Lean produksjon

Lean produksjon

5.4 LEAN Introduksjon

TQM Center Norway 1

Dugelighetsmodellen og Lean

TQM Center Norway 2

Kunde og Kunde og SamfunnskommunikasjonSamfunnskommunikasjon

Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse)

KvalitetKvalitetLeve-Leve-ranseranse HMSHMS

KostnadKostnad

Effektiv produksjonVerdiskapende samspill

Organisasjonskultur

• Hva er Lean?

• Leanprinsippene

• Innføringsprosessen – trinn for trinn

Midt i feltetMidt i feltet

MarkedslederMarkedsleder

I en klasse for seg

I en klasse for seg

TQM Center Norway 3

Å komme i en klasse for seg

Hva er Lean?

• Lean handler om å levere den etterspurte verdi til kundene, med minst mulige innsats.

• Lean er både en filosofi og effektive verktøy.

• Lean er ikke et prosjekt, men en ny måte å arbeide på. ny måte å arbeide på. - En kultur.- En kultur.

TQM Center Norway 4

Leans historie og situasjon

• Lean stammer fra produksjonen hos Toyota i Japan og ble utviklet av Taiichi Ohno

• Anvendes i dag i virksomheter, sykehus, banker, forsikringsselskap, kommuner mm.

• Lean er i dag det mest brukte verktøy til optimalisering av

virksomheter og verdikjeder.

TQM Center Norway 5

•Toyota startet på 50-tallet.

• Først kjent i Norge i leverandørene til bilindustrien.

• Universel anerkjent ledelsesfilosofi til alle former for virksomheter.

De fem grunnleggende lean prinsippene

• Spesifiser kundeverdi for hver produktfamilie sett med sluttbrukers øyne (”VOICE OF THE CUSTOMER”)

• Identifiser alle trinn i verdikjeden for hver produktfamilie, og fjern alle trinn og alle aktiviteter og all praksis som ikke skaper noen verdi (muda).

• Sørg for at de gjenværende verdiskapende prosesstrinnene gjøres i en tett og samkjørt rekkefølge slik at produktet flyter lett mot kunden.

• Når flyt er på plass, la kunden trekke verdi fra den foregående oppstrømsaktivitet

• Når prosesstrinnene over resulterer i en større gjennomsiktighet slik at ledere og team kan fortsette å fjerne alle typer sløsing, streb etter den perfekte løsningen gjennom kontinuerlige forbedringer (KF)

TQM Center Norway 6

LEAN:

1. Definer hva som er verdi for kunden

2. Skap en verdikjede uten tap (muda, sløsing)

3. Skap flyt uten stopp

4. Innfør ”Sug-prosess”

5. Skap en tilstand avkontinuerlige forbedringer

1. Fokus på maksimal kundeverdi

TQM Center Norway 7

LEAN


2. Skap en verdistrøm uten tap (muda)


4. Innfør ”Sug-system”


Temaer:

- Hva er kundeverdi?- Fokus på de vitale få - Produktkategorisering- Synliggjøring: Produksjonstavler

Prinsipp 1: Kundeverdi

Metoder:• Markeds- og kundeundersøkelser.• Kundeobservasjon (discovery)• Spørreskjemaer.• Oppfølging av kundehenvendelser.• Fokusgrupper med potensielle kunder ved utvikling av

nye produkter eller ved utvikling av produksjonen.

TQM Center Norway 8

LEAN


2. Skap en verdistrøm uten tap (sløsing/muda)




2. Verdistrøm uten muda

TQM Center Norway 9

Temaer• Identifisere verdikjeden Beskrives og optimaliseres • Muda analyse• Systematisk fjerning av unødvendig muda

Prinsipp 2: Verdikjede uten muda

Metoder:• Kartlegging av verdikjeden – først internt så også

eksternt.• Organisering av virksomheten i

verdikjeder.• Fjerning av muda

TQM Center Norway 10

• Kartlegging av verdikjeden skjer med en verdistrømanalyse. På engelsk ”Value Stream Mapping”.

• Organisering i verdikjeder er et meget effektivt verktøy til flyt. Men det krever stor forandring i mange virksomheter.

Symboler


Flytskjema & spagettidiagram

• Hva: Flytskjema er et hjelpemiddel for å kommunisere hvordan en prosess er definert

• Spagettidiagram er et hjelpemiddel for å identifisere bevegelsebevegelse for å utføre en aktivitet


Start Akt. 1

Akt. 3

Akt. 2

Slutt

Prosess

AKTIVITET 1

INPUTMaterialerInstruksjonerMenneskelige ressurserMaskinerResept/prosessbetingelserOsv

OUTPUTFysisk vareDokumentasjon

AKTIVITET 2

INPUTMaterialerInstruksjonerMenneskelige ressurserMaskinerResept/prosessbetingelserOsv

OUTPUTFysisk vareDokumentasjon

Spagettidiagram er illustrativ – utfører man en analyse eller er man en profesjonell

”gåer”

Verdiskapende og ikke-verdiskapende

• Verdiskapende:– Kunden må være villig til å betale for det– Aktiviteten må fysisk endre produktet eller tjenesten– Aktiviteten må gjøres feilfritt

• Ikke verdiskapende = MUDA= TAP– Forretningsmessig nødvendig– Tilfører ingen verdi til

produktet eller tjenesten


De 7 mudakategoriene (produksjon)


Bevegelser

Unødvendige bevegelser av

medarbeidere eller emner i en prosess

Omarbeid

Sortering, gjenbearbeidning

Overproduksjon

For mye, for tidlig eller for hurtig

Transport

Unødvendig transport av emner eller medarbeidere

mellom prosesser

Lager

Materialer som ikke får tilført verdi

Overforedling

Foredling ut over kundens ønsker

Ventetid

Medarbeidere eller emner som venter på en

arbeidsgang avsluttes

Produktets gjennomløpstid


• Verdiskapende tid er en liten del av gjennomløpstida

• Tradisjonell kostnadsredusering fokuserer ofte på den verdiskapende tida

Venting Støping Transport Rigging Maskinering Lagring Sammenstilling Lagring

Emballering

Muda

verdiskaping

Mudaanalyse


Kategoriser aktiviteten og registrer tid og avstand

LEAN






Prinsipp 3. Skap flyt


Kurstemaer:

- Flyt strategi- JIT- Signalstyring (kanban)- Ordretavler- Raske omstillinger (SMED)

Lean produksjon: Sug system

DISP GRAN PAKKETABL

INFORMASJONS-FLYT

ENDRING I BEHOV

SUGSIGNAL(KANBAN)

OP

PS

TR

ØM

NE

DS

TR

ØM

MATERIALFLYT

Skap flyt

Metoder:• Flytte prosesser tett sammen.• Fjerne muda.• Små seriestørrelser.• JIT• Stabilisering av prosesser

(fjern flaskehalser) •


• Stabile prosesser er en forutsetning for flyt. Det gjelder både produksjon og administrative prosesser.

• Husk at det først er snakk om reelt flyt, når varene flyter mellom verdiskapende aktiviteter.

• Ikke-verdiskapende aktiviteter må vekk for å oppnå flyt.

Hva er flyt?

• Flyt er måten materialer beveger seg gjennom verdistrømmen:– I en lean bedrift skjer bevegelsen jevnt og trutt

– I en tradisjonell ERP/MRP drevet produksjon skjer dette uregelmessig, men mange start og stopp underveis

• Manglende flyt i ERP/MRP drevet produksjon forårsaker:– Unødvendig lang ledetid

– Unødvendig mye lagerareal

– Manglende evne til raskt å reagere på endringer i kundebehov

• I en lean bedrift kjennetegnes flyt av:– Små serie/batchstørrelser

– Ingen ikke-verdiskapende aktiviteter

– Lite svinn og vrak-kjøring


Hva er effekten av kort gjennomløpstid?

• Øket responsevne ved endringer i behov

• Færre parallelle arbeidsordre – enklere å holde oversikt

• Mindre varer i arbeid (mindre varer i PL)

• Mindre kapitalbinding

• Enklere å holde orden


Flyt

Metoder:• Lage et bilde av hva som gjøres for å omdanne innsatsfaktorer til et ferdig

produkt pr produktfamile• Vite hva TAKT’en skal være. Hvor mye skal kunden ha? Og produsere volumet

tettest opp til dette• Finne flaskehalser• Finne ut hvilke lagernivå som må til for å holde flyten• Skille på produktfamilier

– Produser og pakk ihht kundeordre

– Produser mot forecast og pakk mot kundeordre

– Kombinasjoner av dette

• Sett helheten i fokus – finn ut hva det optimale er for produktfamilien, ikke bare hva som er optimalt for maskinsenteret.

• Gjennomløpstid er en god indikator på hvor god helheten er, spesielt for de produktene som skal produseres og pakkes mot ordre


Takt

TQM Center Norway

Stack Chart(Yamazumi)

Visuelt hjelpemiddel for å balansere prosessene

Takttid

1 2 3 4 5Produksjonsteam

Ordre______

Skift tid

= minutter per produkt

LEAN






Prinsipp 4: Trekk produktene gjennom

verdikjeden


Kurstemaer:

- Ordrestyring (signal)- Produksjonstavler- Visuell styring

Prinsipp 4: Skap trekk

Verktøy:• Avkortning av gjennomløpstiden med flyt er det viktigste

verktøy.• Avkort tidshorisonter på alle

aktiviteter – planlegging, målinger mm.• Visuell styring i struktur, planlegging,

ordrer mm.


• Mange virksomheter arbeider for å skape ro og for å være klar til ordre.

• Ordre som kanskje aldri kommer.

• Ved trekk skal virk-somheten være klar til ordre. Hele tiden.

• Forutsettingen for dette er at man har overkapasitet. Skapt ved å fjerne sløsing.

Prinsipp 4: Skap trekk

• Målet med flyt er bl.a. å redusere ledetiden i verdikjeden slik at aktiviteter og prosesser først skal startes når det er et reelt kundebehov

• Dette handler om å gjennomføre flest mulige steg i kjeden basert på ordre fra kundene


• Sug- system kan tilpasse seg endringer ved å oppdatere behovet i sluttaktiviteten. Oppstrøms- aktiviteter må forholde seg til dette.

• Skyvsystem krevere at alle aktiviteter må re-planlegges når kundebehov endrer seg

Tradisjonell produksjon: Skyvesystem (ERP)

Lean produksjon: Sug system

Sug system•Et sugsystem eliminerer/reduserer lageroppbygging mellom prosesstrinnene fordi det trigges produksjon/pakking kun når det er nødvendig.


DISP GRAN PAKKETABL

INFORMASJONS-FLYT

ENDRING I BEHOV

SUGSIGNALSUGSIGNAL(KANBAN)(KANBAN)

Nedstrømsaktivtet som signaliserer

behov fra oppstrøms-aktivitetene

OP

PS

TR

ØM

NE

DS

TR

ØM

MATERIALFLYT

DISP GRAN PAKKETABL

INFORMASJONS-FLYT

ENDRING I BEHOV

Oppstrømsaktiviteter leverer produserte

enheter – ikke nødvendigvis slik

behovet tilsierOP

PS

TR

ØM

NE

DS

TR

ØM

MATERIALFLYT

TPM Totalt produktivt vedlikehold

• HVA:

• Overføre noe vedlikehold til operatører

• Forenkle utstyr; utvikle utstyr videre

• Hindre ikke planlagt stans

• Finne løsninger for å redusere behovet for vedlikehold

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS - LINJE 7

0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %

jan

.07

feb

.07

ma

r.0

7

ap

r.0

7

ma

i.07

jun

.07

jul.0

7

au

g.0

7

se

p.0

7

ok

t.0

7

no

v.0

7

de

s.0

7

OEE Tilgjengelighet Ytelse


Hastighet på linje er på 70 – 90% av std

hastighet:Småstans, tuning av linjen osv reduserer

denne

Andel av registrert tid det kommer produkt ut

fra linjen.Omstilling og stopptid

(driftsforstyrrelser, teknisk assistanse, mangler personell osv) trekker tallet

nedover

OEE = Ytelse x Tilgjengelighet

Gjennomløpstid

GJENNOMLØPSTID - ALLE PRODUKT

0

20

40

60

80

100

jan

.07

feb

.07

mar

.07

apr.

07

mai

.07

jun

.07

jul.0

7

aug

.07

sep

.07

okt

.07

no

v.07

des

.07

jan

.08

feb

.08

mar

.08

apr.

08

mai

.08

jun

.08

jul.0

8

aug

.08

sep

.08

okt

.08

no

v.08

des

.08


Gjennomløpstiden forteller oss noe om gapet mellom prosesstid og leveringstid:

LEAN






Prinsipp 5: Kontinuerlig forbedring


Kurstemaer:

- PUKK-hjulet- Faste teammøter- Hverdagsforbedringer

Hverdagsforbedringer

Dags/ukemøter Vi-plan

Faste KF-team

TverrfagligeKF prosjektteam

Leder-team

Oppfølging av KPI-er (3 G)

Kroniske problem

Kontinuerlige forbedringer

Kjent årsak?

Forbedringspyramiden


Ja

Standardisert arbeid


SOP

Detaljer for hvert trinn

Sterke team

10-15 min med fast agenda10-15 min med fast agenda

• PUKK: – Kontroller – Status– Korriger – opprettholde og

forbedre det som trengs– Planlegg ny dag/uke

• Oppdater visuell informasjon

• Alle med

Sterke team





• Alle med

Sterke team





• Alle med

Resultater med lean

• En ”Lean” virksomhet vil oppnå kontinuerligbedre resultater innen kvalitet, økonomi, levering og HMS.

• Fordi der er snakk om en kultur, vil resultatene fortsette å komme år etter år.


De viktigste resultatene er:

• Bedre kundeservice.• Kortere leveringstid.• Reduserte lagre.• Høyere kapasitet.• Økt produktivitet.• Bedre ergonomi.• Mer visuell styring.• Bedre arbeidsmiljø.

En Lean virksomhet

• Kontinuerlig forbedring skjer hver dag.• Alle tenker på minimalisering av muda.• Samarbeid med leverandører og kunder

for bedre løsninger.• Utvikler nye produkter sammen

med kundene.


Der er lang vei å gå for å oppnå en Lean virksomhet.

Men gevinstene kommer heldigvis før

Husk at vi reelt aldri ”kommer i mål” – Lean er en konstant og permanent forandring.

En ny kultur!

Verktøy

• Bak prinsippene finnes en omfattende verktøykasse.• Verktøyene for de enkelte prinsippene er forskjellige og

det er forskjell på anvendelsen i f.eks. produksjon, konstruksjon og administrasjon.

• De fleste verktøyene er grunnleggende de samme.



Alle verktøyene tilgjengelig

Prinsipper for verdiskapende Samspill:

1. Fokus på maksimal kundeverdi

2. Skap en verdistrøm uten tap (muda)


4. Innfør sug-prinsippet

5. Skap en tilstand avmedvirkning og kontinuerlige forbedringer

MUDA(tap)o Overproduksjono Tungvinn prosesso Lagero Transporto Gangtido Ventingo Vrak

Digitale læringsressurser

KaizenKF

Kanban5 S

Verdistrømanalyse

StandardisertProduksjon

Poka Yoke

SMED

Etc.

Etc.

Lean er en stor forandring

• Lean er en ny måte å arbeide og tenke på• Det vil bli stilt spørsmålstegn

ved mange aktiviteter i virksomheten.• Lean tenker ikke i små deler, men i det

overordnede flyt. • Endring i innstilling, holdning og vaner


• Gjør vi innføringen på feil måte, kan det bli en stor fiasko.

• Omvendt kan det også bli en stor suksess, hvis vi involverer alle

• Lean forutsetter at alle er med.

Hva koster Lean?

• Med så store resultater skulle man forvente store investeringer..

• Men Lean krever kun småøkonomiske investeringer.

• Men det krever ledelsesmessige og menneskelige investeringer i form av endringeri vår atferd.


• Typiske Lean-kostnader: Innkjøp av tavler, layoutendringer, dublering av verktøy, utdannelse og trening mm.

• Mange velger også å engasjere én eller flere Lean forandringsagenter og/eller søke ekstern hjelp.

Hvorfor velge Lean?

Hvorfor velge en så stor forandring?• Fordi Lean kan gi varige sterke resultater i alle

virksomheter.• Likevel må man ikke bare ”velge” Lean.• Lean krever ledere som vil og en

organisasjon som mestrer forandring.


• Det handler om hvordan man vil skape seg en konkurransedyktig plattform i markedet.

• Husk å velge de 5 prinsipper – og ikke bare ordet ”Lean”!

Innføring i fire faser


Beslutning

Ståstedsanalyse

Formål og mål

Strategi

Tid

Styringsgruppe

StrategiskValgTURMAT 1

Forankringav leanTURMAT 2

InnføringFasthold

ogutvid

Mål

Involvering

Måling

Trening

Læriongs-

Prosjekter (5 S)

Læringsprosjekter

Trening

Såredning

Standardisering

Kaizen

Målinger

Lean blir atferd

Involvering:

-Leverandører

-Kunder.

1 2 3 4

CoachingCoaching

OpplæringOpplæring

IKTIKT

Gode råd

• Målrettet og meget synlig ledelse.• Åpenhet og dialog.• Riktige og nødvendige ressurser.• God forandringsledelse.• Aktiv utnytelse motstand.• Riktige ord og verktøy.• Riktig tidshorisont.


Motivering av organisasjonen

• Forståelse for endringsbehov og mål.• Klar og ambisiøs visjon (ny plattform).• Klart budskap om arbeidsplasser.• Dialog; overordnet og i hverdagen.• Innflytelse og eierskap.• Realistiske ambisjoner.


Vedlikehold er vanskelig

• Vedlikehold skjer først og fremst ved at det daglig brukes metodene

• Samtidig skal belønningssystemer, målinger og standarder tilpasses.

• Men ikke minst skjer vedlikehold ved at verktøyene gir mening for den enkelte!


Lean på bånnlinja

• Forbedringer med Lean viser seg ikke straks nede på bunnlinjen.

• Det er viktig at man skaper forbindelse mellom Lean og f.eks. reduserte lagre, utsatte investeringer, redusert overarbeidsmengde osv.

• Bunnlinjen fastholder toppledelsens fokus!


Hvem kan anvende Lean?

• Alle!• Alle virksomheter, alle bransjer, alle… kan anvende Lean.• Men ikke alle kan få suksess med Lean.• Suksess krever at man gjennomfører god

forandringsledelse og holder fast kurs.


Relaterte Lean-verktøy

• Relaterte verktøy avhenger av typen av virksomhet og produkt.

• Verktøy skal derfor finnes innenfor produksjon, administrasjon osv.

• Søk på nettet, les bøker, søk ekstern hjelp… det er mange veier til mer viten om Lean.


Documents

Lean produksjon