M3 Marketing final polnisch - europetour.tips · Analiza SWOT może zwrócić Państwa uwagę na aspekty, które mogliby Państwo niedocenić lub przeoczyć. Wyniki tej analizy mogą

KSZTAŁCENIE W ZAKRESIE TURYSTYKI KULTUROWEJ MODUŁ 3 – STRATEGICZNY MARKETING

W TURYSTYCE KULTUROWEJ

6

MODUŁ 3 Strategiczny marketing

Dla turystyki kulturowej w na obszarze wiejskim

Tenmodułszkoleniowyjestczęściącyklumodułówszkoleniowychdotyczącychturystykikulturowej,kórezostałyopracowanewramachprogramuErasmusPartnerstwostrategiczneEUROPETOUR.



7

Europetourjestinicjatywąeuropejską,którazmierzadotego,abypodkreślićdziedzictwokulturoweEuropyipoprzeztowesprzećobszarywiejskieprzyuwzględnieniuekonomicznegopotencjałuturystykikulturowejWięcejinformacji(wjęzykuangielskim):http://www.europetour.tipszdjęcia:WolfgangEisenreich,KeesGrootswagers,ElenaPaschinger

Tapublikacjapodlegalicencjicreativecommons–niekomercjalnemuprzekazywaniuzpodaniemnazwyźródłanawarunkachjak4.0InternationalLicense.PoniższedziełomogąPaństwodowolnie

• Kopiować,przekazywaćjenadowolnymnośnikuiwdowolnymformacie• Dopasowaćlubprzekształcaćibazowaćnatymmateriale

Należyprzytymzachowaćnastępuącewarunki:• podaćnazwę:Należypodaćnazwęźródła,linkdolicencjiiwskazać,czyzostały

dokonanezmiany.• NonCommercial:Niewolnowykorzystywaćtegomateriałudokomecyjnychcelów.• ShareAlike:Jeślinanowoukładanyjestmateriał,przekształcanylubnanimsię

bazuje,należynoweartykułyopublikowaćnazasadachtejsamejlicencjijakoryginal.

WsparcieKomisjiEuropejskiejwcelupowstaniatejpublikacjiniestanowipotwierdzeniajejtreści,któraodzwierciedlajedyniepunktywidzeniajejautorów.KomisjaEuropejskaniemożebyćodpowiedzialnaza

wykorzystywaniezawartychwniejtreści.

numerprojektu:2015-1-DE02-KA202-002325

SpistreściStrategicznymarketingwturystycekulturowej......................................................................9

celeszkolenia 9



8

1.0 Strategicznymarketing...............................................................................................11

Ćwiczenie1:Strategicznymarketingwcześniej-potem............................................13

2.0 Metodystrategicznejanalizy......................................................................................15

2.1 SWOTAnalyse....................................................Fehler!Textmarkenichtdefiniert.

2.2 Analizasytuacyjna.................................................................................................16

2.3 Analizacelupodróży...........................................Fehler!Textmarkenichtdefiniert.

2.4 Analizakonkurencji............................................Fehler!Textmarkenichtdefiniert.

2.5 Analizarynku.........................................................................................................18

2.6 Analizapozycjimarketingowejiwizerunku........Fehler!Textmarkenichtdefiniert.

2.7 Analizaplanumarketingowego.............................................................................19

2.8 Analizamieszkańców..........................................Fehler!Textmarkenichtdefiniert.

2.9 Podsumowanie...................................................Fehler!Textmarkenichtdefiniert.

Ćwiczenie2:Krokpokroku,ażdouzyskaniawłasnejstrategii.................................20

3.0 Strategicznecelewturystycekulturowej...................................................................21

3.1 Wizjaimisja...........................................................................................................22

3.2 Tożsamośćkorporacyjna......................................................................................26

Ćwiczenie3:Oświadczenieomisji..............................................................................................27

4.0 Rozwójstrategii..........................................................................................................28

4.1 Strategiarozwoju..................................................................................................29

4.2 Strategierywalizacji...............................................................................................30

4.3 Strategieuwzględniająceklientów........................................................................31

ChecklisteAnkietawśródzwiedzających...................................................................32

Ćwiczenie4:ZjakichstrategiiPaństwokorzystają?....................................................................37

Najlepszyprzykad1:Champing–Kwaterunekdlamiłośnikówkulturyikościołów.............38

Najlepszyprzykład2:CentrumTakstyliówHaslach...................................................39

Najlepszyprzykład3:PrzykładKodekspostępowania.............................................40

EUROPETOUR-Doskonalenieeuropejskiejturystykikulturowejwobszarachwiejskich................................................................................................................................41

10Partnerów–8europejskichregionów–wspólnecele.....................................................42



9

Strategicznymarketingwturystycekulturowej

Strategicznymarketingdotyczyprzyszłegorozwojuinstytucjiturystycznejlubukierunkowanejturystyczniejednostki.Głównezadaniepoleganatym,abydopasowaćaktualnesytuacjedozałożonegorozwoju.

Tenmodułskupiasięnastrategiczymaspektachmarketingudlaturystykikulturowejnaobszarachwiejskich.

Część1Podstawymarketingustrategicznego

Część2Metodystrategicznejanalizy

Część3Strategicznecelewturystycekulturowej

Część4Rozwójstrategii

Celeszkolenia NakoniectegomodułubędąznaliPaństworóżneważnezagadnieniastrategicznegomarketinguturystycznego.Zostałyoneprzekształconepodwzględemstrategicznegomyślenia.DowiedząsięPaństwojakiegorodzajustrategiczneanalizysąwłaściwedlaPaństwainstytucjiluborganizacji.ZrozumiejąPaństwojakrozwójPaństwastrategicznychcelówpowiązanyjestzwizjąimisją.PoznająPaństworóżnicepomiędzyoświadczeniemowizjiaoświadczeniemomisji.Przekonająsiępaństwo,żetożsamośćkorporacyjnajestczymświecejniżtylkowizerunkiem.BędąmogliPaństwoprzemyślecwłasnestrategieijeodpowiedniodostosować.PoznająPaństwokomponentyPaństwamieszanejstrategii.



10

Część 1 Podstawy

strategicznego marketingu



11

1.0 Strategicznymarketing Strateficzny marketing dotyczy przyszłego rozwoju turystycznego przedsiębiorstwa. Wramach tego modułu wszystkie instytucje kultury będą postrzegane jako „turystyczneprzedsiębiorstwa“.Tobrzmidziwnie,alewrzeczywistościinstytucjekulturytakiejakmuzea,organizatorzywystaw,orkiestryczyteatryoferująswoimzwiedzającym,awięcpublicznościpłatnyserwisipłatneprodukty.Wyrażenie„przedsiębiorstwo“zawieraekonomicznywymiar,który jest konsekwentniewybierany, gdyżwiększość produktów i usługwobszarze kulturyniejestoferowanabezpłatnie.Główne zadanie polega na tym, aby dopasować Państwa aktualną sytucję do założonegorowoju i celów Państwa przedsiębiorstwa. Takie strategie można porównywać zukierunkowanymi na przyszłość szynami ochronnymi dla codziennego zarządzaniaturystycznymprzedsiębiorstwemwceluopanowanianagłychmanewrówtaktycznych. Wynikstrategicznegomarketingutokoncepcjamarketingowa,którazawieratrzyróżnepłaszczyznykonkretów:1.celeprzyszłegoscenariusza(przyszłegomiejsca)2.strategiejakostruktura(drogadotegomiejsca)3.mieszanymarketingjakoproces(uruchomieniemaszyny) Strategiesądługoterminowymidecyzjamilubspecyfikacjami,któreokreślająwarunkiramowePaństwaorganizacjilubpolitykicelowej,zreguływramachczasowychod5do10lat.Sąonedługofaloweiokreślająstruktury.Planowaniemarketingukrótkoterminowegotomarketingtaktyczny,któryobejmujeramyczasoweokolojednegorokuczau.Odnośisięondokonkretnychzdefiniowanychdziałańiszczegółów.Anikrótko,średnioanidługoterminowymarketingniejestcałkowiciesztywnyinieodwracalny.Musibyćstalesprawdzany,czyprowadzidosukcesuiczyjestdopasowanykażdorazowodorozwojumarketingowego.Rówolegledozmianygustówzwiedzającychmusizmieniaćsięstrategiamarketingowa.



12

Strategicznemyślenieidziałaniejesttokombinacjaskładającasięz:1.zastosowanejwiedzynatematzarządzaniamarketingiem,2.logicznegomyśleniapoprzezwyciąganielogicznychwnioskówzanalizyrynków,3.kreatywnościpoprzezorientacjenaprzyszłośćiodpowiedniakoordynację. Strategicznezarządzanietyrystykąkulturowąprowadzidodziałania,niedoreagowania!

Zasadniczecechystrategicznegomyśleniato:

• Wizjonerskiemyślenie:rozponawanieprzyszłychmożliwości• Zróżnicowaniemyślenie:byćinnymniżkonkurencja,innowacjazamiastnaśladowania• Myślenieokorzyściach:wposzukiwaniukorzyścizbyciakonkurencyjnym• Myślenieukierunkowane:poszukiwaniemożliwościnaprzyszłość,abyznaleźćalternatywne

drogidoznalezieniacelu• Potencjalnemyślenie:rozpoznawanieirozumienieczynnikówwpływających

Teróżneaspektystrategicznegomyśleniaprowadządoszereguróżnychkomponentówstrategicznych.Najbardziejznaneto:

• Unikatowapropozycjasprzedaży• Strategicznajednostkabiznesowa• Strategicznepołożenieukierunkowanenasukces• Porównywalnekorzyścizbyciakonkurencyjnym

ZasadniczymstrategicznymzadaniemjestrozpoznanieirozwijaniestrategicznychkomponentówdlaPaństwaproduktówiusług.



13

Ćwiczenie1:Strategicznymarketingwcześniej-póżniej

ToćwiczeniejestdowykorzystaniaprzedewszystkimdlaPaństwa,jeśliwłaśniezaczynająPaństwozastanawiaćsięnadstrategiątyrystykikulturowej:Krok1:ZanimzacznąPaństwostudiowaćnastępująceczęściproszęzanotować,jakiedziałaniastrategicznegomarketingusądotądprzezPaństwastosowane-________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Krok2:Proszęsporządzićpozakończeniutejczęściplan,jakiedziałaniachcąPaństwownajbliższejprzyszłościzastosować.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



14

8

część 2 Strategiczna analiza



15

2.0 Metodystrategicznejanalizy WzależnościodrodzajuPaństwaprzedsiębiorstwamogąPaństwozastosowaćróżnegorodzajuanalizy.WtejczęściprzedstawimyPańswunajbardziejkorzystnemetodystrategicznejanalizy,któremająnaceluzrozumieniewewnętrznejizewnętrznejpozycjiwyjściowejPaństwaprzedsiębiorstwajakrównieżjegomożliwościrozwoju.

2.1 SWOTAnaliza SWOTAnalizajestczęstostosowanyminstrumentemplanowania,którybadakontekstpodwzględem(S)Trengths-siły,(W)Eaknesses-słabości,(O)pportunities-możliwościund(T)hreats-wyzwań.Taanalizaoceniawyzwaniaiszansezarównowobszarzewewnętrznymjakizewnętrznym.

(Grafik:SamThattePresentationDesign)

Positive Influences- pozytywne wpływy Negative Influences- negatywne wpływy Internal Exam- wewnętrzna kontrola External Exam- zewnętrzna kontrola Obszarwewnętrzny:



16

•Mocnestrony:jakiezaletymamojaorganizacja,mojeprzedsiębiorstwowporównaniudoinnych?Przykłady:unikatowewartościkulturowe,historia,środowisko,rozbudowanainfrastruktura,jakość,zakłady,obszarprzemysłowy,wsparciesamorządowe,zapasy,wielośćofert,okazyjneofertysprzedaży,rozpoznawanemarki,personel,dostępność,wsparciezestronyPaństwa,etc.•Słabestrony.Comogłobyspowodowaćutratęilościzwiedzającychnakorzyśćkonkurencji?Przykłady:złytransport,niepewnaokolica,zbytsłaborozwiniętainfrastuktura,zbytwielekomarówwsezonie,konfliktypomiędzylokalnymiaktywistami,złystanproduktów,etc. Obszarzewnętrzny:

• Możliwości.JakieistniejącetrendymoglibyPaństwowykorzystać?Przykłady:Rozwójmotywówpodróżnych,zmianywdemografiikorzystnedlategocelu,zmianysytuacjigospodarczej,przedsiębiorstwa,etc.

• Zagrożenia.JakieistniejącetrendymogłbystanowićzagrożeniedlaPaństwa?Przykłady:Otwarcienowychmocnopromowanychcelówpodróży,recesja,nowaustawa,wysokieopłatywizowedlazwiedzających,zmniejszeniebudżetupublicznychśrodków,etc.Krajobrazturystycznyzmieniasięstalezewnętrznieiwewnętrznie.UmiejętniewykorzystanaAnalizaSWOTmożezwrócićPaństwauwagęnaaspekty,któremoglibyPaństwoniedocenićlubprzeoczyć.Wynikitejanalizymogądoprowadzićdopowstaniaistotnychprzesłanekdodalszegomarketingucelowego.

2.2 AnalizasytuacyjnaJakonastępnykrokpowinniPańswozidentyfikowaćmocneisłabestronyPaństwaplacówkiturystykikulturowejlubPaństwaprzedsiębiorstwa.Wceluprzeprowadzeniaanalizysytuacyjnejnależyposłużyćsię6kluczowymitechnikami?

1. Analizarozwojucelulubproduktu2. Analizakonkurencji3. Analizazwiedzających/analizarynku4. Analizapozycjiwpromocjiianalizatworzeniacelów



17

5. Analizaplanumarketingowego6. Analizarezydentów.

2.3 Analizacelupodróży Analizacelowa(określanateżczasamijakoanalizaproduktu)tostaranneoszacowaniesłabychimocnychstronPaństwaorganizacjikulturylubturystycznegocelupodróży,któryjąotaczawidealnymkontekściebazującanabodźcachzwielościźródełwewnętrznychizewnętrznychcelówpodróży.PowinniPaństworozwinąćszeregkryteriówdotejanalizy.JakoprzykładpodajemyPaństwukryteriazeświatowegoforumgospodarczego:podróżeiturystyka,konkurencja,raportz2011roku.Obejmujeonponiżejwymienionych14kryteriówdlarankinguregionówpodwzględem:1.Dyrektywiprzepisów2.Nieszkodliwościdlaśrodowiska3.Bezpieczeństwa4.Zdrowaihigieny5.Priorytetówpodróżyiturystyki6.Połączeńlotniczych7.Infrastrukturykomunikacjinaziemnej8.Infrastrukturyturystycznej9.Infrastrukturytechnologiiinformacyjnychikomunikacyjnych10.Konkurencyjnościcenowejwbranżyturystycznej11.Zarządzaniapersonelem12.Podobieństwdlapodróżyiturystyki13.Zasobównaturalnych14.Zasobówkulturowych

2.4 AnalizakonkurencjiAnalizakonkurencjijestdalszymważnymelementemplanowaniairozwijaniaturystykikulturowej.Większośćkonkurencjizmieniasięstosowniedorynkucelowego,dlategonajlepiejjest,gdydzielisięanalizękonkurencjipodwzględemregionalnym.Naprzykładmożeorganizacjamiećinnagrupękonkurencjidokongresubiznesowegoispotkańniżmaichpodwzględempodróżyindywidualnychzwiązanychzwypoczynkiem.



18

PowinniPaństwodobrzeobserwowaćswojąkonkurencję,alenajlepszymźródłemsąsamizwiedzający.Ankietowaniegości,abyustalićinneceleluboferentów,którychonibiorąpoduwagęwswoichpodróżach,stwarzamożliwośćanalizowaniakonkurencji.Proszębyćkreatywnym,abyzauważyćjakiegorodzajudoświadczeniamieliPaństwazwiedzającywkontakciezkonkurencyjnymiinstytucjami.MogąPaństwotakżezauważyć,żePaństwakonkurencjamożestaćsięPaństwapartneremwposzczególnychtematach.

2.5 AnalizarynkuOdczasudoczasutzn.codwatrzylatapowinniPaństwoprzeprowadzićanalizęzwiedzających.Kategoriamiinformacji,któretaanalizamadostarczyćsą:• Cechydemografizneispołeczno-ekonomicznePaństwagrupcelowych• Cechypodróży(naprzykładopłaty,czaspobytu,zakwaterowanieizapotrzebowanienatransportitd.)• Poprzedniwzórwizyt(liczbaiczaspoprzednichpodróży)• Przemyśleniapodwzględemponownychwizyt• DziałaniaaktywizującewPaństwacelupodróży• Informacjepodróżne,którestosująPaństwoopisująccelpodróży• Wykorzystaniemediów(telewizja,gazety,czasopisma,Internet/mediaspołecznościowe,etc.)• Zadowoleniezpodróży• Zamiłowaniaiantypatie• Proponowaneulepszeniacelupodróży

2.6 Pozycjamarketingowaianalizawizerunku MusząPaństwospróbowaćzrozumieć,jakpostrzegająPaństwawizerunekdotychczasowiipotencjalniodwiedzający.ProszępoddaćocenieaktualnedziałaniamarketingoweOfflineiOnlinePaństwaorganizacji,jakiePaństwoprzeprowadzająwstosunkudokonkurencji.Niestetytenrodzajbadaniajestbardzorzadkostosowany.PrzeprowadzenietakiegobadanajestdosyćtrudnedlaPaństwajako(porównywalnie)małejinstytucjikulturowejlubprzedsiębiorstwaturystycznegopołożonegowmałejgminielubwsi.AlemogąPaństwoprzykładowopoprosićPaństwagminęlubadministracjąregionalnąoprzekazanietakichdanychianalizwceluwyciągnięciawnioskówdlaPaństwawłasnejinstytucji.



19

2.7 AnalizaplanumarketingowegoAnalizaplanumarketingowegozawieraobiektywnąocenęPaństwaplanówmarketingowych.Polegaonaprzedewszystkimnaocenieipomiarzeefektywnościiwynikówdotychczasowegoplanumarketingowego.Ogólnaocenawykonaniaostatniegookresuwstosunkudozałożonychcelówwprowadzanianarynekmusiodpowiadaćnatrzykluczowepytania:• Jakefektywnybyłostatniplanmarketingowy?• Jakiedziałaniaiprogramyzafunkcjonowały?• Jakiedziałaniaiprogramyniesprawdziłysię? Proszęodpowiedziećuczciwie!Proszęspróbowaćustalić,jakiedziałanianiesprawdziłysięorazzapytaćPaństwapartnerówiprzyjaciółoichopinię.Możetodaćbardzozaskakującywynik.Ocenawcześniejszychdziałańiprogramówmarketingowychpowinnadostarczyćodpowiedzinatepytania.

2.8 Analizawśródmieszkańców Niektórecelepodróżyczyoferenciturystyczniidąkrokdalejiprzeprowadzająankietytzw.turystycznebarometrynastrojówwswoichgminach.Tojestszczególnieważne,gdybranżaturystycznastanowidużączęśćlokalnejgospodarkiigdyżyciecodziennemieszkańcówjestmocnozniąpowiązane.

2.9 Podsumowanie NajważniejszywynikwszystkichtychanalizdaPaństwujasnezrozumienie,wjakisposóbPaństwainstytucjaczyPaństwacelpodróżyodróżniasięodPaństwakonkurencjiijaktojestodzwierciedlonewPaństwastrategiimarketingowej.Strategiakonkurencji(patrzczęść4tegomodułu)ukierunkowanajestnato,abyodróżniaćsięodkonkurencjiiteróżniceodpowiedniowcześniezidentyfikowaćwswoimplaniemarketingowym.Czasamiokreślasięteróżnicejako„unikatoweofertysprzedaży“,„długotrwałekorzyścikonkurencyjności“czy„zróżnicowanekorzyścikonkurencyjności“.Długotrwałakorzyśćkonkurencyjnościoznacza,żemająPaństwonastępującewartościmajątkowelubzdolności:• SąPaństwocennidlazwiedzających• SąPaństwounikatowipomiędzyaktualnymiipotencjalnymikonkurentamiwPaństwanajbliższejokolicy• SąPaństwoniepowtarzalni• BrakstrategicznychporównywalnychsubstytutówdlaPaństwawartościczyzdolności.



20

Ćwiczenie2:Krokpokroku,ażdouzy-skaniawłasnejstrategii.

Proszę wyrobić sobie własne zdanie/strategię! 1 Jak oceniają Państwo siebie, swoje przedsiębiorstwo, swoje usługi i produkty teraz i w przyszłości? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2 Na czym polegają główne różnice w stosunku do konkurencji? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3 Jak wyobrażają sobie Państwo swoją ofertę za 5 lat? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4 Jakie czynniki wpłyną na ten rozwój? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Jeśli oferują Państwo więcej różnorodnych produktów lub usług może być pomocnym wypełnienie tego formularza więcej niż jeden raz lub pod innym punktem widzenia. .



21

Część 3 Strategiczne cele

w turystyce kulturowej



22

3.0 Strategicznecelewturystycekulturowej Jedneznajwiększychwyzwańwrozwojustrategiiwturystycekulturowejpoleganatym,abypołączyćceleprzedsiębiorstwaznadrzędnymdlanichturystycznymcelempodróży.We-wnątrztzw.„celówmakro“powinniznajdowaćsię„celemikro“Państwaprzedsiębiorstwa.Nawetjeślioznaczatomiedzyinnymiograniczeniawoperacyjnymkierunkuirozwoju.Pojedynczyhotelbędziemiałtrudności,jeślispróbujedawaćsygnałwcelupozy-skaniagościwśródmłodychmotocyklistów.Jeślijestwprowadzanynarynekcelpodróżypodhasłem„łagodnaturystyka“,toposzczególnioferencipowinniformułowaćodpowiedniodotegohasłaswojeoperacyjnecele,np.ekologicznezarządzaniehotelemzofertąwynajmurowerówelektrycznych.Członkowiestowarzyszeniaturystycznegomuszą,takżerespektowaćceleorgani-zacjinadrzędnejorazpołączyćswójcelmaksymalizacjiprofituzregionalnymice-lami,np.turystykikulturowejlubturystykijakościowej.

3.1 Wizjaimisja RozwójPaństwastrategicznychcelówjestściślezwiązanyzPaństwawizjąimisją.OświadczenieowizjijestintrygującymobrazemPaństwaorganizacji,wramachktóregowszy-scypracownicyzachęcanisądowspółpracy.Osiągnięciewizjijestnajbardziejskuteczne,gdyjestmaksymalnapartycypacja igdypowstajewrażenie, że integrujeonawszystkieposzcze-gólne wizje uczestniczących osób.W celu osiągnięcia wizji, mobilizacji zasobów- ponieważjest tooptymalny celwizji -musionaukażdego, ktowidzi ją jakoczęść swojejprzyszłości,znaleźćwspólnywyższy sens.Dopierowtedymocnawizjamożemotywować ludzido tego,abywspółpracowalizesobąwceluosiągnięciaczegoś,czegowydajesięnieosiągalne.Niestetywielewizji zawiera często tylko krótkie, nudne, bez znaczeniamieszanki słów klu-czowych,któresąprzytaczaneprzezróżnychuczestników.Wskutektegoniktniejestwsta-nieidentyfikowaćsięztaksterylnąwypowiedziąitakienarzędzierozwojuprojektuzawodzi.



23

Oświadczenieowizjiczykoncepcja-Conajpierw?JeślizakładająPaństwonowąinstytucjąkultury/przedsiębiorstwoturystyczne,zaczynająnowyprojektlubjeśliplanująnanowoutworzyćPaństwaproduktyiusługi,formułujesięnajpierwwizję,apotemkoncepcjęiresztęstrategicznegoplanu.Dlazałożonegojużprzedsiębiorstwa,wktórymfunkcjonujejużmisja,tomisjaprowadziwizjęiresztęstrategicznegoplanudotyczącegoprzyszłości.

Koncepcjatogłównyinstrumentlubramydlawszystkichdziałań.Składasięonazkilkuzdań.Każdeznichzawierawyraźnąwypowiedź.Sumawszystkichzdańdajepełnyopisstatusquonadanymomentwczasieinaprzyszłość.

Koncepcjatowięcejniżjedenslogan,jestszczegółowaizawierawięcejmiejscanainformacje Styl,treśćiterminologiaprzekazumisjimogąsięznacznieróżnić.Niektóresąbardzodługieiszczegółowe,podczasgdyinnesąkrótkieirzeczowe.Jednekoncentrująsięnakonkretnychodbiorcach(członkachlubodwiedzających)ainnesązapisanedlaszerokiejpubliczności.Nieistniejąregułyalboprzeciwskazaniacodosposobuichprzedstawianialubichzawartości.Wszystkozależyododpowiedniejkulturyprzedsiębiorczości.Wpraktycekoncepcjapowinnazawieraćnastępującewypowiedzi:

• Kilkainformacjioprzedsięwzięciu,którymsięPaństwaorganizacjazajmuje• Informacjęorealistycznymudzialewrynku/pozycjinarynku,doktórejzmierzaPań-

stwaorganizacja• KrótkiepodsumowaniewartościiprzekonańPaństwaorganizacjiwzwiązkuzPań-

stwanajważniejszymiudziałowcami,tunp.odwiedzającymi• DanedotyczącePaństwamajątku/nieruchomości• Państwastanowiskowsprawiespołecznejodpowiedzialności,któredasięwyrazićw

kodeksiepostępowania.Turystykakulturowapowinnauwzględnićtutakżeaspektzrównoważonegorozwoju



24

SkuteczneoświadczenieomisjiJasnewyrażenie:Koncepcjapowinnawsposóbłatwyzrozumiała,takżebylokalniiregionalnidziałaczeorazodwiedzającymogliszybkozrozumiećjejzasadyiwartości.Wypowiedzimusząbyćodpowiedniosprecyzowane,abymiaływpływnazachowaniepojedynczychosób.Spektrum:Koncepcjapowinnauwzględniaćhistorię,kulturęiwspólnewartościwobrębieorganizacji.Misjaniepowinnabyćzbytobszernaanizbytkrótka.Zbytobszernamożeprowadzićdobłędnychinterpretacji,zakrótkamożeoznaczać,żepominiętezostaływażneczynniki.elastyczność:niezmiennakoncepcjajestwstaniedziałaćjakoołonapę-dowe,którepoprowadziPaństwaorganizacjęwprzyszłość.Pozycja:Koncepcjapowinnabyćtaknapisanaabyinspirowaćzaangażo-wanieiwspieraćPaństwapartnerów.Osoba:KoncepcjapowinnaodzwierciedlaćPaństwaorganizacjęwjejin-dywidualnościiunikatowości.Trwałość:Koncepcjaniemożebyćstalezmieniana,gdyżtoprowadzidonieporozumień.Powinnabyćprzezwielelatstała.Zgodnieztympowinnabyćtaknapisana,abybyłymożliweelastycznedopasowanieidalszyroz-wój.

Oświadczenie o misji a oświadczenie o wizji

Mission Statement Vision Statement

Informacje Oświadczenie o misji objaśnia, jak zostaną osiągnięte cele. Wytycza, jak zdobywać klien-tów i tworzy wartości zespole, aby osiągnąć cel.

Oświadczenie o wizji ustala, gdzie znajduję się Państwa przedsiębiorstwo, opisuje warto-ści przedsiębiorstwa i jego kultu-rę działania.

Odpowiedzi Daje odpowiedzi na pytanie „co robimy“? (inaczej niż inni)

Daje odpowiedzi na pytanie „gdzie chcielibyśmy być“

okres czasu Oświadczenie o misji opisuję drogę od teraźniejszości do

Oświadczenie o wizji opisuję przyszłość



25

Oświadczenie o misji a oświadczenie o wizji

Mission Statement Vision Statement

przyszłości.

Funkcja Opisuje duże cele przedsię-biorstwa, jest wewnętrzne i poświęcone zadaniom takim jak definicja sukcesu, kadra kierownicza i sposób postępo-wania z akcjonariuszami.

Opisuje, gdzie widzą Państwo swoje przedsiębiorstwo za kilka lat, inspiruje do najlepszych dzia-łań i wspiera Państwa motywa-cję.

Zmiana Państwa oświadczenie o misji może się zmieniać, jednak powinni być Państwo wierni zasadniczym wartościom prze-dsiębiorstwa.

W tym zakresie w jakim rośnie Państwa przedsiębiorstwo po-winni Państwo dopasowywać wizję i misję. Proszę się po-wstrzymywać przed zbyt dużymi zmianami w zasadach funkcjo-nowania przedsiębiorstwa. .

Rozwój oświ-adczenia

Co robimy dzisiaj? Dla kogo? Co jest korzyścią? Dlaczego robimy to co robimy? Co, dla kogo i dlaczego?

Gdzie chcielibysmy być w przy-szłości? Kiedy chcemy to osią-gnąc i jak?

Porady w celu uzyskania uda-nych sformuło-

wań

Zasady i wartości przedsię-biorstwa: Kim są główni klienci przedsiębiorstwa? Na czym polega odpowiedzialność wo-bec nich?

Jasny opis przyszłości, łatwe do zapamiętania słowa, realistyczne cele i powiązane z wartościami i kulturą przedsiębiorstwa..

Źródło : http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement (engl. Original)



26

3.2 TożsamośćkorporacyjnaPaństwa wizja i Państwa misja są integralną częścią Państwa tożsamości. Tzw. „tożsamość korporacyj-na“ jest centralnym elementem promocji i osiagania strategicznych celów. Państwa kulturowa i tury-styczna organizacja daje jednolity i jasny wizerunek, który odróżnia Państwa od konkurencji, np. „młody, progresywny“ lub „typowy, konserwatywny“.

Najbardziej powszechne nieporozumienie jest, gdy rozumienie się tożsamość korporacyjną tylko

jako design.. Ilustracja: Freyer: Tourismus Marketing, Oldenburg Verlag, München 2011

Tożsamość korporacyjna składa się z trzech części“ 1. Design korporacji: Wizualny obraz Państwa organizacji. Chodzi o powtarzające się, identyczne lub podobne elementy jak logo, czcionka, kolory, które pojawiają się we wszystkich komunikatach. (litery, plakaty, ulotki, Internet, etc.) 2. Zachowanie przedsiębiorstwa: Zachowanie, w jaki sposób przeprowadzane są działania, np. „gość jest królem“. Powinno to być spójnie z innymi obszarami: także u oferentów, pracodawców, w aspektach społecznych oraz w obszarze Państwa organizacji. 3. Komunikacja w przedsiębiorstwie: Realizacja Państwa tożsamości korporacyjnej wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Więcej na temat tożsamości korporacyjnej znają Państwo w module 5.



27

Kilkapytańdotyczącychformułowaniawizji.JakwidząPaństwoswójcelwrozwojuturystykikulturowej?CochcielibyPaństwozobaczyć?CodałobysięzmienićwPaństwagminie?PodjakimwzględemrozwójturystykipasujedoPaństwaobrazuprzyszości?JakwidząPaństwoprzyszłośćturystykikulturowej?

Ćwiczenie3:Oświadczenieomisji

Proszę przeczytać misję prezesa Tourism Australia i proszę spróbować sformuować Państwa własną wizję/misję. Znajdą Państwo link na końcu tego modułu w „najlepszym przykładzie“. Proszę przedyskutować to z pracownikami Państwa organizacji.



28

część 4 Rozwój strategii



29

4.0 Rozwójstrategii Wobec różnorodnych wyzwań marketingowych w turystyce kulturowej na obszarachwiejskich potrzebują Państwo podczas rozwijania strategii marketingowej integrującychzałożeń.WłaściwiemusząPaństwouwzględnićróżnegorodzajustrategieirozwijaćje:

• Strategierozwoju,• Strategierywalizacji,• Strategieuwzględniająceklientów.

RezultatemtychstrategicznychmożliwościjestPaństwamieszanastrategia.Wiele kulturowych turystycznych instytucji oraz celów podróży realizuje niezróżnicowanymarketing. Adresowany jest on do całego rynku bez sprecyzowania, kogo chcieliby swojąstrategią i jak zagarnąć.ChcąPaństwozapomocą jednego lubniewieluproduktówzwrócićuwagę tylu odwiedzających, jak tylko to jestmożliwe. Takimarketingmasowy realizowanyjest nie raz poprzez duże biura podróży, oraganizatorów podróży i duże cele podróży.Globalne strategie („wszystko dla wszystkich“) niosą ze sobą ryzyko braku profilu, któregooferta w dalszej kolejności da się wymienić na inną. Dla turystyki kulturowej marketingmasowytoabsolutne„nogo“(nienależyiśćtądrogą),ponieważrynekszybkoPaństwazatoukaże,jeśliPaństwotakbędąpostępować.Dlategowłaśniedlamniejszychorganizacjinaobszarachwiejskichlepiejjest,gdyzdecydująsięPaństwonaselektywnyizróżnicowanymarketing.PrzytakimzałożeniumająPaństwotękorzyść,żesąPanstwonaPaństwarynkurzeczywiściekompetentni.SąPaństwowstanierozwinąćunikatoweofertysprzedaży,abyPaństwakonkurencjistworzyćtrudniejszydostępdotegorynku.Korzyściątakiegozałożeniajest,żeniewymagaonaanalizyibadaniarynku.

4.1 StrategierozwojuWieluludziobawiasię,żestrategicznedziałaniaoznaczajątworzeniawszystkiegonanowoiinaczej.Właściwiewiekszośćstrategiibazujenainstniejącychofertachimanaceluzapewnieniasobiewprzyszłościpozycjinarynku.Istniejewielemożliwości:

• Strategiawzrostu:tazależyodPaństwazasobówijestczęstoograniczonapoprzezistniejącainfrastrukturęorazekologiczneispołecznegranice.

• Strategiastabilizacji:zpowoduwyżejwymienionychograniczeńjestczęstoważne,abypomyślećoutrzymaniutakiegosamegozakresuijakościowegowzrostu.



30

Muzeummogłobytymsamymnietylezwiększyćilościzwiedzających,aleswójdochódpodnieśćprzykładowopoprzezatrakcyjnysklepwmuzeum.

• Strategiazmniejszania:toniemusibyćoznakaobronylubkryzysu.Niedoboryzaopatrzeniamogąprowadzićdowyższychcenitymsamymdolepszychgospodarczychwyników.

Dalszastrategiarozwojutostrategiatiming:Robidużąróżnicę,gdysąPaństwopionieraminarynkulub,gdywchodząPaństwonarynek,któryzostałjużzaakceptowanyprzezgości.

4.2 StrategierywalizacjiTuzobacząPaństwoPaństwawałsnąpozycjęnarynkuwstosunkudoPaństwakonkurencji.WzależnościodsytuacjimogąPaństozdecydowaćnadziałaniebardziejagresywnelubbardziejkooperacyjne.Stosowniedotego,czychcąPaństwopowiększyćswójudziałnarynku,czyteżgoobronić.WagresywnychstrategiachwykorzystająPaństwoswojewłasnemocnestronynp.poprzez

• przewagęjakościową:wykorzystająPaństwoswojąpozycjęsukcesulubswojaunikatowąofertęsprzedażyjako:składnikaaktywów

• przewagępodwzględemkosztów,jeślimająPańswtoprzewagęnadkonkurencjąmogąPaństwopotemwprowadzićagresywnestrategiecenowe,aletoniejestpreferowanaopcjawturystycekulturowej.

MogąsięPaństwozdecydowaćnastrategięniszową,wktórejsprobująPaństwoosiągnąćkorzyścicenowe.Strategia„jateż“:tastrategiależypomiędzyagresywnąakooperatywnąstrategiąidotyczyrozwiniętychrynków,któreoferująwystarczającodużomiejscadlainnychoferentów.Wwieluprzypadkachoferencipreferująjednąstrategiękooperacji:wieluczęstojednocześniedużychoferentówpróbujewspólniewejśćnarynek.Nawiązująwspółpracę,tworząsieciistrategiczneprzyjaźnieiosiągająprzywspólnymzakupieiwspólnejreklamiekorzyścizwiązanezkosztami.Dlaturystykikulturowejjesttonajkorzystniejszastrategia. .



31

4.3 StrategieuwzględniająceklientówTestrategiezajmująsiępodziałemrynkuwedługgrupcelowych.Kryteriapodziałówmogąbyćróżne:

• Spoleczno-demograficznypodział• Podziałwedługrodzajówpodróży• Podziałpsychograficzny

InnąmożliwościąmogłobybyćpodzieleniePaństwarynkunapodstawiegłównegomotywupodróżnego.

• Podróżewypoczynkowe,• Odwiedzanieprzyjaciółikrewnych,• Podrózebiznesowe,• Przygody,dziedzictwokulturoweiprzeżyciawpodróży,• Zainteresowaniekulturowe.

Tegrupymająwpływnaczaspobytu,intensywnośćpodróży,przygotowanie,wydawaniepieniędzyjakrównieżogólnywybóraktywności.Rynkimogąbyćwtedypodzielonezapomocądodatkowych,specyficznychdlarodzajupodróżymetodjakdemografia,psychografiaiwzórwydatkóworazsposóbzachowywania.Proszęspojrzećwzwiązkuztymnaankietęwśródodwiedzającychnaponiższychstronach.Metodypodziałusączęstołączonewcelustworzeniapełnychiszczegółowychprofiliodwiedzających,coumożliwiajeszczebardziejcelowąpromocjęirozwójproduktu.Innymisłowy:imwięcejpromującywiedząopreferowanychdoświadczeniach,tymbardziejpowinnidopracowywaćswojeproduktyipromocje,abyzaspokoićżyczenia,potrzebyioczekiwaniaposzczególnychgości.Tujestjedenprzykad:BackerSpielvogelBatesAdvertisingrozwinąłtrzysegmentyrynkowe,któreskładająsięzdemograficznych,pscyhograficznychizachowawczychczęści:



32

Quelle:Solimar2011



33

Ankietawśródodwiedzających

(Modifikowana na bazie: „Tourism Destination Management. Achieving sustainable and competi-tive results.“ (Quelle: http://lms.rmportal.net/course/category.php?id=51)



34



35



36



37

Ćwiczenie4:ZjakichstrategiiPaństwo

korzystają?

Proszę opisać każda z następujących strategii z których korzystają Państwo w pracy swojej organizacji! Strategie rozwoju ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Strategie rywalizacji________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Strategie agresywne ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Strategie kooperacyjne ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Ja też-Strategie ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Strategie pod względem klientów________________________________________________________ ________________________________________________________________________ .



38

Najlepszyprzykład

Najlepszyprzykład1:Champing–zakwaterowaniedlamiłośnikówkulturyikościołówDlaczegojesttodobryprzykład? Brytyjskafundacjadziedzictwakościołów(ChurchesConservationTrust)rozwinęłamodelzakwaterowań,któryjestbardzoszczególnymrodzajemnoclegupołączonyzunikatowąmyślązachowaniadziedzictwakościołów."Champing"oznaczanoclegiwhistorycznychkościołach,podobnychwformiedobiwakowania,któresąwtejchwilioferowanewtrzechstarychkościołachwAnglii.Goście,którzytamnocują,ceniązmysłowedoświadczenianocnegochłodu,ciszykościołówiotaczającąichprzyrodę.Świecesłużądonastrojowegooświetlenia,odgłosynocyzagęszczająobszarprzeżyćwkościołach.Ranoczekanagościwspaniałewiejskieśniadanie.

Tegorodzajunoclegwkościołachjestpodróżąwczasiedoanglosaksońskiejhistorii.Tekościołysąszczególnymimiejscami,wktórychmożnaodkryćstuleciakulturyangielskiej,regionalnedziedzictwokulturoweorazsztukęwierzącychminionychstuleci.Tymsamymotwierasięmożliwośćbezpośredniegowkładubranżyturystycznejwzachowaniehistorycznychkościołów.

ChurchesConservationTrustwspółpracujezmiejscowymiparafiamiigminamikościelnymi.

Więcej informacji: https://www.visitchurches.org.uk/visit/champing.html



39

. Najlepszyprzykład2:CentrumtekstyliówHaslach

Dlaczegojesttodobryprzykład? ObokisteniejącejjużtradycjitkanianapłótnieaustriackiemiastoHaslach(2.350mieszkańców)wwiejskimregionieMühlviertelzdobyłowciąguostatnich20latnazwęwspółczesnegocentrumtekstylnego,wskróciepodnazwąmarketingową"TextileKulturHaslach".Jużw1990rokugrupaentuzjastówtekstylnychpołączyłasię,abystworzyćplatformędowspółczesnejpromocjiróznychtekstyliówiichprodukcji.Celembyłatakżemiędzynarodowawymiana.Podstawowąmyśląbyłostymulowanienowychpomysłówwmiejscu,któremiałotradycjetekstylnepoprzezzaproszeniewysokowykwalifikowanychdesignerówtekstylnychiartystówzzagranicydokreatywnejpracywtymmiejscu.Połączonosztukęimiejscowyprzemysłalokalnaludnośćzostaławciągniętawróznorodnepublicznedziałania.Wtymczasiewbyłymcentrumprodukcjipłótnapowstałomuzeumzróżnymiaktywnościami.SposobydziałaniategomuzeumwcałymrokusąatrakcjądlagościzAustii,NiemiecibliskopołożonejRepublikiCzeskiej.Znanyjarmarktkackijestodwiedzanymiesięczniejużod10.000odwiedzającychwweekendwlipcu.

Centumtekstylneskładasięz5partnerówzakładutkackiego,stowarzyszenia,instytycjispołecznej,centrumkształceniaijednostkiprodukcyjnejdlamniejszychproduktów.Jestwspieraneprzezinstytucjepubliczneiprywatneplacówki.Centrumdysponujeponadtosieciąprzyjaciółisponsorów,którzyoferująaktywnyorazfinansowywkład.

Produktyiusługi:wystawy,zwiedzaniazprzerwodnikiem,kursy,jarmartkacki,współpracazuniwersytetem,miejscowymirolnikamiiproducentami.

Więcej informacji: http://www.textiles-zentrum-haslach.at



40

Nalepszyprzykład3:przykładkodeksuzachowań

Dlaczegotojestdobryprzykład? Oświadczenieowizjiprezesa„TourismAustralia“:„jeślipracująPaństwowwiększejorganizacjiniemogąPaństwoprzekładaćpoglądówiwizjimenadżerównawszystkichpracownikówwramachbezpośredniegoicodziennegokontaktu.Tenkodekszachowańobejmujedlategowszystkieaspektyprofesjolanejwpsółpracy:• Wartościprzedsiębiorstwaisposobyzachowań,etycznezachowanie,etyczne

podejmowaniedecyzji,• Respektdlaustawyonękaniu,mobinguidyskryminacji,zgłaszanieniepowodzeń,• Sposobyzachowań,zachowaniewmiediachspołecznościowych,• Oficjalnainformacja,władzaiprzywileje,właśnośćumysłowa,• Oficjalnejednostki,wyposażenieiinnezasoby,• Powiązaniazrządem,politycznymateriałiaktywności,• Konfliktyinteresów,drugiezatrudnienie,• Wydatkinarozrywkiiposiłkiwpracy,• Niezachowywanie/przyjęciekodeksu

Cały dokument mogą Państwo znajeźć pod: https://www.google.at/#q=%22Tourism+Australia%22+%22welcome+from+the+managing+director%22&*&spf=1



41

EUROPETOUR

Doskonaleniewzakresieeuropejskiejturystykikulturowejnaobszarachwiejskich

Europejskiemiastairegionysąpełneunikatowychskarbówkultury,któreprzycią-gają gości z całego świata. Zwłaszcza na obszarach wiejskich znajduje się wielewspaniałych miejsc dziedzictwa kulturowego takich jak zamki, klasztory i histo-ryczne ogrody, zachowywane zwyczaje, historyczne rzemiosło artystyczne, festi-walesztukiikulturyodklasykidoawangardy.Wszystkotojestjakbystworzonedobudowaniaatrakcyjnychofertdlazainteresowanychkulturągości.

EUROPETOURzmierzadopodniesienia jakości zawodowegoprzygotowaniaosóbpracującychnaobszarachwiejskich, zajmujących się rozwijaniemofert z zakresuturystyki kulturowej. 10 instytucji, stowarzyszeń i sieci (zdziedzinykultury, tury-styki,doskonaleniazawodowego,administracjipublicznejiwspieraniagospodarki)zNiemiec,Belgii,Bułgarii,Rumunii,Austrii,Polski,HiszpaniiiWłochwymieniłosięswoimidoświadczeniami iopracowałowspólnietenprogramszkoleniowy.Szcze-gólne uwzględnienie znalazło w nim profesjonalnewykorzystanie mediów spo-łecznychorazonline-marketingdopromocjiofertturystykikulturowej.

SąPaństwozainteresowaniwymianądoświadczeńlubaktywnąwspółpracą?

PolskipartnertoGminaMyślibórz,członekPolsko-NiemieckiejSieciKlasztorów,reprezentującastowarzyszenieKlosterlande.V.wprojekcieEuropetour.

Kontaktpostroniepolskiej:

UrządMiastaiGminyMyślibórz

Ul.Rynekim.JanaPawłaII1

74-300Myślibórz,tel.+4857472061,Fax.+48957473363,www.mysliborz.pl,www.klosterland.pl

Kontaktpostronieniemieckiej

Klosterlande.V.,

LaraBuschmann,MenadżersieciTelefon

+49 (0)3382 768 -841/-842

e-Mail [email protected]

Internet www.klosterland.de



42

Niemieccypartnerzy

Stowarzyszenie„KulturundArbeite.V.“zBadMergentheimoraz

Stowarzyszenie„TouristikgemeinschaftHeilbronnerLand(Heilbronn)“jakrównieżczłownkowiesieciturystykikulturowejKIRA-NetzwerkzregionuHeilbronn-Franken.

Więcejpod:www.europetour.tips

Kontakt:Dr.KarinDrda-KühnKulturundArbeite.V.Goethestr.10·D-97980BadMergentheimTel.004979315636374·Fax00497931992731www.kultur-und-arbeit.de·[email protected]–SandraHolteTouristikgemeinschaftHeilbronnerLande.V.Lerchenstraße40·D-74072HeilbronnTelefon00497131994-1390·Telefax00497131994-1391www.HeilbronnerLand.de·[email protected]

WAustriijestdoPaństwadyspozycjipartnerprojektustowarzyszenie

KreativreisenÖsterreich.

Kontakt:

HermannPaschinger·Mag.(FH)ElenaPaschingerKreativreisenÖsterreichStraßfeld333 · A-3491StraßimStraßertaleTel.+4327355535-0 · Fax+4327355535-14www.kreativreisen.at · [email protected]

10partnerów–8europejskichregionów–wspólneceleCelemprojektuEUROPETURjestpołączeniewiedzyidoświadczeńdziesięciuróż-nychpartnerówzdziedzinkultury,turystyki,kształceniazawodowego,administra-cjipublicznej,wspieraniagospodarkiorazsieciturystykikulturowej.



43

KulturundArbeite.V.–AssociationCulture&Work,Niemcy

FutureforReligiousHeritage,Belgia

Klosterlandnetwork/CityofMysliborz,Polska

KreativReisenAustria,Austria

BukowinaTourism,Rumunia

TouristikgemeinschaftHeilbronnerLande.V.,Niemcy

MarcheRegion,Włochy

SRECD–RegionofCantabria,Hiszpania



44

E-C-CVereinfürinterdisziplinäreBildungundBeratung,Austria

INI-Novation,Bułgaria

PartnerzyEUROPETOURdziękująwszystkimosobom,którepoprzezreprezentowaneprzeznichplacówkiiregionywspierałykonstruktywnąpracępartnerówprojektu,przekazałymateriałyfotograficznebądźźródłoweiuczestniczyływwydarzeniach,podczasktórychEUROPETOURtestowałswójmateriałszkoleniowy.

więcej:www.europetour.tips

https://www.facebook.com/EuropeTourTips

#EuropeTourTips

Stan:Październik2017

Documents

M3 Marketing final polnisch - europetour.tips · Analiza SWOT może zwrócić Państwa uwagę na aspekty, które mogliby Państwo niedocenić lub przeoczyć. Wyniki tej analizy mogą