ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane

- Manualul participantului -

2000

Tema 1. Aurel Manolescu

REPERE NECESARE PERFECŢIONĂRII STRATEGIILOR ŞI POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA

• Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al dezvoltării economico-sociale * componenta socială a dezvoltării * o evaluare mai complexă a dezvoltării

• Necesitatea perfecţionării strategiilor şi politicilor de dezvoltare economico-socială în ceea

ce priveşte: * evoluţia şi utilizarea resurselor umane; * educaţia şi sănătatea; * protecţia socială

• Preocupările instituţiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau internaţionale

* Banca Mondială * Organizaţia Naţiunilor Unite - PNUD * Organizaţia Internaţională a Muncii * Organizaţia Mondială a Sănătăţii

• Conceptul dezvoltării umane: * procesul care conduce la extinderea gamei de posibilităţi ce se oferă fiecărui individ

• fiinţa umana - centrul acţiunilor dezvoltării * implică trei condiţii esenţiale:

• o viaţă îndelungată, într-o lungă stare de sănătate • acumularea de cunoştinţe • accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil (RDU 1995)

• Raportul mondial al dezvoltării umane (PNUD) • Săptămâna anuala a dezvoltării umane (Sesiunea Băncii Mondiale) • Raportul anual al dezvoltării umane în România (1995) • Componentele esenţiale ale dezvoltării umane

• productivitatea • oamenii trebuie să aibă posibilitatea sa-şi sporească. productivitatea • oamenii trebuie să participe deplin la procesul de generare a veniturilor

• echitatea - accesul echitabil la opţiuni • durabilitatea - asigurarea accesului la opţiuni şi pentru generaţiile viitoare • împuternicirea - participarea deplină a oamenilor la deciziile şi procesele care le modelează viaţa

• Preocupări de a surprinde în indicatori impactul dezvoltării economice asupra vieţii umane

• aprecierea stadiului dezvoltării umane

• Indicele Dezvoltării Umane (I.D.U.) • măsura simplificată, dar utilă, a evoluţiei societăţii • focalizează atenţia asupra problemelor umane • captează atenţia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea • mărime relativa (are valori cuprinse între 0 şi 1) ce are la baza un set de norme pentru valorile maxime şi minime ale următoarelor componente:

* speranţa de viată, ca expresie a longevităţii şi a stării de sănătate (25-85 ani) (69,5 ani) * gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%) * gradul de cuprindere în învăţământ (0-100%) (72,2%) * PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD)

* ajustat recent la paritatea puterii de cumpărare

• Direcţia de evoluţie a unei ţari din perspectiva dezvoltării umane • ierarhizarea ţărilor pe baza valorilor I.D.U.

* tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800) * tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800) * tari cu dezvoltare umana scăzută (pana la 0,500)

• România în rapoartele P.N.U.D. Anul Valoarea I.D.U. Rangul după I.D.U.1990 0,863 41 1992 0,763 60 1996 0,738 74

• Concluzii: • evaluarea sugerează probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-socială • Raportul Naţional privind Dezvoltarea umană

• sursă pentru fundamentarea unor strategii şi politici de dezvoltare economico-sociala

DINAMICA SOCIALĂ A ORGANIZAŢIEI

• Concepţiile privind rolurile indivizilor în mediul organizaţional • Concepţiile privind relaţia individ - organizaţie • Concepţia economistă

- Relaţia individ organizaţie este supusă unor constrângeri şi calcule de interese

Concurenţa permanentă între indivizi Nevoia de putere (jocurile puterii) şi de dominare

Autoritatea = componentă a postului = limitele dreptului de a acţiona Puterea = potenţialul de influenţare = posibilitatea de a produce o schimbare dorită Primatul interesului individual faţă de bunăstarea colectivă Propriile ambiţii sau interese personale cu sau fără Duplicitate Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizaţiei Înclinaţia de a trişa, de a obţine profituri gratuite din munca şi meritul altora Concepţie mai nouă şi mai pozitivă: Resursele umane = resurse strategice Necesitatea utilizării, protejării şi remunerării potrivitcerinţelor pieţei

• Limite Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale Nu se au în vedere diferenţele culturale naţionale

Tipul de comportament în mediul organizaţional Constituie rezultatele eşecului sau al incompetenţei de a crea o nouă cultură organizaţională

Stimularea de noi comportamente Mobilizarea capacităţii de angajament, solidaritate, cooperare, încredere şi loialitate

• Concluzie Concepţie formală şi realistă, dar incompletă şi incapabilă să sesizeze complexitatea vieţii economico-sociale

Concepţia umanistă

Relaţia individ organizaţie = caracter afectiv, emotiv, pasional Evidenţiază importanţa valorilor civice pentru dezvoltarea economico-socială Încadrează relaţiile de piaţă şi comportamentele economice într-un sistem de valori civice care stabilesc limitele şi normele activităţii economice Necesitatea unui nou contract social

Capitalul social = valorile de încredere, reciprocitate şi angajament mutual Premisă a dezvoltării economice a organizaţiei

Limite Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncţionale

Modele ideologice şi de acţiuni politice incompatibile

Concluzie Concepţiile descriu cazuri extreme Organizaţiile oscilează între concepţiile prezentate Reconcilierea concepţiilor prezentate = o provocare

Elaborarea unei concepţii globale cu dimensiuni economice şi sociale Încadrarea şi influenţarea relaţiei individ - organizaţie

Definirea în timp şi spaţiu a termenilor (modelului) unei noi relaţii individ - organizaţie care poate cuprinde:

Valorile fundamentale (eficienţă, calitate, inovaţie, simţ etic, respect, echitate etc.) Mediul de muncă

Potenţialul de dezvoltare profesională compatibil cu exigentele vieţii particulare

Sistemul de remunerare care Să dea o durata suficientă relaţiei Să mentină un echilibru între înalta performanţă pe termen scurt şi mediu Să stimuleze comportamentele de cooperare Să confere angajaţilor un statut de parteneri (colaboratori)

PROBLEME ACTUALE ŞI DE PERSPECTIVĂ ALE DEZVOLTĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII MRU

MRU - demers ştiinţific şi practic deosebit de dificil• Modul de a gândi MRU şi de a acţiona pentru perfecţionarea acestuia

• Necesitate, practică, domeniu ştiinţific, componentă a economiei de piaţă etc. • Complexitatea exerciţiului managerial sau a problematicii acestuia

• Imprevizibilitatea comportamentului uman • Evaluarea unor situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal• Activităţi de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de nemulţumiri.

MRU - domeniul primordial de preocupări în ţările dezvoltate • Studiu realizat în firme mari, mici şi mijlocii

• Cea mai importantă schimbare în management • Progresul înregistrat în MRU

• Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului • Managementul participativ

• Sporirea interesului organizaţiilor pentru MRU • MRU - domeniul marilor schimbări, al marilor obiective de realizat

• Conţinutul şi calitatea MRU• Factor ce aduce un potenţial avantaj competitiv• Condiţionează succesul şi performanţa

• Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate şi profit vor fi influenţate direct de MRU

Bariere ale dezvoltării si implementării MRU• Organizaţiile doresc rezultate rapide, imediate şi verificabile

• Unele rezultate sunt dificil de cuantificat• Lipsa unor evidenţe primare sistematice privind problemele de personal • Conceptul de eficienţă şi implicit metodologia de calcul sunt încă tributare unor mentalităţi constituite în condiţii istorice diferite • Sunt elaborate şi se cunosc puţine metode adecvate iar când sunt create apar greutăţi reale în obţinerea datelor necesare calculelor

Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbărilor necesare şi nici suficiente resurse pentru finanţarea programelor de personal • Organizaţiile riscă să piardă sume mult mai mari pe termen lung • Rezolvarea problemelor apare în timp iar unele programe de personal nu

presupun resurse financiare mari • Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal în sfera lor de influenţă

• Postul tinde să fie considerat cel mai potrivit pentru formularea şi implementarea programelor şi politicilor de personal

Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a compartimentului de resurse umane • Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale • Problemele oamenilor exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană • Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu productivitatea, calitatea şi eficienţa activităţii acestora

• Responsabilitatea se împarte pentru a se asigura monitorizarea activă a politicilor şi programelor de personal

Teama abordării unor probleme de personal datorită încercărilor anterioare nereuşite, datorită faptului că managerii nu dau atenţia cuvenită sau nu doresc, întotdeauna, implementarea politicilor şi programelor de personal • Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluţiilor adoptate

• Insuficienta înţelegere a aportului diferitelor domenii ştiinţifice • Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funcţiunii de personal • Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele şi evaluările calitative sunt folosite destul de rar • Preocupările în domeniu au mai mult un caracter periodic şi curativ şi nu permanent si

preventiv• Practici manageriale improvizate

• Rezolvarea problemelor după principiul "văzând şi făcând" • Rezultatul exclusiv al experienţei proprii

• Necesitatea introducerii, într-o manieră cât mai naturală, în comportamentul managerilor a unor practici cât mai adecvate privind personalul

Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec în viaţa particulară a angajaţilor sau sunt respinse de aceştia ca fiind nerelevante •Percepţia greşită a unor practici manageriale • Existenţa unor idei preconcepute privind comportamentul • Etichetări care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente

• Asigurarea confidenţialităţii• Unele preocupări pot fi surse de nemulţumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal • Iniţierea unor schimbări poate fi percepută ca o ameninţare • Unele programe de personal pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninţare• Necesitatea identificării problemelor reale ale angajaţilor prin informarea şi educarea acestora • Crearea unei atmosfere utile comunicări

• Comunicarea interpersonală • Comunicarea organizaţionala • Îmbunătăţirea comunicării în MRU

• Sesizarea şi anihilarea factorilor de distorsiune • Îmbunătăţirea eficacităţii comunicării

• Încurajarea comunicării în dublu sens şi a feedback-ului • Cultivarea şi menţinerea credibilităţii • Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător

• Sporirea încrederii personalului în autorealizarea fiecărui individ Unele obiceiuri, mentalităţi sau comportamente fac parte din tradiţia (cultura) naţională şi apariţia costumelor străvechi • Schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile

• Schimbările survenite în sistemul de valori umane • Schimbările au adesea o exprimare vagă şi o relevanta incerta

• Trăsăturile de personalitate sunt bine fixate în timp • Valorile umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii datorită percepţiilor diferite

• Valori economice - nivel de trai "acceptabil" • Valori sociale - perceperea timpului liber

Concluzie• Problematica suscită la reflecţie şi la o analiză mai atentă a acesteia PROBLEME DE PERSPECTIVĂ A DEZVOLTĂRII MRU Modificarea locului, rolului şi contribuţiei funcţiunii de personal în cadrul organizaţiei

• Compartimentul de resurse umane - parte integrantă a structurii organizatorice • Asimilarea activităţilor din acest domeniu cu o funcţie de bază a organizaţiei şi cu o munca administrativă sau birocratică • Organizarea compartimentului într-un mod care să asigure cele mai moderne servicii personalului

• Filosofie şi valori aflate în concordanţă cu cele ale organizaţiei • Viziune orientată către nevoile strategice ale organizaţiei • Transformarea funcţiunii de personal într-o funcţiune strategică

• Transformarea strategiei globale a organizaţiei într-o strategie de resurse umane

• Abordarea strategică a activităţilor de personal • Modele comportamentale necesare realizării viziunii strategice

Tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli• Tratarea investiţiilor în dezvoltarea personalului la acelaşi nivel cu celelalte investiţii • Tratarea cheltuielilor cu pregătirea şi dezvoltarea personalului ca nişte cheltuieli de investiţii capitale care cresc capacitatea productivă a angajaţilor • Resursele umane - cele mai importante investiţii ale căror rezultate sunt tot mai evidente in timp • Resursele umane şi managementul acestora - substanţial potenţial competitiv• Resursele umane - potenţial unic şi nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfecţionare etc.) • Eficacitatea utilizării celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane

• Anunţata revanşă a resurselor umane asupra celorlalte resurse • Importanta resurselor în fundamentarea eficientei şi competitivităţii organizaţionale • Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a activităţilor de personal

• Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive încercări de estimare a contribuţiei economice a activităţilor de personal

• Procesul de identificare şi măsurare a datelor şi informaţiilor privind resursele umane şi de comunicare a acestora părţilor interesate (managerilor, investitorilor etc.)

• Fumizarea de date şi de informaţii pentru îmbunătăţirea calităţii deciziilor financiare ce afectează activităţile de personal

• Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor convenţionale de contabilitate

• Tratarea cheltuielilor cu pregătirea şi dezvoltarea personalului ca nişte costuri ce reduc profitul

• Costuri ce nu sunt necesare Dezvoltarea şi utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane• Recomandarea Comitetului Contabilităţii Resurselor Umane al Asociaţiei Americane de Contabilitate

• Folosirea datelor şi informaţiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru fundamentarea deciziilor interne precum şi evidenţierea lor printr-un raport anual al organizaţiei

• Fumizarea unei perspective mai cuprinzătoare asupra valorii resurselor umane • Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor asociate recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării angajaţilor etc.

• Impactul asupra evaluării activităţilor de personal • Raportul între eficienţa sau productivitatea pe termen scurt şi termen lung Considerarea funcţiunii de personal tot atât de profesională ca toate celelalte funcţiuni ale organizaţiei Cerinţe noi faţă de managerii de personal

Competenţe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoştinţe în ştiinţele comportamentale, capacitate de negociere etc.)

Concepţii privind identificarea şi recrutarea managerilor Concepţie bazată pe o imagine eroică a managerilor Activitatea trebuie condusă de o elită de cadre, cadre-eroi, persoane excepţionale, persoane cu o dezvoltare rapidă a carierei (aşa-zisul "drum rapid")

Sunt persoane inovatoare şi întreprinzătoare

Comportamentul lor este motivat de o puternică nevoie de reuşită

Nu sunt produsul unei anumite culturi organizaţionale Creează un climat de înaltă performanţă la care trebuie să se alinieze tendinţa de a crea o "prăpastie" între elita şi restul personalului

Concepţie bazată pe profesiunea de manager Ca şi alţi specialişti, managerii trebuie să adere la valorile specifice profesiunii lor Comportamentul este determinat în primul rând de principiile etice Afectiv, managerii sunt legaţi mai mult de profesie decât de o anumita organizaţie Integrarea managerilor într-o anumită cultură organizaţională este destul de dificilă

Preocupările pentru noi abordări se explica prin disfuncţionalităţile pe care concepţiile prezentate le provoacă • Creşterea continuă a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane

Realizarea unor schimbări adecvate în activităţile de personal care să permită sporirea funcţionalităţii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul Trecerea de la societatea industrială la societatea informaţională

Economie bazata pe folosirea informaţiei Piaţa mondială în care informaţia circula prin Internet Economie digitală îndreptată spre informaţie şi bazată pe resurse umane şi reţea (Internet) Trecerea la o economie realizată la distanţă (telemunca, telebanca, teleprezenţa) Pregătirea pentru schimbarea mentalităţii

Educaţia şi munca la distanţă Mai multă tehnologie - mai multă reacţie umană - mai mult profesionalism

Ameninţarea structurilor piramidale Reducerea nivelurilor manageriale intermediare

• Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mult mai largă şi tratarea interdisciplinară a acestora Cultura organizaţională Comportament organizaţional Managementul performanţei Managementul internaţional al resurselor umane

Aspectele ergonomice ale activităţii etc.

TIPURI DE STRATEGII ÎN DOMENIUL RESUESELOR UMANE Funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei • Strategia de personal orientată spre investiţii

Are în vedere deciziile privind investiţiile Resursele umane devin element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei

Strategia investiţională tradiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice

Avantaje Diminuează rezistenţa la schimbare Permite luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane Reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului Sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategiei organizaţiei

Creşte capacitatea de reacţie sau de adaptare a organizaţiei Activitate de personal anticipativă

• Strategia de personal orientată valoric Are în vedere respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului şi folosirea potenţialului acestuia

Aduce în prim-plan pericolul orientării unilaterale spre personal Nu ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei

Este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare Importanţa acordată valorilor relevante ale organizaţiei

Echitate, performanţă, realizarea personala, informare şi comunicare, dorinţa de siguranţă etc. • Strategia de personal orientată spre resurse

Presupune inversarea raportului scop-mijloace Resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei organizaţiei

Funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia Compartimentul de personal sugerează ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente

Problemele de personal sunt deja incluse în strategia organizaţiei Problemele nu apar numai în faza de realizare a strategiei

Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător Întrebarea dominantă în viziunea tradiţională: "Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organizaţiei?" trebuie înlocuită cu întrebarea: "Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?" Dezvoltarea resurselor umane devine premisă necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii

Potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei organizaţiei

Măreşte succesul competiţional şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor

Strategia orientată spre aspectele financiare nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

Tema 2 Deaconu Alexandrina

FORMAREA PERSONALULUI

1. Necesitatea formării

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care

trebuie să le gestioneze.

Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării

şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei

dobândite (politica în domeniul formării).

Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de

experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a

supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între:

• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi,

• elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la

patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale,

metode specifice, etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea

acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne.

2. Cine răspunde de formare

Responsabilul cu formarea:

- dispune de un buget alocat acestei acţiuni,

- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,

- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de

planificare.

Drept urmare, are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:

• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi

credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă şi se va găsi frecvent

în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al directorului de resurse umane

sau în cazul în care formarea este vitală pentru firmă - el poate deveni consilier al directorului

general. În unităţile de importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi exercitată de

responsabilul de personal.

• Rolul său este triplu :

- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de lucru şi

propune mijloace de acţiune;

- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură gestiunea

ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează mijloacele

materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse;

- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat în

sistemul de repartiţie a sarcinilor, etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a „responsabilului cu

învăţământul“.

3. Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite:

• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.

În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta

constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să

reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:

- ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei

formări de adaptare şi de reconversie.

- ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu

nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.

• Anchete informale şi formale.

Anchetele acoperă în acelaşi timp:

- discuţiile informale,

- consultările cu managerii şi executanţii precum şi,

- studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice.

Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu

managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale

întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste

sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune.

• Utilizarea indicatorilor statistici de alertă.

Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care

nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de

muncă - absolută sau relativă - provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi,

reţinem:

- fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;

- nivelul deşeurilor, al rebuturilor;

- numărul de accidente;

- creşterea absenteismului, a întârzierilor;

- numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.

• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor

de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea

cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de

poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.

4. Modalităţi de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde :

• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel identificăm formarea internă şi formarea

externă.

Anchetele publicate confirmă faptul că, alegerea între calea internă şi externă se face pe

baza următoarelor criterii :

- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;

- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;

- vechimea (experienţa) în domeniul formării şi,

- rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi.

În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care

prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea

rezultatelor stagiilor.

• de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de sumele alocate

fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu

privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.

În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă, constituie

maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea

productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două

restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei

persoane şi timpul consacrat producţiei curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită

inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de

învăţare şi au efecte mai puţin evidente.

• de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o decizie:

persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării. Cel mai

adesea formarea se realizează prin:

- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea;

- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;

- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);

- stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au arătat că:

- opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei care

optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională;

- majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în timp.

5. Formarea internă

Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a

cunoştinţelor prin faptul că:

• ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un

mijloc de creştere a performanţei organizaţiei;

• cea care decide în acest caz este organizaţia care defineşte modalităţile şi controlează

aplicarea lor; în compensare, individul implicat în procesul de formare poate beneficia

de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;

• ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor

acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie);

• ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru.

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu sunt

în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem

evidenţia:

- ucenicia: rezervată tinerilor lucrători.

- procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor

reflecţii avansate în domeniu.

- formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe, neformalizat, este o

cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul

său de activitate, învaţă muncind. Este greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi

efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe.

Niciodată, de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere, două operaţii de

formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util, în scopul

utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de

formare. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii care ţin de:

- caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;

- tipul de formare şi,

- dimensiunea grupului.

Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu intensitatea

relaţiilor lor cu producţia:

- lucrători direct productivi,

- maiştri,

- manageri şi funcţionari.

Operaţiile de formare pot viza:

- tehnici productive,

- tehnici de gestiune,

- metode de management şi relaţii umane.

Dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul criteriu reţinut.

În tabelul următor regăsim schema tipurilor de formare:

Indivizi implicaţi Domenii de formare Dimensiunea

grupului

A. Lucrători direct

productivi

D. Tehnici

productive

G. Numeroşi-

provenienţă

omogenă.

B. Maiştri E. Tehnici şi metode

de gestiune

H. Numeroşi-

compartimente

diverse.

C. Manageri şi

funcţionari

F. Metode de

management. Relaţii

umane.

I. Puţin numeroşi-

provenienţă

omogenă.

Diferitele posibilităţi de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de acţiuni

de formare şi alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raţional. Poate fi

formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de secvenţa de bază „lucrători direct productivi

perfecţionaţi în domeniul tehnicilor de producţie - numeroşi, de provenienţă omogenă, A.D.G.“, cu

atât controlul şi măsurarea efectelor este mai dificilă.

Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acţiunilor vizând o pregătire generală a unui

mic grup de manageri foarte dispersaţi în întreprindere - C.F.I.

6. Metode şi mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de obicei

în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.

- „Motivaţia pe lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte

de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare. „Motivaţia de

moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ.

- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient

sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii

conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută - conduce la pasivitate.

- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel,

cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate

de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a

cunoştinţelor.

- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de

învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi, pe

de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.

• 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă.

• Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:

10% din ceea ce citeşte,

20% din ceea ce înţelege,

30% din ceea ce vede şi,

50% din ceea ce înţelege şi vede.

Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. Ele justifică alegerea

mijloacelor şi metodelor de formare:

•Acumularea de cunoştinţe teoretice - pornind de la cursuri, cărţi, filme, etc. Aceasta

permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi formalizarea cu proceduri noi.

• Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică printr-o

schematizare a realului, în faţa căruia, indivizii cursanţi vor putea reacţiona mai liber, nefiind

implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se

evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată.

• Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică pe cursanţi,

adică permit să li se testeze reacţiile, fără ca eroarea să aibă consecinţe importante.

• Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute, în calitate de

specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor implicate.

• Acţiuni controlate „pe teren“ - care se asociază fructuos cu celelalte metode. Ele permit

lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate.

7. Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

Costul formării externe care se compune din:

• valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;

• cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;

• remuneraţii aferente cursanţilor;

Costul formării interne se compune din:

• remuneraţii ale celor care efectuează formarea;

• remuneraţia cursanţilor;

• cheltuielile de echipament.

8. Efectele formării şi măsurarea lor

În practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa cheltuielilor

acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte

des, cheltuiala este angajată fără să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la

alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formării :

INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT Acţiune de formare

Eficacitate pedagogică

Modificare de comportament

Variaţia de randament

Performanţă Ameliorarea calitativă sau cantitativă a producţiei

Exemplu:

Formarea în domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare întreprindere

Test de cunoştinţe la ieşirea din stagiu

Raporturi mai frecvente şi mai complete cu clientela braziliană

Creşterea numărului de contracte semnate

Creşterea cifrei de afaceri la export

Fig.1. Efectele formării.

Se constată că, foarte des, în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este

insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nici o corelaţie sigură

între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor; de asemenea,

schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.

Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor pentru

că doar ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine responsabililor de resurse umane să

măsoare incidenţa formării la nivelul 2 şi 3.

•Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor unei

organizaţii

Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii

sunt în acelaşi timp sociale şi economice.

Stoc de cunoştinţe profesionale

2 6 1 5

Formare

3 Climat social

4 5 6

Organizare 6 Δ Capital intelectual

7

Δ Capital Material

6 Δ Flexibilitate Performanţă

Fig.2 Formarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei.

Legătura 1

Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul punerii în

aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. În cursul derulării

formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului, dar

şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un

eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică,

părerea lor constituind deci un aport preţios.

Legătura 2

Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai

degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său

absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.

Legătura 3

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece:

- ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;

- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.

Legătura 4

Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea organizării

serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la funcţionarea

întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării care s-ar putea traduce într-o mai mare

eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a

serviciilor, într-un număr mai redus de erori, etc.

Legătura 5

Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor, climatul social şi

organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală“.

Legătura 6,7

Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se adaugă

variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea

nivelului de performanţă a organizaţiei.

● Alte efecte ale formării

Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în acelaşi timp

transformarea structurilor, a raporturilor de forţă şi a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele

sunt pozitive, dar uneori, formarea generează conflicte, provoacă frustrări şi dezechilibre.

•Distorsiunea între cunoştinţe şi putere

Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate.

Orice creştere a nivelului de cunoştinţe apreciată ca fiind substanţială, trebuie să fie

urmată, în concepţia lucrătorului, de o creştere a puterii sale şi deseori a remuneraţiei. Dar

atribuţiile, adică puterea încredinţată de ierarhie, poate rămâne neschimbată înainte şi după

formare. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă din discrepanţa dintre puterea de drept şi

puterea de fapt.

•Frustrările formării

Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde modelului care le-a

fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel, din alte

întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să

solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antrenează o punere în discuţie a funcţionării

structurii organizaţiei.

Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a

cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale

acestei imposibilităţi:

- obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că pentru fiecare

compartiment există un efectiv minim ce trebuie să urmeze stagii pentru a se ajunge

la eficacitate. Cei mai mulţi consideră că sub un prag de cursanţi reprezentând 30%

din efective, cunoştinţele nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce

efectul de difuzare.

- inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost

definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de

calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi. Impresia de a fi victima unei

provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie.

- inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Aşa

stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“ care vizează pregătirea

cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangardă care nu pot

fi aplicate pentru că cer o schimbare brutală a modului de producţie, a formelor de

exercitare a puterii, a ierarhiilor.

Tema 4. Doru Curteanu MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. IMPORTANŢA REZOLVĂRII CONFLICTELOR Oricine a lucrat într-o organizaţie a observat probabil existenţa conflictelor. Acestea par a fi inerente structurii organizaţiilor, aceasta implicând un număr mare de interdependenţe care generează în mod inevitabil conflicte interpersonale. Deşi conflictele nu au întotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organizaţionale şi câteodată un factor de progres, în cele mai multe cazuri ele constituie o piedică importantă în realizarea obiectivelor organizaţiei. În loc să colaboreze pentru realizarea obiectivelor, părţile implicate într-un conflict vor cheltui timp şi efort pentru a-şi sabota reciproc acţiunile. În aceste condiţii putem concluziona că abilităţile în controlarea şi/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru asigurarea succesului organizaţiei. 2. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL Există două tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de conţinut şi conflictele emoţionale.

•Conflictele de conţinut se referă, spre exemplu, la dezacordul faţă de politicile organizaţiei, diferenţe de opinii privind domeniul de responsabilitate şi rolul în cadrul organizaţiei şi competiţia directă pentru atingerea aceluiaşi obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie să-şi asume rolul de mediator şi să creeze condiţiile pentru negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei şedinţe de confruntare.

•Conflictele emoţionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de către manager a exprimării emoţiilor părţilor implicate prin ajutarea acestora în dezvoltarea abilităţilor de autoexpunere, primire şi acordare de feedback necesare în stabilirea încrederii interpersonale. În ambele situaţii, managerul nu rezolvă conflictul ci facilitează rezolvarea lui de către părţile implicate. În realitate, conflictele interpersonale nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în alta, acestea cuprinzând atât elemente de conţinut cât şi emoţionale. De exemplu, două persoane care concurează în cadrul organizaţiei, intră în conflict (conflict de conţinut) şi este foarte probabil să înceapă să-şi "descopere" reciproc caracteristici care le irită (conflict emoţional). De aceea, managementul conflictelor necesită atât abordări emoţionale, cât şi cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Părţile aflate în conflict se manifestă numai periodic, în restul timpului apar alte lucruri mai importante până când se întâmplă ceva care redeclanşează conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie să identifice ce anume stârneşte conflictul şi ce forţe împiedică exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interacţiune dintre persoanele aflate în conflict prin specificul sarcinilor atribuite. În funcţie de nivelul de asertivitate (tendinţa de autoimpunere) şi a celui de cooperare există patru moduri fundamentale de a răspunde unui conflict:

Asertivitate puternică

Asertivitate redusă

COMPETIŢIE

ESCHIVĂ

COLABORARE

CONCESIE

Cooperare slabă Cooperare deplină

Figura 1. Modalităţi de reacţie la conflict Fiecare abordare are o bază logică şi fiecare poate fi cea mai potrivită la un moment dat.

Totuşi multe persoane au tendinţa de a recţiona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le este propriu, neputându-se adapta la situaţia de fapt. Unii sunt înclinaţi spre competiţie şi încearcă să câştige în orice situaţie. Alţii au tendinţa de a coopera şi privesc orice situaţie cu intenţia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu încredere în sine foarte redusă, nu-şi apără niciodată convingerile. Alţii evită conflictele cu orice preţ. 3. METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR •Compromisul. Se bazează pe analizarea divergenţelor şi ajungerea la o înţelegere considerată satisfăcătoare. De multe ori însă, părţile aflate în conflict rămân cu senzaţia că ambele au avut de pierdut prin soluţia de compromis. •Evitarea. Se face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acesteia problemele sunt amânate. De multe ori însă, acestea se agravează cu timpul. Este totuşi utilă în situaţiile în care problema este lipsită de importanţă sau cei implicaţi nu vor putea, oricum, cădea de acord. •Forţarea (recursul la putere). O persoană îşi poate folosi statutul sau poziţia pentru a impune o anumită soluţie. Acest lucru se întâmplă atunci când un superior îşi impune soluţia în mod unilateral. •Confruntarea. Părţile aflate în conflict schimbă informaţii şi exprimă deschis ceea ce cred. Soluţionarea problemei ia în considerare diferenţele de opinii, pe baza unor date valabile. Obiectivul este obţinerea consensului. Studiile efectuate arată că metoda confruntării este cea mai eficace în rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia în cele ce urmează. 4. ŞEDINŢA DE CONFRUNTARE Dacă managerul consideră că persoanele aflate în conflict sunt pregătite pentru a suporta o confruntare directă, poate alege soluţia rezolvării conflictului prin facilitarea unei întâlniri în cadrul unei şedinţe speciale. Pentru reuşita şedinţei de confruntare sunt critice locul, timpul şi conducerea procesului decizional referitor la organizarea şedinţei. Părţile implicate trebuie anunţate în prealabil referitor la şedinţa de confruntare propusă, data şi ora acesteia fiind necesar să fie alese într-un moment de minimă încărcare cu activitate. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare al şedinţei, dacă este vorba de o confruntarea dintre un şef şi subordonatul său trebuie evitată alegerea biroului şefului ca loc de desfăşurare. În caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferenţele de putere este indicat să se aleagă un loc neutru şi eventual să-i fie permis subordonatului să-şi cheme un coleg în calitate de aliat. În plus, părţile implicate

în conflict trebuie să aibă intenţia de a rezolva conflictul. Această cerinţă se poate realiza prin implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea şedinţei de confruntare. Este indicat ca înaintea şedinţei de confruntare managerul să discute individual cu fiecare persoană pentru a diagnostica natura conflictului. În plus, aceste discuţii permit părţilor să se gândească şi să verbalizeze factorii care determină conflictul fără a se îngrijora că oponentul va profita de această analiză. Managerul care mediază conflictul trebuie să conştientizeze existenţa a 3 etape în rezolvarea conflictelor: diferenţierea, integrarea şi urmărirea.

Etapa de diferenţiere Etapa de diferenţiere constă în oferirea posibilităţii părţilor implicate în conflict de a-şi descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie să solicite persoanelor aflate în conflict să se abţină deocamdată de la căutarea de soluţii. Acestea trebuie să se rezume la prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe. O strategie utilă în etapa de diferenţiere a conflictului este încurajarea feedbackului. Se poate cere fiecărei părţi să reformuleze poziţia exprimată de partea adversă. De multe ori persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere şi preocupate de a-şi exprima propriile argumente încât nu ascultă ce spun ceilalţi. Utilizând tehnica reformulării se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discuţiei şi gradul de defensivitate ce caracterizează relaţia dintre persoanele aflate în conflict. Alte acţiuni pe care managerul care mediază conflictul este util să le întreprindă sunt: (1) stabilirea aspectelor importante care urmează să fie discutate; (2) provocarea alternativă a reacţiilor părţilor aflate în conflict; (3) observarea şi precizarea disfuncţionalităţilor în modul în care părţile interacţionează în cadrul confruntării. În special în partea introductivă a şedinţei de confruntare, mediatorul poate considera necesar să focalizeze atenţia asupra diagnosticării cauzelor conflictului precizând aspectele pe care le consideră importante de abordat în urma discuţiilor pe care le-a avut cu fiecare persoană în parte. În lipsa unui astfel de demers, părţile pot recurge la o atitudine de aşteptare, de studiere reciprocă, abordând aspecte minore. Nimeni nu e dispus să facă primul o mişcare importantă care ar putea fi privită de celălalt ca o încercare de reconciliere şi deci ca o slăbiciune. Mediatorul trebuie să provoace alternativ exprimarea deschisă a punctelor de vedere ale părţilor care pot manifesta reţineri în acest sens de teamă că adversarul va încerca să găsească punctele slabe ale argumentelor proprii în loc să răspundă deschis la problema de fond. Dacă părţile continuă să comunice într-o manieră defensivă, mediatorul poate interveni atrăgându-le atenţia asupra modului în care comunică. El poate de asemenea să pună sub semnul întrebării dorinţa părţilor de a rezolva conflictul şi căuta să obţină acordul lor în acest sens şi asupra necesităţii sincerităţii în procesul de comunicare.

Etapa de integrare În etapa de integrare mediatorul încearcă să ajute părţile aflate în conflict să conştientizeze punctele de vedere comune şi să discute rezolvarea acelor probleme asupra cărora continuă să aibă opinii diferite. Mediatorul caută să insufle încredere părţilor că există o soluţie la care pot ajunge. De asemenea el trebuie să obţină acordul părţilor cu privire la susţinerea soluţiei negociate şi, eventual, în ceea ce priveşte renegocierea soluţiei în cazul în care lucrurile continuă să nu meargă bine. Totodată, mediatorul trebuie să creeze un cadru care să permită exprimarea sentimentelor pozitive ale părţilor, sentimente care este de presupus că există din moment ce au acceptat şedinţa de confruntare.

Etapa de urmărire Este important ca în etapa de integrare să se stabilească o întâlnire ulterioară care este indicat să aibă loc la mai puţin de o săptămână după şedinţa de confruntare.

Deşi părţile au ajuns la o soluţie comună, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioadă de tranziţie în care părţile nu vor reuşi să implementeze în totalitate soluţia convenită. În această perioadă conflictul poate reapare, persoanele implicate având tendinţa de a reveni la comportamentele cu care sunt obişnuite. Şedinţele de urmărire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar şi pentru recâştigarea implicării părţilor în modificarea comportamentului conform soluţiei stabilite de comun acord. 5. TIPURI DE SOLUŢII POSIBILE Soluţionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaţii în care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin: a. stabilirea unei situaţii de muncă în care recompensa poate fi obţinută numai printr-un comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect. b. formarea unei relaţii de schimb între părţile aflate în conflict constând, spre exemplu, în furnizarea reciprocă de servicii profesionale. c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel încât părţile aflate în conflict să fie încurajate să coopereze. De exemplu, dacă într-o fabrică care lucrează în schimburi, şefii de tură sunt recompensaţi în funcţie de cantităţile realizate, ei nu vor raporta schimbului următor defecţiunile utilajelor ci vor încerca să le repare pentru a funcţiona până la sfârşitul schimbului. Acest fapt se datorează puternicii concurenţe dintre şefii de schimb şi va cauza importante pierderi de producţie, datorită timpilor de întrerupere cu repararea utilajului. Soluţia în acest caz este eliminarea acestui tip de evaluare şi recompensare. d. schimbarea mediului de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi modificarea amplasării birourilor persoanelor aflate în conflict, în sensul îndepărtării acestora, dacă cauza conflictului este imixtiunea în activităţile uneia sau ambelor persoane.

6. CONFLICTELE DE MUNCĂ (SOCIALE) Conflictele de muncă sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic şi social ale angajaţilor. Aceste conflicte se împart în raport cu nivelul la care apar în: • conflicte individuale • conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau specialitate profesională • conflicte la nivelul întregii întreprinderi.

O formă de conflict social deschis o reprezintă greva, care constituie o încetare colectivă şi voluntară a muncii de către personalul salariat, în scopul realizării unor revendicări profesionale cărora întreprinderea refuză să le dea curs. Hotărârea de declanşare a grevei se ia de către sindicate cu acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor. În România legea care guvernează soluţionarea conflictelor de muncă este Legea 15/11februarie 1991. Grevele sunt de mai multe tipuri:

Criterii de clasificare

Categorii de greve Caracteristici

Forma De avertisment Propriu-zise

- Maximum 2 ore - Durată variabilă

Întreruperea lucrului

Fără încetarea lucrului Cu încetarea lucrului

- Greva de tip “japonez” - Se opreşte lucrul

Modul de declanşare

Organizate Spontane

- De regulă, de către sindicate - Declanşate fără intervenţia sindicatului sau

contrar opiniei acestuia Legalitatea Legale

Ilegale - Declanşate conform legii - Declanşate prin încălcarea legii

Gradul de cuprindere

Totale Parţiale

- Cuprind întregul personal - Participă unele subunităţi sau categorii de

personal Finalitatea Profesionale

Cu obiectiv convenţional De solidaritate Politice Pentru salvgardarea unor drepturi fundamentale

- Urmăresc îmbunătăţirea salariilor, a condiţiilor de muncă

- Vizează convenţiile de muncă - Au drept scop sprijinirea salariaţilor din alte

întreprinderi - Sunt considerate ilegale - Sunt la graniţa dintre grevele profesionale

şi cele politice Metoda de organizare

Clasice Speciale - turnante - de debraiaj - cu ocuparea

întreprinderii - sectoriale - parţiale - de limitare a timpului

de lucru - de zel - administrative - cockteil

- Au loc succesiv: pe secţii, pe profesii - Greve scurte şi repetate - Intervine într-un punct strategic, afectând

întreaga activitate - Afectează numai unele sectoare - Munca se desfăşoară normal dar nu se

întocmesc documentele destinate administraţiei

- Reducerea timpului de lucru - Nu încetează munca dar reduc randamentul - Sunt supuse observaţiei toate formalităţile

administrative - Se folosesc mai multe forme combinate

Soluţionarea conflictelor de muncă Se realizează prin negociere, conciliere, mediere sau arbitraj. a) Negocierea Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. Prezentăm aici două grile de analiză a conflictelor deschise pentru pregătirea negocierilor management-sindicate:

Grile de analiză a conflictelor deschise

A – pentru conducerea firmei

1- Cauze şi tip (spontană sau nu, etc.) 2- Culegerea de informaţii • întreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livrări, stocuri, etc.). • mediul economic al întreprinderii (bănci, furnizori, clienţi). • personalul. • familiile personalului. • managementul de nivel mediu şi inferior. • sindicatele (o bună cunoaştere a partenerilor este primordială). • caracteristicile ramurii şi concurenţa. • opinia publică. • context politic. • cadru legislativ. 3- Evaluarea raportului de forţe (exemplu scală de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte defavorabil) • revendicările (şi ordinea de prioritate a acestora). • Există noutăţi? • susţinere financiară. • stocuri. • poziţia bancherilor. • poziţia clienţilor. • poziţia acţionarilor. • costul actual al grevei. • costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile – 2 - 3 - 4 săptămâni. • atitudinea concurenţilor. • opinia publică. • guvernul şi reprezentanţii acestuia în teritoriu. • mass media. • primăria. • procentul greviştilor în total personal. • solidaritate. • atitudinea greviştilor faţă de conducerea firmei, faţă de managerii de nivel mediu şi inferior şi

faţă de non-grevişti. • atitudinea non-greviştilor faţă de conducerea firmei, faţă de managerii de nivel mediu şi

inferior şi faţă de grevişti. • atitudinea managerilor de nivel mediu şi inferior faţă de conducerea firmei şi grevişti. • intensitatea motivaţiilor greviştilor. • Care este principala problemă: conducerea firrmei, întreprinderea, sistemul, alta? • Cine conduce conflictul?

• De ce fonduri dispun greviştii? • Primesc ajutor din exterior? De la cine? • Care este reacţia familiilor greviştilor? 4- Strategiile conducerii • Informare. • Acţiuni posibil de întreprins pentru satisfacerea (cel puţin parţială) a revendicărilor. • Deplasarea motivului revendicărilor.

B – pentru sindicat 1- Poziţia părţilor în prezent şi în evoluţie (patronat, puteri publice, muncitori, organizaţii

sindicale – din întreprindere şi din afara ei). 2- Mediul şi influenţa sa: etape, influenţă asupra conflictului. 3- Revendicări şi metode de acţiune, impactul acestora (unitate de acţiune, dificultăţi) 4- Legături existente şi percepute (între muncitori, cu populaţia, în cadrul conducerii, etc). 5- Evoluţia raportului de forţe (de ce?, cauze, consecinţe, etc). 6- Rezultate (privind rezolvarea revendicărilor, raportul de forţe, solidaritatea membrilor de

sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, înţelegerea mecanismelor de funcţionare a societăţii).

b) Concilierea şi medierea Concilierea constă în intervenţia unei terţe persoane sau comisii de conciliere care acordă asistenţă părţilor atunci când negocierile directe intră în impas. Medierea presupune ca terţa persoană care intervine să-şi asume un rol activ, audiind părţile şi propunându-le o soluţie. În legislaţia românească nu se face diferenţă între conciliere şi mediere. În România, legea prevede două tipuri de conciliere: directă şi prin intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. c) Arbitrajul În cazul în care greva s-a derulat pe o perioadă de 20 zile fără ca părţile implicate să fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele economiei naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale poate solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj. Această iniţiativă se comunică în scris părţilor implicate, la data comunicării suspendându-se continuarea grevei. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea angajaţilor şi unul din partea MMPS. În termen de trei zile de la primirea documentaţiei privind conflictul comisia are obligaţia să convoace părţile pentru a analiza conflictul de muncă, iar în termen de 24 ore va pronunţa o hotărâre definitivă care se comunică părţilor iar conflictul se consideră încheiat. Activitate

Autoevaluarea capacităţii de rezolvare a conflictelor

Gândiţi-vă la modul în care acţionaţi la locul de muncă. Acordaţi câte un punctaj (de la 1 la 6) fiecărei afirmaţii dintre cele de mai jos, în măsura în care corespund comportamentului dumneavoastră real, utilizând următoarea scală de notare:

6 - total concordant 5 - concordant 4 - într-o oarecare măsură concordant 3 - într-o oarecare măsură neconcordant 2 - neconcordant 1 - total neconcordant

Atunci când constat că subordonatul are nevoie să fie corectat:

1. Evit să îl acuz că acordă prioritate intereselor personale. 2. Îi vorbesc despre problema apărută prezentând-o şi ca pe o problemă a mea. 3. Descriu problema în funcţie de comportamentul observat, consecinţele acestuia şi sentimentele mele în legătură cu acestea. 4. Precizez ceea ce aşteptam de la el şi care sunt cerinţele care au fost încălcate. 5. Îi explic ceea ce doresc şi îi solicit părerea. 6. Îi explic punctul meu de vedere până când îl înţelege complet şi corect. 7. Îl încurajez să pună întrebări şi să-şi exprime punctul de vedere. 8. Dacă sunt implicate mai multe probleme, încep cu cele mai simple şi apoi trec la cele mai dificile.

Atunci când cineva se plânge în legătură cu ceea ce am făcut sau mă critică:

9. Caut mai întâi domeniile în care eu şi interlocutorul suntem de acord. 10. Manifest interes real şi preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar dacă nu sunt de acord cu ea. 11. Evit să devin defensiv. 12. Solicit informaţii suplimentare în legătură cu critica care mi se aduce. 13. Mă concentrez asupra unei singure probleme o dată. 14. Accept ideea că este posibil ca unele aspecte ale criticii să fie justificate. 15. Solicit persoanei care m-a criticat să-mi sugereze cum ar fi trebuit să procedez pentru a nu genera această situaţie. 16. Insist să ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaţiei.

Atunci când mediez conflictul între două persoane:

17. Nu neg existenţa conflictului şi îi acord toată atenţia. 18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificând problemele care trebuie discutate. 19. Nu iau partea nici uneia dintre părţi, indiferent de părerea mea personală. 20. Ajut persoanele să se concentreze asupra modului în care conflictul le afectează performanţele profesionale. 21. Păstrez discuţia centrată pe probleme şi comportamente şi nu pe persoane. 22. Asigur ca nici una dintre părţi să nu domine conversaţia. 23. Ajut părţile să genereze mai multe soluţii ale problemei. 24. Ajut părţile să identifice domeniile în care sunt de acord.

Însumaţi punctajul pentru cele 24 de afirmaţii.

Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este cuprins între 120 - 144: sunteţi între primii

25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.

Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este cuprins între 98 - 119: aveţi abilităţi medii în rezolvarea conflictelor. Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este sub 97: sunteţi între ultimii 25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.

Studiu de caz OMEGA S.A.

Iulian Tănase a fost transferat de la filiala Iaşi la Sediul Central din Bucureşti al firmei OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iaşi a lucrat pe postul de contabil, iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era în plină derulare un proiect de dezvoltare organizaţională având drept scop îmbunătăţirea moralului angajaţilor şi sporirea producţiei. Directorul general încuraja participarea angajaţilor la luarea deciziilor, ca parte a programului de dezvoltare organizaţională. În subordinea lui Iulian se aflau încă 6 salariaţi, nici unul dintre ei nefiind membru de sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor - responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa şi Lucia - responsabilă cu realizarea programelor de producţie. În cadrul proiectului de dezvoltare organizaţională personalul a beneficiat de instruire care să le permită să-şi înţeleagă reciproc funcţiile şi activităţile şi a început să ia decizii în grup. O primă astfel de decizie a fost stabilirea programului şedinţelor de instruire. De câţiva ani, firma pusese la dispoziţia angajaţilor microbuze pentru transportul la şi de la serviciu, conduse de cel mai în vârstă angajat din cadrul colectivului. În cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai în vârstă. Însă, de curând, Victor îşi rupsese un picior şi era nevoie ca altcineva să conducă microbuzul. Iulian l-a desemnat pe Mircea ca şofer pentru că (aşa cum a explicat mai târziu), acesta era un membru de neînlocuit în cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu şi faptul de a conduce microbuzul - şi a-l putea folosi evident după program - ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina să reziste la ofertele firmelor concurente. Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru că Ioana era mai în vârstă decât Mircea. Ele credeau că decizia lui Iulian era discriminatorie şi i-au cerut să o modifice. Iulian, neobişnuit să vadă vreo decizie pusă la îndoială de subordonaţi, s-a supărat şi le-a dat afară din birou. În urma acestei confruntări, moralul personalului era într-o stare foarte proastă. Întrebări pentru discuţie: 1. Dacă aţi fi şeful lui Iulian, aţi discuta cu el despre această problemă. Cum? 2. Cum aţi structura o şedinţă de confruntare între părţile aflate în conflict? Ar trebui ca toate cele trei femei să fie invitate? Unde ar trebui să aibă loc şedinţa? Jucaţi rolurile persoanelor implicate şi pe al mediatorului în cadrul grupului dvs. 3. Ce acţiuni ar putea întreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?

Studiu de caz

Cercuri de calitate sau probleme de calitate

Locul

O mare întreprindere, cu un sindicat puternic, producătoare de bunuri de consum. Deşi se află de mult timp pe piaţă şi a înregistrat succese financiare nu are o reputaţie de întreprindere inovatoare.

Principalele personaje

Dumitru Ion. Întreaga sa carieră s-a derulat în cadrul acestei firme, parcurgând toate treptele ierarhice, de la ajutor de şef de secţie până la manager general. El urmează să iasă la pensie peste doi ani şi ar dori ca această perioadă să fie cât mai liniştită cu putinţă; dar de curând au apărut probleme: profitul a înregistrat o scădere considerabilă. Deşi parţial această evoluţie poate fi pusă pe seama declinului economiei la nivel naţional, el are sentimentul că o altă cauză o constituie reducerea competitivităţii produselor firmei datorită problemelor legate de controlul calităţii. Opinia sa este că muncitorilor nu le mai pasă ca pe vremuri de munca lor. Se întreabă cum ar putea să reconstruiască acea etică şi disciplină a muncii pe care oamenii săi le aveau.

Corneliu Popa. Este liderul sindical, poziţie pe care o deţine de 10 ani. Când a fost ales prima dată condiţiile de muncă în cadrul firmei erau, în opinia sa, îngrozitoare, iar puterea muncitorilor de a influenţa deciziile extrem de redusă. În al doilea an de când se afla la conducerea sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se împotmoliseră şi a organizat o grevă. Aceasta a durat numai câteva zile dar a pus bazele obţinerii unor drepturi pentru angajaţi în anii care au urmat. Din acel moment însă relaţiile dintre management şi sindicat s-au caracterizat prin suspiciune şi neîncredere. În prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca urmare a dificultăţilor financiare pe care le traversează întreprinderea.

Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care îl ocupă după greva de acum câţiva ani. Deşi stăpâneşte bine tehnicile şi deţine abilităţile necesare postului său el şi-a pierdut speranţa de a putea să îmbunătăţească relaţiile cu sindicatul.

Angajaţii. Sunt de vârste şi calificări diferite, dar, în mare, sunt înstrăinaţi de faţă de interesele companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizată prin afirmaţia unuia dintre ei: “De ce ne-am implica mai mult; în mod evident companiei nu îi pasă de noi. Abia au scăzut puţin profiturile anul trecut şi se şi vorbeşte despre concedieri. În plus care este stimulentul pentru a face o treabă bună? Noi credem că am putea oferi firmei mai mult decât munca fizică dar nici un manager nu stă să ne asculte ideile.”

Elena Petrescu. Lucrează pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul central al acesteia, la Bucureşti. Este absolventă a facultăţii Management din cadrul Academiei de Studii Economice. Este inteligentă, dornică de succes şi are o bună pregătire teoretică. În primii doi ani a fost rotită în diverse posturi în cadrul compartimentelor de personal, marketing, planificarea producţiei în vederea numirii ei ca şefă a unei secţii în cadrul fabricii. Având în subordine 2 şefi de echipă şi 30 muncitori se întreabă dacă programul de pregătire la care a fost supusă îi este de vreun folos. Doza puternică de realitate pe care a experimentat-o nu se compară cu nimic din ceea ce a învăţat până în acel moment. I se pare că angajaţii nu au nici un respect pentru ceea ce fac şi nu sunt motivaţi.

Situaţia

Una dintre ideile Elenei Petrescu vizează implementarea cercurilor de calitate, în care angajaţii din cadrul unei echipe de producţie se oferă în mod voluntar să identifice, analizeze şi rezolve probleme legate de activitatea zilnică de la locul de muncă. Din punctul ei de vedere acesta părea tocmai instrumentul necesar pentru recâştigarea interesului şi motivarea angajaţilor. Totodată este cunoscut faptul că, de regulă, sugestiile obţinute din activitatea cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii şi la îmbunătăţirea calităţii produselor.

După ce a obţinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de calitate în una din cele două echipe aflate sub conducerea ei. La început angajaţii au fost sceptici, dar câţiva s-au oferit să participe la şedinţele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii cercului de calitate au produs câteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a condus la îmbunătăţirea substanţială a ratei de respingere a unuia dintre produsele “problemă”

ale firmei. Mai mult, moralul şi motivaţia angajaţilor care participau la cerc s-a îmbunătăţit considerabil. Absenteismul în rândul membrilor cercului a scăzut cu 25%.

Bazându-se pe succesul înregistrat, Dumitru Ion s-a gândit să facă publică experienţa în cadrul companiei, pentru a o disemina. Chiar mai înainte însă ca directorul general să îi solicite un raport Elenei Petrescu, câţiva manageri mai dinamici s-au arătat interesaţi de aplicarea conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate în diverse componente ale organizaţiei. A organizat o şedinţă cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de calitate.

În mod informal, vestea despre intenţiile conducerii în ceea ce priveşte cercurile de calitate a ajuns şi la liderul sindical. Reacţia sa a fost: “Ce dracu’ mai pune la cale conducerea de data asta!?” În dimineaţa următoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus că cercurile de calitate nu sunt decât o nouă încercare a managementului de a obţine de la ei mai multă muncă fără nici o recompensă suplimentară. În sprijinul acestor afirmaţii Corneliu Popa a adus o serie de articole care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de creştere a productivităţii. Efectul acestui demers a fost acela că angajaţii au refuzat să participe la cercurile de calitate şi s-au simţit şi mai înstrăinaţi faţă de companie. Chiar şi singurul cerc care a funcţionat efectiv a fost forţat prin presiunea colegilor membrilor săi să se desfiinţeze.

Întrebări pentru discuţie

1. Care este percepţia dumneavoastră în ceea ce priveşte relaţia management-sindicat? 2. Este legitim ca liderul sindical să reacţioneze aşa cum a făcut-o? 3. Ce persoană nu a fost inclusă în procesul de implementare a cercurilor de calitate? Ar trebui să se încerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?

7. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE.

COMUNICAREA CU ANGAJAŢII a) Scopurile şi importanţa comunicării cu angajaţii Comunicarea cu angajaţii este procesul formal de schimb de informaţii şi de înţelegere a acestora, care are loc între organizaţie sau manageri şi angajaţi, în beneficiul ambelor părţi implicate. Comunicarea eficace cu angajaţii are drept scop: • Identificarea dorinţelor angajaţilor, a imaginii şi atitudinii lor faţă de organizaţie, managerii, politicile şi procedurile acesteia; • Explicarea stării în care se găseşte organizaţia (constrângeri sau oportunităţi) pentru angajaţii acesteia; • Explicarea aşteptărilor organizaţiei şi managerilor în ceea ce priveşte standardele de performanţă şi scopurilor stabilite (strategice şi tactice) şi informarea angajaţilor asupra oportunităţilor privind evoluţia în carieră.

Principalele instrumente ale comunicării cu angajaţii sunt: programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi, ancheta organizaţională, schemele de sugestii din partea angajaţilor şi ziarul de întreprindere. b) Programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapidă a noilor angajaţi. Ele urmăresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe şi indirecte, regulile şi procedurile interne organizaţiei, orar, structura, istoricul şi misiunea organizaţiei, parcursuri de carieră. Aceste programe constau în înmânarea noilor angajaţi a unui

exemplar din Regulamentul de organizare şi funcţionare, adesea a unei publicaţii interne speciale şi din atribuirea unui mentor, în persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct, care are rolul de a-l informa în legătură cu aspectele informale din cadrul organizaţiei. Pentru manageri, se recurge adesea la un “tur al firmei”, în care noul manager este prezentat colegilor din celelalte compartimente sau/şi la şedinţe de informare. Programele de orientare durează de la câteva ore la două săptămâni şi sunt iniţiate în prima săptămână de la angajare. Acestea sunt eficace dacă transmit informaţii adecvate şi actualizate privind normele, valorile, atitudinile şi comportamentele apreciate de organizaţie. Studiile arată că activităţi realiste şi eficace de orientare şi integrare a noilor angajaţi au ca efect reducerea fluctuaţiei personalului, sporirea motivaţiei şi ataşamentului faţă de organizaţie.

Conţinutul unei publicaţii de orientare a noilor angajaţi Orientare.....................................................................…1 Despre companie........................................................…2 Misiune..............................................................4 Filosofie şi obiective..........................................5 Unde acţionăm...................................................7 Ce facem.....................................................................….8 Ce câştigi......................................................................…9 Salariul................................................................9 Ore suplimentare.................................................9 Trepte salariale....................................................9 Indexări...............................................................10 Sporuri................................................................10 Premii.................................................................11 Vacanţe.........................................................…..13 Absenţe permise............................................….15 Concedii şi alocaţii de maternitate.....................16 Scheme de sugestii.............................................16 Cand eşti la lucru.......................................................….17 Aspectul personal...............................................17 Modul de a răspunde la telefon..........................18 Confidenţialitate.................................................18 Prezenţa..............................................................19 Perioada de probă...............................................19 Probleme legate de muncă..................................19 Demisia...............................................................20 Oportunităţi de evoluţie în carieră............................…21 Promovarea.........................................................21 Formare şi perfecţionare.....................................22 Evaluări ale activităţii.........................................22 Anexe...........................................................................….23

c) Ancheta organizaţională Aceste studii trebuie realizate de către un personal calificat (sociologi, psihologi) şi

urmăresc o varietate de scopuri:

(1) identificarea percepţiei angajaţilor faţă de politicile şi procedurile firmei, satisfacţia la locul de muncă, conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organizaţional şi comunicaţional, etc. (2) măsurarea reacţiilor angajaţilor: nivelul de stres organizaţional, etc. (3) măsurarea comportamentelor: performanţa, fluctuaţia, absenteismul, etc.

Rezultatele obţinute din astfel de studii se utilizează pentru a determina calitatea mediului organizaţional intern şi măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea situaţiei existente, eficacitatea strategiei şi politicilor de management al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de schimbare şi dezvoltare organizaţională. Pentru realizarea unei anchete organizaţionale este necesară parcurgerea următorilor paşi: • stabilirea obiectivelor cercetării şi a percepţiilor angajaţilor care vor trebui măsurate; • alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare,

interviu, statistici şi analiza documentelor, etc); • analizarea validităţii sistemului de măsurare care va fi utilizat; • stabilirea populaţiei investigate (toţi angajaţii, managerii, un eşantion din rândul angajaţilor,

sau doar personalul din anumite compartimente); • alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei şi modul în care aceasta se va integra

într-o strategie pe termen lung; • identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obţinute; • colectarea efectivă a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul şi modul în care

va fi asigurată participarea angajaţilor); • analiza datelor şi acordarea de feedback angajaţilor cu privire la concluziile studiului; • elaborarea de soluţii de către manageri pe baza rezultatelor obţinute privind perfecţionarea

programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca în elaborarea acestor soluţii să fie implicaţi şi angajaţii care vor fi afectaţi de implementarea lor.

În ceea ce priveşte elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizaţionale se recomandă utilizarea unui număr maxim de 30 întrebări, pentru a evita obosirea respondentului şi a asigura fiabilitatea răspunsurilor sale. Formularea întrebărilor trebuie să respecte câteva principii:

- simplitatea şi accesibilitatea limbajului folosit; - să nu conţină formulări negative sau duble negaţii; - să nu sugereze un anumit răspuns; - o întrebare să conţină o singură idee; - să evite utilizarea de termeni contradictorii; - succesiunea logică a întrebărilor, în funcţie de temele abordate; - plasarea datelor de identificare la final.

Un aspect extrem de important pentru reuşita anchetei îl constituie asigurarea confidenţialităţii respondenţilor, prin apelarea, spre exemplu, la specialişti din afara întreprinderii. Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului comunicaţional din cadrul unei organizaţii, chestionar destinat şefilor de echipă:

Întrebare 1. Aveţi sentimentul că participaţi la conducerea firmei? 2. Aveţi sentimentul că participaţi la planificarea activităţii firmei? 3. Aveţi sentimentul că sunteţi informat în mod adecvat referitor la obiectivele şi strategia pe termen lung a firmei? 4. Ce gen de informaţii aţi dori să primiţi? 5. Credeţi că actualele canale de informare sunt adecvate? 6. Ce sugestii aveţi pentru îmbunătăţirea modului de desfăşurare a şedinţelor? 7. Aţi dori să participaţi într-o măsură mai mare la planificarea activităţii firmei? 8. Autoritatea conferită de postul dumneavoastră este suficientă pentru a vă îndeplini responsabilităţile? 9. Vă simţiţi în largul dumneavoastră când este nevoie să apelaţi la sfatul şefului? 10. Vă simţiţi mai apropiat de subordonaţii dumneavoastră decât de şefi? 11. Promovările sunt acordate în general indivizilor merituoşi?

12.Primiţi instrumentele, motivaţia şi informaţiile necesare pentru a acţiona ca parte a managementului? 13. Cooperarea şi contactele cu celelalte compartimente sunt satisfăcătoare? 14. Managementul vă furnizează în mod adecvat informaţii referitoare la starea şi tendinţele ramurii, firmei, produselor şi la schimbările propuse? 15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastră?

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajaţilor Schemele de sugestii din partea angajaţilor pot îmbrăca forma cutiilor de scrisori

pentru propuneri, sugestii şi reclamaţii, a concursurilor care premiază cele mai bune idei şi

inovaţii, a şedinţelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate.

Obiectivele acestor scheme sunt următoarele: • stimularea comunicaţiilor ascendente; • solicitarea în mod activ şi constant de soluţii de la angajaţi la problemele percepute de către aceştia; • îmbunătăţirea calităţii şi realizarea unor economii; • creşterea motivaţiei, receptivităţii la schimbare şi calităţii vieţii la locul de muncă. Cercul de calitate este un grup de angajaţi (10 - 14 persoane), aparţinând aceluiaşi grup de muncă sau având aceeaşi meserie, care se întâlnesc periodic (de două ori pe lună, în general), pentru a identifica şi rezolva probleme legate de munca lor. Funcţionarea unui Cerc de calitate se bazează pe 10 concepte fundamentale pe care le vom prezenta pe scurt marcându-le cu litera E, U sau M dupa cum acestea au o dominantă economică, umană sau managerială: E1 : Calitatea reprezintă un atu strategic major şi un factor de rentabilitate. E2 : Creşterea calităţii trebuie să se bazeze pe metode precise de analiză. U3 : Oamenii trebuie instruiţi în legătură cu aceste metode care le vor imbogăţi, prin aplicare, calificarea. Ei îşi vor forma şi un limbaj care le va permite să comunice mai bine cu superiorii ierarhici şi cu membrii altor servicii. U4 : Cercul de calitate este format din voluntari. U5 : Cercul de calitate îşi stabileşte programul de lucru în mod autonom. M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct. U7 : Cercul de calitate practică lucrul în echipă şi încurajează libera exprimare. M8 : Cercul de calitate prezintă superiorilor ierarhici propuneri de soluţii care se pot referi la

diferite domenii funcţionale, depăşind frontierele echipei de lucru, serviciului sau

compartimentului respectiv.

U9 : Punerea la punct a soluţiilor si aplicarea lor armonioasă presupun un limbaj comun în cadrul organizaţiei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clienţi. M10 : Recompensarea participanţilor la Cercul de calitate se face în principal prin mijloace non-finaciare (vacanţe, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru, etc.). Pentru sugestiile care produc economii importante se oferă iniţiatorilor premii în bani (15% din economia realizată). În implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate două reţete de eşec: 1. A face din Cercul de calitate o operaţie cu caracter exclusiv uman şi social. 2. A face din Cercul de calitate o operaţie locală, fără a-i ataşa concepte şi acţiuni aplicabile ansamblului întreprinderii. Pentru o bună introducere a Cercurilor de calitate trebuie să se procedeze la o instruire rapidă a ansamblului personalului în ceea ce priveşte metoda şi la constituirea unor “Cercuri de calitate pentru manageri” cu rol de centre de pilotaj.

e) Publicaţii interne – ziarul de întreprindere

Ziarul de întreprindere constituie o modalitate de circulaţie liberă, descendentă şi

ascendentă a informaţiei în cadrul firmei. El este utilizat, de regulă, în marile companii şi se

adresează ansamblului personalului (salariaţi, familiile acestora şi pensionari).

Periodicitatea de apariţie a ziarului este indicat să fie una lunară sau trimestrială,

pentru a răspunde necesităţii de a fi actual, dar şi criteriilor economice. Ziarul se distribuie

gratuit angajaţilor firmei, fie la locul de muncă, fie prin poştă, la domiciliu, pentru a fi siguri

că va ajunge şi la familiile acestora şi pensionari.

Formatul său trebuie să fie practic, atractiv, uşor de citit: 21 x 30. Numărul de pagini:

de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate.

Ziarul de întreprindere poate cuprinde următoarele rubrici permanente:

• editorialul redactorului şef;

• un articol de fond al conducerii firmei – referitor la strategia şi politica generală a firmei;

• un articol semnat de directorul general al firmei – scurt şi bine ilustrat, stil “axă de

reflecţie”;

• curierul cititorilor – minimum două pagini în care se reproduc scrisori semnate: nume şi

prenume, funcţia, locul de muncă.;

• un reportaj referitor la viaţa la locul de muncă al salariaţilor dintr-o anumită filială, secţie,

atelier. Reportajele trebuie să conţină text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie

uitate interviurile cu liderii sindicali sau alţi reprezentanţi ai angajaţilor;

• un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii

referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru

asigurarea securităţii locurilor de muncă ale anagajaţilor. Interviurile vor fi însoţite de

fotografii ilustrând tema abordată;

• informaţii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii,

îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, oportunităţi de evoluţie în carieră etc.);

• articole privind mediul extern al firmei: concurenţa, ramura, starea economiei, aspecte

regionale, naţionale, europene, mondiale;

• rubrica “pe scurt”: noi materiale, tehnologii, produse, cercetări, noi contracte colective de

muncă etc.;

• rubrica “evenimente personale”: căsătorii, naşteri, decese, anagajări, promovări,

pensionări;

• “mica publicitate” cu anunţuri gratuite: vânzări, cumpărări, închirieri apartamente, auto,

articole sport, animale, etc.;

• pagina culturală: apariţii cărţi, teatru, cinema, concerte, expoziţii;

• pagina sportivă: actualitate sportivă – din firmă şi din afara ei, călătorii;

• benzi desenate, umor.

Avantajele pe care le oferă ziarul de întreprindere constau într-un impact bun asupra

angajaţilor şi familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o penetrare mai

profundă a informaţiilor – datorită suportului scris, posibilitatea ca informaţia să fie păstrată.

Studiu de caz

Nu totul merge după cum ne aşteptam

În urmă cu un an, Comitetul de Direcţie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Preşedintelui firmei să se instaleze aer condiţionat în bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul că temperatura în secţiile de producţie era foarte ridicată (40 grade Celsius) şi că firma înregistrase profituri însemnate în anul fiscal precedent şi era normal ca angajaţii să participe la, în acest mod, la împărţirea lor. La sfârşitul anului curent, Comitetul de Direcţie s-a întrunit într-o şedinţă de analiză a rezultatelor financire obţinute. S-a constatat că din nou profiturile fuseseră ridicate, productivitatea muncii crescuse, iar fluctuaţia personalului se redusese. În mod unanim, membrii Comitetului au decis că angajaţii meritau o apreciere şi recunoaştere suplimentară pentru munca lor. Deoarece anul trecut se instalase aer condiţionat în bufet, Preşedintele firmei se întreba ce tip de acţiune ar fi fost mai apreciată de angajaţi. Preşedintele l-a rugat pe managerul de resurse umane să administreze un chestionar unui eşantion de 50 de angajaţi pentru a vedea ce impact a avut măsura instalării aerului condiţionat la bufetul firmei. Peste două săptămâni managerul de resurse umane urma să prezinte un raport şi pe baza acestuia să se decidă ce era de făcut. Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singură informaţie: “Precizaţi-vă reacţia faţă de instalarea aerului condiţionat în bufetul firmei.” S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate. După prelucrarea răspunsurilor a rezultat următoarea situaţie:

Reacţia Număr de răspunsuri

Nu ştiam că s-a instalat aer condiţionat la bufet 16 Nu mănânc niciodată acolo 8 Aş fi vrut să fie instalat aer condiţionat în întreaga uzină 8 Dacă conducerea firmei îşi poate permite să cheltuiască atâţia bani, mai bine ne-ar fi mărit salariile

6

Bufetul este pentru manageri 4 Este foarte bine 2 Alte comentarii 2

Întrebări pentru dezbatere 1. Rezultatele anchetei arată că angajaţii sunt nerecunoscători pentru instalarea aerului

condiţionat la bufet? 2. Când ar fi trebuit realizată ancheta privind atitudinea angajaţilor? 3. Motivele pentru care managementul şi-a propus să instaleze aer condiţionat la bufet erau bine

întemeiate? Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, în opinia dumneavoastră, să facă managementul firmei?

Tema 7. Deaconu Alexandrina

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

MOTIVAREA ÎN MUNCĂ

Ce este motivarea? În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea

conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Putem, totuşi, să reţinem

următoarea definiţie:

Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori

de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament

care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic. (Larousse)

Teorii privind motivaţia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:

1. Teoria nevoilor.

2. Teoria aşteptărilor.

3. Teorii interacţioniste.

4. Teoria echitatii.

1. Teoria nevoilor Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile

motivaţionale a fost următoarea: “Ce motiveză individul, ce îl determină să acţioneze?”

La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este

motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)

Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-

o piramidă ;

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În

momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă

sursă de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să identifice

care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt surse de insatisfacţie (factori

de igienă).

Factorii de igienă:

• relaţiile şef-subordonat;

• avantajele sociale;

• condiţiile materiale;

• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:

• posibilităţile de carieră;

• responsabilitatea;

• bună apreciere a performanţelor;

• conţinutul muncii;

• sentimentul de putere.

SatisfacţiePunct neutru*

Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de

de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:

• realizare; • politicile întreprinderii;

• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;

• munca însăşi; • salariul şi sporurile;

• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;

• avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 2. Teoria lui Herzberg

* Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător

pentru a nu pierde locul de muncă).

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:

• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi

autodepăşirea;

• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte

puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii;

• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă

cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;

• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;

• dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria

ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi formulează câteva ipoteze

diferite despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Numele teoriei provine din comprimarea

sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde

trei categorii:

- nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii

materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor

nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de

relaţiile interpersonale).

- nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de

sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu

nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu

ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă,

de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în

mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor

individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare

corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale

de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura următoare,

sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel

al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce priveşte concepţia

potrivit căreia, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a

satisface nevoi de nivel superior creşte.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow bazată Teoria ERD a lui Alderfer. Motivaţie

intrinsecă

pe nevoi.

Realizare.

Stimă.

Apartenenţă.

Securitate.

Nevoi fiziologice.

Dezvoltare.

Relaţii.

Existenţă.

Nevoi de bază Motivaţie

extrinsecă

Fig. 3. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt

dorite necesităţile de rang superior.

- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult

este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

2. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că

motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de aşteptări. El analizează trei tipuri de aşteptări:

E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“

I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă, dar voi obţine astfel

ceea ce îmi doresc?“

V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel voi putea obţine ceea

ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important pentru mine?“

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global

de motivare;

• valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

3. Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au

axat în principal asupra individului.

Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin

Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el

îşi desfăşoară activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea

Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

4. Teoria echităţii

Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă şi

recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.

Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el

şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu

sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin

în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.

În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt

motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de

tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza

echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;

• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu

care se face comparaţia;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;

• modificând eforturile şi recompensele personale;

• păstrând relaţia de schimb.

Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea

distincţiei între motivaţie şi performanţă.

Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie

la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt

prezentaţi în figura următoare:

Cantitatea de efort.

Persistenţa efortului.

Direcţia efortului.

Motivaţia

Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul

Nivelul abilităţilor

Performanţă

Fig. 4. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă.

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu

deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie

scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o

proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate

persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu

este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine

efortul).

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ Ce este satisfacţia în muncă?

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care

răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.

Factori care determină satisfacţia în muncă:

• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;

• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;

• remuneraţia cu toate formele sale;

• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;

• recunoaşterea rezultatelor bune;

• avantaje sociale;

• condiţiile de muncă;

• stilul de management;

• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;

• politicile şi cultura întreprinderii;

• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;

• renumele şi importanţa întreprinderii.

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:

• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca urmare

a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;

• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a

individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei

dintre individ şi organizaţie.

Definiţii ale implicării:

• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o

organizaţie;

• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;

• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi

orientează toate eforturile către ea;

• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor

întreprinderii;

- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;

- o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.

Factori care influenţează implicarea în muncă:

• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte odată cu vârsta şi vechimea în

întreprindere şi aceasta din mai multe motive:

- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc

de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege

mai puternic de actuala organizaţie;

- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o

vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul

vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul

carierei lor, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va

diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii.

• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea

implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi

mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să

avem în vedere:

- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi

mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se

ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de

satisfăcut de către o întreprindere.

- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să

experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,

întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme

de valori experimentate de anumiţi indivizi.

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai

implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că,

femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor.

Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să

renunţe la alte activităţi.

Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta

datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-

realizare precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de

implicare.

• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.

• Caracteristicile structurale, etc.

MOTIVARE– IMPLICARE

Elemente de apropiere între motivare şi implicare:

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se

încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care este

considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi

de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.

• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferenţiere:

• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va

încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii

recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra

conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de

valoare, de identitate personală.

• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile.

Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai

important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.

• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită

situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul

de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia

poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.

SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ – IMPLICARE

Elemente de apropiere:

• ambele se referă la stări ale individului;

• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care

determină implicarea.

Elemente de diferenţiere:

• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;

• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite

comportamente.

MOTIVARE – SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

Elemente de apropiere:

• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;

• amândouă încearcă să explice performanţa;

• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea

nivelului de satisfacţie sau de motivare.

Elemente de diferenţiere:

• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt

mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă.

Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală, dau dovadă de

incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.

• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede

că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie

în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema

motivării sau satisfacţiei în muncă.

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA

ÎN MUNCĂ

MOTIVAREA ÎN MUNCĂ

Ce este motivarea

Teorii privind motivarea

Motivare şi performanţă

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Ce este satisfacţia în muncă

Factori care determină satisfacţia în muncă

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Ce este implicarea

Factori care influenţează implicarea în muncă

MOTIVARE-SATISFACŢIE-IMPLICARE

Asemănări şi deosebiri