Rapport 2009:2

Robert ByeMargrete Haugum

Mangfold i NTE

Et kunnskapsgrunnlag oganbefalinger

Tittel : Mangfold i NTE.

et kunnskapsgrunnlag og anbefalinger

Forfatter(e) : Robert Bye og Margrete Haugum

Rapport : 2009:2

ISBN : 978-82–7732–146–2

ISSN : 0809–9642

Prosjektnummer : 2050

Prosjektnavn : Mangfold i NTE

Oppdragsgiver : Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk

Prosjektleder : Margrete Haugum

Medarbeider(e) : Robert Bye

Layout/redigering : Nina Solbakk og Gunnar Nossum

Referat : Prosjektet er en litteraturstudie av mangfold i arbeidslivet

med anbefalinger til hvordan Nord-Trøndelag

Elektrisitetsverk kan arbeide med mangfold.

Sammendrag : Norsk

Emneord : Mangfold i arbeidslivet, rekruttering, kjønn, etnisitet

Dato : August 2009

Antall sider : 87

Pris : 150,–

Utgiver : Trøndelag Forskning og Utvikling AS

Serviceboks 2501, 7729 STEINKJER

Telefon 74 13 46 60

Telefax 74 13 46 61

i

FORORD

Mangfold i arbeidslivet er utgangspunktet for et forprosjekt i Nord-Trønde-

lag Elektrisitetsverk (NTE). Trøndelag Forskning og Utvikling AS har gjort

en litteraturstudie av mangfold i arbeidslivet, som utgjør et kunnskaps-

grunnlag for NTE sitt arbeid. En viktig del av dette arbeidet har vært å finne

fram til en forståelse av mangfold som NTE kan bygge videre på og annen

kunnskap om mangfold som kan komme til nytte i arbeidet med mangfold.

Vi anbefaler at NTE arbeider videre med mangfold i virksomheten.

Trøndelag Forskning og Utvikling AS vil herved takke for et lærerikt opp-

drag. Mangfold i arbeidslivet er et område som er under utvikling og NTE

har muligheten til å være i forkant av utviklingen innenfor mangfold, for å

sikre rekruttering, være markedsorientert og utviklingsorientert. Vi ønsker

NTE lykke til videre i arbeidet med mangfold.

Steinkjer, august 2009

Margrete Haugum

prosjektleder

i

INNHOLD

side

FORORD i

INNHOLD i

FIGURLISTE iii

TABELLER iii

SAMMENDRAG v

1. Innledning 1

1.1 Kort om NTE 1

1.2 Hvorfor mangfold 2

1.3 NTE og arbeidet med mangfold 3

1.4 Framgangsmåte og innhold 3

2. Mangfold 5

2.1 Mangfold som begrep 5

2.2 Perspektiver på mangfold 5

2.3 Definisjoner og dimensjoner 8

2.3.1 Definisjoner 8

2.3.2 Dimensjoner 9

2.4 Svakheter ved mangfold 10

2.5 Mangfold i Norge 10

2.6 Oppsummering 10

3. Begrunnelser for mangfold 13

3.1 Norsk lovverk 13

3.2 Samfunnsansvar 14

3.3 Ulike utgangspunkt for argumenter for mangfold 15

3.4 Ulike teoretiske tilnærminger til effekter av mangfold 15

3.4.1 Sosial kategoriseringsteori og sosial

identifikasjonsteori 15

3.4.2 Likhets-attraksjonsparadigme 16

3.4.3 Ressursbasert teori 16

3.4.4 Andre teorier 16

ii

4. Måling av mangfold 19

4.1. Utfordringer i målingen av mangfold 19

4.1 Er mangfold lønnsomt? 20

4.2 Forskning knyttet til ulike mangfoldsdimensjoner 25

4.2.1 Kjønn 25

4.2.2 Etnisitet 27

4.2.3 Mangfold i fartstid i organisasjonen 27

4.2.4 Funksjonell bakgrunn 28

4.2.5 Alder 28

4.3 Ulemper ved mangfold 28

4.4 Manglende mangfold 29

4.5 Oppsummering 29

5. Implementering av mangfold 31

5.1 Verktøykasse 31

5.1.1 Pless og Maaks fire faser 31

5.1.2 Likeverdkontinuumet 32

5.1.3 Mangfold i arbeidslivet 33

6. Eksempler på mangfoldsarbeid i norske bedrifter 37

6.1 Politiet 37

6.2 Oslo Sporveier (nå Ruter AS) 38

6.3 Lego Vision Lab 39

6.4 Hewlett-Packard 40

6.5 Postens godssenter i Oslo 42

6.6 Aurora Verksted 43

6.7 Snøhetta 44

6.8 Bydel Grünerløkka 45

6.9 Eksemplenes relevans for mangfold i NTE 46

7. Hvordan kan NTE arbeide med mangfold? 49

7.1 Viktige særtrekk ved NTE 49

7.2 En definisjon til NTE 51

7.3 Mulige effekter for NTE 53

7.4 Implementeringsmodell 54

7.5 Anbefalinger til NTE 56

7.5.1 Kollektive tiltak 56

iii

7.5.2 Spesifikke tiltak 58

LITTERATURLISTE 65

FIGURLISTE

Figur side

5.1: Likeverdkontinuumet 32

7.1: Likeverdkontinuumet 55

TABELLER

Tabell side

7.1: Dimensjoner og effektområdet 54

v

SAMMENDRAG

Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk, NTE, har satt i gang et arbeid med mang-

fold i arbeidslivet. Mangfold i arbeidslivet får større og større aktualitet hos

norske bedrifter. Dette skyldes at vi lever i et mer internasjonalt samfunn,

det er en kamp om den beste kompetansen og i tillegg en kamp om å få tak i

nok arbeidskraft.

I denne litteraturstudien har vi kartlagt kunnskapsgrunnlaget for mangfold i

arbeidslivet, med fokus på definisjon av mangfold og anbefalinger til NTE,

og hvordan de kan arbeide med mangfold i fortsettelsen. Studien er konsent-

rert om tre hovedpunkter;

Hvordan forstås begrepet mangfold i arbeidslivet

Hvordan kan effekter av mangfold måles

Finnes det dokumenterte effekter av mangfold

Det finnes ulike tilnærminger til mangfold, noe som blant annet skyldes at

fagområdet vokser fram i et grenseland mellom fagområder som sosiologi,

psykologi, organisasjon og ledelse. Slik som Harrison og Sin (2006) be-

skriver, finnes det ingen dominerende tilnærming til mangfold. Mangfold

som fagområde har utviklet seg gjennom tre perspektiver på mangfold. Først

fra det lovforankrede ”positiv særbehandling”, til frivillig mangfoldsledelse

og det nyeste perspektivet helhetlig mangfold, hvor mangfoldsarbeidet gjen-

nomsyrer organisasjonens aktivitet.

Vi legger Harrison og Sin (2006) sin brede definisjon av mangfold til grunn

og presiserer at denne må utdypes gjennom valg av dimensjoner. Kjønn og

etnisitet er de dominerende dimensjonene i litteraturen.

Mangfold – den kollektive mengden av ulikheter blant medlemmene innenfor en

sosial enhet.

I Norge danner det norske lovverket, med spesielt arbeidsmiljøloven fra

2005 et lovmessig grunnlag for mangfold. I tillegg er ISO 26000 Samfunns-

ansvar under utvikling og relevant for mangfoldsarbeidet. Samfunnsmessige,

etiske og forretningsmessige begrunnelser kan ligge til grunn for mangfold.

Ulike teorier gir ulike signaler på om mangfold har positive effekter.

vi

Målingen av mangfold er vanskelig, fordi ulike målinger av mangfold byg-

ger på ulike forståelser og gjør at resultater bare blir enkeltstående og ikke

akkumulert. Målingene viser både positive og negative effekter av ulike

former for mangfold. Mangfold må forstås gjennom ulike dimensjoner, slik

som kjønn, etnisitet, seksuell legning, utdanning, og mer psykologiske di-

mensjoner som verdier, holdninger, ideologier. Disse dimensjonene er vans-

kelig sammenlignbare og må betraktes separat. Det blir da vanskelig å gi et

enkelt svar som at mangfold lønner seg eller ikke. Ulike typer mangfold har

ulike effekter og resultater, og en type bør ikke generaliseres til andre typer.

Til tross for sprikende enkelt funn, er det argumenter for at mangfold har

positive effekter. Et forhold er knyttet til samhandlingseffekter internt i

organisasjonen, slik som bedre problemløsning, økt kreativitet og inno-

vasjon, større organisatorisk fleksibilitet, styrking av kulturverdier. Eksterne

effekter kan knyttes til bedre omdømme, som igjen kan gi bedre rekruttering

og mer lojale kunder, det å ha en arbeidsstyrke som gjenspeiler markedet gir

bedre forståelse for markedet og kan gi nye markedsmuligheter.

Noen bedrifter har arbeidet med mangfold i arbeidslivet, slik som Politiet,

Lego Vision Lab, Oslo Sporveier og Snøhetta. Ulike bedrifter har utformet

mangfoldsarbeidet til å passe til sitt behov og sin situasjon. Det finnes noen

eksempler på implementeringsverktøy; slik som Pless og Maaks (2004) fire

faser, mangfold i arbeidslivet og likeverdskontinuumet.

Vår anbefaling til NTE er å legge til grunn Harrison og Sin (2006) sin de-

finisjon av mangfold og avgrense denne nærmere gjennom å fokusere på

dimensjonen kjønn, etnisitet, alder og faglig bakgrunn. En vektlegging av

disse dimensjonene kan være et positivt bidrag til noen av de utfordringene

NTE har.

Videre anbefaler vi å bruke verktøy Likeverdskontinuumet og den prosessen

som tilhører den filosofien i en tilpasset versjon. Dette verktøyet kan bidra til

å avklare NTE sine ambisjoner med mangfold.

Vi har tatt utgangspunkt i at NTE bør befeste sin posisjon på nivå tre i like-

verdskontinuumet og beskrevet forslag til noen kollektive og gitt eksempler

på spesifikke tiltak. De kollektive tiltakene omhandler kompetanse i mang-

fold, foranking i ledelse og dokumentasjon. De spesifikke tiltak er knyttet til;

vii

rekruttering, utvikling og bevaring av mangfold, samhandling og omdømme,

kjønn, etnisitet, alder og faglig bakgrunn.

Vi anbefaler NTE å arbeide videre med mangfold i arbeidslivet som et tiltak

som kan bidra til å løse noen av NTE sine utfordringer og for å styrke virk-

somhetens humankapital. NTE må sørge for at mangfoldsarbeidet tilpasses

virksomheten.

1

1. Innledning

I dette kapitlet presenteres Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk, NTE og det

arbeidet de har igangsatt med mangfold. Det redegjøres også for hvorfor

mangfold er aktuelt hos norske bedrifter. Kapitlet avsluttes med en be-

skrivelse av oppdraget som ligger til grunn for denne rapporten og den fram-

gangsmåten vi har benyttet i arbeidet.

1.1 Kort om NTE

Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk (NTE) har satt i gang et forprosjekt om

mangfold. En del av dette forprosjektet omhandler en gjennomgang og over-

sikt over kunnskapsgrunnlaget om mangfold, spesielt hvordan mangfold kan

forstås og om mangfold har noen effekter.

Kjernevirksomheten i NTE er energiproduksjon og -omsetning, nett og

elektroentreprise. I tillegg er NTE en stor aktør innen handel med forbruks-

artikler. De senere årene har virksomheten blitt utvidet til å omfatte områder

som bredbånd, internasjonal engineeringsvirksomhet og VVS. NTE er orga-

nisert som et konsern med Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk Holding AS

som morselskap. NTE eies i sin helhet av Nord Trøndelag fylkeskommune.

I konsernet er det fire heleide datterselskap. Det er NTE Nett AS, NTE

Energi AS, NTE Elektro AS og NTE marked AS. I konsernet og datter-

selskapene er det til sammen ca 1000 ansatte og den årlige omsetningen er

nesten 3 milliarder. NTEs kjerneverdier er nærhet, pålitelighet, lojalitet og

åpenhet.

NTE Nett AS har ansvaret for strømnettet i Nord-Trøndelag. De har også

ansvar for avregning av nettleie og det lokale eltilsynet.

NTE Energi AS har ansvar for kraftproduksjon, drift og vedlikehold av

kraftstasjoner og transformatorstasjoner.

NTE Elektro AS har ansvar for installasjonsvirksomhet og omfatter også

klima og VVS-løsninger.

2

NTE Marked AS har ansvar for kundeservice. Videre inngår kraftsalg, NTE

Bredbånd AS og NTE Handel AS.

Vannkraft, gass og vind, andre energikilder, toveis kommunikasjon og bred-

bånd er eksterne satsingsområder for NTE. De interne satsingsområdene

omfatter effektivisering av NTEs forretningsmessige drift, ledelses- og sty-

ringssystemer og medarbeider- og kompetanseutvikling.

Strategi og forretningsutvikling er et eget stabsområde i konsernet hvor per-

sonalfunksjonen er organisert. NTE har en egen HR strategi for perioden

2009 til 2012. HR strategien danner utgangspunkt for strategier på områder

som rekruttering, kompetanse, ledelse, livsfasepolitikk, lønnspolitikk og

omstillingspolitikk i NTE.

1.2 Hvorfor mangfold

En tilnærming til å forstå mangfold er å finne ut hvorfor mangfold aktuali-

seres i arbeidslivet. Her finnes det ulike begrunnelser som henger mer eller

mindre sammen. Organisasjoner blir mer mangfoldig på grunn av ulikheter i

sosiologiske og psykologiske karakteristikker av arbeidsstyrken (Nemetz og

Christensen 1996, Offermann og Gowing 1990). Dette utløser et behov for å

forstå hvordan mangfold påvirker individer, teamprosesser og resultat på

arbeidsplassen (Harrison og Sin 2006).

Fra samfunnets side finnes det både moralske og ideologiske begrunnelser

for mangfold, ikke minst en interesse i å sikre likestilling i arbeidslivet og

integrering av minoritetsgrupper. Dette må også ses i sammenheng med en

betydelig samfunnsinteresse i at eksisterende ressurser og kompetanse ut-

nyttes så godt som mulig. I Norge har arbeidslivet blitt mer heterogent på

grunn av kvinners økende deltakelse i arbeidslivet og høgere utdanning og

gjennom at Norge har blitt mer flerkulturelt. I 2005 utgjorde innvandrere

omkring 8 % av Norges befolkningen (Statskonsult 2007).

Under listes opp noen av de allmenne begrunnelsene for mangfold.

Sikre tilgang på arbeidskraft

Heterogene marked med spesielle og sammensatte behov

3

Behov for å være innovativ

Mer internasjonalt samfunn

Samfunnsansvar

Inkluderende arbeidsliv

1.3 NTE og arbeidet med mangfold

NTE sitt arbeid med mangfold startet med et forprosjekt våren 2009. Forpro-

sjektet skal undersøke grunnlaget for arbeidet med mangfold, definere mang-

fold i NTE og lage et mandat til et hovedprosjekt. Denne rapporten skal i

første rekke kartlegge kunnskapsgrunnlaget, komme med forslag til defini-

sjon av mangfold og gi anbefalinger til NTE om hvordan man kan arbeide

videre med mangfold.

Historien bak forprosjektet er knyttet til at NTE har en liten kvinneandel.

Dette har sammenheng med at det er få kvinner som studerer fag som elkraft

og elektro, som er kompetansekravet til en stor del av de ansatte.

Motivasjonen for NTE til å arbeide med mangfold er knyttet til tre hoved-

områder. Det er:

Speile markedet gjennom sammensetning av arbeidsstyrken

Være utviklingsorientert (internasjonalt)

Rekruttering, for å konkurrere om de beste hodene

1.4 Framgangsmåte og innhold

Trøndelag Forskning og Utvikling AS sitt arbeid i forprosjektet er avgrenset

til å besvare tre spørsmål. Det er:

Hvordan forstås begrepet mangfold i arbeidslivet

Hvordan kan effekter av mangfold måles

Finnes det dokumenterte effekter av mangfold

I tillegg til denne dokumentasjonen av kunnskapsstatusen skal vi gi anbe-

falinger i forhold til målinger eller føringer til et hovedprosjekt i NTE.

4

Undersøkelse av kunnskapsstatusen er gjort med utgangspunkt i litteratursøk

i Bibsys og ISI Web of Science og andre søk på internett. Prosjektets be-

grensede rammer har gjort at vi ikke har kunnet gå dypt inn i alle interes-

sante kilder. Vi har også anvendt skriftlige dokumenter fra NTE.

I dette notatet presenteres en kunnskapsplattform for arbeidet med mangfold.

I kapittel 2 presenters ulike tilnærminger til og definisjoner av mangfold.

Kapitlet viser at det er en stor spennvidde i forståelsen og vi oppsummerer

kapitlet med en tilnærming og forståelse som kan legges til grunn for arbei-

det med mangfold i NTE.

Kapittel 3 ser på ulike begrunnelser for hvorfor organisasjoner skal sette

mangfold på dagsorden. Et tydelig men svakt grunnlag finnes i lovverket og

i den kommende standarden for samfunnsansvar. Ulike teoretiske tilnær-

minger gir motstridende signaler om at mangfold er nyttig/lønnsomt.

Måling av effekter av mangfold presenteres i kapittel 4. Her diskuteres ut-

fordringer knyttet til måling av mangfold. Vi gir også eksempler på målinger

knyttet til ulike dimensjoner på mangfold som kjønn, etnisitet osv.

I kapittel 5 har vi tatt inn ulike modeller for implementering av mangfold. Vi

gir her noen eksempler på hvordan man kan arbeide med mangfold. Det em-

piriske grunnlaget for slike modeller er tynt fordi det er svært få organisa-

sjoner som virkelige har kommet i gang. I kapittel 6 trekker vi fram noen

eksempler på norske/nordiske bedrifter som har en bevisst satsing på mang-

fold, og hvorfor og hvordan de jobber med mangfold.

I kapittel 7 gir vi noen anbefalinger og veivalg for hvordan NTE kan arbeide

med mangfold. Våre anbefalinger er basert på den teoretiske plattformen

som er presentert i dette notatet, skriftlig materiell fra NTE og samtaler og

møter med NTEs interne styringsgruppe for deres forprosjekt om mangfold.

5

2. Mangfold

I dette kapitlet presenteres ulike forståelser av mangfold. Vår diskusjon en-

der opp med å løfte fram Harrison og Sin (2006) sin definisjon av mangfold,

som den kollektive mengden av ulikheter blant medlemmene innenfor en

sosial enhet. Denne vide definisjonen må gjøres meningsfull gjennom å

konkretisere den med aktuelle dimensjoner på mangfold. Kjønn og etnisitet

er de dominerende dimensjonene i litteraturen.

2.1 Mangfold som begrep

Mangfold som fagområde er under utvikling i et skjæringspunkt mellom

fagområder som psykologi, sosiologi, biologi, organisasjon og ledelse og

økonomi. Utviklingen av fagområdet mangfold betegnes som umodent i og

med at forskningsbidragene i liten grad bidrar til akkumulering av kunnskap.

Kunnskapsutviklingen på området preges i stor grad av kunnskapsbidrag

som bygger i bredden, men det finnes noen forsøk på å systematisere kunn-

skapsutviklingen. Harrison og Sin (2006) hevder at det ikke finnes noen

dominerende tilnærming til mangfold.

2.2 Perspektiver på mangfold

Tilnærmingene til mangfold har endret seg over tid (Poster 2008), og under

beskrives tre ulike perspektiver på mangfold.

Positiv særbehandling

Den første tilnærmingen til mangfold har betegnelsen positiv særbehandling,

og tar utgangspunkt i antidiskriminerende lovgiving. (Maxfield 2007, Due

Billing og Sundin 2006). Positiv særbehandling tar utgangspunkt i spesielle

gruppers tilpasning til arbeidslivet. Disse spesielle gruppene stigmatiseres

lett i forhold til sosiologiske dimensjoner som alder, kjønn, etnisitet og lig-

nende.

Denne tilnærmingen tar utgangspunkt i at alle skal ha like muligheter og

forbud mot diskriminering på grunn av rase, tro, farge eller nasjonalitet.

Dette omfatter ledelsestiltak for å korrigere en ubalanse. Etter hvert som

6

denne tilnærmingen spredte seg, opplevde de noen utilsiktede effekter som

bøtelegging av dårlig behandling, motsatt diskriminering og unødvendig

stigmatisering (Thomas 1990). Ng og Bruke (2005) sier at lover og regler

om likhet blant ansatte og positiv særbehandling for å fjerne barrierer for

kvinner og minoriteter på arbeidsplassen i flere tilfeller har hatt negative

konsekvenser. Noen årsaker til dette er at man ikke tar hensyn til hvem som

er best kvalifisert, og de underrepresenterte som ble ansatt ble sett på som

ikke like kvalifisert fordi de ble kvotert inn.

Mangfoldsledelse

Mangfoldsledelse anses som mer populært enn positiv særbehandling fordi

det kan bidra til at organisasjonen tjener på mangfold og det er en frivillig

ordning for organisasjonen (Ng og Bruke 2005). Muligheten for å oppnå

positive effekter gjør at ledere vil bruke ressurser og oppmerksomhet på

mangfold (Robinson og Dechant 1997).

Muligheten for å oppnå positive effekter kan også knyttes til at arbeiderne

bidrar med ulike verdier, erfaringer og tankesett. En variasjon i arbeidernes

tankesett kan ses på som en kunnskapseiendel som organisasjonen i økende

grad forsøker å optimalisere (Thomas og Ely 1996). Denne tankegangen

bringer inn psykologiske dimensjoner i forståelsen av mangfold.

Ledelse av mangfold dreier seg med andre ord om organisasjonens strate-

gier, ledelse og faktiske adferd i forhold til en mangfoldig arbeidsstyrke ge-

nerelt, og er ikke avgrenset til tiltak for likestilling mellom kjønn eller tiltak

for funksjonshemmede og andre utvalgte grupper (Døving et. al 2005).

Helhetlig mangfold

Helhetlig mangfold er det tredje og nyeste perspektivet på mangfold (eng-

elsk: mainstreaming). Denne situasjonen krever at alles verdier og interesser

blir tatt på alvor, noe som krever fundamentale endringer. (Due Billing og

Sundin 2006)

Med helhetlig mangfold flyttes fokuset fra ”lik behandling” til ”lik innfly-

telse” (Beverigde, Nott og Stephen 2000). Helhetlig mangfold er forankret i

demokratiske prinsipper som statsborgerskap, representasjon og likhet.

7

Helhetlig mangfold er en langsiktig satsing og omhandler struktur, systemer,

politikk og tekniske verktøy. Beverigde et al (2000) beskriver helhetlig

mangfold som en kombinasjon av tekniske og politiske prosesser. De tek-

niske prosessene omfatter kjønnsstatistikker, vurdering av kjønnenes innfly-

telse, opplæring i likhet mellom kjønnene og utvikling av likhetsindikatorer.

De politiske delene omhandler mulighetene for å sette dagsorden for å oppnå

inkludering og deltakelse fra kvinner i beslutningstakingen og redusere eller

eliminere kjønnsbarrierer for slik deltakelse. Dette perspektivet har nære

koblinger til samfunnsansvar på grunn av inkludering og forankringen i

menneskerettigheter. Grosser og Moon (2005) understreker at tiltakene er for

å endre organisasjonens normer i stedet for å få kvinnene til å passe inn.

Endring av organisasjonens normer er et ledd i å endre organisasjons-

kulturen. Pless og Maak (2004) beskriver en mangfoldskultur som tillater

folk med ulike bakgrunner, tankesett og tankemåter å samarbeide effektivt

og prestere maksimalt i forhold til sitt potensial for å kunne nå organisa-

sjonens mål basert på fornuftige prinsipper. I et slikt miljø blir ulike stemmer

respektert og hørt, ulike synspunkt, perspektiv og tilnærminger blir verdsatt,

og alle blir oppmuntret til å komme med unike og meningsfulle bidrag.

Helhetlig mangfold involverer en identifisering av hvordan organisatoriske

systemer og strukturer fører til indirekte diskriminasjon og endring eller

redesign av dem til å bli passende (Rees 2002 referert i Grooser og Moon,

2005). En slik forståelse av helhetlig mangfold berører makt i organisa-

sjonen.

Helhetlig mangfold er et omfattende begrep som inkluderer samtlige med-

arbeidere i virksomheten. Forskjellene oppfattes som en ressurs og som en

kilde til merverdi.

Forankringen hos ledelsen og ledelsens rolle er viktig i helhetlig mangfold.

Poster (2008) viser at fokus på en dimensjon kan være med å skjule proble-

mer med andre dimensjoner i organisasjonen. Dette skyldes blant annet at

det som er ”korrekt” for ledelse i organisasjonen å fokusere på, er noe annet

enn de problemene man har på ”golvet” i organisasjonen.

8

2.3 Definisjoner og dimensjoner

Det finnes mange definisjoner av mangfold. Mangfold som fagområdet er

umodent, noe som kommer til uttrykk gjennom at det ikke finnes noen de-

finisjon av mangfold som flere støtter opp under. Harrison og Sin (2006)

poengterer at så lenge man ikke har en tydelig definisjon av mangfold, har

man ikke mulighet til å bygge kumulativ kunnskap. De har derfor laget sin

egen definisjon på mangfold: ”Diversity is the collective amount of differ-

ences among members within a social unit” (2006, s. 196).

Dette er en relativt vid definisjon av mangfold, og Harrison og Sin (2006)

bruker bestemte dimensjoner for å avgrense og gjøre definisjonen menings-

full. Vår oversettelse av deres definisjon er: den kollektive mengden av ulik-

heter blant medlemmene innenfor en sosial enhet. Vi bygger på denne to-

delingen mellom Harrison og Sin (2006) sin definisjon og definering gjen-

nom ulike dimensjoner.

Under gjengis noen av definisjonene som finnes og vi presenterer noen av

dimensjonene.

2.3.1 Definisjoner

Her listes det opp ulike definisjoner på mangfold:

Thomas og Ely (1996): Mangfold kan forstås som variasjon i perspektiver

og tilnærminger til arbeid som medlemmene i ulike identitetsgrupper har.

Osman (1999): Kulturmangfold er et begrep brukt til å bekrefte tilstede-

værelsen av ulike grupper av mennesker med ulik rase, trosretning, språk etc

i et geografisk område.

Cox (2001) sin definisjon har fokus på variasjon i sosiale og kulturelle iden-

titeter.

Garcia (1995): Begrepet multikulturell mangfoldskompetanse refererer til

muligheten til å vise respekt og forståelse, å kommunisere effektivt og å

samarbeide med mennesker med ulik kulturell bakgrunn.”

9

Prasad et al (2006) refererer til Thomas (1991, s. 12) sin definisjon: Mang-

fold inkluderer alle: det er ikke noe som er definert av rase eller kjønn. Det

omfatter alder, personlig bakgrunn og bedriftsbakgrunn, utdanning, funk-

sjon og personlighet. Det inkluderer livsstil, seksuell legning, geografisk

opprinnelse, ansiennitet ….. og ledelse og ikkeledelse.

McVittie et al (2008, s.349) forklarer mangfold som: Recruitment, retention,

promotion and rewarding of a heterogeneous mix of individuals within an

organization”. Denne definisjonen bygger på at hvert individ tar med seg en

unik kombinasjon av evner, egenskaper og kvaliteter som speiler hans eller

hennes bakgrunn, erfaringer, ferdigheter etc. Målet med mangfold blir såle-

des å kombinere de ulike kunnskaper og bidrag som kommer fra uensartede

ansatte til det beste for enkeltindividene og for arbeidsgiveren.

Roosevelt (1996) snakker om mangfold som ”den altomfattende blanding av

likhet og ulikhet”.

Pless og Maak (2004) sier at mangfold først og fremst er et spørsmål om

kultur, og derfor et spørsmål om normer, verdier, tro og forventninger. I en

slik forstand er mangfold et etisk spørsmål bestemt av grunnleggende prin-

sipper ved den menneskelige sameksistens.

2.3.2 Dimensjoner

Med Harrison og Sin (2006) sin definisjon av mangfold er det behov for å

avgrense og presisere mangfold gjennom ulike dimensjoner.

Det er gjort ulike forsøk på å gruppere ulike dimensjoner av mangfold;

overflate vs dybde, (Harrison et al 1998, 2002)

demografisk vs psykologisk (Jackson et al 1995)

primær vs sekundær (Loden og Rosender 1991)

synlig vs usynlig (Milliken og Martins 1996, Beatty og Kirby 2006)

1) Personlighet, demografi og karaktertrekk, 2) Verdier, tro og

holdninger og 3) Kunnskap, ferdigheter og muligheter. (McGrath et

al 1995)

10

Disse grupperingene er delvis overlappende og omfatter dimensjoner som

kan være svært ulike. Listen over dimensjoner kan bli uendelig lang. Histo-

risk har det skjedd en utvikling fra sosiologiske dimensjoner til mer psyko-

logiske/kulturelle dimensjoner. Her er noen av de dimensjonene som finnes;

alder, rase, kjønn, funksjonell bakgrunn, verdier, holdninger, personlighet,

etnisk bakgrunn, funksjonshemming, seksuell legning, erfaringer, livsførsel,

utdanning, religion, politikk og andre ideologier, kulturell kapital, yrkes-

erfaring, geografisk tilhørighet, språk, stilling, fysiske og psykiske evner og

sosioøkonomisk status.

2.4 Svakheter ved mangfold

Mangfold berører mange sider ved en virksomhet. Due Billing og Sundin

(2006) sier at mangfoldsledelse ignorerer maktrelasjoner og komplekse

gruppedynamikker.

2.5 Mangfold i Norge

Brandi et al (2004) hevder at norske virksomheter ligger langt bak andre

land når det gjelder å forholde seg aktivt og systematisk til marginale grup-

per på arbeidsmarkedet. Kjønn og etnisitet er de to dominerende dimen-

sjonene som det refereres til i litteraturen. I Norge har det i lang tid vært

fokus på likestilling, og kjønnsproblematikken er godt kjent i organisasjoner

og bedrifter. Mange av tiltaktene vi finner i norske bedrifter i dag har fokus

på etnisitet.

Mangfold kan finnes i, eller komme til uttrykk i, medarbeidergruppen, ledel-

sen, styret, virksomhetens verdisett, nettverk og partnerskapsrelasjoner.

Kjønn er bare en del av et komplisert nett av sosialt konstruerte elementer

for identitet, og det er også rase og klasse. Den eksplisitte eller implisitte

normen er hvit mann (Due Billing og Sundin 2006).

2.6 Oppsummering

Det finnes ulike tilnærminger til mangfold, noe som blant annet skyldes at

fagområdet vokser fram i et grenseland mellom fagområder som sosiologi,

11

psykologi, organisasjon og ledelse. Slik som Harrison og Sin (2006) be-

skriver, finnes det ingen dominerende tilnærming til mangfold. Vi legger

Harrison og Sin (2006) sin brede definisjon av mangfold til grunn og pre-

siserer at denne må utdypes gjennom valg av dimensjoner.

Det er ikke uvesentlig hvilket perspektiv man legger til grunn. Perspektivene

er utgangspunkt for ambisjonene med mangfoldsarbeidet. Sett fra organisa-

sjonen er de senere perspektivene mer og mer krevende.

Helhetlig mangfold er det mest krevende perspektivet som kan legges til

grunn for arbeidet med mangfold i en organisasjon. Dette berører blant annet

organisasjonskulturen og ledelsen i organisasjonen.

13

3. Begrunnelser for mangfold

For mange er det ønskelig å vise til målinger som viser at mangfold lønner

seg. Når det finnes ulike forståelser av mangfold vil ulike målinger måle

ulike parametre og det blir vanskelig å gi et enkelt svar om at mangfold løn-

ner seg eller ikke. Samtidig finnes det fra samfunnets side både moralske og

ideologiske begrunnelser for mangfold, ikke minst en interesse i å sikre like-

stilling i arbeidslivet og integrering av minoritetsgrupper. Dette må også ses

i sammenheng med en betydelig samfunnsinteresse i at eksisterende res-

surser og kompetanse utnyttes så godt som mulig. I dette kapitlet presenteres

noen av begrunnelsene for hvorfor mangfold er viktig, mens neste kapittel

fokuserer på måling av effekter.

3.1 Norsk lovverk

I Norge har arbeidet med mangfold vært lite lovregulert (Berg og Håpnes

2002). I den nye Arbeidsmiljøloven fra 2005 har mangfoldsarbeidet fått en

tydeligere forankring med et eget kapittel om vern mot diskriminering (Lov-

2005-06-17-62). Her heter det at direkte eller indirekte diskriminering på

grunn av politisk syn, medlemskap i arbeidstakerorganisasjoner, seksuell

orientering eller alder er forbudt. I tillegg omfatter også loven diskriminering

av de som arbeider deltid eller er midlertidig ansatt. Ved diskriminering av

kjønn henvises det til likestillingsloven, ved diskriminering på grunn av etni-

sitet, nasjonal opprinnelse, avstamning, hudfarge, språk, religion og livssyn

henvises det til diskrimineringsloven og ved diskriminering på grunn av

nedsatt funksjonsevne gjelder diskriminerings- og tilgjengelighetsloven.

I arbeidsmiljøloven presiseres det at loven gjelder alle sider ved arbeids-

forholdet herunder:

Utlysning av stilling, ansettelse, omplassering og forfremmelse

Opplæring og annen kompetanseutvikling

Lønns- og arbeidsvilkår

Opphør

14

Oppfatningen av diskriminering på arbeidsplassen har blitt assosiert med

negativ holdninger til arbeid og færre forfremmelser (Ragins og Cornwall

2001). Slike negative resultater er ofte et resultat av frykt, stereotypisering

og misforståelser (Beatty og Kirby 2006). Forskning referert i Betty og

Kirby (2006) viser at 25-66 % av de undersøkte har opplevd diskriminering

på arbeidsplassen i form av å ikke få jobber, miste jobben, begrenset jobb-

mobilitet og karrieremuligheter, terminering, ekskludering og til og med

vold.

3.2 Samfunnsansvar

I flere sammenhenger knyttes mangfold til samfunnsansvar (Maxfield 2007).

McWilliams og Siegel (2001) definerer corporate sosial responsibility

(CSR= samfunnsansvar) som handlinger som viser seg å videreføre noen

sosiale goder over og utover hva som loven krever. CSR omfatter:

Arbeidspraksis og anstendig arbeid

Sosiopolitisk engasjement

Produktansvar

Menneskerettigheter

Arbeidspraksis og anstendig arbeid er CSR områder som typisk inkluderer

helse og sikkerhet, arbeidsledelsesrelasjoner, opplæring, mangfold og mu-

ligheter.

En standard for samfunnsansvar, ISO 26000 er under utarbeidelse og kan

forventes innført i 2010 eller 2011. ISO 26000 er ikke en sertifiserbar stan-

dard. Forslaget til ISO (arbeidsversjonen fra 15. desember 2008) beskriver

sju prinsipper for samfunnsansvar. Det er gjennomsiktighet, etisk adferd,

respekt for eiernes interesser, respekt for lovverket, respekt for interna-

sjonale adferdsnormer og respekt for menneskerettigheter (Committee draft

ISO/CD 26000, 2008).

15

3.3 Ulike utgangspunkt for argumenter for mangfold

Det finnes en rekke argumenter for at mangfold er bra. Berg og Håpnes

(2002) skiller mellom tre hovedgrupper av begrunnelser for mangfold:

Sosiale og samfunnsmessige; Hindre arbeidsledighet og de konse-

kvenser det har, styrke tilhørighet i samfunnet, tjenesteytere som

kjenner ulike kundegrupper.

Etiske; Rettferdighet og menneskeverd, et arbeidsliv som speiler be-

folkningen.

Forretningsmessige; At mangfold lønner seg.

I denne rapporten har vi hovedfokus på den forretningsmessige delen.

3.4 Ulike teoretiske tilnærminger til effekter av mangfold

Ulike teorier kan legges til grunn for å si noe om effektene av mangfold. I

fortsettelsen presenteres noen aktuelle teorier.

3.4.1 Sosial kategoriseringsteori og sosial identifikasjonsteori

Sosial kategoriseringsteori og sosial identifikasjonsteori er teorigrunnlag for

den demografiske sammensetningen i organisasjonen. Peffer (1983) sier at

den demografiske sammensetningen av arbeidsgrupper har betydning for

gruppeprosesser. Teoriene sier at individer bygger selvidentitet basert på

sosiale kategorier, og at individene forsøker å opprettholde en stor grad av

selvaktelse i sosiale situasjoner. Dette gjøres gjennom å sammenligne seg

selv med andre i gruppen med utgangspunkt i sosiale karakteristikker (Tajfel

1981). Hvis sammenligningen ikke bidrar til å opprettholde en positiv iden-

titet, vil individene maksimere andre forskjeller og oppleve forskjeller som

mangelfull. Maksimering av forskjeller og opplevelse av annerledeshet vil

påvirke gruppeprosesser slik som kommunikasjon, samhold og konflikt.

Sosial kategoriseringsteori vil derfor lede til at mangfold fører til negative

gruppeprosesser og resultat. (Frink et al 2003)

16

3.4.2 Likhets-attraksjonsparadigme

Likhets-attraksjonsparadigme er også benyttet for å beskrive sammenhengen

mellom demografisk sammensetning og resultat i grupper. Dette paradigme

(synet) har likhetstrekk med sosial kategoriseringsteori, men har et teoretisk

grunnlag i at mennesker med like karakteristikker er attraktive for hverandre.

(Byrne 1971). Dette gjør at mer homogene grupper skaper bedre kommuni-

kasjon, sterkere samhørighet og lavere konfliktnivå (Frink et al 2003). Med

utgangspunkt i Likhets-attraksjonsparadigme vil mangfold ikke være posi-

tivt.

3.4.3 Ressursbasert teori

Johnston og Malina (2009) viser til at flere bruker ressursbasert teori for å

vise at mangfold i humankapitalen er en kilde til en konkurransefordel.

Kjernekompetanse som er kritisk for resultat, er enten unik eller vanskelig å

kopiere (Barney 1991). Barney (1997) hevder at humankapitalen er nøkkelen

til konkurransefordeler. Kvaliteten på tanker og handlinger og beslutnings-

taking blir forbedret med å inkludere minoriteters synspunkter (Nemeth

1992). Muligheten til å håndtere mangfold effektivt gjør bedriften bedre i

stand til å takle ulike typer av endringer (Iles og Hayers 1997). Kazenbach et

al (1995) konkluderer med at mange bedrifter underutnytter humanressursen

i en moderne internasjonal konkurranse og organisatorisk endring. Under-

utnyttelsen ser ut til å omfatte kvinner, rase og etnisitet.

Ressursbasert teori bygger på verdi-i-mangfold perspektivet. Dette under-

bygger at kjønnsmangfold bidrar med ulike perspektiver, tankesystem og

hvordan nettverk fungerer. Cox og Blake (1991) sier at ansatte med varierte

perspektiver bidrar til et større omfang av ideer til beslutningstakingen.

Mangfold blant de ansatte blir en ressurs for organisasjonen, som ikke er

enkel å kopiere og som kan være en konkurransefordel.

3.4.4 Andre teorier

Frink et. al (2003) lister også opp andre teorier med henvisning til kildene,

som underbygger positive effekter av mangfold. Dette er informasjonsteori,

verdi i mangfold perspektivet (Ancona og Caldwell 1992), eierteori (stake-

17

holder theory) (Dallas 2002) og agentteori (Dewatripont et. al 1999, West-

phal og Milton 2000).

19

4. Måling av mangfold

I og med at det finnes flere ulike forståelser av mangfold vil ulike målinger,

måle ulike parametre, og det blir vanskelig å gi et enkelt svar som at mang-

fold generelt lønner seg eller ikke. I dette kapitlet skilles det mellom mulige

effekter av mangfold generelt og effekter knyttet til ulike dimensjoner.

4.1. Utfordringer i målingen av mangfold

Ulike typer mangfold har ulike effekter og resultater og en type bør ikke

generaliseres til andre typer. (Beatty og Kirby 2006, Jehn, Chadwick og

Bushnell 1998, Pelled 1996. Canella, Park og Lee (2008) sier at det er stor

tro på at mangfold har viktige implikasjoner for resultater, men de empiriske

bevisene er ikke konsistent.

Det er økende enighet blant forskere om at kontekstuelle forhold slik som

strategi (Carpenter 2002), omgivelsenes stabilitet (Doz og Kosonen 2007,

Keck 1997) og team-medlemmenes samhandling (Canella og Holcomb

2005, Carpenter 2002) må ses i sammenheng med forholdet mellom mang-

fold og resultat.

Harrison og Sin (2006) har en kritisk gjennomgang av tre undersøkelser av

mangfold og demonstrerer at en sviktende definisjon av mangfold fører til at

undersøkelsene måler mangfold på ulike måter, gjennom at undersøkelsene

mangler konsistens i konseptet og empiriske tilnærminger til mangfold. Vi-

dere hevder de at det ikke er meningsfullt å utvikle et universelt måle-

instrument for mangfold, fordi mangfold må studeres i relasjon til ulike di-

mensjoner og ikke på et overordnet nivå.

McVittie et. al (2008) viser til at operasjonaliseringen av mangfold i organi-

sasjoner har vist seg å være mangetydig og til dels uklar. Empiriske studier

av effektene av mangfoldstiltak har vært få. Kochan et. al (2003) peker på at

dette kan være sensitive studier og at organisasjoner kan være tilbakeholdne

med å dele sine opplevelser. Det finnes liten støtte i empiriske studier for at

mangfold fører til særlig gevinst. Problemet er at mangfoldsstrategier ofte

har bygget på antagelser heller enn å være basert i sikre empiriske funn.

20

Effekten av mangfold har ofte en langsiktig virkning. Positiv særbehandling

kan enkelt operasjonaliseres til å omhandle f.eks. kjønnsperspektiv på for-

fremmelse eller ansettelse, og kan måles etter en viss tidsperiode. De andre

perspektivene, mangfoldsledelse og helhetlig mangfold har et langsiktig

perspektiv, de kan operasjonaliseres på ulike måter og det kan være vanske-

lig å isolere effektene av mangfoldsarbeid fra andre forhold som påvirker

organisasjonens utvikling.

Det er eksempler på studier som viser at mangfold kan ha en potensiell ge-

vinst i forhold til kreativitet og innovasjon (Milliken og Martins 1996). Disse

gevinstene ble imidlertid utlignet av lengre beslutningsprosesser, redusert

forpliktelse blant de ansatte i mangfoldsorganisasjoner og lavere jobb-

tilfredshet. Mange av de målingene som finnes er derfor avgrenset til konk-

rete målbare deler av et mangfoldsbegrep. Mangfold kan ikke bare forventes

å skape positive effekter, men må også forventes å kunne skape negative

effekter. I en slik analyse må organisasjoner ta inn over seg at de positive

effektene av mangfold reflekterer forholdet mellom fordeler og bakdeler

(van Knippenberg et al 2004). Det blir også pekt på at ledelsen og organisa-

sjonene trenger mer kunnskap om mangfold, spesielt i forhold til forsknings-

basert kunnskap, og om hvordan mangfold fungerer mest mulig effektivt

(Burke et. al 2004).

Jones (2004) mener at mangfoldsspråket er åpent for ulike lesninger og at

hva ledelsen mener med mangfold ikke behøver å samsvare med hva mi-

noritetsgrupper mener med mangfold. Slike problemer med mangfold har

ført til at enkelte har blitt desillusjonerte med hele konseptet mangfold.

Knouse og Stewart (2003) skiller mellom myke og harde mål på effekter av

mangfold. De bruker ”balanced scorecard” teorien og presenterer ulike ek-

sempler på effekter av mangfold knyttet til resultatområdene; finansiell,

kunder, interne prosesser og læring og vekst.

4.1 Er mangfold lønnsomt?

Forskere har dokumentert den positive betydningen av politikk/retningslinjer

som kjønn/mangfold i ledelse av humankapital, familievennlig politikk, og

kvinnerepresentasjon i styrer som langsiktig forretningssuksess (Catalyst

21

2004, Kingsmill 2001, Opportunity Now 2001 og Singh og Vinnicombe

2003). Andre forskere finner ikke sammenhenger mellom mangfold og ef-

fektmål og i noen tilfeller finner de en negativ sammenheng mellom mang-

fold og effektmål.

Det finnes flere eksempler på normative begrunnelser for at mangfold lønner

seg. Vi har gjort en oppsummering av argumenter samlet fra Campbell og

Minguez-Vera (2008), Statskonsult 2007, Cox og Blake (1991), Fleury

(1999), Cox (1994), Iles og Hayers (1997) og Sonnenschein (1999).

Interne effekter

Øker kreativitet og innovasjon

Samhandling, forbedrer problemløsning, skaper dynamiske

arbeidskulturer og –team, arbeider effektivt på tvers av grenser og

kulturer, bedre løsning av komplekse og multidimensjonale

problemer, motivasjon fra nåværende personale og

effektivitetsforbedring

Styrking av kulturverdier i organisasjonen, synliggjør og styrker

organisasjonens kjerneverdier

Fleksibilitet, takler ulike typer av endringer, fruktbare

organisatoriske forandringer, favner et bredt spektrum av

perspektiver som utfordrer virksomhetens mange tregheter

Forbedrer den intellektuelle kapitalen. Bred rekruttering av

kompetent arbeidskraft, Beholder talenter

Forbedre balansen mellom arbeidsliv og privatliv. Fokus på

mangfoldsledelse kan være med å sette denne balansen høyere på

dagsordenen, fordi det må tas særlige hensyn for å gi like muligheter

for folk i ulike livssituasjoner.

Eksterne effekter

Omdømme (salg, rekruttering, motivasjon hos ansatte)

Rekruttering, nye rekrutteringsmuligheter

22

Marked, servicenivå, kundetilfredshet, markedsforståelse, nye

markeder og markedskanaler, markedsføringsfordeler,

diversifiseringsmuligheter, markedstilgang, økt salg

I fortsettelsen utdypes disse effektene.

Samhandlingseffekter

Samhandlingseffekter er et uttrykk for interne effekter av mangfold og kan

knyttes spesielt til effekter i grupper, effekter på beslutningsprosesser og

effekter på kreativitet og innovasjon.

Mangfold i team kan relateres til sosialpsykologisk forskning, først og fremst

knyttet til heterogene team. Mye forskning på dette området viser at person-

lige ulikheter og andre aspekter ved heterogenitet har positiv betydning for

kvaliteten på problemløsning i grupper. Forskning viser også at homogenitet

fører til større tillit, enklere kommunikasjon og enklere implementering.

Adler (1991, referert i Iles og Hayers 1997) argumenterer for at multi-

kulturelle team både kan lide prosesstap (mistillit, stereotyping, kommunika-

sjonsproblem, stress), men også oppnå prosessfordeler (flere ideer, bedre

ideer, mindre gruppetenking). Dette avhenger av mange faktorer, blant annet

type oppgave og lederadferd. Type oppgave som skal løses kan ha en mode-

rerende effekt på sammenhengen mellom gruppemangfold og effekt. Defi-

nerte, strukturerte og rutinemessige oppgaver kan ofte løses best av homo-

gene grupper, mens for mindre rutinepregede oppgaver og mer kreativt ar-

beid kan mangfold tillate flere perspektiver og vurdering av flere muligheter

og alternativer. Iles og Hayers (1997) refererer Hambrick et. al (1993) som

konkluderer med at mangfold skaper mest problemer i koordinerende opp-

gaver, og mest fordeler i kreative oppgaver.

Canella et al (2008) refererer til ulike undersøkelser som både viser positiv

sammenheng, negativ sammenheng og ingen sammenheng mellom mangfold

i toppledelse og effekter. Milliken og Martins (1996) beskriver mangfold i

toppledelse som et tveegget sverd, mens Williams og O’Reiley (1998) har

gitt den betegnelsen ”blandet velsignelse”. De positive sidene ved sammen-

hengen som trekkes fram er at flere alternativer kommer fram, det blir en

bedre evaluering av alternativene, teamet er bedre til å forutsi endringer i

omgivelsene. De negative sidene er at beslutningsprosessen går tregere,

23

kommunikasjonen blir vanskeligere og det kan oppstå personkonflikter. Ca-

nella et. al (2008) konkluderer med at konteksten er avgjørende for effekten

av mangfold i grupper. Canella et. al (2008) problematiserer også forskjellen

på mangfold hos enkeltindivid og mangfold i en gruppe. Dette berøres ikke

nærmere her.

Det er relativt uvanlig å måle effekter av mangfold på innovasjon (Knouse

og Stewart 2003). En undersøkelse viser at det gir større innovasjonsevne og

synergieffekter ved utnyttelse av medarbeidernes forskjellige ressurser

(Brandi et. al 2004).

Markedsmuligheter

Mangfold er viktig for å forstå et marked som er mangfoldig og multi-

kulturelt (Maxfield 2007). Betydningen av mangfold for markeds-muligheter

omfatter flere forhold. Det kan dreie seg om å ha en medarbeiderstab som

gjenspeiler det markedet man henvender seg til. En annen mulighet er at

mangfold kan bidra til å oppdage nye markeder. En tredje mulighet er at

mangfold kan bidra til bedre kunnskap om de markedene man henvender seg

til og dermed være en viktig kilde til produktutvikling.

Markedsperspektivet på mangfold avspeiler seg for eksempel tydelig i vare-

handelen, hvor incitamentet til å øke mangfoldet i høy grad ligger i ønsket

om å reflektere kundegruppen i personalet. Argumentet er at det gir et bre-

dere kunde- og markedspotensial å avspeile et økt mangfold i samfunnet.

Det er nok innenfor dette området vi ser den mest tydelige utviklingen. Ek-

sempler på detaljvirksomheter som har forstått at det er en fordel å ligne

kundene er IKEA, Rema 1000 og McDonald’s.

Det er ikke overraskende at kunder ser ut til å være mer lojale overfor be-

drifter som i deres øyne har forstått viktigheten av å forstå kundens kultur og

behov. Bedrifter som ikke er kundeorientert vil få problemer når kundene

endrer sin etterspørsel. De vil også ha vanskeligere for å etablere seg i nye

markeder.

En mangfoldig medarbeiderskare skaper kontakt med de kundegruppene

medarbeiderne representerer. En bredt sammensatt medarbeiderstab kan i

høy grad være en fordel, både fordi virksomheten får adgang til en lang

24

rekke språklige ferdigheter, og fordi virksomheten kan trekke på med-

arbeidernes forståelse av andre kulturer. Mangfoldet kan samtidig sikre at

virksomheten har erfaringer som kan bidra til å avdekke kundenes behov og

dermed bidra til produktutvikling (Brandi et. al 2004).

Omdømme

En organisasjon sitt omdømme eller rykte kan fanges opp av markedet og ha

betydning for salgsutviklingen. Omdømme vil også påvirke potensielle med-

arbeidere og deres interesse for å søke jobb i organisasjonen, og andre inter-

essenter slik som leverandører, eiere og finansieringsinstitusjoner.

Johnston og Malina (2009) skriver at personal og markedsføringsrykter har

betydning for holdninger og adferd hos de som er ansatte i organisasjonen

(Acito og Ford 1980), potensielle ansatte (Belt og Paolillo 1982), kunder

(Fearnly 1993) og eiere (Hannon og Milkovich 1996). Bak disse sammen-

hengene ligger det en logikk i at kompetanse og rykte kobles til ansattes

forpliktelse og effektivitet og at dette er et positivt resultat av ledelse av

mangfold i arbeidslivet.

Rekruttere og beholde de beste

Rekruttering av de beste medarbeiderne og beholde dem, er viktig for å be-

holde bedriftens humankapital, som for mange utgjør et viktig konkurranse-

fortrinn. Et godt omdømme vil være med å bygge opp under rekruttering og

en bra humankapital. Dette omfatter både rekrutterings-prosessen, men også

at talenter tas vare på i organisasjonen. Hannon og Milkovich (1996) refere-

rer blant annet til Rynes og Barber (1990) som stadfester at organisasjoner

med et godt rykte er i stand til å tiltrekke seg bedre kvalifiserte arbeids-

søkere. De beste arbeiderne er mer produktive, skaper høgere profitt og byg-

ger opp under konkurransefordeler (Boudreau 1988, referert i Hannon og

Milkovich 1996).

Høgkvalifiserte medarbeidere er bedre i stand til å identifisere, forstå og

tilfredsstille ulike kunder som i neste omgang kan øke det økonomiske re-

sultatet (Johnston og Malina 2008). Dette synspunktet er akseptert i praksis,

man mangler støtte i forskning.

25

4.2 Forskning knyttet til ulike mangfoldsdimensjoner

I dette delkapitlet gjengis noen eksempler på studier av enkeltdimensjoner

eller flere dimensjoner for å vise litt av den forskningen som er gjort. De

eksemplene som nevnes er ikke studert inngående, men mer tatt med for å

vise eksempler på den forskningen som er gjort. Delkapitlet har delvis en

oppramsende stil.

4.2.1 Kjønn

Welbourne, Cycyota og Ferrante (2007) har studert sammenhengen mellom

kvinner i toppledelsen og økonomiske mål for børsnoterte selskaper. De

finner at kvinner har en positiv betydning for kortsiktig og langsiktig øko-

nomiske mål. De antyder at dette kan ha sammenheng med at de kvinnene

som får disse jobbene må være mye dyktigere enn menn for å få dem, og at

flere kvinner fører til bedre innovasjon og problemløsnings-prosesser. Kvin-

ner som opplever å stange i glasstaket1 i organisasjoner, vil ofte lete etter

andre mer entreprenørielle organisasjoner.

Shrader, Blackburn og Iles (1997) refererer til det amerikanske arbeids-

departementet som i 1994 sa at kvinner stanget i glasstaket på grunn av

familieforpliktelser og at kvinner ikke var ”tøffe” nok. Samtidig sa de at

hovedproblemet var at menn rett og slett ikke var komfortable med kvinner i

toppledelsen.

Shrader, Blackburn og Iles (1997) har med utgangspunkt i ressursbasert teori

gjort en undersøkelse blant USAs 200 største bedrifter, hvor de har sett på

sammenhengen mellom kvinner i ledelsen, kvinner i toppledelsen og kvinner

i styrene. De fant en positiv sammenheng mellom kvinner i ledelsen og ulike

former for rentabilitet (rentabilitet i forhold til salg, eiendeler, investeringer

og egenkapital). Disse funnene er på linje med Rosener (1995) og Katzen-

bach et. al (1995) som hevder at det er kvinner og mellomledelsen som er

nøkkelen til bedre resultater.

1 Glasstak er et begrep som brukes om usynlig hinder, spesielt for kvinners

karrieremuligheter i organisasjoner.

26

Kjønn i mangfoldsarbeidet dreier seg ofte om kvinner i arbeidslivet. Organi-

sasjoner som arbeider for likhet mellom kjønnene i USA og Storbritannia

sier at det kreves engasjement fra ledelsen, kjønnslikhet knyttet til forret-

ningsmessige mål, og kjønnsspesifikke data og handlinger som rekruttering,

avgang, turnover, fødselspermisjonsordninger og lønn, forfremmelse, opp-

læring og utvikling, lønn, arbeid/fritidsbalanse og evaluering blant de ansatte

(Catalyst 2002).

Frink et. al. (2003) har studert hvilken betydning kjønn har for organisa-

sjoners resultat. I sitt arbeid påpeker de at mye av forskningen som er gjort

er knyttet til betydningen av kjønn i grupper og mindre på organisasjonsnivå.

Frink et. al (2003) finner en sammenheng mellom kjønnsmangfold og resul-

tat som beskrives som en omvendt uform.

Verdifulle spesiale tema som familieliv og fleksible arbeidsforhold har ofte

større oppmerksomhet i bedrifter som tiltrekker seg kvinnelige ledere og

styremedlemmer (Dallas 2002 referert i Francoeur el al 2008).

Det finnes forskningsbidrag som viser at kvinner og ”andre” binger ofte

friske perspektiv på komplekse spørsmål. (Dewatripont et al 1999, Westphal

og Milton 2000)

Flere studier viser positive sammenhenger mellom kjønn og rase og bedrif-

tens resultat. En studie ser på kvinnelige ledere generelt (Shrader, Blackburn

og Iles 1997), mens andre studier ser på betydningen av kvinnelige topp-

ledere (Frink et al, 2003, Konrad og Mangel 2000, Perry-Smith og Blum

2000, Welbourne, Cycyota og Ferrante 2007).

Kvinnelige ledere og eller styremedlemmers sammenheng med resultat

(Adler 2001, Carter et al 2003, Catalyst 2004) www.catalyst.org.

Ryan og Haslam (2005) beskriver at kvinner plasseres på en ”glass klippe”.

Med det mener de at kvinner engasjeres i problematiske organisatoriske

situasjoner forbundet med risiko for fiasko og kritikk.

Campbell og Minguez-Vera (2008) finner at tilstedeværelse av kvinnelige

styremedlemmer i seg selv ikke gir noen tilleggsverdi. Mangfold i styret har

27

positiv innvirkning på bedriftens verdi. Bedriftens verdi har ingen på-

virkning på kvinners tilstedeværelse eller kjønnsmangfold.

Toppleder teamets mangfold avhenger av hvordan mangfold forstås og kon-

teksten. (Canella et al 2008)

4.2.2 Etnisitet

Etnisitet, rase og nasjonalitet er dimensjoner som finnes i forskningen og

som har mange likhetstrekk som gjør at vi betrakter dem sammen under be-

grepet etnisitet. Spesielt i USA har etnisitet vært mye på forskningsdags-

orden, noe som skyldes at USAs befolkning er sammensatt av mange og til

dels store etniske grupper. Wright et. al (1995) har funnet positiv sammen-

heng mellom positive særbehandlingsprogram av høg kvalitet og aksje-

avkastning. Richard (2000) har funnet positiv sammenheng mellom rase-

mangfold og resultatmål som produktivitet, forrentning av kapital og resul-

tater i markedet.

Effekten på finansielle resultat er positive i undersøkelser av betydningen av

rasemangfold blant ansatte (Richard et. al 2003) og rasemangfold i styrer

(Carter, Simkins og Simpson 2003).

Johnston og Malina (2008) viser til en rekke positive sammenhenger mellom

bedriftens mangfoldsledelse og resultat. Spesielt nevnes en positiv sammen-

heng mellom rase og positiv særbehandling (Corns og Schotter 1999, Wright

et. al 1995). Det er verdt å være klar over at resultat kan forstås og måles på

ulike måter.

4.2.3 Mangfold i fartstid i organisasjonen

Det meste av forskningen på dette området har vært rettet mot toppleder

team. På dette området er forskningsresultatene sprikende. Forskning på

toppleder team viser at mangfold i topplederteamene har positiv sammen-

heng med implementering av strategi (Hambrick, Cho og Chen 1996), diver-

sifisering (Hambrick et. al 1996, Michel & Hambrick 1992), forrentning av

kapitalen (Iaquinto & Frederickson 1997), forrentning av investeringer og

salgsvekst (Smith et. al 1994) (alle referert i Frink et. al 2003).

28

4.2.4 Funksjonell bakgrunn

Studier av sammenhengen mellom funksjonell bakgrunn og resultat, viser

generelt at funksjonell bakgrunn har en positiv betydning for organisa-

sjonens resultat (Frink et. al 2003). Funksjonell bakgrunn er i slike studier

definert som bransjeerfaring, utdanning og funksjonell erfaring. Resultater

for organisasjonen er knyttet til vekst, implementering av strategi, forrenting

av eiendeler, strategisk diversifisering, forrentning av investeringer og salgs-

vekst.

4.2.5 Alder

Det er gjort lite forskning på sammenhengen mellom mangfold i alder og

resultat. En undersøkelse av O’Reiley, Snyder og Boothe (1993) fant at

aldersmangfold i toppleder team ikke hadde betydning for organisasjonens

innovasjon.

4.3 Ulemper ved mangfold

Campbell og Minguez-Vera (2008) lister opp intuitive ulemper ved mang-

fold:

Mer homogene grupper kommuniserer oftere og deler mer de samme

oppfatningene (Earley og Mosakowski 2000)

Homogene grupper samarbeider mer og opplever færre

følelsesmessige konflikter (Tajfel og Turner 1986, William og

O’Reiley1998)

Beslutningstaking blir mer tidkrevende og mindre effektiv (Lau og

Murninghan 1998)

Kvinner er mer samarbeidende enn menn (Nowell og Tinkler 1994,

mens Brown-Cruse og Hummels 1993 hevder det motsatte)

Kvinner er mer risikoaverse (Jianakoplos og Bernasek 1998)

Kvinner øker bedriftens kostnader på grunn av mer turnover og

fravær (Cox og Blake 1991)

29

4.4 Manglende mangfold

Økt mangfold er en kjensgjerning. Det norske og mange andre samfunn end-

rer seg markant i retning av mer mangfold. Brandi et. al (2004) viser noen

mulige konsekvenser av manglende mangfold. Manglende ledelse av mang-

fold kan føre til:

Splittelse og lav moral i virksomheter: Konflikter mellom grupper,

som kan komme til uttrykk i innbyrdes kamper, mistillit og hat.

Begrenset kreativitet og innovasjon: Mangfold bør øke kreativiteten,

men altfor ofte makter ikke lederen å utnytte mangfoldet på en måte

som gjør at evner og perspektiver supplerer hverandre.

Dårlig kommunikasjon, misforståelser, frykt, fordommer og

diskriminering, uenighet og ineffektivitet: Det er en ledelsesoppgave

å skape et arbeidsmiljø der medarbeiderne føler seg godt tilpass.

Dårlig kommunikasjon, frykt og diskriminering har negativ effekt på

hele organisasjonen.

Stor gjennomtrekk: Medarbeider vil ha en tilbøyelighet til å forlate

virksomheter som ikke støtter dem og behandler dem ordentlig.

Manglende evne til å konkurrere om de beste potensielle

medarbeiderne: Enhver virksomhet som blir kjent for å ha en høy

turnover i personalet og lav moral på grunn av manglende mestring

av mangfold, vil ha vanskeligheter med å tiltrekke seg de beste

medarbeiderne.

Svakere kundebase: Kundepotensialet minskes som følge av dårlig

omdømme eller rekrutteringsvansker forårsaket av manglende

mangfold.

4.5 Oppsummering

Så lenge det ikke finnes en omforent forståelse og definisjon av mangfold er

det ikke mulig å måle effektene av mangfold generelt. Virksomhetenes stra-

tegi, omgivelser og interne samhandling har betydning for effekten av mang-

foldsarbeid. På generelt grunnlag argumenteres det for at mangfold kan bidra

til bedre samhandling internt, mer innovasjon, bedre omdømme, bedre re-

krutteringspotensial og markedsmuligheter. Utfordringer knyttet til mangfold

30

er knyttet til at den interne samhandlingen kan bli mer tidkrevende og kon-

fliktfylt.

Ulike forskningsbidrag har studert effektene av mangfoldstiltak innenfor

enkelte dimensjoner. Disse studiene bygger delvis på ulikt grunnlag og er

ikke entydig på at mangfold er lønnsomt.

31

5. Implementering av mangfold

I dette kapitlet presenteres noen eksempler på hvordan mangfold kan imple-

menteres. Eksemplene er relativt normative fordi det ikke er mange bedrifter

som har gjennomført slike implementeringer.

Implementering av mangfold krever at alle ledd i ledelsen, og spesielt topp-

ledelsen involveres, og at det ikke bare delegeres til personalavdelingen

(Ryan et. al, 2002). Til sammen peker dette på at de tilsynelatende mislyk-

kede forsøkene på mangfold reflekterer mangelfull mangfoldsledelse. For at

mangfold skal fungere, er organisasjoner nødt til i større grad ¨ta innover seg

konseptet mer helhetlig og mer inkluderende enn hva som har blitt gjort til

nå.

5.1 Verktøykasse

Det finnes ulike nettsider og verktøy for organisasjoner som ønsker å jobbe

med mangfold. I dette kapitlet skal vi kort presentere noen aktuelle.

5.1.1 Pless og Maaks fire faser

Pless og Maak (2004) introduserer fire faser i utviklingen av mangfold i

organisasjoner. Den første handler om opplysning, å skape en forståelse for

mangfold, samt å oppmuntre til refleksjon. Dette dreier seg om å øke be-

visstheten om at ulike mennesker oppfatter virkeligheten ulikt, å skape for-

ståelse og respekt for disse ulike virkelighetsforståelsene og å oppmuntre til

refleksjon omkring disse.

Fase to omhandler utviklingen av en visjon for mangfoldet i organisasjonen.

Denne bidrar til å klargjøre i hvilken retning endringer trengs, utvikler et

felles mentalt rammeverk, tegner et bilde av fremtiden og tydeliggjør hva

organisasjonen ønsker å være. Det å utvikle en visjon er særlig viktig i til-

feller hvor verdier, antagelser, ”trossystemer” og mentale kart som tidligere

ble sett på som effektive og funksjonelle ikke lenger er ønsket og må forand-

res.

32

Fase tre handler om å gå gjennom ledelseskonseptene i organisasjonen og de

prinsipper disse bygger på. I en mangfoldsorganisasjon blir lederen en av

mange stemmer som er med og definerer organisasjonens virkelighet.

Fase fire dreier seg om å tilpasse systemer og prosesser. For å kunne endre

organisasjonen og dermed innføre en mangfoldskultur er det nødvendig å

inneha mangfoldskompetanser som lar en håndtere utfordringer og mulig-

heter som følger av mangfoldet.

5.1.2 Likeverdkontinuumet

Et aktuelt nettsted er: www.diversityatwork.com. Bak dette nettstedet står

Trevor Wilson, som har etablert TWI filosofi og likeverdkontinuumet (se

figuren under). Likeverdskontinuumet er en skala over ulike nivå i mang-

foldsarbeidet. Likeverdskontinuumet tar utgangspunkt i hvorfor man ønsker

å jobbe med mangfold, og dette er avgjørende for hvordan man jobber med

mangfold. Likeverdskontinuumet sine nivå for mangfold er delvis sammen-

fallende med den utviklingen av perspektiv som vi har beskrevet i kapittel 2.

Figur 5.1: Likeverdkontinuumet

Null ”De har ikke noe problem”. Disse bedriftene nekter å innse at ulik-

heter eksisterer og de er ikke motivert for å arbeide med likeverd.

En ”Lovlydig”. For disse bedriftene er det lover og regler på området

som gjør at de arbeider med mangfold.

To ”Arbeid ut over å være lovlydig”. Motivasjon for denne gruppen er

at troen på å rette fokus mot historisk minoritetsgrupper er det rette å

gjøre.

0 1 2 3 4 5

33

Tre ”Forretningsmodellen”. Her er motivasjonen de fordelaktige resul-

tatene man kan oppnå på en arbeidsplass preget av likhet og inklu-

dering.

Fire ”Integrert mangfold”. Motivasjonen på dette stadiet er mangfold som

en kjerneverdi som er fullt integrert og bærekraftig.

Fem ”Inklusiv og likeverd”. Motivasjonen er å utnytte likeverd med

interne og eksterne kontakter for å bli anerkjent som ledere.

Fra trinn tre og oppover ligger det et kompetanseperspektiv til grunn og det

underbygges av en tro på at organisasjonen blir bedre og får bedre resultat av

å ha en mangfoldig arbeidsstab.

Hvorfor man ønsker å jobbe med mangfold kan avklares gjennom følgende

prosess, som er benevnt Total Equity Solution (TES):

Visjon Hvilke mål. Fra likhet til likeverd.

Status quo Hvor er vi i dag? Er organisasjonens retnings-

linjer og praksis urettferdig. Er det noen som behandler andre urett-

ferdig?

Mulighet Realistiske og tidfestede mål, kvantitative og

kvalitative, på makro og mikronivå.

Iverksetting Hvordan nå målene. Krever en systematisk og

gjennomførbar plan. Fire hovedområder i planen er 1) En koalisjon

av makt og kunnskap, 2) Kommuniser visjon og strategi, 3) Raske

gevinster, 4) Skape strategiske termitter, gjennom effektiv opplæring

som forbedrer oppmerksomhet, kunnskap og ferdigheter.

Vedlikehold Krever overvåking, kontroll og justering.

For mer detaljer om TWI henvises det til nettsiden.

5.1.3 Mangfold i arbeidslivet

Mangfold i arbeidslivet (MiA) (www.mangfold.no), er en privat ideell stif-

telse som har over 10 års erfaring med problemløsning og kreative utfor-

minger av endringstiltak ved multietniske arbeidsplasser i Norge. De har

34

utviklet et eget måle- og prosessverktøy med navnet mangfoldsspeilet

(www.mangfoldsspeilet.no) Mangfoldsspeilet er et verktøy for bench-mar-

king av mangfold. Metoden bygger på en kartlegging, med en påfølgende

prosess med å utvikle en mangfoldsprofil, dialogseminar, tiltak og gjennom-

føring.

EIW prosjektet

I lys av et stadig mer mangfoldig Europa ble det i perioden 2004-2007 gjen-

nomført et EU-prosjekt finansiert av Leonardo da Vinci programmet kalt

”European Intercultural Workplace” (EIW). Partnerskapet i EIW sammen-

fatter erfaringer fra 10 institusjoner i Europa. Den norske partneren i pro-

sjektet var Mangfold i arbeidslivet.

Sentrale problemstillinger i prosjektet var:

Hvor godt responderer arbeidsplassene i Europa til den nye virkelig-

heten med en mer mangfoldig befolkning?

Hvor like eller ulike er utfordringene og mulighetene i ulike sektorer

og nasjonalstater?

Hvilke feil bør man unngå og hvilke gode eksempler kan man

utveksle eller dele mellom de ulike europeiske landene?

Hva slags interkulturell læring finnes, hva er det behov for og

hvordan kan man best bli i stand til å lære av hverandre?

I prosjektet studerte de bedrifter hvor målsettingen var å belyse utfordringer

og mulige hindringer ved interkulturelle arbeidsplasser. Studiene ble gjort

ved åtte utvalgte arbeidsplasser i Oslo; en grunnskole, en videregående

skole, sporveisbussene i Oslo, et syke- og aldershjem, en fagforening i byg-

geindustrien, ved vin- og brennevinsproduksjon, den tekniske avdelingen

ved Høgskolen i Oslo og NRK Østlandssendingen.

De fleste ansatte med etnisk minoritetsbakgrunn på de åtte arbeidsplassene

arbeidet i ufaglærte jobber. Grunnen til dette er hovedsakelig forklart i

manglende kompetanse i norsk og problemer med godkjenning av utdanning

og erfaringer fra land utenfor Norge, særlig fra ikke-vestlige land.

35

I rapporten ”Interkulturelle arbeidsplasser i Norge” (2006) peker de på at de

største utfordringene i denne sammenhengen er at det er et behov for uten-

landsk arbeidskraft og at utlendingene mangler norskferdigheter, at utlen-

dingene har erfaringer og utdanning som ikke er tilpasset norsk arbeidslivs

behov for kvalifisert arbeidskraft og mangler kulturell og kommunikativ

kompetanse for en sosial integrering i arbeidslivet. Dette gjelder for alle

utlendinger som skal tilpasses norsk arbeidsliv uavhengig av om de er flykt-

ninger, arbeidsinnvandrere eller familiegjenforente (med unntak av svenske

og danske arbeidstakere). Det som skiller er den enkeltes motivasjon for

tilpasning, ulike evner, utdanningsnivå og sosiale og kulturelle vilkår og

bakgrunn. Samtidig er disse ulikhetene også såpass individuelle at den en-

keltes tilpasningsevne oftest har større betydning enn andre utenforliggende

forhold som språk, kultur, religion, nasjonalitet, utseende osv.

Tools for diversity

Mangfold i arbeidslivet deltok i årene 2006-2008 også i prosjektet ”Tools for

diversity” (Metsänen og Virtanen 2006-2008). Tools for diversity var et to-

årig prosjekt innen Leonardo da Vinci programmet som hadde som mål å gi

lærere og instruktører på arbeidsplasser ferdigheter og kompetanse til å

arbeide med mangfold. Prosjektet startet i 2006 og involverte partnere fra

Finland, Hellas, Spania, Norge og Polen. Målet for prosjektet var å vurdere

og styrke mangfoldskompetansen til målgruppen i organisasjonene og opp-

læringsinstitusjonene involvert i prosjektet. Bakgrunnen for prosjektet var

den effekten globalisering og en økende geografisk mobilitet i de europeiske

landene har. Sett fra et sosialt og forretningsmessig perspektiv har det alle-

rede en tid vært klart at samfunnet og arbeidsplassene trenger å se på mang-

fold ikke bare som en utfordring, men også som en styrke og en ubrukt res-

surs som fører til nytenking/innovasjon og kreativitet.

Tools for diversity prosjektet knyttet mangfoldsbegrepet først og fremst til

begrepet likhet. Da i forhold til dimensjonene kjønn, seksuell orientering,

helse, funksjonsnedsettelse, språk, etnisk og kulturell bakgrunn, alder, livs-

syn, verdier og meninger. Begrepene likhet og mangfold binder etter deres

mening også sammen de ulike dimensjonene i forskjellsbehandlingen av

mennesker. Mangfold som refererer kun til etnisitet eller språk reflekterer

ikke tilstrekkelig hensynet som bør tas til et individ på en arbeidsplass.

36

I prosjektet ble det hevdet at mangfoldskompetanse kan vurderes og utvikles

på en pålitelig og forståelig måte. I den hensikt utviklet de også et måle-

verktøy (Tools for Diversity Assessment Tool). Både individer så vel som

organisasjoner kan ha mangfoldskompetanse. For å kunne gjøre forandringer

og endre praksis innen denne mangfoldskompetansen må denne kompe-

tansen ses på tre ulike nivåer: holdninger, kunnskaper og ferdigheter, selv

om det kan være vanskelig å skille. Prosjektet utviklet en produktpakke med

konkrete verktøy til organisasjoner. Et måleverktøy, et kjernepensum og

kurs.

I prosjektet hadde de en forståelse av mangfold som en individuell og orga-

nisatorisk kompetanse som består av kunnskap, holdninger og ferdigheter.

Prinsippene som gjelder for mangfold er i de fleste organisasjoner oftest

nedfelt i organisasjonenes strategi, noe som burde gjøre spørsmål forbundet

med mangfold i organisasjonens virksomhet synlig. På individnivå kan

mangfoldskompetanse beskrives som en atferd som tilstreber likhet og som

uttrykker respekt for ulike mennesketyper. På organisasjonsnivå kommer

mangfoldskompetanse til syne som en politikk som bygger på ikke-diskrimi-

nering og like muligheter for alle. Mangfold er et krevende emne ettersom

det å forholde seg til mangfold og ulikheter er sterkt knyttet til holdninger.

Forskning viser, og erfaringer tilsier, at det er svært vanskelig å endre hold-

ninger, i hvert fall på kort sikt.

En av hovedmålsettingene med prosjektet var å utvikle et måleverktøy for

mangfold. Det måleverktøyet som prosjektet utviklet, består av utsagn som

måler både individuell og organisatorisk mangfoldskompetanse i form av et

spørreskjema.

37

6. Eksempler på mangfoldsarbeid i norske bedrifter

I dette kapitlet presenteres noen norske og nordiske organisasjoner og det

arbeidet de har gjort på mangfold og eventuelle resultater de har oppnådd.

6.1 Politiet

I 2008 la politidirektoratet fram plan for mangfoldsarbeidet i politi- og lens-

mannsetaten. Beskrivelsen av mangfoldsarbeidet i politiet er basert på ”Plan

for mangfoldsarbeidet i politi- og lensmannsetaten” utgitt i 2008.

Hensikten med planen er å målrette og systematisere mangfoldsarbeidet.

Planen dekker hele mangfoldsbegrepet og omhandler arbeidsfeltene kjønns-

likestilling, etnisk minoriteter, seksuell orientering, seniorpolitikk og nedsatt

funksjonsevne. Etaten skal kjennetegnes av nulltoleranse for rasistiske hand-

linger og diskriminerende adferd. Ansatte må ha grunnleggende verdier og

kunnskaper for å bidra til å nå dette målet.

I dokumentet beskrives mangfold på følgende måte (s. 4):

”Mangfold handler om at hvert individ er unikt, og innebærer en erkjennelse av de

individuelle forskjeller. Disse kan spenne fra etnisitet til kjønn, seksuelle oriente-

ring, sosioøkonomisk status, alder, fysiske og psykiske evner, religiøs og politisk

overbevisning, samt andre ideologier. Det dreier seg om hvordan ulikheter kommer

til uttrykk i et trygt, positivt og nærende miljø. Begrepet innebærer aksept og re-

spekt. Det handler om å forstå hverandre og bevege seg ut over enkel toleranse til å

verdsette de rike dimensjoner av mangfold som finnes i hvert individ.”

Videre beskrives mangfoldsledelse på følgende måte (s.4):

”Mangfoldsledelse er å forholde seg til, kunne håndtere og bruke mangfoldet i

samfunnet, blant brukerne og hos egne medarbeidere på en god måte. Dette innebæ-

rer å gå lengre enn å følge juridiske krav for å unngå diskriminering. Det betyr å

anerkjenne forskjellene som finnes blant de ansatte og å ta disse i bruk.”

Politiets strategi er å implementere mangfoldstenkingen i etatens organisa-

sjon og virksomhetsutvikling på en naturlig måte. Internasjonalt kalles denne

38

strategien ”Mainstreaming”. De viktigste satsingsområdene innen det per-

sonalpolitiske mangfoldsarbeidet er; forankring, opplæring, rekruttering og

lederutvikling. Forankring hos ledelsen og ansatte gjør det lettere å gjennom-

føre mangfoldsarbeidet.

Mangfoldsarbeidet omhandler mål, utfordringer, prioriteringer og tiltak på

arbeidsfeltene; kjønnslikestilling, etniske minoriteter, LHBT (lesbiske,

homofile, bifile og transpersoner), seniorpolitikk og nedsatt funksjonsevne.

6.2 Oslo Sporveier (nå Ruter AS)

I 2003 ble flere enheter skilt ut fra Oslo Sporveier, deriblant det som den

gang het Sporvognsdrift AS. Fra og med 10. juni i 2009 heter dette selskapet

Oslotrikken AS. I 2004 hadde selskapet 380 ansatte, hvorav 308 vognførere.

Av disse hadde 25 % minoritetsbakgrunn. Sporveiene hadde fått rykte som

en attraktiv arbeidsplass i innvandrermiljøene i Oslo med fleksible avspa-

seringsordninger, og jungeltelegrafen ble en viktig rekrutteringsvei. Ek-

semplet er hentet fra Brandi et al (2004).

Ledelsen i Sporveiene ser bare fordeler med mangfoldet, og i praksis er be-

driften helt avhengig av det. På begynnelsen av 1970-tallet var det mangel på

arbeidskraft og arbeidsinnvandringen på den tiden ble redningen for selska-

pet. I billettkontrollen var det i 2004 15 ansatte. Halvparten av disse hadde

en annen etnisk bakgrunn enn norsk. For å kunne fungere godt som kontrol-

lør er det nødvendig å være tålmodig, ha en høy terskel for motbør, og evne

til å behandle andre mennesker godt. Dette mente Sporveiene var egenskaper

mange av søkerne med minoritetsbakgrunn hadde. De erfarte veldig liten

turnover i bedriften, og lite problemer med konflikter som skyldtes en etnisk

mangfoldig medarbeiderstab.

Sporveiene er i aller høyeste grad en servicebedrift som er i kontakt med en

kundegruppe bestående av mange ulike nasjonaliteter. De ansatte er daglig i

kontakt med svært mange mennesker. For Sporveiene er det derfor viktig at

de ansatte speiler befolkningen i byen.

Sporveiene har brukt flere ordninger for å bidra til å rekruttere og beholde

ansatte med minoritetsbakgrunn. I alle utlysninger oppfordres kvinner og

39

innvandrere spesielt til å søke. I tillegg har de fleksible permisjonsregler,

som gjør at ansatte kan spare opp ferie og ta ut inntil åtte uker annethvert år

(ibid), samt at ansatte gis fri to dager hvert år i forbindelse med religiøse

høytider. I tillegg er det, for en utpreget servicebedrift som Sporveiene, vik-

tig med norskopplæring. De ansatte må kunne kommunisere med kundene,

og må derfor gjennomgå en språktest før ansettelse.

Selv om Sporveiene er en av Norges mest mangfoldige arbeidsplasser, er

ikke mangfoldet like synlig på alle nivå i organisasjonen. Selskapet hadde

gjerne sett at stillinger som krever høyere utdannelse var besatt av et større

mangfold.

Fra Sporvognsdrift AS fremheves det at det er viktig at man erfarer selv:

”Man må gjerne ta kontakt med andre organisasjoner som har kunnskap om og

erfaringer med flerkulturell sammensetning i arbeidsstokken for å hente tips og råd.

Men først må en få erfaring selv. En bør være litt oppdatert, sette seg inn i situa-

sjonen og vite litt om andre kulturer, og dette oppnår en best i møte med andre

mennesker.”

6.3 Lego Vision Lab

På begynnelsen av 2000-tallet etablerte Lego Company (nå Lego Group) en

organisasjon som skulle arbeide med fremtidsscenarier. Eksemplet er hentet

fra Brandi m.fl. (2004).

Målsettingen med Lego Vision Lab var:

” udarbejde holistiske scenarier, der sammenstiller fremtidsperspektiver for både

det individuelle barn, for familien og for samfundet. Det er altså både sociologiske

og antropologiske indfaldsvinkler, som sammen med vores værdier kommer til at

danne fundamentet for fremtidens produktudvikling i LEGO Company”.2

Lego Vision Lab skulle arbeide innenfor sosiologi, antropologi, filosofi,

kultur, forbrukerkjennskap, forbruksmønster, arkitektur/design og teknologi.

2

http://www.lego.com/eng/info/default.asp?page=pressdetail&contentid=474&countrycode=1030&yearcode=2002&oldXML=true&archive=true

40

På grunn av den økonomiske situasjonen i konsernet ble Lego Vision Lab

lagt ned ved utgangen av 2004, etter forholdsvis kort virketid, men det er

likevel interessante ideer å hente fra hvordan de tenkte seg at sammen-

setningen av Vision Laben skulle være.

Formålet med Vision Lab var å skape et team som var i stand til å avdekke

globale utviklingstendenser som har betydning for den fremtidige konsept-

og produktutviklingen. I oppbyggingen av Vision Laben ble det derfor tenkt

og praktisert mangfoldighet. Ikke mangfold for mangfoldets skyld, men for å

skape en unik sammensetning av personligheter med vidt forskjellig bak-

grunn, erfaringer, utdannelser og personligheter. Fokuset på mangfold

fordrer samtidig en innsikt i hvilke stabile elementer som behøves for å sikre

en dynamisk balanse.

Det er bevisst tenkt skjeve sammensetninger for å fremprovosere menings-

forskjeller og ulike horisonter. Ved oppstart var det flere religioner repre-

sentert, et aldersspenn fra 28 til 60 år, ulik kjønnssammensetning, nesten alle

kontinenter var representert samt bredde i utdanningsbakgrunn og ansienni-

tet (fra få måneder til 25 år). Teamet representerte kompetanse innenfor om-

råder som; teknologi, sosiologi, antropologi, arkitektur/design, filosofi, kul-

tur, merkevarebygging, kunnskap om kunder og kundeatferd. I arbeidet la de

vekt på å balansere mellom å provosere, forstyrre og utfordre, samtidig som

de skulle gi hverandre plass, anerkjennelse og bygge bro. Samarbeidsevner

ble tillagt veldig stor vekt i rekrutteringsprosessen.

6.4 Hewlett-Packard

Hewlett-Packard er i dag et av verdens ledende leverandører av IKT-utstyr,

og har siden 1959 vært representert i Europa. HP har siden 1960-tallet jobbet

med problemstillinger knyttet til mangfold. På 1960-tallet var fokuset på

anti-diskriminering og like muligheter for alle til arbeid, mens det på 2000-

tallet har vært på mangfold. Eksemplet er hentet fra Brandi m.fl. (2004).

HP formulerer sin strategi i forhold til mangfold slik:

”At HP, we believe diversity is a key driver of our success. Putting all our

differences to work across the world is a continuous journey fueled by per-

41

sonal leadership from everyone in our company. Our aspiration is that the

behaviors and actions that support diversity and inclusion will come from

the conviction of every HP employee - making diversity and inclusion a con-

scious part of how we run our business throughout the world. Diversity and

inclusion are woven into the fabric of our company.”3

HP definerer mangfold som eksistensen av mange unike individer på ar-

beidsplassen, i markedet og i samfunnet. Dette inkluderer menn og kvinner

fra ulike nasjoner, kulturer, etniske grupper, generasjoner, bakgrunner, fer-

digheter, evner og alle andre unike forskjeller som gjør alle til den de er. HP

arbeider ut fra en tro på at mangfold og inkludering er nøkkeldrivere til kre-

ativitet, innovasjon og oppfinnelse. Over hele verden har de tatt i bruk for-

skjellene mellom mennesker for at alle skal kunne benytte seg av teknologi-

kraft på markedsplassen, arbeidsplassen og i lokalsamfunnet.

HP Skandinavia har mye av den samme tilnærmingen til mangfold, men

utfordringen har vært noe annerledes siden befolkningssammensetningen

fortsatt er relativt homogen. Mangfoldsledelse i HP har handlet mye om en

sterk kobling til verktøy og prosesser som målstyrt ledelse, selvstyrende

grupper, verdibasert ledelse og den lærende organisasjon. Dette handler om å

sikre at medarbeiderne makter selvledelse, teamwork og målstyrt ledelse.

Fokuset ligger ikke på hvordan arbeidet utføres, men på resultatene av det.

Medarbeiderne bør ha en fri fremgangsmåte. For å få glede av ulikhet er det

etter deres syn nødvendig at prosessen ikke er fastlagt. Dette gjør i sin tur at

ledelsen må fokusere på tillit framfor kontroll.

I HP har man gjort seg den erfaring at likhetene mellom medarbeiderne er

større enn forskjellene. De reelle hindringene for å arbeide konstruktivt

sammen er ikke store. Det er fordommene som er den største hindringen. I

deres policy ligger det derfor et krav om åpenhet og gjensidig respekt for

kolleger. Alle skal kunne arbeide sammen og fokuset skal ligge på hva som

skal gjøres, og ikke på hvem som skal arbeide sammen. Etter deres syn

handler heller ikke effektivt teamwork om bare å arbeide sammen eller å

delegere oppgaver til hverandre. Det er å dele kunnskap og arbeide sammen i

3 http://www.hp.com/hpinfo/abouthp/diversity/vision.html

42

hele prosessforløp. Alle skal bidra til kunnskapsdeling og formidling av

”Best Practice” i organisasjonen. Dette betyr at det ikke bare kan være ledere

og spesialister som har talerett. Mangfoldstilnærmingen kan være med på å

skape en kultur der den enkelte medarbeider verdsettes og anerkjennes for

det han eller hun bidrar med. I en slik kultur er det gode betingelser for

kunnskapsdeling og for å skape et åpent og ærlig arbeidsmiljø.

6.5 Postens godssenter i Oslo

Postens godssenter i Oslo, som er Norges største produksjonsterminal for

lettgodsprodukter. Ved godssenteret er det ca 650 ansatte, hvorav 25 % har

minoritetsbakgrunn (42 ulike nasjonaliteter er representert blant de ansatte).

Eksemplet er hentet fra Statskonsult (2007).

Etnisk mangfold har vært realiteten ved godssenteret i mange år, noe som i

likhet med Sporveiene nok kan spores til at dette er jobber som ikke er sær-

lig attraktive blant nordmenn og som ikke krever høy utdannelse. Problem-

stillingen blir dermed hvordan en skal gjøre seg så attraktiv at godssenteret

blir en ettertraktet arbeidsplass, som tiltrekker seg de beste kandidatene uav-

hengig av etnisk opprinnelse eller kultur.

Satsningen på mangfold har hele tiden vært styrt av toppledelsen. Det ble

satt mål for rekruttering på alle nivå i organisasjonen, og tiltak ble iverksatt.

Gjennom samarbeid med ulike organisasjoner utviklet godssenteret flere

ulike norskundervisningsopplegg som de ansatte fikk delta i, delvis i ar-

beidstiden.

Mangfoldsideen er gjennomgående i alle interne og eksterne utviklingstiltak.

Leder- og medarbeiderutvikling blir kontinuerlig gjennomført i organisa-

sjonen. Det å skulle lede en flerkulturell virksomhet er et fast tema i all le-

derutvikling. Samspillsferdigheter, kommunikasjon og aksept for for-

skjellighet vektlegges videre i alle utviklingstiltak. I tillegg har de gjennom-

ført et lederprogram som etablerte en ”pool” med kvalifiserte ansatte som

stod klare når det ble ledige lederstillinger, nettopp for å sikre utvikling og

representasjon på ledernivå.

43

6.6 Aurora Verksted

Aurora Verksted er et selvdrevet, selveid kooperativ for kunstnere med og

uten funksjonshemminger. Ved Aurora Verksted tillrettelegges det arbeid til

arbeidstakere med langvarige psykiske lidelser og utviklingshemmede. De

selger produktene sine til blant annet Norway Design og i egne lokaler. Ek-

semplet er hentet fra Statskonsult (2007).

De ser forskjellighet som en nødvendighet for egenvekst, teamarbeid og

helhetstenkning. Arbeidstakergruppen er svært sammensatt, men består i

hovedsak av mennesker med tunge handikap som har behov for spesiell til-

rettelegging.

Aurora Verksted skiller seg radikalt fra andre sammenliknbare arbeids-

plasser. De har i løpet av de årene de har eksistert, utviklet en unik form og

en gjensidig arbeids- og lærende kultur. Det viktigste arbeidet verkstedet

anser at de utfører er utvikling og realisering av enkeltmenneskers potensial

ved å fokusere på mulighetene og det ”friske” i arbeidstakerne.

I løpet av de årene de har eksistert har det også utviklet seg en egen Aurora-

modell. Modellen er en systematisert praksis og syntese av kompetansen og

erfaringen til alle de forskjellige faggrupper som er representert i bedriften.

Vektlegging av forskjellighet har lagt grunnlag for lang tids tverrfaglig ut-

viklingsarbeid. Organisasjonen og arbeidsmåten beskrives som inkluderende

og ”menneskevennlig”, og samtidig profesjonell, moderne og effektiv. Sty-

ringsfilosofien er basert på verdiledelse og personlig ansvar. Det finnes noen

få overordnede prinsipper som virksomheten prøver å styre etter og som

evalueres regelmessig, blant annet gjennom interne seminarer. Et prinsipp de

styrer etter er rett person på rett plass, som betyr at den enkelte gjør den job-

ben de kan best, uavhengig om de må tre ut av sin rang, eller posisjon for å

løse oppgaven. Et annet prinsipp er at ulike roller ikke medfører ulik verdi.

Dette oppleves som en utfordring, all den tid vi alle er lært opp til at rettfer-

dighet handler om likhet. Aurora understreker at likhet ofte er svært urett-

ferdig. Mottoet er derfor ”ingen likhet for loven”, og det er ingen som har

særavtaler.

44

6.7 Snøhetta

Snøhetta er et internasjonalt arkitektfirma basert i Oslo. De har hatt stor

vekst de siste årene, ikke minst på grunn av flere store og prestisjefylte opp-

drag som de har vunnet i internasjonale konkurranser. Eksemplet er hentet

fra Statskonsult (2007) og samtale med Ole Gustavsen (14. august 2009).

Målet deres har vært å bygge opp et firma og en bedriftskultur som er i stand

til å forvalte og gjennomføre de kontraktsfestede prosjektene på en god

måte, samtidig som de vil fortsette å vinne flere prosjekter, være nyskapende

og kreative, originale og en smule uforutsigbare. Mangfold i staben har etter

hvert blitt et virkemiddel i så henseende. Rekruttering har blitt gjort med

tanke på å sikre både faglig og sosial bredde. De ansatte har ulik faglig bak-

grunn og varierende erfaringsbakgrunn, alder, kjønn, nasjonalitet, etnisitet,

religiøs tilknytning og seksuell legning. Ambisjonen deres har hele tiden

vært å dra fordel av ulikhetene og hente ut gevinster i idéutvikling, arbeids-

prosesser og resultat.

Organisasjonen kjennetegnes av en åpen struktur, og arbeidet foregår i pro-

sjekt. Prosjektlederrollen er sterk og viktig, og rullerer mellom de ansatte.

Hver enkelt kan samtidig være prosjektleder og prosjektmedarbeider på

samme tid i ulike prosjekt. Det er stor frihet i måten prosjektene utfører opp-

gaven på, og de respekteres for sin faglige integritet. Det å sitte i ledergruppa

går på omgang, og det markedsføres bevisst ingen ”Mr. Snøhetta”.

Snøhetta har også hatt dette i tankene i utformingen av kontorlokalene. Dette

består av ett enkelt stort rom, med identiske arbeidsplasser. Hensikten med

dette er korte avstander, muligheter for spontan og direkte dialog, gjensidig

læring, fleksibilitet, åpenhet og å skape tillit og trygghet, synliggjøre til-

hørighet og fellesskap. Medarbeiderne skal kunne vise seg og sitt arbeid

frem for hverandre, og involveres i hele prosesser. Rommet skal fremme

samhandling, kreativitet og likeverd. I tillegg kan man, hvis dette i perioder

oppleves som sjenerende, bruke hjemmekontor, eventuelt trekke seg tilbake

til noen av de atskilte og noe roligere krokene i lokalet. De gjennomfører en

fysisk jobbrotasjon ca hvert 1,5 år. Nye ”arbeidsnaboer” gir nytt faglig på-

fyll, styrker samarbeidet og gir bedre leveranser.

45

Snøhettas visjon er at alle med normal begavelse kan være kreative hvis de

gis de riktige rammene og verktøyene for å være det. Etter deres syn er enga-

sjement mer viktig for kreativiteten enn penger. Ideer må få modnes, og til

dette trengs tid og ikke tidspress. Kreativiteten fordrer også samhold og tillit,

og positive opplevelser i fellesskap, i tillegg til god kommunikasjon. Viktige

stikkord for Snøhetta er å tørre å leke, feile og gi utfordringer.

For Snøhetta har mangfoldsarbeidet bare vært positivt og gitt energi. Det har

gitt seg utslag i kreativitet, hyggelig arbeidsplass og vært avgjørende for

Snøhettas suksess. Daglig leder Ole Gustavsen sier at mangfold ikke har ført

til en eneste negativ ting hos dem.

6.8 Bydel Grünerløkka

For bydel Grünerløkka er det en viktig strategi at de har en god arbeids-

giverpolitikk som setter den enkelte i stand til å møte brukerne og deres

hverdag på en god måte. Bydelen skal gi alle like muligheter og samme ret-

tigheter uavhengig av tro, kjønn, alder, seksuell orientering, funksjons-

dyktighet eller etnisk opprinnelse. Eksemplet er hentet fra Statskonsult

(2007).

Med tanke på at bydelen er en mangfoldig bydel med et stort innslag av be-

boere med etnisk minoritetsbakgrunn vil de nettopp bygge tjenestetilbudet på

det mangfoldet og ressursene befolkningen bygger på. Det er viktig for de

ansatte å møte brukerne/beboerne med respekt og likeverd.

Bydelen arbeider bevisst og aktivt med opplæring og kompetanseutvikling

av sine ansatte, og har utarbeidet et handlingsprogram for opplæring, kom-

petanseutvikling og likeverd. De viktigste tiltakene er aktiv rekruttering,

opplæring og kompetanseutvikling, holdningsskapende arbeid samt informa-

sjon og erfaringsdeling. Bydelen har i tillegg opprettet et eget utvalg for

opplæring, kompetanseutvikling og likeverd, en likestillingskoordinator (25

% stilling), og likestillingsrepresentanter på hvert enkelt tjenestested.

For Bydelen er mangfold en måte å sette de ansatte i stand til å møte be-

hovene hos brukerne og beboerne i bydelen. Erfaringene deres er at dette

krever hardt og systematisk arbeid på mange nivåer, med forankring i hele

46

organisasjonen. Bydelen har erfaringer med at mangfold ikke bare krever

policydokumenter og holdningsendringer, men også konkrete verktøy og

metoder. Ikke minst gjenstår et arbeid med måling, evaluering og dokumen-

tasjon av resultater. Det etterspørres empirisk kunnskap om hvordan en god

arbeidsgiverpolitikk for likeverd og utvikling gir bedre tjenester til brukerne

i linjen.

6.9 Eksemplenes relevans for mangfold i NTE

I det ovenstående har vi gått gjennom eksempler på mangfoldsarbeid i åtte

ulike organisasjoner. Fra de helt store som Lego Group og HP til mindre

aktører som Aurora Verksted og Snøhetta. Et fellestrekk ved alle eksemplene

er at mangfold er arbeidskrevende for organisasjonene. Det krever en bevisst

holdning og klare og tydelige mål for hva en ønsker med mangfold.

Felles for alle eksemplene er at de primært er motivert ut av indre drivkrefter

i organisasjonen. For enkelte av de beskrevne organisasjonene var mangfold

et resultat av nødvendighet. Hvis de ikke aktivt rekrutterte fra etniske mino-

ritetsgrupper ville de neppe kunne ha det aktivitetsnivået de hadde. Dette så

vi gjaldt særlig arbeidsplasser hvor behovet var størst for ufaglært arbeids-

kraft. I andre organisasjoner var derimot mangfoldet primært motivert ut fra

et ønske om å speile markedet, eller brukergruppene. I en slik sammenheng

vil det å ha en mangfoldig stab bidra til større legitimitet i markedet, samt

potensielt en større markedsforståelse (ref kap 2). Et tredje argument som

brukes for mangfold er troen på at mangfold bidrar til økt kreativitet og høy-

ere innovasjonsevne i organisasjonen. For noen av organisasjonene var dette

en helt bevisst strategi. Hos Snøhetta så vi også at dette var noe de la vekt på

i utformingen i av kontorlokalene. I forhold til NTE er det de to siste argu-

mentene som synes å være de viktigste: å speile markedet, samt øke kreati-

viteten og innovasjonsevnen i organisasjonen.

Eksemplene viser først og fremst at tilnærmingene til mangfold er varierte,

og at de nødvendigvis må være tilpasset den enkelte organisasjon og deres

strategiske behov. I kapittel 4 så vi at det kan være vanskelig å måle mang-

fold entydig, og at empirien på området spriker. Den mest åpenbare relevan-

sen av disse eksemplene for NTE er derfor at de tjener som eksempler til

inspirasjon, og ikke at de gir entydige positive forretningsmessige resultater,

47

eller økt kreativitet og inspirasjonsevne i bedriftene. Vi ser av eksemplene at

å satse på mangfold kan være en krevende prosess som stiller store krav til

hele organisasjonen, og at bedriftene vurderer det slik at det ikke er tilstrek-

kelig å forankre mangfoldsarbeidet i bare deler av organisasjonen, men at det

er nødvendig at det gjennomsyrer alle ledd.

49

7. Hvordan kan NTE arbeide med mangfold?

I dette kapitlet gir vi anbefalinger til NTE om hvordan de bør jobbe med

mangfold. Vi vil gi noen konkrete tips og eksempler som NTE kan ta med

seg i det videre arbeidet med mangfold.

7.1 Viktige særtrekk ved NTE

Den kunnskapen om mangfold som vi har avdekket foran, gir klare indika-

sjoner på at mangfoldsarbeidet må tilpasses den enkelte organisasjon. Dette

reiser et spørsmål om hvilke trekk ved NTE må man ta hensyn til i mang-

foldsarbeidet.

NTE sin motivasjon for å arbeide med mangfold begrunnes spesielt i tre

forhold:

de ansatte skal speile markedet

være utviklingsorientert (internasjonalt)

rekruttering av medarbeidere

Strategi, omgivelser og interne samhandling gir indikasjoner på trekk ved

NTE som mangfoldstiltakene må tilpasses til. Vi har her valgt å bruke NTE

sitt strategiske planverk som ramme for anbefalingene (NTE strategisk plan).

I den strategiske planen kommer det fram noen særtrekk ved organisasjonen

som kan ha betydning for arbeidet med mangfold.

Mannsdominert

Ingeniørdominert

Høg gjennomsnittsalder

I den strategiske planen trekkes det fram noen svakheter som man må være

bevisst i arbeidet med mangfold. En forenklet framstilling av svakhetene er:

Kultur preget av svak markeds- og kundeforståelse

Internt fokus

50

Liten fleksibilitet

Manglende internt samarbeid

Svak på kompetanseoverføring

Styrkene i organisasjonen som kan berøre mangfold er:

Bred faglig kompetanse

Nærhet til markedet

Stabil og lojal kundemasse

Dette er særtrekk ved NTE som beskriver den konteksten som en eventuell

satsing på mangfold må tilpasses til. Disse forholdene kan oppsummeres i

noen hovedpunkter som kan tas med i den videre vurderingen.

Marked. NTE er nært markedet og har en stabil og lojal

kundemasse til tross for at organisasjonen har en kultur som er

preget av svak markeds- og kundeforståelse. Et sterkt internt fokus i

organisasjonen bidrar også til å ”fjerne” seg fra markedet. Her ligger

det en risiko hvis kundemassen endres. Det å ha en medarbeiderstab

som i større grad gjenspeiler markedet kan være et tiltak for å

redusere risikoen. En ingeniørdominert bedrift har ofte et internt

fokus og er lite opptatt av markedet.

Kompetanse. NTE har en bred faglig kompetanse, men er svak på

kompetanseoverføring. Det betyr at potensialet for læring ikke er

utnyttet, spesielt med tanke på utviklingsoppgaver. I tillegg er det en

sammenheng mellom svak kompetanseoverføring og det manglende

interne samarbeidet. Det kan være en selvmotsigelse at NTE har

bred faglig kompetanse og samtidig er dominert av en type

kompetanse, ingeniører. Dette avhenger helt av hvilket ståsted man

har og hvordan det relateres til bedriften sitt behov. Det er naturlig å

tenke at en jevnere kjønnsfordeling og et større mangfold i faglig

bakgrunn kan bringe organisasjonen ny kompetanse.

51

Struktur. Liten fleksibilitet, manglende internt samarbeid og svak

på kompetanseoverføring gjør det relevant å stille spørsmål om

organisasjonsstrukturen er hemmende for å forbedre noen av disse

svake sidene. Slike forhold kan også bidra til å hemme

mangfoldsarbeidet gjennom at potensialet i mangfoldsarbeidet ikke

tas ut. Organisasjonens struktur forteller også noe om maktstrukturen

i organisasjonen. Arbeidet med mangfold kan utfordre det

eksisterende maktsystemet. Sammenhengen mellom mangfold og

makt er lite belyst i litteraturen. Struktur har en indirekte effekt på

muligheten for å ta ut potensialet av mangfoldstiltak.

Kultur. I litteraturen finner vi flere eksempler på at det må til en

mangfoldskultur for å klare å hente ut potensialet av

mangfoldsarbeidet. Manglende internt samarbeid, svak markeds- og

kundeforståelse og svak kompetanseoverføring kan være forhold

som er kulturelt betinget. Kulturen i organisasjonen sier noen om

verdier, normer og holdninger som kan være indirekte årsaker til at

mangfoldstiltak ikke gir de effektene man ønsker.

7.2 En definisjon til NTE

Vi har foran konkludert med å anvende Harrison og Sin (2006) sin definisjon

av mangfold; den kollektive mengden av ulikheter blant medlemmene in-

nenfor en sosial enhet. Denne definisjonen er vid og må presiseres nærmere

gjennom å fokusere på bestemte dimensjoner ved mangfold. Kjønn og etni-

sitet er de to mest omtalte dimensjonene av mangfold. Det er også naturlig å

vurdere om dimensjonen alder bør tas inn i mangfoldsarbeidet, ettersom

NTE påpeker at gjennomsnittsalderen blant de ansatte er høg. I tillegg er det

relevant for NTE å fokusere på den noe mer usynlige dimensjonen, som er

faglig bakgrunn. En ambisjon for NTE kan enten være å utnytte den kollek-

tive mengden av kjønnsmangfold, etnisk mangfold, aldersmangfold og faglig

mangfold i hele organisasjonen, eller å konsentrere det til enkelte deler av

organisasjonen.

Mangfold i kjønn, etnisitet, alder og faglig bakgrunn kan alle ha positive

bidrag til utfordringer knyttet til marked, kompetanse, struktur og kultur.

52

Harrison og Sin (2006) hevder det er vesentlige forskjeller på å integrere

mangfold i grupper og mangfold i organisasjoner. En konsekvens av dette er

at mangfoldsarbeidet er ulikt med tanke på tiltak på gruppenivå og organisa-

sjonsnivå. I møtene med NTE kom det fram at avdelingene i NTE er så for-

skjellig (har ulike utfordringer) at de trenger ulike tiltak. Et vesentlig spørs-

mål til et eventuelt hovedprosjekt er å begrunne hvorfor avdelingene trenger

ulike tiltak.

De ulike dimensjonene har også ulike egenskaper i forhold til hvordan de

kan forstås i en mangfoldssammenheng. Under trekker vi fram noen av sær-

trekkene ved dimensjonene som viser at de har ulikheter som gjør at man har

behov for spesielle tiltak innenfor noen av dem.

Mangfoldsdimensjoner

Kjønn

NTE har en lav kvinneandel. Dette har delvis sammenheng med dimensjo-

nen faglig bakgrunn og kjønn. Få kvinner har kompetanse på områder hvor

NTE har stort behov for kompetanse. Denne situasjonen er betydelig skje-

vere for eldre arbeidstakere.

Kjønn som dimensjon har to verdier; mann eller kvinne. Stor overvekt av et

kjønn minsker mangfoldet, men er det slik at en fordeling med 50 % kvinner

og 50 % menn er maksimalt kjønnsmangfold?

Etnisitet

NTE har få ansatte med annen etnisk bakgrunn, men dette kan være en aktu-

ell gruppe å rekruttere fra for å speile markedet, men også for å få tak i de

beste talentene.

Etnisitet som dimensjon kan ha mange verdier, f.eks. same, tsjekker og kine-

ser. Verdiene er enkeltstående kategorier og kan ikke settes i forhold til

hverandre. Dette gjør at det er vanskelig å si et en sammensetning er mer

mangfoldig enn en annen.

53

Alder

NTE har en høg gjennomsnittsalder. Denne mangfoldsdimensjonen kan også

være interessant å se i forhold til ansettelsestid i organisasjonen. Alder og

aldersspredning kan gi utfordringer i forhold til perioder med stort rekrut-

teringsbehov. Seniorpolitikk blir i noen sammenhenger innlemmet i mang-

foldsarbeid.

Alder kan måles på en skala fra alderen på den yngste til den eldste. Gjen-

nomsnittsalder kan skjule mange ulike alderssammensetninger og det kan

være vanskelig å rangere noen alderssammensetninger som mer mangfoldig

enn andre.

Faglig bakgrunn

I NTE er ingeniører den dominerende yrkesgruppe. En ensidig sammen-

setning av faglig bakgrunn kan være effektivt for gjennomføring av rutine-

oppgaver, men kan virke begrensende i utviklingsoppgaver.

Faglig bakgrunn kan måles i forhold til ulike kategorier. Nærheten mellom

ulike kategorier av faglig bakgrunn kan ha betydning for effekten av mang-

fold, men det er vanskelig å fastslå om enkelte sammensetninger er mer

mangfoldig enn andre.

7.3 Mulige effekter for NTE

En del av problemstillingen er i dette prosjektet knyttet til måling og doku-

mentasjon av effekter av mangfold. Utgangspunktet for å vurdere effektene

for NTE er hvilken betydning de valgte dimensjonene har for de utfordring-

ene som NTE har. En vesentlig aktivitet i et eventuelt hovedprosjekt for

NTE er en nærmere vurdering av hver enkelt dimensjon i forhold til de en-

kelte områdene. Disse vurderingspunktene er avmerket som kryss i tabellen

under.

54

Tabell 7.1: Dimensjoner og effektområdet

MANG-FOLDS

DIMEN-SJONER

EFFEKTOMRÅDER

Marked Kompetanse Struktur Kultur

Kjønn X X X X

Etnisitet X X X X

Alder X X X X

Faglig bakgrunn X X X X

Vurderingen innenfor hvert av krysningspunktene i tabellen kan være en

kompleks vurdering. I vurderingene kan det være greit å være klar over at

man kan vurdere fordeler og ulemper ved mye mangfold og fordeler og

ulemper ved lite mangfold, altså at man har fire ulike utfall. Disse vurde-

ringene må hele veien relateres til virksomheten. For å gi et eksempel kan vi

bruke et eksempel på vurderinger som må gjøres i forhold til kjønn og mar-

ked.

NTE har i flere deler av organisasjonen en skjev kjønnssammensetning. Re-

latert til marked kan det bety at NTE kjenner bare en del av markedet. Kan-

skje er det slik at man ”mister” et potensielt marked, eller at produktutvik-

lingen blir for snever fordi en lite mangfoldig medarbeiderstab bruker egne

behov som grunnlag i produktutviklingen. En annen tilnærming kan være at

NTE velger seg et relativt smalt og stabilt kundesegment, og da kan en lite

mangfoldig medarbeiderstab som identifiserer seg med dette kundesegmen-

tet være en effektiv tilpasning.

7.4 Implementeringsmodell

I vår anbefaling til implementeringsarbeidet i NTE ønsker vi å trekke fram

noen av verktøyene knyttet til likeverdskontinuumet, både selve likeverds-

kontinuumet og ”Total equity solution” (TES). Verktøyet er presentert kort i

kapittel 5, og for en utfyllende forklaring henvises det til nettstedet:

www.diversityatwork.com.

Utfordringen for NTE er å vurdere om organisasjonen er klar for en helhetlig

tilnærming til mangfold, som blant annet vil berøre verdiene som organisa-

55

sjonen bygger på. En annen løsning for NTE kan være å ta noen første skritt

for å få på plass mangfoldsledelse. TES kan være en prosess for å gjøre slike

avklaringer.

TES er en avklarings- og målsettingsprosess i fem trinn; visjon, status quo,

muligheter, iverksetting og vedlikehold. Likeverdskontinuumet kan supplere

TES for å avklare hvor man befinner seg på kontinuumet, men også for å

avklare i hvilken retning man ønsker å utvikle seg. Likeverdskontinuumet er

gjengitt under:

Figur 7.1: Likeverdkontinuumet

Null ”De har ikke noe problem”. Disse bedriftene nekter å innse at ulik-

heter eksisterer og de er ikke motivert for å arbeide med likeverd.

En ”Lovlydig”. For disse bedriftene er det lover og regler på området

som gjør at de arbeider med mangfold.

To ”Arbeid ut over å være lovlydig”. Motivasjon for denne gruppen er

at troen på å rette fokus mot historisk minoritetsgrupper er det rette å

gjøre.

Tre ”Forretningsmodellen”. Her er motivasjonen de fordelaktige resulta-

tene man kan oppnå på en arbeidsplass preget av likhet og inklude-

ring.

Fire ”Integrert mangfold”. Motivasjonen på dette stadiet er mangfold som

en kjerneverdi som er fullt integrert og bærekraftig.

Fem ”Inklusiv og likeverd”. Motivasjonen er å utnytte likeverd med in-

terne og eksterne kontakter for å bli anerkjent som ledere.

Likeverdskontinuumet kan anvendes til å finne ut hvorfor man ønsker å ar-

beide med mangfold. NTE har et sterkt fokus på hva som er effektene av

0 1 2 3 4 5

56

mangfoldsarbeidet, noe som kan tyde på at organisasjonen befinner seg på

(vei til) trinn tre. Trinn tre er det første trinnet som bygger på et kompetan-

seperspektiv. Likeverdskontinuumet viser utviklingsmuligheter og har NTE

ambisjoner om å plassere seg på trinn fire eller fem, vil dette være mål å

strekke seg etter.

7.5 Anbefalinger til NTE

Vår anbefaling er at NTE følger TES prosessen og bruker likeverds-kontinu-

umet til å avklare status quo og ambisjonen i mangfoldsarbeidet. Vi vil her

beskrive et relevant alternativ med å befeste en posisjon på trinn tre. Med

utgangspunkt i dette nivået vil vi skissere noen kollektive tiltak som må på

plass, samt noen mer spesifikke tiltak knyttet til dimensjonene og særtrekk

ved f.eks. enkeltavdelinger.

7.5.1 Kollektive tiltak

De kollektive tiltakene omfatter hele organisasjonen og utgjør plattformen

for spesifikke tiltak innenfor mangfold. De kollektive tiltakene knyttes til tre

hovedområder; kunnskap om mangfold, forankring av arbeidet og doku-

mentasjon. De kollektive tiltakene er uavhengig av de mangfoldsdimensjo-

nene som velges, mens de spesifikke tiltakene er relatert til mangfoldsdi-

mensjonene.

Kompetanse om mangfold

I likeverdskontinuumet på trinn tre ligger det et kompetanseperspektiv til

grunn for arbeidet med mangfold. Det innebærer at mangfoldsarbeidet må

være forankret i kunnskap og at denne kunnskapen spres i organisasjonen

slik at alle medarbeidere får en grunnleggende forståelse av hva mangfold er

og hva som forventes av dem.

Tiltak: Opplæring. Oppfølging. Implementeres i informasjonsmateriell til

medarbeidere.

57

Forankring i ledelse

Det andre vesentlige kollektive tiltaket er en forankring i ledelse og en tyde-

lig ledelse som er opptatt av mangfold. Dette innebærer også at ledelsen

klarer å relatere mangfoldsarbeidet til andre oppgaver i virksomheten.

Tiltak: Brede prosesser i implementeringsfasen. Innarbeides i leder-opplæ-

ring. Vedtas og rapporteres på styrenivå. Målinger (avhengig av spesifikke

tiltak). Innhold til markedsføring av bedriften.

Dokumentasjon

Dokumentasjon av arbeidet med mangfold vil være viktig for å kunne måle

det som er målbart. Her henvises det til trinn 3, mulighet i TES prosessen.

Dokumentasjonen er innhold i rapportering. Videre er dokumentasjon viktig

for å synliggjøre hurtige effekter.

Gjennom persontilfredshetsundersøkelsen har NTE allerede et godt utgangs-

punkt i forhold til å kartlegge mangfoldet. En slik kartlegging kan være et

utgangspunkt for å forstå hvordan situasjonen er, og for å arbeide videre med

mangfold. Gjennom å foreta slike målinger jevnlig vil NTE få innsikt i om

mangfoldssatsningen virker slik den er tenkt. Det er viktig at målingene også

tar høyde for å fange opp konkrete handlinger, erfaringer og situasjoner

knyttet til diskriminering eller inkludering, trivsel og utviklingsmuligheter.

Det er viktig at måleinstrumentene som utvikles, i tilstrekkelig grad fanger

opp de dimensjonene med mangfold som man ønsker å ha fokus på. En ba-

nal tilnærming vil være å undersøke om ansatte opplever noen form for dis-

kriminering på arbeidsplassen.

I tillegg vil det være aktuelt å gjennomføre målinger som tar høyde for at

mangfoldet også bidrar til den forventede forretningsmessige utviklingen i

NTE. Utfordringen her ligger i at det, som nevnt tidligere i rapporten, fore-

løpig er få etablerte indikatorer for effekter av mangfold.

58

Tiltak: Avklare dokumentasjonsbehov i forhold til dimensjonene. Vurder om

eksisterende måleverktøy kan videreutvikles, eventuelt utvikle nye. Etable-

ring av rutiner.

7.5.2 Spesifikke tiltak

De spesifikke tiltakene knyttes til mangfoldsdimensjonen NTE ønsker å ar-

beide med. Noen konkrete oppgaver i virksomheten har betydning for flere

mangfoldsdimensjoner. Vi har valgt å presentere noen av disse oppgavene

uten å være konkret og spesifikk på hvilke mangfoldsdimensjoner de kan

relateres til. Ut over dette er det knyttet noen vurderinger til de enkelte

mangfoldsdimensjonene og eksempler på tiltak. For NTE vil de spesifikke

tiltakene være et resultat av vurderingspunktene i kapittel 7.3, tabell 7.1.

Vurderingene nedenfor er i liten grad relatert til NTE og kan betraktes som

eksempler..

Rekruttering

Et av de spesifikke målene med mangfold i NTE er å sikre en bedre og bre-

dere rekruttering. Det viktigste i forhold til rekruttering er å sikre at systemer

og prosesser ikke er til hinder for mangfoldig rekruttering. Å gjennomgå

rekrutteringsprosessen fra definering av stillingskrav til utlysning og annon-

sering, utvalgsprosess, intervjuer og de tillitsvalgtes rolle vil være viktig.

Etter at man har gjennomgått dette kan man se nærmere på hvilke tiltak som

må gjøres. Hvis man kjenner helheten vil det være enklere å se hvor det er

behov for å sette inn tiltak.

Det vil være viktig å se på hvilke kvalifikasjoner og ferdigheter er det egent-

lig man er ute etter. Hvilke nye behov er det i virksomheten, og hvilken

kompetanse er det som trengs for å oppnå de egentlige målene? Hvem har

makt til å definere innhold i stillingene? I rekrutteringssammenheng er det

lett å lete etter kompetanse som man selv besitter, fordi man da vet hva man

får. Dette kan føre til at mangfoldet i faglig bakgrunn blir lite.

En annen utfordring er å se på hvordan man signaliserer et ønske om mang-

fold utad. Sier stillingsannonsen at man ønsker mangfold, eller sier den det

motsatte? Her er språket en viktig faktor og språket kan f.eks. være kjønnet,

ungt/gammelt eller mer eller mindre fagspesifikt. Teksten i stillingsannonsen

59

kan tiltrekke annerledes søkere, men den kan også virke motsatt. Er hjemme-

siden preget av en homogen gruppe mennesker, eller signaliserer den mang-

fold? Hvor annonserer man etter nye medarbeidere?

I neste omgang er utvelgingsprosessen viktig. Hvordan sorteres søkere? Det

er mange eksempler på godt kvalifiserte søkere som blir sortert ut som en

følge av et fremmedartet navn. En bevissthet omkring denne prosessen er

derfor også viktig. Et tiltak som har vist seg å være virkningsfullt er å be-

standig kalle inn minst én søker med minoritetsbakgrunn til intervju (gitt at

det er søkere med minoritetsbakgrunn). Selv om vedkommende viser seg å

ikke være den rette kandidaten, vil dette bidra til å redusere stereotypifise-

ring av grupper ved at man ser individene heller enn representanter for en

gruppe. Virksomheter som har gjort dette har hatt en kraftig økning i andelen

ansatte med minoritetsbakgrunn.

Manglende sensitivitet og forståelse for sosiale og kulturelle forskjeller kan

være et hinder i intervjusituasjonen. Ofte vil vi bedømme en situasjon ut i fra

vår egen sosiale og kulturelle ballast, men i visse situasjoner kan det vi tol-

ker som negativt være resultat av misforståelser. Å sikre at de som intervjuer

har tilstrekkelig kunnskap om slike eventuelle forskjeller kan hindre at godt

kvalifiserte søkere forkastes på grunn av misforståelser.

Tiltak: Bevisst jobbing med annonsetekster og informasjonsmateriale. Hvem

har makt til å definere stillingsbeskrivelse og brukes et ekskluderende språk?

Vurdere hvilke media som brukes i rekrutteringssammenheng. Opplæring i

intervjuteknikk som er ikke-diskriminerende. Vurdere sosiale ordninger som

tiltrekker seg søkere med spesielle behov som barnehageplasser, språkopp-

læring osv.

Utvikling og bevaring av mangfold

Et ensidig fokus på rekrutteringsprosessen vil kunne gjøre det vanskelig å

skape en mangfoldig virksomhet. Hvis man lykkes med rekrutterings-strate-

giene vil det likevel være en utfordring knyttet til å ta vare på den nye kom-

petansen. Rekrutteringstiltakene vil være fånyttes hvis medarbeideren mis-

trives og slutter. Tidligere har vi nevnt at mangfold fokuserer på inkludering

og at det ikke er barrierer for deltakelse og utvikling av den enkelte medar-

beider.

60

I den sammenhengen er det viktig å kartlegge arbeidsmiljøet i virksomheten.

NTE gjennomfører allerede en persontilfredshetsundersøkelse, men det kan

være at spørsmålene i denne kan inkludere spørsmål som er mer målrettet i

forhold til å kartlegge betingelsene for mangfold i virksomheten. Ønsker

NTE å tilrettelegge for mer mangfold blant de ansatte er det viktig å bruke

medarbeiderne aktivt. Likedan stiller mangfold krav til ledelsen og deres

bevissthet og kompetanse i forhold til å lede mennesker med ulike behov og

styrker. For å sette det på spissen: Hvis man for eksempel ønsker flere kvin-

ner i ledelsen bør en spørre om hennes individuelle behov/ønsker heller enn

å ta utgangspunkt i at kvinner ikke ønsker lederjobber med begrunnelse i

familiesituasjonen eller manglende ambisjoner.

Å gjennomføre en kompetanseheving blant de ansatte spesifikt rettet mot

forståelsen av mangfold som en ressurs og verdien av samarbeid på tvers av

ulikheter, vil NTE også kunne tjene på. Tidligere har vi vist at heterogene

grupper kan øke kreativiteten og innovasjonsevnen i virksomheter, særlig i

grupper som jobber med komplekse og sammensatte problemstillinger. Dette

fordrer imidlertid at det også får trening i å håndtere mangfold. Innsikt i

kulturforståelse er viktig for å skape toleranse for forskjellighet. Slik opplæ-

ring kan være en del av opplæringen av arbeidsgrupper og knyttet til aktivi-

teter som teambygging og ledelsesutvikling. En trening i toleranse blant alle

ansatte vil være viktig for å beholde mangfoldet.

Tiltak: Kompetanse- og organisasjonsutviklingstiltak for medarbeidere for å

bevisstgjøre og forberede organisasjonen på en situasjon med en mer

mangfoldig medarbeiderstab.

Samhandling

En måte mangfoldsarbeidet kan bidra til å bli mer markedsorientert, eller

oppnå mer læring på tvers, er å tilrettlegge for en bredere faglig bakgrunn i

enkelte arbeidsfellesskap. NTE framstår som en verdikjede. I en verdikjede

er det mange interne kunde-leverandørforhold. Et fokus på kunde-leveran-

dørforholdet kan være et fokus på ulike faglig bakgrunner, en arena for sam-

handling og læring, og et tiltak som kan styrke fleksibiliteten i organisasjo-

nen. På dette området kan strukturer, rutiner og kulturer hindre utnyttelsen

av mangfoldet. Finnes det utbredte ”vi-dem” forhold i organisasjonen kan

61

dette tyde på avstand og små samhandlingsmuligheter. Man kan arbeide for

å få en forståelse for at interne kundeleverandør forhold kan være en læ-

rings- og treningsarena for de involverte. Hvis man skal klare dette må man i

fellesskap evaluere og reflektere over sine handlinger.

Spesielt i krevende problemløsning kan en variert faglig sammensetning

bidra til en større tilgang av ideer og løsninger.

Tiltak: Gjennomgang av organisasjonen for å finne hinder for at mangfold

oppstår og at effektene av mangfold ikke oppnås. Ha tid og metoder for å

reflektere over arbeidspraksis og samhandling.

Omdømme

Alt bedriften gjør er med og bygger stein på stein på et omdømme. Det å

sette mangfold på dagsorden kan være en god historie rettet mot potensielle

søkere.

I kampen om de gode hodene gjør mange bedrifter ulike markedsførings-

framstøt for å gjøre søkerne oppmerksom på bedriften og dens behov for

kompetanse og ikke minst de ansattes muligheter. I denne situasjonen er det

omdømmet som arbeidssøkerne sitter igjen med viktig. Et eksempel fra NTE

er de etiske retningslinjene som har overskriften: ”Ansatte ved NTE skal: .”

(www.nte.no/default.aspx?aid=9076980). Retningslinjene kunne vært balan-

sert med etiske rettigheter for ansatte.

En annen kilde til omdømme er håndtering av kunder. I NTE er dette organi-

sert i et eget selskap, men de andre selskapene har også kunder. Klagesitua-

sjoner er kritiske i omdømmesammenheng og de blir ofte sendt til f.eks.

teknisk personale som har liten kunnskap og trening i kunde-håndtering.

Tiltak: Dokumenter og publiser målrettede gode historier. Kritisk gjennom-

gang av dokumenter for å avdekke innebygde dårlige budskap.

62

Kjønn

Et fokus på mangfoldsdimensjonen kjønn kan reise noen problemstillinger

som mangfoldsarbeidet må ta stilling til. Dette kan handle om at menn og

kvinner opplever å bli verdsatt på samme måte i organisasjonen. Et annet

forhold kan være om aktiviteten i virksomheten er tilrettelagt slik at menn og

kvinner opplever at de har like muligheter. Et eksempel kan være fødsels- og

omsorgstiltak. Nå er det en gang slik at det er kvinner som føder barna, men

gis også menn muligheter til å ta del i omsorgsoppgaver? Dette handler om

at det både er tilrettelagt rent praktisk, men også kulturelt akseptert blant

ledelse og kollegaer at menn kan delta i omsorgsoppgaver på lik linje med

kvinner.

Et annet eksempel som kan trekkes fra er at språket som brukes i organisa-

sjonen i større grad appellerer til det ene kjønn. Dette kan være en kime til at

en gruppe føler seg mindre inkludert i virksomheten og kanskje fremmed-

gjort. Et annet eksempel som ofte trekkes fram er om karrieremulighetene er

like for begge kjønn eller andre minoritetsgrupperinger. Er slike prosesser

åpne og gjennomsiktig, slik at alle vet hva som forventes eller blir forfrem-

melser mystiske prosesser.

Tiltak: Tilpassede fødselspermisjoner og omsorgstiltak. Utviklings- og klat-

remuligheter i organisasjonen. Kjønnet språk.

Etnisitet

Mangfoldsdimensjonen etnisitet bringer med seg spesielle utfordringer

knyttet til språk, kultur og kanskje religion. E t forhold er å tilrettelegge for

språkopplæring slik at man kan fungere i et arbeidsfellesskap. E t annet for-

hold er om man kan bruke utlendingers kompetanse for å nå ut til andre kun-

degrupper eller markeder. Gjennom sin kultur kan de ha verdifull kompe-

tanse som kan komme virksomheten til gode.

Tiltak: Språkopplæring. Utveksling av kulturkompetanse. Eventuelt tilpas-

ninger som følge av annen religion.

63

Alder

En skjev aldersfordeling kan være utfordrende for bedriften for å sikre kon-

tinuitet i kompetanse ved generasjonsskifter. En annen tilnæring er å ha en

kultur som tillater at unge med sin kompetanse blir akseptert i arbeidsfelles-

skapet, i stedet for å få høre at de er så unge at de ikke har noe de skulle ha

sagt. Dagens unge er vokst opp i en helt annen tid enn de som er godt voksne

arbeidere. Det gjør at de unge tenker og handler annerledes. Blir ikke verken

unge eller eldre akseptert i et arbeidsfellesskap vil de mistrives og fort be-

gynne å lete etter alternativ sysselsetting.

Tiltak: Arbeidsorganisering og kultur hvor både ”ny”, ”gammel” og annen

kompetanse behandles likeverdig. Skape aksept for endring og utvikling. Eks

intern nyskapingspris.

Faglig bakgrunn

Mangfoldsdimensjonen faglig bakgrunn er knyttet til om virksomheten har

en medarbeiderstab som har lik utdanning eller om de ansatte har ulike fag-

lig bakgrunn. Ansatte som har den samme utdanningen er lære opp i de

samme teorier og den samme tekningen, som selvfølgelig utvikler seg over

tid. Mange kan synes det er utfordrende å forhold seg til personer som har en

annen faglig bakgrunn. I slike situasjoner mangler man blant annet et felles

faglig språk. På dette området er aksept og toleranse viktig. Hvis man klarer

å stimulere til samarbeid på tvers av ulik fagbakgrunn kan det stimulere ut-

vikling i virksomheten.

Tiltak: Vurdere mulighetene for annen kompetanse. Vurdere mulighetene for

annen arbeidsorganisering. Tverrfaglige team.

65

LITTERATURLISTE

Acito, F. og Ford, J.D. (1980): How advertising affects employees. Business

Horizons. Vol. 23, No. 1, s. 53-59.

Adler, N.J. (1991): International dimensions of organizational behavior.

Kent Publishers, Boston, MA.

Ancona, D.G: og Caldwell, D.F. (1992): Demography and design: Predictors

of a new product team performance. Organization Science. Vol. 3, s.

321-341.

Belt, J.A. og Paolillo, J.G.P. (1982): The influence of corporate image and

specificity on candidate qualifications on response to recruitment

advertisement. Journal of Management. Vol. 8, No. 1, s. 105-114.

Barney, J.B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage.

Journal of Management. Vol. 17, s. 321-341.

Barney, J.B. (1997): Gaining and sustaining competitive advantage.

Addison Wesley, Reading, MA.

Beatty, J.E. og Kirby, S.L. (2006): Beyond the legal environment: How

stigma influences invisible identity groups in the workplace.

Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 18, No. 1, March

2006, s. 29-44.

Berg, B og Håpnes, T. (2002): Mellom likhet og forskjellighet –

mangfoldsstrategier i arbeidslivet. Rapport SINTEF IFIM, Trondheim

Beverigde, F., Nott, S. og Stephen, K. (2000): Mainstreaming and the

engendering of policy-making: a means to an end. Journal of

European Public Policy. Vol. 7, No. 3, Special-Issue, s. 385-405.

Boudreau, J. (1988): Utility analysis. I Dyer, L og Holder, G. (eds.): Human

resource management: Evolving roles and responsibilities. Bureau of

National Affairs, Washington.

Brandi, S., Hildebrandt, S., Nordhaug, I., Nordhaug, O. (2004):

Inkluderingsledelse. Utnyttelse av mangfold i arbeidslivet.

Universitetsforlaget, Oslo

66

Brown-Kruse, J og Hummels, D. (1993): Gender differences in laboratory

public goods contribution: Do individuals put their money where their

mouth is? Journal of Economic Behavior and Organization. Vol. 22,

s. 255-267.

Burke, M.J., Drasgow, F. and Edwards, J.E. (2004): Closing science-practice

gaps: contributions of psychological research to human resource

management, Human Resource Management, Vol. 43, s. 299-304.

Byrne, D.E. (1971): The attraction paradigm. Academic Press, New York.

Campbell, K. og Minguez-Vera, A. (2008): Gender diversity in the

boardroom and firm financial performance. Journal of Business

Etichs, Vol. 83, s. 435-451.

Canella, A.A. og Holcomb, T.R. (2005): A multilevel analysis of the upper-

echelons model. I Dansereau, A. og Yammarino (eds.): Research in

multilevel issues. Elsevier, Oxford, U.K.

Canella, A.A., Park, J-H. og Lee, H-U. (2008): Top Management team

functional background diversity and firm performance: Examining the

roles of team member collocation and environmental uncertainty.

Academy of Management Journal. Vol. 51, No 4, s. 768-784.

Carpenter, M.A. (2002): The implications of strategy and social context for

the relationship between top management team heterogeneity and firm

performance. Strategic Management Journal, Vol. 23, s. 275-284

Carter, D.A., Simkins, W.G. og Simpson, W.G. (2003): Corporate

governance, board diversity and firm value. Financial Review. Vol.

38, s. 33-53.,

Catalyst (2004): The bottom line: Connecting corporate performance and

gender diversity. Catalyst, New York.

Corns, A. og Shotter, A. (1999): Can affirmative action be cost effective? An

experimental examination of price-preferences auctions. The

American Economic Review. Vol. 89, No. 1, s. 291-306.

Cox, T.H. og Blake, S. (1991): Managing cultural diversity: Implications for

organizational competitiveness. Academy of Management Executive.

Vol.5, No. 3, s. 45-56.

67

Cox, T. (1994): The multicultural organization. Academy of Management

Executive. Vol. 5, No. 2, s. 34-47.

Cox, T. (2001): Creating the multicultural organization, Wiley, New York

Dallas, L.L. (2002): The new managerialisme and diversity on corporate

boards of directors. Public Law and Legal Theory Working Paper, 38

(Spring). University of San Diego School of Law.

(http://ssrn.com/abstract_id=313425).

Dewatripont, M., Jewitt, I. og Tirole, J. (1999): The economics of career

concerns, Part II: Application to mission and accountability in

government agencies´. Review of Economic Studies. Vol. 66, No. 1, s.

199-217.

Doz, Y.L. og Kosonen, M. (2007): The new deal at top. Harvard Business

Review. Vol. 86, June, s. 1-7.

Due Billing, Y. og Sundin, E. (2006): From managing equality to managing

diversity. I Konrad, A.M., Prasad, P. og Pringle, J.K. (eds): Handbook

of workplace diversity. Sage Publications, London.

Døving, E., Nordhaug, I.W og Nordhaug, O. (2005): Ledelse av mangfold i

arbeidslivet: Virksomhetens rolle og adferd. I Rasmussen, B.: Et

bærekreftig nytt arbeidsliv?: Kunnskapsstatus og problemstillinger.

Norges Forskningsråd.

Earley, P.C. og Mosakowski, E. (2000): Creating hybrid team cultures: An

empirical test of transnational team functioning. Academy of

Management Journal. Vol. 43, s. 26-49.

EIW (2006): Interkulturelle arbeidsplasser iNorge. European Intercultural

Workplace. Leonardo Da Vinci. Mangfold i arbeidslivet, Oslo.

Fearnley, M. (1993): Corporate reputation: A waste asset. Marketing

Intelligence & Planning. Vol. 11, No. 11, s. 4-9.

Fleury, M.T.L. (1999): The management of culture diversity: Lessons from

brazillian companies. Industrial management & data systems. Vol. 99,

No. 3, s. 109-114.

68

Francoeur, C., Labelle, R. og Sinclair-Desgagné, B. (2008): Gender

Diversity in corporate governance and top management. Journal of

Business Ethics. Vol. 81, s. 83-95.

Frink, D.D., Robinson, R.K., Reithel, B., Arthur, M.M., Ammeter, A.P.,

Ferris, G.R., Kaplan, D.M. og Morrisette, H.S. (2003): Gender

demography and organization performance: A two-study investigation

with convergence. Group and Organization Management, Vol. 28, No

1, March, s. 127-147

Garcia, M.H. (1995): An anthropological approach to multicultural diversity

training. Journal of Applied Behavioral Science. Vol. 31, No 4, s. 490-

504.

Grosser, K. og Moon, J. (2005): Gender mainstreaming and corporate social

responsibility: Reporting workplace issues. Journal of Business

Ethics. Vol. 62, s. 327-340.

Hambrick, D.C., Davison, S.C., Snell, S.A. og Snow, C.C. (1993): When

group consist of multiple nationalities: Toward a new understanding

of the implications. Working Paper, International Consortium for

Executive Development Research, Lexington, MA.

Hambrick, D.C., Cho, T.S. og Chen, M.J. (1996): The influence of top

management team heterogeneity on firms “competitive moves”.

Administrative Science Quarterly. Vol. 41, s. 659-684.

Hannon, J.M. og Milkovich, G.T. (1996): The effect of human resource

reputation signals on share prices: An event study. Human Resource

Management, Vol 35, No. 3, S. 405-424.

Harrison, D.A, Price, K.H. og Bell, M.P. (1998): Beyond relational

demography: Time and the effects of surface- and deep-level diversity

on work group cohesion. Academy of Management Journal. Vol 41, s.

96-107.

Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H. og Florey, A.T. (2002): Time, teams

and task performance: Changing effects on surface – and deep-level

diversity on work group functioning. Academy of Management

Journal. Vol 45, s. 1029-1045.

69

Harrison, D.A. og Sin, H-P. (2006): What is diversity and how should it be

measured? I Konrad, A.M., Prasad, P. og Pringle, J.K. (eds):

Handbook of workplace diversity. Sage Publications, London.

Humphries, M. and Grice, S. (1995): Equal employment opportunity and the

management of diversity: a global discourse of assimilation? Journal

of Organizational Change Management, Vol. 8 No. 5, s. 17-32.

Iaquinto, A. og Frederickson, J. (1997): Top management team agreement

about the strategic decision process: A test of some determinants and

consequences. Strategic Management Journal. Vol. 18, s. 63-75.

ISO 26 000 – Samfunnsansvar. Committee draft ISO/CD 26000,

Arbeidsversjon 15.12 2008.

Iles, P. og Hayers, P.K. (1997): Managing diversity in transnational project

teams: A tentative model and case study. Journal of Managerial

Psychology, Vol. 12, No. 2, s. 95-117.

Jackson, S.E., May, K.E. og Whitney, K. (1995): Understanding the

dynamics of diversity in decision-making teams. I Guzzo, R.A. og

Salas, E. (eds): Team decision-making effectiveness in organizations.

Jossey-Bass, San Francisco.

Jehn, K.A., Chadwick, C. og Busnell, S.M. (1998): To agree or not to agree:

The effects of value congruence, member diversity and conflict on

workgroup outcomes. International Journal of Conflict Management.

Vol. 8, s. 287-306.

Jianakoplos, N.A. og Bernasek, A. (1998): Are women more risk averse?

Economic Inquiry. Vol. 36, s. 620-630.

Johnston, D. og Malina, M.A. (2008): Managing sexual orientation diversity.

The impact on firm value. Group & Organization Management. Vol

33, No. 5, October, s. 602-625.

Jones, D. (2004): Screwing diversity out of the workers? Reading diversity.

Journal of Organizational Change Management, Vol. 17, s. 281-91.

Kandola, B. and Fullerton, J. (1994): Managing the Mosaic: Diversity in

Action, Institute of Personnel Development, London.

70

Katzenbach, J.R., Beckett, F., Dichter, S., Feigen, M., Gagnon, C., Hope, Q.

og Ling, T. (1995): Real Change Leaders: How you can create growth

and high performance at your company. Times Books, Random

House, New York.

Keck, S.L. (1997): Top management team structure: Differential effects by

environmental context. Organizational science. Vol. 8, s. 143-156.

Kingsmill, D. (2001): A review of women’s employment and pay, women and

equality unit. Cabinet Office, London.

Knouse, S.B. og Stewart, J.B. (2003): “Hard” measures that support the

business case for diversity: A balanced scorecard approach. Diversity

Factor. Overcoming Barriers to opportunity, Vol. 11, No 4, s. 5-10.

Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K.,

Leonard, J., Levine, D. and Thomas, D. (2003): The effects of

diversity on business performance: report of the diversity research

network. Human Resource Management, Vol. 42, s. 3-21.

Konrad, A.M. og Mangel, R. (2000): The impact of work-life programs on

firm productivity. Strategic Management Journal. Vol. 21, s. 1225-

1237.

Lau, D.C. og Murnighan, J.K. (1998): Demographic diversity and faultlines:

The compositional dynamics of organizational groups. Academy of

Management Review. Vol. 23, s. 325-340.

Loden, M. og Rosener, J.B. (1991): Workforce America! Managing

Employee Diversity as a Vital Resource. Irwin Professional .

Publishing, Burr Ridge, IL

Lov om arbeidsmiljø. Lov 2005-06-17-62.

Mangfold i Arbeidslivet (2006): Interkulturelle arbeidsplasser i Norge.

European Intercultural Workplace, Leonardo da Vinci

Maxfield, S. (2007): Linking business’s gender and diversity practices with

corporate citizenship: implication for Latin America. Academia.

Revista Lationamericana de Administractiòn, Primer semester,

nùmero 038, s. 65-80.

71

McGrath, J.E. og Berdahl, J.L. og Arrow, H. (1995): Traits, expectations,

culture and clout: The dynamics of diversity in work groups. I

Jackson, S.E. og Ruderman, M.M. (eds.): Diversity in work teams:

research paradigms for a changing workplace. American

Psychological Association. Washington, DC.

McVittie, C., McKinlay, A. og Widdicombe, S. (2008): Organizational

knowledge and discourse of diversity in employment. Journal of

Organizational Change Management. Vol. 21, No 3, s 348-366.

McWilliams, A. og Siegel, D. (2001): Corporate social responsibility: A

theory of the firm perspective. Academy of Management Review. Vol.

26, No. 1. s.

Metsänen, R., og Virtanen, U. (2006-2008): Tools for Diversity. Håndbok,

Tools for Diversity, Leonardo Da Vinci 2006-2008”:

http://www.vox.no/upload/9160/TforD_h%C3%A5ndbok%20og%20a

rbeidsbok.pdf

Michel, J.G. og Hambrick, D.C. (1992): Diversification posture and the

characteristics of the top management team. Academy of Management

Journal. Vol. 35, s. 9-37.

Milliken, F.J. and Martins, L.L. (1996): Searching for common threads:

understanding the multiple effects of diversity in organizational

groups. Academy of Management Review, Vol. 21, s. 402-33.

Nemeth, C.J. (1992): Minority dissent as a stimulant to group performance. I

Worchel, S., Wood, W. og Simpson, J.A. (eds.): Group process and

productivity. Sage, Newbury Park, CA.

Nemetz, P.L. og Christiansen, N.D. (1996): The challenge of cultural

diversity: Harnessing a diversity of views to understand

multiculturalism. Academy of Management Review, Vol. 24, s. 434-

462.

Ng, E.S.W. og Burke, R.J. (2005): Person-organization fit and the war for

talent: does diversity make a difference? The International Journal of

Human Resource Management. Vol. 16, No. 7, s. 1195-1210.

72

Nowell, C. og Tinkler, S. (1994): The influence of gender on the provision

of a public good. Journal of Economic Behavior and Organization.

Vol. 25, s. 25-36.

NTE (2007): Strategisk plan, 2008.

NTE (2008): NTE’s HR-strategi, 2009-2012.

NTE (2008): NTE’s rekrutteringsstrategi.

Offerman, L.R. og Gowing, M.K. (1990): Organizations of the future:

Changes and challenges. American Psychologist, Vol. 45, s. 95-108.

Opportunity Now (2001): Equality and excellence: The business case.

Opportunity Now Publications. London

O’Reilly, C.A., Snyder, R.C. og Boothe, J.N. (1993): Executive team

demography and organizational change. I Huber, G.P. og Glick, W.H.

(eds.): Organizational change and redesign: Ideas and insights for

improving performance. Oxford University Press, New York.

Osman, A. (1999): The “strangers” among us: The social construction of

identity in adult education. Linköping Studies in Education and

Psychology No 61, Linköping Universitet.

Perry-Smith, J.E. og Blum, T.C. (2000): Work-family human resource

bundles and perceived organizational performance. Academy of

Management Journal. Vol. 43, s. 1107-1117.

Poster, W. R. (2008): Filtering diversity: A global corporation struggles with

race, class and gender in employment policy. American Behavioral

Scientist. Vol. 52, No. 3, s. 307-341.

Peffer, J. (1983): Organizational demography. I Cummings, L.L. og Staw,

B.M. (eds.): Research in organizational behavior. JAI Press,

Greenwich, CT.

Pelled, L.H. (1996): Demographic diversity, conflict, and work group

outcomes: An intervening process theory. Organization science. Vol.

6, s. 207-229.

Pless, N. og Maak, T. (2004): Building an Inclusive Diversity Culture:

Principles, Processes and Practice, Journal of Business Ethics, Vol. 54

s 129-147.

73

Politidirektoratet (2008): Plan for mangfoldsarbeidet i politi- og

lensmannsetaten. Politidirektoratet, mai, 2008.

Prasad, P., Pringle, J.K. og Konrad, A.M. (2006): Examining the contours of

workplace diversity. I Konrad, A.M., Prasad, P. og Pringle, J.K.

(eds.): Handbook of workplace diversity. Sage Publications, London.

Ragins, B.R. og Cornwall, J.M. (2001): Pink triangles: Antecedents and

consequences of perceived workplace discrimination against gay and

lesbian employees. Journal of Applied Psychology. Vol. 86, No. 6, s.

1244-1261.

Rees, T. (2002): The politics of “mainstreaming” gender equality. I

Breitenbach, E., Brown, A., Mckay, F. og Webb, J. (2009): The

Changing Politics of Gender Equality, Palgrave.

Richard, O.C. (2000): Racial diversity, business strategy and firm

performance: A resource-based view. Academy of Management

Journal. Vol. 43, s. 164-177.

Richard, O.C., McMillian, A., Chadwick, K. og Dwyer, S. (2003):

Employing an innovation strategy in racially diverse workforces:

Effects on firm performance. Group & Organization Management.

Vol. 28, s. 107-126.

Robinson, G. og Dechant, K (1997): Building a business case for diversity.

Academy of Management Executive. Vol. 11, No. 3, s. 21-31.

Roosevelt Jr, R., og Thomas, R. (1996): Redefining Diversity, AMACOM,

USA.

Rosener, J.B. (1995): America’s competitive secret: Utilizing women as a

management strategy. Oxford University Press, New York.

Ryan, J., Hawdon, J. and Branick, A. (2002): The political economy of

diversity: diversityprograms in Fortune 500, Sociological Research

Online, Vol. 7, pp. 136-55.

Ryan, M.K. og Haslam, S.A. (2005): The glass cliff: Evidence that women

are over-represented in precarious leadership positions. British

Journal of Management. Vol. 16, s. 81-90.

74

Rynes, S.L. og Barber, A.E. (1990): Applicant attraction strategies: An

organizational perspective. Academy of Management Review. Vol. 15,

s. 286-310.

Shrader, C.B., Blackburn, V.B. og Iles, P. (1997): Women in management

and firm financial performance: An exploratory study. Journal of

Managerial Issues, Vol. IX, No 3, Fall 1997, s. 355-372.

Singh, V. og Vinnicombe, S. (2003): The female FTSE report. Center for

Developing Women Business Leaders, Cranfield School of

Management.

Smith, K.G., Smith, K.A., Olian, J.D., Sims, H.P., O’Bannon, D.P. og

Scully, J.A. (1994): Top management team demography and process:

The role of social integration and communication. Administrative

Science Quarterly. Vol. 39, s. 412-438.

Sonnenshein, W. (1999): The Diversity Toolkit, Contemporary Books

Statskonsult 2007: Forskjeller som gjør en forskjell: Et inspirasjonshefte om

arbeidet med økt etnisk mangfold på statlige arbeidsplasser.

Statskonsult, 2007.

Tajfel, H. (1981): Human groups and social categories: Studies in social

psychology. Cambridge University Press, Cambridge, UK.

Tajfel, H. og Turner, J.C. (1986): The social identity of intergroup behavior.

I Worchel, S. og Austin, W. (eds): Psychology and intergroup

relations. Nelson-Hall, Chicago.

Thomas, R.R. (1990): From affirmative action to affirming diversity.

Harvard Business Review. Vol. 68, s. 107-117.

Thomas, R.R. (1991): Beyond race and gender: Unleashing the power of

your total work force by managing diversity. American Management

Association, New York.

Thomas, D.A. og Ely, R.J. (1996): Making differences matter: A new

paradigm for managing diversity. Harvard Business Review. Vol.74,

No.5, September/October, s. 79-90.

75

van Knippenberg, D., de Dreu, C.K.W. and Homan, A.C. (2004): Work

group diversity and group performance: an integrative model and

research agenda, Journal of Applied Psychology, Vol. 89, pp. 1008-

22.

Welbourne, T.M., Cycyota, C.S. og Ferrante, C.J. (2007): Wall Street

Reaction to women in IPO’s. An examination of gender diversity in

top management teams. Group and Organization Management, Vol.

32, No. 5, October 2007, s. 524-547.

Westphal, J.D. og Milton, L.P. (2000): How experience and network ties

affect the influence of demographic minorities on corporate board.

Administrative Science Quarterly. Vol. 45, No. 2, s. 366-417.

Williams, K.Y. og O’Reilley, C.A. III. (1998): Demography and diversity in

organizations: A review of 40 years of research. Research in

Organizational Behavior. Vol. 20, s 77-141.

Wright, P., Ferris, S., Hiller, S. og Kroll, M. (1995): Competitiveness

through management of diversity: Effects on stock prices valuation.

Academy of Management Journal. Vol. 38, s. 272-287.

(www.nte.no/default.aspx?aid=9076980) NTE’s etiske retningslinjer.

PM. Ole Gustavsen, 14. august 2009.