Manual de Planificare Strategic A

8/3/2019 Manual de Planificare Strategic A

1/162

MANUAL DEPLANIFICARE STRATEGIC

MANUAL DEPLANIFICARE STRATEGIC

Noiembrie 2009

Proiect finanat deUNIUNEA EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEISecretariatul General

al Guvernului


2/162

Acest material este publicat n cadrul proiectului Dezvoltarea procesului deformulare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale, cu

sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare.

RO 2006/018-147.01.03.03.01

Drepturile de autor asupra acestei publicaii sunt rezervate Secretariatului

General al Guvernului.

Secretariatul General al Guvernului - Direcia de Politici Publice

Palatul Victoria, Piaa Victoriei nr. 1, sector 1, Bucureti

021 319 15 08, 021 319 15 21021 319 15 68

www.sgg.ro

Martin Grimwood,

Ugis Sics Mircea Tulea

noiembrie 2009

Numr proiect:

Editor:

Adres:

Telefon:Fax:

Internet:

Autori: experi ai proiectului pentru planificare strategic

i

Data publicrii:

Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii

Europene.

Pentru informaii despre Uniunea European, v invitm s vizitaihttp://ec.europa.eu


3/162

1

Cuprins

ACRONIME 2GLOSAR DE TERMENI 3INTRODUCERE 7

SECIUNEA 1 BAZA TEORETIC A PLANIFICRII STRATEGICE 9

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERAL A PROCESELOR DE PLANIFICARE IBUGETARE 9CAPITOLUL 2: CADRUL NAIONAL DE PLANIFICARE 19

CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGIC 25CAPITOLUL 4: BUGETARE I CCPTM 53CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTRII 63CAPITOLUL 6: MSURAREA PERFORMANELOR 71

SECIUNEA 2 ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC: INSTRUMENTE I PROCES 91

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC INSTITUIONAL 91CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUIONAL DE COORDONARE A PLANIFICRIISTRATEGICE 105CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE, ACTUALIZARE I APROBARE A PLANULUI

STRATEGIC INSTITUIONAL 111

SECIUNEA 3 EXEMPLU: PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI ADMINISTRAIEI IINTERNELOR 2010 2013 115

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALE 115CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE 127CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE I SIGURANEI CETENILOR 141

Autori: experi ai proiectuluiMartin Grimwood, Ugis Sics i Mircea Tulea

Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a UniuniiEuropene.


4/162

2

ACRONIME

ALA Autonomous Local Authorities Autoritile LocaleAutonome

GDP Gross Domestic Product Produsul Intern BrutGFS Government Financial Statistics Statistici Financiare aleGuvernului

IFMS Integrated Financial Management System SistemulIntegrat de Management Financiar

IT Information Technology Tehnologia InformaieiIPTRA Individual Performance Targets, Review and Appraisals

inte, Revizuiri i evaluri ale Performanei individualeM&E Monitoring and Evaluation Monitorizare i EvaluareMDA Ministry, Departments and Agencies Minister,

Departamente i AgeniiMPF Ministry of Public Finance Ministerul Finanelor PubliceMTEF Medium Term Expenditure Framework Cadrul

Chletuielilor Publice pe Termen MediuNGO Non-Governmental Organisation Organizaii Non-

GuvernamentaleOC Other Charges alte taxe/sarciniPBG Planning and Budget Guidelines Ghiduri de Planificare

i BugetPE Personnel Emoluments Indemnizaii de personalPER Public Expenditure Review Revizuirea Cheltuielilor

PubliceSDS Service Delivery Surveys Studii de livrare serviciiSMART Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time

Bound Specific, Msurabil, Accesibil, Relevant, TimpSP Strategic Plans Planuri StrategiceSWOC Strengths, Weaknesses, Opportunities and Challenges

Puncte tari, puncte slabe, oportuniti i provocriVAT Value Added Tax Taxa pe valoarea adugat


5/162

3

GLOSAR DE TERMENI

Rspundere Obligaia de a demonstra c activitile au fost desfurateconform regulilori standardelor stabilite (inclusiv

msurarea performanei).Activitate Aciunile ntreprinse sau munca efectuat pentru a atinge oanumitint. Activitile reprezint ceea ce instituiilentreprind i descriu procesele care se desfoar n mareparte n interiorul instituiilor. Acestea descriu MODUL ncare se atinge o int.

Apreciere O evaluare ex-ante global a relevanei, fezabilitii isustenabilitii unei serii de intervenii nainte de luarea uneidecizii de implementare sau finanare.

Presupuneri Ipoteze referitoare la factori sau riscuri care ar putea afectaprogresul sau succesul unei intervenii.

Standard/

Benchmark

Un punct de referin sau standard pe baza cruia

performana sau realizrile pot fi evaluate. Un reper se referdeseori la performana realizat n trecutul recent sau dectre alte instituii similare, sau la ce poate fi considerat nmod rezonabil a fi realizat n condiiile date.

Dezvoltareacapacitii

Un proces ce va avea drept rezultat (i) mbuntireaabilitilor, (att cele generale ct i specifice); (ii)mbuntiri procedurale; i (iii) consolidarea instituional.Dezvoltarea capacitii se refer la investiiile n persoane,instituii i practici.

Contrafactual Situaia sau condiia care, n mod ipotetic poate prevalapentru indivizi, instituii sau grupuri n cazul n care nu arexista interven

ii.

Efect Schimbare intenionat sau nu datorat direct sau indirectunei intervenii.

Eficacitate Msura n care obiectivele unei intervenii au fost realizatesau se ateapt a fi realizate lund n considerare importanaacestora.

Eficien O msur a modului economic n care resursele/contribuiile(fonduri, expertiz, timp etc.) sunt transformate n efecte saurezultate.

Evaluare O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului,durabilitii i relevanei n contextual obiectivelor exprimate.

Feedback Transmiterea de concluzii generate n urma procesului de

evaluare ctre prile pentru care acest lucru este relevant iutil, pentru a facilita nvarea. Acest fapt poate implicacolectarea i diseminarea de constatri, concluzii,recomandri i lecii nvate din experien.

Scop O afirmaie privitoare la realizarea cu succes a unui impact.Guvernare Modul n care puterea i autoritatea influeneaz viaa

public, n special dezvoltarea economici social.Impact Un efect asupra societii. O schimbare semnificativ pe

termen lung indus utilizatorului unui serviciu sau produs.Poate fi direct sau indirect, intenionat sau nu.


6/162

4

Indicator Un numr cu scop special de msurare. Un factor sau ovariabil cantitativ sau calitativ care furnizeaz un mijlocsimplu i de ncredere pentru msurarea realizrilor,reflectarea schimbrilor aferente unei intervenii, sau pentruevaluarea performanei unei pri sau a unei instituii. Sau, ovariabil care permite verificarea schimbrilor n interveniade dezvoltare sau arat rezultatele privitoare la aciunile

planificate. Indicatorii sunt de obicei msuri indirecte ale unuifenomen sau a unei caliti de bazi sunt enunai nformatul SMART. Indicatorii sunt deseori divizai pentru acompara rezultate i au limite de timp i valori de baz.

Contribuie/Input Resursele financiare, umane i materiale utilizate n timpulefecturii unei activiti. Contribuiile sunt n mod frecventmsurate n termeni de cost financiar.

Intervenie Un instrument pentru sprijinirea partenerului (finanator saunu) n vederea promovrii dezvoltrii. Not: exemplele suntconsilierea n ceea ce privete politicile, proiectele,programele.

Cadrul logic Un instrument de management utilizat pentru a mbuntiplanificarea interveniilor, deseori la nivel de proiect. Implicidentificarea de elemente strategice (contribuii, efecte,rezultate, impact) i relaia cauzal a acestora, indicatori ipresupuneri sau riscuri care pot influena succesul saueecul. Faciliteaz deci, planificarea, executarea i evaluareaunei intervenii.

Obiectivintermediar/Milestone

O activitate utilizat pentru a identifica evenimentesemnificative ntr-un program, ca de exemplu: finalizareaunei etape majore. O activitate indicat sau evideniat nceea ce privete monitorizarea special referitoare la progressau finalizare. Obiectivul intermediar selectat ar trebui s

indice un proces mai mare i mai important. Obiectiveleintermediare pot fi considerate o form de indicator, asupraproducerii sau nu a unui anumit rezultat ntr-o anumitperioad de timp.

Monitorizare O funcie continu care utilizeaz culegerea sistematic dedate cu referire la indicatorii specificai pentru a furnizamanagementului i principalii factori interesai de ointevenei in curs, indicaii referitoare la masura atingeriiobiectivelori a utilizrii fondurilor alocate

Obiectiv O afirmaie general asupra a ceea ce va fi realizat i ambuntirilor ce vor fi ntreprinse. Un obiectiv descrie unrezultat ateptat sau un impact i rezum motivele pentrucare o serie de aciuni a fost ntreprins.

Rezultatulpoliticii/Outcome

Efectele pe termen scurt sau mediu probabile sau realizateale rezultatelor unei intervenii. O schimbare sau mbuntiredirect, dar interimar, n starea de bine a clientului sau abeneficiarului ca rezultat al utilizrii unui serviciu (saurezultat). Exemplele includ o stare mai bun de sntate nurma vizitrii unui dispensar sau mbogirea cunotinelor nurma finalizrii studiilor.

Rezultat direct/Output

Produsele, bunuri i servicii care rezult n urma uneiintervenii; pot include schimbri (de obicei de naturimediat) n urma interveniei, care sunt relevante pentru

ndeplinirea rezultatelor.Performan Msura n care o intervenie sau un implementatorndeplinete rezultate, conform planurilor sau obiectivelorenunate.


7/162

5

Proces Modul n care este efectuat o anumit aciune.Evaluareaprocesului

Evaluarea dinamicii interne a instituiilor de implementare, ainstrumentelor de politic a acestora, mecanismele desusinere a serviciilor, practicile de management i legturiledintre acestea.

Program O intervenie avnd un termen limit care difer de un proiectprin natura sa, de obicei inter-sectorial, teme i/sau ariigeografice, utilizeaz o abordare multi-disciplinar, implicmai multe instituii dect un proiect i poate fi sprijinit dindiferite surse de finanare.

Relevan Msura n care, obiectivele unei intervenii sunt conforme cucerinele beneficiarului, nevoile statului, prioritile ipoliticile globale. Privind n urm, chestiunea relevaneidevine deseori o problem referitoare la gradul de adecvareal obiectivelor sau proiectrii unei intervenii n cazulschimbrii circumstanelor sau a efectelor observabile.

Rezultate Rezultatul direct/output, rezultatul politicii/outcome sauimpactul (ateptat sau nu, pozitiv i/sau negativ) al unei

intervenii de dezvoltare.Lan alrezultatelor

Secvena cauzal a unei intervenii care stipuleaz etapelenecesar de urmat pentru ndeplinirea obiectivelor dorite,ncepnd cu contribuiile, trecnd prin activiti i rezultate iculminnd cu efecte, impact i feedback.

Analiza de risc O analiz sau o evaluare de factori (denumit presupuneri ncadrul logic) care afecteaz, sau care este posibil s afecteze,ndeplinirea cu succes a obiectivelor unei intervenii. Oexaminare detaliat a posibilelor consecine nedorite inegative pentru viaa, sntatea, proprietatea sau mediuluman, rezultate n urma interveniilor; un proces sistematicde furnizare a informaiei privitoare la astfel de consecine

nedorite; procesul de cuantificare a probabilitiloriimpactul ateptat pentru riscurile identificate.

SMART Atribute ale indicatorilor, aplicate uneori i altor entitiplanificate, cum ar fi intelori obiectivelor. SMARTnseamn: Specific, Msurabil, Accesibil, Relevant i Timp(determinat n timp); un mijloc de evaluare a indicatorilor deperforman.

Factoriiinteresai

Toi cei care sunt interesai (direct sau indirect) de oinstituie, activitile i realizrile acesteia. Acetia potinclude clieni, parteneri, angajai, acionari/proprietari,guvern sau organisme de reglementare.

Durabilitate Continuarea beneficiilor unei intervenii dup finalizareaacesteia. Probabilitatea de beneficii continue pe termen lung.Rezistena la risc a beneficiilor nete n timp.

int Produsele, bunurile sau serviciile finale produse ntr-oanumit perioad de timp, de ctre orice instituie, pentru a-indeplini obiectivele. O int a CCPTM corespunde unuirezultat.

.


8/162

6


9/162

7

INTRODUCERE

1 Informaii generale n ultimii ani, Guvernul a realizat variate reforme structurale i instituionale, i-arevizuit strategiile i politicile i a stabilit un numr de procese menite smbunteasc calitatea furnizrii serviciilori bunstarea cetenilor si.

Acestea includ, printre altele: reformele sectorului public, mbuntirea coordonriipoliticilor publice, strategiile sectoriale, revizuirea cheltuielilor publice (RCP) i aCadrului Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM). Aceste iniiative auafectat procesele de planificare i bugetare i, de asemenea, pe cele de

monitorizare i evaluare, desfurate n diferite moduri n instituii. De aceea, estenevoie ca acestea s fie armonizate i aliniate.

2 Scopul manualului

Manualul intenioneaz s furnizeze recomandri ministerelor, departamentelor iageniilor (MDA) i autoritilor locale autonome (ALA) referitoare la ntocmireaplanurilor strategice (PS) i a CCPTM i, de asemenea, o schi a procesului demonitorizare i raportare asupra acestora (va exista un Manual de Monitorizare iEvaluare separat).

Nevoia unui manual care s nlocuiasc/detalieze Metodologia actual a devenitevident ca rezultat al Raportului de evaluare din luna iulie 2009 asupra eficacitiiprimei runde de Planificare Strategic. Cele trei probleme majore pe care manualuli propune s le rezolve sunt:

Relaia dintre PS i CCPTM: au fost multe cazuri n care PS i CCPTM aveaufoarte puine legturi ntre ele sau chiar deloc. Acest Manual intenioneaz s ofereo procedur continu pentru a asigura decurgerea fireasc a CCPTM din PlanulStrategic;

Alinierea planurilor: Diferitele niveluri ale planurilor ar trebui s fie aliniate iconcordante. Planurile strategice trebuie s fie ghidate de cadre naionale deplanificare. De exemplu, relaia dintre Planul Naional de Dezvoltare, PoliticileSectoriale i Strategii pentru Planificarea Strategic trebuie s fie clar; i

Planificare i implementare: exist nevoia unui echilibru ntre planificare iimplementare. Uneori, cerine contradictorii au drept rezultat utilizarea, de ctreinstituii, a unei perioade de timp prea mare pentru planificare. Manualul furnizeazcteva idei despre cum se poate reduce timpul petrecut n procesul de planificare,eliminnd suprapunerea inutil.


10/162

8

3 Elaborarea manualului

Manualul trebuie considerat un document n lucru, deoarece dezvoltarea sa vacontinua n timp. Pe baza experienei de utilizare, coninutul, structura i formatulacestuia se vor schimba i mbunti fr ndoial.

Din acest motiv am optat pentru versiunea cu pagini volante a manualului.

4 Coninut i aspect

Manualul conine trei pri:

Partea nti: justific existena i prezint baza teoretic a Planificrii Strategice;Partea a doua: furnizeaz un Set practic de instrumente pentru ntocmirea unui

Plan Strategic; i

Partea a treia: utilizeaz exemple pentru a ilustrata leciile coninute de Setul deinstrumente.

Partea nti a manualului conine apte capitole inclusiv aceast introducere.Primele trei capitole descriu cteva instrumente de planificare utilizate n Romnia,n timp ce restul se concentreaz pe modul de planificare, bugetare, monitorizare iraportare. Manualul este structurat dup cum urmeaz:

Capitolul 1: furnizeaz o privire general asupra proceselor de planificare,bugetare i monitorizare. Descrie i definete termenii ce vor fi utilizai i, deasemenea, relaia ierarhic dintre acetia. Explic legtura dintre cadrele naionale

de planificare i planurile instituionale;Capitolul 2: prezint cadrele naionale de planificare. Acestea includ Viziunea, Planul

Naional de Dezvoltare, Planul pe Termen Mediu, Strategiile Sectoriale i PoliticileIntersectoriale;

Capitolul 3: descrie etapele ce trebuie urmate n procesul de elaborare a unuiPlan Strategic (procesul detaliat este inclus n Setul de instrumente). Prezintimportana planificrii strategice, a principalilor pai implicai i anumite standarde deevaluare a masurii n care planurile au fost n mod adecvat elaborate.

Capitolul 4: articuleaz procesul CCPTM mpreun cu efectele acestuia;Capitolul 5: descrie nevoia existenei unor Planuri de implementare (necesare

pentru a transpune n practic Planul Strategic); iCapitolul 6: detaliaz formularea de indicatori de performani rolul acestora nMonitorizarea i Evaluarea Planului Strategic. Va exista i un manual separat demonitorizare i evaluare a politicilor publice.

Partea a doua a manualului cuprinde un Set de instrumente. Acesta va fi un ghidpas cu pas, foarte detaliat, cu multe ilustraii, pentru elaborarea unui Plan Strategic.Va cuprinde toate abloanele necesare i procesele prin care acestea trebuiecompletate.

Partea a treia a manualului este produsul final n urma utilizrii Setului deinstrumente. Este un Plan Strategic complet pentru a oferi ndrumri, printr-unexemplu de bun practic al unui Plan Strategic i pentru a vedea cum trebuie sarate un astfel de document finalizat.


11/162

9

SECIUNEA 1 BAZA TEORETIC APLANIFICRII STRATEGICE

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERAL APROCESELOR DE PLANIFICARE I BUGETARE

Acest capitol descrie raiunile pentru care instituiile ar trebui

s elaboreze un plan, un buget, s desfoare un proces demonitorizare i raportare. Aceste procese sunt prezentate cafiind legate printr-o serie de etape iterative denumite ciclulplanificrii. Modelul de planificare al Romniei const nobiective, inte, activiti i contribuii. La nivel instituional,planurile sunt ghidate de iniiative naionale sau sectoriale.

1.1 Scopul planificrii, bugetrii i raportrii

Ca orice alt sistem de planificare, procesele de planificare, bugetare i raportare dinRomnia doresc s mbunteasc performana Sectorului Public prin:

Concentrarea instituiilor pe obinerea rezultatelor;

mbuntirea procesului intern de luare a deciziilor;

ncurajarea responsabilitii interne i externe; i

mbuntirea alocrii de resurse i asigurarea prioritizrii obiectivelor.

Aceste scopuri nu sunt enumerate ntr-o anumit ordine. Accentul pe rezultateimplic abandonarea concentrrii numai asupra resurselor sau a contribuiilor(input). Ar trebui notat c planificarea are un element puternic de descentralizare.Deoarece managementul este responsabil de rezultate, ar trebui s aib autoritateade a aloca resurse interne ariilor prioritare. Planul, monitorizarea i evaluarea suntinstrumente de management.

Planificarea este foarte important. n timpul acestui proces se iau deciziilestrategice privitoare la problemele ce necesit rezolvare i mijloacele prin care poatefi mbuntit furnizarea serviciilor.


12/162

10

1.2 Ciclul de planificare i procesul general

Procesul de planificare n Romnia ar trebui s acopere apte etape cheie:

Analiza situaiei:este un proces de gndire critici nelegere. n timpul acestei

etape, persoanele implicate n procesul de planificare doresc s identificeprincipalele aspecte i probleme care trebuie rezolvate n viitor. Acestea ncearc sse pun n locul clientului i s neleag mai bine mediul n care acioneaz;Planurile strategice: descriu n mare direcia viitoare a unei instituii. Se axeaz peo vedere de ansamblu dintr-o perspectiv pe termen lung. Deoarece este ntocmitde un colectiv, planul strategic ajut la clarificarea prioritilor i la unificareapersonalului n urmrirea acelorai obiective comune. Planificarea Strategic oferoportunitatea de a rezolva chestiuni fundamentale i de a susine iniiative i reformeimportante. n cele din urm, Planurile Strategice servesc drept instrumente decomunicare att pentru personal ct i pentru factorii externi;

Bugetarea: implic proiectarea veniturilor i a cheltuielilor n Cadrul PlanurilorStrategice. Bugetul, care ar trebui s acopere o perioad de patru ani, este ntocmitconform unui set clar de prioriti stabilite att la nivel naional ct i n interiorulinstituiei. n timpul procesului de pregtire, bugetul este urmrit pentru a se asigurancadrarea costurilor n resursele existente. n cele din urm, bugetul este aprobatde ctre Parlament;

Planificarea aciunilor: n decursul acestei etape, instituiile i programeazactivitile pentru anul urmtor i ntocmesc documente suplimentare i detaliatecare s le transpun planurile generale n realitate. Acestea pot cuprinde programede plat (sau flux monetar), planuri departamentale detaliate, planuri de achiziii iformare i acorduri de performan individual;

Implementarea: n decursul acestei etape ar trebui s aib loc controlul financiarimonitorizarea financiar prin intermediul Sistemului Guvernamental de ManagementFinanciar Integrat (SGMFI). SGMFI ar trebui s implementeze bugetul;

Monitorizarea i Evaluarea (M&E): intern, instituiile in evidena progresului nimplementarea propriilor planuri. Aceasta vizeaz finalizarea activitii sau nivelul icalitatea serviciilor pe care le furnizeaz. Periodic, instituiile pot efectua evalurimai detaliate, de exemplu evaluarea ndeplinirii obiectivelor, i eventual a cauzelornendeplinirii acestora. Deseori acest lucru implic realizarea unor studii sausondaje speciale care pot fi externalizate; i

Raportarea: n cadrul acestui ciclu, rezultatele sunt comunicate managementului,

astfel nct s se ntreprind aciuni pentru ajustarea situaiei i mbuntireaperformanei. Acest fapt poate implica o modificare a planului sau o schimbare astrategiei. n mod ideal, progresul i performana (evaluate prin M&E) suntcomunicate sau raportate clienilor, politicienilor, organismelor de reglementare ialtor pri interesate, inclusiv publicului larg.

ntregul proces poate fi exprimat ca un ciclu iterativ, inclusiv nvare, feedback imodificare (vezi figura 1). Ciclul are diferite nume; fiind deseori ntlnit camanagementul ciclului de proiect. Elementele individuale ale acestuia (etapelecheie) pot fi, de asemenea, exprimate n mod diferit, dar obiectivul general rmneacelai.


13/162

11

Fig. 1: Ciclul Planificrii Strategice

1.3 Niveluri de planificare, monitorizare i raportare

Seciunea 2.2 a subliniat ce se ntmpl n interiorul unor instituii; acestea includAutoriti Locale Autonome, ministere i agenii ale administraiei centrale. Totui,instituiile nu acioneaz izolat. Conform descrierii din capitolul al treilea, acestea seghideaz dup planuri i strategii sectoriale i naionale i dup politici. Acestea au

deseori propriile cicluri de planificare, inclusiv elemente de formulare, M&E iraportare.

Secretarii Generali, directorii, i ali funcionari cu atribuii de conducere, trebuie s-i asume responsabilitatea obinerii rezultatelor intite, n condiiile asigurriiconformitii cu cadrul legal, practicile i procedurile instituionalizate. Aceastresponsabilitate nu poate fi transferat sectoarelor sau naiunii.

Pentru a furniza o scurt prezentare general, instituiile ar trebui s fie ndrumateprin urmtoarele instrumente:

Strategia Naional pe Termen Lung (Viziunea): n prezent, n Romnia seresimte nevoia unui document programatic care s ghideze stabilirea intelor petermen lung i elaborarea tuturor politicilor publice. Exist un Plan Naional deDezvoltare, dar acesta are o influen limitat asupra altor documente de politic.

AnalizaSituaiei

PlanificareStrategic

Bugetare

Planificareaaciunilor

Implementare &Control financiar

Monitorizare &Evaluare

Raportare


14/162

12

Documentul care este considerat cel mai relevant pentru furnizarea de direciigenerale politicilor din toate sectoarele este Programul de guvernare. n ciudafaptului c acesta acoper toate domeniile de politici, exist cteva puncte criticecare limiteaz rolul acestuia ca document de planificare pe termen lung. Astfel, fiindun document politic nu este transpus ntr-un limbaj mai administrativ pentru astabili obiective i inte clare. n acelai timp, perioada de planificare se ntinde pe

numai patru ani, acoperind mandatul unui guvern, afectnd astfel valoarea deplanificare pe termen lung a documentului.Astfel, deocamdat, n Romnia se resimte nevoia unui document care s fieconsiderat un plan strategic pe termen lung (sau chiar mediu) la nivelguvernamental.

Planul Strategic (pe termen mediu): format din seciunile de management i ceafinanciar, este menit a acoperi 4 ani pentru a operaionaliza Viziunea. Existplanuri strategice utilizate de ctre administraia central din Romnia (numaiministerele de linie) cuprinznd att informaii manageriale ct i financiare. Totui,iniiativa este destul de nou i sistemul nu se aplic n cazul tuturor instituiilor.Legtura cu bugetul este de asemenea un punct slab, deocamdat.

Politicile, planurile i strategiile sectoriale: de obicei, acestea sunt inter-instituionale. Documentele de politic utilizate n administraia romneasc sunt:strategii, planuri ipropuneri de politici publice. Exist un sistem de coordonarea politicilor care funcioneaz deja, dar este mai degrab unul formal, concentrat peproceduri de formulare a politicilor. Cooperarea i comunicarea ntre instituii estelimitat, att n cazul elaborrii documentelor de politic, ct i n cazul desfurriiproceselor de planificare.Odat cu aderarea Romniei la UE, au intrat n uz programele operaionale(Programele Operaionale Sectoriale) considerate a fi foarte importante n ceea ceprivete planificarea, stabilirea de inte n diferite sectoare i stabilirea de prioriti

pentru fondurile structurale.Politici inter-sectoriale: acestea interacioneaz n diferite sectoare, iar ncontextul actual majoritatea politicilor se nscriu n aceast seciune. Strategiapentru incluziune a populaiei Rroma, de exemplu, implic multe domenii depolitic (educaie, sntate, munc etc.); strategia de reform a administraie publicecare a fost valabil pn n 2007 a influenat toate instituiile publice i, deasemenea, strategia de mbuntire a elaborrii i coordonrii politicilor publice.Un document foarte relevant pentru planificare este i Programul Naional deReform, elaborat sub coordonarea Departamentului pentru Afaceri Europene icare stabilete inte i obiective clare de realizat n majoritatea sectoarelor.


15/162

13

Figura 2: Nivelurile de Planificare

PPllaanniiffiiccaarree IInnssttrruummeennttee MM&&EE RRaappooaarrtteeInstrumenteNaionale

VViizziiuunneeaa

TTeerrmmeenn

lluunngg

PPllaannuullSSttrraatteeggiicc

InstrumenteSectoriale

AAggrriiccuullttuurr

EEdduuccaaiiee

InstrumenteInstituionale

SSttuuddiiiiiiaanncchheettee

RRaappoorrtt ddeeMMoonniittoorriizzaarree aa

rreezzuullttaatteelloorr

MMoonniittoorriizzaarreeoobbiinnuuiitt

RRaappooaarrtteeaannuuaallee

TTeerrmmeenn

ssccuurrtt

MMMTTTEEEFFF

BBBUUUGGGEEETTT

PPPLLLAAANNN DDDEEEAAACCCIIIUUUNNNEEE

PPPLLLAAANNNUUURRRIIIIIINNNDDDIIIVVVIIIDDDUUUAAALLLEEE

IIFFMMIISS nnttllnniirriiiinntteerrnnee

SSoonnddaajjee aallee ppooppuullaaiieeii,,SSiisstteemmee ddee mmoonniittoorriizzaarreeii ssttuuddiiii

RRaappoorrtt pprriivviinnddDDeezzvvoollttaarreeaarreessuurrsseelloorruummaannee


16/162

14

1.4 Modelul planificrii (Definiii i ierarhie)

- Ierarhie

Toate sistemele de planificare sunt ierarhice. Acest fapt asigur descrierea fluxuluilogic ntre ceea ce fac instituiile, serviciile pe care le furnizeazi efectul acestorservicii asupra clienilor. Fiecare nivel ar trebui s conin un set unic de informaii,fr repetiie.

Ierarhia, mpreun cu definiia termenilor utilizai, constituie modelul de planificare.La fel ca n cazul tuturor modelelor, un model de planificare reprezint osimplificare a realitii. Modelele sunt utilizate pentru a ajuta la organizareagndirii. n ceea ce privete planificarea, modelul asigur persoanelor care suntimplicate n planificare toate ntrebrile principale: cine?, ce?, de ce?, cnd? icum?. Deoarece modelele reprezint o simplificare, ele prezinti excepii.

- Entitile de planificare: definiii

Urmtoarele definiii vor fi utilizate n cuprinsul procesului de planificare. Conceptelecheie utilizate n planificare sunt:

VIZIUNEA: o descriere a ceea ce intenioneaz s realizeze instituia n viitor.Reprezint o direcie comun i cuprinde valorile principale ale organizaiei.Descrie crezul instituiei.

DECLARAIA DE MISIUNE:atrage atenia asupra instituiilor. Ar trebui s explicede ce exist anumite instituii i s detalieze obiectul lor de activitate. Defineteactivitatea de baz a instituiei precum i clienii cheie. Declaraia de misiuneprevede direcia i aria de activitate a instituiei.

OBIECTIVUL: o afirmaie generalreferitoare la ceea ce va fi realizat.Un obiectivdescrie un rezultat al politicii/outcome sau impact ateptati rezum raiunilepentru care au fost ntreprinse o serie de aciuni.

INTA:Produsul sau serviciile finale produse ntr-o anumit perioad de timp, dectre o instituie, pentru a-i realiza obiectivele. O int corespunde unui rezultat.

intele sunt clasificate pe trei tipuri principale: servicii (S), investiii de capital (D) idezvoltarea capacitii (C).

INDICATORI CHEIE DE PERFORMAN: pentru a urmri Obiectivele cu scopul dea determina msura n care sunt ndeplinite.

ACTIVITATE:moduln care va fi atins o int.

CONTRIBUIE: resurse financiare, umane i materiale utilizate pentru efectuareaunei activiti.

Declaraia de Viziune i Misiune anticipeaz procesul de Planificare Strategic.Obiectivele,intele i Indicatorii de Performan sunt creain timpul procesului de


17/162

15

Planificare Strategic. Activitile i contribuiile sunt dezvoltate n timpulprocesului de ntocmire a CCPTM.

- Lanul rezultatelor

Exist moduri diferite de raportare la rezultate. n continuare este prezentatabordarea standard care este relevanti pentru Romnia.

Este important ca Managementul s neleag raionamentul din spatele lanuluirezultatelor. n acest context gndirea poate fi clarificat, obiectivele pot fidifereniate de inte i inteniile celor din exterior pot fi descrise mai bine.

Lanul rezultatelor explic efectele i cauzele acestora. Dei include deseoricontribuii/input, activiti, rezultate, efecte i impacturi, acesta se concentreaz nprincipal pe zona de grani, unde instituia interacioneaz cu clienii si.

n aceast zon de grani apar rezultatele politicii/outcomes . Un outcomedescrie ceea ce se ntmpldup

furnizarea unui serviciu sau a unei intervenii i

impactul respectivei politici.

n zona de grani - unde instituia interacioneaz cu clienii si, apar treiconcepte importante:

Rezultatul direct/output (Bunul sau serviciul final):inta este furnizatsau

susinutunui/pentru un client;Clientul: care beneficiaz de serviciu, rezultat sau int. Acesta poate fi o persoansau o instituie; i

Figura 3: Clieni, servicii i rezultate

Serviciifurnizate

Clieni

Persoane/institu iii

Limita instituiei

Efecte ale serviciilor asupra Clientului

Efect saureacie

imediat

Schimbarecomportamentalsau mbuntireaperformanei

Outcome sau impact

Pentru a reine, concentrai-v atenia pe urmtoarele cuvinte cheie

intele sunt: furnizate sau transmise specifice zonei de grani (deinteraciune cu clienii) AXATE PE INSTITUIEClienii sunt: Persoane sau instituii beneficiari sau utilizatori de servicii

Obiectivele sunt: Efecte AXATE PE CLIENT Rspunsuri, reacii sau schimbri

comportamentale Beneficii sau mbuntiri


18/162

16

Outcome sau efectul: este reacia sau rspunsul beneficiarului?. Atunci cndeste pozitiv, aceast reacie reprezint un beneficiu, o mbuntire a strii de bine,sau a performanei unei instituii. Pe termen lung, reacie este numit schimbareacomportamental (aceasta poate fi individual sau instituional).

Outcome i impactul se concentreaz asupra clienilor; n timp ce rezultateledirecte/outputs (produsele) se concentreaz asupra instituiei.

Rezultatele politicii/outcomes definesc un eveniment sau o stare, care suntexterne instituiei, dar care au importan direct pentru beneficiar sau pentrupublicul larg. Totui, limita la care cele dou se ntlnesc nu este clar, deoareceanumite servicii nu pot exista n lipsa clienilor (de exemplu, un profesor nu poatepreda o lecie dac nu are elevi sau un restaurant nu poate servi masa fr clieni).

Dei procesul are o durat mare de desfurare, lanurile rezultatelor reprezintcele mai bune instrumente pentru clarificarea cadrului logic al unui plan. Acestea

se prezint sub urmtoarea form: dac are loc A rezult B; dac are loc B rezult Ci aa mai departe. Aceast legtur cuprinde deseori o serie de presupuneriprivitoare la comportament.

Urmtorul exemplu va lmuri mai bine acest aspect.

S presupunem c se construiete o osea. Ce ar trebui s se ntmple? Dup cumputei vedea n Fig. 4, oseaua ar trebui s mreasc volumul transportului i sdetermine o scdere a costurilor de transport; n cele din urm, aceasta ar trebui saib ca efect preuri de productor mai bune, stimularea produciei i cretereaveniturilor. Aceste efecte explic motivul pentru care serviciul a fost furnizat,

justificnd astfel aciunile unei instituii. osele se construiesc din motive economice.


19/162

17

Fig. 4: Exemple de obiective

- Construirea capacitii interne pentru obiectivele de facilitare

Planificarea se refer, de asemenea, la iniierea de schimbri necesare pentrumbuntirea serviciilor. Eficiena cu care sunt livrate serviciile i calitatea acestoraeste deseori determinat de procesele interne ale unei instituii. n special, instituiiledein i administreaz bunuri, care au o valoare i sunt folosite n procesul deproducie a serviciilor sale. Intern, principalele active ale unei instituii includ:

Cantitatea i calitatea resurselor umane (sau capitalul uman). Calitatea poate fimbuntit prin recrutare i reducere, sau prin formare;

Stimulentele, motivaia i leadership-ul n cadrul instituiei;

Procesele de managementcare au fost dezvoltate(i utilizate sau aplicate); i

Capitalul fizic, echipamentul sau infrastructura instituiei

Investiiile n aceste active sunt denumite dezvoltarea capacitiii sunt menite ambunti potenialul sau abilitatea de aciune a unei instituii.

Dezvoltarea capacitii este un proces ce are drept rezultat ori (i) mbuntireaabilitilor (att generice ct i specifice), (ii) mbuntiri procedurale i (iii)consolidare instituional. Dezvoltarea capacitii se refer la investiiile n persoane,

instituii i practici. Dezvoltarea capacitii nu este sinonim cu formarea (este unproces mult mai larg).

Obiective Posibile

Drumconstruit

Persoaneformate

Noi reguli deachiziii

Mai mulioamenifolosescdrumul

Reducerea timpului

icosturilor

detransport

Mai mulicumprt

ori

Preuricrescute

alefermelor

Venitcrescut

Cursaniinva

Cursaniifolosesc

cunotinelela birou

Performanala locul demunc e

mbuntit

PerformanaInstituional

embuntit

Regulilesunt

nelese

Regulilesunt

respectate

Reducereacorupiei

Cele maibune oferteselectate

Proiecte bineimplementate


20/162

18

Aceste arii legate de dezvoltarea capacitii pot fi grupate n ceea ce se numeteobiective de facilitare necesar pentru a permite instituiei s posede abilitilecerute n vederea implementrii propriilor obiective tehnice.

1.5 Instrumente asociate

Exist un numr de instrumente care asist procesul de elaborare a planurilor. Ca ncazul tuturor instrumentelor, acestea sunt determinate de procesele i procedurileinterne, nu invers.

Acestea cuprind:

- IFMIS: principalul sistem informatic al guvernului;

- Formulare CCPTM: utilizate pentru a introduce datele planului n IFMIS;- Cadrul Comun de Evaluare: utilizat la nivelul guvernrii locale sub coordonarea

Ministerului Administraiei i Internelor; i

- Cadrul legislativ: vezi urmtoareleparagrafe.

HG nr. 870/2006, care a adoptat "Strategia pentru mbuntirea sistemului deelaborare, coordonare i planificare a politicilor publice la nivelul administraiei

publice centrale"este, fr ndoial, un document menit a impulsiona utilizareaplanificrii strategice n cadrul ministerelori a altor instituii publice.

n plus, "Metodologia pentru elaborarea planurilor strategice ale instituiilor publice",elaborat de Unitatea de Politici Publice din Secretariatul General al Guvernului(SGG) conform Hotrrii nr. 870, descrie detaliat modul de elaborare a unui planstrategic ntr-o instituie public, reprezentnd un ghid foarte util pentru toateinstituiile i n special pentru cei implicai n activiti de planificare strategic.

Ulterior, a fost elaborat o metodologie pentru realizarea celei de-a douacomponente a planurilor strategice: Componenta de Programare Bugetar.

Metodologia a fost elaborat de Unitatea de Politici Publici din SGG n colaborare cuMinisterul Finanelor Publice (MFP).

n ceea ce privete elaborarea bugetului, principalul instrument este "programareabugetar", al crui coninut, inclusiv prezentarea i structura, a fost stabilit de ctreMFP.

O alte parte a cadrului legislativ este Ordinul MFP nr. 1159/2004 prin care se aprobinstruciunile privitoare la coninutul, prezentarea i structura programelor elaboratede ministere i alte entiti centrale n vederea finanrii aciunilor majore.


21/162

19

CAPITOLUL 2: CADRUL NAIONAL DEPLANIFICARE

2.1 Coordonarea Planificrii Strategice

n Romnia, planificarea strategic este coordonat de ctre Secretariatul Generalal Guvernului (SGG). Principalele cadre de planificare sunt:

Viziunea (20 - 25 ani): unde dorete Romnia s ajung n decursul uneigeneraii;

Planul Naional de Dezvoltare (7 - 10 ani): un plan pe termen lung pentru aimplementa Viziunea;

Politici i strategii sectoriale: furnizeaz ndrumri privitoare la aspectelesectoriale specifice;

Planuri Strategice pe Termen Mediu (4 ani); un plan pe termen mediu n care

valorile financiare sunt anexate componentelor planului, care la rndul lor suntincorporate n Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu(CCPTM);

Mandat, Viziune i Valori: acestea sunt corpul comun al Metodologiei dePlanificare Strategic care ar trebui respectat de fiecare minister de linie iautoritate local autonom;

Descentralizarea: orice organisme din sectorul public care au putere prin metodadescentralizrii, trebuie s se conformeze Viziunii i Planurilor; i

Ghiduri de planificare i bugetare: emise n fiecare an pentru actualizareacurent a Planului Strategic i a CCPTM pe patru ani.

Pe lng rolul su n elaborarea bugetelor, acest cadru furnizeaz ndrumri i liniidirectoare pentru sectoarele public i privat n ceea ce privete prioritile naionalepentru dezvoltarea socio-economic.

Prezentul capitol examineaz ntregul proces de Planificare Strategic inclusivdescrierea Cadrului Naionalde Planificare existent.


22/162

20

2.2 Viziunea de dezvoltare a Romniei

Viziunea de Dezvoltare a Romniei ar trebui s exprime condiia sau situaia de dorit n viitor, pe care Romnia intenioneaz s o ating i aciunile plauzibile de ntreprins pentru realizarea sa. Obiectivul unei viziuni ar trebui s fie acela de a

impulsiona, coordona i direciona eforturile, gndirea persoanelor i resurselenaturale spre acele sectoare de baz care vor permite ndeplinirea obiectivelor dedezvoltare.

O prim ncercare iniial de a elabora o Viziune pentru Romnia a avut loc acumaproximativ zece ani.Avnd n vedere c acesta este punctul de plecare al procesului de planificare, esteesenial ca elaborarea unei Viziuni pentru Romnia s aib loc n viitorul apropiat.Viziunea ar trebui s fie mai general dect manifestele partidelor politice i ar trebuis fie supus unui proces formal de revizuire la fiecare cinci ani, finalizat cuactualizarea acesteia, dac este necesar.

Paragraful de mai jos este un exemplu de lucruri pe care Romnia le-ar puteainclude n mod rezonabil n Viziunea sa.

Viziunea consider c Romnia va avea urmtoarele atribute pn n 2030:

O calitate nalt a vieii: dezvoltarea unei naiuni ar trebui s fie concentrat peindivizi, bazat pe cretere durabili generali eliminarea srciei;

O economie puternici competitiv: aceasta accentueaz nevoia de a avea oeconomie care poate face fa n mod eficace provocrilor mediului;

Bun guvernare: acest fapt implic consolidarea culturii responsabilitii,recompensarea bunei performane i scderea efectiv a corupiei i a viciilor lanivelul societii;

O populaie bine educat care nva continuu: are n vedere o naiune ai creiceteni posed o mentalitate concentrat pe dezvoltare i un spirit competitiv. Estedeterminat de educaie i cunoatere; i

Pace, stabilitate i unitate: pacea, stabilitatea politic i unitatea naional icoeziunea social reprezint piloni importani pentru realizarea viziunii. Astfel,acetia ar trebui s fie cultivai, stimulai i susinui continuu.

2.3 Planul Naional de Dezvoltare

Un Plan Naional de Dezvoltare ar trebui s fie elaborat ca un vehicul pentruoperaionalizarea aspiraiilor Viziunii. Intenia Planului Naional de Dezvoltare artrebui s fie aceea de a etapiza aspiraia pe termen lung a Viziunii pe planuri petermen mediu i scurt.

n ceea ce privete sfera de cuprindere i coninutul, Planul Naional de

Dezvoltarear trebui:

S furnizeze cadrul pentru opiunile de politici publice, obiectivele sectoriale,strategii i inte;


23/162

21

S furnizeze legturi ntre politicile, programele i strategiile sectoriale;

S articuleze rolurile i responsabilitile diferitelor sectoare (public i privat) nrealizarea Viziunii; i

S identifice domeniile prioritare asupra crora s se concentreze toi actorii, inclusivacelea care sunt n principal responsabilitatea Guvernului.

Planul Naional de Dezvoltare ar trebui s se bazeze pe principii ca:

mputernicirea i Consolidarea Participrii la Nivelul de Baz: acest faptnecesit mputernicirea comunitilor locale i promovarea participrii generale, lanivelul de baz, la toate procesele de luare a deciziilor;

Dezvoltarea Sectorului Privat: sectorul privat are un rol vital n cadrul economiei.Astfel, un mediu favorabil n care sectorul privat s se extind este absolut necesar;

Egalitate Sociali de Gen: crearea i distribuirea nivelului de bunstare n cadrulsocietii ar trebui s fie ct mai echitabile posibil i neinfluenate de nici o form dediscriminare social sau politic;

Mediu i Durabilitate: toate activitile de dezvoltare trebuie s ia n considerareaspectele proteciei i conservrii mediului n vederea dezvoltrii durabile;

Democraie i Bun Gguvernare: pentru a promova democraia i buna guvernarela toate nivelurile, activitile guvernamentale ar trebui s fie determinate derespectul pentru statul de drept, responsabilitate i transparen;

Construirea Capacitii: capacitatea la toate nivelurile ar trebui mbuntit pentrua asigura o coordonare eficient i eficace a activitilor de dezvoltare ntresectoare, regiuni, ntre administraiile centrale i locale i n cadrul sectoarelor privati public;

Eficieni Eficacitate: toate activitile sociale i economice ar trebui s respectepoliticile stabilite la nivel naional i ar trebui s funcioneze n contextul direciilor depe pia, pentru a ncuraja competitivitatea economic; i

Cretere Regional Echilibrat: toate planurile ar trebui s soluionezedezechilibrele de dezvoltare regional, eliminnd forele discriminatorii existente.

Astfel, este vital ca toate sectoarele i instituiile s ia n considerare Planul Naionalde Dezvoltare la elaborarea planurilor strategice.

Este vital ca un astfel de plan s fie elaborat i actualizat n baza unei permanenteraportri la Viziune.

2.4 Politicile i Strategiile Sectoriale

n timp ce Viziunea i Planul Naional de Dezvoltare furnizeaz cadre directoareprivitoare la aspecte inter-sectoriale i generale, politicile i strategiile sectorialefurnizeaz ndrumri referitoare la aspecte sectoriale specifice.

Aceste politici i strategii sectoriale ar trebui corelate cu cadrele naionale i, ntr-unmod specific i sistematic, ar trebui s demonstreze cum se realizeaz scopurile i

obiectivele naionale prin identificarea interveniilor sectoriale.


24/162

22

2.5 Planuri Strategice pe Termen Mediu

Acestea sunt Planurile la care se refer manualul. Ar trebui s constituie documentedinamice pe o perioad de patru ani, ce pot fi actualizate.

2.6 Mandat, Viziune i Valori

Acestea vor fi dezvoltate n detaliu n Partea a doua: Setul de instrumente almanualului. Totui, n cteva cuvinte:

Mandat (Misiune): aceasta identific motivele pentru care exist o anumitorganizaie, pe cine deservete i puterea legal pe care o are pentru a-i atingeobiectivele;

Viziune: o imagine general a viitorului spre care se ndreapt organizaia; iValori comune: acestea ar trebui s

fie comune pentru organiza

ie

i include

aspecte ca valori personale i profesionale ce vor fi urmate n cazul angajrii nrespectiva organizaie.

2.7 Descentralizarea prin de-concentrare

Politica de descentralizare ar trebui s exprime obiectivul guvernamental dede-concentrare a puterilori responsabilitilor fa de autoritile locale autonome(ALA).

De-concentrarea puterilor, autoritii i responsabilitilor are patru dimensiuniprincipale:

Descentralizarea politic:de-concentrarea puterilor ctre autoritile publice alesela nivel local;

Descentralizarea financiar: acordarea de puteri discreionare ALA pentru apercepe taxe i a adopta propriul buget pe baza prioritilor locale, dar care senscriu n politicile naionale mai largi;

Descentralizarea administrativ:responsabilizarea personalului autoritilor locale

fa de ALA; iRelaiile ntre administraia central administraia local: rolul administraieicentrale devine mai mult unul de facilitare (de ex. formularea de politici,reglementare, sprijin i monitorizare pentru asigurarea calitii serviciilor conformpoliticilori standardelor naionale).

Cele de mai sus implic faptul c dei Administraia Central se ateapt din parteaALA la ntocmirea planurilor i bugetelor conform cadrelor naionale, acestea artrebui s rmn contiente de implicarea guvernului n meninerea i lrgirea sfereiautonomiei ALA. n cadrul autoritilor locale, o descentralizare similar ar trebui salinieze responsabilitile ntre nivelurile superioare i cele inferioare.


25/162

23

2.8 Ghidurile de Planificare i Bugetare

Ghidurile de Planificare i Bugetare (GPB) conin instruciuni sau ndrumri pentruMDA i ALA referitor la transpunerea politicilor socio-economice aprobate deCabinet n planuri i programe fezabile i modul de implementare a acestora prin

procesele de ntocmire a bugetului.GPB ar trebui s fie ntocmite n fiecare an de ctre Comitetele pentru Ghidurile deBuget compuse din reprezentanii ministerelor centrale.

GPB necesit contribuii din diferite procese ca, de exemplu:

Procesul de Revizuire a Cheltuielilor Publice (RCP); care monitorizeazcomponena alocrii cheltuielilori eficiena acestora.

Revizuirea semestriali anual a sectoarelor;

Rapoarte ale sondajelori recensmintelori studii analitice;

CCPTM;

Rapoarte anuale de implementare;

Etc.

GPB ar trebui s conin urmtoarele informaii:

Un rezumat al performanei macro-economice n anul anterior;

Angajamente i strategii politice;

Influena pe care guvernul intenioneaz s o exercite asupra sistemului decreditare i lichiditilor generale, inflaiei i nivelurile de ocupare a forei de munc;

Previziunea pachetului de resurse i cadrul cheltuielilor privitor la bugetul recurenti de dezvoltare;

Plafoanele de cheltuieli n vederea ndrumrii MDA i ALA; i

Instruciuni i formate pentru MDA i ALA care ar trebui adoptate n timpulntocmirii i implementrii planurilori bugetelor acestora.

Pe baza GPB, managementul MDA i ALA trebuie s emit ndrumri internereferitoare la ntocmirea propriilor planuri i bugete.

Punctele cheie ale acestui proces, care trebui luate n considerare sunt:

n GPB, administraia central transpune politicile sale economice n politici debuget, obiective i prioriti operaionale;

Plafoanele instituionale individuale (ministerele de linie i ALA) trebuie srespecte limita GPB, deoarece sunt dictate de disponibilitatea previzionat aresurselor;

GPB sunt emise n scopul implementrii procesului de coordonare, care trebuie saib loc la nivel de departament;

Comitetul de Buget al Administraiei Centrale ar trebui s furnizeze orice sprijintehnic necesar pentru coordonarea activitilor bugetare ale MDA i ALA; i


26/162

24

Ghidurile pentru ministerele de linie i ALA, care ar trebui ntocmite de ctreComitetele de Buget respective, ajut conductorul funciunii financiar contabile scoordoneze bugetul instituional.

n cazul Romniei, Legea 500/2002 a Finanelor Publice stabilete procedurile icalendarul bugetar.

Procesul de bugetare ncepe prin elaborarea unui set de indicatori economici isociali pentru anul bugetari pentru urmtorii 3 ani. Aceti indicatori sunt elaboraide instituii specializate n previziuni economice i sociale pn la data de 31martiea fiecrui an.

Pn la 1 mai, Ministerul Finanelor Publice (MFP) nainteaz Guvernului politicafiscali Obiectivele bugetare pentru anul bugetari pentru urmtorii 3 ani, culimite de cheltuieli, stabilite pentru ministere i alte instituii publice centrale.

Pn

la 15 mai, propunerile MFP sunt avizate

i aprobate de ctre Guvern, care

informeaz Comisiile de Buget, Finane i Bnci din Parlament asupra principalelorghiduri ale politicii sale macroeconomice i finanelor publice.

Pn la 1 iunie, MFP depune ctre celelalte ministere i ctre efii altor instituiipublice centrale un document specificnd contextul cadrului macroeconomicpe baza cruia va fi stabilit propunerea de buget, iar metodologiile pentruelaborarea acestora i limitele de cheltuieli vor fi aprobate de Guvern.

Pn la 15 iulie, ministerele i efii altor instituii publice centrale depun la MFPpropriile propuneri de bugetmpreun cu anexele, nsoite de documente detaliate

i de justificri.MFP trece n revist propunerile de buget i le negociazcu ministerele i cualte instituii publice centrale. n cazul unor divergene, Guvernul decide.Propunerile de buget aprobate i anexele acestora trebuie depuse la MFP pn ladata de 1 august.

Pn la 30 septembrie, MFP ntocmete proiectul de lege privind bugetul ipropunerile de buget, pe care le nainteaz Guvernului.

Pn la 15 octombrie, dup aprobarea de ctre Guvern, proiectul de lege privind

bugetul i propunerile de buget sunt trimise Parlamentului.


27/162

25

CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGIC

3.1 Ce este Planificarea Strategic

Planificarea strategic este un proces care descrie direcia general a uneiinstituii n viitor. Procesul ajut o instituie s decid ce dorete s realizeze i caresunt principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind n viitor. Planificarea

strategic este un proces colectiv i participativ, ce implic personal de conducere iexecuie i consultri cu o serie de factori interesai. Reflect situaia general dintr-o perspectiv pe termen lung. Un plan strategic clarific prioritile instituionale iunific personalul n urmrirea unor obiective comune. Furnizeaz, de asemenea, oocazie de a rezolva aspecte fundamentale, de a transfera concentrarea de laoperaiunile de zi cu zi i de a lua iniiative menite a mbunti performana.

3.2 Scopul planificrii strategice

Planificarea strategic rspunde urmtoarelor ntrebri:De ce exist o instituie?

Care sunt obiectivele sale?

Care sunt ateptrile clienilor si?

Cum i va msura propriile performane?, i

Cum va utiliza aceste informaii pentru a aduce mbuntiri?

Planificarea strategic oblig instituiile s se gndeasc la viitor. Acest lucru esteextrem de important deoarece multe instituii se gndesc numai la problemeleinterne, concentrndu-se prea mult asupra unei perspective pe termen scurt. S-a

demonstrat c instituiile care se concentreaz pe planificarea strategic pe termenlung le depesc n performane pe cele care nu procedeaz astfel.

Scopurile principale ale Planificrii Strategice sunt:mbuntirea performanei;

Crearea unor structuri instituionale mai relevante;

Creterea nivelului de rspundere instituional, departamentali individual;

mbuntirea transparenei i comunicrii ntre conducere, angajai i factoriiinteresai; i

Stabilirea de prioriti pentru alocarea eficienti eficace a resurselor.Planul strategic reprezint un instrument de comunicare. n acest fel explicmotivele pentru care o instituie a ales anumite aciuni. Furnizeaz contextul pentruluarea deciziilori subliniaz raionamentul din spatele acestora.

Acest capitol justific raiunea pentru care PlanificareaStrategic este importanti definete analiza situaiei,

declaraia de misiune i viziune, obiectivele i intele. Acesteactiviti au loc n cadrul unui proces iterativ, n care suntstabilite i standarde de calitate.


28/162

26

Pe de alt parte, CCPTM preia obiectivele i intele elaborate n cadrul PlanuluiStrategic, pregtind activitile i ntocmind bugetele.

Legtura asigur alocarea resurselor conform Planului Strategic i de aceea reflectnevoile prioritare ale instituiei i factorilor interesai. Plastic, putem afirma c

planificarea strategic se concentreaz pe pdure i nu pe copaci.Figura 1: Comparaie ntre Planul Strategic i CCPTM

Planul Strategic CCPTM

Mai puin tehnic;Conine contextul motivele i

raionamentele din spateleMisiunii, Viziunii, Obiectivelori

intelor;

Se adreseaz att unui spectru largde personal din instituie ct ipersoanelor din afara acesteia i

Utilizat pentru a comunica idei i aobine consens.

Tehnic;Prezint pe scurt numai cteva

aspecte ale Planului Strategic;Conine activiti i costuri

detaliate;Se adreseaz publicului familiarizat

cu instituia; iUtilizat pentru Analiz, deseori

financiar

n administraia central din Romnia, planurile strategic ar fi trebuit s aib un rolmai larg dect cel menionat mai sus, avnd toate informaiile financiare anexate.Acest fapt s-a datorat n special faptului c procesul CCPTM nu s-a desfurat nmod sistemic, ci, conform celor men

ionate n Raportul de Evaluare al actualului

proiect PHARE, legtura cu bugetul nu a fost stabilit n mod coerent.

3.3 Caracteristicile unui Plan Strategic bun

Un Plan Strategic bun este:

Provocator: intenioneaz s motiveze instituia n vederea realizrii misiunii iviziunii;

Orientat spre schimbare i creativ: un bun Plan strategic ar trebui s implicecreativitate i inovaie (soluii neconvenionale). n acest sens, cteva idei bunecare s rezolve aspecte eseniale sunt de preferat unei prezentri lungi i elaborate;

Clari uor de neles: un Plan strategic nu trebuie s conin prea muli termenitehnici deoarece reprezint un mijloc de comunicare vast;

Analitic: Planurile strategice ar trebui s se bazeze pe o evaluare clar a situaieicurente i a riscurilor posibile (o bun analiz de risc ajut la minimalizareantreruperilor ntr-un plan i ajut la anticiparea obstacolelor) i a nesiguranei;

Prioritizat:intele coninute n PS trebuie s fie prioritizate;

Participativ cu sentimentul proprietii: Procesul ar trebui s fie participativimplicnd factorii cheie interesai, lrgind astfelsentimentul proprietii; iFlexibil:Planul Strategic ar trebui schimbat, actualizat sau revizuit pentru a reflectacircumstanele mereu n schimbare.


29/162

27

Trsturile unui Plan Strategic de slab calitate includ:

Leadership necorespunztori nerealizarea unui climat propice schimbrii;

Neincluderea factorilor interesai;

Procese mult prea formale, crora le lipsete flexibilitatea i simplitatea, lipsite decreativitate;

Lipsa unei programri logistice prompte;Planul este vag, ceea ce l face imposibil de monitorizat;

Raionamentul planului a fost unul slab i nu s-a bazat pe o analiz amnunit ainstituiei. De aceea, nu a identificat i nici nu a rezolvat nici un aspect cheie;

Tema interni cea extern nu au fost echilibrate; i

Procesul de planificare (i re-planificare) a avut o durat prea mare n daunaimplementrii i monitorizrii.

3.4 Periodicitatea, actualizarea i revizuirea Planurilorstrategice

Este nevoie de un ciclu agreat conform cruia Planurile Strategice s fie elaborate.Pentru Romnia, acesta va fi detaliat n partea a doua a prezentului Manual Setulde instrumente.

n prezent, n Romnia nu putem vorbi de un calendar clar pentru revizuirea sauactualizarea planurilor strategice deoarece procesul este de-abia ntr-o faz iniial(de-abia a avut loc prima actualizare a planurilor i incorporarea ambelor

componente de management i de buget).

Aceast seciune ilustreaz procesele ce trebuie desfurate pentru cea mai simplform a Planului strategic unul ce acoper trei ani. Procese similare se aplic dacciclul ar acoperi patru sau cinci ani.

Primul an (sau anul de referin) este foarte intens i ar trebui s includ oanaliz cuprinztoare a situaiei, sesiuni de planificare aprofundate i s sefinalizeze cu ntocmirea unui document detaliat. Cel de-al doilea i cel de-al treileaan (anii non-referin) ar trebui s includ o revizuire i o actualizare a principaluluiplan pentru a cuprinde schimbrile cheie. Totui, cnd circumstanele se schimbdrastic, instituiile ar trebui s-i actualizeze planurile strategice, indiferent demomentul la care se afl n cadrul ciclului.


30/162

28

Figura 2: Frecvena planificrii

Planul Strategic este un document dinamic, actualizat n fiecare an prin adugarea anc unui an la perioada de planificare. Aceasta cuprinde, n general, trei ani (veziilustraia) sau patru ani. Avnd n vederea perioada de patru ani a CCPTM nRomnia, se recomand utilizarea unui Plan Strategic pe o perioad de patru ani.

3.5 Planificarea strategic la diferite niveluriadministrative

Pn acum, aceast seciune s-a adresat n principal MDA din administraiacentral. Totui, este necesar luarea n considerare a funcionrii Planului strategicla alte niveluri de guvernare.

Chiari la nivelul administraiei centrale, anumite ministere au agenii executive carentocmesc i depun ministerului cruia i se subordoneaz, Planuri Strategice ibugete separate spre aprobare i pentru a fi incluse n bugetul guvernului.

n plus, mai exist i elaborarea de Planuri Strategice i bugete la niveluladministraiei locale. n cazul Romniei, aceasta cuprinde: judeele, municipiile,oraele i comunele.

ncepnd cu a doua jumtate a anilor 90, autoritile locale au nceput s adoptePlanuri Strategice. Acestea sunt cunoscute sub denumirea generic de Strategii de

Pregtirea PlanuluiStrategic

AN 1

Agreareaschimbrilorrelevante

Agreareaschimbrilorrelevante

AN 2

AN 3

Pregtirea CCPTM

Pregtirea CCPTM

Pregtirea CCPTM

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 1.CCPTM ar trebui s fac trimitere la Planul Strategic i sl scoat n eviden, nu s-l reproduc.

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 2.CCPTM ar trebui s conin doar schimbrile relevante cuprivire la Planul Strategic.

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 3.CCPTM ar trebui s conin doar schimbrile relevante cuprivire la Planul Strategic.


31/162

29

Dezvoltare Local sau Judeeani au fost elaborate sub coordonarea primariloripreedinilor de consilii judeene i aprobate de ctre consiliile locale i judeene.

3.6 Principalele etape n ntocmirea unui PlanStrategic (Anul de referin)

Introducere

Procesul de Planificare strategic const ntr-un numr de etape diferite. Majoritateaorganizaiilor vor funciona pe baza unui proces cu apte etape. Totui, atta timpct toate activitile sunt desfurate, numrul exact de etape nu conteaz.Finalizarea cu succes a fiecrei etape are drept rezultat un rezultat specific, cepoate fi utilizat n etape ulterioare. O schem este prezentat mai jos (Figura 3).

Figura 3: Etapele Planificrii Strategice

Etapa nti: Pregtirea

Deoarece procesul de Planificare Strategic este un exerciiu n schimbare, existnevoia de a planifica cu atenie n avans. Cel mai important, persoanele care ndeplinesc roluri la nivel de leadership i facilitare trebuie s fie identificate, iarsarcinile cheie s le fie atribuite. De asemenea, angajailor ar trebui s li se atribuieroluri.

Etapa iniial va fi aceea de a organiza o ntlnire pregtitoare a personalului demanagement i resursele cheie, pentru atribuirea sarcinilori responsabilitilor.

n special:

Stabilii metodologia ce va fi utilizat n proces;

Stabilii n detaliu sarcinile fiecruia;

Dac se vor organiza grupuri de lucru, decidei cine va participa i dac persoaneleresurs interne sau externe vor fi necesare i care vor fi rezultatele majore;

Decidei care factori interesai externi vor fi invitai i care vor fi rolurile acestora;

ntocmii un program sau un plan de lucru i decidei asupra logisticii i finanrii; i

Etapa 4:Obiective

Etapa 5:inte iPrioritizare

Etapa 6:Monitorizarei Evaluare

Etapa 3:Misiune iViziune

Etapa 7:Documentaie

Etapa 2:AnalizaSitua iei

Etapa 1:Pregtirea


32/162

30

Diseminai planul de lucru tuturor prilor relevante.

Procesul de Planificare strategic trebuie efectuat ntr-o manier participativ.Necesit, de asemenea, stabilirea clar a rolurilor i funciilor tuturor juctorilor.Principalele roluri i funcii includ:

Lider: rolul de conducere trebuie asumat de ctre Directorul executiv/ Coordonatoral organizaiei (de ex. Secretarul General);

Participani: toi efii de departamente ar trebui s participe la procesul dePlanificare Strategic. De cte ori este posibil, liderii la nivel nalt din instituii(minitrii, minitrii adjunci, secretari-generali) ar trebui s ia parte la elaborareamisiunii, viziunii i a obiectivelor;

Facilitator: o persoan care nelege tema i are experien n procesul defacilitare; i

Secretariat: rezultatele exerciiului de Planificare strategic trebuie s se bazeze nmod continuu pe documente, astfel, Secretariatul trebuie s includ persoane cu

bune abiliti de redactare.

Etapa a doua: Analiza situaiei

- Analiza situaiei n anul de referin

Odat ce v-ai ocupat de logistic, urmtorul pas n cadrul procesului va fi deevaluare a situaiei curente. Instituia trebuie s se analizeze cu obiectivitate deunde a nceput? Unde se afl acum? ncotro se ndreapti ce alegeri are de fcut?Pentru a evalua situaia prezent, este necesar colectarea unui numr mare de

informaii. Acest fapt poate implica finalizarea de studii i sondaje i pregtiri pentrudiseminarea i partajarea rezultatelor.

O Analiz a situaiei stabilete aspectele criticei va fi utilizat mai trziu n timpuletapei de elaborare a Misiunii, Viziunii, Obiectivelori intelor. Ca parte din Analizade situaie este nevoie de:

nelegerea percepiilor, experienelor sau ateptrilor factorilor interesai. Acestlucru poate fi realizat prin sondajele referitoare la furnizarea serviciilor, focus grupurii ntlniri ale factorilor interesai;

nelegerea mediului intern i extern n care funcioneazinstituia; inelegerea i evaluarea performanei instituionale recente n ceea ce privetefurnizarea serviciilor, pentru a aduce mbuntiri.

- Abordri ale Analizei Situaiei

Exist diferite abordri n ceea ce privete efectuarea unei analize a situaiei. Serecomand ca instituiile s utilizeze o combinaie de metode dintre cele descrisemai jos i ca selecia metodelor s fie realizat cu scopul stabilirii unor Misiuni,Viziuni, Obiective i inte de nalt calitate dei i alte metode care duc la aceleai

rezultate sunt acceptabile. Abordrile selectate vor depinde de natura instituiei,capacitatea acesteia i disponibilitatea resurselor acesteia. Unele dintre acesteabordri sunt orientate pe cercetare i ar trebui s fie finalizate nainte de ncepereaprocesului de planificare. S-ar putea ca acestea s fie externalizate n cazul n care


33/162

31

instituia nu are capacitatea de a le efectua. Alte metode includ brainstorming ncadrul unui atelier de lucru i focus grupuri.

nainte de nceperea activitii grupurilor de lucru (n cadrul unor ateliere) pentruplanificare, instituiile ar trebui s efectueze urmtoarele activiti:

Etapa 1: Revizuirea informaiilor relevante;Etapa 2: Revizuirea performanei;

Etapa 3: Sondaje referitoare la prestarea serviciilor; i

Etapa 4: Autoevaluri i exerciii de stabilire a nivelului de referin (benchmark).

n timpul activitii grupurilor de lucru, instituiile ar trebui s foloseasc urmtoarelemetode:

Etapa 5: Analiza factorilor interesai;

Etapa 6: Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i provocri lor(SWOT); iEtapa7: Arborele problemelori raionamentul logic.

Analiza situaiei poate fi efectuat intern, cu sau fr asistena consultanilor externi.

Mesaj cheie:O analiz complet este efectuat numai n timpul anului de referin, n timp ce n anii non-referin, accentul este pus pe schimbrile survenite peparcursul anului.

- Revizuirea informaiilor relevante

Revizuirea informaiilor existente i identificarea leciilor sunt relevante pentruelaborarea Planului Strategic al instituiei. Aceasta poate ajuta la mbuntireacalitii planului i poate reduce n mod semnificativ timpul i efortul necesare.Pentru a v bucura de aceste beneficii, este important s reinei c o revizuire adocumentelor ar trebui s fie un exerciiu menit a genera o eventual Misiune,Viziune, Obiective, Strategii i inte. Nu reinventai roata.

Urmtoarele surse de informare secundare pot fi consultate:

Mandate i Statute: acestea pot defini funcia i rolul instituiei dvs. Ar trebui sinflueneze misiunea, viziunea i obiectivele. n anumite cazuri, poate fi descrisscopul unui instrument legislativ; acestea pot avea legtur cu obiectiveleinstituionale;

Politici: n special cele legate de sectoare sau instituii. Politicile pot coninedezbateri de probleme i obiective. n anumite cazuri, acestea pot defini pe largstrategii relevante pentru instituia dvs.;

Cadre Naionale de Planificare i Politici i Strategii Sectoriale: dup cum ammenionat mai devreme n cuprinsul manualului, ar trebui s influeneze obiectiveleinstituionale;

Versiuni anterioare ale Planului strategic:brainstormingpe tema metodelor dembuntire ale Misiunii, Viziunii, Obiectivelori intelor curente; i


34/162

32

Experiene Internaionale: deseori se dovedete a fi util informarea cu privire lace anume au fcut alte ri n situaii similare. De exemplu, ce conine Plan strategicpentru Ministerul Sntii din Bulgaria sau Polonia?

- Legtura dintre Analiza situaiei i alte etape

Analiza situaiei, spre deosebire de alte etape cheie din acest proces, nu reprezintun scop n sine. Este mai degrab, un instrument de facilitare a elaborrii PlanuluiStrategic. Legtura sa cu elementele cheie de planificare este demonstrat mai jos.

Fig. 4: Modul n care Analiza situaiei afecteaz Planificarea strategic

Analiza situaiei(Element)

Misiune Obiective inte Metod

Revizuire documente X X X CercetareRevizuirea performanei X X CercetareSondaje cu privire laprestarea serviciilor

X Cercetare

Auto evaluare X Atelier de lucruAnaliza factorilorinteresai/Focus Grupuri X X X

Atelier de lucrusau Cercetare

SWOT X Atelier de lucruArborele problemelor X X Atelier de lucru

Aa cum arat ultima coloan, elemente ale analizei situaiei pot fi efectuate subform de cercetare sau n cadrul unui atelier de lucru (implicnd, de exemplupersonal superior). Activitile de cercetare ar trebui s fie delegate anumitorfuncionari i ar trebui finalizate nainte de nceperea atelierelor de planificare.Acestea reprezint contribuii la atelierul de lucru, iar rezultatele lor trebuie

prezentate pe scurt (ntr-un format uor de citit sau ca prezentri PowerPoint) astfelnct s poat fi distribuite sau prezentate participanilor.

Multe dintre procesele menionate mai sus reprezint subiectul unor alte manuale(de exemplu, cum s efectuezi un sondaj referitor la prestarea serviciilor sau cum sefectuezi o autoevaluare). Utilizatorii ar trebui s consulte alte surse conformnevoilor. Metode care ar putea fi folosite n cazul unei analize a situa iei suntprezentate mai jos.

- Revizuirea performaneiCiclul planificrii strategice descris n Capitolul 2 prezenta modul n care rezultatele

monitorizrii i evalurii ar trebui introduse n procesul de Planificare Strategic. Oserie larg de revizuiri ale performanei pot fi efectuate de-a lungul anului. Acesteainclud rapoarte de progres intern, studii i evaluri, i de asemenea revizuiri alesectoarelor sau Programelor, revizuiri ale Evalurii Performanelor, studii i evaluri.n cadrul procesului de revizuire a performanei, accentul ar trebui s fie pus pe:

Care au fost principalele constatri?

Ce lecii au fost nvate?

Ce recomandri au fost fcute n vederea mbuntirii?

Aceasta este analizat n detaliu n Capitolul 7.


35/162

33

- Sondaje referitoare la prestarea serviciilor

Sondajele sunt utile pentru a afla percepiile, opiniile i ideile persoanelor. n ceea ceprivete procesul, acestea pun instituiile n legtur cu clienii. Totui, sondajele(chestionarele) sunt mai puin exacte n msurarea comportamentului deoareceprerea persoanelor este posibil s nu reflecte ntocmai ceea ce fac. O component

cheie a unui sondaj este eantionul; n mod ideal, eantionul este reprezentativpentru ntreaga populaie. Sondajele pot acoperi indivizi sau grupuri i pot colectadate cantitative sau calitative.

Efectuarea unui sondaj n general i a unui Sondaj privitor la Prestarea de Servicii(SPS), este o tem pentru un manual ntreg. Pentru a furniza o revizuire rapid,totui, SPS-urile au fost utilizate n mod tradiional pentru colectarea de informaiidespre acces, utilizarea i gradul de satisfacie fa de furnizarea de servicii. n modstrategic, acestea pot fi efectuate fie la punctul de prestare a serviciilor sau la nivelde gospodrie. Exist multe ntrebri posibile pe care le poate adresa un SPS, dar n general ntrebrile sunt menite a colecta informaii care nu sunt disponibile prin

sursele de date administrative.

Proiectarea SPS-urilor, inclusiv a eantionului, este deseori un aspect tehnic cenecesit expertiz specific. Exist dou aspecte cheie legate de SPS-uri:

Ct de des ar trebui s se desfoare?Cine ar trebui s le efectueze?

Un aspect cheie este dac sondajele ar trebui s fie efectuate intern (de ctreinstituie) sau extern (utiliznd consultani). Utilizarea de consultani genereazrezultate mai independente, n timp ce utilizarea personalului intern construiete

capacitate, poate fi mai ieftini avea drept rezultat o comunicare mai direct cuclienii.

- Autoevaluarea i benchmarking

Autoevaluarea examineaz factorii interni de succes. Aceast activitate poate firealizat n cadrul unui atelier, n care instituia se evalueaz singur conform uneiserii de criterii stabilite, pentru a identifica punctele forte i zonele unde suntnecesare mbuntiri. Exist multe metode diferite de efectuare a unei autoevalurii fiecare are un set diferit de criterii stabilite. De exemplu, modelul de excelenutilizeaz leadership-ul, persoane, politici i strategii, procese i altele.

Succesul autoevalurii depinde de abilitatea instituiei de a fi critic fa de eansi. Datorit complexitii acestor procese, se sugereaz ca autoevalurile s nufie efectuate n timpul procesului de Planificare Strategic.

- Analiza Factorilor Interesai

La fel ca SPS-urile, Analiza Factorilor Interesai ncearc s neleag percepii,ateptri i prioriti i s le incorporeze n Planul Strategic.

Obiectivul este de a nva de la proprii clieni. Este important ca procesul s fieconsiderat drept unul de nelegere a percepiilor, nu a faptelor. Nu discutainiciodat ceea ce spun factorii interesai doar ascultai-i. Un focus grup este un


36/162

34

tip de cercetare calitativ n care grupuri de persoane sunt adunate pentru a discutan mod informal subiecte, sub ndrumarea unui moderator. Procesul de grup tinde sobin mai multe informaii dect interviurile individuale, deoarece indivizii exprimpreri diferite i se angajeaz ntr-un dialog. Moderatorul poate facilita dialogul iexplora motivele acestora i sentimentele din spatele acelor diferene. Conversaiaeste deseori neliniar; participanii pot aduce oricnd informaii sau perspective

diferite.Astfel, prerile factorilor interesai ar trebui s rezulte din interaciunile cu acetia, nudin analiza prerilor angajailor unei instituii despre ce doresc sau cred factoriiinteresai.

O Analiz a Factorilor interesai are trei etape cheie:

Identificarea Factorilor interesai: se efectueaz de ctre instituie, de exemplu,identificnd beneficiarii serviciilor cheie i lund n considerare ONG-urile, sectorulprivat etc;

Susinerea Atelierului de lucru: n mod ideal discuia din cadrul focus grupurilorimplic grupuri mici (6-12) i 1 sau 2 observatori. Acest fapt, totui, poate avea odurat mare i poate fi costisitor. Astfel, se recomand efectuarea unei Analize aFactorilor Interesai sub forma unui atelier de lucru de 1 zi. Numrul participanilordin partea instituiei trebuie pstrat la minimum i nu ar trebui s includ mai mult deo persoan din fiecare departament. Se recomand s fie invitai 20-30 factoriinteresai. Cteva sugestii pentru desfurarea unui astfel de atelier sunt menionatemai jos; i.Justificarea prin documente a rezultatelor: Putei face acest lucru n scris (fcnd

un rezumat al punctelor principale) sau sub forma unei matrice simple. n oricaredintre cazuri, principalele preri (sau rspunsuri la ntrebri) din partea fiecrui tipprincipal de factor interesat trebuie s fie justificat cu documente i analizat.

Urmtoarele ntrebri facilitatoare se pot dovedi utile:

Care sunt ateptrile dvs. n ce ne privete?Ce anume am furnizat?Ce anume v-a satisfcut (i de ce)Ce anume v-a nemulumit (i de ce)Ce probleme avem?Cum putem s ne mbuntim?

Urmtoarele sugestii ar trebui s v ajute la pregtirea pentru o discuie n Cadrulunui focus grup sau a unui atelier de lucru:

Grupul de factori interesai trebuie s fie divers. Apoi, moderatorul trebuie sghideze procesul, s menin concentrarea grupului i s se asigure c toiparticipanii sunt ncurajai s-i exprime opiniile;

n timpul procesului de trimitere a invitaiilor este important de subliniat scopulatelierului sau al ntlnirii i de subliniat c discuiile trebuie s fie sincere ideschise;


37/162

35

Ideea este de a pregti mediul pentru a facilita conversaia ntre participani i a-iasculta. Rspunsurile nu ar trebui s fie deloc manipulate;

ncercai s avei un numr minim de observatori de la instituia dumneavoastr.Prea muli observatori pot inhiba participanii i intimida factorii interesai.Observatorii din partea instituiei nu ar trebui s-i exprime niciodatprerile sau s

dezbatceea ce spun factorii interesai. ntrebrile de clarificare ar trebui adresatepe un ton neutru;

Ar trebui s existe o persoan care s ia notie i una responsabil pentrudocumentare;

ntr-o scurt prezentare ncercai s promovai onestitatea i s asiguraiconfidenialitatea (ceea ce vorbim, rmne n aceast camer);

Ar trebui adresate puine ntrebri, iar acestea trebuie s aib final deschis pentru acrea o atmosfer conversaional; i

Colectarea de date calitative n timpul unui focus grup necesit o analiz atent.Este recomandat ca rezultatele s fie scrise sub form de studiu de caz sau scitai cteva comentarii reprezentative n cuprinsul Planului Strategic.

- Analiza Punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i provocrilor(SWOC)

SWOC este efectuat n cadrul unei sesiuni de brainstormingce implic personalulde management i factorii cheie interesai, n timpul procesului de PlanificareStrategic. n timp ce punctele forte i cele slabe se regsesc n interiorul instituiei,

oportunitile i provocrile sunt externe.

Dezvoltarea SWOC este facilitat prin rspunsurile la o serie de ntrebri importantecare au drept scop atingerea unui consens i elaborarea potenialelorinte. Sugestiide ntrebri pentru facilitarea procesului sunt enumerate mai jos:

Puncte forte:

Ce avantaje are instituia?Ce anume este bine fcut de ctre instituie?

La ce resurse relevante are acces instituia?Care este prerea altor persoane despre punctele forte ale instituiei?

Puncte slabe:

Ce poate fi mbuntit?Ce anume nu face bine instituia?Ce anume trebuie evitat?

Oportuniti:

Care sunt oportunitile disponibile?Care sunt tendinele pozitive?


38/162

36

Provocri:

Cu ce obstacole se confrunt instituia?Ce anume fac concurenii?Se schimb specificaiile pentru funciile, produsele sau serviciile instituiei?Schimbrile n domeniul tehnologic amenin poziia instituiei?

Are instituia datornici sau probleme privitoare la numerar?Ar putea vreunul dintre punctele slabe ale instituiei s afecteze n mod gravactivitatea?

- Arborii problemelor, relaia cauz-efect, aspecte cheie i previzionare

Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente istabilete relaia cauz efect ntre problemele existente. Are legtur cu elaborareaaspectelor cheie prin previzionare, care se concentreaz pe aspectele pozitive.

Analiza de probleme are patru etape principale dup cum se arat mai jos:Identificarea factorilor interesai afectai de instituie i serviciile cheie ale

acesteia;Identificarea problemelor majore cu care se confrunt beneficiarii. Instituiile ar

trebui s nceap cu clienii externi i cu probleme cu care se confrunt acetia.Acestea tind s semnaleze existena unor probleme majore care sunt ntlnitedeseori n interiorul instituiei;

Elaborarea unui arbore al problemelor pentru a stabili relaia cauze-efecte; iDerivarea de obiective prin inversarea arborelui problemelor.

Un arbore al problemelor reprezint puri simplu o enumerare a problemelor nordine ierarhic. Acestea ar trebui s rezulte att n urma revizuirii documentelor (deexemplu, dac o politic relevant subliniaz problemele) sau prin brainstorming.Mai nti, fiecare problem identificat este rezumat.

Din acestea, se selecteaz o problem de nceput i apoi o a doua problem careare legtur cu aceasta, apoi:

dac problema reprezint o cauz trece la nivelul de mai jos;dac este un efect trece la un nivel mai sus; saudac nu este nici cauz, nici efect, rmne la acelai nivel

De exemplu, dac problema central este starea nutriional slab a copiilor inou-nscuilor, una dintre cauze ar putea fi un grad slab de disponibilitate aalimentelor cu coninut nalt de proteine, n timp ce un efect ar putea fi rate ridicatede infecii n rndul copiilor i nou-nscuilor. Focalizarea pe cauza principal aproblemei, identific factorii care contribuie la aceasta. Pe msur ce arborele sedezvolt, problemele rmase sunt anexate n acelai mod.

Odat ce arborele problemelor este complet, accentul trece ctre problemeleprioritare. Acest fapt ar trebui agreat prin consens. Odat complet, arboreleproblemelor reprezint o perspectiv cuprinztoare a situaiei negative existente:


39/162

37

Problema

Rat crescut demortalitate infantil

i maternal

Inciden crescut acomplicaiilor acute

la natere

Complicaii la naterediagnosticate trziu

sau deloc

Obiectivul

Reducerea ratei demortalitate infantil

i maternal

Reducerea incidenelorde complicaii acute

la natere

Diagnostic timpuriuasupra complicaiilor

la natere

Figura 5: Un exemplu de conexiune a problemelor cu obiectivele

Crearea de arbori ai problemelor nu este un lucru uor, iar participanii nu ar trebuis-i doreasc s realizeze un arbore perfect, atotcuprinztor. Totui, este importants se evite situaii n care, nefiind furnizate suficiente detalii nu este identificatadevrata natur a problemei. Enunuri de genul management slab trebuie s fieelaborate astfel nct s se poat nelege care este de fapt problema i s putem,astfel, analiza cauzele. De exemplu, problemele de management pot include un slabcontrol financiar, prestarea cu ntrziere a serviciilor cheie etc. Obinerea niveluluiadecvat de detalii este un aspect al raionamentului.

n timp ce analiza problemei prezint aspectele negative ale unei situaii existente,

analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale unei situaii viitoare de dorit.Acest fapt implic reformularea problemelor transformndu-le n obiective.Arborele obiectivelor poate, astfel, fi conceptualizat ca o imagine pozitiv noglind a arborelui problemelor.


40/162

38

Figura 6: Exemplu de arbore al problemelor

Exist

alte metode utilizate pentru a stabili relaii cauz

-efect. n general, n timp ce

obiectivele descriu efecte dorite, intele sunt menite a elimina cauzele sau factorii ceprovoac probleme. O formulare alternativ implic crearea de Aspecte cheie iprevizionare. Previzionarea, n acest context nu ar trebui s fie confundat cuelaborarea unei declaraii de viziune. Acestea descriu o stare ideal a unei instituii, n timp ce previziunea descrie o stare ideal sau un comportament ideal alclienilor externi.

Acest fapt implic 4 etape principale:

Identificarea aspectelor cheie: aceasta mparte, n mare, exerciiul n niveluri

posibil de gestionat. Aspectele cheie pot reflecta principalele funcii ale unei instituii,pot avea legtur cu structura instituional sau se pot referi la aspecteinterdisciplinare cheie;

Imaginarea unei stri ideale de calitate nalt: deseori prin identificareacuvintelor cheie;

Transformarea declaraiei ntr-un format de obiectiv: se asigur c reprezint unoutcome /rezultat al politicii i se asigur c un factor interesat a fost identificat.Verific capacitatea de a fi msurat; i

Analiza motivelor din cauza crora (n ceea ce privete relaia cauz-efect)starea ideal nu se realizeaz: acest proces va avea drept rezultat elaborarea deobiective care tind s fie foarte ambiioase, generale i pe un termen destul de lung.

Efecte

Cauze

Rat crescut demortalitate infantili maternal

Inciden crescutde complicaii

acute

Complicaii lanatere

diagnosticate trziu

Frecven redusa clinicilor rurale

Numrul mic i stareanecorespunztoare

a acestora

Mamele reticenten a frecventa

clinicile

Disponibilitateasezonier sczut

a alimentelorbogate n proteine

Lipsmedica-mente

Abilitireduse

Presiune comercialde folosire asuplimenilor

de lapte

Nivel redus de igieni ngrijire a pacienilor de ctre

Rat crescut deinfecii post-partum

i neo-natale

Rat crescut de infectaren rndurile copiilori nou-

Puini copiii nou-nscui

vaccinai

Starea nutriional proasta copiilori nou-nscuilor


41/162

39

Figura 7: Aspecte cheie/Abordarea previziunii

- Analiza situaiei n anii non-referin

Aceast seciune descrie tipul de analiz a situaiei care ar trebui efectuat numai nanii non-referin. Este mai puin intens. n anii non-referin, instituiile ar trebui:

S evidenieze schimbrile relevante care au avut loc de la efectuarea ultimeianalize de situaie. S justifice cu documente modul n care aceste schimbriafecteaz planul; i

S revizuiasc performana i s justifice prin documente modul n care Planul

Strategic este afectat.- Atributele unei bune Analize a situaiei

Calitatea unui Plan Strategic este legat de calitatea ideilor care stau la bazaacestuia. Aceste idei sunt generate n cadrul Analizei Situaiei. O bun analiz asituaiei:

Genereaz cu succes idei bune i identific aspectele fundamentale;Este preocupat mai degrab de generarea de rezultate dect de respectarea unuiproces;

Este prezentat n mod clar; iNu prezint situaii cunoscute deja.

Exemplul unu: Ministerul Educaiei i Culturii

1

2

4

1

2

Aspectecheie:

Aspectecheie:

StareaIdeal:

StareaIdeal:

CauzEfect:

Exemplul doi: Ministerul de Finane

Consiliile colare, accesul la educaie, profesori, medii de nvare,performanele cursanilor, curricula

Exemple: Consiliile colare: toate colile sunt administrate de consiliile colare,care.{ce trebuie s realizeze aceste consilii} Mediul de nvare: cursanii frecventeazcoli care sunt sigure, au clase adecvate, crietc

Acces: accesul redus este cauzat de amplasarea colilor departe de centrele de populaie,de taxele de liceu i de lipsa contientizrii n ceea e privete prinii {acestea implicinte}

Rentabilitate, bugetare {alocarea resurselor}, achiziii etc.

Rentabilitate: toate instituiile guvernamentale furnizeaz servicii rentabile.Frauda i pierderile inutile sunt eliminateBugete: Instituiile guvernamentale pregtesc bugetele acolo underesursele sunt alocate conform prioritilorprocesul este desfuratla timp i transparent


42/162

40

Etapa 3: Formularea Misiunii i Viziunii Instituionale

Declaraia privind misiunea pune instituia n lumin. Explic motivul existeneiinstituiei i prezint activitile acesteia. Definete obiectul principal de activitate alinstituiei precum i clienii cheie ai acesteia. Declaraia privind misiunea articuleazdirecia i sfera de activitate a instituiei.

Declaraia are dou scopuri principale:

Influeneaz dezvoltarea altor aspecte ale planului strategic, n special formulareaobiectivelor; iAr trebui s conduc ctre o re-evaluare a funciilor eseniale ale instituiei; ader lafunciile redefinite ale Guvernului (cum ar fi formularea de politici sau parteneriatelepublic-private)

O Declaraie de viziune descrie unde intenioneaz instituia s ajung n viitor.Reprezint o direcie mprtit i include valorile fundamentale ale instituiei.

Descrie convingerile respectivei instituii. Valorile fundamentale sunt convingeridurabile pe care o instituiei oamenii din cadrul acesteiale au n comun incearc s le transforme n aciuni. Valorile ar trebui s determine indivizii sconsidere anumite obiective drept legitime sau corecte i pe altele drept nelegitimesau greite.

O Declaraie de misiune adecvat ar trebui:

S descrie cu ce se ocup instituia (capacitatea curent), pe cine deservete(factorii interesai) i ce anume face ca instituia respectiv s fie unic (justificareaexistenei sale);

S fie derivat din i s acopere toate legile relevante, n special mandateleguvernamentale, instrumentele i legislaia de reglementare;

S diferenieze n mod clar instituia n cauz de alte instituii. O persoan dinexteriorul instituiei, care citete doar declaraia de misiune, ar trebui s poatrecunoate crei instituii i se aplic;

S evite s fie prea restrns, astfel nct s permit includerea eventualelorschimbri;

S se ba

Documents

Manual de Planificare Strategic A