MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU PREDUZETNIŠTVO · PDF file1. Šta određuje svaku ... •Poslovna strategija preduzeća određena je sa tri ... Povezana diversifikacija znači stvaranje

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU

PREDUZETNIŠTVO

Preduzetničke strategije

prof. dr Miloš D. Milovančević

1. Šta određuje svaku poslovnu strategiju?

• Poslovna strategija preduzeća određena je sa tri ključna faktora:

potrebe kupaca,

potrošačke grupe i

alternativne tehnologije

na osnovu kojih preduzeće odlučuje šta, koliko, kada i na koji načina treba da ponudi tržištu.


• Svaka poslovana strategija mora da se zasniva na objektivnim, sveobuhvatnim i pouzdanim analizama postojećeg stanja, kao i kreativnim sagledavanjima ne samo poželjnih nego i budućih stanja.

• Buduća stanja donose značajne neizvesnosti i rizike, što karakteriše svako preduzetničko ponašanje, pri čemu je zbog turbulentnih promena okruženja sve teže doći do pouzdanih vizija budućnosti.


• Menadžeri su ti koji moraju da razvijaju posebne veštine „razrokosti“ tj. sposobnosti da „jednim okom“ opažaju sve što se dešava u samom preduzeću, a da „drugim okom“ gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog svog preduzeća.

• Menadžeri treba da razvijaju i tzv.“šesto čulo“(intuicija, predosećaj,slutnja, vizija i sl.), da opažaju stvarnost iz svih mogućih uglova,a to je strateško mišljenje.

1. Šta određuje svaku poslovnu strategiju? Strategija se definiše kao orijentacija preduzeća na dugi

rok koja treba da osigura uspešnost.Strategija se javlja na više organizacionih nivoa u preduzeću, zbog toga govorimo o nekoliko vrsta strategija:

• Korporativna strategija- se bavi svrhom i ciljem preduzeća kako bi opravdala očekivanja vlasnika i najvažnijih stejkholdera, te stvorila dodatnu vrednost različitim delovima preduzeća.

• Strategija poslovnih jedinica nastoji pronaći za konkurentnost u svako pojedinom preduzeću.

• Operacionalizacijske strategije se bave načinima usklađivanja resursa, procesa i ljudi, kao i njihovih veština sa korporativnom i strategijom poslovnih jedinica.

• Funkcijske strategije utvrđuju ciljeve, načine i sredstva za optimizaciju sopstvenog delovanja u okviru jedinstvenog strateškog plana.


• Taktika označava specifične akcije i načine za omugućavanje postizanja strategije.

• Misija je opšti izraz za svrhu organizacije. • Vizija je željeno buduće stanjr organizacije. • Strateška arhitektura označava kombinaciju

organizacionih procesa, resursa i kompetencija kako bi se ostvarila strategija.

• Strateški menadžment definišemo kao proces koji uključuje određivanje ciljeva, stratešku analizu, strateško odlučivanje, oblikovanje i implementaciju strategije i kontrolu realizacije.

• Strateška pozicija definiše se kao položaj preduzeća u odnosu na neposrednu i posrednu konkurencij, kao i onu koja se nože predvideti u budućnosti.

• Strateške odluke su najčešće povzane ili utiču na dugoročnu usmerenost preduzeća, a durektno su vezane za njegov cilj.

Koja 4 rešanja nudi SWOT analiza?

• Preduzetnik(preduzeće) mora neprekidno osmatrati poslovnu okolinu tj. predviđati nedolazeć promene. U praksi su se razvili modeli i alati pomoću kojih se pokušava što preciznije otkriti šta predstavlja snage, a šta slabosti samog preuzeća, a šta su prilike, a šta pretnje koje dolaze spolja.

• SWOT analiza je menažderska tehnika ili alat, odnosno matrica unutrašnjih i spoljnih činilaca.


PRIMER SWOT ANALIZE SNAGE(STRENGHTS) • Kvlitetan proizvod • Odlična tehnologija • Niski troškovi poslovanja • Lojalni kupci • Duga tradicija SLABOSTI(WEAKNESESS) • Nerazvijena tehnologija • Višak zaposlenih • Nerazijen marketing • Zapostavljena inovativnost i IR(istraživanje i razvoj) ŠANSE, PRILIKE(OPPORTUNITITIES) • Prodor na nova tržišta • Porast tražnje • Nove mogućnosti izvoza • Uvođenje nove tehnologije PRETNJE(THREATS) • Porast troškova • Pad tražnje • Konkurent razvija uspešniji proizvod • Superiornija tehnologija kod konkurencije


• Postoje četiri grupe mogućih rešenja:

▫ maksimiziranje snage u cilju maksimiziranja prilika u okolini (maxi-maxi strategija)

▫ minimiziranje slabosti radi iskorišćavnja prilika (mini-maxi strategija)

▫ maksimiziranja snaga u cilju minimiziranja pretnji(maxi-mini strategija)

▫ minimiziranje slabosti i minimiziranje prilike(mini-mini strategija)

3. Navedite najvažnije škole strateškog mišljenja

U literaturi se razlikuje 10 škola o evoluciji strategije kao procesa za realizaciju ciljeva i to od 1970.godine.

• Škola dizajniranja strategiju posmatra kao proces koncipiranja suštinskog nastupa za savladavanje internih slabosti i eksternih pretnji, ako i korišćenje internih snaga i eksternih šansi.

• Škola planiranja strategiju vidi kao formalizovana proces palniranja koji se može razbiti na pojedine faze i podržati različitim instrumentima, ako što su budeti, priogami i operativni palnovi.

• Škola pozicioniranja se razvija 1980-tih. Strategija se svodi a utvrđivanje pozicije preduzeća u grani, a palneri postaju analitičari.

• Preduzetnička škola vidi proces stavranja vizije od strane kreativnog lidera koji iam značajnu kontrolu i nad sprovođenjem vizije u život.

3. Navedite najvažnije škole strateškog mišljenja

• Kod kognitivne škole, strategija je mentalni model, mapa, šema ili koncept za postizanje ciljeva.

• Škola učenja formulaciju i implementaciju strategije vidi kao bliske povezane etape u menadžement procesu, te su stoga svi zaposelni u preduzeću stratezi u realizaciji ciljeva preduzeća.

• Škola uticaja stvaranje strategije vidika o proces pregovaranja. • Kulturološka strategija strategiju posmatra kao socijalni proces

temeljan sistemu kulturoloških vrednosti preduzeća i nacije. • Škola uticaja okruženja strategiju definiše kao stepen slobode sa

kojim preduzeće manevriše u okruženji • Po školi konfiguracije startegija predstavlja: zaključno

dizajniranje, intuitivno vizioniranje i stalnu potrebu za učenjem, proces transformacije, uključuje individualno razmišljanje, socijalnu interakciju, predstavlja analizu prošlosti, pregovaranje u sadašnjosti i programiranje budućnosti.

4.Koji su uslovi potrebni za implementaciju strategije?

• Kako nije lako i jednostavno doneti odgovarajuću strategiju, isto tako teško je primeniti i realizovati, odnosno implementirati. Implementacija strategije uključuje razne aktivnsoti menadžmenta, neophdne da stave strategiju u pokret, uspostave startešku kontrolu koja prati napredatk i obezbeđuje postizanje ciljeva organizacije,osim jasnoće i čvrste strategije treba da postoji visoka svest i profesionalna odgovornost menadžmenta zaduženog za sprovođenje strategije.

• Postoji još nekoliko uslova koje je potrebno obezbediti za uspeh u implementaciji odgovarajuće strategije, kao što su: tehnologija, ljudski resursi, sistem narađivanja, proces odlučivanja, organizaiona struktura.

4.Koji su uslovi potrebni za implementaciju strategije?

Osim navedenog, menadžeri moraju imati jasna ovlašćenja i odgovornost u procesu starteške kontrole koja uključuje:

• Nadzor kritičkih spolajšnjih faktora koji mogu da utiču na osvarljivost strateških planova

• Predviđanje efekata akcija

• Informacioni sistem koji obezbeđuje povratnu sregu sprovođenja i efikasnosti starteških planova.

5. Koje generičke strategije poznajete?

• Iskustvo savremenog poslovanja dokazuje da je jedini pouzdan način opstanka preduzeća na tržištu postizanje konkurentske prednosti. Da bi se to postiglo preduzeće (ili preduzetnik) mora da se opredeli koju vrstu prednosti želi da postigne, ako i da izvši izbor tržišnogpodručja na kojem želi da posluje. To podrazumeva visok stepen znanja, iskustva, a uz prisustvo rizika.

• Konkurentska prednost postoji uvek kada je preduzeće u nečemu (produktivnosti, kvalitetu,ekonomičnosti, imidžu na tržištu itd.) delotvornije od svojih suparnika, odnosno kada je uspešnije u privalačenju kupaca i njihovom uveravanju da njegovi proizvodi imaju superiornu vrednost za kupca.

5. Koje generičke strategije poznajete?

M. Porter identifikovao je tri generičke konkurentske strategije:

• strategija troškovnog vođstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti najnižih troškova u celoj industriji

• strategija diferencijacje u celoj industriji • strategija fokusiranja sa svoje dve karakteristike:

fokusiranim troškovnim vođstvom i fokusiranom diferencijacijom.

9. Objasnite strategiju izvorne inovativnosti

• Strategija izvorne inovativnosti, koju znameniti P.Drucker naziva strategijom ko će brže, ko će bolje, temelji se na pokušaju zauzimanja vodeće ili pak dominirajuće pozicije ne nekom novom tržištu, novoj ekonomskoj branši ili pak nekoj novoj javno uslužnoj delatnosti. Preduzetnicima ne ostvalja mesta za greške, tj. mogućnost za popravku, ali ako uspe preduzetnika bogato nagrađuje. Ovu strategiju slede samo visoko ambiciozni preduzetnici koji streme visokim razvojnim ciljevima. Strategija se bazira na korenitim promenama, na stavranju novih potreba i lansiranju novih proizvoda i usluga, stavranju potpuno novih tržišta, stvaranju potpuno novih proizvodnih ili uslužnih procesa, ili pak stvaranju potpuno novih javnih uslužnih delatnosti. Ključni aspekt ove strategije jeorijentacija na novo, drugačije, nepoznato i neprovereno.

10. Objasnite strategiju kreativne imitacije

• Mada u naslovu postoji nelogičnost jer ako je nešto imitirano, onda nije kreativno.

• T.Levitt je bio u pravu kad je uveo ovaj pojam, jer je u današnje

vreme postoji obilje sjajnih imitacija koje nekad čak i premašuju orginal.

• Nijedna inovacija(proizvod, usluga ili proces) koji se po prvi put

lansiraju na tržište nikad anije tako idealna da joj ništa ne fali. Zbog toga, preduzetnik-stvaralački initator dotičnu inovaciju usavršava do nivoa boljih ekonomskih ili tržišnih performansi te potencijalnim kupcima nudi proizovd, uslugu ili proces koji su primereni njihovim željama i potrebama.

• Preduzetnik čeka da neko drugi izađe s nekom nedorađenom

novinom i onda s ebaca na posao.Osmišljava i na tržište izlazi s proizvodom, uslugom ili procesom koji primerenije zadovoljavaju kupce, od novine stvara ono što kupci žele i za šta su spremni da plate.

11. Objasnite strategiju „preduzetničkog džudo-

a”

• P.Drucker ovu strategiju naziva strategijom udri tamo gde ih nema. Nebrojano puta uspešni japanski preduzetnici su ovu strategiju efikasno primenjivali protiv Amerikanaca i svaki put ih uspeli nadmašili. On navodi pet uvreženih loših navika koji pridošlicama omogućavaju korišćenje preduzetničkog džudo-a u trenutku preuzimanja vodećeg položaja:

1. Navika koju u američkom slengu nazivaju NIH( Not Invented Here-nije izumljeno ovde), što je drugi izraz za arogantno verovanje američkih kompanija da je neka novina vredna pažnje samo pod uslovom ako su je oni izmislili.

2. Sklonost ka što većem profitu kroz politiku cena poznatu pod nazivom ubiranje kajmaka

11. Objasnite strategiju „preduzetničkog

džudo-a”

3. Verovanje da je kvalitet nekog proizvoda, usluge ili procesa podudaran onome što je što je proizvođač u njih ugradio, a ne onome što kupac želi i od njih očekuje te za šta je spreman da plati.

4. Verovanje da se visok profit može da se osvari, osim ubiranjem kajmaka, može ostvariti tzv.premijskom cenom

5. Navika maksimizacije, a ne optimizacije, odnosno pokušaj da se istim proizvodom, uslugom ili procesom zadovolje svi potencijalni korisnici.

12. Objasnite strategiju ekoloških niša

• Ona pretpostavlja zauzimanje monopolskog položaja na nekom malom prozvodnom, neproizvodnom ili javno-uslužnim području. Sledbenici strategije ekoloških niša uživaju u svojoj anonimnosti i zaštićenosti, uzimaju novac,a slavu prepuštaju drugima.

• Strategija ekoloških niša najuspešnija je od svih do sada prikazanih strategija, jer svojim sledbenicima omogućava toliko veliku neuglednost i neprimetnost da nikom ne pada na pamet da im bude konkurent.

• P.Drucker navodi tri stretegije ekoloških niša: 1. Strategija naplatnog mesta 2. Strategija specijalizovanih veština 3. Strategija specijalizovanih tržišta


• Strategija naplatnog mesta - ova strategija ima svoja ograničenja. Kada neka firma popuni nišu, ona ne može proširivati ili nadzirati svoju delatnost, jer nezavisno od kvaliteta i cene proizvoda, usluga ili segmenata, potražnja za njima njima zavisi od tražnje za proizvodom, uslugom ili procesom čiji ona samo mali sastavni deo. Firma koja koristi ovu strategiju može se razvijati samo u meri u kojoj se razvijaju firme i njeni kupci.


• Strategija specijalizovanih veština- ova strategija uspeva u situacijama kada dolazi do stvaranja nekih novih ekonomskih branši ili novih javno uslužnih delatnosti, novog tržišta ili novog proizvodnog ili uslužnog trenda. Potrebno je sistemsko praćenje područja koja omogućavaju povoljnu priliku za inovaciju kroz primenu neke specijalizovane proizvodne ili uslužne veštine, a što će novoj firmi omogućiti vodeći ili dominirajući položaj. Najbolji primer za niše specijalizovanih veština nalazimo u automobilskoj industriji.


• Strategija specijalizovanih tržišta- ova strategija je slična strategiji specijalizovanih veština, s tom razlikom što se ona oslanja na poznavanje nekog tržišta ili ciljnog tržišnog segmenata

Strategije vođstva u troškovima, strategija diferencijacije i strategija fokusiranja detaljno ćemo obraditi na predavanjima i vežbama.

Većina grupa je rekla da bi više želeli 6.poglavlje.

Strategijski menadžment

STRATEGIJE NA NIVOU KORPORACIJE Ključna pitanja: • koji biznisi (poslovi) u okviru korporacije mogu biti konkurentski • kako uspostaviti „sinergiju“ više poslova tj. kako stvoriti više vrednosti

radeći zajedno u odnosu na vrednosti koje se stvaraju ako posebne jedinice u okviru korporacije rade zasebno.

Kako stvoriti vrednost : • ulaskom na nova tržišta • uvođenjem novih proizvoda • razvojem novih tehnologija

Poznati su pristupi i načini za povećanje vrednosti firme koji se ogledaju u

sledećem: • jačanje bazičnih mogućnosti preduzeća, • raspodela aktivnosti, • koncentracija pregovaračke moći, • vertikalna integracija.


POVEZANA DIVERSIFIKACIJA

Povezana diversifikacija znači stvaranje uslova da organizacija ostvari korist od horizontalnih veza među njenim različitim poslovnim jedinicama tako što će osnažiti bazične sposobnosti i znanja i zajednički podeliti aktivnosti

Proširenje bazičnih sposobnosti obezbeđuje sintezu veština i znanja za povećanje vrednosti

organizacije. Deljenje (zajedničkih aktivnosti ) predstavlja podelu zajedničkih aktivnosti više zajedničkih

poslovnih jedinica ili diversifikaciju zajedničkih veština kroz sve poslovne jedinice, Osnaživanje bazičnih sposobnosti i deljenje sposobnosti pomažu organizacijama da „stvaraju

ekonomiju obima i ekonomiju razmera kroz povezanu diversifikaciju“ Sredstva postizanja povezane diversifikacije kroz tržišnu moć su: • koncentrisana pregovaračka snaga (Organizacije koje rade sa sličnim delatnostima zajedno ili

su se udružile s jačom markom mogu da ojačaju pregovaračku poziciju u odnosu na pregovarače i potrošače tj. da osnaže poziciju u odnosu na konkurente. Organizacije mogu ostvarivati povezanu diversifikaciju uvećavajući tržišnu snagu i preuzimanjem sličnih biznisa čija tržišna snaga povoljnije deluje na dobavljače, potrošače i povećanje konkurencije)

• vertikalna integracija (Podrazumeva integraciju procesa koji prethode proizvodnji ili se nastavljaju na proces proizvodnje. To je tzv. integracija glavnom izvoru sirovina (integracija unazad) ili krajnjem potrošaču (integracija unapred)


Šta su najčešće koristi vertikalne integracije? • sigurnija snabdevenost sirovinama ili proširenje distributivne

mreže, • zaštita i kontrola materijala za proizvodnju i gotovih proizvoda i

usluga, • pristup novim tržištima i trgovinama, • racionalizacija nabavki i administrativnih procedura. Šta su rizici vertikalne integracije? • povećani troškovi vezani za procedure integracije i ulaganja u

objekte, sirovine i kanale distribucije, • gubitak postignute fleksibilnosti u odnosu na postojeće i novo

stanje prema okruženju, • dodatni troškovi upravljanja dodatnim (integrisanim

aktivnostima), • druge neravnomernosti u lancu vrednosti.


NEPOVEZANA DIVERSIFIKACIJA Nepovezana diversifikacija podrazumeva manju sličnost „između različitih

poslovnih jedinica firme“

• centrala preuzete poslove i firme može da restrukturira i da sa njima uspostavi odnos „firma-kćerka“, (Vrednost se može stvarati i unutar poslovnih jedinica kao rezultat podrške i stručnosti centrale. Za poslovne jedinice ova pomoć najčešće znači povećanje prihoda a samim tim i profita. Restrukturiranje je drugi proces kojim centrala može da doda vrednost poslovnim jedinicama. Majka firma najčešće prodaje neprofitne delove firme, racionalizuje troškove i procese, uvodi nove strategije i tehnologije i druga restrukturna pravila i procedure)

• ostvarivanje izbalansiranog portfolia poslova – portfolio menadžment (centrala može celokupnu organizaciju da posmatra kao „porodicu“ iako alocira resurse kako bi se najoptimalnije usaglasile „profitni ciljevi“, promet novca i rast organizacije )


Sredstva za postizanje diversifikacije

• spajanje i pripajanje (akvizicija i merdžeri) kao direktno dobijanje znanja i sredstava drugih firmi,

• udruživanje drugih firmi sa svojim, • zajedničko ulaganje - Joint venture ili strategijsko

savezništvo, • kompanije mogu da izvrše diversifikaciju u nove

proizvode tržišta i tehnologiju u okviru internog razvoja.


Restrukturiranje preduzeća • Prestrukturiranje preduzeća predstavlja realizaciju kontinuiteta

promena.

• Radikalni metodi prestrukturiranja (reinženjering, TQM, benčmarking i drugi restrukturni procesi) služe za poboljšanje konkurentske pozicije, eliminisanje kriza, promene vlasništva, osvajanje novih proizvoda, tržišta, kupaca...

• Neophodnost: • - posedovanja optimalne upravljačke funkcije, • - efektivnog korišćenja resursa i uvećanja prinosa, • - posedovanja tržišta • - uvođenja tehnoloških inovacija


• Poslovni ambijent se stalno menja pri čemu su najopasniji konkurenti oni koji se još nisu pojavili (neophodnost permanentne strateške analize)

• Uspeh se ostvaruje osim konkurentskom borbom i partnerskom saradnjom (formiranjem alijansi). Ovo je ujedno danas i preovlađujuća strategija poslovanja


• Tehnologije tranzicionih procesa moraju biti prilagođene konkretnoj ekonomsko-političkoj stvarnosti.

• Puko preslikavanje tuđih iskustava osuđeno je na neuspeh

• Razlika između transformacionih procesa preduzeća razvijenih privreda (procesi deregulacije upravljanja, integracije tržišta i lidersko menadžersko upravljanje) i nerazvijenih privreda

• Transformacija preduzeća treba da optimizira i usavrši njegovu efikasnost, fleksibilnost, preduzimljivost i upravljanje “ljudima koji rešavaju probleme”


• Vertikalnom i horizontalnom diversifikacijom i segmentacijom, kao koje posluju na partnerskim osnovama i formiranjem poslovnih jedinica samostalnih tržišnih segmenata, konstruiše se meka kultura organizacije i mrežna organizacija .

• Ideje kao i strateške vizije menadžmenta su osnove u planiranju, organizovanju, vođenju i kontrolisanju u preduzeću.

• Neophodnost primene viševarijantnog alternativnog planiranja i strateške analize


• Transformacije preduzeća obuhvataju krupne promene poboljšanja ukupnih performansi

• Transformacija je uspešna ako se pored poboljšanja performansi poboljša i satisfakcija potrošača , kultura organizacije i ukupna vrednost (leveridž) preduzeća

• Efekti će biti veći ako se transformacija realizuje iznutra (sa nivoa preduzeća u kontinuitetu) nego prinudno i povremeno spolja.


• Restrukturiranje podrazumeva promene (vlasničke,organizacione,finansijske, tehnološke, tržišne) koje treba da zadovolje unutrašnje i spoljašnje stakeholdere.

Procesi transformisanja korporacija odvijaju se kroz četiri pravca promena i to:

• Rekonceptualizaciju (mobilisanje mentlne energije na utvrđivanju

potencijalne vizije) • Prestrukturiranje (koncipiranje ekonomskog modela, prilagođavanje

infrastrukture i redizajniranje radnih procesa) • Revitalizaciju (fokusiranje tržišta, uvođenje novih poslova, promena pravila i

procedura) • Obnovu (kreiranje sistema nagrađivanja, stimulisanje ljudi na učenje i

razvoj adekvatne organizacione strukture)


Transformacija i restrukturiranje koriste četiri sistema u procesu obezbeđivanja opstanka na tržištu :

• Reinženjering

• TQM

• Informacionu tehnologiju

• Marketing koncept


1.Reinženjering – stalno prilagođavanje promenama i takmičenje sa konkurencijom (reinženjering se primenjuje na sve procese, aktivnosti, faktore i funkcije poslovanja)

• Primena reinženjeringa ima svoje faze koje nisu tipične za sve slučajeve


2.TQM

• TQM – sastavni dio procesa restrukturiranja preduzeća • Nova filozofija menadžmenta • Sistem kvaliteta nije samo primena standarda, već je to proces

stalnog usaglašavanja poslovanja radi povećanja konkurentske prednosti i satisfakcije potrošača

• TQM sistem sadrži radikalan stav o sveukupnosti karakteristika proizvoda

• Naša preduzeća se moraju opredeliti na benčmarking sa evropskim i svetskim okruženjem kako bi izgradila nacionalni model TQM-a


• Franšizing –model transformacije i internacionalizacije poslovanja

• Složen oblik sardanje i zajedničkih ulaganja kao oblik povezivanja preduzeća

• To je sistem (model) poslovanja u kojem davalac franšize ugovara sa primaocima franšize način uspostavljanja i realizaciju ekonomsko-finansijskog i organizacionog poslovnog sistema


Strategija učeća organizacije ili strategija “informaciono zasnovane organizacije”

• Koncept organizacije koja stalno i iznova uči • Ona zahteva lidera sa vizijom • Inventivnost – važan element učeće organizacije (sposobnost kreacije, tj.

prilagođavanja novim uslovima) • Informacija – korišćenje informacija i njihov brzi protok omogućavaju

otvorenu organizaciju koja može da uči

“Kupac je početak i kraj priče o uspehu”

• Cilj je izgradnja organizacione kulture koja se zasniva na inovacijama i učenju a ne samo na adaptiranju na promene

• Neophodnost implementacije novih ponašanja, kao i organizacije koja podstiče i nagrađuje nosioce novih strategija


4. Marketing koncept – zasniva se na tome da se tržišno prestrukturiranje mora izvršiti na osnovama i principima integralnog marketinga, koji inače predstavlja osnovnu filozofiju tržišnog privređivanja. Ta filozofija se zasniva na marketinškom utvrđivanju postojeće i potencijalne tražnje na osnovu koje će se usaglašavati ponuda.

• Ovo znači da ostvarivanje tržišnog prestrukturiranja mora biti kako na strani ponude, tako i na strani tražnje, tj. na strani potrošača, gde se mora voditi računa o konstantnom održavanju kontinuiteta satisfakcije potrošača


DIGITALNA EKONOMIJA I STRATEGIJA DIGITALNOG POSLOVANJA

• Savremeno i buduće poslovanje nije moguće bez primene najnovijih informacionih i telekomunikacionih tehnologija. Proces stvaranja proizvoda/usluga odnosno vrednosti odvijaju se uz dominantan uticaj znanja i veština čoveka i globalnih računarskih mreža

• Digitalni sistem i elektronsko poslovanje menjaju odnos proizvođač-potrošač

• Digitalne ekonomije zahtevaju nove forme organizovanja preduzeća


• Digitalna ekonomija - poslovanje novih preduzeća na globalnom tržištu primenom internih tehnologija

• Znanje, značajna komponenta strategijskog menadžmenta i stretegijskog poslovanja (know-how) odnosno sistematizovane informacije i biznis ideje osnova su nove digitalne ekonomije. Nova komponenta strategijskog menadžmenta i strategija osim upravljanja ljudima i procesima jeste upravljanje znanjem (putem umrežavanja znanja)

• Primenom digitalne ekonomije eliminisani su vremenski i prostorni horizonti (ograničenja), a stvoreni su: velika mobilnost, ubrzana integracija, sinergija, komutativnost.


Osnovne karakteristike digitalne ekonomije : • umrežavanje komunikaciono-digitalnih tehnologija; • umrežavanje organizacija, institucija, projekata, partnerstava i

dr.; • umrežavanje znanja i inovacija i to sve na velikim – globalnim

prostorima.

• Nova informatička tehnologija koja osim što je promenila način prenošenja infrmacija (sa analogne na digitalnu) promenila je i odnose među orgaizacijama i u odnosu na potrošače.Ove promene su donele nove šanse da se zadovolje potrošači i da se uspešnije nadmeću u konkurentsko-sinergetskim –digitalnim strategijama koje donose nejveći uspeh. Današnji potrošači, zahvaljujući informatičkim tehnologijama integrišu se i najdirektnije utiču na potrošače tj. izgled proizvoda i usluga kreirajući tako i njihov kvalitet.


• Kreiranje digitalnih stretegija podrazumeva virtuelan strategijski menadžment

• Internet osim što donosi proširenu mogućnost kreiranja novih tržišta (postoji novi marketinški kanal) omogućuje i opasnost od supstituta tj. direktnog uticaja konkurencije.

• Samo kompanije koje primenjuju digitalne strategije poslovanja (na nov način nude i promovišu svoje proizvode) mogu računati na povećanje profita.

• Pretraživanje web sajtova postaje nova tehnika analize proizvoda i usluga odnosno kupovine istih.

• Putem primene internet strategija povećava se pregovaračka moć dobavljača, rivalitet među postojećim konkurentima a nekadašnja (postojeća) moć kanala prodaje izmešta se u pregovaračku moć potrošača.


Različiti modeli strategije poslovanja na internetu :

• model zasnovan na naplaćivanju usluga

• model zasnovan na reklamiranju

• model zasnovan na velikoj marži

• modeli zasnovani na proizvodnji

• model zasnovan na davanju uputstva

• model zasnovan na pretplati

• provizija kao osnov poslovanja


Upotreba digitalnih tehnologija i primena digitalnih strategija omogućuje sledeće isplativosti:

• direktan pristup podacima, izveštajima, analizama koji

omogućuju da kupci imaju sve za odluku o kupovini • prodajna ponuda preko interneta smanjuje veliki deo troškova

u odnosu na klasičnu marketinšku prodaju • naručivanje robe je efektivnije (direktno) • udružuju se napori „dizajniranja“ novog proizvoda • Omogućava efektivnije upravljanje troškovima

Međutim, postoji ograničena primena digitalnih tehnologija jer je

svima dostupna na isti način pa efektivnost može da imitira konkurenciju i da zapostavlja već postignute partnerske odnose sa kupcima ili mogu izostati progresi u razvoju ljudskog kapitala.


• Elektronsko poslovanje postaje preovlađujući svetski koncept privređivanja. On još nije dominantan za sve aktere, na svim tržištima i prostorima privređivanja zbog neadekvatnog nivoa naučnog i materijalnog nivoa razvoja, ali jeste jednaka konkurentska šansa za aktuelen budući razvoj svih

• Kombinacija digitalnih i tradicionalnih strategija upravljanja poslovanja jeste ključ uspeha elektronskog poslovanja.


MEĐUNARODNE STRATEGIJE

• U poslednjoj deceniji razvoja svetske privrede povećani su razlozi za internacionalizacijom poslovanja preduzeća (potraga za novim tržištima, mogućnost pristupa resursima stranih zemalja, ekspanzija transnacionalnih preduzeća, korišćenje konkurentskih prednosti...)

• Na scenu stupaju strategije koje uvazavaju partnersku sardnju i dinamičnu mrežnu organizaciju, prilagodjenu globalnim uslovima poslovanja

• Nastaju novi okviri savremenog međunarodnog poslovanja (nova tehnologija, novo poslovno okruženje, novi geopolitički poredak, a samim tim i potreba za novim preduzećem)


Faktori koji kreiraju međunarodni dinamički, globalni ambijent i usmeravaju na internacionalizaciju poslovanja su :

• Slobodna trgovina • Pozitivan odnos prema stranom kapitalu • Širi se nadnacionalno i regionalno povezivanje kao i homogenizacija

svetskih potrošača • Povećava se mobilnost faktora proizvodnje i razvoj tehnologije (omogućava

se transfer znanja i širenje kapitala) • Povećava se ulaganje u istraživanje (kroz alijansna ulaganja) • Razvija se globalna tržišna infrastruktura • Uvodi se multikulturno internacionalno rukovođenje • Primenjuje se međunarodni globalni marketing

Više nije pitanje da li ići na inostrana tržišta, već kako ostvariti konkurentsku

prednost.


Faze procesa internacionalizacije : • Inicijalni ulazak na strana tržišta • Utvrđivanje i ekspanzija na lokalnom tržištu • Internacionalizacija putem globalne racionalizacije

Dva koncepta internacionalizacije • Koncept postepene internacionalizacije (strana tržišta različita

od domaćeg, ali slična među sobom) • Koncept simultane internacionalizacije (razlika u tržištima

zanemarljiva) U zavisnosti od primene jednog ili drugog koncepta,

primenjujemo multinacionalnu ili globalnu strategiju


Forme i strategije međunarodne saradnje :

• Internacionalizacija preduzeća kroz izvozni marketing (prometna funkcija je nosilac internacionalizacije, a proizvodnja ostaje na domaćem tržištu – sve vrste izvoza)

• Posredna internacionalizacija osnovne delatnosti (transfer znanja, tehnologije, iskustva. Radi se o ugovornoj vrsti saradnje)

• Neposredna internacionalizacija (direktno investiranje u strane zemlje)


Vrste orijentacija internacionalnog poslovanja :

• Etnocentrična

• Policentrična

• Geocentrična

Nema uspeha na međunarodnom tržištu ako nisu izgrađeni visoki standardi i uslovi za poslovanje na domaćem tržištu


Strategije internacionalizacije poslovanja

• Diferenciranje i niski troškovi

• Globalni fokus

• Fokus na celo tržište zemlje

• Orijentacija na zaštićen trzišni segment


• Tržišno privređivanje

• Upravljanje tržišnim procesima podrzumeva transfer sa klasičnog koncepta upravljanja (marketinga, reinženjeringa, TQM-a) ka inovativno-institucionalizovanom tj. globalnom, inovativnom i internacionalnom konceptu upravljanja tržišnim procesima (ljudski orijentisan marketing).

• Novi stil menadžmenta je orijentisan kako na rezultate, tako i na satisfakciju potrošača. Samim tim vrednost preduzeća, osim rezultata, određuju i potrošači. Njegova osnovna karakteristika je prelazak sa nacionalnog na svetski nivo poslovanja.

• Više nije problem kako zadolvoljiti kupca, već kako kreirati novog potrošača (globalnog kupca)


• Jedna od karakteristika tržišnog privređivanja je i ta da se poslovanje realizuje alijansno i to sve više virtuelnim organizacijama

• Karakteristično je da se koriste strategije koje su zasnovane na inovacijama i proaktivnim kreacijama potrošača. Primenjuju se tzv. preduzetničke strategije i strategije diversifikovanog preduzeća, strategije ulaska na strana tržišta, strategije zrelih tržišta, konkurentske strategije, strategije saradnje sa konkurentima, strategije fragmentiranja grane i druge.

• Bez primene strategije “tržišnog komuniciranja” nema ni tržišnog privređivanja

K R A J

HVALA NA PAZNJI

Documents

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU PREDUZETNIŠTVO · PDF file1. Šta određuje svaku ... •Poslovna strategija preduzeća određena je sa tri ... Povezana diversifikacija znači stvaranje