Management Scolar

8/9/2019 Management Scolar

1/49

II. Cultura organizaional

Cultura organizaional poate fi definit ca un complex specific de valori, credine

conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii care

determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunt

transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poart mesaje i n care se realizeaz

relaii interpersonale i intergrupale. Cultura se bazeaz pe credine, valori i comportamente

considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctre

angajai sau i poate face pe acetia s se comporte n mod consecvent cu distincie.

!at "edges# ,, $ncreasing !rofitabilit% b% Effective &se of 'earning(, )ogan !age 'td. , 'ondon, **+, pag. +


2/49

-unt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale sau formulat numeroase

definiii termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acestuia.

Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel

pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt desemnnd ceea ce este

important pentru organizaia respectiv/.

C0arles "and% definete cultura organizaional ca fiind ,, o agregare de valori , credine i

atitudini(, mprtite de membrii organizaiei. 1 astfel de agregare este mai mult o reflectare a

nsi valorilor, credinelor i atitudinilor organizaiei.

2tunci cnd avem de a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra

unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de

vedere sau altul . 2titudinea interdisciplinar ne oblig s ne ocupm de problema definirii culturii

din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diverse abordri .!entru a da un coninut semnificativ culturii trebuie decupat o 0art a definiiilor acestora

c0iar dac n nenumrate rnduri clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de

identificat o constant.

Elementele recurente n definirea culturii organizaionale sunt 3 seturile de valori i

normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate , credinele i concepiile personalului

4 reprezentnd un sistem de referine colectiv5 nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de

tabuuri , interdicii i identificri cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile ,

ritualurile, simbolurile , miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea

codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite.

6n tabelul de mai jos am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaionale3

7efiniii ale culturii organizaionale 2utori ,, Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre

cum trebuie s acioneze i s# i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar

trebui condus afacerea(

8. 'orsc0

,, Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care i ajut pe

membrii acesteia s neleag scopul pe care i# l propune , modalitatea de

aciune i ceea ce se consider a fi important(

9. :riffin

,, Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice

/7umitru $acob, 7iana ;aria Cismaru# ;anagementul organizaiei colare, suport de cursC0arles "and%# ,, &nderstanding 1rganizations( , !enguin


3/49

aproape instinctive de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i

porunci(

@. Aanc%

,, Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de

personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu# le reguli

pentru un comportament acceptat(

-. 7avis

,, Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai

mare parte a personalului unei organizaii , referitoare la felul n care trebuie s

se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i

sarcini pe care le au de realizat(

A. 1liver

8. 'oBe

,, 1peraional, cultura sete definit ca totalitatea principiilor de baz care

reunesc membrii unei comuniti . oate acestea , legate de calitile psi0ice

arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se

abordeaz problemele(

9. )ilman

Cultura organizaional se adapteaz la circumstanele n sc0imbare i, atunci cnd apare

nevoia unei sc0imbri , tendina este de a ncepe cu domeniile tangibile. 6ns o organizaie de

succes trebuie s aprecieze dimensiunea cultural pentru a avea o reacie pe deplin satisfctoare .

6n organizaiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament s

aib un tip diferit de cultur. 1rganizaiile colare fa de alte organizaii pot avea culturi diferite

n diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi 4 sectorul administrativ, sectorul didactic,

sectorul elevilor5 . 7up mrimea organizaiei colare numrul de subculturi poate crete.

/.. Elementele culturii organizaionale

Cultura organizaional include urmtoarele elemente 3 aciuni comportamentaleregulate

care apar n interaciunea dintre oameni cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje

frecvent folosite normele care sunt mprtite/ acceptate de grupurile de lucru din toat

organizaia valorile dominante impuse ntr- o organizaiefilozofiadup care se g0ideaz politica

organizaional n privina angajailor i clienilor regulile pentru integrarea n organizaie pe

care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat sentimentul sauclimatul care transpare ntr# o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia

interacioneaz cu ,, clienii( sau alte persoane din exteriorD.

D 7umitru $acob, 7iana ;aria Cismaru# ;anagementul organizaiei colare, suport de curs


4/49

Cultura organizaional poate fi asemuit uni aisberg format dintr# o parte ,, vizibil( 4 cu

componente secundare, derivate 5i o parte ascuns 4 cu elemente primare 5. 2naliza unei culturi

organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa din care , n

funcie de criterii, este reconstituit partea invizibil.

!artea vizibil cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i ceremonii, ,, mituri( i ,, eroi(

modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaiei

respective.

-imbolurile i sloganurile F exprim n imagini simple i cuvinte puine setul de valori

fundamentale i personalitatea organizaiei. 7e exemplu nu ne este indiferent dac practicm un

nvmnt informativ 4cu accent pe transmiterea informaiei 5 sau un nvmnt formativ 4 cu

accent pe formarea de deprinderi i competene5. $mpactul simbolurilor i sloganurilor este enorm

putnd determina opiunea elevilor sau a sponsorilor. 9itualurile i ceremoniile F exprim i ntresc valorile promovate de ctre organizaia

respectiv.

# 9itualurile de trecere# marc0eaz asumarea unor noi roluri sociale 4 ex. numirea noilor

venii n coal5. 6n organizaiile unde noii venii sunt primii printr#o ceremonie domin

coeziunea colectivului . 6ntr# o coal unde noii venii sunt tratai cu indiferen domin

dezbinarea.

# 9itualurile i ceremoniile de ntrire# constituie o categorie important i au rolul de a

ntri statutul unei persoane n organizaie 4 ex. acordarea public a unor premii n funcie de

calitatea demersului educaional i a relaiilor umane5.

# 9itualurile i ceremoniile de integrare# au ca scop creterea coeziunii organizaiei 4 ex.

mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.5

# 9itualurile i ceremoniile de renoire# caracterizeaz organizaiile de succes i sunt

importante pentru construirea identitii unei instituii 4 ex. participarea n comun la diferite

activiti de formare continu5

;iturile i eroii sunt elemente ce pot furniza informaii relative despre cultura uneiorganizaii 4 ce ntmplri sunt relatate noilor venii, cine sunt personajele principale, cum sunt

ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei coli5

;odelele comportamentale F pot releva de asemenea, elementele ,, profunde( ale

culturii. 7e exemplu3 modul n care este salutat directorul indic stilul managerial i modul n care

conducerea i colectivul se percep reciproc modul n care sunt abordate cererile educabililor

D


5/49

indic centrarea pe ,, client( sau pe ,, prestator( modul n care se mbrac profesorii ntr# o coal

sau atitudinea fa de uniform relev conservatorismul sau dimpotriv desc0iderea la nou.

8argonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului i a

altor componente ale culturii corporative.

!artea invizibil cuprinde componentele propriu# zise ale culturii organizaiilor colare .

determinarea elementelor acestei pri ine de interpretarea i corelarea elementelor vizibile

constatabile. 7ar aici pot exista mai multe teorii alternative ce in de flerul i experiena celui ce

face astfel de analize ct i de originea contextual a componentelor analizate i de caracterul lor

eterogen i c0iar contradictoriu.

!artea invizibil cuprinde3 normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare,

nelesurile mprtite de membrii unei organizaii. 2cestea sunt elementele fundamentale care

sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia. Aormele reprezint modul n care o organizaie definete ceea ce este dreptG corect

i nedreptG greit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

Halorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei. Ele sunt

strns legate de idealurile grupului respectiv.

Credinele conductoare au rol n dirijarea comportamentului individual.

9eprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz i

figureaz concepte, roluri i modele considerate ca exemplare. 6nelesurile reprezint sensurile semnificaiile i accepiunile dominante n

decodarea conceptelor fundamentale.

Icolile de succes au culturi coezive i puternice prin care personalul i elevii se identific

cu scopurile organizaiei 4 cultur pozitiv5. Icolile neperformante au culturi slabe n care

loialitatea este minim i se bazeaz mai ales pe stimulente. Culturile organizaionale sunt proprii

nu mai bune sau mai proaste dect altele.

/./. ipuri de cultur organizaional

J


6/49

&nul dintre modelele care asigur un cadru de analiz a tipurilor de cultur organizaional

este cel elaborat de C0arles "and% J3 cultura de tip !utere, cultura de tip 9ol, cultura de tip

-arcin i cultura de tip !ersoan.

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy

Cultura Diagrama reprezentativ Structura

Centrat pe putere !nz de pianjen

Centrat pe rol emplu grecesc

Centrat pe sarcini 9eea

Centrat pe persoan 9oi

-ursa3 C0arls "and%# ,, &nderstanding 1rganizations( D t0Edition, !enguin


7/49

ndeprtat de centru cu att autoritate i influena asupra sa sunt mai slabe. Halorile se

concentreaz asupra performanelor individuale.

!erformana este apreciat dup rezultate nu dup mijloace. 2tmosfera din aceste medii

este aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc

din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.

Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut ns foarte eficient n realizarea

obiectivelor. 1rganizaiile cu acest tip de cultur depind n mod definitoriu n asigurarea unei

reuite continue de 0otrrile celor de la centru . ;rimea este o problem pentru culturile de tip

putere3 reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti.

Cultura centrat pe rol este tipic organizaiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentat

grafic printr# un templu. Este cazul majoritii unitilor colare romneti. 2cest tip de

organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. 7epartamentelespecializate formeaz coloanele ce sprijin templul grecesc, la nivelul acestora regsindu# se

competenele.

Coordonarea activitii sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele se realizeaz de

ctre o ec0ip de conducere restrns 4 acoperiul templului5 prin reguli i proceduri prin definirea

posturilor i a autoritii conferite acestora a modalitii de comunicare i reglementarea litigiilor

dintre sectoarele funcionale. Halorile culturale sunt raionalitatea, logica, respectarea disciplinei,

stabilitatea.

!oziia ierar0ic este sursa de putere n aceast cultur. 1amenii sunt selectai n funcie de

ndeplinirea satisfctoare a rolului lor. !uterea personal este ngrdit . regulile i procedurile

reprezint metode majore de influenare.

2tmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai dar persoanele ambiioase pot

considera acest mediu cultural nesatisfctor.

1rganizaiile cu structur de tip rol pot fi eficiente n mediile stabile nu n cele dinamice.

Este tipic organizaiilor n ,, fiecare lucru are locul su(

Cultura centrat pe sarcini este specific organizaiilor cu structur matriceal n careautoritatea realizrii unor proiecte concrete este delegat unor ec0ipe de lucru. Caracterizat drept

cald i prietenoas este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice. !oate fi

ntlnit n unele licee i n nvmntul universitar.

+


8/49

Cultura de ,,tip -arcin( are o structur ce poate fi reprezentat printr# o reea rectangular

unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte , iar puterea i influena fiind n

mare parte, localizat n noduri. 6n cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.

Halorile promovate sunt creativitatea, lucrul n ec0ip, realizarea obiectivelor comune

naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilitate.

otui promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea

sarcinilor se bazeaz pe numeroase discuii i edine, pe ncercri i pe nvare din experien.

Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a aprut cultura centrat pe client 4 ,, client

culture(5 al crei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. 2ngajaii consider c au

ca ndatorire de baz servirea intereselor clienilor , de la ntmpinarea acestora ntr# o atmosfer

plcut pn la implicarea lor n proiectarea produsului.

Cultura centrat pe persoan acord o importan major individului n detrimentulorganizaiei ca ansamblu. ;anagerii au rolul de a facilita i coordona activitatea . 2cest tip de

cultur poate fi ntlnit n mediul universitar i n cercetare.

2re o structur descris cel mai bine printr# un ,, roi( de particule sau o ,, galaxie de stele(.

7e regul rolul acestor organizaii este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei

pentru desfurarea activitilor specifice. Halorile promovate in de performan, individualism,

indiferen fa de organizaie. 1rganizaia nsi este pus n slujba intereselor individului .

!ericolul este acela c nevoile organizaiei pot deveni subordonate nevoilor angajailor.

6n general coala acioneaz pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea

evoluia unui astfel de tip de cultur ntr# o coal poate duce la conflict.

2ceste categorii de culturi nu trebuie s fie observate obligatoriu individual. 6n funcie de

trsturile specifice fiecare tip de cultur are un anumit impact asupra membrilor organizaiilor.

Trsturile tipurilor de cultur i impactul asupra indivizilor

Cultura Trsturi Impactul asupra indivizilor

Culturacentrat

pe putere

# puterea eman de la centru 4 deseoride la eful executiv5

# exist puine reguli i practici

# birocraia este redus

# comunicarea este informal

# se poate adapta rapid sc0imbrilor

# aceast cultur este benefic pentru uniidar alii o percep ca pe o ameninare

# deoarece organizaia este mic, indivizii

sunt importani i performana se observ

uor

# ncrederea reciproc i loialitatea sunt

>


9/49

eseniale pentru cursul stabil al afacerilorCultura

centrat

pe rol

# puterea eman de sus n jos

# cultura este logic i raional

# exist multe reguli i practici

# se urmresc economiile de scar# rspunsul la nevoia de sc0imbare

este lent iar sc0imbarea este lent.

# indivizii au putere redus

# inovaia nu este ncurajat

# locul de munc este relativ stabil

# de obicei, organizaia rspltete unstandard acceptabil de performan

individul trebuie s tolereze inflexibilitateaCultura

centrat

pe sarcini

# puterea eman de la cei care exercit

controlul sarcinii

# este centrat pe ndeplinirea

sarcinilor

# exist libertatea de alegere

# se adapteaz i rspunde prompt la

sc0imbri.

# este potrivit celor crora le place

provocarea i rezolvarea de noi probleme

# indivizii dein controlul asupra muncii

# indivizii sunt judecai dup rezultate

# climatul este prietenos i propice muncii

# individul poate fi motivat de focalizarea

intens asupra ndeplinirii obiectivelor

Cultura

centrat

pe persoane

# puterea eman de la indivizi

# cultura exist pentru a servi indivizii

# organizaia este subordonat

indivizilor

# exist puine mecanisme de control

# nu exist o ierar0ie stabilit .

# indivizii muncesc conform specializrii

lor i sunt ascultai datorit pregtirii lor

# indivizii care rspund pozitiv acestui tip

de cultur pot ntmpina dificulti n a se

adapta unei alte culturi

# se poate exercita autocontrolul asupra

muncii desfurate-ursa !at "edges# ,, $ncreasing !rofitabil% b% Effective &se of 'earning(, )ogan !age 'td., 'ondon , **+, pag. D

!ractic nu exist o cultur organizaional pur ci doar predominarea unui tip sau altul 7e

regul, putem gsi, n fiecare organizaie colar, un amestec de culturi care cuprinde elemente

din toate cele patru tipuri.

Cercetrile realizate dup *>? au relevat c n cadrul culturii organizaionalefuncioneaz ca o important component i resurs cultura managerial . 7ei se refer n mod

direct la manager ea se reflect i marc0eaz cu intensitate deosebit cultura organizaional

Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt

responsabili managerii. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraiile, ateptrile,

comportamentele managerilor dintr# o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de

*


10/49

management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale

a fiecrei organizaii i performanele sale.

&n studiu dedicat formrii manageriale din 9omniaK prezint anumite puncte tari,

slbiciuni i deformri ale culturii manageriale care pot fi transferate i la administraia educaiei.

Puncte tari ale culturii manageriale :

# buna capacitate de organizare a produciei concrete# ce se traduce n sistemul colar prin

capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i conduce

activitatea curent, administrativ a colii

# o anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional i

mici favoruri , c0iar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin.

Puncte slabe ale culturii manageriale:

# inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului # lipsa capacitii de proiectare strategic

# dificulti relaionale cu alte organizaii

# incapacitatea de a negocia cu sindicatele

# dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan, altfel dect prin

favoritism.

Deformrile evideniate n cultura mangerial:

# dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei inclusiv prin raportri false

# obinuina de a improviza n detrimentul calitii

# ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii #n nvmnt predomin nc

evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare 4 procent de promovabilitate,

numr de necolarizai, numr de olimpici, etc. 5

# neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor F de vin pentru nerealizri

sunt efii i mai ales subalternii

# cultivarea sentimentului neputinei

# credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin# tolerana excesiv fa de performanele slabe.

Coninutul i modalitile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de

personalitatea managerilor. Cu ct managerul posed o personalitate mai puternic cu att cultura

managerial i reflect concepia , potenialul i particularitile manageriale.

K@ormarea managerial n 9omnia3 nevoi i capaciti 4**D5,


11/49

Cultura managerial stabilete restricii asupra a ceea ce managerii pot i nu pot face,

controlndu# i prin filtrele automate care le influeneaz percepile, gndirea i sentimentele .7eci

cultura nu este independent fa de management. 1 cultur puternic restricioneaz opiniile

managerului privind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului

.!. "eninerea i schim#area culturii organizaionale

1 cultur organizaional orientat spre calitate reprezint pentru orice organizaie o

garanie a supravieuirii i dezvoltrii continue, indiferent dac activeaz pe o pia intens

concurenial sau ntr# un mediu economic social sau politic neprielnic. 2ceasta deoarece cultura

organizaional prin componentele sale este cea care dicteaz anumite norme de comportament ale

angajailor, orienteaz modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea , modul cum este

bine s reacioneze la sc0imbrile de mediu.;odalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte

intenionate ct i neintenionate n meninerea sau sc0imbarea culturii organizaionale .

1rganizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaiei . 6n plus

culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de

activitatea i comportamentul acceptat.

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere3

# felul n care managerii reacioneaz la incidentele critice i la crizele organizaionale

# rolul modelrii , nvarea i antrenarea managerial

# criterii de alocare a recompenselor

# criterii pentru angajare, selecie , promovare i eliminare din organizaie

# promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.

7ac se dorete sc0imbarea , se pot translata aceleai metode care au servit la meninerea

ei3 sc0imbarea obiectivelor conducerii , a modalitilor de rezolvare a situaiilor critice, a

criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare n organizaie sc0imbarea

criteriilor de recompensare a ritualurilor i ceremoniilor organizaionale+.

!rocesul de construcie sau reconstrucie cultural pornete de la descrierea i analiza

modului n care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al

organizaiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat i ntr# o

+7umitru $acob, 7iana ;aria Cismaru# ;anagementul organizaiei colare, suport de curs


12/49

anumit organizaie. Aumai dup aceea putem ncerca sc0imbarea lor printr# un proces amplu de

natur educaional desfurat la nivelul ntregii societi i implicit la cel al organizaiei colare.

Cel mai important rol n formarea i remodelarea culturii educaionale l are structura de

management a organizaiei, astfel managementul promoveaz anumite valori n cadrul

organizaiei, stabilete principalele direcii de abordare a diverselor procese din organizaie, se

constituie ca principalul model pentru angajai n abordarea diverselor situaii din interiorul

organizaiei precum i n raport cu mediul exterior acesteia.

@ora i coeziunea determin loialitatea membrilor organizaiei respective. Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele i celelalte componente de baz ale culturii

organizaionale este frecvena utilizrii sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor i n general a

tuturor elementelor de suprafa .

9ealizarea unei culturi organizaionale puternice depinde de 3# cunoaterea obiectivelor i expectaiilor de ctre toi membrii organizailor

# abordarea clar i specific

# exprimarea larg i mprtirea valorilor i a celorlalte componente fundamentale

# existena i manifestarea la toate nivelurile organizaiei a ritualurilor miturilor i a

celorlalte componente care reprezint i comunic valorile organizaiei

# existena i funcionarea reelelor informale de comunicare.

-c0imbarea culturii organizaionale presupune 3

# consensul grupului de ,, egali( n construirea sprijinului i acceptarea sc0imbrii

# edificarea ncrederii n manageri , n comunicare i n modul n care sunt abordate

problemele

# considerarea sc0imbrii ca o ocazie de construire a competenelor i de dezvoltare

profesional i personal

# oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin

normale i recunoaterea dreptului de a grei

# ncurajarea oamenilor s iniieze noi abordri , modele de comportament i sistemeadaptate mprejurrilor sc0imbate

1rganizaiile colare fa de alte organizaii pot avea n mod intenionat culturi diferite n

diferite sectoare acestea fiind numite subculturi 4 sectorul administrativ, sectorul didactic i

sectorul elevilor5. 7up mrimea organizaiilor colare numrul de subculturi poate crete.

-c0imbarea cultural reuit include3

/


13/49

# nelegerea culturii precedente 3 o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca angajaii i

conductorii s neleag de unde pornesc

# sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit

convingerilor lor

# gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care

angajaii s nvee

# gsirea metodei de a ajuta angajaii s# i ndeplineasc sarcinile mai eficient va rezulta o

cultur mai bun

# perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de g0idare pentru sc0imbare

# mbuntiri semnificative la nivel cultural .

Exist mai multe descrieri al modului concret n care se sc0imb sau evolueaz o cultur

organizaional . ;odelul propus de L. :ibb 7%er 8r. axat pe conceptul de ,, criz( atribuiemanagementului rolul 0otrtor n sc0imbarea culturii organizaionale . 2cest ciclu cuprinde apte

faze3

. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruia fondatorii

sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. 6n cazul sistemului colar acest

model dominant este caracterizat prin academism , disciplin impus proces de educaie centrat pe

profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale .

/. 'a un moment dat apar ndoieli privind practicile curente i capacitatea conducerii n

rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. 2ceste ndoieli apar n situaiile de criz datorate

unor sc0imbri dramatice n mediul apropiat sau ndeprtat iar modalitile tradiionale de

rezolvare a problemelor numai fac fa situaiei. 7e exemplu elevii i prinii nceteaz s mai

considere coala un mijloc de promovare social ca urmare a srciei i omajului iar coala n loc

s gseasc modaliti specifice educaionale i face tot pe prini responsabili de lipsa de progres

a copiilor lor.

. Criza aprut duce la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor , credinelor i

structurilor care au creat i meninut vec0iul model . apare nencrederea n vec0ile sisteme derecompensare i ncurajare a comportamentelor conforme cu vec0ea cultur iar vec0ile modele

sunt puse sub semnul ntrebrii.

D. Este momentul n care apare o nou conducere care dispune de un nou set de elemente

culturale fundamentale. @r existena acestui sistem alternativ de valori, credine, reprezentri nu

este posibil sc0imbarea cultural.


14/49

J. 2cum devine evident conflictulG lupta pentru control ntre reprezentanii vec0ii i noii culturi.

Aoua ec0ip managerial exponent a unui nou model cultural are de obicei, la nceputul

mandatului o perioad grea , mai lung sau mai scurt cnd lupt s impun noile valori.

K. !entru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea vec0e trebuie ndeplinite dou condiii

eseniale 3 n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuie vec0ea cultur iar n al

doilea rnd noua conducere s fie acreditat cu rezolvarea problemei respective.

+. Aoua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri . 1 dat cu

stabilirea autoritii noii conduceri , ncepe crearea structurilor de meninere a noii culturi.

-c0imbarea cultural este o specie a sc0imbrii organizaionale dar una important

deoarece orice transformare ec0ivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii

i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural . !e de alt parte, cultura

organizaional este interfaa dintre indivizi i sc0imbare putnd s se converteasc rnd pe rndntr# o barier sau ntr# un facilitator al procesului .

-c0imbarea cultural este greu de realizat n timp scurt . ea se produce n ani de zile. 6n

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz sub forma sc0imbrii de

paradigm , atunci cnd vec0ile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la

problemele curente sau de perspectiv.

-c0imbarea cultural este indisolubil legat de complementul su conservarea . !e de o

parte , o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i

consolideaz identitatea de marc. !e alt parte , datorit influenelor generate de sc0imbrile din

viaa social sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sa mai

superficiale.

6n cadrul sc0imbrilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar

durata este scurt. 6ntr# o sc0imbare planificat pot s apar i sc0imbri emergente , deoarece

intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse.

&n factor omniprezent n orice sc0imbare esteprocesul de nvare, neles ca dobndire,

depozitare i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. !rima faz a nvrii estelent i presupune negocierea subiectiv cu noile semnificaii nelegerea i exersarea acestora. 6n

a doua faz sunt asimilate ntr# un timp scurt modelele culturale , iar n a treia faz sunt

consolidate. 2bia la finalul acestei etape se poate spune c individul i# a nsuit cultura

organizaiei

D


15/49

2lt factor care intervine n sc0imbare este situaia.-c0imbarea cultural se realizeaz n

urmtoarele contexte 3 n perioada de tranziie, cnd au loc sc0imbri la nivel macroeconomic ,

social i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul

fuziunilor i ac0iziiilor cnd o organizaie ntr relaii pe orizontal sau pe vertical cu altele.

-c0imbarea conducerii nu atrage dup sine n mod necesar sc0imbarea cultural.

7ac se nlocuiesc managerii, sc0imbarea se produce ca reacie la distana dintre

performanele dorite de noua conducere i performanele actuale, toate acestea raportate la cultura

organizaional existent. 6n momentul n care anumite elemente ale culturii nu mai corespund

nivelului de performan actual atunci apare necesitatea sc0imbrii.

2li factori decisivi n sc0imbare suntplanificarea i evoluia cultural . 1 organizaie

poate s se confrunte cu diverse probleme ale cror surse in sau nu de modelele culturale . 1

sc0imbare cultural indiferent de mrimea organizaiei este un proces dinamic un incipitimportant n realizarea sc0imbrii este auditul cultural.

2uditul reprezint un proces de identificare i evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaionale , n vederea sc0imbrii, dezvoltrii sau reorientrii culturale . 2ltfel spus auditul

nsemn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopurilor i obiectivelor.

Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt3 legitimitatea auditului , stabilirea

nivelului la care se face verificarea, implementarea programului , interpretarea datelor, elaborarea

rapoartelor, formularea concluziilor i recomandrilor punctuale.

1 consecin relevant a sc0imbrii este ocul cultural . aceast sintagm i aparine lui :.

"ofstede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul

nou. Cnd intr ntr# o nou cultur di cauza softBare# ului su mental un individ poate resimi un

oc. 7ei el nva elementele stratului superficial cultural nu poate cunoate sau interioriza

valorile fundamentale ale noii culturi. 2celai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr# o

nou cultur .

6n prim instan , apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cunoua cultur. 6ncepe practic viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. $ntegrarea

reprezint momentul n care strinul activeaz noile condiii adoptnd o parte a valorilor, cptnd

ncredere i integrndu# se n noua reea social. 7ac se adapteaz atunci se stabilizeaz din

punct de vedere psi0ologic . 6n caz contrar starea sa poate fi instabil . 1ricum ocul cultural este

recurent c0iar i la cei care sc0imb foarte des culturile .

J


16/49

-c0imbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordri sunt

preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vec0ilor metode .

-c0imbarea culturii necesit comunicare deoarece este sinonim cu sc0imbarea indivizilor adesea

refractari la admiterea validitii noilor practici.

-c0imbarea culturii organizaionale , ca parte integrant a procesului de dezvoltare

instituional nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesare oricrei sc0imbri

organizaionale3 unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici

indivizii , nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile .

.$. Trsturi comune ale culturii organizaionale colare

Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel

puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai mediu social unde a fost nvat. Esteprogramarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se nva, nu

se motenete. Ea provine dintr# un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura

trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt

parte, dei limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate

este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor social .

:eert "ofstede 4 *>J5 a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei

cercetri pe care a fcut# o n filialele $


17/49

1piniile efilor sunt ascultate n mod necritic doar n virtutea autoritii formale cu care

acetia sunt investii. 7e asemenea eful este considerat ca avnd o valoare uman mai mare dect

a celorlali angajai, n virtutea autoritii formale deinute .

6n urma studiilor efectuate n diverse coli din ar s# a constatat o distan relativ mare

fa de putere. !rin investigaiile fcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante

ale unei culturi n care exist o distan mare fa de putere i anume3

# prinii i educ pe copii s fie docili , iar copii trebuie s# i trateze pe prini cu respect.

Icoala este de asemenea datoare s disciplineze copii n sensul respectului fa de prini,

profesori i n general a celor n vrst

# n coal i respectiv n clas toate iniiativele vin de la profesori

# profesorii sunt cei care transfer elevilor nvtura lor personal

# avnd n vedere dominarea centralizrii , subordonaii ateapt s li s spun ce s fac.6ntre ateptrile prinilor i cultura dominant nu exist diferene majore . 7in perspectiva

sc0imbrii i a reformei n educaie acest lucru nseamn c3

# sc0imbrile trebuie iniiate de persoane cu autoritate n sistem sau care au o putere bazat

pe expertiza recunoscut. ;surile de reform trebuie nelese i aplicate n spiritul i

litera lor de ctre inspectori , directori de coal, i de deintorii unor poziii recunoscute

n sistem 4 metoditi, efi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.5

# msurile de reform nainte de a fi legiferate , trebuie practicate de ctre categoriile

respective

# sc0imbrile care implic sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului

colar trebuie introduse gradual , cu o pregtire prealabil suficient de consistent pentru a

garanta decizii corecte. 2bsena efului care s dea indicaii poate duce , pe de o parte la

nesiguran i frustrare i pe de alt parte la generarea unor lideri foarte autoritari , c0iar

discreionari , care s compromit ideea de descentralizare.

ndividualism- colectivism . 7imensiunea individualism colectivism se refer la

predominarea intereselor individuale fa de cele de grup respectiv a intereselor de grup fa decele individuale. 7in punct de vedere comportamental , individualismul aparine societilor n

care legturile dintre indivizi sunt 0aotice i se ateapt ca fiecare s# i poarte singur de grij, iar

colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai n subgrupuri puternice menite

s# i protejeze.

+


18/49

6n cultura organizaional colar pot exista caracteristici specifice culturii individualiste

ct i colectiviste i pe de alt parte n interiorul unitilor colare pot exista subculturi cu o

dominant individualist sau colectivist.

Caracteristici ale culturii colectiviste3

# pstrarea armoniei n clas i la locul de munc i evitarea cu orice pre a conflictelor

# perceperea diplomei ca un fel de paaport social care garanteaz intrarea ntr# un anumit

grup cu statut superior.

Caracteristici ale culturii individualiste3

# abordarea angajatului ca individ F n funcie de performane i ateptri i nu ca membru a

unui subgrup

# comunicarea n interiorul grupului este redus.

6n cultura organizaional din coala romneasc predomin valorile specificeindividualismului iar la cei mai n vrst predomin valorile specifice colectivismului .

!asculinitate-feminitate . 2ceast dimensiune cultural se refer la valoarea social mai

mare acordat aroganei n cadrul culturii masculine sau ,, sensibilitii i modestiei( n culturile

feminine .

Cultura organizaional n coala romneasc are tendine spre masculinitate . 6n interiorul

unitilor colare pot exista caracteristici specifice att culturii masculine ct i culturii feminine.

7e asemenea pot exista i subculturi cu dominant masculin sau feminin. endina spre

masculinitate exist c0iar i n condiiile preponderenei feminine n cadrul corpului profesoral.

2cest lucru este confirmat i de preponderena masculin n cadrul funciilor de conducere.

rsturi specifice culturii masculine3

# dorina puternic de a avea ocazii pentru ctiguri mari

# nevoia de recunoatere atunci cnd sunt obinute rezultate bune

# dorina de a beneficia de ocazii de avansare ctre un post mai bun

# spiritul competitiv i nevoia de a avea o activitate stimulativ

rsturi specifice culturii feminine3# nevoia de a avea relaii bune la locul de munc mai ales cu superiorul direct

# dorina de a lucra cu oameni cu care te nelegi

# preuirea siguranei serviciului F referina pentru pstrare pe timp nedefinit a locului de

munc prezent.

rsturi ambivalente3

>


19/49

# simpatia pentru cel puternic 4 aparinnd culturii masculine5 dar i pentru cel slab prezent

n cultura feminin5

# eecul colar este considerat , n funcie de situaie, un dezastru 4 n cultura masculin 5 sau

ca incident minor

# sunt apreciai att profesorii deosebii ct i cei care sunt prietenoi.

2ceast ambivalen face necesar reintroducerea unor msuri de reform i anume3

# liderii s fie pregtii n mod special pentru a comunica persuasiv

# recompensarea excelenei dar i programe de sprijin pentru cei care se mic mai lent

# meninerea locului de munc prezent s fie condiionat i de adoptarea comportamentelor

profesionale noi.

"vitarea incertitudinii. 1amenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul .

&nora le este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. ;odurile de a trataincertitudinea sunt parte integrant a oricrei organizaii

:radul de evitare a incertitudinii indic modul n care alteritatea i diferenele sunt cultural

acceptate sau nu, adic msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte .

6n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominant devine ,, ce este diferit este

periculos(, iar n cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit

este curios(.

6n organizaiile colare exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care se

coreleaz pozitiv cu o serie de elemente aparinnd celorlalte dimensiuni culturale. 6n urma

studiilor efectuate n diferite organizaii colare s# a putut constata 3

# existena nevoii de a impune reguli ferme pentru copii

# profesorii i elevii prefer programe analitice fixe i sunt preocupai de corectitudinea

rspunsului 4 culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii prefer dezbateri de calitate5

# presupoziia c profesorii au rspunsuri la orice ntrebare

# nevoia de reguli ct mai multe i ct mai precise

# atitudinea negativ fa de tineri# lipsa de preocupare pentru drepturile minoritilor

# evitarea cu orice pre a conflictelor

# sunt preferate msuri de sc0imbare care s reduc incertitudinea 4 de exemplu introducerea

C.7.I.53

2ceast trstur a culturii organizaional are cea mai mare influen asupra modului n

*


20/49

care sunt implementate msurile de reform.

III. "etode pentru investigarea culturii organizaionale

2naliza culturii organizaionale este o activitate din ce n ce mai ntlnit n teoria i

practica de specialitate , ca o baz pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicareapunctelor forte sau slabe ale organizaiei i la perfecionarea culturii organizaionale.

Cultura managerial este recunoscut ca unii dintre factorii importani care i pun

amprenta asupra vieii organizaionale i a performanelor organizaiei. Ea are o influen

puternic asupra atitudinilor deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le

adopt att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.

Este foarte important ca o organizaie s# i cunoasc trsturile dominante ale culturii.

2naliza culturii este una dintre oportunitile organizaiei de a avea acces la informaii care s# i

permit elaborarea unor strategii i politici realiste n concordan cu valorile acceptate n cadrul

ei . $nformaiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identific i particularitile diferitelor

subculturi organizaionale permind adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare

nevoile i aspiraiile colectivitilor respective.

/?


21/49

1 analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor informaii cu privire la

gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite elementelor acestora . 6ntr# o organizaie pot exista

diverse percepii i interpretri asupra unor fenomene organizaionale . 2cest lucru poate fi

considerat normal innd cont de diversitatea personalitilor i caracteristicilor individuale i de

grup . otui, o interpretare ce are loc ntr# o gam prea mare de nelesuri poate constitui o

ameninare pentru buna funcionalitate a organizaiei i pentru stabilitatea acesteia.

!e baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepia salariailor cu privire la o

serie de elemente i fenomene organizaionale i n ce msur ele sunt n concordan cu mesajele

pe care managerii doresc s le trimit. -e ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor

de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.

Comunicarea este unul dintre factorii c0eie pentru funcionalitatea organizaiei .

-imbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturiice transmit mesaje de natur s stabileasc anumite ierar0ii , prioriti, s modeleze

comportamentul anumitor membrii ai organizaiei.

-tudierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei

reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al

practicienilor.

Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea

existent este o aciune util pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de sc0imbare .

principalele direcii spere care sunt orientate astfel de cercetri vizeaz3

# evaluarea impactului asupra organizaiei pe care l poate avea un program de sc0imbare a

culturii organizaionale

# furnizarea unei legturi ntre sistemul motivaional i nivelul performanelor realizate n

cadrul organizaiei

# stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor ec0ipe, pentru soluionarea unor

probleme cu care se confrunt organizaia

# sprijinirea ec0ipelor pentru a armoniza diferite sc0imbri strategice i structurale,accentund partea de valori , de atitudini i comportamente

# identificarea competenelor manageriale necesare evoluiei strategice a organizaiei.

6n evaluarea culturii i climatului organizaional apar o serie de aspecte ce trebuie s fie

/


22/49

clarificate i care apar din utilizarea att a unor instrumente cantitative ct i calitative. &n pericol

important care exist n astfel de cercetri este acela de a surprinde numai inteniile , dorinele

personalului sau declaraiile managerilor din organizaia respectiv.

1 alt problem este aceea de a ncerca o conexiune mai puternic ntre caracteristicile

culturii climatul organizaional i performanele organizaiei. 6n decursul timpului au existat mai

multe preocupri cu privire la influenele reciproce dintre cultura managerial i performanele

obinute. !rintre acetia se numr i )otter i "es=ett care au evideniat c puterea culturii

organizaionale este unul dintre factorii cei mai importani care anticipeaz nivelul performanei

ce poate fi realizat de ctre o organizaie . 6n organizaiile n care managerii mprtesc valori

comune unde o cunoatere i un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o

comunicare adecvat i o motivaie att extrinsec ct mai ales intrinsec date de tradiiile

culturale , rezultatele obinute sunt apreciabile , reflectnd mult mai realist potenialul de caredispune organizaia respectiv .

Construirea unor instrumente care s surprind conexiunile dintre cultur , climat i

performanele organizaiei sunt condiionate de nelegerea corect a elementelor ce contribuie la

obinerea unor performane de ctre o organizaie . 1rice organizaie deine un set dominant de

valori simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c organizaia

respectiv obine i performana dorit sau posibil.

Cultura managerial se poate dovedi unul dintre factorii importani de progres pentru organizaia

respectiv sau din contr o barier pentru progresul acesteia.

6n decursul timpului au fost concepute diverse metode i instrumente pentru evaluarea

fenomenelor organizaionale respectiv a culturii i climatului organizaional .

Evaluarea culturii i propune s examineze nelegerea comun care reprezint

modalitile de percepere, gndire i comportament referitoare la problemele cu care se confrunt

grupul i la gradul de implicare al acestora. $mplicrile respective apar n construcia unui sistem

ce accept manifestarea unor atitudini i comportamente n timp ce restricioneaz manifestarea

altora .Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo de grania

elementelor contiente de raiune i care opereaz inclusiv cu prezumii , nelesuri i valori ce se

pot manifesta la nivel de subcontient . 7e aceea instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de

natur calitativ 4 de descoperire5 i mai puin cantitative 4 msurare5.

//


23/49

6n studierea climatului organizaional o noiune strns legat de cultura managerial ,

cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de msur cantitative , astfel nct s

poat surprinde percepiile salariailor referitoare la valorile organizaionale la situaia existent la

un anumit moment n organizaie , la atmosfera generat de factori interni i externi organizaiei.

Cercetrile asupra climatului organizaional se adreseaz de cele mai multe ori , elementelor

vizibile i uor identificabile din cadrul organizaiei.

2tt studiul culturii organizaionale ct i al climatului organizaional furnizeaz

informaii preioase despre modul n care componenii unei colectiviti interpreteaz contextul n

care ei i desfoar activitatea oferind o nelegere a modului de gndire i aciune la nivel de

individ i de grup, ct i a posibilitilor de intervenie a managerilor n vederea realizrii

obiectivelor stabilite prin strategii i politici.

;odaliti prin care poate fi analizat cultura managerial 3a. cercetri de laborator

b. cercetri de teren

c. cercetri pe baza datelor istorice.

a. Cercetrile de laborator includ studiile care se desfoar n afara organizaiilor, ntr#

un mediu controlat . cercetrile se pot efectua pe eantioane pe persoane dintr# o anumit

organizaie care sunt adui n mediul respectiv i unde se testeaz diferite aspecte ale personalitii

lor, tipuri de decizii predominante i viteza de reacie la anumii stimuli , atitudinile i

comportamentele individuale i de grup n diferite situaii manifestarea valorilor sau nelesurile

acordate unor simboluri

b. Cercetri de teren care cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul organizaiilor .

2cestea se pot clasifica n funcie de dou criterii astfel3

. 7up numrul de organizaii studiate3

# studii realizate ntr# o singur organizaie

# studii organizate n dou sau mai multe organizaii.

/. 7up complexitatea studiului 3 # studii ce vizeaz cultura din ntreaga organizaie

# studii ce se adreseaz unor subculturi organizaionale

# studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale.

$nterviurile pot fi realizate diferit avnd ca invitai unul sau mai muli membrii ai

organizaiei n acelai timp i fiind realizat de unul sau mai muli membrii din ec0ipa de

/


24/49

investigaii . 9ezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi nregistrate cu reportofon sau c0iar

nregistrate pe caset video. 6n msura n care sete posibil este bine s se utilizeze abordarea

comparativ a culturii organizaionale utiliznd dou sau mai multe organizaii cu profil similar

iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a organizaiei .

c. Cercetri pe baza datelor istorice . 2cest tip de studii i bazeaz o mare parte din

concluzii pe baza examinrii modului n care organizaia a evoluat . 6n acest scop membrii ec0ipei

de diagnosticare cerceteaz rezultatele obinute de organizaie n ultimii ani , analizeaz procesele

verbale ale edinelor sau altor evenimente importante , etc. !e aceast baz ei ncearc s

contureze profilul psi0ologic sau cultural pentru organizaia analizat.

"etode calitative ale analizei culturale%

. metode calitative ce utilizeaz n special instrumente i elemente ce provin din domeniul

psi0ologiei/. metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri de natur antropologic.

. ;etode calitative derivate din domeniul psi0ologiei

;etodele acestea se bazeaz pe interpretrile , percepiile individuale cu privire la

procesele i relaiile organizaionale att de natur formal ct i informal. !entru aceasta este

necesar s fie culese date de la membrii organizaiei n mod individual i ulterior s fie agregate

ntr# o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerial .

;etodele calitative ce utilizeaz instrumente din domeniul psi0ologiei3

a. estul celor douzeci de afirmaii 42 5.

2ceasta este o metod care a fost proiectat pentru a se investiga diferite aspecte ce in de

natura eului interior, de conceptul de ,, sine( , plecndu# se de la premisa c identitatea este o

form a unei categorisiri internalizate i negociate social. 2ceast categorisire determin

atitudinea i aciunile unei persoane n relaiile cu ali membrii ai colectivitii.

&tilizarea acestei metode presupune ca subiecii investigai s completeze un set de dou

zeci de afirmaii care ncepe cu urmtorul format3 ,, eu suntM..( . &lterior aceste afirmaii suntclasificate pe baza unor criterii stabilite de ctre ;c!artland n *KJ. 2daptarea metodei la analiza

culturii organizaionale a nsemnat transformarea formulei de nceput n ,, 2ceast organizaie

esteM..(, iar la informaiile obinute sau aplicat att metodele tradiionale ct i altele moderne

pentru analiza acestora.

/D


25/49

!rin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaionale s# a ncercat s se

realizeze o analogie ntre identitatea la nivel de individ i identitatea organizaional. .2. este

considerat o metod calitativ deoarece permite subiecilor s genereze propriile concepte, s

prezinte realitatea aa cum este perceput de ei. 2cetia, deoarece completeaz ei nii afirmaiile

respective, manifest o mai mare ncredere i sinceritate n rspunsurile oferite, permind astfel o

analiz mai profund a fenomenelor culturale investigate.

.2. constituie o metod care permite o transparen mare a analizelor efectuate.

2firmaiile fcute de membrii colectivitii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice

care ofer liniile principale pe care s se bazeze caracterizarea culturii organizaionale respective.

-e poate vorbi de anumite teme dominante ce se regsesc n majoritatea declaraiilor subiecilor

cercetai i care reflect preocuprile majore ala acestora.

;etoda este utilizat n investigarea culturii organizaionale fie singur fie n combinaiicu alte metode i este de natur s investig0eze att nivelul primar, de suprafa, ct i cel

secundar ale culturii organizaionale.

b. :rila de tip repertoriu 4 :!5

2ceast metod a fost elaborat i utilizat pentru prima dat n instituiile educaionale i

;edicale, urmrind s investig0eze construciile socio# cognitive ce prezentau relevan pentru

indivizi. &tilizarea sa, iniial sub aspect clinic, a fost extins i la cercetarea, compararea i

generalizarea unor construcii n cadrul unei anumite colectiviti.

2nalizele pe baza :! sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaionale

deoarece se apreciaz c ele permit accesul la setul de credine, de valori, ce se manifest cu

predilecie la nivelul subcontientului. -e dorete astfel relevarea unor elemente ce in de nivelul

profund al culturii organizaionale, de evideniere a aspectelor cele mai ascunse i care sunt

considerate absolut normale de ctre membrii unei anumite colectiviti, fr a se ridica aproape

niciodat ntrebri cu privire la validitatea acestora.

:! are la baza funcionrii sale eoria Construciei !ersonale a lui )ell%, conform

creia, ,, procesele de gndire i aciunile unei persoane sunt direcionate din punct de vederepsi0ologic de modul n care sunt anticipate diferite evenimente din viaa individului(. ;etoda este

ncadrat ca una calitativ, deoarece permite indivizilor dintr# o anumit colectivitate s# i

defineasc mai degrab propria construcie mental i social, dect s# i fie impus de ctre

cercettor printr# un c0estionar sau alt metod, obinndu# se o relevan mai mare pentru studiul

realizat.

/J


26/49

&n alt avantaj al :! este acela c ea permite o structurare, o analiz mai sistematic a

fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obinute . &nii

specialiti c0iar opineaz c prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative.

Ca o dificultate major cercettorii care au utilizat aceast te0nic au evideniat problema

de a extrage acele construcii mentale i sociale de la indivizi i de a le integra ntr# o imagine

armonioas fr distorsiuni i care s reflecte setul de credine de valori ce stau la baza culturii

organizaionale.

!entru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire a construciilor

individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei de coninut. 6n acest proces este

posibil ns, ca o parte dintre nuane, dintre nelesurile asociate cu elementele culturale s se

piard. 2pare totui pericolul de a se considera c doar consensul i generalizare constituie

obiectul analizei, neglijndu# se astfel conflictul i conceptualizarea ce apare n anumite culturi.1 alt dificultate ce trebuie depit n utilizarea acestei metode este aceea de a selecta

acele elemente care sunt ntr#adevr relevante pentru caracterizarea culturii organizaionale.

c. e0nica $ncidentelor critice 4$C5

$C este o alt metod specific abordrilor cu coninut predominant din domeniul

psi0ologiei. Este o form structurat de intervievare i a fost iniial proiectat pentru a identifica

eficacitatea unor posturi i c0iar pentru evidenierea gradului de ncredere existent ntr# o

organizaie . 1 utilizare a acestei metode este aceea de a evidenia modul n care sunt percepute

normele organizaionale de ctre membrii noi ai grupului respectiv .

;etoda este considerat util pentru analiza culturii organizaionale deoarece n cadrul

interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natur s ofere informaii valoroase

despre viaa organizaional i despre rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acestei.

$nformaiile obinute permit cercettorilor s identifice percepiile subiecilor abordai i

comportamentele manifest ale acestora, permindu# le s caracterizeze att nivelul primar ct i

cel secundar al culturii organizaionale.

Clasificarea sa ca metod calitativ se datoreaz posibilitii de abordare profund atematicii, de a obine un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor s# i

clarifice nelesurile pe care le asociaz anumitor elemente organizaionale.

&tilizarea metodei presupune identificarea unor teme i percepii comune iar pe aceast

baz se identific modelele de comportament predominante ale membrilor colectivitii n

anumite circumstane.

/K


27/49

6n aplicarea $C, noii venii ntr# o organizaie sunt solicitai s dea un numr de cinci

incidente 4 minimum cinci 5 pe care le# au observat sau n care au fost implicai de la venirea lor

n organizaie i care consider ei c au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizaiei

n care ei urmeaz s# i desfoare activitatea.

$ncidentele astfel prezentate sunt clasificate n funcie de diverse criterii i grupate pe

temele majore ce privesc personalul dintr# o organizaie. $C este utilizat pentru caracterizarea

doar a unor elemente ale culturii organizaionale i de aceea n mod obinuit ea este asociat i cu

alte metode de investigare a culturii organizaionale.

d. 2naliza procesului de atribuire 4 2!25

;etoda are la baz perspectiva socio# cognitiv ce vizeaz modul n care personalul

organizaiei atribuie cauzele anumitor decizii, aciuni sau fapte din cadrul organizaiei,

ncercndu# se s se descopere un sens comun al acesteia. 2!2 este considerat o metod deanaliz a datelor culese pe baza unor interviuri individuale i apoi analizate pentru a se vedea

dac, n decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaionale sunt stabile

sau au suferit modificri i ce amploare au acestea.

!rin modul n care sunt structurate interviurile, respondenii au libertatea de a# i exprima

punctele de vedere, fr a exista o form impus de cercettori. 6n continuare, rspunsurile nu mai

sunt grupate n funcie de tematicile dominante i ele sunt analizate pe baza unui model ce i are

originea n teoria atribuirii.

e. 2naliza discursului 427 5

!rovine din atenia tot mai mare acordat comunicrii n cadrul organizaiilor, comunicare

ce se apreciaz c determin i este influenat de construciile sociale ale unei colectiviti.

@recvent, se consider c realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite i le

recepionm de la cei din jurul nostru, aceasta permindu# le s crem un fond de cunotine pe

care l credem valoros i pe care ncercm s# l transmitem explicit sau implicit celor cu care

interacionm.7atele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaionale, rapoarte,

procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraii ale membrilor organizaiei

respective.

/. ;etode calitative derivate din antropologie >

>7ave%, )., ;. :ilian, -. 9ecent 2pproac0es to t0e Nualitative 2nal%isis of 1rganization Culture, AeB Oor= , /??

/+


28/49

!rincipalele metode calitative de cercetare a culturii organizaionale care utilizeaz

elemente preluate din antropologie sunt3

a. 2naliza etnografic

-tudiile bazate pe analiza etnografic presupun o implicare mare a cercettorilor n viaa

organizaiei, astfel nct acetia s perceap ntreaga construcie social care sete organizaia, dar

din interiorul acesteia i c0iar experimentnd aceste elemente.

!entru aceasta cercettorii trebuie s observe sau s participe zilnic la activitile din

cadrul organizaiei, s studieze ritualurile i ceremoniile, s neleag semnificaia acordat

diferitelor arte facturi, s studieze limbajele verbale i non# verbale utilizate, s surprind

povestioarele i miturile existente etc.

1 parte dintre utilizatorii acestei metode consider c doar anumii membrii ai ec0ipei de

interceptare ar trebui s participe la aceast imersiune n cultura managerial, n timp ce ceilali artrebui s pstreze o anumit distan, astfel nct s poat asigura gradul de obiectivitate necesar

analizei.

;etodele de culegere a datelor sunt 3 observarea interaciunilor sociale, participarea la

diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaionale etc.

2depii acestei metode consider, pentru a nelege corect un anumit fenomen, este

necesar s fi n mijlocul lui, nu numai s# l observi de la distan i s# l trieti personal. 7e aceea

este nevoie de o perioad suficient de mare care s permit att subiecilor investigai ct i

cercettorilor, acomodarea unora cu ceilali iar viaa organizaional s se desfoare n mod

normal.

Cercettorii se axeaz asupra descifrrii nelesului pe care componenii grupului l

ataeaz diferitelor evenimente organizaionale i totodat doresc s evidenieze asupra

interaciunii dintre indivizi i cultur dect asupra caracterizrii culturii organizaionale pe baza

clasificrii percepiilor individuale ca n cazul abordrilor psi0ologice.

!roblemele majore care apar n utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung

necesar aplicrii acestuia i costurile mai ridicate.b. 2naliza povestirilor i istorioarelor organizaionale 42!$1 5

!ovestirile i istorioarele organizaionale sunt elemente importante ale culturii

organizaionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaa

organizaiei. Ele arat modalitile de rezolvare a crizei i evidenieaz o anumit moral care

modeleaz comportamentele salariailor din organizaia respectiv.

/>


29/49

2!$1 poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodelor etnografice. 7atele pot

fi culese din diferitele documente, publicaii sau situaii informaionale, sau se poate solicita

subiecilor investigai s relateze povestirile organizaionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei

le cunosc care arat anumite caracteristici ale vieii organizaionale.

Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c povestirile i istorioarele

sunt utilizate ca adevrate ve0icule pentru a nelege, transmite mesaje i a compara diferite

situaii, diferite atitudini, comportamente i c0iar persoane din cadrul organizaiei, n aceiai

perioade de timp diferite.

c. 2naliza istoriei organizaionale 4 2$15

2naliza istoriei organizaionale este o metod care ncearc s explice n mare msur

caracteristicile culturii organizaionale dintr# o anumit perioad, plecnd de la modul su de

constituire i, n special, rolul deosebit pe care l# au avut fondatorii firmei respectiv. -e considerc fondatorii au adus cu ei o anumit zestre cultural manifestat sub forma unor valori,

simboluri, atitudini i comportamente.

2naliza istoriei organizaionale poate fi o surs bogat de informaii pentru analiza culturii

organizaionale. -ursele de informaii trebuie tratate cu atenie deoarece o mare parte din

documentele n care sunt prezentate aceste relatri sunt destul de romanate. 7atorit acestui

motiv analiza istoriei organizaionale este de obicei asociat i cu alte metode de investigare i

analiz a culturii organizaionale.

&vanta'ele i limitele metodelor calitative (n studierea conte)tului cultural

organizaional*

+r.crt

&vanta'e ,imite

-.

7escrieri bogate, detaliate, care ofer

nelesuri ale construciilor culturale

analizate, favoriznd conturarea unor teorii

organizaionale

Existena unor dificulti n compararea

studiilor de caz din diferite instituii

.

Cercetri de profunzime asupra dinamicii

culturale 4 contradicii, paradoxuri, dinamica

grupurilor, etc. 5

:eneralizarea elementelor descoperite este

dificil de realizat n afara construciei

sociale respective

!.

Interactivitate cercettorii primescimediat un feed-back cu privire la ct de

Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la

fenomenele cercetate

* -ac0man, -. Cultural Compexit% in 1rganizations, 8o0n Lile% P -ons 'td., AeB Oor= /??

/*


30/49

adecvate sunt metodele sauntrebrileutilizate

$.

Adaptive/flexibile toate metodele,

activitile de cercetare pot fi modificate pe

parcursul cercetrii astfelnct ele scorespundn fiecare etapscopului

cercetrii i ateptrii celor investigai

- Performana este doar rar tratatca

un obiectiv ce trebuie avutn vedere

# !ersist ndoieala dac cercettorul a reuits surprind esena fenomenelor culturale

studiate sau ele reflect ,, zestrea personal(

i profesional a acestuia

.

Informaiile obinute permit construirea

unor ipoteze importante cu privire la viaa

organizaional

Sunt costisitoare din punct de vedere

al resurselor financiare i al timpului

necesar pentru culegerea i prelucrarea

informaiilor obinute

abelul prezint avantajele i dezavantajele utilizrii cercetrilor calitative, el evideniind

argumentele ce au determinat numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de cercetri.

/antionarea

!entru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor fi subiecii

investigai, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei i

interpretrii.

Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr# o colectivitate 3

# prin ,, recensmnt( aceasta nsemnnd c toi membrii unei colectiviti sunt implicai n

cercetarea respectiv

# prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflect

caracteristicile acestuia cu o anumit acuratee.

6n practic exist dou tipuri de eantioane 3

. !robabilistice, ceea ce nseamn c orice persoan din populaia supus studiului are

anse egale de a fi selectat

/. Aon# probabilistice, n care anumii subieci au o ans mai mare de a fi selectai,

comparativ cu colegii lor din aceeai colectivitate.

#. "antioane probabilistice , acestea sunt preferate n cercetri deoarece se consider c

pot s reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaii. Ele includ patru modaliti de

obinere 3

?


31/49

a. eantionare simpl aleatorie

b. eantionare sistematic

c Eantionare stratificat

d. Eantionare ce utilizeazgrupuri multiple

2. Eantioane non-probabilistice

Eantioanele non-probabilistice sunt utilizate atunci cnd metodele probabilistice

anterioare sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acuratee foarte mare a eantionului.

Metodele cele mai utilizate pentru obinerea eantioanelor non-probabilistice sunt

prezentaten continuare:

a) Eantionare orientat

b) Eantionare pe baza unor cote (procente)

c) Eantionare pe baza disponibilitii subiecilor de investigat

IV. Studiu de caz

Cercetarea a fcut apel la studiul de caz ca metodde investigare de tip calitativ. n cadrul

studiului au fost folosite ca metode; observaia direct, chestionarul, interviul individual, analiaza

documentar.

Prin intermediul studiului de caz i a metodelor asociate cercetarea a cutat ssurprind

att dimensiuni ale culturii actuale ct i elementele semnificative ale culturii organizaiei colare.

Au fost culese informaii referitoare la : coordonatele organizaiei, caracteristicile generale ale

managementului organizaiei colare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile

proceselor decizionale, structurile organizaiei, imaginea i prestigiul colii.

n analiza acestor domenii am avutn vedere cele douniveluri culturale:

# profund ( setul de valori, sistemul de norme, reprezentri specifice)


32/49

# superficial ( simboluri i sloganuri, ritualuri ceremonii, mituri i eroi, modele

comportamentale)

Au fost completate zece chestionare privind setul de valori personale i zece chestionare

referitoare la dimensiunile culturale.

Comuna 0rdinile este situat n partea de sud a judeului 1lt n Cmpia Caracalului, lao distan de K =m. fa de reedina de jude, ;unicipiul -latina i la /? de =m. fa de Caracal.

6n urma cercetrilor efectuate de ar0eologi i istorici s# au descoperit aezri din neolitic pe

teritoriul comunei :rdinile.

Comuna este alctuit din trei sate 3 2rvteasca , :rdinile i !lviceanca. -atul "rvteti

42rvteasca5 este menionat documentar din J iunie JD cnd 9adu !aisie ntregete lui 7etca,

mare arenda, mai multe sate ntre care ,, "rvteti cu tot 0otarul(

!rima atestare documentar a satului :rdinile este din anul JDJ 4 +?J5 cnd domnulQrii 9omneti, ;ircea Ciobanul , prin 0risovul dat n limba slavon i tradus n romnete de

Constantin 7asclu la ++* confirm posesia acestor inuturi i 0otarele lor. ot din prima

jumtate a secolului al RH$# lea este atestat documentar i satul !lviceanca.

Comuna Grdinile, care este alctuit din cele trei sate: Grdinile, Arvteasca i

Plviceanca, are 1850 de locuitorin majoritate romni, tendina demograficfiindn descretere.

Principala ocupaie a locuitorilor comunei este agricultura in special grdinritul. De asemenea

populaia mai lucreaz n administraie, nvmnt, sntate i o mare parte mai au locuri demuncn municipiul Caracal unde se poate face uor naveta datoritmijloacelor de transport care

exist: microbuze i tren.

n comunexisto coalcu un singur rnd de clase, o grdinicu program normal i

doubiserici.

Mediul colii

coala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu Grdinile este amplasatn centrul comuneii dateazdin anul 1902 cnd au fost construite primele dousli de clas. n anul 1924 cldirea a

fost suplimentatcu nco salde clasn partea de N- V, ca apoi n 1933 sfie completatn

partea de S- V cu nc o sal de clas nzestrat cu o scen, scen ce va deveni, treptat, un

veritabil auxiliar cultural.

/


33/49

n 1966 coala a fost electrificat, iarn 1971 parial canalizat. Peste trei ani,n 1974 s- a

mai construitn incinta colii un corp de cldire cu dousli de clasi bibliotec.

Demn de subliniat este i faptul ccoala din Grdinile a fost prima coaldin zon, unde

elevii se bucurau de privilegiul, pe atunci, de a studia apte clase. Astfeln Grdinile nvau i

elevi din comunelenvecinate, Studina, Studinia i Cruovu.

De asemenea prin coala Grdinile au trecut personaliti precum: Neda Marinescu

fizician de renume mondial, Floarea Octavian- fost ministru al nvmntului, Aurel Pun-

cercettor. Din anul 2002 coala din localitate se numete coala cu clasele I- VIII ,, Neda

Marinescu.

Sloganul colii cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu Grdinile

,, Nu exist art mai frumoas dect arta educaieiEducatorul creeaz un chip viu. De el se bucur i oamenii iDumnezeu

n prezent coala are 16 cadre didactice, toate calificate, titulare, cu gradul I i II , cel mai

important lucru fiind acela ctoate cadrele didactice au domiciliuln localitate.

coala este frecventatde un numr de 150 elevi, toi din cele trei sate ale comunei. Elevii

provin din familii cu venituri modeste i medii.

Cele doucorpuri ale colii oferposibilitatea amenajrii a ase sli de clasi anume:un cabinet chimie- fizic, un cabinet biologie, un cabinet informatic, un cabinet matematic,

cabinet istorie- geografie i cabinet de romn- englez. coala mai are o bibliotec, cabinetul

directorului, cancelaria i un spaiu amenajat pentru lapte i corn. Cabinetul de informaticeste

dotat cu 15 calculatoaren sistem AEL, 2 imprimante, xerox, fiind conectat la Internet.

coala are o bazsportivcu teren de fotbal, handbal , i baschet. Din pcate lipsa unei

sli de sport face ca orele de educaie fizicpe perioada iernii snu se poatdesfuran condiii

optime.

Programul se desfoar n dou schimburi cu dificulti n timpul iernii din pricina

nclzirii cu lemne i mai ales din cauza lipsei iluminatului public care afecteaz elevii din

schimbul doi.


34/49

coala urmrete : screeze un climat de munci denvare care sfie stimulativ pentru

toi elevii sfaciliteze dezvoltarea individuala fiecrui elev i sfurnizeze prinilor sigurana c

elevii se pregtesc sse integrezentr- o societatentr- o continumicare.

Un motiv de mndrie a colii l reprezint promovabilitatea colii a elevilor la Testele

Naionale ( 90% ). Un numr mare de absolveni urmeaz cursurile liceale din zon Caracal,

Corabia, Craiova, Slatina.

Elevii sunt implicai n activiti extracurriculare, coala avnd parteneriate educaionale

cu alte coli. Se acord o deosebit importan i olimpiadelor colare, cele mai importante

rezultate fiind obinute n cadrul Olimpiadei Naionale a Sportului colar. Echipa de fotbal pe

teren redus a obinut locul trei la faza naionaldesfuratla Tg. Jiu ( 2006 ), iar la tetratlon a

obinut locul 5n etapa finaldesfuratla Cluj Napoca ( 2006 ).

Interviurile semistructurate avute cu elevii i prinii au scos n eviden importana

deosebit pe care acetia o acord faptului c ,, i la o coal din mediul rural se pot obine

rezultate deosebite ( elev clasa a VII- a).

A fost subliniat faptul, n special de ctre elevi, caccesul la internet oferit de coal,

nseamnpentru ei foarte mult (,, ne simim ca elevii din colile de la ora- elev clasa a VIII-a).

Eleviii percep ansele pentru a reuin viala fel de mari ca ale elevilor din mediul urban.

Prestigiul social al profesorilor este perceput ca fiind ridicat. Din zece elevi intervieva i,

patru includ ca opiuni pentru viitoarea profesie, cariera didactic. Majoritatea profesorilor care

predaun prezent au fcut studiilen aceastcoal.

Interviuri semistructurate

1rini

Calitatea comunicrii cu coala/ .$.%. / !.".C.

# exist acces limitat la informaiile ce vin de la inspectorat

# coala ofer de regul informaii

D


35/49

# informaiile de la $.-.8. ajung la prini prin intermediul directorului

# comunicarea ;.E.C. este slab se face de regul prin mass# media

# comunicarea dintre coal i prini se face de regul prin intermediul diriginilor

&elaiile dintre prini i coal

# conducerea colii are capacitate de comunicare

# exist colaborare ntre comitetele de prini i coal

# prinii sunt mulumii de conducerea colii.

1ro#leme semnalate

# situaia material precar a familiei influeneaz performanele elevilor

# programe prea ncrcate# manuale inaccesibile prinilor

# prinii nu tiu n ce direcie se ndrept coala romneasc

# primria nu are fonduri suficiente pentru coal

# alocaiile i bursele sunt prea mici

# lipsa spaiului pentru ca coala s funcioneze ntr# un singur sc0imb.

6n general prinii sunt mulumii de ceea ce le ofer coala . ,, Copilul meu este inteligent,

i place s nvee i este mulumit de condiiile din coal ct i de profesori( 4 mama unui elev

clasa a H$# a5. 7e asemenea prinii ar dori ca coala s descopere din timp care sunt aptitudinile

i nclinaiile copiilor pentru ai putea orienta spre coli de profil.

/levii

'tmosfera din coal

# consider c atmosfera din coal este bun, susin c se simt bine la aceast coal

# sunt mulumii de ce le ofer coala

# pot discuta cu profesorii problemele pe care le au

1ro#leme semnalate

# burse foarte mici

# dificultile pe care le ntmpin pe perioada iernii.

J


36/49

Interpretarea chestionarelor

6n scopul obinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate dou

c0estionare3 c0estionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale i c0estionarul pentru

identificarea setului ascuns de valori personale. !entru identificarea dimensiunilor culturale

4 tipologia lui :. "ofstede5 au fost aplicate un numr de J c0estionare. !entru identificarea

setului ascuns de valori personale au fost aplicate J c0estionare.

Identificarea dimensiunilor culturale

!entru identificarea dimensiunilor culturale 4 tipologia lui "ofstede5 au fost aplicate unnumr de ? c0estionare n coal.

Ta#elul -.- Identificarea dimensiunilor culturale

Distan fade putere

Colectivism2Individualism

"asculinitate2feminitate

/vitareaincertitudinii

!unctaj

/K/

!unctaj

*

!unctaj

*J

!unctaj

/+K;edia

/K,/

;edia

*,

;edia

*,J

;edia

/+,K

6n tabelul . se constat o valoare relativ mare a distanei fa de putere. 2ceasta indic

dependena mare a subiecilor fa de ef i preferina acestora pentru deciziile luate de sus.

6n cazul dimensiunii colectivism- individualismse constat c subiecii se afl spre

colectivism. 2ceasta nseamn c se regsesc att trsturi caracteristice culturii colectiviste ct i

trsturi specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune 4 specifice culturii

colectiviste5 ct i interese proprii 4 specifice culturii individualiste5Haloarea distanei dintre masculinitate- feminitatese afl aproximativ la jumtate cu o

uoar nclinaie spre feminitate. 2ceasta nseamn c n cultura organizaional a colii se

regsesc att trsturi specifice culturii feminine ct i culturii masculine.

K


37/49

Haloarea indicelui de evitarea incertitudiniieste relativ mare, ceea ce indic faptul c

subiecii se simt ameninai de situaiile incerte i prefer msuri de sc0imbare care s reduc

incertitudine.

Identificarea setului de valori personale ascunse

!entru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un numr de zece

c0estionare.

3rdine 4nvare 1utere 3ameni 5eea Siguran Succespersonal

Supra2vieuire

otal >J KD J> K? DK J K K

;edia >,J K,D J,> K D,K J, K, K,

Haloarea medie cea mai mare o are ordineaurmat de nvareisupravieuire. 1rientarea

subiecilor spre cele trei tipuri de valori menionate mai sus poate fi un indiciu pentru setul de

valori spre care sunt orientai subiecii.

Explicaia faptului c ordineaocup primul loc ar fi tipul de societate n care subiecii sau

format i au trit cea mai mare parte a vieii. !e locul doi este nvareadeoarece subiecii sunt

cadre didactice, nvarea fiind cea care i nsoete pe tot parcursul vieii. !e locul trei este

supravieuirea, ceea ce nu este o surpriz dat fiind faptul c subiecii triesc ntr# o societate n

care salariu mediu pe economie este foarte mic.

6. ConcluziiCultura organizaional este ec0ivalentul psi0ologiei unei persoane. -tructura psi0ologic

a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa n diferite situaii.

Cultura unei organizaii acioneaz n mod similar, definind modul de aciune al organizaiei.

2cesta poate facilita sau mpiedica sc0imbrile organizaionale.

+


38/49

@iind o combinaie dintre istorie, traume, succese i obiceiuri cultura reprezint o for

puternic. Cu ct istoria unei organizaii este mai ndelungat cu att obiceiurile din cadrul

acesteia sunt mai greu de sc0imbat.

7up *>* n nvmntul romnesc a fost demarat un proces de sc0imbare. 7in

decembrie **+ au fost elaborate i aplicate msuri de reform, de coninut al nvmntului. 1

parte din dascli au dorit i doresc reforma alii opun rezisten la sc0imbare. 9ezistena la

sc0imbare este dat n special de influena totalitarismului care i perpetueaz prezena prin

percepii, mentaliti, atitudini comportamentale. ;surile de reform trebuie s ating toate

laturile decisive ale nvmntului, aici fiind inclus i cultura organizaional. !entru ca o

msur de reform s aib succes ea trebuie vzut i ca o sc0imbare cultural.

7in perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaional de celelalte sisteme

europene coala trebuie s construiasc o cultur organizaional care s includ principii ivalori ale3 educaiei pentru viitor, educaiei permanente, educaiei pentru autogestiune,

parteneriatul educaional, calitii i excelenei n condiii de sc0imbare.

6n cazul colii romneti exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care are o

foarte mare influen asupra modului n care sunt primite i implementate msurile de reform.

$ntrodus brusc, fr o pregtire prealabil, orice msur ce va urmri creterea gradului de

libertate va evolua n direcii opuse. $ntroducerea sc0imbrilor, mai ales cele care vizeaz

compatibilitatea sistemului nostru colar cu sistemele europene trebuie fcut treptat i nsoit de

msuri de sprijin3 informare, consiliere, formare, monitorizare.

7istana mare fa de putere, ca trstur dominant a culturii organizaionale induce

tendina spre centralizare, lips de iniiativ, inabilitatea de a proiecta i realiza dezvoltarea

organizaional. 2ceast trstur poate stnjeni introducerea reformelor educaionale care

implic descentralizarea structurilor organizaionale.

-istemul educativ este prin natura sa conservator. @orele care se opun de obicei

sc0imbrii i care de multe ori sunt mai puternice dect forele favorabile sc0imbrii sunt3

# barierele culturale 4 atitudini depite, lips de informaii, lips de competene5# barierele sociale 4 interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau

stereotipuri5

# bariere organizaionale 4 centralism, birocraie5

# bariere psi0ologice 4 mentaliti depite, sentimentul de frustrare i insecuritate social5

Cultura organizaional nu se poate autosc0imba. -# ar putea sc0imba doar dac ar avea un

>


39/49

punct de sprijin din exterior care s suporte forele de sens opus. Cultura organizaional este cea

care leag organizaia, dar n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice

demers de sc0imbare.

6n timp trebuie eliminate acele trsturi dominante ale culturii organizaionale care pot

stnjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de nvmnt cu celelalte sisteme colare

europene.

6I. &ne)eChestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.

7atele personale &nitatea colar @uncia -exul

*


40/49

Hrsta -pecialitatea Hec0imea n nvmnt

/ 6n coloana , marcai cu un R afirmaiile pe care le considerai adevrate

Hiaa const din lucruri drepte i nedrepte/ Conceptele de ,,bine(i ,, ru( nu au nici un neles dac nu cunoatem contextul 6n mod normal procedez aa cum mi se pare corect la momentul respectivD &n lucru este corect dac toat lumea crede c aa esteJ ; simt mai bine atunci cnd fac parte dintr# o comunitate cu un sistem de valori

propriuK Ai se pare corect s existe un respect firesc pentru cei care conduc+ &n rezultat bun este adesea mai important dect modul n care a fost obinut> Au mi pot permite ntotdeauna s m gndesc care este modul corect de a

aciona !e termen lung voi fi rspltit pentru ceea ce fac

/ 2desea pot gsi soluii pentru varianta ctigG ctig ;i se pare corect s m respect i s fiu respectatD Au sunt importante recompensele personale dac exist colaborareJ Este aproape un ctig s fii implicat n procesul de globalizareK Este un ctig n sine s simi sigurana pe care i# o d apartenena la un grup

social+ Hoi fi rspltit pentru binele pe care l fac> @aptul c mi merge bine n via este o rsplat @rica de pedeaps poate determina uneori s fac lucruri bune/ Cred c libertatea personal a fiecruia poate genera comportamentul cel mai

acceptabil 2desea oamenii trebuie s fie forai pentru a se comporta ntr# un anumit felD 6n mod normal, se poate cdea de acord asupra unui comportament potrivitJ Comportamentul meu este determinat de contientizarea opiniilor mele despre

viaK 7ac vreau s m simt n siguran, trebuie s urmez instruciunile celor aflai la

conducere+ @ac ceea ce sunt pltit s fac> @ac tot ceea ce este necesar pentru a supravieui Cred c ocup locul care mi se cuvine n via/ oat lumea are resursele necesare pentru a# i construi propria via

$au ce pot de la viaD 'a dezvoltarea mea contribuie cel mai mult relaiile pe care le am cu ceilaliJ ; dezvolt prin nelegerea contextului n care m afluK 9espectul i statutul pe care l voi avea n via corespund concepiei mele despre

via+ 6n via vreau s# mi creez un loc al meu> Hia

Documents

Management Scolar