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consejo coordinador empresarial
Código de Mejores Prácticas
Corporativas
Anexo
Plan Formal de Sucesión
CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS
ANEXO PLAN FORMAL DE SUCESIÓN
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
MÉXICO, 2014
consejo coordinador empresarial
CONCANACO
SERVYTUR MEXICO
MEXICO
Consejo Nacional Agropecuario
AMIB
ASOCIACIÓN DE
BANCOS DE MÉXICO
C O M C E
Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006
Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01
2ª Edición actualizada
Abril, 2014
ÍNDICE
Capítulo I. Introducción 7
Capítulo II.
Práctica y puntos básicos para adherirse al Código de Mejores Prácticas Corporativas
9
Capítulo III.
Proceso de sucesión
12
Capítulo IV.
Plan de carrera
14
Capítulo V. Situaciones que deterioran un proceso de sucesión adecuado
17
Capítulo VI. Conclusiones 18
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 7
ANEXO PLAN FORMAL DE SUCESIÓN
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
El presente anexo aborda las prácticas del Código de Mejores Prácticas Corporativas (CMPC) las cuales se resaltan en recuadros para sensibilizar y orientar, el establecimiento de estrategias y políticas que integren aspectos relacionados con diseñar e implementar un proceso de sucesión. La sucesión representa un verdadero reto para todas las organizaciones, siendo un aspecto tan importante para la supervivencia y éxito futuro de las mismas, que debe afrontarse con plena conciencia. Por tal motivo, la documentación formal del plan de sucesión es un tema fundamental en las discusiones de los Consejos de Administración en la actualidad. Peter Drucker menciona que “la prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea este último quien dirija la compañía”. Por desgracia, muchas empresas no subsisten debido a que las generaciones subsecuentes no cuentan con el perfil necesario para dirigir la organización o simplemente no tienen el mismo interés que sus antecesores. Muchas de estas nunca planearon la sucesión o ni siquiera eligieron a tiempo a su sucesor o sucesores, adicionalmente carecen de una estructura que mitigue el riesgo de una toma de posesión hostil (como un convenio entre accionistas) y de una definición clara del mejor talento y perfil adecuado para ocupar el puesto de Director General y los puestos que resultan clave para alcanzar los objetivos de la organización. Esta situación puede tener consecuencias adversas para la empresa, ya que en el mejor de los casos se elegirá al nuevo líder de un modo poco planeado y en forma precipitada y, en otros casos, la organización no podrá sobrevivir, al no llegar los interesados a un acuerdo en la continuidad de la misma. Las preguntas más importantes que el Consejo de Administración debe formularse previo a iniciar un proceso de sucesión son:
¿Cómo implementar un plan de sucesión exitoso? ¿Cuál es el momento adecuado para ceder la autoridad?
El iniciar un plan formal de sucesión no es una decisión basada solamente en la edad del propietario o del sucesor, debe ser un proceso gradual y natural, ya que las organizaciones deben trascender más allá del retiro de sus fundadores y directivos relevantes actuales, por tal razón el proceso de sucesión no debe reducirse al momento de traslado de autoridad y
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responsabilidades, sino que requiere de un tiempo de preparación suficiente de los sucesores, para que estos adquieran las competencias y experiencia necesarias para poder conducir con éxito la organización. Por lo anterior, la capacidad de delegar es una habilidad crucial en un proceso de sucesión, pero difícil de llevar a la práctica, ya que implica confiar razonablemente en que otras personas pueden asumir las responsabilidades delegadas, aceptando el riesgo de que éstas puedan cometer errores. Las organizaciones tienen que concientizarse acerca de que el proceso de sucesión no es simplemente una decisión de negocios, financiera o familiar, sino un asunto de suma importancia que requiere de un delicado equilibrio y que involucra tanto a los accionistas dueños de la empresa como a la organización. Existen al menos tres tipos de sucesiones: Accionistas y/o dueños, consejeros y funcionarios relevantes, siendo esta última a la que se refiere el CMPC.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 9
CAPÍTULO II PRÁCTICA Y PUNTOS BÁSICOS PARA ADHERIRSE AL CÓDIGO DE MEJORES
PRÁCTICAS CORPORATIVAS
Los lineamientos para proyectar al sucesor potencial deben quedar claros en las políticas de la sociedad. Esta práctica permite al Consejo de Administración, conocer a los candidatos y participar en la definición de un programa para desarrollar a los líderes potenciales involucrándolos en la cultura, clientes, mercados, colaboradores y demás circunstancias que definen a la sociedad. La autoridad y el liderazgo de una organización pueden pasar a miembros de la generación siguiente, representantes de esa generación, o agentes externos siempre y cuando cuenten con la experiencia, estudios y conocimientos para tomar el liderazgo en el negocio.
Práctica 7. Contemplar dentro de las funciones del Consejo de Administración, adicionales a aquellas previstas en la legislación, lo siguiente: XI. Promover el establecimiento de un Plan Formal de Sucesión para el Director
General y los funcionarios de alto nivel.
Práctica 39. Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones: VII. Analizar y proponer al Consejo de Administración la aprobación del Sistema Formal
de Sucesión del Director General y los funcionarios de alto nivel, así como verificar su cumplimiento.
La estabilidad y permanencia de la sociedad en el largo plazo es importante para preservar la inversión de los accionistas y el beneficio de los terceros interesados, por lo cual es necesario auxiliar al Consejo de Administración para asegurar que la sociedad cuente con un plan formal de sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel, de manera que este proceso se lleve a cabo en forma estable, planeada y ordenada. Práctica 44. Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración para asegurar que exista un Plan Formal de Sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel de la sociedad con objeto de que el proceso se lleve a cabo en forma estable, planeada y ordenada.
10 Consejo Coordinador Empresarial
Las características deseables a considerar en un Plan de Sucesión1 son (ver diagrama 1):
Comprensible. Incluir intereses y expectativas de todos los grupos accionarios.
Estratégico. Tomar en cuenta el entorno competitivo, las fortalezas y amenazas que tendrá que afrontar el sucesor en el futuro y su alineación a la estrategia definida.
Gestionado profesionalmente. Contar con una aplicación práctica conforme a lo
programado, con la participación de las personas necesarias y con el control periódico de sus resultados.
Sencillo. Facilitar el relevo estableciendo prioridades claras. Realista y factible. Incluir previsiones realistas y con objetivos alcanzables. Formalizado por escrito. Plasmar el plan por escrito, ya que esto representa un mayor
compromiso de todos los involucrados. Paulatino. Tener una visión de largo plazo, ya que un proceso de sucesión requiere
tiempo.
Adicional a lo anterior, es recomendable incluir dentro del plan formal de sucesión, un plan de contingencia en el que se prevea cualquier situación que pudiera poner en riesgo la ejecución esperada de la sucesión, por ejemplo: la muerte, enfermedad, discapacidad o renuncia repentina del sucedido.
1 Guinjoan, M. y Llaurador, J. 2009. 50 Respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.
Diagrama 1
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 11
Para ejemplificar con mayor precisión, el Consejo de Administración debe enfocarse en los siguientes aspectos: Compromiso. Lograr que todos los accionistas, incluido el fundador, se comprometan a
trabajar en la planeación de la sucesión, es decir, destinar el tiempo y los recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos que sean necesarios.
Armonía. Ayudar a los accionistas a dejar de lado toda actitud competitiva y mostrar maneras constructivas de trabajar juntos, los diferentes grupos de accionistas deben ser capaces de superar sus diferencias para evitar rompimientos.
Alineación a la estrategia. Asegurar el entendimiento de la estrategia y las metas del negocio y, en su caso, poner en marcha un proceso de planeación que se inicie con una declaración de la visión del grupo de accionistas donde el objetivo debe ser dirigir la organización con eficiencia y eficacia, manteniendo las cualidades que la llevaron al éxito.
Desarrollo del sucesor. Crear un plan de desarrollo personal para los candidatos, fortaleciéndolos con las aptitudes necesarias para desempeñar con éxito sus actividades, focalizar si existen los candidatos dentro del negocio que pudieran ocupar el puesto y definir a través de evaluaciones las áreas de oportunidad a ser atendidas. El Consejo debe definir los objetivos, competencias, etapas y tiempos del desarrollo que deberá tener el sucesor para integrarse a la cultura organizacional.
Comunicación. Elaborar una estructura rectora adecuada para la comunicación entre accionistas, órganos de gobierno, directivos y, en su caso, terceros interesados. Estas estructuras proporcionan un foro para diseñar políticas y debatir los problemas de la organización, representando un órgano formal para tomar decisiones, en donde se orienta a la equidad, la transparencia, la rendición de cuentas y la conducción responsable de la organización.
Aspectos formales. Establecer estructuras legales y financieras para la ejecución del plan de sucesión. Lo común es que se busque que el plan estratégico de la organización se adapte al plan de sucesión, cuando en realidad ambos deben ser desarrollados simultáneamente, esto se puede formalizar a través de fideicomisos, testamentos, protocolos de accionistas, estatutos, entre otros instrumentos.
12 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO III PROCESO DE SUCESIÓN
Es deseable que toda la organización cuente con una sucesión programada, garantizando con ello una salida planeada de su fundador o directivo clave y el ingreso de su o sus sucesores, quienes con oportunidad deberían planear su retiro apropiado. Este proceso consta de cuatro etapas fundamentales para la coordinación de esfuerzos: 1. Planeación. Identificar, seleccionar y desarrollar a los futuros líderes.
2. Trabajo individualizado. Coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien
enfocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación de las funciones).
3. Trabajo en conjunto. Conforme transcurre el tiempo, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones.
4. Fase de relevo. La generación pionera comienza con la delegación clara de las decisiones, respaldándolas y enfocando sus actividades propias al retiro planificado, no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase de sucesión) que él o los sucesores cuenten con las competencias necesarias para garantizar la estabilidad de la organización y organizar en el largo plazo su propia salida en condiciones favorables.
De manera esquemática, las fases del Plan de Sucesión se pueden resumir en2
:
2 Fuente: Guinjoan, J. y Llaurador J. (2009). 50 Respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.
Diagrama 2
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 13
Al establecer un Plan de Sucesión3, existen dificultades asociadas que frecuentemente se deben, entre otros, a los siguientes factores:
No está asignado a un órgano de gobierno/persona en particular. Los directores carecen de tiempo para fungir como mentores de los candidatos
potenciales. Los candidatos seleccionados pueden no desarrollarse conforme a lo planeado por la
organización y abandonarla. El Director General puede renunciar inesperadamente por enfermedad o mal desempeño.
Es por ello, que una de las etapas cruciales en el plan de sucesión es la preparación de los sucesores, que consiste en establecer planes adecuados de carrera para los candidatos con alto potencial, los cuales se abordan en el capítulo siguiente.
3 Research Report: CEO succession practices: 2013 edition
14 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO IV PLAN DE CARRERA
El plan de carrera para el Director General y directivos de alto nivel, alinea el desarrollo profesional con los objetivos esperados por la sociedad, los conocimientos, las habilidades y las actitudes plasmados en el plan de sucesión para acceder a un puesto clave. Este plan debe traducirse en acciones para que el sucesor pueda desarrollarse y cumplir el perfil establecido y así acceder en el momento oportuno al puesto definido (ver diagrama 3).
Diagrama 3 Acciones para el desarrollo del sucesor
Para ubicar y desarrollar a los sucesores se recomienda que:
Trabajen para los directores clave. Cederles la autoridad inicialmente en áreas que no sean de alto riesgo. Motivar a los directores clave a formar a los sucesores, transmitiéndoles su conocimiento
de la organización y su manera de hacer las cosas. Transmitir a los sucesores la cultura y valores de la organización. Asegurarse de que exista una comunicación clara acerca de las responsabilidades que
se les están delegando y sobre las expectativas al respecto. Involucrarse en las diferentes áreas de la organización como parte de su plan de
desarrollo, evaluando constantemente su desempeño.
Identificación de
talento clave
Evaluación de
competencias
actuales
Definición de
necesidades clave de
capacitación y
objetivos a cumplir
Programa detallado
de desarrollo y
tiempos para su
preparación
Ejecución del
programa
Evaluación de
competencias
obtenidas y objetivos
logrados
Retroalimentación
Toma de decisión
por parte del
Consejo de
Administración
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 15
Brindarles retroalimentación positiva, hacer balances, críticas constructivas (cuando sea apropiado) y ofrecerles nuevos retos.
Una planeación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la organización para retener al personal con talento, proporcionándole nuevas perspectivas para competir y afrontar los retos futuros. La planeación de la sucesión y los planes de carrera han evolucionado de un simple sistema de recompensas a una plataforma fundamental para todas las actividades estratégicas del área de recursos humanos de la organización. Para ser efectivo, debe incluir estrategias relacionadas con el ciclo de vida completo de los empleados: retención, reclutamiento, desempeño y desarrollo.4
Diagrama 4 Planeación de la sucesión
Un plan de carrera debe contemplar, al menos, los siguientes aspectos: Descripción del perfil del puesto que incluya:
Competencias clave. Experiencia (tiempo mínimo en puestos específicos, experiencia externa). Edad. Formación académica. Potencial de liderazgo.
4 Page Up People (2008). Succession Planning & Management.
Identificar a los
sucesores internos y/o
externos
Identificar las
necesidades de
desarrollo
Enfocar el desarrollo de
planes de carrera a los
individuos con alto
potencial
Establecer un proceso
de recompensa ligado a
las actividades
desarrolladas en las
áreas clave del negocio
16 Consejo Coordinador Empresarial
Descripción del perfil del sucesor en potencia que incluya:
Formación. Trayectoria. Perfil de la personalidad. Evaluaciones de desempeño. Principales áreas de oportunidad.
Planteamiento del plan personal de desarrollo
Acciones a seguir de acuerdo con las competencias a desarrollar, así como el resultado esperado, tiempo de compromiso e indicador de medición.
Actividades de formación académica (maestría, doctorado o las que sean requeridas). Actividades de formación y desarrollo en competencias de alta dirección (diplomados y
certificaciones). Actividades de formación técnica específica. Objetivos clave a cumplir. Coaching en los negocios (asesoría individualizada).
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 17
CAPÍTULO V
SITUACIONES QUE DETERIORAN UN PROCESO DE SUCESIÓN ADECUADO
Una sucesión eficaz se presenta conforme a lo planeado, hay coordinación, cohesión y asesoría entre el sucesor y el sucedido. El sucedido permite al sucesor asumir su cargo y este se retira conforme a lo planeado.
Las situaciones comunes cuando no se planea el proceso de sucesión son:
Sucesión no permitida. Es aquella en la cual el fundador ejerce poder absoluto y no está dispuesto a cederlo, incluso a costa de poner en riesgo a la sociedad. Los sucesores se frustran al saber que su crecimiento y desarrollo depende de que el líder salga de la misma o en su caso muera.
Sucesión obligada. Cuando situaciones de fuerza mayor impiden al fundador o al principal administrador continuar en la organización, ya sea por muerte, enfermedad, o accidente, entre otros. En estos casos por lo general no existen planes de sucesión, por lo que estos se improvisan, creando una gran ambigüedad en el cambio de líder. Al no existir una planeación adecuada, no se sabe con certeza quién, cómo y cuándo se realizará la sucesión y si esta se alcanzará con éxito.
Es importante contar con esquemas que mitiguen los riesgos de una sucesión no permitida u obligada, por lo que es recomendable contar con los mecanismos incluidos en el presente anexo para evitar contingencias que pongan en riesgo el negocio.
18 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES
Existen grandes beneficios al identificar a las personas talentosas que trabajan en la organización para coordinar su entrenamiento, desarrollo y preparación para su futuro dentro de la organización. Cuando las organizaciones llevan a cabo planes de sucesión exitosos obtienen ventajas competitivas importantes en el largo plazo, asegurando que cuentan con el talento, habilidades y experiencia necesarias para alcanzar las estrategias establecidas y en los casos fortuitos contar con planes para la continuidad del negocio. En el proceso de sucesión, el desarrollo de líderes constituye una parte fundamental del mismo, ya que serán ellos los designados para asegurar una transición sin contratiempos mitigando incertidumbres que resultan de una pérdida repentina de talento. La planeación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia y sin precipitaciones, así se tendrá la seguridad de evitar la posible contingencia de una desaparición prematura del líder o de una elección desacertada. Elaborar un buen protocolo o plan de sucesión es indispensable y necesario para perpetuar una organización que trascienda, transmitiendo su gestión exitosamente a la persona adecuada (ya sea externo, interno o familiar) con el talento y potencial necesario, para que el patrimonio perdure las siguientes generaciones. Se recomienda que en empresas familiares exista un acuerdo entre sus miembros que permita una administración consensada que asegure la permanencia en el tiempo de la sociedad. Al mismo tiempo es importante definir con claridad a los miembros de la familia que participarán en el Consejo de Administración de la misma. Las empresas mexicanas se encuentran inmersas en una cultura organizacional de poca previsión por lo que esta situación agrava la ya de por sí, escasa formalización de los Planes de Sucesión en las organizaciones. Es necesario tomar conciencia de su importancia y considerar, la sucesión, como una actividad estratégica para el éxito futuro de la organización.
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
Presidente: Roberto Danel Díaz
Control de Gestión de Negocios S.C.
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
Presidente:
Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto
Tecnológico Autónomo de México
Ex Presidentes
Luis Eugenio de Gárate Pérez Nicolás Humberto Cuellar Romo
Miembros:
Nicolás Humberto Cuellar Romo Vicerrectoría
Escuela Bancaria y Comercial
Norma Cano Olea Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Santo Tomás Instituto Politécnico Nacional
María Estela Casas Hernández
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional
Carlos Serrano Salazar EGADE Business School
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty.
Jorge Fabre Mendoza Escuela de Negocios
Universidad Anáhuac México Sur
Carlos Eduardo Basurto Meza División de Negocios
Universidad de Monterrey
Jorge Smeke Zwaiman Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana
Ignacio José Martín Cacho de la Riva Facultad de Negocios Universidad La Salle
Juan Alberto Adam Siade
Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México
Pedro Salicrup Rio de la Loza
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana
Secretariado:
Emilia del Carmen Díaz Solís Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto
Tecnológico Autónomo de México Participantes:
José Lino Rodríguez Sánchez Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración ANFECA
Ricardo González Escobar
Campus Reforma Escuela Bancaria y Comercial
Carlos Alfredo Carpy Morales
Escuela Superior de Contaduría y Administración, Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional
Jaime Sanchis Cuevas Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan Instituto Politécnico Nacional
María Caridad Mendoza Barrón
Departamento de Estudios Empresariales Universidad Iberoamericana
Benjamín Díaz Villanueva
Facultad de Negocios Universidad La Salle
María de Lourdes Domínguez Morán
Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México
Eulalio González Anta
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana
Colaboraron en la presente edición:
Benjamín Díaz Villanueva Facultad de Negocios Universidad La Salle
Héctor Macías Noriega
Moisés Gutiérrez Velasco Lizbeth Baños Pineda
PwC México Gobierno Corporativo
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
CIUDAD
CIUDAD
con apoyo de
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