmino imposible de acotar, como una expresin ms demuchas diversidades que se relacionan entre s y que a su vez van cambiando con el tiempo.Bajo esta filosofa, no queremos caer en el error de convertir la cultura en un factor diferen-ciador ni asociar diversidad cultural a inmigracin exclusivamente.

La diversidad y la similitud se convierten en transversales a todas las personasque integran la empresa, independientemente de su origen.

Implantar un sistema de gestin de la diversidad no es un proceso sencillo ya que requiere de un compromiso,un esfuerzo y un cambio en la cultura empresarial. Supone pasar de un enfo-que reactivo caracterizado por dar respuestas puntuales ante ciertas situacio-nes cuando se producen, a uno proactivo que buscara extender el enfoque dediversidad a lo largo de toda la estrategia empresarial.

De entre todas las funciones que se pueden desarrollar desde el mbito empre-sarial para lograr la puesta en marcha de un sistema de Gestin de la diversi-dad dentro de las PYMEs, nos limitaremos a destacar dos fundamentales:

El plan de Acogida

El Mentoring o figura del mentor/a


35/67

35

DOSSIER DE ACOGIDA

El dossier de acogida incluye un conjunto de documentos con informacin relevante y detallada sobre laempresa, su funcionamiento, las relaciones interpersonales y el entorno en el que se encuentra. Este dos-sier o manual de acogida se entregar a toda persona que se incorpore a la empresa.

La entrega de esta documentacin al comienzo del desempeo laboral delnuevo empleado o empleada, pondr en su conocimiento una gran canti-dad de informacin desconocida por el/la interesado/a permitiendo unaincorporacin ms eficaz, no slo en su lugar de trabajo sino tambin enla sociedad de acogida.

Todo el trabajo previo de recopilacin y presentacin escrita de esta in-formacin repercutir de forma positiva en la empresa y en el/la trabaja-

dor/a: acortando el tiempo de adaptacin, fomentando la implicacin conla empresa desde un inicio, mejorando la comunicacin, evitando conflictos, resolvien-do dudas, etc.

Para que resulte realmente eficaz, este dossier debera estar traducido en la lengua materna del trabaja-dor o trabajadora e incluir al menos los siguientes apartados y documentos:

Mensaje de bienvenida

Informacin sobre la empresa datos generales del sector datos de la empresa: historia, niveles de produccin, plantilla, instalaciones, lneas de distri-

bucin, planos, organigrama, etc. planes de formacin

Informacin jurdico-laboral convenio regulador derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras normativa de la empresa o reglamento interno (si existe aparte del convenio)

sindicatos establecidos en la empresa y respectivos delegados/as sindicales documentacin bsica sobre riesgos laborales

Informacin sobre el entorno (local, regional y/o nacional) pautas culturales, respeto de los tiempos, comportamiento normalizado, equidad de gnero,

etc. listado de recursos servicios comunitarios: salud, educacin, vivienda y alojamiento, emergencias, repara-

ciones de casa, asociaciones de inmigrantes, servicios de ocio, etc. listado de las diferentes ONG y agentes sociales en las que apoyarse para problemas comu-

nes


36/67

36

LA FIGURA DEL MENTOR/A

Llamamos mentoring o tutelaje a una metodologa de aprendizaje interpersonal donde se asigna una perso-na con experiencia y conocimiento (mentor/a) para apoyar a un compaero/a (tutelado/a) a desarrollarse eintegrarse profesional y personalmente en su nuevo puesto de trabajo. Se ha convertido hoy en da en unaherramienta que numerosas empresas utilizan para facilitar la incorporacin de sus nuevos empleados y em-pleadas a sus puestos de trabajo."Hemos evaluado nuestras iniciativas de mentoring y descubierto que por cada dlar invertido en esta ini-ciativa hemos recuperado 20 dlares a travs de una mejora en la productividad y retencin de perso-nal1" (Dr. Rohini Anand)

El/la mentor/a invierte su tiempo y conocimiento de forma voluntaria para que su compaero o compaeradisponga de nuevas perspectivas, conozca la poltica interna de la empresa, enriquezca su forma de pensar ydesarrolle todo su potencial como persona y como profesional desde el momento en el que se incorpora a laempresa.

Es importante destacar que la funcin del/de la mentor/a no essupervisar ni valorar el trabajo de su tutelado/a, sino servirle deayuda y facilitar su integracin. Tampoco es su funcin formarle.Esta es responsabilidad inicial de la empresa, que debe definir demanera clara y sencilla las tareas propias de un determinadopuesto de trabajo as como las responsabilidades y derechos queel nuevo personal adquiere. El/la mentor/a no ensea, sino queayuda a aprender. No hereda los problemas y responsabilidadesde su tutelado/a, sino que los afrontan conjuntamente. Todo estoha de cimentarse sobre una relacin personal de mutua confianza

y comprensin.

Para llevar a cabo esta importante tarea, el/la mentor/a debe cumplir con un per-fil exigente. A continuacin enumeramos algunas de las caractersticas necesariasde esta persona:

Justa, neutral, igualitaria, tolerante y respetuosa

Excelente comunicadora. Preferentemente debe de hablar la lengua del/de la tutelado/a. Ha de

saber escuchar

De trato accesible y correcto con todos/as

Con experiencia en la empresa y conocimientos relevantes contrastados

Que haya demostrado una actitud ejemplar y sea respetada por los/las dems trabajadores/as

Gran motivadora


37/67

Como se ha visto, los diferentes mbi-tos y grupos de inters con los queinteracta la empresa (empleados,sociedad, marco legislativo, etc.) ejer-cen una notable presin respecto a ladiversidad. Las empresas puedenadoptar bsicamente las siguientesposiciones ante esta realidad:

1. Alternativas empresarialesante la diversidad

2. Polticas de gestin de recur-sos humanos orientadas a ladiversidad

3. Efectos de la diversidad en laempresa: costes y beneficios

.

37

Debemos tener presenteuna perspectiva interesantea esta cuestin: la diversi-dad afecta a la eficacia de laempresa en funcin de laspolticas de recursos huma-nos, las caractersticas delentorno y la estrategia quese adopte. La orientacin ala diversidad constituiraentonces un modelo de re-cursos humanos donde las

polticas se refuerzan mu-tuamente con una culturaque valora la diversidadcomo un hecho deseable.

"Obra siempre de modo que tu conducta pudieraservir de principio a una legislacin universal.

SITUACIN DE LA GESTION DE LA DI-VERSIDAD EN LA PYME ESPAOLADEL SECTOR METAL

1.- ALTERNATIVAS EMPRESARIALES ANTE LA DI-VERSIDAD

1.1. Posicin reactiva y defensiva: la diversidad como integracinobligatoriaLa concepcin de base que sustenta este planteamiento es considerar que lasempresas tienen una responsabilidad con la sociedad y deben participar en laspolticas y programas de no discriminacin y de insercin laboral de minoras.La sociedad ha ido un paso por delante estableciendo normas para garantizar losderechos de las minoras. As, en Estados Unidos se legisl a travs de diversas

normas, como la Civil Rights Act de 1964, la Equal Pay Act de 1963, la Age Dis-crimination in Employment Act de 1967, la Americans with Disabilities Act de1990, la Rehabilitation Act de 1973, o la Civil Rights Act de 1991, adems de otras

leyes federales. En la Unin Europea seaprobaron directivas como la 2000/43/CEsobre la igualdad de trato independiente-mente del origen racial o tnico, o la2000/78/CE sobre la igualdad de trato en elempleo y la ocupacin. Los gobiernos euro-peos acordaron introducir las modificacio-nes necesarias para adaptar sus legislacio-nes nacionales a las directivas antes del 2 dediciembre de 2003. En Mxico, la Ley Fede-ral para prevenir y eliminar la discrimina-

cin tambin es reciente, ya que data de junio de 2003.


38/67

1.2. Posicin reactiva: bsqueda del valor de la diversidad a travs desu adecuada gestinSe trata en este caso de ir ms all de la ley, poniendo en marcha polticas que

permiten el desarrollo de un entorno de trabajo diversificado. El objetivo debe deser doble. Por una parte, ser capaces de atraer, retener y desarrollar una fuerzade trabajo heterognea. Por otra, gestionar el trabajo diario y los procesos derecursos humanos de la compaa de tal manera que la colaboracin entre perso-

nas de diferentes colectivos produzca unvalor especfico.En este punto es importante sealar queno existe evidencia de que la diversidadpor s misma ejerza un impacto positivoo negativo sobre los resultados de la or-ganizacin. Adems, no existe homoge-

neidad en los resultados logrados en di-ferentes estudios sobre los logros obteni-dos en la aplicacin de programas dediversidad. Muchas empresas miden di-

chos logros en trminos de reclutamiento, promociones o rotacin, pero dichasmedidas no tienen en cuenta que la diversidad, si no se gestiona bien, puede pro-ducir problemas de incomunicacin o malestar que desemboquen en mayor ro-tacin y absentismo.

Como conclusin, pare-ce que existen carenciasimportantes tanto en lossistemas de medicin y eva-luacin del impacto de ladiversidad en la eficacia delas empresas como en lautilizacin de modelos quepermitan incorporar dichoconcepto en la estrategia delas organizaciones. Las em-presas estn siguiendo engran medida las clasificacio-nes establecidas en el marcolegislativo, pero no olvide-

mos que este marco tieneobjetivos distintos, es decir,busca la no discriminacin yla igualdad de oportunida-des para todas las personas(no slo en el mbito labo-ral).

38


39/67

2. POLTICAS DE GESTIN DE RECURSOSHUMANOS ORIENTADAS A LA DIVERSIDAD

A lo largo de estas pginas se ha mencionado ya en diversas ocasiones que ladiversidad, para convertirse realmente en una fuente de valor para la empresa ytrascender los lmites de la pura obligatoriedad, debe formar parte de la culturay, ms concretamente, de los valores de la organizacin y de la alta direccin.Desde un planteamiento general y de base, algunas claves a tener en cuenta enel diseo de las polticas de recursos humanos orientadas a la diversidad son lassiguientes:

nfasis en la comunicacin: en grupos heterogneos es esen-cial que la comunicacin sea fluida y que se establezcan ciertos me-canismos para asegurar que la informacin es compartida y com-prendida adecuadamente por todos los integrantes.

Asegurar el contacto frecuentey la interdependencia en el de-sarrollo de tareas, puesto que lafrecuencia de las interacciones favo-recer el entendimiento y la genera-cin de pautas de comportamientocomunes.

Formacin y sensibilizacin: elobjetivo debe ser la transmisin del

valor de la diversidad como tal, haciendo comprender a los emplea-dos que existen puntos de vista y formas diferentes de hacer lascosas.

QU EST SUCEDIEN-DO..

Las nuevas polticasantidiscriminacin secentran en realidades,

no en intenciones: loque cuenta es lo quecada empresa y cadadirectivo hacen.

Los trmites y procedi-mientos cotidianos pue-den convertirse enfuente de discrimina-cin, por lo que es nece-sario proceder a unarevisin de las polticas,procedimientos y

prcticas habitualespara averiguar en quaspectos se debera in-tervenir y detectar bue-nas prcticas que pue-dan ser transmitidas aotras reas de la empre-sa

39

Estas indicaciones se apoyan sobre unos mnimos de no discriminacin, es decir, lagestin de la diversidad debe comenzar por la implantacin de un marco de actua-cin que asegure la no discriminacin en cada uno de los procesos y polticas de re-cursos humanos. La verdadera piedra angular de la gestin de la

diversidad y su dimensin tica ms profun-

da es algo tan aparentemente simple comovalorar a las personas por sus capacidades,competencias, habilidades y conocimientosrelevantes para el desempeo de su puestode trabajo, y dejar fuera de tal valoracincuestiones que no tienen una relacin dire-

cta con el mismo, ya sea el gnero, la edad, la procedencia,la nacionalidad, etc.


40/67

A continuacin presentamos algunas de las polticasms extendidas en las empresas espaolas para evitarla discriminacin.

40


41/67

41


42/67

42

stos son slo algunos ejemplos, pero resultan suficientes para comprobar que resulta imprescindible establecerciertos mecanismos de control y evaluacin de las diferentes polticas de recursos humanos. Si se comprueba,por ejemplo, que a las ofertas de trabajo publicadas por la empresa no responde prcticamente ninguna mujer,ser necesario valorar la posibilidad de que la redaccin del anuncio o algn tem introducido en l estn actuan-do como factor disuasorio para las potenciales candidatas.


43/67

Para comprender los beneficios que se derivan de la implantacin de una poltica de gestin de la di-versidad en la empresa es necesario recordar que todo un conjunto de factores (globalizacin, cambiosdemogrficos, etc.) actan de manera que la heterogeneidad resulta inevitable. Los mercados globales pre-sentan una serie de retos a las empresas, que bsicamente se resumen en los siguientes:

Seleccin y retencin del talento. Necesidad creciente de generar innovacin en productos, servicios y procesos. Apertura de nuevos mercados. Actuar segn las nuevas tendencias regulatorias y de

responsabilidad corporativa. Lograr la eficiencia en diferentes mercados con dife-

rentes culturas. Llegar a nuevos segmentos de mercado no masivos.

Las empresas encuentran la diversidad no slo en la fuerza de trabajo, sino tambin entre sus consumi-

dores, y aprender a gestionar esta diversidad conlleva innegables ventajas competitivas. No obstante, noexisten mtodos de medicin de los beneficios y los costes -que tambin los hay- asociados a las polticasde diversidad que estn ampliamente reconocidos y probados.

Respecto a los beneficios de gestionar la diversidad, existe un cierto grado de acuerdo en sealar que me-jora el clima laboral y la reputacin de la empresa, pero el efecto de ambas mejoras no tiene un impactoinmediato en la cuenta de resultados, de forma que estaramos ante unos beneficios a medio y largo plazo.Ms directa parece la relacin entre la diversidad y la reduccin de los costes de seleccin, puesto que seampla automticamente el nmero de potenciales candidatos. Esta ampliacin resulta importante sobretodo en aquellos sectores que ms estn acusando la escasez de fuerza laboral.

43

3. EFECTOS DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA: COSTES Y BENE-FICIOS


44/67

44

Las estrategias de gestin de la diversidad pueden ayudar a crear lazos entre los aspectos internos y ex-ternos de una empresa. De manera general, entre los beneficios pueden incluirse los siguientes:

Atraccin y retencin de personal. Reduccin de gastos laborales y absentismo. Fomento de la implicacin, la tica del trabajo y elesfuerzo de los empleados. Mejor asimilacin del impacto de la globalizacin ydel cambio tecnolgico. Fortalecimiento de la creatividad y la innovacin. Mejor conocimiento de cmo operar en culturasdiferentes. Mayor comprensin de las necesi-dades de los clientes habituales.

Entre las conclusiones ms destacadas se seala que las empresas que estn aplicando polticas de di-versidad identifican importantes beneficios que refuerzan la competitividad a largo plazo y, en algunos

casos, mejoran los resultados a medio y corto plazo, como por ejemplo, la consolidacin de valores en laorganizacin, la mejora de la reputacin de la empresa y la atraccin y retencin de personal muy cualifi-cado

En general, se seala que los costes mayoritariamente identificados por las empresas encuestadas sonlos siguientes:

Costes derivados del cumplimiento de la legislacin (sistemas de registro, formacin, sensibili-zacin de la plantilla, etc.). Costes derivados de la redefinicin de ciertos procedimientos, mecanismos de control, sistemasde beneficios, adaptacin de instalaciones, etc.

Riesgos empresariales derivados de la posibilidad de fracaso en el proceso de cambio culturalque ha de llevarse a cabo en el seno de la organizacin para que la diversificacin resulte efecti-va.La revisin de la bibliografa especializada y de las prcticas empresariales deja claro que es ne-cesario profundizar en el diseo de herramientas de medicin adecuadas que permitan estable-cer con mayor grado de finura las relaciones causales entre polticas y acciones concretas en ma-teria de diversidad y los costes y beneficios percibidos.


45/67

45

MEJORES PRCTICAS EN LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD

La gestin de la diversidad ha de contemplar las estrategias corporativas destinadas a buscar la satisfaccindel/de la trabajador/a en su puesto de trabajo y su grado de identificacin con la organizacin y los objetivos

de sta. La actitud de un trabajador o trabajadora ir en concordancia con las per-cepciones y creencias que construya acerca de su trabajo y sus condiciones. stas seformarn a partir de mltiples elementos: integracin en el grupo, condiciones sala-riales, horarios, claridad en los procedimientos, posibilidad de desarrollo profesio-nal y personal, etc.

Las empresas y las organizaciones y federaciones empresariales deben valorar que lamejora de los niveles de inclusin en la sociedad en su conjunto incide en los objeti-

vos de las empresas. Posibilita una mejora del ambiente de trabajo y otros aspectoscomo la acogida, adaptacin, sentido de pertenencia, identificacin, etc. Permiteestablecer relaciones de inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua ycohesin entre compaeros/as, superiores, otros sectores, clientela y empresas pro-

veedoras de la organizacin.

Si hablamos de un colectivo, la satisfaccin y la cohesin de los grupos construyen el clima laboral, y es unameta a perseguir por la gestin de recursos humanos y la gerencia. Se debende tener en cuenta las percepciones y creencias antes mencionadas y lasmotivaciones tanto del individuo como del grupo frente al trabajo. Por ladiversidad existente, pueden ser diferentes para cada persona. Una buena

atencin al clima laboral y a la cohesin grupal produce un impacto en for-ma de mejora de la comunicacin, prevencin de situaciones de conflictivi-dad, incremento de la eficiencia y productividad, y cumplimiento de los ob-jetivos organizacionales. Su desatencin puede afectar negativamente, en ladisminucin de la productividad, bajo rendimiento, alta rotacin, absentis-mo o estrs.

La mejora del clima laboral permitir tambin adaptarse y familiarizarse enun nuevo ambiente. El xito de todo grupo se basa en que haya procesos deinclusin y cohesin de dicho grupo. Durante estos procesos, las expectati-

vas laborables y los logros organizacionales influyen a escala individual en

la motivacin, el compromiso, la satisfaccin, el desempeo y la calidad devida del/de la empleado/a y, a escala organizacional, en el desarrollo, laefectividad y la competitividad de la empresa.


46/67

46

Por tanto, el clima laboral y la inclusin se convierten en misin hacia la que seorienta el resto de objetivos de la direccin, guiando las polticas de recursoshumanos. Las modificaciones de la estructura de las plantillas con la incorpora-cin de personas de origen extranjero, el aumento de la presencia de la mujer, la

segmentacin por edad, etc., motivan que se deban integrar nuevos aspectos degestin de la diversidad.

Las formas de relacin incluyen los modos de comunicacin, el tratamiento y lasexpresiones lingsticas, las normas de cortesa, la cercana o distancia, el respe-to, la aceptacin de propuestas y peticiones o su rechazo, etc. Uno de los mediospara mejorar las relaciones interpersonales en el grupo y por lo tanto el climalaboral es la realizacin de actividades dirigidas a la convivencia.

El modelo social que subyace a nuestra propues-ta es el denominado pluralismo cultural. Postula

una sociedad, comunidad, o en nuestro caso em-presa, en la cual las personas somos iguales enderechos, obligaciones y oportunidades, al tiem-po que es respetada nuestra distintividad cultu-ral, lingstica y/o religiosa.

La defensa del pluralismo cultural naci en opo-sicin tanto al racismo como al asimilacionismo,es decir, tanto a la discriminacin y exclusin como a la homogeneizacin y re-chazo de la diferencia. La expresin del pluralismo cultural tiene como horizon-te aspectos ms all del mero folklore:

Respeto a prcticas diferentes Igualdad de oportunidades Eliminacin de las situaciones de desigualdad de hecho, manifesta-

das en la segmentacin etnocultural entre escalas, categoras, pues-tos de direccin

(Es decir, que los puestos de menor cualificacin, salario y responsabili-dad sean los ocupados por personas de origen extranjero o de gruposminoritarios o discriminados)

La realidad migratoriaplantea nuevos escenarios

sociales y empresarialesdonde la inclusin socialtoma un aspecto relevante,relacionndola con la parti-cipacin, la existencia deredes y relaciones sociales yla incorporacin de las per-sonas a los grupos. La em-presa es un agente socialque, en la medida que favo-rezca la integracin de sus

trabajadores/as en la mis-ma, mejorar los procesosde inclusin en la sociedaden general.

La diversidad culturalexistente, reforzada por lainmigracin llegada a nues-tro pas en las ltimas dca-das, ha hecho aflorar diver-sas formas de comprensin

y respuesta ante una misma

realidad. Se manifiesta enprcticas, hbitos, pautas,costumbres y tradicionesmuy variadas. Esta diversi-dad se hace visible igual-mente dentro de la empre-sa.


47/67

47

En el contexto laboral, la integracin de todas estas diferencias se traduce en un proceso de adaptacin en elque distintos grupos o personas se ajustan mutuamente para funcionar como un equipo de trabajo. Pasaramosas de una mera coexistencia a compartir un mismo proyecto. En el marco de la empresa se traduce en dos re-sultados: compartir la misin y visin de la organizacin y la mejora de las relaciones (aprendizaje mutuo, co-operacin, convivencia y mejora del clima laboral).

La integracin es un proceso en el que participan todos los agentes involucrados y se apoya en un respeto mu-tuo de las diferencias entre todos ellos. Se hace necesario cambiar la percepcin unidireccional existente de laintegracin donde un actor activo (persona inmigrante) debe de esforzarse por adaptarse en un entorno pasivo(sociedad de acogida, empresa). El proceso debe ser bidireccional y supondr una buena disposicin por ambaspartes hacia el cambio.

Este proceso podr ser promovido por una serie de actitudes,normas y polticas de empresa y gestin de recursos humanosque contemple el respeto hacia las diferentes prcticas en un con-texto multicultural y que promueva la interaccin positiva entre

los/as miembros de la plantilla, directivos/as etc. Esto suponeintegrar en las estrategias de la empresa los principios del multi-culturalismo y el interculturalismo. La comunicacin intercultu-ral jugar aqu un papel fundamental: servir para abrir la puertaal mundo del conocimiento y convertirse en la llave hacia la tole-rancia del otro u otra.

El rechazo a la diferencia puede desembocar en prcticas discri-minatorias o tratos diferenciados que provocan no slo situacio-nes injustas, sino incluso contrarias a la legislacin laboral. Labase de esta conducta radica en el etnocentrismo, que se define como la tendencia a juzgar las costumbres deotras sociedades por los estndares propios. Bajo esta visin, nuestras pautas culturales apareceran como la

medida o referencia con respecto a todas las dems. Estaramos colocndonos las gafas de nuestra cultura paramirar las otras.

La experiencia en el mbito social, nos ha mostrado que una buena prctica ha sido el uso de la medi

Documents

Mejores Prácticas Gestión PYMES