UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

SINERGIJSKO DELOVANJE

STRATEŠKEGA IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

ZA OHRANJANJE KONKURENČNE PREDNOSTI PODJETJA

Ljubljana, september 2016 SANI BAŠIČ

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Sani Bašič, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom

Sinergijsko delovanje strateškega in projektnega managementa za ohranjanje konkurenčne prednosti podjetja,

pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem doc. dr. Aljažem Staretom in sosvetovalcem prof. dr. Tomažem

Čaterjem

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravil samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v

njem jasno označil;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobil soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in

v tej izjavi.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis študenta: __________________

i

KAZALO

UVOD ............................................................................................................................................. 1

1 GENERIČNI POSLOVNI MODEL ..................................................................................... 4

1.1 Konkurenčno pozicioniranje ............................................................................................. 6

1.1.1 Ciljna skupina odjemalcev ................................................................................................... 6

1.1.2 Ustvarjena vrednost za odjemalce ........................................................................................ 7

1.1.3 Postavljanje prodajnih cen .................................................................................................... 7

1.1.4 Relativno pozicioniranje med panožnimi akterji .................................................................. 8

1.2 Aktivnosti podjetja ........................................................................................................... 8

1.2.1 Generične aktivnosti podjetja ............................................................................................. 10

1.2.2 Prednostne aktivnosti poslovnih funkcij ............................................................................ 11

1.2.3 Aktivnosti zunanjega povezovanja in sodelovanja ............................................................. 11

1.3 Viri in sposobnosti .......................................................................................................... 12

1.4 Poslovno okolje .............................................................................................................. 13

2 PROJEKTNI MANAGEMENT IN MANAGEMENT PORTFELJA PROJEKTOV .. 15

2.1 Stalni in projektni procesi ............................................................................................... 15

2.2 Kriteriji za vzpostavitev projekta ................................................................................... 16

2.3 Vrste projektov ............................................................................................................... 18

2.4 Management portfelja projektov .................................................................................... 20

2.4.1 Pripravljalne aktivnosti za oblikovanje portfelja ................................................................ 20

2.4.2 Oblikovanje portfelja .......................................................................................................... 22

2.4.3 Izvajanje in kontrola izvedbe portfelja projektov ............................................................... 24

3 RAZVOJ MODELA PROJEKTNEGA URESNIČEVANJA POSLOVNE

STRATEGIJE ...................................................................................................................... 25

3.1 Metodologija teoretičnega modeliranja .......................................................................... 25

3.2 Model projektnega uresničevanja poslovne strategije .................................................... 26

3.2.1 Raven modela 1 – Vhodni podatki ..................................................................................... 26

3.2.2 Raven modela 2 – Načrtovanje strategije ........................................................................... 27

3.2.3 Raven modela 3 – Uresničevanje strategije ........................................................................ 29

3.2.4 Raven modela 4 – Kontrola uresničevanja strategije ......................................................... 33

4 EMPIRIČNA RAZISKAVA ............................................................................................... 34

4.1 Metodologija empiričnega raziskovanja ......................................................................... 34

4.1.1 Raziskovalna študija primera ............................................................................................. 34

4.1.2 Načrt raziskave ................................................................................................................... 35

ii

4.1.3 Zagotavljanje kakovosti raziskovalne študije primera........................................................ 37

4.2 Predstavitev skupine Talum ........................................................................................... 38

4.2.1 Osnovni podatki .................................................................................................................. 38

4.2.2 Organizacija skupine .......................................................................................................... 38

4.2.3 Proizvodni program ............................................................................................................ 40

4.2.4 Poslovanje skupine ............................................................................................................. 40

4.3 Delo s podatki ................................................................................................................. 41

4.3.1 Priprava vprašalnikov ......................................................................................................... 41

4.3.2 Delo na terenu ..................................................................................................................... 43

4.3.3 Baza podatkov raziskave .................................................................................................... 43

4.3.4 Algoritem obdelave podatkov in triangulacija ................................................................... 44

4.4 Prikaz in interpretacija rezultatov ................................................................................... 45

4.4.1 Strateško načrtovanje v podjetju in strateški procesi .......................................................... 45

4.4.1.1 Vhodni podatki in osnove strateškega procesa ............................................................................. 45

4.4.1.2 Načrtovanje strategije ................................................................................................................... 48

4.4.1.3 Uresničevanje strategije ............................................................................................................... 52

4.4.1.4 Kontrola uresničevanja strategije ................................................................................................. 53

4.4.2 Projektni procesi v podjetju ................................................................................................ 54

4.4.2.1 Management in vodenje projektov ............................................................................................... 54

4.4.2.2 Obvladovanje portfelja projektov ................................................................................................. 56

4.4.3 Usklajenost portfelja projektov s strategijo ........................................................................ 58

4.4.4 Sklepne ugotovitve empirične raziskave ............................................................................ 63

4.5 Primerjava izsledkov teoretičnega in empiričnega raziskovanja ................................... 64

SKLEP.......................................................................................................................................... 69

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................. 71

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Osnove konkurenčne prednosti, konkurenčne strategije in konkurenčna prednost ........... 4

Slika 2: Generični poslovni model .................................................................................................. 5

Slika 3: Model konkurenčnih silnic v panogi ................................................................................. 8

Slika 4: Hierarhične ravni managementa ........................................................................................ 9

Slika 5: Skupine aktivnosti podjetja glede na njegove meje ........................................................... 9

Slika 6: Grafični prikaz verige vrednosti ...................................................................................... 10

Slika 7: Soodvisnost glavnih elementov generičnega poslovnega modela ................................... 14

iii

Slika 8: Povezava med stalnimi in projektnimi procesi ................................................................ 16

Slika 9: Model managementa portfelja projektov ......................................................................... 25

Slika 10: Dvojnost aktivnosti v poslovnem modelu ...................................................................... 28

Slika 11: Model projektnega uresničevanja poslovne strategije ................................................... 33

KAZALO TABEL

Tabela 1: Nabor možnih oblik zunanjega povezovanja in sodelovanja ........................................ 12

Tabela 2: Razlika med stalnimi in projektnimi procesi ................................................................. 17

Tabela 3: Različne osnove za razvrščanje projektov .................................................................... 18

Tabela 4: Dokumenti faze snovanja projektov .............................................................................. 22

Tabela 5: Delovni procesi in prihodki v času ................................................................................ 29

Tabela 6: Stalni in projektni procesi na strateški ravni ................................................................. 29

Tabela 7: Razčlenitev vprašalnika ................................................................................................. 42

Tabela 8: Uporaba dokumentov za pridobivanje podatkov .......................................................... 44

Tabela 9: Triangulacija podatkov .................................................................................................. 45

Tabela 10: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 1 ............................................. 60

Tabela 11: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 2 ............................................. 60

Tabela 12: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 3 ............................................. 61

Tabela 13: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 4 ............................................. 62

Tabela 14: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 5 ............................................. 62

Tabela 15: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 1 – vhodni podatki strateškega

procesa ......................................................................................................................... 64

Tabela 16: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 2 – načrtovanje strategije ......... 64

Tabela 17: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 3 – uresničevanje strategije ..... 66

Tabela 18: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 4 – kontrola uresničevanja

strategije ...................................................................................................................... 68

1

UVOD

Predmet proučevanja. Predmet proučevanja obsega področje strateškega in projektnega

managementa. V ospredju mojega zanimanja so konkurenčne prednosti podjetja in možnost

njihovega ohranjanja s pomočjo projektov. Pravimo, da konkurenčno prednost imajo tista

podjetja, ki so uspešnejša od povprečno uspešnih podjetij v panogi. V tem primeru ta podjetja

dosegajo nadpovprečne dobičke oz. nadpovprečno donosnost. Nadpovprečna uspešnost temelji

na osnovah konkurenčne prednosti, ki v splošnem izhajajo iz edinstvenih virov in/ali posebnih

sposobnosti, ki jih podjetje ima. V sodobnem času bistven pomen za podjetja imajo neotipljivi

viri, ki jih ne najdemo v aktivi bilance stanja. Imenujemo jih tudi intelektualni kapital.

Pomembna pojma, s pomočjo katerih podjetja izražajo svoja prizadevanja za doseganje

konkurenčnih prednosti, sta rast in razvoj. Rast je kvantitativna, razvoj pa kvalitativna kategorija.

Medtem ko je rast zaželena, je razvoj postal že nuja. Pojma sta pogosto povezana, nemalokrat pa

tudi soodvisna. Tako strategije kot projekti predstavljajo pomembna orodja, ki jih podjetja

uporabljajo za doseganje rasti in razvoja.

Pomemben dejavnik poslovanja je čas in z njim povezane spremembe, katerih gradient danes

narašča hitreje kot v preteklosti. Spremembe je možno uvajati ali se na njih odzivati postopoma

skozi redne delovne procese. Za razliko od gradualnega pristopa se radikalnejši pristop pri

uvajanju sprememb uresničuje s pomočjo projektov in z orodji projektnega managementa, kar

poteka vzporedno z rednimi delovnimi procesi. Kljub dejstvu, da s projekti uresničujemo

spremembe, obstajajo pomembne razlike med orodji in pristopi projektnega managementa in

managementa organizacijskih sprememb. Pri managementu organizacijskih sprememb je v

ospredju človeški dejavnik ter vpliv sprememb na ljudi in njihovo vedenje. Če rečemo, da s

projektnim managementom uvajamo spremembe, pa z managementom organizacijskih

sprememb te dejansko zaživijo v organizaciji.

Motivacija za raziskavo. Nekaj dejstev je spodbudilo moje zanimanje za temo, ki jo

obravnavam v magistrskem delu. Prvič, v literaturi sem pogosto zasledil navedbe tipa »strategije

se uresničujejo s pomočjo projektov« ali »projekti so temeljni zidaki uresničevanja strategije«.

Problem, na katerega sem naletel je ta, da je v literaturi zelo malo raziskav, ki bi pokazale, kako

so projekti dejansko bili izpeljani iz strategije in kako so nato bili uporabljeni za uresničitev

strateškega načrta kašnega podjetja. Drugič, pri pregledu literature in virov, ki se ukvarjajo s

projektnim uresničevanjem strategij, je pogosto moč zaslediti precej tendenciozno pisanje o

projektih, kot skorajda edinem možnem načinu uresničevanja strategij. Za ta pristop bi lahko

dejal, da prihaja iz okolja vnetih zagovornikov projektnega managementa. Ob tem nekateri

avtorji ne omenjajo dejstva, da je razen s projektnimi procesi strategije možno uresničevati tudi s

stalnimi procesi, kar nekatera, še posebej manjša podjetja, ki nimajo vpeljanih projektnih

procesov, s pridom počno. In tretjič, pogoste so ugotovitve, da se managerska praksa že dolgo

srečuje s problemom slabega uresničevanja strategij, za kar se dober del krivde pripisuje prav

projektnemu managementu. Za ta drugi pristop lahko rečem, da prihaja iz okolja strateškega

managementa, ki projektni management pogosto vidi kot disciplino, ki je v izključni pristojnosti

taktične ravni organizacije.

2

Raziskovalna vprašanja. Zastavil sem si naslednja raziskovalna vprašanja, na katera bom v

magistrskem delu poskusil odgovoriti, in sicer:

raziskovalno vprašanje 1. »Kako povezati strateško in projektno raven podjetja z namenom

ohranjanja njegove konkurenčne prednosti?«

Znotraj tega vprašanja sem si postavil tri podvprašanja, ki bodo vodilo pri iskanju odgovora.

Ta podvprašanja so: »Kateri elementi podjetja so osnova strateškega načrtovanja?«, »Kateri

elementi projektnega managementa so bistveni za strateško raven odločanja?« in »Kaj je

stična točka povezave med strateško in projektno ravnijo podjetja?«

raziskovalno vprašanje 2. »Kako potekajo strateško načrtovanje in strateški procesi v

izbranem slovenskem podjetju?«

raziskovalno vprašanje 3. »Kako je organiziran projektni management in kako potekajo

projektni procesi v tem podjetju?«

raziskovalno vprašanje 4. »Kakšna je stopnja usklajenosti portfelja projektov s strateškim

načrtom tega podjetja?«

raziskovalno vprašanje 5. »V kolikšni meri se teoretične ugotovitve oz. razviti teoretični

model ujemajo s prakso v izbranem podjetju?«

Namen in cilji magistrskega dela. Iz pregleda virov, ki obravnavajo povezovanje strateškega in

projektnega managementa, je možno razbrati, da obstajajo številna odprta vprašanja glede

integracije obeh disciplin za potrebe doseganja poslovne uspešnosti. Namen magistrskega dela je

poiskati sinergije med strateškim in projektnim managementom, ki so usmerjene v ohranjanje

konkurenčne prednosti podjetja, in s tem prispevati k boljši integraciji teh dveh vej

managementa. Cilji magistrskega dela so povezani s pridobivanjem odgovorov na raziskovalna

vprašanja in so sledeči:

cilj 1. Oblikovati teoretični model, s katerim bo podan proces projektnega uresničevanja

poslovne strategije,

cilj 2. Priti do empiričnih ugotovitev o tem, kako se v izbranem podjetju uporabljajo projektni

procesi z namenom uresničevanja strateških ciljev,

cilj 3. Opraviti primerjavo razvitega teoretičnega modela z empiričnimi ugotovitvami iz

podjetniške prakse.

Predpostavke in omejitve. V središču moje pozornosti so organizacije, ki delujejo v pogojih

konkurence. Glede na pravno-organizacijsko obliko gre za zasebne profitne organizacije, v prvi

vrsti za gospodarske družbe oz. podjetja. Obravnaval sem poslovne in njim podrejene funkcijske

strategije. To pomeni, da je raziskava omejena na podjetja izključno z enorodno dejavnostjo, ki

konkurirajo večinoma na enem ali na sorodnih strateških poslovnih področjih. Korporacijske

strategije in z njimi povezana diverzificirana podjetja so izločeni iz nadaljnje obravnave. V

raziskavi so me zanimale izključno strategije rasti in razvoja podjetja. Strategije ustalitve in

krčenja podjetja niso predmet nadaljnje obravnave.

Predmet proučevanja so izključno interni projekti podjetja, katerih naročnik je v prvi vrsti

podjetje samo. Eksterni projekti, katerih naročnik je druga organizacija in so namenjeni

3

ustvarjanju rednih prihodkov iz poslovanja, so izločeni iz podrobnejše obravnave. Kljub dejstvu,

da je management organizacijskih sprememb ozko povezan z implementacijo rezultatov

projektnega managementa, se z njim v raziskavi podrobneje ne ukvarjam. Razen teh omejitev, ki

so povezane z osredotočenjem raziskave, so se med delom pojavljale tudi operativne omejitve

izbranih metod raziskovalnega dela. Slednje sem obravnaval pri opisih metodologije teoretičnega

in empiričnega raziskovanja v vsebinskem delu magistrskega dela.

Pristop in metode raziskovalnega dela. Magistrsko delo je plod teoretičnega in empiričnega

raziskovanja. Raziskava je po svoji naravi aplikativna, njen splošni namen pa je opisati

(deskriptivna) in pojasniti (eksplanatorna) preučevano temo oz. raziskovalni problem. Raziskava

zajema analizo in sintezo temeljnih prvin strateškega in projektnega managementa. V prvem delu

magistrskega dela sem na osnovi ekstenzivnega raziskovanja virov oblikoval teoretični model

obravnavanih poslovnih procesov. Nato sem za potrebe empiričnega raziskovanja kot metodo

uporabil raziskovalno študijo primera, ki sem jo izvedel v izbrani gospodarski družbi. Na koncu

sem s pomočjo metod usklajevanja vzorcev in oblikovanja razlag opravil primerjavo izsledkov

teoretičnega in empiričnega raziskovanja.

Struktura magistrskega dela. Uvodni del je namenjen opredelitvi obravnavane teme, ciljem in

metodam raziskovalnega dela. Osrednji vsebinski del magistrskega dela se sestoji iz štirih

poglavij, sklepa in pregleda virov. Na koncu magistrskega dela je dodanih pet prilog v povezavi

z osrednjim delom.

V prvem poglavju z naslovom »Generični poslovni model« sem predstavil osnovne sestavine oz.

elemente poslovnega modela, ki tvorijo neke vrste zemljevid, na katerem temelji strateško

delovanje podjetja. Obravnaval sem konkurenčno pozicioniranje, konfiguracijo aktivnosti, vire

in sposobnosti ter dejavnike poslovnega okolja.

Drugo poglavje »Projektni in management portfelja projektov« sem namenil pojasnitvi razlik

med stalnimi in projektnimi procesi in opredelil kriterije za vzpostavitev projekta. Projekte sem

razvrstil na osnovi različnih kriterijev. Na osnovi dela več avtorjev sem predstavil model

managementa portfelja projektov in opisal njegove faze.

V tretjem poglavju z naslovom »Razvoj modela projektnega uresničevanja poslovne strategije«

sem prikazal razviti teoretični model s štirimi nivoji, ki ponazarjajo posamezne faze strateškega

procesa. Osrednji del modela predstavljata načrtovanje strategije in njeno uresničevanje. V

modelu je management portfelja projektov preko projektne strateške izbire povezan z elementi

poslovnega modela, ki so predmet sprememb v strateškem načrtu.

Zadnje četrto poglavje »Empirična raziskava« sem namenil pojasnitvi metodologije empiričnega

raziskovanja, predstavitvi skupine Talum, v kateri je potekal empirični del raziskave, in opisu

dela s podatki. Nato sem podal prikaz in interpretacijo dobljenih rezultatov. Na koncu sem

opravil primerjavo med izsledki teoretičnega in empiričnega raziskovanja.

Razen seznama kratic priloge magistrskega dela obsegajo pregled virov (strnjen prikaz del

domačih in tujih avtorjev, ki so obravnavali povezave med strategijami in projekti), vprašalnika

za zbiranje podatkov na terenu in kazalo vsebine baze podatkov raziskovalne študije primera.

4

1 GENERIČNI POSLOVNI MODEL

Managerska stroka že nekaj časa prepoznava vzorčno posledično povezavo med (1) konkurenčno

prednostjo podjetja, (2) konkurenčnimi strategijami, s katerimi podjetje ustvarja vrednost za

odjemalce, in (3) osnovami (viri, zmožnosti in posebne sposobnosti), na katerih ta konkurenčna

prednost temelji. Na tej osnovi je na sliki 1 prikazan zarodek poslovnega modela podjetja, ki

deluje v pogojih tržne konkurence (Hill & Jones, 2007, str. 79).

Slika 1: Osnove konkurenčne prednosti, konkurenčne strategije in konkurenčna prednost

Vir: Prirejeno po C. W. L. Hill & G. R. Jones, Strategic management, 2007, str. 79.

Posebne sposobnosti s pomočjo virov in zmožnosti udejanjajo strategije, kar ustvarja

konkurenčno prednost in nadpovprečno profitabilnost. Ob tem je pomembno dejstvo, da

strategije, ki jih podjetje izvaja, lahko ustvarjajo nove vire, zmožnosti in sposobnosti ali pa

krepijo obstoječe. Povezava torej ni enosmerna, temveč povratna dvosmerna (Hill & Jones,

2007, str. 79).

Delovanje podjetja se odvija v konkurenčnem prostoru, kjer strateg ne razmišlja zgolj o svojih

aktivnostih, pač pa mora biti seznanjen tudi s početjem svojih tekmecev. Uspešnost podjetja se

meri večinoma relativno, kar pomeni, da primerjamo uspešnost aktivnosti enega podjetja z

uspešnostjo aktivnosti drugih podjetij. Poslovni model bi zato moral zajemati več kot izbrano

konkurenčno strategijo in osnove, na katerih ta temelji. Bilo bi namreč potrebno upoštevati tudi

elemente pozicioniranja podjetja v konkurenčnem, tudi kooperativnem, okolju. Na tej osnovi je

Afuah (2004, str. 9–10) v poslovni model vključil konkurenčno pozicioniranje, ki je neposredna

posledica aktivnosti podjetja in pogoj za doseganje uspešnosti. Avtor je razen konkurenčnega

pozicioniranja dodal še dva elementa, in sicer ključne dejavnike panoge (specifičnost vsake

panoge posebej) in obvladovanje stroškov (ne glede na obliko konkurenčne prednosti oz.

konkurenčno strategijo).

Ker so ključni dejavniki panoge del poslovnega okolja, stroški pa inherentna lastnost aktivnosti,

jih v modelu ne izpostavljam posebej. Zgoraj zapisano je možno ponazoriti z generičnim

poslovnim modelom (Afuah, 2004, str. 10). Elementi tega modela zajemajo dejavnike

notranjega (viri in sposobnosti, aktivnosti podjetja in konkurenčno pozicioniranje) in zunanjega

Viri

Posebne sposobnosti

Zmožnosti

Konkurenčne strategije (ustvarjanje vrednosti)

Diferenciacija

Nizki stroški

Konkurenčna

prednost

Nadpovprečna

profitabilnost

5

okolja podjetja in so prikazani na sliki 2. Model je generičen, ker velja brez omejitev za vsako

podjetje oz. SPE, ki posluje v pogojih tržne konkurence. Vsako podjetje si svoj »enkratni«

poslovni model ustvari po lastni meri.

Slika 2: Generični poslovni model

Vir: Prirejeno po A. Afuah, Business models, 2004, str. 10.

Na osnovi upodobitve na sliki 2 izhaja naslednje. Podjetja izvajajo svojo dejavnost t.j. svoje

aktivnosti s pomočjo razpoložljivih virov in sposobnosti z namenom čim ugodnejšega

konkurenčnega pozicioniranja. Pri svojem delovanju so podjetja izpostavljena vplivu različnih

dejavnikov iz poslovnega okolja, s katerim so v stalni interakciji. Dobro konkurenčno

pozicioniranje pomeni, da podjetje dosega določeno konkurenčno prednost v primerjavi s

tekmeci. V kolikor obstaja, se ta prednost na koncu daljšega časovnega obdobja vedno zrcali v

ugodnih finančnih kazalcih poslovanja. S finančnimi kazalci se namreč izražajo končni in

konkretni strateški cilji poslovanja podjetja. Za podjetje, ki jih uresniči, običajno pravimo, da je

uspešno.

Za nadaljnjo obravnavo generičnega poslovnega modela je pomembno nekoliko natančneje

opredeliti pojem strategije. Izraz strategija je včasih begajoč, kar dokazuje veliko število

definicij, ki so se izoblikovale tekom časa z namenom njene čim bolj natančne opredelitve

(Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2010, str. 1–2). Veliko avtorjev uporablja tudi različne

razvrstitve in tipologije strategij (Isoherranen & Kess, 2011, str. 579; Sumer, 2012, str. 102–

104), od koder izvira precejšnje število posamičnih strategij na vseh treh ravneh, korporativni,

poslovni in funkcijski. Kot je razvidno s slike 2, generični poslovni model eksplicitno ne navaja

strategij. Nadomestile so jih aktivnosti oz. konfiguracije aktivnosti, ki so jim v svojem bistvu

precej podobne.

Na osnovi zapisanega je strategijo možno definirati kot premišljeno konfiguracijo aktivnosti, s

katero podjetje v dolgem obdobju s pomočjo razpoložljivih virov in ob upoštevanju pogojev iz

poslovnega okolja poskuša doseči ali ohraniti čim boljšo konkurenčno pozicijo. Izvajanje

poslovnega modela poteka na način, da podjetje, medtem ko aktivno obvladuje notranje

dejavnike poslovnega modela (viri in sposobnosti, aktivnosti, konkurenčno pozicioniranje),

poskuša proaktivno obvladovati tudi dejavnike iz zunanjega okolja. Na koncu naj omenim, da v

povezavi s TOWS matriko (Weihrich, 1982), kot znanim orodjem strateškega managementa,

tukaj predstavljeni notranji dejavniki podjetja predstavljajo prednosti in slabosti, dejavniki

zunanjega okolja priložnosti in nevarnosti, aktivnosti pa strategije.

Viri

in sposobnosti

Dejavniki poslovnega okolja

Konkurenčno

pozicioniranje

Aktivnosti

podjetja Uspešnost

6

V virih obstaja vrsta različnih razvrstitev in tipov poslovnih modelov. Nemalokrat se ti

zamenjujejo oz. istovetijo s prihodkovnimi modeli, ki naj bi govorili le o možnih oblikah

ustvarjanja prihodkov. Obravnava teh modelov presega namen tega dela. Generični poslovni

model, ki sem ga predstavil tukaj, temelji na modelu Hilla in Jonesa ter Afuaha in je ozko

povezan s TOWS matriko. Zanj sem se odločil zato, ker je najbližji splošnemu modelu podjetja

kot ga razume strateški management, njegovi elementi pa so primerni za nadaljnjo razčlenitev in

uporabo v povezavi s projektnim pristopom uresničevanja strategije. V nadaljevanju so

podrobneje opisani elementi generičnega poslovnega modela.

1.1 Konkurenčno pozicioniranje

Konkurenčno pozicioniranje zajema naslednje štiri elemente:

ciljno skupino odjemalcev, ki jim je namenjen proizvod podjetja,

vrednost, ki jo s proizvodom ustvarja podjetje,

prodajno ceno proizvoda, ki jo podjetje zaračunava odjemalcem in

relativno pozicioniranje podjetja nasproti akterjem iz panožnega okolja.

Podjetje ima dobro konkurenčno pozicijo, (1) če oskrbuje privlačno skupino odjemalcev na

ciljnem trgu, (2) če ustvarja višjo vrednost za svoje odjemalce v primerjavi s tekmeci, (3) če

učinkovito postavlja prodajne cene in (4) če si izbori bolj ugoden relativni položaj glede na

akterje iz panožnega okolja (Afuah, 2004, str. 6). Dobra konkurenčna pozicija pomeni obstoj

konkurenčne prednosti, ki je lahko začasna ali trajna. Drugi med navedenimi elementi

konkurenčnega pozicioniranja govori o vrednosti, ustvarjeni za odjemalce, preostali trije

elementi pa o prilaščanju večjega ali manjšega dela te vrednosti s strani podjetja.

Konkurenčno pozicioniranje praviloma potek po naslednjem zaporedju. Po opravljeni tržni

raziskavi in segmentaciji trga podjetje izbere ciljno skupino odjemalcev – tržno ciljanje. Temu

sledi opredelitev ustvarjene vrednosti in prodajne cene – tržno pozicioniranje (Podnar, Golob,

& Jančič, 2007, str. 62–70 & str. 101–116). Na koncu si podjetje prizadeva priboriti ustrezno

pozicijo med akterji iz panožnega okolja – relativno pozicioniranje. Postopek je pogosto

iterativen, saj ga je potrebno usklajevati z ostalimi elementi poslovnega modela (npr. aktivnosti

trženja, kot so oglaševanje in distribucija, lahko pomembno vplivajo na tržno pozicioniranje).

1.1.1 Ciljna skupina odjemalcev

Podjetje ima možnost oskrbovati cel panožni trg, individualne kupce ali posamezne tržne

segmente v njem. Na osnovi poznavanja panožnega trga in njegovih segmentov podjetje opravi

izbiro ciljne skupine odjemalcev. Ključni dejavniki ciljanja so: (1) število potencialnih

odjemalcev, (2) njihova plačilna sposobnost oz. dohodkovne zmožnosti, (3) privlačnost ciljne

skupine glede na razmerje konkurenčnih silnic, ki jim je ta izpostavljena (pritisk tekmecev,

potencialnih novih rivalov in ponudnikov transpanožnih substitutov), in (4) primernost virov in

sposobnosti ter aktivnosti podjetja, da tej skupini odjemalcev streže.

7

1.1.2 Ustvarjena vrednost za odjemalce

Odjemalci vrednotijo proizvod podjetja na osnovi različnih atributov, ki mu jih pripisujejo.

Čeprav je tudi prodajna cena v splošnem atribut proizvoda, je običajno obravnavamo posebej

(Čater, Lahovnik, Pučko, & Rejc Buhovac, 2011, str. 32). Z nakupom proizvoda odjemalci

pridobijo določeno korist, ob tem pa žrtvujejo del svojega dohodka v višini prodajne oz. nakupne

cene proizvoda. Skupna koristnost proizvoda za odjemalca je skupek koristnosti, ki izhajajo iz

posameznih atributov proizvoda. V splošnem je skupna koristnost zelo težko določljiva in je v

veliki meri subjektivna kategorija. Vrednost, ki jo s proizvodom ustvari podjetje, je razlika med

skupno koristnostjo proizvoda in njegovo stroškovno ceno.

Necenovni atributi proizvoda v splošnem zajemajo: (1) kakovost, ki se naprej členi na različne

podoblike kakovosti, (2) prilagodljivost (prilagajanje proizvoda zahtevam odjemalca), (3) hitrost

dobave, (4) komplementarnost (ponudba dopolnilnih proizvodov in storitev), (5) nakupno

izkušnjo, (6) plačilne in garancijske pogoje, (7) reputacijo znamke (blagovne in korporativne),

(8) mrežne eksternalije (število imetnikov enakega proizvoda), (9) fizično lokacijo proizvoda

(dostopnost in sloves lokacije, možnost vezanih nakupov) in (10) trajnostne in etične vidike

(okoljski, socialni) (Rusjan, 2009, str. 16–17; Afuah, 2004, str. 19–22; Čater et al., str. 30–33).

V literaturi se pogosto omenja Garvinova klasifikacija, ki obsega osem dimenzij kakovosti, in

sicer: (1) funkcionalnost (tehnične značilnosti pri delovanju), (2) dodatki (posebnosti, ki

povečujejo zadovoljstvo odjemalca), (3) zanesljivost (razpoložljivost proizvoda za uporabo in

popravljivost, ko je ta izven uporabe), (4) skladnost s specifikacijami oz. s standardi, (5) trajnost

(življenjska doba), (6) poprodajne storitve (servisna dejavnost, vzdrževanje, rezervni deli,

razgradnja proizvoda), (7) estetskost (čutna zaznava proizvoda) in (8) subjektivno dojemanje

kakovosti s strani odjemalca (Rusjan, 2009, str. 491; Čater et al., 2011, str. 32).

Necenovni atributi proizvoda so dejavniki diferenciacije in povzročajo nastanek stroškov, ki so

posledica izvajanja aktivnosti usmerjenih v diferenciacijo. Dejavniki nizkih stroškov se

nahajajo v podjetju samem in so povezani z načinom izvajanja aktivnosti, katerih namen je

doseganje čim nižje prodajne cene proizvoda. Vodilni dejavniki nizkih stroškov so: (1)

ekonomije obsega, (2) kumulativni učinek učenja, (3) cene vložkov, (4) ekonomije lokacije in

gostote, (5) stopnja osredotočenja in notranja učinkovitost procesov, (6) politika diskrecijskih

stroškov, (7) agencijska učinkovitost, (8) procesne inovacije in kakovost procesov, (9) panožni

vpliv vlade ter (10) panožno pogojeni dejavniki stroškov (Besanko et al., 2010, str. 400–403).

1.1.3 Postavljanje prodajnih cen

Določitev prodajne cene lahko najdemo med dvema skrajnostma, in sicer (1) med ceno, ki

pokriva variabilne in del fiksnih stroškov do (2) tiste, s katero si podjetje prizadeva prilastiti

skoraj vso ustvarjeno vrednost (Afuah, 2004, str. 45–47). V primeru diferenciacije odjemalec

mora razliko oz. presežek v koristnosti proizvoda ocenjevati dovolj visoko, da podjetje lahko

postavi ustrezno visoko prodajno ceno. Prodajna cena mora biti takšna, da je več kot zgolj

kompenzacija za visoke stroške, ki so posledica aktivnosti diferenciranja. V primeru

stroškovnega vodstva podjetje z izvajanjem svojih aktivnosti doseže takšno strukturo in nivo

stroškov, da lahko postavi ustrezno nizko prodajno ceno. Na ta način del svojih prihrankov v

8

stroških podjetje prenese na odjemalca. Postavljanje prodajne cene v splošnem temelji na dveh

različnih pristopih. Prvi pristop ima za izhodišče stroškovno oz. lastno ceno proizvoda, drugi pa

ocenjeno koristnost, ki jo proizvod prinaša odjemalcu (Afuah, 2004, str. 47–56). Aktivnosti

postavljanja prodajnih cen (cenovne strategije) so ena od prednostnih nalog trženjske poslovne

funkcije (Armstrong, 2006, str. 19–25).

1.1.4 Relativno pozicioniranje med panožnimi akterji

Vpliv panožnih akterjev na konkuriranje v panogi je možno ponazoriti z modelom konkurenčnih

silnic (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007, str. 51–61), kjer je vsaka silnica pogojena z vrsto

specifičnih dejavnikov. Konkurenčne silnice zajemajo: (1) pogajalsko moč dobaviteljev, (2)

pogajalsko moč kupcev, (3) pogajalsko moč ponudnikov komplementarnih proizvodov, (4)

intenziteto konkurence med obstoječimi tekmeci, (5) nevarnost vstopa novih tekmecev in (6)

nevarnost transpanožnih substitutov. Vsi akterji iz panožnega okolja so lahko tudi kooperanti

podjetja. Model konkurenčnih silnic je prikazan na sliki 3.

Slika 3: Model konkurenčnih silnic v panogi

Vir: Prirejeno po D. Močnik, Strateški management, 2005, str. 35.

Relativni položaj podjetja v panožnem okolju je odvisen od (1) moči konkurenčnih silnic, ki

vladajo v panogi zaradi delovanja panožnih akterjev in (2) odločitev in ukrepov, ki jih sprejema

in izvaja podjetje z namenom, da bi vplivalo na konkurenčne silnice. Na relativni položaj med

panožnimi akterji podjetje lahko vpliva s konfiguracijo svojih aktivnosti in s pomočjo virov in

sposobnosti, na katerih te aktivnosti temeljijo. Z močno diferenciacijo svojega proizvoda ali z

doseganjem najnižjih stroškov podjetje lahko izniči vpliv vseh šestih konkurenčnih silnic.

1.2 Aktivnosti podjetja

Aktivnosti so osrednji del poslovnega modela. V skladu z že omenjeno razdelitvijo procesov na

stalne in projektne procese je tudi aktivnosti podjetja možno razdeliti na enak način. Ker so stalni

procesi tisti, s katerimi podjetja ustvarjajo redne prihodke in vrednotijo uspešnost poslovanja, je

v tem podpoglavju največja pozornost namenjena prav aktivnostim stalnih procesov. Projektne

aktivnosti so predmet obravnave v naslednjem poglavju.

Pogajalska moč dobaviteljev

Pogajalska moč odjemalcev

Nevarnost transpanožnih substitutov

Nevarnost vstopa novih konkurentov

Rivalstvo med obstoječimi podjetji

Vpliv komplementarnih proizvodov

PANOGA

9

Poslovni proces, kot celota vseh procesov podjetja, sestoji iz množice hierarhično razporejenih

aktivnosti, organizacijska struktura pa iz hierarhije nivojev odločanja. Število, medsebojna

razmestitev in zaporedje aktivnosti predstavlja konfiguracijo aktivnosti poslovnega procesa. V

oblikovanje konfiguracije aktivnosti so vključene vse tri ravni managementa: strateška, taktična

in operativna. Povezava med (1) hierarhično ravnijo aktivnosti, (2) časovnim obdobjem vpliva in

(3) razpoložljivostjo virov je podana na sliki 4.

Slika 4: Hierarhične ravni managementa

Legenda: SA-strateške aktivnosti, TA-taktične aktivnosti, OA-operativne aktivnosti, DO-dolgo obdobje, SO-

srednje obdobje, KO-kratko obdobje, FR-fiksni viri, VR-variabilni viri.

Ob upoštevanju hierarhije aktivnosti in analogije med strategijo in konfiguracijo aktivnosti je

možno strateške aktivnosti v podjetju razdeliti na: (1) generične aktivnosti (generične

konkurenčne strategije), (2) prednostne aktivnosti poslovnih funkcij (funkcijske strategije), (3)

aktivnosti zunanjega povezovanja in sodelovanja (strategije sodelovanja in integracije ali tudi

strategije rasti) in (4) aktivnosti pogojene s fazami razvoja panoge (strategije na osnovi

življenjskega cikla panoge). Vse štiri skupine aktivnosti so prikazane na sliki 5. Prve tri skupine

aktivnosti bolj podrobno obravnavam v nadaljevanju tega poglavja.

Slika 5: Skupine aktivnosti podjetja glede na njegove meje

FR FR in

VR VR

obdobje

KO SO

DO

OA

TA

SA

aktivnosti

viri

Strateška

raven

Taktična

raven

Operativna

raven

Aktivnosti zunanjega povezovanja in sodelovanja

Aktivnosti pogojene s fazami razvoja panoge

GENERIČNE AKTIVNOSTI PODJETJA

Prednostne aktivnosti poslovnih funkcij

meje podjetja

10

1.2.1 Generične aktivnosti podjetja

Vsako podjetje, ne glede na gospodarski sektor ali panogo, ki ji pripada, izvaja določen nabor

ključnih aktivnosti. Te aktivnosti se pogosto imenujejo generične in se velikokrat enačijo s

temeljnimi poslovnimi funkcijami podjetja. V splošnem so prepoznani trije osnovni tipi

konfiguracije generičnih aktivnosti za ustvarjanje in prilaščanje vrednosti. To so (1) veriga

vrednosti (angl. value chain), (2) delavnica vrednosti (angl. value shop) in (3) mreža vrednosti

(angl. value network) (Stabell & Fjeldstad, 1998).

Verigo vrednosti in njeno analizo je leta 1985 vpeljal M. E. Porter (Pučko, 2008, str. 73–81; Hitt

et al., 2007, str. 115–125). Temeljna premisa, iz katere je izhajal, je bila, da konkurenčne

prednosti ni možno razumeti zgolj na osnovi opazovanja podjetja kot amorfne celote. Šele

dekompozicija podjetja na diskretne aktivnosti in sistematična analiza teh aktivnosti ter njihovih

povezav nam lahko odkrije ozadje konkurenčne prednosti. Prav svojevrstna izbira diskretnih

aktivnosti in način njihovega izvajanja vplivata na višino nastalih stroškov in ustvarjeno

koristnost za kupca. To pa je v neposredni povezavi z dvema glavnima oblikama konkurenčne

prednosti – nizkimi stroški in diferenciacijo. Grafična upodobitev verige vrednosti je podana na

sliki 6.

Slika 6: Grafični prikaz verige vrednosti

Vir: Prirejeno po M. A. Hitt, R. D. Ireland & R. E. Hoskisson, Strategic management, 2007, str. 89.

S časom je postalo jasno, da je Porterjeva analiza na temelju verige vrednosti uporabna predvsem

na področju tradicionalnih predelovalnih dejavnosti (področje C po SKD 2008). Njena uporaba

se je namreč izkazala za precej težavno na področju storitev, saj je bolj zakrivala kot razkrivala

bistvo s storitvami ustvarjene vrednosti. Prej omenjeno posplošitev oz. generalizacijo koncepta

ustvarjanja vrednosti, na način da so zajete tudi storitve, sta leta 1998 predlagala Stabell in

Fjeldstad. Vsi trije tipi konfiguracije generičnih aktivnosti (veriga, delavnica in mreža) zajemajo

temeljne in podporne aktivnosti. V nadaljevanju se ukvarjam izključno z verigo vrednosti.

Tri osnovne tipe konfiguracije generičnih aktivnosti je možno zasnovati tako, da je s stališča

ustvarjene vrednosti proizvoda poudarek bodisi na njegovi koristnosti bodisi na njegovi prodajni

ceni. Višjo koristnost podjetje dosega z diferenciacijo proizvoda, nižjo prodajno ceno pa z

zniževanjem njegove stroškovne cene. Na tej osnovi razlikujemo med dvema osnovnima tipoma

generičnih ali konkurenčnih strategij, (1) strategijo diferenciacije in (2) strategijo

stroškovnega vodstva (tudi strategija nizkih stroškov ali stroškovne učinkovitosti) (Pučko,

2008, str. 120–122; Močnik, 2005, str. 106–112). Če obe omenjeni strategiji apliciramo na ožji

Podporne aktivnosti

Aktivnosti v zvezi z infrastrukturo podjetja

Kadrovske aktivnosti

Aktivnosti raziskav in razvoja

Nabavne aktivnosti

Temeljne aktivnosti

Notranja

logistika Proizvodnja

Zunanja

logistika Trženje

Poprodajne

storitve

11

razpon tržnega nastopa podjetja, potem govorimo o ciljno usmerjenih strategijah nizkih stroškov

in diferenciacije (tudi strategije razvijanja tržnih niš ali strategije osredinjenja). Ob upoštevanju

dejstva, da sodobne tehnologije danes ponekod omogočajo kombiniranje dejavnikov

diferenciacije in nizkih stroškov se govori o peti strategiji, in sicer o kombinirani strategiji nizkih

stroškov in diferenciacije.

1.2.2 Prednostne aktivnosti poslovnih funkcij

Vsako izmed generičnih aktivnosti, tako temeljno kot podporno, je možno na temelju hierarhije

aktivnosti razdeliti na prednostne aktivnosti poslovnih funkcij oz. nekoliko poenostavljeno

prednostne aktivnosti oddelkov in služb. Zaradi posebnega pomena nekaterih prednostnih

aktivnosti poslovnih funkcij se te pogosto imenujejo funkcijske strategije (Mihelčič, 2004).

Potrebno je poudariti, da se nekatere tipično funkcijske strategije izvajajo v sodelovanju več

funkcijskih področij podjetja, čeprav se jih prednostno dodeljuje določeni poslovni funkciji (npr.

cenovne strategije tradicionalno pripadajo trženju, dejansko pa je za njihov polni učinek potreben

angažma celotnega podjetja).

Poseben pomen v podjetjih imajo naslednje aktivnosti: (1) prednostne aktivnosti trženja, (2)

prednostne aktivnosti proizvodnje, (3) prednostne aktivnosti nabave, (4) prednostne razvojno-

raziskovalne aktivnosti, (5) prednostne aktivnosti poprodajnih storitev, (6) prednostne kadrovske

aktivnosti, (7) prednostne finančne aktivnosti in (8) prednostne aktivnosti IKT oddelka.

1.2.3 Aktivnosti zunanjega povezovanja in sodelovanja

Podjetje lahko poslovne interakcije z okoljem izvaja izključno s pomočjo enkratnih tržnih

transakcij (angl. spot market exchange). To predvsem velja v vertikalni smeri, bodisi da gre za

menjave z dobavitelji bodisi z odjemalci, kjer se transakcije izvajajo na podlagi enkratne

naročilnice ali kratkoročne pogodbe. Druga skrajnost je ta, da podjetje del svojih aktivnosti

razširi čez obstoječe meje s pomočjo vertikalne ali horizontalne integracije in s pomočjo

diverzifikacije. Oboje je možno doseči z združitvijo oz. prevzemom ali pa organsko. V teh

primerih podjetje raste in v svojo konfiguracijo aktivnosti običajno dodaja izvajanje novih

aktivnosti (Baye, 2010, str. 200–203). V skladu z omejitvijo raziskave na raven podjetja oz. SPE,

ki ostaja v eni panogi, sem iz nadaljnje obravnave izločil aktivnosti diverzifikacije.

Podjetje prav tako ima možnost, da del aktivnosti izloči iz konfiguracije aktivnosti na način, da

jih da v izvajanje drugemu podjetju, kar imenujemo outsourcing ali zunanje izvajanje dejavnosti.

Druga možnost je odcepitev neke od temeljnih aktivnosti z ustanovitvijo hčerinskega podjetja

(angl. spin-off). V obeh omenjenih primerih se meje podjetja do neke mere skrčijo. Na koncu

ostanejo še možnosti izvajanje nekaterih aktivnosti skozi različne oblike strateškega zavezništva

(angl. strategic alliance), kar pomeni dolgoročne oblike sodelovanja oz. povezovanje z drugimi

podjetji. Meje matičnega podjetja se v tem primeru ne spremenijo. Opcije, ki so na razpolago pri

oblikovanju konfiguracije aktivnosti glede na meje podjetja in možnosti sodelovanja z akterji iz

poslovnega okolja za podjetje, ki ostaja v svoji panogi, so podane v tabeli 1. Tukaj dejansko gre

za nabor strategij sodelovanja in povezovanja, ki so usmerjene predvsem v rast podjetja.

12

Tabela 1: Nabor možnih oblik zunanjega povezovanja in sodelovanja

Enkratne tržne

transakcije

Strateško zavezništvo

(dolgoročno sodelovanje in povezovanje) Integracija

''Videno-kupljeno'' Dolgoročno pogodbeno

sodelovanje

Dolgoročno kapitalsko

povezovanje (1) vertikalna

integracija

(naprej ali nazaj),

(2) horizontalna

integracija

(združitev ali

prevzem)

Naročilnica Povezovanje v zvezi s pravicami:

(1) licence, (2) franšizing Z ustanovitvijo novega

podjetja:

(1) skupni podvig

(sorazmerni vložki),

(2) skupni podvig

(nesorazmerni vložki),

(3) zagonsko podjetje

Kratkoročna

pogodba

(kupoprodajna,

izvajalska)

Skupno izvajanje funkcij:

(1) RR in oblikovanja

proizvodov, (2) proizvodnje,

(3) poprodajnih storitev,

(4) trženja in distribucije

Proizvodno sodelovanje:

(1) outsourcing,

(2) sodelovanje z dobavitelji,

(3) sodelovanje z odjemalci

Brez ustanovitve novega

podjetja (manjše

kapitalske investicije)

Odcepitev

Mreženje: (1) poslovni grozdi,

(2) tehnološke mreže

(1) hčerinsko

podjetje,

(2) podružnica

Legenda: Skupni podvig (angl. joint venture), zagonsko podjetje (angl. start-up) in konzorcij (lat. consortio, slv.

partnerstvo) so izrazi, ki se uporabljajo za nekatere specifične oblike strateškega zavezništva.

Vir: Prirejeno na osnovi T. Morden, An introduction to business strategy, 1999, str. 488.

1.3 Viri in sposobnosti

Viri in sposobnosti predstavljajo osnovo, na kateri temelji konkurenčna prednost. Viri podjetja se

v literaturi in praksi opredeljujejo na različne načine. V računovodstvu viri predstavljajo

računovodska sredstva (angl. balance sheet assets), medtem ko je opredelitev virov v strateškem

managementu bistveno širša. Najbolj široko vire razumemo kot vse vložke v poslovni proces

(Simons, 2000, str. 21). Obstaja več podlag, na osnovi katerih je možno klasificirati vire, s

katerimi razpolaga podjetje. Oprl se bom na delitev virov glede na njihovo fizično otipljivost. Na

tej osnovi se viri delijo na otipljive vire oz. otipljivi kapital in neotipljive vire oz. neotipljivi ali

intelektualni kapital (Hunger & Wheelen, 2011, str. 69; Čater et al., 2011, str. 39).

Otipljivi viri ali otipljivi kapital je tisto, s čimer se srečujemo v računovodstvu in v ekonomski

teoriji pri obravnavi produkcijskih faktorjev. V veliki meri otipljivi viri sovpadajo z

računovodskimi sredstvi, čeprav jih ni možno popolnoma enačiti. Otipljive vire lahko razdelimo

na fizične in finančne. Strokovna literatura se vedno bolj osredotoča na neotipljive vire, kot

osnovo konkurenčne prednosti podjetja. Za neotipljive vire se je uveljavil sinonim intelektualni

kapital (Svetlik & Zupan, 2009, str. 33). Pomembna razlika med otipljivim in intelektualnim

kapitalom je ta, da slednji ni zajet v bilanci stanja. V splošnem velja, da se vrednost

intelektualnega kapitala posredno izraža s tržno dodano vrednostjo (angl. market value added –

MVA), ki predstavlja razliko med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja. Na osnovi

13

interpretacij Adamsa in Oleksaka (2010, str. 19–38) in Nemec Rudeževe (2005, str. 326–328)

bom intelektualni kapital razdelil na (1) človeški, (2) relacijski in (3) strukturni.

Človeški kapital zajema vse tisto, kar izvira iz ljudi, ki so zaposleni v podjetju in kar vpliva na

uspešnost podjetja. Iz delovnega procesa in organizacijske strukture podjetja izhajajo delovne

naloge oz. delovna mesta, ki jih posamezniki opravljajo oz. zasedajo. Podjetja si prizadevajo

poiskati čim večjo stopnjo ujemanja med želenimi lastnostmi posameznika na eni in zahtevami

dela, ki ga bo ta opravljal ali ga že opravlja, na drugi strani (Svetlik & Zupan, 2009, str. 209–

216). Relacijski kapital zajema vrednost vseh odnosov med podjetjem in njegovim okoljem

(Svetlik & Zupan, 2009, str. 35), v prvi vrsti pa vrednost odnosov z akterji iz panožnega okolja.

Za potrebe nadaljnje razprave bi posebej izpostavil (1) kapital v odjemalcih, (2) kapital v

dobaviteljih, (3) kapital v odnosih s partnerskimi organizacijami in (4) reputacijo podjetja. Na

osnovi del Adamsa in Oleksaka (2010, str. 27–37) ter dela Martin‐de‐Castra, Navas‐Lopeza,

Lopez‐Saeza in Alama‐Salazarjeve (2006, str. 326–333) strukturni kapital podjetja delim na

štiri komponente, in sicer na (1) organizacijsko strukturo, (2) procese, (3) sisteme in (4)

organizacijsko kulturo.

Zmožnosti in sposobnosti podjetja so definirane kot veščine uporabe in kombiniranja virov. Za

razliko od virov zmožnosti ni možno kupiti, temveč jih je možno zgolj razviti v določenem

časovnem obdobju. Medtem ko viri predstavljajo tisto, kar podjetje ima (v prispodobi

»samostalnika«), pa zmožnosti in sposobnosti predstavljajo tisto, kar je podjetje s temi viri

zmožno narediti (v prispodobi »glagola«) (Besanko et al., 2010, str. 376).

Zmožnosti (angl. capabilities) so običajno utelešene v posameznih oddelkih ali skupini sorodnih

oddelkov v podjetju, ki so pristojni za izvajanje poslovnih funkcij (Hitt et al., 2007, str. 83–84).

Na tej osnovi nekateri avtorji delijo zmožnosti na: (1) managerske zmožnosti, (2) zmožnosti na

strani vložkov v poslovni proces (zmožnosti v nabavi), (3) zmožnosti, ki so vezane na poslovni

proces (zmožnosti v proizvodnji, logistiki, RR dejavnosti) in (4) zmožnosti na strani izložkov iz

poslovnega procesa (zmožnosti v trženju) (Čater et al., 2011, str. 41). Medfunkcijska integracija

in koordinacija zmožnosti tvori sposobnosti ali kompetence na ravni celotnega podjetja.

Sposobnosti (angl. competencies), ki podjetju omogočajo obstoj v panogi se običajno imenujejo

ključne, medtem ko tistim, ki so osnova konkurenčne prednosti, pravimo posebne oz.

razlikovalne ključne sposobnosti ali najpogosteje samo posebne sposobnosti (Hunger &

Wheelen, 2011, str. 69). Posebne sposobnosti so utelešene v vrhnjem managementu podjetja.

Managerske zmožnosti in sposobnosti imajo v podjetju osrednjo vlogo. Bistveno vplivajo na

zmožnosti na posameznih področjih poslovnih procesov in na skupno delovanje virov, ob tem pa

so neposredno povezane s poslovnim okoljem. Zmožnosti in sposobnosti se zrcalijo v

konfiguraciji aktivnosti, ki jih podjetje izvaja na posameznih funkcijskih področjih ali na nivoju

celotnega podjetja. Razčlenitev virov in sposobnosti in njihova umestitev v ogrodje generičnega

poslovnega modela so prikazani na sliki 7.

1.4 Poslovno okolje

Poslovno okolje in njegova podokolja so sestavljeni iz množice dejavnikov, ki se s časom

spreminjajo in so povzročitelji sprememb, ki vplivajo na delovanje podjetja. Poslovno okolje se

14

običajno deli na eksterno in interno, eksterno pa naprej na makro (tudi širše okolje) in panožno

okolje (tudi mikro ali ožje okolje). Makro okolje zajema družbeno in naravno komponento.

Naprej ga lahko členimo na nacionalno, nadnacionalno in globalno. Za potrebe analize

poslovnega okolja se makro okolje običajno deli na naslednja podokolja: (1) politično-pravno,

(2) ekonomsko, (3) socialno-kulturno, (4) tehnološko in (5) naravno.

Slika 7: Soodvisnost glavnih elementov generičnega poslovnega modela

Legenda: rp – relativno pozicioniranje podjetja v panožnem okolju

Kot sem že zapisal, glavni panožni akterji podjetja so njegovi odjemalci in dobavitelji, obstoječi

in potencialni novi konkurenti ter ponudniki komplementarnih proizvodov in transpanožnih

substitutov. Nekateri avtorji med panožne akterje prištevajo tudi vlado, in sicer takrat, kadar gre

za njen panožni vpliv (Prašnikar & Debeljak, 1998, str. 323–333). V vsaki panogi obstajajo tudi

določeni specifični ali ključni dejavniki, ki so svojstveni samo tej panogi in vplivajo na

ustvarjanje in prilaščanje vrednosti. V tem smislu so posebej pomembne možnosti za

diferenciacijo proizvodov ali možnosti za doseganje ugodne strukture stroškov, ki jih ponuja

posamezna panoga (Afuah, 2004, str. 195–196).

Makro okolje

Panožno okolje (konkurenca in kooperacija)

Relacijski kapital

Človeški kapital

Tehnološko Ekonomsko

Potencialni novi rivali

Obstoječi rivali

Dob

avit

elji

Odj

emal

ci (

potr

ebe,

seg

men

ti, c

ilja

nje

)

Proizvajalci transpanožnih substitutov

Proizvajalci komplementov

Politično-pravno Socialno-kulturno Naravno

Okolje

Podjetje

Strukturni kapital

Otipljivi kapital

Organizacijska kultura

Sistemi Organizacijska struktura

Procesi

Obratna sredstva

Osnovna sredstva - opredmetena

- neopredmetena Finančna sredstva

AKTIVNOSTI Proizvod

(vrednost in cena)

Sposobnosti

Tehnologija

rp rp

rp rp

15

2 PROJEKTNI MANAGEMENT IN MANAGEMENT PORTFELJA

PROJEKTOV

V literaturi obstaja veliko število definicij pojma projekt. Tukaj podajam eno izmed njih. Projekt

je enkraten, časovno in finančno omejen ter ciljno usmerjen kompleksen proces logično

povezanih in soodvisnih aktivnosti z namenom ustvarjanja projektnega izdelka v skladu s

specifikacijo in predpisanimi zahtevami kakovosti (prilagojeno po Stare, 2011, str. 5).

2.1 Stalni in projektni procesi

Delovni proces ali proces ustvarjanja, kot najširše opredeljeno ciljno usmerjeno dejavnost v

podjetju, je glede na način izvedbe možno razdeliti na dve temeljni vrsti procesov. To so (1)

stalni procesi in (2) projektni procesi (Mihelčič, 2004, str. 3–11; Callahan & Brooks, 2004, str.

19–22). Podjetje lahko izvaja samo eno izmed teh oblik ali pa obe hkrati. Za vsako obliko

obstaja značilna organizacijska struktura, obe pa je možno tudi ustrezno kombinirati. Stalni

procesi se praviloma izvajajo nedoločen čas (ali bolj natančno v zelo dolgem časovnem

obdobju), njihov rezultat pa so nove količine starih pred tem razvitih proizvodov. Projektni

procesi so časovno omejeni, z njimi pa se praviloma ustvari nekaj novega (Stare, 2011, str. 7–9).

Stalni procesi so namenjeni tekočemu poslovanju oz. izvajanju t. i. operativnih dejavnosti

podjetja. Operativne dejavnosti so v veliki meri pogojene z načinom proizvodnje. Ta se pojavlja

v eni izmed petih temeljnih oblik. To so (1) projektna, (2) posamična, (3) serijska, (4) množična

in (5) kontinuirana (ali procesna) proizvodnja (Rusjan, 2009, str. 25–36). Stalni procesi so tako

lahko organizirani in se izvajajo tudi kot projektni procesi, kar velja za projektno obliko

proizvodnje. Ta oblika proizvodnje je značilna za projektno usmerjena podjetja, ki svoje redne

prihodke ustvarjajo predvsem s prodajo rezultatov oz. proizvodov projektnega dela. S tovrstnim

načinom uporabe projektnih procesov se v magistrskem delu posebej ne ukvarjam. Stalni procesi

so v ozki povezavi s poslovnim izidom tj. ustvarjanjem dobička, kot razlike med prihodki in

odhodki v obračunskem obdobju.

Poznamo tri temeljne namene projektnih procesov: (1) vzpostavitev novega stalnega procesa

(omogočen je začetek njegove eksploatacije), (2) bistvena nadgradnja (uvaja se večja

sprememba ali inovacija) ali vzdrževanje obstoječega stalnega procesa in (3) ukinitev stalnega

procesa (omogočena je opustitev njegove eksploatacije). Ti nameni so prikazani na sliki 8.

Bistveno nadgrajevanje in/ali vzdrževanje obstoječih stalnih procesov se izvaja dokler se ne

pokaže potreba po njihovi opustitvi ali vzpostavitvi novega stalnega procesa (Hauc, 2007, str.

130). Večji del projektov v podjetjih ima prav slednji namen. V tem smislu lahko rečemo, da

projektni procesi opravljajo funkcijo podpore in posodabljanja stalnih procesov. Ta funkcija

omogoča preskoke stalnih procesov na višjo, tako kvantitativno kot tudi kvalitativno raven

poslovanja, z namenom doseči višjo učinkovitost in uspešnost podjetja. Projektni procesi so ozko

povezavi z investicijsko dejavnostjo podjetja (angl. capital budgeting), kjer je cilj doseči čim

višje vrednosti donosnosti investicij oz. kazalca ROI (angl. return on investment).

Stalni procesi temeljijo na navadah, delovnih postopkih in zaporedjih delovnih postopkov, ki so

ustaljeni in so se v podjetju razvili na podlagi izkušenj. Ker se redno ponavljajo so v precejšnji

meri tudi standardizirani. Za njihovo izvedbo so, razen znane poti, v dobršni meri znani tudi

16

potrebni viri. Skratka, za dosego določenega cilja v okviru stalnih procesov je potrebno slediti

standardiziranim postopkom in njihovim zaporedjem (Stare, 2011, str. 8).

Slika 8: Povezava med stalnimi in projektnimi procesi

Vir: A. Hauc, Projektni management, 2007, str. 130.

Projekt je enkraten podjem zunaj običajnih postopkov ali zaporedja običajnih postopkov. Za

vsak posamezen projekt je potrebno vedno znova definirati pot za dosego projektnega cilja. To

pomeni, da je potrebno vedno znova definirati aktivnosti in vire, s pomočjo katerih bodo te

aktivnosti opravljene. Navade in standardizacija pri projektnih procesih niso možni na način, kot

jih poznajo stalni procesi. Na splošno velja, da organizacija in vodenje projektnih procesov

izkazujeta večjo stopnjo kompleksnosti od organizacije in vodenja stalnih procesov. Kljub temu,

da so stalni in projektni procesi v veliki meri različni, pa jih je z ustrezno organizacijsko

strukturo podjetja možno približati in povečati učinkovitost njihovega izvajanja.

Večina poslovnih funkcij je za potrebe izvajanja stalnih procesov razvila sebi svojstvena

področja znanja, ponavljajoče se aktivnosti in dobre prakse pa strnila v bolj ali manj

standardizirane procese. Enako velja za funkcijsko področje projektnega managementa. V tem

smislu se je, kot standard na tem področju, uveljavil PMBOK (2008). Standard temelji na petih

skupinah procesov projektnega managementa, ki sledijo življenjskemu ciklu projekta. Te

skupine procesov so: (1) skupina zagonskih procesov, (2) skupina procesov planiranja, (3)

skupina procesov izvajanja, (4) skupina procesov spremljanja in kontroliranja in (5) skupina

procesov zaključevanja projekta. Skupine procesov so naprej razdeljene na 44 posameznih

procesov. V skladu s ključnimi spremenljivkami in dejavniki projekta, ki zahtevajo obvladovanje

in angažma managerja, so procesi dodatno razvrščeni v 9 področij znanja projektnega

managementa (PMBOK, 2008, str. 70). PMBOK je namenjen izključno obvladovanju

posamičnih projektov in se ne ukvarja s procesi, ki potekajo v multiprojektnem okolju in procesi,

ki potekajo na nivoju managementa portfelja projektov.

2.2 Kriteriji za vzpostavitev projekta

Za odločitev o vzpostavitvi projekta veljajo določeni kriteriji. V splošnem velja, da projekt

vzpostavimo takrat (1) ko gre za nekaj novega in enkratnega, kar bomo s projektom ustvarili oz.

Projektni

procesi STALNI PROCESI

Projektni

procesi

Projektni procesi

Projektni procesi

Projektni procesi

izgradnje ali

vzpostavitve novih

stalnih procesov

Projektni procesi nadgradnje in vzdrževanja

obstoječih stalnih procesov

Projektni procesi

ukinitve starih ali

vzpostavitve novih

stalnih procesov

17

proizvedli, (2) ko je končni cilj projekta zelo pomemben za podjetje, (3) ko obstaja pomembna

časovna omejitev za dosego cilja oz. končnega rezultata projekta, (4) ko je potrebno izvajati

večje število soodvisnih in sočasnih aktivnosti in/ali (5) ko je v proces vključenih več različnih

strokovnih področij iz različnih poslovnih funkcij (Stare, 2011, str. 5–7). Ko je izpolnjen zadnji

kriterij, govorimo o multifunkcijskih projektih. V nasprotnem primeru gre za intrafunkcijske

projekte.

Multifunkcijski projekti se raztezajo čez več – neredko tudi čez vsa – funkcijskih področij v

podjetju. Za njih je značilna projektna, predvsem pa matrična organizacijska struktura. Posebna

oblika multifunkcijskih projektov nastane takrat, ko so projekti plod strateškega sodelovanja in

povezovanja podjetij z drugimi podjetji ali organizacijami. Intrafunkcijski projekti se v svojem

največjem obsegu izvajajo v sklopu ene same poslovne funkcije oz. oddelka. Pogosto potekajo v

razvojnih oddelkih (npr. projekt bazičnega razvoja nove družine proizvodov), IKT oddelkih (npr.

projekt zasnove novega informacijskega sistema), investicijskih oddelkih (npr. izdelava osnutka

investicijskega programa za novi obrat), oddelkih vzdrževanja (npr. projekt priprave remonta

postrojenja) in trženjskih oddelkih (npr. projekt razvoja novega trga). Pogosto intrafunkcijski

projekti prerastejo meje poslovne funkcije in postanejo multifunkcijski.

Tabela 2: Razlika med stalnimi in projektnimi procesi

Stalni procesi Projektni procesi

ponovljivo izvajanje enkratna izvedba

stalnost izvajanja končnost izvedbe

ponovljiv znani proizvod novi neznani proizvod

ohranja status quo odpravlja status quo

postopne spremembe hitre spremembe

inkrementalne spremembe radikalne spremembe

poudarek na procesu poudarek na končnemu cilju

stalnost virov začasnost virov

homogenost virov heterogenost virov

stabilno okolje procesa nestabilno okolje procesa

gotovost izida/nizko tveganje negotovost izida/visoko tveganje

standardizirani postopki nestandardizirane aktivnosti

zaporedje in vzporedje postopkov prekrivanje in sočasnost aktivnosti

nizka konfliktnost visoka konfliktnost

organizacija in vodenje sta manj

kompleksna

organizacija in vodenje sta bolj

kompleksna

Vir: J. K. Pinto, Project management, 2010, str. 7; A. Stare, Projektni management, 2007, str. 8.

V skladu z svojo terminologijo Hauc intrafunkcijske projekte imenuje »projektno usmerjeni

procesi« (Hauc, 2007, str. 88). Izraz sem ustrezno preoblikoval zaradi lažjega razumevanja v

kontekstu lastne terminologije. V nadaljevanju me bodo vsekakor zanimale obe omenjeni vrsti

projektov, vendar so iz strateškega zornega kota multifunkcijski projekti bolj pomembni.

Medtem ko se v tovrstnih projektih po eni strani poudarja potreba po čezdisciplinarnem

delovanju članov projektnega tima, se po drugi strani, kot posebna kompetenca, izpostavljajo

18

interdisciplinarne veščine projektnih managerjev. Kot pripomoček pri dilemi, kdaj uradno

vzpostaviti projekt, lahko služi tabela 2.

2.3 Vrste projektov

V nadaljevanju bom podal pregled razvrščanja projektov na osnovi različnih kriterijev. S tem

bom nekoliko bolj podrobno osvetlil vprašanje, kaj vse po vsebinski plati je v podjetju možno

organizirati in izvesti v obliki projekta oz. s pomočjo projektnega procesa.

V tabeli 3 so podane različne klasifikacije projektov. Projekti so ozko povezani z investicijsko

dejavnostjo. Med realnimi in finančnimi investicijami me v magistrskem delu zanimajo zgolj

realne investicije. Realne investicije so opredeljene kot naložbe v povečanje in ohranjanje

fizičnega kapitala podjetja v obliki opredmetenih in neopredmetenih osnovnih sredstev in

obratnih sredstev, vključno z naložbami v usposabljanje človeških virov, razvoj organizacije in

razvoj tehnologij ter drugimi naložbami, ki bodo prinesle korist podjetju v prihodnosti. Skupek

vseh aktivnosti v okviru neke investicije, pri katerem se uporabljajo omejeni viri za pridobivanje

koristi, imenujemo investicijski projekt. Vsi izdatki ter vložki v denarju in premoženju, ki so

neposredno vezani na investicijski projekt, predstavljajo investicijske stroške (Uredba o enotni

metodologiji za pripravo in obravnavo investicijske dokumentacije na področju javnih financ,

Ur.l. RS, št. 60/06 in 54/10).

Tabela 3: Različne osnove za razvrščanje projektov

Z.š. Klasifikacije projektov

1 Projekti po temeljnem namenu (vzpostavitev, nadgradnja in vzdrževanje, ukinitev stalnega

proces)

2 Intrafunkcijski in multifunkcijski projekti

3 Investicijski projekti (realne investicije) in ostali projekti (operativni)

4 Projekti po vrsti pričakovanega učinka oz. koristi

5 Projekti po velikosti (po velikosti proračuna, času trajanja, številu članov, številu strok)

6 Projekti po medsebojni odvisnosti, po prioritetnosti in po tveganosti

7 Interni in eksterni projekti

8 Projekti po merljivosti končnega učinka

9 Strateški in ostali projekti (problemsko usmerjeni projekti in dogodki)

10 Deterministični in stohastični projekti

Pri vseh investicijskih odločitvah management žrtvuje določen obseg sedanjih virov z namenom,

da podjetju zagotovi koristi v prihajajočih obdobjih. Tukaj se pojavlja vprašanje, kdaj stroški

vlaganj v bodoče koristi sodijo v investicijske, kdaj pa v tekoče operativne stroške. Odgovor na

to vprašanje bi naj podal tudi ločnico med investicijskimi in ostalimi (operativnimi) projekti.

Izhajajoč iz prakse finančnega managementa in računovodskih standardov velja, da v kolikor so

žrtvovane vrednosti (stroški oz. izdatki) in koristi (prihodki oz. prejemki) nastali znotraj obdobja

enega leta, tedaj govorimo o tekočih operativnih stroških (Lužnik Pregl & Križaj Bonač, 1991,

str. 9–15). Na tej osnovi je možno definirati tudi operativne projekte. V nasprotnem primeru,

kadar med vložki in koristmi preteče daljše časovno obdobje, govorimo o investicijskih stroških.

19

S stališča strateškega managementa je tovrstno časovno in vrednostno ločevanje med

posameznimi naložbami popolnoma arbitrarno. Nekateri strateško pomembni projekti lahko

trajajo dosti manj kot eno leto, koristi od rezultatov pa so lahko izjemni. Ločevanje med velikimi

in malimi naložbami je sicer koristno s stališča skrbi za donosnost managementa (angl. return on

management – ROM), vendar se je namesto a priori pristopa bolj smiselno odločati od primera

(predloga projekta) do primera posebej. Na tem mestu bom dodal še to, da vsak podjem,

organiziran v obliki internega projekta (tudi v primeru intrafunkcijskih projektov), zahteva

določena finančna sredstva, medtem ko je izvedba nekaterih realnih investicij možna tudi brez

vzpostavitve projekta.

Glede na vrsto učinka oz. koristi, ki jih podjetje od projektov pričakuje, se slednji običajno

delijo na (1) projekte za zniževanje stroškov, (2) projekte za povečanje prihodkov iz obstoječe

dejavnosti, (3) projekte za uvajanje novih poslovnih učinkov in trgov (novi viri prihodkov) in (4)

projekte za zmanjšanje tveganj (Levy & Sarnat, 1994, str. 20–33).

Zelo pomembna za nadaljnjo obravnavo je ločnica med eksternimi in internimi projekti (Hauc,

2007, str. 83–86). Eksterni projekti se izvajajo za zunanjega naročnika tj. za drugo podjetje ali

organizacijo. Osnova za naročilo je običajno pogodba. Ti projekti predstavljajo vir rednih

prihodkov za izvajalsko podjetje. Tovrstne projekte pogosto izvajajo projektno usmerjena

podjetja, ki so specializirana za posamezne vrste projektov (npr. na področju gradbeništva,

inženiringa, IKT rešitev, podjetniškega in tehničnega svetovanja, RR dejavnosti, organizacije

dogodkov). Kot sem že navedel, so projektni procesi v teh podjetjih njihovi stalni procesi. Z

eksternimi projekti se v nadaljevanju ne ukvarjam. Poznavanje tega področja je vsekakor

koristno, saj se vsako podjetje za potrebe izvedbe svojih internih projektov lahko poslužuje

storitev teh specializiranih ponudnikov oz. njihovih projektnih rešitev.

Interni projekti se izvajajo za potrebe lastnega podjetja. Naročnik je notranji, običajno nekdo s

strateške ali tudi taktične (npr. v primeru problemskih projektov) ravni odločanja v podjetju.

Glede na razpoložljivost virov in sposobnosti, ki so potrebni za izvedbo internega projekta,

podjetje projekt lahko izpelje z lastnim projektnim timom (samostojni interni projekt), z

mešanim timom podjetja in partnerske organizacije (mešani interni projekt) ali pa v celoti s

pomočjo projektnega tima zunanjega izvajalca (interni projekti z zunanjim izvajalcem). Tudi v

zadnjem primeru se podjetja pogosto odločajo za oblikovanje lastnega projektnega tima, ki je

udeležen v spremljanju ali nadzoru posameznih faz življenjskega cikla projekta. Mešani interni

projekti so značilni za različne oblike uresničevanja strategij zunanjega povezovanja in

sodelovanja, recimo skozi strateška partnerstva ali inovacijske mreže.

V večini primerov interni projekti povzročajo enostavno merljive stroške, medtem ko je

opredelitev koristi, in s tem kazalca ROI, velikokrat bolj težavna in je odvisna od same narave

internega projekta. Tako so v smislu merljivosti končnega učinka projekti razdeljeni na projekte

z neposrednim in posrednim ekonomskim učinkom (Hauc, 2007, str. 94–109). S prvo vrsto

projektov je na osnovi eksploatacije njihovih rezultatov zagotovljeno neposredno vračanje

vloženih sredstev skozi določeno časovno obdobje. Z drugo vrsto projektov eksploatacija

rezultatov ne zagotavlja neposrednega vračanja vloženih sredstev, temveč zgolj posredne učinke.

Lahko bi rekli, da so prvi, vsaj primarno, usmerjeni v rast, drugi pa v razvoj podjetja. Primeri

20

projektov z neposrednim ekonomskim učinkom so projekti uvajanja novih proizvoda na trg ali

pa projekti gradnje novih ali razširitve obstoječih proizvodnih obratov. Primeri projektov s

posrednim ekonomskim učinkom so projekti reorganizacije poslovnih procesov, projekti uvedbe

novih informacijskih sistemov in projekti razvoja oz. usposabljanja kadrov.

Pomembna kategorija s stališča pričujoče raziskave je tudi delitev projektov po kriteriju

»strategičnosti«. Po tem merilu se projekti delijo na strateške in ostale – problemsko usmerjene

projekte (Gorog, 2013, str. 8–9). Strateški projekti so že v osnovi interni. Naročnik strateškega

projekta je nekdo s strateške ravni odločanja v podjetju. Ti projekti so neposredno povezani z

uresničevanjem strategij in prinašajo spremembe, ki vplivajo na celotno podjetje.

2.4 Management portfelja projektov

Portfelj projektov podjetja zajema celoten nabor projektov, ki se že izvajajo ali so v različnih

fazah priprave na izvedbo. V tem smislu je management portfelja projektov (MPP) sistematičen

proces načrtovanja, izvajanja in kontrole uresničevanja portfelja. V diverzificiranih podjetjih je

možen obstoj več portfeljev, na nivoju SPE pa govorimo o enem samem.

Proces MPP je razdeljen na več faz, ki jih je možno povezati v smiselno ogrodje ali model. O

procesu MPP so pisali različni avtorji, kot so recimo Wideman, Pennypacker in Sepate, Morris in

Jamieson ter Archer in Ghasemzadeh. Njihova spoznanja bom v nadaljevanju povezal v enovit

model MPP, v katerem je največji poudarek na načrtovanju oz. oblikovanju portfelja. Izhodišče

modela bo ogrodje, ki sta ga podala Archer in Ghasemzadeh (Morris & Pinto, 2004, str. 237–

256). Pred oblikovanjem portfelja je potrebno zagotoviti izvedbo določenih pripravljalnih

aktivnosti, temu pa sledijo naknadne aktivnosti, katerih izvajanje lahko ima povratni učinek na

celoten proces MPP.

2.4.1 Pripravljalne aktivnosti za oblikovanje portfelja

Pripravljalne aktivnosti procesa MPP zajemajo (1) definiranje metodologije za oblikovanje

portfelja, (2) podajanje strateških smernic za potrebe MPP, (3) oblikovanje pobud projektov, (4)

odločanje o začetku snovanja projektov in (5) oblikovanje predlogov projektov.

Metodologija za oblikovanje portfelja. Ta korak ima odločilen vpliv na uspešnost procesa

MPP kot celote. Gre predvsem za opredelitev metod, na osnovi katerih se je možno odločati med

različnimi projektnimi opcijami. Za selekcijo projektov obstajajo različne metode oz. tehnike.

Med vsemi danes znanimi metodami ne obstaja ena sama, ali njihova kombinacija, ki bi bila

najboljša. Izbira je odvisna od panoge, podjetja, pogosto tudi od vrste projektov, ki se vrednotijo

(npr. projekti razvoja novih izdelkov nasproti projektom reorganizacije poslovnega procesa).

Izbira metodološke osnove in same metode/metod se opravi načelom enkrat, tehtno in

sistematično, najbolje na samem začetku uvedbe procesa MPP v podjetje. Metrika pri posamezni

metodi bi morala biti takšna, da je uporabna za vse projekte. Edino na ta način je možno doseči

nepristranske primerjave med projekti. Metode je možno razdeliti na numerične (kvantitativne)

in opisne (kvalitativne) (Pinto, 2010, str. 70–92; Meredith & Mantel, 1995, str. 39–71). Na

splošno so med metodami znane naslednje: finančne metode (PBP, ARR, NPV, IRR, PI, realne

opcije), metode napovedovanja tržnega povpraševanja, portfeljske matrike projektov,

21

primerjalne metode, metode točkovanja in metode optimizacije (linearno in nelinearno

programiranje). Metodološko ozadje in izbrane metode je priporočljivo zapisati v poslovnik

MPP.

Strateške smernice. Tukaj v prvi vrsti gre za opredelitev smotra podjetja (poslanstvo, vizija in

vrednote) in glavnih strateških ciljev ali usmeritev. V kolikor se te spremenijo, jih je potrebno

dosledno prenesti na raven MPP. Strateške smernice omogočajo osredotočenje v procesu MPP.

Znotraj strateških smernic je potrebno opredeliti tudi razpoložljiva sredstva podjetja za izvedbo

portfelja in jih približno alocirati na posamezne skupine projektov.

Zbiranje pobud projektov. Projekt se vedno začne s potrebo ali željo, ki jo je potrebno

zadovoljiti (Stare, 2011, str. 88–93). Sprožilec potreb po projektih so spremembe, ki so pogojene

z razmerami oz. s stanjem dejavnikov v notranjem ali zunanjem okolju podjetja. Potreba za

projekt je vedno povezana s ciljnim trgom, z načinom izvajanja aktivnosti podjetja, z viri

podjetja ali pa z dogodki v panožnem okolju. Pobuda oz. ideja za projekt lahko pride s katerekoli

ravni podjetja. Pomembno je, da so v podjetju opredeljeni postopki za odločanje o pobudah.

Pobuda za projekt naj bi vsebovala (1) vsebinsko ozadje projekta in (2) okviren opis produkta oz.

rezultata (angl. deliverables), ki bi ga s projektom ustvarili.

Odločanje o začetku faze snovanja. Osnova za oblikovanje predloga projektov je ugotovitev,

da je določene aktivnosti zaželeno izvesti s pomočjo projekta oz. projektnega procesa. Bistveno

je spoznanje, da vseh aktivnosti, ki so usmerjene v rast in razvoj, ni možno in ne potrebno vedno

organizirati kot projekt. O pobudah, ki prihajajo s strani nižjega managementa in zaposlenih,

običajno odloča srednji management oz. managerji oddelkov, iz katerih pobuda prihaja. V tej

fazi je zaradi učinka na kazalec ROM neracionalno, da bi vse pobude bile obravnavane s strani

vrhnjega managementa. Na podlagi ocene smotrnosti pobude se pristojni v tej fazi odločijo, ali je

smiselno nadaljevati z nadgradnjo pobude. Če je ocena pozitivna, se začne prva faza v

življenjskem ciklu projekta in sicer faza snovanja projekta.

Oblikovanje predlogov projektov. Prvi korak pri snovanju projekta je izdelava predloga

projekta. Bistvena sestavina le-tega je poslovna študija. Ta zajema nekoliko bolj razdelane

sestavine iz pobude ter dodatne vsebine, in sicer: (1) projektno rešitev z opisom morebitnih

alternativ, (2) koristi za podjetje (če je možno, vrednostno izražene) in (3) okvirno oceno

poslovnih tveganj, ki so posledica implementacije projektnih rešitev. Po vsebinski plati so v

poslovni študiji običajno obdelani trg in tržne priložnosti (tržne analize), zahteve glede

proizvodov podjetja in tehnološke zahteve ali potrebe. Lahko so opisani problemi in potrebe v

zvezi z viri podjetja.

Prav tako se je v vsebinski opredelitvi projekta možno osredotočiti na nevarnosti, ki izhajajo iz

konkurenčnega okolja ali pa na priložnosti, ki jih ponuja kooperacija z akterji v panogi.

Pomembno je, da se v tej fazi projektni izdelek opredeli čim bolj natančno. Koristi projekta se po

možnosti kvantificirajo in podajo kot povečanje prihodkov, znižanje stroškov ali pa kot oboje.

Priporočene sestavine dokumentov iz faze oblikovanja pobud in predlogov ter kasneje pri

izdelavi študije izvedljivosti projekta so podane v tabeli 4.

22

2.4.2 Oblikovanje portfelja

Oblikovanje portfelja zajema sledeče faze: (1) preliminarno selekcijo projektov, (2) analizo

posameznih projektov, (3) dokončno selekcijo, (4) prioretizacijo in (5) fino prilagajanje portfelja.

Faza 1: Preliminarna selekcija projektov. Tukaj se izločijo predlogi projektov, ki se ne

ujemajo s strateškimi cilji podjetja. Preostali projekti so primerni za nadaljnjo fazo obravnave.

Posebna skupina projektov, ki je prav tako primerna za nadaljnje procesiranje, zajema projekte,

ki se vrednotijo na osnovi opisnih oz. subjektivnih metod. To so (1) projekti, ki so nujni za

nemoteno izvajanje stalnih procesov (npr. preprečitev škode ali investicijsko vzdrževanje), (2)

projekti, ki so namenjeni ohranjanju trenutnega konkurenčnega položaja na določenem trgu in

(3) t. i. svete krave – priljubljeni projekti vplivnih deležnikov (teh projektov naj ne bi bilo

veliko). Že v tej fazi je izbrane projekte smiselno razvrstiti na soodvisne in neodvisne. Z

izločitvijo določenih predlogov se bistveno poenostavi delo v naslednjih fazah in zmanjšajo

stroški MPP. Metoda, ki je uporabna za preliminarno selekcijo, so strateške portfeljske matrike.

Faza 2: Analiza posameznih projektov. Pri vsakem predlogu projekta se izbere skupina

kazalcev, ki bo osnova za proces dokončne selekcije. Kazalci za vsak projekt se pridobijo na

osnovi študije izvedljivosti (angl. feasibility study). Zaradi racionalizacije procesa je za projekte,

ki so po svoji vsebini podobni projektom iz preteklosti, smiselna uporaba baze že evalviranih

preteklih projektov. V tej fazi se razen novih predlogov projektov obravnavajo oz. preverjajo

tudi aktivni in začasno ustavljeni projekti. Aktivni projekti v to fazo procesa MPP vstopajo

takrat, ko je dosežen nek mejnik v njihovem življenjskem ciklu.

Tabela 4: Dokumenti faze snovanja projektov

Sestavina dokumenta Pobuda

projekta

Predlog

projekta

Študija

izvedljivosti

Vsebinsko ozadje projekta

(trg, viri, panožno okolje)

Rezultat projekta (projektni

izdelek, rešitev)

Alternativne rešitve Koristi implementacije

projekta

Poslovna tveganja Potrebni viri za izvedbo

projekta

Stroški izvedbe projekta Časovne zahteve za izvedbo

projekta

Razpoložljivost virov in časa

za izvedbo projekta

Vir: Prirejeno na osnovi A. Stare, Projektni management, 2011, str. 87–105; J. R. Meredith & S. J. Mantel, Project

management, 1995, str. 39–80.

23

Ključni dokumenti za analizo projektov so študije izvedljivosti. Zaželene sestavine študije

izvedljivosti so podane v tabeli 4. Študija izvedljivosti vsebuje podatke iz predloga projekta v

nekoliko širši obliki ter dodatne sestavine. Poseben poudarek je na natančnejši specifikaciji

projektnega izdelka, kakor tudi na bolj sistematičnem vrednotenju tveganj. Kazalci za koristi in

stroške se obvezno finančno ovrednotijo. Poseben izziv pri vrednotenju koristi projekta se

pojavlja pri projektih s posrednimi učinki. Koristna informacija ob tem je stopnja zaupanja oz.

verjetnost uresničitve teh kazalcev. K tem kazalcem se običajno dodajo še potrebe po virih,

časovni okvir in dinamika izvajanja projekta ter stopnja tveganja projekta oz. verjetnost

doseganja načrtovane koristi. Priporočljivo je, da se študija izdela za nekaj alternativnih variant

projektne rešitve. Popolnoma fakultativna je vključitev nekaterih kvalitativnih kazalcev, ki so

bolj politične narave. V študijo izvedljivosti se zaradi neodvisne obravnave projekta vključi tudi

informacija o razpoložljivih virih in času, ki so na razpolago v podjetju za izvedbo projekta.

Rezultat te faze procesa MPP je skupina karakterističnih kazalcev, ki so opredeljeni za vsak

projekt posebej.

Faza 3: Dokončna selekcija projektov. Na tem mestu se izločajo projekti ali skupine projektov

na osnovi definiranih izločitvenih kriterijev. Izjema so ponovno nujni projekti. Izločitveni

kriteriji se postavijo za vsak kazalec v naboru kazalcev, določenih v prejšnji fazi. V tej fazi se

izločijo tudi projekti, za katere v predhodni fazi ni bilo zbranih dovolj informacija za nadaljnje

odločanje. Tovrstne projekte je smiselno vrniti na začetek procesa MPP in jih ob tem dopolniti.

Pri definiranju praga izločitvenih kriterijev je potrebna previdnost. Lahko se namreč zgodi, da

bodo izločeni tudi projekti z velikim pozitivnim vplivom na konkurenčnost podjetja, kljub temu

da pri nekaterih kazalcih niso presegli postavljene mejne vrednosti. Takšni projekti so pogosto

tisti, ki se nanašajo na razvoj novih proizvodov. O tovrstnih projektih je možno dodatno

razmisliti v fazi finega uravnavanja portfelja. Pri projektih, ki se že izvajajo, je možno

nadaljevanje, začasna ustavitev ali tudi dokončna opustitev projekta. Preostali oz. izbrani projekt

prehajajo v naslednjo fazo.

Faza 4: Prioretizacija projektov. V tej fazi je osnovni cilj določiti prioriteto projektom in

doseči največji možni sinergijski učinek portfelja. Tukaj se preverja interakcija med projekti,

njihova soodvisnost, nasprotujoče si zahteve po virih in časovni vidik interakcij. Za

prioretizacijo se uporabljajo primerjalne metode, metode točkovanja, portfeljske matrike in

matematične metode optimizacije. Prve tri skupine so na splošno zelo razširjene, ker omogočajo

sočasno vključitev kvantitativnih in kvalitativnih kazalcev in so bolj enostavne. Vseeno, nobena

od teh metod ne upošteva soodvisnosti projektov v smislu sočasnosti izvajanja in zagotavljanja

potrebnih virov. To je možno doseči zgolj z uporabo matematičnih metod optimizacije.

Faza 5: Fino prilagajanje portfelja. Na vhodu v zaključno fazo je portfelj že strukturiran.

Vseeno, vseh vplivnih dejavnikov ni možno zajeti z uporabo algoritma, ki ga ponazarjajo

prejšnje faze. Zato je v modelu omogočena možnost fine prilagoditve s strani vrhnjega

managementa. Za to fazo odločanja je potrebno zagotoviti le najbolj pomembne informacije. To

so pričakovane koristi, razpoložljivi viri, časovne omejitve in tveganja. Če so predlagane

spremembe vrhnjega managementa bistvene, potem je portfelj smiselno vrniti nazaj v proces in

ponovno opraviti selekcijo. Če je predlagan izločitev nekega od projektov ali dodajanje novega,

potem je smiselno izvesti analizo občutljivosti, s katero se ovrednoti vpliv tovrstnih predlogov.

24

Pri odločanju v zadnji peti fazi je potrebna dodatna previdnost. Odločanje naj bi temeljilo na

trdno postavljenih kriterijih in ne bi smelo biti prepuščeno zgolj diskrecijski pravici odločanja

vrhnjih managerjev. V nasprotnem primeru bi namreč bila pod vprašajem smiselnost rigorozne

procedure izpeljane v prejšnjih fazah.

Značilnost uravnovešenega portfelja je ustrezna mešanica projektov glede na njihovo velikost,

število, vrsto in trajanje ter glede na pričakovane koristi in stopnjo tveganja. Odstopanja od teh

načel namesto sinergije lahko peljejo v ustvarjanje disergijskega učinka. Praviloma se je

potrebno izogniti (1) majhnemu številu velikih projektov, (2) majhnemu številu dolgo trajajočih

projektov in (3) prevladi istorodnih in bolj tveganih projektov nad manj tveganimi. Načeloma je

visoko tvegane projekte potrebno uravnovesiti z večjim številom manj tveganih projektov, kar še

posebej velja za projekte razvoja novih proizvodov.

V zadnji fazi pride do odločitve, kateri od novih projektov s prioritetne liste gredo v izvajanje.

Za nove projekte, ki se bodo izvajali, sponzor projekta lansira projektno listino ali naročilo

projekta. Vsak novi projekt tedaj prehaja v fazo planiranja, kar je že v pristojnosti taktične oz.

funkcijske ravni projektnih procesov. S tem je zaključena tudi faza snovanja projektov.

2.4.3 Izvajanje in kontrola izvedbe portfelja projektov

Naknadne aktivnosti procesa MPP zajemajo (1) izvedbo in kontrolo projektov in (2) evalvacijo

projektov.

Izvedba in kontrola projektov. Izvedba in kontrola portfelja je v pristojnosti projektnega

managementa. Vsak projekt v izvedbi, ko doseže ključni mejnik v skladu z NIP, se podvrže

ponovni preverbi znotraj procesa MPP. Cikličnost procesa PPM, ki načeloma poteka v enakih

časovnih presledkih, omogoča ustvarjanje posodobljenih različic portfelja ob vsakokratnem

upoštevanju veljavnih omejitve in novo nastalih okoliščin. V času med cikloma nastajajo novi

predlogi projektov, določeni projekti se zaključijo, lahko pride do sprememb v strukturi in

obsegu razpoložljivih virov, lahko se spremeni strateška usmeritev ali cilji podjetja, iz okolja

podjetja prihajajo različne spremembe in pobude ipd. Vse to narekuje potrebo po proaktivnem

periodičnem izvajanju procesa MPP.

Evalvacija projektov. Izvajanje, zaključek in implementacija rezultatov projektov dajejo

dragocene podatke, ki bogatijo bazo znanja in izkušenj podjetja. Te podatke podjetje načeloma

sistematično zbira in analizira. Osrednjo vlogo pri tem ima projektni oddelek (angl. project

management office – PMO) in znotraj njega projektni informacijski sistem (PIS). Zbrani podatki

so v sintetizirani obliki nato uporabni za vsak naslednji cikel MPP. To še posebej velja za nove

projekte, ki so podobni projektom iz preteklosti, in je tudi na tem nivoju omogočeno doseganje

učinkov ekonomije učenja. Po uspešnem zaključku posameznega projekta se rezultati prenesejo

v stalne procese podjetja. V kolikor so spremembe, ki jih rezultati projekta prinašajo v podjetje

velike, potem bo ključno vlogo za njihovo uspešno izrabo imel management organizacijskih

sprememb. Neredko se tudi zgodi, da prav rezultati projektov in njihova uporaba povzročijo

spremembe v strateških usmeritvah podjetja. Opisani model MPP je prikazan na sliki 9.

25

Slika 9: Model managementa portfelja projektov

Legenda: MPP – management portfelja projektov; PIS – projektni informacijski sistem

Vir: Prirejeno po P. W. G. Morris & J. K. Pinto, The Wiley guide to managing projects, 2004, str. 237–256.

3 RAZVOJ MODELA PROJEKTNEGA URESNIČEVANJA POSLOVNE

STRATEGIJE

V tem poglavju iščem odgovor na raziskovalno vprašanje »Kako povezati strateško in projektno

raven podjetja z namenom ohranjanja njegove konkurenčne prednosti?«. Odgovor na vprašanje

mi bodo pomagala poiskati tri raziskovalna podvprašanja, ki so podana v uvodnem delu

magistrskega dela, in sem jim sledil z metodologijo oblikovanja teoretičnega modela.

3.1 Metodologija teoretičnega modeliranja

V uvodu sem pri motivaciji za raziskovanje navedel pomanjkanje teoretičnih del, ki bi pokazala

povezavo med tistim, kar v podjetju s strategijo spreminjamo oz. nadgrajujemo, in projekti, ki so

iz tega izpeljani. Zato sem se v prvem koraku lotil ekstenzivnega pregledovanja virov, ki

povezujejo poslovno strategijo s projekti, kar sem predstavil v Prilogi 2 magistrskega dela.

Metodologija oblikovanja

portfelja

Strateške smernice za MPP

Predlogi projektov

Faza 1 Preliminarna

selekcija projektov

Faza 2 Analiza

projektov

Faza 3 Dokončna selekcija projektov

Faza 4 Prioretizacija

projektov

Faza 5 Fino

prilagajanje portfelja

Izvedba in kontrola

projektov

Evalvacija projektov

Baza podatkov

PIS

Pobude projektov

Odločitev o snovanju projektov

26

Poizvedovanje po elementih podjetja, ki so bistveni za strateški management na poslovni ravni,

so me pripeljali do dela Afuaha. Njegov splošni model podjetja sem uporabil kot izhodišče za

nadaljnje modeliranje. Afuah (2004) se v svojem modelu izogiba uporabi pojma strategija. Ta

pristop sem želel povezati s temo, ki jo proučujem, in z vsesplošno uporabo izraza strategija. V

nadaljevanju sem opravil analizo različnih strategij, ki se pojavljajo v splošno dostopnih virih, in

sicer v Čater et al., 2011; Hill & Jones, 2007; Hitt et al., 2007; Hunger & Wheelen, 2011;

Isoherranen & Kess, 2011; Mazzucato, 2002; in Morden, 1999. Ob upoštevanju uvodoma

postavljenih omejitev sem izluščil naslednjih pet splošno sprejetih tipov strategij: (1) strategije

na osnovi faze razvoja panoge, (2) Porterjeve generične ali konkurenčne strategije, (3) funkcijske

strategije, (4) strategije zunanje rasti in (5) strategije rasti na osnovi matrike trg-produkt. Prve

štiri sem povezal s konfiguracijo aktivnosti, peto pa s konkurenčnim pozicioniranjem iz

poslovnega modela. Na ta način je nastal generični poslovni model, ki je predstavljen v prvem

poglavju.

V nadaljevanju sem preučil dela avtorjev (Artto, 2001; Levine, 2005; Milosevic, Martinelli, &

Waddell, 2007; Morris & Pinto, 2004), ki so obravnavali management portfelja projektov, in

sicer kot orodja, ki omogoča umestitev projektnih procesov na strateško raven odločanja v

podjetju. Proces managementa portfelja projektov sem predstavil v drugem poglavju.

Za povezavo med strukturiranjem portfelja projektov in elementi poslovnega modela, ki so

podvrženi strateškim spremembam, sem oblikoval projektno strateško izbiro. Slednja uvaja štiri

splošne skupine projektov, kot vodilo za strukturiranje portfelja. Strateško projektno izbiro sem

oblikoval na osnovi zbiranja in analize vseh vrst projektov, ki sem jih zasledil v predelanih virih.

Kot osnovo za razvoj teoretičnega modela sem uporabil znani model procesa strateškega

managementa od Wheelena in Hungerja. Razviti model z glavnimi komponentami, ki so

razporejene na štirih ravneh, sem na koncu grafično upodobil in predstavil v tem poglavju.

3.2 Model projektnega uresničevanja poslovne strategije

Na začetku tega podpoglavja bom ponovil definicijo poslovne strategije. Poslovna strategija je

premišljena konfiguracija poslovnih aktivnosti, s katero si podjetje s pomočjo razpoložljivih

virov prizadeva doseči čim ugodnejšo konkurenčno pozicijo ob upoštevanju dejavnikov iz

poslovnega okolja. V primeru, ko gre za rast in razvoj podjetja, poslovna strategija predstavlja

spremembo obstoječih in/ali izgradnjo novih elementov poslovnega modela z namenom

doseganja uspešnosti podjetja. Strategija se načrtuje (načrtovanje sprememb obstoječih in/ali

izgradnje novih elementov poslovnega modela), uresničuje (izvajanje tega načrta) in kontrolira

(preverjanje, ali uresničene spremembe in novi elementi poslovnega modela dajejo pričakovane

rezultate).

3.2.1 Raven modela 1 – Vhodni podatki

Izhodiščna uspešnost. Na začetku strateškega oz. planskega obdobja je na razpolago nabor

različnih kazalcev uspešnosti. Eden izmed najpogosteje uporabljenih kazalcev je kazalec ROA. S

primerjavo tega kazalca med panožnimi rivali podjetje lahko oceni svoj konkurenčni položaj oz.

obstoj morebitne konkurenčne prednosti. V kolikor slednja obstaja, je ta posledica obstoječe oz.

27

že uresničene strategije, na kateri temelji poslovanje »danes« in s katero podjetje ustvarja tekoče

prihodke.

Analiza okolja. Na začetku strateškega obdobja podjetje pozna notranje (viri in sposobnosti,

aktivnosti, konkurenčno pozicioniranje) in zunanje (poslovno okolje) dejavnike svojega

poslovnega modela. Osnova za ta vpogled je analiza internega in eksternega okolja podjetja. Z

analizo poslovnega okolja, tako makro kot panožnega, podjetje razen ocene trenutnega stanja

zunanjih dejavnikov poskuša oceniti tudi trende njihovega bodočega razvoja t.j. oceniti

spremembe v poslovnem okolju in vpliv teh sprememb na notranje elemente poslovnega modela.

Postavljanje ciljev. Na osnovi analize okolja in na osnovi obstoječega ali novega smotra

(poslanstvo, vizija, vrednote) je v podjetju možno postaviti nove strateške cilje, ki jih izražamo s

kazalci uspešnosti.

3.2.2 Raven modela 2 – Načrtovanje strategije

Za doseganje svojih ciljev podjetje oblikuje novo poslovno strategijo. Pri tem veljajo določena

pravila in omejitve.

Vpliv razvojne faze panoge. Faza v življenjskem ciklu panoge pred podjetje postavlja določene

strateške omejitve. V vsaki panogi v določenem obdobju njenega razvoja obstajajo ključni

dejavniki uspeha, ki omejujejo strateške poteze podjetja. Izbira aktivnosti podjetja je omejena na

nabor tistih aktivnosti, ki so svojstvene vsaki izmed razvojnih faz panoge. S temi omejitvami so

omejene tudi možnosti projektne strateške izbire, ki jo vpeljujem kasneje.

Tip konfiguracije aktivnosti in generične strategije. Tip konfiguracije aktivnosti je pogojen

predvsem s panogo, v kateri podjetje deluje. Ne glede na osnovni tip konfiguracije generičnih

aktivnosti (veriga, delavnica ali mreža vrednosti) se podjetje odloča za eno od petih generičnih

strategij. Strategija nizkih stroškov in strategija diferenciacije sta dve temeljni generični

strategiji, katerih elementi so sestavni del tudi ostalih treh. Izbira generične strategije je zavestna,

odvisna pa je predvsem od virov in sposobnosti, s katerimi razpolaga podjetje, in dejavnikov

preteklega razvoja podjetja. Enkrat izbrana generična strategija, ki jo podjetje zasleduje, se

načeloma težko spreminja. Osnovni tip konfiguracije aktivnosti podjetja in obstoječa generična

strategija dodatno omejujeta možnosti strateške projektne izbire.

Dejavniki stroškov in diferenciacije. Pri oblikovanju nove strategije podjetje spreminja ali na

novo postavlja svojo konfiguracijo aktivnosti na vseh treh nivojih, na nivoju (1) generičnih

aktivnosti, (2) aktivnosti poslovnih funkcij in (3) aktivnosti povezovanja in sodelovanja z akterji

iz poslovnega okolja. Ob tem upošteva dejavnike nizkih stroškov in diferenciacije.

Načrt spreminjanja elementov poslovnega modela. S poslovno strategijo podjetje postavlja

načrt za preoblikovanje elementov poslovnega modela. V najbolj splošnem primeru nova

strategija podaja plan za preoblikovanje konfiguracije aktivnosti, za spremembe elementov

konkurenčnega pozicioniranja in za posodobitev virov oz. sposobnosti. Ugodno konkurenčno

pozicioniranje (ciljanje, tržno in relativno pozicioniranje) je cilj izvajanja aktivnosti. Tržno

ciljanje pomeni optimalno izbiro skupine odjemalcev. Tržno pozicioniranje (ustvarjena vrednost

in prodajna cena) je ozko povezano z dejavniki nizkih stroškov in diferenciacije. Relativno

28

pozicioniranje se nanaša na pogajalsko moč do posrednih akterjev panožnega okolja (dobavitelji,

proizvajalci komplementov, odjemalci) in na konkurenčne akcije usmerjene k neposrednim

akterjem iz panožnega okolja (obstoječi konkurenti, potencialni novi rivali, ponudniki

transpanožnih substitutov).

Slika 10: Dvojnost aktivnosti v poslovnem modelu

Legenda:

Viri in sposobnosti podpirajo aktivnosti in sodelujejo pri njihovem izvajanju. Spreminjamo jih

tako po kvantiteti kot po kvaliteti. Kvantiteta virov sledi obsegu aktivnosti, kvaliteta pa trendom,

ki jih narekuje poslovno okolje in prizadevanja samega podjetja za doseganje uspešnosti oz.

konkurenčne prednosti.

Aktivnosti naj bi podjetje izvajalo učinkovito, torej v zahtevanem obsegu (v povezavi s količino

izložkov), kakovostno (v povezavi s kvaliteto izložkov), s čim manj stroški (v povezavi z

obvladovanje stroškov) in čim manj porabljenega časa. Ob tem naj bi podjetje izvajalo originalne

aktivnosti (med ostalim tudi v povezavi z inovativnostjo izložkov). Potrebno je poiskati in

učinkovito izvajati izvirno konfiguracijo aktivnosti na vseh treh ravneh ustvarjanja vrednosti –

na ravni poslovnih funkcij, na ravni podjetja in na medorganizacijski ravni. Čeprav že obstaja

vrsta napotkov v zvezi z načinom oblikovanja in izvajanja poslovnih aktivnosti, le teh ni možno

tipizirati. Če bi to bilo možno, potem bi tipizacija pripeljala do paritete med vsemi rivali v

panogi. Konkurenčna prednost bi v tem primeru izgubil svoj pomen.

Postopek spreminjanja poslovnega modela poteka vzporedno z aktivnostmi ustvarjanja tekočih

prihodkov. Medtem ko podjetje ustvarja tekoče prihodke z izvajanjem obstoječih aktivnosti

poslovnega modela, izvaja tudi dodatne aktivnosti, ki o usmerjene v spreminjanje elementov

poslovnega modela in ustvarjanje bodočih prihodkov. To dvojnost aktivnosti v generičnem

poslovnem modelu prikazuje slika 10.

Viri in sposobnosti

Ciljanje in tržno pozicioniranje

Aktivnosti

podjetja

Rel

ativ

no

po

zici

oni

ranj

e

Aktivnosti za tekoče prihodke; Aktivnosti za bodoče prihodke

29

3.2.3 Raven modela 3 – Uresničevanje strategije

Stalni in projektni procesi. Spremembe poslovnega modela podjetje lahko izvaja skozi stalne

procese ali s pomočjo projektnih procesov. Po svoji intenziteti so spremembe, ki potekajo skozi

stalne procese, večinoma zmerne in počasne. Nasprotno je s projektnimi procesi možno doseči

skokovite in bolj radikalne spremembe elementov poslovnega modela. Primer sprememb, ki se

dosegajo skozi stalne procese, je sistem stalnih izboljšav (razvoj) ali povečanje števila

prodajnega osebja zaradi možnosti izvoza proizvodov (rast). Primer sprememb, ki se dosegajo s

pomočjo projektov, je postavitev novega proizvodnega obrata (rast) ali izgradnja novega

raziskovalnega laboratorija (razvoj). Če se spremembe poslovnega modela izvajajo skozi stalne

procese, potem se novo stanje modela dosega sproti, skozi sam proces ustvarjanja tekočih

prihodkov. V tem primeru gre za prepletanje aktivnosti spreminjanja elementov poslovnega

modela z rednimi aktivnostmi poslovanja. Namen stalnih in projektnih procesov v podjetju je

prikazan v tabeli 5.

Tabela 5: Delovni procesi in prihodki v času

Ustvarjanje sedanjih in bodočih prihodkov skozi

aktivnosti stalnih in projektnih procesov

Prihodki v času

Sedanji prihodki

(sedanja uspešnost)

Bodoči prihodki

(bodoča uspešnost)

Delovni proces

Stalni procesi Na poslovnih funkcijah

temelječe poslovanje Počasne spremembe

Projektni procesi Na projektih temelječe

poslovanje Skokovite spremembe

Odločitev o uresničevanju strategije skozi stalne procese in/ali s pomočjo projektnih procesov

sodi v odločitve strateške ravni podjetja. Običajno v podjetju potekata obe vrsti procesov, vendar

v različnem obsegu. Umestitev projektnih procesov na strateško raven podjetja je prikazano v

tabeli 6.

Tabela 6: Stalni in projektni procesi na strateški ravni

Področje

managementa

Odgovorna

oseba

Sistemski

dokument

Vrsta

aktivnosti

Podrejena

raven

Stalni

procesi

Strateški

management

operacij

(SMO)

Direktor

podjetja

Poslovnik

podjetja

Aktivnosti

ustvarjanja

tekočih

prihodkov

Vertikalne

poslovne

funkcije

Projektni

procesi

Management

portfelja

projektov

(MPP)

Direktor

projektnega

portfelja

Poslovnik

MPP

Aktivnosti rasti

in razvoja

Projektni

oddelek

Značilnost projektnih procesov je ta, da je rezultate projektov potrebno prenesti oz. vgraditi v

tekoče poslovanje podjetja. To je bistvena razlika med aktivnostmi spreminjanja poslovnega

30

modela, ki se izvajajo skozi projektne in skozi stalne procese. Ko podjetje sprejme odločitve o

izvedbi projektnih procesov, takrat uresničevanje strategije prehaja na področje managementa

projektnega portfelja.

Management portfelja projektov. Osnove MPP so podane v prejšnjem poglavju. Za model

projektnega uresničevanja poslovne strategije je pomembno poudariti, da portfelj tvorijo

projekti, ki so izpeljani iz posameznih elementov poslovnega modela, ki so predmet

spreminjanja ali izgradnje s pomočjo načrtovane strategije. Nabor teh projektov sem opredelil v

projektni strateški izbiri v nadaljevanju.

PROJEKTNA STRATEŠKA IZBIRA

Pri odločitvah podjetja za projektno uresničevanje poslovne strategije je pomembno vprašanje,

katere sestavine poslovnega modela je možno spreminjati s projekti. Prav tako je pomembna

razsežnost projektov glede na meje podjetja in stopnja samostojnosti njihovega izvajanja.

Hierarhična raven aktivnosti narekuje organizacijsko razsežnost projektnega procesa. Projektne

aktivnosti tako lahko potekajo na treh ravneh: (1) na ravni podjetja (multifunkcijski projekti), (2)

na ravni poslovnih funkcij (intrafunkcijski projekti) in (3) na medorganizacijski ravni

(medorganizacijski projekti).

Glede na stopnjo samostojnosti izvajanja projektov je sledenje možno razdeliti na: (1)

samostojen projekte, (2) mešane projekte in (3) projekte z zunanjim izvajalcem. Samostojne

projekte izvaja podjetje samo. Pri mešanih projektih so člani projektnega tima zaposleni iz

podjetja in zaposleni bodisi iz partnerske organizacije bodisi iz organizacije zunanjega izvajalca.

Projektni z zunanjim izvajalcem so popolnoma v pristojnosti projektnega tima izvajalca. V teh

primerih podjetje samo ali skupaj s partnersko organizacijo lahko imenuje odgovorne

(posamezniki ali nadzorna skupina) za spremljanje projektnih aktivnosti.

Ključne odločitve znotraj procesa MPP so tiste o angažmaju razpoložljivih virov. Na tej osnovi

lastni viri in sposobnosti, predvsem pa specifična strokovna znanja podjetja, narekujejo stopnjo

samostojnosti izvedbe projektnih procesov. Na osnovi povedanega sem strateške projekte

razdelil v štiri skupine, in sicer:

projekte usmerjene v krepitev virov,

projekte usmerjene v krepitev procesov,

projekte usmerjene v trg in

projekte usmerjene v konkurenco.

Vzpostavitev in izvedba projektov iz teh štirih skupin je jedro povezave med strateškim in

projektnim managementom. V nadaljevanju podajam nabor reprezentančnih projektov iz

omenjenih štirih skupin.

(1) PROJEKTI USMERJENI V KREPITEV VIROV

Projekti namenjeni krepitvi fizičnega kapitala ali otipljivih virov podjetja:

projekti postavitve novih proizvodnih zmogljivosti (nova proizvodna linija, novi obrat, nova

poslovalnica, nova oprema),

31

projekti selitve oddelka ali dela proizvodnje na drugo geografsko lokacijo,

projekti uvajanja mreže poprodajnih storitev,

projekti opuščanja starih proizvodnih zmogljivosti (angl. decommissioning),

projekti investicijskega vzdrževanja,

projekti infrastrukturne prenove podjetja,

projekti izdelave študij izvedljivosti in investicijskih programov za vlaganja v proizvodne

zmogljivosti,

projekti inovacij na področju tehnološkega procesa,

projekti uvajanja in osvajanja novih tehnologij,

projekti horizontalnega združevanja in prevzemov,

projekti črpanja finančnih sredstev iz virov sofinanciranja ali subvencioniranja,

projekti kapitalskih vlaganj v skupni podvig, hčerinsko ali zagonsko podjetje ipd.

Projekti namenjeni krepitvi človeškega kapitala podjetja:

projekti razvoj sposobnosti managementa (managersko usposabljanje, šolanje, svetovanje

managerjem)

projekti izvedbe strateških konferenc podjetja,

projekti strokovnega usposabljanje in izobraževanje zaposlenih (interno in eksterno

usposabljanje),

projekti izvedbe seminarjev, delavnic in izgradnje timov,

projekti krepitve varstva in zdravja pri delu,

projekti izvedbe dogodkov za zaposlene (piknik, športni dogodek, novoletna zabava,

podelitev nagrad in priznanj),

projekti izgradnje sistema spremljanja uspešnosti in sistema spodbud za zaposlene,

projekti spreminjanja in izgradnje organizacijske kulture podjetja ipd.

Projekti namenjeni krepitvi relacijskega kapitala podjetja:

projekti pridobivanja večjih ali ključnih odjemalcev (enkratni projekti izven okvirja

ustvarjanja tekočih prihodkov),

projekti povezovanja in sodelovanja z dobavitelji (na področju kakovosti, zniževanja stroškov

in skrajševanje dobavnega časa),

projekt sodelovanja s proizvajalci komplementarnih proizvodov (npr. skozi skupne RR

aktivnosti),

projekti povezovanja in sodelovanja s partnerskimi organizacijami skozi tehnološke mreže in

grozde, skozi skupno izvajanje določenih poslovnih funkcij,

projekti sodelovanja z konkurenti za potrebe razvoja nove tehnologije ali tehnološkega

standarda,

projekti organizacije eksternih dogodkov (sejmi, razstave, sponzorstva, dogodki za partnerske

organizacije) ipd.

(2) PROJEKTI USMERJENI V KREPITEV PROCESOV

projekti prenove poslovnih procesov (reinženiring poslovanja), uvajanja novih metod dela,

optimizacije poslovanja (npr. ravnanje z zalogami in logistiko materialnih tokov),

32

projekti celovitega obvladovanja kakovosti (TQM) in poslovne odličnosti,

projekti benchmarkinga in zniževanja stroškov,

projekti na področju procesnih inovacij podjetja,

projekti izboljševanja in prenove managerskihh procesov in sistemov (uvajanje novih tehnik

in orodij),

projekti informatizacije poslovanja in prenove informacijskega sistema podjetja (intranet,

ekstranet, stroškovni sistem ipd.),

projekti nadgradnje sistemov poslovnih funkcij (nove tehnike in orodja),

projekti uvajanja in razvoja sistema organizacijskega znanja in učenja,

projekti vzpostavitve in izvajanja outsourcinga, licenčnih pogodb ali franšizinga ipd.

(3) PROJEKTI USMERJENI V TRG

Projekti namenjeni razvoju proizvodov:

raziskovalni projekti in projekti industrijskega razvoja proizvodov,

projekti namenjeni izboljšanju obstoječih proizvodov,

projekti razvoja nove skupine proizvodov v strateški skupini proizvodov (programi,

platforme) ipd.

Projekti namenjeni razvoju trga:

projekti razvoja novih trgov in nasičevanja obstoječega trga,

projekti izvajanja tržnih raziskav,

projekti sodelovanja z odjemalci z namenom ugotavljanja preferenc in potreb ter ustvarjanja

večje koristnosti proizvoda za odjemalce,

projekti za potrebe promocije podjetja in projekti oglaševalskih kampanj (blagovne znamke,

korporativna blagovna znamka, celostna podoba podjetja),

projekti uvajanja novih proizvodov na trg,

projekti razvoja distribucijskih poti ipd.

(4) PROJEKTI USMERJENI V KONKURENCO

projekti pospešene diferenciacije in uvajanje novih proizvodov,

projekti izvedbe intenzivnih oglaševalskih kampanj,

projekti delne ali popolne vertikalne integracije naprej in nazaj,

projekti izgradnje dodatnih kapacitet z namenom preprečevanja novih vstopov v panogo ipd.

Med projekti iz posameznih skupin vedno obstaja možnost določenega prekrivanja oz. možnost

večrazsežnostne usmeritve projektov. Predstavljeni nabor projektov vsekakor ni dokončen in si

ga vsako podjetje lahko definira in posodablja po lastni potrebi. Nabor projektov iz štirih skupin

strateških projektov naj bi bil del strateških smernic za MPP. Vse projektne pobude in predloge

projektov iz faze pripravljalnih aktivnosti procesa MPP bi bilo smiselno presojati v luči

omenjenega nabora strateških projektov.

33

Slika 11: Model projektnega uresničevanja poslovne strategije

3.2.4 Raven modela 4 – Kontrola uresničevanja strategije

Prenos rezultatov projektov v stalne procese. Potem ko se s projekti ustvarijo projektni

izdelki, se ti prenesejo oz. vgradijo v stalne procese. Prav področje prenosa rezultatov projektov

v stalne procese, kjer poteka ustvarjanje prihodkov na dnevni osnovi, je eno od ključnih področij

managementa organizacijskih sprememb. Novosti v načinu izvajanja stalnih procesov so namreč

Dejavniki nizkih

stroškov in

diferenciacije

Omejitve:

faza

razvoja

panoge,

tip konf. aktivnosti

Generična

strategija

Diferenciacija

Nizki stroški

Področja sprememb

Viri

Aktivnosti

Konkurenčno pozicioniranje

Spreminjanje elementov poslovnega

modela

Raven modela 2 – Načrtovanje strategije

Postavljanje strateških

ciljev

Uspešnost podjetja, t1, ROA1

Analiza dejavnikov poslovnega modela

Notranji dejavniki

Poslovno okolje

Raven modela 1 - Vhodni podatki

Raven modela 3 – Uresničevanje strategije

Management

portfelja projektov

Prenos rezultatov projektov

v stalne

procese

Izbira

načina

sprememb

Delovni proces Projektna strateška izbira

Projekti usmerjeni v:

Stalni

procesi

Projektni

procesi

- Vire - Procese - Trg - Konkurenco

Raven modela 4 – Kontrola uresničevanja strategije

Uspešnost podjetja, t2, ROA2

Ugotavljanje

uspešnosti

rezultatov projektov

Ustvarjanje tekočih prihodkov skozi stalne procese

34

lahko motnja za ustvarjanje tekočih prihodkov. Tudi učinkovito izpeljani in potencialno uspešni

strateški projekti lahko spodletijo, v kolikor podjetje rezultate teh projektov neustrezno vključi v

stalne procese.

Uspešnost rezultatov projektov. V fazi spremljanja uresničevanja strategije prihaja do izraza

strateški kontroling v MPP. S strateškim kontrolingom podjetje ugotavlja ustreznost vmesnih in

končnih rezultatov projektov in portfelja kot celote. Prav tako se skozi strateški kontroling

ugotavljajo inovativni izložki projektnih aktivnosti, ki lahko od spodaj navzgor vplivajo na

strateške odločitve o posameznih elementih poslovnega modela. Prav takrat prihaja do izraza

Mintzbergov koncept vznikajoče oz. porajajoče se strategije, kjer proces uresničevanja že

načrtovane strategije lahko pripelje do novosti, ki slednjo premaknejo v drugi nenačrtovani

smeri. Posledica tovrstnih sprememb je ta, da je dejansko uresničena strategija drugačna od

načrtovane. Povratni učinek na načrtovano strategijo je možen (1) v fazi izvajanja projektov, (2)

ko so rezultati projektov dokončno znani, ali pa (3) ko so ti že vgrajeni v stalne procese in že

dajejo pričakovani poslovni učinek.

Uspešnost uresničevanja strategije. Med uporabo rezultatov ustvarjenih s projekti in rezultatov

sprememb, vpeljanih s stalnimi procesi, podjetje meri uspešnost uresničevanja celotne strategije,

s katero je bil spremenjen oz. nadgrajen poslovni model. Proces strateškega managementa se

tako na osnovi dosežene vrednosti kazalca ROA po preteku določenega obdobja (t=t2-t1, kjer je

t čas) ponovno vrne na svoj začetek. Model projektnega uresničevanja poslovne strategije je

prikazan na sliki 11.

4 EMPIRIČNA RAZISKAVA

4.1 Metodologija empiričnega raziskovanja

4.1.1 Raziskovalna študija primera

V empiričnem delu raziskave iščem odgovore na drugo, tretje in četrto raziskovalno vprašanje.

Ankete in uporaba sekundarnih baz podatkov so raziskovalne metode, ki so večinoma primerne

tedaj, ko je potrebno poiskati odgovore na raziskovalna vprašanja tipa »kaj«, »kdo«, »kje«,

»kdaj« in »v kolikšni meri«. Pri teh vprašanjih gre za odkrivanje dejstev in pogostosti nastopa

določenih pojavov. Za odgovore na raziskovalna vprašanj tipa »kako« in »zakaj« se kot

raziskovalne metode uporabljajo zlasti eksperiment, zgodovinska metoda in raziskovalna študija

primera (RŠP). S temi metodami iščemo vzročno-posledične zveze med določenimi pojavi in

dogodki. Izbiro med metodami iz druge skupine narekujeta predvsem dva dejavnika, možnost

nadzora nad potekom preučevanih dogodkov in sodobnost odvijanja teh dogodkov (Yin, 2014,

str. 5–15). V primeru strateških in projektnih procesov v skupini Talum osebno kot raziskovalec

nisem imel vpliva na potek proučevanih dogodkov, dogodki pa zajemajo tekoče strateško

obdobje – torej v veliki meri sovpadajo s časom izvedbe raziskave. V tem primeru se kot

raziskovalna metoda sama po sebi ponuja RŠP.

RŠP je raziskovalna metoda, pri kateri je za potrebe raziskav na področju poslovnih ved običajna

uporaba treh virov podatkov. Ti viri so (1) intervjuji in (2) direktna opazovanja, kot tipična vira

primarnih podatkov, ter (3) dokumenti, kot posebna oblika sekundarnih podatkov. Zaradi

35

časovne omejenosti raziskave in časovnega obdobja, v katerem se odvijajo proučevani strateški

in projektni procesi, je direktno opazovanje neprikladen način pridobivanja podatkov. Zato sem

se v nadaljevanju omejil na intervju in dokumente. Intervju sem iz praktičnih razlogov razdelil

na dva dela, in sicer na vsebinsko soroden anketni vprašalnik in delno strukturiran intervju.

Anketni vprašalnik, čeprav ni tipičen za RŠP, sem izbral z namenom pridobivanja preprostejših

podatkov faktografskega tipa in pridobivanje podatkov za odgovor na tretje raziskovalno

vprašanje iz empiričnega dela raziskave. Pridobljeni podatki v RŠP, ne glede na vir, so večinoma

kvalitativne narave, nekateri med njimi pa so lahko tudi kvantitativni (Hancock & Algozzine,

2006, str. 26–30).

4.1.2 Načrt raziskave

Načrt raziskave je plan poteka raziskave, ki raziskovalna vprašanja na logičen način povezuje z

odgovori nanje. Zajema šest bistvenih korakov, ki jih podajam v nadaljevanju (Yin, 2014, str.

27–67).

(1) Raziskovalna vprašanja. Raziskovalna vprašanja v empiričnem delu raziskave so podana na

začetku magistrskega dela. Izpeljana so iz moje motivacije, ki je predstavljena v uvodu

magistrskega dela. Cilj empiričnega dela raziskave je odgovoriti na omenjena raziskovalna

vprašanja.

(2) Teoretična podmena RŠP. Teoretična podmena oz. hipoteza, ki jo želim preveriti s pomočjo

RŠP, je prej predstavljeni teoretični model projektnega uresničevanja poslovne strategije. Cilj

celotne raziskave je povezan z iskanjem ujemanja med teoretičnim modelom in managersko

prakso. Yin (2014, str. 38) na enem mestu pravi: »Za raziskovalne študije primera je zelo zaželen

razvoj določene teorije že v fazi njenega načrtovanja.« Prav tako jasno opredeljena teoretična

podmena v veliki meri narekuje smer nadaljnjega poteka raziskave, predvsem, katere podatke

zbirati in kako jih interpretirati. Glede na pomanjkanje modelov s področja projektnega

uresničevanja poslovne strategije v virih, je pričujoča raziskava odkrivalne narave in lahko

pripomore k poglobitvi znanja na tem področju.

RŠP kot metoda ne omogoča statistične generalizacije izsledkov, kot je to možno pri anketah ali

obdelavi sekundarnih baz podatkov. To pomeni, da ekstrapolacija rezultatov na celotno

populacijo ni možna, saj je število obravnavanih enot v vzorcu premajhno. Za RŠP je značilna

analitična generalizacija. Slednja je usmerjena v iskanje empiričnih potrditev, modifikacij ali

zavrnitev določenih teoretičnih konceptov ali pa tudi odkrivanja čisto novih. Analitična

generalizacija velja za različne populacije, ki se ne ujemajo in načeloma presegajo meje

originalnega primera, ki je bil predmet raziskave (Yin, 2014, str. 40–44).

(3) Izbira in struktura raziskovalnega primera. Raziskovalna vprašanja narekujejo izbiro

podjetja kot predmeta RŠP. V empiričnem delu raziskave sem se omejil na eno samo podjetje oz.

gospodarsko družbo. To omejitev narekujeta predvsem omejenost časa in virov, ki sta na

razpolago za izvedbo empirične raziskave, ki je del te zvrsti zaključnega dela.

Izbira podjetja kot raziskovalnega primera je že sama po sebi mini projekt. Izbirni kriteriji, ki

sem jih izluščil, zajemajo (1) dostopnost podjetja in pripravljenost na sodelovanje (odločilna je

36

vloga ključne osebe za vstop in posredovanje informacij), (2) velikost in organizacijsko strukturo

podjetja (načeloma le večja podjetja imajo sočasno vpeljane in razvite strateške in projektne

procese), (3) možnost pridobivanja relevantnih podatkov (predvsem dokumentov in odgovorov s

strani kompetentnih oseb), (4) panogo, v kateri podjetje nastopa, in (6) njegovo uspešnost. Izbiro

podjetja sem opravil skozi dvostopenjsko sejalno analizo. Med petimi podjetji, ki sem jih izbral

na osnovi splošnega poznavanja podjetniškega sektorja v Sloveniji, sem ob upoštevanju prej

navedenih kriterijev izbor zožil na tri gospodarske družbe. Med slednjimi sem na koncu izbral

tisto, v kateri sem videl največjo možnost za sistematično izvedbo RŠP.

Yin (2014, str. 50) razlikuje štiri možne strukture RŠP. Strukturo narekuje dvorazsežnostna

matrika, kjer eno dimenzijo matrike predstavlja število obravnavanih primerov (enojna – en

raziskovalni primer vs. sestavljena – več raziskovalnih primerov), drugo pa možnost obstoja

ugnezdenih enot proučevanja znotraj posameznega primera (brez ugnezdenih enot vs. z

ugnezdenimi enotami). Medtem ko vsak raziskovalni primer ima drugačen kontekst, si

ugnezdene enote delijo skupni kontekst, v katerem poteka proučevani pojav.

Pričujoča raziskava je enojna RŠP z dvema ugnezdenima enotama – to so strateški in projektni

procesi v skupini Talum. Predmet RŠP je gospodarska družba, ki ima več poslovnih enot, katerih

proizvodni program, ki je predmet proučevanja, je sestavljen iz različnih skupin izdelkov, za

katere je značilna skupna surovinska osnova. Podjetje s temi izdelki tekmuje v sorodnih

industrijskih panogah. V družbi potekajoči strateški in projektni procesi, ki so ugnezdeni v

organizacijsko strukturo družbe, ter osebe, ki so del teh procesov, definirajo »prostorske« meje

mojega raziskovalnega primera. Notranje okolje podjetja izven teh procesov ter zunanje

poslovno okolje podjetja tvorijo kontekst, v katerega je umeščen moj raziskovalni primer. Meje

primera v »časovnem« smislu so opredeljene z osredotočenjem na tekoče strateško obdobje

2015-2018.

(4) Zbiranje in obdelava podatkov. Pred začetkom zbiranja podatkov sem opravil priprave, ki

se nanašajo na napotke za učinkovito izvedbo terenskega dela ter na določena etična vprašanja

(Bregar, Ograjenšek, & Bavdaž, 2005, str. 69–115). Med izbiro izpraševancev in anketirancev

sem vse sodelujoče ustrezno obvestil o ciljih in namenu raziskave, zagotovil varovanje njihove

zasebnosti in anonimnost udeležbe v raziskavi ter jih ustrezno zaščitil v smislu razkrivanja in

objave notranjih informacij. S podjetjem sem sklenil tudi formalni dogovor o izmenjavi in

varovanju zaupnih podatkov. Pred obiski podjetja sem se ustrezno seznanil z delovnim

področjem in pristojnostmi sogovornikov. Posebno pozornost sem namenil strokovni uporabi

pridobljenih podatkov, objektivnemu razkritju omejitev raziskave ter izločitvi morebitnih

pristranskosti in refleksij med samim zbiranjem in tudi kasnejšo interpretacijo rezultatov.

Tovrstne priprave so potrebne, saj standardizirani postopki za izvedbo RŠP za enkrat še ne

obstajajo. Iz tega razloga sem pripravil tudi operativni protokol zbiranja podatkov, katerega

vsebina je podana v Prilogi 5. Protokol je vodič in opomnik za zbiranje podatkov in omogoča

ponovitev enakih procedur med vsakokratnim delom na terenu. Delo s podatki je zajelo (1)

pripravo vprašalnikov za anketo, intervju in pridobitev relevantnih dokumentov, (2) zbiranje

podatkov na terenu, (3) njihovo arhiviranje in sistematičen prikaz ter (4) obdelavo in analizo. Te

37

korake sem opisal v podpoglavju 4.3. Osnovna načela zbiranja podatkov za RŠP, ki vplivajo na

njeno kakovost, sem podal v nadaljevanju tega poglavja.

(5) Interpretacija rezultatov in povezovanje s teorijo. Prvi del rezultatov so odgovori na tri

raziskovalna vprašanja, ki jih obravnavam znotraj empiričnega dela raziskave. Izsledki analize

empiričnih podatkov so predstavljeni v podpoglavju 4.4 magistrskega dela. Drugi del rezultatov

zajema interpretacijo empiričnih izsledkov v povezavi s teoretičnimi modeli. V prvi vrsti gre za

primerjavo z zgrajenim modelom projektnega uresničevanja poslovne strategije ter delno tudi z

rivalskimi modeli, ki so podani v Prilogi 2 magistrskega dela. Z namenom interpretacije

rezultatov v tem drugem delu sem uporabil metodo usklajevanja vzorcev (angl. pattern

matching) in delno tudi metodo oblikovanja razlag (angl. explanation building) (Bregar et al.,

2005, str. 165–167).

(6) Prikaz rezultatov. Pričujoča raziskava, tako njen teoretični kot empirični del, je namenjena

v prvi vrsti izdelavi magistrskega dela. Razen komisije za oceno so njeni potencialni bralci tudi

strokovnjaki in praktiki s področja strateškega in projektnega managementa ter zaposleni v

skupini Talum. Ta dejstva sem upošteval pri oblikovanju končnega teksta. Rezultati empiričnega

dela raziskave so prikazani v formatu »vprašanja-odgovori«, kjer je znotraj vsakega odgovora na

raziskovalno vprašanje podana podrobna razčlenitve ugotovljenih dejstev, njihove vzročno-

posledične povezave in navzkrižna sklicevanja med posameznimi ugotovitvami. Primerjava

teoretičnega modela in empiričnih ugotovitev je podana s sekvenčno primerjavo posameznih

delov modela s tematsko sorodnimi ugotovitvami empirike. Osebe iz podjetja, ki so sodelovale v

raziskavi, sem navajal anonimno, identiteto podjetja pa sem v dogovoru s sodelujočimi razkril.

Magistrsko delo kot celota ima linearno-analitično strukturo (Yin, 2014, str. 188), ki je najbolj

primerna za tovrstna dela in v največji meri sledi tukaj opisanemu načrtu raziskave.

4.1.3 Zagotavljanje kakovosti raziskovalne študije primera

Osnovna kriterija za presojo kakovosti merjenja sta zanesljivost in veljavnost. Zanesljivost je

opredeljena kot lastnost merjenja, da s ponovljenimi rezultati dobimo za isto merjeno

spremenljivko podobne rezultate. Veljavnost je definirana kot lastnost meritve, da pri meritvah

zagotavlja skladnost izmerjenega z resničnostjo (Bregar et al., 2005. str. 8–16). Kot metode

ocenjevanja veljavnosti so za RŠP pomembne (1) veljavnost konstrukta, (2) notranja in (3)

zunanja veljavnost. Z upoštevanjem določenih načel pri zbiranju in obdelavi podatkov sem

skušal čim bolje zagotoviti kakovost opravljene študije (Yin, 2014, str. 45–49). Podajam jih v

nadaljevanju.

Veljavnost konstrukta. Slednja pomeni skladnost uporabljene operativne mere s teoretičnimi

hipotezami in koncepti, ki jih raziskujem. Na tej osnovi empirični rezultati morajo biti

konsistentni s teoretsko logiko, na kateri temelji preučevani koncept. Veljavnost konstrukta sem

zagotovil (1) z uporabo več različnih virov podatkov (zagotovljenih je več mer istega pojava oz.

triangulacija podatkov), (2) s kronološko urejeno in dokumentirano bazo zbranih podatkov

(Priloga 5) in (3) s pomočjo pregleda RŠP s strani ključnega posrednika podatkov in informacij

iz podjetja.

38

Notranja veljavnost. Ta pomeni, da so rezultati študije dejansko rezultat jasnih vzročno-

posledičnih povezav in da sem se izognil vplivom neželenih naključnih dejavnikov. Z njo

zagotavljam, da merim oz. ugotavljam tisto, kar želim in ne kaj drugega. Ta vidik veljavnosti je

v RŠP najtežje zagotoviti. Uporabljeni ukrepi za njeno zagotavljanje so: (1) uporaba metod

ujemanja vzorcev in oblikovanja razlag, (2) uporaba rivalskih teorij ter (3) logično sklepanje,

utemeljeno na poznavanju okoliščin in vzročno-posledičnih povezav raziskovanega primera.

Zunanja veljavnost. Omogoča širšo posplošitev izsledkov raziskave, vendar v primeru RŠP

zgolj v analitičnem in ne statističnem smislu. Poskusil sem jo zagotoviti (1) s temeljito

preučitvijo teoretičnih in empiričnih raziskav iz preteklosti in (2) z razvojem lastne teoretične

podmene, na kateri sem zasnoval empirični del raziskave.

Zanesljivost. Ta pomeni možnost ponovitve istega primera s strani drugega raziskovalca in

pridobitev enakih ali vsaj podobnih rezultatov. Zagotovil sem jo (1) z izdelavo načrta raziskave

in operativnega protokola za zbiranje podatkov in (2) z vzdrževanjem kronološko in sistematično

urejene baze zbranih podatkov (Priloga 5).

4.2 Predstavitev skupine Talum

4.2.1 Osnovni podatki

Talum je skupina medsebojno povezanih podjetij, ki so povezana s pogodbo o obvladovanju pod

vodstvom obvladujoče družbe. To ga umešča med t. i. pogodbene koncerne. Obvladujoča družba

skupine je družba Talum, d. d.. Večinski lastnik skupine Talum je družba ELES, d. o. o. s

približno 85% lastniških deležev. Družba ELES, d. o. o. opravlja javno gospodarsko službo

dejavnosti sistemskega operaterja električne energije v Republiki Sloveniji in je v stoodstotni

lasti države. Ostale lastnice Taluma so tri delniške družbe s približno enakimi lastniškimi deleži.

Delnice družbe Talum ne kotirajo na borzi oz. niso uvrščene na organizirani trg kapitala.

Osnovna dejavnost skupine Talum je proizvodnja aluminija in izdelkov iz aluminija (šifra 24.420

po SKD). Ostale z aluminijem povezane in tudi nepovezane dejavnosti, ki se izvajajo v nekaterih

podrejenih družbah, sodijo večinoma na področje terciarnega sektorja (klasične in intelektualne

storitve). Uprava družbe Talum, d. d. je v letu 2015 štela tri člane, in sicer predsednika uprave,

člana uprave za ekonomsko področje in člana uprave za razvojno-tehnično področje. Nadzorni

svet družbe je imel šest članov – štiri člane izvoljene s strani skupščine in dva predstavnika

delavcev. Pri upravljanju družb skupine Talum poslovodni organi delujejo so v skladu z načeli

upravljanja, kot jih določa Kodeks korporativnega upravljanja družb s kapitalsko naložbo države.

4.2.2 Organizacija skupine

Organizacijsko je skupino Talum danes možno razdeliti na del, ki nastopa v primarni in z njo

povezanimi dejavnostmi, in del, ki posluje v drugih nepovezanih dejavnostih. V prvi skupini, ki

je povezana z aluminijem, so naslednje poslovne enote in hčerinske družbe: (1) proizvodne

poslovne enote (PE): PE Aluminij, PE Livarna, PE Rondelice in PE Ulitki; (2) proizvodne

odvisne družbe: Talum Izparilniki, d. o. o. in Kreativni aluminij, d. o. o.; (3) storitvene odvisne

družbe: Talum Servis in inženiring, d. o. o. in Talum Inštitut, d. o. o. ter (4) storitveno-

39

proizvodne odvisne družbe v tujini: Talum, d. o. o. Šabac (Srbija) in Talum, d. o. o. Bijeljina

(BiH).

Hčerinske družbe, ki nastopajo v drugih dejavnostih, so: Vital, d. o. o. (gostinska dejavnost),

Vrtnarstvo Revital, d. o. o. (vrtnarska dejavnost), Ekotal, d. o. o. – invalidsko podjetje (dejavnost

vzdrževanja, čiščenja in ravnanja z odpadki) in Vargas-al, d. o. o. – invalidsko podjetje

(dejavnost varovanja). Vse naštete odvisne družbe so v 100% lastništvu materinske družbe

Talum, d. d. Večjo naložbo, okrog 97% lastništva, ima Talum še v podjetju Relax-Al, Zagreb, ki

se ukvarja s počitniško dejavnostjo in v družbi Silkem, d. o. o. iz Kidričevega, kjer je udeležen s

približno dobro tretjino lastniških deležev.

Vsaka izmed prej opisanih organizacijskih enot (PE in odvisne družbe) skrbi za svoje osnovne

poslovne funkcije – nabavo, proizvodnjo, prodajo ter razvoj produktov. Svojo dejavnost

usmerjajo v zunanji trg, istočasno pa s svojim procesi podpirajo ostale organizacijske enote

(notranji trg). Talum d. d. vsem organizacijskim enotam nudi podporo na različnih strokovnih

področjih, ki jih organizacijsko ponazarjajo skupne službe. Obvladujoča družba Talum, d. d.

razen štirih poslovnih enot obsega enajst skupnih služb. Te službe so: (1) Strateška komerciala,

(2) Strateški razvoj, (3) Računovodstvo, (4) Finance, (5) Informatika, (6) Upravljanje sistemov,

(7) Kadrovska služba, (8) Pravna služba, (9) Upravljanje tveganj, (10) Upravljanje z energijo in

(11) Odnosi z javnostjo.

Vse službe so pod neposredno ingerenco uprave. Tako so Strateška komerciala, Pravna in

Kadrovska služba ter Odnosi z javnostjo v pristojnosti predsednika uprave, Strateški razvoj,

Informatika, Upravljanje sistemov in Upravljanje z energijo v pristojnosti člana uprave za

razvojno-tehnično področje, Računovodstvo, Finance in Upravljanje tveganj pa v pristojnosti

člana uprave za ekonomsko področje. Obvladujoča družba svojim organizacijskim enotam

zagotavlja oskrbo in vzdrževanje virov, potrebnih za izvajanje temeljnih procesov, obenem pa

izvaja tudi nadzor nad njihovim poslovanjem.

Talum Inštitut, d. o. o. je odvisna družba skupine Talum. Inštitut izvaja laboratorijska

preskušanja na področju proizvodnje primarnega aluminija in aluminijskih proizvodov, ponuja

različne storitve s področja okoljskih preiskav in monitoringa ter opravlja storitve prevzema in

tehtanja materialov. Talum Servis in inženiring, d. o. o. je pred reorganizacijo iz leta 2010

opravljal izključno servisno in vzdrževalno dejavnost za ostale organizacijske enote skupine

Talum. Po tej reorganizaciji so ohranili to dejavnost, svoje poslovanje pa začeli usmerjati tudi v

zunanji trg, kjer ponujajo celovite storitve na področju vzdrževanja (strojno, elektro, gradbeno in

servisno vzdrževanje), inženiringa in orodjarstva, prvenstveno za bazično industrijo.

Družba Kreativni Aluminij, d. o. o. je bila ustanovljeno leta 2013 z namenom, da z izvirnimi in

naprednimi rešitvami, temelječimi na aluminiju in lesu, ponudi uporabnikom možnosti za

prijetnejše preživljanje prostega časa, druženje in telesno aktivnost v naravnem okolju. Temelj

ponudbe so kreativno oblikovani javni in zasebni prostori, opremljeni z elementi na osnovi

aluminija, ki prinašajo višjo kakovost bivanja in jih naročniki oblikujejo skupaj z oblikovalci in

arhitekti družbe. Obe odvisni družbi v tujini – v Srbiji in v BiH – se ukvarjata izključno z

reciklažo oz. zbiranjem in predelavo odpadnega aluminija. Odvisne družbe, ki nastopajo v

nepovezanih dejavnostih, del svojih storitev opravljajo za članice skupine Talum, večino

40

poslovanja pa usmerjajo v zunanji trg. Štiri poslovne enote in družba Talum Izparilniki so

predmet nadaljnje razprave in bom o njih več povedal v nadaljevanju.

4.2.3 Proizvodni program

V raziskavi sem se omejil izključno na primarni in uveljavljeni proizvodni asortiman skupine, s

katerim ta nastopa na zunanjem trgu. Tvorijo ga izdelki iz aluminija in v manjšem obsegu tudi

izdelki povezani z njegovo proizvodnjo. To pomeni, da je raziskava, v skladu z omejitvami iz

uvodnega dela, zajela štiri proizvodne poslovne enote in proizvodno odvisno družbo, ki

proizvaja izparilnike. Razmeroma nov proizvodni program kreativnih izdelkov iz aluminija ter

storitvene dejavnosti v povezavi z aluminijem in na njih navezujoče se druge storitve doma in v

tujini sem upošteval zgolj v smislu podpore primarnemu programu in v smislu potenciala, ki ga

imajo za prihodnji razvoj skupine. Diverzificirane dejavnosti v raziskavi niso bile upoštevane,

saj predstavljajo dopolnilni in bistveno manjši del prihodkov skupine.

Izbrano dominantno oz. strateško skupino proizvodov je možno razvrstiti v več proizvodnih

programov. Ti programi so sledeči: v PE Aluminij (1) primarni (elektrolizni) aluminij, ki je

namenjen interni prodaji, in (2) ogljikovi materiali; v PE Livarna (3) livarske zlitine (palice in

hlebčki) in (4) gnetne zlitine (drogovi in široki trak); v PE Rondelice (5) rondice in (6) rondele; v

PE Ulitki (7) ulitki za transportno tehniko, (8) ulitki za elektro-energetiko, (9) ulitki za toplotno

tehniko in (10) ulitki za splošno strojegradnjo; in v Talum Izparilniki d. o. o. (11) enostranske in

(12) obojestranske izparilne plošče.

4.2.4 Poslovanje skupine

Na poslovanje skupine Talum v letu 2015 je pomembno vplivala cena aluminija na svetovnih

trgih. Povprečna cena aluminija na Londonski borzi kovin je v letu 2015 znašala 1.497 EUR/t.

Cene aluminija so v tem letu bile pod vplivom makroekonomskih dejavnikov, kot so: cene

energentov in surovin (predvsem glinica), valutno razmerje med dolarjem in evrom, rast

ponudbe na svetovnih trgih zaradi upada rasti kitajskega gospodarstva, kvantitativno sproščanje

in politika obrestnih mer v evro območju, vojna žarišča in ravnanja skladov tveganega kapitala.

Svetovne zaloge aluminija so znašale okrog 14,9 mio t in so predstavljale več kot 26% celotne

porabe aluminija v letu 2015.

Proizvodnja elektroliznega aluminija je v Talumu v letu 2015 dosegla polno zmogljivost, ko so

proizvedli 83.775 t elektroliznega aluminija. Pri elektroliznem postopku, ki je energetsko najbolj

zahteven med vsemi procesi skupine, je Talum po tokovnem izkoristku najučinkovitejši na svetu,

po porabi električne energije na tono proizvedenega aluminija pa drugi. Fizični obseg prodaje

proizvodov iz aluminija je v letu 2015 znašal 138.860 t. Isto leto so skupni prihodki skupine

znašali 327.554.129 EUR, prihodki od prodaje 315.876.654 EUR, prihodki od prodaje

proizvodov iz aluminija pa 288.859.432 EUR. 83% prodaje proizvodov iz aluminija se ustvari na

tujih trgih, 17% pa doma. Skupina Talum je poslovno leto 2015 zaključila s čistim poslovnim

izidom v vrednosti 530.731 EUR. Skupna vrednost aktive je takrat znašala 184.458.802 EUR,

razmerje lastni viri/dolg je bilo 61/39, dobičkonosnost lastniškega kapitala (angl. return on

equity – ROE) 0,47%, dobičkonosnost sredstev (ROA) pa 0,29%. Konec leta 2015 je skupina

41

zaposlovala 1.219 delavcev s povprečno starostjo 43 let, dodana vrednost na zaposlenega pa je

bila 38.052 EUR.

Pomembnejše surovine za proizvodnjo proizvodov iz aluminija in njihove letne nabavljene

količine v letu 2014, ki po obsegu veliko ne odstopajo od leta 2015, so: glinica (162.185 t),

petrolkoks (31.813 t), katranska smola (6.423 t), aluminijev fluorid (1.448 t), silicij (4.878 t),

magnezij (399 t), primarni in sekundarni aluminij za predelavo (45.258 t), električna energija

(1.198.871 MWh) in zemeljski plin (19,45 mio Nm3). Med skupnimi materialnimi stroški

skupine v letu 2015, ki so znašali 248.546.012 EUR, je na stroške surovin odpadlo 66%, na

stroške energije oz. energentov pa skoraj 33%. V strukturi vseh stroškov skupine, ki so znašali

318.351.149 EUR, je na stroške materiala, blaga in storitev odpadlo 86,6%, na stroške dela 9,4%

in na amortizacijo in odpise vrednosti 4%.

Blagovna proizvodnja skupine Talum je v letu 2015 znašala 140.416 t proizvodov iz aluminija.

Od tega je bilo livarskih zlitin (palice in hlebčki) 38%, gnetnih zlitin oz. drogov 37%, rondelic

22%, široki trak, ulitki in izparilniki pa so predstavljali 3% proizvodnje. Največji del blagovne

proizvodnje je redna proizvodnja, medtem ko manjši del (okrog 8%) predstavljajo storitve

predelave drogov, rondelic in širokega traku. Sekundarni proizvodi, ki izhajajo iz primarne

proizvodnje, so Al žlindra, penilec žlindre, kriolitna kopel, petrolkoksov prah in pečena anoda. V

letu 2014 je bilo proizvedenih okrog 10.000 t teh produktov.

V strukturi prihodkov od prodaje proizvodov iz aluminija v letu 2015 so livarske zlitine (palice

in hlebčki) predstavljale 37,14% (107.274.691 EUR), drogovi 32,80% (94.736.980 EUR),

rondelice in izparilniki 24,15% (69.762.767 EUR), ulitki 5,66% (16.348.781 EUR) in široki trak

0,25% (736.213 EUR). Prihodki od prodaje drugih proizvodov in storitev so v letu 2015 znašali

27.017.222 EUR. Gre predvsem za prodajo Al žlindre, drugih materialov in trgovskega blaga ter

storitev. Vrednost prihodkov od prodanih storitev je znašala 7.432.267 EUR. Prihodki od prodaje

proizvodnih programov, ki se proizvajajo v organizacijskih enota, ki so predmet mojega

raziskovanja, predstavljajo 91,4% vseh prihodkov skupine Talum.

4.3 Delo s podatki

4.3.1 Priprava vprašalnikov

Uporaba več različnih virov podatkov omogoča večjo veljavnost in zanesljivost študije. Odločil

sem se za tri metode zbiranja podatkov, intervju, anketo in uporabo dokumentov.

Intervju. Vprašalnik za intervju sem razdelil na tri tematske sklope, ki se ujemajo z

raziskovalnimi vprašanji iz empiričnega dela raziskave. Ti sklopi so strateški procesi, projektni

procesi in ujemanje portfelja projektov s strateškim načrtom. Dodatno sem prvi tematski sklop,

ki obravnava strateške procese, razdelil na štiri podsklope, ki se nanašajo na strateške

predpostavke, načrtovanje, uresničevanje in kontrolo uresničevanja strategije. Med sestavljanjem

vprašalnika sem del vprašanj oblikoval tako, da na nevtralen način poizveduje o procesih,

pojavih in dejstvih, del vprašanj pa tako, da na neposreden način poizvedujejo o sestavinah

teoretičnega modela. Takšna struktura vprašalnika omogoča pridobitev odgovora tudi na zadnje

peto raziskovalno vprašanje magistrskega dela. V pogovoru z udeleženci sem se odločil za

42

izvedbo delno strukturiranega intervjuja. V tovrstnih intervjujih obstaja vnaprej pripravljen

spisek tem in vprašanj, konkretna izvedba pa je prilagojena situaciji in toku samega pogovora

(Bregar et al., 2005, str. 83). Intervjuvancem sem predhodno poslal seznam tem, ki so predmet

pogovora, da so se nanj lahko pripravili. Teme in vprašanja za intervju so podani v Prilogi 4.

Anketa. Ker je del vprašanj iz intervjuja spraševal o dejstvih in kvantitativno merljivih podatkih,

sem tovrstna vprašanja izločil iz intervjuja in jih zložil v anketni vprašalnik. S tem sem si olajšal

izvedbo intervjujev in pridobil nekoliko večji nabor respondentov. S to ločitvijo so v seznamu

tem in vprašanj za izvedbo intervjuja ostala le vprašanja, ki poizvedujejo o vedenju posameznih

oseb, razlogih za določene dogodke ter o povezavah med dejstvi in temi dogodki.

Tabela 7: Razčlenitev vprašalnika

Tematski

sklop

Tematski

podsklop

Vrsta

vprašanja Intervju Anketa

TS1

TPS1 Splošno IV1, IV2, IV3, IV4, IV5 AV1

TPS2

Splošno IV6

Model IV7, IV8, IV9, IV10, IV11 AV2, AV3, AV4, AV5, AV5,

AV7, AV8

TPS3 Splošno IV12

Model IV13, IV14, IV15, IV16

TPS4 Splošno IV17, IV18

TS2 Splošno IV19-IV25, A+B+C AV9, AV10

Model IV26-32 AV11, AV12

TS3 Splošno IV33-IV35

Model AV13, AV14, AV15, AV16

Legenda: TS – tematski sklop; TPS – tematski podsklop; IV – intervjujsko vprašanje; AV – anketno vprašanje; A,

B, C – dodatna vprašanja v intervjuju

Anketni vprašalnik sem pripravil z vprašanji, pri katerih je večina imela predvideno obliko

odgovora, nekaj vprašanj pa je bilo tudi odprtih. Možne odgovore sem oblikoval kot izbiro enega

ali več odgovorov s podanega seznama in kot različne oblike rangiranj. Pri merjenju stališč sem

uporabil kategorično in Likertovo mersko lestvico. Anketni vprašalnik je podan v Prilogi 3. Oba

vprašalnika sta pred izvedbo ankete oz. intervjuja bila pregledana in usklajena z mentorjem,

somentorjem in ključnim kontaktom v podjetju. Število vprašanj v intervjujskem vprašalniku

znaša 38. Med temi vprašanji je 18 vprašanj namenjenih prvemu tematskemu sklopu, 17 vprašanj

drugemu in 3 vprašanja tretjemu sklopu. Anketni vprašalnik vsebuje 16 vprašanj, 8 za prvi, 4 za

drugi in 4 vprašanja za tretji tematski sklop. Podrobna tematska razdelitev vseh 54. vprašanj

skupaj z razklopom na intervju in ugnezdeno anketo je podana v tabeli 7.

Dokumenti. Za iskanje relevantnih dokumentov sem postavil določene kriterije. Predvsem sem

upošteval letnico nastanka dokumenta, morebitni obstoj avtorizacije in recenzije, namen

izdajanja dokumenta ter vir, iz katerega sem dokument pridobil. Poizvedovanje v zvezi z

dokumenti, ki so primerni za raziskavo, sem opravil v internem okolju podjetja ter v zunanjem

okolju, v prvi vrsti v časopisju, knjižnicah in na spletu.

43

4.3.2 Delo na terenu

Začetne stike s ključno kontaktno osebo in nekaterimi udeleženci raziskave iz podjetja sem

opravil telefonsko. Temu je sledilo par obiskov podjetja, kjer sem predstavil namen, cilje in

vsebino raziskave. Takrat sem pridobil tudi nekaj ključnih dokumentov in sklenil dogovor o

varovanju zaupnih informacij. Po opravljenem koncipiranju empiričnega dela raziskave sem

nadaljeval z zbiranjem podatkov. Na anketni vprašalnik so udeleženci raziskave odgovarjali

ločeno in pred izvedbo intervjuja. Na anketni vprašalnik je odgovorilo šest anketirancev od

sedmih, ki jim je ta bil poslan. Med njimi so bili tudi štirje, ki so kasneje sodelovali v intervjujih.

Uvodni kontakt z vsemi respondenti sem opravil po telefonu. Pošiljanje uvodnih nagovorov in

anketnih vprašalnikov ter prejem odgovorov od anketirancev so potekali po elektronski pošti. Na

enak način sem intervjuvancem poslal teme in vprašanja za pripravo na intervju.

Načrtovani »neto« čas za izvedbo posameznega intervjuja je znašal od 60 do 75 minut. Kljub

časovnim omejitvam sem med izvedbo intervjuja pri določenih vprašanjih podpiral poglobljeno

razpravo, podprto s podvprašanji. Z podvprašanji sem namreč iskal mnenje sogovornika, prvič o

tem, »kako stvari sicer potekajo pri njih«, in drugič, »kakšno je njegovo osebno mnenje o teh

stvareh«. Med izvedbo intervjuja sem uporabljen snemalnik zvoka, na kar so predhodno pristali

vsi intervjuvanci. Z namenom vsakokratne izvedbe terenskega dela na enak način in z namenom

minimizacije vpliva situacijsko pogojenih dejavnikov, sem izdelal operativni protokol (Priloga

5). Slednjega sem upošteval vsakič, ko sem se odpravil na obisk v podjetje.

Med zajetnim naborom dokumentov, ki sem jih pridobil iz različnih virov, sem na osnovi

postavljenih kriterijev za potrebe raziskave izloči le tiste, ki so zagotavljali ustrezno stopnjo

zanesljivosti. Uporabljeni dokumenti sodijo v skupino administrativnih in strateških dokumentov

podjetja, v skupino formalnih študij in analiz o panogi in o podjetju ter v skupino spletnih objav.

Nekatere dokumente podjetja sem zaradi varovanja zaupnosti notranjih informacij anonimiziral.

Za potrebe iskanja odgovorov na raziskovalna vprašanja v empiričnem delu raziskave sem

uporabil 9 dokumentov. Seznam teh dokumentov je podan v Prilogi 5. V nekaterih dokumentih

je bilo možno dobiti relevantne podatke za odgovore na vsa tri raziskovalna vprašanja, v

nekaterih pa zgolj podatke za odgovor na eno med njimi.

4.3.3 Baza podatkov raziskave

Med izvedbo raziskave sem gradil podatkovno bazo RŠP. V bazi sem poskušal arhivirati in

sistematično ohranjati vse formalno in neformalno pridobljene podatke, informacije in

korespondenco. Baza je v največji meri v elektronski obliki, del baze pa tudi v »hard-copy«

obliki.

Po opravljenih obiskih podjetja in pogovorih s tamkajšnjimi sogovorniki sem izdeloval lastne

zapiske v obliki kratkih delovnih povzetkov. V njih sem vnašal splošni vtis, ki sem ga dobil med

obiskom, subjektivne ugotovitve o stvareh, o katerih nisem neposredno spraševal, ter opažanja o

samem podjetju in procesih, ki sem jih imel možnost opazovati. Čeprav ti zapiski na neposreden

način niso bili uporabljeni kot vir podatkov za triangulacijo, so predstavljali praktičen

pripomoček pri oblikovanju posameznih vmesnih sklepov. Baza podatkov zajema (1) operativni

protokol za terensko delo; (2) odgovore na anketne vprašalnike; (3) zvočne posnetke intervjujev;

44

(4) dokumente, ki so bili uporabljeni v raziskavi; (5) lastne zapiske, ki sem jih izdeloval med

potekom raziskave in (6) časovnico poteka raziskave. Kazalo vsebine baze podatkov RŠP je

podano v Prilogi 5.

4.3.4 Algoritem obdelave podatkov in triangulacija

Zadnji korak dela s podatki je predstavljala njihova obdelava in analiza. Slednja je zajela

sistematičen pregled zbranih podatkov, njihovo razvrščanje v vsebinsko sorodne tematske

sklope, iskanje povezav med dejstvi in dogodki, njihovo navzkrižno preverjanje ter logično

povezovanje z namenom oblikovanja odgovorov na raziskovalna vprašanja. Podatke sem obdelal

po naslednjem algoritmu.

Korak 1. Obdelava intervjujskih vprašanj: (1) iskanje sintetiziranega odgovora na isto

intervjujsko vprašanje s pomočjo odgovorov intervjuvancev, (2) pridobitev sintetiziranih

odgovorov za vsa intervjujska vprašanja tematskega sklopa.

Korak 2. Obdelava anketnih vprašanj: (1) iskanje sintetiziranega odgovora na isto anketno

podvprašanje na osnovi odgovorov anketirancev (statistično vrednotenje podvprašanj), (2)

iskanje sintetiziranega odgovora na isto anketno vprašanje na osnovi sintetiziranih odgovorov na

podvprašanja ali v primeru enostavnih vprašanj iskanje sintetiziranega odgovora na isto anketno

vprašanje na osnovi odgovorov anketirancev (statistično vrednotenje vprašanj), (3) pridobitev

sintetiziranih odgovorov na vsa anketna vprašanja tematskega sklopa.

Korak 3. Obdelava dokumentov: (1) obdelava vsakega posamičnega dokumenta po delih, ki

obravnavajo tematski sklop, (2) sinteza pridobljenih podatkov za celoten tematski sklop. Iz

tabele 8 je razvidno pridobivanje podatkov za odgovor na raziskovalno vprašanje iz devetih

dokumentov, ki sem jih uporabil. Nazivi teh dokumentov so podani v Prilogi 5.

Tabela 8: Uporaba dokumentov za pridobivanje podatkov

D1 D1 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9

RV2 (TS1) x x x x x x x

RV3 (TS2) x x x x x x

RV4 (TS3) x x x x x x

Legenda: RV – raziskovalno vprašanje; TS – tematski sklop; D – dokument

Korak 4. Izvedba triangulacije: Iz treh različnih virov podatkov sem odgovor na vsako izmed

raziskovalnih vprašanj poiskal s triangulacijo teh podatkov. S tem se zagotovil možnost

konvergence končnih ugotovitev in ustrezno kakovost študije. Podatke iz različnih virov sem

poskusil uporabljati čim bolj uravnoteženo. Postopke triangulacije je prikazan v tabeli 9.

Korak 5. Na koncu sem opravil sintezo treh odgovorov na raziskovalna vprašanja. S tem sem

dobil dejanski vpogled v preučevane procese kot celoto na nivoju podjetja. Čeprav sem v prvi

vrsti zasledoval vertikalno logiko algoritma, sem med luščenjem bistva upošteval tudi prečne in

diagonalne povezave med podatkovnimi točkami.

45

Tabela 9: Triangulacija podatkov

Raziskovalna

vprašanja iz

empiričnega

dela

Intervju Anketa Dokumenti Odgovori na

empirična

raziskovalna

vprašanja

Sinteza

odgovorov

ŠIV = 35

ŠIR = 4

ŠIO = 140

ŠAV =16

ŠAR = 6

ŠAO = 96

ŠAD = 9

RV2 (TS1) ŠIV = 18

ŠIO = 72

ŠAV = 8

ŠAO = 48 ŠUD = 7 ORV2

Vpogled v

dejanski potek

procesov v

podjetju

RV3 (TS2) ŠIV = 14

ŠIO = 56

ŠAV = 4

ŠAO = 24 ŠUD = 6 ORV3

RV4 (TS3) ŠIV = 3

ŠIO = 12

ŠAV = 4

ŠAO = 24 ŠUD = 6 ORV4

Legenda: RV – raziskovalno vprašanje; TS – tematski sklop; ŠIV – število intervjujskih vprašanj; ŠIR – število

intevjujskih respondentov; ŠIO – število intervjujskih odgovorov; ŠAV – število anketnih vprašanj; ŠAR – število

anketnih respondentov; ŠAO – število anketnih odgovorov; ŠAD – število analiziranih dokumentov; ŠUD – število

upoštevanih dokumentov; ORV – odgovor na raziskovalno vprašanje

4.4 Prikaz in interpretacija rezultatov

V nadaljevanju so podani odgovori na tri raziskovalna vprašanja iz empiričnega dela raziskave.

4.4.1 Strateško načrtovanje v podjetju in strateški procesi

4.4.1.1 Vhodni podatki in osnove strateškega procesa

Formalizacija strateškega procesa. Področje strateškega managementa v skupini Talum je v

prvi vrsti v pristojnosti uprave, katere delovanje nadzoruje nadzorni svet. V proces strateškega

managementa so razen uprave vključeni še Strateški razvoj in vodstva posameznih

organizacijskih enot. Vsi deležniki strateškega procesa so zadolženi za oblikovanje strateških

smernic. Te se oblikujejo na strateških konferencah skupine in so kasneje del krovnega

dokumenta – strateškega načrta. Strateško obdobje skupine obsega tri do pet let. Sedanje

strateško obdobje se razteza od leta 2015 do leta 2018. Med sedanjim in preteklim strateškim

obdobjem, ki je potekalo od leta 2011 do leta 2015, obstaja določeno časovno prekrivanje.

Nekoč so strateška obdobja skupine bila daljša. Poglavitni razlog za njihovo krajšanje je želja po

doseganju večje fleksibilnosti in odzivnosti na spremembe v poslovnem okolju.

Strateški proces je v precejšnji meri formaliziran. To pomeni, da se izvaja po ustaljenih in v

določeni meri predpisanih korakih. Čeprav strateški proces ni opredeljen s posameznim aktom

družbe, je o njegovem obstoju in sistematični izvedbi možno sklepati na osnovi vrste in dinamike

izvajanja strateških aktivnosti ter na tej osnovi nastalih dokumentov. Večja stopnja formalizacije

strateškega procesa je značilna predvsem za preteklo in sedanje strateško obdobje, kjer je razen

samemu načrtovanju velik poudarek namenjen finančnim kazalcem in njihovemu doseganju. V

strateških obdobjih pred tem je opazna prisotnost predvsem strateškega planiranja in manj

izvedbenim vidikom strategije.

V novejšem času izdelavo strateškega načrta izpeljejo z udeležbo kompetentnega moderatorja, ki

usmerja potek njegovega oblikovanja. Moderator skrbi, da proces strateškega načrtovanja poteka

46

v skladu s pravili stroke in sodobnimi trendi. Krovni strateški dokument družbe se imenuje

Strategija družbe Talum d. d. in povezanih družb za obdobje 2015-2018 s podnaslov Donosnost

z inovativnostjo. Posamezni strateški načrti se izdelajo tudi za posamezne organizacijske enote,

vendar z manjšo stopnjo formalizacije. Med strateške dokumente podjetja sodijo tudi letna in

četrtletna poročila o rezultatih in nadzoru uresničevanja strateških ciljev ter zaključna poročila

strateškega obdobja.

Poslovno okolje. Pri analizi makro poslovnega okolja kot ključni dejavniki na globalni ravni v

skupini Talum izpostavljajo nevarnost pojava gospodarske recesije. Slednja, kot je to bil primer

po letu 2009, ima poglaviten vpliv na gibanje cen aluminija na svetovnih trgih, ki se oblikujejo

na LME, sicer svetovno največji borzi za trgovanje z opcijami in terminskimi pogodbami na

področju navadnih in plemenitih kovin.

Politično-pravno okolje v Sloveniji je pomemben dejavnik zunanjega makro okolja. V prvi vrsti

so pomembne zakonsko predpisane cene prispevkov in drugih dajatev na porabljeno električno

energijo, ki je poglavitna postavka v strukturi stroškov skupine. Delež stroškov energije v

skupnih stroških predstavlja okrog 35%, medtem ko je ta pri povprečnem proizvajalcu

elektroliznega aluminija v Evropi pod 25%. Po podatkih Evropskega aluminijskega združenja je

cena, ki jo za električno energijo plačuje Talum, celo enkrat višja od povprečne cene električne

energije v aluminijski panogi v Evropi. Med posameznimi industrijskimi porabniki v državi je

Talum na samem vrhu s porabo okrog 10% celotne električne energije. To je razlog, da v skupini

poudarjajo potrebo po optimizaciji cene, ki izhaja iz pomembnosti Talumovega odjema, tako po

količini kot tudi po zagotavljanju stabilnosti v elektroenergetskem sistemu države.

V primerjavi z ostalimi deli sveta so za Evropo značilni višji stroški varovanja okolja in stroški

dela. Posledica tega je postopno umikanje proizvodnje aluminija iz Evrope. Če je pred približno

desetimi leti v Evropi bilo več kot dvajset podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo primarnega

aluminija, je danes ta številka skoraj razpolovljena. Evropska industrija je danes prisiljena

uvažati znatne količine aluminija, ki v Evropo prihajajo večinoma iz Kitajske in arabskega sveta.

Ta izguba primarne proizvodnje je precejšnje tveganje za Evropo, saj se utegne zgoditi, da bodo

zaradi pomanjkanja in uvozne odvisnosti cene aluminija v prihodnjih desetih letih v Evropi

izjemno narasle. Problemi pri uvozu primarnega aluminija in polizdelkov iz aluminija za

nadaljnjo predelavo, še posebej z vzhoda, so povezani s kakovostjo in fleksibilnostjo dobav od

tamkajšnjih dobaviteljev. Zato je, ko gre za surovine, pomembno strateško vprašanja v panogi,

ali surovine sploh proizvajati doma ali pa jih uvažati ter nato prodajati zgolj končne izdelke.

Pri analizi panožnega okolja poseben poudarek dajejo zahtevam odjemalcev in dejanjem

konkurentov. Ker so primarni aluminij in njegovi polizdelki nediferencirano blago, je zaradi prej

omenjenih stroškovnih omejitev zelo težko doseči kakršnokoli konkurenčno prednost,

utemeljeno na nizki prodajni ceni oz. nizkih stroških. V Talumu zato razvijajo diferencirane in

nišne produkte, ki temeljijo na kakovosti, posebnih lastnostih, poprodajnih storitvah ipd. Za

doseganje teh ciljev so pomembni določeni dejavniki v notranjem okolju skupine.

Interno okolje skupine. Dejavnost, s katero se ukvarjajo v skupini Talum, je stroškovno precej

občutljiva. V skupini zato stremijo k temu, da bi z izdelkov s srednjo prešli na čim večji delež

izdelkov z visoko dodano vrednostjo. To še posebej velja za program ulitkov, ki ga razvijajo

47

približno deset let in so razmeroma nov akter v panogi. Nizkotlačnemu in gravitacijskemu litju

sedaj dodajajo tehnologijo visokotlačnega litja. V proizvodnih programih je v zadnjih letih

možno zaznati precejšnjo širitev ponudbe. Predvsem velja omeniti proizvodnjo rondelic, kjer so

v samem evropskem vrhu, ne zgolj po obsegu proizvodnje, temveč tudi po tehnološki

dovršenosti produktov. Pomembni razvoji ukrepi so usmerjeni tudi v razvoj lastne orodjarne, kot

podpornega stebra livarstva.

Na področju tehnoloških procesov se v skupini zavedajo svojih prednosti in tudi nekaterih

slabosti. Velika prednost je obstoječa infrastruktura in logistična podpora za proizvodnjo

primarnega aluminija. Slednja omogoča proizvodnjo 83.000 t na leto zelo kakovostnega

tekočega aluminija, ki ga bodisi pretvorijo v polizdelke – hlebčke in drogove – ali pa v tekočem

stanju dolegirajo in izdelajo različne vrste ulitkov oz. končnih produktov. Ta način proizvodnje

jim daje bistveno prednost pred tistimi, ki na trgu kupujejo hlebčke oz. drogove ter jih nato

znova pretapljajo in iz njih izdelujejo končne produkte. Tudi na področju izparilnikov so v

svetovnem vrhu glede tehnološke dovršenosti izparilnih »roll-bond« plošč. Obstajajo določene

pomanjkljivosti pri tehnologiji končne obdelave in končnih dimenzijah izparilnih plošč, kjer bi

bile potrebne določene izboljšave. Na področju tehnologij lita je opazen precej hiter napredek.

Pri osvajanju izdelkov z visoko dodano vrednostjo za najzahtevnejše kupce v avtomobilski

industriji se precejšnja sredstva vlagajo v najnaprednejše tehnologije, kot je že omenjeno

visokotlačno litje.

Velik prispevek k intelektualnemu kapitalu skupine daje znanje zaposlenih, ki temelji na 60. letih

ukvarjanja z dejavnostjo proizvodnje in predelave aluminija. V skupini so opazna prizadevanja

za prenos znanja s starejših na mlajše generacije. Na nivoju celotne skupine je v veljavi

organizacijska struktura, ki po nekaj spremembah iz preteklosti danes omogoča optimalno

strukturo stroškov na področju primarne dejavnosti (procesna povezanost PE) in večjo

fleksibilnost na notranjem, predvsem pa na zunanjem trgu (samostojnost nastopanja podrejenih

družb).

V skupini imajo vpeljane sisteme vodenja, in sicer sistem vodenja kakovosti, sistem varnosti in

zdravja pri delu, sistem ravnanja z okoljem in sistem upravljanja z energijo. Pred kratkim so

izvedli celovito prenovo informacijskega sistema. S poslovniki in internimi akti, ki izhajajo iz

teh sistemov, so opredeljeni ključni procesi ustvarjanja vrednosti, ki potekajo v skupini. V

Talumu približno vsake dve leti izvajajo ankete med zaposlenimi, s katerimi ugotavljajo

elemente organizacijske kulture in klime. Vsa leta zaznavajo precej visoko stopnjo pripadnosti

zaposlenih skupini. 60 let prisotnosti na trgu za skupino Talum pomeni tudi visoko

prepoznavnost v lokalnem in regionalnem okolju, dobre povezave z dobavitelji ključnih surovin,

dobro poznavanje obstoječih in potencialnih odjemalcev ter poznavanje panoge in konkurentov.

Strateške usmeritve in cilji. Strateške smernice skupine za obdobje 2015-2018 so: (1)

povečanje donosnosti programov in zagotavljanje zunanjih ekonomskih pogojev za proizvodnjo

aluminija (usmerjeno v povečanje prihodkov in zniževanje stroškov); (2) povečanje

organizacijske učinkovitosti in razvoj procesov v PE, podrejenih družbah in skupini kot celoti

(usmerjeno v zniževanje stroškov); (3) povečanje donosnosti proizvodnje primernega in

sekundarnega aluminija ter optimizacija prodajnega portfelja livarniških proizvodov (usmerjeno

48

v povečanje prihodkov); (4) povečanje inovativnosti v razvoju izdelkov in storitev z visoko

dodano vrednostjo (usmerjeno v povečanje prihodkov); (5) razvoj in uvajanje novih proizvodnih

programov z visoko dodano vrednostjo na področju oblikovanja aluminija in trženja znanja

(usmerjeno v povečanje prihodkov). Za vsako smernico je določen skrbnik, ki je član uprave ali

Strateškega razvoja.

V tekočem strateškem obdobju je najpomembnejši cilj skupine doseči višjo donosnost. Za leto

2016 so za vsak proizvodni program (palice, hlebčki, drogovi, široki trak, rondelice, ulitki in

izparilniki) postavili posamične programske cilje. Kot zelo pomembna strateška cilja sta na

nivoju skupine izpostavljena uvajanje novih proizvodov na trg in rast prodaje. Kot pomembni

cilji se za tema dvema pojavljajo še dobiček na sredstva, delež dobička v prihodkih,

usposobljenost in znanje zaposlenih ter zagotavljanje likvidnosti družbe. Ob koncu strateškega

obdobja leta 2018 si je skupina Talum zadala doseči naslednje strateške cilje: količinsko prodajo

v višini dobrih 148.000 ton, prihodke iz prodaje v višini 326 mio EUR, čisti dobiček v višini

slabih 13 mio EUR, dodano vrednost na zaposlenega 39.000 EUR in kazalec ROE v višini 10%

– vse to ob številu zaposlenih okrog 1.400.

4.4.1.2 Načrtovanje strategije

Pristop k načrtovanju. Stališča o tem, kako izpeljati oblikovanje strategije oz. strateškega

načrta, so različna. V PE in odvisnih družbah prevladuje stališče o potrebi uveljavljanja pristopa

od spodaj navzgor, v materinski družbi Talum d. d. pa je nekoliko bolj zastopan pristop od zgoraj

navzdol. Zgodovinsko gledano je pomen posameznih organizacijskih enot v podjetju različen,

kar velja tudi za njihov prispevek k celotnim prihodkom in dobičku skupine. PE Aluminij, PE

Livarna in PE Rondelice, ki tvorijo ogrodje primarne dejavnosti skupine, ustvarijo 90-95% vseh

prihodkov koncerna. S tega zornega kota je razumljiva prevlada teh enot v smislu pogajalske

moči pri oblikovanju strateških smernic. Po drugi strani, ob upoštevanju dolgoročnih scenarijev

razvoja skupine, je razvoju in rasti nekaterih drugih organizacijskih enot, kot so PE Ulitki ali

družba Talum Izparilniki, ki danes sicer ustvarijo dosti manj prihodkov, potrebno dati večji

poudarek. Zato je pomen strateškega načrtovanja od zgoraj navzdol nekoliko bolj primeren za

skupino kot celoto.

Ključni dejavniki uspeha v panogi. Cena primarnega aluminija, ki se oblikuje na LME, je

dejavnik, ki vpliva na donosnost vseh proizvajalcev, ki nastopajo v panogi. Kot enega izmed

najbolj vplivnih dejavnikov uspeha v panogi v skupini izpostavljajo cene vhodnih surovin. To so

predvsem cene električne energije, glinice, petrolkoksa in katranske smole. Drugi pomemben

dejavnik sta snovna in energijska učinkovitost, kar pomeni proizvodni proces z čim nižjo stopnjo

izmeta oz. izgub. Ti dejavniki v največji meri veljajo za PE Aluminij in PE Livarna. Kljub temu,

da je obvladovanje teh dejavnikov potreben pogoj, to še ne zadostuje za uspeh v panogi. Tretji

dejavnik, ki je ključen za uspeh, je diferenciacija proizvodov oz. ustvarjanje nišnih izdelkov z

visoko dodano vrednostjo po meri kupca. Osnova za izpolnjevanje tretjega pogoja so posebna

tehnološka znanja in sposobnosti v proizvodnji in na področju poprodajnih storitev. Ta dejavnik

je posebej izpostavljen v PE Rondelice, PE Ulitki in v družbi Talum Izparilniki. Zato se vedno

več pozornosti namenja krepitvi razvojnih oddelkov in timov ter učinkovitemu procesu razvoja

novih produktov. Rondelice in ulitki imajo velik tržni potencial, za izparilne plošče pa se razen

49

klasičnih področij uporabe, kjer prodaja zaradi uporabe substitutov nekoliko upada, iščejo

možnosti alternativnih načinov uporabe.

Ciljni trgi. Okrog 80% proizvodov skupine Talum se proda v Zahodno Evropo. Največji delež

izdelkov kupijo odjemalci iz Nemčije, Italije, Avstrije, Švice, Češke in Poljske. Na vsakem od

teh nacionalnih trgov je nekaj pomembnih kupcev. V skupini poskušajo doseči, da nobeden od

ključnih kupcev nima preveč dominantne vloge. V tem smislu je cilj, da nobeden od odjemalcev

v posameznem programu ne bi presegel 20-25% deleža v strukturi prihodkov. Tega cilja jim v

PE Ulitkih še ni uspelo doseči. Na programu ulitkov je namreč skupina Bosch vodilni odjemalec,

s katerim ustvarijo več kot 50% prihodkov.

Največ aluminija prodajo v odvisnosti od dosežene cene na posameznih trgih, manj pa preko

letnih in več letnih pogodb. Dolgoročne pogodbe imajo nekoliko večji vpliv pri prodaji ulitkov.

S svojimi izdelki Talum oskrbuje zelo različne panoge. Z livarskimi zlitinami iz PE Livarna

oskrbujejo skoraj vse večje evropske livarne aluminija. Z drogovi oskrbujejo evropsko industrijo

iztiskovanja aluminija. Rondelice so vhodne surovine za izdelavo tub in doz, kjer je skupina

eden največjih proizvajalcev rondelic v Evropi. Izparilniki se večinoma vgrajujejo v aparate na

področju hladilne tehnike. Izparilne plošče vedno bolj prodirajo kot vhodna komponenta pri

proizvodnji toplotnih črpalk za sanitarno vodo, hibridnih fotovoltaičnih in fasadnih panelov.

Na področju izdelkov nizkotlačnega in gravitacijskega litja, razen prodaje na obstoječih,

intenzivno iščejo tudi nove trge. Na tem programu so prihodkovno rastli na podlagi sodelovanja

zgolj z nekaj ključnimi odjemalci. Eden takšnih je skupina KTM, za katero izdelujejo pesta za

kolesa, zadnje vilice, nosilce sedežev ipd. Prednost Taluma na programu ulitkov podpira tudi

dejstvo, da je veliko evropskih odjemalcev pred leti zamenjalo domače dobavitelje s cenejšimi

kitajskimi in indijskimi. Mnogi evropski odjemalci sedaj s temi dobavitelji zaznavajo večje

obsege reklamacij zaradi neustrezne kakovosti, kakor tudi dolge reakcijske čase pri sledenju

spremembam. Prav zaradi tega geografska bližina in odzivnost predstavljajo za Talum

pomembno konkurenčno prednost.

Z visokotlačnimi ulitki načrtujejo vstop na trge avtomobilske industrije in industrije transportnih

naprav. Ta trg je posebej zahteven, saj je uvrstitev in obstoj v piramidi dobaviteljev podvržen

strogim kriterijem, kjer so kakovostne zahteve izjemno visoke, cenovni pribitki oz. marže pa v

največji meri pod nadzorom odjemalca. Kljub temu so naročene količine, stalnost odjema in

učinek učenja v primeru uvrstitve v dobaviteljsko verigo vredni truda.

Produkti in ustvarjena vrednost. V strategiji za obdobje 2015-2018 obstajajo tri ključna

osredotočenja. Prvič, želijo ohraniti primarno proizvodnjo aluminija, ki s časom lahko postane

ključna konkurenčna prednost, potem ko bo evropska industrija spoznala, da je velika odvisnost

od Kitajske in arabskega sveta preveč tvegana. Znotraj tega osredotočenja želijo razen tehnično-

tehnološkega doseči tudi ekonomski optimum. To pomeni predvsem večjo fleksibilnost pri

odjemu in stroških električne energije ter večjo količinsko prilagodljivost proizvodnje v skladu s

trendi padanja in naraščanja cen aluminija na svetovnih trgih. Drugič, še naprej želijo razvijati

programe polizdelkov s srednjo dodano vrednostjo, kjer so že relativno uspešni. Takšen program

so rondelice. Tu poskušajo z diferenciacijo te izdelke dvigniti na višji nivo in jim dodati več

vrednosti. Tretjič, pomembna sredstva in trud so namenjeni razvoju novih izdelkov in storitev v

50

obstoječih programih in uvajanju novih dejavnosti. Kot je že omenjeno, nizkocenovni programi

in izdelki za Talum niso več toliko privlačni. Čedalje bolj se usmerjajo v izdelavo zahtevnejših

komponent, in sicer na področja, kjer je pomembna odzivnost in hitrost dobave.

Relativno pozicioniranje. Ukrepi, ki jih v Talumu izvajajo z namenom premagovanja

konkurentov, so večinoma usmerjeni v razvoj procesov (tehnološki »know-how« v kombinaciji z

logistično podporo), s katerimi bodo kupcem ponudili več dodane vrednosti od tekmecev. Primer

takšnega pristopa so ulitki za Bosch, kjer se lotevajo dolgoročnega razvoja najzahtevnejših

izdelkov, katerih razvojno obdobje traja več let. Ti ulitki so razen izdelave orodij in postopka

samega litja nadgrajeni z vrsto postopkov naknadne mehanske obdelave.

Na področju ulitkov si pomembne rezultate v smislu premagovanja tekmecev prizadevajo doseči

s krajšanjem časa, ki je potreben za fazo razvoja proizvodnega procesa do izdelave vzorcev, s

krajšanjem časa, ki je potreben za zagon serijske proizvodnje, z odzivnostjo na izvedbo

sprememb v tehnologiji izdelka v sodelovanju z naročnikom ter s postopnim vključevanjem v

dizajn produktov. Že pridobljena prednost pred tekmeci na področju izparilnikov je tehnologija

izdelave ''extra-flat'' izdelkov debeline 1 mm, kjer so po kakovosti v samem vrhu med ponudniki.

V planu so določene izboljšave v ceni oz. strukturi stroškov ter na področju zmanjšanja

reklamacij, kjer se želijo približat vodilnim konkurentom. Na področju izparilnikov je posebej

pomemben partner in odjemalec domači proizvajalec hladilnih aparatov Gorenje.

V smislu omejitve pogajalske moči dobaviteljev v skupini za ključne surovine sklepajo nabavne

pogodbe za določeno krajše obdobje. Za dobavo glinice načeloma veljajo tri letne pogodbe. Za

dobavo električne energije skupina ima sklenjene dve pogodbi, eno s svojim večinskim

lastnikom ELES. Dobava ostalih surovin temelji na letnih pogodbah, cene pa usklajujejo

četrtletno, in sicer v odvisnosti od gibanja cene na LME. Na področju ulitkov so ključne nabave

livarskih orodij – predvsem kokil – in vpenjalnih priprav. Okrog 80% teh dobav zagotovijo na

notranjem trgu preko družbe Talum Servis in inženiring, zaradi česar dosegajo krajše dobavne

roke in večjo fleksibilnost dobav.

Generična strategija. V skupini v največji meri navajajo, da družba konkurira v tržnih nišah na

osnovi diferenciacije svojih proizvodov. Nekoliko manj je prisotno mnenje, da družba konkurira

na celotnem trgu na osnovi diferenciacije svojih izdelkov. Dejavniki, ki imajo ključni vpliv na

stroške, so po večinskem mnenju cene vhodnih surovin, materialov in storitev (tudi energentov –

elektrike in plina). Nekoliko manjši vpliv imata učinkovitost izvajanja proizvodnih procesov ter

ekonomije obsega in razpona. V skupini prevladuje mnenje, da so dejavniki diferenciacije

kakovost proizvoda, hitrost njegove dobave in prilagodljivost željam kupca. Nekoliko manj so

kot dejavniki diferenciacije prepoznani pozitivna nakupna izkušnja (dostopnost, svetovanje

odjemalcem, vpliv prodajnega osebja) ter obstoječa reputacija proizvodov (blagovne znamke)

oz. podjetja.

Funkcijske strategije. Kot oddelke, ki imajo največji strateški pomen oz. ustvarijo največjo

dodano vrednost za skupino se večinoma navajajo proizvodni in razvojni oddelki, nekoliko

manjši pomen pa se pripisuje oddelkom trženja in prodaje. Od sogovornikov sem pridobil

zanimive informacije o ključnih strateško pomembnih kampanjah, akcijah in/ali pobudah, ki jih

izvajajo v posameznih oddelkih podjetja.

51

V nabavi tako prevladujejo prizadevanja za zniževanje cen vložkov in izbiro ugodnejših

dobaviteljev. Respondenti izpostavljajo tudi ukrepe obvladovanja zalog. Nekoliko manj jih

navaja pomen izbire kvalitetnejših vložkov in razvoj nabavne mreže sekundarnega aluminija. V

trženju in prodaji prevladujejo pobude za iskanje novih kupcev in trgov in uvajanje novih

izdelkov (širjenje programa, nišni izdelki). Respondenti izpostavljajo tudi prizadevanja za

ohranjanje odnosov z obstoječimi odjemalci in sejemske aktivnosti.

V proizvodnji v veliki meri prevladujejo ukrepi za zniževanje stroškov skupaj s povečanjem

učinkovitosti procesov in produktivnosti. Pomembna so tudi prizadevanja za povečanje

kakovosti izdelkov. Razvojna prizadevanja so večinoma usmerjena v razvoj novih izdelkov.

Opazne so tudi aktivnosti, ki so usmerjene v razvoj novih procesov in oblikovanje partnerstev z

akterji iz poslovnega okolja (univerze, odjemalci). Nekateri respondenti navajajo še interne

kampanje za spodbujanje inovativnosti, krajšanje časa izvedbe osvajanja novih produktov in

ustanovitev lastnega raziskovalnega centra.

Na kadrovskem področju prevladujejo aktivnosti, ki so usmerjene v zaposlovanje kadrov z

ustreznimi kompetencami, optimalno menjavo generacij na posameznih delovnih mestih in skrb

za bazo potencialnih delojemalcev v skladu s potrebami družbe. Prav tako so pogoste kampanje,

katerih cilj je izobraževanje in usposabljanje zaposlenih na področju ključnih kompetenc družbe

ter ukrepi na področju skrbi za zdravje zaposlenih.

Na področju informacijskih tehnologij in komuniciranja prevladujejo ukrepi uvajanja novih in

izboljšanja obstoječih sistemov za obvladovanje projektov, spremljanje proizvodnje in

poročanje. Prav tako se izvajajo aktivnosti učinkovitejšega informiranja zaposlenih in

vključevanja zaposlenih v inovacijsko dejavnost podprto z IT rešitvami. Omembe vredna so tudi

prizadevanja na področju uporabe sodobnih IT rešitev za potrebe trženja in prodaje. Finančni

oddelek večino svoji prizadevanj usmerja v iskanje ustreznih virov financiranja za razvojno-

investicijske projekte ter ohranjanje likvidnosti družbe.

Zunanje sodelovanje in povezovanje. Med oblikami zunanjega sodelovanja in povezovanja v

skupini prevladuje dolgoročno sodelovanje z odjemalci. Sledi mu dolgoročno sodelovanje z

dobavitelji. Respondenti dodatno izpostavljajo skupno izvajanje poslovnih aktivnosti (npr.

razvoja, proizvodnje, distribucije, servisa) in tudi vlaganja v zagonska podjetja. Ostale oblike

zunanjega sodelovanja in povezovanja so manj prisotne.

Osnove konkurenčne prednosti. Med prepoznanimi osnovami konkurenčne prednosti v

Talumu na prvo mesto postavljajo znanje timov na posameznih področjih delovanja družbe. Med

viri so posebej pomembni še kakovosten strokovni kader oz. usposobljeni in izobraženi

zaposleni, tehnološki procesi v družbi in urejenost procesov dela. Sposobnosti, ki jim

respondenti pripisujejo velik pomen, so sposobnosti v proizvodnji in trženju, sposobnosti

vrhnjega managementa, sposobnost inoviranja in učinkovitega izvajanja procesov ter sposobnost

izdelave kakovostnih izdelkov.

52

4.4.1.3 Uresničevanje strategije

Stalni in projektni procesi. Osnova za uresničevanje strategije so strateške smernice in cilji iz

strateškega načrta, ki jih v skupini pretvorijo v operativne načrte za posamezne proizvodne

programe. V organizacijskih enotah skupine, torej v PE in podrejenih družbah, so za izvedbo

operativnih načrtov zadolženi direktorji in srednji management ter projektni timi. Srednji

management zajema managerje in vodje s področja tehnologije, proizvodnje (obratovodje) in

prodaje ter tudi projektne vodje. Direktorji organizacijskih enot skrbijo, da so preko srednjega

managementa vsi zaposleni po oddelkih ustrezno informirani o načrtovanih operativnih

aktivnostih. V smislu načina izvajanja strateških pobud in usmeritev sta v skupini prisotna dva

pristopa, pristop izvedbe skozi stalne procese in projektni pristop. Oba pristopa imata svoje

zagovornike oz. pristaše. Strateški razvoj se bolj nagiba stališču, da je potrebno v čim večji meri

uporabljati projektni pristop.

Letni proračun za investicije skupine znaša v povprečju okrog 20 mio EUR. Med investicije sodi

tudi investicijsko vzdrževanje, ki je vredno 8–10 mio EUR na leto. Do sedaj so ga organizirali

kot stalno aktivnost v obliki povečanega obsega izvedbe rednih vzdrževalnih del. Druga

možnost, h kateri se nagibajo sedaj je, da investicijsko vzdrževanje ali t. i. generalni remont

izpeljejo kot samostojen projekt. Prav tako so mnenja, da bi projektni pristop bilo možno

uporabiti pri vseh aktivnostih, ki so povezane z investicijami skupine. V nekaterih

organizacijskih enotah, kot so PE Aluminij in Talum Izparilniki, prevladuje izvajanje strategije

skozi stalne procese, redkeje pa se poslužujejo projektov. Nekoliko drugačen pomen imajo

projekti v PE Ulitki, kjer je veliko število projektov posledica projektnega pristopa pri razvoju

proizvodnih procesov za nove produkte.

Kriteriji za projekt. Natančni in obvezni kriteriji za vzpostavitev projekta v skupini niso

predpisani. Pomembno vlogo pri vzpostavitvi projekta imajo potrebna denarna sredstva in

potrebno število ljudi, ki bodo vanj vključeni. Projekte ob tem ocenjujejo in lansirajo glede na

dobo povračila vloženih sredstev in njihovo donosnost. Običajno se manjši projekti organizirajo

in izvajajo na nivoju organizacijskih enot, večji pa na nivoju skupine.

Strateški projekti. V strateškem obdobju 2015-2018 so na nivoju skupine zastavili sedem

strateških projektov. Ti projekti so: (1) razvoj procesa predelave in proizvodov z višjo dodano

vrednostjo na osnovi nakupa primernega in odpadnega aluminija, (2) povečanje obsega

proizvodnje in prodaje rondelic na 36.000 ton na leto, (3) vzpostavitev proizvodnje

visokotlačnega litja z zapolnitvijo kapacitet na štirih livnih strojih, (4) optimizacija in nadgradnja

energetske infrastrukture za zanesljivo dolgoročno napajanje porabnikov, (5) vzpostavitev

razvojno-inovacijskega centra za izvajanje sistematičnega, ciljno usmerjenega raziskovalnega

dela, (6) racionalizacija poslovnih procesov za povečanje učinkovitosti poslovnih in podpornih

procesov in (7) kadri – Talumova šola znanja za zagotavljanje zadostnega števila zaposlenih z

ustreznimi znanji.

Za vsak strateški projekt skupine je določen skrbnik projekta, ki je bodisi član uprave ali

Strateškega razvoja. Za spremljanje izvedbe projektov strateškega pomena skrbi Strateški razvoj.

Za skrb nad projekti, ki potekajo znotraj organizacijskih enot, so zadolženi direktorji teh enot. Za

izvedbo projektov so v največji meri odgovorni tehnični kadri, medtem ko so za spremljanje

53

rezultatov in nadzor zadolženi vodje enot. Posebej zanimiv je projekt visokotlačnega litja, ki je

nastal pod okriljem PE Ulitki, nato pa je zaradi posebnega pomena za skupino njegovo izvajanje

bilo preneseno na Strateški razvoj.

4.4.1.4 Kontrola uresničevanja strategije

Prenos rezultatov projektov v stalne procese. Med vodilnimi kadri v skupini obstaja

zavedanje, da je potreben določen čas, da zaposleni sprejmejo rezultate sprememb, ki jih prinaša

strategija. To še posebej velja za projekte, ki nosijo večje tehnološke spremembe. Dober primer

je že omenjeni projekt visokotlačnega litja. Kot je omenjeno, izvedba projekta je ločena od PE

Ulitki, kateri je sicer namenjen. V PE Ulitki je zaposlenih okrog 220 ljudi, ki že suvereno

obvladujejo tehnologijo nizkotlačnega in gravitacijskega litja ter različne oblike naknadne

mehanske obdelave ulitkov. Postavlja se vprašanje, kako visokotlačno litje po zaključku projekta

nemoteno umestiti v obstoječo organizacijo PE Ulitki. Po eni strani v skupini želijo obdržati

neodvisen projektni pristop osvajanja nove tehnologije, po drugi pa ohraniti PE Ulitki kot

homogeno celoto in projekt v že zgodnji fazi začeti integrirati v njeno delovanje. Direktor PE

Ulitki, ki sedaj skrbi izključno za obstoječo dejavnost enote, se v projekt skupaj z najožjimi

sodelavci vključuje zaradi informiranja in soodločanja pri glavnih vprašanjih. Na ta način želijo

doseči, da bo poslovna enota sprejela tehnološko novost brez pretiranih motenj v delovanju že

utečenih oz. stalnih procesov in da se bodo zaposleni razmeroma hitro navadili na nov način

izvajanja poslovnega procesa.

Nadzor nad uresničevanjem strategije. Za kontrolo uresničevanja strategije so zadolženi

direktorji organizacijskih enot in vrhnji management skupine. Strateški cilji skupine so

opredeljeni na štirih ravneh v skladi s sistemom uravnoteženih kazalcev, in sicer (1) na ravni

zaposlenih, znanja in učenja, (2) na ravni procesov in organiziranosti, (3) na ravni strank in (4)

na finančni ravni. S temi kazalci so zajeti tudi cilji kakovosti, ravnanja z okoljem, varnosti in

zdravja pri delu ter ravnanja z energijo. Za potrebe spremljanja uresničevanja strategije v skupini

Talum vsake tri mesece pripravijo poročilo o spremljanju ključnih kazalcev. Dva krat na leto se

pripravijo poslovne konference, kjer deležniki iz vseh enot poročajo in razpravljajo o udejanjanju

strategije. Na kazalce uresničevanja strategije so vezane tudi spodbude oz. denarne nagrade za

zaposlene v posameznih organizacijskih enotah.

Strateški proces skupine je dinamičen, kar pomeni, da se strategija po potrebi dopolnjuje in

nadgrajuje, čemur sledijo tudi kazalci. To pomeni, da se občasno kakšna strateška usmeritev

dopolni ali spremeni, v kolikor zaznajo, da ne bo prinesla pričakovanih učinkov. Če ugotovijo,

da na posameznih področjih kazalci niso v skladu z želenimi, sprejmejo dodatne ukrepe, s

katerimi jih poskušajo doseči. Korektivni ukrepi in spremembe se z vrhnjega nivoja prenesejo na

vodstva posameznih organizacijskih enot v obliki konkretnih zadolžitev, ki jih slednji skupaj s

srednjim managementom ustrezno posredujejo delavcem po oddelkih. Za PE Aluminij so

značilni skupinski sestanki zaposlenih z direktorjem, v Talum Izparilnikih pa srednji

management organizira operativne sestanke, katerih sklepe posamezni vodje nato skomunicirajo

po oddelkih. Za potrebe spremljanja uresničevanja strategije uprava in Strateški razvoj izdelujejo

poročila za nadzorni svet družbe. Namen teh poročil je razen same kontrole tudi seznanjanje

nadzornikov z morebitnimi težavami in predlogi za njihovo reševanje.

54

4.4.2 Projektni procesi v podjetju

4.4.2.1 Management in vodenje projektov

Projektna pisarna. Za osebo, ki je odgovorna za projekt v celoti, se v skupini Talum uporablja

izraz projektni vodja. Izraz projektni manager se uporablja redkeje. Vlogo projektne pisarne

izvaja Strateški razvoj. Znotraj tega oddelka se ukvarjajo s strateškimi projekti, večinoma na

področju raziskav in razvoja celotne skupine. Skrbijo za formalno plat projektnih procesov in kot

podporna enota za projektni management služijo vsem organizacijskim enotam. Strateški razvoj

daje podporo projektnim vodjem pri načrtovanju projektov, pri zagotavljanju virov, pri

obvladovanju projektov v informacijskem sistemu, pri operativnih vprašanjih izvedbe projektov

ipd.

Poslovnik projektnega vodenja. Ta dokument, kot temeljni akt projektnega oddelka, za enkrat

ne obstaja. Pri obvladovanju projektov se opirajo na interna navodila oz. organizacijski predpis,

ki pokriva določena področja obvladovanja projektov. Trenutno poteka prenova teh navodil, ki

bodo sčasoma prerasla v »Poslovnik managementa projektov«. V navodilih so opredeljeni

projekti po velikosti, razdelitev projektov po vrsti ter obdelane faze izvedbe (idejna faza,

planiranje, izvedba, zaključevanje). Za večje projekte v skupini uporabljajo koncept projektne

listine in izdelujejo elaborate oz. načrte projekta.

Projektni informacijski sistem. Pred kratkim so v skupini vpeljali novi informacijski sistem, ki

vsebuje modul za projektno vodenje. Modul je trenutno v začetni fazi uporabe in ga postopoma

nadgrajujejo. V informacijskem sistemu je za vsak projekt predvidena identifikacijska številka,

na kateri bodo v prihodnje projektni vodje zbirali vso projektno dokumentacijo. Trenutno je

uporaba sistema omejena zgolj na spremljanje stroškovnega stanja na projektih. Cilj

oblikovalcev projektnega modula in vodij projektov je ta, da bi z orodji tega modula uspeli

spremljati izvajanje projektov preko ključnih mejnikov in uvajati korektivne ukrepe v realnem

času. S tem bi dosegli večjo odzivnost in fleksibilnost pri obvladovanju projektov, kar je še

posebej pomembno pri projektih osvajanja proizvodnih procesov za nove izdelke.

Kategorizacija projektov. Po pomenu se projekti razvrščajo na projekte, ki so strateškega

pomena in na druge oz. manjše projekte. Razen tega projekte po pomenu razvrščajo tudi na tiste,

ki so nujni in tiste, ki na izvedbo lahko nekoliko počakajo. Med nujnimi so projekti

investicijskega vzdrževanja oz. remontov, katerih zamik izvajanja lahko bistveno ogrozi

proizvodni proces. Strateški razvoj ima v skrbi projekte večjega pomena za skupino. Znotraj

strateškega plana se direktorji organizacijskih enot odločajo o taktičnih aktivnostih in izvedbi

manjših projektov. V primeru manjših projektov znotraj organizacijskih enot je v njih možno po

dogovoru vključevati zaposlene iz Strateškega razvoja.

Organizacija projekta. Organigram projekta je za vodje projektov bolj znano orodje kot

matrika odgovornosti in pristojnosti. Običajno v sistemskem dokumentu, »Aktivnostnem listu«,

opredelijo projektni tim, kar pomeni da se imenuje vodja projekta ter člani tima s posameznimi

vlogami oz. zadolžitvami (skrbnik projekta, razvojni oz. proizvodni tehnolog, član iz trženja,

ipd.). Tak organigram se razdeli članom tima ob začetku izvajanja projekta. V odvisnosti od

obsega projekta in njegove vsebine so v projekte pogosto vključene različne stroke oz. specialisti

55

za posamezna področja, od tehničnih (strojna, elektro, gradbena) do poslovodnih (trženje,

nabava, proizvodni management). Vodje projektov skupaj s člani Strateškega razvoja razporejajo

človeške vire na projekte v skladu s prioritetami in z namenom njihove optimalne izkoriščenosti.

Pri organiziranju projektov so opazne določene težave glede razpoložljivosti človeških virov.

Najboljši kadri so pogosto preobremenjeni in najbolj zasedeni na projektih. Za vlogo vodje

projekta običajno zahtevajo namestitev izkušenih sodelavcev, ki so pogosto angažirani tudi na

aktivnostih stalnih procesov. Pogosto so za vodje projektov imenovani strokovnjaki s tehničnimi

znanji in izkušnjami, ki v osnovi niso strokovnjaki za projektni management. V organizacijskih

enot so mnenja, da bi vrzeli glede človeških virov na projektih morali v večji meri reševati na

nivoju skupine. Pogosto so namreč organizacijske enote zaradi prezasedenosti ključnih članov

projektnih timov primorane spreminjati terminske plane in organizacijo dela na projektih.

Kadrovska zasedba in projekti. V Talum Izparilniki je trenutno zaposlenih 37 ljudi, v PE

Aluminij 170, v PE Ulitki 220, v PE Rondelice 143 in v PE Livarna 141. Število projektnih

managerjev oz. projektnih vodij v skupini in v posameznih organizacijskih enotah je precej

različno. Večina organizacijskih enot nima stalno zaposlenih projektnih vodij, ki bi se izključno

ukvarjali s to nalogo. Na primer PE Aluminij in Talum Izparilniki nimajo stalno zaposlenega

vodje projektov, v PE Ulitki pa to vlogo opravljata dva sodelavca. Vse organizacijske enote med

svojimi zaposlenimi imajo sodelavce, ki se občasno pojavljajo v vlogi vodje projekta. V PE

Ulitki je takšnih šest sodelavcev, v Talum Izparilniki trije, v PE Aluminij pa štirje. V vseh

organizacijskih enotah imajo nekaj sodelavcev, ki jih uvajajo in usposabljajo na področju

projektnega managementa. Največ projektnih vodij se nahaja v Strateškem razvoju. Na nivoju

skupine je zaposlenih 10 projektnih vodij, ki to nalogo opravljajo stalno in okrog 25 do 30

zaposlenih, ki se občasno pojavljajo v vlogi vodje projekta.

Kompetence projektnih vodij. Pomembno vprašanje, ki si ga postavljajo danes, se nanaša na

kompetence in potrebna znanja, ki jih mora imeti projektni vodja. V podjetju sta se glede tega

izoblikovali dve struji. Prva, ki zagovarja stališče, da je lahko vsak inženir vodja projekta, in

druga, ki pravi, da bi na mesto vodje projekta moral biti imenovan strokovnjak za projektni

management. V drugem primeru bi lahko projektni vodja bolj učinkovito obvladoval elemente

projektnega managementa, inženirji specialisti pa bi svoja znanja bolj učinkovito izkoriščali na

posameznih strokovnih področjih, kot člani projektnih timov.

Vodje projektov vsako leto ali dve napotujejo na izobraževanja, ki jih organizirajo interno

znotraj družbe. Kmalu bo zaživela Talumova šola projektnega managementa, ki bo trajala

predvidoma dva tedna v letu. Končni namen je podelitev diplom oz. licenc za projektnega vodjo

na nivoju skupine.

Obvladovanje elementov in faz projekta. S sogovorniki sem se pogovarjal tudi o fazah in

osnovnih elementih obvladovanja projektov. Respondenti kot najbolj pomembno izpostavljajo

fazo zaključevanja projekta. Tudi ostale faze vrednotijo kot dokaj pomembne (zagon,

načrtovanje, izvedba, kontrola). Pri obvladovanju elementov projekta respondenti kot zelo

pomembne elemente, ki jih je potrebno obvladovati na projektu, izpostavljajo roke, vire,

kakovost, stroške in spremembe. Nekoliko manj pozornosti namenjajo obvladovanju obsega in

tveganjem.

56

Operacionalizacijo projektnega dela sem nekoliko bolj spoznal na primeru projektov v PE Ulitki.

Za vsak projekt v tej PE izdelajo terminski plan, plan človeških virov (tudi plan znanja oz. kdo

kaj obvlada in za katere naloge je usposobljen) ter plan opreme in naprav (natančneje, katere

naprave bodo potrebne in roki njihove dobave oz. razpoložljivost). Obseg načrtovanja je odvisen

od zahtevnosti projekta. Projektni tim običajno šteje od 4 do 8 članov.

4.4.2.2 Obvladovanje portfelja projektov

Strateški razvoj. Obvladovanje portfelja projektov je v pristojnosti Strateškega razvoja oz.

njegovega vodje. Za enkrat na nivoju skupine ne obstaja neko formalno orodje ali sistemski

predpis, ki bi bil namenjen stalnemu spremljanju portfelja projektov. Strateški razvoj izdeluje

analize celotnega portfelja projektov po potrebi, za vsak posamezni projekt pa opravijo analizo

učinkovitosti (izdelana dokumentacija, doseženi roki in mejniki, dodeljena in porabljena

sredstva, obdelani in preostali obseg aktivnosti) s pomočjo izdelanih projektnih poročil. Strateški

razvoj izdeluje tudi povzetke projektov (poudarek je za enkrat predvsem na stroškovnem vidiku)

enkrat na leto. Organizacijske enote skupine so mnenja, da je osnovni namen projektne pisarne

oz. Strateškega razvoja ta, da usklajuje vse projekte v skupini, da se pri njih zbira večina

podatkov o projektih ter spremlja in koordinira projekte v multiprojektnem okolju. Opazno je, da

si organizacijske enote želijo nekoliko močnejše vloge projektnega centra na nivoju skupine, ki

bi ga bilo potrebno dodatno okrepiti, kadrovsko in procesno.

Pobude in predlogi projektov. V skupini Talum pobudo za projekt lahko dajo tehnologi,

inženirji, vodje področij ali organizacijskih enot, skratka vsi zaposleni. V skupini obstaja sistem

inovacij in predalnikov, kjer se lahko dajejo raznovrsten pobude, med ostalim tudi za projekte.

Pobuda ali t. i. »Predlog za odobritev projekta« je sistemski dokument, v katerega se vnašajo

osnovni podatki o predlaganem projektu, predvsem vsebina in pričakovani cilji ter okvirna ocena

potrebnih virov za njegovo izvedbo. Vodja Strateškega razvoja na pobudo poda svoje mnenje,

član uprave, ki je pristojen za področje razvoja pa pobudo odobri ali zavrne. Po potrditvi pobude

sledi naslednji korak, to pa je priprava predloga projekta ali t. i. »Aktivnostnega lista«. Slednji

vsebuje predlog članov projektnega tima, seznam aktivnosti, ki se bodo izvajale, in bolj detajlno

opredelitev končnega rezultata projekta. V tej fazi je projekt tudi natančneje finančno

ovrednoten. Nato ta dokument pošljejo v odobritev na enak način kot prej pobudo. V primeru

potrditve se za projekt izdela načrt izvedbe z vsemi sestavinami glede obsega aktivnosti,

stroškov, rokov, porabe virov ter včasih tudi morebitnih tveganj. Projekt se nato začne izvajati.

V primeru ko gre za projekte večjega obsega (po sredstvih in trajanju), kot je na primer projekt

»Rheo Casting«, je postopke odobritev in lansiranja projekta nekoliko drugačen. Pobudniki tega

projekta so na začetku sestavili pobudo za projekt in jo naslovili na Strateški razvoj. Nato je bila

organizirana predstavitev, pri kateri so sodelovali predstavniki uprave, Strateške komerciale,

Strateškega razvoja, direktorja PE Livarna in PE Ulitki ter člani projektnega tima visokotlačnega

litja. V pobudi so predlagatelji navedli razloge za projekt ter njegove prednosti in potencialne

nevarnosti. Po diskusiji je bila razpisana idejna faza projekta. Oblikovan je multidisciplinarni

tim, ki vključuje poznavalce priprave surovin iz PE Livarna, poznavalce nizkotlačnega in

visokotlačnega litja iz PE Ulitki ter strokovnjake s področja trženja iz Strateške komerciale.

57

Oblikovanje portfelja. Prioritete za projekte znotraj organizacijskih enot si slednje postavljajo

same in sicer znotraj strateških smernic skupine in proračuna, ki jim je na razpolago. Za projekt

»Rheo Casting« so ocenjena sredstva za izvedbo znašala od 600.000 do 1 mio EUR. Pri takšnih

zneskih je potreba odločitev uprave glede njihovega zagotavljanja.

Ekonomiko projekta v skupini vrednotijo vedno, vendar v različnem obsegu. Ob tem večinoma

preverjajo potrebna materiala sredstva, stroške človeških virov in stroške izdajanja dovoljenj.

Izdelava študij izvedljivosti na splošno ni formalno predpisana. Za velike projekte, kot je to

projekt visokotlačnega litja, so izdelali investicijski elaborat. V organizacijskih enotah

ugotavljajo, da na tem področju pogosto improvizirajo in da so prepuščeni poznavanju področja

s strani nekaterih posameznikov. Pogost se zatekajo k izdelavi približnih ocen izvedljivosti.

Opazil sem, da bi bila smiselna okrepitev na tem področju. Nekateri sogovorniki predlagajo

vpeljavo vprašalnikov ali sistemskih navodil, ki uporabnika peljejo skozi proces izdelave študij

izvedljivosti projekta. V PE Ulitki so na tem področju izjema, vsaj ko gre za projekte, ki so

usmerjeni v nove produkte. V tej PE namreč za vsak proces osvajanja proizvodnje novega

produkta izdelajo oceno izvedljivosti, saj jih v to silijo standardi.

Pri načrtovanju portfelja projektov v skupini uporabljajo dvostopenjski način dela. Na »makro

nivoju« s planiranjem začnejo približno septembra, na kar nekje novembra uskladijo nastale

plane. V planih se nahajajo vsi projekti po vrstah – od razvojnih do vzdrževalnih – ki se bodo

izvajali naslednje leto. Ko uprava družbe potrdi nabor projektov, nastane »bela knjiga«

projektov. Nato proces planiranja gre na »mikro nivo«, kjer se projekti operacionalizirajo.

Projekti po razsežnosti in koristnosti. Glede na organizacijsko razsežnost projektov so moji

sogovorniki poudarili prevalenco intrafunkcijskih projektov (izvedba projekta je omejena

izključno na en oddelek podjetja oz. na eno poslovno funkcijo podjetja). Sledijo jim

multifunkcijski projekti ter nato medorganizacijski. Po opažanjih anketirancev je najmanj

medorganizacijskih projektov. Glede na pričakovano korist dominirajo projekti za povečanje

prihodkov iz obstoječih poslovnih učinkov (obstoječi proizvodi in trgi). Sledijo jim projekti za

uvajanje novih proizvodov in osvajanje novih trgov ter nato projekti za zniževanje stroškov.

Projekti za zmanjšanje tveganj so redki. Občasno v skupini Talum organizirajo projekte na ta

način, da zaradi nezadostnega znanja na kakšnem specifičnem področju cel segment dodelijo v

izvajanje zunanjemu izvajalcu. V veliki meri se poslužujejo storitev na notranjem trgu, v prvi

vrsti s strani družbe Talum Servis in Inženiring.

Kontrola izvajanja portfelja. Strateški razvoj skrbi za nadzor izvajanja strateških projektov.

Vodje tistih projektov, ki se izvajajo v posameznih organizacijskih enotah, o njih poročajo

vodstvu enote. Pri kontroli se direktorji in vodje enot najbolj osredotočajo na ključne mejnike,

glavne pogodbe in porabljena sredstva. Strateški razvoj jim pri tem nudi podporo, ne spušča se

pa v podrobnosti izvedbe in kontrole. Če je na primer vodja projekta ugotovil prekoračitev

budžeta projekta, o tem poda ustrezno razlago na nivoju svoje enote, slednja pa nato Strateški

razvoj zaprosi za dodatna denarna sredstva.

V tem trenutku v PE Ulitki izpostavljajo, da neodvisna kontrola na projektih ne obstaja. To se

jim zdi do neke mere problematično. Zato iščejo sistemske rešitve, s katerimi bi dosegli, da

kontrole ne bodo odvisne zgolj od zavzetosti posameznikov. Projekte občasno tudi ustavijo.

58

Takšen primer sem zasledil pri razvoju novega produkta za znanega kupca v Talum Izparilniki,

ki je kupec predolgo zavlačeval z naročilom, na kar so izvedbo projekta ustavili.

Vrednotenje projektov portfelja. Z novim sistemom obvladovanja projektov so začeli uvajati

vrednotenje učinkov in uspešnosti projektov. Učinkovitost preverjajo glede na porabljena

sredstva in doseganje rokov (terminska učinkovitost), uspešnost pa glede na doseganje

postavljenih ciljev in namenov projekta. Za učinkovitost in uspešnost projektov se pripravljajo

ločena poročila. V organizacijskih enotah imajo različne izkušnje glede prenosa znanja in

izkušenj na projektih. Moji sogovorniki ugotavljajo, da izkušnje s projektov ostajajo večinoma v

okoljih, kjer so projekti potekali. Mnenja so, da če bi imeli profesionalne vodje projektov, bi se

te izkušnje bolje prenašale v druga okolja in na ostale vodje projektov v skupini.

4.4.3 Usklajenost portfelja projektov s strategijo

Najbolj pogoste vrste projektov v skupini Talum so investicijski projekti, ki so usmerjeni v

razvoj in nadgradnjo proizvodnih procesov ter projekti razvoja končnih produktov. Nekoč so po

večini razvijali proizvodne procese, manj pa so se posvečali razvoju končnih produktov. V

zadnjih dveh strateških obdobjih je poudarek prestavljen na razvoj lastnih končnih izdelkov.

Projekti, ki so jih respondenti posebej izpostavljali tekom zbiranja podatkov, so sledeči: (1) v

družbi Talum Izparilniki so to projekti razvoja alternativnih izdelkov (toplotna tehnika,

avtomobilska industrija, fotovoltaični hibridni paneli), projekt optimizacije (posodobitve in

dodelave) proizvodnih linij za potrebe zniževanja stroškov in projekt krepitve prodajnih poti, (2)

v PE Aluminij so to projekti razvoja novih storitev v sodelovanju s kupci in projekt razširitve

kapacitet v Elektrolizi iz leta 2000; (3) v PE Livarna projekt ekološke nadgradnje livarskih peči

in projekt razširitve kapacitet iz leta 2000; (4) v PE Ulitki projekt visokotlačnega litja, projekt

»Rheo Casting«, projekti osvajanja proizvodnih procesov za nabor izdelkov za končne kupce ter

vzorčni primer nakupa rendgena za ulitke, ki so ga izpeljali kot projekt; (5) in v PE Rondelice je

to projekt osvajanja tube z višjimi razpočnimi tlaki.

Aktivnosti krepitve virov. Največ projektov za krepitev virov, ki jih respondenti zaznavajo v

portfelju projektov skupine, so projekti infrastrukturne prenove podjetja, projekti opuščanja

starih proizvodnih zmogljivosti in projekti črpanja finančnih sredstev iz virov sofinanciranja. Za

temi projekti po pogostosti sledijo projekti postavitve novih proizvodnih zmogljivost, projekti

modernizacije tehnološkega procesa, projekti uvajanja novih tehnologij, projekti kapitalskih

vlaganj v skupni podvig, hčerinsko ali zagonsko podjetje, projekti razvoja sposobnosti

managementa (managersko usposabljanje) in projekti povezovanja in sodelovanja s partnerskimi

organizacijami skozi tehnološke mreže in grozde ter skozi skupno izvajanje določenih poslovnih

funkcij.

Aktivnosti, ki so usmerjene v krepitev virov in se opazno izvajajo skozi stalne procese, so

izvedbe dogodkov za zaposlene (piknik, športni dogodek, novoletna zabava, podelitev nagrad in

priznanj), investicijsko vzdrževanje in strokovna usposabljanja in izobraževanja zaposlenih.

Takoj za njimi respondenti navajajo aktivnosti za krepitev varstva in zdravja pri delu, aktivnosti

krepitve organizacijske kulture podjetja, aktivnosti povezovanje in sodelovanje z dobavitelji in

izvedbe eksternih dogodkov (sejmi, razstave, sponzorstva, dogodki za partnerske organizacije).

59

Aktivnosti krepitve procesov. Največ projektov za krepitev procesov, ki jih respondenti

zaznavajo v portfelju, so projekti vzpostavitve in izvajanja outsourcinga in projekti izboljševanja

in prenove managerskih procesov in sistemov. Takoj za njimi po dominanci sledijo projekti

prenove poslovnih procesov in optimizacije poslovanja, projekti nadgradnje sistemov poslovnih

funkcij (nove tehnike in orodja) in projekti uvajanja in razvoja sistema organizacijskega znanja

in učenja. Aktivnosti, ki so usmerjene v krepitev procesov in se opazno izvajajo skozi stalne

procese, so aktivnosti celovitega obvladovanja kakovosti in poslovne odličnosti. Tem

aktivnostim po pogostosti sledijo aktivnosti benchmarkinga in zniževanja stroškov, aktivnosti na

področju procesnih inovacij podjetja ter aktivnosti informatizacije poslovanja in prenove

informacijskega sistema podjetja.

Aktivnosti usmerjene v trg. Največ projektov usmerjenih v trg, ki jih respondenti opažajo v

portfelju, so projekti razvoja nove skupine proizvodov v strateški skupini proizvodov in projekti

industrijskega razvoja posameznih proizvodov. Tem projektom po zaznani pogostosti sledijo

projekti namenjeni izboljšanju obstoječih proizvodov, projekti razvoja novih trgov, projekti za

potrebe promocije podjetja in projekti razvoja distribucijskih poti. Aktivnosti, ki so usmerjene v

trg in se zaznavno izvajajo skozi stalne procese, so aktivnosti izvajanja tržnih raziskav. Nekatere

aktivnosti usmerjene v trg, ki jih udeleženci enako zaznavajo med projektnimi aktivnostmi in

aktivnostmi stalnih procesov so aktivnosti razvoja novih trgov in nasičevanja obstoječega trga,

aktivnosti sodelovanja z odjemalci z namenom razvoja proizvodov in aktivnosti uvajanja novih

proizvodov na trg.

Aktivnosti usmerjene v konkurenco. Največ projektov usmerjenih v konkurenco, ki jih

respondenti opažajo v portfelju, so projekti pospešene diferenciacije in uvajanje novih

proizvodov. Po pogostosti jim sledijo projekti izvedbe oglaševalskih kampanj. Projekti usmerjeni

v konkurenco, ki jih udeleženci raziskave ne zaznavajo v portfelju, so projekti horizontalnega

združevanja in prevzemov.

Analiza ujemanja strategije in projektov. Za potrebe ugotavljanja ujemanja med strateškim

načrtom in portfeljem projektov sem uporabil dvostopenjski postopek. Rezultati postopka so

prikazani v tabelah od 10 do 14, kjer je s pomočjo vsebine vrstic možno spremljati potek iskanja

ujemanja. Prvo sem opravil primerjavo strateških smernic (vrstica A), ki so deklarirane v

strateških dokumentih skupine, z elementi poslovnega modela, ki so podvrženi strateškim

spremembam v strateškem načrtu skupine (vrstica B) in sem jih ugotovil s pomočjo ankete in

intervjuja. Nato sem strateške smernice, podkrepljene z elementi strategije iz strateškega načrta,

postavil nasproti projektom, ki se pojavljajo v portfelju skupine. Upošteval sem strateške

projekte (vrstica C), projekte, ki so jih posebej izpostavljali intervjuvanci (vrstica D), in projekte,

ki sem jih kot dominantne izluščil na osnovi anketnih vprašanj o štirih vrstah projektov iz

projektne strateške izbire (vrstica E).

V tabelah od 10 do 14 kratice v vrstici E pomenijo: PV – projekte za krepitev virov, PP –

projekte za krepitev procesov, PT – projekte usmerjene v trg in PK – projekte usmerjene v

konkurenco. Stopnjo ujemanja na obeh nivojih sem na kocu komentiral in ovrednotil s

trostopenjsko lestvico – z nizko, srednjo in visoko stopnjo ujemanja.

60

Tabela 10: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 1 S

TR

AT

EG

IJA

A. Strateška smernica 1

Povečanje donosnosti programov in zagotavljanje zunanjih ekonomskih pogojev za

proizvodnjo aluminija

B. Elementi poslovnega modela, podvrženi spremembam (načrtovanje strategije)

(1) zniževanje cen vhodnih surovin, (2) doseganje ugodnejših nabavnih pogodb (vrednostno in

obdobno), (3) izbira ugodnejših dobaviteljev, (4) iskanje virov financiranja za razvojno-

investicijske projekte in ohranjanje likvidnosti družbe, (5) krepitev dolgoročnega sodelovanja z

dobavitelji, (6) krepitev sposobnosti vrhnjega managementa

PR

OJE

KT

I

C. Strateški projekti

(1) Projekt optimizacije in nadgradnje energetske infrastrukture za zanesljivo dolgoročno

napajanje porabnikov

D. Izpostavljeni projekti raziskave

---

E. Projekti projektne strateške izbire

PV: (1) projekti črpanja finančnih sredstev iz virov sofinanciranja

PT: (1) projekti za potrebe promocije podjetja

Tabela 11: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 2

ST

RA

TE

GIJ

A

A. Strateška smernica 2

Povečanje organizacijske učinkovitosti in razvoj procesov v PE, podrejenih družbah in skupini

kot celoti

B. Elementi poslovnega modela, podvrženi spremembam (načrtovanje strategije)

(1) zniževanje izmeta oz. izgub v proizvodnem procesu, (2) razvoj procesov, s katerimi bodo

kupcem ponudili več dodane vrednosti od tekmecev, (3) krajšanje dobavnih rokov, (4)

povečanje odzivnosti na zahteve in spremembe odjemalcev, (5) izboljšave v strukturi stroškov

poslovnih funkcij, (6) optimizacija dobav na notranjem trgu, (7) povečanjem učinkovitosti

procesov in produktivnosti, (8) uvajanje novih in izboljšanje obstoječih informacijskih sistemov

za obvladovanje, projektov, spremljanje proizvodnje in poročanje, (9) krepitev skupnega

izvajanja poslovnih aktivnosti, (10) krepitev tehnoloških procesov v skupini, (11) krepitev

sposobnosti učinkovitega izvajanja procesov ter sposobnosti izdelave kakovostnih izdelkov,

(12) krepitev sposobnosti v proizvodnji

PR

OJE

KT

I

C. Strateški projekti

Projekt racionalizacije poslovnih procesov za povečanje učinkovitosti poslovnih in podpornih

procesov

D. Izpostavljeni projekti raziskave

(1) Talum Izparilniki – projekt optimizacija proizvodnje, (2) PE Livarna – projekt

infrastrukturne prenove, (3) PE Ulitki – projekt postavitve rendgenske naprave

E. Projekti projektne strateške izbire

PV: (1) projekti infrastrukturne prenove podjetja, (2) projekti opuščanja starih proizvodnih

zmogljivosti, (3) projekti postavitve novih proizvodnih zmogljivosti

PP: (1) projekti vzpostavitve in izvajanja outsourcinga, (2) projekti izboljševanja in prenove

managerskih procesov in sistemov, (3) projekti prenove poslovnih procesov in optimizacije

poslovanja, (4) projekti nadgradnje sistemov poslovnih funkcij (nove tehnike in orodja)

61

Med strateško smernico 1 in načrtovanimi strateškimi ukrepi in spremembami obstaja srednja

stopnja ujemanja. Med strateško smernico 1 in izpeljanimi projekti je opazna nizka stopnja

ujemanja. Pregled analize aktivnosti, ki potekajo skozi stalne procese, pokaže, da se večina

strateških aktivnosti v zvezi s smernico 1 izvaja skozi stalne procese.

Med strateško smernico 2 in načrtovanimi strateškimi ukrepi in spremembami obstaja visoka

stopnja ujemanja. Med strateško smernico 1 in izpeljanimi projekti je prav tako opazna visoka

stopnja ujemanja. Pregled analize aktivnosti pokaže, da se del strateških aktivnosti v zvezi s

smernico 2 izvaja skozi projektne, del pa skozi stalne procese.

Tabela 12: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 3

ST

RA

TE

GIJ

A

A. Strateška smernica 3

Povečanje donosnosti proizvodnje primernega in sekundarnega aluminija ter optimizacija

prodajnega portfelja livarniških proizvodov

B. Elementi poslovnega modela, podvrženi spremembam (načrtovanje strategije)

(1) obdelava ciljnih trgov - Evropa, (2) pridobivanje renomirani odjemalcev (razpršitev), (3)

okrepljena obdelava ključnih panog (avtomobilska, toplotna in hladilna, energetika in

strojegradnja, tube in doze), (4) ohranitev primarne proizvodnje aluminija, (5) krepitev

polizdelkov s srednjo dodano vrednostjo, (6) povečanje kakovosti končnih produktov (upad

reklamacij), (7) razvijanje dolgoročnega sodelovanja z odjemalci, (8) krepitev sposobnosti v

trženju

PR

OJE

KT

I

C. Strateški projekti

(1) Projekt razvoja procesa predelave in proizvodov z višjo dodano vrednostjo na osnovi

nakupa primernega in odpadnega aluminija, (2) Projekt povečanja obsega proizvodnje in

prodaje rondelic na 36.000 ton na leto, (3) Projekt vzpostavitve proizvodnje visokotlačnega litja

z zapolnitvijo kapacitet na štirih livnih strojih

D. Izpostavljeni projekti raziskave

(1) Talum Izparilniki – projekt krepitve prodajnih poti, (2) PE Aluminij – projekt razširitve

kapacitet, (3) PE Livarna – projekt razširitve kapacitet, (4) PE Ulitki – projekt visokotlačnega

litja in projekt osvajanja »Rheo Castinga«

E. Projekti projektne strateške izbire

PV: (1) projekti modernizacije tehnološkega procesa, (2) projekti uvajanja novih tehnologij

PT: (1) projekti namenjeni izboljšanju obstoječih proizvodov, (2) projekti razvoja novih trgov,

(3) projekti razvoja distribucijskih poti

PK: (1) projekti pospešene diferenciacije in uvajanje novih proizvodov, (2) projekti izvedbe

oglaševalskih kampanj

Med strateško smernico 3 in načrtovanimi strateškimi ukrepi in spremembami obstaja visoka

stopnja ujemanja. Med strateško smernico 1 in izpeljanimi projekti je prav tako opazna visoka

stopnja ujemanja. Pregled analize aktivnosti pokaže, da se strateške aktivnosti v zvezi s smernico

3 izvajajo večinoma skozi projektne, del pa tudi skozi stalne procese.

62

Tabela 13: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 4 S

TR

AT

EG

IJA

A. Strateška smernica 4

Povečanje inovativnosti v razvoju izdelkov in storitev z visoko dodano vrednostjo

B. Elementi poslovnega modela, podvrženi spremembam (načrtovanje strategije)

(1) izboljšanje diferenciacije proizvodov,

(2) izboljšanje sposobnosti inoviranja

PR

OJE

KT

I

C. Strateški projekti

Projekt vzpostavitve razvojno-inovacijskega centra za izvajanje sistematičnega, ciljno

usmerjenega raziskovalnega dela

D. Izpostavljeni projekti raziskave

(1) PE Ulitki – projekti osvajanja novih procesov proizvodnje produktov po naročilu kupca

E. Projekti projektne strateške izbire

PV: (1) projekti povezovanja in sodelovanja s partnerskimi organizacijami skozi tehnološke

mreže in grozde ter skozi skupno izvajanje določenih poslovnih funkcij

PP: (1) projekti uvajanja in razvoja sistema organizacijskega znanja in učenja

PT: (1) projekti razvoja nove skupine proizvodov v strateški skupini proizvodov, (2) projekti

industrijskega razvoja proizvodov

Med strateško smernico 4 in načrtovanimi strateškimi ukrepi in spremembami obstaja nizka

stopnja ujemanja. Med strateško smernico 1 in izpeljanimi projekti je opazna srednja stopnja

ujemanja. Pregled analize aktivnosti pokaže, da se del strateških aktivnosti v zvezi s smernico 4

izvaja skozi projektne, del pa skozi stalne procese.

Tabela 14: Ujemanje strategije in projektov – strateška smernica 5

ST

RA

TE

GIJ

A

A. Strateška smernica 5

Razvoj in uvajanje novih proizvodnih programov z visoko dodano vrednostjo na področju

oblikovanja aluminija in trženja znanja

B. Elementi poslovnega modela, podvrženi spremembam (načrtovanje strategije)

(1) pospešen razvoj novih izdelkov in storitev v obstoječih programih in uvajanje novih

dejavnosti, (2) iskanje novih kupcev in trgov in uvajanje novih izdelkov, (3) razvoj novih

izdelkov, (4) krepitev ključnih kompetence in doseganje optimalne menjave generacij, (5)

krepitev in prenos znanja med timi in skupinam na ključnih področjih delovanja skupine

PR

OJE

KT

I

C. Strateški projekti

Projekt na področju kadrov – Talumova šola znanja za zagotavljanje zadostnega števila

zaposlenih z ustreznimi znanji

D. Izpostavljeni projekti raziskave

(1) Talum Izparilniki – projekt razvoja alternativnih izdelkov, (2) PE Aluminij – projekti

razvoja novih storitev v sodelovanju z odjemalci

E. Projekti projektne strateške izbire

PV: (1) projekti kapitalskih vlaganj v skupni podvig, hčerinsko ali zagonsko podjetje, (2)

projekti razvoja sposobnosti managementa (managersko usposabljanje)

PT: (1) projekti uvajanja novih proizvodov na trg

63

Med strateško smernico 5 in načrtovanimi strateškimi ukrepi in spremembami obstaja visoka

stopnja ujemanja. Med strateško smernico 5 in izpeljanimi projekti je opazna srednja stopnja

ujemanja. Pregled analize aktivnosti pokaže, da se strateške aktivnosti v zvezi s smernico 5

izvajajo večinoma skozi stalne, del pa tudi skozi projektne procese.

4.4.4 Sklepne ugotovitve empirične raziskave

V skupini Talum sem s pomočjo raziskovalne študije primera dobil vpogled v potek strateškega

načrtovanja in v potek celotnega strateškega procesa. Veriga vrednosti in ključni dejavniki

uspeha v panogi proizvodnje aluminija in izdelkov iz aluminija so pomembni dejavniki

strateškega načrtovanja. Ciljni odjemalci družbe so renomirani evropski proizvajalci iz različnih

panog. Družba se v tekočem strateškem obdobju osredotoča na strategijo diferenciacije in

oskrbovanje tržnih niš. Med akterji panožnega okolja imajo dobavitelji ključnih vložkov

precejšen vpliv na poslovanje. V notranjem okolju so posebnega pomena proizvodni in razvojni

oddelki, medtem ko zunanje povezovanje in sodelovanje izvajajo v omejenem obsegu.

Tehnološka osnova ter specifična znanja in kompetence timov so viri, ki jih v družbi najbolj

izpostavljajo. Strateški proces v družbi je v precejšnji meri formaliziran in razen strateškega

načrtovanja zajema pripravo in postavljanje strateških ciljev, uresničevanje strategije skozi stalne

in projektne procese ter kontrolo uresničevanja strategije.

V empiričnem delu raziskave sem dobil vpogled v organizacijo projektnega managementa in

potek projektnih procesov. Vlogo projektne pisarne opravlja oddelek Strateškega razvoja, v

čigavi pristojnosti je skrb za organizacijske predpise s področja projektnega managementa in za

izgradnjo ter uvajanje projektnega informacijskega sistema. Pri organizaciji projektov so opazne

razlike med projekti posebnega strateškega pomena in ostalimi projekti. Najbolj izpostavljen

organizacijski dejavnik je doseganje optimalne kadrovske zasedbe projektov. Poseben poudarek

v tekočem strateškem obdobju se pripisuje kompetencam projektnih vodij z namenom

obvladovanja elementov in faz v življenjskem ciklu projekta. Portfelj projektov obvladuje

oddelek Strateškega razvoja skupine. Razvit je sistem pobud in predlogov za projekte, kot

vhodna faza oblikovanja portfelja. Za strukturiranje portfelja in prioretizacijo projektov obstajajo

določeni kriteriji, večji poudarek pa bi bilo potrebno nameniti študijam izvedljivosti. Kontroli

izvajanja portfelja, prenosu rezultatov projektov v stalne procese in vrednotenju projektov se

daje ustrezen poudarek.

V skupini se izvajajo aktivnosti iz vseh štirih skupin: aktivnosti krepitve resursov, aktivnosti

krepitve procesov, aktivnosti usmerjene v trg in aktivnosti usmerjene v konkurenco. Njihovo

izvajanje skozi stalne ali projektne procese je različno in je odvisno od usmeritev na posameznih

strateških področjih. V empirični raziskavi sem opravil primerjavo strateških smernic in

elementov poslovnega modela, ki so podvrženi strateškim spremembam, na eni, s strateškimi

projekti in projekti iz projektne strateške izbire podjetja na drugi strani. V glavnem sta

ugotovljeni srednja in visoka stopnja usklajenosti portfelja projektov s strateškim načrtom

podjetja. Dobršen del aktivnosti uresničevanja strategije poteka tudi skozi stalne procese

skupine. Nekatere strateške smernice in cilji se skozi aktivnosti stalnih procesov uresničujejo v

večjem obsegu od drugih, kjer prevladuje projektni pristop.

64

4.5 Primerjava izsledkov teoretičnega in empiričnega raziskovanja

V tem podpoglavju iščem odgovor na zadnje raziskovalno vprašanje, ki se glasi »V kolikšni meri

se razviti model ujema s prakso v izbranem slovenskem podjetju?« Tukaj s pomočjo metod

ujemanja vzorcev in oblikovanja razlag opravljam primerjavo teoretično zgrajenega modela in

empirično pridobljenih podatkov. Rezultat primerjave teoretičnega modela in empiričnih

ugotovitev iz skupine Talum sem podal v tabelarični obliki. Vsaka od tabel ustreza obravnavi

ene izmed štirih ravni modela projektnega uresničevanja poslovne strategije s slike 11. V tabeli

15 je podana primerjava teoretičnega modela projektnega uresničevanja poslovne strategije in

empiričnih ugotovitev iz RŠP v skupini Talum za nivo modela 1, ki se nanaša na vhodne podatke

strateškega procesa, v tabeli 16 je podana ta primerjava za nivo modela 2, ki se nanaša na

načrtovanje strategije, v tabeli 17 primerjava za nivo modela 3, ki se nanaša na uresničevanje

strategije s pomočjo projektov, in v tabeli 18 primerjava za nivo 4, ki obravnava kontrolo

uresničevanja strategije.

Tabela 15: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 1 – vhodni podatki strateškega

procesa

Vhodni podatki strateškega procesa

Teoretični model Empirične ugotovitve

Kazalci uspešnosti

predhodnega obdobja

Podani so v letnih poročilih na nivoju skupine in posameznih podrejenih

družb. Gre za količinske in vrednostne obsege proizvodnje in prodaje,

kazalca ROA in ROE, število zaposlenih in dodano vrednost na

zaposlenega.

Analiza poslovnega

okolja

Je sestavni del začetne faze strateškega procesa. Ustrezno je

dokumentirana v strateškem načrtu. Ločeno so obravnavani vplivi

dejavnikov globalnega, nacionalnega in panožnega okolja.

Analiza notranjega okolja

Je sestavni del začetne faze strateškega procesa. Ustrezno je

dokumentirana v strateškem načrtu. Obravnavani so vplivi otipljivih virov,

še posebej tehnologije in lokacije ter neotipljivih virov, predvsem

človeškega in relacijskega kapitala.

Postavljanje strateških

ciljev podjetja

Izhodišče so ciljni finančni kazalci, ki so opredeljeni po letih strateškega

obdobja 2015-2018. Dosegajo se s strateškimi smernicami, iz katerih so

izpeljani cilji za vsak proizvodni program oz. organizacijsko enoto

skupine.

Tabela 16: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 2 – načrtovanje strategije

Načrtovanje strategije

Teoretični model Empirične ugotovitve

Vplivni dejavniki panoge

Podvrženi so detajlni obravnavi in ustreznim ukrepom. Predvsem gre za

LME ceno aluminija, vpliv cen energentov in ključnih surovin ter

sposobnost za doseganje diferenciacije izdelkov na osnovi posebnih

tehnoloških znanj.

se nadaljuje:

65

Tabela 16: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 2 – načrtovanje strategije (nad.)

Teoretični model Empirične ugotovitve

* Vpliv tipa konfiguracije

aktivnosti

Kljub obstoju organizacijskih enot, ki sodijo v delavnico vrednosti, je

miselni vzorec ustvarjanja vrednosti v največji meri naravnan na verigo

vrednosti. To lahko, da povzroča trenja pri uvajanju novosti v prodajni

program skupine in doseganju večje fleksibilnosti v tržni ponudbi.

Generična strategija

Že pred leti se je v skupini zgodil premik s strategije nizkih stroškov k

strategiji diferenciacije. Slednjo vedno bolj usmerjajo v tržne niše, ki so

povezane s specifičnimi sposobnostmi v proizvodnji, prodaji in razvoju.

Dejavniki stroškov

Najbolj izpostavljene so cene vhodnih surovin, predvsem električne

energije, in tudi učinkovitost izvajanja proizvodnih procesov s čim manj

izgub oz. izmeta. Vpeljane so aktivnosti za zniževanje stroškov.

Dejavniki diferenciacije

Predvsem izpostavljajo hitrost dobave, prilagodljivost zahtevam

odjemalcev in kakovost izdelkov, kjer prednjačijo posebne lastnosti

produkta, utemeljene na specifičnem tehnološkem znanju. Velik del

strateških ukrepov je usmerjen v doseganje dejavnikov diferenciacije.

Tržno ciljanje

Na osnovi tržnih analiz se izvaja izbira ciljnih trgov. Geografsko je fokus

na evropskih državah. Izbranih je nekaj ključnih panog (avtomobilska,

toplotna in hladilna, energetika in strojegradnja, industrija tub in doz).

Iščejo renomirane kupce, venadar brez dominantne vloge pri odjemu.

Opredelitev atributov

izdelka (skupaj s ceno)

Glede na zgodovinski razvoj in verigo vrednosti skupine so proizvodni

programi razdeljeni v tri skupine: primarni aluminij, polizdelki s srednjo

dodano vrednostjo in končni produkti z visoko dodano vrednostjo. Vsi so

predmet nadaljnje rasti in razvoja s posebnim poudarkom na tretji skupini.

* Relativno pozicioniranje

– konkurenca

Ukrepi gredo predvsem v smeri razvoja svojstvenih proizvodnih procesov,

s katerimi pritegujejo potencialne odjemalce. Ostalih oblik kampanj nisem

zaznal.

Relativno pozicioniranje

– ostali akterji

Z ključnimi dobavitelji poskušajo doseči čim bolj ugodne dobavne

pogodbe. Nekatere specifične storitve nabavljajo na notranjem trgu

skupine. Opazna so tudi prizadevanja za premagovanje neugodnega vpliva

transpanožnih substitutov (izparilniki) in ukrepi na področju

komplementarnih izdelkov (kreativni aluminij).

* Aktivnosti oddelkov

(funkcijske strategije)

Želijo krepiti oddelke, ki imajo največjo dodano vrednost za skupino. To

so proizvodni in razvojni oddelki. Nekoliko manjši pomen se pripisuje

oddelkom trženja in prodaje.

Aktivnosti zunanjega

povezovanja in

sodelovanja

Te se izvajajo, vendar v omejen obsegu. Prevladuje dolgoročno

sodelovanje s kupci. Sledi mu dolgoročno sodelovanje z dobavitelji in

skupno izvajanje poslovnih aktivnosti.

Osnove konkurenčne

prednosti – viri

Na prvo mesto postavljajo znanje timov na posameznih področjih

delovanja družbe ter usposobljen in strokoven kader, ki ga še naprej želijo

ohranjati in krepiti. Prav tako so strateška prizadevanja usmerjena v

nadgradnjo in posodabljanje tehnoloških procesov.

* Osnove konkurenčne

prednosti – sposobnosti

Sposobnosti, ki jih ocenjujejo kot ključne in jih nadgrajujejo so

sposobnosti v proizvodnji in trženju, sposobnosti vrhnjega managementa,

sposobnost inoviranja ter sposobnost izdelave kakovostnih izdelkov.

66

Tabela 17: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 3 – uresničevanje strategije

Uresničevanje strategije s pomočjo projektov

Teoretični model Empirične ugotovitve

* Operativni načrti

Izdelujejo se za posamezne proizvodne programe. Za njihovo izvedbo so

odgovorni vodje in direktorji posameznih organizacijskih enot. Obstajajo

letni plani proizvodnje in plani izvedbe projektov. Manjši projekti so

večinoma prepuščeni v izvedbo organizacijskim enotam, ki za njihovo

izvedbo sicer nimajo najbolj ustreznih pogojev.

Stalni nasproti projektnim

procesom

Oba pristopa sta prisotna. V ospredje vedno bolj prihaja projektni pristop,

ki ga zagovarja tudi Strateški razvoj. Večje spremembe večinoma izvajajo

s projekti, manjše pa s stalnimi procesi. Organizacijske enote se glede

števila projektov in projektnega pristopa precej razlikujejo med sabo.

Organizacija projektov in projektni procesi

* Pogoji za vzpostavitev

projekta

Natančnih kriterijev za vzpostavitev projekta ni predpisanih. Kriteriji, ki

jih upoštevajo, so potrebna sredstva, število angažiranih ljudi ter

donosnost oz. doba vračanja vloženih sredstev.

* Projektna pisarna

Vlogo projektne pisarne izvaja Strateški razvoj. Znotraj tega oddelka se

ukvarjajo s strateškimi projekti, večinoma na področju raziskav in razvoja

celotne skupine. Skrbijo za formalno plat projektnih procesov in kot

podporna enota za projektni management služijo vsem organizacijskim

enotam skupine. Organizacijske enote izpostavljajo potrebo po močnejši

vlogi projektne pisarne.

* Poslovnik projektnega

vodenja

Ta dokument, kot temeljni akt projektnega oddelka, za enkrat ne obstaja.

Pri obvladovanju projektov se opirajo na interna navodila oz.

organizacijski predpis, ki pokriva določena področja obvladovanja

projektov. Trenutno poteka prenova teh navodil, ki bodo sčasoma prerasla

v poslovnik.

Projektni informacijski

sistem

Pred kratkim so v skupini vpeljali novi informacijski sistem, ki vsebuje

modul za projektno vodenje. Modul postopoma nadgrajujejo in je v

začetni fazi uporabe. Trenutno je uporaba sistema omejena na spremljanje

stroškovnega stanja na projektih. Prvo bo aktiviran modul za planiranje,

nato pa še za spremljanje in poročanje izvajanja projektov v

multiprojektnem okolju.

* Organizacija projektov

Za projekte se izdelujejo organigrami. Podrobnost izdelave načrta izvedbe

ni opredeljena, je pa povezan s pomenom projekta. Pereč problem je

imenovanje izkušenih strokovnjakov s tehničnega področja za vodje

projektov, namesto angažmaja specialistov za projektni management.

Zaradi pomanjkanja nekaterih specialistov (npr. tehnologi) so ponekod

potrebna preplaniranja aktivnosti in rokov.

* Kadri in kompetence na

področju projektov

Obstaja zavedanje, da je potrebno razviti specifične kompetence na

področju managementa projektov. Vodje projektov vsako leto ali dve

napotujejo na izobraževanja, ki jih organizirajo interno znotraj družbe.

Kmalu bo zaživela Talumova šola projektnega managementa, ki bo trajala

predvidoma dva tedna v letu. Končni namen je podelitev diplom oz. licenc

za projektnega vodjo na nivoju skupine.

se nadaljuje:

67

Tabela 17: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 3 – uresničevanje strategije (nad.)

Teoretični model Empirične ugotovitve

Obvladovanje elementov

in faz projekta

Največji poudarek na projektih se daje obvladovanju rokov, stroškov in

kakovosti. Ustrezno zaključevanje projektov je najbolj pomembna faza.

Nekoliko manj ustrezno je obvladovanje obsega projektnih aktivnosti in

izdelava načrtov za izvedbo projekta. Medtem ko so tveganja na nivoju

skupine (funkcijska, gospodarska in finančna) dobila poseben poudarek,

se slednjim na projektih ne namenja ustrezna pozornost.

Management portfelja projektov

Manager portfelja

projektov

To vlogo opravlja vodja Strateškega razvoja. Ob tem mu pri obvladovanju

portfelja pomagajo najožji sodelavci.

Pobude in predlogi za

projekte

Projektna pobuda ali t. i. »Predlog za odobritev projekta« in predlog

projekta ali t. i. »Aktivnostni list« sta sistemska dokumenta, katerih

potrjevanje je v primeru projektov večje vrednosti v pristojnosti vodje

Strateškega razvoja in uprave. Po potrditvi drugega dokumenta se projekt

detajlno načrtuje in pošlje v izvedbo. Manjši projekti se potrjujejo v

organizacijskih enotah.

Kategorizacija projektov

Po pomenu se projekti razvrščajo na projekte, ki so strateškega pomena in

na druge oz. manjše projekte. Pogosta je razdelitev na investicijske in

razvoje projekte. Projekte po pomenu razvrščajo tudi na tiste, ki so nujni

(npr. remonti) in tiste, ki na izvedbo lahko nekoliko počakajo.

* Študija izvedljivosti

Izdelava študij izvedljivosti ni formalno predpisana. Za velike projekte

izdelujejo investicijske elaborate. V organizacijskih enotah na tem

področju pogosto improvizirajo. Pogost se zatekajo k izdelavi približnih

ocen izvedljivosti. Bila bi smiselna okrepitev na tem področju.

Oblikovanje portfelja in

prioretizacija projektov

Pri načrtovanju portfelja projektov uporabljajo dvostopenjski način dela.

Na »makro nivoju« s planiranjem začnejo približno septembra in do

novembra uskladijo nastale plane. V planih se nahajajo vsi projekti po

vrstah, ki se bodo izvajali naslednje leto. Ko uprava družbe potrdi nabor

projektov, nastane »bela knjiga« projektov. Nato proces planiranja gre na

»mikro nivo«, kjer se projekti operacionalizirajo.

* Usklajenost portfelja s

strategijo

Slednja je podrobneje obravnavana v prejšnjem podpoglavju. Rezultati

primerjav strateških usmeritev in projektov portfelja ter njihove

usklajenosti so podani v Tabela 10 do 14.

Kontrola izvajanja

portfelja

Strateški razvoj skrbi za kontrolo izvajanja strateški projektov. Vodje

projektov, ki se izvajajo v posameznih organizacijskih enotah, o njih

poročajo vodstvu enote. Na vrhnjem nivoju je pri kontroli izvajanja

projektov občasno vključena notranja revizija, ki izvaja predvsem

finančne kontrole. Pri projektih v organizacijskih enotah neodvisne

kontrole ne obstajajo. V tem smislu bi bilo potrebno okrepiti vlogo

strateškega kontrolinga.

Vrednotenje projektov

Projekte vrednotijo po učinkovitosti in uspešnosti. Novi informacijski

sistem bo pripomogel, da bo to potekalo hitreje in bolj zanesljivo.

Diseminacija izkušenj pridobljenih na projektih je v splošnem ocenjena

kot nezadostna in bi jo bilo potrebno izboljšat. Omenjena šola projektnega

managementa lahko k temu pripomore.

68

Tabela 18: Primerjava teoretičnega modela in empirike za nivo 4 – kontrola uresničevanja

strategije

Kontrola uresničevanja strategije

Teoretični model Empirične ugotovitve

Prenos rezultatov

projektov v stalne procese

Obstaja zavedanje, da so rezultati večjih projektov lahko moteč dejavnik

pri njihovem vključevanju v stalne procese. Tak primer je projekt

visokotlačnega litja. Zato poseben poudarek v tovrstnih primerih

namenjajo človeškemu dejavniku in pravočasnemu seznanjanju zaposlenih

s takšnimi novostmi.

Kontrola uspešnosti

strategije

Za kontrolo uresničevanja strategije so zadolženi direktorji organizacijskih

enot in vrhnji management skupine. Strateški cilji skupine so opredeljeni

na štirih ravneh v skladi s sistemom uravnoteženih kazalcev. Za potrebe

spremljanja uresničevanja strategije vsake tri mesece pripravijo poročilo o

spremljanju ključnih kazalcev. Dva krat na leto se pripravijo poslovne

konference, kjer deležniki iz vseh enot poročajo in razpravljajo o

udejanjanju strategije.

Kazalci uspešnosti

Ti se spremljajo za vsako leto v obdobju 2015-2018. Ob koncu strateškega

obdobja leta 2018 si je skupina zadala doseči količinsko prodajo v višini

dobrih 148.000 ton, prihodke iz prodaje v višini 326 mio EUR, čisti

dobiček v višini slabih 13 mio EUR, dodano vrednost na zaposlenega

39.000 EUR, kazalec ROE v višini 10% in imeti okrog 1.400 zaposlenih.

Med preverjanjem modela sem ugotovil, da bi ga bilo smiselno dopolniti na dveh mestih. Prvič,

koristne bi bile dopolnitve v smislu bolj natančnih kriterijev za odločitev o izbiri stalnih ali

projektnih procesov za uresničevanje strategije. Drugič, bilo bi smiselno nekoliko natančneje

opredelil potek prenosa rezultatov projektnih procesov v tekoče delovanje podjetja. To so

obenem iztočnice za nadaljevanje dela na modelu. V tabelah 15–18 je na začetku vrstice

posameznega elementa primerjave dodana zvezdica v primerih, ki za skupino Talum

predstavljajo področja za morebitne izboljšave. V nadaljevanju te ugotovitve izpostavljam

posebej še enkrat.

Za skupino bi bilo priporočljivo: (1) okrepiti aktivnosti, ki vodijo v boljše relativno

pozicioniranje med konkurenti, (2) dodatno okrepiti trženjske aktivnosti in pomen trženjske

poslovne funkcije, (3) okrepiti sposobnosti razvoja novih in izboljšanja obstoječih proizvodov,

(4) izboljšati pogoje za izvedbo manjših projektov v posameznih organizacijskih enotah, (5)

natančneje opredeliti pogoje za vzpostavitev projekta, (6) okrepiti vlogo projektne pisarne, še

posebej v smislu podpore projektnim timom v organizacijskih enotah, (7) vpeljati poslovnik

projektnega vodenja, kot krovni sistemski dokument na nivoju skupine, (8) za vodje projektov

imenovati specialiste za projektni management in s tem sprostiti izkušene strokovnjake na

tehničnih področjih, da se ukvarjajo z zahtevnimi strokovnimi problemi znotraj timov, (9)

okrepiti splošna znanja in kompetence s področja projektnega managementa, (10) izdelati

navodila ali smernice za izdelavo študij izvedljivosti projektov, (11) dati večji poudarek

oblikovanju portfelja projektov na osnovi postavljenih strateških smernic, projektne strateške

izbire in metodologije oblikovanja portfelja in (12) dati večjo veljavo projektnim procesom na

69

tistih področjih uresničevanja strategije, kjer sedaj prevladujejo stalni procesi in kjer so potrebne

hitrejše in večje spremembe.

SKLEP

V magistrskem delu sem predstavil teoretični model projektnega uresničevanja poslovne

strategije. Za osnovo modela sem uporabi standardni model procesa strateškega managementa. Z

razvitim modelom sem povezal strateško in projektno raven podjetja z namenom ohranjanja

njegove konkurenčne prednosti. Kot elemente podjetja, ki so temelj strateškega načrtovanja, sem

izpostavil posamezne sestavine konkurenčnega pozicioniranja, hierarhično urejeno konfiguracijo

aktivnosti ter specifične vire in sposobnosti s posebnim poudarkom na intelektualnem kapitalu

podjetja. Kot bistven del projektnega managementa sem v teoretični model vgradil proces

managementa portfelja projektov. Stična in povezovalna točka strateške in projektne ravni

podjetja je projektna strateška izbira, ki projekte portfelja razvršča v štiri temeljne skupine, in

sicer projekte usmerjene v krepitev virov, projekte usmerjene v krepitev procesov, projekte

usmerjene v trg in projekte usmerjene v konkurenco.

V izbrani gospodarski družbi – skupini Talum iz Kidričevega – sem s pomočjo raziskovalne

študije primera dobil vpogled v potek strateškega načrtovanja in strateškega procesa na

sploh. Ciljni odjemalci družbe so renomirani evropski proizvajalci iz različnih panog. Družba se

v tekočem strateškem obdobju osredotoča na strategijo diferenciacije in oskrbovanje tržnih niš.

Strateški proces v družbi je v precejšnji meri formaliziran in razen strateškega načrtovanja

zajema pripravo in postavljanje strateških ciljev, uresničevanje strategije skozi stalne in

projektne procese ter kontrolo uresničevanja strategije.

V empiričnem delu raziskave sem dobil vpogled v organizacijo projektnega managementa in

potek projektnih procesov v skupini Talum. Vlogo projektne pisarne opravlja oddelek

Strateškega razvoja, v čigavi pristojnosti je skrb za organizacijske predpise s področja

projektnega managementa. Poseben poudarek v tekočem strateškem obdobju se pripisuje

kompetencam projektnih vodij z namenom obvladovanja elementov in faz v življenjskem ciklu

projekta. Oblikovanje in izvajanje portfelja projektov je prav tako v pristojnosti Strateškega

razvoja skupine. V skupini je razvit sistem pobud in predlogov za projekte, kot vhodne faze

oblikovanja portfelja. Kriteriji za strukturiranje portfelja in prioretizacijo projektov so prisotni v

omejenem obsegu. Večji poudarek bi bilo potrebno nameniti izdelavi študij izvedljivosti

projektov. Kontroli izvajanja portfelja, prenosu rezultatov projektov v stalne procese in

vrednotenju projektov se daje ustrezen poudarek.

V empirični raziskavi sem opravil primerjavo strateških smernic in elementov poslovnega

modela, ki so podvrženi strateškim spremembam, na eni, s strateškimi projekti in projekti iz

projektne strateške izbire podjetja na drugi strani. V glavnem sta ugotovljeni srednja in visoka

stopnja usklajenosti portfelja projektov s strateškim načrtom podjetja. Dobršen del

aktivnosti uresničevanja strategije poteka tudi skozi stalne procese skupine. Nekatere strateške

smernice in cilji se skozi aktivnosti stalnih procesov uresničujejo v večjem obsegu od drugih,

kjer prevladujejo projekti.

70

Na koncu sem poskusil odgovoriti na vprašanje, v kolikšni meri se razviti model ujema s

prakso v izbranem podjetju. Ujemanje sem poiskal s primerjavo posameznih ravni

teoretičnega modela z istoimenskimi deli strateškega procesa, ki sem jih ugotovil v podjetju s

pomočjo raziskovalne študije primera. Ujemanje teoretičnega modela in empiričnih ugotovitev je

precejšnje. Ponekod obstajajo vrzeli, med katerimi bi na strani podjetja izpostavil: prvič, potrebo

po nekoliko večjem angažmaju projektne pisarne pri organizaciji in obvladovanju projektov, ki

potekajo v organizacijskih enotah; drugič, potrebo po nadgradnji sistemske dokumentacije s

področja projektnega managementa, še posebej na področju študij celostnega vrednotenja

projektov in ne le finančnega, ki sedaj prevladuje; in tretjič, dajanja večje vloge projektnim

procesom na tistih področjih uresničevanja strategije, kjer sedaj prevladujejo stalni procesi in

kjer so potrebne hitrejše in večje spremembe. V samem modelu bi bile smiselne dopolnitve v

smislu bolj natančnih kriterijev za odločitev o izbiri stalnih ali projektnih procesov za

uresničevanje strategije ter dodatek, ki bi natančneje opredelil prenos rezultatov projektnih

procesov v tekoče delovanje podjetja.

Z odgovori na raziskovalna vprašanja sem dosegel cilje magistrskega dela. Oblikoval sem

teoretični model, s katerim je podan proces projektnega uresničevanja poslovne strategije, prišel

sem do empiričnih ugotovitev o tem, kako se v izbranem podjetju uporabljajo projektni procesi z

namenom uresničevanja strateških ciljev in opravil primerjavo razvitega teoretičnega modela z

empiričnimi ugotovitvami iz podjetniške prakse. V nadaljevanju dela na obravnavani temi bi bilo

smiselno opraviti enako raziskavo na večjem vzorcu podjetij.

71

LITERATURA IN VIRI

1. Adams, M., & Oleksak, M. (2010). Intangible capital: Putting knowledge to work in the

21-st century organization. Santa Barbara: ABC-CLIO, Praeger.

2. Afuah, A. (2004). Business models: A strategic management approach. Boston: McGraw-

Hill/Irwin.

3. Armstrong, M. (2006). A handbook of management techniques (3rd ed.). London &

Philadelphia: Kogan Page.

4. Artto, K.A. (2001). Management of project-oriented organization – Conceptual analysis. V

K.A. Artto, M. Martinsuo & T. Aalto (ur.), Project portfolio management: Strategic

management through projects (str. 5–22). Helsinki, Finland: Project Management

Association.

5. Baye, M.R. (2010). Managerial economics and business strategy (7th ed.). New York:

McGraw-Hill Irwin.

6. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Schaefer, S. (2010). Economics of strategy (5th

ed.). Hoboken (NJ): John Wiley & Sons.

7. Bregar, L., Ograjenšek, I., & Bavdaž, M. (2005). Metode raziskovalnega dela za

ekonomiste: Izbrane teme. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

8. Callahan, K.R., & Brooks, L.M. (2004). Essentials of strategic project management.

Hoboken (NJ): John Wiley & Sons.

9. Cleland, D.I., & Ireland, L.R. (2007). Project management: strategic design and

implementation. Boston: McGraw-Hill.

10. Čater, T., Lahovnik, M., Pučko, D., & Rejc Buhovac, A. (2011). Strateški management 2.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Dmitrović Šaponja, Lj., Šijan, G., & Milutinović, S. (2005). Intellectual capital: Part of a

modern business enterprise of the future. Intellectual capital and knowledge management:

Proceedings of the 5th international conference of the Faculty of management Koper,

University of Primorska (str. 231–243). Koper: Fakulteta za management.

12. Epstein, M.J., & Rejc Buhovac, A. (2009). Performance measurement of non-for-profit

organizations. Mississauga: The Society of Management Accountants of Canada.

13. Galbraith, J.R. (2002). Designing organizations: An executive guide to strategy, structure,

and process. New York: Jossey-Bass, John Wiley & Sons.

14. Gorog, M. (2013). A strategic-oriented implementation of projects. Pennsylvania: Project

Management Institute.

15. Hancock, D.R., & Algozzine, B. (2006). Doing Case Study Research. New York: Teachers

College Press.

16. Hauc, A. (2007). Projektni management (2nd ed.). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

17. Hill, C.W.L., & Jones, G.R. (2007). Strategic management: An integrated approach (7th

ed.). Houghton Mifflin Company.

18. Hitt, M.A., Ireland, R.D., & Hoskisson, R.E. (2007). Strategic management:

Competitiveness and globalization (7th ed.). Mason (OH): Thomson South-Western.

19. Hunger, J.D., & Wheelen, T.L. (2011). Essentials of strategic management (5th ed.).

Boston: Prentice Hall.

72

20. Hutt, M.D., & Speh, T.W. (2013). Business marketing management b2b (11th ed.).

International edition: South-Western Cengage Learning.

21. Isoherranen, V., & Kess, P. (2011). Analysis of strategy by strategy typology and

orientation framework. Modern economy (2), 575-583.

22. Kerzner, H. (2009). Project management: A system approach to planning, scheduling, and

controlling (10th ed.). Hoboken (NJ): John Wiley & Sons.

23. Levine, H.A. (2005). Project portfolio management: A practical guide to selecting projects,

managing portfolios, and maximizing benefits. San Francisco: Jossey-Bass; Hoboken

(N.J.): John Wiley & Sons.

24. Levy, H., & Sarnat, M. (1994). Capital investment and financial decisions (5th ed.). New

York: Prantice Hall.

25. Lužnik Pregl, R., & Križaj Bonač, G. (1991). Priročnik za izdelavo investicijskega

programa. Ljubljana: Ljubljanska Banka, Inštitut za ekonomiko investicij.

26. Martin‐de‐Castro, G., Navas‐Lopez, J.E., Lopez‐Saez, P., & Alama‐Salazar, E. (2006).

Organizational capital as competitive advantage of the firm. Journal of Intellectual Capital,

7(3), 324-337.

27. Mazzucato, M. (2002). Strategy for business. Lomdon: Sage Publications & The Open

University.

28. Meredith, J.R., & Mantel, S.J. (1995). Project management: A managerial approach. New

York: John Wiley & Sons.

29. Mihelčič, M. (2004). Poslovne funkcije. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in

informatiko.

30. Milosevic, D. Z., & Srivannaboon, S. (2006). A theorethical framework for aligning project

management with business strategy. Project management journal 37(3), 98-110.

31. Milosevic, D.Z., Martinelli, R.J. & Waddell, J.M. (2007). Program management for

improved business results. Hoboken (N.J.): John Wiley & Sons.

32. Močnik, D. (2005). Strateški management. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko,

računalništvo in informatiko.

33. Morden, T. (1999). An introduction to business strategy: A strategic Management

Approach. London: McGrow-Hill.

34. Morris, P.W.G., & Pinto, J.K. (2004). The Wiley guide to managing projects. Hoboken

(NJ): J. Wiley.

35. Nemec Rudež, H. (2005). Intellectual capital – A fundamental change in economy: A case

based on service industries. Intellectual capital and knowledge management: Proceedings

of the 5th international conference of the Faculty of management Koper, University of

Primorska (str. 323–335). Koper: Fakulteta za management.

36. Pinto, J.K. (2010). Project management: Achieving competitive advantage (2nd ed.).

Boston: Prentice Hall.

37. PMBOK vodnik. (2008). Vodnik po znanju projektnega vodenja (3rd ed.). Kranj: Moderna

organizacija.

38. Podnar, K., Golob, U., & Jančič, Z. (2007). Temelji marketinškega načrta. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

39. Prašnikar, J., & Debeljak, Ž. (1998). Ekonomski modeli za poslovno odločanje. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

73

40. Pučko, D. (2008). Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

41. Rebernik, M. (2008). Ekonomika podjetja (4th ed.). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

42. Rozman, R., & Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

43. Rusjan, B. (2009). Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

44. Sedovnik, M. (2003). Izvajanje strateškega plana s projekti (doktorska disertacija).

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

45. Simons, R. (2000). Performance measurement & control systems for implementing

strategy. Boston: Prentice Hall.

46. Stabell, C.B., & Fjeldstad, Ø.D. (1998). Configuring value for competitive advantage: On

chains, shops, and networks. Strategic Management Journal 19(5), 413-437.

47. Stare, A. (2011). Projektni management: Teorija in praksa. Ljubljana: Agencija Poti.

48. Statistični urad Republike Slovenije. (2008a). Klasifikacija proizvodov po dejavnosti – CPA

2008. Najdeno 17. septembra 2015 na spletnem naslovu https://www.stat.si/

49. Statistični urad Republike Slovenije. (2008b). Standardna klasifikacija dejavnosti – SKD

2008. Najdeno 15. septembra 2015 na spletnem naslovu http://www.ajpes.si/

50. Sumer, K. (2012). Business strategies and gaps in Porter's typoplogy: A literature review.

Journal of management research 4(3), 100-119.

51. Svetlik, I. & Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

52. Sweeney, P.D., & McFarlin, D.B. (2002). Organizational behavior: Solutions for

management. Boston: McGraw-Hill/Irwin.

53. Tekavčič, M. (1997). Obvladovanje stroškov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

54. Thompson, J.D. (1967). Organizations in action. New York: McGraw-Hill.

55. Turner, J.R. (2009). The handbook of project-based management: Leading strategic change

in organizations. New York: McGraw-Hill.

56. Uredba o enotni metodologiji za pripravo in obravnavo investicijske dokumentacije na

področju javnih financ. Uradni list RS št. 60/06 in 54/10.

57. Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix – A tool for situational analysis. Long Range

Planning 15(2), 54-66.

58. Yin, R.K. (2014). Case study Research: Design and Methods. London: Sage Publications.

PRILOGE

1

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Seznam kratic ................................................................................................................. 2

Priloga 2: Strategije in projekti – pregled virov .............................................................................. 3

Priloga 3: Anketni vprašalnik ........................................................................................................ 12

Priloga 4: Delno strukturiran intervju – seznam vprašanj ............................................................. 21

Priloga 5: Kazalo vsebine baze podatkov raziskovalne študije primera ....................................... 24

2

Priloga 1: Seznam kratic

ARR, angl. Accounting rate of return

IKT, Informacijsko-komunikacijske tehnologije

IRR, angl. Internal rate of return

LME, angl. London Metal Exchange

MPP, Management portfelja projektov

MVA, angl. Market value added

NIP, Načrt izvedbe projekta

NPV, angl. Net present value

PBP, angl. Payback period

PE, Poslovna enota

PI, angl. Profitability index

PIS, Projektni informacijski sistem

PMO, angl. Project management office

ROA, angl. Return on asset

ROE, angl. Return on equity

ROI, angl. Return on investment

ROM, angl. Return on management

RR, Razvoj in raziskave

RŠP, Raziskovalna študija primera

SMO, Strateški management operacij

SPE, Strateška poslovna enota

STO, Strateška, taktična, operativna raven

t, Čas

TOWS, angl. Threats, opportunities, weaknesses, strengths

TQM, angl. Total quality management

3

Priloga 2: Strategije in projekti – pregled virov

Pri pregledu literature in virov je možno ugotoviti, da obstaja precejšnje število avtorjev, ki tesno

povezujejo strategije in projekte in s tem tudi strateški in projektni management. Pristopi teh

avtorjev se razlikujejo, tako po celovitosti kot po globini obravnave. Od domačih avtorjev sem

proučil pristope Rozmana in Stareta, Sedovnikove, Pučka in delo Hauca. Od tujih avtorjev sem

se osredotočil na prispevke Clelanda in Irelanda, Pinta, Turnerja, Callahana in Brooksa,

Milosevica in Srivannaboona ter Artta. Pri podajanju se osredotočam predvsem na vsebinske

elemente in koncepte, medtem ko se s kronološkimi vidiki razvoja teorije na tem področju ne

ukvarjam. Pri svojih komentarjih se opiram na temeljno razdelitev delovnih procesov na stalne

(vsakdanje utečene dejavnosti podjetja) in projektne (posebni začasni podjemi podjetja) procese.

Domači avtorji

Med domačimi avtorji strategije in projekte ter njihovo medsebojno odvisnost obravnavata

Rozman in Stare (2008, str. 41–57). Kot možne strategije podjetja avtorja navajata investicije,

dezinvesticije, nakupe in prodaje podjetij, pridobitev strateških partnerjev, prenovo poslovanja,

razvoj novih proizvodov ipd.

Avtorja ugotavljata, da obstaja pomembna vsebinska podobnost med pojmoma strategija in

projekt. Na enem mestu (Rozman & Stare, 2008, str. 45) pravita »Strategije torej prinašajo

pomembne in dolgoročne spremembe, zato po svojih lastnostih spominjajo na značilnost

projektov«. Zanimivo je, da avtorja opredelita strategije kot enkratne in večje spremembe v

poslovanju, ki predstavljajo poti, ki vodijo h konkurenčnim prednostim ali uresničevanju ciljev

podjetja. Ob tem navajata, da je v podjetjih vedno sočasno določenih več strategij (Rozman &

Stare, 2008, str. 46). Sodila ali kazalce, ki veljajo za izbiro investicijskih projektov, avtorja

predstavita kot sodila za izbiro strategij. Na ta način v veliki meri izenačita strategije s projekti.

Prav tako Rozman in Stare jasno izpostavljata razliko med uspešnostjo strategij in učinkovitostjo

projektov. Na primer, vrhnji management med več možnimi investicijami – strategijami oz.

projekti – izbere najuspešnejšo glede na kazalce uspešnosti (donosnost investicije). V tej fazi gre

torej za izbiro strategije. V nadaljevanju na ravni projektnega managementa poteka izbira

načinov za izvedbo projekta, ki se vrednotijo s kazalci učinkovitosti (obseg, kakovost, čas in

stroški oz. t. i. »jekleni tetraeder«).

Avtorja izpostavljata pogosto pojavljajoče se kritike na račun strateškega managementa v smislu,

da so strategije le redko uresničene. Strateški management pogosto osredotoča svojo pozornost

bolj na to, kaj je potrebno storiti, kot pa na to, kako to storiti. Strategije tako vsebujejo predvsem

opis vsebine sprememb (kaj?), manj pa opis procesa njihovega uresničevanja (kako?) (Rozman

& Stare, 2008, str. 54). Zanimivo je, da avtorja izrecno ločita proces poslovanja od procesa

organiziranja. Navajata, da je oba procesa potrebno načrtovati, izvajati in kontrolirati posebej.

Cilj prvega je uspešnost, drugega pa učinkovitost podjetja. V tem smislu opredelita strategijo kot

del poslovnega procesa, projekt pa kot del organizacije (Rozman & Stare, 2008, str. 55). Na sliki

1 je prikazano razmerje med strategijo kot delom poslovanja in projektom kot delom

organizacije, na način kot ga podajata Rozman in Stare.

4

Podobno razumevanje povezave med strategijami in projekti je možno zaslediti pri Sedovnikovi

(2003, str. 133–135). Avtorica navaja naslednje bistvene značilnosti strategij oz. procesa

uresničevanja strategij: ciljno usmerjenost, natančno planiranje, časovno omejenost, omejenost

virov, visoko stopnjo tveganja in neponovljivost. Na tej osnovi (Sedovnik, 2003, str. 134)

avtorica sklepa »To pa je zadosten dokaz za ugotovitev, ki pravi, da je uresničevanje strategij

podjetja od njegovega začetka do konca proces z vsemi značilnostmi projekta oziroma ni dvoma,

da prvič gre za povezavo med strategijami in projekti in drugič, z vidika zaporedja nastajanja, je

vedno prva strategija, sledi projekt, ki pa lahko povratno vpliva na zamišljeno strategijo«.

Slika 1: Strateški in projektni proces v podjetju po Rozmanu in Staretu

Vir: R. Rozman & A. Stare, Projektni management ali ravnateljevanje projekta, 2008, str. 55.

Tudi Pučko (2008, str. 177–178) navaja, da se uresničevanje strategij nemalokrat da razčleniti na

uresničevanje vrste projektov. Izpostavlja tudi dejstvo, da nekateri raziskovalci na področju

strateškega managementa celo verjamejo, da se strategije uresničujejo predvsem z

uresničevanjem projektov, ki so izpeljani iz opredeljene strategije. Pučko izpostavlja obstoj

projektne organizacijske oblike, ki obstaja ob stalni organizacijski strukturi v podjetju. Ob tem

navaja tudi slabosti takšne vzporedne strukture. Avtor navaja (Pučko, 2008, str. 177), da

uresničevanje strategij po navadi zahteva uresničitev mnogih enkratnih zapletenih nalog, katerih

izvedba ni možna v kratkem roku. Kot primere tovrstnih nalog Pučko navaja uvajanje novih

proizvodov v proizvodni program, selitev obrata na novo lokacijo, priključitev nove enote k

podjetju, vzpostavljanje novih podsistemov v podjetju, uresničitev večjih investicij ipd. Avtor je

razvil svoj model strateškega managementa (Pučko, 2008, str. 17), ki ga je razdeli na tri faze: (1)

fazo izdelovanja planskih predpostavk, (2) fazo strateškega planiranja in (3) fazo uresničevanja

in kontrole uresničevanja strategij. Organiziranje projektov je v tem modelu avtor umestil v fazo

uresničevanja strategij skupaj z izdelovanjem programov, predračunov in kadrovanjem.

V svojih delih je veliko pozornost povezovanju projektov s strategijami namenil Hauc (2007, str.

117–191). Proces pretvorbe strategij v projekte je Hauc razdelil na 4 faze, in sicer: (1) strateško

programiranje razvoja (strateško načrtovanje), (2) pripravo zagona projektov in/ali pripravo

zagona programa projektov, (3) izvajanje projektov in (4) eksploatacijo rezultatov projektov. Kot

nazorno pojasnjuje avtor, se s strategijo oblikuje bodoča eksploatacija (stalni proces proizvajanja

in prodajanja proizvodov), ki bo mogoča po končanju projektov, ko bo podjetje v okviru letnih

planov poslovanja dosegalo pričakovane poslovne cilje. Vmesni procesi med strategijo in

eksploatacijo, ki jo predvideva strategija, so projekti ali programi projektov. Oboji zahtevajo

najprej pripravo njihovega zagona in nato izvajanje. Avtor ugotavlja da so prve tri izmed

omenjenih faz lahko precej zamudne, kar pogosto ogroža možnost za pridobitev konkurenčne

prednosti na osnovi časa. Zato se sprašuje o možnostih za krajšanje tega procesa. Hauc (2007,

str. 132) pravi: »Hitra pretvorba strategij v projekte je dosežena z ukrepi, ki zagotavljajo

Načrtovanje strategije

Načrtovanje projekta Uveljavljanje projekta Kontrola projekta

Izvajanje strategije Kontrola strategije

5

oblikovanje strategije na projektni način, in s pravočasnim vključevanjem projektnega

managementa v ta proces […] Gre torej za to, da se projektni management vključi že v

oblikovanje strategij, tako da lahko čim prej začne voditi pripravo zagona projektov […] Ni treba

posebej omenjati, da mora biti pri tem oblikovanje in izvajanje strategij organizirano kot stalen

proces, saj postavljanje strateških razvojnih programov na določen rok (npr. za pet let in pri tem

se celo ne revidira velikokrat) ne omogoča ves čas potrebnega strateškega prilagajanja okolju in

konkurenci, še manj pa doseganje večje konkurenčnosti.«

Kot orodje za premostitev vsebinske in časovne vrzeli med strateškim načrtovanjem in

izvajanjem projektov Hauc uvaja »projektni zagon strategij«. Zagon strategij je proces pretvorbe

strategij v projekte ob hkratni pripravi zagona projektov, s tem da se strateške odločitve, ki še

niso dovolj podrobno definirane, prenesejo v fazo zagona projektov ali celo v začetne faze

njihovega izvajanja. Projektni zagon strategij omogoča časovno stiskanje (angl. fast tracking),

saj se vse tri omenjene faze lahko izvajajo sočasno oz. z delnim prekrivanjem.

Slika 2: Projektni zagon strategij po Haucu

Vir: A. Hauc, Projektni management, 2007, str. 135.

Na sliki 2 je prikazan proces projektnega zagona strategij po Haucu s procesi in dokumenti za

posamezno fazo. Pomemben dokument zagona projekta je zagonski elaborat projekta, ki ni enak

elaboratu projekta ali načrtu izvedbe projekta (NIP), ki je dokument izvedbene faze. Iz slike 13

je razvidno, da se projektni management razen zagona in izvedbe projektov vključuje tudi v

proces oblikovanja strategije ter tudi v del obdobja eksploatacije rezultatov projekta vse do

točke, ko se preverja doseganje strateškega namena projekta. Hauc je v svojem modelu povezave

PROCES:

Oblikovanje poslanstva

in vizije

Oblikovanje strategij

Vhodna projektna

strategija

Prvo evidentiranje

projektov

Strateški projektni plan

DOKUMENT:

Strateški razvojni

program

PROCES:

Priprava zagona

projektov

Vključitev projekta v

letni plan poslovanja

Strateški kontroling

Zagon izvajanja

DOKUMENT:

Zagonski elaborat

projekta

PROCES:

Izvajanje projekta

Vodenje projekta

Obvladovanje

sprememb

Revidiranje

zagonskega elaborata

Strateški (projektni)

kontroling

Predaja rezultatov

prevzemnikom

PROCES:

Poslovanje,

proizvodnja in

prodaja

Uporaba

Strateški kontroling

(odvisno od objekta

projekta in

eksploatacije)

Strategija (strateško

programiranje

razvoja)

Izvedba

projekta

Zagon

projekta

Eksploatacija

projekta

Projektni management

Zagon strategije

6

strateškega in projektnega managementa obravnaval tudi pretvorbo strateških načrtov v vhodne

projektne strategije – torej tiste, ki bodo izvedene s projekti (Hauc, 2007, str. 139). V tej

pretvorbi je za vsako strategijo potrebno opredeliti namenske cilje (po Haucu cilji, ki izhajajo iz

strategije in jih dosežemo s projektom), vsebinske opredelitve in objektne cilje (cilji, ki so

neposredno povezani z rezultatom samega projekta). Avtor se je na podobnih osnovah ukvarjal

tudi s pripravo zagona programa projektov ter s pretvorbo strategij v programe projektov.

Zanimiv je tudi Haučev model strateškega upravljalnega procesa, ki mu avtor pravi »proces nad

procesi« (Hauc, 2007, str. 174). V tem modelu se letni plani poslovanja, kot del stalnih procesov

podjetja, pojavijo šele po zagonu izvajanja projektov, medtem ko strateškega načrtovanja stalnih

procesov (redno poslovanje) v tem modelu ni opazit.

Tuji avtorji

Ena izmed piscev prvih prispevkov na področju uresničevanja strategij s projekti sta bila

Cleland in Ireland. Avtorja poudarja, da so bistven pogoj za opredelitev projekta predhodno

oblikovani strateški cilji in strategije za njihovo uresničevanje (Cleland & Ireland, 2007, str.

103–118). Avtorja se ukvarjata z vprašanji kriterijev vrednotenja projektov z namenom

pretvorbe strateških ciljev in strategij v projekte. S tem poskušata opredeliti postopke, s pomočjo

katerih bo možno doseči največjo stopnjo ujemanja med projektnimi možnostmi in strateškimi

cilji. Cleland in Ireland sta posebno pozornost namenila povezovanju strateškega in projektnega

managementa. Ukvarjala sta se z vprašanji iskanja sinergij med obema procesoma ter z načini

sodelovanja vrhnjega managementa podjetja s projektnimi managerji (Cleland & Ireland, 2007,

str. 110). Po mnenju avtorjev je za uspešno uresničevanje strategij s pomočjo projektov potrebno

zagotoviti naslednje bistvene pogoje: (1) ustrezno organizacijsko strukturo z jasno razmejitvijo

pristojnosti med funkcijskim in projektnim managementom, (2) vpeljan in razvit sistem

strateškega in projektnega managementa, (3) projektni informacijski sistem, (4) vpeljan in razvit

sistem managerske kontrole in (5) ustrezno organizacijsko kulturo.

Tabela 1: Strategije in iz njih izhajajoči projekti po Pintu

Strategija Projekt

Razširitev distribucijske mreže in uvajanje

decentralizirane proizvodnje

Projekti izgradnje novih zmogljivosti in

posodobitve obstoječih

Preoblikovanje proizvodnega programa Projekti reinženiringa poslovnih procesov

Povečanje notranje učinkovitosti poslovanja Projekti reinženiringa poslovnih procesov

Povezovanje z zunanjo inštitucijo na strateškem

področju Projekt vzpostavitve strateškega partnerstva

Pariteta in izboljšanje proizvodov v primerjavi z

glavnim konkurentom Projekt obratnega inženiringa

Izboljšanje komunikacije in učinkovitosti v

nabavni verigi Projekt informatizacije poslovanja

Izboljšanje medfunkcijskega sodelovanja in

povečanje hitrosti uvajanja izdelkov na trg Projekt sočasnega inženiringa

Vir: J. K. Pinto, Project management, 2010, str. 35.

7

Pinto (2010, str. 34–36) govori o projektih, kot o temeljnih ali podpornih zidakih strategije. O

projektih piše kot o akcijskem orodju za doseganje strateških ciljev, ki temeljijo na poslanstvu

podjetja, poganja pa jih vizija. V temelju vsake strategije je tako nabor projektov, ki je namenjen

doseganju strateških ciljev. Kot primer povezave strategij s projekti avtor navaja nekaj tipičnih

strateških usmeritev in na njih temelječe projekte, kar je prikazano v tabeli 19. Nazoren prikaz

strateške vloge projektov Pinto predstavi s strateško piramido (Pinto, 2010, str. 35–36), ki jo je

oblikoval W. R. King leta 1998 in je za potrebe praktične ponazoritve bila izdelana za neko

korporacijo, ki proizvaja hladilne naprave.

Slika 3: Strateška piramida po Pintu oz. Kingu

Legenda: ROA – Return on asset, D – Dividends, SR – Social responsibility

Vir: Prirejeno po J. K. Pinto, Project management, 2010, str. 36.

Na sliki 3 so strateški cilji izpeljani iz poslanstva in vizije podjetja. V konkretnem primeru so bili

izpostavljeni trije strateški cilji, in sicer donosnost sredstev (angl. return on asset – ROA), višina

izplačanih dividend in mere izboljšanja družbene odgovornosti (angl. social responsibility).

Glede na proizvodni program in prodajne trge so bile razvite tri strategije za vsako izmed

Poslanstvo

podjetja

Strateški cilji

(npr. ROA, dividende – D),

družbena odgovornost – SR)

Strategije

1. Obstoječi

proizvodi

na obstoječih trgih

2. Obstoječi proizvodi

na novih trgih

3. Novi proizvodi

na obstoječih trgih

Leto 1

(ROA, D,

SR)

Leto 2

(ROA, D,

SR)

Leto 3

(ROA, D,

SR)

Letno

doseganje

strateških

ciljev

Programi

projektov

A. Program izboljšanja

strukture stroškov

B. Program povečanja

obratnega kapitala

C. Program izboljšanja

reputacije podjetja

E. Program certificiranja proizvodov

F. Program razvoja novih proizvodov

D. Program preoblikovanja proizvodov

Projekti programa A

Projekti programa B

Projekti programa C: Projekt anketiranja kupcev Projekt presoje kakovosti

Projekt odnosov z zaposlenimi Projekt človekoljubnih dejavnosti

Projekti programa D

Projekti programa E

Projekti programa F

8

izbranih področij, nato pa so določeni specifični (kvantificirani) cilji za vsako poslovno leto.

Temelj uresničevanja strategij so programi projektov. Za vsak program so opredeljeni konkretni

projekti. Ob tem so iskane medprojektne sinergije ter prav tako sinergije med posameznimi

programi. Na sliki 3 so znotraj programa C prikazani štirje konkretni projekti, ki tvorijo ta

program.

Naslednji med znanimi avtorji, ki se ukvarja s preučevanjem uresničevanja strategij s projekti, je

Turner (2009, str. 29–69). Po mnenju Turnerja je povezovanje projektnega in strateškega

managementa bistven pogoj za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti podjetij. Projekte avtor

izpostavlja kot edini možni način spreminjanja organizacije. Turner poudarja, da bi že strateški

načrt podjetja moral vsebovati razčlenjen program projektov. Program zanj pomeni

konkretizacijo strategij in je osnova za izdelavo operativnih planov izvedbe projektov, ki se

vključujejo v letne plane podjetja. Povezavo med strateško ravnijo, projekti in operacijami

(stalnimi procesi) je avtor prikazal s pomočjo slike 4.

Slika 4: Strategije, projekti in operacije po Turnerju

Vir: J. R. Turner, The handbook of project-based management, 2009, str. 45.

Za potrebe uresničevanja strategij Turner postavlja projekte ob bok stalnim procesom. Projektni

del ob tem razdeli na tri hierarhične ravni. Prva raven pomeni opredelitev namena projekta, ki

izhaja iz strategije podjetja, oblikovane znotraj strateške ravni odločanja. Druga raven je

strateška projektna raven, kjer so razen vsebine projekta opredeljeni tudi njegovi ključni mejniki.

Na tretji taktični ravno so definirane konkretne projektne aktivnosti. Podobno kot Cleland in

Ireland tudi Turner poudarja pomen pravilne izbire projektov. Govori o prioritetni listi projektov,

ki se oblikuje glede na kazalce vračanja vloženih sredstev, plansko vrzel in življenjski cikel

projekta.

Projekti

Integracija

(namen in cilji)

Strateški nivo

(mejniki)

Taktični nivo

(aktivnosti)

Operacije

Integracija

(letni cilji)

Strateški nivo

(kampanje)

Taktični nivo

(aktivnosti)

1

Raven

2

3

1

Raven

2

3

Strateški načrt

korporacije

Taktični

plani

Strategije

Poslanstvo

(dolgoročni

cilji)

9

Callahan in Brooks (2004, str. 13–42) sta predstavila enostaven in nazoren model, v katerem sta

povezala značilne faze življenjskega cikla projekta s strateško (S), taktično (T) in operativno (O)

ravnijo podjetja. Model STO (strateška – taktična – operativna raven) je predstavljen na sliki 5.

Vsaka raven ima različen prispevek v projektu in je na drugačen način udeležena v obdobju

njegovega življenja. Temeljno vprašanje strateške ravni je »Katere rezultati želimo doseči?«.

Strateška raven se ukvarja z vprašanji uspešnosti in dobičkonosnosti (profitabilnosti), vrednosti

podjetja, donosnosti naložb in učinkovitosti poslovanja celotnega podjetja. Avtorja ugotavljata

(Callahan & Brooks, 2004, str. 14), da v praksi pogosto primanjkuje vhodnih spodbud in

informacij, ki bi s strateške ravni prehajale na taktično raven. Razlog za to leži v dejstvu, da

strateški management prepogosto obravnava projektne procese in projektni management kot

disciplino, ali celo zgolj kot orodje, ki je v izključni pristojnost taktične ravni. Pomanjkanje

dvosmerne komunikacije med tema dvema ravnema nemalokrat povzroča resne težave.

Slika 5: STO model Callahana in Brooksa

Vir: K. R. Callahan & L. M. Brooks, Essentials of strategic project management, 2004, str. 32.

Management taktične ravni se prioritetno ukvarja z vprašanjem »Kako doseči rezultate oz.

zastavljene cilje?«. Ob tem poglavitna omejitev taktične ravni izhaja iz omejenih virov, ki so ji

na razpolago za doseganja ciljev. V kolikor se glavne odločitve o projektnih procesih sprejemajo

na taktični ravni, v kolikor niso usklajene z vizijo vrhnjega managementa in nimajo njegove

polne podpore, projektni procesi nimajo velike možnosti za uspeh. Na operativni ravni delujejo

izvajalci, katerih temeljna skrb je vprašanje »Kaj konkretno moramo narediti?«. Na tej ravni

poteka izvajanje planiranih projektnih aktivnosti. Pogost problem, ki je zaznaven na operativni

ravni (Callahan & Brooks, 2004, str. 37), je preobremenjenost izvajalcev zaradi prekrivanja

nalog, pomanjkanja virov in na splošno neustreznega angažmaja predhodnih dveh ravni.

Kot je razvidno iz modela na sliki 5, strateška raven je udeležena v fazi zagona in delno v fazi

planiranja, taktična pa je najbolj aktivna v fazi planiranja in izvajanja projekta. Operativna raven

Strateška

raven

Taktična

raven

Operativna

raven

S

T

O

Strateško razmišljanje

Katere rezultate

želimo?

Taktično planiranje

Kako bomo

rezultate dosegli?

Operativno delovanje

Kaj je potrebno

narediti?

Zagon projekta

Kontrola izvedbe

Zaključevanje projekta

Planiranje projekta

Izvedba projekta

Kom

unik

acij

a

10

je neposredno aktivna v fazi izvedbe, ko je podvržena tudi kontroli oz. nadzoru. Zaključevanje je

faza, ki je pomembna za vse ravni, še posebej kadar gre za implementacijo rezultatov projektov v

stalne procese podjetja. Callahan in Brooks (2004, str. 40) posebej poudarjata pomen učinkovite

komunikacije med ravnimi STO modela. Podrobnost informacij narašča od zgoraj navzdol,

hitrost prenosa pa od spodaj navzgor, še posebej kadar gre za ključne probleme v izvedbi.

Slika 6: Model Milosevica in Srivannaboona

Legenda: P* – pobude/predlogi, – kontrolna vrata v fazah projekta

Vir: D. Z. Milosevic & S. Srivannaboon, A theorethical framework for aligning project management with business

strategy, 2006, str. 108.

Milosevic in Srivannaboon (2006) sta predstavila teoretični model, s katerim sta povezala

poslovne strategije s projekti. Model je zgrajen na treh temeljih, in sicer (1) na elementih

projektnega managementa, ki so pod neposrednim vplivom poslovne strategije, (2) na

uskladitvenem procesu, ki povezuje poslovne strategije s projektnim managementom in (3) na

oceni kompatibilnosti med projekti in strateškimi cilji podjetja.

Za osnovo strateškega dela svojega modela sta avtorja vzela Porterjeve generične strategije. Za

značilne elemente, ki se nanašajo na projekte oz. projektni management, sta predlagala projektno

strategijo, organizacijo, proces, orodja, metriko in kulturo projekta. Ko sta ugotovila vzajemen

odnos med strategijo in projekti, sta v model dodala povratno zanko, s katero elementi projekta

vplivajo nazaj na poslovno strategijo. Uporaba kontrolnih vrat (angl. stage-gate) v različnih

P1*

P2*

P3*

P4*

P5*

P6*

Elementi

poslovne

strategije

Poslovne

strategije

Elementi

projektnega

managementa

(fokus/obseg)

Strategija

Organiz.

Proces

Orodja

Metrika

Kultura

Strateška raven Projektna raven

Uskladitveni proces

Strateško

planiranje

Pričakovani

izdelki/storitve

Strateške analize

Izbira projektov

Management portfelja

projektov

Revizija portfelja

Zaključevanje

Izvajanje

Planiranje

Snovanje

Raven povratne zanke – vznikle strategije

P7*

Zavrnjeni (ukinjeni)

11

fazah izvedbe modela namreč omogoča vpeljavo Mintzbergovega koncepta vznikajočih strategij

(angl. emergent strategy) vzporedno s konceptom nameravanih ali planiranih strategij (angl.

intended strategy) (Mazzucato, 2002, str. 59–73), kamor načeloma prištevamo Porterjeve

generične strategije. Vzroki za nastanek povratnega vpliva so različne spremembe v internem in

eksternem okolju.

Bistven del modela Milosevica in Srivannaboona je uskladitveni proces, kjer sta avtorja povezala

(Milosevic & Srivannaboon, 2006, str. 108) strateško planiranje, management portfelja projektov

in življenjski cikel projekta. Proces, po katerem se model udejanja, poteka v naslednjih korakih:

(1) opredelitev poslovne strategije, (2) strateško planiranje, (3) oblikovanje portfelja projektov v

skladu s strateškimi cilji podjetja in (4) izvajanje projektov skozi tipične faze življenjskega cikla,

ki zajemajo zagon, planiranje, izvedbo s kontroliranjem in zaključevanje projekta. Kot je

razvidno s slike 6 model vsebuje več možnih iteracijskih zank, s katerimi je opravljena povratna

povezava med šestimi značilnimi elementi projekta, fazami projekta, managementom portfelja,

strateškim planiranjem in poslovno strategijo.

Na koncu tega pregleda naj omenim še Arttov model managementa projektnih portfeljev (Artto,

2001). Avtor je predstavil proces, s katerim je zajel in povezal strategije in strateški management

z managementom portfelja projektov in managementom posameznega projekta. Značilnost

modela je ta, da je management portfelja vedno pogojen s strategijo podjetja in predstavlja

vmesni povezovalni člen med strategijo in njeno izvedbo na projektni način. Ko so oblikovane

strategije, se na ravni portfelja opravi vrednotenje projektov, oblikovanje portfelja in njegova

optimizacija. Na projektnem nivoju potekajo posamezne faze življenjskega cikla projekta, ob

tem pa se izvajajo sprotne kontrole in ugotavlja status izvedbe v skladu s projektnimi cilji, cilji

portfelja in strateškimi cilji.

12

Priloga 3: Anketni vprašalnik

Zaključna raziskava: Strategija podjetja in projekti kot orodje konkurenčne prednosti

Izvajalec: Sani Bašič

Podiplomska smer: Poslovodenje in organizacija

Akademska inštitucija: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta

TEMATKI SKLOP 1: STRATEŠKI PROCES V PODJETJU

Opomba! Na vprašanja pri tej temi poskusite odgovoriti s stališča hierarhične ravni podjetja, na

kateri opravljate svojo delo – torej s stališča podjetja kot celote, s stališča poslovne enote ali s

stališča projektnega managementa. Časovni okvir, na katerega se nanašajo vaši odgovori, naj bo

po možnosti omejen na tekoče in prejšnje strateško obdobje.

1. Spodaj je navedenih več strateških ciljev podjetja. Pri vsakem od njih označite (recimo z

barvo) eno od številk (od 1 do 5), ki najbolj odraža vaš pogled na ta cilj podjetja. Pri tem

posamezne številke pomenijo: (1) sploh ni pomemben, (2) manj pomemben, (3) srednje

pomemben, (4) dokaj pomemben, (5) zelo pomemben.

Strateški cilj podjetja Sploh ni Zelo pomemben pomemben

1. Dobiček na sredstva 1 2 3 4 5

2. Dobiček na lastniški kapital 1 2 3 4 5

3. Donos na delnico 1 2 3 4 5

4. Cena delnice 1 2 3 4 5

5. Delež dobička v prihodkih 1 2 3 4 5

6. Rast prodaje 1 2 3 4 5

7. Zniževanje stroškov 1 2 3 4 5

8. Povečanje produktivnosti dela 1 2 3 4 5

9. Povečanje tržnega deleža 1 2 3 4 5

10. Uvajanje novih proizvodov na trg 1 2 3 4 5

11. Izboljšanje kakovosti proizvodov 1 2 3 4 5

12. Zvišanje odzivnosti do kupcev 1 2 3 4 5

13. Konsolidacija podjetja 1 2 3 4 5

14. Večja fleksibilnost podjetja 1 2 3 4 5

15. Likvidnost 1 2 3 4 5

16. Usposobljenost in znanje zaposlenih 1 2 3 4 5

17. Drugo: 1 2 3 4 5

2. Spodaj so navedene poslovne strategije, s katerimi si podjetja konkurirajo v panogi. Katera

izmed naštetih poslovnih strategij se v največji meri ujema z vašo poslovno strategijo? Označite

(recimo z barvo) zaporedno številko odgovora. Izberite le enega izmed odgovorov.

1. Podjetje konkurira na celotnem trgu na osnovi nizkih stroškov oz. nizkih prodajnih cen

2. Podjetje konkurira na celotnem trgu na osnovi diferenciacije svojih proizvodov

3. Podjetje konkurira v tržnih nišah na osnovi nizkih stroškov oz. nizkih prodajnih cen

4. Podjetje konkurira v tržnih nišah na osnovi diferenciacije svojih proizvodov

13

3. Kateri izmed spodaj naštetih dejavnikov imajo ključni vpliv na stroške v vašem podjetju?

Označite (recimo z barvo) zaporedno številko najpomembnejših dejavnikov. Možno je izbrati

več odgovorov.

1. Ekonomije obsega in razpona 6. Cene delovne sile 2. Cene vhodnih surovin, materialov in storitev

7. Stroški pridobivanja finančnih sredstev

3. Kumulativni učinek učenja 8. Lokacija podjetja oz. obratov 4. Učinkovitost izvajanja proizvodnih procesov

9. Učinkovitost upravljanja in administracije

5. Panožni vpliv države in regulatornih organov

10. Drugo:…………………………………

4. Podjetja si prizadevajo svoje proizvode narediti čim bolj različne od proizvodov tekmecev.

Kateri izmed spodaj naštetih dejavnikov so ključni za diferenciacijo vaših proizvodov? Označite

(recimo z barvo) zaporedno številko najpomembnejših dejavnikov. Možno je izbrati več

odgovorov.

1. Kakovost proizvoda (funkcionalnost, trajnost, zanesljivost, dodatki, skladnost s standardi, oblika in dizajn)

6. Prilagodljivost proizvoda željam kupca

2. Hitrost dobave proizvoda 7. Združljivost proizvoda z drugimi komplementarnimi proizvodi

3. Pozitivna nakupna izkušnja (dostopnost, svetovanje, prodajno osebje)

8. Plačilni in garancijski pogoji

4. Obstoječa reputacija proizvoda (blagovne znamke) in/ali podjetja

9. Poprodajne storitve (servis, vzdrževanje, tehnična podpora)

5. Trajnostni vidiki, ki jih kupci pripisujejo podjetju (odnos do okolja, družbena odgovornost)

10. Drugo:…………………………………

5. Spodaj so navedene najpogostejše vrste oddelkov, ki so del organizacijske strukture podjetij.

Kateri oddelki imajo za vas največji strateški pomen oz. ustvarijo največjo dodano vrednost za

vaše podjetje? Označite (recimo z barvo) zaporedno številko oddelka. Možno je izbrati več

odgovorov.

1. Nabavni oddelek 6. Razvojni oddelek

2. Proizvodni oddelek 7. Oddelek logistike

3. Oddelek trženja in prodaje 8. Oddelek za zagotavljanje in kontrolo kakovosti

4. Oddelek financ 9. Kadrovski oddelek

5. Oddelek za informatiko in komuniciranje 10. Oddelek poprodajnih storitev kupcem

11. Drugo:…………………………………

14

6. Posamezni oddelki podjetja izvajajo lastne strateške aktivnosti – t. i. funkcijske strategije - z

namenom podpiranja strategije celotnega podjetja. Navedite eno ali dve ključni strateško

pomembni kampanji, akciji ali pobudi, ki ste ju izvedli, ju izvajate ali ju boste izvedli v spodaj

naštetih oddelkih podjetja.

Oddelek podjetja Strateška kampanja, akcija ali pobuda oddelka

Nabava 1. 2.

Trženje in prodaja 1. 2.

Proizvodnja 1. 2.

Razvoj proizvodov 1. 2.

Kadri 1. 2.

Informatika in komuniciranje

1. 2.

Finance 1. 2.

Drugo:……………. 1. 2.

7. Katero izmed oblik dolgoročnega sodelovanj in povezovanja z zunanjimi organizacijami

izvajate v podjetju? Najbolj pogoste med znanimi oblikami so razvrščene v tri kategorije in so

podane spodaj. Označite (recimo z barvo) zaporedno številko pred izbranimi oblikami. Možno je

izbrati več odgovorov.

Dolgoročno pogodbeno sodelovanje

1. Strateški outsourcing oz. zunanje izvajanje aktivnosti oddelka ali poslovne funkcije

2. Dolgoročno sodelovanje z dobavitelji

3. Dolgoročno sodelovanje s kupci

4. Skupno izvajanje poslovne aktivnosti (npr. razvoja, proizvodnje, distribucije, servisa)

5. Sodelovanje v mrežah (poslovni grozdi, tehnološke mreže)

6. Sodelovanje na osnovi licence ali franšize

Dolgoročno kapitalsko sodelovanje

7. Skupni podvig (joint venture)

8. Vlaganje v zagonsko podjetje

9. Manjše kapitalske investicije v konzorciju podjetij

Integracija in odcepitev

10. Horizontalna integracija (združitev ali prevzem podjetja iz panoge)

11. Ustanovitev hčerinskega podjetja ali podružnice

15

8. Spodaj je navedenih več osnov konkurenčne prednosti (viri in sposobnosti) podjetja. Pri

vsaki od njih označite (recimo z barvo) eno od številk (od 1 do 5), ki najbolj odraža vaš pogled

na to osnovo konkurenčne prednosti v vašem podjetju. Pri tem posamezne številke pomenijo: (1)

sploh ni pomembna, (2) manj pomembna, (3) srednje pomembna, (4) dokaj pomembna, (5) zelo

pomembna.

Osnova konkurenčne prednosti Sploh ni Zelo pomembna pomembna

1. Tehnološki procesi 1 2 3 4 5

2. Osnovna sredstva (zgradbe, proizvodne linije, oprema)

1 2 3 4 5

3. Lokacija podjetja in obratov 1 2 3 4 5

4. Dostop do po ceni delovne sile 1 2 3 4 5

5. Dostop do po ceni surovin in energije 1 2 3 4 5

6. Obstoječa lastna finančna sredstva podjetja 1 2 3 4 5

7. Dostop do poceni finančnih sredstev 1 2 3 4 5

8. Koncesije in pridobljene pravice s strani države

1 2 3 4 5

9. Kakovosten strokovni kader 1 2 3 4 5

10. Usposobljeni in izobraženi zaposleni 1 2 3 4 5

11. Znanje določenih posameznikov 1 2 3 4 5

12. Znanje timov na posameznih področjih 1 2 3 4 5

13. Blagovna znamka/znamke 1 2 3 4 5

14. Reputacija podjetja 1 2 3 4 5

15. Velikost tržnega deleža podjetja 1 2 3 4 5

16. Povezave podjetja s kupci 1 2 3 4 5

17. Povezave podjetja z dobavitelji 1 2 3 4 5

18. Povezave podjetja s partnerskimi organizacijami

1 2 3 4 5

19. Organizacijska struktura podjetja 1 2 3 4 5

20. Urejenost procesov v podjetju 1 2 3 4 5

21. Managerski sistemi v podjetju (planiranje, vodenje, kontroliranje)

1 2 3 4 5

22. Sistem spodbud in motiviranja zaposlenih 1 2 3 4 5

23. Informacijski sistem podjetja 1 2 3 4 5

24. Sistem znanja in organizacijskega učenja 1 2 3 4 5

25. Tehnološki ''know-how'' podjetja 1 2 3 4 5

26. Pravice industrijske lastnine 1 2 3 4 5

27. Organizacijska kultura podjetja 1 2 3 4 5

28. Sposobnosti v trženju (promocija, prodajne poti, prodaja)

1 2 3 4 5

29. Proizvodne sposobnosti podjetja 1 2 3 4 5

30. Sposobnosti na strani nabave vložkov 1 2 3 4 5

31. Sposobnosti vrhnjega managementa 1 2 3 4 5

32. Odzivnost do odjemalcev 1 2 3 4 5

33. Sposobnost izdelave kakovostnih proizvodov

1 2 3 4 5

16

Nadaljevanje vprašanja 8:

Osnova konkurenčne prednosti Sploh ni Zelo pomembna pomembna

34. Sposobnost inoviranja 1 2 3 4 5

35. Sposobnost učinkovitega izvajanja procesov

1 2 3 4 5

TEMATSKI SKLOP 2: PROJEKTNI MANAGEMENT IN PROJEKTNI PROCESI

Opomba! Vprašanja pri tej temi se nanašajo na vse velikosti projektov, ne glede na višino

proračuna projekta, njegovo trajanje, število izvajalcev ali v projekt vključenih strok.

9. Spodaj so navedene faze v življenju projekta. Pri vsaki od njih označite (recimo z barvo) eno

od številk (od 1 do 5), ki najbolj odraža vaš pogled na pomen te faze, in sicer kot ga v povprečju

zaznavate med delom na projektih. Pri tem posamezne številke pomenijo: (1) sploh ni

pomembna, (2) manj pomembna, (3) srednje pomembna, (4) dokaj pomembna, (5) zelo

pomembna.

Faza v življenjskem ciklu projekta Sploh ni Zelo pomembna pomembna

1. Zagon (lansiranje) projekta 1 2 3 4 5

2. Planiranje projekta in projektnih aktivnosti 1 2 3 4 5

3. Izvajanje projektnih aktivnosti 1 2 3 4 5

4. Kontroliranje izvajanja projekta 1 2 3 4 5

5. Zaključevanje projekta 1 2 3 4 5

10. Spodaj so navedeni nekateri elementi projekta, ki jih je do določene mere in v odvisnosti od

okoliščin možno obvladovati med izvajanjem projekta. Pri vsakem od njih označite (recimo z

barvo) eno od številk (od 1 do 5), ki najbolj odraža vaš pogled na pomen obvladovanja tega

elementa, in sicer kot ga v povprečju zaznavate med delom na projektih. Pri tem posamezne

številke pomenijo: (1) sploh ni pomemben, (2) manj pomemben, (3) srednje pomemben, (4)

dokaj pomemben, (5) zelo pomembna.

Element projekta, ki ga je možno obvladovati Sploh ni Zelo pomemben pomemben

1. Obvladovanje časa oz. rokov 1 2 3 4 5

2. Obvladovanje obsega projektnih aktivnosti 1 2 3 4 5

3. Obvladovanje virov 1 2 3 4 5

4. Obvladovanje kakovosti projektnih izdelkov (vmesnih in končnih)

1 2 3 4 5

5. Obvladovanje stroškov na projektu 1 2 3 4 5

6. Obvladovanje projektnih tveganj 1 2 3 4 5

7. Obvladovanje sprememb 1 2 3 4 5

8. Obvladovanje udeležencev projekta 1 2 3 4 5

17

11. Spodaj so podani projekti glede na organizacijsko razsežnost izvedbe. Na osnovi kratkega

razmisleka poskusite razvrstiti spodaj naveden vrste projektov po pogostosti njihovega

pojavljanja v celotnem naboru projektov podjetja. Z 1 označite najbolj pogosto, z 2 srednje

pogosto, s 3 manj pogosto in s številko 4 najmanj pogosto vrsto projektov, ki se je spomnite.

Pogostost Vrsta projektov glede na organizacijsko razsežnost izvedbe

Intrafunkcijski projekti (izvedba projekta je omejena izključno na en oddelek podjetja oz. na eno poslovno funkcijo podjetja)

Multifunkcijski projekti (izvedba projekta poteka v več oddelkih podjetja oz. se razteza čez več funkcijskih področij podjetja)

Medorganizacijski projekti (izvedba projekta poteka v oddelkih matičnega in v oddelkih partnerskega/partenerskih podjetij)

Eksterni projekti (izvedba je v celoti prepuščena zunanjemu izvajalcu)

12. Spodaj so podani projekti glede na pričakovano korist, ki jo prinašajo podjetju. Na osnovi

kratkega razmisleka poskusite razvrstiti spodaj naveden vrste projektov po pogostosti njihovega

pojavljanja v celotnem naboru projektov podjetja. Z 1 označite najbolj pogosto, z 2 srednje

pogosto, s 3 manj pogosto in s številko 4 najmanj pogosto vrsto projektov, ki se je spomnite.

Pogostost Vrsta projektov glede na pričakovano korist

Projekti za zniževanje stroškov

Projekti za povečanje prihodkov iz obstoječih poslovnih učinkov (obstoječi proizvodi in trgi)

Projekti za uvajanje novih proizvodov in trgov (novi viri prihodkov) Projekti za zmanjšanje tveganj

TEMATSKI SKLOP 3: NABOR PROJEKTOV IN STRATEŠKI NAČRT

Opomba! Vprašanja pri tej temi se nanašajo na vse velikosti projektov, ne glede na višino

proračuna projekta, njegovo trajanje, število izvajalcev ali v projekt vključenih strok. V teh

vprašanjih se razen projektov omenjajo tudi stalni procesi podjetja. Stalni procesi so procesi, ki

pomenijo ustaljeno tekoče delo v podjetju. Časovni okvir, na katerega se nanašajo vaši odgovori,

naj bo po možnosti omejen na tekoče in prejšnje strateško obdobje.

13. V spodnji razpredelnici so podani projekti, katerih namen je krepitev virov podjetja.

Opredelite prisotnost posamezne vrste projekta v naboru projektov podjetja. Za vsak projekt

izberite eno od ponujenih možnosti na način, da vnesete križec ali polje pobarvate. Četrta opcija

''stalni procesi'' pomeni, da se aktivnosti v določeni meri izvajajo skozi stalne procese podjetja

brez vzpostavitve projekta.

Projekti krepitve virov podjetja Prisoten Redko

prisoten Ni

prisoten Stalni

procesi

1. Projekt postavitve novih proizvodnih

zmogljivosti (nova proizvodna linija, novi obrat

ali nova poslovalnica, nova oprema)

2. Projekti selitve oddelka ali dela proizvodnje na

drugo geografsko lokacijo

3. Projekti uvajanja mreže poprodajnih storitev

18

Nadaljevanje vprašanja 13:

Projekti krepitve virov podjetja Prisoten Redko

prisoten Ni

prisoten Stalni

procesi

4. Projekti opuščanja starih proizvodnih

zmogljivosti

5. Projekti investicijskega vzdrževanja

6. Projekti infrastrukturne prenove podjetja

7. Projekti izdelave študij izvedljivosti in

investicijskih programov za vlaganja v proizvodne

zmogljivosti

8. Projekti modernizacije tehnološkega procesa

9. Projekti uvajanja in osvajanja novih tehnologij

10. Projekti črpanja finančnih sredstev iz virov

sofinanciranja

11. Projekti kapitalskih vlaganj v skupni podvig,

hčerinsko ali zagonsko podjetje

12. Projekti razvoj sposobnosti managementa

(managersko usposabljanje, šolanje, svetovanje

managerjem)

13. Projekti izvedbe strateških konferenc podjetja

14. Projekti strokovnega usposabljanje in

izobraževanje zaposlenih (interno in eksterno

usposabljanje)

15. Projekti izvedbe seminarjev, delavnic in

izgradnje timov

16. Projekti krepitve varstva in zdravja pri delu

17. Projekti izvedbe dogodkov za zaposlene

(piknik, športni dogodek, novoletna zabava,

podelitev nagrad in priznanj)

18. Projekti izgradnje sistema spremljanja

uspešnosti in sistema spodbud za zaposlene

19. Projekti spreminjanja in gradnje organizacijske

kulture podjetja

20. Projekti pridobivanja večjih ali ključnih

odjemalcev (enkratni projekti izven okvirja

ustvarjanja tekočih prihodkov)

21. Projekti povezovanja in sodelovanja z

dobavitelji (na področju kakovosti, zniževanja

stroškov in skrajševanje dobavnega časa)

22. Projekt sodelovanja s proizvajalci

komplementarnih proizvodov (npr. skozi skupne

RR aktivnosti)

19

Nadaljevanje vprašanja 13:

Projekti krepitve virov podjetja Prisoten Redko

prisoten Ni

prisoten Stalni

procesi

23. Projekti povezovanja in sodelovanja s

partnerskimi organizacijami skozi tehnološke

mreže in grozde, skozi skupno izvajanje določenih

poslovnih funkcij

24. Projekti sodelovanja s konkurenti za potrebe

razvoja nove tehnologije ali tehnološkega

standarda

25. Projekti organizacije eksternih dogodkov

(sejmi, razstave, sponzorstva, dogodki za

partnerske organizacije)

14. V spodnji razpredelnici so podani projekti, katerih namen je krepitev procesov podjetja.

Opredelite prisotnost posamezne vrste projekta v naboru projektov podjetja. Za vsak projekt

izberite eno od ponujenih možnosti na način, da vnesete križec ali polje pobarvate. Četrta opcija

''stalni procesi'' pomeni, da se aktivnosti v določeni meri izvajajo skozi stalne procese podjetja

brez vzpostavitve projekta.

Projekti krepitve procesov podjetja Prisoten Redko

prisoten Ni

prisoten Stalni

procesi

1. Projekti prenove poslovnih procesov

(reinženiring poslovanja), uvajanja novih metod

dela, optimizacije poslovanja (npr. ravnanje z

zalogami in logistiko materialnih tokov)

2. Projekti celovitega obvladovanja kakovosti

(TQM) in poslovne odličnosti

3. Projekti benchmarkinga in zniževanja stroškov

4. Projekti na področju procesnih inovacij podjetja

5. Projekti izboljševanja in prenove managerskih

procesov in sistemov (uvajanje novih tehnik in

orodij)

6. Projekti informatizacije poslovanja in prenove

informacijskega sistema podjetja (intranet,

ekstranet, stroškovni sistem ipd.)

7. Projekti nadgradnje sistemov poslovnih funkcij

(nove tehnike in orodja)

8. Projekti uvajanja in razvoja sistema

organizacijskega znanja in učenja

9. Projekti vzpostavitve in izvajanja outsourcinga,

licenčnih pogodb ali franšizinga

20

15. V spodnji razpredelnici so podani projekti, ki so usmerjeni v trg. Opredelite prisotnost

posamezne vrste projekta v naboru projektov podjetja. Za vsak projekt izberite eno od ponujenih

možnosti na način, da vnesete križec ali polje pobarvate. Četrta opcija ''stalni procesi'' pomeni, da

se aktivnosti v določeni meri izvajajo skozi stalne procese podjetja brez vzpostavitve projekta.

Projekti usmerjeni v trg Prisoten Redko

prisoten Ni

prisoten Stalni

procesi

1. Raziskovalni projekti in projekti industrijskega

razvoja proizvodov

2. Projekti namenjeni izboljšanju obstoječih

proizvodov

3. Projekti razvoja nove skupine proizvodov v

strateški skupini proizvodov (programi, platforme)

4. Projekti razvoja novih trgov in nasičevanja

obstoječega trga

5. Projekti izvajanja tržnih raziskav

6. Projekti sodelovanja z odjemalci z namenom

razvoja proizvodov ter ustvarjanja večje koristnosti

proizvoda za odjemalce

7. Projekti za potrebe promocije podjetja in

projekti oglaševalskih kampanj (blagovne znamke,

korporativna blagovna znamka, celostna podoba

podjetja)

8. Projekti uvajanja novih proizvodov na trg

9. Projekti razvoja distribucijskih poti

16. V spodnji razpredelnici so podani projekti, ki so usmerjeni v konkurenco. Opredelite

prisotnost posamezne vrste projekta v naboru projektov podjetja. Za vsak projekt izberite eno od

ponujenih možnosti na način, da vnesete križec ali polje pobarvate. Četrta opcija ''stalni procesi''

pomeni, da se aktivnosti v določeni meri izvajajo skozi stalne procese podjetja brez vzpostavitve

projekta.

Projekti usmerjeni v konkurenco Prisoten Redko

prisoten Ni

prisoten Stalni

procesi

1. Projekti pospešene diferenciacije in uvajanje

novih proizvodov

2. Projekti izvedbe intenzivnih oglaševalskih

kampanj

3. Projekti horizontalnega združevanja in

prevzemov

4. Projekti delne vertikalne integracije naprej in

nazaj

5. Projekti izgradnje dodatnih kapacitet z namenom

preprečevanja novih vstopov v panogo

21

Priloga 4: Delno strukturiran intervju – seznam vprašanj

Zaključna raziskava: Strategija podjetja in projekti kot orodje konkurenčne prednosti

Izvajalec: Sani Bašič

Podiplomska smer: Poslovodenje in organizacija

Akademska inštitucija: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta

TEMATSKI SKLOP 1: STRATEŠKI PROCES V PODJETJU

1. Na kratko opredelite pojme (1) strateško upravljanje ali strateški management, (2) strateški

načrt ali strateški plan in (3) strateško obdobje na način, kot jih uporabljate v vašem podjetju.

2. V podjetju je proces strateškega managementa lahko formaliziran ali pa tudi ne. To pomeni,

da je definiran oz. predpisan z notranjimi akti podjetja in da je tudi ustrezno dokumentiran. Do

katere mere je proces strateškega managementa formaliziran v vašem podjetju?

3. V kolikor obstaja določena stopnja formalizacije procesa strateškega managementa, navedite

glavne strateške dokumente podjetja.

4. V fazi priprave vhodnih informacij za strateško načrtovanje je možno izvesti analizo

poslovnega okolja, tako panožnega kot širšega družbeno-ekonomskega. V kolikor tovrstne

analize izvajate, katerim vprašanjem dajete največji poudarek pri njeni izvedbi?

5. Kateri notranji elementi vašega podjetja ali njegove strukture so pomembni, kot izhodišče za

strateško planiranje? Ali lahko opredelite ključne prednosti in slabosti, ki jih zaznavate v tem

trenutku in so strateškega pomena?

6. Na kratko opišite način oblikovanja poslovne strategije v vašem podjetju?

7. Kateri so najbolj vplivni dejavniki panoge, ki vplivajo na uspešnost podjetja oz. na doseganje

strateških ciljev? Kakšno je trenutno stanje v vaši panogi, ki pogojuje strateške odločitve?

8. Kakšne so vaše strateške poteze na področju ciljnih trgov - predvsem glede (1) izbire kupcev,

(2) izbire panog, ki jim dobavljate vaše produkte ter (3) izbire geografskih regij, na katerih

nastopate.

9. Ali v strateškem obdobju načrtujete uvedbo novih izdelkov? V kašnem obsegu? Po čem se

slednji, glede svojih atributov, razlikujejo od dosedanjih?

10. Ali in katere strateške ukrepe izvajate v smislu obvladovanja ali premagovanja konkurentov?

11. Ali izvajate določene strateške ukrepe v smislu boljšega pozicioniranja in krepitve lastne

pogajalske moči do svojih dobaviteljev in kupcev? Ali lahko navedete nekatere med njimi?

12. Na kratko opišete način, kako poteka uresničevanje strategije v vašem podjetju?

13. Ali strateške zamisli, spremembe in pobude uvajate skozi redno delo (skozi stalne procese)

ali pa s pomočjo projektov (skozi projektne procese)? Kateri pristop prevladuje?

22

14. Kdaj določeno strateško pobudo za doseganje strateškega cilja podjetja izpeljete kot projekt?

Kakšni pogoji morajo biti izpolnjeni, da v ta namen lansirate projekt?

15. Ali v podjetju obstajajo projekti, ki bi jim lahko poimenovali strateški projekti? Če obstajajo,

pojasnite zakaj.

16. Kdo skrbi za projekte strateškega pomena? Ali uporabljate sistematično (1) spremljanje

izvajanja teh projektov in (2) vrednotenje njihovih rezultatov?

17. Na kak način poskrbite, da se rezultati, ki jih ustvarite z izvajanjem spremembe, čim bolj

učinkovito prenesejo v tekoče delo podjetja, tako da dajo pričakovan končni učinek?

18. Kako poteka spremljanje oz. kontroliranje uresničevanja strategije?

TEMATSKI SKLOP 2: PROJEKTNI MANAGEMENT IN PROJEKTNI PROCESI

19. Ali v podjetju imate organiziran projektni oddelek (projektna pisarna)?

20. Ali v podjetju obstaja poslovnik projektnega vodenja ali kak drug podoben dokument, ki

opisuje procese projektnega vodenja?

21. Ali v podjetju imate vzpostavljen projektni informacijski sistem ali pa morda o njegovi

vpeljavi le razmišljate? Kaj so razlogi za uvedbo le-tega?

22. Ali v podjetju obstajajo določene formalne zahteve, ki morajo biti izpolnjene, da se vzpostavi

projekt? V kolikor te zahteve obstajajo, prosim, da jih na kratko naštejete ali pojasnite.

23. Ali projekte razvrščate po pomenu? Kaj je osnova za to razvrščanje? Kaj to pomeni za

izvedbo projekta?

24. Ali se vam izdelava organigrama projekta ter matrika pristojnosti in odgovornosti zdi

pomembna za vsak projekt?

25. Kako usklajujete vire v primeru, da istočasno poteka izvedba več projektov, ki si med seboj

konkurirajo za isti nabor razpoložljivih virov?

26. Ali je v vašem podjetju formaliziran proces managementa projektnega portfelja? Ali v

podjetju obstaja poslovnik ali podoben dokument za obvladovanje portfelja projektov?

27. Kdo v podjetju daje pobude za nove projekte? Kako v podjetju pride do predloga novega

projekta?

28. Med različnimi predlogi projekta se izberejo tisti, ki so vredni nadaljnje obravnave. Kako se

opravi ta izbor?

29. Kako pogosto izdelujete študije izvedljivosti projektov? Ali lahko navedete nekatere od

ključnih sestavin te študije, ki so za vas pomembne za ocenjevanje projektov?

30. Kako opravljate prioretizacijo projektov, ki so uvrščeni na seznam zaželenih projektov?

23

31. Kako poteka kontrola izvajanja projektov portfelja (strateški kontroling), kdo je zanjo

odgovoren? Ali kdaj projekt ustavite ali pa opustite njegovo izvajanje in kaj so razlogi za ta

ukrep?

32. Kaj lahko rečete o praksi evalvacije zaključenih projektov in uporabi baze projektnega

znanja za nadaljnje projekte podjetja?

TEMATSKI SKLOP 3: NABOR PROJEKTOV IN STRATEŠKI NAČRT

33. Na katerih področjih, ki imajo strateški pomen, sedaj potekajo projekti in na katerih

področjih planirate bodoče strateške projekte. Kaj je cilj teh projektov?

34. Katere vrste projektov so na splošno najbolj pogoste v podjetju?

35. Kako zagotavljate, da so projekti, za katere se odločite, v skladu s strateškimi cilji podjetja?

OSTALI PODATKI (v povezavi s tematskim sklopom 2):

A. Skupno število zaposlenih v podjetju.

B. Število projektnih managerjev oz. projektnih vodij zaposlenih v podjetju.

C. Število projektnih managerjev oz. projektnih vodij, ki opravlja to vlogo »full-time« (stalno) in

»part-time« (občasno).

24

Priloga 5: Kazalo vsebine baze podatkov raziskovalne študije primera

1. Operativnega protokol za terensko delo

(1) Namen in cilji raziskave

(2) Povzetek teoretičnega modela projektnega uresničevanja strategije

(3) Raziskovalna vprašanja iz empiričnega dela raziskave

(4) Seznam in kontaktni podatki respondentov

(5) Anketni vprašalnik

(6) Seznam vprašanj in tem za delno strukturiran intervju

(7) Opomnik za pripravo na zbiranje podatkov in izdelavo terenskih zapiskov

2. Anketni vprašalniki z odgovori

(1) Odgovori na anketna vprašanja od respondenta iz PE Aluminij; pridobljeno 11.05.2016,

(2) Odgovori na anketna vprašanja od respondenta iz Talum Izparilniki; pridobljeno 12.05.2016,

(3) Odgovori na anketna vprašanja od respondenta iz PE Ulitki; pridobljeno 17.05.2016,

(4) Odgovori na anketna vprašanja od respondenta iz PE Livarna; pridobljeno 18.05.2016,

(5) Odgovori na anketna vprašanja od respondenta iz Strateškega razvoja skupine Talum;

pridobljeno 19.05.2016,

(6) Odgovori na anketna vprašanja od respondenta iz PE Rondelice; pridobljeno 25.05.2016.

3. Zvočni posnetki intervjujev

(1) Posnetek intervjuja z odgovorno osebo iz Talum Izparilnik; posneto 24.05.2016; dolžina 51

minut,

(2) Posnetek intervjuja z odgovorno osebo iz PE Aluminij; posneto 01.06.2016; dolžina 59

minut,

(3) Posnetek intervjuja z odgovorno osebo iz PE Ulitki; posneto 13.06.2016; dolžina 80 minut,

(4) Posnetek intervjuja z odgovorno osebo iz Strateškega razvoja skupine Talum; posneto

22.06.2016; dolžina 52 minut.

4. Seznam pridobljenih internih dokumentov podjetja

(1) D1. Izvleček strateškega dokumenta »Donosnost z inovativnostjo in podjetnostjo«;

pridobljeno 21.12.2015,

(2) D2. Poslovnik skupine Talum, d. d.; pridobljeno 23.12.2015,

25

(3) D3. Monografija: Talum v zadnjem desetletju 2004-2014; pridobljeno 09.03.2016,

(4) D4. Letno poročilo skupine Talum, d. d. za leto 2014; pridobljeno 12.04.2016,

(5) D5. Dokument o reorganizaciji podjetja Talum v letu 2011; pridobljeno 12.04.2016,

(6) D6. Povzetek strategije podjetja Talum; pridobljeno 30.06.2016,

(7) D7. Letno poročilo skupine Talum, d. d. za leto 2015; pridobljeno 27.07.2016,

(8) D8. Navodila za obvladovanje projektov; pridobljeno 05.08.2016,

(9) D9. Strateški cilji in strateški projekti; pridobljeno 11.08.2016.

5. Seznam lastnih zapiskov

(1) Zapiski št.1: Obisk podjetja – Predstavitev raziskave; datum 21.12.2016,

(2) Zapiski št.2: Obisk podjetja – Priprave na raziskavo; datum 23.12.2016,

(3) Zapiski št.3: Obisk podjetja – Priprave in načrt raziskave; datum 24.02.2016,

(4) Zapiski št.4: Obisk podjetja – Izvedba prvega intervjuja v Talum Izparilniki; datum

24.05.2016,

(5) Zapiski št.5: Obisk podjetja – Izvedba drugega intervjuja v PE Aluminij; datum 01.06.2016,

(6) Zapiski št.6: Obisk podjetja – Izvedba tretjega intervjuja v PE Ulitki; datum 13.06.2016,

(7) Zapiski št.7: Obisk podjetja – Izvedba četrtega intervjuja v Strateškem razvoju skupine

Talum; datum 22.06.2016,

(8) Zapiski št.8: Sinteza odgovorov na raziskovalna vprašanja (obdelava anketnih vprašalnikov,

obdelava posnetkov intervjujev, obdelava dokumentov, obdelava zapiskov z obiskov podjetja);

obdobje 29.06.2016-30.08.2016.

6. Kronologija izvedbe raziskave

(1) Prijava teme magistrskega dela; december 2014

(2) Izdelava in predstavitev koncepta magistrskega dela; februar 2015

(3) Oddaja teoretičnega dela magistrskega dela v pregled; oktober 2015

(4) Definiranje empiričnih raziskovalnih vprašanj v sodelovanju z mentorjema; november 2015

(5) Izbira podjetja za izvedbo empiričnega dela raziskave; december 2015

(6) Priprave na raziskavo in obiski podjetja; januar-april 2015

(7) Zbiranje dokumentov o podjetju; december 2015-avgust 2016

26

(8) Oblikovanje in potrditev vprašalnikov s strani mentorjev in ključnega kontakta v podjetju;

maj 2016

(9) Obiski podjetja in izvedba anket in intervjujev; maj-junij 2016

(10) Obdelava podatkov empiričnega dela raziskave; julij-avgust 2016

(11) Oddaja magistrskega dela v pregled mentorjema in ključni osebi iz podjetja; september

2016

(12) Oddaja magistrskega dela v tehnični pregled; september 2016