Managementul calităţii

Calitatea este astăzi unul dintre cuvintele cel mai frecvent utilizate în limbajul

academic şi cel de afaceri. De aceea se pot întâlni o mulţime de definiţii şi concepte,

fiecare din alt punct de vedere: „Calitatea este obiectivă sau subiectivă?” , „Calitatea este

atemporală sau determinată social?”

Din motive de simplitate şi pragmatism, tinde să devină dominantă definirea calităţii

din punctul de vedere al clientului: calitatea este măsurată pur şi simplu ca fiind

satisfacţia clientului, din moment ce ea combină atât punctul de vedere al consumatorului

( calitatea designului), cât şi punctul de vedere al producătorului ( defecte, siguranţă ).

Calitatea reprezintă respectarea sau depăşirea cerinţelor consumatorului, acum şi în viitor.

Total Quality Management ( TQM ) – Managementul integral şi integrat al calităţii

sau cum se spune mai frecvent, dar nu neapărat mai corect: „Managementul calităţii

totale”, este una din expresiile anilor 80, ce s-a impus şi datorită aderării la standardul

internaţional ISO9001 pentru Sistemul de Management al Calităţii.

Printre companiile care au implementat TQM se numără Toyota Motors, Philips

Semiconductor, SGL CARBON, Motorola şi altele.

În spiritul completărilor aduse de ISO 9001:2000 TQM este un concept conform

căruia calitatea poate fi stăpânită, condusă ca un proces. Elementele principale necesare

pentru înţelegerea acestui proces sunt:

Total = ( integral, integrat ) calitatea implică pe toată lumea şi toate activităţile.

Quality = conformitatea cu cerinţele ( satisfacerea cerinţelor clienţilor ).

Management = calitatea poate fi şi trebuie gospodorită , administrată, condusă.

TQM = un proces de management al calităţii ce trebuie să devină un mod permanent

de viaţă, o filosofie, o mentalitate a îmbunătăţirii continue în tot ce facem.

TQM este fundamentul pentru activităţi precum:

satisfacerea cerinţelor clienţilor;

reducerea duratei ciclului de dezvoltare;

„Just in time” fluxuri de producţie subordonate cererii;

echipele de îmbunătăţire;

reducerea costurilor produselor şi serviciilor;

1

perfecţionarea sistemelor de training administrativ.

Zece paşi în dezvoltarea unui sistem de management integrat al calităţii

1. Adoptă o nouă gândire strategică;

2. Buna cunoaştere a clienţilor;

3. Determină cerinţele reale ale clienţilor;

4. Se concentrează în prevenire nu în corecţie;

5. Reduce pierderile cronice;

6. Adoptă strategia îmbunătăţirii continue;

7. Foloseşte o tehnologie sistematică pentru îmbunătăţirea proceselor;

8. Reduce sistematic variabilitatea nenecesară;

9. Utilizează o abordare echilibrată;

10. Se aplică la toate funcţiile.

Principiile TQM sunt următoarele:

Calitatea poate şi trebuie să fie condusă;

Fiecare avem un client şi un furnizor;

Procesele, nu oamenii, consituie problemele;

Fiecare angajat este responsabil pentru calitate;

Problemele trebuie prevenite nu doar rezolvate;

Calitatea trebuie măsurată;

Îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie continuă şi permanentă;

Standardul pentru calitate îll constituie lipsa de defecte;

Obiectivele sunt bazate pe cerinţe, nu pe negocieri;

Se urmăreşte reducerea costului ciclului de viaţă pentru produs sau

serviciu nu a costului de vânzare;

Managementul trebuie să se implice şi să fie liderul întregului proces;

Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie planificată şi organizată.

Esenţială pentru îmbunatăţirea calităţii este îmbunătăţirea proceselor de

definire, producere şi asistare a produselor lucrărilor şi serviciilor companiei

respective.

2

Toţi oamenii lucrează în procese. Oamenii trebuie să:

Menţină procesele „în control”;

Conlucreze cu colegii şi managerii pentru identificarea şi eliminarea

problemelor din procesele de bază.

Managerii şi supervizorii care lucrează în procese au datoria să:

Asigure training, resurse şi instrummente necesare pentru buna

desfăşurare a activităţii;

Să măsoare şi să revizuiască performanţa proceselor;

Să îmbunătăţească performanţa proceselor cu ajutorul celor care le

folosesc.

Principiile managementului calităţii:

O dată cu dezvoltarea competiţiei globale, managementul calităţii devine din ce în

ce mai important pentru leadership-ul şi managementul tuturor organizaţiilor.

Principiile managementului calităţii oferă înţelegere şi asistenţă în aplicarea

managementului calităţii. Aplicand urmatoarele opt principii, organizaţiile vor aduce

beneficii consumatorilor, proprietarilor, oamenilor, furnizorilor şi întregii societăţi.

1.Organizaţie orientată pe consumator

Organizaţiile depind de consumatorii lor şi, prin urmare, trebuie să le înţeleagă

nevoile curente şi viitoare ale acestora, să le îndeplinească cerinţele şi să încerce să le

depăşească aşteptările. Măsurând satisfacţia consumatorului şi determinând vizibil

nevoile acestuia, obiectivele pot fi legate de aşteptările consumatorului, iar performanţa

organizaţiei poate fi optimizată. O organizaţie orientată pe consumator este direcţionată

spre piaţă.

2. Leadership

Liderii stabilesc scopul şi direcţia organizaţiei. Ei trebuie să creeze şi să menţină

mediul intern în care oamenii să se implice pe deplin în atingerea obiectivelor

organizaţiei.

3

Comparaţie Lidership - Management

Leadership Management

Viziune

Valori împărtăşite

Schimbarea comportamentului

Efectiv

„Software”

Linie superioară

Politică

Proceduri

Procese

Eficient

„Hardware”

Linie inferioară

3. Implicarea oamenilor

Oamenii reprezintă esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile

lor să fie utilizate în folosul organizaţiei.

Persoanele proactive vor căuta în mod activ oportunităţi şi vor face ca lucrurile să se

îndeplinească. Este benefic pentru organizaţie ca oamenii să fie satisfăcuţi de munca lor

şi să se implice în dezvoltarea lor personală.

Educaţie

↓ Conştientizarea adevăratelor valori - motivare internă

Inovaţie în cunoaştere

↓ Schimbarea paradigmei – utilizarea efectivă a instruirii

Inovaţie în gândire

Noua paradigmă - autonomie

4. Abordarea proceselor

Un rezultat dorit este atins cu o mai mare eficienţă atunci când resursele şi activităţile

legate de acesta sunt administrate ca un proces.

Procesele trebuie să fie administrate în aşa fel încât să respecte cerinţele şi nevoile

consumatorilor interni şi externi.

4

În administrarea procesului, trebuie stabilită o responsabilitate clară; de asemenea

trebuie identificate interfeţele procesului, cu funcţia organizaţiei. Există oportunităţi de

măsurare a performanţei intrărilor, atît în cadrul procesului, cât şi în cadrul ieşirilor.

Ameliorarea procesului trebuie să abordeze problemele.

„Fiecare proces prezintă variaţii dar unele procese prezintă variaţii controlate, iar altele,

variaţii necontrolate.” ( Walter Shewhart ). Dr. Shewhart a implementat conceptul de

„control”, aplicat variaţiei, şi a elaborat o modalitate simplă de clasificare a varibilităţii.

Shewhart a publicat prima diagramă de control în 1924, utilizând statistici pentru a

descrie variabilitatea procesului.

5. Abordarea sistemului în management

Identificarea, înţelegerea şi administrarea unui sistem de procese interrelaţionate

pentru un obiectiv dat îmbunătăţesc eficacitatea şi eficienţa organizaţiei.

Un sistem se defineşte prin identificarea tuturor proceselor interrelaţionate şi prin

interdependenţele lor.

Un sistem eficace oferă încredere în capacitatea organizaţiei de a respecta cerinţele

consumatorilor.

Fluxurile de lucru reprezintă un instrument ce ilustrează interdependenţele din cadrul

proceselor.

6. Ameliorare continuă

Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.

Ameliorarea calităţii este o activitate continuă având ca scop o eficacitate şi o eficienţă

sporite ale procesului.Aceste activităţi necesită adesea noi valori şi comportamente,

axându-se pe măsurarea şi reviziurea performanţei şi acţionarea asupra rezultatelor.

Ciclul Planificare – Realizare – Verificare – Acţionare (Plan – Do – Check –

Action) al Dr. Edward Deming este utilizat, de obicei, atunci când se descrie ameliorarea

continuă a calităţii.Acest ciclu afirmă:

P – Planificarea activităţilor

D – Implementarea planului

C – Verificarea rezultatelor

A – Ameliorarea procesului

5

Ciclul a fost elaborat mai întâi de Dr. Walter Shewhart şi apoi introdus în Japonia de Dr.

Edward Deming.

Standardul ISO 9004 – 4 de ameliorare a calităţii descrie metodologia în opt

etape:

Implicarea întregii organizaţii;

Iniţierea de proiecte sau activităţi de ameliorare a calităţii;

Investigarea cauzelor posibile;

Stabilirea relaţiei cauză-efect;

Luarea unor măsuri de acţiune preventive sau corective;

Confirmarea ameliorării;

Susţinerea realizărilor;

Continuarea ameliorării.

Printre instrumentele şi tehnicile de ameliorare a calităţii se numără sesiunile de

brainstorming, diagrama afinităţilor, benchmarking, diagrama cauză-efect, diagrama

fluxului, diagrama de control, histograma, diagrama Pareto, diagrama cu puncte, etc.

7. Abordări practice ale procesului de luare a deciziilor

Deciziile eficace şi acţiunile sunt bazate pe analiza datelor şi a informaţiilor, şi nu pe

simple păreri sau presupuneri.

Management prin „fapte” sau prin „opinii”?

Managementul prin fapte este unul din numeroasele concepte care învaţă managerul

să prevină managementul prin opinii.Faptele sunt necunoscute până în momentul în care

se stabilesc prin colectarea de date măsurabile.Analiza datelor relevante permite luarea

deciziilor documentate şi reduce semnificativ riscul deciziilor bazate pe opinii.

Performanţa şi datele sunt deseori văzute numai ca numere. Totuşi, performanţa

poate fi ameliorată prin utilizarea datelor.

Aşa-numitul proces „Faptă-Acţiune” îndrumă managerul pentru a ajunge sistematic la

rezultate efective.

8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie este independentă de furnizorii săi, iar o relaţie reciproc avantajoasă este

bazată pe abilitatea ambelor părţi de a crea valori.

6

Un feed-back continuu la nevoile clienţilor şi cerinţele furnizorilor asigură

furnizarea continuă de produse şi servicii de calitate.Pe baza încrederii reciproce şi a

comunicării deschise sunt stabilite parteneriate pentru calitate cu principalii furnizori,

pentru o înţelegere completă a nevoilor curente şi viitoare ale consumatorilor finali.

Definiţia principiului managementului calităţii – o regulă sau convingere

cuprinzătoare şi fundamentală privind conducerea şi gestionarea unei organizaţii, având

ca scop îmbunătăţirea pe termen lung a performanţei, prin concentrarea asupra clienţilor

şi cu luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate.

Principii de acţiune ale managementului calităţii:

Ascultarea clientului pentru a identifica nevoile sale şi pentru a se asigura de

conformitatea prestărilor;

Prevenire – costă mai puţin decât repararea şi cu mult mai puţin litigiul;

Excelenţa - să repeţi o greşeală nu mai este acceptat;

Măsura – este semn de profesionalism;

Repunerea în discuţie – pentru că oamenilor le place progresul, dar detestă

schimbarea;

Responsabilitatea fiecăruia- aceasta se adresează tuturor, de la manager la

personalul de execuţie;

Integrarea în management- este o diferenţă totală între o modă şi un mod de

conducere;

Tenacitatea - exemplaritatea şi voinţa sunt doi stâlpi indispensabili pentru

reuşita într-o politică a calităţii.

Politici şi strategii de management al calităţii

Norma ISO 9000: 2000 defineşte politica privind calitatea astfel: orientări şi

intenţii generale ale unui organism referitoare la calitate, aşa cum sunt formulate în mod

oficial de către conducere.

Definirea unei politici a calităţii este unul dintre principiile esenţiale ale

managementului calităţii. Politica privind calitatea şi obiectivele calităţii sunt stabilite

pentru a furniza o axă de orientare a organismului. Împreună ele determină rezultatele

scontate şi susţin organismul în punerea în aplicare a resurselor care permit obţinerea

acestor rezultate. Politica privind calitatea oferă un cadru care permite să se stabilească şi

7

să se revadă obiectivele calităţii. Este necesar ca obiectivele calităţii să fie în concordanţă

cu politica privind calitatea şi cu angajamentul pentru ameliorarea continuă şi pentru ca

rezultatele lor să fie măsurabile. Realizarea obiectivelor calităţii poate avea un impact

pozitiv asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor financiare şi,

prin urmare, asupra satisfacţiei şi încrederii părţilor interesate.

Obiectivele pot privi clientul, întreprinderea, salariţii sau piaţa:

o Faţă de client → respectarea „contractului”, o mai bună primire, asigurarea

fiabilităţii produselor sau serviciilor, să devii mai bun, să se certifice fiabilitatea

calităţii sale...

o Faţă de întreprindere → să se îmbunătăţească funcţionarea, să se elimine

compartimentarea, să se economisească, să se recurgă la solicitări de oferte, să fie

invetită competenţa profesională, constrângerile legate de controale să devină mai

rare.

o Faţă de colaboratori → să fie sprijinită acţiunea echipelor, să se federalizeze

personalul, să se instruiască, să se întărească utilitatea serviciului făcut.

o Faţă de piaţă → să ai un avantaj concurenţial, să te diferenţiezi, să te dezvolţi, să

obţii o recunoaştere naţională şi internaţională.

Triplul aport al unei politici a calităţii. O politică a calităţii răspunde la cel puţin trei

obiective:

Să satisfacă nevoile clientului;

Să practice cel mai bun preţ;

Să angajeze faţă de toţi o dinamică de succes.

Punerea în practică a conceptelor şi metodelor de management

al calităţii

Pornind de la experienţa practică a multor companii care au implementat sau au

încercat să implementeze programe de îmbunătăţire a calităţii, s-au conturat ca principale

dificultăţi următoarele:

Dificultatea evaluării detaliate a calităţii din cauza intangibilităţii serviciilor,

eterogenităţii şi simultaneităţii producţiei şi consumului;

8

Postulatul că serviciul nu este decât o afacere de comportament: este esenţial

să nu se neglijeze aplicarea de standarde, echipamente, proceduri, etc;

Rezistenţa la schimbare în faţa unei evoluţii a exigenţelor personale spre

exigenţa clientului (internă sau externă) : conformitatea cu procedura este

adesea confundată cu calitatea;

Folosirea unei măiestrii colective a unui proces: mai mult de jumătate de

probleme sunt relaţionale;

Reticenţa de responsabilizare a primelor structuri şi de delegare a structurilor

întreprinderilor de serviciu deja orientate şi chiar centrate spre client; mai

puţin managementul lor;

Absenţa componentelor calităţii serviciului: măiestri calităţii serviciului se

structurează, de obicei, pe trei puncte: competenţa profesională, grija pentru

client, competenţa organizaţională. În cazul recrutării, aceste ultime două

puncte sunt adesea percepute în mod empiric.

Calitatea unui serviciu nu va fi niciodataă superioaraă calităţii prestaţiei

persoanelor care furnizează acest serviciu.

Dificultăţi majore

Evaluarea unui serviciu se îndreaptă mai întâi spre amplasamente şi echipamente,

apoi asupra personalului în contact şi, în sfârşit, asupra conţinutului prestării. Organizarea

internă, drept criteriu fundamental, nu este vizibilă.

Primirea este singura realitate la care se poate raporta clientul pentru a evalua sau

pentru a anticipa calitatea celorlalte servicii pentru care rar are referinţe sau puncte de

reper.

Întreprinderile de servicii sunt orientate de foarte mult timp spre cilenţi. Dar nu putem

considera, doar pentru acest motiv, că ele au adoptat un program de calitate pentru

satisfacerea clienţilor. Întra-adevăr, chiar dacă ele au mizat toate eforturile lor pe

elemente ca primirea, ele au lucrat puţin în ceea ce priveşte toate procesele lor în

desfăşurare destinate a fi puse în funcţiune în paralel pentru a ajunge la o reală satsifacere

a clientului. Astfel, într-un grup hotelier, de exemplu, dacă un client este sigur că are o

primire călduroasă în hol, nu este sigur că o să aibă, din acest motiv, şi o cameră

rezervată.

9

Ce este de făcut în caz de urgenţă?

1. Să se implice conducerea;

2. Să se răspundă la reclamaţii;

3. Să se măsoare satisfacţia clienţilor;

4. Să se numească un responsabil pentru calitate;

5. Să se stabilească o stare de fapt, amplasarea întreprinderii în mediul intern şi

extern pentru a vedea ce nu merge bine;

6. Să se utilizeze o politică a calităţii vizând să amelioreze, prioritar şi într-un mod

participativ, procesele cheie în desfăşurare.

Greşeli frecvente în managementul calităţii

Calitatea nu priveşte decât produsul

- de fapt ceea ce cumpără clientul, o dată cu produsul respectiv, sunt serviciile pe

care acesta le oferă. Produsul nu este decât un suport al acestora. Se constată însă că mulţi

producători nu fac această distincţie esenţială pentru client. Astfel, majoritatea

„producătorilor” se gândesc numai la produs:

Industrie Fabricaţiile sale

Bancă Produsele sale financiare

Proprietar Formulele şi clauza contractuală care

fixează un serviciu

Restaurant Meniurile sale

Dar diferenţa se face, de asemenea, în ceea ce priveşte serviciile: primirea,

personalizarea, consilierea, asistenţa, finanţarea. Pe aceasta se sprijină de fapt dezvoltarea

sectorului terţiar în economie. De exemplu IBM nu vinde decât calculatoare; IBM

echipează cu material informatic, eliberează formule de credit finanicar, oferă un serviciu

10

de asistenţă şi propune contracte de întreţinere. Un restaurant nu vinde numai o bucătărie

îngrijită, ci oferă clientului său un cadru propice destinderii şi bunei dispoziţii.

Modernizarea a standardizat performanţele produse. Astăzi, concurenţa

funcţionează din ce în ce mai mult pe baza calităţii serviciului. Şi în această privinţă

numai clientul este cel care hotărăşte.

Calitatea înseamnă lux

Să ne amintim că managementul calităţii este un ansamblu de metode şi de practici

vizând să pună în mişcare toţi actorii organizaţiei pentru satisfacerea durabilă a nevoilor

şi aşteptărilor clienţilor la cel mai bun preţ. De exemplu, calitatea transporturilor aeriene

nu este dată nici de luxul interioarelor, nici de performanţa în ceea ce priveşte numărul

zborurilor sau cota de piaţă, Calitatea serviciilor în transporturile aeriene înseamnă:

securitatea persoanelor şi bagajelor; punctualitatea; confortul şi curăţenia cabinelor şi

infrastructurilor si o primire plăcută (de la rezervare până la despărţire).

Repede şi bine sunt incompatibile

Studiile efectuate pe baza opiniei personalului arată că există mai mulţi salariaţi care

gândesc că nu este posibil să împaci calitatea şi cantitatea, faţă de cei care gândesc

contrariul. Repede şi bine se exclud.

Calitatea nu se măsoară

Sunt posibile trei tipuri de măsurători ale calităţii:

1, Satisfacerea clienţilor (interni sau externi), a clienţilor pierduţi, a clienţilor potenţiali.

Fiecare criteriu de satisfacţie este analizat şi ierarhizat

2. Conformitatea produselor şi serviciilor

Fiecare unitate poate să fie dotată cu indicatoare care măsoară neconformităţile sale faţă

de exigenţele specifice.

3. Costurile rezultând din noncalitate sunt măsurabile.Ele sunt calculate plecând de la

ipoteze de confiscare.

În principiu, orice este măsurabil.

Calitatea costă scump

Fiecare întreprindere este,în realitate, consituită din două grupuri: întreprinderea

productivă reală, care produce şi care vinde, şi întreprinderea fantomă, care iroseşte

timpul, bugetul şi eforturile. Aşadar nu calitatea costă scump ci noncalitatea.

11

Strategia defect zero este imposibilă

„Errare humanum est, sed perseverare diabolicum..”

Orice angajat are dreptul la greşeală dar nu are dreptul să comită aceeaşi greşeală

de mai multe ori. De accea strategia defect zero nu suprimă dreptul la greşeală, dar

creează datoria de a căuta cauzele greşelii.

Obţinerea calităţii superioare necesită multă muncă

Într-adevăr este nevoie de o muncă în plus la început dar este o investiţie utilă şi

inteligentă pentru a suprima disfuncţionalităţile.

Calitatea aduce mult: practici omogene, certificările cel mai adesea vitale pentru

activitate, o vigilenţă sporită faţă de nevoile şi aşteptările clienţilor (studii de satisfacţie,

reclamaţii, focus grupuri..)

Calitatea nu poate sa fie „în plus”. Este conştiinţă profesională îndreptată spre

satisfacerea clientului!

Calitatea înseamnă multă hârtie

Este sigur faptul că stăpânirea calităţii implică formalizarea de practici, iar

înregistrările lor uneori plictisitoare şi a căror utilitate nu este înţeleasă imediat.

În realitate, comunicarea orală este comunicarea tradiţională într-o organizaţie:

Nevoia de a formaliza există rar într-o mică întreprindere

Reactivitatea privilegiază acţiunea faţă de gândire

Salariaţii sunt judecaţi după ceea ce fac şi nu după ceea ce scriu: cifrele sunt mai

valorificate decât scrisorile

Principiile actuale de comunicare internă favorizează comunicarea orală faţă de

difuzarea documentelor: dialogul şi interactivitatea asigură într-adevăr o mai mare

eficacitate a transmiterii mesajelor

Un document scris poate fi subtilizat uşor.

Este esenţial să formalizezi competenţa profesională. Această necesitate de clarificare

permite trei obiective: să defineşti fără ambiguitate; să asiguri reproductivitatea şi să

dovedeşti respectarea angajamentelor. Ceea ce este important este să scrii minimul

necesar pentru a dobâni stăpânirea sarcinii.

Noncalitatea se referă la alţii, nu la noi

12

„Eu nu fac decât calitate! Dar cel de lângă mine...” Acest tip de declaraţii

denotă cel mai adesea, o lipsă de evaluare personală.

Calitatea ţine mai întâi de comportament. Trei atitudini sunt de evitat:

a. Suficienţa – „Umilinţa este anticamera tuturor perfecţiunilor” (Marcel Ayme)

b.Lenea în gândire – Prejudecata economiseşte multe eforturi.

c. Inerţia – Nepăsarea faţă de anomaliile care sunt, bine identificate.

Calitatea nu se aplică decât unora

Întreprinderea poate fi considerată drept o înlănţuire de competenţe. O singură

verigă este slabă, eficacitatea întreprinderii devine nulă: calitatea fiecăreia o

condiţionează pe aceea a ansamblului.

Calitatea unei întreprinderi este astfel egală cu produsul calităţilor unităţilor sale.

Calitatea este o problemă a specialiştilor

Calitatea are nevoie de specialişti pentru gestionarea sa: un manual al calităţii, un

contract de asigurare a calităţii, efectuarea în timp a sarcinilor de producţie nu sunt

lucruri inventate.

Dar calitatea are, de asemenea, nevoie în special de oameni motivaţi pentru a

accepta să se repună în discuţie şi să se apropie de clienţii firmei respective. Fidelizarea

trece prin formarea unei experienţe de viaţă relaţionale.

Calitatea înseamnă a şti să atragi critica pentru a elimina orice cauză de

nemulţumire, a nu ezita să-ţi reevaluezi obiceiurile şi certitudinile pentru a satisface într-

un mod mai plăcut clientul.

Eu mereu lucrez foarte bine calitativ

Calitatea prestaţiei nu se măsoară în funcţie de eforturile depuse ci în funcţie de

rezultatul perceput de client.

Principiul permanent de repunere în discuţie a metodelor de lucru şi a

comportamentelor trebuie încurajat în cadrul unei puneri în aplicare:

Individuală, prin dorinţa de a se îmbunătăţi;

Colectivă, prin deschidere;

Experienţa arată că acest principiu de reevaluare se loveşte de o dublă reticenţă;

În particular, este dificil să se renunţe la stăpânirea propriei munci;

În colectivitate, oamenii se feresc să se amestece în treaba vecinului său.

13

Calitatea nu înseamnă să faci mai mult cu mai puţin sau să faci totul ci presupune să

faci de prima dată ceea ce doreşte clientul.

Nu am timp pentru calitate

Calitatea nu aşteaptă şi nici clientul. Mâine poate fi prea târziu iar clientul poate renunţa

şi poate apela la concurenţă.

14