ManagementRozhodování

Ing. Vlastimil Vala, CSc.

Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základureg. č. CZ.1.07/2.2.00/28.0021 za přispění finančních prostředků EU a státního rozpočtu České republiky

1

ManažerManažerské funkce (činnosti)SEKVENČNÍ: • Plánování• Organizování• Personalistika a vedení• KontrolaPRÚBĚŽNÉ:• Analýza• Rozhodování• Implementace

2

Rozhodování

Rozhodování a princip volby

Rozhodování je jednou z nejdůležitějších činností manažerů. Správná rozhodnutí to jsou správné volby variant určených k realizaci.

I ostatní manažerské funkce jako je plánování, vedení, organizování, vedení, kontrola aj. obsahují rozhodování.

Rozhodování je klíčovým prvkem řízení.

3

Rozhodování

Život člověka je spojen s neustálým rozhodováním.

Malá rozhodnutí

Střední rozhodnutí

Velká rozhodnutí

4

Malá rozhodnutí

Opakovaná drobná rozhodnutí. Vykonáváme je rutinně až povědomě, intuitivně, na podkladě zvyku. Chyba v rozhodnutí nemusí způsobit škodu.

Chybu lze napravit.

5

Střední a velká rozhodnutí

Nacházíme se:

• v nepřehledné situaci,

• máme nedostatek informací,

• vidina úspěchu ale také riziko neúspěchu.

Proto hledáme návody jak rozhodovat ???

6

Stupeň determinace

Čím je rozhodnutí podmíněno- determinováno.

Jakými pravidly.

• Etické zásady (desatero).

• Předpisy- zákony, vyhlášky.

• Předpisy organizace- dávají návod jak se rozhodnout.

7

Manažerské rozhodování

• Manažer rozhoduje v zájmu svého nadřízeného.

• Jeho rozhodnutí jsou realizována zpravidla podřízenými.

• Rozhodování je ovlivněno úrovní řízení.

• Vrcholový manaqement má velký prostor pro rozhodování.

8

Rozhodování

9

Stránky rozhodování

10

Organizační stránka rozhodování

To co platí o dělbě práce- platí také pro rozhodování.

V organizační struktuře je nutné mít definováno:

Kdo má o čem rozhodovat.

11

RozhodováníRozhodovací proces a jeho členění do etap• identifikace rozhodovacího problému,• analýza a formulace problému,• tvorba variant rozhodování,• stanovení kritérií hodnocení,• určení důsledků variant,• hodnocení variant a volba varianty určené k

realizaci,• realizace zvolené varianty,• Kontrola výsledků.

12

Rozhodování

Identifikace rozhodovacího problému

Když není rozhodovací problém není o čem rozhodovat ale problém tu může být a manažer o něm nemusí vědět.

Identifikace problému je založena na zjištění odchylky od stavu žádoucího, chtěného, plánovaného.

K tomu slouží především kontrolní procesy. Například pomocí ukazatelů vývoje nákladů a výnosů. Zvýšený počet reklamací apod.-pokračování

13

Rozhodování

pokračování

to jsou problémy existující a pokud se nebudou řešit bude to mít negativní důsledky

V budoucnu ale mohou vznikat problémy například v důsledku vzrůstu cen energií, vstupu konkurence. To jsou potenciální problémy a těm je třeba předcházet, připravit se na ně.

14

Rozhodování

Analýza a formulace problému

Jde o bližší poznání problémové situace a příčin jejího vzniku. V rámci tohoto poznání je třeba:

• zjistit podstatu a trend problému,

• vymezit okruh osob kterých se problém týká,

• stanovit cíle řešení a jejich priority.

15

Rozhodování

Tvorba variant rozhodování

Etapa s vysokými nároky na tvůrčí činnost řešitelů.

Jde vytváření souboru koncepčně odlišných variant z kterých se následně vybírá varianta, která je považována za optimální, výhodnou.

16

Rozhodování

Stanovení kritérií hodnocení

Odvozují se od stanovených cílů řešení problému.

Kritéria mohou být:

Kvantitativní – lze vyjádřit číselně například zisk, rentabilita, produktivita práce

Kvalitativní – nelze ( nebo nevíme jak) je vyjádřit číselně. Jde například o kritéria bezpečnosti práce.

17

Rozhodování

Určení důsledků variant

Podstatou je zjištění předpokládaných dopadů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného soboru hodnotících kritérií.

Například souborem ekonomických kritérií-náklady, výnosy, zisk.

U složitějších problémů- například s důsledky na životní prostředí lze používat buď modelů, algoritmů ale také hodnocení expertů.

18

Rozhodování

Hodnocení variant a výběr varianty určené k realizaci

Stanovení takové varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle řešení.

První fáze - vyloučit nepřípustné varianty.

Druhá fáze – přípustné varianty jsou hodnoceny a z nich je vybrána nejvhodnější.

19

Rozhodování

Kontrola výsledků rozhodováníSpočívá ve stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům.Zjišťuje se:• zda problém o kterém se rozhodovalo byl vyřešen

a jak,• zda nevznikl problém jiný,• v případě nevyřešení se hledá odpověď proč se

tak stalo, kdo za to může ( mohou to být špatně nastavené cíle)

20

Rozhodování

Typologie rozhodovacích problémů

• Dobře strukturované rozhodovací problémyjednoduché, často opakované s dobrou možností algoritmizace, standartní řešení.

• Špatně strukturované rozhodovací problémysložité, nové, neopakovatelné, s obtížnou možností algoritmizace, neobvyklá nestandartní řešení.

21

Rozhodování

• Dobře strukturované rozhodovací problémy

Označujeme je také jako jednoduché, programované, taky algoritmizované, řeší se na nižších úrovních řízení

- Rozhodnutí o vytížení výrobního pásu

- Rozhodnutí kdo bude pracovat na stroji

- Stanovení velikosti objednávky

22

Rozhodování

• Špatně strukturované rozhodovací problémy

Řešení vyžaduje rozsáhlé znalosti, intuici, tvůrčí přístup, není standartní způsob řešení:

– je mnoho faktorů ovlivňujících řešení

– nejistota budoucího vývoje

– existence velkého počtu rozhodovacích kritérií

Příkladem může být vytvoření společného podniku,

Rozhodnutí o inovaci, velké investici

23

Rozhodování podle úrovně

Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení:

24

Rozhodování

Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty

• Rozhodování za jistoty

Rozhodovatel má úplné informace a s jistotou ví jaké budou mít varianty důsledky.

• Rozhodování za rizika

Rozhodovatel má neúplné nepřesné informace, zná pravděpodobnost možných důsledků variant

• Rozhodování za nejistoty

Rozhodovatel nezná pravděpodobnost důsledků variant

25

Rozhodování

Metody pro podporu rozhodování

Příklady:

Při fázi identifikace problému

Paretova analýza ( 20:80)- každý problém se skládá s mnoha prvků, elementů ale 20 % je podstatných na které je třeba se zaměřit.

26

Rozhodování

Příklady:

Při analýze a formulaci problému:

Analýza silového pole

Východiskem je rozdělení působící síly na

• pozitivní, pomáhající, urychlující,

• negativní , bránicí, zpomalující

Diagram příčin a následků ( rybí kostry)

27

Analýza

• SWOT analýza • Příležitosti a hrozby jsou externími vlivy, které

samy o sobě neovlivníme, pouze je můžeme předvídat či na ně různě reagovat. (různě přizpůsobovat či měnit naše plány)

• •STRENGHTS (SILNÉ STRÁNKY) • •WEAKNESSES (SLABÉ STRÁNKY) • •OPPORTUNITIES (PŘÍLEŽITOSTI) • •THREATHS (HROZBY)

28

Rozhodování

Diagram příčin a následků

29

RozhodováníRozhodovací strom:

30

Rozhodování

Počítačová podpora rozhodování:

Informace:

databáze zdrojů, pracovníků, finanční situace, okolního prostředí-

konkurence, může jít o minulost, současnost

Matematické modely:Rozhodovací počítačové podpůrné programy

Expertní forma

31

RozhodováníPříklady při tvorbě variant rozhodování

Metody tvůrčího myšleníIntuitivní metodyBurza nápadů ( brainstorming)Brainwriting (písemná modifikace předcházející metody)Delphi metoda- náměty se získávají od odborníků dotazováním- výsledky jsou zpracovány zobecněny a dány odborníkům k dalším.Gordonova metodaŘízená diskuseSystematické metody – analogie, matematicko logické.

32

Rozhodování

Příklady vyhodnocování variant

Prosté vyhodnocení jednoho kritéria

– tabulka výhod a nevýhod mezi variantami

– diferenciální přístup- kvantifikace rozdílů mezi variantami

– jednoduchá bodová tabulka – přidělujeme body variantám

33

Rozhodování

Příklady vyhodnocování variant

Metody vícekriteriálního hodnocení

Jde o řadu technik s těmito společnými znaky:– určení kritérií pro vyhodnocení

– určení vah významu jednotlivých kritérií

– expertní určení priorit kritérií

– metoda pořadí a poměrů

– metoda párového srovnání

– metoda vhodného sjednocení rozdílných měrných jednotek( Kč)

– spojení dílčích ukazatelů do syntetických ukazatelů( zisk)

34

Rozhodování- závěry

• Manažerské rozhodování, byť využívá velice široké spektrum často velmi přesných a systematických nástrojů, ve skutečnosti dává velmi přesné výsledky z velice nepřesných čísel.

• Výsledek celého rozhodnutí totiž velice výrazným způsobem ovlivňuje volba kritérií, volba jejich vah a expertní odhad budoucích dopadů jednotlivých variant, který je následně v podobě již kvantifikovaných hodnot zanesen do hodnotícího modelu.

• Manažerské rozhodování nemá vůbec smysl provádět je-li činěno ledabyle či neúplně, protože pak jeho výsledky budou zcela jistě nepřesné. Úplné a správné provedení je však časově a finančně velice náročné.

35