Irina Teodora MANOLESCU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR- SUPORT DE CURS CUPRINSPARTEA I : PROIECTE DEFINIIE I FUNDAMENTARECAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? CAPITOLUL II. SCHIMBAREA / DEZVOLTAREA PRIN PROIECTE CAPITOLUL III. DOCUMENTAIA UNUI PROIECT

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUICAPITOLUL IV. SELECIA PROIECTELOR CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR BIBLIOGRAFIE

2

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele n societatea contemporan Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse. O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc. MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii: creterea exponenial a informaiei i cunotinelor; cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond. Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i strategice. n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz: la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business; la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. La ora actual sunt peste 240.000 manageri de proiect certificai, din peste 160 ri. Profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest domeniu. 1.2. Proces - proiect Pentru o mai bun nelegere trebuie s facem o difereniere ntre noiunea de proces i noiunea de proiect. Procesul reprezint activitile normale, de zi cu zi, ale unei organizaii. Proiectul reprezint activitile din afara activitilor de rutin, ceva fcut pe lng munca obinuit de zi cu zi. Desigur, n anumite domenii (construcii, cercetarea tiinific sau dezvoltarea de programe informatice), munca normal, de zi cu zi, se face pe proiecte. 1.3. Definiia proiectului Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte grea definirea lor. Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i

3calitate. Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate n general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar modificate. Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii. Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. Cea mai simpl form de manifestare a unui proiect este o activitate ntreprinztoare separat, care posed obiective definite, adesea incluznd eluri n ceea ce privete termenele, costurile i calitatea (performanele). Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social i economic - cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit. Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind: munca organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare prealabil abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de implementare.

Proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program. Proiect: = un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul atingerii unor obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating obiectivele = o colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un punct de plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apariiei unor rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite = un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a atinge obiectivele prestabilite de ctre client. Din nefericire, cei care se ocup de punerea n practic a proiectelor confund adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituiile pe care acestea le creeaz. Aceast confuzie diminueaz eficiena dezvoltrii prin metoda proiectelor, ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei pe perioada determinat a unui proiect nu sunt neaprat adecvate exploatrii pe termen lung a activelor. Iniial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe i de durat, de cercetare dezvoltare (R&D), n special n domeniul militar sau al construciilor de nave, rafinrii, autostrzi sau baraje. Pe msura dezvoltrii tehnicilor MP, utilizarea acestora a nceput s se rspndeasc. Firmele de construcii private au gsit tehnicile MP utile chiar pentru construcii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de ctre firmele internaionale, mai degrab de cele care ofer servicii. Campaniile publicitare, fuziunile i achiziiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau rspndit i n sectorul non-profit. Nuni, campanii electorale, petreceri i concerte au devenit obiectul utilizrii MP. Un ultim pas hotrtor a fost fcut n domeniul software. 1.4. Elemente caracteristice Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale: durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit; programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de execuie; varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei;

4rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii. Atribute care caracterizeaz un proiect: scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii; ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la final); interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate; unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor; conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaiamam, echipa proiectului i comunitatea) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program proiect Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un obiectiv organizaional important poate fi att de mare, nct este dificil de organizat i realizat n cadrul unui singur proiect. Acest lucru poate determina organizaia s ntreprind un program care s cuprind mai multe proiecte conectate. Programul se definete ca fiind o aciune specific realizat n scopul atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activiti care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunilor i obiectivelor organizaiei. Alte definiii: = O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti adiionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat. = Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat, astfel nct s se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniiative i/sau implementnd o strategie. = Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri. Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o scar mai larg i pe o perioad de timp mai ndelungat; spre deosebire de proiecte, activitile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde att n spaiu ct i n timp. Proiectele sunt adesea uniti componente ale unor programe. Cele mai obinuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de aciuni n vederea ndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economic i de creare de locuri de munc.

5

1.6. De ce managementul proiectelor? Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiional, axat doar pe cost i timp. Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective. Motivul organizrii sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea i autoritatea care deriv din ataarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane. Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redui de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angajailor. Pe partea negativ a listei apar evideniate o cretere a complexitii organizaiei, o tendin de nclcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un numr limitat de firme raporteaz o cretere a costurilor, dificulti n organizare i neutilizarea personalului. 1.7. Ciclul de via al proiectului Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa. Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze: faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele; faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile; faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz activitile; faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru; faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz. Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea subproiectului n. Faza 1 - de definire: se analizeaz cerinele se stabilesc specificaiile funcionale se face studiul de fezabilitate se analizeaz costurile i beneficiile se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei se formuleaz propunerile se stabilesc planuri alternative de aciune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge". Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte:

6 identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea) corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile programului de finanare utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului completarea cererii de finanare Faza 2 - de planificare: identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului estimarea i ntocmirea bugetului stabilirea necesarului i structurii personalului. Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare. Faza 4 - de execuie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane analizarea progresului nregistrat monitorizarea costurilor controlul calitii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimbrii. Faza 5 - de ncheiere: se instaleaz produsele / serviciile se pun n funciune rezultatele proiectului. 1.8. De ce eueaz proiectele O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile. n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou niveluri. Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect. O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod. Din prima categorie fac parte factori cum ar fi: evaluarea eronat a bazei de resurse; planificarea defectuoas; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficiena organizatoric. Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele categorii de factori: o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);

7influenele economice externe (devalorizarea monedei); reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de niveluri; lipsa de voin politic la nivel nalt; nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz. Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicai ca fiind principala surs de risc n proiectele derulate prin programele PHARE i SAPARD. o o o o Idei principale ale capitolului: Deja tii (sau cel puin avei idee de): n ce este un proiect; n care sunt deosebirile ntre proiecte i procese, ntre proiecte i programe; n ce avantaje are utilizarea managementului proiectelor pentru organizaii; n care sunt principalele cauze ale eurii proiectelor.

CAPITOLUL II. SCHIMBAREA / DEZVOLTAREA PRIN PROIECTECuvinte / concepte cheie prioritizare organizare pe proiecte reele responsabilitate social calitate total imagine organizaional / identitate organizaional Prioritizare Abordare de tip briciul lui Occam mai simplu este mai bine trebuie inut cont de orientrile programatice, strategice la nivelul naional / la nivelul firmei Organizare pe proiecte crearea unui departament specific sau alocarea de atribuii clare personalului Cine se ocup de proiecte n cadrul organizaiei dvs. ? Ce departamente / persoane? Exist o persoan n organizaie certificat ca manager de proiect ? Exist o persoan care se ocup de scanarea permanent a programelor de finanare specifice? Reele parteneriat social i privat; reele de bune practici i benchmarking pentru productori, furnizori, distribuitori. Responsabilitate social Orientarea spre nevoile grupurilor implicate n activitatea organizaiei, direct sau indirect: personalul, clienii, alte organizaii, comunitatea. Atletism comunicaional Responsabilitatea sociala corporativa Linii de actiune OECD, referitoare la o organizatie orientata spre responsabilitate sociala; aceasta trebuie sa: contribuie la dezvoltarea economica, sociala si de mediu, sustinand principiul dezvoltarii durabile. respecte drepturile omului in toate activitatile pe care le desfasoara. incurajeze dezvoltarea comunitatilor locale. nu accepte dispense care nu sunt incluse in cadrul legislativ local privind mediul, sanatatea, siguranta, munca si taxarea.

8 sprijine si sa aplice principii si practici echitabile de conducere a companiei dezvolte si sa aplice sisteme de management eficiente in construirea unei relatii de incredere cu societatile in care activeaza. promoveze valorile companiei in randurile angajatilor prin programe de training. nu discrimineze si sa nu sanctioneze indivizii sau institutiile care atentioneaza echipa de management asupra practicilor incorecte ale companiei. isi incurajeze partenerii de afaceri sa aplice OECD Guidelines. nu se implice nejustificat in activitati politice locale. Sondaj CSR Europe - 2003 33% DIN ANALISTII FINANCIARI SI MANAGERII FONDURILOR OFEREAU PRODUSE DE TIP RSI SI INCA 15% PLANUIAU SA LE INTRODUCA PE PIATA 30% ERAU DE PARERE CA MANAGEMENTUL SOCIAL SI AL RISCULUI DE MEDIU IMBUNATATESTE VALOAREA DE PIATA A UNEI COMPANII PE TERMEN SCURT IAR 86% PE TERMEN LUNG. 51% DIN MANAGERII DE FONDURI SI 37% DINTRE ANALISTII FINANCIARI AU AFIRMAT CA AR OFERI STIMULENTE COMPANIILOR CARE MANIFESTA RESPONSABILITATE SOCIALA. Dimensiunea interna In relatia directa cu angajatii, companiile au responsabilitatea sa: asigure imbunatatirea calitatii vietii angajatilor, la locul de munca si in afara acestuia. asigure un mediu de munca sigur si sanatos. abordeze in mod responsabil restructurarile in caz de criza, tinand cont de interesele tuturor partilor implicate. minimizeze impactul activitatilor pe care le desfasoara asupra mediului si a resurselor naturale. Dimensiunea externa In relatia cu toti stakeholderii lor, companiile trebuie sa: sprijine dezvoltarea comunitatilor in care activeaza. sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin incheierea de parteneriate cu distribuitori autohtoni. respecte drepturile omului stipulate in Declaratia Universala a Drepturilor Omului din 1948. protejeze si sa incurajeze protejarea mediului inconjurator la nivel global. Reactii un raport al Parlamentului European, adoptat pe 9 martie 2007, critica abordarea Comisiei de a lasa companiile sa decida cum vor incorpora problemele de mediu si pe cele sociale in practicile de afaceri companiile au sustinut ca au dreptul de a defini regulile / standardele de CSR pe care sa le aplice, in timp ce ONG-urile afirmau ca numai un set comun de standarde, stabilit intre toti cei interesati si, posibil, reglementat, ar produce rezultate satisfacatoare. Raportare Companiile raporteaza, din proprie initiativa, aspectele sociale sau de mediu. DANEMARCA a introdus, in 1995, o LEGE care obliga marile companii sa prezinte CONTURILE VERZI. FRANTA, in februarie 2002, a emis un ACT LEGAL care obliga companiile listate la bursa sa includa evaluari sociale si de mediu in rapoartele lor anuale. Nu exista o abordare unanima in UE cu privire la raportarea sociala si de mediu; Comisia considera ca raportarea trebuie sa ramana cat mai flexibila. Se recunoaste totusi ca un mai mare consens cu privire la TIPUL de informatie care sa fie inclus in raportul social este necesar pentru a se putea face comparatii cat mai semnificative. Etichetarea sociala a produselor

9l etichetele sociale a produselor - permit consumatorilor sa ia decizii referitoare la ce produse sa cumpere pe baza consideratiilor etice. l consumatorii vad aceasta ca pe un factor important atunci cand fac cumparaturi. l o problema sensibila, deoarece nu exista un sistem unanim acceptat. l diferitele etichete reprezinta diferite aspecte ale comportamentului responsabil din punct de vedere social dar si relationeaza compania cu produse specifice. DE EXEMPLU l MARCI ca RUGMARK, KALEEN SI ABRINQ utilizarea COPIILOR ca FORTA DE MUNCA in anumite industrii; l FAIRTRADE conditii de munca decente si un pret de piata corect; l MAX HAVELAAR garanteaza un pret fix de cumparare pentru produse ca fructele, cafeaua, ceaiul. l Etichetele MAX HAVELAAR si FAIRTRADE, FSC pentru produsele din lemn incearca sa uneasca toate cele 3 aspecte ale liniilor de rentabilitate: SOCIAL, ECOLOGIC si ECONOMIC. l Spre deosebire de ECO-ETICHETE, unde exista multe initiative nationale (de exemplu NORDIC SWAN, ECOCERT si eticheta UNIUNII EUROPENE, THE FLOWER) etichetarea sociala nu este raspandita. l In BELGIA, a fost introdusa o hotarare guvernamentala pentru etichetare sociala benevola pe baza STANDARDELOR LABORALE DE BAZA. Locul de munca l Resursele umane: imbunatatirea mediului de lucru va avea un efect pozitiv in a stimula profiturile. Problemele discutate includ practicile de recrutare, trainingul (educatia pe tot parcursul vietii), discriminarea si dezvoltarea carierei l Sanatatea si siguranta: lipsa de responsabilitate legala a companiilor in a se asigura ca antreprenorii lor tin cont de standardele de sanatate si siguranta. l Restructurarea: in acest caz, companiile trebuie sa ia masuri active pentru a usura efectele deciziilor de restructurare. Comisia crede ca restructurarea responsabila ar putea avea un inteles pozitiv pentru companii. Drepturile omului l Tendinta recenta de a include garantii privind drepturile umane in principiile corporative este produsul factorilor pozitivi, dar si negativi. l Negativi - tintirea marilor multinationale de catre grupuri sociale civile sub forma de boicoturi ale consumatorilor, campanii online sau proteste locale. l Pozitivi - constientizare din partea companiilor: protejarea si promovarea drepturilor omului de care beneficiaza datorita reputatiei corporative, starea de bine crescanda a angajatilor si relatiile in cadrul comunitatii Corporate Responsibility n Romnia: l este un concept din ce in ce mai prezent si in societatea de afaceri romaneasca. l Startul: companiile multinationale, care au facut un transfer al culturii organizationale la nivel local. l s-a impus initial mai mult ca o moda, decat ca un rezultat al constientizarii nevoilor. l responsabilitatea sociala a fost valorizata in Romania mai mult pentru valentele sale comerciale, decat pentru cele etice. l jucatorii au descoperit rapid potentialul acestei dimensiuni in procesul de constructie a imaginii si consolidare a reputatiei CSR in Romania - www.responsabilitatesociala.ro l profiluri de companii care desfasoara programe de responsabilitate sociala in Romania (47) Companii interesate de: l Educatie (40); Cultura (24); Mediu (31) l Social (35); Drepturile omului (4); Sport (15) Studii de caz

10l programe de CSR realizate de companiile care activeaza in Romania 122 studii de caz Studii de caz din domeniile: l Educatie (36); Cultura (7); Mediu (21) l Social (45); Drepturile omului (6); Sport (7) Praktiker Romania Domeniul social donatii de materiale de constructii, pentru construirea unor adaposturi pentru copiii din vestul tarii, care proveneau din familii cu risc ridicat de abandon, pentru renovarea Centrului de Socioterapie Pantelimon. donatii de unelte si echipamente electrice, in cadrul programului EuroHabitat; au fost construite, in Radauti, 27 de case pentru familii sarace. a contribuit cu materiale de constructii si voluntari la renovarea Gradinitei nr. 31 din Timisoara. cel mai amplu proiect social implementat de companie pana acum: Coloreaza un zambet; au fost amenajate 19 institutii medicale pentru copii, cu decoratiuni care incercau sa distraga atentia celor mici de la problemele de sanatate pe care le aveau. Educatie in parteneriat cu Metro Cash&Carry Romania - un program educational de instruire a tinerilor care vor sa lucreze in sectorul de retail "Metro Education. Acesta se adreseaza elevilor care urmeaza cursurile scolilor profesionale si tehnice. Absolventii programului primesc Certificatul European de Lucrator in Comert, recunoscut de Ministerul Educatiei si Cercetarii. Mediu alaturi de Recolamp si Rorec - campania de reciclare a deseurilor electronice Ziua Verde; au fost instalate Colturi verzi puncte de colectare de la populatie a deseurilor de echipamente electronice. RBS Romania In Romania, banca a considerat CSR o prioritate inca din anul 2005, implicandu-se in diverse proiecte educative, sociale sau de mediu. Investitiile in comunitate s-au materializat prin parteneriate cu organizatii precum: l AIESEC Romania - in cadrul proiectului "Educatie pentru dezvoltare durabila" l NESsT si Leaders - in cadrul proiectului "Competitia Intreprinderilor Sociale" l Academia de Stiinte Economice in cadrul programului "Valori Europene" l Habitat pentru Umanitate- in cadrul proiectului Construim impreuna l United Way Romania Pe langa suportul financiar oferit, in aceste proiecte au fost implicati si angajatii bancii, ca voluntari. RBS Romania a investit 260.000 de euro in proiecte de CSR, in 2008 l banca a implementat initiative responsabile fata de mediu: reciclarea hartiei, a ambalajelor PET si a cartonului; folosirea produselor din hartie reciclata; instalarea unui program care permite inchiderea automata a tuturor calculatoarelor bancii in afara orelor de program etc. l deruleaza programe care vizeaza educarea angajatilor in privinta dezvoltarii durabile. Acestia au posibilitatea sa participe la sesiuni de training, prezentari, discutii si cursuri online pe tema responsabilitatii sociale. l din strategia de CSR a bancii face parte si politica responsabila de acordare a finantarilor pentru clientii din domenii ca mineritul si metalurgia, industria petrolului si a gazelor naturale, industria lemnului si a hartiei, industria de aparare, jocurile de noroc sau constructia de hidrocentrale. Pentru acesti clienti, banca aplica o analiza de tip ESE (Ethical, Social and Enviromental) prin care evalueaza impactul proiectelor pe care urmeaza sa le finanteze asupra comunitatilor locale si asupra mediului. In functie de rezultatele acestei evaluari, RBS decide daca acorda sau nu finantare solicitantilor din domeniile amintite. Petrom l sustine utilizarea eficienta a resurselor si a produselor energetice. l programele de CSR, reunite sub deviza "Respect pentru Viitor!

11Cele mai importante proiecte de CSR derulate de Petrom sunt: l Parcurile Viitorului proiect de reabilitare a cinci parcuri din cinci orase ale tarii; l Think Ahead campanii de informare si educare a angajatilor Petrom in privinta protejarii mediului; l Campania Nationala de Pregatire pentru Dezastre program de informare si pregatire a comunitatilor vulnerabile in fata dezastrelor naturale, derulat impreuna cu Crucea Rosie Romana. Pregatirea comunitatilor a inclus construirea de adaposturi temporare, construirea de puturi si oferirea de materiale de prim ajutor; l Olimpicii Petrom proiect prin care peste 1.300 de copii si tineri performeri in sport, arta, literatura, informatica, chimie, fizica, educatie civica, limbi straine au fost sustinuti cu burse pentru afirmare in cadrul unor concursuri recunoscute la nivel national si international; l Resurse pentru Viitor program de educare si constientizare a angajatilor si a comunitatilor in privinta utilizarii responsabile a resurselor naturale Scoala lui Andrei (editia 2009) Studiu de caz - Educatie (29 sep 2009) l Proiectul a constat dintr-un amplu concurs national pe teme de protectia mediului si de implicare civica. El s-a adresat tuturor elevilor de scoala primara din Romania. Petrom a implicat in activitatile educative si civice ale proiectului un numar de aproape 6.000 de elevi si 361 de profesori, din 320 de scoli. Campania V-Days 2008 - Acasa nu esti la inchisoare Studiu de caz - Drepturile Omului (30 sep 2009) l Fundatia Sensiblu a derulat in 2008 cea de-a V-a editie a campaniei sale anuale "V-Days", cu ocazia Zilelor Internationale de Activism Impotriva Violentei asupra Femeii. De aceasta data, campania a atras atentia asupra uneia din consecintele extreme ale violentei domestice: criminalitatea feminina. O sansa pentru viata (2008-2009) Studiu de caz - Social (28 sep 2009) l Campania, derulata de Vodafone Romania in parteneriat cu Asociatia REACT, a constat din 4 sesiuni nationale de donare de sange, derulate in paralel in 25 de orase. Campania i-a convins pe 50.000 de tineri sa doneze o cantitate de sange necesara pentru salvarea a 70.000 de vieti. Dezvoltare durabil dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi. urmrete i ncearc s gseasc un cadru stabil pentru luarea deciziilor n orice situaie n care se regsete un raport de tipul om/mediu, fie ca e vorba de mediu nconjurtor, economic sau social. Societate durabil Nivelul de durabilitate al unei ri - presupune existena unui instrument de msur care s indice la ce nivel fiecare individ: este n msur s se dezvolte ntr-un mod sntos i s obtin o educaie adecvat, s triasc ntr-un mediu curat, s triasc ntr-o societate echilibrat i n siguran, s foloseasc ntr-o manier responsabil resurse non-regenerabile s contribuie la durabilitatea lumii, n general Calitate total ASIGURAREA CALITII PROCESELOR DE PRODUCIE I VNZARE proiecte integrate MBUNTIREA EVALURII ORGANIZAIONALE PERFORMANELOR INDIVIDUALE I

Imagine organizaional / identitate organizaional site-ul firmei: actualizare, informaii cu impact, participarea la forumuri

12 prezena la / crearea de evenimente importante utilizarea specialitilor n marketing i relaii publice

CAPITOLUL III. DOCUMENTAIA UNUI PROIECTn general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de nivelul la care se deruleaz: Proiecte interne - la nivelul organizaiei, n domenii considerate prioritare de ctre aceasta i cu finanare proprie (de cele mai multe ori, cu munc voluntar); Proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), n domenii considerate prioritare de ctre finanatori, n strns corelaie (i n urma unor negocieri) cu politicile existente n domeniul respectiv (ale ministerelor economiei, muncii etc.).

Documentaia alctuit pentru proiect difer n funcie de categoria n care acesta se ncadreaz va fi mult mai detaliat dac este vorba de un proiect cu finanare nerambursabil (se va scrie n acest caz o cerere de finanare dup structura dorit de fiecare finanator n parte) i mai simpl dac este vorba de un proiect intern. Pe lng cererea de finanare sau fia de prezentare a proiectului, documentaia include i anexe studii de fezabilitate, planuri financiare, de marketing, de resurse umane, studii tehnice etc. Pentru proiectele interne structura fiei de prezentare a proiectului se prezint astfel: Fia de prezentare a proiectului

Titlu Finanator Manager Dat nceput

Dat sfrit

Descriere general Schimbarea urmrit, ideea de la care s-a plecat i problema care se vrea a fi rezolvat. Ce va trebui fcut i ce s-ar ntmpla dac nu s-ar aciona. Scop Ce obiectiv major al afacerii dvs. va fi atins prin proiect? Obiective Ce se vrea atins prin proiect, pe planuri specifice. Preferabil, obiectivele proiectului s fie de tip SMART. Opiuni Descrierea i prezentarea diferitelor opiuni n realizarea obiectivelor propuse. Ce criterii ai utilizat pentru alegerea variantei optime. Soluia propus Identificarea soluiei i metoda de implementare a acesteia. Aici pot fi atinse probleme ale fezabilitii proiectului. Rezultate Ce se va obine dup ncheierea proiectului - exemple de rezultate: reduceri de costuri; evitarea unor costuri; creterea rentabilitii; motivarea personalului (reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal); reducerea pierderilor; ndeplinirea unor condiii impuse. Riscuri Identificarea celor mai importante riscuri cu impact asupra proiectului i cum ar putea fi acestea gestionate. De asemenea, pot fi specificate i oportunitile i cum pot fi acestea exploatate n folosul firmei. Dependene Evenimente sau activiti care depind de rezultatele acestui proiect sau de care proiectul depinde. Acoperirea cu resurse Ce resurse sunt cerute (financiare, umane i materiale) i care este proveniena acestor resurse.

13Analiza costurilor Cheltuielile de personal, de capital i cele materiale trebuie prezentate separate pentru fiecare an al proiectului. Dac este posibil, costurile trebuie prezentate n comparaie cu beneficiile de pe urma proiectului, putndu-se prezenta astfel valoarea net a proiectului. Alte pri implicate n proiect Care sunt prile implicate indirect n proiect; cum vor fi informate acestea despre progresele proiectului? Proceduri de control al schimbrii Artai cum ar putea fi tratat o schimbare de personal, activiti sau buget. Factori critici de succes Evideniai elementele care trebuie atinse pentru ca proiectul sa fie considerat un succes. Trebuie atinse toate obiectivele i toate rezultatele pentru a putea cataloga astfel proiectul? Proceduri de achiziii Proceduri de achiziie aplicabile pentru bunuri de capital, pentru materiale i contractarea lucrrilor. Informaii adiionale Alte detalii - depind de natura i mrimea proiectului. Elementele principale de descriere a unuiiproiect sunt: Titlu Se completeaz denumirea proiectului, stabilit n prealabil. Titlul trebuie s reflecte obiectivul general al proiectului. Alegei un nume simplu, ale crui iniiale, dac este posibil, s formeze un acronim logic. De obicei, titlul trebuie: s fie descriptiv s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului s fie clar, concis, i uor de inut minte s nu conin termeni tehnici sau elemente de jargon Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s ajung problema n urma derulrii proiectului. Recomandri: enunul trebuie s fie scurt i concis nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri 2 propoziii; dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune Se aseamn ca formulare cu misiunea organizaiei n misiunea concentreaz cele mai nalte scopuri ale organizaiei. Formularea misiunii este sarcina echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care a fost nfiinat organizaia respectiv, n anumite cazuri este stipulat de lege (pentru instituii i autoriti publice). n Prin declaraia de misiune sunt clarificate: ce ofer organizaia, prin care este artat rolul pe care i-l asum n societate i este fixat grania activitilor pe care le desfoar cui ofer, care sunt consumatorii cum ofer, artnd astfel cum intenioneaz s satisfac nevoile consumatorilor Ideal ar fi ca scopul s poat fi exprimat ntr-o singur propoziie, iar declaraia de misiune ntr-un paragraf scurt. Obiectivele proiectului n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri: n Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect? n Care este segmentul de populaie care va fi implicat schimbare? (atenie, aici trebuie s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!) n Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere)

14n Care este gradul sau proporia schimbrii? n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare? Exist cteva reguli simple care ajut la o bun definire a obiectivelor: n exprimarea trebuie s fie concis, prin propoziii afirmative simple n se vor evita cuvintele cu neles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; mbuntire, perfecionare, ntrire, etc.; n se va reduce pe ct posibil numrul adjectivelor; n se va acorda atenie verbelor, pentru c acestea definesc aciuni (mai potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stri n n formularea obiectivului nu trebuie inclus calea de atingere a acestuia n acolo unde este posibil, se menioneaz grupul int. Obiectivele se pot clasifica n: n obiective cantitative i calitative sau n obiective pe termen lung (largi) i pe termen scurt (imediate) Orice proiect bine fcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui msurate separat. Justificare Furnizai urmtoarele informaii: (a) identificarea necesitilor i constrngerilor percepute n regiunea creia se adreseaz proiectul Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambiana fizic, instituional, economic, politic sau social cultural, regional sau zonal care a determinat alegerea obiectivelor pe baza unei analize serioase i concrete. Investigai bine situaia din zona n care se va derula proiectul. Culegei date statistice complete, analizai-le i folosii-le pentru a demonstra i susine cel mai bine motivul alegerii proiectului. Folosii cifre corecte, reale. Dup ce ai luat cunotin de situaia din zon, de datele colectate de la foruri competente, descriei problemele din zon. Notai i ierarhizai toate necesitile i constrngerile, identificate de dumneavoastr n prealabil, n zona de competen a proiectului. Dai explicaii asupra modului cum ai identificat aceste necesitai i constrngeri. (b) enumerarea grupurilor int, cu o estimare a numrului anticipat de beneficiari direci i indireci Identificai grupurile int, pe care le vizeaz proiectul, bineneles n concordan cu solicitrile programului. Grupul int este reprezentat de acea categorie de subieci care va fi supus interveniei proiectului n vederea realizrii obiectivelor acestuia. Dai explicaii clare i succinte. Nu uitai s estimai, att calitativ ct i cantitativ i beneficiarii direci i pe cei indireci. Specificai clar cine sunt beneficiarii direci ai proiectului (grupul int) i care alte grupuri vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului. (c) motivele alegerii grupurilor int i a activitilor Dup stabilirea grupurilor int, motivai argumentat, alegerea de ctre dumneavoastr a acestora. Artai ponderea pe care o au grupurile int n rndul populaiei vizate. Motivaia alegerii anumitor activiti o explicai prin rezultatele scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi i calitativi. (d) relevana proiectului pentru grupurile inta Argumentai clar semnificaia proiectului pentru grupurile int. Artai cum va mbogi / mbunti proiectul viaa" acestora, ce schimbri se vor produce, cum vor influena aceste schimbri situaia grupurilor int. (e) relevana proiectului pentru obiectivele programului Demonstrai ct de nsemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordana obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentai. Explicai ct de bine servete proiectul la ndeplinirea obiectivelor programului. (f) relevana proiectului pentru prioritile programului Artai concordana proiectului cu prioritile programului.

15Rezultatele ateptate reprezint finalitatea proiectului, justificarea existenei sale. De obicei ele sunt cantitative i calitative. Trebuie s fie msurabile, vizibile i specifice, reprezentnd, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcionare a proiectului este bine ca fiecrui obiectiv stabilit iniial (i, eventual, adaptat pe parcurs) s-i coincid un rezultat, pentru validare. Metodologie Descrierea detaliat a: (a) metodelor de implementare Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul. Descriei aceste metode clar, ordonat. (b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse Motivai alegerea metodologiei pe care o propunei. Insistai asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza Standardelor actuale n domeniu. Insistai asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect. (c) modul n care intenioneaz proiectul sa continue un proiect anterior sau activiti anterioare (unde este cazul) Insistai asupra activitilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaiei, asemntoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experiena proprie n domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activiti. (d) procedurilor de evaluare intern Specificai ce proceduri vei folosi n evaluarea progresului proiectului. (e) nivelului de implicare i activitatea altor organizaii (parteneri sau alii) n proiect Artai ct si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaie n proiect. (f) justificarea rolului fiecrui partener Explicai i argumentai rolul fiecrui partener. (g) echipa propus pentru implementarea proiectului (pe funcii: nu este nevoie sa includei numele persoanelor n aceasta seciune) Stabilii i specificai echipa de management a proiectului.

Activitile sunt exprimate ca procese. Ele sunt aciunile necesare pentru a transforma resursele date n rezultate planificate ntr-o perioad de timp specificat. Caracteristicile activitilor toate activitile eseniale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse toate activitile contribuie direct la obinerea rezultatelor sunt incluse doar activitile care decurg prin proiect activitile sunt descrise n termeni de aciune timpul estimat pentru fiecare activitate este realist activitile sunt potrivite situaiei Structura de descriere a activitilor unui proiect: n indicatorii de ndeplinire: sunt reprezentai de rezultatele obinute n urma efecturii activitii respective n descrierea activitii n general i a subactivitilor dac este cazul: este descrierea detaliat a ceea ce se face; o activitate se poate realiza i prin mai multe subactiviti n responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de proiect, care vor rspunde de o anumit activitate n evenimente de referin: este punctul de reper n desfurarea activitii, la care se raporteaz celelalte activiti. n resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului n asigurarea calitii: specificai ce msuri luai pentru a se asigura calitatea activitii respective. n riscuri semnificative n planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaiilor de producie

16n Indicatori de ndeplinire: spaiile de producie sunt pregtite pentru nceperea activitilor, conform specificaiilor din Anexa X. n Descriere: aceast activitate const n aciunile de nchiriere, amenajare i igienizare a spaiului, de achiziie i de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Aciunile de amenajare i igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor, nchirierea spaiului i achiziia echipamentelor necesare funcionrii va fi efectuat de ctre echipa managerial. n Activitatea 1 include 9 subactiviti paralele: 1-1 Licitaie pentru subcontractarea unui antreprenor 1-2 Amenajarea i igienizarea sediului (reparaii, adaptri de instalaii electrice, sanitare, zugrviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele) 1-3 Recepionarea lucrrilor de amenajare 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea i completarea listei 1-5 Lansarea cererilor de ofert pentru achiziia echipamentului 1-6 Evaluarea i selectarea ofertelor 1-7 Achiziionarea echipamentelor i elementelor minime de ambient, conform procedurilor. 1-8 Instalarea echipamentului i elementelor de ambient. 1-9 Controlul i evidena configuraiei logistice n Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul manager i responsabilul pentru logistic. n Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y): ncheierea licitaiei recepia lucrrilor de amenajare i igienizare instalarea mobilierului, echipamentului i a elementelor de ambient n n privina asigurrii calitii, criteriile pentru evaluarea calitii, msurile de prevenire a defectelor, aciunile necesare detectrii i corectrii acestora, demonstrarea respectrii criteriilor de calitate i a procedurilor de revizie vor fi detaliate ntr-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener i inclus n Raportul de Iniiere. n Riscurile semnificative sunt: ntrzierea sau ntreruperea lucrrilor de amenajare datorit unor cauze subiective absena unor oferte adecvate cerinelor n termenii fixai din cauze de for major n Planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor: pregtirea mai multor echipe de muncitori cercetarea pieei pentru achiziii i n alte localiti Aceasta structur este foarte complet i asigur clarificarea aspectelor cheie ale derulrii proiectului. Putei opta i pentru o structur mai simpl, dar din care sa nu lipseasc datele eseniale, ce definesc cel mai bine activitatea respectiv. Resursele n Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. n Cele mai importante resurse care stau la dispoziia unui manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanele, timpul, informaiile, spaiul, reputaia, imaginea etc. n Un alt aspect important privind resursele este c, exceptnd pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este n general relativ i depinde de capacitatea managerial a celor care le folosesc. Bugetul proiectului buget pe categorii de cheltuieli buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti buget pe surse de finanare Ce este bugetul ? Bugetul descrie un proiect, n totalitate, n termeni financiari. Bugetul este un criteriu de msurare a rezultatelor proiectului. Bugetul este o declaraie de planuri financiare pentru o perioad viitoare. Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniial sunt adunate informaii despre ce dorete firma s realizeze, care sunt limitele i ce influene interne i externe o vor afecta.

17O etap important n ntocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor. A. buget pe categorii de cheltuieli grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. Exemplu: personal; transport; echipament; instruiri; publicaii; cheltuieli indirecte. B) buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activiti, n cadrul aceluiai proiect. Exemplu:Cheltuieli De personal: - Salarii - Deplasri Consumabile Echipament TOTAL Buget net 100% 10.000 5.000 5.000 1.000 3.000 14.000 Activitatea A 70% 7.000 3.500 3.500 700 2.100 9.800 Activitatea B 30% 3.000 1.500 1.500 300 900 4.200

C) buget pe surse grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri. Exemplu:Cheltuieli De personal: - Salarii - Deplasri Consumabile Echipament TOTAL Buget total 10.000 5.000 5.000 1.000 3.000 14.000 Finanator A 7.000 3.500 3.500 700 2.100 9.800 Finanator B 3.000 1.500 1.500 300 900 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor Bugetul reprezint totalitatea necesitilor de disponibiliti financiare pentru proiect. n sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezint un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luat n considerare imediat ce a fost constatat. Alctuirea unui buget poate ncepe de sus n jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeai sum pentru departamentul de cercetare dezvoltare, urmnd ca acesta s aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos n sus, pornind de la necesarul fiecrei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcin simpl (de exemplu, pentru construirea unui spaiu sunt coeficieni care ne arat costul pe m2) sau complex (n cazul unor activiti noi, de cercetare). Etape n realizarea bugetului a) Planificarea activitilor proiectul; b) Estimarea cheltuielilor n detaliu, pe fiecare activitate i sub-activitate; c) Estimarea potenialelor surse de venituri; d) Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri;

18e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume, perioade); f) Aprobarea bugetului; g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului; h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului; i) Revizuirea i actualizarea bugetului. mbuntirea procesului estimrii costurilor - utilizarea softului specializat n previziuni; - includerea unor marje care asigur flexibilitatea aciunilor; - ierarhizarea obiectivelor. Cercetarea pieei finanatorilor - identificarea ct mai multor surse de finanare posibile - strngerea unei cantiti de informaii suficient - dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a finanatorilor Putei s v gndii la mai muli finanatori pentru acelai proiect, schimbnd ordinea prioritii obiectivelor; sunt i finanatori care prefer s finaneze proiecte n colaborare cu ali finanatori. Surse de finanare: - publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naional; internaional - private fundaii: ale comunitii; la nivel naional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii. Recomandri pentru realizarea bugetului: Pornii de la ceea ce vrei s realizai i descoperii cu ce resurse o putei face Nu pornii de la resursele disponibile Verificai lista de activiti i costurile pe care le presupun aceste activiti Nu uitai de impactul inflaiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluie este calcularea costurilor n EURO, la care se poate calcula o inflaie de 2,5 - 3% inei seama de toate schimbrile care v pot afecta costurile O uoar supraevaluare este preferabil subevalurii Toate articolele de buget trebuie divizate n componente individuale; trebuie specificat numrul de uniti pentru fiecare component ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp; Consultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control. Evaluarea 1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referin: n momentele cnd intervin evenimentele de referin, echipa managerial va analiza starea real a proiectului n edine de progres i o va nregistra n rapoarte periodice, comparnd gradul de finalizare real cu cel estimat. 2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la ncheierea proiectului se va evalua fiecare component, satisfacerea cerinelor, ndeplinirea obiectivelor; se va ntocmi un raport final; evaluarea final va urmri: ndeplinirea sarcinilor de ctre contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuitii, asigurarea unui fundament pentru aciunile viitoare. n evaluarea final urmrii: eficiena: este raportul dintre rezultat i resursele investite eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obinut i rezultatul proiectat economia: este raportul dintre costurile reale i costurile prevzute impactul rezultatului proiectului participarea: este raportul dintre numrul real de beneficiari i numrul de beneficiari estimat n proiect adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate i grupurile int din proiect disponibilitatea: reprezint numrul i calitatea serviciilor oferite. adecvarea: reprezint raportul dintre serviciile oferite i nevoile beneficiarilor. acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite i satisfacia beneficiarilor.

193. Proceduri de evaluare specific: evaluarea personalului: vor fi efectuate att evaluarea iniial ct i evaluri periodice ale personalului angajat n proiect. evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv i va utiliza sondajele i chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la baz o permanent relaie de feed-back ntre ofertantul de servicii i beneficiari. Analiza obiectivelor i prioritilor unui program n corelaie cu obiectivele i strategia organizaiei n analiza corelativ trebuie s facei urmtorii pai: n Pasul 1. Identificarea obiectivelor i prioritilor programului Studiul atent al ghidului solicitantului v va ajuta n identificarea obiectivelor i prioritilor programului ce v intereseaz. n Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanare Analizai propria organizaie, studiai-i obiectivele i hotri care sunt acele obiective relevante pentru programul care v intereseaz. n Pasul 3. Corelarea obiectivelor i prioritilor programului cu obiectivele i strategia organizaiei dumneavoastr Dup ce ai identificat obiectivele i prioritile programului i ale propriei organizaii, facei corelaia ntre obiectivele i prioritile programului cu obiectivele i strategia organizaiei dumneavoastr. n Pasul 4. Verificai dac prioritile identificate sunt luate n calcul de ctre conducerea organizaiei n acest moment trebuie s discutai cu factorii de decizie din organizaia dumneavoastr, crora s le expunei obiectivele i prioritile programului. Aflai dac acestea sunt agreate de conducere. n Pasul 5. Aciunea de convingere a factorilor de decizie din organizaia dumneavoastr c prioritatea identificat de dumneavoastr trebuie luat n consideraie pentru stabilirea planului de aciune viitoare Dup ce ai descoperit c programul este agreat de conducere, facei eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesitii elaborrii proiectului. Prezentarea organizaiei Instrumente specifice: Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunitile, ameninrile) Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice din portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata de cretere a pieei Recomandri generale: n verificai dac ai completat toate cmpurile din cererea de finanare i toate anexele cerute n nu uitai de criteriile de evaluare ale finanatorului n dac apare alternativa atarii unei anumite anexe, optai pentru ataarea sa n utilizai un limbaj clar, concis, documentat, ns fr termeni de strict specialitate n susinei-v afirmaiile prin statistici relevante, realizate de cercettori / organizaii independente n nu uitai de logica ferstrului n analiza matricei cadru-logic: corelaia ntre resurse activiti rezultate obiective scop, innd cont de indicatori i de factorii externi.

20Tabelul nr.1. Matricea cadru logic pentru proiectele de dezvoltareElementele principale ale proiectului Obiectivul de dezvoltare Indicatori de realizare verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul de dezvoltare? Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care arat dac i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate? Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul realizeaz rezultatele i efectele preconizate? Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? Care sunt sursele de informaii existente i care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru obinerea acestor informaii?

Operaie logic

Factori externi / Ipoteze Care sunt factorii externi care pot afecta ndeplinirea obiectivului de dezvoltare? Care sunt factorii ce nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea acestor obiective? Ce riscuri trebuie luate n considerare? Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultatele ateptate conform graficului? Ce condiii sunt cerute nainte de nceperea proiectului? Ce condiii n afara controlului direct al proiectului trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate? Ce factori externi pot influena utilizarea resurselor n cantitatea i calitatea specificat?

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Obiective imediate

Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza?

Rezultate

Care sunt rezultatele concrete prin care se urmrete atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce schimbri i mbuntiri vor fi determinate de proiect?

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Activiti

Care sunt activitile cheie de realizare i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate?

Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul realizeaz activitile planificate? Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul utilizeaz resursele n cantitatea i calitatea specificat?

Care sunt sursele de informare cu privire la progresul proiectului?

Resurse

Care sunt mijloacele necesare implementrii acestor activiti (personal, echipamente, instruire, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc.)?

Care sunt sursele de informare cu privire la alocarea resurselor?

Cel mai des ntlnite dificulti sunt cele legate de cercetarea prealabil pe care trebuie s o realizeze iniiatorul de proiect i n care acesta trebuie s adune informaiile cele mai veridice i mai pertinente, n msur s pun fenomenul n eviden. Datele colectate trebuie s fie din surse ct mai oficiale, din pres sau rezultate ale unor studii sociologice. Cu ct varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt asemntoare referitoare la fenomenul studiat, cu att sunt mai elocvente argumentele pentru finanator. Dificulti apar i n gsirea unor elemente de noutate n modul de tratare a problemei vizate, atunci cnd acest lucru este cerut de finanator. Planificarea proiectelor interne Scopul planificrii este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plin de planuri care nu au ajuns niciodat realitate. Tehnicile de planificare prezentate ncearc s netezeasc drumul de la idee la ndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uor, iar planurile sunt fcute pentru a ilustra acest proces. Planurile trebuie s fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie fcut, ns suficient de simple pentru ca executanii s nu se piard n excesul de informaii. Procesul de planificare trebuie sa fie direct i sistematic; niciodat ns el nu este att de direct i sistematic ct l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este ns un proces iterativ planuri mai bune sunt dezvoltate plecnd de la planuri nu att de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, ns n realitate el nu se deruleaz att de formal. Pri ale planurilor sunt realizate de ctre indivizi, grupuri informale i echipe de planificare, i sunt integrate i mbuntite ulterior. Coordonarea iniial Este vital ca obiectivele proiectului s fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vrf trebuie s defineasc inteniile firmei n desfurarea proiectului i s descrie rezultatele ateptate ale acestuia. Fr un start clar, planificarea poate s nu-i ating scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al

21top-managementului s fie prezent la prima ntlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vrf de care se bucur proiectul. La aceast ntlnire iniial de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a rezulta o nelegere de ansamblu. Dac proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, ntlnirea poate fi scurt i de rutin; dac proiectul este singular n cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare discuii mai profunde. Rezultatele acestei prime edine se materializeaz n: - stabilirea obiectivelor tehnice; - acceptarea principalelor domenii de responsabilitate n ceea ce privete performanele; - realizarea unor schie de buget i a unor grafice de desfurare a activitilor n timp. Fiecare parte responsabil de un anumit domeniu va aduce apoi, la ntlnirile urmtoare, planuri detaliate referitoare la modul n care i va ndeplini aceste responsabiliti. Aceste planuri vor conine descrieri ale sarcinilor, bugetelor i termenelor. Aceste planuri pariale sunt revzute i integrate n cadrul planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup n parte, de managerul de proiect, iar apoi de managementul de vrf. Dup aceste aprobri (care pot nsemna noi modificri ale proiectului), orice modificare semnificativ a planurilor trebuie propus i acceptat formal, printr-un ordin de modificare. Cnd proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de planificare are aceleai etape, ns aprobrile pentru plan i implicit pentru schimbri ulterioare ale specificaiilor trebuie obinute i de la client. O problem comun care apare n aceast faz este neconcordana ntre promisiunile fcute clientului de ctre responsabilii de marketing i ceea ce pot i tiu s fac cei din departamentul de producie. Participarea reprezentanilor acestora din urm la ntlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificulti n negociere i/sau prezentare. Elementele planului proiectului sunt, n mare parte, cele cerute de ctre finanatorul extern n cererea de finanare (discutat n paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniiat, finanat i derulat de o firm, n general, aceste elemente constau n: - rezumatul proiectului este un sumar al obiectivelor i rezultatelor proiectului, fiind destinat managementului de vrf; conine o scurt explicaie a legturii ntre obiectivele generale ale firmei i proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului i etapele principale care vor fi derulate; - obiectivele detalierea obiectivelor generale prezentate n seciunea anterioar; include att profitul ct i obiectivele tehnice; - abordarea general cuprinde att aspecte de administrare ct i tehnice: accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractrilor; - aspecte contractuale aceast seciune important include o list complet a rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare i anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente i contracte; aceast list trebuie s fie exhaustiv dac exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document n aceast list, managerul prevztor alege prima variant; - termene se evideniaz i principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie estimat de ctre cel care o realizeaz; - resursele exprimate att sub form de echipamente, construcii, logistic, materiale i consumabile etc., ct i financiar; capitalul i cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie s conduc la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare i control; - personalul sunt precizate necesarul de personal, abilitile i pregtirea cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legturile cu termenele i bugetul prezentate n seciunile anterioare; - metode de evaluare descrierea procedurilor urmate n monitorizarea i evaluarea realizrilor proiectului; - probleme poteniale greeli n subcontractare, defeciuni tehnice, greve, vreme rea, limitri ale resurselor, insuficient autoritate; exist condiii n cadrul fiecrui proiect care favorizeaz apariia acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza i reduce din impactul crizei atunci cnd se produce. O dat ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor prilor interesate. Integrarea proiectelor n strategia firmelor Importana planificrii poate fi cu greu supraestimat. Factorii strategici importani asociai cu succesul implementrii unui proiect sunt: - misiunea proiectului (clar definit i comunicat nc de la nceperea proiectului);

22sprijinul top-managementului (artat n momentele cheie, de nceput i n cazul crizelor); planul proiectului detalii asupra etapelor principale n ceea ce privete termenele i resursele. Integrarea sistemelor proiectului n termeni de cost, performan i eficien joac un rol major n succesul sau eecul su. Un instrument util l constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizeaz persoanele care rspund, sprijin, trebuie informate sau aprob o anumit aciune. Un grafic al responsabilitilor este util pentru a ilustra relaiile care exist ntre personal i aciuni i pentru identificarea coordonrii necesare. Identificarea problemelor de coordonare i de interfa se realizeaz prin intermediul analizei TREND, care se bazeaz pe ilustrarea diferenelor de statut sau prestigiu, dependenei n ndeplinirea sarcinilor i incertitudinii. Se estimeaz astfel unde apar cele mai mari dificulti - de obicei atunci cnd persoanele cu statut sczut depind de persoanle cu statut nalt i atunci cnd exist mari diferene n tolerarea incertitudinii ntre prile direct dependente. Cauzele erorilor de estimare Estimarea costurilor i a termenelor pune ntotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale decalajelor ntre nivelul planificat i cel real sunt: - planificatori neexperimentai adesea estimrile sunt fcute pe baza amintirilor legate de proiectele anterioare; se dau cteva telefoane la cei care au fost responsabili i apoi se furnizeaz estimrile, care puse cap la cap vor alctui planul proiectului; majoritatea estimrilor astfel obinute sufer de optimism (se subestimeaz problemele poteniale), de parialitate (se uit anumite elemente) i de lips de rigurozitate (nu se respect anumite principii, astfel nct estimrile fcute luni vor fi foarte diferite de altele fcute joi, de exemplu); - ruptur ntre fazele din amonte i aval promisiunile fcute de responsabilii marketing tind s depeasc ceea ce serviciul tehnic poate realiza, n special datorit sistemelor de remunerare n funcie de vnzri; - opiuni tehnice greite adesea se relateaz despre costuri i termene depite datorit defeciunilor tehnice; - schimbrile introduse n cadrul proiectelor datorit mediului extern sau intern. - factori psihologici o idee nou poate genera un optimism exagerat i n ceea ce privete costurile i termenele; - dumping pentru a se ctiga o licitaie, de exemplu, se propun din start preuri mai mici dect costurile; o dat contractul ctigat, se sper c se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit. Idei principale ale capitolului: Deja tii (sau cel puin avei idee de): n care sunt principalele capitole ale documentaiei unui proiect; n care sunt condiiile de formulare pentru acestea; n ce este matricea cadru-logic n cum se planific proiectele interne. Exerciii 1. Descriei misiunea i obiectivele organizaiei/instituiei dvs. Descriei obiectivele generale ale departamentului n care lucrai. 2. Realizai o scurt analiz SWOT a grupului, serviciului sau departamentului unde lucrai. ncercai s enumerai cel puin trei elemente din fiecare categorie. Punctele tari Punctele slabe Oportunitile Ameninrile

233. Identificai obiectivele departamentului n care lucrai i alegei-le pe cele care sunt relevante pentru programul la care lucrai! n ce msur obiectivele POS CCE sau POS DRU coincid cu obiectivele organizaiei dumneavoastr? Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notai argumentele pe care le-ai putea utiliza pentru a convinge conducerea de necesitatea elaborrii unui proiect. 5. Propunei un proiect dup ghidul de finanare POS CCE sau POS DRU. Organizaia dumneavoastr este eligibil? Dac da, proiectul propus este eligibil? Care sunt costurile necesare derulrii proiectului? Sunt aceste costuri eligibile? Ce surse proprii de finanare ai identificat? Propunei o echip managerial eligibil!

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI CAPITOLUL IV. SELECIA PROIECTELOR

Selecia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, i alegerea realizrii unui set dintre acestea, astfel nct obiectivele organizaiei s fie atinse. Acelai procedeu sistematic poate fi aplicat oricrui domeniu din afacerile organizaiei, n care alegerea trebuie fcut ntre alternative concurente. Fiecare proiect are costuri, beneficii i riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din aceast cauz selecia unui proiect este o sarcin deosebit de complex; alegerea unui numr diferit de proiecte i alctuirea unui portofoliu este o sarcin i mai complex. Pentru a face fa acestei probleme, utilizm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complex pentru a putea s-o considerm ca atare; de aceea utilizm modelarea. Procesul de ndeprtare a nedoritei realiti (considerat neglijabil, irelevant) de pe scheletul problemei se numete modelare; versiunea idealizat a problemei care rezult este un model-structura, forma sa. 4.1. Procesul de selecie la nivelul ageniilor de implementare a programelor europene Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanare nerambursabil, procedura de selecie este, n general, specificat n documentaie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate i criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizat de ctre mai muli evaluatori independeni, fr ca acetia s cunoasc numele iniiatorului proiectului. n general, sunt mai multe condiii care se cer ndeplinite pentru ca un proiect s fie luat n calcul n procesul de selecie; trimiterea cererii de finanare pn la data specificat, completarea tuturor elementelor din cererea de finanare, un anumit statut al iniiatorului (persoan fizic/juridic, consoriu, cetenie etc.) sunt cele mai frecvent urmrite. Aceasta este etapa evalurii primare. Toate candidaturile care ndeplinesc condiiile de conformitate / eligibilitate vor trece apoi n faza evalurii tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. n ultima etap, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanarea. Exemple de criterii de eligibilitate: - criterii formale pentru candidaturi: s-a respectat termenul limit; sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat; s-a folosit formularul standard; au fost naintate 2 exemplare pentru fiecare propunere; este asigurata cofinanarea a cel puin 30% din costurile totale ale proiectului;

24proiectul nu ncepe mai devreme de o anumit dat; proiectul se va ncheia pn la o anumit dat; proiectul este relevant pentru obiectivele programului i a seciunii din care face parte. - criterii formale pentru candidai: candidaii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector; aplicantul nu deruleaz un alt proiect finanat de Uniunea European; managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infraciune legat de comportamentul su profesional. Exemple de criterii de evaluare tehnic: - criterii pentru programul RICOP: numrul de locuri de munc noi direct create prin proiect i costul per loc de munc nou-creat; justificarea costurilor pentru activitile nou propuse; gradul de fezabilitate al proiectului i capacitatea de a se autofinana dup ncetarea finanrii externe; gradul de cofinanare de ctre beneficiari i tere pri; utilizarea resurselor locale; calitatea ofertei tehnice i a inovaiilor aduse; mbuntirea calitii produsului, capacitii tehnice a companiei, mbuntirea productivitii, mbuntirea nivelului tehnologic; mbuntirea reelei dintre clieni i furnizori cu scopul creterii activitii furnizorilor locali; experiena companiei n domeniul propus n cadrul proiectului; experiena i abilitile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat n conducerea implementrii proiectului. - criterii pentru proiecte de cercetare: experiena instituiei/organizaiei i a personalului cheie implicat n proiect - 15%; designul proiectului (noutate, evaluarea realist a nevoilor organizaiei, obiective clare, metodologie i evaluare de bun calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realist de obinere a fondurilor n viitor) 50%; impactul proiectului (contribuii la dezvoltarea organizaiei, domeniului, consolidarea legturii cu alte organizaii) 35%. Eligibilitatea reprezint totalitatea condiiilor care trebuie ndeplinite de o organizaie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate. Etapa de conformitate dac s-au depus toate materialele cerute pn la termenul limit Etapa de eligibilitate dac s-au ndeplinit anumite condiii minime impuse de finanator 1. Eligibilitatea solicitantului i a partenerilor 2. Eligibilitatea proiectului 3. Eligibilitatea costurilor Etapa de evaluare tehnic - ierarhizarea proiectelor eligibile dup criteriile stabilite i declararea proiectelor ctigtoare Eligibilitatea organizaiei solicitante Vor putea participa la licitaie acele organizaii care rspund cel mai bine termenilor de referin i criteriilor de selecie. Pentru a fi eligibili pentru o finanare nerambursabil, solicitanii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fie un tip de organizaie specificat n ghidul de finanare s aib sediul nregistrat n Romnia; n cazul consoriilor, membrii acestora pot avea sediul nregistrat n afara granielor Romniei, dar ntr-una din rile EU s co-finaneze cu un anumit procent din valoarea total a proiectului s fie direct responsabil de pregtirea i managementul proiectului i s nu acioneze ca un intermediar s aib surse de finanare stabile i suficiente pentru a asigura continuitatea n derularea proiectului s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona activiti de amploarea proiectului pentru care este cerut finanarea nerambursabil s nu fie n stare de faliment sau pe cale de lichidare

25 s-i fi ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurri sociale, conform prevederilor legale ale rii n care sunt nregistrai; conductorii organizaiei s nu fi suferit condamnri definitive datorate unei conduite profesionale ndreptat mpotriva legii s nu fie vinovai de grave greeli profesionale pe care Autoritatea Contractant le poate dovedi prin orice mijloace s nu fie vinovai de inducerea grav n eroare a autoritilor contractante prin furnizarea de informaii incorecte n cursul participrii la o Licitaie Deschis sau contract s nu fie declarai a fi ntr-o situaie grav de nclcare contractual prin nendeplinirea obligaiilor provenind dintr-un alt contract ncheiat cu Autoritatea Contractant sau un alt contract finanat din fondurile Comisiei Europene s nu ncerce s obin informaii confideniale sau s influeneze comisia de evaluare n timpul procesului de evaluare a Licitaiilor prezente sau anterioare Eligibilitatea partenerului / partenerilor organizaiile partenere trebuie s ndeplineasc aceleai criterii de selecie ca i organizaia solicitant. Eligibilitatea proiectului Dac proiectul ndeplinete criteriile de mrime, domenii i tipuri de activitate, prioriti, zonare/regionalizare va fi eligibil programului. n Criteriul de mrime vizeaz costul total al proiectului; costul total al finanrii nerambursabile solicitate trebuie s respecte valorile minim i maxim prevzute n ghidul solicitantului de finanare. n Criteriul de durat stabilete durata de execuie a unui proiect; aceasta nu poate fi depit. n Criteriul domeniilor de activitate stabilete domeniile prioritare n care trebuie s se ncadreze proiectul (ceea ce am numit n expunerea anterioar prioritile programului). n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul. n Criteriul tipul activitilor: programele pot finana o gam larg de activiti cu condiia s fie ndeplinite obiectivele i s se respecte prioritile. Eligibilitatea costurilor n Doar "costurile eligibile" pot fi luate n considerare pentru o finanare nerambursabil. Aceste costuri sunt specificate n detaliu. Prin urmare, bugetul este att o estimare a costurilor, ct i un plafon maxim al "costurilor eligibile". Costuri directe eligibile n Pentru a fi considerate eligibile, n contextul proiectului, costurile trebuie sa ndeplineasc urmtoarele condiii generale: n S fie necesare pentru realizarea proiectului, s fie prevzute n contractul anexat Ghidului i s fie n conformitate cu principiile unui management financiar sntos, respectiv utilizarea eficient a banilor i un raport optim cost/beneficiu; n S fie efectuate n perioada de execuie a proiectului i dup semnarea contractului; n S fie efectuate i nregistrate n contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, s fie identificabile i verificabile, s fie dovedite prin documente originale i cu documente justificative corespunztoare. Costuri indirecte eligibile (costuri de regie) n Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, pn la maxim 7% din valoarea total a costurilor eligibile directe, este eligibil ca i costuri indirecte. Evaluarea calitii propunerilor Aprecierea este o evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale unei propuneri de proiect i st la baza deciziei pentru finanare. Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan, fezabilitate i sustenabilitate. Relevana unui proiect ine de importana problemei pe care i propune s o rezolve n primul rnd pentru societate (obiective generale) i n acelai timp pentru beneficiari (scopul proiectului).

26 Relevana pentru societate poate explica de ce se justific investirea banilor publici n respectivul proiect. Relevana pentru beneficiari arat n ce msur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i importante ale beneficiarului. Fezabilitate Poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lanul de evenimente preconizat n plan dac vor fi mobilizate mijloacele? Sustenabilitate Sustenabilitatea este msura n care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot continua i dup terminarea asistenei externe Solicitanii vor fi informai n scris despre decizia Autoritii Contractante n legtura cu cererea lor. Decizia de a respinge o cerere de finanare nerambursabil sau de neacordare a finanrii nerambursabile va avea la baz unul din urmtoarele motive: cererea de finanare a fost primit dup data limit; cererea de finanare este incomplet sau neconform cu condiiile administrative prestabilite; solicitantul sau unul sau mai muli parteneri nu sunt eligibili; proiectul nu este eligibil (de exemplu activitatea propus nu este acoperit de program, propunerea depete durata maxim permis, contribuia solicitat este mai mic/mai mare dect suma minim/maxim permis etc.); relevana i calitatea tehnic a propunerii este considerat mai slab dect cea a propunerilor selectate; calitatea financiar a propunerii este considerat insuficient. Decizia autoritii contractante de a respinge o cerere de finanare sau de a nu acorda finanare este final. Dup decizia de acordare a finanrii, aplicanilor selectai: li se va solicita s pun la dispoziie informaii i documente reactualizate; li se va propune un contract n conformitate cu contractul standard prezentat n Ghidul de finanare. Acetia trebuie s furnizeze autoritii contractante informaiile solicitate n termenul propus, pentru a se putea efectua verificrile necesare i a se completa corect formularele din contract. Autoritatea contractant poate stabili data unei vizite la locaia proiectului pentru a urmri ndeplinirea condiiilor strict necesare pentru desfurarea activitilor prevzute n cererea de finanare nerambursabil. Ca o regul general, n momentul contractrii, aplicanii selectai i partenerii lor trebuie s ndeplineasc criteriile de eligibilitate listate n Ghidul solicitantului. n acest scop, documentele ataate la proiect trebuie s fi fost eliberate cu maximum o lun mai devreme fa de data de la care a nceput procedura de contractare. Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractului de finanare. nainte de acest moment, n general (i mai ales pentru diminuarea riscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului, cu excepia celor de documentare i proiectare (considerate n majoritatea programelor pre-aderare ns cheltuieli neeligibile, cu doar cteva excepii notabile SAPARD - FEADR, de exemplu; pentru fondurile structurale aceste cheltuieli nu intr n categoria cheltuielilor neeligibile). Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consider eligibile dac sunt realizate dup 1 ianuarie 2007, i dac s-au respectat procedurile specifice pentru realizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie s nu depeasc sumele declarate; s nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; s fie costurile proiectului care au fost pltite de firma iniiatoare i de acele organizaii care efectueaz pli pentru proiectele din scrisoarea de ofert; s nu fie costuri efectuate nainte de data scrisorii de ofert). Dup semnarea contractului beneficiarii vor fi invitai s participe la o sesiune de informare unde vor fi abordate n principal urmtoarele subiecte: informaii generale referitoare la fazele implementrii proiectelor; responsabilitile contractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie pstrate de beneficiari; procedura de completare a cererii de plat, a rapoartelor tehnice, financiare, a addendei la contract i a modului corect de aplicare a procedurilor de achiziie; mecanismele i procedurile de comunicare ntre beneficiarii de grant i autoritatea contractant; manualul de identitate vizual. 4.2. Criterii de selecie a proiectelor interne Alegerea corect a proiectelor de investiii este crucial pentru supravieuirea pe termen lung a fiecrei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.

27Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construciilor afectate de seism, iar n anii urmtori inundaiile produc pagube enorme; cldirile unui spital sunt transformate n azil de btrni, iar n perioada urmtoare epidemiile scap de sub control n regiune Cnd o firm alege un model de selecie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului de selecie sunt: realism modelul trebuie s reflecte realist situaia decizional, incluznd multiplele obiective ale firmei; fr un sistem comun de msurare, comparaia direct a diferitelor proiecte este imposibil. Modelul trebuie s considere limitele firmei n ceea ce privete facilitile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie s includ factorii pentru risc-tehnic (performan, cost, timp) i de pia(respingerea de ctre clieni). capacitate modelul trebuie s fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple, s simuleze diferite situaii interne i externe (de ex.: greve, schimbri ale ratei dobnzii) i s optimizeze decizia; flexibilitate modelul trebuie s dea rezultate valide chiar n cazul schimbrii condiiilor specifice firmei; trebuie s fie uor de modificat sau autoreglabil, ca rspuns la schimbrile n mediul firmei: modificrile sunt de impozitare, noi inovaii tehnologice care modific gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei. facilitatea utilizrii nu trebuie s ia mult timp derularea sa, s fie uor de neles i de utilizat i s nu cear interpretri speciale, date greu de obinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat; variabilele modelului trebuie s fie relaionate cu parametrii reali pe care managerul i consider semnificativi pentru proiect; n sfrit, trebuie s fie uor s simuleze rezultatele ateptate asociate cu investiiile n diferite portofolii de proiecte. cost culegerea datelor i costul prelucrrii trebuie s fie reduse n comparaie cu cheltuielile totale ale proiectului i cu siguran mai mic dect beneficiile poteniale ale proiectului; computerizare uoar informaiile trebuie s fie uor de prelucrat i stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro). Majoritatea organizaiilor utilizeaz modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie s uitm urmtoarele lucruri: - nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poart responsabilitatea deciziei; dac luarea deciziei poate fi delegat, responsabilitatea nu; - orice model, orict de sofisticat, este reprezentarea doar parial a realitii. - modelul nu optimizeaz dect deciziile din mediul su , adesea inadecvat. Pentru a construi un model de selecie, trebuie s dezvoltm o list a obiectivelor firmei; ea este generat de ctre managementul de vrf, fiind o expresie direct a filozofiei i politicilor organizaionale. O asemenea list ncepe cu clasicele cliee ca supravieuire sau maximizarea profitului i continu cu meninerea cotei pe pieele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nou linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri, meninerea numrului de angajai. n ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecie a proiectelor nu fac excepie; se bazeaz n principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepia firmelor non-profit. Dup evidenierea obiectivelor considerate, acestea se pondereaz. Un proiect va fi selectat sau respins dac rezultatele sale ateptate contribuie la atingerea obiectivelor firmei. Tipurile de informaii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza n factori de producie, marketing, finane, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat i pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru acetia , este util s identificm gradul de incertitudine. Firme de consultan arat c una din cauzele majore ale eecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Exist multe istorii horror despre firme c