Embed Size (px)
Citation preview
1
MINISTERUL AFACERILOR INTERNE Exemplar nr. ____
Nr. 4.334.874
Data:30.12.2013
DIRECŢIA MEDICALĂ
Spitalul Clinic de Urgență ”A.Iancu”Oradea
PLANUL STRATEGIC DE DEZVOLTARE A SPITALULUI
CLINIC DE URGENȚĂ ,,Avram Iancu” ORADEA
2014- 2020
Strategia de dezvoltare a Spitalului Clinic de Urgență ,, A.Iancu” Oradea, județul Bihor, între
anii 2014- 2020, constituie documentul intern principal de planificare strategică pe termen scurt,
mediu și lung, care cuprinde obiectivele de dezvoltare a spitalului până în anul 2020 și stabilește
măsurile și acțiunile prioritare pentru atingerea acestor obiective. Strategia servește drept instrument
unic de integrare a cadrului strategic existent, de racordare a procesului de planificare bugetară cu
cadrul de politici de dezvoltare ale Uniunii Europene în domeniul sanitar.
Acestă strategie aparține echipei manageriale.
Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile în vederea realizării obiectivelor și a
măsurilor necesare îndeplinirii acestora, cu impact maxim asupra dezvoltării serviciilor medicale
asigurate de spitalul nostru, STRATEGIA se axează pe nu număr limitat de priorități și pe defalcarea
lor în ordinea importanței în OBIECTIVE pe termen scurt ( cu realizare sub un an ), pe termen mediu (
realizate în 3 ani ) și pe termen lung ( realizabile în mai mult de 3 ani).
Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creșterea continuă a calității actului medical
acordat în cadrul spitalului nostru, cu scopul final de a asigura îmbunătățirea calității vieții pacienților,
dar și familiilor acestora.
Elaborarea prezentei stategii de dezvoltare instituțională a Spitalului Clinic de Urgență
,,A.Iancu” Oradea în domeniul dezvoltării pe termen scurt, mediu și lung s-a realizat în conformitate cu
planul strategic național în domeniul sanitar și a legislației:
Legea nr.95/2006, privind reforma în domeniul sănătății și completările ulterioare;
Ordinul MS nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor, standardelor și
metodologiei de acreditare a spitalelor;
Ordinul MS nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind condițiile pe care
trebuie să le îndeplinească un spital în vederea obținerii autorizației sanitare de
funcționare;
Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului și normele de aplicare;
Legea nr. 672/2002, privind auditul public intern, republicată;
H.G. nr.1086/2013, privind exercitarea activității de audit public intern;
2
H.G. nr.1169/2013 pentru modificările H.G.nr.584/2005 privind finanțarea
unităților sanitare din sistemul de apărare, ordine publică, siguranță națională și
autoritate judecătorească;
Ordinul MS nr.840/2003, privind normele metodologice de organizare și exercitare
a auditului public intern în cadrul Ministerului Sănătății;
Ordinul MS nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalelor de
urgență locale, județene și regionale din punctul de vedere al componențelor ,
resurselor materiale și umane și al capacității lor de a asigura asistența medicală de
urgență și îngrijirile medicale definitive pacienților aflați în stare critică;
Ordinul MS nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentru
asistența medicală spitalicească, precum și pentru modificarea și completarea
Ordinului MS nr.1771/2006, privind aprobarea normativelor de personal;
Ordinul MS nr.171/ 03.12.2013, pentru aprobarea Normelor proprii de aplicare a
Contractului-cadru privind condiţiile acordării asistenţei medicale în cadrul
sistemului de asigurări sociale de sănătate pentru anii 2013-2014;
Ordinul MAI 516/2003 privind acordarea asistenței medicale în MAI
Ca instituție reprezentativă a sistemului sanitar a sistemului sanitar, spitalul trebuie să facă față
unor provocări majore în privința rolului și locului său în cadrul unui sistem de sănătate aflat de 20 de
ani în reformă și subfinanțat în toată această perioadă.
Presiunea externă, dar și cea internă, obligă spitalul la schimbări structurale, de eficiență,
schimbări în volumul serviciilor și calitatea acestora, în siguranța îngrijirilor, în tehnologia folosită și în
gradul de satisfacere a așteptărilor consumatorului de servicii. Toate aceste schimbări trebuie gândite
de echipa managerială și cuprinse în planul strategic de dezvoltare a spitalului.
Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce privește unitățile furnizoare de
servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management sanitar în vederea creșterii
eficienței și calității actului medical, ca premisă a îmbunătățirii stării generale de sănătate a
populației.
VIZIUNE
Spitalul urmărește îmbunătățirea calității
actului medical și diversificarea serviciilor oferite
populației, cu respectarea drepturilor pacienților și
drepturile cetățenești
PRIORITĂȚILE Spitalului Clinic de Urgență ,,A.Iancu” Oradea
Există câteva priorități în strategia de dezvoltare a a spitalului care să ducă la îmbunătățirea
serviciilor de sănătate, sunt următoarele:
- Creșterea semnificativă a capacității de furnizare a unor servicii medicale de calitate
adaptate cerințelor spitalului;
- Diversificarea gamei de servicii spitalicești cu noi tipuri de servicii spitalicești cu noi tipuri
de servicii medicale, printr-o restructurare și modernizare permanentă;
- Dezvoltarea de noi specialități în ambulatoriul integrat spitalului, care să deservească
populația arondată acestuia;
- Alocarea numărului de paturi pe secții și adaptarea acestuia în funcție de criterii obiective –
adresabilitate, indice de utilizare a patului;
- Îmbunătățirea calității condițiilor hoteliere cu utilizarea judicioasă și eficientă a spațiilor și
circuitelor conform standardelor europene;
- Creșterea numărului de servicii medicale acordate în ambulatoriu, la costuri mult diminuate;
3
- Dezvoltarea propriei rețele de IT cu baze solide de date la nivel de pacient și care să poată
asigura și comunicarea eficientă cu rețeaua națională și rețeaua primară de îngrijiri de
sănătate;
- Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de marketing (publicitatea
instituțională și profesională: web, publicații de sănătate);
- Modificarea statutului de organizare.
Aceste priorități ne ajută să oferim servicii medicale de calitate pacienților noștri și să utilizăm
judicios fondurile. Performanța va fi măsurată prin atingerea indicatorilor:
o Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;
o Durata medie de spitalizare (DMS);
o Cost mediu pe pacient;
o Număr de internări / medic;
o Număr de internări / asistentă;
o Indice de complexitate a cazurilor (ICM);
o Standardele de curățenie.
În contextul actual provocările la care este supusă echipa managerială în efortul de îmbunătățire
a serviciilor medicale furnizate, aducătoare de venituri, sunt imense : rapida modernizare a tehnologiei
medicale, noi forme de educație și perfecționare profesională reprezintă, în final, o presiune constantă
în adaptarea posibilităților existente la cerințele actuale.
Spitalul nostru continuă să-și desfășoare activitatea întru-un mediu operațional plin de
constrângeri. Astfel de restricții sunt reprezentate de faptul că spitalul este subfinanțat față de
necesitățile de dezvoltare, lipsesc fondurile de investiții, continuă susținerea unui ambulatoriu de spital
neperformant, presiunea socială, mai ales iarna, ce forțează internarea din lipsa posibilităților proprii
ale pacienților de tratament sau îngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale
spitalului, politica de personal uneori dictată de forurile tutelare, inerția personalului la schimbare etc.
Echipa desemnată de manager are de acționat, în primul rând, în sensul schimbării mentalității
și comportamentului angajaților.
Implementarea managementului schimbării este, poate , cea mai importantă etapă, pentru că
rezistența la schimbare este foarte crescută într-o colectivitate restrânsă, constituită cu ani în urmă și
aflată într-o localitate mică.
Angajații spitalului trebuie să participe la un amplu și minuțios proces de evaluare a
performanțelor, intrându-se astfel, din sfera formalismului, în cea a adevărului.
Managerul trebuie să-și convingă angajații de necesitatea schimbării. De asemenea , trebuie să
le inducă acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenței la organizație, al solidarității de
grup.
Strategia nostră este, fără îndoială, pe termen îndelungat. Serviciile de sănătate trec prin
schimbări fără precedent cu reforme semnificative aflate în desfășurare, cu o nouă abordare în
furnizarea acestor servicii.
În aceste condiții, echipa managerială a spitalului este pusă în fața unei provocări reale pentru
atingerea obiectivelor cuprinse în cadrul strategiei de dezvoltare a spitalului.
Întregul proces este rezultatul muncii în echipa formată din membrii Comitetului Director și
Consiliului Medical.
Echipa care coordonează implementarea strategiei este formată din :
1. MANAGER – Comisar șef de poliție - Dr. Adrian-Mircea BOTOȘ
2. DIRECTOR ECONOMIC-Comisar șef de poliție–Ec. Acxinia SIGHEARTĂU
3. DIRECTOR MEDICAL- Comisar șef de poliție- Dr. Doru COJOCARIU
4
Obiective strategice, acțiuni și indicatori de performanță
Planul strategic al spitalului a parcurs următoarele etape:
1. Analiza mediului intern și extern;
2. Identificarea priorităților;
3. Identificarea obiectivelor strategice și a posibilităților de implementare;
4. Dezvoltarea planului de implementare;
5. Aprobarea strategiei de către Comitetul Director.
Scurtă descriere a Spitalului Clinic de Urgență ,,A.Iancu” Oradea
Spitalul este situat în nord - vestul țării, organizat pe o gamă largă de specialități, asigurând
servicii medicale pentru circa 60.000 de locuitori de pe un teritoriu arondat aferent centrului, nord-
vestului și vestului țării.
Spitalul are 235 de paturi.
Structura spitalului permite acordarea de servicii medicale după cum urmează:
Clinice ( secții/ compartimente )
- Secția medicină internă din care :
- compartiment diabet zaharat, nutritie si boli metabolice ( concurs de incadrare in
desfasurare;
- compartiment oncologie ( nefunctional);
- Secția cardiologie;
- Secția chirurgie din care :
- compartiment urologie ( nefunctional );
- Secția neurologie și psihiatrie;
- Secţia ortopedie şi traumatologie;
- Sectia pneumologie;
- Compartiment ATI;
- Compartiment ORL;
- Compartiment oftalmologie;
- Compartiment dermatovenerologie;
- Compartiment recuperare medicina fizica și balneologie ;
- Spitalizare de zi ;
- Compartiment supraveghere și prevenire a infecțiilor nosocomiale;
- Compartiment boli-infectioase ( nefunctional );
- Farmacie;
- Bloc operator;
- Sterilizare;
- Compartiment CPU ( nefunctional);
- Internare- externare se afla in structura CPU;
Paraclinice : - Laborator radiologie și imagistică medicală;
- Laborator de analize medicale;
- Serviciu de anatomie patologica ( nefunctional)
Ambulatoriul integrat spitalului in specialitatile :
- Medicina interna;
- ORL;
- Cardiologie;
- Chirurgie generala;
- Oftalmologie;
- Neurologie/ psihiatrie;
- Dermatovenerologie;
5
- Ortopedie si traumatologie
- Pneumologie;
- Recuperare, medicina fizica si balneologie.
- Urologie ( nefunctional);
- Boli-infectioase; (nefunctional).
Administrative: - Financiar-Contabilitate; Birou RUSDCRP; Compartiment juridic; Compartiment API (
paza imobile, intretinere cladiri, grup auto); Compartiment Achizitii; Birou intendenta ( bloc
alimentar, depozit alimente, statie centrala sterilizare echipament, Compartiment
echipament ); Compartiment tehnologia informatiei; Compartiment MSRAM;
Compartiment statistica medicala; .
Echipa de îngrijire medicală va asigura servicii oferite de profesioniști cu pregătire adecvată:
- Medici medicină internă;
- Medici chirurgi;
- Medic balneo-fizioterapie;
- Medic oftalmolog;
- Medic neurolog;
- Medic dermato-venerice;
- Medic ORL;
- Medic ortopedie;
- Medic psihiatrie;
- Medici de anestezie și terapie-intensivă;
- Medici de laborator;
- Medic pneumoftiziolog;
- Medic radiologie;
- Farmacist;
- Asistenți medicali;
- Infirmieri;
- Brancardieri.
Indicatori de performanță ai spitalului în evoluție
Analizând activitatea spitalului în ultimii 3 ani pe baza indicatorilor realizați se poate
constata o creștere semnificativă a numărului de cazuri externate, deci creșterea adresabilității către
spital a pacienților.
Indicatorii de utilizare a serviciilor și indicatorii de calitate ai spitalului sunt în limita valorilor
naționale.
Categorie de
indicatori
DENUMIRE
INDICATOR
2010
2011
2012
2013
A. Indicatori de
management al
resurselor umane
Nr.mediu de pacienți externați
pe un medic
348,32 344,26 378,75 371
Nr.mediu de pacienți externați
la o asistentă
72 73 74 74,2
Proporția medicilor din totalul
personalului
10,33 10,33 10,33 9.55
6
Proporția personalului medical
din totalul personalului angajat
al spitalului
60% 60% 57,07 70.79
Proporția personalului medical
cu studii superioare din totalul
personalului medical
19% 20% 22,86 32,54
Numărul mediu de consultații
efectuate în ambulatoriu pe un
medic
753,85 836,15 864,54 1043,15
Numărul mediu de consultații
pe medic în Camera de Gardă/
UPU
24,31 49,79 6,84 7,52
B.Indicatori de
utilizare a
serviciilor
Număr pacienți externați- total
6890 6803 6060 5936
Durata medie de spitalizare pe
spital
6,62 6,24 6,51 6,28
Rata de utilizare a paturilor pe
spital (zile)
263,39 243,55 222,64 202,74
Rata de utilizare a paturilor pe
spital (%)
61,77% 56,37% 59,12% 55,62%
Proporția pacienților internați
din totalul pacienților
prezentați la Camera de Gardă
10,4% 13,91% 38% 40,56%
Proporția urgențelor din totalul
pacienților internați
13,10% 13,91% 17,87% 12,15%
Procentul pacienților cu
complicații și comorbidități
din totalul pacienților internați
55% 55% 57% 60%
C. Indicatori de
calitate
Rata mortalității
intraspitalicești pe spital
0,1% 0,2% 0,3% 0,1%
Rata infecțiilor nosocomiale 0 0 0 0
Indice de concordanță
Diagnostic internare/ externare
99,65% 98,34% 99,44% 80,42%
Procentul pacienților internați
și transferați către alte spitale
0 0 0 0.014
Numărul de reclamații/
plângeri pacienți
0 0 0 0
Situația financiară
Finanțarea spitalului este multiplă :
- Finanțare proprie – prin contract de furnizare de servicii medicale cu CASAOPSNAJ, pe
baza serviciilor medicale decontate;
- Finanțare din venituri proprii;
- Transfer de la bugetul de stat;
- Donații, sponsorizări.
7
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Analiza factorilor externi relevă o serie de schimbări cu impact major asupra tendinței de
dezvoltare a serviciilor de sănătate. Aceștia includ o serie de legi și rapoarte naționale ale sistemului
național de sănătate:
o Legea nr.95/2006, cu modificările și completările ulterioare;
o Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului;
o Ordinul nr.29/2003, privind introducerea colectării electronice a Setului
minim de date la nivel de pacient (SMDP) în spitalele din România, cu
modificările ulterioare.
Factori externi cu impact asupra spitalului:
1. Subordonare și parteneriate:
- Subordonat al Direcției Medicale a M.A.I.
- Parteneriate cu Universitatea de Medicină și Farmacie Oradea .
- Parteneriate cu alte spitale ( CT, RMN, Ex.histopatologic).
2. Starea de sănătate a populației deservite
O tendință importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea de corelare a serviciilor
necesare (care reies din starea de sănătate a populației) cu cele oferite de spital. Eforturile depuse sunt
în direcția înbunătățirii stării de sănătate și de reducere a inechității în statusul de sănătate a anumitor
grupuri populaționale (cu risc).
Cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaționale.
Dezvoltarea serviciilor pentru pacienții cu afecțiuni acute este una dintre căile de urmat în acest
moment.
ANALIZA SWOT
PUNCTE TARI:
- clasificare nivel II;
- are implementat şi acreditat Sistem de management al Calităţii SR EN ISO9001:2008;
- spital situat în zona centrală a oraşului;
- spital subordonat unor structuri bine organizate, cu potenţial financiar şi relaţional ridicat;
- structura secţiilor clinice corespunde în mare parte nevoilor de servicii medicale ale populaţiei;
- absenţa infecţiilor nosocomiale;
- dezvoltarea serviciilor medicale în regim de spitalizare de zi;
- calitate adecvată a actului medical;
- servicii diversificate;
- experienţa şi profesionalismul personalului medical;
- laboratoare şi compartimente specializate de investigaţie dotate cu aparatură performantă;
- resurse umane bine pregătite;
- indicatori buni ai activităţii clinice la nivelul municipiului Oradea .
PUNCTE SLABE :
- dotare insuficientă cu aparatură medicală şi de înaltă complexitate;
- condiţii hoteliere sub standardele clinicilor private;
- resurse umane insuficiente şi organigramă disfuncţională;
- venituri proprii reduse;
- dispersia compartimentelor, restrângerea spaţiilor aferente activităţilor spitalului;
- lipsa, conform normelor, spaţiilor şi utilităţilor necesare bunei funcţionări a spitalului;
- ambulatoriul de specialitate cu personal medical superior şi dotare, deficitare;
- lipsa unui circuit funcţional modern al bolnavilor, alimentelor, deşeurilor şi vizitatorilor;
8
- lipsa responsabilizării şefilor de secţii/laboratoare/departamente titulare pe post ( majoriatetea
functiilor sunt coordonate prin cumul de catre persoane nominalizate prin DZ), în vederea eficientizării
activităţii şi reducerii cheltuielilor nejustificate, ca urmare a absenţei contractelor de administrare;
- lipsa responsabilizării şi implicării direcţiilor de specialitate ale structurii coordonatoare;
- deficienţă în asumarea responsabilităţilor;
- motivaţie intrinsecă scăzută datorită slabei capacităţi de diferenţiere între persoanele cu activităţi
similare, dar cu productivitate şi eficienţă diferită;
- autonomie managerială limitată.
OPORTUNITĂȚI:
- situarea intr-o zonă de mare accesibilitate şi cu mare afluenţă de populaţie pe tot parcursul anului;
- colaborarea eficientă cu autorităţile locale ;
- colaborare eficientă cu medicii de familie;
- atragerea factorilor decizionali de la nivelul structurii coordonatoare în procesul de redresare a
spitalului;
- colaborări cu alte clinici de specialitate;
- rol important în cadrul structurii coordonatoare în dinamica desfăşurării activităţilor specifice acestuia
în caz de situaţii speciale, dezastre ori calamităţi naturale;
- adresabilitate crescută a unei comunităţi bine conturate;
- accesibilitate fără restricţii pentru asiguraţi la serviciile oferite;
-amenajarea de saloane şi rezerve conforme normelor europene şi care să permită condiţii hoteliere
optime;
- proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete,
centre de cost;
- atragerea unor surse externe de finanţare.
AMENINȚĂRI:
- inexistenţa unor centre de asistenţă medico-socială ale structurii coordonatoare;
- finanţare insuficientă;
- sursă cvasiunică de finanţare - Casa de Asigurări de Sănătate;
- personalul medical imbatranit ( media de varsta medici 51,5 ani);
- competiţia cu sistemul privat;
- instabilitatea legislativă;
- nivel de trai scăzut;
- posibilităţi reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată;
- îngrădirea unor drepturi profesionale specifice cu tendinţa migrării corpului medical către sectorul
privat ori ţările UE;
- creşterea costurilor asistenţei medicale;
- politica de personal dictată de forurile tutelare;
- presiunea socială prin lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la
domiciliu;
- perspectiva asigurărilor private de sănătate;
- inerţia personalului la schimbare;
- subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru efectuarea
lucrărilor de reabilitare/modernizare afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci
însăşi desfăşurarea curentă a actului medical şi calitatea acestuia;
- pierderea gradului de clasificare al spitalului;
- concurenţa.
9
OBIECTIVE STRATEGICE
I. Dezvoltarea în perspectivă a spitalului în scopul satisfacerii în grad tot mai mare a necesităţilor
specifice de asistenţă medicală a segmentului ţintă de pacienţi
II. Îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor medicale oferite
III. Asigurarea unui management performant
IV. Asigurarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane
V. Asigurarea de resurse financiare conforme cu necesităţile şi utilizarea eficientă a acestora
VI. Asigurarea unei infrastructuri corespunzătoare necesităţilor şi exploatarea eficientă a acesteia
Fiecăruia din aceste obiective strategice, i-au fost definite principalele linii generale de acțiune,
după cum urmează:
Pentru obiectivul strategic I: ”Dezvoltarea în perspectivă a spitalului în scopul satisfacerii în
grad din ce în ce mai mare a necesităţilor specifice de asistenţă medicală a segmentului ţintă de
pacienţi”
1. Dezvoltarea spitalului din punctul de vedere al gamei de servicii ce pot fi acordate, prin
cresterea numarului de specialitati chirugicale si/sau interventionale şi cresterea numarului de
paturi pe compartimente (transformarea in sectii)
2. Obţinerea statutului de spital clinic prin înfiintarea de sectii clinice universitare.
Pentru obiectivul strategic II: ”Îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor medicale oferite”
1. Asigurarea unei ingrijiri corecte si adecvate: examinarea şi tratamentul pacientului în funcţie de
nevoile impuse de starea sa de sănătate, conform cu ghidurile de diagnostic şi tratament europene
şi naţionale, adaptate la condiţiile spitalului si la evaluarea nevoii de îngrijire a sănătăţii pe baza
anamnezei atente, investigaţiilor, considerand un risc minim de evenimente adverse si complicaţii
fara ca activităţile întreprinse să depăşească nivelul necesar;
2. Asigurarea disponibilitatii serviciilor din punct de vedere al volumului si al gamei de servicii
necesare: furnizarea de servicii de îngrijire a sănătăţii în condiţiile normelor în vigoare în sistemul
naţional de îngrijire a sănătăţii;
3. Asigurarea continuitatii ingrijirilor prin asigurarea lanţului neîntrerupt de servicii de îngrijire a
sănătăţii de care beneficiază pacientul, de la prezentare, la îngrijire, tratament, recuperare şi
urmărirea evoluţiei;
4. Cresterea eficacitatii serviciilor medicale prin orientarea activităţilor de îngrijire a sănătăţii spre
creşterea şanselor unui rezultat pozitiv aşteptat pentru pacient;
5. Cresterea eficientei serviciilor medicale prin alegerea celui mai bun raport posibil între
rezultatul aşteptat şi resursele utilizate (spaţii, dispozitive, materiale şi timp);
6.Atitudine echitabila fata de pacienti prin acordarea de tratamente nediscriminatorii; ;
7.Asigurarea unor servicii medicale bazate pe dovezi stiintifice şi/sau experienţă/ modele de bună
practică pentru diagnostic, terapie, prevenţie, îngrijire, etc.;
8. Asigurarea unei ingrijiri a sănătăţii având pacientul în centrul atenţiei, inclusiv în ceea ce
priveşte integritatea sa fizică, psihologică şi socială (furnizarea serviciilor de îngrijire a sănătăţii cu
respectarea valorilor şi preferinţelor pacientului şi, ori de câte ori este nevoie, cu consimţământul
informat al pacientului);
9. Implicarea pacientului în deciziile şi procedurile planificate şi efectuate asupra sa;
10. Asigurarea unor servicii medicale care sa garanteze siguranta pacientului prin identificarea şi
ţinerea sub control a riscurilor asociate serviciilor de îngrijire a sănătăţii şi prevenirea oricărei
deteriorări a stării pacientului;
11. Asigurarea unor servicii de îngrijire a sănătăţii accesibile prin furnizarea serviciilor de îngrijire
a sănătăţii în timp util.
10
Pentru obiectivul strategic III: ”Asigurarea unui management performant”
1. Conformarea cu cerinţele privind managementul calităţii SR EN 15224:2013;
2. Conformarea cu cerinţele privind managementul controlului intern;
3. Conformarea cu cerinţele privind acreditarea spitalelor;
4. Conformarea cu cerințele privind clasificarea spitalelor.
Pentru obiectivul strategic IV: ”Asigurarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane”
1. Asigurarea personalului competent corespunzător necesităţilor;
2. Asigurarea perfecţionării continue a personalului;
3. Utilizarea eficientă a personalului.
Pentru Obiectivul strategic V: ”Asigurarea de resurse financiare conforme cu necesităţile şi
utilizarea eficientă a acestora”
1. Asigurarea echilibrului bugetar
2. Distribuţia echilibrată a resurselor financiare
3. Folosirea eficientă a resurselor financiare
4. Atragerea de resurse
Pentru Obiectivul strategic VI: ”Asigurarea unei infrastructuri corespunzătoare necesităţilor şi
exploatarea eficientă a acesteia”
1. Îmbunătăţirea condiţiilor din locaţii
2. Îmbunătăţirea dotării cu echipament
3. Asigurarea spațiului necesar funcționării corespunzătoare a spitalului și dezvoltării structurii și
serviciilor acestuia.
OBIECTIVE SPECIFICE
Realizarea obiectivelor specifice vizeaza indeplinirea indicatorilor stabiliti pentru fiecare dintre
obiectivele generale, dupa cum urmează:
Obiectiv
strategic
Obiectiv
general Obiectiv specific
Nivelul indicatorului stabilit ca obiectiv
specific de indeplinit si termene de realizare
2014
(termen scurt)
2015 - 2017
(termen mediu)
> 2017
(termen lung)
Obiectiv
strategic I
Dezvoltarea în
perspectivă a
spitalului în scopul
satisfacerii în grad
tot mai mare a
necesităţilor
specifice de
asistenţă medicală
a segmentului ţintă
de pacienţi
Cresterea nr. de
specialitati chirugicale
- urologie -
Incadrarea
medicului
urolog in
cadrul sectiei
chirurgie
Dotarea de
specialitate
Lucrari de reamenajare a
tuturor sectiilor
spitalului -
Reamenajare
sectie
neurologie/psi
hiatrie, ATI,
chirurgie
Reamenajare
a tuturor
secțiilor
spitalului
Infiintarea de sectii
clinice universitare 2 sectii clinice
3 sectii
clinice
Implementare standard
SR EN 15224:2013 Certificat
conformare -
11
Obiectiv
strategic
II
Asigurarea unei
ingrijiri corecte
si adecvate
Indice concordanţă dg.
72 ore de la internare şi
cel de externare 70% 75% 80%
Indice de complexitate
a cazurilor 1,23 1,25 1,28
Procent complicaţii
/comorbiditati
consemnate in FOCG 90% 95% 97%
Ponderea pacientilor
multumiti si foarte
multumiti de serviciile
medicale primite
90% 95% 97%
Asigurarea
disponibilitatii
serviciilor din
punct de vedere
al volumului si
al gamei de
servicii necesare
Numărul de bolnavi
externaţi 7.188 7.500 >8.000
Numarul de
consultații din
ambulator 14.803 15.000 18.000
Numarul de
specialitati din
ambulator 11 14 18
Numarul de
specialitati din spital 11 14 16
Asigurarea
continuitatii
ingrijirilor
Procent bolnavi internati
cu bilet de trimitere din
total internari 71,74% 67% 65%
Număr consultaţii în
ambulatoriu 14.803 15.000 18.000
Cresterea
eficacitatii
serviciilor
medicale
Rata mortalităţii
intraspitaliceşti
0,2% 0.18% 0.15%
Procent bolnavi
transferaţi la alt spital
din total internări
0,03% 0.02% 0.01%
Număr de protocoale
de diagnostic şi
tratament adoptate
111 200 350
Ponderea pacienţilor
amelioraţi în totalul
celor externaţi 65% 70% 80%
Cresterea
eficientei
serviciilor
medicale
Durata medie de
spitalizare 7,44 7,3 7
Rata de utilizare a
paturilor 58,30% 65%
70%
Procent bolnavi cu
interventii chirurgicale
din total externati
sectii chirurgicale
54,95% 58% 60%
12
Obiectiv
strategic
II
Procent bolnavi cu
programare din total
internati
15% 25% 30%
Procent urgente din
total internati 11,88% 15% 20%
Proportie spitalizare zi
din total servicii 12,27% 15% 20%
Asigurarea unui
tratament echitabil
pentru pacienţi
Număr reclamaţii
referitoare la cazuri de
discriminare 0/an 0/an 0/an
Asigurarea de
servicii medicale
bazate pe dovezi
Număr de protocoale
de diagnostic şi
tratament utilizate 111 250 350
Asigurarea unei
ingrijiri a
sănătăţii având
pacientul în
centrul atenţiei
Număr de
reclamaţii/plângeri
înregistrate 4 0 0
Rata infectiilor
nozocomiale 0 0 0
Imbunatatirea
implicarii
pacientului
Nr. FOCG cu refuzuri
recomandări medicale
consemnate în FOCG
0/an 5/an 4/an
Nr. evenimente adverse/
complicaţii /efecte
secundare înregistrate
0/an 0/an 0/an
Asigurarea de
servicii îngrijire a
sănătăţii accesibile
Media timpului de
aşteptare din listele de
aşteptare 1 luna 3 sapt. 2 sapt.
Obiectiv
strategic
III
Conformare cu
cerinţele privind
managementul
calităţii
Confirmare prin audit
extern Audit extern
efectuat
Audit extern
efectuat
Audit extern
efectuat
Confirmare prin
certificat
Certificat
obtinut
Certificat
obtinut
Certificat
obtinut
Conformarea cu
cerinţele privind
managementul
controlului intern
Confirmare prin audit
intern Audit intern
efectuat
Audit intern
efectuat
Audit intern
efectuat
Conformare cu
cerinţele privind
acreditarea
spitalelor
Confirmare prin audit
intern
Audit intern
efectuat
Audit intern
efectuat
Audit intern
efectuat
Confirmare prin
acreditare
Pregătire
pentru
acreditare
Acreditarea
spitalului Reacreditare
Conformare cu
cerințe clasificare
Confirmare prin audit
intern Audit intern
efectuat
Audit intern
efectuat
Audit intern
efectuat
13
Obiectiv
strategic
IV
Asigurarea
personalului
competent
corespunzător
necesităţilor
Proporţie medici din
total personal 9,94% 11% 15%
Proporţie personal
medical / total personal 71,93% 73% 75%
Prop. pers. med. studii
sup. din total pers. med. 30,89% 31% 32%
Asigurarea
perfecţionării
continue a
personalului
Număr mediu ore
instruire/om/an 40 50 60
Număr tematici
instruire planificate 10/an 12/an 12/an
Nr. instruiri privind
curăţenia şi dezinfecţia 4/an 5/an 5/an
Nr. instruiri prevenire
infecţii nosocomiale 4/an 6/an 6/an
Nr. instruiri privind
resuscitarea cardio-resp. 2/an 3/an 4/an
Nr. instruiri privind
confidenţialitatea datelor 2/an 3/an 4/an
Calificativ minim mediu
obţinut la evaluare 0,59% 0,55% 0,50%
Utilizarea
eficientă a
personalului
Număr mediu bolnavi
externaţi pe medic 370,94 375 380
Număr mediu bolnavi
externaţi pe asistentă 80,85 81 82
Nr. mediu consultaţii pe
medic în ambulatoriu 986,87 987 988
Obiectiv
strategic
V
Asigurarea
echilibrului
bugetar
Execuţia bugetară faţă
de buget chelt. aprobat 79,52% 80% 85%
Nivel excedent 779 mii lei 780 mii lei
785 mii lei
Grad îndeplinire preved.
bugetare privind venituri 91,06% 92% 95%
Grad îndeplinire preved.
bugetare privind chelt. 83,88% 83% 82,5%
Distribuţia
echilibrată a
resurselor
financiare
Procent cheltuieli
personal din total
cheltuieli
68,40% 69% 70%
Procent cheltuieli
personal/total cheltuieli
decontate de CAS şi MS < 70% < 70% < 70%
Procent cheltuieli
medicamente din total
cheltuieli
7.61% 8,5% 9%
Procent cheltuieli
materiale sanitare din
total cheltuieli 3,17% 3,54% 4%
Procent cheltuieli de
capital din total
cheltuieli
1,29% 1,5% 2%
14
Folosire eficientă
resurse financiare Cost mediu zi
spitalizare 187,79 195 210
Atragerea de
resurse
Ponderea veniturilor
din servicii medicale cu
plată în total venituri 1,47% 3% 4%
Pondere veniturilor din
fonduri europene neram-
bursabile / total venituri
0% 1% 4%
Obiectiv
strategic
VI
Îmbunătăţirea
condiţiilor din
locaţii
Lucrări de întreţinere
şi reparare spaţii şi
instalaţii
5,19% 10% 10%
Lucrări de
reamenajare 5% 10% 10%
Pondere pacienti
multumiti si f. multumiti
de serviciile hoteliere 96,57% 97% 98%
Îmbunătăţire
dotare cu echip. şi
disponibilitatea
acestuia
Coeficient mediu de
disponibilitate 90% 95% 95%
Lucrări de întreţinere
şi reparare echipament 60% 65% 65%
Extindere spatii
disponibile
Spatii identificate si
disponibile 2 cabinete
ambulatoriu
Reamenajarea
spatii prin
redistribuire
Reamenajare
a spatii prin
redistribuire
DEFALCAREA INDICATORILOR PE SECTOARE DE ACTIVITATE
1. Sector de activitate medical
Indicator
Nivelul indicatorului stabilit ca obiectiv specific
de indeplinit si termene de realizare
2014
(termen scurt)
2015 - 2017
(termen mediu)
2020
(termen lung)
Indicele de concordanţă între diagnosticul
la 72 ore de la internare şi cel de externare 99,65% 100% 100%
Indicele de complexitate a cazurilor 1,23 1,25 1,30
Număr de FOCG cu
complicaţii/comorbiditati consemnate 80% 85% 90%
Ponderea pacientilor care se declara
multumiti si foarte multumiti de serviciile
medicale primite 99,59% 99% 99%
Procent bolnavi transferaţi la alt spital din
total internări 0,06% 0.05% 0.03%
Număr de protocoale de diagnostic şi
tratament adoptate 111 250 350
Ponderea pacienţilor amelioraţi în totalul
celor externaţi 88,05% 89% 90%
15
Durata medie de spitalizare 7,44 7,3 7
Rata de utilizare a paturilor 58,30% 65% 70%
Procent bolnavi cu interventii chirurgicale
din total externati sectii chirurgicale 54,95% 58% 60%
Procent urgente din total internati 11,88% 15% 20%
Proportie spitalizare zi din total servicii 12,27% 15% 20%
Număr reclamaţii referitoare la cazuri de
discriminare 0/an 0/an 0/an
Număr reclamaţii referitoare la cazuri de
discriminare 0 0 0
Număr protocoale de diagnostic şi
tratament utilizate 111 250 350
Număr de reclamaţii/plângeri înregistrate 4 0 0
Rata infectiilor nosocomiale 0 0 0
2. Sector de activitate financiar-contabil
Execuţie bugetară faţă de bugetul de
cheltuieli aprobat 79,52% 80% 85%
Nivel excedent 779 mii lei 780 mii lei 785 mii lei
Grad îndeplinire prevederi bugetare
referitoare la venituri 91,06% 92% 95%
Grad îndeplinire prevederi bugetare
referitoare la cheltuieli 83,88% 83% 82,5%
Procent cheltuieli personal din total
cheltuieli 68,40% 69% 70%
Procent cheltuieli personal din total
cheltuieli decontate de CAS şi MS < 70% < 70% < 70%
Procent cheltuieli medicamente din total
cheltuieli 7,61% 8,5% 9%
Procent cheltuieli materiale sanitare din
total cheltuieli 3,17% 3,54% 4%
Procent cheltuieli de capital din total
cheltuieli 1,29% 1,5% 2%
Cost mediu zi spitalizare 187,79 195 210
3. Sector de activitate tehnic - administrativ
Lucrări de întreţinere şi reparare spaţii şi
instalaţii 5,19% 10% 15%
Lucrări de reamenajare 5% 10% 10%
Coeficient mediu de disponibilitate 90% 95% 95%
Lucrări de întreţinere şi reparare
echipament 60% 65% 65%
16
Identificare și amenajare spații disponibile
pentru activități medicale 2 cabinete
ambulatoriu
Reamenajarea
spatii prin
redistribuire
Reamenajarea
spatii prin
redistribuire
ACTIVITĂŢI
OBIECTIV STRATEGIC I
1. Obtinerea aprobarii MAI pentru modificarile de structura vizate
2. Solicitarea catre Ministerul Sanatatii a modificarilor de structura ale spitalului care sa includa
infiintarea de noi specialitati si transformarea unor compartimente in sectii
3. Obtinerea avizului Ministerului Sanatatii si al Ministerului Educatiei Nationale pentru infiintarea
sectiilor clinice
4. Obtinerea aprobarilor pentru desfasurarea activitatii clinice integrate
5. Incheierea contractului de colaborare cu UMF.
OBIECTIV STRATEGIC II
1. Stabilirea unui sistem de monitorizare a indicatorilor propusi ca obiective specifice: persoane
responsabile cu calculul acestora, periodicitatea calcularii, modalitatea de instiintare a conducerii
asupra evolutiei acestora
2. Implementarea sistemului de monitorizare a indicatorilor: comunicarea atributiilor catre
persoanele responsabile, calculul indicatorilor
3. Aplicarea unor masuri specifice in functie de nivelul constatat al indicatorilor
4. Elaborarea protocoalelor de diagnostic si tratament pentru afectiunile cele mai frecvente care se
interneaza in spital
5. Aprobarea acestora de catre conducerea spitalului
6. Aplicarea acestora in practica medicala a spitalului
7. Evaluarea aplicarii acestora prin analiza prin sondaj a foilor de observatii
8. Actualizarea protocoalelor de diagnostic si tratament
9. Elaborarea protocoalelor de ingrijire pentru afectiunile cele mai frecvente in spital
10. Aprobarea acestora de catre conducerea spitalului
11. Aplicarea acestora in practica medicala a spitalului
12. Evaluarea aplicarii acestora prin analiza prin sondaj a foilor de observatii
13. Actualizarea protocoalelor de ingrijire.
OBIECTIV STRATEGIC III
1. Pregatirea si programarea actiunilor de audit intern pentru conformarea cerintelor privind
managementul calitatii
2. Pregatirea si programarea actiunilor de audit intern pentru conformarea cerintelor privind
managementul controlului intern
3. Pregatirea si programarea actiunilor de audit intern pentru conformarea cerintelor pentru
acreditarea spitalului.
OBIECTIV STRATEGIC IV
1. Intocmirea plan anual de formare profesionala a angajatilor
2. Implementare plan anual de formare a angajatilor
3. Evaluarea locurilor de munca din punct de vedere al atributiilor
4. Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor.
17
OBIECTIV STRATEGIC V
1. Stabilirea unui sistem de monitorizare a indicatorilor financiari propusi ca obiective specifice:
persoane responsabile cu calculul acestora, periodicitatea calcularii, modalitatea de instiintare a
conducerii asupra evolutiei acestora
2. Implementarea sistemului de monitorizare a indicatorilor financiari: comunicarea atributiilor
catre persoanele responsabile, calculul indicatorilor
3. Aplicarea unor masuri specifice in functie de nivelul constatat al indicatorilor
4. Identificarea unor posibilitati de atragere a resurselor externe.
OBIECTIV STRATEGIC VI
1. Stabilirea prioritatilor pentru lucrarile de intretinere si reparare spatii si instalatii
2. Derularea lucrarilor de intretinere spatii si instalatii
3. Achizitionare si instalare de echipament nou
4. Identificarea unor spatii adiacente celor functionale actuale in vederea asigurarii functionarii
optime a spitalului.
9.1.PLANIFICAREA ÎN TIMP A ACTIVITĂȚILOR (GRAFIC GANTT)
Activitate
nr.
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Obiectiv strategic I
1.
2.
3.
4.
5.
Obiectiv strategic II
1.
2.
3.
4.
5.
6.
18
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
OBIECTIV STRATEGIC III
1.
2.
3.
OBIECTIV STRATEGIC IV
1.
2.
3.
4.
OBIECTIV STRATEGIC V
1.
2.
3.
4.
OBIECTIV STRATEGIC VI
1.
2.
3.
4.
19
RESPONSABILITĂȚI ŞI RESURSE
NECESARE ÎNDEPLINIRII ACTIVITĂȚILOR
Activitate
nr. Responsabili
Termen
finalizare
Resurse necesare (după
caz)
1. Comitet Director 31.12.2014
Resursele umane
existente
2. Comitet Director 31.12.2016 Resursele umane
existente
3. Comitet Director 31.12.2017 Resursele umane
existente
4. Comitet Director 31.12.2017 Resursele umane
existente
5. Comitet Director 31.12.2017 Resursele umane
existente
6. Comitet Director 31.12.2014
Resursele umane
existente
7. Comitet Director 31.12.2014
Resursele umane
existente
8. Comitet Director 31.12.2014 Resursele umane
existente
9. Nucleu calitate 31.12.2014
Resursele umane
existente
10. Director General 31.12.2014
Resursele umane
existente
11. Consiliul Medical 31.12.2014 Resursele umane
existente
12. Nucleu calitate 31.12.2015 Resursele umane
existente
13. Consiliu Medical - Nucleu calitate 31.12.2015 Resursele umane
existente
14. Nucleu calitate 31.12.2014
Resursele umane
existente
15. Director General 31.12.2014
Resursele umane
existente
16. Consiliul Medical 31.12.2014
Resursele umane
existente
17. Nucleu calitate 31.12.2015
Resursele umane
existente
18. Consiliu Medical - Nucleu calitate 31.12.2015
Resursele umane
existente
19. Nucleu calitate
/contabil şef Anual 31.12 Resursele umane
existente 5.000 lei/an
20. Director General Anual 31.12
Resursele umane
existente
21. Comitet Director
Contabil şef 31.12.2014
Resursele umane
existente 20.000 LEI
20
22. Şef compartiment RU Anual 31.12
Resursele umane
existente
23. Director General Anual 31.12
Resursele umane
existente
24. Şef compartiment RU Anual 31.12
Resursele umane
existente
25. Comitet Director Anual 31.12
Resursele umane
existente
26. Director economic /contabil șef 31.12.2014
Resursele umane
existente
27. Director General 31.12.2014
Resursele umane
existente
28. Comitet Director Anual 31.12
Resursele umane
existente
29. Comitet Director Anual 31.12
Resursele umane
existente
30. Director Economic Anual 31.12 Resursele umane
existente
31. Director Economic
Anual 31.12
Resursele umane
existente 50.000 mii
lei/an
32. Comitet Director Anual 31.12
Resursele umane
existente
650.000 mii lei/an
33. Comitet Director 31.12.2014 Resursele umane existente
30.000 mii lei/an
MONITORIZAREA ÎNDEPLINIRII OBIECTIVELOR
Obiectiv
strategic
Obiectiv
general
Obiectiv specific Monitorizare îndeplinire obiective
Frecvență Înregistrare Responsa-
bil
Obiectiv
strategic
I
Dezvoltarea
spitalului din
punctul de
vedere al
gamei de
servicii si/sau
activitati ce
pot fi derulate
in spital
Cresterea numarului de
specialitati chirugicale si/sau
interventionale
Anual Aviz M.S.
Aprobare
MAI
Manager
Cresterea numarului de
paturi pe compartimente
(transformarea in sectii)
Anual Aviz M.S.
Aprobare
MAI
Manager
Infiintarea de sectii clinice
universitare
Anual Aviz M.S.
Aprobare MAI
Contract UMF
Manager
Obiectiv
strategic
II
Asigurarea
unei ingrijiri
corecte si
adecvate
Indice concordanţă dg. 72 ore
de la internare şi la externare
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Indicele de complexitate a
cazurilor
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Nr. de FOCG cu complicaţii
/ comorbiditati consemnate
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
21
Obiectiv
strategic
II
Pondere pacienti multumiti
si foarte multumiti de
serviciile medicale primite
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Asigurarea
disponibilitatii
serviciilor din
punct de
vedere al
volumului si al
gamei de
servicii
necesare
Numărul de bolnavi
externaţi
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Numarul de pacienti din
ambulator
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Numarul de specialitati
acoperite in ambulator
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Numarul de specialitati
acoperite in spital
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Asigurarea
continuitatii
ingrijirilor
Procent bolnavi internati cu
bilet trimitere / total internari
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Număr consultaţii în
ambulatoriu
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Numar pacienti care primesc
recomandare de ingrijiri la
domiciliu având comorbiditati
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Cresterea
eficacitatii
serviciilor
medicale
Rata mortalităţii
intraspitaliceşti
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Procent bolnavi transferaţi la
alt spital din total internări
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Număr protocoale diagnostic
şi tratament adoptate
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Pondere pacienţi amelioraţi
în totalul celor externaţi
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Cresterea
eficientei
serviciilor
medicale
Durata medie de spitalizare Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Rata se utilizare a paturilor Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Procent bolnavi cu interventii
chirurgicale din total
externati sectii chirurgicale
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Procent bolnavi cu programare
din total internati
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Procent urgente din total
internati
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
22
Proportie spitalizare zi din
total servicii
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Număr reclamaţii referitoare
la cazuri de discriminare
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Asigurare trat.
echitabil pacienţi
Număr reclamaţii referitoare
la cazuri de discriminare
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Asigurare
servicii
medicale bazate
pe dovezi
Număr de ghiduri de
diagnostic şi tratament
utilizate
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Asigurarea
unei ingrijiri a
sănătăţii având
pacientul în
centrul atenţiei
Număr de
reclamaţii/plângeri
înregistrate
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Rata infectiilor nozocomiale Trimestrial Raport C.S.P.I.N.
Imbunatatirea
implicarii
pacientului
Nr. FOCG cu refuzuri medicale
consemnate în consimţământ
informat/FOCG Lunar
Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Nr. evenimente adverse/efecte
secundare/complicaţii
înregistrate
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Asigurare
servicii îngrijirea
sănătăţii
accesibile
Media timpului de aşteptare
din listele de aşteptare
Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Obiectiv
strategic
III
Conformarea
cu cerinţele de
managementul
calităţii
Confirmare prin audit intern Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Confirmare prin certificat Anual Certificat
conformitate
Nucleu
calitate
Conformare cu
cerinţe privind
managementul
control intern
Confirmare prin audit intern Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Confirmare prin Constatări
inspecţie
Anual Raport
inspecţie
Nucleu
calitate
Conformare cu
cerinţele de
acreditare a
spitalelor
Confirmare prin audit intern Semestrial Raport
calitate
Nucleu
calitate
Confirmare prin acreditare Anual Certificat
CoNAS
Nucleu
calitate
Obiectiv
strategic
IV
Asigurarea
personalului
competent
corespunzător
necesităţilor
Proporţie medici din total
personal
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Proporţie personal medical
din total personal
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Proporţie medici din total
personal medical
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
23
Asigurarea
perfecţionării
continue a
personalului
Număr mediu ore
instruire/om/an
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Număr tematici instruire
planificate
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Nr. instruiri privind efecturea
curăţeniei şi dezinfecţiei
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Număr instruiri prevenirea
infecţiilor nosocomiale
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Număr instruiri resuscitarea
cardio-respiratorie
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Număr instruiri privind
confidenţialitatea datelor
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Calificativ mediu obţinut la
evaluare
Lunar Raport RU Şef birou
RUSDCRP
Utilizarea
eficientă a
personalului
Număr mediu bolnavi
externaţi pe medic
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Număr mediu bolnavi
externaţi pe asistentă
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Număr mediu consultaţii pe
medic în ambulatoriu
Lunar Raport
statistică
Coord.
comp.
statistică
Obiectiv
strategic
V
Obiectiv
strategic
V
Asigurarea
echilibrului
bugetar
Execuţie bugetară faţă de
bugetul de cheltuieli aprobat
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Nivel excedent /pierdere Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Grad îndeplinire prevederi
bugetare referitoare la venituri
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Grad îndeplinire prevederi
bugetare cu privire la cheltuieli
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Distribuţia
echilibrată a
resurselor
financiare
Procent cheltuieli personal
din total cheltuieli
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Procent cheltuieli personal
din total cheltuieli decontate
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Procent cheltuieli
medicamente / total cheltuieli
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Procent cheltuieli materiale
sanitare din total cheltuieli
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Procent cheltuieli de capital
din total cheltuieli
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Folosire eficientă
resurse financiare
Cost mediu / zi spitalizare Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Atragerea de
resurse
Pondere venituri din servicii
med. cu plată în total venituri
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Ponderea veniturilor din
sponsorizari în total venituri
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
24
Ponderea veniturilor din
donaţii în total venituri
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Pondere venituri din fonduri
europene în total venituri
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Obiectiv
strategic
VI
Îmbunătăţirea
condiţiilor din
locaţii
Volum lucrări de întreţinere
şi reparare spaţii şi instalaţii
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Volum lucrări de
reamenajare
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Îmbunătăţirea
dotării cu
echipament şi
a
disponibilităţii
acestuia
Coeficient mediu de
disponibilitate
Lunar Raport Director
economic
Volum lucrări de întreţinere
şi reparare echipament
Lunar Raport
Financiar
Contabil
şef
Pondere în total echipament a
echipamentului nou / buget
Anual Raport
Financiar
Contabil
şef
Îmbunătăţirea
asigurării de
utilităţi
Pondere back-up disponibil de
energie /vol. mediu consumat
Lunar Raport Director
economic
Timp de restaurare furnizare
de energie
Lunar Raport Director
economic
DIRECTOR GENERAL,
Comisar şef de poliţie medic
Dr. MIRCEA-ADRIAN BOTOȘ
