Liderazgo en La Empresa Privada

7/25/2019 Liderazgo en La Empresa Privada

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Revista Venezolana de Anlisis de

Coyuntura

ISSN: 1315-3617

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Universidad Central de Venezuela

Venezuela

Soto Gajardo, Eduardo A.

LIDERAZGO EN LA EMPRESA PRIVADA VENEZOLANA DEL SIGLO XXI

Revista Venezolana de Anlisis de Coyuntura, vol. XXI, nm. 1, enero-junio, 2015, pp.

107-127

Universidad Central de Venezuela

Caracas, Venezuela

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Revista Venezolana de Anlisis de Coyuntura, 2015, Vol. XXI, No. 1 (ene-jun), pp. 107-127recibido: 26-10-2014 / arbitrado: 29-01-2015

LIDERAZGO EN LA EMPRESA PRIVADAVENEZOLANA DEL SIGLO XXI1

Eduardo A. Soto Gajardo2CURSANTE DEL DOCTORADO EN GERENCIA,UCV

Resumen:

La investigacin tiene como objetivo reflexionar en torno a los distintos tipos de liderazgo predo-minantes en la literatura tcnica correspondiente, as como, realizar una propuesta de liderazgopara el escenario venezolano que contemple dichos avances tericos, pero que al mismo tiempo

considere su particular realidad cultural, poltica y social. El estudio arroja indicios, en las organi-zaciones privadas, de la existencia de relaciones lder-seguidor caracterizadas por una culturaexternalizadora de las responsabilidades y orientada al poder. Finalmente se ofrecen algunas re-flexiones, as como el modelo de las Tres responsabilidades y la Aproximacin al Liderazgo Res-ponsable como propuestas para incrementar la efectividad del liderazgo venezolano.

Palabras claves: Liderazgo, empresa, responsabilidad, externalizacin, cultura.

1.- INTRODUCCIN

El estudio del liderazgo en el marco de las ciencias administrativas ha alcan-zado, durante las ltimas dcadas, un volumen superlativo comparado con otrosejes temticos. Este hecho sugiere la importancia atribuida al rol del lder en elxito de las organizaciones, lo cual, no se ubica slo en un abstracto terico. Porsobre esto, implica el alcance de objetivos organizacionales de los cuales esresponsable, por ello, involucra adems, el estudio de las organizaciones, suestrategia, sus fines y especialmente su dimensin humana, en tanto la figuradel lder supone la existencia de seguidores o colaboradores. Es el talento hu-mano quien finalmente har realidad los objetivos trazados, siendo el lder suimpulso, su orientador, su gua.

La literatura en la materia nos permite distinguir tres grandes categoras ensu abordaje; en primer lugar podemos hallar el estudio de los grandes lderes dela humanidad como lo han sido, por ejemplo: Rudolph Giuliani, Gandhi, ColinPowell, Nelson Mandela, entre otros. Su objetivo ha sido destacar las cualidadesde estos personajes a fin de contribuir al desarrollo de nuevos lderes. Una se-gunda categora la podemos ubicar en la literatura que propone pasos o herra-mientas para transformarse en un lder, en donde autores como John Maxwell y

1Este trabajo se realiza dentro del marco de las actividades del Doctorado en Gerenciade la UCV, como contribucin y avance de la Tesis Doctoral.

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Steven Covey tal vez, sean los ms conocidos. Su objetivo ha sido ofrecer enbreves pasos acciones a seguir para llegar a ser lder. La tercera categora ob-servada, sin que sea el objetivo de este estudio desmeritar los aportes de lasotras dos, es la que, a nuestro juicio, contempla una mayor base acadmica yrigurosidad cientfica; la misma, se ha dedicado a estudiar las tipologas de lide-razgo, documentar su impacto y a ofrecer nuevos modelos que den respuesta alas cambiantes realidades del devenir organizacional. El presente estudio seubica dentro de esta tercera categora.

La investigacin tiene como objetivo reflexionar en torno a los distintos tiposde liderazgo predominantes en la literatura tcnica correspondiente, as como,realizar una propuesta de liderazgo para el escenario venezolano que contemple

dichos avances tericos, pero que al mismo tiempo considere su particular reali-dad cultural, poltica y social. Por ello se realiza un contraste entre las propues-tas tericas del liderazgo transaccional, liderazgo transformacional, liderazgoinspiracional, liderazgo visionario y liderazgo responsable. Para evaluar su co-rrespondencia con la realidad nacional, los mismos sern contrastados con losresultados de los estudios de David McClelland sobre los patrones motivaciona-les observados en Venezuela, el estudio de Alberto Rial sobre la cultura venezo-lana, y la visin de un grupo de trabajadores acerca del lder organizacional. Lametodologa aplicada es predominantemente cualitativa hermenutica en sucategora de anlisis bibliogrfico, documental y contrastacin terica. Adicio-nalmente se complementa con un estudio fenomenolgico al indagar en torno ala visin sobre el liderazgo que tiene una muestra de trabajadores de una orga-nizacin privada. Si bien no representa una muestra estadsticamente significati-va, desde el paradigma interpretativista permite comprender como los patrones

culturales esbozados se articulan dentro de una realidad organizacional, contri-buyendo a la contrastacin mencionada anteriormente.

2.- DESARROLLO INDUSTRIAL EN VENEZUELA

El desarrollo industrial y empresarial en Venezuela no ha sucedido de mane-ra similar al ocurrido en otros pases, como por ejemplo, las naciones europeas.La Revolucin Francesa y la Revolucin Industrial fueron dos factores que influ-yeron de manera importante en la estructura econmica e industrial del capita-lismo. El primero de estos eventos permiti la consolidacin de una pequeaburguesa compuesta por mercaderes y artesanos, quienes sin tener abolengo onobleza real, aprovecharon la ruptura del ancien rgimepara emerger como un

poder econmico. La Revolucin Industrial, por su parte, permiti la optimizacinmasiva de los procesos fabriles, lo cual contribuy al incremento de la produc-cin en las empresas e industrias de la poca.


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En conjunto sentaron las bases del sistema capitalista de mercado abierto ycompetitivo que se vena desarrollando en paralelo a las ideas liberales de AdamSmith. Subyacente a estos hitos de la historia se encuentran unas caractersti-cas particulares de la cultura de estas sociedades las cuales, a pesar de lasdificultades polticas y econmicas de la poca, lograron impulsar el surgimientode la empresa moderna descrita por Max Weber en la primera dcada del sigloXX. Sin pretender compartir en su totalidad la propuesta terica weberiana, esnecesario resaltar la importancia de la tica del trabajo basada en el logro, elesfuerzo y la vida asctica.

Por otra parte, en el pas desarrollo industrial no surgi en el contexto de di-fciles procesos poltico-econmicos como los mencionados anteriormente. Laindustrializacin nacional se inicia dentro del marco de la poltica de sustitucinde importaciones realizada en Amrica Latina (Cardoso y Faletto, 1987: 3), perocon un elemento distinto. A diferencia de los dems pases de la regin, estuvoamparada por la renta petrolera que le permiti al Estado facilitar el crecimientonacional sin la competencia, resolucin de conflictos y negociaciones, comunesen otros pases, tal como describe Urbaneja (2013: xv).

Esta situacin favorable de contar con un mercado de consumidores de altoingreso per cpita y agregado, derivado del continuo incremento del gasto pbli-co gracias a una renta petrolera cada vez ms cuantiosa, no hizo necesario ex-portar los bienes que el sistema capitalista genera como excedente deproduccin. As mismo, el tipo de cambio fijo en dlares permiti importar mate-ria prima y maquinaria, fortaleciendo el aparato productivo nacional. Finalmente,

con un Estado cuya poltica era favorecer la consolidacin de la manufacturanacional sin exponerse a negociaciones o competencia con sectores privadosopuestos, gener que el xito de las empresas no se produjese en un entorno decompetencia similar al existente en pases desarrollados.

En este sentido, se comprende el surgimiento de un mercado protegido endonde, ms all del logro tcnico, prevaleci la figura de las relaciones filiales yde amiguismo con un contacto en un cargo de poder. Esto, a su vez co ntribuya que ms que lderes existieran caudillos legitimados ms en su capacidad deresolverpara sus amigos, que en sus capacidades tcnicas y gerenciales (Nam,1989: 47). Por ello, McClelland (1970: 90) menciona que fue la renta petrolera yla poltica econmica del Estado quienes permitieron el surgimiento de un bie-nestar colectivo y un desarrollo empresarial sin que el motivador fundamental de

la poblacin venezolana fuese la orientacin al logro.

De igual manera, Nam (1989) considera que esta situacin pas no slo tu-vo un impacto en los resultados de las empresas, sino en la manera en cmo se


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administraron. En sus propias palabras (Nam, 1989: 8) Por aos, Venezuelavivi una situacin en la cual el xito de un empresario, de un gerente o de unministro no requera que ste se es forzara por aplicar tcnicas de gerencia.

Desde el punto de vista corporativo es interesante destacar el trabajo publi-cado por el IESA, denominado Quiere ser Gerente? Responsabilidades quevienen con el cargo; en este estudio se afirma que en Venezuela, muchos ge-rentes o aspirantes a serlo subestiman la magnitud de las responsabilidadesque esos cargos implican. Slo ven el lado sabroso del cargo: poder, estatus,beneficios. Pareciera que () lo importante es el cargo y no su posible contribu-cin a la organizacin (Blanco, 2010:14). De acuerdo a este aporte, el liderazgotransaccional, la orientacin al poder y la externalizacin de la responsabilidad

parecen ser elementos caractersticos en la gerencia nacional.

Los elementos mencionados ofrecen, a nuestro juicio, importantes indiciosde que la cultura que ha acompaado el desarrollo industrial venezolano, tienerelevantes diferencias con la cultura asociado al desarrollo industrial de las na-ciones europeas y norteamericana. Esto no slo conlleva herramientas concre-tas de gestin, sino que involucra el factor humano, especialmente en elengranaje lder-colaborador. El no haber tenido que desarrollar herramientas degestin y una cultura acorde a una economa orientada al desarrollo empresarial,genera interrogantes en cuanto a los modelos de gestin que pudiesen estarseaplicando en las organizaciones nacionales, especialmente en tiempos de crisiscomo el actual, en donde, en palabras del Vice-Presidente de una importanteempresa de alimentos nacional que el Gobierno te liquide dlares para lamateria prima, es enormemente ms determinante para el xito organizacional,

que el contar con una buena gerencia.

3.- PERFIL MOTIVACIONAL EN VENEZUELA

A los efectos del presente estudio se realizar una revisin del aporte de Da-vid McClelland (1970) denominado Informe sobre el perfil motivacional observa-do en Venezuela a fin de proponer una reflexin acerca del tipo de liderazgocompatible con el perfil motivacional descrito en Venezuela, y en los pases desa-rrollados. Este ejercicio parte del supuesto que el liderazgo se produce en uncontexto social en donde el seguidor es parte inextricable del mismo, a lo cualdicho perfil motivacional influir en las condiciones en que se lleve a cabo.

El modelo diseado por dicho autor establece la existencia de tres grandesfactores motivacionales que impulsan a los individuos en su conducta social.Estos son la Orientacin al Logro, la Orientacin a la Filiacin y la Orientacin alPoder. La primera es la motivacin derivada de alcanzar metas concretas y tan-


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gibles. La segunda es la motivacin basada en contar con el apoyo de otraspersonas (ya sea familia, amigos o grupos en general). La tercera es la motiva-cin de alcanzar objetivos de poder.

En la misma investigacin se estudiaron las motivaciones de 45 pases en-contrando que en los pases desarrollados la orientacin al logro es el principalfactor motivacional de sus ciudadanos. En el caso especfico de Venezuela,menciona que el principal factor motivacional es el poder, en segunda instanciala filiacin y de ltimo el logro. Llama la atencin porque del total de la muestrade los pases slo tres acusaron un nivel ms alto que Venezuela en temas depoder y dos codificaron ms bajo que Venezuela en lo relacionado a afiliacin ylogro (McClelland, 1970: 76).

Estos datos marcan una importante diferencia entre la cultura venezolana yla de los pases desarrollados en cuanto a su aproximacin hacia los objetivosorganizacionales. Por motivacin al logro dicho autor entiende a un patrn depensamiento y de sensaciones que se asocia con la planificacin y el esfuerzoen la consecucin de una meta de excelencia (McClelland, 1970: 5). De la mis-ma manera, dcadas despus, este autor determin que los pases con mayordesarrollo econmico y bienestar para sus habitantes presentaban indicadoresde motivacin al logro en su poblacin, muy superiores a los de pases pobres.

Otro autor que debe ser considerado porque retoma los estudios de McCle-lland y los complementa con otros de data ms reciente, es Alberto Rial (2013).En su trabajo La Variable Independiente recorre los distintos estudios que se

han realizado sobre cultura venezolana y su impacto en el sistema poltico. Co-mo resumen podemos destacar que este autor encuentra los siguientes elemen-tos distintivos de la cultura nacional, y que, a nuestro juicio no se quedan en elespacio socio-poltico, sino que permean y drenan en los espacios organizacio-nales. Ellos son: a) La importancia marcada de un pasado glorioso que no abrepaso a la reflexin sobre el futuro, b) La marcada aversin al riesgo y la bsque-da de certezas, c) Elevada orientacin a la filiacin que contribuye a la concen-tracin humana, pero que al mismo tiempo evade el debate que pueda implicarmanifestar discrepancias, d) El punto anterior induce a la polarizacin del contra-rio, al que se le considera enemigo, e) La tendencia al pensamiento nico, queexplica los fenmenos que suceden de manera lineal y univariante, f) La creen-cia de que hay un mundo ideal posible, pero para llegar a l, ms que trabajo senecesita un hroe o un acto heroico, g) La dificultad para aceptar crticas o pen-

samientos divergentes, h) La lealtad marcada con la familia y los amigos, lo quefavorece la importancia de las relaciones por sobre las capacidades, i) El ldercomo el caudillo que en un rol heroico resuelve los problemas por los dems, j)


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El trabajo est ms determinado por el status que genera en el actor que por elbeneficio para el colectivo, y la responsabilidad asociada al rol.

Ms all de las diferencias entre la obra de McClelland y la de Rial, podemosdestacar que ambos confluyen en que somos afectos al status, al poder, al reco-nocimiento social; no obstante nos alejamos de la responsabilidad por la incerti-dumbre que genera de cara al futuro, lo que no abre paso a la orientacin allogro como fin colectivo que beneficie a la nacin. Estas caractersticas tienen suimpacto en el engranaje entre lderes y seguidores, tal como dice Rial (2013: 92)El lder venezolano para lograr un mnimo de efectividad, debe ser una combi-nacin de hombre fuerte, valiente y temerario, a la vez que igualitario y afectivocon sus semejantes. En el mbito poltico el fenmeno de Hugo Chvez estuvo

en gran medida apalancado en esta realidad nacional, cuando sus slogans decampaa lo presentaron como el Corazn de la Patria (filiacin) y el Poder esten el Pueblo a travs de l como Presidente (Poder). Tanto en el concepto deRial, como en la experiencia de Chvez, la nocin de eficiencia, resultados, lo-gros y responsabilidad con la gestin, no forman parte de los discursos ni de lasestrategias para alcanzar el liderazgo.

Los elementos culturales descritos anteriormente, son distintos a los que con-tribuyeron a consolidar las empresas de Europa y Norteamerica, lo cual, como yase mencion se diferencia del desarrollo empresarial venezolano. Es necesarioprecisar que esto no significa que no se cuente con personas u organizacionescon orientacin al logro. El modelo de McClelland no indica ausencia absolutade orientacin al logro. Lo que se destaca es que los motivadores ms importan-tes han sido la orientacin al poder y la filiacin, a juicio nuestro el devenir histri-

co poltico-econmico de Venezuela ha sido consecuente con el mismo.

4.- LIDERAZGO: DE LO TRANSACCIONAL A LO RESPONSABLE

Tal cual se mencion anteriormente, el estudio del liderazgo ha representa-do uno de los esfuerzos ms importantes de la academia en las ltimas dca-das. Son diversos los enfoques y autores especializados que han realizado susaportes en esta materia. No obstante, se puede afirmar que James MacGregorBurns, quien estudi la distincin entre el liderazgo transaccional y el transfor-macional, realiz uno de los aportes ms relevantes en esta materia en virtud dela repercusin alcanzada por su obra.

El liderazgo transaccional se puede entender como un intercambio equitativoo transaccin entre lderes y seguidores en base a los intereses propios de cadauno (Sashkin y Rosenbach, 2005: s/p). Este enfoque, ms all de las crticasrecibidas, es frecuentemente observado en las relaciones laborales, especial-


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mente en dnde la visin que tienen los integrantes de la relacin laboral (directi-vos-gerentes y sindicatos) es del tipo juego suma-cero, en donde lo que uno ganael otro lo pierde. Una caracterstica destacable es que cada quien tiene un intersindividual, sin haber sinergia en torno a un objetivo organizacional compartido.

Este tipo de liderazgo se puede presentar de tres maneras: 1) El premio con-tingente, 2) La direccin por excepcin activa y, 3) La direccin por excepcinpasiva (Bass citado por Rodrguez, 1997: 2). El primero se produce cuando ellder establece metas al seguidor y acuerda determinados premios o retribucio-nes por el alcance de las mismas. La segunda se refiere a una transaccin endonde el lder hace seguimiento continuo del desempeo de su seguidor, demanera de ofrecer feedback, ajustes y correctivos en caso de ser necesario. Eltercer tipo es similar al segundo, no obstante el lder no se encuentra cercano alseguidor. Interviene slo en aquellos casos en que un error o circunstancia ame-rita su presencia.

Desde la perspectiva de las tres motivaciones sociales de McClelland, el li-derazgo transaccional involucra un importante componente de orientacin alpoder, en virtud que cada quien desea hacer realidad sus objetivos, lo cual pasapor dominar u obligar a su contraparte a ceder para alcanzarlos. De esta mane-ra, el liderazgo transaccional est orientado al poder, pero un poder que buscaun bien individual, egosta y sin considerar el bienestar tanto de los colaborado-res como de la organizacin.

En este orden de ideas, se debe destacar que a nuestro juicio, la relacin

histrica que los gobiernos nacionales han tenido con los distintos actores socia-les (ciudadana, instituciones, empresa privada, entre otros), ha estado determi-nado por un modelo de liderazgo transaccional. Por un lado los actores delsistema poltico reciben votos, legitimidad poltica y, por ende, continuidad encargos de poder (y todos los beneficios colaterales que esto involucra); por elotro, los actores sociales reciben un gasto pblico orientado a su beneficio, co-mo dira Urbaneja (2013) con su tesis de los grifos del poder; lo que termingenerando el sentido de tener derechoa recibirlo.

El liderazgo transformacional fue la respuesta al liderazgo transaccional.Burns, define el liderazgo transformacional como algo que ocurre cuando una oms personas se involucran entre s, de tal manera que los lderes y seguidoresse llevan, unos a otros, a los niveles ms altos de motivacin y moral (Sashkin y

Rosenbach, 2005: s/p). De acuerdo a estos autores, la clave para comprender ladiferencia se encuentra en lo que Weber denomin fuentes no econmicas deautoridad o influencia(Sashkin y Rosenbach, 2005: s/p). Dentro de una organi-zacin se espera que el lder impulse en sinergia con sus colaboradores, un


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ambiente en el que se produzca una transformacin orientada a incrementar losniveles de compromiso y moralidad corporativos.

El liderazgo transformacional tiene cuatro elementos fundamentales: 1) Lainfluencia idealizada, 2) Motivacin inspirada, 3) Estmulo intelectual y 4) Consi-deracin individualizada (Bass citado por Rodrguez, 1997: 3). El primero serefiere al lder que es idealizado y seguido por sus convicciones, valores y pro-psitos. El segundo tiene que ver con la visin poderosa que ofrece del futuro;un futuro ideal, que significa un desafo y esperanza para los colaboradores. Eltercero, involucra el desarrollo de un contexto de relaciones lder-colaboradorque sea demandante intelectualmente hablando. El debate de ideas es abierto yfacilita la evolucin del equipo. El cuarto significa el respeto a la individualidad de

cada colaborador. Requiere distinguir en cada uno de los miembros del equipo,sus caractersticas, habilidades, brechas y oportunidades de mejora.

Desde la perspectiva paradigmtica de la modernidad el liderazgo transfor-macional involucra la nocin de una transformacin positiva de lderes y colabo-radores. Es la nocin de que la evolucin y el cambio van acompaados deprogreso y bienestar. Un aspecto que en el marco de esta investigacin no serealizaron hallazgos, fue el de la transformacin como involucin organizacional.

En contraste con las motivaciones de McClelland, el liderazgo transforma-cional incorpora con un mayor grado de importancia, la orientacin a la filiacin,en tanto el colaborador y el lder desarrollan una relacin que si bien no se men-ciona como afectiva, termina siendo de inspiracin, modelaje y respeto. En tornoa la orientacin al logro, los elementos de visin y reto intelectual, revelan uncambio en relacin al liderazgo transaccional. No se abandona la orientacin alpoder, no obstante el mismo se usa con un fin superior (un logro) que es latransformacin positiva de la organizacin.

El liderazgo Inspiracional de Bass y el Liderazgo Visionario de Sashkin yRosenbach, continan con la corriente de estudios derivados del liderazgo trans-formacional de Burns. A nuestro juicio, son propuestas que emergen al destacary desarrollar elementos del liderazgo transformacional, sin realizar una crtica defondo a ste ltimo. De esta manera, la propuesta de Bass destaca y desarrollael factor personal del lder en cuanto a su capacidad para inspirar a sus colabo-radores. Tal como mencionan Pons y Ramos (2012: 84), el liderazgo Inspiracio-nal es una faceta del transformacional El segundo factor transformacional es lainspiracin (o motivacin Inspiracional), que se define como la capacidad del

lder para comunicar su visin. En cuanto a las motivaciones de McClelland, elliderazgo Inspiracional destaca la importancia de la orientacin a la filiacin yperfila la orientacin al logro, en tanto que la relacin emocional del lder con susseguidores se destaca como factor clave en donde estimula en sus seguidores


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el entusiasmo por el trabajo e incrementa la confianza en su capacidad paracumplir con xito la misin encomendada (Pons y Ramos, 2012 : 84).

El liderazgo visionario de Sashkin y Rosenbach, por otro lado, se asocia conel liderazgo transformacional en torno a la importancia de la visin como factorde enganche con los seguidores, pero sin que la visin se derive de la inspira-cin, sino de la habilidad de pensar acerca de lo que sucede,para determinarlas causas e identificar cmo funcionan complicadas redes de causa y efecto(Sashkin y Rosenbach, 2005: s/p). Es as que el lder visionario debe contar concualidades particulares como: 1) autoconfianza: involucra la confianza en lascapacidades propias del lder; 2) autoeficacia: la confianza en la capacidad dealcanzar los logros por s mismo; 3) poder: se refiere al poder utilizado para im-pulsar el beneficio colectivo y 4) visin: la capacidad de interpretar complejasredes de fenmenos.

Dentro de este orden de ideas, Sashkin y Rosenbach (2005), reportan que sibien la propuesta inicial de McClelland estableca que una alta orientacin allogro era necesaria para alcanzar el xito organizacional, posteriores investiga-ciones lo llevaron a reformular su posicin en relacin al poder. Encontr que enaquellas organizaciones en donde haba orientacin al poder, el cual era usadopara fines individualistas y egostas, los resultados eran negativos. No obstante,en las organizaciones en donde la orientacin al poder era usada en pro delbienestar colectivo, empoderando a sus colaboradores a fin de contribuir con unobjetivo comn que fuese ms all de los intereses individuales, los niveles dexito eran superiores.

Se puede afirmar que si bien, tal como mencionan Sashkin y Rosenbach(2005), hubo una reformulacin del supuesto original de McClelland (1970), se-gn el cual la motivacin al logro era la clave en el xito organizacional, por en-cima de la motivacin al poder; lo cierto es que los hallazgos posterioresmencionados en el prrafo anterior, no implican necesariamente que el poderhaya desplazado al logro como factor clave. Ms bien, reinterpretando a Sashkiny Rosenbach, lo que ocurre es que los tres factores motivacionales estn pre-sentes, en mayor o menor medida, en las relaciones sociales de los seres hu-manos. No obstante, siempre uno prevalece, sin que ello implique la ausencia delos otros.

En el ejemplo citado por Sashkin y Rosenbach (2005) en donde se mencio-

na que los gerentes con orientacin al poder para fines personales no son exito-sos, ciertamente hay una prevalencia del poder individual, no obstante, lamotivacin al logro est presente, slo que como un medio para alcanzar el po-der. Por el contrario, cuando los autores mencionan que los gerentes con orien-


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tacin al poder para fines colectivos son ms exitosos, la motivacin que preva-lece es la orientacin al logro, en tanto un fin colectivo. La motivacin por el po-der est presente, pero como un medio para el alcance de dichos objetivos.Esto, a nuestro juicio, permite seguir sosteniendo la importancia de la orientacinal logro en el xito organizacional. Por supuesto que requiere del impulso y ca-pacidad de ejecucin de la orientacin al poder, no obstante la variable principales el logro.

En concordancia con las exigencias del entorno derivadas, muchas de ellas,de la crisis econmica global de comienzos de siglo XXI asociada a la falta detica en el manejo de importantes corporaciones norteamericanas; el liderazgoresponsable se ha posicionado como un nuevo foco de atencin acadmica. A

grandes rasgos representa una respuesta a la concepcin econmica ultra libe-ral, que considera que el mercado debe ser el nico factor regulador de los ne-gocios. No obstante, en este escenario de crisis se ha desarrollado un debateterico que promueve una visin de la empresa privada que va ms all del inte-rs financiero de los accionistas.

Uno de los aportes, a nuestro juicio ms interesantes en relacin al liderazgoresponsable, es el de Susan Lynham (2006). A diferencia de otras corrientes quehacen foco principal en la responsabilidad social y en la reputacin tica comofactores que inciden en el retorno financiero de la organizacin, el aporte de estaautora puntualiza la importancia de la responsabilidad que tiene el lder de con-ducir a la organizacin hacia las metas que se ha trazado. El lder, ms all de lotransformador, inspirador o visionario que pueda ser, debe finalmente ser res-ponsable por el alcance de los objetivos. No se trata de un rechazo a los mode-

los de liderazgo descritos en prrafos anteriores, sino de destacar la facetapragmtica del ejercicio del liderazgo.

Desde una perspectiva general, el liderazgo responsable se concibe comoun sistema enfocado en su utilidad, no un proceso administrado por un individuo(Lynham, 2006: 81). La utilidad la entiende desde una posicin pragmtica parabeneficio tanto de la organizacin como de la sociedad en general. De esta ma-nera el liderazgo no se produce cuando prevalece el inters individual, sino quese produce dentro de un marco social, econmico, cultural, tecnolgico, ecolgi-co y poltico; que finalmente se traducir en las expectativas de los distintos ac-tores de inters. De dichas expectativas se deriva el marco de responsabilidaddel lder, finalmente se establecen los parmetros de su desempeo. Segn laautora, este modelo puede llegar a involucrar una reestructuracin profunda en

los modelos de desarrollo de liderazgo vigentes.

A nuestro juicio, la propuesta de liderazgo responsable de Lynham, contieneuna nocin de responsabilidad asociada a la idea de resultados financieros de la


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organizacin y los beneficios sociales que esto tiene para la sociedad vista comomercado. Esto es lgico dentro del pensamiento predominante en la academia ymundo de negocios de los pases capitalistas contemporneos. No obstante, siampliamos la concepcin de sociedad y de resultados ms all de lo financiero yse incorporan elementos de responsabilidad social, humana, cultural y colectiva;consideramos que este tipo de liderazgo tiene valiosos elementos que aportar alas organizaciones venezolanas. Como se menciona anteriormente, la orienta-cin al logro no se encuentra dentro de las competencias con mayor manifesta-cin en nuestro pas. De la misma manera, siguiendo a Rial (2013) la culturanacional tiene un importante componente de externalizacin de responsabilida-des, lo que en psicologa se denomina locus de control externo, definido como laatribucin que los individuos realizan de que las cosas que les suceden respon-

den a la responsabilidad de factores externos a ellos. Este patrn cultural escompatible con los modelos de liderazgo poltico populistas prevalecientes ennuestra historia poltica. No obstante, avanzar hacia un modelo de liderazgo quese enfoque en una responsabilidad que vaya ms all de la relacin directa entreel lder y su colaborador, en donde los resultados no se limiten a considerar elespacio intra organizacional, podra generar un compromiso distinto del talentohumano de las organizaciones.

El liderazgo transaccional que ha predominado en Venezuela, retroalimentala externalizacin de responsabilidades, la evasin del compromiso as como laadopcin de posiciones defensivas orientadas a proteger el status y poder aso-ciado al cargo, lo cual pasa, muchas veces por evitar realizar propuestas innova-doras que impulsen la orientacin al logro. Por su parte los modelos de liderazgos

derivados del liderazgo transformacional, incluso el liderazgo de responsable talcomo lo plantea Lynham, en tanto parten de una concepcin de los objetivosorganizacionales de corte financiero y mercadotcnico, no generan conexin conla orientacin a la filiacin y poder del venezolano que requiere sentir que su la-bor tiene un efecto importante en su reconocimiento y status social.

Un liderazgo responsable que se conecte con la realidad cultural venezola-na, a nuestro juicio debe: a) Hacer de los resultados organizacionales la oportu-nidad de que se trabaje por un fin que vaya ms all de los interesesindividuales concretos. b) Que los resultados sean vistos en una conexin orga-nizacional, familiar y social; que la visin de las organizaciones vaya mucho msall de resultados financieros. c) Que transmita al equipo humano el sentido deser parte de algo importante de lo cual pueden sentirse orgullosos. De acuerdo a

los estudios de McClelland y Rial, los patrones de poder y filiacin venezolanos,son nuestros principales problemas a atender como sociedad, ya que nos alejande los logros colectivos que generan bienestar a la nacin. Nuestra propuesta nopasa por modificar estos patrones culturales. El liderazgo que proponemos debe


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brindar el reconocimiento, filiacin y status que las personas desean, como re-sultado de alcanzar los logros que requieren la organizacin y el pas en general.

5.- EL LIDERAZGO DESDE LA PERSPECTIVA DEL COLABORADOR

A fin de profundizar la comprensin del liderazgo en Venezuela, se realizun estudio fenomenolgico orientado a indagar en torno a la visin del liderazgoque tiene un grupo de trabajadores de una organizacin privada. Si bien lamuestra no puede ser considerada representativa para llegar a conclusionescuantitativas; desde lo cualitativo permite observar como la reflexin terica rea-lizada en los puntos anteriores tiene correspondencia con la realidad organiza-cional, lo cual profundiza la comprensin del fenmeno estudiado. El mismo fuerealizado a todos los trabajadores profesionales de cargos jerrquicamente ba-jos y medios de una empresa manufacturera del estado Lara que estaban pre-sentes al momento del estudio. El total de participantes fue de cincuenta y nueve(59) individuos, distribuidos en veintin (21) trabajadores de nivel supervisorio ytreinta y ocho (38) de nivel operativo profesional. El personal calificado comosupervisorio ocupa cargos en diferentes gerencias de la organizacin, teniendo asu cargo tanto personal profesional operativo como personal obrero. El personalcalificado como operativo profesional corresponde a cargos iniciales sin personala su cargo, como analistas o especialistas, lo cual implica contar con algn gra-do universitario.

Por medio de un cuestionario, se realizaron tres preguntas abiertas, las cua-les estn asociadas a las tres dimensiones que se pretenda indagar; la primera

pregunta fue: Cmo definira usted al liderazgo organizacional desde su pers-pectiva como trabajador de una empresa privada? Esta pregunta corresponde ala dimensin de Conceptualizacindel liderazgo desde una perspectiva terica.La segunda pregunta fue: Cules son las funciones de un lder en una organi-zacin privada? Esta pregunta indaga en torno a la visin Funcionalista quetiene el trabajador del liderazgo. Finalmente, la tercera pregunta fue: Culesconsidera que son las responsabilidades de un lder con sus colaboradores?Esta pregunta indaga en la Relacin Personal que tiene el trabajador con sulder directo.

6. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL CUESTIONARIO

Las respuestas obtenidas del aporte de los trabajadores participantes, fueronanalizadas en su contenido subyacente a fin de categorizarlas de acuerdo a suaproximacin a los distintos tipos de liderazgo abordados en el presente estudio.Es de destacar que en una misma respuesta fue posible encontrar indicadores de


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hasta de tres tipos de liderazgo. Las distintas respuestas fueron codificadas yfinalmente se calcul el porcentaje de veces que un tipo de liderazgo fue detecta-do en las respuestas, lo cual puede ser observado en los siguientes cuadros:

Cuadro 1. Tipos de liderazgo subyacentes en respuestas de personal supervisorio

Presencia porcentual

Cargos Supervisorios Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

Conceptualizacin Funcionalista Relacin Personal

Transaccional 35,29 57,14 56,25

Transformacional 2,94 25,71 18,75

Inspiracional 17,65 2,86 15,63

Visionario 2,94 2,86 3,13

Responsable 41,18 11,43 6,25

Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 2. Tipos de liderazgo subyacentes en respuestasde personal operativo-profesional

Presencia porcentual

Cargos Operativo-Profesionales Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

Conceptualizacin FuncionalistaRelacin Personal

Transaccional 37,04 56,14 69,39

Transformacional 11,11 19,30 12,24

Inspiracional 9,26 8,77 14,29

Visionario 11,11 5,26 0,00

Responsable 31,48 10,53 4,08Fuente: Elaboracin propia.

La pregunta 1, Dimensin conceptualizacin, se ubic desde una perspec-tiva terica abstracta con el fin de indagar la visin terica conceptual del con-cepto de liderazgo lo ms alejada posible del inters personal. La pregunta 2,

Dimensin funcionalista, se ubic desde la perspectiva funcional a nivel organi-zacional, a fin de ubicar al participante en una dimensin ms cercana pero sinllegar a lo personal. La pregunta 3, Dimensin Relacin Personal, se ubicdesde la perspectiva de la relacin directa del participante en su dada lder-seguidor. Es llamativo observar en ambos niveles jerrquicos que existen noto-


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rias diferencias en la visin de liderazgo, dependiendo de la dimensin desde laque se observe.

En los cargos supervisorios se observa que al momento de conceptualizar oteorizar en abstracto sobre el liderazgo, el liderazgo responsable ocupa el primerlugar de presencia, con el transaccional muy cercano en segunda instancia. Lotransformacional y visionario casi no tienen presencia, pero lo inspiracional al-canza aproximadamente 17%. Ahora, cuando la respuesta pasa a una dimen-sin que involucra conectar el liderazgo con su propia organizacin, llama laatencin como el factor responsabilidad cae casi 30%, al tiempo que el transac-cional sube a 57,14% para ubicarse como el estilo predominante. En esta di-mensin lo transformacional sube notoriamente, de la misma manera que lo

Inspiracional cae de manera abrupta. En la siguiente respuesta, al conectar alparticipante con su situacin real concreta de trabajo, se mantiene lo transaccio-nal como predominante, pero llama profundamente la atencin como el liderazgoresponsable pasa a apenas 6,25%, cuando en la primera pregunta lleg a tener41,18% de presencia.

En los cargos operativos-profesionales, a diferencia de los cargos superviso-rios, lo transaccional ocupa el primer lugar en presencia incluso en la dimensinde conceptualizacin con 37,04%. Lo responsable ocupa el segundo lugar con31,48%. Lo visionario, Inspiracional y transformacional se ubican equilibrada-mente alrededor de 10%. Al igual que los cargos supervisorios, cuando la pre-gunta involucra que el participante conecte el liderazgo con su organizacin, seproduce un incremento importante de lo transaccional alcanzando el 56,14% yse produce una cada de lo responsable a 10,53%. Al conectar liderazgo con lo

personal directo, que sea vinculado con su experiencia real, lo transaccionalllega al alcanzar el 69,39% de presencia y el responsable cae a un 4,08%.

La aplicacin de este instrumento, tambin permiti realizar las siguien-tes reflexiones:

- Las respuestas de los participantes si bien tocan elementos asociados alliderazgo responsable, en el mismo la responsabilidad es nicamente con laorganizacin. En la revisin bibliogrfica previa se observ como el liderazgoresponsable involucra una conexin pragmtica con resultados que debenser beneficiosos no slo para la organizacin, sino para la sociedad en ge-neral. No obstante, la visin de responsabilidad en los participantes no evi-dencia conexin con una visin sistmica social de la misma, lo que podra

conectarse con la caracterstica descrita por Rial (2014) en cuanto a que losseguidores asumen una actitud pasiva ante la realidad y desean que el lderpaternalista resuelva sus problemas. Un ejemplo de respuesta es la siguien-


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te: Liderazgo organizacional es aquella posicin que materializa los objet i-vos y metas de una organizacin.

- Las respuestas que se asocian con una visin aproximada a lo que terica-mente se han definido como liderazgo transformacional, se diferencia decierto modo con los modelos tericos. Los participantes conectan el lideraz-go con procesos transformacionales, pero en donde los protagonistas de di-cha transformacin son tanto el lder (que no es el participante) como laorganizacin. En otras palabras, se encontraron evidencias de conectar pro-cesos de transformacin con el liderazgo, pero en ninguno de ellos el parti-cipante propone que l tambin debe cambiar o transformarse; esto podrainterpretarse como una validacin de la caracterstica externalizadora de la

responsabilidad que reportaron con anterioridad los estudios de McClelland(1970), Fonseca (2013) y Rial (2014), lo cual a su vez se conecta con la au-sencia de orientacin al logro como asumir la responsabilidad de alcanzarmetas para un bienestar trascendente que est ms all de los intereses in-dividuales. Un ejemplo puede ser esta respuesta: El lder debe indagar ytratar de resolver las necesidades de su equipo.

- Las respuestas asociadas al liderazgo visionario e inspiracional, tambinrevelan diferencias en relacin a las teoras esbozadas anteriormente. En losmodelos tericos la visin y la inspiracin van orientadas a comprometer alseguidor con objetivos trascendentes que van ms all de lo concreto tangi-ble de su tarea diaria. En las respuestas, si bien hay evidencia de una con-cepcin de liderazgo orientada a la visin y la inspiracin; la misma no esasociada con dicho objetivo trascendente sino al deseo del seguidor de que

lder lo motive para la realizacin de tareas operativas, lo cual lo conectams bien con un deseo transaccional. Ejemplo de esto pueden ser las si-guientes respuestas: Liderazgo es la capacidad de influir a los trabajadoresa cumplir los objetivos en un alto grado de motivacin y comprometido con laorganizacin El lder debe fomentar el trabajo creativo y la generacin deideas de sus seguidores.

- Un elemento interesante a destacar es que en slo tres cuestionarios seobservaron respuestas que conecten al lder con capacidad, conocimiento,competencias y preparacin. Estas no parecen ser cualidades resaltantes almomento de definir a un lder. Por otro lado, la mayor cantidad de respues-tas conectaron al lder con su capacidad resolutiva de brindar algo a sus se-guidores, de all que lo transaccional prevaleci especialmente en ladimensin de relacin personal.


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EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA PRIVADA VENEZOLANA DEL SIGLO XXI

El siglo XXI ha venido acompaado de importantes retos para la empresaprivada en Venezuela. De acuerdo a Conindustria (2013) los diez factores quems afectan a las empresas son: Incertidumbre poltica, falta de divisas, falta dematerias primas, cada de la demanda, racionamiento elctrico, controles deprecio, ausencia de maquinarias y equipos, conflictos laborales, falta de manode obra, y falta de financiamiento. En general, el entorno econmico, poltico,legal y social ha evolucionado hacia un escenario que complica en gran medidala operacin de estas organizaciones.

Dentro de este contexto pas, la exploracin bibliogrfica del liderazgo, la re-visin de estudios que abordan la cultura venezolana as como la historia deldesarrollo empresarial venezolano, adems de la investigacin cualitativa reali-zada en una organizacin privada venezolana, nos permiten realizar las siguien-tes reflexiones:

- Los estudios culturales realizados en la poblacin venezolana que fueronrevisados hablan de una baja orientacin al logro, una elevada orientacin alpoder y filiacin, adems de una marcada externalizacin de las responsabi-lidades. Si bien han sido utilizados para describir o explicar el sistema deafinidades polticas que ha sido denominado como Estado paternalista, exis-ten indicios de que estas caractersticas se replican dentro de las organiza-ciones, tal como afirman, tanto el estudio del IESA (Blanco, 2010), como lainvestigacin realizada en el marco de este estudio en una organizacin pri-vada. Esta ltima, si bien cuantitativamente no se puede considerar como

una muestra representativa de las organizaciones de todo el pas, cualitati-vamente tiene el valor de contribuir a la compresin del fenmeno en estu-dio, as como estimular la profundizacin de esta lnea de investigacin.

- Dentro de este marco cultural es comprensible que al momento de persona-lizar la figura de su lder en la organizacin, el trabajador evoque una figuraprotectora, filiativa y transaccional que fomente la externalizacin de la res-ponsabilidad de los resultados a alcanzar.

- El modelo del Estado paternalista, personalista y protector fue profundamen-te arraigado en la historia nacional a lo largo del siglo XX, con influenciastanto en los ciudadanos como en las organizaciones pblicas y privadas. Lasltimas experiencias polticas en el siglo XXI se han orientado a fortalecereste tipo de relacin entre el ciudadano y el Estado, al tiempo que la han de-

bilitado con las empresas.

- Desde una perspectiva macro no es objeto de este estudio ponderar o eva-luar la idoneidad o no del modelo de Estado descrito anteriormente. No obs-tante, desde la perspectiva organizacional, s se puede afirmar que contar


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con equipos en donde exista alineacin estratgica entre las tareas operati-vas y la misin y visin, as como empoderamiento de las responsabilidadessubyacentes por parte de cada uno de sus integrantes, favorece la eficienciay competitividad, as como un clima organizacional satisfactorio para el ta-lento humano.

- Dentro del marco de crisis poltico-econmica y social que atraviesa actual-mente el pas, las organizaciones privadas que deseen, no slo sobrevivir,sino generar oportunidades de crecimiento que favorezcan el bienestar na-cional (tanto ofreciendo empleo digno como aportando bienes para la socie-dad en general), deben tener metas claras, firmes y trascendentesconocidas y compartidas por cada uno de sus integrantes.

- En este contexto el rol del liderazgo juega un papel fundamental. A lo cual,es necesario reflexionar sobre un modelo de liderazgo adecuado para la or-ganizacin privada venezolana contempornea. Ms all de pretender ofre-cer una respuesta definitiva al tema, se plantea la posibilidad de aproximaruna propuesta, ms orientada a generar un debate sobre el liderazgo en Ve-nezuela desde la perspectiva de dimensiones pocas veces abordada.

- Tal como se mencion con anterioridad, para promover una idea acerca delmodelo de liderazgo necesario en nuestro pas, consideramos que se debecomenzar por tomar en cuenta nuestra realidad cultural. Creemos que el li-derazgo responsable puede ser adaptado y cumplir este fin. El liderazgoresponsable que se propone parte del principio de que las responsabilidadesde la organizacin trascienden sus resultados econmicos, por lo que deben

generar bienestar no slo para la organizacin, sino para todos los actoresde inters vinculados a la misma. De all que el lder debe conectarse conestas metas trascendentes, de manera de tener una lectura acertada deellas. Ahora, no slo debe conectarse l sino que debe impulsar a sus se-guidores a que se conecten de igual manera.

- Una de las caractersticas resaltantes de la cultura nacional es la motivacina la filiacin y al poder. Si el lder se plantea conectar a sus seguidores conla responsabilidad subyacente puede apalancar su relacin directa con susseguidores en el liderazgo inspiracional, aprovechando la orientacin a la fi-liacin presente. De la misma manera se puede aprovechar la orientacin alpoder para empujar, tal vez por medios transaccionales (ms de reconoci-miento que monetarios), el cumplimiento de algunas metas.

- Tal como se mencion anteriormente, en el ejercicio prctico no se presen-tan aplicaciones de tipos puros de liderazgo. Los lderes habitualmente ha-cen uso de una mezcla de los mismos; es por ello, que dada nuestrarealidad cultural, el lder puede partir del cmo somos para orientarnos ha-cia el logro del liderazgo responsable.


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- De igual manera, las metas asociadas al liderazgo responsable deben sertangibles y no quedarse en ideas abstractas; por lo que se propone un mo-delo que hemos denominado Las Tres Responsabilidades. De una manerabsica, significa conectar cada accin de trabajo diaria con la responsabili-dad existente con la organizacin, la familia de sus integrantes y la sociedaden general. En la medida que su motivacin filial se active al sentir que consu trabajo contribuye con sus compaeros de trabajo y sus familiares demanera tangible y concreta, al mismo tiempo su motivacin al poder se co-necte con el reconocimiento social que genera formar parte de una organi-zacin exitosa y respetada por la sociedad, se puede impulsar la orientacinal logro y el liderazgo responsable. Se trata de hacer un uso estratgico delos motivadores naturales para encauzar el xito organizacional. Este mode-lo puede contribuir a trascender la visin dicotmica que existe en muchasorganizaciones, en donde los objetivos de los trabajadores y los de los ac-cionistas o ejecutivos, se perciben como un juego suma-cero, en donde loque uno gana el otro lo pierde. En la figura siguiente se observa el modelo.

Figura 1. Modelo de las tres responsabilidades


Fomentar el trnsito hacia el liderazgo responsable en donde tanto lder comoseguidores se empoderan de los objetivos, asumiendo en conjunto los xitos y

los desaciertos, puede pasar por procesos de desarrollo que le hagan visible altrabajador el desplazamiento desde las condiciones iniciales de externalizacin yausencia de motivacin al logro; tal como se expone en la siguiente imagen


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Figura 2. Aproximacin a un Liderazgo Responsable


Un elemento adicional que debe destacarse es el caso de los seguidores. Lamayor cantidad de aportes existentes en materia de liderazgo se orientan a estu-diar la figura del lder, sus caractersticas, sus competencias y como convertirseen uno. Ahora, como ya se mencion, el lder est inmerso en una relacin inex-tricable con los seguidores. La existencia de uno implica la del otro. No obstante,son muy pocas las investigaciones y desarrollo terico en materia de seguidores,al tiempo que este estudio, sugiere la importancia adems de la trascendenciaentre las cualidades del lder y las caractersticas de sus seguidores.

CONCLUSIONES

El desarrollo y estudio del liderazgo seguir representando un factor de im-portancia en la organizacin del futuro. En la medida que las condiciones delentorno sigan experimentando cambios cada vez ms rpidos, la importancia decontar con lderes con visin estratgica ser fundamental. En este sentido, esdifcil establecer o definir una tipologa nica de liderazgo que llegue a respondera todas las necesidades organizacionales; no obstante sugerimos que deberorientar a sus seguidores hacia un liderazgo responsable, que bien podra ser elmodelo de las Tres Responsabilidades que se explic anteriormente. Esto debi-do a que trasciende la visin economicista de la organizacin y la ubica desde

una perspectiva sistmica compleja.

Dentro de esta perspectiva, se menciona la dificultad de un tipo nico de li-derazgo, ya que dadas las condiciones culturales, econmicas, sociales y polti-


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cas de una nacin, sociedad o pas; la aplicacin mixta de estilo transaccional,transformacional, inspiracional y visionario, puede ser una alternativa, en tantofinalmente encauce a los equipos humanos hacia la responsabilidad por las me-tas sistmicas. A nuestro parecer, esto involucra la necesidad de futuras investi-gaciones y desarrollos tericos en relacin a los seguidores y la culturaorganizacional y nacional en donde se encuentre la organizacin; ya que comose ha esbozado, influyen en el desempeo y ejecucin del liderazgo.

Visto de esta forma, el caso de Venezuela representa un interesante caso deestudio para seguir explorando la relacin entre el liderazgo, los seguidores, lacultura nacional, as como tambin las condiciones econmicas, sociales y pol-ticas. Este estudio esboz una propuesta que pudiera dar pie a un debate como

a una lnea de investigacin, que a futuro pudiera consolidarse en propuestasms slidas y robustas que contribuyan al xito de un sector productivo venezo-lano actualmente debilitado y en riesgo.

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Liderazgo en La Empresa Privada