Líneas Tecnológicas de Actuación en los sectores del

Líneas Tecnológicas de Actuaciónen los sectores del

TEXTIL, CONFECCIÓNY CALZADO

1. - INTRODUCCIÓN ..........................................................................5

2. - OBJETIVOS ......................................................................................11

3. - METODOLOGÍA............................................................................17

4. - RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS ..............23Desarrollo de herramientas para una economía global ..25

Flexibilidad, rapidez de producción y reducción deltime-to-market ....................................................................25Sistemas de producción localizados (gestión, diseño,prototipado y comercialización) y distribuidos (producción) ......28Metodología para pasar de la fabricación tradicional basadaen los recursos a la fabricación basada en el conocimiento ....31

Nuevos nichos de mercado. Diversificando el producto....34Diversificación de la producción para otros mercados ..........34Reorientación de la fabricación del producto a la persona ....37La innovación en nuevos materiales ......................................40Potenciación de las tecnologías facilitadoras para superar lasdesventajas del coste de la mano de obra ............................42Creación de grupos pilotos de empresas en materia deinnovación, como referentes sectoriales ................................45Nuevas formas para promover la propagación delconocimiento a través del tejido industrial ............................48

RR.HH. existentes en el sector ............................................51Transferencia de conocimientos del mundo académicoal industrial ..........................................................................51Nivel de cualificación de los recursos humanos en las PYMEsen relación con la implantación de nuevas tecnologías yorganizaciones en red ..........................................................54Percepción social de los sectores de fabricación decalzado y textil ....................................................................56

5. - CONCLUSIONES ..........................................................................59

CuadernosOPTI

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Índice

TEXTIL, CONFECCIÓNY CALZADOLíneas Estratégicas

Fundación OPTIJuan Bravo, 10 - 4º P28006 MadridTel.: 91 781 00 76Fax: 91 575 18 96http://www.opti.org

Este estudio ha sido realizado por laFundación OPTI con la participación deINESCOP.

Dirección y redacción del trabajo:D. Faustino Salas Pérez. Responsable de

los Sectores Tradicionales de la FundaciónOPTI. INESCOP.

Dña. Isabel Narvaez, Fundación OPTI

Trabajo de campo, entrevistas sectoriales:D. Javier Muñoz, Instituto Tecnológico

Textil. AITEXD. Enrique Montiel. INESCOPD. Faustino Salas. INESCOP

Tratamiento estadístico:D. Rafael Ferriz Carbonel. INESCOP

© Fundación OPTI e INESCOPFecha: julio 2006Depósito legal:

1 Introducción

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Una parte importante del tejido industrial de estos sectores, que producen bienes de consumo y quetienen unos niveles de empleo considerablemente altos a nivel nacional, se mueve en entornos muycambiantes (en función de los gustos de los clientes) y está atravesando una situación difícil, por la com-petencia de los países con bajos costos salariales y con dudosas prácticas comerciales y económicas.Esta situación está llevando un reacomodamiento de las empresas, que están reduciendo considera-blemente el número de unidades de producción en los últimos años, con las consecuencias que elloimplica. Con el fin de mantener su competitividad, la industria tiene que adoptar una estrategia queeleve al máximo las oportunidades de desarrollo y venta de productos innovadores, mejore el servi-cio al mercado y, al mismo tiempo, pueda responder a las amenazas de la competencia de precios.


Introducción

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Las cifras en los sectores del calzado, textil y confección nos presentan los siguientes datos:

CALZADO1:

• La producción de calzado en 2004 alcanzó un volumen de 147,4 millones de pares, con un valor de2.435,4 millones de euros. Estos datos reflejan un retroceso del 13,8% en unidades y del 11,13% envalor respecto al año anterior, que registró caídas similares.

• Los fabricantes de calzado son, en su práctica totalidad, microempresas o empresas pequeñas. Dehecho, cerca del 40% de las empresas cuentan con una plantilla inferior a 10 empleados, y sólo un5% dan ocupación a más de 50 trabajadores. El número de empresas del sector en el año 2004 fuede 2.584.

• El empleo en el sector está experimentando una reducción continuada desde el año 2001, de talforma que en el periodo 2001-2003 la cifra se ha reducido en un 7,6%. Esta tendencia se ha acele-rado fuertemente en los dos últimos años; sólo en el 2004 el sector ha perdido el 8,3% de los pues-tos de trabajo, proceso que se ha vuelto a intensificar en los últimos meses del 2005. Los datos másrecientes muestran que el número de empleados en el 2004 ha sido de 40.771.

• Las exportaciones representaron el 72% de la facturación de las empresas en 2004. El saldo comer-cial continúa siendo positivo para España, pese a que las ventas al exterior se redujeron en un 8,6%con respecto al 2003 y las importaciones crecieron en un 13,6%. La tendencia en el año 2005 essimilar, tanto en la bajada de las exportaciones como en el incremento de las importaciones.

TEXTIL- CONFECCIÓN2:

• La producción del sector textil, confección y fibras químicas supuso en el año 2004 12.790 millonesde euros, un 3,6% menos que en el año 2003 y un 8,8% menos que en el 2002.

• El número de empresas en el sector ha ido descendiendo durante estos últimos años. En el año 2000estaban contabilizadas 7.615, cifra que se redujo en el 2004 en un 10.7%. El tamaño medio de empre-sa es de 36 trabajadores.

• El sector, que en el año 2000 daba empleo a 278.200 trabajadores, ha pasado en 4 años a empleara 243.300 personas, lo que supone un descenso del 12,4%.

• Las exportaciones, que representaron en el año 2004 el 48,3% de la producción, no fueron suficien-tes para equilibrar el saldo comercial para España, que sigue siendo negativo, ya que las importacio-nes en ese mismo año fueron de 9.980 millones de euros.

1 FUENTE: Federación de Industrias del Calzado Español y Consejo Intertextil Español2 Consejo Intertextil Español

2 Objetivos

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El objetivo del presente estudio consiste en identificar la situación actual y necesidades de los secto-res textil y calzado, y definir actuaciones necesarias, tanto de tipo tecnológico como relacionadas conla gestión empresarial. Estas estrategias de actuación deberían promover la transformación industrial,asegurando y creando empleo de alto valor añadido, y garantizando la máxima cuota posible del pro-ceso productivo en España. Para conseguir este objetivo, el trabajo se ha basado en los siguientes ejesde actuación:

a) Desarrollo de hheerrrraammiieennttaass ppaarraa uunnaa eeccoonnoommííaa gglloobbaall,, cada vez más competitiva en los sectores tra-dicionales, en relación con:

• Flexibilidad, rapidez de producción y reducción del time-to-market.• Sistemas de producción localizados y distribuidos.• Metodología para pasar de la fabricación tradicional, basada en los recursos, a la fabricación basada

en el conocimiento.• Transformación radical de los procesos fundamentales de fabricación, hasta convertirlos en proce-

sos: AAddaappttaabblleess (respondiendo automáticamente a los cambios del mercado), DDiiggiittaalleess (RealidadVirtual para la planificación, incorporación de software en las áreas del diseño y TIC en la fabricación)y OOrrggaanniizzaaddooss eenn RReedd (sin fronteras entre empresas y países).


Objetivos

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b)Detección de nuevos nichos de mercado, con un alto valor de especificidad y tecnológico, diversifi-cando el producto en relación con:

• La introducción de productos en otros mercados.• Reorientación desde un enfoque centrado en el “producto” hacia otro centrado en la “persona”, en

relación con el confort, la personalización, la sostenibilidad, etc.• La innovación en materiales inteligentes y ecológicos.• Creación de grupos pilotos de empresas en materia de innovación.• Nuevas formas para promover la propagación del conocimiento a través del tejido industrial.

c) Preparación y adecuación de los RRHH existentes, tanto en el ámbito de la investigación y la inno-vación como en el proceso productivo, en línea con la nueva economía globalizada, y en relación con:• Transferencia de conocimientos del mundo académico al industrial.• Formación de personal cualificado en las PYMEs para implantar nuevas tecnologías y prácticas orga-

nizativas en la red.• Entorno social, entendido como la percepción de los sectores tradicionales por la sociedad.

3 Metodología

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La metodología utilizada en este estudio se ha basado en entrevistas directas con el personal directi-vo de las empresas, en su mayoría gerentes. Los criterios de selección para las 21 empresas que hanparticipado en este estudio fueron los siguientes:

• Tamaño de la empresa, que fuese superior a la media del sector.• Experiencia en deslocalización de parte de su proceso productivo.• Referente sectorial en relación a la incorporación de tecnologías.

Posteriormente, se establecieron 12 hipótesis de trabajo para la realización de las entrevistas, que que-daron agrupados en cuatro grandes bloques:

• Tecnologías para una economía globalizada.• Determinación de nuevos nichos de mercado.• Nivel de preparación de los RR.HH existentes, en relación con el proceso productivo, la innovación

y la investigación.• Viabilidad de estos sectores.


Metodología

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Para cada una de las cuestiones planteadas los entrevistados evaluaron los siguientes aspectos:

• Viabilidad de la hipótesis, donde el entrevistado debía elegir entre las siguientes opciones: ninguna,baja, media y alta.

• Necesidad de su realización, en donde se estableció una escala de cero a nueve, representando elvalor nueve el máximo grado de necesidad.

• Planificación temporal, referente al horizonte temporal en el que se podría materializar la hipótesistratada. En este caso se manejaron tres intervalos de tiempo: a tres años, de cuatro a siete años ymás de siete años.

• Medidas para la materialización de la hipótesis. En este caso, los entrevistados debían priorizar unasopciones en una escala de 1 a 5, siendo 5 la máxima prioridad. En determinadas ocasiones, las cues-tiones quedaron abiertas a los comentarios de los especialistas.

• Principales barreras de tipo técnico, económico y organizativo, que se plantean para la puesta en mar-cha de la hipótesis, priorizando las respuestas en una escala de uno a cinco.

• Conveniencia de llevar a cabo la hipótesis, donde el entrevistado debía elegir entre las siguientesopciones: nada, indiferente, poco y totalmente conveniente.

• Ventajas que supone la ejecución de esta cuestión, evaluadas bajo el mismo criterio que la variable“medidas para la materialización”.

• Comentarios y sugerencias generales a la hipótesis.

Una vez realizadas todas las entrevistas, los datos fueron agrupados y tratados estadísticamente, obte-niendo los siguientes resultados.

4 Resultados yanálisis de las

entrevistas

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Flexibilidad, rapidez de producción y reduccióndel time-to-market

Los países con mano de obra barata utilizan, cada vez más, grandes producciones como medio decompetencia. Esta situación está forzando a los fabricantes de los sectores tradicionales a centrar suproducción en productos más adaptados a las necesidades del cliente, o grupos de clientes. Se tratade series cortas de fabricación, donde la flexibilidad del proceso productivo es un elemento clave parael éxito.

El 70% de los entrevistados, evalúan la viabilidad de esta hipótesis como alta, mientras que el 30% res-tante lo hace como media, no habiendo ninguna respuesta para el resto de opciones.


Desarrollo deherramientas parauna economíaglobal

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En el sector textil, por el contrario, se considera que la medida más importante está relacionada conla adaptación de la gestión interna de las empresas a los cambios del mercado, así como con la reor-ganización de las estructuras empresariales. Cabe señalar que la tecnificación de las empresas tienegran importancia para los especialistas del sector.

Como punto en común, en ambos sectores se requieren apoyos para el desarrollo de nueva maqui-naria, dotada de tecnología informática para poder abordar de forma flexible y rápida los cambios enlas líneas de producción, al igual que un mayor esfuerzo investigador en el ámbito de la robótica y auto-mática.

En opinión de los especialistas del sector calzado, la falta de inversiones en maquinaria y a nivel orga-nizativo, junto con la ausencia de una visión de futuro en la mayoría de las empresas, aparecen comobarreras significativas para la consecución de esta cuestión.

En cambio, en el sector textil, la resistencia al cambio de los empresarios, junto con unas inversionesinsuficientes en maquinaria de producción y una formación inadecuada de los trabajadores (si se pusie-ran en marcha estos sistemas de producción) son las principales dificultades que habría que superar,en opinión de los expertos.

Respecto a las ventajas que supone esta medida, los expertos de ambos sectores coinciden en que seincrementaría el valor añadido de los productos fabricados (36.7% de los entrevistados seleccionaronesta opción), al tiempo que se aumentaría la fidelización de los clientes (32.7%) y la rentabilidad delcomerciante.

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Necesidad de su realización:


FFlleexxiibbiilliiddaadd,, rraappiiddeezz ddee pprroodduucccciióónn yy rreedduucccciióónn ddeell ttiimmee--ttoo--mmaarrkkeett

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Textil Total encuestasCalzado

Estos resultados muestran que la puesta en marcha de sistemas de producción más flexibles y rápidoses un aspecto esencial para la supervivencia de esta industria.Tal y como refleja el gráfico, el 80% delos entrevistados del sector del calzado considera que la realización de la hipótesis es de máximaurgencia (valor = 9), mientras que el 80% de los entrevistados de del sector textil se sitúan un puntopor debajo (valor = 8). En linea con estos resultados, el 95% de los entrevistados opina que es total-mente oportuno poner en marcha unos sistemas de producción más flexibles y rápidos.

El tiempo de materialización necesario para su ejecución está situado a tres años, por el 76.2% del totalde los entrevistados. Cabe resaltar que en ningún caso se fija el periodo de tiempo para la realizaciónde la hipótesis más allá de siete años.

Entre las medidas que podrían impulsar la puesta en marcha de estos sistemas productivos, los entre-vistados del sector calzado seleccionaron, con la máxima prioridad (5), la incorporación de herramien-tas informáticas (hw + sw) que permitan disminuir los tiempos de preparación de muestrarios para lafabricación de colecciones, seguida de una necesidad de reorganización de las estructuras empresaria-les para adaptarse a los cambios del mercado.

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En línea con los datos que aparecen en el gráfico, los resultados de las entrevistas también muestranque la puesta en marcha de una organización de este tipo podría - y debería - llevarse a cabo de formainmediata (de 1 a 3 años), siendo el porcentaje de expertos que opinan así mayor en el sector textilque en el calzado (90.9% frente a 80%).

Entre las medidas citadas para llevar a efecto esta hipótesis, en ambos sectores se coincide en que seríanecesario el desarrollo de tecnologías específicas para implementar sistemas en red entre empresas,tanto nacionales como extranjeras. La elección de centros de subcontratación y la posibilidad de esta-blecer asociaciones para una fabricación económicamente rentable, aparecen como acciones quehabría que tomar para la creación de este tipo de organizaciones de forma eficiente.

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Sistemas de producción localizados (gestión, diseño,prototipado y comercialización) y distribuidos (producción)

La presión continua de la globalización, junto con los cambios que últimamente ha sufrido la industriaen estos sectores, han propiciado el inicio de nuevos planteamientos empresariales para poder respon-der a las oportunidades del mercado y para seguir siendo competitivos. En los sectores del calzado ytextil, el nuevo enfoque consiste en dominar las fases del diseño del producto, la fabricación rápida delos prototipos y las redes de distribución desde España, ensamblando – fabricando en aquellos lugaresdonde los costes salariales les sean económicamente rentables. Este nuevo sistema de trabajo, que seestá llevando a cabo ya en algunas de las industrias, está dando lugar a cambios en el modelo de nego-cio, tales como:

• Redes de negocios más pequeñas que trabajan en colaboración.• Una transición de la fabricación a una coordinación de servicios.• Demanda de una tecnología que pueda desarrollar y optimizar este proceso.

En este caso el 71.4% del total de entrevistados, opina que la viabilidad de establecer una organizaciónempresarial de este tipo es alta, mientras que el 28.6% restante la evalúa como media. Merece la penaresaltar que en ningún caso se ha optado por una viabilidad baja o nula.



Para ambos sectores la máxima dificultad con prioridad (5), se establece en el desarrollo de herramien-tas informáticas que permitan controlar la fabricación de sus productos de forma deslocalizada, tantoa nivel técnico como de control de calidad. Asimismo, se citan dificultades de tipo organizativo, comola disponibilidad de RR.HH con la preparación suficiente para desarrollar estas actividades.

Como observaciones dadas en ambos sectores, cabe resaltar que “el perfecto control de la produc-ción localizada y de la externalización en terceros países es fundamental para la supervivencia y creci-miento de los sectores textil y calzado”.

Se necesitan desarrollar para este tipo de empresas las herramientas y las técnicas que permitan a losnegocios trabajar en red, tanto para las actividades localizadas como para las distribuidas.

Control técnico Control de calidad Control de producción Disponibilidad de RRHH

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

SSiisstteemmaass ddee pprroodduucccciióónn llooccaalliizzaaddooss ((ggeessttiióónn,, ddiisseeññoo,, pprroottoottiippaaddoo yy ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn))yy ddiissttrriibbuuííddooss ((pprroodduucccciióónn))

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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0


DDiiffiiccuullttaaddeess ppaarraa llaa ppuueessttaa eenn mmaarrcchhaa ddee llaa hhiippóótteessiiss

4 Respuestasrecibidas

5 2 13

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Metodología para pasar de la fabricación tradicional,basada en los recursos a la fabricación basadaen el conocimiento.

Los nuevos sistemas de fabricación para los sectores tradicionales, deberán ser aaddaappttaabblleess, de maneraque respondan automáticamente a los cambios del mercado y puedan fabricar pequeñas series, inclu-so series individuales; ddiiggiittaalleess con la incorporación de software en las áreas de diseño,TIC en los pro-cesos de fabricación y realidad virtual, modelado y simulación para la planificación de la producción; yoorrggaanniizzaaddooss eenn rreedd sin fronteras entre empresas y países.

En este contexto, se deberá implementar de forma explícita en los sistemas de gestión, diseño, inge-niería y control de procesos, el conocimiento que actualmente existe únicamente de forma implícitaen las aptitudes de los trabajadores y los técnicos de estos sectores.

Aún cuando las respuestas se encuentran más repartidas que en otros casos, el 57.1% de los entrevis-tados opina que la viabilidad de esta hipótesis es alta. Un 38,1% sitúa este dato en un valor medio ysolamente un 4,7% opta por una viabilidad baja.


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El 100% de los entrevistados considera que el desarrollo de herramientas para la realización de estahipótesis es totalmente oportuno.


El gráfico muestra que los principales beneficios derivados de la implementación de una empresa enred estarían relacionados con un descenso en los costes y un aumento de la flexibilidad del sistemaproductivo, que permitiría adecuarse mejor a la demanda, al tiempo que posibilitaría que las empresaspudieran mantenerse en los mercados actuales con precios competitivos.

Descenso Promoción Flexibilidad adaptándose Penetración en los Continuidaden los costes imagen de marca a la demanda mercados internacionales mercados actuales

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

VVeennttaajjaass qquuee ssuuppoonneenn llaa eejjeeccuucciióónn ddee eessttaa mmeeddiiddaa


MMeettooddoollooggííaa ppaarraa ppaassaarr ddee llaa ffaabbrriiccaacciióónn ttrraaddiicciioonnaall,, bbaassaaddaa eenn llooss rreeccuurrssooss aa llaa ffaabbrriiccaacciióónn bbaassaaddaaeenn eell ccoonnoocciimmiieennttoo

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

100

90

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3332

Entre las más importantes cabe citar, con un 32% de las respuestas, la mentalidad de los directivos -opuesta a este cambio - tal vez por el desconocimiento de las tecnologías para poner en funciona-miento este tipo de organización. Con un porcentaje similar (28%) aparecen los altos costes que impli-can las inversiones necesarias para llevar a cabo esta transformación.

En cuanto a las ventajas que supone la ejecución de esta hipótesis, en ambos sectores coinciden en quese incrementaría la rapidez de respuesta a la demanda (en el caso del calzado con un 31,3% de las res-puestas y un 23.4% para el textil) al tiempo que se tendría una menor dependencia de la mano de obraartesanal, en vías de desaparición (ver gráfico).


En este caso, las diferencias existentes entre los sectores objeto de estudio son más acusadas que enhipótesis anteriores. El 100% de los entrevistados del sector textil sitúan la necesidad de realización deesta hipótesis en el valor más alto de la escala, mientras que los expertos del sector calzado, si bienopinan que es necesario llevar a cabo esta transformación, no se muestran tan contundentes en susrespuestas.

La mayoría de los entrevistados (60%) opina que para poder llevar a cabo los cambios que requiereesta hipótesis se necesitarían de 4 a 7 años y sólo un 30% lo sitúa en un horizonte temporal más cer-cano (de 1 a 3 años). Es importante señalar que el 10% de los expertos piensa que son necesariosmás de 7 años para que esta cuestión se materialice.

En cuanto a las medidas que convendría tomar para llevar a efecto la hipótesis, de las respuestas obte-nidas destacan las siguientes:

• Implantación de tecnologías específicas (33,3%)• Cambio en la mentalidad empresarial (25,2%)• Difusión de las tecnologías e información sobre su uso (25%).• Ayudas de las administraciones para su puesta en marcha (16,6%)

Las dificultades que habría que afrontar para llevar a cabo esta transformación quedan resumidas en elsiguiente gráfico:

Nivel del personal Mentalidad de Costes de hardware Comparación costes Inversionesactual los directivos y software de funcionamiento necesarias

100

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70

60

50

40

30

20

10

0



5 2 13

VVeennttaajjaass qquuee ssuuppoonnee llaa eejjeeccuucciióónn ddee eessttaa mmeeddiiddaa

Rapidez de Reducción costes Regularidad Menor Facilidad Exactitud en los Eliminaciónrespuesta “No Calidad” en la calidad dependencia programación pedidos a tiempo para

mano obra y cumplimiento proveedores prepararartesanal compromisos pedidos

100

90

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60

50

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20

10

0


Como conclusión de todos los aspectos analizados en relación con esta hipótesis, el 95% de los entre-vistados señalan que la materialización de la misma es totalmente oportuna.

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Nuevos nichos demercado,diversificando elproducto

Diversificación de la producción para otros mercados

La creación de nuevos mercados/industrias, y la obtención de cuotas en los mercados existentes, ven-drán dadas por innovaciones radicales en los productos.

Tanto en la industria del calzado como en la textil, existen productos con alto valor técnico y nichosde mercado establecidos, aunque con una mayor complejidad en su proceso de fabricación, tales comolos textiles técnicos, el calzado de esquí, patinaje, seguridad, deporte de competición, etc. El objetivode esta hipótesis sería abordar estos segmentos del mercado.

De todas las respuestas obtenidas, el 57,1% de los entrevistados considera la viabilidad de esta cuestióncomo alta, mientras que el 42,9% restante la valora como media.

DDiivveerrssiiffiiccaacciióónn ddee llaa pprroodduucccciióónn ppaarraa oottrrooss mmeerrccaaddooss..

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0


El tiempo para la materialización de esta hipótesis, según el 66,6% de los entrevistados, está situado enun periodo corto de tiempo (de 1 a 3 años), mientras que el 33,3% restante lo fijan en un horizontetemporal a medio plazo (de 4 a 7 años).

Entre las medidas necesarias para llevar a efecto esta hipótesis, los entrevistados han citado las siguientes:

• Mediante estudios de mercado (54,5%)• A través de apoyos financieros y tecnológicos (27,3%)• Mediante asesoramientos personalizados en las empresas (18,2%)

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Reorientación de la fabricación del producto a la persona

El mercado demanda cada vez más productos ppeerrssoonnaalliizzaaddooss,, que estén disponibles en plazos cortosde tiempo. Es esencial que las empresas sean capaces de entender y satisfacer las necesidades de losclientes, independientemente de su localización geográfica. El enfoque de los negocios irá cambiandodel diseño y venta de productos, a la venta de un sistema de productos y servicios que puedan satis-facer las demandas especificas de los usuarios. Las empresas de los sectores calzado y textil, con el des-arrollo de esta hipótesis, podrían obtener:

• Más oportunidades para la innovación y el desarrollo de mercado.• Mayor nivel de relación y mejor feedback de los clientes.

El 66.6% del total de los entrevistados se muestran optimistas respecto a la viabilidad de esta cuestión,y sólo un 4.7% la valoran como baja. Merece la pena resaltar que en este caso existen diferencias sec-toriales, ya que el 80% de los encuestados en el sector calzado opinan que la reorientación de la pro-ducción es altamente viable, frente al 54.5% de las respuestas provenientes del sector textil.

Necesidad de su realización

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En este caso, las dificultades de tipo técnico, económico y organizativas a las que habría que enfrentarseson las siguientes:


Nivel del personal Mentalidad de Costes de hardware Comparación costes Inversionesactual los directivos y software de funcionamiento

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50

40

30

20

10

0



5 2 13

Según el 38% de los encuestados del sector calzado, la mentalidad de los directivos para aceptar y res-ponder a estos cambios, es la principal dificultad con la que se encuentran a la hora de realizar inno-vaciones en su gama de productos. Con prioridad cuatro, en el sector calzado opinan que el nivel actualde formación del personal en las empresas es inadecuado. Por el contrario, los especialistas del sectortextil creen que la principal barrera está representada por las inversiones necesarias para poder abor-dar la diversificación en sus productos (36% de las respuestas de este sector).

El efecto oportunidad que presenta esta hipótesis en opinión de los entrevistados, hace que su realiza-ción sea altamente conveniente para la revitalización de estos sectores (el 95.2% del total de losencuestados consideró que la diversificación de productos en el sector calzado y textil era totalmen-te oportuna) solamente el 4,6% de los entrevistados parece estar en contra de la diversificación.

Las ventajas de diversificar la gama de productos son, para ambos sectores, la independencia ante loscambios de moda y de la demanda de mercado (con un 34.1% del total de las respuestas). Con unporcentaje de respuesta similar, la dispersión de los riesgos y la especialización en la fabricación de pro-ductos de alto valor añadido, son vistos como aspectos positivos a la hora de acometer esta hipótesis.

RReeoorriieennttaacciióónn ddeessddee uunn eennffooqquuee cceennttrraaddoo eenn eell ““pprroodduuccttoo”” hhaacciiaa oottrroo cceennttrraaddoo eenn llaa ““ppeerrssoonnaa””,,eenn rreellaacciióónn ccoonn eell ccoonnffoorrtt,, llaa ppeerrssoonnaalliizzaacciióónn,, llaa ssoosstteenniibbiilliiddaadd ccoonn eell mmeeddiioo aammbbiieennttee,, eettcc..

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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A la hora de evaluar las dificultades de tipo técnico, económico y organizativo, los entrevistados deambos sectores coinciden en “la poca sensibilidad del mercado al comparar las ventajas ofertadas conlos precios de países asiáticos”, (con el consenso de un 43% de los entrevistados del sector calzado yun 64% del textil). Asimismo, las inversiones que requiere la promoción de este tipo de productos es,en opinión de los entrevistados del sector calzado, una barrera importante a la hora de llevar a cabola hipótesis. En el caso del textil, los factores económicos aparecen como un aspecto que puede fre-nar la reorientación de la producción hacia el cliente, ya que la adquisición de las tecnologías parapoder poner en marcha estos sistemas tiene costes muy elevados.

En relación con la oportunidad de la materialización de esta hipótesis, hay ciertas diferencias de crite-rio en función del sector. Así, mientras el 90% de los entrevistados del sector calzado la considerantotalmente oportuna, este porcentaje se reduce al 72% en el caso del sector textil.

Las ventajas que supone su ejecución se encuentran representadas en el siguiente gráfico:

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Los resultados de las entrevistas muestran que el sector calzado tiene una mayor necesidad por aco-meter esta hipótesis, ya que el 60% de sus respuestas están situadas en los dos valores más altos dela escala, mientras que el 80% de los entrevistados del sector textil lo sitúan en un valor medio (6).

En línea con estos resultados se encuentran los tiempos de materialización: los especialistas del sectorcalzado lo sitúan en un plazo de tiempo corto (de 1 a 3 años) mientras que el 90.9% de las respues-tas provenientes del sector textil fijan este horizonte temporal algo más lejano, a medio plazo (de 4 a7 años).

De entre las medidas necesarias para llevar a cabo esta hipótesis, los entrevistados citaron las siguien-tes como más importantes:

• Campañas de imagen e información al usuario, sobre las ventajas de la personalización, con un 45,5%del total de las respuestas.

• Estudios de mercado sobre las tendencias de la población, con un 27,3% de las respuestas.• Potenciación de las inversiones en las empresas, con un 18,2% de las respuestas.• Líneas de apoyo de las administraciones, con el respaldo de 9% de los entrevistados.


Necesidad de Inversiones en Falta de Adquisición instr. Poca Poca Poca amplitudreestructuración promoción conocimientos tecnológicos sensibilidad formación e detalles

especializados del mercado información etiquetado

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0



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Aumentar la satisfacción Fidelización Justificación del precio Protección ante Diferenciación apreciadadel usuario import. masivas y buscada

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0

VVeennttaajjaass qquuee ssuuppoonneenn llaa eejjeeccuucciióónn ddee eessttaa mmeeddiiddaa


Tal y como se desprende del gráfico, las ventajas son muchas y tienen una importancia similar. De espe-cial interés son los aspectos relacionados con la satisfacción de las necesidades del cliente, así comocon la fidelización de los mismos, con lo que se podría llegar a una situación en la que ambas partes(fabricantes y consumidores finales) salgan beneficiados.

41

El horizonte temporal que la mayoría de los entrevistados consideran necesario para que la innova-ción en este tipo de materiales sea un hecho, se sitúa en una franja media; 4 a 7 años (75% de las res-puestas). Sólo el 20% de las respuestas se sitúan en un horizonte corto, de 1 a 3 años.

De entre las medidas que los entrevistados citaron para llevar a efecto esta hipótesis, cabe resaltar lassiguientes:

• Apoyo de las administraciones en I+D, con un 56,2% de respuestas.• Potenciación de esta línea de investigación en los centros tecnológicos, con un 25% de respuestas.• A través de observatorios tecnológicos, difundiendo las ventajas de estos materiales, con un 18,8 %

de las respuestas.

Las principales dificultades para su puesta en marcha serían:

CuadernosOPTI

40

La innovación en nuevos materiales

Es conocido que no solamente se puede innovar en el desarrollo del producto; también la innovaciónen los materiales que lo conforman puede ser un factor de éxito, con mayor motivo en estos secto-res, donde la moda es un aglutinante del mercado. Como líneas de innovación cabe destacar el desarro-llo de materiales activos, respetuosos con el medioambiente y de materiales multifuncionales, quepermitan diseñar su uso según las necesidades de los usuarios, además de las tecnologías para su tra-tamiento, alargamiento de vida y reutilización de sus residuos.

Como media, el 60% de los entrevistados, considera esta hipótesis como altamente viable, mientrasque el 40% restante opina que la viabilidad de innovar en este tipo de materiales es media. Cabe des-tacar que en el sector textil, el porcentaje de expertos que cree en la viabilidad de la hipótesis es supe-rior a la media (72%) lo que puede significar que este tipo de desarrollos estén más avanzados en estesector. No sólo eso, sino que el 100% de las respuestas provenientes del sector textil reflejan que estetipo de innovaciones es totalmente necesario para la supervivencia de la industria (ver gráfico).



LLaa iinnnnoovvaacciióónn eenn nnuueevvooss mmaatteerriiaalleess ((iinntteelliiggeenntteess,, eeccoollóóggiiccooss......))..

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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Investigaciones costosas Duración de las investigaciones Necesidad de promoción Poca/escasa mentalizaciónconsumidor

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Para ambos sectores, la principal barrera que puede frenar el avance en estos materiales está directa-mente relacionada con el alto coste que suponen las investigaciones en este campo. Con un grado dedificultad similar, los entrevistados del sector calzado opinan que el tiempo necesario para desarrollarnuevos materiales es una barrera importante, mientras que en el sector textil se apunta a una necesi-dad de promoción al consumidor de las ventajas que suponen estas innovaciones.

No obstante, y a pesar de las dificultades, la gran mayoría de los entrevistados opinan que la realiza-ción de esta hipótesis es totalmente oportuna (85% de total de respuestas).

Entre las principales ventajas que supondría el impulso de la innovación en materiales para estos sec-tores, los expertos del sector calzado señalan en primer lugar que se conseguiría una mayor diferen-ciación de sus productos, respecto a los fabricados en mercados emergentes, y un mayor nivel depenetración de los mismos en dichos mercados. Para el sector textil, la mayor ventaja que ven es la deconseguir productos con nuevas prestaciones y mayor valor añadido.

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Las medidas que los entrevistados consideran más interesantes para llevar a efecto la implementaciónde estas tecnologías a gran escala y de forma efectiva, son las siguientes:

• Apoyar económicamente a las empresas para su incorporación, con un 38,5% de las respuestas.• A través de una mayor colaboración y esfuerzo entre los agentes que hacen I+D+i, con el consen-

so de 30,8% de los entrevistados.• Mediante planes de apoyo concretos por parte de las Administraciones para su desarrollo, con un

23% de las respuestas.• Con políticas de divulgación de las ventajas de estas tecnologías, en un 7, 7%.

En opinión de los entrevistados, las dificultades que frenan su implementación son principalmente detipo económico, debido a las grandes inversiones que son necesarias para la adopción de estas tecno-logías, junto con la desconfianza por parte de los empresarios respecto a que la tecnificación de susempresas vaya a ser suficiente para asegurar la continuidad sectorial. Asimismo, los entrevistados sonconscientes de las implicaciones laborales que la puesta en marcha de estas tecnologías tendría, y venen la reducción de la plantilla que estaría asociada a su implantación, un factor clave que frenaría laincorporación de las mismas. No obstante la adopción de estas tecnologías, tendría como efecto unasplantillas tecnológicamente mejor preparadas.

CuadernosOPTI

42

Potenciación de las tecnologías facilitadoras para superarlas desventajas del coste de la mano de obra

Los desarrollos en tecnologías facilitadoras, tales como las TIC, CAD/CAM, CAE, ofrecen a las empre-sas de los sectores calzado y textil posibilidades para desarrollar nuevos productos o añadir funciona-lidades a los existentes. Por esta razón, dichas tecnologías pueden convertirse en uno de los motoresde cambio para la transformación industrial en estos sectores.

El 61.9% del total de entrevistados consideran que la potenciación de este tipo de tecnologías es via-ble. Es importante señalar que en ningún caso se evaluó como inviable.



PPootteenncciiaacciióónn ddee llaass llllaammaaddaass tteeccnnoollooggííaass ffaacciilliittaaddoorraass ((TTIICC,, CCAADD//CCAAMM yy CCAAEE)) ppaarraa ssuuppeerraarr llaaddeessvveennttaajjaa ddeell ccoossttee ddee llaa mmaannoo ddee oobbrraa

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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Tal y como se desprende del gráfico, en ambos sectores se considera necesario abordar esta hipóte-sis, como herramienta para mantenerse competitivos frente a los productores de mano de obra másbarata. Si unimos a esto la estimación que la mayoría de los entrevistados hacen, respecto al tiemponecesario para su materialización (1 a 3 años, para el 80.9% de los expertos) podemos pensar queestas tecnologías están implantadas ya en algunas empresas de estos sectores, siendo necesaria supotenciación para que la adopción de las mismas sea mayoritaria.

Importe de las Falta de seguridad Insuficiente cartera Necesidad reducir Necesidad Necesidadinversiones de pedidos plantilla inversiones hw. inversiones sw.

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Creación de grupos pilotos de empresas en materia deinnovación, como referentes sectoriales

El objetivo de esta hipótesis seria crear grupos de empresas de la cadena de valor sectorial, con elobjeto de que se incremente su competitividad, mediante la innovación en productos, en procesos yla puesta en marcha de actividades de comercialización. Estos grupos piloto estarían coordinados porcentros tecnológicos sectoriales, de forma que sirvan como referentes y aglutinadores para el resto delas empresas del sector, produciendo un efecto paraguas.

El 52,4% del total de entrevistados considera totalmente viable este planteamiento. Cabe señalar quelos especialistas del sector calzado se muestran más optimistas respecto al papel de estos grupos pilo-to, ya que el 80% de los mismos consideran que la viabilidad de esta hipótesis es alta, frente al 60.6%del sector textil que la consideran como media.


CuadernosOPTI

44

No obstante, y a pesar de que exista cierta inseguridad respecto al poder de estas tecnologías parasolventar parte de los problemas que existen en el sector, el 100% del total de entrevistados, conside-ran que es totalmente oportuna su potenciación.

Las ventajas que supondría la tecnificación empresarial, son obvias. En líneas generales, se conseguiría unamenor dependencia de mano de obra, lo que automáticamente implicaría una reducción de costes, unaumento en la rapidez de producción y un mayor control de la calidad de los productos elaborados.


Menos Menores Mejor Menos Más regularidad Menos Menor Mantenimiento Aperturadependencia costes programación tiempo en la calidad costes repercusión de mercados de nuevosmano obra elaboración “No Calidad” inflación mercados

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VVeennttaajjaass qquuee ssuuppoonneenn llaa eejjeeccuucciióónn ddee llaa mmeeddiiddaa


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Sin embargo existen ciertas diferencias sectoriales. En el sector calzado centran las ventajas que supo-ne la incorporación de estas tecnologías en la reducción de tiempos para la elaboración de muestrarios yconfección de los prototipos, mientras que en el textil el mayor número de entrevistados optan poruna mejor y más rápida planificación de la producción, pero coincidiendo todos ellos en una menorrepercusión de la inflación.

CCrreeaacciióónn ddee ggrruuppooss ppiilloottooss ddee eemmpprreessaass eenn mmaatteerriiaa ddee iinnnnoovvaacciióónn,, ccoommoo rreeffeerreenntteess sseeccttoorriiaalleess

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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Esta opinión queda igualmente reflejada en el gráfico, donde se ve cómo el sector calzado se definemayoritariamente por esta hipótesis (el 90% de los entrevistados se sitúan en los valores máximos deleje; 80% en el valor 9 y 10% en el valor 8), mientras que en el sector textil establecen esta necesidaden un valor medio.

El tiempo necesario para la materialización de esta hipótesis, es considerado como corto (1 a 3 años)en un 80%, mientras que el 20% restante lo consideran medio (4 a 7 años).

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En ambos sectores se considera que la puesta en marcha de estos grupos piloto es totalmente opor-tuna, si bien son los entrevistados del sector calzado los que se manifiestan más a favor, con un 90%del total de sus respuestas, frente al 63% del sector textil, donde un porcentaje elevado de entrevista-dos considera innecesario el establecimiento de estos grupos piloto (el 27.3% de los entrevistadosopina que es poco oportuno).

El siguiente gráfico muestra las ventajas que supondría la puesta en marcha de esta hipótesis:

CuadernosOPTI

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Para llevar a efecto el planteamiento inicial, las empresas especifican las siguientes vías:

• Seleccionando a grupos pequeños de empresas interesadas en la innovación y la diferenciación (conun 82,6% de las respuestas).

• Promocionando a las empresas líderes en cada subsector y que ellas aglutinen al resto del grupo (conel 9% de las respuestas).

• Con aportaciones económicas de las empresas y de las administraciones, (con el 8,4% de las res-puestas).

En opinión de los entrevistados, las dificultades que se pueden plantear para la puesta en marcha de lahipótesis, son las que aparecen en el siguiente gráfico:


Complementariedad Evitar Confidenciabilidad Transparencia Coste de las Duración Ayudas de lasde las empresas competencia de las participantes investigaciones investigaciones administraciones

entre ellas investigaciones en desarrollos

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En este caso, las diferencias sectoriales son más acusadas, ya que para el sector calzado la mayor difi-cultad reside en la selección de las empresas que formen estos grupos, que deben ser complementa-rias. Asimismo, las barreras de tipo económico son importantes, ya que la creación de estos grupospiloto implicaría asumir unos altos costes de investigación, y tener en cuenta los planteamientos inicialesen el momento de formar los grupos de innovación, para evitar la competencia entre las empresas delmismo grupo.

Por el contrario, los entrevistados del sector textil opinan que las ayudas de las administraciones soninsuficientes y plantea el tema de la confidencialidad en las investigaciones como posible barrera quefrene el establecimiento de estos grupos. Igualmente coinciden con los expertos del sector calzado enque un aspecto clave para el éxito de esta hipótesis reside en la selección de las empresas, ya que sedebería evitar competencias internas entre las mismas.

Tanto los especialistas del sector calzado como los del textil, aseguran que los mayores beneficios quese obtendrán con la puesta en marcha de esta hipótesis residen en el incremento de la efectividad ycomplementariedad en la oferta de productos, con posibilidades de comercialización inmediatas, así comoen la posibilidad de intercambiar conocimiento en materia de innovación entre los miembros del grupo.

Menor coste de las Intercambio de Comercialización Mayor Investigacionesinvestigaciones conocimientos inmediata efectividad complementarias

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60

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Las medidas que, en opinión de los entrevistados, potenciarían el establecimiento de este tipo deobservatorios son las siguientes:

• Mediante apoyos económicos en su creación, por parte de administraciones y empresas, con el con-senso del 72% de los entrevistados.

• Mediante aportaciones económicas de los empresarios en función de los contenidos, con un 12.3%de las respuestas.

Las barreras que pueden impedir el desarrollo de estos sistemas de información se encuentran repre-sentadas en el siguiente gráfico:

CuadernosOPTI

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Nuevas formas de promover la propagación delconocimiento a través del tejido industrial

Mediante la ejecución de esta hipótesis, se posibilitaría la opción de obtener un sistema de informa-ción, que ofreciese datos rigurosos a escala nacional sobre la situación y evolución de los sectores delcalzado y textil, en el ámbito del mercado y de la tecnología. El fin último de dicho sistema sería el defacilitar la toma de decisiones por parte del empresariado a corto, medio y largo plazo, y en él estarí-an involucrados proveedores de tecnología y materias primas, industriales, empresas integradoras ycomercios, vía la posible puesta en marcha de los observatorios de mercado y tecnológicos.

Ambos sectores consideran como alta la viabilidad de este planteamiento (con un 72,3% del total delas respuestas obtenidas) siendo sólo el 18.2% de los entrevistados, quienes le dan un valor medio.

Tal y como puede apreciarse en el siguiente gráfico, la totalidad de expertos coincide en la necesidadde poner en marcha estos observatorios. Sólo un 7.1% de los entrevistados del sector calzado hansituado sus respuestas en el valor medio del eje.


CCrreeaacciióónn ddee nnuueevvaass ffoorrmmaass ppaarraa pprroommoovveerr llaa pprrooppaaggaacciióónn ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo aa ttrraavvééss ddeell tteejjiiddooiinndduussttrriiaall ((OObbsseerrvvaattoorriiooss tteeccnnoollóóggiiccooss,, OObbsseerrvvaattoorriiooss ddee mmeerrccaaddooss,, ......))

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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La fecha que la mayoría de los expertos propone para que estos observatorios se pongan en marcha,está situada en el corto plazo (1 a 3 años, 91% de las respuestas obtenidas) destacando que el 100%de los entrevistados del sector calzado se sitúan en este horizonte temporal.

Alto coste Falta de interés Necesidad de colaboración Adecuacuón de lade funcionamiento del empresario empresario información

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Cabe destacar que los entrevistados del sector textil, son de la opinión que la principal dificultad parael establecimiento de los observatorios, reside en sus elevados costes de funcionamiento.Asimismo seapunta que es necesaria una colaboración expresa de los empresarios para ponerlos en funcionamien-to, colaboración que a la vista de los resultados puede que no estén dispuestos a ofrecer.

La adecuación de los contenidos de los observatorios a las necesidades reales de la industria es, enopinión de los expertos pertenecientes al sector calzado, la mayor dificultad que habría que superar, ycoinciden en la necesidad de la colaboración del empresario para su funcionamiento.


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Transferencia de conocimientos del mundo académico alindustrial

En las industrias basadas en el conocimiento, se requerirá que directivos y empleados sigan un apren-dizaje continuo y una auto-formación para poder hacer frente a las cambiantes demandas de los con-sumidores.

Las nuevas prestaciones de las TIC utilizadas en las empresas, requieren un personal con un mayor nivelde preparación del que actualmente existe en los sectores textil y calzado.

El mundo académico y empresarial debería definir de forma conjunta nuevos objetivos que tuvieranen cuenta las necesidades de las empresas de estos sectores productivos. Todo ello, por supuesto,teniendo en cuenta que nos encontramos inmersos en una economía global y que es necesario recu-perar el interés por la fabricación, atrayendo a los jóvenes como mano de obra ilusionada, con habili-dades para trabajar con herramientas tecnológicas avanzadas.

CuadernosOPTI

50

Las ventajas que supone la creación de estos observatorios, están reflejadas en el siguiente gráfico:


Acceso a la Refuerzo Avance Disminución Incremento Solidez Continuidad Esfuerzo Personal Mejora del

información proceso toma sociedad del de riesgos de la empresarial en el sector apertura formado nivel del

decisiones conocimiento rentabilidad mercados adecuados sector

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En opinión de los entrevistados (en el caso de los provenientes del sector textil, con un consenso del91% y un 63% para los del calzado) la mayor ventaja que supone el establecimiento de nuevas formasde propagar el conocimiento es poder acceder a información económica y tecnológica privilegiada abajo coste.

En cambio, los expertos ofrecen puntos de vista diferentes a partir de este momento. El 82% de entre-vistados del sector textil opina que otra ventaja importante (prioridad 5) que se desprendería de larealización de esta hipótesis, reside en una disminución del esfuerzo necesario a la hora de abrir nue-vos mercados para sus productos, así como en la mejora cualitativa del sector.

Por el contrario, para el sector calzado parece ser más ventajoso dar soporte a la toma de decisiones,al poder acceder a información precisa, tanto de mercados como tecnológica. Los expertos del sectortextil coinciden en cierto modo, ya que ven como ventaja una disminución de riesgos tecnológicos yeconómicos, a la hora de la toma de decisiones, basándose en la información suministrada por losobservatorios.

RR.HH. existentesen el sector

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Ante la pregunta de cómo se podría llevar a efecto la transferencia de conocimientos del mundo aca-démico al industrial, los entrevistados han señalado las siguientes opciones:

• Evitando el desconocimiento que existe en el mundo académico sobre las necesidades de las empre-sas, con un 33,3% de las respuestas.

• Incentivando de forma curricular, al personal investigador en las universidades, con un 33,3% de res-puestas.

• Potenciando los centros de investigación sectoriales, con el 16,6% de las respuestas.• Formando equipos multidisciplinares entre las Universidades y las empresas, con un 8,3% de las res-

puestas.• Haciendo un pacto por la educación a medio plazo, integrando a las empresas, con un 8,3% de las

respuestas.

En cuanto a las dificultades que sería necesario superar para la realización de esta transferencia deconocimientos, las opiniones de los entrevistados quedan reflejadas en el siguiente gráfico:

CuadernosOPTI

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En este caso, los entrevistados se muestran algo más pesimistas respecto a la viabilidad de la hipótesis,ya que un 52.4% de los mismos se sitúa en el valor medio de la escala, siendo sólo el 23.8% de losentrevistados los que la evalúan como altamente viable.



TTrraannssffeerreenncciiaa ddee ccoonnoocciimmiieennttooss ddeell mmuunnddoo aaccaaddéémmiiccoo aall iinndduussttrriiaall

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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Esta tendencia queda asimismo reflejada en el gráfico, donde puede apreciarse que sólo los especialis-tas del sector calzado se sitúan en la parte alta del eje, no habiendo un valor que predomine sobre losotros. La situación en el sector textil es más radical, ya que cerca del 80% de entrevistados se sitúanen las posiciones 4 y 6.

No obstante, el 90.9% de los entrevistados del sector textil opina que esta hipótesis podría llevarse acabo en un plazo de tiempo corto (de uno a tres años), mientras que el 60% de las respuestas delsector calzado lo sitúan a cuatro – siete años.

Diferentes ritmos Diferentes prioridades Diferentes lenguajes Vinculación entre universidadempresa y universidad y tejido industrial

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DDiiffiiccuullttaaddeess ppaarraa llaa ppuueessttaa eenn mmaarrcchhaa ddee llaass hhiippóótteessiiss


Con esta distribución de respuestas, los expertos ponen de manifiesto que existe una falta de conexiónentre el mundo empresarial y universitario, que se ve reflejado en una diferencia de prioridades e inclu-so de lenguajes entre ambos, así como ritmos diferentes de funcionamiento en ambos casos.

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En cuanto a las dificultades que surgirían en el desarrollo de esta hipótesis, las respuestas quedan dis-tribuidas del siguiente modo:

CuadernosOPTI

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Nivel de cualificación de los recursos humanos en lasPYMEs en relación con la implantación de nuevas tecnolo-gías y organizaciones en red

Con esta pregunta se pretende evaluar hasta qué punto hay personal lo suficientemente cualificado,como para poder afrontar de forma eficiente la implantación de nuevas tecnologías y de organizacio-nes en red.

Tal y como aparece representado en el siguiente gráfico, los expertos de ambos sectores creen queexiste una necesidad de personal suficientemente cualificado para abordar los retos de la puesta enfuncionamiento de las nuevas tecnologías y para organizar a las empresas en red. Sin embargo, a pesarde que un 62% de los entrevistados considera que la adecuación de los RR.HH de las empresas esaltamente viable, aún hay un 24% que considera que la viabilidad de formar a los trabajadores en elfuncionamiento de estas tecnologías es baja.


NNiivveell ddee ccuuaalliiffiiccaacciióónn ddee llooss RRRRHHHH eenn PPYYMMEEss

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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Esta necesidad de personal debería estar resuelta en el sector textil en un plazo de tiempo corto, yaque el 100% de los entrevistados optan por un horizonte temporal de 1 a 3 años para su materializa-ción. Los expertos del sector calzado no son tan contundentes, ya que la distribución de sus respues-tas se encuentra repartida entre un horizonte temporal de 1 a 3 años, con un 50% de las respuestas,y un horizonte más a medio plazo (4 a 7 años) con el respaldo del 30% de los entrevistados.

Para llevar a efecto esta cuestión, el 94% de los entrevistados plantea la necesidad de una formación amedida y adaptada a las necesidades de las empresas, mientras que el 6% restante considera que sedeberían ayudar a las empresas en la contratación de personal universitario.

Falta de hábito en Poca fe en nuevas Miedo a dejar de Considerar perdido Estrechez de miras Estrechez de mirasinvertir en tecnologías ser el que más sabe el tiempo de del empresario de los trabajadoresformación formación

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Es importante señalar que la barrera que los expertos han identificado como más importante (82% derespuestas del sector textil y 63% en el calzado) reside en la falta de hábito de invertir en formación. Estaausencia de hábito se agrava si, tal y como ponen de manifiesto los entrevistados, se considera que eltiempo invertido en formación es un tiempo perdido de cara a la productividad de la empresa.

Ante esta situación, el 100% de los encuestados consideran que actualmente son totalmente oportu-nas todas las medidas encaminadas a incrementar el nivel formativo del personal de estos sectores.

Por otra parte, las ventajas que supondrían la ejecución de estas medidas son las siguientes:

• Incrementar el componente conocimiento en las empresas, con un 18,8% de las respuestas.• Facilitar la aplicación de las nuevas tecnologías, con un 17,9% de respuestas.• Racionalizar la toma de decisiones por parte de las empresas, con un 17,9% de respuestas.• Adaptar a las empresas de forma más rápida a los retos que supone la globalización, con 17% de res-

puestas.• Incrementar la rentabilidad de las inversiones, en un 15,2% de respuestas.


57

Con la máxima prioridad (5) y con un 68% de respuestas, los entrevistados apuestan por la supervi-vencia de estos sectores, aunque con distinta configuración empresarial. Asimismo, el sector calzadoconsidera imprescindible la participación en el mercado global junto con el mantenimiento de los mer-cados actuales, aunque sea previsible una disminución de la producción interna. Con prioridad 3, des-taca el crecimiento del empleo en comercialización, diseño, técnicas de fabricación y gestión, con un55% de respuestas en el textil y un 33% en calzado.

El 100% de los entrevistados, consideran que este es el momento oportuno para tomar las medidasnecesarias que garanticen la continuidad en estos sectores industriales de fabricación de calzado y textil.

CuadernosOPTI

56

Percepción social de los sectores de fabricación de calzadoy textil

Esta cuestión está planteada con el objeto de conocer la percepción social que existe sobre estos sec-tores y sobre el momento crítico que atraviesan.

En este caso se preguntó acerca de la viabilidad de los sectores tradicionales en su conjunto. El 72,7%de los entrevistados del sector textil considera que la viabilidad de los sectores es alta, frente al 40%de los entrevistados del sector calzado, que la evalúan como media y otro 40% de entrevistados con-sideran que la viabilidad de estos sectores es baja, si se mantienen los planteamientos actuales de lasempresas del sector.

El 100% de los entrevistados del sector textil mantienen que es necesaria la continuidad de estos sec-tores en nuestro país, cifra que en el caso de los expertos del sector calzado es del 90%.

La mayor dificultad que las empresas de estos sectores tienen para asegurar su continuidad en España,con un 34,6% de respuestas, está relacionada con la falta de recursos técnicos, económicos y humanospara emprender las fuertes reestructuraciones necesarias en los sectores, seguida por las sensacionesde indefinición de futuro y la falta de empresas líderes que sirvan de punta de lanza y aglutinen a lasdemás para la penetración en los mercados, con un 33,7% y 32,6% de respuestas, respectivamente.

Las ventajas que suponen tomar medidas que aseguren la continuidad de estos sectores industrialesse encuentran representadas en el siguiente gráfico:


Supervivencia Supervivencia Mantenimiento Crecimiento Mejor Crecimientocon otra determinadas de los mercados mercado global posicionamiento empleo en

configuración industrias diseño comercialización

100

90

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60

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40

30

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0



5 2 13

5Conclusiones

61

Que los sectores tradicionales están atravesando una situación delicada, es un hecho que nadie poneen duda. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, la entrada en escena de nue-vos competidores con costes de producción muy bajos, etc., está dando lugar a que en las empresasde los países que tradicionalmente se han dedicado a fabricar este tipo de productos, tengan quereplantearse su modelo de negocio, en busca de soluciones que les permitan seguir siendo competiti-vas.A pesar de los grandes esfuerzos que se están realizando en la actualidad, aún queda mucho cami-no por recorrer. Al menos éste parece ser el principal mensaje que se desprende de las opinionesrecabadas en este estudio.

Las líneas de actuación sobre las que deberían girar las estrategias empresariales de los sectores textily calzado, pueden agruparse en tres grandes bloques:


Conclusiones

63

CuadernosOPTI

62

La tecnificación empresarial como factor clave para mante-ner la competitividad

Los resultados del estudio son contundentes. El nivel tecnológico de la mayor parte de las empresasde los sectores textil y calzado es bajo, las inversiones necesarias para dotar a las empresas de la tec-nología adecuada son muy elevadas, y el escepticismo de la mayor parte de los empresarios acerca delpoder de la tecnología para recuperar ventajas competitivas en el entorno actual, es una de las barre-ras más importantes con las que se encuentra actualmente el sector. Asimismo, la poca visión de futu-ro y la resistencia al cambio de un porcentaje importante de los empresarios está ralentizando lasinversiones en tecnología que, si bien es cierto que son muy altas, no menos cierto es que son nece-sarias para unos sectores que están experimentando retrocesos significativos en sus niveles de produc-ción, exportaciones y empleo.

Es innegable que existe cierto grado de tecnificación entre las empresas. No obstante, el punto de par-tida para la mayoría de ellas es aún muy bajo. Esta situación no sólo se está produciendo a nivel nacio-nal, sino que se reproduce a nivel europeo. En el último estudio de e-business w@tch sobre el sectortextil del año 2004, se pone de manifiesto cómo los niveles de tecnología en este sector están siem-pre por debajo de la media, y por supuesto muy por debajo del máximo valor dado.


Infraestructuraen TICs

Oferta decomercio electrónico

Automatización internade la empresa

Demanda de comercioelectrónico

MediaMáximo Textil

El estudio hace extensible esta situación al resto de sectores tradicionales, entre los que se encuentrael sector calzado. La principal razón que se da para justificar un nivel tecnológico tan bajo entre lasempresas del sector, está relacionada con el tamaño de las mismas, en su mayoría pequeñas empresas.

En opinión de los expertos, las acciones más inmediatas deberían ir encaminadas a conseguir unamayor flexibilidad y rapidez en el proceso productivo, con la consiguiente reducción del “time-to-mar-ket” del producto.

En este sentido, el incremento de la automatización tendría que ser uno de los objetivos prioritariosdel sector, no sólo como medida para hacer frente a la competencia por precios, sino como mediopara conseguir un mayor control sobre la calidad, poder adaptarse a las necesidades de la demandarápidamente, etc.

En este marco, es necesario implantar tecnologías que hagan posible la automatización y potencien laflexibilidad. Estamos hablando de sistemas de diseño/fabricación/ingeniería asistida por ordenador(CAD/CAM/CAE), sistemas para la planificación de procesos asistida por ordenador, herramientaspara el control numérico asistidas por ordenador, equipamiento y maquinaria flexible, sistemas auto-matizados de almacenaje y recuperación, robótica, control de los procesos por ordenador, digitaliza-ción en 3D, prototipado virtual, etc.

La situación ideal pasaría por implantar sistemas de producción controlados por ordenador (produc-ción en entorno CIM; del inglés Computer Integrated Manufacturing), en los que toda la informaciónque se maneja tiene formato digital. Una producción en entorno CIM es un elemento crítico en la for-mulación de cualquier estrategia competitiva de una compañía que opere en un entorno global, ya quereduce los costes y mejora los tiempos de entrega. El proceso puede ser complejo, pero puede ir abor-dándose por etapas.

Dado que las estrategias empresariales se formulan cada vez más a corto plazo, el objetivo es alcan-zar el concepto de empresa reconfigurable, término que hace referencia a toda empresa capaz deadaptarse a los cambios del entorno, de encontrar respuestas flexibles empleando de forma óptimasus capacidades. Se trata de empresas que pueden fabricar pequeños lotes, incluso individuales, y quefaciliten la programación y el cumplimiento de los compromisos.

Con el fin de promover la tecnificación empresarial en estos campos, se están llevando a cabo una seriede iniciativas, en su mayoría europeas. Como ejemplos tenemos el proyecto “Integración & Enlace delas Industrias del Calzado & Auxiliares”, que tiene como objetivo el desarrollo de la capacidad de inno-vación de las PYMES del sector calzado y las industrias auxiliares, mediante la adopción de tecnologí-as, con el objetivo de reducir los tiempos de producción; y el proyecto “FOOTWEAR”, cuyo objetivoprincipal fue la mejora de los tiempos de desarrollo de nuevos modelos de hormas, mediante la auto-matización de los diferentes procesos de diseño y producción. Este proyecto fue el origen de la hormadigital.

Fuente.: e-business W@tch, Electronic business in the Textile, Clothing and Footwear Industries: Adherence to Traditional Production and Trading.

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A la vista de la situación actual, y teniendo en cuenta los comentarios realizados por los entrevistados,podrían extraerse las siguientes recomendaciones para impulsar la tecnificación de las empresas delsector:

• Elaborar mapas tecnológicos que permitan a las empresas conocer a la perfección el mercado delque participan y las reglas del juego que lo rigen; es decir, líneas de investigación de sus competido-res, dónde patentan, quiénes son los líderes, etc.

• Poner en marcha un “Plan Renove” sectorial, con el objeto de actualizar los sistemas de producciónactuales.

• Diseñar y efectuar campañas de información a empresarios sobre las ventajas del uso de las TIC enlas empresas.

• Potenciar, a través de ayudas económicas, la creación de grupos piloto de empresas innovadoras,tanto en procesos como en productos, que sirvan como referentes sectoriales.

Con el fin de poder desarrollar las estrategias de fabricación descritas anteriormente, es necesariofinanciar, potenciar y desarrollar a través de actividades de I+D+i, las siguientes tecnologías.

TECNOLOGÍAS CLAVE

La personalización de los productos.Innovación como valor añadido

La mejora de la competitividad de las empresas del sector textil y calzado, no sólo puede/debe venirde la mano de un incremento de los niveles de productividad, sino también de la búsqueda de ele-mentos diferenciadores, del desarrollo de estrategias dirigidas a aumentar el grado de satisfacción delcliente final. En este sentido, la personalización y diversificación de los productos, junto con la innova-ción en materiales, pueden proporcionar a las empresas del sector una serie de ventajas competitivas,que ayuden a hacer frente a sus competidores en países con sistemas de producción masivos.

En líneas generales, existe cierta desconfianza entre los empresarios acerca de los beneficios que pue-den obtenerse mediante la reestructuración de toda una cadena de valor y el aumento de las inver-siones en investigación, con el fin de poder hacer una oferta a un público que, de momento, no pareceapreciar las ventajas de unos productos de alto valor añadido.

Sin embargo, los principales motivos que deberían impulsar la implantación de sistemas de personali-zación de productos en la industria del calzado y textil tendrían que estar basados en las siguientesideas:

• Abrir nuevos mercados (nichos de mercado), diversificando la gama de productos.• Incrementar la fidelidad del consumidor, mediante la mejora del servicio al cliente, incrementando la

satisfacción del mismo.• Aportar flexibilidad al proceso productivo y ofrecer una mayor conexión con las demandas del mer-

cado.• Posibilitar el desarrollo de potentes herramientas de marketing, dirigidas a un consumidor concreto

o a un grupo de consumidores con perfiles similares.

Herramientas sectoriales para el diseño técnico de productos y simulación de productos y procesos.

Tecnologías para el paso de las máquinas de producción individuales a sistemas digitales integrados.

Gestión e integración de la información sobre la base de plataformas digitales.

Creación de estándares en los flujos de información para los sistemas digitales.

Desarrollo de herramientas para potenciar la interoperabilidad en los procesos productivos.

Desarrollo de interfaces hombre-máquina. Inteligencia ambiental.

Implementación de herramientas digitales para el prototipado rápido.

Desarrollo de herramientas para el mantenimiento telemático en los sistemas de producción.

Implementación de las técnicas de visión artificial inteligentes para la inspección de materiales y control de procesosindustriales.

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Como ejemplos de iniciativas para el desarrollo de nuevos materiales tenemos, el proyecto“IInnnnoorruubbbbeerr” en el que se están desarrollando materiales inteligentes multifuncionales (gomas y adhe-sivos) para la industria del calzado, y el proyecto “MMyyHHeeaarrtt” en el que se están desarrollando una seriede prendas de vestir inteligentes, construidas a partir de materiales “biomédicos”, para la monitoriza-ción, el diagnóstico y tratamiento de ciertas enfermedades cardiovasculares.

• PPuueessttaa eenn mmaarrcchhaa ddee ssiisstteemmaass ppaarraa llaa ppeerrssoonnaalliizzaacciióónn ddeell pprroodduuccttoo. En este caso, hay que tener en cuen-ta que la personalización puede llevarse a cabo a distintos niveles, y que cada empresa debería ele-gir cuál es su nivel óptimo de acuerdo con su estrategia empresarial.

En un nivel más elemental, nos encontramos con iniciativas en las que un sistema experto ayuda a laselección del calzado en el punto de venta, en función de criterios de confort. De esta forma, el siste-ma asigna el producto que mejor se adapta a las características y necesidades del cliente, de entre loszapatos que existen en el punto de venta. Este sistema, conocido con el nombre de Best – Fitting,representa una innovación en el sector desde la perspectiva de la distribución y venta del producto,así como una aproximación a la personalización a un precio competitivo.

Un paso más hacia la personalización de productos lo constituyen los sistemas de “personalizaciónmasiva” (del inglés mass customisation). En esta opción, la fabricación de bienes y la oferta de serviciosvan dirigidas a un mercado relativamente extenso, pero cubriendo las necesidades de cada individuocon respecto a ciertas características (no todas) del producto final. La ventaja competitiva que ofreceesta opción se fundamenta en la combinación de una producción masiva eficiente, con las posibilida-des de diferenciación que ofrece la personalización.

En la actualidad se están llevando a cabo numerosas iniciativas, promovidas tanto por organismos públi-cos como por el sector privado, que dan solución a distintas problemáticas del proceso de personali-zación de un producto.Tal es el caso de los proyectos EEUURROOSShhooEE y EERRGGOOSSHHOOEE, en el sector calzado,que abordan la personalización del calzado en todas sus etapas: diseño, fabricación, venta y distribu-ción, de forma que se favorezca la producción de calzado a medida, de un modo efectivo y a costesrazonables.

En el sector textil, los proyectos ee--TTaayylloorr, FFaasshhiioonn--MMee y TT--CClluusstteerr persiguen objetivos similares, y pre-tenden ofrecer a la industria europea de la moda una infraestructura europea para la fabricación deprendas de vestir a medida (integración de tecnologías, infraestructura de Internet, etc.).

En la actualidad, la opción más inmediata para dar una respuesta rápida a la demanda, viene dada a tra-vés del conocimiento, en cualquier momento, de las ventas de los productos. Mediante la implantaciónde un sistema que analiza y gestiona la información de las ventas, algunas empresas están adaptandosu producción a las preferencias del consumidor.


En el contexto actual, y teniendo en cuenta la posible evolución de los sectores objeto de estudio enestas áreas, los principales retos que tendrán que afrontarse son los siguientes:

• IInnccrreemmeennttaarr//MMeejjoorraarr llaa iinntteerraacccciióónn eennttrree eell ffaabbrriiccaannttee yy eell cclliieennttee, que debe estar involucrado en la cade-na de valor. La razón es obvia; a medida que se obtenga información del consumidor, su comporta-miento se irá haciendo cada vez más transparente. Se podrá así construir una relación individual yduradera con cada cliente y prever de alguna manera sus “movimientos”. Asimismo, una vez puestoen marcha este tipo de sistemas, la captación de nuevos clientes de características similares a la dealguno de los grupos de consumidores habituales, se ve facilitada, ya que existe una base de informa-ción suficientemente amplia como para poder ofrecerles variaciones de productos individuales queotros clientes con perfil similar han adquirido ya en el pasado (creación de perfiles de clientes).

Este proceso requiere una inversión por parte de las empresas en la creación de verdaderos sistemasde “experiencia del consumidor”.

Existen iniciativas interesantes en este campo, como la llevada a cabo por la empresa “The ArtCompany” en un proyecto de investigación destinado a evaluar la percepción de los productos de laempresa por parte de los usuarios, empleando como herramienta de análisis la Semántica Diferencial.Esta técnica permite evaluar la percepción que de un producto posee un consumidor, a través de unaserie de conceptos independientes denominados ejes. Dichos ejes no son más que un conjunto deadjetivos empleados para calificar el producto desde el punto de vista de la moda, la estética, la cali-dad y la comodidad, entre otros.

Asimismo, conocer las preferencias de los consumidores abrirá todo un campo nuevo de posibilida-des, pudiendo dirigir la producción a nichos de mercado específicos, aumentando la especialización dela empresa, etc.

Como ejemplo, en el proyecto FFiitt44FFeeeett,, se han evaluado las necesidades y preferencias de un públicoobjetivo, se ha estudiado la interacción usuario-producto, para posteriormente analizar los datos reco-gidos mediante una metodología conocida con el nombre de QFD (Quality Function Deployment). Enlíneas generales, esta herramienta permite tener presente las necesidades de los usuarios en todas lasfases de desarrollo del producto.

• DDeetteeccttaarr llíínneeaass pprriioorriittaarriiaass ddee iinnvveessttiiggaacciióónn de nuevos materiales que confieran a los productos carac-terísticas adicionales. En la actualidad, las aplicaciones de nuevos materiales multifuncionales estánmuy focalizadas en determinadas poblaciones, pero se prevé que estos materiales lleguen a un mer-cado más amplio. De especial interés son los nuevos desarrollos que aparecen en el campo de lananotecnología.

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Partiendo de la situación actual, y teniendo en cuenta los resultados del estudio, podrían hacerse lassiguientes recomendaciones para impulsar todas estas acciones:

• Promocionar entre los consumidores las ventajas de los productos de alto valor añadido y fabrica-dos en España, frente a aquellos que provienen de países en los que la única ventaja es un preciofinal más bajo.

• Desarrollar, a partir de la información obtenida del cliente, potentes herramientas de marketing, diri-gidas a un consumidor concreto o a un grupo de consumidores con perfiles similares.

• Promocionar el establecimiento de una infraestructura avanzada para la personalización de este tipode productos.

• Dar soporte a los puntos de venta, e integrarlos en la cadena de valor.• Integrar al consumidor final en la cadena de valor.• Plantear estudios de mercado ajustados a las necesidades de las empresas.• Impulsar el desarrollo de un centro de asesoramiento personalizado a las empresas.• Potenciar las actividades de investigación. Establecer observatorios tecnológicos para detectar opor-

tunidades y tendencias en investigaciones.• Impulsar la participación de las PYMES en proyectos de I+D.• Dar facilidades de tipo económico y legislativo a las empresas, para la incorporación de jóvenes tec-

nólogos.


TECNOLOGÍAS CLAVE

Desarrollo e implementación de metodologías para el diseño del producto

Aplicación de la electrónica embebida en el producto y en el proceso

Implementación de herramientas de realidad virtual para la presentación de productos

Desarrollo de tecnologías (Hw y Sw) para la personalización de productos

Desarrollo de sistemas específicos para la gestión de la información (infraestructuras específicas para la gestión de lainformación del consumidor final)

Nuevos sistemas de captura de las características morfo-métricas del pie basados en la digitalización mediante cámarasfotográficas

Desarrollo de tecnologías CAD/CAM para prendas de vestir hechas a medida

Tecnologías de simulación (y animación) avanzadas

Implementación de las técnicas de visión artificial inteligentes para la inspección de materiales y control de procesosindustriales

Asimismo, sería necesario financiar, potenciar y desarrollar a través de actividades de I+D+i, las siguien-tes tecnologías clave:

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Por este motivo, es necesario contar con sistemas avanzados para la gestión del conocimiento, de lainformación y llevar a cabo una gestión eficiente de la distribución del producto.

Teniendo en cuenta los resultados del estudio, podrían hacerse las siguientes recomendaciones paraimpulsar una transformación del modelo empresarial:

• Formar e informar a los máximos responsables de las empresas sobre las nuevas tendencias de losmercados y la necesidad de la transformación de los negocios.

• Formar a los responsables de las empresas sobre las posibilidades que ofrecen a los negocios la apli-cación de las TIC en especial en su papel transformador.

• Promover el contacto entre las empresas del sector para la formación de alianzas estratégicas entrelas mismas.

• Potenciar la creación de negocios basados en redes de empresas sectoriales.• Formar al resto de los recursos humanos para que puedan operar en este entorno y no se opon-

gan a él.• Facilitar asesoramiento y consultoría de nivel que ayude a la transformación de los negocios.

Asimismo, sería necesario financiar, potenciar y desarrollar a través de actividades de I+D+i, las siguien-tes actuaciones clave:

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Nuevos modelos de negocio

Los entrevistados coinciden en sus opiniones; la supervivencia de los sectores del textil y del calzadopasa irremediablemente por un ajuste de la estructura empresarial al entorno en el que se muevenactualmente estas industrias. Se apuesta por el establecimiento de modelos en los que las fases de dise-ño, prototipado, y distribución se lleven a cabo a nivel nacional, mientras que la etapa productiva seexternaliza a países con costes laborales más bajos. Una transformación como ésta implica el estable-cimiento de sistemas basados en el conocimiento, no en los recursos. Las ventajas son obvias; disminu-ción de costes productivos, continuidad en los mercados actuales, así como una mayor flexibilidad yrapidez de actuación frente a los cambios en la demanda.

El primer reto que hay que superar para que una estructura organizativa evolucione en este sentido,está relacionado con la mentalidad empresarial. El empresario debe convertirse en el principal impul-sor de esta transformación, para lo cual es necesario que comprenda la necesidad de llevar a caboestos cambios, y esté abierto a nuevas ideas.

De nuevo, la tecnificación de las empresas constituye el eje clave sobre el que establecer un sistemaproductivo como el descrito anteriormente. En este caso, hay que implantar herramientas informáti-cas específicas que aseguren el perfecto control del proceso productivo, que se encuentra deslocaliza-do. Los entrevistados se muestran firmes en sus comentarios: “es iinnddiissppeennssaabbllee tener un ccoonnttrroollppeerrffeeccttoo de la producción, tanto en su vertiente técnica, como respecto al control de calidad”. En estesentido, las TICs dotan a la empresa de la infraestructura necesaria para la constitución de una organi-zación de este tipo.

El establecimiento de una empresa en red implica tener una coordinación óptima, no sólo de todas lasetapas/actividades involucradas en la fabricación de un producto, sino también de las distintas empre-sas que de alguna manera están involucradas en la cadena de valor, entre las que se encuentra, claroestá, las empresas subcontratadas, proveedores, etc. La información entre los elementos que constitu-yen la red fluye en tiempo real, de manera que esta interconexión forma una alianza estratégica, cuyoprincipal objetivo no es otro que diseñar, fabricar y distribuir una gama de productos.

Es necesario que cada uno de los eslabones tenga un alto grado de especialización en las tareas querealiza, para que los recursos de la red se encuentran optimizados en todo momento. Así, cualquiermodificación puede llevarse a cabo de manera más rápida, haciendo que la estructura sea mucho másflexible.

El correcto funcionamiento de una empresa en red depende en gran medida de la confianza para com-partir información que los distintos agentes tengan. La organización conjunta opera en base a equiposmultidisciplinares, reconfigurables en el tiempo, en los que la toma de decisiones se basa más en elconocimiento de sus miembros y no tanto en la jerarquía, como es el caso de la empresa tradicional.El ccoonnoocciimmiieennttoo pasa a ser, en este caso, un activo principal.


ACTUACIONES Y TECNOLOGÍAS CLAVE

Reorientación de los procesos de negocio de la empresa: reingeniería de procesos.

Implantación de un sistema central de gestión de todos los procesos de negocio: en tiempo real sistema ERP (EnterpriseResource Planning).

Implantación de un portal de negocio que permita la comunicación fluida y flexible entre los elementos internos yexternos de la empresa, mediante el uso de Internet.

Establecimiento de protocolos de comunicación mediante XML con socios de negocio y suministradores con el obje-tivo de implantar un enlace automático de los sistemas de gestión de las empresas, para compartir información.

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Agradecemos al personal directivo de las siguientes empresas su estimada colaboración, por la infor-mación suministrada, sin ellos hubiera sido imposible la realización del estudio.

Relación de empresas colaboradoras:Creaciones D’Antonio S.L. Pikolino’sAsoc. Empresarial Alius Expamat S.L.Konfort Spain S.L. Platon Calzados S.A.Unisa Europa S.A. Yum Spain Corporate S.L.Pikolino’s Intercontinental S.A. Tradelda S.L.Textil Casa Moda S.L. Urdidos Gisbert y Rubio S.L.Muñoz Mirálles S.L. Hilaturas Miel S.A.Calcocolor S.L. Jaslen Sport S.A.Hilaturas Ferré S.A. Confecciones Oroel S.A.Confección Textil Rams S.L. Alhambra Internacional S.A.Creaciones Suay S.A.

Documents

Líneas Tecnológicas de Actuación en los sectores del