Licenta Marius

7/29/2019 Licenta Marius

1/68

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR STIINTIFIC:Prof.univ.dr. Elena Doval

STUDENT: Avadanei P. Marius Gabriel

2013

1
http://search.spiruharet.ro/


2/68

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

LUCRARE DE LICENTA

MANAGEMENTUL STRATEGIC

AL COMPETENTELOR IN

PERSPECTIVA

INTERCULTURALACercetare stintifica realizata la:

Compania NIEDERBREMER GmbH

COORDONATOR STIINTIFIC:Prof.univ.dr. Elena Doval

STUDENT: Avadanei P. Marius Gabriel

2013

2


3/68

CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................pag. 4CAPITOLUL I

NOTIUNI GENERALE SI CONCEPTE DE MANAGEMENT..............pag. 8

I.1. Istoricul si aparitia managementului...................................................pag. 8I.2. Funciile managementului...................................................................pag.11I.3. Managementul strategic.......................................................................pag.15

I.3.1. Definitia strategiei...................................................................pag.15I.3.2. Caracteristicile strategiei.........................................................pag.17I.3.3. Etapele planificarii strategiei..................................................pag.18

CAPITOLUL IIMANAGEMENTUL COMPETENTELORSI INTERCULTURALITATEA................................................................pag.30II.1. Managementul competentelor.............................................................pag.30

II.1.1. Componentele principale ale competentei.............................pag.31

II.1.2. Gestiunea competenelor........................................................pag.32II.1.3. Competenta profesionala........................................................pag.34

II.2. Managementul intercultural.................................................................pag.36II.2.1. Abordri, origini, concepte. ...................................................pag.36II.2.2. Multiculturalismul n contextul

managementului internaional.................................................pag.39II.2.3. Internationalizare si multiculturalism.....................................pag.41II.2.4. Influenta culturii nationale......................................................pag.47II.2.5. Cultura organizaional a companiei internaionale................pag.50

II.2.6. Trainingul intercultural............................................................pag.52CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ...........................................................pag.56III.1. Mediul intern.......................................................................................pag.56III.2. Resursele umane..................................................................................pag.59III.3. Resursele materiale..............................................................................pag.62III.4. Cultura organizaiei.............................................................................pag.63III.5. Managementul firmei........................... ...............................................pag.64III.6. Analiza SWOT................................... .................................................pag.67III.7. Mediul extern.......................................................................................pag.70III.8. Strategii de dezvoltare ale firmei.........................................................pag.71

III.8.1. Strategia de marketing............................................................pag.73III.8.2. Strategia de promovare a produsului

(serviciile de consultanta).........................................................pag.76III.9. Bugetul de marketing...........................................................................pag.79III.10. Evaluarea strategiilor de dezvoltare...................................................pag.80CONCLUZII.................................................................................................pag.81BIBLIOGRAFIE...........................................................................................pag.83

3


4/68

INTRODUCERE

Lucrarea de fa pornete de la o constatare fireasc: managementul competentelor

resurselor umane in perspectiva interculturala, ca orice domeniu aparinnd cunoaterii

umane, cunoate in acelasi timp transformri importante. Apar mereu preocupri, noi

concepte, noi teme de reflecie i abordare. De aceea, trebuie pstrat o atitudine deschisa faa

de noile provocri care apar. Tema acestei lucrri, managementul competentelor in

perspectiva interculturala, se nscrie n aceasta linie.

Desigur, nu este o tem absolut nou - internaionalismul, globalizarea crescnd a

mediului de afaceri sunt i nu sunt de altfel nouti. Totui, ideea de la care voi porni este c

aceast tem e mai puin tratat n lucrrile clasice de management al resurselor umane.

Teoria managementului este un fenomen nou, care a aparut n secolul XIX,Henry S

Towne n 1886, afirmand c managementul este un domeniu de studiu la fel de important ca

engineering-ul, subliniind ca munca trebuie condus n mod organizat i neintuitiv, si s se

bazeze pe principii sau teorii.

Dezvoltrile aa numitei coli clasice n teoria managementului pot fi vzute ca un

rspuns la afirmaiile lui Towne i ele se regsesc n principal n operele lui Frederick W.

Taylori Henry Fayol. Opiniile lor sunt bazate pe ideea lui Adam Smith de om raional, c

oamenii tind s aleag un curs de aciune care maximizeaz ctigul lor personal. Pe baza

acestei abordri raionale, Taylor i Fayol au crezut ca se poate obine controlul

comportamentului uman prin implementarea unei structuri logice.

Teoriile despre management, au devenit importante mai ales ncepnd cu sec. XIX i

XX, odat cu revoluia industrial. Aceasta, a produs o nevoie de a aborda sistematic

managementul, datorit dezvoltrii de noi tehnologii i concentrrii de mari cantiti de

materii prime i unui numr mare de muncitori ntr-un singur loc. Trecerea de la o economie

auto-suficient la diviziunea muncii a creat nevoia de coordonare, care a atras atenia asupra

problemei managementului.

Dezvoltarea teoriilor economice bazate pe factori de producie a evideniat relaia

dintre munc, capital, materii prime, ca elemente separate, i ntreprindere. Aceste teorii se

4


5/68

aliniau acelora privind diviziunea muncii bazat pe specializarea oamenilor ntr-o singur

sarcin i dezvoltarea unui numr limitat de abiliti.1

Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina

managementului, de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce.

Intervine, desigur, ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie i practic,

rezultatele obinute de practicieni vor fi diferite n funcie de msura n care vor apela, potrivit

cu condiiile existente, la elemente teoretice i tiinifice de baz din management, i mai

puin la ceea ce au fcut, la intuiie care, dei importante nu pot nlocui totui tiina.

Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete

concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare de cunotine care s permit

abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puin importan.

Noua orientare a managementului strategic face apel la experi care stpnesc tiina

i arta conducerii manageriale strategice intra- i inter-organizaional, a utilizrii metodelor

de obinere a avantajului competitiv prin colaborare, la care adaug componentele

consultanei, extensiei i cercetrii continue n domeniu, cu sprijinul organismelor de

specialitate.

n preocuparea pentru atingerea obiectivelor organizationale, managerii se

concentreaza asupra tuturor factorilor care contribuie la performantele firmelor pe care le

conduc.

Folosirea eficienta si efectiva a resurselor organizationale implica, pe lnga judicioasa

utilizare a resurselor materiale, financiare sau informationale o atentie din ce n ce mai mare

acordata indivizillor si grupurilor ca resurse umane. Multe corporatii multinationale declara

sau chiar statueaza ca principiu director importanta resurselor umane pentru succesul pe piata

al activitatii lor. 2 Comportamentul acestora constituie factorii cheie de influenta a

problemelor ce preocupa conducerea unei firme multinationale.

In acelasi context, pe fondul globalizrii tot mai puternice a companiilor,managementul intercultural a ctigat si el un interes sporit n ultimele decenii.

Diferenele precum limba, obiceiurile alimentare, mbrcmintea, organizarea social pot

avea o influen n cadrul procesului de management.

1Smith, Adam, The Wealth of Nations, Ed. Penguin books Ltd, Bucuresti, 2006

2Morris, Philip: Our strength begins with our people - Forta noastra izvoraste din oamenii nostri

5


6/68

Un mediu economic international n perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa

fie constienti de evolutia evenimentelor din lume.3 Viziunea cultural asupra muncii este, la

rndul su, extrem de diferit n cadrul societilor. Dac, n unele ri, sfritul de

sptmn este sacru, iar numrul de ore de munc pe sptmn este limitat prin lege,

verificat de sindicate i considerat, prin urmare, drept un ctig pentru angajai, alte ri

accept voluntar s lucreze apte zile din apte i depesc, n numeroase cazuri, limita

zilnic i / sau sptmnal de ore de munc.

Performanta individuala poate fi considerata, fara teama de a gresi, elementul

fundamental al performantei organizationale.

De aceea ntelegerea comportamentului salariatilor este esential pentru managerii

eficienti. n masura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat

sau manipulat. Si aceasta este ceea ce intereseaza n mod special managerii unei firme: sa

poata influenta si orienta comportamentul indivizilor sau grupurilor din organizatiile conduse

de ei n directia atingerii obiectivelor asumate.

Fiecare societate cauta un echilibru ntre imposibilitatea vieii fr reguli i dorina de

a tri fr restricii.

3Ghoshal, Sumantra, Global strategy: an organizing framework, Ed. Strategic Management Journal, 1987, p. 425

6


7/68

CAPITOLUL I

NOTIUNI GENERALE SI CONCEPTE DE MANAGEMENT

I.1. ISTORICUL SI APARITIA MANAGEMENTULUI

Managementul este o tiin i resurs a dezvoltrii prin care se asigur orientarea

general a ntreprinderii ctre realizarea obiectivelor stabilite. Managerii sau echipamanagerial, organizeaz activitatea unitii astfel nct s obin maximizarea veniturilor sau

a profitului, cu respectarea unor restricii sociale, de protecie a mediului, de protecie a

consumatorilor etc.4

Termenul de management este de origine anglo-saxona s i a r e la baz latinescul

manus (mn). Vechiul manus a fost preluat n italian sub forma demannegio cu sensul de

prelucrare cu mna. Din italian a trecut n francez sub forma mange de unde a fost preluat

i de limba romn sub forma menaj (administrarea activitilor casnice) sau manej (locul

unde evolueaz animalele dresate). Din limba francez termenul a fost mprumutat de englezi

sub forma to manage de unde au derivat manageri management.

Dup 1989 termenii de manager i management au fost preluai ca atare i n limba

romn cu sensurile:

- manager = conductor (de la ef de echip la director general), respectiv

administrator;

- management = conducere a unor aciuni sau afaceri, respectiv direcie, consiliu,

colectiv de conducere sau administrator a unei firme.

Dintre multele definiii care au fost oferite de-a lungul timpului cea dat de David

Gustafson este simpl i la obiect : Managementul este procesul princare munca este fcut

prin intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. 5

4Gaf-Deac, Maria,Management general, Teorie si practica, Ed. Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2007

5Minc, Dana Galieta, Marcu, M.G. i colab., Sntate public i management sanitar, Ed. Universitar Carol Davila,Bucureti, 2004

7


8/68

Adam Smith, n lucrarea Bogia Naiunilor, abordnd teoretic revoluia industrial

arta c Managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a

grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale.6

Toate definiiile converg spre acelai obiectiv, conducerea eficient a indivizilor i

grupurilor, prin metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor, fapt ce confer

managementului atributul de tiin i art.

Managementul este tiin pentru c are domenii proprii de activitate, are multe

principii cuantificabile prin metode matematice i opereaz cu metode i tehnici tiinifice.

In cadrul scolii clasice a teoriei managementului, Frederick W. Taylor a dezvoltat un

set de principii i teorii care au devenit ulterior cunoscute sub numele de Taylorism i care

i-au adus statutul de printe al managementului tiinific. El a analizat fiecare operaie (job)

prin descompunere n pri componente i apoi a proiectat cea mai rapid i cea mai bun

metod de execuie a fiecrei componente n parte.

Astfel, Taylor a ajuns la o concluzie, si anume : cheia creterii productivitii muncii

presupune s se identifice:

- cea mai bun cale de a determina o sarcin de munc optim pentru un

muncitor;

- cea mai bun cale de a-l instrui corespunztor pentru a-i putea ndeplini

sarcina de munc;

- cea mai bun cale de a recompensa performaa de succes printr-un sistem

stimulativ de salarizare.

Aplicnd elementele menionate mai sus, Taylor a obinut mbuntirea activitii

muncii n condiiile n care managerul i muncitorul lucreaz ntr-o atmosfer de cooperare i

nu de conflict.

Managementul este art pentru c pune n valoare cea mai important resurs

creatoare, care este omul. Astfel, Richard Farmer explica de ce Managementul este unul dinfactorii eseniali care explic de ce o ar este srac i alta bogat.

O ntoarcere n timp ne permite s apreciem c managementul este o art veche.

Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romaniietc. - au organizat i

au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului.

Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura

operaiile guvernamentale i comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii

eficiente i un control centralizat. De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la6Smith, Adam, The Wealth of Nations, Ed. Penguin books Ltd, Bucuresti, 2006

8


9/68

nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i

teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul.

Henry Fayol (1841-1925), contemporan cu Taylor, a abordat managementul grupurilor

largi de oameni si mai putin functiile organizatiei. Acesta credea ca prognoza stiintifica si

metodele adecvate de management vor conduce in mod inevitabil la rezultate satisfacatoare.

El sustinea ca managementul este o abilitate ca oricare alta, astfel incat managerii nu

se nasc, ci se fac. O data ce erau intelese pricipiile de baza si era formulata o teorie a

managementului - managementul putea fi predat si invatat. Aceasta constituia o schimbare

majora in abordarea leadership-ului si a managementului si constituie baza multor atitudini

moderne.

Fayol a divizat activitile organizaiei de afaceri n uniti pe care le-a descris ca fiind

tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile i manageriale, toate fiind n strns

interdependen una cu alta.

Prima sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operationale pe care l-a definit

in termeni de cinci functii.

I.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Funciile managementului se exercit printr-o reea diversificat de relaii i

responsabiliti, a cror coordonare necesit mult creativitate i inventivitate pentru a se

depi greutile perioadelor mari de schimbri i a se evita riscurile majore.7

1. Previziunea

2. Organizarea3. Comanda

4. Coordonarea

5. Controlul

1. Funcia de previziune - este dat de ansamblul proceselor de munc prin

intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei si ale componentelor sale, se identifica

7Verboncu, I.,Manageri & Management, Bucureti, Ed. Economic, 2006

9


10/68

si se evalueaza alternativele de actiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensioneaza si se

aloca resursele necesare atingerii obiectivelor.

Previziunea cuprinde:

- activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii pe baza investigrii

tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a

progresului tehnico-tiinific;

- precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea

lor, i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit.

Previziunea se materializeaz n:

- prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10

ani;

- planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru

dezvoltarea lor (1 luna si 5 ani);

- programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad,

zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.

2. Funcia de organizare asigurarea disponibilitii i coordonarea resurselor

materiale i umane ale organizaiei pentru realizarea planurilor.

Activitile de organizare au particulariti ce in de factorii naturali i biologici, de

caracteristicile resursei umane (membrii familiei, salariai), de specificul sistemului de

producie, de natura i destinaia produselor etc.

Activitile de organizare n ntreprinderile moderne vizeaz:

a) organizarea conducerii (elaborarea de norme de structur, organigrame,

perfecionarea sistemului informaional, elaborarea de regulamente de organizare i

funcionare, fundamentarea normelor de munc etc.);

b) organizarea produciei (stabilirea relaiilor de cooperare, identificarea restriciiloreconomico-financiare i de calitate etc.);

c) organizarea activitilor necesare realizrii produsului sau serviciului;

d) organizarea muncii etc.

Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i

sarcinilor ce revin angajatilor, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor

personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.

10


11/68

3. Funcia de comanda - se refer la activitile managementului ndreptate spre

transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a

termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.

Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le

revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit.

Executarea funciei de comand depinde de:

- metodele de management adoptate;

- realismul obiectivelor i termenelor stabilite;

- meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei;

- formularea unor dispoziii clare, concise i complete;

- repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor ;

- crearea unui climat de munc corespunztor.

Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul

managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funcia de comand, i

anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie,

ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale.

4. Funcia de coordonare implic n desfurarea activitii, implementarea deciziei

direct de ctre manager si are implicaii pozitive specifice.

Coordonarea are ca rol principal, meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de

ordonare a intreprinderii i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast funcie aduce

calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii.

Coordonarea se exercit corespunztor structurilor organizatorice, a tipului de

activiti, a produselor obinute i a serviciilor prestate.

Funcia de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cuverigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de

munc sau a aciunilor angajatului, unde predomin sarcinile de execuie.

Realizarea acestei funcii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe

care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii.

5. Funcia de control urmrete monitorizarea planurilor, realizarea obiectivelor si

identificarea cauzelor i factorilor favorabili.

11


12/68

Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a

aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul.

Caracteristici:

- aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care

rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite;

- sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i

cauzelor care le-au determinat;

- stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.

Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea

compartimentelor i a persoanelor din subordine.

Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i

calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii

activitii pentru ndeplinirea obiectivelor si are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i

manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte

deficienele constatate.

I.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC

I.3.1. Definitia strategiei

Strategia este un model de comportament al firmei ntr-un context dat, o perspectiva,

un mod al organizatiei de a reflecta lumea externa, avnd n vedere prosperitatea organizatieipe termen lung.

Concentrarea asupra profitabilitatii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii

strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale), care desi sunt

rationale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coerenta si consecventa. 8

Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii pentru

atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi de misiunea

si obiectivele sale reprezinta un plan startegic al organizatiei.8Olteanu, V. ,Marketing Strategic teorie i practic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2008

12


13/68

Pentru elaborarea si aplicarea acestei strategii un rol important il detine un anumit

aspect al functiei de previziune numit management strategic.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si

implementeaza strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui

obiectiv, in anumite conditii interne si externe date. 9

Aceasta definitie reflecta faptul ca managementul strategic este orientat spre atingerea

unor obiective pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu precum si trasaturile

caracteristice ale firmei implicand elaborarea anumitor strategii.

Elaborarea si aplicarea unor strategii economice adecvate trebuie sa tina seama de

noile conditii interne si internationale in care unitatea industriala isi desfasoara activitatea

pentru ca in acest fel sa se poata defini mijloacele si caile necesare care trebuie folosite a se

putea determina o orientare economica viabila care sa ghideze conducerea firmei pentru

realizarea obiectivelor propuse in conditii de rentabilitate.

Rolul factorului uman in intreaga activitate a unitatii face ca strategia de dezvoltare a

firmei sa poata fi privita si ca o strategie de dezvoltare umana, care prefigureaza in special

laturile calitative ale procesului (ridicarea pregatirii profesionale a personalului muncitor, dar

si economica, de conducere, politica etc, implementarea unor forme eficiente de motivare

s.a.). 10

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficienta, trebuie elaborata temeinic,

stiintific. De aceea, la momentul elaborarii ei, este necesar sa se ia n considerare totalitatea

factorilor care pot avea influenta asupra acesteia,sa se analizeze fiecare dintre acesti factori si

sa se desprinda modul n care isi pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o

exercita si sensul actiunii.

I.3.2. Caracteristicile strategiei

Strategia are n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine

precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. 11

9Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 2009, pag. 334

10Corbo, R., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Ed. ASE, Bucuresti, 2010, p. 345

11Caprarescu, Gheorghita,Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed.Rosetti, Bucureti, 2005

13


14/68

Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici

si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor n

procesul operationalizarii.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau cel mai adesea sau parti importante ale acesteia.

Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrndu-se asupra

evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de

perioada anterioara.

Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului n care si

desfasoara activitatea.

Strategia reflecta, ntr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti astakeholderilor (parti interesate n activitatea firmei: proprietari, angajati, clienti, creditori,

furnizori, statul).

Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru

organizatie pe termen lung, tinnd cont att de cultura firmei, ct si de evolutiile contextuale,

aceasta reflecta cultura organizatiei.

Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba n vedere si sa

favorizeze desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala. nvatarea

organizationala are n vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile n mediul n care

opereaza si de a raspunde lor.

La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista

mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea

unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se

recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie

complet opuse.

Obtinerea avantajului competitiv, referitor n principal la costul sau calitatea

produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de

evaluare a calitatii sale.

I.3.3. Etapele planificarii strategiei

14


15/68

A. Fundamentarea strategiei

Pentru fundamentarea strategiei se au in vedere urmtoarele elemente:

(1) Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a ntreprinderiiOrice firma parcurge de-a lungul vieii sale mai multe faze importante (demarare,

crestere, maturitate si declin), n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt diferite,

iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt, trebuie, de asemenea,

s fie difereniate.

Pentru obinerea de profit ntreprinderea trebuie s ia n considerare particularitile

acestor faze, a relaiei dintre ponderea de pia i rentabilitate, a riscului implicat ceea ce

genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite.

(2) Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni - ale caror interese sunt

major afectate de conceperea si derularea strategiei.

(3) Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor

microeconomice. Procesul complex de elaborare si aplicare a strategiilor trebuie sa aiba un

demers continuu, generat de firma, care produce mutatii semnificative n intervale scurte de

timp, generate de factori interni si externi, si, de modificarile din mediu, care influenteaza

considerabil comportamentul managerial, economic si comercial al firmei.

(4) Multidimensionalitatea strategiei globale

Aceasta, are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei globale a ntreprinderii, este

necesar luarea n considerare a aspectelor de natur economic, tehnic, managerial, socio-

uman, juridic .a.m.d.

(5) Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare,

elaborare i implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou

aspecte principale.

- n primul rnd- ntreprinderea ca sistem deschis, se manifest ca o component a

numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri.

Aceast dimensiune se exprim prin fluxurile de:

- intrri for de munc, materii prime, materiale, combustibil, energie, maini,

informaii etc., si;

- ieiri produse, servicii, informaii, dividende, profituri etc.,

15


16/68

-n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre ntreprindere i mediul

su ambiant, naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de

variabile exogene economice, materiale, tenice i tehnologice, socio-culturale, demografice,

ecologice, politice, juridice. Aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i

comportamentul economic, comercial i managerial al ntreprinderii, i pe de alt parte,

ntreprinderea este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-

i frecvent notabile particulariti.

(6) Flexibilitatea strategiei

Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid ci ca un concept elaborat flexibil,

susceptibil de modificri, de adaptri n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri

dimensionali i funcionali ai ntreprinderii i contextului.

Deoarece intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a strategiei este

de obicei destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a

coninutului su (la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori

termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile, care

s reflecte modificarile factorilor interni si externi, dar i pe cele macro ori mondoeconomice,

sociale i, mai ales n condiiile tranziiei, politice.

Modalitati de fundamentare a strategiei:

Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt:

- studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte si

slabe ale firmei, dar si recomandarile pentru amplificarea potentialului de viabilitate

economica si sociala); Totodata se va identifica si lua n considerare prognozele stiintifice,

tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaza firma.

- studiul de marketing (evidentiaza si ofera strategiei cerintele populatiei, necesitatile

actuale si viitoare ale comunitatii locale, precum si modalitati de promovare a acesteia pentruo dezvoltare ulterioara);

- studiu de prognoza (resurse si surse de finantare, termene si avantajul competitiv

oferit de conditiile locale);

- studii ecologice (prevad cerintele de protejare a mediului ambiant).

16


17/68

B. Elaborarea strategiei

Premisele elaborarii strategiei - reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in

procesul de planificare strategica:12

Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla firma: caracteristicile

functionale ale firmei sunt diferite si, in consecinta, tipul de strategie adoptat va trebui sa tina

cont si de acestea, adica sa fie in concordanta cu etapa din ciclul de viata.

Luarea in considerare a stake factorilor endogeni sau exogeni astfel incat activitatea

acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta economica si sociala.

Asigurarea continuitatii procesului strategic. Elaborarea strategiei nu trebuie sa fie un

proces izolat de etapa, ci un proces continuu, permanent.

Asigurarea flexibilitatii procesului strategic. Implementarea strategiei nu trebuie sa

urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci trebuie sa fie un proces flexibil, in

sensul ca strategia trebuie permanent actualizata, imbunatatita, in functie de schimbarile care

intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant.

E l a b o r ar e a s t r a t e gi e i rep rez int rez ult a tul unu i proces continuu de

analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceas ta se

ndreapt. Aceast abordare a strategiilor necesit o evaluare general a firmei,

analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor

specifice din domeniul de activitate al firmei (Thompson).

a) Formularea misiunii - misiunea se refera la scopul pentru care a fost infiintata si

functioneaza organizatia respectiva, precum si la conceptia, filosofia managementului,

referitoare la modul de realizare a activitatilor. Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o

enuntare de elemente necuantificabile.

b) Precizarea obiectivelor strategiei. Acestea se stabilesc pe orizonturi mari de timp (3-

5 ani). Pentru a fi de calitate, obiectivele strategice trebuie sa indeplineasca urmatoarele

cerinte de rationalitate:

- sa fie realiste;

- sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire);

- sa fie mobilizatoare;

12Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, ThirdEdition, Ed. McGraw-Hil, New York, 2005, pag. 359

17


18/68

- sa fie comprehensibile (reale).

c) Stabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare a obiectivelor - se

stabilesc in functie de tipul de strategie adoptat.

d) Dimensionarea resurselor necesare. In strategie se stabilesc 4 categorii de resurse:

- informationale

- umane

- financiare

- materiale

e) Stabilirea termenelor

Termene = limita fixata in timp printr-o dispozitie sau invoiala ce reprezinta diferite

momente intermediare sau finale, pentru realizarea obiectivelor si operationalizarea optiunilor

strategice

g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala

h) Realizarea strategiilor partiale

Strategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe compartimente), fie din punct de

vedere procesual (pe functiuni si activitati).

C. Implementarea strategiei

Prin implementarea strategiei se ntelege totalitatea actiunilor ntreprinse pentru

realizarea starii viitoare dorite, exprimata sintetic prin misiunea si obiectivele organizatiei. 13

Toate actiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de implementare astrategiei prezinta o serie de specificitati.

Acest lucru se datoreaza faptului ca, daca n etapa precedenta, cea a formularii

strategiei, actiunile apartin aproape exclusiv managementului de vrf al organizatiei si al staff-

ului strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de

13Thompson, Jr A., Strickland III, A.J, Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano, Texas, 2005

18


19/68

implicare generala a salariatilor si capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai

importanti factori determinanti ai succesului sau esecului implementarii.

Natura implementarii strategiei este relevata sintetic de ntrebarile esentiale la care

trebuie sa se raspunda la nceputul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie sa faca pentru

transpunerea n practica a strategiei formulate.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma si modul de

compartimentare a organizatiei si de balansul ntre centralizare si descentralizarea autoritatii.

Daca se adopta o formula structurala adecvata unei strategii, faptul poate da

organizatiei un avantaj competitional.

Demersul trebuie sa nceapa cu identificarea posibilelor schimbari la nivel de

organizatie generate de necesitatea implementarii strategiei. Odata identificate, n linii mari,

aceste posibile schimbari devine necesara stabilirea politicilor si procedurilor necesare, care

fixeaza limitele n cadrul carora trebuie sa se nscrie rezultatele implementarii (Uttal B.).

Dupa stabilirea modalitatilor de actiune, se trece la detalierea strategiilor functionale

si rezolvarea posibilelor conflicte ce pot sa apara ntre ariile functionale, continuindu-se cu

alocarea resurselor necesare, apoi structurarea adecvata a organizatiei n functie de strategia

adoptata, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective si individuale, precum si a

autoritatii si responsabilitatilor.

Fazele implementarii strategiei

Faza I: Pregatirea procesului de implementare, care se desfasoara n doua etape:

- anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizatie - aplicarea strategiei

constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune, a abilitatilor managementului de astimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit, la nivelul ntregului personal.

Responsabilitatea primordiala n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conducatorului

executiv al organizatiei, vrfului echipei manageriale.

- crearea conditiilor necesare actiunii strategice - actiunea de creare si consolidare

a sistemelor administrative interne, adecvate cerintelor strategiei capabile sa sprijine n mod

eficace implementarea acesteia, suscita o serie de probleme ce trebuie rezolvate actionnd pe

mai multe planuri, n mod corelativ:

19


20/68

1. stabilirea politicilor si procedurilor necesare n cadrul procesului de

aplicare a noii strategii si corelarea permanenta a acestora cu strategiile functionale la

nivelul ntreprinderii;

2. crearea unui sistem informational strategic, care sa permita asigurarea

obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile monitorizarii adecvate a

procesului de aplicare;

3. alocarea judicioasa a resurselor cu destinatie strategica, att de necesare

managementului pentru mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, pentru aplicarea

strategiei si materializarea acesteia n performante economico financiare

corespunzatoare.

Sistemul informational este un alt element importantpentru ca managerii sa

verifice pertinenta si exactitatea informatiilor receptionate prin mentinerea unui contact

permanent si nemijlocit cu realitatile din aria lor de actiune, altfel spus prin efectuarea unor

vizite la diferite niveluri. Metoda, cunoscuta sub denumirea de conducere prin explorarea

mprejurimilor (managing by wondering around MBWA Approach) se utilizeaza ntr-o

varietate de forme (Rusu C.):

Contacte zilnice sau saptamnale ale managerilor cu personalul diferitelor

compartimente, cu prilejul unor mese de lucru;

Inspectii regulate ale managerilor din diferite compartimente si unitati ale firmei,

finalizate cu indicatii pentru remedierea situatiilor necorespunzatoare;

Discutii spontane cu personalul n scopul verificarii informatiilor;

Controale inopinate efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile n

procesul aplicarii strategiei etc.

Faza II: Aplicarea (operationalizarea) strategiei, etapa n care actiunile sunt

marcate de un pragmatism accentuat directionat catre nvingerea rezistentei

organizatiei ntr-o organizare structurala adecvata cerintelor de natura strategica.

D. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei reprezinta acea secventa a procesului managementului strategic

in cadrul careia managementul de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde

integral, in urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate

cu cele prevazute (Rumelt R.).

20


21/68

Procesul evaluarii strategiei trebuie sa aiba un caracter permanent. Aceasta cerinta

este, in primul rand, determinata de faptul ca insasi aplicarea si ajustarea unei strategii este un

proces continuu, daca se doreste o adecvare permanenta la conditiile interne si exterioare

firmei. 14

Evaluarea strategiei, ca o operatie ce continua acest proces, va pune intr-o lumina

favorabila sau nefavorabila optiunile strategice efectuate anterior,dezvaluind aspecte uneori

nefavorabile privitoare la judiciozitatea criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele

strategice, la obiectivitatea judecatilor de valoare facute si la temeinicia alegerii strategiei care

se aplica.

Toate aceste aspecte se constituie in argumente forte cu privire la importanta

realizarii evaluarii strategiei, evaluare care de multe ori poate avea loc numai in conditiile in

care managementul de varf al firmei o doreste cu adevarat, fiind pregatit sa faca fata unor

concluzii nefavorabile.

Obiectivul general al evaluarii strategiei este acela de a stabili in ce masura aceasta

corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor

produse in mediul intern si in cel exterior firmei. Atingerea acestui obiectiv cuprinzator

presupune analiza si aprecierea realista a modului in care strategia aleasa satisface

urmatoarele cerinte (Rusu C).

Aceste cerintele sunt atat de natura cantitativa cat si calitativa.

In functie de masura in care strategia aplicata raspunde acestor cerinte, ea este

apreciata corespunzatoare, evidentiindu-se, totodata, ajustarile strategice care trebuie operate

pentru a o adapta mai bine noilor conditii interne si exterioare si a-i creste astfel

functionalitatea.

In conditiile in care la nivel de firma exista un sistem formalizat si coerent de

desfasurare a evaluarii strategice este recomandata realizarea procesului respectiv in sase

etape (Thompson), plecand de la ideea ca, in esenta, acest proces consta, in a comparastrategia existenta cu cele mai bune alternative disponibile, si in a decide daca si in ce masura

strategia actuala raspunde asteptarilor sau trebuie schimbata:

- analiza ratiunilor pentru care strategia prezenta a fost aleasa;

- identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei;

- reevaluarea oportunitatilor externe si a amenintarilor;

14Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm , Ed. Economic, Bucuresti, 2008, pag. 166

21


22/68

- reevaluarea punctelor forte interne, a slabiciunilor si a constrangerilor determinate

de resursele disponibile;

- analiza raporturilor risc - recompensa si a aspectelor legate de programarea

desfasurarii actiunilor;

- stabilirea modului in care trebuie modificata strategia in lumina conditiilor prezente

si a celor viitoare previzibile.

Criteriile de evaluare ale strategiei

Evaluarea strategiei semnifica aprecierea performantelor inregistrate dupa incheierea

aplicarii acestei strategii, performante care se refera, in principal, la nivelul ratei profitului,

ritmul de crestere a firmei, modificarile segmentului de piata acoperit, etc. o asemenea

abordare este insa profund deficitara, prin faptul ca nu ia in considerare un element central al

oricarei strategii si anume influenta factorilor cheie care determina atat performantele curente

cat, mai ales, perspectivele sanatatii economico-financiare a firmei si ale dezvoltarii acesteia

pe termen lung. 15

Aceasta trebuie facuta, in consecinta, in raport cu anumite criterii (Rumelt R.) care sa

faca referire explicita la factorii cheie de influenta si sa le evidentieze impactul pe termen lung

asupra functionarii firmei.

Evaluarea strategiei trebuie sa se finalizeze cu concluzii clare privind urmatoarele

elemente majore:

- judiciozitatea obiectivelor afacerii;

- masura in care planurile strategice si politicile organizationale majore sunt

adecvate;

- masura in care rezultatele inregistrate pana in prezent dupa aplicarea

strategiei confirma sau infirma presupunerile esentiale pe baza carora aceasta a fost

stabilita.Pentru conturarea concluziilor corecte privitoare la elementele mentionate mai sus, R.

Rumeltpropune patru criterii cuprinzatoare, la care sa se refere demersul evaluarii strategice.

Acesta, pleaca de la premisa ca o strategie reprezinta un ansamblu coerent de obiective,

planuri si politici, care, luate impreuna, definesc scopurile firmei si viziunea managementului

de varf al acesteia cu privire la perspectivele ei de supravietuire si succes. Totodata, autorul

15Pop, Nicolae,Marketing strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 2006

22


23/68

citat subliniaza ideea ca strategia, astfel definita, reprezinta reactia specifica a firmei la mediul

ei competitiv.

a) coeziunea - conform acestui criteriu pentru a fi unitara si coerenta, strategia

trebuie sa prezinte obiective si politici reciproc concordante.

b) consonanta - conform acestui criteriu strategia trebuie sa constituie un raspuns

de adaptare la mediul extern si la schimbarile majore care se produc in cadrul

acestuia.

c) avantajele - in conformitate cu acest criteriu strategia trebuie sa asigure crearea

si/sau mentinerea avantajului competitiv al firmei in domeniul ei de activitate.

d) fezabilitatea - acest criteriu porneste de la ideea ca, pentru a fi acceptabila,

strategia nu trebuie sa suprasolicite resursele umane, financiare si fizice

disponibile ale firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile.

Prin analiza modului in care a fost fundamentata si efectuata optiunea pentru strategia

existenta a firmei, in care s-au evaluat punctele forte si slabiciunile firmei, precum si

oportunitatile si amenintarile mediului de actiune, identificandu-se cele mai potrivite cai de

actiune pentru valorificarea acestora, evaluarea strategiei este recomandata ca un test

indispensabil al calitatii acesteia cat si al prestatiei manageriale legate de aplicarea acestei

strategii

23


24/68

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL COMPETENTELOR SI

INTERCULTURALITATEA

II.1. MANAGEMENTUL COMPETENTELOR

Dinamismul si competitivitatea mediului de afaceri a determinat impunerea unor noi

prioriti n ceea ce privete gestionarea capitalului uman.

Managementul competenelor este o dimensiune particular a

managementului resurselor umane care ncearc s armonizeze, prin mobilizarea i

mbuntirea capacitilor de aciune ale salariailor, att dezvoltarea competivitii unei

organizaii ct i utilizarea eficient a resurselor umane. 16

Profesionitii din acest domeniu trebuie s-i concentreze atenia asupra modului n

care contribuie resursele umane la atingerea obiectivelor strategice ale companiei i s

stabileasc, noi relaionri cu responsabilii palierelor operaionale ale afacerii, menite s

conduc la crearea de valoare. Maximizarea potenialului oamenilor de a crea valoare,

presupune ns, din partea specialitilor de resurse umane, derularea unui proces sistematic de

identificare i gestionare a competenelor de care angajaii dispun.

Managementul competenelor i datoreaz importana, modificrilor rapide ale

mediului de munc (care cer competene precise n raport cu o situaie de munc) i mai ales

faptului c, n mod evident, competenele manageriale i o rganizaionale strategice

(cum ar fi capacitatea de a lucra n echip, de a rezolva conflictele) nu se pot nva la coal.P. Drucker da o definitie concreta a competentei, si anume: ,,Competena este o

resurs care vine s se adauge resurselor tradiionale de producie (capitalul, munca i

pmntul). Ea devine unica resurs semnificativ.

II .1 .1 .Comp onentele principale ale competenei

16Petrescu, Ion, Erno, Domokos,Managementul general, Ed. Hyperion, Bucuresti, 2007

24


25/68

A. Cunotinele

- acestea pot fi teoretice sau practice i sunt dobndite prin formare iniial i continu.

Ele permit cunoaterea unui fenomen, situaii, a unei o r gan i za i i s au a unu i p roces ,

fa c po si bi l fo rm ul ar ea ip ot eze lo r i pe rm it orientarea aciunii.

- priceperea de a pune n aplicare cunotinele, care se dobndete n/i pr in munc,

nvare i experimentare. Ea are o dimensiune universal , da t de necesitatea

cunoaterii i folosirii unor metode generale de rezolvare a pr ob le mel or i

odimensiune specific , da t de ut il i za re a un ui in st ru me nt ar specific fiecrui

domeniu de activitate.

B. Comportamentul

- acesta permite diagnosticarea corect a situaii lor, evaluarea interlocutorului,

adaptarea n raport cu ceilali. n aceast componen includem comportamente psihice

generale (aptitudini i caliti personale cum ar f i c ap aci t a t ea de a a s cul t a , a mu nci

n echip, de a crea, de a decide), ct i comportamente etice, proprii profesiei.

C. Disponibilitatea de a progresa

- aceasta face posibil meninerea competenei individuale i dezvoltarea altor laturi

ale acesteia.

II.1.2. Gestiunea competenelor

Gestiunea competenelor este un concept ce s-a impus cu precadere n ultimii ani n

teoria, dar i n practica managementului resurselor umane.Astfel, se poate constata c succesul n carier depinde din ce n ce mai mult de

aptitudinile individuale i de dezvoltarea abilitilor personale cerute de un anumit post

(aadar, mbuntirea competenelor). ncepnd de la criteriile aplicate n cadrul procedurilor

de recrutare i selecie i pn la ultima etap a carierei, trecnd prin evaluare, formare

continu, motivare, recompens, gestiunea competenelor poate da performan politicii de

resurse umane a unei organizaii prin faptul c genereaz consecine pozitive att n plan

strategic (previziunea de personal, cultura organizaional, stilul de management), ct i n

plan individual (dezvoltarea personal, creterea nivelului de motivaie).

25


26/68

Gestiunea competenei, n general, i lanul competenei profesionale, n particular,

sunt compatibile i complementare cu alte concepte noi ce s-au impus n ultimii ani n cadrul

gestiunii resurselor umane. ntre acestea pot fi enumerate:

capitalul intelectual. Acest concept introduce posibilitatea de evaluare a

cunotinelor acumulate de organizaie, considerndu-le active intangibile. Literatura

de specialitate (D. Mencia) relaioneaz conceptul de capital intelectual cu cel de

gestiune a cunotinelor;

gestiunea cunotinelor. Acest concept pornete de la premisa dup care

cunotinele reprezint cel mai important activ al unei organizaii n actualul stadiu al

societii informaionale. Gestiunea cunotinelor (gestion por conocimiento

bibliografie) contribuie la punerea n practic a know-how-ului (tiina de a face)

cumulat de organizaie. Cunotinele, alturi de abiliti, reprezint componente ale

competenei profesionale specifice. n acest context, unul dintre obiectivele politicii de

resurse umane a organizaiei ar trebui s-l reprezinte dezvoltarea cunotinelor i

abilitilor, atingerea acestui obiectiv conducnd la creterea valorii adugate.

Dezvoltarea cunotinelor se realizeaz eficace pe dou paliere gestionarea

competenelor individuale, pe de-o parte, i dezvoltarea competenei generale a

organizaiei, pe de alt parte;

inteligena emoional. Acest concept, lansat de Daniel Goleman, are ca

punct de plecare ideea c succesul profesional nu depinde n mod esenial de

inteligena sa intelectual, ci i de abilitatea de a depi diferite situaii. Autorul

analizeaz importana emoiilor n dezvoltarea personalitii umane, propunnd

extinderea conceptului de inteligen, de la binecunoscutul coeficient de inteligen -

IQ (coeficient care msoar inteligena uman nnscut) la inteligena emoional

(capacitatea de contientizare i control al impulsurilor i sentimentelor).

Competentele organizatiei reprezinta oportunitatile (posibilitatile) de actiune

valorizate si valorificate de management si transformare in avantaje competitionale de

organizatie.

Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual. Binomul

competen / performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia managementul

organizaiei / echip / individ. (I. Verboncu).

26


27/68

Principalul determinant al eficienei i eficacitii organizaionale ntr-un asemenea

context l reprezint modul de creare i utilizare al cunotinelor.

Cunotin resurs cumulativ de informaii i abiliti generate de utilizarea de

informai. Este sngele sistemului de management creator de valoare.

Aadar, competena profesional se fundamenteaz pe gestiunea capitalului individual

de cunotine. Performana n activitatea profesional implic omniprezena cunotinelor

datorit impactului decisiv al acestora n crearea valorii profesionale. Concentrarea activitii

prin adoptarea acestui spirit centreaz organizarea formal, dar i informal, pe munca n

echip, funcionalitatea ntre entitile organizatorice i schimbul permanent de informaii. (E.

Gallastegi et. al.,) Acest fapt va conduce la disiparea limitelor dintre diferite domenii, crend

necesitatea unei flexibiliti a specializrii profesionale.

II.1.3. Competenta profesionala

Competenta profesionala reprezinta capacitatea de a aplica, transfera si combina

cunostinte si deprinderi in situatii si medii de munca diverse, pentru a realiza activitatile

cerute la locul de munca, la nivelul calitativ specificat in standard. 17

Competenta profesionala este imbinarea si utilizarea armonioasa a cunostintelor,

deprinderilor si atitudinilor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate la locul de munca.

A fi competent inseamna:

- a aplica cunostinte de specialitate si a folosi deprinderi specifice;

- a analiza si a lua decizii si a fi creativ;

- a lucra cu altii ca membru al unei echipe;

- a comunica eficient;- a te adapta la mediul de munca specific;

- a face fata situatiilor neprevazute.

Dificultati in aplicarea managementului competentelor

17Hodor, Petru, Csiminga, Diana,Management, Ed. Polirom, Petrosani, 2007

27


28/68

Punerea n aplicare a managementului competenelor se lovete de bariere

tehnice, de operaionalizare, organizaionale i manageriale, si anume:18

dificultile de identificare i delimitare a esenei resurselor de recunoatere

i valorizare a competenelor dobndite, de punere n aplicare a unor proceduri de

evaluare, de negociere i de enumerare adecvate.

deseori managementul nu se implic ntr-un proces de introducere a

managementului competenelor pentru c abordeaz problemele prin prisma

termenului scurt i al ctigurilor directe i imediate de productivitate. n plus,

managementul se dovedete a fi reticent la modificarea raporturilor sociale

tradiionale care pot atrage dupa sine, pierderea puterii. Cel mai adesea ei prefer o

relaie ierarhic, n locul unei relaii bazate pe co-responsabilitate, pe autonomie i

polivalen .Uneori, chiar salariaii pot avea reineri fa de logica managementului

competenelor i pot frna dezvoltarea sa. Aceast atitudine este generat de percepia

unei mari exigene n materie de nvare de noi roluri profesionale i de sentimentul

unei influene nefavorabile asupra evoluiei de carier. Salariaii pot prefera

negocierile sociale colective n locul soluiilor individuale, personalizate.

bulversarea identitilor profesionale innd seama doar de nevoile de

competene ale organizaiei pot accentua dezinteresul salariailor . Ideea de a dezvolta

competene pariale, fragmentate, creeaz sentimentul de superficialitate, de

nestpnire a fenomenelor n profunzimea lor. n plus, grupurile de apartenen

tradiionale se descompun i las individul ntr-o izolare dureroas.

Logica managementului competenelor const n a nega apartenenele sociale i

profesionale i tinde s distrug formele de sociabilitate care existau nainte ntre salariai.

II.2. MANAGEMENTUL INTERCULTURAL

18Panisoara, Georgeta,Managementul resurselor umane , Ed. Polirom, Iasi, 2004

28


29/68

II.2.1. Abordri, origini, concepte

Managementul intercultural i gsete aplicabilitatea n zona adaptabilitii laspecificitatea locului i momentului.

Acesta a aprut din nevoia de a dezvolta metode, tehnici i instrumente ale

managementului prin adaptare la specificul locului n care este creat sau extins afacerea ca

sprijin pentru politicile companiei i a derivat din evoluia economiei mondiale i din

schimbrile produse la nivelul strategiilor marilor corporaii internaionale.

Managementul intercultural este de data relativ recenta si accentueaza caracterul

contextual al actiunii de management si specificul mediului cultural al organizatiei.Principalul obiect de studiu l reprezinta actiunile de management cnd se produce contactul,

comunicarea dintre mai multe culturi, adica procese desfasurate la nivel international. 19

Este definit ca un ansamblu de principii, reguli, metode, tehnici, instrumente si

know-how, precum si de actiuni corelate de identificare; analiza si cunoastere; gestiune;

valorizare (exploatare) a diferentelor culturale dintre zone (tari, regiuni) diferite,

necesare deciziilor intreprinderii/organizatiei de tip multicultural. 20

Promotorul abordrilor interculturale n management este olandezul Geert Hofstede,

care prin programul mental ierarhizat consider cultura drept mecanismul care face ca un

grup uman s se deosebeasc de altul. Managementul intercultural este o form a

managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile

pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i n acelai

timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere.21

Acesta ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru a

cunoate mai bine, a exploata i a administra diferenele culturale n scopul ameliorrii sau

obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, cot de pia, imagine) de ctre organizaia (ara,

naiunea, regiunea, afacerea ...) aflat n relaie cu alte zone culturale.

19Zai, D.,Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Ed. Economic, Bucuresti, 2009

20Hofstede, Geert,Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucureti, 2005

21Dupriez, Pierre,Laresistence culturelle, Ed. De Boeck, Bruxelle, 2010

29


30/68

Factori determinani ai apariiei interculturalului

Internaionalizarea i globalizarea

concurena dintre marile corporaii internaionale

libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberaletehnologia comunicrii i informaiei,

la care putem aduga

ieirile din teritoriile lor naionale ale IMM-urilor

migraia populaiei dintr o ar n alta

aplatizarea cultural i lingvistic (o anumit omogenizare care se produce n lume

sub aspect cultural ca urmare a globalizrii i nu numai)

Una din caracteristicile definitorii ale evolutiei managementului la scara

internationala, in a doua jumatate a secolului XX, este tendinta de trecere de la

internationalizare la globalizarea vietii economice.22

Aceasta tendinta se inscrie intr-un proces istoric multisecular, care s-a desfasurat

progresiv:

- in domeniul relatiilor comerciale (expansiunea comertului mondial),

- in domeniul investitiilor in strainatate (internationalizarea productiei) si- in domeniul structurii organizationale de afaceri (internationalizarea firmei).

La sfarsitul secolului XX, sub presiunea unui complex de forte de natura economica,

tehnologica si politica, procesul internationalizarii a intrat intr-o noua etapa, si anume etapa

emergentei, a dezvoltarii unei economii globale, intemeiate pe un sistem de interdependente

transnationale in comert, in productie si in domeniul financiar.

Aceasta noua economie mondiala se caracterizeaza prin:

- o noua baza tehnologica;

- extinderea si intensificarea relatiilor de afaceri;

- modificarea raportului de forte in plan economic si politico-militar;

- o noua modalitate de definire a relatiilor dintre national si international.

II.2.2. Multiculturalismul n contextul managementului internaional

n contextul actual, n care internaionalizarea i globalizarea companiilor a devenit

deja un fenomen, se impune studierea modului n care aceasta internaionalizare afecteaz

22Popa, Ioan, Filip, Radu,Management internaional, Ed. Economica, Bucureti, 2008

30


31/68

ntr-un fel sau altul activitatea obinuit de management al resurselor umane din cadrul unei

companii.

Astfel, vom aborda i noiunea de multiculturalism i aceea de cultur a unei

companii. O companie naional i desfoar evident activitatea ntr-o anumit cultur - cea

a rii de origine, de care este influenat. n schimb, o companie multinaional i desfoar

activitatea la intersecia a dou sau mai multe spaii culturale diferite. De aceea, este necesar

o abordare diferit a culturii organizaionale.

Un alt aspect important al managementului internaional este multiculturalismul. O

companie internaional este evident o companie multicultural, pentru c i desfoar

activitatea la congruena a dou spaii culturale diferite i pentru c folosete resurse umane i

metode de management care aparin unor culturi diferite.

Internaionalizarea i multiculturalismul sunt dou aspecte strns legate ntre ele, iar

multitudinea perspectivelor culturale este un factor care poate influena pozitiv procesul de

management dintr-o companie.

Este evident c abordarea multicultural ofer importante beneficii pentru companiile

care-i desfoar activitatea la nivel internaional i global 23 , precum vom prezenta n

tabelul de mai jos:

Beneficii ale multiculturalismului

1. Reducerea

costurilor

- gradul redus de integrare a minoritarilor (personalul local) duce

la insatisfacie n munc i absenteism, ceea ce se transpune n

costuri mai ridicate

23Hofstede, Geert,Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucureti, 2005

31


32/68

2. Procurarea de

resurse

- firmele cu o bun reputaie n ceea ce privete relaiile

interculturale atrag mai uor resursele umane locale i i pot

procura un personal mai calificat3. Avantaje n

marketing

- existena unui personal multicultural permite firmei s neleag

preurile locale i s adopte strategii adecvate de marketing

4. Creativitate - multiculturalismul, opus conformismului i favorabil diversitii

de perspective, stimuleaz creativitatea5. Soluii optime - existena unei baze de experiene i cunotine diversificate

permite analiza problemelor din perspective diferite i faciliteaz

luarea de decizii corecte6. Flexibilitate

organizatorica

- n scopul acomodrii la diversitatea cultural, firmele adopt

politici organizatorice i proceduri mai comprehensive i flexibile

Ioan Popa, Radu Fi lip, Management internaional, ed. Economica, Bucureti , 1999.

Aadar, importana abordrii multiculturale nu poate fi negat. Dac compania are o

bun reputaie n ceea ce privete relaiile interculturale, atunci poate contribui la reducerea

costurilor, crete satisfacia i motivaia personalului, apar avantaje n marketing, este

ncurajat i stimulat diversitatea. De altfel, managementul diferenelor i a diversitii

culturale presupune acceptarea i asumarea diferenelor culturale, i folosirea lor pentru a

mbunti standardele de performan ale companiei.

II.2.3. Internaionalizare i multiculturalism

Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou

puncte de vedere :- pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre culturi

diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite;

- pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii - firma, clienii,

concurena - care au valori i comportament diferite, adic au culturi de ntreprindere

diferite.

Stadii ale dezvoltrii firmei n context intercultural:

32


33/68

Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firm,

de atitudinea managementului n legtura cu deciziile fundamentale. K. Fatehi identific patru

modele culturale, care reprezint n acelai timp stadii ale dezvoltrii firmei n context

intercultural:

a) Etnocentrism (sau mentalitatea rii de origine). O companie etnocentric

privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne. Premisa asumat tacit este ca

tot ceea ce provine din ara de origine este superior n comparaie cu tot ceea ce

provine din strintate.

"Etnocentrismul se manifesta n managementul intercultural sub mai multe forme:

proiectarea unor modele proprii n alte medii culturale (de exemplu, modelul modernitii,

promovat n mediile tradiionale); transferul de concepte, adic utilizarea ntr-un context

strin a unui concept aprut ntr-un alt mediu cultural; fenomenul de "centrare", adic

limitarea cmpului perceptiv la un aspect particular".

Abordarea etnocentric are urmtoarele trsturi caracteristice:

Produsele sunt fabricate n ara de origine, exportul reprezentnd o surs

suplimentar de venituri;

Societatea-mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine;

Poziiile cheie de management, att n compania mam ct i n filiale, sunt ocupate

de manageri din ara mam.

b) Policentrismul (mentalitatea rii gazd). Acest tip de abordare recunoate

valoarea culturilor strine i ia n considerare diferenele culturale n managementul

afacerilor.

Trsturile distinctive ale acestei abordri sunt urmtoarele:

Produsele sunt fabricate pentru consum local n ntreprinderile care sunt localizate

n ara gazd;

Managementul filialelor este asigurat de personal local; cu toate acestea, nu exist

egalitate ntre managerii locali i cei de la centru;

Controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare.

33


34/68

c) Centrocentrism (sau mentalitatea global clasic). Firma centrocentric

abordeaz mediul mondial ca o pia unic i poate astfel s beneficieze de economii

de scar n proiectarea, fabricarea i comercializarea produselor. O premiz intrinseca

a acestei abordri este aceea ca naiunile sunt mai curnd similare dect diferite n ceea

ce privete gusturile i preferinele de consum.

Trsturile caracteristice sunt:

Produsele oferite pe pia (fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd) sunt

n general uniforme, standardizate; firma ncearc s ofere mrfuri mai bune i la preuri mai

mici dect concurenii locali;

Controlul central este mai accentuat; deciziile strategice se iau la centru, iar filialele

trebuie s le pun n aplicare;

Top managementul provine n general din ara de origine.

d) Geocentrism (sau mentalitatea supranaional). Companiile geocentrice se

considera corporaii globale, n care nu exist un centru localizat geografic i nici o

component naional nu este dominant. Aceste companii consider mediul de afaceri

mondial ca pe propria lor pia.

Pe msur ce activitatea companiilor se internaionalizeaz, modurile de adaptare la

realitile din lumea afacerilor avanseaz i se perfecioneaz continuu. Tendina care poate fi

observat este trecerea de la abordri de natur etnocentric la cele geocentrice, o tendin de

altfel natural n contextul mediului de afaceri actual.

Acest proces de trecere are trei stadii, care corespund celor trei tipuri de firme:

monolitic, pluricultural i multicultural.

Firma monolitic - Acest tip de abordare este specific companiilor care se afl n

prima faz a internaionalizrii. Elementele de interculturalitate sunt relativ puin numeroase

n acest stadiu.

Principalele elemente caracteristice unei asemenea companii sunt:

Culturalizarea prin asimilare. Exist un grup dominant care tinde s-i impun cultura

asupra celorlalte grupuri. Integrare redusa. Membrii grupurilor minoritare sunt de regul

tratai n mod inegal.

34


35/68

Discriminare i pacificare. Exist o tendin de a discrimina membri grupurilor

minoritare n raport cu membrii culturii dominante. n final, cultura dominant acioneaz

totui ca un factor de pacificare prin asimilare.

Identificare slaba. Fora de munc din ara gazd nu se identific cu firma

respectiv, perceput ca ceva strin n mediul local. "Motivaia principal a participrii o

reprezint avantajul material (diferenialul de salariu n raport cu firmele naionale), iar

principala problem - cu intensiti diferite n funcie de modul de raportare a culturii locale

la culturile tere (toleran, rezisten, intransigen) - o constituie asimilarea cultural

(persoane, grupuri, care se "dezrdcineaz", devin cosmopolii sau sunt deculturalizai)".

Problema acestui tip de firme este aceea c ele au o capacitate mai redus de meninere

i dezvoltare n noul mediu, datorit flexibilitii i adaptabilitii sczute, i pentru ca nu

reuesc sa utilizeze potenialul uman din ara gazd, datorit atitudinii lor.

Firma pluricultural - Acest tip de organizaie este specific societilor

multinaionale cu puternice rdcini n ara de origine. Principalele caracteristici sunt:

Culturalizare prin asimilare. Dei aceste companii au o atitudine diferit fa de cultura

local, n sensul c ncearc s pun n valoare i normele acesteia, pn la urm relaia dintre

cele dou culturi este tot una de asimilare.

Integrare mai accentuat. Organizaia pluralist este contient de importana

integrrii.

Discriminare atenuat. Datorit faptului c gradul de integrare crete, discriminarea i

frustrrile personalului local sunt mai reduse.

Identificare sporit. Toate elementele menionate mai sus ajut personalul local s se

identifice ntr-o msur mai mare cu organizaia pluralist.

Firma multicultural - Compania multicultural urmrete s utilizeze diversitatea

cultural ca un factor care poate contribui la creterea performanei n afaceri.

Dintre trsturi, menionm:

Culturalizare prin pluralism. n acest caz, raportul dintre culturi nu mai este unul de

asimilare, ci exist o combinaie ntre elementele ce aparin culturii dominante i culturii rii

gazda.

Deplina integrare structural i informal. Personalul, indiferent de ara de origine, are

anse egale pentru a accede la poziiile din cadrul firmei.

35


36/68

Nediscriminare i armonie. Toi angajaii (manageri, personal de execuie) au aceleai

drepturi i oportuniti.

Identificare n grad nalt. Personalul, chiar dac provine din spaii culturale diferite, se

identific cu organizaia.

O alt clasificare, n funcie de stadiile dezvoltrii internaionale a firmei i modul de

abordare cultural, distinge patru mari tipuri de firme 24 :

Firma naional. Firma naional acord o importana mai mic pieei externe, iar

principalele sale afaceri se desfoar pe plan local. Cu toate acestea, firma se poate decide

s-i internaionalizeze activitatea, schimbndu-i n consecin i strategia. Firma

promoveaz o abordare etnocentric, i este caracteristic pentru primele faze ale dezvoltrii

externe a organizaiei (internaionalizare iniial).

Firma internaional. Firma internaional acord o importan mare pieei externe,

desfurndu-i afacerile n relaie cu parteneri din mai multe ri. Aceast firm ncearc s

valorifice capacitatea de difereniere a produciei n funcie de oportunitile de costuri i de

sursele optime de aprovizionare. Aceasta formul a fost adoptat de multe companii

americane n anii '60-'70.

Abordarea cultural specific este policentric i aceast firm este caracteristic

pentru fazele mai avansate ale dezvoltrii externe (implantri n strintate).

Firma multinaional. Firma are localizri pe o arie geografic ntins i se adreseaz

unei piee mondiale. "Firma multinaional (numit de unii autori transnaional)

coordoneaz activitile sale n toate rile n care este implantat, astfel nct s beneficieze

de maximum de economii de scar i de pia, urmrind totodat s rspund specificului

cererii locale" .

Acest tip de firm corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de

multinaionalizare n dezvoltarea extern a organizaiei.Firma global. Aceast firm abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia,

localizrile sale sunt integrate ntr-o reea coordonat dup criterii globale, iar producia este

adaptat cererii locale de pe fiecare pia de desfacere.

n mod curent, n literatur, noiunea de companie (sau firm) multinaional se folosete ntr-

un sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate n faze avansate de

internaionalizare: firma internaional, firma multinaional i firma global.

24Lefter, Viorel, Popovici, Felicia,Managementul firmelor romaneti n relaie cu societile multinaionale, Ed. A.S.E.,Bucuresti, 2008

36


37/68

Aadar, exist mai multe stadii ale internaionalizrii unei companii, de la firma

naional, internaional, multinaional i global.

Fiecare din aceste stadii are anumite trsturi i caracteristici specifice, care corespund

unei abordri etnocentrice, policentrice, centrocentrice si, respectiv, geocentrice.

n fiecare din aceste stadii, firma evolueaz pentru a ajunge n final la o abordare

internaional i a avea o viziune global.

Astfel se formeaz i cultura organizaional n cadrul companiilor multinaionale, un

element decisiv pentru succesul afacerilor n context internaional.

II.2.4. Influena culturii naionale

Cultura naional are un impact puternic asupra valorilor i comportamentelor

oamenilor.

Descrierea clasic a culturilor naionale i aparine lui Geert Hofstede. Hofstede a

introdus un chestionar care se concentreaz asupra valorilor 25 . El a selectat un eantion de

angajai IBM n 65 de ri crora le-a cerut s completezeacest chestionar. Concluzia lacare

a ajuns a fost aceea c scorurile din cadrul grupurilor specifice de ntrebri erauinterrelaionate. Hofstede a numit aceste grupuri dimensiuni.

La nceput, Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distana fa de putere, individualism,

masculinitate i evitarea incertitudinii.

Prima dimensiune, distanta fa de putere, reprezint msura n care membrii mai

puin puternici ai instituiilor sau organizaiilor dintr-o ar se ateapt i accepta ca puterea

este distribuit n mod inegal. Un scor foarte mare arata c eful are aproape putere absolut

asupra subordonailor.

Cea de-a doua dimensiune, individualismul, este bipolara, avnd la un capt

colectivismul. O cultur este definit ca individualist dac legturile dintre indivizi sunt

strnse; se ateapt ca fiecare s aib grija de el nsui, familie i rudele apropiate. O cultur

25Cascio, Wayne, In terna t iona l HR Management : The S ta te o f Research and Prac t i ce , , Univers i ty of Colorado, 2002

37


38/68

este colectivist dac indivizii ei sunt membri ai unor grupuri coezive, care le acord protecie

pe timpul vieii n schimbul loialitii necondiionate.

Cea de-a treia dimensiune, masculinitatea, este de asemenea bipolar, avnd

feminitatea la unul din capete. O cultur este definit ca masculin dac rolurile sociale de

gen sunt clar delimitate. Brbaii se ateapt s fie insisteni, puternici i s lupte pentru

succesul material. Femeile trebuie s fie modeste, calme i s lupte pentru calitatea vieii. O

cultur este feminin dac rolurile de gen social se suprapun; att brbaii ct i femeile ar

trebui s fie modeti i calmi i s lupte pentru calitatea vieii.

Cea de-a patra dimensiune, evitarea incertitudinii, definete msura n care membrii

unei culturi se simt ameninai de situaiile nesigure sau necunoscute. Acest sentiment se

manifest n tensiunea nervoas i ntr-o dorin de predictibilitate, de reguli formale i

informale.

Caracteristici ale acestor dimensiuni

Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva din trsturile caracteristice acestor

dimensiuni - care sunt, prin comparaie, elementele definitorii ale

individualismului/colectivismului, distanei fa de putere, atitudinii fa de incertitudine i

feminitii/masculinitii.

Trsturi definitorii ale dimensiunilor culturale identificate de Hofstede

INDIVIDUALISM COLECTIVISMCadru social slab Cadru social puternicScopuri personale Scopuri de grupAutonomie Conformitate/obedienIndependen InterdependenRealizri Armonie/cooperareCompetiie Datorie/loialitateEchitate Relaii interpersonaleProvocare Prestigiu

Recunoatere EgalitateDISTAN MARE fa DE PUTERE DISTAN MIC fa DE PUTERE

38


39/68

Ierarhie Mai puine difereniale de putereDifereniale de statut Valorific egalitateaGoluri de salarii/putere Dispus s provoace pe cei puterniciSupus fa de cei care dein puterea Prefer supravegherea participativOrientat spre sarcini Valorific interdependena

Prefer supravegherea ndeaproapeLeadership autocraticGRAD NALT DE EVITARE A

INCERTITUDINII

GRAD SCZUT DE EVITARE A

INCERTITUDINIIAmeninat de ambiguitate Asumarea risculuiStabilitatea carierei Reguli puine i flexibileAderena la reguli formale Tolerana devianteiRealizarea expertizei Violarea normelor Loc de munc stabil Nivele sczute de stres

Nivele ridicate de stres

MASCULINITATE FEMINITATERealizare Grija pentru ceilaliAgresivitate CooperareSucces i progres EgalitateCompetitivitate Armonie internBogie JustiieEchitate SolidaritateSimpatie pentru cei puternici Simpatie pentru cei slabi

Nu pune deloc accent pe grija pentru ceilali Pune accentul pe calitatea vieiiNu pune accentul pe grija pentru via Nu pune accentul pe avansul n poziie

" In te rna t iona l HR Managemen t : The S ta te o f Research and Prac t i ce" , Wayne Casc io ,Universi ty o f Colorado

Descrierea culturilor naionale n funcie de aceste dimensiuni ne permite s

vizualizm mai bine distana cultural ntre culturile naionale. n acest mod devine posibil s

identificm grupuri cu culturi naionale mai mult sau mai puin similare.

Au existat numeroase speculaii despre implicaiile n managementul resurselor umane

a acestor variaii n cadrul culturilor naionale. "Spre deosebire de cercetarea de management

al resurselor umane n context naional, cercettorii internaionali ai resurselor umane

trebuie s fie contieni de interaciunea dintre normele culturale diferite i valorile sociale

diferite, adaptabilitatea chestiunilor de management de la o cultur la alta, diferenele

economice i legale care exist, i diferitele stiluri de nvare i de rspuns datorate

diferenelor socio-culturale" 26 .

Aadar, cultura naional este un factor important de influen n cazul companiilor

care-i desfoar activitatea pe plan internaional.

26Nedelcu, Dragos, Colectia ziarului Capital:Multinaionalele i stimuleaz managerii, 25 octombrie 2001, nr. 43

39


40/68

II.2.5. Cultura organizaional a companiei internaionale

Orice companie, sau cel puin cele mai multe companii, i ncep activitatea pe planintern, asimileaz cultura autohton a mediului de afaceri, i formeaz deja un set de

principii, valori, repere dup care acioneaz.

Avnd n vedere c aceste firme trebuie s in cont i de programele i politicile

economice ale rii gazd, se poate spune c are loc o integrare a firmelor strine n structurile

economice ale rilor gazd. O asemenea integrare presupune ns o adaptare la diferenele

care apar ntre cultura firmei i mediul gazd.

Cultura unei firme este o component aflat ntr-o permanent evoluie. Dac lanceput, ea reflect i e influenat de cultura naional, coordonatele se schimb pe msur ce

compania se internaionalizeaz.

Aadar, cultura organizaional a unei companii multinaionale este influenat de

cultura rii n care funcioneaz i de cultura rii de origine. Reglementrile privind salariul,

drepturile de concediu, durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social pot fi diferite n

filialele unei companii multinaionale n ri diferite:

Fiecare companie este creaia unei persoane, nu att din punct de vedere juridic, ctdin punct de vedere al concepiei pe care o imprim asupra companiei. Aceast persoan

poate s fie un fondator sau un lider marcant care i-a pus amprenta asupra companiei.

Prin sistemele de recrutare i integrare a personalului, corporaii mari (IBM, Lafarge,

McDonalds) au conceput programe speciale de orientare, prin care se asigur socializarea

noilor venii i promovarea valorilor culturale ale propriei organizaii.

Trebuie cunoscute de ctre management att particularitile culturale organizaionale,

dar i culturile naionale din zonele geografice unde societatea-mam i deruleaz afacerile.

n acelai timp, se dezvolt politicile de management ale resurselor umane.

Relaiile dintre conducere i angajai sunt profund influenate de politicile de personal

i de cultura firmei. Astfel, manageri care aparin unor culturi diferite au accepiuni diferite n

ceea ce privete politicile ideale de management al resurselor umane.

De asemenea, angajaii din medii diferite au perspective diferite asupra muncii i a

stilului de munc.

Dac nu sunt cunoscute i lua te n seam, aces te difer en e cu ltura le pot

conduce la conflicte duntoare activitii firmei i la eecul acesteia pe

40


41/68

respectivele piee externe. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregtire i

compensare a personalului trebuie s fie adaptate specificului fiecrei ri n

care compania dorete s-i extind activitatea .

De exemplu, anumite culturi pun accentul de individ i pe realizrile individuale, n

timp ce alte culturi sunt colectiviste, iar promovarea unui individ dintr-un grup ntr-o poziie

care l-ar scoate din acel grup poate fi privit ca o pedeaps.

Aadar, am ncercat n acest capitol s subliniez ideea c multiculturalismul i

internaionalizarea crescnd a mediului de afaceri impun o abordare cu totul diferit a

managementului resurselor umane si competentelor umane.

Dac orice companie asimileaz cultura mediului n care se afl, situaia corporaiilor

internaionale este mai complex - ele trebuie sa realizeze o combinaie, o simbioza ntre

cultura rii-mam, din care provine managerul internaional i cultura rii gazd.

II.2.6. Trainingul intercultural

Misiunea i rostului trainingului intercultural este aceea de a i narma cu empatia

necesar acceptrii culturii i obiceiurilor altor naiuni, i face s accepte c nici o cultur inici o metod de management nu poate furniza neaprat cele mai bune soluii n rezolvarea

problemelor internaionale.

Aptitudinile care sunt dezvoltate printr-un program de training intercultural sunt

urmtoarele 27 :

Autocunoaterea: recunoaterea propriilor valori, nevoi, puncte slabe i puncte tari;

Nivel cultural: capacitatea de a descoperi i de a nelege logica intrinsec n normele

culturale i n ateptri;Perspective multiple: capacitatea de a accepta judeci culturale diferite i de a nu

aborda o perspectiva exclusivist;

Comunicarea intercultural: capacitatea de a ntreine un dialog cu oameni provenii

din spaii culturale diferite;

Flexibilitatea cultural: capacitatea de a se adapta din mers, de a-i modifica planurile

n funcie de cerinele culturale ale rii gazd;

27Grigore, Liliana,Management internaional, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2006

41


42/68

Receptivitate cultural: talentul de a controla ocul cultural i de a construi valori noi

pe baza diferenelor culturale;

Capacitatea de construcie a relaiilor interpersonale cu populaia din ara gazd.

Aadar, programele de training intercultural sunt menite s dezvolte anumite

aptitudini i trsturi care in de deschiderea i receptivitatea cultural. Precum am subliniat n

repetate rnduri n cuprinsul acestei lucrri, managerul internaional trebuie s fie deschis spre

acceptarea unor practici i valori culturale diferite, pentru c se va confrunta cu situaii

variate, care i vor cere o capacitate sporit de adaptabilitate i flexibilitate.

n ceea ce privete pregtirea personalului, aceasta poate fi standardizat, generic sau

specializat:

- Programele de instruire specializat pot fi direcionate n funcie de specificul

naional al unei ri sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample, pe baza

informaiilor provenite de la manageri expatriai i/sau de la personalul local.

- Dei aceste programe sunt adaptate nevoilor fiecrui individ, exist ase

caracteristici principale de care trebuie s se in cont n procesul de instruire

transcultural, difereniate n funcie de cele patru categorii de expatriai (la nivel

etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric).

Rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuin, tipul de educaie sunt

aproximativ la fel de importante, ndeosebi pentru directori i pentru efii funcionali; n

Japonia, aceasta constituie formarea prioritar, avnd ponderea cea mai ridicat pentru toate

categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergena cultural accentuat i aversiunea fa

de schimbare.

Orientarea cultural

Documents

Licenta Marius