MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADŽMENTA

MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADMENTA

MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADMENTA

LEAN koncept unapreivanja poslovanja kao jedan od metoda inteligentnog privreivanja

1. Industrijalizacija kroz istoriju

Poetak prave industrijalizacije se vezuje za istraivanja Roberta Tejlora i podelu rada i pokreta ljudi u procesu rada. Meutim, istraivanja pokazuju da se industrijalizacija pojavila mnogo ranije, jo u enovi u proizvodnji brodova. Po zapisima, enovsko brodogradilite je svakodnevno zavravalo po jedan brod. Dali su to osnove efektivne proizvodnje, podele rada, standarizacije delova i dobrog planiranja materijala jo uvek nije potpuno utvreno. Sledei bitan korak u istoriji industrijalizacije je potreba za standardizacijom elemenata. Prvi standardizovani izmenjeni delovi su se pojavili u proizvodnji puaka u XIX veku. Od tada standardizacija zauzima bitno mesto u industrijalizaciji. Danas postoje razne meunarodne institucije koje propisuju standarde za sve proizvode i procese u preduzeu koji moraju biti ispunjeni ako preduzee eli uspeno da radi.

Slika br.1 Razvoj industrijalizacije Opte je poznato da je najzasluniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastian uspeh Henrija Forda u automobilskoj industriji. Vreme ciklusa proizvodnje je zahvaljujui uvoenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost poveana uz smanjene trokove i poveanu standardizaciju.

Danas su kupci postali povlaeni jer proizvodnja i broj proizvoaa prevazilaze potrebe kupaca. Zbog toga proizvoai moraju da ispituju potrebe i afinitete kupaca, bave se se konstantnim razvojem proizvoda kako bi ostali konkurentni na tritu. Zbog globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije vie na dravnom nego na svetskom nivou. Dananji trendovi u proizvodnji su vezani za poveanu automatizaciju, kontrolu proizvodnih procesa raunarom (CIM) i istraivanja u robotici. Sve vei broj proizvodnih procesa je automatizovan i obnavljaju ih roboti. Sve je manje ljudi koji su u proizvodnji, a sve vie je bitno odravanje ovakvih sistema koje je komplikovanije i trai mnogo vea ulaganja i mnogo vie radnika koji moraju da budu specijalizovani za te poslove. Na alost, globalizacija je ponovo donela da se rad ljudi ne potuje. U potrazi za veim profitom svetski proizvoai sele proizvodnju u nerazvijene zemlje gde se nestruni radnici plaaju dvadesetostruko manje nego u razvijenim zemljama. Ne potuju se mere zatite ivotne sredine, niti odrivi razvoj.

2. Trenutni trendovi u proizvodnji na globalnom nivou

Prvih godina nakon drugog svetskog rata, svetska ekonomija doivljavala je nezapamen rast potranjom novih tehnologija i proizvoda. Inovativna strategija se u tom periodu lepo isplaivala. Ona je poivala na tehnologiji.

Poslovna klima karakteristina za to vreme je:

brz rast trita

potroai okrenuti kvantitetu, umesto kvalitetu

obilje jeftinih sirovina

menadment usresreen na poveanje prodaje, umesto na smanjenje trokova

Dolaskom naftne krize sedamdesetih godina prolog veka, sreni period za proizvodnju prolazi. Situacija se nije bitno promenila ni danas, kada je prisutna svetska recesija. Novo stanje karakterie:

naglo poveanje trokova materijala, energije i radne snage

narasla konkurencija izmeu kompanija na zatienim i opadajuim tritima

potreba za brim uvoenjem novih proizvoda

Kupci su postali zahtevni, pa su proizvoai morali da ponude proizvode koji su kvalitetni, funkcionalni, ergonomski oblikovani, zdravi...rokovi isporuke takvih proizvoda se sve vie smanjuju u cilju pronalaenja kupaca.

Proizvoai dananjice nemaju za cilj samo ostvarivanje odreene vrednosti dobiti, ve i opstanak na tritu. Jedan od naina opstanka je primena kastomizacije. U sluaju automobilske industrije, to znai da kupci automobila sami biraju vrstu pogonskog paketa, boju i druge pakete opreme, tj. da sastave automobil po sopstvenim eljama i potrebama. Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe, kako bi se ciklus do sledee kupovine mogao vremenski smanjiti. Ovo se odnosi na kune ureaje, automobile, elektronsku opremu, itd. Prave se mnogobrojne varijacije istog proizvoda, kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. Dobar primer za takvu proizvodnju su mobilni telefoni.

Na primer, proizvoa mobilnih telefona Sony Erikson koristi jednu platformu za proizvodnju preko 200 modela mobilnih telefona razliitih oblika, a gotovo istih preformansi. Kupci su postali zahtevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja eljenog proizvoda, dok je potreba za dugovenou proizvoda opala. Jo od naina i trendova u proizvodnji je proizvodnja ograniene koliine nekog proizvoda (limited edition), koji ima za cilj da ponudi potencijalnim kupcima proizvod koji je poseban po svim karakteristikama i vrednosti. Komponente proizvodnog sistema zavise od proizvodnog programa takvog sistema. Najee komponente fleksibilnih proizvodnih sistema su:

obradni sistemi

manipulacioni sistemi

merno-kontrolni sistemi

transportni sistemi

skladini sistemi sistemi

procesni raunari

Fleksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje, tj. koristi prednosti ovih tokova, kompenzujui njihove nedostatke,sa ciljem da tokovi materijala unutar proizvodnje budu neprekidni.

To znai da sistem moe u najkraem vremenu da odgovori zahtevima svakog pojedinanog kupca, a da pri tome ne doe do zastoja u proizvodnji, Fleksibilni proizvodni sistemi imaju primenu u bilo kojoj industriji koja zahteva montau vie delova u zavrni proizvod. Bilo bi neracionalno zahtevati fleksibilnost u industrijama koje imaju potpuno automatizovan proizvodni proces, kao npr. Proizvodnja piva, stakla, deterdenta. Meutim, ak i u takvim proizvodnim procesima, mogue su utede, ako se implementiraju tehnike i alati LEAN koncepta.

3. Definicija LEAN-a LEAN je re koja potie iz engleskog jezika i kod nas se terminoloki koristi u podruju organizacije i menadmenta. Ova re u prevodu znai:mrav, tanak, vitak. Analogijom LEAN oznaava vitku fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa proizvodnje. Lean proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj moguoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnjue i svih procesa u preduzeu. U poetku je LEAN terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju. Posle nekoliko godina pokuaja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese amerikih autokompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogue. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog unapreenja proizvodnog procesa i eliminacije suvinih trokova. Potrebno je da svi, od top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu LEAN-A i da su posveeni njegovoj implementaciji. Tada se ve govori o LEAN preduzeu, a ne samo o proizvodnji sa LEAN elementima.

3.1 Istorija LEAN-a LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T (Massachusetts Institute of Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vee od 5 miliona dolara.

Tek poetkom 90-tih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom Toyota, strunjaci odlaze u Japan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila gotovo sve amerike kompanije.

TPS se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek nerazvijena zemlja sa unitenom infrastrukturom, a Toyota je imala dug osam puta vei od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji Toyota da otputa radnike. Da bi smanjila dug i poveala obrt kapitala Toyota je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.

Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost sistema.

Ne proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on eli u to kraem moguem okruenju.

Da bi primese mogle biti ostvarene menaderi Toyote su morali da odu u proizvodna postrojenja, izanaliziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju to je vie mogue. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi Toyote Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odluili da promene pravila igre u auto-industriji. Raanju novog sistema proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je predhodilo estonedeljno gostovanje Toyotinih menadera u Fordovim fabrikama u SAD 1949. godine. Ohno i Toyoda su ve tada uoili probleme u Fordovim fabrikama. U poetku su bili oduevljeni brzinom proizvodnje i tehnolokog razvoja amerike automobilske industrije. Ubrzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reininjering, a menaderi iz Toyote su tada shvatili i na koji nain. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji obima, ali su takoe uvideli da vreme povlaenog poloaja proizvoaa u odnosu na kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve vie zahtevniji, i da nisu eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili.

Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa Toyotom, pri emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom. U sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su nali na nekoliko problema u procesu proizvodnje. Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega 10% vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata i ekanja da predmet bude doneen. Drugi problem je bio taj to je bilo suvie neispravnih delova koje je bilo potrebno eliminisati pre nego to se takav neispravan deo ugradi. Trei problem koji su primetili je da je suvie nedovrenih proizvoda u fabrikama usled poveanog broja razliitih modela automobila. I etvrti problem koji su Ohno i Toyoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju automobila, i predstavljala je najvee usko grlo budue fleksibilne proizvodnje.

3.2. Humani Aspekt rada u Lean preduzeu U samom poetku auto-industrije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa radnicima koji su bili apsolutno upueni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci.

Cena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktino bio unikat rune izrade. Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u automobilsku industriju.

Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveavajui viestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obarajui cenu kotanja na nivo, kada automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi. Uproeno, po traci se kreu nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni raf, pritegni zavrtanj i sl. Posao radnika je maksimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna o samom procesu, ve samo da ponavlja maksimalno uproenu operaciju itavo radno vreme.

Uproavanje rada i poveanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. Naruuju se sve vee koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim cene automobila koji postaju pristupani gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje proizvodne kapacitete. Meutim, Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje. Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. Uopte nisu eleli da unaprede proizvodnju, niti je od njih menadment traio bilo kakve sugestije. Radniciu nisu bili pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj.

U konceptu LEAN radnici konstantno ue, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj nain se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se konstantno unapreuje. Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod amerike konkurencije i odredili potpuno drugaiju strategiju. Poli su od paradigme da su radnici njihova najvea prednost, i da je potrebno da se radnici konstantno edukuju, a pri tome rade u manjim timovima, kako bi dolo do sinergetskog efekta meu radnicima. Tako je stvoren princip radnih jedinica (elija), u kojima je tok materijala neprekidan, a tim radnika koji obrauje materijal fleksibilan kako bi omoguilo nesmetan tok materijala. Pitanje sujete na relaciji radnik-menader u zapadnim kulturama je bilo izraeno pre sto godina, kao to je naalost, naalost i danas.

Ni danas nije redak sluaj da se sujeta menadera isprei nekom predloenom poboljanju od strane radnika. LEAN kao koncept to iskljuuje i namee miljenja koja treba da poseduju menaderi, jer od njih sve kree.

Kada govorimo o menaderskom miljenu, razlikujemo:

procesno orijentisani menadment i

menadment orijentisan na rezultate

Moe se rei da je Japan procesno orijentisao drutvo, dok je SAD drutvo orijentisano na rezultate. Dobar primer za objanjenje jeste sumo-japanski nacionalni sport. Na svakom sumo turniru se, pored pobednikog trofeja, dodeljuje i nagrada za borilaki duh, koji dobija rva koji se najee borio na petnaestodnevnom turniru, iako njegov odnos pobeda i poraza ne mora biti naroito impresivan.

Ameriko drutvo orijentisano je iskljuivo na rezultate. Uopteno govorei, nedostatak rezultata e u SAD-u i Evropi, bez obzira na uloeni trud zaposlenog, dovesti do slabije ocene i nieg prihoda i statusa. Doprinos pojedinca se vrednuje iskljuivo konkretnim rezultatima.

Menader, po definiciji, mora biti zainteresovan za rezultate i to nije sporno. Ipak, ako ispitamo ponaanje uspenih menadera u uspenim kompanijama, esto emo primeniti kako su ti menaderi orijentisani na proces.

Podrka i stimulacija radnika usmerene su na poboljanje procesa, dok kontrola vodi ishodu i rezultatu. LEAN koncept naglaava ulogu menadera u pruanju podrke i stimulaciji napora zaposlenih, koji su okrenuti poboljanju procesa. Vano je napomenuti da menader mora razviti procesno orijentisane kriterijume. Menader kontrolnog tipa, s druge strane, posmatra samo uinak na osnovu kriterijuma orijentisanih na rezultate. Procesni kriterijumi zahtevaju dugoronu perspektivu, poto usmereni na napore zaposlenih i esto iziskuju promene ponaanja.Rezultatski kriterijumi su neposredniji i kratkoroniji.Oni ne daju dobre rezultate dugorono, zato to motivacija putem tapa i kanapa nee doprineti proizvodnom sistemu i humanistikom nainu rada. Ono to je menadment Toyote primetio jeste da su radnici te kompanije njena najvea prednost u odnosu na konkurenciju.

Otpoeli su sa sluanjem i sprovoenjem u delo ideja koje su inicirali radnici. Tada se razvija razmiljanje o (P) i (R) kriterijumu (slika br.2).

Napori ka poboljanju

Uinak

Podrka i stimulacija Kontrola tapom i kanapom

Slika br.2 Procesno orijentisani kriterijum (P) nasuprot kriterijuma orijentisanih na rezultate (R)

Reultati LEAN-a kao koncepta i procesno orijentisanog razmiljanja menadmenta je:

bolja i nenametljiva disciplina

bolje upravljanje vremenom

bolja komunikacija i uvaavanje na relaciji menader-zaposleni

razvoj vetina zaposlenih

uestvovanje i angaovanje radnika u novim projektima

poveanje morala i pozitivna atmosfera u kompaniji

Ovakvi rezultati imaju za posledicu konkurentnost kompanije na tritu i samim tim vei profit, koji se jednim delom mora ulagati u razvoj kompanije, a drugim nagraditi uspean rad zaposlenih u kompaniji.

3.3. Osnovni principi LEAN-A

LEAN koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodnih procesa rada koji su primenljivi, fleksibilni, dosledni i odrivi u prostoru i vremenu. Radna snaga je predvidiva i preduzetnika. LEAN stvara proizvodni sistem zasnovan na stvarnim potrebama kupaca i kontinuiranim unapreenjem u svim procesima rada. Time se razvija i osposobljava radna snaga za korienje LEAN alata i metoda neophodnih za ostvarivanje funkcija cilja proizvodnog sistema. Za ovo su potrebni ljudi koji mogu promeniti svoje ponaanje i koji imaju sposobnost, vetinu, znanje i volju. Za implementaciju LEAN koncepta u proizvodnim sistemima treba da se poseduje sposobnost i volja, te se prednjai u (1) nainu ponaanja LEAN ponaanje i (2) nainu miljenja-LEAN miljenje.

Osnovni preduslovi za stvaranje ambijenta LEAN koncepta su:

LEAN ponaanje menaderske strukture

LEAN miljenje menaderske strukture i drugih zaposlenih Izgradnja LEAN koncepta u proizvodnim sistemima zavisi od opreme deljenja top menadmenta. Ukoliko on nije rasistio sa dilemama u borbi sa procesima rada koji ne daju vrednost proizvodu, onda nije poeljno da polazi na ovaj put. LEAN proizvodne sisteme mogu da stvore samo LEAN lideri. LEAN miljenje, u stvari, generie sutinu LEAN prilaza unutar pet kljunih principa i prikazuje kako koncept produktivnosti i uspenosti moe biti proiren iznad mogunosti masovne proizvodnje kod bilo koje organizacije i u bilo kojoj zemlji.

Gubici se lako pamte i objanjavaju, nisu stalni, a neosetno i lako se stvaraju i stiu. Zato se njima mora upravljati u svim organizacijama, pa ak i onima koje dobro posluju.

LEAN miljenje se moe opisati kao sposobnost ljudi da dolaze do efektivnih i efikasnih reenja koja obezbeuju dobit organizaciji, te zadovoljstvo radnika i potroaa.

Ono prua mogunost da se odrede vrednosti, da se paljivo poreaju aktivnosti koje stvaraju vrednost, da se njima upravlja neprekidno i da se svakodnevno izvode sve ekonominije i efikasnije.

Pet kljunih principa LEAN koncepta su:

1. Define VALUE-definisanje vrednosti proizvoda

2. Identify the VALUE STREAM-utvrivanje vrednosti tokova

3. Create VALUE FLOW-kreiranje vrednosti tokova

4. Establish PULL-uvoenje principa vuenja

5. Seek PERFECTION-tenja ka savrenstvu

Mnoge kompanije dananjice ukljuuju ove principe, ali obino u pojedinim, aree u svim funkcijama. Ovih pet principa vode ka razumevanju LEAN prilaza u preduzeima, njihova zajednika primena u svim funkcijama proizvodnog sistema moe znaajno poboljati efikasnost istog.

1. Definisanje vrednosti proizvoda Prvi princip se odnosi na definisanje tane vrednosti proizvoda iz perspektive krajnjeg kupca. Potrebno je usmeriti se na kupce, ispuniti njihove zahteve i oekivanja u pravo vreme i za odgovarajuu cenu. Iako je definicija vrednosti proizvoda na prvi pogled jednostavna, jer se moe izmeriti nekim parametrom, upravo iz razloga to je neophodno da se sagleda iskljuivo iz kupeve perspektive, to predstavlja problem, jer se radi o subjektivnom doivljaju kupca (njegovoj percepciji i stanju svesti). Aktivnosti u lancu vrednosti dele se na one koje dodaju vrednost, i one koje ne dodaju vrednost proizvodu. LEAN definie aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu:

kupac mora da je spreman da plati za tu aktivnost

ta aktivnost mora na neki nain rasformisati proizvod ili uslugu

aktivnost mora biti izvedena na pravi nain prvi put

Aktivnosti koje ne dodaju vrednosti mogu se predstaviti sa 3MU (japanska tehnologija):

Muda (rasipanje)-aktivnosti koje troe resurse bez kreiranja vrednosti za kupca i mogu biti:

Tip1-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neophodnim za funkionisanje poslovanja.

Tip2-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se ne smatraju neophodnim za funkcionisanje poslovanja.

Mura (nejednakost)-teta koja je prouzrokovana varijacijama u kvalitetu, trokovima ili isporuci.

Deava se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se deava kad god se troe resursi, a ne moe se predvideti kvalitet (kako proizvodnih i prodajnih procesa tako i samog proizvoda).

Muri (preterivanje)-predstavlja nepotrebno ili nerezumno optereenje kako ljudi, tako i maina ili sistema tako da se prevazie njihov normalni kapacitet funkcionisanja.

Vezana je zato kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

Poseban problem predstavljaju one aktivnosti koje troe resurse i ne kreiraju vrednost za kupce, a neophodne su za funkcionisanje poslovanja (Muda tip1). Ove ne korisne i tetne aktivnosti se najee ne primeuju iznutra. Vremenom veina organizacija postane slepa za nekorisne aktivnosti i podrazumeva ih korisnim jer su tu od davnina. S toga je jako vano dovesti konsultante sa strane kako bi otkrili ta je korisno a ta nije.

2. Utvrivanje vrednosnih tokova Termin tok vrednosti koristi se da pokae kako postoji pravi redosled (najoptimalniji) za sve poslovne aktivnosti, kako su one meusobno povezane i kako sve one zajedno doprinose uspenom poslovanju. Tok vrednosti se uvek posmatra sa strane kupca posmatranje se poinje sa one strane gde tok prestaje (kod kupca) i prati se do izvora, tj. do samog poetka (do snabdevaa). To se moe posmatrati kao reka sa mnogo pritoka, od kojih svaka pritoka dodaje novi protok glavnom toku (vrednosti za kupca).

3. Kreiranje vrednosnog toka Kreiranje toka vrednosti predstavlja grafiku reprezentaciju toka vrednosti, koja vizuelno predstavlja kako su svi koraci u nekom procesu poreani da ostvare eljenu transformaciju proizvoda ili usluge, kao i da obezbede tok informacija koji pokree delove pojedinih procesa u akciji. Mapa toka vrednosti crta se od sirovog materijala, sve do isporuke gotovog proizvoda ili usluga kupcu. To ne mora biti finalni kupac ve moe biti neka druga kompanija ili interni kupac u okviru kompanije (neko drugo odelenje). Kasnije se ove mape mogu spojiti u jednu kompletnu mapu toka vrednosti. Mapa toka vrdnosti je korisna, jer:

uvek ima kupca kao fokus

u jednom pogledu prua kompletnu vremensku reprezentaciju toka aktivnosti

prua pogled na analizu toka vrednosti

pokazuje tok informacija i kako one pokreu druge aktivnosti

pokazuje gde pojedine aktivnosti dodaju vrednost za kupca, a gde ne

Dobro uraena mapa toka vrednosti daje najbolji prikaz trenutnog stanja poslovanja kompanije i to sa aspekta kupca, najmerodavniji kriterijum dugorone profitabilnosti. Takoe, uporedo sa kreiranjem realne mape vrednosti koja prokazuje trenutno stanje, kreira se takozvana idealna mapa vrednosti. Ona predstavlja idealizovane aktivnosti onako kako bi se odvijale u savrenom svetu. To znai da su ukljuene samo one aktivnosti koje donose vrednost kupcu i celokupan tok vrednosti optimiziran je za maksimalnu efektivnost i efikasnost u postizanju zadovoljstva kupca.

Elementi mape toka vrednosti za kupca su:

Koraci procesa-otkrivaju detalje kao to su: vreme ciklusa, vreme procesa koji dodaju i onih koje ne dodaju vrednost, broj operatera, inventar, itd.

Inventar-prikazuje kretanje inventara kroz procese.

Tok informacija-sve potrebne informacije. To su naredbe, specifikacije, rasporedi, inforrmacije, pedicije i slino.

Poinje se od kupca, i mapira se tok vrednosti unazad do take gde se dobijaju informacije od snabdevaa. Danas postoje i softverski paketi kojima se kreira mapa toka vrednosti (VSM-Value Steam Map), ali je podjednako efektno i runo iscrtati odgovarajue elemente. Kreiranje mape toka vrednosti je jedan od najboljih konsultantskih alata pri unapreenju bilo kakvih sistema kod kojih je kupac u ii panje, a to je danas veina ljudskih delatnosti (bilo kakvih organizacija, drutvenih, privrednih...). Razlika izmeu prave i idealne mape toka vrednosti pokazae rezliku izmeu trenutnog i eljenog stanja poslovanja jedne kompanije. Ove mape daju merljive parametre kojima se moe ustanoviti gde se kompanija nalazi, gde eli da stigne i dali je stigla na eljeno mesto. A sve to dobijamo kroz prizmu ispunjenja oekivanja elja i potreba kupca koji su jedini garant dugorone konkurentne prednosti na globalnom tritu.

4. Uvoenje vuenja etvrti princip odnosi se na pokretanje proizvodnje iskljuivo na zahtev kupca. Kupac je taj koji treba da pokrene celokupnu aktivnost proizvodnje. Ukratko, to znai da bi proizvodnja morala da bude povezana sa zahtevom, jer se nijedan artikal ne bi trebao proizvoditi bez njega. Zahtev kupca pokree proizvodnju.

5. Tenja ka savrenstvu Peti princip predstavlja neprekidno traganje za perfekcijom, savrenstvom u proizvodnji i poslovnoj saradnji, sa potpunom eliminacijom gubitaka.

Kompanije okrenute LEAN proizvodnji stalno tragaju za nainima unapreivanja svoje efikasnosti, smanjenju trokova i unapreenju kvaliteta svojih proizvoda.

Ipak, tenja ka savrenstvu je beskonaan proces, koji ne moe biti u potpunosti ostvaren, jer dalja potencijalna unapreivanja u oblasti trokova i kvaliteta uvek postoje.

4. ALATI LEAN KONCEPTA Kao to je vie puta naglaeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traenju i otklanjanju gubitaka. Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Zbog toga, sve metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje guitaka. Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Kada su utvreni glavni izvori i uzronici gubitaka u funkcionisanju proizvodnih sistema, preduzimaju se mere za njihovo ozdravljenje i poboljanje uslova poslovanja uz pomo Kaizen aktivnosti koje sadre skup utvrenih metoda i alata u postupku oblikovanja LEAN koncepta. Njihovom planiranju, organizovanju i upravljanju prilazi se sa velikim oprezom. Pri tom planiranje vre glavni menaderi, a praenje i i regulisanje prema planu izvravaju menaderi na niim nivoima organizacije preduzea, pa do izvrilaca.

1. KAIZEN - Kontinuirano Poboljanje Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinuirano poboljanje ne samo u privredi ve i u realnom ivotu.. Ako primenimo Kaizen filozofiju na radno mesto, onda moemo videti i da Kaizen aktivnosti mogu konstantno da poboljaju sve radne aspekte, od nivoa proizvodnje do menaderskog nivoa, i od generalnog menadera do radnika na liniji proizvodnje. Unapreenjem standardizovanih aktivnosti i procesa, Kaizen ima za cilj da eliminie otpad. Kaizen metodologija obuhvata omoguavanje i praenje promena a zatim i prilagoavanje. Re potie od japanske rei kai to znai promena i zen to znai uvideti ili stei mudrost. Smisao Kaizen-a je: promena na bolje ili kontinuirano unapreivanje.

Cilj Kaizen-a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. Kaizen se obino indentifikuje sa unapreenjem proizvodnje, ali se on moe primeniti i na prodaju i na usluivanje.

Slika br.3 Kaizen

Kaizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljanja produktivnosti. To je proces koji, kada se uradi pravilno, humanizuje radno mesto, eliminie preterano teak rad, i ui ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim delima koristei naune metode i kako da naue da obelee i eliminiu kart u procesu poslovanja. Filozofija se moe definisati kao vraanje misaonog toka u automatizovano proizvodno okruenje, koje dominira ponavljanjem zadataka koji tradicionalno zahtevaju malo mentalnog uea zaposlenih.

Element za Kaizen moe biti pojedinac, sistem predloga, male grupe ili velike grupe. Obino su u pitanju lokalna poboljanja u okviru radne stanice ili lokalne regije, ili ukljuuje male grupe koje poboljavaju svoje radno okruenje produktivnosti. Kaizen na iroko ukrta odeljenja u preduzeima, generie ukupno upravljanje kvalitetom i oslobaa ljudski rad kroz poboljanje produktivnosti korienjem maine i raunarske snage.

Postoji nekoliko razliitih Kaizen aktivnosti, svi u osnovi imaju isti cilj (eliminisanje gubitaka), ali se razlikuju po uesnicama, mestu odvijanja i duini:

1. Kontinuirano unapreenje - unapreenje u malom, kontinuirani koraci koji mogu biti smeteni u kontekstu brojnih taktikih inicijativa. Malobrojna dnevna unapreenja sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj funkciji na kraju poinju akumulirati u vrlo velike dobitke.

2. Gemba Kaizen - gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. U proizvodnom preduzeu gemba oznaava sam proizvodni pogon. Gemba Kaizen je zapravo Kaizen aktivnosti koja se odvija u proizvodnji.

3. Sistem Kaizen - je Kaizen koji se odnosi na radikalno unapreenje procesa kako bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.

4. Kaizen dogaaj - je planirana aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki aspekt svog preduzea. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vou tima, odrediti cilj unapreenja, mere koje e se koristiti i vreme trajanja. Kaizen dogaaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka problema i brziu fokusiranu implementaciju reenja.

5. Kaizen blic - je planirani Kaizen dogaaj koji traje 3-5 dana. Osnovni cilj je brzina unapreenja.

Kaizen je metoda kontinuiranog unapreenja koju moraju svi praktikovati u preduzeu. Poka Yoke, jidoka, Smed, uravnoteenje procesa proizvodnje itd. Su zapravo produkti Kaizen aktivnosti. Svaki Poka Yoke ureaj nastaje sprovoenjem Kaizen aktivnosti, tj. reavanjem korena nekog problema u proizvodnji. Kaizen mora biti paljivo pripremljen, efikasno voen i implementiran ako se ele uspeni rezultati. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajuem redosledu, dolazi do konfuzije i loih rezultata. Vreme Kaizen dogaaja se moe podeliti u tri velike celine. 40% vremena bi trebalo potroiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statistikih aktivnosti), 40% na samo pronalaenje reenja i 20 % vremena na implementaciju reenja.

Principi Kaizena su:

glavna prednost preduzea su njeni radnici

unapreenje procesa e se pre desiti ako se unapreuje po malo nego sve odjednom

unapreenja treba implementirati im se ukae mogunost za to

preporuke za unapreenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i statistikim metodama procesa.

Iz ovih principa se lako moe napraviti procedura koju je potrebno potovati svaki put kada se kaizen aktivnost sprovodi. Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvaliteta (PDCA) sa etiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti : planiranje (plan), sprovoenje (do), provera (check), delovanje (act).

1. Planiraj - kreiranje plan promena i indentifikujte specifine stvari koje elite da promenite. Definiite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih promena.

2. Uini - izvrite plan u probnom okruenju. Testirajte promenu na malom uzorku, ili na umanjenoj skali, da moete ispitati rezultat predloene promene.

3. Proveri - ispitajte rezultate testa. Uverite se da ste unapredili proces. Tek ako ste se uverili u profitabilnost promene, primenite je na poslovanje, ako ne, probajte ponovo sa nekom drugom promenom.

4. Deluj primenite promene na irem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvedite promenu u vae standardne operativne procedure.

Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajui specifinu oblast poslovanja ili konkurentnu aktivnost na koju se fokusira. Tim trai tetne aktivnosti u toku vrednosti poslovanja i eliminie ih. Predmet unapreenja moe biti bilo ta: kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija poslovanja, prodaja, usluivanje, itd. Projektni tim obino radi u vreme radnog vremena jer je izuzetno vano da se kaizen doivi kao bilo koji drugi uobiajeni proces rada, da postane radna aktivnost koja se sprovodi redovno po unapred definisanom rasporedu. Potrebno je i neophodno da Kaizen postane deo ivota vae kompanije.

Slika br.4 PDCA ciklus

Ciklus Kaizen aktivnosti se mogu definisati kao:

standardizovanti operacije

meriti standardizovane operacije (pronai vreme ciklusa i koliine zaliha u procesu)

badariti mere prema zahtevima

inovacije da ispune uslove i poveaju produktivnost

standerdizovati nove, poboljane operacije

nastavak ciklusa beskonanosti.

Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sainjavaju radnici koji su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Tim je potrebno edukovati o statistikim i kvantitativnim metodama koje e biti koriene za opisivanje problema, i metodama koje e se koristiti za reavanje problema.

Postoje etiri vrste Kaizena koje se mogu implementirati kroz PDCA aktivnosti:

1. Quick Kaizen

2. Standard Kaizen

3. Major Kaizen

4. Advanced Kaizen

1. Quick Kaizen Brzi Kaizen Brzi Kaizen je alat, veoma koristan za brza poboljanja, doprinosi razvoju ideja i predloga, iri know-how i implementira reenja. Brzi Kaizen se koristi kada je problem skoro potpuno definisan i podaci u vezi toga problema su dostupni. Brzi Kaizen je alat radnika na liniji koji problem sami uoavaju i mogu relativno brzo i lako da ga ree bez iije pomoi ili uz pomo tehnologa. Brzi Kaizen se najee iz tih razloga i popunjava rukom od strane radnika.

2. Standard Kaizen Logika i nain reavanja standard Kaizena-a je veoma slina QK. Glavna i osnovna razlika je u tome to QK uobiajno rade operateri na linijama sa veoma malom kontrolom, dok SK se razvija i radi od strane tehnikog lica.

3. Major Kaizen Glavni Kaizen Glavni Kaizen je alat teke kategorije za poboljanja koja zahtevaju velike timove i due vremenske periode (kompleksni problemi). Aktivnosti tima su praena i vizuelno na tabli za svih 7 koraka procesa: tabla mora pokazivati ukljuenost i predanost ljudi, profesionalizam u obnavljanju ktivnosti i nain kako da se problem razume i od strane ostalih zaposlenih koji nisu uestvovali. Voa projekta (nosilac) mora pratiti progres projekta i pravilno implementiranje reenja i irenje steenog know-how ostalim radnicima.

4. Advanced Kaizen Napredni Kaizen Napredni Kaizen je alat kojim rukovodi u principu menadment kompanije i koji ga sprovodi od poetka do kraja. AK zahteva formiranje multidisciplinarnog tima ljudi koji e svoje glavne aktivnosti preodrediti reavanju postavljenog problema.

Ali najee, znanja koja poseduju lanovi tog tima nisu dovoljna za reavanje problema pa je neophodno angaovati specijaliste ili strunjake van kompanije kako bi problem mogao biti na najbolji nain reen. Stoga AK zahteva fokusiranje na irokom spektru procesa i stoga je dugotrajan i intezivan. Pravilnim odabirom i pravilnom primenom AK kompanija najee ostvaruje enormne utede.

Primenjujui Kaizen alate moramno da:

ponemo od injenica

implementiramo privremena reenja kako bi zatitili korisnike

naemo koreni uzrok problema

proverimo da li je reenje koje smo pronali moemo primeniti samo danas ili e to reenje moi da se primeni uvek

standardizujemo i proirimo poboljanja na celu fabriku.

Ustaljeni alati i tehnike koji se koriste u LEAN konceptu koji sadri Kaizen su: 5S, Just In Time, SMED i drugi. Ti alati i tehnike slue za smanjivanje gubitaka (Muda).

2. Tano na vreme Just in time (JIT)

Just In time je koncept proizvodnje i nabavke koji se vodi principom deo za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kome taj deo treba da bude ugraen (ni pre ni posle). Ovakav nain proizvodnje i logistine podrke se postie preciznim planiranjem proizvodnje i menadmentom distributivnim lancom. Cilj je redukovati zalihe i trokove transporta. Just In Time se poeo primenjivati jo u Fordovim fabrikama ali je prafu afirmaciju dobio tek 70-tih godina prolog veka. Zalihe postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni.

Takoe zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini.

JIT koncept, jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopte nema ako nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja, manje je zaliha potrebno. Da bi se JIT ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvodjaa. LEAN proizvoai praktikuju manji broj kooperanata, ali zato insistiraju na jeem uzajamnom odnosu i boljoj komunikaciji. Kooperanti se stimuliu da to tesnije sarauju sa preduzeem kako bi JIT mogao funkcionisati glatko.

Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu. Druga bitna osobina LEAN preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj nain se pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju vie interesa da sarauju samo sa jednim kupcem, jer u tom sluaju mogu da proizvedu celu grupu slinih delova, koji e popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj nain JIT moe da funkcionie u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i zajedniki cilj. Bitna karakteristika JIT-a je maksimalno iskorienje potencijala radnika.

Radnici su stimulisani da proizvode delove bez greaka koji e odgovarati narednoj fazi proizvodnje. Konstantno unapreenje JIT proizvodnje i svih procesa nabavke je kljuno kako bi se delovi proizvodnje smanjili, a transport manjih koliina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima.

Planiranje proizvodnje se bazira na dva principa:

1. Pull princip - princip guranja

2. Push princip princip vuenja

LEAN koncept daje prednost Pull principu, a samo u krajnjem sluaju i kombinaciji ova dva principa. Zalihe i materijal predmet rada guraju se kroz proizvodnju (Push) to predstavlja tradicionalan nain voenja procesa rada. Osobine ovog principa su:

delovi se proizvode na osnovu pretpostavki potronje na tritu i kreu se u istom smeru sa tokom informacija i materijala

planiranje je bazirano na procenama proizvoaa

problemi su prikriveni

reakcija na promene i probleme je spora

Savremeniji, mnogo efikasniji i ekonominiji nain je sistem vuenja (Pull). Odnosi se na vuenje samo potrebnih koliina predmeta rada kroz proizvodni proces prema zahtevima i potrebama kupaca i po principu JIT. Osobine ovog principa su:

proizvedeni delovi se kreu suprotno od toka informacija koje stiu od kupca

planiranje proizvodnje je bazirano na potronji

problemi proizilaze od urgencije kupaca

JIT alat radi na principu Pull. Prednosti JIT:

smanjenje trokova

poboljan kvalitet

manji prostor

smanjeno kanjenje

poveana produktivnost

vea fleksibilnost

vei kapaciteti

3. Kanban planiranje

Kanban je japanska re koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikaene na kontejnere koji sadre odreene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz kontejnera budu poeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je signal da je nova koliina delova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbegava fundamentalni gubitak - prekomerna proizvodnja. Kanban moe biti kartica, vizuelni displej, prezna paleta, tj. bilo ta to daje signal da se pone sa proizvodnjom odreenog dela.

Kanban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi rade kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama. Evolucijom informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica (slika br.) i table za signalizaciju. Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donoenja do radne jedinice bivaju ponitene poto im se oita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a ponitavanje kartice je signal informacionom sistemu da treba da odtampa novi kanban za taj deo. Kada pone tampanje kanbana poinje i proizvodnja delova. Postoji pet osnovnih informacija koje kanban kartica mora da sadri: broj dela, opis, taka dopune i koliina. Kanban sistem podrava teoriju podele rada. Rukovaoci materijalom treba da se brinu o dopuni kanban kontejnera, dok radnici na montai treba da to manje vremena troe na donoenje potrebnih delova i bilo kakve nepotrebne pokrete. To se postie dobrim lociranjem mesta gde e biti postavljeni kontejneri i na koji nain. Najbolji poloaj je na dohvat ruke radniku a pri tome da ne bude iza lea.Signalizacija je izuzetno bitna kod Kanban sistema. Svako radno mesto je opremljeno vizuelnom signalizacijom - svojevrsnim semaforom koji je postavljen visoko kako bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoe promenu.

Kada je upaljeno zeleno svetlo znai da je sve u redu. Kada radnik potroi delove iz pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira uto svetlo. To je znak da rukovaoc materijalom doe, preuzme prazni kontejner a donese pun kanban kontejner. To vreme se oznaava kao frekfencija dopune. Ako dopuna kontejnera prekorai duinu frekfencije dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obavetava menadera odeljenja o problemu nestanka materijala i urgiranje da se problem rei. Na poetku primene Kanban sistema, upravo iz razloga neuigranosti radnika i kooperanata, namerno se postavlja vea koliina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje, jer je apsolutni cilj Kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg nema kupca i minimizacija zaliha.

Pravilnom implementacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene proizvodnje, unapreuje tok materijala, spreava prekomerna produkcija, olakava voenje proizvodnje putem vizuelnih signala, poveava fleksibilnost proizvodnje.

Slika br.5 Dananje Kanban kartice

4. Standardizacija rada

Standardizovan rad znai da proizvodni procesi i procedure koje opisuju faze u proizvodnji moraku biti detaljno i izuzetno precizno odreene. Procedure moraju jasno i vizuelno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj nain se smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrene zakljuke kako treba izvravati operacije, a da pri tom naprave greke na oredmetu obrade. Visok nivo standardizacije procesa omoguava kompaniji da lako proiri kapacitete bez poremeaja proizvodnje. Procedure standardizovanih operacija, kod LEAN proizvodnje, su daleko detaljnije nego to je propisano ISO9001:2001 standardom, posebno u oblastima koje objanjavaju pokrete radnika, ishod operacije i sledei korak. U LEAN proizvodnji standardizovani rad ima nekoliko glavnih elemenata.

To su:

1. Redosled standardnih operacija - predstavlja taan redosled operacija koje radnik mora da potuje. On mora da potuje i standardizovane pokrete. Ovo je precizno specificirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slino. Na taj nain se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i kart. Idealno procedure bi trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke (MTM sistem).

2. Standardno vreme - takt je frekfencija kojom je pojedinaan proizvod proizveden. Takt je uveden kako bi se tano odredio i nadgledao ritam proizvodnje proizvoda u razliitim delovima proizvodnog pogona. U LEAN proizvodnji, takt svalog proizvodnog procesa je aktivno voen i kontrolisan, kako bi se omoguio neprekidan tok.

3. Standardne zalihe - potreban minimum zaliha koji nadoknauje eventualni diskontinuitet u proizvodnji i omoguava konstantan neprekidni tok.

Procedure koje objanjavaju radnicima nain vrenja rada na radnim mestima nikako ne smeju da sadre iskljuivo tekst, ve slike, eme i primere. Radnici nisu voljni da itaju tekst i mnogo im je lake da prihvate crtee, primere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za shvatiti.

5. Ureenje radnog prostora 5S

5S metoda predstavlja skup pravila za organizovanje radnog prostora. 5S je sigurno najprepoznatljiviji alat LEAN koncepta, jer ga je najlake primeniti i rezultati bivaju vidljivi gotovo trnutno. Preko 5S pravila organizovanja radnog prostora najlake se svim zaposlenima objanjava LEAN koncept eliminacije gubitaka u kompaniji. Termin 5S predstavlja akronim japanskih izraza: Seiri -sortiranje, Seiton - urednost, Seiso - istoa, Seikeco savrenstvo i Shitsuke - disciplina. Termin 5S postao je akronim i za izraze engleskog jezika: Sort, Set in order, Shine, Standardize i Susatin. Smisao je identian, a znaenja su:

1. Seiri/Sort - Sortiranje Sortiranje predstavlja razvrstavanje materijala, pribora, opreme i alata prema svrsi,stepenu upotrebe u narednih mesec dana i merama potrebnim za njihovo uklanjanje. Odbacivanjem ili odvajanjem predmeta koji se ne koriste olakava se protok materijala i ljudi. Cilj je odvojiti bitno od nebitnog i na radnom mestu zadrati samo ono potrebno.

2. Seiton/Set in order - Ureivanje prostora Urediti prostore na nain da predmeti vee vanosti budu na dohvatu ruke. Na primer, esto koriene rezervne delove ostaviti u prirunom magcinu, a delove koji se retko koriste preneti u glavni magacin rezervnih delova. Takoe, svi predmeti koji se redovno upotrebljavaju treba da dobiju stalno mesto, iju je poziciju najbolje oznaiti, kako bi se svakom momentu znalo gde ta stoji.

3. Seiso/Shine - ienje Neophodno je oistiti kompletno radno podruje i svu opremu. Potrebno je definisati nain i sredstva za ienje, tj. ispisati procedure, koje se moraju potovati.

4. Seikeco/Standardize Standardizacija Kako bi prva tri zadatka postala pravilo, moraju ui u podsvest zaposlenih. U tu svrhu zaposlenih i nadreenih treba da se dogovore na koji nain e se sprovoditi 5S aktivnosti i definisati procedure, na osnovu kojih e se te aktivnosti sprovoditi. Procedure koje su usvojene moraju se primenjivati.

5. Shitsuke/Susatin Odravanje Poslednji, ali najvaniji korak jeste 5S metode u proizvodnom sistemu i stalno unapreenje trenutnog stanja. Potrebnoj je pruiti podrku radnicima da to efikasnije obavljaju korake 5S metode, odravanjem obuka i obezbeenjem svih potrebnih sredstava za sprovoenje ove metode.

Kada se u potpunosti primenjuje 5S metoda, ona donosi sledee koristi:

isto radno mesto

lake manipulisanje materijalom u radnom prostoru

smanjenje vremena rada i praznog hoda

smanjenje vremena traenja odreenih predmeta

smanjenje vremena izmene formatnih delova i alata

smanjenje putanje kretanja

uveana povrina radnog prostora

redukovani zastoji maina

poboljanje bezbednosti u radnom prostoru

manji stres i umor

podizanje morala zaposlenih

poveanje samopotovanja i zadovoljstva radom u kompaniji

poboljanje komunikacije u kompaniji

poveanje proizvodnje

bri rad

poboljanje vetine rada

bolji i konstantni kvalitet proizvoda

vea efikasnost u postizanju ciljeva

vea spremnst za nove zadatke

ostavlja se bolji utisak na klijente

mogua je bra obuka za nove zaposlene.

6. Totalno produktivno ponaanje TPO

Otkazi maina su jedan od najveih problema u LEAN proizvodnji. Pouzdanost opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno znaajan jer je dovoljno da jedna maina otkae, pa da doe do zaustavljanja cele proizvodne linije. Vaan alat za minimiziranje pojave otkaza u procesu proizvodnje je totalno produktivno odravanje. LEAN proizvodnja tei ka 100% pouzdanosti i dostupnosti opreme.

Totalno produktivno odravanje ima tri komponente:

1. Preventivno odravanje

2. Korektivno odravanje

3. Prevencija u odravanju

1. Preventivno odravanje se sprovodi redovnim planskim odravanjem celokupne fabrike opreme. Radnici sprovode ovo odravanje, kako bi preduhitrili kvarove koji mogu da nastanu. Ono se vri na osnovu preporuka proizvoaa ili vizuelnim i iskustvenim oseajem za dotrajalost pojedinih elemenata maine. Ovakvim nainom rada se moe spreiti nagli lom maine, to dovodi do poboljanja njenog stanja. 2. Korektivno odravanje je postupak zamene pojedinih delova opreme novom. Ako su maine esto u kvaru i ako se njene komponente nepredvieno lome i nepouzdane su, bolje je da se zamene novom mainom ili novim delovima, jer e postii bolja pogonska spremnost za proces rada.

3. Prevencija u odravanju se odnosi na postupak prilikom kupovine maine. Ako je mainu teko odravati (ne postoje dobri servisi, brzo zastarevanje, nemogunosti nabavke rezervisanih delova, oteane zamene pojedinih delova zbog nepristupanosti i slino), radnici e se nerado odravati, raditi na njoj, to e se odraziti na proizvodne gubitke. Maina koja ima takve karakteristike je promaaj.

TPO je veoma teko za ostvariti iz dva razloga. Prvi razlog je zato to zahteva apsolutnu posveenost celog preduzea, a drugi razlog je vreme implementiranja jer je za TPO potrebno puno vremena. Ono emu se tei jeste autonomno odravanje maina. Pod tim se podrazumeva: ienje, podmazivanje maina i slino.

Prikaz osnovnih gubitaka dat je u tabeli 1.

Tabela 1. Osnovni gubici koji smanjuju efikasnost sistema

Gubici zastoja otkaza sistemaIznenadni otkazi

Postavljanje i podeavanje opreme

Gubici efikasnosti ( brzine rada) sistemaPrazni hodovi i mali zastoji

Smanjenje stvarne brzine rada

Greke u procesuOtklanjanje greke u toku radne snage

Gubitak zbog kalibrisanja prve serije

Izvor: igeo ingo: Nova japanska proizvodna filozofija

Gubici i problemi koji se javljaju u proizvodnom sistemu moraju se adekvatno analizirat. Pre nego to se krene sa planiranjem kako reiti problem, potrebno je otkriti uzrok nastanka problema. Osobe koje su zaduene za reavanje problem moraju se zapitati zato i to ne jednom ve vie puta, kako bi pronikli u sam koren uzroka. Taiichi Ohno, jedan od glavnih menadera Toyota kompanije, jednom prilikom je ponudio sledei primer pronalaenja osnovnog uzroka za prestanak rada maine (tabela 2.).

Tabela 2. zato

PitanjeOdgovor

Zato je maina stala?Zato to je zbog opterenja iskoio osigura

Zato je dolo do optereenja?Zato to leaj nije bio dobro podmazan

Zato podmazivanje nije bilo dobro?Zato to je osovina pumpe oteena

Zato je osovina pumpe oteena?Zato to je talog prodro u nju

Zato je talog prodro u nju?Operater nije istio pumpu

Izvor: igeo ingo: Nova japanska proizvodna filozofija

Ponavljanjem pitanja zato nekoliko puta omoguava se pronalaenje pravog uzroka i shodno tome, pravog reenja. Da se nije postavilo pitanje zato pet puta, moda bi radnici sa odravanja zamenili postojei osigura sa osiguraem vee amperae.

7. Jidoka - Kvalitet na izvoru

Jidoka zapravo znai da kvalitet treba da bude sastavni deo proizvodnog procesa. Na taj nain je mogue, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopte doe do defekta na proizvodu. Ako ipak doe do defekta, on e biti primeen mnogo ranije u procesu. Glavni principi Jidoka metodologije su:

1. Neposredna interakcija - glavna kontrola kvaliteta se sprovodi od strane radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje kompletnu seriju. Idealno stanje znai eliminisanje kontrolora kvaliteta (jer se u LEAN-u i oni smatraju kao gubitak).

2. Kontrola izvora - kontrolori kvaliteta ne pronalaze greke na proizvodu, ve istrauju zato i kako je dolo do te greke. Oni se trude da pronau i otklone uzrok problema, tj. da obave korektivno odravanje, ili ukau radniku na nepotovanje procedure i pravilan rad.

3. Jasna odgovornost - u LEAN preduzeu sledljivost proizvoda je jednostavna i precizna, poto se tano zna odakle dolazi serija, odnosno ko je odgovoran za proizvodnju dela. Kada dodje do greke u proizvodu, zna se tano ko je odgovoran, i na kojoj radnoj jedinici je dolo do greke.

4. Poka Yoke - jednostavni metodi za neposrednu inspekciju, konstruiu se tako da ne dozvole da defektni delovi preu sledeu fazu proizvodnje. Svi proizvodi moraju biti kontrolisani od strane ovakvih metoda ili ureaja, jer najskupli proizvod je onaj koji sa grekom bude puten u prodaju.5. Namerno gaenje - kada se stvore greke na proizvodu, proizvodnja (zapravo najee samo deo proizvodne linije) se zaustavlja sve dok uzrok problema ne bude pronaen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj nain se omoguava filozofija nula karta, i onemoguava da defektni proizvodi stignu dalje u proizvodnom procesu. U razvijenim LEAN preduzeima, radniku je dozvoljeno da zaustavi kompletni radni proces ako uoi greku. Na taj nain se poveava i odgovornost radnika, gde se radnik motivie da eliminie gubitke iz procesa i ostvari apsolutni kvalitet proizvoda, dok se u masovnoj proizvodnji zaustavljanje procesa najstroije zabranjuje.

8. Poka Yoke

Poka Yoke je jo jedna metoda za onemoguavanje greaka u proizvodnji. Poka na japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znai greka (u direktnom prevodu bi znaila luda) a Yoke znai spreavanje. Ove dve rei u slobodnom prevodu bi znaile zatita od greaka.Poka Yoke su ureaji koji ne dozvoljavaju da doe do greke od strane radnika. Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade. Tada se koriste Poka Yoke ureaji kako ne bi dozvolili da se upravo takvim procesima dogodi greka.

Ako bi uzeli za primer da je na odreenom radnom mestu potrebno zavrnuti 10 zatvaranja na neki proizvod, onda bi Poka Yoke bila posuda sa 10 zapakovanih zatvaranja. Ukoliko ostane neki zavrtanj u posudi znai da proizvod nije pravilno obraen.

Ovo je najjednostavniji primer Poka Yoke metode.Postoje mnogo komplikovaniji Poka Yoke ureaji za komplikovanije opoeracije kao to su sonde za provere kvaliteta vara ili senzori za proveru dubine buenja rupe, ali svi ureaji su zasnovani na istom principu - otkloniti mogunost greke na proizvodu i omoguiti apsolutni kvalitet. Sa obzirom da LEAN insistira na brzini odziva preduzea ka zahtevu kupca, Poka Yoke i Jidoka ureaji su jedino logino reenje jer kontrola kvaliteta proverava proizvode po zavrenoj seriji a tada je ve kasno ako se ustanovi da postoji greka na proizvodu (delu). Poka Yoke ureaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome pomau da se minimiziraju varijacije proizvoda.

Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog Poka Yoke ureaja:

1. Opisati greku na proizvodu, odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko esto se greka pojavljuje.

2. Odrediti mainu koja generie greke na proizvodu i mainu gde se te greke mogu otkriti. Najee to nije ista maina..

3. Izolovati maine i utvrditi korenski razlog zato dolazi do greke u procesu obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merai, nedostatak informacija itd.4. Kada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati Poka Yoke ureaj. Ne postoji sistem kako napraviti ureaj, ali se treba pridravati pravila konstrukcije to jednostavnijeg ureaja. Radnici se ohrabruju da to aktivnije uestvuju u projektovanju Poka Yoke ureaja, jer ti ureaji umnogome olakavaju rad radniku i smanjuju stres jer smanjuju mogunost greke radnika.

U sluaju Poka Yoke ureaja zadovoljni su i menadment preduzea i radnici, menadment jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogunost proizvodnje loeg proizvoda, a radnici jer su rastereeni obaveze da proveravaju proizvode, a novonastalo vreme mogu da iskoriste za rad na drugim aktivnostima ili za odmor.

Slika br.6 Maina sa Poka Yoke ureajem

9. SMED SMED je akronim za Single Minute Excange Of a Die i oznaava tehniku smanjenja vremena promene i podeavanja alata na fleksibilnim mainama. To znai da svaki operater mora biti obuen da autonomnu izmenu izvede za to krai vremenski period i na to laki nain. SMED se sastoji iz dve vrste aktivnosti: internih i eksternih. Interne aktivnosti podrazumevaju da je maina zaustavljena, a eksterne se izvode dok je maina u radu. Interne aktivnosti u optem sluaju obuhvataju sledee aktivnosti: pronalaenje i podeavanje alata za sledeu seriju, proveru funkcionalnosti, ienje itd. Ideja eksternih aktivnosti je da se to vie raznih podeavanja obavi pre zaustavljanja maine.

Neophodno je napraviti procedure za SMED aktivnosti. U postupku nastanka procedura, kao i u ranijim sluajevima, uestvuju radnici i menadment.

Proizvodni gubici zbog vremena

probne proizvodnje

Vreme

Eksterno vreme Vreme probne proizvodnje Vreme izmene alata

Ukupno vreme proizvodnje alata

Slika br.7 Elementi vremena kod promene alata - SMED

Kljune prednosti koje donosi metoda SMED kod pripreme maina za rad su:

krai ciklus proizvodnje

smanjenje zaliha

poveanje korienja kapaciteta

poboljanje fleksibilnosti

poboljanje odgovornosti prema kupcu.

10. Vizuelni Menadment Visual Management

Vizuelni menadment je tehnika koja obezbeuje da svi radnici u kompaniji putem informacija prezentovanih u vizuelnoj formi mogu da razumeju stanje procesa. Velike komunikacione table u proizvodnim halama su daleko bolji nain komunikacije nego pisani izvetaji, pa bi se trebale koristiti to ee.

Aerodromi i bolnice su pravi primer kako funkcionie vizuelni menadment. Svi putevi i informacije su prikazani preko raznih tabli. Na slian nain, prko komunikacione table mogu se prikazati razne informacije koje su bitne za proizvodni sistem.Vizuelno predstavljanje informacije su: oiglednije, izazivaju manju polemiku nego rei, jasnije opisuju stanje, lake se pamte, pojednostavljaju snalaenje u prostoru i tako dalje.

Na slici br.8 je prikazano kako se uz pomo vizuelnog menadmenta poboljava komunikacija.

Informacije o problemima i

izvetaji

Jasna komunikacija o

ciljevima,

nainu rada itd Slika br.8 Poboljanje komunikacije u kompaniji primenom vizuelnog menadmenta

Moe se rei da je vizuelni menadment proces kreiranja okruenja u kome su stvari oigledne od samog momenta ulaska u okruenje. Vizuelna informacija treba da bude relevantna, korisna i pravovremena.

Neke od korisnih primera vizuelnog menadmenta su:

andon table

vizuelne procedure

osenene table za odlaganje alata

oznake na podovima i slino.

Andon signalna svetla i andon table se postavljaju iznad maina, kako bi pokazale trenutno stanje procesa proizvodnje.

5. LEAN Menadment

5.1 Uvoenje LEAN koncepta u proizvodni sistem i upravljanje Za ozbiljnu transformaciju, tj. promenu naina rada i ponaanja u kompaniji, potrebno je iskustvo u godinama rada, pre nego to postanu deo korporativne kulture. Najvei broj transformacija ne uspe ili ima osrednje rezultate, jer prevodioci same transformacije (top, vii i srednji menadment) to ne shvataju. Sama transformacija se moe podeliti u nekoliko etapa kroz koje se mora proi, i gde neispunjavanje neke od etapa vodi ka sigurnom usporavanju promena i teem povratku na pravi put. Po autoru john P. Kotter-u, neke od etapa u procesu same transformacije koje se moraju proi su:

1. Uspostavljanje oseaja da su promene hitne i neophodne - potrebno je dokazati ljudima da, ako se ne krene na vreme putem transformacije, izvesno je da e doi do propadanja kompanije. Ova faza je uspena ukoliko je 75 % menadera kompanije uvereno da je trenutno stanje opasnije od puta u nepoznato, tj. puta transformacije.2. Stvaranje monog tima za transformaciju - potrebno je stvoriti dovoljno veliku grupu ljudi na dovoljno monim pozicijama u samoj kompaniji da vodi promene tokom transformacije. Ta grupa mora preneti ideju o promenama i koristima koje e iz te iste proistei i jasnom komunikacijom pridobijati nove ljude u tim. Ova faza je najee uspena, ako se generalni direktor same kompanije i jo minimum polovina ostalih menadera obaveu da e ii u pravcu same tansformacije.

3. Stvaranje jasne vizije - treba stvoriti viziju koja e jasno odreivati pravac promena i razvijati strategije koje e dovesti do ostvarenja vizije. Bez jasne vizije, sve transformacije gube na snazi, jer postaju grupa nepovezanih projekata i aktivnosti koje nemaju zajedniki cilj. John P. Kotter navodi: Ako ne moete da objasnite viziju za pet minuta i da dobijete pozitivnu reakciju, koja je kombinacija razumevanja i zainteresovanosti, ova faza transformacije nije zavrena.

4. Komunikacija o viziji - upotrebiti sve vidove komunikacije (sastanke, apisnike, flajere...) kako bi se svim zaposlenima objasnile vizija i strategija. Koristi tim za

transformaciju kao glasnike vizije i novog naina ponaanja i rada. Najvanije od svega je da uspena komunikacija dolazi u reima i delima.

5. Pruanje anse zaposlenima da osete viziju - delima preobratiti ljude koji jo nemaju pravu sliku o viziji. Raditi na promeni sistema i struktura koje ozbiljno ugroavaju viziju. Ukloniti sve prepreke sa puta promena i transformacije. Ohrabrivati preuzimanje rizika, upotrebu novih ideja i uvoenje novog naina rada. Sa svim preprekama (bilo da su one sistemske, procesne ili da su u pitanju zaposleni i njhovo ponaanje) treba se suoiti odmah na poetku transformacije i zapoeti na njihovom brzom reavanju.

6. Sistematsko planiranje i stvaranje male pobede - planirati vidljiva poboljanja svakodnevnih aktivnosti i stvarati mala i vidljiva unapreenja koja e moi svi da vide. Neophodno je prepoznati zalaganja i trud zaposlenih koji su se ukljuili u proces unapreenja. Stvaranjem malih unapreenja poveava se entuzijazam i moral zaposlenih i njihova vera u viziju, ime oni koji nisu verovali u ideju, polako poinju da menjaju miljenje.

7. Konsolidovanje svih unapreenja i nastavak sa daljim uvoenjem promena koristiti steeni kredibilitet kako bi promenili sisteme, strukturu i politike koji ne odgovaraju viziji. Zapoljavati, unaprediti i razvijati zaposlene koji uvode i implementiraju viziju. Osveavati proces novim projektima, odeljenjima u kojima e se sprovoditi i novim ljudima koji e osveiti snage. Kotter navodi : U redu je slaviti mala poboljanja i pobede, ali je katastrofalno proglasiti da je transformacija gotova. Zato treba neprestano postavljati nove ciljeve, ambiciozne, ali realne, kako bi se momenat transformacije odrao.

8. Ugradnja novog prilaza u korporativnu kulturu povezati nov nain ponaanja i rada sa poveanjem uinka i boljim rezultatima kompanije. Ugraditi nove naine ponaanja u korporativnu kulturu i povezati nove naine rada u sistem rada organizacije. Razvijati naine rada i naslednike koji e osigurati nastavak razvoja i uspeha. Transformacija je uspena ukoliko postane deo korporativnog ponaanja i naina rada, i kada se pritisak za transformacijom kompanije smanji.

5.2. Kros-Funkcionalni Menadment Kros-funkcionalni menadment se uvodi u kompanije iz razloga da se zadovolje potrebe: Top menadmenta, kako bi razjasnili ciljeve u pogledu kvaliteta i proirili ih na sve zaposlene na svakom organizacionom nivou i

Za uspostavljanje bliske komunikacije i koordinacije meu odeljenjima.Kros-funkcionalni menadment je neophodan da bi se obezbedila koordinacija izmeu odeljenja. Kao to je navedeno u predhodnom poglavlju, nakon utvrivanja vizije, misije i ponaanja kompanije, top menadment postavlja ciljeve za kros-funkcionalne napore, koji se zatim prenose u celoj organizaciji.

esto radnike iz jednog odeljenja ne zanima te se deava sa radnicima u drugom odeljenju i sa kakvim se oni problemima susreu. Kros-funkcionalni menadment treba da osigura dobru vertikalnu, ali i horizontalnukomunikaciju izmeu upravljakih slojeva kompanije. Svrha svakog sistema upravljanja i izvetavanja je integracija i usaglaavanje ciljeva, prioriteta i aktivnosti, kako bi se optimizovali krajnji rezultati rada kompanije.

Naini vertikalne i horizontalne komunikacije u kompaniji su mnogobrojni sastanci sa dogovorenim planom akcija ili zapisnikom, sastanci ispred tabli uinka odeljenja, itd. Sam problem reava odgovorna osoba ili tim (koji se definie tokom sastanka) i reavanje se vri nakon sastanka. Najpre se ocenjuje dali je problem jednostavan ili sloen.

Jednostavan problem zahteva panju i intervenciju samo jedne osobe, kojoj e se usmeno ili radnim nalogom ukazati na problem i njegov uzrok, dok e sam nain otklanjanja problema prepustiti pomenutoj osobi. Sloen problem zahteva tim od to vie ljudi za njegovo reavanje i kombinaciju vie razliitih znanja i vetina.

Timsko reavanje problema poinje iznoenjem informacija o problemu. Zatim se uz pomo nekog alata poinje sa reavanjem problema na velikom belom papiru, koji predstavlja radni papir za zapisivanje aktivnosti, ideja i rezultata tokom timskog reavanja problema.

Za sve aktivnosti koje se dogovore na sastanku treba da se odrede odgovorne osobe i vreme zavretka aktivnosti. Svaki sastanak traje to krae, maksimalno 30 minuta, kako bi se ouvala njagova efikasnost i efektivnost.

Aktivnosti kojom se pospeuje fleksibilnost menadmenta tima jeste rotacija radnih pozicija. Naime, fleksibilna radna struktura ne sme da postoji samo kod zaposlenih na proizvodnim linijama, ve i kod upravljake strukture-menadment tima.

Osim toga to je jedan od primera uzornog ponaanja za ostale zaposlene koji vidi da se isti princip fleksibilnosti ne zahteva samo od njih, rotacija radnih pozicija unutar menadment tima predstavlja novi izazov za predstavnike tima koji e svakako dugorono doneti prednost samoj kompaniji.

Sam period rotacije, kao i struktura ljudi koji uestvuju u njoj zavise od prirode radnih pozicija i njenih tehnikih zahteva, ali se svakako moe upotrebiti za sve zaposlene unutar menadment tima, odnosno, svako od zaposlenih moe nai makar jednu poziciju na kojoj bi mogao da radi, osim svoje trenutne (u suprotnom, zaposleni na radnoj poziciji koja nije sklona rotaciji postaje nezamenljiv za kompaniju i prema njemu se trebaju primeniti sasvim drugi naini razvoja zaposlenih).

Najvaniji ciljevi za uspostavljanje fleksibilnog menadmenta su:

poboljanje vetina i uinak zaposlenih tokom njihovog rada u kompaniji

stvaranje uslova za nove rukovodioce na viim pozicijama unutar samog menadment tima

timovi za reavanje sloenih problema se sastoje od manjeg broja osoba sa vie vetina i znanja

bolje shvatanje i razumevanje celokupnog procesa i aktivnosti unutar same kompanije

zamenljivost kadra menadment tima u sluaju incidentnih dogaaja (bolovanje, strune obuke, itd.).

Vreme 1773 1765-1785 1881 1908

1915

1990

Danas

Pokretna traka

Organizacija rada

Promena delova

Pomo maina

Podela rada

Zanatlije

Studije pokreta

Smanjenje gubitaka

KAIZEN koncept

LEAN koncept

Moderna LEAN proizvodnja

A

F

D

B

C

R kriterijum

P kriterijum

Proizvodnja proizvoda B

Proizvodnja proizvoda A

Podeavanje maine za proizvod B

Nivo

menadmenta

Nivo

supervizora

Nivo

proizvodnje

Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski master rad, Novi Sad, FTN. Str. 6-7

Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski master rad, Novi Sad, FTN. Str. 8



Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str 11 i HYPERLINK "http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm" http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm pristup: 28.11.2011.

HYPERLINK "http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm" http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm pristup: 28.11.2011.

Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 43

HYPERLINK "http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm" http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm 28.11.2011.

Majski, B, (2011) Unapreenje procesa proizvodnje tamparije Stojkov primenom alata LEAN koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 14-15





HYPERLINK "http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizen" http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizen pristup: 26.12.2011.


Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 35-36

Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 36-37

ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 78

ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str 79

ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str 76

ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 77

HYPERLINK "http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000" http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 pristup: 26.12.2011 i HYPERLINK "http://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspx" http://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspx pristup: 26.12.2011.

http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012

http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012

HYPERLINK "http://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanance" http://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanance pristup: 17.01.2012.

ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 91-93

HYPERLINK "http://www.wikipedia.org/wiki/Jidoka" http://www.wikipedia.org/wiki/Jidoka 17.01.2012




HYPERLINK "http://www.wikipedia.org/wiki/Visual_control" http://www.wikipedia.org/wiki/Visual_control pristup: 7.02.2012

Kotter, P.J, (1995) Why Transformation Effors Fail, Harvard Bussines School Publishing Corporation.

Str. 83

Kotter, P.J, (1995) Why Transformation Effors Fail, Harvard Bussines School Publishing Corporation.

Str. 83-84

Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str 135-136

Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str 136-137

Documents

MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADŽMENTA