MAGISTRSKA NALOGA

Tanja Potočnik

Celje, 2012

PO

TO

ČN

IK T

anja

M

AG

IST

RS

KA

NA

LO

GA

20

12

MEDNARODNA FAKULTETA

ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE

Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja

Magistrska naloga

ČUSTVENA INTELIGENCA IN PRENOS ZNANJA

Tanja Potočnik

Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Valerij Dermol

Zahvala gre predvsem moji družini, partnerju Alešu in sinu Maju, ki sta me v času študija

vzpodbujala in verjela vame.

Za ves vložen trud se iskreno zahvaljujem mentorju doc. dr. Valeriju Dermolu, ki mi je

pomagal priti do zastavljenega cilja.

Prav tako se zahvaljujem dekanu doc. dr. Srečku Natku in vsem strokovnim delavcem

Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije.

Hvala vsem za izkazano pomoč in vzpodbudo.

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Tanja

Potočnik, z vpisno številko 201091003053, sem avtorica magistrske naloge z naslovom:

Čustvena inteligenca in prenos znanja.

S to izjavo zagotavljam, da:

sem avtorica magistrskega dela;

je magistrsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela;

so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljala v svojem

delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter

navedena v seznamu virov;

je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in

znanstvenih naslovov;

da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske

naloge in ne soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu;

sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabila v

magistrskem delu, pridobila soglasje avtorja/-ice;

da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske

naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na

2. stopnji.

V Celju, dne____________________. Podpis avtorice:____________________

IV

POVZETEK

Čustva ali emocije pogojujejo človekovo zaznavanje sveta že od prazgodovine in soustvarjajo

njegov odnos do okolja v katerem živi. Ker je človek še vedno čustveno bitje, je vpliv čustev

na njegovo življenje pogosto večji, kot se zaveda. Nekateri svoja čustva obvladujejo bolje, ker

so razvili določeno stopnjo samoobvladovanja, drugi kljub formalni izobrazbi pogosto

povzdignejo glas in nikakor ne najdejo skupnega jezika z zaposlenimi, tretji ne premorejo

kančka empatije, obstajajo pa tudi takšni, ki se zelo dobro vživljajo v čustva zaposlenih in jih

skušajo razumeti. Poslovni svet je v celoti sprejel prepričanje, da sta čustvena inteligenca in

prenos znanja pomembna dejavnika konkurenčnosti in uspešnosti organizacij. Kaj pomeni, ko

rečemo, da neka oseba nekaj ve? Znanje je najverjetneje tista značilnost človeka, ki vpliva na

njegovo vedenje. Za znanje je značilno, da se z uporabo in prenosom njegova količina

povečuje, zato se znanje v organizaciji neprestano bogati.

Ključne besede: čustvena inteligenca, čustva, znanje, uspešnost

ABSTRACT

Since ancient times emotions have conditioned human perception of the world and created his

attitude towards environment. Because a human still is an emotional creature, influence of

emotions on his life is very often much bigger than he is aware of. Some people have

developed certain rate of self-control and are therefore able to control their emotions better,

the others, on the other hand, often raise their voice and cannot get on well with employees

despite their formal qualification, the third ones lack the basic empathy, but there are also the

ones who have a certain amount of empathy and the capacity to recognize feelings that are

being experienced by others. The business world has fully adopted the belief that emotional

intelligence and knowledge transfer are main factors in competitiveness and business

successfulness. What does it mean when we say that someone knows something? Knowledge

is probably the human characteristic which affects his behaviour. It is characteristic for

knowledge that its amount is increasing with its use and transfer, therefore knowledge of the

organization is being constantly enriched.

Keywords: emotional intelligence, emotions, knowledge, successfulness

V

VSEBINA

1 UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč ........................ 1

1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge ............................................................. 2

1.3 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema .................. 2

1.4 Raziskovalne metode ....................................................................................................... 3

1.5 Izvirni prispevek raziskave k teoriji in stroki .................................................................. 4

2 ČUSTVENA INTELIGENCA IN UMSKA INTELIGENCA ........................................... 5

2.1 Opredelitev čustev in čustvene inteligence ..................................................................... 5

2.2 Pomen čustvene inteligence pri delu z ljudmi ................................................................. 6

2.3 Čustvena in umska inteligenca ........................................................................................ 6

2.4 Teorije čustvene inteligence ............................................................................................ 7

2.4.1 Golemanova teorija čustvene inteligence ................................................................. 7

2.4.2 Saloveyjeva in Mayerjeva teorija čustvene inteligence ............................................ 9

2.4.3 Cooperjeva in Sawafova teorija čustvene inteligence ............................................ 11

2.4.4 Weisingerjeva teorija čustvene inteligence ............................................................. 12

2.4.5 Heinova teorija čustvene inteligence ...................................................................... 12

2.4.6 Rybackova teorija čustvene inteligence .................................................................. 13

2.4.7 Simmonsova teorija čustvene inteligence ............................................................... 14

2.4.8 Chernissova in Adlerjeva teorija čustvene inteligence ........................................... 15

2.4.9 Epsteinova teorija čustvene inteligence .................................................................. 15

2.4.10 Witzova teorija čustvene inteligence ...................................................................... 16

2.5 Pet elementov čustvene inteligence ............................................................................... 16

2.5.1 Zavedanje sebe ........................................................................................................ 16

2.5.2 Obvladovanje čustev ............................................................................................... 18

2.5.3 Motivacija ............................................................................................................... 18

2.5.4 Empatija .................................................................................................................. 18

2.5.5 Družbene spretnosti ................................................................................................ 19

2.6 Vloga čustvene inteligence v poslovnem svetu ............................................................. 19

2.7 Čustva na delovnem mestu ............................................................................................ 20

3 ZNANJE ........................................................................................................................... 22

3.1 Opredelitev znanja ......................................................................................................... 22

3.2 Značilnosti znanja ......................................................................................................... 24

3.3 Vrste znanja ................................................................................................................... 25

3.3.1 Eksplicitno in implicitno znanje ............................................................................. 25

3.3.2 Individualno in skupinsko znanje ........................................................................... 26

3.3.3 Formalno in neformalno znanje .............................................................................. 27

3.4 Pridobivanje in ustvarjanje znanja ................................................................................ 27

4 PRENOS ZNANJA ........................................................................................................... 32

4.1 Pomen znanja v sodobni organizaciji ............................................................................ 33

4.1.1 Intelektualni kapital ................................................................................................ 34

VI

4.1.2 Management znanja ................................................................................................ 36

4.2 Dejavniki, ki vplivajo na prenos znanja ........................................................................ 39

4.2.1 Zaupanje .................................................................................................................. 40

4.2.2 Komunikacija .......................................................................................................... 41

4.2.3 Vizija in cilji organizacije ....................................................................................... 41

4.2.4 Struktura organizacije ............................................................................................. 42

4.2.5 Nagrajevanje in motiviranje .................................................................................... 43

4.2.6 Management ............................................................................................................ 43

4.2.7 Informacijsko-komunikacijska tehnologija ............................................................ 44

5 EMPIRIČNA RAZISKAVA............................................................................................. 45

5.1 Metodologija, predpostavke in omejitve ....................................................................... 45

5.2 Oblikovanje in sestava vprašalnika ............................................................................... 45

5.3 Predstavitev organizacije Aktiva čiščenje, d. o. o. ........................................................ 46

5.4 Potek raziskave .............................................................................................................. 50

5.5 Prikaz in analiza rezultatov ........................................................................................... 50

5.5.1 Demografske značilnosti anketirancev ................................................................... 50

5.5.2 Zavedanje sebe ........................................................................................................ 53

5.5.3 Obvladovanje čustev ............................................................................................... 53

5.5.4 Spodbujanje sebe .................................................................................................... 54

5.5.5 Empatija .................................................................................................................. 55

5.5.6 Družbene spretnosti ................................................................................................ 56

5.5.7 Pomen in oblike učenja v organizaciji .................................................................... 56

5.5.8 Vloga zaposlenih in proces učenja .......................................................................... 57

5.5.9 Izvor in prenos znanja ............................................................................................. 58

5.6 Obravnava in preverjanje hipotez.................................................................................. 59

5.7 Predlogi za izboljšanje .................................................................................................. 63

6 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 65

7 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 67

PRILOGE ................................................................................................................................. 72

Priloga A: Anketni vprašalnik

Priloga B: Analiza anketnega vprašalnika

VII

SLIKE

Slika 2.1: Krog samopodobe .................................................................................................... 17

Slika 3.1: Razsežnosti znanja ................................................................................................... 23

Slika 3.2: Pretvarjanje znanja v podatke in podatkov v znanje ................................................ 24

Slika 3.3: Podatek, informacija, znanje, modrost ..................................................................... 25

Slika 3.4: Ustvarjanje skupnega znanja .................................................................................... 29

Slika 4.1: Proces prenosa znanja .............................................................................................. 33

Slika 4.2: Dejavniki managementa znanja ............................................................................... 39

Slika 5.1: Mreža področij po celotni državi omogoča hitro in učinkovito odzivnost .............. 47

Slika 5.2: Organizacijska struktura družbe Aktiva čiščenje, d.o.o. .......................................... 48

Slika 5.3: Struktura anketirancev po spolu izražena v % ......................................................... 51

Slika 5.4: Starostna struktura izražena v % .............................................................................. 51

Slika 5.5: Izobrazbena struktura izražena v % ......................................................................... 52

Slika 5.6: Zavedanje sebe – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence ............ 53

Slika 5.7: Obvladovanje čustev – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence... 54

Slika 5.8: Spodbujanje sebe – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence ......... 55

Slika 5.9: Empatija – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence ....................... 55

Slika 5.10: Družbene spretnosti – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence ... 56

Slika 5.11: Pomen in oblike učenja v organizaciji ................................................................... 57

Slika 5.12: Vloga zaposlenih in proces učenja ......................................................................... 58

Slika 5.13: Izvor in prenos znanja ............................................................................................ 59

Slika 5.14: Samospodbujanje − odgovori vrednoteni z aritmetično sredino ............................ 60

Slika 5.15: Pomen in oblike učenja v podjetju − odgovori vrednoteni z aritmetično sredino . 61

Slika 5.16: Vloga zaposlenih pri učenju − odgovori vrednoteni z aritmetično sredino ........... 62

VIII

PREGLEDNICE

Preglednica 2.1: Uporaba čustvene inteligence Golemana .................................................................. 9

Preglednica 2.2: Uporaba čustvene inteligence Saloveyja in Mayerja ........................................... 10

Preglednica 2.3: Pojmovanje čustev na delovnem mestu ................................................................... 21

Preglednica 3.1: Dve vrsti znanja .............................................................................................................. 25

Preglednica 3.2: Štirje vzorci pretvarjanja znanja ................................................................................ 30

Preglednica 5.1: Primer Likertove lestvice v anketnem vprašalniku .............................................. 46

Preglednica 5.2: Struktura anketirancev po spolu ................................................................... 51

Preglednica 5.3: Starostna skupina anketirancev..................................................................... 51

Preglednica 5.4: Izobrazbena struktura anketirancev .............................................................. 52

Preglednica 5.5: Zavedanje sebe- analiza frekvence ............................................................... 53

Preglednica 5.6: Obvladovanje čustev- analiza frekvence ...................................................... 54

Preglednica 5.7: Spodbujanje sebe- analiza frekvence ............................................................ 54

Preglednica 5.8: Empatija- analiza frekvence ......................................................................... 55

Preglednica 5.9: Družbene spretnosti- analiza frekvence ........................................................ 56

Preglednica 5.10: Pomen in oblike učenja v organizaciji- analiza frekvence ......................... 57

Preglednica 5.11: Vloga zaposlenih in proces učenja- analiza frekvence ............................... 58

Preglednica 5.12: Izvor in prenos znanja- analiza frekvence .................................................. 59

IX

KRAJŠAVE

d. o. o. − Družba z omejeno odgovornostjo

IKT − Informacijsko-komunikacijska tehnologija

IQ − Inteligenčni kvocient

1

1 UVOD

Čustva so v današnjem času neločljivo povezana z organizacijskim življenjem, pa naj gre za

druženje ob jutranji kavi ali za odločanje o strateških ciljih organizacije. Zato je zelo

pomembno, da se k njegovemu preučevanju pristopa enako zavzeto in z enako resnostjo, kot

se raziskuje druge pomembne dejavnike, ki jih morajo managerji poznati in obvladati za

uspešno in učinkovito opravljanje svojega dela. Preučevanje čustev je bilo v preteklosti

pogosto odrinjeno na stranski tir, večina raziskovalcev in managerjev pa se ni nikoli vprašala,

kako zaposleni (ob)čutijo sebe in druge, kako doživljajo okolje, v katerem delajo, kako ga

vrednotijo ter kako v vse procese, ki potekajo v organizaciji, vključujejo tudi svoja čustva. In

to kljub temu da obstaja več dokazov o pomembnem vplivu čustev na zaznavanje, spomin,

reševanje problemov in upravljanje konfliktov ter da so tudi druge dejavnosti v organizaciji

lahko močno pogojene z različnimi čustvi, ki jih posameznik v njej doživlja (Lobnikar in

Pagon, 2002, str. 155).

Čustveno inteligentni ljudje so tisti, ki ne samo, da znajo čustva obvladati, temveč tudi ne

dovolijo, da bi strah onemogočil njihovo sposobnost mišljenja. Poleg vsega tega so se

sposobni samomotivirati, vztrajati kljub oviram, uravnavati svoje razpoloženje, se vživljati v

čustva drugih in upati. Čustveno inteligentna oseba je optimistična in obvladana odrasla

osebnost. V primerjavi z IQ, ki ostane vse življenje enak, se čustvena inteligenca razvija in se

z izkušnjami izpopolnjuje vse življenje (Urbanija, 2001, str. 63).

1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč

Pojem čustvene inteligence se je v strokovni literaturi pojavil prvič v začetku devetdesetih let

in se je v poslovnem svetu že dodobra uveljavil. Čustva ali emocije pogojujejo človekovo

zaznavanje sveta že od prazgodovine in soustvarjajo njegov odnos do okolja v katerem živi.

Ker je človek še vedno čustveno bitje, je vpliv čustev na njegovo življenje pogosto večji, kot

se zaveda. Čustva se odražajo na prav vseh področjih človekovega delovanja. Spoznanja,

kako velika je moč čustev, v organizacijah vsakodnevno doživlja vodilno osebje. V

današnjem negotovem svetu se je potrebno vseskozi dokazovati, zato so čustva vodilnih oseb

prav tako pomembna kot znanja, izkušnje in sposobnosti. Večina strokovnjakov se strinja, da

so ljudje z močno razvito čustveno inteligenco tisti, ki se najhitreje vzpenjajo po lestvici

navzgor. Čustvena inteligenca je sposobnost, da čustva uporabljamo sebi v prid in tako

dosežemo želene rezultate.

Nekateri svoja čustva obvladujejo bolje, ker so razvili določeno stopnjo samoobvladovanja,

drugi kljub formalni izobrazbi pogosto povzdignejo glas in nikakor ne najdejo skupnega

jezika z zaposlenimi, tretji ne premorejo kančka empatije, obstajajo pa tudi takšni, ki se zelo

dobro vživljajo v čustva zaposlenih in jih skušajo razumeti.

2

Poslovni svet je v celoti sprejel prepričanje, da sta čustvena inteligenca in prenos znanja

poglavitna dejavnika konkurenčnosti in uspešnosti organizacij. Kaj pomeni, ko rečemo, da

neka oseba nekaj ve? Znanje je najverjetneje tista značilnost človeka, ki vpliva na njegovo

vedenje. Je končni rezultat izobraževanja oziroma učnega procesa, v katerem so bili podatki

zaznani kot informacije in te naučene kot novo znanje; pridobivanje znanja pa je proces

smotrnega povezovanja informacij. Za znanje je značilno, da se z uporabo in prenosom

njegova količina povečuje, zato se znanje v organizaciji neprestano bogati.

1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge

Namen magistrskega dela je predstaviti in proučiti razloge za spodbujanje razvoja čustvene

inteligence in njenih spretnosti ter ugotoviti, ali je čustveno inteligentno obnašanje povezano s

prenosom znanja v organizaciji. Z magistrsko nalogo želimo dokazati, da je razvoj čustvene

inteligence zaposlenih v organizaciji izrednega pomena in da ima visoka čustvena inteligenca

zaposlenih pomembno vlogo pri prenosu znanja, kar posledično pripelje do uresničitve

zastavljenih ciljev. Prav tako želimo z raziskavo preveriti pomen učenja, znanja ter pretoka

informacij z vidika zaposlenih.

Cilji magistrskega dela so sledeči:

raziskati in povezati teoretična spoznanja čustvene inteligence na eni strani, s

prenosom znanja kot rezultatom učenja na drugi strani,

raziskati, kakšne so razsežnosti čustvene inteligence ter vpliv te na zaposlene v

organizaciji,

s pomočjo anketnega vprašalnika ugotoviti, v kolikšni meri čustvena inteligenca

vpliva na proces učenja in prenos znanja,

ugotoviti, v kolikšni meri je čustvena inteligenca povezana z vedenjem,

produktivnostjo in uspešnostjo na delovnem mestu.

1.3 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema

Predpostavljamo, da je razvoj čustvene inteligence zaposlenih bistvenega pomena za

doseganje zastavljenih ciljev oziroma za uspešnost poslovanja organizacije. V prihodnosti bo

veliko organizacij iskalo konkurenčno prednost ravno na področju upravljanja s človeškimi

viri. Z raziskavo želimo odgovoriti na naslednji raziskovalni vprašanji.

Raziskovalno vprašanje 1: Kakšen je pomen čustev na delovnem mestu in njihova

povezanost z medsebojnimi odnosi v obravnavani organizaciji?

Raziskovalno vprašanje 2: Kakšen pomen pripisujejo zaposleni znanju in kako vidijo

svojo vlogo pri procesu upravljanja znanja znotraj organizacije?

Pri teoretičnih izhodiščih ne pričakujemo bistvenih omejitev, čeprav ne gre pozabiti na

dejstvo, da pri oblikovanju vprašalnikov za merjenje čustvene inteligence strokovnjakom še ni

uspelo sestaviti in oblikovati popolnoma natančnega in enotnega načina merjenja čustvene

3

inteligence posameznika. Prav zaradi slednjega smo v delu povzeli samo najbolj bistvene

ugotovitve v do sedaj dostopnih raziskavah. Pri praktičnem delu predvidevamo naslednje

omejitve:

nezainteresiranost za sodelovanje zaposlenih v organizaciji,

neiskrenost pri izpolnjevanju vprašalnikov,

težko določljiv vzorec sodelujočih v raziskavi zaradi velikega števila zaposlenih.

Zastavili si bomo hipoteze, ki jih bomo skozi nalogo preverjali in jih v zaključku

magistrskega dela potrdili ali ovrgli.

Hipoteza 1: Večina zaposlenih v obravnavani organizaciji je mnenja, da si vedno

prizadevajo doseči zastavljen cilj.

Hipoteza 2: Zaposleni v obravnavani organizaciji so mnenja, da se spodbuja prenos

znanja med zaposlenimi.

Hipoteza 3: Zaposleni v obravnavani organizaciji menijo, da je interno znanje

dostopno vsem zaposlenim.

Hipoteza 4: Čustveno inteligentno obnašanje je povezano s prenosom znanja v

obravnavanem podjetju.

1.4 Raziskovalne metode

Magistrsko delo temelji na analizi teoretičnih razlag, na analizi empiričnih ugotovitev drugih

avtorjev ter na lastni empirični raziskavi.

Metode, ki se jih bomo posluževali skozi magistrsko nalogo so:

proučitev ustrezne domače in novejše tuje literature ter virov, ki nas bodo seznanili o

metodah povečanja stopnje čustvene inteligence, učenja čustvenih spretnosti in

povezanosti teh pri procesu in prenosu znanja,

opisna metoda, ki prikazuje obravnavane koncepte in vplive raznih dejavnikov na

čustveno inteligenco ter njen pomen pri vključevanju v prenos znanja,

deduktivna metoda, kjer bomo iz splošnih stališč izvedli posebna stališča,

metoda anketiranja − anketo, ki jo bomo uporabili v kvantitativni raziskavi, smo

zasnovali na vprašalnikih predhodnih empiričnih raziskav različnih avtorjev.

V uvodu bomo predstavili osnovni namen magistrskega dela, v drugem delu bomo opredelili

pomen čustvene in umske inteligence (opredelili čustva in čustveno inteligenco, predstavili

teorije čustvene inteligence enajstih avtorjev, podrobno opisali pet prvin čustvene inteligence

− zavedanje sebe, obvladovanje čustev, spodbujanje sebe, empatijo in družbene spretnosti),

prikazali značilnosti čustveno inteligentnega človeka in čustvene spretnosti na delovnem

mestu. Tretji del magistrskega dela bo zajemal obravnavo znanja kot rezultat učenja,

opredelitev učenja, ravni učenja v organizaciji, opredelitev znanja ter pretok informacij in

znanja. V empiričnem delu bomo predstavili ugotovitve ankete in statistično obdelanih

4

podatkov. Anketni vprašalnik bo sestavljen iz dveh delov, in sicer se bo prvi del nanašal na

dvajset trditev za določanje stopnje čustvene inteligence sodelujočih anketirancev. Sestavljen

bo iz petih osnovnih področij čustvene inteligence, kot jih je razvrstil Goleman (2001b, str.

41−42): samozavedanje, obvladovanje čustev, spodbujanje sebe, empatija in družbene

spretnosti. V drugem delu vprašalnika bomo s pomočjo devetnajstih trditev preverili, kakšno

vlogo ima znanje in prenos tega v organizaciji, kjer so zaposleni anketiranci. Anketo bomo

posredovali zaposlenim v organizaciji Aktiva čiščenje preko spleta v obliki elektronskega

vprašalnika na spletnem portalu www.1ka.si. Dobljene odgovore po posameznih sklopih

bomo analizirali s pomočjo osnovne statistične obdelave (standardna deviacija, povprečja,

primerjave odgovorov po spolu, različni starosti, izobrazbi itd.). V zaključku bomo na podlagi

ugotovitev iz empiričnega dela naloge podali predloge za spremembe oziroma izboljšave.

1.5 Izvirni prispevek raziskave k teoriji in stroki

Z raziskavo želimo preučiti in nakazati dejavnike čustvene inteligence, ki so povezani z izvori

in prenosom znanja. Delo predstavlja pregled tako teoretičnih kot empiričnih spoznanj o

ključnih konceptih čustvene inteligence ter o nastajanju, ohranjanju in prenosu znanja v

organizaciji. Prispevek k stroki bo izražen s konkretnimi predlogi, ki nakazujejo uspešnejše

upravljanje znanja, kar povečuje konkurenčnost in uspešnost organizacij.

5

2 ČUSTVENA INTELIGENCA IN UMSKA INTELIGENCA

2.1 Opredelitev čustev in čustvene inteligence

Čustva so duševni procesi, s katerimi doživljamo poseben odnos do pojavov, predmetov,

oseb, njihovo privlačnost ali neprivlačnost, njihovo svojevrstno doživljajsko vrednost ali

barvitost. Čustvovanje daje našemu življenju polnost, smisel in lepoto. Brez čustev bi

spominjali na brezčutne robote. Čustva nas tudi usmerjajo in motivirajo. Po pravilu se

izogibamo tistim objektom in dejavnostim, ki sprožajo v nas negativna čustva (kot npr.

neugodje, strah, gnus, žalost), usmerjamo pa k tistim čustvom, ki spodbujajo v nas pozitivno

čustvovanje. Torej čustva, kot so ugodje, veselje, simpatija, estetski užitki itd. (Brečko, 2003,

str. 5). Občutek svobode, sproščenost in dobro počutje so glavni viri dobrih rezultatov tako na

delovnem kot tudi na drugih življenjskih področjih. Obremenjujoča čustvena stanja, kot so

napetosti, strahovi, nestrpnost, povzročajo blokade v razmišljanju, znižujejo raven naših

pričakovanj ter znižujejo frustracijsko toleranco, to je prag vznemirjenja, kjer še prenašamo

ter obvladujemo konflikte in stresne situacije. Ko prevladajo močna negativna čustva in

počutja, se težko zberemo, izgubimo vero v to, da nam bo uspelo priti do rešitve, smo bolj

ranljivi in občutljivi na odzive drugih in lahko hitro izgubimo nadzor nad lastnim vedenjem.

Ravno nasprotno se dogaja, ko se počutimo svobodne, neobremenjene. Takrat bolje

obvladujemo stvari in jih rešujemo brez potrebnih težav (Majcen, 1999, str. 64−65).

Čustva nas usmerjajo in motivirajo. Imajo izredno močan vpliv na naše obnašanje. To velja

tako za negativna, neprijetna čustva (strah, sovraštvo, jeza, sram) kot tudi za prijetna,

pozitivna čustva (upanje, veselje, ljubezen). Strah je tisti, ki nas odvrača od nevarnih situacij

in tveganj, zaradi krivde in sramu se obnašamo moralno ter dostojno, medtem ko jeza in

sovraštvo iz nas izvabita agresijo in destruktivnost. Občutka praznine in tesnobe pa nas ženeta

naprej v iskanje smisla življenja. V življenju s svojim obnašanjem skušamo obvladovati,

nadzirati in premagovati negativna čustva. Najbolje pa nam to uspe tedaj, ko naše življenje

zapolnjujejo ljubezen, upanje, ponos, veselje (Musek, 1993, str. 137).

Čustvena inteligenca je sposobnost obvladovanja in nadziranja lastnih čustev ter

prepoznavanja čustev soljudi. Da bi dosegli visoko stopnjo čustvene inteligentnosti, moramo

neprestano razvijati lastno samozavedanje, biti v stiku s svojimi čustvi, znati motivirati tako

sebe kot sočloveka in se učiti učinkovitega samonadzora (Wood in Tolley, 2004, str. 11).

Čustvena inteligenca je vsaj tako vplivna kot inteligenčni količnik, velikokrat celo bolj.

Dokazano je (Simmons in Simmons, 2000, str. 128), da imajo ljudje, ki poznajo svoja čustva,

jih znajo prepoznavati in uravnavati pri sebi in pri drugih ter z njimi spretno ravnati, prednost

na vseh življenjskih področjih. Tudi tistih, ki so pomembna za uspešnost na organizacijskih

nivojih. Lahko smo zelo inteligentni, imamo univerzitetno izobrazbo, dolgoletne delovne

izkušnje, veselje do dela in vendar bomo na delovnem mestu doživeli neuspeh, če po čustveni

inteligenci ne ustrezamo delovnemu mestu.

6

2.2 Pomen čustvene inteligence pri delu z ljudmi

Čustva nam dajejo dragocene informacije o nas samih, drugih ljudeh in situacijah. Besen

izbruh na sodelavca nam lahko daje signal, da smo preobremenjeni z delom. Zaskrbljenost

zaradi predstavitve, ki nas čaka, lahko pomeni, da se moramo bolje pripraviti nanjo z dejstvi

in številkami. Če smo nezadovoljni s stranko, bi bil potreben drugačen pristop do nje

(Weisinger 2001, str. 27). Ko ugotovimo kaj nam dopovedujejo čustva, lahko spremenimo

svoje vedenje in mišljenje tako, da obrnemo položaj v lasten prid. Čustva torej igrajo

pomembno vlogo na delovnem mestu.

V večini poklicev so potrebni vsakodnevni stiki z ljudmi, ki vključujejo delo v neformalnih

skupinah ali od posameznika zahtevajo empatijo in razumevanje drugega. Čustvena

inteligenca prispeva k bolj koordiniranemu in produktivnemu timskemu delu. Kreativno

mišljenje kot del čustvene inteligence članov tima omogoča pogled na probleme iz različnih

perspektiv (Potočnik, 2000, str. 19). Omogoča nastanek novih in izvirnih idej ter omogoča

videti nove rešitve in podobno.

In kaj sploh inteligenca je? V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (2000) najdemo besedo

inteligenca v pomenu nadarjenosti za umske dejavnosti. Slovenski psiholog Pogačnik (1995,

str. 341) za inteligenco pravi: »Inteligenca je sposobnost obdelovanja informacij na nov način.

Ta sposobnost odloča o tem, kako hitro, zanesljivo in izvirno odkrivamo logične odnose in

razmerja v novih problemskih situacijah, kako uspešno se znajdemo v novih situacijah brez

izkušenj in o tem, kako učinkovito v podobnih situacijah uporabimo pridobljene izkušnje.«

2.3 Čustvena in umska inteligenca

S šolanjem pridobljena inteligentnost ima kaj malo opraviti s čustveno inteligenco. Tudi

najpametnejši ljudje lahko nasedejo nebrzdanim strastem in neukrotljivim nagonom in so

lahko kljub izredno visokemu IQ slabi krmarji v svojem zasebnem in poslovnem življenju.

Goleman (1997, str. 62) pravi takole: »IQ in čustvena inteligenca si nista nasprotujoči, temveč

sta ločeni sposobnosti. Pogosto se razum in čustva med seboj prepletata. Kljub stereotipom

precej redko srečujemo osebe z visokim IQ in nizko čustveno inteligenco ali nizkim IQ in

visoko čustveno inteligenco. Med IQ in nekaterimi vidiki čustvene inteligence zares obstaja

delna vzajemnost − vendar tako majhna, da sta obe sposobnosti še vedno jasno ločeni

samostojni enoti.«

V zadnjih letih je med psihologi vse pogosteje omenjena čustvena inteligenca. Prišli so

namreč do ugotovitve, da slavni inteligenčni kvocient (IQ) oziroma akademska inteligenca ni

merilo za inteligentno obnašanje ali iznajdljivost v vsakdanjih življenjskih situacijah. Ljudje

kljub visokemu IQ-ju pogosto doživljajo neuspeh na delovnem mestu, v družabnih stikih, pri

ohranjanju zrelih in stabilnih odnosov ter soočanju s težavami in krizami.

7

Raziskave so pokazale, da IQ sestavlja le pičlih 20 % dejavnikov, ki določajo življenjski

uspeh, preostalih 80 % pa sodi na t. i. področje čustev. Povedano drugače, človek uporablja

dve vrsti uma: racionalni in emocionalni. Racionalni razmišlja, analizira, sklepa na podlagi

objektivnih dejstev, je logičen in prizemljen. Čustveni del je hiter, impulziven, intuitiven, sili

k delovanju, še preden utegnemo razmisliti. Včasih daje popačeno sliko realnosti, pri čemer

ga vodi selektivni spomin, včasih pa je vir opravičevanja samega sebe in racionalizacije.

Vendar dobro voden čustveni um daje energijo za velika dela. Tista, za katera nam racionalni

um govori, da se »ne splačajo«. Zato lahko rečemo, da v njem prebivajo najlepše človeške

vrline: požrtvovalnost, nesebičnost, plemenitost, velikodušnost. Inteligentno obnašanje je

odvisno od usklajenosti teh dveh umov. V vsakdanjih situacijah je med njima ravnovesje, toda

nepredvidene življenjske okoliščine v prvi plan izvržejo čustveni um (Starčević Vukajlović, b.

l.).

2.4 Teorije čustvene inteligence

Namen tega podpoglavja je predstaviti teorije čustvene inteligence po posameznih avtorjih, ki

so proučevali čustveno inteligenco na delovnem mestu in najti bistvene značilnosti teorij.

Zaradi preobširno zasnovanega pojma, čustvena inteligenca predstavlja glavni razlog kritik.

Nikakor pa ne smemo zanemariti dejstva, da ravno »mehki elementi« pojma čustvene

inteligence vplivajo na kakovost odnosov med sodelavci.

2.4.1 Golemanova teorija čustvene inteligence

O čustveni inteligenci ni bilo veliko znanega in napisanega vse do leta 1995. Ko pa je

Goleman napisal knjigo z naslovom Čustvena inteligenca, je ta postala svetovna uspešnica. V

njej je razkril nekaj osnovnih konceptov čustvene inteligence ter nakazal na dejstvo, da je

čustvena inteligenca, podobno kot umska inteligenca, možganska funkcija.

Goleman je zaradi svojega neznanstvenega pristopa k obravnavanju čustvene inteligence

naletel na vrsto kritik. Glavna kritika je bila osredotočena na vrsto osebnostnih lastnosti, ki so

bile zajete v njegovem modelu čustvene inteligence. Goleman (povzeto po Cherniss in Adler,

2000, str. 13) čustveno inteligenco označuje kot sposobnost prepoznavanja lastnih občutkov

in občutkov drugih, samomotivacijo in učinkovito ravnanje z lastnimi čustvi ter s čustvi v

medsebojnih odnosih.

Prav zaradi kritik, ki jih je bil deležen, je kot odgovor napisal svojo drugo knjigo z naslovom

Čustvena inteligenca na delovnem mestu. S to svetovno uspešnico je odločilno spremenil

pojmovanje osebne odličnosti. Razkril je, da na vseh področjih človekovega ustvarjanja in

delovanja le niso najpomembnejši IQ, akademski naslovi ali tehnično znanje, ampak čustvena

inteligenca. Najboljši se ne odlikujejo le z osebnimi dosežki, ampak predvsem s sposobnostjo

delovanja v skupini in sodelovanja z ljudmi. Čim višje je nekdo na vodstveni lestvici, tem bolj

8

so pomembni vidiki čustvene inteligence, ki odločajo tudi o tem, kdo bo napredoval in kdo bo

prezrt.

Golemanov model čustvene inteligence je sestavljen iz petih področij, ki jih uvršča med

osebne in družbene spretnosti.

Osebne spretnosti se nanašajo na (Goleman, 2001b, str. 41):

Zavedanje sebe: vključuje zavedanje lastnih emocij in njihovih učinkov, poznavanje

lastnih sposobnosti in omejitev, primerno stopnjo samozavesti, močno razvit čut za

lastne vrednote in sposobnosti.

Obvladovanje sebe: pomeni nadzor impulzivnosti, učinkovito obvladovanje svojega

razpoloženja, pozitivizem, prevzemanje odgovornosti za lastna dejanja, prožnost v

obvladovanju sprememb, odprtost za nove ideje in spoznanja, predanost,

organiziranost in samodisciplino, vzdrževanje meril za odkritost in integriteto.

Samomotivacija: pomeni sposobnost ohranjanja vneme, vztrajnosti in optimizma v

primerih, ko se srečujemo z navidez nerešljivimi težavami. Vključuje težnjo po

dosežku, usklajenost s cilji skupine in organizacije, optimizem in pripravljenost

delovanja ob novih priložnostih.

Družbene spretnosti se nanašajo na (Goleman, 2001b, str. 42):

Empatijo: ta se nanaša na prepoznavanje občutkov, potreb in pogledov drugih ljudi in

izkazovanje zanimanja za njihove zadrege. Če smo sposobni prepoznati in predvideti

položaj drugega, okoliščine v katerih se je znašel in razumeti, kako se v danem

trenutku počuti, bomo znali prilagoditi svoje vedenje. Sposobnost empatije predstavlja

pomembno veščino vodenja, kjer je potrebno znati ohraniti razdaljo in razlikovati med

lastnimi emocijami in emocijami drugih.

Družbene spretnosti: pomenijo vzbujanje zaželenih odzivov pri posameznikih,

pomenijo imeti sposobnost prepričevanja, vplivanja, pogajanja in reševanja

nesporazumov, sodelovanja, sposobnost vodenja in vzpostavljanja učinkovitih

medosebnih odnosov.

Čustveno inteligenco Goleman (2001b, str. 338) opisuje takole: »Čustvena inteligenca je

sposobnost prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih, sposobnost osebnega motiviranja in

obvladovanja čustev v nas samih in v odnosih z drugimi.«

9

Preglednica 2.1: Uporaba čustvene inteligence Golemana

Samozavedanje Samoupravljanje Družbeno zavedanje

Družbene

sposobnosti

Zmožnost

razumevanja

naših in drugih

čustev, vrlin in

drugačnih dejanj

Zmožnost

učinkovitega

reguliranja naših

in tujih čustev ter

vedenja

Zmožnost prepoznavanja

kaj drugi čutijo in želijo

povedati; razumevanje

zakaj tako čutijo in ravnajo

Zmožnost vplivanja

na ljudi okrog nas,

tako, da dosežemo

želene rezultate

Vir: EQI.org, b. l. a.

Z gotovostjo lahko trdimo, da smo v primeru samozavedanja in zaupanja vase, sposobni

premagati marsikatero oviro, ki nam bo stala na poti do želenega cilja. Pri tem je najbolj

pomembno, da se prilagodimo trenutnim razmeram in s pomočjo čustev najdemo

najustreznejšo rešitev. Čustveno inteligentni ljudje so tisti, ki ne samo, da znajo čustva

obvladati, temveč tudi ne dovolijo, da bi strah onemogočil njihovo sposobnost mišljenja. Prav

tako so sposobni motivirati samega sebe, vztrajati kljub številnim oviram, uravnavati svoje

razpoloženje, se vživljati v čustva drugih in upati.

2.4.2 Saloveyjeva in Mayerjeva teorija čustvene inteligence

Salovey in Mayer sta leta 1990 objavila definicijo in model čustvene inteligence. Čustvena

inteligenca predstavlja vrsto sposobnosti, ki pripomorejo k natančni odločitvi, izražanju in

učinkovitemu uravnavanju čustev, tako v nas samih kot pri drugih ter uporabi občutkov za

motivacijo in doseganje želenih ciljev. Čustveno inteligenco razvrščata v pet osnovnih

sposobnosti (Salovey in Mayer, 1990, str. 185−211):

Samozavedanje, prepoznavanje svojih čustev: opazovanje samega sebe in

prepoznavanje občutkov, ki se v resnici porajajo.

Obvladovanje čustev: prilagajanje občutkov, da ustrezajo okoliščinam, iskanje poti za

premagovanje strahov, zaskrbljenosti, jeze in žalosti.

Spodbujanje sebe: sposobnost urjenja čustev, da služijo namenu, kamor spadajo

samokontrola, odlog nagrajevanja in obvladovanje impulzov.

Prepoznavanje čustev drugih, empatija: posluh za pritajene znake iz družbenega

okolja, občutljivost za to, kakšne občutke, potrebe ali zahteve imajo drugi.

Uravnavanje odnosov: umetnost ustvarjanja in ohranjanja medsebojnih odnosov,

spretnost uravnavanja čustev drugih.

Pozneje sta svojo definicijo razširila in dodala »sposobnost pomena emocij v medosebnem

odnosu, ki predstavlja osnovo za razumno reševanje problemov« (Salovey in Mayer, 1990,

str. 211). Sestavila sta tudi štiristopenjsko lestvico, v kateri sta predstavila sposobnosti (štiri

elemente), ki sestavljajo njun model čustvene inteligence (Salovey in Mayer, 1990, str. 10):

10

Prvi element je sposobnost natančnega zaznavanja, ocenjevanja in izražanja čustev, ki se

nanaša na sposobnost prepoznavanja emocij pri sebi in drugih. Pomeni pravilno zaznavanje

čustvenih signalov, izrazov na obrazu in tona glasu. Osnova za zaznavanje sebe in pravilno

ocenjevanje čustev pri drugih je razumevanje lastnih čustev. Poleg zavedanja sebe in svojih

čustev pomembno vpliva tudi na uspešno izvrševanje delovnih nalog.

Drugi element je sposobnost lastnega ustvarjanja čustev, ko ta izboljšajo mišljenje, saj je

potrebno pri reševanju težav vključiti čustva in razum. Čustva pripomorejo k hitrejšemu in

uspešnejšemu reševanju problemov. Vodje s svojo dovzetnostjo za čustva in odprtim

pristopom za sprejemanje odločitev spodbudijo zaposlene h kreativnejšemu in bolj odprtemu

načinu razmišljanja.

Tretji element, ki sestavlja njun model čustvene inteligence, je sposobnost razumevanja

čustev. Pomeni razumeti kompleksnost in raznolikost čustev, spreminjanje stanja čustev,

vzroke pojava čustev in povezave med različnimi čustvi. To je ena od sposobnosti, ki pomaga

vodji razumeti drugačne poglede na situacije.

Četrti element pa je sposobnost uravnavanja čustev na čustveni in intelektualni ravni, ki

vključuje zavedanje lastnih čustev in prepoznavanje čustev pri drugih, odločitve o tem ali so

čustva jasna in prava v določeni situaciji, sposobnost ravnanja s svojimi čustvi in čustvi

drugih ter sposobnost izražanja čustev. Poleg omenjenih sposobnosti je potrebno dodati še

sposobnost samokontrole čustev. Ta sposobnost je pomembna, saj moramo v določenih

situacijah obvladati svoja čustva in se v konfliktnih situacijah zavedati ali so naša čustva

prava ali smo le v stanju afekta. V tem primeru moramo imeti samokontrolo nad čustvi, jih

umiriti in šele nato sprejeti racionalno odločitev.

Čustvena inteligenca se po Saloveyju in Mayerju (1990, str. 12) nanaša na intelektualno

razumevanje emocij na eni strani, na drugi strani pa gre za vključevanje čustev v intelektualne

dejavnosti, ki pokažejo rezultate v kreativnih mislih in idejah.

Preglednica 2.2: Uporaba čustvene inteligence Saloveyja in Mayerja

Identifikacija

čustev

Razumevanje

čustev Uporaba čustev Upravljanje čustev

Sposobnost

prepoznavanja

lastnih čustev in

čustev ljudi okrog

sebe

Sposobnost

razumevanja

zapletenih čustev in

čustvenih verig;

razumevanje

prehajanja čustev iz

ene faze v drugo

Sposobnost izbiranja čustev

in njihove nadaljnje

namenske uporabe

Sposobnost, ki nam

omogoča upravljati

lastna čustva in čustva

ljudi okoli nas

Vir: EQI.org, b. l. b.

11

2.4.3 Cooperjeva in Sawafova teorija čustvene inteligence

Čustveno inteligenco Cooper in Sawaf (1997, str. 187) navajata kot: »[…] sposobnost

občutenja, razumevanja in učinkovite uporabe moči ter bistrine čustev kot vira človeške

energije, informacij, povezav in vpliva.« Čustveno inteligenco sta razdelila na štiri osnovne

spretnosti, ki jih delita naprej na šestnajst različnih elementov čustvene inteligence. Velik

pomen dajeta razvijanju intuicije in občutka iz notranjosti. Cooperjeva in Sawafova (1997, str.

293) teorija čustvene inteligence temelji na modelu, ki ga sestavljajo:

Čustvena pismenost je pismenost, ki prihaja iz srca in ne iz intelekta. Pomeni

spoznavanje, spoštovanje in vrednotenje prirojenega čustvenega uma. Eden od znakov

čustvene pismenosti je sposobnost preskočiti impulzivnost in se primerno odzvati na

čustva. V kategorijo čustvene pismenosti spadajo: čustvena iskrenost, čustveni odziv,

čustvena energija in uporabna intuicija.

Čustvena sposobnost povečuje ustrezne kakovosti srca. Usposobi nas za uporabo

čustvene pismenosti v praksi, razvijanje verodostojnosti in zaupanja. S temi

sposobnostmi imamo možnost razširiti »območje zaupanja«. Skozi čustveno

sposobnost smo bolj prilagodljivi in hitreje odpuščamo tako sebi kot drugim, ko se

pojavljajo napake. Čustvena sposobnost, ki podpira zanos, prožnost in konstruktivno

žilavost pri soočanju z izzivi in spremembami, prispeva k prožnosti, čustveni in

mentalni prilagodljivosti pri soočanju s pritiski in problemi na bolj zdrav, odprt in

pristen način. Med čustvene sposobnosti štejejo: pristnost, območje zaupanja in

nezadovoljstvo. Nezadovoljstvo lahko postane vir kreativnih idej in priložnosti za

izgradnjo globokega zaupanja.

Čustvena globina se nanaša na raziskovanje naše notranjosti; kaj smo in kaj lahko

postanemo. Skozi čustveno globino začnemo raziskovati in zaupati edinstvenemu

potencialu, ki nas vodi k večji izpolnitvi v življenju. Ko živimo z globino srca, smo

pazljivi na to, kaj nam pravi vest in brez omahovanja zavzamemo stališče. Naš

notranji glas postane resničen in slišen.

Čustvena alkimija, ki se nanaša na občutenje, prilagajanje in razvrščanje različnih

čustvenih vibracij ali odzivov, ki jih čutimo v nas in drugih. Zaradi povečanja

zavedanja in intuitivne uporabe čustvene inteligence postanemo neke vrste kemiki.

Naučimo se, kako občutiti, prilagajati in razvrščati različne vrste čustvenih vibracij ali

odzivov, ki jih čutimo sami ali drugi. Naučimo se uporabljati naš občutek, srčne

težnje, navdušenje, nezadovoljstvo in druge čustvene energije kot katalizatorje za

spremembo in rast ali kot »protistrup« za okorelost in stagnacijo organizacije.

Začenjamo občutiti enega od rezultatov čustvene kemije, ki je spajanje različnih

intuicij, ciljev, talentov, tekmovalnosti ljudi in sposobnosti v celoto. Zadnja veja

čustvene inteligence dobi pomen v nadaljevanju raziskovanja našega življenja in dela.

Omogoča nam učinkovito spoprijemanje z izzivi, preoblikovanje težavnih situacij,

zaznavanje priložnosti, raziskovanje neznanih področij ter spreminjanje pravil in

kreiranje prihodnosti.

12

2.4.4 Weisingerjeva teorija čustvene inteligence

Weisinger (2001, str. 17) pravi, da je čustvena inteligenca, preprosto povedano, inteligentno

ravnanje s čustvi. Svoja čustva namerno uporabljamo tako, da nam pomagajo k takšnemu

vedenju in mišljenju, ki sta nam v korist. Weisinger (2001, str. 17) razvršča čustveno

inteligenco na pet področij, ki jih uvršča med osebne in socialne sposobnosti.

Osebne sposobnosti so:

zavedanje samega sebe: pomeni sposobnost natančnega zavedanja lastnih občutkov,

vedenja in okolice,

ravnanje s čustvi: pomeni učinkovito ravnanje s čustvi,

samomotivacija: pomeni sposobnost uporabe čustev pri motiviranju samega sebe.

Socialne sposobnosti pa so naslednje:

sporazumevanje: nanaša se na pogovor, pisanje, govorico telesa,

čustveno mentorstvo: nanaša se na pomoč ostalim, da učinkovito ravnajo s svojimi

čustvi, rešujejo konflikte in ostanejo motivirani.

Weisingerjev model čustvene inteligence je pri osebnih spretnostih izrazito podoben

Golemanovi opredelitvi osebnih spretnosti s to razliko, da Goleman daje večji poudarek na

poznavanju samega sebe in se bolj poglobi v notranjost človeka. Pri razdelitvi Weisingerjevih

socialnih spretnosti je opaziti podobnosti med sporazumevanjem in spretnostjo čustvene

sposobnosti, tako kot v Cooperjevi in Sawafovi teoriji čustvene inteligence, pri čemer oba

poudarjata pomen komunikacije, saj moramo biti pri pogovoru resnični, dojemljivi tudi za

govorico telesa, ki nam pove, kako se posameznik počuti v določeni situaciji. Zagotovo pa je

opaziti tudi povezavo med čustvenim mentorstvom in sposobnostjo uravnavanja čustev v

Saloveyjevi in Mayerjevi teoriji čustvene inteligence. Obe teoriji vključujeta prepoznavanje

čustev pri drugih tako, da učinkovito delujejo v določeni situaciji ter sposobnost, da v stresni

ali konfliktni situaciji posamezniki prepoznajo realnost svojih čustev in da ta niso posledica

afekta.

2.4.5 Heinova teorija čustvene inteligence

Hein (2001) navaja, da čustvena inteligenca pomeni zavedanje čustev, občutljivost za občutke

drugih in spretnost upravljanja z njimi. To nam omogoča, da dosežemo svoje cilje. Hein

(2001) deli čustveno inteligenco na pet različnih sposobnosti:

sposobnost prepoznavanja občutkov nas samih in pri drugih,

sposobnost učinkovitega čustvenega sporazumevanja,

sočustvovanje in motiviranje drugih oseb,

uravnoteženo odločanje s čustvi in razumom,

sposobnost prevzemanja odgovornosti za lastna čustva.

13

Avtor navaja, da je čustvena inteligenca pomembna zato, ker so vodje in zaposleni, ki so

čustveno inteligentni, bolj uspešni, saj so bolj kooperativni, vredni zaupanja, fleksibilni, bolje

notranje motivirani in majo bolj optimističen pogled na svet (Hein, 2001). Poleg vseh naštetih

sposobnosti imajo sposobnost izogibanja konfliktov oziroma so jih zmožni reševati, če pride

do njih.

2.4.6 Rybackova teorija čustvene inteligence

Rybackova teorija čustvene inteligence se odraža v lastnostih, ki se glede na ostale avtorje

čustvene inteligence v največji meri nanašajo na delovanje vodij v organizaciji. Ryback

(1998, str. 53) pojmuje čustveno inteligenco kot sposobnost uporabe zavesti in čustvenosti za

prepoznavanje občutkov in dovzetno, verodostojno ter iskreno delovanje z namenom

izogibanja skušnjavi hitrega in nepremišljenega reagiranja.

Po Rybacku (1998, str. 108−119) se čustvena inteligenca odraža v desetih lastnostih:

nerazsodniški pristop − odkritje najboljših lastnosti pri ostalih ljudeh: pomeni sočutno,

vljudno in spoštljivo sprejemanje posameznika,

dojemljivost − pomoč ostalim, da razumejo sami sebe: pomeni postaviti se v položaj

druge osebe in jo poskušati razumeti,

iskrenost − vzgajanje resnične poštenosti (odkritosrčnosti): pomeni biti iskren o svojih

občutkih in namerah,

pristnost − sprejemanje osebne odgovornosti: pomeni vključitev v reševanje

problemov ter sprejemanje odgovornosti za prijetne in neprijetne vidike problemov ter

njihove rešitve,

bistvenost − podpiranje resnice: pomeni osredotočenost na bistvene stvari,

izrazitost − ustvarjanje gladke komunikacije: pomeni odprtost in odkritosrčnost,

podpornost − vzgajanje lojalnosti in občutka pripadnosti: pomeni delovanje na tak

način, da se zaposleni počutijo primerno obravnavani in imajo občutek, da prispevajo

k pomembni stvari ter so del nečesa velikega,

pogumnost − zgodnje reševanje konfliktov: pomeni, da konflikte rešujemo s srcem in

občutkom,

vnetost − biti vzor za učinkovito vodenje: pomeni biti ostalim v organizaciji vzgled

učinkovitega vodenja,

samozavestnost − spodbujanje drugih k večjemu dosežku in sprejemanju tveganja:

pomeni omogočiti drugim sproščenost in jih spodbuditi, da vidijo pomembnost svoje

vloge v organizaciji.

Vodja tima mora pri svojih sodelavcih odkriti najboljše lastnosti, saj bo le tako posameznik

prispeval najboljše zamisli. Posamezniku je potrebno ponuditi pomoč, da bo razumel samega

sebe. Kadar pride do konflikta med člani, je vodja tisti, ki mora prekiniti napetost ali slabo

vzdušje v timu. Vodja tima, naj bi člane učil in jih vodil tako, da je dialog v timu odkritosrčen

14

in odprt za kritike, da vsak član sprejema odgovornost ter da se že med pogovori rešujejo

konflikti, če se občuti, da bo do njih prišlo. Izrednega pomena je tudi lojalnost in občutek

pripadnosti, ki ga Ryback postavlja med deset najpomembnejših lastnosti. Če bo posameznik

občutil, da je njegov prispevek nekaj vreden ter da je del nečesa pomembnega, bo njegova

pripadnost timu še močnejša in izrazitejša, kar bo posledično povečalo njegovo učinkovitost

in uspešnost.

2.4.7 Simmonsova teorija čustvene inteligence

Naša uspešnost pri pomembnih življenjskih nalogah in ciljih ni odvisna le od inteligenčnega

količnika. V organizaciji Simmons Management System že desetletja proučujejo in merijo

druge dejavnike uspešnosti. Leta 1970 so jih poimenovali značaj (Simmons in Simmons,

2000, str. 13−14). Nekaj let kasneje so razložili trinajst glavnih značajskih lastnosti, ki

vplivajo na uspešnost v življenju in se nanašajo na človeški značaj. Te lastnosti so: čustvena

energija, čustvena napetost, optimizem, samospoštovanje, predanost delu, natančnost, želja po

spremembi, pogum, odločnost, samouveljavljanje, strpnost, obzirnost do drugih in družabnost

(Simmons in Simmons, 2000, str. 13−14).

Simmons in Simmons (2000, str. 13) sta opredelila čustveno inteligenco (prvotno sta

uporabljala izraz značaj) kot človekove čustvene potrebe, pobude in resnične vrednote, ki

oblikujejo človekovo javno vedenje. Umske in telesne spretnosti nam povedo, kaj posameznik

zna, čustvena inteligenca pa določi, kaj posameznik dela in kako bo delal. Od čustvene

inteligence je predvsem odvisno, kako uspešni bomo v odnosih do drugih in na delovnem

mestu. Lastnosti, kot so odgovornost, obzirnost in družabnost, krepijo odnose, sebičnost,

negativna miselna naravnanost in sovražnost pa jih slabijo. Res je tudi, da smo lahko zelo

inteligentni, imamo dobro izobrazbo in dolgoletne delovne izkušnje, veselje do dela, a bomo

kljub temu v službi doživeli neuspeh, če po čustveni inteligentnosti ne bomo ustrezali

delovnemu mestu (Simmons in Simmons, 2000, str. 25).

Na svet pridemo s podedovanimi lastnostmi, nagnjenji ter temeljnimi človeškimi potrebami.

Na drugi strani so naša pričakovanja, kako zadostiti tem potrebam in tista pričakovanja, ki

oblikujejo življenjske izkušnje. V tretji sklop dejavnikov, ki vplivajo na naše delovanje,

spadajo fizične okvare ter kemične spremembe v telesu zaradi jemanja določenih stimulov

(Simmons in Simmons, 2000, str. 27).

Osnovno področje čustvene inteligence je čustvena energija. To je energija, ki jo potrebuje

človek, da se spopade s stresom. Če imamo te energije veliko, smo lahko zelo dejavni in

premagujemo različne strese, poleg tega pa se lahko razdajamo na številnih področjih

poslovnega in zasebnega življenja. Naslednje področje je čustvena napetost, ki nam pove,

koliko človeka pestijo nelagodni občutki. Je skupek vseh dejavnikov, ki v določenem trenutku

mučijo ali vznemirjajo človeka. Ostala področja so še optimizem, samospoštovanje, predanost

delu, natančnost, želja po spremembah, samouveljavljanje, pogum, odločnost, strpnost,

15

obzirnost, družabnost. Simmons in Simmons (2000, str. 100) navajata: »Z merjenjem želje po

spremembi ugotovimo, koliko si človek želi sprememb okolja, prepričanj ali vedenja.«

2.4.8 Chernissova in Adlerjeva teorija čustvene inteligence

Cherniss in Adler (2000, str. 186) delita čustveno inteligenco na sposobnost natančnega

identificiranja in razumevanja čustvenih reakcij v nas samih in pri drugih ter na sposobnost

vodenja in upravljanja čustev na način, da nam slednja omogoča sprejemanje dobrih odločitev

in učinkovito delovanje.

Sposobnosti, ki so navedene v definiciji, predstavljajo osnovo za realno samozavest in osebno

integriteto, prav tako predstavljajo osnovo za prepoznavanje osebnih prednosti in slabosti, za

prožnost v času sprememb ali neprijetnih situacij, motiviranje samega sebe, vztrajnost in

osnovo za dobre odnose z drugimi ljudmi.

2.4.9 Epsteinova teorija čustvene inteligence

Po Epsteinu (1998, str. 14) ključ do povečanja čustvene inteligence leži v konstruktivnem

mišljenju, medtem ko jo nekonstruktivno mišljenje zmanjšuje. Epstein (1998, str. 14) definira

konstruktivno mišljenje (mišljenje, ki se pojavi brez zavestnega premišljevanja) s stopnjo, do

katere avtomatsko mišljenje olajša reševanje problemov v vsakdanjem življenju.

Konstruktivno mišljenje po njegovem mnenju vključuje obvladovanje emocij. To so

sposobnosti izogibanja negativnim, samouničujočim mišljenjem in emocijam, kar pomeni

miren um in nizko stopnjo stresa. Vključuje tudi obvladovanje vedenja, pri katerem gre za

akcijsko usmerjeno mišljenje oziroma za mišljenje usmerjeno k dejanjem (Epstein, 1998, str.

42−43).

Nekonstruktivno mišljenje vključuje kategorično mišljenje, pri katerem posamezniki s takim

načinom razmišljanja vidijo stvari kot črne in bele. Prepričani so namreč, da obstaja le ena

rešitev problemov, in sicer njihova. Nekonstruktivno mišljenje vključuje tudi naivni

optimizem. Zanj je značilno, da se bodo stvari vedno iztekle tako, kot si želimo. Epstein

(1998, str. 8) navaja: »Čustvena inteligenca se ne nanaša na inteligenco ali ne inteligenco

čustev, temveč na ustvarjalnost avtomatskega podzavestnega mišljenja, ki predstavlja osnovo

za čustva.« Nadalje navaja, da ljudje delujemo z dvema umoma, racionalnim in izkustvenim

ter da imamo zaradi tega tudi dve vrsti inteligence; gre za inteligenco racionalnega uma, ki jo

merijo IQ testi in inteligenco izkustvenega uma, kamor spadata praktična in čustvena

inteligenca (Epstein, 1998, str. 79). Avtor želi poudariti, da se inteligence izkustvenega uma

učimo neposredno iz izkušenj ter da inteligenca racionalnega uma usmerja logično sklepanje,

preudarnost in nikakršnega vpletanja čustev.

Po avtorjevih besedah lahko razberemo, da je izkustveni um veliko hitrejši in bolj impulziven

kot racionalni um, ki deluje preudarno in analitično. Dejanja, ki jih povzroča izkustveni um,

16

so veliko hitrejša in nepričakovana v primerjavi z racionalnim umom, kjer bi za določeno

situacijo potrebovali kar precej časa, da bi naredili odločilno potezo.

2.4.10 Witzova teorija čustvene inteligence

Witz, Warhurst in Nickson podobno kot Epstein menijo, da ljudje delujemo z dvema

različnima umoma, tj. čustvenim in razumnim (racionalnim). Za čustveno inteligenco Witz,

Warhurst in Nickson (2003, str. 33) navajajo: »Pomeni razmišljanje in inteligentno ravnanje s

čustvi ali z drugimi besedami, pomeni sposobnost delovanja čustvenega in racionalnega uma

v harmoniji na podzavestnem nivoju.« Takrat, ko čustveni in racionalni možgani delujejo v

harmoniji, smo ljudje veliko bolj učinkovitejši, kot pa če se razhajajo. To pomeni, da se za

dejanja, ki jih sproži čustveni um v hipu po umiritvi situacije lotimo razmišljanja, zakaj smo

to dejanje storili oziroma izrekli besede na tak način. Vendar bi bili, če ne bi uporabljali

razumnega uma in bi se odzvali le s čustvenim umom, vtisi in ocene povsem napačni. V

takšnih primerih se izkaže za najboljšo rešitev, da dejansko oba uma delujeta skladno in v

harmoniji.

2.5 Pet elementov čustvene inteligence

Raven čustvene inteligence pogojuje pet elementov, ki jih je Goleman (2001a, str. 39)

podrobneje predstavil v svojem knjižnem delu. Sestavljena je iz dveh skupin spretnosti, ki se

primarno delijo na osebne in družbene spretnosti. Osebne spretnosti določajo, kako dobro

obvladujemo sebe, medtem ko družbene spretnosti določajo, kako obvladujemo medosebne

odnose.

2.5.1 Zavedanje sebe

Ljudje smo v vsakodnevnih situacijah pogosto čustveno vznemirjeni, pa se mnogokrat tega

sploh ne zavedamo. Goleman (2001a, str. 102) navaja: »Čim bolj natančno lahko

nadzorujemo svoja čustva vznemirjanja, tem hitreje si lahko opomoremo od stiske. Najhitreje

si opomorejo osebe, ki so si na jasnem glede svojih čustev.«

Zavedanje sebe pomeni, da se posameznik globoko zaveda svojih čustev, moči, slabosti in

prednosti, potreb ter ciljev. Poudariti velja, da nam nihče ne more zadati občutka

manjvrednosti, če sami tega ne dovolimo. Ko začnemo ceniti samega sebe, pridobimo občutek

lastne vrednosti. S tem postanemo samozavestnejši in zmoremo prevzemati odgovornosti

(Keenan, 1996, str. 37). Brečko (2003, str. 15) govori o t. i. krogu samopodobe, ki je prikazan

na sliki 2.1. Krog samopodobe je sklenjen skozi proces doživljanja sebe in sveta okrog sebe.

Najlažje ga prekinemo pri sebi, torej pri doživljanju samega sebe, kajti sebe je veliko laže

spreminjati kot druge.

17

Slika 2.1: Krog samopodobe Vir: Brečko, 2003, str. 15.

Temelji na katerih se gradijo osebne vrednosti, kot jih navaja Brečko (2003, str. 16) ,so:

Občutek povezanosti pomeni sposobnost poistovetenja s skupino, občutek pripadnosti

nekomu, občutek ugodja ob povezanosti z drugimi itd.

Občutek edinstvenosti pomeni, da smo enkratni, čeprav smo v nekaterih stvareh

podobni drugim. Pomeni zavedati se, da nas ljudje vidijo, da smo v njihovih očeh

nekaj posebnega. Pomeni sposobnost spoštovati in ceniti samega sebe, uživati v svoji

drugačnosti, ne da bi pri tem podcenjevali druge.

Vizija pomeni verjeti v prihodnost, zaupati v svojo notranjo sposobnost, razlikovati

med dobrim in slabim, imeti jasno določene cilje, imeti občutek, da lahko cilje

dosežemo. Pomeni biti sposoben razumeti svet okoli sebe.

Posamezniki, ki dobro prepoznavajo svoja čustvena stanja in jih znajo povezati z vzroki in

posledicami svojega vedenja, imajo v takih položajih manj težav. Spremembe v okolici so jim

velik izziv. Zavedajo se namreč, da so sami del sveta, ki se neprestano spreminja. Vedo tudi,

da je želja, da bi živeli v popolnoma predvidljivem svetu, iluzija. Zato jih ob zaznavanju

nemira ne zgrabi panika. Nemir je zanje le opozorilo, da bodo morali spoznati nove okoliščine

in najti tiste učinkovite odgovore, ki jim bodo pomagali pri soočanju z novimi zahtevami. Ti

ljudje zato ne bodo poskušali, da bi se spremembam izognili ali pred njimi bežali, ravno tako

se ne bodo sprenevedali, da se jih spremembe ne tičejo. Zavedali se bodo, da so spremembe

del vsakdanjika in se ne bodo zaradi njih obremenjevali, temveč jih bodo sprejeli kot izziv.

18

2.5.2 Obvladovanje čustev

Obvladovanje čustev je pomembna sposobnost čustvene inteligence. Pomeni nadziranje

impulzov, obvladovanje strahu, nemira ter usmerjanje izražanja jeze. Največkrat si ljudje

obvladovanje čustev napačno razlagajo, in sicer kot zahtevo po zatajitvi lastnih čustev. Toda

temu ni tako. Obvladovanje čustev pomeni, da v določenih okoliščinah obvladamo svoje

misli, da nadaljnjih dogodkov ne usmerjamo v razplamtela čustva. Samoobvladovanje je kot

ponavljajoči se notranji samogovor, ki ljudi osvobaja zapora lastnih čustev in občutkov. V

takih samogovorih posameznik občuti vsa čustva, vendar se jih nauči obvladati (Goleman,

2001a, str. 98). Tukaj gre za sposobnost, da se posameznik zoperstavi čustvenim izbruhom in

pri tem ne zatira resničnih čustev, saj to slabo vpliva na mišljenje in je moteče pri

vzpostavljanju družbenih vezi.

2.5.3 Motivacija

Motivacija igra v čustveni inteligenci pomembno vlogo. Motivacija je vse, kar pripelje do

neke aktivnosti, kar to aktivnost usmerja in kar ji določa trajanje in jakost; je tisto, zaradi

česar ljudje z določenimi sposobnostmi in znanjem delajo (Lipičnik, 1997, str. 191).

Motivacija posamezniku omogoča, da kot dobiček zaznava tudi svoje boljše počutje, ne zgolj

denarja. Kdor je samomotiviran za dobro opravljanje dela, ima pogosto tudi močan občutek

lastne vrednosti in pozitivno samopodobo. Slednji lastnosti sta v razmerah negotovosti in

prilagajanja neprecenljivi (Goleman, 2001a, str. 122). Pozitivne izkušnje, ki izhajajo iz dobro

opravljenega dela, so v opisanih razmerah dober motivator. Visoko motivirani ljudje kažejo

voljo do dela, se radi učijo, pogosto naredijo več in bolje, kot je nujno potrebno, radi imajo

kreativne naloge in so na svoje delo zelo ponosni. Imajo tudi veliko energije, ki jih žene, da

vse počnejo bolje. Zelo radi imajo objektivne pokazatelje uspeha. Ponavadi jim ne zmanjka

optimizma niti v primerih, ko rezultati ne kažejo najbolje. S pomočjo motivacije in

samoobvladovanja, ki je potrebno, ko nastopijo negativna čustva, ki spremljajo neuspeh, si

postavijo nove cilje in izberejo nova učinkovita vedenja.

Goleman (2001a, str. 122) poudarja značilnosti treh motivacijskih spretnosti:

težnja k izpolnitvi cilja − prizadevanje za osebno napredovanje ali za izpolnjevanje

meril odličnosti,

zavezanost − usklajenost s pogledi in cilji organizacije ali skupine,

pobuda in optimizem − sta sestri dvojčici med spretnostmi, ki nas ženeta, da zgrabimo

priložnost in pomagata, da z lahkoto premagujemo ovire in težave.

2.5.4 Empatija

Empatija pomeni sposobnost prepoznavanja in razumevanja čustev drugih ljudi. Temelji na

zavesti o sebi, kajti tisti, ki ne razume sebe in svojih čustev, ne more razumeti čustev drugih

ljudi. Ljudje, ki so sposobni prej zaznati čustvena stanja skupine in se nanje pravilno odzvati,

19

so pri prilagajanju učinkovitejši. Empatija se pogosto zamenjuje s sočustvovanjem. Omenjena

pojava sta popolnoma različna. Pri empatiji čustva drugih na nas ne vplivajo neposredno, mi

smo jih le zaznali in jih razumeli. Sočustvovanje je bistveno napornejše in manjša

posameznikove konkurenčne sposobnosti, medtem ko jih sposobnost empatije povečuje. Če

znamo čustva razbrati ali jih celo predvideti, lahko naše vedenje učinkoviteje prilagajamo

svojim ciljem, željam in potrebam (Goleman, 2001a, str. 155). Empatija je izredno pomembna

pri delu, saj deluje kot čustveno videnje in nam omogoča, da prepoznamo čustvene namige

sodelavcev in se nanje pravilno odzovemo. Kadar gre npr. za poslovna pogajanja, ima

empatija še posebej pomembno vlogo, saj nam razumevanje čutenja naših poslovnih

partnerjev omogoča boljši izkoristek pogajanj, kot bi ga iztržili sicer.

2.5.5 Družbene spretnosti

Družbene spretnosti so zmožnosti vzpostavljanja dobrih medsebojnih odnosov in

učinkovitega obvladovanja ter uravnavanja čustev v medsebojnih razmerjih (Goleman, 1997,

str. 61). So tudi zmožnosti ravnanja z občutki drugih, sposobnosti usklajevanja, prepričevanja

in vodenja, ki vključujejo vse vidike čustvene inteligence. Pojem družbenih spretnosti pomeni

tudi razumeti druge ljudi, se z njimi uspešno sporazumevati in biti z njimi v dobrih odnosih

(Možina, 2002, str. 515).

Ljudje z dobrimi družbenimi spretnostmi imajo veliko znancev in smisel, da najdejo skupne

točke s širokim krogom ljudi. Sposobni so ustvarjati in vzdrževati številne odnose. Taki

posamezniki imajo razvejano socialno mrežo prijateljev, znancev in kolegov, ki jo aktivirajo

in uporabijo, ko je to potrebno. Družbene spretnosti so neke vrste povezovalni dejavnik

ostalih komponent čustvene inteligence (Goleman, 1997, str. 229). Ljudje imajo običajno

dobro razvite socialne spretnosti, ko lahko razumejo lastna čustva in upravljajo z njimi ter ko

so se sposobni poistovetiti s čustvi drugih. To pomeni, da sta samoobvladovanje in empatija

osnovi dobrih družbenih spretnosti.

2.6 Vloga čustvene inteligence v poslovnem svetu

Uspešne organizacije so danes lahko samo tiste, ki svoje poslovne cilje dosežejo v okviru

ekonomskih načel in meril ekonomske racionalnosti. O uspešni organizaciji govorimo takrat,

ko je organizacija svoj rezultat poslovanja dosegla bodisi z minimalnimi potrebnimi sredstvi

bodisi, ko je v danih razmerah in z razpoložljivimi sredstvi dosegla maksimalni možni rezultat

poslovanja (Šček, 1987, str. 9). Pogosto se pri takšnih opredelitvah pozablja na ljudi, ki

sodelujejo v poslovnem procesu in so hkrati najpomembnejši vir za dosego poslovnih ciljev.

Vsi ti ljudje pa imajo čustva, s katerimi oblikujejo vzdušje v organizaciji, medsebojne odnose,

pripadnost, navdušenje in vse kar vpliva na ozračje in razpoloženje med sodelavci.

20

Mayer (2001, str. 19) ugotavlja, da se v poslovnem svetu naložba v čustveno inteligenco šele

uvaja. V večini poklicev so danes potrebni vsakodnevni stiki z ljudmi, ki vključujejo delo v

neformalnih skupinah ali pa od posameznika zahtevajo empatijo in razumevanje drugega.

Goleman (2001b, str. 303) definira čustveno inteligentno organizacijo kot organizacijo, ki ima

jasno opredeljene poglede na svoje vrednote, splošno razpoloženje in poslanstvo pa

zagotavljata odločnost in zaupanje pri skupnih odločitvah za celotno organizacijo. Gre za

organizacijo, ki takoj odpravi vsako neusklajenost med vrednotami.

Skozi leta so se začele nekatere organizacijske in vodstvene teorije približevati ljudem in

njihovemu življenju (Fineman, 2003, str. 1). Začelo se je govoriti in pisati o človeških virih,

človeškem kapitalu, vendar so bile vse te spremenljivke in postopki še vedno namenjeni

organizaciji, industriji, proizvodnji in doseganju dobička.

2.7 Čustva na delovnem mestu

Uspešnost na delovnem mestu je v veliki meri odvisna od čustvene inteligentnosti. Čeprav

imamo primerno izobrazbo, večletne izkušnje, visok inteligenčni kvocient in veselje do dela,

nam to še ne zagotavlja uspeha na delovnem mestu (Simmons in Simmons, 2000, str. 20). Če

po čustveni inteligentnosti ne ustrezamo delovnemu mestu, bomo v službi zagotovo doživeli

neuspeh. Čeprav je čustvena inteligentnost pomemben posamični dejavnik pri napovedovanju

uspešnosti na delovnem mestu, ne smemo zanemariti tudi ostalih, ki so pogoj za opravljanje

določenega poklica. To so strokovno znanje in usposobljenost, fizična pripravljenost, zunanji

videz, želje in cilji, ki jih želimo doseči na poklicni poti. Vendar pa nihče ni popoln, ko

govorimo o čustveni inteligenci. Prav tako pa se tudi zahteve spreminjajo glede na okolje.

Lastnosti, ki so v določenem okolju zaželene, so lahko spet drugje moteče in obratno. Tako

imamo vsi poteze, ki nas bodo v določenem okolju ali situaciji ovirale, pa tudi tiste, zaradi

katerih bomo bolj sprejemljivi.

Goleman (2001b, str. 15−16) v svojem delu razmišlja, da delovno mesto ni nikjer več

nikomur zagotovljeno, da so današnji časi prinesli občutek negotovosti za delovna mesta celo

v uspešnih podjetjih, da se starejši delavci le stežka sprijaznijo, da jih ne ocenjujejo le po

bistrosti, izobrazbi in izkušnjah, temveč tudi po tem, kako obvladujejo sebe in svoje odnose z

drugimi. Nova merila, kot jih poimenuje, postajajo vedno vplivnejša pri odločitvah, koga

sprejeti na delovno mesto in koga ne, kdo naj napreduje na višji položaj in koga obdržati na

istem delovnem mestu, koga obdržati in koga odpustiti. V času, ko nam nihče več ne

zagotavlja varnosti delovnega mesta, se osebnostne lastnosti izkažejo kot prvinske kakovosti,

zaradi katerih smo in ostajamo zaposljivi. Že več desetletij omenjamo osebnostne lastnosti od

značaja do osebnosti, od mehkih ali duševnih spretnosti do zrelosti, ki jih sedaj natančneje

dojemamo in pojmujemo pod skupnim imenom: čustvena inteligenca.

21

Po oceni delodajalcev v Ameriki (povzeto po Goleman, 2001b, str. 24) je med zaposlenimi

več kot polovica premalo motiviranih za nadaljnje izobraževanje in napredovanje na

delovnem mestu. Štirje od skupno desetih delavcev, se pri svojem delu ni sposobnih uskladiti

s sodelavci, medtem ko iskalci prve zaposlitve ne zmorejo dovolj samodiscipline in delovnih

navad.

Preglednica 2.3 prikazuje razlike v pomenu čustev na delovnem mestu nekoč in danes.

Konvencionalno okolje zavrača izražanje čustev v delovnem okolju in poudarja predvsem

uporabo racionalnega mišljenja, saj čustva pomenijo šibkost in občutljivost, zato zanje tam ni

prostora. Prav nasprotno pa čustva v nadpovprečno razvitem okolju izražajo moč in so v

poslovnem okolju dobrodošla. Ljudje se tu lažje izražajo in sodelujejo.

Preglednica 2.3: Pojmovanje čustev na delovnem mestu

KONVENCIONALNO OKOLJE NADPOVPREČNO OKOLJE

Čustva so znak šibkosti Čustva so izraz moči

Čustva v poslovnem svetu nimajo prostora Čustva so v poslovnem svetu potrebna- včasih bistvena

Čustvom se je potrebno izogibati Čustva spodbujajo učenje

Čustva povzročajo zmedenost Čustva spodbujajo jasnost

Čustvenim ljudem se je potrebno izogibati Čustveni ljudje so iskani

Treba je prisluhniti predvsem mislim Treba je znati prisluhniti čustvom

Uporaba racionalnih besed Dobro je uporabljati čustvene besede

Čustva zmračijo jasno presojo Zavedanje čustev je bistvenega pomena za njih presojo

Čustva nas odvračajo od problemov Čustva nas motivirajo

Čustva so znak občutljivosti Čustva nas delajo resnične in žive

Čustva upočasnijo razmišljanje Čustva spodbujajo ustvarjalno mišljenje

Čustva preprečujejo učinkovit nadzor Čustva gradijo zaupanje in povezanost

Čustva slabijo že obstoječa stališča Aktivirajo moralne vrednote

Čustva motijo načrtovanje Čustva podžigajo ustvarjalnost in inovativnost

Čustva zmanjšujejo avtoriteto Čustva omogočajo vpliv brez avtoritete Vir: Brečko, 2003, str. 11.

22

3 ZNANJE

Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji so različne in se nanašajo na opredelitve znanja, na

posamezne značilnosti znanja, na delitve znanja, na razne vrste znanja in njihovo vlogo v

organizaciji. Poudarek pri obravnavi teh vsebin je na ljudeh, zaposlenih, ki so nosilci,

proizvajalci znanja in ga preoblikujejo v izdelke, storitve, torej v njihovo dodano vrednost.

Globalizacija je organizacije spodbudila k temu, da razmišljajo, kako spodbuditi proces

znanja in dobrih praks med posameznimi organizacijami. Edina stvar, ki daje organizaciji

konkurenčno prednost, je to, kar organizacija oziroma njeni zaposleni znajo, kako to znanje

uporabljajo in kako hitro se lahko nekaj novega naučijo. S tem lahko zagotavljajo, da se lahko

kljub temu da jih konkurenca posnema, premaknejo na višjo raven znanja in ustvarjalnosti.

Še pred kratkim je bilo v organizaciji najbolj cenjeno visoko specializirano znanje, danes pa je

izrednega pomena, da zaposleni poznajo več področij dela, torej, da poznajo delo svojih

sodelavcev, ker jih lahko le tako nadomestijo, da imajo razvite sposobnosti komuniciranja,

dela z ljudmi, razumevanja posameznika, čustvene inteligence itd. Iz navedenega sledi, da je

pravi potencial organizacije v znanju, ta pa je skrit v glavah zaposlenih.

3.1 Opredelitev znanja

Pregled literature pokaže, da enotne definicije, kaj je znanje in katere so posamezne dimenzije

znanja, ni. Številne znanstvene discipline prikazujejo, kako znanje različno razumejo filozofi,

psihologi, sociologi, ekonomisti in ne nazadnje tudi teoretiki s področja organizacije in

managementa. Znanje je večkrat opredeljeno kot mešanica razumevanja, interpretacij in

informacij. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (2000) je znanje definirano kot:

celota podatkov, ki si jih nekdo vtisne v zavest z učenjem, študijem,

celota znanih, ugotovljenih podatkov o stvarnosti,

z učenjem pridobljeno tako poznavanje besedila, da se to lahko pove, navede,

seznanjenost z dejstvi, podatki s kakega strokovnega področja,

izurjenost, usposobljenost za kako dejavnost,

poznavanje nečesa,

veščina, spretnost.

Znanje torej razumemo z več vidikov kot vsoto podatkov, informacij, kot teoretično znanje

strokovnega področja, pridobljeno s študijem knjig, formalnim izobraževanjem, kot uporabno

znanje, pridobljeno z izkušnjami ter kot celotno znanje vsega človeštva.

Slika 3.1 prikazuje tri glavne razsežnosti znanja: znanje lahko ima posameznik, hkrati pa

lahko govorimo o celotnem znanju, znanju človeštva; znanja se lahko naučimo iz knjig ali pa

ga pridobimo z izkušnjami; znanje pomeni poznavanje, razumevanje dejstev, metod in

zakonitosti, torej znati uporabiti znanje za delovanje.

23

ZNANJE

POSAMEZNIKA

NOSILEC ZNANJA

ZNANJE

ČLOVEŠTVA

PRIDOBIMO GA IZ

KNJIG

NAČIN PRIDOBIVANJA

PRIDOBIMO GA Z

IZKUŠNJAMI

POZNAVANJE,

RAZUMEVANJE

IZRAŽANJE ZNANJA

DELOVANJE,

AKTIVNOST

Slika 3.1: Razsežnosti znanja Vir: Sitar, 2006, str. 58.

Številni avtorji ponujajo vsak svojo delitev znanja na različne vrste. Čeprav veliko avtorjev

deli znanje zgolj na tiho in eksplicitno, je bilo za nekatere avtorje značilno, da so bistvo

koncepta znanja definirali s filozofski vidika. Najbolj poznana definicija poudarja razliko med

know-that (vedeti nekaj) in know-how (vedeti kako) (Moser, Mulder in Trout, 1998, str. 129).

Pri know-that gre za tradicionalni pogled na znanje, in sicer mora biti mišljenje posameznika

nekako dokazljivo in resnično, da ga lahko definiramo kot znanje. Pri know-how gre za bolj

praktično opredelitev in pomeni neke vrste akcijsko znanje. Pravzaprav gre za to, kako

primerno, učinkovito in uspešno izvajati dejavnosti (Ryle, 1994, 115). Omeniti velja še know-

what, ki predstavlja temeljna znanja na določenem strokovnem področju, ki ga oseba dobi s

šolanjem in ostalim usposabljanjem.

Po Platonu (povzeto po Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 21) znanje definiramo kot seštevek

prepričanja in resnice. Pučko (1998, str. 560) ga definira kot celoto naših zaznav, odkritij in

izkušenj, Ule (1996, str. 33) pa ga filozofsko imenuje kot vrsto prepričanj, ki je lahko tudi

zmotno in varljivo. Tudi avtorji s področja managementa znanja opredeljujejo znanje na

različne načine.

Najpogosteje navajani definiciji znanja sta:

Znanje, kot neprestano spreminjajoča se mešanica naših izkušenj, vrednot, informacij,

z nepomembnim kontekstom strokovnega razumevanja; to pomeni, da je to znanje, ki

izvira iz misli posameznikov in se v njihovih mislih tudi razvije, težko ga je izraziti z

besedami, je predvsem intuitivno, je v nas samih in je del naše celovitosti. V

organizacijah se pogosto udejanji v postopkih, procesih, praksah ali pa zapiše v

dokumentih in polnilnikih (Davenport in Prusak, 2000, str. 126).

Znanje, kot utemeljena pravica, v katero verjamemo, ki se oblikuje skozi dinamičen

proces oblikovanja in skozi prepoznavanje tega, kar verjamemo; to pomeni, da je to

znanje, ki ga poseduje tudi organizacija (Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 31).

24

Znanje lahko razumemo kot izključno osebno znanje, torej izključno v povezavi s

posameznikom. To znanje je v lasti posameznika in se nahaja v naših mislih oziroma

možganih. Znanje tako zajema naše izkušnje, ki jih pridobivamo s tečaji, prevzamemo od

mentorjev, pridobimo z neformalnim učenjem ali oblikujemo iz vsega, kar se nam je zgodilo

v preteklosti. Lahko pa govorimo tudi o obstoju znanja, ločenega od ljudi, kar omogoča

razumevanje znanja kot znanja organizacije. To znanje obstaja v organizaciji in je izrednega

pomena za njeno uspešno delovanje. Za znanje organizacije je značilno, da je večje, kot je

vsota znanj posameznikov (Sitar, 2006, str. 60). Kljub temu da lahko govorimo o znanju kot

znanju organizacije, pa ne moremo mimo dejstva, da organizacija znanja ne more ustvariti

sama, torej brez svojih zaposlenih in njihovega medsebojnega sodelovanja.

3.2 Značilnosti znanja

Že iz same splošne opredelitve znanja sledi, da je pojem znanja tesno povezan s pojmi, kot so

podatek, informacija, modrost, sposobnosti in veščine. Čeprav so pojmi med seboj povezani,

jih razlikujemo predvsem glede na raven učenja, kjer jih pridobimo, glede na bogastvo in

uporabnost vsebine. Najnižjo raven predstavljajo podatki, kateri obstajajo v organizaciji ali pa

zunaj nje. Podatke opredeljujemo kot dejstva, opažanja ali zaznave, ki med sabo niso logično

povezane, niso umeščene v kontekst in so lahko brez pomena ter namena. Lahko jih

zajamemo, hranimo in komuniciramo. Podatki postanejo informacija, ko jih med seboj

povežemo, da pridobijo vzorec ali strukturo (Liebowitz, 2006, str. 8). Informacije so

pokazatelj trendov, vzorcev, medsebojnih povezav, vezane pa so na določeno situacijo.

Znanja pogosto ni moč v celoti eksplicitno izraziti ali zapisati, lahko pa zapišemo podatke, ki

so s tem znanjem povezani. Slika 3.2 ponazarja pretvorbo znanja v podatke in obratno.

Slika 3.2: Pretvarjanje znanja v podatke in podatkov v znanje Vir: Smith, 2007; povzeto po Dermol, 2010, str. 8.

Ko spoznamo, da so podatki za nas pomembni in da so nekako povezani z našim delom, ti

podatki postanejo informacije. Informacije definiramo kot uporabne in smiselne podatke, saj

gre za dojemanje določenega pomena. Z analiziranjem informacij pridemo do njihovega

25

jasnega razumevanja in s tem do nastanka znanja, ki pa ne predstavlja najvišje ravni. Šele ko

znanje povežemo z lastno intuicijo, ki izhaja iz naših predhodnih izkušenj, pridemo do

modrosti.

Slika 3.3: Podatek, informacija, znanje, modrost Vir: Sitar, 2006, str. 61.

3.3 Vrste znanja

V poslovnem svetu velja prepričanje, da je znanje eden od najpoglavitnejših dejavnikov

konkurenčnosti in uspešnosti organizacij. Znanje je celota tega, kar smo zaznali, odkrili ali se

naučili (Pučko, 1998, str. 560).

3.3.1 Eksplicitno in implicitno znanje

Najpogosteje omenjena delitev znanja je eksplicitno in implicitno oziroma tiho, skrito znanje.

Preglednica 3.1: Dve vrsti znanja

Vir: Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 61.

Eksplicitno znanje najdemo v obliki zapisanega znanja v knjigah, priročnikih, patentih,

dokumentih, tehničnih navodilih, različnih specifikacijah, računalniških programih,

elektronskih bazah podatkov ipd. Takšnega znanja se je moč naučiti brez večjih težav − z

opazovanjem ali študijem, poleg tega pa takšno znanje trajno ostaja v podjetju − tudi po tem,

ko ga zaposleni zapustijo (Krogh, Roos in Kleine, 2000, str. 48). Zapisano znanje torej

26

omogoča, da se v podjetju ohranjajo informacije o strankah, zaposlenih, katalogi z opisi

proizvodov, zapisana pravila, predpisi, usmeritve, materiali za usposabljanja itd.

Implicitno znanje je tisto znanje, ki ga ne moremo izraziti. Imenujemo ga tudi tiho, skrito,

neizraženo, nekodirano znanje, ki vpliva na sposobnost posameznika in organizacije.

Osnovano je na posameznikovih praktičnih, vsakodnevnih izkušnjah in na uporabi intuicije,

uporaba pa je vezana na specifične situacije, v katerih se posameznik pojavlja. Polany (1996,

str. 56) ugotavlja, da posamezniki vsakodnevno doživljajo marsikaj, česar se ne zavedajo ali

pa se zavedajo šibko, vseeno pa na ta način osvojijo pomemben del svojega znanja, veščin,

stališč, vrednot, prepričanj, itd. Niti ustvarjanje niti uporaba implicitnega znanja ne zahtevata

razmišljanja ali zavestnega odločanja. Naučenega implicitnega znanja posamezniki kasneje

praviloma ne ozaveščajo, razen v primerih, ko to morda od njih izrecno zahteva določena

situacija.

Tacitno znanje je del implicitnega znanja, ki ga ne moremo izraziti. Nonaka in Takeuchi

(1995, str. 8) pravita, da je tacitno znanje nekaj, kar je težko vidno in se težko izrazi. Je

globoko ukoreninjeno v posamezniku, v njegovih dejanjih, izkušnjah, idealih, čustvih in

vrednotah. Glavna značilnost tacitnega znanja je v tem, da ga je težko izraziti in s tem

posledično tudi težje prenesti na druge.

Čeprav je tiho znanje vezano predvsem na posameznika, postane zaradi stikov z drugimi

osebami v organizaciji znanje skupin ter znanje, ki se uporablja v ustaljenih praksah. S tem

postane poleg vira človeškega kapitala tudi vir strukturnega kapitala organizacije, zato je

ravno tiho znanje tisto, ki je najbolj trajen vir konkurenčne prednosti (Pučko, 1998, str. 560).

Veliko znanja v organizacijah tako ostane neodkritega in se izmuzne v postopkih kodiranja,

zato ni zapisano v podatkovnih bazah in ni na razpolago tistim, ki znanje potrebujejo. Tiho

znanje ima lahko dve obliki: znanje, utelešeno v zaposlenih in socialnih razmerjih, katerim

pripadajo in znanje, udejanjeno v procesih in proizvodih kot rezultat dela zaposlenih.

Utelešeno znanje se nahaja v zaposlenih, ki ga ne znajo izraziti, zato ga bomo učinkovito

izkoriščali le s pomočjo spodbujanja osebne komunikacije med nosilci znanja in tistimi, ki

znanje potrebujejo. Udejanjeno znanje se nahaja v stvareh, ki so rezultat dela zaposlenih: v

proizvodih, prototipih proizvodov, procesih in tudi dokumentih. To znanje že prehaja v

eksplicitno obliko, vendar je v ozadju vsakega proizvoda in procesa postopek njegovega

razvoja, torej tiho znanje, ki v veliki večini ostane skrito in neizraženo (Sitar, 2006, str. 64).

3.3.2 Individualno in skupinsko znanje

Mnogi avtorji so prepričani, da znanje vedno nastaja in obstaja le v glavah posameznikov

(Hicks, Dattero in Galup, 2006). Le posamezniki naj bi zmogli znanje ustvarjati, ga

prepoznavati, shranjevati in uporabljati pri izvajanju svojih dejavnosti. Individualno znanje se

torej nahaja v glavah zaposlenih, znanje skupine pa v organizacijski kulturi, organizacijskih

pravilih, standardnih organizacijskih postopkih in praksah, organizacijskih vlogah,

27

organizacijski strukturi in delovnih mestih, pa tudi v tehnologijah, s katerimi podjetja

razpolagajo, jih ustvarjajo in uporabljajo. Spender (1996, str. 6) v svojih razmišljanjih znanje

opredeljuje kot eksplicitno in kot implicitno, lahko je v lasti posameznikov ali skupin. Kot

eksplicitno znanje opredeljuje znanje posameznika, avtomatično znanje pa kot implicitno −

tiho znanje posameznika. Podobno velja tudi za skupinsko znanje. Utelešeno znanje je po

Spenderjevih (1996, str. 6) besedah eksplicitno skupinsko znanje, pri implicitnem skupinskem

znanju pa gre za tiho znanje skupine. Tudi po mnenju Pučka (1998; povzeto po Dermol, 2010,

str. 6) se utelešeno znanje nanaša na celotno organizacijo, nahaja pa se v storitvah, proizvodih

in surovinah, strojih in mehanizmih, poslovnih praksah ter okolju in kulturi.

3.3.3 Formalno in neformalno znanje

Formalno znanje pridobimo s formalno izobrazbo. To so v osnovi informacije, ki jim

posameznik doda nek pomen in jih razlaga kot znanje. V podjetju se ta vrsta znanja izbira

glede na dejavnost in potrebe podjetja. Formalno znanje je pridobljeno v učilnicah,

knjižnicah, v laboratorijih, s formalnimi izobraževalnimi programi.

Neformalno znanje predstavljajo dobre prakse, izkušnje zaposlenih, kako teoretično znanje

deluje v praksi. Nahaja se v ustni obliki kot nasveti sodelavcev ali pisni obliki kot priročniki

in navodila.

3.4 Pridobivanje in ustvarjanje znanja

Organizacija znanje pridobiva na različne načine, zato je povezano z interesi, potrebami,

stroški in zmožnostmi. Viri znanja so lahko lastni ali tuji. Med lastne (notranje) vire znanja

uvrščamo:

razvojno-raziskovalno dejavnost v organizaciji,

vrh vodilne strukture,

trženje,

proizvodnjo,

spodbude znotraj organizacije,

spremljanje tehnološkega razvoja,

osebje s posebnimi sposobnostmi.

Tuji (zunanji) viri znanja so:

sejmi,

razstave,

srečanja,

pridobivanje materialne in nematerialne tehnologije,

zunanje usposabljanje,

sodelovanje s kupci, svetovalci in ostalimi partnerji,

28

znanstvena in tehnična literatura,

patenti,

poslovne informacije konkurentov,

standardi itd.

Notranji viri znanja predstavljajo za organizacijo večji potencial za zagotavljanje njene

konkurenčne prednosti, medtem ko so tuji viri znanja pod enakimi pogoji dostopni tudi

konkurenci.

Proces pridobivanja znanja se nanaša na pridobivanje znanja iz okolja, ki so ga na osnovi

svojih izkušenj razvile druge organizacije. Znanje lahko vstopa v cikel učenja v organizaciji

skozi formalne mehanizme, z natančnim raziskovanjem izkušenj strank, dobaviteljev ali

konkurentov. Najpomembnejša metoda pridobivanja znanja iz zunanjih virov je posnemanje

uspešnih praks delovanja drugih organizacij. Na voljo so naslednje možnosti: udeležba na

strokovnih konferencah, prebiranje strokovnih revij, časopisov, spremljanje gospodarskih,

socialnih in tehnoloških trendov, zbiranje podatkov o potrošnikih, konkurentih, dobaviteljih,

zaposlovanje novega osebja, sodelovanje z različnimi gospodarskimi in negospodarskimi

organizacijami (Černelič, 2006, str. 83).

Proces ustvarjanja znanja se nanaša na ustvarjanje novega znanja v organizaciji, kar pomeni,

razvijanje novih izdelkov, storitev, idej in nasploh učinkovitejših procesov in temelji na

obstoječem znanju (Černelič, 2006, str. 80). Ustvarjanje novega znanja ni dolžnost samo

oddelka za raziskave in razvoj v organizaciji, temveč vseh posameznikov in organizacijskih

enot. Danes v organizaciji ni več v ospredju kombinacija kapitala, strojev in človeka, pač pa

kombinacija znanja, informacij in človeka. Ker so postali viri znanja najpomembnejši

konkurenčni dejavnik, je potrebno upravljanje znanja, ki se sooča z ustvarjanjem,

shranjevanjem in delitvijo ali izmenjavanjem znanja. Kaže, da je postal zanesljiv prav vidik

ustvarjanja in spreminjanja znanja. Zato se sprašujemo, tudi zaradi močnega in hitrega

spreminjanja okolja, kako bomo lahko ustvarili novo znanje in kje ga bomo dobili.

Temeljno postaja novo znanje, kar pa niso samo podatki ali informacije, ki jih posreduje

posamezna oseba in je največkrat prisotno implicitno. Vprašanje je, kako lahko to znanje s

skupnim delovanjem različnih sodelavcev v organizaciji postane eksplicitno ali kako izrabiti

sinergijske učinke s skupnim delovanjem posameznih sodelavcev. V tem primeru se dodaja

organizirano učenje, ki je več kot seštevek individualnih učnih procesov in učnih rezultatov.

Slika 3.5 prikazuje proces ustvarjanja znanja, tj. korake, ki jih morajo člani različnih timov

uporabiti pri pretvorbi izkušenj v skupno znanje. Prvi korak je, da tim izvaja določeno

(projektno ali drugo) nalogo. Pri tem so rezultati lahko uspešni ali pa tudi ne. Takšen rezultat

v drugem koraku pa ne zadostuje za ustvarjanje skupnega znanja. Zato je potreben tretji

korak, ko si člani tima vzamejo dovolj časa, da skupaj raziščejo in analizirajo (refleksija)

vzročno-posledična razmerja med akcijami in rezultati. Takšna razprava (diskusija) namreč

29

omogoča pretvorbo izkušenj v znanje. To znanje lahko isti tim – pa tudi vsi drugi zaposleni –

uporabi pri prihodnjih projektih, nalogah, zadolžitvah itd. Temu je namenjen četrti korak, ki

omogoči istemu timu spremembo akcij na osnovi znanja, ki je že bilo pridobljeno.

Slika 3.4: Ustvarjanje skupnega znanja Vir: Dixon, 2000, str. 48.

Poudariti velja, da se timsko znanje ne ustvari samodejno. V procesu ustvarjanja

organizacijskega znanja morajo biti aktivni vsi udeleženci, kateri se morajo zavedati oziroma

so osredinjeni ne samo na pridobivanje učinkovitih rezultatov, temveč tudi na to zavedanje,

kako so rezultate dobili.

Raziskave Nonake in Takeuchija (1995, str. 56−73) kažejo, kako so japonske organizacije

postale z organiziranim učenjem zelo uspešne. Pri tem trdita, da so uspešne tiste organizacije,

ki konsistentno ustvarjajo novo znanje, ga širijo po vsej organizaciji in ga pri tem tudi hitro

vključijo v nove tehnologije in proizvode. Osnova je vizija, s katero organizacija uvaja in

ureja nova znanja. Pri tem imajo pomembno vlogo tudi avtonomija (možnost samostojne

organizacije, odgovornosti in s tem sooblikovanja), fleksibilnost in ustvarjalni dialog, ki

pripomore k širjenju vizije in novih znanj.

Organizirano učenje vpliva na rast in razvoj organizacije. To lahko označimo z načeli

odgovornosti, tolerance in zaupanja. S tem pritegnemo k obravnavi osnovne normative in

etična vprašanja managementa in se sprašujemo o smeri ter kakovosti oziroma o smislu

sinergije.

Organizacija, ki si prizadeva biti inovativna, mora imeti aktiven odnos do ustvarjanja in

razvijanja znanja. Zelo pomembno je razumeti, kako organizacije ustvarjajo kreativno znanje,

ki vodi do kakovostnih sprememb in napredka. Nonaka in Takeuchi (1995, str. 5) trdita, da

organizacije pridobljeno znanje (v šolah, na seminarjih in tečajih itd.) ne le uporabljajo in ga

preoblikujejo, temveč ga tudi proizvajajo. Na podlagi tega sta Nonaka in Takeuchi razvila t. i.

30

teorijo ustvarjanja znanja v podjetju , ki sloni na dveh dimenzijah, epistemološki in

ontološki. Epistemološka dimenzija predstavlja delitev znanja na eksplicitno in implicitno.

Nonaka in Takeuchi (1995, str. 57) trdita, da se znanje ustvarja z interakcijo med implicitnim

in eksplicitnim delom; na osnovi tega loči štiri oblike prehajanja znanja: kombinacijo,

internalizacijo, eksternalizacijo in socializacijo.

Preglednica 3.2: Štirje vzorci pretvarjanja znanja

Vir: Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 62.

Socializacija je pretvorba implicitnega znanja v implicitno znanje, kar pomeni, da dve osebi

neprestano izmenjujeta implicitno znanje med seboj. Dober primer je, ko nekoga opazujemo

pri delu z namenom, da bi se naučili opravljati to delo, kot nam narekuje praksa. Pri tem ne

pride do ustvarjanja novega znanja, ker to znanje ni eksplicitno in zato ni na voljo vsej

organizaciji. Dobra stran tega prenosa znanja je, da je zavarovano pred posnemanjem.

Eksternalizacija pomeni prehod iz implicitnega znanja v eksplicitno znanje. Tako pride do

ustvarjanja novega znanja, ki ga organizacija lahko ovrednoti. Z dokumentiranjem postane

znanje dostopno vsem. Vzorec pretvarjanja je ključnega pomena pri ustvarjanju znanja

oziroma pri njegovem ozaveščanju.

Internalizacija ali ponotranjenje je prehajanje eksplicitnega znanja v implicitno. To pomeni

sprejem, dopolnjevanje in novo urejanje znanja sodelavcev. Zaposleni tako uvajajo rutine,

pridobivajo spretnosti in veščine.

Kombinacija je prenos pretvarjanja eksplicitnega znanja v eksplicitno, kar je proces

povezovanja novega eksplicitnega znanja s starim. Celotno znanje organizacije se ne poveča,

ker se preoblikujejo že znana znanja, proces pa je koristen, ker lahko poveže razpršeno znanje

v celoto. Pri tem lahko gre za običajno učenje, znanstveno delo ali za izmenjavo informacij.

Pavitt (povzeto po Cotič in Prodan, 2008, str. 279) pravi, da je v okolju, ki sledi trendu

sestavljanja znanja, kjer so produkti in procesi ponavadi kombinacija različnih tehnologij in

znanstvenih disciplin, potrebno dobro razumeti, da bi se organizacije lahko učile v osami.

Cappelo (povzeto po Cotič in Prodan, 2008, str. 286) ugotavlja, da se v velikih organizacijah

znanje običajno prenaša skozi interakcijo med oddelki raziskav in razvoja, proizvodnjo,

marketingom ter drugimi oddelki. Pri srednje velikih in manjših organizacijah je opaziti

31

vedno večjo odvisnost od zunanjih virov znanja. Devenport in Prusak (2000, str. 146) delita

vire na tri mesta hrambe:

eksterno znanje,

strukturno interno znanje,

neformalno interno znanje.

Med eksterne vire lahko prištevamo sodelovanje organizacij med seboj npr. dobavitelj-kupec

ter sodelovanje organizacij z univerzami, raziskovalnimi inštituti, tehnološkimi parki,

inkubatorji in drugimi ustanovami.

Strukturno interno znanje se največkrat nahaja v raznih raziskovalnih poročilih, bazah, kjer so

shranjene informacije o kupcih, izdelkih, trgih. To so pravzaprav baze podatkov in informacij,

ki so jih shranili tako imenovani nosilci znanja v organizaciji sami.

Neformalno interno znanje se nahaja na več mestih in dostop do tega znanja pa je težaven.

Kot primer lahko navedemo forume, kjer posamezniki delijo svoje izkušnje in znanje na

preprost in enostaven način, vendar je iskanje in sledljivost v takšnih bazah dolgotrajnejše,

prav tako pa ni zagotovljena preverljivost.

32

4 PRENOS ZNANJA

Mayor in Cordey-Hayes (2000, str. 411) sta prenos znanja definirala kot pošiljanje znanja iz

enega mesta na drugo, od ene osebe k drugi. Prenos predstavljata dva ali več udeležencev, pri

čemer nekdo nekaj da in s tem izgubi, drugi pa nekaj prejme in s tem pridobi. Sveiby (2001,

str. 346−347) se z njuno trditvijo ne strinja, saj pravi, da opisani način velja za stvarna

sredstva, ki z uporabo izgubljajo na vrednosti. Znanje z uporabo raste in se plemeniti, ob

neuporabi pa se počasi izgublja.

Becerra-Fernandez, Gonzalez in Sabherwal (2004, str. 34) navajajo, da s pojmom prenos

znanja zaobjamemo proces, v katerem prihaja do prenosa tihega in eksplicitnega znanja med

udeleženci. Prenos znanja mora biti izveden tako, da iskalec znanja posredovano zanje

razume, ga osvoji in ga je sposoben uporabiti. Na uspešnost prenosa znanja vplivajo iskalec

znanja, dajalec znanja in medij prenosa (Awad in Ghaziri, 2004, str. 250).

Tavčar (2005, str. 162−163) navaja naslednje pogoje, ki morajo biti izpolnjeni za uspešen

prenos znanja:

iskalec znanja mora imeti po svojih merilih dovolj pomembno nalogo, ker je iskanje

znanja povezano z naporom in prinaša tveganje,

iskalec znanja mora imeti znanje s področja, po katerem povprašuje, saj drugače ne ve,

kaj in koga vprašati,

iskalec in dajalec morata uporabljati isti jezik in imeti skupen smoter,

iskalec mora vedeti, da zaradi iskanja informacij ne bo naletel na neprijetnosti, kot sta

zasmehovanje in sramota,

dajalec znanja mora imeti dovolj izkušenj in znanja, da razume vprašanje in zna

odgovoriti, hkrati pa mora zaupati iskalcu, da ve, kaj mu je storiti z znanjem,

dajalec znanja mora vedeti, da ga zaradi posredovanja znanja ne čakajo neprijetnosti.

Do prenosa znanja prihaja tako namerno kot nenamerno (Černelič, 2006, str. 84). Namerna

izmenjava vključuje pisno komuniciranje, konference, usposabljanje in publikacije,

nenamerna izmenjava pa predstavlja nenačrtovano delovanje med ljudmi. Prenos se

največkrat dogaja spontano, ko se ljudje zapletejo v pogovor o problemih, na katere so

naleteli. Pri prenosu znanja ni načina, ki bi ga opredelili kot najprimernejšega. Awad in

Ghaziri (2004, str. 256−261) med najpogostejše načine prenosa znanja uvrščata učenje,

razlaganje in mentorstvo.

V procesu prenosa znanja je informacijska tehnologija nepogrešljiva, saj omogoča

komuniciranje znotraj in zunaj organizacije, obdelavo podatkov, informacij in znanja,

shranjevanje znanja ter vpliva na velik porast prenosa znanja med zaposlenimi. Najpogosteje

uporabljena informacijska tehnologija je intranet, ki predstavlja omrežje vseh zaposlenih.

33

Slika 4.1 prikazuje najpomembnejša merila, ki jih je potrebno upoštevati pri prenosu znanja.

Poudarek je na vlogi posameznikov, ki shranjujejo in prenašajo znanje, to so tako imenovani

posredniki znanja in pa tehnologije kot nosilke informacij in podatkov. Učinkovitost prenosa

znanja merimo s pravočasnostjo samega procesa, zanesljivostjo, popolnostjo procesa, lahko

dostopnostjo in seveda stroškovno učinkovitostjo.

Slika 4.1: Proces prenosa znanja Vir: Armistead, 1999, str. 23.

Posameznik prostovoljno deli svoje znanje s komerkoli želi. Cilj organizacije je zagotoviti

prenos najboljše prakse med skupinami, da bi se ustvarilo novo znanje. Za izmenjavo znanja

je ključnega pomena motivacija zaposlenih, podpora za prenos znanja, ki jo ima organizacija

v informacijskem sistemu, zaupanje, ki v veliki meri pospešuje proces prenašanja znanja in

samozaupanje, ki lahko predstavlja oviro za prosto kroženje znanja med zaposlenimi. Strah

posameznika pred kritiko ali celo zasmehovanjem zaradi morebitne netočne informacije je

lahko zelo škodljiv. Uspešen način prenosa znanja se mora prilagoditi organizacijski kulturi,

sicer lahko privede do različnih ovir prenosa znanja, kot je pomanjkanje zaupanja med

lastniki in iskalci znanja, kar pa lahko privede do njihovega nezanimanja.

4.1 Pomen znanja v sodobni organizaciji

Posamezne organizacije pripisujejo znanju različno vlogo glede na dejavnost, poslovne

značilnosti in strategijo (Roos, Roos, Edvinsson in Dragonetti, 2000, str. 62). Na znanje je

zaradi njegovega pomena, tako v organizaciji kot v družbi potrebno gledati kot na samostojno

vrsto sredstev (Boisot, 1998, str. 2). Številni avtorji navajajo, da je znanje eden izmed

strateških virov organizacije in zato tudi eno izmed bolj pomembnih sredstev v organizaciji

(Biosot, 1998, str. 2).

V kolikor obravnavamo znanje kot eno izmed sredstev organizacije, je želeni cilj učinkovita

raba znanjskih sredstev skozi čas (Davenport, De Long in Beers, 1998, str. 48). Značilnost

34

znanja je neizčrpljivost, kar pomeni, da ga lahko naenkrat izkorišča veliko število osebkov

(Gomezelj Omerzel, 2008, str. 54−55).

Z naraščanjem in zavedanjem pomena znanja v organizacijah se spreminjajo tudi izzivi

organizacij. Drucker (2004, str. 156) je ob prelomu tisočletja napovedal, da bo dvig

produktivnosti umskih in storitvenih delavcev postal v prihodnosti največji izziv managerjev

v razvitih državah. Napoved se je uresničila, saj se od klasičnih organizacij premikamo k

učečim ali znanjskim organizacijam, za katere Češnovar (2006, str. 213) pravi, da jih od

klasičnih organizacij vodi prav upravljanje z znanjem.

Navkljub zavedanju pomembnosti znanja so razmere v praksi drugačne. Gottschalk (2002, str.

150−151) ugotavlja, da organizacije niso uspešne v upravljanju znanja, ker podcenjujejo

ustvarjanje, zajemanje in širjenje novih znanj znotraj organizacij in tudi širše. Posledično

prihaja do slabega izkoristka znanja tako skozi uporabo kot ponovno rabo.

4.1.1 Intelektualni kapital

Prvi je pojem intelektualni kapital omenil Galbraith (povzeto po Roos idr., 2000, str. 3) leta

1969 in ga definiral kot intelektualno ukrepanje, kar naj bi bilo več kot znanje ali čisti

intelekt. Številni avtorji so proučevali pojem intelektualnega kapitala in ga definirali na

različne načine ter ga tesno povezali z znanjem. Tavčar (2005, str. 97) pravi, da je znanje

temelj intelektualnega kapitala. Podobno razmišlja Maček (2006, str. 97), ki navaja naslednjo

tezo: »Znanje, ki postavlja ekonomsko vrednost, je intelektualni kapital.«

Brooking (1997, str. 364) povezuje intelektualni kapital z vrednostjo organizacije, saj navaja,

da je razlika med knjigovodsko vrednostjo in tržno ceno, ki jo je nekdo pripravljen plačati

zanj.

Najdemo tudi razlage, ki intelektualni kapital definirajo kot sredstvo organizacije. Roos idr.

(2000, str. 3) pravijo, da je intelektualni kapital način ustvarjanja vrednosti in sredstvo v

tradicionalnem pomenu. Sestavljen je iz vseh procesov in sredstev, ki niso prikazani v bilanci

stanja ter neotipljivih sredstev, ki jih bilanca že upošteva (Roos idr., 2000, str. 17−18).

Becerra-Fernandez, Gonzalez in Sabherwal (2004, str. 5) priznavajo, da je intelektualni

kapital najvažnejši in najvrednejši kapital organizacije, ki je navzoč povsod. Za razliko od

Roosa idr. pa navajajo, da z intelektualnim kapitalom ne moremo upravljati kot s sredstvi, saj

nima standardnih oblik.

Sitar (2006, str. 67) navaja: »Intelektualni kapital lahko opredelimo kot vsoto vsega in vseh v

združbi, ki ustvarja konkurenčno prednost združbe na trgu, kot vsoto znanj članov združbe in

praktične uporabe tega znanja, kot vir neopredmetenih sredstev, ki se pogosto ne pokažejo v

pregledu stanja in kot razliko med knjigovodsko vrednostjo podjetja in vrednostjo, ki jo je

35

nekdo pripravljen plačati zanj; odvisen je od mnenj in pričakovanj lastnikov in celotnega trga

glede sposobnosti podjetja za uspešno prihodnje poslovanje.«

Biloslavo (2006, str. 160) intelektualni kapital enači z znanjem, ki ga premore organizacija.

Intelektualni kapital opredeljuje s treh vidikov:

s finančnega vidika − kot razliko med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja,

z lastniškega vidika − vir prihodnjih donosov,

z računovodskega vidika − nevidna sredstva podjetja.

Prav tako kot se pojavljajo razlike med avtorji pri definicijah intelektualnega kapitala, se

pojavljajo razlike pri glavnih sestavinah intelektualnega kapitala. Becerra-Fernandez,

Gonzalez in Sabherwal (2004, str. 5) delijo intelektualni kapital na človeški in strukturni.

Človeški kapital predstavlja znanje, ki ga organizacija poseduje skozi svoje kupce in

dobavitelje. Strukturni kapital predstavlja vse, kar v organizaciji ostane, ko zaposleni odidejo

domov: podatkovne baze, navodila, priročniki, blagovne znamke.

Podobno delitev povzema Merkač Skok (2005, str. 15), vendar izpostavlja pomembno lastnost

človeškega kapitala in pravi, da človeški kapital v celoti pripada posameznikom, njegov

doprinos pa je odvisen od volje posameznikov. Zaposleni so edino aktivno premoženje

organizacije. Iz razlage razberemo vpliv organizacije na donos intelektualnega kapitala.

Vsaka organizacija razpolaga s človeškim kapitalom, razlike med organizacijami pa so

rezultat sposobnosti organizacije pri izkoriščanju potenciala zaposlenih.

Roos idr. (2000, str. 25−38) prav tako delijo intelektualni kapital na človeški in strukturni

kapital. Pri opredelitvi človeškega kapitala se opirajo na človekove sposobnosti, ki definirajo

njegov odnos do dela, ki ga sestavljajo:

Zmožnosti, ki ustvarjajo vrednosti z znanjem, veščinami, nadarjenostjo in

predstavljajo tisto, kar organizacija lahko stori s pomočjo zaposlenih in predstavlja

njen notranji potencial.

Odnos zaposlenih do dela, ki je odvisen od osebnih lastnosti zaposlenih in ga

prizadevanja organizacije ne morejo dosti spremeniti. Nanj vplivajo trije dejavniki:

motivacija, vedenje in drža.

Intelektualna prožnost, ki pomeni sposobnost prenesti znanje iz enega konteksta v

drugega, povezati informacije v celoto in najti v celoti dodano vrednost ter izboljšati

znanje z inovacijami in prilagajanjem.

Strukturni kapital definirajo kot lastninski kapital in vključuje:

Odnose, pri čemer se osredotočijo na dolgoročne odnose s kupci in dobavitelji, kar se

meri skozi opravljene posle, trajanje odnosa, zadovoljstvo obeh partnerjev in zvestobo

odjemalcev.

36

Notranjo učinkovitost povezano s tekočim poslovanjem. Organizacijska vrednost je

rezultat prizadevanj podjetja, da bi človeški kapital pretvorilo v informacije, ki bi jih

lahko širilo med zaposlenimi.

Obnavljanje in razvoj, ki vključuje vse kar lahko poveča finančni in intelektualni

kapital − novi izdelki, izobraževanja, novi patenti.

Bontis (1999, str. 444−448) pri delitvi intelektualnega kapitala na človeški in strukturni

kapital vpeljuje še tretjo vrsto, in sicer odnosni kapital. Odnosni kapital predstavlja znanje, ki

ga imajo kupci, dobavitelji, organizacije in združenja s katerimi organizacija sodeluje.

Bergeron (2003, str. 17) namesto odnosni kapital uporablja izraz kapital kupcev, ki ga

opredeljuje kot vrednost odnosov organizacije s kupci, kar vključuje distribucijske kanale,

zvestobo kupcev, licence, blagovne znamke. Med kupcem in prodajalcem se vzpostavi vez,

zaradi česar je kupčev kapital običajno v lasti prodajalca, njegova kakovost ali vrednost pa je

odvisna od zvestobe kupca in odnosa med vpletenima.

Podobno kot znanje in vrste znanja je tudi intelektualni kapital nemogoče enoznačno

opredeliti. Med avtorji obstajajo velike razlike tako v sami definiciji kot v sestavinah, pri vseh

pa opazimo tesno povezanost intelektualnega kapitala, znanja in zaposlenih. Vsako znanje

poteka skozi učenje posameznika, zato lahko trdimo, da so zaposleni najpomembnejši in

hkrati najobčutljivejši element intelektualnega kapitala ter prav zato vredni pozornosti

organizacije.

4.1.2 Management znanja

Današnji čas zahteva od članov organizacije hitro sprejemanje odločitev, ki vedno bolj vpliva

na organizacijo samo (Becerra-Fernandez, Gonzalez in Sabherwal, 2004, str. 5). Za

sprejemanje pravilnih odločitev sta potrebna znanje in dostop do informacij, kar naj bi

zagotovil management znanja.

Možina (2006, str. 129) v povezavi s cilji managementa znanja navaja: »Po sodobnem

pojmovanju je najpomembnejši cilj managementa znanja mogoče izraziti s štirimi

sestavinami: načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje znanja, izkušenj, zmožnosti,

sposobnosti. Začne se pri slehernem posamezniku, nadaljuje v skupinah, timih, oddelkih in

seže v vse ravni podjetja.«

Gupta, Iyer in Aronson (2000, str. 17) izhajajo iz tihega in eksplicitnega znanja ter navajajo,

da je glavni cilj managementa znanja prav pretvorba tihega znanja v eksplicitno znanje in

učinkovito razširjanje tega. Management znanja definirajo kot proces, ki obravnava razvoj,

shranjevanje, pridobivanje in razširjanje informacij ter strokovnega znanja znotraj

organizacije, z namenom podpore in izboljšanja poslovnih procesov.

37

Nekateri avtorji menijo, da pojma managementa znanja ne moremo obravnavati povsem

ločeno od pojma intelektualnega kapitala. Bergeron (2003, str. 8−9) pravi, da je glavna naloga

managementa znanja sistematični pristop do intelektualnega kapitala in drugih informacij, ki

bi organizaciji omogočile prednost pred konkurenti.

Becerra-Fernandez, Gonzalez in Sabherwal (2004, str. 2) na kratko definirajo management

znanja kot delati na način, da pridobimo kar največ znanjskih virov.

Delovanje managementa znanja je zelo široko opredeljeno, zato se dozdeva, da je opisov

pojma managementa znanja toliko, kolikor je avtorjev, ki se s tem ukvarjajo. Kljub različnim

opisom je vsem avtorjem skupno zavedanje problematike upravljanja znanja. V managementu

znanja vidijo pristop, ki naj bi organizacije oziroma management prepričal o smotrnosti in

donosnosti upravljanja znanja.

Osnovne definicije managementa znanja in njegovih ključnih elementov vplivajo na naloge,

ki jih posamezni avtorji pripisujejo managementu znanja. Awad in Ghaziri (2004, str. 3) med

ključne elemente managementa znanja štejeta zaposlene, informacijsko-komunikacijsko

tehnologijo in organizacijske procese, naloge managementa znanja pa naj bi bile:

uporaba znanja, ki nam je dostopno od zunanjih virov,

vstavljanje in shranjevanje znanja v poslovnih procesih, proizvodih in storitvah,

predstavitev znanja v podatkovnih bazah in dokumentih,

promoviranje rasti znanja skozi organizacijsko kulturo in nagrajevanje,

prenos in širjenje znanja po organizaciji,

ocenjevanje vrednosti znanjskih sredstev skozi vsakodnevno uporabo.

Gottschalk (2002, str. 151), ki se osredotoča na zaposlene in znanje, definira naloge

managementa znanja sledeče:

razvijanje in apliciranje tehnik in procesov, ki omogočajo in podpirajo nastanek,

varovanje in uporabo znanja,

oblikovanje in razvijanje okolja in aktivnosti, ki odkrivajo znanje, ki ga že

posedujemo,

oblikovanje namena in vloge managementa znanja kot enega izmed virov organizacije

in vključitev tega v ostale procese v organizaciji.

Quintas, Lefrere in Jones (1997, str. 387) opredelijo naloge managementa znanja takole:

dostopnost znanja vsem članom organizacije glede na njihov položaj,

zagotavljanje znanja tam, kjer se sprejemajo odločitve,

zagotavljanje znanja, ko je to potrebno v poslovnih procesih,

podpora k učinkovitemu nastajanju novega znanja,

podpora pridobivanju znanja iz zunanjih virov ter razvijanje sposobnosti vključevanja

in uporabe tega,

38

zagotavljanje razporeditve novega znanja med tiste zaposlene v organizaciji, ki

izvajajo aktivnosti na osnovi novega znanja,

zagotavljanje, da vsi v organizaciji vedo, kje lahko najdejo znanje, ki ga potrebujejo.

Wiig (1997, str. 401) naloge managementa znanja definira takole:

sledenje poslovni strategiji − poudarja ustvarjanje, obvladovanje, organiziranje,

obnavljanje in uporabo znanja v vseh procesih in postopkih z namenom zagotoviti

najboljši rezultat,

ravnanje z intelektualnim kapitalom − poudarja ravnanje s patenti, tehnologijo,

operativno in poslovodno prakso, odnose s kupci in drugo strukturno znanje,

poudarjanje osebne odgovornosti za pridobivanje znanja, inovacij in konkurenčnih

prednosti, za obnavljanje in rabo znanja ter za zagotavljanje dostopa do znanja, ki se

nahaja v podjetju,

poudarjanje podjetja kot učeče se organizacije, skrb za osnovno raziskovanje in razvoj

ter motivacijo zaposlenih,

sistematična skrb za prenos znanja na tista mesta v organizaciji, kjer bo znanje

najučinkovitejše pri delu v skladu s postavljenimi cilji.

Čeprav je zavedanje pomena managementa znanja na zavidljivi ravni, ta ni tako razvit, kot bi

pričakovali. Razlog tiči v težavah, ki jih prinaša udejanjanje managementa znanja. Bergeron

(2003, str. 8) je mnenja, da je največja težava managementa znanja ujeti prave vrednote, misli

in prepričanja udeležencev na način, ki je hkrati gospodaren, dovolj dodelan in jasen, da ga

drugi udeleženec razume in bi v podobnih razmerah ravnal enako.

Liebowitz (2000, str. 4−5) daje poudarek primernemu okolju in pravi, da se management

znanja lahko udejanja le v okoljih, kjer prihaja do prenosa znanja. Prva težava je torej

vzpostavitev primernega okolja, vrsta problemov pa se prične okrog vrednosti znanja,

informacij, načina merjenja doprinosa in enačenja managementa znanja z informacijsko

tehnologijo.

Uspeh managementa znanja je odvisen od podpore managementa, pripadnosti udeležencev v

organizaciji in osebnih vrednot udeležencev, ki podpirajo prenos znanja (Marks, Polak,

McCoy in Galleta, 2008, str. 62). Management znanja ima tudi veliko pozitivnih posledic,

tako za zaposlene kot za organizacije, kar v nadaljevanju navaja Wiig (v Gottschalk 2002, str.

41−42):

odločitve na nižjih nivojih so sprejete hitro, brez udeležbe managerjev z višjih nivojev,

sprejete odločitve so bolje izvedene, saj jih običajno sprejmejo izvajalci, komunikacija

med njimi je enostavnejša, brez potrebe po dolgih razlagah in pojasnjevanjih,

zaposleni vedo in se potrudijo več vedeti o svojem delu ter ga poskušajo razumeti tako

v okviru celotnega procesa kot tudi samostojno,

zaposleni so bolje informirani o procesih v organizaciji, o pomenu proizvoda ali

storitve za kupca, o ciljih in strategiji družbe,

39

zaposleni med seboj bolje sodelujejo, saj lažje razumejo kako s svojim delom vplivajo

na delo drugih in celoten proces,

zaposleni so bolj pozorni na dogajanje na delovnem mestu in v organizaciji, morala in

sodelovanje sta večja, na dogodke gledajo širše in so bolj tolerantni,

zaposleni iščejo in preizkušajo načine, ki so učinkovitejši od trenutnih.

Predvsem velja izpostaviti mnenja nekaterih, da management znanja v ospredje postavlja

človeka in njegovo znanje kot vir in vrednost (Demarest, 1997, str. 379). Management znanja

je načrtna dejavnost v organizaciji, ki zajema prepoznavanje ključnega znanja, oblikovanje

novega potrebnega znanja in prenašanje znanja med zaposlenimi. Vsi ti procesi morajo biti

vpeti v celotno delovanje organizacije, biti morajo del kulture znanja in podprti z ustrezno

informacijsko tehnologijo, s politiko upravljanja človeških virov.

Slika 4.2 prikazuje podporne elemente, ki omogočajo management znanja. Ti podporni

elementi so: primerno vodenje, tehnologija, jasna merila in organizacijska kultura. Za uspešno

implementacijo in razvoj managementa znanja mora biti doseženo pravilno ravnotežje med

vsemi naštetimi elementi. Shema prikazuje tudi procese v katerih sodeluje organizacijsko

znanje.

Slika 4.2: Dejavniki managementa znanja Vir: Finerty, 1997, str. 99.

4.2 Dejavniki, ki vplivajo na prenos znanja

Smith in McKeen (2003) delita dejavnike, ki vplivajo na prenos znanja, v štiri skupine:

socialno okolje, organizacija, management in informacijsko-komunikacijska tehnologija.

Socialno okolje se navezuje na zaupanje in komunikacijo. Organizacijski dejavniki

40

vključujejo vizijo, poslanstvo, cilje in strategijo organizacije, organizacijsko kulturo in

strukturo. Ključno vlogo pri nagrajevanju in motiviranju ima management, medtem ko IKT

predstavlja tehnično plat prenosa znanja.

4.2.1 Zaupanje

Različni avtorji navajajo številne oblike zaupanja, ki naj bi bile prisotne znotraj organizacij.

Morris in Moberg (povzeto po Ford, 2001, str. 6) navajata naslednji obliki zaupanja:

medsebojno zaupanje temelji na interakciji oseba-oseba,

neosebno zaupanje temelji na uradnih položajih, ki jih osebe zavzemajo znotraj

organizacije.

Gilbert in Tang (povzeto po Ford, 2001, str. 31) navajata zaupanje v organizacijo, ki se

izkazuje z zaupanjem zaposlenih v organizacijske cilje in vodstvo, pri čemer vlada

prepričanje, da je delovanje organizacije v prid zaposlenim. Zaupanje v organizacijo se lahko

nanaša na management ali na neposredno nadrejenega predstavnika organizacije.

Bukowitz, Wendi in Williams (2000, str. 196) menijo, da so znotraj organizacije prisotne tri

oblike zaupanja, ki različno vplivajo na zaposlene:

zaupanje v organizacijo, ki zagotavlja zavezanost zaposlenih do organizacijskih ciljev,

zaupanje v sistem, ki zagotavlja vračilo na osnovi vložka, ki ga posameznik pusti v

organizaciji,

zaupanje v ljudi, ki zagotavlja etično uporabo znanja, ki ga je nekdo prispeval.

Za prenos znanja je nujno zaupanje obeh strani, tako iskalca kot tudi dajalca znanja. Oseba, ki

sprašuje po informacijah ali išče nasvet, se izpostavlja in s tem priznava, da nečesa ne ve

(Abrams, Cross, Lesser in Levin, 2003, str. 65). Zaupanje, ki temelji na naklonjenosti, osebi

omogoča, da vpraša po informacijah ali nasvetu brez strahu ali zadržkov, da bi na ta način

ogrozila svoj ugled. Abrams in drugi (2003, str. 73) nadalje ugotavljajo, da se pri prenosu

znanja lahko dajalec znajde v neprijetnem položaju, saj za rešitev vprašanja ali problema nima

potrebnega znanja. Priznanje, da nečesa ne ve, je izredno težko, hkrati pa poveča zaupanje

vanj, saj sodelavci vedo, da jih bo v primeru, ko ne bo vedel odgovora, napotil na pravo osebo

in ne bo jemal časa za preverjanje svojih teorij.

Tudi ob odsotnosti zaupanja v člane ali organizacijo lahko pride do prenosa znanja. Takšni

primeri so v organizacijah, ki zahtevajo od zaposlenih, da znanje prenesejo na drugo osebo

(Ford, 2001, str. 16−17). Prenos znanja uravnavajo z nagrajevanjem in kaznovanjem, pri tem

pa se lahko skozi sodelovanje razvije zaupanje med udeleženci.

41

4.2.2 Komunikacija

Komunikacija je prenašanje sporočil med oddajniki in prejemniki po komunikacijskem

kanalu, pri čemer je cilj komuniciranja enako razumevanje sporočila s strani oddajnika in

prejemnika. Oddajnik je oseba ali skupina ljudi, ki oddaja sporočilo z namenom, da bi ga

druga oseba ali skupina ljudi − prejemnik razumela. Komunikacija poteka po

komunikacijskem kanalu, to je po poti, po kateri teče sporočilo (Rozman, Kovač in Koletnik,

1993, str. 227−228).

Dimovski, Penger in Peterlin (2007, str. 241−243) navajajo, da formalni komunikacijski

kanali tečejo po hierarhiji organizacije. Tipični formalni kanali so:

komuniciranje navzdol − vrhnji management pošilja informacije podrejenim kot npr.

navodila za delo in usmeritev, sporočila o politiki organizacije, pravilih, povratne

informacije o uspešnosti,

komunikacija navzgor − zaposleni komunicirajo z vodstvom kot npr. predlogi za

izboljšave, poročila o uspešnosti, sporočila o pritožbah in sporih, finančno

računovodske informacije,

horizontalna komunikacija − izmenjavanje informacij med sodelavci v horizontalni ali

diagonalni smeri znotraj oddelkov ali med njimi kot npr. medoddelčno usklajevanje

skupnih nalog, pobude za spremembe in izboljšave.

Z odprto komunikacijo se zaposleni hitro naučijo od koga so odvisni oziroma pri kom poiskati

informacije in strokovno znanje (Buckman, 2004, str. 67). Članom organizacije mora biti

omogočena neposredna komunikacija. Abrams in drugi (2003, str. 68) navajajo, da pogosta

komunikacija omogoča udeležencem spoznati sposobnosti, namere in vedenje ostalih

udeležencev, kar vpliva na oblikovanje odnosa ter zaupanje v sposobnosti ostalih članov.

Oviro za jasno komunikacijo med člani lahko predstavlja jezik (Abrams idr., 2003, str. 68).

Skupni jezik, s katerim razumemo uporabo žargona ali terminologije, omogoči jasno

opredeljenost skupnega cilja ter onemogoči napačno interpretacijo posameznih terminov s

strani vseh udeležencev.

4.2.3 Vizija in cilji organizacije

Z vizijo organizacije razumemo njeno notranjo sliko želenega stanja, ki je drugačno od

obstoječega stanja. Vizija mora biti realistična, privlačna in vredna prizadevanj (Rozman,

Kovač in Koletnik, 1993, str. 92). Vizija opisuje želeno podobo organizacije v prihodnosti,

njene dosežke in položaj v odnosu do vplivnih udeležencev. Dimovski, Penger in Peterlin

(2007, str. 65) poudarjajo: »Vizija mora biti tudi osebna, saj jo bodo samo tako ljudje vzeli za

svojo in se zavedali, da jo bodo uresničili.«

42

Vizija naj bi temeljila tudi na vrednotah, ki podpirajo uspešno in učinkovito delovanje

organizacije. Ključno vlogo pri njenem oblikovanju in uveljavljanju ima management

(Tavčar, 2005, str. 147). Vizija, ki temelji na znanju kot vrednoti, poudarja pomen znanja za

zaposlene in organizacijo kot celoto.

Iz vizije izhajajo cilji organizacije (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993, str. 92). Cilji morajo

biti jasni, ambiciozni in polni domišljije, da služijo kot regenerator napredka pri zaposlenih.

Pomembno je, da je temeljni cilj organizacije enak ciljem posameznikov, saj se le tako lahko

gradi usklajena hierarhija ciljev. Organizacija si želi kontinuirano nastajanje znanja, potrebuje

vizijo, ki usklajuje in povezuje vse njene sestavne dele, kar je ključna naloga vrhnjega

managementa (Dimovski, Penger in Peterlin 2007, str. 55).

4.2.4 Struktura organizacije

V vsaki organizaciji sta prisotni dve strukturi: formalna in neformalna. Formalna struktura je

sestavljena iz formalnih razmerij in dolžnosti. Najdemo jih v organizacijski shemi in opisu

delovnih mest, delovnih postopkov, ureditvi nagrajevanja in podobno, kar sprejme vodstvo

organizacije, da na določen način uravnava obnašanje drugih udeležencev (Černelič, 2006, str.

21). »Neformalna organizacija nastaja iz napak, pomanjkljivosti in neučinkovitosti formalne

organizacije, » navaja Černelič (2006, str. 24).

Organizacijska struktura neposredno vpliva na prenos znanja na več načinov (Becerra-

Fernandez, Gonzalez in Sabherwal, 2004, str. 42−44):

Hierarhičnost določa, s kom prihajajo zaposleni v stik in vrsto odnosa.

Skozi sodelovanje geografske razpršenosti posameznikov, ki med seboj redno

sodelujejo, se podpira management znanja. Take delovne skupine omogočajo dostop

do znanja širšemu krogu ljudi, kot pa je to možno znotraj tradicionalnih oddelkov.

Med udeleženci je več sodelovanja, omogočen pa jim je dostop do znanja, ki se nahaja

izven organizacije.

Skozi specializirane vloge podpira management znanja tako, da vzpostavi delovno

mesto managerja znanja ali celo oddelka, ki skrbi za znanje. Takšna tradicionalna

oddelka sta oddelek, ki združuje raziskave in oddelek razvoja.

Sodobni čas zahteva organizacijsko strukturo, ki je hkrati fleksibilna in toga. Na eni strani

mora biti jasno določena odgovornost in ciljna usmerjenost, hkrati pa mora biti dopuščena

svoboda, ki jo narekuje situacija (Drucker, 2004, str. 290).

Dimovski, Penger in Peterlin (2007, str. 88) ugotavljajo, da se trendi gibljejo v smeri

horizontalnih struktur, ki omogočajo organizacijam hitrejše odzivanje na pritiske iz okolja in

večjo kompleksnost v poslovanju.

43

Struktura sama po sebi lahko predstavlja oviro pri prenosu znanja, saj se v močni formalni

strukturi zaposleni odzivajo glede na mesto, ki ga zasedajo v hierarhiji (Connelly, 2000, str.

18). Prenos znanja se dogaja med zaposlenimi bolj ali manj na istem nivoju.

4.2.5 Nagrajevanje in motiviranje

Z vidika managerja je osnovni namen nagrajevanja motiviranje. Nagrade so lahko bodisi

denarne, stvarne ali psihološke narave (Zupan, 2001, str. 116). Uspešni managerji se zavedajo

dejstva, da je plača le eden izmed načinov motiviranja zaposlenega delavca (Bergeron, 2003,

str. 73). Buckman (2004, str. 134) meni, da se denarne nagrade kaj hitro spremenijo v pravico

in tako izgubljajo moč motivacije. Prav zaradi slednjega je nujno, da management nagrajuje

tudi na druge načine. Slabost denarnega nagrajevanja priznava tudi Merkač Skok (2005, str.

199), ki pravi, da nagrade sicer res motivirajo ljudi, vendar ne zagotavljajo pripadnosti in

vdanosti. Ko zmanjka nagrad, se ljudje vrnejo k ustaljenim navadam in vedenju. Zupan (2001,

str. 116) poudarja, da organizacije poleg plač, nagrad in drugih ugodnosti, zagotavljajo tudi

osebno rast zaposlenih, privlačno prihodnost zaposlenih, spodbudno delovno okolje, kar je z

vidika udeležencev enako ali celo bolj pomembno kot denarne nagrade.

4.2.6 Management

Tavčar (2005, str. 24) je delo managerjev kot upravljavcev organizacij opisal takole:

»Obvladovanje organizacije je v bistvu predvsem obvladovanje ljudi in njihovih interesov

[…]«, kar pomeni »[…] usklajevati in usmerjati te interese k skupnim ciljem, voditi in

spodbujati, obvladovati nasprotja.«

Dober manager prepozna in ceni individualne razlike članov organizacije, hkrati pa je

sposoben prepoznati talentirane posameznike, ki jim pomaga razviti njihova znanja in

sposobnosti (Dimovski, Penger in Peterlin, 2007, str. 106). Dober vodja bo zaposlenim

dodelil takšno mesto, da bodo lahko uveljavljali svoje prednosti.

Management ima ključno vlogo pri oblikovanju odnosa zaposlenih do znanja samega. Kovač

(2006, str. 124) pravi, da mora management spodbuditi zavedanje zaposlenih, da je znanje

pomemben dejavnik njihovega razvoja. Ustvariti mora okolje, v katerem vzpodbujajo

zavezanost udeležencev k širitvi in prenosu znanja ter jim hkrati zagotavljajo varnost

(Nonaka, Toyama in Konno, 2001, str. 28).

Močan element spodbujanja prenosa znanja s strani managementa je pohvala. Zaposleni si

želijo pohval od ljudi, ki jih cenijo, jim zaupajo, bodisi od managerjev ali od sodelavcev

(Gottschalk, 2002, str. 76). Pomanjkanje zaupanja v management lahko vodi zaposlene do

nefleksibilnosti in do kopice administrativnih pravil, saj se zaposleni želijo zaščititi pred

nepravičnostjo nadrejenih.

44

4.2.7 Informacijsko-komunikacijska tehnologija

Informacijsko-komunikacijska tehnologija (IKT) je temeljito spremenila delo in delovne

postopke v organizacijah. IKT podpira za management znanja naslednje načine (Gottschalk,

2002, str. 127):

V ITK se dogaja sodelovanje med informacijo in znanjem, saj se v sistemu shranjujejo

podatki in informacije, ki pospešijo nastanek novega znanja.

Pospešuje sodelovanje med timi in eksplicitnim znanjem, saj prisili udeležence v

izražanje tihega znanja v razumljivih oblikah oziroma v obliki eksplicitnega znanja.

Predstavlja osnovo za nadaljnjo strategijo kot vir dragocenih podatkov, informacij in

zabeleženih izkušenj.

Pripomore k širjenju eksplicitnega znanja znotraj organizacije ali v širšem okolju.

Povezuje znanje z uporabo.

V primeru, da organizacija in zaposleni ne znajo izkoristiti možnosti, ki jih ponuja IKT, je tej

dodeljena vloga depozitorija znanja (Norris, Mason, Robson, Lefrere in Collier, 2003, str. 20).

Na ta način vlogo IKT v prenosu znanja omejimo na kodiranje tihega znanja, širjenje dobrih

praks, oblikovanje baz za shranjevanje organizacijskega znanja in oblikovanje znanjskih mrež

(Alavi in Leidner, 2001, str. 114). IKT kot depozitorij znanja zmanjša potencialne izgube

znanja organizacije, do katerih bi prišlo z odhodom članov organizacije, saj omogoča hiter

dostop do organizacijskega spomina (Becerra-Fernandez, Gonzalez in Sabherwal, 2004, str.

299−301).

IKT je lahko tudi ovira pri prenosu znanja, saj so udeleženci večkrat izpostavili, da ne najdejo

pravih besed za opis rešitve problema in se zaradi tveganja, ki predstavlja napačno

razumevanje izraženega, raje ne odločijo za širjenje svojih izkušenj (Hew in Hara, 2006, str.

309).

45

5 EMPIRIČNA RAZISKAVA

Z vsako raziskavo želimo priti do kakovostnih podatkov, na podlagi katerih lahko izvedemo

predstavitev, analizo ter konkretne zaključke in predloge. Uspeh raziskave pri oblikovanju

vprašalnika je odvisen od dveh dejavnikov: izbora pravih vprašanj in izbora pravih ljudi ali

drugače povedano, od izbire primernega vzorca. Ob zaključku podamo predloge za

izboljšave.

Empirični del naloge sestavlja kvantitativna raziskava, v kateri smo ugotavljali vlogo in

pomen čustvene inteligence v povezavi s prenosom znanja. V okviru magistrske naloge smo

si zastavili dve raziskovalni vprašanji ter na osnovi teh postavili štiri hipoteze.

Namen raziskave je bil na podlagi anketnega vprašalnika proučiti in predstaviti spretnosti

čustvene inteligence zaposlenih ključnih kadrov v obravnavani organizaciji in ugotoviti, ali

ima čustveno inteligentno obnašanje neposredno povezanost na prenos znanja.

5.1 Metodologija, predpostavke in omejitve

S pomočjo orodja za izdelavo spletnih anket, smo izdelali vprašalnik, ki smo ga posredovali

112 ključnim vodstvenim kadrom zaposlenih v organizaciji Aktiva čiščenje in tako pridobili

primarne vire za našo spletno raziskavo. Dobljene odgovore po posameznih sklopih smo

analizirali s pomočjo osnovne statistične obdelave (standardna deviacija, povprečja,

primerjave odgovorov po spolu, različni starosti, izobrazbi itd.). V zaključku smo na podlagi

ugotovitev iz empiričnega dela naloge podali predloge za spremembe oziroma izboljšave.

Anketni vprašalnik se nahaja v prilogi magistrske naloge.

Predpostavljamo, da so vidni učinki čustvene inteligence v transparentnem prenosu znanja in

kakovosti medsebojnih odnosov. Ti učinki se kažejo navzven kot dodana vrednost, merljiva s

kazalniki uspešnosti in učinkovitosti celotne organizacije.

Omejitve pri izvajanju empiričnega dela se nanašajo predvsem na nezainteresiranost

zaposlenih v organizaciji za sodelovanje in neiskrenost pri izpolnjevanju vprašalnikov.

5.2 Oblikovanje in sestava vprašalnika

S pomočjo spletnega portala www.1ka.si smo izdelali vprašalnik, kateri je sestavljen iz dveh

delov. Prvi del se nanaša na pet osnovnih področij čustvene inteligence, kot jih je razvrstil

Goleman (1997, str. 61): samozavedanje, obvladovanje čustev, spodbujanje sebe, empatija ter

družbene spretnosti in vsebuje dvajset trditev. V drugem delu vprašalnika smo s pomočjo

devetnajstih trditev preverili, kakšno vlogo ima znanje in prenos tega v organizaciji, kjer so

anketiranci zaposleni. Odgovori na vprašanja so podani kot stališča ali mnenja anketiranca iz

področja lastne čustvene inteligence in prenosa znanja v organizaciji, kjer je anketiranec

46

zaposlen. Za merjenje stališč oziroma trditev, s katero vprašani izrazi stopnjo strinjanja sli

nestrinjanja, smo izbrali Likertovo obliko lestvice. To je najbolj razširjen pristop za luščenje

odgovorov v raziskave.

Preglednica 5.1: Primer Likertove lestvice v anketnem vprašalniku

5.3 Predstavitev organizacije Aktiva čiščenje, d. o. o.

Osnovna dejavnost družbe Aktiva čiščenje, d. o. o., so dnevna in specialna čiščenja.

Profesionalna storitev je tesno povezana s tradicijo v znanju. Družba Aktiva čiščenje je

nastala z združitvijo treh organizacij: Čistoča, d. o. o., Intel servis, d. o. o. in Hernaus, d. o. o.,

katerih osnovna dejavnost so dnevna in specialna čiščenja. Organizacije so na slovenskem

trgu delovale več desetletij in so v tradiciji izvajanja dejavnosti, kakor tudi v sledenju razvoju

na tem področju, precej izkušene.

Osnovni cilji družbe so kakovostno opravljanje storitev, zadovoljstvo naročnikov, varovanje

in ohranjanje naravnega okolja ter gradnja partnerskega odnosa z vsemi udeleženimi. Storitve

jim zaupajo največje in najuglednejše zdravstvene, kulturne, izobraževalne in državne

ustanove, kakor tudi številni drugi poslovni subjekti s področja trgovine, turizma, živilstva in

industrije. V sklopu dejavnosti čiščenja je tako skupaj zaposlenih 1400 delavcev, ki delujejo

izven sedeža podjetja še na treh regijah:

osrednjeslovenski regiji,

vzhodni regiji,

zahodni regiji.

Organizacija dela v družbi je ločena na podporne procese v skupnih službah in operativi, ki

pokriva izvedbo storitev. Sedež organizacije je v Trzinu, kjer se nahaja tudi sedež

osrednjeslovenske regije s 650 zaposlenimi, sedež vzhodne regije je v Celju, kjer je

zaposlenih približno 500 delavcev, sedež zahodne regije pa je v Izoli, z nekaj več kot 250

zaposlenimi. V skupnih službah je zaposlenih 35 ljudi.

47

Slika 5.1: Mreža področij po celotni državi omogoča hitro ter učinkovito odzivnost

Vir: Aktiva čiščenje, d. o. o., 2012a.

Vodenje regij je zaupano direktorju regij. Znotraj regij je postavljena organizacija s področji,

katere vodijo vodje področij. V Aktivi čiščenje imajo šest teritorialnih področij in eno za

specialna čiščenja, katero pokriva celotno državo. Posamično področje zaposluje med 180 in

300 delavcev, razen področje specialnih čiščenj, kjer je zaposlenih 40 visoko usposobljenih

strojnih čistilcev. Za podporne procese v področju skrbi ob vodji področja še strokovni

koordinator in asistent področja, za neposredni nadzor nad izvedbo pa vodje enot.

Strokovni koordinator je v sklopu poslovanja področja ključna oseba za implementacijo

strokovnega znanja na področju za izobraževanje in nadzor kakovosti, skladno s pravili stroke

ter poslovnikom vodenja kakovosti v družbi, katerega se izvaja skladno s standardom ISO

9001. V sklopu družbe deluje tudi služba za kakovost, katera je organizacijsko neposredno

podrejena vodstvu družbe, hkrati pa zagotavlja strokovno podporo koordinatorjem v procesu

operative. Vsako področje zajema pet oziroma šest enot, ki jih vodijo vodje enot, ki so

zadolženi za organizacijo procesov na terenu, vključno s kontrolo.

48

Slika 5.2: Organizacijska struktura družbe Aktiva čiščenje, d. o. o.

Vir: Aktiva čiščenje, d. o. o., 2012b.

Tehnična usposobljenost izvira iz moči v razvoju. Aktiva čiščenje je izkušen partner, ki

zagotavlja brezhibno čistočo s pomočjo najnovejših trendov v čistilni tehniki in sredstvih

čiščenja. Spremljajo smernice razvoja na evropskem in svetovnem trgu, njihovo osebje pa

redno obiskuje strokovne sejme in razne seminarje s področja novosti, vse z namenom, da

svoje delo opravijo najbolje.

Osebje ima na voljo številne specializirane čistilne stroje in naprave za različne tehnike

čiščenja. Uporablja tehnološko napredene metode in postopke čiščenja. Visokotlačna čiščenja,

čiščenja s suho paro ali s suhim ledom, spadajo med zahtevnejše storitve, za katere je še

posebej izurjeno.

Strokovna usposobljenost osebja je ključni element kakovostno opravljene storitve. Zaradi

zahtevne infrastrukture objektov, vse bolj drzne arhitekture in zahtevnih materialov, storitev

pogojuje usposobljeno osebje? Odgovor na ta problem so znanje in izkušnje! Svoje zaposlene

ves čas izobražujejo, ekipe pa delajo točno po določenih standardih čiščenja, kar se odraža v

kakovosti opravljenega dela. Seminarji s področja higiene, opreme, pripomočkov ter

postopkov čiščenja in računalniška izobraževanja tako v Sloveniji kot v tujini, omogočajo

celotni ekipi stalno seznanjenost z novostmi na tržišču ter doseganje vrhunske kakovosti.

49

Vsi zaposleni so na delo pripravljeni in imajo:

opravljen tečaj o higieni,

opravljen tečaj o urejenosti osebja, kodeksu obnašanja, osebni urejenosti, delovni

obleki, komunikaciji,

opravljeno izobraževanje o pravilni uporabi čistil in čistilnih pripomočkov,

teoretični preizkus iz varstva pri delu in požarne varnosti.

Delavci imajo potrdila in so seznanjeni s:

pravilno uporabo čistil in čistilnega pribora,

sistemi čiščenja in varovanja okolja ter tehnologijo čiščenja.

Kakovost in ISO standardi so tesno povezani z visokimi merili. Organizacija Aktiva čiščenje

ima vzpostavljen in certificiran sistem vodenja ISO 9001:2000 in tudi sistem ravnanja z

okoljem po standardu ISO 14001:2004. Je organizacija, ki naročniku ponuja za ustrezno ceno

kakovostno storitev, pri čemer želi zadovoljiti tudi potrebe vseh zaposlenih in dobaviteljev.

Nenehno uvaja izboljšave na vseh področjih, kar dosega s stalnim spremljanjem in uvajanjem

strokovnih znanj v svoje storitve, z izobraževanjem zaposlenih, s timskim delom,

sistematičnim pristopom, kreativnostjo in z inovativnostjo ter ne nazadnje s stalno strokovno

podporo. Navedeni elementi celovitega upravljanja kakovosti obravnavajo in izboljšujejo vse

dele organizacije, oddelke in organizacijske enote, optimizirajo delovne naloge, procese in

storitve ter spodbujajo učinkovitost zaposlenih, kar izboljšuje kakovost in znižuje stroške

storitev. Ker se prava kakovost pokaže šele na tržišču, imajo v organizaciji Aktiva čiščenje

vzpostavljen povratni informacijski sistem o zadovoljstvu naročnikov, ki jim omogoča

pregled nad vsemi morebitnimi reklamacijami in uspešnostjo njihovega reševanja. Končno

dejanje predstavlja odpravljanje vseh vzrokov, ki so vplivali na morebitno slabšo kakovost

storitve.

Ekološka zavest in odnos do okolja se kaže v spoštovanju do narave. V Aktiva čiščenje

celovito obvladovanje kakovosti izvajanja storitev in skrb na področju varovanja okolja

prištevajo med trajnostne usmeritve, kar v javnosti izkazujejo s pridobljenima certifikatoma

ISO 9001 in ISO 14001.

Z lastnim razvojem ter nenehno regijsko širitvijo, si utrjujejo vodilni položaj v slovenskem

prostoru. Vodstvo Aktive čiščenja s sprejemom »Zaveze kakovosti in varovanja okolja« v

ospredje postavlja tri temeljna načela sistema vodenja, in sicer:

zadovoljstvo odjemalcev,

procesni pristop,

nenehno izboljševanje na področju kakovosti storitev in ravnanja z okoljem.

V sklopu učinkovitega obvladovanja področja varovanja okolja aktivno spremljajo okoljske

tokove posameznih procesov. Področje kakovosti in ravnanja z okoljem dopolnjujejo tudi z

50

vgrajevanjem posameznih elementov varnosti in zdravja pri delu. Rezultati tovrstnega

pristopa se odražajo v zmanjšanem številu poškodb pri delu in tudi v postopnem zniževanju

bolniških izostankov.

5.4 Potek raziskave

Za ugotavljanje dejanskega stanja smo uporabili anketni vprašalnik. Za izpolnitev smo prosili

112 zaposlenih na ravni srednjega in višjega managementa v organizaciji Aktiva čiščenje, d.

o. o. Vprašalnik je bil sestavljen iz osmih sklopov vprašanj, ki so vsebovali tako elemente

čustvene inteligence kot elemente pomena učenja in prenosa znanja. Prvih pet sklopov

vprašanj se je nanašalo na osebne in družbene spretnosti čustvene inteligence, skozi

podvprašanja o samozavedanju, obvladovanju čustev, samospodbujanju, empatiji in družbenih

spretnostih. Naslednji trije sklopi vprašanj pa so vsebovali pomen in obliko učenja v

organizaciji, vlogo zaposlenih pri učenju in proces učenja ter izvor in prenos znanja. Pri

vsakem vprašanju so se morali anketiranci opredeliti z ocenami od 1 (nikakor ne drži) do 5

(popolnoma drži), v skladu z njihovim dojemanjem organizacije v kateri so zaposleni.

Podatki pridobljeni z anketiranjem, so bili obdelani s pomočjo statističnih podatkov z orodjem

za izdelavo spletnih anket. Anketiranje je potekalo od 11. junija 2012 do vključno 18. junija

2012. Ankete so bile posredovane preko spletnega portala www.1ka.si. V celoti je bilo

izpolnjenih 68 anket, delno izpolnjenih pa 10 anket. Kot ustrezne ankete je program zaznal 78

anket. V celoti prazna je bila samo ena anketa, delno prazne so bile tri ankete, pet jih je bilo

zaznanih kot klik na anketo, tri ankete pa so vsebovale le klik na nagovor. Podatke smo

razvrstili glede na posamezne sklope vprašanj ter jih statistično obdelali in prikazali. Zaradi

lažje preglednosti smo posamezna vprašanja prikazali grafično in v zaporedju, kot si sledijo v

anketi.

5.5 Prikaz in analiza rezultatov

Najprej bomo analizirali odgovore po posameznih sklopih vprašalnika, na koncu pa bomo

povzeli rezultate celotnega vprašalnika. Zbrani podatki nam bodo pomagali pri preizkušanju

na začetku zastavljenih hipotez.

5.5.1 Demografske značilnosti anketirancev

V raziskavi je sodelovalo 78 zaposlenih v organizaciji Aktiva čiščenje. Med njimi je bilo 21

moških (27 %) in 57 žensk (73 %), kot prikazujeta preglednica 5.2 in slika 5.3.

51

Preglednica 5.2: Struktura anketirancev po spolu

Spol

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (Moški) 21 27 % 27 % 27 %

2 (Ženski) 57 73 % 73 % 100 %

Skupaj 78 100 % 100 %

Slika 5.3: Struktura anketirancev po spolu izražena v %

Iz preglednice 5.3 in slike 5.4 je razvidno, da je bilo največ anketiranih v starostni skupini od

21 do 40 let (64 %), sledi pa ji starostna skupina od 41 do 60 let (36 %). Kot lahko razberemo

iz podatkov, v starostni skupini do 20 let ter 61 let in več ni bilo nobenega anketiranega.

Preglednica 5.3: Starostna skupina anketirancev

V katero starostno skupino spadate?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (do 20 let) 0 0 % 0 % 0 %

2 (21−40 let) 49 64 % 64 % 64 %

3 (41−60 let) 29 36 % 36 % 100 %

4 (61 let ali več ) 0 0 % 0 % 100 %

Skupaj 78 100 100 %

Slika: 5.4: Starostna struktura izražena v %

52

Iz preglednice 5.4 in slike 5.5 je razvidno, da ima 34 anketirancev (43 %) končano štiriletno

srednjo šolo. Sledi delež anketirancev s končano visoko šolo, ki je precej manjši in znaša 18

%. Dokončan univerzitetni študij ima 9 zaposlenih, kar predstavlja 12 %, 11 % zaposlenih je

dokončalo visoki strokovni študij, povsem izenačeni pa sta skupini anketiranih z višjo in

poklicno šolo, katerih delež znaša po 5 %. Delež anketirancev z dokončano osnovno šolo

predstavlja 3 %, medtem ko ima le 1 % anketirancev dokončan doktorat. V obravnavani

organizaciji pa nihče od zaposlenih nima dokončanega magisterija.

Preglednica 5.4: Izobrazbena struktura anketirancev

Kakšna je vaša najvišja dosežena izobrazba?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 Nedokončana osnovna šola 0 0 % 0 % 0 %

2 Osnovna šola 2 3 % 3 % 3 %

3 Poklicna šola 5 6 % 6 % 9 %

4 Štiriletna srednja šola 34 43 % 43 % 52 %

5 Višja šola 5 6 % 6 % 58 %

6 Visokošolski strokovni študij 8 11 % 11 % 69 %

7 Visoka šola 15 18 % 18 % 87 %

8 Univerzitetni študij 9 12 % 12 % 99 %

9 Magisterij 0 0 % 0 % 99 %

10 Doktorat

1 1 % 1 % 100 % Več ...

Skupaj 78 100 % 100 %

Slika 5.5: Izobrazbena struktura izražena v %

53

5.5.2 Zavedanje sebe

Preglednica 5.5 nam prikazuje analizo frekvence treh trditev, ki se nanašajo na

samozavedanje. Iz preglednice je razvidno, da imajo anketiranci visoko stopnjo

samozavedanja, saj so v povprečju vseh treh odgovorov, v 58 %, označili, da zanje trditev

velja. Prav nihče od anketiranih ni podal odgovora, da zanj trditev sploh ne velja.

Preglednica 5.5: Zavedanje sebe − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja Niti niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 0 6 43 22 71

0% 0% 8% 61% 31% 100%

0 1 8 44 17 70

0% 1% 11% 63% 24% 100%

0 1 14 34 20 69

0% 1% 20% 49% 29% 100%

4,1 0.753. Vedno zaupam vase. 69 78

78 4,2 0.59

2. Vedno poznam svoje zmogljivosti in

omejitve.

70 78 4,1 0.64

Odgovori

1. Vedno lahko zaznam svoja čustva in

njihove učinke.

71

A.I Zavedanje sebe

Slika 5.6: Zavedanje sebe – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence

5.5.3 Obvladovanje čustev

Naslednji sklop vprašanj se nanaša na obvladovanje čustev. Iz preglednice 5.6 lahko

razberemo, da kar 97 % vprašanih vedno ohranja merila za odkritost in poštenost. Prav tako

visok odstotek (92 %) pripisujejo občutku za osebno storilnost. 63 % vprašanih je z odgovori

velja in povsem velja potrdilo, da lahko vedno obvladujejo razpoloženjske spremembe pri

sebi. Prav tako je 53 % vprašanih z odgovori velja in povsem velja potrdilo, da lahko svoja

čustva vedno ohranjajo pod nadzorom, medtem ko jih 10 % meni, da zanje ta trditev ne velja.

54

Preglednica 5.6: Obvladovanje čustev − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. Odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 7 26 33 5 71

0% 10% 37% 46% 7% 100%

0 0 2 33 35 70

0% 0% 3% 47% 50% 100%

0 0 5 43 22 70

0% 0% 7% 61% 31% 100%

0 2 24 39 5 70

0% 3% 34% 56% 7% 100%

4,2 0.58

4.      Vedno lahko obvladujem

razpoloženjske spremembe pri sebi.

70 78 3,7 0.65

3.      Vedno imam občutek za osebno

storilnost.

70 78

3,4 0.77

2.      Vedno ohranjam merila za odkritost

in poštenost.

70 78 4,5 0.56

1.      Vedno lahko čustva ohranjam pod

nadzorom.

71 78

A.II Obvladovanje čustev

Odgovori

Slika 5.7: Obvladovanje čustev – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence

5.5.4 Spodbujanje sebe

Naslednji sklop vprašanj se nanaša na usmerjanje čustev za doseganje zastavljenih ciljev. Iz

preglednice 5.7 lahko razberemo, da si vsi, z izjemo dveh vprašanih, vedno prizadevajo

doseči zastavljeni cilj. Anketirani doživljajo močno povezanost in usklajenost s pogledi in

cilji organizacije, optimistično zrejo v prihodnost in lahko rečemo, da sprejemajo cilje

organizacije za svoje.

Preglednica 5.7: Spodbujanje sebe − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 0 2 30 38 70

0% 0% 3% 43% 54% 100%

0 0 7 45 17 69

0% 0% 10% 65% 25% 100%

0 0 8 42 19 69

0% 0% 12% 61% 28% 100%

0 0 8 32 29 69

0% 0% 12% 46% 42% 100%

4,3 0.674.      Vedno znam optimistično gledati v

prihodnost.

69 78

4,1 0.58

3.      Vedno sem se ustrezno pripravljen

odzvati na dano pobudo.

69 78 4,2 0.61

2.      Vedno znam svoje cilje uskladiti s

cilji skupine ali cilji podjetja.

69 78

A.III Spodbujanje sebe

Odgovori

1.      Vedno si prizadevam doseči zadani

cilj.

70 78 4,5 0.56

55

Slika 5.8: Spodbujanje sebe – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence

5.5.5 Empatija

Empatija je zelo pomembna pri delu, saj nam omogoča, da prepoznavamo čustvene namige

sodelavcev in se nanje pravilno odzovemo. Iz preglednice 5.8 je razvidno, da 94 %

anketiranih vedno razume občutke in zadrege drugih, kar so potrdili z odgovori, da zanje ta

trditev velja oziroma povsem velja. Prav tako se je 82 % vprašanih strinjalo, da znajo vedno

spodbuditi in razumeti osebno rast drugih. Le eden od anketirancev ni pripravljen sodelovati z

ljudmi drugih stališč in pogledov, medtem ko se jih 14 (20 %) ni opredelilo in zanje trditev

niti ne drži niti drži.

Preglednica 5.8: Empatija − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 0 4 50 16 70

0% 0% 6% 71% 23% 100%

0 0 12 43 14 69

0% 0% 17% 62% 20% 100%

0 0 16 45 8 69

0% 0% 23% 65% 12% 100%

0 1 14 38 16 69

0% 1% 20% 55% 23% 100%

3,9 0.58

4.      Vedno sem pripravljen sodelovati z

ljudmi drugačnih stališč in pogledov.

69 78 4,0 0.71

3.      Vedno znam predvideti in

prepoznati potrebe drugih.

69 78

4,2 0.51

2.      Vedno znam spodbuditi in razumeti

osebno rast drugih.

69 78 4,0 0.62

1.      Vedno znam razumeti občutke,

poglede in zadrege drugih.

70 78

A.IV Empat i ja

Odgovori

Slika 5.9: Empatija – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence

56

5.5.6 Družbene spretnosti

Na osnovi samoobvladovanja in empatije dozorevamo v spretnostih pri odnosih z ljudmi.

Analiza sklopa vprašanj o družbeni spretnosti je pokazala, da vprašani povsem obvladujejo

družbene spretnosti in tako nadzirajo čustvene signale, saj z njihovo pomočjo jasno oddajajo

sporočila in znajo pozorno prisluhniti, pri delu so usklajeni in usmerjeni k skupnim ciljem

organizacije in ne nazadnje je sinergija pri timskem delu vedno prisotna.

Preglednica 5.9: Družbene spretnosti − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 0 19 42 9 70

0% 0% 27% 60% 13% 100%

0 0 5 46 18 69

0% 0% 7% 67% 26% 100%

0 1 17 30 21 69

0% 1% 25% 43% 30% 100%

0 0 4 42 22 68

0% 0% 6% 62% 32% 100%

0 0 2 41 26 69

0% 0% 3% 59% 38% 100%

4,3 0.56

5.      Vedno znam prispevati k timskim

sinergijam pri delu.

69 78 4,3 0.54

4.      Vedno znam biti pri delu usklajen s

skupino in se usmeriti k njenim

skupinskim ciljem.

68 78

4,2 0.55

3.      Vedno znam vzpostaviti stik z

neznancem ali skupino.

69 78 4,0 0.79

2.      Vedno znam pozorno poslušati in

jasno oddajati sporočila.

69 78

A.V Družbene spretnost i

Odgovori

1.      Vedno znam učinkovito prepričati

druge.

70 78 3,9 0.62

Slika 5.10: Družbene spretnosti – eden od petih osnovnih elementov čustvene inteligence

5.5.7 Pomen in oblike učenja v organizaciji

Preglednica 5.10 prikazuje, da anketirani organizacijsko učenje sprejemajo kot vir

neprestanih izboljšav in mu pripisujejo pomembno vlogo. Znanje v organizaciji se prenaša

predvsem interno, preko raznih internih delavnic, medtem ko se najmanj znanja pridobiva na

zunanjih seminarjih. Večina anketiranih je mnenja, da so se sposobni učiti tako iz uspehov kot

tudi iz neuspehov.

57

Preglednica 5.10: Pomen in oblike učenja v organizaciji − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 3 5 35 25 68

0% 4% 7% 51% 37% 100%

1 5 23 27 11 67

1% 7% 34% 40% 16% 100%

0 0 14 28 25 67

0% 0% 21% 42% 37% 100%

0 2 17 29 18 66

0% 3% 26% 44% 27% 100%

5 12 29 12 9 67

7% 18% 43% 18% 13% 100%

1 2 20 34 10 67

1% 3% 30% 51% 15% 100%

3,7 0.806.      Znanje v podjetju se prenaša interno

preko timskega dela, internih delavnic. 

67 78

4,0 0.81

5.      Dodatna znanja se večinoma

pridobiva na zunanjih seminarjih.

67 78 3,1 0.82

4.      Zaposleni sprejemamo neprestano

učenje kot vir neprestanih izboljšav.

66 78

3,6 0.90

3.      Neprestano učenje ima pomembno

vlogo v podjetju.

67 78 4,2 0.75

2.      V podjetju se spodbuja prenos

znanja med zaposlenimi.

67 78

B.I Pomen in oblike učenja v podjet ju

Odgovori

1.      V podjetju smo se sposobni učiti

tako iz uspehov kot tudi iz neuspehov.

68 78 4,2 0.76

Slika 5. 11: Pomen in oblike učenja v organizaciji

5.5.8 Vloga zaposlenih in proces učenja

Analiza sklopa, ki poudarja vlogo zaposlenih in proces učenja prikazuje, da kar 93 %

zaposlenih novo pridobljena znanja s pridom uporablja pri svojem delu, kar predstavlja

najboljše ovrednoteni odgovor tega sklopa. Pri oblikovanju poslovne politike organizacije se

anketiranci najpogosteje poslužujejo lastnih izkušenj in znanja ter se zavedajo pomembnosti

ohranjanja in prenašanja znanja na nove sodelavce. Mnenja kupcev oziroma naročnikov

pomenijo pomemben vir informacij, kar je potrdilo 82 % vprašanih. Velika večina (61 %) je

potrdila, da je interno znanje dostopno vsem zaposlenim.

58

Preglednica 5.11: Vloga zaposlenih in proces učenja − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

1 1 4 45 17 68

1% 1% 6% 66% 25% 100%

1 1 10 33 22 67

1% 1% 15% 49% 33% 100%

0 4 16 35 12 67

0% 6% 24% 52% 18% 100%

0 1 4 36 26 67

0% 1% 6% 54% 39% 100%

1 2 16 32 16 67

1% 3% 24% 48% 24% 100%

1 7 18 30 11 67

1% 10% 27% 45% 16% 100%

3,9 0.86

6.      V podjetju je interno znanje

dostopno vsem zaposlenim. 

67 78 3,6 0.93

5.      V podjetju se zavedamo

pomembnosti ohranjanja znanja ter

prenašanje le-tega na nove sodelavce.

67 78

3,8 0.80

4.      Novo pridobljena znanja s pridom

uporabljamo pri delu.

67 78 4,3 0.65

3.      V podjetju pogosto zaposleni delimo

svoje znanje s svojimi sodelavci.

67 78

4,1 0.70

2.      Pomemben vir informacij so kupci

(naročniki).

67 78 4,1 0.82

1.      Lastne izkušnje predstavljajo del

informacij in znanja, ki ga uporabljamo pri

oblikovanju poslovne politike.

68 78

B.II Vloga zapos lenih in proces učenja

Odgovori

Slika 5.12: Vloga zaposlenih in proces učenja

5.5.9 Izvor in prenos znanja

Zadnji sklop odgovorov se je nanašal na izvor in prenos znanja. Najboljše ovrednoteni

odgovor (82 %) se nanaša na sodelovanje kupcev oziroma naročnikov, kjer organizacija

pridobi pomembne informacije, ki jih lahko s pridom uporabi pri poslovanju in tako poveča

konkurenčno prednost. Prenos znanja se v organizaciji najpogosteje odvija preko skupnih

izobraževanj, tekoče informacije pa so sestavni del sestankov in kolegijev. Znanje v

organizaciji se prenaša na predpisan način, in sicer preko intraneta in okrožnic. Večina

vprašanih je mnenja, da jih management redno obvešča o vseh pomembnih odločitvah in

dogodkih, ki so povezani s prihodnostjo organizacije.

59

Preglednica 5.12: Izvor in prenos znanja − analiza frekvence

Podvprašanja Veljavni Št. enot Povprečje Std. odkl.

Sploh

ne velja

Ne

velja

Niti

niti Velja

Povsem

velja Skupaj

0 6 19 34 9 68

0% 9% 28% 50% 13% 100%

1 2 9 39 16 67

1% 3% 13% 58% 24% 100%

2 2 15 36 12 67

3% 3% 22% 54% 18% 100%

0 2 15 35 15 67

0% 3% 22% 52% 22% 100%

2 1 12 44 8 67

3% 1% 18% 66% 12% 100%

3 1 12 39 12 67

4% 1% 18% 58% 18% 100%

3 9 20 28 7 67

4% 13% 30% 42% 10% 100%

3,8 0.90

7.      Top management redno obvešča

zaposlene o vseh pomembnih dogodkih,

odločitvah ter o prihodnosti podjetja. 

67 78 3,4 1.00

6.      Zaposleni redno pridobivajo tekoče

informacije na sestankih, kolegijih,

koordinacijah.

67 78

3,9 0.76

5.      Posebne projekte vodijo timi, ki jih

sestavljajo ljudje različnih profilov iz

različnih organizacijskih delov projekta.

67 78 3,8 0.78

4.      Najboljši način posredovanja znanja

so skupna izobraževanja.

67 78

4,0 0.80

3.      Znanje se prenaša do zaposlenih na

predpisan način (intranet, okrožnice).

67 78 3,8 0.87

2.      V podjetju sodelujemo s kupci

(naročniki), zbira se njihove pripombe,

želje in kritike ter se iz navedenega uči.

67 78

B.III Izvor in prenos znanja

Odgovori

1.      Pri reševanju problemov zaposleni

aktivno sodelujejo.

68 78 3,7 0.82

Slika 5. 13: Izvor in prenos znanja

5.6 Obravnava in preverjanje hipotez

Rezultati analize so pokazali, da je v anketi sodelovalo 78 zaposlenih na srednji in višji ravni

managementa, v podjetju Aktiva čiščenje. V vzorec anketirancev je bilo zajetih več žensk kot

moških. Ugotovili smo, da se povprečna starost anketirancev giblje v starostni skupini od 21

do 40 let. Največ anketirancev ima končano štiriletno srednjo šolo, kar pomeni, da med

anketiranci prevladujejo zaposleni na nižji ravni managementa.

Hipoteza 1: Večina zaposlenih v obravnavani organizaciji je mnenja, da si vedno

prizadevajo doseči zastavljen cilj.

60

Pri preverjanju hipoteze smo najprej uvedli štiri nove spremenljivke iz sklopa vprašaj o

samospodbujanju. Vsako posamezno spremenljivko smo izračunali kot aritmetično sredino

vprašanj in jo ustrezno poimenovali.

Iz slike 5.14 je razvidno, da je najpomembnejši dejavnik sklopa o samospodbujanju,

zavedanje zaposlenih, da si vedno prizadevajo doseči zastavljeni cilj, kar ponazarja

povprečna ocena 4,5. Prav tako je visoko ovrednoten dejavnik optimizma, s povprečno oceno

4,3, ki so ga zaposleni označili kot drugega najpomembnejšega iz tega sklopa. Nadalje

ugotavljamo, da so zaposleni mnenja, da ne drži trditev vedno znam svoje cilje uskladiti s

cilji skupine, kar se je pokazalo kot najslabše ocenjena trditev, ki je dobila oceno 4,1. Iz

navedenega lahko sklepamo, da prvo hipotezo, ki pravi, da večina zaposlenih meni, da si

vedno prizadevajo doseči zastavljeni cilj, lahko potrdimo.

Slika 5.14: Samospodbujanje − odgovori vrednoteni z aritmetično sredino

Hipoteza 2: Zaposleni v obravnavani organizaciji so mnenja, da se spodbuja prenos znanja

med zaposlenimi.

Pri preverjanju hipoteze smo uvedli šest novih spremenljivk iz sklopa vprašaj o pomenu in

oblikah učenja v organizaciji. Vsako posamezno spremenljivko smo izračunali kot aritmetično

sredino vprašanj in jo ustrezno poimenovali. Iz grafa je razvidno, da zaposleni pripisujejo

velik pomen učenju, saj sta trditvi, da ima neprestano učenje pomembno vlogo v podjetju ter

da so se zaposleni sposobni učiti tako iz uspehov kot tudi neuspehov, dobili najvišjo

povprečno oceno 4,2. Večina anketirancev se je strinjala, da sprejemajo neprestano učenje kot

vir nenehnih izboljšav. Trditev je dobila povprečno oceno 4. V nadaljevanju ugotavljamo, da

se organizacija redko odloča za pridobivanje znanja s pomočjo zunanjih seminarjev, kar

ponazarja povprečna ocena 3,1. Več pozornosti namenjajo internemu prenosu znanja, ki ga

61

udejanjajo preko timskega dela in internih delavnic. Trditev je bila ocenjena s povprečno

oceno 3,7. Trditev, ki se nanaša na hipotezo, in sicer, da se v organizaciji spodbuja prenos

znanja med zaposlenimi, je bila ocenjena s povprečno oceno 3, 6. Rezultat predstavlja drugo

najslabše ovrednoteno trditev. Iz navedenih trditev lahko povzamemo, da se zaposleni sicer

zavedajo pomembnosti učenja in prenosa znanja, vendar je vodstvo organizacije tisto, ki ni

dovolj osredotočeno na bistvene dejavnike učinkovitega učenja zaposlenih in prenosa tako že

obstoječega kot tudi na novo pridobljenega znanja. Drugo hipotezo, da se v podjetju spodbuja

prenos znanja med zaposlenimi, lahko ovržemo.

Slika 5.15: Pomen in oblike učenja v podjetju − odgovori vrednoteni z aritmetično sredino

Hipoteza 3: Zaposleni v obravnavani organizaciji menijo, da je interno znanje dostopno

vsem zaposlenim.

Pri preverjanju hipoteze smo uvedli šest novih spremenljivk iz sklopa vprašaj o vlogi

zaposlenih pri učenju in proces učenja. Vsako posamezno spremenljivko smo izračunali kot

aritmetično sredino vprašanj in jo ustrezno poimenovali. Pri analizi tega sklopa odgovorov

smo prišli do sklepa, da zaposleni novo pridobljeno znanje s pridom uporabljajo pri svojem

delu, kar dokazuje najboljše ovrednoteni odgovor, in sicer s povprečno oceno 4,3. Pri

odločitvah se organizacija najpogosteje poslužuje lastnih izkušenj in znanja. Mnenja kupcev

predstavljajo pomemben vir informacij za organizacijo, saj lahko uspešno zadovolji

pričakovanja in potrebe kupcev samo, če pozna njihova stališča in mnenja. Na osnovi njihovih

mnenj in stališč, lahko prične s programom za merjenje zadovoljstva kupcev. Obe trditvi sta

dosegli povprečno oceno 4,1. V organizaciji se sicer zavedajo pomembnosti ohranjanja in

prenašanja znanja na nove sodelavce, saj je trditev prejela povprečno oceno 3,8. Navkljub

zavedanju, bi bilo potrebno več pozornosti posvetiti zbiranju podatkov na enem mestu, kjer bi

bilo dostopno vsem zaposlenim. S tem pristopom, bi organizacija lažje uresničevala težnjo po

62

ohranjanju in prenosu znanja na nove sodelavce. Iz odgovorov je razvidno, da je interno

znanje dostopno le redkim, kar prikazuje podatek povprečne ocene 3,6. Iz navedenega sledi,

da tretjo hipotezo, ki pravi, da je interno znanje dostopno vsem zaposlenim, lahko ovržemo.

Slika 5.16: Vloga zaposlenih pri učenju − odgovori vrednoteni z aritmetično sredino.

Hipoteza 4: Čustveno inteligentno obnašanje je povezano s prenosom znanja v obravnavani

organizaciji.

Pri preverjanju hipoteze 4 smo uporabili naslednje spremenljivke:

Splošna ocena o čustveni inteligenci: spremenljivka je oblikovana z združevanjem

vseh 20 trditev na vprašalniku v eno spremenljivko, ki je služila oceni o čustveno

inteligentnem obnašanju zaposlenih. Do splošne ocene o čustveni inteligenci pride

tako, da se pri posameznem anketirancu izračuna povprečna ocena vseh 20 trditev.

Splošna ocena prenosa znanja: spremenljivka je oblikovana z združevanjem vseh 19

trditev na vprašalniku v eno spremenljivko, ki je služila oceni o prenosu znanja. Do

splošne ocene o prenosu znanja pride tako, da se pri posameznem anketiranem

zaposlenem izračuna povprečna ocena vseh 20 trditev.

Za proučevanje povezanosti med navedenima spremenljivkama je mogoče uporabljati

Pearsonov koeficient korelacije povezanosti, če sta obe spremenljivki normalno porazdeljeni.

Če pa vsaj ena spremenljivka ni normalno porazdeljena, se uporablja Spearmanov koeficient

korelacije.

Pri raziskovanju, ali obstaja povezanost med »čustveno inteligenco in prenosom znanja« v

obravnavani organizaciji, smo ugotovili, da je korelacijski koeficient pozitiven, kar pomeni

pozitivno povezanost čustvene inteligence in prenosa znanja. Povezava je statistično značilna

63

(p<0,001), korelacijski koeficient pa je enak 0,458, kar pomeni, da lahko potrdimo, da se

ocena čustvene inteligence povezuje z oceno prenosa znanja.

Četrto hipotezo, da je čustveno inteligentno obnašanje povezano s prenosom znanja, lahko

torej potrdimo.

5.7 Predlogi za izboljšanje

Na podlagi izvedene ankete ter analize rezultatov ankete in teoretičnega znanja pridobljenega

s študijem domače in tuje literature, podajamo smernice oziroma priporočila, katerih cilj je

povečanje prenosa znanja znotraj proučevane organizacije. Priporočila so naslednja:

vzpostavitev managementa znanja kot dela celotnega upravljanja organizacije,

krepitev medsebojnih odnosov in dialoga na vseh ravneh delovanja,

vzpostavitev transparentnega sistema nagrajevanja,

vzpostavitev pravil za komuniciranje v organizaciji,

večja in aktivnejša uporaba IKT za prenos znanja.

V proučevani organizaciji se tako vodstvo kot zaposleni zavedajo pomembnosti znanja,

vendar je opaziti razlike v pogledih, pomenu in pristopu tako do individualnega znanja kot do

organizacijskega znanja. Vse navedeno bi organizacija kot celota uskladila z uvedbo

managementa znanja. Management znanja zahteva celoten pristop obravnave znanja z

upoštevanjem strategije organizacije. Organizacija je prisiljena prepoznati obstoječa znanja in

v skladu s strategijo nadaljnjega razvoja zastaviti potrebo po novih znanjih in razvoju

obstoječih. Tako bi organizacija zagotovila razvoj strokovnih in nestrokovnih znanj, kar bi

posledično pomenilo hitrejši, uspešnejši in celostni razvoj.

Eden izmed ciljev managementa znanja je urejanje odnosov med zaposlenimi. Organizacija je

prisiljena določiti, katera znanja so dostopna določenemu profilu zaposlenih in zagotoviti

znanja tam, kjer so potrebna. Management znanja zagotavlja in prisili organizacijo, da

celostno uredi upravljanje z znanjem, vsi ostali elementi pa zagotavljajo začasno izboljšanje

sedanje situacije.

Udeleženci si želijo sistema nagrajevanja, ki bi zagotavljal pravičnost. Mesner Andolšek

1995, str. 72) pravi, da sistem nagrajevanja sporoča, kaj je zaželeno in kaj ni, kar pomeni, da

mora organizacija oziroma management sam pri sebi presoditi, česa si želi v organizaciji ter

vedenja in delovanja v želeni smeri nagraditi. Z vidika prenosa znanja bi organizaciji

svetovali, da postavi jasna pravila, kako naj bi prenos potekal, kakšno znanje naj bi se

prenašalo, kakšni so dovoljeni načini prenosa. Tako oblika kot višina nagrade morata biti

javno predstavljeni ter razumljivi vsem zaposlenim.

Komunikacija je v sodobnih organizacijah eno izmed najmočnejših in najpomembnejših

orodij, ki ga ima management na razpolago, za upravljanje zaposlenih. Stalna komunikacija

64

zagotavlja usklajenost delovanja članov organizacije. Skozi komunikacijo zaposleni

usklajujejo različna mnenja in ideje ter medsebojne odnose. Komunikacija vpliva na prenos

znanja tako neposredno kot tudi posredno, in sicer skozi odnos in zaupanje. Za izvajanje

uspešne komunikacije je poleg znanja o komunikaciji potrebno postaviti pravila ali načela

komuniciranja znotraj organizacije. Obravnavani organizaciji predlagamo, da poskusi vpeljati

takšna pravila, saj se s tem dvigne komunikacijska kultura na višjo raven. Prav tako

predlagamo komunikacijske delavnice, kjer bi se udeleženci naučili, kako komunicirati in

dojemati sporočila.

Dostopnost informacij predstavlja dostop do virov znanja. Znanje se najlažje prenaša, kadar je

dostopno vsem zaposlenim. Sodobna IKT nam poleg možnosti prenosa znanja po vseh

obstoječih kanalih komuniciranja nudi tudi nepogrešljivo podporo pri snovanju odločitev in

snovanju razvojnih strategij.

65

6 ZAKLJUČEK

V današnjem, nepredvidljivem in spreminjajočem poslovnem okolju so ljudje zelo pomembni,

ker lahko s svojimi spretnostmi, znanjem in vedenjem prispevajo k (z)možnostim poslovnih

organizacij, da se odzovejo na spremenjene okoliščine in se jim prilagodijo. Organizacije, ki

spremembe v svojem okolju ne zaznajo ali pa jih ne prepoznajo pravočasno, so podvržene

velikim izgubam. Tako so zaposleni postali najpomembnejši del premoženja organizacije, saj

pomagajo ohranjati konkurenčno prednost.

Da bi organizacija lahko izkoristila znanje zaposlenih, ga mora najprej odkriti in nato

zagotoviti razmere, v katerih bodo zaposleni pripravljeni deliti lastno znanje s sodelavci.

Prenos znanja se v organizaciji dogaja tako naključno kot vodeno. Pomanjkljivost naključnih

prenosov je, da se dogajajo večinoma v okviru zaokroženih skupin. Prav zaradi tega mora

management organizacije poskrbeti za voden prenos znanja in zagotoviti dostop do znanja

vsem, ki bi ga potrebovali.

Cilj naloge je bil podati pregled in analizo sodobne literature, teoretičnih spoznanj in raziskav

s področja čustvene inteligence in prenosa znanja. Navedeni cilj je dosežen s pregledom in z

razlago pojmov v teoretičnem delu magistrske naloge.

Drugi cilj je bil opozoriti na pomembnost elementov čustvene inteligence, ki se primarno

delijo na osebne in družbene spretnosti in določajo, kako obvladujemo sebe in kako

medsebojne odnose. V nalogi izpostavljamo še posebej naslednje elemente:

zavedanje sebe,

obvladovanje čustev,

motivacijo,

empatijo,

družbene spretnosti.

Cilj je bil v celoti dosežen, saj smo v nalogi s pomočjo anketnega vprašalnika ugotovili,

kakšne spretnosti zaposleni pripisujejo sebi.

Na uspešnost prenosa znanja vpliva volja ali pripravljenost. Dajalec znanja, ki si želi uspešno

opraviti prenos, bo poskrbel za primeren način podaje znanja, iskalec znanja pa bo vložil

potrebno energijo, da bo posredovano znanje čim prej usvojil. Poleg udeležencev samih je v

okviru organizacij veliko dejavnikov, ki vplivajo na prenos znanja. Ti dejavniki so:

organizacijski dejavniki, management, socialno okolje in informacijska tehnologija. V nalogi

smo želeli natančneje proučiti pomen, ki ga zaposleni pripisujejo posameznim dejavnikom.

Tretji cilj raziskave je bil ugotoviti, ali se pojma čustvena inteligenca in prenos znanja lahko

povezujeta. Želeli smo dokazati, da je razvoj čustvene inteligence zaposlenih v organizaciji

izrednega pomena in da ima visoka čustvena inteligenca zaposlenih pomembno vlogo pri

66

prenosu znanja, kar posledično odpira možnosti povečanja storilnosti na različnih področjih

poslovanja in z njo tudi konkurenčnosti. Prav tako smo želeli z raziskavo preveriti pomen

učenja, znanja ter pretoka informacij z vidika zaposlenih. Na podlagi opravljene raziskave

lahko trdimo, da obravnavana pojma odražata povezanost.

Zadnji cilj naloge je bil podati predloge za izboljšanje stanja. Med najučinkovitejše predloge

smo nanizali:

uvedba managementa znanja v prakso,

krepitev medsebojnih odnosov in dialoga na vseh ravneh delovanja,

vzpostavitev transparentnega sistema nagrajevanja,

vzpostavitev pravil za komuniciranje v organizaciji,

večja in aktivnejše uporaba IKT za prenos znanja.

V nadaljnjih raziskavah bi bilo smiselno izvesti tovrstno anketo z večjim zajetim vzorcem,

tako z vidika udeležencev kot z vidika raznolikih okolij, držav in panog. Veljalo bi natančneje

preučiti vpliv dejavnikov, ki delujejo v prenosu znanja, v odvisnosti od demografskih

značilnosti udeležencev.

Magistrsko delo pojmujemo kot pomoč tistim, ki se bodo poglobili v raziskovanje in

proučevanje čustvene inteligence in prenosa znanja v slovenskih organizacijah.

67

7 LITERATURA IN VIRI

.

1. Abrams, L. C., Cross, R., Lesser, E., in Levin, D. Z. (2003). Nuturing interpersonal trust

in knowledge-sharing. Academy of Management Executive, 17(4), 64−77.

2. Aktiva čiščenje, d. o. o. (2012a). Regije in področja. Interno gradivo.

3. Aktiva čiščenje, d. o. o. (2012b). Organizacijska struktura. Interno gradivo.

4. Alavi, M., in Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge management

systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1), 107−136.

5. Armistead, C. (1999). Knowledge management and process performance. Journal of

Knowledge Managemnt, 3(2), 143−154.

6. Awad, E. M., in Ghaziri, H. M. (2004). Knowledge management. New Jersey: Pearson

Education Prentice Hall.

7. Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A., in Sabherwal, R. (2004). Knowledge management:

Challenges, solutions and technologies. New Jersey: Pearson Education Prentice Hall.

8. Bergeron, B. (2003). Essentials of knowledge management. New Jersey: Wiley.

9. Biloslavo, R. (2006). Strateški management in management spreminjanja. Koper:

Fakulteta za management.

10. Boisot, M. H. (1998). Knowledge assets. Oxford: University Press.

11. Bontis, N. (1999). Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital:

framing and advancing the state of the field. International Journal of Technology

Management, 18(5/6/7/8), 433−463.

12. Brečko, D. (2003). Vedenjske kompetence in čustvena inteligentnost pri vodenju.

Ljubljana: Gospodarski vestnik izobraževanje.

13. Brooking, A. (1997). The management of intellectual capital. Long Range Planing, 3(30),

364−365.

14. Buckman, R. H. (2004). Building knowledge-driven organization. New York: Financial

Time/Prentice Hall.

15. Bukowitz, W., Wendi, R., in Williams, R. L. (2000). The knowledge management

fieldbook. New York: Financial Time/Prentice Hall.

16. Cherniss, C., in Adler, M. (2000). Promoting Emotional Intelligence in Organizatons:

Make training in emotional intelligence effective. Alexandria: American Society for

training and development.

17. Connelly, C. E. (2000). Predictors of knowledge sharing in organizations. Canada:

Queen's School of Business.

18. Cooper, R. K., in Sawaf, A. (1997). Execcutive EQ: Emotional Intelligence in Leadership

and Organizations. New York: Grosset/Puntam.

19. Cotič, S., in Prodan, I. (2008). How Internal and External Sources of Knowledge

Contribute to Firms Innovation Performance. Managing Global Transitions, 6(3),

277−299.

68

20. Černelič, M. (2006). Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v

podjetju. V S. Možina in J. Kovač (ur.), Management znanja: znanje kot temelj razvoja na

poti k učečemu se podjetju (str. 71−93). Maribor: Založba Pivec.

21. Češnovar, T. (2006). Na poti k učečemu se podjetju. V S. Možina in J. Kovač (ur.),

Management znanja: znanje kot temelj razvoja na poti k učečemu se podjetju (str.

211−220). Maribor: Založba Pivec.

22. Davenport, T. H., De Long, D. W., in Beers, M. C. (1998). Successful knowledge

management projects. Sloan Management Review, 39(1), 43−57.

23. Davenport, T. H., in Prusak, L. (2000). Working Knowledge: How organizations manage

what they know. Boston: Harvard Business School Press.

24. Demarest, M. (1997). Understanding knowledge management. Long Range Planning,

30(3), 374−384.

25. Dermol, V. (2010). Sistemi managementa znanja. Delovno gradivo. Celje: Mednarodna

fakulteta za družbene in poslovne študije.

26. Dimovski, V., Penger, S., in Peterlin, J. (2007). Organizacija in odločanje. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

27. Dixon, N. M. (2000). Common knowledge: How companies thrive by sharing what they

know. Cambridge: Harvard Business Press.

28. Drucker, P. (2004). O managementu. Ljubljana: GV Založba.

29. Epstein, S. (1998). Constructive thinking. The fey to Emotional Intelligence. London:

Westport, Plaeger Publishers.

30. EQI.org. (b. l. a) Uporaba čustvene inteligence Golemana. Pridobljeno s

http://eqi.org/eidefs.htm

31. EQI.org. (b. l. b) Uporaba čustvene inteligence Saloveya in Mayerja. Pridobljeno s

http://eqi.org/eidefs.htm

32. Fineman, S. (2003). Understanding Emotion at Work. London: Sage Publications.

33. Finerty, T. (1997). Integrating Learning and Knowledge Infrastructure. Journal of

Knowledge Management, 1(2), 98−104.

34. Ford, D. (2001). Trust the knowledge management: the seeds of success. Kingston:

Queen's KBE Centre for Knowledge-Based Enterprises.

35. Goleman, D. (1997). Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ. Ljubljana:

Mladinska knjiga.

36. Goleman, D. (2001a). Čustvena inteligenca. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga.

37. Goleman, D. (2001b). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Založba

Mladinska knjiga.

38. Gomezelj Omerzel, D. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in srednje

velikih podjetij. Koper: Fakulteta za management.

39. Gottschalk, P. (2002). Knowledge management through information tehnology. Bergen:

Fagbokforlager Vigmostad & Bjorke.

40. Gupta, B., Iyer, L. S., in Aronson, J. E. (2000). Knowledge management: practice and

challenges. Industrial Management & Data System, 100(1), 17−21.

41. Hein, S. (2001). How Goleman misled the public? Pridobljeno s http://eqi.org/eidefs.htm

69

42. Hew, K. F., in Hara, N. (2006). Indentifying factors that encourage and hinder knowledge

sharing in a longstanding online community of practice. Journal of Interactive Online

Learning, 5(3), 297−316.

43. Hicks, R. C., Dattero, R., in Galup, S. D. (2006). The five-tier knowledge management

hierarchy. Journal of Knowledge Management, 10(1), 19−31.

44. Keenan, K. (1996). Kako upravljamo sami sebe. Ljubljana: Mladinska knjiga.

45. Kovač, J. (2006). Organizacijske razsežnosti managementa znanja. V S. Možina in J.

Kovač (ur.), Management znanja: znanje kot temelj razvoja na poti k učečemu se podjetju,

(str. 115−126). Maribor: Založba Pivec.

46. Krogh, V. G., Roos, J., in Kleine, D. (2000). Knowing in firms, understanding, managing

and measuring knowledge. London: Sage Publications Ltd.

47. Liebowitz, J. (2000). Buillding organizational intelligence: a knowledge management

primer. Boca Raton: CRC Press LC.

48. Liebowitz, J. (2006). What they didn't tell you about knowledge management. Lanham:

Scarecrow Press.

49. Lipičnik, B. (1997). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

50. Lobnikar, B., in Pagon, M. (2002). Čustva pri policijskem delu: Analiza frustracije.

Teorija in praksa, 39(1), 155−169.

51. Maček, M. (2006). Merjenje in vrednotenje intelektualnega kapitala. V S. Možina in J.

Kovač (ur.), Management znanja: znanje kot temelj razvoja na poti k učečemu se podjetju,

(str. 95−114). Maribor: Založba Pivec.

52. Majcen, M. (1999). Sprostite zavore: za uspeh v življenju je čustvena inteligentnost

bistvenega pomena. Podjetnik, 15(8), 64−65.

53. Marks, P., Polak, P., McCoy, S., in Galletta, D. (2008). Sharing knowledge.

Communications of the ACM, 51(2), 62.

54. Mayer, J. (2001). Čustvena inteligenca − nova moda z zahoda. Pridobljeno s

http://www.finance.si/custvena_inteligenca_nova_moda_z_zahoda_1_445815

55. Mayor, E., in Cordey-Hayes, M. (2000). Knowledge translation: a new perspective on

knowledge transfer and foresight. Foresight, 2(4), 411−423.

56. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za

managemnt.

57. Mesner Andolšek, D. (1995). Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

58. Moser, P. K., Mulder, D. H., in Trout, J. D. (1998). The theory of knowledge: a thematic

introduction. Oxford: Oxford University Press.

59. Možina, S. (2002). Management. Radovljica: Didakta.

60. Možina, S. (2006). Vloga menedžmenta znanja v organizaciji. V S. Možina in J. Kovač

(ur.), Management znanja: znanje kot temelj razvoja na poti k učečemu se podjetju (str.

127−151). Maribor: Založba Pivec.

61. Musek, J. (1993). Znanstvena podoba osebnosti. Ljubljana: Educy.

62. Nonaka, I., in Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese

Companies Create the Dynamics of Inovation. New York: Oxford University Press.

70

63. Nonaka, I., Tojama, R., Konno, N. (2001). SECI be and leadership: a unified model of

dynamic knowledge creation. V Managing industrial knowledge: creation, transfer and

utilization. London, Thousands Oaks, New Delhi: Sage.

64. Norris, D. M., Mason, J., Robson, R., Lefrere, P., in Collier, G. (2003). A revolution in

knowledge sharing. Educause review, 38(5), 16−26.

65. Pogačnik, V. (1995). Pojmovanje inteligentnosti. Radovljica: Didakta.

66. Polany, M. (1996). The tacit dimension. Chicago: University of Chicago Press.

67. Potočnik, A. (2000). Pomen čustvene inteligence pri ravnanju z ljudmi pri delu. Finance,

135, 19.

68. Pučko, D., (1998). Poslovanje znanja in vplivi na strateško poslovodenje ter analizo.

Organizacija, 31(10), 560−565.

69. Quintas, P., Lefrere, P., in Jones, G. (1997). Knowledge management: a strategie agenda.

Long Range Planning, 30(3), 385−391.

70. Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., in Dragonetti, N. (2000). Intelektualni kapital.

Ljubljana: Inštitut za intelektualni kapital.

71. Rozman, R., Kovač, J., in Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

72. Ryback, D. (1998). Putting Emotional intelligence to work: Successful leadership is more

than IQ. Woburn: Butterworth-Heinemann.

73. Ryle, G. (1994). The concept of mind. London: Hutchinson.

74. Salovey, P., in Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and

Personality, 9, 185−211.

75. Simmons, S., in Simmons, J. C. (2000). Merjenje čustvene inteligence. Ljubljana: Založba

Mladinska knjiga.

76. Sitar, A. S. (2006). Oblike in razsežnosti znanj v organizaciji. V S. Možina in J. Kovač

(ur.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti se k učečemu se podjetju (str.

55−90). Maribor: Založba Pivec.

77. Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2000). Ljubljana: Državna založba Slovenije.

78. Smith, H. A., in McKeen, J. D. (2003). Instilling a knowledge-sharing culture. Canada:

Queen's Centre for Knowledge-Based Enterpreises.

79. Smith, L. (2007). Knowledge hiearchy. Pridobljeno s http://inovo-

inovation.wetpaint.com/page/Knowledge+Hierarchy

80. Spender, J. C. (1996). Organizational knowledge, learning and memory: three concepts in

search of a theory. Journal of Organizational Change Management, 9(1), 63−78.

81. Starčević Vukajlović, M. (b. l.). Čustvena inteligenca. Pridobljeno s

http://www.akropola.org/clanki/clanek.aspx?lit=51

82. Sveiby, K. E. (2001). A knowledge- based theory of the firm to guide in strategy

formulation. Journal of Intellectual Capital, 2(4), 344−358.

83. Šček, J. (1987). Pot do učinkovite delovne organizacije. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

84. Tavčar, M. I. (2005). Skriti zakladi znanja: management ekspertnih organizacij. Koper:

Fakulteta za management.

71

85. Ule, A. (1996). Znanje, znanost in stvarnost. Ljubljana: Znanstveno in publicistično

središče.

86. Urbanija, A. (2001). Umetnost inteligentne uporabe čustev. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

87. Weisinger, H. (2001). Čustvena inteligenca pri delu z ljudmi. Ljubljana: Tangram.

88. Wiig, K. M. (1997). Integrating intellectual capital and knowledge management. Long

Range Planning, 30(3), 399−405.

89. Witz, A., Warhurst, C., in Nickson, D. (2003). The labour of aesthetics and the aesthetics

of organization. Organization, 10(1), 33−54.

90. Wood, R., in Tolley, H. (2004). Ocenite svojo čustveno inteligenco: Kako določiti in

povečati svojo čustveno inteligentnost? Ljubljana: Lisac & Lisac.

91. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.

72

PRILOGE

Priloga A: Anketni vprašalnik

Priloga B: Analiza anketnega vprašalnika

Priloga A: Anketni vprašalnik

ČI & PZ AKTIVA

Spoštovani sodelavci!

Vljudno Vas prosim, če si vzamete nekaj minut časa za sodelovanje v anketi, s katero bom

lahko izdelala raziskovalni del magistrske naloge z naslovom "Čustvena inteligenca in prenos

znanja" in s klikom na spodnjo povezavo izpolnite anketni vprašalnik in ocenite v kakšni meri

veljajo naslednje trditve v povezavi z vašo čustveno inteligenco in prenosom znanja (delovno

okolje je vaša organizacija).

Anketa je anonimna, hkrati pa zagotavljam, da pridobljenih podatkov ne bom uporabila v

nobene druge namene. Prosim Vas za posredovane možne odgovore v najkrajšem možnem

času, najkasneje pa do ponedeljka, 18. junija 2012.

Tanja Potočnik

Kratko ime ankete: ČI IN PZ AKTIVA

Dolgo ime ankete: Čustvena inteligenca in

prenos znanja v organizaciji Aktiva čiščenje

Število vprašanj: 42

Aktivna od: 21. 6. 2012

Avtor: Tanja Potočnik

Dne: 12. 6. 2012

Spol:

Moški

Ženski

V katero starostno skupino spadate?

do 20 let

21−40 let

41−60 let

61 let ali več

Kakšna je vaša najvišja dosežena izobrazba?

Nedokončana osnovna šola

Osnovna šola

Poklicna šola

Štiriletna srednja šola

Višja šola

Visokošolski strokovni študij

Visoka šola

Univerzitetni študij

Magisterij

Doktorat

Specializacija

Zavedanje sebe

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Vedno lahko zaznam svoja čustva in

njihove učinke.

2. Vedno poznam svoje zmogljivosti in

omejitve.

3. Vedno zaupam vase.

Obvladovanje čustev

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Vedno lahko čustva ohranjam pod

nadzorom.

2. Vedno ohranjam merila za odkritost in

poštenost.

3. Vedno imam občutek za osebno

storilnost.

4. Vedno lahko obvladujem

razpoloženjske spremembe pri sebi.

Spodbujanje sebe

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Vedno si prizadevam doseči zadani

cilj.

2. Vedno znam svoje cilje uskladiti s cilji

skupine ali s cilji organizacije.

3. Vedno sem se ustrezno pripravljen

odzvati na dano pobudo.

4. Vedno znam optimistično gledati v

prihodnost.

Empatija

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Vedno znam razumeti občutke,

poglede in zadrege drugih.

2. Vedno znam spodbuditi in razumeti

osebno rast drugih.

3. Vedno znam predvideti in prepoznati

potrebe drugih.

4. Vedno sem pripravljen sodelovati z

ljudmi drugačnih stališč in pogledov.

Družbene spretnosti

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Vedno znam učinkovito prepričati

druge.

2. Vedno znam pozorno poslušati in

jasno oddajati sporočila.

3. Vedno znam vzpostaviti stik z

neznancem ali skupino.

4. Vedno znam biti pri delu usklajen s

skupino in se usmeriti k njenim skupinskim

ciljem.

5. Vedno znam prispevati k timskim

sinergijam pri delu.

Pomen in oblike učenja v organizaciji

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. V organizaciji smo se sposobni učiti

tako iz uspehov kot tudi iz neuspehov.

2. V organizaciji se spodbuja prenos

znanja med zaposlenimi.

3. Neprestano učenje ima pomembno

vlogo v organizaciji.

4. Zaposleni sprejemamo neprestano

učenje kot vir neprestanih izboljšav.

5. Dodatna znanja se večinoma pridobiva

na zunanjih seminarjih.

6. Znanje v organizaciji se prenaša

interno preko timskega dela, internih

delavnic.

Vloga zaposlenih in proces učenja

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Lastne izkušnje predstavljajo del

informacij in znanja, ki ga uporabljamo pri

poslovni politiki.

2. Pomemben vir informacij so kupci

(naročniki).

3. V organizaciji zaposleni pogosto

delimo svoje znanje s sodelavci.

4. Novo pridobljena znanja s pridom

uporabljamo pri delu.

5. V organizaciji se zavedamo

pomembnosti ohranjanja znanja ter

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

prenašanje tega na nove sodelavce.

6. V organizaciji je interno znanje

dostopno vsem zaposlenim.

Izvor in prenos znanja

Sploh ne

velja

Ne velja Niti niti Velja Povsem

velja

1. Pri reševanju problemov zaposleni

aktivno sodelujejo.

2. V organizaciji sodelujemo s kupci

(naročniki), zbira se njihove pripombe, želje

in kritike ter se iz navedenega uči.

3. Znanje se prenaša do zaposlenih na

predpisan način (intranet, okrožnice).

4. Najboljši način posredovanja znanja

so skupna izobraževanja.

5. Posebne projekte vodijo timi, ki jih

sestavljajo ljudje različnih profilov iz

različnih organizacijskih delov projekta.

6. Zaposleni redno pridobivajo tekoče

informacije na sestankih, kolegijih,

koordinacijah.

7. Top management redno obvešča

zaposlene o vseh pomembnih dogodkih,

odločitvah ter o prihodnosti organizacije.

Priloga B: Analiza anketnega vprašalnika

Spremenljivka Vprašanje Veljavno Št. enot Povprečje Std. Odklon Minimum Maksimum

XSPOL Spol: 78 98 1.7 0.45 1 2

XSTAR2a4 V katero starostno skupino spadate? 77 98 2.4 0.48 2 3

XIZ9vris11 Kakšna je vaša najvišja dosežena

izobrazba? 75 98 5.2 1.75 2 10

Q1 A.I Zavedanje sebe

Q1a 1. Vedno lahko zaznam svoja čustva in

njihove učinke. 71 98 4.2 0.59 3 5

Q1b 2. Vedno poznam svoje zmogljivosti

in omejitve. 70 98 4.1 0.64 2 5

Q1c 3. Vedno zaupam vase. 69 98 4.1 0.75 2 5

Q2 A.II Obvladovanje čustev

Q2a 1. Vedno lahko čustva ohranjam

pod nadzorom. 71 98 3.5 0.77 2 5

Q2b 2. Vedno ohranjam merila za

odkritost in poštenost. 70 98 4.5 0.56 3 5

Q2c 3. Vedno imam občutek za osebno

storilnost. 70 98 4.2 0.58 3 5

Q2d 4. Vedno lahko obvladujem

razpoloženjske spremembe pri sebi. 70 98 3.7 0.65 2 5

Q3 A.III Spodbujanje sebe

Q3a 1. Vedno si prizadevam doseči zadani cilj.

70 98 4.5 0.56 3 5

Q3b 2. Vedno znam svoje cilje uskladiti

s cilji skupine ali cilji organizacije. 69 98 4.1 0.58 3 5

Q3c 3. Vedno sem se ustrezno

pripravljen odzvati na dano pobudo. 69 98 4.2 0.61 3 5

Q3d 4. Vedno znam optimistično gledati

v prihodnost. 69 98 4.3 0.67 3 5

Q4 A.IV Empatija

Q4a 1. Vedno znam razumeti občutke, poglede in zadrege drugih.

70 98 4.2 0.51 3 5

Q4b 2. Vedno znam spodbuditi in razumeti osebno rast drugih.

69 98 4.0 0.62 3 5

Q4c 3. Vedno znam predvideti in

prepoznati potrebe drugih. 69 98 3.9 0.58 3 5

Q4d 4. Vedno sem pripravljen sodelovati z ljudmi drugačnih stališč in

pogledov.

69 98 4.0 0.71 2 5

Q5 A.V Družbene spretnosti

Q5a 1. Vedno znam učinkovito

prepričati druge. 70 98 3.9 0.62 3 5

Q5b 2. Vedno znam pozorno poslušati

in jasno oddajati sporočila. 69 98 4.2 0.55 3 5

Q5c 3. Vedno znam vzpostaviti stik z

neznancem ali skupino. 69 98 4.0 0.79 2 5

Q5d

4. Vedno znam biti pri delu

usklajen s skupino in se usmeriti k njenim skupinskim ciljem.

68 98 4.3 0.56 3 5

Q5e 5. Vedno znam prispevati k

timskim sinergijam pri delu. 69 98 4.3 0.54 3 5

Q6 B.I Pomen in oblike učenja v

organizaciji

Q6a 1. V organizaciji smo se sposobni učiti tako iz uspehov kot tudi iz

neuspehov.

68 98 4.2 0.76 2 5

Q6b 2. V organizaciji se spodbuja

prenos znanja med zaposlenimi. 67 98 3.6 0.90 1 5

Q6c 3. Neprestano učenje ima

pomembno vlogo v organizaciji. 67 98 4.2 0.75 3 5

Q6d

4. Zaposleni sprejemamo

neprestano učenje kot vir neprestanih

izboljšav.

66 98 4.0 0.81 2 5

Q6e 5. Dodatna znanja se večinoma

pridobiva na zunanjih seminarjih. 67 98 3.1 1.09 1 5

Q6f

6. Znanje v organizaciji se prenaša

interno preko timskega dela, internih

delavnic.

67 98 3.7 0.80 1 5

Q7 B.II Vloga zaposlenih in proces

učenja

Q7a

1. Lastne izkušnje predstavljajo del

informacij in znanja, ki ga uporabljamo

pri poslovni politiki.

68 98 4.1 0.70 1 5

Q7b 2. Pomemben vir informacij so

kupci (naročniki). 67 98 4.1 0.82 1 5

Q7c 3. V organizaciji zaposleni pogosto

delimo svoje znanje s sodelavci. 67 98 3.8 0.80 2 5

Q7d 4. Novo pridobljena znanja s

pridom uporabljamo pri delu. 67 98 4.3 0.65 2 5

Q7e

5. V organizaciji se zavedamo

pomembnosti ohranjanja znanja ter prenašanje tega na nove sodelavce.

67 98 3.9 0.86 1 5

Q7f 6. V organizaciji je interno znanje dostopno vsem zaposlenim.

67 98 3.6 0.93 1 5

Q8 B.III Izvor in prenos znanja

Q8a 1. Pri reševanju problemov

zaposleni aktivno sodelujejo. 68 98 3.7 0.82 2 5

Q8b

2. V organizaciji sodelujemo s kupci (naročniki), zbira se njihove

pripombe, želje in kritike ter se iz

navedenega uči.

67 98 4.0 0.80 1 5

Q8c 3. Znanje se prenaša do zaposlenih

na predpisan način (intranet, okrožnice). 67 98 3.8 0.87 1 5

Q8d 4. Najboljši način posredovanja

znanja so skupna izobraževanja. 67 98 3.9 0.76 2 5

Q8e

5. Posebne projekte vodijo timi, ki

jih sestavljajo ljudje različnih profilov iz različnih organizacijskih delov

projekta.

67 98 3.8 0.78 1 5

Q8f

6. Zaposleni redno pridobivajo

tekoče informacije na sestankih, kolegijih, koordinacijah.

67 98 3.8 0.90 1 5

Q8g

7. Top management redno obvešča

zaposlene o vseh pomembnih dogodkih, odločitvah ter o prihodnosti

organizacije.

67 98 3.4 1.00 1 5